Missing Millions

Internationale Arbeitsproduktivit채tsstudie - Oktober 2003

Auf der Suche nach den

verlorenen Millionen Wie Unternehmen ihre wertvollsten Ressourcen durch Missmanagement verschwenden

端berreicht durch: J端rgen W. Schmidt SALESgroup International Hannah-Arendt-Str. 7 D-85049 Ingolstadt +49(0)841-12 22 62 3 info@sales-group.de www.sales-group.de

2

Inhalt

Einleitung

2

Zusammenfassung

3

Produktivitätsstudie

6

Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb

6 16

Meinungsumfrage unter Führungskräften

18

Standpunkte von Volkswirtschaftlern

20

Einige Bemerkungen zum Wettbewerb in Europa Produktivitätsverbesserung in Australien Ermutigende Leistungssteigerung in Großbritannien Reduzierung der Ineffizienz am amerikanischen Arbeitsmarkt Anhang

20 22 24 26 28

Forschungsmethode Terminologie

28 29

Über Proudfoot Consulting

31

Einleitung Unternehmen bezeichnen ihre Mitarbeiter oft als ihre wertvollsten Aktiva.

Doch wie effektiv gehen Mitarbeiter ihrer Arbeit nach und was hält sie vom optimalen Arbeiten ab? Nach der Fülle der Veröffentlichungen über Management und Qualitätsverbesserung, die in den letzten 20 Jahren auf den Markt kamen, wird es niemanden erstaunen, wenn Sie davon ausgehen, dass diese Fragen schon seit Jahrzehnten untersucht wurden und die Antworten darauf schon lange als bekannt gelten.

Doch jeder, der nicht allzu lange zurückliegende Einblicke in den Arbeitsalltag hat, ist vertraut mit den Fehlern, unnötigen Wiederholungen, Verwirrungen, dem Missmanagement sowie sonstigen Ineffizienzen, die bis zu einem gewissen Grad immer noch charakteristisch für jede Art von Organisation sind – und zwar unabhängig von ihrer Größe und Lage und ob es sich um eine öffentliche oder privatwirtschaftliche Organisation handelt. Was geht also vor sich?

Könnte es sein, dass etwas sehr Grundsätzliches übersehen wird? Und

was ist mit den Unternehmen selbst?

Wissen die Topmanager dieser Unternehmen eigentlich in ausreichendem Maße, wie groß der Anteil der verschwendeten Kapazität ihrer Mitarbeiter ist?

Bei Proudfoot Consulting verfügen wir über eine tiefgreifende weltweite Erfahrung bei der Messung der Produktivitätsleistung einzelner Unternehmen. Denn auf diesem Gebiet ist unser Unternehmen seit 55 Jahren aktiv. Und durch die Erstellung unserer jährlichen Produktivitätsstudie hoffen wir die meisten dieser Fragen beantworten zu können.

Für diesen Bericht haben wir 1.440 Einzelstudien aus Projekten1, die in den folgenden sieben Ländern durchgeführt wurden, ausgewertet: Australien, Frankreich, Deutschland, Südafrika, Spanien, Großbritannien und USA. Die Ergebnisse basieren auf mehr als 10.000 Stunden, in denen die Arbeit und die Hemmnisse beobachtet wurden2, die die Arbeitnehmer daran hinderten, möglichst effektiv zu arbeiten.

Kosten von Produktivitätsverlusten nach Ländern (US$), 2002 Australien $42.72bn or 10.4% of GDP Frankreich $104bn or 7.3% of GDP Deutschland $224.34bn or 11.3% of GDP UK $132.11bn or 10% of GDP USA $1,067.96bn or 10.3% of GDP Note: Top-level figures only are shown here for brevity. Precise details of these calculations are available on request.

Data sources: US Bureau of Labor Statistics website. Groningen University Growth and Development Centre website.

OECD,“Main Economic Indicators” (2003). IMF, “International Financial Statistics” (2003). Federal Statistical Office of Germany website. Australian Bureau of Statistics, “Australian Economic Indicators”.

1. Obwohl ein typischer Klienten-Auftrag die Betrachtung aller Faktoren umfasst, die die Produktivität eines Unternehmens beeinflussen, bezieht sich diese Studie lediglich auf unsere Ergebnisse hinsichtlich des Einsatzes und der Verwaltung der Ressource Arbeitskraft in den Unternehmen.

2. Weitere Details darüber, wie wir eine typische Klienten-Studie durchführen, finden sich im Anhang.

4

Diese Arbeit wird durch über 400 Rückmeldungen auf eine E-Mail-Umfrage unter Führungskräften in sieben Ländern ergänzt. Die Umfrage zielt darauf ab, unsere Ergebnisse mit den Wahrnehmungen derselben Hindernisse durch Unternehmensleiter zu vergleichen. Die Umfrage bietet aber auch einen Einblick in die Betrachtungsweise der Unternehmensleiter darüber, wie sie ihre Kapazität zur Verbesserung der Produktivität selbst einschätzen. Dies ist die dritte globale Studie, die wir in diesem Format erstellt haben, und die deshalb das Aufzeigen von Vergleichstrends ermöglicht. Zum ersten Mal liefern wir zu unseren Ergebnissen jetzt auch Kommentare von führenden Volkswirtschaftlern in einigen der untersuchten Länder.

Wir sind davon überzeugt, dass die aktuelle Studie für jeden, der an der Effizienz von Organisationen interessiert ist, von großem Wert ist, insbesondere für Unternehmensleiter und große institutionelle Anleger, aber auch für diejenigen, die im politischen Bereich die Entwicklung von Unternehmen beeinflussen.

Wir vertreten die Ansicht, das Unternehmen aller Arten und Branchen in allen untersuchten Ländern noch immer auf einem Niveau weit unterhalb ihres wahren Potentials arbeiten.

Wir zeigen in dieser Studie jene allgemeingültigen Faktoren auf, die Unternehmen daran hindern, auf optimalen Niveau zu arbeiten.

Es wird viel über die wirtschaftliche und produktive Leistungsfähigkeit auf nationaler Ebene diskutiert. Doch dies geht unserer Ansicht nach oft auf Kosten des Verständnisses und des Inangriffnehmens der Produktivität auf mikroökonomischer Ebene. Dieser Studie ist unser Beitrag, in dieser Diskussion einen Ausgleich zu schaffen.

Zusammenfassung In der jährlich erscheinenden Produktivitätsstudie von Czipin & Proudfoot Consulting wird die tatsächliche Arbeitsleistung der arbeitenden Bevölkerung in den ausgewählten Ländern verglichen.

Zudem werden die Hindernisse identifiziert, die Menschen von einer optimalen Arbeitsleistung innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit abhalten.

Zusätzlich zur Identifizierung der produktivitätshemmenden Faktoren und der Einstufung ihrer Bedeutung (also der Häufigkeit in der diese Faktoren auftraten), haben wir eine Untersuchung durchgeführt, in der wir eine repräsentative Auswahl von Führungskräften baten, die Bedeutung solcher Hindernisse einzuschätzen.

Gleichzeitig befragten wir diese Gruppe auch bezüglich der Produktivität ihres eigenen Unternehmens. Dies ermöglicht es uns, zu hinterfragen, wie stark diejenigen, die ein Unternehmen führen, mit dem vertraut sind, was tatsächlich auf der operativen Ebene geschieht.

Produktivitätsstudie Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse Dieser Teil der Studie besteht aus der Auswertung von 1.440 Einzelstudien in

Unternehmen in den sieben folgenden Ländern: Australien, Frankreich, Deutschland, Südafrika, Spanien, Großbritannien und USA. Verlorene Zeit Das Produktivitätsniveau beträgt – gemessen an der optimalen Kapazität im Durchschnitt der untersuchten Länder – 61 Prozent.1 Obwohl das eine Verbesserung von zwei Prozentpunkten gegenüber den Ergebnissen unserer Studie aus dem Jahr 2002 darstellt und eine Fortsetzung des Aufwärtstrends bedeutet, entspricht dies noch immer einem Verlust von 87 Arbeitstagen pro Person, Unternehmen und Jahr.

Ländervergleich In sechs von sieben Ländern fand ein Produktivitätswachstum statt. Die Ausnahme bildet Deutschland, obwohl es sich mit den USA die Auszeichnung des „produktivsten Landes“ mit einer Arbeitszeitauslastung von 63 Prozent teilt. Südafrika ist in Bezug auf die Arbeitszeitauslastung noch immer am wenigsten effizient, weist jedoch mit einer Zunahme von 13 Prozentpunkten den höchsten Zuwachs der untersuchten Länder auf. Der einprozentige Zuwachs in Australien bringt das Land lediglich auf das Niveau des Jahres

Hauptursachen für Produktivitätsverluste

2001

2002

2003

Mangelnde Planung und Steuerung

43%

43%

41%

Mangelnde Führung und Aufsicht

22%

23%

26%

Mangelnde Arbeitsmoral

14%

12%

11%

Mangelnde Qualifikation

6%

7%

9%

IT-Probleme

8%

8%

7%

Mangelnde Kommunikation

7%

7%

6%

2001 zurück. Frankreich hingegen weist mit einem seit 2001 kontinuierlichem Aufwärtstrend trotz des Einflusses des „Gesetzes zur Reduzierung und Neuorganisation der Arbeitszeit" eine Zunahme von drei Prozentpunkten auf. Auch Großbritannien zeigte mit einer Steigerung um neun Prozentpunkte auf 60 Prozent Arbeitszeitauslastung einen beeindruckenden Zuwachs. Das zum ersten Mal untersuchte Spanien überrascht mit einer 60-prozentigen Arbeitszeitauslastung. Zusammengenommen deuten unsere Ergebnisse darauf hin, dass sich der Abstand zwischen den in Bezug auf die Arbeitsproduktivität führenden USA und den europäischen Mitbewerbern in der letzten Zeit erheblich verringert hat. So beträgt der Vorsprung der USA vor den Ländern mit der niedrigsten Leistung in dieser Gruppe nur noch 3 Prozentpunkte.

Ursachen für den Produktivitätsverlust Die wichtigsten Ursachen der mangelnden Produktivität sind – nach Bedeutung geordnet – in der unten abgebildeten Tabelle enthalten.

Der wichtigste Einzelgrund für den Produktivitätsverlust ist mit 67 Prozent schlechtes Management (eine Zusammenfassung der Faktoren „mangelnde Planung und Steuerung“ und „mangelnde Führung und Aufsicht“). Die Anteile an den Ursachen für den Produktivitätsverlust gingen in den Bereichen „mangelnde Arbeitsmoral“, „ITProbleme“ und „mangelnde Kommunikation“ in diesem Jahr in ihrer Bedeutung zurück. Demgegenüber beobachteten wir jedoch einen kontinuierlichen Anstieg des durch „mangelnde Qualifikation“ verursachten Produktivitätsverlustes.

5

Zusammenfassung Branchen-Analyse Zum ersten Mal seitdem diese Studie erstellt wird, haben wir die Daten branchenbezogen ausgewertet. Zu den leistungsfähigsten Branchen gehören die Telekommunikationsbranche, die Automobilindustrie sowie die Bereiche Transport und Logistik. Am schlechtesten schnitten die Branchen Lebensmittel und Getränke, verarbeitende Industrie und Gesundheitsfürsorge ab.

Dabei sind die in der leistungs-fähigsten Branche (Telekommunikation) beschäftigten Mitarbeiter um 15 Prozent produktiver als jene in der leistungsschwächsten Branche (Lebensmittel und Getränke).

Bereich mit traditionell hohen Fixkosten und gleichzeitig entscheidend für die Geschäfts- und Finanzleistung eines Unternehmens. Das beeindruckende Ergebnis: Verkäufer wenden zu wenig Zeit für das aktive Verkaufen (zehn Prozent) und zuviel Zeit für Problemlösungen (16 Prozent) und Verwaltung (27 Prozent) auf. Gleichzeitig sind sie aber auch nur halb so effektiv, wie sie sein könnten, wenn sie sich schließlich einem Kunden zuwenden.

Aus unseren Studien schlussfolgern wir daher, dass Unternehmen ihre Verkaufsleistung durch die Verbesserung von sechs – später in diesem Bericht behandelten – Kompetenzbereichen verdoppeln könnten.

Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb Ebenfalls zum ersten Mal haben wir ein besonderes Augenmerk darauf gerichtet, wie effektiv Unternehmen im Vertrieb aufgestellt sind. Dies ist ein

Stellen Sie die Ergebnisse dieses Kapitels bitte den Antworten der Führungskräfte gegenüber, die diese weiter unten auf die Frage über diesen Aspekt der Arbeitsressourcen gegeben haben.

Meinungsumfrage unter Führungskräften Dieser Aspekt der Studie besteht aus Daten, die aus über 400 Rückmeldungen auf eine E-Mail-Umfrage unter Führungskräften in sieben Ländern entnommen wurden. Die Befragten wurden dabei gebeten, ihre Produktivitätsergebnisse für 2002, ihre Erwartungen für 2003 und ihre Prognosen für 2004 anzugeben.

Dann wurden sie gebeten, die maximale Marge anzugeben, um die die Produktivität sowohl mit als auch ohne zusätzliche Investitionen erhöht werden könnte. Schließlich baten wir sie, die – in unseren im Kapitel 1 angegebenen „Studien über Arbeitsproduktivität in den Unternehmen“ identifizierten – Hemmnisse entsprechend ihrer Bedeutung in eine Reihenfolge zu bringen.

Zum ersten Mal seit Beginn dieser Studie haben wir auch Fragen über die Effektivität im Vertrieb gestellt, da wir davon ausgehen, dass es sich dabei um einen kritischen Aspekt handelt, dessen genauere Analyse sich lohnt.

Produktivitätsergebnisse 2002 Führungskräfte berichten über eine Zunahme der Arbeitsleistung Unsere Analyse der Unternehmensproduktivität, über die wir bereits im Zusammenhang mit einigen makroökonomischen Studien berichtet haben, identifiziert – beginnend mit

6

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

dem Jahr 2002 – eine langsame aber stetige Zunahme der Produktivität.

Nach Meinung der Führungskräfte lag diese Produktionsleistung jedoch deutlich höher als in unserer Studie und in offiziellen Berichten dargestellt.

Fast zwei Drittel der Befragten (61 Prozent) gaben an, dass die Produktivität sich um bis zu 15 Prozent verbessert habe und ein weiterer signifikanter Anteil der Befragten (16 Prozent) gab sogar noch höhere Werte an.

Erwartungen für 2003 - Fortsetzung des starken Trends zur Produktivitätszunahme Weltweit ist der geschäftliche Optimismus bei den meisten Führungskräften inzwischen zurückgekehrt, die offensichtlich davon ausgehen, dass der weltweite Wirtschaftsabschwung jetzt hinter ihnen liegt. Über 78 Prozent der Führungskräfte rechnen damit, im Jahr 2003 Produktivitätszuwächse realisieren zu können und fast ein Drittel (29 Prozent) gaben an, dass sie mit zweistelligen Zuwachsraten rechnen. Lediglich sechs Prozent der Befragten erklärten, dass sie mit einer Produktivitätsabnahme rechnen.

Prognose für 2004 - Kurzfristig kein Ende des Zuwachses sichtbar 77 Prozent der Führungskräfte sagten voraus, dass die Produktivität ihres Unternehmens im Jahr 2004 zunehmen wird. Lediglich vier Prozent prognostizierten eine Abnahme.

Maximales Produktivitätspotential Investitionen werden noch immer als „Patentrezept“ angesehen Es erstaunt nicht, dass 39 Prozent der Führungskräfte davon ausgehen, dass neue Investitionen es ihnen ermöglichen würden, eine Produktivitätszunahme von über zehn Prozent zu erreichen. Ohne die Zuführung neuen Kapitals sinkt die Anzahl der optimistischen Führungskräfte auf gerade noch 13 Prozent. Es scheint also, dass Manager noch immer dem falschen Glauben anhängen, dass der einzige Weg, mehr aus den Arbeitsressourcen ihres Unternehmens herauszuholen, darin besteht, mehr Geld auszugeben. An anderer Stelle in diesem Bericht enthaltene Daten zeigen jedoch, das Unternehmen im Durchschnitt „unerschlossene“ Produktivitätsreserven von ungefähr 40 Prozent aufweisen ohne, daß zunächst zusätzliche Investitionen notwendig wären.

Doch die Hebung dieser Produktionsreserven vermögen Führungskräfte regelmäßig nicht als den offensichtlichsten und schnellsten Weg zur Verbesserung der Produktivität zu erkennen. So lassen sie sich durch das Versäumnis, entsprechend zu agieren, praktisch Millionen Euro an Erträgen entgehen.

Obwohl wir oben aufzeigen, dass gute Planung und Steuerung durchgehend den wichtigsten Einzelfaktor für einen richtigen Ansatz der Produktivitätssteigerung darstellt, wurde dieser Faktor lediglich von drei Prozent der

Führungskräfte als solcher identifiziert. Und auch das Verständnis der Führungskräfte von der Bedeutung anderer die Produktivität beeinflussender Faktoren wich stark von unseren Ergebnissen ab.

Die Hebel Führungskräfte nehmen die „effektive Kommunikation“ als den wichtigsten Faktor zur Verbesserung der Produktivität wahr und widmen ihm 28 Prozent ihrer verfügbaren Zeit. Unsere Unternehmensstudien zeigen jedoch, dass dieser Faktor nur zu einem geringen Teil zu einer verbesserten Produktivität beiträgt. Die Führungskräfte geben zudem an, dass sie fast ein Viertel ihrer Zeit (22 Prozent) damit zubringen, Krisen zu bewältigen, akute Probleme zu lösen oder Arbeiten auszuführen, die delegiert werden könnten. Der Rest der verbleibenden Zeit entfällt ungefähr zu gleichen Teilen auf strategisches Denken und strategische Planung sowie das Messen und Überwachen des Budgets. Aus diesen Fakten schlussfolgern wir, dass Führungskräfte damit beschäftigt sind, sich den falschen Dingen zu widmen. Denn die wichtigsten Aspekte ihrer Rolle – Planen, Überwachen, Messen und Führen – erfahren zu wenig Aufmerksamkeit.

1. Die optimale Kapazität wird (unter Berücksichtigung von Wochenenden, Urlaub, Feiertagen und Schulungen) mit 85 Prozent der insgesamt pro Jahr durchschnittlich zur Verfügung stehenden 225 Arbeitstage definiert, was 191 Tagen entspricht.

7

Produktivitätsstudie Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse Dieser Aspekt der Studie umfasst eine Auswertung von 1.440 Einzelstudien über Unternehmen in den folgenden sieben Ländern: Frankreich, Deutschland, Südafrika, Spanien, Großbritannien und USA.

Verlorene Zeit Das Produktivitätsniveau der in diese Studie aufgenommenen Länder betrug im Durchschnitt 61 Prozent. Obwohl dies eine Zunahme von zwei Prozentpunkten gegenüber dem Wert für 2002 darstellt und seit 2001 einen kontinuierlichen positiven Trend bedeutet, gehen wir davon aus, dass es sich dabei wahrscheinlich um eine Konsequenz aus dem Abbau von Mitarbeiterzahlen und damit einem höheren Ertrag pro Mitarbeiter statt um eine grundsätzliche Produktivitätsverbesserung handelt. Trotzdem sind die Unternehmen, denen eine solche Produktivitätsverbesserung gelungen ist, am besten aufgestellt, um vom nächsten wirtschaftlichen Aufschwung profitieren zu können.

Verschwendete Arbeitstage, 2001–2003 2001 43% verlorene Zeit

Optimales Niveau 85%

2002 41% verlorene Zeit

2003 39% verlorene Zeit

97 verschwendete Arbeitstage

92 verschwendete Arbeitstage

87 verschwendete Arbeitstage

128 produktive Arbeitstage

133 produktive Arbeitstage

138 produktive Arbeitstage

Durchschnitt der Arbeitstage weltweit: 225

Dieser Durchschnittswert von 61 Prozent liegt jedoch noch weit unter dem von uns als optimal angesehenen Produktivitätsniveau von 85 Prozent der verfügbaren Zeit. Deshalb verbleibt noch ein enormes nicht realisiertes Potential. So verschwenden Unternehmen im Durchschnitt pro Mitarbeiter und Jahr 87 von 225 Arbeitstagen.

„Führungskräfte und Mitarbeiter wären sehr viel effektiver, wenn sie nur die Hälfte dessen täten, was sie tatsächlich tun – das aber richtig und ohne Verzögerung – und sich mit ganzer Kraft auf diese verbleibende Hälfte konzentrieren würden.“

8

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Ländervergleiche Unsere Ergebnisse zeigen in den sieben untersuchten Ländern einen geringen Anstieg der Produktivität. In diesem Jahr teilen sich – mit einem Produktivitätsniveau von jeweils 63 Prozent – Deutschland und die USA die Auszeichnung „produktivstes Land“. Trotzdem sollte angemerkt werden, dass unsere Werte nicht berücksichtigen, dass in den USA längere Arbeitszeiten und kürzere Urlaubszeiten gelten. Frankreich gewann im letzten Jahr weiter an Boden und setzte damit den Trend einer jährlich um drei Prozentpunkte wachsenden Produktivität fort. Dies gelang dem Land trotz der Einhaltung einer staatlich verordneten Reduzierung der Arbeitsstunden, die offensichtlich die Annahme bestätigt, dass „der zu bewältigende Arbeitsumfang sich der zur Verfügung stehenden Zeit anpasst“.

Großbritannien und Australien waren mit 60 und 61 Prozent den beiden führenden Ländern eng auf den Fersen. Dies stellt besonders für Großbritannien eine hohe Leistung dar, das im Jahr 2002 nur 51 Prozent erreichte und dem damit die zweithöchste Prozentwert-Erhöhung gelang.

Produktivitätsniveaus, Trend 2001 - 2003 (Prozentsatz der produktiven Zeit)

Optimale Produktivität 85%

61 60 61

57

60

61

63 63

60

60

59

54 48

46

Australia

France

Germany

Spain*

** Figure Die Werte für 2001 und stehen nicht zur Verfügung. unavailable for2002 2001 and 2002 ** Der Wert für 2001 steht zur Verfügung. ** Figure unavailable fornicht 2001

S. Africa**

63 61 62

51

UK

2001

2002

US

2003

Durchschnittliche Arbeitstage weltweit = 225

Wie auch in der Vorjahres-Studie wies Südafrika mit 59 Prozent die niedrigste Produktivität aller untersuchten sieben Länder auf, obwohl dem Land eine hervorragende Verbesserung seines Vorjahreswerts von 46 Prozent gelang.

Es ist zudem interessant anzumerken, dass sich in diesem Jahr der Abstand zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Wert erheblich verringert hat und zwischen dem Land mit der besten Produktivität und dem Land mit der niedrigsten Produktivität nur noch vier Prozentpunkte beträgt. Damit schließen die Nachzügler deutlich auf und machen den leistungsfähigsten Ländern die Bedrohung durch den zunehmenden globalen Wettbewerb deutlich.

9

Produktivitätsstudie Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

Analyse des Produktivitätsverlustes Unsere Analyse identifizierte sechs Gründe, die Unternehmen am häufigsten am Erreichen einer optimalen Produktivität hindern. Nach der Reihenfolge ihrer Bedeutung sind diese Gründe in der nebenstehenden Grafik aufgeführt. Darüber hinaus untersuchen wir jeden einzelnen Grund anhand von Beispielen, die unsere Analysten während ihrer Arbeit vor Ort beobachten konnten. Zur Erleichterung eines Vergleichs werden die einzelnen Landes-Statistiken aufgezeigt.

Gründe für den Produktivitätsverlust 2002 gegenüber 2001 in Prozent

Mangelnde Planung und Steuerung

2001

43

2002

43

2003

Mangelnde Führung und Aufsicht

41

2001

22 23

2002

26

2003 Mangelnde Arbeitsmoral

2001

14

2002

12

2003

11

Die besten Ergebnisse Zusammengenommen sind mangelnde Planung und Steuerung sowie mangelndes Management noch immer zum größten Teil (67 Prozent) für alle Produktivitätsverluste verantwortlich.

Bei diesen beiden Faktoren können wir über einen Dreijahres-Zeitraum fast keinerlei Verbesserung feststellen, was auf ein ernstes, tief sitzendes Problem hindeutet: Führungskräfte und Vorgesetzte setzen ihre Zeit noch immer falsch ein. So betrachten Unternehmen dieses Thema entweder als nachrangig oder sie sind nicht in der Lage, es umzusetzen.

In diesem Jahr konnten wir feststellen, dass die mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern als Produktivitätshemmnis an Bedeutung zugenommen hat. Dies reflektiert unserer Meinung nach den zunehmenden Trend von Unternehmen zur Beschäftigung von Aushilfsund Gelegenheitsbeschäftigten sowie Teilzeit- oder Übergangsbeschäftigten, denen oft die Vertrautheit der Stammbelegschaft mit Systemen und Prozessen fehlt. Solche Mitarbeiter erfordern eine strengere Überwachung und erhöhen die Wahrscheinlichkeit und die Häufigkeit von Fehlern.

10

Mangelnde Qualifikation

2001

6 7

2002

9

2003

IT-Probleme

Mangelnde Kommunikation

2001

8

2002

8

2003

7

2001

7

2002

7

2003

6

Auch die für elf Prozent der verlorenen Zeit verantwortliche mangelnde Arbeitsmoral hat – wenn auch nur marginal – zugenommen und setzt damit den Trend seit 2001 fort.

Und auch die IT-Probleme, auf die sieben Prozent der mangelnden Produktivität zurückgehen, weisen gegenüber 2001 eine marginale Erhöhung auf. Die mangelnde Kommunikation hingegen erreichte mit sechs Prozent als am wenigsten relevanter Faktor den selben Wert wie im Jahr 2002.

1

Mangelnde Planung und Steuerung durch das Management (41 Prozent) „Manager sind häufig damit ausgelastet, die falschen Dinge zu tun.“

Obwohl dieser Faktor im Vergleich zum Jahr 2001 eine Verbesserung um zwei Prozentpunkte aufzeigt, stellt er noch immer den bedeutendsten Einzelgrund für mangelnde Produktivität dar. Spanien litt am meisten unter dieser Unzulänglichkeit, auf-

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

grund derer das Land 46 Prozent seines Produktivitätspotentials nicht realisierte. Die USA, die am wenigsten von diesem Umstand betroffen sind, weisen einen Wert von 36 Prozent auf, dicht gefolgt von Großbritannien mit einem Abstand von lediglich einem Prozentpunkt. Mit einem Wert von 42 Prozent liegen Australien und Frankreich im Trend der Verbesserung dieses Faktors, weisen gegenüber den USA und Großbritannien jedoch noch einen großen Abstand auf. Deutschland verbessert sich um lediglich einen Prozentpunkt auf 44 Prozent. Es ist jedoch ermutigend, festzustellen, dass kein Land schlechter als im Jahr 2002 abschnitt, obwohl wir den Eindruck haben, dass dies die wahren Ergebnisse nicht verschleiern sollte: Unternehmen verfehlen ganz klar das Erreichen ihres Potentials.

mals zuvor. Doch unsere Untersuchungen führen uns zu der Schlussfolgerung, dass viel zu viele Führungskräfte damit beschäftigt sind, die falschen Dinge zu tun.

Zu den von uns in dieser Kategorie beobachteten Faktoren gehören: nicht vorhandene, schlechte oder unzureichende Bewertungsverfahren; zu niedrig bzw. zu hoch angesetzte oder nicht „absolut“ festgelegte, sondern an Mitbewerbern orientierte Ziele; ignorierte oder nicht angegangene Probleme; unzureichendes Berichtswesen; nicht festgelegte Schlüsselleistungs-Indikatoren oder schlecht gemessene Leistung; Planung auf Basis der existierenden (und normalerweise fehlerhaften) Perspektive, statt aus der Perspektive eines optimalen Potentials; Akzeptanz einer Fehlerquote aus Routine und damit die Einbeziehung einer solchen Fehlerquote in zukünftige Pläne.

Es gibt nur wenige, die daran zweifeln, das Führungskräfte aktiver sind als je-

Beobachtungen der Analysten Stellen Sie sicher, dass Sie reale Betriebsindikatoren und nicht nur typische Finanzindikatoren haben und stellen Sie sicher, dass sich Ihre Anwendung auf systematische Weise auf Input und Output bezieht, der auf gezielten Auswertungen statt auf einfachen Informationen beruht. ◆◆◆

Bemühen Sie sich auf maßgebliche Weise darum, sicherzustellen, dass der reale Status der Organisation nicht durch das vorhandene Berichtswesen und die vorhandene Managementstruktur verwässert wird. Stellen Sie zu 100 Prozent sicher, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht das sagen, von dem sie annehmen, dass Sie es hören wollen, die schlechten Nachrichten aber für sich behalten.

Mangelnde Planung und Steuerung 2001 - 2003 in Prozent

◆◆◆

50 48

47

45 42

46

45 45 44

46

Erlangen Sie die Kontrolle am

42

42

Point-of-Execution.

37 37 35

37 36 36 ◆◆◆

Nachdem die Kosten reduziert sind, weiß niemand sonst, wie dies gelang ... sie behaupten zwar, dass sie es wissen ... aber ich muss es immer wieder erklären.

Die Wirkung war erstaunlich.

Australia

** ** **

France

Germany

Spain*

Die Werte für 2001 und stehen Figure unavailable for2002 2001 and nicht 2002zur Verfügung.

Der Wertunavailable für 2001 steht zur Verfügung.

Figure fornicht 2001

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

S. Africa**

UK

2001

2002

US

2003

NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

11

Produktivitätsstudie Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

2

aber auch in Frankreich, erkennbar ist.

Demgegenüber hat sich in den USA – dem Land, das im Jahr 2002 mit 28 Prozent den schlechtesten Wert aufwies – der Aufwärtstrend fortgesetzt, so dass die USA mit 24 Prozent zwei Prozentpunkte über dem Durchschnitt lagen. Auch Großbritannien lag mit unveränderten 25 Prozent noch einen Prozentpunkt besser als der Durchschnitt. Folgendes konnten wir feststellen: nicht vorhandene Mitarbeiterfähigkeiten; zu wenig aufgewandte Zeit für das Vorhersehen und Verhindern von Problemen; zu viel aufgewandte Zeit für den laufenden Betrieb und die persönliche Beschäftigung mit unwichtigen Details; fehlendes Verständnis der Rolle des Managers als Trainer und Vermittler; schlechte Kommunikationsfähigkeiten; undeutliche Anweisungen; Akzeptanz nachlässiger Arbeitsethik; das Fehlen von Dringlichkeit in der Arbeitskultur; unzureichende Managementausbildung.

Mangelnde Führung und Aufsicht (26 Prozent)

„Führungskräfte im mittleren Management verhalten sich wie eine „Isolierschicht“ - nichts dringt durch sie hindurch.“ Die mangelnde Führung und Aufsicht durch das Management ist die am zweithäufigsten beobachtete Ursache für Produktivitätsverluste. Manager der ersten und der zweiten HierarchieEbene waren für ihre Mitarbeiter entweder nicht erreichbar oder ineffektiv manchmal sogar beides. Dieser Faktor legte in Bezug auf die verlorene Arbeitszeit gegenüber dem Jahr 2002 um drei Prozentpunkte zu. In Südafrika wurde fast ein Drittel der nicht produktiven Zeit durch diesen Faktor verursacht. Zudem ist es beunruhigend, feststellen zu müssen, dass dieser Grund für den Produktivitätsverlust in manchen Ländern weiterhin zunahm, was am deutlichsten in Deutschland,

Beobachtungen der Analysten Mitarbeiter haben nicht zu entscheiden, was erwartet wird oder akzeptabel ist - dies ist die Aufgabe des Managements. Manager sind verantwortlich für die Festlegung von Vorschriften und für regelmässiges positives oder negatives Feedback. ◆◆◆

Manchmal sieht es so aus, als gäbe es eine „Isolierschicht“ von Führungskräften im mittleren Management, die effektiv alle Veränderungen blockiert. ◆◆◆

Eine große Anzahl von Vorgesetzten geht weiterhin davon aus, dass sie ihre Arbeit richtig ausführen, indem sie hart arbeiten, um Probleme zu bewältigen. ◆◆◆

Die Durchführung von Änderungen

Mangelnde Führung und Aufsicht 2001 - 2003 in Prozent 33

27

26

ohne einen strukturierten Ansatz 32

22

23

Licht und ohne Verkehrsschilder.

28

27

26

24

ähnelt dem Fahren bei Nacht ohne

25 25

25

23

20

24

◆◆◆

Wenn man nur Veränderungen

20

einfordert, bedeutet dies noch lange

17

nicht, dass sie auch erfolgen.

Australia

** ** **

France

Spain*

Die Werte für 2001 und stehen Figure unavailable for2002 2001 and nicht 2002zur Verfügung.

Der Wertunavailable für 2001 steht zur Verfügung.

Figure fornicht 2001

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

12

Germany

S. Africa**

UK

2001

2002

US

2003

NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Mangelnde Arbeitsmoral (elf Prozent)

3

Verbesserung aufwies – liegt inzwischen mit 14 Prozent wieder unter dem Durchschnitt.

„Fähigkeit allein ist unzureichend.

Es wird auch Loyalität, Enthusiasmus, Ernsthaftigkeit und Teamgeist benötigt.“

Von besonderem Interesse ist der Zusammenhang zwischen den Werten für „mangelnde Arbeitsmoral“ und „mangelnde Führung und Aufsicht“ sowohl in Frankreich als auch in Deutschland. Wir schlussfolgern daraus, dass die mangelnde Führung und Aufsicht einen überproportionalen Einfluss auf die mangelnde Arbeitsmoral hatte und gehen davon aus, dass die Topmanager diesem Phänomen besondere Aufmerksamkeit widmen sollten. Die Arbeitsmoral der Mitarbeiter wird dann negativ beeinflusst, wenn Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird und warum.

Die mangelnde Arbeitsmoral ist weltweit zu elf Prozent für Produktivitätsverluste verantwortlich und liegt damit einen Prozentpunkt niedriger als im letzten Jahr. Die USA hatten im Jahr 2002 mit der Arbeitsmoral das größte Problem. In diesem Jahr wurden sie jedoch noch von Frankreich (16 Prozent) überholt. Dieses Ergebnis wurde sicher durch die weitverbreiteten Arbeitskampfmaßnahmen dieses Jahres in Frankreich mit verursacht. Mit fünf Prozent spielte mangelnde Arbeitsmoral in Südafrika als Faktor eine sehr viel geringere Rolle. Und Großbritannien – das auf diesem Gebiet von 2001 bis 2002 eine

Der Faktor mangelnde Arbeitsmoral spielt mit sechs Prozent in Australien für die Produktivität eine immer geringere Rolle und entspricht in-

zwischen fast der Hälfte des Wertes aus dem Jahr 2001 (elf Prozent).

Zu den von uns beobachteten Aspekten für eine mangelnde Arbeitsmoral gehören: Mitarbeiter fühlen sich unterbewertet und nicht ausreichend anerkannt; ein Fehlen von positivem Teamgeist; geringe Motivation; fehlende Aufmerksamkeit in Bezug auf Qualität; mangelnde Bereitschaft, eine Arbeit gut auszuführen; und ein schwaches Zusammengehörigkeitsgefühl.

Beobachtungen der Analysten Man braucht ein Management der kontinuierlichen Verbesserung, aber keinen Manager der kontinuierlichen Verbesserung. ◆◆◆

Mangelnde Arbeitsmoral 2001 - 2003 in Prozent

Die Auswahl der Person, die die notwendigen Veränderungen

17 16

16

15

durchführen soll, ist von fundamen-

15 14

13

13

14

13

Doch diese Auswahl ist nur sekundär

12 11

taler Bedeutung.

11

gegenüber der Entscheidung, wo in einem Unternehmen eine solche

9 8

Veränderung stattfinden soll, um

6

sicherzustellen, dass sie dauerhaft ist.

5 3

Australia

** ** **

France

Germany

Spain*

Die Werte für 2001 und stehen Figure unavailable for2002 2001 and nicht 2002zur Verfügung.

Der Wertunavailable für 2001 steht zur Verfügung. fornicht 2001 Figure

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

S. Africa**

UK

2001

2002

US

2003

NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

13

Produktivitätsstudie Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

4

Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter (neun Prozent)

„Es ist notwendig, dass die richtigen Mitarbeiter die richtigen Dinge zur richtigen Zeit tun“

Die mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern war weltweit für neun Prozent der verlorenen Zeit verantwortlich, was einem geringen aber ständigen Anstieg über die letzten zwei Jahre entspricht. Die höchsten Werte wurden in den USA (zehn Prozent) und in Australien (13 Prozent) verzeichnet.

Damit weisen die USA Jahr für Jahr eine 150-prozentige Zunahme dieses Faktors aus. Dafür gibt es mehrere Erklärungen. Als erstes ist die Zunahme des Einsatzes von Teilzeit-, Aushilfs- und Übergangsbeschäftigten zu nennen, denen das Know-how und die Vertrautheit der festen Mitarbeiter mit dem Unternehmen fehlen. Zum

zweiten haben viele Unternehmen eine größere Anzahl von Mitarbeitern freigesetzt, woraufhin sich die verbliebenen Mitarbeiter „durchkämpfen“ müssen, wobei diese Mitarbeiter zusätzliche Verantwortlichkeiten ohne ausreichende Ausbildung übernehmen mussten. Und drittens gehen wir davon aus, dass dieser Wert die Reduzierung der Ausbildungskosten widerspiegelt.

durch Mitarbeiter, die dafür keine ausreichende Ausbildung erhielten; Arbeitsfluss-Unterbrechungen durch Missverständnisse und unzureichende Ausbildung; Nichtverstehen der Fähigkeiten von Mitarbeitern durch Vorgesetzte und dementsprechend kein optimaler Einsatz der Talente dieser Mitarbeiter.

Deutschland war im zweiten Jahr in Folge durch diesen Faktor mit vier Prozent am wenigsten beeinträchtigt.

Es können aber sowohl unterqualifizierte als auch überqualifizierte Mitarbeiter einen nachteiligen Einfluss auf die Produktivität haben. Dabei beobachteten wir: Reduzierung der Flexibilität der Mitarbeiterschaft durch Inkaufnahme sehr starker Spezialisierung; Fehlen von gleichzeitiger Erledigung mehrerer Aufgaben (MultiTasking); Ausführung von Aufgaben

Beobachtungen Die Aus- und Weiterbildung meiner Mitarbeiter funktionierte, solange sie als Vollzeitbeschäftigte an einem Projekt mitarbeiteten. Damals musste ich ebenfalls daran arbeiten, um sicherzustellen, dass sie wieder

Mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern 2001 - 2003 in Prozent

in das Unternehmen integriert wurden.

13 ◆◆◆

12 11 10 9

10

10

Bevor ich Mitarbeiter (Vorgesetzte, Manager) in andere Bereiche

9

versetze, muss ich wissen, ob sie

8 7

etwas von dem Bereich und nicht 6

6

5

5

5 4

4

nur vom Management verstehen.

4

◆◆◆

Die Versetzung von Mitarbeitern sollte auf deren Fähigkeiten Australia

** ** **

France

Spain*

Die Werte für 2001 und stehen Figure unavailable for2002 2001 and nicht 2002zur Verfügung.

Der Wertunavailable für 2001 steht zur Verfügung. fornicht 2001 Figure

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

14

Germany

S. Africa**

UK

US

basieren. Alles andere bedeutet Verzicht auf einen Teil der vorhandenen Nachhaltigkeit.

2001

2002

2003

NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

5

IT-Probleme (sieben Prozent)

angemessener wäre; Informationsüberlastung; es werden zu viele Daten und zu wenige Informationen produziert; es wird Zeit für das Suchen falsch abgelegter oder schlecht gespeicherter Informationen verschwendet; Computer-Ausfallzeit; beschädigte oder zerstörte Daten durch Viren oder Würmer; Systeme, die nicht ordnungsgemäß miteinander kommunizieren; unnötiges Duplizieren von Daten; Anwendung von IT auf existierende Geschäftsprozesse, statt der vorherigen Überprüfung, Neugestaltung und Verbesserung der Prozesse vor der Implementierung von IT.

„Technologie-Missmanagement ist eines der größten Produktivitätshemmnisse der modernen Zeit“

Weltweit fielen die Probleme mit der Informationstechnologie (IT) als ein die Produktivität beeinflussender Faktor im Jahr 2003 um einen Prozentpunkt auf sieben Prozent. So verbesserte sich die Situation in Australien (fünf Prozent) und in Großbritannien (neun Prozent), verschlechterte sich jedoch in Deutschland, Frankreich und Südafrika. Dabei werden jene Länder am stärksten durch IT-Faktoren bedrängt, die am stärksten in diesen Bereich investieren.

Beobachtungen der Analysten Mitarbeiter sehen Technologie fälschlicherweise als eine Patentlösung für Produktivität an. Für sich betrachtet kann die Informationstechnologie jedoch lediglich einen Teil des vollständigen Produktivitätspotentials eines Unternehmens liefern. ◆◆◆

Es lohnt sich, in die besten Technologien zu investieren. Dabei sollte man jedoch nie die Anstrengungen unterschätzen, die notwendig sind, Mitarbeiter zu finden, die diese Technologien optimal nutzen. ◆◆◆

Zu den IT-Problemen gehören: Kommunikation per E-Mail in Fällen, in denen persönliche Kommunikation

Betrachtet man IT als etwas anderes als lediglich eine weitere Abteilung, werden dadurch Produktivitätsverbesserungen behindert und verlangsamt ... Lässt man IT jedoch

IT-Probleme 2001 - 2003 in Prozent 10

in dem Glauben, dass sie etwas

10

anderes sind als lediglich eine 9

9

9

8 7

8

9

9

Produktivitätsverbesserungen zum

8

7

Stillstand bringen.

7

6

◆◆◆

5

5

4 3

Australia

France

Germany

Spain*

** Die Werte für 2001 undfor 2002 stehen Figure unavailable 2001 andnicht 2002zur Verfügung. **** Der Wertunavailable für 2001 stehtfor nicht zur Verfügung.

Figure 2001

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

andere Abteilung, wird dies

S. Africa**

2001

UK

2002

US

Die Besichtigung einer IT-Abteilung unterscheidet sich nicht von der Besichtigung anderer Büroräume oder Werkshallen, wie ich herausfand: Die Verbesserungen waren erstaunlich ... zur Problemlösung wurde ganz normale Alltags-Sprache eingesetzt.

2003

NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

15

Produktivitätsstudie Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse

Mangelnde Kommunikation (6 Prozent)

6

teilt, das über einen Dreijahres-Zeitraum Jahr für Jahr fast eine 100-prozentige Verbesserung bei diesem Faktor erreichte.

„Wir haben zwei Ohren und einen Mund und würden gut daran tun, sie auch in diesem Verhältnis zu nutzen.“

Wir stellten fest, dass die Kommunikation sich in den einzelnen Unternehmen stark voneinander unterschied und dabei von völligem Fehlen von Informationen bis hin zur Überlastung mit Informationen reichte. Zu den typischen Problemen gehörten: Die Verwendung von Fachjargon und technischen Begriffen statt einer einfachen, unmissverständlichen Sprache; „Silo“-Mentalität, bei der Abteilungen unabhängig von anderen Abteilungen und ohne eine Berücksichtigung dieser anderen Abteilungen arbeiten; Verwirrung über die Ziele des Unternehmens; Fehlen von Arbeitsplatzbeschreibungen, wichtigen Leistungsindikatoren und Bewertungssystemen; kein normaler FeedbackProzess.

Weltweit war mangelnde Kommunikation für sechs Prozent der unproduktiven Tage verantwortlich ein Rückgang von einem Prozentpunkt gegenüber 2002. In diesem Jahr wurden Großbritannien und Spanien mit jeweils vier Prozent von diesem Problem am wenigsten bedrängt, obwohl die Leistung Großbritanniens gegenüber 2002 leicht um einen Prozentpunkt anstieg und damit auf das Niveau von 2001 zurückfiel. Mit sieben Prozent verbesserte Deutschland, das trotzdem noch weit unter dem Durchschnitt liegt, seinen Wert in diesem Bereich erheblich, wo es sich die Plätze mit den USA und Australien

Beobachtungen der Analysten Kommunikation sollte als eine Kernkompetenz gelten, nach der alle Manager beurteilt werden. ◆◆◆

Bei Kommunikation geht es um das Zuhören und Verstehen, bevor man handelt. ◆◆◆

Sehen bedeutet glauben - doch man muss verstehen, womit man zu beginnen hat ... ohne eine Analyse oder eine Überprüfung ist dies schwierig ... jeder muss den allgemeinen Startpunkt kennen. ◆◆◆

Produktivitätsverbesserungen finden nicht plötzlich statt; sie müssen auch im ganzen Unternehmen verstanden werden.

Mangelnde Kommunikation 2001 - 2003 in Prozent 12 11

9 8 7

7 6

7

6

6

6

5 4

4

4

4 3

2

Australia

** ** **

France

Spain*

Die Werte für 2001 und stehen Figure unavailable for2002 2001 and nicht 2002zur Verfügung.

Der Wertunavailable für 2001 steht zur Verfügung. fornicht 2001 Figure

HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

16

Germany

S. Africa**

UK

2001

2002

US

2003

NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Branchen-Analyse Dies ist das erste Mal, dass wir Daten über die Produktivitätsleistung nach Branchen aufgeschlüsselt erstellt haben. Dabei zeigen unsere Ergebnisse einen gewissen Zusammenhang zwischen dem Wettbewerb innerhalb eines Marktsektors und der Produktivität. So zeigen die Branchen, die dereguliert sind, über ein hohes Maß weltweiten Wettbewerbs verfügen oder sich massiven Veränderungen unterziehen, auch ein hohes Produktivitätsniveau (Telekommunikation, Automobilindustrie). Demgegenüber sind jene Branchen mit weniger Mitbewerbern und/oder Branchen, die in regulierten Märkten arbeiten, weniger produktiv (Banken- und Finanzsektor).

Als leistungsstärkste Branche konnten wir den Bereich Telekommunikation feststellen, der 15 Prozent mehr produktive Tage erzielte als die leistungsschwächste Branche Lebensmittel und Getränke.

Produktive Arbeitstage (Prozentsatz der produktiven Zeit Optimale Produktivität 85 % Telekommunikation

72 Automobilindustrie

68

Reise- und Transportbranchen

66

Technik

63

Elektronik

61 Primärindustrien

61 Einzelhandel / Großhandel

59 Papier

Chemie und Pharmazie

59

59

Textilien

58 Banken und Finanzen

58 Gesundheitsfürsorge

58

Produzierendes Gewerbe

57 Lebensmittel und Getränke

57

Productive time

Wasted time

Produktive Zeit

Verlorene Zeit

17

Produktivitätsstudie Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb Ebenfalls zum ersten Mal in dieser Studie erscheint eine nach Branchen geordnete Analyse der Produktivität und der Effektivität im Vertrieb.

Unter Anwendung der gleichen Methode beobachteten wir, wie Verkäufer ihre Zeit während eines typischen Arbeitstags verbringen, wobei wir ihre Aktivitäten in sechs Kategorien aufteilten: aktiver Verkauf, Kundenwerbung, Problemlösung, Verwaltung, Fahrzeiten, Ausfallzeit1. Zudem untersuchten wir, wie effektiv Verkäufer in den sechs wichtigen Kompetenzbereichen waren, die auf der Seite 17 erklärt sind.

Verwendung der Zeit

Verkäufer in Schreibarbeiten und Kundendienst-Arbeiten stecken bleiben. Und wenn sie sich damit nicht beschäftigen, wenden sie ihre Zeit für Fahrten auf. So wird zum Beispiel im Gesundheitsfürsorge-Sektor fast die Hälfte der gesamten verfügbaren Zeit auf diese Weise verbracht.

Die Zahlen erzählen ihre eigene Geschichte. Am erstaunlichsten wird für die meisten der geringe Anteil der Zeit sein, den Verkäufer mit dem aktiven Verkaufen im Verhältnis zu den sehr umfangreichen Zeiten verbringen, die in den meisten Branchen für Verwaltung und Problemlösungen aufgebracht werden. Es hat den Anschein, dass

Aktiver ActiveVerkauf selling Ausfallzeit Downtime

7%

10% Kundenwerbung Pro

10% Fahrzeiten

30% Problemlösung

16%

Unsere Daten zeigen aber auch, dass sich Verkäufer in den Bereichen Tech-

27%

Verwaltung

Aufschlüsselung der aufgewandten Zeit nach Branchen Aktiver Verkauf Gesamtdurchschnitt

10

Kommunikation

Problemlösung

10

14

Elektronik

13

Einzelhändler

9

Papier

14 4

Textilien

6

Banken und Finanzen

7

Gesundheitsfürsorge

10 24 9

Lebensmittel und Getränke

8

Transport und Logistik

6 0%

9 7

14

24

19

12 20%

5

38

11 49

22 16

4 41

60%

15 4

45 20

40%

7

42

18

14

9

32

17 7

11

6

29

22

5

Produzierendes Gewerbe

34

39

9

3

33

21

11

2

18

25

14

8 24

34

16

3 8

13 23

29

11

12

34

32

3

7

22

10

5

Ausfallzeit

30

31

18

14

Fahrzeiten

27

8

17

Technik

Verwaltung

16

13

Automobilindustrie

Chemie

Kundenwerbung

5 80%

100%

1. Als Ausfallzeit werden die Aktivitäten definiert, die nicht in direktem Zusammenhang zum Verkauf stehen und/oder keine Wertschöpfung für den Verkauf bedeuten. Das Fehlen und die (in vorangegangenen Wochen und Tagen erfolgte) unangemessene Planung und Terminierung von Kundengesprächen wird oft nicht als „Ausfallzeit“ angesehen. Das Ergebnis ist signifikant und stellt einen Hauptgrund für das aktuelle Niveau der Ineffektivität dar.

18

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

nik sowie Transport und Logistik sehr stark mit Kundenproblemen befassen und ihre spezifische funktionale Effektivität durch die Ausführung einer Doppelrolle als Kundendienstmitarbeiter und Kundenbetreuer schwächen.

ungen eingehalten werden, überprüft die identifizierten Problemen und sucht nach weiteren zu lösenden Problemen.

Nachdem wir bereits darüber berichtet haben, dass Verkäufer sehr wenig Zeit für das aktive Verkaufen aufwenden, widmen wir uns jetzt der Frage, wie aktiv sie tatsächlich sind, wenn sie sich schließlich dieser Aufgabe zuwenden.

Wenn wir alle unten aufgezeigten sechs Kompetenzen zusammenfassen, lautet die einfache Antwort: „Ungefähr halb so effektiv wie sie sein könnten.“

Wir konnten die größten Defizite in den Fähigkeiten „Erkennen und Aufbau“ und „Sicherung“ erkennen zwei der für effektive Verkäufer wichtigsten Kompetenzen. Unternehmen, die sich lediglich diesen beiden Themen widmen, können schon davon ausgehen, mehr Waren oder Dienstleistungen mit größerer Regelmäßigkeit zu verkaufen. Jene Unternehmen jedoch, die die Effektivität ihrer Verkäufer in allen sechs Bereichen maximieren, können fast mit einer Verdopplung der Verkaufsleistung rechnen.

Vorbereitung des Verkaufsgesprächs: Der Verkäufer weiß vor dem Kontakt, was er erreichen will.

Einige der allgemeinen Themen, die wir während unserer Analyse feststellen konnten, umfassen: schlechte

Effektivität

Positionierung: Der Verkäufer etabliert ein Verkaufsargument und erwirbt sich damit das Recht fortzufahren. Er weiß, was für den Kunden Mehrwert bedeutet.

Erkennen und Aufbau: Der Verkäufer stellt Fragen, um die Geschäfte und Bedürfnisse des Kunden zu verstehen, untersucht den Einfluss oder die Konsequenzen eines Bedürfnisses bzw. einer Lösung und stellt eine gewisse Dringlichkeit her.

und unzureichend überwachte Qualität der Verkaufsgespräche; selten vor Ort verstärkte oder ausreichend betreute Ausbildung; gewohnheitsmäßig und aufgrund fehlender Aufmerksamkeit des Managements werden immer wieder dieselben Kunden aufgesucht, wobei Kunden mit Potential, bei denen sich Verkaufsgespräche jedoch schwieriger gestalten würden, ignoriert werden; ineffektive Unterstützung des Verkaufsinnendienstes (Back Office Support) reduziert die im Außendienst eingesetzte Zeit; schwache oder schwerfällige Verkaufsberichts-Systeme; computerisierte (und teure) Verkaufs-Informationssysteme werden nicht in ihrem ganzen Potential ausgeschöpft; das Follow-up durch das Management ist nicht effektiv, es erhält zwar Berichte über Verkaufsgespräche, bietet den Verkäufern aber kein Feedback und keine Hilfe.

„Verkäufer besuchen Kunden nicht oft genug. Und wenn sie es tun, tun sie es otfmals nicht effizient genug. Es sieht fast so aus, als wenn sie eine Art Verkaufsverhinderungsrolle spielen“

Verkaufseffektivität - sechs Kompetenzbereiche Potential ng

36%

34%

62%

28%

57%

48%

64%

66%

38%

72%

43%

52%

Präsentation und Lösung

Sicherstellen

al

Präsentation und Lösung: Der Verkäufer bespricht das Für und Wider der verfügbaren Optionen, um eine Entscheidung für die beste Lösung zu erzielen.

Sicherstellen: Der Verkäufer sucht eine Verpflichtung zum Erreichen des Verkaufs oder zur Fortführung des Verkaufsgesprächs auf einer weiteren Stufe.

Kundenbetreuung: Der Verkäufer stellt sicher, dass alle Verpflicht-

Aktuelles of Kompetenz-niveau ce

Vorbereitung des Verkaufsgesprächs

Positionierung

Erkennen und Aufbau

Kundenbetreuung

19

Meinungsumfrage unter Führungskräften In diesem Kapitel berichten wir über die Ergebnisse einer Meinungsumfrage unter Führungskräften, wobei wir die Ergebnisse mit dem Resultat unserer Analyse der Arbeitsproduktivität einzelner Unternehmen vergleichen, die wir im Kapitel 1 der „Produktivitätsstudie“ aufgezeigt haben.

Wir erhielten Rückmeldungen von über 400 Führungskräften mittelständiger und großer Unternehmen in den folgenden sieben Ländern: Australien, Österreich, Frankreich, Deutschland, Südafrika, Großbritannien und USA. Die Befragten wurden gebeten, fünf allgemeine Fragen über die Produktivität und vier spezifische Fragen über die Effektivität im Vertrieb zu beantworten. Die gezeigten Grafiken enthalten Trenddaten seit dem Jahr 2000.

Führungskräfte behaupten, dass sich die Produktivität verbessert - ist das zu optimistisch?

In diesem Jahr können wir zum ersten Mal eine Zunahme bei den Befragten feststellen, die über eine verbesserte Produktivität berichten (bis zu 13 Prozent). Im Jahr 2002 gaben fast zwei Drittel der Befragten (61 Prozent) an, dass die Produktivität sich um bis zu 15 Prozent erhöht habe, wobei 16 Prozent der Befragten sogar einen noch höheren Wert angaben. Während diese Angaben den Trend der Produktionsverbesserung aus unseren Analysen über die Produktivität in den Unternehmen unterstützen, liegt der von den Befragten angegebene Wert jedoch erkennbar höher. Vor einem Jahr hingegen prognostizierten Führungskräfte das Niveau der Produktivitätsverbesserung für 2002 sehr viel näher an den Werten, deren Erreichen unsere Analyse dann tatsächlich aufzeigte.

Deshalb sind wir der Auffassung, dass dieser Unterschied zwischen „wahrgenommenen“ und „aktuellen“ Ergebnissen sehr interessant sein dürfte.

20

Produktivitätswachstumsrate August 2000 - 2003 (gewichteter Durchschnitt) in Prozent

6.9 6.2 5.7

5.3

5.1 4.8

4.7

4.7 4.5

4.4 3.9

4.1

4.1 3.8

3.8

3.6

3.1 2.3 2.3

3.5

2.9

2.8

2.7

4.2

2.7

2.2 1.7 1.3

Australia

Austria

France

Germany

South Africa

UK

US

Produktivitätsveränderung % change in productivity in Prozent

2000

Starke Rückkehr zum Optimismus Wenn wir uns wieder den Prognosen der Produktivitätsleistung für das Jahr 2004 zuwenden, können wir erkennen, das fast drei Viertel der Führungskräfte (74 Prozent) eine fortgesetzte Verbesserung der Produktivität bis zu 15 Prozent prognostizieren, was eine Rückkehr des Optimismus reflektiert, die zum letzten Mal vor dem letzten Wirtschaftsabschwung festgestellt werden konnte.

2001

2002

2003 predicted

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Die Gründe Danach gaben wir den Befragten die Liste der sechs Faktoren, von der wir wissen, dass sie die Produktivitätsleistung beeinflussen, und baten die Befragten, die drei Faktoren auszuwählen, die sie für das Erzielen verbesserter Ergebnisse als wichtigste ansehen. Nur drei Prozent der Befragten gab an, dass der Faktor „sorgfältige Planung und Steuerung“ wichtig ist, obwohl unsere Analysen zeigen, dass dies innerhalb drei aufeinanderfolgender Jahre der wichtigste Faktor beim Zustandekommen einer zu niedrigen Leistung war. Den Faktoren „effektive Kommunikation“ und „angemessen qualifizierte Mitarbeiter“ wiesen die Befragten die höchsten Bewertungen zu. Wir gehen jedoch davon aus, dass diese Faktoren – die gleichwohl bedeutend sind – weniger Einfluss auf die Produktivität haben, als dies von den Befragten wahrgenommen wird.

Sorgfältige Planung und Steuerung

3%

Gutes Management

19 %

Bessere Arbeitsmoral

14 %

Verbesserte IT-Umgebung

18 %

Effektive Kommunikation

24 %

Angemessen qualifizierte Mitarbeiter Sonstige

19 % 2%

Sinnvoll genutzte Zeit?

Unter der Voraussetzung, dass wir die Faktoren kennen, die die Produktivitätsleistung beeinflussen, entschieden wir uns dann dazu, zu untersuchen, wie Führungskräfte typischerweise ihre Zeit verbringen. Dabei stellten wir fest, dass sie für Planung, Führung und Aufsicht sowie Produktivitätsmessung weniger als die Hälfte

der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit (48 Prozent) aufwenden, obwohl unsere Analyse der aktuellen Arbeitsproduktivität aufzeigt, dass diese Aktivitäten für die Verbesserung der Strategisches Denken (Planung)

24 %

Planung, Überwachung und Produktivitätsmessung

25 %

Interne Kommunikation

21 %

Externe Kommunikation

7%

Krisenmanagement und/oder Lösung akuter Probleme 17 % Arbeiten, die delegiert werden könnten/sollten

5%

Ich weiß es nicht

2%

Leistung besonders wichtig sind. Fast ein Fünftel der von Führungskräften aufgewandten Zeit entfällt auf den Faktor „Krisenmanagement oder Lösung akuter Probleme“, der damit einen sehr viel höheren Wert als erwartet erreicht, wenn man davon ausgeht, dass bei den Befragten anemessener Weise unterstellt werden kann, dass sie sich in der Beantwortung dieser Frage eher konservativ verhalten.

während die Mehrzahl (40 Prozent) angab, dass ihre Verkäufer in diesem kritischen Kompetenzbereich nur „durchschnittlich“ seien.

Investitionen – ein Patentrezept?

Schließlich baten wir die Befragten anzugeben, wie stark die Produktivität im Laufe des Jahres 2003 mit und ohne neue Investitionen erhöht werden könnte. Bei der Beantwortung dieser Frage lag die Zahl der Führungskräfte, die davon ausgehen, dass sie die Produktivität durch neue Investitionen um über zehn Prozent erhöhen können, mehr als drei Mal so hoch, wie die Zahl der Befragten, die sich dies auch ohne Investitionen zutrauten.

57 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die Produktivität ohne Investitionen erhöht werden kann.

Decrease by more than 15% Increase by more than 20% Increase by 15–20% Increase by 2% 3% 2% 3% 4% 10–15% 8%

Decrease by 5–10% Decrease by up to 5%

Remain the same 14%

23%

30%

Denn sie wissen nicht, was sie tun?

Fast drei Viertel der von uns Befragten (72 Prozent) behaupteten, dass ihre Verkäufer mehr Zeit (über zehn Prozent) für das aktive Verkaufen an Kunden aufwenden als sie dies tatsächlich tun. Und fast die Hälfte (49 Prozent) der Befragten geht davon aus, dass Verkäufer für diese Aktivität erheblich mehr Zeit (über 30 Prozent) aufwenden. Aus unseren Studien ergibt sich jedoch, dass diese Wahrnehmung weit von der Realität abweicht. Nur zwölf Prozent der Befragten gab schließlich an, dass ihre Verkäufer beim erfolgreichen Abschluss von Verkaufsgesprächen „sehr gut“ seien,

Increase by 5–10%

23% Increase by up to 5%

70 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die Produktivität mit Investitionen erhöht werden kann.

Decrease by Don’t know/ 10–15% no statement Decrease by 5–10% Decrease by up to 5%

2% 2% 3%

Increase by more than 20% 6%

6%

14% Remain the same 14%

Increase by 15–20%

14%

16%

19%

Increase by up to 5%

Increase by 10–15%

18% Increase by 5–10%

21

Standpunkte von Volkswirtschaftlern Deutschland Einige Bemerkungen zum Wettbewerb in Europa Dieter Spethmann Prof. Dr. Dieter Spethmann stand mehr als 18 Jahre an der Spitze der Thyssen AG und war unter anderem Vorsitzender des Aufsichtsrates der Münchner Rückversicherungs AG. Er ist Autor mehrer Bücher.

Sein aktueller Wirtschafts Bestseller "Gemeinsames Geld ist gemeinsames Schicksal. Was wird aus dem Euro" ist erschienen im Hohenheim Verlag, Stuttgart.

22

Ich bin Europäer der ersten Stunde und setze mich unverändert für einen europäischen Staatenbund ein, der sich im Rahmen legitimer Möglichkeiten nützlich macht.

Bis 2010 werde die EU die wirtschaftlich leistungsfähigste Region der Welt sein. So verkündeten die Staats- und Regierungschefs der EU vor drei Jahren feierlich in Lissabon. Im hierfür aussagefähigen pro-Kopf-Einkommen zeigt aber die Wohlstandstabelle der OECD (nach Kaufkraft gewichtet) bisher einen Vorsprung der USA mit $ 35.200 und Japans (nach vielen Rezessionsjahren!) mit $ 26.700 vor der EU mit nur $ 25.600 und der EuroZone EWWU mit gar nur $ 25.300. Es wäre also ein langer Weg zu gehen.

Jedoch deuten die Werte der laufenden Entwicklung eher auf ein weiteres Auseinanderdriften. Japan wächst gesamtwirtschaftlich mit +2,1%, seine Industrieproduktion sogar mit +2,8%.

Für die USA lauten die entsprechenden Zahlen +2,8% (vermutlich mehr) und –1,4%, für die Euro-Zone aber nur +0,4% und –1,6%. Am schlimmsten jedoch sieht es in der Produktivität aus.

Hier sind die Amerikaner den Europäern davongelaufen, nachzulesen im Produktivitätsbericht der Brüsseler Kommission vom Mai 2002. Sie sind buchstäblich fleissiger. Welcher Realitätssinn und welche Urteilsfähigkeit also der Lissabon-Konferenz zugedacht werden dürfen, harrt noch der Beschreibung. Der Bürger aber und vor allem der Unternehmer tun gut daran, sich ihr eigenes Urteil zu bilden.

In erster Linie sollte man sich deshalb mit den Einzelheiten der gemeinsamen Währung Euro beschäftigen. Hierzu habe ich ein kleines Buch vorgelegt „Gemeinsames Geld ist gemeinsames Schicksal.“ Im November erscheint eine Fortsetzung. Für Deutschland gilt: Keine andere Volkswirtschaft der EWWU ist so auf den Export angewiesen wie die deutsche. Für diesen aber ist der jetzige Aussenkurs des Euro zu hoch. Dem Exporteur werden für den hereingeholten Dollar heute nur noch € 0,87 ausgezahlt, was DM 1,70 entspricht. Bis 1969 waren es DM 4, zwischen 1985 und 1989 immer noch zwischen DM 3,47 und DM 2.

Damals führten steigende Exporte zu zusätzlichen Arbeitsplätzen, heute nicht: Sie würden sich nicht mehr rechnen. In diesem Zusammenhang kann man Argentinien als Beispiel studieren. Es band seinen Peso 1:1 an den Dollar und strauchelte. Erst die Trennung vom Dollar und eine Abwertung um 70% brachte die argentinische Wirtschaft wieder zu Wachstum. Es besteht ein untrennbarer Zusammenhang zwischen Aussenkurs der Heimatwährung und Arbeitslosigkeit.

Dieser Befund wird dadurch verschlimmert, daß Wettbewerber in anderen EWWU-Ländern durch den Euro seit dessen Einführung im Januar 1999 ihre Kapitalkosten künstlich verbilligt bekommen, um bis zu 6,4% des BIP in Italien. Diese Verbilligung setzen sie natürlich gegen deutsche Wettbewerber ein. Insgesamt lag 2002 die Verbilligung von Zinsen auf Staats-

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

schulden höher als der gesamte offizielle EU-Haushalt. In der laufenden Inflation ist es ähnlich. Deutschland inflationiert nur noch mit 1% pa oder weniger, Irland aber geniesst mit einer Inflation von 4,7% einen negativen Realzins von 2,7%: Die Inflation bringt nationalen Gewinn. Die Entwicklung bedeutet für Deutschland immer mehr Arbeitslose und, zumindest partiell, auch Deflation: Senkung der Nominallöhne. Argentinien läßt grüßen. Woher das alles?

Am Anfang der EWWU standen Irrtümer und Irreführungen – um andere Worte zu vermeiden. Mit einigen befasst sich mein erwähntes Buch. Ich zitiere außerdem John Chown, anerkannter Londoner Währungsfachmann, aus seinem jüngsten Werk „A History of Monetary Unions,“ wo es ab Seite 197 zum Green Paper der EUKommission von Mai 1995 zur Europäischen Währungsunion heißt: „It was all ‚spin‘ and no substance ... a serious disappointment ... more of a propagande document.“ Hart geht er ins Gericht („ ... it was wrong ...“) mit der These des Green Paper, daß nationale Autonomie in der Währungspolitik des heutigen Europa nichts mehr bedeute. Natürlich liegt Chown richtig. Einzelheiten enthält eine Rezension des ChownBuches, an der ich zur Zeit arbeite.

Müssten die Gläubiger der früheren EWWU-Weichwährungsländer mit einem gelegentlichen Ausscheiden Deutschlands aus dem Euro rechnen, machten sie diesen Schuldnerländern

wieder die ihnen angemessenen Zinsen – der Topf der Zinssubventionen, heute ca 116 Milliarden Euro pro Jahr gross, würde sich auflösen. Zugleich würde für solche Länder die Inflationierung oberhalb Deutschlands (zB Irland 4,7% pa gegenüber Deutschland 1% pa oder weniger) teurer und damit gefährlicher werden.

Auch die LKW-Maut zeigt die Untragbarkeit der gegenwärtigen EU-Politik gegenüber Deutschland. Kann Deutschland keine LKW-Maut erheben oder nur eine zu niedrige, muß es die Transitcontainer weiterhin zum oder nahe dem Nulltarif durchlassen. Somit gelangte ein Container mit polnischen Exportwaren billiger von Posen zu dem 1000 km entfernten Hafen Rotterdam als zu dem 300 km entfernten Hafen Danzig. Wie sollten Danzig, Stettin und andere Häfen unter diesen Umständen ihre Chance bekommen? Schließlich war Stettin für Berlin durch Jahrhunderte hindurch der billigste Hafen. Bei der LKW-Maut hat die deutsche Bundesregierung übersehen, daß die spanische Regierung kürzlich ihre Autobahn-Betriebsgesellschaft ENA für € 1,6 Milliarden verkauft hat – ein stolzer Preis für nur 437 Maut-Kilometer. ENA machte 2002 bei einem Umsatz von € 160 Millionen einen Bruttogewinn von € 77 Millionen, was 47% sind. Es lohnt sich, Spanisch zu lernen.

Atomrisiken wegzunehmen, um sie in Brüssel zur Subventionierung der (vermutlich untergewichteten) Atomrisiken anderer zu verwenden, brauche ich wohl nicht zu sprechen. Dem SPIEGEL entnehme ich, die deutschen EVU hätten für 27 Atommeiler insgesamt € 35 Milliarden Rückstellungen gebildet, während die Electricité de France für 71 Meiler nur € 9 Milliarden gebildet habe.

Ich schliesse aus diesen Beobachtungen, dass die Bedingungen des Wettbewerbs in Europa fundamental gestört sind. Die EU-Kommission versucht mit immer grösserem „Erfolg,“ zentrale Wettbewerbsbedingungen von oben vorzugeben. Das aber ist kontraproduktiv. Denn es verhindert den Wettbewerb der Betriebe nach Standortkosten. Die europäischen Staats- und Regierungschefs sollten sich solchen oekonomischen Vandalismus verbitten. Frühere Amtseuropäer waren da klüger. Der erste aller Europa-Verträge, der Schumanplan, schrieb den Wettbewerb nach Standortkosten verbindlich vor und verbot Subventionen. Dahin sollten wir zurückkehren.

Von der Unglaublichkeit des Vorgangs, deutschen EVU ihre (vermutlich stark überhöhten) Risikorückstellungen für

23

Standpunkte von Volkswirtschaftlern

Australien Produktivitätsverbesserung in Australien Peter Summers Associate Professor; Principal Fellow and Head of Macro-Economic Research The Melbourne Institute of Applied Economic and Social Research, University of Melbourne

„Merkmale von Aushilfsbeschäftigten und zeitlich befristet Beschäftigten: Ergebnisse aus der HILDAUntersuchung,“ von Mark Wooden und Diana Warren, Arbeitspapier des Melbourne Institute Nr. 15/03, Juni 2003. „Wie zufriedenstellend sind nicht dem Standard entsprechende Arbeitsplätze?

Ergebnisse aus der HILDA-Untersuchung,“ von Mark Wooden und Nicole Watson, Australien Social Monitor, Ausgabe 6, Nr. 2, Juni 2003, S. 43.

24

Die aktuelle globale Produktivitätsstudie von Czipin & Proudfoot weist auf die nachteiligen Einflüsse einer „mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern“ auf die Produktivität von Unternehmen hin. Und natürlich ist die gute Anpassung von Mitarbeitern an deren Arbeitsplätze ein wesentlicher Bestandteil für ein produktives Unternehmen.

Deshalb würde ich in meinen Anmerkungen gerne die Beziehung zwischen Produktivitätsverlust und der Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft untersuchen und dabei insbesondere versuchen herauszufinden, welche Rolle der Anteil der Aushilfsmitarbeiter innerhalb der gesamten Belegschaft spielt. Denn dieses Thema scheint besonders in Australien von großer Bedeutung zu sein. So zeigt die in diesem Bericht enthaltene Grafik im Jahr 2003 gegenüber dem Jahr 2002 einen starken Anstieg der verlorenen Zeit in australischen Unternehmen, die auf unzureichend qualifizierte Mitarbeiter zurückzuführen ist.

übrigen Anmerkungen alle potentiellen Definitionsunterschiede ignorieren. Die neuesten Forschungen am Melbourne Institute, die auf Daten einer Untersuchung von Household, Income and Labour Dynamics in Australia (HILDA) – also einer Untersuchung über Haushalt, Einkommen und Arbeitsdynamik in Australien – basieren, ergaben im Jahr 2001 die folgende Zusammensetzung der Aushilfsmitarbeiter: 57,2 Prozent waren weiblich, bei gut der Hälfte handelte es sich um Alleinstehende ohne Kinder unter 15 Jahren (von denen 28,4 Prozent männlich und 25,9 Prozent weiblich waren), weitere 28,1 Prozent waren in einer Lebenspartnerschaft lebende Frauen (von diesen hatten 13,9 Prozent mindestens ein Kind unter 15 Jahren). Diese allgemeine Zusammensetzung lässt darauf schließen, dass sich die für den Lebensunterhalt hauptsächlich verantwortlichen Mitarbeiter weniger häufig in einem Aushilfsbeschäftigungsverhältnis wiederfinden.

Präsenz von „Aushilfsmitarbeitern“

Diese Aufschlüsselung der Aushilfsbeschäftigten ist von potentieller Bedeutung für die Beantwortung der Frage, ob und auf welche Weise die Anzahl solcher Mitarbeiter die Produktivität beeinflusst. Die HILDA-Daten lassen nun den Schluss zu, dass solche Aushilfsbeschäftigungen eher mit einer niedrigeren Arbeitszufriedenheit behaftet sind, wobei dieses Ergebnis hauptsächlich auf die niedrigere Bewertung von männlichen Mitarbeitern zurückgeht, die in solchen Arbeitsverhältnissen vollzeitbeschäftigt sind.

Der Anteil der „Aushilfsbeschäftigung“ ist in Australien im Verhältnis zu anderen Ländern sehr hoch, wobei ein Teil des Unterschieds jedoch in der offiziellen Definition liegen kann. Denn ein australischer Mitarbeiter wird als „Aushilfsmitarbeiter“ definiert, wenn in seinem Arbeitsvertrag kein bezahlter Urlaub und keine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall vereinbart sind. Aushilfsmitarbeiter können jedoch auf Teilzeitund auf Vollzeitbasis beschäftigt werden. Doch obwohl oft davon ausgegangen wird, das Aushilfsbeschäftigung im Allgemeinen vorübergehender Natur und mit Unsicherheit behaftet ist, sind tatsächlich viele als Aushilfsmitarbeiter klassifizierte Mitarbeiter bereits seit Jahren beim selben Arbeitgeber beschäftigt. Nach diesen Feststellungen werde ich nun jedoch in meinen

Teilzeitbeschäftigte Aushilfsmitarbeiter waren im Durchschnitt jedoch nicht weniger zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz als Mitarbeiter in anderen Arbeitsverhältnissen. Doch diese Daten schließen für sich betrachtet noch nicht die Möglichkeit aus, dass Aushilfsmitarbeiter aufgrund ihrer Aushilfsbe-

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

schäftigung weniger produktiv sind. In dem Umfang, in dem eine höhere Arbeitsmoral der Mitarbeiter im Zusammenhang mit einer höheren Produktivität steht, bedeuten diese Ergebnisse jedoch, dass das Produktivitätsniveau von Aushilfsbeschäftigten sich von dem der „permanent“ Beschäftigten nicht unterscheiden sollte.

Daten aus dem Australian Bureau of Statistics lassen den Schluss zu, dass das Verhältnis der Aushilfsbeschäftigten gegenüber der Gesamtzahl der Beschäftigten über die letzten Jahre im wesentlichen konstant geblieben ist.

So lag der Anteil der Aushilfsbeschäftigten innerhalb der australischen Arbeitnehmer im Jahr 2000 bei 27,3 Prozent, im Jahr 2001 bei 27,2 Prozent und im Jahr 2002 (dem letzten Jahr, für das Daten verfügbar sind) bei 27,3 Prozent. Diese Werte lassen wiederum den Schluss zu, dass der starke Anstieg des Anteils der Aushilfsbeschäftigten an den australischen Mitarbeitern mit mangelnder Qualifikation (bei genauer Messung auf ein oder mehrere Faktoren zurückzuführen ist, die mit dem Anteil der Aushilfsbeschäftigten an den australischen Mitarbeitern nicht in Verbindung stehen.

Zyklische Art des Job-Matching Eine starke Nachfrage nach Arbeitskräften würde normalerweise zu einer höheren (potentiellen) Zahl nicht adäquat zu besetzender Stellen führen, da Unternehmen dann mehr daran interessiert sind, offene Stellen zu besetzen, als zu lange nach den am besten geeigneten Stellenbewerbern zu suchen. Demgegenüber würden Unternehmen bei einer schwachen Nachfrage nach Arbeitskräften eher dazu tendieren, Mitarbeiter zu entlassen und/oder bei der Einstellung neuer Mitarbeiter wählerischer zu sein.

Um eine Vorstellung darüber zu erlangen, wie diese zyklischen Faktoren die Produktivität von Unternehmen in den USA und Australien beeinflussen könnten, sind die folgenden Zahlen sehr hilfreich. Diese Werte stellen die Veränderungen des durchschnittlichen Prozentsatzes der Beschäftigung in den beiden Ländern innerhalb der letzten drei Jahre (plus Zahlen bis Juli 2003) dar. Dabei stehen für die USA leider nur Daten über die Gesamtbeschäftigung zur Verfügung, während die australischen Daten eine Aufschlüsselung in die Zunahme von Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigung ermöglichen.

Der australische Beschäftigungszuwachs lag innerhalb dieses Zeitraums weit über der Zunahme der Beschäftigung in den USA, wobei die Daten des Jahres 2003 aufzeigen, dass die Arbeitsplatzzunahme in Australien doppelt so hoch war wie in den USA. Im Zusammenhang zu den oben angesprochenen zyklischen Faktoren hätten wir nun erwartet, dass die USUnternehmen aufgrund der Zahl nicht adäquat zu besetzender Stellen einen geringeren Produktivitätsverlust aufweisen würden, da Unternehmen normalerweise ihre am wenigsten produktiven Mitarbeiter entlassen und neu einzustellende Mitarbeiter genauer mustern. Doch im Gegensatz dazu

lässt die Proudfoot-Studie den Schluss zu, dass US-Unternehmen genau die falschen Mitarbeiter entlassen und eingestellt haben.

In Australien hingegen kann die Arbeitsplatzzunahme möglicherweise zu einer höheren Zahl nicht adäquat zu besetzender Stellen beigetragen haben. Doch dies scheint unter der Berücksichtigung der relativ geringen Wachstumsraten eher unwahrscheinlich zu sein. Denn das Beschäftigungswachstum nähert sich gerade erst den Werten des Jahres 2000. Zudem könnte man davon ausgehen, dass ein schnelleres Wachstum der Teilzeitbeschäftigung zu einer höheren Zahl nicht adäquat zu besetzender Stellen beitragen würde. Doch obwohl es stimmt, dass die Teilzeitbeschäftigung zugenommen hat (die Werte für die Jahre 1997 - 1999 liegen bei 3,8, 2,9 und 3,7 Prozent) hat dies nicht zu einem höheren Anteil der Aushilfsbeschäftigten in der Gesamtzahl der Arbeitnehmer geführt (siehe oben).

Zusammengenommen lassen diese Kommentare den Schluss zu, dass die Beziehung zwischen der Produktivität und der Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft von Unternehmen sehr viel komplexer ist, als dass man sie mit der Zahl der adäquat zu besetzenden Stellen erklären könnte.

Beschäftigungswachstum (Veränderung im Jahresdurchschnitt in Prozent)

2000 2001 2002 2003

Vollzeit 2.7 -0.4 0.7 1.9

Australien Teilzeit 3.6 4.9 5.2 4.2

Summe 3.0 1.0 1.9 2.5

USA Summe 2.3 0.8 0.8 1.2 (bis Juli)

25

Standpunkte von Volkswirtschaftlern

Großbritannien Ermutigende Leistungssteigerung in Großbritannien Nicholas Crafts Professor of Economic History London School of Economics

Aus der Zusammenfassung der Produktivitätsstudie von Proudfoot aus dem Jahr 2003 ist eine verbesserte Leistung der Unternehmen in Großbritannien erkennbar, deren verschwendete Arbeitszeit von 34 auf 23 Prozent zurückging. Dies wurde im Zusammenhang mit einem schwachen Wachstum der Volkswirtschaft, abnehmenden Investitionen und praktisch keinerlei Wachstum bei der Beschäftigung im privatwirtschaftlichen Sektor erreicht. Die Proudfoot-Untersuchung gibt das nationale makroökonomische Bild wieder, das in den meisten der neuesten ONS-Berechnungen aufgezeigt wird, in denen die Arbeitsproduktivität, gemessen in Produktionsleistung je Arbeitsplatz, auf ein jährliches Wachstum von 2,3 Prozent im ersten Quartal des Jahres 2003 – im Vergleich zu 0,5 Prozent im ersten Quartal des Jahres 2002 – gestiegen ist.

Doch bevor unter britischen Managern über diese Verbesserung der Produktivitäts-Ergebnisse eine zu große Begeisterung ausbricht, sollte angemerkt werden, dass die Verschwendung von Arbeitskraft die britische Volkswirtschaft noch in großem Umfang schmerzt. Basierend auf den durchschnittlichen Arbeitskosten für die Arbeitgeber und der Anzahl der im privatwirtschaftlichen Sektor geleisteten Arbeitsstunden beläuft sich die Verschwendung nach meinen Berechnungen im Jahr 2002 auf ungefähr £ 88 Milliarden oder

26

knapp 10 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Im Vergleich dazu berechnen die Handelskammern die aufgrund zusätzlicher Vorschriften durch die gegenwärtige Regierung entstehenden Kosten auf £ 20 Milliarden pro Jahr eine Belastung, die die Handelskammern als ungeheuerlich betrachten. Wie zuvor wurde der Hauptgrund für diese unproduktive Arbeitszeit von Proudfoot als Fehler in der Managementplanung und -kontrolle und der unzureichenden Führung und Aufsicht identifiziert. Und wie im vergangenen Jahr scheinen die Führungskräfte der Reduzierung dieser Schwächen keine ausreichend hohe Priorität zuzuweisen und ihre Rolle in der Schwächung der Arbeitsproduktivität nicht vollständig anzuerkennen.

Die Analyse des Produktivitätswachstums in Großbritannien durch Volkswirtschaftler hat zunehmend die Rolle der inadäquaten Bemühungen des Managements in vielen Unternehmen betont, in denen die Gesellschafter nur eine schwache Kontrolle über das Management ausüben. Im Fachjargon leiden diese Unternehmen unter „Principal-Agent“-Problemen, in denen die Interessen der Manager nicht gut auf die Interessen der Eigentümer der Unternehmen abgestimmt sind, denen es schwer fällt, zu überwachen, wie effektiv ihre Führungskräfte bei der Verfolgung des schmerzhaften Prozesses der Umsetzung besserer Arbeitspraktiken und weiterer Innovationen wirklich sind.

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Doch nur wenn das Topmanagement durch eine schwache Rentabilität des Unternehmens aus der „Komfortzone“ gedrängt wird, werden diese Probleme energischer angegangen. In Großbritannien wird dies durch die Entlassung von Mitarbeitern und die verbesserte Produktivität reflektiert, die aus den vorangegangenen Rezessionen resultiert.

Die volkswirtschaftliche Theorie lässt nun den Schluss zu, dass das Gegenmittel zu diesen „Agentur“Problemen aus dem Wettbewerb im Produktmarkt in Verbindung mit einer starken Kartell-Gesetzgebung und Deregulierung besteht. Dies ist bei der Offenlegung gegenüber Gesellschaftern hilfreich, wenn das Management es versäumt, Ihnen Hinweise auf die Entwicklung des Unternehmens – wie zum Beispiel den Verlust von Marktanteilen – zu geben. Gleichzeitig ermöglicht ein solches Gegenmittel den gezielteren Einsatz von Incentives in den Verträgen von Topmanagern. In dieser Beziehung ist es sehr bezeichnend, dass die Analyse von Proudfoot zeigt, dass die geringste Verschwendung von Arbeitstagen in den Branchen erfolgt, in denen der Wettbewerb relativ erbarmungslos ist.

Dieser Analyse der Rolle des Wettbewerbs als bedeutende Kraft zur Förderung einer besseren Produktivität wurde von der gegenwärtigen britischen Regierung aufgegriffen und stellt für den Gesetzgeber die

wichtigste Grundlage zur Verbesserung der OFT-Vollmachten und der Erhöhung der Geldstrafen für wettbewerbswidriges Verhalten dar. Die Studie von Proudfoot lässt den Schluss zu, dass dies im Großen und Ganzen der richtige Ansatz ist und möglicherweise impliziert, dass weitere Maßnahmen zur Reduzierung von Hemmnissen des Markteintritts – zum Beispiel durch eine Revision der Planungsrestriktionen – ernsthaft in Erwägung gezogen werden sollte.

Bericht zu diesem Thema lesen zu können, in dem britische Unternehmen nicht hinter ihren internationalen Wettbewerbern zurückzubleiben scheinen.

Trotzdem gibt es noch eine effiziente Nutzung von Arbeitskraft in einem sehr viel größerem Umfang als Topmanager dies zu erkennen scheinen.

Vielleicht ist dies ein Thema, auf das sich der inzwischen modern gewordene größere Aktionärs-Aktivismus nützlicherweise konzentrieren sollte.

All dies ist für das dringende Problem der Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen sehr relevant. Doch wenn „Principal-Agent“-Probleme bereits zu einer substantiellen Verschwendung von Arbeitskraft im privatwirtschaftlichen Sektor führen, scheint es sehr wahrscheinlich, dass dies im öffentlichen Sektor noch viel mehr zutrifft, da hier die Kontrollmechanismen schwach sind und ein Wettbewerb weitgehend nicht vorhanden ist. Das Aufgreifen dieses Themas könnte eine wichtige Waffe für die Kombination aus einer adäquaten öffentlichen Bereitstellung von Gesundheits-, Erziehungs- und Polizeidienstleistungen und einer Steuerbelastung sein, die gering genug ist, dass sie die Innovationen und Investitionen im privatwirtschaftlichen Sektor nicht behindert.

Zweifellos enthält die diesjährige Studie von Proudfoot ermutigende Nachrichten über die britische Produktivität und es macht Freude, einen

27

Standpunkte von Volkswirtschaftlern

Amerika Reduzierung der Ineffizienz am amerikanischen Arbeitsmarkt Edmund S. Phelps McVickar Professor of Political Economy Columbia University

In der klassischen Volkswirtschaft, die langsam an Einfluss verliert, wurde die Organisation und die Anleitung von Mitarbeitern als auf perfekte Weise effizient angenommen. Die Hindernisse für den Erfolg der Volkswirtschaft eines Landes wurden in der Knappheit des Kapitals und in vielen Ländern in Form von Hindernissen für Unternehmen und Finanziers angesehen, die den wirtschaftlichen Fortschritt blockierten und das Geschäftsleben zu einer Plackerei machten.

Moderne Volkswirtschaftler hingegen verstehen, dass in jeder dem Fortschritt geöffneten Volkswirtschaft innerhalb großer und kleiner Unternehmen Herausforderungen für das Management bestehen. In den Fällen, in denen diese Herausforderungen nicht erfolgreich oder überhaupt nicht angegangen werden, ist Ineffizienz das Ergebnis. So ist es sehr gut möglich, dass ein Unternehmen - mit im wesentlichen den gleichen Bedingungen seiner Mitarbeiterschaft in Bezug auf Fähigkeiten und Informationen wie andere Firmen – gemessen an der Produktionsleistung je Mitarbeiter ein sehr viel niedrigeres oder sehr viel höheres Produktivitätsniveau aufweisen kann als andere Unternehmen. Ganze Länder können auf diese Weise Volkswirtschaften mit geringer Produktivität aufweisen, ohne dass dafür andere Gründe als das ineffiziente Management der vorhandenen Arbeitnehmer sowie der übrigen Ressourcen des Landes und der in diesem Land zugänglichen Technologie verantwortlich sind.

Doch die moderne Volkswirtschaft war nicht sehr erfolgreich, wenn es darum ging, die Gründe dafür herauszufinden, warum Unternehmen und Länder diese Ineffizienz niedrig halten konnten und wie viel Fortschritt sie in

28

dieser Hinsicht in den letzten Jahren erzielten. Moderne Volkswirte waren auch nicht besonders erfolgreich, wenn es darum ging, Unterschiede in den vorkommenden Arten der Ineffizienz festzustellen und sie in überschaubare Kategorien einzuordnen. Und es ist der modernen Volkswirtschaft auch nicht gelungen, zu erkennen, dass einige Aktivitäten (oder Inaktivitäten) in der Mitarbeiterschaft eines Unternehmens sich durch Trägheit oder Entscheidungsunfreudigkeit auszuzeichnen scheinen, die Mitarbeiter tatsächlich aber nur eine kurze Pause vor dem Angehen der nächsten Aufgabe einlegen. Die Ergebnisse der Proudfoot-Untersuchung zeigen in allen drei Richtungen einen nützlichen Fortschritt auf.

Es ist nur zu deutlich, das Mitarbeiter in Managementfunktionen – einschließlich Manager des mittleren Managements – gelegentlich Zeit benötigen, zurückliegende Erfahrungen und Entwicklungen zu reflektieren, um daraus neue Ziele formulieren und neue Initiativen entwickeln zu können. Wirtschaftspsychologen haben in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Schriften über die Notwendigkeit veröffentlicht, Managern Zeit zur Erkennung von Mustern sowie für „untätige Neugier“ und ein „glückliches Händchen“ zu geben. Denn Inspiration kann sich nicht einstellen, wenn man sich keine Zeit – und im Allgemeinen sehr viel Zeit – zum Nachdenken nimmt. Der Bericht von Proudfoot lässt nun den Schluss zu, dass der optimale Zeitaufwand pro Arbeitstag für das „Tagesgeschäft“ bei ungefähr 85 Prozent liegt und damit für Bewertung, Problemlösung und Inspiration 15 Prozent übrig bleiben.

Das Erstaunliche jedoch ist, dass der Bericht trotz Berücksichtigung dieser

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

generösen 15 Prozent davon ausgeht, dass 39 Prozent der verbleibenden 85 Prozent des Arbeitstages verschwendet und damit nur 61 Prozent der potentiell verfügbaren Zeit produktiv genutzt wurden.

Innovationen riesige Probleme bei der Führung und Aufsicht von Mitarbeitern aufwarf. Doch mit dem Rückgang diese Booms hatten die Manager nun wieder Zeit genug, diese Probleme in den Griff zu bekommen.

Es ist auch irgendwie überraschend, dass sich die Ergebnisse unter den OECD-Ländern in der Untersuchung nicht wesentlich voneinander unterscheiden - und dies trotz der Tatsache, dass die Untersuchung in den einzelnen Ländern nicht so groß war, als dass sie nicht eine geringe Fehlerquote zulassen würde. So erreichen Deutschland und die USA in Bezug auf diese Ineffizienz die besten Werte.

Doch wie der Bericht bereits ausführt, haben die beiden OECD-Länder, die vor wenigen Jahren noch am Ende der Bewertungsskala standen - Frankreich und Großbritannien - inzwischen zum Effizienzniveau der beiden am besten bewerteten Länder aufgeschlossen. Es gibt jedoch einen besonderen Grund für die anscheinende Zunahme der Effizienz in Frankreich. So mussten mit Einführung der 35-Stunden-Woche die Arbeitnehmer ihre Zeit besser nutzen, um die unverändert hohe Arbeitsmenge bewältigen zu können.

In Bezug auf Effizienzverlust schneiden die USA aufgrund unzureichend qualifizierter Mitarbeiter schlecht ab, während Frankreich und Deutschland in diesem Bereich hohe Werte aufweisen. Das macht durchaus Sinn, da die kontinentaleuropäischen Länder aufgrund ihrer Politik – als Nebenprodukt oder mit voller Absicht – die am wenigsten Qualifizierten innerhalb der im Arbeitsalter befindlichen Bevölkerung aus den Unternehmen heraushalten. Darüber hinaus hat die US-Wirtschaft – besonders im letzten Jahr – sehr viel mehr Mitarbeiter freigesetzt als die Volkswirtschaften in den kontinentaleuropäischen Ländern.

Deshalb wird erwartet, dass US-Unternehmen bei der Übertragung der Aufgaben von den entlassenen teuren Mitarbeitern auf die im Unternehmen weiter beschäftigten – als kostengünstiger angesehenen – Mitarbeiter noch vor großen Schwierigkeiten stehen. Zudem führen die USA weiterhin zügig neue Informationstechnologien ein, mit denen sie – in sehr viel größerem Umfang als in den kontinentaleuropäischen Ländern – ihre Produktivität erhöhen können. So lässt es die US-Unternehmen bisher nicht in schlechtem Licht erscheinen, dass sie bei den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter kontinuierlich mit Defiziten konfrontiert werden oder Arbeitsplätze nicht auf adäquate Weise besetzt haben.

Es gibt aber auch einige makroökonomische Gründe, die die Ergebnisse der Untersuchung in Bezug auf die Länderbewertungen aufgrund der individuellen Ineffizienz-Ursachen plausibel erscheinen lassen. So führt die Untersuchung an, dass der Faktor Führung und Aufsicht in den USA – und in einem geringeren Ausmaß auch in Großbritannien – erheblich gesunken ist, während die Entwicklungen in Frankreich und Deutschland anders verliefen. So fand in den USA und in Großbritannien bis zum Jahr 2000 ein gewaltiger Internet-Boom statt, der durch die vielen damit verbundenen

ende Unterstützung durch Amerikas volkswirtschaftliches System erhalten, ist es erfreulich festzustellen, dass die USA – wo die Bewertungen der Arbeitsmoral von Mitarbeitern niedriger als in Deutschland und Frankreich ausfielen – in diesem Jahr wieder erheblich zugelegt haben, während Frankreich in diesem Bereich inzwischen die schlechtesten Werte aufweist und die deutschen Werte zurückgegangen sind. Ich würde jedoch vermuten, dass die Unterschiede zwischen diesen Werten nicht allzu ernst genommen werden sollten. Denn die gemessene Arbeitsmoral von Mitarbeitern kann die Erfahrung im Verhältnis zu Zielen besser wiederspiegeln als die Erfahrung allein.

Trotzdem lassen die Werte den Schluss zu, dass es in Südafrika, Australien und Spanien sehr ernste Probleme mit der Arbeitsmoral von Mitarbeitern gibt.

Doch die Ergebnisse bei der Arbeitsmoral von Mitarbeitern sind sicher von großem Interesse. Für jene von uns, die noch immer eine ausreich-

29

Anhang Forschungsmethode Geschichte der Produktivitätsstudien von Proudfoot Consulting Die erste Studie wurde 1992 unter Verwendung von Daten erstellt, die in Österreich, Deutschland und Ungarn gesammelt wurden. Sie war so angelegt, dass sie eine eingehende Analyse der Ursachen der reduzierten Arbeitsproduktivität in diesen Ländern vermittelte.

Mit dem wachsenden Interesse an unserer Arbeit entschied sich Proudfoot Consulting, diese Arbeit auszudehnen und weitere europäische Länder sowie die USA, Südafrika und Australien in diese Studie mit aufzunehmen. Wir erstellen diese Studien auf jährlicher Basis und stellen damit Statistiken zur Verfügung, die als Benchmark verwendet werden können.

Diese Studien werden von Beratern durchgeführt, die Einzelpersonen innerhalb eines Unternehmens beobachten, während diese ihren täglichen Aufgaben nachgehen. Jede Studie dauert normalerweise vier bis acht Stunden. Der diesjährige Bericht basiert auf mindestens 10.368 Stunden, die Berater mit Managern und Verkäufern verbracht haben, und dabei eine eingehende Analyse der Prozesse und Ansätze der einzelnen Unternehmen durchführten.

Die Studien wurden in einer repräsentativen Auswahl von Unternehmen aus den Bereichen Finanzen, Automobilindustrie, Einzelhandel, natürliche Ressourcen und Telekommunikation durchgeführt. Die Studien wurden in fünf funktionale Kategorien aufgeteilt: 1.

Administration – also Human Resources, Finanzen, Buchführung, Informationstechnologie, Recht

2.

Indirekte Produktion - also Service und Wartung, Produktionsvorbereitung, Produktionsplanung, Forschung und Entwicklung, Qualitätskontrolle, Konstruktion, Energie/Umwelt

3.

Lager - also Versand, Materialmanagement, Flottenmanagement, konzerneigener Transport

Globalstudie 2003 von Proudfoot Consulting Proudfoot Consulting führte anhand von 1.440 Einzelstudien aus Projekten in Australien, Österreich, Frankreich, Deutschland, Südafrika, Spanien, Großbritannien und den USA eine Auswertung durch.

30

4.

Produktion - also direkte Herstellungsbereiche

5.

Vertrieb und Marketing - also Verkaufspersonal, Außendienst, Büropersonal, Marketing und Einkauf

Die Analyse der Managementzeit deckte Bereiche, wie die aktive und passive Führung und Aufsicht sowie die mit Administration, Reisen, Ausbildung und manuellen Arbeiten verbrachte Zeit ab.

Meinungsumfrage unter Führungskräften Zur Ergänzung der globalen Produktivitätsstudie führten wir eine EMail-Umfrage mit über 400 Rückmeldungen von leitenden Führungskräften in den folgenden Ländern durch: Australien, Österreich, Frankreich, Deutschland, Südafrika, Großbritannien und USA.

Auf der Suche nach den verlorenen Millionen

Terminologie

Unproduktive Zeit

Produktivitätsreserve

Produktive Zeit

Dies ist Zeit, die von Mitarbeitern für eine Aktivität aufgewandt wird, die keine Wertschöpfung darstellt. Unproduktive Zeit kann sich in zwei Kategorien aufteilen: Geschäftszeit und persönliche Zeit. Die geschäftsbezogene unproduktive Zeit reicht vom Absturz von IT-Systemen bis zur verschwendeten Zeit beim Warten auf den Beginn von Meetings oder die doppelte Ausführung von Aufgaben, die bereits von jemand anderem erledigt wurden.

Produktivitätsreserve ist der Unterschied zwischen dem produktiven Niveau und dem optimalen Niveau der Produktivität, das wir als 85 Prozent der optimalen Produktivität definieren.

So ergibt eine aktuelle Produktivität von 60 Prozent eine Produktivitätsreserve von 25 Prozent.

Zeit, die von einem Mitarbeiter für eine Aktivität aufgewandt wird und für seine Arbeitsfunktion relevant und von Wert ist. Dies reicht von der Führung von Verkaufsgesprächen bis zur Vermittlung von Telefongesprächen an Mitarbeiter oder der Anwesenheit in Firmenmeetings zur Information über den Fortschritt des Unternehmens oder neue Initiativen.

Kein Unternehmen kann je ein Produktivitätsniveau von 100 Prozent erreichen - deshalb wird ein optimales Produktivitätsniveau mit 85 Prozent angesetzt.

Ein Teil der Zeit von Mitarbeitern wird unvermeidbar für zum Beispiel persönliche Telefongespräche oder EMails aufgewandt. Dies gilt ebenfalls als unproduktive Zeit.

31

32

Missing millions—How companies mismanage their most valuable resource

Über Proudfoot Consulting Proudfoot Consulting implementiert Veränderungen zum Erreichen messbarer und nachhaltiger Leistungsverbesserungen ohne auf das Jahr umgerechnete Kosten für seine Klienten.

Die Teams von Proudfoot Consulting arbeiten mit den Managementteams von Unternehmen und deren Mitarbeitern zusammen, um Programme zur Verbesserung ihrer Bilanzergebnisse zu erstellen und zu installieren.

Proudfoot Consulting ist Teil der Management Consulting Group.

Über die Management Consulting Group

Kontakt Sprechen Sie einen unserer Spezialisten auf diese Studie oder mögliche Produktivitätsverbesserungen innerhalb Ihres Unternehmens an.

Afrika Mike Boucher +27 11 706 8080

Diese Studie wurde überreicht durch: Jürgen W. Schmidt SALESgroup International +49(0)841-12 22 62 3 +49(0)176-16 16 99 66 info@sales-group.de www.sales-group.de

Nord- und Südamerika Luiz Carvalho +1 561 624 4377

Die Management Consulting Group PLC ist die Dachorganisation für eine Reihe von spezialisierten Beratungsangeboten. Das Unternehmen arbeitet weltweit.

Asiatisch-Pazifischer Raum

Parson Consulting ist eine unabhängige Finanzmanagement ConsultingGesellschaft, die sich auf die Realisierung einer größeren Effektivität, Zuverlässigkeit und Effizienz sowie einer schnellen Umsetzung für Finanz- und Support-Funktionen konzentriert.

Europa

Jean Thevelin +61 2 9957 5027

Mit freundlicher Genehmigung der proudfoot consulting Marketing Europe

Kevin Parry +44 20 7832 3600

33

Australien

+61 2 9957 5027

Österreich

+43 1 518 00

Tschechische Republik

+420 2 214 60 150

Frankreich

+33 1 40 76 06 06

Deutschland

+49 89 54 41 81 0

Hong Kong

+852 2529 0306

Ungarn

+36 1 273 3000

Japan und Korea

+81 3 5210 5101

Neuseeland

+64 4 976 29 94

Südafrika

+27 11 706 8080

Spanien

+34 91 572 00 86

Großbritannien

+44 20 7832 3600

Als führende Beratung in der Produktivitätsimplementierung arbeiten wir weltweit mit unseren Klienten partnerschaftlich zusammen, um effizientere und effektivere Prozesse zu erstellen, die substantielle Produktivitätsgewinne ermöglichen. Czipin & Proudfoot Consulting sowie Proudfoot Consulting sind Mitglieder der Management Consulting Group PLC (LSE:MMC).

www.proudfootconsulting.com

10959-UKMM1003

+1 561 624 4377

© 2002 Proudfoot Consulting Company Alle Rechte vorbehalten

Amerika