Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
1
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Мастер делового администрирования — Master of Busness Administration (MBA)» (Приказ Минобразования РФ от 25.08.2003 № 3381). Особенность содержания учебных материалов серии состоит в раскрытии теоретических вопросов управления на примерах реальных ситуаций, и прежде всего из российской практики, а также на зарубежном опыте. Здесь нашел отражение опыт преподавания программы МВА, наработанный в рамках совместной программы РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия», с самого начала эксперимента (1999), проводимого Министерством образования РФ по реализации данной программы. Программа МВА РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия» — первая из российских программ подобной категории, аккредитованная Международной Ассоциацией программ МВА (АМВА). Помимо этого в учебных пособиях мы учитывали также общие требования к качеству, рекомендованные Европейским фондом развития менеджмента (EFMD), членами которого являются РЭА им Г.В. Плеханова и ИЭФ «Синергия». В этой связи содержание и методы реализации программы осуществлены с учетом принятых в Европе стандартов качества, что соответствует духу и букве Болонской конвенции в области образования, к которой недавно присоединилась Россия.
Президент Российской экономической академии им. Г.В, Плеханова В.И. Видяпин
Ректор Института экономики и финансов «Синергия» М.Я. Иоффе
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
2
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ВВЕДЕНИЕ Проблема повышения эффективности бизнеса, да и организаций, во всех сферах российского общества является острой и актуальной. Наше общество продолжает неоправданно расточительно расходовать природные, экономические и человеческие ресурсы. По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от развитых стран. Говоря о причинах отставания, мы склонны винить нашу технологическую отсталость, несовершенство используемых методов производства. В связи с этим многие рассматривают дефицит капитала, необходимого для обновления производственной базы, как ключевое ограничение развития экономики. Но понятие дефицита капитала относительно. Капитала всегда мало для тех, кто не может обеспечить его эффективное использование. Российские руководители, которые ищут решение проблемы низкой эффективности, низкой конкурентоспособности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решения материальными технологиями. На самом деле эффективность экономики и общества в целом определяется совокупностью как материальных, так и информационных, организационно-управленческих технологий, понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности. Согласно принципам классификации И. Ансоффа (Ансофф И. Планирование будущего корпораций. — М.: Сирин, 2002) можно выделить следующие корпоративные технологии: * продуктовая, направленная на процессы конструирования и получение новых продуктов, типов функций, возможностей известных продуктов и услуг; * производственная, ориентированная на совершенствование производства и обеспечение требуемых свойств компонентов и продуктов; * организационная, нацеленная на организацию управления производством. Ожидаемый результат данной технологии состоит в повышении качества изделий и производительности; • инновационная, направленная на разработку и выведение на рынок новых продуктов, а также создание новых свойств и повышенное качество продуктов, сокращение продолжительности разработки; • организационно-управленческая, ориентированная на менеджмент, управление и развитие бизнеса. Одним из «открытий», сделанных на Западе в ходе борьбы с японскими производителями, стало понимание ключевого влияния различий в организационно-управленческих технологиях на эффективность корпораций и национальных экономических систем в целом. По мнению японских исследователей, американские и японские корпорации на 95% делают одни и те же вещи, но радикальные отличия в уровне их эффективности связаны с разным подходом к оставшимся 5%! И это прежде всего относится к технологиям пятого уровня — методам организации и управления. Поэтому преодоление «технократического подхода», устранение ограничений, связанных с неадекватными способами организации и управления, стали основными векторами конкурентной борьбы Запада и Японии в последние десятилетия. В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности российского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Россия перестает быть изолированным от мира заповедником отсталых форм экономической и социальной организации. Это означает, что уровень компетентности, который на первых этапах рыночных преобразований обеспечил успех «командам» — лидерам «национального чемпионата», будет совершенно недостаточным для участия на равных в «мировом первенстве». Корпоративной.России необходимо ликвидировать разрывы по всем компонентам технологической компетентности, рассмотренным выше. Однако решающее значение при этом имеет преодоление отставания по ключевой компоненте — методам организации и управления. В российской корпоративной практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г. Минтцберг называет «механистической бюрократией» (Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002). Механистическая бюрократия обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно то, что исполнители, осуществляющие производство, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, специалистами соответствующих служб. Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале XX в., и на протяжении большей его части ее использование обеспечивало значительный рост эффективности во всех сферах жизни. Благодаря механистической бюрократии адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности — эффект положительной экономии масштаба. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
3
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Другим подходом к управлению является менеджмент качества. Представителями этого направления развития управления являются прежде всего американские исследователи. У. Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум и другие исследователи искали ответ на фундаментальный вопрос: как обеспечить «производство качественной продукции экономически эффективным образом» (Нив Г. Пространство доктора Деминга. — М.: Государственный комитет по высшему образованию, 1996). В решении этой проблемы они в основном опирались на достижения естественных и точных наук, что концептуально отделяло их от представителей «академического» направления управленческой мысли. Решение данной задачи можно было обеспечить только в том случае, если инновации и непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов становятся неотъемлемым свойством бизнес-системы. Соответственно, базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Качество в этом случае понимается как степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общесистемным целям. Процессное видение организации способствует пониманию важности взаимодействия, сотрудничества тех, кто участвует в реализации всех типов процессов, необходимости стимулирования коллективных, согласованных действий. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. Таким образом, требования обеспечения эффективности «базиса» — процессов создания потребительной ценности — являются исходными при формировании организационно-управленческой «надстройки». В результате создается система организационных политик, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, сотрудничество и командные действия для их достижения. С позиций теории управления переход к процессному подходу означает резкое повышение степени сложности модели, используемой в контуре управления. Однако применение иерархически вложенных процессных моделей позволяет обеспечивать соответствующую ситуации детальность, глубину модельного описания, сохраняя при этом обобщенное видение системы в целом. За счет этого разрешается фундаментальный конфликт между требованием необходимой сложности описания и ограниченной способностью человека воспринимать и анализировать чрезмерно сложные модели. Заметим, что возникающий в результате использования указанных принципов и методов управления новый тип организации не отказывается от такого мощного средства обеспечения эффективности, как стандартизация. Но, в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии, в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, не спускаются сверху, а разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Стандарты, таким образом, становятся средством «инкорпорирования», превращения в специфический тип корпоративного актива знаний, генерируемых в ходе реализации производства и управления. Указанная система менеджмента в самой Японии чаще всего обозначается как «Управление качеством в масштабах фирмы» (CWQC) (Ishikava К. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. -Prentice-Hall, 1985). В западной практике различные варианты этого подхода именуются как система управления на основе качества {Management by Quality), Всеобщего управления качеством (TQM— Total Quality Management) (Ishikava K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way: Prentice-Hall, 1985), системы бережливого производства (Lean Production) (ВумекДж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004) и т.д. Управление на основе качества, процессные технологии дают менеджменту возможность излечиться от стратегической близорукости и операционной дальнозоркости, свойственных финансово-ориентированному менеджменту. При управлении на основе качества исходным моментом в формировании бизнес-стратегии становится определение требований к цепочке процессов создания потребительной ценности, невозможное без понимания нужд потребителей. Тем самым достигается существенное расширение перспективы бизнеса. Планирование может осуществляться исходя из требований, находящихся за пределами весьма ограниченного горизонта прогнозирования финансово-экономических характеристик бизнес-среды. Перенос внимания менеджеров на качество процессов позволяет видеть первопричины низкой производительности, дефектов, избыточных затрат. Таким образом, значительно облегчаются управленческие действия, направленные на предотвращение проблем, изменение структуры объекта управления, используемых процессов, методов, механизмов. Стратегия фокусирования на качестве процессов дает «двойной» эффект. Она не только позволяет повышать удовлетворенность потребителей, увеличивать объем продаж, но также приводит к уменьшению затрат времени, ресурсов, т.е. росту производительности и эффективности. Таким образом, возникает внешне парадоксальная ситуация — отказ менеджмента от «фокусирования» на немедленных результатах в итоге создает возможность для существенно более высоких экономических достижений. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
4
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Одной из главных задач современного российского бизнес-образования является раскрытие данных отличий парадигм управления. В настоящее время российская система бизнес-образования, по сути, выполняет ключевую роль в формировании мировоззрения и технологической вооруженности профессиональной корпоративной элиты, поэтому она может сыграть решающую роль в выборе адекватных форм организации бизнеса и, таким образом, повлиять на траекторию развития страны в целом. Трудно обвинять руководителей бизнеса в том, что они отдают явное предпочтение традиционным организационным формам, форсируют использование устаревших управленческих технологий. Проблема заключается в том, что информация о методах и технологиях управления нового поколения менеджмента редко предлагается слушателям в целостной, системной форме. Элементы новых управленческих подходов звучат в разных курсах вперемешку с технологиями традиционными. В результате у слушателей складывается ложное представление о возможности эклектического подхода к формированию организационных систем. На самом деле системы управления не могут строиться путем выбора из «меню» ингредиентов в соответствии с личными вкусами руководителей и денежными возможностями компании. Развитию такого ложного понимания в значительной степени способствуют и многие консультационные фирмы, которые предлагают своим клиентам «внедрить» самые современные и модные управленческие инструменты в существующую организационную конфигурацию. На самом деле любая жизнеспособная организационная форма представляет собой систему, в которой структурно-организационные решения, методы и стиль управления, политики и стратегии взаимно обусловлены. Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла необходимость в адекватных изменениях в других ее компонентах (Минтцберг Т. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002). «Командная работа», «ориентация на потребителя», «непрерывное совершенствование», «управление знаниями», «корпоративное предпринимательство», «непрерывное совершенствование», «процессный подход», «сбалансированная система показателей» и многие другие модные темы, озвучиваемые в различных курсах, на самом деле плохо стыкуются с повседневными реалиями финансово ориентированной механистической бюрократии. Это компоненты, «грани», способы другой системы менеджмента, Других организационных конфигураций. Интуиция и опыт руководителей, как правило, помогают им распознать чужеродный, лозунговый характер многих новаций. Они отбрасывают их и «выплескивают ребенка с водой». Для того чтобы потребители системы бизнесобразования, управленческого консалтинга могли на самом деле оценить потенциал новых методов и технологий управления, они должны быть представлены как тесно связанные компоненты другой целостной системы менеджмента. Иными словами, руководители бизнеса должны осознавать, что они находятся в ситуации принципиального, судьбоносного выбора! Невозможно навязать конкретному руководителю, управленческой команде выбор той или иной модели менеджмента и организационной структуры управления. Однако в наших силах показать эффективность тех или иных подходов к проектированию системы управления организацией в реальных условиях российской и мировой экономики. В главе 1 работы даны основные подходы к организационному структурированию компании в современных условиях. В главе 2 рассмотрены основные виды традиционных и современных структур управления, области и условия эффективного применения структур управления. Глава 3 посвящена анализу развития организационных структур управления в современных условиях глобализации мировой экономики и расширенного использования возможностей Интернет для ведения бизнеса. В главе 4 обсуждаются вопросы реформирования действующего российского предприятия. Приводятся методики развития организационно-структурных форм управления предприятием в условиях освоения технологии стратегического управления развитием предприятия. Материал главы 5 сосредоточен на практических аспектах оценки организационных структур управления компании. Особое внимание уделено организации диагностики управленческой структуры предприятия. Глава 6 посвящена проблемам организационного проектирования корпорации в условиях реструктуризации. На практических примерах производственных компаний рассматриваются типовые ситуации реформирования организационной структуры управления. Приведено обобщение опыта реструктуризации российских производственных компаний.
Глава 1 Баринов В.А. «Организационное проектирование»
5
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Формирование организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Структура и формы организаций. Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управле-ния — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией: * президент; • вице-президент; • директора служб; * начальники цехов; • с та ршие м ас те ра ; * Бригадиры.
Характерным для организационных структур управления является большое разнообразие форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность. Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
6
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами, главным образом промышленных фирм. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной;бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, непосредственно требуемых по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, и которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
7
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. 1.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ В конце XX в. главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. В настоящее время изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде кампаний с нарастающей скоростью. Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных систем управления. При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. Отметим, что именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой. В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды, т.е. рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность. Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора компании согласно модели, разработанной Н.С. Алексеевым [1]. Стратегические решения. В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
8
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рассмотренное определение предполагает, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых она и осуществляет выбор стратегии. Глобальная цель фирмы как социального института была удачно сформулирована М. Голанским как создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп (заинтересованных групп, «стейкхол-деров»), использующих результаты ее деятельности. Они также способны оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет обеспечить интересы какойлибо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы. Рассмотренная система отношений, определяющая стратегию деятельности компании, изображена на рис. 1Л. Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д. Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как четко сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов. Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации
Рис. 1.1. Отношения, определяющие стратегию деятельности компании неопределенности будущих событий отбирать из возможных решений правильные. Уровень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой. Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Ориентиром в предпочтениях для компании служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Подбор областей хозяйственной деятельности по этому принципу направлен на создание потенциала для синергии экономических результатов. Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это Баринов В.А. «Организационное проектирование»
9
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам. Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Как отмечал И. Ансофф, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций". Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по цепочке возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно. Скорее, он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы. Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат. Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании. Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может. Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплементарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал. В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы — смена состава собственников. Примером такого решения может служить приватизация государственного предприятия. Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рынках. Но иногда требуются осознанные целенаправленные действия, частным случаем которых является, например, приватизация. Выбор стратегии. Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
10
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тенденция к расширению использования критериев социально-ответственного бизнеса при оценке компании. Статистика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компаний. Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса. Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями. Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт—рынок». После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе. На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели. Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности. Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции. Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Это связано с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности. Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно. Многообразие управленческих реакций. Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым. Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (табл. 1.1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности. В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная — из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними Баринов В.А. «Организационное проектирование»
11
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
конкурентными изменениями. Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные — границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию. В случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции. Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции. Таблица 1.1
Виды изменений внешней среды и управленческой реакции
При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или одно и то же событие может требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию. Система управления. После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений. Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае — до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений. Естественно, что количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и Баринов В.А. «Организационное проектирование»
12
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
внедрения технических нововведений. При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы Управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера. Здесь возникают особые требования к качеству и результативности управления изменениями, Реализованного в компании. Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт ↔ рынок», сформированными на уровне инновационного управления. Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материальнотехнических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса. После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет. Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются прежде всего задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов. Структурная сложность и интеграция. После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию. Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы. В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности. Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ. Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов. У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
13
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Схема проектирования структуры управления Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами. При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов — финансов. Такая стратегия реализуется через дивизиональные структуры управления. Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах, Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления. В этом случае широкое применение нашли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления. Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления. При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долго- и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость. Рассмотренное положение в полной мере относится и к другим видам ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по Баринов В.А. «Организационное проектирование»
14
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстро переналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства. Структурная гибкость. Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения. Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения — проекта. Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей. Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделения. Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления и т.д. Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными. В случае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно, повысить внешнюю эффективность. При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. При единичных масштабах производства технически сложных изделий разделить опытное и серийное производство вообще невозможно. В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно — созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими — координирующие. Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений — только координирующие. Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих. Например, в современных аэрокосмических корпорациях в порядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
15
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Пример практического использования приведенной модели рассмотрим для задачи организационного проектирования предприятия, занимавшегося импортом и торговлей офисной мебелью. Процедура стратегического выбора сформирована согласно модели, разработанной Н. Алексеевым [1]. Компания работает одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления. В результате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы были созданы три сбытовых подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (рис. 1.3). Линейно-штабная организационная структура управления в наибольшей степени обеспечивает управляемость компании. Отдел регионального развития отвечает помимо оперативного сбыта за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров. В задачи товарных групп входит оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения.
Рис. 1.3. Структура консультируемого предприятия Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляет сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели. Каждый из названных отделов является самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечают за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечают за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции. Небольшой масштаб фирмы позволил не наделять центры прибыли правами самостоятельных юридических лиц. Однако благодаря использованию современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность. Работа центров прибыли обслуживалась штабными подразделениями, централизованными для использования положительного синергического эффекта. Обычно аналогичные фирмы путем естественной эволюции приходят к подобным структурам за 2 —3 года работы. В описанном же случае структура была разработана и внедрена, с учетом всех Мероприятий по снижению организационного сопротивления, за Полгода. При всей важности эффективной структурной организации нельзя забывать, что структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования. После этого необходима разработка плана перехода структуры в целевое конечное состояние. Такой план должен составляться в рамках административных проектов с учетом большого количества факторов, в том числе и организационного сопротивления. Но это уже часть другой проблемы — проблемы управления изменениями.
1.3. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятельности Баринов В.А. «Организационное проектирование»
16
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования. Более того, для компании важно и состояние развития своего клиента, т.е. организации заказчика. Специфика реализации проекта предполагает на время его реализации установление особых коммуникаций между фирмой и заказчиком. Без учета степени развития двух организаций невозможно выстроить эффективную систему управления проектом. В работах американского исследователя И. Адиезиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. [4] (рис. 1.4). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Адиезису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил. Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американского ученого Л. Грейнера («Теория трансфор-
маций систем управления», 1972) [5]. В ее основе определена база для изменений системы управления. Автор теоретически обосновал следующую зависимость: с ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. Положительные стороны модели Адиезиса состоят в следующем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемами производства товаров или услуг. При этом задан жесткий порядок следования стадий, не зависящий от искусности менеджмента и состояния внешней среды. Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от отрасли и вида деятельности. Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути определена одна большая группа стратегических рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия. В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать предприятие как форму материализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации. Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качественный характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия. Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информационного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубежных ученых [6]. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ — менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость Баринов В.А. «Организационное проектирование»
17
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы: • Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя (придумав, украв, ознакомившись с патентами и предложениями изобретателей и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии. Как показывает авторский анализ экспертного опроса руководителей ряда российских крупных компаний, это содержание деятельности свойственно для всех опрашиваемых. • Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». Причины такой неэффективности рассмотрим ниже. Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляется общий, заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по целям». Фаза управления сетями — стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие управления состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример — «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски — goodwill). Сюда входит управление как интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, созданием бренда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На - этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески.стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной цен-ности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специфический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства. В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 1.5). Содержательно эти кризисы и определяют те меры, которые необходимо предпринять для минимизации по-терь при переходе в другую стадию развития организации. Суть данных кризисов и их динамику, как показывает анализ практики ряда компаний (руководители этих компаний выступали экспертами в опросе, проведенном «БКГ»), можно представить следующим образом. Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса — в нехватке] знаний у основателей, психологическом неприятии ими необходиБаринов В.А. «Организационное проектирование»
18
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
мости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.). Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов. Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарноматериальными и денежными потоками системы. Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д. Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов. Часто содержательной стороной кризиса является исчерпание своих ключевых компетенций в силу изменившейся внешней среды, потребностей, технологии производства товаров (замена на новую). Задача поиска новых компетенций и новых ключевых (корневых) компетенций приобретает характер рубежной, без решения которой невозможно существование компании на рынке. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой (сегмент рынка — Баринов В.А. «Организационное проектирование»
19
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдам fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет. Другим примером служит история возникновения практически всех заметных российских ПРагентств. Все они возникли из рекламных организаций, в чем есть определенные преимущества. Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для имению такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество. Это обстоятельство необходимо учитывать при формировании проектов, опирающихся на взаимодействие с заказчиком и потребителем, внешних для компании. Здесь играет особую роль сочетание и согласование стадий развития компании и заказчика. ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ
В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался, с одной стороны, «оборонным» факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедший в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования, каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому, в том числе и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции. Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления. Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, отметим следующие характерные особенности, группировка которых предложена: • формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций; • формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный «эксперт»; • отсутствие горизонтальных связей между подразделениями; • лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс; • вовлечение большого количества работников, не влияющих на конечную эффективность бизнессистемы; • концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров. Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерный для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта: . принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы; . остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления; . сократить функциональные подразделения и объемы работ. Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления; функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций. Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 1.6. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
20
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать Исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести изменения до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения. Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: необходимо переучивать либо привлекать новых людей. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия. Альтернативой функциональному управлению выступает «управление по процессам» (основа — «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 1.7).
Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнеспроцесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования. Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием. Норма управляемости в этом случае уже составляет 12 ± 5 человек, т.е. практически в 3 раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять Баринов В.А. «Организационное проектирование»
21
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
себе ожидаемые результаты. Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала. Вместе с тем при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком «разрезании» всего комплекса работ, при котором становится возможным сформировать относительно самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются так называемые «владельцы процессов». Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес-процессы. Формирование бизнес-процессов на подобных принципах решает две следующие задачи. Во-первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и экономических процессов таким образом создает набор оптимальных бизнес-процессов, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес- и управленческих процессов в современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам. Это объединение технологически связанных работ, с одной стороны. С другой, — обеспечение минимальных связей с соседними участками и другими бизнес-процессами. Подобная группа работ закрепляется за «владельцем процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких участков выработаны показатели «входа» и «выхода». Установление значений «входа» и «выхода» обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы, а не за «выполнением технологии работ». Иными словами, реформирование бизнес-процессов на принципах процессного управления не только оптимизирует процессы основной деятельности предприятия, но и формирует базу для построения эффективной системы управления организации в целом. Отметим, что только совокупность оптимальных управленческих процессов, построенных на оптимальных бизнес-процессах, создает базу для эффективного менеджмента и повышения конкурентоспособности бизнеса. Подробнее процессы формирования конкурентоспособности бизнеса, гармонизации множества разнородных критериев при выработки стратегии развития компании рассмотрены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент». К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное по сравнению с функциональным управлением проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей. 1.4. ЭВОЛЮЦИЯ
ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ На протяжении XX в. менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую деятельность. По мере накопления и практического закрепления знаний происходило формирование принципов эффективного руководства. В условиях современного индустриального роста впервые эти принципы были сформулированы классиками теории управления: А. Файолем, Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном. Наиболее комплексные и сложные концепции руководства, разработанные в 1950—1970-е годы, связаны с системным и ситуационным подходами к управлению. Казалось, что «социальная технология» менеджмента уже достаточно хорошо разработана и в дальнейшем от нее потребуется только уточнение частных деталей. ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ЭВОЛЮЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Но в конце столетия привычное положение вещей стало быстро меняться. Накапливавшийся десятилетиями практический и теоретический опыт все чаще стал оказываться бесполезным. Изменения рыночной конъюнктуры стали быстро менять свой характер. Из дискретных и невзаимосвязанных они стали превращаться в системные. Обновление продукции и технологий, технологические прорывы и разрушение традиционных границ отраслей и рынков, падение спроса и утрата прибыльности одних областей деятельности и стремительный рост новых происходят непрерывно. Каждое такое изменение по цепочке вызывает серию новых. Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
22
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Один из наиболее авторитетных исследователей менеджмента П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Современные специальные теоретические концепции менеджмента, призванные обеспечить эффективность практического руководства в постиндустриальную эпоху, в области экономики опираются на исследования Н.Д. Кондратьева и Й. Шумпетера. Первый из них статистически обосновал существование больших циклов деловой активности и доказал, что в их основе лежат крупнейшие технические открытия и технологические изобретения. Он признавал присутствие в научно-технических открытиях элемента творчества и случайности, но утверждал, что «изобретения могут быть, но могут оставаться недейственными, пока не появятся необходимые экономические условия для их применения», и, следовательно, «самое развитие техники включено в закономерный процесс экономической динамики». Признавая заслуги Н.Д. Кондратьева в исследовании технологических циклов, современные ученые часто обходят стороной его идеи об иерархическом характере коротких, средних и длинных циклов, а также о взаимной увязке длинных циклов с явлениями политической и социальной жизни. Основной заслугой Й. Шумпетера, автора книги «Теория экономического развития», принято считать признание главным действующим лицом процесса экономического развития предпринимателя. Именно предприниматели внедряют новые хозяйственные идеи и создают тем самым новые волны деловой активности. По утверждению И. Шумпетера, применение новых идей приводит к формированию «новой комбинации средств производства», охватывающей пять случаев: • новый продукт; • новая технология производства или область использования существующего продукта; • новые рынки сбыта; • новые источники сырья или полуфабрикатов; • новый способ организации, создающий предприятию исключительно выгодные позиции в конкуренции. Подобные нововведения вызывают, по терминологии автора, дискретное изменение привычной траектории хозяйственного оборота, действуя на него как внешняя сила, смещая от состояния равновесия и создавая экономическую динамику. Обратной стороной экономического развития является статика, т.е. привычная траектория кругооборота, когда новым достижением начинает пользоваться все большее число предприятий и происходит самопроизвольное смещение экономики к состоянию равновесия. Именно на такой основе и сформировалась современная эволюционная концепция менеджмента, которая считает непрерывное развитие стратегий, систем и структур управления основным условием обеспечения эффективности руководства в динамичной внешней среде. При этом все внешние изменения и внутренние инновационные процессы рассматриваются не как дискретные случайные ситуации, а как взаимосвязанные элементы общей экономической эволюции. Методология эволюционной концепции менеджмента построена на изучении истории развития и типизации практических стратегий, систем и структур управления предприятиями, видов внешней изменчивости и отборе соответствующих типовых организационных решений, оптимизации возможных вариантов разработки и внедрения организационных нововведений [8]. Основным ограничением в такой методике является потенциал возможностей нивелирования типовыми решениями индивидуальных особенностей компаний. Такие особенности представляют собой «новые комбинации средств производства», по Й. Шумпетеру, они лежат в основе конкурентных преимуществ и определяют направления дальнейшей эволюции теории и практики менеджмента. Кроме того, подробно обосновав методы управления внедрением нововведений, новая теория так и не смогла определить природу инновационных процессов. Дальше признания того факта, что за появлением технических и организационных нововведений стоит загадочная личность изобретателя и предпринимателя, изредка озаряемого гениальными идеями, дело пока так и не пошло. НОВАЯ ПАРАДИГМА
В ситуации, когда прежние закономерности перестали действовать, правильное воспроизведение традиционных принципов эффективного менеджмента уже далеко не всегда способно гарантировать предприятиям достижение желаемых результатов: уровня доходности, прибылей, роста, что приводит многих специалистов в области управления просто в шоковое состояние. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления, эффективной в условиях систематических внешних изменений. Как правило, поиск подобных интеллектуальных инструментов заставляет специалистов выйти за узкоспециальные рамки. Так и в теории менеджмента может оказаться полезной попытка рассмотреть существующие проблемы с высоты более общих теоретических концепций. Это позволит лучше объяснить все многообразие сменяющих друг друга, зачастую кажущихся взаимно противоречивыми явлений окружающего мира. Получившаяся картина может стать теоретической основой новой парадигмы управления. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
23
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Не находя решения новых проблем с помощью своих традиционных методов, в настоящее время теория менеджмента как раз и пытается найти ответ на новые запросы общества за пределами Узкоспециальных рамок. Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем управления предприятиями и организациями общих принципов эволюции сложных систем. В отличие от традиционной системной методологии в данном случае речь идет о логике эволюции естественных систем различной природы. К необходимости формулирования подобной теории, описывающей эволюцию сложных систем, примерно в одно и то же время пришли ученые в различных областях знания: в физике, химии, биологии, языкознании, психологии, геологии, экономике. Как оказалось, в основе формирования системных свойств и усложнения структуры столь разнородных объектов лежат одинаковые закономерности. Появившаяся в результате исследований научная дисциплина настолько нова, что еще не успела обрести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией хаоса или синергетикой. В результате синтеза узкоспециальных знаний естественных наук и современной системной методологии было сделано основополагающее открытие: свойство самоорганизации сложных систем. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей. Для объяснения этого явления еще в 1945 г. И. Пригожиным при изучении динамики неравновесных систем была введена теорема о минимальном производстве энтропии. В соответствии с этой теоремой любая система всегда стремится к «стационарному состоянию, соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешних связей, производящих отрицательную энтропию». Понятие энтропии настолько важно, что приводится даже в школьном учебнике физики. Однако его научное определение в терминологии второго закона термодинамики в данном случае вряд ли окажется полезным. А ненаучное и даже несколько вульгарное определение позволяет считать энтропию мерой дезорганизации системы, обратной величине организации и упорядоченности. Таким образом, указанную теорему И. Пригожина можно трактовать как утверждение, что каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимыми внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Соответственно, чем сильнее внешние воздействия, тем сильнее должны быть взаимосвязаны элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации. Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе самоорганизации структурные связи внутри системы увеличивают свою дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной энтропии для своих элементов. А те, в свою очередь, либо увеличивают степень собственной организации, либо разрушаются, производя рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности, известной в теории катастроф. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флуктуациям. Даже самые незначительные события могут вызвать в такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшейся структуры, после чего начинается новый цикл самоорганизации. При этом в ее обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым. Такой переход системы называется бифуркацией. Механизм реакции системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен. В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подавляться, и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если дисперсия внешней или внутренней флуктуации превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплиту-ДУ флуктуаций на нижестоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога. Так в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то этот уровень сохраняется также постоянно. Но если флуктуации были дискретными и случайными, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные Флуктуации. В соответствии с принципом необходимого многообразия Эшби для сведения возможного разнообразия состояния системы и внешней среды к одной линии поведения необходимо применить достаточно большое разнообразие воздействий на объект. Поэтому, переходя на новый, более высокий уровень самоорганизации, система вначале может обрести структуру, удаленную от равновесия, но адекватно отражающую сложность внешней среды, когда за реакцию на каждый стабильный источник внешних флуктуаций отвечает один из элементов системы. После такого этапа самоорганизации в соответствии с теоремой о минимуме производства энтропии система эволюционирует в сторону Баринов В.А. «Организационное проектирование»
24
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
равновесия, совместимого с внешними связями. КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ВРЕМЕН
Причиной появления элементарных флуктуаций, порождающих самоорганизацию, является пересечение двух хаосов. Для естественных наук это означает наложение на первичное хаотическое состояние материи другого хаоса, которым, скорее всего, является реликтовое излучение, наполняющее Вселенную, температура которого находится в пределах 3° по шкале Кельвина. Внешние флуктуации возникают из-за отрицательных энтропийных связей со стороны макросистемы. Внутренние флуктуации бывают вызваны элементарным диссипативным хаосом, который, резонируя через жесткие связи элементов системы, переходит на вышестоящие уровни. Далее по жестким структурным связям эти флуктуации усиливаются и переходят на более высокие уровни космического, геологического, биологического и социального развития. Такая природа возникновения флуктуаций в системах в состоянии самоорганизованной критичности в определенной степени может открыть глаза на механизм формирования изменчивости и роста системных свойств в естественных сложных системах. В истории науки и раньше имели место попытки объяснения эволюции и развития исследуемых объектов через их системные свойства. Так, в 1798 г. вышло в свет первое издание труда Т. Мальтуса «Опыт о законе народонаселения». В этой работе в качестве основы социального и экономического развития рассматривается свободная конкуренция рыночной экономики, направляющая общую эволюцию общества посредством распределения ресурсов под влиянием «убывающей производительности последовательных затрат». В 1859 г. Ч. Дарвин опубликовал работу «Происхождение видов путем естественного отбора» и показал, как индивидуальная изменчивость, подверженная селекционному давлению, претерпевает «дрейф». В 1872 г. Л. Больцман дал статистическое обоснование второго начала термодинамики, на основе которого пытался доказать, что возрастание энтропии является глобальным «дрейфом», возникающим в результате бесчисленных столкновений между частицами. Сходство приведенных теорий не могло не обращать на себя внимание. В 1935 г. Б. Рассел отмечает, что теория Дарвина была, в сущности, перенесением на животный и растительный мир экономики свободного предпринимательства и опиралась на теорию народонаселения Мальтуса. Но все приведенные выше авторы приходили к своим выводам независимо друг от друга и не претендовали на открытие закономерностей всеобщего характера. Эти исследователи ясно осознавали необходимость перехода при поиске источников эволюционного движения от отдельных элементов к их сложным совокупностям и анализу внешних ограничений: популяциям и ареалам обитания, конкуренции и ограниченным природным ресурсам, совокупности элементарных частиц в изолированном объеме. Но сам источник движения, приводящий к последовательной дифференциации и усложнению структур изучаемых объектов, оставался для них неясным, что прямо признавали и Ч. Дарвин и Л. Больцман. Признание факта эволюции систем означало отказ от симметричности времени в научной картине мира: все эволюционные процессы однонаправлены и необратимы. Время, таким образом, становилось ключевым системообразующим фактором мирового развития. Эти выводы в целом были в начале XX в. подтверждены В.И. Вернадским, который обнаружил диссиметрию (различие правого и левого) структуры «живого вещества» и связал это свойство с однонаправленностью развития. А на основе существования аналогичных особенностей в геологическом строении Земли и Космоса, Вернадский В.И. пришел к выводу о всеобщем характере эволюционных законов и распространил их и на исторический процесс. Теперь современная системная методология позволяет объединить результаты всех разрозненных дисциплин в одну общую картину эволюции и создать так называемую историю времени. Эта история начинается с Большого Взрыва, положившего начало нашей Вселенной, и включает в себя формирование галактик и звездных систем, геологическое развитие Земли, эволюцию биологических видов и историю человечества. Каждый раз переход эволюционного процесса в новую фазу и появление систем более высокого класса бывают связаны с ростом системных свойств сложных объектов и формированием более высоких иерархических уровней во вселенской суперсистеме. Причиной скачков самоорганизации являются элементарные флуктуации, усиливающиеся по мере перехода через жесткие структуры более высоких уровней системной иерархии. Подобный рост самоорганизации, следуя второму закону термодинамики, может происходить только при больших затратах энергии, источником которой служит дезорганизация и разрушение систем более низких уровней иерархии. В биологии это означает развитие видов за счет использования минеральных питательных веществ и уничтожение других видов. Человеческая история, как об этом говорит, например, Л.Н. Гумилев, основана на изменении ландшафтов обитания этносов и переработки материальных ресурсов. Таким образом, процессы самоорганизации и разрушения протекают параллельно и уравновешивают друг друга, предохраняя вселенскую суперсистему от разрушения. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
25
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Получается, что по своей природе человек является для природы высшим звеном эволюции, через которое замыкается управляющий контур обратной связи, происходит моделирование законов всего мироздания и вся система сохраняется от разрушения. Во всяком случае, пока не настанет Страшный Суд. На основании вышесказанного можно констатировать, что эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды, выражающейся в использовании минеральных и биологических ресурсов. При этом, чем выше внутренняя энтропия экономической системы, тем менее антиэнтропийное воздействие она оказывает на внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это дает системе преимущество перед конкурентами, но только до тех пор, пока кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем самоорганизации. МАСШТАБЫ И МНОГООБРАЗИЕ
Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения А. Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие». Представление о двойственной природе эффективности широко распространено в экономике и теории управления. Так, понятиям масштабов и многообразия А. Чандлера соответствуют понятия статической и динамической эффективности Й. Шумпетера, внутренней и внешней эффективности Р. Акоффа. При этом остается только удивляться, насколько точно описания принципов экономической статики и динамики Й. Шумпетера, масштабов и многообразия А. Чандлера соответствуют понятиям внутренней энтропии и внешних антиэнтропийных связей в теореме И. Пригожина. Скачки самоорганизации возникают на основе генерирования и внедрения внутри организаций технических и организационных нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в голове какогонибудь инженера или менеджера, по сути, и представляет собой флуктуацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи нововведения выступает результатом творческого процесса сотрудников внутри фирмы, который практически никак не связан с состоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возможности ее коммерческого использования. Исследователи природы инновационных процессов Р. Наяк и Д. Каттерингхем утверждают, что в инновационных прорывах рынка первично законченное изобретение. В полной мере все вышесказанное касается и организационных нововведений. Естественно, что, как утверждал еще Н.Д. Кондратьев, успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся соответствующие рынки и области применения. Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуации: внутренней инновационной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости, формируются стратегия компании, ее система и структура управления. Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто причинноследственной. Скорее оба процесса являются следствием общей причины, направляющей движение эволюции. В практике руководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых возникает самоорганизация. Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововведения дело случайное, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так произошло с советской экономикой, основанной на масштабности, когда в мире стало нарастать многообразие нововведений. ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
История важнейших организационных нововведений, связанных с эволюцией стратегий, систем и структур управления предприятий, вполне может описываться через сочетание процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соответствующих уровней систем управления: оперативного, инновационного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного роста и систем оперативного управления предприятий было следствием усложнения внутренней среды компаний. Благодаря выделению на более высоком структурном уровне Баринов В.А. «Организационное проектирование»
26
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
функции управления были наложены ограничения на самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых стала подчиняться общему руководству. Без наложения таких антиэнтропийных связей развитие подразделений в соответствии со своими собственными целями способно было нарушить устойчивость всей системы и полностью ее разрушить. Уровень комплексного маркетингового и инновационного управления сформировался для выработки реакции на внешние систематические изменения продуктовой и рыночной дифференциации. Само по себе появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур управления компаний. То есть начало процесса дифференцирования рынков одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Организационной реакцией на него стало создание в фирмах временных комиссий и административных проектов, которые ликвидировались после окончания реорганизации. Постоянные системы стратегического управления и предпринимательские стратегии возникли только после того, как внешние стратегические изменения тоже стали систематическими. Таким образом, все три уровня систем управления компаний стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной эффективной стратегии. Аналогичным образом происходит эволюция стратегий диверсификации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая определяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации представляет собой способ системной интеграции всех областей деятельности компании. На этапе усложнения внутренней структуры и формирования нового уровня системы управления диверсификация обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятельности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы каждой из них не влияли на остальные. Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсификации. Структура при этом начинает просто отражать дифференцированную внешнюю среду. То есть для обслуживания каждой однородной области деятельности создается свое отделение, являющееся центром прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии теории организаций это классическая дивизиональная структура. Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децентрализованные дивизиональные структуры ограничивают возможности экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и использования масштабов операций. Но конкуренция и требование роста внутренней эффективности вынуждают компании повышать экономию посредством использования положительной взаимосвязи областей деятельности компании.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
27
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Такая диверсификация, в свою очередь, создает возможность для роста внутренней энтропии и становится просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе технологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция структуры компании. Описанная последовательность усложнения стратегий, систем и структур управления схематично определяет общее направление процесса. На практике в истории каждой компании при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные индивидуальные особенности. Так, в небольших фирмах со стабильной внутренней и динамичной внешней средой при развитой системе управления разработками новой продукции формализованная система оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того, излишняя формализация и детализация бизнеспроцессов может лишить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их конкурентного преимущества по отношению к промышленным гигантам. Рост системных свойств компаний в процессе организационной адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно изучен и изложен А. Чандлером и И. Ансоффом. Компании, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего пытаются изменить стратегию, не меняя внутренних систем и структур управления. Такое поведение соответствует теореме о минимуме производства энтропии. Система пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутренней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционная продукция и услуги оставались бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рынка. После достижения внешними изменениями критического уровня, когда старая продукция и рынки уже не могут давать достаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспроизводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация. В зависимости от глубины изменений реорганизация может ограничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации. По данным А. Чандлера, в первой половине XX в. полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В наше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года. Сокращение сроков реорганизации во многом достигается за счет параллельного выполнения основных мероприятий. В этом случае рост самоорганизации в ответ на усиление внешней нестабильности и возрастание внутренней энтропии для увеличения экономии ресурсов происходят одновременно. Практической иллюстрацией цикла организационной адат 2-ции может служить пример реорганизации компании «Дженерал Электрик» в начале 1970-х годов, описанный Л. Евенко в книге «Организация управления корпорациями в США» [3]. В процессе диверсификации на дифференцированных продуктовых рынках компания выстраивала классическую дивизиональную структуру. В результате к концу 1960-х годов в ней насчитывалось более 200 независимых центров прибыли, среди которых были столь разнородные отделения, как, например, аэрокосмической продукции, авиационных двигателей, бытовых приборов, производства пластмасс и угледобывающая компания. При такой нагрузке на высшее руководство эффективное управление компанией стало невозможным. На первом этапе реорганизации в штабе высшего руководства были разделены исполнительные службы, ориентированные на обеспечение перспективной стратегической и инновационной эффективности, и административные, нацеленные на обеспечение эффективности текущих операций. После этого в 1973 г. были сформированы четыре группы стратегических хозяйственных центров (СХЦ), которые объединили в себе руководство перспективной деятельностью СХЦ 20 отделений и 19 суботделений. Таким образом была проведена горизонтальная и вертикальная интеграция управления компанией. В конечном итоге в 1976 г. были созданы шесть экономических секторов бизнеса, т.е. внутренне диверсифицированных, но не связанных с другими секторами, характеризуемых однородностью Рынка и некоторым отраслевым единством. Приведенный пример корпорации «Дженерал Электрик» свидетельствует о прикладной применимости изложенной теоретической концепции. На ее основе могут быть разработаны методы проектирования организационных структур, систем управления, выбора стратегии, управления нововведениями, т.е. предложены решения для всего многообразия основных проблем современного менеджмента и организационного проектирования в «эпоху без закономерностей». В таком случае предложенная концепция действительно может помочь в формировании основы новой парадигмы управления. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 1
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
28
Баринов В.А. «Организационное проектирование» 1. Алексеев Н.С. Организационное проектирование в современной экономике // Консультант директора. 2003. № 17. 2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — М.: Дело, 2000. 3. Евенко Л.И. Организация управления корпорациями в США. — М.: Наука, 1982. 4. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. — New Jersey: Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1998. 5. Гейнер Л. Теория трансформаций систем управления. — М.: Наука, 1972. ■ 6. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамненко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000. 7. Кондратьев Н.Д. Вопросы конъюнктуры, 1925. Т. 1. Вып. 1. 8. Глазьев СЮ. Теория долгосрочного технико-экономического развития — М.: Владар, 1993.
Глава 2 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 2.1. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Переход российских предприятий к новой парадигме управления на основе качества предполагает осознание руководителями потенциальных резервов организации (по Г. Минтцбергу) «механической бюрократии». В научной и практической литературе часто используется понятие «философия управления» как инструмент выделения парадигм управления. Понимание философии управления тесно связано с качественными отличиями парадигм управления. Определим философию управления как совокупность самых общих принципов, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны — если первая задает цель и направление деятельности организации, то вторая — философия управления — определяет организационные средства для достижения этой цели. Анализ качественных отличий в подходах к формированию системы управления, проведенный выше, предполагает исследование потенциальных возможностей конкретных типов организационных структур управления. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: горизонтальным и вертикальным. Мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двухмерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают следующие серьезные и дорогостоящие последствия. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двухмерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых постоянно растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для ее достижения. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
29
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что ниже изложены основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением. Перечисленные недостатки возможно преодолеть на основе построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура предполагает демократический принцип управления и делегирование полномочий. ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейнофункциональная (линейная структура). ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Цели функциональной подсистемы лежат в основе системы мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Иными словами, вопросы координации деятельности служб для достижения целей предприятия решают менеджеры только высшего звена управления.
Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над страБаринов В.А. «Организационное проектирование»
30
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
тегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; . критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; . тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; . большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; • перегрузка управленцев верхнего уровня; . повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Иными словами, в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления
Достоинства линейно-штабной структуры: Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.; • некоторая разгрузка высших руководителей; • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно-штабной структуры: • отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; • тенденции к чрезмерной централизации управления; • аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде. Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах воплощать идеи современной философии качества. Результатом организационного структурирования является состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними. Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей: • ядро • сердцевина; • стратегическая вершина; • обеспечивающий персонал; • техноструктура (рис. 2.3). Действующее (производственное) ядро включает объект управления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в выход, распределение выхода, а также обеспечение прямой поддержки средней линии и стратегической верхушки. К основным процессам действующего стержня относятся: производство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хранение, упаковка, доставка и др.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
31
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растет и появляется необходимость в контроле. Основной задачей становится обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием. Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основными задачами стратегической вершины являются: прямой контроль, управление границами и разработка стратегий предприятия. Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром и стратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуществлять прямой контроль над производственным ядром. Сердцевина имеет по содержанию те же задачи, что и стратегическая вершина, но не решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает Данные о выполнении работы и передает их менеджеру высшего К сердцевине относятся такие подразделения как отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел, директор завода и т.д. Задачей техноструктуры является определение правил и методов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она возникает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основными задачами техноструктуры являются: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предприятия; анализ работы; планирование; управление персоналом. К структурным подразделениям техноструктуры относятся: отделы персонала, обучения, информационных систем, планирования производства, финансовый и т.д. Главные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др. Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерство; для производственного ядра — профессионализм; для техноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — кооперирование. Идеология предприятия должна помогать объединять все части вместе. Специфические цели основных частей предприятия предполагают разнообразие видов организации внутри предприятия (фирмы). Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными ее частями и распределение между ними прав и ответственности. В организационной структуре предприятия реализуются различные требования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
32
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой структурой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятельность лично контролируется исполнительным директором. Для организации характерно сильное лидерство, временами харизматическое и автократическое. Характерные функции — запуск новых видов деятельности, выход из кризиса, осуществление скачка. Стратегия — свободная, но цельная и гибкая в деталях, формирующая лидирующие позиции предприятия в лидирующих нишах. Машинная организация является противоположностью предпринимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализованные процедуры, специализированные работы, резкое разделение труда, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стандартизированной работой, но четко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с рациональной технической системой, осуществляющей массовое производство, массовое обслуживание, а также организацию управления и безопасности. Для стратегий характерен процесс планирования, программирования для длительных периодов стабильности, включающих некоторые изменения. Стратегии редко прерываются случайными взрывами технологических скачков. Для машинной организации характерно сопротивление стратегическим изменениям, существуют сложности в отношениях среди работников руководящего центра (различия в системе ценностей, конфликты). Профессиональная организация характерна для ядра предприятия. К типичным ее чертам относятся: минимальная техноструктура и иерархия средней линии, многочисленный обслуживающий персонал. Основой эффективного функционирования является создание системы, в которой задействованы профессионалы-индивидуалы, стандартизированные умения и навыки производственного персонала. Для профессиональной организации свойственны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продолжающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, путем коллективного принятия решений и осуществления некоторых административных действий. Для сердцевины свойственна диверсифицированная организация, которая ориентирована на рынок. Структура формируется из подразделений, объединяемых административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля со стандартизованными выходами. Динамика структуры подразделений имеет тенденции к машинной конфигурации. Для больших и наиболее устоявшихся организаций динамика структуры тяготеет к выполнению функций придатка генеральной дирекции. Генеральная дирекция (головной офис) управляет корпоративной стратегией как портфелем инвестиций. В свою очередь подразделения обычно имеют индивидуальную бизнес-стратегию, в основе которой лежит диверсификация рынка продуктов и услуг. Диверсифицированная организация направлена на разрешение таких проблем интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала (вливание и изъятие его из бизнеса, слияние и поглощение). Инновационная организация характерна для обеспечивающего персонала. Именно обеспечивающий персонал должен в сжатые сроки осваивать изменения во внешней среде для их распространения на все предприятие. К организационным конструкциям можно отнести советы и комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструментов используются бюджеты, счета, отчеты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, человеческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Особенно эффективна она при динамическом развитии организации. В силу того, что реализация обратной связи близка к информационной системе и системе контроля в организации, эти три компонента управления могут проектироваться совместно. ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
Следует различать четыре уровня анализа и исследования организационной структуры: • организационный (структурный); Баринов В.А. «Организационное проектирование»
33
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
•
групповой межличностный; индивидуальный. Для первого уровня характерна формальная оргструктура, которая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На организационном уровне используются принятые типовые оргструктуры. Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформальной оргструктуре. Однако, если фирма имеет оргструктуру, учитывающую специфику деятельности, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создается узких мест. В эффективной оргструктуре одно подразделение, например торговый персонал или служащие финансового подразделения, может действовать как система раннего предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела поставок. В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую жесткие, нормативные связи между службами предприятия, соответствующие принятой типовой оргструктуре, и неформальную оргструктуру. Неформальная устанавливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интересы, цели, неписаные нормы и правила, свои ценностные ориентации, представления о плохом и хорошем и т.д. Совместная деятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий. Итак, неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах. Неформальная организация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и индивидуальными потребностями ее персонала. Неформальную структуру характеризуют: реальные полномочия, формирующиеся в результате разделения труда между исполнителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; фактические коммуникации, фиксирующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала. Неформальные оргструктуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий ее. Основной является формальная структура управления, типизация которой основана на единстве структуры управления организационного механизма ее функционирования. Качество неформальной структуры, уровень организационной культуры, степень ее согласованности с формальной структурой способствуют повышению эффективности управления предприятием. Требования к организационной структуре. При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению. К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственнотехнические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности. При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор -субъективности) в процессе управления существенно затрудняет; формализацию и анализ связей элементов системы управления. Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации. Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости; количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как ею управляют. Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во' внешней среде. Классификация типов организации по критериям «динамика рынков» и «характер технологий» приведена на схеме (рис. 2.4). • •
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
34
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью, слабой взаимосвязанностью факторов. Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений, определяемое ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация, доминирующая в технологии. Различия между основными типами структур приведены в табл. 2.2. Таблица 2.2 Характеристики основных типов структур
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
35
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Другое факторы, влияющие на выбор оргструктуры. При взаимодействии элементов оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным — связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ, к диагональным — связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Характер элемента взаимодействия (личность, группа) определяет единичные или групповые связи. Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Усредненная норма управляемости равна 7. При усложненном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного труда — увеличивается относительно усредненного значения. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла. К числу характеристик связи между элементами оргструктуры следует отнести; тип связи (жесткая — гибкая), цикличность (частота) и продолжительность связи, а также степень психологической нагрузки персонала управления в процессе функционирования связи. Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота1 продолжительность, степень психологической нагрузки организационных связей (т.е. чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руководителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых. Традиционные модели организационных структур. Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу персонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 2.5).
Для линейных и функциональных оргструктур наиболее характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная организационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе. На малых фирмах формы управления упрощены. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных ра77
ботников в области менеджмента, маркетинга, финансов на контрактной основе. Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Примерная организационная структура малой фирмы На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится Баринов В.А. «Организационное проектирование»
36
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
на главу фирмы: менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д. Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 2.7); малые товарищества— в форме креста (рис. 2.8). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональной структуры — рис. 2.9.
Рис. 2.7. Круговая структура Крестообразная структура, где все решения проходят через руководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эффективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-то причине отсутствует.
Рис. 9.9. Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса Круговая структура имеет больше недостатков, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников. Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся связей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 2.10).
Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, сформулированное Ф. Тейлором и доведенное М. Вебером до канонической системы, оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управления. Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К числу функциональных руководителей относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за Баринов В.А. «Организационное проектирование»
37
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
различные стороны работы фирмы. Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной. Исторически на смену простейших линейных и функциональных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.
2.2. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 1920-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60—70-е годы XX столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право Жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии Развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с этим дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как «скоординированную децентрализацию». Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа диви-зиональных Баринов В.А. «Организационное проектирование»
38
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
структур: • дивизионально-продуктивные; • организационные, ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (рис. 2.11) (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
Рис. 2.11. Продуктовая дивизиональная структура При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизио-нально-региональную структуру (рис. 2.12). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление со-
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
39
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 2.12. Региональная дивизиональная структура задает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
1. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 2.13). Такая структура может использоваться компаниями с, сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.
Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная] структура 2. Глобально ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже
базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 2.14). При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее Целесообразно использование такого типа структур компаниями, Для которых региональные различия имеют большее значение, чем Различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
40
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура 3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типов. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании. У крупных объектов они достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью). Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать: * использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; * этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); * уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; • улучшение коммуникаций; • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур: • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии; * возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; Баринов В.А. «Организационное проектирование»
41
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; • затруднение осуществления контроля сверху донизу; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: • в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций; • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; • в компаниях с сильно диверсифицированным производством; • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. 4. Организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Такой вид оргструктур представляет наиболее
развитый вид дивизиональных структур управления. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на дивизионы. Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, была известная своим инновационным характером компания «Дженерал электрик». Во второй половине 1970-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
42
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Кейс для анализа ПРОЕКТ РЕОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ CONTRACTING SERVICES Компания Contracting Services производит и обслуживает торговое холодильное оборудование. Ее операции осуществляются по всей Европе, но предмет нашего анализа — организация технического обслуживания техники в Великобритании. В начале 1997 г. число ее сервисных отделений в Англии достигло 21, а общая численность инженерно-технических работников составила 250 человек. В каждом Филиале работали до пяти мастеров и администраторов. В этот пери-од в производстве холодильного оборудования наблюдался излишек мощностей, что предопределяло жесткую конкуренцию между не-большими поставщиками, которые имели возможность устанавливать меньшие в сравнении с национальными компаниями цены. Величина издержек обслуживания во многом была связана с контрактной организацией деятельности филиалов Contracting Services. В компании была принята следующая процедура: в случае возникновения технических проблем менеджер супермаркета связывается с ближайшим филиалом, оператор передает сообщение одному из инженеров, который отправляется по вызову и при наличии необходимых запасных частей производит ремонтные работы. Если необходимые детали отсутствовали, он возвращался в филиал или отправлялся к оптовому продавцу. Когда работа была выполнена, инженер передавал в филиал отчет о проведенных работах. На основании полученных данных составляется отчетность филиала, которая отправляется в штаб-квартиру, осуществляющую общий контроль. Издержки компании были весьма высоки (примерно 1,4 млн ф. ст. в год, без учета стоимости работы инженеров), а обратная связь с потребителями показывала, что они оценивали предоставляемый филиалами уровень обслуживания как весьма низкий. Менеджеры филиалов представляли потребителям (магазинам, обычно входившим в национальные цепи супермаркетов) информацию о выполнении работ. По окончании рабочего дня звонки записывались на автоответчики, а затем передавались в агентство, в котором находились дежурные инженеры.. Постоянно возникали трудности с распределением запасных частей. Компания получила заказ от крупной группы супермаркетов, предусматривавший обслуживание не только холодильного, но и других видов оборудования в 40 из 200 магазинов группы. Данное направление деятельности оценивается как весьма привлекательное, поскольку небольшие фирмы не имеют возможности обеспечить соответствующий уровень обслуживания. Управленцы компании весьма заинтересованы в реализации нового проекта, но одно из условий контракта предполагает организацию компанией единого центра для работы с заявками всех магазинов группы независимо от их места расположения. Contracting Services анализирует возможность использования такого центра для всех операций, но окончательное решение пока не принято. Используемые в центрах по приему заказов интегрированные информационные системы позволяют выводить на мониторы информацию о заказчике во время ответа оператора и переключать телефонные соединения. Сотрудники центров обычно работают в соответствии с обусловленными технологиями правилами. Источник: Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999. С. 520. ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ 1. Какие альтернативы относительно создания единого центра приема заказов может рассматривать руководство компании? 2. Какие организационные меры необходимо предпринять, если менеджмент компании примет решение о создании единого сервисного центра? 3. Как изменение технологии может повлиять на другие элементы организации? 4. Какой принцип департаментализации использует компания? В чем состоят преимущества и недостатки принятой структуры? 5. Охарактеризуйте степень централизации компании в начале 1997 г. Какой степенью автономии обладал менеджер филиала? Каковы преимущества и недостатки? 2.3. ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких, органических) организационных структур. Для них характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются Баринов В.А. «Организационное проектирование»
43
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
следующими признаками: • способностью сравнительно легко менять свою форму, адаптироваться к изменяющимся условиям; * ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; * созданием временных органов управления. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами, прежде всего крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 2.15). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.
РИС. 2.15. Одна из разновидностей проектных структур управления Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий Баринов В.А. «Организационное проектирование»
44
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется). Чисто проектные структуры, как правило, используются для Решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же менеджер высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: • интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; • большую гибкость проектных структур; • активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: • при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в Данной компаний; • наблюдается частичное дублирование функций.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
45
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ СТРУКТУРЫ
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.п. ресурсы которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Возникновение потребности в управлении проектами обусловлено, с одной стороны, изменившимися условиями ведения бизнеса, ужесточением требований к конкурентоспособности. Становится все более жестким: дефицит оборотных средств и финансовых ресурсов, желание служащих получать более высокую зарплату, жесткая конкурентная среда. Такое положение потребовало использование всех видов резервов как внутренних (сокращения издержек), так и внешних (расширение использования упущенных возможностей). Определенных результатов в деле повышения конкурентоспособности можно добиться, применяя меры по минимизации издержек. Такие меры включают в себя закрытие убыточных участков, увольнения и досрочный уход на пенсию. К сокращению издержек приводит также техническое перевооружение, повышающее производительность труда и уменьшающее потребление ресурсов. Однако потенциал минимизации издержек органичен: начиная с некоторого момента дальнейшее сокращение издержек приводит уже к ослаблению и дистрофии организации, потере потребительских качеств товара, за которые потребитель выбрал именно его в линейке однотипных товаров разных производителей. Вместе с тем новый импульс развитию предприятия дает более Полное и комплексное использование его потенциала. Этот путь основан на минимизации упущенной выгоды — выгоды, не полученной вследствие не использования той или иной возможности. Минимизация издержек, возникающая при эффективном использовании ресурсов, достигается за счет консолидации оборудования по функциональным подразделениям. При этом исключается дублирование функций и становится возможным планировать загрузку оборудования, сводя к минимуму его простои. Платой это становится разобщенность предприятия по функциональным подразделениям. Более того, усиливается потенциал конфликта межгрупповых интересов. Каждое функциональное подразделение становится носителем своей субкультуры. Между ними могут возникать конфликты на почве рассогласованных интересов и межкультурные барьеры — барьеры, обусловленные различными ценностями, стереотипами ] и традициями. Все это не способствует слаженной работе различных функциональных подразделений. Решение задачи комплексного сокращения рассмотренных издержек и упущенной выгоды возможно в рамках проектной структуры, как приведено на схеме 2.1. Одним из ключевых вопросов проектной структуры является формирование механизма координации.
Схема 2.1. Матричная структура как синтез функциональной и продуктовой структур Координацию подразделений можно наладить при помощи исполнительной вертикали. Однако прохождение по ней информации: • требует дополнительного времени; • приводит к искажениям; • вызывает потерю деталей и не формализуемых нюансов; • ведет к информационной перегрузке руководителей. Поэтому координация при помощи только исполнительной Баринов В.А. «Организационное проектирование»
46
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
вертикали хороша лишь в стабильной среде на рынках высоко-стандартизированной продукции. Работая на динамичных и неопределенных рынках, приходится оперативно принимать решения, учитывать многочисленные детали и нюансы. В этих условиях координация подразделений при помощи исполнительной вертикали приводит к информационной перегрузке руководства. Более того, при такой координации происходит потеря существенных деталей, а также устаревание информации за время прохождения исполнительной вертикали. Деятельность подразделений оказывается рассогласованной. В то же время оперативное принятие решений и учет многочисленных особенностей позволяют более полно учитывать вкусы и предпочтения потребителей, что приводит к продуктовой организационной структуре — структуре, ориентированной на выпуск тех или иных продуктов. Проблема координации в этих условиях решается при помощи переноса центра тяжести координации с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. В отличие от вертикальных это связи между лицами одного уровня иерархии, основанные на неформальных отношениях, на общности интересов и часто на неформальных отношениях. Полномочия по принятию решений передаются исполнителям, что позволяет им оперативно принимать решения, учитывая конкретные многочисленные детали и нюансы. Условия жесткой конкуренции заставляют минимизировать одновременно и издержки, и упущенную выгоду. Издержки минимизируются при помощи функциональных подразделений, а упущенная выгода — при помощи горизонтальных связей или продуктовой структуры. Синтез функциональной и продуктовой структур дает структуру матричную, или проектную (схема 2.2).
Схема 2.2. Матричная, или проектная структура Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируются команды, решающие конкретные задачи. В отличие от работы в рамках обычной функциональной структуры целью решения задач является не совершенствование технической или иной специальной эффективности, а удовлетворение рыночной потребности, оплачиваемой конкретным заказчиком. Задачи, вызванные рыночными потребностями, как правило, имеют междисциплинарный характер и требуют сплоченной работы специалистов из различных подразделений. В рамках проектной структуры сотрудники имеют сразу двух начальников: • руководителя функционального подразделения; • руководителя проекта. Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническую эффективность выполняемых задач, перед руководителем проекта— за качество, своевременность и потребительную ценность выполняемых работ. Руководитель проекта, интегрируя и направляя деятельность сотрудников различных функциональных подразделений на удовлетворение заказчика, позволяет шире проводить политику делегирования полномочий (схема 2.3) и, таким образом, избавлять высшее руководство и исполнительную вертикаль от перегрузки текущими проблемами. Служащие, при условии их эффективной координации, решают текущие проблемы самостоятельно. Непосредственно взаимодействуя с заказчиком, они лучше разбираются во многочисленных подробностях удовлетворения их потребности.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
47
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Схема 2.3. Потребность в управлении проектами
Координирующая роль руководителя проекта сводит к минимуму потребность в комитетах и заседаниях, позволяя согласовывать деятельность подразделений в рабочем порядке. Горизонтальная, или проектная составляющая позволяет организации быстро и легко адаптироваться к изменениям конъюнктуры и среды: экономической, правовой, политической, социальной. Вертикальная составляющая помогает организации сохранить преемственность. Проектная организация, направляющая деятельность разных подразделений на удовлетворение заказчика, интегрирует их деятельность, позволяя организации решать междисциплинарные проблемы. При этом матричная структура обеспечивает прохождение документов и административноуправленческих информации и указаний как по исполнительной вертикали, так и по горизонтали, что связывает различные подразделения в единое целое — организацию. При этом очень важно, что исполнительная вертикаль плохо приспособлена к передаче неформальной информации. В то же время для ее прохождения горизонтальные связи являются практически идеальными каналами коммуникации. Поэтому матричная структура — наилучший проводник как формальной, так и неформальной информации. Процесс принятия и реализации решений становится существенно распределенным по многим уровням и специалистам, позволяя каждому из них вкладывать свои знания, опыт и интуицию в процессы формирования, принятия и реализации решений. Такая распределенность позволяет: • более полно удовлетворять интересы заказчика; • заранее выявлять возникающие проблемы и принимать меры по их решению; • проводить инновации в: oорганизационной структуре; oпродукции и рынках сбыта; oиспользуемых технологиях.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
48
Баринов В.А. «Организационное проектирование» ПРОЕКТ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
Переход к управлению проектами — это не просто переход к матричной организационной структуре. Основное отличие заключается и в том, что проект не направлен на реализацию непрерывной производственной деятельности, например по выпуску определенного вида продукции. Проект характеризуется: • четко сформулированной целью; • началом и концом работ; • ограниченным финансированием; • потреблением ресурсов, таких, как: • деньги; •
ЛЮДИ;
• оборудование; и главное объединяет деятельность нескольких функциональных подразделений. Четко поставленная цель, ради которой и предпринимается проект, имеет начальную и конечную даты выполнения работы, на которые выделяются ограниченные ресурсы. Естественно, для своего успешного выполнения проект должен быть хорошо спланирован, а ход выполнения работ должен контролироваться. Планирование проекта включает в себя определение: • что надо сделать; • в каком объеме и какого качества; • какими средствами. Контроль проекта заключается в: • отслеживании хода работ; • сравнении реальных и планируемых результатов; • анализе расхождения; • принятии корректирующих мер. Успешный проект укладывается в выделенные рамки времени и материально-финансовых ресурсов, обеспечивает желаемое качество выполнения работ, эффективно использует ресурсы и принимается заказчиком. Кроме того, представление задачи управления в виде проекта позволяет: • четко распределить ответственность, гарантируя выполнение всех функциональных обязанностей; • свести воедино и минимизировать отчетность; • определить: " временные границы; • требуемые ресурсы; • методологию поиска компромиссов; • контролировать фактический ход работ против планового; • выявлять и решать проблемы на ранней стадии их возникновения; • лучше планировать ход выполнения работ; • различать цели: o легко выполнимые, o тяжело выполнимые, o невыполнимые. Четкое осмысление поставленных целей позволяет определить круг решаемых задач, а следовательно, и определить те функции, при помощи которых решаются поставленные задачи. Распределение функций по членам команды позволяет гарантировать их выполнение. Подотчетность специалистов из различных функциональных подразделений руководителю проекта позволяет свести воедино и минимизировать отчетность. Планирование деятельности как проекта приводит к формированию временных границ и расписания, а также к установлению выделенных объемов ресурсов и методологии формирования компромиссов при условии невозможности достижения целей в рамках выделенных времени и материально-финансовых ресурсов. Отслеживание хода выполнения работ позволяет выявлять проблемы на ранней стадии их возникновения, а следовательно, и вовремя принимать меры по их решению. Выделение целей по степени их достижимости дает возможность сформировать «компромиссные» варианты для недостижимых целей и выполнить Достижимые. Оборотной стороной управления проектом является его: • сложность; • перестройка организационной структуры; • работа на заказчика и удовлетворение его специфических требований; • риски проекта; • изменение технологии проведения работ; • потребность в планировании и строгом выполнении бюджета. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
49
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Сложность управления проектом включает в себя и двойное подчинение персонала, что может приводить к конфликтам. Служащие могут сомневаться, что является более приоритетным: своевременное и качественное исполнение проекта или выполнение распоряжений руководителей функциональных подразделеПроект и основное производство. Управление проектом имеет свои специфические особенности. Так, традиционное управление включает в себя пять функций: • планирование; • организация; * подбор персонала и мотивация; • руководство и координация; • контроль. Руководитель проекта, как правило, не имеет возможности подбирать персонал. Вместо этого он его запрашивает у руководителей функциональных подразделений. Все остальные управленческие. функции остаются в руках управляющего проектом. Проект в отличие от непрерывного производства имеет ограниченный срок жизни. На его выполнение выделяется фиксированный объем материально-финансовых ресурсов, а качество и технология работ должны быть выдержаны на определенном уровне. Кроме того, проект, ориентированный на внешнего заказчика, должен быть выполнен в рамках хороших с ним отношений. Предприятие (организация) имеет много проектов, поэтому их выполнение не должно менять: * ход выполнения основных работ; * корпоративную культуру. Такое положение предполагает особую координацию выполнения проектов и формирование портфеля проектов. Проект и корпоративная культура предприятия. Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации. Каждый проект есть в своем роде уникальная работа. Поэтому представляется маловероятным, что он будет выполнен точно в срок, в установленных рамках потребления материально-финансовых ресурсов и на желаемом технологическом уровне проведения работ. Скорее всего, некоторые поставленные цели окажутся трудновыполнимыми или вообще нереализуемыми. Возникнет необходимость в поиске компромиссов. Количество компромиссов, потребность в которых неизбежно появляется по ходу работ, должно быть сведено к минимуму. Причем компромиссы должны быть одобрены всеми заинтересованными сторонами: • заказчиком; * руководителями функциональных подразделений; • руководителем проекта; • руководством предприятия. Достижение компромиссов не должно нарушать основную работу предприятия, а также менять сложившуюся корпоративную культуру. В противном случае для предприятия цена достижения таких компромиссов существенно повышается. Самым опасным в таком повышении цены является то, что оно имеет неявный характер и не лежит на поверхности. Кроме того, такое повышение цены ввиду трудности прямого наблюдения имеет тенденцию быть недооцененным. Поэтому формирование компромиссов и должно достигаться в рамках сложившихся: • корпоративной культуры; • процедур выполнения работ; • политик; • регламентов; • правил; • указаний. Политика — рамки, рекомендации, ценности, ориентиры, призванные направлять сотрудников при принятии собственных решений. Основными типами ресурсов, выделяемых на выполнение проекта, являются: • денежные средства; • персонал; • оборудование; • производственные мощности; • материалы и комплектующие; • информация и технологии. Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только Денежными ресурсами. Управление другими ресурсами происходит опосредованно через руководителей функциональных подразделений. Для этого с ними приходится договариваться. В результате успех проекта зависит от: • хороших отношений между руководителем проекта и руководителями функциональных Баринов В.А. «Организационное проектирование»
50
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
подразделений; • способности сотрудников одновременно быть подотчетными и руководителю проекта, и руководителю их подразделения. Члены команды получают указание, что делать, от руководителя проекта, в то же время указания относительно того, как лучше выполнить поставленные руководителем проекта задачи, они получают от своих функциональных руководителей. Естественно, служащие больше слушают того руководителя, от которого зависят их зарплата и продвижение по службе. Хорошие отношения между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений помогают решать, проблему многоначалия: при продвижении сотрудников и установлении им зарплаты учитываются как мнения руководителей проектов, так и мнения руководителей функциональных подразделений. Может показаться, что вся заслуга в выполнении проекта принадлежит только руководителям функциональных подразделений,, а руководитель проекта выполняет лишь роль посредника. Однако это далеко не так. Предоставленные самим себе руководители функциональных подразделений скорее всего выполнили бы поставленные перед ними задачи на высоком уровне, но при этом попросили бы дополнительных времени и денег. Естественно, в условиях жесткого прессинга рынка выделение дополнительны] времени и денег сделало бы проект неконкурентоспособным даже при условии высочайшего качества работ. Именно руководитель) проекта сводит воедино требования: • стоимости; • времени; • качества и технологических стандартов; • хороших отношений с заказчиком. На плечи руководителя проекта ложится проблема постоянного поиска компромиссов. Поэтому его заслуги и подчеркиваются при успешном завершении проекта. Следует отметить, что выяснение вопроса: «Кто создает прибыль?» может сказаться на проекте самым пагубным образом. Все дело в том, что при этом отношения между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений начинают рассматриваться в антагонистическом аспекте [2]. В то время как руководитель проекта управляет бюджетом, а следовательно, и прибылью, руководители подразделений: • подбирают персонал; • поставляют ресурсы и комплектующие; • контролируют технологические стандарты и качество выполняемых работ. Вклады в прибыль руководителя проекта и руководителей функциональных подразделений сильно интегрированы, попытка их разделить скорее всего приведет только к уничтожению прибыли. Умение решать психологические проблемы и строить конструктивные отношения с людьми критично для руководителя проекта: управление проектом требует скорее умения ладить с людьми, чем хорошего владения различными количественными методами. Все же руководитель проекта должен иметь представление о таких понятиях, как: • количественные методы и техники: • планирования; • составления расписаний; • контроля; • организационные структуры; • управление персоналом: • лидерство; • разрешение конфликтов; • умение договариваться; • различные виды стимулирования и методы управления людьми. Количественные методы планирования, составления расписаний и контроля обычно легко понимаются большинством людей. Понимание принципов работы организации критично для успешного выполнения проекта. Руководитель проекта также должен ясно и четко представлять диапазон своих полномочий. Члены команды по выполнению проекта подчиняются сразу нескольким начальникам, что может вызвать психологические проблемы и трения. Владение психологией производственного поведения (organizational behavior) помогает руководителю проекта справляться и с этими проблемами. Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой, состоит в формировании отношений между тремя группами его участников. Переход в оргструктуре управления предприятием к проектной структуре создает три группы новых отношений, их взаимосвязь приведена на схеме 2.4.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
51
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Схема 2.4. Отношения в проектной организации управления Характер отношений, конфликты и способы поиска компромиссов, с одной стороны, определяются целями и задачами проекта, с другой, — ролями названных групп руководителей в процессе реализации проекта. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен: • уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людьми; • быть знакомым с работой каждого функционального подразделения; • иметь общие представления об используемых технологиях. Если человек умеет общаться с людьми, то его можно относительно легко научить специальным техническим знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. В то же время общение
с людьми является искусством, которому далеко не всегда можно научить даже первоклассных специалистов. Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над людьми, ресурсами, оборудованием и производственными мощностями. Для этой цели он должен договариваться с руководителями подразделений, используя свое искусство общения. Проектная структура — синтез функциональной и продуктовой структур (см. схемы 2.1, 2,2). Именно руководители проектов обеспечивают этот синтез, связывая функциональную и продуктовую структуры в единое целое. Им приходится: • строить и улаживать человеческие отношения на предприятии; • поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями; • управлять факторами риска и форс-мажора; • выдерживать рамки и ограничения, наложенные предприятием. Рамки и ограничения, наложенные предприятием, имеют тенденцию перерастать в производственные конфликты [2], для решения которых привлекается высшее руководство. Вероятность возникновения конфликтов уменьшается, если заранее сформированы: * критерии отбора проектов; • приоритеты проектов. Успешное управление проектом требует владения не только техническими, но и управленческими навыками. Для этого полезно иметь представление о: • психологии; • человеческом поведении, его мотивах; • искусстве: • конструктивного общения; • договариваться; • ясного и четкого изложения мыслей. Руководитель проекта берет на себя прямую ответственность за весь ход работ. Он стремится сделать сотрудников функциональных подразделений лояльными и к выполняемому проекту, а не только к их подразделениям. Руководитель проекта координирует деятельность различных подразделений, планирует ход выполнения работ и отслеживает его выполнение. При невозможности реализации всех поставленных целей, например вследствие воздействия факторов риска и форсмажора, руководитель проекта занимается поиском компромиссов. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Ответственность функционального руководителя распространяется на: • технические характеристики и качество работ; • определение места и времени их проведения; * выделение ресурсов. Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта Баринов В.А. «Организационное проектирование»
52
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
людей, оборудование и производственные мощности, материалы и комплектующие. Однако, находясь под жестким прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства. Пересматривать обязательства заставляют: • не предусмотренные планом подразделения работы; • заранее установленные сроки исполнения; • конкуренция проектов, имеющих высокие приоритеты, за ресурсы подразделения; ограниченные число и доступность ресурсов; • непредсказуемые изменения в плане и расписаниях проектов; • незапланированные срывы в поставках, потери и перерасходы ресурсов, текучка кадров. Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы будут свободны к началу проекта. Проблема функционального руководителя в том, что он должен выполнять свою работу не только с наилучшими специалистами и ресурсами своего подразделения, но и со средними или хуже средних специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлетворяют руководителя проекта, то ему приходится плотно контролировать этот участок работы по выполнению проекта.
Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с руководителями функциональных подразделений. Поэтому во многих компаниях считается, что возникающие проблемы должны сообщаться руководству сразу по мере их возникновения, так как в этом случае для их решения могут потребоваться минимальные усилия. Сокрытие проблем в таких организациях может строго наказываться. Управление проектом предполагает распределение власти и ответственности между его руководителем и руководителями функциональных подразделений. Руководитель проекта
планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделений выполняют фактическую работу. Разделение ответственности между руководителями представлено в табл. 2.3 [3]. Таблица 2.3 Разделение ответственности
Разделение управленческих функций и ответственности, приведенное в табл. 2.3, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения — разные лица. Если же руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него возникает искушение выделить под него наилучшие ресурсы. В этом случае проект руководителя подразделения может быть выполнен блестяще, но за счет худшего исполнения других проектов. В общем случае баланс взаимоотношений руководителей проекта и подразделений зависит от степени влияния руководителя проекта, как это показано в табл. 2.4 [3]. Таблица 2.4 Баланс взаимоотношений руководителей проекта и подразделений
РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
53
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Высшее руководство играет в управлении проектами важную роль, которая обычно сводится к: * участию в планировании и постановке целей проекта; * улаживанию конфликтов;
* выработке приоритетов; * поддержке проекта. Роль высшего руководства особенно важна на стадиях зарождения и планирования, затем уменьшается и сводится к решению конфликтов и выработке приоритетов. Уменьшение важности роли высшего руководства в проекте связано с тем, что оно большей частью получает информацию лишь о статусе и важности проекта, а информацией обо всех деталях хода выполнения работ занимается руководитель проекта. Предоставление высшему руководству значимой информации о ходе выполнения работ сводит к минимуму его необоснованное вмешательство. Руководитель проекта, руководители подразделений и высшее руководство составляют три точки опоры проекта. Потеря любой из них имеет все шансы привести к гибели проекта. В нормальной ситуации руководитель проекта и функциональные руководители работают на равных и разделяют власть, ответственность и отчетность. При выделении ресурсов руководитель
проекта не ведет переговоры с руководителями подразделений, а просто просит сделать свою часть работы в выделенных рамках времени, финансов и технологических стандартов. Пока руководители проекта и подразделений работают на равных, высшее руководство консультирует руководителя проекта и поощряет руководителей функциональных подразделений выполнять свои обязательства. Высшее руководство участвует в: • постановке целей; • выработке приоритетов; • планировании; • подборе персонала; • разработке генерального плана; • формировании политик; • контроле хода работ; • разрешении конфликтов; • контактах с клиентом. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. ПЛАНИРОВАНИЕ
Планирование — основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно. Однако такое случается довольно редко по причине факторов риска и форсмажора, основными из которых являются конфликты и необходимость поиска компромиссов между стоимостью, временем и качеством. При планировании руководитель проекта описывает, что должно быть сделано и какими средствами (схема 2.5). Детальные расписания работ формируются функциональными руководителями. Результатом хорошего планирования является следующее: • функциональные подразделения получают четкое представление о том, что от них требуется; • проблемы, связанные с расписаниями и распределением критических ресурсов, выявляются заранее;
Схема 2.5. Планирование проекта • меры по решению проблем, предпринятые заранее, ускоряют и облегчают выполнение проекта. Руководитель проекта может устанавливать свои, не противоречащие политике фирмы, политики, правила, регламенты, процедуры. В то же время руководитель проекта не властен обещать сотрудникам функциональных подразделений решения вопросов: - прибавки к зарплате; • продвижения по службе; • премии и другие блага; • повышения статуса; Баринов В.А. «Организационное проектирование»
54
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• сверхурочных; • работы в новом проекте. Эти вопросы находятся в компетенции руководителей функциональных подразделений. Однако руководитель проекта при условии хороших отношений с руководителями подразделений способен влиять на их решения. Хорошо спланированный проект удовлетворяет потребности заказчика в рамках выделенных времени, стоимости, ресурсов и производственных мощностей. Одной из типичных ошибок является стремление сделать проект совершенным. Такого рода ошибки чаще допускают бывшие технические
работники, которым часто не хватает искусства общения с людьми и умения работать в команде. Основные различия между желанием удовлетворить заказчика и желанием сделать проект совершенным приведены в табл. 2.5 [3]. При реализации проекта приходится искать компромиссы между: * временем; *стоимостью; * качеством и технологическими стандартами работ; * пожеланиями заказчика. Стремление к совершенству опасно тем, что максимизирует только один критерий — качество и технологические стандарты. Таблица 2. 5
Остальные критерии остаются без внимания или уходят на второй план. В этих условиях проект, может быть, получится и блестящим, но ни по стоимости, ни по времени заказчика уже не удовлетворяющим. ПЕРЕХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ Использование матричной структуры позволяет устранить барьеры между подразделениями и ориентировать их работу на удовлетворение заказчика. Однако переход к матричной структуре
включает в себя важное изменение. Прибыль в обычной функциональной структуре рассчитывается на основе анализа деятельности функциональных подразделений, в то время как прибыль в проектной организации — на основе суммирования прибылей различных проектов. Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны со следующими факторами: • малым числом проектов и их большой удаленностью друг от друга; • отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления; • нежеланием делегировать полномочия; • длительностью процесса согласования в рамках исполнительной вертикали; • отстраненностью большей части организации от проектной структуры; • нечетко распределенными по проекту компетенциями и функциональными обязанностями; • плохо работающими каналами коммуникации; • плохо работающей системой отслеживания издержек; • нечетко установленными критериями. Как показывает анализ развалившихся проектов, основа всех проблем заключается в недостатке умений и навыков построения конструктивных отношений с людьми и ясного изложения своих мыслей. Неумение четко донести свои мысли до людей не позволяет объяснить сотрудникам организации, как работает система управления проектами. Непонимание принципов управления проектами приводит к вмешательству высшего руководства и недостаточному делегированию компетенции. Успешное внедрение системы управления проектами предполагает: • работу на основе системного подхода; • ориентацию на потребителя; • исследование рынка; • учет жизненного цикла проекта; • управление рисками; Баринов В.А. «Организационное проектирование»
55
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• отслеживание возможностей технологического потенциала. На основе системы управления проектами строится технология конкурентной борьбы с другими организациями за получение проекта у заказчика (схема 2.6). Исследование рынка позволяет выявить, проанализировать и оценить возможности. Под выбранные возможности выделяются ресурсы. Затем эти возможности развиваются на основе контактов с потенциальными заказчиками при выявлении и анализе их требований. Анализ требований заказчиков совместно со знанием потенциала своей организации позволяет сформировать генеральную линию проекта, для реализации которой развертываются исследовательские программы. Формируется желаемый имидж организации, и проекту придается формальный статус. Разработка заявки начинается с планирования и формирования команды. Затем на основе сопоставления сильных сторон организации с требованиями заказчика формируется структура заявки. На этой базе подготавливается содержание, которое затем оформляется в виде специального документа. Формализованная заявка позволяет оценить издержки и сформировать предварительную цену предложения. Заявка после просмотра экспертами, уточнения деталей и цены отсылается заказчику, и начинается процесс переговоров. Во время переговоров необходимо уметь отвечать на все вопросы заказчика, знать рыночную конъюнктуру. Структура работ по планированию проекта приведена на схеме 2.5.
Схема 2.6. Технология конкурентной борьбы за выполнение проекта В ходе своей работы руководитель проекта координирует множество производственных функций. Такое положение обусловливает необходимость его периодического отчета перед лицами, которые контролируют названные функции. В противном случае руководитель проекта может быть лишен рычагов воздействия. Для продуктивного общения с руководителями подразделений статус руководителя проекта должен быть достаточно высоким. Оперативное решение проблем может требовать выхода на высшее руководство. Таким образом, руководитель проекта для исполнения своих обязанностей должен иметь прямой доступ к высшему руководству фирмы. Анализ поведения заказчика в переговорах по созданию проекта показывает, что прямые контакты руководителя проекта с высшим руководством компании создают самое благоприятное впечатление у заказчика, который становится уверенным в должной оценке исполнителем важности работ по проекту. Ранг руководства, с которым контактирует руководитель проекта, определяется важностью проекта для предприятия-исполнителя. При незначительных проектах ранг менеджеров в иерархии управления понижается. Самый высокий ранг контактов наблюдается во время зарождения проекта, когда Баринов В.А. «Организационное проектирование»
56
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
устанавливаются приоритеты. Затем по мере его реализации ранг контактов понижается. Если проект очень важен для организации или существуют значительные факторы риска и форс-мажора, то ранг контактов может быть все время высоким. Переход к управлению проектами обычно происходит в течение нескольких этапов (схема 2.7) [1].
Схема 2.7. Этапы перехода к управлению проектами На этапе осознания потребности важно добиться от руководства предприятия понимания тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищут области его потенциального применения. Затем анализируется и формализуется список мероприятий, необходимых для его внедрения. Поняв преимущества системы управления проектами, высшее руководство начинает ее поддерживать и разбираться в принципах ее функционирования. Оно начинает поддерживать проекты и готово изменить привычный ход вещей в организации. Получив поддержку высшего руководства, следует заручиться поддержкой руководителей подразделений. Для этого им объясняются: *преимущества системы управления проекта; * их участие в выполнении проектов; * каким образом они должны руководить своими подразделениями в условиях проектной системы. Развитие системы управление проектами опирается на поддержку высшего и функционального руководства. Подобная разъяснительная работа проводится инициативной группой совершенствования оргструктуры. Целью такой работы является, прежде всего, изменение представлений высшего руководства об эффективности проектной системы организации управления. Убедить высшее руководство в преимуществах новой оргструктуры управления, заручиться поддержкой высшего руководства в таком направлении реформирования системы управления предприятием составляет главную задачу инициативной группы на данном этапе [4]. На последующих этапах используется в качестве базы жизненный цикл и разрабатывается методология системы управления проектами, которая включает в себя принципы: • планирования; • управления факторами риска и форс-мажора; • контроля хода выполнения работ. На стадии зрелости формируются системы управления издержками и ходом работ по расписанию, которые затем интегрируются в единую систему управления ходом работ по проекту. Разрабатываются также программы повышения управленческой квалификации персонала проекта. По мере освоения системы управления проектами меняется спектр основных проблем, с которыми сталкивается предприятие. Реализация системы начинается с выработки политик и процедур. Типичными могут быть проблемы, связанные со следующими обстоятельствами: • неприятием и неумением работать при подчинении нескольким начальникам; • нечетко разделенными сферами власти, ответственности и отчетности; • слишком большими надеждами на политики и процедуры; • недостаточной поддержкой высшего руководства. После принятия политик и процедур на первое место выходят проблемы, связанные с преемственностью стиля управления на протяжении всего жизненного цикла проекта. Эти проблемы обусловлены конкуренцией за ресурсы, приводящей к регулярной смене приоритетов. Плохая мотивация персонала также приводит к проблемам, особенно после спада энтузиазма, вызванного начинанием проекта [4]. Проблемы выполнения проекта как целого в основном заключаются в отставании от расписания и размывании целей проекта. Решение всех вышеперечисленных проблем приводит к формированию команды, где нормой становятся доверие, взаимопомощь и свободное обсуждение проблем. Дальнейшее развитие команды происходит на основе формирования методологии, учитывающей стадии жизненного цикла, и обучения сотрудников основным техникам управления. К преимуществам структуры управления по проектам следует отнести: * высокую гибкость; * сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими Баринов В.А. «Организационное проектирование»
57
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
структурами. В свою очередь недостатки структуры управления по проектам сводятся к следующему:
• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами, а следовательно, возникновение новой задачи, оптимизации распределения ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
2.4. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Наряду с проектной структурой управления матричная относится к структурам адаптивного типа. Эта структура признается как наиболее сложная для реализации. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 2.16). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.
Рис. 2.16. Укрупненная схема матричной структуры управления При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие У работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового). Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения Баринов В.А. «Организационное проектирование»
58
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 2.17. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 1970-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру
Рис. 2.17. Матричная структура управления на фирме «Тойота» Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота» количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и один - два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача Баринов В.А. «Организационное проектирование»
59
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структур для улучшения деятельности всей организации. Достоинствами матричной структуры являются: • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; Достижение большей гибкости и скоординированности работ, см в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты: • сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; • она является трудной и порой непонятной формой организации; • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; • для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия; • для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; • двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов; • при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; • наблюдается частичное дублирование функций; • несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерно групповое принятие решений; • отмечается конформизм в принятии групповых решений; * нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; * в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; * структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре Баринов В.А. «Организационное проектирование»
60
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
доказана практикой фирмы «Тойота».
Учебный кейс ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ (УНИВЕРМАГ) Организация службы маркетинга на предприятии Маркетинг на данный момент признается одной из наиболее важных функций предприятия как в торговле, так и в любой другой форме предпринимательской деятельности, поскольку маркетинг связан с пониманием и выявлением запросов покупателей, а также ориентацией ресурсов фирмы на удовлетворение этих запросов. Для того, чтобы эффективно выполнять маркетинговые функции, разрабатывать и воплощать в жизнь маркетинговые стратегии, а также контролировать эффективность маркетинговой деятельности Фирмы, на предприятии должна быть создана служба маркетинга, интегрированная в систему управлением предприятием. Рассмотрим создание маркетинговой службы, ее возможные структуры и выполняемые функции торгового предприятия. В кейсе будут приведены примеры организации маркетинговой службы в других торговых предприятиях. В первую очередь будет рассмотрен опыт основных конкурентов Универмага — торговых предприятий ГУМ и ЦУМ; кроме того, важным для Универмага опытом несомненно является краткое исследование ряда недавно открывшихся торговых предприятий, так как еще до момента своего открытия они используют инструменты маркетинга и на данный момент являются торговыми предприятиями нового поколения. Наилучшим примером предприятий подобного типа является крупнейший торговый комплекс, специализирующийся на непродовольственных товарах, — ТК «Москва», расположенный в районе Люблино. Эти данные позволят несколько иначе оценить теоретическое изложение организации службы маркетинга и, используя опыт конкурентов, сделать конкретные выводы. Возможные организационные структуры управления службы маркетинга на предприятии Организационная структура службы маркетинга на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами, это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Структура отдела порой имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организационной структуры службы маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы могут быть созданы на разных основах. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Необходимо отметить, что основные конкуренты Универмага (ГУМ, ЦУМ) уже создали собственные маркетинговые отделы (они были созданы в середине 1990-х). В ТК «Москва» маркетинговые исследования были проведены еще до момента открытия магазина. Это позволило ТК изначально определить свою целевую группу и построить гибкую ценовую и ассортиментную политику. Кроме того, были сформированы имидж и интерьер (как внутренний, так и внешний) магазина. Главную роль в формировании имиджа и известности предприятия сыграла мощная рекламная кампания, в которой был сделан акцент на широкий ассортимент, невысокие цены и символичное название «Москва». Безусловно арендаторы площадей внесут некоторые изменения в изначально сформированную программу, но это не приведет к необходимости глобальной и дорогостоящей реформы предприятия. Каждое предприятие формирует организационную службы маркетинга по своему усмотрению и, как правило, видоизменяет ее в процессе своего развития. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации: 1) по функциям; 2) по товарам; Баринов В.А. «Организационное проектирование»
61
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
3) по рынкам и покупателям; 4) матричную организацию. Функциональная организация службы маркетинга Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Данная форма используется в ТД ЦУМ, где на отдел маркетинга возложен достаточно широкий круг обязанностей. В случае, если одна из функций трудновыполнима, отдел прибегает к помощи отдела экономического анализа и компаний, специализирующихся на крупных исследованиях (чаще всего Комкон). В классическом варианте функциональной организации службы маркетинга менеджеры, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу. На рис. 2.18 показан пример такой организации маркетинговой службы.
Рис. 2.18. Функциональная организация службы маркетинга К. преимуществам функциональной организации относятся: • простота управления; • возможность ясно определить круг обязанностей; • относительно низкие затраты на содержание. Недостатками функциональной организации являются: • недостаточная гибкость системы; • возможная борьба за бюджет между функциональными службами. Организация по товарам и/или маркам Для предприятий, производящих и/или реализующих большое количество разнообразной продукции, целесообразна организация службы маркетинга по товарному принципу. Такая организация не заменяет функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры, отвечающие за маркетинг отдельных товарных категорий или марок. В российской практике крупных предприятий, специализирующихся на розничной торговле, подобная схема редко применяется, так как зачастую значительная часть площади сдается в аренду и управлять товарными группами не представляется возможным. Организация по товарам и/или маркам более удобна на производстве. Данная структурная организация показана на рис. 2.19.
Рис. 2.19. Товарная организация службы маркетинга Менеджер отвечает за разработку маркетинговых планов, их исполнение, отслеживание результатов и принятие корректирующих действий, касающихся конкретного продукта. В обязанности менеджера по продукту обычно входит: • создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии развития продукта; • разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта; • работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний; • стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов; • постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях; • участие в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей. К преимуществам продуктовой организации службы маркетинга относятся следующие: • каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для конкретного вида продукции; • быстрая реакция на изменение рыночной ситуации. Продуктовая организация службы маркетинга имеет следующие недостатки: • высокие затраты; • могут возникнуть проблемы в разработке корпоративной стратегии компании. Организация по рынкам Баринов В.А. «Организационное проектирование»
62
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Некоторые компании реализуют свои товары на различных рынках. Если компания может разделить своих потребителей на несколько групп, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит работой менеджеров по отдельным рынкам (рис. 2.20).
Рис. 2.20. Организация службы маркетинга по рынкам Достоинства и недостатки схожи с организацией товарной службы маркетинга. Матричная организация отдела маркетинга В условиях постоянного изменения внешней среды фирмы часто отказываются от строгой иерархической организации, предпочитая формировать гибкие структуры управления. Наиболее распространенная структура такого рода — матричная. Иными словами, это маркетинговый отдел, структура которого формируется для выполнения конкретных задач и может изменяться в зависимости от ситуации. Служба маркетинга по матричному принципу, как правило, создается на определенный срок, необходимый для выполнения конкретного проекта. По такому принципу была сформирована маркетинговая деятельность ТК «Москва». Это было связано с тем, что круг вопросов, требующих решения, оказался очень широким. При функционировании данной схемы достаточно часто появляется необходимость обращения к консалтинговым организациям и введения в отдел новых специалистов. Необходимо отметить, что подобная схема построения требует очень высокой квалификации персонала. Данная организация является наиболее универсальной и может быть рекомендована к использованию в большинстве крупных торговых предприятий, специализирующихся на розничной продаже непродовольственных товаров. К преимуществам матричной организации относятся: * лучшая ориентация на проектные цели; * возможность создания оперативных групп специалистов; * сокращение времени реакции на нужды потребителей; * гибкое использование кадров; * возможность применения современных методов планирования и управления; • возможность использования структуры отдела маркетинга, наиболее подходящей для решения конкретных задач. Недостатками матричной организации являются: • отсутствие постоянных связей, устойчивости групп; • трудность установления и кратковременность ответственности; • необходимость постоянного контроля. Таким образом, можно сделать вывод, что Универмагу необходимо создать функциональную службу маркетинга (используя опыт ТД ЦУМ), а затем перейти к матричной организации. При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения: Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры облегчают приспособление к ней персонала предприятия и, следовательно, более активное участие в реализации целей. Эффективность системы связей между подразделениями. Система должна обеспечивать четкую передачу информации и иметь обратную связь. Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель. По возможности наименьшее количество звеньев в маркетинговой структуре. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координация ответственности. Координация должна осуществлять высшее руководство службы маркетинга. Все конкуренты Универмага используют большинство из перечисленных принципов. Это в первую очередь связано с тем, что во многом данные принципы совпадают с необходимыми условиями построения большинства отделов. Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научноБаринов В.А. «Организационное проектирование»
63
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяются характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью. Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. Задачи, функции, права и ответственность службы маркетинга на предприятии Организация службы маркетинга на предприятии предполагает формирование структурного подразделения для управления всеми видами маркетинговой деятельности. Служба маркетинга наделяется определенными полномочиями, и на нее возлагаются определенные обязанности. Задачами службы маркетинга являются: • сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; • подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка; • активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта; • приспособление внутренних ресурсов и возможностей компании к условиям внешней среды; • формирование рыночной стратегии фирмы; * реализация концепции маркетинга. К функциям службы маркетинга относятся: 1. Комплексное изучение рынка. 2. Формирование продуктовой политики предприятия, 3. Определение ценовой политики предприятия. 4. Создание каналов распределения и выбор средств и методов продажи товаров. 5. Развитие коммуникационных связей предприятия с рынком. 1. Комплексное изучение рынка включает: • исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.); • прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные); • разработка кратко-, средне- и долгосрочной стратегий маркетинга; • исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса, конъюнктуру рынка; • изучение спроса на продукцию предприятия и разработка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов спроса; • изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.); • изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.); • сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование и т.п.; • определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий (маркетинга-микс); • разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках. 2. Формирование продуктовой политики предприятия предполагает: • исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских требований; • разработку продуктовых линий и ассортимента товаров; • оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров; • подготовку предложений по разработке новых товаров; • развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др. 3. Определение ценовой политики предприятия охватывает: • выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды; • выбор методов ценообразования; • разработку системы стимулирующих цен. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
64
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
4. Создание каналов распределения и выбор средств и методов продажи товаров включает: • формирование каналов распределения; • выбор торговых посредников; • анализ и прогноз объема и структуры продаж; • разработку форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, продажи с использованием информационных технологий и т.д.). 5. Развитие коммуникационных связей предприятия с рынком означает: • подготовку маркетинговых обоснований проведения рекламных кампаний, «ПР-кампаний»; • определение целей рекламы; • разработку методов, правил и средств рекламы; • определение методов стимулирования сбыта товаров; • участие в престижных некоммерческих мероприятиях («паблисити»); • проведение выставок, презентаций, демонстраций; • поощрение покупателей; • стимулирование работников сбыта и продавцов; • формирование положительного имиджа предприятия. Права маркетингового отдела соблюдаются его начальником. Начальник отдела маркетинга имеет право: * Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела. * Вносить предложения, учитывающие требования потребителей по развитию и внедрению в реализуемый ассортимент новых изделий, повышению качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг. * Определять основные направления деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела. • Вносить предложения о премировании работников в соответствии с действующими на предприятии системами оплаты труда. • Налагать в соответствии с трудовым законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушение трудовой и производственной дисциплины. • Привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений, а также работников предприятия для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, потребности и платежеспособного спроса, рекламе, техническому обслуживанию и ремонту. • Организовывать выставки-ярмарки по реализации своей продукции в условиях оптовой торговли. Ответственность Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел задач и функций несет начальник отдела маркетинга. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями. Взаимодействие с другими подразделениями В ТД ЦУМ взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами осуществляется по следующей схеме; без запросов в отдел ежемесячно поступает информация об обороте в ЦУМе, а также об обороте в каждой секции по всем товарным группам. Кроме того, в этом отчете отражена информация о планируемом объеме, фактическом поступлении денежных средств и их динамика по сравнению с предыдущим периодом. Вся остальная информация запрашивается по необходимости. Подобная схема взаимодействия оправдала себя и может быть рекомендована на предприятиях подобного типа. Некоторые зарубежные торговые предприятия используют метод электронной базы данных (куда стекается вся информация о деятельности предприятия), использование которой позволяет сотруднику отдела маркетинга со своего рабочего места запросить нужную информацию. Подобная организация требует жесткого контроля со стороны начальника отдела, который лично определяет (благодаря системе кодов) возможность доступа к тем или иным данным каждого сотрудника. Эта схема является общей для деятельности всех остальных отделов. К сожалению, в России ни одно торговое предприятие не смогло на данный момент полностью применить схему электронной базы данных. Но вне зависимости от схемы взаимодействия в результате развития маркетинга были определены отделы, обмен данными с которыми необходим для успешной деятельности. Взаимодействие с бухгалтерией Получает: бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках товаров за отчетный период для анализа и планирования; сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых); расчетные листы по заработной плате. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
65
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Предоставляет: специалистов.
документы
для
балансового
отчета;
документы
по
командировкам
Взаимодействие с товарными отделами Получает: данные о претензиях потребителей относительно качества товаров и качества обслуживания их торговым персоналом. Предоставляет: планы организации торговых площадей, рекомендации по организации выкладки товаров, материалы и рекомендации по оформлению торговых площадей. Взаимодействие с отделом кадров Получает: рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда и материального поощрения, соблюдение трудового законодательства; штатное расписание; положение о премировании; коллективный договор, график работы предприятия; рекомендации по подбору и расстановке кадров; планы подготовки и повышения квалификации работников, специалистов и служащих. Предоставляет: предложения по совершенствованию организации труда, систем оплаты труда и материального поощрения, проектам штатных расписаний; необходимые данные и материалы для анализа состояния организации труда и заработной платы; отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров; резерв для выдвижения на руководящие должности; заявки на потребность в кадрах; табели и другие документы учета рабочего времени; заявки на повышение квалификации работников предприятия. Взаимодействие с коммерческим отделом Получает: сведения о поставщиках продукции; информацию рисках в вопросах доставки товаров, связанных с изменениями внешних условий. Предоставляет: информацию о конкурентах-поставщиках по данному продукту, рекомендации по составу и качеству ассортимента закупаемых товаров. Этапы формирования системы маркетинга на предприятии Система маркетинга на предприятии, как правило, может находиться на одном из шести этапов своего развития: • Простой отдел сбыта. • Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. • Самостоятельный отдел маркетинга. • Современный отдел маркетинга. • Эффективная маркетинговая компания. • Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах. Этап 1 — простой отдел сбыта. Небольшие компании, как правило, создают должность вицепрезидента по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. Впрочем, и сам вице-президент принимает непосредственное участие в торговле. Для проведения маркетинговых исследований или рекламной кампании заключаются договора с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами (рис. 2.21).
Рис. 2.21 Этап 2 — отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. При расширении компании ей приходится заниматься новыми или развивать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения этих задач компания вводит в штатное расписание новую должность директора по маркетингу, который будет осуществлять руководство исполнением маркетинговых функций (рис. 2.22).
Рис. 2.22 Баринов В.А. «Организационное проектирование»
66
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Этап 3 — самостоятельный отдел маркетинга. Впоследствии фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, сбыт и торговый персонал. Директор по маркетингу предлагает руководству фирмы выделить ему необходимый бюджет, но получает, как правило, меньшую сумму. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность вице-президента по маркетингу, подчиняющегося непосредственно президенту компании или его первому заместителю (рис. 2.23). На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой. Данная схема используется во всех изучаемых предприятиях (ГУМ, ЦУМ, ТК «Москва»). И учитывая, что отделы маркетинга на этих предприятиях функционируют лишь несколько лет, данный результат можно считать хорошим.
Рис. 2.23 Такая расстановка сил позволяет президенту осуществлять более сбалансированный подход к оценке возможностей и проблем своей фирмы. Этап 4 — современный отдел маркетинга. Данный этап характеризуется необходимостью должным образом согласовать работу маркетингового отдела и отдела сбыта. Это связано с тем, что отдел маркетинга выполняет в некотором роде руководящую функцию, так как при наличии службы маркетинга отдел сбыта лишь реализует на практике маркетинговую стратегию. На практике это выглядит следующим образом (рис. 2.24).
Рис. 2.24 Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать маркетинговые стратегии и программы, за выполнение которых отвечают работники службы сбыта. Маркетологи, исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель — добиться увеличения прибыли компании и расширить принадлежащую ей долю рынка. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса рабочего времени сотрудников службы сбыта уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они ориентируются на существующую ситуацию. Если между торговлей и маркетингом возникают трения, президент компании должен разобраться в конфликте и либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга — отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту. Этап 5— эффективная маркетинговая компания. Даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Этот этап оценивается скорее с точки зрения микроклимата на предприятии. Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами (вне зависимости от занимаемой должности) прежде всего покупателям, предпочитающим производимые фирмой товары, мы получаем право говорить об эффективной маркетинговой компании. К сожалению, Данным уровнем развития маркетинга не может похвастаться ни одно из исследуемых предприятий. Этап 6 — компания, основанная на бизнес-процессах и результатах. В настоящее время многие компании изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
67
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
обработка заказов и обслуживание клиентов, для чего в компаниях создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего времени таким «группам особого назначения». Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы. Организация основывающаяся на бизнеспроцессах, требует помимо высокого уровня подготовки специалистов в области маркетинга, высокого уровня организации деятельности на предприятии в целом. ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ 1. Какими параметрами следует руководствоваться при выборе организационной структуры службой маркетинга крупного универмага? 2. Предложите организационную структуру службы маркетинга крупного универмага. Какими преимуществами и недостатками обладает предложенная вами структура управления? Каким может быть улучшение структуры управления службы маркетинга? 3. Опишите основные моменты положения о службе маркетинга. Каковы схема и содержание взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями? 4. Предложите систему показателей оценки эффективности деятельности маркетинговой службы. Оцените эффективность управления маркетинговой службой по выработанной вами схеме взаимодействия. 5. Предложите систему оценки эффективности деятельности Универмага. Разработайте систему показателей работы службы маркетинга, скоординированную с показателями деятельности универмага. 6. Сопоставьте этапы формирования системы маркетинга универмага с фазами жизненного цикла организации. 2.5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЙ ХОЛДИНГОВЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В практике хозяйствования единичное функционирование предприятия как самостоятельного хозяйствующего субъекта встречается крайне редко. Обычно каждое предприятие является элементом многих производственных цепочек создания потребительных ценностей. Участие в таких цепочках может оформляться договорами, а значит, носить технологический характер. Другой формой участия в технологических цепочках является системы управления, основанные на собственности. Объединение предприятий на основе собственности называется корпорацией. Одной из форм организации управления совокупностью предприятий корпорации является холдинг. Термин «холдинг» является производным от английского «to hold» — «держать», т.е. в российской интерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Холдинговые структуры управления корпорацией являются доминирующими в настоящее время как среди зарубежных, так и среди российских компаний. На сегодняшний день под холдингом понимается совокупность юридических лиц, связанных между собой отношениями, при которых головная компания управляет деятельностью других компаний, — именно такая трактовка термина дается в законодательстве РФ, определяющем отношения в акционерных обществах. Отметим, что в английском законодательстве холдинг — это только головная компания, а в российской практике — совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельность дочерних структур. Понимая контроль как одну из базовых функций управления, можно рассматривать холдинг как схему управления комплексом предприятий, которая предполагает определенную организационную структуру управления. Структура управления определяется конкретными формами и способами контроля, реализуемыми в корпорации. В классификации способов контроля головной компанией своих дочерних предприятий, исследованной российским экономистом Н. Берзоном, определены следующие методы и формы. Во-первых, через обладание контрольным пакетом акций. При этом контрольный пакет не обязательно должен составлять 51 % акций дочернего предприятия. В мировой практике под контрольным пакетом понимается любое число акций, обеспечивающее принятие нужного решения на собрании акционеров. Размер пакета зависит от степени распыленности акций: чем больше в компании акционеров, каждый из которых обладает небольшим количеством голосов, тем меньший пакет требуется для установления контроля над предприятием; в ряде случаев достаточно 20—25% акций. Во-вторых, головная компания может контролировать деятельность другого предприятия, если между ними заключен договор, по которому головная компания имеет право давать указания, являющиеся обязательными для исполнения дочерним предприятием. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
68
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
В-третьих, головная компания реализует свои функции контроля, если в уставе дочернего предприятия предусмотрено, что головная компания вправе давать ему указания относительно производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности. Организационные структуры управления обусловлены целями создания холдингов. Независимо от способов объединения в холдинги: на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций других компаний, предприятия преследуют вполне определенные цели. Главными целями являются укрепление позиций на рынке и получение экономического выигрыша. При этом можно выделить ряд основных задач, которые решаются в процессе их создания: формирование технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков. По такому принципу создаются вертикально интегрированные компании, о которых более подробно говорится ниже; диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса. В этом случае финансовое управление в рамках холдинга выстраивается по единой схеме. Конфигурация схемы определяется отраслевой спецификой дочерних компаний. Пример схемы финансового управления торгового холдинга приведен на рис. 2.25; оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм; создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т.д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия холдинга;
РИС. 2.25. Схема финансового управления торгового холдинга обособление лицензируемых видов деятельности — аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы; снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата. Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит к тому, что инвесторы рассматривают такое предприятие как высокорисковое, что приводит к падению рыночной Цены акций. Для снижения рисков компания создает дочерние предприятия специально под реализацию инновационных проектов, которые несут ограниченную ответственность в пределах своего имущества. Таким образом, устойчивость головной компании повышается, а риски переносятся на дочернее предприятие. В зависимости от специфики создаваемых корпоративных структур холдинговые компании могут осуществлять различные функции. Это может быть только инвестиционная деятельность (холдинговая компания как держатель контрольных пакетов акций предприятий, а также связанная с ней соглашением финансовая организация смогут обеспечить приток инвестиций в производство). Другая композиция функций может объединять инвестиционную деятельность с производственной, коммерческой и другими функциями. Холдинг может централизовать снабжение, сбыт, осуществление Баринов В.А. «Организационное проектирование»
69
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
внешнеэкономических связей, проведение НИОКР, координировать деятельность дочерних предприятий, направляя их в русло, соответствующее интересам компании. По характеру деятельности различают чистые холдинги — организации, занимающиеся исключительно контрольно-управленческой деятельностью, и смешанные холдинги — организации, у которых помимо функций контроля и управления находятся также вопросы ведения предпринимательской деятельности. Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов: интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой (рис. 2.26). Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО «Татнефть» создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 — разведка и добыча нефти и газа, 20 — производство нефтяного оборудования, 12 — переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 — сервисным обслуживанием;
Рис. 2.26. Интегрированные холдинговые компании конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства (рис. 2.27).
740
Рис. 2.27. Конгломератный холдинг В научной литературе встречается также понятие промежуточных холдингов для выполнения определенных задач. Это могут быть патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, холдинг, занимающийся инвестиционной деятельностью, и т.п. Но главное предназначение холдинга как формы управления корпорацией — это деятельность, связанная с целью владения контрольными пакетами акций (ценных бумаг) предприятий и фирм. Они осуществляют все функции, связанные с управлением и распоряжением акционированным имуществом и финансовыми активами. Схема формирования чистого холдинга представлена на рис. 2.28.
Рис 2.28. Схема формирования чистого холдинга Баринов В.А. «Организационное проектирование»
70
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Организационная структура холдинга обычно включает значительное число компаний, где состав и система подчинения в общей иерархии управления зависят от так называемой системы участия, т.е. от участия в акционерном капитале других предприятий. Система участия заключается во владении долей акций, определяющей контроль над акционерным обществом. Различают следующие типы контроля: через полную ответственность, когда 100% или близкое к этому объему акций принадлежит фирме, группе лиц или одному лицу; через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% объема выпущенных акций; через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом акций другой фирмы, влечет за собой контроль и над этой фирмой; через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой. Система участия обычно подкрепляется специальной расстановкой и контролем за менеджментом и советом директоров дочерних компаний. Распространена практика, когда руководящие посты (председателей, членов правления, директоров и управляющих) занимают одни и те же лица. Размер капитала, принадлежащего головной (материнской) компании, а также правовое положение и степень подчинения головной фирме определяют различия в положении филиалов, не имеющих юридической и хозяйственной самостоятельности, и дочерних компаний, которые являются юридически самостоятельными. Система участия в капитале гарантирует материнской компании осуществление контроля над дочерней компанией. Особенностью контроля через собственность в основном является его стратегический характер. Реализуется контроль через решения общего собрания акционеров и совета директоров, распоряжения и директивы, участие в наблюдательном совете дочерних предприятий, а также с помощью финансовых рычагов воздействия. В число финансовых инструментов управления дочерними предприятиями входит планирование и контроль таких показателей, как: размер прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы и направления перевода прибылей и др. В договоре о едином управлении четко разделяют функции, выполняемые централизованно головной компанией, и дочерними компаниями. На головную компанию обычно возлагается: формулировка целей, выработка стратегий, осуществление координационных и коммуникационных связей между участниками холдинга, единое финансовое руководство, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, повышение квалификации, аудиторская деятельность и т.п. Дочерние компании обычно имеют определенную самостоятельность в принятии решений по их оперативной деятельности. Цели, которые преследует руководство корпорации при создании чистых холдингов, сводятся к следующему: * создание возможностей диверсификации; * оперативный маневр капиталовложениями; * сбалансированная деятельность участников корпорации на основе общих целей с сохранением хозяйственной самостоятельности на уровне предприятия; * возможность получения инвестиций предприятиями холдинга. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний, т.е. смешанные холдинги. Пример такой структуры управления смешанным холдингом приведен на рис. 2.29 .
Рис. 2.29. Схема формирования смешанного холдинга Баринов В.А. «Организационное проектирование»
71
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Координатором деятельности смешанного холдинга обычно выступает банк с использованием страховых, инвестиционных компаний или инновационных фондов. Если банк имеет в своем распоряжении достаточное количество акций промышленных предприятий, то это дает ему возможность устанавливать контроль и оказывать непосредственное воздействие на их деятельность с помощью трастовых отделов банка. Помимо финансового контроля (полного или частичного), проведения консультаций в основном в области налогового маневрирования, банковские институты оценивают перспективы реализации проекта, графиков строительства производственных мощностей, оценивают возможности конкурирующих компаний и т.п. Часто банки обладают правом собственности значительного числа акций, а в основном распоряжаются ими в роли доверенных лиц. В этом случае основными источниками пополнения трастактивов коммерческих банков являются частные (негосударственные) пенсионные фонды, инвестиционные и страховые компании. Одной из тенденций в настоящее время в российских холдингах является процесс активного встраивания в банковский сектор страховых компаний. Распространена практика, когда финансовая группировка не только обладает дочерними страховыми компаниями, но и имеет соглашения о стратегическом партнерстве со многими крупными страховыми компаниями. С другой стороны, наблюдается активная экспансия газовых и нефтяных гигантов в отношении крупнейших банков. Так, РАО «Газпром» приобрел в свое время значительные пакеты акций региональной сети известного банковского холдинга. Преимуществом смешанного холдинга является возможность маневрирования кредитнофинансовыми ресурсами. Частным случаем формирования структуры смешанного холдинга может быть приобретение торговыми или промышленными предприятиями контрольных пакетов акций кредитно-финансовых институтов. Цели создания смешанных холдингов обычно связывают с обеспечением финансовыми ресурсами, крупными кредитами. Особенностью эффективной деятельности холдинговых структур в России является их тесное взаимодействие с государством, с муниципальными и региональными органами управления. Во многих регионах создаются тесно связанные с участием муниципальных органов холдинги и стратегические партнерства, основной целью которых является структурная перестройка экономики региона, поддержка и развитие перспективных отраслей, сохранение от банкротства предприятий ввиду низкой их рентабельности. В последнее время четко обозначились подобные процессы в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Примерная схема формирования такого холдинга представлена на рис. 2.30.
Рис. 2.30. Схема формирования холдинга с участием государственных и муниципальных органов Распространенным вариантом холдинга является взаимное владение акциями между всеми его участниками. Перекрестное владение акциями изменяет отношения между участниками, они могут в таком случае выступать одновременно в двух видах — субъекта и объекта управления, хотя на практике акцент может быть сдвинут в ту или иную сторону. Следствием такого положения является изменение системы принятия стратегических решений. Они принимаются обычно не всеми участниками группы, а президентами (председателем совета директоров) головных фирм, одновременно являющихся и совещательным органом ведущих акционеров, т.е. юридических лиц. Перекрестное владение акциями создает условия для взаимовлияния и взаимного контроля, позволяет предотвратить захват какого-либо предприятия — участника холдинга другими фирмами (иностранными фирмами-конкурентами), и обеспечивает эффективность деятельности всех участников холдинга (рис. 2.31). Баринов В.А. «Организационное проектирование»
72
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 2.31. Перекрестный холдинг Более тесная взаимосвязь между материнской и дочерней компаниями при таком варианте формирования холдинга усиливает преимущество чистого и смешанного холдингов и представляет собой горизонтальное объединение головных фирм крупнейших промышленных комплексов. В состав участников также могут входить банки, торговые фирмы, страховые и трастовые компании. Подобный инструмент горизонтальной координации позволяет более эффективно использовать ресурсы холдинга. Однако это предполагает и владение членами совета директоров методами стратегического анализа комплементарных видов деятельности и рганизации синергетических эффектов. Только при соблюдении рассмотренных требований участники такого холдинга могут превратить возможность по созданию компании и разработки совместных проектов для внедрения в новые сферы предпринимательской деятельности в реально высокую капитализацию своего совместного бизнеса. В России холдинговые организационные структуры в большей степени представлены реальными финансово-промышленными группами. К ним можно отнести РАО «ЕЭС России» и «Газпром», «Норильский никель» и др. Особенностью корпораций в России является нескоординированная отраслевая политика процессов их формирования начиная с приватизации (1994—1995), залоговых аукционов и конкурсов, крупные организации в короткие сроки скупили акции объектов народного хозяйства, технологически абсолютно не связанные друг с другом. Подобное поведение нельзя назвать рыночным, где характерной особенностью является ориентация на захват стратегических рынков, или на приобретение важных стратегических активов и планы увеличения рыночной доли. В этот период решались задачи ускоренными темпами нарастить собственные активы. Подобные холдинговые структуры, диверсифицированный порт которых представляет собой группу предприятий, принадлежащие одному владельцу, но не связанных между собой технологически, до сих пор по разным оценкам являются преобладающими в национальной экономике. Эффективность подобной корпорации чаще всего обусловлена лишь монопольным положением головной компании на рынке. Примером может служить холдинг «Северсталь» — Ульяновский автомобильный завод. Вместе с тем можно выделить корпорации, которые стремятся к портфелю стратегически связанных друг с другом предприятий. Примером подобной направленности в реструктуризации корпоративной собственности являются процессы приобретений и перехода на единую акцию в лесопромышленном комплексе (ЛПК) страны. Подобная динамика в интеграционных процессах в ряде случаев была обусловлена Законом о приватизации. Речь идет о том, что предприятия, даже входящие в промышленный комплекс (например, в металлургии это сырье и энергетическая компонента технологии, в ЛПК — производство леса и производство целлюлозы и бумаги), приватизировались как отдельные предприятия. Такой порядок приватизации промышленных комплексов ] на первых этапах к фактическому разрыву хозяйственных Разрывы происходили по разным причинам, в числе которых завышение цен, амбиции собственников производителей, слабая управленческая культура и отсутствие практических методов координации горизонтальных хозяйственных связей. В результате в настоящее время разрыв хозяйственных связей в ЛПК, который в советское время проектировался как технологически и ресурсно связанный комплекс, в настоящее время начал преодолеваться. Переход на единую акцию по сути означает восстановление хозяйственных связей, но под началом единого собственника. Это с одной стороны, а с другой — объединение хозяйственно самостоятельных предприятий, которые имеют опыт работы в рыночных условиях, видят и реализуют синергетические эффекты, заложенные в объединении интересов и координации деятельности участников технологической цепочки создания ценности для потребителя. Такие компании получили название зрелых. Для них главной проблемой развития является организация процесса освоения новаций как в продуктовом ряде, так и в технологии производства. Другой важной особенностью российской практики является то, что холдинги формировались путем объединения фирм и предприятий вокруг головной компании, в качестве которых выступали банк или крупное промышленное предприятие. Впоследствии структура холдингов усложнялась за счет создания сети офшорных компаний, в которых аккумулировались акции российских предприятий. В дальнейшем офшорная компания могла учредить и зарегистрировать офшорную фирму, передать ей акции и т.д. В результате сейчас определить реальных владельцев российской компании очень сложно. Тем не менее в целях улучшения корпоративного управления и повышения уровня прозрачности несколько российских компаний раскрыли всю цепочку своих владельцев, что безусловно положительно повлияло на рыночные котировки этих фирм. Однако существующая реальность таких организаций, аналогов которым нет в мировой практике, предъявляет особые требования к менеджменту и, в первую очередь, стратегическому управлению в России. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
73
Баринов В.А. «Организационное проектирование» ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
В настоящее время многие фирмы создают сложные комплексы, в том числе и международные, называемые транснациональными корпорациями (ТНК). Можно привести много примеров создания в России филиалов ТНК: «Марс», «Пармалат», NCL, КRRК, Yamanouchi и др. Это особая форма организации международного по своему характеру производства, основанного на разделении труда в интересах крупнейших компаний. В зависимости от отраслевой принадлежности производство либо строится на включении заграничных фирм в общую технологическую цепочку — от добычи сырья до выпуска конечного продукта, либо основывается на подетальной специализации. Обычно специализация предусматривает распределение производства узлов и деталей по фирмам, расположенным в различных странах, а сборку конечных продуктов — в странах сбыта. Например, производство телевизоров в России марки «Телебалт», «Ролсон». ТНК — это стратегические соглашения, с помощью которых корпорации объединяют свои финансовые и технические ресурсы для достижения результатов, недоступных каждой в отдельности. Обычный способ реализации стратегических соглашений — обмен капитала путем взаимной покупки акций в размере 5—20% стоимости недвижимого имущества. Соглашение обеспечивает взаимную заинтересованность в финансовом успехе друг друга. ТНК — это важнейшая составная часть растущей в рамках мировой системы хозяйства транснационализации производства и капитала. По официальной статистике ООН, к началу 1990-х годов в мире насчитывалось примерно 37 тыс. ТНК с объемом продаж 5,5 трлн долл. Они контролировали треть производства частного сектора в мире и почти 95% мировых патентов и лицензий. Общая сумма их иностранных инвестиций составляет 2 трлн долл. При обострении международной конкуренции, когда технология и совершенство управления стали решающими факторами, транснациональные соглашения — это технологическая взаимозависимость, при которой происходит объединение ресурсов для разделения растущих издержек производства и риска инноваций, а также концентрации разнообразных знаний квалифицированного персонала, необходимых для создания новых продуктов и технологических процессов, использование для производства стран с низкой стоимостью рабочей силы. Продолжая конкурировать в области сбыта продукции, компании получают выгоды из объединения ресурсов в области исследования и создания технологий. Исследования и разработки в области технологий обычно остаются за технологически развитыми странами и производятся на их территории (Кремниевая долина в США). Помимо создания производственных предприятий за рубежом ТНК начинают все больше размещать научно-исследовательские центры в зарубежных государствах, сотрудничать с их научно-исследовательскими организациями, участвуя с другими странами в венчурных разработках. Наиболее тесные и разнообразные по форме связи установлены между американскими и европейскими компаниями, далее следуют американо-японские и евро-японские партнерские связи. Корпорации США участвуют примерно в 85% из 1,91 тыс. международных соглашений, европейские — в 65% и японские — в 45% (по данным на 2001 г.). Важной чертой современного этапа является значительно более широкий выход на мировые рынки средних и малых фирм, которые начинают обслуживать не только национальные крупные фирмы, но и ТНК других стран. Как правило, при образовании крупных концернов, хозяйственных ассоциаций, холдингов, ТНК создаются крупные организационные структуры управления, имеющие тенденцию к линейному росту, к привлечению все большего числа людей и объемов материальных и финансовых средств. Расширение объемов производства создает условия для получения эффекта масштаба. Однако это требует усиленного внимания к инновационному обновлению базовых технологий корпорации. В этом случае формирование корневых (ключевых, генерических) компетенций становится актуальной проблемой развития компании. Известны ряд компаний, где большие масштабы производства основаны на ключевом изделии, выполняемом по уникальной технологии и с уникальными характеристиками, например двигатели «Хонда», которые используются не только в автомобильной промышленности, но и для энергетических установок, в строительной технике. Подобная организация производства предполагает специальную организационную структуру управления, ориентированную не только на регионы, но и на дифференцированный ряд продукта. Реализация такой структуры управления предполагает дальнейшую децентрализацию процесса принятия решений, использование механизмов цен и стимулов, усиление экономической ответственности каждого участника корпорации за результаты своего труда. Структурным решениям, призванным способствовать концентрации производства и управления, может быть противопоставлено образование параллельных структур с аналогичной специализацией, продуктовым и технологическим профилем. Такое положение позволяет выстраивать конкурентные отношения даже внутри одной корпорации.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 2 1. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2000. 2. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. — М.: ПРИОР, 1999. 3. Kerzner H. Project Management. A system approach to planning,
scheduling, and controlling. — New York: John Wiley & Sons, Inc. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
74
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
1998. 4. Чалдини Р. Психология влияния. — СПб.: Питер, 1999. 150
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
75
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Глава 3 РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 3.1. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Необходимо дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Во множестве разнообразия подходов к прогнозированию тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном из них, развиваемом управленческой школой Государственного университета управления. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Вступление человечества в эпоху «постиндустриального развития общества», или «стадию построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний. Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, а также разрушили их замкнутость. Малоэффективными стали те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих свою эффективность как хозяйствующего субъекта (иерархических, механистических, бюрократических). Иными словами, происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любые функция и процесс потенциально реализуются в соответствии с лучшими мировыми стандартами качества, чего невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно выделить следующее: • переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию, отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев; • сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными фор мами труда, сети компаний; трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали; осуществление децентрализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за Баринов В.А. «Организационное проектирование»
76
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
прибыли и убытки; • повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»; • повышение статуса информационных и кадровых средств интефации (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интефацией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления можно представить в виде табл. 3.1 [1]. Таблица 3.1
Сравнительная характеристика моделей управления Объект изменения
Современная модель
/Модель будущего столетия
1
2
3
Организация
Иерархия, бюрократия
Сети
Основной принцип организации деятельности
Функциональная специализация
Критический фактор конкурентного преимущества
Материальные и финансовые активы (капитал)
Организационные структуры управления
Структуры вертикального подчинения
Персонал компании Основные действующие лица
Функционеры Специалисты, профессионалы
Интеграция, прежде всего горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество Интеллектуальные активы (знание) Адаптивные (органические) структуры Потенциальные ресурсы [центры определенных способностей! Группы, прежде всего виртуальные
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
77
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
78
Баринов В.А. «Организационное проектирование» 1
2
3
Ожидания персонала
Удовлетворение насущных потребностей
Качественный рост персонала
Руководство
Автократичность (сосредоточение власти в руках одного лица)
Целевая ориентация
Стиль руководства
Авторитарный (основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский, стремящийся утвердить свою власть, авторитет)
Координационный, демократический (основанный на направлении усилий подчиненных, на оказании им помощи в раскрытии их способностей, на формировании вокруг себя группы единомышленников)
Источник власти
Должностная позиция
Знание
Деятельность
Индивидуальная
Групповая
Статус звеньев производственной и организационной структуры управления Рынки
Замкнутые и самодостаточные единицы
Выгоды Ориентация деятельности компании
Внутренние
Глобальные
Стоимость
Время
Прибыль, повышение эффективности производства
Реакция на изменение окружающей среды Качество
Определенные ресурсы, доступные для всех
Реактивность Достижение заданного
Удовлетворение конкретного потребителя Проективность Бескомпромиссное достижение возможного
Обобщенно основные черты будущей компании, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, можно охарактеризовать следующим образом (табл. 3.2). Таблица 3.2 Основные черты компании будущего Основные характеристические черты 1 Глобализация деятельности компаний
Построение сетевых компаний
I
Содержание характеристических признаков
2 Компания будущего должна иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить или экспортировать товары в другие страны, а смажет использовать лучшие в мире ресурсы: сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, НИОКР могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир
Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности — от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компаниисети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах
2
Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления
(омпания представляет собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производства, НИОКР и т.д., организационное построение компании, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку важные решения не смогут приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций
Гибкость, адаптивность компаний. (омпании должны быстро адаптироваться к изменениям на своих Самообучаемость рынках. Адаптивность будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности. Компания расширенно востребует знания как ресурса своего развития. Персонал будет нацеливаться на генерацию и освоение новых идей и подходов
Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем
В значительной мере повысится зависимость от качества и уровня использования информационных технологий в интересах операционной эффективности и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
79
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Ориентация на предвидение
В условиях управления из штаб-квартиры децентрализованной компании группами с разными организационными культурами действий работников компании и принятия решений обеспечивается на базе дальновидного практичного предвидения. Оно станет для работников направлением фокусирования своих усилий. Формирование видения и миссии компании, достижение общего понимания и реализация являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала
Горизонтальные принципы
Компания представляет собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские, с меньшей численностью среднего менеджмента. Горизонтальные отношения предполагают высокую ответственность работников (как индивидуумов, так и группы)
построения компании
Опора на формирование автономных команд (групп) как основы построения компании
Основой компании становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников направлены на более быстрое и полное удовлетворению потребностей клиентов и акционеров и других заинтересованных групп
Ориентация не только на акционеров, но и на другие заинтересованные группы
Компания функционирует как «открытая» организация, заинтересованная в достижении не только внутренних целей. Существенное внимание уделяется не только своим акционерам, но и интересам инвесторов и партнеров, которые обретут значительный вес в корпоративном управлении
Безграничность компании
Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются для достижения единых целей использования рыночных возможностей временного альянса. Любая функция и процесс реализуются на уровне мировых стандартов качества, чего невозможно достичь в отдельной компании
2
1 Ориентация конкуренцию, основывающуюся времени
на на
Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов Инновационность компании
Ориентация на добавленную стоимость и на качество
Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Ускорение разработки новой продукции приобретает особое значение, так как жизненный цикл товаров становится все короче. Конкурентоспособность определяется гибкостью, а не операционной эффективностью Клиентоариентированность остается ключевыми фактором. Системы поощрений и компенсаций персонала опираются на уровень удовлетворения потребностей клиента. Компания индивидуализирует удовлетворение потребностей клиента Освоение новаций рассматривается как основной источник развития. В условиях производства товаров и их дифференциации постоянное обновление способствует удержанию клиентов. В технологическом обновлении инновационность является основой сокращения издержек. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий В технологической цепочке создания товара компания ориентируется на замещение большого участка в создании его полезности. В формировании стоимости товара стремится к увеличению добавленной стоимости
Анализ организационных форм компаний и их структур управления показывает, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции. Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говоря о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», такую организацию называют и виртуальной. Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики, наступил временный застой в разработке типов оргструктур управления, достигнут определенный предел. Можно еще в какой-то степени согласиться, что наука не успевает за практикой, хотя имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Наоборот, и практика, и теория порой слишком революционны, слишком необычны, чтобы их все воспринимали всерьез. Говоря об организационной структуре управления, мы сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно Баринов В.А. «Организационное проектирование»
80
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно и просто удивительно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника. В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа. Безусловно, все эти виды организаций имеют право на существование, но не все из них могут быть охарактеризованы как компании будущего. Так, элементы партисипативности (да еще какие: выборность руководителей, создание советов трудовых коллективов и т.п.) имелись на российских предприятиях и в советские времена. А эдхократические и многомерные организации, с нашей точки зрения, вполне можно отнести к компаниям горизонтального типа. Проводя теоретические исследования форм компаний будущего и анализируя имеющиеся эксперименты в этой области, считаем целесообразным подробно рассмотреть два вида будущих компаний: горизонтальные корпорации и сетевые организации, имеющие как схожие, так и прямо противоположные характеристические признаки. Виды компаний будущего
Горизонтальные корпорации В последнее время в литературе в области менеджмента много внимания уделяется так называемым «горизонтальным корпорациям», анализу опыта создания компаний такого типа, исследованию путей перехода к ним. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo и Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную. Чаще всего горизонтальные принципы управления успешно применяются в настоящее время и достаточно успешно только в низовых звеньях компаний. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки. Подобные общие признаки можно сформулировать следующим образом: Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции). Классическая структура управления создавалась на принципах функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится на базе процессного подхода к управлению. Обычно это три-пять базовых процессов. Она представляет собой плоскую иерархию, сокращается вертикальное администрирование, фрагментарные задачи подбираются по принципу комплементарное т.е. создания синергетического эффекта при их совместном выполнении. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов; выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; основными формой организации работ персонала горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей; используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов; основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка ее акций, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей, других заинтересованных групп. Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться не более чем тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя. Контакты с потребителем становятся постоянными с момента выявления потребности. Такие фазы как проектирование и производство товара реализуются в непосредственном Баринов В.А. «Организационное проектирование»
81
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
контакте конкретного потребителя и рабочей группы. Опыт формирования организационных структур горизонтального типа показывает, что к основным преимуществам можно отнести следующие: • возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка; • сокращение нерациональных затрат; • мобилизация всех ресурсов компании. Замена иерархических структур более плоскими представляет сложный, болезненный и длительный процесс. Даже на фазе выявления основных направлений деятельности, базовых процессов компания сталкивается со сложными и трудоемкими задачами. В одном из отделений AT&T, где занято 16 тыс. человек, первоначально было выделено около 130 различных процессов, которые в конце концов удалось объединить в 13 основных. В АТ& Т были созданы группы (команды), в которые входило от 10 до 15 работников. Каждая группа (команда) выполняла все необходимые функции, обслуживала отдельные регионы, устанавливала личные связи с клиентами, отвечала за полное их обслуживание на долгосрочной основе. Функционирование автономных групп было апробировано АТ& Т при разработке новой модели радиотелефона. В эти команды вошло по 6—12 специалистов различных служб: инженерной, технологической, дизайнерской, производства, сбыта. Отсутствие бюрократических процедур позволило в 2 раза сократить срок разработки продукции, снизить издержки и повысить качество радиотелефона. Одной из первых становится «компанией без внутренних перегородок» крупнейшая транснациональная корпорация General Electric. В электротехническом бизнесе этой корпорации (с годовым объемом продаж более 3 млрд долл.) упразднена вертикальная организационная структура управления и применяются горизонтальные принципы управления более, чем 100 базовыми процессами. Это позволило снизить издержки, сократить производственные циклы и повысить степень реагирования на запросы конкретных потребителей. В основе построения компании лежат группы, в состав которых входит 9—12 высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы — от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо прежних менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности. Таким образом, важнейшей чертой горизонтальной корпорации, компании с адаптивной организационной структурой или другой подобной организации, в основе которой лежат принципы управления горизонтального типа, является создание автономных групп (команд) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы входят представители различных функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. Команда отличается от разрозненных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными участниками группы существуют определенные взаимосвязи, имеется общая цель. В зависимости от уровня управления, где функционирует команда, ее участники разделяют определенные, но различные системы ценностей. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, т.е. команда достигает большего результата, чем сумма возможностей ее участников. Целое становится больше суммы частей. Российские специалисты также исследовали групповые методы работы, их эффективность и области применения [6]. Так, был выделен особый вид оргструктур — структуры управления, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные). Они в настоящее время широко распространены в мировой практике. Они активно применялись и в нашей стране. Достаточно вспомнить, сколько внимания еще в советские времена уделялось предприятиями в виде бригадной формы организации труда, бригадного подряда. Следствием самоуправления групп является ограничение руководящей роли управляющих в компании. По некоторым оценкам принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. В такой форме проявляется результат интеграции в группы специалистов, компетентных в своей области и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребностей конкретного потребителя. Предполагается, что прибыль будет обеспечена при высокой операционной эффективности. Производство товаров будет возрастать, если потребители будут удовлетворены. Если это возможно по условиям деятельности, то целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
82
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
В связи с переходом компаний на горизонтальные принципы управления происходят серьезные изменения и в системе подготовки кадров, схемах оценки результатов труда сотрудников и его оплаты. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не только за индивидуальные действия и достижения работников, а прежде всего по результатам деятельности группы (команды) в целом. Поощряются развитие компетенций работников и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются так называемые «360-градусные шкалы оценки», в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы — равными ему по должности, старшими и младшими. Создание автономных команд характерно и для эдхократических и многомерных организаций. Каждая из этих видов компаний будущего имеет свои особенности, но по большинству характеристических признаков они относятся к компаниям горизонтального типа. Кратко остановимся на их характеристике. Эдхократические компании (от лат. ad hoc — специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам. Властные полномочия основаны на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. В связи с этим наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научноисследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерноэлектронной, медицинской и т.д. Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. Для многих менеджеров характерно отсутствие жесткой привязки к какой-то одной работе. Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штабквартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. То есть в организации такого типа существует как бы точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае символизирует то, что все усилия ее работников ведут к одному — к успеху компании. При использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель. При добавлении к двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) дополнительных переменных, таких как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. В научной литературе такие компании называются «предприятие в предприятии», «фабрика в фабрике» и т.п. Основой многомерной компании является автономная рабочая группа, получающая в большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной компанией. Главное достоинство многомерного подхода — максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы. Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. В качестве примера многомерной компании можно привести организацию деятельности ведущего мирового производителя автомобилей корпорацию Volvo, где экспериментальные бригады «тележечной» сборки представляют собой «предприятие в предприятии». Группы высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована. Замена вертикальных иерархических структур более плоскими, как уже отмечалось выше, в большинстве случаев протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Часто компании начинают изменения, связанные с освоением новых организационных моделей, только потерпевшым неудачу при совершенствовании иерархических организационных структур. При этом невозможно выработать какой-либо универсальный рецепт для всех компаний, механически перенести опыт одной компании на другую. Практикой подтверждено, что для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными продолжают оставаться иерархические структуры, в низовых же звеньях этих Баринов В.А. «Организационное проектирование»
83
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
компаний вполне возможно применение горизонтальных принципов управления. В настоящее время трудно найти компанию, которая полностью отказалась бы от функционального разделения труда или основывалась бы только на нем. Большинство даже экспериментирующих компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников; маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции. Карьера менеджера в таких компаниях зависит прежде всего от умения работать на стыке функциональных областей.
Сетевые организации. Сетевые организационные структуры Переход к современным Методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента. К началу XXI в. использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловллено следующим: постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям; постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний; повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления); расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов); низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности; стремлением к автономным формам труда; наличием межорганизационных систем информации и коммуникации. Необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний создает информационное общество, которое охарактеризуется следующими особенностями: любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации; любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем; любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний. Термин «сетезация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевая модель призвана изменить мир, она одинаково применима в качестве модели как внутриорганизационного сотрудничества, так и сотрудничества между компаниями и группами компаний. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры. Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями: Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера. Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Отдельные виды деятельности при сетезации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний (аутсорсинг). В целом компания может освободиться от многих непрофильных или не определяющих ключевые компетенции видов деятельности. Это позволяет сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах, составляющих ключевые компетенции. Ключевыми компетенциями для компании являются те области, которые могут заключать в себе ее конкурентные преимущества. Прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс. Следовательно, стратегия сетезации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, фокусированием деятельности на ключевых компетенциях и постоянном их развитии и Баринов В.А. «Организационное проектирование»
84
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
углублении. В этом случае компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
85
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Оболочечная компания — это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовы-вать. К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Достаточно привести пример компании «Довгань». Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть и недостатки такого подхода: конкуренция со стороны собственных подрядчиков; невозможность отследить качество производства; высокий риск из-за неконтролируемого качества товаров и услуг; торговая марка — это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой неконтролируемое качество товара, а также отсутствие собственного производства привели российскую компанию «Довгань» к банкротству. Выбранная форма управления не была подкреплена адекватным менеджментом. В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими фирмами. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом. Новый организационный принцип уже давно проходит испытания в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или функциональной сферы. Результаты этого эксперимента позволяют говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и о выявленных слабых местах сетевых компаний и сетевых структур управления. Преимущества достаточно значительны. Перечислим их: адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры; концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов; низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы; привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей; сокращение административно-управленческого персонала. Привлекательность сетевых структур объясняется высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании. Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сокращена численность административно-управленческого аппарата за счет иной технологии координации работ. Достижение на практике рассмотренных преимуществ сетевой структуры позволяет избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции. Сетевые компании, сетевые структуры отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Снижение издержек достигается также тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, к которым можно отнести наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т.п. В отличие от традиционных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов. Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний. Они обусловлены двумя причинами: • сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления; • процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
86
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать следующее: • при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля; • сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.; при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров; • практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; • существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети; • принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей. Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости. Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов. Сокращение негативных сторон такой зависимости может произойти только на базе формирования так называемой корпоративной культуры, базирующейся на совместных целях и открытости компании. В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий. Участники сетевой структуры, главным образом, внутренне вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Члены сетевой компании вынуждены отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются: принцип формирования сетевой культуры; принцип взаимности; климат доверия. По своей сути создание собственной корпоративной культуры — дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение следовало бы отдать «импорту культуры». Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, «Интернет» и т.п.). Для российских компаний это эволюционный по характеру процесс. Положительным в этом процессе является возможность использовать не только опыт работы западных компаний в России, но и опыт формирования коллектива предприятия, накопленный в советское время. «Развязывание» ресурсов в рамках сетевых структур часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая компания — с виртуальной компанией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой структуры теряются известные физические и правовые характеристики компании. Зарезервировать определение «виртуальный» следует, видимо, за частью сетевой организации, конкретно за временными, ориентированными на проект, сетевыми фрагментами. Работа в этих организациях обеспечивается с использованием информационно-технических средств (телетехники и телекооперации) в пространстве и времени. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные Баринов В.А. «Организационное проектирование»
87
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеют значение только содержание ресурса и его доступность. Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (virtual) и означает «воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения». Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании. При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления. Таким образом, операцию по формированию сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс, сильно зависящий от организационной культуры компании, а также такого компонента внешней среды организации, как система ценностей в обществе, отношения государства к бизнесу, в том числе и в вопросах правоприменительной практики.
3.2. ВИРТУАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭЛЕКТРОННАЯ ЭКОНОМИКА В настоящее время Интернет все больше становится средой ведения бизнеса. Известно много публикаций по вопросам использования новой среды для повышения конкурентоспособности бизнеса. Ряд авторов выдвигают неординарные подходы к анализу данного явления. Рассмотрим причины и движущие силы освоения бизнесом всемирной сети в соответствии с подходом, развиваемым Н.П. Пономаревым [8]. Так, одни организации выходят в Интернет в надежде получить новые возможности развития своего бизнеса и привлечь новых клиентов. Других в Интернет выталкивает конкуренция, необходимость бороться за место под солнцем, искать новые идеи и формы для своего бизнеса. В то же время Интернет стал не просто инструментом бизнеса, способом сотрудничества между различными организациями, но и новой средой ведения бизнеса [8]. Ожидания и тех и других часто не оправдываются не только из-за слабой конкурентной позиции, низкого качества товара, неэффективного менеджмента, технологического отставания, но и по причине непонимания сущности новой среды ведения бизнеса. Интернет как новая среда бизнеса имеет свои закономерности развития и правила, новую культуру, динамику изменений, что требует от организаций нового качества для успешной работы. Название этому новому, необходимому организационному качеству — виртуальность. Предпосылками возникновения виртуальной организации являются предоставленные в Интернет неограниченные возможности развития бизнеса. Если место под солнцем и природные ресурсы ограничены, то объем информационных ресурсов и пространства в Интернет практически не имеют границ. Речь идет об интенсификации использования такого ресурса как информация. М. Мескон установил четыре вида ресурсов, с которыми работает менеджер для повышения конкурентоспособности бизнеса: технология, капитал, персонал, информация [9]. Если для организации информационные технологии решают задачу операционной эффективности и интеграции управленческих решений, то Интернет решает задачи повышения конкурентоспособности через расширение числа технологических цепочек создания товаров, в которых компания принимает участие. Более того, бизнес в информационной паутине выстраивается для усиления гибкости реакции на потребности клиентов организации. С позиции экономической эффективности единая информационная среда позволяет получать дополнительный экономический результат за счет управления синергетическим эффектом аккумулирования интеллектуальных и материальных ресурсов. Таким образом, Интернет как среда ведения бизнеса безграничен, отсутствие входных барьеров создает еще большую конкуренцию, но объем его «завоевания» не является конкурентным преимуществом, необходимы структурные преобразования, новое качество. Что касается обработки информации, то здесь можно согласиться с мнением М. Кастельса, что она является наиболее продуктивной только тогда, когда встроена в материальное производство или в сферу товарно-денежных операций. Аналогичное ограничение есть и в развитии виртуального бизнеса, поскольку даже виртуальный бизнес, в конце концов, е-бизнес сводится к реально предоставляемым услугам и продуктам, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
88
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
удовлетворяющим различные потребности клиентов.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
89
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Практически неограниченность информационных ресурсов ведет к пересмотру взглядов на характер конкуренции, меняются сами средства получения конкурентного преимущества в новой глобальновиртуальной экономике. Характеристики е-экономики выражаются в том, что успеха достигают те организации, которые способны генерировать знания, адаптироваться к глобальным изменениям и вводить постоянные инновации — это стало ключевым элементом конкурентной борьбы. Реализации новых возможностей ебизнеса препятствует тот факт, что наши знания и действия основаны на правилах и представлениях о традиционной экономике, продукте, технологии, в том числе организации самого бизнеса. Чтобы в полной мере воспользоваться предоставляемыми новой средой возможностями, необходимо выявить законы, а, вернее, сложившиеся за достаточно короткое время закономерности виртуальной экономики и виртуального бизнеса. «Те, кто играет по ним, будут процветать, а игнорирующие их — погибнут» [2]. Характерной особенностью развития Интернет является понятие «критической массы», после образования которой происходящий процесс становится необратимым и развивается по своим собственным законам. Эти законы определяют особенности функционирования сети Интернет как глобального рынка. Такое положение способствует использованию сетевых технологий в экономической деятельности, где к действиям «невидимой руки» добавляется воздействие «критической массы». Структурные изменения в е-экономике происходят подобно цепной реакции в очень сжатые сроки, которые несопоставимы со скоростью изменения поведения, отношений и культуры человека в традиционной экономике. Как правило, среда и происходящие в ней процессы являются результатом деятельности организаций, следовательно, и законы развития виртуального бизнеса будут определяться, в свою очередь, деятельностью виртуальных организаций. В основе любого бизнеса лежат идеи, которые в условиях е-экономики только усиливаются, к числу которых можно отнести следующие [3]: Во-первых, демократичность и общедоступность Интернет полностью соответствует первой аксиоме бизнеса о необходимости не менее двух человек для его осуществления, что ставит процесс коммуникации на первое место по своей важности. Отношения в Интернет возможно построить только на добровольном сотрудничестве, а следовательно, созданная таким образом организация более устойчива, обладает меньшим потенциалом внутренних конфликтов. Во-вторых, Интернет уже давно стал инструментом проведения финансовых трансакций, контроля состояния рынков, управления технологическим процессом и процессом снабжения, средством продвижения и изучения потребительских предпочтений. Все это составляет три необходимых элемента осуществления бизнеса, т. е. финансов — людей, готовых инвестировать, производства — в виде товара и маркетинга — в лице продавца. В-третьих, неограниченная аудитория и доступность потенциальных клиентов е-бизнеса делает возможным получение конкурентных преимуществ одновременно от объема производства, узкой специализации и максимального удовлетворения потребностей клиента. В-четвертых, в е-экономике меняется структура спроса и предложения. Цена товара больше не определяется потребностью в нем, а зависит от потребительской полезности (от выгоды и возможностей), предоставляемой покупателю. В-пятых, материальные объекты, например, такие как автомобиль, вмещают в себя все большую долю знаний. Это означает, что себестоимость продукта определяется не изготовлением, а затратами на его разработку (НИОКР). Таким образом, е-экономика является идеальным местом ведения бизнеса. Однако для реализации и развития е-бизнеса недостает одного, но очень важного ключевого ресурса — организационного. Такие группы ресурсов бизнеса как информация, технологии, капитал и персонал в настоящее время относительно легко достижимы. Информацию можно найти, деньги занять, оборудование взять в лизинг, работников нанять, но если нет управления — силы, способной объединить людей, владеющих финансами, технологиями и идеями, то не будет и организации. Отсутствием организации объясняется большое количество нереализованных идей и упущенных возможностей. Организационная форма бизнеса в е-экономике. В новой среде, при новых правилах бизнеса необходима иная форма организации и не только для того, чтобы успешно конкурировать за ограниченные ресурсы и деньги клиентов, сколько для того, чтобы успевать за происходящими изменениями, а, главное, успеть реализовать возникающие возможности. Минимизация упущенных возможностей и представляет одну из качественных отличий новой среды конкуренции. Иными словами, в е-экономике главным критерием конкурентоспособности становится гибкость организации. В традиционной экономике способность конкурировать определяется операционной эффективностью (производительностью) и уровнем качества. Реализацию резерва конкурентоспособности в е-экономике рассмотрим на примере управления проектами. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
90
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Цель организационных изменений, в свою очередь, состоит в повышении конкурентоспособности, преодолении неопределенности, вызванной стремительными изменениями во всех сферах экономической, технологической, инфраструктуры. Под влиянием развития технологий, появления Интернет и е-экономики повысился темп изменений и возникали новые возможности, реализовать которые под силу, а, вернее, по времени выполнения, возможно только новой — виртуальной форме организации, способной не к быстрой, а сверхбыстрой перестройке бизнеса. «Погоня за временем» становится главной отличительной чертой, время становится главным ресурсом на рынке и критическим фактором успеха. Динамическое моделирование бизнес-процессов и самообучающаяся организация — это высшие ступени развития таких организационных форм, как механистическая и органическая. Проведение организационных изменений становится сутью менеджмента, а предприниматели в своих действиях— больше похожими не на пионеров, осваивающих новое пространство для бизнеса, а на революционеров, открывающих новый бизнес. Ускоренные постоянные изменения не оставляют организации шансов успеть за структурными преобразованиями и нововведениями, происходящими в Интернет. Наличие современных информационных технологий уже не гарантирует успешной работы. Актуальным становится не только постоянное обучение и развитие работников, формирование у них внутренней мотивации, изменение организационной структуры, но и построение в организации новых отношений между людьми, новых форм коммуникации. Иными словами, «технические» атрибуты е-экономики превращаются в конкурентные преимущества только при качественно новой организационной культуре. Таким образом, сложившиеся условия е-экономики ставят вопрос о необходимости создания новой организационной формы, позволяющей людям объединяться для эффективной реализации возникающих возможностей, т.е. организации новой по стратегии, структуре, бизнесу, технологии основе для построения отношений. Организационные формы. Известно, организация является для человека только средством более эффективного и быстрого достижения желаемых целей. Но эффективность строения организации всегда определяется, прежде всего, внешней средой, сложностью и динамизмом происходящих в ней изменений. Основные этапы развития организации отражают качественные изменения внешней среды: Механистическая организация — стабильная внешняя среда, повторяющаяся работа, неизменная технология, специального механизма организационного развития нет. Любое изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой. Органическая организация — меняющееся внешнее окружение, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития, т.е. эволюция организации. Более подробно эти характеристики в реальной организации рассмотрены в главе 1. Изменения требуют адаптации и организационных изменений. Основное изменение формы организации под влиянием внешней среды наблюдается в содержании общей цели — главного признака организации. Именно достижение общей цели позволяет каждому члену организации достичь и своей индивидуальной цели, но более эффективно, быстрее и с меньшими затратами. С рассмотренных позиций механистическая и органическая формы организации являются отражением изменений во внешней среде, и именно представление и построение организации в виде живого организма (органическая форма) стало реакцией управления на появление рыночных отношений и возникающие во внешней среде изменения. Предпосылки возникновения виртуальной организации. Под организацией понимается не юридическая форма, не нарисованная организационная схема, не информационная система с формализованными наборами задач, а отношения, которые складываются между людьми при объединении усилий в направлении достижения желаемого состояния. Иными словами, организация в рамках такого подхода — это, прежде всего, динамика отношений ее участников в процессе достижения целей. Сложность появления новой организации состоит вовсе не в придумывании новой схемы, отражающей виртуальную философию бизнеса, и не в формализации отношений, заданных информационными системами, а в поиске основы для создания и формы проявления этих отношений между людьми. Центром и источником изменения технологии, продукта, культуры, организации является человек, желания и способности которого осуществляют преобразования и задают определенное направление развития. Появлению е-экономики предшествовало развитие информационных технологий как качественно иной базы для построения отношений внутри и между организациями. Основной формой выражения перехода на новую основу отношений является расширенное распространение нового Баринов В.А. «Организационное проектирование»
91
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми, т.е. зарождением виртуальной организации. Изменился и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на «твердое» и «мягкое». Твердое — это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, провайдеры, службы технической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды. Мягкое — это собственно содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и так называемая информационная культура. На изменения организации оказывают значительное влияние изменения технологии, но в большинстве своем организационные изменения предшествуют изменению технологии и происходят независимо от нее. Технология — инструмент, дающий новые возможности, использование которой бесполезно без осознания ее необходимости и сферы применения. Например, автоматизации предшествовало разбиение работы на задачи и простейшие операции, которые могли выполнить рабочие низкой квалификации. Другим примером преобразования организации является реинжиниринг. Его содержание рассматривается как фундаментальное переосмысление деятельности организации с позиции избыточности выполнения функций, с одной стороны, и, с другой, — обеспечения управляемости при достижении целей организации. При таком понимании реинжиниринга эффективным инструментом реализации нового содержания управления (в частности, процессного) является компьютеризация, а не автоматизация имеющихся процессов. Организационные технологии не были механическим следствием технологических изменений, а скорее предшествовали появлению информационных технологий. Например, система канбан была применена компанией Toyota еще в начале 1950-х годов и ее использование не потребовало электронных связей online, так как информация записывалась на карточках, а поставщики и операторы просто обменивались ими. Появление новой технологии обработки информации (компьютеров и сетей) образовало новую субкультуру, которая сформировалась не только в отделах информационных технологий. Посредством вводимого контроля и формализации отношений это новая организационная культура распространилась на всю организацию. Продукт и способ его применения определяет образ мышления, закладывая в нем элементы нового видения и источники изменения культуры. Источником нового организационного порядка являются как раз изменения в культуре, образцах поведения людей. Отношения в организации, в свою очередь, складываются из ролевого поведения, которое определяется культурой. При таком подходе к динамике отношений для изменения формы организации важно, прежде всего, изменение мышления управленческого звена, но не менее важны культура и поведение работников всей организации. Для виртуальной организации характерна множественность культур благодаря множественности субъектов и разнообразия сетей. Более того, сама идея виртуальности направлена не на иерархию идей и единую культуру, а на равноправие, взаимодополнение различных участников. Любое закрепление и культурное определение невозможно, поскольку оно, согласно М. Кастельсу, устаревает, так как Интернет как среда е-бизнеса находится в постоянном изменении, а саму культуру можно охарактеризовать как «созидательно-разрушающую» культуру [4]. Для существования виртуальной организации необходимо в первую очередь культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления. Происходящие изменения в культуре, прежде всего, связаны с многообразием ее проявления и возникающей проблемы самоопределения. Сетевая и виртуальная организации. Существующие барьеры вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Решение задачи проникновения в развивающиеся отрасли с высокими входными барьерами возможно на пути формирования альянсов. Объединение организаций привело к появлению так называемой сетевой организации. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриоргани-зационных процессов в соответствии с темпом технологических изменений. Масштабы современных стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляемыми без настоящего уровня развития компьютеров и телекоммуникационных сетей. Первичные организационные изменения индуцировали направления технологического развития. Сетевые потребности больших и малых организаций послужили причиной стремительного распространения персональных компьютеров и компьютерных сетей [5]. Потребность в гибком интерактивном управлении инициировала развитие программного обеспечения. Качественным шагом в решении возникающих проблем явилась организационная форма в виде сетевого предприятия. Эта форма является важным этапом в направлении решения возникающих проблем совместными усилиями. Основное отличие сетевой организации состоит не в изменениях, которые Баринов В.А. «Организационное проектирование»
92
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
нарастают при переходе от одной организационной формы к другой, а скорее в целях, в изменении их роли в задаче объединения организаций. Именно наличие общей цели является основным критерием организации, а направленность определяет ее форму. Так, цели механистической организации направлены внутрь, на воспроизведение системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. В виртуальной организации понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций. Сетевая организация является прообразом виртуальной, поэтому анализ особенностей позволит обеспечить необходимые условия создания виртуальной организации. Аналитики выделяют пять типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне, по образу которых организована большая часть межфирменных сетей в глобальной экономике. Критерием классификации сетей выступает место сети в функциональном разделении технологической цепочки создания и потребления товара. К ним относятся: сети поставщиков, сети производителей, потребительские сети, коалиции по стандартам и технологическая кооперация. Объединение организаций в сети позволяет организациям объединить свои ресурсы, мощности, расширить охват рынка, приблизиться к потребителю, снизить трансакционные издержки, обменяться знаниями и технологиями, прогнозировать будущие технологии удовлетворения потребностей. На практике сети либо образуются вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий. Современные технологии связи ускорили процессы глобализации рынка, телекоммуникации и интегральных систем, что позволило управлять процессами независимо от расстояний. Расположение бизнеса перестало быть определяющим фактором достижения успеха и сделало возможным глобальное присутствие организации на рынке, а также появление новой формы организации. Содержание виртуальной организации. Виртуальная организация — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Такая организация появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Подобная «сверхбыстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления. В этом случае на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем строятся отношения между людьми. Проявление новизны виртуальной организации реализуется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом. Стратегический уровень — виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формирующаяся вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом является время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел» — «реализовал» — «забыл». В настоящее время подобную стратегию реализуют компании инновационной стратегии. Для них важно постоянное обновление выпускаемой продукции. Примером такой организации является Майкрософт, для которой недоработки в выпускаемой продукции не являются объектом особого внимания. Для доработки существуют специальные подразделения, не ключевые по своей роли. Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса — это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон. С этих позиций виртуальная организация — идеология формирования внешней среды, нацеленной на будущее, на то, что умеем хорошо делать в рамках динамики
нтп. Структурный уровень — связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта. Организационный уровень — построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От работника требуется не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую Баринов В.А. «Организационное проектирование»
93
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
работу делать дальше, а от какой отказаться. Виртуальный характер работы помимо командной деятельности и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации. Технологический уровень — бизнес-процессы, процессный подход как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени. Несмотря на грядущую е-экономику и появление виртуальных организаций, другие организационные формы сохранят свою актуальность в силу сложившихся потребностей и отношений между людьми. Например можно привести примеры малого бизнеса, который создавался не для расширения объемов и выхода на корпоративный уровень зрелой организации. Главная идея бизнеса его основателя — это деятельность по своему складу ума и мировоззрения. Примером можно назвать семейный бизнес в сфере производства продуктов питания (хлебобулочные изделия, мелкое сельскохозяйственное производство), гостиничный бизнес, перевозку специальных малотоннажных грузов и т.п. Вместе с тем, необходимо уже сегодня искать новые формы организаций, выходить за известные стереотипы, осмысливать новое видение. Если сегодня не планировать то, чего пока еще нет, то завтра уже невозможно будет успеть за происходящими изменениями.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3 1. Вютрих А., Филипп X. Виртуализация как возможный путь развития управления http://www.ptpu.ru/issues/5_99/19_5_99.htm. 2. «Знание-сила»: www.znanie-sila.ru/projects/issue_38.html Проекты/Кибернетика и Интернет: Сетевая экономика/Новые правила для новой экономики. 3. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000. 4. Энциклопедия менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3. 5. Владимирова И.Г. Развитие компаний в будущем // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 2. 6. Пономарев Н.П. Виртуальные организации: предпосылки возникновения новой организационной формы // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5. 7. Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
94
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Глава 4 ОСОБЕННОСТИ РЕФОРМИРОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ 4.1. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ Классическая модель проектирования жизнеспособной организации в конкурентных условиях состоит в поиске баланса между видением предприятия в будущем, объемом и качеством доступных ресурсов для достижения будущего состояния (в том числе квалификация персонала) и эффективностью механизма управления. Здесь также учитываются ограничения внешней среды: ее динамический характер, многосвязанность, неопределенность (для российских предприятий это, например, условия хозяйствования после вступления в ВТО). Основной подход к решению проблемы для условий неопределенности, реализуемый на практике, состоит в выстраивании плана мероприятий по логике «из будущего в настоящее». Другими словами, план развития компании возникает как комплекс мер по переводу ее из настоящего состояния в будущее, представленное как видение. Первичным материалом планирования является видение будущего компании (vision). Такой подход качественно отличается от широко известного в российской практике подхода «от достигнутого». Базой реализации такого подхода является предположение неизменности тенденций прошлых периодов. Для реализации подхода «из будущего в настоящее» отработан алгоритм взаимосвязанных мер по построению организационной структуры управления. Ключевым моментом данной системы мер является анализ следующих атрибутов организации: видение-миссия — цели — стратегия — организационная структура управления — корпоративная (организационная) культура. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Система целей складывается из миссии организации, совокупности взаимосвязанных целей, ограничений внешней среды. Миссия. Выявление миссии организации (центрального момента всей системы целей организации) сталкивается часто с рядом трудностей. В большинстве случаев миссия не является формализованным, четко выраженным императивом деятельности всей организации. Рассмотрим подробнее каждую из составляющих по группам вопросов. Ошибки и недостатки в работе с миссией и поддерживающими ее целями российских предприятий сгруппированы И. И. Мазур [1] и сводятся к следующему: 1. Миссия не является общей целью организации, по сути она представляет собой функциональную цель. Например, миссию организации формулируют в такой форме: «К следующему году повысить уровень рентабельности капиталовложений в основные производственные фонды на 10%», которая не может быть целью. 2. Миссия организации представлена заужено с акцентом на предмет. Например, так: «Общая цель нашей организации — строительство и устройство объектов телефонной связи». Такое видение существенно ограничивает стратегические перспективы компании. Более широкое понимание миссии может быть таким: «Обеспечение населения и организаций современными средствами связи и телекоммуникаций». 3. Миссия слабо осознается и поддерживается большинством сотрудников организации. 4. Миссия ориентирована на внутренние потребности организации без привязки к внешним причинам ее существования. Например, прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку современные организации являются открытыми системами, они могут выжить, только если будут удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой. В центре миссии должны находиться клиенты организации и другие заинтересованные в ее существовании лица: акционеры, персонал, менеджмент. 5. Миссия не поддерживается совокупностью целей и стратегий организации и другими составляющими системы управления. Схематично взаимосвязь элементов системы управления изображена на рис. 4.1. Основные требования к миссии организации со-
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
95
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 4.1. Взаимосвязи элементов организационно-управленческой подсистемы управления
стоят в том, что она направлена на удовлетворение реальных потребностей, существующих в обществе. Миссия должна поддерживаться системой целей организации и стратегиями их достижения. Из стратегии вытекает организационная структура, которая в свою очередь базируется на деловых процессах и процессах принятия решения. Нижним уровнем приведенной пирамиды являются рабочие документы — планы, графики, бюджеты, отчеты и пр. Организационная культура пронизывает все выделенные элементы организации. Миссия должна емко выражать организационную культуру, являться ее высшей ценностью. Таким образом, миссия представляет по сути ключевой элемент как формальной (жесткой), так и неформальной (мягкой) составляющих организации. 6. Миссия должна адекватно отражать перспективы развития внешней среды и ориентироваться на будущее, представление о котором в условиях неопределенности рыночной среды выражает взгляд на настоящее из будущего. Подобные ошибки видимо обусловлены неизжитой методологией централизованного управления в реальной деятельности российских руководителей. По форме все они перешли к менеджменту, по сути остались начальниками. Речь идет о том, что миссия является результатом иного осмысления деятельности предприятия. Качественное отличие состоит в четком представлении роли предприятия в развитии общества, его месте в будущей жизни общества. Это касается не только оплаты налогов, формирования своего потребителя, удовлетворения потребностей персонала. Это и социальная ответственность предприятия перед обществом, т.е. добровольное участие в социально значимых программах региона. Например, при реструктуризации российских предприятий высвобождается много работников. Необходимо создавать новые рабочие места в других сферах. Только силами муниципальной экономики эта проблема не разрешима в настоящее время в России. Значит необходимо участие в программах оздоровления региональной экономики с целью недопущения социальных волнений, особенно для градообразующих предприятий. Это с одной стороны. С другой, — миссия является оформленным балансом интересов большого числа заинтересованных лиц. В этот список входят собственники, менеджеры, персонал, государственные и региональные фискальные органы, общественные профессиональные организации, отраслевые профсоюзы, население места расположения предприятия, муниципальные власти, инвесторы, банки, проектировщики. Заинтересованные группы условно можно разделить на постоянно коммутирующие и проектные (инвесторы, проектировщики, банки). Для проектных заинтересованных групп миссия служит основой для гармонизации целей участников проекта. Другой сложностью включения миссии как основы для выработки стратегии и организационной структуры управления является форма ее выражения. В виде специального документа для российских предприятий, по мнению ряда российских специалистов (И. Пригожий), должна присутствовать только у крупных компаний, реально воздействующих на общество и известных у населения через СМИ. Подобный документ в демократическом обществе является открытым для общества и СМИ, а поэтому требует взвешенного подхода и анализа специалистов разного профиля от PR-деятельности до инженеров и технологов. Для других компаний миссия не требует столь тщательного текстового оформления, но предполагает глубокое понимание основных идей всеми работниками. Такое требование обеспечивает выполнение ряда «технологических» задач формирования конкретных форм организации функциональной деятельности компании для достижения будущего состояния. В первую очередь это относится к выбору и особенностям корпоративной культуры, организационной структуры управления, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
96
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
управления изменениями. Таким образом, миссия современной компании — это общее понимание менеджментом, собственником и персоналом будущего своего предприятия и своего личного будущего в части контактов с ним и участия в его деятельности. Цели. Следующим этапом работы над формированием организационной структуры управления является анализ целей. Система целей представляет реализацию миссии. На практике реализацию миссии осуществляют через формулирование целей организации. Основным методом работы является построение иерархического графа «дерево целей» организации. Можно выделить следующие правила построения дерева целей: • ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований и неоднозначностей; • цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению; • формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения; • полнота декомпозиции: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня; • цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня; • цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими; • цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели; • при переходе к низшим уровням цели все более конкретизируются; • дерево целей — это единая, но детализированная цель. Полнота и детализация составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики. Нижний уровень дерева целей обычно формируют из конкретных действий и результатов. Данные результаты и формируют стратегию достижения целей. Стратегия может формулироваться как: • совокупность укрупненных направлений деятельности — программ, проектов, мегапроцессов, мероприятий; • набор функциональных стратегий; стратегий по уровням управления, по регионам; • общие для деятельности всей фирмы принципы, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей; • совокупность ключевых факторов успеха; • и иное [2]. Более подробное описание и примеры стратегии приведены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент» (М.: ИНФРА-М, 2004). На практике законченного и «правильного» с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации. Структурированное дерево целей организации (рис. 4.2) подвергаются сравнительной оценке важности их достижения [3]. Обычно такая оценка осуществляется экспертным путем.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
97
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 4.2. Структурированное дерево целей организации
Попарному сравнению подвергаются цели одного уровня и одного соподчинения (т.е. входящие в так называемый кластер). Так, для дерева целей, изображенного на рис. 4.2, были получены следующие оценки их важности (табл. 4.1). Таблица 4.1 Оценка важности целей организации Уровень прибыльности
0,2427
Рост оборота Доля рынка Деловая репутация [оценка на базе социологических исследований) Стабильность (совокупный показатель стабильности роста оборота, ценовых показателей продукции и пр.)
0,1814 0,2192 0,2578 0,1169
Сумма
1,000
Таким же образом оцениваются действия (программы, проекты, ключевые факторы успеха и пр.), составляющие стратегию достижения поставленных целей. В данном случае относительная важность отдельного мероприятия означает степень влияния успешности реализации данного мероприятия на достижение цели верхнего уровня. Перемножая полученные показатели в направлении вектора от миссии до действия, определяем важность конкретных мероприятий и их вклад в достижение целей любых уровней, вплоть до реализации миссии предприятия. Отметим, что при формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы: • какие цели конфликтуют друг с другом — т.е. максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма; • какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен; • какие цели не имеют деятельностного обеспечения — т.е. цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы; • какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению; • какие цели организационно не обеспечены. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Необходимым компонентом системы целей является распределение ответственности за достижение этих целей и выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей. Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, настолько система целей согласуется с организационной структурой) с помощью матрицы распределения ответственности. Такую матрицу удобно представлять в виде таблицы, одно из измерений которой (строки или столбцы) представляет собой перечень работников или структурных подразделений, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
98
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
а другое — перечень целей или мероприятий. На пересечении работника и мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности инвестиционно-строительного холдинга приведен в табл. 4.2. Матрица распределения ответственности позволяет установить: • полноту целей и мероприятий, направленных на их достижение, а также полноту списка ответственных исполнителей; • достаточность исполнителей, закрепленных за целями и задачами; • наличие системы контроля и отчетности за исполнением. Таблица 4.2 Матрица распределения ответственности
Условные обозначения: О — ответственный исполнитель, С — соисполнитель, И — получатель информации, (-) — не принимает участия.
Таким образом, выявлена совокупность параметров уровня организации менеджмента: миссия — цели — стратегия. Не останавливаясь подробно на методах формирования миссии, целей и стратегии, отметим необходимость такого анализа для обеспечения эффективности проектируемой организационной структуры управления. Важность подобного анализа обусловлена тем, что цели организации связывают с системой ответственности. Иными словами, каждой цели приписываются ответственные за нее подразделения. Такой подход позволяет на практике решить следующие задачи. Во-первых, ввести количественное измерение таких показателей, как важность целей, уровень ответственности, компетенцию работников подразделений. Соотношение рассмотренных параметров организационной структуры управления приведено на рис. 4.3.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
99
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Во-вторых, выявить логические связи между стратегией и деловыми процессами. Например, сформировав нижний уровень дерева целей как совокупность ключевых факторов успеха выполнения миссии, можно определить важность каждого из процессов для достижения целей различного уровня и реализации миссии. Анализ может быть продолжен вплоть до выявления влияния выполнения отдельных работ, составляющих процессы, на достижение поставленных целей. Иными словами, устанавливаем такое содержание бизнес-процессов, которое реализует запланированную стратегию. Более подробно цели описываются и анализируются при помощи так называемой структурнологической схемы. Схема представляет собой матрицу 4x3, интегрирующую обязательные компоненты системы целей и увязывающую цели с действиями по их достижению (стратегиями) (табл. 4.3). Таблица 4.3 Структурно-логическая схема Описание компонентов Из Сп Вн меряемые особы ешние показатели проверки и факторы подтвержден ия Цели Подцепи Деятельность (программы, проекты, ключевые факторы успеха и прочее] Результаты
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Выявление, моделирование и анализ системы целей организации создают основу формирования организационной структуры. Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления). Эти отношения состоят обычно из двух различных информационных связей. Вертикальные (административные связи), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и пр.). Горизонтальные связи (деятельностные — функциональные, проектные, программные, рабочие и пр.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации. Этот вид информации не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений). По вертикальным связям реализуется воздействие субъекта управления на объект с целью перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом. Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно-деятельностном пространстве. В административном измерении оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией. Укрупненная область деятельности того или иного звена обычно называется функцией. Однако в зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не Баринов В.А. «Организационное проектирование»
100
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
по функциям, а по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионам и пр. Анализ организационной структуры осуществляется в следующей последовательности: • Графическое моделирование организационной структуры управления. • Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц. • Определение некоторых количественных оценок. • Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок. • Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды. Пример матрицы распределения ответственности с дополнительными информационными связями приведен в табл. 4.4.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
101
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Таблица 4.4 Фрагмент матрицы распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями
Условные обозначения: Е — исполнение; А — утверждение; С — согласование.
Первичные количественные характеристики организационной структуры
Необходимость сравнения вариантов организационной структуры управления предполагает введение количественных оценок. На практике подобные оценки опираются прежде всего на следующие первичные количественные показатели организационной структуры: 1. Общее количество уровней управления. 2. Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления. 3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя). 4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности. 5. Численность работников управления и др. Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 4.4). Выявляются: • цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей); • цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответственный исполнитель должен быть только один; • цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, — субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене; • цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений. Определение некоторых количественных оценок
В качестве количественных оценок могут быть использованы показатели, приведенные в [4]. На практике количественно оценивают следующие показатели: 1. Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Оценка формализации может быть произведена с помощью коэффициента: где Чдо — количество формализованных должностей (существуют актуальные должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо — общее количество должностей (берется из штатного расписания). 2. Сложность управления оргструктурой, которая определяется как где Чд — количество должностей; Ч — общая численность работников предприятия. Следует отметить, что существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры. Например, показатель нормы управляемости (определяется как количество непосредственных подчиненных у руководителя), который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7 человек, сильно отличается в зависимости от сложности управленческой и производственной деятельности. В научно-исследовательской деятельности 3 подчиненных очень много, а для сержанта, командующего работами по рытью траншеи, и 20 человек покажется небольшой нагрузкой. Значительные вариации этого показателя могут быть связаны и с различными способностями руководителей: для одного Баринов В.А. «Организационное проектирование»
102
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
управлять 15 людьми не составит проблем, другой и собой управлять не может. Подобные особенности характерны и для других количественных показателей, которые предполагают специальные пояснения и оценку. При всей неоднозначности количественных показателей их использование считается полезным не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько при постоянном мониторинге организационной структуры. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой анализируемых оценок. Крупные консалтинговые фирмы обычно имеют такую базу. Пример такой базы приведен в указанной выше работе А.А. Климова. Качественные экспертные оценки оргструктуры основаны на суждениях специалистов и для получения надежного результата требуют создания их статистически значимой базы и соответствующей обработки. Пример экспертной оценки организационных структур
Экспертная оценка организационной структуры крупного российского многоотраслевого холдинга проводилась с помощью анкет, в которых перечислялись характеристики оргструктур, которые предлагалось оценить. На первом этапе специалистам предлагалось проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов были получены веса характеристик, т.е. их относительная значимость. Затем экспертам были предложены для оценки три возможных варианта организационной структуры холдинга. Результаты такой оценки представлены в табл. 4.5. По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов была получена итоговая оценка (табл. 4.6). Таким образом, была обнаружена предпочтительность применения сильной матричной структуры. Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали организационной структуры, т.е. сравнить не матричную структуру и проектную структуру, а, например, два вида функциональных структур. В таких случаях каждый из вариантов оргструктуры должен быть детально описан, особенно должно акцентироваться внимание на отличиях. Пример анкетного листа для такой экспертной оценки представлен в табл. 4.7. Таблица 4.5 Экспертная оценка организационных структур управления
Таблица 4.6 Расчет итоговой экспертной оценки организационной структуры управления
Таблица 4.7 Экспертная оценка вариантов организационной структуры управления компании
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
103
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Одним из важных моментов анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия. ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ОРГСТРУКТУРЫ ДИНАМИКЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ТЕХНОЛОГИИ И РАЗМЕРАМ КОМПАНИИ
Для формирования эффективной организационной структуры управления важной является подверженность влиянию со стороны внешней среды. Для этих целей также применяют древовидный граф, структурирующий все факторы воздействия внешней среды на оргструктуру. При этом желательно осуществлять иерархический анализ относительной важности выявленных факторов. Пример такого анализа описан в [2] и приведен на рис. 4.4.
Рис. 4.4. Оценка важности элементов дерева целей организации
Каждый фактор влияния может быть количественно оценен экспертным путем. Это даст информацию не только о характере и направлении влияния фактора, но и о силе его влияния. Особое место в анализе оргструктуры занимает ее соответствие технологии производства. Тип технологии должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры фирмы и такое проектирование должно осуществляться скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Под технологией здесь понимается последовательность выполняемых работниками трудовых операций, или «кто и что делает, за кем, когда, где и как часто». По признаку характера производства различают следующие классы технологий: • единичное и мелкосерийное производство — производство изделий по спецификациям заказчика; изготовление образцов; изготовление крупного оборудования по стадиям; производство небольших партий по заказам покупателей и т.п.; • крупносерийное и массовое производство — производство крупных партий; производство крупных партий на сборочных линиях; массовое производство; • непрерывное производство — производство химических препаратов на заводах, выпускающих несколько видов продукции; непрерывное производство жидких, газообразных и кристаллических Баринов В.А. «Организационное проектирование»
104
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
веществ. Особенности технологии зависят от целей фирмы, и поэтому некоторые фирмы применяют смешанную технологию. Основная проблема проектирования организационной структуры фирмы заключается в выделении «единичных работ», из которых образуется полный поток работ на фирме. Для каждой «единичной работы» создается сектор, возглавляемый менеджером. Каждая такая «единица работы» характеризуется особой схемой взаимодействий и может быть выделена вследствие «разрывов» в полном технологическом потоке (процессе), образующихся под влиянием пространственных и временных факторов. Если такие естественные «единичные работы» разделить, подчинив разным менеджерам, то ни один из них не будет в состоянии устранить отклонения от установленной технологии выполнения «единичной работы». В то же время схема выполнения работ должна быть стабильной — это позволяет избежать неоправданного напряжения или стрессовых состояний у исполнителей работы. В любой рабочей группе или производственной системе можно выделить техническую подсистему (оборудование и технология) и социально-психологическую подсистему. Технологические требования накладывают ряд ограничений на выбор формы организации, но, с другой стороны, выбор должен учитывать и такие социальные и психологические аспекты, которые не зависят от технологии. На социальные и технологические требования накладываются также экономические ограничения. Любая попытка оптимизации только по одному из этих параметров — техническому, социальному или экономическому — не приведет к оптимизации организации фирмы в целом. Взаимосвязь между организационной структурой и технологией проявляется в следующем. При переходе от мелкосерийной к непрерывной технологии производства менеджеры уделяют все больше внимания технологическим аспектам, а не руководству людьми, так как с уменьшением неопределенности облегчаются контроль, координация и оценка. С системных позиций уменьшение неопределенности влечет усиление требований к функциональной производительности организации. При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер работы могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с большей неопределенностью, тогда как многоуровневые иерархические структуры в фирмах с непрерывной технологией могут отражать взаимозависимость деятельности. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления. Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отклоняются от средних для данного типа технологии, менее эффективны, чем фирмы со средними значениями. При этом средними для крупносерийного производства являются механистические системы, тогда как для единичного и непрерывного производства требовалась органическая система — более гибкий тип организации. Для фирм с мелкосерийным единичным производством ключевой функцией является проектноконструкторская, поскольку изделия производятся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаимодействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь имеет место согласованность между системой координации, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносерийной технологией важнейшим видом деятельности является производство, так как низкие производственные затраты выступают основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудничестве между отделами в этом случае меньше, и, как следствие, всеобщим явлением становится местничество. Для фирм с непрерывным технологическим процессом важнейшим фактором является маркетинг, потому что капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продукции, здесь весьма значительные. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имеет меньшее значение. Таким образом, межличностные взаимоотношения и отношения между отделами гармоничны в фирмах с мелкосерийной технологией, характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством и маловажны для фирм с непрерывным технологическим процессом. Все это обосновывает целесообразность и необходимость проведения организационных изменений при последовательном переходе фирмы от мелкосерийного к непрерывному производству. Технология влияет на организацию и в силу того, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля. Вьщеляют два класса форм развития систем контроля фирмы. 1. От исключительно личностного контроля (осуществляемого, например, собственником или предпринимателем) до полностью механизированного контроля без участия человека (например, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
105
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
автоматический машинный контроль). Переход к контролю без участия человека влечет за собой разделение планирования и исполнения на самостоятельные функции. В своей крайней форме это встречается тогда, когда работники, эксплуатирующие автоматизированный завод, не поддерживают деловой связи с проектировщиками. Такое изменение систем контроля реализуется при последовательном переходе от единичного к массовому и непрерывному производству. 2. От единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используются локальные стандарты. Увеличение числа таких подсистем контроля, действующих независимо друг от друга, содержит возможность конфликтов, так как требования различных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны. Взаимосвязь системы контроля и технологического типа производства представлена в табл. 4.8. Таблица 4.8 Зависимость системы контроля от технологического типа производства Формы контроля
Сттема контроля
Личностный
Обезличенный
Единая Единичное или мелкосерийное Непрерывное интегрированная система производство Крупносерийное или производство контроля массовое производство Крупносерийное Многокомпонентная система массовое производства контроля
и
Фирмы с единичным производством и производством с непрерывным технологическим процессом приводятся в движение из-за необходимости решения проблем, а не просто достижения высокой производительности. Фирмы с единичным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятельство отражается на их организационной структуре. С другой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологическим процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные последствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фирмы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем. Любая фирма, даже непроизводственная, применяет определенную технологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Поэтому организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой фирмами технологии (табл. 4.9). Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий». 1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в которой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых, И здесь надо решить, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необычными? 2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может либо проводиться на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими словами, возникает вопрос: разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы? Таблица 4.9 Классификация организации фирм по типам технологии Признаки классификации Характер проблем
Исключительные
Наименование организации фирм
класса
ситуации Не поддаются анализу
Поддаются анализу
Мало
1. Производственные
Много
2. Нерутинные
Мало
3. Рутинные
Много
4. Проектные
Компании с рутинной организацией имеют незначительное количество исключительных случаев или проблем, и даже эти случаи поддаются анализу. Фирмы с проектной организацией сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Фирмы с нерутинной организацией встречаются с большим числом исключительных случаев, которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуиции и догадок. И наконец, организации типа производственных сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также плохо поддающихся анализу. Деление между классами довольно условное, поскольку все факторы на практике являются непрерывными переменными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации фирм могут переходить, скажем, из класса 4 в класс 3 или из класса 2 в класс 4. В этих случаях организации фирм должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура фирмы Баринов В.А. «Организационное проектирование»
106
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
должна соответствовать характеру ее технологии.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
107
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Фирмы с рутинной организацией должны обладать: ♦ централизованной системой управления, позволяющей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели (когда люди выполняют рутинную работу, механистическая структура наиболее эффективна); • целями, ориентирующими на стабильность и высокую эффективность (прибыль и объем выпуска продукции); • социальной структурой, в которой основное внимание уделяется оплате труда, гарантиям занятости и защите от произвольных действий руководителей; • склонностью противиться нововведениям. Предприятия с проектной организацией характеризуются: • меньшей централизованностью, чем рассмотренные выше; • сотрудники должны получать удовлетворение от содержания трудового процесса; • их цели включают увеличение объема выпуска продукции, но, кроме того, предполагают риск, нововведения и рост. Фирмы с нерутинной организацией отличаются: • децентрализованной органической системой управления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделений); • системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании; • целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост; • социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции. Фирмы с производственной организацией имеют следующие характеристики: • менее децентрализованы, чем фирмы с нерутинной организацией; • имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции); • имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения. Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям можно осуществить с помощью установления соответствия характеристик организационной структуры типу применяемой технологии, пример которого изображен на рис. 4.5. На этом рисунке показаны организационные структуры, ряд характеристик которых изображен в крайнем правом столбце, соответствуют различным типам технологий. При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду: • чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима; • чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть;
Рис. 4.5. Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии
• чем больше организация, тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию. Важным моментом анализа оргструктуры является ее соответствие не только размерам организации и объемам управленческих работ, но и сложности работ и их неопределенности. Обобщенно зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров и неопределенности работ представлена в табл. 4.10.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
108
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Таблица 4.10 Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от размеров организации в условиях неопределенности деятельности Размер организации
Большой
Работы Определенные
Малый
Бюрократическая организация, формальные процедуры и компьютеризация управления Сильная персонально централизованная структура, небольшое количество формальных процедур
Неопределенные
Дифференцированная (гибридная) адаптивная структура Органистическая, децентрализованная структура с малой степенью формального контроля и департаменталиэации
Другие закономерности функционирования организационных структур, которые необходимо учитывать при анализе организационных структур, можно свести к следующим положениям: 1. Чем больше уровней управления, тем жестче структура. Чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее возможностей адекватно реагировать на нестандартные ситуации, неожиданные возможности на рынке, тем быстрее организация перестраивается. С уменьшением числа уровней управления увеличивается сложность управления организацией. 2. Организационная структура должна отражать систему целей организации. Уровни дерева целей должны соответствовать уровням организационной структуры. Кроме того, принципы структуризации и декомпозиции целей должны совпадать. Речь идет о том, что если система целей имеет функциональную структуру, то и организационная структура должна быть функциональной; в организации проектного типа цели должны структурироваться соответствующим образом. 3. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы. В строительных и научно-исследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер, применимы именно проектные структуры. На предприятиях, основанных на конвейерном производстве, или в вертикально интегрированных компаниях целесообразней использовать линейно-функциональные. Анализу должны быть также подвергнуты мегаструктурные формы организации бизнеса, т.е. формы объединения деятельности различных предприятий, — такие, как концерны, межотраслевые объединения, ассоциации, консорциумы, корпорации, холдинги, картели, синдикаты, тресты, комбинаты и пр. Эти структуры в основном закрепляют укрупненное разделение имущественных интересов предприятий и ключевых функций бизнеса (производство, маркетинг и пр.). В основном здесь применяются экспертные оценки. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная структура и процессы управления могут регламентироваться как формально (организационно-распорядительными документами, стандартами предприятия, информационными схемами или моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, коллективными установками и ценностями и пр.). При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания существующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры. Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи. Организационная культура имеет несколько уровней, которые могут быть исследованы в зависимости от задач диагностики. Анализ организационной культуры можно свести к выявлению и анализу существующих символов, внутрифирменных историй и традиционных церемоний. Символом может быть материальный объект или событие, которые служат для того, чтобы передавать некоторое значимое, общее для всех сотрудников сообщение, которое устанавливает взаимопонимание между ними. Символы более выразительны, нежели многословные объяснения, и поэтому лучше понимаются и принимаются людьми. Характерным примером символов являются фирменные логотипы, которые при их умелой разработке заключают в себе как миссию фирмы, так и Баринов В.А. «Организационное проектирование»
109
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
основные внутриорганизационные ценности, ее поддерживающие. Внутрифирменные истории — это унифицированные последовательности событий, которые поддержат раскрытие ценностей фирмы. Ситуации, описываемые в историях, могут быть как реальные, так и выдуманные, но главное — чтобы они четко объясняли, что делать следует, а что не следует. Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы: • Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила? • Является ли высшее руководство людьми, уважаемыми всеми сотрудниками? • Может ли обычный сотрудник пробиться наверх? • Как реагирует начальник на ошибки подчиненного? • Как организация справляется с трудностями? Церемонии — это специально продуманные и организованные мероприятия символического характера, непосредственно не связанные с основной производственной деятельностью. Можно выделить следующие разновидности церемоний: 1. Перемещение сотрудников или изменение их формального внутриорганизационного статуса. 2. Наказание сотрудников. 3. Поощрение сотрудников. 4. Разрешение конфликтов. 5. Социализация вновь поступивших сотрудников. При анализе организационной культуры следует выяснить: • насколько сильна культура (по сравнению с формальной структурой и процессам); • поддерживает ли культура систему целей организации, формальную структуру и процессы организации; • основные элементы культуры (символы, истории, церемонии), выражающие ее; • динамику изменения внутрифирменных ценностей и стереотипов поведения. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Рекомендации по совершенствованию организационных структур управления должны быть представлены консультантами таким образом, чтобы руководители организаций сами увидели, что нужно изменить. Консультанты должны акцентировать свое внимание на раскрытии негативных явлений в служебных взаимоотношениях людей, в структуре и методах их работы. Иногда рекомендации консультантов могут констатировать отсутствие необходимости проведения каких-либо изменений. Данное заключение также важно для организации, так как подтверждает правильность принятого курса и исключает затраты на реорганизацию. Результаты мероприятий, осуществленных исходя из рекомендаций консультантов, могут проявляться не сразу. Особенно часто так бывает при реорганизации/ реструктуризации компаний [5]. В целом рекомендации консультантов могут быть подразделены на следующие группы: • организационные, связанные с построением организационной структуры фирмы; • формальные, регулирующие вопросы влияния и власти; • психологические, касающиеся индивидуальных свойств личности работников, их мировосприятия, процесса общения. В составе организационных рекомендаций можно выделить: • структурные; • рекомендации по стимулированию персонала; • коммуникационные. Структурные рекомендации должны учитывать потребности проектов, реализуемых в рамках этих структур, и требования внешней среды. Одним из средств преодоления трудностей, с которыми сталкивается фирма (бюрократизация управленческих структур; слабая заинтересованность работников в успехе фирмы, так как вознаграждение ограничено заработной платой; потери от трудовых конфликтов и т.п.), является привлечение работников к участию в акционировании капитала фирмы путем приобретения акций, а также к участию в управлении (членство в совете директоров и правлении) и в прибылях с тем, чтобы они чувствовали личную ответственность за результаты работы и были заинтересованы в постоянном поиске более эффективных методов производства. Изменение стратегических приоритетов, активизация или ослабление эффективности взаимодействия подразделений могут вызвать необходимость изменения соотношения между централизацией и децентрализацией. Стимулирование (мотивация) персонала рассмотрено в ряде источников [6, 7] и обобщенно сводится к следующему. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
110
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей. Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды, отвечающей за реструктуризацию предприятия, является: • установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; • положительный климат в команде; • возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого; • ясное определение целей в работе; • четкие критерии для определения успеха; • вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; • одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; • условия для удовлетворения потребностей в контактах. Можно выделить следующие коммуникационные рекомендации: • необходимо устранить барьеры на пути коммуникаций, установить прямое и открытое общение руководителей с подчиненными; • не должно быть непреодолимых барьеров между подразделениями организации, так как их наличие препятствует междисциплинарному подходу к решению проблем (подразделения в организации не должны соперничать между собой); • целесообразно развивать систему коммуникаций внутри организации как канал для распространения информации о перспективных планах, долгосрочных целях и интересах; • для контроля за качеством коммуникаций руководитель должен использовать систему обратной связи; • следует проводить анализ полезности информации с целью ранжирования документов по степени их важности и активности использования в процессе управления. Психологические рекомендации основываются на стремлении человека к удовлетворению в процессе работы потребностей в уважении, признании, самореализации. Совокупность рекомендаций такого рода рассмотрена в предыдущих параграфах настоящей главы, а также в работах [2, 3, 4, 5].
4.2. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ СТОРОН ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ Взаимопонимание есть характеристика согласованности миропонимания двух сторон: заказчика и топ-менеджера фирмы, с одной стороны, и проектировщика фирмы, с другой. Возможные типы взаимопонимания могут быть представлены четырьмя элементами матрицы взаимопонимания (рис. 4.6), которые называются состояниями взаимопонимания сторон. Состояния взаимопонимания сторон, участвующих в разработке и реализации проекта фирмы, характеризуются следующим образом. Взаимное понимание Убеждение
Коммуникация Разделенные функции
Рис. 4.6. Матрица взаимопонимания
1. Состояние «разделенные функции»— соответствует положению, когда функции проектировщика простираются от выдвижения идеи до создания проекта фирмы, ее реализующей, а заказчик принимает проект, созданный проектировщиком, и ищет топ-менеджера, который в состоянии реализовать проект фирмы. Функции сторон полностью разделены: работа одной стороны (заказчика и менеджеров фирмы) начинается по окончании работы другой (проектировщика фирмы). 2. Состояние «убеждение» — отражает ту точку зрения, в соответствии с которой внедрение проекта остается в большой степени искусством проектировщика в понимании проблем заказчика. Проектировщик должен быть в состоянии доказать заказчику и менеджерам разумность своего проекта Баринов В.А. «Организационное проектирование»
111
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
фирмы. 3. Состояние «коммуникация» — считается, что проблема принятия проекта фирмы может быть разрешена, как только заказчик и топ-менеджер поймут язык проектировщика. В данном состоянии проект фирмы, предлагаемый проектировщиками, не принимается, так как менеджеры, выбранные заказчиком, и сам заказчик просто не понимают их. Для преодоления этой трудности заказчика и менеджеров фирмы необходимо подготовить к пониманию языка, используемого проектировщиками, либо они сами должны прикладывать усилия в этом направлении. Здесь разрыв между двумя сторонами, участвующими в процессе внедрения, может быть ликвидирован за счет того, что заказчик и менеджеры сами найдут подход к проектировщику, в то время как в предыдущем состоянии проектировщик стремился приблизиться к заказчику. Данной концепции придерживаются все, кто считает полезной организацию подготовительных курсов для владельцев и менеджмента фирм. Такие курсы должны помочь им понять новый проект. 4. Состояние «взаимное понимание» — несмотря на кажущуюся простоту и естественность названия, об этом состоянии известно очень мало. Существуют следующие интерпретации данного состояния. Взаимное понимание как достижение истины во взаимоотношениях субъектов. Необходимые составляющие компоненты такой взаимосвязи объединяются в концепцию «истины». Истина существует тогда, когда: • обе стороны, участвующие в процессе разработки и реализации проекта фирмы, доверяют рекомендациям друг друга; • каждая сторона способна воспринимать мотивации, стремления и ценности другой стороны; • каждая сторона понимает свой собственный процесс формирования решений так же хорошо, как и процесс формирования решений другой стороной; • те, кто связан с реализацией проекта фирмы, участвуют также и в формулировании целей фирмы; • заказчики вовлекаются в процесс проектирования с тем, чтобы привнести свое отношение к шкале ценностей, являющейся мерилом успеха реализации проекта; • проектировщик способен поставить себя на место заказчика и мыслить подобно ему. Взаимопонимание как узаконивание роли планировщика. Взаимосвязь между проектировщиком и заказчиком подобна в некотором смысле взаимосвязи между подчиненным и руководителем. Руководитель не примет никакого плана до тех пор, пока не поверит в его обоснованность. В данном случае процесс формирования положительного отношения заказчика к проекту, выдвигаемому проектировщиком, стимулируется верой и уверенностью, которые накапливаются у заказчика в течение длительного общения с этим проектировщиком. Вера может привести к осуществлению надежд обеих сторон процесса реализации при наличии у них взаимного доверия. Взаимопонимание как конъюнктурный и подсознательный факторы в процессе проектирования. Для проектировщика с его аналитическим умом большая часть деятельности заказчика представляется чисто конъюнктурной, и обоснования заказчиком своих решений кажутся ему едва ли настоящими, так как они почти всегда подсознательны. Для преодоления описанного препятствия на пути взаимопонимания проектировщика и заказчика требуется распространение научного подхода — рационального мышления — на подсознательные процессы принятия заказчиком своих решений, «проникновение хотя бы луча науки в темные коридоры подсознания». В свою очередь и творческие процессы проектировщика нуждаются в прояснении для заказчика. Проблемы взаимопонимания вызваны отсутствием «канала прямой коммуникации», или возможности прямого взаимопонимания между людьми, сильно различающимся стилем рассуждения. Множество стилей рассуждения индивидуумов включает стили от аналитического до эвристического. Аналитическое рассуждение присуще исследователю, квалифицированному инженеру, аналитику, которые выделяют в каждой ситуации то главное, что лежит в основе причинных взаимосвязей. Индивидуум, наделенный таким стилем рассуждений, обычно старается использовать модель в явном виде, часто выражаемую в количественных терминах, с помощью которой формируется основа каждого решения. Для логико-аналитического исследования характерны анализ, формирование понятий, иерархии, силлогизмов, программирование действий, строгость, общие правила, сравнение и установление различий. С другой стороны, «чрезвычайно» трудно, если не невозможно, вскрыть механизм, который приводит к решению в результате эвристических рассуждений. Здравый смысл, интуиция и способность к качественному предвидению эффекта будущих разработок играют важную роль в той степени, в какой эвристический способ рассуждения учитывает именно общность ситуации как единого целого, а не только ее структурные составляющие части. Для интуитивно-синтетического исследования характерны ассоциации при заключениях, локальные эвристики, гибкость, приспособляемость. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
112
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Проектировщик систем должен обладать и эвристическим, и аналитическим познавательными стилями.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
113
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Взаимопонимание как общепризнанная основа для осуществления изменений. Достижение состояния взаимопонимания между проектировщиком и заказчиком по необходимости реализации проекта фирмы, с точки зрения матрицы взаимопонимания, можно также рассматривать как осознание заказчиком целесообразности перехода к более совершенной модели организации фирмы. В этом случае состояние «разделенные функции» можно сравнить с «бюрократической» моделью организации фирмы, в соответствии с которой имеется четкое распределение обязанностей и ответственности каждого члена организации. Члены организации содействуют достижению целей организации, естественным образом выполняя свои обязанности и неся возложенную на них ответственность. Условие выполнения определенной работы эквивалентно условию проявления ответственности. В данной модели проблем, связанных с реализацией, вообще не возникает. Модель организации фирмы, построенная с учетом человеческих отношений, дает возможность отобразить имеющееся сопротивление реализации проекта, чего не учитывает бюрократическая модель, несмотря на четкое описание работ и правил их выполнения. Модель человеческих отношений можно соотнести с состоянием коммуникации в матрице взаимопонимания. В рамках данной модели предполагается, что мотивация к реализации является функцией индивидуума и социальной группы, к которой он принадлежит. Следовательно, ключевой фактор при получении результатов состоит во влиянии на нормы и эталоны группы и в установлении каналов коммуникации между исполнителями и менеджерами, между проектировщиками и менеджерами. С состоянием убеждения связан процесс, с помощью которого проектировщик стремится оказать влияние на менеджера и преодолеть психологический барьер к внесению изменений, возникающий у последнего. Сами по себе состояния «разделенные функции», «убеждение», «коммуникации» не представляют полные модели, адекватные реальности. Фактически они не являются и взаимоисключающими. Коммуникация и убеждение — это всего лишь шаги в процессе движения к взаимопониманию. Цель взаимопонимания состоит в достижении признания необходимости тесного контакта проектировщика, заказчика проекта и менеджеров фирмы. Взаимопонимание — это гармонизация интересов трех основных участников проектирования: проектировщика, заказчика, менеджеров фирмы. Общая схема гармонизации интересов приведена на рис. 4.7.
Различные варианты достижения баланса интересов обусловливает различия в результативности проектирования. Возможно выделить следующие варианты участия заказчика в процессе проектирования. Во-первых, заказчиком выступает собственник. В этом случае схема отношений следующая: собственник — топ-менеджер — менеджеры среднего звена и персонал. Во-вторых, заказчик — это топменеджер. Высший менеджмент хочет получить управляемую организацию. Такой вариант соответствует профессиональному взгляду на предмет проектирования. Организационная структура управления должна обеспечить высокий уровень управляемости компании, как это представляет топ-менеджер. Отметим, что реформирование системы управления компанией для топ-менеджера представляет собой способ достижения его личных целей и обеспечения интересов участия в работе компании на данном этапе ее жизненного цикла развития как организации. Заинтересованность топ-менеджера в эффективном решении проблем развития компании обусловлена его заботой о своем рейтинге в профессиональном сообществе. В странах с развитой экономикой рейтинг менеджера составляет основу его карьерного роста, определяет количество и условия предложений для дальнейшей работы.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
114
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
С этих позиций интересы топ-менеджера в создании удобной и эффективной организационной структуры управления следует считать в наибольшей степени рациональными как профессиональные требования. Итак, когда топ-менеджер выступает в роли заказчика, менеджеры фирмы представляют менеджеры среднего и низового звеньев. Иными словами, необходимо соблюдение интересов данной категории управленцев. Отметим, что несоблюдение баланса интересов этой категории менеджеров служит основой для наиболее сильного сопротивления в освоении новой организационной структуры управления. Гармонизация интересов заинтересованных групп в обоих вариантах (во втором варианте это интересы проектировщика, топ-менеджера и, условно говоря, менеджмента компании) по сути определяет продолжительность периода внедрения новой организационной структуры управления и выхода компании на эффективный режим работы. Затягивание этого периода влечет потерю конкурентоспособности компании. Такие последствия несоблюдения баланса интересов хорошо известны топ-менеджеру. С этих позиций его индивидуальные интересы совпадают с необходимостью ускоренного перехода на новую организационную структуру управления и эффективную реализацию новой стратегии компании. Требование реализации переходного периода в сжатые сроки хорошо осознает и собственник. Другими словами, баланс интересов топ-менеджера и собственника прямо и косвенно формирует дополнительные требования к организации специальных процедур управления изменениями, связанными с освоением возможностей новой оргструктуры, а следовательно, продолжительность периода выхода компании на эффективный режим реализации стратегии. Достижение гармонизации интересов реально влечет высокую эффективность деятельности компании, повышение ее конкурентоспособности, увеличение стоимости компании в запланированные временные сроки. Не останавливаясь подробно на анализе потенциальных кризисов по разным фазам жизненного цикла организации, отметим главные результаты нарушения принципов взаимопонимания. Это сопротивление и неучет закономерностей управления изменениями (технологии реализации стратегии) влечет недостижение целей развития компании, а также интересов собственника по повышению стоимости компании. Увеличивается вероятность кризисов в компании, а следовательно, сокращения стоимости компании. Ранее гармонизация интересов рассматривалась как технологическое условие выработки целей и стратегии. Это с одной стороны. С другой, это способствовало усилению стратегического управления через дифференциацию ролей и распределение задач стратегического менеджмента с позиций совета директоров, через координацию всех работ. При организационном проектировании гармонизация рассматривается как база для получения синергии решений менеджера, проявления его профессионализма. Гармонизация интересов заинтересованных групп создает минимум сопротивления, порождаемого ими. Согласование интересов и мотивации топ-менеджера с уровнем его профессионализма — это основное условие высокого эффекта его работы. В условиях неопределенности необходимы творчество, твердость, механизм воспроизводства оптимизма и высокий профессионализм. В этой связи высокий эффект от процесса организационного проектирования и качество будущей организационной структуры предполагают выполнение ряда условий. Во-первых, материальное стимулирование команды менеджеров, заказывающих организационный проект. Во-вторых, учет личных интересов повышения своего рейтинга, которые преследует профессиональный менеджер. В-третьих, интеллектуальное усиление стратегического менеджмента через привлечение в процесс разработки и контроля за реализацией стратегии собственника или ключевых игроков совета директоров. Рассмотренные условия реализуются через усиление ограничений и введение дополнительных требований с миссии компании и процессу целеполагания.
4.3. КОММУНИКАЦИОННЫЕ КАНАЛЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ Важным вопросом организационного проектирования является включение коммуникаций (передача информации) в управленческом процессе. Информация должна быть не только достоверная, но и правильно понятая исполнителями. В этой связи организационная структура должна соответствовать основным закономерностям коммуникационных процессов. Рассмотрим основные понятия коммуникации. Средства коммуникации — это средства передачи информации от одного человека к другому, с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям. Без Баринов В.А. «Организационное проектирование»
115
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
коммуникаций не может быть фирмы, поскольку без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. Там, где коммуникации недостаточны, координация деятельности сотрудников фирмы неразвита, так как координация подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие коммуникаций и зависит от них. Элементарная коммуникационная система представлена на рис. 4.8.
Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник», употребляемые здесь в самом широком смысле, включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машинисткой. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум — это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в сообщении. Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа или даже неверное истолкование произнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком — голосовые связки; коммуникационным каналом — воздух; приемником — ухо слушателя; пользователем — мозг слушателя. Шум — это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения. Различают три уровня проблем в коммуникации: • уровень А — насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (техническая проблема); • уровень В — несколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (семантическая проблема); • уровень С — в какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (проблема эффективности). КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ
Линия коммуникации между двумя объектами (индивидами или учреждениями) называется коммуникационным каналом. Так, запись А—В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для указания направления применяется стрелка. Так, А↔ В будет означать, что коммуникация осуществляется в обоих направлениях, тогда как А → В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе также несколькими каналами. Коммуникационная сеть фирмы устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческою тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах. На рис. 4.9 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше? Лабораторные эксперименты, проводящиеся психологами, показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости, обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
116
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 4.9. Коммуникационные сети: 1 — «колесо»; 2 — «круг»; 3 — «каждый с каждым»
Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А, который может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. Предположим, что вице-президенту фирмы по маркетингу (рис. 4.10) необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если вице-президент фирмы по маркетингу принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.
Рис. 4.10. Организационная схема управления маркетингом
Сеть можно проверять на соответствие различным критериям эффективности. 1. Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться невключенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы. 2. Сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, могут стать необходимыми, во-первых, увеличение числа каналов, а во-вторых, установление очередности. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек — использование запасных каналов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ сокращения времени прохождения через систему коммуникаций. Вероятно также допущение более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
117
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
3. Сеть может быть проверена на экономичность: а) списки адресатов информации могут быть слишком обширными; б) возможно, что источник информации и место назначения могут быть сближены; в) бывает так, что выбирается не самый эффективный канал. 4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей. ИЕРАРХИЯ И КОММУНИКАЦИИ
Координация требует коммуникации. Это, в свою очередь, вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом. При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение фирмы имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте. Когда коммуникационная загруженность менеджера становится чрезмерной, можно увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений. Многоуровневая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей неоперативности, поскольку основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Данные обстоятельства делают целесообразным использование структур с небольшим числом уровней иерархии, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи в соответствии с требованиями ситуации. Структуры с небольшим числом уровней иерархии эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это — причина появления иерархии, даже если первоначально фирма имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа и используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность последних. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова приходим к многоуровневым структурам. Следовательно, возникает дилемма. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения предлагает использование децентрализованной структуры, а координация деятельности требует высокой централизованной структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети проходят больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в данном случае необходима единая политика (этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). Большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по неформальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих Баринов В.А. «Организационное проектирование»
118
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больший неформальный поток информации необходим для обеспечения требуемого уровня координации. При многоуровневой иерархической структуре информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры, что ведет к ее искажениям. Для борьбы с искажениями принимаются следующие меры: 1) дублирование информации— использование внешних источников контроля, и создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиции; 2) исправление возможного искажения — при этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее; 3) уменьшение числа уровней, т.е. использование децентрализованной иерархической структуры и прямой связи с источниками информации; 4) разработка устойчивых к искажению сообщений — они передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение. В многоуровневой иерархической структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И КОММУНИКАЦИИ
Большинство фирм организовано на функциональной основе; каждое подразделение выполняет определенную функцию — производства, маркетинга и т.д. Такой тип организации фирмы не отвечает всем требованиям, предъявляемым к фирмам, которые обычно относятся к следующим категориям: 1) участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ; 2) зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет; 3) продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля; 4) которые для удовлетворения условий заказчика или требований рынка должны производить продукцию в жесткие сроки. Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную проблему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах фирма, организованная по функциональному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся тем или иным проектом, были собраны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Для уверенности в результатах своей работы они должны сосредоточить внимание на одном проекте. Кроме того, может оказаться необходимым их подчинение общему руководителю, отвечающему за проект в целом. С системной точки зрения потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителями. Для успешного выполнения проекта необходима скорее информация, которая относится к данному проекту, нежели к тому, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга. Потребность в управлении по проектам выявляется с помощью анализа коммуникационных сетей и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации фирмы. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновременно членами и функциональной группы, и бригады проекта. Матричная организация не всегда приводит к той степени контроля над проектом, которая считается необходимой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матричный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, компромисс». Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда Баринов В.А. «Организационное проектирование»
119
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
сомневаются, есть ли он у них вообще. Если же такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. Как следствие, фирмы склоняются к управлению по проектам, при котором специалистов прикрепляют к проекту на весь период его осуществления, а подчиняются они на этот период только координатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублированию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери — приемлемая плата за координацию. Фирмы не переходят на полное управление по проекту, а сохраняют некоторое число функциональных отделов, без которых невозможно общее руководство фирмой. Кроме того, дробление всех отделов на проектной основе (юридический отдел — хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания фирмы в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений фирмы, например телефонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутрифирменный транспорт, отдел внешних сношений, отдел заработной платы, отдел страхования, техническая библиотека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отношению к ним. Управление по проектам эффективно в обеспечении координации работ по отдельному проекту, в создании сильных бригад, отождествляющих свои цели с целями проекта. Однако остается еще проблема сравнения этих преимуществ со следующими потерями: 1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад; 2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности; 3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах фирмы; трудно установить стандарты квалификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руководством; 4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта. Резюмируя, можно сказать, что формирование организации фирмы на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках фирмы, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономичность масштабов деятельности и координацию функций в рамках фирмы. ВЗАИМОСВЯЗИ СТРУКТУРЫ И КОММУНИКАЦИЙ
Экономичность диапазона контроля. Если менеджер всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность менеджера работой по принятию решений приводит к тому, что менеджер оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целесообразный диапазон контроля должен учитывать суммарную величину задержек в решениях по всей фирме. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очереди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности менеджера, связанный с диапазоном контроля. Делегирование полномочий. Коммуникации устанавливаются между источником информации и личными полномочиями руководителя (ЛПР) или же между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия решения. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информации становится невозможным. Централизация коммуникационной сети. Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он, в свою очередь, передать свое решение тем членам фирмы, на поведение которых предполагается воздействовать. По-видимому, простым способом распределения функции принятия решений была бы передача каждому члену фирмы тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения. Применяя эти идеи к случаю решения простой проблемы, следует помнить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети. При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
120
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими следует руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определяются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами. Определение ответственности за исполнение. Полномочия принимать решения могут распределяться исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). На практике используется построение таблиц принятия решений для каждой сферы деятельности фирмы, которые включают следующие графики: 1. Область принятия решения. 2. Рекомендации (А — исполнение, Б — непосредственное руководство, В — управление). 3. Информация о принятом решении (А, Б, В). 4. Источник информации. 4.1. Определяет цели и методы их достижения (А, Б, В). 4.2. Только устанавливает цели (А, Б, В). 4.3. Только дает рекомендации (А. Б, В). Принятие решений. 5.1. В нормальной обстановке (А, Б, В). 5.2. В исключительных случаях (А, Б, В). 6. Информационная основа. Документы, относящиеся к данному решению. В процессе построения таблиц принятия решений устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии определенного решения, можно полностью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектированием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделение труда между человеком и машиной. Особое внимание привлекает разделение труда между человеком и компьютером. Оно зависит не столько от технического прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде алгоритма вывода решения, его можно будет поручить компьютеру. Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, поскольку, обеспечивая информацией, компьютер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни иерархии фирмы. УСТРАНЕНИЕ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ
Применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего координатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (рис. 4.11).
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
121
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 4.11. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенности задач
Возможным решением является децентрализация. Но она порождает проблему контроля соответствия принимаемых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшее руководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях фирма может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделениями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости используются два следующих способа: 1. Уменьшение дефицитности ресурсов, которая ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования.на выполнение той же самой работы, снижается напряженность, а это уменьшает либо взаимозависимость между подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. 2. Создание относительно обособленных подразделений, что означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою очередь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов. Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии. 1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуникации или улучшение применяемых способов принятия решений с помощью электронной информационной технологии и ЭВМ. 2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо обращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица собираются и совместно принимают решение. Соответствующие горизонтальные коммуникационные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не возникнуть. Для этого можно использовать следующие коммуникационные механизмы: непосредственный контакт между менеджерами; использование посредников; создание временных целевых групп; формирование межфункциональных бригад; назначение координаторов; назначение координаторов с управленческими полномочиями; использование матричной структуры. В условиях неопределенности множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) — явление распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Многое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быстро, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
122
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
необходимо четкое единство руководства. В иной ситуации основной задачей является принятие наилучшего решения, и здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро. В этих условиях множественность отношений подчинения может оказаться эффективной при условии, что конфликты разрешаются конструктивно.
4.4. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА Организационный проект, особенно для новых и сложных предприятий, разрабатывается обычно в две стадии: • эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации; • рабочий проект, разрабатываемый в три этапа: • формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы; • разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей; • регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями с установлением ответственности за их исполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры. Задание на разработку организационного проекта реорганизации компании должно включать: • характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника; • динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности; • трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров; • причины возникновения необходимости совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.); • цели заказчика; • сроки разработки. Состав задания на разработку организационного проекта при решении задачи проектирования новой фирмы подробно рассмотрен в работе [8]. Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 4.12. Одним из результатов организационного проектирования является так называемая ресурсная оценка реорганизованной компании, макет которой (для компании инвестиционно-строительного типа) показан на рис. 4.13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Рассмотрим возможную структуру организационного проекта реструктуризации, отвечающую вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа. 1. Принятая методология, исходные нормативы. 2. Анализ состояния компании, в том числе: 2.1. Организационно-управленческие факторы. 2.2. Финансово-экономические факторы. 3. Концепция реструктуризации. 4. Проект изменения организационной структуры. 5. Проект изменения мощности/численности производственных/ управленческих единиц. 6. Проект изменения функций управления. 7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании. 8. Расчет затрат на реализацию проекта. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
123
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
9. Календарный график реализации проекта.
Рис. 4.15. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании
Рис. 4.13. Пример состава и распределения функций управления и бюджета в структуре компаний (результат организационного проектирования]
10. Расчет эффективности проекта. 11.Оценка рисков (заказчика проекта). 12. Формы авторского надзора разработчика. Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Макет графика реструктуризации показан на рис. 4.14 по [9]. Основные этапы формирования новой организационной структуры
Основные этапы формирования организационной структуры включают: Баринов В.А. «Организационное проектирование»
124
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
1. Фиксацию существующего штатного расписания, которая предполагает: 1.1. Получение утвержденного штатного расписания. 1.2. Кодировку рабочих мест. 1.3. Разработку базы данных «Библиотека работ компании». 1.4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала. 1.5. Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации. 2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия, который включает: 2.1. Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями. 2.2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы предприятия. 2.3. Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем. 3. Разработку нового штатного расписания компании, которая предполагает: 3.1. Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомендуемые типы структур описаны в главах 2—3. 3.2. Выработку проекта штатного расписания. 3.3. Кодификацию рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, производиться разнообразные выборки.
3.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библиотеки работ»). 3.5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовка приказа на утверждение руководству с новых перечнем должностей. 3.6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки». 3.7. Создание (адаптация) программы «Штатное расписание» с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры, 4. Разработку пакета положений о структурных подразделениях, которая охватывает: 4.1. Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении. 4.2. Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями. 4.3. Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений. 4.4. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях. 5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места, которые предполагают: 5.1. Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной Баринов В.А. «Организационное проектирование»
125
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
инструкции сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы: • общие положения; • диапазоны ответственности; • полномочия; • список документов, отнесенных в компетенции конкретного сотрудника («вход» в документооборот); • «горизонтальные» взаимодействия сотрудников; • квалификационные требования. 5.2. Разработку анкет (должностных инструкций с включенным описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала организации, утвержденного приказом. 5.3. Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъяснению некоторых терминов. 5.4. Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций. 5.5. Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами (соответствующие форматы необходимо ввести): • требования к кандидату на рабочее место; • личностная спецификация; • требования к ведению документации на рабочем месте. 5.6. Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников. 5.7. Преобразование базы данных «Библиотека работ» за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему «Организационная структура предприятия». 6. Разграничение функций управления. Разработку и утверждение следующих документов, включающих: • устав; • положение об общем собрании акционеров; • положение о совете директоров; • положение о правлении; • положение о статусе президента; • положение о статусе генерального директора; • положение о ревизионной комиссии. 7. Разработку и утверждение локальных нормативных актов компании: • положение о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента; • правила внутреннего делового распорядка; • положение о персонале; • кодекс деловой этики; • порядок урегулирования споров; • положение об организационной структуре управления и штатном расписании; • прочие административные стандарты процедур. 8. Аттестацию и наем персонала, которые предполагают: 8.1. Разработку и утверждение у руководства Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии. 8.2. Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании. 8.3. Аттестацию существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место). 8.4. Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кандидату на рабочее место). 9. Постановку документооборота. 10. Постановку управленческого учета. 11. Ведение персонального материального учета. 12. Разработку и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. 13.Воспитание корпоративного духа в организации. 14.Привязку финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 4 Мазур И,И., Шапиро В Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, 2000. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации Баринов В.А. «Организационное проектирование»
126
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: ИНФРА-М, 2000. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. — М.: Стройиздат, 1985. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 14. — М.: ИНФРА-М, 2000. 6. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организаций». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2000. 7. Травин В.В., Дятлов ВА. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2002. 8. Казанский Ю.Н. и др. Строительство в США и России. Экономика организация и управление.— СПб.: ДваТрИ, 1995. 9. Якишин Ю.В. Методы и технологии реструктуризации промышленных предприятий. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
127
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Глава 5 ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ 5.1. ОЦЕНКА ОРГАНИЗОВАННОСТИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Решение проблемы совершенствования организационной структуры управления конкретного предприятия опирается как на общие закономерности эволюции организационных структур, так и на частные, определяемые состоянием функциональных областей. Общие вопросы охватывают взаимосвязи стратегии, оргструктуры и корпоративной культуры. Частные проблемы включают такие сферы деятельности предприятия, как управленческую, экономическую, финансовую, технологическую. Эффективное управление предполагает также анализ и реформирование специфических элементов системы управления: механизма координации, материальных и финансовых потоков, системы стимулирования. Другим важным аспектом формирования эффективной системы управления предприятием является состав участников работы. Речь идет о целесообразности привлечения сторонних специалистов, консультантов, аналитиков. По сути руководитель любого предприятия сталкивается с вопросом: что лучше? Пытаться во всем разбираться своими силами или же приглашать профессиональных консультантов? Что они могут сделать? Ведь они не разбираются в специфике каждой отдельной отрасли. Войти же в специфику отрасли можно, но для этого потребуется около полугода. Может быть, директору и руководящим лицам стоит просто почитать литературу по управлению? Зачем платить деньги сторонним людям и что они могут сделать для предприятия? Практика реформирования предприятий дает однозначный ответ — необходимо привлечение консультантов. Такое положение обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, это возможность привлечь для решения своих собственных проблем большой объем знаний и практического опыта других предприятий различных отраслей с помощью аналитиков и консультантов. Во-вторых, реальные возможности руководителя поддерживать собственные знания в области организационного проектирования на уровне современных знаний достаточно ограничены. В-третьих, содержание собственной группы внутренних консультантов предполагает не только наличие системы совершенствования управления, но и большие возможности бюджета управления. Большинство российских предприятий не располагает в настоящее время такими возможностями. Помимо рассмотренных условий возникают трудности иного характера. Сложности реализации данного подхода определяются, с одной стороны, низким уровнем развития отношений «руководитель— консультант», с другой, — неустоявшимся рейтингом российских консалтинговых агентств. С третьей — завышенной ценой услуг зарубежных консалтинговых агентств, ориентацией на мировые стандарты управления без учета российских реалий хозяйственной деятельности. В сложившемся положении привлечение консультантов предполагает формирование эффективной команды уполномоченных специалистов предприятия. Работа этой команды совместно с консультантами должна быть ориентирована на реальное изменение положения предприятия. Реализация предложенных консультантом и развитых членами команды рекомендаций происходит сообща. Хороший консультант лишь курирует процессы выработки эффективных рекомендаций. Его задача состоит в пробуждении и раскрытии потенциала персонала предприятия (схема 5.1).
Схема 5.1. Взаимодействие руководства предприятия и консультанта
Хороший консультант выявляет на предприятии лидеров, формирует команды, которые и занимаются внедрением предложенных рекомендаций. Под руководством консультанта на предприятии возникают процессы самоорганизации, улучшающие его работу. Консультант лишь отслеживает направленность и эффективность этих процессов. В этом случае результаты его работы сохраняются на Баринов В.А. «Организационное проектирование»
128
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
предприятии и после его ухода. ДИАГНОСТИКА
Работа консультанта с предприятием начинается с диагностики. Диагностика позволяет понять, все ли нормально, где есть отклонения и насколько они серьезны; нужно ли лечение или можно обойтись одними профилактическими мерами. Классификация проблем предприятия как мера его зрелости
Опыт работы консультантов показал, что проблемы организации управления встречаются как у коммерческих, так и у государственных предприятий. Отраслевая принадлежность предприятий не освобождает от типичных ошибок в системах управления, они характерны не только для предприятий, производящих сырье, но и для производящих сложную наукоемкую продукцию. Многие проблемы предприятий порождены происходящими переменами, связанными в основном: • с переходом к рынку; • с вхождением в мировое экономическое сообщество; • со структурными преобразованиями экономики вследствие информационной, телекоммуникационной и других научно-технических революций. Изменения среды приводят к появлению у предприятий проблем. Проблемы, как утверждает Н.Н. Тренев, проявляются в виде узких мест (схема 5.2), сдерживающих развитие предприятия [1].
Схема 5.2. Технология решения проблем
Реализация подходов к «расшитию» узких мест может быть затруднена вследствие факторов риска и форс-мажора, для которых следует предусмотреть меры по их нейтрализации. Критерием группировки является иерархия проблем обеспечения жизнеспособности предприятия в конкурентных условиях. По сути данная классификация позволяет выделить уровни проблем развития предприятия от «младенчества» до «зрелости» в их иерархии, характерной для российской экономики переходного периода. Проблемы предприятия, несмотря на все их многообразие, могут быть классифицированы (схема 5.3). Прежде всего предприятие должно быть в состоянии оплатить свои счета: в противном случае оно признается банкротом в судебном порядке. Поэтому способность платить по счетам является критической для всей жизнедеятельности предприятия. Другие проблемы становятся актуальными только в случае успешного решения вопросов платежеспособности.
Схема 5.3. Классификация типов проблем организации управления
Оплатив счета, предприятие получает право на дальнейшее функционирование, которое осуществляется в среде торговых партнеров. Потеря партнеров, например поставщиков, дилеров, компаньонов, ставит под угрозу деятельность предприятия. Приобретение надежных партнеров становится проблемой второго уровня иерархии. При этом важно уметь не только приобретать, но и сохранять партнеров. Поддержание устойчивых партнерских отношений возможно только при хорошей постановке хозяйственных и управленческих процессов. Таким образом, проблема построения эффективного бизнеса находится на третьем уровне иерархии. Организация эффективного бизнеса невозможна без социальной вовлеченности людей в процесс Баринов В.А. «Организационное проектирование»
129
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
производства. Только в этом случае они воспринимают дело как свое и относятся к нему как способу достижения собственных интересов. Если же специалисты не понимают, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей фирмы, то у них пропадает желание творчески относиться к производству, участвовать в управлении предприятием. На четвертом уровне иерархии, таким образом, оказывается проблема обеспечения социальной вовлеченности служащих в процесс производства. Первые три уровня описывают материальные проблемы, т.е. проблемы, напрямую связанные с движением материально-финансовых ценностей. Четвертый уровень переходит к метапробле мам —
проблемам, не связанным напрямую с движением материально-финансовых ценностей, но, тем не менее, влияющих на эффективность функционирования фирмы. Социально защищенные сотрудники становятся чувствительны к творческому характеру труда. Монотонный, конвейерный труд перестает удовлетворять рабочих. Их уход приводит к потере аккумулированного опыта, что оборачивается большими удельными издержками и меньшей производительностью труда. По этой причине становится целесообразным формирование команд из 5—7 участников, отвечающих за отдельные целостные автономные работы. При этом не только достигается разнообразие трудовой деятельности рабочих, но и формируются горизонтальные связи, создающие необходимый потенциал для повышения качества продукции. Творческий труд выходит за рамки установленных правил и технологий, стремясь обеспечить согласованное взаимодействие подразделений. Согласованная деятельность подразделений формирует синергетические эффекты. Таким образом, проблема координации деятельности подразделений и формирования синергетических эффектов находится на шестом уровне иерархии. Творческая энергия сотрудников направляется на координацию деятельности подразделений и формирование синергетических эффектов при помощи горизонтальных связей.
Горизонтальные связи — связи между сотрудниками одного уровня иерархии, основанные большей частью на общности интересов и на неформальных отношениях. Горизонтальные связи, развиваясь, меняют структуру предприятия, которое таким образом адаптируется к изменениям внешней среды. Творческий характер труда совместно с развитием горизонтальных связей обеспечивает способность предприятия к самоорганизации, т.е. к приобретению пространственной,
логической или иной структуры без специфического воздействия извне. Способность предприятия к самоорганизации позволяет подойти к проблеме полноты реализации миссии — той фундаментальной потребности рынка, ради удовлетворения которой и существует предприятие. Рассмотренная иерархия проблем предприятия полезна тем, что устанавливает последовательность их формирования. Проблемы верхних уровней вырастают уже на почве решенных проблем нижних уровней. Иными словами, от оптимизации бизнес-процессов переходят к оптимизации управленческих процессов. Предложенная классификация позволяет определить уровень развития предприятия как хозяйствующего субъекта. Так, жалобы на нетворческий характер труда говорят о том, что сотрудники исправно получают зарплату и не имеют проблем со своим социальным статусом. Американская домохозяйка, жалующаяся на безвкусно оформленную клумбу, совершенно спокойна по поводу уровня преступности в своем городке, заработной платы своего мужа и социального статуса своей семьи. Серьезные нарушения на нижних уровнях иерархии осложняют, если вообще делают возможным, решение проблем высших уровней. В то же время если предприятие уже поднялось до метауровней, то возникновение серьезных нарушений на нижних уровнях может не мешать решению проблем высших уровней иерархии. Предприятие в своем развитии последовательно проходит через решение проблем разного уровня. Рассмотренная классификация позволяет определить стадию его развития. КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Комплексная диагностика предприятия включает в себя следующие элементы (схема 5.4): * экономический анализ (какое размещение ценностей эффективно); * управленческий анализ (что мешает эффективному размещению ценностей); * технологический анализ (потребности клиента удовлетворяются при помощи технологий); * финансовый анализ (насколько эффективно используются финансовые ресурсы); * анализ организационной структуры (рациональность «скелета» предприятия); Баринов В.А. «Организационное проектирование»
130
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Схема 5.4. Комплексная диагностика
• анализ механизмов координации (почему подразделения будут действовать согласованно); • анализ системы стимулирования (сотрудники должны понимать, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей предприятия); • анализ корпоративной культуры (уровень реально сложившихся отношений в организации); • анализ потоков (исправность функционирования, наличие разрывов, скоординированность): • материально-финансовых; • информационно-аналитических; • материально-финансовых. Основные проблемы предприятия, как правило, заключаются в том, что каналы: • перегружены потоками; • закупорены; • недостаточно загружены; • существуют автономно, без пересечения и координации. Диагностика по потокам и каналам отслеживает целостность предприятия. Так, перегрузка административно-управленческого канала может возникать вследствие излишней централизации. Делегирование полномочий на места позволяет освободить высшее руководство от текучки. Закупорка материально-финансового потока возникает, например, вследствие ограниченных возможностей какого-либо технологического участка. Меры по увеличению его пропускной способности позволяют увеличить выпуск пользующейся спросом продукции, т.е. получить дополнительную прибыль. Недостаточная загруженность информационно-аналитических служб выражается в дефиците аналитической информации, необходимой для принятия решений. Автономная, не зависящая друг от друга работа каналов приводит к отсутствию по предприятию картины в целом. В здоровом предприятии различные каналы и потоки взаимодействуют между собой. Например, административно-управленческие потоки формируются на основе потоков информационноаналитических, так как последние являются почвой для принятия решений. Административноуправленческие потоки контролируют потоки материально-финансовые. Выявление, анализ и устранение нестыковок между этими потоками повышают управляемость предприятия. Реинжиниринг потоков делает управление предприятием более простым и прозрачным, уменьшая тем самым вероятность сбоев. Каналы и потоки обеспечивают целостность предприятия. На целостность предприятия влияют также правила взаимодействия, корпоративная культура и система стимулирования. Они могут поощрять как деятельность подразделений в рамках единого целого, так и желание отделиться. Стратегический анализ изучает потенциал предприятия и перспективы его использования; сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы среды, узкие места; предприятие с точки зрения экономико-финансовых и технологических показателей, рыночной ниши, потенциала коллектива, баланса полномочий и ответственности, разделения власти. Со всеми этими вопросами, как и со многими другими, имеет дело стратегический анализ. Стратегия является ориентиром, показывающим направление развития, финансовые средства же кислородом, обеспечивающим развитие перспективных подразделений. Степень благополучия в денежном разрезе определяется при помощи финансового анализа. Финансовый анализ показывает, как складывается поколение с ликвидностью предприятия, с оборачиваемостью капитала, запасов, сырья, продукции; как успешно собираются деньги; не слишком ли быстро растет заемный капитал. При этом финансовый анализ часто не только констатирует наличие проблем, но и подсказывает, где искать их корни. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
131
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Управленческий анализ выявляет недостатки в системе управления. Они могут быть связаны со слишком длинной исполнительной вертикалью, что вызывает задержки по времени при формировании и реализации решений. В системе управления могут также недостаточно использоваться возможности горизонтальных связей, что оборачивается непреодолимыми барьерами между подразделениями. Такие барьеры способствуют ориентации на техническое совершенство продукции по каждому отдельному параметру в ущерб заказчику и конкурентным качествам продукции. Организационная структура формирует как бы скелет предприятия. Нарушения в осанке приводят к болезням многих органов человека, например пищеварения. Точно так же и неадекватная предприятию организационная структура препятствует его успешной работе. Рассмотренные 10 направлений анализа указывают на обязательную выработку мер по каждому из них. Это во-первых. Во-вторых, каждое запланированная мера должна найти свой отклик при разработке плана совершенствования в других 8 направлениях. Подобный подход предполагает однозначное понимание содержания каждого их направлений анализа. С этих позиций приведем краткое описание предметной их части. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Предприятие существует во внешней экономической среде, поэтому важно знать, насколько предприятие соответствует имеющимся в экономике изменениям. Конкурентные преимущества предприятия могут заключаться в особом месторасположении, например близости к ресурсам или потребителям, обладании монопольными ресурсами, например патентами и лицензиями. Короче говоря, все конкурентные преимущества предприятия заключаются в обладании теми или иными монопольными чертами, например: • самой большой долей рынка; • наиболее квалифицированными специалистами; • близостью к поставщикам или потребителям; • наукоемкими технологиями и патентами; • знанием своих клиентов; • гибкостью реагирования. Конкурентным преимуществом может стать любая особенность предприятия, которую сложно скопировать конкурентам: надо лишь найти тот сегмент рынка, на котором эта особенность ценится. Такие особенности компании получили название ключевые (корневые) компетенции (Кэмпбелл, Прахалад и Хамел) [2, 3]. В настоящее время ключевые компетенции, их формирование и культивирование является основой разработки стратегии конкурентоспособности предприятия. Для формирования стратегии предприятия важен прогноз: • монопольных особенностей предприятия; • спроса рынка на эти особенности. Ответы на все эти вопросы получаются при помощи экономического анализа. Экономика отвечает на вопрос: какой тип размещения ценностей оптимален? Формированием же способа достижения такого эффективного размещения ресурсов занимается управление. Поэтому при помощи экономического анализа решаются следующие вопросы: • какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии; • какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас; • как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей; • каково наиболее эффективное размещение ценностей в будущем. Структурные преобразования в экономике могут как создать, так и уничтожить спрос на продукцию предприятия. Оно может одни свои особенности потерять, а другие приобрести. Сама ценность особенностей меняется с течением времени. На какие из них следует опираться? Как изменятся набор и ценность особенностей, имеющихся у конкурентов? УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффективность системы управления. Нет ли вакуума или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы координации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре Баринов В.А. «Организационное проектирование»
132
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
и персоналу? На все эти вопросы отвечает управленческий анализ. Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен контролировать выполнение требуемых от его подразделений функций. Для этого следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их. Известны базовые стили управления X и У СтильX подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону отдачи приказов и контроля их исполнения. Стиль У ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и делегирования полномочий. Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля У Стиль У оформился в настоящее время в стили A, J и Z Стиль A (American) характерен для традиционных американских компаний, стиль / (Japan) — для традиционных японских фирм, стиль Z— для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль. Для стиля А характерны: • формальные методы управления; • индивидуальные; • ответственность; • принятие решений; • быстрый вертикальный рост; • узкая специализация; • частая смена работы. Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обществу. Однако как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, начинают пробуксовывать. Атрибуты стиля J заключаются в: • неформальных методах управления; • коллективных: • ответственности; • принятии решений; • медленном росте, включающем перемещения по горизонтали; • широкой специализации; • долгой, часто пожизненной работе на предприятии. Стиль J хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, поскольку включает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязанность к предприятию. В условиях динамичного индивидуалистического общества его использование наталкивается на трудности, связанные с: • медленным ростом; • коллективной ответственностью. Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управления У в динамичное индивидуалистическое общество. В связи с этим: • процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым; • решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной; • рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения; • акцент делается на долгосрочную работу в фирме. При анализе стиля управления не так важно обозначить его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность: • уровню персонала; • рынку; • используемым технологиям; • организационной структуре; • корпоративной культуре; • процессу формирования, принятия и реализации решений. Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип управления. Игровой тип управления ориентирован на краткосрочный результат, который достигается за счет переигрывания партнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стремится использовать слабости другого для своей выгоды. Открытое управление ориентировано на получение долгосрочного результата за счет установления честных, партнерских отношений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максимального извлечения потенциала ситуации. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
133
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях. Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не выполняется, что со временем приводит к срыву планируемых результатов. Дублирование функций может привести к конфликту прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически обязан выполнять их. Последствия вакуума или дублирования функций в значительной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонтальные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаиморасчетов, практически снимает эту проблему, так как при организации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смежных квалификаций. Механизмы координации могут работать как на основе исполнительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит исполнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при помощи горизонтальных связей. Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
Финансовый анализ призван проверить способность предприятия платить по своим счетам в настоящее и будущее время. Способность оплачивать счета определяется умением не только производить пользующуюся спросом продукцию, но и планировать движение ликвидных средств. В результате финансового анализа аналитик определяет: • как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем; • как быстро оборачиваются основные и оборотные активы; • не слишком ли изношены производственные мощности; • достаточно ли вложений в технологии (патенты, лицензии). Нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией; • что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Организационная структура формирует как бы скелет организации. Она строится на основе исполнительной вертикали и горизонтальных связей. Исполнительная вертикаль позволяет минимизировать издержки за счет планирования ресурсов и мощностей. Горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды, так как позволяют организации обрабатывать большие объемы динамично меняющейся информации и гибко реагировать на изменения предпочтений потребителей. Соответствует ли структура выбранному сегменту рынка, корпоративной культуре и процессу принятия решений? Не является ли она тяжеловесной? Не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам незавершенной продукции и дебиторской задолженности? Неквалифицированный персонал не способен принимать собственные решения и работать на сложном оборудовании. При управлении следует опираться на отдачу приказов, соблюдение стандартов и дисциплины, контроль исполнения. Такого типа организационные структуры строятся на основе исполнительной вертикали и предназначены для работы на стабильных рынках стандартной продукции. Квалифицированный персонал способен принимать самостоятельные решения, более того, в условиях жесткой структуры его потенциал не раскрывается. Управление опирается на делегирование полномочий и координацию при помощи горизонтальных связей. Построенные на этих принципах органические структуры лучшего всего подходят для работы на турбулентных рынках новой продукции. Анализ организационной структуры проверяет рассмотренные соответствия и в случае их нарушения намечает пути к восстановлению взаимной адекватности. АНАЛИЗ ПОТОКОВ
Работа предприятия обеспечивается за счет прохождения потоков: * материально-финансовых; * информационно-аналитических; * административно-управленческих. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
134
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Исправно ли функционируют потоки? Нет ли в них закупоривания или разрывов? Скоординированы ли различные потоки между собой? Если потоки закупорены, например материально-финансовые, то место закупорки — узкое место — ограничивает пропускную способность всего потока. В узком месте скапливаются излишние объемы незавершенной продукции. Следует принять меры либо по ограничению потока, либо по раскрытию узкого места [1]. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей. Система стимулирования включает в себя: • систему продвижения по служебной лестнице; • систему оплаты. Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров. На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.
АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ КООРДИНАЦИИ Для координации деятельности подразделений и служб предприятия существуют специальные механизмы согласования. От консультанта (аналитика) требуется определить, насколько эти механизмы выполняют свои функции и соответствуют предприятию, его стратегии и ходу развития. Для координации при помощи исполнительной вертикали используются регламенты и процедуры, приказы, делегирование полномочий (схема 5.5). Координация при помощи горизонтальных связей осуществляется за счет общности интересов. Инструментами координации становятся взаимные подстройки, стандартизация входов, выходов, результатов, общие ценности, взаиморасчеты.
Схема 5.5, Координация в сложных ситуациях
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
135
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль, подходят для работы в стабильных условиях формализуемой информации. При работе в условиях быстро устаревающей не формализуемой информации следует опираться на горизонтальные механизмы координации.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
136
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Для неквалифицированных сотрудников больше подходят механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль. Для высококвалифицированного персонала порой единственно работающими становятся горизонтальные механизмы согласования. Консультант не только выявляет, но и проверяет и обеспечивает соответствие механизмов координации деятельности предприятия, его стратегии, рынку, организационной структуре, составу работников. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Технологический анализ показывает, насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия. Достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию? Перспективны ли его НИОКР? Планируются ли они и насколько эффективно проводятся? Ожидаются ли технологические революции и к каким последствиям они могут привести? Обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования? Являются ли используемые технологии: • морально устаревшими; • современными; • передовыми. Устаревшее оборудование годится лишь для выпуска стандартизированной продукции. В этом случае придется конкурировать ценовыми рычагами, что позволит получать прибыли только за счет большого объема продаж. При ориентации же на полное удовлетворение потребителя следует использовать более гибкое современное оборудование. Покупателей интересует не столько технологическая база предприятия, сколько потребительские качества продукции. На что ориентированы НИОКР — на техническое совершенство или на удовлетворение клиентов? Работают ли маркетологи и производственники совместно с исследователями? Маркетологи направляют инженеров на создание пользующихся спросом потребительских ценностей. Производственники заблаговременно заботятся о возможности налаживания массового выпуска новой продукции. Потеря тесного контакта НИОКР с отделами сбыта и производством приводит к созданию продукции: • не нужной рынку; • требующей много времени и усилий для перехода к серийным объемам. Преимущества новых технологий раскрываются только, если система управления предприятием и сотрудники способны их использовать. Чем современнее оборудование, тем выше требования к их квалификации. Высокая квалификация сотрудников приводит к необходимости смещать центр тяжести управления с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. Это требует трансформации предприятия, включающей в себя изменение: • организационной структуры; • системы стимулирования; • корпоративной культуры. Использование устаревшего оборудования оправдано в зависимости от результатов прогноза спроса на продукцию. АНАЛИЗ СОГЛАСОВАННОСТИ ПОДСИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Прибыль получается за счет полного удовлетворения потребителя. Для этого подсистемы предприятия должны работать согласованно. В первую очередь проверяется слаженность работы служб: • продаж; • маркетинга; • НИОКР; • производства; • экономико-финансовых.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
137
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Схема 5.6. Согласованная деятельность подразделения
Только при совместной работе этих служб (схема 5.6) предпочтения клиентов собираются при сбыте продукции, анализируются, преломляются в требования к новым товарам и услугам. Система стимулирования направляется на создание новых потребительских ценностей, что обеспечивает долгосрочное благополучие предприятия. Согласованность подсистем анализируется с позиций клиента. Клиент хочет удовлетворить свои потребности, а не получить технически совершенный продукт. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ САМООРГАНИЗАЦИИ
Комплексная диагностика предприятия охватывает анализ его разнообразных сторон, с качественно различных позиций. В то же время диагностика подразумевает интеграцию всех полученных точек зрения. Для диагностики требуется единый знаменатель, который должен иметь экономическую природу. Таким единым знаменателем являются процессы самоорганизации предприятия. Процессы самоорганизации, будучи многоплановыми, включают в себя разнообразные аспекты жизнедеятельности предприятия (схема 5.7).
Схема 5.7. Диагностика процессов самоорганизации
Процессы самоорганизации во многом зависят от уровня фондовооруженности труда. Состояние с низкой фондовооруженностью характеризуется низкой производительностью труда, что оборачивается небольшой зарплатой, препятствующей привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов. Появляется текучка, в результате которой предприятие остается с неквалифицированными кадрами. Для неквалифицированных кадров наиболее оптимальными являются: • вертикальная организационная структура; • дисциплина, стандарты, инструкции; • стабильные рынки стандартной продукции; • конкуренция ценой; • массовое производство. Состояние с высокой фондовооруженностью характеризуется высокой производительностью труда, что оборачивается хорошим доходом сотрудников, позволяющим привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Высококвалифицированным специалистам соответствуют: • органическая организационная структура на базе горизонтальных связей; • право принимать собственные решения; • турбулентные рынки; • конкуренция на основе качества и новизны продукции (неценовая конкуренция); Баринов В.А. «Организационное проектирование»
138
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• полное удовлетворение потребителя; • фокусировка на различные сегменты рынка. Разным уровням фондовооруженности соответствуют разные корпоративные культуры, организационные структуры, системы стимулирования и оплаты труда. Поэтому очень важно диагностировать состояния равновесия, которые во многом определяют процессы самоорганизации предприятия. Ситуации выбора возникают, например, и при технологических революциях, когда появляется возможность выйти на рынок с принципиально новым товаром. Дверь для входа в новый рынок открывается. Затем начавшие производства новой продукции фирмы накапливают опыт, что уменьшает их удельные издержки. Новые фирмы уже не могут начать выпускать продукцию, так как не имеют опыта и их удельные издержки оказываются неконкурентоспособными. Дверь закрывается. Консультант, анализируя процессы самоорганизации, отслеживает, в каких областях предприятие движется «по рельсам», не имея возможности выбора. В этом случае он выявляет те ситуации выбора, которые появятся или могут быть сформированы в будущем. Также он определяет те области, в которых предприятие в настоящее время стоит перед выбором. Процессы самоорганизации идут в рамках определенных условий. Изменение условий может привести к качественной смене происходящих процессов самоорганизации. Так, преодоление разделяющего барьера путем вложения в предприятие инвестиций сменяет отрицательный процесс самоорганизации, направленный на вымывание высококвалифицированного персонала, на положительный процесс самоорганизации накопления высококвалифицированных специалистов. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОЙ ДИАГНОСТИКИ
Комплексная диагностика позволяет рассматривать проблемы с разных сторон и находить их корни. Только таким образом возможно их решение. В противном случае консультант рискует лечить симптомы, не затрагивая болезни, т.е. решать отдельные функциональные проблемы не видя их связи. Например, для сокращения объема запасов целесообразно трансформировать организационную структуру в органическую. Трансформацию желательно производить на основе команд, соответствующих структуре работ. Попытка ограничиваться одним только вводом нормировок для запасов, скорее всего, не принесет успеха. Комплексная диагностика за счет выявления источников проблем позволяет найти наиболее эффективные и безболезненные методы их преодоления. При этом важно выявить источники проблемы. Практики организационного проектирования и реформирования предприятий рекомендуют проводить диагностику даже на здоровом предприятии: легче и дешевле выявить проблемы в зародыше и провести профилактику, чем долго и дорого лечить запущенную болезнь. Для задачи разработки оргструктуры как способа реализации новой стратегии проблема только теоретически решается «с чистого листа» по М. Хамеру и Дж. Чампи [5]. В реальности проблему обновления оргструктуры даже для новой стратегии можно рассматривать в рамках подхода «преобразования организации» по Ф. Гуияру и Д. Келли [4]. Каким образом пользоваться результатами 10 направлений анализа? Анализ опыта консультирования российских предприятий указывает на два варианта конструктивного решения проблемы системного совершенствования управления предприятием. Во-первых, представлен набор направлений контроля процессов жизнедеятельности хозяйствующего объекта. По каждому из них при разработке плана преобразования предприятия необходимо выработать специальные мероприятия. Полный набор мероприятий является по сути планом развития предприятия как организации. Во-вторых, реализация запланированных мероприятий продвигает предприятие к состоянию «зрелая организация». Речь идет о достижении предельных значений по каждому из направлений. Иными словами, по каждой шкале (направлению) вводится балльная шкальная (например, 1—10 баллов). На базе экспертных оценок каждому значению от 1 до 10 присваивается определенное содержание. Для каждого предприятия содержание мероприятий по направлениям будет уникальным. Каждое плановое мероприятие оценивается с позиции продвижения к предельному значению (10 баллов). Введение шкал позволяет достичь баланса мероприятий по отдельным направлениям, как видно из схемы 5.8.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
139
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Схема 5.8. Планирование сбалансированных мер развития организации
Следствием такого управляемого развития организации является рациональное использование средств, выделенных на эти цели. Другими словами, установление объема средств, выделенных на конкретное направление, не должно приводить к усилению только одной функциональной сферы. Возможны следующие варианты решения. Во-первых, подтягивание одного из направлений до среднего уровня развития по другим, т.е. устранение сложившегося дисбаланса в развитии функциональных областей. Во-вторых, сбалансированное развитие по нескольким направлениям одновременно. Предложенный инструмент позволяет эффективно использовать средства на развитие организации. Это с одной стороны. С другой, — контролировать сбалансированность развития организации, обоснованно реализовывать меры по каждому направлению без ущерба для других. С третьей, — выстраивать баланс развития по каждому направлению с позиции целей предприятия, а не отдельных функциональных областей.
5.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДИАГНОСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Оценку сложившейся на сегодня структуры управления лучше проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятий. Именно такой подход практикует фирма «РОЭЛ Консалтинг, рассматривая бизнес как единое целое, а оргструктуру только как форму, которая должна максимально упорядочивать бизнес-процессы и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. Поэтому комплексная диагностика включает оценку финансово-экономического состояния, рассмотрение маркетинговой ориентации предприятия, формирование поля проблем и путей их решения, направлений развития управленческой команды и т.п. Как правило, в результате выясняется, что большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с отсутствием ответственных за эту часть работы. На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура часто не формализована и не оформлена, Итак, перейдем к рассмотрению конкретных действий — шагов консультантов на предприятии по формированию его новой организационной структуры. Далее будем вычленять работы по изменению структуры, имея в виду, что работы по постановке финансового планирования, управленческого учета, маркетинга, развитию персонала и т.д. идут параллельно. Однако создать новую структуру возможно только на базе сформулированной стратегии развития предприятия в целом (т.е. стратегические установки должны быть уже ясны и приняты руководством предприятия или данную работу нужно проделать перед началом работ по изменению оргструктуры).
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
140
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ Подготовительный этап работы (начало диагностики) заключается в осуществлении следующих трех основных действий (идущих, как правило, параллельно): • формирование консультационной группы (включая персоналии) и положений, регламентирующих ее деятельность; • проведение встречи с генеральным директором предприятия для определения его видения по составу и форме работ, а также желаемых результатов; • на базе документов, предоставленных предприятием (оргсхема, уставные документы, финансовая отчетность и т.д.), подготовка типовых (с учетом специфики) форм документов для создания новой организационной структуры. На встрече с генеральным директором предприятия необходимо представить консультантов, участвующих в работе, согласовать программу работ и определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация структуры. Один из возможных вариантов представлен ниже: • адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; • структура предприятия строится исходя из ключевых бизнес-процессов; • число «замкнутых связей» на каждого руководителя не должно превышать 7—8; • восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; • способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации; • жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений; • соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; • соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; • разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации. Каждый консультант, который в дальнейшем будет работать с предприятием, должен получить рабочую папку (которая является его визитной карточкой и может быть предъявлена любому сотруднику предприятия). В рабочую папку, как показывает опыт специалистов фирмы «РОЭЛ Консалтинг», должны входить: • титульный лист (рис. 5.1); • документы, подтверждающие полномочия консультанта; • резюме консультанта, свидетельствующие об опыте его работы (CV) • «Принципы деловой этики консультанта по административному управлению»; • формы документов, которые рекомендуется заполнить сотрудникам и руководителям предприятия лично или совместно с консультантами; • пожелания к заполнению указанных форм документов.
Рис. 5.1. Форма титульного листа рабочей папки
К документам, подтверждающим полномочия консультантов, как правило, относятся «Положение о консультационной группе по административному управлению» (см. ниже) и приказ Генерального директора о введении его в действие с обязательным закреплением ответственного со стороны предприятия. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
141
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Основные формы документов, которые необходимы для формирования видения сотрудников существующей и перспективной организационной структуры предприятия, — следующие: • проект «Положения о структурном подразделении»; • проект «Должностной инструкции»; • форма для внесения слова-понятия в Глоссарий организации (Hand book) — единый информационный коммуникативный язык. В Глоссарии разъясняются слова, до него понятные только специалистам, и слова, трактуемые различными службами по-разному. Глоссарий является инструментом улучшения взаимопонимания.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
142
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРВОГО ЭТАПА РАБОТ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (ДИАГНОСТИКА)
После проведения всех предварительных действий и подготовки документы можно приступать к осуществлению работ по реорганизации структуры управления предприятием. Основные направления представлены на рис. 5.2. Группа консультантов, как показывает опыт специалистов «РОЭЛ Консалтинг», состоит из 4—6 человек. Общая продолжительность работ, как правило, составляет 1—2 месяца, но очень сильно зависит от степени детализации (в сторону увеличения). Ключевым блоком в данной схеме является проведение семинара по формированию новой организационной структуры предприятия (см. ниже). На 1—4-дневном семинаре присутствует все руководство предприятия (30—50 человек). Именно на нем различные функциональные подразделения увязывают свое понимание существующей организационной структуры, рассматривают основные бизнеспроцессы и формируют единую точку зрения на возможные пути решения проблем, а также общее видение перспективной структуры управления предприятием. Один из возможных вариантов организационной схемы структуры управления промышленным предприятием, который может возникнуть в результате рассмотрения ключевых бизнес-процессов, представлен на рис. 5.3. Заметим, что переход к перспективной структуре может осуществляться в два этапа: • скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов; • углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала. Отдельная и наиважнейшая задача— пересмотр организационной структуры с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности, способные самостоятельно зарабатывать деньги. Уже на первом этапе необходимо выделить в организационной схеме те подразделения, руководители которых уже готовы к преобразованию в центры финансовой ответственности.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
143
Баринов В.А. «Организационное проектирование» ВОЗМОЖНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШИХ РАБОТ
Итак, после того, как определена принципиальная организационная схема управления предприятием, можно приступать к следующим этапам ее внедрения (хотя часть этапов можно начинать реализовывать параллельно с диагностикой, т.е. с первого момента закладывать принципы регулярного менеджмента, в том числе создавая соответствующие Положения и внедряя систему кодов).
Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре. Кодификация рабочих мест имеет принципиальный характер. Именно к данному коду будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, именно на данный код будут завязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет (оборудование, компьютерное время), документооборот в компании, система планов и отчетности. Код рабочего места говорит о месте в иерархии предприятия, уровне ответственности. По коду можно делать самые разнообразные выборки (администрация, технические сотрудники, работники подразделения— горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать блоки и отделы. На предприятии, как показывает опыт проведения подобных консалтинговых проектов, обязательно ведутся работы разных объемах по составлению локальных нормативных актов (создание внутренней правовой основы деятельности). В их число обычно входят следующие документы: • «Положение о Совете директоров»; • «Положение о статусе Генерального директора»; • «Положение о Правлении»; • «Положения об Экспертных советах»; • «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента»; • «Положение об организационной структуре и штатном расписании»; • «Правила внутреннего трудового распорядка»; • «Положение о персонале»; • «Кодекс деловой этики»; • «Порядок урегулирования конфликтов и споров»; • «Положение об аттестации и аттестационной комиссии». Помимо указанных направлений деятельности консалтинговой группы проводятся работы по созданию внутреннего экономического механизма на предприятии и соответствующих положений: • «Положение о внутреннем экономическом механизме»; • «Положение о материнской компании»; • «Положения о центрах финансовой ответственности»; • «Положения о деятельности временных целевых групп (и их стимулировании)»; • «Положение о финансово-расчетном центре»; • «Положение о планировании»; • «Положение о трансфертном ценообразовании». Разработанный проект документов проходит процесс обсуждения со всеми заинтересованными лицами. С помощью этой процедуры реально находится баланс интересов всех участвующих субъектов.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
144
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Одновременно реализуются процессы комплексного реформирования и реструктуризации предприятия (уже не только изменение структуры). Речь идет о таких процессах как: 1. Постановка документооборота. 2. Постановка управленческого учета. 3. Введение персонального материального учета. 4. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. 5. Воспитание корпоративного духа в организации. 6. Создание комплексной автоматизированной системы управления предприятием. 7. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам. Упорядочение работы консалтинговой группы по формированию новой организационной структуры управления проводится через механизм семинара-совещания.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
145
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Ориентировочная программа совещания-семинара по формированию новой организационной структуры предприятия
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
146
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Учебный кейс ФОРМИРОВАНИЕ ГИБКОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (разработан по материалам: Н. Масленникова. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом изменений // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 4). Разработка структуры управления, обладающей характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироваться к внешней среде, представляют актуальную задачу для многих российских предприятий. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК
Завод «Гидронасос» выпускает продукцию, предназначенную для двух групп потребителей — населения и городского хозяйства. Исходная структура завода представлена на рис. 5.4 и имеет следующие организационные характеристики: • общий критерий департаментизации — «ресурсы». В частности, первые три уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт). На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;
• тип структуры — линейно-функциональный; • структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем заводском уровне управления; * завод является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку. Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно, и повлечь за собой банкротство. Ответственность специалистов за выпускаемую продукцию размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ НОВОЙ СТРУКТУРЫ
Необходимым средством для проведения успешных изменений является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии, и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений. Целесообразно использовать процессно-ориентированную структуру управления с предпринимательскими подразделениями (табл. 5.1). Баринов В.А. «Организационное проектирование»
147
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Таблица 5.1
Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами
важности. 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности. 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и т.п.). 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов. 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев 4. Изучение процесса с целью его понимания
1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного], выхода (первичного, вторичного], верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса. 2. Определение поставщиков и клиентов процесса. Клиенты: внутренние (внутри организации]; внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и т.д.). 3. Определение требований клиентов. 4. Согласование требований разных клиентов. 5. Разработка альтернативных вариантов требований. 6. Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности. 7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса
5. Разработка нового процесса
1. Эскиз (видение] нового процесса. Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации. 2. Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми
6. Определение ответственных
1. Определение интегральной ответственности. 2. Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения и маркетинговую политику
7. Распределение функций управления по уровням и подразделениям
1. Выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов. Создание отделов общих служб. 2. Распределение функций управления по уровням и подразделениям
В. Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (центра прибыли или инвестиций)
1. Формирование команды. 2. Назначение менеджеров. 3. Назначение других должностей
9. Заключение контрактных соглашений
Организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством
10, Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации
1. Обмен информацией с помощью электронной почты. 2. Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений. 3. Использование электронных трансакций
11. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций
Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности
12. Формирование корпоративной культуры по принципу «самоизучающей» организации
Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления
Что же позволяет сделать вывод о том, что спроектированная структура управления будет обладать большими возможностями для реализации изменений в организации и внедрения новаций? ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ЕДИНИЦЫ С РАЗДЕЛЕНИЕМ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА ПО ГРУППАМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЕЙ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ
Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимости продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Поэтому можно конкретизировать основную задачу управления как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов — включение поставщиков, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
148
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
покупателей в систему управления организации и передача им части управленческих функций. Например, поставщик управляет материальными запасами, заказчик участвует в формулировке требований к процессу и осуществляет контроль работы. Выделены ключевые производства для двух крупных групп потребителей — для бытовых целей населения и для нужд городского хозяйства. Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами хозяйства. Созданы два предпринимательских подразделения, отвечающие за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегических функций, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям. Для координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы отделы стратегического маркетинга и технического развития. Вариант такой структуры показан на рис. 5.5. При проектировании в данном случае использовались принципы «минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса» и анализировались общие критерии — цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы и частные, такие как добавление реальной стоимости для потребителя; добавление стоимости для организации; реальная ценность будущих процессов; наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); длительность цикла (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, расширение узких мест); наличие бюрократических этапов (разрешение, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.).
Предложенный проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность значит видеть перспективы, порождаемые радикальными изменениями. В данном варианте структуры предполагается организовать электронный обмен данными между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создать взаимовыгодные отношения с поставщиком, передав ему часть ответственности за обеспечение материалами, вознаградив особым привилегированным статусом. Главным достоинством является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности. При этом в каждом Баринов В.А. «Организационное проектирование»
149
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
предпринимательском подразделении происходит разделение ответственности: а) за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения; б) за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением; в) за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии в подразделении. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ЕДИНИЦЫ С РАЗДЕЛЕНИЕМ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВА ПО ГРУППАМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И СОЗДАНИЕМ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫХ КОМАНД СПЕЦИАЛИСТОВ
Первый вариант структуры управления можно улучшить посредством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант (рис. 5.6) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и обслуживающие функции сосредоточены в одной межфункциональной команде по каждому процессу производства продукта.
В данной структуре реализован принцип «власть — ответственность». При этом принимается не классическая схема ответственности по А. Файолю, который предусматривал власть и ответственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед потребителем. Очевидно, созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предпринимательском подразделении инноваций любого рода, и организацию конкуренции внутри команды за лучшее достижение результатов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций. Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач. В современном мире это стало необходимостью, так как изменилось представление о работнике как высококвалифицированном специалисте, имеющем широкие рамки личной компетенции, желающем постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающем высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Работник должен обладать не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление позволяет использовать по-другому принцип разделения труда. Представляется возможным наделять работника Баринов В.А. «Организационное проектирование»
150
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, но и за весь процесс, включающий комбинированные универсальные задачи. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника, и такой подход применим как к рабочим, так и к управленцам. НОВАТОРСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
В обоих предлагаемых вариантах структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии: • системы электронного обмена данными — для обслуживания нескольких процессов; • экспертные системы — для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками; • сетевая связь — для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов; • системы поддержки решений — для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах. Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проекты предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества. Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не «втискивание» новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам: а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных; б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т.д.; в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологий для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т.д.; г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узкоквалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур. Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему. Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например перестраивания имеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноутбука с модемом и т.п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
151
Баринов В.А. «Организационное проектирование» ПО ПРИНЦИПУ «САМОИЗУЧАЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ»
Заключительный и самый важный этап формирования структуры — создание корпоративной культуры по принципу «самоизучающей организации». Никем не оспаривается, а наоборот, подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре. Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится: а) к созданию независимого подразделения, что конкретизируется: * во внутренней структуре, культуре, инвестициях, рыночной стратегии, разработке продукта; * в высокой норме управляемости и ответственности, плоской структуре; * в поощрении инициативы и эксперимента; * в сплочении персонала, системе вознаграждений; * в противостоянии внутренним конкурентам; б) к организации взаимной зависимости, которая реализуется через: * общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента; • горизонтальную мобильность; • удовлетворение потребности «в безопасности»; • общую солидарность, неформальные отношения; * увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта; • противостояние внешним конкурентам. Процесс изменений вместо того, чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры. Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода «Гидронасос» имеют следующие организационные характеристики — департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). В варианте 2 предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью. Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений. ВОПРОСЫ К ОБСУЖДЕНИЮ ПО КЕЙСУ:
Опишите трудности управления по первому и второму вариантам структуры управления завода с предпринимательскими единицами. Оцените потенциальную эффективность каждого из вариантов структуры управления. С помощью каких показателей можно контролировать эффективность деятельности завода по каждому варианту организационной структуры управления? Предложите основные мероприятия по переходу к каждому варианту структуры управления заводом с предпринимательскими единицами. Оцените эффективность управления изменениями при переходе к каждому варианту структуры управления. 4. Определите фазу жизненного цикла организации, на которой находится завод. Оцените уровень согласованности задач фазы жизненного цикла организации и предложенных вариантов организационной структуры управления.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 5 1. Тренев Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2000. 2. КэмпбеллД., Стоунхаус Дж. Хьюстон. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. 3. Hamel G., Prahalad С.К. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Industry and Creating Markets of Tomorrow. — Boston: Harvard Business School Press, 1994. 4. Гуияр Ф., Келлы Д. Преобразование организаций. — М.: Дело, 2000. 5. Хаммер М, ЧампиДж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1997. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
152
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
6. Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
153
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Глава 6 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 6.1. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ Выше была рассмотрена роль организационных структур управления как ключевого элемента обеспечения управляемости компании. Вопросы централизации и децентрализации управления возникают как поиск способов обеспечения эффективной управляемости предприятия. При этом анализ практики реформирования организационной структуры показывает, что руководители в плане мероприятий по реформированию предприятия осознанно отводят ей роль с условным названием «скелеты управляемости предприятия», ее жесткой части. При этом под «мягкой частью» управляемости руководители чаще всего понимают корпоративную культуру компании. Согласованное изменение обоих составляющих управления, их гармонизация и формирует реальную управляемость компанией. Другой особенностью возникновения потребности в организационном проектировании является обязательная фактическая смена стратегии предприятия. В целом можно выделить следующие причины, порождающие потребность в организационном проектировании. 1. Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности. 2. Вывод компании из кризиса. 3. Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности. 4. Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть». При всей условности предложенной классификации причины сгруппированы по критерию развития и накопленного опыта менеджмента. Последние две группы характерны для компаний с высоким уровнем развития менеджмента, освоившего методы инновационного обновления и работающего в условиях неценовой конкуренции. Первая и вторая группы свойственны предприятиям с незрелым менеджментом, условиям относительно низкой конкуренции. Помимо этого, для такого рода причин изменений организационной структуры управления характерны неразвитые рыночные отношения, фактический монополизм во многих секторах экономики, а также преимущественно ценовая по характеру конкуренция. Эти группы причин наиболее часто встречаются в российской практике реформирования организационных структур управления компаниями. Такое положение обусловлено двумя особенностями. Во-первых, историей российской приватизации. Речь идет об истории формирования как российского менеджмента, так и эффективного собственника на крупных предприятиях. На первых этапах управление по существу оставалось неизменным. Постепенно централизация управления пришла в несоответствие с реалиями рыночных отношений. На предприятиях, где собственниками стали люди с современным рыночным мышлением и профессиональным управленческим образованием, был проведен ряд позитивных преобразований в управлении компанией. Во-вторых, особенностями российской модели перехода к рыночным отношениям. Приспособление к изменениям среды хозяйствования у многих предприятий проходило через кризис. Анализ опыта антикризисного управления [1] показывает, что разработка новой организационной структуры управления наряду с другими мерами является необходимой составной частью выхода из кризиса. В настоящее время даже конкурентоспособные российские предприятия столкнулись с проблемой рационализации управления для обеспечения выживаемости компании. Наиболее часто встречающейся формой совершенствования является разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ. Широкое распространение такой формы обусловлено тем, что в ней были заинтересованы как руководители высшего звена управления, так и собственники. Для руководителей децентрализация управления рассматривалась как способ повышения управляемости и сокращения объема выполняемой ими оперативной работы. Собственники рассматривали проблему с позиций управляемости технологическим комплексом, состоящим из самостоятельных хозяйствующих субъектов. Поддержание устойчивых хозяйственных договорных отношений представляет собой ключевую проблему. Она разрешима только через механизм Баринов В.А. «Организационное проектирование»
154
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
управления собственностью. Иными словами, роль собственника фактически изменилась. Владелец по сути становился стратегическим управляющим, оперирующим прежде всего инструментами управления собственностью холдинга. Одной из главных задач здесь является повышение стоимости капитала компании. Для крупных компаний темпы и способы формирования организационных структур управления определялись в большей степени состоянием рыночных отношений антикризисного законодательства и правоприменительной практикой, уровнем государственной защиты собственности от криминальных интервенций, степенью развития бенецифарной собственности в национальной экономике. Для малых предприятий процесс формирования холдинга шел «снизу» от монопроизводства к диверсификации. При этом параллельно формировалась как организационная структура управления компанией, так и система управления собственностью в холдинге. Такой эволюционный характер развития обусловил способы и темпы формирования рациональных оргструктур. Они в основном определялись личностью владельца, уровнем его компетенции как управленца. Специфические трудности, возникающие у российских предприятий в ходе разукрупнения, а также способы рационального реформирования организационной структуры рассмотрим на примере известных компаний.
6.2. ПРОБЛЕМЫ РАЗУКРУПНЕНИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Обобщение опыта реструктуризации ряда российских предприятий (Онежский тракторный завод, Воронежский тракторный завод, аптечная сеть 36,6, швейная фабрика женской одежды «Первомайская заря», Объединение АО «Лен», Объединение «Чайковский текстиль», Чебоксарское ПО «Промприбор», ОАО «Промтрактор», ООО «Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат», ОАО «Чебоксарское производственное объединение «Химпром»», ОАО «Электроприбор», ОАО «Челябинский завод им. Колющенко», АО «Инвестиционная компания «Вексельный дом», Шатурский мебельный комбинат) позволили сформулировать ряд положений и особенностей, определяемых российскими условиями реформирования организационных структур управления. Для реформирования указанных предприятий характерны три группы вопросов, решаемых в хронологическом порядке. Во-первых, анализ сложившегося положения компании, выбор стратегии выхода из кризиса (реже дальнейшего развития предприятия). Это предполагает глубокий анализ внешнего окружения компании, привлечения современного инструментария конкурентного анализа. Результаты анализа определяют конкретные формы реформирования управления. Это может быть и система центров финансовой ответственности или система дочерних обществ. Во-вторых, выбор организационной структуры управления для реализации разработанной стратегии. При выборе необходимо учитывать не только потенциальные возможности оргструктур. Важным ограничением на практике выступает реальное состояние управления, управляемости и корпоративной культуры на предприятии, уровня компетенции менеджеров, накопленный опыт компании по управлению самостоятельными подразделениями. В-третьих, организация перехода к новой структуре управления. В силу отсутствия опыта работы в рыночных условиях коллектива предприятия, как и высшего руководства компании, а также разнородности в уровне управления основными и вспомогательными производствами переходные процессы не могут, идти с одинаковой скоростью по всем подразделениям. В этих условиях возникает проблема координации переходных процессов. Наличие переходного процесса на практике потребовало выстраивания набора промежуточных организационных структур управления и набора переходных мероприятий, отражающих реальное состояние менеджмента и корпоративной культуры в ключевых подразделениях, позволяющих достичь конечной организационной структуры с необходимыми функциональными возможностями и реализующих стратегию. С определенной долей условности все типы организационных структур, используемых в российской практике производственных предприятий, можно объединить в три группы в соответствии с классическими видами организационных структур управления: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную. Остановимся на специфических особенностях их применения в условиях реструктуризации. Матричная структура управления, пожалуй, самая сложная, содержащая в себе элементы и линейнофункциональной, и дивизиональной структур, в своей классической форме редко встречается на производственных предприятиях и используется, в основном, в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях. Линейно-функциональная структура присуща большинству промышленных предприятий России. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
155
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Отличием является централизация большинства функций управления компанией (штабных функций) на верхнем уровне. Производственные подразделения в такой структуре наделены только линейными производственными функциями. В дивизиональной структуре большинство штабных функций закреплено за производственными звеньями — самостоятельными бизнес-единицами. Их можно рассматривать как самостоятельные предприятия (организации) внутри компании, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности. Высшее руководство компании при этом освобождено от текущего управления и решает лишь стратегические задачи. Теоретический спор между приверженцами того или иного из структурных полюсов, видимо, никогда не прекратится, В известной работе «Законы Паркинсона» автор вывел общий принцип: «Централизация нужнее, когда готовишь наступление, а если ждешь атаки противника, власть лучше рассредоточить». Иными словами, «из окружения лучше выходить мелкими группами» [2]. Условия российских реформ для крупных промышленных предприятий очень похожи на атаку противника против всех без исключения хозяйствующих субъектов. Они оказались в агрессивном окружении. Здесь речь не идет о тех «счастливчиках» — экспортерах, которым удалось сохранить объемы производства и финансовую устойчивость. Потребовалось умение гибко реагировать одновременно на множество факторов. Недостатки, присущие линейно-функциональной структуре, выдвинулись на первый план. Отметим наиболее важные для организационного проектирования в российских условиях. Во-первых, ее недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений (особенно в части разрешения межфункциональных проблем). Такое управление недопустимо в условиях динамичной агрессивной внешней среды с постоянно меняющимися правилами игры. Недостатки сверхцентрализации С.Н. Паркинсон определял следующим образом: «Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем» [2]. Во-вторых, узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если этот рынок уже сжался. Достаточно вспомнить опыт «Камаза» и посмотреть характеристики рынка такого класса автомобилей. Отметим, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую сильно меняется. Это было основной причиной потери управляемости и в конечном итоге кризиса для многих предприятий. Это положение обусловило интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и различным технологиям разукрупнения. Процессы широкой децентрализации управления организациями в настоящее время регулируются тремя современными прикладными управленческими концепциями. Концепция внутренних рынков корпораций. В крайнем своем варианте означает перенесение законов рынка во внутреннюю среду компании с превращением всех подразделений (линейных, функциональных, маркетинговых), а также аппарата высших руководителей в автономные бизнес-единицы. Такая единица работает на принципах предпринимательства, реализует и покупает товары и услуги как внутри компании, так и вне ее. Бизнес-единицы объединены общими информационными сетями и финансовыми системами. Подразумевается, что рыночная среда и предпринимательская деятельность представляют основную ценность для развития и эффективности компании. Концепция интрапренерства (внутреннего предпринимательства). Согласно этой концепции мощь творческого воображения предпринимателей способна соединить преимущества малых предприятий в составе компании с синергическими возможностями большой фирмы. Основная трудность заключается в распределении функций между большой и малой компаниями. Обычно малые фирмы выпускают специализированный товар в основном для нужд крупной компании. Другой формой взаимодействия является выполнение малыми предприятиями роли инновационных предприятий, создающих новый товар как для старого, так и для нового рынков. В этих условиях крупная компания берет на себя роль основного стратегического центра, инвестора и координатора финансовой политики объединения. Концепция развития сетевых организаций. Результатом внедрения принципов децентрализации явилось создание нетрадиционных структур— так называемых безграничных предприятий. Границы у любой организации определены юридическими нормами, но в процессе децентрализации они размываются. Выделенные из предприятия сегменты могут соединяться со ставшими самостоятельными сегментами других фирм (субпоставщиков, конкурентов, партнеров). В результате размывания границ между предприятиями облегчается доступ их ко всем видам внешних ресурсов. Происходит глубокая интеграция предприятий в некую единую систему, обладающую принципиально новыми качествами и возможностями. Рассмотренные концепции обозначают тенденцию «рассеивания» организации, ослабления элемента формальности как внутри нее, так и во взаимоотношениях с внешней средой. Рост многообразия Баринов В.А. «Организационное проектирование»
156
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
приводит к индивидуализации отношений, а в управленческом смысле усиливается значение координации. Организация, состоящая из индивидов, обладающих относительной свободой инициативы, приходит на смену своему антиподу— конвейеру с жесткой сковывающей регламентацией всех связей. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Выработка концепции разукрупнения акционерного общества начинается с определения сильных и слабых сторон компании. На втором этапе обследуется сложившаяся система управления, дается оценка внешней среды и ее влияния. Это фиксация положения «как есть». На его основе следует сформулировать основные цели и пути их достижения. Необходимо отметить, что подобная работа носит исследовательский характер. Ее выполнение невозможно без привлечения консультантов. Особенностью их деятельности на предприятии является, с одной стороны, привлечение новых знаний и современных методик решения проблем. С другой, — разрушение сложившихся устойчивых (и далеко не всегда верных) стереотипов мышления. Для АО «Онежский тракторный завод» системный анализ выполнялся по результатам интервьюирования сотрудников и руководителей акционерного общества с использованием фактических данных о работе завода за предыдущий период. Исследовались как внешние (экономическая среда, конкуренты, рынок труда, влияние на экологию, социальная политика), так и внутренние факторы. На этой основе были определены потенциальные угрозы, дана экспертная оценка каждого фактора и вероятность исхода. Результаты такого анализа ряда внешних факторов приведены в табл. 6.1. Таблица 6.1 Фактор
Экспертная оценка факторе
Вероятность исхода
Продолжение сокращения Критический платежеспособного рынка лесных тракторов
Очень высокая
Захват значительной доли рынка зарубежными конкурентами
Опасный
Высокая
Потеря традиционных поставщиков
Опасный
Высокая
Ужесточение норм экологической безопасно- Опасный сти
Средняя
Аналогичным образом был проведен анализ внутренней среды предприятия — его сильные и слабые стороны с точки зрения организации производства и технологии, качества выпускаемого товара, управления персоналом. Экспертная оценка показала, что большинство из факторов, определяющих деятельность завода, имеют опасный или критический уровень, и каждый из них может привести к негативным последствиям, если не исправлять ситуацию. Особое внимание было уделено анализу существующей структуры управления акционерным обществом. По мнению экспертов, факторы, обозначенные как критические или опасные, в значительной мере были обусловлены самой схемой построения административно-управленческой системы предприятия. Структура характеризовалась экспертами как линейно-функциональная. В нестабильной экономической среде проблемы, порождаемые структурами управления линейнофункционального типа, только обостряют основные трудности, которые и становятся критическими. Система перестает соответствовать внешним динамичным экономическим условиям и не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед предприятием. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ОНЕЖСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»
Существовавшая (в 1996 г.) организационно-управленческая структура ОАО «Онежский тракторный завод» являлась функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании такого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, маркетинг изучает и предлагает, сбыт продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: • компаний малого и среднего размера; • предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. «Онежский тракторный завод» благополучно работал по такой схеме при стабильном потреблении, который Баринов В.А. «Организационное проектирование»
157
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
утверждался Госпланом Союза ССР. Ежегодно лесники потребляли порядка 12 тыс. тракторов практически одной модели. При указанных условиях система имеет следующие преимущества: • внутренние организационные связи ясно очерчены; • система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; • система управления и контроля относительно проста; • конкурентное преимущество могло быть обеспечено через повышение качества работы функциональных подразделений; • относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей. Система хорошо осваивала эффект масштаба. Вместе с тем она не обеспечивала выполнения стоящих перед заводом задач работы в рыночных условиях, а именно: • выход на новые рынки, диверсификация продукции. Требование диверсификации производства означает, с одной стороны, необходимость обеспечения устойчивости компании за счет присутствия на разных рынках. В конкурентной среде такое поведение считается обоснованным. С другой, — реализация такой стратегии предполагает высокую инновационность компании. Обновление ассортимента базируется на освоении, прежде всего, технических и технологических новаций. Более того, такое положение по сути означает переход к неценовой конкуренции со своими характерными отличиями. Необходимо отметить, что это требует и замены бюрократической корпоративной культуры на инновационную. Иными словами, предприятие нельзя назвать инновационным по характеру; • необходимый уровень управляемости крупного предприятия через финансовую систему управления. Создание в структуре завода нескольких центров прибыли, в рамках линейно-функциональной структуры управления было невозможным. Требование перехода к финансовой системе контроля возникает в условиях сильной диверсификации производства и децентрализации управления (микроатаки против всех на всех рынках). Классическая схема управления единственной атакой на одном рынке в этих условиях можно рассматривать лишь как иллюстрацию схемы конкурентной борьбы; • создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы. Подобное требование возникает в условиях децентрализации как условие активности хозяйствующего субъекта на рынке. Иными словами, необходимы меры по целенаправленному формированию у руководителей подразделений рыночного поведения. Суть этого поведения состоит в эффективном использовании доступных ресурсов и предпринимательского типа поведения. Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными были следующие: Во-первых, развитие скорее «узких» специалистов— «технарей», нежели управляющих (менеджеров); для ОАО «Онежский тракторный завод» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность— менеджер (профессиональный управленец). Особенностью деятельности менеджеров является прежде всего ориентация на иные цели, нежели у «технарей». Отличие в предмете управления менеджеров и технарей можно определить следующим образом. Предмет своей деятельности «технарь» воспринимает как управление технологическими процессами в функциональной области. Предметом деятельности менеджера выступает персонал функциональной области деятельности предприятия. Воздействие на работников направлено на то, чтобы добиться от них определенного поведения. И, в частности, это выполнение всех технологических норм, установленных для технологического процесса, изобретательность и творчество в выборе способов решения производственных задач в условиях неопределенности. Такое отличие в предметах деятельности обусловливает не только методы работы, но и стиль управления. Для «технарей» это чаще всего директивные методы и авторитарный стиль управления. Для менеджеров это методы мотивации активной деятельности персонала и демократический стиль управления. Помимо этого, менеджер больше нацелен на координацию по своему уровню управления и по иерархии менеджмента предприятия в целом. Его ориентация на комплексные решения с учетом таких аспектов, как маркетинговые, финансовые, информационные, мотивационные (кадровые), технологические и инновационные качественно отличаются в подходах к проблемам управления. Для «технаря» свойственна нацеленность на решение функциональных, технологических задач как в сфере производства, так и в сфере финансов и любой другой сфере. Для менеджера — на комплексное решение проблемы для организации. Во-вторых, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия. Критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных — решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от Баринов В.А. «Организационное проектирование»
158
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения. Кроме того, традиционная система внутрифирменного учета не позволяет просто и оперативно оценивать эти результаты объективно; • структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности. В этих условиях переход к диверсификации как средству обеспечения конкурентоспособности встречает сильную оппозицию в лице персонала; * руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу. Инновационная и предпринимательская деятельность требовала от них перестройки мышления и набора устойчивых образцов поведения в производственных ситуациях. Все это также формировало сопротивление у этой категории работников; * большинство структурных подразделений ОАО «Онежский тракторный завод» по типу своей активности, направленной во вне предприятия, не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей. Иными словами, предприятие нельзя назвать клиентоориентированным. Следствием такого положения был крайне низкий уровень маркетингового управления производством и в целом предприятия. Старая структура управления «Онежского тракторного завода» вполне адекватно функционировала в условиях плановой централизованной экономики. Изменение внешней среды потребовало соответствующей перестройки структуры. Руководство предприятия осознавало необходимость преобразования структуры управления из линейно-функциональной в дивизиональную. По их представлениям, каждое структурное подразделение должно быть наделено высокой степенью самостоятельности, ориентироваться на потребности определенного рынка и стать бизнес-единицей в составе компании. При этом предполагается, что контроль как функция управления будет распространяться уже только на результаты деятельности бизнес-единиц. Задачи контроля за технологией хозяйствования бизнес-единицы делегируются его руководителю. Важной задачей высшего руководства в этих условиях становится создание условий для широкой самостоятельности в действиях руководителей бизнес-единиц. РАЗУКРУПНЕНИЕ И НОВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Анализ опыта работы российских предприятий в рамках диви-зиональной структуры управления показывает следующие потенциальные и реальные преимущества хозяйствования бизнес-единиц. Оно: • обеспечивает наличие многих центров прибыли. Расширение набора центров или сокращение осуществляется относительно простыми процедурами; • позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат, а значит, повысить управляемость компанией; • способствует росту компетенции менеджеров; • помогает оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; • позволяет высшему руководству компании переключиться с решения текущих проблем на разработку стратегии; • обеспечивает быстрое внедрение новых идей как технологических, так и маркетинговых; • отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; • позволяет рационально управлять затратами предприятия; • при необходимости безболезненно для предприятия в целом может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и видов деятельности. На практике опросы руководителей указанных выше предприятий позволили выявить следующие ожидаемые выгоды от введения новой дивизиональной структуры управления: • изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за свой персонал и экономическую эффективность работы своего подразделения; • активный поиск новых рынков для предприятия и проникновение на них; • возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям, т.е. реальным финансовым показателям; • материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности; • заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; • решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений можно принимать по результатам оценки эффективности их работы, т.е. появляется механизм управления по целям; Баринов В.А. «Организационное проектирование»
159
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• роль распределителя общезаводских ресурсов на предприятии оставляет за высшим руководством; • делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач. Вместе с тем обследованные руководители видят и возможные негативные моменты от внедрения дивизиональной структуры управления. Во-первых, сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежных различиях в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения. Во-вторых, могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов. В-третьих, отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды). Исследование ожиданий руководителей от подобных изменений показывает, что наиболее сложным и принципиальным вопросом при обсуждении новой схемы управления членами Правления и Совета директоров как представителей собственников является определение степени самостоятельности структурных подразделений — бизнес-единиц. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Удачной с позиций практической эффективности построения переходного процесса отечественной научной разработкой в области теории реструктуризации крупного предприятия является схема, предложенная группой российских ученых под руководством СВ. Хайниша. Согласно этой схеме, производственно-хозяйственные единицы (структурные подразделения) по отношению к материнской фирме находятся на различном расстоянии. Критерием управленческой зрелости подразделения является уровень хозяйственной самостоятельности. Схематично различия в уровне развития самостоятельности подразделений можно представить в виде концентрических окружностей. Каждое из подразделений располагается на различных орбитах; и чем выше номер орбиты, тем больше степень хозяйственной самостоятельности подразделения. В свою очередь, степень хозяйственной самостоятельности определяет выбор наиболее целесообразной для данной орбиты организационно-правовой формы подразделения. Автор выделяет семь таких орбит: • на первой находятся обычные структурные подразделения, наделенные исключительно линейными функциями со всеми характерными для них взаимосвязями; • на второй — хозрасчетные единицы, имеющие некоторую степень хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждения; • на третьей располагаются центры финансовой ответственности (ЦФО), по многим параметрам схожие с самостоятельными юридическими лицами, но формально таковыми не являющиеся; ЦФО организованы в виде бизнес-единиц, т.е. имеют возможность выполнять функции юридического лица — от заключения договоров, реализации продукции до начисления и уплаты налогов, но действуют в рамках материнской компании, без образования самостоятельного юридического лица; • на четвертой — дочерние предприятия (самостоятельные юридические лица) с сильными взаимосвязями с основной компанией; • на пятой — зависимые фирмы (или предприятия с незначительным участием основной компании в своем уставном капитале) со слабыми взаимосвязями с материнской компанией; • на шестой — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений; • на седьмой — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйствующими субъектами на основе договорных отношений. Различная степень готовности структурных подразделений фирмы к самостоятельности предполагает и различное положение производственно-хозяйственных единиц по отношению к основной компании. Введенная система иерархии состояний управленческого развития отдельных подразделений позволяет дифференцированно подходить к разработке проекта изменений каждого подразделения. Иными словами, реализация общей стратегии перехода к дивизиональной структуре управления — это реальные планы действий и возможность обосновывать привлечение финансовых ресурсов. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
160
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Проект реформирования системы управления акционерным обществом возможно реализовать по двум направлениям: либо через создание ЦФО, либо через создание дочерних предприятий. Вариант создания внутри предприятия ЦФО без образования юридического лица требовал внедрения внутрикорпоративной бюджетной системы (этот путь в свое время выбрало, в частности, руководство Шатурского мебельного комбината — такой вариант предлагали внешние консультанты). Другой вариант предлагал высший менеджмент предприятия. Генеральный директор настаивал на разукрупнении предприятия путем образования дочерних обществ, жестко взаимосвязанных с материнской компанией. По сути спор шел о выборе между третьей и четвертой орбитой схемы разукрупнения. Система внутрикорпоративного бюджетирования (система выделения ЦФО) привлекала возможностью последовательно, постепенно, с минимальными рисками и достаточно безболезненно встраивать одновременно все структурные подразделения предприятия в рыночную среду, проводя при этом работу по экономическому ликбезу среди их коллективов и руководителей. В этом смысле на ЦФО можно возложить обязанности учебных полигонов, готовящих современных руководителей-менеджеров, причем в тепличных условиях. Создание ЦФО дало бы трудовым коллективам подразделений возможность постепенно привыкнуть к тому, что от усилий каждого из членов коллектива зависят финансовые результаты деятельности цеха или отдела, в свою очередь непосредственно влияющие на уровень материального благосостояния работников. С позиции управления изменениями такой вариант ориентирован на персонал, не имеющий опыта работы в переходных процессах. В сложившейся кризисной финансовой ситуации последовательность и постепенность были для завода неприемлемы. Такая стратегия изменений требовала продолжительного периода. Условия сжатого временнбго интервала проведения реформ на заводе требовали директивной стратегии управления изменениями. Постепенный переход предполагал для нормального функционирования создание своего внутрифирменного правового поля и своих норм поведения и взаимоотношений (свои нормы и правила взаимодействия, свой финансовый центр, регулирующий финансовые потоки, обеспечивающий финансовую стабильность компании, центр разрешения корпоративных конфликтов, и т.д.), что потребовало бы привлечения определенных финансовых ресурсов, поиска высококвалифицированных специалистов. Другой важной проблемой при таком подходе является строгое соблюдение введенных норм. Без обязательного соблюдения установленных правил вся система ЦФО не смогла бы нормально функционировать, к ней относились бы несерьезно, и получить ожидаемый эффект было бы невозможно. Более того, на том этапе развития корпоративной культуры акционерного общества были слишком велики соблазны административно вмешаться в деятельность любого ЦФО для решения какой-либо сиюминутной проблемы. В психологическом плане создание ЦФО ассоциировалось у ряда руководителей и специалистов акционерного общества с кампанией по внедрению давно забытого «хозрасчета». Отсюда — скепсис и практически полное равнодушие к такому варианту разукрупнения со стороны коллектива. По отношению же к идее создания дочерних обществ, напротив, наблюдалась сильная поляризация мнений. Это также повлияло на выбор варианта организационного совершенствования управлением предприятием. Иными словами, выбор из решении оптимального с теоретических позиций и того, который разделяет персонал, остановился на втором. Отметим, что такое отступление было необходимым в условиях отсутствия у персонала опыта проведения изменений. Кроме того, ОАО «Онежский тракторный завод» — крупное монопредприятие, с сильной профсоюзной организацией, строго контролирующей соблюдение коллективного договора. В корпоративной культуре живы социалистические (уравнительные) традиции. Этому способствует и правовая основа трудовых отношений. На время реформирования действовал КЗоТ (Трудовой кодекс вступил в действие в 2002 г.), намного переживший свое время. Календарная задолженность по заработной плате составляла 9 месяцев. Был введен укороченный рабочий день при трех-четырехдневной рабочей неделе. Уровень социальной напряженности достиг опасной черты. В таких условиях, не расчленив предприятие на отдельные юридические лица, применять на практике принципиально разные системы оплаты труда в ЦФО, допускать значительную дифференциацию по уровням оплаты между подразделениями и между отдельными работниками, принимать решения о выплате или невыплате заработной платы в зависимости от состояния лицевого счета бизнес-единицы, использовать различные режимы работы в зависимости от загрузки подразделения (от 8-часового рабочего дня до полного простоя) было невозможно. Кроме того, было понятно, что заблокированные счета, 80—90% неденежных форм расчета и постоянная угроза банкротства акционерного общества — крайне неподходящая внешняя среда для Баринов В.А. «Организационное проектирование»
161
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
функционирования внутренних ЦФО. В отличие от системы бюджетирования, образование дочерних обществ на базе отдельных структурных подразделений предприятия позволяло в сжатые сроки приступить к реальному реформированию структуры управления. Такой вариант разукрупнения не требовал комплексной разработки полного свода правил игры для дочерних обществ, не нужно было устанавливать внутренние псевдорыночные цены для всей номенклатуры деталей и полуфабрикатов путем скрупулезного анализа и длительного переговорного процесса, который в наших нестабильных условиях мог растянуться до бесконечности. Подразделения сразу же оказывались в действующем правовом поле, в реальной рыночной среде, из которой с первых же дней своей деятельности начинали принимать управляющие сигналы; консультантам оставалось лишь выстроить систему взаимоотношений между основным обществом и его «дочками». Трудоемкость этой работы несравнимо ниже, чем при организации ЦФО. Вновь образованные юридические лица не имели долгов и могли легально пользоваться своими расчетными счетами. Консультанты и руководители понимали, что вывести предприятие из нарастающего кризиса могла только шоковая терапия, только принципиально новые подходы. Наряду с преимуществами, вариант разукрупнения путем образования дочерних обществ имел и ряд недостатков. Во-первых, большинство персонала и многие руководители ошибочно воспринимали выход подразделения на юридическую самостоятельность как сброс балласта с теряющего высоту воздушного шара, как полный разрыв связей в момент отпочкования, как своего рода предательство со стороны материнской компании. Этот миф и стал причиной раскола в рядах руководства акционерного общества, часть которого настаивала на более мягком варианте разукрупнения. Здесь сказывались недостатки организации информирования всех участников изменений как на уровне совета директоров, так и на уровне работников, на которых должны были отразиться изменения. Второй недостаток «дочек» — двойное налогообложение. Взаимодействие между подразделениями, являющимися юридическими лицами, приводит к появлению дополнительной выручки, а значит и налогов, с ней связанных. Кроме того, требовались средства для осуществления государственной регистрации вновь созданных предприятий, изготовления печатей, открытия банковских счетов, оформления необходимых для их деятельности лицензий, наполнения их уставных капиталов. В дочерних обществах появлялись функции, ранее отсутствовавшие у структурных подразделений завода (маркетинг, отдельный бухгалтерский учет и пр.), что влекло за собой рост численности специалистов, которых еще предстояло найти. Однако, как показал последующий опыт, все эти недостатки перекрывались положительным эффектом, полученным ОАО «Онежский тракторный завод» от реализации новой концепции управления. Решая дилемму — ЦФО или дочерние общества — необходимо было учитывать и такие условия, как отсутствие необходимых для создания системы ЦФО ресурсов, дефицит подготовленных специалистов по внутрикорпоративному бюджетированию, отсутствие доверия во многих коллективах к инициативам администрации, безынициативность и апатию работников подразделений, потерявших всякую надежду на возрождение завода. Правление понимало, что меры по выводу акционерного общества из кризиса должны были быть безотлагательными, обеспечивающими немедленный экономический эффект и рассчитанными на перспективу, т.е. идущими в русле стратегической программы компании. Таким образом, проанализировав два варианта проведения разукрупнения, Правление ОАО «Онежский тракторный завод» приняло решение о выборе курса на создание дочерних обществ. При этом изначально ставилась задача вывести на юридическую самостоятельность вспомогательные производства и некоторые инженерные подразделения, способные работать не только на рынке тракторной продукции. Опыт других предприятий показывал, что выделение из вспомогательных производств новых дочерних предприятий целесообразно, если объем заказов со стороны (помимо предприятий материнского общества) составляет не менее 30% от общего их объема. Остальные подразделения решено было на этом этапе оставить без изменений, т.е. оставить пока на первой орбите самостоятельности по отношению к материнской фирме. На последующих этапах реформирования систему управления предполагалось организовать на базе неизмененных подразделений систему ЦФО. После детального изучения всех факторов влияния с таким решением высшего руководства предприятия согласились и эксперты-консультанты. 6.3. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также Баринов В.А. «Организационное проектирование»
162
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков для российских условий управления. Организационная структура управления должна отвечать ряду критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести: • путь от звена управляющей системы до управляемого объекта должен быть короче; • оптимальное число ступеней и звеньев, сокращение этажей иерархии; • наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена, т.е. управляемость; • четкий состав видов работ по управлению для каждого звена, отвечающий требованиям регламентации; • отсутствие дублирования работ. Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию. Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования. Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями. При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства. Учебный кейс Описание предприятия. Открытое акционерное общество «Лен» осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли. В состав предприятия входят три самостоятельные фабрики с законченным технологическим циклом. Основными видами продукции являются пряжа льняная, суровые и готовые ткани. Начиная с 1992 г. у предприятия наблюдается резкое падение объема продаж. Следствиями этого явились недогрузка производственных мощностей и уменьшение собственных оборотных средств. Сложилась кризисная ситуация, когда текущие активы оказались недостаточными для покрытия текущих обязательств. В 1996 г. в арбитражном суде было рассмотрено дело о несостоятельности предприятия «Лен» и принято решение о введении внешнего управления. В 1998 г. открытое акционерное общество «Лен» было объявлено банкротом. В настоящее время по решению арбитражного суда открыто конкурсное производство. Несмотря на смену собственников, предприятие продолжает работать и пытается выйти из кризисной ситуации. Организационная структура управления АО «Лен» за 1991-1998 гг. постоянно претерпевала значительные изменения. Приведем основные из них. В 1991 г.: производства были преобразованы в фабрики: прядильную, ткацкую, отделочную. Начальники производств были переименованы в директоров фабрик. На каждой фабрике была введена должность механика; была сокращена должность помощника генерального директора по социально-воспитательной работе и введена должность заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе; была введена должность начальника отдела капитального строительства; был открыт филиал — швейная фабрика — в одном из районов области; в структуру комбината была введена фабрика готовых изделий; была создана диспетчерская служба; была введена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам. В 1992 г.: фабрика готовых изделий была преобразована в ТСОО «Лен»; был ликвидирован учебный комбинат, обучавший учащихся средних школ; был ликвидирован ремонтно-механический цех. Ремонтные бригады были переданы на соответствующие фабрики; отдел сбыта был переименован в отдел маркетинга; был создан отдел качества Баринов В.А. «Организационное проектирование»
163
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
на базе центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля; были сокращены должности начальников лаборатории и ОТК и была введена должность заместителя генерального директора по качеству. В 1993 г.: были сокращены должности заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, заместителя генерального директора по капитальному строительству и быту, заместителя генерального директора по кадрам и воспитательной работе; была введена должность заместителя генерального директора по общим вопросам; был ликвидирован отдел капитального строительства (ОКС); была введена должность технического директора вместо главного механика; была сокращена должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам; • была прекращена деятельность ТСОО «Лен»; • льночесальный цех был объединен с прядильно-приготовительным цехом; • ткацкий гладьевый цех и ткацкий жаккардовый цех были объединены в ткацкий цех; • были объединены швейный и контрольно-упаковочный цехи. В 1994 г.: • была сокращена должность заместителя генерального директора по маркетингу; • был создан торговый отдел, подчиненный заместителю генерального директора по общим вопросам; • была ликвидирована диспетчерская служба; • было закрыто профессионально-техническое училище; • планово-производственный отдел и отдел организации труда были объединены в плановоэкономический отдел; • была введена должность заместителя директора по кадрам и быту; • была сокращена должность заместителя директора по качеству. Его функции были возложены на начальника отдела качества; • был создан отдел социального развития. В 1995 г.: • отдел кадров и отдел подготовки кадров были объединены в отдел кадров; • была введена должность заместителя директора по коммерческим вопросам, которому были подчинены планово-экономический отдел, отделы маркетинга, общий, сырьевой, финансовый, транспортно-хозяйственный цех и отдел охраны. В 1996 г.: • был организован торгово-коммерческий центр во главе с директором, в состав которого вошли отдел маркетинга, ОМТС, торговый отдел и который был подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам; • вместо должности начальника отдела качества была введена должность заместителя главного инженера по качеству; • вместо должности начальника технического отдела была введена должность заместителя главного инженера по подготовке производства — начальника технического отдела. В результате такой динамики организационную структуру управления АО «Лен» («как есть») можно изобразить следующим образом (рис. 6.1).
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
164
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Несмотря на постоянное совершенствование, по мнению руководства льнокомбината, действующая организационная структура не соответствует главной цели предприятия — выходу из кризиса и снижает эффективность управления. В связи с этим возникла необходимость формирования новой организационной структуры управления АО «Лен», для чего была разработана соответствующая программа исследования. Программа исследования включала определение целей, описание объекта исследования, формулировку основной концепции, методов исследования. 1. Разработка новой организационной структуры управления включает анализ системы управления и выработку мер по совершенствованию действующей оргструктуры, в том числе: • выявление и систематизацию основных недостатков системы управления АО «Лен» по отношению к главным целям его деятельности (ориентации системы управления на цели и стратегию); • определение основных направлений анализа системы управления; • разработка предложений по совершенствованию существующей организационной структуры. 2. Система управления АО «Лен» исследуется на трех уровнях, включая уровень среднего звена (отделы, цехи). Анализируются общая организационная структура, функциональное обеспечение управления, основные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления. 3. Диагностика и анализ системы управления проводились параллельно с выполнением работ по реорганизации и совершенствованию управления предприятием. Реструктуризация управления является одним из необходимых условий радикального улучшения производственно-хозяйственной деятельности, выхода предприятия из кризисной ситуации. Диагностика и анализ системы управления направлены на выявление и систематизацию основных недостатков управления. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т.д.), отрицательно воздействующий на конечные результаты работы предприятия. Наиболее важными, по мнению производственников, следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие на производственный процесс, реализацию продукции, прибыль предприятия. 4. Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны три анкеты, преследующие связанные цели. Цель 1 (анкета 1). Диагностика ошибок в системе управления по критерию его эффективности. Цель 2 (анкета 2). Недостатки в системе управления как факторы, влияющие на конечные результаты работы АО. Здесь выявлялись следующие показатели: • уровень выполнения планов, качество продукции, прибыль; Баринов В.А. «Организационное проектирование»
165
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• несвоевременность обеспечения технологических работ и поступления информации; • незавершенность поставляемых полуфабрикатов, низкое качество технологической информации; • избыточность работ, выполнение несвойственных функций. Цель 3 (анкета 3). Состояние корпоративной культуры, моральный дух работников, настроенность на работу (в том числе это результат и плохого обучения и расстановки кадров). Состояние системы мотивации к активной деятельности. По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы: 1. Главным источником недостатков в системе управления является высшее руководство АО. Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков выступают ошибки в организации планово-экономической деятельности, определении стратегии развития льнокомбината, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются действующая организационная структура и обеспечение управления. 2. Важным источником недостатков в системе управления является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел материально-технического снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. Необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника ОМТС и его заместителей. 3. Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны высшего руководства. 4. Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются следующие: • оплата и стимулирование труда; • информационное обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта; • материально-техническое снабжение; • трудовая дисциплина; • внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей. 5. В деятельности комбината не учитываются условия рыночной экономики: • отсутствует ориентация на потребителя; • отсутствует информация о конкурентах; • нет мониторинга среды; • отсутствует межфункциональная начальная координация. Существующая организационная структура не адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга выполняет функции отдела сбыта и не занимается исследованием рынка. В результате в целом не создается необходимая потребительная ценность товара, устраивающая потребителя. Показатели работы комбината ниже среднерыночных. 6. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям комбината и реализуемой стратегии. Проведенные исследования, выявившие очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дали основание для формирования нового исходного варианта структуры управления. Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется адекватностью выбранной стратегии развития предприятия условиям внешней среды. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. В состав группы должны войти специалисты по маркетингу, производству, персоналу и финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в структуру группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. Основной функцией такой группы будет являться анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов. Концентрация в узле связанных функций позволяет упростить механизм координации. Например, для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант должность заместителя генерального директора по маркетингу и подчинить ему отдел маркетинга, отдел снабжения, торгово-выставочный центр и художественную мастерскую. Такое положение решает проблему координации в функциональной области, создает условия для рационализации межфункциональных связей в рамках линейно-функциональной структуры. Производственные проблемы в предлагаемой структуре управления отнесены к ведению заместителя генерального директора по производству и его помощников — технического директора, отвечающего за подготовку производства, начальника отдела охраны труда и техники безопасности и Баринов В.А. «Организационное проектирование»
166
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
начальника производства, которому подчиняются основные цехи. Финансовая деятельность предприятия реализуется заместителем генерального директора по финансовой деятельности и подчиненным ему планово-экономическим отделом, финансовым отделом и бухгалтерией. Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность заместителя генерального директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров, отдел повышения квалификации, отдел социального развития и общий отдел. Текущие хозяйственные вопросы будет вести заместитель генерального директора по АХО с подчинением ему ремонтно-строительного участка, транспортно-хозяйственного цеха, жилищнокоммунального отдела, отдела охраны, детских учреждений и столовой. Предлагаемый вариант организационной структуры АО «Лен», в котором сделана попытка устранить недостатки, выявленные в результате исследования, представлен на рис. 6.2. Рационализация организационной структуры должна идти по пути получения необходимых результатов самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.
Важным является вопрос соотношения организационной структуры управления как жесткой системы, так и властных отношений. Противоречия в соотношении снижают эффективность управления. Важно достигнуть цели организации через реализацию стратегии. Вместе с тем, властные отношения только усиливают возможности организационной структуры управления, повышают ее эффективность. Важной стороной вопроса является уровень корпоративной культуры и степень видения персоналом перспектив компании. Если организационная структура управления — это видимая часть реализации стратегии, то корпоративная культура в виде процедур и правил — это реальная реализация управления в действиях работников. Анализ опыта российских предприятий показывает, что эффективная реализация возможна благодаря двум составляющим. Первая — рациональные нормы и правила деятельности работников. Второе — уровень понимания стратегии компании всеми категориями работников. В этой проблеме эффективны такие инструменты, как семинары, рекомендуемые многими авторами. Предлагаемая схема организационной структуры АО «Лен» основана на функциях, а не на Баринов В.А. «Организационное проектирование»
167
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всего комбината, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности. Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам. ЗАДАНИЕ ПО КЕЙСУ
1. Изобразите организационные структуры управления по годам. 2. Дайте характеристику задач управления и новой организационной стратегии, реализуемой обновленной организационной структурой управления (рис. 6.2). 3. Каким образом в новой организационной структуре управления обеспечивается процесс коммуникаций? 4. Каким образом в новой организационной структуре управления обеспечивается координируемость?
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
168
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
УЧЕБНЫЙ КЕЙС Швейное предприятие «Первомайская заря» (по материалам Ю. Ипа-товой). В 2000 г. петербургское швейное предприятие «Первомайская заря» столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно подали. Кризис решили преодолеть, заменив линейную структуру управления предприятием на матричную. Швейная фабрика женской одежды «Первомайская заря» была создана в 1926 г. В настоящее время она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот которого в 2003 г. составил 12 млн долл., а объем производства достиг 650 тыс. единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В компании работает 1100 человек. В 1992 г. фабрика была приватизирована — акции достались трудовому коллективу. В 1996 г. контрольный пакет «Первомайской зари» выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже была переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия. Кроме непосредственно производства компания развивает розничное направление — сейчас у нее около 30 фирменных магазинов и секций «Зарина» в разных городах. Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов befree — в ближайшем будущем вес магазины «Зарина» будут переименованы в befree. Фронт работ 1999-2001 гг. стали для «Первомайской зари» периодом бурного роста. Компания вывела на рынок марки сезонной одежды с/ mi, «Зарина-Complect», «Зарна-Complect-Plus» и новую брючную линию. В то же время началась трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около 200 тыс. долл. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (с 522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300 наименований), а оборот вырос с 4,789 млн. до 9,864 млн долл. Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам, конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно «обслуживать» несколько коллекций одежды. Галина Синцова, генеральный директор «Первомайской зари» отметила: «Мы начали ощущать неразбериху в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на производстве — срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т.д. А ведь рынок женской одежды не терпит задержек. Если к началу весны мы не вывешиваем в магазинах весеннюю коллекцию, то в мае ее уже никто не купит». Возникли сложности и в работе фирменной сети. Директор по экономике и финансам «Первомайской зари» Лариса Воеводина отметила: «Нам становилось все сложнее контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни моделей. Многие торговые точки не выполняли план по продажам». Сергей Корзун, менеджер проектов аналитического центра «Концепт», считает, что проблемы «Первомайской зари» стали ответной реакцией на ее рост. Такую ситуацию называют потерей управляемости. Переподготовка Постепенно руководство «Первомайской зари» поняло, что существующая система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM, проходившая в рамках профаммы TACIS, только подтвердила этот вывод. Именно на SYM менеджеры «Первомайской зари» впервые увидели матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение — основному функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных групп, которые создаются для работы над разными коллекциями. На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление предприятием более эффективным, французы создали несколько центров финансовой отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может самостоятельно оценить свои издержки и доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому удается сократить расходы и повысить прибыль, полагаются бонусы. Некоторые вещи петербуржцам показались необычными — например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды производственному процессу всегда предшествует предпродажный период, когда определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия, планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса. От линейки к матрице Баринов В.А. «Организационное проектирование»
169
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Изначально структура «Первомайской зари» строилась по линейно-функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей. Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели. Коммерческий — доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение подчинялось функциональному директору. Было решено изменить структуру управления компанией, создав самостоятельные бизнес-единицы. За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. «В каждой бизнес-единице мы объединили проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий», — говорит Галина Синцова. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным топ-менеджерам «Первомайской зари». А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора. Ассортиментный блок в компании упразднили — вместо него создали конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от управлений марками. Лариса Воеводина рассказывает: «Бизнес-единицы должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом — от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т.д.». «В процессе реинжиниринга «Первомайская заря» смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними функциями и бизнес-процессами, — считает Сергей Корзун. — Помимо структуризации системы ей удалось провести и сегментацию собственной продукции по моделям и линиям. В то же время сохранились определенные централизованные функции — учет, бухгалтерия и проч. Компания применила новые принципы управления. Один из них — переход на регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе управленческого учета, принятии своевременных и стратегически выверенных решений. Любой оргструктурой управляют живые люди, и менеджеры так или иначе преследуют собственные интересы в области бизнеса. В грамотной оргструктуре должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько «Первомайской заре» удастся выдержать этот баланс, будет зависеть эффективность ее бизнеса». Чтобы без обид В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina, Zarina-Plus, «Зарина», «Зарина-Plus», Kellermann, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители гендиректора. Каждую марку обслуживают около 20 человек. Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов «Зарина». Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и информационная система, позволяющая контролировать товаропоток. Создание матрицы далось нелегко. Галина Синцова отметила: «Мы мучились весь прошлый год. Когда стали выстраивать новые структуры, пришлось перетасовать многих наших менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители бизнес-единиц. У некоторых сотрудников, опустившихся вниз по иерархической лестнице, возникла обида. Не обошлось и без кадровых потерь — от нас ушло несколько специалистов высокого класса. В это время мы даже ощутили снижение объемов продаж». По мнению Сергея Корзуна, новая система управления компанией была выстроена довольно грамотно: «В таком процессе главное — не ошибиться с выделением тех или иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных оргструктурах возникает сложность с делегированием полномочий. С этой задачей, насколько я понимаю, в настоящее время пытается справиться и «Первомайская заря». К примеру, решается, каким образом будут распределены полномочия внутри ее торговой сети. Скорее всего, каждый магазин должен стать самостоятельной единицей, ответственной за свой бизнес». Торговый уклон На протяжении последних полутора лет «Первомайская заря» вела активный поиск потенциальных инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел рисковать, вкладывая средства в предприятие, у которого нет четкой структуры и внятного бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного инвестора в лице шведского финансово-инвестиционного фонда East Capital. Скандинавы собираются вложить в «Первомайскую зарю» в течение трех лет около 8 млн. долл., получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день инвестировано уже около 3 млн. долл. Галина Синцова рассказывает: «Инвесторов может заинтересовать только прибыльное предприятие с прозрачной структурой. Создав матричную модель, мы стали более понятны нашим иностранным партнерам». Это мнение разделяет и Сергей Корзун: «Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора важно, Баринов В.А. «Организационное проектирование»
170
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи». Руководство «Первомайской зари» полагает, что процесс реорганизации оказался вполне удачным. Лариса Воеводина считает: «При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона мы выходили с остатками от коллекции, которые в среднем составляли 20—30%, то сейчас нам удалось снизить этот показатель до 10—15%, что сопоставимо с западным модным бизнесом. В планах компании — к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем в три раза и довести свою долю рынка до 5%». Владельцы «Первомайской зари» разработали бизнес-план дальнейшего развития компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование— превратиться из производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес-единицами. Галина Синцова отмечает: «Наша текущая задача — выделить производство в дочернюю компанию и постепенно перенести его в Псковскую область, тем самым сэкономив на стоимости земли. В Петербурге у нас есть несколько собственных зданий. Мы планируем подготовить программу использования питерской недвижимости и расширить нашу матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения по недвижимости». Кстати, организационные изменения происходят и у других участников российского рынка одежды. К примеру, Ивановский меланжевый комбинат выбрал для оптимизации своей структуры принцип экономии, сокращая штат и совершенствуя производственные процессы. Раньше на комбинате работало 12 тыс. человек, а ежемесячный объем производства составлял 4,5 млн кв. м тканей. Сейчас число сотрудников сократилось почти в 6 раз, однако объем производства снизился только в 2 раза. Иван Кожемяков, руководитель аппарата президента ассоциации предприятий текстильной и легкой промышленности «Восток-Сервис», в которую входит Ивановский меланжевый комбинат, писал: «Такой оптимизации бизнеса Ивановскому комбинату удалось добиться за счет грамотного структурного переустройства. В отличие от «Первомайской зари» там были отсечены некоторые дублирующие и повторяющие друг друга структуры, сократилось количество управленцев, и предприятие благодаря этому стало более универсальным». ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ 1. 2. 3. 4.
Какие стратегические шаги были самыми эффективными? Определите основы успеха компании. Определите особенности организационной структуры управления компанией. За счет каких инструментов достигается управляемость и координация в компании?
Учебный кейс СЕТЬ АПТЕК «36,6» (по материалам В. Грикевич) Вначале 1998г. владельцы фармацевтического холдинга «Время» решили создать сеть аптечных супермаркетов «36,6», работающих по западным стандартам и ориентированных на средний класс. В результате кризиса, разразившегося в августе 1998г., потенциальная аудитория будущих аптек практически исчезла. Несмотря на это, руководство «Времени» не стало пересматривать концепцию сети. И проект оказался на грани провала. Фармацевтический холдинг «Время» работает на российском рынке с 1991 г., занимается оптовыми поставками лекарств и производством препаратов на собственных предприятиях в Белгороде и Воронеже. В 1998 г. холдинг трансформировался в ОАО «Аптечная сеть 36,6», в которое входят производственное подразделение ЗАО «Верофарм» и ЗАО «Аптеки 36,6», развивающее розничное направление. По оценке ЦМИ «Фармэксперт», в первой половине 2002 г. продукция «Верофарма» занимала 6,4% российского фармацевтического рынка. «Аптеки 36,6» сегодня представляют собой розничную сеть из 52 аптек в Москве. За шесть месяцев 2004 г. оборот сети составил 53,4 млн долл. Первопроходцы По словам генерального директора ЗАО «Аптеки 36,6» Анастасии Вавиловой, идею создания сети подсказали специалисты консалтинговой компании McKinsey (сотрудничать с ней руководители холдинга «Время» начали в 1996 г.). «Они предложили, взяв за основу модель английской сети аптек Boots, создать вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя производство, дистрибуцию и розницу», — рассказывает госпожа Вавилова. В начале 1998 г. началась работа по разработке проекта, к которой была привлечена британская консалтинговая компания SCG. Проект консультанты предложили через полгода. Он предусматривал создание под единой торговой маркой сети аптек в формате супермаркета — с системой открытого доступа к товарам, применением меБаринов В.А. «Организационное проектирование»
171
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
тодики активных продаж (когда провизоры и консультанты работают непосредственно в торговом зале, помогая покупателю выбрать нужный товар), а также значительно расширенным по сравнению с обычными аптеками ассортиментом. Например, он включал в себя широкий спектр парафармацевтических препаратов и сопутствующих товаров (зубные пасты, шампуни, минеральную воду, детское питание и т.д.). Большую часть ассортимента составляли товары зарубежных фирм, а продукцию отечественных производителей из-за ее скромной упаковки в открытом доступе продавать не предполагалось. Уровень цен должен был примерно на 15% превышать среднерыночный. Подобная концепция дистанцировала «36,6» от муниципальных аптечных точек и позволяла позиционироваться как аптеки для среднего класса. Таким образом, компания планировала одной из первых застолбить место в нише, которая только начала формироваться, но сулила немалые перспективы. Юлия Ревзина, первый заместитель генерального директора компании «Аптеки 36,6» рассказывает: «В начале 1998 г. мы наблюдали подъем экономики. Это было время достаточно больших накоплений капитала и высоких зарплат. Сложилась значительная прослойка людей, которые имели приличный доход, много путешествовали и были знакомы с западными стандартами в сфере услуг. В них мы и видели своих потенциальных клиентов». Две шишки на одну голову Фатальным образом дата регистрации новой компании пришлась на 17 августа 1998 г. Однако несмотря на дефолт, было решено все же начать реализацию проекта, приняв ряд «пожарных» мер. Иностранных поставщиков товаров удалось убедить в том, чтобы они зафиксировали стоимость большинства открытых контрактов по докризисному курсу. Для снижения издержек штат компании сократили почти на 40%, а вместо открытия до конца года шести аптек, как предполагалось ранее, решили ограничиться тремя. А вот концепция магазинов для состоятельных людей, несмотря на тревожный звонок, никаких изменений не претерпела. Анастасия Вавилова отмечает: «Тщательного анализа рыночной ситуации мы не проводили и тогда просто не предполагали, насколько тяжелыми окажутся последствия кризиса, какие изменения произойдут на рынке». Проблемы начались уже через месяц-полтора после открытия первых аптек. Средний класс, на который сеть ориентировалась в первую очередь, в большинстве своем пал жертвой кризиса. Люди с невысоким достатком предпочитали обходить стороной «аптечные бутики», понимая, что покупка здесь им не по карману. Значительно изменилась и структура самого рынка. Девальвация рубля привела к резкому подорожанию зарубежных лекарств, в результате в 1999 г. доля отечественной лекарственной продукции возросла с 30 до 50%. А витрины «36,6» по-прежнему пестрели упаковками исключительно дорогих импортных препаратов. Результаты анализа продаж за первый же месяц 1999 г., по признанию госпожи Вавиловой, свидетельствовали о том, что проект близок к краху. К проблемам, связанным с неправильным позиционированием сети, добавились просчеты в кадровой политике. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые «36,6», оказался не способен работать по западным стандартам. Анастасия Вавилова рассказывает: «Работники следовали лучшим традициям советской торговли — полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи. Срабатывал менталитет советского продавца: "Зачем выкладывать товар на полки? Кому надо, тот подойдет и спросит"». Хождение в народ Решать обе проблемы пришлось практически параллельно. Чтобы поднять на должный уровень качество работы сотрудников, в компании внедрили весьма жесткую систему персональной ответственности. Были разработаны должностные инструкции. В них до мельчайших подробностей прописали все бизнес-процедуры — начиная с того, как надо расставлять товар на полках, осуществлять продажу и вручать покупку клиенту, и заканчивая тем, сколько раз в день и как нужно мыть пол. Систему мотивации построили таким образом, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Зарплата сотрудника на 50% зависела от объема продаж, другие 50% были фиксированными, но могли ощутимо урезаться, если в торговой точке не соблюдались установленные стандарты сервиса. За соблюдением этих стандартов следил целый штат инспекторов. Кроме того, каждый топ-менеджер компании ежедневно должен был посещать одну из аптек. Изменили и саму систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ. Устранением просчетов в маркетинговой политике в компании занялись после того, как провели исследования рынка и мозговые штурмы с привлечением консультантов. В итоге было решено перепозиционировать сеть. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
172
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Анастасия Вавилова рассказывает: «Новая концепция выглядела так: самые низкие в городе цены при самом высоком уровне сервиса. Высокое качество обслуживания всегда предполагает большие операционные расходы. Поэтому либо ты работаешь в формате дискаунтера при низких стандартах сервиса, либо предлагаешь высокий его уровень и соответствующие цены. Однако тогда совмещение полярных вещей казалось нам единственно верным решением. Тем более что терять все равно было нечего, а деньги мы вложили немалые». Госпожа Вавилова не разглашает объемы инвестиций, но, по оценкам участников рынка, открытие каждой аптеки обошлось холдингу «Время» примерно в 1 млн. долл. После мониторинга столичного фармацевтического рынка в «36,6» цены были установлены на 10% ниже, чем в муниципальных аптеках. Далее изменениям подверглась система мерчендайзинга. На «горячие» места выложили отечественную продукцию. На прилавках оказались даже самые простые препараты, составляющие основу любой домашней аптечки (анальгин, валокордин, активированный уголь, йод, перевязочные средства), которые раньше вообще не планировалось продавать в открытой форме. Наконец, надо было сломать в сознании покупателя стереотип аптек «36,6» как дорогих и недоступных, для чего разработали специальную рекламную кампанию. Ее целью было пропагандировать новую концепцию сети и доказать, что аптеки удобны и для простых покупателей. Поэтому рекламные сообщения не отличались концептуальностью, но, как показала практика, оказались весьма убедительны. Пожилая женщина восхищалась низкими ценами аптек «36,6»; некий господин, обегавший всю Москву в поисках нужного лекарства, обнаруживал его... догадайтесь где; а молодая мама находила в аптеке «36,6» все необходимое для ухода за своим чадом. Для демонстрации того, что цены в «36,6» ниже, чем в других аптеках, на окнах точек разместили стакеры с названиями лекарств и указанием их цен. Всего, по словам Анастасии Вавиловой, в 1999-2001 гг. в продвижение марки «36,6» было вложено 700 тыс. долл. Пожиная плоды Анастасия Вавилова говорит, что новая политика оправдала себя очень скоро — ситуация менялась буквально на глазах. Если еще в конце января 1999 г. сеть балансировала на грани банкротства, то уже с середины весны рост продаж составлял 100-200% в месяц. К концу лета 1999 г. уровень цен в аптеках «36,6» решили повысить до среднерыночного, после чего темпы роста оборотов снизились, но положительная динамика продаж все равно сохранялась. Все это позволило владельцам сети до конца 1999 г. открыть еще пять аптек. Как считает Светлана Грудачева, аналитик ЦМИ «Фармэксперт», в момент появления аптек «36,6» предложенный формат казался слишком экзотичным, и это, безусловно, отпугивало покупателей. «Но как раз экзотичность проекта привлекла к нему пристальное внимание участников рынка и прессы, что послужило дополнительной рекламой, — говорит госпожа Грудачева. — Маркетинговая стратегия, избранная руководством «Аптеки 36,6», в дальнейшем полностью себя оправдала. Об этом свидетельствует тот факт, что «36,6» имеют самые высокие финансовые показатели среди сетей, а их опыт берут на вооружение конкуренты». По результатам исследования Gallup Media, в июле 2002 г. аптеки «36,6» в Москве занимали первое место по посещаемости среди розничных точек и четвертое — по знанию торговой марки, опережая такие сети, как «Седьмой континент», «Рамстор» и IKEA, и уступая лишь популярным еще с советских времен столичным магазинам ГУМ, ЦУМ и «Детский мир». Григорий Брауде, начальник экспериментального отдела компании «СИА-Интернешнл», которой принадлежит сеть аптек «Фармир», говорит так: «"36,6" — это состоявшийся узнаваемый брэнд, имеющий свою стоимость. Они действительно были первыми, заложив в России стандарты так называемых фарммаркетов. Поэтому сейчас почти все аптеки, работающие в том же формате, являются «клонами» «36,6», отличаясь лишь вывеской и элементами дизайна». ВОПРОСЫ ПО КЕЙСУ 1. Какие стратегические шаги были самыми эффективными? 2. Определите основы успеха компании. 3. Определите особенности организационной структуры управления компанией. 4. За счет каких инструментов достигается управляемость и координация в компании?
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
173
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
6.4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ Другой распространенной причиной организационного проектирования компании является реструктуризация компании. Особые сложности возникают для компаний производственной направленности. Потребность в подобном виде проектирования возникает как у предприятий, разрабатывающих антикризисную программу, так и у тех руководителей, которые работают над повышением конкурентоспособности, увеличением доли на рынке и стоимости компании. С позиций увеличения конкурентоспособности реструктуризация представляет механизм внутренней оптимизации. В ряду других направлений повышения эффективности деятельности компании, когда отсутствуют альтернативные поставщики, которые бы нас удовлетворяли, нет «внешнего» рынка для услуг производственного подразделения и др. С другой стороны, «идея» провести реструктуризацию производства возникает, когда внутренние рычаги производственно-технологической оптимизации исчерпаны, у компании отсутствуют ресурсы инвестирования во все производства, когда нет управленческих ресурсов для «вытягивания» всех подразделений. Типичная производственно-технологическая структура большинства российских производственных компаний выглядит следующим образом (рис. 6.3). Подобная структура обладает серьезными недостатками в силу своей неповоротливости. Анализ опыта Волгоградского тракторного завода использования внутренних рычагов оптимизации может достаточно быстро сказаться на эффективности деятельности предприятия и привести к положительным результатам уже на первых этапах процесса.
Рис. 6.3 Непрофильные производства. Этот вид производств становится первым кандидатом на выделение в самостоятельное предприятие. Обычно руководитель считает, что от них проще освободиться по следующим причинам: • Отсутствует прямая связь с производственно-технологическим процессом, т.е. нет явной угрозы основному производству. Если они «исчезнут», то производство не остановится. • Существует большая вероятность получения сторонних заказов в силу универсальности «непрофилей», чем по заготовительным производствам. • В данных подразделениях занята небольшая доля работающих, можно избежать масштабных «социальных» проблем. Вместе с тем выделение этих производств в самостоятельные юридические лица связано с проблемами, которые существенно усложняют данный процесс: • сопротивление на местном уровне со стороны чиновников, которые не готовы взять на себя обязательства по содержанию и управлению объектов социальной сферы; • неразвитость социальных механизмов, когда работники оказываются в ситуации полного отсутствия других рабочих мест (например, в ситуации градообразующих предприятий). Такое положение ведет к возрастанию социальной напряженности. Анализ работы российских предприятий позволяет выделить следующие модели поведения компания, которые определяются в большей степени существующими предпосылками разукрупнения: 1. Передать «социалку» несмотря ни на что любому собственнику и забыть о ней. Такая постановка может стоять перед предприятиями, которые находятся в достаточно сложной ситуации и социальная сфера существенно усиливает нагрузку на его бюджет. 2. Выделить социальную сферу и поддерживать ее на первоначальном этапе. Быть готовым разрешать возможный социальный конфликт. Обычно такой вариант поведения принимают предприятия, которые имеют значительный социальный статус на территории, где они расположены. Предприятия, не имеющие высокого социального статуса, целенаправленно проводят комплексную работу по повышению эффективности своей деятельности. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
174
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
3. Выделить социальную сферу, поддерживать ее управленческими ресурсами. «Социалка» может рассматриваться как «социальный проект». Такая модель используется достаточно стабильными предприятиями, которые «работают над повышением эффективности социальной деятельности», управляют ими как бизнес-проектами. Такая модель поведения характерна и для компаний, которые не готовы взяться за процесс реструктуризации. На этапе подготовки структурной перестройки и выделения непрофильных производств следует четко поставить цели и задачи, определить возможные альтернативы выделения на основании рыночных, внутренних предпосылок и обстоятельств. Вспомогательные производства. Выделение этого вида производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга, что сложилось скорее в исторических условиях культивирования централизованной экономики. Отсутствие видимого рынка сторонних заказов, когда исчерпаны возможности внутренней оптимизации, встает вопрос о выделении вспомогательных производств. Обычно в первую очередь выделяются транспортные и ремонтные подразделения. Сложнее обстоит дело с энергохозяйством в силу изначальной «убыточности» такого производства. Причин такого положения много: это и регулируемое со стороны государства и региональных комиссий ценообразование, и полное отсутствие альтернативных поставщиков и широкого рынка сбыта. Часто выделенные подразделения становятся полностью зависимыми от головной компании, нет возможности перейти полностью на рыночные отношения и тут начинает действовать дотационный механизм ценообразования, когда выделенная «единица» поддерживается на плаву головной компанией. Эффект от такого выделения бывает недостаточно явным. Поэтому при работе с такими объектами можно ориентироваться на следующие установки: 1. Придерживаться рыночных отношений. 2. Искать по возможности альтернативных поставщиков. 3. Искать сторонние рынки помимо головной компании. При выделении необходимо проанализировать следующие группы факторов: 1. Рынок. Часто встречаются случаи, особенно в малых городах, когда для ряда подразделений просто нет внешнего покупателя. 2. Внутренние предпосылки (например, энергохозяйство бывает почти невозможно выделить в самостоятельное подразделение по объективным причинам). 3. Стратегические планы компании (компания может выбрать такую бизнес-модель, которой соответствует отличная от существующей производственная структура). При выделении вспомогательных производств действуют следующие модели поведения: 1. Жесткое выделение, работа на рыночных условиях. Это возможно, когда существуют альтернативные поставщики. Второй случай — присутствует переизбыток производственных возможностей на предприятии. В данном случае могут создаваться дочерние компании, в которые переводятся такие подразделения. При этом довольно часто активы остаются у головной компании и арендуются дочерними компаниями. 2. Создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций. Выделяемая единица работает в основном на головную компанию. Такая схема используется, когда отсутствует сложившийся рынок аутсорсинга на услуги подразделений. В случае выделения существует возможность потери ряда технологических, производственных, управленческих навыков. При такой схеме актуальным является создание филиалов на базе вспомогательных производств. 3. Нечеткое установление вводимой формальной структуры управления. Выделение дочерних компаний не сопровождается предоставлением управленческих полномочий и возможностей. Иными словами, команда управления, которая занимается реструктуризацией, решает политические, а не экономические задачи. В любом случае последовательность действий при разработке плана выделения аналогична предыдущему случаю: рынок — внутренние предпосылки — альтернативы. Основные производства
Наиболее часто встречающиеся на практике проблемы при выделении основных производств порождаются угрозой потери контроля над подразделениями. Следствием бесконтрольного управления является угроза срывов в основном производстве. Более того, не всегда понятно, по какому принципу выделять производства, какие конкретно, в какой структуре управления можно обеспечить управляемость. Определенную помощь может оказать подход, основанный на «методе аналогов». Суть подхода заключается в изучении опыта работы (benchmarking) успешных компаний, т.е. бизнес-моделей компаний. Например, с использованием этих методов можно изучить преимущества организации производства как по технологическому, так и по предметному принципу. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
175
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
В российской практике чаще производственные компании (особенно в области машиностроения) сформированы по технологическому принципу. Среди производственных компаний развитых стран более распространена организация по предметному принципу. Рассмотрим альтернативы выделения. Минусы находят свое выражение в низкой конкурентоспособности внутреннего производства, слабой технологической базе, жесткой специализации. 1. Отдельный технологический передел среднего российского машиностроительного завода не может конкурировать с крупными специализированными компаниями. Например, компания Интеркос 4, которая позиционирует себя как новая технологическая компания по производству оснастки, будет успешнее, чем, например, инструментальный цех среднего машиностроительного завода. 2. Технологическое и производственное отставание. В данные производства инвестирование (модернизация, техническое перевооружение) происходило в большей степени хаотично и фрагментарно. 3. Существует специализация, ориентация на текущее производство. Например, инструментальное производство авиастроительного завода, которое во многом может рассматриваться как основное производство, нацелено именно на выпуск оснастки, которая требуется в производстве самолетов. Это производство таких изделий, как крупная неметаллическая оснастка, мелкие штампы и пресс-формы для производства изделий из алюминия и тонкой стали. Плюсы обычно проявляются в возможностях быстрой наладки производства (гибкость) и балансе мощностей заготовительных и основных цехов. 1. «Гибкость». Технологический принцип организации производств позволит относительно быстро «конфигурировать» переделы наиболее эффективным образом в зависимости от серийности, номенклатуры продукции. 2. Основное производство тоже определенным образом «заточено» под существующие возможности и особенности продукции заготовительных цехов. Это в краткосрочной перспективе может дать определенные преимущества перед сторонними поставщиками. Изучение преимуществ разных схем организации производства позволит выделить наиболее значимые объективные факторы, определяющие ее применение. Опыт российских предприятий показывает, что такими факторами могут быть: 1. Характеристики конечной продукции (сложность изготовления). 2. Номенклатура выпускаемой продукции. 3. Серийность производства. Следуя этим критериям, при производстве сложной мелкосерийной или единичной продукции в машиностроении эффективнее использовать технологическую схему организации производств. Серийный и массовый выпуск обусловливает предметную схему организации. Изучение производственно-технологической структуры западных компаний позволит понять, насколько существующая структура нашего предприятия соответствует мировой практике. И в частности, набор производственных переделов для выделяемой единицы. Более того, при проектировании бизнес-единицы необходимо руководствоваться принятым высшим руководством видением и миссией компании в будущем. Другими словами, следует сформулировать, как будет позиционироваться выделяемое подразделение и какова его бизнес-модель. Решение о выделении конкретного набора производств в самостоятельную бизнес-единицу предполагает получение однозначных ответов на следующие пять групп вопросов: бизнес-модель, рынок, аутсорсинг, экономика производства, управленческие и финансовые ресурсы. Бизнес-модель. Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному? Например, в самолетостроении ключевыми являются разработка и сборка. Большинство остальных технологических процессов у крупных производителей вынесено на аутсорсинг. Рынок. Существуют ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство? Аутсорсинг. Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг? Возможно ли привлечь реальных альтернативных поставщиков? Удовлетворят ли условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)? Способны ли мы организовать конкурентность и соревновательность за наши заказы среди поставщиков? Какова привлекательность наших заказов? Экономика производства. Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения? Производство убыточно, организовано менее эффективно, чем аналоги (у них дешевле покупать, чем производить у себя). Опыт машиностроительных компаний (Онежский тракторных завод, Волгоградский тракторный завод) показал, что выделять ради стимулирования процесса оптимизации и снижения затрат, без четких перспектив по рынку не всегда правильно. Такие задачи можно эффективно решать, оставив подразделение внутри, но применив жесткие механизмы бюджетирования и стимулирования руководителей подразделений. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
176
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Управленческие и финансовые ресурсы. Поддержание производств предполагает существенные инвестиции. Достаточно ли нам средств для поддержания и развития всех производств? Какие проблемы могут возникнуть с уточнением деятельности формируемой бизнес-единицы в рамках корпорации? • Не понятно, в какой производственно-организационной форме выделять подразделения. По сути необходимо перераспределить производственные и управленческие задачи без потери управляемости технологическим комплексом компании. Другими словами, каждая функция управления холдингом должна быть распределена между центром (головной компанией) и дочерними бизнес-единицами (дочками). Ключевой проблемой в этих условиях является формирование механизма координации, обеспечивающий эффективность хозяйствования единого технологического комплекса в конкурентных условиях. Для каждой бизнес-единицы через самостоятельность обеспечивается их функционирование в конкурентных условиях. Речь идет о вопросе, что включать (переделы, отделы, службы), а что оставлять в головной компании? • Понятно, что из состава завода нельзя выделить подразделение только из-за его убыточности. Однако можно централизовать некоторые функции — ремонт, металлургию, сократив персонал и снизив затраты. • Однозначной информации о том, убыточно или нет данное производство, скорее всего не будет. Существующая на многих заводах система учета, отнесения затрат и организационная структура не позволяет этого понять. Тем не менее, сравнив величину затрат по цехам с ценами возможных поставщиков (надо только предварительно разослать им пару факсов с запросом по типовой продукции цеха), можно оценить порядок цифр, иногда этого бывает достаточно для понимания ситуации «в глубине». • Недостаточная доля сторонних заказов из-за высокой доли транспортной составляющей, технологической отсталости и др. Высока доля заказов для головной компании по сравнению со сторонними предприятиями. Таких заказов должно быть не менее 30% от их общего объема. В рамках выделенного подразделения необходимо проводить работы по формированию профессионального менеджмента хозяйствующего субъекта. К ним отнесем оптимизацию бизнес-процессов, создание самостоятельных служб маркетинга, продаж и т.д., поиск сторонних покупателей. • Проблемы внутрикорпоративного взаимодействия (ценообразование, услуги служб головной компании, мотивация персонала). Условно назовем это вопросы формального образования бизнес-единиц, характерные для первого этапа. На последующих этапах возникают проблемы кооперации в сфере повышения квалификации, построения корпоративного университета и т.п. Оптимизация деятельности предприятия является реальной возможностью повышения эффективности деятельности, требует взвешенного подхода и вьщеления управленческих и других ресурсов, которые будут использоваться для решения поставленных задач. Примером реализации взвешенного подхода и достигнутой на этом пути эффективности является опыт Волгоградского тракторного завода. Учебный кейс РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ВОЛГОГРАДСКОГО ТРАКТОРНОГО ЗАВОДА (по материалам СЕ. Романенко) ОАО «Волгоградский тракторный завод» — одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 г. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ. К 2001 г. предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001 гг. производство сократилось в десятки раз. В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный: • низкой загрузкой производственных мощностей: — в тракторном и военном производстве — 30-35%; — в литейном и кузнечном производстве — 11-12%; • избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов; • значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
177
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Существующая структура разнопрофильных производств Волгоградского тракторного завода, управляемых из единого центра (рис. 6.4), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации. Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО «Волгоградский тракторный завод», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. К задачам реструктуризации относятся: • формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции;
Рис. 6.4. Структура разнопрофильного бизнеса ОАО «Волгоградский тракторный завод» до реструктуризации
• снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; • организация рыночных механизмов взаимодействия между бизне-сами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; • формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административнотехнологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием. ПРОВЕДЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы: I. Формирование программы реструктуризации: • Диагностика, рыночная стратегия. • Описание этапов изменений и реализуемых задач. • Формирование плана мероприятий. П. Реализация программы реструктуризации: Этап 1. Юридическое оформление дочерних предприятий: • Организация дочерних предприятий. • Передача имущества. Этап 1. Организационное построение дочерних предприятий: • Перевод персонала. • Передача оборотных активов. • Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий. Этап 3. Управленческое построение дочерних предприятий; • Децентрализация функций управления дочерних предприятий. • Формирование механизмов взаимодействия между дочерними предприятиями. • Формирование систем управления дочерними предприятиями. III. Оптимизация деятельности дочерних предприятий: В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии (рис. 6.5). В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализации функций между управляющей компанией и дочерними обществами.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
178
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 6.5. Структура управления подразделениями дочернего предприятия
Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО «Волгоградский тракторный завод» привели к существенным результатам (рис, 6.6 и 6.7): Этап 4. Стабилизация деятельности предприятия: сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат. Этап 5. Сокращение численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей. Этап 6. Создание новых дочерних структур: «Росмашком» (РМК) и «Территория промышленного развития» (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий. Анализ организационной структуры управления показывает, что бизнес-единицы сформированы по предметному принципу (трактора, спецтехника). Другой вид бизнес-единиц — это обслуживающие функции производства конечной продукции, в том числе и производственные и инфраструктурные. Условия деятельности Волгоградского тракторного завода при применении метода реструктуризации по предметному принципу привело к серьезному сдвигу в результатах хозяйствования (рис. 6.6).
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
179
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
6.5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИИ АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ПО МАТЕРИАЛАМ СВ. МУРАВЬЕВА)
Бюджетное управление — сложная управленческая процедура, охватывающая большое количество участников из разных функциональных областей. Такое положение порождает организационные сложности в реализации процедуры бюджетного управления, которые способна разрешить автоматизированная система бюджетирования (АСБ). Однако АСБ предъявляет жесткие требования к процессу формирования бюджетов, четко распределяет полномочия между структурными подразделениями предприятия. Эффективность бюджетного управления во многом зависит от принятой структуры управления предприятием. Бюджетное управление накладывает дополнительные ограничения на организационные структуры управления предприятием. Это требование сводится к обеспечению формирования необходимых бюджетных показателей, а также оперативный контроль бюджетного процесса. Проведем анализ классических организационных структур управления с позиций определения потенциала их возможностей по обеспечению эффективного управления. К классическим организационным структурам отнесем следующие виды организационных структур: • линейная структура; • функциональная (дивизиональная) структура; • линейно-функциональная структура; • матричная структура. Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. Создание на базе структурных подразделений центров финансовой ответственности (ЦФО), наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия, усугубляет эти противоречия. Опыт зарубежных компаний по оптимизации финансового управления показывает, что линейнофункциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления из одного центра географически удаленными структурными звеньями. Рассмотрим характеристики каждой из перечисленных выше структур управления в контексте возможностей управленческого учета и бюджетирования. Линейная структура управления (ЛСУ) — простейшая структура, ориентированная на малые Баринов В.А. «Организационное проектирование»
180
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФО руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а следовательно, и соответствующего места возникновения затрат. Техника работ в ЛСУ по передаче плановой информации и контроле исполнения заданий обобщенно можно свести к следующим мероприятиям. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете, их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководитель соответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показатели до своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Эти же участники осуществляют контроль за исполнением бюджета. Абстрагируясь от проблем координации процессов бюджетирования, остановимся на особых трудностях этого процесса. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности выполнение этой задачи становится все труднее по объективным причинам. Это, прежде всего, увеличение числа уровней управленческой иерархии, количества подчиненных подразделений. Наблюдается резкое увеличение разнообразия функций управления, расширения подразделений аппарата управления и их функциональной направленности. Такое положение позволяет сделать вывод о том, что процедура управления бюджетным процессом в рамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий (рис. 6.8).
Рис. 6.8. Линейная структура управления
В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Процесс бюджетного управления при ФСУ представлен на рис. 6.9. Бюджетные показатели передаются от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю, который доводит их до ЦФО в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют МВЗ. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО в части его функциональных обязанностей. ЦФО, в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
181
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 6.9. Функциональная структура управления Функциональная структура управления бюджетным процессом более приемлема для крупных компаний с диверсифицированной деятельностью, однако имеет и ряд недостатков: • принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Принципиальные сложности возникают на уровне руководителя ЦФО. На практике от разных функциональных руководителей по одной и той же проблеме могут поступать противоречивые команды. Руководитель центра обычно принимает решения по критерию эффективности своего ЦФО. Часто это наносит ущерб деятельности предприятия в целом; • в рамках единого предприятия с функциональной структурой управления трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФО, поскольку данная структура требует раздельного учета движения денежных средств, что, в свою очередь, требует дополнительного привлечения в ЦФО квалифицированных бухгалтеров. Следствием такого дублирования функций является расширение административно-управленческого персонала (АУП). Необходим специальный аппарат разделения функций управления и затрат на АУП между ЦФО и Управленческим центром компании; • построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Такое положение ведет к ослаблению горизонтальных связей. Необходимость контроля и интеграции деятельности требует создания специального координирующего органа. Обычно задача решается введением специального инструмента координации в виде специальной комиссии, целевой группы и т.п. Иными словами, классическая организационная структура управления дополняется специальными элементами координации на разных уровнях управления органа; • переход к функциональной структуре грозит отделением отдельных ЦФО, имеющих собственные источники доходов в юридически самостоятельные структуры, что в конечном счете может привести к расчленению предприятия. Универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейнофункциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей. Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Формой реализации единоначалия выступает механизм рейтинга важности задач. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу. Процесс управления бюджетным процессом при ЛФСУ выглядит следующим образом (рис. 6.10). Информация о возникающих затруднениях в технологических и финансовых вопросах передается от МВЗ через ЦФО соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители, в свою очередь, передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь, доводят их до ЦФО и далее МВЗ. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦФО, в части его функциональных обязанностей. ЦФО, в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
182
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Рис. 6.10. Линейно-функциональная структура управления
Однако такая структура управления также имеет свои недостатки: • отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов часто в силу функциональной ограниченности не могут понять проблемы друг друга. Более того, существуют барьеры коммуникационного, психологического и поведенческого характера; • постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Объем этих работ становится значительным. Более того, решения становятся по характеру межотраслевыми. Такое положение приводит к замедлению сроков бюджетирования и росту управленческих расходов; • качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации в условиях, когда линейно-функциональная структура порождает ведомственность внутри организации. 340
Последний из вышеперечисленных типов организационных структур — матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Процесс управления бюджетным процессом в рамках МСУ представлен на рис. 6.11.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
183
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Рис. 6.11. Матричная структура управления
На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, корректируются, затем утверждаются руководителем предприятия. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые доводят их до ЦФО предприятия. ЦФО, в свою очередь, информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих МВЗ. Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом в рамках МСУ имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Она является наиболее сложной и детальной и на практике практически не применяется. Итак, подводя итог всему вышесказанному, охарактеризуем вкратце каждый из видов организационной структуры. Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей. При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления. Линейно-функциональная структура весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями. Матричная структура управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнеспроцессов. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
Организацию системы финансового управления в российской компании рассмотрим на примере торговой сферы. В последние три года торговые холдинги среднего объема с оборотом от 5 млн до 50 млн долл., демонстрируют устойчивое падение основных финансово-экономических показателей. Фактически на фоне общего экономического роста торговый бизнес среднего объема переживает серьезный упадок, в некоторых секторах и регионах переходящий в стагнацию. Причина ухудшения состояния торговых холдингов, по крайней мере для стороннего наблюдателя, очевидна, К 2001—2002 гг. рынок достиг стадии насыщения и по инерции именно в сфере торговли переместился в стадию перенасыщения. То есть в настоящий момент предложение чрезмерно. Покупательский спрос не покрывает его ни по факту, ни по динамике. В результате, с одной стороны, покупатели рассредоточиваются по многочисленным торговым точкам, т.е. количество покупок в конкретном магазине уменьшается, что негативно сказывается на величине валовой прибыли. С другой стороны, ожесточается ценовая борьба между конкурентами. Как следствие, фирмы вынуждены вести торговлю практически по минимально возможным ценам, что, естественно, уменьшает рентабельность продаж. Есть еще один серьезный фактор, негативно влияющий на ситуацию в торговом секторе: выход на сетевых компаний, повсеместно разворачивающих торговые сети различного типа (супер- и Баринов В.А. «Организационное проектирование»
184
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
гипермаркеты, дискаунтеры), и т.д. В итоге немало средних торговых холдингов вплотную подошли к точке безубыточности и в ближайшее время станут убыточными. Для решения проблем холдинга в ряде случаев необходимо коренное реформирование всей системы. Решение частного вопроса — построение системы финансового управления — ситуацию не улучшит, а сама система окажется недееспособной. Для примера рассмотрим упрощенную организационную структуру и систему управления некоего абстрактного холдинга (рис. 6.12). Сразу оговоримся: рассматривается максимально неэффективная система управления.
Рис. 6.12. Исходная организационная структура торгового холдинга
В данной структуре офис-менеджеры являются помощниками вице-президентов. Круг постоянных обязанностей не определен — выполняется то, что поручают. Офис-менеджеры часто представляют руководство на предприятиях холдинга. Их основная функция в этом случае — контроль. Системные администраторы поддерживают в рабочем состоянии «офисное железо» и программные продукты, консолидируют учетную информацию и обеспечивают вице-президентов отчетами. По существу описанная выше система управления представляет следующее. Реальной властью единолично обладает президент. Вице-президенты полномочны в рамках исполнения указаний президента и выполнения сложившихся процедур оперативного управления. Офис-менеджеры, как и системные администраторы, и руководители подразделений/предприятий не имеют полномочий выполнению управленческих функций. Для их деятельности характерно только исполнение. Финансовую систему управления в холдинге с подобными оргструктурой и принципами руководства можно изобразить схемой (см. рис. 6.12): Президент → Финансовый директор.
В результате имеется чрезвычайная функциональная перегрузка на уровне вице-президентов (директоров) со всеми вытекающими последствиями. Нарушение принципа соответствия уровням компетентности несет большие потери в виде решения должностными работниками несвойственных им функций. Вице-президенты одновременно решают вопросы выдачи денег на заправку джипа президента, ассортимента загрузки машин с товарами, времени их отправки, покупки магазинов в регионах и т.д. и т.п. На остальных уровнях работникам также не делегированы управленческие функции, им доверено только исполнение. По сути, холдинг представляет собой один отдел с руководителем и двумя заместителями. В итоге систему управления можно охарактеризовать как: • отсутствие стратегического управления в классическом понимании; • оперативное управление из-за чрезвычайной перегруженности директоров осуществляется по принципу работы пожарной команды: «гаси, что горит»; • бюджетообразующие подразделения и предприятия не принимают участия в процессе управления. На практике стратегические решения принимаются единолично и без стратегического анализа. (Президент после очередного отпуска за границей принимает решение оснастить один из супермаркетов в населенном пункте численностью 5 тыс. человек панорамными лифтами и POS-терминалами. Стоимость оборудования и работ по его установке — 500 тыс. долл. Спросите: зачем? Чтобы было «не хуже, чем у других».) Финансовое обоснование отсутствует, что приводит к нескоординированному изъятию денег и закупке оборудования из оборотных средств магазинов. Полномасштабная реформа управления холдинга предполагает, прежде всего, что руководство согласилось, реально приняло политическое решение передать административную власть вниз по иерархии управления. Подобное решение пока тяжело дается российским руководителям, однако это Баринов В.А. «Организационное проектирование»
185
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
необходимое условие реформирования. Децентрализация управления решает проблему функциональной перегрузки руководства. Затем производится оптимизация организационной структуры. Для перехода к системе управления через финансовый контроль предполагает оптимизацию управленческих процессов и структуры. Именно организационная структура является основой системы финансового управления. Управлять финансами могут только люди, облеченные административной властью. Рассмотрим упрощенную организационную структуру торгового холдинга, претендующую на некоторую оптимальность (рис. 6.13).
Рис. 6.13. Оптимизированная организационная структура торгового холдинга
Отметим, что производственные, торговые и иные предприятия, а также руководители проектов в этой схеме полномочны проводить оперативную деятельность в рамках утвержденных функциональных и финансовых планов (бюджетов). Иными словами, руководители среднего звена управления наделены всей полнотой власти для своего уровня управления и компетентности. Распределение функций управления производится примерно следующим образом. Отдел оперативного управления ответственен за функцию контроля и обслуживания (координация, оптимизация, обеспечение ресурсами) производственных процессов (по сути, «проектное управление»), а также функцию консолидированного планирования и подготовки отчетности по своей деятельности. Отдел развития выполняет аналогичные функции по отношению к перспективным проектам. Оба отдела плотно взаимодействуют с рабочей группой по бюджетному управлению по процедурам финансового цикла управления (см. ниже) и с аналитическим отделом, обеспечивающим полноценный управленческий учет по производственным и проектным функциональным процессам. Кроме того, аналитический отдел отвечает за разработку прототипов бизнес-планов для утверждения руководством, подготовку финансово-экономического обоснования проектов, анализ портфеля продукции и услуг холдинга. Информационной основой принятия решений является формирующаяся в отделе оперативная и статистическая база учетной информации о деятельности фирмы. За высшим уровнем управления холдингом, президентом и директорами остаются только вопросы стратегического управления. Итак, скоординированный комплекс производственных и управленческих задач распределен по каждому рабочему месту. Иными словами, произведена оптимизация управленческих процессов. Далее необходима оптимизация бизнес-процессов, реализуемая на принципах процессного управления, т.е. необходимо расписать полномочия и ответственность до уровня персональных должностных инструкций. Впоследствии происходит построение системы финансового управления торгового холдинга. В российской практике чаще используют бюджетную систему управления холдингом и головной компанией. Упрощенная схема финансового управления холдингом представлена на рис. 6.14. Организационная схема головной компании и финансовая структура значительно различаются. Важным в построении организационной структуры управления является ее эффективность. Для ее обеспечения примем следующий подход, способный решить практические трудности управления. Эффективность организационной структуры управления определяется четкостью распределения ответственности за фактическое управление доходом или затратами. Для финансового управления этот вопрос является ключевым при построении любых систем. Определение ответственных по сути означает возможность контролировать компанию. В этом случае по сути весь управленческий цикл просто Баринов В.А. «Организационное проектирование»
186
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
раскладывается по обозримым операциям. Итак, состав и ответственность Центров прибыли можно представить следующим образом (например, «Северо-Запад»). Структурно в него входят торговые предприятия, находящиеся в северо-западном регионе России, которые сами в единой финансовой структуре холдинга относятся к неким центрам ответственности. Каково содержание исходящих потоков от указанных магазинов? Прибыль: они производят доход и полностью несут все затраты. Таким образом, мы говорим о центре прибыли. Кто в головной компании отвечает за работу с указанным направлением? Конкретный управляющий (или группа сотрудников) отдела оперативного управления. Он организует поставки, обеспечивает магазины оборотными средствами, следит за оптимальной работой всей холдинговой структуры региона. Именно в результате его деятельности возникает прибыль магазинов, размер которой зависит от его профессионализма. Какое административное звено в головной компании представляет этот центр прибыли? Именно данный управляющий. Соответственно, с него спрашивают и планы, и отчеты, и в конечном счете спрос за работу целого региона. Что является критерием качества его работы? Ключевой показатель — консолидированная прибыль магазинов региона. Центры маржинального дохода — например, отдел оптовой торговли обувью. Что производит отдел? Доход и часть затрат (зарплата отдела); налоги платит головная компания. Соответственно, мы имеем дело с центром маржинального дохода. Кто управляет процессом? В общем случае — начальник отдела. Он и является руководителем ЦМД «Обувь», а сам отдел целиком относится к указанному центру. Центры затрат — производственные предприятия холдинга, например завод по производству макарон. Если сам завод реализацией своей продукции не занимается, то, соответственно, и дохода не приносит. Иными словами, его финансовая продукция — затраты. Таким образом, с точки зрения головной компании завод является центром затрат, а его директор — руководителем этого центра. Руководителя холдинга уже не интересует, как реализуется система финансового управления на заводе. Для него он только центр затрат. Центры инвестиций — очень схожи с центрами затрат, только с несколько другим наполнением и планированием расходов в отдельных бюджетах. Кто управляет инвестиционными затратами? Менеджеры «отдела развития», проводящие работы по перспективным проектам, например, строительству завода. Следовательно, они персонально являются и центрами инвестиций, и одновременно их руководителями. И наконец, финансовая структура головной компании — полностью затратная. Головная компания доходов не производит. Особо остановимся на роли управляющих отдела оперативного управления, которые сплошь прибыльные, и вдруг... Рассмотрим пример. Иванов по Северо-Западу принес прибыли на 1 млн, потратив при этом 100 тыс. руб. (вместе с зарплатой). Петров тоже потратил 100 тыс., а прибыли принес на 80 тыс. руб. Для нас это важная информация? Да, безусловно. А то, что отдел принес 1 млн 80 тыс. руб., а потратил 200 тыс. руб., интересно? Нет, эта информация не прибавляет данных для управления. Финансовая система обеспечивает и управляет ресурсами по видам бизнеса, а не по функциям, т.е. отделам. Поэтому все отделы головной компании вместе с их «канцеляркой», зарплатами и премиальными при такой системе управления переведены в разряд затратных. Независимо от сложности финансовой структуры, возложенной на Иванова по Северо-Западу, для руководства холдинга он — центр прибыли с одним ключевым показателем. Мы управляем только центром прибыли. А за остальное ему зарплату платят. В этом и состоит основное отличие организационной и финансовой структур. Еще один орган управления, занимающий ключевое положение в финансовой структуре. Это бюджетный комитет и рабочая группа по бюджетному управлению. Они являются звеньями финансовой системы управления и самостоятельных центров ответственности не образуют. Члены бюджетного комитета как персоналии относятся к ЦФО «Директорат», а рабочая группа вообще может состоять из представителей большинства центров ответственности головной компании, т.е. как бы «распыляться» по многочисленным ЦФО. Следующим шагом в реформировании управления является формирование финансовой системы. Финансовая система —это финансовая структура плюс структура бюджетов и система финансового управления. Структура бюджетов, т.е. форматы представления фактической и плановой информации, все-таки Баринов В.А. «Организационное проектирование»
187
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
является относительно техническим вопросом, который на практике нашел свое решение в большинстве российских предприятий. Итак, что такое управление? Несколько упрощенный ответ представлен на рис. 6.14—6.17.
Рис. 6.17. Исполнение, контроль, анализ, корректировка Вот, собственно, и вся система управления, реализуемая через описанную финансовую структуру. Собственно процесс управления, его эффективность определяется стабильностью плановых заданий, в нашем случае — оперативных (годовых) бюджетов. Корректировки должны быть как можно реже. Пересмотр бюджетов оправдан, только если произошли существенные отклонения от плана, которые не удастся нейтрализовать до конца года. Заставить систему работать можно только выстроив систему мотивации. Необходимо разработать понятные, прозрачные правила игры и выпустить игроков на поле. Забил гол (выполнил план) — получи премию. Дайте Иванову хороший премиальный процент при выполнении бюджета. Какой для Иванова ключевой показатель? План по прибыли. В бюджете — план 100 тыс. руб. Выполнил — 10% в карман. Выполнил на 80 тыс. руб. — ничего не получишь, а еще раз не выполнишь — уволим. Выполнил на 120 тыс. руб. — получи 10% от 100 тыс. руб. и еще 1% от 20 тыс. руб., итого 10 200, а мог бы получить и 12 тыс. руб. Почему 1% от перевыполнения? А чтобы в следующий раз не занижал показатели плана, чтобы ставил реальные цифры и бился за них. По «маржиналыцикам» то же самое. Отдел маркетинга и аналитический стимулируем также через установление процента от общего дохода, так как они работают на всех. С «затратниками», например с бухгалтерами, обычно вопросов не возникает. Они существенной роли в прогрессе не играют. В результате ваши сотрудники все процессы сами регулируют, в том числе и свое рабочее время и согласование действий с параллельными отделами. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
188
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Обычно подобная система быстро заставляет повысить свой профессиональный уровень, на ключевых постах появятся толковые и грамотные управленцы. В рассмотренной системе управления созданы все условия для работы способных и желающих работать. Итак, построена общая система финансового управления холдинга. Акцент в нашем анализе делался на проблемах построения финансовых систем, а не на принципах построения. Приведенные выше примеры являются всего лишь иллюстрацией способов решения этих проблем и дальнейших последствий для финансовых систем. Внедрение приведенных выше систем управления способно переломить ситуацию и остановить сползание холдинга в пропасть. По сути финансовая система управления — это механизм движения по траектории, которая задается стратегией. Эффективное управление предполагает наличие грамотной системы стратегического планирования. Образно говоря, эффективно — это когда машина не просто быстро едет, а еще и в нужном направлении. 6.6. ОБОБЩЕНИЕ ОПЫТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ За последние 10 лет большинство крупных, а также многие средние предприятия реализовали мероприятия, связанные с изменением конфигурации бизнес-систем. Обобщение опыта представляется целесообразным с позиции не только формирования рекомендаций по проведению реструктуризации, но и рассмотрения перспективных направлений совершенствования управления в условиях повышения динамики рынков и развития рыночных отношений. Первая группа вопросов — это правила выделения профильной деятельности при реформировании компании. Обобщение рассмотренного выше опыта работы российских предприятий в данной сфере позволяют вьщелить следующие правила выделения тех или иных подразделений: • Критерии профильной/непрофильной деятельности зависят от стратегии. Необходимо четко определиться с долгосрочными приоритетами в части профильной и непрофильной деятельности прежде, чем что-либо выделять. Критерии профильной/ непрофильной деятельности со временем изменяются. Важным аспектом разработки стратегии является отношение к ключевым компетенциям предприятия. На базе каких ключевых компетенций компания намерена развивать свой бизнес. Какие компетенции необходимо развивать? * Корректным будет вопрос — не «что выделять», а «что целесообразно заказывать на стороне». Выделение — не самоцель, а инструмент повышения эффективности. Поэтому критерий принятия решения — возможный выигрыш в эффективности при переводе непрофильных видов деятельности на сервис. Рациональная оценка положительных и отрицательных последствий выделения непрофильного бизнеса должна предшествовать решению о дальнейшей его судьбе в составе материнской компании. Помимо финансовой и технологической оценки вариантов выделения, необходимо иметь в виду и стратегию развития компании. • Непрофильный бизнес — такой же бизнес. Выделяемый вид деятельности должен стать жизнеспособным бизнесом и эффективным подрядчиком. Он должен обладать необходимым рыночным потенциалом, действовать в конкурентной среде и управляться как полноценная компания. Новая организация должна иметь помимо материнской компании и других заказчиков. Обычно на других заказчиков должно приходиться не менее 30% от общего объема производства новой организации. В случае, когда рассмотренная пропорция не соблюдается, новое предприятие превращается в центр затрат. По некоторым оценкам при выделении в самостоятельное предприятие непрофильного производства, где единственным заказчиком остается материнская компания, издержки по производству услуг вспомогательного производства возрастают в 5 раз по сравнению с первоначальным вариантом. • Эффект от реструктуризации «материализуется» службой заказчика. Чтобы получить ожидаемый эффект от реструктуризации, необходимо разделить функции собственника непрофильного бизнеса от функций заказчика его услуг/продукции. При этом основным инструментом управления эффективностью сервисного обслуживания профильного бизнеса являются детально проработанные правила и процедуры, на основании которых конечные потребители услуг/продукции непрофильного бизнеса (выступающие в качестве заказчиков) взаимодействуют как с внешними, так и с внутренними поставщиками. Необходимость соблюдения этих правил наглядно иллюстрируется примерами достижений и ошибок реструктуризации. Вместе с тем следует отметить, что эти правила, как показывает практика, сложны в соблюдении, если судить по итогам 10-летней «реструктуризации всей страны». Вторая группа вопросов — это пояснение перспектив развития управления российских компаний, освоивших опыт реструктуризации и реформирования управления. Опросы руководителей высшего звена управления данной категории «продвинутых» предприятий, проведенные автором, показывают, что ими уже осознается и другая проблема: недостаточная эффективность работы предприятия после внедрения Баринов В.А. «Организационное проектирование»
189
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
новых структур управления. Однако выявление причин такого положения чаще всего сталкивается с причинами не столько технического, сколько методологического порядка. В этих условиях дальнейшее совершенствование управления оказывается малорезультативным. Речь идет о более глубоких закономерностях управления организацией в динамичной внешней среде. На эти закономерности обращал внимание ведущий специалист западной школы управленческой мысли X. Виссема. Коротко эти закономерности можно сформулировать следующим образом. Во-первых, вопросы упорядочения и скоординированности действий внутри самостоятельных подразделений дают положительный эффект только до тех пор, пока динамизм внешней среды, сектора рынка, на котором работает подразделение, невысок. Слаженность работы персонала подразделения представляет особую ценность в достижении эффекта. Персонал обычно должен превратиться в команду, с высокой коллективной ответственностью за результаты. Когда динамика рынка и условий хозяйствования много выше, чем изменения, происходящие в функциональных отделах, основой управления должна становится координация работы подразделений. Другими словами, переход к системе децентрализованного управления предполагает иные рычаги управления со стороны руководителей среднего и высшего звена управления. В этой связи децентрализация управления производственной компанией обусловливает подготовку механизма мониторинга динамики внешней среды компании. Это с одной стороны. С другой, — требуется механизм координирования действий самостоятельных подразделений для достижения высокого общего корпоративного эффекта. Более того, возможна периодическая смена динамичных режимов. Иными словами, репертуар методик работы высшего менеджмента, помимо решения стратегических задач, должен быть пополнен механизмами координации подразделений в условиях повышенной динамики внешней среды. Во-вторых, эффективное управление предполагает высокую самостоятельность бизнес-единиц в выборе способов хозяйствования. Ограничения прямые и косвенные на деятельность подразделений затушевывают его стратегическую цель. Речь идет о стратегических целях компании и подразделения и их координации. По сути на практике руководитель высшего звена управления должен понимать, что контроль за целями подразделений — технологически очень сложная задача. Эффективный контроль возможен только при предоставлении подразделениям реально широких возможностей для управления. Выполнение этого условия представляет собой основу для координации действий подразделений. В-третьих, предоставление свободы подразделениям в выборе способов и форм функционирования требует сильного руководства. Самостоятельность подразделения развивает менеджеров среднего звена, возглавляющих бизнес-единицы. Творческие и предприимчивые менеджеры в условиях самостоятельности создают серьезный потенциал, ведущий разрушение системы управления, потерю стратегического курса компании. Иными словами, требуется изменение как корпоративной культуры управления, так и системы этических основ взаимодействия высшего и среднего звена управления. Должна быть сформирована сильная корпоративная культура для перехода к принципам работы неформальной организации. Самостоятельность предполагает глубокое понимание ценностей и выгод совместной скоординированной деятельности подразделений компании. Подобное понимание строится на высоком профессионализме менеджеров как высшего, так и среднего звена управления (руководителей подразделений). В этих условиях эффективное управление может быть построено только в отношениях неформальной организации, которые распространяются на всех уровнях управления и охватывают всех работников. В-четвертых, необходимо иметь четкое соглашение по количественному и содержательному описанию задач, выполняемых централизованно и децентрализованно. Такое разделение четко очерчивает роли и зону ответственности участников компании, с одной стороны. С другой, — позволяет выстраивать систему управления компанией. Высшее руководство акцентирует внимание на системе контроля за управлением, которая ориентирована, прежде всего, на мониторинг прогресса подразделений и их товарооборота, но не препятствует им. Особенность новой системы управления для высшего руководства состоит в том, что главная их задача состоит в помощи подразделениям в их превращении в самостоятельные и независимые в своих действиях. Для российской практики еще сильна тенденция вмешиваться в дела подразделений высшим руководством. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации. Иными словами, высшее руководство должно освоить качественно другие принципы управления компанией в условиях децентрализации. Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления. Процесс целедостижения одновременно по нескольким целям становится постоянным. Такое положение обусловливает широкое применение аппарата проектного управления, развитого механизма координирования проектов, а также сбалансированного развития вспомогательных и обслуживающих Баринов В.А. «Организационное проектирование»
190
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
производств. Другой важной особенностью современной децентрализованной системы управления является иное сочетание преимуществ и недостатков для обеспечения эффективности в условиях высокой динамики рынков и неопределенности. К преимуществам успешного управления подразделениями относятся: повышенная их ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, ускоренное принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В число недостатков входят: снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Другими словами, эффективность управления становится чувствительной к процессам, слабо наблюдаемым и плохо регистрируемым и оцениваемым, а значит и управляемым. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности по сравнению со степенью функционального или регионального результатов. В результате изменения внешних обстоятельств многие российские компании фактически находятся в настоящее время в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой корпоративной культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами руководителями данных компаний совпадает с направленностью их работы в сфере стратегического управления и расширения внимания к проблемам формирования корпоративной культуры организации. Понимание высшим руководством отдельных российских компаний необходимости развития процессов организационного проектирования, совершенствования процедур и подходов к стратегическому управлению, целенаправленной политики формирования корпоративной культуры компании могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. В этих условиях обязательным требованием становится согласованная политика для управления процессами реформирования предприятия с тем, чтобы структура, стратегия и культура были максимально адаптированы к требованиям новой эры.
ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 6 1. 2. 3. 4.
Баранов В.А. Антикризисное управление.— М.: Финпресс, 2005. Законы Паркинсона/Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева. — М.: Дело, 2000. Быкова А. Организационные структуры управления. — М.: Олма-Пресс, 2003. Борисова Л. Организационный дизайн. Современные концепции управления. — М.: Дело, 2003.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
191
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ГЛОССАРИИ Адаптивность структуры и функций — способность быстро и эффективно приспосабливаться к новым задачам и условиям их решения. Адаптивность процесса — это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов. ARP (Activity Resource Planning) — функциональное планирование ресурсов, метод планирования ресурсов на основе анализа процессов с использованием АВС-методологии. ABB (Activity Based Budgeting) — планирование бюджета на основе выполняемых функций, планирование бюджета компании или проекта с использованием принципов, средств и методов ABC. АВС/АВМ-методология (Activity Based Costing/Activity Based Management) — совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления; используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц. Бизнес-единица — относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Внутрифирменное разукрупнение — регулярная реорганизация компании с целью деления крупной компании на ряд небольших, самостоятельно действующих отделений, каждое из которых нацелено на рынок продукции определенного вида или на определенного потребителя. Данная структурная форма сочетает преимущества большой фирмы — доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, кадровые возможности — с основным преимуществом малого бизнеса — гибкостью, острой направленностью и быстротой действий. Горизонтальное предприятие — предприятие с минимумом иерархических уровней внутри организации, мощной информационной системой, а также системой поощрения инициативности менеджеров и работников всех уровней. Децентрализованные функциональные структуры управления — структуры, предполагающие разделение в рамках компании прав и ответственности между различными органами, снабжением, сбытом и т.д. Дивизиональная структура управления — структура, предполагающая создание так называемых продуктовых отделений по признаку выпускаемой продукции, возглавляемых высшими управляющими для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений. В литературе встречается понятие «модернизированная дивизиональная структура». Это структура, основанная на управлении определенным числом «стратегических хозяйственных центров», соответствующих направлениям стратегического развития компании. Знания — структурированная (классифицированная, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информация, имеющая практическую значимость для бизнеса. Интеллектуальный капитал фирмы (иногда называют корпоративной или институциональной памятью) — вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности организации. Интеллектуальный капитал в развитой экономике становится наиболее ценным, сильным, высокоэффективным и мобильным видом капитала. Клиент процесса — лицо или организационная единица, получающая основной или побочный результат реализации процесса. Матрица распределения ответственности — графический способ описания и согласования структуры ответственности за выполнение работ, основанный на «закреплении» элементов проекта и пакетов работ к исполнителям и конкретным формам участия последних в его реализации. Матричная организационная структура — структура управления, в соответствии с которой исполнители структурных подразделений временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта. В зависимости от объема полномочий менеджера проекта различают так называемую слабую, сбалансированную и жесткую матрицу. Методы «точно в срок» (Just-In-Time) — совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками. Методы управления знаниями (Knowledge Management) — междисциплинарное направление науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний; применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
192
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Модель организационной структуры управления — символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественных и количественных характеристик. Органиграмма — графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Организационная культура — совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи. Организационная структура — главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления). Организационно-управленческий анализ — исследовательская деятельность, направленная на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Организационный проект — модель развития/упорядочения структуры и функций предприятия (компании, организации), включающая общую структурную схему, состав подразделений и связей между ними, а также все параметры, характеризующие его производственную мощность и эффективность функционирования. Отделение — структурное подразделение компании, отвечающее за обеспечение производства, сбыта и в определенной степени за технический уровень продукции. Оценка деятельности — индикатор произведенных действий и достигнутых результатов функции или организационной единицы. Подвижное, или гибкое, предприятие — полностью интегрированная, максимально адаптивная организация с гибкой организационной структурой, в которой информационные потоки «пронизывают» все структурные подразделения. Поставщик процесса — лицо или организационная единица, передающие информацию, материалы, оборудование или другие ресурсы, необходимые для реализации процесса. Процесс управления — объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности в зависимости от масштабов анализа (комплексов работ, задач, работ), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой. Разработка информационной модели предприятия — моделирование и анализ всей информации, циркулирующей на предприятии. Расширенное предприятие — характеризуется открытой, распределенной и переменной сетевой структурой со следующими отличительными признаками: • на головном предприятии сосредоточены важнейшие ресурсы и накапливаются знания; • менее значимые процессы и компоненты выводятся «наружу» и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам; • создается переменная, настраиваемая на внешнюю среду структура, состоящая из автономных модулей; • концептуальное преимущество состоит в образовании новых возможностей за счет нелинейных синергетических эффектов при объединении предприятий. Ресурсосберегающее предприятие — предполагает использование всех современных концепций управления, направленных на сокращение затрат, в том числе: оптимизации бизнес-процессов, интеграции системы «всеобщего управления качеством», «совмещенной разработки», минималистских стратегий «точно в срок» и некоторых других. Результативность процесса — степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность — это то, что воздействует на клиента процесса. Реинижиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) — метод кардинальной перестройки Баринов В.А. «Организационное проектирование»
193
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Ресурсный фактор — частота или интенсивность использования ресурсов функциями, например процент времени работы сотрудника, в течение которого он переносит стоимость ресурсов на функции. Ресурсы — экономические элементы, применяемые или используемые в ходе выполнения функций. Они являются источниками стоимости. С этой точки зрения ресурсы можно также назвать затратами. Система управления — это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры. Стоимостной фактор — любой фактор, который изменяет стоимость исполнения функции, например, количество деталей на входе определяет количество работы, необходимой для реализации функции (процесса). Стоимостные объекты — результаты деятельности организации, на которые в конечном счете и расходуются средства (и которые должны приносить прибыль). Стратегия кодификации — стратегия управления знаниями, основанная на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний; осуществляется на основе подхода «люди к документам». Стратегия персонификации — стратегия управления знаниями, предусматривающая акцент на диалог между специалистами (управления неявно выраженными знаниями). Управление знаниями — совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности. Функции — все операции, составляющие в совокупности деятельность организации. Связанные между собой функции объединяются в функциональные центры. Функциональный центр — это совокупность функций, объединенных в общий процесс. Благодаря функциональным центрам строится иерархическая функциональная структура, обеспечивающая как представление обобщенной картины деятельности организации на верхнем уровне иерархии, так и доступ к детализированным данным на нижних уровнях. Функциональный фактор — частота, интенсивность и способ использования функции объектом стоимости. Три ключевые характеристики функционального фактора заключаются в следующем: • функциональный фактор должен отражать потребность в функции (процессе) со стороны одного стоимостного объекта по сравнению с другими объектами стоимости; • функциональный фактор должен отражать основные причины использования функции для создания объекта; • функциональный фактор должен быть количественно оцениваемым. Центр ответственности — подразделение, имеющее право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять часть полученной прибыли материнской компании, отвечающее за достижение определенного результата своей деятельности. Центр доходов — ответственный в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности. Центр затрат— центр ответственности, обязанный выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов). Центр инвестиций — центр ответственности, обеспечивающий подготовку и реализацию инвестиционных проектов. Центр прибыли — центр ответственности, ответственный в первую очередь за увеличение нормы прибыли. Эффективность процесса — степень минимизации использования ресурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой результативности. Мерой эффективности может быть производительность.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
194
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 АУДИТ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (в разработке кейса принимала участие Е.В. Чеснокова) Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций — дизайн (проектирование) их структур. Элементы структур должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Чтобы создать конфигурацию структуры, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать. В работе проведен анализ действующей системы проектирования структуры научноисследовательского и проектного института (НИПИ). Даны рекомендации по совершенствованию этапов проектирования структуры. 1. ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ НИПИ
1.1. Цели и результаты деятельности Основной целью деятельности рассматриваемой организации является проектирование разработки нефтяных месторождений компании, которой принадлежит НИПИ. Важным видом деятельности является разработка и внедрение в подразделениях компании специфического программного обеспечения по мониторингу разработки нефтяных месторождений. Основным результатом деятельности организации является проектная документация, которая после выполнения проходит ряд государственных и корпоративных органов для экспертного рассмотрения (защиты). 1.2. Механизмы координации Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач1. Существуют пять классических координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний (квалификации). Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются только на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация выпуска предполагает спецификацию результатов труда. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. Специфика деятельности рассматриваемого в работе в качестве объекта исследования НИПИ предполагает использование не одного, а комбинацию из всех пяти механизмов координации. Организационная структура включает более 20 научных и 5 вспомогательных подразделений, руководимых 6 заместителями директора (рис. 1). Часть подразделений (административно-хозяйственный персонал) выведена в аутсорсинг с целью повышения эффективности управления НИПИ. Любая организация отличается своей спецификой трудовых взаимоотношений. Характерной чертой НИПИ является творческий подход работников, направленный на постоянное усовершенствование методов использования технологий в компании и самих технологий. 1
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. С. 17.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
195
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
РИС. 1. Организационная структура НИПИ
Проанализировав организационную структуру НИПИ, выделим пять уровней иерархии: • технический персонал (лаборанты); • научные сотрудники; • линейные менеджеры; • заместители директора; • директор. На первых двух уровнях применяется первый механизм координации — взаимное согласование, так как люди работают в небольших группах и приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. На третьем уровне, когда общее количество людей становится больше, координировать процесс труда неформальными способами становится труднее, поэтому контроль над деятельностью групп научных сотрудников и технического персонала переходит к отдельным лицам — линейным менеджерам; здесь оптимальным механизмом координации является прямой контроль. То же касается и верхних двух уровней управления — директора и его заместителей. Но это не все — на всех уровнях применяются последние три механизма координации: • стандартизация рабочих процессов — в НИПИ действуют внешние, российские стандарты (Регламент составления проектных технологических документов на разработку нефтяных месторождений) и внутренние стандарты составления проектной документации; • стандартизация выпуска — результаты труда оформляются в виде отчетов (проектных документов), которые затем проходят стандартные процедуры согласований, рассмотрения и защиты в государственных и корпоративных органах по рассмотрению проектной документации; • стандартизация знаний и навыков — при ведущих высших учебных заведениях региона деятельности НИПИ созданы совместные с компанией учебные классы, в них проводится обучение студентов, которые потенциально могут быть выбраны для работы в НИПИ. В учебных классах создаются программы подготовки специалистов, необходимых для НИПИ и для компании в целом, а также закладываются основы координации. Нередко возникает ситуация, при которой на всех уровнях существует необходимость использования первого механизма координации — взаимного согласования. Это происходит при возникновении нештатных ситуаций, например, при исполнении срочного заказа компании, который не был заранее предусмотрен при составлении план-графика выполнения проектных работ НИПИ. 1.3. Составные части структуры НИПИ 1.3.1. Операционное ядро
Основу НИПИ составляют операторы, выполняющие базовую работу. Ими являются научные сотрудники, специалисты, ведущие специалисты института. Они составляют операционное ядро. Операторы выполняют следующие основные функции: Баринов В.А. «Организационное проектирование»
196
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
• обеспечение исходной базы деятельности (сбор и обработка геолого-геофизической информации, разработка и использование методических материалов, связанных с проектированием разработки нефтяных месторождений, повышением нефтеотдачи пластов, разработка технических заданий на выполнение работ, изучение физики нефтяного пласта, сбор керна, разработка вспомогательных программных продуктов и пр.); • трансформация исходных материалов в готовую продукцию (составление разделов проектной документации — основного продукта деятельности НИПИ); • распределение продукции (передача выполненных проектных работ на рассмотрение в государственные и корпоративные органы, защита работ в этих органах); • оказание прямой поддержки (так называемый институт главных инженеров проектов (ГИПов), которые «закрепляются» за каждым нефтегазодобывающим управлением (НГДУ) — для обеспечения мониторинга разработки нефтяных месторождений). Операционное ядро — сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организации нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру. 1.3.2. Стратегическая вершина
К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию. В НИПИ это директор, его заместители, главный бухгалтер, а также те, кто оказывает непосредственную помощь высшему руководству, — их секретари. В рассматриваемом НИПИ таким лицом является помощник директора. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает властью над ней. Стратегическая вершина имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Руководители НИПИ (директор, его заместители), а также менеджеры срединной линии влияют на НИПИ в той степени, в какой НИПИ полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы (трудовые, финансовые, временные), отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют институт, подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их. Второй круг обязанностей — управление пограничными условиями деятельности НИПИ — его взаимоотношениями с внешней средой (налоговыми органами, государственными органами статистики, сторонними организациями). Важными задачами менеджеров стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности НИПИ, установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами. Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. В целом работа на уровне стратегической вершины в НИПИ характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий. Координация действий самих менеджеров стратегической вершины в институте достигается с помощью взаимного согласования. 1.3.3. Срединная линия Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. В НИПИ такими менеджерами являются заведующие основными отделами, лабораториями, секторами, имеющие главной целью деятельности — непосредственно создавать и защищать проектную документацию (это подразделения геологии и геофизики, разработки, физики нефтяного пласта, экономики, математического моделирования, добычи нефти). Координация в срединной линии осуществляется с помощью прямого контроля — заведующие секторами подчиняются заведующим лабораториями, а лаборатории входят в состав отделов. Специфика деятельности НИПИ предполагает использование проектной структуры, поэтому некоторые сотрудники срединной линии могут подчиняться одновременно двум начальникам — по проекту и в рамках организационной структуры института. «Главной административной должности» как таковой нет, верхние менеджеры срединной линии подчиняются заместителям директора, отвечающим за каждое основное направление деятельности НИПИ. Менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы (сектора) и передает ее (обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня (заведующим лабораториями). Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Они также участвуют в формировании стратегии своих Баринов В.А. «Организационное проектирование»
197
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
подразделений.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
198
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
1.3.4. Техноструктура К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают институт, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктуру в институте составляют техникинормировщики (инженер по стандартизации), стандартизирующие выполнение проектной документации; аналитики по планированию и контролю (отдел прогноза и финансового анализа, выполняющий работы по планированию экономических и финансовых результатов деятельности института, сектор координации научно-исследовательских работ, выполняющий работы по составлению производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (менеджер по обучению), стандартизирующие квалификацию, часть отдела информационных технологий, стандартизирующих использование интернет технологий для повышения эффективности основной деятельности НИПИ. Немалую долю рабочего времени данных аналитиков занимают неформальные коммуникации. 1.3.5. Вспомогательный персонал Вспомогательным персоналом в НИПИ являются подразделения, обеспечивающие поддержку НИПИ за рамками рабочего процесса. Это юридическая служба, охрана, почтовая служба, отдел труда и заработной платы. Некоторые вспомогательные единицы являются замкнутыми. В НИПИ таким подразделением является отдел снабжения, целью деятельности которого выступает обеспечение материальными ресурсами основной деятельности НИПИ. 1.4. Разработка должностных инструкций НИПИ при проектировании индивидуальных должностных инструкций рассматривает три параметра дизайна: специализацию в выполнении рабочих задач, формализацию поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными инструкциями обучение и «воспитание». Первый параметр: в институте осуществляется как горизонтальная, так и вертикальная специализация в выполнении рабочих заданий. Примером горизонтальной специализации является работа научных сотрудников отдела экономических исследований: один сотрудник занимается расчетом экономической эффективности инвестиционного проекта, другой — анализом чувствительности этого проекта, третий — формированием графических результатов и т.д. Примером вертикальной специализации является работа ряда сотрудников этого же отдела, связанная с руководством отдела: руководители двух лабораторий отдела — «экономических исследований и проектирования в нефтедобыче» и «экономического моделирования», выполняющие функции по общему руководству своих лабораторий, координации действий сотрудников, отслеживанию законодательных норм, представлению результатов труда лабораторий при рассмотрении проектной документации в государственных и корпоративных органах, подчиняются руководителю отдела, который выполняет некоторые аналогичные функции руководителей лабораторий по руководству своими подразделениями, согласованию размеров оплаты труда работников отдела и пр. Что касается второго параметра, то поведение сотрудников института формализовано следующими способами: • по должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда (согласно должностным инструкциям); • по рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (порядок составления проектной документации); • по правилам, когда разрабатываются общие спецификации (официальные бланки, правила соблюдения техники безопасности и т.д.). Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра НИПИ. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами — преимущественно с внешней средой, — запрограммирована в наименьшей степени. Третий параметр разработки должностных инструкций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, НИПИ определяет, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Специфика деятельности НИПИ (а именно постоянное улучшение способов использования технологий в компании и постоянно улучшение самих технологий) требует привлечения профессиональных специалистов, а также молодых специалистов, уже подготовленных для начала работы в НИПИ. С этой целью в регионе деятельности НИПИ созданы на базе ведущих вузов совместные с компанией учеб но-научные центры, в которых в частности проводится дополнительное обучение студентов старших курсов по специальным дисциплинам и специфике Баринов В.А. «Организационное проектирование»
199
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
деятельности НИПИ и компании. В институте также широко используются различные программы обучения сотрудников, находящихся на различных уровнях иерархии — от научных сотрудников до руководства НИПИ, реализуемые по собственной и корпоративной инициативе. 1.5. Проектирование организационной структуры НИПИ При проектировании организационной структуры необходимо ответить на два вопроса: в чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделения) и каким должен быть размер организационных единиц? В НИПИ применяются следующие принципы группирования: • по рабочим процессам и функциям (отдел геологии и геофизики, отдел разработки, отдел физики нефтяного пласта, отдел экономических исследований, отдел экологии и т.д.); • по знаниям и навыкам (в отделе геологии и геофизики работают геологи, геофизики, петрофизики, сейсмологи, в отделе экономических исследований экономисты, аналитики и т.д.); • по выпуску (помимо составления проектной документации как основного вида деятельности в НИПИ разрабатывается и внедряется в подразделениях компании программное обеспечение, разрабатываются различные химические реагенты и технологии); • по клиентам (помимо основного заказчика — компании — у института имеется ряд сторонних заказчиков). Размер подразделений НИПИ зависит от степени стандартизации для целей координации. Средний размер подразделений в НИПИ (норма управляемости) составляет 7 человек. 1.6. Взаимодействие внутри НИПИ 1.6.1. Системы контроля и планирования Для обеспечения функций контроля и планирования в НИПИ используются следующие инструменты: • цели, оперативные штаны, бюджеты, графики финансирования, графики выполнения проектной документации, которые характеризуют систему контроля над исполнением. Функции контроля над исполнением в НИПИ выполняют менеджеры стратегической вершины (общие организационные цели), линейные менеджеры срединной линии и техноструктуры (система финансовой отчетности, контроль над агрегированным исполнением, системы мотивации линейных менеджеров), а также сотрудники операционного ядра (операционные планы); * стратегические планы, программы, детальные графики выполнения работ, характеризующие систему планирования действий. Функции планирования выполняют менеджеры стратегической вершины (стратегическое планирование и распределение бюджета), ряд сотрудников срединной линии и техноструктуры (оценка планов и сетевое планирование), а также операционного ядра (составление календарных производственных графиков). 1.6.2. Инструменты взаимодействия Что касается таких способов взаимодействия, как прямой контроль, стандартизация, то они с успехом применяются в НИПИ. Однако часто возникает необходимость приходить к взаимному согласию с целью достижения координации. Такой способ взаимодействия применяется особенно широко в обособленных (от составления проектной документации) проектах, связанных с применением информационных технологий. Работа таких проектных групп строится на принципе «частых конструктивных дискуссий», в результате которых вся группа после обработки (одного раза в неделю) всех замечаний, ошибок вырабатывает планы по дальнейшему продвижению проектов. 1.7. Децентрализация структуры В НИПИ работает свыше 250 сотрудников. Для координации деятельности всех работников, для принятия правильных управленческих решений структура в НИПИ децентрализована. При этом используются следующие типы децентрализации: • ограниченная вертикальная децентрализация (рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий). Ограниченной децентрализация является потому, что властью наделяются не все части организации, а только часть сотрудников срединной линии и техноструктуры (естественно помимо стратегической вершины); • ограниченная горизонтальная децентрализация (передача власти экспертам).
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
200
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
1.8. Внутренняя и внешняя среда НИПИ 1.8.1. Возраст и размер Существует несколько гипотез о влиянии на структуру организаций факторов внутренней и внешней среды. Рассмотрим эти гипотезы в разрезе НИПИ. • Чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Эту гипотезу можно «наложить» на НИПИ, сравнив его с другими отраслевыми НИПИ, занимающимися аналогичной деятельностью. Практически все аналогичные НИПИ созданы более 20 лет назад как основные (и зачастую единственные) научные институциональные подразделения крупных предприятий. Численность их достигает полутора тысяч человек. Рассматриваемый НИПИ создан немногим более 10 лет назад, численность его в 4—7 раз меньше, чем у аналогичных организаций. Деятельность НИПИ формализована в наименьшей степени по сравнению с такими организациями. • Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (рабочие задания являются более специализированными, организационные единицы — более дифференцированными, административный компонент — более развитым). Структура НИПИ отличается лишь сравнительно большим числом подразделений с относительно простой их взаимосвязанностью. • Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Средний размер подразделений НИПИ составляет 7 человек, тогда как в аналогичных отраслевых организациях это число значительно выше. 1.8.2. Техническая система Под технической системой будем здесь понимать инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. Главным образом, техническую систему НИПИ составляет мощная компьютерная база и сложное специальное профаммное обеспечение для обеспечения трехмерного моделирования нефтяных пластов. Тем не менее сложность технической системы не является причиной излишней формализованноети операционной деятельности и забюрократизированноети операционного ядра, так как структура результата деятельности предполагает использование различного программного обеспечения. Однако сложное программное обеспечение предполагает достаточно развитую неоперационную структуру — для обеспечения его сопровождения и поддержки. 1.8.3. Внешняя среда Выделим четыре показателя внешней среды. • Стабильность. Наибольшую угрозу со стороны внешней среды представляют политические риски, предложения конкурентов (особенно в области информационных технологий), падение цен на нефть. • Сложность. С этой точки зрения НИПИ постепенно сталкивается с все более жесткой конкуренцией и вынужден постоянно совершенствовать свои технологии и способы их внедрения. • Разнообразие рынка. Профильное направление деятельности НИПИ (проектная документация) в наименьшей степени подвержена рыночным рискам в ближайшей перспективе. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разнообразия выполняемой работы. • Враждебность. Среди показателей враждебности наиболее влиятельным является конкуренция. 1.9. Стратегический принцип функционирования Различают два принципа стратегических принципа функционирования: дифференциация — выделение частей в ответ на спрос внешней среды и интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества в организации. Один из видов деятельности НИПИ (разработка специфического программного обеспечения по мониторингу разработки нефтяных месторождений) связан с жесткой конкуренцией на мировом рынке информационных технологий. В связи с этим вся деятельность НИПИ дифференцирована по видам деятельности, из которых деятельность, связанная с разработкой такого специфического программного обеспечения, занимает несколько обособленное положение со своими стратегическими целями. 1.10. Конфигурация структуры Подводя итог, обозначим структурную конфигурацию НИПИ. Основные свойства структуры НИПИ следующие. Основным координационным механизмом является стандартизация выпуска. Ключевая часть организации — стратегический апекс и операционное ядро. Тип децентрализации — ограниченная вертикальная и горизонтальная децентрализация. Из этого можно сделать вывод о том, что конфигурация структуры НИПИ — это симбиоз диви-зиональной структуры, профессиональной бюрократии и простой Баринов В.А. «Организационное проектирование»
201
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
структуры.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
202
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
1.11. Подготовка к изменениям Процесс организационного развития никогда не должен стоять на месте, в успешно работающей организации этот процесс должен быть постоянным. Так, организация может терять свой потенциал из-за изменения технологий, прихода новых людей или повышения квалификации персонала, изменения внешней среды. К концу 2004 г. компания планирует организовать и внедрить схему бюджетного централизованного финансирования своих корпоративных НИПИ. Эта схема принципиально отличается от нынешней схемы финансирования НИПИ, при которых НИПИ самостоятельны в выборе общего годового объема работ. При внедрении такой схемы НИПИ вынужден будет следовать следующим этапам: • уточнение стратегии развития на определенный период времени. Стратегия изменится в сторону выделения в аутсорсинг непрофильных (для компании) видов деятельности и работ, выполняемых для сторонних организаций; • проведение диагностики возникающих управленческих проблем и оценки существующих ресурсов изменения. Станет неэффективным содержание некоторых подразделений НИПИ; • как следствие, перепроектирование организации. 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭТАПОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
2.1. Предложения по совершенствованию содержания этапов проектирования Совершенствование этапов проектирования НИПИ должно осуществляться в направлении повышения эффективности существующей организационной структуры и должностных инструкций. Организационную структуру необходимо перестроить в сторону укрупнения подразделений и большей функциональности для повышения эффективности и прозрачности в управлении НИПИ (рис. 2).
Рис. 2. Модифицированная организационная структура НИПИ
2.2. Эффективность усовершенствованных этапов проектирования Организационная структура НИПИ изменена в сторону укрупнения подразделений и разработки такой иерархии, которая в наибольшей степени удовлетворяет требованиям повышения управляемости НИПИ. Так, структура перестроена с учетом существования тех пяти частей организаций, которые были описаны в начале работы. В структуре выделены пять крупных департаментов: департамент администрации (сотрудники техноструктуры и вспомогательного аппарата), департамент добычи и разработки месторождений (операционное ядро), департамент конструирования (операционное ядро), департамент лабораторий (операционное ядро, вспомогательный персонал), департамент поддержки промысла (вспомогательный персонал). Руководители департаментов (заместители директора) и их заместители составляют срединную линию. Директор является стратегической вершиной НИПИ. Департаменты выделены в соответствии с направлениями работ, выполняемых их сотрудниками. Реорганизация структуры позволяет снизить трудозатраты на описание бизнес процессов, существующих в НИПИ, на анализ эффективности деятельности бизнес-единиц, позволяет облегчить учет основных показателей деятельности (ключевых показателей эффективности) бизнес-единиц (центров Баринов В.А. «Организационное проектирование»
203
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
затрат и ответственности), в конечном счете снизить себестоимость продукции.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
204
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ (разработана с участием Е. Герасимовой] Основным видом деятельности ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ является оказание юридических услуг корпоративным клиентам. Организация берет на себя решение спорных вопросов в Арбитражных судах, консультирование по вопросам осуществления хозяйственной деятельности (трудовое право, составление и исполнение контрактов, оценка правомерности деятельности государственных органов по контролю за хозяйственной деятельностью организаций), разработка и регистрация учредительных документов организаций, сопровождение процесса государственной регистрации сделок с недвижимым имуществом. Также в организации есть отдельный блок услуг для государственных предприятий. В целом структура управления и проблемы ее совершенствования являются типичными для малого бизнеса в сфере услуг и, в частности, юридического сопровождения деятельности крупных компаний. На основе теоретических подходов проведем анализ организационной структуры управления реального предприятия малого бизнеса с целью выработки путей ее усовершенствования. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ Собственниками организации в равных долях являются директор организации и заместитель директора организации. Директор и заместитель директора также являются единственными менеджерами организации, каждый из которых отвечает за свои функции. Директор организации преимущественно отвечает за внешние связи и стратегическое развитие, заместитель директора — преимущественно за оперативный менеджмент, управление персоналом. Такое положение вещей сложилось фактически летом 2003 г. и документально оформлено «Партнерским соглашением участников». Целью настоящего документа было разделение управленческих функций между директором и заместителем директора. До этого момента большинство управленческих функций было возложено на директора, что не позволяло ему заниматься стратегических планированием и другими вопросами, необходимыми для полноценного развития организации. Кроме того, и директор и заместитель являются основными специалистами в услугах, оказываемых организацией. Поэтому в организационной структуре имеет место совмещение функций менеджера и специалиста в одном лице. В составе организации нет отделов. Существовавший до сентября 2003 г. отдел регистрации юридических лиц был упразднен в связи с существенным упрощением государством процедуры государственной регистрации юридических лиц и в связи с этим снижением спроса на эти услуги. На сегодняшний день структуру ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ можно схематично представить следующим образом, выделив основные функции каждой единицы.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
205
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
Можно отметить, что совмещение функций в организации имеет место не только для менеджеров, но и для секретаря — помощника юриста. Такая структура обусловлена не только малой численностью организации, но и практической возможностью совмещения функций. Структуру организации можно назвать функциональной, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции. Функционирование каждой единицы осуществляется на основании Должностной инструкции, разработанной по процессам оказания каждой услуг и внутренних документов организации (правила оказания услуг, правила ответов на телефонные звонки). Среди уровней связи можно выделить как горизонтальные, так и вертикальные связи. Горизонтальные связи имеют место между директором и заместителем, а также между секретарем — помощником юриста и курьером. Вертикальные связи между директором и секретарем — помощником юриста, директором и агентом по поиску клиентов, а также между последними и заместителем директора. Организацию можно назвать достаточно формализованной. В последнее время было разработано большое количество документов, стандартизирующих процессы оказания тех или иных услуг и четко закрепляющие обязанности сотрудников всех уровней. Это было сделано с целью минимизации субъективного фактора в процессе оказания услуг, усовершенствования качества оказываемых услуг и четкого распределения функций каждой единицы в процессе оказания услуг. Процесс формализации в настоящее время не завершен. В ближайшее время планируется разработать инструкции по двум основным видам деятельности, а также ряд положений. Результативность формализации управления оценивают сами работники высшего менеджмента — заместитель директора ООО Инюрколлегия (ответы на вопросы автора). • Какие сдвиги в эффективности управления произошли после введения инструкций? Инструкции по процессу (процессные инструкции) весьма важны как для исполнителя, так и для руководителя. В результате составления инструкций были выявлены ряд проблемных мест, где в основном происходили сбои, и удалось их устранить. Кроме того, наличие инструкций позволяет контролировать исполнителей в определенных точках процесса и в случае сбоя принимать своевременные меры, не допуская затяжки выполнения. • Каким образом наличие инструкций повлияло на удовлетворенность клиентов? Благодаря введенной инструкции по процессу регистрации юридических лиц существенно сократились сроки выполнения заказа. Если раньше мы часто выходили за прогнозируемый срок 1 месяц, то теперь мы укладываемся в срок 3 недели, тем самым превосходим ожидания клиентов. В данной инструкции немаловажное значение имеет то, что о ключевых событиях в процессе получения значимых документов мы сразу же уведомляем клиента, таким образом, клиент располагает оперативной информацией, на основании которой может планировать свои дела, зависимые от нашей работы более точно. За последнее время я слышала в своей адрес и в адрес компании благодарности от клиентов, которым очень важна оперативная информация о деле, которое они нам поручили. Организация является централизованной. Самые важные решения принимаются на высшем иерархическом уровне и, как правило, коллегиально (собрание учредителей). Можно даже говорить о высокой степени централизации, так как единицы организации, за исключением директора и заместителя ограничены в принятии решений. Их работа контролируется вышестоящим менеджером, и они являются исполнителями принимаемых решений. Можно выделить три признака эффективности организационных структур: 1. Структура соответствует стратегии организации. 2. Структура соответствует среде функционирования организации. 3. Отсутствуют противоречия между элементами оргструктуры. Четыре основных шага по приведению структуры в соответствие со стратегией по А. Стрикленду имеют следующее содержание; 1. Четко определите основные виды деятельности, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. 2. Если все аспекты стратегически значимой деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в введение одного менеджера, установите связи между подразделениями и необходимую координацию. 3. Определите круг полномочий, необходимый для руководства каждым подразделением. 4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности, осуществляться вне компании более успешно и эффективно. Таким образом, структура должна следовать за стратегией организации и должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Баринов В.А. «Организационное проектирование»
206
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ЮРКОЛЛЕГИЯ только с 2003 г. стала разрабатывать краткосрочные планы развития. На 2004 г. принят план развития, предусматривающий расширение услуг по приоритетными областям и услугам, основное место отведено услуге — взысканию долгов через арбитражный суд и регистрации сделок с недвижимостью, большое внимание уделяется развитию партнерских отношений, маркетингу и безопасности. Фактически все приоритетные функции управления закреплены либо за директором, либо за его заместителем. Система координации между ними очень четко налажена, в том числе они входят в неформальную группу. В организации развит аутсорсинг, о чем будет сказано ниже. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Фактически в организации существует один уровень иерархии — это уровень заместителя директора и директора. Можно было конечно выделить два уровня, так как заместитель директора непосредственно подчиняется директору. Однако это практически незаметно для другого персонала. Среди механизмов контроля в организации согласно [1] выделяются: 1. Прямой контроль. В должностных инструкциях сотрудников указано, кто является их непосредственным руководителем. Несмотря на то, что обязанности сотрудников закреплены процессными и должностными инструкциями, при выполнении нестандартных задач роль прямого контроля незаменима. 2. Стандартизация трудовых процессов. Стандарты закреплены во внутренних документах организации и процессных инструкциях. 3. Стандартизация навыков и знаний. Для каждой единицы в организации прописываются навыки и знания, которыми должен обладать претендент на должность. В связи тем, что ряд сотрудников организации не являются высококвалифицированными (курьер, секретарь-помощник юриста), акцент делается наличные качества претендентов и их соответствие корпоративной культуре организации в целом. 1
Быкова А. Организационные структуры управления». — М.: Олма-Пресс, 2003. С. 9.
Для повышения квалификации персонала в ближайшее время планируется направить на специализированное обучение агента по поиску клиентов. Директор организации завершает обучение по программе МВА в Институте экономики и финансов «Синергия» РЭА им. Плеханова. Заместитель директора завершает обучение по программе МВА по специализации «Финансовый менеджмент» в Финансовой академии при Правительстве РФ. 4. Взаимные согласования. Взаимные согласования происходят как по вертикали, так и по горизонтали. Путем взаимных согласований происходит корректировка выполнения тех или иных функций. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
Ярким примером горизонтальных связей в организации является совмещение функций. Неформальные группы представляют собой добровольную форму общения и сотрудничества менеджеров и других сотрудников организации. Среди неформальных групп можно выделить единственную неформальную группу — директор и заместитель директора. Несмотря на то, что функции как директора, так и заместителя четко очерчены, нередко возникают ситуации, которые с помощью закрепленных обязанностей решить не удается. Например, угроза организации со стороны третьих лиц. В связи с тем, что организация очень малочисленна, большинство совершаемых действий руководителей находится на виду друг у друга и очень часто решения, которые относятся к компетенции одного из руководителей, принимаются совместно, по предложению ответственного за решение лица. Как правило, предложенное ответственным лицом решение остается без изменения, но другой руководитель информирован о совершаемых действиях. Наличие такой группы вызвано еще и тем, что оба лица участника являются учредителями организации и во избежание финансовых конфликтов целесообразно согласовать действия, которые могут отразиться на финансовом положении организации и ее репутации. На самом деле наличие такой неформальной группы можно закрепить и документально. Фактически группа является собранием учредителей, однако, собирается не в оговоренное время, а достаточно часто для согласования ключевых решений. Иных неформальных групп в организации в настоящий момент нет. Однако сотрудники, находящиеся в одном помещении, склонны к установлению более тесных отношений. Также было замечеБаринов В.А. «Организационное проектирование»
207
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
но, что сокращенная к настоящему моменту единица — специалист по регистрации юридических лиц находился, как правило (таких специалистов в компании было 2) в приятельских отношениях с помощником юриста, с которым сидел в одном кабинете. Между ними наблюдалась взаимовыручка, взаимоукрывательство опозданий и отсутствий на рабочем месте. Периодически возникали приятельские отношения между руководителями и подчиненными (специалист — курьер), которые работали в одной цепочке. Среди известных способов создания неформальных групп организация использует только физическое местонахождение сотрудников и культурные мероприятия (отмечания дней рождений). ЭЛЕМЕНТЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЕ 000 «ЮРКОЛЛЕГИЯ»
Сетевая структура — это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами. Сетевые структуры очень активно используются организацией. Это связано, во-первых, с характером бизнеса (юридические услуги). К слову, общественные организации адвокатов имеют много общего с сетевыми структурами. Адвокатское образование объединяет адвокатов, которые уплачивают членские взносы. Они не получают зарплаты, а приглашаются при наличии заказа на их услуги. По такому же принципу построены саморегулируемые организации арбитражных управляющих. Во-вторых, организация имеет весьма определенную специализацию, которая не всегда может удовлетворить запросы клиентов. Однако с целью приобретения расположения клиента и получения дополнительного дохода организация связана с некоторым числом партнерских организаций и специалистов, нанимаемых на субподряд либо рекомендуемых клиенту. Среди таких партнеров — специалисты в области лицензирования, аудиторская фирма, специалисты в области узаконения произведенной организацией перепланировки либо реконструкции помещения, специалисты-юристы в области недвижимости, международного частного, патентного и жилищного права. По оценкам партнерские организации и специалисты в 2003 г. получили примерно 20% от общей прибыли компании. Также по анализу результатов 2002—2003 гг. от партнеров организация получила дополнительный приток клиентов. В связи с этим одним из направлений развития организации в настоящий момент является разработка «Положения о партнерских отношениях». Данный документ в частности определяет критерии выбора партнеров, порядок оформления соглашений с ними, политику организации в области управления партнерскими отношениями. Организации, имеющей сетевую структуру, необходимо разработать критерии выбора и контроля за деятельностью партнера. Аутсорсинг — выведение из состава организации тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми компетенциями организации. В настоящее время на аутсорсинге находятся ведение бухгалтерского учета организации, специалист в области компьютерных технологий, поддержание и оптимизация сайта компании, техническое обслуживание и ремонт техники, реклама в СМИ, телефония, уборка помещений. Рассматривается вопрос о привлечении маркетингового агентства и агентства по безопасности. Матрица Pricewaterhouse Coopers
Матрица SWO-анализа для сетевых структур организации
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
208
Баринов В.А. «Организационное проектирование» ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЮРКОЛЛЕГИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
000
Во-первых, организации необходимо разработать не просто план развития на год-другой, а стратегию организации, в соответствии с которой и следует скоординировать структуру. Во-вторых, по стратегическим видам деятельности необходимо разработать процессные инструкции, наличие которых позволит выполнять их более качественно, без сбоев. В-третьих, своевременной является разработка положения о партнерских отношениях, поскольку управление партнерскими отношениями выступает приоритетным направлением развития организации. В-четвертых, в недостаточной степени функционируют неформальные группы. Для их создания организации необходимо обратить внимание на использование деловых и культурных мероприятий. Одним из таких мероприятий, которые организация планирует в рамках программы повышения квалификации персонала, выступает обсуждение в оговоренные часы и дни изменений законодательства по профилю организации, а также подготовка собраний заранее подготовленными по предмету участниками по вопросам применения и основных положений того или иного закона. В-пятых, используя матрицу Pricewaterhouse Coopers организации необходимо рассмотреть вопрос о выведении из состава организации (передаче на аутсорсинг) услуги по регистрации юридических лиц. Данная услуга является неприбыльной и спрос на нее упал. В-шестых, на основании проведенного SWOT-анализа сетевых структур необходимо обратить самое пристальное внимание на содержание партнерского соглашения, которое должно закреплять интересы клиента и организации и в котором следует закрепить обязанности партнера и точки контроля его работы. Рассмотреть вопрос о передаче части функций в области партнерских отношений другим сотрудникам либо привлечение дополнительной единицы.
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
209
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 СТРАТЕГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ. ОТСЕЧЕНИЕ ЛИШНЕГО [по материалам: А.Т. Зуб. Стратегический менеджмент. — М.: Гардарика, 2002] Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний. Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн руб. Другим путем пошел «АвтоВАЗ». Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только «АвтоВАЗу», но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство «АвтоВАЗа» создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы. Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината, рассказывает: «Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев. Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100, послезавтра— 300». В результате появились АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО «Торговый дом Вахруши» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка. «КамАЗ» разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО «КамАЗ», была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными «дочками» КамАЗа, но имеют достаточную степень Баринов В.А. «Организационное проектирование»
210
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку». По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990 г. их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: «Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то». В своих решениях, в том числе и финансовых, наши «дочки» всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами».
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Попробуйте сформулировать условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего». 2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего»? 3. Какие стейкхолдеры (группы заинтересованных лиц) заинтересованы в том или ином варианте развития?
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................5 Глава 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ.........................................................................................12 1.1. Организационные структуры управления.................................12 1.2. Организационное проектирование в новой экономике . .17 1.3. Функционирование современной организации.........................36 Формирование новых принципов управления..............................43 1.4. Эволюция представлений об организации.................................48 Теория экономического развития и эволюции управления...................................................................................49 новая парадигма...........................................................................51 Краткая история времен...............................................................54 Масштабы и многообразие...........................................................56 Эволюция организаций................................................................58 Глава 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ...........................................................................................63 2.1. Иерархические структуры управления.......................................63 Иерархический тип структур управления....................................65 Линейная организационная структура..........................................65 Формальная и неформальные структуры.......................................72 2.2. Дивизиональная структура управления.....................................80 2.3. Проектная структура управления..............................................91 Формирование проектной структуры...........................................94 Проект как инструмент управления...........................................100 Роль руководителя проекта........................................................106 Роль руководителей функциональных подразделений_________107 Роль высшего руководства.......................................................109 Баринов В.А. «Организационное проектирование»
211
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Функции управления проектом. Планирование.........................110 Переход к управлению проектами.............................................112 2.4. Матричная структура управления..........................................117 2.5. Организационные структуры управления корпораций..............................................................................136 Холдинговые структуры управления.........................................136 Организационные структуры транснациональных корпораций...............................................................................148 Глава 3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.........................................................................................151 3.1. Перспективы развития организационных структур управления...............................................................................151 Современные тенденции развития компании.............................151 Виды компаний будущего.........................................................157 3.2. Виртуальная организация и электронная экономика.. 170 ГЛАВА 4. ОСОБЕННОСТИ РЕФОРМИРОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ...................................................... 182 4.1. Система целей компании.........................................................182 Система целей и стратегия организации....................................183 Анализ системы ответственности.............................................189 Анализ организационной структуры.........................................191 Первичные количественные характеристики организационной структуры.....................................................193 Определение некоторых количественных оценок.......................194 Пример экспертной оценки организационных структур... …...195 Оценка соответствия оргструктуры динамике внешней среды, технологии и размерам компании...................................197 Анализ организационной культуры...........................................205 Организационные структуры и мотивации персонала________207 4.2. Взаимопонимание сторон при проектировании.....................209 4.3. Коммуникационные каналы в организационном проектировании.......................................................................216 Коммуникационные сети..........................................................217 Иерархия и коммуникации........................................................220 Матричная организация и коммуникации................................223 Взаимосвязи структуры и коммуникаций.................................225 Организация труда....................................................................227 Устранение перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач...................227 4.4. Структура организационного проекта.....................................................................................230 Организационный проект реструктуризации.........................................................................................231 Основные этапы формирования новой организационной структуры.................................................................................................................234 Глава 5. ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ...............................................................................................240 5.1 Оценка организованности структур управления................................................................................. 240 Диагностика.........................................................................................................................................242 Классификация проблем предприятия как мера его зрелости........................................................................................................................................242 Комплексная диагностика организационной структуры .. 245 Экономический анализ........................................................................................................................248 Управленческий анализ.......................................................................................................................249 Финансовый анализ.............................................................................................................................252 Анализ организационной структуры.....................................................................................................253 Анализ потоков....................................................................................................................................253 Анализ системы стимулирования........................................................................................................254 Анализ механизмов координации........................................................................................................255 Технологический анализ......................................................................................................................256 Баринов В.А. «Организационное проектирование»
212
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Анализ согласованности подсистем предприятия................................................................................257 Анализ процессов самоорганизации..................................................................................................258 Организационное проектирование на основе комплексной диагностики....................................................................................................................260 5.2. Организация диагностики управленческой структуры предприятия…………………………………………………….................................................262 Подготовка к работе консультационной группы...................................................................................262 Основные направления первого этапа работ по изменению организационной структуры предприятия [диагностика)…………………………………………………..................................................266 Возможные направления дальнейших работ……………………………...................................................267 Анализ организационных характеристик..............................................................................................272 Концептуальная схема разработки новой структуры……………….......................................................273 Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и департаментизацией функций управления по результат…………………………......................................................275 Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов…………………………………………………………….........................................................277
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
213
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов.................................................................................................................279 Создание корпоративной культуры по принципу «самоизучающей организации»......................................................................................................................281 Глава 6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ..................................................................................................284 6.1 Классификация причин возникновения потребности в организационном проектировании..................................................................................................284 6.2 Проблемы разукрупнения российских предприятий.................................................................. 287 Исследование деятельности предприятия............................................................................................290 Анализ существующей структуры управления ОАО «Онежский тракторный завод» ...................................................................................................292 Разукрупнение и новая структура управления......................................................................................295 Разработка стратегии изменений системы управления предприятием...........................................................................................................................................297 6.3........................................................................................................................................................Разраб отка организационной структуры управления предприятием в условиях кризиса................................................................................................................303 6.4........................................................................................................................................................Рестру ктуризация производственной компании.....................................................................................................323 6.5........................................................................................................................................................Проект ирование финансовой системы управления корпорации.............................................................................................................................................335 Анализ финансовых структур управления предприятием (по материалам СВ. Муравьева).........................................................................................................335 Организация системы финансового управления компанией............................................................................................................................................343 6.6 Обобщение опыта реструктуризации российских производственных компаний..................................................................................................................352 ГЛОССАРИЙ........................................................................................................................................358 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Аудит процесса организационного проектирования предприятия (в разработке кейса принимала участие Е.В. Чеснокова)...................................................................................................................................365 1. Этапы проектирования НИПИ......................................……………………………………………..365 2. Совершенствование этапов проектирования..............................................................................377 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Совершенствование организационной структуры малого предприятия сферы услуг (разработана с участием Е. Герасимовой)..................................................................................................................................380
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
214
Баринов В.А. «Организационное проектирование» Организационная структура ООО ЮРКОЛЛЕГИЯ…………………………………………………………………........380 Иерархическая составляющая организации..........................................................................................................384 Горизонтальные связи и неформальные структуры.............................................................................................385 Элементы сетевых структур в структуре 000 «ЮРКОЛЛЕГИЯ»......................,........................................................................................................................386 Предложения по совершенствованию организационной структуры 000 ЮРКОЛЛЕГИЯ...................................388 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Стратегия реструктуризации российской компании. Отсечение лишнего (по материалам: А.Т. Зуб. Стратегический менеджмент. — М.: Гардарика, 2002] 390
Учебное издание Владимир Александрович Баринов
Организационное проектирование Учебник Редактор Корректор Верстка Оформление серии Н. В. Андрианова Н.Д. Фадеева AM. Паркани А.Н.Антонов ЛР№ 070824 от 21.01.93 Сдано в набор 10.04.2005. Подписано в печать 06.06.2005. Формат 60x90/16. Печать офсетная. Бумага офсетная. Гарнитура «Newton». Усл. печ. л. 25,0. Уч.-изд. 24,49. Тираж 3000 экз. Заказ №6288. Издательский Дом «ИНФРА-М» 127214, Москва, Дмитровское ш., 107. Тел.:(095)485-71-77. Факс:(095)485-53-18. E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru Отпечатано с готовых диапозитивов издательства на ОАО "Тверской полиграфический комбинат" 170024, г. Тверь, пр-т Ленина, 5. Телефон: (0822)44-4215 ИнгернетМоте page - www.ivejpk.ru Электронная почта (E-mail) -sales® tverpk.ru
Баринов В.А. «Организационное проектирование»
215