Pisicologia administrativa1

Autor: Jesús Abelardo Barrios Gramajo Carnet: 5822-14-3103 Guatemala Fecha 08 de Junio del 2015

Objetivo de E-book El objetivo de esta libro es tener al alcance información recibirá de Psicología organización recibida en universidad Mariano Gálvez, esta información fue puesta en práctica en todos los casos por eso puedo decir que es valiosa a personas estudiosas de la administración, por eso que se en e-book para que sea practica al obtenerla.

Unos de los beneficios que le ofrece al estudiante es que no tiene que investigar mas ya que aquí en este libro está la información en cuanto toda la parte Psicología a usar tanto dentro como fuera de la organización, esta libro se ha creado con el fin de tener información rápida y actualizada para obtener conocimientos que podamos poner en práctica, algo bien importante es que lo podemos usar como guía de estudios o como libro de investigación, Unas de las ventajas que porta a la educación superior es la información profesional que tiene cada partes tiene teorías aplicables las cuales podemos sacarle provecho.

3 problemas que surgen al trabajar con millennials Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras.

Marcela Jiménez Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años. Probablemente en su empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar, su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de retroalimentación y su ambición de crecimiento.

Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes: ¿Cómo lograr la armonía?

“El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda, experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en innovación para mercados emergentes.

También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes?

Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del acompañamiento son la clave aquí para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero difícil de implementar en la empresa.

El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones.

“Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo mismo sin avanzar”, advierte.

Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza, la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”.

En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón?

Aprovechar al máximo sus ideas.

“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el crecimiento futuro.

Además: Mujeres millennials retan al mercado

¿De qué carece el talento de la región?

Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Ver Fotos Mariela Montero S. Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades” Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

NEUROVENTAS ¿CÓMO VENDERLE A ELLOS? ¿CÓMO VENDERLE A ELLAS? EL MÉTODO DE VENTA NEURORRELACIONAL®

Autor: Néstor Braidot1

¿EN QUÉ CONSISTE LA NEUROVENTA? La neuroventa es, esencialmente, una forma avanzada de vender, acorde con los paradigmas de las ciencias empresariales que comenzaron a surgir en la denominada «década del cerebro», caracterizados por la aplicación de las neurociencias cognitivas, afectivas y sociales a los principales ámbitos de la gestión organizacional.

Se sustenta en el Método de venta neurorrelacional®, que tiene sus cimientos en un conjunto de disciplinas, entre ellas, las neurociencias, la programación neurolingüística, la neurocomunicación, el neuromarketing, la neuropsicología y la moderna neuroeconomía.

1

Investigador, consultor, escritor y conferencista internacional, Néstor Braidot es uno de los especialistas más consultados sobre la aplicación de las neurociencias a la actividad organizacional: neuromanagement, neuromarketing, neuroliderazgo y entrenamiento cerebral.

Cuenta con una formación multidisciplinaria que le permite integrar sus conocimientos sobre el cerebro resultado de años de estudio e investigación en neurociencias- con los aportes de la física cuántica para el desarrollo del potencial de personas y organizaciones.

Considerado un investigador disruptivo en temas de su especialidad, ha obtenido importantes reconocimientos internacionales por el desarrollo de metodologías de avanzada que se implementan en organizaciones de diferentes países.

Es fundador de una escuela de pensamiento interdisciplinaria y autor de libros que formaron a varias generaciones de empresarios y ejecutivos, entre ellos: Cómo funciona tu Cerebro, Editorial Planeta, España (2013), Sácale partido a tu cerebro, Editorial Gestión 2000 (2011) y Editorial Granica (2012), Tu cerebro lo es todo (Plataforma Editorial, Madrid, 2012 -en colaboración-, Neuromarketing en acción, Editorial Granica (2011), Neuroventas, Editorial Granica (2013), Neuromarketing, Editorial Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Venta Inteligente, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006). Actualmente, se encuentra escribiendo una obra focalizada en el neuroliderazgo de la mujer.

1

Vender no es simplemente una función que se desempeña dentro de una organización.

Vender es una manera de comunicarnos CEREBRALMENTE con el mercado para generar negocios con una perspectiva de largo plazo.

Esto exige que la fuerza de ventas se capacite no sólo para captar la atención de los compradores a través de un anclaje o beneficio diferencial concreto, sino también para conocer cómo intervienen los mecanismos del cerebro humano en cada momento de la interrelación vendedor-cliente.

Además de contribuir al logro de los objetivos de rentabilidad de las organizaciones, busca potenciar el desarrollo personal de los vendedores y que éstos disfruten de su actividad.

El Método de venta neurorrelacional® es, a su vez, una metodología que podemos utilizar en la vida cotidiana porque en realidad, todos somos vendedores.

De una manera u otra, quien dicta una conferencia, quien entabla una nueva relación sentimental, quien intenta convencer a su jefe de que merece un aumento o quien negocia las vacaciones con sus hijos está vendiendo un concepto, una forma de ser, una idea.

De hecho, la capacidad de seducir se va desarrollando o potenciando a medida que incorpora esta metodología y comienza a implementarse naturalmente.

Recuerde:

Todos somos vendedores

El éxito depende de la profundidad e integridad con que nos relacionamos personal y humanamente con el cliente.

Venta Neurorrelacional En todas las relaciones humanas hay un proceso de venta implícito, aun cuando no exista ningún objetivo comercial, y “siempre” se obtienen mejores resultados cuando se trabaja para generar una mejor relación con uno mismo y con los demás.

En lo que respecta al vínculo vendedor-cliente, para que la relación perdure y se enriquezca con el tiempo, es necesario dejar atrás, muy atrás, las fórmulas del pasado.

2

Esta es la principal razón por la cual la formación del vendedor requiere de un enfoque holístico2, que incluya todos los elementos necesarios para ayudarlo a ser día a día más eficaz.

ELEMENTOS Y DINÁMICAS La neuroventa cuenta con un exhaustivo programa de desarrollo comunicacional del vendedor, que incluye un conjunto de conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano y lo capacita para generar una relación empática con sus interlocutores.

A medida que los participantes van atravesando las siete etapas que componen el Método de venta neurorrelacional, se van entrenando para adquirir confianza en ellos mismos: aprenden a interpretar el lenguaje no verbal de sus interlocutores y a manejar con mayor eficacia no solo los puntos de contacto con el cliente, sino también las diferentes situaciones que pueden desencadenarse durante un proceso de negociación, incluso cuando deben defender sus ideas en las empresas en las que trabajan.

EL MÉTODO DE VENTA NEURORRELACIONAL ETAPA POR ETAPA 1.

2.

3.

4.

Preparando el contacto.

Iniciando la relación.

Desarrollando empatía.

Retroaccionando requerimientos y descubriendo necesidades 5. Detectando la estrategia de compras del cliente.

6. Presentando el producto.

7. Cerrando la venta y construyendo una relación permanente.

2Holismo,

del griego holos, "entero", tendencia del universo a construir unidades cada vez más complicadas, formando una totalidad.

3

En síntesis: La neuroventa focaliza en los procesos cerebrales que se desencadenan en cada momento de la relación vendedor-cliente: sistemas de percepción, estilos de pensamiento, influencias emocionales, mecanismos de memoria, lateralización, diferencias según el género, lenguaje verbal y no verbal y procesos de toma de decisiones (entre otros).

La aplicación de las nuevas herramientas en cada una de las siete etapas que componen esta metodología permite establecer una mejor comunicación con los clientes, lograr una mayor satisfacción de sus necesidades y crear una relación que perdure en el tiempo, contribuyendo de este modo al alcance de los objetivos de rentabilidad de la empresa.

EL CEREBRO EMOCIONAL EN LA NEUROVENTA La mayor parte de las decisiones de compra, se calcula que más del 90% (algunos especialistas elevan este porcentaje al 95%), tienen un origen metaconciente en el que gravita con fuerza la influencia emocional.

Si bien se puede identificar una emoción por medio del canal verbal, por ejemplo, cuando un cliente dice claramente que está alegre o, a la inversa, que está molesto, la mayoría de las veces debemos buscar “pistas” para detectarla, por eso nuestro método contiene muchos elementos tomados de la neurociencia afectiva, que estudia el cerebro emocional.

Las emociones juegan un papel central, y mayoritariamente definitorio, en todo proceso de ventas.

Por ejemplo, si nos ponemos en el lugar de vendedores, la experiencia confirma que “nuestro” estado de ánimo es determinante del éxito (o fracaso) de cada gestión.

En este sentido, un gran neurólogo contemporáneo, Antonio Damasio (autor del famoso libro “El error de Descartes”), descubrió que, ante determinados daños cerebrales, y aún cuando no había disminuido el cociente intelectual ni las habilidades cognitivas, las decisiones que tomaban las personas afectadas eran «desastrosas». Esto lo llevó a argumentar que «El cerebro emocional se halla implicado en el razonamiento tanto como lo está el cerebro pensante».

4

Más aún, cuando el pensamiento entra en conflicto con la emoción, los circuitos neuronales del cerebro hacen que esta última sea la que prevalezca. A eso debemos sumarle que una de las funciones más importantes del sistema emocional es potenciar los mecanismos de memoria.

Recuerde:



La reacción emocional es siempre más veloz que la lógica-racional.



El aprendizaje del cliente se graba con más intensidad si los estímulos llevan asociado un contenido emocional.



La memoria emocional actúa como un resorte ante la repetición de estímulos similares: puede generar conductas receptivas o de rechazo hacia una marca, un producto, un vendedor o una empresa.

Siempre que un acontecimiento se almacene junto a una emoción queda plasmado en forma casi permanente en el cerebro, como si interviniera un poderoso fijador. Este es el principal motivo por el cual los clientes recuerdan con mayor facilidad las experiencias negativas que las positivas.

Por esta razón, el Método de Venta Neurorrelacional también incorpora los aspectos clave de la inteligencia emocional. Sin duda, para lograr una gestión exitosa será de gran ayuda reconocer el mundo afectivo del interlocutor. Esto exige aprender sobre los mecanismos que desencadenan los sentimientos, las sensaciones, los deseos, las motivaciones y las actitudes de los clientes.

En síntesis: Además de suministrar un conjunto de conocimientos sobre los mecanismos neuropsicológicos vinculados con las emociones, la Neuroventa proporciona un conjunto de claves y sugerencias para liderarlas.

Por ejemplo, cómo revertir un estado de ánimo negativo antes de una entrevista, qué hacer cuando un cliente no nos simpatiza, cómo actuar cuando el interlocutor, dominado por sus emociones, se manifiesta inflexible, etcétera.

5

Lo relevante es aprender a otorgarle a las actitudes y a las palabras de los clientes la importancia que tienen, a no maximizar ni minimizar significados. Si en algún momento el interlocutor logra fastidiarlo, el vendedor sabe a qué técnicas de autocomunicación debe recurrir para revertir la situación.

También aprende a evitar que el interlocutor se distraiga, sabe cómo permanecer activo y aprende a incorporar, sobre la marcha, los cambios que hagan falta para lograr sus objetivos de venta y, al mismo tiempo, la satisfacción de sus clientes.

LA IMPORTANCIA DE UNA FORMACIÓN INTERDISCIPLINARIA Los vendedores entrenados con el Método de Venta Neurorrelacional cuentan, a su vez, con una formación en neuromarketing, negociación, comunicación, autocomunicación y automonitoreo de emociones.

En cada una de las etapas del Método de Venta Neurorrelacional se los entrena para que puedan desarrollar sus actividades con un excelente sentido del humor, y éste es un tema realmente “central”.

Si algo no les sale como ellos quisieran, como ocurre cuando se encuentran con un cliente extremadamente difícil, no se deprimen. Han aprendido a adquirir confianza en sí mismos, a manejar sus emociones, a corregir sus propios errores y a seguir adelante aún cuando las circunstancias “parezcan” adversas.

Decimos “parezcan” porque el Vendedor Neurorrelacional no persigue objetivos de corto plazo, como el cierre de una venta ¡hoy! Lo que busca es crear una relación que le garantice otra entrevista y, por supuesto, la repetición de compras futuras, que es, en definitiva, una de las claves de la rentabilidad.

6

Neuroliderazgo: una perspectiva revolucionaria del liderazgo AUTOR(A): Arnoldo Arana

TEMA: Liderazgo

PUBLICADO: 19/04/2012

“Un horizonte temporal completamente diferente sugiere la necesidad de contar con un liderazgo diferente” Néstor Braidot ¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto

organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia?

En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc.

El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia.

La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar.

Enfoque

del

Neuroliderazgo

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones.

Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta Néstor Braidot: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución aprendida”. El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas que a las decisiones de libro

(recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones.

Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del liderazgo La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por asociación y experiencia) y la capacidad atencional; a continuación se describe cada uno: Neuroplasticidad Joe Dispenza la define como “la capacidad del cerebro de reformarse, remodelarse y reorganizarse”. Se puede conceptualizar como la habilidad del cerebro de modificar o alterar su propia estructura como consecuencia de la experiencia y del pensamiento, para adaptarse a los cambios que el entorno impone o para funcionar de otro modo. El cerebro, pues, tiene la propiedad de adaptarse a la actividad que realiza. De modo que modificando la actividad que se realiza se puede modificar la estructura del cerebro.

El cerebro tiene la destreza natural para crear nuevas sinapsis y crear nuevas células, o de disminuir el número de conexiones nerviosas, según sea la necesidad y los requerimientos.

Esta destreza es fundamental para la adaptación al entorno y para el logro de cambios de hábitos y/o adopción de nuevos hábitos, cambios en las percepciones del mundo, así como el aprendizaje de nuevas conductas y formas de pensar (cambio de paradigmas).

Es posible concluir que la neuroplasticidad es la base estructural del aprendizaje. El proceso de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro, vale decir, sobre su capacidad para la adaptación y el cambio. En esencia, el aprendizaje tiene que ver con la capacidad de hacer conexiones sinápticas y de reorganizarse. La neuroplasticidad del cerebro ofrece, pues, amplias consideraciones en el ejercicio de liderazgo.

Neuroaprendizaje “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.” Leslie Hart El neuroaprendizaje refiere a una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la neurobiología, la psicología y la pedagogía, entre otras. El neuroaprendizaje estudia al cerebro "como órgano del aprendizaje"; su anatomía, funcionalidad y plasticidad que hace posible los procesos de aprendizaje. Algunos de los aportes interesantes del neuroaprendizaje, que pueden ser capitalizables en la gestión del liderazgo, son: Aprendizaje

por

Asociación

La asociación es la manera como aprende el ser humano. Para generar aprendizaje se necesita relacionar el nuevo conocimiento con uno previamente existente. Al respecto concluye en sus estudios Donald Hebb, neuropsicólogo e iniciador de la biopsicología, que los nuevos circuitos o redes neuronales se establecen más fácilmente por la influencia de otros circuitos existentes. Es decir, el cerebro aprende más fácilmente algo nuevo (desconocido), partiendo de lo que ya aprendió y conectó sinápticamente (algo familiar),

de esta forma se agregan las nuevas conexiones relacionadas con la nueva información. El aprendizaje por asociación refiere a que los líderes necesitan proveer el contexto informativo que facilite el aprendizaje en el trabajo.

Aprendizaje “La

experiencia

por es

el

Experiencia mejor

maestro” -

Aristóteles

Hallazgos en la neurociencia sugieren que la experiencia es la vía más efectiva para generar cambios neurológicos. Comenta al respecto Joe Dispensa: “La experiencia enriquece el cerebro…hace las conexiones sinápticas más fuertes y duraderas”. Comenta también el psicólogo Endel Tulving que las informaciones que obtenemos a través de la experiencia sensorial se graban más fuertemente que las que obtenemos en forma puramente intelectual. En este sentido, distingue dos tipos de memorias: semántica y episódica. La memoria semántica está vinculada a la información que se obtiene intelectualmente como concepto, sin mayor participación de los sentidos. Esta memoria es llamada por Joe Dispenza como método de texto para hacer conexiones. La otra memoria es la episódica, que se da a través de la experiencia y vivencia con los contenidos cognitivos en un ambiente de experiencia.

Como líderes, la consideración de cómo enseñar para que la gente aprenda más fácilmente es fundamental para maximizar el beneficio del esfuerzo en la capacitación. El líder, entonces, es responsable de crear las condiciones para facilitar y desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo que la gente pueda aprender.

Estas herramientas posibilitan, entre otras, cubrir diversos estilos de aprendizaje, considerar los diferentes tipos de inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos emergentes.

Capacidad

Atencional

Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. - Néstor Braidot La capacidad de atención se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. La cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de capacidad atencional o densidad de atención. Según el especialista en neuroliderazgo Néstor Braidot: “Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal. La importancia de este hallazgo radica en que la corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones”. De modo que a mayor concentración, mayor densidad de atención.

El éxito depende, entonces, de la capacidad de un líder para enfocar e inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y frecuencia en ideas específicas.

A

modo

de

conclusión

El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el contexto del liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y aprender en lo

individual y en lo organizacional, con base al funcionamiento del cerebro. Henry Minztberg concluye que “El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos en un ambiente social toman decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el cambio.”

El desafío, entonces, del neuroliderazgo es reconocer como funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones en forma efectiva y motivar a la gente. Bajo este paradigma, como lo expone Néstor Braidot: “Las nuevas herramientas no están afuera, sino dentro de cada uno de nosotros.” Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de las propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona. En este sentido, se opone a todo intento de predeterminación y rutinización que inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una nueva cultura para el desarrollo del liderazgo, o un esquema en el que puedan converger los esquemas clásicos con este nuevo esquema. ¿Se puede, entonces, utilizar toda esta información aportada por la neurociencia para preparar el cerebro para liderar, tomar decisiones con mayor precisión, dirigir equipos de trabajo con mayor eficacia, etc.? Así mismo, ¿Puede ayudar este conocimiento en el desarrollo de nuevas herramientas de planificación, o en llevar a cabo con más efectividad procesos de cambio? De igual modo, ¿Puede contribuir toda esta información en la comprensión de la implicancia de las diferencias neurobiológicas en los diferentes estilos de liderazgo? La respuesta es afirmativa. El neuroliderazgo encierra un gran potencial para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Bibliografía: Braidot Nestor, Neuromanagement.

Ediciones - Dispensa Joe, Desarrolle su cerebro. Editorial Krier, 2007

Granica,

2008

¿De qué carece el talento de la región?

Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Ver Fotos Mariela Montero S. Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades” Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

¿De qué carece el talento de la región?

Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Ver Fotos Mariela Montero S. Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades” Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

Neuroliderazgo: una perspectiva revolucionaria del liderazgo AUTOR(A): Arnoldo Arana

TEMA: Liderazgo

PUBLICADO: 19/04/2012

“Un horizonte temporal completamente diferente sugiere la necesidad de contar con un liderazgo diferente” Néstor Braidot ¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto

organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia?

En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc.

El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia.

La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar.

Enfoque

del

Neuroliderazgo

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones.

Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta Néstor Braidot: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución aprendida”. El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas que a las decisiones de libro

(recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones.

Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del liderazgo La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por asociación y experiencia) y la capacidad atencional; a continuación se describe cada uno: Neuroplasticidad Joe Dispenza la define como “la capacidad del cerebro de reformarse, remodelarse y reorganizarse”. Se puede conceptualizar como la habilidad del cerebro de modificar o alterar su propia estructura como consecuencia de la experiencia y del pensamiento, para adaptarse a los cambios que el entorno impone o para funcionar de otro modo. El cerebro, pues, tiene la propiedad de adaptarse a la actividad que realiza. De modo que modificando la actividad que se realiza se puede modificar la estructura del cerebro.

El cerebro tiene la destreza natural para crear nuevas sinapsis y crear nuevas células, o de disminuir el número de conexiones nerviosas, según sea la necesidad y los requerimientos.

Esta destreza es fundamental para la adaptación al entorno y para el logro de cambios de hábitos y/o adopción de nuevos hábitos, cambios en las percepciones del mundo, así como el aprendizaje de nuevas conductas y formas de pensar (cambio de paradigmas).

Es posible concluir que la neuroplasticidad es la base estructural del aprendizaje. El proceso de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro, vale decir, sobre su capacidad para la adaptación y el cambio. En esencia, el aprendizaje tiene que ver con la capacidad de hacer conexiones sinápticas y de reorganizarse. La neuroplasticidad del cerebro ofrece, pues, amplias consideraciones en el ejercicio de liderazgo.

Neuroaprendizaje “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.” Leslie Hart El neuroaprendizaje refiere a una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la neurobiología, la psicología y la pedagogía, entre otras. El neuroaprendizaje estudia al cerebro "como órgano del aprendizaje"; su anatomía, funcionalidad y plasticidad que hace posible los procesos de aprendizaje. Algunos de los aportes interesantes del neuroaprendizaje, que pueden ser capitalizables en la gestión del liderazgo, son: Aprendizaje

por

Asociación

La asociación es la manera como aprende el ser humano. Para generar aprendizaje se necesita relacionar el nuevo conocimiento con uno previamente existente. Al respecto concluye en sus estudios Donald Hebb, neuropsicólogo e iniciador de la biopsicología, que los nuevos circuitos o redes neuronales se establecen más fácilmente por la influencia de otros circuitos existentes. Es decir, el cerebro aprende más fácilmente algo nuevo (desconocido), partiendo de lo que ya aprendió y conectó sinápticamente (algo familiar),

de esta forma se agregan las nuevas conexiones relacionadas con la nueva información. El aprendizaje por asociación refiere a que los líderes necesitan proveer el contexto informativo que facilite el aprendizaje en el trabajo.

Aprendizaje “La

experiencia

por es

el

Experiencia mejor

maestro” -

Aristóteles

Hallazgos en la neurociencia sugieren que la experiencia es la vía más efectiva para generar cambios neurológicos. Comenta al respecto Joe Dispensa: “La experiencia enriquece el cerebro…hace las conexiones sinápticas más fuertes y duraderas”. Comenta también el psicólogo Endel Tulving que las informaciones que obtenemos a través de la experiencia sensorial se graban más fuertemente que las que obtenemos en forma puramente intelectual. En este sentido, distingue dos tipos de memorias: semántica y episódica. La memoria semántica está vinculada a la información que se obtiene intelectualmente como concepto, sin mayor participación de los sentidos. Esta memoria es llamada por Joe Dispenza como método de texto para hacer conexiones. La otra memoria es la episódica, que se da a través de la experiencia y vivencia con los contenidos cognitivos en un ambiente de experiencia.

Como líderes, la consideración de cómo enseñar para que la gente aprenda más fácilmente es fundamental para maximizar el beneficio del esfuerzo en la capacitación. El líder, entonces, es responsable de crear las condiciones para facilitar y desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo que la gente pueda aprender.

Estas herramientas posibilitan, entre otras, cubrir diversos estilos de aprendizaje, considerar los diferentes tipos de inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos emergentes.

Capacidad

Atencional

Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. - Néstor Braidot La capacidad de atención se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. La cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de capacidad atencional o densidad de atención. Según el especialista en neuroliderazgo Néstor Braidot: “Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal. La importancia de este hallazgo radica en que la corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones”. De modo que a mayor concentración, mayor densidad de atención.

El éxito depende, entonces, de la capacidad de un líder para enfocar e inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y frecuencia en ideas específicas.

A

modo

de

conclusión

El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el contexto del liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y aprender en lo

individual y en lo organizacional, con base al funcionamiento del cerebro. Henry Minztberg concluye que “El neuroliderazgo se centra en cómo los individuos en un ambiente social toman decisiones y resuelven problemas, regulan sus emociones, colaboran con otras influencias, y facilitan el cambio.”

El desafío, entonces, del neuroliderazgo es reconocer como funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones en forma efectiva y motivar a la gente. Bajo este paradigma, como lo expone Néstor Braidot: “Las nuevas herramientas no están afuera, sino dentro de cada uno de nosotros.” Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de las propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona. En este sentido, se opone a todo intento de predeterminación y rutinización que inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una nueva cultura para el desarrollo del liderazgo, o un esquema en el que puedan converger los esquemas clásicos con este nuevo esquema. ¿Se puede, entonces, utilizar toda esta información aportada por la neurociencia para preparar el cerebro para liderar, tomar decisiones con mayor precisión, dirigir equipos de trabajo con mayor eficacia, etc.? Así mismo, ¿Puede ayudar este conocimiento en el desarrollo de nuevas herramientas de planificación, o en llevar a cabo con más efectividad procesos de cambio? De igual modo, ¿Puede contribuir toda esta información en la comprensión de la implicancia de las diferencias neurobiológicas en los diferentes estilos de liderazgo? La respuesta es afirmativa. El neuroliderazgo encierra un gran potencial para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Bibliografía: Braidot Nestor, Neuromanagement.

Ediciones - Dispensa Joe, Desarrolle su cerebro. Editorial Krier, 2007

Granica,

2008

Impacto del Business Intelligence en el proceso de toma de decisiones

Autor: Alberto Rozenfarb - Computador Científico Investigador C.A.E.T.I. (Centro de Altos Estudios en Tecnologías Informática) Universidad Abierta Interamericana

1. RESUMEN Business Intelligence (en adelante BI) es una disciplina de firme y ascendiente utilización por diversas organizaciones.

Está integrada por varias áreas de conocimiento particularmente métodos específicos de tratamiento y uso intensivo de datos. Su objetivo enunciado es servir como soporte para la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso complejo estudiado por diferentes corrientes de pensamiento. No obstante, considero que ambas disciplinas carecen de un ámbito común de integración. Este trabajo pretende mostrar los puntos de contacto existentes especificando dónde el Business Intelligence puede aportar al proceso de Toma de Decisiones, en diferentes fases de su desarrollo.

Se muestran las condiciones y facilidades para un documentado proceso decisorio que agregue valor a las organizaciones y faciliten enormemente las labores del decisor. El profesional informático podrá transformarse en puente vinculante entre ambas disciplinas creando una síntesis consolidante.

2. PRESENTACIÓN. Business Intelligence (en adelante BI) es una disciplina que integra información proveniente de diversos orígenes posibilitando al analista la exploración de un conjunto unificado de datos con sus propios criterios. (Ver a.)

Los datos se almacenan en un repositorio de datos históricos (Definición del Datawarehouse) originados en las diferentes transacciones generadas en la administración.

Cobija tecnologías utilizadas para: • el almacenamiento, • la selección en diversos niveles de datos definidos por el analista, • medios para vincular conceptos subyacentes en los datos y • mecanismos de exhibición sencilla de datos y poderosa utilización. (Ver f.)

Los analistas estudiarán esta información tratando de comprender y explicar las razones de lo ocurrido en sus organizaciones a consecuencia de decisiones oportunamente tomadas, tratando de hallar patrones de datos que facilitarán la predicción de tendencias futuras y mejorar la fundamentación de futuras decisiones.

La toma de decisiones es un proceso que comienza reconociendo la existencia de un problema a tratar (por necesidad o imposición) y culmina en una elección consciente y racional de una posibilidad entre diversas alternativas, a fin de resolver el problema.

Cada opción debe ser debidamente evaluada, eligiendo una de ellas en función a las consecuencias previsibles por su implantación y su factibilidad de ocurrencia.

Para una evaluación integral, el analista debe contar con información suficiente para analizar restricciones y objetivos condicionantes de cada opción: así podrá elegir la mejor de las alternativas.

La toma de decisiones es una actividad vital para cualquier organización pues va marcando su rumbo y comportamiento en aras de alcanzar los objetivos fijados en su misión: ¿cuáles son los objetivos de la organización a corto y largo plazo? ¿cuáles son las mejores estrategias para lograr dichos objetivos?.

Las formas en que las organizaciones y sus gerentes toman decisiones son centro de intenso estudio siendo, en el campo de la moderna administración práctica, uno de los pocos procesos vigentes diferenciadores.

Palabras Clave: Business Intelligence, Datawarehouse, Toma de Decisiones, Profesional Informático 1. ANTECEDENTES. BI es una disciplina de reciente desarrollo, firme y ascendiente utilización por organizaciones de diferente tipo.

La toma de decisiones se desarrolla mediante un proceso complejo en cuyo estudio convergen diferentes corrientes de pensamiento. El análisis de sus diferentes componentes es de vieja data y su importancia podría valorarse por la recepción del premio Nobel en 1976 por parte de Herbert Simon por su dedicación a este tema.

En las comunidades tanto de negocios como técnica, ambas disciplinas aparecen como disociadas: los estudiosos del proceso de toma de decisiones resaltan y reclaman la necesidad de contar con datos variados, precisos y en tiempo, mientras que los técnicos del BI argumentan que esta disciplina “es el respaldo a la toma de decisiones”. Un formalismo.

No obstante haberse desarrollado bajo una realidad interdependiente, falta un ámbito de integración e interrelación práctico entre ambas técnicas, tanto en la industria, en los ámbitos de capacitación de las disciplinas administrativas como en las informáticas.

Deseamos coadyuvar en la toma de conciencia tanto en la comunidad de usuarios como en la académica al mostrar los puntos de intersección e integración, pues los consideramos recíprocamente potenciadores de sus respectivos crecimientos.

Toda investigación sobre el proceso de toma de decisiones manifiesta la necesidad de contar con volumen y calidad de información en cada una de sus fases. Este trabajo propone resaltar cuáles facilidades del BI resuelven necesidades de los decisores. Se destaca el valor agregado aportado por la automatización de los subprocesos propios de cualquier toma de decisión, imposibles de concretar sin considerar al BI. Su integración eleva el punto de mira del analista, pues aprovecha la beneficiosa concurrencia de ambas corrientes solidificando sus respectivos aportes conceptuales y prácticos, un conocimiento de consolidado crecimiento y una estructura metodológica para el proceso de toma de decisiones.

El profesional informático es quien en principio más puede beneficiarse y más debe prepararse aprendiendo el proceso de toma de decisiones y conformando modelos de datos que

aporten soluciones no coyunturales en cuanto al aporte de los datos y su manipulación para los directivos de cualquier organización.

3. MÉTODO Se ha investigado sobre el proceso de toma de decisiones y la manifiesta necesidad de contar con información de calidad en cada una de sus fases. Este trabajo propone resaltar cuáles facilidades del BI resuelven necesidades de los decisores destacando el valor agregado aportado por la automatización de subprocesos, imposibles de concretar sin considerar a BI. Esto mejora la calidad de la toma de decisiones y presenta al profesional informático oportunidades de puntos de especialización donde su aporte es fundamental.

Hasta el presente ambas disciplinas fueron generalmente analizadas por separado.

Su integración nos coloca en una plataforma de superior nivel, pues aprovecha la beneficiosa concurrencia de ambas corrientes y facilita la solidez de sus respectivos aportes conceptuales y prácticos, un conocimiento de consolidado crecimiento y una estructura metodológica para el proceso de toma de decisiones.

4. PRESENTACIÓN Business Intelligence es una disciplina que integra información proveniente de diversos orígenes facilitando el abordaje, tratamiento e investigación de datos históricos almacenados. Posibilita el análisis transversal de datos con los criterios propios del analista.

Abarca las tecnologías utilizadas para el almacenamiento, la elaboración de datos definidos por el analista, los medios para vincular conceptos subyacentes en los datos y una presentación sencilla de utilizar.

Los datos se almacenan que es un repositorio de datos históricos provenientes de las diferentes transacciones generadas en la administración (datawarehouse).

Los analistas estudian esta información tratando de comprender y explicar las razones de lo ocurrido en sus organizaciones tratando de hallar patrones de datos para poder predecir tendencias futuras y tomar decisiones fundamentadas.

Una decisión es un proceso que comienza reconociendo un problema a tratar y culmina en una elección consciente y racional de una entre diversas posibilidades de actuación, con el fin de resolver el problema.

Cada opción debe ser debidamente evaluada, eligiendo una de ellas en función a las consecuencias previsibles por su implantación y su factibilidad de ocurrencia.

Para una evaluación más integral el analista debe contar con información suficiente para analizar restricciones y objetivos condicionantes de cada opción y efectuar la mejor elección entre las alternativas.

La toma de decisiones es una actividad vital para cualquier organización pues va marcando su rumbo y comportamiento en aras de alcanzar los objetivos fijados en su misión: • ¿cuáles son los objetivos de la organización a corto y largo plazo?; • ¿cuáles son las mejores estrategias para lograr dichos objetivos?; Las formas en que las organizaciones y sus gerentes toman decisiones son centro de intenso estudio siendo uno de los pocos diferenciadores vigentes en el campo de la moderna administración práctica.

Profesional Informático: Surge de aquí una necesidad colateral. Sostenemos que los profesionales informáticas

(alumnos y/o graduados) deberían profundizar el valor que tiene un modelado de datos más profundo en la etapa de diseño.

Este debería completar los requerimientos funcionales definidos por el cliente enriqueciéndolo con datos que correspondan a una visión más integral apuntando a su sobrevida respecto del tradicional ciclo de vida del software que lo genera.

Esta profundización fortificará su formación y podrá ampliar su horizonte de trabajo pensando que los datos acumulados por el sistema migrarán al sistema que lo continúe en funcionalidad, generando una base de conocimientos más rica y perdurable.

Este trabajo intenta cubrir esta interesante y poco tratada brecha. Nos interesa destacar y explicar los puntos de vinculación entre ambas disciplinas, particularmente, todos aquellos en los que BI respalda las decisiones y las apuntala con datos de alta disponibilidad.

La necesidad de trabajar en estas dos áreas es claramente explicada por el resultado de una encuesta publicada el año pasado, que concluye resumiendo: “Según un nuevo estudio los gerentes australianos pasan 67 minutos al día buscando información corporativa que apoye su toma de decisión. Eso es poco en relación a que los directores de marketing pasan casi 90 minutos diarios en la misma búsqueda. (análisis sobre 660 encargados en Australia y ocho países europeos, conducido por Vanson Bourne). Sugiere que la búsqueda cuesta a grandes organizaciones hasta $8 millones al año, medidos en eficacia perdida”.

El profesional informático debería construir el puente vinculante entre ambas disciplinas para una comprensión más integral del proceso de decisión y para la construcción de modelos de datos más profundos y abarcativos.

Por lo tanto nuestra propuesta es la de elaborar este documento que mostrará la posible y recomendable interacción entre ambas disciplinas, describiendo condiciones y elementos para una formación profesional más profunda.

5. DESARROLLO DE ESTA INVESTIGACIÓN Los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: • • • • • •

los objetivos de quién decide, las restricciones para concretarlos, explicados mediante información abundante y precisa, las alternativas posibles y potenciales debidamente cuantificadas, las consecuencias de cada alternativa simulando diferentes escenarios, el escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien decide.

El crecimiento en contenido y en importancia del BI lo posiciona como un verdadero aporte al mecanismo de toma de decisiones. No sólo induce a decisiones más seguras sino que permite la inclusión de: • datos originados en operaciones de la empresa, • datos externos, • resultados de Minería de datos, • datos de presupuestación, • análisis de datos publicados en diversos sitios de la Web, etc. que permitirán hacer un seguimiento más fino del comportamiento de la empresa y controlar desvíos de objetivos estratégicos fijados oportunamente.

Los puntos de contacto ocurren en todas aquellas etapas donde la toma de decisiones debe nutrirse de información que describa: • comportamiento de datos correspondientes a procesos repetitivos, • análisis de escenarios, • pruebas de sensibilidad, • comparación entre tendencias de datos externos con la de los propios, • resultado de decisiones similares anteriores.

Business Intelligence En los años 70 del siglo XIX el peso relativo de la fuerza laboral directa disminuyó en relación al PBN en EEUU. Como contrapartida crecieron los trabajadores del conocimiento.

Knowledge worker [9] es todo aquél que utiliza sus conocimientos o capacidad de observación como aporte a su organización.

Ocurrió que las jerarquías administrativas empezaron a observar y prestar atención a la acumulación de los datos generados por las transacciones empresarias. Leyeron, aprendieron y construyeron experiencia. Así propusieron cursos de acción correctivos o de profundización de las nuevas realidades. Esto permitió ampliar el horizonte del negocio induciendo a: • entender lo ocurrido en el pasado, • explicar cómo se produce en la actualidad, • predecir cómo se puede trabajar mejor en el futuro.

La administración del conocimiento se transformó en un sector “productivo” y generó utilidades. El apotegma de: • si algo se puede medir, se lo puede entender, • si algo se puede entender, se lo puede controlar, • si algo se puede controlar, se lo puede mejorar, fundamentó el nacimiento del BI y su necesaria incorporación como herramienta respaldatoria al proceso de toma de decisiones valorizando conceptualmente la utilidad de contar con alta disponibilidad de información para utilizarla apropiadamente.

Además, el acelerado dinamismo adquirido por el entorno competitivo de cualquier organización pública y privada, hizo que colapsen las estructuras tradicionales del proceso decisorio bajo un flujo de información creciente en volumen y en complejidad. Surgieron necesidades para aliviar las estructuras y poder contar con adecuada información para respuestas más rápidas y/o adaptativas.

Sun Tzu el famoso general chino que escribió El Arte de la Guerra (aprox. 400 a. c.) sostuvo que un general debería tener el conocimiento completo de las fortalezas y las habilidades propias y las del enemigo. Se incorpora un concepto novedoso: no alcanza con datos propios sino que debe conocerse información del enemigo: se incitó a estudiar y no solo intuir.

En toda empresa se comienza por sistematizar aquellas operaciones de índole repetitiva: (facturación, sueldos, contabilidad, etc.). ¿Qué ocurría con la información generada?: • se acumulaba, • no se compartía, • incluía información tanto permanente como efímera, • los reportes resultaban de dificultoso armado, poco abarcativos y estáticos y por ende no adecuados para los analistas, • no estaba instalado el concepto de disponibilidad estratégica, • no se implementaban análisis profundos.

La demanda era cada vez más sofisticada. Se necesitaba: • generar conocimiento en base a los datos registrados, • facilitar al analista de negocios comprender la evolución de sus áreas de interés, • intentar “diagnosticar” en base a lo ocurrido en el pasado, • generar condiciones de evalúo de alternativas y decisiones para mejorar la performance empresaria.

Los elementos que constituyen la estructura de una decisión son: • objetivos considerados por quién decide, • restricciones para concretarlos, explicados mediante información abundante y precisa, • alternativas posibles y potenciales debidamente cuantificadas, • consecuencias de cada alternativa simulando diferentes escenarios, • el escenario en el que se toma la decisión y • preferencias de quien decide.

El crecimiento en contenido e importancia del BI son un fuerte aporte al mecanismo de toma de decisiones. La inclusión de una variedad de datos indujo a decisiones más seguras y permitió hacer un seguimiento más fino del comportamiento de la empresa, controlando desvíos en relación a objetivos estratégicos fijados oportunamente.

Los puntos de contacto ocurren en todas aquellas etapas donde las decisiones deben nutrirse de información para ser elaboradas: • comportamiento de datos correspondientes a procesos repetitivos, • análisis de escenarios, • pruebas de sensibilidad, • correlación entre tendencias de datos externos y los propios.

Robert Matison [7] plantea que lo importante, no es lo que el sistema puede hacer con sus datos, sino aportar la solución a quien tiene una necesidad de información para utilizarla en beneficio de su organización...”. Cada decisión tiene factores circunstanciales condicionantes. Si la decisión resultó en un fracaso, los especialistas recomiendan “no volver para atrás” sino “mirar para atrás” analizando las circunstancias que fallaron o no acompañaron las acciones consecuentes a la decisión. El BI permite analizar el resultado de una decisión.

Así se presenta el camino integrado entre decisión y datos que la avalen.

Definición del Datawarehouse La base estructural del BI es la estructuración de un Datawarehouse.

Según (W.H. Inmon, [3]) es una colección de datos de orientación temática, integrada, no-volátil y variante en relación al tiempo que respalda la administración de decisiones.

Es temática pues esta colección se organiza acorde la visión que tienen los que toman decisiones sobre áreas de negocios o problemáticas determinadas, integrando datos internos y externos.

Es integrada, por estar constituida por diferentes fuentes u orígenes de datos ya depurados por lo que resulta de una integración de calidad y precisión.

Es no volátil pues sus datos son persistentes y su único uso es de lectura. No se permiten modificaciones ni agregados de información para asegurar que todo analista de la misma organización use la misma información.

Es variante en relación al tiempo pues la relación con el tiempo está siempre presente, tal que todos los datos pueden

estudiarse en función a él. El horizonte temporal del Datawarehouse está especialmente preparado para los análisis de datos históricos.

Su estructura es generalmente multidimensional. Los datos se guardan en forma estructurada y jerárquica, de modo que es posible visualizarlos con diferentes grados de profundidad: se puede analizar la información con criterio anual, desglosarla en semestres, o verla en trimestres y compararla con similares trimestres a lo largo de los años. (Ver e.)

Elementos El BI permitió ofrecer alta disponibilidad de datos, aglutinando informaciones como: • • • • •

• • •

datos originados en las operaciones habituales en las organizaciones (transacciones), información generada en la experiencia del personal y que permanecía sin registrar en ningún medio accesible y compartible, incorporación de datos de seguimiento de procesos que aún no han sido informatizados (control de la cadena de suministros), análisis del impacto de anteriores decisiones ampliando el punto de vista actual, incorporación de resultados de elaboraciones cualitativas de datos recientemente aparecidas: Cuadro de Mando Integral, Minería de Datos, datos generados por RFID (Identificación por Radio Frecuencia), incorporación de información adquirida, datos de la competencia, investigación en ciertas componentes de Web 2.0 acerca de productos propios y de la competencia y de comportamiento de los clientes (Text Mining, Competitive Intelligence Ver i.), datos presupuestación, forecast, etc.

De nada hubiese servido la construcción de un Datawarehouse (Ver Definición ) como fin en sí mismo.

La disciplina del BI construyó una fenomenal estructura de consulta e investigación. Gracias a poderosos motores de consulta, el analista es liberado para el manejo de la información, gana una total independencia con respecto al centro de cómputos y puede plasmar los análisis tal como él lo hace en su realidad. (Ver d.) Adicionalmente, las interfaces son tan polifacéticas y sencillas de usar que se revierte un camino existente: la información “va” hacia el analista y no al revés, como sucedía antes de su existencia. (Ver e.)

Impacto de las Soluciones del BI ante exigencias de las decisiones a. Análisis transversal BI satisface la necesidad propia del analista: “pensar los negocios”. No hace cortes segmentados de la empresa, sino que la ve como un todo. Puede relacionar datos registrados en Bases de Datos diferentes (incluso tecnológicamente incompatibles).

Para ello, el BI permite satisfacer la necesidad de cruzar información no solamente interna o departamental sino externa o proyecciones al futuro como presupuestos. b. Portabilidad Si una organización cambia de motor de alguna de sus bases de datos, un datawarehouse independiente puede seguir en funcionamiento. Esto asegura una alta disponibilidad de datos ante cambios de tecnología y la preservación de datos aunque el

software originario se reemplace por otro. Esta posibilidad aporta un beneficio implícito adicional muy potente. c. Democratización de la Información El BI permitió la democratización definitiva de la información, distribuyendo una misma visión, aún a zonas geográficas alejadas.

Esta entidad conceptual cambió radicalmente la forma de trabajo en equipo: se acotó el entorno de lo discutible y se robusteció el proceso de decidir. Contar con la misma base de información indujo a discutir solamente alrededor de estrategias o propuestas específicas detectando incluso problemas semánticos en un mismo sector. Las refutaciones a ideas se hacen sobre vistas comunes de datos. d. Recolección de Datos y su capacidad formativa Antes de la aparición del BI, el duro trabajo del decisor incluía: buscar la información, seleccionarla, depurarla, organizarla, y transformarla para una fácil lectura y comprensión. Cualquier herramienta de BI automatiza esta tarea permitiendo acelerar los tiempos de en beneficio del proceso de decisiones. Se elevó su nivel de calidad, con mayor tiempo para su elaboración, eliminando errores y minimizando el stress por falta de tiempo.

Peter Keen [4] destaca que, sin embargo el mayor potenciador de estos procesos automatizados está orientado al servicio que estas aplicaciones dan al usuario: mejoras en la comunicación, mejores tomas de decisión, reacción más rápida hacia situaciones específicas, mejores presentaciones gráficas y así sucesivamente. e. Capacidades analíticas independientes.

Tradicionalmente, los analistas requerían del centro de cómputos listados analíticos para completar la información estándar disponible. La dependencia era fuerte y no siempre se podía obtener una respuesta rápida. Los nuevos reportes no se integraban a los existentes.

El BI proporcionan al analista un alto grado de independencia. Es fundamental la interacción con el analista de sistemas al definir una estructura de datos que le permita aplicar sus análisis actuales o a crearse: es quien mejor conoce las reglas del negocio y quien más experiencia tiene en la elaboración de decisiones.

Se refuerzan tres conceptos de independencia: • • •

independencia de terceros, no requerir conocimientos técnicos informáticos, libertad para poder ensayar cualquier tipo de análisis.

f. Interfaces Es fuerte la inversión de las empresas desarrolladoras de BI en hacer que el producto sea fácilmente utilizado por gerentes de área. Este personal se caracteriza por disponer: • poco tiempo y mucha presión para tomar decisiones, • poco tiempo para juntar información, • poca disposición y tiempo para aprender técnicas de computación, • poca disposición para incorporar nuevas herramientas.

Las herramientas de BI superan estos escollos presentando interfaces generosas en facilidades de uso: sencillez e intuición.

El usuario podrá “ver” un mismo conjunto de datos bajo diferentes puntos de vista, con alto grado de integración o detalle.

Esta facilidad brinda un entorno de trabajo diferente al que él ya incorporó como hábito. La combinación de datos con diferente nivel de apertura genera el grado de libertad e independencia y alta disponibilidad siempre buscado.

g. Informes Sistematizados Sistematizar un informe, significa que el gerente puede estructurar un informe y conservarlo. Cada vez que se incorporan datos nuevos, la visibilidad es inmediata y automática. Su productividad y la calidad de su trabajo se potencian con estas facilidades. Estos informes pueden ser enviados periódica y automáticamente a una lista predeterminada de personas, transformándose así una herramienta activa. h. Herramienta Proactiva.

Con BI cambió la modalidad del uso de datos. Con los avances de los análisis predictivos que ofrece el Data Mining, el “ahora” se transforma en “tarde”, cuando se trata de información sensible para tomar decisiones.

En lugar de información en tiempo real, los decisores (particularmente marketing bancario, planeamiento de capacitación y otras sensibles a los cambios), requieren información que prevea el futuro. Respondiendo a esta necesidad BI ha variado su carácter de reactivo a proactivo.

También es posible definir reglas de negocio, basadas en el comportamiento standard. El BI verifica estas reglas y emite señales de su incumplimiento.

Este comportamiento activo permite anticiparse a desvíos y poderlos tratar tempranamente. i. Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva trata de recabar, entender y categorizar las sensaciones y sentimientos de los clientes sobre una compañía y sus productos, como también sobre sus competidores.

Desde la generalización del uso de recursos de la web 2.0 chat, blogs, wikis, y comunidades en línea se puede acceder a un material inédito. En estos sitios, se habla de todo, sobre la organización y sus competidoras, sus productos y sus servicios.

Esto es una nueva oportunidad para que las organizaciones aprendan sobre la sensación real de los clientes.

Procesarlo manualmente es casi imposible. La Inteligencia Competitiva lo hace automáticamente: los sitios antes mencionados utilizan la taxonomía y la ontología específica para identificar opiniones de consumidores. BI los categoriza tabulando los resultados de la búsqueda y los presenta dentro de su Datawarehouse. j. Minimizar la incertidumbre Todo problema de negocios debe ser planteado como una pregunta para ser respondida utilizando la información disponible. La claridad y precisión en la definición del problema es fundamental. Toda decisión asume uno o varios riesgos, definidos como la posibilidad incierta de sufrir una pérdida. [5].

Esta condición de incertidumbre es también señalada por Richard Daft [2] cuando afirma que “las decisiones pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garantía alguna de éxito, pues deben hacerse en medio de factores en constante cambio, información poco clara y puntos de vista en conflicto”. La incertidumbre crece cuando el número de alternativas es grande y todas tienen la misma oportunidad de ser elegidas.

No siempre es fácil identificar las variables relevantes. La calidad de las definiciones está determinada por la calidad de las alternativas que se elijan. El entorno a una decisión es de una gran movilidad, por lo que sostenerla en el tiempo lo requiere planificarse sobre la marcha.

BI genera un flujo permanente de información confiable, organizada y presentada de tal manera que contribuye a reducir

la incertidumbre y ambigüedades, facilitando todas las acciones de planeamiento estratégico-comercial. k. Análisis de sensibilidad Se define análisis de sensibilidad como la técnica que examina el impacto causado en un sistema (conjunto de datos, programa informático, etc.) al cambiar algún supuesto subyacente. La disciplina del BI permite aplicarlo: efectuar cambios en alguna de las variables y analizar la respuesta del modelo de información (técnica del what if). Así se facilita la selección de una premisa considerando el probable impacto de su selección, calculando el grado de incertidumbre y su morigeración. l. Inteligencia y anticipación [1] Hablar de “inteligencia” en BI, es referirse a la capacidad para transformar información obtenida en conocimiento nuevo.

Muchas empresas se enfrentan cotidianamente al problema de monitorear estratégicamente sus negocios y anticiparse para la creación de futuros.

A su vez la inteligencia tiene su correlato en la estrategia, pues para que los negocios de hoy sean competitivos, necesitan de un continuo flujo de información “anticipatoria” y no de una especie de “instantánea” sobre una situación de mercado que en pocos días puede cambiar.

De modo que la mayor utilidad en una buena administración de la información es la de estudiar la evolución de los datos para analizar desvíos tempranos sobre planes y tomar anticipadamente medidas correctivas. m. Analizar las consecuencias de cada decisión.

Dice Herbert Simon [8] que “la racionalidad perfecta no puede lograrse:” Sin embargo BI permite conocer las consecuencias de similares medidas en el pasado. Esto aporta racionalidad a las decisiones. Alimenta al analista con vistas ricas en información existente y con posibles análisis de sensibilidad (Ver k.).

BI puede precalcular comportamientos cercanos a las consecuencias de las posibles alternativas aportando racionalidad. Así como el BI brindó facilidades para estudiar las circunstancias previas a una decisión, podrá analizar sus consecuencias.

La debida comunicación de decisiones y resultados favorecerá a toda la organización. Transformará conocimiento tácito en explícito para el personal involucrado con la decisión y aplicarlo a sus esferas de actuación y decisión trabajando con mayor racionalidad.

Adquirir hábitos provenientes de experiencias en forma sistemática, permite decisiones más seguras y racionales pues el hábito integra conocimientos emergentes de las decisiones. n. Resultados La instalación y puesta en marcha de un sistema, son dos de las últimas etapas del ciclo de vida de un software.

Particularmente, la última etapa requiere de una serie de concurrencias coordinadas y dificultades de las que BI no está exento. Sin embargo cuenta con un retorno de inversión importante.

Los datos preexisten a la instalación del producto BI y su uso aporta resultados inmediatamente automatizando mecanismos ya existentes de recolección de datos con alta velocidad de calidad y automática.

Apenas instalado permite analizar información con el nivel de detalle deseado. Esto es relevante en relación a la poca

disponibilidad de tiempo, por parte de los usuarios de alto nivel gerencial. o. Consideraciones sobre el uso de la tecnología Mucho se ha discutido sobre la disposición de los gerentes al uso directo de diferentes aplicaciones de software. [Keen85] A su alrededor el uso de computación es intensivo. Sin embargo los gerentes no tienen una disposición similar. A pesar de utilizar el mismo hardware para trabajar, el abordaje es diferente.

Razones: • quizás porque no tienen la obligación de hacerlo, • porque las aplicaciones informáticas no tienen facilidades de acceso • porque sienten perder independencia.

La administración del conocimiento creció y se complejizó, por lo que los gerentes deben basarse en métodos más rápidos y más nutricios de información.

En este aspecto es interesante el aporte realizado por las empresas que implementan sistemas de BI: no requieren conocimiento técnico previo, las interfaces son muy amigables y la lógica de uso es minimalista.

Además los productos de BI reflejarán los criterios para visualizar datos que ellos mismos definieron, por lo que la vinculación casi no requiere educación técnica y su utilización y consiguientes resultados son inmediatos.

6. CONCLUSIONES Hemos revisado la importancia de integrar el BI al tgrabajo diario de los decisores.

Sostenemos que es una invalorable oportunidad para los profesionales informáticos que deberían ser el puente de contacto y promoción del intercambio que proponemos.

El avance e importancia del BI debe inducirlos a mejorar la escucha a sus usuarios y profundizar la calidad del modelado de datos como apoyo a la toma de decisiones, entendiendo los criterios de evaluación de alternativas.

Deben aportar experiencia en la preparación de una estructura de datos eficiente para la construcción del Datawarehouse (Ver Definición Datawarehouse)

Estas observaciones deberían marcar claramente, la profundidad que debe alcanzar el informático a la hora de diseñar una estructura para un BI. La misma va en paralelo con la proyección hacia el uso futuro de datos para cumplir el alineamiento que Loucoupulos [6] pretende para el analista de sistemas. Los resultados serán aplicaciones cercanas a la cultura y experiencia empresaria como a los deseos de aquellos analistas que lo utilizarán para su actividad. BI ha impactado a las organizaciones y a los profesionales informáticos, revalorizando su rol y la profundización de su actividad.

7. BIBLIOGRAFÍA [1] Nestor Braidot Neuromarketing 2005 Madrid Editorial puertoNorte-Sur ISBN 8493436909 [2] Richard Daft Teoría y diseño organizacional ISBN 968 7529 - 78 – 4 Editorial’ Thomson editores S.A 6ª edición año 2000 (Dirección de procesos dinámicos – capitulo 11 Procesos de toma de decisiones.) Mexico [3] W.H. Inmon Building a Data Warehouse (1992) , QED Technical Publishing Group USA [4] Keen Peter G.W. Organizational Dynamics, Autumn85, Vol. 14 Issue 2, p35-49, 15p Base de datos: Psychology and Behavioral Sciences Collection ISSN 0090-2616 Access Number 4637664 [5] Roberto Ley Borras ANALISIS DE INCERTIDUMBRE Y RIESGO PARFA LA TOMA DE DECISIONES 2001 Comunidad Morelos Mexico [6] Loucopoulos P. y Karakostas V. “System Requirements Engineering” 1995.- McGraw-Hill International series in Software Engineering ISBN 0-07-707843-8 [7] Mattison, Rob. – Web Warehousing and knowledge management – Mc Graw-Hill – 1999 USA (Enterprise Computing Series) ISBN-10: 0070411034 ISBN-13: 9780070411036 [8] Herbert A. Simón EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Ed Aguilar 1962 Madrid España [9]Wiki 2008 http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker

Mapa Mental En esta página pretendemos explicar que son los mapas mentales y proponer ideas para que cree los suyos propios y para que saque el mejor partido de su uso.

¿Qué son los mapas mentales?

Los mapas mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Son una forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en cartografiar sus reflexiones sobre un tema.

Todos los mapas mentales tienen elementos comunes. Cuentan con una estructura orgánica radial a partir de un núcleo en el que se usan líneas, símbolos, palabras, colores e imágenes para ilustrar conceptos sencillos y lógicos. Permiten convertir largas y aburridas listas de datos en coloridos diagramas, fáciles de memorizar y perfectamente organizados, que funcionan de forma totalmente natural, del mismo modo que el cerebro humano.

Para entender mejor qué es un mapa mental, imaginemos el plano de una ciudad. El centro de la urbe representa la idea principal, las principales avenidas que llevan al centro representan los pensamientos clave del proceso mental, las calles menores representan los pensamientos secundarios, etc. Las imágenes o formas especiales pueden representar monumentos o ideas especialmente importantes.

El mapa mental es el espejo externo en el que se reflejan sus pensamientos con ayuda de un proceso gráfico de gran fuerza, lo que proporciona la clave universal para desbloquear el potencial dinámico del cerebro.

Las cinco características fundamentales de los mapas mentales: 1. La idea, el asunto o el enfoque principal se simboliza en una imagen central.

2. Los temas principales irradian de la imagen central como “bifurcaciones”.

3. Las bifurcaciones incluyen una imagen o palabra clave dibujada o impresa en su línea asociada.

4. Los temas de menor importancia se representan como “ramas” de la bifurcación oportuna.

5. Las bifurcaciones forman una estructura de nodos conectados.

Mapas mentales en la empresa Resulta fácil de comprobar que si se coloca una palabra o imagen en el centro de una página y se permite que se produzcan las asociaciones de pensamiento radial, se genera rápidamente una vasta y única colección de ideas relacionadas. Cualquier persona que crea un mapa mental se convierte en un valioso factor durante las sesiones de lluvias de ideas, dada la diversidad de aportaciones que se ofrecen. Supone, por tanto, la herramienta perfecta para compartir ideas en la empresa y para generar información sobre temas concretos.

Los mapas mentales: Mejoran las sesiones de lluvia de ideas.

Permiten organizar y aclarar los pensamientos sobre una idea.

Mejoran la comunicación y la colaboración.

Optimizan la planificación de los proyectos.

Ahorran tiempo y aumentan la productividad.

Los miembros del personal pueden trabajar de forma mucho más eficaz, generan más ideas innovadoras y, en esencia, se vuelven más productivos.

En resumen, los mapas mentales ofrecen una amplia gama de ventajas que facilitan la vida profesional en muchos niveles. Ayudan a recopilar más información, a organizarla y a acceder a ella de inmediato cuando se necesita.

Aprendizaje asociativo 5 enero, 2012 Jesús C. Guillén

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El aprendizaje obtenido a partir de la asociación entre un estímulo arbitrario y un estímulo gratificante o de castigo se conoce como aprendizaje asociativo. La forma más básica la representa el condicionamiento clásico, descubierto por I. Pavlov, a través de sus famosos experimentos con perros. E. Thorndike descubrió la otra forma básica de aprendizaje asociativo, el aprendizaje instrumental.

Utilizó, como se ve en el video presentado, unas “cajas puzzle” en las que introducía a gatos que aprendían a salir de su interior mediante la asociación de una acción (tirar del cordel), con una recompensa (obtener la comida). Los gatos aprendían a salir de la caja mediante ensayo

y

error. Al

igual

que

los

gatos,

los

seres humanos

aprendemos más fácilmente a realizar una acción si va seguida de algo

bueno.

Los docentes sabemos que el premiar las conductas adecuadas constituye un gran recurso educativo. No obstante, aunque en el mundo físico la conducta se puede modificar mediante premios y castigos, en el mundo mental la conducta cambia mediante el conocimiento.

Para

saber

más:

FRITH, CHRIS, Descubriendo el poder de la mente, Ariel, 2008.

Jesús C. Guillén

Aprendizaje no asociativo El aprendizaje no asociativo es un tipo de aprendizaje en el que se produce

un

cambio

en

la conducta como

resultado

de

la experiencia repetida de un único estímulo.

A diferencia del aprendizaje asociativo, en el cual se asocian dos o más estímulos, en el aprendizaje no asociativo se modifica la conducta del sujeto por la mera presencia de un solo estímulo, sin que este se asocie a ningún otro.

Hay

dos

tipos

de

aprendizaje

no

asociativo:

la habituación y

la sensibilización: Habituación Se trata de la disminución de la respuesta ante un estímulo debido a la repetición de éste, y a su escasa relevancia biológica.

Por ejemplo, el escuchar el ruido de un coche mientras dormimos, nos despertamos sobresaltados y en alerta. Si este estímulo se repite, dejaremos de despertarnos ante el ruido del coche, ya que éste no posee relevancia de ningún tipo, y no aporta información importante para nuestra adaptación.

Experimentalmente se ha comprobado la existencia de la habituación en los animales, incluidos los seres humanos. Una forma de demostrar la existencia de la habituación se ha llevado a cabo midiendo la respuesta de sobresalto de un grupo de ratones. Se dividen en dos grupos de ratones, uno experimental y otro grupo control. Al grupo experimental se les presenta un tono agudo que hace que sobresalten. En el suelo hay un sensor que registra la intensidad del sobresalto. A este grupo de ratones se le presenta el tono varias veces al día durante una semana. Al otro grupo no se le presenta el tono en ningún momento. En la fase experimental, se presenta el mismo tono a los dos grupos de ratones, y se comprueba

que el grupo experimental tiene una menor respuesta de sobresalto, y el grupo control una respuesta de sobresalto similar a la primera que tuvo.

Sensibilización Se trata del aumento de la respuesta ante un estímulo debido a la repetición de éste.

Es especialmente importante para la supervivencia en el caso de estímulos aversivos o peligrosos.

El proceso opuesto a la habituación es la sensibilización, que consiste en el aumento de la respuesta ante un estímulo (debido a que sea nuevo o a que sea perjudicial).

Habituación y sensibilización son procesos fundamentales en la adaptación

de

un

organismo

a

su

ambiente.

un

modo

de

sensibilización seria cuándo lo más probable es que ignoremos estos detalles en los sitios o con las personas que nos resultan familiares.