Libro de ponencias 19 encuentro nacional de mejora continua sameco 2014 parte a by Sameco Mejora Continua

Bienvenida

Estimados Colegas: Desde SAMECO nos complace darles la bienvenida al 19° Encuentro Nacional de Mejora Continua. A través de este evento, el cual se ha constituido como la mayor muestra nacional de experiencias de mejora de procesos y trabajo en equipo, se pretende proveer el ámbito propicio para lapresentación de trabajos técnicos, casos prácticos, proyectos, trabajos de investigación, experiencias reales de grupos de mejora,la realización de conferencias y la discusión de experienciasrelacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestión.Estarán representadas, a través de sus exposiciones, prestigiosas empresas, universidades e instituciones del sector público y privado. Con renovado entusiasmo les proponemos reunirnos para generar un debate dinámico que permita el intercambio de informacióny la actualización del conocimiento de todos aquellos profesionalesinvolucrados con esta temática, además de propiciar la generación de un espacio de camaradería, calidez y respetoentre empresas, instituciones y profesionales, que año a año nosacompañan y enriquecen esta actividad. El Equipo Directivo de SAMECO los convoca a participar activamente del Encuentro y a aprovechar este espacio abierto paraseguir aprendiendo más sobre la gestión de la mejora continuay su impacto en la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión y en los resultados de toda organización. Los saluda muy cordialmente,

Equipo Directivo SAMECO Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo

Acerca de SAMECO

Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo fundada en 1996, es una organización sin fines de lucro liderada por un Equipo Directivo integrado por referentes del tema en distintas organizaciones y creada con el propósito de desarrollar actividades que contribuyan a inducir a empresas y/o instituciones, a trabajar en la práctica de la Mejora Continua.

Esta práctica se facilita mejorando métodos y herramientas destinadas a optimizar las operaciones, promover la innovación y mejorar la gestión. Esto sólo es posible implementar con el aporte integral y proactivo de las personas.

Entre las principales actividades de SAMECO se encuentran: el Encuentro Nacional y los encuentros regionales de mejora continua, las comisiones de intercambio de experiencias, cursos y talleres específicos, conferencias, presentaciones de difusión y visitas a empresas.

Nuestros objetivos son: Promover y difundir la filosofía y práctica del mejoramiento continuo en la gestión e inducir la aplicación de estos conceptos en los diferentes procesos de cualquier empresa o institución.

Generar puntos de encuentro para el intercambio de información y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestión.

Diseñar e implementar propuestas de formacion que faciliten el desarrollo de las prácticas de la Mejora Continua en las organizaciones.

Profundizar los conceptos de la Mejora Continua para asegurar su desarrollo, actualización y adecuación a las distintas realidades y procesos.

Reconocer el esfuerzo, la capacidad y la actitud proactiva e innovadora de los protagonistas de la Mejora Continua.

Comisión Organizadora

PRESIDENTE Susana Spasaro- Pan American Energy

MIEMBROS Luisina Beltrame - Molinos Río de la Plata Liliana Cerrano - Universidad Nacional de Rosario Romina Conca –Acindar ArcelorMittal Silvio Fistzen -Consultor Oscar Fernández – Consultor Héctor Formento – Instituto de Industria - Univ. Nac. de General Sarmiento Cecilia Formento – Univ. Nac. de General Sarmiento Ignacia Junqueira - FATE César Lanati - Bunge Daniel Magariños - DAPSA Jorge Marchesi - Massalin Particulares Miguel Roggero - BUSA Consultores Andrés Muñoz - TenarisSiderca Constanza Torres Sanmarco- HLT Network Natalia Firka – HLT Network / CEC International Argentina

Comités de Evaluación

Comité de Trabajos Técnicos

Coordinación Susana Spasaro– Pan American Energy y Natalia Firka, CEC International)

Integrantes Antonio Losada Claudio Moure, Zucamor Constanza Torres, HLT Network S.A. Daniel Blanco, Tenaris Daniel Magariños, DAPSA Eduardo Milathianakis, Logística La Serenísima Héctor Formento, UNGS Horacio Grillo Ian Moore, Molinos Río de La Plata Ignacia Junqueira, Fate Jorge Marchesi, Massalin Particulares Luis Nitz, Pan American Energy Marcos Ignacio Rodriguez, INTI Pablo Kanterewicz, Pablo Kanterewicz y Asociados Roberto Sabuqui, Molinos Rodolfo Danishewsky, Calidad de vida laboral Silvio Fistzen, Especialista independiente

Comités de Evaluación Comité de Experiencias de Grupos de Mejora

Coordinación Miguel Roggero - Busa Consultores

Integrantes Adolfo Collados

Romina Conca, Arcelor Mittal Acindar

Cesar Lanatti (Bunge)

Godofredo Deleonardis

Silvina Garramone, Laboratorio Fares Taie

Mariela Ambrustolo, Univ. Nac. Mar del Plata

Adrian Salich

Bárbara Villanueva, Univ. Nac. De Salta

Juan Todone,

Andrés Villamor, Tenaris

Reinaldo Castilla

Luciano Vilela, John Deere

Melina Falcinelli, Gerdau

Maria Belén Montaldo, Lean Experience

Oscar Fernandez

Patricio Tobin, Acerbrag

Antonio Raviña, Plastiandina

Héctor Carrozzo, Henkel

Cecilia Formento

Silvina Cuffia, Tgestiona

Marcelo Dean, Gerdau

Fernando Cusolito, Univ. Nac. Gral. Sarmiento

Miguel Punte, Ternium Verónica Ferrando, YPF Ignacia Junqueira, Fate

María del Carmen Galindez, Lean Experience

Organizaciones Participantes de SAMECO ABR

Casino Puerto Madero

Acerbrag

Cepas Argentinas

Acindar – Arcelor Mittal

CITEDEF-Ministerio de Defensa de la Nación

Aden

Clínica de Ojos Dr. Nano

AGEA

Clínica y Maternidad Suizo Argentina

Aluar

Conarco ESAB

A.N.A.C.

Dapsa

Aptar Tortuguitas

Davica

Arcor

Druida Consultores

Arizmendi

EDACI

Artes Gráficas Rioplatenses

Edenor

AT y S

Embotelladora Andina (Coca Cola)

Automación Micromecánica

Fundación Médica Hemocentro

Banco Hipotecario

Esur

Banco Galicia

Fate

Banco Regional del Paraguay

Fundación Acindar

Bayer

Fundación General Pacheco

BGH

Fujitec

Bomberos Voluntarios de la ciudad de Pérez (Santa Fe)

F.V Global Farm

Bunge Argentina Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires Busa Consultores Cámara Empresarial de Rafaela

Gobierno Provincial de Salta, Secretaria de Comercio, y Servicios

Calidad de Vida Laboral Consultores

H. B. Fuller

Organizaciones Participantes de SAMECO HLT Network

Ministerio de Salud (CABA) - Programa de Gestion de Calidad

Igredion Molinos Río de la Plata INSIC Mondelēz International InstitutoArgentino de Siderurgia (IAS) Movistar InstitutoArgentino del Petroleo y el Gas (IAPG) InstitutoArgentinopara la Calidad (IAPC) InstitutoNacional de Tecnología Industrial (INTI)

Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación- Secretaria de Coordinación-Coordinación de Planificación estratégica y Gestión de Calidad Municipalidad de Rosario

InstitutoNacional de Tecnología Agropecuaria (INTA)

Municipalidad de Campana

Interbanking Pan American Energy Intertek Pernod Ricard John Deere Petrobras Argentina Kase PGI Kiskali (Tostadas Riera) Pluspetrol Klabin Argentina P.M. Kanterewicz Consultoría Korsa Poberaj Kuehne+Nagel Productos Venier Laboratorios Andrómaco Prudential Seguros Laboratorios Fares Taie Profertil Lear Corporation Rhuma - Consultoría RRHH Massalin Particulares Saloma MAC. Senasa MASISA Gerdau

Organizaciones Participantes de SAMECO Six Soft

Instituciones Académicas

Syngenta

Universidad Argentina de la Empresa (UADE)

Syphon S.A.

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) Universidad Nacional de Bs. As. (UBA) Facultad de Agronomía

Tadeo Czerweny Technology Systems (Kimberly Clark)

Universidad Nacional de Córdoba (UNC) Tecpetrol Telefónica Argentina

Universidad Nacional de la Matanza Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP), Facultad de Ingeniería.

TenarisSiat Universidad Nacional de Rosario (UNR) TenarisSiderca Universidad Nacional de Salta (UNSA) TerniumSiderar Universidad Nacional del Centro (UNICEN) Tessicot SA – Sedamil Total Austral Towerton

Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS) Instituto de Industria. Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. Gral. Pacheco

Transfarmaco Transporte 9 de Julio TZ – Terminales Portuarias

Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. Chubut Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. La Plata

Vaccaro & Asociados Instituto Tecnológico de Bs. As. (ITBA) Valor Pyme VW Witur YPF Zucamor

Índice Experiencias de Grupos de Mejora Continua

Arcor: Reducción en consumo de aditivo para el tratamiento primario de efluentes.

Arizmendi: Sistema Unificado para el Registro y Seguimiento de Reclamos del Cliente Externo.

BGH: Mejorar la Productividad en Linea de Montaje de Monitores LED- Planta Rio Grande (TDF).

BGH: introducción al análisis de fallas en la línea de ensamble de aire acondicionado.

BGH: Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificado.

Escuela Educación Secundaria Técnica N°1 “Luciano Reyes” CAMPANA: Alarma vecinal con disparo a distancia por control remoto.

FV: Mejora en el proceso de probado de picos soldados

118

Gerdau: Aumentar el empleo de barra corta en Corte y Doblado.

129

Gerdau: Reducir costos de Guías y Cilindros.

136

Grupo Zucamor: Desarrollo de un nuevo packaging sustentable

146

Hospital de Rehabilitación ”Manuel Rocca”: Abordaje integral de la multidiscapacidad.

157

Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) / Centro Regional Sur (Mar del Plata): Mejora del desempeño de un sistema de producción mediante el desarrollo de un modelo de simulación.

181

Kordsa Argentina: Aguas Oleosas

193

Massalin – Particulares: Implementación de Turno fraccionado

201

Molinos Río de la Plata: “Listos en 3 minutos.”

212

Molinos Río de la Plata: Reducción de 30% de generación de reproceso en línea pasta larga L2

225

Modelez: Reducción de Tiempo del Proceso de Liberación en familia Mantecol

242

Pan American Energy: Solución a lesiones por carga de varillas de bombeo

252

Pan American Energy: No encuentres la falla, encuentra el remedio.

261

Petrobras: Desvíos químicos en ciclo agua vapor en la Central Termoeléctrica Genelba.

267

Petrobras: Mejora de la Gestión de Seguridad para la Reducción de la Accidentalidad de Planta PGSM de Petrobras Argentina.

274

Tadeo Czerweny: Sistema de almacenamiento para chapas planas.

285

Telefónica: T R P “Derivaciones Incorrectas”

296

Tenaris: Mejoras en el proceso de lavado de protectores de maniobra.

307

Tenaris: Mejora en la Utilización Posible de Línea 2. Laminador continuo 2 – terminación.

322

Toyota: “Hilando Finito” Defectos de fitting en shell-body.

337

Índice Trabajos Técnicos

Experiencias de I+D en el marco del convenio Acindar – UTN/FRSN

350

AUTORES: Guillermo Campomar, Martín Roberti, Mauricio Caggioli INSTITUCIÓN: Acindar Grupo ArcelorMittal | Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional San Nicolás

Escuchando al cliente, procesos capaces, productos exitosos AUTORES: José Pablo Albarracín, Daniel Firka INSTITUCIÓN: ARCOR

Proyecto de instalación de una central para el aprovechamiento de Energías Renovables y el estudio de su inserción en la red como generación distribuida en el ámbito de una Escuela de Enseñanza Técnica

356

369

AUTORES: Horacio Eduardo Podestá, Gabriel Nóbile INSTITUCIÓN: Fundación Acindar, Escuela Técnica Otto Krause

Responsabilidad Social Empresaria. Programa 5S en la Escuela

387

AUTORES: Alicia Gentili, Néstor Giampaoli, Melina Falcinelli, María Isabel Santoro, Melina Díaz, Vanina Frattini. INSTITUCIÓN: Gerdau, Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398

Estudio de la capacidad de las pyme textiles marplatenses para implementar sistemas de gestión de la calidad AUTORES: Mayra Samantha Cubelli, María Florencia Rolón Indicadores Financieros y No Financieros para la Gestión de Calidad. Su inclusión en el Tablero Comando de las PYME de Córdoba

398

412

AUTORA: Nélida del Carmen Castellano INSTITUCIÓN: Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Córdoba

20 años de mejoras tecnológicas en la colada continua de desbastes n°1 de Ternium-Siderar

431

AUTORES: Jaime Manuel Usart, Raúl Daniel López, Gustavo Di Gresia INSTITUCIÓN: Ternium

Mejora en la herramientas de gestión diaria de mantenimiento y proceso AUTORES: Adrián Ronconi, Javier Lopez, Ignacio Simone, Sergio Burgat INSTITUCIÓN: Ternium

441

Modelo autodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de un proceso de Mejora Continua.

448

AUTORES: Héctor Formento; Franco Chiodi; Fernando Cusolito; Lucas Altube; Sebastián Gatti. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de General Sarmiento - Instituto de Industria

¿Cuáles son los aspectos relevantes del proceso de cambio en la implementación de Sistemas de Gestión?

462

AUTORES: Marina Migueles, Mariela Ambrústolo, Marcelo Ragonese INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial, Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente

Integración de herramientas para la mejora de procesos con enfoque al cliente

476

AUTORES: Marta Liliana Cerrano, Germán David Jasinsky INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Rosario. Fac. Cs. Exactas Ingeniería y Agrimensura

Elaboración de una herramienta de gestión en el ámbito de la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur

489

AUTOR: Patricia Hünicken INSTITUCIÓN: Universidad Nacional del Sur

Aplicación de Herramientas de Mejora de Calidad a una Productora y Comercializadora Salteña de Cueros y Derivados

524

AUTORES: Daher, Benjamín, Diaz Sosa, Jesús Gerardo, Tania Lowinger, Francisco Robinson Liquin, Mariana Santi. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Salta (Cátedra de Gestión de la Calidad, Facultad de Ingeniería)

La mejora continua de las organizaciones universitarias, a través del control interno gubernamental

534

AUTORA: Mgter. Lucía Graciela Riveros INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Villa María

Operaciones 5 eses AUTOR: Héctor Carlos Reyes INSTITUCIÓN: UTN REGIONAL GENERAL PACHECO / UBA INGENIERÍA

542

Experiencias de Grupos de Mejora Continua

Organización: Arcor – La Campagnola

Integrantes del equipo Mto. Autónomo: Gonzalo Galarza; Mto. Autónomo: Sergio García; Mto. Autónomo: Mario Vicentela; Instructor SGI: Ramiro Villafañe

Título Reducción en consumo de aditivo para el tratamiento primario de efluentes

1 – DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: El problema tiene origen en la planta de tratamiento de efluentes líquidos del complejo Frutos de Cuyo S.A, (actualmente La Campagnola S.A.C.I.). La situación se encuentra en el marco de temporada alta de producción, debido a que es la época del año donde el efluente a tratar no solo es mayor en cantidad, sino también en carga orgánica. Para tratar eficientemente el efluente generado en planta, el complejo, cuenta con una planta de tratamiento de efluentes que subdivide su proceso en 2 tipos de tratamiento, uno del tipo físico-químico; y uno posterior a este de carácter biológico. El caso presentado corresponde a la etapa de tratamiento físico – químico.

Luego de haber realizado ensayos de laboratorio para determinar dosificaciones de químicos en el efluente a tratar, se determina que el consumo de floculante real (utilizado en el equipo) es 30% 15

mayor respecto al estimado que surge por los ensayos de jarra realizados, motivo que impulsa al equipo a buscarle una solución a dicho desvío. -

Consumo promedio en equipo: 0,26 mg de aditivo / ml de sólidos sedimentables. Consumo calculado por ensayo de jarra (Jar Test): 0,2 mg de aditivo / ml de sólidos sedimentables. El objetivo del grupo de mejora es: “Igualar el consumo en el equipo con el obtenido en laboratorio”.

2 – ACCIONES INMEDIATAS Se modifica la concentración de preparación de aditivo, para alcanzar una mayor eficiencia del mismo y disminuir la cantidad necesaria de dosificación en el efluente. Por recomendación del fabricante del aditivo, su concentración de preparación óptima es al 0,1 % (Ver Gráfica anexa) Debido a las limitaciones del equipo de preparación se modificó la concentración de 0,3 % a 0,2 %, lo que disminuyó el consumo de 0.26 mg x ml Sólidos Sedimentables a 0.25 mg x ml Sólidos Sedimentables, sin alcanzar el objetivo del grupo de mejora.

Gráfica Proveedor de Aditivos. Curva de Efectividad del Aditivo

3 – ANÁLISIS DE CAUSAS Mediante la herramienta de análisis de causa: Por qué? Por qué?, en formato Árbol de Causa, se desarrolla las investigaciones de las causas reales y potenciales del caso.

Con dicha herramienta se obtienen 6 causas reales a trabajar, las cuales se resumen a continuaci贸n.

4 – PLAN DE ACCIONES Con el fin de atacarlas las causas raíces seleccionadas y evitar su ocurrencia, se definen las acciones a ejecutar, con responsables y plazos para su realización. Causas

Causa N° 1

Causa N° 2

Causa N° 3

Causa N° 4 Causa N° 5

Causa N° 6

Descripción de las acciones

1- Verificar estado de placas de micro aireación y aumentar frecuencia de limpieza, inspección y cambio de las mismas. 2 - Identificar y eliminar puntos de contaminación de efluente con sólidos que puedan obstruir las bombas presurizadoras del sistema de aireación. 3 - Individualizar cañerías de inyección de bombas dosificadoras de aditivo para evitar fenómeno de inyección aglutinada. 4 - Colocar los puntos de inyección de aditivo en el colector de pozo de bombeo hacia el equipo, y el niple hacia el centro interior del caño. 5 - Modificar la transmisión del dosificador de floculante granulado en el preparador de aditivo líquido para llegar a la preparación concentrada al 0,1%.

Responsable

Fecha de Finalización

Estado

Sergio García

domingo, 09 de diciembre de 2012

Sergio García Gonzalo Galarza Mario Vicentela

lunes, 17 de diciembre de 2012

Sergio García Gonzalo Galarza

viernes, 21 de diciembre de 2012

Gonzalo Galarza

viernes, 21 de diciembre de 2012

Sergio García Mario Vicentela

sábado, 05 de enero de 2013

5 – VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD Con las acciones realizadas, se analizan el antes y el después para evidenciar la mejora suscitada en el tiempo. De esta manera no sólo se alcanzó el objetivo sino inclusive fue superado, tal y como lo muestra el dato acumulado del año 2013.

Asimismo para observar la mejora como afecto a la calidad del efluente, se adjunta una gráfica cualitativa, la cual permite reflejar que el tratamiento no pierde eficiencia a la salida del proceso primario.

Los datos numéricos se observan en las siguientes imágenes anexas, la cual concluye en una disminución de 3.242 Kg de aditivo, obteniendo un ahorro económico de $87.534 (valor primer Trimestre de 2013)

Respecto a los aportes a la Sustentabilidad de Grupo Arcor, en el eje: “Respeto y protección de los derechos humanos y laborales” repercute la mejora contribuyendo a mejorar la Seguridad, ya que una menor presión en cañerías de aditivo permite eliminar pérdidas y por tanto Reducción del riesgo de caídas a mismo nivel en el sector. Esto se evidencia en la Matriz de Riesgos y Peligro del Sector, el cual anteriormente tenía una valoración 6 migrando a un 2 para el año 2013.

Asimismo los aportes Sustentables se evidencian en materia Medioambiental, contribuyendo con el eje: “Eficiencia energética y minimización de los impactos que contribuyen al cambio climático global”, al reducir la cantidad de floculante residual en barros, amplía el campo de aplicación en el estudio que se está realizando junto al INTA en su utilización como mejorador de suelos. 6 – ESTANDARIZACIÓN Con el fin mantener los mejoras en el tiempo, se definen los siguientes estándares, detallados en la tabla adjunta. Estandarización Nivel de Estándar Modificación de frecuencia en planillas de inspección y limpieza Nivel 3 de placas de micro aireación Se establece y documenta parámetros de configuración de Nivel 3 sistema de preparación de aditivo. Se crea instructivo operacional con tabla de uso y regulación de Nivel 3 bombas dosificadoras teniendo en cuenta cantidad de caudal y sólidos sedimentables del efluente a tratar. Modificación en los puntos de Inyección en cañerias. Nivel 6

Estado OK OK OK OK

7 – EXPANSIÓN HORIZONTAL Se presenta la oportunidad de mejora a otras plantas de la División Alimentos, donde se realiza el mismo tipo de tratamiento con equipos similares y uso del mismo aditivo. Por ello, se estableció contacto con La Campagnola de San Martin, planta que cuenta con un Equipo Krofta de 360 m3/h y La Campagnola Villa Mercedes (Ex Dulciora) también Krofta de 30 m3/.

Organización: Arizmendi Cómputos S.A.

Integrantes del equipo Gabriel Marazzi Marcelo Rouzes Matías Torres

Titulo: Sistema Unificado para el Registro y Seguimiento de Reclamos del Cliente Externo

Resumen del alcance y naturaleza de la experiencia: El Grupo de Mejora Continua N° VIII se creó a partir de la necesidad de realizar la trazabilidad de las gestiones de los reclamos y su correspondiente tratamiento, que al momento, por la descentralización de los registros, lo imposibilitaba. Logro como objetivo centralizar dichas gestiones a través de la creación de un sistema unificado, el cual permite realizar la trazabilidad de todas las gestiones de reclamos y, además, contar con la posibilidad de obtener distintos tipos de informes y estadísticas para ser utilizadas como una herramienta de mejora continua Para ello se apoyó en el trabajo presentado por el Grupo de Mejora Continua N° IV que había realizado un análisis de los circuitos de trabajo de cada área, mediante la realización de entrevistas y consultas interdepartamentales y de esta manera había logrado tipificar el tipo de reclamo que le competía a cada área, como así también, las soluciones frecuentes a dichos reclamos, para poder GMC IV y VIII proyectar la extensión del sistema a realizar.

Selección del tema

A partir de una auditoria, en el cual se realizo una observación respecto a la trazabilidad de las gestiones de reclamos, la Gerencia concluyo que era necesario formar un grupo de mejora para tratar el tema. El mismo llevo a realizar análisis sobre todas las áreas de la empresa que intervienen en los procesos del sistema de gestión de calidad.

Situación inicial. Generalidades

Una vez conocido el proceder de cada área ante un reclamo del cliente y de qué manera queda asentado el tratamiento del mismo, comenzó la búsqueda y análisis de la información recolectada. Este análisis nos permitió ver como es el circuito que se estaba realizando y la forma en que esta quedaba registrada:

Conclusión: • No existía un punto unificado-centralizado que abarque a dichas gestiones, es decir los reclamos se encontraban descentralizados en un 100%. • Hay más de una vía de registración del reclamo y su tratamiento. • Se detecto que un gran porcentaje de la problemática planteada por el cliente no tiene un circuito que establezca la posibilidad de realizar ese seguimiento accediendo desde cualquier sector y que esta, a la vez, sirva como herramienta de medición (solo algunos sectores cumplen con este circuito).

Objetivos:

Establecer un sistema de gestión unificado y centralizado, con una misma metodología de trabajo para todas las áreas, que nos brinde la posibilidad de realizar una trazabilidad del tratamiento de los reclamos y a la vez que sirva como herramienta de medición. 4. Metodología utilizada: Se utilizaron las herramientas que surgen de los “8 pasos”, las cuales fueron: A. Especificación del problema. B. Diagrama de flujo. C. Torbellino de ideas. D. Diagrama de causa y efecto. E. Criterio de evaluación y ponderación de causas. F. Plan de acción.

A. Especificación del problema Se realizaron entrevistas a los sectores involucrados en el proceso: • • • • •

Comercial Administración Soporte Técnico Departamento Técnico Legal Departamento de Capacitaciones Con la información obtenida, se pudo analizar las distintas modalidades de trabajo de cada uno de los sectores, logrando detectar los motivos que originaban la imposibilidad de realiza un seguimiento lineal del reclamos de un cliente y su tratamiento. Esto también generaba la imposibilidad de realizar mediciones dado que los sistemas de registros no eran compatibles entre sí.

B. Diagrama de flujo Nos permiti贸 conocer el circuito que sigue un reclamo.

C. Torbellino de ideas Mediante el cual se pudo identificar las siguientes causas: 1. Los reclamos no se registran en forma centralizada 2. No hay una supervisi贸n del seguimiento del reclamo 3. Inconvenientes para encauzar el registro de los reclamos 4. Falta instrucciones de trabajo en algunos sectores 5. Falta un sistema de seguimiento del reclamo 6. Falta indicar un responsable para el cierre de los reclamos 7. Falta registros centralizado de cumplimientos de los reclamos para consulta de los sectores 8. Falta de un sistema apto para tratamientos de reclamos 9. Falta registrar la conformidad del cliente

D. Diagrama de causa y efecto Las causas se agruparon en 3 m贸dulos principales: 1. Procedimientos 2. Sistemas 3. Lugares

Procedimientos

Sistemas

Lugar

Obteniendo como resultado a los interrogantes, ¿qué?, ¿Por qué?, las causas raíces. Criterio I II III IV V VI

Causas Falta una instrucción de trabajo No hubo directivas Falta de actualización y adaptación de los sistemas existentes Redefinir los permisos de accesos Falta de un sistema unificado Debido a las distintas tareas que realizan c/u de estas

E. Criterios de evaluación y ponderación de causas (Pareto) A través de un sistema de pesaje y calificación, pudimos identificar cuáles eran las causas más “importantes”. Nº

Criterios de Evaluación

Peso

Genera demoras al proceso Perjudica el nivel de calidad del servicio Frecuencia con la que ocurre

2 3

7 6

Gráfico de ponderación de Causas (Pareto)

Orden de causas por importancia En base a la clasificación que hiciéramos en el punto anterior, ordenamos las 6 causas y elaboramos el plan de acción.

Orden 1

Nº Causa V

3 4

II I

III

F. Plan de acción Medidas planteadas para lograr el objetivo

Descripción de la Causa Falta de un sistema unificado Debido a las distintas tareas que realizan cada área No hubo directivas Falta una instrucción de trabajo Redefinir los permisos de accesos Falta de actualización y adaptación sistemas

Medición de resultados Se logro centralizar los reclamos en su totalidad.

Conclusión Por todo lo expuesto anteriormente se puede concluir que el GMC Nº 8 cumplió con creces el objetivo inicial propuesto por el GMC N° 4, no solo brindando la posibilidad de centralizar los reclamos provenientes desde los clientes, sino que a su vez dando la posibilidad de averiguar de manera rápida y eficiente todas las etapas por las que paso dicho reclamo, como así también se genero un reporte estadístico por área que muestra la cantidad de reclamos según el estado en el que se encuentre, dando así la posibilidad de una análisis rápido del área no solo por el jefe y/o encargado del área, sino que también por las personas que pertenecen a la misma. Como extra el grupo también se concentro en la gestión de las acciones correctivas / acciones preventivas, garantizando la asociación con cada reclamo (si correspondiese) como así también la posibilidad de generar acciones correctivas / acciones preventivas de manera independiente (aquellas que no se encuentran asociadas a ningún reclamo particular, pero que si registran una desviación del proceso normal y habitual de un departamento). Si bien la labor del GMC Nº 8 se encuentra finalizada, el Sistema de Gestión de Reclamos desarrollado, deja abierta la posibilidad de que en el futuro se le puedan incorporar nuevos reportes que faciliten el análisis gerencial, de los procesos de las distintas áreas de la organización mejorando la eficiencia institucional.

Organización: BGH SA

Integrantes del equipo Jefe de Producción: Emiliano Paez

Operarios: Juan Carlos Vargas. Ricardo Foschiatti. Línea 15

Supervisor: Fernando Carrió

Ingeniería: Emiliano Bertolotto. Luz Mella. M. Sarapura Supervisor Calidad: Pablo Ruíz

La Historia de BGH SA.Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

La Planta de Río Grande BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978. La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009. En Noviembre del 2012 se inauguro una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros cuadrados, lindante a la fabrica actual. Se fabrican: • Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales , teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados. Título: Mejorar la Productividad en Línea de Montaje de Monitores LED- Planta Río Grande (TDF). Introducción La electrónica de consumo es de nuestro especial interés, puesto que realizaremos nuestra experiencia Kaizen en Línea de Monitores LED. La Metodología Kaizen, fue adoptada como la principal herramienta de gestión de Mejora Continua para esta Compañía, tanto para la actividad Industrial como para la de Soporte, y con un objetivo fundamental, el de obtener de Soluciones Rápidas y de Bajo Costo, en un contexto de Crecimiento y Transformación permanentes. Nuestro Proceso

Vista en explosión de un monitor (izquierda a derecha) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Marco frontal Panel Soporte de placa Placa Tapa Soporte de monitor Base

Selección del Tema Durante el Primer Semestre de 2014, Producción previó un incremento de la capacidad de línea en un 30% que se incrementa de 500 unidades diarias a 650 unidades, para un modelo particular de Monitores LED C150, fabricados en Línea 15. Debido a la estacionalidad de nuestra actividad la Gerencia del Área Electrónica, nos desafió a responder al incremento con intervenciones rápidas y económicas. Incremento en la Capacidad en 150 Unidades Diarias 650

(∆+30%)

500

Situación Inicial

Incremento

Nuestro Plan de Trabajo

TAREA

La fecha límite consensuada para el cierre de la Experiencia Kaizen fue la semana 21 de 2014, todas las actividades se planificaron y ejecutaron conforme a esa definición.

1 2 3 4 5 6 7

8 9

DESCRIPCION DE LA TAREA

Responsabl e

Selección del tema

Paez; Del Río

Formac. Equipo Trabajo Análisis de las causas Análisis indic. de prod.

Definición de PDCA Planific.de las acciones Implementación acciones

Periodo de prueba y estabilización Presentación de resultados

AÑO 2014 MARZO WWWWW WWWWWWWWW 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 ENERO

FEBRERO

ABRIL MAYO W W W W W W W W 1 1 1 1 1 2 2 2 5 6 7 8 9 0 1 2

Paez; Del Río Prod/ Ing. Paez Prod/ Ing. Producción /Ing MyT Prod/ Ing.

Carrió; Paez Carrió; Sarapura

Situación Inicial Para analizar la situación en la que nos encontrábamos, utilizamos el esquema de las 5M, donde planteamos el estado de situación de los principales ejes de acción de nuestra actividad: Eje

Descripción de la Situación Línea con estaciones en serie. Estaciones de Sub-Armados fuera de línea. Métodos Registro de producción en proceso y producto terminado. Producción por lotes. Producción diaria de 500 unidades. Conveyor: cinta transportadora con un rolo motorizado y otro de retorno. Dispensadores automáticos de cintas. Atornilladoras neumáticas y eléctricas. Medios Generadores de video para prueba funcional. Mesas de trabajo con luminaria y soporte para herramientas. Embalaje: encintadora automática. Dotación de 16 operarios. Mano de Obra Turno de 9 hs. Incluido Comedor. Acondicionador de Aire de ajuste Electrónico Automático. Indicador de Temperatura Ambiental con alarma. Medio Ambiente El proceso no emite gases ni vapores. Nivel Sonoro dentro del Rango de Aceptación CT H y S. Residuos tratados y gestionados a través de Programa 5S. Abastecimiento a línea discontinuo, según demanda horaria. Material de ensamble importado. Materiales Material de embalaje de producción nacional. Materiales pequeños contenidos en master box (cables, tornillos, burletes). Materiales voluminosos en pallets (tapas, frentes, paneles).

Layout Inicial de Línea 15

Objetivos 1-Aumentar la producción diaria en un 30%, según datos ajustados al Programa Maestro de Producción Incrementar 30% la Producción Diaria 700

650

∆ +150 Mon/día

600 500 500 400

2-Reducir la superficie ocupada por el Lay Out inicial: Reducir 12% Superficie en M2 260m2

250m2

Δ∆ -30m2

240m2 220m2 220m2 200m2

Actual

Objetivo

3-Aumentar el número de Monitores fabricados por Persona Incrementar 30% el Ratio Monitores/ Personas 50

∆ +9.37

40,63

Monit/Pers

31,25

30 20 10 0

Actual

Objetivo

4-Reducir la Distancia recorrida por el producto en Línea, en ese momento 24mtsL, Objetivo ≤16 mtsL (33.3%) 5-Reducir el Número de movimientos Promedio por Operación, en esas condiciones y según el relevamiento 11.7mov/operador Objetivo 8.4mov./operador (-28.2%)

Metodología Toda la Intervención de Mejora en la Línea fue gestionada a través de la Metodología Kaizen 7 Pasos. Una vez planteados los objetivos, planteado el estado de situación en 5M, a través de una Matriz de Decisiones dimos prioridad a los temas a tratar y analizar a través de distintos Diagramas de Causa-Efecto o Ishikawa. Matriz de Decisiones: el funcionamiento de esta herramienta consiste en valorizar del 1 al 4 los temas de interés para la resolución del problema, estos temas están presentes en la Grilla 5M que utilizamos para relevar información, la suma determina el impacto en los principales ejes de QCDRH, y los valores más altos obtenidos determinan el orden de prioridad.

Tema Balanceo Destrezas Estándares Def. Tiempo STD Lay Out (Sup.Ocup) Carros y Mesas Métodos de Montaje

Calidad Costo 4 2 2 3 4 4 4

Cotación Plazos 4 3 3 4 4 4 3

Total

RRHH 4 4 4 4 4 4 4

4 2 4 4 4 2 2

16 11 13 15 16 14 13

Diagramas de Causa-Efecto ISHIKAWA- Problema Analizado: Balanceo

La referencia 1,2,3 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acci贸n.

Diagramas de Causa-Efecto ISHIKAWA- Problema Analizado: Layout- Superficie Ocupada

La referencia 1,2,3 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acci贸n.

Plan de Acción CE Item

Acciones

Resp.

Costo

Fecha Objetivo

Fecha Real

P D C A

Cronometraje y análisis de tiempos de línea para incrementar la producción

Bertolotto/ L. Mella

0KU$s

S0814

Puesta a punto línea 15 para incrementar la producción

Bertolotto/ L. Mella

0KU$s

S01214

S1214

Marcado de línea

Bertolotto/L. Mella

0KU$s

S0814

Armado de carros para abastecimiento de accesorios y cajas

J.C. Vargas/R. Foschiatti

0KU$s

S0914

S1214

Diseño y construcción de rieles para transporte de materiales

J.C. Vargas/R. Foschiatti

0KU$s

S0914

S1114

Observaciones

Se relevaron los tiempos de la línea para elevar la producción de 500 a 650. Se agrego tiempo disponible utilizando reemplazos (28800 seg a 30000 seg), se aplica a línea 14. Se marco la linea para controlar el paso de línea. Eliminar mesas y residuos. Fabricacion de carros/contenedores según consumo horario. Se eliminan tiempos de traslados. Ahorro de espacio. Organización de puestos de trabajo.

Cambio de PC por Thin Client en puestos de KDMES y SFC

Paez/Villar/ Sarapura

0KU$s

S1214

Rediseño de puesto de encendido

J.C. Vargas/R. Foschiatti/L. Mella

0KU$s

S1014

S1114

Sarapura/Carrió 6KU$s

S0814

S1014

Automatizar el SA Pivot para la pueba de torque

Prueba de dispositivo para la conexión de cables en el puesto de encendido. Implementación

E. Bertolotto/ F. Gómez

1KU$s

S0814

S1214

Aumento de espacio disponible. Reducción de mesas. Eliminación de movimientos innecesarios. Modificación de cuarto oscuro, aprovechamiento de espacio disponible. Diseño de soportes para Monitores, generadores y teclado. Se genero requisición de 6 dispositivos. A la espera de la autorización. Reducción de 3 segundos en el tiempo de ciclo. Cotizando dispositivo con proveedor local.

3 13

Mejora del balanceo en puestos DDC y de encendido

Aplicación de Economía de Movimientos en el Diseño de las Operaciones Diseño de un DOJO de entrenamiento de los operarios en las nuevas operaciones Planificación del entrenamiento de los operarios, previo al lanzamiento de la nueva configuración de Línea y Balanceo Implantación de una maqueta fuera de flujo de la operación cuello de botella, a modo de consultor en 3D .

P. Lepisto/E. Bertolotto

0KU$s

S1214

Paez/Villar/ Sarapura

0KU$s

S0814

S1214

L. Mella/A. Del Río

0KU$s

S0814

S1214

Bertolotto/ L. Mella

0KU$s

S0814

S1214

Bertolotto/ L. Mella

0KU$s

S0814

S1214

El cuello de botella de la línea se rebalanceo a partir de la adaptación del conexionado de la interfaz DDC en los puestos de encendido (dos personas). 9 segundos se reducen en 5 segundos para cada puesto de encendido (neto 2.5 seg)

Materialización de las Mejoras Punto 3 de PDCA: Marcado de línea Antes

Después

Problema: No está delimitado el espacio entre equipos. No permite el seguimiento del ritmo de trabajo. Acción: Marcar la banda transportadora según dimensiones del equipo más grande 80 cm. Beneficios: Permite detectar el flujo discontinuo y medir el paso de línea. Responsables: Luz Mella, Emiliano Bertolotto Punto 4 de PDCA: Armado de Carros Antes

Después

Problema: Se abastece con pallets en grandes cantidades. Se coloca en el piso y en mesas Acción: Rediseño y construcción de carros según frecuencia de Beneficios: Reducción de superficie ocupada, aproximadamente 7 m2. Responsables: J.C. Vargas, R. Foschiatti

Materialización de las Punto 6 de PDCA: Cambio de PC por Thin Client en puestos de KDMES y SFC Antes

Mejoras

Después

Problema: Las mesas con PC y Monitores, ocupan espacios innecesarios. Acción: Usar thin client en los monitores suspendidos en estructura de luminarias. Beneficios: Reducción de superficie ocupada, aproximadamente 11 m2. Responsables: Emiliano Paez, Gabriel Villar, Martín Sarapura Punto 7 de PDCA: Rediseño de puesto de encendido Antes

Después

Problema: Desbalanceo ergonómico puesto. Alta rotación del tronco de la persona. Acción: Colocar soporte para equipo sobre la línea. Beneficios: El operario trabaja enfrentado a la línea. Eliminación de la rotación. Responsables: J.C. Vargas, R. Foschiatti, L. Mella

Materialización de las Mejoras Punto 9 PDCA: Reducción de tiempo de ejecución SA Pívot Antes

Después

Problema: Se pierde tiempo de operación al realizar la tarea en dos pasos. Acción: Con el nuevo dispositivo se realiza todo el trabajo en el mismo jig, con accionamiento mecánico. Beneficios: Ahorro de 8 segundos en el tiempo de ciclo (de 43 a 35 segundos). Responsables: Fernando Carrió, Martín Sarapura

Materialización de las Mejoras Layout Antes Línea 15

Layout Después Línea 15

Problema: Espacios ocupados por mesas y materiales innecesarios. Recorrido de materiales por abastecimiento deficiente y sin considerar frecuencia de consumo. Acción: Se eliminan mesas aprovechando espacio aéreo para suspender los monitores, se calcula nuevo recorrido a partir del abastecimiento ordenado y nuevo posicionamiento de los puestos. 2 Beneficios: Se reduce los m ocupados, se disminuyen tareas que no agregan valor por recorrido de materiales. Responsables: Producción. Ingeniería. Sistemas. Mantenimiento

Resultados Alcanzados

Incrementar la Producción Diaria el 30% 800 600

+200uni

650uni

700uni

Objetivo

Real

500uni

(+40.0%)

400 200 0 Antes

Reducir el 12% de la Superficie Ocupada por el Lay Out Inicial 260

250m2

-32m2 (-12.8%)

240 220m2

218m2

Objetivo

Real

220 200 Antes

(+12.5uni) (+40.0%)

Aumentar el Número de Monitores fabricados por Persona 50 40

40.63uni

43.00uni

Objetivo

Real

31.25uni

30 20 10 0 Antes

3-4- Reducir la Distancia recorrida para traslado de los materiales, en ese momento 24mtsL, Objetivo ≤16 mtsL 3-5- Reducir el Número de movimientos Promedio por Operación, en esas condiciones y según el relevamiento 11.7mov Objetivo considerando el % de saturación del puesto 8.4mov.

Fue significativa la reducción en el traslado de los materiales, la transformación de las facilidades. Reducción Neta: 14.78Mts( -38.41%) Lo más interesante de esta experiencia fue el rediseño de la secuencia de operaciones y la aplicación directa de la Economía de Movimientos, atendiendo a cuestiones Ergonómicas reales, con el despliegue directo de la necesidad a la configuración del Puesto. Reducción Neta: 8.6mov promedio(-26.4%)

Conclusiones La metodología utilizada nos permitió identificar los problemas actuales y trabajar sobre las acciones para eliminarlos, así mismo se pudo llevar a cabo importantes mejoras sin grandes inversiones. El grupo de mejora planteo, ejecutó y sigue desarrollando importantes cambios en la línea de ensamble, a partir del continuo mejoramiento de los puestos de trabajo. El ordenamiento en el abastecimiento de los materiales, permitió liberar espacio útil para tener un mejor control del proceso y trabajar en la mejora continua del mismo. Se mejoró el confort de los puestos de trabajo dado que en todas las intervenciones participaron los operadores de los puestos, lo que motivó mucho a todo el equipo. También se logró la disminución de la fallas de línea mejorando el ratio de producción/fallas. El mejor manejo de los materiales facilitó los cambios de modelo. El trabajo en equipo es la mejor alternativa en la resolución de estos problemas y sólo la descubrimos a través de la práctica. Estamos muy conformes con los resultados y esperamos el próximo desafío.

CONTACTO: Juan Martín Sarapura Ingeniería de Procesos - Electrónica Planta Rio Grande Martin.Sarapura@bgh.com.ar Islas Malvinas 2943 - Río Grande Tierra del Fuego, Argentina T. +02964 422035 / 421150 int.6138 www.bgh.com.ar

Organización: BGH SA

Integrantes del equipo • Leandro Arias – Jefe Producción IM. • Andres Iwaszkiw – Sup Linea IM. • Carlos Gongora – Test. • Roberto Rueda – Process.

• • •

Javier Villareal – Producción. Juan Gonzalez – Calidad. Pablo Antinanco – Ing. Test

La Historia de BGH Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

INTRODUCCION AL ANALISIS DE FALLAS EN LA LINEA DE ENSAMBLE DE AIRE ACONDICIONADO

Dentro de los productos que manufactura BGH se encuentran los equipos de Aire Acondicionados en todas sus versiones (Split, multi Split, centrales, compactos), los cuales se ensamblan en 5 líneas de producción con un promedio de 300 personas por turno de producción. Además y previo al ensamble del equipo se insertan primero por un proceso automático y luego uno manual las placas electrónicas para los equipos antes mencionados. Cabe mencionar que en 1 línea de Inserción manual se procesan las placas para 5 líneas de ensamble, es decir más de 1500 placas por turno de producción. El tener un problema de calidad en la línea nos representaba un potencial riesgo de desabastecimiento de placas para las líneas de ensamble por lo que debíamos tomar una rápida acción de corrección del desvío de calidad en nuestras placas. Los indicadores de calidad muestran un índice de no conformidades en sus productos que oscilan entre el 10 y el 35% con respecto a la producción conforme en las líneas de ensamble. Analizados los indicadores se demuestra que las principales no conformidades se dan por problemas en nuestras placas electrónicas. Desde el Área de Inserción Manual se decide llevar a cabo un Kaizen para mejorar la calidad de las placas y evitar un riego de “parada de producción” por falta de placas.

Objetivo del trabajo: reducción del 50% las NC detectadas en ensamble Al momento de definir cuál era la mejor herramienta a utilizar para lograr corregir los desvíos que se nos presentaban optamos por un kaizen utilizando el método de “los 7 pasos”. Esta herramienta nos permitió poder organizarnos enfocados en los rápidos resultados, pudiendo planificar cada una de los eventos que íbamos llevando a cabo, desde la conformación del grupo de trabajo hasta el seguimiento de los indicadores finales. 49

PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES KAIZEN

En este etapa una vez integrado el grupo, se prepara un plan de trabajo para optimizar los tiempos y despliegue de las actividades, generando una rutina de trabajo planificada y organizada donde los integrantes tienen en claro los tiempos asignados para cada parte del proceso. Método de trabajo utilizado: “SIETE PASOS”

SITUACION INICIAL EN LINEAS DE ENSAMBLE. INDICADORES DE CALIDAD.

Cant. de Fallas detectadas en Linea de Ensamble 500 400

419

300

419

391 340

Fallas

200 100 0 Julio

Agosto

Septiembre

Octubre 50

Bornera rota (Falla de Placas)

No enciende (Falla de Placas)

Top 3 Fallas en Lineas de Ensamble Antes de Realizar el Kaizen

MTC no enciende 0 3 MTC no enciende

100

200

2 No enciende (Falla de Placas)

300

400

500

600

1 Bornera rota (Falla de Placas)

En este ultimo indicador podemos ver (en rojo las fallas de placas y azul las fallas de ensamble) que de la cantidad de fallas encontradas en los equipos No Conformes, los primeros 2, corresponden a problemas con las placas electrónicas. Siendo el sector de Inserción Manual el principal responsable en los altos costos de retrabajos.

Una vez rechazados los equipos por calidad se debe reasignar personal para el retrabajo de las mismas, las cuales incluyen: 1. Segregación de unidades no conformes 2. Desarme de los equipos 3. Identificación de las partes dañadas o no conformes 4. Análisis de la no conformidad 5. Reparación CONTROL DE CALIDAD

LINEA DE ENSAMBLE DE EQUIPOS

CONFORME PRODUCTO TERMINADO

NO CONFORME

DESARME Y ANALISIS DE NO CONFORMIDADES

REPARACION

CONFORME

NO CONFORME

SCRAP

ANALISIS DE CAUSA, PROBLEMAS CON LAS PLACAS PROVENIENTES DE INSERCION DE PLACAS

Proceso de Inserci贸n de placas en sus diferentes estadios

Lay out l铆nea de inserci贸n manual de componentes, proveedor directo a las l铆neas de ensamble

Muestras de PCB fabricadas para Aire Acondicionado

DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINACION CAUSA “NO CONFORMIDADES EN PLACAS”

Principal causa a analizar

En esta “Espina de Pescado” surgen las sub causas del problema, el cual por una razón de orden en las prioridades, decidimos tomar la sub causa “Proceso poco Fiable” y desarrollarla en profundidad aplicando otra vez la herramienta de ISHIKAWA. Con esto logramos identificar potenciales problemas presentes que pueden resolverse con poca o nula inversión.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINACION SUB CAUSA “PROCESO POCO FIABLE”

1 2 3

En esta segunda “Espina de Pescado” obtenemos causas más pequeñas para su resolución y planteamiento de acciones por parte de la organización, para ello lo reforzamos con la técnica de “LOS 5 PORQUE”.

LOS 5 PORQUE

PORQUE NO HAY UNA INGNIERIA DE PROCESOS PRESENTE Y ACTIVA

METODOS DE TESTEO SIN ACTUALIZAR

FALTA PERSONAL

PORQUE NO CONSIDERA EL IMPACTO DE NO TENER METODOS CONFIABLES PORQUE ING DE PRODUCTO NO CONSIDERAN LOS RIESGOS DEL PROCESO DE FABRICACION

NO SE ASEGURA LA CALIDAD DE LAS PLACAS MEDIANTE LOS TEST

PORQUE ESTA LEJOS DE PLANTA Y NO CONOCEN LAS NECESIDADES DEL FABRICANTE

SOLO PRUEBAS DE 220 Y 12W

PORQUE SOLO PRUEBA QUE LAS PLACAS ENCIENDAN

PORQUE SOLO SE BUSCA PROBAR FUNCIONES BASICAS

PORQUE FALTA CONTROL SOBRE LAS MATRICES DE CAPACITACION

PORQUE QUIEN TIENE QUE CONTROLAR LA FORMACION NO LO HACE

POR FALTA DE DEFINICION DE PRIORIDADES

PORQUE FALTA INDUCCION Y CAPACITACION EN LOS PUESTOS Y FUNCIONES

PORQUE SE PRIORIZA LA PRODUCCION A LA FORMACION

POR LA PRESION DE NO PARAR

PORQUE NO SE FORMA A LA GENTE PARA MANTENER LIMPIO Y ORDENADOS LOS PUESTOS

PORQUE HAY DESINTERES POR NUESTRA EMPRESA

PORQUE NO SE INCULCAN LOS VALORES DE QUERER A LA EMPRESA Y CUIDARLA

PORQUE FALTAN CAJAS ADECUADAS PARA LA ESTIVA

PORQUE NO SE COMPRARON

PORQUE NADIE HIZO EL ANALISIS DE NECESIDAD

PORQUE FALTAN LOCKERS PARA DEJAR TODOS LOS OBJETOS PERSONALES

PORQUE LA DOTACION SUPERA A LOS LOCKER DISPONIBLES

PORQUE NO SE PENSO A FUTURO

PORQUE LOS METODOS DE TEST SON INSUFICIENTES

PORQUE LA TECNOLOGIA DE LAS PLACAS ES SUPERIOR

PORQUE ALGUNAS FALLAS APARECEN DESPUES DE UN TIEMPO SUPERIOR AL DE TESTEO

PORQUE NO ESTAN REDEFINIDOS LOS TIEMPO DE PRUEBA DE PLACA EN JIGS

PORQUE EL PROVEEDOR SE QUEDA SIN STOCK

POR NO PLANIFICAR NUESTROS CONSUMOS CON MAYOR DETALLE

FALTA CAPACITACION A LOS OPERARIOS Y A LOS TECNICOS

PROCESO DE FABRICACION POCO FIABLE Y SIN CONTENCION DE NC

FALTA ORDEN Y LIMPIEZA

FALTA REDEFINIR LOS TEST

FALTAN INSUMOS ADECUADOS

PORQUE NO SE DETECTAN MUCHAS FALLAS

PORQUE NO SE COMPRAN LOS CORRECTOS

En este análisis más minucioso de las NC estamos en condiciones de empezar a plantear acciones que nos permitan corregir los desvíos presentados en los análisis anteriores. Utilizamos una matriz de decisión para ordenar y dar prioridad a las acciones a tomar.

MATRIZ DE DECISION GRAVEDAD-URGENCIA

• • •

Urgencia = 1 Gravedad = 2 Grav+Urg = 3

Obtenidas las prioridades, utilizamos un PDCA para volcar las acciones a tomar.

PDCA

Entendimos que nuestro proceso de fabricación de placas estaba siendo permeable a las fallas detectadas en las líneas de ensamble y uno de los principales motivos era que los dispositivos (Jigs) de prueba dependían 100% del operador del puesto por lo que definimos hacer foco en la adquisición de las” In Circuit Tester “(ICT) y de las camas de pines para la misma. Con esto logramos automatizar parte de las pruebas hechas a las placas antes de enviarlas a las líneas de ensamblaje de equipos.

ICT IMPLEMENTADA EN LINEA DE PRODUCION

CAMA DE PINES INTERCAMBIABLE PARA CADA TIPO DE PLACA

La ICT nos permite hoy poder filtrar el 98% de las fallas relacionadas con los cortos con estaño, componentes invertidos y faltantes, mediante el desarrollo por parte de nuestra ingeniería de Test, de programas que indican según el tipo de placa, la cantidad de componentes a verificar.

SISTEMA DE PRUEBA MANUAL ANTERIOR A LA IMPLEMENTACION DE LA ICT

SISTEMA AUTOMATICO DE TESTEO IMPLEMENTADO EN LA LINEA

ANALISIS EVOLUCION DE INDICADORES

Fallas Detectadas en Ensamble 500 400 300

PERIODO PRE KAIZEN Julio 419

419

391

Agosto

PERIODO POS KAIZEN

340

Septiembre

200 205

100

Octubre 108

Noviembre Diciembre Febrero

Este grafico muestra la evolución de los indicadores Pre y Pos aplicación del Kaizen. Con las acciones tomadas hemos conseguido una disminución sostenida en el tiempo del 80% de las fallas, un 30% superior al objetivo planteado.

339

266

MTC no enciende (falla Proceso)

499

Conexión invertida( Falla Proceso)

No enciende (Falla Placas)

Top 3 Fallas en Lineas de Ensamble Pos Kaizen

Caño roza (Falla Proceso)

Bornera rota (Falla Placas)

Top 3 Fallas en Lineas de Ensamble Pre Kaizen

Malla rota( Falla Proceso)

260

236

195

En el comparativo del Top 3 de fallas anterior y posterior podemos apreciar que los problemas de placas no conforman más los principales problemas en las líneas de ensamblaje si no que las fallas propias del proceso conforman el nuevo Top 3. 60

500

80,0

450

70,0

400

60,0

350 300

50,0

250

40,0

200

30,0

150

Lote Fabricado % NC Placas % NC Ensamble

20,0

100

31-…

30-…

29-…

28-…

27-…

26-…

25-…

24-…

23-…

22-…

21-…

20-…

19-…

18-…

17-…

16-…

15-…

14-…

13-…

12-…

11-…

10-…

09-…

08-…

07-…

06-…

05-…

04-…

0,0

03-…

02-…

10,0 01-…

En el mes de Mayo del corriente año, las no conformidades en placas se mantuvieron en el orden del 3%, esto demuestra que el proceso de inserción de placas se encuentra controlado y bajo un proceso estandarizado.

CONCLUSIONES DEL TRABAJO APLICADO

Al finalizar el Kaizen y observar los resultados obtenidos, llegamos a la conclusión que habitualmente las soluciones son posibles con un correcto análisis de la situación y la utilización de las herramientas adecuadas. Priorizamos el trabajo en equipo desarrollando una constante comunicación con nuestro cliente (las líneas de ensamble) y llevando adelante reuniones con distintos enfoques interdepartamentales. Esto nos permitió abordar un análisis global de los problemas.

Puntos destacables de la mejora:

Mejora de productividad en las líneas de ensamble y en las de Inserción de placas. Disminución de horas asignadas a Re-trabajos. Implementación de ICT en línea de Inserción Manual teniendo un proceso automático de detección. Retro alimentación al día de las fallas producidas. Disminución de scrap por piezas dañadas en reprocesos.

Leandro A. Arias. Jefe Producci贸n Fabricaci贸n de Placas. BGH S.A. larias@bgh.com.ar +542964569075 Islas Malvinas 2943. V9420AMD. TDF, Argentina. Tel. +542964422035/421150.Int.6161

Organización: BGH SA

Integrantes del equipo GABRIEL CORBALAN - TESTING GASTON FERNANDEZ – INGENIERIA DE PROCESOS LEANDRO FLORES – INGENIERIA DE PROCESOS FERNANDO HALLER – CALIDAD

RAMON TABOADA - TESTING MARIA JOSE ROTGER – INGENIERIA DE PROCESOS FACUNDO VELAZQUEZ – SUPERVISOR DE PRODUCCION PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Título del Trabajo Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificad Alcance del proyecto Objetivo Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificador en un 60%, en una primera etapa. Duración: 4 meses (Febrero 2014 / Mayo 2014)

La historia de BGH S.A. Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

1930-1940

1950-1960

1970-1980

BGH inició sus actividades como una mueblería, en 1913, bajo el nombre de Boris Garfunkel e Hijos.

Inicio como Sociedad Anónima y comienza a cotizar en la Bolsa de Comercio de la Ciudad de Buenos Aires.

Suma como socios a Telefunken y Moulinex. BGH Quick Chef se consolida como la marca pionera y líder en esta categoría.

1990-2000 Se expande a Brasil y Chile. Incursiona en el mercado local de

acondicionadores de aire

2000-2010 Soluciones corporativas de voz y datos. Lanzamiento de marcas propias como BGH Feelnology y BGH e-Nova.

centrales.

La Planta de Río Grande BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978. La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009. En Noviembre del 2012 se inauguró una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros cuadrados, lindante a la fábrica actual. Se fabrican: Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales , teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.

Introduccion Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor costo y tiempo de respuesta, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos. La normativa impuesta en la provincia de Tierra del Fuego impone algunas cláusulas sobre el despiece requerido del material utilizado para la producción de nuestros productos. En base a esta normativa, los modelos de decodificadores producidos en nuestra fábrica se dividen en niveles de complejidad entre simples, medios y complejos, además de la tecnología que los precede. En el caso de los más complejos pudimos detectar los puntos críticos en los cuales enfocarnos utilizando como herramienta el análisis FODA.

FIG. N°1 – Análisis FODA

Resumen El caso analizado se refiere a un decodificador complejo en cuanto a despiece, ensamble y testeo. La mejora se desarrolló en el proceso de producción de un sub armado de un modelo particular de este tipo de producto. El objetivo fue reducir un 60%, en una primera etapa, las fallas estéticas del sub armado del frente del equipo, mensuales en relación a la cantidad de fallas promedio. Esto implicaba una reducción del 20% del total de las fallas. Metodología utilizada Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel. Se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial.

3 4

6 7

FIG. N°2 – Metodología Kaizen

En base a esto se procedió a definir una planificación de las tareas a realizar:

FIG. N°3 – Planificación de tareas

1.0 Definición del problema El proyecto surge como iniciativa del sector de Ingeniería de Producción y a raíz de las reiteradas fallas indicadas como reparaciones del equipo completo. La cantidad de fallas producidas en el proceso de sub armado del frente del equipo eran elevadas por lo que se decidió hacer foco en el mismo para así disminuir dichas fallas ya que, solo eran detectables casi al final del proceso de producción del decodificador, por lo que el tiempo de re-trabajo ante una falla de este tipo era elevado.

Algunos ejemplos de las fallas:

Baja intensidad

FIG. N°4 – Falla por difusor

Rayadura o Marca

FIG. N°5 – Falla por rayadura

FIG. N°6 – Análisis Causa - Organizaciónprevio al proyecto

1.1 Definición de objetivos El objetivo de este Kaizen, en primera medida, fue disminuir la cantidad de fallas estéticas del sub armado del frente del equipo. También se tuvieron objetivos consecuentes del primero como ser la disminución del tiempo de re-trabajo de equipos con fallas de este tipo y la disminución de la distancia recorrida desde que el sub armado es terminado hasta su utilización en el proceso de ensamble del equipo.

2. Análisis del problema Indicadores fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificador En los meses analizados, previos al comienzo de la aplicación del Kaizen, la cantidad total de fallas promedio era de 1028 fallas/mes, siendo 342 el promedio mensual de fallas ocasionadas en el sub armado en análisis. Esto implicaba un 33,27% del total de las fallas mensuales. En cuanto a la producción mensual total, las fallas totales representaban un 12,85% mientras que el promedio de fallas por el problema analizado representaba un 4,3 %. Esto impactaba tanto en la calidad del proceso como así también, del producto terminado. Por lo tanto se deseaba reducir las causas que provocan estas fallas llevando el indicador mensual de un valor de 4,3% a 1,7% lo que representa, 137 unidades mensuales (- 60%).

En el promedio total de fallas esta disminución planteada, representa un 19,94%. Los indicadores que se utilizaron son: • Cantidad de fallas, medida en unidades mensuales. • Porcentaje mensual en relación a la producción -> (cantidad de fallas mensuales * 100) / producción mensual. Indicador distancia recorrida En cuanto a la distancia el material sub armado recorría 23 mts hasta el punto donde se ensamblaba, lo que producía fallas por mal manejo y sobre stock del material. Se deseaba disminuir esta distancia un 80%, modificando el layout de la línea. Indicador re-trabajo de equipos El tiempo de re-trabajo de equipos con este tipo de fallas es de 2,8 min por equipo, el cual está relacionado a los indicadores de cantidad de fallas.

3. Identificación de las causas Se buscaron las causas que generaban este tipo de fallas. Se evidenciaron 4 grandes grupos: • Fallas totales del sub armado sin contemplar fallas por difusores. o Fallas de apliques marcados. o Fallas de apliques desplazados. Las fallas de apliques representan el 59% del total de las fallas del sub armado sin contemplar difusores. • Fallas por difusores. A partir de esta diferenciación de fallas se procedió a analizar las causas de las fallas más comunes mediante la herramienta llamada diagrama de Ishikawa (espina de pescado). DIAGRAMA DE ISHIKAWA N°1

FIG. N°7 – Diagrama de ISHIKAWA N°1

DIAGRAMA DE ISHIKAWA N°2

FIG. N°8 – Diagrama de ISHIKAWA N°2

4. Planificación de las medidas Las acciones de mejora se plantearon en un PDCA, metodología conocida, la cual es una adaptación del ciclo de Deming.

FIG. N°9 – PDCA 69

5. Implantación En relación a las fallas estéticas y a su detección se procedió a mejorar los puestos de trabajo en cuanto a ergonomía, distribución de materiales y eliminación de operaciones sin valor agregado. Algunos ejemplos: •

Item N°2 PDCA:Mejora en mesa de trabajo para mejorar ergonomía del puesto SA FRENTE

FIG. N°10 – Item N°2 PDCA Beneficios: Disminución de operaciones sin valor agregado, mejoras en el puesto de trabajo. Responsables: Ingeniería de procesos •

Item N°3 PDCA:Modificación de jigs de pegado de adhesivo en tapas USB y SMART CARD del puesto SA FRENTE.

FIG. N°11 – Item N°3 PDCA Beneficios: Disminución de fallas en proceso, proceso estandarizado. Responsables: Ingeniería de procesos 70

•

Item N°4 PDCA:Incorporación de dispositivo de prueba para SA FRENTE

FIG. N°12 – Item N°4 PDCA Beneficios: Disminución en fallas del proceso, disminución de tiempo de re-trabajo de equipos con fallas estéticas del frente. Responsables: Ingeniería de procesos/ Testing En cuanto a la distancia recorrida se procedió a cambiar el layout de la línea, mejorando todo el flujo del proceso y no solamente lo referido a este sub proceso.

FIG. N°13 – Vistas del Layout antes y después del proyecto (Item N°5 PDCA)

Beneficios: Mejora en los puestos de trabajo, disminución de operaciones sin valor agregado, eliminación de sobre stock, mejoras en el manejo del material. Responsables: Ingeniería de procesos

6. Confirmación del resultado A medida que avanzaba el proyecto se iban analizando los indicadores, siguiendo su evolución:

FIG. N°14 – Grafico N°1

FIG. N°15 – Grafico N°2

FIG. N°16 – Grafico N°3

FIG. N°17 – Grafico N°4

Como se puede observar en los gráficos en cuanto se inició con el proyecto las fallas disminuyeron notablemente llegando a un valor promedio del 0,34% en relación a la producción mensual y un 95% en relación a las unidades con fallas. Esta mejora se vio evidenciada ya en el primer mes del proyecto, mientras que los siguientes meses sirvieron para hacer un seguimiento de la estabilidad de los indicadores. En los meses posteriores a la aplicación del Kaizen el promedio de fallas totales fue de 581 fallas/mes (7,26% en relación a la producción total mensual), mientras que las producidas por el sub proceso analizado fue de 27 fallas/mes promedio. Este último número representa un 4,65% del total de las fallas promedio y un 0,34% del total mensual producido, como se mencionó anteriormente.

FIG. N°18 – Idem FIG. N°6

FIG. N°19 – Análisis Causa - Organizaciónposterior al proyecto En cuanto a la distancia recorrida se disminuyó un 100%, modificando el layout de la línea, tal como se evidencio en Fig. N°13. El tiempo de re-trabajo de equipos por este tipo de problemas se disminuyó también en un 95%, ya que las fallas ahora se pueden detectar en el puesto de sub armado y no solo cuando el equipo está completamente ensamblado.

CONCEPTO Fallas totales Cantidad de fallas % mensual en relación a la producción

ANTES

OBJETIVO

DESPUES

GANANCIA

1028

823

581

43,5%

12,85%

10,30%

7,26%

43,5%

Tabla N°1 – Evolución de indicadores en relación a fallas totales

CONCEPTO – Fallas Sub Armado Cantidad de fallas % mensual en relación a la producción

ANTES (Fallas frente) 342

OBJETIVO

DESPUES

GANANCIA

137

92,10%

4,30%

1,70%

0,34%

92,1%

Distancia recorrida Tiempo de re-trabajo

23 957,6

4,6 383,6

0 47,6

100,00% 95,00%

Tabla N°2 – Evolución de indicadores en relación a fallas del sub armado

7. Estandarización Nuestros productos se producen teniendo en cuenta Instrucciones de trabajo (IT), las cuales son documentos que describen, detalladamente, como se realiza el trabajo en una etapa del proceso mostrando los pasos a seguir, los cuidados a observar, los dispositivos para la fabricación aplicables (si los hubiera) y las herramientas utilizadas en la operación. Las ITs involucradas en el sub proceso que se modificó, fueron creadas o modificadas, según correspondía. Esto permite una estandarización del proceso, lo cual genera que ante la rotación del personal, la operatoria se mantenga en iguales condiciones teniendo como referencia para el aprendizaje dichas ITs.

Conclusiones Las acciones implementadas fueron simples. Se realizaron con recursos internos y con bajo costo. El plan de acción se pudo implementar sin problemas ni demoras. Fortalezas: • El proyecto supero los objetivos un mes antes de la fecha prevista. • El proyecto se consolido con la colaboración de un equipo de trabajo. • La tarea fue acompañada por un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto. Beneficios del proyecto: • Mejora de las condiciones ergonómicas. • Disminución de fallas de calidad de proceso y de producto terminado.

Contacto: Maria Jose Rotger Responsable Ing. de Procesos STB FF ELECTRONICA BGH S.A. mariajose.rotger@bgh.com.ar Islas Malvinas 2943. V9420AJJ. RĂo Grande - Tierra del Fuego T. +02964 422035 / 421150 Int. 6003 www.bgh.com.ar

Organización: Escuela Educación Secundaria Técnica N°1 “Luciano Reyes” CAMPANA 7°año 4° división Especialidad Electrónica

Integrantes del equipo Docentes:

Ing. Mario Berra Lic. Gabriel Perman

Alumnos: Ariel Maidana Maximiliano Valdez Abrahán Figueredo Ulises Vela Jessica Cisneros

Nuestro producto

Alarma vecinal con disparo a distancia por control remoto

Nuestro proceso productivo

Equipos instalados

Nuestro problema

Mejorar la atenci贸n al cliente

Nuestro punto de partida

• Identificar el problema • Analizarlo • Crear estrategias para solucionarlo • Darle la mejor solución • Mantener la mejora a lo largo del tiempo

Metodología adoptada

• Diagrama de Ishikawa • Diagrama de Pareto • Metodología de Kotter de 8 pasos

Personal de RR.HH.

Equipamie nto Capacitación específica

Falta de person al dedica

Organización de trabajo Falta de procedimie nto

Manual del usuario Superposición de trabajos

Horarios de atención

Línea telefónica dedicada

Falta de atención al cliente

Descripci ón de tareas

Correo electrónico Página WEB

Designar y capacitar asesores pre y post-venta

Asesoramie nto

Subir manual del usuario a la WEB

Recursos WEB

Análisis de causas. Pareto CAUSA 1 Superposición de trabajo 2 Capacitación específica 3 Página web 4 Manual del usuario 5 Línea telefónica dedicada 6 Falta de procedimiento 7 Falta de personal dedicado 8 Designar y capacitar asesores 9 Descripción de tareas 10 Correo electrónico 11 Pre y post-venta

CANT. DE CASOS % DE EFECTO PONDERACIÓN 16 14 6 10 16 3 7 5 4 8 6

90 95 15 15 95 20 60 30 20 10 40

1440 1330 90 150 1520 60 420 150 80 80 240

Anรกlisis de causas. Pareto CAUSA Causa 5 Causa 1 Causa 2 Causa 7 Causa 11 Causa 4 Causa 8 Causa 3 Causa 9 Causa 10 Causa 6

CANT. DE CASOS % DE EFECTO PONDERACIร N 16 16 14 7 6 10 5 6 4 8 3

95 90 95 60 40 15 30 15 20 10 20

1520 1440 1330 420 240 150 150 90 80 80 60

Anรกlisis de causas. Pareto

1600 1400

Grรกfico de Pareto

1200 1000 800 600 400 200 0 Causa 5 Causa 1 Causa 2 Causa 7 Causa 11 Causa 4 Causa 8 Causa 3 Causa 9 Causa 10 Causa 6 PONDERACIร N

3 CAUSAS PRINCIPALES (77%)

Línea telefónica dedicada Superposición de trabajo Capacitación específica

Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control

Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados

Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center

Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir

Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa

Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total

Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo Mejorar la atención de los clientes

Mejorar la atención de los clientes

Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control

Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados

Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center

Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir

Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa

Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total

Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo Mejorar la atención de los clientes

Mejorar la atenci贸n de los clientes

P R O D U C T O

Buen producto

Mal servicio

Buen servicio

Mal producto

Mal servicio

Buen servicio

S E R V I C I O

Grupo de trabajo 8

Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control

Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados

Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center

Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir

Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa

Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total

Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo Mejorar la atención de los clientes

Grupo de Trabajo

Docentes:

Ing. Mario Berra Lic. Gabriel Perman

Alumnos:

7°año 4° división Especialidad Electrónica

2 alumnos de 7°año 2° división Electromecánica

Calidad Total