Revista Empresa Familiar - 60 anos de sucesso da Randon by Samira Lopes

Ano I - número 1 Janeiro - Fevereiro

Gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares A excelência no atendimento Palavra do Empreendedor O que é Governança Corporativa

Anos de sucesso da

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Revista Empresa Familiar Edição Bimestral

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Ano I - número 3 Maio - Junho

Diretor Geral: Domingos Ricca ricca@empresafamiliar.com.br Conselho Editorial: Domingos Ricca Sheila Saad sheila@empresafamiliar.com.br Roberto Secco roberto@empresafamiliar.com. br Responsável pela Revista: Andrea Padovan andrea@empresafamiliar.com. br Diagramação: Andrea Padovan

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva de seus autores, não representando, necessariamente, a opinião da revista.

Índice

Profissionalização: O que é Governança Corporativa

A teoria da desconsideração da personalidade jurídica e os bens do sócio

A excelência no atendimento

Gestão de pessoas e seus reflexos nas empresas familiares

O segredo da longevidade das Empresas Randon

Correio

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Palavra do Empreendedor

O que é Governan

Por Domingos Ricca

O primeiro passo para uma boa sucessão e profissionalização é a governança corporativa. Aqui apresentamos os conceitos e o processo como um todo para que o leitor possa ter uma visão geral de onde deve se iniciar o processo.

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Adminis tração, Diretoria, Auditoria Independente e Conse lho Fiscal. As ações são desenvolvidas por meio de um conjunto de práticas, disciplinas e instrumentos que regulam relacionamentos entre acionistas, conselho administrativo, diretoria, auditoria independente. A governança corporativa compreende a estrutura de relacionamentos e correspondentes responsabilidades de acionistas, conse

lheiros e executivos, definidas estas da me lhor maneira, de modo a encorajar as empresas a terem o desempenho econômico como objetivo principal. Ela é defi -nida como valor, apesar de, por si só, não criálo. Isto ocorre somente quando, ao lado de uma boa governança, temos também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acio nistas e daqueles que lidam com a empresa.

As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Empresas em geral, incluindo as familiares, devem ser administradas por quem entende de gestão, o administrador. Assim, governança corporativa é o conjunto de práticas de administração mais justas e transparentes com os minoritários. Com esta providência, qualquer desvio de conduta por parte dos componentes da empresa

ça Corporativa? seria considerado como infração, podendo gerar penalidades, de acordo com a gravidade do ato. Considerando que a Governança Corporativa é um sistema de regras de natureza procedimental, de cunho ético e moral, sua efetivação dependerá da adesão de todos os personagens de uma empresa às normas comportamentais e funcionais estabelecidas. Um dos corolários para a efetividade deste sistema é a participação dos proprietários e funcionários na elaboração desses ordenamentos, desde que devidamente orientados por profissionais especializados. A administração das empresas tem sido largamente estudada ao longo dos anos, na busca constante de um modelo de gestão que permita alcançar um desempenho capaz de atender aos mais variados interesses: dos acionistas à sociedade, dos empregados e exe cutivos aos investidores e bancos credores. A preocupação com a

Palavra do Empreendedor transparência das informações, bem como com a responsabilidade dos executivos, têm sido motivo de inquietação e crescente interesse por parte dos investidores. Neste ambiente competitivo, o Conselho

presas, fazendo com que este assunto seja de extrema relevância e interesse no mercado financeiro e de capitais. Portanto, governança corporativa é o conjunto de mecanismos adotados com o objetivo de assegurar que os gestores alocarão os recursos de forma a “As boas práticas de atender os interesses Governança Corporativa dos acionistas. Mais têm a finalidade de au- do que isso, empresas mentar o valor da socie- com boas práticas de dade, facilitar seu acesso governança tendem a ser beneficiadas com ao capital e contribuir o fluxo favorável de para a sua perenidade” recursos disponibilizados por investidores em geral, uma vez que oferecem mede Administração ascanismos de controle do sume grande relevângerenciamento que percia no desenvolvimento mitem uma maior tranda gestão corporativa. quilidade do investidor Sua formação e esna busca do retorno para trutura podem ter o paseus investimentos. pel decisivo na sobrevivência da empresa, na conquista de novos mercados e nos dire Domingos Ricca é cionamentos estratégisócio-diretor da DS cos das organizações. Consultoria. Consultor O cenário apresenespecializado em emtado desta forma torna presas familiares. PhD ainda mais importante em administração. o papel de monitoraLivros sobre os temas: mento desempenhado Sucessão Familiar e pelos conselheiros inMarketing de Varejo dependentes nas em-

A teoria da desconsideração da personalida e os bens do sócio Por Carlos André Sarmento

É cediço na doutrina e na jurisprudência que a Teoria da Personalidade Jurídica tem aplicação no Direito do Trabalho, com a desconsideração da personalidade jurídica da empregadora. Neste diapasão, a teoria encontra amparo no art. 10 da CLT, pontuando que “qualquer alteração na estrutura jurídica da empresa não afetará os direitos adquiridos por seus empregados”. Por conseguinte, o art. 50 do Código Civil, diz que “em caso de abuso da personalidade jurídica, caracterizado pelo desvio de finalidade, ou pela confusão patrimonial, pode o juiz decidir,

a requerimento da parte, ou do Ministério Público quando lhe couber intervir no processo, que os efeitos de certas e determinadas relações de obrigações sejam estendidas aos bens particulares dos administradores ou sócios da pessoa jurídica.” Por sua vez, a Lei nº 8.078/90 (Código de Defesa do Consumidor) leciona que “O juiz poderá desconsiderar a personalidade jurídica da sociedade quando, em detrimento do consumidor, houver abuso de direito, excesso de poder, infração da lei, fato ou ato ilícito ou violação dos estatutos ou contratos social.” Corrobora o Código de Processo Civil, em seu art. 592, inciso II, aduzindo que “ficam sujeitos à execução os bens

do sócio, nos termos da lei.” Contudo, o art. 596 do CPC estabelece que: “Os bens particulares dos sócios não respondem pelas dívidas da sociedade senão nos casos previstos em lei; o sócio, demandado pelo pagamento da dívida, tem direito a exigir que sejam primeiro excutidos os bens da sociedade.” Ou seja, primeiramente serão executados os bens da pessoa jurídica empregadora, para somente após o seu exaurimento, estender-se a execução aos bens do sócio. Ainda assim, para ca racterização da desconsideração da personalidade jurídica, devem estar presentes atos com violação de contrato ou da lei, abusos de direito ou excessos de poder, ou ainda, encerramento ou inatividade da pessoa jurídica provocados por má administração. Entrementes, a Teoria da Desconsideração da Personalidade Jurídica não pode ser desvirtuada, mesmo diante da natureza alimentar

a de jurídica

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“Deve ser respeitado a sequência e a ordem de prioridade traçada pela legislação” dos créditos trabalhistas e com a consequente exigência de celeridade em sua satisfação. Sob este aspecto, deve ser respeitado a sequência e a ordem de prioridade traçada pela legislação, por conseguinte, serão executados os bens da pessoa jurídica empregadora, para somente depois, inexistindo bens passíveis de constrição, estender-se a execução aos bens do sócio. É a regra basilar a ser observada, sob pena de ferir os incisos LIV e LV, do art. 5º, da Constituição Federal de 1998.

Visite o site da Randon e conheça mais sobre seus produtos, serviços, projetos sociais - como o Elizabetha Randon, que tem o objetivo de desenvolver ações de responsabilidade social das voltadas para a comunidade desenvolvendo programas voltados à educação de crianças e adolescentes -, seus projetos de responsabilidade sustentável, e muito mais.

Advogado, MBA em Direito Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, Membro do Conselho de Ética da OAB/AL

A excelência no atendimento Por Marcos Eduardo Falar de atendimento requer saber entender o nosso consumidor, compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço venda-se sozinho. A excelência no atendimento às vendas se tornou a arma mais poderosa da empresa para sobreviver aos solavancos da nossa economia. O Marketing em uma empresa não é apenas divulgar um produto ou serviço, é entender todo do produto até o consumidor final, tornando-o feliz em adquirir e se relacionar com o nosso estabelecimento. Precisamos estar cada vez mais cientes da importância que o cliente tem para a empresa. Estar cada vez mais próximos, conhecer suas necessidades, seus desejos, seus hábitos e costumes, ter em mente que se quer fazer parte da sua história. Saber entregar não apenas um produto ou serviço, mas entregar satisfação em nos ter por perto, e saber que fazer negócio com a nossa empresa será muito mais prazeroso

que com o nosso concorrente. Pessoalmente, no balcão, ao telefone ou por e-mail, deve-se facilitar e agilizar cada vez mais essa relação. É preciso ter um clima organizacional propício para recebermos nossos clientes de braços abertos, e de prefe rência com um tapete vermelho para sua saudação. Os funcionários devem estar comprometidos com a cultura da empresa, bem como a empresa deve estar atenta a fazer com que todos trabalhem felizes em suas dependências. O cliente hoje não quer mais ser atendido de qualquer forma, ele espera atenção, conhe cimento e resolução para os seus desejos. Cada

funcionário ou colaborador deve estar atento a forma de atender esse novo cliente, ter um planejamento, saber conversar, estar munido de informações para fazer desse momento um ato prazeroso e conhecer o cliente cada vez mais. Preços baixos todas as empresas podem praticar para trazer um novo consumidor, mas a continuidade das suas compras está nas mãos de um excelente atendimento e atenção dispensada no ato da venda.

Marcos Eduardo Sousa, Consultor em Planejamento, Marketing e Vendas. Gra duação em Marke ting pela Universidade Anhembi-Morumbi, MBA em Excelência em Gestão Empresarial FAAP, Practitioner em Programação Neuro Linguística.

Gestão de pessoas Por Sheila Saad

As empresas familiares são definidas como a unidade de negócios predominante em todo o mundo. O grande fator impulsionador das organizações de uma forma geral são as pessoas. Nas empresas familiares essa situação é dinamizada em virtude de exacerbação de sentimentos que envolvem não somente os membros da família, mas também todos aqueles que se relacionam neste ambiente. Assim, toda a forma de gestão de pessoas deve ser pensada e direcionada, primeiramente, de maneira estratégica, para que não haja degeneração das relações e, consequen temente, dos negócios. Posteriormente, devese posicionar as ações de maneira operacional. A área de Recursos Humanos é muito sensível às mudanças que ocorrem na organização, e por isso, deveria ser considerada como uma das vertentes para

desenvolver a estratégia nas organizações, além de atuar em seu modelo operacional. Porém, nem sempre é esta a imagem que a área passa às pessoas que trabalham nas organizações, seja na própria área de RH ou nas demais áreas da empresa. Isto é surpreendente quando se analisam as características do ambiente em que estão imersas as organizações modernas. Este ambiente é repleto de indefinições, de incertezas, de restrições, de ameaças e de oportunidades de toda espécie. Por isso, a palavra chave é a competitividade, ou a descoberta do “elixir da longa vida”. A fórmula da longevidade é perseguida pelas empresas familiares, que historicamente, têm uma alta taxa de mortalidade.

Independentemente de ser familiar ou não, as empresas, de uma forma geral, mantém um discurso que destaca a importância da área voltada para gestão de pessoas, até porque gente faz parte de um capital raro e dificilmente imitável, o que torna o capital humano um recurso altamente competitivo. Assim, reconhece-se que pessoas são geradoras de valor e não meros recursos, embora ainda se fale em Recursos Humanos. As atividades vinculadas a Recursos Humanos podem ser definidas por meio das seguintes ferramentas: identificação das necessidades de pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos, recruta

Gestão de pessoas e seus refl “Se reconhece que pessoas são geradoras de valor e não meros recursos”

mento, seleção, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação interna de recursos humanos, salários e benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho, relações com sindicatos, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento e mudança organizacional e avaliação de desempenho. As atividades podem ser realizadas por meio da operacionalização das ferramentas de gestão de pessoas, mas devem ser planejadas e desenvolvidas estrategicamente, para que permitam analisar quais são os objetivos macro a serem traçados para a organização, e qual o papel do RH na consecução de tais objetivos (formas de relação da empresa com o mercado por meio de pessoas).

O enfoque estratégico para a área de Recursos Humanos A estratégia e planejamento de Recursos Humanos têm mudado e crescido nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004). Observa-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior aos anos da década de 1980), o aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (nos anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área aos resultados estratégicos. Essas mudanças espe lharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e nas rupturas ve rificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio. Enquanto a opera-

cionalização das ferramentas era basicamente desenvolvimento das funções clássicas da área de RH, voltadas para atender a alguma demanda da empresa, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.

“É preciso que gestores da área de RH pensem como gestores do negócio” A visão atual pressupõe que o RH lide com: a atração, o provimento e retenção de pessoas; o alinhamento, mensuração e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empregados; o controle de investimento em pessoas de acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004). O foco da área de RH é móvel de acordo com as mudanças no cenário no qual a or-

fl exos nas empresas familiares ganização está imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa. Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, dependendo das exigências da organização para um determinado momento. Esta visão estratégica de Recursos Humanos é essencial para que uma empresa se expanda globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, o tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da empresa, de modo que as mesmas dêem suporte à estratégia do negócio (ASHTON, et al. , 2004). Pesquisas feitas em 2003/2004 em 30 grandes organizações na Inglaterra mostraram que a área de RH está pouco preparada para atingir seu papel

estratégico. As críticas apontam que falta teoria robusta sobre as funções da área; que está mais voltada para processos internos do que para a estratégia do negócio, e está fracamente ligada aos objetivos, necessidades e medidas relacionadas ao sucesso do negócio. Desta forma a área de RH não é vista como diferencial competitivo para a organização (ASHTON, et al. , 2004). Uma pesquisa feita em 2003 pela Accenture, dentre 1000 líderes (ASHTON, et al., 2004), mostra que apenas 34% deles ava liavam a área como boa, embora 83% dissessem que ela é crítica para o sucesso do negócio. O estudo mostra que CEO’s e diretores de RH têm, na verdade, diferentes pontos de vista em relação às prioridades da área. Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capacidades chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, dis-

tribuir os serviços relacionados a processos de RH, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que funcionem como parceiros para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar aliado às necessidades específicas de cada área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da área e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, a área deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e às mesmas condições de custo exigidas para o negócio em si. Os mesmos autores propõem seis características para que a área de RH seja estratégica:

Gestão de pessoas 1º - Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si; 2º - Medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio; 3º - Alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que envolve habilidades analíticas; 4º - Excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia da informação; 5º - Atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto desempenho; 6º - Oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário.

Em outras palavras, é preciso que gestores da área de RH pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros altos gestores e não atuam como tal. Vê-se na discussão acima que os gestores e áreas de RH precisam

migrar de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros estratégicos do negócio. De maneira geral podese dizer que a visão estratégica de Recursos Humanos está calcada na ênfase que envolve ganhos em vantagem competitiva por meio da utilização efetiva e eficiente de recursos internos da organização.

Sheila Madrid Saad, Sócia-Diretora da DS Consultoria, Mestre em Administração, desenvolve atividades de consultoria e é professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

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Empresas RANDON

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O SEGREDO DA LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR

“Não ser o dono da verdade e saber buscar nas pessoas (ou empresas) o conhecimento necessário, identificar oportunidades, ouvir o cliente e, principalmente, fazer com que todos os funcionários se sintam parte de uma mesma família”. David Abramo Randon

HISTÓRIA

David e Raul Randon

Com 60 anos de atividades completados em 2009, as Empresas Randon integram o seleto grupo de companhias familiares, fiéis aos princípios dos fundadores, mas sem descuidar das exigências de uma economia globalizada. O segredo da longevidade empresarial parece simples para o diretor-presidente David Abramo Randon – que assumiu a presidência também

em 2009 em substituição a seu pai Raul Anselmo Randon, presidente do Conse lho de Administração. Ele cita alguns cami nhos seguidos pela companhia, entre os quais “não ser o dono da verdade e saber buscar nas pessoas (ou empresas) o conhecimento necessário, identificar oportunidades, ouvir o cliente e, principalmente, fazer com que todos os funcionários se sintam parte de

uma mesma família”. Foi do exemplo empreendedor de uma família que surgiu a Randon, cuja história encontra origem na província de Vicenza, em Vêneto - Itália, no século 19, de onde emigrou, para o Brasil, Cristóforo Randon, pai de Abramo Randon e avô de Raul Anselmo Randon e Hercílio Randon, fundadores das empresas Randon e de quem herdaram a laboriosidade e a

perseverança. Em 1939, Abramo, voltando de Tangará (SC) estabeleceuse com a família em Caxias do Sul com uma oficina mecânica destinada à fabricação de ferramentas agrícolas. Mais

agregando a produção de autopeças e implementos para o transporte através da Mecânica Randon Ltda. A partir daí, conta David Randon, começava efetivamente um período

uma sociedade anô nima de capital aberto, filiais foram abertas e criadas empresas subsidiárias com crescente grau de profissionalização e de onde saíam novos e avançados produtos.

Antiga sede da Mecânica Randon Ltda., onde se produzia autopeças e implementos para o transporte

tarde, o tino comercial de Raul Anselmo Randon, aliado ao conhecimento técnico do irmão Hercílio, impulsionou a empresa. Em 1949, a pequena oficina mecânica, voltada à reforma de motores industriais, já antecipava se ao seu próprio tempo

de expansão “que elevou a Randon à primeira montadora de veículos automotores do Rio Grande do Sul”. Era a época do chamado ”milagre brasileiro”, época de crédito fácil e barato. A acanhada oficina deu lugar a modernas instalações. Nascia

Atento ao cenário mundial, na década de 70, Raul Randon percebeu que o Brasil, dependente de rodovias, tinha uma produção inexpressiva de semirreboque havendo, portanto, espaço para crescer e alcançar algo em torno de 30

mil unidades/ano. Com a construção de uma nova fábrica, a empresa deu um grande salto no mercado. Mas a crise do petróleo freou o crescimento projetado e a Randon, em 1982, passou por uma crise financeira. Quase 10 anos depois, recuperada do susto, a empresa vislumbrou nova expansão, desta vez com olhar muito além das fronteiras. Vislumbrando o mercado externo, segmentou seus negócios e buscou parcerias inter-

Complexo em Interlagos

nacionais com empresas líderes em seus segmentos, dentro de um novo modelo de gestão e de capita lização encontrando, desta vez, um cenário econômico mais estável, graças ao Plano Real. A trajetória da empresa confundese com o desenvolvimento industrial brasileiro. Atualmente, as Empresas Randon se constituem em um complexo de nove Empresas, líderes nacionais e referências internacionais na fabricação de semir-

reboques, veículos especiais, autopeças e sistemas automotivos, além de serviços. Com matriz em Caxias do Sul, possui também plantas industriais em Guaru lhos (SP) e em Santa Fé, na Argentina, além de fábricas na China e no Alabama (USA), operadas pela controlada Fras-le. Também opera em quase todos os continentes através do sistema CKD (partes desmontadas são embarcadas e montadas por um parceiro local).

PROFISSIONALIZAÇÃO

David Randon considera que para manter a saúde de uma empresa familiar é preciso adotar algumas medidas. Estatísticas brasileiras registram que apenas 30% das empresas permanecem sob controle da família na segunda geração. No mundo, os dados indicam que os conflitos familiares são responsáveis por 65% do

desaparecimento das companhias. O diretor-presidente das Empresas Randon acredita que boa parte dos problemas podem ser resolvidos se as empresas investissem na profissio nalização e no planejamento a longo prazo. Estima-se que menos de 50% das empresas in vestem em planos de sucessão. Não foi o

caso da Randon, que preparou cuidadosamente a sucessão com o acompanhamento de consultorias especializadas. Segundo ele, em tese, uma empresa familiar tem alguns caminhos a escolher, inclusive a venda do controle acionário a terceiros. A corporação também pode adotar medidas menos extremas, como a contratação de um profissional externo ou a promoção de um executivo da empresa que não pertença à família. Também poderá ser adotada a transferência do comando para um membro da família. Todos esses casos, segundo David Randon, podem ocorrer de forma planejada ou não. As Empresas Randon optaram pela criação de um Conselho de Família que, entre outras atribuições, zela pela manutenção do controle acionário e planeja a definição de sucessores.

Mercado e Parcerias Internacionais

Exportação para o Paraguai

Com a solidez da empresa familiar assegurada, as Empresas Randon tratam de fortalecer sua vocação como líder em sua linha de produtos. A Randon S.A. Implementos e Participações é uma holding mista, âncora de um conjunto de nove empresas operacionais que reúnem um quadro de 8.490 funcionários (julho/2008). Uma empresa com receita bruta da ordem de R$ 3,5 bilhões e com exportações em torno de US$ 170 milhões para mais de 100 países. As Empresas Randon atuam nas áreas de implemen-

tos rodoviários/ ferroviários/ veículos especiais, autopeças/ sistemas automotivos e serviços. Contam com a mais completa linha de produtos para o transporte de cargas terrestres. Todas são líderes nacionais de mercado nos segmentos em que atuam, referências em tecnologia e qualidade no Brasil e exterior e importantes players no mercado globalizado. O destaque no cenário externo é resultado também de uma estratégia de parcerias internacionais. Esse processo teve início na década de 80 com a criação da Master Sistemas

Automotivos, resultado de uma joint-venture entre a Randon S.A. Implementos e Participações e a norte-americana ArvinMeritor Inc. Em 1995, a estratégia de parcerias chegou à Europa e a Randon fez uma nova jointventure, desta vez com a alemã JOST Werke, surgindo a JOST Brasil. O passo mais recente foi dado em 2002 com uma nova joint-venture entre a Randon e a Arvinmeritor forta lecendo a atuação do segmento de autopeças. David Randon destaca que em todas essas iniciativas, o objetivo das Empresas Randon é manter o pioneirismo nos seus produtos, aliado aos avanços tecnológicos a fim de melhor atender às demandas dos clientes e, com isto, ampliar as vendas e elevar a remuneração de seus acionistas.

Linha de produtos As Empresas Randon, em conjunto, produzem um dos mais amplos portfólios de produtos correlacionados com o transporte de cargas, seja rodoviário, ferroviário ou fora-de-estrada e está posicionada entre as dez maiores no ranking mundial em praticamente todos os seus segmentos de atuação.

• Randon S.A Implementos e Participações - produz reboques, semireboques e vagões ferroviários. • Randon Implementos para Transporte (SP) e Randon Argentina - produzem reboques e semi-reboques. • Randon Veículos - produz caminhões fora-de-estrada, equipamentos florestais e retroescavadeiras. • Fras-le - produz lonas e pastilhas de freio que compõem o conjunto de freio. • Master - fabrica conjunto de freios a ar para caminhões, ônibus, microônibus e implementos rodoviários • Suspensys - atua na produção de sistemas de suspensões e componentes • JOST - produz o conjunto de articulação e acoplamento que une o veículo trator ao veículo rebocado. • Castertech - produz componentes em ferro fundido nodular para fornecimento às empresas Randon. • Randon Consórcios - comercializa e administra grupos de consórcios como forma de prover financiamento aos clientes de produtos finais.