Nesta Edição
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Entrevista
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Apoio
Mauro Kreuz Presidente da ANGRAD
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Editorial
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RH na Sucessão Familiar
Especial
por Priscila de Mello
Pesquisa Deloitte: Lei da Recuperação de Empresas e Falências
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Profissionalismo e Gestão por Sheila Saad
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Da Empresa Familiar à Profissional por Domingos Ricca
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Sussumu Honda Presidente da APAS
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Temperamentos Incompátiveis: o grande problema nas EF por Sandra Regina Inácio
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CEO do Futuro por Valter Faria
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31
De empregados a acionistas
Case
por Ricardo Pinto Nogueira
Rancho da Empada
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Eventos
33
E-mails
25
Thomas Case
Fundador do Grupo Catho
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Para Ler N@ rede Humor
Empresa Familiar
APOIO APOIO Revista Empresa Familiar Edição Bimestral Ano I - número 2 Maio - Junho
Assessoria de Comunicação: Face Virtual Planej. e Consult. Ltda www.facevirtual.com.br facevirtual@facevirtual.com.br Tel. / fax: (11) 5084-5054
Editor Chefe: Domingos Ricca Professor e consultor em Empresas Familiares
Conselho Editorial: Mauro Kreuz presidente da ANGRAD
Roberto Gonzalez diretor do CorpGroup e Conselheiro da APIMEC
Reynaldo Cantizani consultor e sócio-diretor da Face Virtual Consultoria e Planejamento
Rafael Abbud professor e diretor do Instituto GRID.
Sandra Regina da Luz Inácio professora e escritora sobre empreendedorismo.
Joaquim Ferreira editor Revista SuperVarejo - APAS
Jornalista-responsável: Lizandra Cardelino (Mtb 58.410) lizandra@empresafamiliar.com.br
Redação: Lizandra Cardelino
Projeto gráfico: Ana Fidalgo Marcelo Teixeira
Capa: Sergio Miller
Marketing: Reynaldo Cantizani reynaldo@facevirtual.com.br
Humor: Rafael Dourado rafael@sapobrothers.net
Os artigos publicados com assinatura não traduzem a opinião desta revista.
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Empresa Familiar
EDITORIAL EDITORIAL As empresas familiares têm passado por uma transformação que permite entender o estilo da gestão organizacional como condição fundamental para que o empreendimento tenha sucesso e, o formato da administração tenha cunho profissional como em qualquer outro tipo de unidade de negócio. Profissionalização não é somente estabelecer competências para ação daqueles que trabalham na empresa, mas também, um processo que tenha como princípio, um equilíbrio entre as diversas funções que compõem a organização. Dentre elas, uma função que se tornou estratégica e que tem ocupado um espaço importante no planejamento corporativo é gerenciar pessoas, não mais como um recurso humano manipulável conforme os interesses dos gestores, mas como uma forma de atrair e reter talentos que possam ser um diferencial competitivo que impacta positivamente sua clientela e o mercado de uma forma geral. Os gestores de empresas familiares muitas vezes acreditam que os melhores cargos, remuneração, benefícios devam ser alocados a família. Será? O que fará o seu empregado permanecer na sua empresa? Que ações são utilizadas para contratar o candidato certo para a função? Como alocar a remuneração que o faça entender que há valor agregado no que recebe? Como avaliar seu desempenho? Estas são perguntas que os gestores devem fazer e as respostas permitem balizar um processo de diagnóstico e planejamento em gestão de pessoas que acione a realização de um conjunto de ações coordenadas e eficazes. Isto também é profissionalização. Acredito que os artigos possam contribuir com esta reflexão, que deve ser uma inquietação de todo gestor e que esta revista tem interesse em discutir nesta edição. Um grande abraço. Domingos Ricca
Sugestões , Dúvidas e Anúncios... Por Carta Face Virtual Planej. e Consultoria Rua Borges Lagoa 1080 cj. 1405 Cep. 04038-002 - Vila Clementino São Paulo - SP Por Telefone Fone: (Oxx11) 5084.5054 Por e-mail empresafamiliar@empresafamiliar.com.br
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Empresa Familiar
ENTREVISTA ENTREVISTA Mauro Kreuz Presidente da ANGRAD Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração
Por Lizandra Cardelino
A Revista Empresa Familiar entrevistou o presidente da ANGRAD, Mauro Kreuz. O administrador falou da importância dada pela ANGRAD na introdução do tema Empresas Familiares n o s c u r s o s d e a d m i n i s t r a ç ã o , s o b re profissionalização, IES e a preparação do aluno para o mercado de trabalho. A dinâmica da mudança, introduzida ao mundo dos negócios, tem sido algo espantosamente inusitado, provocando uma descontinuidade sem precedentes. C a s o s d e c o n s o l i d a d o s u c e s s o e m p re s a r i a l ,
como fontes geradoras de resultados. O que não gera resultado, precisa ser revisado ou abandonado. Acredito que seja esse o maior desafio, principalmente das empresas familiares, em especial as de pequeno e médio
transformam-se em interessantes casos
porte, que são a maioria.
de fracasso. Formas vitoriosas de gestão
Não obstante as empresas
têm sucumbido, alguns rapidamente
familiares terem várias vantagens na gestão
outros mais lentamente. O foco no operacional cede espaço para o foco centrado no estratégico. Uma nova ordem de governança internacional impõe uma dura agenda na administração dos negócios, seja em mercados domésticos ou internacionais, revisando o modus operandi da gestão até então predominante. Assim,
todas
as
e m p re s a s ,
familiares ou não, tiveram e continuam t e n d o u m f o r t e i m p a c t o s o b re s e u s
“...todas as empresas, familiares ou não, tiveram e continuam tendo um forte impacto sobre seus recursos humanos, em todos os níveis.”
dos seus negócios, elas acabam não sabendo aproveitar essas vantagens, principalmente pelo fator mudança. Elas são, em tese, mais resistentes à mudança. E isso tem contribuído significativamente para ilustrar seus recentes fracassos, antagonicamente aos casos de sucesso observados. Empresa Familiar : Qual a importância dada pela ANGRAD na introdução do tema Empresas Familiares nos cursos de administração?
recursos humanos, em todos os níveis.
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A gestão das pessoas, focada em
Mauro Kreuz: O tema empresa familiar
competências válidas para a geração de
é muito amplo, porém, no que se refere
resultados, tem sido o maior desafio.
a sua gestão, acredito que ele se reporta no contexto do
Todas as áreas da empresa necessitam ser administradas
ensino da administração.
Empresa Familiar
ENTREVISTA ENTREVISTA Tenho observado que os cursos de Administração no
IESs seja o grande aliado para que se avance
Brasil, cada um no uso da sua prerrogativa de
rapidamente na profissionalização da gestão das suas
autonomia da construção pedagógica, tem dado uma
atividades meio e fim.
interessante ênfase ao tema gestão da empresa familiar,
A escolha será de cada uma e o preço a ser pago também.
até porque, a maioria dos seus alunos é oriunda desse tipo de corporações.
Empresa Familiar: Na sua visão de administrador,
Mesmo assim, entendo como saudável a ANGRAD se
você acredita que as IES dão devida importância ao
engajar e apoiar iniciativas como essa do Grupo de
tema Empresa Familiar?
Excelência de Administração Empresa Familiar do Conselho Regional de Administração de São Paulo, bem como, da Revista EMPRESA FAMILIAR. Empresa Familiar: Qual a sua opinião sobre as dificuldades enfrentadas pelas
IES
no
processo
de
profissionalização? Mauro Kreuz: Entendo que seja o mesmo das demais corporações do tipo familiares. O p ro c e s s o d a m u d a n ç a e f e t i v a n a gestão dos negócios é algo difícil, pois implica em ceder, abrir mão, mudar o padrão comportamental e isso não tem sido fácil. A mudança tem sido um eterno paradoxo. As pessoas falam muito em mudança, tem sido gostoso falar sobre mudança, porém, do outro lado, as pessoas resistem à mudança,
Mauro
“ ...entendo como saudável a ANGRAD se engajar e apoiar iniciativas como essa do Grupo de Excelência de Administração Empresa Familiar do Conselho Regional de Administração de São Paulo, bem como, da Revista EMPRESA FAMILIAR.”
Kreuz:
Sim,
até
demasiadamente ao ponto de retardar ou
impedir
seu
processo
de
profissionalização. Porém, uma coisa é dar importância e outra é canalizar os esforços institucionais de forma adequada para sua gestão. Quando se fala em profissionalização não pode ficar implícito que está se buscando afastar os atores familiares do processo de gestão porque eles são incompetentes ou coisas do gênero. Não é nada disso. O que se deseja é enfatizar que o processo de profissionalização implica em mudanças na forma de conduzir a gestão dos meios produtivos d a s I E S s , c o m o u s e m o s a t o re s familiares. A permanência deles, assim como, o envolvimento de terceiros, depende de um processo adaptativo as re g r a s d o j o g o d a s o b r e v i v ê n c i a
tem medo da mudança, pois ela implica
institucional, nada mais e nada menos.
em sair de supostas zona de conforto,
Fico muito preocupado quando as
alicerçadas nas atitudes das pessoas. Lidar com o apego
pessoas falam de profissionalização das empresas
das pessoas, não só das coisas materiais mas,
f a m i l i a re s n u m s e n t i d o d e q u e s e u s a t o re s s ã o
fundamentalmente, no apego a determinados padrões
incompetentes e precisam ser afastados por isso e que
de comportamento, não é uma tarefa simples. E a sua
a solução passa unicamente por envolver profissionais
complexidade aumenta significativamente quando
externos ao contexto familiar, como se esses, por não
temos que tratar do desapego.
serem da família, são suficientemente competentes.
Um processo de profissionalização é, na prática, um
A questão principal, me parece, não ser essa, mas sim, as
processo profundo de mudança na agenda da gestão
competências atitudinais que efetivamente emanam de
d a s c o r p o r a ç õ e s , o u s e j a , d o s s e u s g e s t o re s . E é
cada um dos atores, familiar ou não, na gestão dos meios
exatamente aí que reside o maior problema e desafio
produtivos para a produção de resultados institucionais,
da profissionalização.
qualitativos e quantitativos, que permitam a construção
Popularmente fala-se que a “dor ensina a gemer”. Nesse
de uma agenda de viabilidade institucional. Esse é o ponto
sentido, acredito que necessidade de sobrevivência das
imperativo da questão, a viabilidade. Ela precisa ser
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Empresa Familiar
ENTREVISTA ENTREVISTA perseguida em padrões adequados, não esquecendo os
abordagem transversal do tema empresa familiar, no sentido de
distintos públicos interessados, cujos interesses, na
que ele possa permear o contexto do ensino da Administração.
maioria das vezes, são antagônicos. Empresa Familiar: Empresa Familiar: A ANGRAD acredita em associação
Como a ANGRAD analisa a
formação do aluno para o mercado de trabalho?
ou união de IES para sobrevivência neste mercado? Mauro Kreuz: Eu avalio de forma muito positiva e Mauro Kreuz: Entendo que esse tipo de comportamento
qualitativamente ascendente. Apesar das críticas que se
organizacional é normal, saudável e necessário para
tem
garantir que o padrão de qualidade no ensino da
Administração, eu não tenho dúvidas que os cursos de
Administração não sofra descontinuidade ou
Administração de hoje são bem superiores aos de
imputado
ao
ensino
da
graduação
em
retrocesso, assim como, possa continuar
antigamente e os seus egressos bem
evoluindo no sentido de atender as
melhor preparados para o exercício de
latentes
uma administração organizacional do
demandas
organizacionais
.
O
sociais
e
ensino
da
A d m i n i s t r a ç ã o t e m c re s c i d o m u i t o e d e v e r á c o n t i n u a r c r e s c e n d o , s e m p re focado num padrão mínimo de qualidade. Assim, o comportamento associativo inteligente, é uma postura estratégica adequada que exige, de forma prérequisitória, a profissionalização da sua gestão. Empresa
Familiar:
Existe
a
possibilidade de inclusão do tema Empresa
Familiar
nos
cursos
“...O jovem estudante de hoje tem muita energia e vontade para vencer na vida. Precisamos ajudá-lo melhorar seu foco, para canalizar melhor toda essa sua energia e virtuosidade.”
tipo estratégica. O jovem estudante de hoje tem muita energia e vontade para vencer na vida. O que ele precisa, e nós precisamos ajudá-lo, é melhorar seu foco, para canalizar melhor toda essa sua energia e virtuosidade. As pessoas que
equivocadamente julgam os
estudantes e os egressos dos cursos de Administração como despreparados, esquecem de como eles eram quando saíram da Faculdade e ou iniciaram a s u a v i d a p ro f i s s i o n a l . N ã o t e n h o dúvidas que o jovem de hoje é muito
de
mais preparado do que eles eram
administração?
quando concluíram seu curso. Fica
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Mauro Kreuz: Como já comentei anteriormente, os
c ô m o d o j u l g a r u m j o v e m t a l e n t o e p ro p e n s o
cursos de Administração têm abordado o tema da
a d m i n i s t r a d o r, q u a n d o s e t e m u m a r i c a e v a s t a
g e s t ã o d a e m p r e s a f a m i l i a r e m s u a s p ro p o s t a s
experiência acumulada, resultado, muitas vezes, de uma
pedagógicas.
coletânea de fracassos, deslizes e erros, que permitiram
Convém lembrar, que com o advento das Diretrizes
um sólido aprendizado de vida pessoal e profissional
Curriculares
que, nos dias de hoje, se traduz em merecido sucesso.
Nacionais
para
os
cursos
de
Administração, no contexto de uma plena autonomia
É claro que temos que melhorar sempre e aperfeiçoar
n a c o n s t r u ç ã o e re c o n s t r u ç ã o d o s s e u s p ro j e t o s
cada vez mais o ensino da Administração. Esse é o
pedagógicos, cada IES é soberana e responsável na
gostoso desafio com o qual temos que lidar diariamente
inclusão ou não qualquer tema e na dose que ela julgar
c o m o e d u c a d o re s , n ã o n o s e n t i d o d e s u p e r á - l o
conveniente, porém, coerente com a sua proposta global
efetivamente, mas de deslocá-lo positivamente em patamares
do curso.
cada vez mais elevados, logo, ainda mais desafiadores.
A sociedade, assim como os reguladores, deverá cobrar
O que seria do Brasil e das empresas sem os cursos de
fortemente a coerência pedagógica dos cursos de Administração.
Administração? O avanço exemplar no padrão de gestão
Particularmente, entendo como muito saudável a inclusão da
que atualmente se observa nas organizacões, deve-se,
Empresa Familiar
ENTREVISTA ENTREVISTA sobremaneira à trajetória histórica de sucesso dos
Mauro Kreuz: Acredito que ambos cumprem uma
cursos de Administração. Não é por acaso que o curso
função social importante no atual estágio de inclusão
de Administração é atualmente o mais procurado como
ao ensino superior brasileiro, bem como, ambos estão
primeiro curso e, também, o mais procurado como um
em sintonia com o desenvolvimento nacional. Enquanto
segundo curso na vida das pessoas, isso sem contar o
que o ensino de graduação bacharelado está focado
crescente contingente de pessoas, que mormente
preponderantemente no conceitual e numa abordagem
possuírem
da
mais generalista, o ensino de graduação tecnológico
Administração, buscam um abrigo complementar em
foca-se no ferramental e numa abordagem mais
cursos
específica, por isso que o seu tempo de integralização é
de
um
curso
MBAs
de
e
de
graduação
fora
Pós-Graduação
em
bem menor.
Administração.
Como o escopo formativo dos cursos tecnológicos é bem Empresa Familiar: Há projetos para a criação de
menor que o de um bacharelado em administração, o
exame de proficiência para registro no
escopo das competências profissionais
CRA? Você acredita nesse processo para
que deles emanam também é mais
medir o conhecimento do aluno formado? Mauro Kreuz: Nós vivemos numa sociedade de organizações, que avalia pelas
competências.
O
s a b e r,
o
c o n h e c i m e n t o é u m d o s p i l a re s d a competência. O saber fazer e o querer fazer e ser, são os demais pilares. E, considerando
ainda,
que
a
Administração faz parte do tronco das ciências sociais e aplicadas, não vejo como pertinente e válido, para os atuais padrões das demandas organizacionais,
“Revista EMPRESA FAMILIAR juntamente com a Revista ANGRAD e outras de relevância, possam ajudar na permanente elevação do padrão de qualidade do ensino da Administração no Brasil. Esse é o meu desejo.”
restrito. Quanto ao registro profissional dos egressos dos cursos de graduação em administração
tecnológicos,
considerando a Lei da Profissão do Administrador, acredito que atualmente ele não seja possível. Para isso, tornase necessário a mudança na Lei, levando em consideração que o escopo das suas competências profissionais é mais restrito comparativamente ao dos cursos de graduação bacharelados. Empresa Familiar:
Na opinião da
focar um exame profissional apenas em
ANGRAD, qual a importância de uma
conhecimentos.
publicação como a revista Empresa
Tenho me manifestado, ao longo dos últimos anos,
Familiar perante as universidades?
favorável pela construção de um “selo de qualidade profissional em administração, com legitimidade
Mauro Kreuz: O fato de a ANGRAD ter se engajado
social”.
nessa iniciativa, revela por si só a importância
O objetivo pilar do sistema CFA/CRAs é o de proteger
institucional da Revista EMPRESA FAMILIAR na
a sociedade. Assim, entendo que dessa forma seria
disseminação do tema que se encontra subjacente, cuja
possível colaborar de forma mais efetiva nessa
importância social é inquestionável.
proteção.
Acredito que a Revista EMPRESA FAMILIAR deva ser mais um dos periódicos essenciais a povoar o acervo Como administrador dê sua
das IESs com curso de Administração para que,
opinião entre cursos administração x cursos
juntamente com a Revista ANGRAD e outras de
tecnológicos. Você acredita na possibilidade do
relevância, possam ajudar na permanente elevação do
processo de registro dos cursos tecnológicos nos
padrão de qualidade do ensino da Administração no
conselhos regionais?
Brasil.Esse é o meu desejo.
Empresa Familiar:
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Empresa Familiar
EMPRESÁRIOS ESTÃO
OTIMISTAS com a nova Lei de Recuperação de Empresas e Falências Pesquisa da Deloitte demonstra que os executivos de grandes e médias corporações apostam na legislação que entrou em vigor em 9 de junho para apoiar a recuperação de empresas em dificuldade e melhorar o cenário econômico do País.
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O empresariado brasileiro está confiante na Lei 11.101, também chamada de nova “Lei de Recuperação de Empresas e Falências”, que passou a vigorar dia 9 de junho, exatamente quatro meses após receber a sanção presidencial. Essa é uma das conclusões reveladas pelas respostas de executivos de 184 grandes e médias organizações com faturamento anual superior a R$50 milhões, que participaram de uma pesquisa inédita realizada em maio pela Deloitte, uma das maiores organizações do mundo na prestação de serviços de auditoria e consultoria. A amostra da pesquisa é representativa de um universo de 4 mil empresas de todos os Estados do Brasil e dos mais diversos setores econômicos. A pesquisa indicou um alto grau de conhecimento sobre o conteúdo da nova lei por parte dos executivos entrevistados. O porcentual dos que
apontaram ter alguma familiaridade com a legislação aprovada em fevereiro pelo Congresso Nacional atinge 93%, embora a maior parte desse grupo admita não conhecê-la em profundidade: 50% a compreendem em linhas gerais e 21% desconhecem detalhes sobre sua aplicabilidade (gráfico1). O grupo dos que afirmaram conhecer a íntegra da Lei chega a 22%.
Conhecimento da Lei Os resultados da pesquisa demonstraram que o índice de conhecimento em relação ao assunto cresce entre os executivos de empresas de maior porte. É exatamente no grupo das corporações com faturamento acima de R$300 milhões – que correspondem a 29% do total da amostra – que está a maior concentração daqueles que, além de ter acesso à íntegra da Lei, promoveram discussões sobre o tema.
Empresa Familiar
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Empresa Familiar Ênfase aos pontos positivos Na comparação com a legislação atualmente em vigor – cujo foco principal está no regimento de aspectos como concordatas e falências de empresas –, os empresários demonstram otimismo com a nova lei, destacando mais seus pontos favoráveis do que as possíveis dificuldades. De maneira geral, as respostas registradas em relação às características mais marcantes da nova Lei de Recuperação de Empresas e Falências ressaltam a sua capacidade de servir como incentivo às empresas que entrarem em dificuldade financeira e à melhoria do ambiente de negócios e da economia nacional. A medição do grau de concordância dos empresários sobre virtudes e deficiências da nova lei indicou que as notas mais altas foram atribuídas justamente aos itens que assinalam o seu potencial de “aumentar a possibilidade de recuperação do negócio” e “mostrar que a reestruturação é parte integrante do ciclo de vida de um negócio” (gráfico 2). O sócio-líder da área de Corporate Finance da Deloitte, Luiz Alberto Fiore, avalia que esse resultado reflete um amadurecimento da consciência do empresariado nacional. “Cada vez mais, o ambiente empresarial e a sociedade brasileira como um todo interpretam com maior naturalidade
os eventuais momentos de declínio vivenciados por uma organização. A dificuldade financeira pode ser inerente a determinadas fases do ciclo de vida de uma empresa e, dependendo da postura de seus dirigentes, ela pode até ser salutar à reinvenção e recuperação do negócio”, argumenta Fiore.
Opinião sobre a nova lei Conforme apontado no gráfico da página anterior, os três itens que aparecem na seqüência das características melhor avaliadas da nova lei são aqueles que a relacionam com a melhoria do cenário econômico: aumento da capacidade de recuperação de crédito pelos credores, ampliação da manutenção de emprego e redução da inadimplência com o Fisco. Entre os sete pontos avaliados, os dois que obtiveram o menor nível de concordância por parte dos entrevistados foram aqueles que ressaltam a complexidade da aplicação da Lei e os custos envolvidos. Confirmando a avaliação de Fiore sobre a visão do empresariado a respeito da situação de corporações em dificuldade, uma outra questão da pesquisa, que previa resposta simples (“sim” ou “não”), apontou que 93% dos entrevistados consideram a reestruturação empresarial como parte integrante do ciclo de vida de um negócio.
gráfico 1
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Empresa Familiar gráfico 2
Quem ganha com a nova lei A s r e s p o s t a s s o b re q u a i s s e r ã o o s g r u p o s m a i s beneficiados com a aplicação da nova lei expressam a percepção de que ela traz regras claras e garantias ao processo de financiamento das operações das empresas, além de atender aos objetivos sociais de manutenção de empregos. Os empresários que opinaram sobre essa questão mostraram coerência em relação a um dos itens d a q u e s t ã o a n t e r i o r, q u e re s s a l t a v a o f a t o d e a legislação recém-sancionada aumentar a possibilidade
gráfico 3
de recuperação do crédito pelos credores. Afinal, 82% das respostas sobre quem serão os maiores beneficiários com a efetivação da Lei assinalaram como alternativas: credores com garantia real, Fisco, empregados e outros credores (gráfico 3).
Entraves à aplicação da Lei Apesar da opinião predominantemente favorável à nova lei, os empresários revelaram na pesquisa grande preocupação quanto a possíveis entraves à sua aplicação. Os obstáculos mais citados pelos entrevistados foram: a necessidade de se criar instâncias no Judiciário especializadas em questões empresariais, a ocorrência de uma cultura empresarial no Brasil desfavorável ao compartilhamento da gestão, a obrigatoriedade de comprovar sua adimplência com o Fisco por meio de Certidões Negativas de Débito (CNDs) e a possibilidade de atritos na negociação entre o gestor da empresa em dificuldade e o Comitê de Credores (gráfico 4). Especificamente sobre o item “ausência de uma cultura empresarial que favoreça o compartilhamento da gestão da organização” – que preocupa 50% dos entrevistados, conforme indicado no gráfico a seguir –, o gerente da área de Corporate Finance da Deloitte, Luis Vasco Elias, destaca o papel da nova Lei de Recuperação de Empresas e Falências na reversão dessa situação. “A Lei que entra em vigor nos próximos dias tem o mérito de favorecer o compartilhamento das informações, especialmente porque prevê uma maior participação dos
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Empresa Familiar credores no processo de negociação relacionado a uma empresa em dificuldade. A criação da Assembléia Geral de Credores é um passo fundamental nesse processo”, afirma Vasco. Os dados a seguir mostram também que os executivos não estão muito preocupados com o custo da implementação de um processo de recuperação empresarial, já que apenas 27% deles assinalaram esta questão como entrave à aplicação da Lei.
Dos sinais de alerta aos remédios Os fatores financeiros são cruciais tanto para identificar a ocorrência de momentos de dificuldade em uma empresa quanto para possibilitar a tomada de ações corretivas, de acordo com os dados da pesquisa. Os itens “alto endividamento da empresa”, “margens de lucro declinantes” e “aumento do custo financeiro” foram apontados pelos executivos que participaram da pesquisa como os mais importantes sinais de que a empresa entrou em declínio, evidenciando a necessidade de transformações. (gráfico 5)
gráfico 4
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Elementos que criam a necessidade de reestruturação da empresa No processo de recuperação de empresas, por sua vez, o caminho mais assinalado foi o da “reestruturação financeira”, apontado por 91% dos entrevistados (gráfico 6). Luiz Alberto Fiore, da Deloitte, destaca também a preponderância de uma visão moderna e completa do negócio por parte das grandes e médias empresas, tendo em vista que os itens “exercício de planejamento estratégico” e “modernização de processos” aparecem citados respectivamente por 77% e 70% dos entrevistados. No contingente de empresas de grande porte, foi concedida maior importância a ferramentas de gestão consideradas modernas, como fusões e aquisições de outros negócios, vendas de ativos e reavaliação de mercado. A implementação de práticas de governança corporativa – preocupação muito freqüente entre corporações do tipo sociedade anônima de capital aberto – foi citada por uma parcela relativamente pequena dos executivos entrevistados (37%). Para Luis Vasco Elias, da Deloitte, “a adoção de práticas de governança corporativa deve ser parte da gestão das empresas, especialmente em um processo de recuperação, no qual a criação de um ambiente de confiança é fundamental para o seu sucesso.”
Empresa Familiar grรกfico 5
grรกfico 6
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Empresa Familiar Sobre a realização da pesquisa Metodologia: aplicação, em maio de 2005, de um questionário estruturado em questões fechadas de múltipla escolha; Universo de empresas: foram convidadas a participar da pesquisa 4.000 empresas com faturamento superior a R$50 milhões, distribuídas em todos os Estados brasileiros e setores econômicos: manufatura, produtos de consumo, varejo e serviços. Perfil da amostra: foram analisadas as respostas de 184 organizações de todas as regiões do País – 88% delas das regiões Sudeste e Sul –, cada uma, com faturamento superior a R$50 milhões. Em conjunto, o faturamento das empresas participantes totaliza R$108,5 bilhões. As empresas que compõem a amostra são predominantemente brasileiras (74%), familiares (47%), sociedades limitadas (43%) e operam no Brasil há 45 anos, em média. Entre os executivos respondentes, 63% são presidentes ou diretores de empresas (CEOs, CFOs e outros diretores). Os demais são: controllers, gerentes, acionistas, membros de conselhos de administração ou do departamento jurídico e ocupantes de outros cargos.
Sobre a Deloitte A Deloitte é uma das maiores empresas do mundo na prestação de serviços profissionais de
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auditoria, consultoria tributária, consultoria em gestão de riscos empresariais, corporate finance, consultoria e m p re s a r i a l , o u t s o u rc i n g , c o n s u l t o r i a e m c a p i t a l humano e consultoria atuarial. Fundada em 1845, possui mais de 700 escritórios em 150 países contando com 120.000 profissionais. No Brasil, onde atua desde 1911, é uma das líderes de mercado e seus 2.500 profissionais são re c o n h e c i d o s p e l a i n t e g r i d a d e , c o m p e t ê n c i a e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções empresariais para seus clientes. A Deloitte opera em todo o País, contando com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador. A D e l o i t t e To u c h e To h m a t s u é u m a Ve r e i n (associação) estabelecida na Suíça e, como tal, nem a Deloitte Touche Tohmatsu nem suas firmas-membro possuem quaisquer responsabilidades por atos ou omissões umas das outras. Cada uma das firmasmembro é uma pessoa jurídica própria e independente que opera sob o nome “Deloitte”, “Deloitte & Touche”, “ D e l o i t t e To u c h e To h m a t s u ” o u o u t r o s n o m e s relacionados. Os serviços aqui descritos são prestados p e l a s f i r m a s - m e m b ro e n ã o p e l a D e l o i t t e To u c h e Tohmatsu Verein. Nem todos os serviços são prestados por todas as firmas-membro.
Empresa Familiar
SUCESSÃO com PROFISSIONALISMO por Sussumu Honda* Praticamente a totalidade do setor supermercadista é de empresas familiares. A exceção fica por conta das multinacionais, já que até o Grupo Pão de Açúcar é uma empresa originariamente familiar que vem buscando a profissionalização ao longo dos anos. A discussão sobre a profissionalização nas empresas supermercadistas familiares é muito pertinente. Uma necessidade para garantir a sobrevivência no mercado. Sabemos que todas as empresas familiares passam por dificuldades quando chegam à segunda geração e a história recente do setor supermercadista comprova que muitas não conseguem sobreviver a esta passagem. O desafio para essas empresas é conseguir ultrapassar as dificuldades da sucessão e chegar a terceira geração. A sucessão é, sem dúvida, um problema que não pode ser ignorado. As empresas familiares crescem. Filhos, primos, netos, enfim, todos os herdeiros vão aos poucos passando a fazer parte do negócio e todos se sentem proprietários. É preciso que os novos membros aprendam a trabalhar em equipe como sócios ou futuros sócios do negócio. Sem essa premissa faltam atribuições específicas
para
cada
um
dos
h e r d e i ro s
e,
conseqüentemente, também falta uma postura firme na cobrança dos resultados. Todos acabam fazendo parte do negócio, tendo vocação ou não. E é aí que está o perigo. É difícil para a família, em alguns casos, reconhecer que nem todos os herdeiros nasceram para
“A discussão sobre a profissionalização nas empresas supermercadistas familiares é muito pertinente. Uma necessidade para garantir a sobrevivência no mercado.”
ser supermercadista. Mas num mercado competitivo como é o varejo não há espaço para amadorismo. A (APAS) Associação Paulista de
da APAS para mudar essa situação de risco. As empresas
Supermercados, sem dúvida, está atenta a estas questões e tem
familiares precisam se conscientizar da importância de
orientado seus associados para os riscos da não profissionalização
planejar a sucessão familiar e profissionalizar a empresa.
das empresas. Quando falo em profissionalização, não me refiro à
O a s s o c i a t i v i s m o i n t e r- e m p re s a s , a
contratação de um profissional externo. Estou me referindo ao
exemplo das Centras de Negócios, também pode ajudar
desenvolvimento e o aperfeiçoamento dos processos de gestão
na medida em que conseguirem transmitir dentro deste
das empresas que a família deve ter o cuidado de propiciar aos
modelo os processos de gestão mais adequado a cada
herdeiros.
uma das empresas associadas. A grande troca de
Neste sentido a APAS coloca a disposição dos associados
informações e de conhecimento que acontece dentro
uma extensa grade de cursos, por intermédio da Escola Paulista de
dessas associações é muito produtiva e também gera
Supermercados, que contempla as necessidades do piso de loja e
desenvolvimento.
também as necessidades de gestão e desenvolvimento tecnológico. Mas também é importante observar que não basta a vontade
* Sussumu Honda Presidente da Associação Paulista de Supermercados.
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Empresa Familiar
Case Case
Era uma vez... um Trailer.
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quando o negócio ainda engatinhava, sai o primeiro A história do Rancho da Empada se confunde com prêmio reconhecido nitidamente pela opinião pública a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras, numa revista bastante conhecida. Daí para frente o as quais sempre enfrentam enormes desafios para poder c re s c i m e n t o d o R a n c h o d a E m p a d a f o i a l g o funcionar, e são na verdade a grande massa crítica de extraordinário para os padrões brasileiros. empregos no país. Também retrata a luta de cidadãos De três anos para cá, a operação vem se brasileiros simples tentando ganhar sua vida em meio modernizando fortemente. O envolvimento de alguns a um ambiente empresarial extremamente hostil, tanto filhos dos sócios contribuiu em muito para esse pelo lado competitivo dos concorrentes, quanto pelo desenvolvimento, trazendo nova vida e fôlego ao lado burocrático estatal e seus infindáveis e intrincados negócio. Nota-se que a operação do Rancho da Empada desdobramentos. ainda está se burilando, e se preparando para um passo Tudo começou numa pequena garagem na casa maior: o processo de de um dos proprietários. franqueamento. Isso com certeza Logicamente que no início tudo era acontece de maneira bastante ágil muito informal, e o intuito do “A condição familiar mais e cadenciada, criando a esperança negócio era apenas prover o uma vez retrata a grande de que a continuidade do mínimo necessário para a maioria das empresas c re s c i m e n t o s e j a q u a s e u m a sobrevivência das famílias de brasileiras. Vale ressaltar, que certeza. Tudo isso sem perder a ambos os sócios. Ambos os sócios quando bem trabalhada, tal idéia de simplicidade que sempre vinham de um negócio falido. condição da empresa caracterizou a empresa. Ambos estavam sem capital para brasileira pode render A ajuda da família, e o clima começar qualquer atividade que excelentes frutos...” d e a m i z a d e d e n t ro d o R a n c h o , seja. Assim, em meio a incerteza e s e m p re f o r a m f a t o r e s q u e o risco, decidiram abrir um motivaram seus colaboradores, e negócio, cercado por dívidas e empurraram a empresa para cima. Atualmente a idéia empréstimos de conhecidos. Obviamente que o valor é profissionalizar ao máximo os processos internos do era muito reduzido. O suficiente apenas para iniciar Rancho da Empada. No entanto, a origem familiar é uma produção caseira. E assim, em 18 de novembro de inegável, e deixa marcas irreversíveis. Tais caracteres 1994, iniciaram suas atividades no setor. Valor do fazem com que a empresa tenha uma energia diferente. faturamento no primeiro dia: R$ 14,00 (quatorze reais). A preparo das pessoas que atuam na operação pode não Os anos foram se passando, muitos aprendizados ser ainda totalmente profissionalizada, mas o ânimo e foram sendo adquiridos, muita motivação e alegria a motivação para trabalhar são inegáveis, e estão foram sendo cultivadas, até o momento em que o superando diversos obstáculos. Felizmente o projeto de trailler, o famoso trailler do Rancho da Empada, foi se i m p l a n t a ç ã o d e u m a g e s t ã o p ro f i s s i o n a l l e v a e m tornando conhecido no ramo de salgadinhos, um consideração fatores típicos de relações familiares. produto tipicamente de consumo brasileiro. Em 1997,
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“...o intuito do negócio era apenas prover o mínimo necessário para a sobrevivência das famílias de ambos os sócios, que vinham de um negócio falido, sem capital para começar qualquer atividade que seja. Assim, em meio a incerteza e o risco, decidiram abrir um negócio, cercado por dívidas e empréstimos de conhecidos...”
Teoricamente isso quer dizer que, de forma madura, todas as pessoas envolvidas tem laços humanos mais fortes, fazendo com que a empresa seja mais saudável. A condição familiar mais uma vez retrata a grande maioria das empresas brasileiras. Essa condição específica de nosso ambiente empresarial, o qual não se limita apenas às empresas de pequeno porte, retrata uma sistemática de funcionamento toda especial, e que ainda não é bem trabalhada pelos empreendedores desse país. Vale ressaltar, que quando bem trabalhada, tal condição da empresa brasileira pode render excelentes frutos. Um grande exemplo vivo disso é o Rancho da Empada. Há quase trinta e um anos de e x p e r i ê n c i a n o r a m o a l i m e n t a r, e à s vésperas de completar uma década de vitória com o Rancho da Empada, o sr. José Anversa Rocha, um dos fidedignos proprietários ressalta a escolha do salgado: “A empada sempre representou um salgado nobre, um dos mais respeitosos quitutes dentre a linha de salgadinhos, derivado da torta, um prato tradicional na mesa das famílias, proporciona também uma infinidade de combinações e recheios, dentre os sabores doces e salgados, além do fato de ser assada, que hoje representa um forte concorrente dentre a chamada ‘alimentação saudável’. Hoje a marca que já formata o processo de franquias a futuros investidores e novos parceiros, anuncia os próximos pontos de expansão para a região metropolitana de São Paulo e bem possivelmente abrir filiais e m o u t ro s e s t a d o s . P a r a a q u e l e s q u e desejam engrenar num dos negócios mais p ro m i s s o re s d o m e r c a d o a t u a l m e n t e , especificamente apostar na empada mais tradicional da culinária paulistana, o investimento inicial é de aproximadamente R $ 2 0 0 ( d u z e n t o s m i l re a i s ) , c o m u m retorno estimado em 40 meses. Entretanto, Rodrigo Reed Rocha, o diretor a d m n i s t r a t i v o d a m a rc a r e s s a l t a “ J á estudamos formas de minimizar o investimento inicial, além de novas estratégias para gerar ganho de produtividade na operação do negócio, o que conseqüentemente faria o tempo de re t o r n o d o c a p i t a l d i m i n u i r e o l u c ro aumentar consideravelmente”, finaliza.
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A Importância dos Recursos Humanos na Sucessão Familiar Por Priscila de Mello*
O s n e g ó c i o s g e r a l m e n t e s u rg e m d o Os principais pontos que levam as empresas empreendedorismo de um individuo que monta um familiares a ter problemas, após o desaparecimento de negócio e tem sucesso, sabendo lidar com o produto seu fundador são: o u s e r v i ç o q u e o f e re c e p a r a o m e r c a d o , o u d a sociedade de um ou mais indivíduos que congregam - Falta de capacidade de substituir um produto forças em torno de um que foi campeão por muito tempo empreendimento, tornando-se sócios - Falta de planejamento estratégico de capital e ou trabalho, sendo estruturado conhecidos por sócios fundadores. - Articulação de poder para a “... é Em decorrência dos dois tipos sucessão, conflitos de interesses. imprescindível de atividades acima descritas, surge que os acionistas a empresa familiar dentro da qual os A perpetuação de uma organização, h e rd e i r o s podem t o r n a r- s e realizem uma só se dará pela vontade política de empresários executivos ou acionistas fazer do grupo de acionistas e governança que exigem o retorno do capital herdeiros. Em suma só se o individuo compartilhada até investido e a sucessão ocorrerá dentro assim quiser. Na maioria das vezes os que estejam do núcleo familiar ou de maneira sócios querem mas não sabem como tranqüilos para profissional adotando- se a gestão fazer e ai se pegam discutindo pontos passar a gestão corporativa. de conflito mas que não são o x da plenamente para As principais vantagens da empresa questão. Começam a se envolver em familiar são: assuntos de menor importância que na o profissional maioria das vezes incômodam e tira o foco. Para poder perpetuar uma organização é fundamental trabalhar o indivíduo e o grupo onde está inserido no caso (os sócios acionistas e h e rd e i ro s ) c o m o u m t o d o . E x i s t e m i n ú m e r o s e s p e c i a l i s t a s q u e a b o rd a m o a s s u n t o d e s u c e s s ã o familiar mas muito pouco até hoje se levou em conta o lado humano do individuo. Para que se consiga realizar uma sucessão é i n d i s p e n s á v e l q u e o s i n d i v í d u o s ( h e r d e i ro s e acionistas), se conscientizem de seu papel e que desenvolva um trabalho de união do grupo em prol da perpetuação da organização. Este processo é longo e todos têm que acompanhar o ritmo do mais lento, tem que ter uma boa percepção dos influenciadores externos
contratado.”
- A dedicação à qualidade devido aos produtos e serviços serem associados ao nome da família. - Manterem um horizonte de investimento mais amplo, pois suportam os desaquecimentos da economia, por estar comprometida na relação família- empresa- mercado.
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Uma empresa só é considerada familiar após a sobrevivência por gerações. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador; e o ciclo médio destas empresas é de 24 anos. E que, dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a terceira geração.
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Se for uma sucessão familiar cabe ao eleito se que pode ser (a matriarca, o patriarca, a esposa de preparar para o cargo, realizando uma reciclagem e um dos sócios, o marido de uma das sócias, algum trabalhando pontos que o grupo ache pertinente. É agente externo), que muitas vezes podem prejudicar importante que os membros da organização tenham um e tirar o foco da união do grupo. O grupo tem que counseling, para que possam desenvolver seus planos conseguir se comunicar e discutir os assuntos sem de vida e carreira independente se vão atuar como briga, pois só assim será possível encontrar o melhor empresários executivos ou acionistas. caminho para a organização, pois sem sombra de Já se a sucessão por profissional, é duvidas as articulações de poder imprescindível que os acionistas podem acabar com qualquer re a l i z e m uma governança organização. compartilhada até que estejam Para que se consiga realizar “Sucessão, tranqüilos para passar a gestão uma sucessão tranqüila é perpetuação, p l e n a m e n t e p a r a o p ro f i s s i o n a l indispensável seguir os seguintes pode se tornar contratado. Neste caso também cabe o passos: simples se houver (counseling- plano de vida e carreira), para 1. Conceber o Planejamento todos os membros da organização, para que Estratégico para alinhar os objetivos tato para lidar possam passar a ser acionistas preocupados da organização com o individuo e com o retorno de seu capital. 2. Desenvolver todo o se respeitarmos o O importante é que qualquer que ferramental que a organização tempo de cada um seja a opção que o grupo de (acionistas necessite dos sócios e herdeiros) opte, sucessão familiar ou 3. Realizar um trabalho de profissional que seja uma resolução cunho psicológico, com o objetivo de olhando o tranqüila sobre o caminho escolhido. unir o grupo em prol da perpetuação individuo sem Sucessão, perpetuação, pode se tornar da organização. preconceitos e simples se houver tato para lidar com 4. Realizar re u n i õ e s rótulos.” o individuo e se respeitarmos o tempo periódicas com o acompanhamento de de cada um dos sócios olhando o um moderador (agente externo), para individuo sem preconceitos e rótulos. poder abordar pontos conflitantes. Enquanto não olharmos o Após a re a l i z a ç ã o do indivíduo como a peça fundamental desta mudança às planejamento estratégico periódico, o sucessões continuará tendo problema e muitas das vezes desenvolvimento de ferramental, o trabalho de união as organizações desaparecendo por falta de comunicação do grupo e as reuniões periódicas com o moderados, entre sócios. os (acionistas e herdeiros) estarão prontos a desenhar o que é melhor para a empresa. Neste momento já vão * Priscila de Mello Mazzante ter a percepção necessária para escolher a melhor Consultora em empresas familiares forma de sucessão seja familiar, profissional ou mista. melloassociados@yahoo.com.br
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Profissionalização e Gestão de Pessoas. Por Sheila Saad*
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tomada de decisões eficazes. O retorno potencial das decisões sobre Vamos começar a falar de recursos humanos fazendo a força de trabalho pode igualar ou superar os retornos de decisões uma diferenciação de termos e atitudes, provenientes de uma tomadas sobre outros recursos da empresa. mudança de cultura em muitas organizações. Para um bom diagnóstico em gestão de pessoas é Estamos acostumados a designar a área que administra a fornecessário: ça de trabalho, identificando-a como Recursos Humanos. O 1) Um levantamento das condições organizacionais, que são recursos? São os ativos que movimentam a máquina tanto internas como externas, que são enfrentadas; administrativa. Recursos são manipuláveis e podem ser ajus2) Planejar e determinar os objetivos na área de gestão tados conforme a necessidade do administrador. de pessoas em consonância com os objetivos organizacionais Não podemos negar que os talentos nas empresas e todo o planejamento estratégico corporativo; são grandes ativos e que fazem parte do capital intelectual 3) Escolher as ações apropriadas para alcançar os obda mesma. Porém, não são manipuláveis. Só há jetivos desejados; engajamento e produtividade por parte do funcionário se 4) Avaliar os resultados constantemente. Não há ele se dispuser a agir em prol da empresa. Assim, todas as como medir a eficácia das ações, sem que haja uma avaatividades voltadas ao empregado, foram aglutinadas em liação de desempenho. uma área denominada “gestão de pessoas”, formada por As atividades em gestão de pesações integradas que permitam resultasoas são: recrutamento; seleção; planedos decorrentes do trabalho, oferecendo jamento e administração de carreira em ao empregado uma contrapartida que “Não se pode conjunto com o empregado; treinamenvalha seu esforço e dedicação. considerar ações to e desenvolvimento do capital humaAs questões que permeiam gestão que privilegiem no; remuneração, envolvendo salários e de pessoas fascinam e são extremamente aqueles que não benefícios; avaliação de desempenho. importantes. O fascínio reside no fato de têm competência Muitas empresas familiares, dianque envolve as pessoas no trabalho e é impara assumir ou se te de sua falta de profissionalização, assuportante porque os recursos humanos são mem sua ação em gestão de pessoas de fora própria organização. As pessoas tomam manter em cargos, ma amadora. Não se pode considerar ações decisões, fixam objetivos e planejam, propelo simples fato que privilegiem aqueles que não têm comduzem e vendem os produtos. O interesde estar respaldado petência para assumir ou se manter em carsante é perceber como a forma de admipelo direito gos, pelo simples fato de estar respaldado nistrar as pessoas faz a diferença, se tosucessório.” pelo direito sucessório. Os objetivos fundadas as decisões correlatas correspondem mentais a serem perseguidos e alcançados às perspectivas organizacionais permitindevem ser o da eficiência, permitindo que do atingir seus objetivos. as ferramentas disponíveis em gestão de pessoas sejam realizaAcredita-se que o que distingue a maioria das empredas da maneira correta; eficácia, que se alcance os resultados sas bem sucedidas é a maneira de como administram seu esperados; efetividade, permitir a excelência nas ações capital humano. O talento para obter e sustentar vantagens reiteradamente e, equidade, garantindo direitos iguais. competitivas está nas pessoas que formam a força de trabaÉ preciso entender que um talento perdido pode ser um lho e por isso é necessário saber como selecionar e desenvolganho para a concorrência, ou pode assumir a posição de conver futuros líderes, como redesenhar a empresa para melhor corrente, fazendo com que sua organização perca uma fatia de atender aos clientes, como recompensar o bom desempenho, mercado importante. Competência não tem uma relação direta como liderar uma mão-de-obra globalmente diversificada, com o direito de herança. Alocar o perfil adequado ao cargo e as como controlar os custos dos encargos trabalhistas ao mesmo funções que serão desempenhadas garante o desempenho do tempo em que se mantém o tratamento justo aos empregapapel que se espera e faz com que a empresa seja vista com dos. Sendo assim, os maiores desafios sempre envolvem a credibilidade, principalmente por seus empregados. administração das pessoas nas empresas. A busca pelas respostas está na análise das condições e * Sheila Madrid Saad das pessoas envolvidas, assim sendo, deve-se entender o que Professora da Universidade Mackenzie considerar em uma análise desse tipo, de maneira a permitir a sheilasaad@mackenzie.com.br
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Prepare-se para ter um negócio próprio. Por Thomas Case* Muitos executivos têm o sonho de um dia se tornarem empresários. A pesquisa do Grupo Catho, A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros, com 41.395 respondentes, revela que 20,29% dos executivos já possuem um negócio próprio paralelo a seu emprego. Essa porcentagem aumenta quando a faixa etária avança. De acordo com a pesquisa, 30% dos executivos acima de 50 anos já têm o seu próprio negócio. Esses negócios paralelos costumam trazer um lucro que atinge um valor equivalente a 30% do salário dos executivos. Quando abrem um negócio, eles estão, geralmente, se preparando para o dia em que poderão pedir demissão ou então para o momento em que receberem o tão temido bilhete azul, indicando a saída. Nesta semana, vou contar um pouco da minha história para mostrar as dificuldades e as realizações de abrir um negócio próprio. Antes de me envolver integralmente no meu negócio, eu era presidente de uma subsidiária multinacional, de onde fui demitido. A minha grande ambição de não ter mais chefes, ou seja, de poder ditar as minhas próprias regras, me fez apostar todas as fichas em um negócio próprio. A Catho nasceu em uma pequena sala do 13º andar do famoso condomínio Conjunto Nacional, na avenida Paulista. Naquela época, minha ex-esposa atendia aos clientes durante o dia e eu, que trabalhava na Motores Búfalo, podia ajudá-la somente no período da noite. Um dia fui trabalhar em meu negócio próprio e encontrei o prédio em chamas. Após o incêndio ser contido, subi em meio aos escombros até o 13º andar e coloquei uma secretária eletrônica no escritório para direcionar as chamadas para um outro local. Fiz isso porque tinha receio de perder algum cliente. Após esse incidente, minha casa se transformou em um escritório. Durante três anos, minha cama ficava no meio do ambiente de trabalho. Tive de jantar em restaurantes durante um ano porque não tinha cozinha. Depois desse período, comprei um pequeno apartamento, que obviamente ficava ao lado do meu negócio. A minha história se resume a uma palavra: paixão. Apesar de já fazer 27 anos que fundei a Catho, meu sangue ferve todo dia que chego ao trabalho. É claro que pago um preço por isso: trabalho de 12 a 14 horas por dia. Mas não me arrependo em nenhum momento porque faço tudo com paixão. Os profissionais que querem abrir seu próprio negócio devem estar cientes dos sacrifícios de manter uma empresa. Falo de minha própria experiência. Trabalha-se de dia no emprego e suas noites, seus sábados, domingos e feriados são reservados para o negócio próprio. Antes de pedir demissão ou ser mandado embora, você precisa agradar o seu chefe e manter o seu negócio, o que não é uma tarefa fácil.
Se você quer abrir o seu negócio próprio esqueça que existe a televisão. Não há mais tempo para isso. A pressão e a exigência de seu negócio irão fazer com que você abdique de muitas coisas. Você tem que ter paixão pelo seu negócio. Caso contrário, a sua vida se transformará em um verdadeiro inferno. O estresse causado por um negócio próprio é tão grande que empresários que querem sobreviver precisam cuidar de sua saúde. Exercícios físicos e controle alimentar são fundamentais e necessários para não sofrer um ataque cardíaco. Lembre-se de que após os 40 anos o ataque cardíaco pode ser fatal. Para a sua empresa dar certo você deve encontrar um produto que venda. A necessidade é a mãe da invenção. Antes de abrir um negócio você tem que identificar qual o serviço que irá oferecer, se existe demanda, quais são os seus concorrentes e quais os diferenciais que você deve ter para superá-los. Você também deve ficar sabendo que um negócio próprio consome dinheiro. Mas nunca peça empréstimo ao banco. No início, não é indicado você fazer isso porque dificilmente vai conseguir saldar a sua dívida devido às altas taxas de juros. Sua estratégia tem que ser limitada pela quantidade de dinheiro que você tem. Se você não tem tanto dinheiro, vai ter que começar como uma empresa pequena, ganhando e reinvestindo para que um dia, quem sabe, você possa se tornar uma grande organização. Como você está percebendo, abrir um negócio próprio não é uma tarefa fácil. Há muitas complicações e barreiras, mas se você tiver uma paixão muito grande as portas irão se abrir. Com ambição e dedicação os frutos serão sempre positivos. Tenha certeza disso. *Thomas A. Case Fundador do Grupo Catho
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Da Empresa Familiar à Empresa Profissional Por Domingos Ricca* A questão da sucessão tem uma posição ambígua, pode As empresas familiares são a forma predominante de emdar às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a presa em todo o mundo. Para a maior parte das pessoas, as duas sua destruição, aliada à falta de profissionalismo. coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e seu trabaA maior preocupação das empresas familiares é lho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam a sua sobrevivência. A maioria delas enfrentam probleambas as coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta mas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades retodos os participantes. O papel de presidente do conselho é diferenlacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto te quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus na escolha dos recursos disponíveis para o alcance de irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em torno da vantagens de mercado. mesa de jantar. As instituições com base familiar apresentam vários proO papel de sócio é diferente quando o outro sócio e um blemas de gestão, que prejudicam sua atuação num mercado comcônjuge ou filho. O papel de representante da instituição de ensino petitivo. Para uma empresa tornar-se profissional, o primeiro pasé diferente quando este foi precedido na mesma localidade há vinte so não é contratar administradores profissionais que não pertenanos por seu pai e vinte e cinco anos por seu avô. Esta diferença não çam à família. O fundamental é a atitude que a família assume é apenas um sentimento, ela está enraizada na realidade da emprediante da profissionalização. sa. As instituições de ensino administradas por Para orientar a empresa familiar, no famílias constituem, uma forma organizacional sentido de minimizar estes problemas, peculiar, cujo “caráter especial” têm con“A questão da dois tópicos básicos de gestão são neseqüências positivas e negativas. Elas sucessão tem uma cessários: extraem uma força especial da história, da posição ambígua, •Profissionalização é o instrumento que conidentidade e da linguagem comuns às pode dar às empresas segue diferenciar os interesses da família com famílias. Quando dirigentes são parenuma nova perspectiva os da empresa, minimizando o conflito. tes, suas tradições, seus valores e suas pride atuação, ou pode São estabelecidos critérios gerais, que oridades brotam de uma fonte comum. As coser a sua destruição, irão nortear as decisões e posturas dos municações, verbais ou não, podem ser aliada à falta de administradores, como: contratação, regrandemente aceleradas nas famílias. profissionalismo. muneração, tomada de decisões na proEntretanto, esta mesma intimiA maior preocupação moção de funcionários. dade também pode trabalhar contra o das empresas •Planejamento de sucessão familiar tem profissionalismo do comportamento familiares é a sua como ponto central à escolha do sucessor e empresarial. Pode ser mais difícil sobrevivência.” deve ser orientado por critérios claros que deexercer autoridade com os parentes. fendam os interesses da empresa. Os papéis da família nas instiOs pontos críticos de uma sucessão são: tuições podem tornar se confusos. As a) Escolha dos sucessores; pressões podem sobrecarregar e destruir relacionamenb) Comparação do perfil do sucedido com o do tos familiares. Quando trabalhando mal, é possível crisucessor, em relação ao exigido pela empresa; arem se níveis de tensão, raiva, confusão e desespero c) Associação do sucesso da empresa com a imagem do que podem destruir, de forma surpreendentemente ráfundador. pida, boas empresas e famílias sadias. As idéias apresentadas não têm o objetivo de reInfelizmente, os fracassos sensacionais, as vezes obscuresolver problemas relativos às empresas familiares, mas cem a beleza de empreendimentos familiares bem sucedidos. Quanorientar o pensamento dos dirigentes, na geração de do trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a emprogramas, que visem aumentar longevidade da empresa níveis de comprometimento, investimento em longo prazo, presa, integrada às expectativas da família. ação rápida e dedicação. Entretanto, nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de * Domingos Ricca empresas familiares. A influência das famílias sobre os negócios Professor universitário, consultor de Empresas Familiares que elas possuem e dirigem, muitas vezes é invisível para os teórie Editor da Revista Empresa Familiar. cos e escolas de administração. ricca@empresafamiliar.com.br
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Temperamentos Incompatíveis: será este o grande problema dentro da Empresa Familiar ? Por Sandra Regina da Luz Inácio*
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Cada tipo de temperamento influencia a organização, seja familiar ou não e gera um tipo de gestão, fazendo-se vital o conhecimento e entendimento de cada temperamento para que possamos gerir melhor nossa empresa, nossa vida, família, etc. - Um líder de temperamento melancólico tende a ser lento em suas ações e reações, pois necessita estar muito seguro antes de qualquer decisão. Costumam ser pessoas mais introspectivas, sérias e exigentes. Tendem a fazer tudo dentro das regras e não toleram erros e falhas. Entendem a vida pela realização e concretização das tarefas. Isso as torna bons empregados e estressados quando exercem liderança. - Um gestor de temperamento sangüíneo tende a ser rápido em suas ações e reações, pois é naturalmente curioso e quer terminar logo para seguir adiante e mudar de assunto. Interessa-se por tudo, o que as faz dispersivas. Ignoram os limites do tempo, fazendo-os marcar dois ou três compromissos ao mesmo tempo. São criativas e cheias de idéias e mentalmente capazes, inteligentes e bem dotadas. Geralmente a empresa dirigida por eles é muito ativa mas desorganizada. - Uma pessoa de temperamento Colérico tende a ser líder, cheio de energia, empreendedor e um bom gestor. Sua energia manifesta-se por resoluções inquebrantáveis (decidiu, está decidido e pronto!). Rápido nas decisões. É um metódico que planeja não só sua intervenção como a forma e o momento. É exigente com ele mesmo e com os subordinados. É de caráter sério, sóbrio, concentrado, reflexivo e raciocinador. São ótimos gestores, mas um tanto repressores. - Uma pessoa de temperamento fleumático é toda impassibilidade, porém, é contrabalançada por uma intensa vida interior. O fleumático guarda os sentimentos e os acumula, até que ou não os agüenta mais, ou encontra alguma maneira mais civilizada de dar vazão a eles, como as artes representativas. Gostam de rotina e atuam em conformidade com normas e regras estabelecidas. São flexíveis, seu caráter e ritmo são constantes e disciplinados. Em situações emergenciais, na empresa agem com tranqüilidade. Um temperamento não é melhor do que o outro, mesmo porque não temos um temperamento puro, mesclamos pelo menos dois deles. Para o exemplo, uma pessoa que tenha 60 por cento do temperamento sangüíneo e 40 por cento do colérico não seja exatamente igual a outro que tem 80 por cento de sangüíneo e 20 por cento do colérico. Conseqüentemente muitas variáveis existem dentro das combinações que foram mencionadas anteriormente. To d o s o s t e m p e r a m e n t o s t ê m s u a s v a n t a g e n s e desvantagens. Mas, ao saber quais são suas facilidades
e quais são as dificuldades, permite fazer um caminho de aprendizagem para o próprio crescimento pessoal e empresarial. O temperamento, em essência, não muda. Pode ser treinado, aprimorado, suavizado, melhorado, mas não vira outro. E cada temperamento complementa o outro em sua força. Entendendo melhor os temperamentos é um grande passo para o sucesso da organização (pessoas certas trabalhando nos lugares certos e com temperamentos que combinam entre si). Cada casal, irmãos, filhos, pais e sócios têm sua fórmula para dar certo, mas um pouco de equilíbrio ajuda a manter a estabilidade. O melhor parceiro é aquele que é bem diferente de nós no temperamento, mas com mil afinidades. Nesta combinação podemos dizer que o temperamento sangüíneo combina melhor com o melancólico, um colérico com o fleumático e o fleumático com todos os outros. Temperamentos diferentes provocam discussões contornáveis. Já a falta de afinidades pode reduzir um dos dois a mero coadjuvante da vida do outro. Alguém vai ter que ceder muito, e se não tiver talento para a submissão, vai sofrer. Temperamentos iguais se neutra-lizam. A condição essencial para qualquer família, empresa, sociedade ou qualquer tipo de relacionamento é que haja respeito e aceitação pelas diferenças. É contrabalançar opiniões, desejos e acharem juntos o melhor caminho. *Sandra Regina da Luz Inácio PhD em Administração de Empresas, Doutoranda em Psicologia Clínica. ikty001@aol.com
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O que será exigido do CEO do futuro? Por Valter Faria* O mundo, especialmente o corporativo, está em constante mutação. A cada dia, são apresentadas tendências, apostas são feitas, novos gurus são entronizados e diversos outros caem em desgraça. É a vida, dirá o mais pragmático. Pode ser, mas a verdade é que uma importante tendência começa a se desenhar no horizonte e, salvo engano, tende a se concretizar: a ascensão dos executivos ligados à gestão de pessoas (leiase, Recursos Humanos ou afins) para a função de Presidente Executivo nas corporações, os conhecidos CEO’s. Atributos exigidos na gestão de qualidade, tais como resistência a pressão, conservadorismo, formalismo, lealdade e centralização das principais decisões serão atributos do passado. Fortemente motivadas pela pressão por melhores práticas de Governança Corporativa após uma seqüência de escândalos corporativos (Enron, WorldCOM, Tyco, Arthur Andersen, etc.), as corporações ensaiam uma profunda mudança na maneira de se relacionar com seus públicos estratégicos. Percebem a cada dia que passa que a conversa não se resume apenas aos acionistas e ao mercado financeiro. Vai muito além. O CEO dos próximos anos deverá ser, acima de tudo, um gestor de pessoas e um comunicador capaz de alinhar interesses. E não apenas os corporativos, mas de todos os integrantes da cadeia de valor (clientes, fornecedores, parceiros, mídia, governo etc.). E quem mais do que um especialista na gestão de pessoas o mais indicado para o cargo? Sem dúvida trata-se de uma revolução. Em pouco mais de trinta anos observamos a ascensão e a queda de CEO’s dos mais diversos perfis e especializações. Até a década de 60 o líder de uma empresa devia ter profundo expertise sobre métodos de produção e produtividade. Na década de 70 foi a vez dos executivos com competência em marketing e vendas. Nos anos 80 e 90 os executivos com sólidos conhecimentos de finanças é que ocuparam essa posição. Nesse período o CEO dos sonhos devia ter, obrigatoriamente, um foco na gestão financeira, uma vez que a criação de valor se deu através da administração adequada de recursos, reengenharia e fusões, muitas fusões. O desafio foi maximizar os recursos e o crédito. Esse foi um importante diferencial. Esse modelo ainda persiste na grande maioria das grandes empresas. Mas apresenta sinais claros de desgaste. O mundo mudou, os stakeholders mudaram e os interesses também. Atualmente o CEO que foca as ações somente com o olho nos resultados financeiros perde credibilidade e expõe a imagem e a reputação da corporação. Se o foco recai sobre a questão operacional, também está comprometido, pois como a maioria das coisas à disposição no mercado, é possível comprar máquinas e indústrias prontas para uso. A tecnologia agora é um meio de ampliação da capacidade
produtiva e de diminuição dos impactos ambientais. Assim, quais são os desafios do CEO do futuro? Como os antecessores, administrar o capital. Mas este inclui, e acima de tudo, o humano. O diferencial desse líder se encontra na gestão da excelência da empresa naquilo que esta pode produzir mais e melhor: as pessoas. Deve ser um executivo com um firme propósito da partilha da gestão e das idéias. E é aí que entra as melhores práticas da Governança Corporativa, nada mais do que um sistema de interação e gestão dos interesses dos stakeholders e dos administradores das empresas. O novo CEO terá de posicionar aos conselheiros, acionistas e demais públicos estratégicos. Pesquisas internacionais mostram que os mais importantes atributos pessoais do CEO do futuro serão: elevado padrão ético, visão, criatividade, capacidade para o diálogo e a conciliação, comprometimento com os resultados, a melhoria contínua da qualidade, produtividade, lucratividade, boa articulação (de idéias e na política) e - o mais importante - habilidade em se comunicar. Esse CEO sabe que sem as pessoas toda e qualquer empresa do futuro estará com os dias contados. O investimento contínuo nas pessoas e no relacionamento com elas será, por muitos anos futuros, o diferencial daquelas corporações que almejam a vanguarda nos mercados, nos produtos, em ideais e idéias. Se você apresenta esse perfil ou está trabalhando para isso prepare-se: o mundo será pequeno para as possibilidades que serão apresentadas. * Valter Faria CEO da CorpGroup Comunicação Corporativa e Diretor para América Latina da The Global Consulting Group. valter@corpgroup.com.br
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É a vez dos empregados tornarem-se acionistas Por Ricardo Pinto Nogueira* Que o mercado de capitais é considerado a melhor alternativa para o financiamento do setor produtivo, já não resta dúvida. É cada vez mais freqüente as empresas saírem em busca de investidores potenciais que, de olho em papéis rentáveis, procuram oportunidades de investimento em companhias com boas práticas de governança corporativa. A grande novidade que começa a ocorrer no Brasil, ainda de forma incipiente, é a participação dos trabalhadores no capital das empresas. Para esse funcionário, não basta trabalhar nos escritórios e fábricas, ele quer participar do crescimento da companhia, adquirindo ações e acompanhando, de perto, a evolução do investimento que fez na empresa que representa. De dois anos para cá, algumas companhias optaram por reservar uma fatia de suas emissões para os empregados. Dessa forma, enquanto o mercado de capitais financia o crescimento das empresas e, conseqüentemente, o desenvolvimento da economia do País, os empregados demonstram maior comprometimento ao investir suas economias nos papéis da companhia onde trabalham. Há várias formas de incentivar os funcionários a se tornarem acionistas da empresa. A mais comum é reservar uma fatia das ações colocadas em uma eventual abertura ou aumento de capital. Em geral, a empresa oferece um desconto para os papéis adquiridos pelos empregados ou, ao menos, facilita o pagamento, em geral dividido em parcelas e devidamente descontado na folha de pagamento. Outra possibilidade é o incentivo à criação de clubes de investimentos de empregados. Neste caso, a carteira também pode conter diversos papéis e não somente o da empresa emissora. Outro caminho para a distribuição de ações entre os empregados é por meio do pagamento de bônus (as stock options, caso mais comum para os executivos das empresas), da Participação de Lucros e Resultados (PLR) ou da antecipação de recebimentos, o que já tem sido praxe no Brasil. A Porto Seguro, seguradora que abriu seu capital em novembro do ano passado no Novo Mercado da Bovespa, reservou 10% da oferta inicial para as pessoas físicas. Desse total, dois pontos percentuais foram destinados aos seus empregados, embora somente a metade tenha sido efetivamente adquirida pelo quadro interno. O incentivo se deu por meio de um desconto de 20% para os primeiros R$ 3 mil investidos em ações da companhia. Ou seja, a ação da Porto Seguro que custou ao mercado R$ 18,75 ficou por R$ 15,00 para os investimentos iniciais feitos pelos empregados, desde que cumprissem uma carência de seis meses para venda, prática bastante comum no mercado. Levantamento feito pela Suzano Papel e Celulose demonstrou que a fatia de 0,3% da oferta pública realizada em novembro de 2003 foi destinada aos empregados do grupo. Ao todo, foram 140 funcionários que adquiriram R$ 1,5 milhão em ações da empresa, divididos em diretores e gerentes (59,8%); coordenadores e supervisores (12,1%); pessoal administrativo (14,5%); e pessoal operacional (13,6%). O prazo de pagamento foi de 12 meses, com taxa de 0,5% ao mês, valor mínimo de R$ 1 mil e valor máximo de três salários nominais, limitado a uma parcela não superior a 20% do salário líquido.
Outro caso similar ocorreu com a Grendene, que estreou no Novo Mercado da Bovespa em outubro do ano passado e reservou a seus empregados 1% do total da oferta pública inicial. Mais da metade destes empregados que compraram as ações da companhia tinha entre 10 e 20 anos de casa. Uma experiência positiva já que foram adquiridas 100% das ações destinadas a eles. Neste ano, a Submarino, que abriu capital em março, também no Novo Mercado da Bovespa, reservou 1% da oferta total para funcionários e também para os clientes ativos. A participação foi de mais de 60% entre os gerentes e coordenadores da companhia. Esta surpreendente adesão é vista pela empresa como positiva para partilhar os interesses dos gestores com os acionistas da empresa. O lote mínimo de aquisição foi de R$ 3 mil e a adesão dos funcionários foi totalmente voluntária. A atenção dispensada pelas empresas aos seus funcionários está em linha com o programa de popularização que a Bovespa implementou em setembro de 2002 com o principal objetivo de disseminar informações sobre o mercado de capitais para o cidadão comum. O resultado dessa iniciativa pode ser verificado no crescimento da participação das pessoas físicas no volume financeiro da Bovespa: subiu de 20,5% do início da campanha para 30,1%, em julho de 2004, seu maior pico. A iniciativa também impulsionou o aumento do número de clubes de investimento: que totalizam hoje 1.198, sendo 772 formados sob a campanha da Bolsa. Atualmente cerca de dois novos clubes são criados por dia. Esses números mostram o interesse crescente do pequeno e médio investidor pelo mercado de capitais. E, nesse cenário, o acesso dos funcionários aos papéis das empresas será, sem dúvida, priorizado daqui em diante. *Ricardo Pinto Nogueira Superintendente Executivo de Operações da Bovespa.
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EVENTOS EVENTOS LANÇAMENTO DA REVISTA EMPRESA FAMILIAR NO CRA-SP
Aconteceu no Conselho Regional de Administração de São Paulo, no último dia 30 de março de 2005, o coquetel de lançamento da Revista Empresa Familiar. O evento contou com a presença de empresários importantes, grandes administradores, representantes de entidades de classe e imprensa. A publicação, considerada inovadora no mercado nacional, recebeu bastante apoio do Conselho Regional de Administração de São Paulo através de seu Presidente Dr. Roberto Cardoso, de toda sua diretoria e de seus funcionários. A Revista Empresa Familiar agradece a todos os colaboradores que acreditam nesse Projeto.
Patricia Penteado, Roberto Cardoso, Domingos Ricca e Julio Arduino.
LANÇAMENTO No dia 29 de Junho, no Conselho Regional de Administração de São Paulo será realizado o lançamento do livro “Marketing de Varejo”, do Prof. Domingos Ricca, pela Editora CLA, às 19 hs. O livro mostra, de forma didática e muito acessível, conceitos de marketing e de administração, relacionando-os com as necessidades e características específicas de empresários e profissionais que gerenciam empresas de varejo. Local: Conselho Regional de Administração de São Paulo Rua Estados Unidos, 865 Mais informações: Editora CLA Tel.: (11) 3766-9015
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E-MAILS E-MAILS MANDE SEU E-MAIL PARA NÓS empresafamiliar@empresafamiliar.com.br
Parabéns pelo lançamento. Sucesso! E um grande abraço ao editor Domingos Ricca. Celso Matsuda Fiesp
Gracias, lo conozco al Sr. Rica, felicitaciones por la iniciativa, estoy a su disposicion para lo que necesite. Elzear Salemma Empresário
Muito obrigada por enviar-me essa edição da revista. Sabe que depois de tantos meses lendo a respeito do assunto somente em espanhol (pois estou fazendo um Mestrado em Empresas Familiares em Barcelona), é muito interessante ler as matérias em minha própria língua e sobre meu próprio país! Yara D'Ávila Empresária
Prezado Sr. Ricca, por meio desta venho confirmar o recebimento de um exemplar da Revista Empresa Familiar, edição 1, período de março - abril de 2005. Aproveito o momento para disponibilizar o meu contentamento com os assuntos abordados nesta primeira edição. De fato, a temática central Profissionalização - foi bem explorada pelos renomados especialistas que apresentaram situações diversas porém centradas no espírito e proposta do periódico. Está muito interessante, e também bastante esclarecedor. De modo geral, aceite meus sinceros parabéns por esta coragem e determinação em colocar no mercado e em discussão uma periódico com uma temática central muito interessante. Cordialmente, Cláudio Bezerra Pradela Administrador de Empresas
Este espaço está reservado para você, nosso leitor, tirar suas dúvidas. Encaminhe para o nosso e-mail: empresafamiliar@empresafamiliar.com.br sua dúvida e nossos consultores as responderão no próximo número, neste espaço.
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PARA PARA LER LER Da Empresa Familiar à Empresa Profissional - de Domingos Ricca, pela Editora CL-A Cultural. O autor associa a experiência adquirida no trabalho em diversas empresas ao conhecimento teórico, para fazer um manual sobre a transição nas empresas familiares, que já desempenharam um papel importante no desenvolvimento econômico mundial. O Mais TEL :(011)3766-9015- www.editoracla.com.br
N@N@ REDE REDE www.angrad.org.br Contribuir com o futuro da Educação no Brasil, através da busca constante da excelência dos cursos de graduação em Administração.O principal objetivo da ANGRAD é promover a elevação da qualidade do ensino da Administração.
www.cfa.org.br Cultura, Poder e Conflito nas Organizações Familiares de Paulo Chaves - Destaca-se a importância de crenças, de valores e da cultura construída, na trajetória de vida da organização, complementada com conhecimentos e profissionalismo de seus autores. Edit. Uniderp www.uniderp.br
O S i s t e m a C FA / C R A s t e m como missão promover a difusão da Ciência da Administração e a valorização da profissão do Administrador visando a defesa da sociedade.
www.deloitte.com.br: O Perfil do Empreendedor de Sandra Regina Inacio. A proposta é reforçar a necessidade de um referencial sobre o tema "Empreendedorismo" na preparação de profissionais brasileiros, para que obtenham clareza e ousadia em busca da qualidade da gestão.
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Presente em aproximadamente 150 países com 120.000 profissionais, a Deloitte tem posição de liderança mundial nos segmentos de auditoria e consultoria. No Brasil, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus 2.500 profissionais são reconhecidos pela integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções empresariais para seus clientes.
Rafael Dourado
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