caderno
especial
Saiba o segredo de driblar a concorrência e competir com os grandes
Vença a concorrência + + + teste
artiGo
raDar
Descubra se sua empresa desenvolve boas estratégias para competir com a concorrência
Aprenda com empresas que superaram suas dificuldades no mercado
Livros, DVDs e cursos que ensinam passo a passo como vencer no mercado competitivo
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CONCORRÊNCIA A P R E S E N TA Ç ÃO por JULIANA KLEIN
tamanho
não é documento s
er uma das maiores empresas de um segmento não significa, necessariamente, ser a melhor delas. Na verdade, o que falta para as pequenas empresas hoje é serem mais confiantes, pois elas mal sabem o poder que têm nas mãos para vencer seus concorrentes gigantescos. Além disso, esses megavarejistas, conglomerados multinacionais, fabricantes globalizados, mega restaurantes e provedores de serviço, jamais sairão de cena. contudo, essas pequenas empresas podem encontrar seu nicho e aprender a capitalizá-lo, de modo a criar um empreendimento de sucesso. pois suas reduzidas dimensões lhes conferem agilidade, adaptabilidade, atendimento personalizado ao consumidor e credibilidade, características que as empresas grandes não possuem. esta é a principal idéia aborda-
da pelos autores henry dubroff e susan marks no livro “Abatendo gigantes”, da editora campus/elsevier. A obra proporciona aos pequenos negócios de cada setor, ferramentas necessárias para localizar o mercado certo e obter sucesso. oferece lições de experts e empreendedores bem-sucedidos que partilham seus casos e ensinam lições de que você precisa para enfrentar seus concorrentes agora e conseguir vencê-los a longo prazo. seja uma pequena empresa que luta para crescer ou um pequeno negócio já vitorioso que deseja manter suas conquistas, através do caderno especial da carreira & Negócios deste mês, você terá todas as respostas de que precisa para levar sua companhia ao nível superior. Boa leitura!
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RADAR ESPECIAL
CONCORRÊNCIA
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A estRAtÉgiA do oceANo AZul
A ARte dA gueRRA
Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Através de um estudo com 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes, os autores encontraram explicações de como Autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne se tornar um vencedor, criando Editora: Campus/Elsevier novos nichos e fazendo da Preço: R$ 65,00 concorrência um fator irrelevante. A obra apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia e uma separação da concorrência.
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CONCORRÊNCIA
Um lugar
EDITORIAL
por JULIANA KLEIN
e
ao sol
m um mercado cada vez mais globalizado, já está difícil para as grandes empresas competirem mais por um lugar de destaque, quem dirá para uma pequena companhia. o fato hoje é que no ambiente competitivo em que vivemos, onde produtos e serviços são similares, a luta pela sobrevivência é diária e cada vez mais acirrada. por isso, para vencer essa guerra, é preciso mais
que um bom produto, serviço ou preço atrativo, é essencial conhecer seus adversários. Analisá-los de forma ampla, estudar suas fraquezas, pesquisar seu posicionamento no mercado e investigar os resultados que eles obtêm frente aos clientes. somente desta forma, sua empresa conseguirá desenvolver uma boa estratégia
competitiva e disputar um lugar no mercado de igual para igual. mas lembre-se sempre, não importa o quanto longe sua empresa chegue, eliminar a concorrência é praticamente impossível. por tanto, não bata de frente com eles, tenha em mente que o seu objetivo deve sempre ser um substituto, aberto para criar novas estratégias sempre que necessário e ter forças de sucessivamente enfrentar seus concorrentes.
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o poder do pequeno segundo os autores de “Abatendo gigantes”, as megas empresas que existem no mercado atualmente estão se tornando uma pedra cada vez maior no caminho dos negócios das pequenas companhias. entretanto, eles acreditam que essas mini corporações podem concorrer com sucesso no mercado global e, algumas delas, conseguir esmagar seus competidores e outras se tornarem elas mesmas imensas empresas. para isso, no primeiro capítulo do livro, henry dubroff e susan marks mostram a importância que estes pequenos competidores têm para a indústria.
1
4
Vantagens mal aproveitadas:
5
Lute:
6
Os gigantes em perspectiva:
A grande força do pequeno negócio:
o maior equívoco que as pequenas empresas cometem é se avaliarem como pequenas. Elas devem perceber a força que têm no mercado, pois o conjunto delas, por exemplo, turbina a economia de um País
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O segredo do sucesso:
3
O fracasso é uma opção:
para se manter e crescer no longo prazo, as pequenas devem adotar uma abordagem multitarefa dinâmica em relação às cinco partes essenciais de seu negócio: o fortalecimento do empregado; uma boa administração de marca; clientes e rota para o aumento de vendas; controle do fluxo de caixa; e visão que leve à inovação
não é fácil gerir uma pequena empresa, mas pode ser extremamente compensador, basta reunir os talentos necessários e a capacidade para mover-se rapidamente a fim de aliviar os problemas
o que encabeça a lista dos problemas da pequena empresa é o fato de que muitos de seus donos ou gestores deixam de aproveitar de sua maior vantagem. Por exemplo, uma loja pequena pode mudar rapidamente as suas vitrines para captar a efêmera novidade do mercado. Já para as gigantescas cadeias de loja, suas concorrentes, moda passageira ou não, nenhuma vitrine mudará porque elas seguem regras rígidas de suas matrizes
seja no setor de business-to-business ou de business-to-consumer, o mercado está cheio de gigantes que sucumbiram. Isso foi provocado por diversos fatores, entre eles seu tamanho e sua incapacidade de prestar atenção a seu mercado e seus clientes. Por isso o pequeno tem muita chance de vencer agindo diferente
não se preocupe com as grandes empresas da vida. Você não pode competir com elas de cara, mas pode empregar táticas de guerrilha e abocanhar uma parte das vendas das gigantes Carreira&negóCios • 5
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a hora da verdade:
você pode evitá-la?
ir à luta sozinho, especialmente no meio da vida ou da carreira pode ser arriscado. mas estes riscos estão sempre misturados ao sucesso. por isso, mesmo que você seja dono de uma pequena empresa já estabelecida, que domina seu nicho, de vez em quando é obrigado a tomar decisões e enfrentar verdades que colocam seu futuro e o de sua empresa, na linha de tiro. este capítulo retrata exatamente isto: se você está consciente e preparado para as armadilhas que tem pela frente.
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A verdadeira questão:
depois de pendurar na porta uma placa com o nome de sua empresa e afirmar que está no negócio por sua conta, ainda terá de suar a camisa de dono ou gestor dela, com a folha de pagamento e todas as responsabilidades dela decorrentes. Estamos falando da decisão de criar uma empresa, encontrar o nicho certo, traçar um plano de negócio, identificar as fontes de financiamento, contratar a equipe e depois passar com isso tudo para a próxima etapa
Escolha seu nicho com sabedoria:
se você procura um nicho para abrir uma nova empresa, ou para dinamizar uma já existente, deve levar em conta algumas perguntas e respostas: existe mercado para o produto ou serviço? O mercado é suficientemente amplo para garantir o crescimento e o desenvolvimento da empresa? É o custo do produto/ serviço capaz de proporcionar renda suficiente gerada pelas vendas?
3
Conheça seus clientes, concorrentes e tudo mais que puder:
o mercado está cheio de cadáveres de pequenas empresas cujos donos não fizeram o dever de casa: quais são os outros fornecedores dos meus produtos ou serviços? Quem ou qual será meu concorrente no futuro? Que cara terá meu produto ou serviço no futuro? Todas essas são questões que demandam respostas ou ao menos previsões, muito antes de você pendurar sua placa na porta
4
Avaliando o sacrifício:
5
A equação financeira:
6
A fraqueza deles pode ser a sua força:
você está disposto, como empreendedor, a fazer os necessários sacrifícios financeiros para construir sua empresa? Planeje trabalhar 100 horas por semana nos dois primeiros anos. Você não precisa ter medo disso, porque é o preço que terá de pagar, e tem de pagá-lo à vista
sonhos, ideais e planos são ótimos, mas você precisa saber como é que sua empresa vai faturar, antes de lançá-la. Precisa de apoio financeiro para dar à sua pequena empresa uma chance de sucesso. E é melhor que disponha de um plano B de apoio, caso as coisas não corram como espera
muita gente aparecerá para desanimar suas pretensões empresariais através de raciocínios como: há muitos concorrentes, a economia está em uma tremenda crise, você não vai conseguir, não tem experiência, etc. Não concorde com esses pessimistas, examine tudo de perto e crie possibilidades
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poder aos empregados Nesta parte da obra, os autores defendem a idéia de que você não pode fazer tudo sozinho. muitos gestores de pequenas empresas tentam e fracassam se seguirem este caminho. o sucesso de longo prazo ocorre porque o dono ou gestor conseguiu contratar bons empregados, deu-lhes o treinamento adequado, proporcionou-lhes as ferramentas de que precisavam e inoculou-lhes motivação para vencer. por isso, contrate os empregados certos e jogue fora o relógio, porque você vai conseguir mais de sua equipe do que se a administrasse como um feitor.
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O cenário:
muitos dos melhores profissionais preferem à liberdade de uma pequena empresa bem administrada, em que têm a sensação de “fazer a diferença”, do que às limitações impostas por um fluxograma de uma grande empresa.
Sua própria orquestra:
como dono de uma empresa, você precisa de uma boa base em administração de recursos humanos. Isso significa um bom conhecimento de administração e treinamento, para ajudá-lo a entender como comportar-se de modo a motivar e criar confiança entre sua equipe
À caça de talentos:
um dos equívocos mais graves cometidos pelas pequenas empresas é não buscarem grandes talentos. Muitas delas sequer dispõem de um departamento de recursos humanos, que pode resumir-se a uma pessoa capacitada para cuidar das contratações
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Ajuda externa:
há muitas opções baratas para ajudalo a lidar com os trabalhos de RH, entre elas consultores independentes, ou empresas on-line
A conexão da marca:
tenha em mente também que seus empregados – atuais e antigos – têm influencia sobre sua marca, queira você ou não. Por isso, não esqueça disso quando estiver admitindo ou demitindo
Reconhecimento do empregado:
todos nós necessitamos de um esforço positivo para nossas ações e o local de trabalho não é exceção. Os empregados precisam saber se estão fazendo as coisas direito, especialmente quando sua abordagem, trabalho ou idéias servem de modelo
Desempenho do empregado e gratificação: estabeleça expectativas e objetivos formais para seus empregados, e faça isso por escrito, de modo a estabelecer parâmetros, tanto para você quanto para eles. Quando estiver calculando alguma compensação, lembre-se de que você tem aquilo pelo que pagou
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construindo de acordo com henry dubroff e susan marks, a marca é o principal ativo de uma empresa, mas ela pode ser também seu maior risco, seja para uma pequena empresa ou para um concorrente gigantesco. por isso, eles dão instrução neste capítulo para que você posicione e comercialize sua marca ou imagem da forma correta para que sua empresa alcance a concorrência.
1 2
e mantendo
sua marca
O impacto da marca::
a imagem de sua empresa está na balança toda vez que um cliente ou consumidor potencial vê a sua logomarca, ouve ou lê o nome da empresa, toma conhecimento de algum patrocínio ou de alguma participação dela em um determinado evento, ou anda dentro de sua loja. Por isso, é preciso apresentar uma boa aparência, do contrário, verão que você não passa de uma fraude
Cruzando a linha divisória do cliente:
seja qual for seu negócio e seu orçamento, a administração de marca e de marketing começa por umas pergunta essencial: a que mercado minha empresa atende? Ou seja, quem são meus clientes, meus consumidores ou empreendimentos primários? As respostas são o segredo essencial para a elaboração de uma estratégia de marca bem-sucedida
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Marketing do século XXI:
na guerra atual do marketing e da marca, as equipes são as mesmas – é sempre você contra os concorrentes na luta pelo consumidor. O campo de batalha é maior, mas basicamente o mesmo – só que agora é global, ligado em rede. Por isso, renove e adote novas táticas
Tempos econômicos difíceis:
não use a dificuldade dos dias que correm como desculpa para reduzir seu marketing ou mesmo seu patrocínio. Calcule financeiramente uma forma. Nunca comece por cortar a verba de marketing ou as despesas gerais sem guardar como certo um resultado negativo a menos que esteja cortando as gorduras supérfluas de seu negócio
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Seus clientes e vendas eficientes As vendas representam o suprimento de oxigênio de sua empresa. e são os clientes que geram essas vendas. perca esses clientes e cortará o oxigênio; perca as vendas e sufocará sua empresa. por isso, de acordo com os autores, seja o que for que sua companhia ofereça – produtos ou serviços – seus clientes certamente procurarão outro fornecedor se você não conseguir corresponder ou até ultrapassar suas expectativas. Assim, tenha em mente alguns pontos importantes:
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As vendas no contexto:
as vendas sempre ocorrem em um contexto estratégico. Elas podem resultar de relacionamentos entre comprador e fornecedor, ou de informações obtidas sobre um produto ou serviço e seu fornecedor. Seja qual for o caso, o fornecedor compreende de fato a necessidade do cliente e a atende.
Gerando vendas:
aumentar as vendas implica aumentar os resultados financeiros. Isso quer dizer não perder nenhum cliente, mas também ganhar novos. E no cenário econômico adverso de hoje é especialmente importante que a pequena empresa crie um ambiente de vendas positivo, que incentive e recompense o pessoal de vendas e a equipe de serviços para que esses captem mais consumidores
3 4
Controlando seu crescimento:
você como empreendedor precisa estabelecer seus objetivos empresariais e planos de crescimento e desenvolvimento, de forma que se e quando o sucesso chegar, não fique sem saber para onde ir. Incorpore o crescimento como parte de seu plano de negócios. Estabeleça objetivos e esboce o perfil da expansão para quando esses objetivos forem alcançados
Estude alguns pontos:
cheque o serviço de atendimento ao cliente de sua empresa. Telefone para seu serviço ou seu gerente e descubra as reações de sua equipe. Cheque o serviço de atendimento e ajuda ao cliente de seus concorrentes também. Assegure-se de que o sistema e o serviço de sua empresa são melhores do que os dos concorrentes
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controle o caixa:
administração financeira Neste capítulo, os autores discutem sobre o orçamento da empresa. de acordo com eles, para muitas pequenas empresas, reais e centavos nem sempre fazem sentido, mas ter um senso dos gastos é essencial. isso não quer dizer que o empresário deva ser um economista, mas é melhor dispor de um plano de negócios e compreender bem as estruturas de custo e outros aspectos se deseja ter sucesso. por isso, siga algumas dicas:
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Finanças empresariais - a regra de ouro: se sua empresa não tem dinheiro para fazer determinada coisa, não faça. Se, por exemplo, você precisa de mais gente na equipe, mas não pode acarretar com a despesa de mais empregados em tempo integral, examine outras opções, como a contratação de empregados em tempo parcial
Seu plano de negócios:
como dono de empresa, você deve ter um plano e compreender o que ele acarreta financeiramente para atingir seus objetivos. Sem esse planejamento adequado e a necessária preparação e apoio financeiro, despesas podem levar a empresa a fechar. Planeje cuidadosamente e com atenção aos lucros, tanto se você estiver abrindo uma nova empresa quanto se estiver na gestão de um negócio já existente
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Preocupações com o caixa:
um dos pontos fundamentais da administração é saber a diferença entre caixa e renda. As rendas não são iguais ao dinheiro em caixa. A conta-corrente de sua empresa pode estar com saldo positivo neste instante, mas e o dilúvio de cheques passados antes? São problemas reais enfrentados por qualquer empresa, sobretudo aquelas cujos produtos ou serviços saem da casa antes de o pagamento entrar. Por isso, além de seu orçamento anual, preste atenção a seus fluxos de entrada e saída de caixa, com a ajuda de relatórios diários, semanais e mensais
Disciplinas financeiras indispensáveis:
como dono de uma empresa, você deve aprender a lidar com o dinheiro de toda e qualquer forma que possa ajudar a sobrevivência de sua empresa. Para isso, é necessário ter disciplina financeira, conhecimento especializado e consciência da importância de separar seu dinheiro do dinheiro da empresa
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Inovação inexorável
e visão
Seu plano de batalha:
juntando tudo
No penúltimo capítulo do livro, henry dubroff e susan marks acreditam que nem por um minuto sequer as pequenas empresas devem pensar que não podem vencer porque são esmagados pela concorrência das empresas gigantes. então, para seguir adiante, eles colocam alguns pontos essenciais a serem memorizados:
» »
Não se limite a cruzar os braços e aceitar o status quo. Olhe para frente, inove e cresça
»
A mudança certa pode dinamizar sua empresa. Esteja aberto a novas idéias, produtos, serviços e abordagens, partam eles de você, de seus empregados, de seus concorrentes ou de onde quer que seja
»
Escolha o grupo certo de assessores que venha complementar seus pontos fracos e fortes. E seja plenamente honesto ao avaliar suas capacidades
»
Considere a possibilidade de contratar um coach, se achar que é particularmente fraco em algum ponto
»
Devote regularmente uma parcela especifica de tempo para pensar em inovações em sua empresa
»
Pense em um plano de saída para sua empresa também. Não precisa ficar repisando nele, apenas reconheça sua importância e dedique-se a ele
Essa capacidade para inovar e mudar é um dos principais ativos de que uma pequena empresa dispõe
No último capítulo, agora que você já conhece os parceiros e suas posições, e o potencial de sua empresa na batalha pelo sucesso no longo prazo, esta na hora de juntar tudo para criar um plano de ataque. então siga os passos:
»
O controle de qualidade é essencial. Preste atenção a ele. Converse com seus consumidores. Eles são sua melhor fonte para saber se você e sua empresa estão fazendo as coisas direito
»
Conheça sua empresa, seu produto, seu serviço e seus consumidores, e assim aumentara muito suas chances de sucesso no longo prazo
»
Se sua empresa é uma parceria, certifique-se de que tem um acordo pré-matrimonial, que estabelece por escrito as responsabilidades, os ativos e as responsabilidades de cada um, bem como um processo bem ordenado a ser adotado em caso de dissolução de parceria
»
A Internet pode equilibrar a luta entre você e os concorrentes gigantes. Tire partido disso
»
Se você desconhece algo, ou não o compreende, tenha o bom senso de reconhecer o fato, aprenda e procure outras pessoas que compreendem o que você não está entendendo Carreira&negóCios • 11
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teste: competências críticas por Renato Senatore, Especialista em novos negócios
E então, sua empresa é competitiva? A
concorrência das organizações não está ligada apenas na competência de ajustarse rapidamente às mudanças, depende também da capacidade de “criar o futuro”. É uma competição pela criação e maior aproveitamento das oportunidades emergentes. Não consiste apenas na disputa por mercados existentes, mas na partici-
pação oportunista, ou seja, em desenvolver caminhos alternativos aos da concorrência. E o mercado atual, altamente dinâmico e globalizado, cobra cada vez mais, uma postura atenta e, muitas vezes, agressiva das empresas e de seus componen-
1. Você tem uma lista escrita de todos os concorrentes diretos e indiretos do seu produto? a. Sim, com detalhes e observações sobre cada um e sua atuação no mercado. b. Não tenho por escrito, mas sei intuitivamente. c. Não tenho lista. Só conheço os principais concorrentes.
3. Você acompanha a entrada de novos produtos concorrentes ao seu no mercado? a. Sim. Busco ativamente informações de novas empresas ou novos produtos que serão lançados no mercado e sempre calculo o impacto que poderão causar nos resultados dos meus produtos. b. Sim, mas só quando já estão no mercado. Só me preocupo com eles quando começam a interferir nos resultados dos meus produtos. c. Não. Prefiro não perder tempo com isso até que de fato estes produtos estejam prejudicando meu negócio.
2. Você conhece os fornecedores dos seus concorrentes? a. Sim. Conheço os fornecedores e os pontos fortes e fracos de suas relações com meus principais concorrentes. b. Conheço alguns, mas não sei maiores detalhes de seus relacionamentos com meus concorrentes. c. Não tenho como obter informações sobre quem são e como atuam junto a meus concorrentes.
tes frente à concorrência. Através deste teste, será possível indicar seu grau de agressividade competitiva e quais os principais pontos que precisam ser repensados ou exigem uma atuação mais intensa de seus esforços.
Responda as questões que seguem de maneira honesta, sempre olhando o que realmente acontece na empresa e não o que você gostaria que acontecesse ou acha ser o melhor.
4. Você já pensou em que produto substituirá o seu nos próximos 10 anos? a. Sim, por isso desenvolvo constantemente melhorias e inovações em meus produtos. b. Não. Só pensarei nisso quando as
vendas começarem a cair. c. 10 anos é muito tempo. Prefiro focar em vender meu produto agora. 5. Você conhece o valor que seu produto, e concorrentes, têm para seus consumidores? a. Sim. Já realizei pesquisas e desenvolvi tabelas de valor reconhecido para meus produtos. b. Sim. Percebo o valor quando me coloco no lugar de consumidor do meu produto. c. Acho que sim, afinal se eles compram é porque meu produto tem valor. 6. Quando um concorrente lança um produto novo ou adota uma nova estratégia o que você faz? a. Procura descobrir o que motivou essa inovação e tenta desenvolver algo mais arrojado. b. Aumenta os investimentos nas ações que já estavam planejadas
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Pontuação
Calcule aqui o total de seus pontos e compare com a análise abaixo. Para cada resposta “a” some 5 Pontos. Para cada resposta “b” some 2 Pontos. Para cada resposta “c” some 1 Pontos.
para não perder mercado. c. Copia a novidade mesmo sem saber exatamente o que motivou seu concorrente, afinal ele já deve ter analisado toda a situação do mercado. 7. Como sua empresa definiu seu mix de produtos? a. Detectamos necessidades de mercado às quais poderíamos atender. b. Desenvolvemos produtos a partir de nossas habilidades. c. A partir de um produto inicial, fomos atendendo às solicitações pontuais de cada cliente. 8. Quando você pensa na competitividade do seu produto, o que você leva em conta? a. Toda a experiência que o cliente tem para escolher, comprar e usar o produto, além de se relacionar com minha empresa. b. O produto (ou serviço) final e a necessidade que ele atende. c. O produto (ou serviço) final, afinal o resto é acessório. 9. Com que freqüência sua empresa reavalia os processos existentes e/ou busca inovação nos processos? a. Temos indicadores e reuniões sistemáticas para avaliar e buscar melhorias em todos os processos da empresa. b. Não agimos sistematicamente. Os processos só são alterados quando algo não funciona ou quando alguém tem um insight. c. Cada diretor ou gerente cuida do seu setor e é ele quem deve se preocupar com isso. 10. Sua empresa tem um planejamento estratégico estruturado? a. Sim. Anualmente traçamos as grandes linhas da empresa, redefinindo mercados, produtos, posicionamentos, objetivos, metas e visão de futuro. b. Sim. Nosso CEO diz que sabe direitinho para onde está nos levando. c. Não. Nos dias de hoje não é mais possível olhar tão a longo prazo. Nos focamos no “aqui e agora”.
pontuação
* Renato Senatore é Especialista em novos negócios, é formado em Propaganda e Marketing, pela Fundação Armando Álvares Penteado, e pós-graduado em Gestão Empresarial, pela FGV, possui vasta experiência no mercado, tanto em gestão, quanto na área de marketing, por esse diferencial presta consultoria a empresas, desenvolvendo estratégias inovadoras e eficientes. Por acreditar na importância da constante renovação de conhecimento oferece cursos de curta duração, entre eles, Marketing Estratégico, Análise de Tendências Mercadológicas e Definição de Valor do Produto.
de 10 a 12 pontos
Sua empresa pode até ter atingido bons resultados até aqui ou em um passado próximo, mas está na hora de rever seus conceitos e estratégias. O mercado atual é muito mais competitivo e agressivo e tende a se acirrar cada vez mais. Não há mais espaço para empresas amadoras ou puramente intuitivas. Busque urgentemente a profissionalização de cada setor da empresa. Fique ligado no que acontece com cada um dos personagens que atuam no seu mercado (fornecedores, concorrentes, clientes, influenciadores etc.). Busque entender as mudanças de valores e necessidades de seus clientes e identifique como sua empresa pode atender a esses anseios. Ajuda de um profissional externo pode ser muito útil para fazer emergir uma nova mentalidade na empresa. Não poupe esforços.
de 13 a 25 pontos
Aparentemente sua empresa tem buscado acompanhar os movimentos do mercado, mas acaba sempre dedicando muito mais tempo para as ações táticas do que estratégicas. Para permanecer no mercado, mantendo uma competitividade aceitável, vocês precisarão se profissionalizar rapidamente. Busque desenvolver as habilidades estratégias das equipes. Trabalhe as pessoas para que aprendam que mais importante do que remar rápido é saber para onde se quer levar o barco. Aproveitando a metáfora, na atual economia não há mais espaço para barcos à deriva, ou você acerta o leme ou estará fadado a naufragar. Busque inspiração em outras empresas. Busque informação e treinamento para seu pessoal.
de 26 a 37 pontos
Sua empresa tem feito o básico. Se seguir assim, tem boa chance de continuar com os mesmos resultados até se deparar com um concorrente agressivo ou com algum fator macroeconômico avassalador. Se almejam crescer, busquem ser mais estratégicos sem descuidar das ações táticas. Invistam mais tempo no planejamento e controle dos processos. Dialoguem com o mercado. Desenvolvam sua cadeia de valor em conjunto com seus clientes. Ajuda externa pode ser útil para enxergar os gargalos e paradigmas a serem combatidos.
de 38 a 50 pontos
Parabéns! Sua empresa já atua alinhada com a nova economia. Se seguirem assim têm boa chance de crescimento, basta estar sempre atentos para as oportunidades e terem a agilidade necessária para aproveitá-las. Não se esqueçam de que o mundo muda constantemente. Os consumidores mudam constantemente. Os concorrentes mudam constantemente e tentam fazê-lo mais rapidamente do que vocês. Portanto, a flexibilidade interna e a clareza de objetivos são cada vez mais importantes para aumentar as chances de sucesso futuro. Continue buscando a melhoria contínua de seus produtos e processos. Carreira&negóCios • 13
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CONCORRÊNCIA
Empresas que superam
grandes dificuldades
e os concorrentes s
empre que o propósito de uma empresa – ganhar dinheiro – é afetado, dificuldades aparecem. os efeitos são sentidos em seus resultados econômicos, e as causas podem vir da queda nas vendas ou do aumento dos custos de produção, apenas para citar os dois principais vetores do lucro. As áreas comerciais e de produção se digladiam enquanto a área financeira aponta a baixa do retorno sobre os investimentos. A comercial, que é a função geradora do fluxo financeiro por meio das vendas de produtos ou serviços, muitas vezes alega que o mercado está fraco, a concorrência está agressiva, os custos de produção estão elevados, os prazos estão longos e assim por diante. A produção, que é a função geradora do fluxo de produtos, desde o fornecedor de matérias-primas e insumos até a entrega ao cliente, responsável por expedir a quantidade, na qualidade e no prazo pro-
metidos, muitas vezes alega que máquinas quebraram, faltaram materiais e operadores, a quantidade de pedidos é insuficiente para manter uma boa produtividade, os estoques estão abarrotados de produtos que não estão sendo vendidos, e por aí vai. As empresas enfrentam dificuldades em equilibrar as três variáveis notáveis do processo produtivo: capacidade, produção e demanda. Recomendo, como primeiros passos: • conhecer bem sua realidade interna, identificando a real capacidade nominal – a capacidade para a qual se investiu em máquinas, equipamentos, instalações e pessoas; • dimensionar precisamente o mercado que se pode atender. • Ao confrontar capacidade e participação no mercado nos nichos em que pode competir, identifica-se a porcentagem e julga-se sua atuação: • se o número for menor que
um dígito, mesmo sem comparar com o mercado mundial, o problema está em vendas. • se o mercado já está saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com fechamento de algumas de suas linhas. No livro o trabalho – mais Resultado com menos esforço/ custo, que escrevi e lancei, recentemente, pela editora educator, mostro o competing strategy pentagon, que tem em seus vértices essenciais: mercado, tecnologia, recursos, gestão e relacionamento. derivado dele, os focos de concentração empresarial: Value Selling Strategy – criando valor para o cliente – desenvolver estratégias de vendas, atendimento e ouvidoria para assegurar plena satisfação ao cliente final ou consumidor; Dynamic Production Strategy –
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ARTIGO por Claudiney Fullmann *
criando Fabricantes de classe mundial – desenvolver planejamento, programação e gestão da produção em toda a cadeia produtiva, utilizando o melhor das filosofias e técnicas gerenciais; Human Development Strategy – criando competências humanas – desenvolver estratégias para melhoria da gestão de pessoas, atuando nos processos de comunicação, motivação e integração, equipes de alto desempenho e liderança, com a edificação de líderes capazes de equilibrar a sensibilidade de lidar com gente e a objetividade em alcançar resultados. tendo mercado, tecnologia, recursos, gestão e relacionamento, pode-se afinar o pensamento e o planejamento estratégicos, alinhar o planejamento tático e estabelecer os planos de ação. inovar sempre. com a estratégia operacional montada, pode-se voltar para os concorrentes. deixo um alerta: se não tiver vantagem competitiva, não entre na briga. lembrese do ensinamento de sun tzu: “... aquele que não conhece nem o inimigo nem a si próprio será derrotado em todas as batalhas...” quando o cliente tem uma necessidade, sua empresa é forte e seu concorrente é fraco, a venda ocorre a partir de diagnósticos bem elaborados. satisfazer o cliente com valores agregados, que o ajudem a satisfazer seus consumidores e que promovam seu aumento de produtividade, abre uma oportunidade de praticar um preço maior, viável para o comprador por compensar ou evitar seus custos internos. Nessa fase é importante conhecer os concorrentes, suas forças e fraquezas. para vencer a concorrên-
cia não é necessário espionagem industrial, basta ficar atento ao que seus clientes comuns falam. o marketing do concorrente fornece outros subsídios. Acompanhar seus movimentos permite avaliar seus passos. Análise de ameaças e oportunidades permite estudar cenários e estabelecer seu diferencial competitivo. para vencer a concorrência é preciso vender valor, com ofertas de produtos ou serviços adicionais que complementem o produto principal ou gerem novas formas de consumo; com a introdução de novas tecnologias; com o fortalecimento contínuo da imagem da empresa. uma empresa com consistente reputação de qualidade, inovação e sustentabilidade gera confiança, e essa confiança atrai e mantém consumidores fiéis. por outro lado, a disputa pela redução de preço cria uma relação perde-perde com o cliente. entende-se o desespero de querer vender a qualquer custo, mas isso pode ser o começo do fim. É recomendável uma melhor análise da formação de preços antes de se pensar em descontos. o propósito de qualquer empresa é ganhar dinheiro e garantir sua perpetuidade. toda venda deve contribuir com tal meta. A empresa preparada para competir é vitoriosa. sua liderança faz a concorrência seguir seus passos, sem saber bem como e por que ela se diferencia. com uma fatia de mercado maior, e um volume de vendas compatível com a capacidade nominal instalada, a produtividade pode ser incrementada por uma gestão efetiva, com melhorias contínuas, desfrutando mais resultado com menos esforço.
* Claudiney Fullmann é consultor empresarial e autor do livro O Trabalho Mais Resultado com Menos Esforço/Custo. Também é autor do livro O Estudo do Trabalho e co-autor de MRP, MRP II, MRP III, OPT e GDR e Gigantes da Liderança. Engenheiro industrial formado pela FEI, pós-graduado no BTE de Paris, especializado na Europa, Estados Unidos e Japão em Qualidade, Produtividade e Desenvolvimento de Executivos. Foi executivo de grandes empresas no país. É consultor conhecido e respeitado em estratégias empresariais, articulista, palestrante e “coach”.
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CONCORRÊNCIA
HOLOFOTE por JULIANA KLEIN
Mercado perfumado Empresário visionário dá a dica de como se destacar no mercado corporativo
experiência não é só mais um atributo para um currículo profissional, é, sobretudo, o verdadeiro segredo para um negócio bem-sucedido. Foi por isso que o administrador de empresas, Jesus Antonio de paiva, decidiu tocar a Jd Royale indústria e comércio. Após 34 anos de experiência no mercado de fragrância, o executivo se sentiu preparado para aplicar todo o conhecimento adquirido para seu próprio negócio. A companhia foi constituída em 14 de dezembro de 1993 e de lá para cá, paiva investiu não apenas em inovações ano a ano para acompanhar a indústria, como também em uma equipe qualificada para atender seus clientes. “como fabricantes, procuramos desenvolver produtos com tendências modernas, sempre inovando, para que os nossos clientes tenham o que há de melhor”, declara. paiva conversou com exclusividade com nossa reportagem. Quais os maiores desafios enfrentados pela sua empresa nesse mercado de fragrância? com um mercado onde os clientes estão cada vez mais exigentes, nosso maior desafio hoje é descobrir o que eles realmente querem para, assim, poder oferecer produtos que atendam as suas reais necessidades, tanto em qualidade, quanto em custo. Além disso, com a ga-
rantia de apresentar a esse cliente o que há de mais moderno e eficiente. Quais as estratégias utilizadas pela sua empresa para se destacar neste ramo? Agregamos em nossa linha de produtos insumos industriais que complementam a necessidade dos nossos clientes, com um maior conforto e agilidade em atender suas necessidades. ou seja, proporcionamos a eles a oferta do que existe de mais moderno no mercado de fragrância. Além disso, nossa logística estabelece o prazo de 24 horas para o atendimento das entregas. isso, sem dúvida, evita que o produto fique com estoque desnecessário, economizando em espaço e desembolso.
zoom Missão “O mercado de cosméticos tem projetado um crescimento anual de 15% a 18% para o ano de 2010 e, para participar deste crescimento, nos preparamos profissionalmente e com todas as ferramentas necessárias para se destacar. Ou seja, vamos buscar fazer o nosso papel bem feito”, afirma Jesus Antonio de Paiva.
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