Revista Carreira&NEGÓCIOS #14 by Samuel Moreno

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NEGÓCIOS CARREIRA

www.fullcase.com.br | (11) 5081.6965 fullcase@fullcase.com.br Diretor Executivo: Edgar Melo • Diretora Editorial: Karina Alméri • Diretor de Arte: Angel Fragallo • Jornalistas Responsáveis: Edgar Melo – MTb.47.499 e Karina Alméri – MTb.45.403 • Redação e revisão: Sheyla Pereira e Juliana Klein • Diagramação: Samuel Moreno, Rodrigo R. Matias e Gilberto Duobles • Colaboradores: Carlos Cruz, Claudiney Fullmann, Fabiano Caxito, Fauze Kanbour, Humberto Mariotti, José Carlos Rodrigues, José Celso, Luiz Guilherme Bron, Luiz Marins, Marco Aurelio Klein, Marcos Tonin, Margarida Camargo, Myrna Silveira Brandão, Patricia Baptista, Renato Sanatore, Rodrigo Pimenta, Sandra Turchi, Sérgio Marques, Stefania Lins Giannoni, Tatiana Martins Alméri e Washington Kusabara • Agradecimento: Associação Brasileira de Franchising (ABF), L. A. Costacurta Junqueira e Sociedade Brasileira de Coaching Número 10, ISSN XXXX-XXXX

Lendo&relendo Cartas espaço do leitor

O mercado de trabalho está cheio de jovens criativos que têm potencial para fazer fortuna e criar postos de trabalho, como mostra a matéria de capa da edição 13, chamada “Pequenos notáveis”. Por outro lado, é exatamente esta parcela da população que o desemprego mais atinge. Para os que têm algum dinheiro para investir em sua idéia fantástica, parabéns. Aos que dependem de programas do governo para ingressar na vida profissional, sorte.

falta capa

Renato Soares – por e-mail www.escala.com.br Av. Profª Ida Kolb, 551, Casa Verde, CEP 02518000, São Paulo (SP), Brasil Tel.: +55 (11) 3855-2100 Fax: +55 (11) 3951-7313 Caixa Postal: 16.381, CEP 02599-970, São Paulo, SP, Brasil EDITORIAL - Diretor: Sandro Aloísio Pré-impressão: Cíntia Karina dos Reis Produção: Fernanda de Macedo Alves Guedes e Rosana Ascenção Revisão: Mariana Gois PUBLICIDADE publicidade@escala.com.br - Paulo Sérgio de Moraes e Adriana Siqueira Leal (tráfego) Fax: +55 (11) 3855-2132 COMUNICAÇÃO: Patricia Filgueira Assessora de Imprensa: Júlia Furquim VENDAS DE REVISTAS E LIVROS Tel: +55 (11) 3855-1000 sacweb@escala.com.br ATACADO DE REVISTAS E LIVROS Tel: +55 (11) 4446-7060 atacado@escala.com.br CENTRAL DE ATENDIMENTO Tel.: +55 (11) 3855-1000 Fax: +55 (11) 3857-9643 atendimento@escala.com.br Distribuição com exclusividade para todo o BRASIL, Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907. Tel.: +55 (21) 2195-3200. Números anteriores podem ser solicitados ao seu jornaleiro ou na central de atendimento ao leitor, ao preço do número anterior, acrescido dos custos de postagem. Disk Banca: Sr. jornaleiro, a Distribuidora Fernando Chinaglia atenderá os pedidos dos números anteriores da Editora Escala enquanto houver estoque. Filiada à

Atendimento eficiente? Gostaria de ver em um artigo ou reportagem uma matéria sobre a profissão de operador de telemarketing e as recentes mudanças que envolvem o setor. É importante mostrar para os milhares de consumidores que dependem deste serviço as melhorias atingidas até agora, assim como o dia a dia deste profissional que muitas vezes sofre preconceito no mercado.

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Nós temos uma 4 • Carreira&negócios ótima impressão do futuro

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Algumas companhias nem precisam de uma divulgação maciça na mídia para ganhar o respeito do grande público, como é o caso do Grupo Votorantim. Ao contrário de muitas empresas que espalham por aí seus feitos na área de responsabilidade social, o grupo de Antônio Ermírio tem realmente enraizado em sua cultura a premissa de que não é possível obter sucesso sem prestar serviços à comunidade. E sem fazer disso um grande alarde. Laura Gonçalves – por e-mail

Pâmela Lins – Rio de Janeiro - RJ

Dinheiro não é tudo Gostei muito do artigo do coach Carlos Cruz que fala das diferenças entre lucro bom e lucro ruim. Serve para desmistificar a idéia de que o dinheiro é tudo na relação empresa/cliente. Pena que muitos gestores não pensam da mesma forma. André M. de Castro – São Paulo - SP

O outro lado Carreira&negócios

Na veia

Sempre vejo matérias sobre como as empresas fazem para escolher dentre tantos candidatos. Desta vez, sugiro à revista uma matéria que fale do outro lado, ou seja, como os profissionais fazem para avaliar entre as propostas de trabalho. Afinal, há quem valha peso de ouro no mercado e é sempre bom saber como estes se comportam. Rodrigo C. Veiga – Santo André - SP

Contra o preconceito Não há como negar que os diversos tipos de doenças, mesmo as que não são contagiosas, causam preconceito dentro do ambiente de trabalho, por mais que se tente negar. Por isso, achei importante a matéria “Informação contra doenças e preconceitos”, da edição passada, que traduz ao leitor um tema que ainda é tabu nas empresas. César L. Martins – São Paulo – SP

Fale com a C&n Fale conosco para esclarecer dúvidas, registrar opiniões e sugerir reportagens, para que possamos fazer uma revista cada vez mais completa para você! CARTAS PARA: Rua Belmiro de Almeida, 147 Saúde - São Paulo-SP CEP 04127-040

CONTATO: edgar@fullcase.com.br (11) 5081-6965

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Estratégica

ABRE ASPAS

Linha de chegada? Q

ual jovem profissional não almeja o cargo máximo de uma empresa? Na verdade, independente da idade, estar à frente de decisões determinantes para o sucesso dos negócios ou emplacar suas próprias idéias e ganhar gordas fatias de mercado com mais uma grande estratégia bem executada é o sonho de executivos de diversas áreas. Contudo, quem espera ser promovido a presidente ou CEO deve saber que esta não é a linha de chegada do sucesso, mas sim o início de mais uma pesada jornada de trabalho, formação acadêmica e, principalmente, busca do equilíbrio emocional perfeito. Na matéria de capa desta edição, a repórter Sheyla Pereira buscou lideranças que começaram suas carreiras do zero e chegaram com pleno conhecimento ao lugar desejado por muitos. Especialistas apontam quais habilidades devem ser desenvolvidas em prol da construção de um gestor altamente capacitado. Aprenda também

como lidar com o poder e ousar na hora certa. Além disso, conheça a história de profissionais que desejaram o mesmo que você e já chegaram lá. Nesta edição, estreamos uma nova fase da revista Carreira&negócios, acompanhe o melhor da análise corporativa e empreendedora nacional por meio da seção Entrelinhas, conheça a história das empresas brasileiras na editoria Baú Corporativo e aprimore seus conhecimentos com o artigo publicado nas páginas do Em Sala. Leia reportagens que abordam perfis de empresas e empreendedores e não deixe de fazer o teste criado para nossos leitores que buscam vencer na vida pessoal e profissional. Boa leitura! Edgar Melo edgar@fullcase.com.br

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SUMÁRIO

Edição 14

Capa

Todo mundo que inicia uma vida

profissional tem, ou pelo menos deveria ter, um projeto de carreira. Alguns, por exemplo, planejam virar donos do próprio negócio, outros, atuar no departamento de vendas. Enfim, são diversos os caminhos que um indivíduo pode ter em sua trajetória dentro de uma empresa. Mas você já pensou

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Entrelinhas

A visão do diretor da Hay Group, Vicente Gomes, sobre o mercado de fusões e aquisições no Brasil

Inovadores

Conheça a máquina que gela líquidos sete vezes mais rápido do que as geladeiras comuns

Perfil empreendedor

O presidente da Yázigi, Alexandre Gambirásio, conta o segredo de 55 anos de história da rede de idiomas

em conquistar o cargo mais alto de uma companhia, ou seja, a cadeira da presidência? Na matéria de capa, confira como alguns executivos de peso conseguiram alcançar esse posto

ESPECIAL

Esteja pronto para encarar a concorrência com as dicas do caderno especial desta edição

Seu negócio

Diretor-geral da Domino´s Brasil, Roberto Fiani, conta as estratégias para expandir a operação

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Atendimento ao leitor Para informações, sugestões, elogios ou reclamações, o atendimento ao leitor esta disponível de segunda a sexta-feira, das 8h às 19h. Telefone: (11) 3855-1000 E-mail: atendimento@escala.com.br

o Passaporte para

futuro

Edições Anteriores

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Colunistas 27 | COTIDIANO&TRABALHO Luiz Guilherme Brom

35 | GESTÃO&SOCIEDADE

36|

Tatiana Martins Alméri

Executivo.com Plataforma Inventta transfere conhecimento tecnológico das universidades para o universo empresarial

Tome nota

O excesso de carreiras existentes como barreira para a busca pela profissão ideal. Tire suas dúvidas!

39 | COMUNICAÇÃO&NEGÓCIOS Sandra Turchi

53 | LEGISLAÇÃO&NEGÓCIOS José Celso Martins

62 | ESPORTE&NEGÓCIOS Marco Aurelio Klein

42|

71 | MOTIVAÇÃO&CARREIRA

56 | Você perdeu o emprego? Siga as dicas do professor Fabiano Caxito e não se abata

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72|

54 | Fala, coach! 58 | Baú corporativo

Olhar responsável

Escolas introduzem alunos do ensino médio no universo do empreendedorismo

Know-how

Campanha da Editora Escala destaca a importância da leitura para a vida pessoal e profissional

68 | Em sala 80 | SINAPSE: Dicas de filmes por Myrna Silveira Brandrão 82 | Fecha Aspas

Assine as revistas da Editora Escala e receba os exemplares com toda comodidade, em seu endereço. Telefone: (11) 3855-1000 E-mail: assinatura@escala.com.br Site: www.assineescala.com.br (consulte os títulos disponíveis)

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Presente em sua vida

06 | Lendo&Relendo 20 | Farol de Mídia

Assinaturas

A unidade verde de uma das maiores varejistas do planeta, o Wall Mart

Seções 08 | Radar Corporativo

Telefone: (11) 3855-1000 Site: www.escala.com.br

Vitrine

Luiz Marins

Expressão

Adquira as edições anteriores de qualquer revista ou publicação da Escala (sujeito à disponibilidade de estoque).

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Gestão Pessoal Você tem tino para a liderança? Descubra no teste preparado pelo consultor Marcos Tonin

NEGÓCIOS CARREIRA

Fale com a redação Contato direto com a redação da revista para que você nos envie sugestões e comentários. Telefone: (11) 3855-1000 Endereço: Avenida Profº Ida Kolb, 551 Casa Verde CEP 02518-000 São Paulo - SP E-mail: gestaoenegocios@escala.com.br

Para anunciar Telefone: (11) 3855-1000 E-mail: comercial@escala.com.br CARREIRA&NEGÓCIOS • 7

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Radar Corporativo Por shEYla PErEira

tendências & negócios

sheyla@fullcase.com.br

Posicionamento

Gestão

a CAdBuRy, subsidiária da cadbury plc, dona das marcas trident, halls, chiclets e Bubbaloo, investiu r$ 3 milhões na revitalização da chiclets. a caixinha com duas unidades ganha novo grafismo e sua abertura pode ser feita agora pela metade da embalagem. a nova comunicação visual ganha um estilo mais jovem, inspirado no grafite. Esse posicionamento está aliado a estratégia de colocar o produto mais próximo de seu públicoalvo, jovens de 14 a 17 anos.

a CAS teCnologIA, especialista em soluções de automação e telemetria, acaba de adotar o método de gestão Employee ownership, onde os funcionários recebem anualmente o direito de se tornarem acionistas da empresa. a idéia inicial era atrair líderes, mas com o tempo o método se mostrou eficaz para segurar talentos. os funcionários podem adquirir o valor de seu salário em cotas de participação. “a princípio, um funcionário que ganha r$ 1,2 mil pode adquirir 120 cotas. mas a quantia pode ser negociada”, afirma o presidente da cas, Welson Jacometti.

sociEdadE lucrativa

Para JovEns

Welson Jacometti

Internet

rEdEs sociais o site de relacionamento pARpeRFeIto, principal produto do grupo meetic na américa latina – o portal atua em 18 países e tem 18,5 milhões de cadastrados - fechou parceria com o grupo rBs de comunicação, que opera em parte da região sul do País. o objetivo é levar aos usuários do principal portal de notícias da empresa os serviços do ParPerfeito. “uma das metas é estabelecer uma aproximação maior com o público do rio Grande do sul e santa catarina, regiões que contam com significativa presença em nossa base de usuários”, afirma o presidente para américa latina do grupo meetic, claudio Gandelman.

Ferramenta online

Dan Turkieniez

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FOTOS: DIVULGAÇÃO

Elo ProFissional nasce mais uma ferramenta voltada para assuntos de desenvolvimento profissional: o Blog do IndICA (www.indica.com.br/blog/), criado pelo indica, empresa de hunting online da allis, que atua na área de recursos humanos e terceirização de serviços. no espaço podem ser encontrados artigos e discussões sobre carreira, como motivação e networking. “Este é um meio dinâmico para estreitarmos o relacionamento com o nosso público”, diz o diretor executivo do indica, dan turkieniez.

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Nacional

Ciranda Empresarial Contratações e promoções de peso

Estratégia econômica

Lúcia Costa

Rodrigo Martins é o novo ocupante da diretoria do Segmento Econômico da Rossi construtora e incorporadora. Com experiência neste nicho de mercado, atuou como coordenador e gerente de incorporação do Plano 100. A nomeação faz parte da estratégia de negócios da empresa para reforçar a atuação da companhia no segmento. Formado em engenharia civil pela Universidade Mackenzie, Martins era diretor da Regional Sul da empresa.

Rodrigo Martins

Reaquecimento

Executivos em alta

O aumento do número de recolocação de executivos é um sintoma do reaquecimento da economia. Esta é a tendência verificada pela Mariaca, empresa de gestão de capital humano. Segundo a consultoria, os números crescem desde março, aproximando-se do desempenho verificado nos seis primeiros meses de 2008. A maior parte das contratações é feita nas áreas comercial e de marketing, com 40% do número de recolocações realizadas pela Mariaca, seguida pela financeira, com 20%. “O crescimento é sintoma de que a economia volta a dar sinais de recuperação”, analisa a sócia diretora da Mariaca, Lúcia Costa.

Ferramenta online

» Ações estratégicas A RSA Seguros promoveu Ariel Couto para assumir a diretoria comercial, em substituição a Marcelo Benevides. Com mais de 14 anos de experiência no mercado de seguros, Ariel era superintendente da sucursal Rio de Janeiro da RSA Seguros desde o ano passado. Ele tem passagens pela Brascan Corretora, onde ocupou cargo de diretor; foi sócio-gerente da Elecê Corretora de Seguros e atuou por dois anos na IBM Brasil.

Ariel Couro

Meu dinheiro

» Dupla jornada

Uma nova ferramenta foi criada para ajudar os mais consumistas na hora de organizar as finanças pessoais. Trata-se do blog Valorize Seu Dinheiro (www.valorizeseudinheiro.com.br), que dá dicas de como sair do vermelho, poupar e investir. Além de notícias sobre livros, cursos e tendências financeiras, há entrevistas exclusivas com especialistas, depoimentos, vídeos, além de um espaço para comentários, críticas ou sugestões.

O executivo Paulo Freitas é o novo diretor do Campus Industrial e Tecnológico de Jaguariúna, interior de São Paulo, da Motorola. Ele passa a ser o responsável pela Diretoria de Operações da fábrica e continua à frente de Finanças do Brasil e da Área Corporativa na América Latina. Na companhia desde 2006, Freitas tem a experiên-

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cia de 22 anos na Xerox e de quatro anos como auditor sênior na PricewaterhouseCoopers.

» Pé no acelerador A Vocal, concessionária Volvo de ônibus e caminhões, tem agora o executivo Luis Antônio Gambim como gerente comercial de caminhões pesados. Com mais de dez anos de experiência na Volvo, onde atuou como gerente financeiro e gerente regional de vendas, Gambim tem como meta reconquistar a liderança de mercado da Volvo no segmento e ampliar em 40% a carteira de clientes na região metropolitana de São Paulo, Campinas, Vale do Paraíba e Baixada Santista.

» Gestão de relacionamento A diretoria executiva de mercado do Grupo Fleury foi assumida por Luís Mário Bilenky. Com a criação do departamento, as diretorias de marketing e relações institucionais e a gerência sênior comercial passam a se reportar ao executivo. Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), Bilenky possui inúmeros cursos de especialização em instituições nacionais e internacionais. Carreira&negócios • 9

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Radar Corporativo tendências & negócios

Pesquisa

Levantamento

maturidadE ProFissional segundo a pesquisa “a contratação, a demissão e a carreira dos Executivos Brasileiros”, realizada pela CAtHo onlIne, 89,3% dos presidentes e diretores de empresas têm alguma restrição a profissionais que passam por períodos curtos dentro de cada empresa. os dados refletem o pensamento do empregador, que valoriza profissionais que permanecem muito tempo nas empresas. “assim, há como investir neste capital humano, para que ele cresça juntamente com a organização”, atribui o diretor de marketing da catho online, adriano meirinho.

dEscanso rEduZido

Adriano Meirinho

as férias dos brasileiros estão ficando cada vez mais curtas. outra pesquisa da CAtHo onlIne, chamada “a contratação, a demissão e a carreira dos Executivos Brasileiros”, revela que apenas 15% dos trabalhadores brasileiros conseguem tirar um mês de férias. de acordo com os dados, que ouviu 16207 profissionais brasileiros, 33,7% conseguiram menos de uma semana para essa finalidade. Já 19,7% conseguiram o equivalente a quinze dias e apenas 15,6% concluiu um mês de férias.

Fast-food

mundo virtual

a rede de restaurantes gIRAFFAS vai lançar em outubro um sanduíche com hambúrguer de carne bovina, alface, tomate e queijo, o GiraBurguer.com. até aí, tudo bem. a novidade é que ele foi escolhido através da votação de 230 mil internautas. o produto resultou da ação ajude o chef, realizada pela rede na comunidade virtual habbo hotel (www.habbo.com.br). segundo a gerente de marketing da rede, luciana morais, a interação que a Web 2.0 permite com vários públicos foi perfeita para a ação. “conseguimos nos comunicar até com pessoas que residem em cidades e estados onde não atuamos”, diz.

Aquisição

varEJo

o Grupo silvio santos está mesmo com a “mão aberta”. Para ampliar o Baú crediário, a empresa comprou a varejista paranaense de móveis e eletrodomésticos dudony, com um total de 110 lojas espalhadas pelos estados do Paraná e interior de são Paulo. Essa foi a tábua de salvação da rede, que estava em recuperação judicial desde 2008. o Grupo analisa a viabilidade de manter os cerca de 1 mil funcionários da dudony nesta nova fase.

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Nacional

Logística

sinErGia a tRAFtI anuncia sua chegada ao mercado como resultado da fusão de cinco empresas de transporte e soluções logísticas: ajofer, Fantinati, transPostes, transvec e mestralog. o executivo que liderou o processo de fusão, também sócio e cEo da nova companhia, antonio Wrobleski Filho, destacou que a nova empresa nasce da sinergia das cinco companhias que, Antonio Wrobleski Filho além de transporte, têm operações e movimentações em portos e aeroportos e armazenagem. “Ela surge com a vantagem competitiva de congregar uma longa experiência no desenvolvimento e implantação de soluções logísticas de acordo com as necessidades dos clientes em qualquer setor, agregando, literalmente, os três modais: terrestre, aéreo e marítimo”, afirma Wrobleski Filho.

Educação

concEito inovador o setor de Educação & treinamento ganha mais uma opção de franquia. trata-se da mIndS englISH SCHool, criada a partir da migração de algumas unidades da rede British idiomas. o diferencial é que todos os 22 franqueados eram funcionários das escolas próprias ou da empresa franqueadora. o conceito é de uma de suas proprietárias, leiza oliveira. “aprendi com os erros cometidos no passado e agora quero uma rede de franquias com a participação dos franqueados no lucro da venda do material didático”, explica.

Vendas

PlanEJamEnto as empresas brasileiras erram 19% de seus planejamentos mensais de vendas. o motivo é o foco baseado exclusivamente na experiência dos executivos ou em modelos simples de análise. a conseqüência pode resultar em falta de produtos para atender à demanda ou no vencimento de validade ainda no estoque. os dados são do InStItuto de logÍStICA e Supply CHAIn (IloS), que consultou, entre março e maio deste ano, mais de 90 grandes empresas de diversos setores. Carreira&negóCios • 11

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Radar Corporativo

Nacional

tendências & negócios

Parceria

Mercados emergentes

Gestão

Em uma pesquisa do gRupo HSBC realizada com pequenas e médias empresas de mercados emergentes, feita para monitorar a confiança do empresariado no pós-crise para os próximos seis meses, o Brasil ficou com 127 pontos, como terceiro país com maior índice de confiança, o que revela otimismo em relação ao mercado local. o vietnã ficou em primeiro, com índice de 150, seguido da Índia, com 128.

a eQuIFAX, que atua na área da informação e inteligência para decisão e gestão empresarial, revelou que foram computadas no mês de junho 37 solicitações de recuperação judicial em todo o País. apesar de baixo ainda, o número cresceu mais que o normal em relação ao mesmo período do ano passado: 27,59%. o motivo para isso, segundo a empresa, é o maior conhecimento do brasileiro sobre a utilização do serviço.

otimismo

Tecnologia

inFra-Estrutura como parte da estratégia de expansão, a mClAne do BRASIl investiu, entre 2008 e 2009, cerca de r$ 4 milhões em tecnologia da informação (ti) com melhorias em hardware e software. a iniciativa já proporcionou a reformulação da infra-estrutura de ti, que conta agora com um novo parque de servidores, com o conseqüente aumento da capacidade de processamento de informações em oito vezes. “além de evitar gastos desnecessários, conseguimos desenvolver soluções focadas em nossas necessidades”, afirma o diretor de tecnologia, Paulo saez.

Franquias

iluminaÇÃo o setor de iluminação terá a primeira rede de franquias. trata-se da CASA SAntA IFIgÊnIA, empresa de materiais elétricos e iluminação, que pretende expandir as lojas pelo Brasil com mais rentabilidade e segurança. segundo o diretor comercial da empresa, heric Petrucci, é muito importante que a marca se torne conhecida nacionalmente para fidelizar clientes, investidores e fornecedores. “vamos potencializar o setor, abrir oportunidades de trabalho e movimentar o mercado em geral”, prevê.

novos nEGÓcios

tramPolim

Em pleno ano da França no Brasil, a dHl eXpReSS, gigante da logística, estimula a criação de novos negócios entre os dois países através do Portal dhl mundo PmE. a ferramenta oferece um catálogo com mais de 200 empresas francesas interessadas em exportar seus produtos e buscar fornecedores em diversos países. “atuamos na identificação dos mercados promissores para os nossos clientes, consultoria sobre as leis alfandegárias, costumes locais, tudo para um melhor relacionamento entre ambos”, afirma o presidente da dhl Express, Joakim thrane.

Comunicação

uniÃo dE ForÇas a gS&md - gouVÊA de SouZA, empresa de consultoria e serviços voltados ao varejo, marketing e distribuição, e o gRupo BIttenCouRt, empresas de consultoria especializadas em franquias, redes e centrais de negócios, se juntaram para formar uma das maiores consultorias em alianças de negócios do País. segundo o diretor da Gs&md, marcos Gouvêa de souza, é natural que as marcas redirecionem suas atividades para criarem canais exclusivos. “as franquias e as alianças ocupam atualmente outro estágio no mundo dos negócios e crescem cada vez mais”, explica.

Bebidas

marcas

a CoCA-ColA adotou como estratégia na categoria de sucos prontos para consumo a integração de todas as suas marcas no segmento em uma única: del valle, que passa a ser a “guarda-chuva” que contemplará del valle mais, para toda a família, del valle Kapo, para crianças, e uma nova linha de bebidas de frutas refrescantes chamada del valle Frut, focada no público jovem. o portifólio chegará ao mercado com 28 produtos, entre néctares, bebidas de frutas, bebida à base de soja e achocolatado.

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Cursos&eventos Strategy Execution Summit 2009

2 e 3 de setembro A Symnetics, consultoria especializada em Gestão da Estratégia, já abriu as inscrições para o Strategy Execution Summit 2009. Nesta edição, o evento abordará a questão Estratégia e Gestão em Tempos de Incerteza, com a discussão de temas como: quais alternativas de crescimento estão sendo exploradas pelas empresas, como inovar no posicionamento estratégico, como é possível liderar com metas flexíveis e como garantir a melhor gestão de um portfólio de projetos. Local: Hotel Caesar Business São Paulo – Rua Olimpíadas, 205 – Vila Olímpia Informações: (11) 3506-4399 ou www. summit2009.com.br

atualização profissional

Gestão empresarial

Expo Money

O Centro Universitário do Instituto Mauá de Tecnologia lançou a Pósgraduação em Gestão Empresarial. O início das aulas acontece em setembro, no Campus de São Paulo, localizado na Vila Mariana. O curso é destinado a profissionais que desejam ampliar sua visão da dinâmica empresarial, melhorar seu desempenho profissional e ampliar a visão sistêmica do mundo dos negócios, de forma rápida e dinâmica.

Tudo pronto para a 7ª edição da Expo Money, maior evento da América Latina sobre educação financeira e investimentos. A feira é dirigida tanto para o público iniciante, como para aqueles que já investem e buscam a oportunidade de encontrar especialistas e tirar suas dúvidas sobre as melhores sugestões no mercado de ações. Entre os âncoras da programação está o escritor Gustavo Cerbasi, que acaba de lançar o novo livro pela Coleção Expo Money “Como organizar sua vida financeira” (Editora Campus).

setembro 2009

Local: Centro Universitário do Instituto Mauá de Tecnologia - Campus de São Paulo - Rua Pedro de Toledo, 1071, Vila Mariana Informações: (11) 5088-0848 ou www. maua.br/mba

17, 18 e 19 de setembro

Local: Centro de Convenções Transamérica Informações: (11) 3094-3442 ou www. expomoney.com.br

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Radar Corporativo Executivo.com Tecnologia Verde

Nacional

tendências & negócios

Responsabilidade Social

crEscimEnto sustEntÁvEl desde a época em que mudou sua sede da capital paulista para o município mineiro de lambari, há 12 anos, a lazzio, indústria de brindes promocionais, não pára de comemorar suas conquistas. Graças a seu departamento de criação e design, que trabalha exclusivamente para criar produtos customizados, a empresa, que atua para o mercado corporativo, já conquistou contas como Petrobras, Bradesco, Banco do Brasil, natura, o Boticário, entre outras. hoje, são três unidades fabris em minas e um escritório em são Paulo, que cuida da parte de vendas e compras. a diretora comercial e uma das sócias da companhia, sueli aquemi ito, conta que toda a produção é feita internamente. “Para garantir que

o produto chegue perfeito às mãos dos nossos clientes, tudo é feito por nós, da mãode-obra ao transporte”, diz. mas a preocupação em agradar aos clientes não é a única bandeira da empresa. o grupo faz parte da sociedade dos amigos da amazônia, ambos fundados pelo empresário e descendente indígena, ribamar mendes. através desse projeto, já foram entregues a algumas comunidades ribeirinhas da Br 319, que corta manaus a Porto velho, materiais escolares, além de projetos de educação, como o turismo solidário, que prepara as famílias locais para receber turistas de todas as partes do mundo. “nosso objetivo não é fazer um projeto assistencialista, mas realmente mudar a vida dessas pessoas”, afirma.

Hotelaria

EmPrEGo o setor hoteleiro está com tudo no Estado de são Paulo. E quem deu este “empurrão” foi o departamento bolsa-emprego criado pelo sindicato de trabalhadores de hotéis e restaurantes do Estado de são Paulo (sinthoresp) que, em cinco anos de existência, gera bons frutos a quem procura uma oportunidade no difícil mercado de trabalho. atualmente, são mais de duas mil vagas no segmento na região metropolitana, que também podem ser conferidas no centro de solidariedade ao trabalhador e no portal da secretaria de Emprego do Estado de são Paulo.

Saúde

hosPital sustEntÁvEl o HoSpItAl ISRAelItA AlBeRt eInSteIn inaugurou o centro de medicina ambulatorial Einstein com aproximadamente 70 mil m². Projetado pela Kahn do Brasil, a unidade traz conceitos modernos da arquitetura hospitalar. construído com características sustentáveis, gerará uma economia de 30% no consumo de água, 14% de luz e reduzirá em 30% a emissão de águas pluviais para as galerias da cidade, evitando enchentes.

Frases&Fatos positivo a despeito da crise no setor automotivo, a General motors (Gm) do Brasil vai investir r$ 2 bilhões até 2012 para o lançamento de uma nova família de veículos chevrolet, além da expansão da fábrica da cidade gaúcha de Gravataí. Esse é o maior investimento feito pela empresa desde sua chegada ao Brasil há 84 anos. os recursos serão provenientes do próprio caixa da Gm. vale lembrar que a unidade tem independência financeira em relação à matriz nos Estados unidos, que passa por uma crise sem precedentes. o anúncio foi feito pelo próprio presidente da subsidiária brasileira, Jaime ardila, ao presidente lula.

negAtivo a Pesquisa de nível de Emprego do Estado de são Paulo, realizada pela Federação e pelo centro das indústrias do Estado de são Paulo (Fiesp e ciesp), mostrou que o nível de emprego na indústria paulista caiu 0,36% em junho em relação a maio, o que significou uma redução de oito mil postos de trabalho. no mês anterior, já havia sido contabilizado o encerramento de 3,5 mil vagas. mas o número é ainda maior quando a comparação é feita com junho de 2008: a queda foi de 7,95%, um corte de 191 mil vagas.

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DIVULGAÇÃO

ENTRELINHAS gestão

Um contra todos Executivo da Hay Group avalia os riscos que o processo de fusões e aquisições traz às empresas envolvidas POR Sheyla Pereira

os últimos tempos, o País vê diversas fusões e aquisições de empresas conhecidas do grande público movimentarem sua economia. Algumas delas tiveram muita repercussão, como a compra do varejista Ponto Frio pelo Grupo Pão de Açúcar, de Abílio Diniz, por R$ 824,5 milhões, a união das duas gigantes alimentí-

cias, Sadia e Perdigão, que, juntas, terão um faturamento anual líquido de R$ 22 bilhões e a compra do Unibanco pelo Itaú, que forma o maior grupo financeiro do hemisfério sul, com ativos de R$ 575 bilhões. Apesar desses negócios grandiosos que, aparentemente, ajudam a fomentar a estratégia de crescimento das companhias e garantir a sobrevi-

vência de pelo menos uma das partes envolvidas no negócio, principalmente em períodos de instabilidade econômica como este, o processo de fusões e aquisições pode representar um grande risco para os acionistas se alguns pontos não foram avaliados. Uma pesquisa realizada pelo Hay Group, consultoria global de gestão de negócios, em mais de 20 países

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Os aspectos intangíveis são aqueles que não podem ser mensurados em valores, ou seja, ele é separado do aspecto financeiro de uma negociação. A Hay Group o classifica em três vertentes: o capital organizacional, capital relacional e capital humano

com cerca de 560 líderes, aponta que as companhias cometem falhas em períodos cruciais do processo e que muitas delas poderiam ser evitadas se fossem avaliados e gerenciados pontos importantes como o capital humano, relacional e organizacional das empresas que pretendem comprar. Estes três itens formam os chamados ativos intangíveis, aqueles cujos valores são difíceis de mensurar. Os números do levantamento são expressivos. Das empresas compradoras, 31% falham ao conduzir avaliações dos processos intangíveis nas companhias-alvo. No Brasil, 23% das empresas fracassam no quesito. Além disso, apenas 25% do tempo do período de due diligence é gasto na avaliação dos intangíveis, já que os aspectos financeiros são contemplados em maior escala. Ao contrário, dos empresários que uniram esforços em prol do capital intangível durante uma fusão ou aquisição, 70% consideram que a operação teve sucesso, contra apenas 30% das com-

panhias que não se atentaram para esta etapa. Ainda de acordo com o estudo, 66% dos executivos crêem que, se tivessem destinado mais tempo aos aspectos intangíveis, teriam aumentado as chances de sucesso. Entre os brasileiros esse percentual sobe para 93. Para minimizar a chance de erro, 61% deles declararam que pretendem dar atenção a esse quesito em uma próxima transação. No Brasil, o número cai para 53%. Para avaliar o mercado de fusões e aquisições e falar dos capitais intangíveis aos quais a pesquisa se refere, conversamos com o diretor da Hay Group, Vicente Gomes.

Carreira&negócios(C&n): A pesquisa da Hay Group revelou que 31% das empresas pesquisadas falham ao conduzir avaliações dos processos intangíveis nas companhias que querem adquirir. O que são os aspectos intangíveis e quais as falhas mais comuns?

Vicente Gomes: Os aspectos intangíveis são aqueles que não podem ser mensurados em valores, ou seja, ele é separado do aspecto financeiro de uma negociação. A Hay Group o classifica em três vertentes: o capital organizacional, capital relacional e capital humano. É a forma como a busca de informação age sobre o desempenho da força de trabalho e como a companhia lida com características como a qualidade da liderança, clima organizacional, nível de engajamento da empresa, valores e cultura, além de fatores externos, como clientes e as formas de fidelização com estes. O mais importante é como todos estes itens estão traduzidos em uma organização, ou seja, como são transferidos em eficazes sistemas de gestão, know-how tácito, entre outros fatores que ajudam avaliar melhor e planejar ações de alinhamento entre as empresas, tanto a compradora quanto a adquirida. Em outras palavras, é a forma como a organização é gerida, seu grau de agilidade para se adaptar às mudanças

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ENTRELINHAS gestão

As organizações mais preparadas são aquelas que gerenciam seus negócios sob a ótica do valor, seja valor de mercado, para seus clientes, fornecedores, acionistas, empregados, comunidades e governos, e também em relação ao propósito de sua existência”

e, conseqüentemente, obter vantagens competitivas. As falhas mais comuns geralmente estão relacionadas à dificuldade de acessar informação confiável sobre esses ativos intangíveis das empresas. A dificuldade reside justamente no fato de ser difícil avaliar o lado humano. Como avaliar bons líderes? É um ponto que não é científico e sim humano. Não existe fórmula pronta para descobrir. Porém, hoje em dia, é mais fácil por conta do apoio de headhunters, pesquisas e até mesmo auxílio de ex-funcionários. Não é um apoio científico, mas ajuda a empresa a se preparar neste momento.

tinha uma segmentação de mercado totalmente distinta e a forma como estava organizada para servir a estes segmentos não apresentava sinergia com a empresa adquirente. Ao mesmo tempo, as diferentes culturas de origem dos países criavam o cenário propício para um conflito sobre o melhor modelo de segmentação e operação entre ambas. O risco de destruição de valores era imenso. Por isso, ajudamos as empresas a avaliar essas situações e a construir uma nova forma de ver o mundo, somando o melhor das duas companhias para criar uma nova empresa combinada.

C&N: Quais são os grandes riscos pelos quais passam as companhias durante o período de fusão e aquisição? Quais as conseqüências destes riscos para as organizações?

C&N: Como as empresas devem se preparar no momento de vender, comprar ou se unir à outra companhia?

Gomes: Além dos riscos de mercado, existem os riscos das eventuais surpresas com relação aos ativos intangíveis. Por exemplo, um cliente adquiriu uma concorrente em outro país para se tornar a maior empresa global em seu setor. Porém, a empresa adquirida

Gomes: As organizações mais preparadas são aquelas que gerenciam seus negócios sob a ótica do valor, seja valor de mercado, para seus clientes, fornecedores, acionistas, empregados, comunidades e governos, e também em relação ao propósito de sua existência. Essa preparação vale para todos os portes de empresas. Entretanto,

nas pequenas e médias cabe também a preparação do dono do negócio para passar à frente sua “criação” ou estar aberto para ser o dono não controlador de algo maior que sua empresa, mas que oferece a oportunidade para a criação de um negócio mais vantajoso para ele. Vale ressaltar que, para darem certo juntas, a empresa compradora e a adquirida precisam ter sinergia de operação e financeira, um planejamento estratégico com objetivos claros e rápidos em torno do negócio, gerentes eficientes com a substituição dos incapazes e poder de mercado. Esses propósitos devem estar muito bem delineados.

C&N: o estudo do Hay group diz que 66% dos executivos consultados acreditam que se tivessem destinado mais tempo aos aspectos intangíveis teriam aumentado as chances de sucesso no negócio. Já em relação aos brasileiros, essa percentagem sobe para 93%. Por que com os executivos brasileiros esse número apresenta-se significativamente maior?

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“Com uma taxa básica de juros em queda constante, há uma boa expectativa daqui para frente. Na verdade, este é o tipo de negócio que mais reflete as oportunidades e os momentos da economia, inclusive os de crise

Gomes: Eu acredito que seja por conta de experiências passadas e pela maior consciência sobre os aspectos intangíveis. Neste ponto, os executivos brasileiros parecem estar mais conscientes que no restante do mundo. Há também o aspecto da cultura latina, que é baseada em um relacionamento mais próximo, com o velho “tapinha nas costas”, diferente das outras culturas. Aqui, teoricamente, fica mais fácil saber o valor que tem o capital humano. Mas é importante frisar que, além dos aspectos intangíveis, outros devem ser levados em consideração, como estratégia, modelo de negócios, clientes, produtos, tecnologias, além da situação econômico-financeira.

C&N: Você acredita que o mercado de fusões e aquisições continuará aquecido em 2009? Quanto movimenta o negócio no Brasil? Gomes: No Brasil, os negócios movimentam algo entre US$100 milhões e US$1 bilhão. Em 2008, cerca de 50 negócios foram fechados e a tendência para 2009 é um volume de 15 a 30% menor. Isso porque a crise diminuiu o

capital disponível e o crédito das empresas. Por outro lado, o quadro tende a se normalizar em pouco tempo. O Brasil tem sido reconhecido lá fora como uma País com boas oportunidades de investimentos e, desta forma, o capital estrangeiro tende a ser direcionado para cá. Com uma taxa básica de juros em queda constante, há uma boa expectativa daqui para frente. Na verdade, este é o tipo de negócio

que mais reflete as oportunidades e os momentos da economia, inclusive os de crise. É importante ressaltar que, apesar do efeito maior das fusões e aquisições ser o aumento do nível de produtividade da economia, devese haver um cuidado especial para a não criação de mercados não competitivos, que possam ser barrados pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). C

Modelo de ativos intangíveis do Hay Group Capital Organizacional

Capital Relacional

Capital Humano

Marca

Liderança

Governança

Relacionamento próximo

Funcionários

Agilidade

Fidelidade do cliente

Desenvolvimento e gestão

Rede de relacionamento externa

Envolvimento

Energia e clareza interna

Rede de relacionamento interna

Produtividade

Estrutura organizacional

Know-how tácito e inovação

Convergência de mercado e de cultura

Comunicação e trabalho em equipe

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FAROLdemidia FARO demidia

comunicação Muito mais que um veículo de

* Por Fauze Kanbour

título desse artigo parece estranho, mas lá na frente eu direi por que o escolhi. A relação entre os veículos de comunicação e seus diversos públicos (anunciantes, parceiros, agências de publicidade, ouvintes/telespectadores) evoluiu muito com o passar do tempo. Isso não aconteceu apenas pela concorrência acirrada que temos hoje. Eu diria que aconteceu muito mais por causa da exigência do público final e a relação que eles passaram a ter com as empresas. Essa relação, que inicialmente era de via única, ou seja, os veículos comunicavam e o público recebia a informação, não importava se gostavam ou não, mudou muito. Afinal, agora é necessário fazer com que este público se aproxime cada vez mais de sua empresa e passe a defendê-la como se fizesse parte dela. E realmente faz. Minha carreira teve início em veículos de comunicação, tendo trabalhado em diversos meios: Internet, jornal, TV, revista e, agora, rádio. Sou

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DIVULGAÇÃO

* Fauze Kanbour - Profissional com dez anos de experiência em veículos de comunicação. Graduado em publicidade e pós-graduado em Gestão de Marketing e Comunicação pela ECA/USP. Atuou em grandes empresas como Gazeta Mercantil, Jornal do Brasil, DCI, TVJB, PanoramaBrasil e Grupo SONAE. Atualmente é gerente de Marketing da Rede NovaBrasil FM respondendo por toda comunicação da rádio em suas praças: São Paulo, Campinas, Brasília, Salvador e Recife.

“É importante que todos os veículos de comunicação se atentem para as necessidades do seu público. A relação não pode ficar apenas através do veículo” o responsável pela área de marketing da Nova Brasil FM, uma rede de rádios que atua em São Paulo, Campinas, Salvador, Brasília e Recife. A emissora é a única rádio que só toca música brasileira, privilegiando e valorizando os artistas do nosso País. Quando cheguei à emissora, há um ano, o desafio proposto era aumentar a audiência da rádio, o seu faturamento comercial e a sua visibilidade. Um desafio e tanto para uma emissora que ainda não tinha um departamento de marketing até minha chegada. Comecei a trabalhar e analisar o produto, o mercado, os concorrentes, etc. Depois deste período, comecei uma pesquisa para verificar o comportamento do ouvinte da rádio e verifiquei seus hábitos de lazer e cultura. Excelente! Com todas estas informações em mãos pude montar um planejamento de comunicação integrada para a Nova Brasil. Mas ainda tinha um problema: a verba de marketing era baixa para tudo aquilo que precisava ser feito. Percebi que era necessário ser mais criativo no desenvolvimento do planejamento de comunicação. Se eu pensasse apenas em campanhas e promoções, com certeza não atingiria todos os desafios propostos quando cheguei. No ano passado, criamos o “Sons da Nova”. Um projeto de shows mensais com os artistas mais pedidos da programação da rádio e, claro, com algumas revelações. Em apenas um ano de

existência, o “Sons da Nova” já se sagrou um projeto vitorioso. Foram 25 apresentações com 15 artistas diferentes: Pedro Mariano, Biquíni Cavadão, Luiza Possi, Isabella Taviani, Paula Lima, Chico César, Fernanda Takai, Simoninha, Ana Cañas, Zé Geraldo, In Natura, Jay Vaquer, Djavan, Vanessa da Mata e Maria Rita. Todos estes artistas levaram aproximadamente 11,6 mil pessoas às casas de shows de São Paulo, isso sem contar que todos tiveram grande repercussão na mídia, sendo incontáveis as matérias e notas publicadas sobre o projeto e o artista que se apresentaria no mês. Primeiro desafio vencido: conseguimos fazer com que a Nova Brasil FM tivesse maior visibilidade. Segundo desafio: aumentar o seu faturamento comercial. Além da receita da venda de ingressos, no primeiro ano do projeto tivemos sete patrocinadores, ou seja, um incremento de receita e tanto para auxiliar no cumprimento da meta comercial. Aumentar a audiência foi conseqüência das ações planejadas e realizadas ao longo do ano, inclusive o sucesso obtido com o projeto “Sons da Nova”. A emissora aumentou a sua audiência em 12%, considerando todas as rádios (São Paulo, Campinas, Brasília, Recife e Salvador). Assim, alcançamos o nosso objetivo no terceiro desafio. E não foi apenas o projeto “Sons da Nova” que fez com que a rádio atingisse seus objetivos. Foi um compos-

to de comunicação, que passou por campanhas publicitárias, assessoria de imprensa, promoções, shows, eventos, entre outras ações. Todo trabalho foi direcionado para que a rádio participasse do diaa-dia do seu público, sem que ele estivesse sintonizado na emissora. A rádio tem de estar em todos os ambientes que o nosso público frequenta: teatro, shows, cinema, restaurantes, praias, e até em eventos esportivos, como por exemplo, a 1ª Copa de Tênis Nova Brasil FM, apadrinhada por Jaime Oncins e Patrícia Medrado, dois ícones do esporte brasileiro. Voltando ao título do artigo, hoje a Nova Brasil FM é muito mais que um veículo de comunicação. É uma rádio que está presente na vida das pessoas. E quando a emissora sai de sua programação convencional e participa da vida dos ouvintes de várias formas, ela inevitavelmente oferece aos anunciantes uma maior possibilidade de visibilidade e exposição de suas marcas. É importante que todos os veículos de comunicação se atentem para as necessidades do seu público. A relação não pode ficar apenas através do veículo. Se ela acabar assim que a pessoa mudar de canal ou sintonia, você será apenas mais uma emissora para ele, e não haverá admiração e respeito neste relacionamento. C

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Perfil emPreendedor Franchising

na língua dos

negócios O presidente da rede Yázigi Internexus, Alexandre Gambirásio, revela o segredo para ser líder em franquias de idiomas POR Margarida Camargo

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om 55 anos de existência, a Yázigi Internexus tornouse uma das maiores escolas de idiomas do País com mais de 402 escolas, cerca de seis mil colaboradores e mais de 160 mil alunos matriculados, que resultam em um faturamento anual de R$ 212 milhões. A rede, que ensina inglês e espanhol para crianças, adolescentes e adultos, tanto em suas unidades quanto em colégios e empresas, possui um sistema de ensino global oferecido por meio de programas de intercâmbio de férias e cursos profissionalizantes no exterior. A fama de excelência também acompanha a escola, que é um centro aplicador do exame de proficiência em inglês London Exam, do TOEIC e TOEFL ITP, sendo associada à Brazilian Educational & Language Travel Association (BELTA). Além disso, é premiada há 18 anos com o Selo de Qualidade da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O selo de qualidade da International Franchising Association (IFA) e o certificado ISO 9002 também constam em sua lista de conquistas. O presidente da Yázigi Internexus, Alexandre Gambirásio, explica que o grande diferencial da escola é a metodologia de ensino, pois, no período das aulas, os alunos são estimulados a aprender de maneira fácil e dinâmica, com ênfase na conversação e situações cotidianas. O material didático é próprio da escola e focado em conversação e o programa é feito para que o aluno aprenda a gramática, produza redações, tenha um bom relacionamento com a leitura e boa conversação. Segundo ele, a proposta pedagógica da rede segue dois rumos. O primeiro é promover o desenvolvimento das pessoas através de um ensino de idiomas de qualidade, já que os materiais utilizados em sala de aula levam importantes conceitos de cidadania, responsabilidade social e sustentabilidade. “Nós fazemos isso com campa-

nhas anuais que educam o aluno sobre como ele pode ter uma vida mais sustentável”, destaca. O segundo diferencial é manter a metodologia de ensino atrelada ao uso de tecnologias através de um portal de ensino a distância de inglês, chamado houseofenglish.com, onde são oferecidos programas para diversos níveis. A cada nível, o estudante expande e consolida seus conhecimentos em atividades relacionadas a diversas situações e participa de chats temáticos, fóruns, suporte de professores em tempo real, dentre outros recursos. “Boa parte de nossos cursos é, ao mesmo tempo, presencial e virtual”, diz Gambirásio.

Perfil

Nome: Alexandre Gambirásio Silva Profissão: Administrador de Empresas Formação: Graduado pela FGV e MBA - Utah/EUA. Atua na rede da franchising de idiomas desde 1991 Carreira: Experiência internacional de seis anos de trabalho nos Estados Unidos e, no Brasil, mais 14 anos Hobby: Jogar tênis Objetivos: Buscar sempre a realização pessoal e profissional Para lembrar: “É preciso sonhar grande, mas ao mesmo tempo não deixar que as expectativas tomem conta de você”

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Perfil Empreendedor Franchising

Visão de futuro

Com a proposta de investir na valorização do aprendizado em inglês, a Yázigi Internexus também conta com uma agência de viagens interna, a Yázigi Travel, especializada em serviços de consultoria na área de educação internacional, que oferece aos estudantes programas como high school, programa de férias, estágio em empresas, programas de au pair, extensão universitária e work & travel. Criado em 2002, quatro mil alunos já fizeram intercâmbio pela Yázigi Travel. A escola presta total auxílio psicológico ao aluno para que ele possa ter uma excelente adaptação no país escolhido, além de orientar e disponibilizar apoio necessário referente aos serviços de suporte em câmbio e vistos. “O intercâmbio ajuda muito no processo de aprendizado, pois dá ao aluno a oportunidade de contato real com nativos da língua que se quer aprender. Além disso, o estudante passa a conhecer outra cultura, fundamental para que ele entenda e aprenda melhor o idioma”, observa o presidente da rede. Como o objetivo da escola é formar alunos com qualidade para que obtenham um diferencial no mercado de trabalho, os professores devem ter formação em pedagogia ou letras. Para tanto, o franqueador promove regularmente cursos de reciclagem presenciais

Como surgiu o Yázigi? O Yázigi Internexus foi fundado oficialmente em 24 de outubro de 1950, quando os amigos Fernando Heráclio Silva e César Yázigi fundaram o Instituto de Idiomas Yázigi, instalado no 14º andar do edifício Britânia, em São Paulo. No início, César Yázigi era responsável pelas aulas de inglês, enquanto Silva organi-

zava a parte administrativa. A metodologia de ensino de Yázigi começou a trazer resultados para o instituto: o método de associação que ele usava fidelizou muitos alunos. Com isso, uma nova escola foi aberta, na Rua Libero Badaró, também na capital paulista. Durante a década de 1950, a

escola inaugurou filiais em São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre e, em 1960, já havia cerca de 30 escolas em funcionamento. Devido ao crescimento, adotou um sistema de professores associados. Formava-se, então, o primeiro modelo de franchising no Brasil, que foi implantado na rede em 1966. Ainda na década de 1950,

César Yázigi mudou-se para os Estados Unidos e desligou-se do negócio no Brasil. Com isso, Silva e seu irmão, Itamar, ficaram com o domínio total da empresa até o começo dos anos 2000, quando a presidência passou para as mãos de Alexandre Gambirásio Silva, filho de Itamar, portanto, a segunda geração à frente do negócio.

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zoom Empreenda!

O que é preciso para ser um franqueado Yázigi • T er espírito empreendedor • Ser dinâmico • Possuir afinidade com a área da educação

• Ter idade mínima de 25 anos • Ser graduado • Ter habilidade para motivar as pessoas

• Querer se comprometer com os objetivos da rede

ou virtuais e, a cada dois anos, realiza o Seminário Nacional de Professores Yázigi, evento que conta com a participação de mais de 600 professores durante três dias de trabalho. No comando da rede de franquias desde 1991, Alexandre Gambirásio relata que a primeira franquia foi fundada em 1954 e, ao longo dos anos, sofreu diversas mudanças estruturais e visuais, inclusive em suas campanhas publicitárias e, com isso, conquistou um novo público. Atualmente, crianças e adolescentes representam 70% dos alunos matriculados. “Desde cedo, o modelo de franquia se tornou a vocação da Yázigi. Nós procuramos dar uma atenção especial para a especia-

lização do suporte às franquias e buscamos desenvolver relações de longo prazo com os franqueados”, afirma. O executivo enfatiza que a rede tem uma relação duradoura com o franqueado, baseada em transparência e envolvimento, com o intuito de construir uma marca forte no mercado. “Temos formatos que nos permitem ouvir o franqueado para saber como melhorar o seu negócio e um deles é o Conselho Nacional de Franqueados”, revela.

Um bom negócio

Atualmente, o sistema de franquias no Brasil se desenvolve rapidamente, mesmo com a crise econômica internacional. Segundo o World Franchising Council, o País ocupa a quarta posição mundial do setor e a tendência de crescimento para mercado de franchising é promissora, devido ao grande número de empreendedores que buscam crescer e ocupar espaço no mercado. Mesmo com todas as dificuldades de crédito e a alta carga tributária, o sistema de franquias avança ano a ano, com taxas bem superiores ao do PIB, fato que possibilita aos pequenos e médios empresários atingirem novos nichos de mercado. No momento em que estes empreendedores passam a utilizar o sistema de franquias e começam a expandir seus negócios, a economia se movimenta, a taxa de de-

semprego diminui, os produtos e serviços ficam mais acessíveis à população e os negócios crescem a cada dia. As franquias também exercem papel na responsabilidade social. De acordo com Alexandre Gambirásio, as franquias como o Yázigi podem desenvolver negócios economicamente viáveis, socialmente justos e ambientalmente corretos de inúmeras formas. “Temos um projeto social desde 2001, chamado Cidadãos do Mundo, que leva o ensino de inglês para comunidades carentes em 55 municípios. Em relação ao meio ambiente, há vários anos optamos por produzir todo o nosso material didático com papel reciclado. Cada franquia deve olhar para sua operação e pensar no que pode ser feito em termos de responsabilidade sócio-ambiental”, argumenta. Para ele, a concorrência entre escolas de idiomas representa um grande desafio, pois o mercado está em pleno desenvolvimento. “O Yázigi já é um dos maiores do franchising brasileiro, mas ainda tem muito para crescer. Há muitos concorrentes com ofertas diferentes de qualidade e preço. Com o tempo nem todos deverão sobreviver”, estima. Para 2009, a previsão de Gambirásio é crescer de 10% a 15% e contar com um aumento no número de franquias. É um ano importante para nós, pois estamos nos preparando para 2010, quando a marca Yázigi completa 60 anos”, comemora. C Carreira&negócios • 25

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Invenção

Técnico em refrigeração cria máquina que gela líquidos sete vezes mais rápido do que as geladeiras comuns A máxima de que dificuldade gera oportunidade foi levada a sério pelo técnico em refrigeração José Antonio Theotônio Alves. Certa vez, ao pedir uma cerveja ao dono de um bar no litoral de São Paulo, ouviu uma resposta inusitada para um estabelecimento que se propõe a vender bebidas alcoólicas: “Acabou a cerveja gelada”. Indignado com a resposta, Alves se deu ao trabalho de perguntar o motivo do desleixo daquele pequeno empresário. Ouviu, atento, a explicação: “Recebo todo dia as caixas de cerveja no período da tarde e coloco para gelar à noite já para o dia seguinte. Mas ontem eu não recebi e hoje não tem a bebida”. A partir daquele dia, Alves resolveu explorar este nicho de mercado. Foi assim que nasceu a Máquina de Gelar Líquidos. A idéia consistiu em criar uma máquina usando o mesmo gás utilizado em geladeiras convencionais, chamado de 404, em baixa temperatura. Para isso, ele tratou de alugar um salão e, durante 40 dias, realizou testes até a criação ficar pronta. O invento, aliás, já foi patenteado junto à Associação Nacional dos Inventores (ANI) e o próximo passo é

vender a licença ou a patente para alguma grande empresa do ramo, que possa produzi-la para uso comercial e industrial. “Já tive algumas reuniões e, inclusive, a Metalfrio [empresa que atua na fabricação de refrigeradores e freezers comerciais] se interessou. Mas estou aberto a outras propostas”, afirma. Alves exemplifica que uma geladeira vertical de fabricante de cerveja gela 190 unidades em um período de seis a oito horas. Já sua máquina resfria mais de 1,3 mil cervejas ou refrigerantes de 600 ml em, no máximo, oito horas, ou uma caixa com 24 unidades em sete minutos! Já se forem recipientes de 350 ml, o tempo é ainda menor: de quatro a seis minutos. “A mecânica de funcionamento é semelhante, porém consigo atingir uma temperatura de 32 graus negativos, enquanto o máximo de resfriamento que uma geladeira comercial consegue é de apenas oito graus negativos”, relata. De acordo com o ele, a rapidez também gera grande economia de energia elétrica. O técnico em refrigeração gastou cerca de R$ 4 mil para montar a máquina, mas garante que a ela pode ser feita com outros tipos de materiais co-

zoom

DIVULGAÇÃO

Numa

Mecanismo

Para atingir temperatura tão baixa (-32 graus), a Máquina de Gelar Líquidos tem um compressor que manda gás pelo tubo de cobre, passando pelo condensador até o filtro secante. O gás vai para a válvula de expansão sobre uma serpentina que está sob um tanque de álcool, atingindo a temperatura sem que o líquido se solidifique.

mo fibra, chapa pintada, acrílico, entre outras, o que reduziria muito esse custo. “Como foi a primeira peça, fiz de um material melhor, o inox. Mas quem comprar a idéia pode fazer com outros materiais”, finaliza. C

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COTIDIANO&TRABALHO

Artigo

Por Luiz Guilherme Brom *

É ruim mudar de profissão? A

mentalidade ainda predominante nos dias atuais considera como indissociável e definitiva a relação entre formação profissional e trabalho. Tal concepção, vinculada à idéia de divisão do trabalho, foi de fundamental importância para a consolidação da economia industrial no início do século XX. A escola, de forma geral, passou então a atender as necessidades empresariais, formando especialistas, profissionais que dedicavam toda a vida a um assunto específico. Mas o tempo passou, e com ele se foi o antigo modelo industrial de trabalho. A economia contemporânea, diferentemente, é marcada por mudanças bruscas, instabilidades e avanços tecnológicos constantes,

o que exige grande mobilidade profissional e, em muitos casos, até habilidade para se mudar de profissão. E o que há de mal em se trocar de profissão? Censo do IBGE apontou que mais de 50% dos brasileiros com formação superior atuamem área diferente daquela de sua formação. O desemprego em massa que o País

área, o que poderá ser fonte de frustrações e decepções. Mas não necessariamente. Algumas pessoas acabam se realizando em áreas diferentes daquela de sua formação escolar. Mas não é só por causa da precariedade do mercado que as pessoas mudam de profissão. Muitas mudam devido ao desejo em trabalhar com o que atrai, com o que dá prazer e realização. Ao longo da vida, de fato, as vontades se alteram. Aquilo que é atraente quando se tem dezoito anos, pode não ser mais quando se tem trinta, quarenta ou cinqüenta. E não há absolutamente nada, exceto lendas e mitos, que impeça alguém de mudar de profissão. E nem de possuir duas profissões simultâneas. Muitas pessoas se tornaram célebres atuando fora de sua formação. É o caso do administrador de empresas Gilberto Gil, do sociólogo Joelmir Beting e do farmacêutico Carlos Drummond de Andrade. Mais sábio e inteligente é aquele que se orienta pelo que gosta de fazer. A idéia da formação profissional como uma condenação perpétua é totalmente falsa, apesar da grande maioria que ainda acredita nisso. Pode-se mudar de profissão a qualquer momento da vida, assim como se pode retornar à escola em qualquer idade. Não se deve fazer da profissão uma prisão. Ao contrário, a profissão deve ser, em primeiríssimo lugar, razão de alegria e satisfação. Não sendo, por que não mudar? C

“E não há absolutamente nada, exceto lendas e mitos, que impeça alguém de mudar de profissão. E nem de possuir duas profissões simultâneas” vive há décadas deve ser uma grande causa explicativa dessa situação. Ao não encontrar trabalho em sua área de formação, a pessoa simplesmente busca trabalho em outra

* Luiz Guilherme Brom é doutor em Ciências Sociais e superintendente institucional da FECAP (Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado). luizgbrom@fecap.br

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Seu Negócio

Alimentação

pizza Tudo acaba em

Domino´s aposta em sistema de entregas como diferencial para expansão da rede

POR Patrícia Baptista

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curiosidades

ão há como negar que as transformações ocorridas nos últimos anos, com um papel cada vez maior do trabalho na vida das pessoas, modificaram hábitos e costumes cotidianos, principalmente na alimentação. Atualmente, as horas do dia têm que ser divididas entre filhos, trabalho, estudo, cuidados com o corpo, entre outros afazeres que, muitas vezes, exigem praticidade e rapidez. Não é a toa que a alimentação fora de casa cresce em ritmo frenético. De olho nesse filão, a Domino´s Pizza, empresa controlada pelo Grupo Umbria, empresa 100% brasileira de gestão de food service, aposta na expansão de suas lojas no Estado de São Paulo. “Nosso produto é formatado especialmente para as entregas, que são feitas no prazo máximo de meia hora, e isso é um diferencial competitivo em uma grande cidade como São Paulo. Apesar da rapidez, nossa pizza chega na casa do consumidor na temperatura ideal”, explica o diretor-geral da Domino´s Brasil, Roberto Fiani. Atualmente, a Domino’s, que tem forte apelo entre os jovens, está presente em 65 países. O potencial do mercado brasileiro é considerado pela

matriz norte-americana um dos mais promissores para a consolidação da marca, ao lado da China. A unidade do País já ganhou prêmios da Domino’s internacional concorrendo com 60 países nas categorias lançamento de produto, melhor treinador internacional, entre outros. A rede conta com quatro lojas na capital paulista, sendo três próprias e uma franqueada, que ficam localizadas nos bairros da Vila Olímpia, Jardins, Perdizes e Bandeirantes. A marca também conquistou unidades nos estados do Rio de Janeiro (10 próprias e cinco franquias), Minas Gerais (duas franquias), Rio Grande do Sul (uma franquia) e no Distrito Federal (quatro franquias), em um total de 26 unidades. A meta para 2009 é arrojada. Para acompanhar o crescimento de um setor que não para de crescer, a estimativa da rede é fechar mais sete novos contratos de franquias na capital paulista.

Mercado gigantesco

O empenho para expansão de lojas em São Paulo não ocorreu por um acaso. O setor comemorou em 2008 um grande resultado: o faturamento de R$ 5 bilhões, com a venda de 370 milhões de pizzas. Para ter uma idéia da grandiosidade do desempenho deste mercado, somente no Brasil, o faturamento das pizzarias foi de R$ 14,8

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Segundo a Associação Pizzarias Unidas de São Paulo, o paulistano come tanta pizza por ano, que se elas fossem colocadas lado a lado em linha reta, daria uma distância de 129 milhões e 500 mil quilômetros, o suficiente para ir e voltar à lua 168 vezes. Se as pizzas fossem empilhadas, chegariam a uma altura de 370 mil metros, o equivalente a 41 montanhas Everest.

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Ainda segundo a Associação Pizzarias Unidas de São Paulo, a primeira pizza redonda foi criada em 1889, em homenagem à rainha da Itália, Margherita. Preparada com ingredientes com cores da bandeira italiana (queijo branco, manjericão e tomate), a pizza que leva o nome da rainha é hoje uma das mais pedidas em São Paulo.

bilhões, ou seja, 30% do faturamento nacional foi registrado só na capital paulista – um consumo que só perde para a cidade de Nova York, segundo a Associação Pizzarias Unidas de São Paulo (Apuesp), que ainda prevê crescimento de 7,5% para 2009. Para alcançar seu objetivo, a rede participou da maior feira do setor de franquias na América Latina, a ABF Franchising Expo 2009. Em sua 18ª edição, ocorrida em São Paulo entre os dias 17 a 20 de junho, o evento comemorou o recorde de visitantes: 39

raio-X Investimento inicial: R$ 450 a 500 mil Taxa de franquia: R$ 50 mil Taxa de royalties: 6% Taxa de publicidade: 4% Retorno do investimento: 3 anos

Faturamento médio mensal: R$ 115 mil (Bruto) Margem de lucro: entre 18% e 22 % Número de funcionários: média de 10 por loja Tamanho das lojas: lojas com restaurante, 200 m2; lojas de entrega, 100 m2

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Direto do forno Segundo maior consumidor de pizza do mundo, o Brasil possui 25 mil pizzarias. Ao longo da última década, o setor teve um crescimento anual superior a 5%. Para o empreendedor que deseja abocanhar uma fatia desse mercado e conhecer as artimanhas do setor, uma ótima opção é participar da Fispizza & Pasta, organizada pela AM3 Feiras. O evento, que também aborda o mercado de massa, movimenta toda a cadeia produtiva diretamente relacionada ao setor, sendo o ponto de encontro de fabricantes, importadores, distribuidores, empresários, pizzaiolos, compradores, entre outros. Mais informações no site www.fispizza.com.br

mil novos potenciais investidores, 19% a mais em comparação ao ano anterior, e uma movimentação de cerca de R$ 30 milhões em negócios, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Assinaturas de novos contratos seguem a todo vapor devido às negociações realizadas durante a ABF 2009 e mesmo antes do evento. A estratégia é abrir unidades na Grande São Paulo, litoral e interior em um raio de até 100 km da central de produção da cidade de São Paulo. A ION, empresa que faz estudos para grandes lojas como, por exemplo, Outback e Starbucks, realizou um projeto de expansão para a Domino´s que inclui um trabalho de mapeamento sócio-demográfico com deli-

Essa é nossa grande ferramenta para ganhar mercado. Entregar em tempo recorde, com qualidade” mitação das áreas de entrega de cada loja inaugurada, preservando, assim, a região de cada futuro franqueado. Este mapeamento propõe 37 áreas já delimitadas para delivery. Cada novo franqueado poderá escolher sua área de atuação e a preferência é por candidatos que queiram ter mais de uma loja. As vantagens de se tornar franqueado são enumeradas pelo gerente de marketing da Domino´s Pizza Brasil, César Lage. “Os atrativos são operação fácil, possibilidade de atuação em regiões com excelente potencial e de crescimento rápido para a segunda unidade pelo mesmo motivo, além de treinamento qualificado, padronização e técnicas desenvolvidas pela Domino’s Internacional, suporte fabril e de franquia do Grupo Umbria”, diz o gerente de marketing da Domino´s Pizza Brasil, César Lage.

Saborosas opções

Para atender a preferência de diversos clientes e seus mais variados gos-

tos, a Domino´s Pizza São Paulo mantém em seu cardápio duas opções de massas (tradicional ou fina) e três opções de tamanho (brotinho, média, grande ou giga). Já para os apreciadores de uma boa pizza às terças-feiras, a vantagem é aproveitar a promoção Terça 2 x 1. O cliente faz o pedido de uma pizza média ou grande e ganha outra no valor igual ou inferior a primeira. Esta promoção é válida para todas as terças-feiras. A promoção “Sua pizza em 30 minutos ou seu pedido grátis” estende-se para todos os estados de atuação. “Essa é nossa grande ferramenta para ganhar mercado. Entregar em tempo recorde, com qualidade”, aponta Lage. Para diversificar e oferecer aos clientes mais opções práticas e saborosas na hora do almoço, outra novidade para as lojas de São Paulo é o lançamento de sanduíches que terão um investimento de marketing no valor de R$ 200 mil e expectativa de venda de 12% nos três primeiros meses. C

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Executivo.com

Inovação

o a r a p e t Passapor

o r u fut

distancias r a rt cu n e ra a ferramenta p e empresas o ic m Instituto cria e d ca a o ntre o univers Por Sheyla Pereira tecnologicas e

Brasil é um dos mais respeitados países quando o assunto é inovação tecnológica. Sem contar, obviamente, os investimentos em pesquisas nas universidades, que não deixam a desejar a muitas instituições estrangeiras. Mas, apesar dos avanços, ainda existem algumas barreiras que afastam as inovações acadêmicas da realidade do mercado. Para tentar diminuir essa distância, que pode ser atribuída a itens como estratégia, estrutura, processos e cultura empresarial, o Instituto Inovação criou uma nova unidade de negó-

cios, a Inventta, que tem o objetivo de fazer a ponte entre pesquisadores e empresas. A ferramenta ajuda a reduzir os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e a agilizar a solução de problemas nas companhias. Trata-se de uma plataforma de serviços open innovation (inovação aberta), que funciona como uma via de mão dupla: permite a abertura da empresa para incorporar inovações vindas de fora e oferece novas formas de levar para o mercado tecnologias desenvolvidas internamente. A inovação comporta dois itens que viabilizam a união pesquisa/mercado: especialistas que

efetivam as transferências tecnológicas às empresas com, por exemplo, a prospecção e mapeamento tecnológicos, além da gestão de ativos intelectuais; e ferramentas online de gestão de ofertas e demandas tecnológicas. Segundo o diretor de transferência de tecnologias do Instituto Inovação, Gustavo Mamão, a plataforma é uma união de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) e de gestão do conhecimento. “Um processo de transferência de tecnologia carece de competências muito especializadas. A Inventta possui essas competências, disponíveis na forma de serviços. Chamamos o conjunto – competências especializadas + ferramentas de TI + rede de contatos – de plataforma Inventta. Ela possui capilaridade e gestão do conhecimento para “casar” ofertas e desafios tecnológicos”, define.

Abismo

O executivo do Instituto Inovação afirma que o desafio foi justamente superar as barreiras que dificultam o trabalho de cooperação entre empresas (demandantes de tecnologias), e centros de pesquisas (desenvolvedores ou ofertantes destas tecnologias), além de estabelecer parcerias importantes para efetivar tais transferên32 • Carreira&negócios

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Plataformas Internacionais

Empresas

Universidades e Centros de Pesquisas

Gestão (aberta) de demandas tecnológicas

Programas de transfêrencia de tecnologias

Tech push

Mkt Pull / Tech Push

Ferramentas de T.I. cias tecnológicas. “As organizações têm a interação ‘ciência – mercado’ no discurso, mas possuem dificuldades de incorporá-la às suas práticas, seja por falta de liderança ou por carência de know how e expertise para estabelecer um relacionamento produtivo”, observa. No quesito estruturas e processos, de acordo com Mamão, as organizações precisam ser preparadas para estabelecer essa interação e dar início a uma série de práticas novas, como estruturação de comitê de inovação, implementação de processo para geração e gestão de idéias, balanceamento de portfólio de projetos, gestão de projetos com outras organizações e relacionamento com centros de pesquisas. Já a questão cultural, em sua visão, deve ser mudada, ou seja, para que a interação gere resultados, é preciso praticar um modelo mental e comportamental muito mais aberto. “Existe a síndrome do ‘não inventado aqui’ que diz que, o que não foi desen-

volvido internamente pela empresa, não merece atenção”, diz. Em contrapartida, Mamão acredita que, por mais que existam desafios, é preciso reconhecer que o momento atual é muito favorável. “Quando consideramos os marcos regulatórios (Leis de Inovação e Lei do Bem), os recursos para fomento do governo e o cenário dos fundos de investimento e corporate venture, verificamos que tudo favorece o relacionamento frutífero entre centros de pesquisas e empresas”, pontua. Para ele, esses novos paradigmas acarretam inovação e desenvolvimento econômico, o que gera benefícios para todos os elos da corrente. “Todos saem ganhando: empresas, centros de pesquisas, governo e sociedade”, comemora.

Nicho de mercado

As empresas podem trabalhar com a Inventta de duas formas: como demandantes de tecnologias ou como desenvolvedoras. No primeiro caso é

realizado um briefing junto à empresa que identifica as demandas tecnológicas, localiza as soluções disponíveis, promove a internalização da tecnologia mais adequada para aquele caso e, após a implementação, faz a gestão da prova de conceito, em um processo que é chamado de market pull. Já o processo de technology push funciona ao contrário: a Inventta qualifica as tecnologias com maior potencial, disponíveis nos centros de pesquisa, e as oferece ao mercado. “Podemos dizer que as empresas que optam por um modelo de inovação aberta podem se beneficiar ao gastar menos tempo para adquirir uma competência ou tecnologia que possa gerar diferencial competitivo”, explica o diretor do Instituto Inovação. Como exemplo de aplicação do Inventta, Mamão cita os recentes casos de transferências de tecnologias feitas em serviço prestado à Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (Fapemig) para empresas. Como a Carreira&negócios • 33

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Executivo.com

Inovação

ZOOM Expertise verde-amarela

A partir de uma aliança do Instituto Inovação com as empresas InnoCentive e NineSigma, que possuem escritórios nos Estados Unidos, Europa e Ásia, a plataforma Inventta está conectada a centenas de empresas, universidades, incubadoras, centros de pesquisa e departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em todo o mundo. No Brasil, o projeto conta com uma rede de dezenas de empresas e mais de dois mil cientistas e pesquisadores.

Fapemig tem investimentos permanentes em pesquisas, dispõe de um quadro extenso de tecnologias inovadoras. Entre tantas pesquisas promissoras, era difícil para a Fundação direcionar os esforços de comercialização, de acordo com o executivo. Ele ralata que, desta forma, a Inventta, primeiramente, avaliou e filtrou aquelas tecnologias que teriam um maior potencial de transferência em um dado contexto. Só então passou à fase de promoção e negociação. “A princípio, essa não é uma tarefa fácil: por onde começar a promoção de tecnologias das mais diversas áreas? Onde estão os potenciais interessados e como abordá-los? Como negociar ativos intangíveis? Nesse estágio do projeto, ter uma networking e uma ferramenta online para potencializar a rede de contatos,

divulgação

E um resultado fantastico e um bom exemplo pratico de como a Inventta usa a sua rede capilarizada além de dispor de um tech broker, especialista em negócios em determinadas áreas do conhecimento, fez toda a diferença”, destaca Mamão. De 15 tecnologias escolhidas para passarem à fase de promoção e negociação, ocorreram, em seis meses, três transferências efetivadas e oito estão em processo avançado de negociação. “É um resultado fantástico e um bom exemplo prático de como a Inventta usa a sua rede capilarizada, as suas ferramentas de TI e os seus tech brokers para aproximar a ciência e o mercado”, enfatiza. A Inventta já atuou em parcerias com empresas de vários setores, entre elas, Petrobras, Johnson & Johnson, Nestlé, Suzano Papel e Celulose e Bunge. O grande objetivo destas companhias é selecionar, qualificar e negociar tecnologias para comercializá-las. Já entre os centros de tecnologia que fazem parte da rede de relacionamento da Inventta estão: Instituto Militar de Engenharia (IME), Observatório Nacional, Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Inmetro, Unicamp, Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), Universidade de São Paulo (USP), Instituto Nacional de Tecnologia (INT), entre outras. “As universidades possuem competências, estrutura e recursos para desenvolver suas pesquisas até certo ponto. Freqüentemente, ao transferir tecnologias, elas buscam um parceiro que viabilize o desenvolvimento da tecnologia até a fase de mercado”, finaliza. C

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GESTÃO&SOCIEDADE

Artigo

Por tatiana martins alméri *

Corrupção gera corrupção Dentre os inúmeros significados do verbo administrar, discutidos atualmente, o mais evidente e comumente usado é: ato de gerir e dirigir negócios. Dentro desse significado fica explícita, no dia-a-dia da população brasileira, e no almejo dos cidadãos, a administração privada. Dentro do pensamento privado, no topo da hierarquia, está o gerenciamento de uma empresa multinacional, ou até mesmo uma transnacional. Isso ocorre por um grande motivo de transformação de valores, crenças e da moral social. Você já pensou o porquê que quando falamos em administrar algo não “vem”, em um primeiro momento, à nossa cabeça dirigir os negócios públicos? Gerir, na sua definição em português não necessariamente precisa ser privado, porém, o patamar público está fora do viés de pensamento da nossa sociedade. Isso ocorre, pois o setor público é visto

atualmente como uma “teta de vaca gorda” – expressão popular – na qual o leite nunca acaba, vem aos poucos, mas durará pela vida toda. Pois é, infelizmente a gente enxerga o governo (administração pública) como um “cabide” que quem sabe, se tivermos sorte, um dia nos penduraremos. Pensamos em público no sentido de conseguirmos um emprego, por meio de um concurso público, para que possamos ter a garantia dele (do emprego), até que provem o contrário, para o resto da vida, sem ter de estar SEMPRE dentro da linha e da cultura de uma organização privada, a qual, logicamente, possui suas regras e rigidez naturais de uma organização com parâmetros e metas a cumprir. O público? Ah, ele é muito mais ligth... É lógico que estou generalizando, existem SIM pessoas que não pensam assim, GRAÇAS!!! Mas o que acontece ultimamente são as trocas de valores sociais; o

“(...) infelizmente a gente enxerga o governo (administração pública) como um ‘cabide’ que quem sabe, se tivermos sorte, um dia nos penduraremos”

* Tatiana Martins Alméri é socióloga, formada pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, mestre em Sociologia Política pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC-SP e integrante do corpo docente da Universidade Paulista – Unip e da Faculdade de Tecnologia de São Paulo - FATEC. (taalmeri2@hotmail.com)

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público não é visto como algo idôneo, adequado e correto. Não confia-se mais nos parâmetros do público, pois é nele que ocorrem as grandes corrupções da sociedade. Mas quem não gostaria de conseguir um emprego público? Agora eu te pergunto, voltando mais para os políticos: esses políticos – que representam o setor público de poder – possuem valores corruptos (não são necessariamente todos) ao chegar ao poder porque trouxeram esses valores de algum lugar, ou será que pisando em um cargo público de representação popular instantaneamente a pessoa adquire esses tipos de valores ilegais? É um pouco difícil excluir a nossa cultura e achar que esses atos não estão presentes na formação de valores sociais. O nosso cotidiano, mais uma vez generalizando, é corrupto; o troco que recebemos a mais e não devolvemos, a compra de CDs piratas, o uso de um software copiados, o plágio em revistas e em trabalhos de conclusão de curso, a fila do banco que “cortamos” e inúmeros atos que fazemos em nosso cotidiano. Isso tudo é estar fora das regras sociais, portanto é ser corrupto, sejam elas leis concretizadas em forma da constituição ou leis culturais das relações sociais. O grande problema aí é a proporção: não devolver o troco errado poderia representar 0,5% do meu salário, mas roubar milhões dos cofres públicos também seria 0,5% do montante de dinheiro dos contribuintes da população brasileira. Será mesmo que só eles possuem esses valores de corromper regras em busca de ganhos financeiros? Ou será que a nossa sociedade está tendendo a esses atos? Torço para que a resposta dessa última pergunta seja negativa, mas isso, só o tempo dirá. C

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Tome nota

Profissões

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CaRa CoRoa ou

As dúvidas freqüentes que afligem os jovens na busca pela carreira adequada POR Sheyla Pereira

onfuso e indeciso. É assim que se sente um jovem em época pré-vestibular, momento crucial onde deverá escolher a carreira que, em tese, seguirá pelo resto de suas vidas. Os números são preocupantes. Uma enquete realizada pelo Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) com 8,1 mil jovens cadastrados no banco de dados da organização revelou que 62% dos estudantes têm dúvidas sobre qual carreira optar. Esse problema, porém, não é recente. Os jovens sempre tiveram dúvidas desta natureza, mas, antigamente o universo de carreiras era muito mais restrito. Para se ter uma idéia do leque de escolha, o banco de dados do CIEE possui três mil cursos com terminologias diferentes cadastrados. Atualmente, o mercado de trabalho é mais complexo, as transformações acontecem cada vez mais rápido, o avanço da tecnologia aponta novos rumos e quem está prestes a escolher uma carreira sente-se pressionado e assustado com os altos índices de desemprego. “O mundo globalizado

possibilita a difusão de grande quantidade de informações, mas, em contrapartida, o universo de carreiras e áreas de atuação é também enorme, dificultando a escolha, caso o jovem não tenha uma orientação prévia”, diz a gerente técnica de estágios do CIEE, Sylvana Rocha. Quando se fala em excesso de informações, é impossível desassociar o assunto da Internet. Sylvana acredita que a ferramenta só veio beneficiar o processo de escolha profissional. Para ela, trata-se de um instrumento poderoso que permite pesquisas rápidas e uma visão do mundo das profissões. Possibilita, ainda, ler arquivos de entrevistas de profissionais experientes sobre cada carreira. Em contrapartida, na opinião da psicóloga clínica e especialista em recursos humanos, Giovana Tessaro, é preciso tomar cuidado com a falta de gerenciamento das informações disponibilizadas na web. “A Internet não deve ser a única fonte de informação. O jovem deve ter contato com profissionais das áreas de interesse para tirar dúvidas e compreender melhor o Carreira&negóCios • 37

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cotidiano dos mesmos e, além disso, suas perspectivas sobre o futuro das profissões”, alerta.

entre a cruz e a espada

Giovana Tessaro relata que as situações que movem a decisão sobre determinada profissão dependem da posição social, financeira e emocional de cada indivíduo. “A autoestima e as perspectivas de futuro que derivam de sua autoimagem são determinantes para a escolha pela qual o jovem acredite ser capaz de realizar e lutar”, considera. Porém, se no passado, um dos fatores que mais afligiam os jovens era convencer os pais a aceitarem a carreira escolhida por eles, atualmente o maior obstáculo é a questão do desemprego. A gerente do CIEE afirma que, para eles, vencer na vida é sinônimo de ser bemsucedido e realizado no trabalho. “No passado, quem terminava a graduação tinha emprego garantido. Hoje, o estudante receia nem mesmo conseguir pagar a faculdade até o final do curso”, observa. Nesse sentido, ela alerta que o estágio, além de se mostrar uma importante ação social que permite o custeio dos estudos, graças à bolsa-auxílio, também é uma ex-

celente oportunidade para quem pretende descobrir as várias especialidades de cada carreira, a que mais se encaixa ao seu perfil e, assim, tomar a decisão. “A escolha profissional é um processo que envolve o autoconhecimento, valores, habilidades, aptidões, interesses, informações sobre as carreiras e o mundo do trabalho. É um projeto de vida e para a vida”, salienta. Um outro conselho de Giovana é buscar informações o quanto antes e não deixar somente para o ano do cursinho. Para ela, informar-se sobre profissão não é apenas saber sobre a descrição de cada uma, mas como elas estão no mundo, quais suas contribuições e os desafios nos quais estão inseridas. Além de testes de orientação vocacional, a psicóloga afirma que, em alguns casos, vale um acompanhamento para o gerenciamento emocional e redução do estresse que este momento acarreta. Livros, revistas especializadas, conversas com profissionais e visitas a universidades sempre serão ferramentas úteis à escolha e completam o quadro de alternativas para uma boa escolha profissional. O CIEE possui o curso de educação a distância de Orientação e Informação Profissional, disponível no portal da instituição. C

motivação O CIEE realizou uma pesquisa em 2008 que mostrou os motivos que despertaram o interesse dos jovens pela profissão escolhida. Eis o resultado: • Vocação e satisfação pessoal (55%) • Boa remuneração profissional da carreira escolhida (14%) • Status que a profissão proporciona (7%) • Necessidade da área na qual já atua (3%) • Influência exercida por pais ou familiares (3%) FONTE: CENTRO DE INTEGRAÇÃO EMPRESA-ESCOLA (CIEE)

A autoestima e as perspectivas de futuro que derivam de sua autoimagem são determinantes para a escolha pela qual o jovem acredite ser capaz de realizar e lutar

Informação já! Se intere sobre as diversas profissões disponíveis no mercado através de:

• Conversas com profissionais da área de interesse e visitas a universidades e centros de pesquisa

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• Orientação vocacional (diversas instituições, inclusive o CIEE, contam com o serviço)

Livros e revistas especializadas

• Internet (a ferramenta permite um vasto campo de pesquisa sobre todas as carreiras. É importante, porém, saber peneirar as informações)

• Se for o caso, consulte um serviço de apoio emocional para ajudar na questão do autoconhecimento

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COMUNICAÇÃO&NEGÓCIOS

Artigo

Por Sandra Turchi *

A influência dos buscadores nas vendas D

iga, você compraria um carro hoje sem consultar a Internet? Ou um apartamento ou um instrumento musical? Enfim, qualquer coisa? Se você respondeu que sim, lamento, pois você está perdendo a chance de fazer um negócio ainda melhor. As ofertas na web vão desde músicas exóticas a medicamentos, de roupas sob medida a leilão de arte, de filmes a flores, quer dizer, tudo. Nós podemos encontrar simplesmente tudo na Internet. São milhares de lojas vendendo de tudo. É um shopping gigantesco, com o que você puder imaginar.

Mas e para localizar o que se deseja? Como fazer para ter certeza de que estamos fazendo realmente um bom negócio? Os buscadores ou ferramentas de busca estão aí pra isso. Seja através do grande campeão de audiência, o Google, ou pelo Yahoo, ou pelos indexadores de preços como Buscapé, Mercado Livre, ou os leilões reversos, entre muitas outras opções, o importante mesmo é pesquisar antes, e a web oferece vantagens significativas, pois agiliza essa procura. Quase cinqüenta por cento dos que compram imóveis hoje em dia fazem bus-

“Seja através do grande campeão de audiência, o Google, ou pelo Yahoo (...) o importante mesmo é pesquisar antes, e a web oferece vantagens significativas, pois agiliza essa procura” * SANDRA TURCHI é superintendente de marketing da Associação Comercial de SP e Coordenadora do Curso de Marketing Digital da ESPM. (sturchi@acsp.com.br / BLOG: www.sandraturchi.com.br / www.twitter.com/sandraturchi)

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cas pela Internet, que facilita a seleção prévia do que se deseja visitar, de acordo com a faixa de preço, localização, tamanho e todas as especificações que o interessado quiser. Essa busca é feita não só por clientes do Brasil, mas também do exterior, interessados em investir em imóveis no País. Eu mesma utilizei recentemente essas ferramentas e consegui economizar quase 20% do valor da compra. Mesmo que para a efetivação das compras online ainda haja muito medo, pois mais de 52% das pessoas estão preocupadas com a segurança nas transações, as buscas tornaram-se algo essencial, pois as pessoas podem pesquisar tudo online e decidir através de qual canal desejam efetuar a compra em si. O varejo online tende a realizar mais de 22 bilhões de reais em 2009, se forem somadas as transações de bens de consumo (9,8 bilhões), automóveis (7,9 bilhões) e turismo (4,5 bilhões), que é outro setor que vem crescendo vertiginosamente. Com o aumento da audiência na Internet entre adultos e idosos, cresce automaticamente o e-commerce, pois em torno de 19% das vendas feitas na web foram para pessoas com mais de 50 anos em 2008. Para que sua empresa não fique de fora desse novo mercado é necessário buscar conhecimento e ajuda para posicionála de forma correta nos buscadores, pois, sem dúvida, seus atuais clientes e potenciais já devem estar passando por lá para procurá-la. C

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Meio Ambiente por Sheyla Pereira

Ecoeficiência Loja verde do Wal-Mart recebe consultor internacional para falar sobre o futuro da sustentabilidade nas empresas

ão é de hoje que os grandes grupos empresariais acordaram para a importância das ações de preservação ao meio ambiente na construção de uma imagem sólida, onde o consumidor possa se espelhar. Muitas destas companhias investem em construções literalmente sustentáveis, por dentro e por fora. É o caso da unidade da rede varejista Wal-Mart localizada no Morumbi, zona sul da capital paulista, batizada de Loja Ecoeficiente. Ao chegar à loja, o primeiro indício de preocupação ecológica: a calçada é feita com material reciclado. Em sua composição, são utilizados materiais como pneu triturado proveniente de reciclagem controlada que deixam o concreto mais resistente. A medida ajuda a tirar do meio ambiente esse material que demora décadas para se decompor. Ainda do lado de fora, outra diferença. Uma das fachadas é feita com blocos de EPS, o popular isopor, ótimo isolante térmico. As tintas claras à base de água utilizadas nas paredes

da unidade são menos poluentes, refletem calor e também ajudam a diminuir a temperatura interna. Tudo isso atenua a passagem de calor para o interior da unidade e ajuda a reduzir a energia que se gasta com ar-condicionado. Do lado do dentro, as ações ambientais ficam mais visíveis. As lâmpadas fluorescentes, a iluminação LED encontrada em vários locais e o ar-condicionado inteligente, programado de acordo com o horário de funcionamento da loja, poupam metade de energia. Em relação ao uso da água, o quadro é o mesmo. O reuso da água da chuva, descargas a vácuo e os mictórios a seco são itens utilizados para economizar este bem do planeta. Para dar voz a essas ações, a rede varejista formou o “Pacto pela sustentabilidade”, que tem o objetivo de propor a especialistas e fornecedores que assumam o compromisso de construir “uma cadeia de suprimentos do futuro”. Para coroar a ação, foi promovido no mês passado um encontro que reuniu especialistas referências no assunto.

Entre os convidados, estava o consultor americano e autor do livro “O verde que vale ouro” (Editora Campus/ Elsevier), Andrew Winston, escrito em parceria com Daniel C. Esty. Na publicação, eles orientam líderes frente a um planeta com escassez de recursos, restrições regulatórias e conscientização de consumidores por medidas de preservação da natureza. “Oriento empresas do mundo todo para o fato de que não é um trabalho difícil estar do lado da sustentabilidade. Além disso, os custos iniciais para este tipo de operação são rapidamente revertidos em credibilidade e conquista de consumidores”, enfatiza. Winston explica ainda que de nada adianta as empresas se aliarem nesta causa, se as outras duas bases do tripé, governo e consumidores, não tomarem consciência da questão de forma mais contundente. “Os outros dois lados da moeda precisam se mexer mais. Deste grupo, o consumidor é o que mais está para trás. Mas, aos poucos, isso está mudando”, conclui. C

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eles chegaram lรก Veja como alguns executivos alcanรงaram o cargo mais desejado por todos os reles mortais por sheyla pereira

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negócios

ntônio Ermírio de Moraes, Roberto Justus, Roger Agnelli, Roberto Setubal, Jorge Gerdau Johannpeter e Samuel Klein. O que eles têm em comum? A resposta é simples: estão ou estiveram à frente de verdadeiros impérios empresariais que movimentam a economia do País e a carreira de centenas e, às vezes, milhares de pessoas. No posto máximo em que uma pessoa pode chegar dentro de uma organização, passaram por delicadas situações em que tiveram de dar respostas imediatas das quais dependia todo um patrimônio, algumas vezes construído por eles mesmos, outras, não. A vida desses alto executivos, ao contrário do que muita gente pensa, não é somente um mar de rosas, com salários astronômicos e autonomia para mandar e desmandar. Junto a tais regalias, vêm decisões que, se acertadas, podem levar a companhia que está sob seu comando a uma posição de destaque, inclusive no cenário internacional. Há 12 anos, quando atravessou a porta da frente de uma das maiores empresas de medicamentos para saúde do animal no Brasil, a Intervet/Schering-Plough Animal Health, o executivo Fernando Heiderich não imaginava os desafios que teria que superar, apesar de ter se preparado um bocado para enfrentálos caso surgissem. Apesar de ter alcançado a presidência da empresa em 2002, seu maior desafio foi em 2007, quando comandou a fusão da Schering-Plough com a Intervet. “Fazer a fusão de valores e de culturas é complicado. Fundir ativos é relativamente fácil. Fundir processos também pode ser rápido. O desafio é a parte emocional. Tirar as pessoas da zona de conforto e criar uma só cultura”, destaca. A escalada de Heiderich rumo ao topo começou na indústria química e farmacêutica Merck, sua primeira e melhor escola, como costuma dizer, e onde ficou por oito anos. Lá ele 46 • Carreira&negóCios

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passou pelas áreas de vendas, técnica e de marketing. Posteriormente, foi convidado pela Cyanamid - hoje Fort Dodge – para atuar como gerente de marketing antes de se tornar diretor de negócios para o Brasil, Paraguai e Bolívia, por seis anos. Na ocasião, passou por algumas fusões e mudanças de culturas, fatos que prepararam o executivo para chegar aonde chegou. Ao analisar a história do presidente da Intervet/Schering-Plough Animal Health verificamos que ele teve a oportunidade e a eficiência necessárias, aliadas, é claro, a uma pitada de sorte por estar no local certo na hora certa, para chegar à cadeira mais alta de uma empresa. Sua formação, obviamente, também foi preponderante. Graduado em medicina veterinária, em 1981, pela Universidade Estadual de Londrina, fez pós-graduação em Propaganda e Marketing três anos mais tarde na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e um MBA em negócio, em 1994, na PennState, no Estado americano da Pensilvânia, além de outros cursos internos nas empresas pelas quais passou. Entretanto, apesar da formação trazer fundamentalmente a parte do co-

nhecimento e habilidade, ele acredita que o fundamental é que isso seja complementado pela questão atitude. “Poder passar pelas diversas áreas com equilíbrio, saber ouvir e aprender com as pessoas e experiências, construir na diversidade e ter paixão pelo que faz são os fatores que fazem a diferença em uma carreira com a minha”, garante. Heiderich complementa este quadro com o item visão estratégica. “O que fez a diferença foi sempre tentar manter a visão da floresta e não só buscar a eficiência operacional. É preciso inovar, criar e antecipar soluções. Com o investimento em inteligência competitiva fica bem mais fácil”, se auto-analisa.

e agora?

Depois de chegar ao posto mais alto da carreira, os profissionais não podem deixar a “peteca cair”. Novos projetos devem ser vislumbrados, contextos redesenhados e metas definidas. O clima de tédio não pode tomar conta do ambiente para não haver o risco do conto de fadas se transformar em um amargo “cartão vermelho”. Afinal, chegar à presidência não significa manter-se no cargo pelo

Fernando Heiderich, presidente da Intervet/ScheringPlough Animal Health – Ter equilíbrio nas decisões e saber ouvir e aprender com as pessoas e experiências são características que um presidente de empresa deve ter

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O que é preciso para

seR UM Deles QUOCIENTE DE INTELIGÊNCIA (QI)

a inteligência é um claro indicador do sucesso. Afinal, ao ocupar cargos de liderança, é preciso estar pronto para lidar com grande quantidade de informações – muitas vezes desencontradas e incompletas -, ter boa memória e ainda ser capaz de criar e alimentar relacionamentos nunca antes requeridos. Além disso, a inteligência também ajuda a prever cenários e preparar estratégias para manter a empresa em uma posição de destaque entre os principais players do mercado.

QUOCIENTE TÉCNICO/ OPERACIONAL (QT)

esta habilidade permite que o líder esteja pronto para gerenciar projetos, operações e entregar aquilo que se espera.

QUOCIENTE MOTIVACIONAL (QM)

esta habilidade se refere ao índice de motivação do executivo para liderar, conquistar e, muitas vezes, se sacrificar para construir uma trajetória bem-sucedida. Esta habilidade envolve sua vontade de trabalhar duro e fazer sacrifícios pessoais para conquistar seus objetivos.

QUOCIENTE DE EXPERIÊNCIA (QX)

este índice se refere ao acúmulo de experiências e referências que o executivo acumulou durante sua trajetória profissional. Isso inclui cursos, feedbacks, bons e maus chefes, mentores, projetos e desafios. Essa habilidade ajuda o líder a ampliar seu repertório para lidar com novos desafios.

QUOCIENTE PESSOAL (QP) esta habilidade inclui quatro diferentes aspectos.

Autoconhecimento (autogerenciamento) – o executivo precisa entender quais são seus pontos fortes e fracos e saber trabalhar esses atributos a seu favor. Isso implica trabalhar sempre buscando feedback das interfaces para entender quais os impactos de suas próprias ações, crenças, valores e intenções, procurando sempre corrigir eventuais problemas. Esse atributo também envolve ser íntegro e não ser comandado por paixões pessoais. Ser aberto ao outro – o líder precisa entender quais são as motivações de cada grupo com que se relaciona e tentar adaptar seu discurso e comportamento de acordo com elas. Isso implica ser genuinamente interessado nas pessoas, respeitando suas opiniões e, na medida do possível, envolvendo-as nas decisões. Habilidade Interpessoal – pessoas que têm essa habilidade conseguem inspirar e motivar equipes a trabalhar juntas em prol de uma missão. São estes líderes que as pessoas querem seguir para todos os lugares. São hábeis em lidar com conflitos e estabelecer relacionamentos onde a máxima é o ganha-ganha. Além disso, são divertidos, leves e capazes de construir times de alta performance por sua habilidade de combinar diferentes perfis para atender as múltiplas variáveis do atual mercado global. Quociente de Agilidade de Aprendizagem (QA) – este índice está relacionado à habilidade do executivo em entender o que fazer quando está diante de um cenário novo, ou, em outras palavras, saber o que fazer quando você efetivamente não sabe o que fazer. Essa capacidade ajuda o líder a aprender novas maneiras de pensar, resolver problemas, se comportar, entender • 47 novas técnicas e traçar o perfil de umCarreira&negóCios novo mercado/setor. Fonte: Fernanda Pomin, sócia diretora da Korn/Ferry

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Negócios

Wellington Machado, diretorexecutivo da Neogrid – Mesmo que qualquer outro funcionário deixe de cumprir sua parte, a responsabilidade sempre vai ser do presidente da empresa

resto da vida. Portanto, é preciso saber, como em um time de futebol onde o técnico só segura a vaga quando ganha sucessivos campeonatos, que uma posição privilegiada como esta somente será sustentada com conquistas que se renovam a cada dia. Algumas habilidades, diga-se de passagem, não podem ser adquiridas antes da liderança máxima. Ou seja, não dá para aprender a liderar uma empresa inteira sem antes ter a oportunidade de fazê-lo. Afinal, liderar uma equipe ou até mesmo um departamento inteiro não é igual a comandar a empresa inteira. Alguns aspectos entram em jogo, a exemplo da capacidade de lidar com acionistas e diretores, cada um com interesses diferentes.

De acordo com Heiderich, as habilidades que o levou até a presidência da Intervet/Schering-Plough Animal Health não são necessariamente as mesmas que poderão mantê-lo no cargo. Ele destaca que a evolução contínua é a base da permanência em qualquer situação. “Um ponto fundamental é o de aprender ‘saber fazer’ e, principalmente, fazer ‘querer fazer’ e construir através de um time que cresce junto. Não há herói como indivíduo, mas sim como time. Você é tão grande quanto grande for seu time e quanto grande pensarem juntos, quão alinhados forem”, explica. Em contrapartida, existe uma, dentre as demais novas capacidades e atribuições, que não é nova aos olhos dos profissionais em postos executivos e até mesmo aos funcionários em posições mais baixas: a competência emocional. Agora, mais do que nunca, essa capacidade deve ser exercida. Afinal de contas, como diz o ditado, ninguém pode agradar a gregos e troianos. No caso de Heiderich, pela estrutura e o tamanho da empresa onde atua, os valores são claros e alinhados, o que, segundo ele, facilitou as coisas. Mesmo assim, é um desafio e tanto. “A dimensão do cargo não é dada pelo título, mas pelo ocupante. A autoridade tão pouco vem do título, mas da liderança. Especialmente da liderança positiva”, ressalta. Modesto – como, aliás, é a maioria dos executivos de primeira grandeza – ele joga para si a culpa por eventuais falhas ou insatisfações, como deve fazer um líder que se preze. “Se alguém ficou insatisfeito, talvez tenha sido pela minha imaturidade do início ou porque fiz com que ouvisse o que precisava ouvir para crescer”, admite.

O céu é o limite?

Depois de chegar ao topo, em que as possibilidades de ascender na carreira se tornam mais lentas e escassas, surge uma questão. Como se motivar e continuar dando o melhor de si? Como

não deixar que este momento se torne, em outras palavras, um marasmo capaz de minar tudo de bom o que o executivo já fez até então? O diretorexecutivo da Neogrid, empresa especializada em Soluções e Consultoria em Supply & Demand Chain, que atua em todos os setores da cadeia produtiva (da matéria-prima ao varejo), Wellington Machado, discorda da afirmação que as possibilidades de ascender na carreira se tornam mais lentas ao chegar no “trono”. Segundo ele, é só comparar um diretor-executivo que fez a empresa aumentar o faturamento em 10% e outro nas mesmas condições que fez a empresa dobrar de tamanho, uma diferença significativa na carreira. “Quando se chega nesta posição, aí sim é que as possibilidades se tornam infinitas, a não ser que a sua empresa já seja líder mundial absoluta, e nesta categoria temos poucas empresas”, observa. Uma visão arrojada ele também tem sobre o “topo” da carreira. Em sua opinião, esta é uma posição que não existe, pois o trabalho é de contínua construção de equipe para atingir resultados planejados. Ao se alcançar uma meta, sabe-se que haverá outra mais desafiadora e está aí a grande conquista. “Não existe um topo ou mesmo uma vitória duradoura. O que muda é que todos os resultados da empresa são de sua responsabilidade em última instância, é uma posição solitária”, ressalta. Ou seja, mesmo que algum membro da cadeia produtiva tenha deixado de cumprir com a sua parte e o resultado não for alcançado, a responsabilidade continua sendo de quem comanda a organização. A experiência adquirida em outras companhias de peso, assim como aconteceu com Heiderich, também foi alicerce para Machado. Pós-graduado em marketing pela Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ), e em gestão internacional, pela Universidade do Estado de Santa Catarina, e mestre em ad-

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ministração pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), ele começou sua carreira como programador em 1987 na Datasul, empresa de software de gestão empresarial que hoje pertence à Totvs. Seguiu a carreira técnica até evoluir para analista de sistemas e logo teve a liderança de uma equipe nas mãos. Por opção, em 1991, decidiu sair da Datasul e se mudar para o exterior para aprender a língua inglesa. Depois de quase um ano, foi convidado pelo fundador da Datasul, Miguel Abuhab, a voltar para a empresa com o desafio de promover uma iniciativa internacional. “Neste momento pude participar de operações na

Inglaterra, Estados Unidos, África do Sul, Argentina, Venezuela, entre outros países”, lembra. Posteriormente, ele foi diretor-executivo de uma franquia Datasul durante um curto período, antes de entrar na NeoGrid, em 1999, empresa fundada também por Miguel Abuhab, primeiramente como gerente comercial e gerente de alianças da empresa. “Tive de conquistar a confiança de pessoas e mostrar resultado constantemente, entendendo que nada é duradouro, ou seja, deve ser mantido a todo o tempo”, resume. Em 2006 veio a presidência. O próximo passo do executivo é consolidar os investimentos do grupo

em iniciativas internacionais. O objetivo de curto prazo é fazer com que estes investimentos tragam o retorno desejado para empresa. Machado explica que este é um mercado em expansão e até mesmo em definição. “Não existem players definitivos ou mesmo uma unanimidade do que compõe soluções de negócios para a cadeia de suprimentos. Temos a oportunidade de ser líderes nas definições do segmento e entendo que é esta a expectativa que temos de perseguir”, estima.

Os meandros do poder

Machado não acredita que seja apenas um fato ou um grupo de fei-

In loco Prata da casa Todo mundo sonha em trabalhar em uma empresa onde exista um plano de carreira e alcançar, ali mesmo, cargos de destaque. Para o engenheiro civil paulista Carlos Ienne, trabalhar em uma companhia que privilegie os colaboradores internos na hora de organizar promoções foi crucial. Foi esse ponto que o fez chegar ao cargo de diretor geral para o Mercosul da Fedex, especializada em entregas de encomendas e exportações. Mas sua história dentro da organização começou bem antes, em 1991, quando ele viu um anúncio para uma vaga de courier na cidade de São Paulo. De lá até hoje, ele atuou como agente de serviço sênior e administrador de expansão, onde implementou a Fedex em locais onde não havia a operação da companhia “Atuei na Bolívia, Equador, Peru e Paraguai e, assim, aprendi o espanhol”, lembra. Em 1995, veio a primeira gerência: a de operação alfandegária, no aeroporto de Viracopos, em Campinas. Dois anos mais tarde, virou gerente sênior de aeroporto e, em 2000, gerente sênior para desenvolvimento de negócios. Nesta cadeira ele ficou até 2004, quando conquistou o

posto máximo da empresa. Também piloto de avião, Ienne faz um comparativo entre um vôo e o comando de uma empresa: “Assim como um piloto de um grande jato comercial é responsável por muitas vidas, o executivo também é. O fato antagônico é que, apesar do piloto voar para lugares diferentes, a operação em um avião é igual e padrão. Diferente de uma empresa, em que nunca um dia é igual ao outro”, avalia. Foi com medo da rotina e devido a sua veia de negócios, que ele decidiu seguir outro rumo. “Não quis seguir a carreira de piloto porque eu achei que ia ser muito chato. Na minha posição, tenho a oportunidade de criar produtos e serviços novos e ter a oportunidade de encantar o cliente”, diz. O seu posto na Fedex é o maior na operação brasileira, mas ele esperar crescer ainda mais. Para se motivar, ele pensa, por exemplo, na possibilidade de assumir a posição de vice-presidente regional em Miami ou outro posto na Europa ou na Ásia. “Como a empresa é global, minha carreira pode crescer muito ainda, mesmo lateralmente”, diz. Para ele, o céu não é o limite.

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tos isolados que colocam alguém em uma posição de destaque, mas a construção consistente de uma carreira, de um histórico que credencie determinada pessoa para tal. “Aparecem neste histórico os resultados do passado, a formação, a atitude de liderança, os projetos entregues, entre outros”, constata. As características citadas pelo executivo como sendo as ideais para um executivo de sucesso provaram que ele estava no caminho certo: o CEO da Neogrid participou do processo de incorporação de quatro empresas, Vivacadena, Agentrics, Xplan Business Solutions e a Mercador, empresa do Grupo Telefônica. “O que mais se destacou neste caso foi a administração das diferenças das culturas empresariais e a formação de uma nova identidade”, ressalta.

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Mas, afinal, quais as habilidades que devem ser desenvolvidas com a chegada à presidência? Segundo a sócia diretora da consultoria de recrutamento de executivos Korn/ Ferry e responsável pela prática de Leadership and Talent Consulting (LTC), Fernanda Pomin, o líder precisa ser capaz de lidar com um ambiente de alta complexidade e pressão, atender interesses conflitantes, com a responsabilidade de tomar decisões no timing adequado. Além disso, é necessário ter intuição para decidir sem todas as “cartas na mão” e saber conciliar os interesses e as agendas de múltiplos stakeholders, como acionistas, clientes, colaboradores, matriz, fornecedores e concorrentes, que, muitas vezes, apresentam demandas diversas e até conflitantes. “É importante de-

Fernanda Pomin, sócia diretora da Korn/Ferry – Quando um executivo chega a uma posição de liderança, precisa lidar com situações como a solidão do poder e a capacidade de agüentar o peso da reação das pessoas

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Negócios

senvolver a habilidade política para navegar nos caminhos de uma organização e conquistar apoio, mesmo em ambientes não completamente favoráveis”, diz. Pesa aqui também a importância de arcar com as conseqüências de decisões impopulares, mas com o cuidado para não romper vínculos e relacionamentos.

Diplomacia

A executiva avalia que, muitas vezes, o foco nos resultados pode ganhar mais importância do que a construção dos relacionamentos. Por isso, o principal risco que um executivo corre depois de chegar a posições de CEO está relacionado à manutenção dos vínculos entre os grupos. Diante disso, é preciso aprender

a discordar e dizer não, sem criar inimizades. “É a arte de tomar decisões nem sempre agradáveis, sem quebrar pontes”, ensina. Segundo Fernanda, na trajetória de um executivo não há espaço para o tédio, pois se acomodar significa “perder o jogo”. “O mercado está em constante evolução e é preciso recriar a própria cadeira a cada dia, antecipando tendências e os movimentos da concorrência”, observa. Para quem acha que a vaga de presidente é o limite da carreira, um alerta da sócia diretora da Korn/Ferry. “Quem quiser oxigenar sua carreira, há espaço para movimentos laterais ou mesmo cargos em outras instituições. Mudar o setor de atuação para experimentar novas dinâmicas ou

ERRATA Na matéria de capa da edição passada “Pequenos notáveis”, precisamente no box “8 passos para potencializar sua veia empreendedora”, houveram alguns erros de repetição. Veja abaixo o texto correto:

Oito passos para potencializar sua veia empreendedora » Sonho Grande: o empreendedor deve ter uma meta que mobilize suas ações e que o faça sair do lugar comum » Educação, Educação, Educação: quanto mais uma pessoa estuda, maior é a possibilidade de identificar novas oportunidades e ser capaz de capturá-las. Conhecimento gera negócios! » A força do exemplo: conhecer os casos de empreendedores e suas trajetórias profissionais é uma excelente maneira de inspirar um aspirante a empreendedor » Planejamento: pensar antes de agir. Conhecer bem o mercado, concorrentes, obstáculos e ameaças, traçar bem as estratégias são formas de minimizar riscos e potencializar o sucesso do empreendimento

» Networking: não perder oportunidades para conhecer pessoas que poderão ajudá-lo. Participe de eventos, palestras, feiras e outras ocasiões relacionadas à sua área de interesse profissional » Auto-conhecimento: compreender quais são suas limitações e suas virtudes faz com que o empreendedor não dê saltos no escuro e se cerque de profissionais que podem complementar sua experiência » Persistência: não desistir ao primeiro sinal de dificuldades e estar preparado para ouvir muitos “nãos” é uma característica fundamental para o sucesso de um empreendedor. Dar certo de primeira não é tão comum » Aprender com os erros (seus e dos outros): registrar os erros cometidos durante o processo empreendedor e entrevistar outros empreendedores para conhecer seus erros são uma excelente fonte de informação sobre o que se deve evitar ao criar seu próprio negócio Fonte: Juliano Seabra, coordenador de educação e políticas públicas do Instituto Endeavor

ainda apostar em uma experiência internacional pode ser o caminho”, aconselha. Estar em uma posição de destaque no universo corporativo também exige outras habilidades de um executivo, além da formação, capacidade de liderança, boa comunicação, poder de persuasão e saber assumir riscos. É preciso lidar com o próprio ego e o status que vem com o cargo. Fernanda, da Korn/Ferry, ressalta que, quando um executivo chega a uma posição de liderança, ele percebe uma mudança fundamental de paradigmas, com uma visão holística da empresa e, muitas vezes, precisa aprender a lidar com novas situações como a solidão do poder e a capacidade de agüentar o peso da reação das pessoas em relação às próprias decisões. Por isso, é fundamental o desenvolvimento de suas habilidades políticas e estratégicas, que lhe permitam saber quais as decisões corretas a tomar e, tão importante quanto isso, saber como obter apoio em relação a elas criando o menor número de inimigos possível. Entretanto, tudo isso tem um preço e o executivo precisa desenhar estratégias para fugir do estresse, buscando atividades para “descompressão”. Neste contexto, é fundamental definir os limites da vida profissional, pessoal e familiar e, ainda, ter a humildade de entender os pontos vulneráveis e trabalhar para se fortalecer. “De fato, o líder fica em uma posição de super exposição, onde cada um de seus atos é observado e criticado. É fundamental, portanto, que ele tenha sempre em mente a percepção de que, por mais competente que seja, ainda continua sendo apenas um funcionário da casa, com deveres e direitos e com a humildade de lembrar a si mesmo que é substituível”, destaca. Outra dica dada por ela é manter absoluta coerência entre o discurso e a prática, pois é muito mais fácil perder a credibilidade do que construí-la. C

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Legislação&negócios

Artigo

Por José Celso Martins *

As microempresas e as novas possibilidades de resolução de conflitos - Parte I

s microempresas têm, desde a edição das Leis complementares 123 e 128, condições especiais de acesso à justiça e assim podem se valer dos Juizados Especiais de pequenas causas para a solução de seus conflitos, além de meios alternativos como os institutos da conciliação prévia, a mediação e a arbitragem. Esta situação é de extremo interesse para o microempresário que necessita, no regular desenvolvimento de suas atividades, pacificar seus conflitos com agilidade e celeridade normalmente incomuns aos procedimentos judiciais ordinários. A microempresa não é diferente da grande empresa no que se refere às formas de relacionamento que estabelece com fornecedores, clientes e empregados, no entanto, sua possibilidade de acesso à justiça é menor do que o da grande empresa que possui um departamento jurídico a sua disposição e pode, com mais facilidade, fazer uso da máquina judiciária Estatal. O parágrafo 1o. do Artigo 75 da LC 123 diz que serão reconhecidos de pleno direito os acordos celebrados no âmbito das Comissões de Conciliação Prévia (CCP). Esta previsão legitima as rescisões de contrato de trabalho realizadas perante as CCPs como atos válidos e eficazes para pôr fim a uma relação de emprego. Existe, de forma genérica, a previsão legal de que nas questões trabalhistas haverá benefícios ao microempresário, porém na prática isto não acontece, pois como sabemos, as relações de emprego devem se-

guir de forma inflexível as previsões da CLT e as convenções coletivas de cada categoria profissional. Assim, a possibilidade de se valer de CCPs, para a rescisão definitiva do contrato de trabalho, passa a ser de grande interesse ao microempresário, já que este é um expresso reconhecimento de que poderá pacificar conflitos com menor custo e com maior agilidade. As CCPs sofreram uma diminuição na sua possibilidade de atuação, pois recente decisão do TST afastou a obrigatoriedade do empregado de se submeter a ela quando esta existir no âmbito sindical. No entanto, é certo que nas micro e pequenas empresas existe uma relação direta em razão do número reduzido de empregados. Nesse caso, a vantagem dessa proximidade é a possibilidade do microempresário manter uma relação transparente com o empregado, condição que lhe permitirá abertamente discutir os direitos pertencentes a este no momento da rescisão contratual. Assim, o microempresário, para poder fazer valer o benefício de ter mais facilmente resolvidas as questões de ordem trabalhista, junto às CCPs, como previsto na Lei complementar 123/ 128, deve cumprir com suas obrigações legais agora facilitadas e manter o empregado informado quanto aos seus direitos no transcorrer do contrato e no momento da rescisão, pois assim conseguirá solucionar eventual conflito sem os dissabores e os custos de um processo judicial. C

*José Celso Martins – Advogado, pedagogo, Mestre em Direito Político e Econômico e Especialista em Direito Empresarial pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Faculdade de Direito da Universidade Metodista de São Paulo. Presidente do TASP - Tribunal Arbitral de São Paulo. Autor do livro “Arbitragem, Mediação e Conflitos Coletivos do Trabalho”.

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“Existe, de forma genérica, a previsão legal de que nas questões trabalhistas haverá benefícios ao microempresário, porém na prática isto não acontece (...)”

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Fala, coach! Tire suas dúvidas sobre carreira

Sou mais eu! Estou há dois anos em uma empresa do ramo de transportes e ainda não recebi nenhum aumento de salário. No começo, soltava algumas “indiretas” e não obtive retorno algum. Nos últimos tempos, as “indiretas” passaram a ser “diretas” e cheguei a conversar com meu chefe sobre o assunto, mas ele sempre me enrola, diz que a empresa está passando por uma fase de transição e que, mais adiante, volta a falar comigo. O que devo fazer neste caso? (Renato Borges – São Paulo)

Você é aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascensão é uma questão de sorte, ou seja, estar no lugar certo na hora certa? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira, prepara-se, tem consciência que pode fazer escolhas e investir por conta própria no seu desenvolvimento e cria estratégias para negociar uma remuneração? Reflita sobre o seu posicionamento diante da sua carreira. Você está no papel de coadjuvante ou de protagonista? Tenho a impressão de que está na posição de coadjuvante, assim como muitos profissionais que encontro que passam pelo mesmo desafio com o velho discurso na ponta da língua: “A empresa não me reconhece”. O desafio dos tempos modernos é assumir a posição de protagonista e perguntar-se: como o meu trabalho agrega valor para a empresa? Aproveite e faça uma lista de todas as contribui-

ções que você dá para empresa. Em seguida, pergunte-se: se eu estivesse na posição da empresa, quanto eu pagaria por essas contribuições? Lembre-se: quem não é visto e ouvido não é lembrado. Portanto, não basta fazer um bom trabalho, é preciso mostrar e estimular o seu líder a perceber que você pode contribuir mais ainda para o sucesso do negócio. Quando ele tiver essa consciência é o momento de negociar um aumento de salário. Pergunte quando ele voltará a falar com você e estabeleça metas de trabalho com data específica. Pode ser que realmente a empresa tenha congelado as promoções devido às mudanças estratégicas ou até mesmo por conta da crise. Também é importante deixar claro quanto você quer de aumento. Cuide para não falar apenas que merece porque está há algum tempo na empresa, aproveite para apresentar sua lista de contribuições e faça o movimento de enxergar a sua relação

profissional como se a empresa fosse sua cliente. Pergunte-se: Como você pode agregar valor por meio do seu trabalho e alinhado com as necessidades, estratégias e objetivos? Encare a realidade para saber se a empresa está disposta a pagar por isso. Caso contrário, comece a procurar outras possibilidades, ou seja, outros clientes. A tendência é que cada vez mais a relação patrão x empregado mude para cliente x prestador de serviço. Isso não está relacionado apenas à relação contratual, mas ao modelo mental de encarar a relação de trabalho. Avalie também se o seu líder se coloca na posição de coadjuvante ou de protagonista. Muitas vezes, pode ser que tenha dificuldades de conquistar aumento para a equipe porque nem ele consegue negociar um para si. Um dos motivos pode ser uma percepção muito estreita da função e da área que você trabalha como impacto no negócio.

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(Rodrigo de Souza – Praia Grande – SP)

Quando falamos em desenvolvimento na carreira, não existe uma fórmula correta. A verdade será aquela que estará alinhada com a sua visão de futuro. As pessoas têm a tendência de dizer aquilo que acreditam e que

Desde muito nova o meu sonho era ser funcionária pública e depois de muita preparação consegui entrar em uma estatal. Já se passaram três anos e não me sinto muito satisfeita. Acho tudo muito monótono e moroso. Tenho vontade de fazer as coisas andar, mas todo o processo é muito lento. Devo voltar para a carreira privada? Mas e a estabilidade que eu tenho? Caso eu resolva voltar para uma empresa privada, qual o melhor caminho atualmente? (Roberta de Sá – Araraquara – SP)

Qual o preço que você está disposta a pagar pela sua estabilidade? E pela sua satisfação? Tanto na estatal como na empresa privada você poderá encontrar ambientes monótonos com processos lentos e ambientes focados em resultado com processos rápidos. Obviamente que empresas privadas com foco no aumento da lucratividade exigirão mais rapidez nas tomadas de decisões e agilidade nas mudanças.

funcionou para elas. Entretanto, vale a pena levar em consideração que o ganho de fazer uma pós-graduação, além do conteúdo fantástico que os professores poderão compartilhar, é a troca de experiências com os companheiros de sala. Mas nada impede que você exercite a capacidade de aprender rapidamente e se empenhar para participar dessa troca contribuindo e não apenas recebendo. Substitua a palavra “ou” por “e” e pense nas duas perguntas: devo fazer uma pós-graduação após sair da faculdade ou quando adquirir um pouco mais de experiência? Devo fazer uma pós-graduação após sair da faculdade e outra quando adquirir um pouco mais de experiência? Para dar o cheque mate na sua decisão pergunte-se: o que o meu eu do futuro diria para eu fazer hoje?

Será que é realmente ter os processos mais rápidos que dará mais satisfação para você? Qual a sua parte nisso? É muito comum o ser humano se aculturar ao ambiente de trabalho em que ele faz parte e delegar a responsabilidade pela sua satisfação em algo que está de fora. Se você tomar a decisão de ficar na estatal pergunte-se: o que posso fazer que dependa de mim para eu ter mais satisfação? Talvez existam outras maneiras de buscar a satisfação no diaa-dia de trabalho. Caso decida voltar para a carreira privada, a única forma de descobrir o caminho é tentando. Portanto, pense: qual é o primeiro passo que você pode dar para isso? Comece a sondar as oportunidades enviando o seu currículo e conversando com a sua rede de contatos. A estabilidade pode ser uma necessidade pessoal que pode estar relacionada ao medo de faltar. Se esse for o caso, pergunte-se: como posso me preparar para essa transição com uma estabilidade? Em toda mudança que realizamos com consciência é preciso que tenhamos a disponibilidade para pagar o preço. C

divulgação

Sou bacharel em turismo e gostaria de fazer uma pósgraduação para me especializar em hotelaria ou algo parecido. Mas já escutei de várias pessoas, inclusive de especialistas, que não é uma boa solução fazer uma pós-graduação quando jovem ou logo depois de sair da faculdade. O que é verdade e o que é mentira nisso?

Você está satisfeito com a profissão que escolheu? Não sabe qual especialização fazer? Pretende mudar de carreira? Para esclarecer essas e outras dúvidas, a partir de agora, o Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria, Carlos Cruz, responderá todo mês às perguntas dos leitores sobre o universo profissional. Não deixe de mandar suas dúvidas e sugestões!

“Meu desafio como Coach é estimular você a encontrar as próprias respostas. Conte com as minhas reflexões e perguntas como respostas” Mande suas perguntas sobre carreira para o e-mail pergunte@fullcase.com.br

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EXPRESSÃO Artigo

José E agora,

por Fabiano Caxito *

“Não se deixe abater por este momento de transição em sua carreira. Analise sua vida profissional, defina aonde quer chegar, e o que gostaria de fazer no futuro”

É hora de mudar de rumo!

“Recurso humano à disposição do mercado”. “Momento de transição de carreira”. Não importa o eufemismo usado, a verdade é que aconteceu com você! Seja qual for o motivo, você se encontra DESEMPREGADO! Em primeiro lugar: mantenha a calma! Em nossa sociedade, somos julgados pela nossa posição social e profissional. Adotamos o nome da empresa na qual trabalhamos como nosso sobrenome: “sou o João da empresa X”. Confundimos o status e benefícios do cargo com nossa personalidade. Por isso é tão difícil aceitarmos a condição de desempregados. De uma hora para outra, perdemos sobrenome, status, poder e reconhecimento. Mas você deve aproveitar este momento para crescer pessoal e profissionalmente. 56 • CARREIRA&NEGÓCIOS

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É hora de usar seu Network

Assim como uma rede de segurança, seu network tem o papel de suportá-lo, de ampará-lo quando você precisa, evitando que você caia. Ou seja, na hora que você mais precisar, como agora que está desempregado, sua rede de contatos vai protegê-lo e ajudá-lo a não cair. Os nós de seu network são os contatos que você faz em seu cotidiano. O grande erro que a maioria de nós comete é só procurar as pessoas quando precisamos delas. Quando estamos em uma situação de aperto, lembramos de ligar para aquele amigo que não vemos há muito tempo, aquele excompanheiro de trabalho que sempre evitamos atender ao telefone. Uma boa rede deve ser alimentada, tratada e construída não quando você precisa de ajuda, mas sim quan-

O voluntariado é uma grande chance de enxergar o mundo de um ponto de vista diferente”

do você pode ajudar. Quando você se lembra das pessoas, oferece ajuda, fortalece os nós de sua rede. Quando precisar, as pessoas lembrarão daquilo que você fez por elas.

É hora de conhecer gente nova

Quando estamos empregados, temos a tendência de nos relacionarmos apenas com as pessoas ligadas à nossa atuação profissional. Deixamos de buscar novas amizades, novos contatos e experiências. Aproveite este momento para abrir seus horizontes. Que tal ser voluntário? O voluntariado envolve não só a doação do tempo, mas a colocação em prática dos seus talentos e competências na solução de problemas que não são, de forma direta, seus. O voluntariado é uma grande chance de enxergar o mundo de um ponto de vista diferente, de conhecer pessoas diferentes com as quais compartilha uma mesma preocupação social. E elas se lembrarão de você quando precisarem de um profissional diferenciado. Ou seja, uma grande oportunidade de desenvolver um rico network.

É hora de se preparar: você estará nesta situação outras vezes

Há alguns anos, as pessoas tinham um só emprego durante toda a sua vida. Quem trocava constantemente de emprego era mal visto pelas empresas. Tinha a “carteira suja”. Hoje, é não só comum como até recomendável que o profissional tenha várias ex-

periências profissionais. Neste mercado em constante mutação, é importante que o profissional crie uma boa imagem, que sirva de referencial para as empresas que o contratarão. Ou seja, ele precisa deixar sua marca em todo projeto que faz. Profissionais liberais, como médicos, advogados, consultores ou mesmo pedreiros conseguem novos clientes por meio da indicação dos seus antigos clientes. Precisam colocar excelência e qualidade em cada um dos serviços que realizam. Do contrário, não só terão problemas de reclamação, como não conseguiram continuar a trabalhar. Em outras palavras, precisa construir uma marca pessoal que o destaque dos demais profissionais e que aumente o seu valor no mercado. E por que não buscamos deixar esta marca de excelência em cada uma de nossas ações pessoais? Por que não pensamos em construir e deixar nossa marca em cada uma das atividades que fazemos no nosso cotidiano?

É hora de não deixar a vida te levar!

Então agora é com você. Não se deixe abater por este momento de transição em sua carreira. Analise sua vida profissional, defina aonde quer chegar, e o que gostaria de fazer no futuro. Aproveite para investir em seu network e conhecer pessoas novas. E saiba que momentos de transição vão acontecer com freqüência em seu caminho. Use-os a seu favor. C

*FABIANO CAXITO é autor do livro sobre gestão de carreira “Não deixo a vida me levar, a vida levo eu” (Editora Saraiva). Coordena os cursos de especialização em Logística das Operações Comerciais, Comércio Exterior e Gestão em Vendas da Universidade Cidade de São Paulo, instituição na qual é professor de Graduação Tecnológica e assessor da Pró-reitoria de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.

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ÇÃO

A maioria das pessoas não planeja sua carreira. Nós deixamos a vida nos levar. Gosto muito da música “Deixa a vida me levar” do Zeca Pagodinho, mas esta frase só é bonita na música. Se você deixa a vida te levar, principalmente na sua vida profissional, dificilmente vai alcançar seus sonhos. Passamos grande parte de nossa vida no trabalho. Trabalhamos de oito a dez horas por dia. Quando estamos insatisfeitos, acabamos por levar nosso stress para as outras áreas de nossa vida. Quem não é feliz em sua profissão não é feliz na vida. Precisamos encontrar algo que amamos, que nos completa, e transformar isso em nosso trabalho. Use este momento para repensar a evolução de sua carreira. Seu último emprego trazia satisfação? É o que você quer fazer por mais alguns anos de sua vida? Gostaria de fazer algo diferente? Não é momento de buscar um emprego mais ligado àquilo que você realmente gosta de fazer e que lhe traga satisfação pessoal e profissional?

DIVULGA

É hora de se repensar

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BAú COrpOrAtIvO Banco itaú

Uma trajetória A história do maior banco do hemisfério sul, construída no decorrer de mais de 60 anos

de sucesso feita para você POR patrícia baptista

A pedra escura Itaú significa, em tupi-guarani, pedra escura, originária da cor do clínquer, mineral utilizado para a fabricação do cimento. Apenas quatro letras que traduzem aquilo que o banco mais busca consolidar: simplicidade e solidez.

lcançar o posto de maior banco do Hemisfério Sul não deve ser tarefa fácil. Antes de chegar ao atual e conhecido nome Itaú Unibanco Holding S.A., uma caminhada marcada por fusões, estratégias, investimentos e expansão de negócio aconteceu ao longo de mais de 60 anos. O início dessa trajetória ocorre em 30 de dezembro de 1943, quando Alfredo Egydio de Souza Aranha (tio-avó do atual presidente do Itaú Unibanco, Roberto Egydio Setubal) constitui o Banco Central de Crédito

S.A.. Em 2 de janeiro de 1945, o Central de Crédito inaugura a sua primeira agência na Rua Benjamim Constant, 187, em São Paulo. No final da década de 1940, o banco contava com 11 agências, sendo três na cidade de São Paulo e oito no interior. Sete anos mais tarde, seguindo orientações do Governo Federal, a razão social é alterada para Banco Federal de Crédito S.A.. O Governo tinha o intuito de garantir a denominação “Central” para uma nova instituição, o Banco Central do Brasil. Prevendo as novas tendências e na corrida pela mo-

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dernidade exigida pelos novos tempos, em 1959, Souza Aranha convida o seu sobrinho, Olavo Egydio Setubal, para ocupar a direção do Banco. Com o falecimento de Alfredo Egydio de Souza Aranha, em 1961, o novo diretor-presidente passa a ser Eudoro Libânio Villela. Limitado ao crescimento dentro do Estado de São Paulo, devido à legislação da Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC), a primeira agência inaugurada em outro Estado ocorre somente em 1962, na Rua do Ouvidor, no Rio de Janeiro. A primeira fusão acontece em 1964 com o Banco Itaú S.A., ligado a empresários mineiros, que resulta no Banco Federal Itaú S.A.. O crescimento prossegue e, no ano seguinte, o número de agências saltou para 112 em seis Estados: São Paulo, Rio de Janeiro, Guanabara, Mato Grosso, Minas Gerais e Paraná. Dessa forma, o Federal Itaú passou a 16ª posição no ranking dos bancos. Com o histórico positivo obtido nas primeiras fusões, o Itaú aprende bem a lição de mercado e a incorpora como estratégia permanente até os dias atuais. Como um dos resultados da absorção dessa experiência, a instituição identifica, no início da década

de 1970, a necessidade de intensificar a expansão da rede de agências para outros locais do País, fora do eixo RioSão Paulo. Em 1973, o agora denominado Banco Itaú S.A. lidera o número de agências entre as instituições privadas, com 468 unidades. No ano seguinte, é criada a ITAÚSA – Investimentos Itaú S.A., com o objetivo de exercer a liderança acionária do conglomerado Itaú, abrangendo as empresas financeiras, industriais e securitárias. Em 1975, outra novidade: Olavo Egydio Setubal é indicado para o cargo de Prefeito da cidade de São Paulo e se licencia do cargo de diretor geral do Banco. Nos próximos anos, mais novidades. A tecnologia evolui gradativamente e acirra o mercado competidor. Diante desse cenário, o Itaú cria em 1979 a Itaú Tecnologia S.A. – Itautec. Já em 1980, o banco dá início ao processo de internacionalização com a inauguração da primeira agência fora do País, em Nova York, seguida da abertura também de uma agência na Argentina. Um ano depois, aconteceu em São Paulo a criação do Centro Técnico Operacional (CTO), com o objetivo de abrigar as áreas operacionais do banco. Em 1985, Olavo Egydio Setubal assu-

divulgação

O Itaú é considerada pela 6ª vez a marca mais valiosa do país pela Interbrand, empresa de consultoria internacional de gestão e avaliação de marcas

zoom Apoio às pequenas Ao passar por vários estágios de crescimento e com experiência acumulada no decorrer dos anos, o Banco Itaú mantém um relacionamento especial para as pequenas empresas. As 90 mil empresas clientes, com faturamento anual entre R$ 500 mil e R$ 6 milhões, são atendidas por meio das Unidades de Pessoa Jurídica (UPJ). As UPJ´s estão localizadas em pontos estratégicos nas maiores cidades brasileiras, possuem gerentes treinados, infra-estrutura própria e dispõem de facilidade no pagamento de empréstimos.

me o Ministério das Relações Exteriores e se afasta do cargo de diretor-presidente. Neste mesmo ano, ocorre a inauguração das primeiras torres do Centro Empresarial Itaú-Conceição (CEIC), em São Paulo. Outra inauguCarreira&negócios • 59

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Baú Corporativo Banco Itaú

1971 - Ajude o Itaú a ser o primeiro 1974 - Seja cliente de um banco só 1979 - Itaú: pode entrar que a casa é sua 1988 - O Itaú está onde você precisa 1992 - Itaú: todo dia um banco melhor para você 1995 - Itaú: pronto para o futuro 1998 - Bem-vindo ao ano 2000 2001 - Itaú. Feito para você 2005 - Itaú: 60 anos sendo feito para você 2007 - Itaú. Ontem, hoje e amanhã feito para você 2008 e 2009 - Itaú. Feito para você

divulgação

ração ocorre dois anos depois: com o objetivo de estimular a pesquisa sobre cultura brasileira, o banco cria, em 1987, o Instituto Itaú Cultural. As novidades não pararam de acontecer durante os anos de 1990. Carlos da Câmara Pestana e Roberto Egydio Setubal assumem os cargos de presidente e diretor geral. Porém, no ano de 1994, Câmara Pestana deixa a presidência e assume em seu lugar Roberto Egydio Setubal. Em contínuo processo de aquisições, na década de 1990, o Itaú assume o controle do Banco Francês e Brasileiro S.A., originando o Banco Personnalité. Dentre os bancos estaduais, adquire o Banco Banerj S.A. e o Banco de Minas Gerais S.A. (BEMGE). Em 1999, a fusão entre o Banco Itaú Argentina e o Banco Del Buen Ayre, resulta no Banco Itaú Buen Ayre S.A., com 94 unidades, em Buenos Aires. Diversas transformações marcaram os anos 2000. Dentre elas, em 2001, o Itaú adquire o Banco do Estado de Goiás S.A. (BEG). No ano seguinte, amplia sua atuação no mercado americano através da Bolsa de Valores de Nova York (NYSE). Em 2004, é criada a TaiíFinanceira Itaú (Trishop Promoções e Serviços), voltada para empréstimos pessoais. Dois anos depois, adquire o BankBoston no Brasil e, em 2007, concluíram-se as aquisições do BankBoston Internacional (BBI). Desde 1943, o Itaú desfruta de privilegiada posição dentre os mais importantes bancos brasileiros, colecionador de diversos reconhecimentos nacionais e internacionais. Atualmente, a instituição conta com cerca de 108 mil colaboradores no atendimento de aproximadamente 24 milhões de clientes. Possui mais de 2,4 mil agências e mais de 26 mil caixas eletrônicos em agências, postos de atendimento bancário, empresas, quiosques e áreas de auto-atendimento. “Valorizar o legado e a cultura desenvolvida ao longo de 60 anos, ao mesmo tempo em que permanece conectado com o presente e atento às tendências futuras, em busca dos melhores resultados. Assim, o Itaú

Campanhas publicitárias

melhora seu desempenho a cada ano e consolida sua liderança entre os bancos privados na América Latina. Esse é o resultado da dedicação e empenho de milhares de homens e mulheres que ajudaram e continuam ajudando a construir essa empresa”, ressalta o diretor-presidente do Banco Itaú Unibanco, Roberto Egydio Setubal.

O Engenheiro do Império

A história do Itaú confunde-se com a de Olavo Egydio Setubal, que dedicou praticamente mais de 40 anos de trabalho à instituição. Ele nasceu na cidade de São Paulo, em 16 de abril de 1923, filho do escritor e poeta Paulo Setubal e de Francisca de Souza Aranha Setubal.

Em 1945, formou-se em Engenharia pela Escola Politécnica da USP (Universidade de São Paulo). Dois anos após a sua formação, com o amigo Renato Refinetti, criou a Deca, fabricante de peças de fechaduras e torneiras. A convite do tio, Alfredo Egydio de Souza Aranha, em 1959, assume a direção do Banco Federal de Crédito S.A.. A partir daí, engenhosamente, identificou que a fusão era negócio rentável e realizou diversas durante anos. Em 1975, licenciou-se do Banco e participou da vida política brasileira, sendo prefeito da cidade de São Paulo e também ministro das Relações Exteriores. Posteriormente, retomou suas funções no Itaú onde atuou até o seu falecimento em 27 de agosto de 2008, aos 85 anos, na cidade de São Paulo. C

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Esporte & Negócios

Artigo

Por marco aurelio klein *

Dilemas do patrocínio no Futebol

dominância do futebol nas transmissões esportivas das emissoras abertas e fechadas e o baixo custo relativo da presença de marcas nos uniformes dos times pequenos e médios, e até mesmo de alguns grandes, seduz muitas empresas a investirem no chamado mundo do marketing esportivo do futebol. É historicamente recente a presença de patrocinadores nas camisas dos times de futebol. Aqui e no mundo. Isto começou no final dos anos 1970 com a exposição da marca do fornecedor dos uniformes e depois com a exposição de um patrocinador no peito. Isto se deu especialmente na Inglaterra, embora proibido pela federação local e pela Fifa. Entretanto, a “desobediência” de alguns clubes venceria a proibição no início dos anos 1980. No futebol brasileiro, o primeiro clube de futebol a ostentar patrocínio na camisa foi o Náutico, do Recife, com a marca da Minasgás em 1982. Depois, em 1984, o Flamengo assinou o contrato com a Petrobras, que se tornaria o mais longo da história dos patrocínios esportivos brasileiros, durando quase 25 anos. Ainda em 1984 o extinto Banco Nacional patrocinou a final do campeonato brasileiro, disputada no Maracanã entre Fluminense e Vasco. Patrocinou transmissão, placas e as camisas de ambos os times. Nesta onda, várias equipes firmaram patrocínios para suas camisas, mas eram valores baixos e pequenas empresas ocuparam, ainda que por pouco tempo, camisas importantes. Para citar apenas dois exemplos: Guarujá Veículos no Santos e Galeria Pajé no Palmeiras. Depois veio a Copa União em 1987, (o nas-

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cimento do Clube dos Treze), disputada por 16 clubes e a maior parte deles com a marca da Coca-Cola, patrocinador oficial da competição. As marcas de empresas nas camisas tinham vindo para ficar.

“Hoje temos camisas com patrocínios distintos na frente, nas costas e nas mangas (...) Fica a pergunta: é bom? E se é bom, é bom para quem?”

Por razões bastante distintas, dois patrocínios foram literalmente emblemáticos nos anos 1990: a Parmalat no Palmeiras e a Pepsi no Corinthians. A primeira quebrando o paradigma de que uma empresa não poderia estar em uma parceria de sucesso com um time e vender para todos. E a Pepsi por fazer exatamente o contrário ao anunciar que “a Pepsi é da Fiel” em alusão aos torcedores alvinegros. Dentro das metas estabelecidas, ambas as opções funcionaram. Estes sucessos mais a longevidade da Petrobras no Flamengo, certamente animaram outras empresas. Hoje temos camisas com patrocínios distintos na frente, nas costas e nas mangas. E calções também com patrocínios nos fundilhos (acho um horror). Fica a pergunta: é bom? E se é bom, é bom para quem? Para o clube, do ponto de vista imediatista da geração de recursos é provavelmente necessário. Mas e a valorização da sua própria camisa? Do seu próprio distintivo? E como fica o patrocinador principal perdido entre outras tantas marcas. Tamanhos e cores diferentes. Quem lembrará do quê? Sem contar que na vez da comemoração de um título importante, como aconteceu com o Corinthians ao faturar a Copa do Brasil, na hora de ir ao pódio, os jogadores vestiram camisetas especiais alusivas à façanha sem nenhuma das marcas patrocinadoras, exceto a da fornecedora dos uniformes e da própria camiseta... Menos Ronaldo, que é do ramo e tem participação no faturamento de alguns destes contratos de patrocínio: para ir ao pódio, hora das tevês e fotógrafos, tirou a tal camiseta e era o único com a camisa oficial com todos patrocinadores. C

* MARCO AURELIO KLEIN é consultor especialista em planejamento estratégico e marketing. Professor de Marketing Esportivo da FGV e membro do CENPRO - Centro de Estudos de Negócios da Propaganda, onde responde por Novos Negócios. (klein@uol.com.br)

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OLHAR RESPONSÁVEL Incentivo

O amanhã é

agora Sheyla Pereira

Colégios orientam seus alunos para a criação de uma atitude empreendedora ainda no ensino médio

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FOTOS: DIVULGAÇÃO

númeras matérias publicadas pela Carreira&negócios a respeito do tema empreendedorismo mostraram que um critério é unânime entre especialistas no momento de definir as características intrínsecas ao empresário bem-sucedido: o apoio da família e da escola na formação do caráter empreendedor. Muitas pessoas que resolveram abrir o próprio negócio ressaltam que a formação escolar foi a base para uma escolha acertada na vida profissional. Diante desta realidade, muitos colégios criam projetos com o objetivo de despertar a atitude empreendedora em seus alunos. Um método muito comum hoje em dia é a criação de micro-empresas que ajudam, na prática, os adolescentes a entenderem como funciona a abertura de uma empresa, como fez o colégio paulistano São Luís. Ele adotou o Programa Miniempresa, voltado para alunos de 15 e 16 anos da 2º série do Ensino Médio, com o objetivo de ensinar os jovens a entender a economia de mercado, construir sua própria empresa e vender produtos e ações. Do começo da iniciativa, em 2008, até agora, foram desenvolvidas duas empresas, uma na confecção de cuecas personalizadas e outra, na de sacolas ecologicamente corretas. O projeto, que é desenvolvido em 15 semanas dentro do próprio colégio, em jornadas semanais com duração de três horas e meia, funciona como uma empresa real, com presidente, diretores de marketing, recursos humanos, finanças e produção, além dos funcionários. Ele é desenvolvido em parâmetros concretos, com tomadas de decisões, a exemplo de votação para cargos eletivos, advertências, demissões, horas extras, escolha e quantidade do produto, marketing de vendas e prestação de contas. O primeiro passo dos alunos-empresários é a compra de ações da empresa, onde é preciso angariar fundos e conquistar aliados. Depois, eles decidem qual será a área de atuação do

negócio e elegem o presidente e os diretores que comandarão o negócio, o que os obriga a aprender de tudo um pouco. “O projeto surgiu da necessidade de despertar no aluno o espírito empreendedor, ainda na escola. Um despertar que não fosse apenas por uma ação educativa da prática em economia e negócios, mas que estabelecesse uma postura empreendedora na vida”, destaca o coordenador do projeto do Colégio São Luís, Marco Antônio Dias. Desta forma, os estudantes aprendem conceitos de livre iniciativa, mercado, comercialização e produção. Dias conta que há o acompanhamento de quatro profissionais voluntários das áreas de marketing, finanças, recursos humanos e produção da consultoria PriceWaterhouseCoopers. “Com a miniempresa, o estudante trabalha em equipe e exercita as relações estabelecidas com os demais participantes. A escolha por alunos do 2º ano é estratégica, pois eles estão mais abertos a novas propostas”, relata Dias. O colégio também tem várias outras atividades que estimulam a liderança e o empreendedorismo, como simulações de programas das Nações Unidas e encontros de lideranças de projetos como reciclagem.

Marco Antônio Dias, do Colégio São Luís – Ações empreendedoras não devem funcionar apenas como uma prática em economia e negócios e sim no estabelecimento de uma postura diferente “na vida”

Apoio incondicional

O programa realizado no Colégio São Luís foi elaborado pela Junior Achievement, instituição sem fins lucrativos especializada em aplicar a mini-empresa em escolas da rede pública, que possuem maior dificuldade de acesso às oportunidades. Ela atende, em média, 110 escolas por ano. Do total, 5% são particulares. De acordo com a diretora executiva da instituição, Liliana Magon de Almeida, para funcionar, a parceria precisa de, pelo menos, quatro canais: empresas privadas, escolas, voluntários e a própria ONG para unir esses elos. A empresa privada financia o programa e estimula seus colaboradores a atuarem como consultores voluntários, as escolas assumem esse compromisso social e permitem que seus alunos participem, os voluntários atuam em sala de aula e disponibilizam seu tempo para passar todo o seu conhecimento e a Junior Achievement desenvolve o material didático, treina os voluntários e faz um acompanhamento no desenrolar do programa. “Nós CARREIRA&NEGÓCIOS • 65

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OLHAR RESPONSÁVEL Incentivo

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Alunos

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Total de alunos atendidos pela Junior Achievement desde o ano de 2000

auxiliamos as instituições unindo as empresas interessadas em patrocinar os programas com as escolas que querem recebê-los. As instituições de ensino não fazem investimento financeiro no projeto, isso fica a cargo das empresas parceiras. As escolas permitem que o programa aconteça, disponibilizando o espaço para as aulas”, relata. Liliana acredita que o fato de alguns colégios particulares aumentarem sua participação em campanhas na linha do empreendedorismo tem a ver com a percepção de que jovens mais atuantes e conscientes beneficiam a sociedade como um todo. Além disso, é mais uma forma de prepará-los para o cada vez mais competitivo mercado de trabalho. Para ela, nada melhor que a experiência de administrar uma miniempresa de verdade ainda na escola. “É importante despertar esse espírito empreendedor no jovem. Pessoas empreendedoras estão, pelo menos, um passo à frente das outras”, acredita. A expectativa da instituição para

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Ano

Liliana Magon de Almeida, da Junior Achievement – Pessoas que possuem características empreendedoras estão “um passo” à frente das demais

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Os miniempresários tiveram muito sucesso nas primeiras vendas, obtendo renda para produzir as próximas peças”

Nadir Panegacci, do Adventista – Projeto de miniempresa ajuda jovens na escolha da carreira, além de inserir os preceitos de responsabilidade social

esse ano é atender, no Estado de São Paulo, 30 mil alunos e poder expandir a atuação para mais cidades do interior e do litoral paulista.

Caráter social

Outro colégio que recebeu o apoio da Junior Achievement para implantar a miniempresa foi o Colégio Adventista, unidade do Campo Limpo, bairro da zona sul da capital paulista. O projeto, direcionado aos alunos do 3º ano do Ensino Médio, teve duração de três meses, mas o tema empreendedorismo foi trabalhado durante todo o ano, já que foi escolhido como projeto para 2009. É o que relata a coordenadora pedagógica do Colégio Adventista Campo Limpo, Nadir Panegacci. Os alunos cumpriram uma carga de cinco horas semanais para reuniões com os diretores de cada setor da empresa e aproximadamente duas horas se-

manais para a confecção do produto, neste caso, um abajur com utilização de coador de café reciclado. Como empresa real, da mesma forma como aconteceu no Colégio São Luís, a miniempresa tinha ações que deveriam ser vendidas pelos alunos. Cada funcionário ficou responsável pela venda de quatro ações. À medida que elas eram vendidas, a renda era destinada à compra de matériaprima, dando início, assim, à fabricação das primeiras luminárias, produto escolhido em votação pelos colaboradores. Os alunos cumpriram uma jornada de trabalho de oito horas semanais e puderam fazer, inclusive, horas extras, dependendo da quantidade de produção de luminárias. No período, também foram realizadas reuniões com os diretores de departamento para resolver possíveis problemas

existentes em cada setor. O diretor de finanças foi responsável por cuidar das despesas, lucros, salários e horas extras. Em uma semana, foram produzidas vinte luminárias que foram oferecidas aos pais dos estudantes. “Os miniempresários tiveram muito sucesso nas primeiras vendas, obtendo renda para produzir as próximas peças”, comemora Nadir. Ela ressalta que os alunos que participaram tiveram uma vasta noção das responsabilidades empresariais em aspectos imprescindíveis para o mercado de trabalho como liderança, relacionamento intrapessoal, pontualidade, determinação, coragem para correr riscos, perseverança, proatividade e autoconfiança. “A iniciativa proporciona uma visão clara do mundo dos negócios. A experiência é determinante para a escolha da carreira que cada jovem pretende seguir”, sentencia. Além dos benefícios óbvios, ao final da jornada, os alunos recebem um certificado que poderá ser acrescido ao currículo pessoal com possibilidades e oportunidades de emprego nas empresas parceiras tanto na Júnior Achievement como na Petrobras, Unimed, Volkswagen, Caixa Econômica Federal, Johnson & Johnson, Unibanco, Ipiranga, entre outras. A coordenadora relatou, ainda, que o término do projeto foi concretizado com uma ação social onde foram entregues produtos alimentícios e de higiene para uma entidade sem fins lucrativos que atende crianças portadoras de câncer e transplantadas ou à espera de transplante de fígado. A doação foi possível graças ao lucro da miniempresa. “É interessante ressaltar que o projeto foi implantado já nos moldes empresariais contemporâneos, em que a responsabilidade social é um fator indispensável. Mais que uma estratégia de marketing, esta ação faz parte da filosofia da educação adventista, por se tratar de educação cristã”, conclui Nadir. C CARREIRA&NEGÓCIOS • 67

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Em sala

artigo

Pensar tudo de novo, mas pensar diferente Por Humberto Mariotti*

“Há muito que a sabedoria convencional não é capaz de entender, fenômenos que exigem mais do que a visão imediatista e limitada de nossos modos habituais de pensar”

m sala de aula, é comum ouvir dos alunos que determinados assuntos ou tópicos são “muito teóricos” ou “filosóficos” e, portanto, os professores (em especial na área dos negócios e da administração) devem evitá-los e ser “objetivos” e “práticos”. No entanto, quando se comparam essas reivindicações com as exigências do mundo real, a experiência mostra que, embora a objetividade e a praticidade continuem a ser necessárias, estão longe de ser suficientes. Com freqüência, o mundo não pode ser compreendido por meio dos nossos modos habituais de pensar. Para aprender a lidar melhor com a realidade emergente, é preciso transgredir a chamada sabedoria convencional. Uso a expressão “realidade emergente” para designar o fluxo incerto, diversificado e muitas vezes espantoso dos fenômenos do cotidiano, 68 • CarrEira&NEGóCioS

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Uma história exemplar

A Suíça sempre foi reconhecida pela excelência de sua indústria relojoeira. Entretanto, no fim da década de 1970 esse segmento da economia daquele

divulgação

aos quais temos de nos adaptar. Lembremos três exemplos recentes e de repercussão mundial. Antes de ocorrerem, se mencionados como hipóteses eles seriam descartados como muito pouco prováveis, quando não inconcebíveis. O primeiro foi o atentado às torres gêmeas em 11 de setembro de 2001 em Nova York. O segundo foi a crise, inicialmente financeira e regional, e depois econômica e globalizada que começou, também nos EUA, no mercado imobiliário. O terceiro foi a eleição de Barack Obama. Esses eventos trazem a marca daquilo que é cada vez mais óbvio nos tempos atuais: a necessidade crescente de lidar com o inesperado, o diferente, o insólito, o multifacetado. Todas essas coisas sempre existiram, mas jamais fomos tão desafiados a compreendê-las e a lidar com elas como agora. Aprendemos que se fizéssemos tudo certo, se utilizássemos as “melhores práticas” e se planejássemos com cuidado, os bons resultados certamente viriam. Na Era Industrial era mais ou menos assim – mas esse tempo já passou. Não que as melhores práticas não sejam úteis. São sim – mas não em qualquer momento e em qualquer contexto. Há muito que a sabedoria convencional não é capaz de entender fenômenos que exigem mais do que a visão imediatista e limitada de nossos modos habituais de pensar. Precisamos aprender a ver e entender de outras formas o inesperado, a diversidade e a simultaneidade dos acontecimentos. Aprender a lidar de modo mais realista com o erro, a incerteza e a ilusão. Em suma, precisamos inovar. E a primeira grande inovação, a matriz de todas as demais, é aprender a pensar diferente. *Humberto Mariotti: Professor e diretor de Pesquisa e Publicações e Coordenador do Núcleo de Estudos de Gestão da Complexidade da Business School São Paulo. humberto.mariotti@bsp.edu.br

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Em sala

Artigo

O que realmente aconteceu com a introdução dos relógios Swatch? O que fez a diferença?

O PRODUTO

A indústria relojoeira suíça era, por tradição, a líder mundial. Seus produtos eram excelentes e muito apreciados pelo mercado.

O conceito

Para essa indústria, o conceito de relógio incluía os seguintes pontos: excelência, mesmo a preços pouco acessíveis em alguns casos; precisão; confiabilidade; durabilidade.

A técnica

Os relógios eram tradicionalmente vistos como instrumentos mecânicos, de medida, que marcavam horas, minutos, segundos, dias do mês e em alguns casos as fases da lua. E assim eram fabricados: para proporcionar objetividade, métricas, certezas.

A filosofia

A essência da filosofia da indústria relojoeira suíça era a de Isaac Newton: o universo visto como um mecanismo de relojoaria, regido por leis imutáveis. Um âmbito de certezas, objetivo, sem grandes mudanças ou inovações.

país atravessava uma fase crítica. Na verdade, estava ameaçado de desaparecer. A razão era a competição dos relógios eletrônicos japoneses e suas principais características: a) produção em massa; b) preço acessível; c) boa qualidade; d) precisão; e) fonte interna de energia diferente (o cristal de quartzo). A sinergia produzida por essas características ameaçava a sobrevivência das marcas tradicionais. Era preciso encontrar uma saída: pensar tudo de novo – mas pensar diferente. Foi o que fez o empreendedor de origem libanesa Nicholas Hayek: elaborou um plano que resultou na fusão dos maiores fabricantes de relógios da Suíça – ASUAG e SSIH1,2. Nasceram assim os relógios Swatch, com as seguintes características: a) produção em massa; b) preço acessível; c) boa qualidade; d) precisão; e) fonte interna de energia não exclusivamente mecânica. Como os japoneses, portanto. E mais: f) artisticamente desenhados; g) de grande impacto estético e emocional; h) divertidos; i) vistos como objetos de coleção. A recuperação foi rápida: em cinco anos, a Swatch já era a líder mundial na fabricação de relógios. A nova marca permitiu a permanência de outras, bem conhecidas: Longines, Omega, Rado, Mido, Hamilton e Blacpan, entre várias. Esse efeito se estendeu aos demais fabricantes, o que resultou no revigoramento de toda a indústria. Hayek foi o primeiro presidente do novo conglomerado e não se limitou aos relógios. Sua influência se fez sentir na criação do Smart Car, um carro da Mercedes Benz que incorporou vários aspectos da filosofia Swatch, como a possibilidade de painéis de instrumentos personalizados. Os relógios eletrônicos japoneses não mudaram essa filosofia. Modificaram apenas a fonte de energia interna, que passou a ser gerada pelos cristais de quartzo. Já a transformação introduzida pelos relógios

Swatch foi eminentemente filosófica. Hayek e seu grupo fizeram algumas perguntas desafiadoras: como ampliar o conceito de relógio? O que mais deve fazer um relógio além do que já faz? Que outras características deve ter? Adotar o quartzo foi importante, porque aumentou a precisão e diminuiu os custos. Mas não era o bastante. Era preciso pensar com mais amplitude e profundidade. Sair do concreto, ir até a filosofia e ampliar a idéia de relógio: o que mais deve fazer um relógio, além de fornecer dados objetivos? Eis a resposta: ele deve satisfazer necessidades estéticas (o que já ocorria em certa medida com os produtos tradicionais) e, principalmente, emocionais. Deve atingir a subjetividade das pessoas. Não que os relógios devessem abandonar suas funções mensuradoras e objetivas, pois elas eram, são e serão necessárias. Mas eles são usados por pessoas, e por isso características subjetivas devem complementar as objetivas. Os relógios devem ser utilitários, mas também artísticos, emocionais e estéticos. Sua variedade e atratividade devem ser tais que quem os usa deseje colecioná-los. Essa foi a grande transformação que a marca Swatch trouxe para o mercado de relógios – uma mudança de filosofia. Mas não se trata apenas de aguardar que surjam pessoas como Hayek para resolver nossos problemas. Inovadores como ele sempre existirão e não devemos vê-los apenas como exceções, mas também como fontes de aprendizado. É importante entender o modo como essas pessoas pensam e trazê-lo para o cotidiano por meio de métodos e técnicas que possam ser levados às salas de aula e ao dia-a-dia das empresas. Esse conjunto de procedimentos já existe e está em pleno desenvolvimento. Nessa área, a Business School São Paulo é a pioneira na América Latina. Voltarei ao assunto com detalhes em artigos posteriores. C

Notas 1 SLOANE, Paul. The leader’s guide to lateral thinking: unlocking the creativity and innovation in you and your team. London and Philadelphia: Kogan Page, 2006, p. 6, 60, 175. 2 SWATCH, “Swatch Company history”. Disponível em www.swatchgroup.ch/company/past.php

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MOTIVAÇÃO&Negócios

Artigo

Por luiz marins *

Crise e motivação: como e por que motivar colaboradores?

esta época de grandes mudanças, de uma grande competitividade, uma das coisas mais importantes que um dirigente deve fazer é tomar todos os cuidados com o clima organizacional de sua empresa. Muitas vezes, a queda de vendas, o acirramento da concorrência e as dificuldades do mercado fazem com que os funcionários sintam-se desmotivados, achandose incompetentes para os novos tempos. Isso é um grande perigo. Não deixe esse clima atingir a sua empresa. Ao menor sinal de desânimo, reúna seu pessoal, fale com todos e com cada um, aceite a mudança e dê esperanças àqueles que realmente se dispuserem a enfrentar os novos tempos em que a qualidade, a produtividade e a competitividade são as novas palavras de ordem. Faça com que seus funcionários façam novos cursos, discuta com eles artigos de revistas e jornais. Crie grupos para a discussão de novas idéias. Teste novas idéias e novas abordagens ao mercado. Dê tratos à bola e faça-os partir para o mercado com mais agressividade. O problema é que hoje só se fala em crise, em desesperança e as pessoas, principalmente as ligadas a vendas ficam muito vulneráveis a esse clima negativo. Uma revenda de caminhões tinha muitos produtos em estoque e não conseguia vender. A gerência exercia uma pressão forte sobre os vendedores para que eles saíssem à rua e vendessem 12 caminhões parados. O resultado não poderia ser mais frustran-

te. Com todos os caminhões para vender, os vendedores não sabiam o que fazer, quem procurar, como oferecer. Estavam derrotados por antecipação. Nossa sugestão foi a de tirarmos uma fotografia de cada caminhão e pedir que cada vendedor escolhesse apenas

podem ser aplicadas a várias situações. O que é preciso, em uma época de crise, é reunir cada vez mais as pessoas que compõem a nossa empresa e não deixá-los dispersos, pensando na crise e na desesperança. Nesta hora, o dirigente é pessoa fundamental e é o modelo em que os demais funcionários se espelham. Um dirigente nervoso, desesperado, irritado, só serve para complicar ainda mais o clima organizacional. É preciso ter calma e segurança e buscar junto a seu pessoal, as soluções para reativar o espírito de garra e de luta. Não se deixe esmorecer, para não desmerecer estar vivo nestes tempos de grandes desafios. Use toda a sua inteligência e toda a sua vontade para vencer e levar para a vitória todo o seu pessoal e a sua empresa. Sucesso C

“O problema é que hoje só se fala em crise, em desesperança e as pessoas, principalmente as ligadas a vendas ficam muito vulneráveis a esse clima negativo” um caminhão para vender naquele dia. Com a fotografia na mão, os vendedores puderam imaginar claramente para quais clientes poderiam oferecer aquele veículo específico e assim puderam sair à rua com um “alvo” mais definido. Em uma semana todos os caminhões foram vendidos. Idéias simples como essa e que funcionam,

* Luiz Marins é antropólogo, professor e consultor de empresas no Brasil e no exterior. Tem 13 livros e mais de 300 vídeos e DVD’s publicados.

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KNOW HOW

Conhecimento

O prazer de ler Campanha da Editora Escala reforça a importância da leitura para a vida pessoal e profissional

ão há para onde fugir! Dez entre dez especialistas em carreira defendem a prática da leitura como uma das principais ferramentas para alcançar sucesso na vida. Jornais, revistas, livros, entre outras publicações, não importa: é preciso se informar mais e mais a cada dia para não ficar para trás em um mundo completamente globalizado e tecnológico. Diante da concorrência acirrada, estar antenado em tudo o que acontece no Brasil e no mundo em todas as áreas é passaporte garantido para conseguir uma boa vaga no mercado de trabalho ou pelo menos ferramenta de primeira necessidade na hora de disputar melhores oportunidades. Além disso, o conhecimento gera bons relacionamentos no âmbito pessoal. Para incentivar o prazer da leitura, nasce uma campanha do Grupo Escala de Publicações chamada “Leitura, seu melhor investimento”. O projeto, que pode ser conferido no hot site www.euqueroler. com.br, ultrapassa a idéia de venda e compra de um bem que tem preço, feito de tinta e papel, para utilizar a leitura como um valor imensurável que agrega outros conceitos e valores à vida de quem adquire esse hábito. Em outras palavras, o obje-

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tivo é fomentar o exercício da leitura e mostrar o valor de investir em conhecimento e informação como exercício de cidadania e de transformação na vida de cada um. Quanto mais cedo isso acontecer, melhor. Boa leitura! C

motivos para ler mais

1. Ler é a melhor forma

7. Ler estimula a criatividade, e a

de adquirir sabedoria

criatividade é uma ferramenta eficiente para obter sucesso na vida

2. A leitura enriquece o vocabulário e melhora a expressão escrita e falada

3. A leitura traz informação. Informação traz conhecimento. E o conhecimento é um capital que jamais se desvaloriza

4. Quem está mais bem informado tem as melhores oportunidades profissionais

5. Quem lê mais amplia seus horizontes na vida pessoal e profissional

6. A leitura melhora o desempenho intelectual na escola e no trabalho

8. Quem lê mais tem maior poder de argumentação e opiniões mais embasadas. Isso fortalece a personalidade e melhora a auto estima

9. A leitura amplia nossa visão e nos faz ver um assunto sob outras perspectivas, facilitando a compreensão de realidades e culturas diferentes

10. Ler aumenta nosso poder de concentração e foco naquilo que nos interessa e isso acaba sendo aplicado em todas as áreas da vida

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Conversa afinada Artigo

O tabu da terceirização do

por José Carlos Rodrigues*

valorização cada vez maior do capital humano tem mudado a gestão das empresas. Reter talentos e promover o sucesso de um empreendimento a partir de um excelente quadro de funcionários tem sido o principal desafio dos gestores da área de Recursos Humanos. Mais do que nunca, o novo cenário ressalta a importância da gestão de pessoas. Conseqüentemente, os profissionais de RH vêm sendo valorizados e considerados estratégicos para as diretorias das empresas. São responsáveis por manter um bom clima organizacional e, muitas vezes, assumem ainda a comunicação harmoniosa de todas as áreas. E mais: na grande maioria das vezes, os gestores de RH também organizam as “contas” dos funcionários:

Até que ponto vale a pena manter as operações deste setor dentro das empresas? folha de pagamento, contratações, demissões, bonificações etc., tarefas estas que tiram o foco do profissional da área, que poderia estar centrado na gestão de pessoas – em treinamentos, por exemplo. É por isso que o Business Process Outsourcing (BPO), ou Terceirização de Processos de Negócios, vem conquistando mais empresas, que se beneficiam terceirizando suas atividades de apoio. Iniciado na década de 1980, nos Estados Unidos, para as áreas administrativas e de informática, o processo chegou ao Brasil nos anos de 1990, fortalecendo-se a partir de 2000, com o surgimento de empresas especializadas em uma atividade, dando forma à terceirização no País. Estima-se que, atualmente, 40% das empresas norte-americanas utili-

zam a terceirização. No Brasil, menos de 5% das empresas adotaram o modelo. Verificamos ainda que existem no País cerca de 80 mil empresas que empregam entre 50 e 1000 colaboradores, perfil considerado ideal para a terceirização de tarefas operacionais na área de administração do departamento pessoal. Juntas, essas empresas empregam cerca de 10 milhões de trabalhadores, ou um quarto dos 41,2 milhões de pessoas empregadas formalmente no Brasil em 2006, conforme dados do IBGE. Esse cenário nos mostra que há ainda muito a ser organizado nas empresas. No entanto, percebe-se que há uma grande resistência, não apenas dos gestores de RH, que acreditam que, nesse processo, estão sendo trocados por algum software, mas também

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de empresários resistentes a mudanças. É uma questão cultural. De acordo com uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Provedores de Outsourcing em RH (ABPO), a cultura da empresa figura como motivo principal da não terceirização do departamento pessoal, representando 64,6% das 162 empresas de diversos setores que participaram do estudo. Acreditam que não há confiança e segurança quando os dados da empresa são repassados a terceiros. Obviamente, a visão do empresário muda quando ele recebe garantias plenas de que a ética e o sigilo são duas das principais características das especializadas em terceirização. Todas as informações são tratadas com confidencialidade e segurança. Muitas vezes, para o clima organizacional ser mantido, é necessário que ao presentear um funcionário com um bônus, apenas ele fique sabendo. Ao gestor da área, cabe a responsabilidade de apenas certificar-se de que o bônus está certo e para quem irá, antes de enviar à terceirizada a ordem de execução. Dessa forma, os profissionais do RH, por serem peça-chave na condução da equipe, podem direcionar suas energias na gestão dos talentos escolhidos. Ou seja, fica com as terceirizadas especializadas a responsabilidade pela administração da “conta” de cada funcionário dentro da corporação –

evidentemente com total controle de informações pelos gestores, que podem ter acesso aos dados de seus funcionários a qualquer momento e de forma online. Por essas vantagens e acompanhando a tendência da economia mundial, que dita as mudanças no meio empresarial, é que cresce o número de empresas que adotam a terceirização de atividades de apoio. É preciso que os empresários entendam que não se trata apenas de uma operação de redução de custos e tenham a percepção de que a tecnologia é a ferramenta que tornará a empresa preparada para o crescimento e a competitividade. Modernizar seus processos, terceirizando áreas que constituem atividade-meio, representa ainda uma forma de reorganização da estrutura da empresa. É interessante notar, no entanto, que as médias empresas são as que mais utilizam o BPO, em torno de 60%. As grandes vêm em segundo lugar e as muito grandes, em terceiro. Ou seja: é preciso mudar a cultura empresarial, principalmente em um cenário como o de hoje, em que eliminar custos ocultos faz a diferença no orçamento da empresa. Trata-se de uma solução inteligente e eficaz. O que de fato não pode acontecer é a contratação de terceiros para a atividade-fim da empresa, o que caracteriza ato ilegal e prejudicial aos profissionais. C

divulgação

É preciso que os empresários entendam que não se trata apenas de uma operação de redução de custos e tenham a percepção de que a tecnologia é a ferramenta que tornará a empresa preparada para o crescimento e a competitividade”

*José Carlos Rodrigues é especialista em Recursos Humanos e legislação trabalhista e diretor da Pay System, empresa de administração pessoal

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gestão pessoal Teste

Líder, ser ou não ser? Eis a Escolha! *Por Marcos Tonin

er líder significa muito mais do que um título e sim reconhecimento, sucesso, cumplicidade, responsabilidade, desenvolvimento e o principal: habilidade de saber se comunicar e expressar necessidades, cobrar e acompanhar metas e suportar bem um trabalho em equipe. Preencha o teste abaixo, desenvolvido especialmente para a Carreira&negócios e descubra se você está preparado para assumir um cargo de liderança. Assinale na alternativa que melhor lhe descreve.

Perguntas 1 Quando o assunto é diálogo, como você se comporta?

3 O que realmente se encaixa mais a você?

a ( ) Sou uma pessoa muito direta, normalmente falo o que preciso sem rodeios e perda de tempo

a ( ) Sou extremamente ambicioso. Vou ficar rico

b ( ) Gosto muito de conversar e, muitas vezes, até perco um pouco a noção de tempo e prazos, pois me envolvo mesmo com as pessoas

*Marcos Tonin é diretor de projetos especiais da Apoema Inteligência em Pessoas. Coach executivo de carreiras e negócios. Especialista em treinamentos de liderança, criatividade, CRM e endomarketing. Atua em programas de desenvolvimento de competências em empresas de todo o Brasil.

b ( ) Sou uma pessoa cumpridora das regras e da política da empresa c ( ) Cedo a vez ao outro sem problema

c ( ) Sou uma pessoa mais reservada e meu diálogo se restringe ao estritamente necessário

4 Ao precisar cobrar uma ação urgente a um colega, você...

a ( ) Fico extremamente desconfortável e, muitas vezes, digo que a necessidade da tarefa é de outra pessoa, assim não preciso me envolver tanto na cobrança

Como você lida com feedback?

a ( ) Lido bem, desde que seja positivo b ( ) Ainda não sei lidar bem com isso, parece que sempre que recebo um , encaro como uma crítica, isso logo derruba meu desempenho posteriormente

b ( ) Procuro antes de cobrar, me colocar no lugar dele e agir da mesma forma que gostaria que alguém cobrasse isso de mim

c ( ) Tenho aprendido que os feedbacks são oportunidades de melhoria. Nem sempre escuto o que gostaria, mas tento aprender com as minhas falhas

c ( ) Simplesmente passo a informação do que estou precisando e espero que a pessoa cumpra, pois meta é meta e deve ser cumprida independente de qualquer outra coisa

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5 Ao ser chamado para estar diante de um grande problema na empresa, como você lida com isso?

8 De que forma você tem se preparado para desempenhar um papel de líder na sua carreira?

10 Escolha abaixo o que, na sua concepção, mais se aproxima ao seu perfil:

a ( ) Solicito ajuda dos meus colegas de trabalho para analisarmos profundamente cada ponto e pensar o que foi que deu errado

a ( ) Não tenho desempenhado isso ainda, acredito que seja responsabilidade demais no momento

b ( ) Cedo a vez ao outro sem problema

b ( ) Procuro isolar o problema e dar início a um processo de idéias para achar a melhor soluções para ele c ( ) Mobilizo as pessoas próximas ao problema, solicito a presença dos representantes das áreas envolvidas e juntos iniciamos um processo de busca pela melhor solução disponível no momento

6 Ao identificar um membro de sua equipe com mais habilidades do que você, qual seu pensamento? a ( ) De que forma posso aproveitar as idéias e planejamento dele para poder utilizar ao meu favor. Posso sobrecarregá-lo de trabalho, assim consigo mais tempo pra poder planejar minha promoção b ( ) Preciso urgentemente mudá-lo de departamento, quanto menos ele aparecer, mais seguro pra mim c ( ) Fico tranqüilo em saber que tenho pessoas tão competentes na minha equipe, acredito que possa trabalhar melhor e mais próximo a esta pessoa para que consiga aprender com ele e ele comigo. Acredito que deva preparar uma pessoa para ficar no meu lugar um dia, pois se sou insubstituível, também serei “impromovível”

b ( ) Participo eventualmente de algumas palestras e/ou treinamentos ligados ao tema, e sempre que a empresa oferece algum destes programas tendo a participar c ( ) Tenho participado de treinamentos, lido livros interessantes sobre o tema e conversado com amigos em outras empresas sobre a liderança e como desempenhar um papel melhor. Não espero a empresa ter este tipo de trabalho de desenvolvimento para estar matriculado em algum treinamento

9 Sempre que é chamado alguém do grupo para assumir um projeto eu... a ( ) Me disponibilizo imediatamente, mesmo sem muito conhecimento do projeto. Sei das minhas habilidades e sei que posso dar conta de aprender o que for necessário para levar em frente b ( ) Tendo a esperar para ver se sou chamado, pois acredito que meu gestor tem muito mais competência para avaliar seu estou pronto ou não c ( ) Fico extremamente receoso de alguém me chamar, acredito que desempenho muito melhor minhas funções como um colaborador do que como líder

gabarito

De que forma você avalia sua capacidade de trabalhar em equipe?

Questão

a ( ) Sou uma pessoa criativa e gosto muito de trabalhar em equipe, gosto de dar as ordens e aceito sempre uma sugestão quando eu a julgo ser importante ou que realmente tenha valor b ( ) Sou um profissional que acredito nas pessoas e no poder que temos quando juntos. Sou democrático e consigo ouvir e considerar o que as pessoas falam, porém, quando necessário, também sei ser irredutível e focado, muitas vezes não é possível a democracia c ( ) Gosto de participar da equipe, dar idéias e sugestões, mas prefiro não opinar sobre qual a melhor decisão a ser tomada. Sempre que isso acontece eu “passo a bola” para meu gestor, pois acredito que a palavra final é deleculado em algum treinamento

Valor A

Some o valor de suas questões e verifique sua resposta

a ( ) Tomo sempre a iniciativa e sou muito impaciente c ( ) Gosto de estar cercado de pessoas e ser o centro das atenções

Até 35 pontos Você se apresenta como um bom colaborador de uma empresa, porém ainda precisa investir mais para que possa um dia liderar uma equipe sem que isso lhe consuma uma enorme quantidade de energia e esgotamento emocional. Ser líder significa acreditar nas pessoas, saber lidar com situações adversas e estar disposto a quebrar alguns padrões e regras. Estar nesta posição exige atualmente muito de você, já que tende a ter um tipo de comportamento mais passivo do que ativo. Quem sabe, contratar um coach executivo possa lhe acompanhar neste processo de desenvolvimento de competências. Porém, saiba que é possível ser bem sucedido de várias formas na vida, além de líder, uma empresa também necessita de uma ótima equipe, com diversas competências

De 35 a 45 pontos Existe algo que lhe motiva a ser um líder, porém é preciso desenvolver um plano de ação mais detalhado e é preciso lembrar que não há resultado sem trabalho e esforço. Muitas vezes, sua intenção em querer ocupar um cargo de liderança lhe vem à tona e parece que você está pronto, mas é preciso atenção aos detalhes. Por vezes, sua praticidade faz com que você se esqueça de que existem degraus que devem ser trilhados para se construir uma carreira. Talvez investir um pouco mais de tempo em lapidar suas competências lhe ajude a responder suas perguntas sobre o que ainda lhe falta para atingir níveis superiores.

Acima de 45 pontos Equipe, soluções e crescimento! Isso caracteriza o resultado de suas respostas. Acredite que você já pode arriscar assumir o papel de líder em sua empresa e/ou grupo de negócios. Sua forma prática de agir e o raciocínio focado no capital humano faz de você uma pessoa que pode escolher estar neste papel. Sua habilidade em vislumbrar um futuro melhor e seu foco em soluções são características ricas que devem ser desenvolvidas a vida toda. Sua flexibilidade em escutar o que lhe pé dito e colocar o que aprendeu ao seu favor é o que lhe diferencia.

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SINAPSE Livros Teoria&prática

Jornada vitoriosa Após uma experiência acumulada de 37 anos como gestor de recursos humanos em empresas como Philco, Ford, Volkswagen e Itaú, e negociações com diversos líderes sindicais como o presidente Lula e Luiz Marinho, o administrador de empresas Fernando Tadeu Perez resolveu escrever sua história no livro “A coragem de decidir – uma jornada em diferentes culturas organizacionais”, lançado pela Editora de Cultura. Perez destacou a importância de decidir usando duas características inerentes aos grandes líderes: timing e qualidade. Outro ponto que mereceu sua atenção foi o público jo-

vem, que ganhou dicas e recomendações para que comece sua carreira em RH com o pé direito, principalmente aqueles que querem chegar a uma posição de destaque. O autor mostra a importância estratégica da área de Recursos Humanos e o ponto de vista do autor sobre diversas questões acerca do assunto. Além disso, a obra reflete a opinião do autor, que sempre focou sua carreira de forma humanística, apesar de não titubear na hora de tomar decisões, por mais complexas e difíceis que fossem. A publicação integra a Coleção Gestão & Pessoas, coordenada pelo jornalista Alexandre Garrett.

Editora: Novo conceito Título: Hospitalidade e negócios – O rei da gastronomia de Nova York conta o segredo do sucesso Autor: Danny Meyer Páginas: 272 Preço: R$ 39,90*

Editora: Editora de Cultura Título: A coragem de decidir – uma jornada em diferentes culturas organizacionais Autor: Fernando Tadeu Perez Páginas: 120 Preço: R$ 25,00*

Universo gastronômico

A publicação conta a evolução de Danny Meyer, da época em que era um aspirante a restaurateur até hoje, um CEO. O objetivo é falar sobre seu espírito empreendedor, sua dedicação ao serviço direcionado ao cliente e seus interesses filantrópicos, perfil que herdou do pai e avós. Meyer revela histórias sobre chefs, colegas, clientes, orientadores e membros da família à medida que leva os leitores para os bastidores do fascinante mundo dos restaurantes top da América.

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Teoria&prática

sua biblioteca empresarial

Unidos venceremos

Editora: Manole Título: Família&negócios – um caminho de sucesso Autor: René A. Werner Páginas: 122 Preço: R$ 41,40*

Destacar as particularidades das companhias familiares, sejam elas de pequeno ou grande porte, é o desafio da obra. Baseado em conceitos teóricos e uma observação de anos e anos, René Werner traça um perfil deste tipo de empresa e usa como exemplo casos reais. Sua obra é indicada para acadêmicos, estudantes, advogados e herdeiros.

Gerencia de excelência

Imagine 81 dicas bem delineadas que ajudem você a ter uma maior eficácia durante sua jornada como gerente. É essa a proposta do livro de Tim Cornor, também autor do best-seller Venda Soft. Entre os desafios destacados por ele, entra itens como delegar tarefas, alcançar metas e contratar funcionários. São insights que ajudam a identificar erros e a consertá-los.

Sinergia comercial

Editora: M.Books Título: Venda perfeita – Vencendo crises Autora: Linda Richardson Páginas: 200 Preço: R$ 39,00*

Editora: Futura Título: Desafios gerenciais – 81 maneiras para você ser mais eficaz no trabalho Autor: Tim Connor Páginas: 224 Preço: R$ 27,00*

A autora mostra aos profissionais de vendas como conectar-se com seus clientes, identificar e explorar necessidades, alavancar soluções, resolver e superar desafios, além de agir rapidamente em situações difíceis. O foco da obra é mostrar aos profissionais de vendas como aperfeiçoar a visita aos clientes e fortalecer relacionamentos.

Pulso firme

O livro conta a história de uma jovem universitária que transformou situações difíceis em uma lição de liderança. Cercada por colaboradores desmotivados, dívidas e preconceitos, ela pede ajuda a um consultor empresarial para lidar com as dificuldades. O resultado são equipes motivadas e profissionais com um sentimento de valorização individual.

Editora: Tecer Título: E agora, Lívia? Desafios de liderança Autora: Sonia Jordão Páginas: 112 Preço: R$ 17,00* * Valores consultados em julho CARREIRA&NEGÓCIOS • 79

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SINAPSE DVD filmes para uma reflexão corporativa, por Myrna Silveira Brandão *

Título: A Vida em Preto e Branco (Pleasantville) Direção: Gary Ross Ano: 1998 Gênero: Drama Duração: 108 minutos

DO QUE SE TRATA?

QUAL A RELAÇÃO?

FIQUE ATENTO!

Numa pequena cidade dos Estados Unidos, dois irmãos, ao assistirem à reprise de uma série de tevê da década de 1950, são transportados para o interrior do programa. Eles serão os responsáveis pelas mudanças que ocorrerão na cidade, alterando sua existência alienada e dotando-a de cores e vida. A partir daí, ela nunca mais será a mesma.

Pleasantville, a cidade fictícia do título original, é perfeita. Ninguém tem problemas, todos sorriem, o time de basquete da escola ganha todas e não há conflitos. Mas também não há contestação, criatividade nem desenvolvimento. Qualquer tentativa de mudança e crescimento é vista como uma ameaça à tranqüilidade aparente e àquela zona de conforto estacionária e em preto e branco.

Na riqueza e metáfora do filme que permite debater inúmeros temas relacionados com o mundo corporativo e com o cotidiano de nossas vidas, como resistência a mudanças, escolhas, valores, moral, censura e, principalmente, o sentido do que é a verdadeira liberdade.

DO QUE SE TRATA?

QUAL A RELAÇÃO?

FIQUE ATENTO!

A história acompanha o presidente François Mitterrand, já doente terminal de câncer, e um jornalista num longo diálogo no qual o jovem obtém lições universais do estadista sobre política, história, literatura e, de modo geral, sobre a governabilidade, a ética, o papel da mídia e sobre a vida no mundo atual.

O filme vai além da história de um homem enquanto esteve no poder. Fala muito mais do final de uma vida quando passado, presente e futuro se confundem em um só tempo e muitas desigualdades, paradigmas arraigados e preconceitos sociais desaparecem, mostrando um homem já totalmente desarmado de todo o arsenal que acompanha os poderosos.

À coragem e irreverência do escritor Georges-Marc Benamou, autor do livro no qual o filme se baseia, e do próprio diretor em trazer à tona passagens até então totalmente desconhecidas – e algumas inconfidentes – de um chefe de estado. Atente também para o excepcional desempenho do veterano ator Michel Bouquet, de 83 anos, que interpreta Mitterrand.

DIVULGAÇÃO

A Vida em Preto e Branco

O Último Mitterrand

DIVULGAÇÃO

Título: O Último Mitterrand (Le Promeneur du Champ de Mars) Direção: Robert Guédiguian Ano: 2005 Gênero: Drama Duração: 116 minutos

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* MYRNA SILVEIRA BRANDÃO é administradora, jornalista e crítica de cinema – diretora cultural da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro (ABRH-RJ) e autora do livro “Luz, Câmera, Gestão – A Arte do Cinema na Arte de Gerir Pessoas” – Editora Qualitymark.

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FECHA ASPAS

Aviação

Vôo de cruzeiro A DIVULGAÇÃO

Presidente da Webjet Linhas Aéreas comenta seu arrojado plano de crescimento para o mercado doméstico no País

Webjet Linhas Aéreas aumentou, em 18 meses, sua frota de três para 15 aviões e está prestes a colocar em operação o 16º. Seu presidente, Wagner Ferreira, atribui o crescimento ao cenário promissor do transporte aéreo doméstico no Brasil, que, segundo a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), fechou o primeiro semestre com um aumento de 3,2% no número de passageiros transportados, em relação a 2008. O início das operações do aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, também representou um fator importante para a expansão da companhia. Ferreira conversou com a Carreira&negócios e comentou seu plano de crescimento sustentado, além de um tema muito discutido no último mês: a segurança de vôo.

Carreira&negócios (C&n): Você assumiu a presidência da Webjet com a missão de reestruturar a companhia e fazê-la chegar mais perto das gigantes Tam e Gol. Quais as estratégias para isso? Wagner: O mercado brasileiro tem demanda para termos três ou quatro grandes companhias operando de forma harmoniosa. Enquanto os Estados Unidos, que têm a dimensão territorial parecida com a do Brasil, transporta por ano meio bilhão de passageiros, houve no Brasil, em 2008, 48 milhões de embarques, o que não significa o mesmo número de passageiros únicos. A estimativa é de que apenas 12 milhões de pessoas, de CPFs diferentes, usaram o transporte aéreo doméstico, ou seja, menos de 7% da população brasileira. Para crescer, apostamos na variedade de destinos e oferta de bons horários, em que se possam fazer conexões ágeis e com pontualidade. Entretanto, é preferível termos uma colocação mais baixa, mas operando com ren-

tabilidade, do que ficar no topo, mas administrando prejuízos. C&n: Além das 10 cidades onde a Webjet opera, quais os outros locais que estão na mira da companhia? Wagner: No começo do ano, eram 15 destinos, mas optamos por concentrar os vôos em cidades com perfil mais corporativo e com mais demanda, suspendendo linhas pouco exploradas ou deficitárias. Com isso, conseguimos montar uma malha mais enxuta, com melhores horários e conexões mais ágeis. Desde março, ampliamos as freqüências a partir de São Paulo, Brasília, Rio de Janeiro, Curitiba e Porto Alegre, o que vem fortalecendo o mercado corporativo, que hoje é um dos focos da Webjet. Com a incorporação das últimas aeronaves, a oferta de voos aumentou de 80 para cerca de 100 trechos diários. C&n: Os últimos acidentes ocorridos com os aviões da Air France e da Yemenia trouxeram de novo à tona a questão da segurança de vôo e da manutenção das aeronaves. Como a Webjet “enxerga” a questão da segurança do vôo? Wagner: Investimos seriamente em segurança, seja na manutenção periódica de nossas aeronaves ou mesmo no treinamento dos funcionários. Prevenção é a palavra de ordem na Webjet, que promoveu no final de 2008 seu 1º Encontro de Segurança de Voo, no Rio de Janeiro, reunindo colaboradores de todos os setores da empresa. Realizamos ciclos de palestras e promovemos encontros regulares com todos os envolvidos no vôo, desde mecânicos até pilotos e comissários, além de treinamentos de segurança voltados para prevenção não só na admissão, mas também em reciclagens periódicas.

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