EFFIE 2005 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

the EFFIE

awards

2005

ORGANIZATOR

SPONSOR KATALOGU

ISSN 1734-9559

o już szósta edycja EFFIE Awards w Polsce, a album

Stowarzyszenie Agencji Rekla-

nominowanych i nagrodzonych prac, szóstym, któ-

mowych – organizator konkursu,

ry traﬁa do Państwa rąk. Świadectwem pozycji, ja-

także rozwija się dynamicznie.

ką wypracował sobie konkurs jest miejsce, jakie dali mu

W 2005 roku przybyło nam

respondenci w badaniach przeprowadzonych przez SMG/

6-ciu członków (3 agencje i 3

KRC na zlecenie magazynu Brief. Ponad 37 procent bada-

domy mediowe). Razem repre-

nych uznała konkurs za najważniejsze tego typu wydarze-

zentujemy już 39 podmiotów

nie w kraju, tym samym dając mu pierwsze miejsce przed

(26 agencji i 13 domów medio-

wszystkimi innymi konkursami branży reklamowej.

wych).

W tym roku zgłoszono 102 kampanie (69 Agencje Reklamo-

Stale wzbogacamy i doskonalimy program Uniwersytetu

we i Reklamodawcy, 33 Domy Mediowe). O 17 więcej niż w po-

SAR. Rocznie organizujemy kilkadziesiąt szkoleń, w których

przednim, rekordowym roku. Aby ewaluacja tak dużej liczby

coraz częściej uczestniczą, poza pracownikami agencji i do-

prac była możliwa zaproszono 67 jurorów, o 26 więcej niż rok

mów mediowych, przedstawiciele reklamodawców. Uko-

wcześniej. Obrady podzielono na 3 sesje: ocena strategii me-

ronowaniem tego roku był wykład Martina Lindstroma

diowych, preselekcja i nominowanie kampanii reklamowych,

podczas konferencji „Jak Budować Wartość Marki i Czer-

wybór najskuteczniejszych kampanii spośród nominacji.

pać z Niej Zyski” zorganizowanej w dniu tegorocznej Gali

Podobnie jak w latach poprzednich, wprowadzono zmiany regulaminowe mające na celu doskonalenie formuły i podwyższanie wymogów stawianych kandydatom do wyróżnień. Do najważniejszych należą niewątpliwie podział na katego-

Efﬁe wspólnie przez Uniwersytet SAR, Ernst&Young i Harvard Business Review Polska. Klub Mediowy włączył się w zreformowanie a następnie organizację MediaTrendów.

rie w grupie strategii mediowych oraz podwyższenie mini-

Klub Strategów ﬁnalizuje prace nad Szkołą Strategii,

malnej wymaganej liczby punktów, niezbędnej do uzyskania

której zajęcia ruszą najpóźniej z początkiem przyszłego

brązowego EFFIE – z 50 do 60 punktów.

roku, a pisane przez strategów artykuły, również pod na-

Poziom był wyjątkowo wysoki. Jurorzy zdecydowali się nominować 93 prace. Byli jednakże bardzo oszczędni w przy-

zwą Szkoła Strategii, będą ukazywać się cyklicznie w kilku mediach.

znawaniu statuetek. W części dotyczącej Agencji Reklamo-

Klub Twórców Reklamy, stowarzyszony z SAR, zorganizuje

wych skończyło się na 21 brązach, 3 srebrach, 1 złocie, które

wiosną 2006 trzecią już edycję swojego konkursu kreatywnego.

jednocześnie stało się Grand Prix. W obszarze Domów Me-

W 2005 roku przygotował pokazy: „Nocy Reklamożerców”

diowych przyznano 7 brązów, 8 sreber i 1 złoto.

w 7 miastach w całej Polsce i najlepszych prac tegorocznego festiwalu reklamy w Cannes w Warszawie. Obie imprezy

Już po raz czwarty Patronat Honorowy nad przedsięwzięciem objęła Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan na czele z jej Prezydentem Henryką Bochniarz.

cieszyły się olbrzymim powodzeniem wśród kilkutysięcznej widowni. Do najpoważniejszych przedsięwzięć SAR-u w roku 2005

Nie zmienili się sponsorzy główni EFFIE Awards. Są nimi:

należą także prace nad restrukturyzacją Rady Reklamy tak,

Axel Springer, Radio Zet i TVN. Zwiększyła się grupa spon-

aby była ona w stanie podołać swoim nowym obowiązkom

sorów wspierających. Do dotychczasowych Clear Channel

związanym z nowym Kodeksem Etyki w Reklamie i powo-

i PressPublica, dołączyli New Age Media i Zefa Image. Kon-

łaniem Komisji Etyki.

kurs wspiera także Kompania Piwowarska. Patronat mediowy objęli: Radio Zet, Radiostacja, TVN, TVN24, „Forbes”, „Newsweek”, „Rzeczpospolita”, Clear Channel, „Bu-

Więcej o naszych projektach i działaniach znajdziecie Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedzenia zachęcam.

siness Harvard Review”, Onet.pl, Metromedia, „Press”, Patronat branżowy sprawuje miesięcznik „Brief”. Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwa Ernst & Young, który jest także doradcą merytorycznym Komitetu Organizacyjnego.

Życzę przyjemnej lektury Paweł Kastory Prezes Zarządu SAR

the EFFIE AWARDS 2005 NAGRODY – AGENCJE ŻYWNOŚĆ Lay’s Złociste – Frito Lay Polska – BBDO ..................................................................................................................................................................................10 Danonki – Danone – Upstairs Young & Rubicam.....................................................................................................................................................................14 Bigi – Unilever Polska S.A. (Oddział lodów i produktów mrożonych) – McCann Erickson Polska ................................................................................18 Tetley – Tetley Polska – PZL ........................................................................................................................................................................................................22 Chappi – Masterfoods Polska – TBWA\Warszawa .................................................................................................................................................................26 Berlinki – Animex Sp. z o. o. – Euro RSCG Warsaw.................................................................................................................................................................30 Rama Classic – Unilever Polska – Lowe GGK Warszawa .......................................................................................................................................................34 Crunchips – The Lorenz Bahlsen Snack World Sp. z o. o. – DDB Warszawa .......................................................................................................................38 ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE Linia ujędrniająca Dove – Unilever Polska – Gruppa66 Ogilvy .............................................................................................................................................44 Clearasil – Boots Healthcare Sp. z o.o. – McCann Erickson Polska ........................................................................................................................................48 TUBĄDZIN – Ceramika Tubądzin – Just ...................................................................................................................................................................................52 Garnier Color Naturals – Grupa L’Oréal Polska – Publicis .....................................................................................................................................................56 Lenor – Procter & Gamble – Grey Worldwide Warszawa .......................................................................................................................................................60 Castrol – Castrol Lubricants – Gruppa66 Ogilvy ......................................................................................................................................................................64 Naturella – Procter & Gamble – Leo Burnett Polska ................................................................................................................................................................68 Platinum – Orlen Oil – Focus Advertising .................................................................................................................................................................................72 Bryza OXI – Reckitt Benckiser – Euro RSCG Warsaw ..............................................................................................................................................................76 Head & Shoulders – Procter & Gamble – Saatchi & Saatchi Poland ......................................................................................................................................80 TINA – Wydawnictwo Bauer – Eskadra Promarket .................................................................................................................................................................84 NAPOJE ALKOHOLOWE Tatra – Grupa Handlowa – Grey Worldwide Warszawa ........................................................................................................................................................90 TYSKIE – Kompania Piwowarska SA – DDB Warszawa .........................................................................................................................................................94 Heineken – Grupa Handlowa – Grey Worldwide Warszawa/G2 .........................................................................................................................................98 Harnaś – Carlsberg – Red 8 ........................................................................................................................................................................................................102 REDD’S RED – Kompania Piwowarska S.A. – Brain..............................................................................................................................................................106 LECH Premium – Kompania Piwowarska SA – Cytryna ......................................................................................................................................................110 LEKI Panadol Baby – GlaxoSmithKline Consumer Healthcare – Gruppa66 Ogilvy ...................................................................................................................116 No-Spa – Grupa sanoﬁ-aventis – Publicis ................................................................................................................................................................................120 Ascorutical – PF Jelfa S.A. – DougFaberFamily.......................................................................................................................................................................124 Famidyna – PF Jelfa S.A. – DougFaberFamily .........................................................................................................................................................................128 KAMPANIE NON-PROFIT Opieka nad opuszczonymi i osieroconymi dziećmi – Stowarzyszenie SOS Wioski Dziecięce – BBDO ........................................................................134 Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce – Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce – Grey Worldwide Warszawa.....................138 ŚRODKI TRWAŁE Nikon – Nikon Polska – Paralotna ............................................................................................................................................................................................144 Toyota Avensis – Toyota Motor Poland – Saatchi & Saatchi Poland ...................................................................................................................................148 Mastercook – Wrozamet – Euro RSCG Warsaw .....................................................................................................................................................................152 Honda Accord – Honda Poland – AHA ...................................................................................................................................................................................156 Volkswagen Caddy – Kulczyk Tradex – Just ...........................................................................................................................................................................160 Micra – Nissan Poland Sp. z o. o. – DDB Warszawa ..............................................................................................................................................................164 USŁUGI FINANSOWE Kredyt Mieszkaniowy Pekao SA – Bank Pekao S.A. – Leo Burnett Polska .........................................................................................................................170 Kredyty pod dotacje unijne – Fortis Bank Polska – Gruppa66 Ogilvy ................................................................................................................................174 GEpard – GE Money Bank – BBDO ..........................................................................................................................................................................................178 Trzyletnie obligacje skarbowe – PKO Bank Polski – PZL ......................................................................................................................................................182 Lokata subskrybowana SAN REMO – PKO Bank Polski – PZL + Euro RSCG ..................................................................................................................196 Szybkie kredyty dla ﬁrm – Bank BPH – Just............................................................................................................................................................................190 Pakiet ubezpieczeniowy „Bezpieczny dom” – PZU S.A. – DougFaberFamily...................................................................................................................194 Otwarte Konto Oszczędnościowe – ING Bank Śląski – Euro RSCG Warsaw ....................................................................................................................198 kredyt w 15 minut – Euro Bank S.A. – DDB Warszawa.........................................................................................................................................................202

Spis treści – nagrody USŁUGI TELEKOMUNIKACYJNE Heyah – PTC Sp. z o. o. – G7 ......................................................................................................................................................................................................208 poczta głosowa tp – Telekomunikacja Polska – DDB Warszawa .........................................................................................................................................212 Telekomunikacja Polska – Telekomunikacja Polska – DDB Warszawa ..............................................................................................................................216 Rozmowy z rabatem tp komórkowe – Telekomunikacja Polska – BBDO ...........................................................................................................................220 plan tp darmowe wieczory i weekendy i plan tp darmowe weekendy – Telekomunikacja Polska – DDB Warszawa ...............................................224 POZOSTAŁE USŁUGI TRIADA Biuro Podróży – TRIADA Biuro Podróży – PZL ....................................................................................................................................................230 Gazeta Wyborcza – Agora SA – DDB Warszawa ....................................................................................................................................................................234 Radio 94 – ADPOINT Sp. z o. o. – Grey Worldwide Warszawa...........................................................................................................................................238 mySAP All-in-One – SAP Polska – Ogilvy One ......................................................................................................................................................................242 IKEA – IKEA – Leo Burnett Polska ...........................................................................................................................................................................................246 LAUNCH Heyah – PTC Sp. z o. o. – G7 ......................................................................................................................................................................................................252 Akuku! – Jutrzenka S.A. – Agencja Reklamowa GPD ............................................................................................................................................................256 Arkadia – Ceﬁc Polska – Firma Reklamowa Kuc ....................................................................................................................................................................260 Apacz – Arysta LifeScience – Martis .........................................................................................................................................................................................264

NAGRODY – DOMY MEDIOWE Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Heyah – PTC – OMD Poland .....................................................................................................................................................................................................270 Snickers – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa .......................................................................................................................................................274 SkyEurope – SkyEurope AirLines a.s. – Media Planning Sp. z o. o. ....................................................................................................................................278 Puma – Puma Polska – Zenithmedia ........................................................................................................................................................................................282 Linia – ING Bank Śląski – ING Bank Śląski – PanMedia Western .......................................................................................................................................288 Trzyletnie obligacje skarbowe – Ministerstwo Finansów/PKO BP emitent – OMD Poland ...........................................................................................292 Braun Activator, Barun Oral B 3D Excel – Gillette Group Poland Sp. z o. o. – MindShare ..............................................................................................298 Efektywne wykorzystanie Telewizji Levi’s 501 Anti-Form – Levi Strauss Polska – Starcom ..........................................................................................................................................................304 Żubr – Kompania Piwowarska – Starcom ................................................................................................................................................................................308 Blend-a-Med Complete 7 Night – Procter & Gamble – MediaCom Warszawa..................................................................................................................312 W.Kruk – W.Kruk SA – Mediaegde:cia ....................................................................................................................................................................................316 Lioton 1000 – Berlin Chemie Menarini – PanMedia Western ...............................................................................................................................................320 Flavamed – Berlin Chemie Menarini – PanMedia Western...................................................................................................................................................324 Benecol – Raisio Polska Foods – Zenithmedia .........................................................................................................................................................................328 Tina – Wydawnictwo Bauer – Mediaegde:cia .........................................................................................................................................................................334 Rewia – Wydawnictwo Bauer – Mediaegde:cia ......................................................................................................................................................................340 Mastercook – Wrozamet S.A. – Media Planning Sp. z o. o. ...................................................................................................................................................346 Telewizor Sony Wega Engine – Sony Poland – OMD Poland ..............................................................................................................................................350 Efektywne wykorzystanie Kina Blend-a-Med Complete 7 Night – Procter & Gamble – MediaCom Warszawa..................................................................................................................354 Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej Arkadia – Ceﬁc Polska – Firma Reklamowa Kuc ....................................................................................................................................................................360 Snickers – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa .......................................................................................................................................................364 Efektywne wykorzystanie Internetu Pedigree, Whiskas – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa .....................................................................................................................................370 Seicento – ArcWW – Starcom .....................................................................................................................................................................................................376 UPC – UPC Polska – Starcom.....................................................................................................................................................................................................378 Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej Starcom – Starcom – Starcom .....................................................................................................................................................................................................382 Wella ShockWaves – Procter & Gamble – MediaCom Warszawa........................................................................................................................................386 Heyah – PTC – OMD Poland .....................................................................................................................................................................................................392 Naturella – Procter & Gamble – MediaCom Warszawa ........................................................................................................................................................396 Danonki – Danone – MediaCom Warszawa ............................................................................................................................................................................402 Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych Mars, Snickers, Twix – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa .................................................................................................................................410 Vattenfall – Vattenfall – Starcom ...............................................................................................................................................................................................416 Aquafresh Extreme Clean – GlaxoSmithKline – Universal McCann ...................................................................................................................................418 Esprit – Coty Polska – Mediaegde:cia .......................................................................................................................................................................................422

the EFFIE AWARDS 2005 JURY EFFIE 2005 Mariola Matuszek Sylwia De Weydenthal Piotr Kuc Biba Konieczna Kornelia Mathea Jacek Pawlak Małgorzata Wesołowska Piotr Kwiecień Andrzej Kopleński Grzegorz Esz Robert Narojek Łukasz Zadworny Andrzej Szonert Magdalena Toczyska Piotr Dominiewski Szymon Gutkowski Krzysztof Albrychiewicz Marek Staniszewski Agnieszka Węglarz Paweł Niziński Marek Janicki Przemek Bogdanowicz Piotr Łukasiewicz Dariusz Kubuj Michał Majczak Piotr Batogowski Łukasz Wiewiórowski Małgorzata Kozarow Małgosia Węgierek Marcin Bogłowski Jarosław Roszkowski Paweł Sawicki Adrian Kawecki Radosław Miklaszewski Jacek Wlazło Marek Szafarz Małgorzata Golińska Maria Juszczyk Joanna Kloskowska Ewa Kamińska-Lampart Paweł Ciacek Barbara Frontczak- Rudnicka Piotr Kwiatkowski Marek Biskup Krzysztof Najder Agnieszka Grynkiewicz Anna Sierpińska Łukasz Kunst Dominika Maison Jacek Kall

Nutricia Coca Cola Poland Services Coty Polska Finlandia Polska Telekomunikacja Polska Toyota Motor Poland Unilever Polskie Linie Lotnicze LOT Kompania Piwowarska BPH (dawniej Era - Heyah) Cadbury Wedel Poland Skoda Auto Polska US Pharmacia L’Oreal Polska Ad Fabrika FCB DDB Warszawa DougFaberFamily EURO RSCG Warsaw G7 Upstairs Young & Rubicam McCann Erickson Polska G7 McCann Erickson Polska Ogilvy Brand Consulting PZL Scholtz & Friends V&P Y&R Mediaedge:cia Mediacom Warszawa Starlink Media Direction MindShare TBWA Axel Springer Polska TVN Metropol Polskapresse TVN24 Axel Springer Polska SMG/KRC 4P Research Mix Pentor SMG/KRC Stratosfera Stratosfera Jeronimo Martins IKEA Uniwersytet Warszawski Uniwersytet Poznański

JURY EFFIE DOMY MEDIOWE 2005 Paweł Tomczak Katarzyna Bem Robert Hoffman Dorota Sekulska Mariusz Kostera Izabella Albrychiewicz Wojciech Piekarski Jacek Hendigery Agnieszka Kosik Beata Golubińska Janusz Malinowski Sławomir Jędrzejewski Krzysztof Jaworski Piotr Wałęski Radek Dobrzyński

USPharmacia Grupa Żywiec Toyota Motor Poland Coty Polska Citibank Mediaedge:cia Zenith Optimedia Group Media Directions Mediacom Warszawa Starcom Ströer Agora RRM (Radio Zet) TVP Rzeczpospolita

Komitet organizacyjny KOMITET ORGANIZACYJNY EFFIE 2005 Cezary Antoń

Katarzyna Łakińska

Dyrektor Generalny PZL

Prezes Zarządu V&P

Tomasz Bałuk

Jakub Potrzebowski

Dyrektor Zarządzający Gruppa66 Ogilvy

Dyrektor Zarządzający Zenithmedia

Filip Friedmann

Zoﬁa Sanejko

Członek Zarządu SAR oraz Prezes Zarządu

Członek Zarządu SAR oraz Wiceprezes

DougFaberFamily

Zarządu Universal McCann

Marek Gargała

Jacek Stalewski

Dyrektor Zarządzający Publicis

Dyrektor Generalny LOWE GGK, Prezes grupy LOWE w Polsce

Christian Gaunt

Paweł Tyszkiewicz

Dyrektor Zarządzający Grey Worldwide

Dyrektor Generalny SAR

Warszawa

Jacek Hensler

Marek Żołędziowski

Dyrektor Zarządzający BBDO

Członek Zarządu SAR oraz Prezes i Dyrektor Zarządzający Saatchi & Saatchi Poland

Paweł Kastory Prezes SAR i Prezes Zarządu Grupy Corporate Proﬁles DDB

Anna Lubowska Członek Rady Nadzorczej SAR oraz Prezes Zarządu i Dyrektor Zarządzający Mediaedge:cia

EFFIE 2005 kategoria: Żywność Brąz Lay’s Złociste – „Babcia” Frito Lay Polska – BBDO – Media Direction OMD Brąz Danonki – „Prawda czy fałsz?” Danone – Upstairs Young & Rubicam – MediaCom Warszawa Nominacje Bigi – Kampania promocyjna Unilever Polska S.A. (Oddział lodów i produktów mrożonych) – McCann Erickson Polska – Initiative Media Tetley – „Trzy masz kubki” Tetley Polska – PZL – OMD Poland Chappi – Chappi Mięsna Uczta „Hard & Soft” Masterfoods Polska – TBWA\Warszawa – MediaCom Warszawa Berlinki – „I am too sexy” Animex Sp. z o. o. – Euro RSCG Warsaw – Media Direction Sp. z o. o. Rama Classic – „Inwazja słoneczników” Unilever Polska – Lowe GGK Warszawa – Initiative Warszawa Crunchips – „Dorwij połówkę” The Lorenz Bahlsen Snack World Sp. z o. o. – DDB Warszawa – MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE kategoria: żywność

Nazwa produktu

Lay’s Złociste Rodzaj produktu

Chipsy ziemniaczane Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„Babcia” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Frito Lay Polska Agencja

BBDO Dom mediowy

Media Direction OMD 10

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Chipsy ziemniaczane są stosunkowo młodą kategorią słonych przekąsek. Konsumpcja per capita jest bardzo niska – zaledwie 0,51 kg rocznie. Dla porównania w Hiszpanii wynosi ona 1,8kg, a w Wielkiej Brytanii – 3,1 kg. Po okresie dynamicznego rozwoju (w latach 1993-1998 średnioroczny wzrost wolumenu sprzedaży wynosił około 20%) w roku 1999 nastąpiło spowolnienie – wzrost wyniósł zaledwie 2%. Wzrost wartości rynku również uległ gwałtownemu spowolnieniu – średnia dla lat 1999-2003 to zaledwie 1% rocznie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Lay’s to lider kategorii chipsów. W okresie poprzedzającym kampanię jej udziały ilościowe wynosiły 35% (czerwiec-lipiec 2004 r.). W tym czasie udziały marki Crunchips miały poziom 14%, Star Chips – 13%, Chio – 8%. Łączny udział marek własnych w rynku wynosił 19%. Z uwagi na dominującą pozycję Lay’s wszelkie wzrosty udziałów pozostałych graczy dokonują się kosztem tej marki. Chcąc otworzyć drogę do dalszego wzrostu marce Lay’s, należało pokonać barierę, jaką stanowi spadek konsumpcji wśród osób w wieku powyżej 25 lat. Aby to było możliwe, Lay’s jako lider kategorii musiał podjąć działania nadające chipsom ziemniaczanym walory jedzeniowe, wykraczające poza „smak”. Zadanie to miała spełnić linia chipsów solonych Lay’s Złociste.

WYZWANIE MARKETINGOWE Zadanie stanowiło wyzwanie z kilku powodów. Po pierwsze, chipsy solone nigdy nie zdołały zyskać na popularności z uwagi na niewielką atrakcyjność smaku. „Prosty smak” mógłby wydać się interesującą propozycją dla dorosłych konsumentów o gustach nieco bardziej wyrobionych niż u młodzieży, ale tu pojawia się drugi problem – w świadomości grupy wiekowej 25+ istnieje silnie zakorzenione przekonanie, że chipsy są artykułem sztucznym, pozbawionym wartości odżywczych, a na dodatek tłustym.

CEL KAMPANII Zadaniem agencji było przygotowanie kampanii promującej linię chipsów solonych Lay’s Złociste. Jej celem było: 1. Podwojenie sprzedaży Lay’s Złociste w porównaniu do okresu sprzed kampanii. 2. Statystycznie istotny wzrost na wymiarze „eaten in past 4 weeks” dla Lay’s w grupie wiekowej 25-54. 3. Poprawienie wizerunku marki Lay’s na wskaźnikach: a) naturalność b) wspaniały smak c) wysoka jakość d) dla wszystkich – minimum o 4% na każdym z wymiarów (różnica istotna statystycznie)

GRUPA DOCELOWA To kulinarni tradycjonaliści, którzy uważają, że polska kuchnia jest nie tylko najsmaczniejsza, ale również zdrowa, bo przecież nic, co „swojskie”, nie może być szkodliwe. Są to osoby dojrzałe – w wieku powyżej 25 lat, które rzadko jadają chipsy, gdyż intensywność ich smaku utożsamiają ze sztucznością.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Zadaniem linii Lay’s Złociste było skierowanie uwagi odbiorców na fakt, że chipsy ziemniaczane robione są z ziemniaków, warzywa będącego podstawowym elementem polskiej kuchni i diety Polaków. W tym celu nazwy wariantów nawiązywały do tradycyjnych sposobów przyrządzania ziemniaków („naturalnie solone”, „ze szczyptą koperku” i „z maślaną nutą”). Zaś w ﬁlmie wykorzystano postać babci, która w większości polskich rodzin sprawuje funkcję najwyższego autorytetu w sprawach tradycyjnej kuchni. Dodatkowo w reklamie TV zawarto specjalną demonstrację symbolicznie ukazującą prostą zależność „chips równa się ziemniak”. Podobną myśl zawarto w materiałach POS.

WYNIKI KAMPANII Cel 1: Podwojenie sprzedaży Lay’s Złociste w porównaniu z okresem sprzed kampanii, tj. z 3,6% do 8,2%. W okresie przed kampanią Lay’s Złociste miały dwumiesięczną sprzedaż na poziomie 116,7 tys. kg (czerwiec-lipiec 2004 r.). Dzięki kampanii sprzedaż chipsów Lay’s Złociste wzrosła do poziomu 270,5 tys. kg (sierpień-wrzesień 2004 r.). Wzrost ten sprawił, że po zakończeniu dwumiesięcznej kampanii na linię Lay’s Złociste przypadało 8,6% całego rynku chipsów ziemniaczanych. Oznaczało to, że submarka Lay’s Złociste miała większe udziały niż marka Chio (7%). Cel 2: Statystycznie istotny wzrost na wymiarze „eaten in past 4 weeks” dla Lay’s w grupie wiekowej 25-54. Przed kampanią – w 2. kwartale 2004 r. – konsumpcję chipsów Lay’s „w ostatnim miesiącu” deklarowało 39,7% osób z grupy wiekowej 25-54. Po kampanii – w 3. kwartale – wskaźnik ten wyniósł 48,9%, a więc wzrósł o 9,2% względem okresu sprzed kampanii. Cel 3: Poprawienie wizerunku marki Lay’s na wskaźnikach: a) wspaniały smak b) wysoka jakość c) naturalność d) dla wszystkich (minimum o 4pp) Badania ATP przeprowadzono przed i po kampanii, która trwała od 16 lipca do 16 września. Wykazały one wzrosty na wszystkich istotnych wymiarach: a) wspaniały smak +8pp b) wysoka jakość +11pp c) naturalność +15pp d) dla całej rodziny +16pp

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE kategoria: żywność

Nazwa produktu

Danonki Rodzaj produktu

Serek homogenizowany dla dzieci Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„Prawda czy fałsz?” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Danone Agencja

Upstairs Young & Rubicam Dom mediowy

MediaCom Warszawa 14

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Kategoria produktów mlecznych jest rozdrobniona i bardzo konkurencyjna. Oprócz kilku silnych, dojrzałych graczy, na rynku znajduje się wiele mniejszych, ale dynamicznie rozwijających się marek. Choć istnieją w tej kategorii produkty określane jako przeznaczone dla dzieci, to tak naprawdę mamy tu do czynienia z współużytkowaniem subkategorii, ponieważ dzieci często jedzą produkty skierowane do dorosłych czy całej rodziny, a dorośli sięgają po produkty dla dzieci. Aż do 2001 roku sprzedaż w kategorii produktów mlecznych dla dzieci powyżej 3 lat rozwijała się szybciej niż jakikolwiek sektor produktów mlecznych. Ta na początku monoproduktowa kategoria (udział wolumenowy Danonków w 1998 roku wynosił 97%!) ulegała stopniowej dywersyﬁkacji. W 1999 roku na rynku pojawiło się Monte, a w 2001 roku – Bakuś i Pokemon. Wchodzenie na rynek nowych graczy zaowocowało w 2001 roku rekordowym wzrostem kategorii o 53%. Silna konkurencja i niski przyrost naturalny (spadek liczby dzieci w wieku 0-14 lat o 13% w stosunku do roku 1998) już w 2002 roku doprowadziły do nasycenia tej kategorii, czego rezultatem było zahamowanie wzrostu, który osiągnął poziom 6%. Tendencja spadkowa utrzymała się także w roku następnym, kiedy to kategoria po raz pierwszy od lat zanotowała spadek i to aż o 7%. W 2003 kategoria produktów mlecznych była zdominowana przez trzech dużych graczy o podobnym udziale rynkowym: Danonki (31% – udział wolumenowy), Bakuś (30%), Monte (26%). Wszystkie dane liczbowe pochodzą z MEMBR.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Trend spadkowy dotknął również Danonki, które od dwóch lat traciły udziały w rynku, a średnioroczny spadek sprzedaży w latach 2001 – 2003 wynosił – 7% (MEMBR). Pierwszą przyczyną takiego stanu rzeczy była utrata pozycji jedynego produktu dla dzieci i pojawienie się na rynku innych marek, w tym Bakusia z bardzo konkurencyjną ofertą cenową. 100g Bakusia kosztowało w maju 2004 1,09 PLN, 200g Danonków – 3,15 PLN. Drugą przyczyną była powszechna wśród matek opinia, że wszystkie produkty mleczne są równie zdrowe. Komunikat „rosnę zdrowo” oraz fakt, że Danonki zawierają o 50% więcej wapnia niż mleko wpływał na całą kategorię i nie przekładał się na sprzedaż Danonków. Dlatego, mimo dualnej komunikacji poprzez kampanie wizerunkowo-beneﬁtowe do matek i ciągłe promocje skierowane do dzieci Danonki nie były w stanie odwrócić negatywnych trendów. Matki nie widząc zasadniczej przewagi Danonków nad innymi produktami mlecznymi, nie widziały uzasadnienia dla stosunkowo wysokiej ceny za czteropak serka. Spadła częstotliwość spożycia Danonków, spadał udział konsumentów, dla których Danonki były marką pierwszego wyboru.

WYZWANIE MARKETINGOWE W zaistniałej sytuacji należało stworzyć i zawłaszczyć najbardziej różnicujące i adekwatne pozycjonowanie wśród produktów mlecznych, tak aby Danonki stały się niezbędnym elementem codziennej diety dziecka. Postanowiliśmy przełamać percepcję konsumentów, że wszystkie produkty mleczne są równie zdrowe i ważne dla rozwoju dziecka. W szczególności należało pokazać matkom, że tylko Danonki mogą poszczycić się specjalną, pozytywnie zaopiniowaną przez Instytut Matki i Dziecka, zawierającą wapń oraz witaminę D3 formułą, wspomagającą przyswajanie wapnia i budowę mocnych kości.

the EFFIE AWARDS 2005 Poważną barierę stanowiło przekonanie matek, że dieta ich dzieci jest na tyle urozmaicona i bogata w produkty mleczne, że na pewno dostarcza mu odpowiedniej ilości przyswajalnego wapnia. Wiara ta była szczególnie silna wśród naszej grupy docelowej, czyli lepiej uposażonych mieszkanek miast.

CELE KAMPANII Zadaniem kampanii reklamowej było odwrócenie tendencji spadkowej z lat poprzednich poprzez zróżnicowanie Danonków i pokazanie ich przewagi nad innymi produktami mlecznymi. Komunikat skierowany do matek miał przekonać je do włączenia Danonków do codziennej diety ich dzieci, a tym samym zwiększyć częstotliwość zakupu oraz penetrację.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową stanowiły matki z dziećmi w wieku 3 – 6 lat, mieszkające w miastach, o dochodach powyżej średniej krajowej, według segmentacji 4C’s należące do grup Ludzi sukcesu, Reformatorów, górnej części Średniej krajowej. Na dobór grupy docelowej wpływ miał fakt, że Danonki są atrakcyjną ofertą dla dzieci młodszych, starsze oczekują bardziej „dorosłych” marek. Cena Danonków jest dużą barierą ograniczającą ze względu na dochody.

STRATEGIA By osiągnąć zamierzony skutek, należało skonstruować komunikat, który zaskakuje, przełamuje dotychczasowe myślenie. W sukurs przyszły nam badania o żywieniu dzieci w Polsce. Dwa zdumiewające fakty stały się podstawą dwóch kolejnych odsłon kampanii relaunchującej. Po pierwsze – okazało się, że 2/3 dzieci w Polsce ma niedobory wapnia w diecie. Po drugie – że aż 90% dzieci w Polsce ma niedobory witaminy D3. Najlepszym produktem dla dzieci pozwalającym zapobiegać niedoborom wapnia, a co za tym idzie – budować mocne kości są Danonki, które jako jedyne zawierają witaminę D3 i o 50% więcej wapnia niż mleko.

DOKUMENTY DOWODOWE Na efekty nie trzeba było długo czekać. Nastąpiło odwrócenie negatywnych trendów sprzedażowych. Porównując wyniki z października 2004 z październikiem 2003 zaobserwowano wzrost o 10%, sprzedaż listopadowa była aż o 19% wyższa niż przed rokiem. Porównanie fali W 12-15 z maja 2004 z falą W 45-48 z listopada 2004 badania ATP wykazało wzrost następujących wymiarów: marka pierwszego wyboru z 31% do 34%, duża zawartość wapnia z 61% do 67%, pomaga budować mocne kości z 68% do 74%, jest częścią codziennej diety dziecka z 45% do 47%, zapobiega niedoborom wapnia do 69% (wcześniej nie badane). Źródło: ATP tracking, przeprowadzone przez SMG/KRC Penetracja wzrosła z 10,6% do 12,9%, a częstotliwość z 2,7 do 2,9. Źródło Panel Gospodarstw domowych, GFK Polonia

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Bigi Rodzaj produktu

Lody Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Kampania promocyjna Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska S.A. (Oddział lodów i produktów mrożonych) Agencja

McCann Erickson Polska Dom mediowy

Initiative Media 18

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Segment lodów impulsowych odpowiada za 70% wartościowej sprzedaży lodów w Polsce, w ujęciu ilościowym zaś za około 90% (w liczbie sprzedanych sztuk). Rynek nie podlegał większym wahaniom na przestrzeni ostatnich lat, a zmiany były spowodowane głównie warunkami pogodowymi w sezonie letnim, na który przypada około 80% rocznej sprzedaży. W 2003 roku na rynku główną rolę odgrywało pięciu producentów: Koral, Nestlé/Schöller, Zielona Budka, Nordis i Algida, w mniejszych miejscowościach mocną pozycję mieli również lokalni producenci silnie konkurencyjni pod względem cenowym. Dodatkową konkurencję dla lodów impulsowych stanowiły tzw. lody rzemieślnicze – wytwarzane w prywatnych cukierniach i lodziarniach.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Bigi są obecne na rynku od 1993 roku. Występują w trzech wariantach smakowych. Należą do segmentu lodów impulsowych, charakteryzującego się bardzo silną konkurencją – wielu producentów, ogromna liczba produktów w dużej mierze lokalnych producentów, którzy dodatkowo kopiują sprawdzone przez głównych graczy koncepty lodów. Od 2002 roku Bigi były wspierane promocją konsumencką. W 2003 roku promocja została dodatkowo wsparta kampanią TV. Obie promocje wykorzystywały ten sam mechanizm (kup dowolnego Biga i sprawdź na patyczku, czy wygrałeś Big Milka) i niewątpliwie przyczyniły się do rynkowego sukcesu produktu. Dzięki sprawdzonej i konsekwentnie realizowanej strategii wspierania sprzedaży produkt zdobył mocną pozycję na rynku: w 2003 roku Bigi były już silną marką i najchętniej kupowanymi lodami w Polsce.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było przygotowanie komunikacji, która by w krótkim czasie zbudowała świadomość przeprowadzanej akcji promocyjnej Algidy, jednocześnie w klarowny i prosty sposób tłumacząc zasady promocji. Całość akcji miała przynieść zainteresowanie i zaangażowanie odbiorców, zakończone oczywiście zakupem. Dodatkowym celem było wzmocnienie wizerunku marki parasolowej Algida jako marki radosnej i młodej duchem.

CELE KAMPANII Cel 1: Wzrost sprzedaży w sztukach w 2004 roku +20% vs. 2003 rok. Cel 2: Umocnienie pozycji ilościowego lidera na rynku (sprzedaż w sztukach) – osiągnięcie 8% udziałów rynkowych. Cel 3: Wzrost dystrybucji numerycznej do poziomu 50% w tygodniach 16-28 2004. Cel 4: Osiągnięcie wskaźnika: marka pierwszego wyboru dla Algidy na poziomie 40% w tygodniach 16-28.2004.

GRUPA DOCELOWA Spontaniczni „lodożercy” – ludzie w każdym wieku, pogodni, otwarci na innych. Na co dzień wypełniają różne role życiowe, np. rodziców czy urzędników, ale od czasu do czasu potraﬁą zachować się spontanicznie i zrobić coś zabawnego, kreatywnego czy oryginalnego, choć nie kontrowersyjnego czy szalonego. Chętnie dzielą się radością i przyjemnością z innymi. Spontaniczni „lodożercy” doceniają momenty przyjemności i radości, jakie daje im konsumpcja lodów.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Strategia komunikacji w 2004 roku została oparta na jasnym przekazie: baw się świetnie z Algidą i wygraj jednego z ogromnej liczby 5 milionów Big Milków w niesamowitej promocji konsumenckiej. Dla zobrazowania zasad promocji użyliśmy wykorzystanego we wcześniejszej kampanii i kojarzonego z marką efektu chuchania na patyczek Biga i „odrastania” loda. W celu podkreślenia ogromnej liczby nagród w spocie reklamowym został wykorzystany motyw „tysięcy” ludzi zbierających się na placu i spożywających Bigi w poszukiwaniu nagród, natomiast w plakacie – „góry” lodów.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Obok kampanii ATL działania komunikacyjne objęły również obecność w punktach sprzedaży (plakaty).

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Wzrost sprzedaży w sztukach w 2004 roku: +20% vs 2003. Cel znacznie przekroczony! Poziom sprzedaży wyniósł 154% poziomu z roku 2003. Źródło: Unilever Polska

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio – Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 9,3% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 2: Umocnienie pozycji ilościowego lidera na rynku (sprzedaż w sztukach) – osiągnięcie 8% udziałów rynkowych. Warunek został przekroczony! Bigi osiągnęły 11,5% udział w rynku. Źródło: ACNielsen czerwiec – lipiec 2004 Cel 3: Wzrost dystrybucji numerycznej do poziomu 50% w tygodniach 16-28 2004. Osiągnięto znacznie wyższy poziom dystrybucji 62%! Źródło: ACNielsen Cel 4: Osiągnięcie wskaźnika: marka pierwszego wyboru dla Algidy na poziomie 40% w tygodniach 16-28 2004 – dane uśrednione. Cel został przekroczony! Osiągnięto wskaźnik na poziomie – 45,6% Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company, badanie ATP, październik 2004 r.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Tetley Rodzaj produktu

Herbata czarna Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„Trzy masz kubki” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Tetley Polska Agencja

PZL Dom mediowy

OMD Poland 22

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek herbat jest mocno rozwinięty, istnieją na nim trzy segmenty: premium (Lipton, Tetley, Dilmah), medium (Brooke Bond, Teekanne) oraz economy (Saga, Posti). W ostatnich latach bardzo silnie rozwinął się segment economy, impulsem było pojawienie się herbaty Saga w bardzo dobrej cenie, z dobrym produktem i atrakcyjną komunikacją. Na rozwoju segmentu ekonomicznego najbardziej ucierpiał segment medium. Można powiedzieć, że rynek polaryzuje się i pozostają na nim tylko dwa silne segmenty. W segmencie premium sytuacja też jest klarowna: liderem wolumenowym jest Lipton, dzieląc pozycję lidera wizerunkowego z marką Dilmah. Lipton prowadził cały czas bardzo intensywną komunikację, w przeciwieństwie do Dilmah, marki nieobecnej w mediach. Kluczowym kanałem komunikacji, z którego korzystał Dilmah, był kanał HoReCa, komunikując się poprzez silną w nim obecność oraz stworzenie jedynego w Polsce „tea experience”.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Tetley ma dość silną pozycję, jeśli chodzi o świadomość marki i stabilną sytuację, jednak w odczuciu klienta i agencji ma wciąż duży potencjał. Przez część konsumentów był postrzegany jako herbata z pogranicza segmentów medium i premium. Dlatego w roku 2003 zrealizowano silną kampanię wizerunkową, której celem było podkreślenie przynależności Tetleya do segmentu premium. Oparto się na atrybucie angielskiego pochodzenia, traktując go jako RTB najwyższej jakości. Po tej kampanii percepcja marki na poziomie emocjonalnym poprawiła się, jednak część konsumentów nie zdecydowała się na spróbowanie Tetleya ze względu na brak w komunikacji informacji produktowej. Dlatego też należało przeprowadzić taką akcję, która skłoniłaby konsumentów do spróbowania herbaty. Nie najwyższe w kategorii budżety powodowały, że akcja ta powinna jednocześnie w dalszym ciągu budować pozycjonowanie Tetleya, jako angielskiej herbaty premium.

WYZWANIE MARKETINGOWE W segmencie premium silnie dominuje marka Lipton. Konsumentki uważają ją za jakościowy benchmark. Warto ją mieć i podać od święta, nawet jeśli się jej na co dzień nie pije. Wypada podać ją gościom, gdyż świadczy o dobrym smaku gospodarzy. Klasa i prestiż, które za nią stoją, dowodzą też szacunku dla gości. Istotną część konsumentów herbat premium stanowią użytkowniczki z segmentu economy, które poszukują prestiżu od święta. Dlatego trudno je przekonać do marki numer 2 w segmencie. Ich potrzebę może zaspokoić tylko lider – symbol statusu. Trudność w projekcie stanowiło zagadnienie smaku: jak przekonać konsumentki do spróbowania, skoro smaku komunikowanego produktu nie można opowiedzieć. Smak herbaty jest mało wyrazisty, nie poddaje się opisowi przy pomocy tradycyjnych pojęć: słodki, kwaśny, słony. Intensywna gorycz stanowi zaprzeczenie dobrej jakości w kategorii herbat. Degustacje, które są normą w tej sytuacji, na przykład w kategorii mlecznej, nie wydawały się właściwe. Smak herbaty jest bowiem delikatny i zależy od wielu czynników, których nie można kontrolować w massmarketowej degustacji – woda, szkło, temperatura wody, czas parzenia, temperatura podawanego naparu, świeżość naparu. Degustacje byłyby przy tym nieefektywne ekonomicznie.

CELE KAMPANII 1. Zbudować trial. 2. Zwiększyć rotację. 3. Skłonić obecne konsumentki do zwiększenia zakupów i zwiększyć udział w rynku.

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Psychograficznie konsumentki te należą do segmentów Poszukujących (czyli osób chętnie interesujących się nowościami, o bogatych zainteresowaniach, idealistek) oraz Aspirujących (czyli osób lubiących się pokazać, żyjących często ponad stan). Ich profil demograficzny określono następująco: • 25-55 lat (core target: 35-45 lat); • wykształcenie – średnie i wyższe; • dochód na gospodarstwo domowe 1600 zł; • zamieszkanie – miasta 50 tysięcy mieszkańców i powyżej.

STRATEGIA 1. Założono, że akcja nie powinna być zwykłą degustacją. Konsumentkę należało skłonić do zakupu, aby degustacji mogła dokonać w warunkach własnego mieszkania, w chwili, gdy będzie mogła w ciszy i spokoju skupić się nad smakiem herbaty. 2. Należało wykorzystać silny driver promocyjny – przedmioty przydatne w gospodarstwie domowym są gwarancją szerokiego udziału. 3. Postanowiliśmy skorzystać z aspiracji naszych konsumentek do otaczania się pięknymi przedmiotami, założyliśmy też, że są one ponadprzeciętnie wyrobione estetycznie i wykorzystaliśmy oryginalną estetykę Tetleya. 4. Stworzyliśmy kolekcję 3 kubków z angielskimi rycinami – w tym z motywami z reklam – skłaniając konsumentki do stworzenia własnej zastawy. Jeden kubek był dołączany do 1 opakowania herbaty Original lub Earl Grey. 5. W komunikacji ATL zaprezentowaliśmy wzory kubków i opakowanie promocyjne.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Zbudować trial. 2. Zwiększyć rotację. 3. Skłonić obecne konsumentki do zwiększenia zakupów. MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail 3 PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase 3 Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 34% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

W czasie trwania promocji średnia, miesięczna sprzedaż herbat Tetley Original i Earl Grey 100 torebek zwiększyła się sześciokrotnie w stosunku do tego samego okresu z ubiegłego roku, w którym promocji nie było. W pierwszym miesiącu promocji sprzedaż była nawet dziesięciokrotnie wyższa. Źródło: Tetley Polska Sp. z o.o. Udział wartościowy herbaty Tetley Earl Grey 100 (bez wariantu strong) w segmencie torebek Earl Grey wzrósł z poziomu 7,1% do 14,5% (w okresie między sierpień/wrzesień–październik/listopad 2004). Udział wartościowy herbaty Tetley Original 100 w segmencie torebek herbaty czarnej wzrósł z poziomu 1% do 2,4% (w okresie sierpień/wrzesień-październik/listopad 2004). Źródło: ACNielsen

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Chappi Rodzaj produktu

Jedzenie dla psów Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Chappi Mięsna Uczta „Hard & Soft” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

TBWA\Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 26

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek karmy dla zwierząt składa się z rynku mokrej i suchej karmy dla psów, mokrej i suchej karmy dla kotów oraz przysmaków dla psów i dla kotów. Główne kanały dystrybucji to handel tradycyjny, nowoczesny oraz specjalistyczne sklepy zoologiczne. Karma dla psów stanowi około 53% całego rynku karmy dla zwierząt (bez przysmaków). W roku 2004 rynek ten urósł o 9%, w okresie 2003 vs. 2002 nie odnotowano zmian. Wzrost rynku w 2004 r. spowodowany był głównie wzrostem sprzedaży w kanale sklepów zoologicznych, gdzie sprzedawane są przede wszystkim marki premium i super premium. Rynek karmy suchej stanowi 59% rynku karmy dla psów. Cały rynek jest silnie skonsolidowany. Zdecydowanym liderem na rynku karmy dla psów jest marka Chappi. Masterfoods, producent między innymi produktów marki Chappi, utrzymuje pozycję lidera z udziałem w rynku w 2004 na poziomie 64% (karma oraz przysmaki dla psów i kotów). Podane dane, to dane wartościowe.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pozycja rynkowa Chappi była dość stabilna w udziałach. Udziały w rynku suchej karmy – 36,8% wartościowo (średnia roczna krocząca: kwiecień 2003 – kwiecień 2004). Udziały Chappi w rynku mokrej karmy – 43,2% wartościowo (średnia roczna krocząca: kwiecień 2003 – kwiecień 2004). Dane dotyczą rynku detalicznego, z wyłączeniem kanału specjalistycznych sklepów zoologicznych. Chappi należy do segmentu tzw. marek ekonomicznych – jest tańsze od produktów marki Pedigree, ale droższe od marek własnych oferowanych przez sieci handlu nowoczesnego. Chappi operuje jedynie na rynku karmy suchej oraz mokrej. Marka nie jest aktywna na rynku przysmaków. Główne kanały dystrybucji Chappi to handel tradycyjny i nowoczesny. Marka ma bardzo słabą pozycję w kanale sklepów zoologicznych (główny kanał dystrybucji dla marek premium).

WYZWANIE MARKETINGOWE Istnieje emocjonalna bariera wśród właścicieli psów, aby korzystać z gotowych karm dla zwierząt, która istotnie ogranicza rozwój rynku. W związku z tym, bardzo trudno jest zwiększyć penetrację oraz częstotliwość użytkowania. Nowi gracze na rynku nie budują rynku, tylko odbierają udziały liderowi, którym jest Chappi. Wyzwaniem dla marki Chappi było utrzymanie poziomu udziałów rynkowych. Marka ta jest atakowana nie tylko przez inne marki konkurencyjne, ale również przez tanie marki własne.

CELE KAMPANII Kampania miała na celu utrzymanie przez markę Chappi pozycji lidera w udziałach rynkowych w handlu tradycyjnym i nowoczesnym poprzez komunikację korzyści emocjonalnych (radość z jedzenia) oraz funkcjonalnych (smak), aby zmniejszyć bariery emocjonalne.

GRUPA DOCELOWA Głównie kobiety w wieku 30- 54 lata, z wykształceniem średnim +, zarobkami średnimi +, zamieszkujące miasta. Swoją uwagę głównie skupiają na rodzinie. Należą do kategorii tzw. smart-shoppers, mają bardzo pragmatyczne podejście do zakupów bez względu na rodzaj kupowanego towaru; są wrażliwe na promocje i chętnie korzystają z nich. Kupują towary tylko za rozsądną cenę – nie chcą przepłacać. Najczęściej pracują. Swojego psa traktują jak członka rodziny – kochają go ze względu na jego charakter, nie wygląd czy rasę. Zależy im na tym, aby karma dla ich psa była smaczna i niezbyt droga.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Nasza grupa docelowa uważa, że poprzez przygotowanie domowego posiłku (poświęcenie czasu, wysiłek) okazują swoją miłość do psa. Podając psu gotową karmę czują się winne, że nie dołożyły wystarczających starań w jej przygotowanie (bariera emocjonalna). Karma postrzegana jest przez pryzmat tego, czy smakuje psu. Jest to bardzo ważny czynnik przy podejmowaniu decyzji zakupowej, obniżający barierę emocjonalną. Kampania produktowa Chappi podkreślała nową, smakowitą ofertę. Wszyscy wiedzą, że psy powinny jeść mięso, ponieważ nie tylko daje im siłę, ale też jest smaczne – psy przecież uwielbiają mięso. Dlatego główny przekaz reklamy Chappi skupił się na komunikacie – „Chappi to wspaniała, mięsna uczta dla Twojego psa”. Czas trwania kampanii: 19.06.-21.07.2004. Egzekucja: film 30 sek. (karma sucha) oraz w drugim etapie: skrót filmu do 20 sek. + 10 sek. film o karmie mokrej. Spoty 20 i 10 sek. emitowane były w jednym bloku reklamowym.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I PROMOCYJNE Promocja +20% gratis na początku kampanii. Materiały POS w handlu tradycyjnym i nowoczesnym.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA 3 TV – Radio – Outdoor – Prasa – Broszury/prasa handlowa – Magazyny – Direct Mail 3 Point-of-Purchase – PR 3 Promocje – Interactive/On-line – Event Marketing 3 Inne (plakaty na pocztach – in-door) Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln Share of Spend zgłoszonego produktu: 21,8% Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Postawiony przed agencją cel kampanii – utrzymanie pozycji lidera przez markę Chappi w udziałach rynkowych w handlu tradycyjnym i nowoczesnym. Rezultat po kampanii – wzrost udziałów rynkowych (przy jednoczesnym wzroście rynku). Pozycja Chappi po kampanii (udziały wartościowe): • udziały w rynku suchej karmy dla psów – 39,3% (średnia roczna krocząca: maj – grudzień 2004); • udziały w rynku mokrej karmy dla psów – 46% (średnia roczna krocząca: maj – grudzień 2004). Dane dotyczą rynku detalicznego z wyłączeniem kanału specjalistycznych sklepów zoologicznych. Źródło: MEMRB

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Berlinki Rodzaj produktu

Parówki z mięsa wieprzowego Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„I am too sexy” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Animex Sp. z o. o. Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

Media Direction Sp. z o. o. 30

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek wyrobów mięsnych w Polsce jest bardzo rozdrobniony i konkurencyjny – ponad 1000 podmiotów silnie konkurujących ze sobą ceną i jakością, w tym tylko kilkanaście marek wędliniarskich o zasięgu ogólnokrajowym. Utrzymujący się od 2002 r. spadek cen detalicznych mięsa i jego przetworów sprzyjał wzrostowi popytu i spożycia. W 2003 r. nastąpił duży, bo 5% wzrost konsumpcji mięsa wieprzowego i wołowego, przy redukcji spożycia drobiu. Spożycie wieprzowiny przewyższało przeciętną unijną konsumpcję o 10%, stanowiąc 61% całkowitej konsumpcji mięsa (w UE – 45%). W 2003 r. wydatki na mięso stanowiły 7,7% całkowitych wydatków gospodarstw domowych i 25,5% wydatków na żywność. W 2004 r. ceny detaliczne mięsa i jego przetworów wzrosły o 15,6% (w relacji grudzień do grudnia) w wyniku obniżenia się krajowej produkcji trzody chlewnej oraz zwiększenia eksportu po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej. Nastąpił spadek spożycia większości podstawowych grup artykułów żywnościowych. Ograniczono spożycie mięsa wieprzowego (o 5%) i wołowego przy stabilizacji spożycia drobiu. W 2004 r. wydatki na mięso stanowiły 8% całkowitych wydatków gospodarstw domowych i 28,3% wydatków na żywność (Źródło: „Rynek mięsa: stan i perspektywy”, maj 2004 i czerwiec 2005, wyd. Instytut Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki Żywnościowej – Państwowy Instytut Badawczy). Artykuły droższe często zastępowano tańszymi (Źródło: dane GUS).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Kiełbasy i parówki są największą kategorią produktową na rynku wędlin w Polsce. W badaniu przeprowadzonym w listopadzie 2004 r. 78% respondentów stwierdziło, że „jadło jakąkolwiek markę parówek w swoim życiu” (Źródło: IPSOS, „Badanie znajomości i konsumpcji marek parówek”, badanie ilościowe, listopad 2004). Berlinki to wysokiej jakości parówki z mięsa wieprzowego, wprowadzone na rynek w styczniu 1999 r. Marka odnotowała dynamiczny wzrost sprzedaży w okresie 1999-2003 i osiągnęła w tygodniu 1/2004 r. 26,7% udział w wolumenie parówek w sieciach sprzedaży nowoczesnej w self-service (Źródło: ACNielsen, „Wędliny – badanie dystrybucji”). Jednak od 2002 r. dynamika sprzedaży zaczęła spadać oraz podlegała większym wahaniom miesięcznym dochodzącym do 29% (Źródło: własne klienta). Berlinki nie zdołały zbudować spójnego i wyrazistego wizerunku marki. Widoczna była różnica w postrzeganiu marki przez jej użytkowników oraz konsumentów innych konkurencyjnych marek. Użytkownicy Berlinek byli przywiązani do marki i lojalni wobec niej, przede wszystkim ze względu na zadowolenie z samego produktu (wysoka jakość, dobry smak). Natomiast konsumenci innych marek wykazywali wobec Berlinek dystans. Oznaczało to, że marka nie zdołała zbudować emocjonalnej relacji z konsumentami, zarówno obecnymi, jak i potencjalnymi (Źródło: SMG/KRC, Badanie jakościowe „Parówki i kiełbasy”, grudzień 2003).

WYZWANIE MARKETINGOWE Utrzymanie dodatniego poziomu wzrostu sprzedaży Berlinek przy ogólnym wzroście cen mięsa i jego przetworów było szczególnie trudne ze względu na postrzeganie kategorii parówek przez konsumentów. Parówki jawią się jako produkt tani, wytwarzany z niskiej jakości mięsa. Berlinki są natomiast produktem premium, wykonanym z dobrej jakości mięsa. Stąd też ich cena, nawet 4-krotnie wyższa od ceny zwykłych, przeciętnej jakości parówek. Realizację celu utrudniało dodatkowo to, że na rynku są tanie, niskiej jakości podróbki Berlinek.

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII Cel sprzedażowy: wzrost wartości sprzedaży o 20% w 2004 r. (w porównaniu z rokiem 2003). Cel wizerunkowy nr 1: podniesienie poziomu świadomości marki Berlinki do następujących poziomów: • top of mind: 4%; • spontaniczna: 10%; • wspomagana: 30%. Cel wizerunkowy nr 2: wzmocnić wizerunek emocjonalny marki Berlinki oraz nadać mu atrakcyjny, aspiracyjny charakter.

GRUPA DOCELOWA Kobiety 20-45 lat, mieszkanki średnich i dużych miast, żyjące w gospodarstwach domowych o średnich i wyższych dochodach. Robią zakupy dla całej rodziny; dbają o to, by każdemu z członków rodziny smakował posiłek, który przygotowują. Obecni i potencjalni konsumenci Berlinek, w tym także nieużytkownicy kategorii parówek.

STRATEGIA Podkreślenie, że Berlinki to produkt premium i zbudowanie przekonania, że są to najlepsze parówki. Na podstawie badań konceptów pozycjonujących stworzony został atrakcyjny świat emocjonalnych wartości marki – aspiracyjna, z klasą, seksowna, z poczuciem humoru, kobieca – poparty atrybutami produktu: wyselekcjonowane gatunki mięsa, unikalna mieszanka przypraw, wysmukły kształt i złocisty kolor. Jako kluczowe zostały określone następujące cechy kreacji: oryginalność na tle kategorii żywności, apetyczność oraz poczucie humoru.

EFEKTY KAMPANII Cel sprzedażowy został zrealizowany i przekroczony. W 2004 r. w porównaniu z 2003 r. zrealizowano wzrost sprzedaży o 24,7% – 4,7 pp ponad cel. Dodatkowo sprzedaż podczas trwania kampanii (wrzesień-październik) i po kampanii (listopad-grudzień) była wyższa w 2004 r. w porównaniu z tymi samymi miesiącami 2003 r. odpowiednio o: 24,7%, 22,6%, 23,4% i 21,8%. Źródło: Animex Sp. z o. o. Dodatkowo udział w rynku odnotowany w tygodniu 52/2004 r. wyniósł rekordowe 30,5% w wolumenie parówek w sieciach sprzedaży nowoczesnej w self-service. Źródło: ACNielsen, stały tracking „Wędliny – badanie dystrybucji”. Cel wizerunkowy nr 1 Kampania wzmocniła świadomość marki i przekroczyła wyznaczone cele: • top of mind: 6% – 2 pp ponad cel; • spontaniczna: 14% – 4 pp ponad cel; • wspomagana: 33% – 3 pp ponad cel. Źródło: IPSOS, „Badanie znajomości i konsumpcji marek parówek”, badanie ilościowe wykonane w listopadzie 2004. Cel wizerunkowy nr 2 Kampania przekazała następujące beneﬁty Berlinek: najwyższą jakość, wyjątkowość, lekkość, delikatność, aromatyczne przyprawy i najlepsze mięso. Nadanie cech ludzkich parówce i warzywom oceniono jako zabawne, a kontekst erotyczny jeszcze bardziej wzmacnia ten efekt. Atmosfera spotu jest wesoła, pogodna, luźna/swobodna – dzięki temu reklamę dobrze się

Żywność ogląda i zdaniem respondentek „nie ma się ochoty na przełączenie na inny kanał”. Berlinka jest odbierana przez respondentki w sposób bardzo aspiracyjny, jako uosobienie bardzo atrakcyjnej kobiety/modelki, której mężczyźni nie mogą się oprzeć, a inne kobiety trochę zazdroszczą. Pokazanie reakcji warzyw-mężczyzn jest zabawne, bo obnaża prawdziwą cechę (słabość) mężczyzn, a ponadto jest ważnym komunikatem – Berlinka jest wyjątkowo atrakcyjna, nikt jej nie dorówna. Źródło: IPSOS, badanie jakościowe wykonane w lipcu 2005 r.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Rama Classic Rodzaj produktu

Margaryna Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„Inwazja słoneczników” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

Lowe GGK Warszawa Dom mediowy

Initiative Warszawa 34

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Kryzys na rynku rosyjskim w końcu lat 90. sprawił, że nastąpiło zwiększenie podaży margaryn na polskim rynku. Polscy producenci, szukając zbytu, drastycznie obniżyli ceny margaryn, doprowadzając do dramatycznego spadku cen w kategorii. Sytuacja ta utrwaliła się na skutek ówczesnego spowolnienia gospodarczego w Polsce. Na rynku nastąpiła silna komodyzacja produktów również w innych kategoriach spożywczych. Konsumenci byli głównie zainteresowani niską ceną. Wprowadzane na rynek niskiej jakości margaryny dodatkowo „psuły” kategorię, pogłębiając percepcję margaryn jako niepełnowartościowego, wysoce przetworzonego produktu, który jest tylko tanim substytutem masła. W tej sytuacji rozpoczęło się umacnianie pozycji masła i jego pozytywnej percepcji wśród konsumentów. Udział margaryn vs masło jest obecnie na poziomie 72,4% dla margaryn i mixów, 27,1% dla masła (volume share, ACNielsen). W 1997 masło stanowiło tylko 16,3% rynku żółtych tłuszczów, margaryny i mixy – 83,7% (Amer Nielsen). Rynek margaryn w Polsce należy do wysoce konkurencyjnych i niezwykle rozdrobnionych: co roku wprowadzanych jest kilka nowych marek tanich margaryn, konsument ma do wyboru średnio 80-100 marek na półce. 50% z nich to produkty z najniższej półki cenowej. Cykl życia tanich margaryn to zwykle 2-3 lata.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Od końca lat 90. Rama Classic sukcesywnie traciła udziały rynkowe, z poziomu 8,9% w 1998 (volume w kategorii margaryn i mixów, Amer Nielsen), do 3,7% w F/M 2004 (volume w kategorii margaryn i mixów, ACNielsen). Głównym problemem marki było postrzeganie jej jako drogiej i nie mającej wartości dodanej w stosunku do tańszych produktów. Cena Ramy Classic była dwukrotnie wyższa od tańszych margaryn.

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Bardzo zła percepcja margaryn – postrzegane jako gorsze zastępstwo masła, coś sztucznego i przetworzonego, bez wartości odżywczych. 2. Brak zrozumienia, czym uzasadniona jest wyższa cena Ramy. Dotychczas ogólnym wyjaśnieniem wyższej ceny była enigmatycznie komunikowana jakość.

CELE KAMPANII 1. Pokazanie konkretnie, jakie wartości dodane na poziomie funkcjonalnym niesie ze sobą Rama. 2. W efekcie, zmiana percepcji i odwrócenie wieloletniej tendencji spadkowej w udziałach rynkowych margaryny Rama Classic jako podstawowego „core” wariantu marki Rama.

GRUPA DOCELOWA Kobiety, matki (wiek 25-50 lat), mieszkanki dużych i średnich miast, o średnich i wyższych dochodach. Z jednej strony racjonalne w swoich poglądach względem produktów, które kupują. Z drugiej, świadome wagi dobrze dobranej diety. Wiedzą, że drobne rzeczy mają duże znaczenie, więc są dość skrupulatne i ostrożne, jeżeli chodzi o żywienie rodziny, w szczególności dzieci. Chcą być pewne, że to co dają codziennie swojej rodzinie, pozytywnie wpłynie na ich zdrowie.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Strategia miała w prosty sposób pokazać, z czego jest zrobiona Rama. Miała pokazać, że nie jest to wyrób sztucznie powstały w fabryce z niewiadomych składników, tylko pochodzący z natury. Rama jest naturalnym i bogatym źródłem wysokiej jakości tłuszczów z ziaren słonecznika i rzepaku. Koncept komunikacyjny został sprowadzony do stwierdzenia, iż w ziarnach tkwi siła natury, bo z nich rodzi się życie. Rama, dzięki zawartości ziaren i pochodzących z nich składników odżywczych, jest niezbędnym codziennym elementem diety dla całej rodziny.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Producent wraz z rozpoczęciem kampanii obniżył cenę Ramy Classic, nadal jednak pozostawiając ją w segmencie premium. Przeprowadzono również działania PR, których celem była edukacja na temat głównych wartości odżywczych margaryny Rama. Działania te miały dodatkowo uwiarygodniać komunikat przekazywany w kampanii ATL. W lipcu 2004 w kioskach Relay i InMedio rozdano 50 000 paczuszek z ziarnami słonecznika. Opakowania miały na froncie nadrukowany layout z plakatu bussheltera.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Pokazanie konkretnie, jakie wartości dodane na poziomie funkcjonalnym niesie ze sobą Rama. Badanie atrybutów marki (SMG KRC, 2004) pokazuje, że Rama jest numerem 1 w całej kategorii margaryn i mixów w tych atrybutach, które mówią o „odżywczych” aspektach marki, nastąpił również ich wzrost w porównaniu z okresem przed kampanią (tygodnie 10-13 2004, przed kampanią w porównaniu do tygodni 44-47 2004 pod koniec trwania i po kampanii): • Jest zdrowa: wzrost z 25% do 29% – kolejna marka Masmix, tylko 19% wskazań; • Jest naturalna: wzrost z 24% do 27% – kolejna marka Masło Roślinne: 24% wskazań; • Zawiera witaminy: wzrost z 30% do 32%; • Jest nieodzownym elementem codziennej diety: 21% w obu badanych okresach – kolejna marka Masmix 17% wskazań; • Jest odżywcza: 28% w obu badanych okresach – kolejna marka Masmix tylko 22% wskazań. Źródło: SMG KRC, 2004. Cel 2: Zmiana percepcji i odwrócenie wieloletniej tendencji spadkowej w udziałach rynkowych margaryny Rama Classic, jako podstawowego „core” wariantu marki Rama. Od momentu rozpoczęcia kampanii nastąpiło nie tylko wyhamowanie spadku w sprzedaży margaryny Rama Classic, ale również odrodzenie się sprzedaży i jej wyraźny wzrost (patrz: wykres na podstawie danych ex-factory). Na podstawie danych ACNielsen (udziały rynkowe w kategorii margaryn i mixów 2004), nastąpił wzrost ilościowych udziałów margaryny Rama Classic z 3,7% w okresie luty-marzec 2004, do 4,3% w okresie październik-listopad 2004. W tych samych okresach, udziały głównego konkurenta z kategorii premium – Masmixa – zmalały z 3,3% do 2,7%.

Żywność MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 31% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: żywność

Nazwa produktu

Crunchips Rodzaj produktu

Chipsy Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„Dorwij połówkę” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

The Lorenz Bahlsen Snack World Sp. z o. o. Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 38

Żywność TENDENCJE RYNKOWE Rynek słonych przekąsek nie rozwija się tak dynamicznie jak w latach 90. Zmiany w udziałach rynkowych zależą od działań poszczególnych graczy. Od kilku lat część udziałów stanowią marki private labels (ok. 10%). Tą kategorią coraz bardziej rządzą promocje – kto ich nie robi, traci udziały. Są to promocje, których grupą celową są dzieci (Lay’s, Cheetos, Star Foods), młodzi (Lay’s, Crunchips) lub wszyscy konsumenci słonych przekąsek (Lay’s, Crunchips). W promocjach można wygrać różne nagrody – zabawki, karty do gry, nagrody rzeczowe, pieniądze. Promocje polegają też na obniżce ceny (Lay’s). Sukces promocji zależy od atrakcyjności (i prostoty) mechanizmu, atrakcyjności nagród i od tego, jak szeroka jest dana grupa celowa lub też jak duży ma wpływ na podjęcie decyzji o zakupie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed kampanią udziały rynkowe Crunchips kształtowały się na poziomie 17,1% – wahały się od 16,7% na początku roku i 16,2% (kwiecień, maj br.). Crunchips są marką premium – plasują się na poziomie cenowym Lay’s i Chio. W marcu 2004 Crunchips wprowadziły nowy smak Crunchips Crust Paprykowy, silnie wspierany w mediach. W tym czasie trwała promocja konsumencka Crunchips „Domówka”. Żadne z tych działań nie przyniosło oczekiwanego wzrostu sprzedaży całej marki. Tymczasem konkurencja organizowała mocno wspierane w mediach promocje (Lay’s – kasa, Chio – smoki, Cheetos – takashi) co było dodatkowym bodźcem dla działania Crunchips.

WYZWANIE MARKETINGOWE Kampanie wizerunkowe Crunchips („chipsy przyszły”, „na chipsach byłem”) nie przyniosły dużych wzrostów sprzedaży. Wzmocniły (i zmieniły) wizerunek marki, sprawiły, że stała się bliższa polskiemu młodemu konsumentowi, ale nie dały satysfakcjonujących rezultatów rynkowych. Wyzwanie polegało zatem na przygotowaniu promocji, która tę sytuację zmieni. Trudności wynikały: z szerokiej grupy celowej, dla której trzeba było dopasować nagrody, z faktu, że konsumenci (zwłaszcza słonych przekąsek) są mocno znudzeni promocjami, ze stosunkowo niskiego budżetu promocji, i z tego, że motyw nagrody (pieniądze) był już użyty (Lay’s).

CELE KAMPANII Popularyzacja marki Crunchips, wzbudzenie zainteresowania promocją wśród grupy celowej, zwiększenie rotacji o 10% w handlu tradycyjnym, wzrost udziałów rynkowych do 27% w segmencie chipsów premium (Lay’s, Crunchips, Chio), wzrost udziałów rynkowych Crunchips total.

GRUPA DOCELOWA Grupa celowa – konsumenci chipsów, 10-35, z małych i dużych miast, wykształcenie każde, zarobki każde – szeroka. Tylko taka grupa mogła przynieść duży wzrost sprzedaży. Promocja miała być interaktywna, żeby wzmocnić jej działanie – poszukiwanie połówki – „word of mouth”. Szeroka grupa celowa determinowała wszechstronność promocji, wyzwanie polegało na znalezieniu uniwersalnej nagrody, opakowaniu jej w atrakcyjny mechanizm i zakomunikowaniu tego w unikalny sposób.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Podobno pieniądze szczęścia nie dają, ale każdy chce to sprawdzić osobiście. Trudno sobie wyobrazić bardziej uniwersalną nagrodę, bo przecież każdy uczestnik promocji może potem przekuć wygraną na to, co mu najbardziej odpowiada. Problem w tym, że promocji, gdzie nagrodą są pieniądze, było mnóstwo. Postanowiliśmy więc wykorzystać fakt, że promocja zaczęła się cztery miesiące po wejściu Polski do UE – i nagrodą były banknoty euro. Dzięki temu promocja nabrała europejskiego, zachodniego charakteru. Żeby zintensyﬁkować emocje związane z wygraną, mechanizm wzmocniliśmy o element interaktywny – szukanie połówek tego samego nominału (możliwość wymiany, aukcji). Promocja przybrała charakter polowania „Dorwij połówkę”. Ważna (aby uniknąć efektu zniechęcenia) była też nagroda gwarantowana: paczka chipsów gratis za 5 kuponów.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Działania w mediach miały wsparcie w materiałach POS – i (co było kluczem do sukcesu promocji), kuponach będących bardzo dobrą imitacją banknotu euro.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 30% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel: wzbudzenie zainteresowania promocją w grupie celowej. Od pierwszego dnia promocja cieszyła się zainteresowaniem. Jej interaktywny charakter powodował, że konsumenci na stronach Allegro urządzali aukcję – poszukiwanie partnerów z drugą połówką banknotu, licytację. O zainteresowaniu promocją świadczy również fakt, że dwukrotnie wzrosła ilość opakowań zaplanowanych na czas promocji – z 8,2 do 19 mln. Źródło: Lorenz Bahlsen Snack World Cel: zwiększenie rotacji o 10% w handlu tradycyjnym, zwiększenie udziału Crunchips total. Największy wzrost rotacji nastąpił w wypadku opakowań najmniejszych – AS03’vs AS04’ – wzrost o 51%, ON03’vs ON04’ – 130%, średni wzrost Crunchips total – o 30%. Źródło: ACNielsen Cel: zwiększenie udziałów rynkowych (ilościowy i wartościowy) w kat. chipsy wszystkich opakowań Crunchips. Na początku trwania promocji (JJ2004) udziały ilościowe Crunchips wynosiły 17,1%, w peaku promocji osiągnęły poziom ON04 19,7%, zaś udziały wartościowe wynosiły odpowiednio: JJ04 20,4%, wzrost do 22,8%. Źródło: ACNielsen Cel: zwiększenie udziałów w rynku premium. W okresie trwania promocji udziały rynkowe Crunchips wzrosły z 26,1% do 28,5% – tj. 2,4%. W tym czasie Chio straciły udziały, a Fritolay utrzymał swoje na stałym poziomie. Źródło: ACNielsen

EFFIE 2005 kategoria: Artykuły nieżywnościowe Brąz Linia ujędrniająca Dove – „Piękne kształty. Kobiece kształty.” Unilever Polska – Gruppa66 Ogilvy – Initiative Media Brąz Clearasil – „Wporzo” Boots Healthcare Sp. z o.o. – McCann Erickson Polska – Universal McCann Brąz TUBĄDZIN – „Stylista Twojego wnętrza” Ceramika Tubądzin – Just – Media Concept Nominacje Garnier Color Naturals – Garnier Color Naturals z Joanną Brodzik Grupa L’Oréal Polska – Publicis – Optimedia Poland Lenor – „Morning Freshness” Procter & Gamble – Grey Worldwide Warszawa – MediaCom Warszawa Castrol – „Płynność ruchu” Castrol Lubricants – Gruppa66 Ogilvy – MindShare Polska Naturella – „Mother Nature” Procter & Gamble – Leo Burnett Polska – MediaCom Warszawa Platinum – „Tester” Orlen Oil – Focus Advertising – Mediaedge:cia Bryza OXI – „Bryza OXI” Reckitt Benckiser – Euro RSCG Warsaw – Mediaedge:cia Head & Shoulders – H&S Total Surprise Procter & Gamble – Saatchi & Saatchi Poland – MediaCom Warszawa TINA – „Co Tina to?” Wydawnictwo Bauer – Eskadra Promarket – OMD Poland

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Linia ujędrniająca Dove Rodzaj produktu

Linia kosmetyków ujędrniających Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Piękne kształty. Kobiece kształty.” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Initiative Media 44

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek kosmetyków do pielęgnacji ciała w 2004 roku był stabilny. Mimo stabilności rynku jako całości, w ramach poszczególnych subkategorii produktowych toczy się zaciekła walka konkurencyjna, zwłaszcza w segmencie żeli pod prysznic. Jeśli chodzi o balsamy i mleczka do ciała, to segment ten w 2004 roku wykazał niewielki wzrost ilości sprzedaży oraz wartości. Rynek kosmetyków do pielęgnacji ciała jest silnie konkurencyjny. Charakteryzuje się wysokimi wydatkami na media, częstym wykorzystywaniem promocji oraz dużą ilością innowacji produktowych wprowadzanych do portfolio istniejących marek. Nivea jest od lat niekwestionowanym liderem obu kategorii produktowych, ale coraz większą popularność zyskują również polskie marki, tj. Ziaja, Kolastyna czy Eris.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Żele pod prysznic i kosmetyki do pielęgnacji skóry to dwie największe pod względem wielkości kategorie w portfolio Dove. Ich sprzedaż wykazywała względną stabilność. Dove w tej kategorii jest pozycjonowany wyżej cenowo niż średnia rynkowa.

WYZWANIE MARKETINGOWE W kategorii kosmetyków panuje jeden kanon piękna. Jest to kanon, któremu mogą sprostać jedynie modelki, aktorki i milionerki. Dove postanowił się temu sprzeciwić. Po raz pierwszy w historii kategorii kosmetycznej w reklamie miały wystąpić normalne kobiety pokazując się takimi, jakie są naprawdę – bez owijania w bawełnę, retuszu i grania światłem. Nikt nie był w stanie przewidzieć, jaka będzie reakcja konsumentek. Czy po latach oglądania pięknych, idealnych ciał będą w stanie zidentyfikować się z takim przekazem? To była prawdziwa próba dla filozofii marki.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie udziałów ilościowych i wartościowych marki Dove w kategorii produktów do pielęgnacji ciała o 10% – porównanie okresu przed kampanią: styczeń/luty 2004 do okresu po kampanii: maj/czerwiec 2004. 2. Zwiększenie penetracji marki Dove w kategorii prod. do pielęgnacji ciała o 10% – (porównanie okresu przed kampanią: tydz.10-13/2004 do okresu po kampanii: tydz.19-22/2004. 3. Wzmocnienie percepcji marki Dove na najważniejszych wymiarach wizerunkowych o 20% – porównanie okresu przed kampanią: tydz.10-13/ 2004 do okresu po kampanii: tydz.19-22/2004.

GRUPA DOCELOWA Dove jest dla kobiet, które prezentują bardziej dojrzały pogląd na swoją kobiecość i sprawy związane z wyglądem fizycznym. Kobiet bardziej świadomych, niezależnych i potrafiących dostrzec piękno, które płynie z wnętrza. Tego typu postawa jest bardziej charakterystyczna dla kobiet pow. 30 roku życia, mieszkających w miastach i posiadających wyższy status materialny. Są to kobiety silne, posiadające autorytet w grupie znajomych. Z jednej strony były to osoby, które mogły najsilniej zidentyfikować się z naszym przekazem a z drugiej być dobrymi adwokatami marki w swojej społeczności.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Zespół zajmujący się Dove w Polsce był częścią zespołu światowego planującego tę kampanię w Europie. W ramach projektu, w krajach uczestniczących zostały przeprowadzone badania dot. postrzegania siebie oraz trendów, które są związane z wyglądem. Podczas pracy zwróciliśmy uwagę na fakt, że w obecnych czasach coraz częściej pojawia się niezadowolenie z własnego wyglądu, a co za tym idzie różne niepokojące zjawiska np. zaburzenia jedzenia. Dove jako marka afirmująca naturalne piękno postanowiła napisać swój własny manifest w tej sprawie a jego początkiem była właśnie kampania linii ujędrniającej. Zamiast szczupłych modelek wzięły w niej udział normalne kobiety posiadające naturalne kształty. To podejście pozwoliło zakomunikować filozofię marki oraz podkreślić skuteczność nowej linii ujędrniającej, która najlepiej sprawdza się na naturalnych ciałach zwyczajnych kobiet.

Artykuły nieżywnościowe WYNIKI 1. Zwiększenie udziałów ilościowych i wartościowych marki Dove w kategorii produktów do pielęgnacji ciała o 10% – porównanie okresu przed kampanią: styczeń/luty 2004 do okresu po kampanii: maj/czerwiec 2004. W efekcie kampanii udział ilościowy jak i wartościowy Dove wzrósł ponad oczekiwania: udział ilościowy o 13% a udział wartościowy o 20% – wykres 1. Źródło: ACNielsen

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail 3 PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 13% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

2. Zwiększenie penetracji marki Dove w kategorii prod. do pielęgnacji ciała o 10% (porównanie okresu przed kampanią: tydz.10-13/2004 do okresu po kampanii: tydz.19-22/2004. Cel udało się osiągnąć a nawet nieznacznie go przekroczyć. Przy wysokim poziomie wyjściowym w okresie przed kampanią (tydzień 10-13/2004) 72% udało się zwiększyć penetrację o 13% po kampanii (tydzień 19-22/ 2004) – wykres 2. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC 3. Wzmocnienie percepcji marki Dove na najważniejszych wymiarach wizerunkowych o 20% – porównanie okresu przed kampanią: tydzień 10-13/2004 do okresu po kampanii: tydzień 19-22 2004 Cel został osiągnięty, a nawet przekroczony. Wszystkie najważniejsze atrybuty wizerunkowe marki Dove wzrosły co najmniej o 24% (porównanie okresu przed kampanią: tydzień 10-13/2004 2004 do okresu po kampanii: tydzień 19-22 2004) – wykres 3. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC

Kampania adaptowana Zespół zarządzający marką w Polsce był częścią zespołu regionalnego przygotowującego tę kampanię. Po nakręceniu ﬁlmu kampania została zaadaptowana przez lokalne zespoły na ich rynki.

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Clearasil Rodzaj produktu

Linia kosmetyków przeciwtrądzikowych Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Wporzo” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Boots Healthcare Sp. z o.o. Agencja

McCann Erickson Polska Dom mediowy

Universal McCann 48

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE W roku 2004 rynek produktów antybakteryjnych do pielęgnacji skóry w Polsce charakteryzował się dużą dynamiką wzrostu zarówno w ujęciu wartościowym (35,5%), jak i ilościowym (27,6%), czego konsekwencją była bardzo ostra konkurencja zagranicznych i polskich producentów. Jest to cały czas rynek rozwijający się i rozdrobniony, na którym konkuruje ze sobą prawie 20 marek. Są to zarówno marki oferujące w swoim portfolio wyłącznie produkty do pielęgnacji cery trądzikowej, jak i linie marek kosmetycznych specjalizujących się nie tylko w trądziku, ale generalnie w pielęgnacji młodej cery. Rozwój rynku stymuluje między innymi wzrost inwestycji w media. Pod względem poziomu wydatków na komunikację daje się zauważyć wyraźna dysproporcja pomiędzy liderami tego rynku, którzy z roku na rok zwiększają inwestycje w media, lokując budżety głównie w TV, a pozostałymi graczami bez znaczącego wsparcia mediowego.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Clearasil został wprowadzony na polski rynek przez P&G w 1992 r. i był wspierany aktywnie do 1997 r. Od grudnia 2000 roku marka przeszła na własność Boots Healthcare International. Zmianom własnościowym nie towarzyszył relaunch marki Clearasil na polskim rynku. W początkowym okresie skoncentrowano się na uporządkowaniu portfolia produktów ograniczając dosyć istotnie ich liczbę. W 2004 roku linia Clearasil obejmowała 9 produktów. Dwanaście miesięcy przed kampanią to okres stabilizowania udziałów wartościowych i ilościowych z minimalną tendencją wzrostową. W momencie rozpoczęcia kampanii wartościowy udział rynkowy total Clearasil wynosił 4,7%, co dawało marce 7. pozycję na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Clearasil to jedna z najstarszych marek w swojej kategorii na polskim rynku, posiadająca największą spontaniczną świadomość. Jest także liderem na parametrach wizerunkowych związanych ze skutecznością. Jednak wysoka znajomość spontaniczna, sięgająca 60%, nie znajdowała swojego odzwierciedlenia w trialu i adekwatnych poziomach udziałów rynkowych. Główną barierą dla rozwoju marki Clearasil stał się jej wizerunek, postrzegany jako niemodny, a wręcz przestarzały, zimny i medyczny. Launch takich marek jak L’Oréal Pure Zone zmienił postrzeganie produktów przeciwtrądzikowych, które zaczęły być traktowane mniej medycznie, a bardziej jak kosmetyki do pielęgnacji skóry. Podstawowym wyzwaniem stało się więc odświeżenie wizerunku marki Clearasil i przesunięcie w kierunku produktu „trendy”, o którym mówi się bez wstydu i którego się używa „bez obciachu”.

CELE KAMPANII 1. Zmiana percepcji marki Clearasil na wymiarze „nowoczesna/na czasie” (brand tracking MillwardBrown). 2. Zwiększenie udziałów wartościowych i ilościowych marki Clearasil, w tym głównej linii Clearasil Blue Line. 3. Osiągnięcie pozycji w pierwszej trójce na rynku produktów antybakteryjnych do pielęgnacji skóry.

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Nastolatki, zarówno chłopcy, jak i dziewczęta w wieku od 11 do 15 lat, zwracające dużą uwagę na swój wygląd i wrażliwe na ocenę rówieśników. Zaczynają się interesować płcią przeciwną, chodzić na randki. Interesują się muzyką, plotkami o życiu gwiazd i modnymi ciuchami. Uważnie śledzą listy przebojów, programy telewizyjne typu Idol czy Bar. Ich życie towarzyskie toczy się głównie w szkole, a komunikują się z otoczeniem także poprzez komputer (Internet, Gadu Gadu) i telefon komórkowy (SMS-y). Tworzą swoje własne kody komunikacyjne i formy ekspresji. Uwielbiają imponować rówieśnikom.

STRATEGIA Podstawowym założeniem strategicznym kampanii relaunchowej była rezygnacja z komunikowania racjonalnych beneﬁtów marki i demonstracji produktu na rzecz budowania emocjonalnej więzi z grupą celową. Clearasil miał się stać przewodnikiem po świecie młodzieżowych trendów. Markę wpisano w dzisiejszy styl życia i język nastolatków, wykorzystując w kampanii odpowiedni kod porozumiewania się z młodymi konsumentami zarówno na poziomie komunikowanych treści, jak i doboru mediów i kanałów dotarcia. Kreatywną platformą dla całej kampanii stały się zabawne pytania zestawiające to, co trendy, z tym, co już niemodne. Krótkie spoty telewizyjne swoją estetyką odwoływały się do bardzo prostych pop-artowskich animacji i miały teaserowy charakter. Rozwinięcie kampanii miało miejsce na specjalnie stworzonym serwisie internetowym www.wporzo.com.pl, zawierającym atrakcyjny i bardzo interaktywny kontent.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Wsparciem dla kampanii telewizyjnej były dwa projekty sponsoringowe. W telewizji VIVA powstał specjalny program Clearasil In&Out opowiadający o młodzieżowych trendach, gdzie przeprowadzono konkurs dla widzów. Oprawa graﬁczna programu i zwiastuny ściśle nawiązywały do kreacji spotów TV. Podobny projekt zrealizowano z telewizją 4fun.tv. Działania komunikacyjne objęły również plakaty w punktach sprzedaży, kampanię on-line w Internecie i promocję on-pack w punktach sprzedaży – załączona do opakowania produktu Clearasil para stringów nawiązująca do platformy kreatywnej wykorzystanej w kampanii.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase 3 Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 3% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania zrealizowała wszystkie postawione przed nią cele. Cel 1: Zmiana percepcji marki Clearasil na wymiarze „nowoczesna/na czasie” (brand tracking MillwardBrown). Porównując okres pomiędzy czerwcem 2004 a październikiem 2004 odsetek respondentów w grupie celowej 11-15 lat percepujących markę Clearasil jako nowoczesną i na czasie wzrósł z 41% do 55% (wykres 1). Przełożyło się to na znaczącą zmianę indeksu atrybutu wizerunkowego „Marka nowoczesna/na czasie” z -6 pkt na +7 pkt w tej grupie celowej. Poprawie wizerunku towarzyszyło utrzymanie przewagi względem konkurentów na wymiarach skuteczności produktu. Źródło: Brand tracking Millward Brown, czerwiec 2004, październik 2004 Cel 2: Zwiększenie udziałów wartościowych i ilościowych marki Clearasil, w tym głównej linii Clearasil Blue Line. W ciągu 6 miesięcy od rozpoczęcia kampanii udziały wartościowe total Clearasil na rynku produktów przeciwtrądzikowych zostały prawie podwojone i wzrosły z 4,7% (marzec/kwiecień 2004) do 9,3% (wrzesień/paździer-

Artykuły nieżywnościowe nik). W tym samym czasie wartościowy udział głównej linii Clearasil wzrósł z 3,0% do 5,0% (wykres 3). W analogicznym okresie udziały ilościowe total Clearasil wzrosły ponaddwukrotnie z 4,9% do 10,4%, a głównej linii z 3,2% na 6,5% (wykres 2). Źródło: MEMRB 2004 Cel 3: Osiągnięcie silnej pozycji w pierwszej trójce na rynku produktów antybakteryjnych do pielęgnacji skóry. Kampania relaunchowa zapoczątkowała trwały trend wzrostowy udziałów marki Clearasil. W ciągu 8 miesięcy marka znacznie odrobiła dystans w stosunku do liderów rynku i z udziałami ilościowymi na poziomie 11,7% zajęła silną trzecią pozycję (wykres 4). Na przełomie 2004 i 2005 roku osiągnęła udziały ilościowe bardzo zbliżone do udziałów drugiej marki na rynku Clear&Clear, tracąc do niej zaledwie 0,1% punktu. Źródło: MEMRB, listopad/grudzień 2004

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

TUBĄDZIN Rodzaj produktu

Płytki ceramiczne Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Stylista Twojego wnętrza” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Ceramika Tubądzin Agencja

Just Dom mediowy

Media Concept 52

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek budowlany, a tym samym rynek płytek ceramicznych, znajduje się w okresie stagnacji i wykazuje cechy dojrzałości. Nie odnotowuje się na nim znaczących wzrostów, a rozwój sprzedaży producentów możliwy jest kosztem innych graczy na rynku. Występuje na nim silna koncentracja, przy czym obecny jest na nim istotny gracz z tradycjami – Opoczno. Marki płytek ceramicznych, poza Opocznem, nie są powszechnie znane. Tubądzin jest czwartym pod względem wielkości producentem w Polsce, a jego udział w rynku na koniec 2003 roku wynosił 11%. Największymi krajowymi konkurentami Tubądzina są: Opoczno, Paradyż, Cersanit, Polkolorit oraz Cer-Rol. Dotychczas dominuje na tym rynku typ konkurencji cenowej, który potęgują jeszcze markety budowlane i sieci typu DIY. Aktywność reklamowa w branży jest ograniczona. Dotąd jedynie marka Opoczno przeprowadziła kampanię reklamową na szeroką skalę z wykorzystaniem reklamy telewizyjnej i prasowej.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udział w rynku marki Tubądzin na koniec 2003 roku wynosił 11%. Przychód brutto w roku 2003 osiągnął wartość 155 966 184,91 zł. Ceny produktów (w zależności od formatu) pozostawały na tym samym lub wyższym poziomie w stosunku do konkurencji. Share of Spend w 2003 roku wynosił 5%.

WYZWANIE MARKETINGOWE Silna, dominująca i długotrwała obecność marki Opoczno w świadomości konsumentów narzucała konieczność wypracowania marki Tubądzin a jednocześnie stworzenia warunków pozwalających na ucieczkę od wojny cenowej. Zadaniem stojącym przed twórcami kampanii było zwiększenie znajomości marki, wypełnienie jej treścią, a w efekcie zaistnienie jako marki na rynku do tej pory praktycznie „bezmarkowym”. Dodatkowym wyzwaniem było zrealizowanie celów wizerunkowych przy jednoczesnym zwiększaniu sprzedaży.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie znajomości spontanicznej o 50%. 2. Zwiększenie znajomości asystowanej marki o 20%. 3. Zbudowanie wizerunku marki Tubądzin jako dostawcy wielu rozwiązań pozwalających na stworzenie łazienki w różnorodnym stylu.

GRUPA DOCELOWA CORE TARGET: kobiety, 25-50 lat, mieszkanki największych miast (200 tys. i więcej), dochody gospodarstwa domowego powyżej średniej krajowej. Badania wykazały, iż decydujący wpływ na wybór płytek ma kobieta, ponadto osoby mniej wrażliwe na cenę, a w większym stopniu na estetykę, to częściej osoby o większych dochodach i zamieszkujące miasta.

STRATEGIA Główny przekaz strategii marki: Tubądzin to stylista Twojego wnętrza. Celem było takie zaprezentowanie marki Tubądzin, aby klient mógł to zinterpretować jako zarówno wielość propozycji w asortymencie oraz różnorodność atmosfery, jaką można wydobyć z kolekcji Tubądzina. Nabywcy za najważniejsze przy wyborze płytek uznawali kolor i spełnienie wymogów technicznych, równocześnie wskazując na wzór, fakturę oraz elementy ozdobne. Zależało nam na zdominowaniu głównych driverów decyzyjnych i przypisaniu ich marce Tubądzin w sposób generyczny. Stąd „Stylista” łączący w sobie

the EFFIE AWARDS 2005 wszystkie te elementy. Kampania była oparta o nietypowe i efektowne rozwiązania komunikacyjne. W prasie zastosowano następujące po sobie trzy kolejne odsłony dwustronicowych i bardzo odrębnych stylistycznie motywów, obrazujących próbkę z bogatej i różnorodnej oferty producenta.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Point-of-purchase. W roku 2004 klient rozpoczął proces rewitalizacji ekspozycji w punkcie sprzedaży, polegający na umieszczeniu w salonach nowych systemów ekspozycji asortymentu. Równolegle sklepy te zostały wyposażone w foldery promujące nowe serie płytek ceramicznych, wprowadzonych na rynek w 2004 roku.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA – TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa 3 Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 39% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania reklamowa, w grupie docelowej marki Tubądzin, przyniosła efekty wizerunkowe widoczne zarówno we wzroście znajomości spontanicznej o ponad 100% i asystowanej o 30%, ale również we wskaźnikach mówiących o bezbłędnym odkodowaniu treści zawartych w przekazach reklamowych. Wzrost znajomości marki Tubądzin szedł w parze ze wzrostem znajomości reklamy tej marki. Wynik pomiaru wskazuje na znaczący wzrost zapamiętania reklamy Tubądzin. Wzrost o 9 punktów procentowych można uznać za wynik bardzo dobry, mając na uwadze spadek poziomu zapamiętania reklam konkurencji i reklam w ogóle. Najczęściej wymienianymi elementami zapamiętanymi w reklamie były wzornictwo i styl. Pozytywne efekty kampanii dostrzec można było również w jakości znajomości oferty Tubądzina: dwukrotnie więcej osób twierdziło, że dobrze zna produkty Tubądzina (z 9% na 18%), a 1,5 raza więcej osób przyznawało się do styczności z ofertą Tubądzina (z 25% na 38%). Tubądzin stał się drugą marką (za Opocznem), której reklamy pamięta się spontanicznie (z 4% na 13%). Reklamy Tubądzina podobały się badanym najbardziej i w największym stopniu powodowały lepszą opinię o marce (patrz tabela nr 2). Marka Tubądzin już po roku, jako pierwsza, stworzyła nieistniejący dotąd na tym rynku wymiar wizerunku stylisty/artysty i przypisała go sobie. Ponadto kampania odniosła skutek sprzedażowy: Udział w rynku marki Tubądzin na koniec 2004 roku wynosił już 12%. Przychód brutto w roku 2004 osiągnął wartość 201 170 044,17 zł. Wszystkie dane pochodzą z badań instytutu Pentor wykonanych w dwóch falach – we wrześniu 2003 oraz listopadzie 2004 roku, a odnoszą się do lat 2003 i 2004.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Garnier Color Naturals Rodzaj produktu

Trwała farba do włosów Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Garnier Color Naturals z Joanną Brodzik Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa L’Oréal Polska Agencja

Publicis Dom mediowy

Optimedia Poland 56

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek farb do włosów w Polsce szacuje się na 35 milionów sztuk rocznie (2004, ACNielsen panel). Największy segment tego rynku stanowią farby trwale koloryzujące – 23,5 miliona sztuk rocznie (ponad 60% całego rynku farb do włosów). Średnia cena w tym segmencie wynosi 11,6 zł. Segment farb trwale koloryzujących wykazuje tendencję wzrostową (2003 – 22,3 miliona; 2004 – 23,5 miliona sztuk; wzrost o 5%); jednocześnie spada średnia cena w tym segmencie (12,3 zł w 2003 i 11,6 zł w 2004). W 2003 rynek farb trwale koloryzujących zdominowany był przez markę Palette Crème (SOM: 24%), drugim najsilniejszym graczem w tym segmencie była marka Wellaton należąca do Welli (SOM: 10%). Zarówno marka Palette Crème, jak i Wellaton są sprzedawane w formacie tzw. singla, czyli farby, która nie zawiera aplikatora i którą nakłada się pędzelkiem. W 2003 rynek tzw. singli wynosił 11,6 miliona sztuk (52% całego segmentu farb trwale koloryzujących, rok później ta część segmentu wynosiła już 60% i nadal wykazuje tendencję wzrostową). Do roku 2004 żadna z marek Garniera nie była sprzedawana w tym formacie, a sytuacja wszystkich marek Garniera w segmencie farb trwale koloryzujących wyglądała następująco: marka Garnier Belle Color osiągnęła udziały ilościowe na poziomie 5,5% w 2003 roku, a udziały marki Garnier Nutrisse osiągnęły 8,5%. W 2003 Garnier był nieobecny w segmencie singli.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2003 marka Garnier stanowiła 14% rynku farb trwale koloryzujących i nie była obecna w segmencie tzw. singli (ponad 50% całego rynku farb trwale koloryzujących). Marka Garnier Color Naturals została wprowadzona w roku 2004.

WYZWANIE MARKETINGOWE Umocnienie pozycji Garniera na rynku farb trwale koloryzujących poprzez wprowadzenie nowej marki w formacie singla. Pozycja rynkowa lidera rynku była dominująca – 24% rynku farb trwale koloryzujących oraz 46% rynku tzw. singli. Było sprawą oczywistą, że skuteczne wprowadzenie nowej marki do tego segmentu musi zakładać w swojej strategii odebranie udziałów liderowi rynku – marce Palette Crème.

CEL KAMPANII Przejęcie udziałów na rynku farb trwale koloryzujących poprzez wprowadzenie produktu w formacie singiel (zakładane udziały ilościowe w pierwszym roku – 6% rynku farb trwale koloryzujących).

GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25-45, które farbują włosy i chcą dobrej jakości produktu za przystępną cenę. Preferują aplikację pędzelkiem lub szczoteczką od farby z aplikatorem.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Głównym celem kampanii było odebranie udziałów marce Palette oraz zaistnienie marki Garnier na rynku tzw. singli. Przekaz kampanii opierał się na przejęciu głównego beneﬁtu marki-lidera (intensywny kolor) oraz wzmocnieniu go różnicującym reason why (olejek z oliwek): tylko Garnier Color Naturals zapewni Ci intensywny kolor bez zniszczonych włosów dzięki unikalnej formule olejku z oliwek. Skuteczne wprowadzenie nowej farby Garnier Color Naturals wymagało wiarygodnego zakomunikowania cech marki i korzyści oferowanych przez produkt. Wartości marki Garnier uosabia znana i lubiana postać Joanny Brodzik, której naturalność, spontaniczność, poczucie humoru, bliskość ułatwiają identyﬁkację z marką i uwiarygodniają przekaz. Telewizja była medium wiodącym kampanii. W wyniku kampanii udziały marek Garniera wzrosły z poziomu 14,6% w 2003 do 19,9% w 2004, podczas gdy udziały Palette Crème spadły z poziomu 24% w 2003 do 20% w 2004.

DOKUMENTY DOWODOWE Wzrost sprzedaży marek Garniera w segmencie farb trwale koloryzujących w okresie 2004 vs 2003 wyniósł 44% (sprzedaż ilościowa w 2003 wyniosła 3,2 miliona sztuk; sprzedaż ilościowa w 2004 wyniosła 4,7 miliona sztuk, z czego 41% stanowiła sprzedaż nowej farby Garnier Color Naturals. Udziały ilościowe Garniera z poziomu 14,6% w 2003 wzrosły do 19,9% w 2004). Udziały nowo wprowadzonej marki na koniec 2004 osiągnęły 8,2% (1,9 miliona sprzedanych sztuk). Sprzedaż ilościowa głównego konkurenta – marki Palette Crème – spadła o 12% (sprzedaż ilościowa w 2003 wynosiła 5,3 miliona, sprzedaż ilościowa w 2004 wynosiła 4,7 miliona). Udziały marki Palette Crème spadły z poziomu 24% w 2003 do 20% w 2004. Źródło: analizy przeprowadzone przez ACNielsen.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Lenor Rodzaj produktu

Płyn do zmiękczania Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Morning Freshness” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Grey Dom mediowy

MediaCom Warszawa 60

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Przed rozpoczęciem kampanii „Morning Freshness” rynek płynów do zmiękczania tkanin rósł w tempie 15% rocznie. Pomimo wzrostu, rynek był w dalszym ciągu niedojrzały w stosunku do Środkowoeuropejskich sąsiadów z powodu dwóch czynników – przeciętnej penetracji oraz niskiego zużycia per capita. Penetracja sięgała 70%, podczas gdy zużycie było na poziomie 73% zużycia w Czechach, czy nawet 36% zużycia na Węgrzech. Rynek był silnie konkurencyjny i stosunkowo skoncentrowany. Walczyło na nim trzech międzynarodowych graczy z rynku proszków do prania (Cussons, Henkel, Procter&Gamble) oraz dwóch lokalnych (Global i Pollena Savona). Wszystkie trzymały w swoich rękach w sumie 72% rynku ilościowo i 83% rynku wartościowo.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem kampanii „Morning Freshness” Lenor był już liderem, posiadając 26% rynku ilościowo. Jednak jego rosnący udział rynkowy stabilizował się. Największym zagrożeniem był Silan oraz dynamicznie rosnące E, obie marki intensywnie wspierane w mediach, jak również za pomocą promocji sprzedaży. Pozycjonowanie Lenora opierało się na beneﬁcie długotrwałej świeżości ubrań, drugim najważniejszym beneﬁtem była wyjątkowa miękkość prania. W charakter marki wpisana były rodzinność, matczyna opieka i czułość. W tym samym czasie Silan komunikował wybór zapachów, zaś E wydajność produktu. O ile Lenor i Silan były konkurentami z tej samej półki cenowej premium, o tyle ceny E były średnio o 20% niższe. Niestety percepcja konsumencka Lenora nie była zadowalająca w strategicznych obszarach, gdzie Lenor nie poprawiał znacząco swej pozycji z biegiem lat.

WYZWANIE MARKETINGOWE Największym wyzwaniem marketingowym postawionym przed kampanią było zwiększenie przewagi na pozycji lidera rynkowego oraz wzmocnienie strategicznych atrybutów equity.

CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie wyniku sprzedaży w wysokości 542 jednostek sprzedaży w okresie (03-08’04) – o 2% więcej niż w 6 miesiącach poprzedzających kampanię i o 17% więcej niż w analogicznym okresie rok wcześniej (03-08’03). 2. Zdobycie 31.7% udziałów ilościowych w rynku do 11/12’04, powiększając dystans do najgroźniejszego rywala – Silana. 3. Zbudowanie strategicznych atrybutów equity: długotrwałej świeżości prania i wyjątkowej miękkości.

GRUPA DOCELOWA Kobiety kupujące płyny zmiękczające – szczególnie Silan. Ceniące dobre marki i gotowe zapłacić więcej za dobrą jakość. Wiek 20-49 lat, mieszkanki większych miast, o średnim i wyższym wykształceniu oraz dochodzie. Nowoczesne kobiety, pracujące zawodowo, łączące pracę z troską o dom i rodzinę.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Jednym z najbardziej pożądanych i decydujących o zakupie beneﬁtów w segmencie płynów do płukania jest długotrwała świeżość, a świeżość ubrań zakładanych rano jest najważniejszym wyznacznikiem świeżości. Dlatego komunikat reklamowy został zbudowany na porannej świeżości ubrań, którą konsumenci mogą cieszyć się nawet po całym dniu. Obietnica reklamowa miała pokrycie w cechach produktu, gdyż formuła Lenora została ulepszona pod kątem długotrwałej świeżości ubrań. Ze względu na charakter marki, cały przekaz został pokazany w ciepłej i rodzinnej atmosferze.

DOKUMENTY DOWODOWE Kampania przekroczyła wszystkie postawione przed nią cele!

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase 3 Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 68% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1: Osiągnięcie wyniku sprzedaży w wysokości 542 jednostek sprzedaży w okresie (03-08’04) – o 2% więcej niż w 6 miesiącach poprzedzających kampanię i o 17% więcej niż w analogicznym okresie rok wcześniej (03-08’03). Planowane Zrealizowane Indeks realizacji planów 542 js* 578 js* 107(wykres numer 1) Sprzedaż (09’03-02’04) Sprzedaż (03-08’04) Indeks 529js* 578js* 109 (wykres numer 2) Sprzedaż (03-08’03) Sprzedaż (03-08’04) Indeks 463 js* 529 js* 125 (wykres numer 2) (js* – jednostki sprzedaży) Źródło: P&G. Cel 2: Zdobycie 31.7% udziałów ilościowych w rynku do 11/12’04, powiększając dystans do najgroźniejszego rywala – Silana (wykres numer 3 i 4). Lenor nie tylko wzmocnił swoją pozycję lidera, zabierając 4.3% udziałów ilościowych marce Silan, ale zdobywając 8% ilościowych udziałów rynkowych na przełomie listopada i grudnia’04 osiągnął: • rekordowe udziały rynkowe! • udziały ilościowe na poziomie planowanych na maj/czerwiec’05 • powiększony dystans udziałów rynków do Silana Źródło: MEMRB. Cel 3: Zbudowanie atrybutów equity marki (wykres numer 5). Pierwszy raz w historii Lenor zbudował swoje najważniejsze atrybuty marki, a także wzmocnił swoją pozycję w swoim kluczowym atrybucie w postaci „długotrwałej świeżości”. Dodatkowo Lenor uzyskał najmocniejszą pozycję pod względem posiadania atrybutów na rynku polskim. Źródło: Synovate – Multi-Category Brand Tracking Study.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Castrol Rodzaj produktu

Olej silnikowy Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Płynność ruchu” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Castrol Lubricants Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

MindShare Polska 64

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek olejów silnikowych w Polsce rośnie, proporcjonalnie do systematycznego wzrostu liczby samochodów zarejestrowanych w naszym kraju (GUS). Mimo to, rynek można uznać za skonsolidowany. Od wielu lat dominuje na nim sześciu graczy, których całkowity udział w rynku utrzymuje się na poziomie około 85% (Auto Scan 2003). Stabilna pozycja wiodących graczy wynika przede wszystkim z umów z producentami nowych samochodów oraz warsztatami autoryzowanymi a także z wysokiej lojalności wobec marek, szczególnie w kategorii premium. Wśród sześciu wiodących producentów olejów silnikowych można zauważyć jasny podział na dwa segmenty. Marki należące do polskich producentów (Lotos, Orlen) są pozycjonowane niżej cenowo niż międzynarodowe marki premium (Mobil, Castrol, Elf, Shell). Ze względu na bardzo dużą lojalność konsumentów, olbrzymie znaczenie w komunikacji odgrywa budowanie konsekwentnego wizerunku w mediach. Mediowa walka o konsumenta trwa w okresach zwyczajowej sezonowej wymiany oleju: wiosną i jesienią każdego roku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Niekwestionowanym liderem na rynku w latach 2002-2003 był Lotos, którego ilościowy udział w rynku przekraczał 30% (Auto Scan 2003). Od wielu lat drugie miejsce okupowane było przez Mobil, który wyprzedzał Castrol, zajmujący trzecią pozycję, zarówno pod względem udziału w rynku jak i pod względem wskaźników świadomości marki (Auto Scan 2003, 2004 Brand Health). Sytuacja marki Castrol była od lat stabilna, ale pomimo działań komunikacyjnych i podobnego pozycjonowania cenowego nie udało się zagrozić pozycji głównego konkurenta, jakim jest Mobil. Dodatkową trudnością Castrola w osiągnięciu tego celu był fakt, że Mobil od 1998 roku miał najwyższy poziom wydatków reklamowych na rynku olejów a średni Share of Spend marki Mobil między 1998 a 2003 rokiem wynosił ponad 31% (Expert Monitor).

WYZWANIE MARKETINGOWE W 2003 roku zespół pracujący nad rozwojem marki Castrol musiał podjąć bardzo niewygodną decyzję. Ze względu na brak możliwości produkcji nowego spotu do telewizji – podstawowego kanału komunikacji, do emisji wypuszczono odświeżoną wersję ﬁlmu produktowego Castrol GTX Magnatec „Car”, który z przerwami emitowany był od 2001 roku. Dalsza eksploatacja „zużytego” spotu produktowego groziła erozją wartości marki w kolejnym sezonie. Alarmujący był fakt, że pod koniec 2003 roku świadomość marki Castrol Magnatec spadła o niemal 50% w porównaniu do 2002 roku (2004 Brand Health), a działania wizerunkowe w mediach nie były prowadzone od wielu lat. Castrol dramatycznie potrzebował spójnej kampanii wizerunkowo-produktowej, na tyle silnej, aby mieć w końcu szansę zagrozić wieloletniemu konkurentowi – Mobilowi i odbudować pozycję swojego ﬂagowego produktu – Castrol GTX Magnatec. Dlatego też po raz pierwszy od wielu lat zespół z Polski, która jest jednym ze strategicznie najważniejszych rynków w Europie dla Castrol Lubricants, został włączony w proces budowania strategii i realizacji kampanii przeznaczonej na rynek europejski.

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII Cel 1: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki Castrol do poziomu marki Mobil na koniec 2004 roku. Cel 2: Zwiększenie udziału w rynku marki Castrol w głównych kanałach sprzedaży o 2 punkty procentowe na koniec 2004 roku. Cel 3: Odbudowanie świadomości marki produktu Castrol Magnatec na koniec 2004 roku do poziomu z końca 2002 roku (47%). Cel 4: Zwiększenie bazy użytkowników, którzy używają oleju Castrol lub używali go w ciągu ostatnich 12 miesięcy, do poziomu użytkowników oleju Mobil na koniec 2004 roku.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową dla oleju Castrol są mężczyźni w wieku 25-54 lat, którzy samodzielnie decydują o jego wymianie lub dolewce. Zdają sobie sprawę, że olej jest ważny dla silnika, a jego niewłaściwy wybór/użycie może mieć groźne konsekwencje. Dlatego też chętnie zapłacą więcej za lepszą jakość. Wszelkie kwestie związane z samochodem są ich domeną, więc chcą być postrzegani jako eksperci, którzy podejmują właściwe decyzje dotyczące eksploatacji i utrzymania auta. Nie oczekują wielu detali technicznych, jednakże liczy się dla nich doświadczenie producenta i zapewnienie o najwyższej jakości produktów.

MEDIA

STRATEGIA

3 TV 3 Radio – Outdoor – Prasa – Broszury/prasa handlowa 3 Magazyny – Direct Mail – Point-of-Purchase – PR – Promocje – Interactive/On-line – Event Marketing 3 Inne (sponsoring programów motoryzacyjnych w TV, sponsoring załóg rajdowych i załogi wyścigowej): Kampania TV i prasowa przygotowane zostały na wybrane rynki europejskie ze szczególnym uwzględnieniem Polski, jednego z kluczowych rynków dla Castrol Lubricants. Na ostateczny kształt strategii komunikacji i wybór ﬁnalnej egzekucji istotny wpływ miały wyniki badań konsumenckich przeprowadzonych lokalnie oraz opinie zespołu opiekującego się marką w Polsce. Pomysł kampanii radiowej jest oryginalny.

Chęć odebrania Mobilowi niezagrożonej dotychczas pozycji wymagała odejścia od komunikowania standardowych dla kategorii korzyści, jakimi są ochrona i lepsze osiągi silnika. Należało znaleźć obszar, który z jednej strony byłby dla konsumentów nowy i pozwolił odzyskać ich zainteresowanie marką, a z drugiej strony był jedną z podstawowych korzyści, jakie oferuje kategoria, co umożliwiłoby Castrolowi przyjąć pozycję lidera i wzmacniać percepcję marki jako eksperta. Tym terytorium jest „płynność”. Tak sformułowana obietnica marki łączy w sobie najbardziej oczywistą cechę ﬁzyczną oleju, korzyść racjonalną, jaką jest płynna praca silnika oraz korzyść emocjonalną, jaką jest pewność wynikająca z bezproblemowego utrzymania samochodu. Pomysł kampanii „Płynność ruchu” z założenia miał też odejść od stereotypowych elementów egzekucji związanych z kategorią – części silnika i krążących molekuł.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 31% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Poza kampanią w mediach ogólnopolskich, Castrol sponsorował w 2004 roku trzy załogi rajdowe uczestniczące w Rajdowych Samochodowych Mistrzostwach Polski w ramach Castrol Rally Team oraz załogę Castrol Racing Team, uczestniczącą w Wyścigowych Samochodowych Mistrzostwach Polski. Załogi te nie odniosły spektakularnych sukcesów a ogłoszenia prasowe związane ze sponsoringiem miały marginalny charakter.

Artykuły nieżywnościowe DOKUMENTY DOWODOWE W wyniku kampanii wszystkie wyznaczone cele zostały osiągnięte a większość zostało przekroczonych. Cel 1: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki Castrol do poziomu marki Mobil na koniec 2004 roku. Na koniec 2004 roku, po raz pierwszy od czterech lat, wskaźniki wspieranej, spontanicznej, jak i „ﬁrst mention” świadomości marki były lepsze od wskaźników Mobila i najwyższe w kategorii premium Źródło: TNS „Brand Health Global Survey X-XII 2004”. Cel 2: Zwiększenie udziału w rynku marki Castrol w głównych kanałach sprzedaży o 2 punkty procentowe na koniec 2004 roku. Na koniec 2004 roku udział w rynku w kanale warsztatów niezależnych wzrósł o 4 punkty procentowe (z 14% do 18%), w sklepach motoryzacyjnych o 6 punktów procentowych (z 10% do 16%), a na stacjach paliw o 3 punkty procentowe (z 11% do 14%) Źródło: GIPA „Kanały dystrybucji IX-X 2004”. Cel 3: Odbudowanie świadomości marki produktu Castrol Magnatec pod koniec 2004 roku do poziomu z 2002 roku (47%). Na koniec 2004 roku świadomość marki Castrol Magnatec wyniosła 58%, co oznaczało prawie 2,5-krotny wzrost w stosunku do roku 2003 i o 11 punktów procentowych więcej niż planowano Źródło: TNS „Brand Health Global Survey” X-XII 2004. Cel 4: Zwiększenie bazy użytkowników, którzy używają oleju Castrol, lub używali go w ciągu ostatnich 12 miesięcy, do poziomu użytkowników oleju Mobil na koniec 2004 roku. Na koniec 2004 roku, po raz pierwszy od czterech lat, liczba osób używających oleju Castrol lub osób, które użyły go w ciągu ostatnich 12 miesięcy była wyższa od liczby osób deklarujących analogiczne użytkowanie oleju Mobil Źródło: jak wyżej.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Naturella Rodzaj produktu

Podpaska higieniczna Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Mother Nature” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Leo Burnett Polska Dom mediowy

MediaCom Warszawa 68

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Marka Always ﬁrmy Procter & Gamble jest przykładem marki, która odniosła sukces na całym świecie, zyskując pozycję lidera praktycznie w większości krajów, gdzie została wprowadzona na rynek. Sukces ten zawdzięcza oferowaniu technologicznie zaawansowanego produktu po wyższej cenie i wykorzystywaniu reklamy do demonstrowania lepszej ochrony. Niestety, na rynku polskim sytuacja marki Always wyglądała inaczej. Marka Always zdobyła znaczne udziały ilościowe w rynku podpasek – ponad 20%, ale lokalna marka Bella pozostawała zakorzenionym liderem rynku – poniżej 70% (Źródło: MEMRB, dane maj-czerwiec ‘04). Bella zawdzięcza swój sukces wieloletniej obecności na rynku polskim i oferowaniu produktu po niższej cenie, a więc bardziej dostępnego dla Polek.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Always odniosła sukces wśród kobiet o nowoczesnych poglądach, wymagających produktów najlepszej jakości i ceniących nowoczesny styl życia. Ale by zmienić sytuację rynkową w Polsce, firma P&G musiała trafić zarówno samym produktem, jak i poprzez jego komunikację, do kobiet nieco bardziej tradycyjnych. Kobiet, które przedkładają naturalne produkty nad podpaski o większym zaawansowaniu technologicznym i dysponują skromniejszymi środkami finansowymi na higienę osobistą. A to mogło być osiągnięte jedynie przez wprowadzenie nowego produktu, wymagało nowego spojrzenia na kategorię i jej komunikację.

WYZWANIE MARKETINGOWE Zrozumienie potrzeb Polek pomogło zidentyfikować markę Naturella (wprowadzoną wcześniej tylko na rynki Ameryki Łacińskiej przez P&G) jako tę, która pod wieloma względami mogłaby spodobać się polskim konsumentkom. Wyzwaniem dla polskiego zespołu P&G i Leo Burnett było przeprowadzenie szeregu badań jakościowych, by zweryfikować ofertę marki na potrzeby polskiego konsumenta pod względem: wyglądu produktu, opakowania, zapachu, sposobu wykorzystania istniejącej reklamy telewizyjnej po wcześniejszej weryfikacji tego, czy komunikacja powinna być skupiona na ochronie podczas menstruacji czy trosce o skórę, czy może ochronie przed intymnym zapachem, a także sposobu uwiarygodnienia tej komunikacji: rumianek czy tylko naturalne włókna, czy jedno i drugie.

CELE KAMPANII 1. Wzrost ilościowego udziału rynkowego P&G w rynku podpasek do końca 2004 roku. 2. Osiągnięcie przez Naturellę zakładanego udziału ilościowego i poziomu sprzedaży w ciągu 12 miesięcy. 3. Osiągnięcie 80% świadomości marki w ciągu 12 miesięcy. 4. Osiągnięcie jak najlepszych wyników w kwestii wyróżniania się kampanii w mediach oraz jak najwyższego poprawnego kojarzenia kampanii z marką Naturelli. 5. Stworzenie odmiennego w sposób mierzalny, wyłącznego dla Naturelli pozycjonowania w ciągu 12 miesięcy. 6. Pozytywny odbiór komunikacji marki Naturella.

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Grupą docelową są kobiety w wieku 20-44 lata, dla których produkty marki Always są nieco za drogie. Pomimo typowego niskiego dochodu, najlepiej je określającą cechą jest bardziej tradycyjne podejście do życia i do menstruacji. Codziennie zmagają się z trudnościami ekonomicznymi i nie mają zbyt wiele czasu dla siebie i przyjaciół. Są bardziej podatne na emocje i instynktownie bardziej ufają produktom naturalnym, gdyż czują, że są lepsze dla duszy i ciała.

STRATEGIA Zrozumienie potrzeb Polek pomogło dostosować produkt i jego komunikację do rynku polskiego. Dzięki tej wiedzy, komunikacja marki Naturella odwoływała się do natury i rumiankowej troski o skórę, w przeciwieństwie do komunikacji kategorii, skupionej na nowych technologiach (ulepszających chłonność podpasek) lub cenie. Pod marką Naturella kryła się kusząca i jedyna w swoim rodzaju obietnica podpaski, która będzie również dbała o skórę za sprawą ekstraktu z rumianku i naturalnych włókien, z których jest stworzona.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Wzrost ilościowego udziału rynkowego P&G w rynku podpasek. Cel został przekroczony o 25% w stosunku do pierwotnych założeń. Źródło: MEMRB. Ponadto wyniki badania ORS (stosowanego przez P&G na całym świecie do oceny, czy reklama ma odpowiedni potencjał, aby wpłynąć na wzrost udziału rynkowego) dowodzą, że reklama „Mother Nature” przyczyniła się w istotny sposób do wielkiego sukcesu Naturelli. Potencjał budowania biznesu przez tę reklamę otrzymał najwyższą ocenę. Obejrzenie reklamy wzbudzało chęć zakupu produktu na najwyższym poziomie. Źródło: IPSOS POLSKA, 03.2004. Cel 2: Całkowita sprzedaż Naturelli w okresie lipiec – grudzień 2004 przekroczyła o 7% zakładane plany sprzedażowe. Wzrost ilościowego udziału rynkowego Naturelli przeszedł oczekiwania. Cele wyznaczone na 12 miesięcy zostały osiągnięte po 8 miesiącach. Źródło: MEMRB. Cel 3: Osiągnięcie 80% świadomości marki w ciągu 12 miesięcy. Cel 12 miesięcy Wspomagana świadomość marki

80%

Rezultat po 3* Rezultat po 6** miesiącach miesiącach 84%

87%

*Źródło: Synovate, Early Brand Eﬀectiveness Study, 10.2004 ** Źródło: GfK Polonia, Naturella Usage & Attitudes, 02.2005 Cel 4: Osiągnięcie jak najlepszych wyników w kwestii wyróżniania się kampanii w mediach oraz jak najwyższego poprawnego kojarzenia kampanii z marką Naturella. Średnia za lipiec-grudzień 2004 dla Naturelli i dla pozostałych marek z kategorii produktów higieny kobiecej. Ważną przyczyną osiągnięcia doskonałych rezultatów rynkowych oraz szybkiego budowania świadomości Naturelli był większy impakt kampanii Naturelli niż kampanii jej konkurentów. Reklama Naturelli była lepiej znana oraz skuteczniej kojarzona z marką niż kampanie konkurencji.

Artykuły nieżywnościowe Cel 5: Stworzenie odmiennego w sposób mierzalny, wyłącznego dla Naturelli pozycjonowania w ciągu 12 miesięcy. Badanie equity potwierdziło, że już po 3 miesiącach kampanii Naturella kojarzona była jako jedyna marka posiadająca 3 atrybuty, wcześniej wyznaczone jako cele do osiągnięcia. Źródło: Synovate, TNS Infratest Equity Scan, październik-listopad 2004. Cel 6: Pozytywny odbiór komunikacji marki Naturella. Wypowiedzi konsumentek z badania ORS. (Źródło: IPSOS Polska, 03.2004). „Przyjemnie się ją ogląda, pomimo że jest to reklama podpasek. Ładniej wygląda rumianek niż płyn wylewany na podpaskę. Reklama nie jest niesmaczna.”, „Reklama była bardzo kobieca”, „Sposób, w jaki przedstawiony został produkt, bardzo mi się spodobał. Reklama była wręcz „sympatyczna”, „miło się ją oglądało.”, „...Jest na rynku wiele innych, ale ta reklama traﬁa, robi wrażenie.”

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Platinum Rodzaj produktu

Oleje silnikowe Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Tester” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Orlen Oil Agencja

Focus Advertising Dom mediowy

Mediaedge:cia 72

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Krajowy rynek środków smarnych dla motoryzacji w ciągu ostatnich lat wykazuje: a) tendencję spadkową w ujęciu wolumenowym, b) tendencję do stabilizacji w ujęciu wartościowym. Co prawda wzrost liczby pojazdów powinien prowadzić do wzrostu zapotrzebowania, jednak coraz nowocześniejsze technologie produkcji olejów i smarów, w połączeniu z coraz bardziej zaawansowanymi rozwiązaniami konstrukcyjnymi silników, generują globalny spadek zużycia oraz wydłużenie okresów międzywymiennych. Rynek produktów olejowych dla motoryzacji, na którym można wyodrębnić dwa główne segmenty produktów, tj. a) wysokich klas jakościowych, b) niskich klas jakościowych charakteryzuje się bardzo dużą konkurencyjnością. Na rynku oprócz dwóch kluczowych krajowych producentów środków smarnych tj. ORLEN OIL i LOTOS OIL obecne są międzynarodowe koncerny olejowe takie jak: Castrol, Mobil, Shell oraz wielu mniejszych krajowych graczy, którzy bardzo agresywnie walczą o konsumentów używając całego spektrum narzędzi marketingowych. Jednakże dane sprzedażowe konkurencji są niedostępne. Wszystkie ﬁrmy olejowe swoje działania marketingowe intensyﬁkują w segmencie produktów wysokich klas jakościowych, gdzie oprócz ceny istotnym determinantem wyboru jest wizerunek marki bądź produktu, na który składają się takie cechy jak wysoka jakość, niezawodność oraz zaufanie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI ORLEN OIL zgodnie z tendencjami istniejącymi na rynku środków smarnych dla motoryzacji wprowadził na początku 2003 roku linię produktów wysokojakościowych dla motoryzacji pod marką Platinum. Wprowadzenie nowej marki produktów na rynek umożliwiło Spółce podjęcie walki konkurencyjnej w segmencie produktów wysokich klas jakościowych dla motoryzacji, jak również zapoczątkowało proces zmiany struktury sprzedaży w kierunku produktów wysokojakościowych. Nowa linia produktów wysokich klas jakościowych Platinum pozwoliła na rozpoczęcie budowy nowego wizerunku produktów Spółki – „produkty wysokiej jakości”, które wcześniej postrzegane były jako „produkty o wątpliwej bądź niskiej jakości” możliwe do stosowania w pojazdach zaliczanych do średnich bądź niższych segmentów rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Kampania reklamowa marki Platinum w 2004 roku miała na celu powstrzymać agresywną ekspansję reklamową zarówno ze strony największego krajowego konkurenta LOTOS OIL jak również międzynarodowych koncernów olejowych (Mobil, Castrol, Shell), poprzez wprowadzenie szerokiego programu wsparcia sprzedaży na wszystkich poziomach kanałów dystrybucji obejmującego działania o charakterze ATL jaki i BTL. Dodatkowo kampania miała za zadanie poprawę wizerunku produktów Spółki w aspekcie atrybutów oddziaływujących na preferencje zakupowe klienta tj. „marka wysokiej jakości”, „posiada wysoką jakość za swą cenę”, „wydłuża życie twojego silnika”. Zadanie to było trudne ponieważ na rynku funkcjonowały marki olejowe posiadające mocny i wykrystalizowany wizerunek Mobil, Castrol i LOTOS, choć w przypadku LOTOS-u kojarzony z niską jakością. Dodatkowo marka Platnium nie była jeszcze zbyt dobrze rozpoznawalna na rynku, więc równie istotną częścią zadania było zwiększenie świadomości nowej marki. Zbudowanie silnej pozycji marki produktów Platinum miało przyczynić się do poprawy wizerunku i sprzedaży pozostałych produktów.

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie wzrostu sprzedaży produktów Spółki w segmencie wysokich klas dla motoryzacji w 2004 r. o 8% vs 2003 r. w tym co najmniej o 30% wzrostu sprzedaży produktów linii Platinum w analogicznym okresie. 2. Poprawa oceny marki Platinum ﬁrmy Orlen Oil przez użytkowników produktów olejowych pod względem atrybutów „marka wysokiej jakości”, „posiada wysoką jakość za swą cenę” z wartości 3,8 do poziomu 4,0 oraz „wydłuża życie twojego silnika” z wartości 3,7 do poziomu 4,0 w 5-stopniowej skali ocen. 3. Wzrost stopnia znajomości marki Platinum, zwłaszcza świadomości wspomaganej (o 15 punktów procentowych w okresie po kampanii). Świadomość wspomagana marki przed kampanią wynosiła 48%.

GRUPA DOCELOWA Grupę docelową dla produktów olejowych stanowią mężczyźni w wieku 25-55 lat, z wykształceniem średnim i wyższym, mieszkańcy dużych i średnich miast. Są ludźmi nowoczesnymi, którzy lubią dzielić się swoimi doświadczeniami. Posiadają cechy przywódcze, cenią gospodarność, co umożliwia im efektywne wydawanie swoich pieniędzy.

STRATEGIA

MEDIA 3 TV – Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line 3– Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase 3 Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln % Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Strategia przygotowywanej kampanii miała na celu poprawę wizerunku całej oferty produktowej Spółki poprzez konsekwentną budowę wizerunku marki Platinum jako produktów wysokojakościowych, które gwarantują wydłużenie żywotności najważniejszego elementu samochodu, czyli silnika. W projektowaniu przekazu reklamowego koncentrowano się na podkreśleniu cech, które zgodnie z przeprowadzonymi badaniami mają najsilniejszy wpływ na wybór i zakup danego produktu, czyli nowoczesność oraz wysoka jakość. Kreacja reklamy wykorzystywała elementy skojarzeń z zaawansowaną technologią zapożyczoną z przyszłości, jednocześnie wykorzystując efekt porównania i przypisania pożądanych cech idealnego oleju do marki Platinum. Nowoczesny i dynamiczny spot telewizyjny podkreślał wyjątkowość oleju Platinum, który osiąga rewelacyjne wyniki w zakresie kompleksowej ochrony silnika w każdych warunkach eksploatacji. W przeprowadzonym teście konsumenckim projekt kreacji został pozytywnie oceniony pod względem czytelności, wykorzystania nowoczesnych rozwiązań technologicznych, ukazania wad i zalet produktu. Reklamowany produkt to wg badanych olej nowoczesny, przyszłościowy o dobrych parametrach. Ważnym elementem kampanii były szeroko zakrojone działania BTL skierowane zarówno do konsumentów, jak i kanałów dystrybucyjnych. Do najważniejszych z nich należały następujące programy: • Platynowe nagrody – program konsumencki premiujący zakup i wymianę olejów Orlen Oil w stacjach obsługi pojazdów lub warsztatach samochodowych oraz zakup w punktach detalicznych (sklep motoryzacyjny, stacja paliw); • Platynowy Zakup – program motywacyjny skierowany do punktów detalicznych, tj. warsztatów, stacji obsługi pojazdów, sklepów motoryzacyjnych oraz baz transportowych, które zaopatrują się w produkty Orlen Oil; • Platynowy Podjazd – program lojalnościowy dla pracowników punktów detalicznych, którzy zostaną nagrodzeni za najlepszy sposób rekomendacji klientom produktów Spółki Orlen Oil; • Platynowy Handlowiec – program motywacyjny dla przedstawicieli handlowych Regionalnych Centrów Sprzedaży i Hurtowni Patronackich, premiujący sprzedaż produktów Orlen Oil.

Artykuły nieżywnościowe DOKUMENTY DOWODOWE 1 Cel: Osiągnięcie wzrostu sprzedaży produktów Spółki w segmencie wysokich klas dla motoryzacji w 2004 r. o 8% vs 2003 r. w tym co najmniej o 30% wzrostu sprzedaży produktów linii Platinum w analogicznym okresie. Na koniec grudnia 2004 r. sprzedaż produktów Spółki w segmencie wysokich klas dla motoryzacji wzrosła o 16% vs grudzień 2003 (+8% vs wyznaczony cel) w analogicznym okresie sprzedaż produktów linii Platinum wzrosła o 48% (+18% vs wyznaczony cel). Źródło: Orlen Oil. 2 Cel: Poprawa oceny marki Platinum ﬁrmy Orlen Oil przez użytkowników produktów olejowych pod względem atrybutów „marka wysokiej jakości”, „posiada wysoką jakość za swą cenę” z wartości 3,8 do poziomu 4,0 oraz „wydłuża życie twojego silnika” z wartości 3,7 do poziomu 4,0 w 5-stopniowej skali ocen. Dzięki przeprowadzonej kampanii nastąpiła poprawa wizerunku marki Platinum pod względem atrybutów wpływających na preferencje zakupowe klientów, tj. „marka wysokiej jakości” (z wartości 3,8 do poziomu 4,1), „posiada wysoką jakość za swą cenę” (z wartości 3,8 do poziomu 4,1) oraz „wydłuża życie twojego silnika” (z wartości 3,7 do poziomu 4,2). 3 Cel: Wzrost stopnia znajomości marki Platinum, zwłaszcza świadomości wspomaganej (o 15 punktów procentowych w okresie po kampanii). Świadomość wspomagana marki przed kampanią wynosiła 48%. W badaniu przeprowadzonym po realizacji kampanii odnotowano wzrost świadomości marki Platinum do poziomu 65% (czyli zanotowano wzrost o 17 punktów procentowych).

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Bryza OXI Rodzaj produktu

Proszek do prania Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Bryza OXI” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Reckitt Benckiser Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

Mediaedge:cia 76

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek proszków do prania w Polsce jest stabilny – wzrost wartości sprzedaży w 2004 r. wyniósł 3,7% w porównaniu z 2003 r. (Źródło: ACNielsen). Jest podzielony na trzy segmenty: premium, mid priced i economy. Pomimo dużego zróżnicowania oferty i dużej rozpiętości poszczególnych marek ich udziały i pozycja rynkowa pozostają praktycznie bez zmian. Liderem rynku jest marka Vizir, której sprzedaż w ujęciu wartościowym stanowi ok. 1/4 całego rynku (Źródło: ACNielsen). Ważnym aspektem konkurowania na rynku proszków do prania są promocje konsumenckie i atrakcyjna cena produktów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W okresie maj-czerwiec 2004 r. (przed kampanią) Bryza była 7. marką na rynku i jej udział wartościowy wynosił 6,6% (Źródło: ACNielsen). Bryza jest pozycjonowana w segmencie średnim (mid priced brands). Bryzę wyróżnia na tle konkurencji formuła wzbogacona płatkami mydlanymi. Są one skuteczne w usuwaniu plam bez konieczności wcześniejszego namaczania. Na wizerunek marki negatywnie wpływało przekonanie konsumentów, że Bryza ma przestarzałą formułę działania. Dlatego postanowiono unowocześnić markę poprzez wprowadzenie nowego wariantu produktu Bryza OXI. Sprawdzona formuła została wzbogacona o aktywny tlen, którego zastosowanie w innych produktach producenta przyniosło wymierne efekty sprzedażowe.

WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem było wypromowanie nowo wprowadzonej Bryzy OXI oraz zwiększenie sprzedaży i udziałów rynkowych marki Bryza na silnie konkurencyjnym rynku proszków do prania. Konieczne było zatem wzmocnienie wizerunku marki w wymiarze jakości i skuteczności działania i przełamanie przekonania konsumentów, że formuła działania Bryzy jest mało nowoczesna. Trudnością w realizacji tych celów było „przebicie się” przez natłok komunikacyjny oraz generyczność korzyści konsumenckich, wspólnych dla wszystkich marek, takich jak cena, skuteczność usuwania plam oraz przyjemny zapach prania.

CELE KAMPANII 1. Wzrost sprzedaży Bryzy o 15% w ciągu dwóch miesięcy trwania kampanii. 2. Wsparcie nowego wariantu produktu – Bryzy OXI – z założeniem osiągnięcia 1% udziału w rynku. 3. Budowanie wizerunku proszku skutecznego w usuwaniu plam z białych tkanin i nadającego ubraniom świeży zapach.

GRUPA DOCELOWA Kobiety, które cenią produkty dobre jakościowo, o umiarkowanych cenach. Dokonują racjonalnych wyborów. Wierzą, że dobra jakość niekoniecznie musi dużo kosztować. Wiek 25-50 lat, mieszkanki miast bądź mieszkające w pobliżu miast, o średnim wykształceniu i dochodzie. Mają rodziny, są matkami. Życie zawodowe nie jest dla nich najważniejsze. Wyznają tradycyjne wartości. Troska o dom i dobro najbliższych daje im szczęście i satysfakcję.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Komunikacja skupiła się na podkreśleniu najważniejszych korzyści marki. Skuteczność działania nowej formuły proszku została pokazana „na żywo”, w sposób wiarygodny, bez użycia animowanej sekwencji „demo” (objaśniającej działanie formuły). Wyróżniło to markę od konkurencji i pozwoliło zachować ciągłość spotu. Dodatkowo charakter i styl przekazu silnie nawiązywał do korzyści oferowanych przez markę, takich jak czystość i świeży zapach. W reklamie wykorzystano scenerię, która jest wręcz ikoną czystości i świeżości – niebo i mieszkające tam anioły. Ważnym elementem strategii był również silny branding obecny zarówno w sferze wizualnej, jak i dźwiękowej.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Wprowadzeniu na rynek nowej Bryzy OXI towarzyszyła całkowita zmiana opakowania. Działanie to miało na celu zwiększenie zauważalności produktu na półce sklepowej. Dodatkowo udowadniano skuteczności proszku w sieciach handlowych. Przed rozpoczęciem kampanii odbyła się promocja cenowa – cenę Bryzy OXI w opakowaniu 4,5 kg obniżono z 30 zł do 19,99 zł.

DOKUMENTY DOWODOWE Kampania zrealizowała i przekroczyła wszystkie postawione przed nią cele: 1. Cel: wzrost sprzedaży Bryzy o 15% w ciągu dwóch miesięcy trwania kampanii. Sprzedaż Bryzy w ciągu dwóch miesięcy trwania kampanii wzrosła o 16%, co przekroczyło planowane wyniki sprzedażowe o 1 pp na tym bardzo stabilnym rynku. W ciągu kolejnych 2 miesięcy trwania kampanii wzrost sprzedaży był jeszcze większy i w stosunku do miesięcy poprzedzających kampanię wyniósł 19% (wrzesień-październik 2004). Źródło: ACNielsen. 2. Cel: wprowadzenie nowego wariantu produktu Bryza OXI i osiągnięcie udziału rynkowego na poziomie 1%. Po dwóch miesiącach trwania kampanii udział rynkowy nowego wariantu Bryzy – Bryzy OXI – wyniósł 1,85%, co przekroczyło plan o 85%! Również w kolejnych miesiącach trwania kampanii udział nowego wariantu Bryzy w rynku utrzymywał się powyżej udziału planowanego – na poziomie 1,35% w okresie wrzesień-październik 2004 i 1,04% pod koniec roku 2004 (wykres 2). Źródło: ACNielsen. 3. Bryza zwiększyła wyniki najważniejszych strategicznie atrybutów marki związanych ze skutecznością usuwania plam, skutecznością działania na białych tkaninach oraz nadawaniem ubraniom zapachu świeżości. Dodatkowo Bryza wyraźnie wzmocniła swój wizerunek jako proszku stanowiącego „mądry wybór” – jest to atrybut marki będący wyznacznikiem segmentu mid priced brands. Źródło: GfK Polonia.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

Head & Shoulders Rodzaj produktu

Szampon przeciwłupieżowy Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

H&S Total Surprise Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 80

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek szamponów przeciwłupieżowych w Polsce cechuje się dużą konkurencyjnością – prawie wszystkie marki szamponów oferują wariant przeciwłupieżowy, ponadto w sprzedaży jest dużo produktów o charakterze medycznym. Wielu producentów aktywnie wspiera sprzedaż działaniami komunikacyjnymi, promocjami oraz wprowadzaniem nowości produktowych. Pomimo rosnącej konkurencji, rynek szamponów przeciwłupieżowych nie notuje znaczącego wzrostu (w 2004 roku ilościowo i wartościowo pozostał na podobnym poziomie, co w 2003 roku), a kategoria cechuje się bardzo niską lojalnością konsumentów. Producenci walczą więc między sobą o istniejącą bazę konsumentów, stosując szereg działań mających na celu zachęcenie do zakupu produktu danej marki.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Do momentu rozpoczęcia kampanii H&S udało się utrzymać silną pozycję rynkową w segmencie przeciwłupieżowym – w 2003 roku osiągnął 27% udziałów ilościowych. Dalszy wzrost udziałów rynkowych nie był jednak łatwym zadaniem – prognozy na 2004 nie przewidywały znacznego wzrostu rynku, zwiększenie sprzedaży H&S musiałoby zatem odbyć się kosztem innych marek. Konkurencją pod względem sprzedaży dla H&S jest kilkanaście marek tzw. szamponów kosmetycznych z wariantami przeciwłupieżowymi, z Fructisem Przeciwłupieżowym na czele (nr 2 w segmencie). Po te szampony sięgają głównie kobiety, dla których najważniejsze są walory pielęgnacyjne szamponu przeciwłupieżowego. Dla wielu konsumentów zaletą może też być ich niższa cena – są od H&S średnio o ponad połowę tańsze. Z kolei najgroźniejszym konkurentem wizerunkowym jest Nizoral – szampon, który w 2003 roku osiągnął status „golden standard” w kategorii. Nizoral, jako jedyny, posiada bardzo istotne atrybuty marki – „zapewnia najlepsze działanie przeciwłupieżowe” i „zapobiega suchej/swędzącej skórze głowy”. Tak silna pozycja wizerunkowa konkurenta stanowiła niewątpliwie poważny problem, z którym H&S musiał się zmierzyć.

WYZWANIE MARKETINGOWE Budowa wizerunku najskuteczniejszego szamponu przeciwłupieżowego jest – z jednej strony – warunkiem koniecznym w kategorii, z drugiej jednak – stanowi potencjalną barierę wzrostu. Dotyczy to szczególnie kobiet, które uważają, że szampon specjalistyczny niszczy i wysusza włosy, a nie pielęgnuje, i dlatego często dokonują wyboru szamponu przeciwłupieżowego na zasadzie mniejszego zła – „może wolniej zwalczy łupież, ale nadal moje włosy będą ładnie wyglądać”. W obliczu niezwykle ambitnych celów sprzedażowych H&S, największym wyzwaniem kampanii stało się skuteczne zakomunikowanie z pozoru sprzecznych korzyści – podkreślenie walorów pielęgnacyjnych, przy jednoczesnym zachowaniu komunikacji o najlepszej skuteczności przeciwłupieżowej.

CELE KAMPANII Cel 1. Zwiększenie sprzedaży H&S w segmencie szamponów przeciwłupieżowych o 10%. Cel 2. Wzmocnienie dwóch kluczowych dla marki atrybutów wizerunkowych: „skuteczny w walce z łupieżem” oraz „zapewniający zarówno piękne włosy, jak i bez łupieżu”.

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kobiety i mężczyźni: • w wieku 15-35; • mający problem z łupieżem (lub suchą/swędzącą skórą głowy); • używający dostępnych w supermarketach, konkurencyjnych, tzw. kosmetycznych szamponów przeciwłupieżowych, takich jak Fructis AD, Elseve AD, Nivea AD, Dove AD, etc. lub specjalistycznych produktów, takich jak Nizoral.

STRATEGIA Strategicznym celem kampanii stało się przełamanie stereotypu funkcjonującego w kategorii, według którego szampon albo dba o włosy, albo skutecznie usuwa łupież. Naszym zadaniem było przekonanie konsumentów, że H&S jest jedynym produktem w kategorii, łączącym w sobie największą skuteczność przeciwłupieżową z walorami pielęgnacyjnymi. Dwie istotne informacje miały uwiarygodnić najważniejsze dla marki atrybuty wizerunkowe: • medyczny – największą skuteczność przeciwłupieżową potwierdził Instytut Badań Klinicznych; • pielęgnacyjny – korzyści kosmetyczne potwierdził autorytet w tej dziedzinie, magazyn Cosmopolitan. Powyższy cel został zrealizowany poprzez stworzenie tzw. duo-kampanii – składającej się z dwóch spotów telewizyjnych, w spójny sposób mówiących o walorach kosmetycznych oraz skuteczności przeciwłupieżowej.

MEDIA TV KAMPANIA ORYGINALNA CZY ADAPTOWANA „Cosmo Surprise” – adaptacja spotu z Wielkiej Brytanii „Eﬃcacy Surprise” – kreacja lokalna

MEDIA Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 12,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Artykuły nieżywnościowe DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Zwiększenie sprzedaży H&S w segmencie szamponów przeciwłupieżowych o 10%. Rynek szamponów przeciwłupieżowych w 2004 roku wzrósł zaledwie o 5%. Pomimo jednej z najwyższych cen w segmencie, H&S zwiększył sprzedaż w stosunku do roku poprzedniego o ponad 12% (tj. 48 MSU) i umocnił się na pozycji lidera, zdobywając po raz pierwszy w historii marki ponad 29% rynku. Dzięki kampanii udało się również powiększyć dystans pomiędzy H&S a jego największym konkurentem, Fructisem Przeciwłupieżowym, którego wzrost sprzedaży wyniósł w wartościach bezwzględnych 15 MSU, a więc ponadtrzykrotnie mniej niż H&S. Źródło: ACNielsen, Retail Audit. Wykorzystane w formularzu dane, dotyczące udziałów w segmencie szamponów przeciwłupieżowych w 2004 oraz 2003 roku, obejmują dla danego roku okresy od stycznia do grudnia. MSU = 1000 SU (Statistical Unit) – jednostka służąca porównaniu ilościowej sprzedaży produktów o różnych jednostkach pomiaru. Cel 2: Wzmocnienie dwóch kluczowych dla marki atrybutów wizerunkowych: „skuteczny w walce z łupieżem” oraz „zapewniający zarówno piękne włosy, jak i bez łupieżu”. W 2004 roku H&S zdobył na wyłączność kluczowy atrybut wizerunkowy w kategorii szamponów przeciwłupieżowych: „zapewniający zarówno piękne włosy, jak i bez łupieżu” i zrównał się z Nizoralem pod względem drugiego istotnego atrybutu w kategorii – „jest bardziej skuteczny od innych marek”. Źródło: Ipsos, Haircare Equity Scan 2004.

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: artykuły nieżywnościowe

Nazwa produktu

TINA Rodzaj produktu

Czasopismo/tygodnik Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

„Co Tina to?” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wydawnictwo Bauer Agencja

Eskadra Promarket Dom mediowy

OMD Poland 84

Artykuły nieżywnościowe TENDENCJE RYNKOWE: Na silnie konkurencyjnym rynku tygodników poradnikowych dla kobiet jest czterech graczy: „Tina”, „Naj”, „Pani Domu” i „Przyjaciółka”. Sytuacja tych tytułów w 2003 r. była trudna. Globalny spadek sprzedaży w segmencie wyniósł 17,7%. Po wyczerpaniu siły promocyjnej tanich gadżetów oraz aby przeciwdziałać spadkowej tendencji, w połowie 2003 do gazet zaczęto dodawać kosztowne dodatki (np. ﬁlmy na DVD), co doprowadziło do podwyżki cen egzemplarzowych i wzrostu ryzyka biznesowego. W związku z wysokimi cenami i chwiejną sprzedażą, zależną od atrakcyjności gadżetu, wydawcy zdecydowali się wprowadzić podwójną specyﬁkację: wersję drogą z gadżetem i tanią bez dodatku. Nie przyniosło to jednak wzrostu sprzedaży w długiej perspektywie. W I kwartale 2004 następował dalszy globalny spadek sprzedaży – 17,4% w porównaniu do I kwartału 2003 r. Jeśli chodzi o ranking sprzedaży egzemplarzowej w 2003, to I miejsce na rynku zajmowała „Przyjaciółka” (ze średnią sprzedażą 518,9 tys. egz.), II – „Pani Domu” (402 tys. egz.), III: „Tina” (339,9 tys. egz.) IV: „Naj” (332,9 tys. egz.). W I kwartale 2004 r. tytuły osiągnęły następujące średnie wyniki ze sprzedaży: „Przyjaciółka”: 500,8 tys. egz., „Naj: 329,39 tys. egz., „Pani Domu”: 311,43 tys. egz. i „Tina”: 284,3 tys. egz. (ZKDP; rozpowszechnianie płatne; 2002, 2003, styczeń – marzec 2004)

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI: Pozycja „Tiny” w segmencie przed relaunchem była niekorzystna. Pod względem wielkości sprzedaży tytuł zajmował ostatnie lub przedostatnie miejsce (udział w rynku 2003: 21,6%,). Średnia sprzedaż czasopisma w 2003 wyniosła 339,88 tys. egz., co stanowiło 11,5% spadek w porównaniu do 2002. Początek roku 2004 nie przyniósł poprawy: spadek sprzedaży „Tiny” następował i w I kwartale 2004 w porównaniu do poprzedniego roku wyniósł 26,1% (obniżył się też udział w rynku do 20,5%). „Tina” nie posiadała przewag konkurencyjnych – ani pod względem jakości technicznej (najniższa objętość w segmencie), merytorycznej, ani pod względem cenowym (ceny wersji bez gadżetów w I kwartale 2004 wynosiły: „Tina”: 1,90 zł; „Naj”: 1,90 zł, „Pani domu”: 2,60 zł, „Przyjaciółka”: 2,60 zł, a ceny wersji gadżetowych wahały się w przedziale: 2,90 – 8,50 zł). (ZKDP; rozpowszechnianie płatne razem 2002, 2003, styczeń – marzec 2004)

WYZWANIE MARKETINGOWE: • znalezienie USP nowej „Tiny”. Do tej pory magazyn nie posiadał żadnych cech dystynktywnych szeroko promowanych; • polepszenie wizerunku tytułu (przywołanie pozytywnych asocjacji, skojarzenia z polskim, nowoczesnym tytułem). „Tina” nie budziła pozytywnych skojarzeń i była kojarzona z niemiecką, tradycyjną gazetą o anachronicznej makiecie. Jej wyniki czytelnictwa znacznie odstawały od konkurencji (CCS: „Naj” 31%, CCS: „Pani Domu” 34,8%, CCS: „Przyjaciółka” 31,9%, CCS „Tina”: 22% – PBC: Fale styczeń 2003 – grudzień 2003; RS: Płeć=kobieta); • zakomunikowanie licznych zmian w sposób zwięzły i klarowny oraz prezentacja dwóch specyﬁkacji „Tiny” w 15-sekundowym spocie. Przed działem kreatywnym stanęło trudne zadanie zmieszczenia w krótkim czasie wielu ważnych komunikatów. • traﬁenie z przekazem reklamowym do grupy obecnych i potencjalnych czytelniczek „Tiny”; doprowadzenie do wzrostu świadomości marki – odpowiedni dobór mediów.

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Klarowne zakomunikowanie zmian w „Tinie”, informacja o dostępnych wersjach „Tiny” oraz promocja jej cech dystynktywnych. 2. Zwiększenie sprzedaży egzemplarzowej do min. 350 tys. egz. (co najmniej 2 pozycja w segmencie). 3. Wzrost indeksów czytelnictwa, zmniejszenie różnicy między konkurencyjnymi tytułami.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową kampanii były obecne i potencjalne czytelniczki „Tiny” oraz czytelniczki konkurencyjnych tygodników. Na podstawie badań zostały one określone w sposób następujący: kobiety w wieku 25-45 lat z wykształceniem do średniego z przeciętnymi dochodami, w większości posiadające rodzinę.

STRATEGIA W komunikacji marketingowej postawiono na 2 podstawowe USP Nowej „Tiny”: duży format i promocyjną cenę 1 zł, gdyż stanowiły wyróżniki „Tiny” na rynku, co potwierdziły czytelniczki na badaniach focusowych. Strategia komunikacji została bezpośrednio przełożona na kreację: „Nowa Tina” jest wielka!”, „To się po prostu nie mieści!”, „Nowa „Tina” za jedyne (1 zł)”. Słowo „wielka”, komunikowało zarówno większy format, jak i wspaniałą jakość („wielka” kojarzy się z określnikami: wspaniała, bogata). Jednym z głównych haseł reklam prasowych było: „to się po prostu nie mieści”. Ta zgrabna gra słów informowała i o bogactwie tematów i o niesłychanych zmianach (w domyśle także cenie). Całość komunikacji marketingowej spajało hasło „Co Tina to?” zaczerpnięte z motywu radosnego, budzącego pozytywne skojarzenia utworu Mietka Szczeniaka: „Co ty na to”, na którym opierała się również oprawa muzyczna spotu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE Poza działaniami ATL przeprowadzono również promocję w punktach sprzedaży – stosy i standy przy kasach, wobblery. Zorganizowano również konkurs dla sprzedawców. W okresie wakacyjnym „Tina” była obecna na imprezach „Happy Events” i „Wopr Nivea”, które odbywały się w nadmorskich kurortach w Polsce. Nr 38-41 i 45/46/ 2004 objęte były konkursem „Złote serduszka Tiny” (100 tys. zł do wygrania). Działania zaowocowały wzrostem sprzedaży i czytelnictwa.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Pierwszy cel został osiągnięty, o czym świadczą spoty: reklamowy telewizyjny i radiowy oraz reklamy prasowe. Dzięki oprawie muzycznej, telewizyjny spot nowej „Tiny” szybko stał się rozpoznawalny i pozytywnie kojarzony. Strategia komunikacji została bezpośrednio przełożona na kreację w sposób bardzo klarowny. Cel 2: Dzięki bardzo dobrej koncepcji merytorycznej pisma, wysoce ocenionej przez czytelniczki oraz skutecznej strategii marketingowej, nowa „Tina” osiągnęła zamierzony cel: już w drugim tygodniu sprzedaży w nowej odsłonie „Tina” objęła prowadzenie. Jej sprzedaż znacznie przekroczyła cel (350 tys. egz.). W okresie maj-grudzień 2004 sprzedaż „Tiny” osiągnęła średnią sprzedaż na poziomie 511 617 egzemplarzy – cel został osiągnięty i przekroczony o ponad 150 000 egzemplarzy (źródło: ZKDP; rozpowszechnianie płatne razem, maj-grudzień 2004)

Artykuły nieżywnościowe MEDIA 3 TV – Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 28% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Średnia sprzedaż pism konkurujących w tym segmencie w okresie maj-grudzień 2004 wyniosła: „Tina” – 511617; 2. „Przyjaciółka” – 443385; „Pani Domu” – 255898; „Naj” – 245225. „Tina” po kampanii relaunchowej uplasowała się, biorąc pod uwagę okres maj-grudzień 2004, na niekwestionowanym pierwszym miejscu – cel został osiągnięty. (ZKDP, rozpowszechnianie płatne ogółem, maj – grudzień 2004) Średnia sprzedaż pism konkurujących w tym segmencie (średnia za cały 2004 rok) kształtowała się następująco: „Przyjaciółka” – 463105; „Tina” – 435132; 3. „Pani Domu” – 272783; „Naj” – 270691. „Tina” uplasowała się na 2. miejscu biorąc pod uwagę cały 2004 rok – cel został osiągnięty. (ZKDP, rozpowszechnianie płatne ogółem, styczeń – grudzień 2004) Cel 3: „Tina” w 2003 miała wyniki czytelnictwa dużo gorsze od konkurentek: (CCS „Pani Domu” 34,8%, CCS „Przyjaciółka” 31,9%, CCS „Naj” 31%, CCS „Tina”: 22% – PBC: Fale styczeń 2003 – grudzień 2003; RS: Płeć=kobieta) Po kampanii relaunchowej w 2004 roku „Tina” zajęła na koniec roku pierwsze miejsce pod względem sprzedaży, a jej wyniki czytelnictwa zmniejszyły znacząco dystans w stosunku do konkurentek: (CCS „Pani Domu” 29,9%, CCS „Przyjaciółka” 26,7%, CCS „Naj” 24,7%, CCS „Tina” 20,4% – PBC: Fale maj – grudzień 2004; RS: Płeć=kobieta)

EFFIE 2005 kategoria: Napoje alkoholowe Brąz Tatra – „Błyskawica/Wilk” Grupa Handlowa – Grey Worldwide Warszawa – Brand & Media OMD Brąz TYSKIE – „Tyskie ma 375 lat” Kompania Piwowarska SA – DDB Warszawa – Starcom Brąz Heineken – „To musi być Heineken” Grupa Handlowa – Grey Worldwide Warszawa/G2 – Zenithmedia Nominacje Harnaś – „Trza Go lać” Carlsberg – Red 8 – Initiative Media Warszawa REDD’S RED – „Piwo i maliny” Kompania Piwowarska S.A. – Brain – Strarcom LECH Premium – „Zielona Butelka” Kompania Piwowarska SA – Cytryna – Starcom

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

Tatra Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

„Błyskawica/Wilk” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Handlowa Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

Brand & Media OMD 90

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Rok 2003 był trudnym rokiem dla branży piwnej. W pierwszym kwartale 2003 r. spożycie piwa spadło w wyniku wyjątkowo mroźnej zimy oraz obniżki akcyzy na alkohole twarde. Ponownie koniunktura osłabła w trzecim kwartale pomimo dobrego sezonu letniego. Ostatecznie rynek wzrósł jedynie o 4,6%. Segment piw mocnych po okresie obiecujących wzrostów zaczął się stabilizować. Udziały poszczególnych marek w tym segmencie również się ustabilizowały.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Tatra jest marką „parasolową”. Zawiera w sobie dwa warianty – Pils oraz Mocne. Początkowo komunikacja skupiała się na wariancie Pils. Jednak pod koniec 2002 roku, z uwagi na rosnący potencjał kategorii piw mocnych, zdecydowano się przenieść nacisk na wariant „Mocne” i w oparciu o ten właśnie wariant tworzyć parasol komunikacyjny dla całej marki. Komunikacja Tatry Mocnej początkowo skupiła się na zbudowaniu silnych podstaw racjonalnych opartych na wysokiej jakości produktu (kampania „Dojrzewanie”). Po osiagnięciu przez Tatrę 7,7% udziałów w rynku, dalszy, równie dynamiczny wzrost wydawał się bardzo trudny do osiągnięcia.

WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem marketingowym było utrzymanie dynamiki wzrostu obydwu wariantów marki Tatra na zatłoczonym rynku piw, przy budżecie pozwalającym utrzymać pożądaną jakość komunikacji tylko dla jednego wariantu. Dalsze budowanie silnej marki Tatra – zarówno na poziomie funkcjonalnym (postrzeganej jakości produktu) oraz emocjonalnym (nadanie jej unikatowego charakteru).

CELE KAMPANII Osiągnięcie 9,4% udziału w rynku piwa w Polsce, co pozwoli marce zająć silną pozycję w czołówce rynku. Aby to osiągnąć, konieczne było nie tylko podniesienie świadomości i trialu marki, ale również częstotliwości spożycia: • Wzrost wskaźników świadomości marki dachowej: osiągnięcie TOM – 5%, Spontaniczna – 45%, Wspomagana – 95%. • Wzrost wskaźników użytkowych marki dachowej: osiągnięcie BUMO – 6%, Regularne – 15%, Okazjonalne – 35%. • Budowa percepcji kluczowych wartości wariantu Mocnego.

GRUPA DOCELOWA • Dojrzali tradycjonaliści, 30-49 lat. • Wykształcenie głównie średnie i zasadnicze zawodowe, dochody średnie i poniżej. • Nastawienie do życia: poczucie nieprzystawalności do współczesnego świata, „zostania w tyle”. • Potrzeba: poczucia szacunku, kompetencji, własnej wartości, bycia prawdziwym mężczyzną.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Po okresie budowania marki w oparciu o wartości funkcjonalne (kampania „Dojrzewanie”) – postanowiliśmy skupić się na budowaniu marki w oparciu o wartości emocjonalne. Komunikacja opiera się na insighcie, że dojrzałość, charakter, opanowanie, szacunek dla otaczającego nas świata są wartościami imponującymi dla szerokiej rzeszy konsumentów – nie tylko piw mocnych – a jednocześnie nie eksplorowanymi przez inne marki. GŁÓWNY PRZEKAZ: Tatra – to piwo dla dojrzałych mężczyzn z charakterem. RTB: Tatra to marka wywodząca się z gór – od górali, którzy słyną ze swego charakteru. Postać górala będącego ikoną marki stała się głównym nośnikiem podstawowych cech marki Tatra: męskości i dojrzałości.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Sponsoring Sabałowych Bajań w Bukowinie Tatrzańskiej (impreza sponsorowana przez Tatrę od wielu lat), została wzbogacona o event „Mocny charakter” mający za zadanie wzmocnienie komunikacji dotyczącej emocjonalnej osobowości marki. W ramach eventu należało się wykazać nie tylko siłą ﬁzyczną, ale również umiejętnościami oraz pomysłem na rozwiązanie zadania.

DOKUMENTY DOWODOWE Wszystkie planowane wskaźniki zostały osiągnięte i przekroczone, a Tatra zajęła silną drugą pozycję na rynku piwa w Polsce – zaraz po Tyskim. Porównanie celów i osiągnięć (dane ATP / SMG/KRC): Cel: wzrost udziału w rynku z 7,7% w 2003 r. do 9,4% w 2004 r. Osiągnięto 10,3%. Cel: wzrost świadomości Top Of Mind z 3% w 2003 r. do 5% w 2004 r. Osiągnięto 6%. Cel: wzrost świadomości wspomaganej z 94% w 2003 r. do 95% w 2004 r. Osiągnięto 97%. Cel: wzrost indeksu „pita regularnie” z 11% w 2003 r. do 15% w 2004 r. Osiągnięto 17%. Cel: wzrost indeksu „pita najczęściej” z 4% w 2003 r. do 6% w 2004 r. Osiągnięto 7%. Cel: wzrost indeksu „pita okazjonalnie” z 27% w 2003 r. do 35% w 2004 r. Osiągnięto 37%.

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3 Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase 3 Promocje 3 Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Wpływ na wizerunek Wzrost na wymiarze „dla prawdziwych mężczyzn” z 11% w 2003 r. do 17% w 2004 r. (dane ATP / SMG/KRC). Komunikacja key beneﬁtu „piwo dla mężczyzn z charakterem” w reklamie „Wilk” wyniosła 58% przy normie polskiej dla komunikacji key beneﬁtu wynoszącej 53% (dane „LINK” / SMG/KRC). Komunikacja RTB „ponieważ Tatra to góralskie piwo, a górale to ludzie o silnym, dojrzałym charakterze” wyniosła 98% przy normie polskiej dla komunikacji RTB wynoszącej 53% („LINK” / SMG/KRC). Wyniki badania Link dla reklamy „Wilk” zawyżyły normy dla całego rynku piwa w Polsce.

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

TYSKIE Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

„Tyskie ma 375 lat” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska SA Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Starcom 94

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Polski rynek piwny w ciągu ostatnich lat wykazywał stałą tendencję wzrostową. W 1993 roku udział Polski w europejskim rynku piwa wynosił 3%, a w 2003 roku osiągnął 5,7%. Obecnie polski rynek piwa jest piąty co do wielkości w Europie (po Niemczech, Wielkiej Brytanii, Rosji i Hiszpanii). W ciągu ostatnich 15 lat konsumpcja piwa w Polsce wzrosła o 150% (z 30 do 76 litrów na osobę). Jednocześnie rynek ten charakteryzuje wysoka sezonowość (od kwietnia do sierpnia) i duża lojalność konsumentów wobec marek. Niekwestionowanym liderem polskiego rynku piwa już od kilku lat jest marka Tyskie. Udziały rynkowe tej marki ponad dwukrotnie przewyższają udziały drugiej z kolei marki. Wzmacnia się pozycja piw z segmentu „lower” (podobne beneﬁty emocjonalne jak w przypadku „mainstream”, ale niższa cena). Marki z segmentu piw mocnych budują swój wizerunek w oparciu o unikalne beneﬁty i tradycyjne receptury. Rośnie rola „tradycyjności” jako ważnego elementu wizerunku piwnego.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Kampania „Irlandia -- Norwegia” wyprowadziła Tyskie na pozycję lidera oraz zbudowała wizerunek marki wysokiej jakości, najlepszego polskiego piwa. Wyniki badań były optymistyczne, ale stosunkowo niskie na wymiarze tradycyjności. Konsumenci, szczególnie z młodszych grup wiekowych, widzieli w Tyskim markę zaledwie kilkuletnią. Jej historia zaczęła się dla nich w latach 90. Wtedy bowiem dystrybucja Tyskiego znacząco zaczęła wykraczać poza granice macierzystego rynku śląskiego. W przypadku tej kategorii, zwłaszcza wśród tradycyjnych piwoszy, tradycja jest istotnym atrybutem. Szczególnie w sytuacji, kiedy główni konkurenci (i najważniejszy – Żywiec) opierają na nim swoją komunikację. W 2004 roku Browary Tyskie obchodziły swoje 375. urodziny. Postanowiliśmy wykorzystać jubileusz jako pretekst do kampanii, która dobudowałaby element tradycji do wizerunku marki.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było przekonać konsumenta, że: • Tyskie, podobnie jak Żywiec czy Warka Jasne Pełne, to marka z tradycjami; • Tyskie Browary Książęce to kilkaset lat historii warzenia piwa. Było to szczególnie istotne w kontekście zbliżających się 150. urodzin Żywca. Celem było również uprzedzenie działań najważniejszego konkurenta i zdyskredytowanie jego przekazu. Aby to zrobić nie wystarczy powiedzieć ile lat liczy sobie marka. Wiele produktów w wielu kategoriach próbowało już tego typu rozwiązań – często bez znaczących efektów. Tym bardziej że tradycja to temat mało atrakcyjny (nawet nudny) dla konsumenta. Dodatkowo Tyskie to marka o śląskim pochodzeniu – nie chcieliśmy w komunikacji odnosić się do tego faktu. Pierwsze skojarzenia konsumentów ze Śląskiem to nie piwo, ale górnictwo, przemysł ciężki i zanieczyszczenie powietrza.

CELE KAMPANII 1. Dobudowanie do istniejącego wizerunku elementu tradycji – 5% wzrost wskazań na wymiarze Tyskie „to piwo z wieloletnią tradycją” (XII 2003: 39,8%). 2. Konsekwentne budowanie wizerunku „piwa wysokiej jakości”, najlepszego polskiego piwa (przekonanie konsumenta, że wielowiekowa tradycja przełożyła się na jakość).

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Grupę docelową Tyskiego stanowią tradycyjni piwosze. Grupa wybrana została na podstawie segmentacji psychograﬁcznej, opracowanej na zlecenie Kompanii Piwowarskiej SA. Tradycjonaliści to mężczyźni, posiadający rodziny, pracujący zawodowo. Najważniejsza dla nich jest rodzina. Jej podporządkowane są praca i inne wartości. Są lojalnymi konsumentami. Piwo to dla nich przyjemność, odprężenie. Nie jest sposobem na ucieczkę od rzeczywistości.

STRATEGIA Tyskie – najbardziej cenione piwo w Polsce ma już 375 lat. Strategia kampanii oparta była na powiązaniu ważnych wydarzeń z historii browaru z epokowymi, przełomowymi wydarzeniami z historii świata. Dopiero kiedy człowiek uświadomi sobie, że kiedy zapłonęła pierwsza żarówka, Tyskie warzone było już od 250 lat, dociera do niego, jak wiele lat liczy sobie ta marka... Tyskie było świadkiem upadków cesarzy i startów pierwszych samolotów. Przeżyło niejedną rewolucję i niejednego władcę. Ci, którzy rozkoszowali się jego smakiem, byli świadkami narodzin dynamitu, odkryć geograﬁcznych, początków kina, telewizji i podboju kosmosu. Świat zmienił się od 1629 roku, gdy w księdze wymieniającej dobra państwa pszczyńskiego po raz pierwszy pojawiła się wzmianka o piwie z Browarów Tyskich.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE Rok 2004 był rokiem jubileuszowym. Wszelkie działania komunikacyjne obracały się wokół tego faktu. Oto najważniejsze z nich: • butelka w okolicznościowym opakowaniu; • imprezy letnie, zwane dotychczas biesiadami, pod hasłem świętowania urodzin marki; • jesienna promocja „Co stoi za Tyskim”.

DOKUMENTY DOWODOWE W efekcie kampanii Tyskie prześcignęło na wymiarze „tradycja” nawet najpoważniejszego konkurenta w kategorii, historycznie najbardziej tradycyjną markę na polskim rynku piwa – Żywca. Cel 1: Przekonać konsumentów, że Tyskie to marka z tradycjami – Tyskie „to piwo z wieloletnią tradycją”: XII 2003: 39,8% – XII 2004: 52,3% (dla porównania: Żywiec „to piwo z wieloletnią tradycją”: XII 2003: 49,9% – XII 2004: 41,6%) Cel 2: Przekonać konsumentów, że wieloletnia tradycja Browarów Tyskich przełożyła się na jakość piwa – Tyskie to „piwo wysokiej jakości”: XII 2003: 31,4% – XII 2004: 33,5% Jeden z serii ﬁlmów opowiadał o prestiżowej nagrodzie, jaką Tyskie zdobyło w 2002 roku w Londynie. Zarejestrowano wzrost na wymiarze: – Tyskie to „piwo cenione przez znawców”: XII 2003: 27,9% – XII 2004: 35,9% Źródło: SMG/KRC, ATP.

Napoje alkoholowe MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 14,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

Heineken Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

„To musi być Heineken” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Handlowa Agencja

Grey Worldwide Warszawa/G2 Dom mediowy

Zenithmedia 98

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Rok 2004 to wzrost rynku piwnego o 1,7% (dane szacunkowe Grupy Żywiec). Rynek jest wciąż dosyć tradycyjny – 10% konsumentów w ogóle odrzuca marki z tego segmentu, 60% pije głównie marki polskie. Lokalne marki piwa wchodzą na rynek ogólnopolski, staje się on coraz bardziej konkurencyjny, lokalne marki premium konkurują z markami international premium.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2002 r. Heineken został wprowadzony na rynek polski jako międzynarodowe piwo premium przy wsparciu kampanii reklamowej ATL . Celem w 2003 roku było zbudowanie świadomości i podniesienie poziomu konsumpcji marki w warunkach wysokiej konkurencyjności rynku. Kampania prowadzona w roku 2003 zbudowała silny wizerunek międzynarodowego piwa premium i doprowadziła do znacznego wzrostu trialu. Heineken był jednak marką okazjonalną. Istniała potrzeba większego zbliżenia marki i jej konsumentów.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem biznesowym było utrzymanie dwucyfrowej dynamiki wzrostu na zwalniającym rynku piwa. Wyzwaniem dla marki było dalsze zbliżanie marki do lokalnego konsumenta i stopniowe zwiększanie akceptacji dla marki, jednak bez naruszania jego wizerunku premium – najlepszego piwa na świecie. Wyzwanie było o tyle większe, że główny konkurent Heinekena – Carlsberg rozpoczął intensywną kampanię promocyjną związaną z Mistrzostwami Europy w piłce nożnej. Istniała obawa, że Heineken, utrzymując charakter premium będzie miał kłopot z utrzymaniem tempa wzrostu i straci na bliskości.

CELE KAMPANII Zwiększenie udziałów rynkowych. Cel: 1,25% Zwiększanie wolumenu sprzedaży. Cel: 11%. Wzrost spontanicznej znajomości marki z 26% do 28%. Zwiększenie trialu. Cel: 57%. Zwiększenie indeksu „1st I will consider & will certainly consider”. Cel: 23%. Zmniejszenie indeksu „I will not consider”. Cel: 30%.

GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa: mężczyźni, 20-35, aktywni zawodowo/wolne zawody lub studenci, wyższe wykształcenie, mieszkający na terenie dużych aglomeracji miejskich, dochody powyżej średniej, przywiązujący wagę do najnowszych trendów, aspirujący do bycia obywatelami Europy/Świata. Grupa o tym proﬁlu reprezentowała ponad 80% potencjalnej konsumpcji dla piwa z segmentu „international premium”.

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Strategia marki: Heineken, dzięki swojej najwyższej jakości, jest najbardziej międzynarodowym piwem świata. Strategia komunikacji: Kontynuacja dobrze znanego formatu kreatywnego z roku 2003 z butelką Heinekena w roli głównej. Dalsza promocja kosmopolitycznego charakteru z większym naciskiem na inteligentne poczucie humoru, właściwe marce. Stworzono nowe winiety odwołujące się do miejsc na świecie (Piza, Sahara, Galapagos, Przylądek Canaveral, wreszcie Kosmos) oraz w Polsce (kontynuacja spotu „Chałupy”, nowy spot „Augustów”). Dobór miejsc został dokonany na podstawie badań konsumenckich.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE • Kampania w druku oparta na tej samej strategii co reklamy TV; • Materiały PoS w kanale Horeca.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3 Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase 3 Promocje 3 Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Index Udział rynkowy (Total Poland)

IVQ 2003

CEL

IVQ 2004

1,18%

1,25%

1,35% *

CEL

Total 2004 powyżej 15%**

Wzrost sprzedaży

10%

Wskaźniki Spontaniczna świadomość Ever tried Drinks regularly „1st I will consider & will certainly consider”

IVQ 2003 26% 51% 4%

CEL 28% 57% 4,5%

IVQ 2004*** 30% 65% 5%

20%

23%

26%

35%

30%

27%

„I will not consider”

Ponadto, kampania marki Heineken wyjątkowo skutecznie przebiła się przez tłok reklam w kategorii – świadomość reklamy TV wzrosła z 37% w IVQ 2003 r. do 46% w IVQ 2004 r. * ACNielsen. ** raporty sprzedażowe Grupy Żywiec. Dostępne na żądanie. *** SMG/KRC ATP Tracking, Total Poland KPI.

100

101

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

Harnaś Rodzaj produktu

Piwo jasne pełne Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

„Trza Go lać” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Carlsberg Agencja

Red 8 Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 102

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Segment rynku piw* (tzw. lower mainstream), na którym konkuruje marka Harnaś, stale się rozwija. W roku 2002 segment ten stanowił 15,5% udziałów całego rynku piw, w 2003 – 18% a w maju 2004 roku, (w momencie relaunchu marki), udział ten wynosił 22,5%. Segment „lower mainstream” rozwija się głównie kosztem segmentu piw ekonomicznych, a także kosztem segmentu mainstream, do którego zaliczane są takie marki, jak Tyskie czy Warka Jasne Pełne. W momencie relaunchu marki Harnaś, segment lower mainstream był już silnie zdominowany przez markę Żubr i Tatrę Pils, które konkurowały nie tylko ceną, ale także były silnie wspierane reklamą telewizyjną. *) Segmenty według deﬁnicji Carlsberg Polska

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI HARNAŚ Marka Harnaś została wprowadzona w marcu 2003. Po 6 miesiącach od wprowadzenia Harnaś osiągnął we wrześniu 1,2% udziałów wolumenowych w rynku, ale z powodu niespójnego mixu marketingowego jej udziały, a także sprzedaż zaczęły spadać. W swojej komunikacji Harnaś podkreślał siłę i zdecydowanie. Miało to być piwo dla prawdziwych mężczyzn. W percepcji konsumenta Harnaś kojarzył się z mocnym, konkretnym piwem o wyrazistym smaku. W rzeczywistości sam produkt, a także kolorystyka użyta na opakowaniu rozmijała się z obietnicą zawartą w reklamie i oczekiwaniami konsumenta. W 2003 roku zmieniło się także otoczenie konkurencyjne na rynku. Pojawili się nowi gracze: Żubr i Tatra Pils, którzy zdominowali segment lower mainstream, dzięki konkurencyjnym cenom i silnemu wsparciu reklamowemu. Harnaś z niedodeﬁniowanym mixem marketingowym, a także indexem cenowym na poziomie 110%. (ACNielsen, Marzec 2004) w stosunku do marek Żubr i Tatra Pils nie był aktakcyjny dla konsumenta.

CELE KAMPANII Cel 1: Zatrzymanie negatywnego trendu sprzedaży. Osiągnięcie planu sprzedaży w wysokości 269 000 hl w okresie od maja do grudnia 2004 roku. Cel 2: Wzrost udziałów wolumumenowych z 1,1% (styczeń 2004) do 2,1 % (grudzień 2004). Cel 3: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki Harnaś z 13% (styczeń 2004) do 20% (grudzień 2004), a także zwiększenie świadomości wspomaganej marki z 67% (styczeń 2004) do 70% (grudzień 2004). Cel 4: Wzrost trialu marki z 29% (styczeń 2004) do 35% (grudzień 2004). Najważniejszym celem kampanii było jednak zachęcenie konsumentów do ponownego spróbowania piwa Harnaś.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni w wieku 25-45 lat, wykształcenie podstawowe i zawodowe, mieszkańcy średnich i małych miast, dochody średnie i poniżej. Wcześnie zaczęli dorosłe życie zakładając rodziny i podejmując pracę. Praca (najczęściej ﬁzyczna) jest dla nich źródłem frustracji i niezadowolenia. Wypełnia im większość czasu i nie przynosi satysfakcji. W pracy konsument pełni zazwyczaj rolę podwładnego. Ma ograniczoną możliwość bycia osobą niezależną. Nie może być sobą, mówić i robić tego, co naprawdę myśli. W życiu codziennym chciałby być postrzegany jako osoba pewna siebie, jak prawdziwy mężczyzna.

103

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Głównym celem startegii było wzmocnienie świadomości marki, a także wykreowanie wyróżnialnego wizerunku marki Harnaś. Dlatego cała strategia została oparta na postaci Harnasia, z którym każdy mężczyzna chciałby się utożsamiać, ponieważ kojarzy się on z prawdziwym, naturalnym przywódcą. Ponieważ konsument Harnasia podchodzi do świata w nieskomplikowany sposób, należało też prosto do niego przemówić – stąd w spocie Harnasia prostota oparta na humorze. Takie założenia zostały przyjęte podczas tworzenia spotu „Trza go lać”. Spot miał informować konsumenta o atrybutach piwa Harnaś – czyli o jego konkretnym i zdecydowanym smaku oraz o górskim pochodzeniu. Cała komunikacja została wzmocniona wyróżnialnym formatem reklamy (animacją), który pozwolił wybić się reklamie z bloku reklamowego. Kampania reklamowa „Trza go lać” rozpoczęła się w czerwcu i trwała do października 2004 roku.

EFEKTY KAMPANII Cel 1: Zatrzymanie negatywnego trendu sprzedaży. Osiągnięcie planu sprzedaży w wysokości 269 000 hl w okresie od maja do grudnia 2004 roku. Od momentu relaunchu marki w maju 2004 roku, każdy kolejny miesiąc przynosił sprzedaż większą niż było to założone w planach ﬁrmy. Już na etapie badania TV Link (SMG KRC) spot reklamowy „Trza go lać” osiągnął najlepsze wyniki poziomu świadomości spośród wszystkich reklam piwnych badanych przez SMG KRC od 1990 roku oraz bardzo wysoki poziom perswazji. Źródło: SMG KRC, czerwiec 2004 badanie TVLink. W okresie od maja do grudnia sprzedaż wyniosła 396 000 hl i była większa od planowanej o 147%. Źródło: Raport Sprzedaży Carlsberg Polska S.A. Cel 2: Wzrost udziałów wolumenowych z 1,1% (styczeń 2004) do 2,1 % (grudzień 2004). W grudniu 2004 marka osiągnęła udziały na poziomie 3,6%. Źródło: ACNielsen, grudzień 2004. Cel 3: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki Harnaś z 13% (styczeń 2004) do 20% (grudzień 2004), a także zwiększenie świadomości wspomaganej marki z 67% (styczeń 2004) do 70% (grudzień 2004). Świadomość spontaniczna marki w grudniu 2004 wyniosła 26% a świadomość wspomagana 82%. Źródło: ATS, grudzień 2004. Cel 4: Wzrost trialu marki z 29% (styczeń 2004) do poziomu 35% (grudzień 2004) Osiągnięto trial na poziomie 43%. Źródło: ATS, grudzień 2004.

104

105

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

REDD’S RED Rodzaj produktu

Piwo o smaku malinowym Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

„Piwo i maliny” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska S.A. Agencja

Brain Dom mediowy

Strarcom 106

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Na rynku piw smakowych funkcjonowały 2 marki: Redd’s i Gingers. Konsumenci tego rodzaju piw są otwarci na nowości i chętnie sięgają po wszelkie innowacje produktowe. Dowodem może być dynamiczny rozwój marki Gingers po wprowadzeniu jej na rynek wiosną 2003 roku, kiedy stabilny do tego czasu segment zaczął dynamicznie się rozwijać. Poza markami Redd’s i Gingers na rynku funkcjonowały jedynie drobne marki smakowe (jak. np. Lemons Beer), nie wspierane marketingowo. Sytuacja tych marek była bardzo słaba (wskaźniki rynkowe). Generalnie piwa smakowe, ze względu na dotychczasową strukturę konsumentów, były postrzegane jako produkty dla kobiet i w tej właśnie grupie upatrywano tradycyjnie szans na wzrost. Jednocześnie istnieje spora grupa konsumentów piwa z sokiem (szczególnie malinowym) dolewanym w pubie. Co ciekawe, jest to wyłącznie polski zwyczaj. Wydawało się więc oczywiste, aby poszerzyć segment o tę właśnie grupę.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Redd’s była liderem segmentu, ale tuż za nią plasował się nowszy Gingers. Marce Redd’s zaczynało wyraźnie brakować innowacyjności i dynamizmu, które to wartości w dużym stopniu decydują o pozycji w tym segmencie (klienci oczekują nowych pomysłów).

WYZWANIE MARKETINGOWE Wprowadzając nowy smak Redd’s, chcieliśmy skłonić konsumentów do spróbowania nowego produktu, ale zarazem „obudzić” całą markę Redd’s i wykorzystać nowy smak do lekkiej zmiany wizerunku całej marki. Było to trudne, ponieważ Redd’s postrzegany był jako „nie piwo”, „piwo dla kobiet” i to stanowiło barierę jego wzrostu. Mieliśmy więc dwa, pozornie rozbieżne, cele komunikacyjne: • Rozbudzenie chęci spróbowania malinowej odmiany; • Przekonanie odbiorców, że Redd’s Red to PRAWDZIWE PIWO z dodanym smakiem malinowym.

CELE KAMPANII Dzięki wprowadzeniu nowego wariantu, wzrost sprzedaży całego wolumenu marki Redd’s w roku budżetowym (IV’04-III’05) o 20% tj. nowy wariant smakowy to dodatkowe ok. 20% sprzedaży (uniknięcie kanibalizacji). Po wzroście Redd’s Red ma stanowić 17% wolumenu. Zrealizowany: Wzrost sprzedaży całego wolumenu marki o 30% w analogicznym okresie.

GRUPA DOCELOWA Kobiety i mężczyźni, 19-28 lat, mieszkańcy średnich i dużych miast. Ludzie nie będący amatorami normalnego piwa, ale często znajdujący się w sytuacjach społecznych „nadających” się do jego picia. Ludzie, którzy chcieliby pić prawdziwe piwo, ale jest dla nich zbyt gorzkie.

107

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Redd’s Red to piwo o smaku malinowym, (a nie Redd’s o smaku malinowym). Staramy się pokazać, że wyjściowym produktem jest piwo, a malinowy smak jest dodatkiem. W ten sposób odsuwamy Redd’sa od kategorii „drinków”, a przybliżamy do kategorii piw. Staramy się unikać wrażenia, że malinowy wariant jest tym, czym dotąd był Redd’s, tyle że z dodatkiem malin. Używamy kontrastów pomiędzy normalnym piwem a malinami, tak aby wzmocnić wrażenie, że podstawą było zwykłe piwo. Najważniejsze kontrasty pomiędzy piwem a malinami to: kobieta/mężczyzna oraz zieleń/czerwień.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE W wielkopowierzchniowych sieciach handlowych, tradycyjnych sklepach detalicznych, gastronomii, kinach sieciowych: materiały POS oraz program degustacyjny. Ulotki oraz próbki produktu dla dystrybutorów oraz sprzedawców. Zestaw PR wysyłany do dziennikarzy, a nawiązujący do ﬁlmu „Ciężarówki”.

DOKUMENTY DOWODOWE: Wygenerowanie dodatkowego wolumenu na poziomie 30% tj. sprzedaż Redd’s Red to + 30% do wygenerowanej sprzedaży Redd’s (wariant jabłkowy).

MEDIA 3 TV – Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

108

109

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: napoje alkoholowe

Nazwa produktu

LECH Premium Rodzaj produktu

Piwo jasne Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

„Zielona Butelka” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska SA Agencja

Cytryna Dom mediowy

Starcom 110

Napoje alkoholowe TENDENCJE RYNKOWE Polski rynek piwny w ciągu ostatnich lat wykazywał stałą tendencję wzrostową. W 1993 roku udział Polski w europejskim rynku piwa wynosił 3%, a w 2003 roku osiągnął 5,7%. Obecnie polski rynek piwa jest piątym co do wielkości w Europie (po Niemczech, Wielkiej Brytanii, Rosji i Hiszpanii). W ciągu ostatnich 15 lat konsumpcja piwa w Polsce wzrosła o 150% (z 30 do 76 litrów na osobę). Jednocześnie rynek ten charakteryzuje wysoka sezonowość (od kwietnia do sierpnia) i duża lojalność konsumentów w stosunku do marek. Polski rynek piwa jest jednak bardzo konkurencyjny. Wiele marek wykorzystuje w swoich działaniach komunikację ATL-ową widząc w tym swoją szansę na rozwój. W drugim kwartale 2005 r. w telewizji aktywne były 23 marki piwa. W ostatnich latach zanotowano kilka udanych launchów nowych marek: Redd’s, Dębowe, Gingers, Żubr, Harnaś. Z kolei z rynku zniknęły kiedyś bardzo popularne marki: EB, 10,5, Okocim Zagłoba.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka LECH swoje największe sukcesy w Polsce odniosła w latach 1999-2000, kiedy jej udział w rynku oscylował w okolicach 7-8%. LECH jako pierwszy wykorzystał wtedy pozycjonowanie oparte na męskich spotkaniach przy piwie i męskich pasjach, ze sportem na czele. Towarzyszyła temu agresywna kampania reklamowa i działalność sponsoringowa z wieloma nowatorskimi rozwiązaniami. SOV marki wynosił wtedy 20-30%. Taka strategia pozwoliła w krótkim okresie zbudować ogólnopolską znajomość i pozycję największego sponsora polskiego sportu. Lata 2001-2004 przyniosły jednak osłabienie marki, a udział LECHa w rynku stopniowo malał. W połowie 2004 roku osiągnął poziom 4,5%. To, co okazało się skuteczne w poprzednich latach, przestawało wystarczać, żeby przynajmniej utrzymać pozycję. Pozycjonowanie oparte o „male bonding” stało się generyczne i zaczęło być wykorzystywane przez konkurentów – Żywca, Warkę i Okocim. SOV LECHa spadł do poziomu 7-11%. Dodatkowo zapanowała duża konkurencja w TV. W roku 2004 w tym medium aktywnych było 16 marek piwa, dla porównania w roku 2000 było ich tylko 6. Na domiar złego konkurenci obniżali cenę, co przy braku ruchów cenowych w dół LECHa spowodowało, że jego indeks cenowy wzrósł ze 105% do 112%. Marka ze swoją ceną weszła do segmentu uppermeanstream, co przy mainstreamowej komunikacji w dużej mierze przyczyniło się do spadku sprzedaży.

111

the EFFIE AWARDS 2005 WYZWANIWE MARKETINGOWE Sytuacja marki LECH od 2001 roku systematycznie pogarszała się i potrzebna była diametralna zmiana. Spadająca sprzedaż oraz słabnący wizerunek mogły doprowadzić do sytuacji, że LECH podzieliłby los innych, swego czasu bardzo popularnych marek – EB (w połowie lat 90. lidera polskiego rynku piwa) i 10,5 – kultowej w tamtym czasie marki dla młodych konsumentów. EB i 10,5 zniknęły z rynku. Podobny los spotkał także Okocim Zagłoba/ Okocim Jasne Pełne, którego również nie udało się uratować. Został jednak przygotowany plan relaunchu LECHa.

CELE KAMPANII 1. Wzrost sprzedaży o 15% w okresie lipiec – grudzień 2004 w porównaniu lipiec – grudzień 2003. 2. Wzrost udziału rynkowego LECHa w detalu z 4,4% (II kw. 2004) do 5% (IV kw. 2004). 3. Wzrost konsumentów pijących LECHa najczęściej z 8% (II kw. 2004) do 10% (IV kw. 2004).

GRUPA DOCELOWA Wizją marki LECH jest być pierwszą, polską, nowoczesną marką piwa. W oparciu o taką wizję została wybrana grupa docelowa: mężczyźni w wieku 25-35 lat, otwarci na świat i nowości, z optymizmem patrzący w przyszłość. Piwo jest dla nich naturalnym elementem spotkań towarzyskich, pozwala wprowadzić się w dobry nastrój i rozkręcić dobrą zabawę.

STRATEGIA Pierwszym krokiem w relaunchu marki opartym na nowym pozycjonowaniu było wprowadzenie nowego opakowania. Opakowanie LECHa niezmieniane od kilku lat nie pasowało do wizji nowoczesnej marki. Brązowa butelka charakterystyczna dla tradycyjnych marek, złote litery czcionki, medale i piwne inkrustacje oraz logo „złotej jakości piwa” wymagały zmian. Efektem przeprowadzonych prac była zupełnie nowa szata graﬁczna i nowy zielony kolor butelki. Zadaniem kampanii było wprowadzenie nowego opakowania i podkreślenie takich cech, jak: nowoczesność, świeżość, zielony kolor.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE • obniżka ceny o 4% (produkt w nowym opakowaniu stał się bardziej konkurencyjny cenowo); • wprowadzenie nowego opakowania połączone było z wprowadzeniem nowej linii POSM do detalu.

112

Napoje alkoholowe DOKUMENTY DOWODOWE Cel: zwiększenie sprzedaży LECHa Premium o 15% w okresie lipiec-grudzień 2004 w porównaniu do lipiec-grudzień 2003. Sprzedaż LECHa Premium w analizowanym okresie wzrosła o 33% Źródło: dane wewnętrzne KP. Cel: wzrost udziału rynkowego LECHa w detalu z 4,4% (II kw. 2004) do 5% (IV kw. 2004). Udział LECHa w detalu wzrósł do 5,8% w IV kw. 2004 Źródło ACNielsen, SMG/KRC. Cel: Wzrost konsumentów pijących LECHa najczęściej z 8% (II kw. 2004) do 10% (IV kw. 2004). Krąg konsumentów pijących LECHa najczęściej wzrósł do 11% w IV kw. 2004 Źródło: badanie ATP ﬁrmy SMG/KRC. MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail 3 PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa 3 Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

113

EFFIE 2005 kategoria: Leki Brąz Panadol Baby – „Zwierzątka” GlaxoSmithKline Consumer Healthcare – Gruppa66 Ogilvy – Universal McCann Nominacje No-Spa – „No-Spa – Giewont 2004” Grupa sanoﬁ-aventis – Publicis – Optimedia Poland Ascorutical – „Zdrowe wyjście w chorych czasach” PF Jelfa S.A. – DougFaberFamily – Zenithmedia Famidyna – „Prysznic” PF Jelfa S.A. – DougFaberFamily – Zenithmedia

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE kategoria: leki

Nazwa produktu

Panadol Baby Rodzaj produktu

Lek przeciwbólowy i przeciwgorączkowy Kategoria

Leki Tytuł kampanii

„Zwierzątka” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

GlaxoSmithKline Consumer Healthcare Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Universal McCann 116

Leki TENDENCJE RYNKOWE Rynek leków przeciwbólowych i przeciwgorączkowych dla dzieci rozwija się. Wzrost wolumenu i wartości sprzedaży w roku 2004 (w porównaniu do roku 2003) wyniósł 6%. Kategoria charakteryzuje się dużą specjalizacją i podzielona jest między ośmiu graczy, z czego trzech z nich (Ibufen, Panadol Baby i Nurofen) ma pozycję dominującą, posiadając razem ponad 60% rynku. Od kilku lat obserwuje się wyraźny wzrost sprzedaży marek na bazie ibuprofenu, co spowodowane jest głównie silnymi działaniami tych marek skierowanymi do pediatrów. Środki oparte na paracetamolu tracą sprzedaż. Rynek leków przeciwbólowych i przeciwgorączkowych dla dzieci jest częścią bardzo konkurencyjnego i charakteryzującego się bardzo dużymi inwestycjami reklamowymi rynku leków przeciwbólowych i przeciwgorączkowych. W 2004 roku kategoria farmaceutyczna była drugą pod względem inwestycji reklamowych kategorią w Polsce.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Panadol dla dzieci został wprowadzony na polski rynek na początku lat dziewięćdziesiątych jako pierwszy zagraniczny lek przeciwbólowy dla dzieci. Przez lata był niekwestionowanym liderem w swojej kategorii, jednak podobnie jak inne środki oparte na paracetamolu zaczął tracić pozycję rynkową na rzecz leków opartych na bazie ibuprofenu. Konkurenci zdobywali swoją pozycję silnymi i konsekwentnymi działaniami skierowanymi do pediatrów – takie działania bezpośrednio przekładały się na wysoki poziom rekomendacji lekarzy, a w konsekwencji lojalność matek. Panadol Baby, który od kilku lat nie prowadził programu edukacyjnego dla pediatrów, co roku odnotowywał spadek sprzedaży – od początku 2000 roku jego udziały rynkowe zmniejszyły się prawie o połowę. Panadol Baby był pozycjonowany cenowo nieco wyżej niż obecny lider kategorii Ibufen (średni roczny index: 108).

WYZWANIE MARKETINGOWE W przeciwieństwie do leków przeciwbólowych dla dorosłych, gdzie głównym wymogiem jest skuteczność, w przypadku analgetyków dla dzieci podstawowe jest bezpieczeństwo. Rodzice chcą pomóc, ale nigdy nie zaryzykują zdrowia dziecka. Idealny lek powinien udowodnić zarówno swoją skuteczność, jak i bezpieczeństwo, a najlepszym na to potwierdzeniem jest oczywiście rekomendacja lekarza. Fakt, że przez kilka lat konkurenci wypracowali sobie bardzo dobrą relację z pediatrami bardzo osłabiał szansę marki Panadol Baby na odbudowanie udziałów w rynku. Wprawdzie w 2004 roku Panadol Baby rozpoczął program edukacyjny dla lekarzy, ale nie można było liczyć na jego natychmiastowe efekty. W takiej sytuacji należało szybko zrobić coś, co pozwoliłoby w krótkim czasie zahamować dalszy spadek sprzedaży Panadolu Baby.

CELE KAMPANII Cel 1: Zahamowanie spadku sprzedaży Panadolu Baby w sezonie 2004. Utrzymanie wolumenu sprzedaży po zakończeniu kampanii na tym samym poziomie, co w grudniu 2003 roku. Cel 2: Utrzymanie pozycji lidera w spontanicznej świadomości marki.

117

the EFFIE AWARDS 2005 MEDIA

GRUPA DOCELOWA

3 TV – Radio – Outdoor – Prasa 3 Broszury/prasa handlowa – Magazyny – Direct Mail – Point-of-Purchase – PR – Promocje – Interactive/On-line – Event Marketing 3 Inne (program edukacyjny dla lekarzy; ulotki dla matek, które urodziły dzieci). W 2004 roku Panadol Baby zaczął prowadzić program edukacyjny dla lekarzy, ale efekty tego typu działań są odroczone w czasie i ich wpływ na kampanię w 2004 roku był marginalny.

Osobami decydującymi o zakupie w kategorii leków OTC dla dzieci są przede wszystkim matki, a więc podstawowym kryterium demograﬁcznym charakteryzującym grupę docelową była płeć i posiadanie dzieci w wieku 0-6 lat (matki starszych dzieci zaczynają stosować te środki, których same używają). W opisie psychograﬁcznym największą rolę odegrały te cechy, które odnosiły się do sposobu, w jaki matki postrzegają swoją rolę wobec dzieci, a więc: silne osobiste poczucie odpowiedzialności za prawidłowy rozwój dziecka i przekonanie, że dobro dziecka jest absolutnie nadrzędną wartością w ich życiu.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 1,78% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych. Kampania adaptowana Zespół zarządzający marką w Polsce był włączony w proces planowania tej kampanii. W Polsce wykorzystano materiał ﬁlmowy, który został stworzony w czasie kręcenia kampanii. Montaż materiału i VO są oryginalne i dostosowane do lokalnej strategii.

STRATEGIA Panadol Baby to bardzo dobry produkt, który ma kilka istotnych przewag nad konkurentami, zwłaszcza na wymiarze bezpieczeństwa. Nie mogąc czekać na efekty działań edukacyjnych prowadzonych wśród lekarzy, zdecydowaliśmy się skierować komunikat wprost do matek i sprowokować je do zapytania o markę pediatrów. W sytuacji bezpośredniego zapytania ze strony matki pediatra musiał przyznać przewagę Panadolu Baby na tym wymiarze. Podstawowy przekaz kampanii miał podkreślić eksperckość marki i budować przekonanie matek, że Panadol Baby to specjalista od wielu dolegliwości typowo dziecięcych. Niezwykle istotnym elementem podnoszącym perswazyjność komunikacji było wywołanie silnej pozytywnej reakcji emocjonalnej matek. Osiągnięto to poprzez wykorzystanie dzieci przebranych za zwierzątka symbolizujące różne dolegliwości, które leczy Panadol Baby.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Zahamowanie spadku sprzedaży Panadolu Baby w sezonie 2004. Utrzymanie wolumenu sprzedaży po zakończeniu kampanii na tym samym poziomie, co w grudniu 2003 roku. Wolumen sprzedaży Panadolu Baby po kampanii nie tylko został utrzymany, ale też wzrósł w porównaniu do ubiegłego roku o 14,8%, podczas gdy dynamika wzrostu kategorii była na poziomie 8,4%. Ten trend utrzymał się w kolejnych dwóch miesiącach sezonu (styczeń, luty 2005), gdzie wolumen sprzedaży również był wyższy niż w analogicznym okresie w ubiegłym roku i wykazywał większą dynamikę wzrostu niż kategoria (wykres 1). Źródło: IMS Pharmatrend Cel 2: Utrzymanie pozycji lidera w spontanicznej świadomości marki. Panadol Baby utrzymał pozycję lidera w spontanicznej świadomości marki (pomiar był przeprowadzony ponad 6 miesięcy po zakończeniu kampanii, gdy nie było już żadnych dodatkowych działań komunikacyjnych w mediach masowych). Poziom spontanicznej świadomości Panadolu Baby w stosunku do lidera kategorii Ibufenu w czerwcu 2005 roku był wyższy o 14pp. – (wykres 2). Źródło: MillwardBrown SMG/KRC

118

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: leki

Nazwa produktu

No-Spa Rodzaj produktu

Lek rozkurczowy o działaniu przeciwbólowym, stosowany w terapii bólów brzucha Kategoria

Leki Tytuł kampanii

„No-Spa – Giewont 2004” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa sanofi-aventis Agencja

Publicis Dom mediowy

Optimedia Poland 120

Leki TENDENCJE RYNKOWE Rynek leków przeciwbólowych jest od lat rynkiem ogromnym i bardzo konkurencyjnym. Funkcjonuje na nim kilkudziesięciu graczy. Jest dostępny poprzez rekomendacje lekarzy (głównie leki na receptę) oraz sprzedaż OTC w aptekach i poza aptekami. W okresie przed kampanią na rynku aptecznym zaobserwowano stopniowy spadek liczby sprzedanych opakowań przy równoczesnym minimalnym wzroście wartościowym tego rynku – spowodowanym zamianą przez pacjentów leków tanich na droższe. Dla No-Spy była to wyjątkowo niekorzystna sytuacja, bo była sprzedawana wyłącznie w aptekach, w odróżnieniu od głównych konkurentów (Ibupromu i Apapu), którzy korzystali także z innych kanałów dystrybucji leków OTC (sklepy, stacje benzynowe, hipermarkety etc.). Warto też zauważyć, że od 2002 roku rozwój rynku leków przeciwbólowych postępuje przez stopniową segmentację: bóle brzucha, bóle nocne, bóle migrenowe, bóle zatok. To znajduje odzwierciedlenie w tworzeniu rozszerzeń funkcjonujących marek, np. Ibuprom Zatoki, Apap Noc. No-Spa konkuruje wyłącznie w kategorii bóle brzucha i nie posiada innych rozszerzeń OTC.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI No-Spa jest dostępna w 3 postaciach: 40 mg w opakowaniach 10 i 20 szt. jako OTC oraz No-Spa forte (80 mg, 20 tabletek) – dostępna na receptę. Ma dwa generyki (leki zawierające taką samą substancję czynną): Galospa oraz Desparin. Głównym konkurentem No-Spy na tym rynku jest Duspatalin stosowany w czynnościowych bólach brzucha. No-Spa znajduje się na pograniczu 2 kategorii, które wzajemnie na siebie oddziaływają: 1. Leków rozkurczowych – rynek zależny od rekomendacji lekarza, na którym konkuruje głównie z lekami na receptę. Kluczowym rozszerzeniem marki na tym rynku jest No-Spa forte (80 mg). Na tym rynku No-Spa była w tym okresie liderem. 2. Leków przeciwbólowych – rynek konsumencki OTC, na którym No-Spa (40 mg) lek o działaniu rozkurczowym konkuruje ze środkami przeciwbólowymi. Na tym rynku w kategorii bólów brzucha No-Spa jest na 3 pozycji (za Ibupromem i Apapem). Od początku 2004 r. zaobserwowano wyraźny spadek sprzedaży opakowań No-Spy OTC 20 szt. (średnio o ponad 4% miesięcznie), co przy stabilnej sprzedaży opakowań No-Spy OTC 10 szt. przekładało się na spadek sprzedaży całej No-Spy OTC.

WYZWANIE MARKETINGOWE Na podstawie gruntownej analizy sytuacji oceniono, że spadek sprzedaży mógł być wywołany kilkoma przyczynami: • nieefektywne wprowadzenie opakowania 10 tabletek, • nienowoczesny (skuteczność) wizerunek marki, • coraz trudniej dostępny potencjał rynku, • brak rozszerzeń marki (co było istotną przewagą konkurentów na rynku leków przeciwbólowych), • wizerunek No-Spy jako leku skutecznego w bólach menstruacyjnych, ale niekoniecznie stosowanego na inne bóle brzucha. Postanowiliśmy wyraźnie odświeżyć wizerunek leku oraz zdecydowanie silniej podkreślić skuteczność No-Spy w całej kategorii bólów brzucha (a nie tylko w bólach menstruacyjnych). Zadaniem komunikacji było czytelne pokazanie przesłania, że większość bólów w obrębie jamy brzusznej jest spowodowana skurczem, a tu skuteczny jest tylko lek rozkurczowy – No-Spa. Dodatkowo brief dla kreacji narzucał potrzebę stworzenia „mnemonica” – elementu, który generując impulsywną zapamiętywalność, będzie jednocześnie nierozerwalnie i pozytywnie związany z marką.

121

the EFFIE AWARDS 2005 Ze względu na brak możliwości oddziaływania na rynek zależny od rekomendacji lekarza (Rx), cały ciężar przełamania negatywnego trendu sprzedażowego został położony na No-Spę OTC 20 szt.

CELE KAMPANII 1. Odwrócenie negatywnego trendu sprzedaży No-Spy OTC 20 szt. w okresie 4 miesięcy (09-12/04) poprzez wzrost średniej miesięcznej sprzedaży opakowań o 6% w porównaniu do średniej miesięcznej z poprzednich 4 miesięcy (05-08/04) przy zachowaniu stabilnej sprzedaży No-Spy 10 szt.; na podst. raportów ﬁrmy IMS. 2. Bezwzględny wzrost wartości wskaźników w badaniu wizerunku marek leków przeciwbólowych (TNS OPOB) na 3 wymiarach: lek na różne bóle brzucha, lek nowoczesny, lek na bóle menstruacyjne; mierzony porównaniem wskaźników w okresie przed kampanią (08/2004) i na jej zakończenie (11-12/2004).

GRUPA DOCELOWA Główna grupa docelowa: • kobiety 25-45 lat mające rodzinę, cierpiące z powodu bólów brzucha, przyjmujące leki przeciwbólowe oraz rekomendujące je rodzinie. Dodatkowe grupy docelowe: • kobiety 15-25 lat cierpiące z powodu bólów menstruacyjnych, • mężczyźni w wieku 40-59 lat cierpiący z powodu spastycznych bólów brzucha. Grupy docelowe zostały zdeﬁniowane na podstawie badań potencjału rynku (Omnibus, grudzień 2003).

STRATEGIA Podstawą strategii komunikacji było zawłaszczenie w świadomości konsumentów kategorii bóle brzucha. Zaplanowano, że istotna część komunikacji będzie budować kategorię poprzez wyraźne jej zdeﬁniowanie oraz podkreślanie specyﬁki i odrębności na rynku leków przeciwbólowych. Jako reason-to-believe zdecydowaliśmy się użyć unikalnego na rynku leków przeciwbólowych „mode of action” leku – działania rozkurczowego, ponieważ to skurcz jest najczęstszą przyczyną bólów w obrębie jamy brzusznej. Bardzo ważną kwestią było też odpowiednie ustalenie proporcji pomiędzy pokazaniem skuteczności No-Spy w podkategorii bóle menstruacyjne (tradycyjnej i najważniejszej grupie użytkowników No-Spy) a przekonaniem, że jest skuteczna w przypadku innych rodzajów bólów spastycznych (spowodowanych skurczem) brzucha. Wszystkie wydatki medialne skoncentrowaliśmy w TV w celu szybkiego osiągnięcia efektywnego zasięgu.

122

Leki WYNIKI KAMPANII Kampania osiągnęła wszystkie założone cele wizerunkowe oraz podniosła całą sprzedaż No-Spy OTC znacznie powyżej oczekiwań, osiągając w listopadzie 2004 r. rekordowy poziom w historii. Ponieważ w czasie trwania kampanii nie były prowadzone żadne inne działania promocyjne, sukces ten niewątpliwie należy przypisać tej kampanii. Zapowiedź doskonałych wyników pojawiła się zresztą już na etapie badania TV Link (sierpień 2004, SMG KRC), przeprowadzonego przed rozpoczęciem kampanii, gdzie wskaźnik Persuassion Index osiągnął jeden z najwyższych wyników w historii badania: 34 (polska norma: 18). Wyniki: 1. Średnia miesięczna sprzedaż opakowań No-Spy OTC 20 szt. wzrosła w badanym okresie (09-12/04 vs 05-08/04) o 15,7%, czyli o ponad 160% więcej, niż planowano. Przy tym sprzedaż No-Spy 10 szt. odnotowała również trend wzrostowy. 2. Zanotowano wzrost wartości wskaźników w badaniu wizerunku marek leków przeciwbólowych (TNS OPOB) na trzech wymiarach: lek na różne bóle brzucha, lek nowoczesny, lek na bóle menstruacyjne; porównanie w okresie przed kampanią (sierpień 2004 r.) i pod jej koniec (listopad-grudzień 2004 r.).

123

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: leki

Nazwa produktu

Ascorutical Rodzaj produktu

Lek na objawy przeziębienia i grypy Kategoria

Leki Tytuł kampanii

„Zdrowe wyjście w chorych czasach” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PF Jelfa S.A. Agencja

DougFaberFamily Dom mediowy

Zenithmedia 124

Leki TENDENCJE RYNKOWE W 2003 rynek leków przeciw objawom przeziębienia i grypy wciąż należał do silnie skoncentrowanych – najsilniejszą marką wśród kombinantów witaminy C pozostawał Rutinoscoribin (GSK) z 71,5% udziałem w rynku, mimo stopniowej utraty rynku na rzecz pojawiających się na nim konkurentów (m.in. Cerutin, AscoRutiCal, Novorutin C, Rutokal C, Rutovit) Rok 2004 okazał się szczególnie trudny dla segmentu kombinantów witaminy C. W stosunku do roku poprzedniego sprzedaż spadła o 16,7% wartościowo (ilościowo o 20,4%). Przyczyną takiego stanu był przede wszystkim czynnik sezonowy – długa i ciepła jesień – mający wpływ na poziom zachorowań. Taka sytuacja okazała się niebezpieczna dla marek o niewielkim udziale rynkowym. Dalszy spadek sprzedaży mógł doprowadzić do marginalizacji i w efekcie zniknięcia z rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI AscoRutiCal został wprowadzony na rynek w 2000 roku. W początkowej fazie, dzięki budowie dystrybucji, sprzedaż preparatu rosła dynamicznie – na koniec 2003 r. AscoRutiCal osiągnął 11,1% udziału w rynku (wartościowo). W 2004 r. sytuacja uległa znacznemu pogorszeniu. Mimo wsparcia mediowego na początku roku, w okresie styczeń-sierpień udział wartościowy zmniejszył się o 2,4 pp, co dawało marce 8,7% udział w rynku. Dodatkowym problemem była intensyﬁkacja działań promocyjnych konkurencyjnych produktów, w szczególności Cerutinu, który zagrażał pozycji AscoRutiCalu pozycjonowaniem silnie zorientowanym na cenę. W obliczu niekorzystnych zjawisk konieczne stało się podjęcie działań umożliwiających zwiększenie udziałów rynkowych i sprzedaży.

WYZWANIE MARKETINGOWE Celem było zwiększenie sprzedaży, poprzez przekonanie konsumentów do alternatywnego wobec Rutinoscorbinu leku będącego kombinantem witaminy C. Silna pozycja Rutinoscorbinu, wynikająca z wieloletniej obecności na rynku oraz znacznym inwestycjom mediowym (2. pozycja pod względem SoS w całej kategorii leków przeciwgrypowych i przeciwprzeziębieniowych) stanowiła podstawową barierę dla dalszego rozwoju marki. Konieczne było znalezienie przewag konkurencyjnych i skuteczne ich zakomunikowanie grupie docelowej. Jednocześnie, z racji nieporównywalnie niższego budżetu istniało niebezpieczeństwo reakcji głównego konkurenta w postaci intensyﬁkacji obecności w mediach.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie udziału w rynku z 8,7% do 11,0% (wartościowo) na koniec 2004 r. 2. Spozycjonowanie marki jako skuteczniejszego i nowoczesnego środka leczącego objawy grypy i przeziębienia.

125

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kobiety i mężczyźni, 20-49 lat, żyjący w związkach, aktywni zawodowo, z wykształceniem powyżej średnim i wyższym, o dochodzie na gospodarstwo powyżej 1500 zł. Dbający o zdrowie swojej rodziny. Nowocześni, otwarci na innowacje, poszukujący skutecznych rozwiązań. Szczególnie ważne stało się znalezienie wspólnego języka z ludźmi, dla których Rutinoscorbin mógł się wydawać lekiem zbyt statecznym, o przestarzałym wizerunku.

STRATEGIA Zadaniem agencji było przekonanie konsumentów, że AscoRutiCal złożony z kwasu askorbinowego, rutyny oraz uzupełniającego ich wapnia jest skuteczniejszym i nowocześniejszym rozwiązaniem na objawy przeziębienia lub grypy od preparatów dostępnych do tej pory na rynku. W obliczu ograniczonych możliwości budżetowych celem agencji było również skonstruowanie przekazu w sposób wykraczający poza schematy komunikacji leków z kategorii, co miało dodatkowo przełożyć się na postrzeganie leku oryginalnego i nowoczesnego rozwiązania. AscoRutiCal miał stać się „challengerem” – „wejść na plecy” Rutinoscorbinowi, stanowiąc bezpośrednią alternatywę dla tradycyjnego leku, jakim postrzegany jest najbliższy konkurent. Reklama miała nie tylko informować i edukować, ale także budować wizerunek nowoczesnego pacjenta – osoby krytycznej, poszukującej najskuteczniejszych rozwiązań, idącej z duchem czasu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE 1. POS. 2. Gadżety odsprzedażowe dla klientów aptek. 3. Upominki dla farmaceutów.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Cele: • osiągnięcie 11% udziału w rynku ma koniec 2004 r, • wzrost udziału w rynku o 2,3 p.p. na koniec 2004 r.

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3 Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 9,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

126

2. • • •

Efekt: osiągnięcie 12% udziału w rynku na koniec 2004 wzrost udziału w rynku o 3,3 p.p. na koniec 2004 przekroczenie założeń celów dotyczących wzrostu udziału w rynku o 1 p.p.

3. Efekty dodatkowe: • W grudniu 2004 marka osiągnęła najwyższy w swojej historii udział w rynku (16,63%). • Efekty kampanii miały dalsze przełożenie na wyniki sprzedaży na początku roku 2005 – w porównaniu do okresu styczeń-marzec 2004, sprzedaż w analogicznym okresie roku 2005 wzrosła o 12,7% (w tym samym czasie wzrost rynku wyniósł jedynie 8,6%). 4. Efekty wizerunkowe Reklama TV wzbudziła bardzo silne zainteresowanie – nierzadko uznawana za kontrowersyjną stała się tematem publikacji prasowych. Zdanie otwierające spot weszło do języka potocznego zwłaszcza, u młodych ludzi (przykład przytoczony przez „Newsweek Polska”). Marka deﬁnitywnie zbudowała swoją tożsamość. Źródło: Klient na podstawie IMS HEALTH.

do sukcesu

W każdym numerze ponad 100 stron najważniejszych informacji, przydatnych case’ów i artykułów warsztatowych na temat marketingu i sprzedaży • Serwis Brief.pl • Codzienny Newsletter

PIERWSZY MAGAZYN MARKETINGU I SPRZEDAŻY

SPRZEDAŻ I MARKETING Warsztaty Case study Strategie Historia marki AGENCJE Wydarzenia Ludzie Loża ekspertów Raport o rynku MEDIA Media raport Warsztaty Biura Reklamy BADANIA I ANALIZY Prezentacje Warsztaty Z teorią w praktykę Brief Style DODATKI STAŁE Brief for Net Brief for Poland Brief for Work BriefIndex

www.brief.pl

Biznes i Sztuka JAK SPRZEDAWAĆ I ZACHWYCAĆ

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: leki

Nazwa produktu

Famidyna Rodzaj produktu

Preparat zapobiegający objawom zgagi i niestrawności Kategoria

Leki Tytuł kampanii

„Prysznic” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PF Jelfa S.A. Agencja

DougFaberFamily Dom mediowy

Zenithmedia 128

Leki TENDENCJE RYNKOWE Rynek leków przeciw objawom nadkwaśności i zgagi jest silnie konkurencyjny i nie wykazuje istotnej tendencji wzrostowej. Dodatkowo największy przełom technologiczny w leczeniu – wprowadzenie blokerów histaminy (lek przynosi długotrwałą ulgę) nastąpił przed wprowadzeniem Famidyny na rynek i wywołał ostrą walkę konkurencyjną. O percepcji pacjentów cierpiących na zgagę najlepiej świadczy skuteczność, z jaką został zaatakowany lider kategorii – Ranigast. Jego najgroźniejszym konkurentem okazał się preparat o nazwie Ranimax. Ten swoisty „wyścig zbrojeń” na wielkości dawek i coraz silniejsze nazwy jest typowym zjawiskiem na rynku leków OTC. Pacjenci zawsze wierzą, że ich schorzenie jest najcięższe i poszukują leku, który obiecuje najwyższą skuteczność.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Cechą wyróżniającą Famidynę jest substancja czynna – famotydyna, która przy bardzo niewielkiej dawce daje dokładnie ten sam efekt, co konkurenci. Przy absolutnym braku wyróżniających się beneﬁtów leczniczych Famidyna stała się produktem niszowym, którego udział w rynku nie przekraczał przez blisko dwa lata 2,5%. Dlatego konieczne okazało się przełamanie impasu i podniesienie udziału rynkowego. Jej udział w rynku w startowym punkcie dla agencji wyniósł 2,5%, a średnia cena detaliczna 3,59 zł – przy średniej cenie kategorii 5,62 zł (kwiecień 2003).

WYZWANIE MARKETINGOWE Konsumenci utożsamiają skuteczność leku z ilością zawartej w nim substancji aktywnej – czyli im jej więcej tym bardziej skuteczny preparat. Ponadto silnie aktywna mediowo konkurencja wytworzyła w odbiorcy przekonanie, że najbardziej skuteczna substancja aktywna to ta używana przez nich, czyli ranitydyna. Agencja stanęła przed problemem: jak wytworzyć w konsumentach świadomość istnienia nowocześniejszych substancji? Jak przekonać ich, że dużo mniejsza ilość naszej substancji aktywnej (czyli famotydyny) przynosi równie dobry efekt terapeutyczny jak megadawki konkurencji. Nie mniejszym problemem było przebicie się przez szum w mediach.

CELE KAMPANII Podwojenie udziału rynkowego (z 2,5% do 5%) poprzez zwiększenie konsumpcji preparatu, a co za tym idzie świadomości marki.

GRUPA DOCELOWA Kobieta (25-49 lat), która sama cierpi na zgagę lub kupuje lek dla kogoś z rodziny. Preparaty tej kategorii należą bowiem do standardu „domowej apteczki”, którą tradycyjnie zaopatrują kobiety. Jest mieszkanką miasta i jest bardziej niż mieszkanki mniejszych ośrodków otwarta na nowości i mniej przywiązana do tradycyjnych metod walki z nadkwaśnością i zgagą. Dodatkowym kryterium była większa świadomość działania leków i rozumienie, że duże dawki mogą powodować silniejsze skutki uboczne, a leki nowocześniejsze działają bardziej selektywnie.

STRATEGIA Strategia Famidyny oparta została o jej niewątpliwą przewagę produktową. Famidyna bowiem to jedyny dostępny bez recepty lek z famotydyną – substancją tak skuteczną, że wystarczy 5 mg, by osiągnąć pożądany efekt terapeutyczny. Przeprowadzone przez ARC Rynek i Opinia w sierpniu 2004 roku badania koncepów preparatu wykazały dodatkowo, że respondentki mimo

129

the EFFIE AWARDS 2005 wiary w skuteczność dużych dawek leków mają obawy co do ich, działań niepożądanych. Przekonanie to dawało kolejna szansę Famidyna dzięki przeprowadzeniu następującego rozumowania: substancja nowoczesna – działa skutecznie i „inteligentnie” przy użyciu mniejszej dawki – wywołuje mniej działań niepożądanych (czytaj: jest bezpieczna). Wartość marki to niewątpliwie nowoczesność powiązana z podświadomym poczuciem bezpieczeństwa. To z kolei doprowadziło agencję do sformułowania koncepcji strategicznej preparatu „Smart w kategorii antacydów”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE MEDIA 3 TV – Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio – Prasa 3 Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 35% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

130

Wsparcie w miejscu sprzedaży oparte na plakatach, standach, ulotkach, displayach. Point of purchase. Gadżety odsprzedażowe jako wsparcie dla działań przedstawicieli handlowych oraz dodatkowy bodziec do zakupu dla konsumenta

DOKUMENTY DOWODOWE Procentowy udział w rynku przed kampanią (wrzesień 2004) wynosił 2,2%. W wyniku przeprowadzonej kampanii został podwyższony do 5,6% (kwiecień 2005). Źródło: Klient na podstawie IMS HEALTH

EFFIE 2005 kategoria: Kampanie non-proﬁt Brąz Opieka nad opuszczonymi i osieroconymi dziećmi – „Mamo!” Stowarzyszenie SOS Wioski Dziecięce – BBDO – Media Direction OMD Brąz Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce – „Prośba” Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce – Grey Worldwide Warszawa – MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: kampanie non-proﬁt

Nazwa produktu

Opieka nad opuszczonymi i osieroconymi dziećmi Rodzaj produktu

Pomoc społeczna Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

„Mamo!” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Stowarzyszenie SOS Wioski Dziecięce w Polsce Agencja

BBDO Dom mediowy

Media Direction OMD 134

Kampanie non-profit TENDENCJE W Polsce zarejestrowanych jest 52 000 instytucji non-profit. Spośród nich 4 500 to organizacje, których celem jest pomoc społeczna. Organizacje pomocy społecznej czerpią środki z dwóch podstawowych źródeł. Pierwszym są subwencje rządowe i samorządowe (30% budżetu), a drugim – wpłaty dobrowolne od osób prywatnych i firm (38%). Lwią część funduszy zdobywają największe organizacje (PCK, WOŚP, PAH, Stowarzyszenie Brata Alberta, Caritas, a także fundacje telewizji TVN i Polsat). Pozbawione renomy pomniejsze organizacje dysponują znacznie mniejszymi środkami. Budżety pomocowe 90% organizacji dobroczynnych nie przekraczają 560 000 zł. Dla tych małych organizacji aspektem decydującym o kontynuowaniu i rozwijaniu działalności jest wysokość przychodów z wpłat od prywatnych darczyńców, bowiem pokaźne dotacje z budżetu państwa zarezerwowane są dla kilku największych organizacji.

POZYCJA WYJŚCIOWA Obejmując opieką dzieci osierocone, opuszczone i z rodzin patologicznych, SWD SOS prowadzi trzy ośrodki. Każdy z nich składa się z 10-14 domów, w których mieszka gromadka 6-8 dzieci wraz z przybraną mamą. WD SOS nie są szerzej znane. Z badań przeprowadzonych przez Ipsos wiadomo, że w kwietniu 2003 r. świadomość wspomagana WD SOS była na poziomie 10%. Wioski są dobrze znane właściwie tylko mieszkańcom miejscowości, w których się znajdują, oraz 13 378 osobom, które – za sprawą dokonanych w przeszłości wpłat – znajdowały się w bazie danych SWD SOS. W 2003 r. fundusze uzyskane od osób prywatnych, które dokonały wpłaty pod wpływem działalności promocyjnej SWD SOS, stanowiły 9% przychodów lokalnych stowarzyszenia. Aby zwiększyć przychody z działalności promocyjnej, należało dotrzeć do szerszej grupy potencjalnych darczyńców z informacją na temat działalności WD SOS. Tylko wtedy możliwe byłoby zdobycie środków na rozpoczęcie budowy czwartej wioski.

WYZWANIE Polacy podchodzą do organizacji charytatywnych z nieufnością – aż 65,4% darczyńców uważa, że „w organizacjach społecznych dochodzi do nadużyć i prywaty”, a więc środki mogą być wykorzystane niezgodnie z intencją. Powstaje więc zaklęty krąg, gdzie małym organizacjom, których działalność w dużej mierze zależy od wsparcia osób prywatnych, najtrudniej jest zdobyć zaufanie i pomoc, bowiem nie posiadają środków na akcje promujące ich działalność. Kolejne utrudnienie stanowi „sezonowość”, z jaką wspierane są organizacje charytatywne. Momentem w roku, kiedy Polacy najchętniej reagują na inicjatywy dobroczynne, jest okres przedświąteczny. Dlatego w tym czasie dochodzi do lawiny próśb o wsparcie. Jeżeli przyjąć, że roczna wartość emitowanych apeli społecznych wynosi 130 mln zł, na grudzień przypada połowa tej kwoty (Źródło: „Expert Monitor”, dane „rate card” za rok 2004; Media Direction OMD). Ponieważ działania „poza szczytem” są mniej efektywne, komunikacja WD SOS musiała mieć moc, pozwalającą nieznanej organizacji wyróżnić się i zmotywować działanie w czasie, gdy znacznie bardziej renomowane organizacje proszą o to samo. Zadanie tym trudniejsze, że do wykonania wyłącznie przy użyciu mediów pozyskanych bezpłatnie lub za symboliczną opłatę.

135

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Pozyskanie szerokiego grona nowych darczyńców, gotowych wspierać ﬁnansowo SWD SOS przez dłuższy czas. 2. Znaczące zwiększenie przychodów z tytułu podejmowanych działań promocyjnych.

GRUPA DOCELOWA Dwie kluczowe cechy grupy docelowej określono jako „wrażliwość i możliwość”, czyli chęć i środki potrzebne, aby nieść pomoc innym. Głębsza analiza wykazała, że trzonem tej grupy są kobiety zamieszkujące miasta, w wieku 30+, o dochodach powyżej średniej. Dla tych pań rodzina jest najwyższą wartością, a troska o dzieci – wrodzoną potrzebą.

STRATEGIA Aby komunikacja mogła osiągnąć właściwy efekt, musiała umieć poruszyć. Miało w tym pomóc zestawienie dwóch wizji – samotności dziecka pozbawionego mamy i skali tego problemu w Polsce. Efekt miał być szokujący, a jednocześnie nie wywołać odruchu odizolowania się od problemu, którego rozmiar przerasta moc naprawczą „moich marnych 10 złotych”. Dlatego tak ważne było podkreślenie, że wpłata nawet niewielkiej kwoty pomaga SWD SOS nieść pomoc potrzebującym dzieciom. Aby podwyższyć wiarygodność nieznanej organizacji, akcję postanowiono wesprzeć autorytetem znanej osoby lub instytucji (akcję udało się objąć patronatem Prezydenta RP). Dodatkowo do telewizji przygotowano specjalną wersję spotu z podziękowaniem dla wszystkich ludzi dobrej woli, co miało podkreślić „stałą obecność” organizacji. Jednak najważniejszym zadaniem reklam ATL było przygotowanie gruntu pod działania bezpośrednie. W roku 2004 przeprowadzono dwie akcje typu direct- i blindmailing.

WYNIKI Cel 1: Pozyskanie szerokiego grona nowych darczyńców, gotowych wspierać ﬁnansowo SWD SOS przez dłuższy czas. Przed rozpoczęciem działań w bazie danych SWD SOS (budowanej od 1991 r.) znajdowało się 13 378 kontaktów. Pod koniec 2004 r. (po trzech miesięcznych kampaniach) liczba kontaktów wzrosła do poziomu 33 662, co oznacza, że baza danych osób, z którymi SWD SOS mogło podjąć regularną współpracę, powiększyła się o ponad 150%. Cel 2: Znaczące zwiększenie udziału funduszy zebranych w ramach działań promocyjnych w całości przychodów SWD SOS. W roku 2003 fundusze zebrane dzięki działaniom skierowanym do osób indywidualnych stanowiły 9% przychodu SWD SOS. Dzięki prowadzonym akcjom przychody z działań promocyjnych w roku 2004 osiągnęły poziom 17% całości. Stało się tak, gdyż nowi darczyńcy zrekrutowani w 2004 r. wpłacili łącznie 870 857 zł. Sama ta kwota (nie uwzględniając innych przychodów) plasowała SWD SOS w gronie 10% najzasobniejszych organizacji pomocy społecznej w Polsce.

136

137

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: kampanie non-proﬁt

Nazwa produktu

Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce Rodzaj produktu

Kampania Społeczna Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

„Prośba” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 138

Kampanie non-proﬁt TENDENCJE RYNKOWE Akty rażącego zaniedbania zwierząt oraz świadome zadawanie im cierpienia stanowią w Polsce ważny problem społeczny. Szacunkowe dane wskazują na ok. 30 tys. przypadków okrucieństwa wobec zwierząt rocznie. Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami w Polsce jest organizacją, której głównym celem jest reagowanie na zgłaszane przez społeczeństwo akty przemocy wobec zwierząt, zapobieganie im dzięki działalności edukacyjnej oraz prowadzenie na terenie kraju 18 schronisk dla bezdomnych psów i kotów. Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami funkcjonuje dzięki środkom pochodzącym od nielicznych sponsorów oraz dobrowolnych datków społeczeństwa.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Z końcem 2003 roku Towarzystwo Opieki nad Zwierzętami (TOZ) znalazło się w bardzo trudnej sytuacji finansowej, grożącej wręcz zaniechaniem dotychczasowej działalności i tym samym pomocy cierpiącym i bezdomnym zwierzętom. Problemy finansowe, z jakimi borykał się TOZ, wynikały z braku wsparcia finansowego administracji terytorialnych oraz ze zmniejszającej się liczby sponsorów i prywatnych donacji, co w konsekwencji doprowadziło do rosnącego zadłużenia organizacji. Bardzo zła sytuacja finansowa TOZ poważnie zagrażała dalszemu funkcjonowaniu organizacji, w konsekwencji czego prawie 5,5 tys. zwierząt, które znalazły schronienie w prowadzonych przez TOZ schroniskach, mogłoby zostać bez dalszej opieki.

WYZWANIE MARKETINGOWE Aby uchronić zwierzęta przed takim losem, postanowiono przeprowadzić charytatywną kampanię społeczną o możliwie najszerszym zasięgu i spektrum działania, która pozwoliłaby zebrać konieczne do przetrwania TOZ pieniądze. Oceniono, że suma 100 000 zł pozwoli pokonać zaistniały kryzys i umożliwi dalsze funkcjonowanie TOZ i utrzymanie schronisk. Każdego roku w mediach jest ogromna liczba kampanii charytatywnych o charakterze fund-raising. W obliczu rosnącej liczby inicjatyw charytatywnych o różnym poziomie wiarygodności – chorujących dzieci, hospicjów – kwestia cierpiących zwierząt wydawała się bardzo trudna do unaocznienia konsumentom.

CELE KAMPANII • Zebranie sumy 100 000 zł w czasie trwania kampanii (02.06.2004 – 31.08.2004) poprzez promocję numeru teleaudio oraz SMS w sieci Plus GSM. • Zwrócenie uwagi dziennikarzy, mediów i kręgów opiniotwórczych na zaistniały problem, nagłośnienie go i wywołanie dodatkowego efektu PR. • Uwrażliwienie społeczeństwa na problem zwierząt i zachęcenie ich do wzięcia udziału w akcji.

139

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA • Wszyscy ludzie wrażliwi na cierpienie zwierząt i mogący wesprzeć akcję donacją. • Dziennikarze, przedstawiciele mediów potencjalnie postrzegający problem jako ważny temat medialny. • Kręgi opiniotwórcze i liderzy opinii publicznej, mogący wesprzeć akcję poprzez swój autorytet.

STRATEGIA Codziennie słyszymy apele o pomoc: chorych dzieci, ludzi bezdomnych, żyjących w niedostatku. Zwierzęta też proszą o pomoc – w jedyny sposób, w jaki potraﬁą. Ich krzyk jest niemy, prośba prawie niedostrzegalna – ta prośba nie dotrze do uszu, ale może usłyszeć ją serce. Gdyby tylko mogły to powiedzieć... KLUCZOWY KOMUNIKAT: Pomóżmy tym, którzy sami nie mogą prosić o pomoc. Kampania miała „dać im głos”, przekazać wiadomość, że bez naszej pomocy tysiące zwierząt mogą znaleźć się bez opieki. A my mówimy w ich imieniu – i w TV, i w teleaudio, i przy pomocy osób z kręgów opiniotwórczych i liderów opinii, którzy wspierają naszą akcję.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE • Program PR – konferencja rozpoczynająca kampanię, eventy o charakterze edukacyjno-informacyjnym m.in.: happening „Św. Franciszek”, happening „Buda” z udziałem Anny Chodakowskiej i Wojciecha Kalety, konferencja podsumowująca kampanię • Kampania plakatowa w szkołach/na uczelniach • Kampania internetowa (strona poświęcona kampanii, kampania banerowa); Kampania POS – kartki pocztowe • Nagranie na teleaudio czytane przez Krystynę Jandę

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV 3 Radio – Outdoor 3 Prasa – Broszury/prasa handlowa 3 Magazyny – Direct Mail – Point-of-Purchase 3 PR – Promocje 3 Interactive/On-line – Event Marketing 3– Inne (Kartki pocztowe, plakaty): Wartość kampanii w mediach: od 250 tys. do 1,25 mln 5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

140

Cel 1: zebranie sumy 100 000 zł. Dzięki linii Teleaudio oraz SMS-om w sieci Plus GSM udało się zebrać kwotę 126 230 zł. Źródło: TOZ za pośrednictwem Teleaudio Sp. z o.o. i Polcomtel S.A. Cel 2: zwrócenie uwagi dziennikarzy, mediów i kręgów opiniotwórczych. Kampania zaistniała w 31 mediach (TV, prasa, radio, internet). 15 osobistości z życia publicznego podpisało oﬁcjalny list poparcia dla akcji. Kampania została doceniona przez Brigitte Bardot w liście do TOZ. Kampania otrzymała słowa uznania od Eurogroup for Animal Welfare – organizacji UE. Cel 3: uwrażliwienie społeczeństwa na problem zwierząt. Ponad 40 tys. osób odpowiedziało na nasz apel – 14 006 sms-ów, 26 366 telefonów. Prawie 100 osób i 50 ﬁrm zaangażowało się w akcję pomocy zwierzętom. Źródło: TOZ za pośrednictwem Teleaudio Sp. z o.o. i Polcomtel S.A.

141

EFFIE 2005 kategoria: Środki trwałe Srebro Nikon – „Odwagi” Nikon Polska – Paralotna – Media Group Srebro Toyota Avensis – „Toyota Avensis 2004” Toyota Motor Poland – Saatchi & Saatchi Poland – Zenithmedia Brąz Mastercook – „Mastercook nadaje ton” Wrozamet – Euro RSCG Warsaw – MPG Planning Group Nominacje Honda Accord – „Honda Accord & Accord Tourer” Honda Poland – AHA – PanMedia Western Volkswagen Caddy – „Zapraszamy do konkurencji” Kulczyk Tradex – Just – Media Concept

Micra – „Micra – bo tak” Nissan Poland Sp. z o. o. – DDB Warszawa – Optimum Media OMD

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Nikon Rodzaj produktu

Aparaty cyfrowe Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

„Odwagi” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nikon Polska Agencja

Paralotna Dom mediowy

Media Group 144

Środki trwałe WYZWANIA MARKETINGOWE 1. 2. 3. 4.

Rozdrobniony rynek z dużą ilością ważnych graczy. Silna komunikacja konkurencji. Premiowy produkt na rynku, gdzie cena odgrywa znaczącą rolę. Przy ograniczonym budżecie – reklama jednego produktu (D70) miała za zadanie pociągnięcie sprzedaży całego asortymentu.

CELE KAMPANII Cel 1: Zwiększenie ilościowych udziałów w rynku lustrzanek cyfrowych z 5,8% do 20% w 2004 r. Cel 2: Zwiększenie udziałów w rynku cyfrowych aparatów fotograﬁcznych z 1,3% do 5% w 2004 r.

GRUPA DOCELOWA Trzon grupy docelowej: • Wiek 24 – 40; • Dochody wyższe; • Wykształcenie średnie +; • Mieszkańcy miast; • Wg. segmentacji TGS: Poszukujący i Spełnieni. Wybór grupy docelowej determinowany był potencjałem nabywczym oraz otwartością na nowości.

STRATEGIA Kampania wprowadzająca nowy model aparatów Nikona – cyfrową lustrzankę D70 – miała jednocześnie zadania sprzedażowe i wizerunkowe. Poprzez promowanie modelu z wyższej półki cenowej i budowanie wizerunku marki używanej przez profesjonalistów miała oddziaływać na szeroką grupę odbiorców – potencjalnych nabywców zarówno promowanego modelu, jak również ludzi zainteresowanych kupnem kompaktowych aparatów cyfrowych. Rozwinięciem kampanii były kampanie promujące produkty z niższych segmentów. Rozmowy z konsumentami przeprowadzone w celu poszukiwania „insightów konsumenckich” można podsumować następująco: „Dobra fotograﬁa to taka, która mówi jakąś prawdę. Dobry fotograf to taki, który patrząc na to samo co wszyscy zobaczy i przekaże coś wyjątkowego, coś od siebie. Najważniejsza rzecz, którą przekazuje reklama: „Nikon – pomaga odnaleźć odwagę, by odkrywać głębszy sens obrazu”.

INNE DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Kampanię wsparto materiałami reklamowymi w punktach sprzedaży (wobblery, ulotki, plakaty) oraz działaniami PR.

MEDIA Kampania prowadzona głównie w prasie ogólnopolskiej i branżowej oraz na nośnikach reklamy zewnętrznej. Dodatkowe wsparcie stanowiły materiały POS oraz ambient media (pocztówki w klubach w największych miastach Polski).

145

the EFFIE AWARDS 2005 WYNIKI KAMPANII Oba założone cele kampanii zostały wielokrotnie przekroczone: Cel 1: Zwiększenie ilościowych udziałów w rynku lustrzanek cyfrowych z 5,8% do 20% w 2004 r. WYNIK KAMPANII: Ilościowe udziały w rynku lustrzanek wzrosły z 5,8% (grudzień’03-styczeń’04 – GfK Polonia, Panel Handlowy) do 51,3% (grudzień’04-styczeń’05 – GfK Polonia, Panel Handlowy). Cel 2: Zwiększenie udziałów w rynku cyfrowych aparatów fotograﬁcznych z 1,3% do 5% w 2004 r. WYNIK KAMPANII: Ilościowe udziały w rynku aparatów cyfrowych wzrosły z 1,3% (grudzień’03-styczeń’04 – GfK Polonia, Panel Handlowy) do 13,3% (grudzień’04-styczeń’05 – GfK Polonia, Panel Handlowy).

146

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Toyota Avensis Rodzaj produktu

Samochody Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

„Toyota Avensis 2004” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Toyota Motor Poland Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

Zenithmedia 148

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Przewidywane konsekwencje wejścia Polski do Unii Europejskiej sprawiły, że przez pierwsze cztery miesiące 2004 roku – jeszcze przed akcesją – nowe samochody sprzedawały się bardzo dobrze. Załamanie rynkowe nastąpiło, zgodnie z oczekiwaniami, po 1 maja i trwało do końca 2004 roku. Złożyło się na nie kilka czynników – najważniejsze to: ceny aut sprzedawanych w Polsce musiały zostać zrównane z cenami w Europie Zachodniej, co oznaczało duże podwyżki, 2) zmiana przepisów dotyczących akcyzy umożliwiła lawinowy import tanich, używanych aut z zagranicy, co z kolei spowodowało duży spadek cen samochodów używanych (nawet o 30-40%). Klienci – nawet ci, którzy często zmieniali samochody na nowe – zauważyli, że ich kilkuletnie auta znacznie straciły na wartości i w efekcie wstrzymali się ze zmianą samochodu. Blisko milion sprowadzonych do Polski, używanych samochodów sprawiło, że sprzedaż nowych aut w drugiej połowie roku zamarła – ogółem w 2004 roku sprzedano blisko 10% nowych samochodów mniej niż w 2003 roku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Aby sprzedaż Avensisa mogła w 2004 roku osiągnąć wynik choćby zbliżony do wyniku z 2003 roku – przy jego rosnącej cenie, silnej konkurencji i spadającym popycie na nowe samochody – musieliśmy przekonać do tej marki nie tylko nabywców zainteresowanych autami z segmentu D, z VW Passatem na czele, ale nawet tych, którzy rozważali kupno aut z segmentu wyższego, tj. Volvo V40, BMW 3 lub Skody Superb.

CELE KAMPANII 1. Utrzymanie trzeciej pozycji pod względem wysokości sprzedaży w segmencie D w 2004 roku. 2. Znaczna poprawa kluczowych dla segmentu atrybutów marki: „Prestiżowy samochód”, „Samochód, z którego można być dumnym”.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni: • powyżej 35. roku życia, wykształceni mieszkańcy miast, głowy rodzin (przynajmniej jedno dziecko). • właściciele ﬁrm, pracownicy wyższego szczebla, przedstawiciele wolnych zawodów. • dla których samochód jest odzwierciedleniem ich pozycji społecznej i osiągniętego sukcesu. • nieulegający modom, unikający ekstrawagancji, ceniący spokój i harmonię i wybierający produkty najwyższej jakości.

STRATEGIA Przekaz oparliśmy przede wszystkim na podkreśleniu korzyści emocjonalnych, płynących z użytkowania nowej Toyoty Avensis, tworząc w ten sposób wizerunek prestiżowego auta najwyższej jakości. Z badań wynikało, że tego typu komunikacja może zwrócić na Avensisa uwagę osób kupujących samochody z wyższych segmentów, czyli tych, dla których niska cena nie miała pierwszorzędnego znaczenia. Avensis miał stać się realną alternatywą dla aut z klasy wyższej – samochodem równie komfortowym, stylowym i perfekcyjnie wykonanym jak Volvo czy Audi.

149

the EFFIE AWARDS 2005 DOKUMENTY DOWODOWE: Cel 1: Utrzymanie trzeciej pozycji pod względem wysokości sprzedaży w segmencie D w 2004 roku. Dzięki skutecznej kampanii sprzedaż Avensisa osiągnęła na koniec 2004 roku poziom 7180 szt., czyli o blisko 9% więcej niż w 2003 roku. Pozwoliło to na wyprzedzenie Forda Mondeo i zajęcie drugiego miejsca w sprzedaży w segmencie D – za znacznie tańszą Skodą Octavią. Sprzedaż w całym segmencie spadła w tym czasie o 8%, a cały rynek o 11%*. Cel 2: Znaczna poprawa kluczowych dla segmentu atrybutów marki „Prestiżowy samochód” i „Samochód, z którego można być dumnym”. Kampania Toyoty Avensis okazała się skuteczna również w aspekcie zmiany percepcji marki – po raz pierwszy w historii Toyota Avensis została uznana za samochód bardziej prestiżowy niż VW Passat, będący do tej pory „golden standardem” segmentu D. Avensis uzyskał najlepsze w swojej klasie wyniki w kluczowych dla segmentu D wymiarach wizerunkowych: „Samochód prestiżowy” i „Samochód, z którego można być dumnym” (wykres 1)**. * Źródło: SAMAR, raport styczeń 2005 ** Źródło: SMG KRC Brand Tracking Results – raport listopad 2004

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 8,1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych. Poprawa parametrów wizerunkowych Toyoty Avensis na tle konkurencji.

150

151

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Mastercook Rodzaj produktu

Sprzęt AGD Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

„Mastercook nadaje ton” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wrozamet Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

MPG Planning Group 152

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Rynek artykułów gospodarstwa domowego charakteryzuje się dużą konkurencyjnością. Obecne są wszystkie ważniejsze marki światowe, jak Whirlpool, Electrolux, Bosch-Siemens, Indesit-Ariston. Wiele ﬁrm międzynarodowych przenosi do Polski produkcję (Bosch, Indesit, Whirlpool, Electrolux). Liderem rynku jest Amica. Mastercook od wielu lat zajmuje drugą pozycję. Rynek ciągle się rozwija (5% wzrostu w 2004 roku) głównie ze względu na wymianę starego sprzętu na nowy, szybki rozwój techniczny wyrobów, wzrost popytu na produkty traktowane dotychczas jako luksusowe (sprzęt do zabudowy, zmywarki). Firmy obecne na rynku konkurują poprzez częste wprowadzanie nowości technicznych, duże akcje reklamowe i promocyjne oraz częste obniżki cen.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Mastercook jest wiceliderem na całym rynku AGD pod względem udziału ilościowego (ok. 13%). Marka ma najsilniejszą pozycję w segmencie kuchni wolnostojących – zajmuje pierwsze miejsce z udziałem 35,4%. Pomimo szerokiej i konkurencyjnej oferty w innych segmentach AGD (pralki, lodówki, zmywarki, sprzęt do zabudowy), marka jest wciąż kojarzona przez konsumentów głównie z kuchenkami. Marka przez długi czas była nieobecna w komunikacji ATL. Efektem były relatywnie niskie wyniki znajomości marki, zwłaszcza w porównaniu z największymi graczami na rynku – Whirlpoolem i Amicą. Negatywny wpływ na wizerunek Mastercooka miała również nazwa producenta – Wrozamet, która kojarzyła się przede wszystkim z produktami z czasów PRL. W tym samym czasie międzynarodowe marki intensywnie się komunikowały. Wspierały się przy tym przede wszystkim zaawansowaniem technicznym oraz innowacyjnymi rozwiązaniami.

WYZWANIE MARKETINGOWE Najważniejszymi wyzwaniami były zmiana przekonania konsumentów, że Mastercook to wyłącznie producent kuchenek oraz wzmocnienie znajomości samej marki. Zadanie to utrudniały dodatkowo stosunkowo niski budżet reklamowy (w porównaniu z wydatkami konkurentów), wieloletnia nieobecność marki w mediach ATL oraz wielość i intensywność komunikatów konkurentów.

CELE KAMPANII Cel 1: wzrost świadomość marki: a) spontanicznej w grupie docelowej z 32% do 40%; b) świadomości wspomaganej z 85% do 90%. Cel 2: wzrost intencji zakupu produktów marki: a) rozważanie marki przy zakupie jakiegokolwiek sprzętu AGD (top 2 box) z 50% do 55%; b) rozważanie marki przy zakupie kuchenek (top 2 box) z 55% do 60%. Źródło: SMG/KRC, badanie Pre-test z IX 2004, top 2 box: „jedyna rozważana” + „jedna z kilku rozważanych”

153

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kobiety i mężczyźni w wieku 25-35 lat rozpoczynający życie na własną rękę, urządzający mieszkanie, szukający nowoczesnych rozwiązań oraz ciekawego designu za przystępną cenę. Są kuszeni przez marki oferujące coraz to nowsze i bardziej zaawansowane rozwiązania techniczne, co wcale nie ułatwia im wyboru, lecz tylko gubi ich wśród ofert.

STRATEGIA Kampania nawiązuje do stylu życia młodych ludzi i ich upodobań, prezentując przy tym Mastercooka w sposób niekonwencjonalny jako markę bliską aktualnym trendom kultury popularnej. Marka buduje relację z konsumentem przede wszystkim na płaszczyźnie emocjonalnej, opierając się przy tym na istotnym insighcie, że urządzenia AGD mają nie tylko być funkcjonalne, ale również estetyczne. Ze względu na swoje rozmiary stanowią one bowiem istotny element architektury wewnętrznej. Poprzez sposób pokazania produktów w reklamie podkreślono nowoczesność i wysoką jakość sprzętu Mastercook (linia ze stali nierdzewnej, wyroby „nasycone” rozwiązaniami technicznymi, zaprezentowane dynamicznie, w czasie pracy). Ważnym elementem reklamy jest też oryginalna muzyka wykorzystująca dźwięki charakterystyczne dla pracy urządzeń domowych, podkreślająca precyzję i harmonię jego działania Direct mail: 3 tys. sklepów w Polsce otrzymało za pośrednictwem poczty folder informujący o kampanii, zaprojektowany w harmonii ze spotem TV(srebrna kolorystyka, nawiązanie do muzyki poprzez tekst na pięciolinii i oryginalny kształt kontrabasu). Do folderu dołączono płytę CD zawierająca spot reklamowy i elektroniczną wersję najnowszych katalogów sprzętu Mastercook.

OSIĄGNIĘTE CELE Cel 1: wzrost świadomość marki. Kampania znacznie przewyższyła oczekiwania i przyczyniła się do istotnego wzrostu świadomości marki. Świadomość spontaniczna wzrosła do 51%, przewyższając wyznaczony cel o 11 pp. Również wspomagana świadomość marki wzrosła do 95%, przekraczając wyznaczony wynik o 5 pp. Cel 2: wzrost intencji zakupów produktów marki. Kampania przyczyniła się nie tylko do zwiększenia świadomości marki Mastercook, ale miała również bardzo pozytywny wpływ na intencję zakupów. Wyznaczone cele zostały osiągnięte, a nawet przewyższone. Przy intencji zakupu jakiegokolwiek sprzętu AGD, odsetek wskazań wzrósł do 58% i przekroczył oczekiwania o 3 pp, natomiast przy zakupie kuchenek został osiągnięty wynik 69%, również przewyższając wyznaczony cel – o 9 pp. Źródło: SMG/KRC na podstawie badania Post Test z XII 2004.

154

155

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Honda Accord Rodzaj produktu

Samochód osobowy Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

„Honda Accord & Accord Tourer” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Honda Poland Agencja

AHA Dom mediowy

PanMedia Western 156

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Rok 2003 był od kilku lat pierwszym, w którym odnotowano wzrost sprzedaży na rynku samochodowym. Wzrost ten wyniósł 14%. W roku 2003 sprzedano w Polsce 353 635 sztuk samochodów. Rok 2003 był też kolejnym rokiem bardzo powszechnych promocji cenowych, jak i innych promocji sprzedażowych na rynku samochodowym. W 2004 spodziewano się także nowych premier w segmencie „Upper medium”. Dowodem zaostrzonej walki konkurencyjnej był kolejny wzrost wydatków mediowych w 2003 roku o 20%. Co więcej, producenci i importerzy nowych aut prognozowali spadek sprzedaży przez następne lata, który nastąpiłby wraz z wejściem Polski do Unii Europejskiej i uwolnieniem importu aut używanych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2003 roku Honda przedstawiła nowy model Hondy Accord z silnikami 2.0 i 2.4 i dwóch wersjach nadwozia: sedan i wagon (Accord Tourer). W 2003 Honda sprzedała 1336 sztuk tego modelu, co stanowiło blisko 20% sprzedaży ﬁrmy. Honda od lat słynęła z doskonałej technologii, nowoczesnych, mocnych silników oraz przyspieszenia. Także Honda Accord była ucieleśnieniem tych wartości. Nowa Honda Accord miała nowy, dynamiczny, wręcz nieco drapieżny design. Ceny nowego modelu były o ok. 15 % wyższe (przede wszystkim ze względu na nowe wersje silnikowe i wyposażenie) od swojego poprzednika, co stawiało Accorda w nowej sytuacji konkurencyjnej. Tym samym konkurentami dla tego modelu stało się m.in. Audi A4, BMW 3-series, Volvo S40 i V40, obok Toyoty Avensis, Volkswagena Passata czy Peugeota 406 (i następcy 407).

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwanie dla Hondy Accord było dwojakiego rodzaju: maksymalizacja sprzedaży (w ilości zakładanej 1800 sztuk, w tym co najmniej 1500 w wersji z silnikiem benzynowym), a na poziomie wizerunku marki: utrwalenie takich aspektów, jak dynamika, prestiż i elegancja, indywidualny charakter.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni od 35 do 65 roku życia, wykształceni mieszkańcy miast z ustabilizowaną sytuacją rodzinną. Menadżerowie średniego i wyższego szczebla, przedstawiciele tzw. wolnych zawodów, o dochodach powyżej średniej. Zdecydowani indywidualiści, ludzie cieszący się życiem, żyjący „miejskim” trybem, aktywni zawodowo, sportowo i towarzysko.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Honda poprzez swój dział PR prowadzi stałe relacje z mediami. Miało to także miejsce w trakcie roku 2004 w zakresie informacji o Hondzie Accord. Ponadto Honda przeprowadziła wysyłkę bezpośrednią dotyczącą modelu Honda Accord Diesel. Honda przeprowadziła w 2004 roku kampanie modelu Accord Diesel w TV, prasie i na outdoorze.

STRATEGIA Postanowiliśmy konsekwentnie budować wizerunek Hondy Accord na rynku w oparciu o już istniejące pozycjonowanie. Jego głównym założeniem strategicznym było przekonanie użytkowników, że Honda Accord to unikatowa

157

the EFFIE AWARDS 2005 limuzyna o sportowym, dynamicznym charakterze. Kampania prowadzona w 2004 roku podkreślała, przede wszystkim, że Accord to uosobienie niekwestionowanej elegancji i temperamentu. Kampania przebiegała pod hasłem „Temperament i elegancja w różnych wersjach”. Cel 1: Osiągnięcie sprzedaży na poziomie 1800 sztuk w ciągu roku, w tym 1500 z silnikiem benzynowym. W roku 2004 Honda sprzedała 2355 sztuk Hondy Accord – 76% więcej niż w roku 2003. Cel sprzedażowy na ten rok został przekroczony o ponad 555 sztuk. Modeli z silnikiem benzynowym sprzedano 2063 szt. o ponad 563 szt. powyżej planu. Co, biorąc pod uwagę 10% spadek sprzedaży nowych samochodów w 2004 w stosunku do 2003 (odpowiednio 318 111 sztuk, 353 635 sztuk) jest ogromnym sukcesem sprzedażowym tego modelu. Źródło, SAMAR – Rynek samochodów osobowych, raport XII 2004 Cel 2: Obrona przed tradycyjnym sezonowym obniżeniem sprzedaży w miesiącach letnich. Sprzedaż Hondy Accord latem wyniosła: 284 szt. w lipcu, 274 szt. w sierpniu, 227 szt. we wrześniu, co każdorazowo przekraczało średnią miesięczną 196 szt. Źródło, SAMAR – Rynek samochodów osobowych, raport XII 2004

MEDIA 3 TV 3 Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

158

– Radio 3 Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

modele

sprzedaż 2003

sprzedaż 2004

zmiana %

Audi A4 BMW 3-Series Honda Accord Nissan Primera Peugeot 406 (1004: 406 & 407) Renault Laguna Toyota Avensis Volkswagen Passat Volvo S40, V40

1014 711 1336 2266 688 5276 6602 3235 1059

841 361 2355 1382 1684 2884 7272 2162 802

-17,1% -49,2% 76,3% -39,0% 144,8% -45,3% 10,1% -33,2% -24,3%

159

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Volkswagen Caddy Rodzaj produktu

Samochód z segmentu lekkich aut dostawczych Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

„Zapraszamy do konkurencji” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kulczyk Tradex Agencja

Just Dom mediowy

Media Concept 160

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Rynek lekkich samochodów dostawczych w latach 1999 – 2002 charakteryzował się tendencją spadkową. Po rekordowym pod względem sprzedaży roku 1999 wyraźnie osłabło zainteresowanie pojazdami dostawczymi budowanymi na bazie aut osobowych, mogącymi transportować wyłącznie towary (np. starsza generacja Opla Combo i VW Caddy, Seat Inca). Z rynku zaczęły je coraz skuteczniej wypierać wielofunkcyjne samochody dostawczo-osobowe nowego typu, świetnie sprawdzające się zarówno w roli towarowych „furgonów”, jak i rodzinnych „minivanów” (Renault Kangoo, Peugeot Partner, Citroën Berlingo). W roku 2003 nastąpiło odwrócenie trendu spadkowego. Cały segment zanotował 42% wzrost sprzedaży – głównie za sprawą wymienionych modeli francuskich, które zdominowały rynek (udziały rynkowe kształtowały się następująco: Kangoo – 24%, Partner – 22%, Berlingo – 21%). Pozostali liczący się konkurenci to Fiat Doblo (11%) i Nowy Opel Combo (11%). Volkswagen Caddy aż do roku 2004 zaliczany był do kategorii furgonów starej konstrukcji i na koniec 2003 roku notował udział w rynku na poziomie 2%. Dopiero wprowadzenie nowej wersji Caddy dawało szanse na podjęcie równej walki z liderami segmentu.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Znikomy udział Volkswagena Caddy w segmencie lekkich aut dostawczych w roku 2003 wynikał ze słabej konkurencyjności produktu. Zarówno jego koncepcja, jak i sama konstrukcja były w 2003 roku przestarzałe. Ograniczone możliwości zastosowania, stosunkowo niski stopień zaawansowania technicznego, nieciekawa w porównaniu z konkurentami stylistyka i niekorzystny indeks cenowy – wszystko to powodowało, że Caddy był samochodem mało atrakcyjnym dla potencjalnego nabywcy. Sytuacja zmieniła się wraz z pojawieniem się jego następcy. Nowy Caddy, jak pokazała przeprowadzona analiza porównawcza produktu, okazał się samochodem przewyższającym swoich konkurentów pod względem istotnych parametrów użytkowych, jak np. pojemność przestrzeni ładunkowej, ładowność, szerokość otwarcia drzwi bocznych czy liczba miejsc siedzących. Indeks cenowy Nowego Caddy w momencie jego wprowadzania na rynek w maju 2004 r. był jednak nadal wysoki – w zależności od marki konkurenta i wersji wyposażenia wahał się od 110% do prawie 125%, co czyniło go najdroższym autem w segmencie.

WYZWANIE MARKETINGOWE Volkswagen wprowadzał na rynek Nowego Caddy z prawie ośmioletnim opóźnieniem w stosunku do liderów segmentu. Zasadniczym problemem marketingowym była więc ugruntowana pozycja rynkowa konkurentów, a także wysoka cena Nowego Caddy. Ponadto model pozbawiony wsparcia marketingowego był słabo znany klientom. Tym, którzy go znali, kojarzył się natomiast z nienowoczesnym produktem o ograniczonych możliwościach. Pytanie brzmiało: w jaki sposób przekonać potencjalnych klientów, że Caddy to najlepszy wybór w swojej klasie? Jak skłonić do wyboru najdroższego samochodu w segmencie?

CELE KAMPANII Skuteczne wprowadzenie na rynek Nowego Caddy: 1. Osiągnięcie założonego poziomu sprzedaży – 1400 szt. do końca roku 2004. 2. Wywalczenie udziału w segmencie lekkich samochodów dostawczych na poziomie przynajmniej 6%.

161

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA 1. Grupa podstawowa: mężczyzna, wiek 25-55 lat, właściciel małej ﬁrmy, wykorzystujący samochód do celów zawodowych (transport towarów i/lub osób) oraz prywatnych (auto rodzinne). Oczekuje produktu wysokiej jakości, dokładnie zna swoje potrzeby, porównuje różne marki pod względem trwałości, funkcjonalności oraz ekonomiki użytkowania. 2. Grupa uzupełniająca: decydent w średniej i dużej ﬁrmie szukający samochodów dla swoich pracowników.

STRATEGIA Przed kampanią dokonano analizy cech produktu oraz jego otoczenia konkurencyjnego. Nowy Caddy przewyższał konkurentów pod względem najistotniejszych cech użytkowych. Jednocześnie uznano, że tylko dzięki agresywnej prezentacji przewagi modelu będzie można skutecznie zaistnieć na rynku. Dlatego zdecydowano się na przeprowadzenie kampanii porównawczej. W rozwiązaniach kreatywnych nawiązano przy tym do powszechnej przy wyborze samochodu praktyki odwiedzania salonów różnych marek i testowania konkurencyjnych modeli. „Żeby zrozumieć, dlaczego Nowy Caddy wart jest swojej ceny, musisz porównać go z konkurencją. Jesteśmy pewni jego przewagi, jesteśmy pewni, że z łatwością ją dostrzeżesz. Trzeba mieć wyjątkowy produkt, by nie obawiać się takiego porównania. Dlatego zapraszamy do konkurencji, a dopiero potem wypróbuj Nowego Volkswagena Caddy.”

MEDIA – TV 3 Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I PROMOCYJNE Wyposażenie autoryzowanych salonów Volkswagena w folder, prezentujący szczegółowe porównanie cech produktu z konkurencją. Ekspozycje samochodu przy sklepach jednej z sieci marketów budowlanych, połączone z możliwością odbycia jazdy testowej.

EFEKTY KAMPANII 1. Przekroczenie o 21,2 % zakładanego poziomu sprzedaży: łączna sprzedaż Nowego Caddy na koniec roku 2004 wyniosła 1697 szt. 2. W roku 2004 Nowy Caddy osiągnął 8,4% udziału w segmencie lekkich samochodów dostawczych.

Sprzedaż w szt.

Udział w segmencie (%)

2003

2004

2003

2004

Citroën Berlingo

4136

4115

20,8%

20,2%

Citroën C15 Fiat Doblo

1538 2174

857 2504

7,7% 10,9%

4,2% 12,3%

Opel Combo

2109

2210

10,6%

10,9%

Peugeot Partner

4393

3530

22,1%

17,4%

Renault Kangoo

4747

5392

23,9%

26,5%

Seat Inca

323

1,6%

0,0%

Volkswagen Caddy

439

2,2%

0,1%

Nowy Volkswagen Caddy suma

1697

0,0%

8,4%

19859

20322

100%

Źródło: Kulczyk Tradex sp. z o.o., na podst. raportów instytutu Samar (2003 i 2004)

162

163

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: środki trwałe

Nazwa produktu

Micra Rodzaj produktu

Samochód Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

„Micra – bo tak” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nissan Poland Sp. z o. o. Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Optimum Media OMD 164

Środki trwałe TENDENCJE RYNKOWE Segment B, do którego należy Micra, to największy segment na rynku (udział wynosi 31,42%), co ma odzwierciedlenie w liczbie konkurujących marek (ok. 13 istotnych graczy). Segment B to segment nowości – oprócz Micry w ciągu ostatnich dwóch lat właściwie wszystkie modele przeszły większy lub mniejszy lifting i komunikowane były jako „nowe”. To także segment wrażliwy na cenę – obniżki cen i promocje są w stanie wygenerować wzrost sprzedaży w krótkim okresie. Ale najważniejsza tendencja rynkowa w 2004 r., to drastyczny spadek sprzedaży samochodów nowych, na rzecz używanych, sprowadzanych z krajów Unii. Sytuacja ta miała miejsce od maja 2004, czyli od momentu wejścia Polski do Unii. Maj 2004 to także moment rozpoczęcia kampanii „Micra – bo tak”.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W roku 2003 na rynek został wprowadzony nowy model Micry, nie przeprowadzono jednak kampanii launchowej. W efekcie tego Micra postrzegana była jako samochód: – słabo wyposażony (na 9 miejscu z 12%), – przestarzały technologicznie (na 8 miejscu z 15%), – mało kobiecy – raczej unisex (na 7 miejscu z 16%), – nie dla mnie (8 miejsce z 8%). Spontaniczna świadomość marki „top of mind” wynosiła 3%. Dla porównania wyniki lidera tego segmentu – Toyoty Yaris: spontaniczna świadomość „top of mind”: 12%, dobrze wyposażony: 41%, zaawansowany technologicznie: 45%, kobiecy: 39%, dla mnie: 31%.

WYZWANIE MARKETINGOWE Produkt: W lutym 2003 Micrę wprowadzono na rynek, ale z powodu ograniczonej dostępności aut, komunikacja została ograniczona do Dni Otwartych. Micra była autem dość drogim – wysoka cena wyjściowa „entry” była związana z bardzo bogatym jak na segment B wyposażeniem standardowym. Był to zatem model słabo znany, dość drogi, postrzegany przez pryzmat „starej” nieatrakcyjnej Micry. Nie mogliśmy oprzeć komunikacji na głównych nośnikach segmentu (cena i nowość). Rynek: Sytuacja rynkowa była także wyjątkowo niekorzystna. Od maja 2004 ruszyła do Polski lawina tanich używanych aut z Zachodu. Maj okazał się miesiącem drastycznego spadku sprzedaży nowych samochodów. Komunikacja: Do dyspozycji mieliśmy 3 zagraniczne spoty, które, co potwierdziły badania, nie sprzedawały dobrze żadnej z interesujących nas cech wizerunkowych. Reklama TV mogła więc być tylko jednym z elementów większej układanki – należało ze słabego spotu uczynić nośnik multimedialnej kampanii.

CELE KAMPANII 1. Dwukrotny wzrost spontanicznej świadomości marki „top of mind” (z 3% do 6%). 2. Poprawa wizerunku – wzrosty o 3 punkty procentowe na wymiarach związanych z pozycjonowaniem Micry: „dobrze wyposażony”, „zaawansowany technologicznie”, „kobiecy”, „dla mnie”.

165

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kobiety, posiadające prawo jazdy i planujące zakup auta w ciągu 12 miesięcy, lubiące się wyróżniać, nieszablonowe, otwarte na nowości, ze średnimi dochodami. Wybór tej grupy wynikał z celów – zmiany postrzegania Micry na auto kobiece. Niestandardowy wygląd Micry pociągnął za sobą decyzję o wyborze takich, a nie innych kobiet (nieszablonowe, nonkonformistki, itp.). Dla nich samochód to nie tylko rodzaj transportu, to także (a może przede wszystkim) atrybut wyrażający ich styl życia, podejście do życia, osobowość.

STRATEGIA Kobieta jeżdżąca Micrą to kobieta z charakterem. Mówi się, że kobiety są słabsze od mężczyzn. Ale jej zachowanie temu przeczy. Ona wie, czego chce i nie uznaje kompromisów. Ma silny charakter, jest pewna siebie. Potraﬁ stawić czoło każdemu problemowi. Oryginalny wygląd Micry i jej zaawansowana technologia podkreślają silną osobowość właścicielki. Ten samochód jest dla niej. Micra. Bo tak.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Przeprowadzono Dni otwarte połączone z konkursem (wygrana – 50 Micr na weekend oraz gadżety promocyjne). Direct mail na Dni otwarte pozostawał w gestii dealerów i korzystali oni wyłącznie ze swoich baz danych. Odbyła się także kampania w kinach (spot plus reklama na oparciach foteli) oraz w ﬁtnessach – bannery w salach, nalepki na szafkach i lustrach w damskich szatniach.

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line 3 Inne (kina):

3 Radio 3 Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 16% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

166

KAMPANIA ORYGINALNA/ ADAPTOWANA Jedynym adaptowanym elementem jest reklama TV, wszystkie pozostałe elementy kampanii – łącznie z hasłem, materiałami ATL i BTL – zostały przygotowane przez DDB Warszawa.

DOKUMENTY DOWODOWE Przeprowadzono pre-test (04.2004) i post-test (07. 2004) kampanii. Kampania odbyła się w maju i czerwcu 2004. Łącznie przeprowadzono ponad 800 wywiadów indywidualnych z osobami należącymi do grupy docelowej. W ich wyniku otrzymano dane: Cel 1: Wzrost świadomości Top of Mind. Spontaniczna świadomość marki „top of mind” wzrosła ponad dwukrotnie (z 3% do 7%, przy planowanych 6%). Cel 2: Poprawa wizerunku na wymiarach związanych z pozycjonowaniem Micry (wzrost 3% na każdym wymiarze). W wyniku kampanii zanotowano znaczące, wyższe niż planowane wzrosty na wszystkich wymiarach wizerunku Micry: „dobrze wyposażony” o 9 pkt. proc. (z 12% do 21%, cel: 15%); „zaawansowany technologicznie.” o 8 pkt. proc. (z 15% do 23%, cel: 18%); „kobiecy” o 8 pkt. proc. (z 16% do 24%, cel: 19%); „dla mnie” o 7 pkt. proc. (z 8% do 15%, cel: 11%). Kampania miała znaczący wpływ na wizerunek Micry. W post-testach zanotowano istotną zmianę na 8 badanych wymiarach wizerunkowych (przy 10 badanych w ogóle). Wszystkie planowane wzrosty zostały znacznie przekroczone. Co ważne, widocznie wzrosła także chęć zakupu Micry (jako jednego z 3 rozważanych samochodów – z 13% do 21%). Źródło: SMG/KRC, 805 wywiadów indywidualnych – pre-test 403 wywiady w 04. 2004, post-test 402 wywiady w 07.2004 r.

167

EFFIE 2005 kategoria: Usługi ﬁnansowe Brąz Kredyt Mieszkaniowy Pekao SA – „Proste Kredyty Mieszkaniowe” Bank Pekao S.A. – Leo Burnett Polska – Zenith Optimedia Group Brąz Kredyty pod dotacje unijne – „Marian” Fortis Bank Polska – Gruppa66 Ogilvy – Starlink Brąz GEpard – „Rentgen” GE Money Bank – BBDO – Media Direction OMD Nominacje Trzyletnie obligacje skarbowe – „Wahadło” PKO Bank Polski – PZL – OMD Poland Lokata subskrybowana SAN REMO – „SAN REMO” PKO Bank Polski – PZL + Euro RSCG – OMD Poland Szybkie kredyty dla ﬁrm – „Rozwiń żagle” Bank BPH – Just – MediaCom Warszawa Pakiet ubezpieczeniowy „Bezpieczny dom” – „Bezpieczny dom” PZU S.A. – DougFaberFamily – Zenithmedia Otwarte Konto Oszczędnościowe – „Linia” ING Bank Śląski – Euro RSCG Warsaw – PanMedia Western kredyt w 15 minut – „kredyt w 15 minut” Euro Bank S.A. – DDB Warszawa – OMD Poland

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Kredyt Mieszkaniowy Pekao SA Rodzaj produktu

Kredyty Hipoteczne Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Proste Kredyty Mieszkaniowe” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank Pekao S.A. Agencja

Leo Burnett Polska Dom mediowy

Zenith Optimedia Group 170

Usługi ﬁnansowe TENDENCJE RYNKOWE Początek 2004 roku zapowiadał wzrost popytu na rynku nieruchomości. W ramach dopasowania polskiego prawodawstwa do unijnego, zapowiedziano na połowę 2004 r. wprowadzenie 22% stawki VAT na zakup nieruchomości, co miało spowodować gwałtowny wzrost cen. Konsumenci, antycypując ten wzrost cen intensywnie poszukiwali najbardziej atrakcyjnej oferty kredytowej. Prognozy zakładały ok. 30% wzrost sprzedaży kredytów hipotecznych (źródło: Narodowy Bank Polski, Prawo Bankowe 6/2003). Konkurencja już od lutego 2004 zaczęła intensywnie komunikować swoją ofertę. Podstawowym tematem większości kampanii konkurencji były promocje cenowe, najczęściej traktowane jako obniżone oprocentowanie (częściowa rezygnacja z marży bankowej). Większość banków oferowała kredyty w walutach obcych, które siłą rzeczy są bardziej atrakcyjnie oprocentowane, w stosunku do kredytów złotówkowych. Konkurencja jest coraz liczniejsza, pojawiają się nowi gracze jak Ny Kredit, Eurobank, PTF Santander, Nordea etc. Natomiast oferta produktowa jest mocno wystandaryzowana – nie ma zasadniczych różnic produktowych w ofercie poszczególnych banków. Niewielkie modyﬁkacje produktu/oferty nie mają znaczącego wpływu na decyzje zakupowe klientów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Bank Pekao SA jest drugim co do wielkości bankiem w Polsce, jeżeli chodzi o liczbę klientów i otwartych rachunków. W segmencie kredytów mieszkaniowych pozycja Pekao SA jest zdecydowanie słabsza, co wynika głównie z faktu mniej intensywnych działań komunikacyjnych. Dodatkowo, Pekao SA nie udziela kredytów w CHF, które gwarantują najniższe oprocentowanie na rynku. Bank Pekao SA tym samym nie był w stanie nawiązać bezpośredniej konkurencji z głównymi graczami na rynku, oferującymi właśnie to najniższe nominalnie oprocentowanie. Równie istotnym problemem było postrzeganie Pekao SA jako jednego z mniej przyjaznych banków, jeżeli chodzi o procedurę udzielania kredytów – wyjątkowo restrykcyjna (duża liczba klientów uzyskiwała negatywną weryﬁkację) i szczególnie długotrwała.

WYZWANIE MARKETINGOWE Kampania kredytów mieszkaniowych 2004 miała nie tylko wspomagać sprzedaż produktów kredytowych, ale głównie zmieniać postrzeganie banku Pekao SA w kontekście tej kategorii produktowej. Percepcja Pekao SA była wyjątkowo negatywna i dotyczyła podstawowych atrybutów produktu w kategorii – Pekao oferowało kredyty drogie i trudno dostępne. Funkcjonując w kategorii produktów/usług tak dalece angażujących bardzo trudno jest przełamać egzystujące stereotypy i zbudować nową percepcję marki. Naszym zadaniem było przekonanie konsumentów, że uzyskanie kredytu hipotecznego w banku Pekao SA stało się wyjątkowo łatwe i proste, co umożliwiało klientom bardzo szybkie zamieszkanie w wymarzonym lokum. Dodatkowym wyzwaniem była wzmożona aktywność konkurencji, która oferowała bardziej atrakcyjny produkt (kredyty nisko oprocentowane w CHF). Jednocześnie, należy pamiętać, że reklama w przypadku tego typu produktów jest głównie czynnikiem wpływającym na uwzględnienie danej marki w koszyku weryﬁkowanych ofert a nie ma silnego i bezpośredniego przełożenia na sprzedaż. Oferta kredytów hipotecznych jest bardzo jednolita i produkty niewiele różnią się między sobą. Dlatego tym bardziej istotna jest percepcja zarówno produktu, jak i całego procesu z nim związanego – czy łatwo jest nasz wymarzony kredyt uzyskać?

171

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII Cel 1: Poprawa postrzegania kredytów hipotecznych oferowanych przez Pekao SA, a przez to zwiększenie sprzedaży kredytów hipotecznych w okresie luty – czerwiec 2004 o minimum 100% w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego. Cel 2: Zwiększenie udziału w rynku kredytów hipotecznych z poziomu 3,7% w okresie luty – czerwiec 2003 do poziomu minimum 7,4% (dwukrotnie) w analogicznym okresie roku 2004.

GRUPA DOCELOWA Bardzo szeroka grupa docelowa – wszyscy, wiek 25-59, zainteresowani kupnem domu lub mieszkania, mieszkańcy Polski (25% populacji). Podstawowa grupa docelowa: Ludzie młodzi 25-40, poszukujący stabilizacji w życiu (rozpocząć życie na swoim), często mieszkający jeszcze z rodzicami lub wynajmujący mieszkanie.

STRATEGIA Przełamać istniejące bariery w świadomości konsumentów i przekonać ich, że kredyty hipoteczne w banku Pekao SA mają proste procedury uzyskania i umożliwiają szybkie zamieszkanie na swoim. W związku z tym, że oferta Pekao SA nie była najbardziej atrakcyjna na rynku, szczególnie z racjonalnego – czysto ﬁnansowego punktu widzenia, cechą różnicującą miała być właśnie łatwość i prostota uzyskania kredytu, a co za tym idzie, możliwość szybkiego „wprowadzenia się”. Na tle konkurencji, jako jeden z pierwszych banków potraktowaliśmy kwestię kredytów bardziej emocjonalnie i dodaliśmy nową, istotną cechę do podstawowych atrybutów kategorii.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Kampania telewizyjna wspierana była kampanią prasową w dziennikach i tygodnikach ogólnopolskich oraz prasie branżowej. Dodatkowo, przygotowane zostały działania marketingu bezpośredniego, skierowanego do klientów banku: mailing z wyciągiem z rachunku, plakaty, ulotki i folie w witrynach oddziałów banku.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Poprawa postrzegania kredytów hipotecznych oferowanych przez Pekao SA, a przez to zwiększenie sprzedaży kredytów hipotecznych w okresie luty – czerwiec 2004 o minimum 100% w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego. Cel został przekroczony. Sprzedaż kredytów hipotecznych w okresie trwania kampanii (luty – czerwiec 2004) wzrosła o 477% w porównaniu z analogicznym okresem w roku poprzednim. Źródło: Bank Pekao SA, na podstawie danych sprzedażowych. Cel 2: Zwiększenie udziału w rynku kredytów hipotecznych z poziomu 3,7% w okresie luty – czerwiec 2003 do poziomu minimum 7,4% (dwukrotnie) w analogicznym okresie roku 2004. Cel został przekroczony. Udział w rynku kredytów hipotecznych w okresie trwania kampanii (luty – czerwiec 2004) wzrosła do poziomu 12% w porównaniu do analogicznego okresu roku 2003. Źródło: Bank Pekao SA, na podstawie danych rynkowych.

172

173

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Kredyty pod dotacje unijne Rodzaj produktu

Kredyty Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Marian” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Fortis Bank Polska Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Starlink 174

Usługi finansowe TENDENCJE RYNKOWE Po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej, dla polskich przedsiębiorców dostępne stały się specjalne fundusze przydzielane przez Unię na rozwój firm. Aby ubiegać się o dofinansowanie, należało wypełnić wiele szczegółowych wniosków oraz samodzielnie pokryć część kosztów inwestycji – było to zadanie ponad siły większości polskich przedsiębiorców, którzy dopiero uczyli się poruszania w gąszczu unijnych przepisów, a w dodatku nie dysponowali gotówką na pokrycie wkładu własnego w inwestycje. Aby ubiegać się o dotacje, trzeba przygotować wniosek oraz załączniki dotyczące firmy oraz planowanej inwestycji. Inwestycje trzeba zrealizować samodzielnie lub z udziałem finansowania bankowego – dotacja wypłacana jest po zakończeniu i rozliczeniu inwestycji. Doskonałą okazję dostrzegły dla siebie banki działające w Polsce – postanowiły zaoferować potencjalnym odbiorcom dotacji profesjonalną pomoc w wypełnianiu wniosków oraz kredyty pozwalające sfinansować wymagany wkład własny. Kredyty udzielane pod dotacje unijne były dla banków okazją dobrego i bezpiecznego zarobku, więc niemal wszystkie banki postanowiły zabiegać o przedsiębiorców szukających dotacji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sprzedaż kredytów pod dotacje unijne jest bardzo skomplikowana – w ramach Unii Europejskiej funkcjonują różne fundusze zajmujące się dotowaniem różnego rodzaju przedsięwzięć, różne są terminy przyznawania pieniędzy i różne wymagania wobec ubiegających się ﬁrm. Bardzo trudno to wszystko wytłumaczyć w zwykłej reklamie – samo wyjaśnienie procedury składania wniosku wymaga dłuższej rozmowy. Dlatego w rywalizacji o klientów naturalną przewagę miały te banki, które posiadały rozbudowaną sieć oddziałów i miały wielu przedsiębiorców wśród swoich klientów – mogły kierować do nich bezpośrednie zaproszenia na konsultacje w sprawie dotacji i szczegółowo wyjaśniać wszystkie wymagania w czasie indywidualnych spotkań przy codziennej obsłudze. Fortis Bank Polska był w zupełnie innej sytuacji niż banki ogólnopolskie, posiadające po dwieście, trzysta czy pięćset oddziałów. Miał tylko dwadzieścia jeden oddziałów w szesnastu miastach, więc nie mógł liczyć na to, że klienci sami do niego przyjdą przy okazji załatwiania innych spraw związanych z codzienną obsługą. Fortis był małym i nieznanym bankiem, nie miał wyrazistego wizerunku i nie był zbyt aktywny reklamowo (w 2003 roku zajmował dopiero dziewiętnaste miejsce pod względem wydatków reklamowych w kategorii banki).

WYZWANIE MARKETINGOWE Fortis Bank miał zaledwie dwadzieścia jeden oddziałów, a pomimo to chciał na rynku kredytów unijnych skutecznie rywalizować z wielkimi bankami ogólnopolskimi. Dlatego musiał odważyć się na dość niekonwencjonalne rozwiązania. Chociaż kampania była adresowana do wąskiej grupy szefów średnich i małych ﬁrm, wykorzystana została reklama masowa. Fortis nie mógł liczyć na to, że wśród swoich klientów znajdzie dostatecznie dużo osób zainteresowanych dotacjami, więc aby zrealizować cele sprzedażowe, musiał przyciągnąć jak najwięcej zupełnie nowych klientów. Tylko kampania o dużym zasięgu mogła zrekompensować małą liczbę oddziałów. Reklamy miały zachęcić maksymalną liczbę klientów do kontaktu telefonicznego.

175

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Zasadniczym celem kampanii było znalezienie się w pierwszej dziesiątce banków udzielających kredyty pod dotacje unijne. 2. Drugim celem było uzyskanie wysokiej efektywności wydatków reklamowych w stosunku do liczby oddziałów i do wartości udzielonych kredytów.

GRUPA DOCELOWA Grupę docelową stanowili prywatni przedsiębiorcy, osoby wykonujące wolne zawody oraz kadra menedżerska małych i średnich ﬁrm. Chociaż Fortis Bank miał oddziały tylko w szesnastu miastach, przyjęto, że w grupie docelowej będą przedsiębiorcy z całej Polski – założyliśmy, że aby otrzymać znaczącą dotację właściciele ﬁrm będą skłonni współpracować nawet z bankiem z innego miasta.

STRATEGIA Zasadniczym elementem strategii był wybór telewizji na główne medium kampanii, co wydawało się decyzją bardzo kontrowersyjną. Panuje stereotyp, że telewizja wymaga wielkich budżetów oraz że nie jest dobrym medium dla przedsiębiorców. Ponadto produkt, jakim są kredyty pod dotacje unijne, wydawał się tak bardzo skomplikowany, że jego skuteczne reklamowanie poprzez telewizję w wielu innych bankach uznawano za niemożliwe. Wierzyliśmy w skuteczność reklamy telewizyjnej nawet przy bardzo niewielkim budżecie, ale znaliśmy też jej ograniczenia. Dlatego przekaz został maksymalnie uproszczony – każdy, kto nie zadzwoni do Fortis Banku, aby dowiedzieć się o dotacjach, traci niepowtarzalną okazję: „Trzeba być kompletnym ignorantem, żeby nawet nie zadzwonić.”

WYNIKI MEDIA 3 TV – Radio – Outdoor 3 Prasa – Broszury/prasa handlowa – Magazyny – Direct Mail – Point-of-Purchase 3 PR – Promocje – Interactive/On-line – Event Marketing – Inne (jakie?): Każdy, kto zadzwonił, otrzymywał wstępną informację na temat szansy otrzymania dotacji unijnej oraz na temat procedury kwaliﬁkacyjnej. Z osobami posiadającymi realne możliwości otrzymania dotacji kontaktowali się następnie eksperci Fortis Banku i pomagali w załatwieniu formalności. Firmom, które nie mogły otrzymać dotacji proponowano inne produkty Banku. Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 2,7% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

176

Cel 1: Znalezienie się w pierwszej dziesiątce banków udzielających kredyty pod dotacje unijne. Kampania unijna Fortis Banku okazała się bardzo skuteczna. Chociaż budżet pozwolił tylko na pięć tygodni wsparcia mediowego (dwa tygodnie w lipcu, trzy tygodnie w październiku-listopadzie), efekty były wyjątkowo dobre. Kampania skłoniła bardzo wiele osób do kontaktu telefonicznego – codziennie na infolinię dzwoniło średnio około 200 przedsiębiorców zainteresowanych dotacjami – była to liczba znacznie przekraczająca wstępne oczekiwania klienta. Według danych Związku Banków Polskich, Fortis zajął szóste miejsce pod względem liczby zaakceptowanych wniosków o dotacje, więc cel kampanii został zrealizowany. Źródło: Fortis Bank Polska

Usługi finansowe Cel 2: Uzyskanie wysokiej efektywności wydatków reklamowych w stosunku do liczby oddziałów i do wartości udzielonych kredytów. Skuteczność kampanii reklamowej Fortisa jest szczególnie dobrze widoczna, jeśli porówna się liczbę udzielonych kredytów pod dotacje unijne z liczbą oddziałów. Fortis uzyskał absolutnie bezkonkurencyjny wskaźnik liczby zaakceptowanych wniosków w stosunku do liczby oddziałów – jego kampania była 2,6 raza skuteczniejsza niż kampania banku drugiego w rankingu (Raiffeisen), 27,9 razy skuteczniejsza niż kampania Pekao SA i 47,5 raza skuteczniejsza niż kampania PKO BP. Źródło: Fortis Bank Polska O efektywności kampanii świadczy również to, że wielkość budżetu reklamowego stanowiła tylko 0,4% kwoty udzielonych kredytów. Źródło: Fortis Bank Polska Pomimo początkowych obaw okazało się, że wykorzystanie TV jako głównego medium kampanii nie spowodowało przyciągnięcia przedstawicieli głównie małych firm zainteresowanych niskimi kredytami – średni kredyt udzielony przez Fortis w ramach kampanii unijnej wynosił aż 840 tysięcy złotych. Wykorzystanie telewizji pozwoliło natomiast przyciągnąć przedsiębiorców, o których inne banki nie zabiegały intensywnie, o czym może świadczyć rozkład liczby przyznanych kredytów – cztery oddziały warszawskie Fortisa przyznały łącznie mniej kredytów niż oddział w Lublinie i tylko kilka więcej niż oddział w Częstochowie. Źródło: Fortis Bank Polska

177

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

GEpard Rodzaj produktu

Kredyt samochodowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Rentgen” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

GE Money Bank Agencja

BBDO Dom mediowy

Media Direction OMD 178

Usługi finansowe TENDENCJE RYNKOWE Po akcesie Polski do Unii Europejskiej nastąpił gwałtowny napływ używanych samochodów do kraju. W ciągu zaledwie kilku miesięcy trafiło do nas ponad 800 tys. aut używanych, tworząc rynek ponad dwukrotnie większy od rynku samochodów fabrycznie nowych. Samochody z rynku wtórnego dostępne były głównie w sprzedaży bezpośredniej, dealerskiej lub komisowej. Komisy przed akcesem do Unii działały niezależnie od siebie, a jedynie od decyzji właściciela i efektywności przedstawiciela banku zależało to, jakie kredyty samochodowe oferowały. Ze względu na specyfikę tego rynku kredyty na zakup używanego auta obciążone są wysokim ryzykiem i mają niższe kwoty jednostkowe. Ze względu na całkowitą wartość samochodowego rynku wtórnego banki poszukiwały nowych sposobów na powiększenie swych udziałów i dochodowości na rynku kredytów na samochody używane.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Już na przełomie 2003 i 2004 roku GE Money Bank rozpoczął tworzenie pierwszej w Polsce sieci komisów samochodów używanych GEpard. Komisy GEpard pełniły funkcję punktów dystrybucji kredytów na zakup samochodów używanych – w tych punktach kredyty udzielane są wyłącznie przez GE Money Bank. Dla GE MB kredyty udzielane przez sieć komisów GEpard są bardziej wartościowe niż kredyty na samochody używane udzielone poza siecią GEpard. Dzieje się tak, ponieważ ryzyko kredytu jest niższe ze względu na współpracę z towarzystwem ubezpieczeniowym Compensa, które dokonuje oceny ryzyka szkodowości samochodu. To w konsekwencji pozwala na udzielenie nabywcy gwarancji na samochód. GE MB był pionierem, którego śladem poszli inni. Przed rozpoczęciem kampanii istniało już około 200 dealerów GEpard oraz 130 komisów Auto Tu – pierwszego konkurenta GEparda na rynku. Jednak wciąż ani GEpard, ani jego konkurent nie były znane szerokiemu gronu osób poszukujących samochodu używanego – znajomość spontaniczna GEparda i Auto Tu kształtowała się na poziomie 1%. Pierwsze działania komunikacyjne prowadzone na szeroką skalę miały to zasadniczo zmienić.

WYZWANIE MARKETINGOWE Podstawową barierą na drodze do zapoznania się z ofertą kredytową sieci GEpard był zarówno brak znajomości marki GEpard, jak i nowego konceptu sieciowej sprzedaży komisowej. Niestety, percepcja komisu jako punktu odniesienia pozostawiała wiele do życzenia. Badania przeprowadzone przez GfK Polonia (FGI, Ocena przekazu komunikacyjnego i wizualizacyjnego dla kampanii wprowadzającej na rynek markę GEpard) potwierdzały, że potencjalni klienci nie postrzegają komisów jako dobrego źródła pozyskania samochodu używanego. Samochód kupowany w komisie, podobnie jak na giełdzie, obciążony był ryzykiem związanym z ewentualnym złym stanem technicznym i niepewnym pochodzeniem. Kolejną trudnością był brak świadomości korzyści, jakie daje przynależność komisu do sieci – możliwość reklamacji, istnienie standardów obsługi, udzielanie gwarancji na zakupiony samochód, kredyt przy minimum formalności. Jednym słowem, potencjalny nabywca samochodu używanego nie widział żadnego powodu, dla którego miał przedkładać komis nad giełdę samochodową lub nad ogłoszenie w prasie.

179

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Zbudowanie świadomości marki GEpard wśród potencjalnych klientów na poziomie 20%. 2. Wypromowanie marki GEpard jako sieci dealerów samochodów używanych, prowadzących program „Auto z gwarancją” – co druga osoba odwiedzająca komis miała wiedzieć o programie „Auto z gwarancją”. 3. Osiągnięcie pułapu 30% udziałów kredytów generowanych poprzez punkty GEparda w stosunku do wszystkich kredytów na samochody używane, udzielanych w GE Money Bank.

GRUPA DOCELOWA Osobami decydującymi o zakupie samochodu z rynku wtórnego w znakomitej większości są mężczyźni. Warunki kredytowe spełniają mężczyźni aktywni zawodowo. Podczas badania GfK Polonia sprawdzono bariery, jakie mają potencjalni klienci przed zakupem używanego auta. To, co przy zakupie samochodu używanego spędza naszej grupie sen z powiek, to wątpliwości dotyczące pochodzenia samochodu (czy aby na pewno nie jest kradziony) oraz jego stanu technicznego (czy przypadkiem nie został „zrobiony”).

STRATEGIA W tym świetle, za korzyść najbardziej motywującą do działania uznaliśmy likwidację ryzyka podjęcia błędnej decyzji, wynikającej z niemożności oceny stanu technicznego auta oraz jego pochodzenia. Dlatego też sieć GEpard została pozycjonowana jako gwarant zakupu sprawnego auta używanego. Idąc tym tropem, wiodącym symbolem kampanii stały się klisze RTG – dające skojarzenia z przejrzystością, procedurą badań lekarskich, sprawdzających stan zdrowia. Wiarygodności miał dodawać program „Auto z gwarancją”. Informacje dodatkowe, dotyczące samej operacji kredytu – szybkość decyzji, brak formalności – zostały potraktowane jako drugoplanowe i były prezentowane na stronie internetowej oraz w materiałach BTL. Chcesz kupić używany samochód? Nie musisz ryzykować. GEpard – tylko zdrowe samochody.

WYNIKI KAMPANII Kampania przekroczyła stawiane przed nią cele komunikacyjne i marketingowe. Cel 1: Zbudowanie świadomości marki GEpard wśród potencjalnych klientów – świadomość wspomagana na poziomie 20%. Po zakończeniu kampanii świadomość wspomagana marki GEpard w grupie docelowej wyniosła do 24 %, przekraczając cele kampanii. Cel 2: Wypromowanie GEparda jako sieci dealerów prowadzących program „Auto z gwarancją” – co druga osoba odwiedzająca GEparda miała wiedzieć o programie „Auto z gwarancją”. Aż 71% odwiedzających komisy GEpard pytało o program „Auto z gwarancją”, przekraczając stawiane cele. Cel 3: Osiągnięcie pułapu 30% udziałów* kredytów na samochody używane generowanych poprzez sieć komisów GEpard w stosunku do wszystkich kredytów na samochody używane, udzielanych przez GE Money Bank. Udział kredytów na samochody używane, udzielanych przez sieć komisów GEpard w portfelu kredytów na samochody używane GE Money Bank osiągnął poziom 35%. * Należy zwrócić uwagę, iż kampania rozpoczęła się dopiero w momencie osiągnięcia masy krytycznej punktów dealerskich. Jej wynik sprzedażowy jest zatem rezultatem połączonych działań w zakresie budowania dystrybucji oraz komunikacji.

180

181

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Trzyletnie obligacje skarbowe Rodzaj produktu

Detaliczny instrument inwestycyjny Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Wahadło” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PKO Bank Polski Agencja

PZL Dom mediowy

OMD Poland 182

Usługi finansowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek detalicznych instrumentów finansowych rozwija się powoli w porównaniu z końcem lat 90. – od grudnia 2003 do czerwca 2004 wzrósł o 8% (z 257 298 mln złotych do 279 053 mln złotych). W kategorii pojawiają się nowi inwestorzy, którzy zaczynają dostrzegać potrzebę inwestowania swoich środków. Zaobserwowano spadek (3,8%) w kategorii lokat bankowych, jako najprostszej, najbardziej oczywistej formy oszczędzania. Proces ten zachodzi nawet mimo wojny cenowej na oprocentowanie i niezwykle silnej komunikacji promocyjnych produktów. Jest to spowodowane rozczarowującymi efektami finansowymi inwestowania w lokaty. Niska inflacja i niskie stopy procentowe odbiegające od wartości oferowanych jeszcze kilka lat temu sprawiają, że inwestorzy poszukują korzystniejszych ofert. Także coraz większa świadomość osób dysponujących nadwyżkami finansowymi powoduje, że przenoszą one swoje oszczędności z lokat do bardziej zaawansowanych instrumentów finansowych: akcji, ubezpieczeń i funduszy inwestycyjnych (które inwestują w papiery dłużne, waluty czy nieruchomości). Jedną z opcji są obligacje skarbowe, postrzegane jako oferta atrakcyjna finansowo i łatwo dostępna, szczególnie od czasu podjęcia dystrybucji przez PKO Bank Polski.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udział obligacji detalicznych w rynku papierów wartościowych emitowanych przez Skarb Państwa w okresie XII 2002-VI 2004 nieznacznie spadał z 5,3% do 4,8%, przy czym w strukturze sprzedaży rósł udział obligacji dwuletnich i pięcioletnich, zanotowano jednak istotny spadek sprzedaży obligacji trzyletnich – XII 2002-VI 2004 z 2,15% do 1,4%. Sprzedaż obligacji trzyletnich w ciągu całego roku 2004 kształtowała się nieregularnie, w zależności od cyklu sezonowego (kwiecień – rozliczenia z urzędem skarbowym – mała sprzedaż, luty, maj – termin zapadalności jednej z serii obligacji trzyletnich, tzw. wykup – większa sprzedaż: styczeń – 111 947 szt., luty – 502 428 szt., marzec – 117 375 szt., kwiecień – 74 068 szt., maj – 758 407 szt., czerwiec – 198 813 szt., lipiec – 386 190 szt.).

WYZWANIE MARKETINGOWE Klient zaobserwował ciekawe zjawisko – kilkakrotnie w ciągu 2004 roku następowało wyraźne nasilenie sprzedaży nowych obligacji w miesiącach, w których następował wykup obligacji trzyletnich (luty, maj). W tych miesiącach Skarb Państwa wypłacał nabywcom kwotę inwestycji i należne odsetki za ostatni okres odsetkowy. Wyjaśnienie tego zjawiska było proste – część pieniędzy z wykupionych obligacji była reinwestowana w kolejne transze. Proporcja reinwestowanych pieniędzy do całej wykupywanej transzy pozwalała sądzić, że istnieje tu duży potencjał wzrostu sprzedaży. Po objęciu przez PKO Bank Polski funkcji agenta emisji obligacji skarbowych, zyskano wielu nowych nabywców tych papierów – klientów, którzy do tej pory nie lokowali swoich pieniędzy w obligacje, nie korzystali z usług domów maklerskich. Jednocześnie wielu dotychczasowych nabywców nie było zainteresowanych możliwością zakupu u nowego agenta emisji, a często ich dotychczasowi doradcy w okresie poprzedzającym wykup oferowali im inne instrumenty ﬁnansowe. Należało zatem zmotywować ich do ponownego zakupu obligacji i skłonić do szybkiego działania. Kluczowy dla ich ponownego pozyskania był zatem właściwy timing oraz trafna konstrukcja przekazu reklamowego.

183

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Zbudować świadomość zbliżających się terminów wykupu obligacji w sierpniu i listopadzie. 2. Poinformować o aktualnej stopie oprocentowania obligacji trzyletnich. 3. Przekonać do ponownej inwestycji w obligacje skarbowe w sieci nowego agenta.

GRUPA DOCELOWA Dotychczasowi posiadacze obligacji potraktowani zostali jako istotne źródło wzrostu biznesu. Dwa podstawowe drivery w kategorii to zaufanie do danego instrumentu i stopa zwrotu z inwestycji. Posiadacze obligacji są już przekonani do tej metody inwestowania i mają do niej zaufanie. Klient zdecydował się na przeznaczenie specjalnego budżetu na ich ponowne pozyskanie. Należało tylko określić miejsce i czas, kiedy osoby te będą „do zdobycia”. Demograﬁcznie grupa ta to osoby w wieku 40-60 lat (mediowo 30-60 lat), mieszkańcy dużych i średnich miast, z zarobkami poniżej średniej.

STRATEGIA Klient – PKO Bank Polski – określił dwa zbliżające się, istotne momenty wykupu dużych pakietów obligacji trzyletnich. Emitent stworzył atrakcyjny produkt – obligację trzyletnią o korzystnym oprocentowaniu. Strategia bazowała na następujących założeniach: 1. Nie musimy budować zaufania wobec produktu, nie potrzebujemy komunikować przewagi obligacji wobec innych instrumentów ani korzyści konsumenckich. 2. W telewizji skupiamy się na czystej informacji ﬁnansowej, będącej jedynym driverem wśród osób posiadających doświadczenie z obligacjami. 3. W prasie dodatkowo komunikujemy dystrybucję w PKO BP poprzez Internet i telefon, niskie bariery zakupu, aby skłonić nabywców do działania oraz przypominamy o terminie wykupu. 4. W mediach, w kampanii dotyczącej pierwszego okresu wykupu obligacji trzyletnich, zastosowano tzw. strategię dominacji, polegającą na bardzo silnym impakcie, w bardzo krótkim czasie.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Zbudować świadomość zbliżających się terminów wykupu obligacji w sierpniu i listopadzie. 2. Poinformować o aktualnej stopie oprocentowania obligacji trzyletnich. 3. Przekonać do ponownej inwestycji w obligacje skarbowe w sieci nowego agenta emisji.

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 100% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

184

Sprzedaż w miesiącach kampanii wyniosła: sierpień – 2 197 278 szt. listopad – 2 265 443 szt. Średnia miesięczna sprzedaż za okres, gdy nie było wykupu i produkt nie był komunikowany: 266 923 sztuk. Średnia miesięczna sprzedaż w miesiącach wykupu, gdy nie było komunikacji: 630 417 sztuk. Średnia miesięczna sprzedaż w miesiącach wykupu, gdy trwała komunikacja: 2 231 360 sztuk. W miesiącach z wykupem i komunikacją zanotowano wzrost o ok. 850% w stosunku do miesięcy bez wykupu. Nastąpił też wzrost sprzedaży o ok. 350% w stosunku do miesięcy z wykupem, lecz bez wsparcia komunikacyjnego. Źródło danych: BDM PKO BP

185

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Lokata subskrybowana SAN REMO Rodzaj produktu

Depozyt bankowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„SAN REMO” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PKO Bank Polski Agencja

PZL + Euro RSCG Dom mediowy

OMD Poland 186

Usługi finansowe TENDENCJE RYNKOWE W okresie grudzień 2003-czerwiec 2004 nastąpił spadek wartości depozytów bankowych o 3,8%. Przyczyniły się do tego: niska dynamika dochodów gospodarstw domowych, spadające oprocentowanie depozytów, będące efektem obniżek stóp procentowych przez RPP, a także utrzymująca się tendencja zmian w strukturze oszczędności na korzyść alternatywnych form oszczędzania. Nastąpił wzrost popularności oszczędzania w formie funduszy inwestycyjnych i inwestycji na giełdzie oraz oszczędności na cele emerytalne. Konkurencją dla depozytów bankowych stały się także Obligacje Skarbu Państwa, których wysoka podaż wynika z wysokiego deficytu budżetowego. Konkurencję na rynku depozytów bankowych zaostrzyła również polityka cenowa e-banków, które walcząc o klientów, zaoferowały dużo wyższe oprocentowanie depozytów w stosunku do banków tradycyjnych. W odpowiedzi na powyższe tendencje oraz z uwagi na rynkowe trendy zmiany struktury depozytów na korzyść produktów niebankowych, banki z jednej strony silnie rozwijają niestandardową ofertę depozytową, z drugiej intensyfikują działania marketingowe, w tym szczególnie promocyjne. W celu pozyskania klientów banki zaoferowały m.in. lokaty umożliwiające klientom wygranie atrakcyjnych nagród.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ogólną tendencję rynkową dotyczącą odpływu depozytów gospodarstw domowych z systemu bankowego odzwierciedlają wyniki PKO Banku Polskiego. W porównaniu do stanu z końca grudnia 2002 roku, w okresie I półrocza 2004 roku uległa zmianie struktura portfela depozytowego PKO Banku Polskiego – o 1,9 pp. zmniejszył się udział depozytów osób ﬁzycznych. Jednocześnie pozyskiwanie depozytów utrudniała aktywna postawa banków konkurencyjnych w zakresie kształtowania parametrów cenowych oferty i działalności promocyjnej. W okresie, w którym przygotowywana była kampania, wiele banków konkurencyjnych komunikowało swoją ofertę depozytową. Komunikaty dotyczyły głównie oprocentowania i możliwości wygrania nagrody przy zakładaniu lokaty. Ogłoszenia promocyjne konkurencji wyglądały bardzo podobnie, a różnice dotyczyły racjonalnej części przekazu, jak wysokość oprocentowania czy rodzaj nagrody.

WYZWANIE MARKETINGOWE Rynek depozytów bankowych jest wysoce konkurencyjny. Oferty banków są do siebie zbliżone, a istotne różnice dotyczą racjonalnych benefitów. W marcu 2004 roku konkurencja oferowała wyższe oprocentowanie w stosunku do oferty depozytowej PKO Banku Polskiego. Raiffeisen Bank oferował lokatę z oprocentowaniem do 5,05%, Volkswagen Bank do – 4,28%, podczas gdy oprocentowanie lokat terminowych PKO Banku Polskiego wynosiło maksymalnie 3,6%. Ponieważ konsumenci podejmują decyzję o powierzeniu instytucji finansowej swoich oszczędności po wnikliwej analizie dostępnej oferty i na podstawie racjonalnych przesłanek, wyzwaniem było skonstruowanie przekazu komunikacyjnego, który wyróżniając się na tle konkurencji, zwróci uwagę konsumentów. Podsumowując, na rynku, na którym istotne są racjonalne parametry produktów, wygrać miał przekaz komunikacyjny odwołujący się do emocji.

CELE KAMPANII Uzyskanie wartości sprzedaży lokaty na poziomie 1,5 mld zł w okresie od 29 marca do 10 maja 2004 roku.

187

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa została określona w wyniku segmentacji klientów dokonanej w PKO Banku Polskim. Przyjęto następujący proﬁl grupy docelowej: osoby w wieku 25-55 lat, ze szczególnym uwzględnieniem grupy 40-50 lat, o średnim lub wyższym wykształceniu, mające dobrą sytuację materialną, a warunkiem koniecznym było posiadanie oszczędności i chęci ich dobrego ulokowania. Komunikacja skupiła się na core targecie, czyli starszej grupie wiekowej, nastawionej na bardziej tradycyjne sposoby oszczędzania i ceniącej wysoko poczucie bezpieczeństwa w usługach ﬁnansowych.

STRATEGIA Strategia komunikacji została przygotowana dla serii lokat subskrybowanych, które PKO Bank Polski planował wprowadzić w 2004 roku do oferty. Strategia bazowała na najważniejszym wydarzeniu 2004 roku, jakim było wejście Polski do Unii Europejskiej. Wybrane kraje UE stały się motywem przewodnim kampanii poszczególnych lokat (w roku 2004 były 4 lokaty). Lokata SAN REMO była pierwszą z serii. W jej komunikacji wykorzystano atrakcyjny klimat i pozytywne skojarzenia związane z Włochami. Dodatkową zachętą do założenia lokaty były nagrody, także związane z tym państwem: Lancia Ypsilon, wycieczki do Włoch i kosze włoskich smakołyków. Strategia zakładała zatem, poza zakomunikowaniem lokaty na poziomie racjonalnym wynikającym z konstrukcji samego produktu, wyróżnienie się na poziomie emocjonalnym. Cel osiągnięto, wybierając szczególnie atrakcyjny w danym momencie temat krajów UE.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Klienci zakładający lokatę SAN REMO mogli wziąć udział w konkursie, odpowiadając na pytanie: „Jak dowcipnie powitać Włocha w Polsce?”. Do wygrania był samochód Lancia Ypsilon, 3 dwuosobowe wycieczki do Włoch z lokalnym przewodnikiem i 30 koszy włoskich smakołyków. Dodatkowo klienci mogli otrzymać kartę kredytową za darmo. Promocja komunikowana była w prasie i radiu w formie piosenki oraz w placówkach banku na plakatach i ulotkach.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel: uzyskanie wartości sprzedaży lokaty na poziomie 1,5 mld zł w okresie od 29 marca do 10 maja 2004 roku.

MEDIA – TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase 3 Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 47% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

188

WYNIK: osiągnięto wartość sprzedaży na poziomie 2 mld zł. Źródło danych: PKO Bank Polski

189

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Szybkie kredyty dla firm Rodzaj produktu

Oferta kredytowa dla MSP Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Rozwiń żagle” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank BPH Agencja

Just Dom mediowy

MediaCom Warszawa 190

Usługi finansowe TENDENCJE RYNKOWE Rynek kredytów dla małych i średnich firm (MSP) jest rynkiem dojrzałym, który w roku 2004 rozwijał się stabilnie. Wartość rynku kredytów dla MSP w grudniu 2003 roku wynosiła 15 168 mln, natomiast w grudniu 2004 r. 15 408 mln, co stanowi wzrost o 1,6% w skali roku*. Rynek ten charakteryzuje się dużą konkurencyjnością. Dla Banku BPH konkurencję stanowiły PKO BP, Pekao SA, ING, BZ WBK. W 2004 roku odbywało się wiele kampanii reklamowych promujących kredyty i pożyczki, zarówno dla klientów indywidualnych jak i prowadzących działalność gospodarczą. Komunikacja banków do MSP związana była głównie z popytem firm na finansowanie projektów unijnych (kredyty unijne), tylko kilku graczy promowało rachunki i kredyty. Dodatkowy szum informacyjny powodowała kampania rządowa na rzecz UE. * Źródło: www.nbp.pl, raport „Należności i zobowiązania monetarnych instytucji finansowych”.

POZYCJA WYJŚCIOWA PRODUKTU W 2004 roku przebudowana została oferta kredytowa Banku BPH dla MSP. W takiej postaci produkt nie był wcześniej znany. Dotychczas też nie prowadzono działań reklamowych promujących kredyty. Kampanię zrealizowano w okresie X-XII 2004 r. Przed kampanią udział Banku w rynku, w zakresie obsługi średnich firm wynosił 12,6% a małych – 8,5%. Bank BPH nie był postrzegany jako Bank dla MSP, a tym bardziej nie jako bank kredytujący MSP! Rozpoznawalność Banku wśród małych firm na IV 2004 wynosiła 19,2 %. Źródło: CBM Indicator, Zapotrzebowanie małych (średnich) firm na usługi poszczególnych banków, kwiecień (2004) 2005. Obciążeniem dla produktu była stosunkowo słaba znajomość marki Banku BPH, która przechodziła proces rebrandingu, a w świadomości klientów nadal istniał bank BPH i bank PBK. Nowością dla odbiorców był zatem nie tylko produkt, ale i Bank, jego rozpoznawalność była zdecydowanie niższa niż u bezpośredniej konkurencji, wynosiła w grudniu 2004 roku 18% (spontaniczna) i 39% (wspomagana), analogicznie 65% i 87% dla PKO BP. Źródło: SMG/KRC: Klienci banków w Polsce, grudzień 2004.

WYZWANIE MARKETINGOWE Na rynku istnieje silna konkurencja i wielość równoległych kampanii promujących kredyty i pożyczki dla klientów indywidualnych oraz firm. Konieczne było komunikowanie benefitów pozacenowych, podczas gdy badania wskazywały, iż cena jest decydującym czynnikiem wyboru oferty. Bank nie był postrzegany przez grupę docelową jako bank dla MSP, a tym bardziej kredytujący ich działalność. Znajomość marki Banku była stosunkowo niska. Barierą było również powszechne przekonanie, że duże banki niechętnie przyznają kredyty małym firmom. Nasze działania były pionierskie – pierwszy raz w branży przeprowadzono dużą kampanię ATL dla MSP – brak punktów odniesienia. Problem stanowiło również uchwycenie grupy docelowej w mediach oraz dotarcie do niej z komunikatem (mnogość branż i języków komunikacji oraz różnorodność potrzeb; brak jednolitych badań nad grupą; niska konsumpcja mediów). Wyzwaniem była również potrzeba komunikowania 5 produktów kredytowych w ramach jednej oferty.

CELE KAMPANII Cele biznesowe: udzielenie kredytów o łącznej wartości 140 mln zł (wolumen) i uzyskanie wzrostu udziałów w rynku w tym segmencie. Cele marketingowe: zbudowanie wizerunku Banku jako posiadającego kompleksową i prostą ofertę kredytową dla ﬁrm.

191

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa produktu: właściciele firm z segmentu MSP zatrudniających do 9 osób (obroty roczne 200 tys. – 4 mln zł), nie posiadający konta w Banku BPH, rozwijający działalność gospodarczą i wykazujący zapotrzebowanie na finansowanie bieżącej działalności gospodarczej oraz finansowanie inwestycji. Grupa mediowa: • Telewizja: M w wieku: 25-54, dochody gosp. dom. 1400+, wykszt. średnie+, miasta; • Prasa: M w wieku: 25-54, dochody gosp. dom. 2000+, wykszt. średnie+, miasta.

STRATEGIA I MEDIA Z danych banku wynikało, że najpoważniejszą barierą dla ﬁrm w korzystaniu z oferty kredytowej jest obawa przed długotrwałymi i skomplikowanymi formalnościami. Starając się przełamać tę barierę, poszukiwano RTB dla udowodnienia prostoty oferty kredytowej. Brakowało nośnych RTB, wiarygodnie mówiących o ograniczeniu formalności. Zwrócono więc uwagę na możliwą parametryzację szybkości decyzji kredytowej – 1 dzień. Szybkość udzielenia kredytu to zarazem dowód na jego prostotę i nieskomplikowanie formalności. Zatem ideą komunikacji było hasło: Szybkie kredyty dla ﬁrm. Decyzja nawet w 1 dzień. Wzmocnieniem tego przekazu, łamiącym kolejne bariery w świadomości, była wysoka kwota kredytu – do 350 tys. zł wykorzystana w komunikacji. Dzięki temu Bank zyskiwał wizerunek sprawnego i wiarygodnego partnera w interesach. Ze względu na rozproszenie i liczebność TG w komunikacji medialnej postawiono na ATL (tv, outdoor, prasę i magazyny oraz broszury jako wsparcie informacyjne).

EFEKTY KAMPANII Wyniki kampanii przewyższyły założone cele. Osiągnięto wysoki poziom sprzedaży, dobrą znajomość produktu oraz korzystną zmianę wizerunku marki jako bliższej MSP. Efekty biznesowe: • zrealizowano cele sprzedażowe w 107%, uzyskując 151 mln wolumenu kredytowego od nowych klientów, w stosunku do planowanego poziomu 140 mln; • osiągnięto wysoki wzrost udziału w rynku: • wśród średnich firm: wzrost +5,4 p.p. (12,6% na pocz. 2004 r. do 18% po kampanii); • wśród małych firm: wzrost +0,5 p.p. (8,5% na pocz. 2004 r. do 9% po kampanii). Źródło: CBM Indicator, Zapotrzebowanie (średnich) małych firm na usługi poszczególnych banków, kwiecień 2005.

192

Usługi finansowe EFEKTY MARKETINGOWE Zbudowano wysoką świadomość marki Banku BPH wśród przedsiębiorców, jako posiadającego kompleksową i prostą, odpowiadającą na potrzeby klientów ofertę kredytów dla firm z sektora MSP. W badaniach przeprowadzonych po kampanii: • Bank zajął 1 miejsce w prowadzonym wśród właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw rankingu banków kojarzonych z ofertą kredytów dla firm oraz z jej dużą atrakcyjnością (wg CBM Indicator, Badanie efektywności reklamowej oraz wizerunku Banku BPH S.A., grudzień 2004); • 15,6% firm małych oraz 16,4% firm średnich deklarowało chęć zwrócenia się po kredyt w pierwszej kolejności do Banku BPH (wg CBM Indicator, Badanie efektywności reklamowej oraz wizerunku Banku BPH S.A., grudzień 2004); • 1/3 przedstawicieli badanych firm (odpowiednio 31,2% małych i 33,3% średnich) łączyło hasło „szybkie kredyty dla firm” z Bankiem BPH, tworząc w ten sposób podstawy przekształcenia sloganu w samodzielną markę (wg CBM Indicator, Badanie efektywności reklamowej oraz wizerunku Banku BPH S.A., grudzień 2004); • Bank zdobył nagrodę Lamparta 2004 – za najskuteczniejsze kreowanie marki wśród MSP (przyznawana przez IB Pentor).

193

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Pakiet ubezpieczeniowy „Bezpieczny dom” Rodzaj produktu

Pakiet ubezpieczeniowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Bezpieczny dom” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PZU S.A. Agencja

DougFaberFamily Dom mediowy

Zenithmedia 194

Usługi ﬁnansowe TENDENCJE RYNKOWE Polski rynek ubezpieczeniowy zdominowany jest przez ubezpieczenia komunikacyjne. Przypis składki z tego tytułu wciąż stanowi 66% wartości przypisu składki działu ubezpieczeń pozostałych osobowych i majątkowych (Dział II). W ostatnich latach można zaobserwować tendencję do zwiększania się znaczenia innego rodzaju ubezpieczeń majątkowych np. ubezpieczenia mieszkań (dynamika 03/02 – 105,3%). Jednak wciąż stanowią one jedynie 18,8% wszystkich ubezpieczeń Działu II (pozostałe ubezpieczenia osobowe i majątkowe). Oznacza to, że jedynie 30% posiadaczy mieszkań wykupiło jakiekolwiek ubezpieczenie swojego majątku. W większości zostali oni do tego zmuszeni przez banki udzielające kredytów hipotecznych. Mimo tak wysokiego potencjału rynku ubezpieczeń majątkowych, żaden z aktywnych na naszym rynku ubezpieczycieli nie prowadził do roku 2003 aktywnej kampanii skoncentrowanej na tym rodzaju ubezpieczenia.* * Źródła: PIU, Raport Roczny 2003; brief klienta, Expert Monitor

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem działań komunikacyjnych ogółem podpisanych było 398 973 umów ubezpieczenia Bezpieczny Dom. W drugim kwartale 2003 roku udział w rynku ubezpieczeń mieszkaniowych wynosił 43,69%. Niestety, udziały rynkowe Klienta (w związku z pojawianiem się nowych podmiotów działających na rynku ubezpieczeń majątkowych) wolno lecz systematycznie maleją. Poziom cen ubezpieczeń majątkowych jest wyrównany. Pakiet Bezpieczny Dom jest postrzegany przez konsumentów jako dość drogi, jednak oferujący szeroki zakres ubezpieczenia. Źródło: dane klienta

WYZWANIE MARKETINGOWE Celem kampanii było zwiększenie liczby podpisanych umów ubezpieczenia. Było to możliwe jedynie poprzez zagospodarowanie niewykorzystanego pola ubezpieczeniowego wynoszącego ok. 70%*. Aby to osiągnąć agencja musiała przede wszystkim pokonać barierę obojętności i uświadomić potencjalnym klientom istotę i sens ubezpieczenia. Ogół społeczeństwa nie chce ubezpieczać się dobrowolnie. W badaniach opinii konsumenckiej dominuje pogląd, że ubezpieczenie choć ważne jest zbędnym luksusem (80% respondentów uważa, że nie stać ich na wykupienie ubezpieczenia, ponieważ odbywa się to kosztem bieżących wydatków, 55% z nich uważa, że na ubezpieczenie stać jedynie ludzi bogatych)**. * Źródło: brief klienta. ** Źródło: Wiedza Polaków na temat ubezpieczeń. Badanie ilościowe ARC Rynek i Opinia dla PIU, grudzień 2001.

CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie poziomu przypisu składki brutto z tytułu podpisanych umów ubezpieczenia zgodnego z planami sprzedażowymi klienta (poziom sprzedaży prognozowany na podstawie wyników sprzedaży w poprzednich okresach oraz estymowanej reakcji na promocję cenową). 2. Zwiększenie udziału w rynku o 5 pkt. proc. 3. Spowodowanie, aby pakiet Bezpieczny Dom stał się ubezpieczeniem pierwszego wyboru w kategorii majątkowej.

195

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Wiek 25+, wykształcenie średnie+, dochód 1400+ na osobę, mieszkańcy miast powyżej 25 tys., posiadacze mieszkań/domów, przewaga kobiet 70/30. To rodzinni domatorzy, przeciętnie sytuowanie (wystarcza pieniędzy na bieżące wydatki, ale nie na oszczędności), spełnieni lub poszukujący. Aktywnie konsumują media i są podatni na reklamę. Przewaga kobiet w grupie podyktowana jest ich bardziej emocjonalnym stosunkiem do domu. Jednocześnie cechuje je wiara w uniknięcie największych nieszczęść (włamanie), przy częstym niepokoju dotyczącym mniejszego ryzyka (włączone żelazko, gaz).

STRATEGIA Strategia miała bezpośrednio uderzać w przekonanie grupy docelowej o wysokich kosztach ubezpieczenia. Naszym celem było uzmysłowienie jak wysokie mogą być straty spowodowane normalnymi, codziennymi sytuacjami, które przydarzają się każdemu z nas. Tak wysokie, niespodziewane i niezaplanowane w domowym budżecie wydatki mogą być przyczyną poważnych kłopotów. W zestawieniu z nimi, dające nam pełne bezpieczeństwo ubezpieczenie, stanowi naprawdę znikomy koszt.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE 1. Promocja cenowa. 2. Direct mail do 460 tys. właścicieli polis komunikacyjnych wykupionych w towarzystwie klienta. 3. Door drops – 1,3 mln zawieszek w 18 miastach na terenach o najwyższym zagęszczeniu grupy docelowej. 4. Telemarketing przychodzący (uruchomienie call center klienta), telemarketing wychodzący (do 50 tys. osób).

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 88% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

196

1. Osiągnięcie poziomu przypisu składki brutto z tytułu podpisanych umów ubezpieczenia zgodnego z planami sprzedażowymi klienta (poziom sprzedaży prognozowany na podstawie wyników sprzedaży w poprzednich okresach oraz estymowanej reakcji na promocję cenową). Wyniki sprzedażowe wyższe od zakładanych zarówno w odniesieniu do promocji, jak i ogólnie pozyskanej składki. Przekroczenie planu ogółem o 15%, w przypadku okręgu warszawskiego o 96%. 2. Zwiększenie udziału w rynku o 5 pkt. proc. W porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego udział w rynku ubezpieczeń mieszkaniowych wzrósł o 9,3 pkt. proc. i osiągnął poziom 52,9%. 3. Spowodowanie, aby pakiet Bezpieczny Dom stał się ubezpieczeniem pierwszego wyboru w kategorii majątkowej. Spośród respondentów zgłaszających chęć zakupu ubezpieczenia mieszkania w przeciągu pół roku, 65% deklaruje zamiar skorzystania z usług klienta. Źródło: dane klienta na podstawie: Badania marketingowego na próbie ogólnopolskiej, losowej dorosłych Polaków z nadreprezentacją mieszkańców 18 miast objętych dodatkowymi działaniami. N=1644, Lipiec 2004, CBOS oraz własnej sprawozdawczości.

197

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

Otwarte Konto Oszczędnościowe Rodzaj produktu

Produkt oszczędnościowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„Linia” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

PanMedia Western 198

Usługi ﬁnansowe TŁO RYNKOWE Tradycyjne produkty oszczędnościowe, utożsamiane przez konsumentów przede wszystkim z lokatami terminowymi, stają się coraz mniej atrakcyjne. Obniżki stóp procentowych przekładają się na coraz niższe oprocentowanie lokat. Lokaty terminowe są też mało funkcjonalne z punktu widzenia konsumentów. Pieniądze są zamrożone na określony czas, a przedwczesne rozwiązanie lokaty oznacza utratę zaoszczędzonych odsetek. Dodatkowym problemem jest to, że oferta jest postrzegana jako mało przejrzysta – większość banków uzależnia wysokość oprocentowania lokat od wpłaconej kwoty i nie oferuje jednego oprocentowania dla wszystkich klientów. Z kolei większość kont, które umożliwiają dostęp do oszczędności, jest tak nisko oprocentowana, że nie kojarzy się z oszczędzaniem, a jedynie z przetrzymywaniem pieniędzy. Niewiele banków ma w swojej ofercie produkty łączące zalety lokaty i konta – dobre oprocentowanie w połączeniu z dostępem do oszczędności. Klienci banków także nie traktują takich produktów jako wyraźnej kategorii. Z kolei na bardziej rozwiniętych rynkach zachodnich tego typu produkty cieszą się dużą popularnością.

SYTUACJA MARKI ING Bank Śląski, jeden z banków z pierwszej piątki, ma w swojej ofercie innowacyjny produkt oszczędnościowy – Otwarte Konto Oszczędnościowe – który łączy w sobie cechy zarówno lokaty, jak i konta – atrakcyjne oprocentowanie z jednoczesnym stałym dostępem do oszczędności. Dodatkową zaletą produktu jest przejrzystość – jedno wysokie oprocentowanie oferowane jest bez względu na wysokość oszczędzanej kwoty. Produkt oferowany był dla klientów indywidualnych i małych ﬁrm od dłuższego czasu, lecz wcześniej nie był wspierany komunikacyjnie i znajomość produktu i jego korzyści praktycznie nie istniała, nawet wśród klientów Banku.

WYZWANIE MARKETINGOWE 1. Przeświadczenie klientów, że oszczędzanie musi być skomplikowane, nieelastyczne i „niesprawiedliwe” z punktu widzenia konsumenta („Dlaczego moja złotówka jest gorsza, mniej oprocentowana?”); 2. Brak świadomości istnienia grupy produktów „pomiędzy” kontem a lokatą – łączących atrakcyjne oprocentowanie z jednoczesnym dostępem do oszczędności. W przypadku Otwartego Konta Oszczędnościowego nieoczywiste było z punktu widzenia konsumentów połączenie cech, wywołujących skojarzenia z innymi, znacznie lepiej znanymi grupami produktów (oprocentowanie – nasuwające lokatę, dostęp – kojarzący się z kontem).

CELE KAMPANII Pozyskanie środków pieniężnych z rynku (wygenerowanie średniego przyrostu salda na kontach oszczędnościowych na poziomie Y milionów złotych miesięcznie w trakcie trwania kampanii).

199

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA CELOWA Osoby posiadające oszczędności na lokatach terminowych lub trzymające nadwyżki pieniędzy w domu. Głównie klienci największych banków, m.in. PKO BP, Pekao SA. Osoby posiadające nieduże oszczędności, ale chcące, aby każda złotówka procentowała. Osoby mające raczej tradycyjne, zachowawcze podejście do produktów ﬁnansowych, dla których liczy się przede wszystkim bezpieczeństwo i pewność, ale których jednocześnie oferta lokat nie satysfakcjonuje w pełni, bo nie oferuje im dostępu do oszczędności.

STRATEGIA Zadaniem kampanii Otwartego Konta Oszczędnościowego było przede wszystkim bardzo proste i bezpośrednie, „edukacyjne” przedstawienie głównych zalet produktu oraz tym samym – wytłumaczenie, że istnieje produkt oszczędnościowy łączący cechy konta i lokaty (i jednocześnie oferowany na uczciwych zasadach – takich samych dla wszystkich klientów, niezależnie od oszczędzanej kwoty). Ważne było także wytworzenie silnego skojarzenia z marką, dlatego też w komunikacji wykorzystano kojarzoną silnie z marką banku postać Marka Kondrata.

INNE DZIAŁANIA Działania komunikacyjne skierowane do klientów Banku – list wysłany wraz z wyciągiem.

REZULTATY MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

200

3 Radio 3 Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Celem kampanii było pozyskanie środków pieniężnych z rynku (wygenerowanie średniego przyrostu salda na kontach oszczędnościowych na poziomie Y milionów złotych miesięcznie w trakcie trwania kampanii). Cel zrealizowano w 320% – w trakcie trwania kampanii średnie saldo na kontach oszczędnościowych wzrastało o Z milionów zł miesięcznie, czyli było 3,2 razy większe niż zakładano.

201

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi ﬁnansowe

Nazwa produktu

kredyt w 15 minut Rodzaj produktu

szybki kredyt gotówkowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

„kredyt w 15 minut” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Euro Bank S.A. Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

OMD Poland 202

Usługi ﬁnansowe TENDENCJE RYNKOWE Kredyty gotówkowe to najbardziej konkurencyjna kategoria na rynku bankowym. Historycznie liderami tej kategorii są banki oferujące kredyty ratalne: Lukas Bank, GE, AIG, oraz banki o największej liczbie klientów, jak PKO BP. Ponadto klienci, myśląc o kredycie czy pożyczce, pierwsze kroki kierują do banku, w którym mają konto. Badania przeprowadzone na potrzeby banku pokazały, że nastawienie do kredytów gotówkowych wśród przytłaczającej większości Polaków jest bardzo negatywne. Obawa przed kredytami wynika z negatywnych doświadczeń oraz z przekonania o nastawieniu banków jedynie na zysk, wręcz wyzysk klienta (lichwa), przy pominięciu jego potrzeb i satysfakcji. Dla ludzi starszych banki są ciągle synonimem procedur i skomplikowanego, niezrozumiałego języka. Cytat z jednego z badań najlepiej pokazuje nastawienie polskich banków do emerytów: „Większość banków w ogóle nie chce rozmawiać z emerytami, którzy są koło siedemdziesiątki”. Sytuacja polskiej gospodarki na początku 2004 roku nie sprzyjała zaciąganiu kredytów. Przy ciągle rosnącym bezrobociu ludzie bali się zadłużania.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI eurobank na początku 2004 roku był na rynku zaledwie trzy miesiące. Agresywne wejście na rynek jesienią 2003 nie wystarczało do zbudowania świadomości marki pozwalającej konkurować z największymi graczami obecnymi na rynku od wielu lat, zbudowania zaufania do banku oraz zainteresowania samą ofertą. Potencjalni klienci kredytu gotówkowego musieli dostać argument, który przekona ich, że to właśnie oferta eurobanku, nowego i nieznanego gracza, jest atrakcyjniejsza niż oferta, jaką dostaliby w swoim banku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było zbudowanie pozycji banku wiarygodnego, mającego jedną z najlepszych ofert kredytowych – „eurobanku specjalisty od kredytów”. eurobank jako nowa marka musiał walczyć o klientów z już istniejącymi, znanymi markami, które zdążyły wyrobić sobie pozycję na rynku kredytów gotówkowych. Banki istniejące na rynku miały łatwy dostęp do klientów – kierowały kredyt gotówkowy własnym klientom, wykorzystywały swoje wielomilionowe bazy danych. Dodatkowo eurobank postanowił skierować swoją ofertę do emerytów. Było to o tyle trudne, że bank z wizerunkiem najnowocześniejszego gracza na rynku, innowacyjną formą placówek (plastikowe standy na środku supermarketów), pracownikami o średniej wieku 25 lat, bardzo agresywną formą promocji nie wzbudzał zainteresowania, co więcej budził wiele obaw, wśród osób starszych.

CELE KAMPANII 1. Wzrost sprzedaży o 50% w pierwszym półroczu. 2. Wzrost świadomości marki o 100% w pierwszym półroczu. 3. Aktywna sprzedaż kredytów wśród emerytów.

GRUPA DOCELOWA Oferta banku kierowana była do wszystkich zainteresowanych kredytem gotówkowym. Jeden, ten sam produkt „przepakowywany” był na poziomie marketingu dla poszczególnych grup: osób młodych, osób dobrze zarabiających, osób otrzymujących dochody z prowadzenia działalności gospodarczej, emerytów i rencistów grup zawodowych (np. policjanci i żołnierze) etc. Z punktu widzenia banku był to jeden produkt – kredyt gotówkowy od 500 zł do 120 000 zł, dostępny w 15 minut. Skierowanie oferty do emerytów miało być zwróceniem się do grupy zaniedbanej do tej pory przez sektor bankowy.

203

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA By zbudować świadomość eurobanku jako instytucji specjalizującej się w kredytach, mogącej konkurować z największymi graczami, musieliśmy w krótkim czasie przekonać ludzi, iż mamy bardzo szeroką gamę produktów kredytowych. Co tydzień eurobank przedstawiał nową ofertę dla nowego grona odbiorców, komunikowaną jednak na masową skalę. Takie możliwości dawała tylko TV. Produkowanie kilku spotów reklamowych co miesiąc byłoby kosztowne i czasochłonne. Rozwiązanie musiało być elastyczne, szybkie w implementacji i efektywne kosztowo. Takim sposobem okazały się krótkie animowane spoty, które były łatwe i niedrogie w realizacji oraz bardzo wyróżniały się na tle ówczesnych reklam w kategorii. Osiągnięcie szybkiego przyrostu bazy klientów miała wspomóc oferta do emerytów – pomijanej dotychczas przez banki grupy odbiorców kredytów. Ta grupa miała też oddzielny kanał i sposób komunikacji radiówki w PR1.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Działaniom ATL towarzyszyły działania BTL w placówkach i punktach kredytowych w centrach handlowych.

DOKUMENTY DOWODOWE: 1. eurobank w 2004 roku był liderem, jeśli chodzi o ilość wprowadzanych produktów. 2. Świadomość marki w prezentowanym okresie znacząco przekroczyła zakładany wzrost, na podstawie badania „Klienci banków w Polsce 2004”, przeprowadzonego przez SMG KRC. 3. Przyrost sprzedaży kredytów w badanym okresie kilkukrotnie przekroczył 50% zarówno w grupie ogólnej, jak i wśród emerytów. Dynamika sprzedaży zapoczątkowana w pierwszym półroczu, utrzymała się w drugim półroczu, gdzie w listopadzie bank zanotował rekordową sprzedaż kredytów, mimo znaczącego wzrostu działań konkurencji.

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 29% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

204

Usługi ﬁnansowe

205

EFFIE 2005 kategoria: Usługi telekomunikacyjne Srebro Heyah – „Heyah Infected” PTC Sp. z o. o. – G7 – OMD Poland Brąz poczta głosowa tp – „Nie ominie Cię żadna Telekomunikacja Polska – DDB Warszawa ~ Initiative Media Warszawa Brąz Telekomunikacja Polska – „Telekomunikacja Polska Bliżej” Telekomunikacja Polska – DDB Warszawa – Initiative Media Warszawa Nominacje Rozmowy z rabatem tp komórkowe – „Jak się masz?” Telekomunikacja Polska – BBDO – Initiative Media Warszawa plan tp darmowe wieczory i weekendy i plan tp darmowe weekendy – Darmowe plany telefoniczne – Kot Telekomunikacja Polska – DDB Warszawa – Initiative Media Warszawa

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

Heyah Rodzaj produktu

Telefonia komórkowa typu pre-paid Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

„Heyah Infected” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTC Sp. z o. o. Agencja

G7 Dom mediowy

OMD Poland 208

Usługi telekomunikacyjne WYZWANIE MARKETINGOWE W wyniku nowych reguł, które ustanowiła Heyah, wchodząc na rynek w marcu 2004 r., pozostałe marki telefonii pre-paid dostosowały swoje oferty do nowych wymogów rynku. Heyah przestała być w tym momencie najtańszą marką z najprostszą ofertą, ponieważ oferty konkurencji upodobniły się do niej. Pozostałe marki: POP, Tak Tak i Sim Plus zaczęły poprawiać wyniki sprzedaży znacznie obniżone po wprowadzeniu marki Heyah. Pozycjonowanie cenowe marki Heyah przestało stanowić jego znaczącą przewagę na rynku. Heyah z najtańszej marki w segmencie pre-paid stała się jedną z droższych i jako jedyna miała w cenniku 4 ceny zamiast 2, jak w cennikach konkurencyjnych marek. W związku z powyższym Heyah zaczęła tracić użytkowników i notować niższe wyniki sprzedaży. Należało więc, jak najszybciej zbudować znów silną przewagę ofertową nad konkurencją i „utrwalić się” w oczach konsumentów jako marka godna zaufania, która zawsze ma najkorzystniejszą ofertę na rynku. Konsumenci wręcz oczekiwali od Heyah ponownej „rewolucji cenowej” w segmencie pre-paid. Starając się uniknąć walki tylko i wyłącznie cenowej, marka Heyah musiała udowodnić również swoją wartość dodaną – zawsze „no bullshit” podejście do konsumenta (szczere i uczciwe).

CELE KAMPANII 1. Sprzedaż jak największej ilości pakietów Heyah – zdobycie X tys. użytkowników do dnia zakończenia kampanii. 2. Dalsze komunikowanie przewagi marki Heyah nad konkurencją, wynikającej z pozycjonowania „no bullshit” i wartości brandu – szczerość, uczciwość, proste zasady.

GRUPA DOCELOWA Młodzież 15-24 z dużych miast. Chcą mieć tylko jednego operatora i nie martwić się, że znowu gdzie indziej jest taniej albo lepiej. I oczekują, żeby ten operator rzeczywiście dawał im te ceny, o których mówi w komunikacji.

STRATEGIA Również w tym przypadku strategia komunikacji Heyah została zbudowana na insightach zebranych w grupie docelowej. Konsumenci byli zmęczeni ciągłymi promocjami i obniżkami cenowymi, porównywaniem ich między operatorami i przenoszeniem się do tej sieci, która akurat miała najtańszą ofertę. Zdecydowano, że w związku z tym przekaz kampanii Heyah będzie opierał się nie tylko na zakomunikowaniu nowych, niższych cen, ale także na podkreśleniu dodatkowych elementów, które przypieczętują przewagę nad konkurencją: ceny dla wszystkich i na stałe dla nowych, jak również i dla obecnych użytkowników, bez dodatkowych dopłat i formalności. W ten sposób Heyah chciała zbudować stałą przewagę nad konkurentami opierającą się nie tylko na cenach, ale także zawsze na tych samych wartościach marki: szczerość, uczciwość, proste zasady.

209

the EFFIE AWARDS 2005 DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Kampanii ATL towarzyszył cykl imprez zorganizowanych w kurortach wakacyjnych połączony z rozdawnictwem gadżetów i sprzedażą starterów i doładowań – ekipy pielęgniarek w ambulansach przemieszczały się po całym Wybrzeżu gotowe pomóc wszystkim zarażonym wirusem Heyah. Na Mazurach można było w tym czasie spotkać statek-szpital, gdzie można było pobawić się przy muzyce klubowej i dostać „lekarski” zestaw gadżetów Heyah. Wykorzystano również szereg niekonwencjonalnych mediów: naklejki na basenach i w ﬁtness klubach, plakaty w przebieralniach na plaży i toaletach oraz samolot z transparentem.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Realizacja celów sprzedażowych: • Zrealizowano 302% planu sprzedażowego dla kampanii!!! 2. Realizacja celów wizerunkowych: • Wzrost postrzegania marki jako „szczerej” o 5% w porównaniu z ostatnim tygodniem przed startem kampanii; • Wzrost postrzegania marki jako „wiarygodnej” o 7% w porównaniu z ostatnim miesiącem przed startem kampanii; • Wzrost postrzegania marki jako „przyjaznej” o 13% w porównaniu z ostatnim miesiącem przed startem kampanii.

210

211

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

poczta głosowa tp Rodzaj produktu

Poczta głosowa (usługi dodane) Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

„Nie ominie Cię żadna wiadomość – poczta głosowa tp” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Telekomunikacja Polska Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 212

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Wszyscy operatorzy komórkowi oferowali już usługi poczty głosowej, usługa taka była standardem w telefonii komórkowej (przeszło 30% użytkowników komórek korzysta z poczty głosowej – źródło: TGI, SMG/KRC). Natomiast na rynku telefonów stacjonarnych była to usługa wykorzystywana niszowo, słabo z telefonią stacjonarną kojarzona. Z drugiej strony usługi dodatkowe (VAS) są istotne dla budowania wizerunku operatora oraz dla budowania satysfakcji klienta.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Telekomunikacja Polska dotychczas oferowała usługę poczty głosowej, jednak usługa ta nie była wspierana w kampaniach ATL. Jednocześnie posiadanie poczty głosowej, podobnie jak innych usług dodatkowych, ma korzystny wpływ na postrzeganie operatora (na wymiarach: nowoczesność, dbałość o potrzeby klienta). Było to istotne zwłaszcza dlatego, że te dwa obszary były słabszymi, a istotnymi dla kategori, wymiarami wizerunku TP. (TP jako ﬁrma skostniała, nie nadążająca za duchem czasu). Z drugiej strony problemy z błękitną linią tp sprawiły, że TP straciła bardzo na wymiarze „dba o potrzeby klienta”.

WYZWANIE MARKETINGOWE O ile poczta głosowa jest standardem w kategorii telefonii komórkowej, o tyle nie była kojarzona z telefonem domowym. Istniała wyraźna bariera wobec aktywacji poczty głosowej w telefonie domowym – klienci nie uświadamiali sobie potrzeby posiadania takiej usługi. Kolejną ważną barierą było postrzeganie tego typu usług jako drogich – poczta głosowa w telefonach komórkowych była uznawana za usługę, z której korzysta się odpłatnie, i jest to jednocześnie usługa droga. Generalnie poczta głosowa w telefonie domowym uznawana była za drogą i zbyteczną, zwłaszcza że jej rolę spełniać może automatyczna sekretarka w aparacie telefonicznym.

CELE KAMPANII Zachęcenie do aktywacji poczty głosowej tp.

GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do wszystkich klientów indywidualnych TP. Ogólnie są to częściej kobiety (55%) niż mężczyźni (45%). 40% klientów to osoby do 35. roku życia. Ponad połowa grupy docelowej posiada średnie lub wyższe wykształcenie (53%). Klienci poczty głosowej tp to także osoby ze stabilną sytuacją materialną (67%). Z uwagi na charakter produktu (usługa bezpłatna dla jej użytkownika), nie ma znaczenia także poziom korzystania z telefonu stacjonarnego, jednak klienci poczty głosowej tp cenią wygodę i funkcjonalność.

213

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Zachęcenie do aktywacji poczty głosowej tp przez: 1. Uświadomienie potrzeby posiadania poczty głosowej tp. 2. Poinformowanie, że aktywacja i korzystanie z poczty głosowej tp są darmowe. Uświadomienie potrzeby posiadania poczty głosowej przez pokazanie sytuacji, w której brak poczty jest kłopotliwy. W takiej sytuacji prostym i darmowym rozwiązaniem jest aktywacja poczty głosowej tp. Szeroka grupa docelowa sprawiała, że trudne i prawdopodobnie mało przekonywające byłoby wskazanie jednej „uniwersalnej” problematycznej sytuacji, która byłaby w równym stopniu poruszająca dla różnych segmentów. Dlatego kampania składała się z trzech ﬁlmów adresowanych do różnych odbiorców i każdy z nich oparty był na innym insighcie. Dodatkowym założeniem było stworzenie kampanii zabawnej i lekkiej – nie chcieliśmy, żeby wskazywanie na problem miało dramatyczny charakter.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel: Zachęcenie do aktywacji poczty głosowej tp WYNIK: W czasie kampanii poczty głosowej tp przeciętna dzienna liczba aktywacji usługi wzrosła o 289% w porównaniu do okresu poprzedzającego start działań. Źródło: Dane sprzedażowe Telekomunikacji Polskiej. Penetracja poczty głosowej tp w bazie klientów TP w styczniu 2004 wynosiła 9,2% (885 tys. użytkowników), w styczniu 2005 – 15,3% (1497 tys. użytkowników). Źródło: Dane sprzedażowe Telekomunikacji Polskiej.

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 2,2% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

214

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

Telekomunikacja Polska Rodzaj produktu

Kampania wprowadzająca nowe logo (rebrandingowa) Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

„Telekomunikacja Polska Bliżej” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Telekomunikacja Polska Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 216

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Rynek silnie konkurencyjny. Agresywna, konsekwentnie prowadzona porównawcza kampania reklamowa Tele2 uderzająca bezpośrednio w Telekomunikację Polską (argument cenowy). Wszechobecny negatywny PR w stosunku do TP. Rynek świeżo po spektakularnym wejściu marki Heyah, która przedeﬁniowała kategorię (pierwsza tak konsekwentnie lifestylowa marka, uderzająca w cały rynek, a nie tylko w monopolistę). Operatorzy komórkowi zaczynają wchodzić na terytorium domu, dotychczas tradycyjnie zarezerwowane dla telefonu stacjonarnego (domowego). Nasila się zjawisko substytucji telefonii stacjonarnej przez telefonię komórkową – ta pierwsza jako kategoria jest już trochę wyeksploatowana. Stale i szybko rośnie rynek dostępu do internetu – stając się kluczowym przyszłościowym source of business dla marek telekomunikacyjnych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Po liberalizacji rynku przed TP stanęło wyzwanie zatrzymania klientów odchodzących do nowych, tańszych operatorów. Przełom 2003 i 2004 roku to absolutny kryzys marki TP na praktycznie wszystkich wymiarach wizerunkowych, wynikający z fatalnej prasy i rzeczywistych problemów ze wdrożeniem błękitnej linii tp, co zrujnowało dwuletnie prace nad poprawą wizerunku TP (np. Serwisem Informacyjnym TP – SITP). TP ma dominujące udziały na rynku stacjonarnych połączeń głosowych – jednak patrząc długofalowo, jest to rynek kurczący się. Wizerunek tradycyjnego operatora może być przeszkodą w akwizycji nowej oferty – szczególnie dostępu do internetu. W 2003/2004 r. znajomość spont. marki TP jako dostawcy internetu oscylowała niezmiennie na poziomie 50-60% i pomimo intensywnej komunikacji neostrady tp nie udawało się jej zwiększyć.

WYZWANIE MARKETINGOWE Podstawowym wyzwaniem kampanii było: • budowa w szybkim czasie znajomości nowego logo i świadomości, że TP oferuje nowe możliwości komunikacji, dzięki którym każdy/wszyscy (powszechność) mogą być blisko ludzi i spraw ważnych; • zniwelowanie ryzyka negatywnego PR-u, który często pojawia się przy okazji rebrandingu byłych spółek Skarbu Państwa (Orlen) – posądzeń o przemalowanie szyldu, szastanie pieniędzmi. Problemem nie była więc tylko budowa znajomości nowego logo – wyzwanie polegało na odpowiednim wyważeniu akcentów: jak wprowadzić nowe logo, nie ukrywając, że jest to logotyp France Telecom, ale też tego nie podkreślać; jak jednocześnie sfocusować uwagę na poszerzonym polu kompetencji, na beneﬁtach użytkowników. Wykorzystać rebranding do poszerzenia pola kompetencji marki, poprawy jej wizerunku. Jak uzyskać wiarygodny efekt „spójrz na nas nowo!” w komunikacji ze znającymi nas nie od dziś klientami. Dodatkowym wyzwaniem było wykorzystanie rebrandingu jako katalizatora i wsparcie zmian wśród pracowników.

217

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Budowa świadomości nowego logo TP – osiągnięcie znajomości na poziomie 60% na koniec 2004. 2. Uzyskanie wzrostów na wymiarach wizerunkowych budujących nowe pozycjonowanie TP (przełamanie długofalowego trendu spadkowego). 3. Wzrost znajomości TOM TP jako dostawcy dostępu do internetu – do 50% oraz wzrost znajomości spontanicznej min. o 10%. 4. Wzrost zainteresowania klientów TP ofertą internetową. 5. Akceptacja i zrozumienie zmiany logo wśród pracowników.

GRUPA DOCELOWA Telekomunikacja Polska jest marką powszechną – każdy Polak jest, był bądź bywa (choćby w pracy) jej klientem. Dlatego kampania miała maksymalnie szeroki zasięg – jej adresatem byli wszyscy Polacy. Grupą docelową wymagającą szczególnego potraktowania byli pracownicy TP (30 tys. osób).

STRATEGIA Kampanię podzielono na dwa etapy: 1. Samemu wprowadzeniu logo towarzyszyła kampania billboardowa, której podstawowym zadaniem było „przetłumaczenie” logo & na język klienta: czyli & to nie logo FT, ale „i”= „łączenie” ludzi, którzy dzięki nowym możliwościom komunikacji (głos + internet) mogą być bliżej, nawet wtedy, kiedy są daleko. 2. Bezpośrednio potem rozpoczęła się kampania repozycjonująca markę TP, która pokazywała, jak dzięki nowym możliwościom komunikacji możesz być bliżej ważnych dla siebie osób i spraw (np. kontakt z bratem z Australii, praca znaleziona w internecie). Tone of voice adekwatny do pozycjonowania: bliski, niereklamowy. Dodatkowo w momencie rebrandingu obniżona została cena neostrady tp, co stanowiło realne RTB zmian.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE Ulotka nt. nowego logo wysyłana z rachunkiem do każdego klienta. Specjalne wydanie Serwisu z Czubówną, w którym pracownik Telepunktu mówi o interpretacji i reperkusjach zmiany logo. Cała paleta działań adresowanych do pracowników. Wykorzystanie sponsoringu olimpijskiego do związania logo z pożądanymi wartościami i sprzedaży neostrady tp.

MEDIA 3 TV – Radio 3 Outdoor 3 Prasa – Broszury/prasa handlowa 3 Magazyny 3 Direct Mail 3 Point-of-Purchase 3 PR 3 Promocje 3 Interactive/On-line – Event Marketing 3 Inne: SITP z Krystyną Czubówną, Kampania wewnętrzna dla pracowników Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

218

Usługi telekomunikacyjne DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Budowa świadomości nowego logo (60% na koniec roku). Cel udało się osiągnąć już na przełomie września i listopada (wykres 1), czyli 3 m-ce wcześniej. Jednocześnie od początku kampanii ponad 90% osób deklarujących znajomość logo poprawnie identyfikowało je jako nowe logo TP. Zmiana logo była przez osoby, które ją dostrzegły, spontanicznie odbierana pozytywnie lub obojętnie. Aż 64% znających nowe logo zgadzało się (top 2 boxes) ze stwierdzeniem, że kojarzy się z dynamiczną firmą. Źródło: SMG/KRC, regularny monitoring na bazie omnibusa (2004/05). Cel 2: Budowa nowego pozycjonowania TP. Na wymiarach związanych z budową nowego pozycjonowania TP zanotowano wzrosty (wykres 2). Wśród osób znających nowe logo wzrasta w sposób istotny statystycznie odsetek osób postrzegających ofertę TP jako kompleksową i powszechną oraz zmieniającą się. Źródło: SMG/KRC, badanie ATP (2004). Kampania repozycjonująca TP (zwł. TV) przynosi pozytywne efekty polegające na wzmocnieniu w wizerunku TP takich atrybutów, jak: empatia, zrozumienie codziennych potrzeb klientów, gotowość pomocy, dostępność, bliskość. Konwencja reklam była oceniana jako unikalna, zwiększająca wiarygodność i ułatwiająca identyfikację z bohaterami. Źródło: badanie jakościowe Pentor, sierpień 2004. Cel 3: Wzrost świadomości oferty dostępu do internetu oraz Cel 4: Wzrost zainteresowania ofertą internetową. W pierwszych dwóch miesiącach trwania kampanii wskaźnik Top of mind wzrósł o 15 punktów (z 45% do 58% – wykres 4). Znajomość spontaniczna wzrosła z poziomu 62% do 73% i systematycznie rośnie do dzisiaj. Źródło: SMG/KRC, badanie ATP 2004. Średnia miesięczna sprzedaż w okresie kampanii wzrosła o 39016,75 (59061,5 za VI-IX 2004 vs. 20044,75 za II-V, wykres 3). Źródło: dane sprzedażowe TP. Cel 5: Akceptacja i zrozumienie zmiany logo wśród pracowników. 38% pracowników TP przyjęło zmianę logo pozytywnie, a 41% neutralnie. Tylko 21% zareagowało negatywnie. Zdaniem aż 84% pracowników nowe logo komunikuje klientom, że TP się zmienia. Źródło: PBS, CATI (lipiec 2004).

219

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

Rozmowy z rabatem tp komórkowe Rodzaj produktu

Usługa obniżająca koszty połączeń telefonicznych Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

„Jak się masz?” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Telekomunikacja Polska Agencja

BBDO Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 220

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Rok 2004. Rynek usług telekomunikacyjnych wciąż rośnie, odnotowując 9% wzrostu wartości. Wpływy z usług głosowych Telekomunikacji Polskiej, jako operatora dominującego, znajdują się pod coraz silniejszą presją coraz większej ilości konkurentów. Tymczasem na rynku usług telefonii komórkowej pojawia się nowa marka. Zaczyna się otwarta wojna cenowa, na skutek której na przestrzeni zaledwie 12 miesięcy ceny połączeń komórkowych zostają obniżone aż o 50%. Oznaczało to, że stały się w pełni konkurencyjne wobec połączeń lokalnych Telekomunikacji Polskiej. Tym samym, po raz pierwszy w historii, Telekomunikacja Polska stała się przedmiotem otwartego ataku ze strony operatorów telefonii komórkowej. Działania te zapoczątkowały zjawisko substytucji telefonii stacjonarnej telefonią komórkową.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Władza absolutna Telekomunikacji Polskiej na terytorium domu została zagrożona – stała się przedmiotem ataku wysoce aktywnych marek telefonii komórkowej. Codziennością były komunikaty w stylu: „tak tanio jak przez telefon stacjonarny”, „ulubione miejsca pana Marka do rozmów przez komórkę wcale nie są poza domem” czy „z komórki tak tanio jak z domowego”. W konsekwencji Telekomunikacja Polska odnotowała spadek ruchu rozmów z telefonu stacjonarnego na komórki. Aby stanąć w obronie swojego naturalnego terytorium i zahamować spadek ruchu, Telekomunikacja Polska w listopadzie 2004 roku wprowadziła nowy, komórkowy wariant usługi „rozmowy z rabatem tp” (dotychczas dostępnej tylko dla połączeń lokalnych i międzymiastowych). Wykupienie usługi umożliwiało obniżenie kosztów połączeń z telefonu domowego na komórkę o 30%, co pozwoliło na stworzenie w pełni konkurencyjnej oferty cenowej za połączenia domowy – komórka (0,47 zł/min z VAT vs. 0,67zł/min z VAT). Nowa oferta mogła stać się dobrym orężem w walce o obronę terytorium domowego Telekomunikacji Polskiej przed atakującymi terytorium domu markami telefonii komórkowej.

WYZWANIE MARKETINGOWE W czasie ataku komórek na terytorium domowe TP panowało ogólne przekonanie, że połączenia z telefonu stacjonarnego TP na komórkę są bardzo drogie. Ludzie unikali prowadzenia rozmów z domu na komórki – decydując się na nie w ostateczności, najczęściej w celu załatwienia konkretnej sprawy. Telefon domowy wykorzystywali przeważnie do prowadzenia dłuższych połączeń z innym „domowym”. Jednocześnie już w połowie roku ponad 10% gospodarstw domowych nie tylko nie korzystało z telefonu domowego, ale również go ﬁzycznie nie posiadało – ograniczając się jedynie do komórki. Tendencja ta była szczególnie widoczna wśród tzw. „młodych gospodarstw” o wyższym statusie materialno-społecznym. Dla nich to telefon komórkowy, a nie domowy, stał się integralną częścią życia.

221

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII Celem działań komunikacyjnych była obrona terytorium domowego i powstrzymanie spadku ruchu z telefonu stacjonarnego tp na komórkę poprzez: 1. Sprzedaż usługi „rozmowy z rabatem tp komórkowe” w okresie listopad 2004-luty 2005 na poziomie 480 000 sztuk. 2. Zwiększenie świadomości/znajomości usługi „rozmowy z rabatem tp” o 15pp.

GRUPA DOCELOWA Wybór padł na klientów TP, którzy już korzystali, choć mało intensywnie (ok. 7min/miesiąc), z połączeń tel. domowy – komórka. Osoby te były atrakcyjnym odbiorcą komunikatu, ponieważ posiadały już potrzebę korzystania z połączeń domowy – komórka, ale do tej pory ograniczały się głównie ze względu na ich cenę. Analiza pozwoliła na ustalenie, że dla tej grupy kluczowe wartości to rodzina, przyjaciele. Natomiast telefon stacjonarny spełnia funkcję łącznika pozwalającego im na podtrzymywanie kontaktów. Telefon domowy, nawet nieużywany, daje im poczucie możliwości bycia bliżej ważnych spraw i osób.

STRATEGIA Plan obrony terytorium domu stworzono w oparciu o naturalną w kontekście rozmowy domowej, a jednocześnie konkurencyjną w kontekście rozmowy prowadzonej przez komórkę, wartością jaką jest SWOBODA. Zastosowanie znanego motywu muzycznego posłużyło podkreśleniu nieskrępowania w rozmowie domowej i płynnemu zestawieniu jej z niezręcznością sytuacyjną rozmowy prowadzonej przez telefon komórkowy. Element cenowy pomógł w uwiarygodnieniu możliwości prowadzenia nieograniczonych finansami rozmów „z domowego na komórkę”. Dla łatwej identyfikacji posłużono się ikoną rodziny, będącej najwyższą wartością dla naszej grupy. Nieskrępowane (ani okolicznościami, ani finansami) rozmowy z domowego tp na komórkę – to naturalny wybór.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Komunikacja reklamowa wsparta działaniami marketingu bezpośredniego – telesprzedaż, informacja w miesięcznym biuletynie informacyjnym dystrybuowanym wraz z rachunkiem telefonicznym.

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa 3 Direct Mail – PR – Interactive/On-line 3– Inne: telesprzedaż, mailing

– Radio 3 Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 16% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

222

Usługi telekomunikacyjne DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Sprzedaż usługi „rozmowy z rabatem tp komórkowe” w okresie październik 2004 - marzec 2005 na poziomie 480 000 szt. Całkowity plan sprzedaży, w ciągu pięciu miesięcy trwania kampanii, został przekroczony – realizacja 111% planu. Usługa została wprowadzona w listopadzie 2004 r., dlatego też znaczący efekt sprzedażowy jest widoczny od 2. miesiąca kampanii, w którym plan sprzedaży został wykonany w 165%, nadrabiając straty z pierwszego miesiąca dostępności usługi. Źródło: dane sprzedażowe Telekomunikacji Polskiej, maj 2005 r. Cel 2: Zwiększenie znajomości usługi „rozmowy z rabatem tp” o 15pp. Już po miesiącu trwania kampanii, w grudniu 2004 roku, znajomość usługi wśród badanych wzrosła o 16pp w porównaniu z kwietniem 2003 roku. Kwiecień 2003 roku – znajomość na poziomie 47% vs. grudzień 2004 r. – znajomość na poziomie 63%. Źródło: „Pentor-Telebus”, przeprowadzone w czerwcu 2005 roku

223

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: usługi telekomunikacyjne

Nazwa produktu

plan tp darmowe wieczory i weekendy i plan tp darmowe weekendy Rodzaj produktu

Plany telefoniczne Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Darmowe plany telefoniczne – Kot Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Telekomunikacja Polska Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 224

Usługi telekomunikacyjne TENDENCJE RYNKOWE Do roku 2003 ruch stacjonarny (BMS – before market share) był w trendzie spadkowym. Pomimo że całkowity ruch wychodzący w Polsce rósł (+14,5% Q4 2004 vs. Q4 2003), to wzrost ten był stymulowany przez ruch komórkowy (+46,5%). Po wprowadzeniu przez TP nowych planów telefonicznych z darmowymi rozmowami w ramach abonamentu trend spadkowy stacjonarnego ruchu telefonicznego w latach 2001-2003 został odwrócony w 2004 roku (+7% wzrost ruchu w TP Q4 2004 vs. Q4 2003).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Nowe plany telefoniczne tp, wprowadzone na początku 2004 roku, były ofertą przełomową i jedyną w swoim rodzaju. W ramach abonamentu TP zaoferowała m.in. korzystanie – wieczorem od godz. 20.00 oraz w weekendy i święta – z nieograniczonej liczby dowolnie długich połączeń lokalnych i międzymiastowych bez dodatkowych opłat – nawet przez 456 godzin miesięcznie. Żaden z operatorów stacjonarnych i komórkowych w Polsce nie miał podobnej oferty nielimitowanych połączeń, pomimo iż standardem w telefonii komórkowej (oraz u wybranych operatorów stacjonarnych) były pakiety minut na rozmowy wliczone w cenę abonamentu. W skali europejskiej podobną ofertę przed TP wprowadzili jedynie operatorzy w Wielkiej Brytanii oraz Niemczech.

WYZWANIE MARKETINGOWE Kampania była drugą wspierającą plany. Pierwsza, której celem było zbudowanie znajomości przełomowej oferty i zachęcenie do niej, tylko w połowie zrealizowała swoje cele – poinformowała o ofercie, jednak nie wywołała zadowalającego efektu sprzedażowego. W przypadku pozostałych operatorów komórkowych i stacjonarnych w dalszym ciągu standardem były darmowe minuty w ramach abonamentu. I mimo że oferty te nie mogły równać się z ofertą nielimitowanych połączeń w określonych porach dnia/tygodnia, były odbierane jako niewiarygodne (to niemożliwe, żeby TP oferowała coś za darmo, a już na pewno nie aż tyle). Zaistniała potrzeba przełamania barier zakupowych za pośrednictwem komunikacji, a dodatkowo uświadomienie klientom faktu bycia operatorem z najszerszą ofertą, dopasowaną do potrzeb. Ponadto, mimo że przed rozpoczęciem kampanii 60% klientów słyszało już o nowych planach, poziom wiedzy na temat tych produktów był bardzo niski (jedynie 14% wiedziało, na czym ten produkt polega). Źródło: Pentor „Znajomość i korzystanie z usług Telekomunikacji Polskiej”.

CELE KAMPANII Pozyskanie szerokiej rzeszy klientów nowych planów telefonicznych tp.

GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była przede wszystkim do najbardziej aktywnych klientów indywidualnych TP. Jest to segment osób lepiej wykształconych, o lepszej niż średnia sytuacji ekonomicznej, mieszkających częściej w dużych miastach. W niewielkim stopniu kontrolują koszty usług telekomunikacyjnych. Są nastawieni na nowości, dobrą jakość życia, kontakty towarzyskie. Są otwarci i nowocześni, ważne są dla nich samorealizacja, pełnia życia, wygoda i oryginalność. Poszukują nowych technologii, są dynamiczni i aktywni.

225

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Strategia zakładała zachęcenie do zmiany abonamentu poprzez: 1. Pokazanie, że korzystając z nowych planów, można rozmawiać wieczorami i w weekendy, lokalnie i międzymiastowo za darmo w ramach abonamentu oraz że takie rozmowy z wieloma bliskimi osobami są potrzebne i ważne. 2. Poinformowanie, że zamówienie planu może odbyć się podczas wizyty w Telepunkcie, a następnie (drugi ﬂight kampanii) przez telefon na błękitną linię tp. W ﬁlmie wykorzystano motyw rozmów z różnymi osobami (mieszkającymi w różnych miastach) na ten sam temat – poszukiwanie zaginionego kota. Różne rodzaje połączeń pokazane poprzez telefony wykonywane do różnych osób i prezentacja upływającego czasu (dzień, wieczór) wskazywały na konkretne pory dnia i tygodnia, w których rozmowy są darmowe – wieczór po godz. 20 i weekendy (rodzinna narada trwała cały dzień). Dodatkowo z zaznaczeniem, że darmowe rozmowy dotyczą sieci TP.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE • ulotka i plakat zamieszczane w punktach sprzedaży – prezentujące szczegóły oferty darmowych planów; • direct mail – wysyłany w niektórych regionach do abonentów TP.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa 3 Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 6,7% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Po wprowadzeniu nowych planów telefonicznych trend spadkowy stacjonarnego ruchu telefonicznego w latach 2001-2003 został odwrócony w 2004 roku (+7% wzrost ruchu w TP Q4 2004 vs. Q4 2003). Źródło: Dane sprzedażowe Telekomunikacji Polskiej W styczniu 2004 r. jedynie 14% klientów TP znało plan tp darmowe wieczory i weekendy i wiedziało, na czym on polega, 44% jedynie o nim słyszało (nie wiedząc, na czym polega). W grudniu 2004 r. już 40% znało plan tp darmowe wieczory i weekendy i wiedziało, na czym on polega, a 41% słyszało o planie bez znajomości szczegółów. Odsetek poprawnych odpowiedzi definiujących usługę wzrósł z 67% w styczniu 2004 r. do 75% w grudniu 2004 r. (wśród deklarujących znajomość, ale nie korzystających z usługi). Źródło: badanie ilościowe Pentor, Znajomość i korzystanie z usług TP czerwiec 2005 Bezpośrednio po flightcie kampanii, przeprowadzonym w terminach 02.04.2004 – 09.05.2004 (wykres), sprzedaż w maju skoczyła w stosunku do sprzedaży z kwietnia o 26,6%, zaś sprzedaż w czerwcu była o 41,3% większa niż sprzedaż kwietniowa. Źródło: Dane sprzedażowe Telekomunikacji Polskiej W czasie trwania omawianego flightu kampanii zrealizowano 110% planu sprzedaży: • 02.04.2004 – 09.05.2004; • plan: 114556; • sprzedaż: 126341. Można zaobserwować znaczny wzrost wolumenu sprzedaży nowych planów telefonicznych w porównaniu z poziomem sprzedaży np. planu sekundowego tp dom (pierwszy plan telefoniczny tp rozliczany sekundowo). W roku 2003 (ostatni rok aktywnej sprzedaży planu sekundowego) średnio miesięcznie składano ok. 25 tys. zamówień. Źródło: Dane sprzedażowe Telekomunikacji Polskiej

226

227

EFFIE 2005 kategoria: Pozostałe usługi Brąz TRIADA Biuro Podróży – „Kozy” TRIADA Biuro Podróży – PZL – Mediaedge:cia Brąz Gazeta Wyborcza – „Czas na Gazetę Wyborczą” Agora SA – DDB Warszawa – Starlink Brąz Radio 94 – „Śniadanie” ADPOINT Sp. z o. o. – Grey Worldwide Warszawa – ADPOINT Sp. z o. o. Nominacje mySAP All-in-One – „mySAP” SAP Polska – Ogilvy One – MindShare IKEA – „Kołysanka” IKEA – Leo Burnett Polska – Starcom

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

TRIADA Biuro Podróży Rodzaj produktu

Biuro podróży Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

„Kozy” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

TRIADA Biuro Podróży Agencja

PZL Dom mediowy

Mediaedge:cia 230

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE W połowie lat 90. wydawało się, że zagraniczne biura turystyczne całkowicie zdominują polski rynek usług turystycznych. Po kilku latach okazało się, że ich oferta nie jest dopasowana do potrzeb i możliwości turystów z Polski. Szereg biur upadło lub wycofało się z naszego kraju, co spowodowało ustabilizowanie się polskiego rynku turystycznego. Obecnie silną pozycję ma kilku operatorów, ale zdecydowany lider jest jeden – polskie biuro podróży TRIADA.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI TRIADA jest liderem na rynku turystycznym w Polsce. W latach 2002-2003 ﬁrma zanotowała wzrost liczby klientów o 21%, organizując w tym ostatnim roku wakacje dla 132 000 Polaków – więcej niż najwięksi konkurenci wspólnie. Rośnie również grupa stałych klientów – od 2002 roku około 50 000 osób stale wybiera TRIADĘ na swojego tour operatora. Stali klienci wybierają biuro ze względu na różnorodność oferty, zarówno jeśli chodzi o miejsca wypoczynku, formy aktywności, jak i poziom cenowy. Jednak w 2004 roku rynek usług turystycznych został osłabiony bankructwami licznych biur podróży i nagłośnieniem tematu w mediach. Także TRIADA odczuła skutki tego zjawiska i nie uniknęła negatywnego PR.

WYZWANIE MARKETINGOWE Negatywny PR spowodował utratę zaufania klientów do biur podróży. TRIADA jest wybierana ze względu na atrakcyjną ofertę, ale klienci mają obawy co do gwarancji jakości kupowanych wycieczek. Wyzwaniem było stworzenie komunikacji, która działałaby w warunkach „popsutego” wizerunkowo rynku usług turystycznych, na którym decyzję podejmuje się w oparciu o wcześniejsze doświadczenia lub rekomendację znajomych.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie świadomości marki. 2. Budowanie pozytywnego wizerunku marki.

GRUPA DOCELOWA • • • • • •

osoby planujące wyjazd turystyczny z biurem podróży; dysponujące środkami ﬁnansowymi, które mogą przeznaczyć na ten cel; ceniące wysoką jakość usług, z których korzystają; kobiety i mężczyźni; wiek: 25-65 lat; dochód powyżej 600 zł miesięcznie (na osobę w rodzinie).

STRATEGIA Kampania „Kozy” wykorzystuje insight o tym, że lubimy mieć dobre wspomnienia z wakacji, jednak jej siła tkwi w przewrotnym spojrzeniu na ten fakt. Pokazujemy wspomnienia z wycieczek organizowanych przez polskie Biuro Podróży TRIADA, ale nie jej uczestnika, a tubylca, który w lokalnych, śródziemnomorskich klimatach śpiewa... polską piosenkę. Taka strategia pozwala dotrzeć do bardziej wyraﬁnowanej grupy konsumentów, którzy od wycieczek zagranicznych nie oczekują wyłącznie „palmy, słońca i basenu”, ale chcą się otrzeć o kulturę kraju, który odwiedzają. W ten sposób budujemy wizerunek marki TRIADA jako zaangażowanej, zapewniającej głębsze przeżycia i aspiracyjnej. Taka strategia pozwala także wyróżnić się na tle konkurencji prześcigającej się w zapewnieniach o zaspokajaniu standardowych korzyści.

231

the EFFIE AWARDS 2005 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE W okresie kampanii TRIADA była sponsorem prognozy pogody w TVN 24 oraz specjalnego wydania prognozy emitowanego z Grecji, z półwyspu Chalkidiki. Dodatkowo została przeprowadzona kampania w Radiu Zet, nawiązująca do spotu „Kozy”.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio – Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 45% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

232

Cel 1. Zwiększenie świadomości marki. Spontaniczna świadomość marki wzrosła dwukrotnie (z 16% do 30%) Wspomagana świadomość marki – przesunięcie z czwartej na drugą pozycję (z 66% do 74%) Cel 2. Budowanie pozytywnego wizerunku marki. W efekcie kampanii „Kozy” ponad połowa badanych poprawiła swoją opinię na temat marki TRIADA (w tym 22% zdecydowanie poprawiła). Źródło: IQS Quant, Projekt Efekt, badanie ilościowe, 02.2004, Projekt Efekt 2, badanie ilościowe, 06.2004

233

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

Gazeta Wyborcza Rodzaj produktu

Dziennik Ogólnopolski Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

„Czas na Gazetę Wyborczą” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Agora SA Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Starlink 234

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE Rynek silnie konkurencyjny po wejściu na rynek „Faktu” jesienią2003. W pierwszym okresie „Fakt” odebrał czytelników głównie „Super Expressowi” oraz prasie lokalnej. Należało się spodziewać, że „Fakt” po zbudowaniu solidnej bazy czytelniczej, rozpocznie walkę również o reklamodawcę, obok działalności stricte tabloidowej, angażując się w przedsięwzięcia budujące wizerunek medium. Należało się także spodziewać kontruderzenia pozostałych konkurentów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Średnia dzienna sprzedaż „Gazety Wyborczej” w 2003r.wynosiła 417 tys. Wejście „Faktu” nie spowodowało wprawdzie utraty czytelników, ale „Gazeta” utraciła wieloletnią pozycję lidera rynku prasy codziennej. Bardzo silna pozycja poniedziałku, ze względu na gazetę praca i piątku, ze względu na nawyk czytelniczy – zakup „Gazety” pod koniec tygodnia – (odpowiednio 546 tys. i 674 tys.) determinowały nierównomierną sprzedaż na przestrzeni tygodnia i dużo niższą sprzedaż w pozostałe dni tygodnia (od 280 tys. do 380 tys.). Na początku roku 2004 średnia sprzedaż spadła: (w styczniu wyniosła 398 tys., w lutym: 415 tys. – czyli mniej niż w styczniu/lutym 2003). Hity promowane przez „Gazetę Wyborczą”, siłą rzeczy mają przeróżną tematykę i są adresowane do różnych grup docelowych. „Gazeta Wyborcza” jest produktem bardzo różnorodnym – z jednej strony poważny opiniotwórczy główny grzbiet, z drugiej użytkowe dodatki (Praca, Nieruchomości, Turystyka). Pytanie brzmiało: jak tę różnorodną tematykę „Gazety” zamknąć pod jednorodnym pojemnym rozpoznawalnym mianownikiem?

WYZWANIE MARKETINGOWE Rok 2004 to w „Gazecie Wyborczej” nowe priorytety – z jednej strony praca redakcyjno-promocyjna i praktycznie codzienne działania taktyczne na rzecz zwiększenia sprzedaży, z drugiej strony – uspójnienie działań na poziomie komunikacji tych i dziesiątek innych hitów/exklusiwów. Podstawowym wyzwaniem było więc stworzenie jednolitej spójnej „ramki” na użytek promocji zawartości „Gazety” w radiu i telewizji oraz wykreowanie charakterystycznego sygnału – swoistego „logotypu dźwiękowego” „Gazety”, który byłby: • oryginalny; • słyszalny i słuchalny (intrygujący i zachęcający do słuchania); • newsowy (kojarzący się z jakąś ważną informacją); • Gazetowy (czyli gwarantujący silny branding „Gazety Wyborczej”); • prosty (łatwy do produkcji). Dodatkowym wyzwaniem była różnorodna tematyka spotów (od matury do emerytury, od diety do rozkładu jazdy pociągów) oraz ich ilość („Gazeta” zajawia hity prawie codziennie), rocznie powstaje takich spotów grubo ponad 100.

CELE KAMPANII 1. Powstrzymanie spadku sprzedaży z początku roku i odwrócenie negatywnej tendencji: wzrost sprzedaży do poziomu analogicznego okresu roku poprzedniego. 2. Zwiększenie lojalności czytelników i zwiększenie sprzedaży w słabsze dotychczas sprzedażowo dni: we wtorki, środy, czwartki i soboty.

235

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Działania promocyjne „Gazety” są adresowane do bardzo szerokiej grupy, bo danym hitem może być zainteresowany każdy Polak – raz jest to maturzysta, kiedy indziej emeryt zainteresowany zmianą w zasiłkach, gospodyni domowa zainteresowana Kulinarnym Atlasem Świata... Zaproponowana ramka musiała być oryginalna a jednocześnie na tyle „neutralna”, żeby traﬁć z komunikatem do każdego z powyżej wymienionych.

STRATEGIA Na poziomie fonicznym: wykorzystaliśmy sygnał „znacznika godziny”– charakterystyczne łatwo rozpoznawalne „pikanie”, czyste, proste, nieograne, zwracające i przykuwające uwagę, wywołujące wrażenie, że zaraz pojawi się istotna informacja. Na poziomie wizualnym: ogrywaliśmy na różne sposoby charakterystyczny czerwony prostokąt stanowiącego integralną część logo „Gazety Wyborczej”.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: powstrzymanie spadku sprzedaży i odwrócenie negatywnej tendencji (wykres 1).Średnia sprzedaż „Gazety” w roku 2003 wynosiła 417 tys. egz. (marzec – grudzień 415 tys.). W okresie bezpośrednio poprzedzającym wprowadzenie nowej ramki (styczeń, luty 2004) spadła nawet do 407 tys. Tymczasem po wprowadzeniu ramki czyli w okresie marzec – grudzień 2004, średnia sprzedaż wynosiła 442 tys. Oznacza to wzrost o ponad 6% w stosunku do analogicznego okresu roku wcześniejszego i 8,5% w stosunku do stycznia i lutego. Poza sierpniem i listopadem, w każdym miesiącu „Gazeta” miała wyższą sprzedaż niż rok wcześniej. Dodatkowo w analizowanym okresie udało się znacząco zmniejszyć dystans pomiędzy „Gazetą” a liderem rynku – „Faktem” (wykres 2). W okresie bezpośrednio poprzedzającym „launch” ramki dystans błyskawicznie rósł i w lutym 2004 wynosił prawie 230 tys. egzemplarzy. Po wprowadzeniu ramki z miesiąca na miesiąc (wyjątkiem są miesiące wakacyjne – siłą rzeczy bardziej „tabloidowe”), systematycznie malał, aby (w grudniu) spaść do poziomu 26 tys. Źródło: Związek Kontroli Dystrybucji Prasy. Cel 2: zwiększenie lojalności czytelników, wzrost sprzedaży we wtorki, środy, czwartki i soboty. Zgodnie z planem, nowa ramka skutecznie przyczyniła się do znaczących wzrostów sprzedaży w słabsze dotychczas czytelniczo dni tygodnia. Sprzedaż we wtorki wzrosła o 29,98%, w środy – o 16,02%, w czwartki – o 12,66%, w soboty – o 4,65% w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku (marzec – grudzień). Źródło: Związek Kontroli Dystrybucji Prasy.

236

237

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

Radio 94 Rodzaj produktu

Media Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

„Śniadanie” Zasięg kampanii

Lokalny Klient

ADPOINT Sp. z o. o. Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

ADPOINT Sp. z o. o. 238

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE Na rynku radiowym rozwijają się silne sieci z dotarciem regionalnym. W ramach poszczególnych regionów stacje tworzą własny profil, próbując zaspokoić gusta lokalnych odbiorców. Na rynku warszawskim najsilniejszymi graczami byli Radio Kolor, Radio Eska, Radio Pogoda, Wawa. Rozgłośnie te reprezentują profil muzyczny i wizerunkowy skierowany do szerokiej grupy słuchaczy. Rozwijały się również stacje niszowe, takie jak Radio Jazz. Ich sukces wskazywał na zapotrzebowanie rynku na rozgłośnie o jednoznacznym, jasno sprofilowanym charakterze. Jednocześnie na uśrednionym muzycznie rynku warszawskim brak było stacji, która zarówno pod względem muzyki, ramówki i wizerunku byłaby skupiona na muzyce rockowej.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Radio 94 jest lokalną warszawską stacją. Rozpoczęło nadawanie we wrześniu 2002 r. Jego pierwotnym pozycjonowaniem było „Radio dla mężczyzn”. Kampania reklamowa wspierająca start stacji, nietypowy format i niekonwencjonalne projekty promocyjne pozwoliły uzyskać tytuł „Debiutu roku” w konkursie Media Trend 2002 oraz wiele innych wyróżnień branżowych. Jednak polityka promocyjna stacji, bazująca na seksualnej kontrowersyjności (której kulminacją była kampania „Zalicz wszystkie laski w Warszawie”) nadała radiu etykietę szowinistycznego. Związany z tym negatywny PR spowodował odpływ słuchaczy od stacji. Słuchalność spadła do poziomu 1,7% w ciągu 3-4 miesięcy.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem marketingowym była „misja ratunkowa” dla stacji – odwrócenie negatywnego trendu, odzyskanie słuchaczy i wzrost udziału marki, poprzez odebranie słuchaczy głównym konkurentom. Jako source of business potraktowano głównie słuchaczy stacji Kolor i Wawa. Celem biznesowym kampanii było zdobycie czwartej pozycji wśród lokalnych i ponadregionalnych stacji warszawskich. W tym celu należało dokonać koniecznych zmian w marketing-mix. W nowej ramówce pojawiły się programy wzmacniające „niepokorny” charakter stacji – najważniejszym z nich była poranna „Antylista”, prowadzona przez Michała Figurskiego i Kubę Wojewódzkiego. Głównym wyzwaniem dla komunikacji marki było przezwyciężenie problemów wizerunkowych utrudniających dotarcie do zamierzonej grupy docelowej. Powstało również nowe pozycjonowanie – stacja zrezygnowała z wyłącznie męskiego pozycjonowania i epatowania erotyką, utrzymując bezkompromisowy, kontrowersyjny styl. Powstało pozycjonowanie „Niegrzeczne dziecko eteru”.

CELE KAMPANII Ponieważ kampania była „nowym otwarciem” dla Radia 94, najważniejszym zadaniem kampanii było przekazanie nowego pozycjonowania i charakteru radia: „Niegrzeczne dziecko eteru” i zainteresowanie nim szerokiej grupy potencjalnych słuchaczy. Kampania miała na celu przyciągnięcie nowych słuchaczy, potencjalnie zainteresowanych odważnym wizerunkiem marki, którzy dotychczas byli zniechęceni jej szowinistyczno-seksistowską komunikacją.

239

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Osoby w wieku 25-49 z Warszawy, słuchacze o ponadprzeciętnym wykształceniu i dochodach, osoby niezależnie myślące, inteligentne i odważne – poszukujące w radiu nie tylko muzyki, ale i potwierdzenia swojego stosunku do rzeczywistości. Istotną zmianą w stosunku do dotychczasowego pozycjonowania było włączenie do grupy docelowej kobiet.

STRATEGIA Strategią komunikacji było oparcie przekazu na porannym programie „Antylista” oraz na osobowościach prowadzących – Kuby Wojewódzkiego i Michała Figurskiego, które idealnie odzwierciedliły charakter stacji – kontrowersyjnej, drapieżnej, anarchizującej. Zakładaliśmy, że na nudnym rynku radiowym taka kampania przywróci Radiu 94 uwagę i zapewni wyraźne odróżnienie, a „Antylista” będzie driverem słuchalności całej stacji. Przekaz był połączeniem racjonalnych korzyści (ciekawy, niestandardowy program poranny) oraz silnie prowokacyjnego charakteru.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA – TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3 Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. % Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

240

Kampania przerosła stawiane przed nią oczekiwania. Zasięg dzienny w ścisłej grupie docelowej (w grupie All 25-45 lat o dochodzie gospodarstwa ponad 2.500 zł) wzrósł o ponad 200% (z 4,12% do 8,28%), a udział o ponad 566% (z 1,02% do 5,77%). Pozwoliło to na zajęcie 3 miejsca wśród stacji warszawskich. Wszystkie wskaźniki mediowe (zasięg dzienny, udział w rynku słuchalności oraz audytorium średniego kwadransa) podniosły się znacząco we wszystkich grupach słuchaczy. Zasięg dzienny w grupie celowej All 15+ wzrósł o 160% (z 2,55% (II-IV) do 4,09% (VIII-IX) – w analogicznym okresie w tej samej grupie udział w rynku słuchalności wzrósł o 261% (z 1,22% do 3,19%). W grupie celowej stacji, czyli All 25-49 w Warszawie zasięg wzrósł o 163% (z 3,3% do 5,4%), a udział o 307% (z 1,3% do 4,0%). Średnia słuchalność kwadransowa promowanego pasma – Antylista (pon. – pt., 7.00 – 10.00) wzrosła o 769% – z 0,26% przed kampanią do około 2% po kampanii reklamowej. Takie wzrosty słuchalności pozwoliły na zajęcie mocnej 4 pozycji wśród stacji warszawskich. Badania Radio Track SMG/KRC, fale II – IX 2004.

241

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

mySAP All-in-One Rodzaj produktu

Zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

„mySAP” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

SAP Polska Agencja

Ogilvy One Dom mediowy

MindShare 242

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE Coraz więcej polskich firm docenia wartość posiadania profesjonalnego systemu informatycznego wspomagającego całościowe zarządzanie przedsiębiorstwem (tzw. systemy ERP, czyli Enterprise Resource Planning). Systemy takie nie są jednak tanie (koszt wdrożenia wynosi przeciętnie od 100 tysięcy euro do 800 tysięcy euro), więc na ich zakup dotychczas decydowały się przede wszystkim firmy duże. Liczba takich firm jest jednak bardzo ograniczona, więc jedyną szansą rozwoju dla producentów oprogramowania jest zdobywanie klientów wśród firm średniej wielkości.

ETAP 1: na pierwszej stronie bieżącego Pulsu Biznesu opublikowano spersonalizowane ogłoszenie skierowane do prezesów ﬁrm

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI SAP Polska zamierzał aktywnie zabiegać o silną pozycję na rynku średnich firm i z myślą o nich przygotował specjalną ofertę prekonfigurowanych rozwiązań typu mySAP All-in-One. Niestety, SAP był spostrzegany jako firma droga, specjalizująca się w obsłudze największych firm, co stanowiło istotną przeszkodę w zdobywaniu klientów z segmentu średniego. Rok 2004 był dla SAP kluczowy – rynek szybko rósł i priorytetem było uzyskanie wysokiego udziału w rynku dzięki pozyskaniu jak największej liczby nowych firm średniej wielkości.

WYZWANIE MARKETINGOWE Właściciele i menedżerowie średnich firm często nie dostrzegają zalet nowoczesnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie, niektórzy nawet nie odróżniają go od zwykłego systemu finansowo-księgowego. Dlatego nie wiedzą, po co mieliby wydawać kilkaset tysięcy złotych na oprogramowanie, którego zalet nie rozumieją i nie doceniają. Wyzwanie polegało na uświadomieniu im zalet mySAP All-in-One – systemu kompleksowego i zaprojektowanego z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb firmy. Konieczne było także wykazanie, że proponowany średnim firmom system to dla nich inwestycja, która zwróci się w krótkim czasie.

CELE KAMPANII Wygenerowanie jak największej liczby kontaktów handlowych z menedżerami średnich ﬁrm, potencjalnie zainteresowanych nowoczesnym systemem informatycznym. ETAP 2: pakiet, który otrzymali dyrektorzy generalni mający im uświadomić ile miesięcznie traci ich ﬁrma nie wdrażając mySAP All-in-One

GRUPA DOCELOWA Adresatami działań były osoby decyzyjne/mające bezpośredni wpływ na wybór i zakup systemów informatycznych. Zostali oni podzieleni wg zajmowanych stanowisk: 1. Zarząd (Prezes/Dyrektor Generalny). 2. Finanse (Dyrektor ﬁnansowy/ekonomiczny, Główny Księgowy). 3. IT (Główny Informatyk, Dyrektor ds.IT). 4. Produkcja/Sprzedaż (Dyr. ds. Produkcji, Sprzedaży, Zaopatrzenia, Handlu, Logistyki, Operacyjny).

Brykiet zawierał zniszczone profesjonalnie 150 000 zł

243

the EFFIE AWARDS 2005 MEDIA

STRATEGIA

– TV – Radio – Outdoor 3 Prasa 3 Broszury/prasa handlowa – Magazyny 3 Direct Mail – Point-of-Purchase – PR – Promocje – Interactive/On-line 3 Event Marketing 3 Inne (jakie?): Kampania została zaprojektowana jako w pełni zintegrowane działanie ATL i BTL, których efektywność trudno rozdzielić. Kampania prasowa, w tym spersonalizowane ogłoszenia prasowe skierowane do prezesów ﬁrm (każdy prezes otrzymał specjalne wydanie Pulsu Biznesu, gdzie na pierwszej stronie był artykuł o SAP i nagłówek z jego nazwiskiem) , została wsparta mailingiem, wizytami doradców i innymi formami zindywidualizowanego kontaktu.

Do tej pory każdy komunikat profilowany był pod kątem branży, w której funkcjonuje dana firma. Zaproponowaliśmy stworzenie komunikacji opartej na segmentacji jej odbiorców w zależności od sprawowanej w przedsiębiorstwie funkcji oraz na bezpośrednim pokazaniu korzyści (oszczędności), jakie dana osoba i jej dział mogą odnieść z wdrożenia mySAP All-in-One. Z założenia w przekazie koncentrowaliśmy się na dwóch zasadniczych korzyściach: na indywidualnym podejściu do każdej firmy oraz na opłacalności inwestycji.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 2,9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Podanie o podwyżkę, którego wzornik otrzymywali dyr. ds. produkcji/logistyki, opisujące przełożonym oszczędności dzięki mySAP All-in-One

przesyłka do IT managerów sugerująca, że dzięki wdrożeniu mySAP All-in-One będą mogli wreszcie spać spokojnie...

244

DOKUMENTY DOWODOWE Cel: Wygenerowanie jak największej liczby kontaktów handlowych z menedżerami średnich ﬁrm. Cel został osiągnięty – pozyskano rekordową liczbę kontraktów: w 2004 roku SAP Polska podwoił ich ilość w stosunku do roku 2003, z czego 50% byli to zupełnie nowi klienci. Na kontakt z doradcami SAP zdecydowało się aż 26% menedżerów, do których dotarliśmy z przekazem, co również stanowi pewnego rodzaju rekord (standardowy wynik w akcjach do przedsiębiorców zwykle nie przekracza 10%).

245

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: pozostałe usługi

Nazwa produktu

IKEA Rodzaj produktu

Wyposażenie sypialni Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

„Kołysanka” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

IKEA Agencja

Leo Burnett Polska Dom mediowy

Starcom 246

Pozostałe usługi TENDENCJE RYNKOWE IKEA, jak żaden inny detalista na rynku, oferuje swoim klientom unikalną koncepcję wyposażenia wnętrz. Wychodząc naprzeciw prawdziwym potrzebom ludzi, IKEA oferuje w Polsce ponad 9 000 artykułów w 20 segmentach produktowych – meble, lampy, dywany, tkaniny, wyposażenie kuchni i łazienek oraz drobne przedmioty codziennego użytku w domu. W każdym z powyższych segmentów IKEA konkuruje z tysiącami wyspecjalizowanych ﬁrm, ale żadna z nich – tak jak IKEA, nie łączy w sobie szerokości i głębokości asortymentu, z ogólnopolskim zasięgiem działania. Dodatkowym atutem IKEA jest umiejętność budowania i prezentowania w swoich sklepach gotowych rozwiązań zagospodarowania wnętrz, typowych dla polskiego krajobrazu mieszkaniowego. Każdego roku IKEA koncentruje swe działania na wybranych segmentach produktów – czyniąc z nich tematy przewodnie w aranżacji powierzchni sklepowych i w działaniach komunikacyjnych na rynku. Rok 2004, po wielu latach dynamicznego wzrostu wolumenu sprzedaży i rozbudowy sieci, był kolejnym rokiem stabilizacji i ugruntowania wiodącej pozycji IKEA na polskim rynku w kategorii wyposażenia wnętrz.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI IKEA prowadzi działalność handlową na naszym rynku od ponad 15 lat. W tym czasie zbudowała sieć 7 sklepów wyposażenia wnętrz w 6 głównych miastach. Znajomość marki (total unaided – na podstawie badania Market Capital) wynosi 77%. Koncept biznesowy IKEA polega na oferowaniu klientom najlepszych pomysłów na urządzanie swoich mieszkań – pomysłów dobrych jakościowo i za rozsądną cenę. A to dzięki trosce o kieszeń klienta na każdym etapie powstawania produktu – począwszy od fazy projektowej, poprzez umiejętne lokowanie produkcji z wykorzystaniem efektu wielkiej skali, a skończywszy na samodzielnym odbiorze i montażu mebli w domu. Nieprzypadkowo tematem wiodącym dla IKEA w roku 2004 były artykuły do sypialni. Według prowadzonych statystyk – ponad 1/3 naszego życia spędzamy w łóżku. To jak „sobie pościelimy, tak się wyśpimy”, a jakość naszego snu ma zasadnicze znaczenie dla dobrego funkcjonowania w pracy, szkole, w całym naszym życiu. Ważnym staje się więc na czym śpimy (łóżko, materac), czy mamy lampkę do czytania, ładne obrazki na ścianie, które z przyjemnością oglądamy po przebudzeniu, miękki dywanik dla naszych stóp na podłodze, czy wreszcie miejsce, gdzie przechowujemy nasze ubrania. IKEA gwarantuje w tej dziedzinie kompleksową ofertę, łącząc w projektowanych artykułach funkcjonalność, wygodę, jak również troskę o zaspokojenie szerokiego wachlarza potrzeb czysto estetycznych.

WYZWANIE MARKETINGOWE Temat wyposażenia mieszkań jest niestety dla Polaków nadal sprawą drugoplanową. Traktujemy nasze meble jako środki trwałe, więc raz kupione powinny nam służyć przez dziesięciolecia. Tym bardziej więc w czasie recesji gospodarczej i wysokiej stopy bezrobocia, produkty oferowane przez IKEA nie znajdowały miejsca na listach zakupowych Polaków. Co gorsza, jedynie 20% Polaków (według badań własnych IKEA) posiada odrębną sypialnię – znakomita większość dokonuje wieczorem transformacji pokoju dziennego na pokój sypialny.

247

the EFFIE AWARDS 2005 W tym kontekście poważnym wyzwaniem dla agencji było stworzenie komunikacji, która: 1. Wzmocni sprzedaż artykułów do sypialni, pomimo ograniczonego popytu i braku znaczących promocji cenowych. 2. Odróżni markę IKEA od konkurencji (często walczącej za pomocą ceny) i umocni jej wizerunek jako eksperta w dziedzinie dobrego snu i lidera cenowego. 3. Zwiększy ilość odwiedzających sklepy IKEA, budując pozycję lidera w meblowaniu prawdziwego życia Polaków. Klient podkreślił też wagę prostoty i klarowności przekazu, który powinien być zrealizowany z dużą dawką humoru i w zgodzie z wartościami marki IKEA.

CELE KAMPANII Cel 1: Zwiększenie miesięcznej wartości sprzedaży mebli do sypialni (łóżka, materace, komody) o 22% w stosunku do wartości sprzedaży w analogicznym okresie roku poprzedniego. Cel 2: Zwiększenie miesięcznej wartości sprzedaży dodatków do sypialni (kołdry, poduszki, pościele) o 14% w stosunku do wartości sprzedaży w analogicznym okresie roku poprzedniego.

GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do szerokiej grupy docelowej, wybranej na podstawie badań klientów regularnie przeprowadzanych przez IKEA. Deﬁniujemy ją raczej przez styl życia niż dane demograﬁczne. To ludzie, którzy w domu szukają spokoju i wypoczynku. Ludzie, którzy cenią sobie proste, wygodne, funkcjonalne rozwiązania IKEA i nie gonią ślepo za prestiżem. To wreszcie ludzie, którzy lubią spędzać w domu czas z rodziną i znajomymi. Najczęściej są to osoby w wieku 20-49 lat, w 70% kobiety, mieszkańcy dużych miast, o wykształceniu co najmniej średnim.

STRATEGIA Tak naprawdę rzadko kiedy uświadamiamy sobie, iż ponad 1/3 naszego życia spędzamy w łóżku. Łóżko kojarzy się nam głównie z przyjemnymi chwilami – w nim śpimy, odpoczywamy, często czytamy a czasami nawet oddajemy się w nim rozkoszom kulinarnym (oraz innym). Jakość naszego wypoczynku wpływa zasadniczo na to, jak funkcjonujemy w trakcie dnia – w pracy, szkole. I nieważne, że być może nie mamy własnej sypialni – czasami kilka akcentów i dodatków wokół naszej rozkładanej sofy w salonie spowoduje, iż kiedy zmieni się ona w naszą nocną oazę snu, będziemy doświadczali prawdziwej przyjemności w czasie wypoczynku. To IKEA sprawia, że właśnie ta 1/3 naszego życia jest najlepszą jego częścią – jest doskonała, gdyż w IKEA znajdziemy wszystkie produkty potrzebne by to sprawić – od wielofunkcyjnych mebli do sypialni, poprzez materace, pościele, aż po dodatki i elementy dekoracyjne. „Śpij dobrze!”. IKEA.

248

Pozostałe usługi INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE W prasie pojawiły się trzy pełnostronnicowe ogłoszenia produktowe (sofy, łóżka, komody, szafy, pościele, kołdry), które znacząco wzmocniły oddziaływanie kampanii. Dodatkowo w sklepach przeprowadzany był konkurs „Spędź dzień w łóżku IKEA i wygraj materac” oraz działania typu PR w lokalnych mediach – te aktywności miały ograniczony wpływ na rezultaty kampanii – w ich wyniku odnotowano wzrost liczby odwiedzających sklepy w dniach konkursu.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Zwiększenie miesięcznej wartości sprzedaży mebli do sypialni (łóżka, materace, komody) o 22% w stosunku do wartości sprzedaży w analogicznym okresie roku poprzedniego. Cel został przekroczony. Miesięczna wartość sprzedaży mebli do sypialni w trakcie trwania kampanii wzrosła o 37% w stosunku do wartości sprzedaży w analogicznym okresie roku poprzedniego. Źródło: IKEA Retail Sp. z o.o., na podstawie danych sprzedażowych. Cel 2: Zwiększenie miesięcznej wartości sprzedaży dodatków do sypialni (kołdry, poduszki, pościele) o 14% w stosunku do wartości sprzedaży w analogicznym okresie roku poprzedniego. Cel został przekroczony. Miesięczna wartość sprzedaży dodatków do sypialni w trakcie trwania kampanii wzrosła o 37% w stosunku do wartości sprzedaży w analogicznym okresie roku poprzedniego. Źródło: IKEA Retail Sp. z o.o., na podstawie danych sprzedażowych.

249

EFFIE 2005 kategoria: Launch Złoto Heyah – „Heyah Launch” PTC Sp. z o. o. – G7 – OMD Poland Brąz Akuku! – „Akuku – te nadziane!” Jutrzenka S.A. – Agencja Reklamowa GPD – Initiative Media Nominacje Arkadia – „Arkadia – Większy Wybór” Ceﬁc Polska – Firma Reklamowa Kuc – Firma Reklamowa Kuc Apacz – „Apaczka” Arysta LifeScience – Martis – Martis

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

GRAND PRIX

złote EFFIE kategoria: launch

Nazwa produktu

Heyah Rodzaj produktu

Telefonia komórkowa typu pre-paid Kategoria

Launch Tytuł kampanii

„Heyah Launch” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTC Sp. z o. o. Agencja

G7 Dom mediowy

OMD Poland 252

Launch WYZWANIE MARKETINGOWE Pod koniec 2003 roku na rynku polskim było trzech operatorów telefonii komórkowej, z których każdy posiadał jedną markę typu pre-paid: Era Tak Tak, Simplus i Idea POP. Wszyscy operatorzy oferowali te same usługi, byli drodzy i mało elastyczni, a ich oferty bardzo skomplikowane. Konsumenci stracili zaufanie do operatorów, przestali wierzyć w promocje cenowe i superoferty, które zawsze miały jakieś ukryte dopłaty i ograniczony czas trwania. Mimo dużych nakładów na reklamę, żadnemu operatorowi nie udało się znacznie zwiększyć udziałów w rynku. Również żadna z marek pre-paidowych nie miała wyraźnie określonej tożsamości. Wszystkie właściwie wyglądały tak samo. Najbardziej nowoczesny i korzystny cenowo wizerunek zbudowała Idea (najlepiej akceptowana marka wśród młodych). W związku z tym głównym celem stało się wprowadzenie nowej marki pre-paid dla segmentu młodzieżowego – taniej oferty dopasowanej do jego potrzeb. Zbudowanie silnej, mocno wyróżniającej się i posiadającej mocno zarysowany wizerunek marki, która stworzy nową jakość w kategorii telefonów na kartę.

CELE KAMPANII Zbudowanie silnej marki w segmencie pre-paid poprzez: 1. Zbudowanie świadomości marki Heyah jako marki skierowanej wyłącznie do ludzi młodych i odpowiadającej na ich potrzeby – uzyskanie 30% spontanicznej i 65% wspomaganej świadomości marki; 2. Sprzedaż jak największej ilości pakietów startowych Heyah – zdobycie X tys. użytkowników do dnia zakończenienia kampanii; 3. Zbudowanie pozytywnego wizerunku marki i oferty w grupie docelowej – uzyskanie najwyższych w telefonii na kartę wskaźników na wymiarach: ogólna satysfakcja z operatora, „value for money”.

GRUPA DOCELOWA Młodzież 15-24 z dużych miast, otwarta na nowości, chętna do ich wypróbowania. Grupa młodych ludzi, którym telefon komórkowy potrzebny jest jedynie do natychmiastowego kontaktu ze znajomymi – rozmawiają często, ale bardzo krótko i raczej nie chcą być związani umową z żadnym z operatorów. Używają telefonu głównie po to, żeby się umówić ze znajomymi, przekazać jakąś krótką informację lub wysłać SMS-a. Są nieusatysfakcjonowani dotychczasowymi ofertami telefonów na kartę.

STRATEGIA Najważniejszym insightem, na którym została oparta strategia nowej marki, była ogromna niechęć młodych ludzi do tzw. „ściemy”. Zdecydowano więc, że Heyah stanie się marką „bez ściemy”, bez drobnego druku i ukrytych dopłat w ofertach. Tylko proste, uczciwe zasady. Zawsze mówiąca wprost i „bez owijania w bawełnę”, bezkompromisowa i wiarygodna. Te wartości odzwierciedlone zostały nie tylko w komunikacji, ale także we wszystkich innych działaniach marki: ofercie, sprzedaży i dystrybucji. Heyah ustanowiła tym samym nowe zasady na rynku telefonii pre-paid. Jako pierwsza marka zaoferowała jedną, prostą taryfę, jednosekundowe naliczanie i niskie ceny. Nie uruchomiono salonów sprzedaży, położono zaś nacisk na sprzedaż bezpośrednią w kioskach i na stacjach benzynowych, a centrum informacji przygotowano na stronie internetowej. Nawet kupony zostały wyprodukowane inaczej niż dotychczas.

253

the EFFIE AWARDS 2005 DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE W połączeniu z klasycznymi działaniami ATL w kampanii wykorzystanych zostało wiele niekonwencjonalnych kanałów dotarcia, np. autobusy, plakaty na balkonach budynków, wlepki w autobusach i pociągach, graﬃti oraz łapy na oparciach siedzeń w kinach. Przeprowadzona została też akcja rozdawania darmowych starterów w największych miastach Polski. Po ulicach jeździły pomalowane w łapy trabanty, a także, po raz pierwszy, oklejone zostały wagony warszawskiego metra.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Cel – zbudowanie świadomości marki Heyah na poziomie 30% (spontanicznej) i 65% (wspomaganej) w grupie docelowej (15-24 lata). Spektakularne wyniki świadomości marki w grupie docelowej (15-24): • Świadomość spontaniczna w dniu zakończenia kampanii: 54% • Świadomość wspomagana w dniu zakończenia kampanii: 95% Źródło: SMG KRC Millward Brown, Terminator „Tracking” 2. Cel – sprzedaż jak największej ilości pakietów startowych Heyah – zdobycie X tys. użytkowników do końca maja 2004 r. Spektakularne wyniki sprzedaży Heyah: • Zrealizowano 446% planu sprzedażowego dla kampanii! • Roczny plan sprzedaży zrealizowany w 12 tygodni od rozpoczęcia kampanii! 3. Cel – zbudowanie pozytywnego wizerunku marki i oferty. Rewelacyjne wyniki postrzegania zarówno marki, jak i produktu w głównej grupie docelowej – 15-24 lat. Uzyskano możliwie najwyższe wskaźniki dla ogólnej satysfakcji użytkowania sieci oraz „value for money”. Co więcej, mimo że Heyah nie ma salonów sprzedaży i tradycyjnej obsługi klienta, uzyskała możliwie najwyższe wskazanie na wymiarze „Customer Service”. Marka na wymienionych wymiarach zdetronizowała konkurentów.

254

Launch

255

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE kategoria: launch

Nazwa produktu

Akuku! Rodzaj produktu

Żelki Kategoria

Launch Tytuł kampanii

„Akuku – te nadziane!” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Jutrzenka S.A. Agencja

Agencja Reklamowa GPD Dom mediowy

Initiative Media 256

Launch TENDENCJE RYNKOWE Na początku 2004 roku rynek żelków odczuwał jeszcze skutki załamania koniunktury z lat 2001-2002. Afery związane z żelatyną, chorobą wściekłych krów zachwiały zaufaniem do całej kategorii. Tendencja wzrostowa rozpoczęta w 2003 roku wskazywała, iż do końca 2004 roku rynek powiększy się o około 10%. Rynek podzielony został między głównych graczy, z których każdy miał mniej więcej 20% udział ilościowy w tym segmencie (Haribo, Goplana, Jutrzenka). Swoją rolę odgrywały na tym rynku również Masterfood, Leaf oraz marki własne. Zdecydowanym liderem opinii było Haribo, będące ikoną całej kategorii. Nowości produktowe wprowadzane na rynek ograniczały się do nowych kształtów, kolorów i smaków (m.in. w kształcie dżdżownic i pająków). Konsumenci coraz trudniej dostrzegali różnice produktowe i zdecydowanie słabiej odpowiadali na rynkowe nowości.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Portfel żelków Jutrzenki podzielony był między trzy brandy: Misie, Serduszka, Gumolki, których suma udziałów stanowiła od 16 do 20% rynku. Zakup nowej linii produkcyjnej umożliwił wyprodukowanie nowego rodzaju żelków, z płynnym owocowym nadzieniem w środku. Ten rodzaj produktu w Polsce obecny był tylko sporadycznie. Zaproponowana cena była nieznacznie niższa od ceny Haribo, porównywalna do najlepiej sprzedających się na rynku Jojo i wyższa od mniej znanej konkurencji. Na początku roku 2004 brandy Jutrzenki nieznacznie traciły rynek i nowość produktowa miała stać się antidotum na spadki udziałów.

WYZWANIE MARKETINGOWE Podstawowym problemem było ustalenie, czy promować nowy produkt, wprowadzając go w ramach funkcjonującego portfela produktowego Jutrzenki (pod nazwą Gumolki), czy zdecydować się na wprowadzenie zupełnie nowej marki. Następnym problemem był wybór pozycji nowego produktu. Wyzwaniem stało się też oszacowanie potencjału atrybutu w postaci nadzienia – klienci byli „odporni” na wszelkiego rodzaju nowości kolorystyczne, smakowe, kształtowe. Dużym wyzwaniem był wybór grupy docelowej dla nowej marki (dzieci? młodzież? dorośli?) – potencjał poszczególnych grup był zbyt mały, by precyzyjnie targetować segment.

CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie określonej wielkości sprzedaży w roku 2004. 2. Osiągnięcie minimum 10% udziału w rynku. 3. Zwiększenie udziału w rynku całego portfela produktów Jutrzenki.

GRUPA DOCELOWA Deklaracje spożycia wskazywały, że żelki spożywane są przez młodsze dzieci (od 4 roku życia), dzieci starsze (do 15 lat), młodzież oraz studentów (do 24 roku życia). Wielkość rynku i realizowane marże nie pozwalały na precyzyjny wybór grupy docelowej. Każdorazowe ograniczanie grupy uniemożliwiało osiągnięcie zakładanych celów sprzedażowych. Grupa docelowa kampanii została określona jako „wszyscy spożywający żelki, w wieku od 5 do 24 lat”.

257

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Przed rozpoczęciem kampanii zbadano potencjał atrybutu: badania wykazały, że ponad 1/3 konsumentów spożywających żelki stwierdziła, że żelki z nadzieniem są lepsze, choć nigdy wcześniej nie miała możliwości spróbowania produktów. To zdecydowało o wykorzystaniu atrybutu jako podstawy komunikacji. Wspomniana szerokość grupy docelowej zdeterminowała wprowadzenie nowej marki – obecne w portfelu Gumolki czy Serduszka wyraźnie ograniczały segment nabywców. Zaprojektowano brand wyraźnie nawołujący do niespodzianki i nowości. Nadzienie postanowiono komunikować w opozycji do nudnych tradycyjnych żelków (Misie), które zazdroszczą nadzienia Akuku! Szeroka grupa docelowa determinowała wybór konwencji: ﬁlmu animowanego dla dorosłych, atrakcyjnego w warstwie tekstowej, fabule dla młodzieży i studentów, a w kolorystyce i doborze bohaterów podobającej się młodszym dzieciom.

REZULTATY • Sprzedaż produktów przekroczyła założoną przed wprowadzeniem wielkość o 47% (Źródło: Jutrzenka S.A.). • Pod koniec 2004 roku żelki Akuku osiągnęły blisko 20% udział w rynku, w porównaniu do założonych 10%. (Źródło: ACNielsen, Indeks Handlu Detalicznego, 2004). • Udział wszystkich żelków Jutrzenki zwiększył się z ok. 14% (w czerwcu, przed wprowadzeniem marki na rynek) do 25,7% pod koniec 2004. (Źródło: jw.).

258

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: launch

Nazwa produktu

Arkadia Rodzaj produktu

Centrum handlowo-rozrywkowe Kategoria

Launch Tytuł kampanii

„Arkadia – Większy Wybór” – kampania otwarcia Zasięg kampanii

Warszawa i okolica Klient

Cefic Polska Agencja

Firma Reklamowa Kuc Dom mediowy

Firma Reklamowa Kuc 260

Launch TENDENCJE RYNKOWE Warszawski rynek centrów handlowych charakteryzuje się tendencją wzrostową i sporą dynamiką wewnętrzną. Tworzy go blisko 30 obiektów handlowych, z których część posiada rozbudowane przestrzenie rozrywkowe i społeczne. Obok klasycznych centrów handlowych opartych przede wszystkim o hipermarkety, rozwijają się, i to ze znacznym powodzeniem, centra zdominowane przez galerie handlowe lub specjalistyczne parki handlowe. Część starszych obiektów ulega rekomercjalizacji i modyﬁkacji struktury handlowej, której efektem jest zwiększenie powierzchni handlowych (Promenada, Reduta). Arkadia to trzecie wielkie otwarcie po Wola Parku i Blue City. Plany rozwoju rynku zakładają na najbliższy rok otwarcie jednego z największych obiektów miejskich Złotych Tarasów zlokalizowanego w ścisłym centrum przy Dworcu Centralnym.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Arkadia to Marka nieznana, debiutująca na rynku warszawskich centrów handlowych i obiektów komercyjno-rozrywkowych. Do tej pory niepodważalny wizerunek lidera posiadała Galeria Mokotów, a w miesiącach poprzedzających otwarcie Arkadii można było zauważyć zwiększoną aktywność reklamową pozostałej konkurencji (choćby kampanię związaną z rozbudową CH Reduta). Arkadia ze swoją skalą i zróżnicowaną ofertą pretendowała do pozycji największego centrum handlowo-rozrywkowego nie tylko w Warszawie, ale również w Europie Środkowo-Wschodniej. Elementami wyróżniającymi Arkadię są szeroki wybór marek handlowych, duża funkcjonalność obiektu, duży komfort przestrzeni handlowych i lokalizacja na obrzeżach ścisłego centrum miasta. Zaledwie jednak kilka procent z nowo otwieranych w Arkadii sklepów czy lokali to marki nowe, nieznane dotychczas w Warszawie. Pod względem grupy docelowej czy kategorii cenowych, Arkadia nie różni się od większości swoich konkurentów kierując swoją ofertę w podobne segmenty rynku. Sukces Arkadii musiał zatem oznaczać odebranie znaczącej części udziałów rynkowych konkurencji.

WYZWANIE MARKETINGOWE Można założyć, biorąc pod uwagę atrakcyjność Arkadii, jej skalę i oferowane korzyści, że Arkadia nie powinna mieć kłopotów ze zdobyciem pozycji lidera na rynku. Jednak doświadczenie ostatnich lat pokazało, że bardzo trudno jest uzyskać w krótkim czasie odpowiednią efektywność i „zdetronizować” dotychczasowych liderów. Z problemem tym zetknęły się dwa ostatnio otwierane w Warszawie duże centra handlowe Wola Park i Blue City.

CELE KAMPANII Celem kampanii było wprowadzenie Arkadii na rynek i wygenerowanie odpowiedniego poziomu odwiedzin klientów: 1. Przekroczenie przynajmniej dwukrotnie wyniku odwiedzin pierwszego dnia uzyskanego przez otwierane w marcu 2004 roku centrum handlowe Blue City (według publikowanych danych ok. 60 tysięcy osób). 2. Osiągnięcie w pierwszych 30 dniach przynajmniej 1,6 miliona wizyt. 3. Uzyskanie przy wykorzystaniu głównie reklamy zewnętrznej efektów skuteczności komunikacji reklamowej porównywalnej z wynikami kompleksowych, ogólnopolskich kampanii obejmujących swym zakresem obok outdooru reklamę TV.

261

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do wszystkich mieszkańców Warszawy i okolic. Specyﬁkacja grupy docelowej przyjmowała pierwszoplanowo osoby w wieku 20-30 i 30-40 lat z wykształceniem średnim lub wyższym. W dużej mierze obejmujące grupę kobiecą (2/3 targetu).

STRATEGIA Strategia wprowadzenia na rynek Arkadii zakładała zajęcie pozycji „lidera wyboru” w Warszawie. Spośród różnych cech Arkadii: jakości wykończeń, funkcjonalności, lokalizacji, to właśnie szerokość i głębokość oferty handlowej uznaliśmy za najbardziej wyróżnialną i obiecującą w perspektywie kilkuletniego rozwoju rynku. Przesłanie „Większy wybór” zrealizowaliśmy w postaci wielowariantowej: więcej mody, więcej smaku, więcej dla domu, więcej sportu, więcej rozrywki. Dywersyﬁkacji komunikatów towarzyszył adekwatny dobór mediów obejmujący głównie outdoor. Aby zwiększyć siłę przekazu jednocześnie ograniczając wydatki w outdoorze, wykorzystaliśmy układy podwójne i potrójne typowych (a więc tanich) plakatów. Pozwoliło to uzyskać np. 200 lokalizacji (50 potrójnych i 150 podwójnych) zamiast 50 opartych o duże formaty (przy zachowaniu porównywalnej siły oddziaływania pojedynczej lokalizacji).

DOKUMENTY DOWODOWE Wszystkie główne cele kampanii otwarcia osiągnięte zostały ze sporym zapasem: Cel 1: W pierwszym dniu Arkadię odwiedziło 150 tysięcy osób, czyli 2,5 raza więcej niż centrum handlowe Blue City. Źródło: dane FootFall Arkadia – raport z października i listopada 2004 Cel 2: Arkadia osiągnęła 1,87 miliona wizyt w ciągu pierwszych 30 dni działalności. Źródło: jak wyżej – dane systemu FootFall Arkadia Cel 3: Uzyskanie na płaszczyźnie reklamy zewnętrznej efektów skuteczności kampanii porównywalnych z wynikami kompleksowych, ogólnopolskich kampanii obejmujących swym zakresem obok outdooru także reklamę TV. Według badań „Plakat Impact Test” kampania wprowadzenia Arkadii uzyskała wskaźnik spontanicznego przypomnienia na poziomie 24% – jest to drugi w historii tych badań (od 1996 roku) wynik, a najlepszy jaki uzyskano dla kampanii nie wspomaganych reklamami telewizyjnymi. Średni wynik spontanicznego przypomnienia uzyskiwany przez kampanie w tych badaniach to 5,2%. Wskaźnik rozpoznawalności w technice wspomaganej po pokazaniu wizualizacji osiągnął dla kampanii Arkadii 84% i jest to najlepszy wynik kiedykolwiek uzyskany w tych badaniach, biorąc pod uwagę wszystkie kampanie, również te, dla których głównym medium była ogólnopolska telewizja. Średni wskaźnik z dotychczasowych pomiarów rozpoznawalności wspomaganej dla wszystkich kampanii wynosi 31,4%. Źródło: Ośrodek Badania Opinii Publicznej i Rynku MARECO Polska member of Gallup International Association – „Plakat-Impact-Test” październik 2004)

262

Launch Dzięki przemyślanej strategii kreacji i szczególnemu doborowi nośników zewnętrznych (układy podwójne i potrójne) udało się relatywnie niskim kosztem uzyskać rezultaty znacząco przekraczające te uzyskiwane zazwyczaj za pomocą reklamy zewnętrznej i w pełni porównywalne z rozbudowanymi i kosztownymi kampaniami wykorzystującymi ogólnopolską TV. Potwierdzeniem skuteczności tej kampanii w kreowaniu wizerunku „lidera wyboru” może być fakt, że średnio miesięcznie Arkadia notuje 1,4 miliona wizyt – 40% więcej niż Galeria Mokotów. Źródło: dane FootFall

263

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: launch

Nazwa produktu

Apacz Rodzaj produktu

Insektycyd Kategoria

Launch Tytuł kampanii

„Apaczka” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Arysta LifeScience Agencja

Martis Dom mediowy

Martis 264

Launch KAMPANIA MARKI APACZ Kampania wsparła wprowadzenie na rynek nowego insektycydu o nazwie Apacz, który przeznaczony jest do zwalczania stonki w uprawach ziemniaków. Przełamała ona konwencję racjonalnej komunikacji w segmencie, zmieniła myślenie o reklamie rolniczej, a co najważniejsze – pozwoliła klientowi w ciągu pierwszego roku zdobyć trzy razy większy niż planowano, bo aż ponad 9-procentowy, udział w trudnym i od lat podzielonym między kilku konkurentów – rynku. Tytułowa Apaczka tańcząca na ostatnie życzenie stonki zaskarbiła sympatię rolników, przyczyniła się do zapamiętania nazwy. Przekonała do wypróbowania produktu i pozostania przy marce. Atrakcyjna i niekonwencjonalna forma reklamy – duża zawartość erotyki połączona z abstrakcyjnym dowcipem – były pewnym novum dla reklamy rolniczej, którą charakteryzuje duża hermetyczność. Rynek produktów rolniczych tego segmentu jest raczej niedynamiczny, nie rozwija się, nie zmienia i od lat podzielony jest między kilku znanych graczy.

KATEGORIA REKLAMOWA Kategoria, do której należy Apacz przez rolników traktowana jest jako inwestycyjna. Nasi odbiorcy to psychologicznie konserwatywna grupa, a jeżeli chodzi o używanie środków, niechętna jakimkolwiek zmianom. Rozdrobniona sieć ostatecznych odbiorców (w większości drobni rolnicy), sezonowość sprzedaży związana z występowaniem stonki (czerwiec-lipiec) powiązana z bardzo ograniczonym czasem na dotarcie z informacją o produkcie – to czynniki, które powodują, że większość reklamodawców decyduje się na prosty, łopatologiczny, oparty na racjonalnym uzasadnianiu korzyści przekaz. Odejście od tych przyzwyczajeń okazało się podstawą sukcesu marki Apacz.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Apacz to całkowicie nowa marka na rynku polskim. Produkt nie posiada znaczących wyróżników ﬁzycznych i wyróżniających korzyści dla rolnika (np. potwierdzonej wyższej skuteczności etc.), na których można budować przewagę produktową.

WYZWANIE MARKETINGOWE Apacz wymagał stworzenia mocnego wyróżnika na poziomie kreatywnym. Udało nam się tego dokonać poprzez niekonwencjonalną fabułę. Całkowite zaskoczenie odbiorcy i gra z jego utartymi przyzwyczajeniami i niechęcią do reklamy jako takiej (deklaracje z badań) przyniosła pożądany efekt. Przełamaliśmy konwencję komunikacji w segmencie – racjonalną, korzyściową, konkretną! A na zjednanie nowych nabywców mieliśmy niewiele ponad miesiąc, gdyż kampania w tym segmencie trwa od połowy kwietnia do maja.

CELE KAMPANII Wprowadzenie nowego produktu na rynek: Cel 1: Zdobycie min. 3% udziału w rynku w pierwszym roku sprzedaży, co zapewni obecność na półce. Cel 2: Deklarowane ponowne użycie marki wśród używających w pierwszym roku na poziomie ok. 40 % rolników, którzy w pierwszym roku wypróbowali markę. Cel 3: Dostrzegalna spontaniczna znajomość marki (noga w drzwi dla sprzedawcy).

265

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Musieliśmy dotrzeć do trudnej grupy docelowej – malkontenci, deklarujący, że „nie lubią reklam”. Nasi odbiorcy to: • drobni rolnicy uprawiający ziemniaki; • demograﬁcznie rozłożeni po całej Polsce; • głównie mężczyźni 30+, wykształcenie zawodowe i średnie; • tradycjonaliści niechętni zmianom i innowacjom; • kategorię traktują jako inwestycję, dlatego wybierają marki „sprawdzone”, więc bezpieczne. Rolnicy ci próbują nowości tylko po to, by utrzymać się w przekonaniu, że stosowane przez nich dotąd środki były lepsze.

STRATEGIA Zdecydowaliśmy się wyróżnić markę przez uczenie nazwy i utrwalenie jej w sposób łamiący stereotyp racjonalnej komunikacji segmentu agro. Odwołaliśmy się do atawistycznych motywacji (seks) męskiej, nie oczekującej subtelności grupy. Oparliśmy kampanię na silnych emocjach, zamiast tworzyć standardową produktową prezentację. Naszym celem było stworzenie przekazu, który nie będzie traktowany jak kolejna „męcząca reklama”. Strategia komunikacji opierała się na stworzeniu przyciągających uwagę ikon i sytuacji – zwracających uwagę na przekaz, wskazujących na zastosowanie, sugerujących skuteczność i sprzyjających zapamiętaniu nazwy. Użyte ikony wybrano na podstawie motywacji i zainteresowań nabywców (istotne dla grupy i łatwo przyswajalne są seks i polityka).

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Kampanię telewizyjną wsparliśmy silnymi działaniami bezpośrednimi w sklepach – materiały POS przywołujące ikonę indianki ze spotu. Do punktów sprzedaży skierowana była również promocja – gratisowe opakowanie w kartonie zbiorczym (podobne działania stosowała konkurencja). Do sklepów skierowany był również mailing wprowadzający – do materiałów informacyjnych dołączony był gift w postaci podkładki pod mysz z layoutem, na którym pokaźne miejsce zajmowała postać indianki z dobrze wyeksponowanymi atutami jej urody. Wszystkie te kanały komunikacji odnosiły się bezpośrednio do przedstawionej w spocie historii i przywoływały ją w pamięci. Stworzyliśmy efekt synergicznego działania oparty na jednej silnej ikonie – erotycznie przedstawionym ciele pięknej indianki.

DOKUMENTY DOWODOWE Wprowadzenie nowego produktu na rynek: Cel 1: Zdobycie min. 3% udziału w rynku w pierwszym roku sprzedaży, co zapewni obecność na półce. Zdobycie 9,3% udziału w rynku z wyraźnym miejscem na półce. Źródło: badanie panelowe (wywiad bezpośredni) przeprowadzone przez Kleffmann&Partner; do obliczenia udziału w rynku, dane z badania dotyczące Apacza zostały zastąpione rzeczywistymi danymi sprzedażowymi. Cel 2: Utrzymanie min. 40% rolników, którzy w pierwszym roku wypróbowali markę. Na pytanie: Czy użyjesz tego produktu w następnym roku? 56% użytkowników odpowiedziało TAK, 12% PRAWDOPODOBNIE TAK. Jest to wynik bardzo podobny do oceny znanych i sprawdzonych preparatów.

266

Launch W przypadku nowych produktów segmentu agro konserwatyści nie czujący relacji z nową marką wracają do starych marek. Źródło: badanie panelowe (wywiad bezpośredni) przeprowadzone przez Kleﬀmann&Partner; sierpień-wrzesień 2004. Cel 3: Dostrzegalna spontaniczna znajomość marki (noga w drzwi dla sprzedawcy). Bardzo dobra zapamiętywalność marki w powiązaniu z kategorią, związana z idealnym przyjęciem przekazu marketingowego. (Niestety, nie dysponujemy badaniami celowymi, ale empiryczne doświadczenia menedżerów marki, różnego rodzaju spotkania rolnicze i bezpośrednie rozmowy z rolnikami potwierdzają przedstawioną tezę).

267

EFFIE 2005 kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Złoto Heyah – „Heyah Launch” PTC – G7 – OMD Poland Brąz Snickers – „Snickers Orzech Mix” Masterfoods Polska – BBDO – MediaCom Warszawa Brąz SkyEurope – SkyEurope – Launch SkyEurope AirLines a.s. – Kofeina Studio Sp. z o. o. – Media Planning Sp. z o. o. Nominacje Puma – „Puma 2004” Puma Polska – Gyro (USA) – Zenithmedia Linia – ING Bank Śląski – Proste Oszczędzanie ING Bank Śląski – Euro RSCG Poland – PanMedia Western Trzyletnie obligacje skarbowe – „Wahadło” Ministerstwo Finansów/PKO BP emitent – PZL – OMD Poland Braun Activator, Barun Oral B 3D Excel – „Braun – Oral B Kampania Świąteczna” Gillette Group Poland Sp. z o. o. – Gruppa66 Ogilvy – MindShare

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

złote EFFIE kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

Heyah Rodzaj produktu

Sieć Telefonii Komórkowej Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

„Heyah Launch” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTC Agencja

G7 Dom mediowy

OMD Poland 270

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

WYZWANIE MARKETINGOWE Kampania Heyah miała na celu wprowadzenie nowej marki na rynku telekomunikacyjnym – w najsilniej reklamowanej kategorii. Heyah jako nowy operator pre-paid miała za konkurentów mocno ugruntowane marki: Era Tak Tak, Idea Pop, Simplus będące submarkami silnych brandów telekomunikacyjnych. Wyzwaniem marketingowym stojącym przed Heyah było: Jak zaistnieć i utrzymać pozycję nie tylko wśród bardzo silnych konkurentów, ale i w specyﬁcznej młodej grupie celowej, o relatywnie niskiej konsumpcji mediów. Na rynku prepaidowym, charakteryzującym się niską lojalnością w stosunku do marki – Heyah zakładała zdobycie i utrzymanie lojalnych konsumentów poprzez: jasne zasady, prostą i nieograniczoną promocją ofertę; wizerunek innej, alternatywnej marki, odpowiadająca stylowi życia i bycia grupy celowej.

OPIS RYNKU – LUTY 2004 Pre-paid jest najszybciej rosnącym rynkiem. Przewiduje się, że utrzyma swoją pozycję – głównego źródła wzrostu na rynku operatorów telefonów komórkowych przy poszerzającej się grupie celowej pre-paid (Era Love). Na rynku post-paid zmniejsza się APRU (średnia wysokości płaconego rachunku), a operatorzy starają się redukować wysoki poziom subsydiowania aparatów w związku z obniżającą się opłacalnością. Trwa wojna cenowa pomiędzy operatorami w postaci nieustannych promocji, czemu towarzyszą olbrzymie nakłady na mass media. Rezultatem jest miszmasz komunikacyjno-ofertowy: konsumenci nie są w stanie ocenić wartości oferty.

STRATEGIA MEDIOWA OPIERAŁA SIĘ NA ZAŁOŻENIACH • Efektywne dotarcie do grupy celowej; budowanie świadomości nowego produktu. • Zbudowanie efektywnych mix-mediów dopasowane do konsumpcji mediów przez grupę celową. • Użycie cech mediów do ich innowacyjnego wykorzystania – zwiększenie impactu na grupę celową, zauważalności komunikacji, wywołanie efektu „word of mouth”.

ETAPY KAMPANII Faza brandingu (26/02 – 5/03/2004) – na nośnikach outdoorowych i ambientowych pojawia się czerwona łapa na czarnym tle, efekt wszechobecności, wygenerowanie zainteresowania, zaskoczenia, efektu word of mouth – „o co chodzi z tą łapą?”. Komunikacja adresowana szeroko, nacisk na ambient, oraz niewykorzystywane dotąd nośniki: mega-board na PKiN Warszawa; siatki winylowe; airboardy; kampania na nośnikach outdoorowych 12x3, 12x4, 6x3 z elementami 3D (łapa wystająca poza obręb tablicy); metro: oklejenie całych wagonów (forma wykorzystana pierwszy raz) i tablice; autobusy; kina (łapy na fotelach, balony, ﬂoor stickery).

271

the EFFIE AWARDS 2005 Faza teaserowa (6 – 12/03) – zaciekawienie mediów – specjalnie dedykowane czerwonej łapie programy zawierające aranżowane wywiady na temat: „o co chodzi z tą łapą?”; start mediów masowych – niestandardowe użycie. Outdoor: uzupełnienie tablic outdoorowych o elementy teasujące np. „nie gramy na czas”; „nic na chwilę”; „pozdrawiamy drogich konkurentów”. Telewizja: 7 x 8” spoty teasujące dla podniesienia zauważalności 100% premiowanych pozycji w blokach; 500GRP w ciągu 7 dni emisji, w ostatnim dniu po 15:00 – spot reveal. Telewizja TVN: wywiady uliczne, konkursy na temat – „czym jest łapa?” Faza reveal (13/03 – 31/04) – faza wyjaśniająca – pojawienie się nazwy marki i szczegółów oferty. Telewizja: spoty z komunikacją oferty; outdoor: doklejenie dalszych szczegółów oferty-nazwa marki, cennik, RTBs. Prasa: niestandardowe formy: inserty z cennikiem w kształcie łapy, banderole; rozkładówki; nietypowe formaty. Radio: spoty z komunikacją RTBs. Internet.

REZULTATY 1. Spektakularne wyniki świadomości marki w grupie docelowej (15-24): • Świadomość spontaniczna w dniu zakończenia kampanii = 54% • Świadomość wspomagana w dniu zakończeniu kampanii = 95% (Źródło: SMG KRC Millward Brown, Brand Tracking „Terminator”) 2. Spektakularne wyniki sprzedaży Heyah: • Zrealizowano 446% planu sprzedażowego dla kampanii. • Roczny plan sprzedaży zrealizowany w 12 tygodni od rozpoczęcia kampanii.

272

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

Snickers Rodzaj produktu

Baton czekoladowy Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

„Snickers Orzech Mix” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

BBDO Dom mediowy

MediaCom Warszawa 274

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

TENDENCJE RYNKOWE Rynek batonów i waﬂi czekoladowych jest rozdrobniony. Tradycyjnie liderami są waﬂe (MEMBR wrzesień/październik 2004, udziały wartościowe: Princessa – 12,2%, Prince Polo – 11,9%, Grześki – 9,7%) jako lżejsze i tańsze. Decyzja o zakupie ma charakter impulsowy, większość sprzedaży odbywa się w małych i średnich sklepach spożywczych oraz kioskach. Sezonowość charakterystyczna dla całego rynku czekolady – najwyższa sprzedaż wiosną i jesienią, wyraźny spadek w miesiącach letnich.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Największa marka batonowa w portfolio Klienta, jak również w segmencie batonów i wafli czekoladowych (większe udziały rynkowe mają tylko marki wafli). W okresie przed kampanią (wrzesień/październik) udział wartościowy w rynku batonów i wafli czekoladowych wynosił 9,9% (+8,8% w stosunku do roku poprzedniego). Marka w trakcie zmiany pozycjonowania z jednoznacznie opartego na zaspokajaniu głodu i dostarczaniu fizycznej energii, w stronę energii mentalnej.

WYZWANIE MARKETINGOWE Pozycjonowanie Snickersa jako przekąski zaspokajającej głód i dostarczającej energii zostało solidnie utrwalone w świadomości konsumentów. Niestety nie do końca rozumiano, w jaki sposób składniki produktowe Snickersa przekładają się na powyższe cechy marki. Dodatkowo wówczas emitowana kopia TV nie zapewniała wystarczająco jasnej komunikacji w zakresie atrybutów produktowych i beneﬁtów funkcjonalnych Snickersa. Konieczne było przypomnienie, że Snickers zawiera nierozdrobnione orzeszki ziemne – źródło energii, atrybut unikalny w skali całej kategorii, stanowiący istotny dla wielu konsumentów motywator zakupu. Ten, mało atrakcyjny z punktu widzenia naszej grupy celowej, komunikat należało przekazać w atrakcyjnej formie. Powstał pomysł kampanii ze spersonalizowanym Orzechem w roli głównej. Orzech Snickersa – jako unikalny składnik produktowy, który zaspakaja głód – miał równocześnie zobrazować i uwiarygodnić kompetencje Snickersa jako marki dynamicznej i dostarczającej energii.

CELE KAMPANII Przypomnienie konsumentom o unikalnych składnikach zawartych w Snickersie => zwiększenie motywacji do zakupu => zwiększenie sprzedaży. Zmiany w postrzeganiu marki poprzez wykorzystanie spersonalizowanego Orzecha uosabiającego zakręconą energię i poczucie humoru.

GRUPA DOCELOWA Grupą komunikacyjną Snickersa są młodzi ludzie (w dużej mierze studenci), aktywnie żyjący a zatem i aktywnie spędzający wolny czas; mobilni, ale z racji statusu życiowego skazani raczej na komunikację publiczną; osoby zaprzyjaźnione z nowoczesną technologią, z trudem wyobrażające sobie życie bez internetu; konsumenci batonów i waﬂi.

275

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Wykorzystano spersonalizowanego Orzecha jako ikonę marki przekonującą z jednej strony o jej wartościach odżywczych, a z drugiej budującą żywą, energetyczną osobowość Snickersa. Jasna i niezakłócona komunikacja z grupą celową była możliwa dzięki spójności komunikatu w wyselekcjonowanych kanałach komunikacji. Dobór kanałów oparto o poniższe kryteria: • Możliwość wizualizacji Orzecha – głównego bohatera kampanii. • Dynamiczność danego kanału, która ułatwiła przekazanie „energetycznego” komunikatu. • Dobór kanałów oparty o dopasowanie do grupy docelowej, rozkład jej dnia oraz przeprowadzony audyt sytuacji konsumpcji. W każdym kanale komunikacji wykorzystano dedykowane rozwiązanie kreatywne.

CELE MEDIOWE 1. Budowanie atrybutów marki: • Snickers zawiera orzechy, które zaspakajają głód. • Snickers zawiera orzechy, które dostarczają energii. 2. Budowanie osobowości marki. 3. Zwiększenie udziałów rynkowych podczas okresu najwyższej aktywności konkurencyjnej w ciągu całego roku.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA W oparciu o analizę TGI i badania konsumenckie Klienta demograficznie zdefiniowano grupę jako osoby w wieku 15-29, mieszkające w miastach. Tak zdefiniowana grupa intensywnie korzysta z internetu, ogląda stosunkowo niewiele TV, zwłaszcza stacji ogólnopolskich, jest aktywna, spędza czas poza domem, przemieszcza się środkami komunikacji miejskiej. Przyczyną koncentracji na tym segmencie wiekowym jest bardzo wysoka konsumpcja produktów czekoladowych a szczególnie batonów i wafli, jak również konieczność zapewnienia możliwie dużej jednorodności, umożliwiającej opracowanie efektywnego w skali całej grupy miksu mediów i komunikatu.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kanały komunikacji dobrano w oparciu o 3 kryteria: (I)możliwość wizualizacji Orzecha, (II) dynamiczność danego kanału (III) dopasowanie do grupy celowej; rozkład jej dnia, sytuacje konsumpcji. 1. Telewizja – niestandardowe i bardzo efektywne kosztowe formy – wybrano te stacje, które dawały możliwość użycia dynamicznej formy reklamowej: a) bumper (komunikat reklamowy wkomponowany w oprawę bloku reklamowego) emitowany w Polsacie, MTV, VIVA, 4fun.tv; b) crawler (komunikat reklamowy pojawiający się na ekranie poza blokiem reklamowym): 4fun.tv i VIVA; • Stacje młodzieżowe MTV, VIVA, 4 fun.tv – młodzieżowe stacje muzyczne o wysokim aﬃnity, generujące niewiele kontaktów poza grupą docelową; • Polsat – relatywnie korzystne aﬃnity w grupie celowej. 3. Out of home – przede wszystkim nośniki adresowane do osób poruszających się komunikacją miejską (młodzież, studenci): a) billboardy (z wystającym orzechem), b) citylighty (z wypukłym orzechem), c) autobusy, d) użyte po raz pierwszy – plakaty w metrze. 4. Internet – wysoka nadreprezentacja użytkowania w grupie celowej i możliwość realizacji ciekawych form kreatywnych.

276

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania toczyła się od października do listopada 2004 r. W październiku użyto 650 citilightów i 186 tablic 5x2 zlokalizowanych w 10 największych miastach Polski. Równocześnie toczyła się kampania internetowa na stronie czat. onet.pl, o2.pl i gery.pl, która wygenerowała 34 mln odsłon. W dniach 7-13 listopada w stacjach TV bloki reklamowe otwierał lub zamykał 5” bumper z dynamicznym Orzechem. W Polsacie bumper wygenerował 292 GRP i zasięg 49%. Równolegle bumper był emitowany w stacjach muzycznych: MTV i Vivie oraz 4fun.tv (łącznie 390 emisji bumpera i crawlera; est. zasięg 15%). Równocześnie z kampanią TV rozpoczęła się kampania na 23 autobusach w 10 największych miastach Polski. W Warszawie dodatkowo wzmocniona komunikacją w wagonikach metra.

IMPLEMENTACJA Komunikacja była spójna na poziomie kanału, sytuacji komunikacji i kreacji. W TV wykorzystane zostały wyłącznie takie formy, które gwarantowały dynamikę przekazu: bumper oraz crawler. Ingerowały one w naturalne środowisko TV, potęgując i uwiarygodniając przekaz. W przypadku nośników OOH używaliśmy kontekstowej komunikacji, np. w okolicach przystanków autobusowych można było zobaczyć billboard z hasłem „Ten orzech jest szybszy niż autobus”, citilighty w centrach miast komunikowały „ Ten Orzech wyrwał sie na skorupki”, w metrze „Ten orzech jest już na następnej stacji” itp. Dodatkowo dynamiczność Orzecha („Ten Orzech nie może już tutaj wysiedzieć”) potęgowały niestandardowe rozwiązania: wystający ponad konstrukcję tablicy orzech czy wypukła konstrukcja w kształcie orzecha na citilightach.W przypadku internetu zastosowano tę samą zasadę, np. na gery.pl widniał expand button z dziurą po orzechu z dopiskiem – „Nie będę tu siedział bez sensu”.

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3– Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 1,04% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

1. Mix mediów jest podporządkowany kontekstowi komunikacji ORZECH=ENERGIA – mix wyselekcjonowanych kanałów pozwolił na efektywny przekaz treści grupie celowej. 2. Odnalezienie punktów stycznych pomiędzy różnorodnymi kanałami komunikacji a trudną w osiągnięciu klasycznymi mediami grupą celową – poprzez dokładną analizę sposobu spędzania wolnego czasu i miejsc, w których aspekt energii może zostać efektywnie zakomunikowany grupie. 3 Szczególnie istotne dla wyników było indywidualne potraktowanie każdego kanału a w zasadzie okazji komunikacji i dopasowanie przekazu do kontekstu. 4. Dzięki ciekawym i kontekstowo powiązanym formom reklamy, bardziej nastawionym na efektywność komunikacji (niż wykupienie ogromnych ilości najróżniejszych form reklamowych) możliwe było wykorzystanie stosunkowo niskiego budżetu.

DOKUMENTY DOWODOWE Wzrost wartościowy sprzedaży w zł: Snickers: 13 454 700 => 16 935 930 +26% Źródło: MEMBR, rynek batonów i waﬂi czekoladowych, okresy badawcze listopad/grudzień 2003 => listopad/grudzień 2004 Snickers zwiększył wartościowo swą sprzedaż, mimo że przy braku własnej promocji musiał stawiać czoło innym aktywnościom promocyjnym konkurencji.

277

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

SkyEurope Rodzaj produktu

Linie lotnicze Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

SkyEurope – Launch Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

SkyEurope AirLines a.s. Agencja

Kofeina Studio Sp. z o. o. Dom mediowy

Media Planning Sp. z o. o. 278

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Rynek przewoźników lotniczych w Polsce był przez wiele lat zamknięty dla przewoźników oferujących tanie loty międzynarodowe. Przełomem było pojawienie się w roku 2001 tanich linii lotniczych Air Polonia, które rozwijały swoją działalność w roku 2002 oraz 2003 jako jedyny tani przewoźnik lotniczy. Air Polonia jako przewoźnik o nieustabilizowanej strategii oraz ograniczonych zasobach ﬁnansowych w ograniczonym zakresie komunikował się reklamowo, przez co nie można było zaobserwować ani wzrostu kategorii, ani również sukcesu polskiego przewoźnika. Od początku roku 2004 wraz ze zbliżającym się wejściem Polski do Unii Europejskiej tani przewoźnicy działający na innych rynkach europejskich wykazywali coraz większe zainteresowanie rynkiem polskim i oczywistym stało się, że polskie niebo otworzy się niebawem na tanich przewoźników. Bezpośrednio przed kampanią wprowadzającą na polski rynek SkyEurope właściwie nie istniała kategoria tanich linii lotniczych, nie licząc Air Polonia, które bezskutecznie próbowało znaleźć miejsce na rynku. Bezpośrednio przed rozpoczęciem kampanii nie było wiadomo, czy i jakie linie planują wejście na polski rynek. Podmiotem, który planował to uczynić wcześniej był Wizz Air, jednak jego launch był z miesiąca na miesiąc przekładany. Wyzwanie jakie stało przed SkyEurope miało następujące wymiary: • SkyEurope postawiło kampanii jeden nadrzędny cel: natychmiastowa sprzedaż biletów oraz zapewnienie alokacji w samolotach na określonym poziomie – w lotnictwie określa to wskaźnik zapełnienia dostępnych miejsc, który w założeniach kampanii zakładał zapełnienie na poziomie 50% – czyli load factor miał wynieść 50%. Samoloty SkyEurope były dostępne dla polskich pasażerów w okresie kilku tygodni od rozpoczęcia komunikacji. Z komunikacyjnego punktu widzenia zapełnienie określonej przez SkyEurope miejsc w samolocie wiązało się z następującymi działaniami komunikacyjnymi: • Budowa kategorii. Tanie linie lotnicze są usługami, które z jednej strony stanowią atrakcyjną ofertę ekonomicznych podróży, z drugiej strony stanowią ofertę, w którą większość potencjalnych klientów albo nie wierzy, albo której nie ufa. Ponieważ obciążenie budowania kategorii spadło na barki jednego podmiotu, ważnym było takie budowanie komunikacji, które pozwoli nie tylko osiągnąć rezultat w postaci zbudowanej marki, ale również właściwą postawę Polaków wobec kategorii. • Budowa marki. Marka SkyEurope nie była znana w Polsce. Cele kampanii zakładały budowę warstwy znaczeniowej marki oraz jej pragmatyzm, który miał się przełożyć na sprzedaż oferty SkyEurope. Celem kampanii było zapewnienie w miesiącu sierpniu 2004 r. na przelotach dla reklamowanych linii średniego load factor na poziomie 50%. Dla potrzeb kampanii przyjęta została następująca grupa docelowa: • Kobiety i mężczyźni, w wieku 20-40 lat, z dochodem CD, mieszkający w miastach powyżej 200 tys. mieszkańców, z wykształceniem średnim i wyższym. Grupa została przyjęta w oparciu o badania SkyEurope na innych rynkach oraz została zmodyﬁkowana do polskich warunków. Dodatkowo kampania została wzmocniona w obszarze Warszawy i okolic, ze względu na reklamowane połączenia. Strategia launchu marki oparta została o propagację jednego, spójnego przekazu marki opartego o wizualizację kierunkowskazów destynacji. Przekaz ten, niezależnie od drogowskazów, wskazywał wizualnie, że dotyczy linii lotniczych oraz bardzo wyraźnie odnosił się do kosztu biletu jak również namiarów sprzedażowych. Taka konstrukcja komunikacji zapewniała spójną komunikację oraz budowanie zrozumienia marki opartej o wielokierunkowość lotów, atrakcyjne destynacje oraz niski koszt. Kreacje zawierały również wszelkie informacje niezbędne do dokonania zakupu tj. numer sprzedażowej

279

the EFFIE AWARDS 2005 infolinii oraz adres transakcyjnej strony internetowej. Strategia komunikacji zakładała następujący podział nakładów na komunikację; • stworzenie świadomości marki (wpływające pośrednio na generowaną sprzedaż) – 40%; • zrozumienie marki (wpływające pośrednio na generowaną sprzedaż) – 25%; • generowanie sprzedaży – 34%. W celu osiągnięcia celów kampanii dla potrzeb planowania ICP – Integrated Communication Planning – zostały ustanowione następujące cele rozkładu komunikacji (przyjęte na podstawie narzędzia Agencji – Spectrum, cele ustalone wspólnie z Klientem): • Stworzenie świadomości marki – 9%, Zwiększenie Top of mind – 13%, Komunikacja cech produktu – 8%, Komunikowanie szczegółów – 13%, Budowa postrzegania marki – 15%, Budowa intencji zakupu – 10%, Wsparcie sprzedaży telefonicznej – 9%, Wsparcie sprzedaży przez internet – 11%, Wsparcie próby produktu – 6%, Generowanie spontanicznych impulsów zakupowych – 8%. Z założenia, ze względu na cele komunikacyjne; założenia kampanii przewidywały zaplanowanie kampanii zintegrowanej komunikacyjnie – Integrated Communication Planning – ICP. Do faktycznego planowania kampanii wykorzystano narzędzie do zintegrowanego planowania komunikacji – Spectrum uwzględniającego koszty i rozkłady efektywności z rynku polskiego oraz generyczne reakcje konsumentów na poszczególne media komunikacyjne. Zaplanowano następujące sposoby komunikacji mediowej: • Telewizja spotowa – komunikacja wizerunkowo sprzedażowa, szybkie budowanie zasięgu w pierwszej fazie kampanii, medium uwiarygodniające markę. • Telewizja niespotowa – obecność sponsoringowa w programie TVN – Telegra – komunikacja wizerunkowa, uwiarygodniająca markę. • Gazety – medium sprzedażowe i uwiarygodniające markę. • Magazyny – medium wizerunkowo sprzedażowe, uwiarygodniające markę. • TV guide’y – medium sprzedażowe, rola zasięgowa. • Reklama na autobusach w Warszawie – komunikacja wizerunkowo- sprzedażowa – 80% autobusów na trasach dojazdowych do lotniska, medium precyzyjnie targetowane. • Outdoor – backlighty – medium wizerunkowe kampanii, rola częstotliwościowa. • Inserty dystrybuowane w prasie i magazynach – ograniczane do Warszawy – medium sprzedażowe. • Rozdawane ulotki w Warszawie w miejscach o dużym nasileniu grupy docelowej – np. dworce, hipermarkety, również w pociągach do Wiednia, Budapesztu i Bratysławy. • Internet – medium sprzedażowe kampanii. • Door drops – dystrybuowane do domów w zamożnych okolicach Warszawy ulotki wieszane na klamkach domów – medium sprzedażowe. Implementacja mediów w poszczególnych kanałach komunikacji przebiegała w oparciu o jeden motyw graﬁczny. Dlatego w poszczególnych mediach wykorzystano następujące rozwiązania: • Telewizja: W kampanii spotowej wykorzystano kopię 15”. Kopia 15” rekomendowana przez dom mediowy, mimo fazy launchowej, ze względu na brak wyraźnie wizerunkowego charakteru komunikacji. Kampania emitowana była w następujących stacjach telewizyjnych: TVN, TVN7, Polsta, TV4, TVN 24, Tele 5, National Geographic, Reality TV, Romantica, Hallmark, Discovery, Animal Planet, Ale Kino). W programie Telegra komunikacja została oparta o prezentację biletów, ekspozycję samolotu SkyEurope oraz elementy spotu. • Kampania w prasie oparta była o „Gazetę Wyborczą”, „Rzeczpospolitą”,

280

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

•

„Puls Biznesu”, „Super Express” (obecność w postaci reklam, jak również insertów w formie okładek na bilety lotnicze), wzmocnione przez „Dzień Dobry”, oraz przez szereg magazynów, w tym: „Wprost”, „Przekrój”, „Businessman Magazine”, „Poland Monthly” (skierowanie tematyczne na ekspatriatów), „Student News” (skierowanie tematyczne na studentów). Komunikacja w tej fazie wsparta była „Tele Programem”. Formy outdoorowe oparte było backlighty, ze zmienną ekspozycją w trakcie trwania kampanii. Podczas planowania uwzględniono większą widoczność ekspozycji na drogach dojazdowych do lotniska. Komunikacja na autobusach oparta była o składy dojeżdżające do lotniska w Warszawie. Autobusy tworzyły efekt wizualny polegający na tym, że co kilkanaście minut na lotnisku Okęcie podjeżdżał autobus SkyEurope. Kampania internetowa realizowana była w oparciu o główne portale, komunikatory, wyszukiwarki oraz dostępne bazy mailingowe. Kampania była optymalizowana pod katem skuteczności sprzedażowej biletów. Dystrybucja ulotek w miejscach o dużym natężeniu grupy celowej oraz na dworcu (w pociągach do Wiednia, Bratysławy, Budapesztu) realizowana była codziennie przez okres dwóch tygodni.

Kampania była kampanią launchową o ograniczonym budżecie i bardzo ambitnymi celami sprzedażowymi. Budowa nowej marki w oparciu o nową kategorię z oczekiwanymi natychmiastowymi wynikami sprzedaży wymagała zaprojektowania wielokanałowej komunikacji mediowej, która musiała zapewnić odpowiedni impakt komunikacyjny oraz trwałą obecność wizualną kampanii. Media w kampanii musiały zapewnić natychmiastową sprzedaż, ale z jednoczesnym uwzględnieniem trwałej obecności uwiarygodniającej kategorię oraz markę. Elementem wyróżniającym strategię mediową kampanii było wykorzystanie szerokiego mixu mediów przy ograniczonym budżecie (nietypowe dla launchu). Ponieważ wydatki na każde z poszczególnych mediów były relatywnie niskie do typowych nakładów reklamowych stosowanych w zastosowanych mediach, kluczem do sukcesy był umiejętny dobór miksu mediów oraz rozłożenie budżetu w ramach tego miksu. Dobór miksu mediów został zrealizowany w oparciu o narzędzie do planowania ICP – Integrated Communication Planning – Spectrum. Celem kampanii było zapewnienie w miesiącu sierpniu Load Factor na reklamowanych liniach na poziomie 50%, podczas gdy osiągnięto wynik na poziomie 67%.

281

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

Puma Rodzaj produktu

Buty i odzież sportowa Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

„Puma 2004” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Puma Polska Agencja

Gyro (USA) Dom mediowy

Zenithmedia 282

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

TENDENCJE RYNKOWE Wydatki konsumentów na odzież i obuwie sportowe szacuje się na ok. 600 mln zł rocznie i jest to kategoria dynamiczna oraz nieustannie rozwijająca się. Sprzedaż w tej kategorii rosła po kilkanaście procent do roku 1998, po czym nastąpiło osłabienie sprzedaży do kilku procent rocznie (1-4%). Od 2000 roku można zaobserwować widoczny wzrost wydatków całej kategorii o ok. 15-30% rocznie. W 2004 roku nastąpił wzrost wydatków cennikowych na reklamę o 138%, spowodowany wydarzeniami sportowymi w danym roku. Pomimo dużego rozdrobnienia rynku, (wielu graczy) dominują 4 główni: Adidas, Nike, Reebok i Puma. Adidas utrzymuje nadal pozycję lidera, pomimo że jego udziały w rynku są agresywnie przejmowane przez konkurencję (gł. Nike aspiruje do przejęcia pozycji lidera). Puma aspiruje do zajęcia 3 miejsca w kategorii. Kategoria zdecydowanie sezonowa, wydatki na reklamę kumulują się w dwóch okresach zwiększonej sprzedaży butów i odzieży – na wiosnę (zakupy nowej odzieży, butów wiosennych, zmiana garderoby) oraz na jesieni (od sierpnia), gdy następuje zmiana odzieży związana z ochłodzeniem jak również z rozpoczęciem roku szkolnego. Większość wydatków reklamowych tej kategorii jest kierowana do telewizji i prasy (magazyny kolorowe), co pozwala na zbudowanie zasięgu kampanii, jak również daje odpowiednią jakość i prestiż brandu. Puma jako pierwszy gracz w danej kategorii, oprócz mocnych więzi ze sportem, zaczęła podkreślać silną identyﬁkację z modą, lifestylem, światem artystycznym i muzycznym. Dzięki Pumie również konkurenci docenili, że ten segment rynku ma obecnie kluczowe znaczenie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem kampanii Puma była marką znaną, ale wciąż postrzeganą jako brand głównie sportowy. Głównymi graczami na polskim rynku i najpoważniejszymi konkurentami Pumy są: Nike, Adidas i Reebok. Każdy z konkurentów w dużo większym stopniu koncentruje się na sporcie niż na lifestylu. Liderem na rynku jest Adidas (ok. 25-30% udziałów w rynku), którego produkty w dużej mierze kierowane są do sportowców, bohemy artystycznej i clubberów. Drugim poważnym konkurentem jest Nike, marka najbardziej sportowa, posiadająca ok. 20-25 % udziałów w rynku. Kolejny konkurent to Reebok, który kieruje swoje produkty głównie do miłośników koszykówki (rozgrywek NBA) oraz hip hopu. Reebok posiada ok.14-18% udziałów w rynku. Udziały w rynku Puma Polska wyniosły 13-15% w 2004 roku. Warto zwrócić uwagę na fakt, że 15 lat temu to Puma była prekursorem w tworzeniu odzieży codziennej, która wzornictwem nawiązywała do sportu, natomiast stylem odpowiadała najnowszym trendom. Dzisiaj w jej ślad idą konkurenci, ale to nadal Puma wyróżnia się na ich tle jako marka zdecydowanie modowa i „jazzy”. Od 2001 r. możemy zaobserwować systematyczny wzrost sprzedaży produktów Pumy w Polsce: – w roku 2001 wzrost o 14% w stosunku do roku 2000 r. • w roku 2002 wzrost o 24% w stosunku do roku 2001. • w roku 2003 wzrost o 24%w stosunku do roku 2002.

283

the EFFIE AWARDS 2005 WYZWANIE MARKETINGOWE Naszym głównym wyzwaniem było ugruntowanie dotychczasowej pozycji marki Puma na polskim rynku oraz dalsze promowanie Pumy jako trendy brandu, w którym można się wyróżnić, dobrze bawić i warto pokazać. Konieczne było wzmocnienie wizerunku Pumy jako marki modowej, ale nie zapominającej o swoich sportowych korzeniach. Największą trudnością było zredefiniowanie brandu sportowego na sportowo lifestylowy, który nie tylko umożliwia bycie aktywnym, ale daje możliwość wyróżnienia się oraz zindywidualizowania swoich potrzeb. Kolejnym wyzwaniem było zbudowanie dystynktywnego wizerunku marki, która poprzez clubbing, muzykę i lifestyle wyprowadza swoje artykuły na ulice, stając się nieodzowną częścią bycia „cool” i na czasie. Specyficzna grupa docelowa pod względem psychodemograficznym wymagała niekonwencjonalnego podejścia i przekonywujących rozwiązań. Podobnie jak w poprzednich latach Puma musiała zmagać się z działaniami mniejszych firm sportowych, które równolegle promowały swoje lifestylowe produkty niejednokrotnie wzorowane (kopiowane) na produktach Pumy. Jednocześnie Puma musiała obronić się przed bardzo agresywnymi działaniami konkurentów bazującymi na Mistrzostwach Europy w Piłce Nożnej i Olimpiadzie w Atenach.

CELE KAMPANII Głównymi założeniami kampanii było: • zwiększenie sprzedaży o 20 % w stosunku do roku 2003; • zwiększenie udziału w rynku z 12-14% (w roku 2003) do poziomu 13-15% (o 1-3 pp%); • dążenie do kreowania marki Puma jako brandu lifestylowego, dyktującego trendy w modzie, ale również nie zapominającego o swoich korzeniach głęboko osadzonych w sporcie.

GRUPA DOCELOWA Grupę docelową Pumy stanowili mieszkańcy miast powyżej 100 tys. mieszkańców, w wieku 15-39. Biorąc pod uwagę cechy psychograﬁczne tej grupy osób: ludzie otwarci na modę i sport, szukający nowych trendów, aktywni, cieszący się życiem, miłośnicy miejskich rozrywek – m.in. clubbingu. Osoby te cenią dobre marki, chcą się wyróżniać ubiorem i są w stanie zapłacić więcej za jakość i prestiż. 60% nabywców to grupa najmłodsza, która, pomimo że jest na utrzymaniu rodziców ma istotny wpływ na swój wygląd i styl. Odzież sportową w 80% kupują mężczyźni, odzież modową w 70% kupują kobiety.

STRATEGIA Przeprowadzona kampania miała na celu dalsze budowanie i ugruntowanie lifestylowego wizerunku Pumy – brandu, o którym się mówi, w którym warto się pokazać, aby być cool i jazzy. Poprzez odpowiednią komunikację chcieliśmy również odróżnić Pumę od jej głównych konkurentów (Nike, Reebok, Adidas). Puma to nie tylko brand sportowy, ale również brand modowy, dla którego projektują topowi światowi projektanci (m.in. Neil Barret, Mihara). Celem kampanii stało się wykreowanie aspiracji i chęci posiadania akcesoriów Pumy; pokazanie, iż produkty Pumy powinny stać się nieodzowną częścią garderoby każdego indywidualisty. Strategia opierała się na budowaniu wizerunku Pumy jako kreatora mody, jako symbolu dobrego smaku w świecie mody. Wyzwanie stanowiła również zróżnicowana kreacja, która traﬁć powinna do specyﬁcznej grupy przy pomocy dopasowanego medium.

284

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

CELE MEDIOWE Podstawowy cel stanowiło: 1. Zbudowanie jak najszerszego zasięgu kampanii w obranej grupie docelowej. 2. Wyselekcjonowanie mediów z najwyższym indeksem dopasowania do TG Pumy i budujących wizerunek produktu. 3. Dobór mediów prestiżowych o jak najwyższej jakości merytorycznej, redaktorskiej, wydawniczej. 4. Równolegle obok mediów masowych, celem było wykorzystanie mediów niszowych (dotarcie do liderów opinii i naśladowników 1 stopnia).

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Biorąc pod uwagę cechy mierzalne: Grupa obrana na potrzeby TV to osoby w wieku 20-39, mieszkańcy miast 100 K +, Grupa obrana na potrzeby kampanii prasowej to wszyscy w wieku 15-35 lat, mieszkańcy miast 200K + Pamiętano równolegle o cechach jakościowych grupy docelowej. Przekaz kierowano dwutorowo: do osób zorientowanych na modę, ale również do osób zainteresowanych sportem. Osoby zorientowane na modę to ludzie młodzi, aktywni, lubiący sport, którzy jednocześnie nie zapominają o dobrym wyglądzie i podążają za nowymi trendami w modzie. To w dużej mierze indywidualiści, lubiący się wyróżniać z tłumu, którzy wyrażają swoje JA m.in. poprzez modny ubiór, muzykę, styl życia i bycia. Osoby zorientowane na sport to osoby, które na bieżąco śledzą poczynania olimpijczyków (Olimpiada 2004) oraz drużyn piłkarskich w Mistrzostwach Europy w Piłce Nożnej. Przy okazji największych wydarzeń sportowych w 2004 roku – Euro 2004 w Portugalii i Igrzyska w Atenach – 2004 – Puma przeprowadziła kampanię reklamową, docierającą do osób, które są ściśle zainteresowane sportem.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Biorąc pod uwagę specyﬁkę wydatków w kategorii, prestiż marki, ograniczony budżet – kluczowym kanałem komunikacyjnym stała się prasa (magazyny kolorowe). Dodatkowo jako mediów wspierających użyto: TV i OOH. Wyzwaniem stało się wyselekcjonowanie odpowiednich mediów do dość zróżnicowanej kreacji, każda kierowana była do specyﬁcznej grupy docelowej. Wyzwaniem stały się również dwa duże wydarzenia w świecie sportu – Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej (wiosna) i Olimpiada w Atenach (sierpień/wrzesień). 1. MAGAZYNY a) Magazyny zasięgowe – kobiece/męskie (m.in. TS Trendy, Glamour, Elle, CKM, National Geographic) – dane tytuły o dobrej jakości edytorsko-merytorycznej były doskonałym kanałem komunikacyjnym dla kreacji Hello (kreacja lifestylowa, promująca lekkość bycia i życia) i Italia (kreacja związana ze sponsorowaniem przez Pumę drużyny włoskiej nawiązująca jednak również do lifestylu – layouty obecne w prasie w okresie ME). b) Młodzieżowe – m.in. Bravo Girl, Twist, Filipinka – tytuły czytane przez nowoczesne nastolatki idealnie pasowały do kreacji Hello; c) Tytuły sportowe – w tytułach Men’s Health i Shape znalazła odzwierciedlenie kreacja Running (promująca sportowy i aktywny styl bycia jak również przedstawiała zaawansowane technologicznie obuwie) i Jamaica (layouty związane z Olimpiadą 2004); kreacja – My Pumas i Italia (kreacja związana z ME) i Jamaica znalazła odbicie w takich tytułach jak: Piłka Nożna/Piłka Nożna Plus jak również w specjalnych dodatkach GW i Przeglądu Sportowego poświęconych danym wydarzeniom sportowym

285

the EFFIE AWARDS 2005 d) Tytuły niszowe – typu Aktivist, City Magazine, Fluid, A4 stanowiły bardzo ważne medium dla Hello i Italii. 2. TV Wyselekcjonowano stacje TVN, TVN7, TV4 o najwyższych indeksach dopasowania w młodszych i miejskich grupach docelowych oraz niskich kosztach. Miesięczna kampania Italii ze spotem 30” rozgrzała doskonale fanów piłki nożnej gotowych do stawienia czoła ME. Dodatkowo Puma była obecna w MTV (część europejskiej umowy, ﬁnansowana z centralnego budżetu). 3. OOH Medium kształtowania wizerunku marki, miesięczna kampania Hello na backlite’ach w 6 top miastach, na jesieni, aby dzięki warunkom atmosferycznym zwiększyć efekt jakości przekazu.

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania została przeprowadzona w dwóch falach, co było spowodowane sezonowością sprzedaży obuwia i ubioru sportowego (wiosna i jesień 2004 r.). Ponadto, działania reklamowe zostały również podyktowane dwoma bardzo ważnymi wydarzeniami w świecie sportu w 2004 roku: ME w Piłce Nożnej (maj/czerwiec) i Olimpiada w Atenach (sierpień/wrzesień). Kampania miała charakter ogólnopolski z wyjątkiem kampanii OOH, która została zaplanowana w top 6 miastach, gdzie znajdują się sklepy monobrandowe Pumy (dystrybucja!). Kampania TV podtrzymująca świadomość marki planowana na 325 GRP (1+ 70%, 2+ 54%). OOH został zaplanowany w top 6 miastach, łącznie dobrane 82 nośniki: (GOP-13 nośników, Kraków – 10 nośników, Poznań –10 nośników, Szczecin – 7 nośników, Trójmiasto – 10 nośników, Warszawa – 32 nośniki).

IMPLEMENTACJA PRASA Kampania została oparta głównie na dwóch formatach (FCP i rozkładówka). Duży nacisk został położony na topowe lokalizacje, czyli rozkładówki otwierające, IV i II okładki, jak również FCP przed konkurencyjnymi markami w pierwszej części pisma. Dodatkowo obok standardowej aktywności reklamowej zostały wynegocjowane PR, PP, sesje modowe oraz sportowe. Dzięki tym zabiegom, Puma została przemycona w materiałach redakcyjnych związanych z modą, trendami, traﬁając tym samym do podświadomości odbiorców. OOH Kampania została oparta na formacie 6 x 3 (backlite). Są to wizerunkowe nośniki o bardzo dobrej jakości. Topowe lokalizacje, specjalna selekcja i niestandardowa kreacja pozwoliły na wyróżnienie się z natłoku reklamy outdoorowej. Dodatkowe podświetlenie layoutu zwiększyło jego efekt. TV Spoty 30”, 4 tygodnie kampanii podtrzymującej świadomość marki podczas Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej.

286

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Przedstawiony wachlarz mediów (prasa, TV, OOH) w kampanii Pumy 2004 były szerokim, ogólnopolskim sposobem dotarcia do grupy docelowej. Główny nacisk był położony nie tylko na zasięg, ale również na jakościowe i precyzyjne dotarcie do grupy docelowej. Oprócz aktywności reklamowych, dzięki wynegocjowanym działaniom na stronach redakcyjnych przenikaliśmy do podświadomości ludzi sportu, osób kreujących trendy. Kluczem były również topowe lokalizacje (na początku pisma, przed konkurencją) reklam w wyselekcjonowanych magazynach, dzięki czemu zdominowaliśmy konkurencję i wyróżniliśmy się z natłoku reklam. Charakterystyczne jest to, że wiele kanałów komunikacji w obrębie danego medium zostało wybranych biorąc pod uwagę konkretny przekaz (layout) i dotarcie do konkretnego odbiorcy: od kampanii Hello i Italia (lifestyle/sport) poprzez Jamaica, My Pumas i Running (Sport).

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Cel kampanii – zwiększenie sprzedaży o 20% w stosunku do roku 2003. Rezultat kampanii – Sprzedaż produktów Pumy na koniec roku 2004 wzrosła o 38% w porównaniu z rokiem 2003. Źródło: Puma Polska 2005 MEDIA 3 TV – Radio 3 Outdoor 3 Prasa – Broszury/prasa handlowa 3– Magazyny – Direct Mail – Point-of-Purchase 3– PR – Promocje – Interactive/On-line – Event Marketing 3– Inne (sesje product placement, PR): Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln

2. Cel kampanii – zwiększenie udziału w rynku z 12-14 % (w 2003 roku) do poziomu 13-15%. Rezultat kampanii – Puma na koniec 2004 roku uzyskała udział w rynku 13-15%. Źródło: Puma Polska 2005 3. Cel kampanii – dążenie do postrzegania Pumy jako brandu jazzy, trendy, ale również nadal identyﬁkującą się mocno ze światem sportu. Rezultat kampanii – Puma jest postrzegana jako marka sportowa (aktywna w sponsorowaniu drużyn piłkarskich), ale również jako brand kreujący i narzucający nowe trendy w modzie. Źródło: Puma Polska 2005

17% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

287

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

Linia – ING Bank Śląski Rodzaj produktu

Otwarte Konto Oszczędnościowe Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

Proste Oszczędzanie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Euro RSCG Poland Dom mediowy

PanMedia Western 288

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

TENDENCJE RYNKOWE Produkty oszczędnościowe, utożsamiane przez konsumentów przede wszystkim z lokatami terminowymi, w okresie stagnacji gospodarczej i utrzymujących się na niezmienionym poziomie przez okres 12 miesięcy niskich depozytowych stóp procentowych, nie były dla banków efektywnym narzędziem do pozyskiwania nowych klientów. Impulsem do uatrakcyjnienia oferty oszczędnościowej przez banki była seria trzech podwyżek stóp procentowych przez Radę Polityki Pieniężnej ogłoszona w dniu 1.07. oraz 29.07. i 26.08. 2004 r. W ofertach banków detalicznych dominowały terminowe lokaty oszczędnościowe. W kilku bankach dostępne były rachunki oszczędnościowe – produkty łączące w sobie cechy terminowej lokaty oszczędnościowej i rachunku oszczędnościowo-rozliczeniowego. Z punktu widzenia funkcjonalności, rachunki oszczędnościowe są bardziej „elastyczne” niż lokaty. Pieniądze ulokowane na lokacie są „zamrożone” na określony czas, a przedwczesne rozwiązanie lokaty w większości przypadków oznacza utratę całości należnych odsetek. Dodatkowym problemem jest mała przejrzystość oferty – wysokość oprocentowania lokat jest uzależniona od kilku czynników, m.in. od terminu lokaty czy wysokości wpłaconej kwoty. Jednocześnie na rynku pojawiły się produkty ﬁnansowe konkurencyjne wobec produktów bankowych, które przyciągały klientów możliwością osiągnięcia wysokich zysków jak fundusze inwestycyjne.

ROZPOZNAWALNOŚĆ MARKI PRZED ROZPOCZĘCIEM DZIAŁAŃ KOMUNIKACYJNYCH Produkt oferowany klientom indywidualnym i małym ﬁrmom. Znajomość produktu i jego korzyści była raczej niska, nawet wśród klientów banku. W badaniach jakościowych dot. rekonstrukcji postrzegania i oceny Otwartego Konta Oszczędnościowego przeprowadzonych w czerwcu 2004 r. produkt oceniany jako „przeciętny”.

POZIOM SPRZEDAŻY PRZED ROZPOCZĘCIEM DZIAŁAŃ KOMUNIKACYJNYCH W niesprzyjających warunkach rynkowych, miesięczny portfel Otwartego Konta Oszczędnościowego (łączna kwota oszczędzana przez klientów na rachunkach Otwartych Kontach Oszczędnościowych) w okresie od kwietnia do lipca 2004 r. zmniejszał się średnio o ok. 20 mln zł.

PRODUKT NA TLE KONKURENCJI Otwarte Konto Oszczędnościowe łączy w sobie cechy zarówno lokaty, jak i konta – atrakcyjne oprocentowanie z jednoczesnym stałym dostępem do oszczędności. Dodatkową zaletą produktu jest przejrzystość – jedno wysokie oprocentowanie oferowane jest bez względu na wysokość oszczędzanej kwoty. Produkty konkurencyjne dla OKO oferowane w tym czasie przez banki detaliczne: Konto Lokacyjne – Raiﬀeisen Bank, Skarbonka – Citibank Handlowy, Millennium Plus – Bank Millennium, Konto oszczędnościowe – Kredyt Bank, eMAX – mBank.

289

the EFFIE AWARDS 2005 WYZWANIE MARKETINGOWE Przeświadczenie klientów, że oszczędzanie musi być skomplikowane, nieelastyczne i „niesprawiedliwe” z punktu widzenia konsumenta („dlaczego moja złotówka jest gorsza, mniej oprocentowana?”). 1. Brak świadomości istnienia grupy produktów „pomiędzy” kontem a lokatą – łączących atrakcyjne oprocentowanie z jednoczesnym dostępem do oszczędności. 2. W przypadku Otwartego Konta Oszczędnościowego – nieoczywiste z punktu widzenia konsumentów połączenie cech, wywołujących skojarzenia z innymi, znacznie lepiej znanymi grupami produktów (oprocentowanie – nasuwające na myśl lokatę, dostęp – kojarzący się z kontem). Cel 1: Powstrzymanie spadku salda na Otwartym Koncie Oszczędnościowym (środki wpłacone przez klientów indywidualnych oraz przez małe ﬁrmy). Cel 2: Pozyskanie nowych klientów i tym samych środków pieniężnych z rynku. Cel 3: Wygenerowanie miesięcznego średniego przyrostu salda na kontach oszczędnościowych na poziomie 100 milionów zł (w trakcie trwania kampanii).

GŁÓWNA GRUPA DOCELOWA Kobiety i mężczyźni, wiek 25-49 lat, osoby pracujące, mieszkańcy miast powyżej 100 tys. mieszkańców. Dodatkowa Grupa Docelowa: Klienci Banku PKO BP i PKO S.A. oraz klienci pozostałych banków konkurencyjnych.

UZASADNIENIE DOBORU GRUPY DOCELOWEJ Główna grupa celowa została określona za pomocą parametrów demograficznych, których wyboru dokonano w oparciu o wnioski z analizy profilu klientów wybranych banków konkurencyjnych, stanowiących marketingową grupę docelową kampanii (źródłem danych do analizy było badanie TGI SMG KRC, fale od stycznia 2003 do marca 2004 roku).Wybrano cechy najbardziej różnicujące klientów wybranych banków konkurencyjnych na tle populacji. Za najbardziej różnicujące cechy uznano wiek oraz status zawodowy. Jednocześnie ze względu na dostępność oferty ING Banku Śląskiego, grupa docelowa została ograniczona dodatkowo parametrem miejsca zamieszkania. Główna grupa celowa była podstawą ilościowego doboru mediów oraz grupą zakupową w mediach. Dodatkowa grupa docelowa, zdefiniowana dokładnie tak jak marketingowa grupa docelowa kampanii, była podstawą do jakościowego doboru mediów, doboru nośników w obrębie poszczególnych kanałów dotarcia oraz ustalania taktyki kampanii w obrębie poszczególnych mediów (wybór mediów kluczowych, uzupełniających itp.). Przyjęte podejście do grupy docelowej umożliwiało bardzo dobre dopasowanie jakościowe mediów użytych w kampanii do preferencji dotychczasowego klienta banków konkurencyjnych (czyli głównego adresata kampanii), a jednocześnie pozwalało na rozszerzenie komunikacji mediowej do osób do nich podobnych, ale jeszcze nie przynależących do żadnego banku.

290

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

KAMPANIA OGÓLNOPOLSKA Czas trwania: 27 sierpień – 31 październik Wagi kampanii: TV (1 140 GRP), Prasa (324 GRP), Radio (1 442 GRP) MEDIA Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 43% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Początek kampanii miał miejsce w ostatnich dniach sierpnia. Przeprowadzona kampania reklamowa zwiększała swoją siłę w miarę jej trwania (strategia typu back loaded). U podstaw przyjętej strategii leżały dwa istotnie warunkującą ją czynniki: 1. Zróżnicowane etapy procesu podejmowania decyzji o wyborze produktu oszczędnościowego. 2. Natężenie szumu reklamowego w mediach, mogące mieć wpływ na zauważalność kampanii. Na podstawie przeprowadzonych analiz wyodrębniliśmy 3 etapy procesu podejmowania decyzji: • informacja (potencjalny konsument po raz pierwszy styka się z nowym przekazem); • zastanowienie (proces mający na celu wzięcie pod uwagę, rozważenia proponowanej oferty, poszukiwania); • reakcja (chęć przystąpienia do działania). Działania rozpoczęły się od telewizji (emisji 30” spotu reklamowego), której zadaniem było dotarcie do 50% grupy docelowej z komunikatem reklamowym w celu przekazania informacji o najnowszej ofercie Banku. Po dwóch tygodniach, oprócz cały czas funkcjonującego 30” spotu, wprowadzony został spot 15” (krótsza wersja 30” spotu), w celu zwiększenia efektywności kosztowej kampanii, a jednocześnie utrzymania wymaganej częstości kontaktu z reklamą. W tym samym czasie rozpoczęło się wsparcie kampanii telewizyjnej w innych mediach o charakterze informacyjnym: prasa i internet. Kampania prasowa wykorzystywała tytuły o wysokiej periodyczności w celu zwiększenia dynamiki budowania zasięgu kampanii. Jednocześnie były to tytuły o charakterze informacyjnym i opiniotwórczym, co miało na celu podniesienie wiarygodności przekazu reklamowego oraz dotarcie do osób poszukujących szczegółów (reklama o formacie JPC była umieszczana w sekcjach ﬁnansowych, gospodarczych na prawych stronach). Kluczowe miasta zostały dodatkowo wsparte najsilniejszymi tytułami prasy lokalnej. W internecie wykorzystane zostały zarówno portale zasięgowe o najwyższym wskaźniku dopasowania do grupy docelowej, jak również strony kontekstowe bliskie charakterowi produktu. Zastosowane zostały interaktywne pełnoekranowe formy reklamy (interstitial), jak również mniej inwazyjne, pozostawiające informacje na bannerach przez cały czas przeglądania strony przez użytkownika (top layer z bannerem, brand mark z billboardem). Kampania radiowa rozpoczęła ostatni etap kampanii po zbudowaniu informacji i edukacji grupy docelowej. Wykorzystano stację ogólnopolską oraz stacje lokalne wspierające wybrane do kampanii regiony. Cel zrealizowano w 320% – w trakcie trwania kampanii średnie saldo na kontach oszczędnościowych wzrastało o 320 mln zł miesięcznie, czyli było 3,2 raza większe niż zakładano. Opisana kampania nie była wsparta specjalnymi akcjami czy nietypowymi rozwiązaniami kreatywnymi, które coraz częściej są stosowane. Sukces kampanii to dowód, że w aktualnej sytuacji bardzo wypełnionego rynku reklamowego można przeprowadzić skuteczną akcję reklamową opartą wyłącznie na głównych mediach. Należy podkreślić, że produkt będący tematem kampanii również nie należy do takich, do których łatwo zachęcić potencjalnych klientów. Pomimo tego, kampania odniosła duży sukces. Jest to niewątpliwie zasługa dobrej znajomości funkcji mediów, wykorzystanie ich z odpowiednią siłą i dopasowaniem oraz w odpowiednim momencie, wynikającym z dobrze rozumianej potrzeby konsumentów.

291

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

Trzyletnie obligacje skarbowe Rodzaj produktu

Detaliczny instrument inwestycyjny Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

„Wahadło” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Ministerstwo Finansów/PKO BP emitent Agencja

PZL Dom mediowy

OMD Poland 292

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

TENDENCJE RYNKOWE Rynek detalicznych instrumentów finansowych rozwija się w ostatnim czasie dość wolno – od grudnia 2003 do czerwca 2004 wzrósł o 8% (z 257 298 mln złotych do 279 053 mln złotych). W kategorii pojawiają się nowi inwestorzy, którzy zaczynają dostrzegać potrzebę inwestowania swoich środków. Zanotowano niewielki spadek (3,8%) w kategorii lokat bankowych, jako najprostszej, najbardziej oczywistej formy oszczędzania. Niska inflacja i niskie stopy procentowe, odbiegające od wartości oferowanych jeszcze kilka lat temu, sprawiają, że inwestorzy poszukują korzystniejszych ofert. Także coraz większa świadomość osób dysponujących nadwyżkami finansowymi powoduje, że przesuwają się oni z lokat do bardziej zaawansowanych instrumentów: akcji, ubezpieczeń i funduszy inwestycyjnych. Jedną z opcji są Obligacje Skarbowe, postrzegane jako oferta atrakcyjna finansowo i łatwo dostępna, szczególnie od czasu podjęcia dystrybucji przez PKO Bank Polski.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udział obligacji detalicznych w rynku papierów wartościowych emitowanych przez Skarb Państwa w okresie XII 2002 – VI 2004 nieznacznie spadał z 5,3% do 4,8%, przy czym w strukturze sprzedaży rósł udział obligacji dwuletnich i pięcioletnich, zanotowano jednak istotny spadek sprzedaży obligacji trzyletnich – XII 2002 -VI 2004 z 2,15% do 1,4%. Sprzedaż obligacji trzyletnich w ciągu roku 2004 kształtowała się nieregularnie, w zależności od cyklu sezonowego (kwiecień – rozliczenia z urzędem skarbowym – mała sprzedaż, luty, maj – termin wykupu jednej z serii obligacji trzyletnich większa sprzedaż: styczeń – 111 947, luty – 502 428, marzec – 117 375, kwiecień – 74 068, maj – 758 407, czerwiec – 198 813, lipiec – 386 190).

WYZWANIE MARKETINGOWE Klient zaobserwował ciekawe zjawisko – dwukrotnie w ciągu 2004 roku następowało wyraźne nasilenie sprzedaży nowych obligacji w miesiącach, w których następował wykup obligacji trzyletnich (luty, maj). W tych miesiącach Skarb Państwa wypłacał nabywcom kwotę inwestycji i należne odsetki za ostatni okres odsetkowy. Wyjaśnienie tego zjawiska było proste – część pieniędzy z wykupionych obligacji była reinwestowana w kolejne emisje obligacji trzyletnich. Proporcja reinwestowanych pieniędzy do całej wykupowanej transzy pozwalała sądzić, że istnieje tu duży potencjał wzrostu sprzedaży. Po objęciu przez PKO Bank Polski funkcji Agenta Emisji obligacji skarbowych zyskano wielu nowych nabywców tych papierów – klientów, którzy do tej pory nie lokowali swoich pieniędzy w obligacje, nie korzystali z usług domów maklerskich. Jednocześnie wielu dotychczasowych nabywców nie było zainteresowanych możliwością zakupu w nowej sieci, a często ich dotychczasowi doradcy w okresie poprzedzającym wykup oferowali im inne instrumenty. Należało zatem zmotywować ich do ponownego zakupu obligacji i skłonić do szybkiego działania. Kluczowy dla ich ponownego pozyskania był zatem właściwy timing oraz trafna konstrukcja przekazu reklamowego. Utrudnieniem był okres wakacji, niesprzyjający podejmowaniu decyzji ﬁnansowych.

CELE KAMPANII 1. Zbudować świadomość zbliżającego się terminu wykupu (5 sierpnia 2004 r.). 2. Poinformować o stopie oprocentowania nowej emisji obligacji trzyletnich. 3. Przekonać do ponownej inwestycji w Obligacje Skarbowe w sieci nowego agenta.

293

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA W poszukiwaniu nowego biznesu, dotychczasowych posiadaczy obligacji potraktowano jako istotną grupę docelową. Dwa podstawowe drivery w kategorii to zaufanie do danego instrumentu i stopa zwrotu z inwestycji. Posiadacze obligacji są już przekonani do tej metody inwestowania i mają do niej zaufanie. Klient zdecydował się na przeznaczenie specjalnego budżetu na ich ponowne pozyskanie. Należało tylko określić miejsce i czas, kiedy osoby te będą „do zdobycia”. Demograﬁcznie grupa ta to osoby w wieku 40-60 (mediowo30-60) lat, mieszkańcy dużych i średnich miast, z zarobkami poniżej średniej.

STRATEGIA Klient – PKO Bank Polski – określił dwa zbliżające się istotne momenty wykupu dużych pakietów obligacji trzyletnich. Emitent stworzył korzystny produkt – obligację trzyletnią o korzystnym oprocentowaniu. Strategia bazowała na następujących założeniach: 1. Nie musimy budować zaufania wobec produktu, nie potrzebujemy komunikować przewag obligacji wobec innych instrumentów ani korzyści konsumenckich. 2. W telewizji skupiamy się na czystej informacji ﬁnansowej, będącej JEDYNYM driverem wśród osób posiadających doświadczenie z Obligacjami. 3. W prasie dodatkowo komunikujemy dystrybucję w PKO BP poprzez internet i telefon, niskie bariery zakupu, aby skłonić nabywców do działania oraz przypominamy o terminie wykupu. 4. W mediach, w kampanii dotyczącej sierpniowego wykupu obligacji trzyletnich, zastosowano tzw. strategię dominacji, polegającą na bardzo silnym impakcie, w bardzo krótkim czasie.

CELE MEDIOWE 1. Maksymalizacja zasięgu kampanii w grupie docelowej, dotarcie do jak największej liczby osób, w krótkim czasie. 2. Budowanie zasięgu na efektywnym poziomie minimum 7 kontaktów z przekazem. 3. Wejście w masowe medium i bardzo silna obecność w mediach z komunikatem o obligacjach z nowej emisji pozwoli na stosowanie strategii dominacji. 4. Odpowiednie dopasowanie kanałów mediowych wspierających budowę wizerunku ﬁrmy – bezpieczeństwo, jakość, pewność.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Punktem wyjścia przy deﬁniowaniu grupy docelowej było przeanalizowanie tendencji zakupowych odbiorców z lat ubiegłych. Kampania miała charakter redystrybucyjny, polegający na stymulacji ponownego zakupu obligacji. Dalsza droga polegała na przełożeniu strategii marketingowej ﬁrmy na cele mediowe kampanii. W oparciu o te działania powstała grupa: • wszyscy 35+(40+); • wykształcenie średnie; • miasta 10000+; • dochód/GD 700+.

294

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Ze względu na rozpoczęcie wykupu obligacji trzyletnich 5 sierpnia 2004 roku, uwzględniliśmy bardzo silną obecność w mediach z komunikatem o obligacjach z nowej emisji – strategię dominacji. Zarekomendowaliśmy wykorzystanie telewizji, prasy i radia, jako mediów o najwyższych zasięgach w grupie celowej. 1. W TV wykorzystanie głównie TVP oraz jako uzupełnienie stacji komercyjnych: TVN i Polsat, dzięki czemu rozszerzyliśmy zasięg i spowodowaliśmy efekt „bycia wszędzie”: Strategia dominacji polegała na bardzo krótkiej i bardzo intensywnej obecności na kilka dni przed terminem wykupu (2 dni) i do końca weekendu po. Bardzo duża intensywność w TV to obecność w prawie każdym bloku reklamowym. 2. W kampanii prasowej wykupu zaproponowaliśmy silne uderzenie w trzech głównych dziennikach – szeroko docierających i o niskim współczytelnictwie, dzięki czemu dotarliśmy do szerokiego grona czytelników: (w prasie w większości dzienników zaproponowaliśmy obecność 4, 5 i 6 sierpnia z podobnym komunikatem jak w TV) 3. Radio stanowiło medium przekazu informacji. Po przeanalizowaniu celu, jaki chcieliśmy osiągnąć poprzez użycie tego nośnika wybór padł na PR1 i PR3, które są niewątpliwie medium opiniotwórczym.

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania miała charakter ogólnopolski objęła okres 2-8 sierpnia 2004. Założeniem kampanii było osiągnięcie pozycji dominacji, dlatego też działania miały następujący kształt: • w telewizji strategia dominacji polegała na bardzo krótkiej i bardzo intensywnej obecności na kilka dni przed wykupem (2 dni) i do końca weekendu po.(obecność w prawie każdym bloku reklamowym); • w prasie w większości dzienników zaproponowaliśmy obecność 4; 5 i 6 sierpnia z podobnym komunikatem jak w TV; • radio – okres od 2 do 8 sierpnia – Bardzo intensywna obecność.

IMPLEMENTACJA Strategia działań mediowych polegała na wzmożonej intensywności i maksymalnej aktywności użycia nośników. Zmasowany atak w mediach = efekt „bycia wszędzie”. 1. TV Bardzo krótka kampania (6 dni) + wykorzystanie głównie TVP oraz TVN i Polsat + bardzo intensywna obecność = prawie 80% grupy celowej zetknęło się z naszym przekazem aż 9 razy w trakcie 6 dni. 2. PRASA Silne uderzenie w trzech głównych dziennikach + wykorzystanie tygodników opiniotwórczych = dotarliśmy do ponad 53% grupy celowej. 3. RADIO Intensywna obecność + 2 główne stacje + rozgłośnie opiniotwórcze= wzrost zaufania + dobudowanie zasięgu.

295

the EFFIE AWARDS 2005 CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Innowacyjne podejście do „bycia wszędzie”, budowania zasięgu i intensywności działania – zastosowanie strategii dominacji. 1. Wykorzystaliśmy media, które pozwoliły zbudować ogromny zasięg ponad 80% grupy celowej zetknęła się z naszym przekazem, a każda z osób, aż 9 razy w trakcie 6 dni. 2. Selektywny dobór nośników pozwolił na maksymalizację zasięgu na efektywnym poziomie. 3. Szczegółowe planowanie kanałów komunikacyjnych uwzględniających specyﬁkę grupy docelowej pozwoliło po pierwsze na wspieranie wizerunku ﬁrmy, po drugie na budowanie wiarygodności u potencjalnych nabywców. 4. Strategia bycia wszechobecnym.

DOKUMENTY DOWODOWE Dane dot. sprzedaży: Bankowy Dom Maklerski PKO BP MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 100% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

296

297

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

Nazwa produktu

Braun Activator, Barun Oral B 3D Excel Rodzaj produktu

Elektryczne Golarki Męskie, Elektryczne Akumulatorowe Szczoteczki do Zębów Kategoria

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów Tytuł kampanii

„Braun – Oral B Kampania Świąteczna” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Gillette Group Poland Sp. z o. o. Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

MindShare 298

Efektywne wykorzystanie Mixu Mediów

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Braun: Od początku drugiego kwartału 2004 dla wszystkich kategorii produktów zaobserwowano spadające trendy udziałów w rynku, zarówno wartościowo jak i ilościowo. Spontaniczna znajomość marki Braun sięga 50% w głównych kategoriach SDA. Postrzeganie marki Braun koresponduje z założonymi wartościami marki, jednak brakuje wymiaru emocjonalnego. Indeks konwersji (conversion rate – stosunek świadomości do próbowania) dla kategorii męskich golarek (MHR) wynosił 11:1 czyli był bardzo niski. Marka Oral B: Bardzo silna pozycja w kategorii akumulatorowych szczoteczek do zębów (POC) – około 80% udziałów w rynku. Jednak, mimo dominującej pozycji, rynek kurczy się pod względem wartości – więc marka o największym udziale traci najbardziej. Bardzo mała penetracja kategorii, na poziomie 3% społeczeństwa. Główny konkurent zarówno dla Brauna jak i dla Oral B chociaż nie był w 2004 aktywny w w/w kategoriach, jednak przewyższał nakładami na kampanie reklamowe wspierając inne produkty (np. telewizory) i budując świadomość produktów konkurujących bezpośrednio z marką Braun i Oral B.

WYZWANIE MARKETINGOWE Okres świąteczny trwa bardzo krótko.W tym okresie z dużą intensywnością reklamują się marki i produkty, które zdaniem ich wytwórców i marketerów powinny zostać zakupione jako świąteczne prezenty. Wyzwaniem stojącym przed kampanią Brauna i Oral B było zdobycie uwagi potencjalnych klientów (przebicie się przez szum reklamowy) i przekonanie osoby z grupy docelowej, że produkty Braun i OralB to najlepsze prezenty pod choinkę. W ten sposób Braun i OralB konkurował nie tylko z produktami własnej kategorii ale także z innymi produktami reklamowanymi i kupowanymi tradycyjnie jako świąteczne prezenty. Barierą, która mogła mieć wpływ na brak wzrostu sprzedaży produktów marki Braun mogło być także postrzeganie jej jako godnej zaufania ale niedostępnej i “zimnej”. Kampania reklamowa miała za zadanie pokonać tę przeszkodę.

WPŁYW KAMPANII MEDIOWEJ NA WYNIKI Kampania mediowa miała istotny wpływ na wyniki kampanii ponieważ: 1. Pozwoliła w krótkim czasie dotrzeć do grupy docelowej i utrzymać wysoki poziom świadomości pozycjonowania marek Braun i Oral B jako prezentu w okresie zakupów świątecznych. 2. Wysoka intensywność kampanii pozwoliła na efektywne przebicie się z komunikatem przez szum reklamowy. 3. Multimedialna kampania podpowiadała potencjalnemu klientowi produkty na świąteczne prezenty (kampania w TV) oraz dawała możliwość zapoznania się z detalami oferty reklamodawcy w katalogu prezentów insertowanym do wybranyc tytułów czasopism a także na dedykowanym serwisie internetowym swieta.onet.pl. Żaden z konkurentów nie prowadził działań reklamowych w oparciu o analogiczny schemat komunikacji.

299

the EFFIE AWARDS 2005 WYNIKI KAMPANII Braun. Cel 1: Zwiększenie udziałów w rosnącej kategorii golarek męskich o 3 p.p. ilościowo i 6 p.p. wartościowo. Cel został przekroczony, udziały ilościowe wzrosły o 3,5 p.p. a wartościowe o 9,3 p.p. (GfK Polonia, badanie Retail & Technology, dane z okresu grudzień 2004 – styczeń 2005 w porównaniu do okresu sierpień – wrzesień 2004, osoba kontaktowa GfK Polonia Agnieszka Kozakiewicz). Wzrost Brauna nastąpił kosztem zmniejszania udziałów Philipsa, głównego konkurenta. Mniejsza wartość celów związanych z udziałami ilościowymi związana była z pojawieniem się na rynku bardzo tanich produktów pochodzących głównie z Chin. Oral B: Cel 1: Zwiększenie wartości kategorii szczoteczek akumulatorowych o 5 p.p. w porównaniu do stanu na koniec 2003 roku . Cel osiągnięto: wartość kategorii szczoteczek akumulatorowych wzrosła o 6% (GfK Polonia, Retail & Technology, dane dotyczą porównania analogicznych okresów grudzień’04 – styczeń’ 05 i grudzień’ 03 – styczeń’04, osoba kontaktowa w instytucie GfK Polonia Agnieszka Kozakiewicz). Cel 2: Zwiększenie udziałów ilościowych Oral B w kategorii o 3 p.p. w stosunku do stanu z okresu sierpień – wrzesień 2004. Cel osiągnięto – udziały ilościowe Oral B wzrosły o 3,3 p.p. (GfK Polonia, Retail & Technology, dane z okresu grudzień’04 i styczeń’05 w porównaniu do czytania z okresu sierpień – wrzesień’04, osoba kontaktowa w instytucie GfK Agnieszka Kozakiewicz).

Kategoria: Szczoteczki akumulatorowe gru ’03 – sty ‘04

sie ’04 – wrze ‘04

gru ’04 – sty ‘05

Rynek: Polska Szczoteczki akumulatorowe Sprzedaż – wartość (PLN)

4 419 513

4 701 547

BRAUN Udziały ilościowe (%)

300

81,3

Dodatkowo: Sponsorowany serwis swieta.onet.pl prezentujący ofertę Braun cieszył się ogromną popularnością wśród internautów – gwarantowana przez onet.pl oglądalność na poziomie 350 tys. unikalnych użytkowników została przekroczona o 24% (serwis odwiedziły 433 403 osoby). Dodatkowo był to najpopularniejszy z serwisów poświeconych tematyce świątecznej w polskim internecie. Internauci chętnie brali udział w konkursie (27 788 osób). Internet był też dodatkowym kanałem dystrybucji katalogów z rozszerzonymi propozycjami prezentów marki Braun. Kampania internetowa była najefektywniejszą kampanią Braun prowadzoną w tym medium w regionie AMEE (Europa Środkowa i Południowa, Indie i Afryka).

301

EFFIE 2005 kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji Srebro Levi’s 501 Anti-Form – „Levi’s Anti-Form” Levi Strauss Polska – Viva/Starcom – Starcom Srebro Żubr – „Żubr tuż za rogiem” Kompania Piwowarska – PZL – Starcom Srebro Blend-a-Med Complete 7 Night – Bumper TV - „Dobrej Nocy Twoim Zębom” Procter & Gamble – Saatchi & Saatchi Poland – MediaCom Warszawa Nominacje W.Kruk – „Wystarczy drobiazg” W.Kruk SA – Demo Effective Launching – Mediaegde:cia Lioton 1000 – „Fryzjerka” Berlin Chemie Menarini – ID – PanMedia Western Flavamed – „Karmnik” Berlin Chemie Menarini – BUM – PanMedia Western Benecol – „Benecol Sukcesy 2004” Raisio Polska Foods – Testardo Red Cell – Zenithmedia Tina – „Co Tina to?” Wydawnictwo Bauer – Eskadra Promarket – Mediaegde:cia Rewia – „Każdy robi to co lubi, a Ty? Co lubisz?” Wydawnictwo Bauer – ŁukaszFilm – Mediaegde:cia Mastercook – „Mastercook Nadaje Ton” Wrozamet S.A. – Euro RSCG – Media Planning Sp. z o. o. Telewizor Sony Wega Engine – Sony „Wega Engine” Sony Poland – Kreacja zajawek sponsorskich – TVN – OMD Poland

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Levi’s 501 Anti-Form Rodzaj produktu

Spodnie dżinsowe Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Levi’s Anti-Form” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Levi Strauss Polska Agencja

Viva/Starcom Dom mediowy

Starcom 304

Efektywne wykorzystanie Telewizji

WYZWANIE MARKETINGOWE • zmierzenie się z konkurencją tanich sieci handlowych sprzedających niemarkowe jeansy poprzez przywrócenie marce Levi’s jej przewagi opartej na korzyściach emocjonalnych; • spowodowanie, by dzięki wprowadzeniu nowego wariantu Levi’s 501 Anti-form marka kultowa dla pokolenia obecnych dwudziesto- i trzydziestolatków stała się znowu „cool” wśród młodzieży, by ta chciała się z nią utożsamiać; • zrealizowanie tego trudnego zadania przy bardzo ograniczonym budżecie reklamowym (<250 tys. PLN), olbrzymim tłoku reklamowym w mediach i spadającym poziomie zaufania młodzieży do standardowej reklamy.

ROZWIĄZANIE MEDIOWE Budżet kampanii został skoncentrowany na stacji najlepiej dopasowanej do grupy celowej w wieku 16-24 lata. Pamiętając o tłoku reklamowym i spadającej w młodych grupach skuteczności reklamy standardowej poszukiwaliśmy formatu, który pozwoliłby na wyjście poza blok reklamowy, spotkałby się z pełną akceptacją grupy celowej, był „cool” i wykorzystał wizerunek programu i marki Viva do odbudowy marki Levi’s. Wspólnie ze stacją stworzyliśmy cykl krótkich programów pod nazwą Anti-form (identyczną, jak nowy wariant dżinsów Levi’s 501). Głównym bohaterem programu był młody, śmieszny, odjechany i bardzo popularny prezenter Vivy o przezwisku ILOCZYN. ILOCZYN, zarówno w programie Anti-form jak i swojej codziennej pracy prezenterskiej, to postać nieobliczalna, abstrakcyjna, ironiczna, a tym samym idealnie pasująca do wariantu Ani-form (który jak sama nazwa sugeruje miał być zaprzeczeniem zwykłości, normalności). W każdym z 20 trzyminutowych programów ILOCZYN (ubrany oczywiście w dżinsy Levi’s) był bohaterem dziwnego, ekscentrycznego, abstrakcyjnego żartu czy wydarzenia. W jednym z odcinków widzimy Iloczyna, który bierze kąpiel, wyciera się i ubiera. Nagle szerszy plan zdradza, że wszystko to odbywa się na ekspozycji pełnego klientów salonu ze sprzętem łazienkowym. W innym znowu odcinku prezenter trenuje na parkingu uderzenia golfowe, po czym niespodziewanie kieruje kij w stronę własnego poloneza i niszczy go doszczętnie, budząc sensację wśród przechodniów i doprowadzając do (prawdziwej) interwencji policji. Widzowie mogli przez internet nadsyłać własne pomysły na kolejne odcinki programu. Najlepsze scenariusze nagrodzono produktami Levi’s oraz odtwarzaczami MP3. Na stronach www.vivapolska.tv została stworzona specjalna strona z informacjami o programie oraz możliwością ściągnięcia dowolnego odcinka w formie elektronicznej. Zastosowane rozwiązanie mediowe spełniało w sposób modelowy wymagania stawiane współcześnie skutecznej reklamie: • wiarygodna, nieinwazyjna, interesująca, zauważalna (poza blokami) forma ekspozycji marki, w której informacja komercyjna jest subtelnym dodatkiem do angażującej treści rozrywkowej; • charakter stacji, scenariusz i bohater doskonale dopasowane do celów wizerunkowych marki (medium is the message); • zaangażowanie (uczestnictwo) widzów, którzy przesłali aż 463 propozycje scenariuszy dalszych odcinków programu; • to wszystko za mniej więcej 1/200 budżetu Heyah.

305

the EFFIE AWARDS 2005 EFEKTY Zwiększenie sprzedaży Levi’s 501 o 36% (drugie półrocze w stosunku do pierwszego półrocza 2004). Skuteczne dotarcie z wizerunkiem marki do młodzieży: • 63% osób, którym zdarza się oglądać stację Viva, pamiętało program Anti-form po niecałym miesiącu emisji; • 58% zapamiętało, że sponsorem był Levi’s; • ze wszystkich osób, które widziały pragram, tylko część tj. 40 % potraktowała go jak reklamę; • 436 konsumentów zgłosiło swoje wersje scenariuszy do następnych odcinków programu.

306

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Żubr Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Żubr tuż za rogiem” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska Agencja

PZL Dom mediowy

Starcom 308

Efektywne wykorzystanie Telewizji

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem dla Żubra było wprowadzenie marki na ścieżkę szybkiego wzrostu w sytuacji zaostrzenia działań reklamowych zarówno ze strony konkurentów ogólnopolskich, jak i regionalnych. Dodatkowe utrudnienie stanowiła konieczność minimalizowania zjawiska kanibalizacji z pozostałymi markami Kompanii Piwowarskiej – zwłaszcza z Tyskim.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Strategia komunikacyjna bazowała na wykorzystaniu unikalnych atrybutów i symboliki marki. Przekaz miał umocnić przekonanie konsumentów, że Żubr to marka bliska, wiarygodna i dbająca o ich sprawy lokalne. Reklama miała budować charakter marki stonowanej, pozbawionej agresywnej i nachalnej komunikacji, wyraźnie odróżniający ją od pozostałych reklam piwa, które w ocenie „zachowawczych” są zbyt hałaśliwe i inwazyjne.

ROZWIĄZANIE MEDIOWE W grupie Żubra telewizja jest dzięki wysokiej konsumpcji medium bezkonkurencyjnym zarówno pod względem zasięgu jak i kosztu dotarcia. Telewizja właśnie stała się trzonem kampanii reklamowej i została uzupełniona przez działania realizowane w ramach kampanii „Rok Żubra” – akcje regionalne połączone z promocją sprzedaży i cyklem wydarzeń, które reklamowane były za pomocą mediów lokalnych: outdooru, prasy, radia i mobili z nagłośnieniem. Ze względu na duży udział częstych użytkowników piwa (heavy users) w grupie celowej, bardzo krótki cykl zakupowy (wysoka częstość zakupu) i stosunkowo niską sezonowość, w telewizji postawiliśmy na ciągłość kampanii. Wdrożyliśmy wzorcową strategię recency, minimalizując odstęp czasowy między kontaktem reklamowym a decyzją zakupową, stosując ciągłość lub pulsowanie (tydzień emisji, tydzień przerwy), tak że Żubr obecny był na antenie w ciągu 23 na 26 okresów dwutygodniowych w całym roku 2004. Mimo eskalacji natężenia reklamy telewizyjnej marek konkurencyjnych, konsekwentnie oparliśmy się pokusie przystąpienia do wyścigu na Share Of Voice. Po pierwsze, kampania również od strony mediowej miała oddawać stonowany, pozbawiony nachalności i agresji charakter marki, nie mogła więc męczyć odbiorców nadmierną liczbą kontaktów. Po drugie, wiodąca marka Kompanii Piwowarskiej (Tyskie) miała pozostać niezagrożona. W efekcie średnie natężenie reklamy telewizyjnej Żubra w aktywnym tygodniu wyniosło tylko 111 GRP (w stosunku do średniej dla kategorii na poziomie 146 GRP). W celu zniwelowania dystansu do wag konkurentów postawiliśmy na jakość poprzez pozycjonowanie spotów na pierwszej lub ostatniej pozycji w celu maksymalizacji ich zapamiętywalności. Na przestrzeni całego roku aż 83% spotów Żubra we wszystkich 6 wykorzystywanych kanałach TV udało nam się uplasować na najlepszych – pierwszych i ostatnich pozycjach w bloku.

309

the EFFIE AWARDS 2005 EFEKTY Na koniec 2004 roku marka Żubr uzyskała 7,3% udział w rynku i stała się trzecią marką piwa w Polsce Jej świadomość spontaniczna w grupie docelowej na koniec marca 2005. roku wyniosła 39,7%.

310

311

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Blend-a-Med Complete 7 Night Rodzaj produktu

Pasta do zębów Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

Bumper TV - „Dobrej Nocy Twoim Zębom” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 312

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE W kategorii past do zębów Procter & Gamble obecny jest z marką Blend-a-Med. Colgate-Palmolive posiada dwie główne marki – Colgate (będącą głównym konkurentem BaM) oraz Colodent. Pod koniec roku 2004 (ND’04) udział wolumenowy (za ACNielsen) tych dwóch graczy wynosił 64%. Kolejne marki to Signal i Aquafresh. Wolumenowy udział rynkowy tych czterech producentów (P&G, Colgate-Palmolive, GSK, Unilever) pod koniec roku 2004 (ND’04) wynosił 80,8%, w tymże okresie (ND’04) Blend-a-Med była marką numer 1. pod względem wolumenu rynkowego. W okresie listopad-grudzień 2003 – lipiec-sierpień 2004 sprzedaż past do zębów utrzymywała się na stałym poziomie. Żaden z powyższych graczy w tym czasie nie zwiększył zasadniczo swoich udziałów rynkowych. Chcąc spełnić zidentyﬁkowane potrzeby konsumentów, w sierpniu 2004 roku P&G zdecydował się na wprowadzenie na rynek nowej pasty do zębów z wyższego segmentu cenowego – Blend-a-Med Complete 7 Night, pierwszej pasty do stosowania na noc z witaminami i mikroelementami, która zapewnia regenerację jamy ustnej podczas nocnego snu. Należy też wspomnieć, że kategoria, pod względem intensywności reklamowej, należy do bardziej zatłoczonych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Patrząc na dane z 2004 roku – od stycznia-lutego (JF’04) do lipca-sierpnia (JA’04), czyli okres przed wprowadzeniem Blend-a-Med Complete 7 Night, udziały rynkowe BaM miały tendencję spadkową (podczas gdy udziały Colgate w tym okresie miały tendencję wzrostową) osiągając przed debiutem rynkowym Blend-a-Med Complete 7 NIGHT poziom 19,6% (dane za ACNielsen): JF04

MA04

MJ04

JA04

BaM

21.3

21.9

20.5

19.6

Colgate

15.3

16.9

17.5

16.6

BaM Complete 7 Night została wprowadzona na rynek na początku sierpnia 2004.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wprowadzając ten wariant stanęliśmy przed poważnymi wyzwaniami: 1. Najważniejszym było ustanowienie nowego konceptu produktowego (pasty do nocnej regeneracji jamy ustnej), wytłumaczenie na czym polega beneﬁt tego wariantu. 2. Spowodowanie kupienia drugiej pasty do łazienki, specjalnie do stosowania przed snem, budowanie nawyku stosowania innej pasty w ciągu dnia i innej wieczorem. 3. Odbudowanie udziału rynkowego Blend-a-Med.

CELE KAMPANII Podkreślenie unikalnego konceptu pasty do stosowania na noc, w sposób, który naturalnie będzie zapamiętany przez konsumentów i pozwoli uniknąć stosowania bardzo dużych intensywności GRP – koniecznych przy launchu nowego produktu w zatłoczonej kategorii. Celem była optymalizacja kosztów launchu tego wariantu.

313

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Ta część kampanii skierowana była do szerokiej grupy docelowej użytkowników past do zębów, odpowiedzialnych za jej zakup.

STRATEGIA Najistotniejszym założeniem strategii TV było znalezienie kontekstu, w którym można skutecznie zakomunikować benefit produktu – emisje zostały zrealizowane głównie przy wieczornych i nocnych filmach/programach. Hasło „Blend-a-Med życzy dobrej nocy twoim zębom” mogło mieć dzięki temu o wiele większe oddziaływanie ze względu na porę emisji – kontekstowo powiązaną z benefitem produktu. Jako narzędzie najlepiej spełniające założone cele efektywnościowe kampanii został wybrany tzw. „bumper TV” – był to 5” spot wkomponowany w „skrzydełka” reklamowe (oznaczenie rozpoczynającego się bloku reklamowego). Dzięki integracji ze skrzydełkami reklamowymi osiągnięto efekt pozycjonowania (oraz znacznie silniejszy recall) oraz efekt dużej częstotliwości.

CELE MEDIOWE 1. Zbudowanie świadomości nowego wariantu produktu i jego specyﬁcznego „nocnego” beneﬁtu. 2. Zwiększenie efektywności komunikatu poprzez wykorzystanie właściwego kontekstu mediowego. 3. Wykorzystanie cech „bumpera” – 1. pozycji w bloku reklamowym, przekładającej się na większy recall, wyższy rating oraz wyższy impakt poprzez efekt zaskoczenia.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Kobiety z szerokiej grupy wiekowej (15-59 lat). Ta grupa była wyeksponowana na kampanię wprowadzającą wariant w TV i jest to grupa obecnych i potencjalnych konsumentek tego typu pasty do zębów. Dotarcie do poszczególnych podgrup celowych realizowane było przez inne akcje specyﬁcznie kierowane w innych kanałach komunikacji.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Telewizja ogólnopolska została wybrana jako najlepszy kanał komunikacji tego benefitu: jako medium spełniające cele kampanii najmniejszym kosztem (bumper 5” jest o wiele tańszy od standardowego spotu, jego siła polega jednak na skutecznym wykorzystaniu kontekstu, w którym był emitowany – 5 sekund to bardzo mało czasu na pełną komunikację benefitu). Użycie go w kontekście wieczornych programów z hasłem „na dobranoc” idealnie wpasowuje się w sposób spędzania czasu wieczorem i benefit produktu – większość naszej grupy celowej właśnie przed TV spędza wolny czas przed snem.

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kupiono 240 GRP, Okres: październik 2004; kampania ogólnopolska.

314

Efektywne wykorzystanie Telewizji

IMPLEMENTACJA Kontekstowy placement spotów: tylko w porach wieczornych i nocnych w celu wykorzystania hasła „Dobranoc”. Inne działania mediowe miały na celu dokładne wyjaśnienie beneﬁtów produktu. 5” bumper emitowany był w TV w porach wieczornych i nocnych, na pierwszej pozycji w bloku reklamowym, będąc jego częścią. Korzyść – wyższe ratingi i recall, wyjście poza clutter breaku reklamowego (szczególnie uciążliwego w stacjach komercyjnych) a co za tym idzie, większy impakt kampanii.

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Pomysł domu mediowego na połączenie beneﬁtu produktu (produkt na noc) z kontekstem programowym – emisje tylko wieczorem, przed zaśnięciem (i myciem zębów) dał możliwość dotarcia do konsumenta w bardziej efektywny sposób. Obok oczywistych zalet cenowych krótszego spotu zniwelowano obawy co do potencjału komunikacyjnego tej formy reklamy – wieczorna emisja i hasło reklamowe „Blend-a-Med życzy dobrej nocy twoim zębom” stały się skutecznym wsparciem taktycznym całej kampanii. Kampania przeprowadzona w ten sposób gwarantowała wysoką widoczność, wysoki recall i niski koszt (krótki format).

DOKUMENTY DOWODOWE Kampania miała wpływ na wyniki marki – miała miejsce w październiku 2004, udziały rynkowe BaM w okresie przed i po kampanii wyglądały następująco:

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 29,3% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

BaM (vol.)

JF04

MA04

MJ04

JA04

SO04

ND04

21,3

21,9

20,5

19,6

22,2

23,8

To oznacza wzrost udziałów o 13% w okresie wrzesień-październik (SO’04) w porównaniu do lipca-sierpnia ’04 (JA’04) (dane ACNielsen, volume share, kategoria DENTIFRICE/pasty do zębów). Świadomość BaM Complete 7 Night przekroczyła założenia (kryteria sukcesu) o 13%. (dane w oparciu o wewnętrzne badanie Klienta).

315

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

W.Kruk Rodzaj produktu

Biżuteria Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Wystarczy drobiazg” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

W.Kruk SA Agencja

Demo Effective Launching Dom mediowy

Mediaegde:cia 316

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE Kategoria biżuterii notuje w ostatnich latach wzrost wydatków na reklamę. W 2004 r. wyniósł on prawie 103% vs 2003, za co w przeważającej mierze był odpowiedzialny W.Kruk (1/3 wszystkich wydatków). Na rynku funkcjonuje trzech głównych graczy: W.Kruk, Apart i Yes, którzy łącznie skupiają większość wydatków kategorii. Główne medium wykorzystywane w komunikacji stanowiły w latach ubiegłych magazyny kobiece z tzw. wyższej półki. Rynek jubilerski jest branżą dynamicznie się rozwijającą, o czym świadczyć może fakt pojawiania się w ostatnim czasie na rynku polskim światowych marek zegarkowo-jubilerskich np. Chopard, Bulgari.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W.Kruk to najstarsza firma jubilerska w Polsce działająca nieprzerwanie od ponad 160 lat. Marka biżuterii W.Kruk posiada największą świadomość spośród wszystkich firm oferujących produkty biżuteryjne w Polsce i postrzegana jest jako marka najwyższej jakości. Z przeprowadzonych pod koniec 2003 r. na zlecenie firmy W.Kruk badań jakościowych: „Zachowania i postawy klientów salonów jubilerskich” (IQS and Quant) wynikło, iż kluczowe elementy wizerunku W.Kruk to jakość i renoma z jednej strony, a wysokie ceny, snobizm i brak nowoczesności z drugiej. Na te elementy wizerunku nałożyła się tradycja, która niesie zarówno pozytywne (renoma, jakość, zaufanie do firmy oraz gwarancja starannie wyselekcjonowanych towarów), jak i negatywne konotacje (pewien dystans emocjonalny wynikający ze skojarzenia z konserwatyzmem i brakiem nowoczesności).

WYZWANIE MARKETINGOWE W.Kruk to najsilniejsza marka biżuterii w Polsce, jednak posiadając jednocześnie ekskluzywny wizerunek, kojarzona była raczej z wysoką ceną, budziła dystans. Podstawowym wyzwaniem była konieczność przybliżenia marki bardziej masowemu konsumentowi i utrzymanie jej ekskluzywnego i unikatowego wizerunku, a co za tym idzie obecnych – wiernych klientów z większym portfelem. Gdybyśmy posiadanie biżuterii chcieli odnieść do hierarchii potrzeb Maslowa, to znalazłaby się ona wśród potrzeb wyższego rzędu, w szeroko rozumianej potrzebie szacunku i uznania. Biżuteria ze swej deﬁnicji jest dobrem luksusowym znajdującym się na końcu długiej listy innych, bardziej użytecznych zakupów. Z tego powodu najczęściej zakupy u jubilera wiążą się z najważniejszymi wydarzeniami w życiu. Wyzwaniem było więc również przewartościowanie takiej percepcji, wytworzenie potrzeby zakupu biżuterii na bardziej codzienne okazje, przekonanie, że mimo swego luksusowego charakteru jest teraz bardziej dostępna.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie liczby osób odwiedzających salony W.Kruk w okresie przedświątecznym o 10% (vs. XII’03) poprzez wejście w segment klientów o średnich dochodach. 2. Wzrost sprzedaży poprzez zwiększenie ilości zawieranych transakcji o 20% (vs. XII’03). 3. Pozyskanie bardziej masowego klienta – wyrażone w zmniejszeniu średniej wysokości zawartej transakcji (o 5% vs. XII’03).

317

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kobiety 25-49, dochody gospodarstwa powyżej średniej, z miast powyżej 200 tys. mieszkańców, wykształcenie średnie i wyższe. Wybór takiej grupy docelowej bazował na: aktualnym zasięgu sieci sklepów, proﬁlu klientów W.Kruk oraz na konieczności poszerzenia grupy docelowej o bardziej masowego konsumenta. Zdecydowaliśmy się na komunikację skierowaną do kobiet, gdyż znacznie częściej stanowią one inspirację do zakupu biżuterii.

STRATEGIA Kampania „Wystarczy drobiazg” była wynikiem podjętej przez W.Kruk strategii pozyskania klientów z mniej zasobnym portfelem, poprzez m.in. poszerzenie oferty o bardziej dostępny asortyment. Miało to przyczynić się również do przybliżenia marki konsumentowi i poprawienia wyników sprzedaży. Z góry implikowało to rekomendację okresu kampanii, na który zostały wybrane ostatnie tygodnie grudnia, związane z przedświątecznym szałem zakupów prezentowych.

CELE MEDIOWE Głównym celem kampanii „Wystarczy drobiazg” była maksymalizacja zasięgu w grupie docelowej. Projekt miał ponadto zapewnić odróżnienie marki w kategorii producentów biżuterii, podkreślić pozycję lidera. Założeniem było, aby W.Kruk zdominował kategorię w sferze komunikacji w kluczowym okresie sprzedażowym. Cel ten został osiągnięty, gdyż kampania „Wystarczy drobiazg” uzyskała w grudniu 2004 SOS na poziomie 61,8% (wszystkie media) i 100% SOV w TV w kategorii biżuterii, przez co całkowicie nią zawładnęła.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Kobiety 25-49 dochody gospodarstwa powyżej średniej, mieszkające w miastach powyżej 200 tys. mieszkańców. Grupa ta stanowiła odzwierciedlenie grupy klienta i pozwalała na dotarcie do segmentów o największym potencjale zakupowym jeśli chodzi o biżuterię.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Kampania „Wystarczy drobiazg” została w pełni oparta o telewizję. Telewizja zapewniała zbudowanie maksymalnego zasięgu w grupie docelowej w krótkim czasie i przy relatywnie niskich kosztach. Pozwalała na skierowanie przekazu do o wiele szerszej widowni niż dotychczasowe działania. Jedynie telewizja pozwalała na osiągnięcie odpowiednio wysokiej częstotliwości kontaktu z przekazem oraz zaskoczenie zarówno wśród konsumentów, jak i konkurencji. Pozwoliła na zawładnięcie kategorią. Wykorzystany został optymalny dla grupy docelowej miks stacji zapewniający maksymalny zasięg przy danym budżecie klienta. Komunikację oparto na „miejskich” kanałach – głównie TVN uzupełniony o TV4 i TVN7 oraz pakiet stacji niszowych, m.in.: TVN 24, TVN Style, Romantica, Fashion TV, Hallmark, Europa Europa, Planete. Stacje niszowe pozwoliły na dotarcie do unikatowej widowni, ludzi lepiej uposażonych, mieszkających w dużych aglomeracjach miejskich.

318

Efektywne wykorzystanie Telewizji

NATĘŻENIE KAMPANII Kampania odbyła się w dniach 3-21 grudnia 2004 r. Objęła większość terytorium Polski. W jej okresie wygenerowane zostało 486 GRP w grupie docelowej. Co najmniej raz reklamę „Wystarczy drobiazg” zobaczyło 83% przedstawicieli grupy docelowej. Przynajmniej 3 razy dotarła ona do 59% grupy docelowej. Średnio każdy z przedstawicieli grupy docelowej zobaczył przekaz 6 razy. MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 33,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Kampania produktów luksusowych wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na kontekst przekazu reklamowego. Wskutek przeprowadzonych analiz oglądalności telewizji przez grupę docelową zdeﬁniowaliśmy te konkretne rodzaje programów bądź programy, które nasza grupa oglądała najchętniej. Lista spotów była konstruowana właśnie w oparciu o tę wiedzę. Powstała również konieczność przebicia się przez przedświąteczny tłok reklamowy przy relatywnie niskim budżecie. Sposobem na zwiększenie efektywności kampanii było pozycjonowanie na pierwszej lub ostatniej pozycji w breaku. Szczególną uwagę przywiązano do pozycjonowania w prime-time, gdy zatłoczenie jest największe. Wszystkie te taktyczne działania w mediach odzwierciedlały pozycję i wizerunek marki W.Kruk. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Kampania „Wystarczy drobiazg” stanowiła krok milowy w komunikacji kategorii biżuterii w Polsce. Po raz pierwszy wykorzystano do tego najbardziej masowe i najbardziej zasięgowe medium, jakim jest telewizja. Podjęcie takiego działania było przełamaniem schematu i stanowiło otwarcie zupełnie nowych perspektyw w komunikacji biżuterii. Wykorzystanie telewizji do promocji biżuterii stanowiło zupełną nowość również dla konsumentów, którzy nigdy wcześniej się z tym nie spotkali. Zapewniało to, już na wstępie pozyskanie ich uwagi i zwiększenie zapamiętywalności przekazu. Pomimo wykorzystania tak masowego medium nie ucierpiał prestiż marki.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Cel 1: Zwiększenie liczby odwiedzających salony W.Kruk w okresie przedświątecznym o 10% poprzez wejście w segment klientów o średnich dochodach. Efekt kampanii przekroczył poczynione założenia w grudniu liczba wchodzących wzrosła o 17% Źródło: Badania ilości wejść i transakcji, Agencja AdHoc 2004. 2. Cel 2: Zwiększenie liczby zawieranych transakcji o 20%. Przeprowadzone w grudniu badania pokazują uzyskanie wysokiego wzrostu liczby transakcji w salonach W.Kruk o 41% przy braku wzrostu w salonach konkurencji. Źródło: Badania ilości wejść i transakcji. 3. Cel 3: Pozyskanie bardziej masowego klienta – wyrażone w zmniejszeniu średniej wysokości zawartej transakcji. Wymiernym efektem kampanii był wzrost liczby wchodzących i kupujących przy jednoczesnym zmniejszeniu się średniej transakcji w miesiącach grudniowych o 7% w 2004 vs. 2003. Źródło: Dane sprzedażowe W.Kruk S.A.

319

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Lioton 1000 Rodzaj produktu

Żel przeciwżylakowy do stosowania miejscowego Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Fryzjerka” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Berlin Chemie Menarini Agencja

ID Dom mediowy

PanMedia Western 320

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE Lioton 1000 jest zaklasyﬁkowany do międzynarodowej klasyﬁkacji leków OTC w klasie C05B0. To kategoria sezonowa, której szczyt przypada na okres między miesiącami kwiecień/maj i trwa do ok. wrzesień/październik w zależności od pogody. W tej klasie znajdują się 34 marki produktów (ponad 50, jeśli zliczyć wszystkie wielkości opakowań sprzedawane w aptekach). Wszystkie leki w tej kategorii mają status leków OTC. Top 10 marek stanowi ok. 85% rynku, 3 najważniejsze to ponad połowa udziałów wartościowych. Lioton 1000 dominuje w tej kategorii jeśli chodzi o ilość i wartość sprzedaży. W latach 2001-2003 tendencja spadkowa rynku ok. 6-7% rocznie (w euro), spowodowana bardzo silną promocją leków ogólnoustrojowych (tabletki) wśród lekarzy (leki OTC oraz wydawane wyłącznie na receptę). Kampanie telewizyjne leków konkurencyjnych z tej kategorii nie przyniosły wzrostów całego rynku. Lioton 1000 to innowacyjny żel hydro-alkoholowy redukujący wszystkie objawy przewlekłej niewydolności żylnej oraz leczący skutki urazów tkanek miękkich (ból, obrzęki, krwiaki, żylaki, zaburzenia funkcji). Pobudza również procesy naprawcze skóry.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Lioton 1000 jest obecny we wszystkich aptekach w Polsce począwszy od września 1998 roku. W 1999 Lioton wyrównał wartościowe udziały rynkowe z wieloletnim liderem tej kategorii, osiągając 18,2%. W kolejnych latach Lioton zdobywał kolejne punkty udziałów i stał się niekwestionowanym liderem rynkowym. Średnioroczny wartościowy udział w rynku wyniósł w 2003 roku 33,7%. W roku 2001 Lioton stał się również liderem w tej kategorii, jeśli chodzi o ilościowe udziały rynkowe, pobijając w ilości sprzedanych opakowań najtańszy produkt tego rynku. Na koniec 2003 roku udziały ilościowe dla Liotonu zamknęły się na pozycji 21,4%. Tak dobrą pozycję Lioton zawdzięcza jedynie aktywnej etycznej promocji skierowanej do lekarzy ogólnych i specjalistów oraz farmaceutów w aptekach w Polsce.

PRODUKT NA TLE KONKURENCJI Lioton 1000 jest niekwestionowanym liderem rynku w ostatnich latach. Przed rozpoczęciem komunikacji w mediach marka znana była tylko wśród lekarzy i aptekarzy oraz tych pacjentów/konsumentów, którzy stosowali Lioton 1000 w wyniku ich rekomendacji. Nie istniała świadomość marki wśród dorosłych Polaków.

WYZWANIE MARKETINGOWE Będąc niekwestionowanym liderem rynku w ostatnich latach, tylko znaczący wzrost całej kategorii rynku zapewniał dalszy wzrost sprzedaży oraz umocnienie silnej pozycji rynkowej. Przed kampanią zostały zdeﬁniowane następujące cele: 1. Uświadomić konsumentom, że zmęczone i opuchnięte nogi, a nawet żylaki, można skutecznie łagodzić stosując żel Lioton 1000. 2. Zbudować świadomość marki Lioton 1000 wśród Polaków i osiągnąć pozycję lidera w spontanicznej i wspomaganej znajomości marki. 3. Osiągnąć w 2004 roku wzrost sprzedaży o 30% w stosunku do 2003 roku mierzony wynikami IMS Health, Data View.

GŁÓWNA GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 30-54

321

the EFFIE AWARDS 2005 UZASADNIENIE DOBORU GRUPY DOCELOWEJ Na potrzeby komunikacji mediowej grupa celowa została zdefiniowana demograficznie. Grupa ta została określona na podstawie badań TGI, gdzie wyodrębnione zostały dwie struktury: osoby używające preparatów na żylaki, jako pierwsza oraz osoby odpowiedzialne za zakupy produktów farmaceutycznych, jako druga. Znalezienie wspólnych cech demograficznych i psychograficznych dla obu grup było kolejnym etapem definicji grupy docelowej. Ponadto, w definicji mediowej grupy celowej zostały uwzględnione badania klienta precyzujące obraz docelowego konsumenta. Grupa celowa była podstawą ilościowego doboru mediów oraz grupą zakupową w mediach.

KAMPANIA OGÓLNOPOLSKA Czas trwania kampanii: 17.05 – 29.08.2004 – 11 aktywnych tygodni (6 tygodni „on air”, tydzień przerwy, dwa tygodnie „on air”, 3x „one week on one week oﬀ”). Wagi kampanii: GRP w GC: K 30-54: 2230, eqv.GRP 30” Budżet: od 1,25 mln do 2,5 mln zł Share: 77% Kanały komunikacyjne zostały dobrane w oparciu o możliwości najlepszego i najszybszego dotarcia do grupy celowej oraz realizacji założonych celów strategicznych. Kanałem komunikacyjnym realizującym kampanię Lioton 1000 była telewizja – medium najsilniejsze zarówno w zakresie budowy świadomości marki, maksymalizacji zasięgu i częstotliwości kontaktu z reklamą, jak i najniższych kosztów dotarcia. Telewizja jako medium doskonale dopasowane do charakteru komunikatu – istotnym elementem przekazu była prezentacja produktu oraz pokazanie korzyści funkcjonalnych (ulga w bólu, usunięcie obrzęków, pajączków czy siniaków) i emocjonalnych (ulga, relaks, lepsze samopoczucie) płynących z używania Lioton 1000. Telewizja po raz pierwszy stanowiła dominujący wehikuł komunikacyjny w tej kategorii (do tej pory zdominowanej przez prasę), co spowodowało miażdżącą przewagę konkurencyjną w komunikacji. Planowanie kampanii telewizyjnej zostało oparte na kilku głównych założeniach: 1. Maksymalizacja całkowitego zasięgu oraz zasięgów na poziomach efektywnych (szczególnie w pierwszej fazie kampanii – celem zbudowania świadomości istnienia produktu). 2. Zagwarantowanie odpowiednich wag kampanii, tak aby zapewnić zauważalność kampanii i rozpoznawalność produktu. 3. Maksymalizacja czasu trwania kampanii w okresie największego szczytu sprzedażowego (z uwzględnieniem sezonowości kategorii). Działania te miały na celu zbudowanie świadomości marki oraz wyrobienia wśród potencjalnych konsumentów nawyku częstej konsumpcji produktu i ponownego zakupu preparatu Lioton 1000. Szczegółowe planowanie kampanii telewizyjnej obejmowało dobór odpowiednich stacji, pór dnia oraz poszczególnych pozycji programowych wynikających z maksymalizacji: indeksów dopasowania, możliwości generowania zasięgów w grupie celowej oraz indeksów zaangażowania w oglądanie poszczególnych programów (ﬁdelity index – AGB Polska). Ponadto, dużą uwagę skupiono na preferencyjnych pozycjach w blokach reklamowych, które przyniosły 60% wszystkich osiągniętych ratingów. Codzienna kontrola stanu pogody (głównie prognoz na kolejne dni) i związane z nią przepływy widowni pozwalały na szybkie wprowadzanie zmian w listach spotów, tak aby założone wagi tygodniowe zostały osiągnięte.

322

Efektywne wykorzystanie Telewizji

SPECYFIKA STRATEGII MEDIOWEJ W deﬁnicji strategii mediowej przełomową sprawą było wykorzystanie telewizji, jako medium strategicznego, co do tej pory nie miało miejsca w kampaniach tego typu produktów oraz dostrzeżenie znaczenia stałej obecności w okresie najwyższego zainteresowania produktami z tej kategorii. Z uwagi na rozpoczynający się peak sprzedażowy bardzo istotne było zbudowanie świadomości przekazu w jak najkrótszym czasie. Z tego względu pierwsze tygodnie kampanii były znacząco mocniejsze od kolejnych, tak aby jak najszybciej zbudować zasięg w grupie celowej. Efektem kampanii był wzrost świadomości spontanicznej do 23% oraz wzrost sprzedaży o 30%, co oznacza, że udało się przekonać klientów do zakupu Lioton 1000. Stała obecność w telewizji pozwoliła regularnie przypominać o Liotonie, a także poprzez dobór odpowiednich programów w naturalny i wiarygodny sposób edukować – przybliżyć problem „ciężkich nóg” i metod leczenia. Mimo braku wsparcia innych mediów, kampania przyniosła oczekiwane rezultaty.

323

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Flavamed Rodzaj produktu

Syrop na kaszel Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Karmnik” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Berlin Chemie Menarini Agencja

BUM Dom mediowy

PanMedia Western 324

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE Rynek preparatów wykrztuśnych w Polsce to kategoria wysoce sezonowa, której potencjał uzależniony jest od intensywności okresu grypowo-przeziębieniowego w październiku-marcu. Cały segment zdominowany jest głównie przez preparaty OTC (dostępne bez recepty). Jedynym produktem przepisywanym na recepty jest ACC (Hexal), który począwszy od 2001 roku odnotowuje spadkową tendencję pod względem udziałów rynkowych z 16,8% do 11% w 2005 r. Wielkość rynku preparatów wykrztuśnych waha się w granicach od 34 od 38 mln Euro rocznie. Średnie tempo wzrostu/spadku rynku to 7-9% w zależności od epidemii grypy. W ostatnim sezonie jesienno-zimowym 2004/2005 rynek preparatów wykrztuśnych odnotował wzrost o 26% w porównaniu do roku ubiegłego (MAT/06/2005) IMS, osiągając w tym okresie wartości 43,1 mln Euro. Głównym powodem była intensywna epidemia grypy w Polsce w styczniu-marcu 2005. Rynek preparatów wykrztuśnych to rynek silnie konkurencyjny, a jednocześnie bardzo rozdrobniony. Głównym liderem pod względem ilościowym i wartościowym od ponad 20 lat jest Flegamina. Następnymi markami o znacznym udziale są: Mucosolvan oraz ACC. Czwartym co do wielkości produktem w tym segmencie był Flavamed.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Flavamed jest preparatem wykrztuśnym na kaszel mokry dostępnym w formie syropu i tabletek. Został wprowadzony na rynek polski we wrześniu 2000 roku przez ﬁrmę Berlin-Chemie/Menarini jako produkt OTC. Podczas fazy launchu, jak również w latach następnych tj. do września 2004 r. główną formą promocji marki i budowy potencjału były wizyty lekarskie (medical detailing). Dlatego około 80-90% sprzedaży tego preparatu w tym okresie stanowiła sprzedaż na recepty. Roczna sprzedaż preparatu Flavamed (MAT/06/04 - IMS dataview) to 1,9 Mio Euro, a udział w rynku wartościowo we wrześniu 2004 r. wynosił 6,39% co daje tej marce czwarte miejsce w kategorii. Marka Flavamed nie istniała prawie w świadomości konsumenckiej do października 2004 r. Świadomość wspomagana Flavamedu na początku listopada 2004 r. w grupie celowej kobiety 25-54 wynosiła 14% i tylko 8% wśród ogółu Polaków w wieku 15 i więcej lat. Po zakończeniu kampanii reklamowej w TV tj. w lutym 2005 r. Flavamed osiągnął 12,01% udziału wartościowego na rynku preparatów (IMS Data view), uzyskując nr 1 w kategorii.

WYZWANIA MARKETINGOWE Wyzwaniem marketingowym było podwojenie udziałów rynkowych w segmencie bardzo konkurencyjnych preparatów wykrztuśnych zdominowanym przez marki obecne na rynku polskim od wielu lat (Flegamina) i mocno zakorzenione w świadomości konsumenckiej: Flegamina – 90%; Mucosolvan – ponad 50% świadomości wspomaganej w grupie celowej kobiety 25-54 lata (według pomiaru z listopada 2004). Dodatkowym wezwaniem były kolejne launche w tym segmencie, które pomimo silnych nakładów inwestycyjnych i prestiżowych graczy rynkowych stojących za nowymi markami nie powiodły się na rynku preparatów wykrztuśnych na przestrzeni ostatnich 6 lat. Przykładem może być Contril (US Pharmacia), Robitussin (Whitehall) czy też Coldrex Broncho (GSK CH), które to, mimo kilku lat obecności na rynku, nie osiągnęły nawet 5 % udziałów rynkowych.

325

the EFFIE AWARDS 2005 Cele zdeﬁniowane przed kampanią: 1. Zwiększyć udział danych rynkowych wartościowych z 6,39% (wrzesień 2004 r.) do 10% w grudniu 2004 r. i podwojenie udziałów w rynku po zakończeniu kampanii w lutym 2005 roku. 2. Wzrost świadomości wspomaganej marki wśród grupy docelowej z 14% (listopad 2004 r.) do 30% na koniec 2004 roku oraz 50% na koniec 2005 roku. 3. Zbudować silny wizerunek marki Flavamed w oparciu o nowy BPS (Brand Positioning Staement – Flavamed pomoże Ci szybko i skutecznie pozbyć się kaszlu i powrócić do codziennych zajęć) i odróżnić ją od konkurentów rynkowych tj. Flegaminy i Mucosolvanu.

GŁÓWNA GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25-54.

UZASADNIENIE DOBORU GRUPY DOCELOWEJ MEDIA Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 38% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Grupa celowa została określona poprzez analizę cech demograﬁcznych, ekonomicznych oraz psychologicznych użytkowników syropów na kaszel. Ze względu na masowość kategorii, a także spadające zainteresowanie w społeczeństwie polskim syropami na kaszel (przechodzenie na złożone preparaty „Cold&Flu” – 3 w jednym), zdecydowano skierować komunikat reklamowy nie tylko do osób dorosłych, ale ze szczególnym naciskiem na matki z dziećmi w wieku do lat 12. Posiadanie dzieci w określonym wieku było głównym determinantem wybory grupy celowej. Biorąc pod uwagę badania TGI oraz właściwości produktu, mediowa grupa celowa została określona jako kobiety w wieku 25-54. Inne cechy jak dochód, miejsce zamieszkania czy posiadane wykształcenie okazywały się mało istotne jeśli chodzi o zainteresowanie produktem. Grupa celowa była podstawą ilościowego doboru mediów oraz grupą zakupową w mediach.

KAMPANIA OGÓLNOPOLSKA Czas trwania kampanii: Okres: 25.10 - 05.12.2004 – 6 aktywnych tygodni (kontynuacja kampanii nastąpiła po okresie Świąt Bożego Narodzenia, w styczniu 2005 roku i trwała do końca lutego). Wagi kampanii: GRP w GC: K 25-54: 1556, eqv.GRP 30”: 1556 Wielkość rynku docelowego, bardzo silna pozycja jednego z konkurencyjnych graczy (Flegamina) oraz media mix wykorzystywany przez głównych konkurentów wpłynęły na wybór kanałów komunikacji. Telewizja została kluczowym medium w kampanii Flavamedu – gwarantowała najlepsze dotarcie do grupy celowej pozwalające na zakomunikowanie unikalnych cech produktu, budowanie świadomości marki oraz wspieranie sprzedaży w okresie największego wskaźnika zapadalności na grypę. W kampanii wprowadzającej Flavamed zdecydowano się na 100% kumulację budżetu w telewizji, co pozwoliło na uzyskanie optymalnych wskaźników kampanii (zasięg, wagi tygodniowe, efektywna częstotliwość), konkurencyjnych do pozostałych graczy w kategorii.

326

Efektywne wykorzystanie Telewizji Punktem wyjścia w planowaniu kampanii telewizyjnej było określenie efektywnego poziomu częstotliwości kontaktu z reklamą oraz określenie wag tygodniowych kampanii. Biorąc pod uwagę fazę życia przedstawicieli grupy docelowej – posiadanie dzieci, poświęcenie się wartościom rodzinnym, spędzanie wolnego czasu w domu – szczegółowe planowanie kampanii odbywało się na bazie powyższej charakterystyki grupy celowej, zarówno na poziomie doboru stacji telewizyjnych, pór dnia, jak i na poziomie szczegółowego wyboru otoczenia programowego w ramach określonej stacji telewizyjnej i danej pory dnia. Ważnym elementem taktyki było bardzo silne uderzenie na początku kampanii w celu szybkiego zbudowania świadomości marki oraz utrzymanie natężenia zapewniającego przewagę w SOV w kategorii w okresie trwania aktywności. Dla dodatkowego wyróżnienia spotu i wzmocnienia impaktu kampanii ponad 50% wszystkich spotów znalazło się na premiowanych pozycjach w bloku.

SPECYFIKA STRATEGII MEDIOWEJ Kampania telewizyjna rozpoczęła się wraz z sezonem o wyraźnie wyższym wskaźniku zapadalności na grypę, w okresie bardzo wysokiego „clutteru” w telewizji oraz zwiększającej się liczby aktywnych graczy z segmentu OTC. Ponadto, istniało realne zagrożenie intensyfikacji działań konkurentów wobec nowej i silnej komunikacji Flavamedu. Dodatkowy niepokój wprowadzał fakt, iż w przeciągu ostatnich kilku lat w segmencie syropów na kaszel były nieudane próby wprowadzenia nowych marek, mimo znacznych nakładów finansowych. Ponadto, należy pamiętać, że Flavamed jest produktem charakteryzującym się wysokim wskaźnikiem sezonowości, tak więc ROI w bardzo wysokim stopniu uzależniony był od strategii komunikacji i specyfiki kampanii. Strategia mediowa zakładała szybką budowę zasięgu w jak najkrótszym czasie (kampania typu „front loaded”) w celu uzyskania wzrostu świadomości produktu w oparciu o BPS, odróżniającą Flavamed od innych graczy, co pozwoliło na osiągnięcie założonych celów. Wzrost udziału w rynku, wzrost świadomości marki – wszystko to wiązało się z precyzyjnym określeniem wszystkich czynników mających wpływ na efektywność kampanii. Optymalizacja doboru stacji i pór dnia obejmowała silną (ponad 40%) obecność w prime-timie, gwarantującą jakościowe otoczenie i pozycjonowanie programowe wedle indeksu zaangażowania w oglądanie programów (wskaźnik fidelity – AGB Polska), co ugruntowało wiarygodny wizerunek marki. Skupienie się tylko na jednym medium pozwoliło na zapewnienie stałej obecności w sezonie zakupowym, co stymulowało do podejmowania decyzji o zakupie Flavamedu. Efektem kampanii był wzrost świadomości spontanicznej i wspomaganej oraz wzrost sprzedaży do poziomów zakładanych przed rozpoczęciem komunikacji mediowej. Mimo braku wsparcia innych mediów, kampania przyniosła oczekiwane rezultaty.

327

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Benecol Rodzaj produktu

Prozdrowotny mix do smarowania pieczywa Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Benecol Sukcesy 2004” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Raisio Polska Foods Agencja

Testardo Red Cell Dom mediowy

Zenithmedia 328

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE W kategorii „żółtych tłuszczy” podkategoria margaryn prozdrowotnych zajmuje w Polsce marginalną rolę – jest to zupełnie nowy i rozwijający się segment rynku. Jej udział pod koniec 2003 r. wynosi ok. 0,4% ilościowo i ok. 1,7% wartościowo (w całej kategorii ŻT). Sama kategoria „żółtych tłuszczy” rozwija się powoli z roku na rok (wzrasta głównie udział podkategorii mixów, spada zaś udział podkategorii masła). Głównymi producentami na rynku są: Unilever, Raisio Polska Foods, ZPT W-wa, Bielsko-Biała, ZPT Gdańsk i Elmilk. Sprzedaż w kategorii (a więc i wydatki reklamowe) kumulują się w okresach wiosna i jesień, w wakacje sprzedaż spada. Obecnie podkategoria żywności funkcjonalnej obejmuje dwóch graczy: Benecol i Florę Pro Active, jednak w niedalekiej przyszłości będzie się szybko rozwijać i pojawią się w niej nowi gracze lub nowe produkty. Wzrost sprzedaży będzie następował częściowo wskutek wzrostu całej kategorii produktów prozdrowotnych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Benecol jest pierwszym w Polsce produktem należącym do podkategorii żywności funkcjonalnej – części kategorii „żółtych tłuszczy”. Jako margaryna został wprowadzony na rynek w lutym 2002 r. – jest stosowany w proﬁlaktyce chorób układu krążenia (wzbogacony o stanole roślinne obniża stężenie złego cholesterolu we krwi). Od 2002 r. systematycznie zwiększa swoje udziały w rynku – pod koniec 2003 r. posiadał 0,2% ilościowego udziału i 1% wartościowego udziału w rynku ŻT. W sierpniu 2003 r. w kategorii pojawił się drugi gracz – Flora Pro Active z silnym wsparciem reklamowym i mocną pozycją negocjacyjną.

WYZWANIE MARKETINGOWE W 2004 r. dla Benecolu wyzwaniem było dalsze budowanie udziałów w rynku. Jednocześnie Benecol musiał poważnie zmierzyć się z rosnącym konkurentem – Florą Pro Active, mającą dużo większe wsparcie reklamowe i silne zaplecze.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie wolumenu sprzedaży o 20% w stosunku do sprzedaży z roku 2003 r. 2. Zwiększenie wartości sprzedaży o 20% w stosunku do roku 2003.

GRUPA DOCELOWA Główna grupa docelowa to konsumenci z podwyższonym poziomem cholesterolu bądź cierpiący na choroby serca. Drugorzędną grupę stanowią konsumenci dbający o swoje zdrowie. Z danych sprzedaży wynika, że produkt kupowany jest przez mieszkańców dużych miast o wysokich zarobkach o profilu: • Cechy socjograficzne: mężczyźni (głównie) i kobiety, w wieku 35-60 lat, o wysokich zarobkach, mieszkańcy miast > 100 000, wykształcenie średnie+ • Cechy psychograficzne: dbający o swoje zdrowie i jakość diety; prowadzący aktywny tryb życia.

329

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Strategia mediowa opierała się na przekazie, że Benecol jest pierwszym produktem prozdrowotnym, po który konsumenci sięgają w proﬁlaktyce chorób układu krążenia oraz w trosce o zdrowy styl życia i którego regularne używanie pomaga obniżyć poziom złego cholesterolu o 20% . Komunikacja opierała się na edukacji antycholesterolowej, na klinicznie udowodnionych właściwościach produktu, bezpieczeństwie użytkowania i dobrym smaku. Klientowi zależało na rozszerzeniu informacji na temat produktu, dalszej budowie świadomości marki na rynku i działania produktu wśród konsumentów i lekarzy (w efekcie dążenie do rekomendowania Benecolu przez lekarzy pacjentom). Dodatkowo istotne było upewnienie dotychczasowych konsumentów o dobrym wyborze i minimalizacja liczby konsumentów przechodzących od Benecolu do produktów konkurencji.

CELE MEDIOWE 1. Jak najdłuższa obecność w mediach w kluczowych okresach sprzedaży. 2. Maksymalizacja zasięgu w grupie docelowej Benecolu. 3. Wyselekcjonowanie mediów z najwyższym indeksem dopasowania do TG Benecolu i budujących wizerunek produktu. 4. Dalsze budowanie świadomości produktu na rynku. 5. Dotarcie do ludzi zainteresowanych swoim zdrowiem, w szczególności poziomem cholesterolu i chorobami układu krążenia (lekarze i pacjenci).

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Na podstawie badań TGI 2003 profil użytkownika Benecolu odbiegał nieznacznie od charakterystyki marketingowej grupy docelowej podanej w briefie: • wszyscy (z naciskiem na kobiety – 55%), w wieku 45+, z dziećmi, z wykształceniem średnim+, z dochodem CD/HH, mieszkańcy miast 20 K+ Jednocześnie profil użytkownika Flory Pro Active był bardziej nakierowany na młodszych mężczyzn: • wszyscy (z naciskiem na mężczyzn – 54%), w wieku 20-34 i 55+, bez dzieci, z wykształceniem wyższym, z dochodem CD/HH, mieszkańcy miast 20K+ Z uwagi na pokrycie dotychczasowych konsumentów i jednoczesne docieranie do klientów bezpośredniego konkurenta poszerzono grupę docelową do mężczyzn i kobiet oraz obniżono wiek do 35-59. Z uwagi na dystrybucję Benecolu głównie w dużych miastach, w dużych sieciach hiper- i supermarketów powiększono wielkość miast do pow. 100 000 mieszkańców. Usunięto warunek dochodowy podnoszący koszty CPP (podrażający kampanię). Finalna mediowa grupa docelowa w kampanii: • Wszyscy w wieku 35-59, z wykształceniem średnim+, mieszkańcy miast >100 000.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Biorąc pod uwagę kategorię (80-90% wydatków w TV), charakter produktu (FMCG), badania i obserwacje klienta oraz dane mówiące o dużych wzrostach sprzedaży hurtowej podczas trwającej komunikacji w telewizji, rekomendowanym kanałem komunikacyjnym stała się telewizja. Dodatkowo jako mediów wspierających użyto: internetu, reklamy w punktach sprzedaży i prezentacji skierowanej do lekarzy i pacjentów.

330

Efektywne wykorzystanie Telewizji TV: Stacje TV: Dobrane stacje ogólnopolskie budujące najwyższe udziały, zasięgi w TG Benecolu, o najwyższych indeksach dopasowania: TVP1 i TVP2 (66% SOV), TVN (20% SOV), TVN7 (6% SOV), TV4 (5% SOV) i TVP3 (3% SOV). Dodatkowo dobrane najlepsze jakościowo i zasięgowo stacje cyfrowe: TVN24, Cyfra+, Discovery, National Geographic, TVN Meteo. Pozostałe kanały komunikacji: Dotarcie do konsumentów w punktach sprzedaży (animacje w sklepach, Benecol Zone, ulotki przy półce), dotarcie do osób zainteresowanych problematyką zdrowotną (infolinia, program lojalnościowy, strona internetowa), komunikacja niszowa do lekarzy i pacjentów.

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Biorąc pod uwagę budżet do dyspozycji – ogólnopolska kampania TV typu „dripping” trwała 7 miesięcy w 2 ﬂightach budujących i podtrzymujących świadomość produktu: • połowa lutego – koniec maja: 5 tyg. – 630 GRP (3+ 70%); 3 tyg. – 380 GRP (2+ 65%); 2 tyg. – 280 GRP (2+ 55%). • połowa września – koniec listopada: 3 tyg. – 325 GRP (2+ 58%); 2 tyg. – 280 GRP (2+ 55%); 2 tyg. – 280 GRP (2+ 55%). Dodatkowo, od połowy lutego do końca maja i od początku września do końca grudnia ciągła obecność w wybranych stacjach cyfrowych (15-25 spotów tygodniowo).

IMPLEMENTACJA TV: Implementacja kampanii w TV bazowała na teorii efektywnej częstotliwości, jednak odnosiła się w nieznacznym stopniu również do teorii recency (znany produkt, branża FMCG, główny nacisk na cykle sprzedażowe, niska efektywna częstotliwość burstów kampanii). • Weighting: Bazujący głównie na okresach sprzedażowych, cyklu konsumpcji produktu (1 opakowanie 225 g jest spożywane w ok. 7-8 dni) i charakterystycznej zwiększającej się dystrybucji produktu w sieciach Key Accounts. W stacjach ogólnopolskich naprzemiennie tygodnie on/ oﬀ, wzmocnienie tygodni pod koniec miesiąca (wypłata – większe możliwości zakupowe), wzmocnienie końców tygodnia (okres: czwartek-sobota) ze względu na okresy zwiększonej sprzedaży w super/hipermarketach co tydzień (piątek-niedziela). W stacjach cyfrowych kampania ciągła typu dripping przez cały okres kampanii. • Split na Kopie: Użycie 2 kopii: 30” i 15”. Przy dłuższej nieobecności w mediach (początek kampanii w połowie lutego, powrót na antenę w połowie września) wzmocnienie kopii 30”, następnie w miarę trwania kampanii schodzenie na krótszą i tańszą kopię 15”. Dodatkowo, kluczowe okresy sprzedażowe (koniec miesiąca) również wzmocnione kopią dłuższą 30”. W stacjach cyfrowych ciągła obecność tydzień w tydzień z kopią dłuższą 30”. Dzięki takiej implementacji, biorąc pod uwagę budżet do dyspozycji, optymalnie wydłużyliśmy obecność z komunikatem na rynku, podtrzymaliśmy świadomość produktu w przeciągu roku 2004 i docieraliśmy z przekazem reklamowym do konsumentów w kluczowych okresach podejmowania decyzji zakupowych, co przełożyło się na nieplanowany wzrost sprzedaży.

331

the EFFIE AWARDS 2005 CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Biorąc pod uwagę budżet, trójtorowy charakter komunikatu i wyniki sprzedażowe niewątpliwie media miały istotny wpływ na sukces kampanii. Kluczem było szerokie dotarcie do obecnych i ewentualnych konsumentów Benecolu w momencie, kiedy podejmowali oni decyzje związane z zakupem produktu – stąd nietypowy weighting kampanii odbiegający od klasycznych wzorców typu front czy back weighting. Dodatkowo, liczyło się jakościowe dotarcie do ludzi mogących sobie pozwolić na zakup drogiego produktu (stacje cyfrowe). Istotne było współgranie kampanii TV ze wzmocnieniem komunikatu w sklepie przy półce (animacje, półki przywołujące konsumentów, ulotki), co jeszcze wzmacniało przekaz reklamowy kierowany do konsumenta produktu. Został również położony nacisk na dotarcie do osób zainteresowanych produktami prozdrowotnymi, zdrowym trybem życia czy problematyką krążenia i obniżania poziomu złego cholesterolu we krwi (infolinia, program lojalnościowy, strona internetowa). W końcu przeprowadzono programy prezentacji dla sanatoriów kardiologicznych, jako źródła autorytetu i dużej wiarygodności rekomendacji dotyczących zdrowia.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Infolinia (od lutego 2004). Program lojalnościowy (od marca 2004). Strona internetowa. Animacje w sklepach. Benecol Zone – półka przywołująca konsumentów. Ulotki dla konsumentów przy półce. Program prezentacji dla sanatoriów kardiologicznych (lekarzy i pacjentów).

Z uwagi na ograniczony zasięg powyższych kanałów komunikacji, rozwiązania te należy traktować jako jakościowe wsparcie kampanii telewizyjnej, mające ograniczony wpływ na rezultaty kampanii (aczkolwiek poprawiające jej widoczność w niszowych grupach docelowych i jakość całej kampanii).

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA 3 TV – Radio – Outdoor – Prasa 3 Broszury/prasa handlowa – Magazyny – Direct Mail 3 Point-of-Purchase – PR – Promocje 3– Interactive/On-line 3– Event Marketing 3– Inne (Infolinia, program lojalnościowy): Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 19,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

332

Cel 1: zwiększenie wolumenu sprzedaży o 20% w stosunku do sprzedaży z roku 2003. Rezultat kampanii: wolumen sprzedaży w okresie XII 03 - XI 04 wzrósł o 88% w porównaniu z okresem XII 02 - XI 03. Cel 2: zwiększenie wartości sprzedaży o 20% w stosunku do roku 2003. Rezultat kampanii: wartość sprzedaży w okresie XII 03 - XI 04 wzrosła o 79% w porównaniu z okresem XII 02 - XI 03. Źrodło ACNielsen Badanie: Panel Handlu Detalicznego – Żółte tłuszcze XII 2004

333

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Tina Rodzaj produktu

Czasopismo Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Co Tina to?” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wydawnictwo Bauer Agencja

Eskadra Promarket Dom mediowy

Mediaegde:cia 334

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE Na silnie konkurencyjnym rynku tygodników poradnikowych dla kobiet jest czterech graczy: „Tina”, „Naj”, „Pani Domu” i „Przyjaciółka”. Sytuacja tych tytułów w 2003 r. była trudna. Globalny spadek sprzedaży w segmencie wyniósł 17,7%. Po wyczerpaniu siły promocyjnej tanich gadżetów oraz aby przeciwdziałać spadkowej tendencji, w połowie 2003 r. do gazet zaczęto dodawać kosztowne dodatki (np. ﬁlmy na DVD), co doprowadziło do podwyżki cen egzemplarzowych i wzrostu ryzyka biznesowego. W związku z wysokimi cenami i chwiejną sprzedażą, zależną od atrakcyjności gadżetu, wydawcy zdecydowali się wprowadzić podwójną specyﬁkację: wersję drogą z gadżetem i tanią bez dodatku. Nie przyniosło to jednak wzrostu sprzedaży w długiej perspektywie. W I kwartale 2004 r. następował dalszy globalny spadek sprzedaży – 17,4% w porównaniu do I kwartału 2003 r. Jeśli chodzi o ranking sprzedaży egzemplarzowej w 2003 r., to I miejsce na rynku zajmowała „Przyjaciółka” (ze średnią sprzedażą 518,9 tys. egz.), II – „Pani domu”(402 tys. egz.), III: „Tina” (339,9 tys. egz.) IV: „Naj” (332,9 tys. egz.). W I kwartale 2004 r. tytuły osiągnęły następujące średnie wyniki ze sprzedaży: „Przyjaciółka”: 500,8 tys. egz., „Naj”: 329,39 tys. egz., „Pani domu”: 311,43 tys. egz. i „Tina”: 284,3 tys. egz. (ZKDP; rozpowszechnianie płatne; 2002, 2003, styczeń – marzec 2004).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pozycja „Tiny” w segmencie przed relaunchem była niekorzystna. Pod względem wielkości sprzedaży tytuł zajmował ostatnie lub przedostatnie miejsce (udział w rynku 2003 r.: 21,6%,). Średnia sprzedaż czasopisma w 2003 r. wyniosła 339,88 tys. egz., co stanowiło 11,5% spadek w porównaniu do 2002. Początek roku 2004 nie przyniósł poprawy: spadek sprzedaży „Tiny” następował i w I kwartale 2004 r. w porównaniu do poprzedniego roku wyniósł 26,1% (obniżył się też udział w rynku do 20,5%). „Tina” nie posiadała przewag konkurencyjnych – ani pod względem jakości technicznej (najniższa objętość w segmencie), merytorycznej, ani pod względem cenowym (ceny wersji bez gadżetów w I kwartale 2004 r. wynosiły: „Tina”: 1,90 zł; „Naj”: 1,90 zł, „Pani domu”: 2,60 zł, „Przyjaciółka”: 2,60 zł, a ceny wersji gadżetowych wahały się w przedziale: 2,90 – 8,50 zł). Tinie potrzebne były gruntowne zmiany dotyczące nie tylko samego produktu, wizerunku, ale również strategii marketingowej. (ZKDP; rozpowszechnianie płatne razem 2002, 2003, styczeń – marzec 2004).

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwania marketingowe, jakie stanęły przed Wydawcą były następujące: • znalezienie USP nowej „Tiny” . Do tej pory magazyn nie posiadał żadnych cech dystynktywnych szeroko promowanych; • polepszenie wizerunku tytułu (przywołanie pozytywnych asocjacji, skojarzenia z polskim, nowoczesnym tytułem). „Tina” nie budziła pozytywnych skojarzeń i była kojarzona z niemiecką, tradycyjną gazetą o anachronicznej makiecie. Jej wyniki czytelnictwa znacznie odstawały od konkurencji (CCS: „Naj” 31%, CCS: „Pani domu” 34,8%, CCS: „Przyjaciółka” 31,9%, CCS: „Tina”: 22% – PBC: Fale styczeń 2003 – grudzień 2003; RS: Płeć=kobieta); • zakomunikowanie licznych zmian w sposób zwięzły i klarowny oraz prezentacja dwóch specyﬁkacji „Tiny” w 15 minutowym spocie; • traﬁenie z przekazem reklamowym do grupy obecnych i potencjalnych czytelniczek „Tiny”; doprowadzenie do wzrostu sprzedaży egzemplarzowej i wzrostu świadomości marki – odpowiedni dobór mediów.

335

STRATEGIA W komunikacji marketingowej postawiono na 2 podstawowe USP Nowej „Tiny”: duży format i promocyjną cenę 1zł, gdyż stanowiły wyróżniki „Tiny” na rynku, co potwierdziły czytelniczki na badaniach focusowych. Strategia komunikacji została bezpośrednio przełożona na kreację: „Nowa Tina jest wielka!”, „To się po prostu nie mieści!”, „Nowa „Tina” za jedyne (1 zł)”. Słowo „wielka”, komunikowało zarówno większy format, jak i wspaniałą jakość („wielka” kojarzy się z określnikami: wspaniała, bogata). Jednym z głównych haseł reklam prasowych było: „to się po prostu nie mieści”. Ta zgrabna gra słów informowała i o bogactwie tematów i o niesłychanych zmianach (w domyśle także cenie). Całość komunikacji marketingowej spajało hasło „Co Tina to?” zaczerpnięte z motywu radosnego, budzącego pozytywne skojarzenia utworu Mietka Szczeniaka: „Co ty na to”, na którym opierała się również oprawa muzyczna spotu.

CELE MEDIOWE Maksymalizacja ilości tygodni kampanii w telewizji. Zasięg każdego ﬂightu na poziomie około 55% grupy docelowej, średnia częstotliwość każdego ﬂightu na poziomie 2 kontaktów grupy docelowej z reklamą.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Kobiety 25-44, z wykształceniem do średniego. Szeroka grupa docelowa wynikała z szerokiego proﬁlu czytelnika. Dobór grupy docelowej w oparciu o badania TGI czytelniczek „Tiny” i innych tygodników kobiecych.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Głównym medium kampanii była telewizja: 1. Medium zapewniające najszybszą budowę zasięgu. 2. Medium zapewniające szybkie budowanie świadomości marki (nowej, wielkiej „Tiny”). 3. Medium zapewniające najniższy koszt dotarcia do grupy docelowej. 4. Medium silnie wykorzystywane przez konkurencję – wszystkie tytuły konkurencyjne takie jak „Pani Domu”, „Przyjaciółka”, „Naj”, obecne w TV z silnymi kampaniami i strategią na zasadzie continuity.

336

Efektywne wykorzystanie Telewizji

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Okres kampanii relaunchowej maj – grudzień 2004 r.. Wagi tygodniowe po około 120 GRP, zasięg na poziomie średnio 52% – 55% tygodniowo. Kampania ogólnopolska.

IMPLEMENTACJA Strategia obecności w TV na zasadzie continuity – maksymalizacja aktywnych tygodni w ramach budżetu. Przez pierwsze trzy miesiące kampanii relaunchowej (maj-lipiec) każdy numer „Tiny” wsparty kampanią TV, w pozostałych miesiącach strategia wspierania co najmniej dwóch wydań w miesiącu. Strategia na poziomie danego flightu tygodniowego: Obecność w TV tylko przez 3 dni wokół pierwszego dnia sprzedaży. Każdy flight rozpoczynaliśmy po godzinie 17 dnia poprzedzającego pierwszy dzień sprzedaży pisma, kończyliśmy drugiego dnia sprzedaży, w celu maksymalnej optymalizacji kosztów kampanii w odniesieniu do wzorców zachowań zakupowych w kategorii. Najsilniejsze wagi dzienne w pierwszych dwóch dniach kampanii, w drugim dniu sprzedaży pisma – niższe wagi dzienne, w trzecim dniu sprzedaży pisma wygaszenie kampanii. Strategia placementu spotów: Omijanie programów mogących źle wpływać na odbiór pisma, czyli takich, w których jest mowa o przemocy, drastyczne sceny, programy typu 997, filmy z dużą dawką przemocy. Umieszczanie spotów przy programach o najlepszych wskaźnikach w postaci zasięgu i kosztu dotarcia, ale też z uwzględnieniem ich potencjału wpływu na odbiór pisma „Tina” – podkreślenie radosnego, lekkiego, rozrywkowego, przyjacielskiego charakteru pisma.

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Efektywne planowanie telewizji miało istotny wpływ na sukces kampanii. Dzięki optymalizacji kosztowej uzyskaliśmy continuity kampanii w postaci 25 aktywnych tygodni w okresie od maja do grudnia 2004 r. Średnia sprzedaż pisma już w pierwszym miesiącu trwania kampanii relaunchowej przekroczyła zakładany poziom sprzedaży 350 000 egzemplarzy. W kolejnych miesiącach trwania kampanii średnia sprzedaż „Tiny” osiągnęła poziom ponad 500 000 egzemplarzy. Dodatkowo sposób doboru programów zapewnił, w połączeniu z radosnym, budzącym pozytywne skojarzenia hasłem „Co Tina to?”, pozytywną zmianę wizerunku pisma i zapewnił wzrost sprzedaży na stałym poziomie powyżej 500 000 egzemplarzy, przesuwając „Tinę” z ostatniego na pierwsze miejsce w swoim segmencie!

337

the EFFIE AWARDS 2005 MEDIA 3 TV 3Radio – Outdoor 3 Prasa – Broszury/prasa handlowa – Magazyny – Direct Mail 3– Point-of-Purchase 3– PR – Promocje – Interactive/On-line 3– Event Marketing 3– Inne (Działania B2B - Direct Mailing, banner internetowy w presserwisach): Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 28% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Poza kampanią w telewizji „Tina” wspierana również kampanią w radiu i magazynach własnych Wydawnictwa. Poza działaniami ATL przeprowadzono również promocję w punktach sprzedaży – stosy i standy przy kasach, wobblery. Zorganizowano również konkurs dla sprzedawców. W okresie wakacyjnym „Tina” była obecna na imprezach „Happy Events” i „Wopr Nivea”, które odbywały się w nadmorskich kurortach w Polsce. Nr 38-41 i 45/46/ 2004 objęte były konkursem „Złote serduszka Tiny” (100 tys. zł do wygrania). Działania zaowocowały wzrostem sprzedaży i czytelnictwa.

DOKUMENTY DOWODOWE Cele: 1. Zwiększenie sprzedaży do minimum 350 000 egzemplarzy i zapewnienie co najmniej drugiej pozycji w segmencie w 2004 roku. 2. Wzrost indeksów czytelnictwa, zmniejszenie różnicy między konkurencyjnymi tytułami. Cel 1: „Tina” w okresie maj-grudzień 2004 r. osiągnęła średnią sprzedaż na poziomie 511 617 egzemplarzy – cel został osiągnięty i przekroczony o ponad 150 000 egzemplarzy. (źródło: ZKDP maj-grudzień 2004) Średnia sprzedaż pism konkurujących w tym segmencie w okresie maj-grudzień 2004 r. I: „Tina” – 511617; II: „Przyjaciółka” – 443385; III: „Pani Domu” – 255898; IV: „Naj” – 245225. „Tina” po kampanii relaunchowej uplasowała się, biorąc pod uwagę okres maj-grudzień 2004, na niekwestionowanym pierwszym miejscu – cel został osiągnięty (ZKDP, rozpowszechnianie płatne ogółem, maj – grudzień 2004) Średnia sprzedaż pism konkurujących w tym segmencie (średnia za cały 2004 rok). I: „Przyjaciółka” – 463105; II: „Tina” – 435132; III: „Pani Domu” – 272783; IV: „Naj” – 270691. „Tina” uplasowała się na II miejscu biorąc pod uwagę cały 2004 rok – cel został osiągnięty. (ZKDP, rozpowszechnianie płatne ogółem, styczeń – grudzień 2004) Cel 2: Tina w 2003 miała wyniki czytelnictwa dużo gorsze od konkurentek: (CCS „Pani Domu” 34,8%, CCS „Przyjaciółka” 31,9%, CCS „Naj” 31%, CCS „Tina”: 22% – PBC: Fale styczeń 2003 – grudzień 2003; RS: Płeć=kobieta). Po kampanii relaunchowej w 2004 roku wyniki czytelnictwa „Tiny” zmniejszyły znacząco dystans w stosunku do konkurentek: (CCS „Pani Domu” 29,9%, CCS „Przyjaciółka” 26,7%, CCS „Naj” 24,7%, CCS „Tina” 20,4% – PBC: Fale maj – grudzień 2004; RS: Płeć=kobieta)

338

339

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Rewia Rodzaj produktu

Czasopismo Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Każdy robi to co lubi, a Ty? Co lubisz?” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wydawnictwo Bauer Agencja

ŁukaszFilm Dom mediowy

Mediaegde:cia 340

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE Rynek polskiej prasy nadal nie jest ostatecznie ukształtowany, tworzy się. Wydawcy, patrząc na pojemność zachodnich rynków prasowych, zdają sobie sprawę, że jest jeszcze miejsce dla kilkunastu tytułów. Podobnie jest w segmencie pism kobiecych. Apetyt na nowe tytuły rośnie. Przez ostatnie kilkanaście lat u czytelników wytworzyła się potrzeba na określony typ wiadomości o życiu ludzi z pierwszych stron gazet. Zostali „wychowani” przez te tytuły, które pojawiły się na rynku jako pierwsze. Oczywiście, przez te tytuły, które przetrwały. Bo polski czytelnik jest wymagający i nie przyjmuje bezreﬂeksyjnie przedruków z zachodnich gazet. Głównymi graczami na rynku w segmencie kobiecych pism rozrywkowych typu „yellow” były w 2003 roku: „Życie na Gorąco” – 664 581 egzemplarzy, „Twoje Imperium” – 360 964 egzemplarzy, „Viva” – 243 651 egzemplarzy, „Gala” – 194 309 egzemplarzy, „Na Żywo” – 87 730 egzemplarzy (źródło: ZKDP; rozpowszechnianie płatne razem, styczeń-grudzień 2003) Czy w tak już zatłoczonym segmencie było jeszcze miejsce na kolejny tytuł tego typu?

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka nie istniała przed marcem 2004 r. – w okresie marzec – czerwiec 2004 roku kampania typu „launch”.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wydawnictwo jest liderem w segmencie pism kobiecych rozrywkowych. Po sukcesie takich tytułów jak: „Życie na Gorąco” i „Twoje Imperium”, powstało pytanie, czy jest miejsce na trzeci tygodnik o podobnej tematyce. Podobnie jak w każdym segmencie prasy, miejsce na nowe tytuły jest. Istotne jest jednak takie sproﬁlowanie pisma, aby dać czytelnikowi poczucie, że otrzymuje nową jakość. Aby odczuł potrzebę sięgnięcia po nowy tytuł po okresie kampanii reklamowej. Odróżnienie nowego tytułu w tym segmencie prasy jest tym trudniejsze, że o różnicy nie stanowią ani zdjęcia (wydawnictwa korzystają z tych samych zdjęć agencyjnych), ani layout. W momencie wejścia tytułu na rynek czytelnik nie wie jeszcze, który layout jest dla niego czytelniejszy. Dodatkowym wyzwaniem było wprowadzenie nowego tytułu w taki sposób, aby nie odebrać czytelników pozostałym tytułom wydawnictwa z segmentu yellow, takim jak „Życie na Gorąco” i „Twoje Imperium”, a tylko pozyskać nowych, wypełniając lukę na rynku tego typu pism oszacowaną na podstawie własnych badań Wydawnictwa na około 250 000 osób. Ewentualnie pozyskać dodatkowych czytelników dla tytułu kosztem tytułów konkurencyjnych takich jak: „Viva”, „Gala”, „Na Żywo”.

CELE KAMPANII Wypełnienie luki na rynku prasy yellow, bez uszczerbku dla sprzedaży pozostałych pism z tego segmentu należących do Wydawnictwa, takich jak: „Życie na Gorąco” i „Twoje Imperium”. Zapewnienie „Rewii”, po 4 miesiącach kampanii (marzec – czerwiec 2004 r.), 3 miejsca w rankingu sprzedaży pism typu yellow (po „Życiu Na Gorąco” i „Twoim Imperium”) przy sprzedaży na poziomie 250 000 egzemplarzy.

341

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa pisma to kobiety powyżej 30 roku życia, dojrzałe i doświadczone, poszukujące pozytywnych informacji o swoich gwiazdach, szukające w informacjach o życiu gwiazd wartości, którymi one również kierują się w swoim życiu. Grupa została wybrana w oparciu o badania Wydawnictwa i zdeﬁniowanie luki na rynku pism tego typu w tym segmencie kobiet, jak również uwzględniając minimalizację efektu kanibalizmu pozostałych pism wydawnictwa z tego segmentu takich jak: „Życie na Gorąco” i „Twoje Imperium”.

STRATEGIA W komunikacji marketingowej postawiono na podkreślenie wyróżnika „Rewii”, jakim jest inny sposób pisania o gwiazdach, nie agresywny, oskarżycielski, ale ciepły, przyjacielski. Ponieważ pismo jest skierowane do czytelniczek powyżej 30 roku życia, dojrzałych i doświadczonych, ważne dla Wydawnictwa było nie tyle informowanie o wydarzeniu, ale analiza skutków, jakie może one wywrzeć na rodziny i psychikę głównych bohaterów. Brak w „Rewii” kreowania za wszelką cenę skandali czy plotek. Innym elementem wyróżniającym „Rewię” jest to, że łączy rozrywkę z poradnictwem (głównie zdrowie) + duży blok krzyżówek, większy niż w konkurencyjnych tytułach, stanowiący poważną część tzw. rozrywkowej części tygodnika. Kolejnym elementem komunikowanym w kampanii był fakt organizowania przez „Rewię” charakterystycznego dla jej proﬁlu plebiscytu „Pozytywny Bohater”.

CELE MEDIOWE Zasięg każdego ﬂightu na poziomie 50% grupy docelowej. Bieżąca optymalizacja nakładów mediowych w odniesieniu do efektów sprzedażowych.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Kobiety 25-54, z wykształceniem do średniego. Grupa mediowa ograniczona z góry wiekiem do 54 lat (chociaż grupa marketingowa to po prostu kobiety 30+). Brak takiego zawężenia wiekowego mógłby skutkować zbyt słabym dotarciem do dolnego segmentu grupy (30-40 lat), ze względu na nieproporcjonalnie wyższą konsumpcję TV w przedziale kobiet w wieku 55 +

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS I MIEJSCE Okres kampanii launchowej to marzec – czerwiec 2004 r. Wagi tygodniowe po około 100 GRP, zasięg na poziomie 50% tygodniowo. Kampania ogólnopolska.

342

Efektywne wykorzystanie Telewizji

IMPLEMENTACJA Głównym medium kampanii była telewizja, a jako wiodącą stację wybrano TVP (60% udziału). Stacja nie goniąca za sensacją tak jak stacje komercyjne, wizerunek stacji odpowiadający wizerunkowi pisma – dojrzały, ciepły, godny zaufania, dbający o wartości społeczne. W celu optymalizacji kosztu zasięgu kampania uzupełniona o stacje Polsat i TVN (po około 20% udziału). Strategia optymalizacji nakładów pod kątem wyników sprzedażowych: Kampania telewizyjna zaplanowana dla pierwszych dwóch wydań pisma, następnie weryfikacja wyników sprzedażowych, kolejne dwa flighty kampanii po sześciu tygodniach, kiedy pismo, dzięki bardzo dobrym wynikom sprzedaży, wygenerowało fundusze na kolejną kampanię, dodatkowo w kolejnym flighcie zakomunikowanie o plebiscycie „Pozytywny Bohater”. Strategia na poziomie danego flightu tygodniowego: Obecność w TV tylko przez trzy dni wokół pierwszego dnia sprzedaży. Każdy flight rozpoczynaliśmy po godzinie 17 dnia poprzedzającego pierwszy dzień sprzedaży pisma, kończyliśmy drugiego dnia sprzedaży, w celu maksymalnej optymalizacji kosztów kampanii w odniesieniu do wzorców zachowań zakupowych w kategorii. Najsilniejsze wagi dzienne w pierwszych dwóch dniach kampanii, czyli na dzień przed i w pierwszym dniu sprzedaży pisma; niższe wagi w drugim dniu sprzedaży pisma, w trzecim dniu sprzedaży pisma całkowite wygaszenie kampanii. Strategia placementu spotów: Omijanie programów mogących źle wpływać na odbiór pisma, czyli takich, w których jest mowa o przemocy, drastyczne sceny, programy typu 997, filmy z dużą dawką przemocy. Umieszczanie spotów przy programach o najlepszych wskaźnikach w postaci zasięgu i kosztu dotarcia, ale też mogące pozytywnie wpłynąć na odbiór pisma Rewia – podkreślenie życzliwego, odpowiedzialnego charakteru pisma.

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Kampania „Rewii” to launch produktu, a więc media miały decydujący wpływ na efekt zakomunikowania istnienia nowego tytułu w segmencie i w efekcie stymulowanie sprzedaży. Efektywne planowanie TV miało decydujący wpływ na sukces rynkowy tytułu. Inwestycja zoptymalizowana w celu uzyskania konkretnego wyniku sprzedażowego, zakładającego zminimalizowanie kanibalizmu pozostałych pism Wydawnictwa z segmentu, takich jak: „Życie na Gorąco” i „Twoje Imperium”. Sukces kampanii – poza sukcesem sprzedażowym (sprzedaż na poziomie zakładanym przed kampanią, już od pierwszego numeru) – możemy mierzyć porównując stosunek nakładów ﬁnansowych na media do zakładanych efektów sprzedażowych. W strategii mediowej skupiliśmy się na stacjach najlepiej pasujących pod względem proﬁlu i odbioru przez grupę docelową (TVP) co było spójne z komunikacją marki jako skierowanej do dojrzałego odbiorcy, nie agresywnej, mającej na uwadze uniwersalne wartości. Przy bardzo ograniczonym budżecie mediowym tytuł osiągnął zakładane rezultaty sprzedażowe i nie odbyło się to kosztem pozostałych dwóch pism Wydawnictwa z tego samego segmentu.

343

the EFFIE AWARDS 2005 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

3 Radio 3 Prasa – Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 15% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Poza kampanią w TV „Rewia” wspierana również kampanią w radiu (pierwsze dwa wydania) i magazynach własnych Wydawnictwa. Dodatkową aktywnością było wprowadzenie plebiscytu „Pozytywny Bohater Rewii”. Wprowadzono go po dwóch miesiącach istnienia pisma na rynku jako oryginalny (pierwszy na polskim rynku) pomysł interaktywnej gazety, informacja o konkursie została zakomunikowana w drugim ﬂighcie kampanii. Wiedząc, że ludzie lubią, jak ktoś liczy się z ich zdaniem, jest ciekaw ich opinii, Wydawnictwo zaproponowało im, by ocenili, czy postaci, o których piszą w „Rewii” są pozytywne. Nie piękne, mądre, bogate i sławne, ale właśnie pozytywne. Ilość smsów i to, na jakie osoby głosują czytelnicy utwierdzają w przekonaniu, że wartości, jakimi Wydawnictwo kierowało sie podejmując prace nad wprowadzeniem „Rewii” na rynek, są wartościami jej czytelników. Pierwsza edycja plebiscytu zakończyła się w styczniu 2005 wręczeniem statuetek pozytywnym bohaterom „Rewii”.

DOKUMENTY DOWODOWE Cel: Osiągnięcie, po czterech miesiącach od wejścia na rynek, sprzedaży na poziomie 250 000 egzemplarzy, jako rezultat wypełnienia luki na rynku pism typu yellow, czyli bez odbierania czytelników pozostałym pismom z tego segmentu, a należącym do Wydawnictwa, takim jak: „Życie na Gorąco” i „Twoje Imperium”. Uplasowanie „Rewii” na trzecim miejscu w segmencie, pod względem wielkości sprzedaży. Sprzedaż już pierwszego numeru „Rewii” osiągnęła poziom 318 717 egzemplarzy. Średnia sprzedaż „Rewii” z okresu kampanii, czyli z okresu marzec-czerwiec 2004, to 280 402 egzemplarzy, a więc cel został osiągnięty w 112%. „Rewia” już od pierwszego numeru uplasowała się na trzecim miejscu pod względem sprzedaży w segmencie yellow, osiągając sprzedaż 318 717 egzemplarzy. Należy dodać, że sprzedaż „Rewii” do końca 2004 roku utrzymywała się na tak właśnie stałym wysokim poziomie: Zestawiając wyniki za cały 2004 rok Rewia utrzymuje swoją silna 3 pozycję. 1. „Życie na Gorąco” – 654 848. 2. „Twoje imperium” – 401 289. 3. „Rewia” – 272 698. 4. „Viva” – 229 981. 5. „Gala” – 180 948. 6. „Na Żywo” – 85 705. (źródło ZKDP, rozpowszechnianie płatne razem, styczeń – grudzień 2004) Sprzedaż innych tytułów z portfolio klienta, z kategorii yellow, nie zmniejszyła się, co świadczy o sukcesie „Rewii” tak sprzedażowym jak i strategicznym. „Życie na Gorąco” – średnio 664 581 egzemplarzy w 2003 roku. (źródło ZKDP, rozpowszechnianie płatne razem, styczeń – grudzień 2003); – średnio 654 848 egzemplarzy w 2004 roku (źródło ZKDP, rozpowszechnianie płatne razem, styczeń – grudzień 2004) „Twoje Imperium” – średnio 360 964 egzemplarzy w 2003 roku. (źródło ZKDP, rozpowszechnianie płatne razem, styczeń – grudzień 2003); – średnio 401 289 egzemplarzy w 2004 roku (źródło ZKDP, rozpowszechnianie płatne razem, styczeń – grudzień 2004)

344

345

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Mastercook Rodzaj produktu

Sprzęt AGD Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

„Mastercook Nadaje Ton” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wrozamet S.A. Agencja

Euro RSCG Dom mediowy

Media Planning Sp. z o. o. 346

Efektywne wykorzystanie Telewizji

TENDENCJE RYNKOWE Rynek AGD to rynek bardzo konkurencyjny. Oprócz silnych marek polskich (Polar, Amica), na skutek dużych wydatków reklamowych, silną pozycję zdobył Whirlpool (lider rynku – wartościowo). Według prognoz specjalistów, rynek sprzętu AGD czeka w Polsce świetlana przyszłość (wejście do UE i związana z tym rosnąca siła nabywcza Polaków). Póki co jednak tego typu symptomy nie są jeszcze widoczne i rynek charakteryzuje stagnacja, a w przypadku niektórych kategorii produktowych lekki wzrost.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Mastercook zawsze miała silną pozycję w kategorii wolnostojących kuchenek gazowych (lider rynku). W przypadku pozostałych kategorii produktowych sytuacja nie wyglądała już jednak tak dobrze. Druga pozycja na rynku sprzętu AGD ilościowo, oraz trzecia wartościowo, nie wydawały się jeszcze bardzo złe, niepokojący był jednak dystans dzielący Mastercook od liderów (Whirlpool – 22%, Amica – 19%, Mastercook – tylko 9%). Podstawowym problemem marki była zawsze słaba pozycja w pozostałych kategoriach produktowych. Gros sprzedaży generowana była ciągle przez wolnostojące kuchenki gazowe. Jeśli ich nie uwzględniać, Mastrecook zajmował dopiero 7-8 pozycję na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE Podstawowym wyzwaniem marketingowym było podniesienie wskaźników świadomości marki Mastercook oraz zmiana sposobu jej postrzegania – z producenta kuchenek gazowych na producenta nowoczesnego, dobrego jakościowo sprzętu AGD. Wysoki poziom hałasu w kategorii produktowej, niski budżet reklamowy oraz ciągnąca się za marką „renoma” producenta (Wrozamet), nakazywały rozpatrywać te cele w kategoriach wyzwania.

CELE KAMPANII 1. Wzrost spontanicznej oraz wspomaganej świadomości marki do poziomu trzech głównych konkurentów (Amica, Polar, Indesit). 2. Zmiana sposobu postrzegania marki – z producenta wolnostojących kuchenek gazowych na producenta nowoczesnych, dobrych jakościowo urządzeń AGD. 3. Nadanie marce wyrazistego wizerunku – nowoczesność, ładne wzornictwo i wysoka jakość. 4. Wzrost preferencji zakupowych.

GRUPA DOCELOWA Sprzęt AGD kupowany jest przez szeroką gamę odbiorców. Wśród nich można wyróżnić trzy najważniejsze segmenty: 1. Osoby młode poszukujące wyposażenia do swojego pierwszego mieszkania. 2. Osoby dojrzałe remontujące mieszkanie, zmieniające jego wystrój, ewentualnie zmieniające mieszkanie na większe. 3. Osoby dojrzałe wymieniające zużyty sprzęt na nowy.

347

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Podstawowym założeniem komunikacyjnym było zwrócenie uwagi konsumenta na fakt, iż Mastercook produkuje całą gamę sprzętu AGD. Chcąc nadać marce atrybuty nowoczesności, elegancji i wysokiej jakości, postanowiono przedstawić ją jako nieodłączny element wystroju nowoczesnej kuchni. Postawiono na emocjonalne stymulowanie konsumenta poprzez dynamiczny i aspiracyjny przekaz reklamowy.

CELE MEDIOWE Podstawowym celem mediowym było szybkie zbudowanie emocjonalnej relacji pomiędzy marką i konsumentem. Powyższy cel oraz atrakcyjna, wyróżniająca się z tłumu forma reklamy, znacząco determinowały przyjętą strategię mediową. Postawiliśmy na strategię zasięgową (30”spot TV), aby po krótkim okresie czasu skupić się na budowaniu częstotliwości kontaktów z wykorzystaniem krótszej 15” kopii (ograniczony budżet).

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Biorąc pod uwagę segmentację konsumentów oraz ograniczenia w sposobie definiowania grupy wynikające z badań konsumpcji mediów, przyjęliśmy następującą, społeczno-demograficzną definicję grupy docelowej: wszyscy 25-49, dochód średni+ (CD).

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Media-Mix został dobrany w oparciu o trzy podstawowe kryteria: 1. Cele komunikacyjne kampanii. 2. Konsumpcję mediów w grupie docelowej. 3. Kontekst rynkowy (działania reklamowe głównych konkurentów). Ograniczony budżet wskazywał na konieczność wyselekcjonowania jednego, najlepszego kanału komunikacji. Wysoka konsumpcja TV w grupie docelowej oraz jej silnie emocjonalny sposób oddziaływania, przesądziły o wyborze TV jako jedynego kanału komunikacji z konsumentem. Podczas dokonywania wyboru nie bez znaczenia był również fakt, iż w okresie bezpośrednio poprzedzającym kampanię, konkurencja poprzenosiła swoje budżety z TV do prasy, co dawało nadzieję na łatwe wyróżnienie się z tłumu (ograniczony budżet), przynajmniej w kategorii produktów AGD (szczególnie istotne w listopadzie, miesiącu charakteryzującym się największym szumem reklamowym w roku).

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania odbyła się na przełomie października i listopada. Przebiegła z wykorzystaniem ogólnopolskich kanałów TV, a przyjęte wagi były kompromisem pomiędzy silnie oddziaływującym przekazem oraz wysokim poziomem hałasu reklamowego. Po osiągnięciu zadowalającego zasięgu całkowitego (Reach Strategy), spot 30” zastąpiono tańszą kopią 15” (Frequency Strategy). W sumie kampania wygenerowała 1115 GRP, z czego 550 w paśmie prime time. Finalnie osiągnięte parametry kampanii kształtowały się następująco: Zasięg 1+: 90% Zasięg 3+: 82% Śr. Częstotliwość: 12,4 W kampanii wykorzystano następujące kanały: TVP1, TVP2, TVP3, TVN, Polsat, TVN7, TV4, Tele5, C+, Discovery, Animal Planet.

348

Efektywne wykorzystanie Telewizji

IMPLEMENTACJA Ze względu na cele komunikacyjne oraz ograniczenia budżetowe, świadomie nie uciekaliśmy się do żadnych kreatywnych sposobów wykorzystania TV. Atrakcyjny i wyróżniający się przekaz reklamowy oraz fakt przeniesienia przez konkurencję budżetów z TV do prasy, gwarantowały doskonałą widoczność oraz realizację celów reklamowych. Podczas doboru stacji oraz bloków reklamowych priorytetem była realizacja przyjętej strategii (Reach Strategy dla kopii 30” oraz Frequency Strategy dla kopii 15”).

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? O ile zmiana sposobu postrzegania marki jest w dużej mierze uzależniona od samego przekazu reklamowego, o tyle wysoka znajomość reklamy, szybki wzrost wskaźników świadomości marki i preferencji zakupowych, nie są możliwe bez skutecznej strategii dotarcia do konsumenta z przekazem. Tak szybka (już po sześciu tygodniach kampanii) i tak wyrazista poprawa wskaźników świadomości marki, jest zawsze wynikiem nie tylko właściwej formy przekazu, ale również właściwie skonstruowanej strategii mediowej. Omawiana kampania jest dowodem na to, iż nawet w konfrontacji z kampaniami zaplanowanymi w sposób „kreatywny”, właściwie skonstruowana kampania standardowa, ciągle może być bardzo skuteczna.

DOKUMENTY DOWODOWE 1. Wzrost spontanicznej świadomości marki (pierwsza wymieniona marka) z 6% na 11%. 2. Wzrost spontanicznej świadomości marki z 32% na 51%. 3. Wzrost całkowitej znajomości marki z 85% na 95%. 4. Wzrost deklarowanego poziomu znajomości marki z indexu 1,8 na 2,1. 5. Wzrost preferencji zakupowych (jakikolwiek sprzęt) z 50% na 58%. 6. Wzrost spontanicznej znajomości reklam Mastercook z 5% na 23%. 7. Wzrost wspomaganej znajomości reklam Mastercook z 12% na 31%. Wszystkie dane w oparciu o badanie SMG/KRC „Post-test siły marki”. Pierwsza fala (przed kampanią): sierpień 2004. Druga fala (po kampanii): listopad-grudzień 2004. Źródło: SMG/KRC MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 17% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

349

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Telewizji

Nazwa produktu

Telewizor Sony Wega Engine Rodzaj produktu

Telewizor typu plazma i LCD w zestawie kina domowego Kategoria

Efektywne wykorzystanie Telewizji Tytuł kampanii

Sony „Wega Engine” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Sony Poland Agencja

Kreacja zajawek sponsorskich – TVN Dom mediowy

OMD Poland 350

Efektywne wykorzystanie Telewizji Charakter produktu oraz postawione cele skłoniły nas do szerokiej analizy potencjalnej grupy docelowej. To zadanie było trudne, ponieważ w badaniach SMG/KRC nie ma kategorii „kino domowe”. Po dokładnych analizach ustaliliśmy, że grupą docelową kampanii będą ludzie młodzi, mieszkańcy miast, o wykształceniu średnim lub wyższym i dochodach ponad przeciętną. Spośród sześciu mediów, jakie mieliśmy do wyboru telewizja okazała się najodpowiedniejszym kanałem przekazu w naszej kampanii. Wybór ten logicznie wynikał z charakteru produktu. Informacja o telewizorach Wega Engine musiała przecież dotrzeć do ludzi, którzy oglądają telewizję. Chcieliśmy mówić do grupy docelowej w odpowiednim kontekście, poza blokami reklamowymi, jak najczęściej, w prime-time. Dlatego wybraliśmy cykl piątkowego „SUPERKINA TVN” i jego zwiastunów emitowanych przez cały tydzień. Dzięki temu mogliśmy dotrzeć do grupy docelowej wtedy, kiedy przekaz test najbardziej adekwatny, wpisując się w odpowiedni kontekst. Dobry film kojarzy się z kinem, wygoda z domem – wygodnie obejrzany, dobry film to niewątpliwie kino domowe. A jeśli kino domowe to tylko Sony. Na podstawie dokładnie przemyślanej strategii mediowej postanowiliśmy poprowadzić kampanię w dwóch etapach. 1. KAMPANIA SPOTOWA – 27-dniowa standardowa kampania spotowa z wykorzystaniem 30-sekundowego spotu, 20% premiowanych pozycji w blokach reklamowych. 2. SPONSORING – idealne dopasowanie medium i profilu sponsorowanego programu do grupy docelowej, wykorzystanie SUPERKINA w stacji TVN- prestiżowego pasma o wysokiej oglądalności, wysoko ocenianego przez widzów. W piątkowym primie timie emitowane są filmy, które jeszcze niedawno wyświetlane były w kinach. Dodatkowo SUPERKINO sugeruje najwyższą jakość obrazu i dźwięku, chodzi przecież o super-kino. W ten sposób budowane jest bezpośrednie skojarzenie z produktem. Sony Wega Engine = najwyższa jakość odbioru. Na szczególną uwagę zasługuje innowacyjna forma zwiastunów SUPERKINA. Zdecydowaliśmy, że zwiastun filmu wyświetlany będzie na ekranie telewizora Wega Engine. Dzięki temu mogliśmy przekazać komunikat niewerbalny, że ten film będzie najlepiej się prezentował na ekranie naszego telewizora. Zwiastuny SUPERKINA TVN emitowane były przez cały tydzień. Wśród filmów, które sponsorowaliśmy w ramach SUPERKINA były m.in.: „Jurassic Park III”, „Ocean’s Eleven”, „Matrix”’ „Mumia”, „Kod dostępu”, „Harry Potter i kamień filozoficzny”.

351

EFFIE 2005 kategoria: Efektywne wykorzystanie Kina Brąz Blend-a-Med Complete 7 Night – „Dobra Noc z Blend-a-Med” Procter & Gamble – Saatchi & Saatchi Poland – MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Kina

Nazwa produktu

Blend-a-Med Complete 7 Night Rodzaj produktu

Pasta do zębów Kategoria

Efektywne wykorzystanie Kina Tytuł kampanii

„Dobra Noc z Blend-a-Med” Zasięg kampanii

Regionalny Klient

Procter & Gamble Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 354

Efektywne wykorzystanie Kina

MA04

MJ04

JA04

BaM

21,3

21,9

20,5

19,6

Colgate

15,3

16,9

17,5

16,6

BaM Complete 7 Night została wprowadzona na rynek na początku sierpnia 2004.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem marketingowym było opracowanie działań, które w skuteczny sposób będą komunikowały do poszczególnych subsegmentów grupy celowej i tworzyły synergiczny kontekst związany z unikalnym „nocnym” beneﬁtem produktu. Grupa osób, która interesuje się nowościami w tej kategorii jest stosunkowo najmłodsza, miejska i aktywna, wszelkie próby inwazyjnego nakłaniania do używania produktu są odrzucane – musieliśmy wymyślić jak do niej dotrzeć jednocześnie realizując spójny, holistyczny przekaz – nocnej ochrony zębów. Wszystkie te działania były podporządkowane odbudowaniu udziałów rynkowych całej grupy past Blend-a-Med.

CELE KAMPANII Odbudowanie udziałów rynkowych, wykreowanie chęci zakupu (trial). Podkreślenie „nocnego” beneﬁtu pasty w sposób wyróżniający, inny od dotychczasowych działań i umożliwiający „doświadczenie” produktu oraz kontakt z ekspertem – dentystą. Dotarcie do młodszych konsumentów, liderów opinii, trudnych do osiągnięcia klasyczną kampanią mediową. Wykreowanie efektu marketingu szeptanego (word of mouth) i wygenerowanie PR.

355

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do młodszego segmentu szerokiej grupy docelowej użytkowników past do zębów: miały to być osoby młode, aktywne, nowoczesne, żyjące w dużych miastach, liderzy opinii, osoby o średnich i wyższych dochodach.

STRATEGIA Jako medium wiodące w kampanii, pozwalające na precyzyjne dotarcie do wybranego segmentu grupy docelowej oraz umożliwiające spełnienie dodatkowych celów kampanii, zostało wybrane kino. Strategia polegała na zapewnieniu pełnego i holistycznego wykorzystania kina jako platformy komunikacyjnej podczas ogólnopolskiego eventu oraz efektywne zakomunikowanie tego eventu w mediach, aby zbudować jego świadomość (przekładającą się na świadomość konceptu), możliwie najniższym kosztem, w sposób, w jaki jeszcze nikt nigdy tego nie zrobił: (1) skonstruowanie mechanizmu atrakcyjnego dla konsumenta i prowokującego do zakupu produktu (trial), (2) zakomunikowanie go efektywnie i relatywnie tanio w mediach miejskich (kino, Metropol, Internet, TV), (3) w kinie umożliwienie kontaktu z produktem i dentystą.

CELE MEDIOWE 1. Podniesienie świadomości atrybutu ochrony na noc. 2. Dotarcie do najtrudniejszego podsegmentu grupy celowej pasty Blend-aMed – stworzenie akcji przyciągającej swoją atrakcyjnością grupę celową. 3. Wysoki zasięg kampanii, aby umożliwić wykorzystanie wszystkich miejsc kinowych zarezerwowanych na noc andrzejkową w ramach promocji.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Młodzi ludzie, trendsetterzy, młode rodziny z dziećmi – demograﬁcznie są to osoby w wieku 15-30 lat, żyjące w dużych miastach, z wyższymi dochodami na gospodarstwo domowe.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Głównym kanałem komunikacyjnym wybranym do tej kampanii było kino. Andrzejkowa Noc z pastą Blend-a-Med C7 Night stała się osią komunikacji kinowej – ten kanał został wybrany ze względu na atrakcyjność nocnej wyprawy do kina w Andrzejki. Postaraliśmy się wykorzystać 3 tygodnie poprzedzające Andrzejki w sposób holistyczny, intensywny i pełny: 1. Na 3 tygodnie przed akcją ruszyła kampania kinowa z użyciem 45” spotu, z którego ostatnie 10” komunikowało akcję 30 listopada i proste zasady uczestnictwa – tuba pasty BaM = bilet do kina. 2. W kinach i przed kinami umieszczone były plakaty (City Light Posters). 3. Informacja o akcji umieszczona była na ulotkach z repertuarem Multikina, dystrybuowanych w kinach, jak również w prasie – partnerach Multikina, i na stronie www Multikina; do bazy własnej BaM został wysłany newsletter z informacją o akcji. 4. Na siedzeniach w salach kinowych, przy kasach umieszczone były naklejki, w toaletach wisiały ramki z plakatem. 5. Wykorzystano gazetę Metropol: w przeddzień i w dzień akcji, aby dotrzeć do aktywnych młodych ludzi jadących do szkoły i pracy, aby przed samą akcją wygenerować wysoką świadomość. 6. Równolegle z kampanią kinową prowadzona była kampania w TV z użyciem 10” tagu dołączonego do dotychczasowej kopii.

356

Efektywne wykorzystanie Kina

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania kinowa trwała 3 tygodnie przed eventem kinowym mającym miejsce w Andrzejki, 30 listopada. Była prowadzona we wszystkich 7 Multikinach w Polsce (Bydgoszcz, Gdańsk, Kraków, Poznań, Warszawa, Szczecin, Zabrze). Kampania w Metropolu trwała dwa dni – przeddzień i w dzień akcji jako ostateczny „call to action”. Kampania w TV była prowadzona równolegle do kampanii kinowej i była na poziomie 240 GRP.

IMPLEMENTACJA Na 3 tygodnie poprzedzające Andrzejki ruszyła kampania kinowa z użyciem 45” spotu, z którego ostatnie 10” komunikowało akcję 30 listopada i proste zasady w niej uczestnictwa („TY + BaM C7 Night = bilet do Multikina”), plakaty w kinach/przed kinami – 7 sztuk/kino, ulotki z repertuarem Multikina (140 000), banner na stronie www Multikina, naklejki na siedzeniach w salach kinowych (18 000), ramki w toaletach (80). Równolegle z kampanią kinową prowadzona była kampania w TV z użyciem tego samego 45” kinowego spotu o relatywnie niskim nasileniu (240 GRP), co było możliwe dzięki stworzonej synergii z reklamą kinową. Wejścia do gazety Metropol w przeddzień i w dzień akcji były zaplanowane z nastawieniem na widoczność – ogłoszenia były wkomponowane w winietę na pierwszej stronie, też na ostatniej stronie, jako „wyspa” przy repertuarze kinowym (Metropol dystrybuowany był wówczas we wszystkich Multikinowych miastach). Został też wysłany newsletter z zaproszeniem do bazy własnej Blend-a-Med.

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI?

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3– Interactive/On-line 3– Inne (Kino):

– Radio 3– Prasa – Magazyny 3– Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 18,9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

1. Naturalne – kinowe – otoczenie akcji, zapewniające precyzyjne dotarcie do założonej grupy docelowej. 2. Nocny kontekst akcji podkreślający beneﬁt produktu. 3. Prosta konstrukcja eventu, zapewniająca zwrot poniesionych kosztów (poprzez trial) przy zachowaniu atrakcyjności akcji. 4. Niski budżet. 5. Konstrukcja akcji wzbudzająca zainteresowanie mediów i generująca word-of-mouth. Dzięki tej akcji Kino „ożyło” jako medium w komunikacji z grupą celową do tego stopnia, że event andrzejkowy został pokazany w relacjach TV (w TV24)

DOKUMENTY DOWODOWE Kampania miała wpływ na wyniki marki – miała miejsce w listopadzie 2004, udziały rynkowe BaM w okresie przed i po kampanii wyglądały następująco: BaM (vol.)

JF04 21,3

MA04 21,9

MJ04 20,5

JA04 19,6

SO04 22,2

ND04 23,8

Oznacza to wzrost udziałów o 21% w listopadzie-grudniu 2004 r. (ND04) w porównaniu do lipca-sierpnia 2004 r, (JA04) w tym o 7% względem okresu sprzed kampanii kinowej (SO04) – (dane ACNielsen, volume share, kategoria DENTIFRICE/pasty do zębów). Świadomość marki BaM Complete 7 Night przekroczyła założenia (kryteria sukcesu) o 13%. Sprzedaż tej pasty w monitorowanych sklepach wzrosła dwukrotnie, o 70% więcej niż zakładano (dane w oparciu o wewnętrzne badania Klienta). Do kin przyszło 66% więcej osób niż zakładano – sześć razy więcej osób niż w zwykły dzień. Wszyscy, którzy przyszli do kin, weszli na wybrany przez siebie seans. Wygenerowanych zostało 9,5 milionów impresji PR-owych, ponad dwukrotnie więcej niż zakładano.

357

EFFIE 2005 kategoria: Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej Brąz Arkadia – „Arkadia – Większy Wybór” – kampania zewnętrzna Ceﬁc Polska – Firma Reklamowa Kuc – Firma Reklamowa Kuc Brąz Snickers – „Snickers Orzech Metro” Masterfoods Polska – BBDO – MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej

Nazwa produktu

Arkadia Rodzaj produktu

Centrum handlowo-rozrywkowe Kategoria

Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej Tytuł kampanii

„Arkadia – Większy Wybór” – kampania zewnętrzna Zasięg kampanii

Warszawa i okolica Klient

Cefic Polska Agencja

Firma Reklamowa Kuc Dom mediowy

Firma Reklamowa Kuc 360

Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej

TENDENCJE RYNKOWE Warszawski rynek centrów handlowych charakteryzuje się tendencją wzrostową i sporą dynamiką wewnętrzną. Tworzy go blisko 30 obiektów handlowych, z których część posiada rozbudowane przestrzenie rozrywkowe i społeczne. Obok klasycznych centrów handlowych opartych przede wszystkim o hipermarkety, rozwijają się, i to ze znacznym powodzeniem, centra zdominowane przez galerie handlowe lub specjalistyczne parki handlowe. Część starszych obiektów ulega rekomercjalizacji i modyﬁkacji struktury handlowej, której efektem jest zwiększenie powierzchni handlowych (Promenada, Reduta). Arkadia to trzecie wielkie otwarcie po Woli Park i Blue City.

GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do wszystkich mieszkańców Warszawy i okolic. Specyﬁkacja grupy docelowej przyjmowała pierwszoplanowo osoby w wieku 20-30 i 30-40 lat z wykształceniem średnim lub wyższym. W dużej mierze obejmujące grupę kobiecą (2/3 targetu).

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Głównym medium kampanii wprowadzenia Arkadii była reklama zewnętrzna z pełnym wachlarzem jej możliwości prezentacji i informacji o marce Arkadii. Wsparciem reklamy zewnętrznej była reklama prasowa, obejmująca przede wszystkim stołeczny dodatek Gazety Wyborczej oraz lokalny do-

361

the EFFIE AWARDS 2005 datek Rzeczypospolitej, Faktu, Życia Warszawy, przy minimalnym udziale czasopism (Twój Styl, Glamour, Newsweek). Uzupełnieniem prasowej i zewnętrznej komunikacji była reklama radiowa emitowana w lokalnych rozgłośniach: Eska i Wawa.

NATĘŻENIE KAMPANII Kampania wprowadzenia Arkadii obejmowała październik 2004. Głównym medium była reklama zewnętrzna podzielona na dwa etapy: etap teasera – trwający od 1 do 10 października, oraz etap zasadniczej odsłony – trwający od 11 do 31 października. Reklamy zewnętrzne zlokalizowane były na terenie miasta Warszawy oraz na przedmieściach przy głównych drogach dojazdowych. Uzupełnieniem kampanii była reklama prasowa (GRP=159,6 OTS2+=33,2%) skoncentrowana wokół daty otwarcia centrum (20-10-2004) oraz reklama radiowa (OTH2+=40,8%) w drugiej połowie października

IMPLEMENTACJA Strategia medialna wprowadzenia Arkadii na rynek stanowiła synergiczne dopełnienie koncepcji kreatywnej, której głównym elementem przesłania była kategoria „większego wyboru”. Taktyka reklamy zewnętrznej oparta była na konwencji teasera. Elementami łączącymi obie fazy kampanii zewnętrznej była spójna stylistyka obejmująca trzy elementy: stonowane tło, duże trójwymiarowe liternictwo oraz postać kobiety – „arkadianki”. W pierwszym etapie (teaser – od 1 do 10 października) billboardy pojedyncze i dubletowe prezentowały hasło „Większy Wybór”, a triadowe hasło „Jeszcze Większy Wybór”. W drugim etapie – odsłonie reklamy – nośniki triadowe prezentowały hasła „Więcej Mody, Więcej Sportu, Więcej dla Domu”, nośniki dubletowe zaś miały trzy warianty: „Wiecej Sportu, Więcej Mody”, „Więcej Mody, Więcej Rozrywki” oraz „Więcej dla domu, Więcej Smaku”, natomiast nośniki pojedyncze prezentowały hasło podsumowujące „Więcej Zakupów”. Lokalizacji pojedynczych na dużych billboardach o rozmiarach 6x3m, 8x4m i 12x3m wykorzystano 62. Lokalizacji dubeltowych opartych o tradycyjne billboardy 5,04x2,38m wykorzystano 150, a lokalizacji triadowych 50. Dodatkowo wykorzystano jedną lokalizację poczwórną opartą o backlighty 9x2,5. Lokalizacje dubletowe i triadowe rozmieszczone były głównie w dzielnicach mieszkaniowych miasta, podczas gdy lokalizacje pojedyncze przy głównych arteriach komunikacyjnych miasta. Sekwencyjne połączenie billboardów w dublety i triady stanowiło także przystosowanie narzędzia komunikacji do podstawowej koncepcji przekazu – większy wybór. Zastosowana taktyka w doborze mediów i zestawieniu wyselekcjonowanych lokalizacji pozwoliła na poziomie medialnym uzyskać efekt wielości i różnorodności wprost przypisany przesłaniu „większego wyboru”, a jednocześnie wyróżnić reklamę i ograniczyć negatywny wpływ otoczenia i innych nośników. Zaprezentowanie 6 zróżnicowanych tematycznie plakatów w układach triadowych, dubletowych i pojedynczych tworzyło wrażenie wieloaspektowości marki, a ich wspólna estetyka łączyła wszystkie warianty komunikatów. Istotnym elementem taktyki medialnej, a w szczególności doboru formatów, układów tablic i lokalizacji był czynnik ekonomiczny. Zestawienie blisko siebie standardowych tablic w dublety i triady zwiększa rzeczywistą powierzchnię reklamową danej lokalizacji do wartości 24m2 i 36m2, czyli do wartości równej powierzchni nośników 6x4m i 12x3m, których cena jest od 2 do 4 razy większa od ceny dubletu czy triady.

362

Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej

DOKUMENTY DOWODOWE Wszystkie główne cele kampanii otwarcia osiągnięte zostały ze sporym zapasem: Cel 1: W pierwszym dniu Arkadię odwiedziło 150 tysięcy osób, czyli 2,5 raza więcej niż centrum handlowe Blue City. (Żródło: dane FootFall Arkadia – raport z października i listopada 2004) Cel 2: Arkadia osiągneła 1,87 miliona wizyt w ciągu pierwszych 30 dni działalności. (Żródło: jak wyżej – dane systemu FootFall Arkadia) Cel 3: Według badań „Plakat Impact Test” kampania wprowadzenia Arkadii uzyskała wskaźnik spontanicznego przypomnienia na poziomie 24% – jest to drugi w historii tych badań (od 1996 roku) wynik, a najlepszy jaki uzyskano dla kampanii nie wspomaganych reklamami telewizyjnymi. Średni wynik spontanicznego przypomnienia uzyskiwany przez kampanie w tych badaniach to 5,2%. Wskaźnik rozpoznawalności w technice wspomaganej po pokazaniu wizualizacji osiągnął dla kampanii Arkadii 84% i jest to najlepszy wynik kiedykolwiek uzyskany w tych badaniach, biorąc pod uwagę wszystkie kampanie, również te dla których głównym medium była ogólnopolska telewizja. Średni wskaźnik z dotychczasowych pomiarów rozpoznawalności wspomaganej dla wszystkich kampanii wynosi 31,4% (Źródło: Ośrodek Badania Opinii Publicznej i Rynku MARECO Polska member of Gallup International Association – „Plakat-Impact-Test” Październik 2004)

363

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej

Nazwa produktu

Snickers Rodzaj produktu

Baton czekoladowy Kategoria

Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej Tytuł kampanii

„Snickers Orzech Metro” Zasięg kampanii

Lokalny Klient

Masterfoods Polska Agencja

BBDO Dom mediowy

MediaCom Warszawa 364

Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Największa marka batonowa w portfolio Klienta, jak również w segmencie batonów i waﬂi czekoladowych (większe udziały rynkowe mają tylko marki waﬂi).

WYZWANIE MARKETINGOWE Ze względu na impulsowy charakter zakupu konsumpcja „on the go” ma ogromny wpływ na sprzedaż marki. Naturalnym sposobem jej wsparcia, również ze względu na aktywny tryb życia grupy celowej jest reklama zewnętrzna. Jest to jednak medium o bardzo ogólnym proﬁlu, jak również wysokich kosztach absolutnych. Wyzwaniem było znalezienie nowego nośnika, który: • Poprawi efektywność kosztową komunikacji w stosunku do standardowych billboardów; • Zapewni wyróżnienie się z natłoku komunikatów reklamy zewnętrznej, zwłaszcza w największych ośrodkach miejskich, np. Warszawie; • Będzie możliwie najlepiej dopasowany proﬁlem odbiorcy do młodej grupy celowej.

CELE KAMPANII Efektywna i skuteczna realizacja ustalonej dla Snickersa strategii komunikacji: • Wizualizacja spersonalizowanego Orzecha reprezentującego energetyczną osobowość marki; • Towarzyszenie młodej grupie docelowej podczas jej codziennych zajęć i kontekstowe komunikowanie się z nią w momentach odczuwania głodu oraz potrzeby „doładowania energetycznego”.

365

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Przeanalizowano rynek outdoorowy w Warszawie w kontekście alternatywnych do tablic standardowych nośników reklamy zewnętrznej, spełniających potrzeby komunikacyjne w ramach założeń strategicznych kampanii. Ze względu na wysoki clutter oraz jednakowe ceny w skali kraju, tablice standardowe wykorzystywane w Warszawie są drogim narzędziem komunikacji z konsumentem (siła 1 tablicy w Warszawie jest mniejsza niż w innym mieście z uwagi na tłok reklamowy). Jako kanał o najwyższym potencjale zidentyﬁkowano nośniki w wagonach metra ze względu na: • niski natłok reklam, • długi i stosunkowo niezakłócony kontakt, • krótki czas obecności na rynku – efekt nowości i wywołane nim zwiększone zainteresowanie.

CELE MEDIOWE • Obniżenie kosztu dotarcia do młodej grupy celowej w stosunku do standardowych billboardów badanych metodologią Plakat Impact Test. • Maksymalizacja świadomości spontanicznej kampanii.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA W oparciu o analizę TGI i badania konsumenckie klienta demograficznie zdefiniowano grupę jako osoby w wieku 15-29, mieszkające w miastach; tak zdefiniowana grupa intensywnie korzysta z internetu, ogląda stosunkowo niewiele TV, zwłaszcza stacji ogólnopolskich, jest aktywna, spędza czas poza domem, przemieszcza się środkami komunikacji miejskiej (w Warszawie 65% przynajmniej raz w miesiącu podróżuje metrem). Przyczyną koncentracji w tym segmencie wiekowym jest bardzo wysoka konsumpcja produktów czekoladowych a szczególnie batonów i wafli.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH W celu optymalizacji wydatków na reklamę zewnętrzną w Warszawie zdecydowaliśmy się na nową wówczas formę – ramki w wagonikach metra. Wybraliśmy ten kanał biorąc pod uwagę kilka czynników: (i) efekt nowości, (ii) aktywny tryb życia i zwyczaje komunikacyjne grupy celowej, (iii) specyﬁczną sytuacje, w której komunikujemy się z grupą – nudę w trakcie podróży, którą łatwo przełamać dobrym, kontekstowym, wywołującym uśmiech komunikatem.

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania trwała od 21 listopada do 5 grudnia 2004 r. Korzystaliśmy z 414 nośników w 138 wagonach metra.

IMPLEMENTACJA Używaliśmy kontekstowej komunikacji odwołującej się do sytuacji podróżowania metrem: „Tu będę jeszcze sekundę. Orzech”, „Ten Orzech jest już na następnej stacji„, „Ten Orzech jest już w domu”, „ Tu Byłem. Orzech” – nawiązanie do tagowania w/na środkach komunikacji publicznej. Layouty były rotowane w każdym wagonie tak, aby jadący mógł przeczytać kilka wariacji na temat Orzecha Snickersa w trakcie każdej podróży.

366

Efektywne wykorzystanie Reklamy Zewnętrznej

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Dom mediowy znalazł alternatywne – tańsze i skuteczniejsze (mierzone badaniem Plakat Impact Test) nośniki reklamy zewnętrznej dla potrzeb tej kampanii. Innowacyjność tego rozwiązania polega na tym, że użyto nowego medium na podstawie analizy jego potencjału w dotarciu do grupy celowej (nie sztuką było po prostu kupienie czegoś nowego i ciekawego). Jednocześnie skontrolowano oddziaływanie medium na mierzone wskaźniki (m.in. znajomość spontaniczna) w stosunku do standardowych form reklamy zewnętrznej – przewidywania okazały się słuszne – możliwe było obniżenie kosztu dotarcia do grupy celowej, mierzonego wskaźnikami świadomościowymi: a) 1 punkt procentowy świadomości spontanicznej był tańszy o 912% w kampanii na nośnikach w wagonach metra versus koszt kampanii w Warszawie na standardowych nośnikach; b) 1 punkt procentowy świadomości wspomaganej był tańszy o 77%; c) 1 punkt procentowy świadomości wspomaganej był tańszy o 62%. Różnicę w skuteczności można w znacznej części przypisać zoptymalizowanej strategii mediowej ze względu na bardzo zbliżone pozostałe uwarunkowania porównywanych kampanii – grupę celową, egzekucję kreatywną, region, porę roku etc. Kampania w pełni zrealizowała stawiane przed nią cele.

DOKUMENTY DOWODOWE Doskonałe wyniki kampanii w metrze (414 tablic 90x30 cm) w porównaniu do kampanii outdoorowej wykorzystującej typowe nośniki (57 billboardów 5x2m, 138 citylightów)

MEDIA – TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny – Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

metro Indeks kosztu

klasyczna

100

6,8

oszczędność w kampanii metro

Świadomość: spontaniczna

91%

wspomagana marką

22,0

77%

wspomagana zdjęciem

49,2

62%

Dodatkowo: • 74% spośród osób, które spontanicznie wymieniły reklamę Snickersa lub po wsparciu zdjęciem zapamiętało motyw Orzecha. Wysokie wskazania pożądanych atrybutów marki: • 69% zgodziło się ze stwierdzeniem, że Snickers dodaje energii; • 64% zgodziło się ze stwierdzeniem, że Snickers zawiera orzechy które zaspakajają głód; • 56% zgodziło się ze stwierdzeniem, że Snickers zawiera orzechy które dają ci energię; • 58% zgodziło się ze stwierdzeniem, że Snickers jest marką aktywną. Kampania październikowa była badana metodą Plakat Impact Test przez instytut Mareco Gallup, 59 osób w wieku 16-29 lat, mieszkańcy Warszawy. Kampania w metrze została przebadana przez MediaLab – 200 osób w wieku 16-29, mieszkańcy Warszawy.

367

EFFIE 2005 kategoria: Efektywne wykorzystanie Internetu Brąz Pedigree, Whiskas – Junior Recruitment Pedigree&Whiskas Masterfoods Polska – Contium – MediaCom Warszawa Nominacje Seicento – „Seicento – nowy samochód Fiat Auto Poland – ArcWW – Starcom UPC – „Warto wracać do domu” UPC Polska – Emo Web – Starcom

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE

kategoria: Efektywne wykorzystanie Internetu

Nazwa produktu

Pedigree, Whiskas Rodzaj produktu

Gotowe jedzenie dla zwierząt Kategoria

Efektywne wykorzystanie Internetu Tytuł kampanii

Junior Recruitment Pedigree&Whiskas Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

Contium Dom mediowy

MediaCom Warszawa 370

Efektywne wykorzystanie Internetu

TENDENCJE RYNKOWE Rynek gotowego jedzenia dla zwierząt jest w Polsce stosunkowo mało rozwinięty. Penetracja kategorii jest niska, większość posiadaczy zwierząt domowych nie korzysta z gotowej żywności w ogóle, spora część korzystających serwuje ją na zmianę z jedzeniem domowym. Produkty są dostępne w formie suchej (w workach i pudełkach) oraz mokrej (puszki, tacki aluminiowe, saszetki). Główne bariery wzrostu kategorii to: ugruntowane przekonanie obecnych użytkowników o wyższości samodzielnie przygotowywanego jedzenia domowego nad gotową karmą zarówno pod względem zdrowotnym, jak i kosztowym oraz poczucie winy wynikające z karmienia zwierząt jedzeniem nieprzygotowanym osobiście. Konieczna jest długofalowa edukacja, jednak przekonania hamujące rozwój kategorii są mocno ugruntowane. Łatwiej przekonać osoby nabywające swojego pierwszego psa w życiu – najczęściej szczeniaka. Dynamicznie rośnie rola nowoczesnych kanałów dystrybucji oraz obecnych jedynie w nich marek prywatnych, z drugiej strony coraz więcej posiadaczy psów zaopatruje się w sklepach zoologicznych oferujących specjalistyczne produkty. Liderem rynku jest Masterfoods Polska, posiadający dwie największe marki jedzenia dla psów – Pedigree i Chappi, łącznie 50,9% SOM w karmie suchej i 57,7% SOM w karmie mokrej, a także dla kotów – Kitekat i Whiskas, łącznie 60,6% SOM w karmie suchej i 90,9% w karmie mokrej.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pedigree jest drugą po Chappi marką żywności gotowej dla psów (SOM 22,5% karma sucha i 19,5% karma mokra). Traci udziały na rzecz innych marek (Darling, Cargill, Friskies) oraz marek prywatnych. Ma najwyższą świadomość marki w kategorii (90%), aczkolwiek lojalność nie jest wysoka. Pedigree jest postrzegane jako marka o wysokiej jakości, darzona zaufaniem przez swoich obecnych użytkowników. Mimo największych w kategorii wydatków reklamowych, Pedigree traci udziały zarówno w karmie suchej, jak i mokrej. Główne przyczyny to: intensywne działania dystrybucyjne konkurentów bardziej atrakcyjnych cenowo (marki prywatne) oraz brak wsparcia mediowego w pierwszej połowie 2003 r. Marka Whiskas [SOM 23,8% (+8%) karma sucha, 30% (+7%) puszki, 15,6% (+30%) saszetki] jest drugą (po Kitekacie) marką na rynku gotowego jedzenia dla kotów. Jest postrzegana jako marka wysokiej jakości, darzona zaufaniem przez konsumentów, warta swojej ceny, najlepsza dla kotów (smaczna i zdrowa), aczkolwiek nieco słabo zróżnicowana w stosunku do Kitekata, różnica w cenie wymaga ciągłego uzasadniania. Bardzo wysoka świadomość spontaniczna (92%).

WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym problemem marki Pedigree oraz całej kategorii jest skłonność posiadaczy psów do karmienia ich jedzeniem przeznaczonym dla ludzi, negatywna percepcja kategorii pod względem kosztowym i zdrowotnym, a także poczucie winy związane z pozbawianiem psa własnoręcznie przygotowanego pożywienia. W związku z powyższym, bardzo ważne znaczenie ma edukacja osób zaczynających dopiero swoją przygodę z posiadaniem psa. Dlatego szczególnie istotne stało się rekrutowanie osób posiadających szczenięta (często będące pierwszymi psami w ich życiu) i wdrażanie wobec nich programu CRM edukującego ich na temat kolejnych etapów rozwoju ich czworonoga. Minimalizacja kosztu pozyskania jednego rekordu jest szczególnie ważna dla całego programu CRM. Klient kontynuuje program CRM tylko wtedy, gdy przychody z jego wdrożenia będą większe od kosztów mediowych rekrutacji i kosztów prowadzenia samego programu. Istotne jest więc rekrutowanie osób o możliwie dużym potencjale nabywczym (właściciele

371

the EFFIE AWARDS 2005 szczeniaków i kociąt w wieku do sześciu miesięcy), a także uzyskanie odpowiedniej skali programu.

CELE KAMPANII ILOŚCIOWE: • minimalizacja kosztu pozyskania nowego rekordu do bazy, przy założonej liczbie rekordów do pozyskania – dla zapewnienia planowanej skali całego programu; JAKOŚCIOWE: • pozyskanie konsumentów o wysokim potencjale wyrażonym siłą nabywczą oraz skłonnością do nabywania i korzystania z produktów Pedigree / Whiskas.

GRUPA DOCELOWA Osoby posiadające szczeniaki i/lub kocięta do szóstego miesiąca życia, które często są pierwszymi posiadanymi zwierzętami w ich życiu. Osoby aktywnie poszukujące informacji o pielęgnacji i żywieniu swoich pupili. Rozkład posiadaczy psów i kotów w populacji jest stosunkowo równomierny.

STRATEGIA Historycznie (edycja programu w 2003 r.) kampania rekrutacyjna była prowadzona wyłącznie w prasie, przy zastosowaniu kuponów do wycinania, przesyłanych następnie pocztą. Oznakowane kupony umożliwiały określenie responsu z poszczególnych tytułów i optymalizowanie ich doboru w kolejnych falach programu. W roku 2004 agencja postanowiła wprowadzić innowacje: • Zrealizować kampanię z zastosowaniem procesu optymalizacji (podział kampanii na dwa etapy, analiza ekonometryczna wyników po etapie I, budowa mediaplanu dla etapu II z uwzględnieniem wniosków z analizy ekonometrycznej). • Stworzyć platformę umożliwiającą rejestrację on-line. • Zastąpić część wydatków prasowych inwestycją w reklamę internetową. Ze względu na optymalizacyjny cel kampanii istotne było eliminowanie w kolejnych falach nieefektywnych nośników.

CELE MEDIOWE 1. Rekrutacja założonej liczby zgłoszeń poprzez: • budowanie efektywnego zasięgu. 2. Minimalizacja kosztu pozyskania nowego rekordu do bazy = minimalizacja kosztu przystąpienia nowego konsumenta do programu CRM poprzez: • optymalizację mediaplanu dzięki zastosowaniu narzędzi analizy ekonometrycznej.

372

Efektywne wykorzystanie Internetu

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa: użytkownicy internetu posiadający szczeniaki i kocięta w wieku do sześciu miesięcy. Uzasadnienie: warunkiem koniecznym przystąpienia do programu jest posiadanie młodego pieska i/lub kotka – pozyskanie konsumenta we wczesnym etapie życia jego pupila zwiększa prawdopodobieństwo konwersji w lojalnego użytkownika marki.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kanały komunikacji: internet DOPASOWANIE: internet – kanał pozwalający na efektywne kosztowo dotarcie do właścicieli szczeniaków i kociąt (m.in. poprzez strony tematyczne). EFEKTYWNOŚĆ: internet jako platforma pozwala na zautomatyzowanie procesu zbierania i obróbki danych (eliminacja kosztów związanych z wprowadzaniem i obróbką danych nadsyłanych drogą pocztową na kuponach wycinanych z prasy w poprzedniej fali projektu). ELASTYCZNOŚĆ: internet jest medium elastycznym i pozwalającym na ciągły proces optymalizacji mediaplanu z punktu widzenia kosztu pozyskania nowego rekordu (optymalizacja doboru witryn i formatów reklamowych).

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Etap I: (etap pokazany jako punkt odniesienia) • prasa (91,6% wydatków) – 19.04.2004 – 13.05.2004, kampania ogólnopolska, wykorzystano następujące tytuły: „Tele Tydzień”, „NAJ”, „Przyjaciółka”, „Chwila dla Ciebie”, „Tele Magazyn”, „Gazeta Telewizyjna” („Gazeta Wyborcza”), „Tele-Świat”, „Dobre Rady”, „Cztery Łapy”, „Kocie Sprawy”, „Mój Pies”, „Przyjaciel Pies”, 116,5 GRP, 1+@66,6%, 2+@32,2, 3+@12,8, OTS 1,75. • internet (8,4% wydatków) – 16.05.2004 – 19.06.2004, kampania ogólnopolska, 11,2 mln odsłon (kontaktów z reklamą). Etap II (ten etap jest objęty zgłoszeniem do EFFIE): • internet – 30.08.2004 – 19.12.2004, kampania ogólnopolska, 84 mln odsłon (kontaktów z reklamą).

IMPLEMENTACJA Kampania była realizowana dwuetapowo. ETAP I (jako stan historyczny – punkt odniesienia do oceny zmian wprowadzonych przez agencję). Split wydatków na media wyglądał następująco: • prasa 91,6 % • internet 8,4 % kreacja: http://www.mcw.com.pl/eﬃe/puppie/ strona: www.rosnijzdrowo.pl ETAP II (podjęcie działań optymalizacyjnych przez agencję)

373

the EFFIE AWARDS 2005 ANALIZA EKONOMETRYCZNA MEDIA – TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3– Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa 3 Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Po zebraniu wyników pierwszego etapu został przeprowadzony proces optymalizacji mediaplanu oparty o wyniki analizy ekonometrycznej (na podstawie danych historycznych oraz z Etapu I). Analiza ekonometryczna wykazała, że: • internet jest najefektywniejszym kosztowo kanałem rekrutacji właścicieli młodych psów i kotów (najbardziej efektywny tytuł prasowy, był zdecydowanie mniej efektywny od najmniej efektywnego narzędzia internetowego); • tylko dwa tytuły prasowe (na 12 używanych w poprzedniej kampanii) generowały jakąkolwiek konwersję zapisów do bazy on-line. Na podstawie wyników analizy ekonometrycznej komunikację mediową ograniczono wyłącznie do internetu oraz uwzględniono dodatkowe wnioski wynikające z analizy: • maksymalizacja zasięgu przez zastosowanie emisji typu Run On Site z cappingiem=1 (capping=1 – ograniczenie liczby kontaktów przypadających na unikalnego użytkownika do jednego kontaktu); • zastosowanie komunikatorów internetowych; • minimalizacja kosztu kontaktu przez zastosowanie form reklamy i placementów charakteryzujących się niskim CPM (CPM – koszt zakupu tysiąca kontaktów); • używanie tylko form reklamy o wysokiej klikalności przy niskim koszcie kontaktu (minimalizacja CPC).

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Kampania była wyłącznie w internecie. Media (strategia, dobór kanałów komunikacji, koszty) były kluczem do minimalizacji kosztów rekrutacji założonej liczby rekordów. Przyjęta strategia mediowa zakładała istotną rolę procesu optymalizacji, która została potwierdzona w praktyce. Elementy wyróżniające przyjętą strategię mediową: • proces optymalizacji mediaplanu internetowego; • zastosowanie narzędzi analizy ekonometrycznej do wyznaczenia najefektywniejszych kanałów pozyskiwania rekordów do bazy. Efektem zastosowanej strategii było obniżenie średniego kosztu pozyskania nowego rekordu (w przypadku użycia tylko kampanii internetowej) o 70% w stosunku do kosztu pozyskania nowego rekordu przy zastosowaniu mixu prasy i internetu. Średni koszt pozyskania rekordu do bazy przy zastosowaniu kampanii internetowej (100% internet) był o 85% niższy w stosunku do kosztu pozyskania rekordu z użyciem kampanii prasowej (100% prasa).

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Do programu CRM można było również przystąpić poprzez: • infolinię 0-800; • program typu „member get member”; • wysłanie ulotki dystrybuowanej w sklepach. Łącznie przez te kanały zostało zrekrutowane 13,9% wszystkich pozyskanych rekordów do bazy.

DOKUMENTY DOWODOWE Indeks kosztu pozyskania jednego uczestnika programu CRM 2003 – wyłącznie prasa 100 2004 V-VI – prasa+internet 51 2004 VIII-XII – wyłącznie internet 15

374

375

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Internetu

Nazwa produktu

Seicento Rodzaj produktu

Samochód osobowy Kategoria

Efektywne wykorzystanie Internetu Tytuł kampanii

„Seicento – nowy samochód w cenie starego” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Fiat Auto Poland Agencja

ArcWW Dom mediowy

Starcom 376

Efektywne wykorzystanie Internetu

SYTUACJA WYJŚCIOWA Seicento – dotychczasowy lider sprzedaży w segmencie stracił na atrakcyjności i nowoczesności po wprowadzeniu na rynek nowych samochodów z najniższych segmentów, w tym nowego modelu Fiata – Pandy.

WYZWANIE MARKETINGOWE I STRATEGIA Należało podtrzymać najdłużej jak to możliwe sprzedaż Seicento, przy jednoczesnej silnej promocji nowego małego samochodu z portfolio Fiata. Konieczne było takie pozycjonowanie obu modeli, aby zminimalizować efekt kanibalizacji. W tym celu Seicento zostało określone jako „alternatywa dla samochodów używanych”, zaś komunikacja modelu opierała się o niską cenę. Jednocześnie komunikacja Pandy była ściśle wizerunkowa i oparta o atrybuty nowoczesności, funkcjonalności i stylu, a nie ceny.

ROZWIĄZANIE MEDIOWE

Reklama wyświetlana w wynikach wyszukiwania aut do 20 000 zł

Taktyka mediowa opierała się o unikatowy sposób targetowania reklamy, wykorzystujący kryterium ceny w wyszukiwarce ofert samochodów używanych. Reklama Seicento pojawiała się tylko tym internautom, którzy szukali samochodu w cenie do 20 tys. zł i to w razem z wyświetlanymi ofertami samochodów używanych. Takie rozwiązanie było modelowym zastosowaniem internetu. Dawało wzorcowo precyzyjne, właściwie indywidualne targetowanie (dla większości marketerów całkowicie nieosiągalne), które pozwoliło zawęzić kampanię do ścisłej grupy celowej Seicento (osoby szukające aut używanych z przedziału cenowego do 20 tys PLN). Osiągnięto dzięki niemu doskonałą efektywność kosztową (płatność za liczbę wyświetleń), a jednocześnie zminimalizowano zagrożenie dla nowego modelu Fiata z tego samego segmentu. Także dopasowanie kontekstowe kampanii było idealne – reklama Seicento docierała do konsumentów dokładnie w momencie poszukiwania ofert na auta używane.

EFEKTY • Dotarcie z przekazem do ponad 190 000 ludzi szukających aut używanych do 20 000 PLN na witrynie gratka.pl i do ponad takich 260 000 użytkowników na witrynie trader.pl (czas kampanii: 5 miesięcy). • Porównanie wyników badań wśród internautów, którzy widzieli i nie widzieli reklam Seicento wykazało, że pierwsza grupa znacznie lepiej identyﬁkuje Seicento z przekazem promocyjnym „samochód za 7800 zł” (wzrost z 16% do 23,7%) – udało się skutecznie dotrzeć z przekazem do kluczowej grupy odbiorców.

377

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne wykorzystanie Internetu

Nazwa produktu

UPC Rodzaj produktu

Telewizja kablowa-internet Kategoria

Efektywne wykorzystanie Internetu Tytuł kampanii

„Warto wracać do domu” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

UPC Polska Agencja

Emo Web Dom mediowy

Starcom 378

Efektywne wykorzystanie Internetu

SYTUACJA WYJŚCIOWA • UPC Telewizja Kablowa – jeden z dwóch ogólnopolskich graczy na rynku telewizji kablowej, cieszący się pozytywnym wizerunkiem także dzięki zaawansowanej usłudze Chello (stały dostęp do internetu); • Konieczna kampania w celu zwiększenia świadomości marki.

STRATEGIA Telewizja jest jedną z kluczowych rozrywek Polaków. Prosto po powrocie z pracy większość zasiada przed odbiornikiem. Strategia komunikacji zakładała prezentację UPC, jako oferty telewizyjnej, i oferty szybkiego stałego dostępu do Internetu dla których warto specjalnie wracać do domu (hasło: „warto wracać do domu”). Integralnym elementem strategii marketingowej, było założenie mediowe dotarcia do grupy celowej w pracy niedługo przed jej końcem, kiedy odbiorcy są w naturalny sposób otwarci na zachęty powrotu do domu. W internecie – aby zwiększyć zaangażowanie odbiorców w przekaz i wykorzystać interaktywność medium – zdecydowaliśmy się na wyodrębnienie etapu teasingu, w którym zachęcaliśmy użytkowników do brania udziału w konkursie i pisania dlaczego wg nich warto wracać do domu.

ROZWIĄZANIE MEDIOWE Kluczowym pomysłem było nietypowe dla internetu ograniczenie czasowe kampanii do pasma między godz. 14 a 20, zapewniającego maksymalizację dotarcia do pracowników biur niedługo przed wyjściem do domu. Dodatkowym, nowatorskim elementem podsycającym niecierpliwość oczekiwania na koniec pracy, był stanowiący integralną część reklamy zegar z aktualnym czasem. Format brandmark zapewniał zarówno wysoką zauważalność, jak i klikalność kampanii. Z powodu ograniczonego budżetu zdecydowano się na maksymalną koncentrację działań – cała kampania (teasing+rozwiązanie) trwała tylko tydzień. Reklama z zegarem wskazującym aktualny czas

WYNIKI • Dotarcie z przekazem do ponad 3,1 miliona internautów w ciągu tygodnia kampanii w godzinach 14.00-20.00; • Rejestracja ponad 14 000 osób w konkursie „napisz dlaczego warto wracać do domu”.

379

EFFIE 2005 kategoria: Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej Srebro Starcom – „Reklama, która działa” Starcom – Starcom ~ Starcom Srebro Wella ShockWaves – Wprowadzenie Wella ShockWaves Procter & Gamble – Leo Burnett Polska, Brainshop U-Boot – MediaCom Warszawa Srebro Heyah – „Heyah Infected” PTC – G7 – OMD Poland Nominacje Naturella – Wprowadzenie na rynek podpasek higenicznych marki Naturella Procter & Gamble – Leo Burnett Polska – MediaCom Warszawa Danonki – „Danonki Podniebna Promocja Lodowa ﬁrmy Danone” Danone – Upstairs Young & Rubicam – MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

Nazwa produktu

Starcom Rodzaj produktu

Dom Mediowy Kategoria

Efektywne dotarcie do specyficznej Grupy Celowej Tytuł kampanii

„Reklama, która działa” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Starcom Agencja

Starcom Dom mediowy

Starcom 382

Efektywne dotarcie do specyficznej Grupy Celowej Domy mediowe są postrzegane jako hurtownicy, spychane do konkurencji cenowej i opłacane mikroskopijnymi, wciąż kurczącymi się prowizjami od obrotu. W szerszym świecie biznesowym zrozumienie wnoszonych przez planowanie mediów wartości o charakterze wiedzowym jest minimalna, a świadomość marek i różnic między nimi właściwie zerowa. Pobocznym efektem takiego stanu rzeczy jest niska pozycja domów mediowych w klasyfikacji pożądanych pracodawców, co owocuje niską jakością kandydatów do zatrudnienia (najlepsi absolwenci uczelni ubiegają się o pracę w znanych firmach FMCG, konsultingowych, ew. agencjach reklamowych). Wyzwaniem kampanii było podniesienie świadomości i zrozumienia kategorii domów mediowych (eksperci a nie brokerzy) w szerszym środowisku biznesowym i zbudowanie wizerunku Starcomu jako lidera tej kategorii, dzięki pierwszej kampanii reklamowej domu mediowego w masowych kanałach komunikacji.

GRUPA CELOWA • Szeroko pojęty świat biznesu – pracownicy umysłowi w gospodarce zajmujący się marketingiem, ﬁnansami, sprzedażą, bankowością, właściciele ﬁrm średniej i dużej wielkości itp. (wykształcenie śr. i wyż., wiek 20 – 55). • Grupy poboczne: – studenci (potencjalni pracownicy Starcomu i przyszli decydenci w gospodarce); – liderzy opinii – dziennikarze, politycy, naukowcy itp.

STRATEGIA Kampania pokazywała w pigułce istotę planowania mediów (jak skutecznie dotrzeć do konsumenta mimo hałasu reklamowego) i prezentowała Starcom jako eksperta od kampanii, które działają. Wybrano celowo dość konwencjonalną kreację. Po pierwsze lepiej nadawała się ona do edukacyjnego charakteru kampanii. Po drugie, klienci od domu mediowego – ﬁrmy dysponującej ich wielomilionowymi budżetami – oczekują dużo wyższego stopnia powagi niż od agencji kreatywnych. Kluczowym punktem strategii był jednak sam fakt promocji domu mediowego za pomocą zestawu mediów masowych i wywołanie wrażenia rozmachu kampanii, całkowicie niewspółmiernego do nakładów. Potencjalnie najdroższą część projektu – produkcję spotu telewizyjnego – wykonał Dział Produkcji Specjalnych TVN w ramach „Biznes foldera” – standardowego pakietu reklamowego z oferty TVN24, obejmującego czas reklamowy razem z produkcją. Centralnym elementem strategii mediowej było wykorzystanie telewizji na przekór rynkowym stereotypom. Takie rozwiązanie dawało bardzo dużą zauważalność w branży dzięki niesztampowości rozwiązania, prestiż – sam fakt reklamowania się w telewizji jest wciąż nośnikiem wizerunku, duży zasięg (przy bardzo precyzyjnym i popartym specjalistycznym badaniem doborze spotów). Oprócz tego zastosowano: • niewielkie formaty we „Wprost” i „Polityce” – kluczowych dla grupy celowej magazynach; • dwie tablice reklamowe w pobliżu nowego biura ﬁrmy (ale na ważnym dla biznesu marketingowego szlaku komunikacyjnym, łączącym centrum Warszawy z Ursynowem); • wybrane, najlepsze kina (multipleksy) – jako medium dobudowujące zasięg wśród osób mało oglądających TV. Mimo wysokiego wskaźnika strat („wastage”), kino ma w bardzo trudno uchwytnej i wiecznie zabieganej grupie biznesowej dobry zasięg miesięczny i bezkonkurencyjną zauważalność.

383

the EFFIE AWARDS 2005 Spoty telewizyjne były planowane niezwykle precyzyjnie w oparciu o wyniki wykonanego specjalnie w tym celu badania oglądalności wśród kadry menedżerskiej. Dla tej grupy kluczowy jest ścisły prime time, szczególnie wokół programów informacyjnych oraz wieczór między 22.00 a 24.00. Pojedyncze nawet emisje w sztandarowych pasmach przy „Faktach” czy „Prognozie pogody” w TVP1 okazały się niezastąpione zarówno pod względem zasięgu jak i prestiżu, choć dla tak niszowego produktu jak dom mediowy wydaje się to paradoksem. Ważną rolę w generowaniu unikalnego zasięgu mają także najlepsze transmisje sportowe, dlatego zaistnieliśmy m.in. przy meczu Ligi Mistrzów z udziałem Bayer Leverkusen (z polską gwiazdą, Jackiem Krzynówkiem). Dobór spotów był kluczowy, bo na całą kampanię mieliśmy do dyspozycji tylko 53 GRP – tyle, ile duże marki kupują dziennie. Warto więc było zaplanować je dokładnie. Ważnym medium i kontynuacją kampanii było także samo zgłoszenie do konkursu Eﬃe. Zarówno jury (w sumie 40 osób czytających szczegółowy opis strategii i oglądających materiały kreatywne), jak i goście uroczystej gali (prezentowane są im nominowane kampanie) to przecież kluczowi polscy menedżerowie w branży marketingowej, a więc ścisła grupa celowa kampanii Starcomu.

EFEKTY Bezpośrednie efekty reklamy przekroczyły oczekiwania. Starcom wygrał dzięki kampanii (reklama jako ujawniony przez klienta explicite powód zaproszenia do przetargu) budżety o rocznej wartości cennikowej przekraczającej 8 mln złotych. Udało się także wygenerować olbrzymie zainteresowanie kampanią w środowisku biznesowym. Aż dziewięciokrotnie różne media branżowe nawiązywały w swoich tekstach do kampanii Starcomu. W konkursie Impactory agencja otrzymała nagrodę dla domu mediowego roku 2004, a jej prezes – Jakub Benke – nominację do tytułu człowieka roku branży reklamowej m.in. właśnie za „kampanię reklamową na rzecz wizerunku całej branży domów mediowych w Polsce”.

384

385

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

Nazwa produktu

Wella ShockWaves Rodzaj produktu

Produkty do stylizacji włosów Kategoria

Efektywne dotarcie do specyficznej Grupy Celowej Tytuł kampanii

Wprowadzenie Wella ShockWaves na polski rynek Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Leo Burnett Polska, Brainshop U-Boot Dom mediowy

MediaCom Warszawa 386

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

TENDENCJE RYNKOWE Rynek produktów do stylizacji włosów obejmujący produkty, takie jak: lakiery do włosów, pianki do układania włosów oraz inne produkty do stylizacji włosów (żele, woski, płyny itp.) jest raczej stabilny. Lakiery do włosów stanowią około 50% rynku, 15% to pianki, ok. 35% to pozostałe produkty (przybliżone udziały wolumenowe za ostatnie 3 lata). Kategoria używana jest głównie przez kobiety powyżej 25. roku życia, jest to wynikiem tak dużego udziału lakierów do włosów w sprzedaży całej kategorii. W Polsce stosunkowo słabo rozwinięty jest segment tzw. dodatków do stylizacji włosów (żele, woski, płyny itp.), które są najbardziej popularne wśród młodszej grupy konsumentów (zarówno kobiet jak i mężczyzn). Kategoria charakteryzuje się niewielką sezonowością, z największym poziomem sprzedaży w listopadzie i grudniu. Rynek zdominowany jest przez 2 głównych graczy: Henkel z marką Taft (bez Taft X-Looks) (10,8% wolumenowo MJ05)oraz Procter & Gamble z marką Wellaﬂex (7,3% wolumenowo MJ05). Do podkategorii produktów tzw. „Young Styling” na polskim rynku zaliczyć można takie marki jak: Wella ShockWaves, Taft X-looks, Taft X-press, L’Oreal Studio Line, Fructis Style, które łącznie stanowią obecnie 6,1% (MJ05) sprzedaży wolumenowej w Polsce. Podkategoria Young Stylingu rozwija się dynamicznie i jej udział w całej kategorii produktów do stylizacji włosów wzrósł z 3,7% sprzedaży wolumenowej w styczniu/lutym 2004 do 6,3% w styczniu/lutym 2005. Wzrost ten jest w dużym stopniu pochodną wprowadzenia na rynek marki Wella ShockWaves.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI ShockWaves to nowa marka na polskim rynku. Została wprowadzona do Polski w kwietniu 2004 roku i zastąpiła markę Wella Design. Na początku kampanii mającej wspierać wprowadzenie marki na polski rynek, czyli w kwietniu 2004 roku, ShockWaves miał 0,5% udziału w sprzedaży ujętej wartościowo – 0,2% w sprzedaży ujętej wolumenowo.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwanie przed jakim stanęła grupa zajmująca się wprowadzeniem marki Wella ShockWaves na rynek to przede wszystkim: 1. Dotarcie do osób używających produkty do stylizacji włosów i przekonanie ich do kupna troszkę droższej marki, która oprócz bardzo dobrej jakości (spełnienie podstawowej potrzeby ułożenia/utrwalenia fryzury) niesie ze sobą wartości emocjonalne (produkt trendy, dla młodych). Są to osoby bardzo sceptyczne wobec masowych produktów i klasycznej komunikacji. 2. Odcięcie się od wizerunku marki Wella, która pomimo iż jest symbolem jakości mogła negatywnie wpłynąć na wizerunek marki młodzieżowej, jaką miała być ShockWaves. 3. Ożywienie kategorii „Young stylingu”, który w Polsce w przeciągu ostatnich lat był w fazie stagnacji.

STRATEGIA Kontakt z rówieśnikami oraz wywieranie na nich wrażenia, szczególnie na płci przeciwnej jest niezwykle ważne dla młodych osób. Jednocześnie osoby te są bardzo sceptyczne w stosunku do klasycznych komunikatów reklamowych. W takiej sytuacji w doborze kanałów komunikacji strategiczne okazały się być kanały niestandardowe, takie jak ambient media lub też standardowe media użyte w sposób niestandardowy, który potencjalnie byłby ciekawy dla młodych osób. Założeniem kampanii było dotarcie do grupy docelowej we właściwym kontekście oraz w momencie, kiedy jest ona najbardziej nastawiona na od-

387

the EFFIE AWARDS 2005 biór komunikatu reklamowego. Marka miała kojarzyć się z muzyką, kulturą klubową, rozrywką oraz zabawą. Ważne było również przekazanie komunikatu, iż użycie produktów ShockWaves powoduje, iż osoba staje się bardziej atrakcyjna i przez to ma większe powodzenie u płci przeciwnej.

CELE MEDIOWE 1. Podstawowym celem przed jakim stoi każda nowa marka na rynku to zbudowanie jej świadomości, taki też cel przyświecał nam przy tworzeniu kampanii reklamowej. 2. Bardzo ważne było zbudowanie wizerunku marki do włosów, która miała stać się atrakcyjna dla grupy docelowej. 3. Chcieliśmy dotrzeć do grupy docelowej, wtedy kiedy ona jest potencjalnie zainteresowana odbiorem komunikatu reklamowego kosmetyków.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa marki ShockWaves to ludzie szczególnie zaangażowani w dbałość o swój wygląd, jednocześnie oczekujący od produktów kosmetycznych szybkich i trwałych efektów. Ze struktury użytkowników produktów do stylizacji włosów wynika, iż osoby młode w wieku od 16. do 29. roku życia to ponad 40%. Wyjątkową rolę w kształtowaniu ich preferencji produktowych mają przyjaciele oraz znajomi. Są to osoby bardzo aktywne, spędzające dużo czasu poza domem. Lubią bawić się w klubach dyskotekach, są więc to osoby nastawione na tzw. „kulturę klubową”. Jednocześnie są to osoby, które ze względu na swój styl życia, słabo konsumują media masowe i są sceptycznie nastawione w stosunku do tradycyjnych, sztampowych przekazów reklamowych. Dobór grupy docelowej oparliśmy na badaniach dostępnych u klienta oraz na analizie danych TGI.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Media-mix użyty w kampanii został skonstruowany w taki sposób, aby media się wzajemnie uzupełniały i tak, żeby „towarzyszyły” konsumentowi podczas całego dnia. Wszystkie kanały komunikacji użyte w kampanii zostały dobrane tak, aby połączyć ze sobą następujące kryteria: przede wszystkim dotrzeć do grupy docelowej, podkreślić wizerunek marki oraz dotrzeć do grupy docelowej w odpowiednim momencie, wtedy gdy zwraca ona szczególną uwagę na swój wygląd zewnętrzny. Telewizja: Telewizja ogólnopolska w pierwszej fazie kampanii oraz kanały muzyczne, takie jak MTV, Viva, 4fun.tv- Telewizja miała pomóc nam zbudować świadomość marki i jednocześnie wizerunek marki (skojarzenie z muzyką, zabawą). Kanały muzyczne dają większe możliwości interakcji z konsumentem, bardziej subtelnego dotarcia do młodzieży. Outdoor (citylighty na przystankach): ponieważ jest to grupa, która sporo czasu spędza poza domem, podróżuje głównie komunikacją publiczną (autobusy, tramwaje, metro), kreacja plakatów reklamowych polegała na umieszczeniu materiału odblaskowego na wysokości twarzy modela, tak aby osoba mogła przymierzyć jak wygląda we fryzurze pokazanej na plakacie. Prasa: tytuły młodzieżowe (w tym studenckie, clubbingowe) – popularne wśród tej grupy docelowej oraz pozwalające na budowę wizerunku marki. Radio: medium o wysokim zasięgu w grupie docelowej, powiązanie z muzyką, rozrywką. Internet: grupa docelowa wykazuje dużą nadreprezentację w użytkowaniu internetu, poprzez odpowiednie umiejscowienie reklam możliwość kreowania wizerunku marki. Kino: bardzo często odwiedzane przez młodych ludzi, częste miejsce spotkań (powiązanie z atrakcyjnością ﬁzyczną).

388

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej Ambient media: w postaci naklejek umieszczonych na lustrach w toaletach w miejscach takich jak kluby, dyskoteki, baseny, kina, centra rozrywki – są to miejsca szczególnie często odwiedzane przez grupę docelową, a przy tym lustro to miejsce, w którym sprawdza się swój wygląd – fryzurę, szczególnie ważne w miejscach takich jak klub czy dyskoteka.

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania miała dwa etapy: maj/czerwiec oraz listopad/grudzień. Kampania osiągnęła w grupie docelowej 304 GRPs i zasięg 1+ 72% w TV ogólnopolskiej. W muzycznych kanałach TV w przeciągu całego roku było wyemitowane ponad 800 spotów. Prasa – około 20 wejść w tytuły młodzieżowe. Outdoor – 300 citylightów na wiatach przystankowych w 8 największych miastach w Polsce. W kinie miały miejsce 2 kampanie: w maju oraz w listopadzie (łącznie kampania odbyła się na ponad 350 ekranach w głównych miastach Polski). W maju również miała miejsce kampania radiowa w 16 sproﬁlowanych stacjach radiowych (1700 emisji). Kampanie internetowe, które miały miejsce w maju i listopadzie były intensywne – jesienna osiągnęła ok. 9 mln odsłon. Ambient obejmował 10 największych aglomeracji miejskich.

IMPLEMENTACJA Strategicznym pomysłem było wykorzystanie motywu „lustra” w kampanii, jako że jest to miejsce w którym sprawdza i ocenia się swój wygląd (fryzurę), wtedy to konsumenci są najbardziej wrażliwi na odbiór komunikatu dotyczącego kosmetyków do włosów. Dlatego w kampanii wykorzystane zostały nośniki w postaci luster w toaletach w miejscach uczęszczanych przez młodych ludzi takich jak kluby, dyskoteki, kina, centra rozrywki. Naklejki zostały umieszczone na lustrach i w ich pobliżu. Dodatkowo w pierwszej części kampanii w toaletach, przy lustrach zostały umieszczone dyspensery z żelem do włosów. Kreacja umieszczona na citylightach również wykorzystywała efekt lustra, miejsca twarzy modeli na plakacie były pokryte odblaskowym materiałem, tak aby oglądający mógł dopasować swoje odbicie i sprawdzić jak wyglądałby we fryzurze modeli. Citylighty celowo wybrane były przy wiatach przystankowych na wysokości wzroku, w miejscach uczęszczanych przez młodych ludzi na wysokości umożliwiającej sprawdzenie swojego odbicia. Citylighty zapewniły dotarcie do miejsc, w których przebywają młodzi ludzie i tym samym powodowały skojarzenie z wyglądem zewnętrznym. Ważną częścią kampanii była współpraca z MTV przy akcji „MTV Łowi”, która była rodzajem castingu na prezenterów MTV. Program polegał na ocenie kandydatów m.in. na podstawie ich prezencji. Współpraca z MTV „MTV Łowi” pozwoliła na skojarzenie marki z atrakcyjnością fizyczną, z dobrym wyglądem, byciem trendy i z muzyką oraz dobrą zabawą. Jednocześnie pozwoliła na efektywne dotarcie do największej części grupy docelowej, wykorzystując product placement i inne niestandardowe formy współpracy np. stylistę Welli oraz zaangażowanie konsumentów (głosowali oni bowiem na swoich ulubionych kandydatów – interaktywność akcji). Internet stanowił również bardzo ważny punkt kampanii, reklamy zostały umieszczone na serwisach popularnych wśród młodzieży oraz kojarzących się z tematyką pożądaną przez markę takich jak czaty, komunikator internetowy Gadu-gadu, serwis Sympatia.pl. Kampania obejmowała również prasę – tytuły związane z muzyką oraz z clubbingiem, tj. „Aktivist”, „Exklusiv”, „Laif ” oraz „Fluid” oraz inne młodzieżowe tytuły, w tym także studenckie. Równolegle toczyła się również kampania kinowa – kampania spotowa umiejscowiona wokół filmów skierowanych do młodych ludzi. Jako że radio to medium bardzo popularne wśród młodzieży przeprowadzona została mocna kampania spotowa w sprofilowanych stacjach radiowych.

389

the EFFIE AWARDS 2005 CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Specyﬁczny dla grupy docelowej dobór mediów w kampanii oraz ich kontekstowe użycie miało ogromne znaczenie w przypadku kampanii Wella ShockWaves. Kampania osiągnęła swoje cele: pozwoliła dotrzeć do grupy docelowej (o czym świadczą dane zasięgowe) oraz zbudować wizerunek marki. Dowodem na to jest badanie przeprowadzone na życzenie klienta przez dział badań MediaLab, którego celem bylo sprawdzenie, czy media wybrane do kampanii były użyte efektywnie oraz czy miały one wpływ na budowę wizerunku marki. Badanie udowodniło, iż dobór kanałów komunikacyjnych w kampanii był odpowiedni do grupy docelowej. Po pierwsze marka osiągnęła postawione przed nią cele sprzedażowe. Badanie dowiodło również, iż osoby które miały styczność z reklamą ShockWaves w określonych mediach lepiej kojarzyły atrybuty pożądane przez markę. Zostało udowodnione, iz użyte w kampanii ambient media miały pozytywny wpływ na świadomość marki oraz na postrzegalność atrybutów marki. 32% respondentów zadeklarowało, iż widziało reklamę w postaci naklejek w toaletach. Jeżeli chodzi o sponsoring to ShockWaves był marką najczęściej wymienianą spośród sponsorów i pamiętało ją 21% osób, które deklarowały, iż oglądały „MTV łowi”, inni sponsorzy osiągnęli niższe wyniki: House 15%, Samsung 8%. Sponsoring miał również pozytywny wpływ na postrzeganie wizerunku marki, wszystkie pożądane atrybuty marki były lepiej kojarzone przez osoby, które zadeklarowały, iż oglądały „MTV łowi” niż przez pozostałych respondentów. Wyniki biznesowe oraz przeprowadzone badanie udowodniły, iż kampania opierająca się prawie wyłącznie na mediach niszowych może służyć do osiągnięcia dwóch celów: podstawowy cel spełniany przez media, czyli dotarcie do wybranej grupy docelowej oraz efektywne wykorzystanie mediów w budowaniu wizerunku nowej marki na rynku, a wszystko to w ramach ściśle ograniczonego budżetu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Działania PR – konferencje PR zorganizowane dla dziennikarzy przy wprowadzeniu nowości produktowych.

390

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Wzrost sprzedaży/lider rynku z końcem 2004 roku Marka osiągnęła założone cele sprzedażowe, zamiast planowanego udziału na poziomie 1,8% udziały ilościowe ShockWaves’a za okres listopad/grudzień wyniosły 2,0% a wartościowe nawet 4,4% (najwięcej w całym rynku produktów do stylizacji włosów dla młodych ludzi), czyli marka została, tak jak było to planowane, liderem: MA04 MJ04 wartościowe udziały w rynku indeks vs poprzedni okres ilościowe udziały w rynku indeks vs poprzedni okres

MEDIA 3 TV 3 Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail 3 PR 3 Interactive/On-line 3– Inne (kino, ambient):

3 Radio 3 Prasa 3 Magazyny 3 Point-of-Purchase – Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 25% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

JA04

SO04 ND04

JF05

0,5

2,9

3,2

3,3

3,7

4,4

100

580

110

103

112

118

0,2

1,3

1,4

1,5

1,6

2,0

100

650

107

106

125

dane: ACNielsen Dodatkowo przeprowadzone zostało badanie sprawdzające efektywność kampanii ShockWaves: Badanie zostało przeprowadzone na prośbę klienta przez dział badań MediaLab i miało miejsce w styczniu – zaraz po kampanii jesiennej marki. Zostało ono przeprowadzone na grupie 1000 osób w wieku 16-29 lat i zostało ono sprawdzone pod względem płci i wieku. Badanie miało miejsce w 5 miastach: Warszawa, Gdańsk, Poznań, Wrocław, Łódź. Były to wywiady przeprowadzone w domu respondenta. Cel 2: Zbudowanie świadomości marki w grupie docelowej. Świadomość marki ShockWaves po przeprowadzonej kampanii wynosiło 33% w grupie docelowej – dla porównania L’Oreal Studio Line miało 40% (a jest to marka obecna na rynku od ponad 10 lat).Badanie dowiodło również, iż osoby które miały styczność z reklamą ShockWaves w określonych mediach lepiej kojarzyły atrybuty (wszystkie pożądane przez markę – patrz poniżej). Cel 3: Zbudowanie wizerunku marki. Badanie przeprowadzone przez MediaLab udowodniło, iż osoby, które miały styczność z reklamą Wella ShockWaves w danych kanałach lepiej kojarzyły atrybuty marki, takie jak: produkt który inspiruje do eksperymentowania z własnym wyglądem/włosami; sprawiają, że czujesz się atrakcyjna(y) dla innych; wyzwalają Twoją indywidualność, pozwalają na zmianę Twojego wyglądu w zależności od sytuacji; sprawiają, że czujesz się trendy/na czasie.

391

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

Nazwa produktu

Heyah Rodzaj produktu

Sieć Telefonii Komórkowej Kategoria

Efektywne dotarcie do specyficznej Grupy Celowej Tytuł kampanii

„Heyah Infected” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTC Agencja

G7 Dom mediowy

OMD Poland 392

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

WYZWANIE MARKETINGOWE Zadaniem komunikacyjnym stojącym przed kampanią Heyah Infected było wzmocnienie obecności i widoczności marki dla grupy celowej, komunikacja wartości marki Heyah oraz jej USP (prostota, alternatywność, marka: wyznaczająca trendy, zaskakująca, inna). W tle komunikacji kampanie pozostałych operatorów: komunikacja promocji taryf, starterów, aparatów w promocyjnych cenach. Heyah – marka funkcjonująca w momencie kampanii od 4 miesięcy, nie oferująca promocji, komunikująca prostotę i przejrzystość oferty „bez ściemy” – dla wszystkich i bez dodatkowych ograniczeń zawsze jedną cenę.

CELE KAMPANII 1. Sprzedaż jak największej ilości pakietów Heyah – zdobycie x tys. użytkowników do dnia zakończenia kampanii. 2. Dalsze komunikowanie przewagi marki Heyah nad konkurencją wynikające z pozycjonowania „no bullshit” i wartości brandu – szczerość, uczciwość, proste zasady.

STRATEGIA MEDIOWA Osiągnięcie zasięgu i zbudowanie częstotliwości w grupie celowej dla realizacji celów komunikacyjnych. Użycie innowacyjnych i niestandardowych formatów mediowych dla podkreślenia odrębnego wyrazistego charakteru marki. Dopasowanie media-mixu do specyﬁki grupy celowej z uwzględnieniem specyﬁcznego okresu kampanii, przypadającego na wakacyjne miesiące lipiec i sierpień, co w znacznym stopniu zdeterminowało kanały komunikacji – konieczność podążania za grupą celową.

FAZY KAMPANII Teaser (1-15/07) Epidemia: outdoor w miastach (6x3, 12x3, 12x4; tablice na dworcach, słupach ogłoszeniowych, mobilach) i na trasach dojazdowych do miejscowości wakacyjnych z teaserem mającym wygenerować efekt zaskoczenia i zainteresowania np. na trasach nad morze outdoor „nie jedźcie nad morze”, w miastach „nie jedźcie na wakacje”. Telewizja w fazie teaserowej 10 spotów 10” rotowane, spot 45”. Radio – w specjalnych blokach ogłoszeniowych w spotach 60” – komunikat o zagrożeniu. Faza reveal (16-31/07) Heyah Zaraża-rozwiązanie teasera. Outdoor rozwiązanie na tablicach standardowych; wykorzystanie słupów ogłoszeniowych, mobili w miejscowościach wypoczynkowych, nośniki z wykorzystaniem form kontekstowych dla komunikacji zagrożenia: toalety, plakaty, naklejki. Telewizja spot 45” w atmosferze teaserów z komunikacją Heyah Zaraża. Dwumiesięczna akcja eventowa Heyah komunikowana przez MTV – imprezowy tour nadmorski, imprezy plażowe – całodzienne zwariowane konkursy na plażach przy współpracy z MTV. Konkursy zgrywane były w krótkie scenki pokazywane na antenie MTV: dwuminutowe programy 5 razy dziennie, trailery 30”/5 razy dziennie, program MTV Total emitowany ekskluzywnie dla akcji Heyah/ Weekend Specjalny, platforma internetowa: informacje i konkursy. Internet: silna obecność z wykorzystaniem wielu form: portale, serwisy, komunikatory: zasięg, kontekst, niestandardowe formy (zauważalność). Faza product (1-31/08) Heyah Pozytywni. Internet, telewizja – spot „heyah pozytywni”. Prasa i outdoor – taktyczna kampania komunikująca nowy cennik. Dobór tytułów prasowych oparty na budujących wizerunek magazynach lifestylowych i hobbystycznych oraz na dziennikach i tygodnikach wykorzystywanych w celu szybkiego budowania zasięgu MTV akcja specjalna.

393

the EFFIE AWARDS 2005 WYNIKI SPRZEDAŻOWE 1. Spektakularne wyniki sprzedaży: • Zrealizowano 302% planu sprzedażowego dla kampanii. 2. Wizerunkowo – podkreślenie: • wzrost postrzegania marki jako „szczerej” o 5% w porównaniu z ostatnim tygodniem przed startem kampanii; • wzrost postrzegania marki jako „wiarygodnej” o 7% w porównaniu z ostatnim miesiącem przed startem kampanii; • wzrost postrzegania marki jako „przyjaznej” o 13% w porównaniu z ostatnim miesiącem przed startem kampanii.

394

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

Nazwa produktu

Naturella Rodzaj produktu

Podpaska higieniczna Kategoria

Efektywne dotarcie do specyficznej Grupy Celowej Tytuł kampanii

Wprowadzenie na rynek podpasek higenicznych marki Naturella Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Leo Burnett Polska Dom mediowy

MediaCom Warszawa 396

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

TENDENCJE RYNKOWE Kategoria produktów higieny intymnej jest stabilna, rośnie tylko nieznacznie o około 5% rocznie. Wzrost jest generowany przez rozwijające się podkategorie: wkładki higieniczne oraz tampony, podczas gdy sprzedaż w podkategorii podpasek utrzymuje się na stałym poziomie. Kategoria podpasek dzieli się następująco: (I) podpaski grube i cienkie, (II) podpaski z bawełniano-podobną powłoczką i plastikowym wierzchem. Liderem kategorii higieny intymnej w Polsce jest lokalny producent – Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych produkujący podpaski, wkładki i tampony marki Bella. Bella generuje wolumenowo prawie 60% rynku (Lipiec/Sierpień 2004, wg MEMBR) a w podkategorii podpasek 67%. Silne strony marki Bella to: (I) istnieje w lokalnej rzeczywistości od lat, ma zaufanie konsumentek w starszym wieku (mam) (II) zarazem potraﬁ odpowiadać na potrzeby młodych konsumentek poprzez nowe produkty oraz nowoczesną reklamę, (III) przyjazny wizerunek („Bella może być moją przyjaciółką”- cytat z badań jakościowych), (IV) bawełniano-podobna podpaska, niedrażniąca skóry, (V) niska cena. Drugim graczem wśród podpasek jest ﬁrma Procter&Gamble produkująca markę Always, silnie wspieraną telewizyjnie oraz na poziomie sklepu. Jak dotąd Always jest aktywny tylko w podkategorii podpasek i posiada 21% udziału wolumenowego. Silnymi stronami marki Always są: (I) nowoczesny wizerunek, (II) postrzeganie jako podpaski dobrze chłonącej, minusem – chłodny wizerunek marki („Always to bogata sąsiadka/business woman, którą podziwiam, ale rzadko rozmawiam” – cytat z badań jakościowych).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Naturella jest całkowicie nową marką w kategorii produktów higieny intymnej produkowaną przez ﬁrmę Procter&Gamble. Naturella ma na celu pozyskanie konsumentek używających tradycyjnych podpasek z powłoczką bawełniano-podobną. Została wprowadzona na polski rynek w lipcu 2004 roku. Na etapie launchu wprowadzono grube podpaski, w wariancie ze skrzydełkami lub bez, oraz charakteryzującymi się różnymi poziomami chłonności (5 różnych wariantów). To oznacza, że na wejściu Naturella gra tylko w części rynku podpasek (podpasek grubych), które jednak stanowią większość wolumenu kategorii.

WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem było dotarcie do lojalnych użytkowniczek konkurencyjnych podpasek oraz przekonanie ich, aby spróbowały nowego produktu. Użytkowniczki produktów marki Bella są bardzo lojalne w stosunku do swojej marki, charakteryzują się tradycyjnym sposobem myślenia, lubią wszystko co jest naturalnie wtopione w ich otoczenie, co znają od lat. Kampania musiała więc przełamać przyzwyczajenia grupy celowej, przebić się przez ich tradycyjne sposoby myślenia komunikując się z nimi argumentami, formatami, nośnikami, które istnieją w ich rzeczywistości od lat. Konsumentka musiała zostać z jednej strony zaintrygowana, z drugiej strony intrygujący komunikat musiał się wplatać w jej świat, w jej otoczenie, znane media, znane miejsca, znane jej autorytety, kontekst. Nowa marka Naturella musiała niejako od razu wniknąć w rzeczywistość konsumentek Belli.

397

the EFFIE AWARDS 2005 CELE KAMPANII 1. Zbudowanie następującego atrybutu: Marka posiada ekstrakt z rumianku, który znany jest z neutralizowania podrażnień skóry, artykułowany w badaniach konsumenckich następująco: (I) posiada rumianek, (II) neutralizuje zapach, (III) dba o moją skórę. Zbudowanie tego atrybutu miało być kluczowym argumentem w komunikacji z konsumentkami Belli, związanymi ze swoimi przyzwyczajeniami. 2. Osiągnięcie 6% udziału w kategorii podpasek do końca roku kalendarzowego. 3. Zbudowanie świadomości spontanicznej na poziomie 10%. 4. Zbudowanie świadomości wspomaganej na poziomie 60%.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową marki Naturella są aktualne użytkowniczki grubych podpasek konkurencyjnych marek. Są to osoby o tradycyjnym sposobie myślenia, związane ze swoją rodziną, ceniące spokojny tryb życia a co najważniejsze, dla tej grupy istotne są znane rozwiązania kojarzące się z naturalnością, dlatego lubią one używać produktów z naturalnymi składnikami. Bazując na analizach TGI, dla potrzeb mediowych grupa celowa została zdeﬁniowana demograﬁcznie jako kobiety w wieku 20-44 lata, posiadające rodzinę, ze średnim dochodem i wykształceniem.

STRATEGIA Główną ideą kampanii było wpisanie marki Naturella w intrygujący sposób w rzeczywistość użytkowniczek grubych podpasek. Celem było przełamanie przyzwyczajeń poprzez używanie wiarygodnych nośników w kontekście kojarzącym się z naturalnością. Dlatego też kampania wprowadzająca została podzielona na dwie części: teaser i odsłonięcie. Celem teasera było zaintrygowanie poprzez ujawnienie nazwy marki oraz skojarzenie jej z naturalnością, rumiankiem, kosmetyką skóry czyli elementami ważnymi dla użytkowniczek Belli. Chcieliśmy, żeby konsumentki zaintrygowane zostały marką, która jest esencją naturalności i rumianku, kojarzy się z segmentem kosmetycznym, pielęgnacyjnym. W etapie odsłaniającym komunikacja ujawniała fakt, że Naturella jest podpaską. Wtedy konsumentki kojarzyły ją już z naturalnością, rumiankiem, pielęgnacją, kosmetycznością.

CELE MEDIOWE 1. Zbudowanie atrybutu: Marka posiada ekstrakt z rumianku, który znany jest z neutralizowania podrażnień skóry artykułowany w badaniach konsumenckich następująco: (I) posiada rumianek, (II) neutralizuje zapach, (III) dba o moja skórę. 2. Zbudowanie świadomości kopii powyżej średniego poziomu kopii w kategorii (39%) w ciągu 3 miesięcy. 3. Zbudowanie świadomości marki Naturella – 60% świadomości wspomaganej do końca roku kalendarzowego. Realizowane poprzez następujące założenia mediowe: 1. Silna obecność w mediach wtapiających się w otoczenie użytkowniczek konkurencyjnych produktów. 2. Stworzenie odpowiedniego kontekstu dla Naturelli: naturalności, rumianku, pielęgnacji. 3. Zbudowanie maksymalnego zasięgu kampanii w grupie docelowej oraz zapewnienie efektywnej częstotliwości.

398

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Grupą celową były użytkowniczki grubych podpasek wiodącej na rynku konkurencyjnej marki, które charakteryzowały się tradycyjnym sposobem myślenia oraz skłonnością do naturalnych składników i rozwiązań. Na podstawie analizy TGI demograficznie zdefiniowano grupę jako kobiety w wieku 20-44 z przeciętnym dochodem oraz wykształceniem (grupa ta stała się grupą telewizyjną). W mediach nie-telewizyjnych natomiast (tylko tam istnieje taka możliwość) grupa mediowa była zawężona do osób o specyficznym światopoglądzie i preferencjach: konserwatywne podejście do życia („nie lubię nowości”) oraz ze skłonnością do naturalnych składników oraz sprawdzonych tradycyjnych rozwiązań.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH I część kampanii – TEASER Podstawowym narzędziem mediowym była telewizja, która pozwoliła na zbudowanie w szybkim czasie szerokiego zasięgu spotu teasingowego w szerokiej grupie celowej. Znając sposób myślenia grupy celowej, skupialiśmy się na kanałach ogólnopolskich, najlepiej oglądanych przez grupę celową. Kanałem drugim, ale równie istotnym, była prasa. Z analiz grupy docelowej wiemy, że grupa celowa nie tylko często czyta pisma poradnikowe, ale również ufa im w dużym stopniu. Ponadto badanie MCA dla kategorii Produktów Higieny Intymnej dla kobiet wykazało, iż prasa jest medium pasującym do kategorii produktów higienicznych, gdyż jest medium z deﬁnicji prywatnym, z którym mamy kontakt zwykle będąc w samotności. Jeszcze jednym argumentem przemawiającym za prasą jest fakt, iż ma ona potencjał do budowania wizerunku – a dla marki Naturella wizerunek naturalności, rumianku jest kluczem do sukcesu. W części teasingowej, kampania była obecna w szerokim wachlarzu tytułów poradnikowych dla kobiet. II część kampanii – ODSŁONA Główną rolę grała także telewizja, budując największy zasięg oraz częstotliwość w grupie celowej. Towarzyszyła jej prasa, o również szerokim zasięgu, zbudowanym poprzez tytuły poradnikowe. W tej części kampanii dołączyły już działania na poziomie sklepu. III część kampanii – POGŁĘBIENIE I ZWIĄZANIE KONSUMENTKI Z MARKĄ W telewizji pojawiały się reklamy Naturelli budujące wizerunek marki. Podczas gdy w prasie, ważnym kanale komunikacyjnym, zapewniona była obecność marki w odpowiednim kontekście. W pięciu tytułach poradnikowych: Poradnik Domowy, Tina, Pani Domu, Dobre Rady, Przyjaciółka generujących miesięcznie 40% zasięgu w grupie celowej, cyklicznie pojawiał się kącik poradniczy Naturelli pod różnymi tytułami oraz treścią, dla przykładu: „Blisko Natury... blisko ciebie”, „Rumiankowe porady” dopasowanymi do charakteru pisma.

399

the EFFIE AWARDS 2005 NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania Teasingowa rozpoczęła się w połowie lipca 2004. Spot 5”, który odsłaniał tylko nazwę marki, pojawił się w telewizji i wygenerował 69% zasięgu 3+ w grupie celowej w ciągu dwóch tygodni. Wtedy też teaser pojawił się na okładkach oraz w treści magazynów i poradników kobiecych. Kobiety zadawały sobie pytanie – czym będzie Naturella? Produktem kosmetycznym z rumiankiem? Od 1 sierpnia ruszyła kampania pokazująca już typ produktu. Spot 30” skupiony na budowaniu emocjonalnego equity w kolejnych miesiącach generował 540 GRP miesięcznie, które po trzech miesiącach zostały obniżone do poziomu 420 GRP. Również w prasie pojawiła się kampania informująca o produkcie, która wygenerowała 62% zasięgu 1+ oraz 140 GRPs. Kampania prasowa trwała non-stop generując 45% zasięgu miesięcznie.

IMPLEMENTACJA W celu poszukiwania odpowiedniego otoczenia oraz kontekstu (naturalność, rumianek, pielęgnacja) w komunikacji Naturelli zastosowano następujące rozwiązania: 1. Sponsoring prognozy pogody – programu, z którym grupa celowa jest niezwykle związana, gdyż ogląda i czeka na niego codziennie. Dodatkowo prognoza pogody kojarzy się ze sposobem spędzania wolnego czasu w zgodzie z naturą. 2. Niestandardowa/wyróżniająca się obecność w prasie. Naturella pojawiała się w kobiecych poradnikach. Należało przy tym wzbudzić zainteresowanie i przyciągnąć uwagę czytelniczek. Dlatego też wykorzystane były niestandardowe formaty takie jak: moduły na okładkach czy paginacja stron. 3. Zapewnienie odpowiedniego kontekstu. Reklamy Naturelli początkowo były regularnymi reklamami 1/1 FCP, ale zawsze pojawiały się w odpowiednim kontekście, przy artykułach poświęconych naturalności/rumiankowi/naturalnej pielęgnacji. Następnie obecność reklamowa zamieniona została w advertoriale, które były poświęcone poradom Naturelli. Porady te zawsze były związane z odpowiednim wizerunkiem i kontekstem. 4. Interaktywność. W celu przyciągnięcia uwagi czytelniczek oraz ich zaintrygowaniu organizowane były na łamach poradników konkursy kojarzące się z Naturellą – na przykład „policz rumianki”. Konkursy jest to jeden z ulubionych formatów czytelniczek, zachęcający do zaangażowania się w temat.

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Na wstępie warto nadmienić, że strategia mediowa powstała w Polsce, pomimo, iż Naturella jest marką międzynarodową. Kluczowym celem wprowadzenia marki Naturella było zbudowanie świadomości oraz ustanowienie wizerunku. Oba powyższe cele zostały zrealizowane. Po pierwsze dzięki temu, że kampania dotarła do interesującej nas grupy celowej dzięki odpowiedniemu doborowi mediów. Po drugie zaś dzięki intensywności zaplanowanych kampanii. Intensywność, impakt komunikatu był za każdym razem zwielokrotniony dzięki odpowiedniemu kontekstowi. Konsument nie tylko widział reklamę promującą markę, ale gdy czytał pobliski artykuł poświęcony rumiankowi automatycznie kojarzył temat z nowym produktem.

400

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej Dzięki użyciu wielu mediów oraz kontekstów zbudowano efekt synergii i konsumentka spotykała markę Naturella w różnych miejscach i różnym czasie podczas realizowania swoich codziennych rytuałów: oglądania prognozy pogody, czytania magazynów w kąpieli. Ponadto, kontekstowe i niestandardowe użycie mediów pozwoliło na znaczne obniżenie kosztów dotarcia dzięki efektowi synergii oraz skorzystaniu z formatu advertorialu, w którym realizowane były cele komunikacyjne marki.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA 3 TV – Outdoor 3 Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR – Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa 3 Magazyny – Point-of-Purchase 3 Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 48% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Założone cele zostały w pełni zrealizowane, a wprowadzenie marki Naturella może być uznane za sukces nie tylko z powodu zrealizowania celów biznesowych, ale głównie dlatego, iż w ciągu kilku miesięcy marka zbudowała atrybuty, które inne marki budowały latami. Konkretne rezultaty kampanii zostały opisane poniżej. 1. Zbudowanie na poziomie przewyższającym oczekiwania następujących atrybutów marki: posiada rumianek, neutralizuje zapach oraz dba o moją skórę. 2. W ciagu pół roku od launchu Naturella posiadała 7,6% udziału w kategorii podpasek higienicznych. (Cel – 6%). 3. Zbudowanie świadomości spontanicznej na poziomie 16% w okresie 4 miesięcy po launchu (Cel – 10%). 4. Zbudowanie świadomości wspomaganej na poziomie 82% (cel 60%) w grupie celowej. 5. Zbudowanie świadomości kopii na poziomie 68% (cel powyżej 39%). Udział w rynku Świadomość Spontaniczna Świadmość Wspomagana Świadomość Kopii

Cel 6% 10% 60% 39%

Rezultat 7,6% 16% 82% 68%

Index 126 160 136 174

Źródło danych: Udziały rynkowe – Listopad/Grudzień 2004, wg MEMBR; Wizerunek Marki – wg Pads&Tampons Equity Scan, Październik/Listopad 2004; Świadomość Spontaniczna – Listopad 2004, wg METT; Świadomość Wspomagana – Listopad 2004, wg METT .

401

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

Nazwa produktu

Danonki Rodzaj produktu

Produkty mleczne dla dzieci Kategoria

Efektywne dotarcie do specyficznej Grupy Celowej Tytuł kampanii

„Danonki Podniebna Promocja Lodowa firmy Danone” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Danone Agencja

Upstairs Young & Rubicam Dom mediowy

MediaCom Warszawa 402

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

TENDENCJE RYNKOWE Sprzedaż kategorii dziecięcych produktów mlecznych rozwijała się dynamicznie do 2001 roku – szybciej niż jakikolwiek sektor produktów mlecznych. Kategoria z monoproduktowej (jedynie Danonki, których udział wolumenowy w 1998 roku wynosił 97%!) ewoluowała w zdywersyﬁkowany sektor. W 2001 roku sektor ten zanotował rekordowy wzrost +53%! Wzrost sprzedaży był spowodowany wchodzeniem do tej kategorii nowych graczy. W 1999 roku wprowadzone zostało Monte. W 2001 pojawiły się na rynku marki Bakuś i Pokemon. W 2002 natężenie konkurencyjne i niski przyrost naturalny (spadek liczby dzieci w wieku 0-14 lat o 13% w stosunku do roku 1998) doprowadziło do nasycenia tej kategorii, czego rezultatem był niewielki wzrost sprzedaży +6% w 2002 roku i spadek o 7% w roku 2003. W 2003 kategoria produktów mlecznych była zdominowana przez trzech dużych graczy o podobnym udziale rynkowym: Danonki (31% – udział wolumenowy), Bakuś (30%), Monte (26%).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Danonki jako główny produkt w kategorii dziecięcych produktów mlecznych najbardziej stracił na skutek pojawienia się bezpośrednich konkurentów. Od 1999 roku (po wejściu Monte na rynek), a w szczególności od roku 2001 (po wprowadzeniu na rynek Bakusia) sprzedaż Danonków notowała trend spadkowy. Średnioroczny spadek sprzedaży wynosił -7% (na przestrzeni 2000-2003). W 2003 r. udział Danonków wynosił 31% (udział wolumenowy), zaś udział dwóch pozostałych dużych graczy wynosił: Bakuś – 30% oraz Monte – 26%.

WYZWANIE MARKETINGOWE W celu zwiększenia sprzedaży Danonków postanowiono uatrakcyjnić produkt dla dzieci. Aby tego dokonać w sezonie wakacyjnym (od czerwca do lipca 2004r.) została wprowadzona Podniebna Promocja Lodowa. Tematem przewodnim promocji był podniebny świat. Do każdego opakowania Danonków dołączane były patyczki z latającymi zwierzętami, owadami i pojazdami. Patyczki umożliwiały zrobienie lodów z Danonków poprzez wbicie patyczka w kubeczek produktu, a następnie włożenie serka do zamrażalnika. Patyczki można także było wykorzystać do odrysowania różnych elementów podniebnego świata: biedronki, motyla, samolotu itp. Patyczki służyły również do odciskania podniebnych kształtów w plastelinie lub na piasku. Na Danonkach do picia stworzona została kolekcja owijek przedstawiająca przygody Smoka Danonka w podniebnym świecie. Przewodnikiem po promocji był bohater marki: Smok Danonek. Wyzwaniem marketingowym było zaangażowanie dzieci poprzez przedstawienie mechanizmu promocji w interesujący i atrakcyjny dla dzieci sposób, a zarazem pozwalający na pełną akceptację promocji przez matki, które ﬁnalnie dokonują zakupu produktu.

CELE KAMPANII 1. SPRZEDAŻ: Zwiększenie poziomu sprzedaży o 15% w stosunku do okresu przedpromocyjnego (czerwiec-lipiec vs. kwiecień-maj 2004). 2. PENETRACJA: Zwiększenie liczby konsumentów Danonków wśród gospodarstw z dziećmi w wieku przedszkolnym o 5 pkt.% i wczesnoszkolnym o 2 pkt.% w stosunku do okresu przedpromocyjnego (miesięczna penetracja).

403

the EFFIE AWARDS 2005 GRUPA DOCELOWA Grupę docelową Podniebnej Promocji Lodowej stanowiły dzieci w wieku przedszkolnym i wczesnoszkolnym. Badania własne klienta pokazały, że dzieci w tym wieku kształtują swoje zainteresowania poprzez zabawy, szczególnie tematyczne. Są podatne na komunikację emocjonalną, zwłaszcza jeżeli dodatkowo niesie ona ze sobą element interaktywności. Komunikując się z dziećmi nie można zapominać o matkach, które muszą w pełni akceptować przekaz do dzieci. Istotnym elementem podnoszącym poziom akceptacji przekazu w tej grupie jest edukacyjny charakter komunikacji skierowanej do dzieci.

STRATEGIA Główna idea strategii miała na celu zbliżenie Danonków do świata dziecka. Taką rolę spełniała Podniebna Promocja Lodowa. Odnosząc się do potrzeb emocjonalnych dzieci promocja była oparta o zabawę na dwóch płaszczyznach: 1. Zabawy z produktem – poprzez robienie lodów. 2. Możliwość malowania podniebnego świata lub odciskania kształtów w plastelinie przy pomocy danonkowych patyczków. Smok Danonek, bohater dzieci, był przewodnikiem w „podniebnym świecie”.

CELE MEDIOWE Celem mediowym była maksymalizacja zasięgu wśród dzieci. Jednakże oprócz elementu ilościowego ważny był także element jakościowy – wybrane kanały miały za zadanie pokazać mechanizm promocji w interesujący i angażujący dzieci sposób. W celu akceptacji komunikatu przez matki zwracana była również uwaga na edukacyjny charakter komunikacji.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA W oparciu o badania Klienta i dane TGI mediowa grupa docelowa została ustalona jako dzieci w wieku 3-8, zamieszkałe w miastach, lubiące gry i zabawy. W przypadku telewizji – z powodu ograniczeń wielkości próby i dostępnych zmiennych – były to dzieci w wieku 4-9. W mediowej grupie docelowej ważne były także dla nas aspekty jakościowe, tj. zapotrzebowanie ze strony dzieci na gry i zabawy, interaktywność z komunikatem.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Telewizja została wybrana jako medium umożliwiające szybkie zbudowanie wysokiego zasięgu wśród dzieci. Obecność w telewizji składała się z kampanii spotowej, która odbyła się w kanałach ogólnopolskich oraz niszowych kanałach dziecięcych. Aby bardziej zaangażować dzieci, oprócz kampanii spotowej został przeprowadzony konkurs na najlepiej oglądanym w tym okresie kanale dziecięcym – Cartoon Network. Konkurs miał swoją odsłonę także na stronie internetowej Cartoon Network umożliwiając szersze dotarcie z konkursem do grupy dzieci w wieku wczesnoszkolnym. Kolejnym medium użytym w kampanii były kolorowanki, które łączą wysoki zasięg wśród dzieci przedszkolnych i angażujący dzieci sposób komunikacji. Podobną rolę miały dziecięce magazyny, które oprócz angażującego i interaktywnego (konkursy z nagrodami) dotarcia do przedszkolaków, umożliwiają także kontakt z dziećmi w wieku wczesnoszkolnym.

404

Efektywne dotarcie do specyﬁcznej Grupy Celowej

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE Kampania Podniebna Promocja Lodowa trwała od czerwca do sierpnia 2004 r. Miała zasięg ogólnopolski. 1. TV kampania spotowa: spoty 30’’, 15’’ 1-27.06; 12-31.07; GRP 1165, zasięg 1+ 88%, zasięg 3+ 78%, częstotliwość 13. 2. Konkurs w Cartoon Network: spoty konkursowe 50’’, 20’’ 7.06-4.07; GRP 257, zasięg 1+ 20%, czestotliwość 13. 3. Internet: obecność na stronie internetowej Cartoon Network. Bannery i podstrona konkursowa. 4. Malowanki: 10 Kolorowanek, 20 Kolorowanek, 30 Kolorowanek, 40 Kolorowanek – wydania czerwcowe, lipcowe i sierpniowe; obrandowana cala malowanka & czwarta okładka. GRP 54, zasięg 1+ 25%, częstotliwość 2. 5. Magazyny dziecięce: Kubuś Puchatek, Ciuchcia, Kaczor Donald – wydania czerwcowe, lipcowe i sierpniowe. 2/1 FCP & 1/1 FCP. GRP 97, zasięg 1+ 45%, częstotliwość 2.

IMPLEMENTACJA Kampania spotowa w TV odbyła sie na kanałach ogólnopolskich (TVP i Polsat) w pasmach programów dziecięcych oraz kanałach dziecięcych niszowych (Mini Max, Fox Kids, Cartoon Network). Spoty TV pokazywały dzieciom jak można zrobić lody z Danonków i w jaki sposób można namalować podniebny świat przy pomocy Danonkowych patyczków. W konkursie przeprowadzonym w Cartoon Network początkowo wykorzystano 50-sekundowy spot konkursowy, który przedstawiał przygodę Smoka Danonka w podniebnym świecie i kończył się pytaniem konkursowym o jeden z elementów przedstawionej w spocie historii. Konkursowicze musieli także wysłać swoją propozycję kształtu danonkowego patyczka do lodów. Następnie w celu przypominania o konkursie emitowany był 20 sekundowy spot ze skróconą historią. Spoty konkursowe odsyłały także do strony internetowej Cartoon Network, gdzie dzieci mogły zapoznać się ze szczegółami konkursu, obejrzeć ponownie przygodę Smoka Danonka. W każdym miesiącu promocji informacje o Podniebnej Promocji Lodowej były umieszczone w trzech różnych malowankach. Jedna malowanka w każdym miesiącu była poświęcona wyłącznie przygodom Smoka Danonka w podniebnym świecie. Jedna z okładek wewnętrznych przedstawiała także przepis na „smocze lody” lub instrukcje namalowania podniebnego świat za pomocą danonkowych patyczków. Smok Danonek w otoczeniu dzieci był jedynym bohaterem tych kolorowanek, występował na wszystkich okładkach oraz na wszystkich stronach. W pozostałych dwóch kolorowankach informacja o promocji została zamieszczona na czwartej okładce. Kolorowanki były sprzedawane w regularnej dystrybucji. Na kampanie w magazynach dziecięcych składała się obecność w Kubusiu Puchatku, Kaczorze Donaldzie oraz Ciuchci. W pismach dla najmłodszych dzieci, tj. Kubusiu Puchatku i Ciuchci informacje o kampanii zostały przedstawione na rozkładówce w postaci bajek o przygodach Smoka Danonka w podniebnym świecie. W Kaczorze Donaldzie, czytanym przez starsze dzieci, w postaci zagadek i łamigłówek na jednej stronie reklamowej. Dodatkowo, w Kaczorze Donaldzie został zamieszczony danonkowy patyczek i konkurs. W konkursie zachęcano dzieci do namalowania podniebnego świata używając dołączonego patyczka. Dzieci mogły wygrać „latające” nagrody.

405

the EFFIE AWARDS 2005 CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Kampanię Danonków Podniebna Promocja wyróżniało kilka elementów: 1. Komunikacja została oparta na jednej platformie – zabawie ze smokiem Danonkiem w podniebnym świecie – co spowodowało synergiczne współdziałanie różnych mediów. 2. Media, nośniki i formy reklamy zostały dostosowane do możliwości poznawczych i zainteresowań dzieci. Formy reklamy stanowiły zabawę dla dzieci, a jednocześnie spełniały edukacyjne założenia komunikacji do matek – dzieci malowały, czytały, rozwiązywały zagadki. 3. Ponadto, komunikację charakteryzowała interaktywność – dzięki konkursom dzieci mogły skontaktować się ze Smokiem Danonkiem – napisać do niego listy. 4. Reklamy zyskały na wiarygodności, gdyż stanowiły integralną część magazynów, malowanek, ramówki telewizyjnej.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE W okresie kampanii Podniebna Promocja Lodowa miała miejsce komunikacja wizerunkowa skierowana do matek mówiąca o atrybutach zdrowotnych Danonków tj. Danonki jako produkt bogaty w wapń, który pomaga budować mocne kości dziecka. Ponadto, w czerwcu prowadzone były działania w miejscach sprzedaży (sklepy wielkopowierzchniowe), połączone z degustacjami produktu, które wspierały Podniebną Promocję Lodową.

DOKUMENTY DOWODOWE Rezultaty kampanii przekroczyły znacznie oczekiwania! 1. Sprzedaż: W okresie czerwiec – lipiec 2004 sprzedaż Danonków wzrosła o 23% porównując do okresu przedpromocyjnego (czerwiec-lipiec 2004 vs. kwiecień-maj 2004), co pozwoliło przekroczyć założony wzrost o 8 pkt. proc.! Źródło: Dane wewnętrzne ﬁrmy Danone MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3 Interactive/On-line 3– Inne (Kolorowanki):

– Radio – Prasa 3– Magazyny – Point-of-Purchase 3– Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 52% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

406

2. Penetracja: Kampania pozwoliła widocznie powiększyć grupę konsumentów wśród gospodarstw domowych z dziećmi w wieku przedszkolnym i wczesnoszkolnym. W okresie czerwiec – lipiec 2004 średnia miesięczna penetracja wzrosła o 7 pkt.% w grupie gospodarstw domowych z dziećmi 4-5 i o 2 pkt.% w grupie gospodarstw domowych z dziećmi 6-9 (czerwiec-lipiec ‚04 vs. kwiecień-maj ‚04), podczas gdy zakładane były wzrosty odpowiednio 5 pkt.% i 2 pkt. %. Źródło: GfK Polonia

407

EFFIE 2005 kategoria: Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych Srebro Mars, Snickers, Twix – „Misja Martyna” Masterfoods Polska – Grey Worldwide Warszawa – MediaCom Warszawa Srebro Vattenfall – „Przystanki” Vattenfall – The Lowe Group Poland – Starcom Brąz Aquafresh Extreme Clean – Aquafresh Extreme Clean – produkty do jednoczesnego czyszczenia zębów i języka GlaxoSmithKline – Grey Worldwide Warszawa – Universal McCann Nominacja Esprit – „Radość Życia – Esprit” Coty Polska – Mediaegde:cia

Sponsorzy kategorii

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

Nazwa produktu

Mars, Snickers, Twix Rodzaj produktu

Batony czekoladowe Kategoria

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych Tytuł kampanii

„Misja Martyna” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 410

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

TENDENCJE RYNKOWE Decyzja o zakupie batonów i waﬂi ma głównie charakter impulsowy; znaczna część sprzedaży odbywa się w małych i średnich sklepach spożywczych oraz kioskach. Ze względu na charakter zakupu produktu i bardzo rozdrobnioną dystrybucję, wszelkie zmiany w udziałach rynkowych są trudnym zadaniem marketingowym. Promocje mają charakter bardzo doraźnego wsparcia sprzedaży – poszukiwane są sposoby budowania więzi konsumenta z marką.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rynek batonów i waﬂi czekoladowych jest rozdrobniony. Tradycyjnie liderami są waﬂe (MEMBR lipiec/sierpień 2004 – udziały wartościowe: Princessa – 13,8%, Prince Polo – 13,2%, Grześki – 11,3%) jako lżejsze i tańsze. Batony biorące udział w projekcie posiadały następujące udziały wartościowe w rynku: Snickers (SOM lipiec/sierpień – 9,4%), Twix (SOM lipiec/sierpień – 2,8%) i Mars (SOM lipiec/sierpień – 4,2%).

WYZWANIE MARKETINGOWE Badania dotyczące insightów promocyjnych przyniosły dość zaskakujące wyniki. Okazało się, że najsilniejszym motywatorem do wzięcia udziały w promocji jest chęć przeżycia niezwykłego doświadczenia oraz możliwość bycia sławnym a nie nagrody rzeczowe. Pojawiło się pytanie: Jak skonstruować mechanizm promocyjny odpowiadający na tak zdeﬁniowaną potrzebę konsumencką? Należy dodać, że promocja skierowana była do młodej grupy, która bardzo selektywnie korzysta z mediów, stąd komunikowanie się z nią jest kosztowne, jeśli media planowane są w tradycyjny sposób. Ponadto dysponowaliśmy dość ograniczonym budżetem promocyjnym. Koniecznością było więc znalezienie partnera mediowego.

CELE KAMPANII 1. Stworzenie atrakcyjnego dla młodych ludzi programu marketingowego – wykorzystanie akcji specjalnej. 2. Skłonienie ich do partycypacji poprzez zakup produktów – strategia PULL a nie PUSH. 3. Zwiększenie udziałów rynkowych podczas okresu najwyższej aktywności konkurencyjnej w ciągu całego roku. 4. Minimalizacja kosztów całej akcji (mediowych i logistycznych).

GRUPA DOCELOWA Operacyjna definicja grupy celowej została skonstruowana na podstawie badań własnych klienta i zweryfikowana w oparciu o lokalne dane TGI (SMG/KRC). Zidentyfikowaliśmy odbiorców jako osoby młode duchem, aktywne, głównie w wieku 16-24 lata. Heavy i medium konsumentów batonów czekoladowych. Młodych ludzi, którzy oczekują od życia nowych i różnorodnych doświadczeń, aby w pełni wykorzystać własny potencjał i czerpać z nich radość. Silne indywidualności.

411

the EFFIE AWARDS 2005 STRATEGIA Pomysłem na skonstruowanie mechanizmu i komunikujących go mediów było wykorzystanie ciekawego insight’u u młodych konsumentów. Insight: W dobie rosnącej dostępności markowych produktów ich posiadanie przestaje być symbolem statusu i przedmiotem aspiracji, osłabia to ich atrakcyjność jako nagród w promocjach konsumenckich. Prawdziwe wyróżnienie się w środowisku daje dopiero stanie się sławnym, rozpoznawalnym dla innych. Można to osiągnąć dzięki doświadczeniu czegoś niezwykłego, np. podróży, spotkaniu z gwiazdą a także dzięki obecności w mediach. Z drugiej strony skuteczne dotarcie do takiej grupy możliwe jest jedynie przez zainteresowanie jej ciekawą ideą i synergiczne komunikowanie tej idei w wielu kanałach – gdyż każde z mediów konsumowane jest sporadycznie. Postanowiono więc wykorzystać insight do zbudowania więzi marki z konsumentem, nie zapominając o istotności sprzedaży.

CELE MEDIOWE 1. Opracowanie koncepcji wykorzystania insightu do realizacji celów sprzedażowych wspólnie z wybranym partnerem mediowym (znalezienie partnera). 2. Efektywne zbudowanie świadomości i zainteresowania programem „Misja Martyna” oraz mechanizmem towarzyszącej mu promocji. 3. Nakłonienie grupy celowej do zgłaszania się do castingu i uczestnictwa w programie.

MEDIOWA GRUPA DOCELOWA Demograﬁczna deﬁnicja wykorzystywana w analizach ilościowych to mieszkańcy miast w wieku 16-24 lat. Największy potencjał konsumpcji słodyczy, zwłaszcza batonów czekoladowych.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Bardzo selektywna konsumpcja mediów przez grupę docelową implikuje wykorzystanie wielu kanałów komunikacji z zachowaniem spójności wokół jednego przewodniego motywu – programu „Misja Martyna”, stworzonego na potrzeby implementacji insight’u konsumenckiego w komunikacji i mechanizmie sprzedażowym. Istotnym kryterium doboru kanałów była również ich interaktywność i zdolność do generowania określonych zachowań konsumenckich – logowania się przy pomocy unikalnych kodów z opakowań a także wysyłania SMS. Główne medium, w którym rozgrywała się kluczowa część akcji to TV – program, występy bohaterów wyłonionych w castingu. Rola TV to szybka budowa świadomości programu jak również „call-to-action” – rekrutowanie ochotników do uczestnictwa w programie. Kino – wysokie aﬃnity w grupie docelowej, poszerzenie zasięgu i wzmocnienie komunikatu zachęcającego do wzięcia udziału w castingu do programu. Internet – łatwy w dostępie kanał interaktywny (strona programowo-promocyjna), wysokie aﬃnity w grupie celowej. Ważnym aspektem było znalezienie partnera – w tym wypadku grupy ITI, który zaoferował produkcję programu oraz obsługę logistyczną promocji a także media nietelewizyjne.

412

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

NATĘŻENIE KAMPANII, CZAS KAMPANII I MIEJSCE 1. Komunikacja TV rozpoczęła się 22.08 na antenie TVN. Od 29.08 do 27.11 (z przerwą w dniach 7.11-20.11) emitowano na antenie TVN i TVN7 spot autopromocyjny z billboardem sponsorskim. 2. Od 29.08 komunikację tę wzmocniła emisja spotu konkursowego, która trwała do zakończenia castingu, tj. 23.10. Zarówno spot autopromocjny, jak i konkursowy emitowane były poza standardowymi przerwami reklamowymi. Aktywności te wygenerowały w grupie A1624 NR 857 GRP. 3. Równolegle spot promocyjny w dniach 29.08 – 23.10 emitowany był na antenie TVN Turbo. 4. Każdy z 10 odcinków programu opatrzony był billboardem sponsorskim. 5. Każdy odcinek zawierał elementy product placement’u. 6. Kampania internetowa prowadzona głównie na stronie onet.pl – 14,4 mln odsłon. 7. Mailing na stronie onet.pl do 668 tys. osób w wieku 16-24.

IMPLEMENTACJA Stworzenie zintegrowanego multimedialnego projektu promocyjnego dało nam możliwość niestandardowej komunikacji z konsumentem. W przypadku TV do zainteresowania programem, wzięcia udziału w castingu i samej promocji zachęcaliśmy komunikując się również poza blokami reklamowymi (spot auopromocyjny i konkursowy). Dodatkowym benefitem był silny product placement widoczny w każdym z odcinków programu. Na portalu onet.pl została stworzona strona, która była równocześnie stroną promocyjną i stroną samego programu „Misja Martyna”. Jej zawartość merytoryczna odbiegała od tradycyjnej strony promocyjnej. Dawała ona możliwość włączenia się do promocji (za pomocą kodów). Można było na niej znaleźć relacje, zdjęcia, filmy z emitowanych wypraw, profile i zdjęcia zwycięzców castingów. O atrakcyjności strony świadczy 277 tys. wizyt. Ponadto na portalu onet.pl toczyła się zintegrowana, silna kampania promocyjna z tak spektakularną formą, jak interstitial, który wygenerował w ciągu dnia ponad 1,1 mln odsłon. Zarówno w kinach, jak i w miejscach sprzedaży wykorzystywano materiały promocyjne z wizerunkiem Martyny Wojciechowskiej. Wszystkie elementy komunikacji ATL, BTL, PR (informacje prasowe dot. programu, wywiady z Martyną Wojciechowską) skupione były wokół motywu przewodniego – programu „Misja Martyna”. Zapewniło to spójność komunikacyjną również na poziomie egzekucji (Martyna Wojciechowska stała się ikoną tej promocji konsumenckiej, zwiększając jej atrakcyjność).

CO WYRÓŻNIA TĘ STRATEGIĘ MEDIOWĄ, POMYSŁ MEDIOWY, SPOSÓB REALIZACJI? Po raz pierwszy na polskim rynku projekt promocyjny połączył tak daleko idącą ingerencję programową z mechanizmem promocyjnym. Uwzględniono zarówno zdeﬁniowany insight, jak i preferencje grupy celowej (zarówno na poziomie programu, jaki i samego mechanizmu promocji). Akcja specjalna, którą była stworzona na potrzeby Klienta „Misja Martyna” wychodziła poza sam program TV w stronę interaktywnej komunikacji z młodym konsumentem, który sam chciał „bawić się” konwencją tej promocji (o czym świadczyły komentarze biorących udział w promocji umieszczane na stronie misji). W pewnym momencie doszło też do sytuacji, kiedy kody do SMS stały się obiektem poszukiwanym (brakowało

413

the EFFIE AWARDS 2005 batonów z kodami). A sam program zdobył oglądalność większą niż oczekiwano (co potwierdziło insight i słuszność akcji specjalnej zarekomendowanej przez agencję). Multimedialna i interaktywna komunikacja w połączeniu z efektem spójności jaki przyniosła konsolidacja większości działań operacyjno-produkcyjnych wpłynęły na powodzenie tego przedsięwzięcia. Atrakcyjność tego konceptu w oczach konsumenta potwierdziły wyniki sprzedaży oraz oglądalność samego programu, osiągnięte niskim kosztem całego przedsięwzięcia medialnego.

DOKUMENTY DOWODOWE Wzrost wartościowy sprzedaży w zł: Snickers: 11 588 810 => 14 807 680 +28% Mars: 5 560 114 => 7 145 025 +29% Twix: 3 655 651 => 5 012 541 +37% Źródło: MEMBR, rynek batonów i waﬂi czekoladowych, okresy badawcze wrzesień/październik 2003 => wrzesień /październik 2004 MEDIA 3 TV – Outdoor – Broszury/prasa handlowa – Direct Mail – PR 3– Interactive/On-line – Inne (jakie?):

– Radio – Prasa – Magazyny 3– Point-of-Purchase 3– Promocje – Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 6,78% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

414

415

the EFFIE AWARDS 2005

srebrne EFFIE

kategoria: Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

Nazwa produktu

Vattenfall Rodzaj produktu

Energia elektryczna Kategoria

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych Tytuł kampanii

„Przystanki” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Vattenfall Agencja

The Lowe Group Poland Dom mediowy

Starcom 416

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

TENDENCJE RYNKOWE W 2007 r. nastąpi deregulacja polskiego rynku energii elektrycznej. Poszczególne gospodarstwa domowe będą mogły wybrać ﬁrmę, od której kupować będą energię elektryczną. Szwedzki koncern energetyczny Vattenfall inwestuje w polskim sektorze energetycznym. Dotychczas nabył udziały w Elektrowniach Warszawskich S.A. oraz Górnośląskim Zakładzie Elektroenergetycznym S.A. Brak (poza Vattenfall) istotnych, skoordynowanych działań marketingowych w grupie producentów i dostawców energii elektrycznej. Udział Vattenfall w sektorze sprzedaży energii elektrycznej wynosi 11 procent, co daje drugą pozycję w tym obszarze po spółkach należących do Skarbu Państwa.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI 1. Konsumenci zupełnie nieświadomi zbliżającej się deregulacji oraz nie orientujący się w strukturze rynku energetycznego w Polsce. 2. Postrzeganie energii elektrycznej jako czegoś odległego, zimnego, należącego do sfery zjawisk, na które człowiek jako konsument nie ma wpływu. 3. Zerowa znajomość marki Vattenfall.

CELE KAMPANII Cele kampanii: zmiana sposobu myślenia o energii elektrycznej – nadanie jej „ludzkiej twarzy” oraz budowa świadomości marki Vattenfall jako marki przyjaznej, ciepłej, bliskiej ludziom.

ROZWIĄZANIE MEDIOWE Idea kampanii polegała na zapewnieniu osobom oczekującym w zimie na autobus lub tramwaj oświetlenia i ogrzewania na wybranych przystankach w Warszawie i Katowicach. Wiaty przystankowe były jednocześnie zawłaszczone przez Vattenfall od strony reklamowej (wszystkie plakaty poświęcone były tej marce). Aby zwiększyć zaangażowanie odbiorców i spotęgować doświadczenie, uruchomienie instalacji grzewczej i oświetleniowej na przystanku wymagało każdorazowo naciśnięcia dużego, umieszczonego w widocznym miejscu guzika z logo Vattenfall. Kanał i pora roku były idealnie dopasowane by poprzez bezpośrednie doświadczenie pokazywać konsumentom jak ważna w ich życiu jest ich ﬁrma energetyczna. Lokalizacja wiat została zoptymalizowana geograﬁcznie, także pod kątem potencjału generowania PR.

EFEKTY KAMPANII W Warszawie 49% osób z grupy docelowej słyszało o ogrzewanych przystankach. W Katowicach ogółem 44% osób z grupy docelowej słyszało o ogrzewanych przystankach.

DOKUMENTY DOWODOWE Po kampanii świadomość spontaniczna marki w grupie docelowej wyniosła 6% (w Warszawie 7%, w Katowicach 15%); świadomość wspomagana wyniosła 15% (w Warszawie 22%, w Katowicach 23%). Akcja wywołała bardzo duży odzew PR – 44 wzmianki i artykuły zarejestrowane w grudniu 2005. Faktyczna przydatność akcji dla czekających na przystanku zmarzniętych pasażerów połączona z innowacyjnością i niepowtarzalnością pomysłu spowodowały bardzo dobry odzew wśród mieszkańców obu miast oraz lokalnych mediów. Ogrzewane przystanki Vattenfall to precedens w historii reklamy nie tylko w Polsce. Klient planuje powtórzenie akcji w innych krajach Europejskich.

417

the EFFIE AWARDS 2005

brązowe EFFIE Nazwa produktu

kategoria: Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

Aquafresh Extreme Clean Rodzaj produktu

Produkty do higieny jamy ustnej Kategoria

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych Tytuł kampanii

Aquafresh Extreme Clean – produkty do jednoczesnego czyszczenia zębów i języka Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

GlaxoSmithKline Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

Universal McCann 418

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

TENDENCJE RYNKOWE 1. Rynek past i szczoteczek do zębów to rynek bardzo niedojrzały: bardzo niski wskaźnik „Consumption per Capita” dla szczoteczek i past do zębów w Polsce. Według danych ACNielsen w 2004 roku w Polsce wskaźnik Consumption per Capita dla past w ml wyniósł 204 rocznie; dla porównania: w Czechach – 367, w Niemczech 337. Ten sam wskaźnik dla szczoteczek mierzony w sztukach dla Polski wynosi 0,52 a dla Czech 1,19 i Niemiec 1,90 rocznie (Źródło: ACNielsen 2004 – wyliczenia na podstawie sprzedaży w kanałach pokrywanych przez ACNielsen). 2. Rynek silnie konkurencyjny, zdominowany przez głównych graczy międzynarodowych (3 graczy w segmencie szczoteczek, 2 graczy w segmencie past). Konkurencja posiada nadreprezentację wśród starszych odbiorców z większych miast z dużym potencjałem nabywczym (Źródło: TGI 2004).

MARKETINGOWE CELE KAMPANII Głównym zadaniem kampanii było wykreowanie nowej potrzeby i szybkie zbudowanie świadomości marki, a w szczególności nakłonienie konsumentów do wypróbowania nowej szczoteczki i pasty AQF Extreme Clean. 1. Wprowadzenie na rynek innowacyjnej szczoteczki do jednoczesnego czyszczenia zębów i języka oraz wsparcie pasty do zębów Extreme Clean. 2. Zbudowanie świadomości marki oraz uświadomienie niezbędności dbania o higienę języka podczas mycia zębów – nowa nisza produktowa. 3. Wygenerowanie szybkiego wzrostu sprzedaży szczotek do zębów AQF i pośrednio całej linii produktów Extreme Clean.

MEDIALNE CELE KAMPANII 1. Optymalizacja kampanii, wyboru i sposobu działania mediów w taki sposób, aby przy ograniczonym budżecie osiągnąć przewagę konkurencyjną. 2. Budowanie maksymalnego zasięgu kampanii w grupie docelowej AQF Extreme Clean. 3. Optymalizacja kosztowo-zasięgowa kampanii. 4. Wygenerowanie świadomości marki nowego produktu. 5. Zdobycie nowych użytkowników marki; wygenerowanie próbnego zakupu przez konsumentów dotychczas nie używających marki AQF.

STRATEGIA UŻYCIA MEDIÓW 1. Kampania telewizyjna opierała się na dwóch formatach – silny nacisk na jakościowy zakup czasów: a) orientacja na dopasowanie do grupy celowej – aﬃnity: emisja spotu 30” złożonego z części 20” z prezentacją szczoteczki oraz z 10” kadru z pastą – konotacja linii produktowej oraz przeniesienie atrybutów innowacyjności szczoteczki na będącą już na rynku pastę; b) orientacja na wysokie oglądalności prime time – emisje w prime time 10” skrótu spotu, kadry z pastą, wspierające wprowadzenie szczotki (dotychczas jedyny produkt kojarzony z linia produktów Extreme Clean). Łącznie 61% GRP zostało alokowanych w godzinach 16:45-22:44 (Źródło: AGB Polska 2004; TG: Wszyscy 16-49 lat). 2. W ramach działań w radiu skupiono się na interaktywnym konkursie w godzinach porannych – synergia z momentem używania środków do higieny jamy ustnej. Jako nośnik komunikacji wybrano stację radiową o najwyższym wskaźniku dopasowania spośród stacji ogólnopolskich wysokozasięgowych – radio Zet (Radio Track Sty-Gru 2004 – porównanie zasięgów dziennych grupy celowej wszyscy 25-39 doch. na gosp. 1400+, miasta oraz grupy celowej – wszyscy 15+).

419

the EFFIE AWARDS 2005 Każdy ze słuchaczy Radia Zet mógł zrobić miłą niespodziankę bliskiej osobie i za pośrednictwem radia Zet przesłać jej poranne pozdrowienia wraz z prezentem – zestawem Aquafresh Extreme Clean i wieżą Hi-Fi. Podsumowanie: Całość kampanii została zespolona poprzez spójne elementy: tło muzyczne to samo w TV i radiu, ten sam głos lektorki w obu kopiach TV i we wszystkich formatach radiowych (w realizacji zapowiedzi, jingli oraz specjalnych spotów z rozwiązaniem konkursu – odtwarzana była rozmowa z obdarowaną osobą), hasło kampanii „Ekstremalne uczucie czystości”.

WPŁYW KAMPANII REKLAMOWEJ NA SUKCES W SPRZEDAŻY Efektem kampanii był dynamiczny wzrost sprzedaży 2 wspieranych produktów Aquafresh Extreme Clean, co spowodowało znaczący wzrost udziałów rynkowych (wartościowy udział szczoteczki EC w kategorii wyniósł 6,0% w 2 fali badań po wprowadzeniu, a w przypadku pasty EC nastąpił wzrost wartościowego udziału w rynku z 0,3% do wartości 0,7% – źródło ACNielsen).

420

421

the EFFIE AWARDS 2005

nominacja

kategoria: Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

Nazwa produktu

Esprit Rodzaj produktu

Woda toaletowa Kategoria

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych Tytuł kampanii

„Radość Życia – Esprit” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coty Polska Agencja

Dom mediowy

Mediaegde:cia 422

Efektywny plan mediów z wykorzystaniem sponsoringu, akcji specjalnych

OPIS RYNKU Rynek zapachów damskich jest rynkiem dynamicznie rosnącym: +13%YTD (MEMBR,JJ’04). Kategoria jest bardzo konkurencyjna i silna sterowana „nowinkami”, które są intensywnie wspierane mediowo (konsument chce poznać zapach, który zobaczył w reklamie). Główni gracze to Coty i Cosmopolitan, którzy łącznie mają prawie 70% udziałów w rynku (dane MEMRB).

POZYCJA MARKI Zapach LIFE jest pierwszym kosmetykiem marki Esprit, który został wprowadzony do semiselektywnej dystrybucji. Wcześniej marka była pozycjonowana jako zapachy selektywne. Do szerszej dystrybucji marka została włączona w październiku 2004 roku. W tym okresie jej udziały w rynku nie były widoczne (raport MEMRB nie pokazywał w ogólne jej istnienia). Świadomość marki Esprit w Polsce była do tej pory generowana jedynie poprzez działania ubrań Esprit, które do 2005 r. były nieaktywne. Warto zaznaczyć, że inne ﬁrmy odzieżowe, które udzieliły licencji zapachom np. Mexx i Puma, prowadziły w tym okresie działania reklamowe (outdoor, prasa i TV). Dystrybucja ubrań Pumy i Mexxa jest też szersza (sprzedają się nie tylko w salonach ﬁrmowych) niż Esprit który w październiku 2004 r. miał swoje ubrania jedynie w 11 sklepach w całej Polsce (a nie prowadzi sprzedaży poprzez inne sklepy).

CEL KAMPANII 1. Repozycjonowanie marki perfum Esprit w oryginalny, niekonwencjonalny sposób. Wprowadzenie marki Esprit do niższej kategorii cenowej, „umasowienie” selektywnego do tej pory zapachu. Wsparcie marki Esprit przy wykorzystaniu masowego medium, jakim jest telewizja – istniejąca kreacja – tylko layout prasowy – nie był w stanie wykształcić odpowiedniego wizerunku marki. 2. Precyzyjne dotarcie do bardzo wąskiej i wymagającej grupy docelowej. Problemem był brak spotu TV… Wyzwaniem było to, żeby przygotowana lokalnie kreacja oddawała najważniejsze walory marki.

OPIS STRATEGII Oparliśmy komunikację na przesłaniu niesionym przez nazwę produktu „Life by Esprit” – ciekawość życia, radowanie się każdą chwilą, niezależność, korzystanie z życia i jego pozytywnych aspektów. Niezaprzeczalnym atrybutem produktu była także kolorystyka opakowania – kolory tęczy – które wyróżniały produkt zarówno w punktach sprzedaży, ale też odróżniały od konkurencji i doskonale (lepiej niż istniejąca kreacja) oddawały jego atrybuty. Musieliśmy zainteresować młode kobiety Esprit – pokazać, że jest zapachem dla nich. Te założenia stały się podstawą strategii mediowej i pomysłów na rozwiązania komunikacyjne.

423

the EFFIE AWARDS 2005 WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Skoncentrowanie się na cechach psychograﬁcznych kobiet, do których mieliśmy dotrzeć, ułatwiło w pewnym sensie wybór kanałów komunikacji. Ze względu na ograniczenia budżetowe skoncentrowaliśmy się na dwóch stacjach niszowych/ tematycznych i w minimalnym stopniu na komercyjnej TVN, oraz na samplingu próbek zapachu do dwóch tytułów prasowych. Akcja zakładała: • Wykorzystanie TVNStyle – pierwszej komercyjnej stacji dla kobiet – jako wiodącego nośnika przekazu. Sponsoring ﬂagowego programu „Miasto Kobiet” – hasło billboardu „Miasto Kobiet tętni życiem dzięki producentowi Life by Esprit”. • Masowa akcja konkursowa na MTV docierająca do młodszej widowni – produkcja spotu podkreślająca młodość i radość życia. • Wsparcie sprzedaży przed świętami na TVN – produkcja spotu konkursowego nawiązującego swoją tematyką do eventu zorganizowanego przez klienta i sklep odzieżowy Esprit, z którego relacja była pokazana w programie lifestylowym „Co za tydzień”.

PODSUMOWANIE Kluczem do sukcesu była idealnie dopasowana kreacja spotów emitowanych na poszczególnych stacjach do cech, z którymi utożsamia się potencjalna użytkowniczka zapachu Life by Esprit. Przy minimalnych nakładach budżetowych oraz wykorzystaniu głównie stacji niszowych akcja osiągnęła efektywne wyniki mediowe. Wykorzystaliśmy unikalny moment wejścia na rynek nowej, zyskującej popularność stacji TVNStyle – jako pierwsi nawiązaliśmy dłuższą współprace z medium, które stacje się liderem i wyznacza trendy w świecie nowoczesnej kobiety. Odważna decyzja współpracy z nowym medium, również przemawiała do widowni stacji – grupy docelowej Life by Esprit. Efekt kampanii przekroczył założenia – udziały w rynku zapachów damskich w JF’05 wyniosły 1,61% przy planowanym 1,3%. Cel sprzedażowy w okresie listopad-grudzień także został przekroczony – sprzedaż w podanym okresie wyniosła 575 350 zł. Koncepcja związania zapachu dla młodych odważnych, spontanicznych kobiet z kobiecymi, sproﬁlowanymi mediami przyniosła efekt, jakiego do tej pory nie przyniosła żadna inna tradycyjna kampania mediowa. Wprowadzenie Life by Esprit było jednym z największych sukcesów w tej kategorii. Rzadko wprowadzanym zapachom udaje się w tak krótkim czasie, tak szybko zbudować takie udziały rynkowe.

424

425

PRZYGOTOWANIE DO DRUKU: AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., ul. Studencka 70, 02-735 Warszawa PROJEKT GRAFICZNY, DTP, OPRACOWANIE WYKRESÓW: Maciej Budzich, Żaneta Gliwa DRUK: Drukarnia Prodruk, Katowice

Stowarzyszenie Agencji Reklamowych w Polsce ul. Śmiała 66, 01-526 Warszawa tel: +48 22 869 77 25 tel/fax: +48 22 839 76 53 e-mail: ofﬁce@sar.org.pl www.efﬁe.pl