Effie 2010 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

ISSN 1734-9559

EFFIE AWARDS 2010 POLAND

O R G A N I Z A T O R

Skuteczność, policzalność, indywidualność. Oto największe zalety marketingu bezpośredniego i sposób, by kolejne Effie trafiło na Twoje biurko. Emerson Polska co miesiąc przygotowuje i wysyła miliony przesyłek w imieniu swoich Klientów. To dzięki nim zyskaliśmy wiedzę i doświadczenie, które z powodzeniem przekładamy na sukcesy w planowaniu i realizacji kampanii direct marketingowych dla polskich i europejskich firm. Zapoznaj się z naszymi możliwościami i przygotuj miejsce na statuetkę Effie.

www.emerson.pl

WYŚLIJ SOBIE EFFIE

Co nowego w SAR? Szanowni Państwo, SAR działa w Polsce od 13 lat. Obecnie ma 77 członków. W tym roku przystąpiły do nas cztery nowe agencje, reprezentujące nowe kompetencje rynkowe agencji komunikacji marketingowych. Obok agencji reklamowych (zwanych fullserwisowymi), domów mediowych oraz agencji brand design naszymi członkami są również agencje ukierunkowane specjalnie na komunikację interaktywną i nowych mediów oraz agencje ambient media. W ramach SAR działają kluby dające wsparcie merytoryczne, podnoszące kompetencje komunikacji marketingowej w danej dziedzinie, organizujące konkursy branżowe: Klub Twórców Reklamy KTR, Klub Brand Design, Klub Strategów, Klub Mediowy. SAR prowadzi projekty edukacyjne: Szkoła Strategii Marki (VI edycja) oraz Szkoła Brand Design (II edycja) – skierowane do pracowników marketingów i agencji reklamowych mających spore doświadczenie zawodowe w pracy w reklamie. Akademia Komunikacji Marketingowej (realizowana wspólnie z ZFPR, SMB, PTBRiO) – skierowana do ludzi młodych dopiero rozpoczynających pracę w branży. Kursy Twórców Reklamy – cykliczne programy organizowane przy Polskim Festiwalu Reklamy. Rozwija się Polski Festiwal Reklamy, który stał się parasolem nad Polskim Konkursem Reklamy KTR (www.ktr.org.pl); Konkursem Young Creatives i Students, oraz Media Trendy (www.mediatrendy.pl). W ubiegłym roku obok cyklu wykładów, szkoleń i spotkań pokazaliśmy aż pięć liczących się na mapie Warszawy wystaw związanych z reklamą i jej XX-leciem. Odwiedziło je ponad 18 500 osób. Obok corocznego Festiwalu Reklamy zajmującego się sztuką współczesną powołaliśmy do życia, we współpra-

cy z Ministerstwem Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Muzeum Utracone zajmujące się Dziedzictwem Utraconym (www.muzeumutracone.pl). Założyliśmy Fundację Sztuki SAR, gdyż branża, czerpiąc inspiracje twórcze ze sztuki i kultury, uważa za swój podstawowy obowiązek biznesowy i społeczny wspieranie kultury i dziedzictwa narodowego w Polsce. Prowadzimy również własne projekty badawcze. Rokrocznie wydajemy raport na temat wynagrodzeń w branży reklamowej. Bardziej szczegółowo o naszych projektach, strategii i priorytetach na najbliższy rok przeczytacie Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedzenia zachęcam. SAR włącza się też aktywnie do prac przy kampaniach społecznych i środowiskowych. Tworzy ambitną społeczność, która inspiruje i koordynuje istotne projekty rynkowe. Jest platformą, która sprzyja partnerskim dialogom między klientami a agencjami. Wierzymy, że podjęta przez nas droga stanie się inspiracją dla nowo powstających Stowarzyszeń i Organizacji, które zobaczą w nas równego sobie partnera do rozmowy. Paweł Tyszkiewicz Pełnomocnik Zarządu Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

Szanowni Państwo,

o niepodważalnym autorytecie, reprezentująca jednego z największych reklamodawców w Polsce.

EFFIE United 11. edycja konkursu EFFIE w Polsce. Po raz pierwszy wszyscy uczestnicy: agencje kreatywne, mediowe, interaktywne i brand design startują w jednej konkurencji. Konkursie na efektywność komunikacji. Mamy zjednoczone jury ekspertów. Ocenia ono przede wszystkim efektywność, realizację celów, skuteczność kampanii. Niezależnie od jej urody i niezależnie od tego, kto był autorem pomysłu.

Rolę przewodniczących jury pełnili dotychczas: Marek Kapuściński, Prezes Zarządu Procter & Gamble Polska, Jarosław Świgulski, Prezes Mars Polska, a w tym roku: Maciej Witucki, Prezes Zarządu Telekomunikacji Polskiej. Pod jego przewodnictwem jury specjalistów z grona reklamodawców, mediów, agencji reklamowych, domów mediowych, niezależnych konsultantów i agencji badawczych oceniło 121 prac (42 z domów mediowych i 79 z agencji reklamowych).

Milowa zmiana w konkursie – zjednoczenie EFFIE – zbiegło się w czasie z bardzo trudnym okresem dla branży. Mimo że Polska oficjalnie na ekonomicznej mapie Europy wyglądała na wyspę szczęśliwą (jako jedyny rynek w Europie zanotowała w ubiegłym roku wzrost GDP), branża reklamowa zanotowała znaczące spadki obrotów. Kampanie zgłoszone w tej edycji powstały w najtrudniejszym od lat roku dla branży.

Grupom jurorskim przewodniczyli: Roman Jędrkowiak (Partner CMO of the year), Małgorzata Węgierek (niezależny konsultant), Olga Sobieraj (Managing Director Ogilvy), Barbara Frątczak-Rudnicka (Konsultant ds. Badań 4P Research Mix) i Maciej Mitoraj (Marketing Director Grupy Żywiec). Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwał Ernst&Young Polska.

Zgłoszono 121 kampanii. Minimalnie mniej niż w roku poprzednim (125). Ile z nich dostanie statuetkę? Czy będzie Grand Prix? W chwili, gdy piszę ten tekst, nie znam odpowiedzi na te pytania. Ale jak zawsze trzymam kciuki!

W imieniu Stowarzyszenia Komunikacji Marketingowej SAR dziękuję serdecznie partnerom 11. edycji EFFIE w Polsce:

Zmiany regulaminowe Najważniejsza zmiana to połączenie konkursu mediowego i kreatywnego, a co się z tym wiąże – zjednoczenie jury. Mała rewolucja nastąpiła również w definicjach kategorii konkursowych. Jest ich teraz 17. Niektóre kategorie połączono. Pojawiły się także nowe, np. „Promocja miejsc i wydarzeń”, jak również kategorie specjalne. Komitet Organizacyjny EFFIE obraduje przez okrągły rok. Spotyka się z jurorami edycji poprzednich i bieżącej, dyskutuje zmiany regulaminowe, pracuje przy udziale strategów nad briefem po to, by EFFIE wyłaniało rzeczywiście najskuteczniejsze prace w branży komunikacji marketingowej. Aby podnosić jakość zgłoszeń i wspierać rozwój branży, Komitet Organizacyjny EFFIE zorganizował szkolenia w pisaniu briefów konkursowych dla EFFIE. W tym roku uczestniczyło w nich prawie 80 osób.

Patronowi Honorowemu – Ministrowi Gospodarki Panu Waldemarowi Pawlakowi Patronowi Głównemu Konkursu – PKPP Lewiatan Sponsorom Strategicznym – TVN; „Gazeta Wyborcza”; Radio Zet Sponsorom Wspierającym – New Age Media; AMS; Onet.pl Partnerowi Merytorycznemu i jednocześnie audytorowi konkursu – Ernst & Young Polska Gospodarzowi Gali – Teatr Wielki Opera Narodowa Partnerowi Gali – Lotto Partnerom – Agencji OS3 Multimedia; Art NEW media Sponsorom Gali – Słodkie upominki; Grolsch Patronom Medialnym – ThinkThank; TVN 24; TVN CNBC; Chilli Zet; Mediarun.pl; Wyborcza.pl; Arbo Interactive; Sztuka.pl Patronowi Branżowemu – Brief; Brief.pl Agencji Albert Lumberjacker za przygotowanie kampanii promocyjnej.

Jury Co roku w projekcie bierze udział śmietanka specjalistów od marketingu. Przewodniczącym jury jest zawsze osoba

Anna Lubowska Prezes Zarządu SAR

Gospodarka polska: kryzys (prawie) minął Dr Henryka Bochniarz, Prezydent PKPP Lewiatan Od 5 lat wspólnie z SAR promujemy konkurs EFFIE. Robimy to wręcz z upartą determinacją, ponieważ chcemy uświadomić ludziom biznesu wagę działań rynkowych planowanych strategicznie i długofalowo. Branża komunikacji marketingowej wymiernie i skutecznie przyczynia się do rozwoju gospodarki w Polsce i zwiększania obrotów finansowych na rynku. Jednak rola, jaką reklama odgrywa w kształtowaniu podaży i popytu na towary i usługi, jest u nas niedoceniana i chcemy to zmienić. EFFIE to ponadto jedyny konkurs o charakterze marketingowym, który jest tak silnie związany z gospodarką. Głównym kryterium oceny kampanii jest bowiem efektywność, a to z punku widzenia biznesu najważniejsza wartość. Lubimy oczywiście reklamy zabawne, o dużym wkładzie kreatywnym, ale chcielibyśmy też, aby kreatywność łączyła się ze skutecznością. Wiemy, że w krajach o zaawansowanej gospodarce wolnorynkowej EFFIE ma wysoką rangę i prestiż. W Polsce jest doceniany w firmach dużych, najczęściej będących oddziałami międzynarodowych korporacji. O uznanie w mniejszych przedsiębiorstwach wciąż wspólnie z SAR zabiegamy. To mozolna droga, ale z roku na rok rośnie liczba zainteresowanych udziałem w konkursie i wiedzą, jaka z niego wynika. Warszawa, 20 września 2010 r.

Polska okazała się jedynym krajem Unii Europejskiej, który nie doznał recesji w czasie ostatniego światowego kryzysu. W 2009 roku wzrost PKB osiągnął 1,8 proc. wobec spadku o 4,2 proc. w UE27, notując przy tym stały wzrost także w skali kwartalnej. Ostatni kwartał 2009 (wzrost o 2,8 proc. w skali rocznej) był rekordowy w Europie, podobnie jak pierwszy kwartał 2010 roku (wzrost o 3 proc.), ale już nie jak drugi kwartał 2010, w którym pomimo wzrostu o aż 3,8 proc. Polska została wyprzedzona przez Słowację i Szwecję. Tymczasem Niemcy z 3,5-procentowym tempem wzrostu wyrosły na prawdziwą europejską lokomotywę. O ile polski wzrost gospodarczy w 2009 roku odbywał się dzięki eksportowi netto i konsumpcji krajowej, o tyle w 2010 najważniejszymi czynnikami stały się odbudowa zapasów i znów konsumpcja krajowa. Tymczasem z rynku reklamowego w 2009 roku płynęły bardzo złe wieści. Ogółem w Polsce jego wartość spadła o prawie 15 proc. do poziomu 7,2 mld zł, przy czym najbardziej ucierpiały takie media, jak prasa i kino – po ponad 20-procentowym spadku. Jednak w 2010 roku, podobnie jak w całej gospodarce, sytuacja zdecydowanie się odwróciła. Mamy powolny wzrost – poniżej 5 proc. – który nie oznacza jednak powrotu do sytuacji przedkryzysowej. Na to potrzeba jeszcze roku lub dwóch. Ogólnie Polska radzi sobie gospodarczo o wiele lepiej niż inne kraje Europy Centralnej i Wschodniej, umieszczane zazwyczaj w tym samym „koszyku” przez analityków ekonomicznych z zagranicy, o wiele lepiej także niż średnia dla UE. Również w wydatkach reklamowych spadek w Polsce w 2009 roku był płytszy niż w regionie, a w 2010 mamy z kolei szybszy wzrost. Od ostatniego kwartału 2009 roku większość statystyk ekonomicznych dla Polski wskazuje na znaczące przyspieszenie wzrostu. Produkcja przemysłowa od siedmiu miesięcy rośnie w tempie dwucyfrowym (UE – 6,8 proc. w lipcu 2010). Pomimo tego Polska ustępuje pola Szwecji, Słowacji i Niemcom, które zawdzięczają jednak po części swoje bardzo wysokie wyniki tzw. „efektowi bazy”. Polski eksport rośnie w tempie ok. 20 proc. w EUR, podobnie jak większości krajów UE. Rosnący optymizm co do oceny wzrostu gospodarczego i jego perspektyw dla Polski podzielany jest przez instytucje międzynarodowe, banki oraz niezależnych ekonomistów. W przypadku Polski wskazuje się na znaczenie czynników wewnętrznych, np. mniejsze uzależnienie od handlu międzynarodowego (tylko 39-procentowa relacja handlu do PKB) niż innych państw regionu. Większy rynek krajowy – nominalny PKB o wartości 320 mld

EUR (siódmy co do wielkości w Europie) także uczynił Polskę bardziej odporną na zewnętrzne szoki finansowe i handlowe. Bezrobocie przekroczyło w Polsce już swój szczyt, a presje inflacyjne nie pojawiają się. W ostatnim cyklu koniunkturalnym najniższy punkt stopy bezrobocia (rejestrowanego – wg metodologii krajowej) osiągnięto w marcu 2008 – 8,9 proc., po czym rosło ono aż do 13 proc. w lutym 2010 roku. Od tego czasu obniża się aż do 11,4 proc. w lipcu br. Według metodologii europejskiej BAEL (Eurostat) polskie bezrobocie cały czas pozostaje na poziomie lub nieco poniżej średniej dla UE. Dane za lipiec dla Polski wynoszą 9,4 proc. wobec 9,6 proc. dla całej UE. Jeszcze w grudniu 2009 roku stopa inflacji (3,8 proc.) znacząco przewyższała średnioterminowy cel RPP (3,5 proc.) oraz jednocześnie kroczące kryterium inflacyjne z Maastricht. W drugiej połowie 2010 roku presje inflacyjne są już nieznaczne. Nie odczuwa się także presji płacowej ani bardziej znaczących ruchów strajkowych na tle ekonomicznym. System bankowy jest bezpieczny i wraca do okresu wyższych zysków, jednak wolumeny powoli wracają do rozmiarów przedkryzysowych. Według danych KNF wolumen kredytów korporacyjnych spada nieprzerwanie od ostatniego kwartału 2008 roku (aż o 11,6 proc. na koniec I kw. 2010). Firmy ograniczyły swoje zainteresowanie kredytami nie tylko z braku rozsądnych okazji inwestycyjnych, lecz także z powodu niespotykanie wysokiego poziomu swojej płynności bieżącej. Dane NBP wskazują jednocześnie, że tendencja do zaostrzania warunków udzielania kredytów przedsiębiorstwom przez banki wygasła w 2010 roku. Jednak poprawa konsumpcji prywatnej w 2009 i 2010 pozytywnie wpływa na banki. Ekspozycja bankowa na gospodarstwa domowe wzrosła o 5,1 proc. na koniec pierwszego kwartału, przy czym bardziej w sektorze kredytu hipotecznego niż kredytu konsumenckiego. Tymczasem obserwujemy pewne pogorszenie jakości portfela: udział kredytów o stwierdzonej utracie wartości wzrósł do 8,1 proc. na koniec marca br. w przypadku kredytów korporacyjnych i 6,5 proc. dla kredytów dla gospodarstw domowych.

Stan finansów publicznych staje się największym zagrożeniem. Deficyt budżetowy w 2009 roku wyniósł ostatecznie 25,2 mld zł, jednak deficyt całego sektora finansów publicznych przekroczył 7,1 proc. PKB. W lipcu 2009 Komisja Europejska wdrożyła wobec Polski procedurę nadmiernego deficytu (podobnie zresztą jak wobec 24 innych krajów UE). W 2010 roku można spodziewać się deficytu budżetu centralnego na poziomie ok. 40 mld zł, a deficytu finan-

sów publicznych – ok. 6,9 proc. PKB. Groźba przekroczenia ustawowej bariery 55 proc. długu do PKB staje się bardzo realna, podobnie jak naruszenie konstytucyjnego ograniczenia 60 proc. tej relacji w następnych latach. Ogłoszone dotąd programy rządowe – Konsolidacji Finansów Publicznych ze stycznia 2010, Konwergencji z lutego i Wieloletni Plan Finansów Publicznych z sierpnia 2010 – zdaniem wielu niezależnych ekonomistów nie zawierają niezbędnych działań gwarantujących uzdrowienie finansów publicznych. Utrzymanie zaufania rynków międzynarodowych. Przy powszechnym postrzeganiu Polski przez rynki finansowe jako części europejskich „emerging markets”, nasz kraj wyróżnia się szybszym wzrostem gospodarczym i większą odpornością na szoki zewnętrzne. Ratingi nadawane Polsce przez międzynarodowe agencje nie zostały obniżone w czasie ostatniego kryzysu, inaczej niż to się stało w przypadku większości krajów regionu. Dzięki temu Polska korzysta obecnie ze zbliżonych warunków na rynkach kredytowych jak Włochy, a lepszych niż Hiszpania. Niestabilność krajowych finansów publicznych może jednak zagrozić tak pozytywnemu postrzeganiu Polski. Perspektywy na rok 2010 oraz lata 2011–2012. Obecnie consensus ekonomistów co do wzrostu gospodarczego w 2010 roku znajduje się w okolicach 3,3–3,5 proc. Na 2010 spodziewać się można przyspieszenia wzrostu do wartości powyżej 4 proc. dzięki inwestycjom publicznym (program autostrad, EURO 2012) i prywatnym. Rosnące zadłużenie spowoduje jednak spowolnienie w 2012 roku do ok. 3–3,5 proc. Rynek reklamowy. Dla polskiego rynku reklamowego to są dobre informacje. Wydatki firm na reklamę zachowują się zazwyczaj tak jak wydatki na inwestycje – jako pierwsze padają ofiarą cięć w budżetach przy początkowych oznakach osłabienia koniunktury oraz w ostatniej kolejności się odbudowują przy jej poprawie. Wkraczamy teraz w kilkuletni okres przyspieszonego wzrostu gospodarczego, ożywienia inwestycyjnego i na rynku reklamowym. Oczekuje się, że wartość rynku reklamowego w Polsce będzie wzrastać w tempie poniżej 5 proc. średniorocznie w 2010 i 2011 roku. To za mało, by odrobić straty kryzysowe, jednak biznes znów zaczął się kręcić, a niepewność maleje. Reklama po kryzysie staje się jednak inna: rośnie względna rola Internetu, a TV utrzymuje się na dotychczasowym poziomie. Inne media powoli zostają marginalizowane. Dr Jacek Adamski Dyrektor Departamentu Ekonomicznego PKPP Lewiatan

MACIEJ WITUCKI PRZEWODNICZĄCY JURY

KRZYSZTOF ALBRYCHIEWICZ

MARCIN BARCZ

TOMASZ BARTNIK

WOJCIECH BAUMAN

MAREK BISKUP

PIOTR BUBAK

PIOTR CHĘCIELEWSKI

RAFAŁ CISZEWSKI

KATARZYNA CZERNYSZEW-SIEDLECKA

BEATA DĄBROWSKA

MAGDALENA DOBROWOLSKA-SAGAN

MICHAŁ DOLNY

TOMASZ FOCHTMAN

BARBARA FRĄTCZAK-RUDNICKA

EWA GALICA

MARCIN GAWORSKI

ELŻBIETA GORAJEWSKA

PRZEMYSŁAW GOSTKIEWICZ

SZYMON GUTKOWSKI

AGNIESZKA HRYNIEWICZ-BIENIEK

IWONA JAGUCZAŃSKA-SŁOMSKA

ROMAN JĘDRKOWIAK

MONIKA JUSIŃSKA-ZBIEGNIEWSKA

ADRIAN KAWECKI

KATARZYNA KOLANOWSKA

MIKOŁAJ KOMORNICKI

ANNA KONDRACKA

MACIEJ KOSSOWSKI

BARBARA KOWALIK-KAMIŃSKA

BEATA KRUPIŃSKA

ŁUKASZ LEWANDOWSKI

MARCIN MAJ

MARCIN MARCINIAK

ADAM MIECZNIKOWSKI

ARKADIUSZ MARSZAŁEK

MACIEJ MITORAJ

RENATA OLESZCZUK

OLIMPIA OSIŃSKA-RUDOWICZ

PAWEŁ PATKOWSKI

BIANKA PAWLEWSKA

ALEKSANDRA PISZCZOROWICZ

GRZEGORZ PYRYT

BARBARA RADZIWILSKA

ANNA RUSZCZAK

ROBERT SAS

BARTŁOMIEJ SERAFIŃSKI

EWA SIEŃKOWSKA

ANNA SIERPIŃSKA

ANNA SKIBA

ADAM ŚMIŁOWSKI

OLGA SOBIERAJ

AGNIESZKA SORA

JAROMIR SROGA

BEATA SZCZEŚNIAK

BARBARA SZOŁOMICKA

MAŁGORZATA WĘGIEREK

TERESA WIELOWIEYSKA

PAWEŁ WIŚNIEWSKI

MACIEJ ZIOMEK

MICHAŁ KUCZYŃSKI

KATARZYNA WARZECHA

MAREK WARZYWODA

MATT WÓJCIK

KOMITET

ORGANIZACYJNY

IZABELA ALBRYCHIEWICZ

CEZARY ANTOŃ

JAKUB BIERZYŃSKI

MAGDALENA CZAJA

JAREK CHLUDZIŃSKI

BEATA MOŃKA

CHRISTIAN LAINER

PIOTR ŁYSAK

ANNA PAŃCZYK

PAWEŁ TYSZKIEWICZ

GRAŻYNA SKARŻYŃSKA

KATARZYNA ZEREMBA

ANNA ZIMECKA BIURO KONKURSOWE SAR

WIOLETTA KOWALCZYK-ŻELEK BIURO KONKURSOWE SAR

AGATA WIEWIÓRA BIURO KONKURSOWE SAR

TOMASZ BAŁUK

ŁUKASZ MALINOWSKI BIURO KONKURSOWE SAR

RANKING AGENCJI REKLAMOWYCH I DOMÓW MEDIOWYCH EFFIE 2010

Przyznawane są następujące punkty w kategoriach produktowych i specjalnych takich jak: Smart Budget, Media Idea, Lunch. GRAND PRIX: 16 PKT ZŁOTO: 8 PKT SREBRO: 5 PKT BRĄZ: 3 PKT NOMINACJA: 1 PKT W Kategorii specjalnej Long Term Marketing Excellence punktacja wygląda następująco: ZŁOTO: 12 PKT SREBRO: 8 PKT BRĄZ: 5 PKT NOMINACJA: 1 PKT

AGENCJE REKLAMOWE

DOMY MEDIOWE

■ 28

■ 22

■ 20

■ 13

■ 15

■ 10

■ 13

■9

■ 11

■8

■7

■6

■5

PKT – Ogilvy PKT – Brain PKT – San Markos Agencja Reklamowa PKT – Red8 Communications Group PKT – Ogilvy Interactive PKT – Leo Burnett – TBWA\ PKT – K2 Internet – Saatchi & Saatchi Poland

PKT – PanMedia Western PKT – Starcom PKT – MEC PKT – ZenithOptimedia Group PKT – MediaCom Warszawa PKT – Maxus

PKT – Media Direction OMD – MPG – StarLink

■5

PKT – BBDO Warszawa – Brasil – Draftfcb+Ad Fabrika – Mather Communications – Publicis – Young & Rubicam Poland

■4

PKT – Change Integrated

■3

PKT – Euro RSCG Poland – Grupa Eskadra – Testardo Gram

■2

PKT – PZL

■1

PKT – Addapter – Agencja Up – Ambasada Brand Communications – HealthWay

■3

PKT – EQUINOX Polska

■1

PKT – Macroscope OMD – Mindshare – Universal McCann

20 24 28

32 36 40

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE ZŁOTE EFFIE | Twarde Dowody | MARS POLSKA | TBWA\ | MEDIACOM WARSZAWA

SREBRNE EFFIE | Nivea Deo Silver Protect |NIVEA POLSKA | MEC | DRAFTFCB + AD FABRIKA

BRĄZOWE EFFIE | Launch gry Sims 3 | ELECTRONIC ARTS POLSKA | MAXUS |

NAPOJE SREBRNE EFFIE | Za Fortuną stoją same owoce | AGROS NOVA | RED8 COMMUNICATIONS GROUP | MEDIACOM WARSZAWA

BRĄZOWE EFFIE | 2-fazowa komunikacja sezonu 2009 | TESTARDO GRAM | EQUINOX POLSKA 64

RETAIL (SKLEPY/SIECI HANDLOWE) SREBRNE EFFIE | Stop Cafe | POLSKI KONCERN NAFTOWY ORLEN | MATHER COMMUNICATIONS

MEDIA (REKLAMA MEDIÓW) BRĄZOWE EFFIE | Gdzie są emocje | CANAL+ CYFROWY | OGILVY | MPG

PRO BONO SREBRNE EFFIE | Kumpel z Przeszłości – 1944 Live | URZĄD MIASTA STOŁECZNEGO WARSZAWY, 82 BIURO PROMOCJI MIASTA | SAN MARKOS AGENCJA REKLAMOWA

KAMPANIE DOTYCZĄCE EDUKACJI SPOŁECZNEJ, KAMPANIE CSR SREBRNE EFFIE | Użyj wyobraźni | BIURO RUCHU DROGOWEGO KOMENDY GŁÓWNEJ POLICJI | BBDO WARSZAWA

LEKI SREBRNE EFFIE | Dla Niepokonanych | US PHARMACIA | STARCOM | RED8 COMMUNICATIONS GROUP

100 104 108

112 116 120 124 130

136 140

TELEKOMUNIKACJA SREBRNE EFFIE | Hipnoza |NETIA | BRASIL | ZENITHOPTIMEDIA GROUP

146

150 154

158

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ BRĄZOWE EFFIE | Przymierz się MINISTERSTWO ROZWOJU REGIONALNEGO – DEPARTAMENT PROGRAMÓW PONAD REGIONALNYCH | YOUNG & RUBICAM POLAND BRĄZOWE EFFIE | Pozytywnie nakręceni polecają. Śląskie. Pozytywna energia. | URZĄD MARSZAŁKOWSKI WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO | GRUPA ESKADRA

164 168

180

190

BRĄZOWE EFFIE | Theraflu |NOVARTIS POLAND | MEC | SAATCHI & SAATCHI POLAND

194

198 202

SMART BUDGET NOMINACJE | Promocja nowego sklepu internetowego endo.pl |FLORINTAS | AGENCJA „UP” | IQ COMMERCE

208

MEDIA IDEA

GRAND PRIX

ZŁOTE EFFIE | Kumpel z przeszłości – 1944 live URZĄD MIASTA STOŁECZNEGO WARSZAWY, BIURO PROMOCJI MIASTA | SAN MARKOS AGENCJA REKLAMOWA

214

NOMINACJE | Fanta Pimp My Profile | COCA-COLA POLAND SERVICES | K2 INTERNET | PUBLICIS

218

ZŁOTE EFFIE

SREBRNE EFFIE

BRĄZOWE EFFIE

NOMINACJE

HIL LQGG

ŻYWNOŚĆ

20 24 28

32 36 40

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

I LOVE MILKA

RODZAJ PRODUKTU

PRALINY CZEKOLADOWE

KATEGORIA

ŻYWNOŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

MIŁOSNE GRAFFITI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

KRAFT FOODS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

STARCOM

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

OGILVY

OPIS KAMPANII I LOVE MILKA „MIŁOSNE GRAFFITI” Rynek pralin czekoladowych jest rynkiem dynamicznie się rozwijającym. Rynek ten jest też bardzo konkurencyjny – zarówno „na półce”, jak i pod kątem aktywności reklamowej. Kluczowe okresy sprzedażowe to okazje związane z dawaniem prezentów i tak skoncentrowane jest wsparcie marketingowe, wsparcie w miejscach sprzedaży, jak też aktywność w mediach. Coraz ważniejszym okresem są walentynki i Dzień Kobiet. I Love Milka to część szerokiego portfolio Milki. To czekoladowe praliny w opakowaniu w kształcie serca. W swojej kategorii jest graczem o stabilnych, choć niskich udziałach rynkowych. Jest obecna na polskim rynku od ponad 10 lat. Ponieważ ze względu na swoją nazwę i opakowanie. Walentynki są dla I Love Milka okresem naturalnym i kluczowym pod względem sprzedaży, komunikacja i wsparcie marki od 2007 roku koncentrowało się tylko i wyłącznie na tej jednej okazji zakupowej. WYZWANIE Musieliśmy tak rozplanować niewielki budżet, aby przebić się przez ogólny natłok reklam i akcji walentynkowych i sprawić, że zakochani wybiorą właśnie bombonierkę I Love Milka. Dodatkowym wyzwaniem był fakt, że adresatem aktywności reklamowych wokół walentynek są młodzi – trudni do złapania poprzez „tradycyjną” komunikację i media oraz mający dużo innych alternatyw na prezent niż „zwykła bombonierka” (postrzegana często jako mało innowacyjna kategoria produktu). Rozwiązanie to powinno zatem być: a) ściśle związane z „walentynkowymi” potrzebami młodych zakochanych, b) innowacyjne w formie i treści – aby było atrakcyjne dla młodych ludzi, c) angażujące i zapewniające efekt wirusowy, co zniweluje efekt dużo niższego budżetu. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zwiększenie wolumenu sprzedaży ILM w okresie II–III 2009 vs II–III 2008 o co najmniej 10 proc. Cel nr 2: Utrzymanie udziałów rynkowych ILM w kategorii pralin z II-III 2008 w okresie II–III 2009. Cel nr 3: Aktywacja i zaangażowanie konsumentów na dużą skalę i osiągnięcie efektu wirusowego w kampanii: - 10 000 zgłoszonych do konkursu życzeń, - 100 000 unikalnych użytkowników na stronie. GRUPA DOCELOWA Skoncentrowaliśmy się na tych, którzy obchodzą walentynki – młodych, spontanicznych, otwarcie wyrażających uczucia i pielęgnujących świeże związki. Demografi cznie grupa ta została określona jako A 20–34, miasta 200k+, wykształcenie średnie+. Taki wybór grupy przesądził o zupełnie innej strategii mediowej niż większość bombonierek komunikujących się raczej do dorosłych kobiet. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I UZASADNIENIE Insight: Młodzi zakochani nie wstydzą się swoich uczuć, wręcz chcą je publicznie i oryginalnie manifestować. Marzą też o sprawieniu spektakularnego prezentu swoim ukochanym, tak by móc zadziwić ich, ale również i swoich znajomych. Niestety, rzadko kiedy mają na to środki czy unikalny i spektakularny pomysł.

Strategia: I Love Milka daje ludziom możliwość wyznania publicznie swoich uczuć. Pomysł: Konkurs Miłosne Graffi ti umożliwiający konsumentom stworzenie walentynkowych życzeń i umieszczenie ich na plakacie w wybranej lokalizacji w swoim mieście. Należało wymyślić oryginalne życzenia, a następnie ich treść zgłosić na stronie www.ilovemilka.pl i wybrać, na którym z nośników OOH w jednym z ośmiu miast mają się ukazać. Kolejnym krokiem było namawianie znajomych do oddawania głosów na zgłoszoną walentynkę. Te o największej liczbie głosów zostały wydrukowane i wywieszone w wybranych lokalizacjach. Użycie kanałów komunikacji – internetu i outdooru – zdeterminowane było przez sam pomysł na kampanię. Uzupełnione zostały o ważne medium dla miejskiej i młodej grupy docelowej – kino oraz dwutygodniową kampanię TV. Cała kampania reklamowa I Love Milka kierowała na stronę www.ilovemilka.pl. W kampanii w internecie byliśmy obecni w społecznościach, wykorzystywaliśmy komunikatory i mailingi, uzupełniając to o emisję w wysoko zasięgowych portalach. Kampania outdoorowa odbywała się w ośmiu głównych miastach na 500 citylightach przystankowych, z których 80 najlepszych było nagrodą w konkursie (były one eksponowane na stronie internetowej, tak by uczestnicy wybrali sobie lokalizację, o którą chcą walczyć). Media istotne dla grupy docelowej – internet, outdoor i kino – wpisane były w sam mechanizm akcji i działały synergicznie, a ich wykorzystanie pozwoliło się odróżnić od konkurencji oraz być „bliżej” młodych konsumentów. Innowacyjny mechanizm konkursu i unikalna nagroda (ekspozycja plakatu na tablicy reklamowej) wpisywały się bezbłędnie w zwyczaje i potrzeby odbiorców kampanii, co wywołało ich ogromne zaangażowanie i zaowocowało jej wirusowym rozprzestrzenianiem się w sieci na ogromna skalę, co najbardziej zadecydowało o sukcesie. Aż 65 proc. odwiedzin na stronie internetowej konkursu pochodziło z aktywności internautów zachęcających do głosowania na swoje zgłoszenia poprzez fora, blogi, GG i linki na profi lach społecznościowych. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: ILM zwiększyła sprzedaż w ujęciu wolumenowym aż o 27 proc., podczas gdy ta dynamika dla rynku pralin wyniosła… zaledwie 0,1 proc.! Cel nr 2: ILM zwiększyła swoje udziały rynkowe z 0,7 proc. (II–III 2008) do 0,9 proc. (II–III 2009). Dodatkowo kampania spowodowała ogromny wzrost Milki w tabliczkach zarówno w sprzedaży wolumenowej (II–III 2009 vs II–III 2009: +17,1 proc.), jak i w wolumenowych udziałach rynkowych (II–III 2009: 11,9 proc. vs II–III 2008: 9,6 proc./XII–I 2009: 10,5 proc.), mimo braku wsparcia reklamowego i innych czynników marketingowych w tym okresie (Źródło: Nielsen data, Total Poland). Cel nr 3: Zaangażowanie młodych konsumentów na poziomie, który przerósł nasze najśmielsze oczekiwania. W ciągu trzech tygodni kampanii uzyskaliśmy: ■ 21 617 zgłoszonych walentynek, ■ 1 171 538 wizyt na stronie, ■ 662 462 unikalnych użytkowników głosujących 1 998 666 razy, ■ 130 000 linków do strony konkursowej w internecie (efekt wirusowego promowania swoich walentynek przez użytkowników),

ŻYWNOŚĆ

■ 80 spersonalizowanych plakatów z życzeniami na 80 przystankach w 8 miastach w Polsce, ■ Jedne (udokumentowane przez „Gazetę Wyborczą” oświadczyny przy plakacie. Źródło: Dane wewnętrzne agencji mediowej PODSUMOWANIE 1. Kampania było w pełni zintegrowana i wykorzystała synergię mediów istotnych dla grupy docelowej (głosowanie online – publikacja na outdoorze). Kanały komunikacji były

integralną częścią mechanizmu konkursowego a user generated content stał się częścią komunikacji marki (80 indywidualnych życzeń na plakatach). 2. Wyniki pokazujące wysokie zaangażowanie konsumentów pokazują, że akcja trafiła w potrzeby młodych zakochanych i bazowała na trafnym insighcie. Na tle innych kampanii „walentynkowych” i konkurencji była to akcja wyjątkowa. Jednocześnie zaangażowanie odbiorców przełożyło się na świetne rezultaty biznesowe dla marki I Love Milka, ale też dla całej marki parasolowej.

ILM: WZROST SPRZEDAŻY WOLUMENOWEJ W OKRESIE II–III 2009

WZROST SPRZEDAŻY WOLUMENOWEJ MILKA TABLICZKI VS RYNEK TABLICZEK CZEKOLADOWYCH W OKRESIE II–III 2009 VS II–III 2008

w proc.

+27

17,1

-5

Tabliczki czekoladowe Milka Tabliczki

-5,2

+0,1 0

ILM

Praliny czekoladowe

-10

ŹRÓDŁO: Nielsen

ILM: UDZIAŁ W RYNKU PRALIN (WOLUMENOWO)

UDZIAŁ TABLICZEK MILKI W RYNKU TABLICZEK CZEKOLADOWYCH (WOLUMENOWO)

w proc.

1.0

+0,2

11,90 0,90

0.8

+2,3 (II-III 2009 vs II-III 2008)

10,50 9,60

0.6

0,70

+1,4 6

+0,5

(II-III 2009 vs XII-I 2009)

0.4 4 0.2

0,20 0.0

ŹRÓDŁO: Nielsen

II-III 2008

XII 2009 - I 2009

II-III 2009

ŹRÓDŁO: Nielsen

II-III 2008

XII 2009 - I 2009

II-III 2009

ILOŚĆ UNIKALNYCH UŻYTKOWNIKÓW NA STRONIE KONKURSOWEJ

ILOŚĆ WYSŁANYCH WALENTYNEK

700 000

25 000 +562%

662,462 +166%

600 000

21,617

20 000 500 000 15 000

400 000

300 000

10 000

10,000 200 000 5000 100 000

100,000 0

0 Planowane

Osiągnięte

Planowane

ŹRÓDŁO: Nielsen

Osiągnięte

ŹRÓDŁO: Nielsen

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ WOM ■ USER GENERATED CONTENT ■ MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN ■ OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 D O 2 M L N Z Ł

14,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania w rzeczywistości trwała od 20.01.2009 do 14.02.2009. Dla uproszczenia podajemy dane dla okresu: I–II 2009 1,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Strona www.ilovemilka.pl i kampania w internecie kierująca ruch na stronę: – 398 794 415 odsłon formatów reklamowych; – 416 413 kliknięć z formatów reklamowych; – 57 501 kliknięć z wyszukiwarki (Ad Words). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

PRINCE POLO

RODZAJ PRODUKTU

WAFEL W CZEKOLADZIE

KATEGORIA

ŻYWNOŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

EMO PACZKI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

KRAFT FOODS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

KONTEKST RYNKOWY Rynek batonów i wafl i to ogromna kategoria, która stanowi 35 proc. wielkości sprzedaży wszystkich pakowanych słodyczy czekoladowych. Jest to rynek dojrzały i skonsolidowany – niemal 50 proc. udziałów znajduje się w posiadaniu dwóch producentów : Nestlé (Princessa, Lion, KitKat) oraz Masterfoods (Snickers, Mars). Sprzedaż w ujęciu wolumenowym w 2009 roku wykazała 2,4-procentowy spadek przy niewielkim 2-procentowym wzroście wartości. Pomimo stagnacji kategorii pod względem sprzedaży jest to bardzo aktywny reklamowo rynek z 20 markami prowadzącymi kampanie praktycznie przez cały rok (AC Nielsen, Expert Monitor). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Prince Polo to jedna z najstarszych marek wafl i na polskim rynku (wprowadzona w 1955 roku). Jego głównymi konkurentami są Princessa oraz Grześki, które od momentu wprowadzenia na rynek odebrały Prince Polo dominującą pozycję. Od kilku lat sytuacja nie zmienia się dramatycznie, główne marki mają porównywalne udziały rynkowe oraz pozycjonowanie cenowe. Wprowadzane innowacje produktowe pomagały Prince Polo w krótkim okresie wzmacniać pozycję rynkową, ale długofalowo nie udało się odzyskać pozycji sprzed lat. Jednym z głównych czynników takiej sytuacji było to, że marka ma grono lojalnych konsumentów wśród osób starszych, pamiętających wafelek z czasów młodości, jednak jest to segment, który zdecydowanie rzadziej sięga po słodkie przekąski. Zakupów w tej kategorii najczęściej dokonują ludzie młodzi, jednak dla nich Prince Polo była przestarzałą, mało ekscytującą marką, po którą rzadko sięgali. WYZWANIE Prince Polo wybierane było najczęściej przez osoby starsze, pamiętające wafelek z dawnych lat. By zwiększyć udziały, marka musiała poszerzyć swoją grupę docelową i dotrzeć do segmentu, w którym impulsowe zakupy słodkich przekąsek są najbardziej powszechne, czyli ludzi młodych. Marka była im dobrze znana, jednak nie czuli, żeby była kierowana do nich. W kategorii słodkich przekąsek, gdzie produkty są bardzo proste i ciężko jest znaleźć unikalną propozycję na poziomie racjonalnym, kluczowe znaczenie ma więź emocjonalna z marką, a tego właśnie brakowało Prince Polo. Największym wyzwaniem było stworzenie takiej kampanii, która w wiarygodny i interesujący sposób pokaże markę w nowym świetle i sprawi, że stanie się ona emocjonalnie atrakcyjna dla młodej grupy docelowej. Cel nr 1: Zwiększenie penetracji w młodej grupie docelowej (16–24) o co najmniej 20 proc. Cel nr 2: Zwiększenie wielkości i wartości sprzedaży w stabilnej, nasyconej kategorii. GRUPA DOCELOWA Młodzi ludzie w wieku 16–24, żyjący w ruchu, spędzający dużo czasu poza domem, chętnie sięgający po słodkie przekąski. Znają Prince Polo, jednak nie czują się związani emocjonalnie z marką i zazwyczaj wybierają wafle konkurencyjnych marek oraz batony czekoladowe, które mają młodzieżowy, pasujący do ich stylu życia wizerunek. Jest to grupa, która ceni niestandardowe formy reklamy, od marek, które wybiera, oczekuje ciekawej, angażującej komunikacji.

STRATEGIA Aby dotrzeć do młodych ludzi i stać się dla nich marką atrakcyjną, Prince Polo musiało zdecydowanie odświeżyć swój wizerunek, pokazać, że potrafi działać odważnie i być w tych zmianach wiarygodne. To podstawowy warunek udanego repozycjonowania w grupie docelowej, która momentalnie wyłapuje wszelki fałsz w komunikacji. Chcieliśmy, aby młodzi ludzie zaczęli identyfi kować się z wartościami marki, dlatego centralną myślą kampanii stały się emocje, które są ważne w tej grupie docelowej. Kluczową sprawą było przedstawienie idei w wiarygodny i angażujący sposób, stworzenie kampanii, która przełamie stereotypy i sama w sobie wzbudzi wiele emocji. Dlatego zdecydowaliśmy się na krok, którego nie zrobiła jeszcze żadna marka w Polsce – usunęliśmy z logotypu nazwę marki i w jej miejsce wstawiliśmy słowa, tj.: miłość, radość, przyjaźń, szczęście..., czyli opisujące wszystkie najważniejsze z punktu widzenia młodych ludzi emocje. Kampania, która powstała na bazie tej idei, była inspiracją do zabawy emocjami z opakowania Prince Polo w codziennym życiu. W ten sposób nie tylko stworzyliśmy wyjątkową na rynku ideę komunikacyjną, ale również umożliwiliśmy grupie docelowej ekscytującą interakcję z marką – dzielenie się pozytywnymi emocjami, komentowanie za ich pomocą codziennych zdarzeń czy kolekcjonowanie ich. Pomimo usunięcia nazwy Prince Polo z opakowania marka w bardzo silny i oryginalny sposób zaistniała w codziennym życiu młodych ludzi. WYNIKI Cel nr 1: Cel został przekroczony ponad dwukrotnie! W grudniu 2009 roku 20,4 proc. osób z grupy wiekowej 16–24 deklarowało najczęstsze spożywanie Prince Polo i było to o 53 proc. więcej niż w grudniu 2008 roku (TGI, Millward Brown SMG/KRC). Cel nr 2: Pod względem wartości sprzedaży Prince Polo (CLASSIC 20/18 g, 36/38/39G, XXL) osiągnął niemal pięciokrotnie większą dynamikę wzrostu niż kategoria – wartość jego sprzedaży wzrosła o 9,2 proc., podczas gdy cała kategoria odnotowała tylko 2,2-procentowy wzrost. Równocześnie Prince Polo (CLASSIC 20/18 g, 36/38/39G, XXL) zwiększył wielkość sprzedaży o 3,1 proc., podczas gdy cała kategoria odnotowała spadek wolumenu o 2,4 proc. Wszyscy jego główni konkurenci odnotowali w 2009 roku spadki wolumenu sprzedaży: Princessa o 1,1 proc., Grześki o 2,6 proc., a Snickers aż o 11,8 proc. (AC Nielsen).

WARTOŚĆ SPRZEDAŻY

ŻYWNOŚĆ

w tys. zł

2008 2009

140 000 -0,2%

135 000 134 133

133813

130 000 130 868

+9,2%

-4,8%

125 000

127 505 124 542

120 000 118 386

115 000

116 792

-3,7% 113 994

110 000

105 000

100 000 Prince Polo*

Princessa

Grześki

Snickers

ŹRÓDŁO: AC Nielsen

*Prince Polo: CLASSIC 20/18g, 36/38/39G,XXL

WOLUMEN SPRZEDAŻY

w tys. kg

2008 2009

5300 5200 5186

5100 5093

5000

-1,1% 5037

4900 4800 +3,1%

4700

4746

-2,6%

-11,8%

4600 4623

4604

4572

4500 4400 4300 4200 Prince Polo* ŹRÓDŁO: AC Nielsen

Princessa

Grześki

Snickers *Prince Polo: CLASSIC 20/18g, 36/38/39G,XXL

NAJCZĘŚCIEJ SPOŻYWANA MARKA PRINCE POLO

w proc.

Grupa Docelowa: 16-24

27 +53%

20,4

13,4 10

0 XII 2008

XII 2009

ŹRÓDŁO: TGI, Millward Brown SMG/KRC

KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: ■ KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

12 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 8,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

STARCHIPS

RODZAJ PRODUKTU

CHIPSY

KATEGORIA

ŻYWNOŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

GRUBO CIACHANE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

FRITO LAY POLAND

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEDIA DIRECTION OMD

KONTEKST RYNKOWY Chipsy są największą kategorią w ramach zatłoczonego rynku słonych przekąsek – mają 37 proc. udziałów pod względem wielkości sprzedaży i wykazują niewielką tendencję wzrostową (5-procentowy wzrost w 2009 roku w porównaniu do roku 2008). Wyraźnie rośnie preferencja konsumentów wobec tzw. chipsów grubych, ich udział w kategorii zwiększył się z 12 proc. do 19 proc. Rynek jest silnie skonsolidowany. Większość udziałów jest w rękach dwóch producentów, posiadających w swoim portfolio marki takie jak Crunchips, Star Chips i Lays, które są od lat ulubionymi chipsami Polaków. Inne marki pozostają w ich cieniu (Nielsen). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Star Chips od dłuższego czasu boryka się z niekorzystnym wizerunkiem. Wiąże się to głównie z przeszłością marki, która została wprowadzona na rynek jako chipsy tanie, dostępne na wsi i w małych miastach. Młodzież postrzega ją jako nienowoczesną, obciachową i kojarzy z niską jakością produktu. Szczególnie źle wypada na tle swojego głównego konkurenta – marki Crunchips, której kampania „Jest Crunchips, jest impreza” została entuzjastycznie przyjęta przez grupę docelową. Od początku Star Chips jest pozycjonowany niżej cenowo niż Crunchips. Średnia cena za opakowanie jest ok. 40 proc. niższa. WYZWANIE Konsumenci wyraźnie zaczęli skłaniać się ku grubszym chipsom, a Star Chips nie miał dla nich odpowiedniej propozycji produktowej. Jednak wejście do segmentu, w którym od lat niepodzielnie królował Crunchips, i konfrontacja z liderem były niezwykle trudne dla marki o tak słabym wizerunku. Naszym głównym wyzwaniem było przełamanie negatywnej percepcji marki poprzez kampanię, która dla młodych ludzi będzie równie albo jeszcze bardziej atrakcyjna niż kampania Crunchips. W ten sposób udałoby się nie tylko osiągnąć sukces w bardzo perspektywicznym segmencie rynku chipsów grubych, ale również wzmocnić wizerunek marki głównej. Cel nr 1: Skuteczne wprowadzenie marki do segmentu chipsów grubo krojonych – uzyskanie przynajmniej 50-procentowego wolumenu sprzedaży głównego konkurenta Crunchipsa X-Cut (dostępny na rynku od ponad 10 lat). Cel nr 2: Wzmocnienie marki Star Chips – wzrost spontanicznej świadomości marki oraz wskaźników wizerunkowych : „dla dzisiejszej młodzieży”, „lepsze niż inne”, „wysoka jakość produktu”, „warto zapłacić więcej”. GRUPA DOCELOWA Chipsy to kategoria najczęściej spożywana przez młodzież. I właśnie w tej grupie Star Chips musiał wzmocnić swoją pozycję, bo młodzi ludzie dużą wagę przywiązują do marek i ich wizerunku. Marki stają się częścią ich tożsamości i wyznaczają status społeczny, są częstym tematem ich rozmów. Doceniają zabawne, inteligentne, abstrakcyjne pomysły reklamowe. Wyzwaniem jest dopasowanie się do szybko zmieniających się gustów tej grupy i jednocześnie pozostanie w tym autentycznym. STRATEGIA KOMUNIKACJI Kluczowe z punktu widzenia strategii było pogodzenie dwóch spraw: po pierwsze, należało w bardzo jasny sposób powiedzieć o tym, że to chipsy grube – tak, żeby grupa docelowa nie miała wątpliwości, że to nie jest stara formuła produk-

tu, a po drugie, zakomunikować tę bardzo racjonalną cechę produktową w sposób, który zmieni negatywne emocjonalne nastawienie grupy docelowej do marki. Dodatkowo musieliśmy to zrobić, dysponując dużo niższym budżetem niż Crunchips, dlatego w każdym punkcie kontaktu – zaczynając od samej nazwy produktu, a na jego reklamie kończąc musieliśmy uzyskać dużą spójność i impact. Crunchips w swoim pozycjonowaniu zawłaszczył sobie terytorium imprezy, my zdecydowaliśmy, że pójdziemy zupełnie inną drogą i że to właśnie cecha produktowa stanie się źródłem pozytywnych emocji i oryginalnego charakteru marki. Tak powstała koncepcja „grubo ciachane”, która ostatecznie została wykorzystana również jako nazwa produktu. Stworzyliśmy abstrakcyjną historię zbudowaną na symbolach, tj:. siekiera, łowickie wycinanki, drwal, podkreślających główny atrybut produktu – grube cięcie. Był to świat zupełnie inny niż typowa komunikacja skierowana do młodzieży, co zostało przez tę grupę momentalnie zauważone i docenione. Udało nam się pokazać, że Star Chips to marka odważna, która potrafi robić oryginalne reklamy, co pomogło wzmocnić jej wizerunek i z sukcesem wejść do nowego segmentu rynku. WYNIKI KAMPANII: Cel nr 1: W trakcie kampanii udało się uzyskać 63 proc. wolumenu sprzedaży Crunchips X-Cut, a dwa miesiące po jej zakończeniu 65 proc., co oznacza, że cel został przekroczony o 30 proc. Był to doskonały wynik, biorąc pod uwagę, że marka istniała na rynku dopiero kilka miesięcy, a Crunchips X-Cut od ponad 15 lat (Nielsen). Cel nr 2: Cel osiągnięty! Spontaniczna świadomość marki wzrosła po kampanii z poziomu 28,8 proc. o 18 proc., a wskaźniki takie jak „warto zapłacić więcej” czy „lepsze niż inne” wzrosły o odpowiednio 43 i 40 proc. Pozostałe wskaźniki również odnotowały wzrost w granicach 14–15 proc. (Millward Brown SMG/KRC, wskaźniki wymienione na wykresie). Stało się tak, mimo że Star Chips w ciągu całego roku dysponował małym budżetem na media (7 proc. SOS w kategorii) i był aktywny reklamowo tylko przez trzy miesiące.

ŻYWNOŚĆ

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA I WSKAŹNIKI WIZERUNKOWE STAR CHIPS

WOLUMEN SPRZEDAŻY

w proc. (grupa wiekowa 13-24)

w tys. kg

po zakończeniu kampanii (Q3’09) przed kampanią (Q2’09)

Star Chips Grubo Ciachane Crunchips X-Cut

600

spontaniczna świadomość marki

500

+18

400

dla dzisiejszejmłodzieży +14

300 wysoka jakość +15

CEL: 50% wolumenu X-Cuta

484

467

446

65% wolumenu X-Cuta

63% wolumenu X-Cuta

314

293

200 lepsze niż inne

+40 100

warto zapłacić więcej

+43

0 10

XII-I 2009 (przed wprowadzeniem na rynek)

czas trwania kapmanii (VI-VII 2009)

2 miesiące po zakończeniu kampanii (VIII-IX 2009)

35 ŹRÓDŁO: Nielsen (Cała Polska)

ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC

KA M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N Z Ł

30 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

TABLICZKI CZEKOLADOWE WEDLA

RODZAJ PRODUKTU

TABLICZKI CZEKOLADOWE

KATEGORIA

ŻYWNOŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

DOMINO

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

WEDEL

ZGŁASZAJĄCY

SAATCHI & SAATCHI POLAND

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

ZENITHOPTIMEDIA GROUP

KONTEKST RYNKOWY W roku 2009 dynamika rynku tabliczek czekoladowych w Polsce wyhamowała. Wielkość sprzedaży czekolad utrzymała się na poziomie z roku 2008. Jeżeli chodzi o głównych graczy na rynku, to sytuacja jest stosunkowo stabilna. Ok. 50 proc. rynku tabliczek czekoladowych kontroluje dwóch producentów: Cadbury Wedel (z marką Wedel) i Kraft (z markami: Milka i Alpen Gold). Ok. 20 proc. rynku to marki własne, których pozycja systematycznie rośnie. Mimo różnorodnej oferty rynkowej, jeżeli chodzi o warianty smakowe, segment tabliczek czekoladowych dominują podstawowe smaki. 76 proc. jego wartości stanowią tabliczki mleczne, ok. 19 proc. gorzkie i ok. 4 proc. białe. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Wedel jest liderem segmentu czekolad. Jednak, biorąc pod uwagę dynamikę w dłuższym okresie, marka jest systematycznie poddawana atakom ze strony konkurentów. Jest to szczególnie widoczne, jeśli przeanalizujemy pozycję marki w kluczowej dla rynku produktów czekoladowych grupie odbiorców, jaką są młode rodziny. Są to konsumenci, którzy pamiętają Wedla z dzieciństwa, sięgają po niego, jednak nie są mu bezwarunkowo oddani. Dorastali w warunkach szerokiej oferty rynkowej i charakteryzuje ich duża otwartość na nowoczesne marki, takie jak Milka. Przebojowość Milki posługującej się wyrazistym formatem kreatywnym pozwala jej budować coraz silniejszą więź z młodą generacją, co znajduje odzwierciedlenie w zauważalności jej reklam i jej świadomości spontanicznej. Erozja pozycji Wedla jako lidera jest najsilniej widoczna w czekoladach mlecznych – największym segmencie rynku i ulubionym smaku młodych. W okresie przed kampanią Milka zdołała wyrównać swoje udziały w tym segmencie z udziałami Wedla. WYZWANIE Potrzebowaliśmy silnej taktycznej kampanii, która pozwoliłaby marce Wedel wzmocnić swoją pozycję rynkową w segmencie tabliczek czekoladowych oraz umocnić jej percepcję jako spontanicznego lidera tej kategorii produktów. Aby na nowo przyciągnąć do siebie konsumentów, musieliśmy przypomnieć im, na czym polega unikalność czekoladowej przyjemności, jaką oferuje sprawdzona od lat marka – Wedel. To oznaczało również konieczność stworzenia komunikacji, która pozwoli marce przebić się przez clutter reklamowy zdominowany przez bardzo wyrazistą kreację głównego konkurenta – Milki. CELE KAMPANII ■ Zatrzymać i odwrócić silny trend spadkowy w mlecznych czekoladach. Zahamować odpływ użytkowników Wedlowskich mlecznych czekolad do Milki. (Ze względu na silne nasycenie kategorii walczyć o wolumeny można głównie, rekrutując użytkowników konkurencji). ■ Ustabilizować pozycję marki Wedel w całym rynku tabliczek czekoladowych. ■ Poprawić wskaźnik rozpoznawalności reklam tabliczek czekoladowych Wedla (ad awareness) dzięki wyróżnialnej i dopasowanej do marki komunikacji. GRUPA DOCELOWA Podstawową grupę docelową kampanii stanowiły młode rodziny z dziećmi. Są to kluczowi konsumenci na rynku czekoladowym pod względem wielkości konsumpcji. Ponadto są newralgiczną

grupą dla marki Wedel – stanowią łącznik pomiędzy pokoleniem swoich rodziców (wiernych Wedlowi) a pokoleniem swoich dzieci, które wyrastają wśród wielu marek i nie posiadają specyfi cznej relacji z Wedlem. Jeśli uda nam się skutecznie trafić do nich, to staną się najlepszym ambasadorem marki i jako odpowiedzialni za kształtowanie gustów swoich dzieci zaszczepią najmłodszemu pokoleniu swój pozytywny stosunek do niej. STRATEGIA KOMUNIKACJI Budując strategię komunikacji, szukaliśmy tradycyjnych wyróżników marki. Chcieliśmy przemówić z pozycji lidera, przypomnieć się konsumentom i spowodować, że na nowo odżyją w nich skojarzenia: najlepsza czekolada = Wedel. Stąd ważnym założeniem dla kampanii była koncentracja na produkcie, jakim jest tabliczka czekoladowa – ale nie w formie tradycyjnego demo, tylko w kontekście sytuacji konsumpcji i przede wszystkim poprzez pokazanie, jakie emocje i wyjątkowe doznania towarzyszą jedzeniu Wedla. Wyznaczona grupa docelowa to osoby na takim etapie życia, kiedy z jednej strony stworzyły już własne rodziny (posiadają małe dzieci), z drugiej pamiętają jeszcze czasy studenckiej beztroski – można powiedzieć, że są podzieleni pomiędzy perspektywą „ja” a „my”. W kontekście czekolady dominuje u nich zdecydowanie perspektywa „ja”. Dlatego w kampanii chcieliśmy uniknąć kontekstu dzielenia się, często eksploatowanego w komunikacji słodyczy, i odnieśliśmy się do przyjemności indywidualnej. Aby oddać unikalność doznań, jakie oferuje jedzenie czekolady Wedla, chcieliśmy opowiedzieć o intensywnej przyjemności – przyjemności, którą chcemy sobie dawkować, na którą warto czekać, która zasługuje na małe celebrowanie tej codziennej chwili. Główny przekaz kampanii: „Dzięki intensywnej przyjemności płynącej z czekolady Wedla miłe chwile stają się wspaniałe”. Na poziomie tonalności chcieliśmy być autentyczni, bezpretensjonalni, a jednocześnie kreatywni i inspirujący (w angażowaniu konsumenta do intensyfi kowania przyjemności). MEDIA Dla przedstawienia przyjemności, jaką sprawia jedzenie czekolady, przeprowadzono kampanię TV, poprzedzoną aktywnością teaserową na OOH „Odkryj głębię przyjemności”. Dodatkowo istotnym elementem była aktywność w serwisie Fotka.pl. Prowadzone działania miały innowacyjny charakter i wykorzystywały social media na niespotykaną dotąd skalę (w kategorii). Stworzono Klan skupiający miłośników czekolady, a także aktywnie zachęcający do zapisania się do niego przez postać EmilaDuzeWu – ambasadora marki. Działania te pozwoliły w niedługim czasie zebrać aktywną społeczność skupioną wokół marki. Umieszczenie ekskluzywnego making-off ’u na stronie głównej Klanu pozwoliło angażować fanów w proces user generated kontent. Reklamy stworzone przez fanów brały następnie udział w konkursie. EFEKTY KAMPANII ■ Kampania pozwoliła nie tylko zatrzymać odpływ, ale również odebrać konsumentów marce Milka. Bezpośrednio po niej udziały Wedla w segmencie mlecznych czekolad przekroczyły granicę 20 proc., co pozwoliło marce po raz pierwszy od dwóch lat zdecydowanie zdystansować najgroźniejszego rywala – Milkę. Co ważne, odwrót negatywnego trendu miał trwały charakter.

PODSUMOWANIE Kampania pokazuje, jak na nowo opowiadać historię prostego i powszechnego produktu, jakim jest czekolada, aby skutecznie bronić pozycji lidera na trudnym i konkurencyjnym rynku.

ŻYWNOŚĆ

■ Kampania miała również pozytywny wpływ i ustabilizowała pozycję Wedla w całym rynku tabliczek czekoladowych. ■ W czasie trwania kampanii spontaniczna świadomość reklamowa czekolad Wedla osiągnęła 17proc., a wspomagana – 37 proc. Są to poziomy, których marka nie osiągała od początku 2007 roku. A co najważniejsze – wzrosty te pozwoliły marce Wedel najsilniej w historii zniwelować dystans do Milki pod względem świadomości reklamowej i zapoczątkowały trwały odwrót negatywnego trendu.

SPONTANICZNA ŚWIADOMOŚĆ REKLAM CZEKOLAD

Milka 40

Wedel

Alpen Gold

czas trwania kampanii

0 J

F/M M/A M/J

J/J

J/A

A/S

S/O O/N N/D

J/F

F/M M/A A/M M/J

2007

J/J

J/A

A/S

S/O O/N N/D

D/J

J/F

F/M M/A/M M/J

J/J

2008

J/A

A/S

S/O O/N N/D

2009

ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC, ATP

CAŁKOWITA ŚWIADOMOŚĆ REKLAM CZEKOLAD

Milka 50

Wedel

Alpen Gold

czas trwania kampanii

0 J

F/M M/A M/J

J/J

2007

ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC, ATP

J/A

A/S

S/O O/N N/D

J/F

F/M M/A A/M M/J

J/J 2008

J/A

A/S

S/O O/N N/D

D/J

J/F

F/M M/A/M M/J

J/J

J/A 2009

A/S

S/O O/N N/D

CZEKOLADY MLECZNE–UDZIAŁY WARTOŚCIOWE

w proc.

Wedel

RYNEK CZEKOLAD–UDZIAŁY ILOŚCIOWE

Milka

Alpen Gold

w proc.

Wedel

Alpen Gold

Milka

czas trwania kampanii

19 10

17 5 16

0 AS 2008

ON 2008

DJ 2009

FM 2009

AM 2009

JJ 2009

AS 2009

ON 2009

DJ 2010

FM 2010

AM 2010

AS 2008

ŹRÓDŁO: AC Nielsen

ON 2008

DJ 2009

FM 2009

AM 2009

JJ 2009

AS 2009

ON 2009

DJ 2010

ŹRÓDŁO: AC Nielsen

KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

70 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Przeprowadzono kampanię w internecie na portalu Fotka.pl, która wygenerowała 427 mln odsłon. 13 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

DANONKI

RODZAJ PRODUKTU

SEREK HOMOGENIZOWANY DLA DZIECI

KATEGORIA

ŻYWNOŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

CIASTO

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

DANONE

ZGŁASZAJĄCY

YOUNG & RUBICAM POLAND

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA

OPIS KAMPANII DANONKÓW „CIASTO” TENDENCJE RYNKOWE Rynek serków dla dzieci rozwijał się bardzo dynamicznie. Rosnącemu popytowi na tego typu produkty towarzyszyła zwiększająca się podaż. Praktycznie każdy z graczy na rynku mlecznym ma dzisiaj produkt w tej kategorii. Do walki o ten segment rynku przystąpili też nowi konkurenci – OSM-y i marki własne hipermarketów (głównie Biedronki), które konkurowały zazwyczaj ceną. Poza tym ogromna liczba produktów mlecznych (jogurtów, serków, deserów) spowodowała banalizację profitów. Konsumenci nie rozróżniają poszczególnych produktów i specyfiki ich działania. Uważają, że każdy z nich oferuje to samo. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Danonki to lider w kategorii serków dla dzieci. Marka jest znana ze swojego unikalnego profitu – silnych kości, który był osią jej komunikacji przez wiele lat. Danonki to marka ciesząca się dużym zaufaniem i popularnością. Marka jest szczególnie silna w grupie matek z dziećmi w wieku 0–3 lata (w 2008 roku penetracja w tej grupie wynosiła 79,7 proc., powtarzalność zakupów 85 proc.). Niestety wraz ze wzrostem wieku dziecka spadało również zainteresowanie Danonkami. Matki starszych dzieci w wieku 4–6 lat zaczynały „odstawiać” dzieci od Danonków. Danonki były zastępowane „zwykłymi serkami” lub innymi produktami mlecznymi. WYZWANIE MARKETINGOWE Poszerzyć grupę docelową o matki starszych dzieci, nie tracąc dotychczasowej bazy. Coraz niższa świadomość unikalnego profitu produktu wśród matek stwarzała dodatkową potrzebę zakomunikowania go w jasny sposób. Zwłaszcza matki starszych dzieci (5–6 lat) nie widziały potrzeby dawania nadal swoim dzieciom Danonków, „bo przecież jest zdrowy, biega, skacze, nic mu nie jest, a nabiał to nabiał, wystarczy, że napije się trochę mleka i w ten sposób dostanie dość dużo wapnia”. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wydłużenie wieku podawania Danonków przez zbudowanie potrzeby ich podawania u mam dzieci 4–6-letnich. Cel nr 2: Zwiększenie penetracji i powtarzalności zakupu, a przez to wolumenu sprzedaży. Cel nr 3: Umocnienie wizerunku marki. GRUPA DOCELOWA Matki dzieci w wieku 3–6 lat, ze szczególnym uwzględnieniem matek dzieci w wieku 4–6 lat. Troszczą się o swoje dzieci i robią co dla nich najlepsze, ale gdy te już nieco podrosną, zaczynają myśleć, że skoro dzieci są już zaradne, biegają, śmieją się i nic im nie jest, to nie potrzebują specjalnej opieki, mogą jeść to, co dorośli. Poza tym każdy nabiał jest równie dobry, więc dlaczego mają dawać Danonki? Ufają innym matkom – nikt nie rozumie matki lepiej niż druga matka. Przestają stopniowo wierzyć w autorytety specjalistów (w które bardzo mocno wierzyły, gdy ich dzieci były małe). STRATEGIA KOMUNIKACJI Naszą główną ideą było uświadomienie matkom, że dzieci w okresie wzrostu mogą mieć niedobory wapnia. Użycie bardzo skutecznego komunikatu: „Nigdy nie możesz być pewna,

więc nie ryzykuj, podaj dziecku to, co najlepsze, i wiedz, że będzie miało w przyszłości mocne kości”. Użycie metafory zaczerpniętej z popularnego określenia stosowanego przez matki, iż „dzieci rosną jak na drożdżach”. Dramatyzacja negatywnych konsekwencji, jakie ma szybki wzrost dzieci dla ich kości, które rozciągają się, co grozi ubytkami. Bardzo silny visual bazujący na metaforze rosnącego ciasta drożdżowego – w rozciąganym cieście powstają dziury, tak jak niedobory mogą powstawać w rosnących kościach – doskonale obrazuje problem, jest jednocześnie bliski matkom dzięki pochodzeniu z ich codziennego świata, a nie ze świata medycyny. Przybliżenie marki poprzez zaniechanie powszechnego w kategorii autorytetu lekarza i in. profesjonalistów, na rzecz matki – znawcy (bliższa konsumentkom i bardziej wiarygodna) pozwoliło utrzymać ekspercki wizerunek, czyniąc jednocześnie markę znacznie bardziej przyjazną matkom. Aby zwiększyć świadomość i adekwatność profitu Danonków, komunikacja do matek została skoncentrowana na telewizji – medium o największym zasięgu w tej grupie. Zastosowano strategię recency przy średnich wagach. Strategia recency gwarantowała ciągłą obecność w percepcji matek i przypominała, że o mocne kości trzeba dbać codziennie. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Udało się uzyskać wydłużenie wieku podawania dzieciom Danonków. Penetracja w gospodarstwach domowych z dziećmi w wieku od 4 do 5 lat wzrosła o 11,8 p.p., a z dziećmi w wieku od 6 do 9 o 13,7 p.p. (GfK XII 2009; patrz wykres). Cel nr 2: Wśród gospodarstw z dziećmi (2009 vs 2008) zwiększyła się penetracja (o 5,3 p.p.) oraz powtórny zakup (o 7,2 p.p.), a przez to znacząco wzrósł wolumen sprzedaży (o 6,2 proc.) (GfK, dane klienta; patrz wykres). Cel nr 3: Istotne dla marki profity zanotowały znaczące wzrosty: – Pomagają budować mocne kości (o 5 p.p.), – Zawierają szczególnie dużo wapnia (o 4 p.p.), – Polecane przez IMiD (o 11 p.p.), – Przeciwdziałają niedoborom wapnia (o 6 p.p.), – Zawierają witaminę D (o 5 p.p.). Świadczy to o zdecydowanym umocnieniu wizerunku marki jako specjalisty od mocnych kości. (ATP 2009; patrz wykres).

WZROST WYBRANYCH ATRYBUTÓW WIZERUNKOWYCH MARKI

ŻYWNOŚĆ

w proc.

X’07-III’08

VII’08-XI’09

25 5%

4% 19 18

11%

17 5%

Pomagają budować mocne kości

Zawierają szczególnie dużo wapnia

Polecane przez IMiD

Przeciwdziałają niedoborom wapnia

Zawierają witaminę D

ŹRÓDŁO: ATP XII 2009

WZROST PENETRACJI DANONKÓW W GOSPODARSTWACH DOMOWYCH ZE STARSZYMI DZIEĆMI

w proc.

Penetracja 2008

Penetracja 2009

80 11,8% 75,4

63,6 13,7% 54,9

41,2

0 Gospodarstwa domowe z dziećmi w wieku 4-5 lat ŹRÓDŁO: GfK Polonia

Gospodarstwa domowe z dziećmi w wieku 6-9 lat

PENETRACJA I POWTARZALNOŚĆ ZAKUPU

I-XII 08

w proc.

I-XII 09

90 80

80,4

73,2

60 50 40

50,8 45,5

30 20 10 0

Penetracja

Powtarzalność zakupu

ŹRÓDŁO: GfK Polonia, (gosp. domowe z dziećmi)

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

22,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 16,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kategorią, do której się odnosimy, są serki homogenizowane. Danonki w ciągu roku mają różną komunikację skierowaną do różnych grup celowych: matki i dzieci. Podany udział SOS dotyczy tylko kampanii Ciasto (dwa spoty TV z okresu II–V i VIII–XI). SOS łącznej komunikacji Danonków w całym roku wynosi 41 proc. Suma wydatków na Ciasto to 14 423 988 zł. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

ACTIMEL

RODZAJ PRODUKTU

JOGURT FUNKCJONALNY

KATEGORIA

ŻYWNOŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

BELLIES

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

DANONE

ZGŁASZAJĄCY

YOUNG & RUBICAM POLAND

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA

TENDENCJE RYNKOWE Rynek jogurtów to stabilna kategoria, w której układ sił od wielu lat jest niezmienny. Na rynku funkcjonuje wiele znanych marek zarówno producentów, jak i produktów. Wszyscy najwięksi gracze utrzymują swoje udziały rynkowe na podobnym poziomie poprzez silne inwestycje w media. Liderem w kategorii produktów mlecznych wzmacniających odporność jest Actimel. Wyróżnikiem marki na tle całej kategorii produktów mlecznych był jej unikalny skład oraz obietnica konsumencka (benefit funkcjonalny) – wzmacnianie odporności. Do dnia dzisiejszego marka utrzymuje stabilną pozycję lidera na rynku. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pojawienie się Actimela w 2001 roku dało początek kategorii funkcjonalnych jogurtów w Polsce. Od momentu wejścia na rynek marka umacniała swoją pozycję, podkreślając unikalny benefit marki – wzmocnienie naturalnej odporności organizmu. Wraz z ekspansją Actimelowi przybywało również nowych konkurentów, zarówno w kategorii produktów żywnościowych, jak i w innych kategoriach. Na rynku przybywało produktów i marek komunikujących wzmocnienie odporności. Powodowało to, że benefit wzmocnienia odporności stawał się generyczny i mniej angażujący dla konsumentów. Konkurencją dla Actimela była również szeroko rozumiana kategoria OTC, w której operowało wiele różnych i silnych marek. O sile tej kategorii stanowiły wydatki mediowe, które w 2009 roku wyniosły 82 489 609 zł. Wszystkie te elementy miały bezpośredni wpływ na pozycję marki, powodując, że benefit marki stawał się coraz mniej wyróżnialny i przestał przyciągać nowych konsumentów. WZYWANIE MARKETINGOWE Dotychczasowe działania bazujące na mocnym beneficie funkcjonalnym przyniosły marce pozycję lidera w swoim segmencie. Actimel prawie w całości zawłaszczył dla siebie kategorię mlecznych produktów wzmacniających odporność. Dlatego marka musiała sięgnąć po nowych użytkowników, którzy do tej pory nie mieli okazji poznać, jak działa Actimel i skąd pochodzi naturalna odporność organizmu. Nie wierzyli oni również, że jogurt lub inny produkt żywnościowy jest w stanie naprawdę wzmocnić ich odporność. Nawet pomimo tego, że Actimel był postrzegany na poziomie percepcyjnym jako produkt o zdecydowanie najbardziej medycznym wizerunku. GŁÓWNE CELE KAMPANII Cel nr 1: Pozyskanie nowych użytkowników poprzez wzrost penetracji marki w stosunku do 2008 roku. Cel nr 2: Wzrost poziomu sprzedaży marki w ujęciu ilościowym w stosunku do 2008 roku. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa demograficznie opisana była jako osoby w wieku 18–44 lat. Do grupy zaliczały się zarówno osoby, które piły, jak i te, które nie piły Actimela. Poprzez nasze działania chcieliśmy wzmacniać lojalność obecnych użytkowników, ale przede wszystkim pozyskać nowych. Dlatego dużo większy nacisk położyliśmy na osoby, które nie korzystały do tej pory z marki, ponieważ nie miały takiej potrzeby. Nie czuły one potrzeby wzmacniania swojej odporności. STRATEGIA Aby dotrzeć do nowej grupy docelowej, musieliśmy wyjść poza dotychczasowy schemat komunikacji skoncentrowa-

ny wyłącznie na racjonalnym przekazie i stonowanej funkcjonalnej komunikacji. Realizacja naszych celów oraz profil grupy docelowej wymagała od nas zupełnie innego podejścia. Musieliśmy wyjść poza dotychczasowy paradygmat komunikacji marki oparty na klasycznym modelu problem/rozwiązanie. Po pierwsze, musieliśmy odpowiedzieć na bardzo konkretny racjonalny cel, jakim było sprawienie, że odporność stałaby się bardziej namacalna, uchwytna, pokazać, że jest zależna od nas. Efektem tego było „umiejscowienie”, czyli powiązanie odporności z naszym ciałem – brzuchem, skąd pochodzi aż 70 proc. naszej odporności. Wykorzystanie tej informacji miało wywołać efekt halo wśród odbiorców, budując w nich przekonanie, że odporność zależy od nich i mogą mieć na nią realny wpływ. Drugim silnym filarem, na którym oparliśmy naszą strategię, było zbudowanie emocjonalnej więzi z marką, tak kluczowej w przypadku nowych użytkowników. Komunikacja poprzez swój dodatni ładunek emocjonalny miała wzmocnić racjonalny komunikat, pokazując, że teraz możesz korzystać z życia. Umożliwiło to marce wejście na nowy, dotychczas nieeksplorowany w działaniach obszar „mentalnej” odporności. Przekaz wzmacniała nowa tonalność komunikacji podkreślająca nowe emocjonalne benefity marki dla konsumenta: siłę, witalność, radość życia. W komunikacji pokazywaliśmy również grupy docelowe, aby wzmocnić identyfikację z marką, zarówno wśród obecnych, jak i nowych użytkowników. Komunikacja Bellies, by osiągnąć wszystkie cele kampanii oraz z uwagi na specyfikę grupy docelowej, miała szeroki media mix kanałów: TV, prasa, internet, kino. Launch nowej komunikacji w kwietniu ogrywany był szeroko we wszystkich wymienionych kanałach. Przez cały okres kampanii od kwietnia do grudnia utrzymywana była ciągła komunikacja TV. W okresie największego ryzyka utraty odporności (zachorowań na grypę październik–listopad) komunikacja TV wsparta była kontekstowo poprzez sponsoringi pogody w TV oraz kampanią internetową zasięgową i geo-meteo targetowaną, gdzie layout dostosowany był do aktualnej pogody w mieście odbiorcy. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1 został osiągnięty. W 2009 roku odnotowano wzrost penetracji marki wśród gospodarstw domowych o 33 proc. w stosunku do 2008 roku. Cel nr 2 został osiągnięty. Actimel odnotował wzrost sprzedaży w ujęciu ilościowym o 39 proc. w stosunku do 2008 roku. UZASADNIENIE Przedstawiona kampania to zupełnie nowe podejście strategiczne do komunikacji marki Actimel, zwłaszcza że każda zmiana z założenia rodzi opór, szczególnie wśród bardziej zachowawczych konsumentów. Pomimo tego kampania Bellies pozwoliła marce osiągnąć świetne wyniki biznesowe. Było to efektem przemyślanej strategii łączącej pozyskiwanie nowych użytkowników przy jednoczesnym „zachowaniu” obecnych. Istotnym wsparciem był oryginalny i wyróżniający się pomysł kreatywny.

WZROST SPRZEDAŻY W UJĘCIU ILOŚCIOWYM

WZROST LICZBY GOSPODARSTW DOMOWYCH

ŻYWNOŚĆ

2008

w tys. ton

2009

2008

2009

12 000

3 500 000

33% 39%

3 267 000

3 000 000

10 000

10 497

2 500 000

8000 2 443 500 7556

2 000 000

6000 1 500 000

4000 1 000 000

2000

500 000

ŹRÓDŁO: GFK Polonia, Panel Gospodarstw Domowych

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY ■ KA M PA N IA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING KAMPANIA ORYG I N A L N A

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

25,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kategoria, do której odnosimy się w SOS, jest kategorią jogurtów, której łączne wydatki w 2009 to 277 654 657 zł. Podany SOS dotyczy tylko komunikacji Bellies. SOS całego brandu Actimel to 29,7 proc. w okresie kwiecień–grudzień 2009 i 29 proc. w całym roku 2009. 20,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Kampania wygenerowała 67 568 109 odsłon i 373 295 klików. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE ZŁOTE EFFIE | Twarde Dowody | MARS POLSKA | TBWA\ | MEDIACOM WARSZAWA

SREBRNE EFFIE | Nivea Deo Silver Protect |NIVEA POLSKA | MEC | DRAFTFCB + AD FABRIKA

BRĄZOWE EFFIE | Launch gry Sims 3 | ELECTRONIC ARTS POLSKA | MAXUS |

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

PEDIGREE ®

RODZAJ PRODUKTU

KARMA DLA PSÓW

KATEGORIA

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

TYTUŁ KAMPANII

TWARDE DOWODY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MARS

ZGŁASZAJĄCY

TBWA\

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA

KONTEKST RYNKOWY Rynek karmy dla psów rośnie coraz wolniej – 2007 rok +23 proc., 2008 rok +14 proc., 2009 rok +9 proc. (ujęcie wartościowe). Jest to rynek rozdrobniony (kilkadziesiąt marek) i zdominowany przez najtańsze produkty. W 2008 roku marki własne oraz marki ze średniej półki cenowej stanowiły 70 proc. rynku w ujęciu ilościowym i 47 proc. w ujęciu wartościowym (źródło: MEMRB). Dodatkowym konkurentem dla psiej karmy jest „ekonomiczne” żywienie psa jedzeniem domowym i resztkami ze stołu. Tak psy karmione były od zawsze. Zmiany zachowań konsumentów zachodzą powoli, a świadomość potrzeb żywieniowych psa jest nadal niska. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Pedigree jest marką premium. Cena suchej karmy Pedigree (jedzenie w torbach) jest średnio nawet 2,5-krotnie wyższa od konkurencyjnych produktów stojących obok na sklepowej półce. Przez ostatnie lata marka odnotowywała niewielkie jednocyfrowe wzrosty sprzedaży – w 2008 roku +2 proc. w ujęciu ilościowym, +5,9 proc. wartościowo (źródło: dane wewnętrzne klienta). Wyniki te były poniżej wzrostu rynku karmy suchej, przez co udziały rynkowe suchej karmy Pedigree spadły w 2008 roku w stosunku do 2007 roku wartościowo z 11,3 na 11 proc., ilościowo z 8 na 7,9 poc. (średni udział rynkowy 2007 i 2008 roku, źródło: MEMRB). WYZWANIE 1. Konsumenci nie rozważają zakupu Pedigree, bo nie widzą w marce wartości, która byłaby warta wysokiej ceny. By ich przekonać, musieliśmy zaproponować nowy benefi t, a równocześnie wyedukować, dlaczego ten benefi t jest ważny (pamiętamy, że mamy w społeczeństwie niską świadomość potrzeb żywieniowych psa). 2. Konsumenci nie lubią być pouczani – odrzucają tradycyjne reklamy, gdzie „autorytet” tłumaczy im, co powinni robić. Dlatego wiedzieliśmy, że nasza edukacyjna komunikacja musi być oparta na prawdziwym insighcie, mieć lekką formę i angażować emocjonalnie konsumentów. 3. Ponadto nasza komunikacja musiała zostać bardzo wyraźnie zauważona, bo tylko w ten sposób skutecznie trafi my do głów konsumentów z nowym przekazem. A docelowo do ich koszyków zakupowych. CELE KAMPANII Cel nr 1: Przełamanie kilkuletniej stagnacji w sprzedaży suchej karmy Pedigree i przyspieszenie wartościowego wzrostu sprzedaży – do dwucyfrowego poziomu w 2009 roku. Cel nr 2: Reklama powinna zachęcać do zakupu i być rozpoznawalna. Dla reklamy TV wyniki powyżej normy w badaniu ilościowym Next*TV (na poziomie Top 40). Cel nr 3: Zakomunikowanie nowego benefi tu i RTB – twardych dowodów na dobre trawienie. Cel nr 4: Wygenerowanie word of mouth poprzez przedstawienie twardych dowodów na dobre trawienie, czyli zwartej psiej kupy. GRUPA DOCELOWA Właściciele psów, którzy traktują psa jak przyjaciela i aktywnego towarzysza zabaw i spacerów. Chcą dla niego jak najlepiej, ale nie mają świadomości, jak jedzenie wpływa na zdrowie psa.

Dlatego często kupują tanie marki lub podają psu jedzenie domowe. Jeżeli pies zjada swoje porcje (a pies to zwierzę niewybredne, zje nawet najmniej wartościowe produkty), właściciel jest przekonany, że jedzenie jest zdrowe i smaczne. Efekty wieloletniego złego odżywiania ujawniają się po latach. Doraźnie trudno rozpoznać, że pies nie otrzymuje niezbędnych składników odżywczych w pożywieniu. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Konsumenci wierzą, że „jesteśmy tym, co jemy”. To, co jemy, wpływa na nasze zdrowie, samopoczucie i w konsekwencji radość życia. Jednak wcześniej nie pomyśleli, że jedzenie w ten sam sposób wpływa na ich psy. Dlatego nie widzą potrzeby płacenia więcej za wysokiej jakości karmę dla psów. Postanowiliśmy im wytłumaczyć, że nowy benefi t oferowany przez Pedigree – dobre trawienie – przełoży się na radość i zdrowie ich psów. By dodatkowo uwiarygodnić przekaz, postanowiliśmy pokazać „twarde dowody” na dobre trawienie, czyli zwartą psią kupę. To kolejny insight ze świata ludzi – u niemowlęcia problemy ze zdrowiem można rozpoznać po kupie. Postanowiliśmy przełożyć tę prawdę na psi świat, bo pies – tak jak niemowlę – nie potrafi nam powiedzieć, że coś mu dolega. Chcieliśmy, by forma naszej kampanii była lekka i emocjonalna, a równocześnie bardzo zauważalna. W tym częściowo miała nam pomóc psia kupa – spodziewaliśmy się dużych kontrowersji wokół tego tematu. Główna myśl kampanii Pedigree to: „Zdrowie i radość zaczyna się od dobrego trawienia – mamy na to twarde dowody”. WYBÓR KANAŁOW KOMUNIKACYJNYCH Holistyczny charakter kampanii istotnie przyczynił się do jej sukcesu. Udało się nam zaprezentować komunikat w wyróżniający, nieco inny w każdym z kanałów sposób, jednocześnie nie tracąc spójności przekazu. Najlepiej zapamiętanym elementem komunikacji był OOH z jamnikiem na żółtym tle i hasłem przewodnim kampanii „Tu dobre jedzenie. A tu twarde dowody”, które szybko weszło do języka potocznego Polaków. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1 – zrealizowany! Cel: dwucyfrowy wartościowy wzrost sprzedaży. Rezultat: +10 proc. W trakcie kampanii (maj–październik 2009 roku) wzrost sprzedaży był prawie trzykrotnie wyższy +17,1 proc. niż w analogicznym okresie 2008 roku +5,9 proc. W całym 2009 roku wzrost sprzedaży osiągnął zakładany poziom +10 proc. w stosunku do 2008 roku (źródło: dane wewnętrzne klienta). Cel nr 2 – zrealizowany! Cel: zachęcenie do zakupu na poziomie Top 40. Rezultat: Top 40. Cel przekroczony! Cel: rozpoznawalność reklamy na poziomie Top 40. Rezultat: Top 20 (patrz: Wykres 1; źródło: Ipsos ASI, badanie ilościowe Next*TVexpress, 2009.04). Reklama Pedigree z jamnikiem była drugą najlepiej zapamiętaną i najbardziej rozpoznawalną kampanią outdoorową w kategorii produktów dla zwierząt w ciągu ostatnich kilku lat (patrz: Wykres 2; źródło: Mareco Polska, Plakat-Impact-Test, 2009.06).

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

Cel nr 3 – dobre trawienie to benefi t nowy na polskim rynku, nigdy wcześniej nie komunikowany przez Pedigree, ani przez konkurencję. Dzięki naszej kampanii już po czterech miesiącach emisji reklamy „trawienie” pojawiło się jako jeden z ośmiu najsilniej kojarzonych z marką atrybutów (źródło: Ipsos ASI, Dogfood SAMM 2009, wrzesień/październik 2009). „Twarde dowody” były jednym z pierwszych skojarzeń z marką Pedigree podczas badań focusowych w lutym 2010 roku – cztery miesiące po zakończeniu kampanii (źródło: Grupa IQS, badania jakościowe FGD, 2010.02).

Cel nr 4 – kampania „Twarde dowody” wywołała żywą dyskusję, także w środowisku reklamowym i marketingowym. Na portalu GoldenLine temat wygenerował 38 stron komentarzy internautów (źródło: Dane wewnętrzne Agencji, 2009.06).

REKLAMA PEDIGREE Z JAMNIKIEM BYŁA DRUGĄ NAJLEPIEJ ZAPAMIĘTANĄ I NAJBARDZIEJ ROZPOZNAWALNĄ KAMPANIĄ OUTDOOROWĄ W KATEGORII PRODUKTÓW DLA ZWIERZĄT W CIĄGU OSTATNICH KILKU LAT

w proc.

Średnie ze wszystkich przeprowadzonych dotąd pomiarów (N=1002)

Średnie ze wszystkich pomiarów w bieżącym miesiącu (N=10)

Średnie z dotychczasowych pomiarów reklam artykułów dla zwierząt (N=17)

PEDIGREE

31 29

25 23 20

17 16

0 RECALL - przypomina sobie reklamę

ŹRÓDŁO: Mareco Polska, Plakat-Impact-Test, 06.2009

IMPACT - prawidłowo zapamiętało informacje z reklamy

RECOGNITION - potwierdziło, że widziało ten plakat

REKLAMA TV SKUTECZNIE ZACHĘCA DO ZAKUPU I MA BARDZO WYSOKĄ ROZPOZNAWALNOŚĆ Benchmark

Rezultat

160

140 120 100 80 60 40 20 0

Persuation Index (wskaźnik perswazyjności)

Reach index (poziom dotarcia)

Visibility (zauważalność)

Brand Linkage (powiązanie z marką)

ŹRÓDŁO: Ipsos ASI, badanie ilościowe Next*TVexpress, 04.2009

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

KA M PA N IA A DAPTOWANA

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY ■ TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII ■ INNE: Megaboardy - siatki winylowe, Citilighty KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

40 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Share of Spend kampanii Pedigree „Twarde dowody” został obliczony dla kategorii Petfood – gotowej karmy dla zwierząt obejmującej karmę dla psów i kotów. 16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Linki sponsorowane w wynikach wyszukiwania (Paid search). Podczas trwania kampanii (03.05–03.10.2009) na 265 tys. zapytań internautów o markę Pedigree i słowa związane z produktem/kategorią link sponsorowany wyświetlił się 169 tys. razy, czyli w 64 proc. zapytań. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

DEZODORANT SILVER PROTECT

RODZAJ PRODUKTU

DEZODORANT

KATEGORIA

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

TYTUŁ KAMPANII

NIVEA DEO SILVER PROTECT

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NIVEA POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

DRAFTFCB + AD FABRIKA

KONTEKST RYNKOWY Kategoria dezodorantów dla mężczyzn, nawet w roku kryzysu, utrzymała trend wzrostowy, zarówno w sprzedaży (+2,2 proc. wzrost wartościowy 2009 vs 2008 rok)*, jak i inwestycji reklamowych (+1 proc. vs 2008 rok). W 2009 roku aktywności trzech najsilniejszych konkurentów NIVEA: Axe, Rexona, Adidas, stanowiły 73 proc. wszystkich inwestycji. Marki te zawłaszczyły najważniejsze atrybuty komunikacyjne dla męskich dezodorantów: skuteczną ochronę (Rexona), sport (Adidas) oraz zapach (Adidas, Axe). Takie otoczenie tworzyło wysoką barierę wejścia dla nowego produktu (*NIVEA za Nielsen, Polska, sprzedaż wart., dezod. męskie, 2009 vs 2008). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rok 2008 NIVEA zamykała z drugim co do wielkości, ok. 16-procentowym udziałem rynkowym w kategorii męskich dezodorantów, ustępując jednak wyraźnie marce Adidas. Skuteczną walkę o pozycję rynkową wśród męskich konsumentów utrudniało dziedzictwo marki NIVEA. Siła skojarzeń z marką NIVEA powoduje, że jej produkty postrzegane są jako bardziej tradycyjne i bardziej kobiece. To mogło skutkować mniejszym zainteresowaniem i zaangażowaniem ze strony mężczyzn, zwłaszcza że konkurenci NIVEA zbudowali pozycje swoich produktów, bazując na silnych męskich kontekstach. Pod koniec 2008 roku pomimo wzrostów sprzedaży NIVEA, dystans męskich dezodorantów tej marki do prowadzącego Adidasa zwiększył się wyraźnie. Oznaczało to konieczność szybkiej reakcji – wprowadzenia nowego bohatera – linii Silver Protect. WYZWANIE Nowa linia Silver Protect dawała szansę na zbudowanie nowej percepcji dezodorantów męskich NIVEA jako najnowocześniejszych i najskuteczniejszych antyperspirantów, co w ostatecznym efekcie miało przynieść duże wzrosty sprzedaży i realizację ambitnych celów biznesowych. Stworzenie unikalnej komunikacji bazującej na technologicznym zaawansowaniu i podkreślającej innowacyjność produktu (dezodoranty Silver Protect jako pierwsze w tej kategorii zawierały jony srebra gwarantujące skuteczną ochronę) dawało możliwość przedstawienia jego pełnego potencjału. Wyzwaniem było więc zajęcie obszaru, który nie został jeszcze wyeksploatowany przez konkurencję. Istotne było też zbudowanie wiarygodności marki oraz efektywne dotarcie do męskiej grupy docelowej konsumującej media w sposób selektywny. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzrost wartości sprzedaży dezodorantów męskich NIVEA w okresie marzec–sierpień 2009 vs marzec–sierpień 2008. Cel nr 2: Wzrost wartości sprzedaży dezodorantów męskich NIVEA w okresie marzec–sierpień 2009 vs. marzec–sierpień 2008 roku będzie większy niż wzrost całej kategorii dezodorantów męskich w tym okresie. Cel nr 3: Linia dezodorantów męskich NIVEA Silver Protect po launchu do okresu lipiec–sierpień 2009 ma stać się najlepiej sprzedającą się linią męskich dezodorantów w Polsce. Cel nr 4: Uzyskanie przez linię dezodorantów męskich NIVEA Silver Protect min. 2 proc. udziału w kategorii dezodoranty męskie w okresie marzec–sierpień 2009. Cel nr 5: Minimalizacja różnicy w udziałach wartości sprzedaży dezodorantów męskich NIVEA względem lidera kategorii męskich dezodorantów – Adidasa (wzrost udziału wartościowego sprzedaży w okresie lipiec–sierpień 2009 vs styczeń–luty 2009).

GRUPA DOCELOWA Z uwagi na postawione wyzwanie komunikację skierowano do mężczyzn młodych i w średnim wieku, mieszkających w miastach, prowadzących aktywny tryb życia, lubiących wyzwania i zwracających dużą uwagę na swój wygląd. W kręgu zainteresowań pozostawali mężczyźni otwarci na nowości, śledzący nowe trendy oraz lubiący wszelkiego rodzaju gadżety. W ramach walki o pozycję z marką Adidas w definicji grupy celowej Silver Protect eksponowano bardziej dynamizm i aktywny styl życia niż tradycyjne zainteresowania sportowe. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Wypracowany koncept był wiarygodny dla mężczyzn, a jednocześnie różnił się od strategii marek konkurencyjnych: Rexona – zaawansowana i futurystyczna, Adidas – komunikujący zapach i wykorzystujący znanych sportowców do budowania wizerunku. Punktem wyjścia dla konceptu Silver Protect stanowił insight: mężczyźni prowadzą inny niż kobiety tryb życia, a przy tym wierzą w skuteczność wynikającą z technologii. Właściwą ochronę bez konieczności rezygnacji z ulubionych aktywności mogą im zapewnić jedynie produkty zaawansowane technologicznie i dopasowane do ich potrzeb. Unikając stricte sportowego terytorium Adidasa, stworzono koncept oparty na grze ekstremalnej – Ultra Balling, łącząc dynamiczną męską rozrywkę z symboliczną wizualizacją nowości technologicznej zastosowanej w samym produkcie – molekuł srebra. Ultra Balling miał zachęcić konsumentów do marki poprzez nawiązanie do wyzwań, rywalizacji i szeroko rozumianego aktywnego stylu życia. W połączeniu z prezentacją istoty działania molekuł srebra miało to umieścić Silver Protect w terytorium nowoczesności i technologicznej innowacyjności. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁOW KOMUNIKACYJNYCH Kluczowym czynnikiem sukcesu było zachowanie spójności pomiędzy komunikowaną obietnicą brandu a punktami styku dopasowanymi do rdzenia komunikacji i wiarygodnymi dla grupy celowej. Zapewnienie szerokiego zasięgu (TV, prasa) było warunkiem koniecznym, jednak precyzyjnie dobrane mixy formatów (paski w prasie) i wykreowanie kontekstów (męskie filmy w kinie, strony internetowe) istotnie wzmacniały przekaz. Wyeksponowano unikatową propozycję brandu (jony srebra), wykorzystując zainteresowanie nowoczesnych mężczyzn technologicznymi nowinkami. Częścią kampanii telewizyjnej były działania w męskich kanałach tematycznych, zarówno w formie spotowej, jak i product placement (TVN Turbo). Zasięg uzupełniono kampanią wykorzystującą outdoor, niestandardowy format pasków na widzących się stronach w prasie oraz angażujące formaty w internecie. Wszędzie komunikacja Silver Protect była wzmacniana kontekstem nowych technologii, gadżetów i aktywnego stylu życia. Chcąc przełamać stereotypy związane z damskim dziedzictwem marki NIVEA, kampanię uzupełniono samplingiem prowadzonym podczas dedykowanych seansów kinowych. UZASADNIENIE Kampania była znaczącym przełomem dla kategorii, zmieniając w niej układ sił. Od maja 2009 Silver Protect jest nieprzerwanie liderem sprzedaży wśród poszczególnych linii męskich dezodorantów i znacznie zbliżył męskie dezodoranty NIVEA do prowadzącego Adidasa. Udało się to dzięki zmianie wizerunku na dynamiczny i nowoczesny, bez wchodzenia w kompetencje marek konkurencyjnych (sport, zapach), oraz dzięki efektywnemu wyborowi punktów styku.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT ■ PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY GAZETY ■ ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

■ KA M PA N IA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN ■ OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

KAMPANIA ORYG I N A L N A

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY ■ INNE: I nformacje o produkcie na stronie WWW Klienta KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING

KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS ■ IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA ■ SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 D O 2 0 M L N Z Ł

32 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

1. Kampania kinowa – 20.03–16.04.2009 & 12–19.06.2009: a) widownia wygenerowana na poziomie – 760 831 osób; b) sampling minidezodorantów – 156 165 sztuk; 2. Kampania internetowa – 23.03–9.04.2009: zrealizowana liczba odsłon: 35 715 489; 3. Kampania internetowa – 25.05–14.06.2009: zrealizowana liczba odsłon: 16 210 868. 20 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

SIMS 3

RODZAJ PRODUKTU

GRA KOMPUTEROWA

KATEGORIA

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

TYTUŁ KAMPANII

LAUNCH GRY SIMS 3

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ELECTRONIC ARTS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MAXUS

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

SYTUACJA RYNKOWA Rynek gier wideo w Polsce jest rynkiem o dużej wartości (800 mln zł w 2008 roku) i silnym potencjale wzrostu, w 2009 roku odnotował jednak znaczący spadek (o 30–40 proc.) spowodowany ogólnoświatowym kryzysem ekonomicznym. W obliczu pogorszenia koniunktury wielu konsumentów zrezygnowało z kupna nowych gier, traktując je jako towary wyższego rzędu, co – w połączeniu z powszechnym w kraju piractwem – miało decydujący wpływ na słabsze wyniki branży. Jest to rynek zróżnicowany zarówno pod kątem platform wykorzystywanych do grania (PC vs konsole), gatunków gier, jak i charakterystyk grup docelowych. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI The Sims to jedna z najsilniejszych marek gier w Polsce, będąca swoistym symulatorem codziennego życia w wirtualnym społeczeństwie. Dzięki oryginalnej formule gra traktowana jest jako zjawisko społeczne o zasięgu znacznie wykraczającym poza środowisko graczy. Szczególną popularnością cieszy się wśród młodzieży i kobiet. Promowana edycja gry była trzecią w historii marki, a poprzednie dwie okazały się w Polsce bardzo dużym sukcesem. Sukces poprzednich części zawiesił poprzeczkę na tyle wysoko, że przeistoczył się w swego rodzaju barierę dla nowej odsłony gry. W obliczu kryzysu w branży powtórzenie wyników sprzedaży Sims 2 stanowiło nie lada wyzwanie. Dodatkowym utrudnieniem był fakt, że seria The Sims od samego początku wydawana była tylko na PC, co – mając na uwadze trend wypierania gier na tę platformę przez konsolowe – znacznie ograniczało liczbę jej potencjalnych nabywców. WYZWANIE Podstawowym wyzwaniem było sprostanie – w warunkach spadającej konsumpcji gier na PC oraz łatwej dostępności do ich wersji pirackich – wysokim oczekiwaniom związanym z premierą gry The Sims 3, wynikającym z sukcesów sprzedażowych jej poprzednich części. Zadanie to dodatkowo utrudniał brak jednorodnej grupy docelowej, którą stanowili zarówno młodsi, po raz pierwszy stykający się z tytułem, jak i starsi, wychowani na poprzednich edycjach Simsów. Każda z tych grup wymagała innego przekazu, co – mając do dyspozycji narzuconą odgórnie linię kreatywną oraz ograniczony budżet – znacznie zawężało pole możliwych działań. CELE KAMPANII Nasze cele dotyczyły sprzedaży gry w momencie jej premiery: sprzedaż gry w premierowy weekend w liczbie minimum 20 tys. egzemplarzy, sprzedaż gry przez pierwsze dwa tygodnie od premiery – minimum 60 tys. egzemplarzy. Dodatkowym celem było wygenerowanie możliwie jak największego ruchu z Polski na globalnej stronie internetowej produktu. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa jest szeroka i zróżnicowana – zaliczyć do niej można zarówno nastolatków (12–17 lat), jak i starszą młodzież (18–24) obu płci. Grupy te różnią się zainteresowaniami i stylem życia. W komunikacji należało skupić się zarówno na zaznajomieniu młodszego targetu z marką, jak i nakłonieniu starszych graczy do kontynuowania kontaktu z grą poprzez „zamianę” jej starszych wersji na nowszą. STRATEGIA KOMUNIKACJI Podstawowym założeniem strategii było wywołanie odpowiednio dużego zainteresowania grą jeszcze przed jej pre-

mierą, gdyż – jak pokazują statystyki – wysoka sprzedaż gry w okresie tuż po wprowadzeniu na rynek przekłada się na jej dobre wyniki w kolejnych tygodniach. Kluczowe stało się dla nas zatem stworzenie, a następnie skuteczne podsycanie, atmosfery oczekiwania na premierę Sims 3. Wiedząc o krytycznym stosunku naszego targetu do standardowych, agresywnych form reklamowych, postanowiliśmy wykorzystać popularność wśród młodzieży mechanizmów rekomendacji i skoncentrować swoją działalność głównie na internecie. Zdecydowaliśmy się oprzeć komunikację na kanałach szczególnie często wykorzystywanych przez grupę celową, nawiązujących jednocześnie do społecznościowego charakteru promowanej gry, a więc tzw. social media. Ważnym elementem naszej strategii stało się zaangażowanie młodych ludzi do swoistej interakcji z marką i zachęcenie ich do dobrowolnego dzielenia się informacjami na jej temat ze znajomymi (często niemającymi wcześniej żadnego kontaktu z grą). Naszą koncepcję oparliśmy na stworzeniu nowych, nawiązujących do gry aplikacji (m.in. kreatora „simowych” profi li połączonego z wyszukiwarką znajomych) w największych wówczas portalach społecznościowych w Polsce (Nasza-Klasa, Moja Generacja). Łącząc promocję gry z rozrywką, chcieliśmy zachęcić internautów do zabawy i sprawić, że kampania przestanie kojarzyć się im z tradycyjną reklamą. Dzięki dostarczeniu użytkownikom wartości dodanej zakładaliśmy, że akcja szybko zacznie żyć własnym życiem, co de facto obniży koszty kampanii. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Za podstawowy kanał komunikacyjny uznano internet. Szczególną wagę przyłożono do portali społecznościowych o największym zasięgu wśród grupy docelowej (Nasza-klasa, Moja Generacja), wykorzystano także internetową reklamę displayową. W momencie premiery kampanię wsparły krótkie, taktyczne działania ATL oraz szeroko pojęta aktywność PR-owa – tak w internecie, jak i mediach tradycyjnych. IMPLEMENTACJA STRATEGII Mając na uwadze specyfi kę TG, skoncentrowaliśmy nasze działania na popularnych wśród młodzieży społecznościach internetowych – Naszej-klasie i Mojej Generacji. W pierwszym serwisie stworzyliśmy wirtualną szkołę Simów z wirtualnymi „klasami”, w której internauci mogli przeistoczyć się w charakterystyczne dla gry postaci. Na Mojej Generacji udostępniliśmy użytkownikom aplikację, dzięki której mogli oni stworzyć swoje „simowe” alter-ego, a następnie zaimplementować je na własnych profi lach. Ponadto dzięki specjalnej wyszukiwarce internauci mogli szukać wśród pozostałych członków społeczności osób, które tak jak oni zdecydowały się wziąć udział w zabawie, a następnie nawiązać z nimi kontakt. Akcja okazała się dużym sukcesem – na obu portalach w zabawę zaangażowało się ponad 190 tys. osób. WYNIKI KAMPANII Wyniki kampanii to 45 tys. sprzedanych egzemplarzy w premierowy weekend (realizacja planu w 225 proc.) – najwyższy wynik w historii sprzedaży gier wideo w Polsce (o 10 tys. egz. wyższy nawet od głośnej premiery „Wiedźmina”) i 85 tys. po trzech tygodniach od premiery. Uzyskaliśmy też drugi – po USA – wynik na świecie pod względem liczby unikalnych wejść na stronę internetową produktu.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

SPRZEDAŻ GRY SIMS 3 W PIERWSZY WEEKEND

w tys. szt. 50 000 45 000

+225%

45,000

40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 20,000 15 000 10 000 5000

0 Plan

Realizacja

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

SPRZEDAŻ GRY SIMS 3 W PIERWSZYCH 3 TYGODNIACH OD PREMIERY

w tys. szt. 90 000 +155% 85,000 80 000

70 000

60 000 55,000 50 000

40 000

30 000

20 000

10 000

0 Plan ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Realizacja

RUCH NA STRONIE PRODUKTOWEJ W POSZCZEGÓLNYCH KRAJACH W TYGODNIU PREMIERY GRY

w proc.

inne 21

34 Kanada

Niemcy

Francja

USA

9 21

Polska

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING ■ KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY GAZETY ■ ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY ■ KA M PA N IA A DAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING KAMPANIA ORYG I N A L N A

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU ■ MARKETING WIRUSOWY ■ APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: ■ SPONSORING/PARTNERSTWO

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING ■ NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: ■ AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ WOM USER GENERATED CONTENT ■ MARKETING WIRUSOWY ■ BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

62 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Wydatki w internecie będące głównym medium używanym przez innych graczy na rynku nie są monitorowane. W związku z tym SOS jest nieadekwatny do rzeczywistej sytuacji rynkowej. 17 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Online: kampania display’owa - wygenerowaliśmy ok. 155 mln odsłon. Event: seria pokazów gier w centrach handlowych – audiencja ok. 100 tys. osób, premierowy event w Arkadii z udziałem Agnieszki Chylińskiej, mniejsze imprezy z domkiem simowym – 20 weekendów, eventy z ciężarówką simową – 25 weekendów. POS: 1200 materiałów POS w 380 sklepach, materiały standardowe (branding półki) oraz ekspozycje specjalne – miasteczka simowe. Wycena PR: działania PR wygenerowały wartość mediową publikacji ok. 3 mln zł. Pokazały się 73 publikacje prasowe, 15 radiowych, 13 TV i ok. 200 linków w internecie. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

NAPOJE

NAPOJE SREBRNE EFFIE | Za Fortuną stoją same owoce | AGROS NOVA | RED8 COMMUNICATIONS GROUP | MEDIACOM WARSZAWA

BRĄZOWE EFFIE | 2-fazowa komunikacja sezonu 2009 | TESTARDO GRAM | EQUINOX POLSKA 64

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

FORTUNA SOKI 100% BEZ DOSYPYWANIA CUKRU, W KARTONACH 1L

RODZAJ PRODUKTU

SOK 100%

KATEGORIA

NAPOJE

TYTUŁ KAMPANII

ZA FORTUNĄ STOJĄ SAME OWOCE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

AGROS NOVA

ZGŁASZAJĄCY

RED8 COMMUNICATIONS GROUP

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA

KONTEKST RYNKOWY 1. Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych to jeden z najbardziej konkurencyjnych w Polsce. Polacy piją więcej niż średnia europejska. Producenci tych towarów nie mogą liczyć na szybki rozwój rynku, wzrost będzie powolny, co przyspieszy procesy konsolidacyjne. 2. Według Nielsena rynek w roku 2009 osiągnął wartość 3,55 mld zł, czyli zaledwie 1,5 proc. wzrostu w porównaniu z 2008. Po dwóch ostatnich latach, kiedy rynek rósł odpowiednio o 11 i 13 proc. (2008 vs 2007 oraz 2007 vs 2006), nastała stagnacja. Rynek stał pod znakiem rewolucyjnych zmian ziązanych z pozbawianiem poszczególnych wariantów smakowych cukru. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka przed rozpoczęciem kontynuacji kampanii w styczniu 2009 roku miała pozycję marki atakującej. Rok 2008 był dla niej przełomowy – całe portfolio pozbawione zostało cukru. Ta zmiana na poziomie produktowym była powodem dla relaunchu bazującego na komunikacyjnej platformie „Za Fortuną stoją same owoce”. To dało szansę do wykreowania silnej obietnicy, jaką stała się „Fortuna. Na 100% sok. Zawsze bez dosypywania cukru”. Udziały wartościowe marki Fortuna w kartonach 1-litrowych w I kwartale 2009 wynosiły: 17 proc. (vs 7,1 proc. w I kwartale 2008 – Agros Nova za Nielsen: Cała Polska, udziały wartościowe w sokach i nektarach w kartonach 1-litrowych). Główne wskaźniki dla marki Fortuna przed startem kampanii to (Millward Brown, Omnibus; 03.2009): 1. wspomagana 83 proc., 2. spontaniczna 40 proc., 3. TOM 7 proc. Wskaźniki te były dalej znacząco niższe niż u konkurencji, czyli Hortexu, Tymbarku (Omnibus 03.2009). Hortex - wspomagana 93 proc., spontaniczna 57 proc., TOM 18 proc.; Tymbark wspomagana 91 proc., spontaniczna 63 proc., TOM 19 proc. WYZWANIE Głównym wyzwaniem w ramach kampanii 2009 roku było dalsze wzmocnienie obietnicy marki jako jedynej na rynku oferującej wyłącznie 100-procentowe soki całkowicie bez dodatku cukru w całym portfolio. Po działaniach Fortuny w roku 2008, kiedy na rynku nastąpił przełom „bezcukrowości”, konkurencja zaczęła kopiować te rozwiązania. Zarówno Tymbark, jak i Hortex wprowadziły pojedyncze SKU bez dodatku cukru, a komunikat zaczął docierać do konsumenta również na opakowaniach. Wszystkie te działania spowodowały, że obietnica marki przestała być w pewnym jej zakresie unikalna. A to z kolei wymagało odpowiednich zmian w strategii komunikacji i samej platformie komunikacji. Pojawiła się np. postać słodzika, jako dodatkowej postaci (obok cukru), która nie ma wstępu do 100-procentowego świata owoców Fortuny. CELE KAMPANII Marketingowe 1. Wzrost sprzedaży (wartościowo) w IH 2009 soków 100% Fortuna 1 l o 100 proc. vs IH 2008. 2. Wzrost sprzedaży (wartościowo) w IIH 2009 soków 100% Fortuna 1 l o 100 proc. vs IIH 2008. 3. Udziały na poziomie 13,6 proc. w IH 2009 vs 6,8 proc. IH 2008. 4. Udziały na poziomie 13,6 proc. w IIH 2009 vs 11,8 proc. IIH 2008. Komunikacyjne 1. Wzrost znajomości spontanicznej 2009 vs 2008 o 3 proc. 2. Wzrost znajomości wspomaganej 2009 vs 2008 o 3 proc.

GRUPA DOCELOWA Opis demograficzny: Kobiety 25–45 (jako osoby podejmujące decyzje zakupowe) mające rodzinę i dzieci, wykształcenie średnie+. Opis psychograficzny: 1. Kobiety aktywne, mające pozytywne podejście do życia, odpowiedzialne za prowadzenie domu, dokonujące świadomych wyborów, poszukujące interesujących alternatyw w zakresie różnych kategorii żywności; dbające o siebie i bliskich. 2. Mające więcej niż przeciętną świadomość wpływu odżywiania na zdrowy styl życia oraz potrzebę dbania o zdrowie (chociaż równocześnie nie zawsze mające czas i możliwości realizowania tego na co dzień). STRATEGIA KOMUNIKACJI Unikalna platforma produktowa (linia produktów pozbawiona w 100 proc. dodatku cukru) wymagała stworzenia unikalnej platformy komunikacji z konsumentem. Tylko to dawało szansę na spójność w obrębie całościowej obietnicy nowo pozycjonowanej marki Fortuna. Strategia komunikacji budowana była w oparciu o stworzenie unikalności, w której Fortuna miała stać się rynkowym synonimem wyłącznie soków 100-procentowych bez dodatku cukru. Potrzebowaliśmy do tego unikalnej platformy kreatywnej. ZAŁOŻENIA DO STRATEGII: 1. Sok 100-procentowy to najbardziej naturalna kategoria produktowa. 2. Jedynie soki 100-procentowe są w pełni naturalne i nie jest do nich dosypywany cukier. 3. Racjonalizacja wyborów skupia się wokół atrybutów naturalności. 4. Dosypywany cukier jest czymś obcym dla Fortuny, zastępuje naturalne właściwości owoców, czyli smak i energię, i jest niezdrowy. Kampania w 2009 roku utrzymała podział z 2008 roku, gdzie wyodrębnione zostały dwa fi lary komunikacyjne (wzmacniające swoje działanie): 1. Informacyjny/edukacyjny (kampania „Półka”). 2. Wizerunkowy (kampania „Autobus” i „Pomost”). AD. 1 W ramach elementu informacyjnego zrealizowany został spot „Półka”, gdzie Fortuna w sposób bezpośredni zwróciła uwagę na ważną decyzję wyboru, która odbywa się w miejscu sprzedaży, właśnie przy półce. Ad. 2 W ramach elementu wizerunkowego zrealizowane zostały spoty „Autobus” i „Pomost”, gdzie w sposób humorystyczny przekonujemy, że w świecie marki Fortuna nie ma miejsca na cukier (ani słodzik). Oba komunikaty na poziomie obietnicy marki/claim’u mówiły to samo, czyli Fortuna to na 100 proc. sok. Zawsze bez dosypywania cukru. EFEKTY KAMPANII a. WYNIKI KAMPANII Kampania z 2009 roku (vs 2008 rok) przyniosła marce zdecydowane wzrosty na wielu wymiarach. Marka zdecydowanie zyskała: – sprzedażowo/udziałowo, gdzie wartościowe wzrosty to ponad 200 proc.

NAPOJE

– świadomościowo (świadomość wspomagana, spontaniczna) – wzrosty o 6 proc., – deklaratywnie (marka kupiona ostatnio, pita najczęściej, zamiar kupna) – wzrosty od 50 do 75 proc. Świadczy to o zdrowej budowie podstawy brandu oraz o harmonijnym rozwoju jej konsumentów. b. MATERIAŁY DOWODOWE WYKRES 1 Porównując półrocza 2009 vs analogiczny okres w 2008 roku, można zdecydowanie zauważyć znaczące/systematyczne wzrosty zarówno sprzedażowo, jak i pod względem udziałów (wartościowo). 1. 2. 3. 4.

IH 2009 vs IH 2008 – wzrost 277 proc., IIH 2009 vs IIH 2008 – wzrost 129 proc., IH 2009 vs IH 2008 – udziały na poziomie 17,2 proc., IIH 2009 vs IIH 2008 - udziały na poziomie 17,4 proc.

WYKRES 2 Porównując wskaźniki z końca 2008 roku do końca 2009 roku, można zdecydowanie powiedzieć o znaczących/systematycznych wzrostach w obrębie: 1. znajomości spontanicznej – wzrost o ponad 5 proc., 2. znajomość wspomagana – wzrost o ponad 6 proc.

WYKRES 3 Porównując wskaźniki z grudnia 2008 roku do grudnia 2009 roku, można zdecydowanie powiedzieć o znaczących/systematycznych wzrostach w zakresie deklaratywnych wskaźników sprzedażowych oraz tych obrazujących intencję zakupu: 1. marka kupiona ostatnio – wzrost o 40 proc., 2. marka pita najcześciej – wzrost o 75 proc., 3. zamiar kupna marki – wzrost o 50 proc. UZASADNIENIE Kampania zasługuje na nagrodę z uwagi na unikalne połączenie marketingowej zmiany w produkcie, która znalazła swoją unikalną formę w komunikacji. Marka: – odbudowała reputację – przed kampanią w 2008 roku była jedną z wielu niewyróżniających się i zapomnianych marek na rynku, – zmieniła percepcję konsumentów w ramach ustabilizowanej kategorii, – zbudowała własny wyróżnik produktowy, który zaczął być kopiowany przez konkurencję.

WARTOŚCIOWA SPRZEDAŻ I UDZIAŁY MARKI FORTUNA W KARTONIE 1L PO PÓŁROCZACH – 2008 VS 2009

w litrach

60 000 +277% 54 549 50 000 +129% 40 000

42 652

30 000

33 179

20 000 19 717 10 000

0 IH 2008

ŹRÓDŁO: Agros Nova za Nielsen, Cała Polska

IH 2009

IIH 2008

IIH 2009

WSKAŹNIK ZNAJOMOŚCI MARKI

w proc.

WSKAŹNIK DLA FORTUNA BRAND 1L

Top of mind

Znajomość spontaniczna

Znajomość wspomagana

w proc.

Kupiona ostatnio

Pita najczęściej

Zamiar kupna

79 70

6 6

60 5

50 4 40

30 2

20 10

1 10

0 XII 2008

III 2009

IV 2009

VII 2009

XII 2009

XII 2008

ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC

XII 2009

ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE ■ PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania online (styczeń–luty): działania kontekstowe na pudelku (scyscraper) oraz zasięgowe na Gadu–Gadu (komunikat) i Gazeta.pl (billboardy). Parametry: odsłon 34 967 166, zasięg 7 696 600, kliki 83 726. 8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

TIGER

RODZAJ PRODUKTU

NAPÓJ ENERGETYCZNY

KATEGORIA

NAPOJE

TYTUŁ KAMPANII

2-FAZOWA KOMUNIKACJA SEZONU 2009

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

FOODCARE

ZGŁASZAJĄCY

TESTARDO GRAM

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

EQUINOX POLSKA

KONTEKST RYNKOWY Rynek napojów energetycznych i sportowych wzrastał niezwykle szybko (w 2008 roku wzrost wartościowy: 35 proc., wolumenowy: 66,6 proc.). Głównymi graczami byli Tiger (33 proc. w XII 2008) i Red Bull (25 proc.). Konkurencyjność rynku powodowała znaczne obniżki cen (w latach 2007–2008 średnia cena spadła o ok. 30 proc.). Rynek rozdrobniony: w latach 2007–2008 ilość marek niebędących markami własnymi sieci wzrosła o niemal 40 proc., wzrosła też sprzedaż marek własnych (29,5 proc. udziałów wolumenowych w XII 2008). Główny konkurent Tigera: Red Bull, wprowadził większe puszki oraz napój Red Bull Cola (źródła: FoodCare za Nielsen). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rozsądna polityka cenowa i komunikacja z poprzednich lat dały Tigerowi pozycję lidera rynku (33 proc. wartości w XII 2008). W 2008 roku przewaga wartościowa Tigera nad Red Bullem wahała się między 8 a 29 proc. Nadal jednak zdarzały się miesiące, gdy Red Bull odzyskiwał pozycję dominującą (np. V 2008). Po zwycięstwie w długofalowej walce na udziały rynkowe z Red Bullem marka potrzebowała odświeżenia i ugruntowania pozycji na rynku. Mimo przewagi wartościowej w sprzedaży Tiger nie miał jednak nowych informacji o produkcie do zakomunikowania konsumentom. WYZWANIE Wiedzieliśmy, że żadna z pozostałych marek z wyjątkiem Red Bulla na razie nie jest w stanie zagrozić Tigerowi. W związku z tym największym wyzwaniem było powiększenie przewagi na rynku wobec Red Bulla na tyle, by nie mógł on już zagrozić marce. Zadanie okazało się trudniejsze, niż zakładaliśmy, ponieważ Red Bull zaczął wprowadzać nowe, większe objętościowo warianty opakowań. Wprowadził także na rynek nowy produkt – Red Bull Colę. Kolejnym wyzwaniem był wizerunek Tigera: wiedzieliśmy, że musimy nad nim popracować. Jednocześnie obawialiśmy się sytuacji, w której konsumenci zdystansowaliby się do produktu i wybrali mniej znaną, ale bliższą im markę. Wiedzieliśmy, że do osiągnięcia celów musimy nie tylko wpłynąć na rozsądną poprawę wizerunku produktu, ale także znacząco poprawić sprzedaż. CELE KAMPANII Ugruntowanie pozycji lidera rynku poprzez podwojenie przewagi w wartości sprzedaży nad głównym konkurentem – Red Bullem. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową byli mężczyźni z segmentu young adults i do nich kierowaliśmy obie fazy komunikacji. Jednocześnie zależało nam, by maksymalnie poszerzyć grupę docelową i zachęcić do marki zarówno młodszych konsumentów osadzonych w nowych trendach i technologiach, jak i konsumentów bardziej majętnych, kupujących jedynie markowe produkty. Zależało nam na młodych konsumentach, ponieważ dobrze znali funkcjonalność energetyków i łatwo było ich zachęcić promocją. Z kolei do majętniejszej grupy kierowaliśmy wizerunkowe elementy przekazu. Chcieliśmy, by ta grupa rezygnowała z Red Bulla na rzecz Tigera. STRATEGIA KOMUNIKACJI Wiedzieliśmy, że do uzyskania celu potrzebne nam są działania zarówno wizerunkowe, jak i sprzedażowe. Postanowiliśmy je przeprowadzić w sezonie 2009 w dwóch fazach: najpierw

wzmacniając postrzeganie i prestiż marki (marzec przed sezonem), a następnie oferując konsumentowi atrakcyjną zachętę do kupna produktu (czerwiec–sierpień). Postanowiliśmy, że najlepszym sposobem na zbudowanie wizerunku będzie odświeżenie opakowania. Uznaliśmy, że współpraca przy tworzeniu nowych butelek ze studiem projektowym Porshe Design przyniesie produktowi więcej prestiżu oraz sprawi, by konsumenci zaczęli postrzegać Tigera jak silną i wysoce atrakcyjną markę. Druga faza komunikacji odbyła się w środku lata (czerwiec–sierpień) i miała na celu zebrać efekty sprzedażowe wypracowanego w marcu wizerunku. W tej fazie postanowiliśmy zbudować asocjacje z zaskakującymi nagrodami głównymi: wizytami w NASA Space Center z lotem ZERO G – w stanie nieważkości. Prosty mechanizm promocji oparty na wysyłaniu kodów z nakrętek butelek i zawleczek od puszek pozwalał także na wygranie nagród rzeczowych. Była to jak dotąd największa promocja w kategorii napojów energetycznych. Wiedzieliśmy, że zarówno asocjacja z Porshe Design Studio, jak i NASA Space Center są nietypowe dla marki, która jeszcze niedawno wydawała się tańszym substytutem Red Bulla. Z drugiej jednak strony uznaliśmy, że to najlepszy moment na odważne zakomunikowanie konsumentowi pozycji numer jeden Tigera wśród napojów energetycznych. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania złożona była z dwóch faz. Pierwsza faza wizerunkowa oparta była na szerokim doborze mediów oraz silnym wykorzystaniu outdooru i działań OOH w ośmiu głównych miastach. Pomysły kreatywne na standardowe media zostały wsparte działaniami niestandardowymi w prasie, z pogranicza PR. Nowa butelka została tam przedstawiona jako modny gadżet. Takim także tytułem została uhonorowana przez Machina Design 2009. Wśród kanałów niemonitorowanych znalazł się internet. W I fazie kampania promowała konkurs odbywający się na stronie www.powerisback.com. Jej celem było zainteresowanie internautów-graczy nową butelką. Na stronie internetowej odbywała się gra czasowa – wyścig motorówek. Faza druga, sprzedażowa, dotycząca promocji, powiązana była tematycznie z kosmosem. Pozwoliło to na szeroką kampanię OOH i ciekawe połączenie kontekstowe, np. na kanałach niszowych, których oglądalność w okresie letnim bardzo wzrasta. Na kanałach Discovery została wyemitowana specjalna seria kosmiczna – „Misje NASA”, która była sponsorowana przez markę. W związku z 45. rocznicą lotu w kosmos, jaka przypadała na rok 2009, w stacji RMF FM, odbywał się „dzień kosmiczny” i jednocześnie emitowane były spoty informujące o promocji. EFEKTY KAMPANII Zakładaliśmy, że w wyniku kampanii podwoimy przewagę nad Red Bullem, czyli uzyskamy o ponad 3 mln lepszy wynik sprzedażowy. Jednak uzyskaliśmy nieporównywalnie lepsze efekty: przewaga wartościowa sprzedaży nad Red Bullem wzrosła z 1,5 mln zł do ponad 9 mln zł.

REALIZACJA CELU ZWIĄZANEGO Z Z PRZEWAGĄ WARTOŚCIOWĄ TIGERA NAD RED BULLEM

PORÓWNANIE MIESIĘCZNYCH WARTOŚCI I SPRZEDAŻY RED BULLA I TIGERA

NAPOJE

w tys. zł

Tiger

w tys. zł

Red Bull

1000 +187%

3000

900

916

800 700

2500

600 916 500 2000

400 300

318

200

1500

100

159

0 1000

III

VII

VIII

Przewaga wartościowa nad Red Bullem na początku roku (styczeń 2009)

VIII

Cel: podwojenie przewagi wartościowej

Wartość przewagi nad Red Bullem po zakończeniu kampanii (sierpień 2009)

ŹRÓDŁO: FoodCare za Nielsen

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY ■ BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY ■ SPONSORING KONKURSY ■ PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ■ ADVERTORIALE ■ PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PA N IA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: ■ KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N Z Ł

37 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 29 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Wśród kanałów niemonitorowanych znalazł się internet. W I fazie kampania promowała konkurs odbywający się na stronie www.powerisback.com. Jej celem było zainteresowanie internautów-graczy nową butelką. Na stronie internetowej odbywała się gra czasowa – wyścig motorówek. Dzięki akcji chcieliśmy jednocześnie sprawdzić potencjał grupy docelowej grającej w sieci w gry czasowe. Gracze byli potencjalnymi heavy users kategorii, ze względu na długi czas spędzony w sieci, szczególnie w godzinach nocnych. Inwestycje w kampanię w sieci to wydatek brutto na poziomie 300 tys. zł. Realizacja to 100 tys. kliknięć. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

RETAIL

RETAIL (SKLEPY/SIECI HANDLOWE) SREBRNE EFFIE | Stop Cafe | POLSKI KONCERN NAFTOWY ORLEN | MATHER COMMUNICATIONS

RETAIL

NAZWA PRODUKTU

STOP CAFE

RODZAJ PRODUKTU

SIEĆ PUNKTÓW GASTRONOMICZNYCH NA STACJACH PALIW

KATEGORIA

RETAIL (SKLEPY/SIECI HANDLOWE)

TYTUŁ KAMPANII

STOP CAFE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

POLSKI KONCERN NAFTOWY ORLEN

ZGŁASZAJĄCY

MATHER COMMUNICATIONS

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

KONTEKST RYNKOWY Stacja paliw oferująca wyłącznie paliwa to przeżytek. Nowoczesna stacja to zminiaturyzowany shopping mall, w którym można kupić podstawowe produkty blisko domu, przez 24 godziny na dobę. W nowoczesnym centrum – nawet takim w skali mikro – nie może zabraknąć punktu gastronomicznego, z czego doskonale zdają sobie sprawę wielkie sieci fast food, które chętnie otwierają swoje nowe punkty na stacjach. Kłopot jednak w tym, że każdy taki punkt to zysk, który trafia w obce ręce. Czy jednak da się pogodzić aromatyczne i apetyczne przysmaki z naszą podstawową działalnością – sprzedażą paliw? POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Nasi konkurenci już od dłuższego czasu próbują przejąć tę dodatkową marżę, wydzielając kąciki gastronomiczne w sklepach na swoich stacjach. W przeciwieństwie do nas nie muszą wypracowywać własnych rozwiązań, bo otrzymali je już gotowe i przetestowane z zagranicznych central swojej fi rmy. My swój koncept bistro musimy stworzyć od samego początku i bez niczyjej pomocy. Nie dość, że wchodzimy na rynek bistro jako ostatni z dużych koncernów paliwowych i bez ich światowego doświadczenia, to czyhają na nas dodatkowe utrudnienia: marka naszych stacji – choć od wielu lat inwestujemy w jej wizerunek, w design stacji i rozwiązania technologiczne – ciągle jeszcze jest postrzegana jako trochę gorsza niż sieci zagraniczne i spadkobierczyni dawnych czasów. No i wreszcie jakość kawy, którą w przeszłości sprzedawaliśmy albo – nasi franczyzobiorcy – nie była przez naszych klientów oceniana wysoko. WYZWANIE O jakości kafejki w pierwszej kolejności świadczy kawa. Naszym największym wyzwaniem było przekonanie klientów, że warto ją kupić właśnie u nas (a do niej przekąskę lub ciastko). Problem tkwił w tym, że nie ma rozsądnego powodu, by kupować kawę na „przemysłowej” stacji benzynowej, skoro wokół mnóstwo kafejek oferujących wyborną kawę i przytulną atmosferę. Wywiady z pracownikami stacji uświadomiły nam dodatkowy problem: klienci obawiają się, że zakup kawy czy przekąski na stacji zajmuje czas sprzedawcy i wydłuża oczekiwanie osób stojących w kolejce. Mówiąc krótko, wielu osobom brak odwagi, by zamówić napój w obawie przed wrogimi pomrukami stojących za nimi. Dlatego uznaliśmy za konieczne przekonanie klientów, że kupowanie i picie kawy na stacji to zwykła sprawa i żaden powód do stresu. CELE KAMPANII Cel nr 1: Uzyskanie średniej oceny wizerunkowej na poziomie 6, czyli 80 proc. wyniku Wild Bean Cafe – największego konkurenta, obecnego w kategorii już od ponad 3 lat. Cel nr 2: Wzrost wspomaganej znajomości marki Stop Cafe o 20 proc. w stosunku do okresu przed kampanią. Cel nr 3: Wzrost ilościowej sprzedaży napojów gorących w okresie po kampanii o 20% w stosunku do okresu przed kampanią. Cel nr 4: Wzrost średniej miesięcznej wartości sprzedaży produktów pozapaliwowych i usług w czasie trwania kampanii w stosunku do analogicznego okresu poprzedniego roku o 10 proc.

Cel nr 5: Wzrost preferencji naszych stacji paliw jako stacji pierwszego wyboru o 5 p.p. w najtrudniejszej z grup docelowych: kierowców – klientów stacji zachodnich, którzy zetknęli się z kampanią. GRUPA DOCELOWA Grupę docelową kampanii stanowiły osoby zmotoryzowane i prowadzące aktywny tryb życia, które oczekują od punktów gastronomicznych wysokiej jakości produktów i usług i nie godzą się na kompromis, nawet przy niewygórowanej cenie i oszczędności czasu. Wolą nadłożyć kilka kilometrów drogi i wydać kilka złotych więcej, ale spożyć lepszy posiłek i spędzić czas w miejscu o wyższym standardzie. Chodziło nam więc o pozyskanie dla Stop Cafe nie tylko klientów własnych stacji paliw, ale przede wszystkim klientów zachodnich stacji premium – BP, Shell czy Statoil. STRATEGIA KOMUNIKACJI Strategia bazowała na trzech zasadniczych filarach: Po pierwsze – w przeciwieństwie do naszych konkurentów nie przedstawialiśmy naszych punktów jako kącików gastronomicznych na stacji benzynowej, ale zdecydowaliśmy się pozycjonować Stop Cafe jako markę kawiarenek oferujących wyborną kawę, przygotowaną z najlepszych ziaren w najdoskonalszych ekspresach. Informacja o stacjach paliw była więc tylko wskazówką dotyczącą lokalizacji kafejek, bo Stop Cafe zaprezentowaliśmy jako odrębny byt, który równie dobrze może funkcjonować samodzielnie, niezależnie od stacji. Mówiąc krótko: u nas klient kupuje kawę od kawiarenki, a nie od stacji benzynowej! Drugi aspekt to jakość kawy – chcieliśmy podkreślić, że w tym względzie nie ma miejsca na kompromisy i nawet kawa sprzedawana na wynos jest przygotowana z najwyższej jakości ziaren i w taki sposób, że w niczym nie ustępuje tej z wytwornych porcelanowych filiżanek. I trzecia kluczowa sprawa: przełamanie bariery kupowania kawy na stacji – czyli pozornego wydłużania kolejki. Zdecydowaliśmy się na promocję, w której wcale nie wspieraliśmy sprzedaży kawy! Wręcz przeciwnie. Darmową kawą nagradzaliśmy wszystkich tych, którzy dokonali niewielkich zakupów w sklepie na stacji. Wyglądało na to, że nowe kawiarenki witają klientów naszych stacji i częstują ich kawą, ale tak naprawdę chodziło nam o to, by każdy odwiedzający stację klient zobaczył innego klienta pijącego u nas kawę i na własne oczy się przekonał, że to przyjemne doświadczenie zarówno pod względem smakowym, jak i społecznym. WYNIKI Cel nr 1: Uzyskano średnią ocenę wizerunkową na poziomie 7,88, co stanowi 105 proc. wyniku głównego konkurenta, czyli 131 proc. planu. Cel nr 2: Wspomagana znajomość marki wzrosła z 35 do 58 proc., co oznacza wzrost o 66 proc., czyli 330 proc. planu! Cel nr 3: Sprzedaż napojów gorących wzrosła o 36 proc., co stanowi 180 proc., planu. Cel nr 4: Średnia miesięczna wartość sprzedaży wzrosła o 18,2 proc. co stanowi 182 proc. planu. Cel nr 5: Różnica w preferowaniu naszej stacji paliw między kierowcami – klientami zachodnich stacji paliw mającymi i nie mającymi kontaktu z kampanią wyniosła aż 10 p.p., czyli 200 proc. planu.

RETAIL

WSPOMAGANA ZNAJOMOŚĆ MARKI STOP CAFE

POZIOM PREFERENCJI WOBEC MARKI STACJI PALIW

w proc.

45 15

30 10

5 0 XII 2008

II 2009

Klienci zachodnich stacji paliw, którzy nie mieli kontaktu z kampanią

Klienci zachodnich stacji paliw, którzy mieli kontakt z kampanią

ŹRÓDŁO: GfK Polonia, barometr marki

ŹRÓDŁO: Pentor RI, Post test kampanii Stop Cafe, maj 2009, CAPI, N=155

SPRZEDAŻ PRODUKTÓW POZAPALIWOWYCH ORAZ USŁUG

SPRZEDAŻ ILOŚCIOWA NAPOJÓW GORĄCYCH DZIENNIE NA JEDNĄ STACJĘ

+36%

+18,2%

I-III 2008

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

I-III 2009

Sprzedaż przed kampanią

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Sprzedaż po kampanii

WIZERUNEK MAREK KĄCIKÓW GASTRONOMICZNYCH*

średnia ocen dopasowania stwierdzenia do marki dokonywanych na skali: 1 - zupełnie nie pasuje, 10 - bardzo pasuje

StopCafe

Wild Bean Cafe

8.4

8.2

8.0

7.8

7.6

7.4

7.2

7.0 panuje tam miła atmosfera

kawa jest zawsz świeżo zaparzona

kawa jest parzona z wyselekcjonowanych ziaren

w tych kącikach panuje zawsze czystość i porządek

kawa ma wyjątkowy smak i aromat

ŹRÓDŁO: Pentor RI, Post test kampanii Stop Cafe, maj 2009, CAPI, N=101 Grupa docelowa STOP CAFE: mężczyźni tankujący paliwo minimum raz w tygodniu, kupują kawę na stacji paliw minimum dwa razy w miesiącu, wiek 20-44 lata, wykształcenie średnie lub wyższe. *wizerunek w grupie docelowej komunikacji Stop Cafe po pokazaniu filmów reklamowych obu marek

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

KA M PA N IA A DAPTOWANA

SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY ■ INNE: Zumi.pl KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII ■ INNE: kubki na dachach taksówek i oklejone szyby KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING:

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N Z Ł

49 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Wydatki ogólne branży paliwowej (nie tylko wydatki na restauracje) z Expert Monitora 31.12.2008–31.12.2009. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

MEDIA (REKLAMA MEDIÓW)

MEDIA (REKLAMA MEDIÓW) BRĄZOWE EFFIE | Gdzie są emocje | CANAL+ CYFROWY | OGILVY | MPG

MEDIA (REKLAMA MEDIÓW)

NAZWA PRODUKTU

CYFRA+

RODZAJ PRODUKTU

PŁATNA TELEWIZJA

KATEGORIA

MEDIA (REKLAMA MEDIÓW)

TYTUŁ KAMPANII

GDZIE SĄ EMOCJE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

CANAL+ CYFROWY

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MPG, OGILVY

KONTEKST RYNKOWY Rynek płatnej telewizji cyfrowej w Polsce staje się coraz bardziej konkurencyjny. Choć większość udziałów rynkowych wciąż należy do trzech graczy – Polsatu Cyfrowego, CYFRY+ i telewizji n, stopniowo wchodzą na rynek nowi gracze, którzy z roku na rok notują znaczący wzrost inwestycji komunikacyjnych (np. neostrada tp – wzrost o 135proc. i czwarta pozycja w SOS). Nasycenie rynku szybko rośnie, a dodatkowo istotnie zaciera się różnica w produkcie. Większość telewizji posiada już ofertę kanałów, które kiedyś stanowiły o przewadze konkurencyjnej (HBO, Cinemax, Filmbox, kanały sportowe itp.). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI CYFRA+ to marka premium pod względem wizerunkowym i cenowym. Oferuje bardzo dobre jakościowo programy fi lmowe i sportowe, a także nowoczesne rozwiązania technologiczne. Wiąże się to z wyższą ceną abonamentu. Jako pierwsza płatna telewizja na rynku CYFRA+ długo cieszyła się stabilną sytuacją w kategorii. Jednak liczne promocje cenowe i wyrównująca się oferta programowa oraz technologiczna konkurentów tworzyły ryzyko, że abonenci stracą powód, aby płacić więcej za ofertę CYFRA+. WYZWANIE Sytuacja na rynku zmienia się tak dynamicznie, że ciężko jest utrzymać jakąkolwiek przewagę na poziomie oferty. Wszystkie rozwiązania są szybko kopiowane i stopniowo zaciera się różnica programowa między platformami. Jest to bardzo niebezpieczna sytuacja dla CYFRY+, która jest marką premium. Żeby płacić więcej za abonament, klienci muszą wierzyć, że dostają coś wyjątkowego. Naszym największym wyzwaniem było wzmocnienie tego przekonania, pomimo że konkurencyjne platformy wprowadzały innowacje produktowe lub agresywnie obniżały ceny, a zasadnicza oferta CYFRY+ pozostała niezmieniona. CELE KAMPANII Cel nr 1: Stworzenie kampanii wizerunkowej CANAL+, która umożliwi wzrost sprzedaży CYFRY+ poza okresami tradycyjnie objętymi świąteczną ofertą promocyjną (kwiecień–wrzesień). Cel nr 2: Ugruntowanie wśród obecnych i potencjalnych abonentów świadomości CANAL+ w ofercie jako jednego z najważniejszych wskaźników wizerunku CYFRY+ świadczącego o jej przewadze programowej. GRUPA DOCELOWA Ze względu na pozycjonowanie cenowe oraz cel utrzymania wizerunku marki premium kampania została skierowana do osób o wyższym statusie społeczno-zawodowym. Są to głównie mieszkańcy miast i/lub osoby zamieszkujące przedmieścia lub tereny wokół aglomeracji miejskich, przywiązujące dużą wagę do dobrych markowych produktów, a także ceniące bardziej ambitne formy rozrywki i komunikacji. STRATEGIA Naszym głównym wyzwaniem było utrzymanie przekonania, że CYFRA+ oferuje coś, czego nie ma żadna inna platforma – dlatego zdecydowaliśmy się na wsparcie jej wizerunku poprzez kampanię CANAL+ – ostatniego i najważniejszego wyróżnika platformy na rynku.

Aby zachować spójność i silne powiązanie CYFRY+ i CANAL+, idea kampanii została oparta na emocjach, które są elementem łączącym strategie obu marek. Intensywne emocje to również najważniejszy powód, dla którego nasza grupa docelowa jest gotowa płacić więcej za najwyższej jakości fi lmy czy sport w telewizji. Ważnym elementem strategii było też utrzymanie wysokiej jakości samych pomysłów kreatywnych, co jest znakiem charakterystycznym komunikacji CYFRY+. Marka oferuje najwyższą jakość rozrywki i jej reklamy są zawsze na to dowodem. W ramach kampanii powstały dwie uzupełniające się egzekucje: „Gdzie jest piłka?” i „Gdzie są emocje”, które w zabawny sposób pokazywały kontrast pomiędzy prawdziwymi emocjami, które można poczuć dzięki najlepszym fi lmom i sportowi, a ich marnym substytutem, na który skazani są wszyscy, którzy nie posiadają CANAL+. WYNIKI Cel nr 1: Osiągnięto znaczący wzrost sprzedaży na poziomie 49 proc. (vs ten sam okres w 2008 roku). Był to głównie efekt kampanii wizerunkowej prowadzonej w oparciu o markę CANAL+, gdyż z analizy wyłączono okresy promocyjne z początku i końca roku, aby móc zaobserwować przede wszystkim efekt działań wizerunkowych (źródło: dane sprzedażowe klienta). Cel nr 2: Udało się utrzymać silne powiązanie CANAL+ z CYFRA+. Po kampanii był to nadal jeden z najsilniejszych atrybutów wizerunkowych odróżniających markę od głównych konkurentów. Cel udało się osiągnąć zarówno wśród potencjalnych abonentów (ze wskazaniem na poziomie 55 proc.), jak i obecnych abonentów platformy CYFRA+ (ze wskazaniem na poziomie 87 proc.) – 4P Research Mix, wrzesień 2009.

MEDIA (REKLAMA MEDIÓW)

WIZERUNEK CYFRA+ (OFERTA PROGRAMOWA) – 4P RESEARCH MIX

wproc.

Potencjalni abonenci

SPRZEDAŻ CYFRA+

Obecni abonenci

100 160 000

+49%

152 300

140 000

120 000

60 100 000

55 50

102 455

48 44

80 000

60 000

20 40 000

0 bogata i różnorodna oferta kanałów

Canal+ w ofercie

ciekawe kanały tematyczne

obiektywne relacje z kraju i zza granicy

20 000

ponad 100 kanałów

sprzedaż IV-IX 2008

ŹRÓDŁO: Oferta programowa, IX 2009. Wskazania netto wśród osób znających markę

sprzedaż IV-IX 2009

ŹRÓDŁO: Dane sprzedażowe Klienta

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM ■ USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

SOS podany dla kampanii wizerunkowej prowadzonej w oparciu o kampanie CANAL+ (zgłoszenie nie obejmuje działań promocyjnych w pierwszym i czwartym kwartale 2009). 8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

W okresie wakacyjnym prowadzone były eventy połączone z konkursem internetowym dla konsumentów, w którym mogli oni wygrać udział w reklamie CYFRY+. W eventach wzięło udział ok. 500 000 osób. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

PRO BONO

PRO BONO SREBRNE EFFIE | Kumpel z Przeszłości – 1944 Live | URZĄD MIASTA STOŁECZNEGO WARSZAWY, 82 BIURO PROMOCJI MIASTA | SAN MARKOS AGENCJA REKLAMOWA

PRO BONO

NAZWA PRODUKTU

65. ROCZNICA POWSTANIA WARSZAWSKIEGO

RODZAJ PRODUKTU

WYDARZENIE HISTORYCZNE

KATEGORIA

PRO BONO

TYTUŁ KAMPANII

KUMPEL Z PRZESZŁOŚCI – 1944 LIVE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

URZĄD MIASTA STOŁECZNEGO WARSZAWY, BIURO PROMOCJI MIASTA

ZGŁASZAJĄCY

SAN MARKOS AGENCJA REKLAMOWA

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

„KOSTEK”

„SOSNA”

ZAŁOŻENIA I CELE PROJEKTU Autorzy projektu chcieli sprawić, żeby doniosłe wydarzenia sprzed lat nie były tylko zakurzoną kartą historii, a niepodległościowy zryw mieszkańców stolicy Polski z czasów II wojny światowej stał się na chwilę częścią teraźniejszości. „Kumpel z Przeszłości” to projekt zainspirowany 65. rocznicą wybuchu Powstania Warszawskiego. Na największym portalu społecznościowym – Facebook – stworzono profi le dwojga młodych ludzi – „Sosny” i „Kostka”. Celem projektu było zainteresowanie młodych ludzi internautów tematem Powstania Warszawskiego oraz przekazanie im rzetelnej wiedzy na temat tego wycinka historii Polski. Projekt jest odpowiedzią na badania opinii publicznej, które wskazują spadkowy trend zainteresowania tematem Powstania Warszawskiego. Projekt jest skierowany do grupy docelowej 18–24, która coraz częściej uważa ten okres za nudny i nieciekawy. Z badań CBOS przeprowadzonych przed startem kampanii „Kumpel z Przeszłości” wynika, że ponad 1/3 populacji ogólnopolskiej (35 proc.) oraz niemal 2/5 warszawskiej (38 proc.) sądzi, że Powstanie Warszawskie jako wydarzenie ma wartość jedynie dla ludzi starszych. W celu zmiany świadomości społecznej „Sosna” i „Kostek” przez 63 dni, czyli tyle, ile trwało Powstanie, relacjonują jego przebieg, odwołując się do emocji i angażując młodych ludzi do tworzenia user generated content. „Kostek” i „Sosna” piszą językiem ówczesnej młodzieży, opowiadają o swoich codziennych przeżyciach oraz umieszczają zdjęcia i fi lmy odzwierciedlające atmosferę tamtego okresu. Aktualizowane przez nich codziennie facebookowe profi le stanowią prywatną kronikę Powstania Warszawskiego widzianego oczami dwojga młodych ludzi. Dzięki temu udało się zaprząc nowe technologie do zakrzywienia czasu i podróży do 1944 roku. „Kostek” i „Sosna” stali się jednymi z najpopularniejszych postaci prywatnych na polskim Facebooku. Razem mają ponad 4000 przyjaciół, którzy komentowali ich wpisy i toczyli żywe dyskusje na temat Powstania. Łącznie powstało blisko 1500 godzin dyskusji wygenerowanych przez wpisy i komentarze użytkowników social mediów, uzupełnionych o zdjęcia z okresu Powstania Warszawskiego, fi lmy powstańcze i fi lmowe wypowiedzi ekspertów – historyków. GRUPA DOCELOWA I STRATEGIA KOMUNIKACJI Projekt skierowany był przede wszystkim do ludzi młodych. Wybór medium – Facebook – oraz sposób opisywania wydarzeń zostały podporządkowane grupie docelowej. Krótkie wpisy, zdjęcia i fi lmiki oddają klimat Powstania oraz w prosty i przystępny sposób komunikują kolejne wydarzenia. Interaktywny charakter Facebooka został wykorzystany do wzbudzania dyskusji na temat relacjonowanych wydarzeń. Autorzy projektu przygotowali quizy dotyczące bohaterów Powstania, a dzięki możliwości komentowania wpisów dali osobom śledzącym losy „Kostka” i „Sosny” możliwość udziału w tworzeniu historii opowiadanej na ich profi lach. Założeniem projektu była również promocja postaci „Sosny” i „Kostka” przy użyciu narzędzi typowych dla środowiska Facebooka – m.in. poleceń, wskazań „lubię to” itp. PRZEPROWADZONE DZIAŁANIA Projekt realizowany jest głównie na Facebooku, ale wykracza również poza jego ramy. Postaci „Sosny” i „Kostka” pojawiały się też offl ine, zapraszając do ulicznej gry „zrzuty”, rekonstruując uliczne walki. Na podstawie wskazówek umieszczonych na profi lu „Sosny” internauci musieli znaleźć

w Warszawie miejsca zrzutów alianckich (broń namalowaną sprayem na murze), sfotografować znalezisko, a zdjęcie umieścić na profi lu „Kostka”. Na potrzeby publikacji we wpisach „Sosny” i „Kostka” nakręcono kilka krótkich „scen historycznych” z ich udziałem. W realizacji fi lmów wzięła udział profesjonalna grupa rekonstruująca wydarzenia historyczne związana ze Stowarzyszeniem Tradycji Armii Krajowej, Grupa Rekonstrukcji Historycznej „Czata 49” oraz Harcerska Grupa Historyczna „Wigry”. Na zakończenie projektu odbyło się spotkanie, na którym „przyjaciele” „Sosny” i „Kostka” mieli okazję poznać kulisy realizacji projektu, porozmawiać z „Powstańcami” oraz posłuchać recytacji najciekawszych wpisów odczytanych przez studentów szkoły aktorskiej. O akcji poinformowały największe polskie media: telewizja, radio, dzienniki ogólnopolskie, media internetowe oraz blogi etc. Temat pojawił się w głównych wydaniach programów informacyjnych, w prime time w telewizji publicznej. O projekcie pisano nie tylko w kontekście wydarzeń historycznych, ale również nowoczesnych metod edukacyjnych. W wyniku działań media relations ponad 5 mln widzów dowiedziało się o projekcie z relacji telewizyjnych (główne wydania wiadomości) oraz radiowych (ponad 84 tys. radiosłuchaczy). W najważniejszych gazetach codziennych pojawiły się artykuły opisujące realizację projektu. Projekt wygenerował blisko 0,5 mln zł w ekwiwalencie reklamowym ponad 500 tys. zł. „Sosna” i „Kostek” w sytuacji, gdy Facebook dopiero stawał się popularny w Polsce, mieli prawie 4000 przyjaciół, którzy komentowali ich 800 wpisów. Byli wśród nich ludzie znani: dziennikarze – Marcin Meller, artyści – Borys Szyc, Rafał Zbieć oraz przede wszystkim – młodzi ludzie, którzy w ten sposób „przeżywali” historię „Sosny” i „Kostka”, a potem śmierć jednego z bohaterów. EFEKTY Realizując projekt, udało nam się rozbudzić emocje młodych internautów i zainteresować ich losami obu bohaterów. Pod wpisami postaci pojawiały się bardzo emocjonalne komentarze kibicujących im młodych fanów. Internauci sami zamieszczali informacje o toczących się w mieście aktualnych wydarzeniach związanych z obchodami rocznicy, przekazywali dane historyczne z Muzeum Powstania Warszawskiego oraz dzielili się także organizowanymi przez siebie akcjami upamiętniającymi Powstanie, takimi jak: marsze, murale, happeningi. „Kumpel z Przeszłości. 1944 Live” jest pierwszym projektem łączącym strategię kampanii marketingowych w mediach społecznościowych z nowoczesną edukacją historyczną. Choć „Kumpel z Przeszłości” to niejedyny program edukacyjny poświęcony Powstaniu Warszawskiemu, 1944 LIVE wyróżnia się zarówno sposobem łączności z odbiorcami, doborem kanału komunikacyjnego, jak i ogromem zainteresowania, jakie wzbudził. Projekt został przedstawiony na konferencji „Facebook Now!” prezentującej możliwości prowadzenia komunikacji marketingowej na tym serwisie.

PRO BONO

MEDI A KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT ■ PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY ■ PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS ■ HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM ■ USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

KA M PA N I A W M E D I ACH M ON I TOROWA N YCH N I E D OTYCZ Y

0 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania o zerowym budżecie prowadzona na mediach społecznościowych i relacjonowana oddziennikarsko przez media tradycyjne. Jedyny wskaźnik, jaki jesteśmy tu w stanie podać, to AVE dla publikacji wygenerowanych przez media tradycyjne w trakcie trwania kampanii. 0 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

KAMPANIE CRS

KAMPANIE DOTYCZĄCE EDUKACJI SPOŁECZNEJ, KAMPANIE CSR SREBRNE EFFIE | Użyj wyobraźni | BIURO RUCHU DROGOWEGO KOMENDY GŁÓWNEJ POLICJI | BBDO WARSZAWA

KAMPANIE CSR

NAZWA PRODUKTU

BEZPIECZEŃSTWO W RUCHU DROGOWYM

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIA SPOŁECZNA

KATEGORIA

KAMPANIE DOTYCZĄCE EDUKACJI SPOŁECZNEJ, KAMPANIE CSR

TYTUŁ KAMPANII

UŻYJ WYOBRAŹNI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

BIURO RUCHU DROGOWEGO KOMENDY GŁÓWNEJ POLICJI

ZGŁASZAJĄCY

BBDO WARSZAWA

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

Liczba wypadków samochodowych w przeliczeniu na liczbę mieszkańców, zwłaszcza liczbe wypadków śmiertelnych, stawia Polskę wśród niechlubnych liderów w Europie. Liczba wypadków drogowych po okresie stopniowego spadku (2001: 53 799; 2005: 48 100) ponownie wzrosła, w latach 2007 i 2008 przekraczając 49 tys. Liczba rannych po spadku na początku dziesięciolecia (2001: 68 194; 2005: 61 191) ustabilizowała się, w 2008 roku wyniosła 62.097. Liczba wypadków śmiertelnych w latach 2001–2008 pozostawała na stałym poziomie ok. 5,5 tys. zabitych rocznie. Kampanie społeczne dotyczące bezpieczeństwa w ruchu drogowym realizowane były w Polsce nieregularnie i dotyczyły różnych kwestii. Od dość ogólnych („Stop wariatom drogowym” 2005) po nakierowane na konkretne problemy i zachowania uczestników ruchu drogowego („Twój ostatni wyskok bez pasów” 2006, „Piłeś – nie jedź” 2008/2009). WYZWANIE Zasadniczy dla sukcesu kampanii był wybór tematów do kolejnych etapów. Odrzuciliśmy zagadnienia już eksploatowane (alkohol, zapinanie pasów), uznając, że dla osiągnięcia realnej zmiany należy skoncentrować przekaz na problemach, których dotychczas nie udało się zaadresować. Analiza policyjnych statystyk wskazała trzy istotne tematy: 1. Motocykliści – szybko rosnąca w Polsce grupa użytkowników dróg, wśród której śmiertelność jest bardzo duża. Okres wiosenny. 2. Młodzi kierowcy odpowiedzialni za wyjątkowo duży odsetek wypadków, zwłaszcza śmiertelnych. Najwięcej wypadków powodują latem. 3. Piesi – połowa ofiar śmiertelnych każdego roku, liczba wypadków śmiertelnych gwałtownie rośnie w okresie jesiennym. CELE Cel nr 1: Założyliśmy, że celem kampanii jest realna zmiana zachowań i poprawa bezpieczeństwa na drogach. Stąd przyjęcie twardych celów (vs 2008): spadek liczby wypadków w Polsce o 6 proc. Cel nr 2: Spadek liczby rannych w wypadkach w Polsce o 6 proc. Cel nr 3: Spadek liczby zabitych w wypadkach w Polsce o 8 proc. GRUPA DOCELOWA 1. Motocykliści: brak nawyków bezpiecznej jazdy i brak ochrony w postaci karoserii czyni z nich grupę wyjątkowo narażoną. 2. Młodzi kierowcy (18–24 lata) posiadają małe doświadczenie i fałszywe przekonanie o swoich umiejętnościach. Powodują znacznie większą liczbę wypadków i śmierci niż wskazuje na to ich udział w populacji kierowców. 3. Piesi to ponad połowa ofiar śmiertelnych na polskich drogach, winni są zarówno kierowcy, jak i piesi. STRATEGIA KOMUNIKACJI Każda z grup docelowych posiada specyfikę, którą należało uwzględnić, projektując całoroczną kampanię. 1. Motocykliści posiadają silną wspólnotę grupową, są pasjonatami – uczestniczą w środowiskowych dyskusjach na forach motocyklowych. Niechętnie przyjmują argumenty spoza środowiska. Główną ideą było wywołanie (poprzez prowokację) środowiskowej dyskusji o bezpieczeństwie użytkowania motocykla wśród nich samych. Osiągnięcie tego efektu gwarantowało dotarcie z przekazem do adresatów. 2. Młodzi kierowcy nie czują się odpowiedzialni za życie, bo nie uświadamiają sobie, jak duże jest ryzyko, że ich brawura doprowadzi do wypadku. Aby to zmienić, posłużyliśmy się drastyczną statystyką: trzy osoby zabijane codziennie (średnio) przez młodych kierowców, i tym samym pokazaliśmy, że samochód nie jest

jedynie zabawą. Dodatkowo istotne było dotarcie z tym komunikatem do rodziców – często właścicieli pojazdów użytkowanych przez młodych kierowców. 3. Dla pieszych szczególnie śmiercionośny jest okres jesienny. Kluczowe było podniesienie poziomu ostrożności tak pieszych, jak i kierowców – zwłaszcza gdy widoczność jest gorsza. Wykorzystaliśmy motyw tysięcy zabitych na drogach (pasujący do czasu kampanii – blisko Święta Zmarłych, jak i do tradycji stawiania krzyży w miejscach wypadków), którzy niestety nie mogą nas już ostrzec – musimy zdać się na własną ostrożność. KANAŁY KOMUNIKACYJNE TV, radio, magazyny, PR, eventy, kino, WWW, media społecznościowe, OOH, ambient media punkty kontaktu, które w znaczący sposób przyczyniły się do sukcesu kampanii. Motocykliści – strona WWW, na której motocykliści umieszczali i komentowali projekty plakatów; docierali do niej dzięki szumowi medialnemu wywołanemu przez kontrowersyjne projekty rozpowszechnione narzędziami PR i online. Młodzi kierowcy: spot TV/kino; plakaty umieszczane na uczelniach/w pubach/ dyskotekach oraz guerilla media. Piesi: spot emitowany w TV oraz outdoor. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Motocykliści: W związku z niskim budżetem tego etapu kampanii oraz ze specyfiką targetu postawiliśmy na dystrybucję kontrowersyjnych propozycji kreatywnych poprzez media, by sprowokować odwiedziny strony WWW oraz wywołać żywą dyskusję wśród motocyklistów. Młodzi kierowcy: Kampania TV trafiająca do młodych kierowców i ich rodziców wsparta mediami angażującymi młody target – szokujące plakaty do dyskotek/pubów, a także guerrilla – miejsca parkingowe. Piesi: Najbardziej masowy target wymagał koncentracji komunikacji na TV. Ponadto wykorzystano CityLights jako optymalne dla dotarcia do pieszych i pokazania perspektywy kierowcy – forma plakatu uświadamiała pieszym jak trudno ich zauważyć, jeśli sami o to nie zadbają. EFEKTY KAMPANI Cel nr 1: W roku 2009 doszło w Polsce do 44 080 wypadków, (2008: 49 054), co oznacza spadek o 10,12 proc. w skali roku. Od 1989 roku (od kiedy posiadamy precyzyjne dane) nie nastąpił nigdy tak duży spadek, nawet w latach, w których realizowane były inne kampanie dotyczące bezpieczeństwa w ruchu drogowym. Cel, który sobie założyliśmy, przekroczony został o ponad 40 proc. Cel nr 2: W roku 2009 rannych zostało w Polsce 55 906 osób, (2008: 62 907), co oznacza spadek o 9,84 proc. w skali roku. Również w przypadku tego celu osiągnęliśmy wynik, który nie zdarzył się w Polsce od 1989 roku. Nie było nigdy nawet zbliżonego spadku liczby rannych (największy dotychczasowy spadek zdarzył się w 1998 roku – 6,7 proc.) Cel, który sobie założyliśmy, przekroczony został o blisko 40 proc. Cel nr 3: Spadek liczby zabitych w wypadkach w Polsce o 8 proc. Tak duży jak założony spadek statystyk wypadków i ich skutków nie miał w Polsce miejsca od 2001 roku. W roku 2009 w wypadkach drogowych w Polsce zginęło 4564 osób (2008: 5437), co oznacza spadek o 16,06 proc. w skali roku. Spadek liczby zabitych o tej lub choćby porównywalnej skali nie zdarzył się w Polsce od 1989 roku. Cel, który sobie założyliśmy, przekroczony został o ponad 100 proc.

KAMPANIE CSR

RANNI

64000

63 000

63 224

62 000

62 097 62000

62 097 61 000

61 191

60 000 60000

59 000 59 123

58 000

58000 57 000 56 000

56000 55 906

55 906

55 000 54 000

54000

53 000 52000

2005 r.

2006 r.

2007 r.

2008 r.

2009 r.

52 000

2008 r.

ŹRÓDŁO: Komenda Główna Policji

WYPADKI

50000

2009 r.

50000

49 536 49 054

49000

49000 49 054

48 100 48000

48000

47000

47000 46 876

46000

45000

44000

44 080

44000 44 080

43000

42000

41000

41000 2005 r.

2006 r.

ŹRÓDŁO: Komenda Główna Policji

2007 r.

2008 r.

2009 r.

2008 r.

ŹRÓDŁO: Komenda Główna Policji

2009 r.

ZABICI

6000

5583

5444

5600

5437

91 5400

5000

5437

5243 5200

4564 4000

5000 4800

3000

4600 2000

4564 4400

1000

4200 4000 2005 r.

2006 r.

2007 r.

2008 r.

2009 r.

2008 r.

2009 r.

ŹRÓDŁO: Komenda Główna Policji

KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: ■ AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ WOM ■ USER GENERATED CONTENT ■ MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA ■ NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 D O 2 M L N Z Ł

90 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 70 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Wydatki na kampanie społeczne są trudne do porównania – koszty potrafią radykalnie odbiegać od Rate Card (media wspierają kampanie, oferując darmowy/bardzo tani czas lub powierzchnię reklamową). Powyższy SOS wynika z zestawienia kosztów trzech etapów kampanii „Użyj wyobraźni” oraz dwóch kampanii KRBRD dotyczących jazdy po alkoholu/narkotykach według Rate Card. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

LEKI

LEKI SREBRNE EFFIE | Dla Niepokonanych | US PHARMACIA | STARCOM | RED8 COMMUNICATIONS GROUP

NAZWA PRODUKTU

IBUPROM

RODZAJ PRODUKTU

LEK OTC

LEKI

KATEGORIA TYTUŁ KAMPANII ZASIĘG KAMPANII

LEKI DLA NIEPOKONANYCH OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

US PHARMACIA

ZGŁASZAJĄCY

STARCOM

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

RED8 COMMUNICATIONS GROUP

KONTEKST RYNKOWY Rynek leków przeciwbólowych w Polsce jest dojrzały. Dynamika wzrostu wolumenu sprzedaży z roku na rok spada (w 2008 roku wyniosła 0,5 proc.). Liderem jest Ibuprom, dystansujący kolejną markę o ponad 10 p.p. (udziały wartościowe). W obliczu niewielkich możliwości zwiększania kategorii sposobem na wzrost marek jest odbieranie konsumentów konkurencji. Walka toczy się głównie w TV, a jej intensywność z roku na rok znacząco wzrasta. Komunikacja większości marek jest do siebie łudząco podobna – racjonalna, produktowa, opowiadająca proste codzienne historie, w których głównym tematem fabularnym jest ból. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ibuprom pozycjonowany jest jako lek skutecznie zwalczający silne bóle. Od lat utrzymuje dominujący udział w aktywności reklamowej kategorii. Począwszy od 2006 roku ofensywę reklamową rozpoczął Nurofen, lek zawierający tę samą substancję czynną, również pozycjonujący się jako silny oraz dodatkowo nowoczesny lek przeciwbólowy. W 2007 roku Nurofen był już drugą marką w kategorii pod względem SOV. Efektem tych działań jest rokroczny wzrost udziałów Nurofenu w rynku. Ibuprom stanął przed koniecznością obrony zajmowanej pozycji przed agresywnym konkurentem w sytuacji braku znaczących przewag produktowych. Konieczne było stworzenie odróżniającego od konkurencji przekazu reklamowego. W ten sposób powstała emocjonalna komunikacja „Dla niepokonanych” opowiadająca historie zwykłych kobiet uprawiających niezwykłe pasje (w 2008 roku zdobywanie Mount Everestu i biegi maratońskie), które doświadczają bólu w ekstremalnych sytuacjach i skutecznie go zwalczają za pomocą Ibupromu. WYZWANIE Głównym wyzwaniem było przeciwdziałanie odpływowi do Nurofenu obecnych konsumentów poprzez związanie ich emocjonalnie z marką przy jednoczesnym dalszym jej wzmacnianiu racjonalnych atrybutów. Konieczne było stworzenie wyrazistej osobowości marki Ibuprom, odzwierciedlającej wartości i postawy grupy celowej (pewność siebie, samorealizacja, siła), a następnie zaangażowanie konsumentów w jej świat. Wyzwaniem była również spójna komunikacja wszystkich rozszerzeń w ramach platformy „Dla niepokonanych”, a więc przygotowanie kolejnych spotów opowiadających historie kobiet, z którymi grupa celowa będzie mogła się identyfikować i które będą podkreślać, że Ibuprom jest najsilniejszym i najskuteczniejszym lekiem przeciwbólowym, dającym pewność działania w najtrudniejszych sytuacjach. CELE KAMPANII 1. Wzmocnienie wskaźników wizerunkowych do poziomów: ■ Skuteczny – 47 proc. ■ Ma silne działanie – 48 proc. ■ Dla ludzi aktywnych i dynamicznych – 45 proc. 2. Umocnienie pozycji lidera na rynku przeciwbólowym. ■ W przypadku tak dojrzałej marki nawet niewielkie wzrosty udziałów w rynku są sukcesem. 3. Zaangażowanie konsumentek w świat marki. GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 20–49 lat, mieszkanki dużych i średnich miast. Nie lubią cierpieć, poszukują leków silnych, skutecznych, które od razu usuną ból. Preferują marki silne, nowoczesne, które spełniają ich oczekiwania co do wizerunku i skuteczności. To raczej one wyznaczają trendy, niż je śledzą, posiadają silną osobowość, liczy się dla nich samorealizacja, dążenie do celu (nie tylko zawodowego). Spełniają się także poprzez swoje zainteresowania i pasje – dla

tych nowoczesnych, młodych kobiet nie liczy się już tylko sama kariera. STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight: Ból może uniemożliwić osiągniecie celu/sukcesu w realizacji pasji. Ibuprom zwalcza ból, dzięki czemu można się w pełni realizować i osiągać założone cele. Na tym spostrzeżeniu oparliśmy platformę komunikacyjną „Dla niepokonanych”. Jej bohaterkami były typowe dla grupy celowej zwykłe kobiety z niezwykłymi pasjami. To właśnie pasje były tematem spotów, które miały wywołać emocje, zainteresować i przez to sprawić, by widz uwierzył, że nie ma skuteczniejszego leku na ból niż Ibuprom. W spotach z 2008 roku wystąpiły: Agnieszka Kiela-Pałys (zdobyła m.in. Mount Everest) oraz Anna Pawłowska-Pojawa (biega w maratonach). Reklamy z 2009 roku przedstawiały kolejne niesamowite kobiety: Nataszę Caban, która samotnie opłynęła ziemię, oraz Małgorzatę Ciszek-Lewicką – pasjonatkę jeździectwa startującą w konkursach skoków przez przeszkody. Bohaterki opowiadały o swoich pasjach i sytuacjach, kiedy o krok od upragnionego celu dopadał je silny ból. Dzięki Ibupromowi nie dały się pokonać, przezwyciężyły ból i osiągnęły sukces. Ilustrowało to główny przekaz komunikacji: Ibuprom to najsilniejszy i najskuteczniejszy lek przeciwbólowy dający pewność działania w każdej sytuacji. Zestawienie niezwykłych pasji bohaterek spotów z ich codziennym, zwyczajnym życiem przybliżało je do konsumentek i pozwalało na utożsamianie się. Zastosowana konwencja paradokumentalna zapewniła wyróżnialność w clutterze reklamowym, wyznaczając nowy trend w komunikacji leków przeciwbólowych i podkreślając nowoczesność marki Ibuprom oraz budując związek emocjonalny z marką, która nie zawiedzie w żadnej sytuacji. KANAŁY KOMUNIKACJI Główny ciężar komunikacyjny spoczywał na TV, za której pośrednictwem zbudowaliśmy szeroką świadomość nowego przekazu Ibupromu. Drugim wykorzystywanym medium był internet – medium stwarzające możliwość angażowania konsumentów i wchodzenia z nimi w interakcję. Dodatkowo jest to medium sporadycznie i w bardzo małym stopniu wykorzystywane przez kategorię. Działania w obydwu mediach prowadziliśmy w ramach platformy „Dla niepokonanych”. Marka była ciągle wspierana w TV za pomocą kampanii spotowej i multisponsoringu. Taki mix pozwolił na zbudowanie szerokiego zasięgu i wysokiej częstotliwości kontaktu z reklamą. W okresie wakacyjnym uruchomiliśmy konkurs internetowy na specjalnie stworzonej stronie Dlaniepokonanych. pl, na której uczestnicy prowadzili blogi, dzieląc się swoimi pasjami, a internauci głosowali na najciekawsze prace. Na stronie konkursowej prowadzone były również blogi ambasadorek marki, a one same zasiadły w jury oceniającym prace konkursowe. Konkurs promowany był w internecie i za pośrednictwem TV. W spocie umieszczona została zachęta do dzielenia się swoimi pasjami na stronie konkursowej. EFEKTY KAMPANII 1. Wzrost wskaźników wizerunkowych powyżej zakładanych poziomów: ■ Skuteczny – 52 proc. (5 p.p. więcej). ■ Ma silne działanie – 50 proc. (2 p.p. więcej). ■ Dla ludzi aktywnych i dynamicznych - 47% (2 p.p. więcej). 2. Wzrost udziałów wartościowych w rynku o 0,5 p.p. 3. Wysokie zainteresowanie konkursem ■ 2700 blogów, ■ 476 212 oddanych głosów.

WIZERUNEK MARKI IBUPROM

LEKI

w proc.

skuteczny

ma silne działanie

dla ludzi aktywnych i dynamicznych

40 Q1 2008

Q2 2008

Q3 2008

Q4 2008

Q1 2009

Q2 2009

Q3 2009

Q4 2009

ŹRÓDŁO: TNS OBOP, GC: osoby znające markę – użytkownicy kategorii

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU ■ MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 D O 2 0 M L N Z Ł

29 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

198 699 470 odsłon formatów promujących konkurs, 686 547 wyświetleń w SEM. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

100 104 108

112 116 120 124 130

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

UBEZPIECZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI CYWILNEJ KIEROWCY (OC)

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIE

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

PZU OC „PRZEPROSINY”

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

PZU

ZGŁASZAJĄCY

LEO BURNETT

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

STARLINK

TŁO RYNKOWE OC to obowiązkowe ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej kierowców. Rynek OC rośnie wraz z rynkiem samochodowym. Od 2000 do 2008 roku rynek zarejestrowanych w Polsce samochodów osobowych zwiększył się o 38 proc. – do poziomu 16,8 mln aut (GUS). Liderem rynku pozostaje PZU z udziałem 39 proc. Od 2006 roku rośnie szybko konkurencja i wydatki reklamowe. Na rynek weszły potężne międzynarodowe marki – Axa, CU Direct (Aviva), Link 4, Liberty Direct. SYTUACJA WYJŚCIOWA MARKI W ostatnich latach PZU traci udziały w rynku OC (z 45 proc. po drugim kwartale 2007 roku do 39 proc. w tym samym okresie 2009 roku). Rosną udziały Hestii (z 4,9 do 7,2 proc.) oraz nowych graczy kategorii direct (Axa, CU Direct, Liberty Direct), którzy budują swoją pozycję w oparciu o komunikację cenową. Taka strategia wynika z tego, że OC nie posiada wariantów, a wiarygodność ubezpieczyciela jest obojętna kupującym, gdyż polisa nie chroni jej właściciela, lecz osoby przez niego poszkodowane. OC nie ma też stałej ceny – polisy wyceniane są indywidualnie na podstawie czynników związanych z kierowcą i autem. Z tych przyczyn proces zakupu OC polega na zebraniu kilku wycen, porównaniu cen i wyborze najtańszej oferty. Tymczasem PZU jest postrzegane jako drogi, tradycyjny ubezpieczyciel (ponad 30 proc. respondentów badania Millward Brown uważa, że PZU ma za wysoką składkę). WYZWANIE W sytuacji rynkowej, w której nowi gracze reklamowali się jako tańsi od „tradycyjnego ubezpieczyciela”, powstała bariera zakupu, która pociągnęła za sobą spadek liczby wycen. Klienci wychodzili z założenia, że OC w PZU nie opłaca się. Wyzwanie polegało na przełamaniu opinii drogiej marki i sprawieniu, by ludzie zaczęli wyceniać OC w PZU. CELE Cel nr 1: Podwojenie liczby osób kontaktujących się z infolinią w sprawie wyceny OC w okresie kampanii. Cel nr 2: Wzrost sprzedaży polis OC nowym klientom o 15 proc. względem miesiąca poprzedzającego start kampanii (IV 2009). GRUPA DOCELOWA Przejmowanie klientów konkurencji byłoby zbyt trudne z uwagi na siłę uprzedzeń tej grupy wobec PZU, dlatego działania skupiono na ludziach wchodzących do kategorii. To osoby, które znają PZU i mają do tej marki zaufanie, ale jej nie biorą pod uwagę, sądząc, że inne marki są tańsze. W ich przypadku to przekonanie nie wynika z własnego doświadczenia. To przede wszystkim skutek opinii i porad przekazywanych im przez osoby, z którymi konsultują zakup OC. STRATEGIA Wspomniany wyżej lider opinii to kluczowy czynnik procesu zakupowego OC. To za jego namową potencjalny klient albo dawał szansę PZU i zamawiał wycenę ubezpieczenia, albo pomijał PZU w swoich poszukiwaniach. Osiągnięcie celów marketingowych stawianych przed kampanią wymagało zneutralizowania wpływu liderów opinii odradzających PZU jako źródło OC. To zadanie stanowiło cel komunikacyjny kampanii.

Rozwiązanie znalazło swoje źródło w obserwacji, jak powstają plotki, różnego rodzaju mity i różnorakie wypaczenia prawdy. Zwykle są one skutkiem bezkrytycznego przyjmowania tego, co mówią nam osoby, którym ufamy – rodzina, przyjaciele, znajomi z pracy... Ciekawe wydało nam się też to, co dzieje się, gdy prawda wychodzi na jaw i okazuje się, że jakaś decyzja miała fałszywe przesłanki. Wtedy osoby, które wprowadziły nas w błąd, zmuszone są przepraszać. W ten sposób określona została teza kampanii mówiąca, że „Odradzający OC w pzu będą musieli przepraszać”. Tak postawiona teza dobrze spełniała swoje zadanie. Podważała wiarygodność osób odradzających PZU. Nakazywała też wątpić w prawdziwość własnych opinii na temat wysokich cen w PZU, skłaniając do sprawdzenia oferty tej marki. WYNIKI Cel nr 1: przekroczony. Liczba telefonów na infolinię wzrosła w trakcie trwania kampanii z 1986 w maju 2009 roku do 5214 w czerwcu 2009 roku (+163 proc.). Oznacza to ponaddwukrotny wzrost (2,63). Cel przekroczony o 63 proc. Cel nr 2: przekroczony. W czerwcu 2009 roku sprzedano nowym klientom 23 942 polisy OC, a w lipcu 2009 roku – 27 614. W porównaniu z kwietniem (miesiącem poprzedzającym start kampanii, kiedy nowym klientom sprzedano 19 700 polis), w czerwcu wynik był lepszy o 22 proc. (cel przekroczony o 47 proc.). W lipcu wynik był wyższy o 40 proc. (cel przekroczony o 167 proc.). Należy też wspomnieć, że wyniki sprzedaży po zakończeniu działań nie cofnęły się do poziomu sprzed kampanii. Dało to impuls do dalszych działań mierzących w odwrócenie trendów wizerunkowych i sprzedażowych ostatnich lat.

101

LICZBA TELEFONÓW NA INFOLINIĘ PZU W SPRAWIE WYCENY UBEZPIECZENIA OC*

FINANSE

maj 2000

LICZBA POLIS OC SPRZEDANYCH NOWYM KLIENTOM PZU W 2009*

czerwiec

Kampania Przeprosiny

30000

lipiec v. kwiecień +40%

1750 +163%

28000

1500 26000

czerwiec v. kwiecień +22%

1250 24000

1000 22000

750 20000

500 18000

250 16000

0 maj (1986 kontaktów)

czerwiec (5214 kontaktów)

14000

*W pierwszym tygodniu maja mieliśmy do czynienia z 1 dniem roboczym, w ostatnim tygodniu czerwca z 2 dniami roboczymi - stąd drastyczne różnice w liczbie kontaktów

12000 II

ŹRÓDŁO: Dane własne PZU SA

III

ŹRÓDŁO: Dane własne PZU SA

VII

VIII

Kampania Przeprosiny

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: ■ AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN ■ OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY ■ TRANSPORT LOTNISKA ■ NOSNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

37 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

W sumie na niestandardowe formy kampanii oraz na internet wydane zostało 1,440 mln zł, w tym na nośniki ambientowe tworzone na potrzeby kampanii – 565 tys., a na internet – 627 tys. zł. 6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

KONTO DIRECT

RODZAJ PRODUKTU

KONTO INTERNETOWE

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

JESTEM INTERNETOWY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING BANK ŚLĄSKI

ZGŁASZAJĄCY

BRAIN

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

PANMEDIA WESTERN

KONTEKST RYNKOWY Internet jest coraz bardziej masowym zjawiskiem – na koniec 2008 roku w Polsce korzystało z niego już blisko 10 mln ludzi. Najbardziej dynamicznie rośnie grupa internautów wśród osób w wieku powyżej 45 lat. Osoby w tym przedziale wiekowym stanowią 1/3 społeczeństwa. Konsekwencją upowszechniania się internetu jest popularyzacja bankowości internetowej, a co za tym idzie, rosnąca konkurencja w tym segmencie. Liderem kategorii pod względem liczby posiadanych kont internetowych jest PKO BP, a liderem wizerunkowym jest mBank, pierwszy wirtualny Bank w Polsce. POZYCJA WYJŚCIOWA W połowie 2009 roku ING posiada 264 tys. kont internetowych. Obrana strategia „taki duży, a taki internetowy” przynosi zadowalające efekty w postaci średniej miesięcznej sprzedaży o ponad 5 tys. kont wyższej niż rok wcześniej. Udział kont internetowych we wszystkich prowadzonych przez ING kontach wzrósł prawie dwukrotnie pomiędzy grudniem 2008 roku a czerwcem 2009 roku. Tuż przed rozpoczęciem kampanii, w październiku 2009 roku, ING znajdował się ex equo z BZ WBK na trzecim miejscu krótkiej listy banków rozważanych do prowadzenia konta internetowego (po PKO BP i mBanku). WYZWANIE MARKETINGOWE Upowszechnianie się internetu powoduje, że grupa internautów staje się coraz bardziej różnorodna i wielowymiarowa. Dotarcie do tak masowej grupy ze zindywidualizowanym komunikatem stało się wielkim wyzwaniem tej kampanii. Dodatkowo konieczne było zbudowanie kompetencji nowoczesnego i internetowego banku w taki sposób, aby nie ucierpiała na tym jego wiarygodność. CELE KAMPANII Cel nr 1: Pozyskanie o 50 proc. więcej kont internetowych niż w bazowym okresie przed kampanią, w tym przynajmniej połowę od nowych klientów (niebędących dotychczas klientami banku). Cel nr 2: Utrzymanie pozycji w pierwszej trójce na liście banków rozważanych do prowadzenia konta internetowego (przed kampanią trzecie miejsce). GRUPA DOCELOWA Zwracamy się do internautów, którzy nie posiadają konta internetowego. W grupie tej są zarówno osoby, które codziennie korzystają z internetu i jest to ich styl życia, takie które traktują go wyłącznie jako źródło informacji i podchodzą do niego bardzo pragmatycznie, ale też takie, które korzystają z niego sporadycznie. Osoby te są w różnym wieku, zamieszkują różnej wielkości miejscowości, różnie korzystają z internetu, ale jedno ich łączy – za prawdziwy uznają insight: „jak robisz coś sam, to za to nie płacisz”. STRATEGIA Ze względu na masowość tej kampanii zarówno insight, jak i forma reklamy muszą być uniwersalne i atrakcyjne dla różnorodnych grup odbiorców. Insight „jak robisz coś sam, to za to nie płacisz” jest na tyle prosty i powszechny, że zarówno codziennemu, jak i „niedzielnemu” internaucie trudno z nim polemizować. Mając mocny i nieskomplikowany insight, musimy znaleźć taką formę, która go „nie przykryje” ozdobnikami i rekla-

mowym efekciarstwem. To założenie spełnia format zwany „demo”. W bardzo prosty i bezpośredni sposób prezentujemy w nim korzyści, jakie płyną z posiadania i samodzielnego korzystania z konta internetowego w ING. MEDIA Biorąc pod uwagę różnorodne grupy odbiorców kampanii, dobraliśmy następujące kanały: – do grupy codziennych internautów, zarówno tych, którzy traktują internet lifestylowo, jak i pragmatycznie, dotarliśmy, wykorzystując wysoką współkonsumpcję telewizji i internetu. Kreacje TV i internetowe bazowały na racjonalnym insighcie i bezpośrednio prezentowały benefity konta. – dla nieprzekonanych do zalet internetu konserwatystów napisany został od podstaw „E-lementarz Internetu”. Bezpłatny, wydany w milionie egzemplarzy, stał się największym zrealizowanym projektem wydawniczym w Polsce. Dystrybuowany w oddziałach banku, księgarniach, bibliotekach, dołączony do 0,5-milionowego wydania „Faktu”. Uzupełnieniem akcji był edukacyjny product placement w serialu „Klan”. DOKUMENTY DOWODOWE Cel nr 1: W trakcie trwania kampanii pozyskano o 56 proc. więcej kont internetowych niż w bazowym okresie przed kampanią. 62 proc. wszystkich sprzedanych kont internetowych stanowili nowi klienci. Okres bazowy: średnia miesięczna sprzedaż z okresu marzec–wrzesień 2009 roku. Okres kampanii: 15 listopada–13 grudnia 2009 roku. Źródło: dane sprzedażowe klienta. Cel nr 2: Przed kampanią ING znajdowało się na trzecim miejscu na liście banków rozważanych przez klientów do założenia konta internetowego (na podstawie pytania o banki brane pod uwagę w pierwszej kolejności do otwarcia konta internetowego). Po kampanii, w styczniu 2010 roku ING znalazł się na pierwszym miejscu!

105

ING LIDEREM NA KRÓTKIEJ LIŚCIE BANKÓW ROZWAŻANYCH DO PROWADZENIA KONTA INTERNETOWEGO*

FINANSE

w proc.

X 2009

I 2010

ING 15 14

PKO BP 14 12

mBank 13 9

Pekao S.A. 10 10

BZ WBK 5

ŹRÓDŁO: Tracking marki, Millward Brown SMG/KRC, *Banki brane pod uwagę w pierwszej kolejności do otwarcia konta internetowego

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT ■ PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA ■ INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K A M PA N IA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN ■ OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: ■ SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

38,90 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Źródło: Expert Monitor, kategoria „Konta Osobiste”. Naszym celem było wejście z kampanią konta w okresie spadku wydatków banków na media – okres przedświąteczny. 25,53 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Obecność na największych portalach (Interia, Onet, o2, Wirtualna Polska, Nasza-klasa) z ponad 150 tys. wyświetleń. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

KONTO DIRECT

RODZAJ PRODUKTU

KONTO INTERNETOWE

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

ZMIANA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING BANK ŚLĄSKI

ZGŁASZAJĄCY

BRAIN

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

PANMEDIA WESTERN

KONTEKST RYNKOWY Z roku na rok internet staje się coraz bardziej masowym medium. Na koniec 2008 roku w Polsce było ok. 10 mln internautów, czyli o 58 proc. więcej niż przed pięciu laty (źródło: netTrack). Bankowość internetowa również staje się coraz bardziej popularna. W 2008 roku korzystało z niej ok. 30 proc. internautów, to prawie 400 proc. więcej niż w 2002 roku. Banki sprzedają coraz mniej kont klasycznych, a coraz więcej kont internetowych, w dodatku coraz starszym klientom. Można więc zaobserwować zmianę społeczno-technologiczną. Liderem pod względem liczby posiadanych kont internetowych jest PKO BP, natomiast liderem wizerunkowym – mBank. POZYCJA WYJŚCIOWA ING zalicza się do grona największych banków w Polsce. Na koniec 2008 roku prowadził 1,3 mln kont osobistych, co dawało mu trzecią pozycję na rynku po PKO BP i Pekao SA, z 8-procentowym udziałem (źródło: Pentor Research International). Ze względu na swoją dotychczasową komunikację ING kojarzony jest głównie z oszczędnościami. Obserwując zachodzące na rynku zmiany, już w styczniu 2008 roku ING wprowadził do swojej oferty konto internetowe, spełniające w 100 proc. najlepsze standardy tej kategorii produktowej (0 zł za prowadzenie, przelewy i za kartę płatniczą). Wprowadzeniu tego konta na rynek towarzyszyła zaledwie jedna kampania. Co więcej, w IV kwartale 2008 roku ING nie był w ogóle obecny w mediach, a był to rekordowy kwartał w historii kategorii banki pod względem ilości reklamodawców i wydatków mediowych (źródło: Expert Monitor). Kolejna duża, multimedialna kampania konta internetowego ma za zadanie utrzymać silną pozycję rynkową ING oraz pomóc w budowaniu wizerunku dużego i nowoczesnego banku. WYZWANIE MARKETINGOWE Bankowość internetowa staje się masowa. Za kilka lat konto klasyczne odejdzie do lamusa, a konto internetowe będzie powszechnie obowiązującym standardem. ING chce z konta internetowego uczynić swój flagowy produkt. Kluczowym wyzwaniem było zbudowanie przez duży, niewirtualny bank silnych kompetencji typowych dla lidera bankowości internetowej. Taki internetowy jak mBank, taki wiarygodny jak PKO BP! CELE KAMPANII Cel nr 1: Pozyskanie w okresie kampanii o 50 proc. więcej kont internetowych niż w okresie bazowym przed kampanią (okres równy długości kampanii, bez działań promocyjnych i świąt – sześć tygodni na przełomie XI–XII. 2008 roku). Cel nr 2: Wejście do pierwszej trójki banków rozważanych w pierwszej kolejności do założenia konta internetowego (IV miejsce przed kampanią XII. 2008 roku). GRUPA DOCELOWA Klienci innych banków, którzy nie korzystają jeszcze z bankowości internetowej. Korzystają z internetu w innych celach i są świadomi korzyści, jakie z niego płyną: szybciej, wygodniej, taniej. Jeśli rozważaliby zakup konta internetowego, to w pierwszej kolejności szukaliby go w swoim dotychczasowym banku. STRATEGIA Kampania bazowała na insighcie konsumenckim „Internetowi mają lepiej” – szybciej, wygodniej, taniej. Klienci, któ-

rzy korzystają z konta internetowego w ING, mają: darmowe konto i przelewy, a nawet wyższe oprocentowanie lokat. Jeśli konto internetowe ING w 100 proc. spełnia standardy bankowości internetowej, to nie pozostaje nam już nic, jak tylko walczyć o darmowy internet (koszty dostępu do internetu są jedynymi kosztami, jakie klient musi ponieść, żeby korzystać z tego konta w ING). Uznaliśmy, że forma kampanii wyborczej nada temu odpowiednią rangę, wzbudzi zainteresowanie odbiorców. Może również wywołać dyskusję społeczną na ten temat. Hasło kampanii „Darmowe konto internetowe już jest, o darmowy internet walczymy” miało brzmieć jak hasło wyborcze i zachęcić wszystkich do przyłączenia się do inicjatywy ING. Kreacja TV była wzorowana na wiecach wyborczych Baracka Obamy, którego kampania prezydencka z hasłem „Yes we can” porwała miliony Amerykanów. TV wystartowała w dniu jego zaprzysiężenia na prezydenta, aby od początku mocno nawiązać do jego osoby. Podniosły i patetyczny format, który przyjęliśmy dla TV, nie sprawdziłby się w internecie. Dlatego w tym medium postanowiliśmy w zabawnej, skeczowej formie nawiązać do spotu TV. W krótkich scenkach dwie stylizowane na muppety stetryczałe lalki – Czesio i Wiesio – komentowały naszą reklamę TV. MEDIA Dzień rozpoczęcia kampanii „Zmiana” był jednocześnie dniem zaprzysiężenia Obamy na prezydenta. W tym dniu impaktowe 60-sekundowe spoty emitowane były przy wysoko ratingowych programach, w których poruszano temat wyborów w USA i które gwarantowały wysoki poziom uwagi TG. Kampania kontynuowana była w TV (spoty 45-sekundowe i 30-sekundowe) oraz w celu zwiększenia zasięgu – w radiu. W kilka dni po starcie TV na największych portalach internetowych rozpoczęła się kampania oparta na wideostreamingu. Spektakularne formaty wideo, w których dwa muppety komentowały reklamę TV, zwiększyły zauważalność kampanii i zbudowały szybki impakt. Wykorzystując okres ferii zimowych i wyjazdów za granicę, przy przejściach granicznych umieściliśmy tablice „Żegnamy kraj drogiego internetu”. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: W postaci 50-procentowego wzrostu sprzedaży kont internetowych, został zrealizowany w 164 proc.! Ten wynik był rekordowym wynikiem sprzedażowym od momentu wprowadzenia konta internetowego do oferty banku, czyli od stycznia 2008 roku (źródło: dane sprzedażowe klienta). Cel nr 2: w postaci wejścia do pierwszej trójki na krótkiej liście banków rozważanych w pierwszej kolejności do prowadzenia konta internetowego, również został zrealizowany. Po kampanii, w marcu 2009 roku ING wskoczyło na drugie miejsce! (Źródło: tracking marki, Millward Brown SMG/KRC, 2008–2009). Podsumowując, dzięki kampanii „Zmiana” ING udało się uzyskać rekordową sprzedaż konta internetowego oraz zająć wysoką pozycję na krótkiej liście banków rozważanych do zakupu takiego konta. Była ona również ważnym krokiem w budowie wizerunku dużego, a jednocześnie internetowego banku. W kwestii walki o darmowy internet nawet Pani Anna Strężyńska, Prezes UKE, doceniła wydźwięk medialny tej kampanii i uznała ją za zgodną z oczekiwaniami społecznymi, a także wspierającą inicjatywy UKE.

109

SKOK ING Z IV NA II MIEJSCE NA KRÓTKIEJ LIŚCIE BANKÓW ROZWAŻANYCH DO PROWADZENIA KONTA INTERNETOWEGO*

FINANSE

w proc.

XII 2008

III 2009

12 PKO BP

8 ING 12

9 mBank

5 BZ WBK

11 Pekao S.A.

ŹRÓDŁO: Tracking marki, Millward Brown SMG/KRC, *Banki brane pod uwagę w pierwszej kolejności do otwarcia konta internetowego

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K A M PA N IA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA ■ NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: ■ SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

80,20 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Źródło: Expert Monitor, kategoria „Konta Osobiste”. Rozpoczęcie komunikacji w styczniu, przed konkurentami, pomogło nam w zwiększeniu impaktu kampanii. 25,53 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Obecność na największych portalach (Interia, Onet, o2, Wirtualna Polska) z ponad 85 tys. wyświetleń. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

MDIRECT

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIA SAMOCHODOWE

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

RĄBANIE UBEZPIECZONYCH

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

mBANK

ZGŁASZAJĄCY

MPG

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

AMBASADA BRAND COMMUNICATIONS

KONTEKST RYNKOWY Rynek ubezpieczeń samochodowych jest silnie konkurencyjny. Wydatki na reklamę tej kategorii rosną dynamicznie i w 2008 roku osiągnęły wartość 289 433 156 zł (brutto). Rok 2009 zapowiadał się równie silnie – rebranding Aviva/CU oraz wzmożona aktywność PZU. W ramach kategorii ubezpieczeń samochodowych wyróżnić należy ubezpieczycieli typu direct (AXA, AVIVA/CU, Liberty Direct oraz Link4), którzy charakteryzują się wysokimi wydatkami reklamowymi (73,4 proc. kategorii w 2008 roku). Charakterystyczna dla kategorii direct jest ciągła komunikacja DRA-owa, prowadzona głównie w telewizji. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI mDirect jest marką stosunkowo młodą, która pojawiła się na rynku w 2008 roku na skutek rebrandingu marki Go!Direct. Ubezpieczenia mDirect są jednym z produktów dostępnych dla klientów mBanku. Na rynku ubezpieczeń direct panuje wojna cenowa, która widoczna jest w komunikacji konkurencji i przejawia się nadużywaniem sformułowania „najtańsze ubezpieczenie OC i AC”, co powoduje, że większość ofert obwarowana jest niezliczoną liczbą „gwiazdek”. W rezultacie ludzie nie ufają fi rmom ubezpieczeniowym i wiedzą, że większość z nich nie dba o dobro konsumenta, ale o swoje własne. Dodatkowo klienci mają problem z efektywnym porównaniem ceny ubezpieczeń na rynku, ponieważ na wycenę polisy wpływa bardzo wiele czynników dotyczących zarówno samochodu, jego właściciela, jak i szczegółowego zakresu polisy. WYZWANIE Dwa wyzwania stały przed komunikacją mDirect: 1. Stworzenie widocznej komunikacji na bardzo konkurencyjnym rynku pomimo mało konkurencyjnego budżetu. Od początku roku nasza konkurencja była bardzo aktywna mediowo, szczególnie silnie w telewizji. Wiedzieliśmy, że przy zadanym budżecie musimy wykazać się sprytem w doborze mediów, tak by silne aktywne marki nie zagłuszyły naszej komunikacji. 2. Zbudowanie wiarygodnej i transparentnej komunikacji na rynku o złej opinii na temat rzetelności ubezpieczycieli samochodowych. Wtopienie się w panującą na rynku retorykę najniższej ceny skazane było na niepowodzenie, dlatego też wiedzieliśmy, że nasz przekaz musi się wyróżniać na tle konkurencji. CEL KAMPANII Cel nr 1. Osiągnięcie niższego od średniej (liczonej dla głównych konkurentów) kosztu przypisu 1 zł składki w 2009 roku. Koszt ten liczony jest na podstawie wydatków mediowych brutto podzielonych przez sumę uzyskanych składek z polis danego ubezpieczyciela. Wskaźnik ten pokazuje, ile kosztowało danego ubezpieczyciela pozyskanie 1 zł składki. Cel nr 2. Zwiększenie o 40 proc. wejść na specjalną podstronę Ubezpieczeń Samochodowych zakończonych obliczeniem składki na kalkulatorze. Cel nr 3. Wzrost sprzedaży polisy o 20 proc. w trakcie trwania kampanii. GRUPA DOCELOWA Naszą grupę docelową stanowili młodzi mieszkańcy dużych miast, użytkownicy internetu, posiadający samochód. Aktywni i otwarci na nowości, ale równocześnie nieufni

wobec reklam. Cechujący się słabą konsumpcją mediów tradycyjnych. Ze względu na formę dystrybucji (powiązana z mBankiem) wiedzieliśmy, że naszymi potencjalnymi klientami są osoby, które chętnie korzystają z nowych technologii, w tym internetu. STRATEGIA MEDIOWA Nasza strategia zakładała neutralizację komunikatów cenowych konkurencji. Osiągnęliśmy to poprzez werbalizację powszechnie panującego wśród konsumentów przekonania o nierzetelności fi rm ubezpieczeniowych i postawienie tym samym mDirect po stronie konsumenta. Zaczepne i humorystyczne pytanie: „Rąbią Cię na OC i AC?”, miało zachęcić ludzi do sprawdzenia oferty mBanku i skłonić ich do zastanowienia się nad atrakcyjnością obecnie posiadanego ubezpieczenia. Wykorzystując platformę komunikacyjną „Nie musisz wierzyć reklamie. Sprawdź sam!”, zdystansowaliśmy się od powszechnie panującej retoryki „najtańszego ubezpieczyciela”, i wzbudziliśmy wrażenie obiektywności i wiarygodności, a jednocześnie zachęciliśmy potencjalnych klientów do sprawdzenia oferty mBanku i skonfrontowania jej z konkurencją. Odpowiedzią na inercję i niechęć klientów do prowadzenia żmudnych porównań cenowych pomiędzy ofertami różnych marek była trwająca w okresie kampanii promocja „Gwarancja Najniższej Ceny na OC i AC”, która dawała klientom poczucie bezpieczeństwa i ułatwiała podjęcie ostatecznej decyzji zakupowej. IMPLEMENTACJA STRATEGII MEDIOWEJ Wyszliśmy z konwencji charakterystycznej dla kategorii komunikacji DRA-owej prowadzonej głównie w TV. Przenieśliśmy kampanię na zewnątrz i część budżetu TV przeznaczyliśmy na silne działania outdoorowe: billboardy, taksówki i stacje benzynowe, czyli pojawiliśmy się bliżej osób zmotoryzowanych. Trzecim istotnym punktem styku z odbiorcami był internet, czyli medium, w którym realizowane były cele kampanii (wejście na stronę, obliczenie składki w kalkulatorze oraz zakup polisy). W nawiązaniu do głównego hasła kampanii motywem przewodnim stała się siekiera, która symbolizowała to, co robią z nami fi rmy ubezpieczeniowe. 4-metrowe siekiery wbite zostały w billboardy, mniejsze, metrowe, pojawiły się na dachach taksówek, a na koniec kampanii motyw siekier został przeniesiony do spotu telewizyjnego. EFEKT KAMPANII 1. Koszt przyrostu 1 zł składki w 2009 roku wyniósł 0,13 zł i był znacznie niższy od średniej wyliczonej dla czterech największych konkurentów, która wyniosła 0,34 zł. Okazało się, że udało nam się uzyskać najniższy wynik wśród naszej konkurencji. Oznacza to, że pozyskanie 1 zł ze składek kosztowało nas zdecydowanie mniej niż naszą konkurencję. 2. W trakcie kampanii liczba wejść na stronę w celu obliczenia potencjalnej składki ubezpieczeniowej zwiększyła się o 61 proc. w stosunku do średniej liczby wejść obliczonej dla okresu sierpień–październik 2009. Tym samym osiągnęliśmy wynik o 21 proc. lepszy od zakładanego planu. 3. W trakcie kampanii wzrost sprzedaży polis wyniósł 32 proc. w stosunku do średniej liczby sprzedawanych polis obliczonej dla okresu sierpień–październik 2009. Wynik ten jest lepszy o 11 proc. od planowanego 20-procentoego wzrostu sprzedaży.

113

FINANSE

KOSZT PRZYPISU 1 ZŁ SKŁADKI W 2009 ROKU

0.6

0,52

0.5

0,44

0,43

0.4 0,34

0.3

0.2

0,14

0,13

0.1

0.0 Link4

AXA Direct

Liberty Direct

mDirect

Aviva CU

Średnia

ŹRÓDŁO: Link4, AVIVA-dane KNF, Liberty Direct, AXA-dane upublicznione na stronach internetowych, mBank-dane własne Klienta

INDEKS SPRZEDAŻY POLIS

140

+32% 132

120 120

100 100

0 Średnia sprzedaż przed kampanią

ŹRÓDŁO: Dane własne Klienta

Planowany wzrost indeksu w trakcie kampanii

Osiągnięty wzrost indeksu w trakcie kampanii

INDEKS KWOTOWAŃ NA STRONIE

180

115

+61% 160 161

140 140

120 100 100

80 60 40 20 0 Średnia sprzed kampanii

Planowanowany indeks

Osiągnięty indeks

ŹRÓDŁO: Dane własne Klienta

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY ■ TRANSPORT LOTNISKA ■ NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

18 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Dodatkowo kampania miała miejsce na dachach 100 taksówek oraz na nalewakach na 100 stacjach benzynowych. Obie akcje nie przekroczyły wartości sumarycznej 200 tys. zł netto. 4,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

LOKATA PO PROSTU

RODZAJ PRODUKTU

LOKATA TERMINOWA

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

INNYCH HACZYKÓW NIE MAMY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

BNP PARIBAS FORTIS BANK POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

KONTEKST RYNKOWY Rok 2009 to czas kryzysu fi nansowego, który rozpoczął się w II połowie 2008 roku i znacznie ograniczył aktywność reklamową banków. Spadek nakładów na reklamę w okresie I kwartale 2009 vs 2008 wynosił 15 proc. Jedynym produktem, który był silnie wspierany mediowo były lokaty. Wojna o depozyty rozpoczęła się na jesieni 2008 roku i trwała nieprzerwanie w 2009. Banki walczyły ceną oraz nagrodami w loteriach i konkursach. Zwiększyło to konkurencyjność w kategorii, wydatki na reklamę lokat w I kwartale 2009 wzrosły o 66 proc. vs 2008. W TV było aktywnych dziesięciu graczy vs sześciu w I kwartale 2008, a siła kampanii lokat w TV wzrosła o 131 proc. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sytuacja, w której przeprowadzano kampanię, była wyjątkowa. Trwał proces łączenia Fortis Banku i Dominet Banku. Formalna fuzja nastąpiła 31 lipca 2009 roku, jednak już wcześniej trwały prace zmierzające do integracji. Oba banki na wiosnę 2009 były mało znane. Spontaniczna świadomość marki Dominet Banku wynosiła 4 proc., a Fortis Banku 3 proc. Dominet miał sieć 234 oddziałów w całej Polsce, Fortis 36, tylko w dużych miastach. Ponadto oba banki komunikowały do różnych klientów. Dominet oferował głównie kredyty gotówkowe dla klienta masowego. Fortis był bankiem niszowym, specjalizującym się w ofercie dla MSP, kredytach hipotecznych i zaawansowanych produktach inwestycyjnych dla zamożnych klientów. Sytuację utrudniał fakt, iż kryzys fi nansowy bardzo mocno dotknął grupę Fortis, co było komentowane w mediach i negatywnie wpłynęło na wizerunek banku w Polsce. Spowodowało to spadek zaufania do marki, które jest kluczowe przy podejmowaniu decyzji o wyborze banku, w którym lokuje się oszczędności. CELE Cel nr 1: Pozyskanie salda lokaty Po Prostu w wysokości 500 mln zł w trakcie trwania kampanii. Cel nr 2: Pozyskanie 6 tys. nowych klientów zakładających depozyty w trakcie trwania kampanii (od początku maja do końca czerwca 2009). Cel nr 3: Przywrócenie zaufania klientów do marki Fortis. Cele te były ambitne oznaczały przyrost salda depozytowego o 15 proc. w ciągu zaledwie dwóch miesięcy, przy silnie aktywnej konkurencji oraz osłabionym zaufaniu do Fortis Banku. Dodatkowo należy pokreślić, że rynek depozytów indywidualnych nie zmieniał się w I półroczu 2009 roku, urósł jedynie o 0,14 proc. GRUPA DOCELOWA Lokatę mogła założyć każda osoba dysponująca minimalną kwotą 1 tys. zł i chcąca te pieniądze dobrze ulokować. Z racji tego komunikowaliśmy do grupy masowej z miast powyżej 50 tys., lepiej wykształconych, z dochodami powyżej średniej. Zależało nam na dotarciu zarówno do dotychczasowych klientów obu banków, jak i na pozyskaniu nowych osób, które są zainteresowane oszczędzaniem, aktywnie szukają dobrych i bezpiecznych ofert lokowania swoich pieniędzy, posiadają nadwyżki fi nansowe lub środki w innych bankach. Szukaliśmy wspólnej grupy oszczędzających, która by połączyła segmenty obu różnych banków. STRATEGIA KOMUNIKACJI Pracując nad strategią komunikacji, musieliśmy zmierzyć się z niecodzienną sytuacją, w jakiej znalazły się banki Fortis

i Dominet w fazie integracji. Opracować komunikację, która przyciągnie zarówno masowego klienta Dominet Banku, jak i będzie atrakcyjna dla wymagającego i bardzo aktywnie dbającego o swoje oszczędności klienta Fortis Banku. Dodatkową trudnością był fakt, że na rynku lokat toczyła się zacięta walka o klienta nie tylko za pomocą wysokości oprocentowania. Konkurencja prześcigała się w wymyślaniu coraz bardziej zawiłych mechanizmów promocji, loterii i konstrukcji, by przyciągnąć klienta, stosując triki marketingowe i nie zawsze uczciwie informując o rzeczywistym zysku. Często ostateczne oprocentowanie, jakie oferowały konkurencyjne lokaty, było niższe i obwarowane dodatkowymi warunkami, jak zmienne oprocentowanie, konieczność założenia konta osobistego, wysoki wkład minimalny. My tymczasem skorzystaliśmy z insightu, że kryzys wywołał u klientów potrzebę prostoty ofert fi nansowych bez haczyków. W kampanii chcieliśmy podkreślić, że nie mamy nic do ukrycia, nasz produkt jest prosty, łatwo dostępny i bezpieczny, lokata bez gwiazdek, bez dodatkowych warunków. Tak powstał koncept kreatywny lokaty Po Prostu. Spot telewizyjny, który w przewrotny, żartobliwy sposób pokazywał, iż Fortis i Dominet mają uczciwą ofertę, której klient nie musi się obawiać i doszukiwać ukrytych warunków opisanych drobnym drukiem, czyli tzw. haczyków. Kreacja eksponowała atrybuty oferty, które okazały się atrakcyjne dla klientów, dzięki czemu kampania osiągnęła bardzo dobry efekt sprzedażowy. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH I IMPLEMETACJA Z uwagi na masowy zasięg kampanii wiodącym kanałem komunikacji była telewizja. Nacisk na optymalizację wskaźników (szybkie zbudowanie efektywnego zasięgu), wybicie się z clutteru (wyższy udział pozycji premiowanych 55 proc.) oraz kontekst programów finansowo-ekonomicznych i informacyjnych (20 proc. udziału TVP Info i TVN 24). Jednocześnie odbywała się kampania w internecie optymalizowana pod względem maksymalizacji liczby jakościowych leadów. Wykorzystano synergię działań push (display), direct response (targetowane mailingi), wyszukiwarki oraz działania kontentowe i ranking lokat. Wyróżniającym motywem kampanii były charakterystyczne haczyki wędkarskie. Oba kanały komunikacji wzajemnie się uzupełniały, a dzięki spójnej „haczykowej” kreacji wykorzystano efekt synergii mediów. Dodatkowe wsparcie promocyjne w oddziałach banków. Ekspozycja materiałów reklamowych, takich jak: plakaty, ulotki, oklejone witryny, plansze reklamowe w bankomatach, oklejenie samochodów służbowych i zawieszenie siatki wielkoformatowej na centrali banku w Warszawie. REZULTATY KAMPANII Cel nr 1: Pozyskanie salda lokaty Po Prostu w wysokości 500 mln zł w trakcie trwania kampanii. Cel przekroczony: do końca czerwca 2009 uzyskano wzrost w stosunku do końca kwietnia 2009 o 1 mld zł, co daje przekroczenie celu o 100 proc. Cel nr 2: Pozyskanie 6 tys. nowych klientów zakładających depozyty w trakcie trwania kampanii (od początku maja do końca czerwca 2009). Cel przekroczony: pozyskano 8797 nowych klientów do końca, co oznacza realizację celu w 147 proc. Cel nr 3: Przywrócenie zaufania Klientów do marki Fortis. Cel zrealizowany: wysokie wyniki sprzedażowe kampanii potwierdzają, że kampania wpłynęła na odbudowanie zaufania do marki Fortis wśród klientów, którzy zdecydowali się na ulokowanie swoich oszczędności właśnie w tym banku.

117

NOWI KLIENCI, KTÓRZY ZAŁOŻYLI LOKATĘ

FINANSE

PRZYROST SALDA LOKATY PO PROSTU W TRAKCIE KAMPANII

1 200 000 000

10 000

Przekroczenie założonego celu o blisko 100%

9000

1 000 000 000

8797

8000 CEL 7000

800 000 000

6000 5000

600 000 000 CEL

4000 400 000 000

3000 2000

200 000 000 1000 0

Nowi Klienci

4 6 8 12 14 18 20 22 26 28 1 3 5 9 12 16 18 22 24 26 30 V V V V V V V V V V VI VI VI VI VI VI VI VI VI VI VI

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING ■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH

RADIO INTERNETOWE ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY ■ INNE: Niestanardowe placementy redakcyjne oraz commercowe, np. bloczki gif + tekst, advertoriale KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING:

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N Z Ł

12 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Silna kampania internetowa uzupełniająca komunikację w telewizji. Po zbudowaniu szerokiego zasięgu uruchomiono intensywne działania wspierające o charakterze sprzedażowym. Media mix obejmował portale horyzontalne, 14 wortali tematycznych (finansowe oraz inne gromadzące użytkowników z TG), porównywarki finansowe oraz wyszukiwarkę Google. Za pomocą 13 formatów reklamowych, w tym niestandardowych (nieobjętych cennikami), wygenerowano 195 mln odsłon kreacji, ponad 162 tys. unikalnych użytkowników przekierowano na strony docelowe. 8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Najlepsi nawigatorzy rzadko czerpią przyjemność z podążania kursem poprzedników. Znacznie częściej poszukują nowych dróg i sami wytyczają szlaki. W tym sensie żeglowanie jest podobne do poszukiwania nowych idei. Największą satysfakcję daje odkrywanie. Dlatego w THINKTANK nie wyznaczamy kursów. Wspólnie z najlepszymi nawigatorami świata myśli tworzymy nowe mapy. Takie, które pozwolą na odkrywanie własnych dróg.

Magazyn dla liderów administracji i biznesu www.thinktankmagazine.pl

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

AVIVA

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIA

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

REBRANDING

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

AVIVA

ZGŁASZAJĄCY

PZL

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

UNIVERSAL MCCANN

KONTEKST RYNKOWY Rok 2009 był rokiem kryzysu w świecie finansów, a jednocześnie rokiem intensywnej walki o rynek ubezpieczeniowy w Polsce. Wydatki na reklamę ubezpieczeń przekroczyły 404 mln zł, przy równoczesnym spadku składki przypisanej brutto ogółem w 2009 o 13,41 proc. w stosunku do roku 2008. Ubezpieczenia w dalszym ciągu były traktowane przez Polaków jako przymus. Wystarczy wspomnieć, że najpopularniejszego, obowiązkowego ubezpieczenia – komunikacyjnego OC – pod koniec 2008 roku nie miało blisko 200 tys. kierowców. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2007 roku do identyfikacji wizualnej Commercial Union (CU) zostały wprowadzone pierwsze elementy charakterystyczne dla Avivy – żółty kolor, wieżyczka w logo oraz dopisek „grupa Aviva”. Tak rozpoczęła się w Polsce realizacja globalnej strategii ujednolicania marek należących do grupy Aviva. Marka CU miała zostać całkowicie zastąpiona marką Aviva w roku 2010. Wszystko w czasie wzmożonych działań komunikacyjnych konkurencji i agresywnej walki cenowej. Do połowy 2009 roku marka Aviva była praktycznie nieznana w Polsce (1 proc. świadomości spontanicznej, 8 proc. wspomaganej) i nie budziła żadnych skojarzeń. W tym samym czasie Commercial Union był świetnie rozpoznawaną (świadomość wspomagana 91 proc.) marką ubezpieczeń emerytalnych i na życie, kojarzącą się przede wszystkim z najważniejszymi w branży ubezpieczeniowej obszarami – stabilnością i zaufaniem. WYZWANIA Od zaplanowanego na 1 czerwca 2009 roku startu kampanii tworzona w Polsce właściwie od podstaw marka Aviva miała pół roku na to, by nie tylko zastąpić obecną na polskim rynku od ponad 17 lat markę Commercial Union, ale także zbudować dodatkowe kompetencje marki. Wprowadzenie nowej marki było szczególnie trudne w sytuacji, gdy kryzys radykalnie obniżył poziom zaufania do instytucji finansowych i ubezpieczeniowych, a klienci obawiali się utraty wieloletnich oszczędności. Prawdziwym wyzwaniem było przekonanie 3,5 mln klientów CU, że rebranding nie wynika ze złej sytuacji finansowej, przejęcia przez inną firmę lub jakichkolwiek innych problemów. Realizacja światowej strategii rebrandingu nie mogła w żaden sposób zaszkodzić biznesowej stabilności firmy. CELE KAMPANII : - Zbudowanie do końca 2009 roku świadomości spontanicznej marki Aviva na poziomie 20 proc. i świadomości wspomaganej marki Aviva na poziomie 41 proc. - Zbudowanie do końca 2009 roku zaufania badanego wskaźnikiem „Aviva to marka, na której mogę polegać” na poziomie 30 proc. - Zbudowanie do końca 2009 roku atrybutów marki w obszarze „Aviva dba o klienta” na poziomie 30 proc. i „Aviva dotrzymuje obietnic” na poziomie 30 proc. - Zbudowanie wskaźnika „rozważenie marki Aviva w procesie zakupu” (brand consideration) na poziomie 11 proc. - Osiągnięcie najwyższego w kategorii poziomu satysfakcji klientów. - Skojarzenie marki z obszarami ubezpieczeń niekojarzących się dotychczas z Commercial Union. GRUPA DOCELOWA Choć kampania była skierowana także do obecnych klientów CU, priorytetem byli potencjalni klienci – osoby, które chcą zabezpieczyć przyszłość finansową swoją i swojej rodziny poprzez zakup produktów ubezpieczeniowych i inwestycyjnych. W dużej mierze

były to osoby charakteryzujące się niską świadomością potrzeby posiadania ubezpieczenia. Grupę określono pod względem demograficznym na: wiek 25–54, miasta powyżej 50 tys., osoby aktywne zawodowo, samodzielne finansowo, posiadające nadwyżki finansowe. STRATEGIA KOMUNIKACJI Punktem wyjścia dla myśli strategicznej kampanii były zmiany wewnętrzne prowadzące do uproszczenia procedur i poprawienia standardów obsługi klienta. Naszym celem było pokazanie przyjaznego oblicza firmy ubezpieczeniowej, która jest ekspertem w swojej dziedzinie, dotrzymuje złożonych obietnic, a jednocześnie jest bardzo przyjazna klientom. Obietnica marki Aviva – ułatwiania życia klientom – musiała być przekazana w sposób wyróżniający, a zarazem łatwy do zapamiętania. Kluczem do zaakceptowania transformacji była atrakcyjność komunikacji nowej marki. Klienci musieli po prostu polubić reklamy Avivy. Kampania budująca wizerunek nowej marki została stworzona w oparciu o dwa spójne filary komunikacyjne. Pierwszy informował o zmianie nazwy, a jego celem było zbudowanie świadomości marki Aviva. Druga część kampanii budowała atrybuty nowej marki (w tym zaufanie) oraz jej kompetencje na poziomie produktowym, informując o zaletach zakupu i posiadania ubezpieczeń na życie, majątkowych i emerytalnych w Avivie. Mając na uwadze wzmożone wydatki mediowe konkurentów, stworzyliśmy postać Pana Pikusia, który podkreślał przekaz naszych reklam, kojarząc się z przyjaznością, łatwością i brakiem kłopotów, jednocześnie kreując sympatię do nowej marki. Pan Pikuś pozwolił na przełamanie dotychczasowej konwencji obowiązującej w reklamach ubezpieczycieli i na stałe zagościł w domach naszych klientów oraz codziennym „języku” Polaków. DOBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Głównym kanałem komunikacji nowej marki była telewizja, która została wsparta kampanią w internecie, prasie oraz OOH. Działania te miały na celu szybkie zbudowanie świadomości marki. Połączyliśmy siłę mediów z wyróżniającą się komunikacją, wykorzystując hasło „…to Pikuś”. Równocześnie rozpoczęliśmy działania wizerunkowe budujące atrybuty marki. Przeprowadziliśmy cykl edukacyjny w telewizji śniadaniowej TVP, w czasie którego agenci Avivy wyjaśniali widzom specyfikę produktów ubezpieczeniowych. Cykl wspierał budowanie zaufania i eksperckości marki. WYNIKI: - Świadomość spontaniczna Avivy: 32 proc. (przekroczenie planu o 60 proc.). - Świadomość wspomagana Avivy: 62 proc. (przekroczenie planu o 51 proc.). - 53,6 proc. respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że „Aviva to marka, na której można polegać” (przekroczenie zakładanego planu o 79 proc.). - 50,7 proc. respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że „Aviva dba o klienta” (przekroczenie zakładanego planu o 69 proc.). - 49,9 proc. konsumentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że „Aviva to marka, która dotrzymuje obietnic” (plan przekroczony o 66 proc.). - Wskaźnik „rozważanie marki” dla Avivy wyniósł 18 proc. (przekroczenie założeń o 64 proc.). - Aviva uzyskała najwyższy, spośród ośmiu największych konkurentów wskaźnik satysfakcji klientów (według metodologii NPS). - Uzyskano wzrost sprzedaży polis ubezpieczeniowych majątkowych (house hold i travel) o 45 proc. w 2009 roku w porównaniu do sprzedaży Commercial Union w 2008 roku.

121

ŚWIADOMOŚĆ MARKI AVIVA

ATRYBUT MARKI W OBSZARZE „AVIVA DOTRZYMUJE OBIETNIC”

FINANSE

w proc.

Cel

Realizacja

w proc.

Cel

Realizacja

Cel

Realizacja

przekroczenie o 51% 60

przekroczenie o 66%

przekroczenie o 60% 30

świadomość spontaniczna

świadomość wspomagana

ŹRÓDŁO: ICM

ATRYBUT MARKI W OBSZARZE „AVIVA DBA O KLIENTA”

ROZWAŻANIE MARKI AVIVA W PROCESIE ZAKUPU

w proc.

Cel

Realizacja

w proc.

przekroczenie o 69% 50

przekroczenie o 64%

ŹRÓDŁO: ICM

ZAUFANIE BADANE WSKAŹNIKIEM „AVIVA TO MARKA, NA KTÓREJ MOGĘ POLEGAĆ”

SPRZEDAŻ UBEZPIECZEŃ MAJĄTKOWYCH (MIESZKAŃ, DOMÓW I PODRÓŻY)

w proc.

Cel

Realizacja

150

Cel

Realizacja

123

wzrost o 45%

140

przekroczenie o 79%

130 50 120 110 40

100 90 80

30 70 60 20

50 40 30

10 20 10 0

ŹRÓDŁO: ICM

ŹRÓDŁO: AVIVA

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT ■ PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS ■ HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY ■ TRANSPORT ■ LOTNISKA ■ NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII ■ INNE: siatki wielkoformatowe KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

27 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 23 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

KONTO OSOBISTE

RODZAJ PRODUKTU

KONTO OSOBISTE

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

ZA PEWNE RZECZY NIE POWINIENEŚ PŁACIĆ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ALIOR BANK

ZGŁASZAJĄCY

PZL

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MAXUS

KONTEKST RYNKOWY II–III kw. 2009 roku to na świecie środek kryzysu ekonomicznego, a w Polsce spowolnienia gospodarczego, co w znacznym stopniu odzwierciedlały nastroje konsumentów (Barometr Nastrojów Konsumenckich GFK Polonia: -15 pkt. VI 2009 vs IX 2008). I choć sytuacja polskiego sektora bankowego pozostawała stabilna, to pogarszały się wyniki finansowe banków. Część z nich, by wygenerować dodatkowe zyski, podwyższała opłaty za podstawowe operacje bankowe, w tym za obsługę kont osobistych. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI I WYZWANIE W maju 2009 roku, po sześciu miesiącach od debiutu, Alior Bank był młodą marką o relatywnie wysokiej rozpoznawalności (znajomość wspomagana 52 proc.). Dynamicznie rosła sieć jego oddziałów, jednak wciąż była ona znacznie mniejsza w porównaniu do głównych konkurentów (116 oddziałów vs np. BZ WBK: 525, Millenium: 483, ING: 441 na koniec II kwartałów). Alior Bank prowadził 110 tys. kont osobistych, a wszystkie banki łącznie ponad 21 mln. W I połowie 2009 roku konkurencja – ING, Pekao SA, Eurobank, PKO BP, BOŚ, Bank Pocztowy – silnie wspierała w mediach zarówno konta osobiste, jak i oszczędnościowe. Konta dla klientów indywidualnych były jedyną kategorią bankową notującą wzrost aktywności reklamowej w 2009 roku (+31 proc. vs 2008). Na tym etapie rozwoju Alior Bank stał przed kolejnym wyzwaniem – jak przełamać barierę akwizycji nowych kont, która ustabilizowała się na poziomie ok. 450 dziennie. Wyzwanie było tym trudniejsze, że kampania miała trwać w okresie wakacyjnym, a dodatkowo Alior Bank zamierzał zrealizować cele bez zmiany standardowej oferty konta. Kluczową rolę musiała zatem odegrać komunikacja. GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana przede wszystkim do osób, które posiadają już konta w innych bankach, ale są niezadowolone z wysokich opłat związanych z kontem i jakości obsługi. Mieszkają w średnich i dużych miastach, mają dochody powyżej średniej, są w wieku 25–49 lat. STRATEGIA KOMUNIKACJI Na przełomie 2008 i 2009 roku Alior Bank, odwołując się do hasła: „Wyższa kultura bankowości”, przekonał dziesiątki tysięcy Polaków do założenia konta. Aby utrzymać tę pozytywną tendencję – budowę jakościowego postrzegania marki połączoną z dynamicznym wzrostem pozyskania nowych klientów – należało po raz kolejny zaproponować zaskakujące rynek rozwiązanie. Wobec wzrostu opłat związanych z kontem osobistym w niektórych bankach wśród konsumentów umacniało się przekonanie, że usługi finansowe stają się zbyt drogie w stosunku do korzyści. Dlatego propozycja marki: „Oferujemy Ci w standardzie to, co do tej pory dostępne było tylko dla nielicznych klientów”, musiała znaleźć nowe odzwierciedlenie w komunikacji dotychczasowej oferty konta osobistego. Alior Bank zdefiniował insight „za pewne rzeczy nie powinieneś płacić” stanowiący podstawę do dalszych prac nad strategią komunikacji. Zakomunikowanie klientom odpowiadającej na insight oferty stworzyło unikalną propozycję zachęcającą klientów do przeniesienia konta. Strategia zakładała też konsekwentne utrzymanie formatu komunikacyjnego wykorzystującego ikonę banku w postaci Bankierów w Melonikach. DOBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Ze względu na ograniczony budżet, długi okres kampanii (ponad cztery miesiące) i ambitne cele sprzedażowe i wizerunkowe

aktywność skupiono na stałej obecności w internecie oraz czterech 2–3-tygodniowych flightach TV. Wyrazista kreacja i trafnie zidentyfikowany insight pozwoliły na zaplanowanie zdecydowanie mniej intensywnej, w porównaniu do działań konkurencji, ale wciąż wysoko zauważalnej kampanii (śr. waga: 209 GRP/tyg.). CELE KAMPANII: Cel nr 1: Wzrost sprzedaży kont osobistych w złotówkach o 50 proc. vs okres przed kampanią. Cel nr 2: Osiągnięcie najwyższego w kategorii średniotygodniowego przyrostu kont osobistych na oddział. Cel nr 3: W trakcie trwania kampanii wzrost świadomości w TG: a) spontanicznej marki z 7 do 14 proc. b) wspomaganej marki z 52 do 67 proc. c) znajomości komunikacji TV z 24 do 39 proc. Cel nr 4: W okresie kampanii: a) awans do pierwszej piątki banków o najwyższej znajomości komunikacji TV, b) pod względem świadomości wspomaganej i spontanicznej osiągnięcie poziomu średniej wielkości banków z minimum kilkuletnim stażem na rynku i równocześnie aktywnych reklamowo. Cel nr 5: Wzrost z 16 do 32 proc. odsetka osób rozważających założenie konta w Alior Banku i wyprzedzenie pod tym względem średniej wielkości banków z minimum kilkuletnim stażem na rynku i równocześnie aktywnych reklamowo. Cel nr 6: Osiągnięcie w okresie kampanii kosztu pozyskania klienta nieprzekraczającego 110 zł. WYNIKI: Cel nr 1 – przekroczony. Osiągnięto wzrost sprzedaży kont osobistych o 120 proc. (2,4 razy ponad plan) do średniotygodniowego poziomu 4874 sztuk w trakcie kampanii. Cel nr 2 – osiągnięty. Ponadprzeciętny przyrost kont osobistych w ujęciu tygodniowym na oddział: Alior Bank – 40 kont/oddział vs największe banki uniwersalne i liderzy w pozyskiwaniu kont między -7,6 a +6,2 kont/oddział (patrz wykres). Dla porównania: BZ WBK w 2010 roku w kampanii z G. Depardieu i ofertą 100 zł za założenie konta pozyskał 21,3 kont/tydzień/oddział (144 tys. kont, 13 tygodni, 519 oddziałów/na podst. informacji prasowych BZ WBK). Cel nr 3 – przekroczony. W trakcie trwania kampanii osiągnięto: a) świadomość spontaniczną marki na poziomie 19 proc. (wzrost o 12 p.p./ponad plan o 5 p.p.), b) świadomość wspomaganą marki na poziomie 73 proc. (wzrost o 21 p.p./ponad plan o 6 p.p.), c) znajomość komunikacji TV na poziomie 43 proc. (wzrost o 19 p.p./ponad plan o 4 p.p.). Cel nr 4 – osiągnięty. W trakcie trwania kampanii Alior Bank (niecały rok na rynku): a) awansował do pierwszej trójki banków o najwyższej znajomości komunikacji TV (tuż za ING i BZ WBK, a przed Millenium i Getin Bankiem), b) pod względem wskaźników świadomościowych marki wyprzedził lub osiągnął poziom takich banków, jak: Getin, Polbank, mBank, GE Money czy Multibank. Cel nr 5 – osiągnięty. W trakcie trwania kampanii Alior Bank (niecały rok na rynku) osiągnął 35-procentowy poziom rozważania założenia konta osobistego i wyprzedził pod tym względem takie banki, jak: Kredyt Bank, mBank, Getin Bank, Multibank, GE Money czy Polbank. Cel nr 6 – osiągnięty. Koszt pozyskania klienta w okresie kampanii wyniósł 73 zł (34 proc. poniżej celu = 110 zł).

125

PRZYROST KONT OSOBISTYCH NA 1 PLACÓWKĘ BANKU

(średnio w tygodniu w sztukach)

6000

+120% 30

5000 4 874

4000

3 324

3000

10 5,9

6,2 3,8

2 2000

4,9

2 216

+50%

-1,5 -7,6

Realizacja

ŹRÓDŁO: Dane własne banku

KOSZT POZYSKANIA KLIENTA W KAMPANII ALIOR BANKU

ROZWAŻANIE ZAŁOŻENIA KONTA OSOBISTEGO

Millennium

ING BŚ

BZ WBK

ŹRÓDŁO: Dane własne banku

Citi Handlowy

Plan

Nordea Bank

Przed kampanią

Pekao SA

PKO BP

-10

1000

ALIOR BANK

FINANSE

SPRZEDAŻ KONT OSOBISTYCH

w proc. w zł

GE Money

ALIOR BANK mBank

Multibank

Getin Bank

Kredyt Bank

Polbank

120

35% 35

110 100

31% 30 26%

-34%

73 20

16% 15 40 10 20 5

0 Plan

ŹRÓDŁO: Dane własne banku

Realizacja

18-31 V

29 VI-12 VII

3-16 VIII

7-20 IX

ŹRÓDŁO: ATP (fale 21: 18-31.05, 27: 29.06-12.07, 32: 3-16.08 i 38: 7-20.09.2009 / hot prospects: z pewnością + raczej wziąłby pod uwagę ten bank), MB SMG/KRC. Grupa celowa: wiek 25 -59, klienci banków, dochód 1000 zł net/mc+, miasta 20 000+.

PARAMETRY ŚWIADOMOŚCIOWE MARKI

w proc.

Przed kampanią

Plan

Realizacja

127

+40%

70 67

60 52

+79% 43

40 39

30 +171%

19 14

10 7

0 Świadomość spontaniczna

Świadomość wspomagana

Znajomości komunikacji TV

ŹRÓDŁO: ATP, MB SMG/KRC.

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA I WSPOMAGANA

w proc.

Świadomość spontaniczna

Świadomość wspomagana

90 80 78 73

60 50 40 30 20

0 ALIOR BANK ŹRÓDŁO: ATP, MB SMG/KRC.

Getin

Polbank

mBank

GE Money

Multibank

BANKI O NAJWYŻSZEJ ZNAJOMOŚCI KOMUNIKACJI TV

FINANSE

w proc. 60

51 47 43

36 32

26 23

0 ING BŚ

BZ WBK

ALIOR BANK

Millennium

Getin Bank

Lukas Bank

PKO BP

Polbank

Pekao SA

GE Money

ŹRÓDŁO: ATP, MB SMG/KRC.

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING ■ KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

18,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. Poziom wydatków:

wydatki cennikowe według danych ExpertMonitor (bez uwzględnienia rabatów) wyniosły 10,6 mln zł. Ponieważ cele nr 3–4 odnoszą się do kwestii świadomościowych marki i komunikacji ogółem, podajemy także SOS wszystkich aktywności klienta w stosunku do wydatków całego sektora bankowego w okresie kampanii (V–IX) – wyniósł on 6,7 proc. 7,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Internet – w działaniach wykorzystane zostały największe portale oraz sieci reklamowe, wsparte e-mail marketingiem. Przez cztery miesiące kampanii wygenerowanych zostało 566 mln odsłon. Bank realizował „kulturalną” kampanię, bez wykorzystania agresywnych i inwazyjnych form reklamowych (wyłącznie płaskie, wbudowane w stronę formaty, głównie double billboardy). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

FINANSE

NAZWA PRODUKTU

ELASTYCZNY KREDYT HIPOTECZNY

RODZAJ PRODUKTU

KREDYT HIPOTECZNY

KATEGORIA

FINANSE

TYTUŁ KAMPANII

TEŚCIOWA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

POLBANK EFG

ZGŁASZAJĄCY

ADDAPTER

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MACROSCOPE OMD

KONTEKST RYNKOWY W drugiej połowie 2009 roku rynek kredytów hipotecznych zaczął się powoli odradzać po zapoczątkowanym w III kwartale 2008 roku kryzysie fi nansowym. Wzrost sprzedaży w III kwartale 2009 (14,62 proc.) napawał optymizmem i oczekiwano analogicznej dynamiki w IV kwartale, co zaowocowało wzrostem aktywności reklamowej w kategorii. W IV kwartale 2009 roku na reklamę kredytów hipotecznych wydano 29,2 mln zł (+242 proc. vs III kwartał 2009 roku), w TV reklamowało się pięć banków, najwięcej w historii tej kategorii na polskim rynku. Mimo sprzyjających prognoz i bardzo silnego wsparcia reklamowego sprzedaż kredytów hipotecznych w IV kwartale 2009 roku rozczarowała 4-procentowym spadkiem vs III kwartał. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Polbank, znaczący gracz na rynku kredytów hipotecznych w 2008 roku, wyjątkowo ucierpiał w wyniku kryzysu fi nansowego, notując spadek udziałów rynkowych w liczbie nowo udzielonych kredytów z 7,3 proc. w 2008 do 2,28 proc. w I kwartale 2009 roku. Dodatkowo na początku roku zaproponował dotychczasowym klientom kredytów hipotecznych zmianę warunków kredytu. Wywołało to falę krytyki w mediach oraz na forach internetowych, co skutkowało rezygnacją z brania pod uwagę oferty kredytów hipotecznych Polbanku wśród potencjalnych klientów. Ponadto w II połowie 2009 roku oferta Polbanku nie była konkurencyjna cenowo i plasowała się w środku stawki pod względem wysokości marży kredytu (11. miejsce na 22 banki w rankingu Gold Finance z 30.11.2009 roku). Jednakże kredyt hipoteczny Polbanku posiadał unikatową cechę: możliwość elastycznego regulowania rat kredytu. Produkt nie był promowany w mediach od V 2008 roku. WYZWANIE Głównym wyzwaniem Polbanku była chęć odbudowania pozycji liczącego się gracza na rynku kredytów hipotecznych w sytuacji nadszarpniętego wizerunku marki i braku wyraźnej przewagi konkurencyjnej na poziomie oferty cenowej. Konieczne było także przypomnienie o produkcie hipotecznym Polbanku po ponadrocznej przerwie w komunikacji w mediach, a także – poprzez pokazanie jego wyjątkowości – budowanie wizerunku innowacyjnego banku wyznaczającego trendy rynkowe. CELE MARKI Cel 1: Odbudowanie w IV kwartale 2009 roku udziałów rynkowych do poziomu sprzed kryzysu fi nansowego: 7,3 proc. (II kwartał 2008 roku). Cel 2: Wzrost sprzedaży kredytów hipotecznych w IV kwartle 2009 roku o 40 proc. vs III kwartał 2009 roku (poziom osiągnięty w ostatniej kampanii kredytów hipotecznych Polbanku z maja 2008 roku, w dużo bardziej sprzyjającej sytuacji rynkowej). Cel 3: Poprawa wizerunku Polbanku w wymiarach: a) „bank, który rozważam przy wyborze oferty bankowej”; b) „bank cieszący się lepszą opinią; c) bank wyznaczający trendy”. GRUPA DOCELOWA Osoby planujące w najbliższej przyszłości zakup mieszkania na kredyt. Badania wskazują, że w większości są to ludzie w wieku 25–44 lata, mieszkańcy średnich i dużych miast. Osoby te znajdują się w bardzo aktywnej fazie życia, mają wiele

potrzeb i wydatków związanych z wychowaniem i edukacją dzieci, wyjazdami na wakacje czy urządzeniem nowego mieszkania. Na wybór kredytu hipotecznego poświęcają wiele czasu i uwagi, aktywnie poszukują informacji. Ze względu na mnogość ofert wybierają kilka banków, których oferty analizują szczegółowo. W procesie poszukiwania informacji ogromną rolę odgrywa internet. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Polbank nie jest w stanie konkurować z innymi bankami ceną, dlatego strategia komunikacyjna została oparta na bardzo silnym, a jednocześnie niewykorzystywanym do tej pory insighcie konsumenckim. Mówi on o tym, że po wzięciu kredytu hipotecznego życie już nigdy nie będzie wyglądało tak jak dawniej, ponieważ trzeba co miesiąc spłacać ratę kredytu. Główną ideą kampanii było zakomunikowanie, że tylko kredyt hipoteczny w Polbanku można dopasować do swojego życia. Klienci Polbanku nie muszą rezygnować ze swoich potrzeb (np. wakacji z dziećmi), dzięki czemu mogą korzystać z życia, tak jak robili to przed wzięciem kredytu. Badania konceptu potwierdziły, że taki kierunek komunikacji jest bardzo otwierający dla konsumentów i większość spośród potencjalnych klientów deklarowało chęć sprawdzenia oferty. Konsumenci wierzyli, że kredyt hipoteczny to zobowiązanie prawie na całe życie, a zaciskanie pasa przez cały okres spłaty kredytu nie jest możliwe. Idea komunikacyjna przygotowana na potrzeby kampanii Polbanku trafiała w samo sedno ich potrzeb. REALIZACJA CELÓW Cel 1: Odbudowanie w IV kwartale 2009 roku udziałów rynkowych do poziomu sprzed kryzysu fi nansowego: 7,3 proc. (II kwartał 2008 roku). Cel osiągnięty. Pomimo intensywnych działań reklamowych konkurentów wzrost udziałów rynkowych Polbanku w IV kwartał 2009 roku do poziomu 7,5 proc., tj. zbliżonego do udziałów rynkowych sprzed kryzysu (7,3 proc. w II kwartale 2008 roku). Wykres 1. Cel 2: Wzrost sprzedaży kredytów hipotecznych w IV kwartale 2009 roku o 40 proc. vs III kwartał 2009 roku (poziom osiągnięty w ostatniej kampanii kredytów hipotecznych Polbanku z maja 2008 roku, w dużo bardziej sprzyjającej sytuacji rynkowej). Cel przekroczony. Wzrost sprzedaży kredytów hipotecznych Polbanku w IV kwartale 2009 roku o 56 proc. vs III kwartał (zakładany cel: 40 proc.) przy jednoczesnym spadku sprzedaży całego rynku o 4 proc. Wykres 2. Cel 3: Poprawa wizerunku Polbanku w wymiarach: a) „bank, który rozważam przy wyborze oferty bankowej”; b) „bank cieszący się lepszą opinią”; c) „bank wyznaczający trendy”. Cel osiągnięty. Znaczący wzrost wskaźników wizerunkowych Polbanku w IV kwartale 2009 roku względem kwartału poprzedniego: a) „bank cieszący się lepszą opinią” – wzrost o 72,3 proc.; b) „bank wyznaczający trendy” – wzrost o 74,8 proc.; c) „bank, który rozważam przy wyborze oferty bankowej” – 70,79 proc. Wykres 3.

131

UDZIAŁY RYNKOWE POLBANKU ZOSTAŁY ODBUDOWANE

FINANSE

w proc. 8 CEL +226%

7,5

7,3 6

2 2,3 1

0 Udziały przed kryzysem (II Q 2008)

Udziały w czasie kryzysu (I Q 2009)

Efekt kampanii (IV Q 2009)

ŹRÓDŁO: NBP; analizy własne banku

CELE SPRZEDAŻOWE ZOSTAŁY PRZEKROCZONE PRZY MALEJĄCYM RYNKU

Rynek 200

175

+54%

150

154 140

125

100 100

100 -4%

0 Przed kampanią (III Q 2009)

Postawiony cel

ŹRÓDŁO: Dane własne banku; wirtualnemedia.pl, "Hipoteki: IV kwartał rozczarował", Emil Szweda, Bernard Waszczyk - Open Finance

Efekt kampanii (IV Q 2009)

Polbank

NAJWAŻNIEJSZE WSKAŹNIKI WIZERUNKOWE WZROSŁY SPEKTAKULARNIE

Znają komunikację Polbanku

w proc.

Nie znają komunikacji Polbanku

133

25 +71% 20

21,56

15 +75% 10

+72%

12,62

11,81

9,42 6,76

5,47 3,58 2,48

3,48

2,38

2,85

2,11

0 Przed kampanią (IIIQ2009)

Efekt kampanii (IVQ2009)

Przed kampanią (IIIQ2009)

Bank cieszący się lepszą opinią

Efekt kampanii (IVQ2009)

Przed kampanią (IIIQ2009)

Bank wyznaczający trendy

Efekt kampanii (IVQ2009)

Bank, którego ofertę bym rozważał

ŹRÓDŁO: Badanie "Klienci Banków w Polsce 2009-2010", SMG/KRC Millward Brown

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KA M PA N IA A DAPTOWANA

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

19,76 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 11,43 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. W kampanii wykorzystano

reklamę internetową, w której wydatki są niemonitorowane. Została zakupiona w modelu COST PER LEAD, w której wyświetlono 50,4 tys. odsłon. Zastosowano również reklamę w wyszukiwarkach, w której wygenerowano 34 tys. odsłon. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

135

ŚRODKI TRWAŁE

136 140

ŚRODKI TRWAŁE

NAZWA PRODUKTU RODZAJ PRODUKTU KATEGORIA TYTUŁ KAMPANII

FIAT SAMOCHODY OSOBOWE ŚRODKI TRWAŁE NOC CUDÓW

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

FIAT AUTO POLAND

ZGŁASZAJĄCY

MAXUS

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

LEO BURNETT

WYZWANIE W 2009 roku sytuację gospodarczą w Polsce zdominował kryzys ekonomiczny. Szczególnie dotkliwie odczuła go branża motoryzacyjna – zmniejszyła się dostępność kredytów samochodowych, a liczba rejestrowanych w Polsce aut drastycznie spadła (I połowa 2009 vs I połowa 2008 – spadek o 14 proc. według SAMAR). Słaba kondycja finansowa firm przyczyniła się również do spadku zamówień od klientów instytucjonalnych, które stanowią w Polsce znaczący udział w sprzedaży. Fiat to marka powszechnie w Polsce znana, choć – m.in. z powodów historycznych – obarczona pewnymi negatywnymi stereotypami. Najszerszą ofertą dysponuje w segmencie ekonomicznym, w którym konkurencja jest szczególnie silna, a popyt wrażliwy na niewielkie nawet spadki zasobności klientów. Sprawia to, że Fiat jest marką podatną na wszelkie wahania koniunktury. W momencie startu kampanii Fiat był drugim co do wielkości sprzedawcą samochodów osobowych w Polsce, jednak ze względu na spadek sprzedaży w maju 2009 roku (względem maja 2008) jego pozycja stawała się coraz mniej pewna. W pierwszej połowie 2009 roku sytuację producenta dodatkowo pogarszał brak nowych modeli w ofercie, co – na tle silnie wspieranych mediowo premier konkurencji w ważnych dla Fiata segmentach (m.in. Renault Megane, Peugeot 308, Hyunday i20) – sprawiało, że przyciągnięcie klientów do salonów stawało się coraz trudniejsze, a samochody dostarczone do dealerów zalegały w magazynach. Nasza grupa celowa była szeroka i heterogeniczna, nie charakteryzowała się żadnymi jednoznacznie wyróżniającymi ją cechami – stanowiły ją w zasadzie wszystkie osoby potencjalnie zainteresowane zakupem samochodu. Brak ścisłego zawężenia grupy docelowej wynikał także z faktu, iż planowana przez nas promocja obejmowała wszystkie modele samochodów Fiata (zróżnicowane pod względem ceny, wielkości, zastosowania itp.). Musieliśmy stworzyć szczególnie atrakcyjną i widoczną dla nabywców strategię komunikacji, która – pomimo braku premier Fiata i aktywnej promocji nowych modeli konkurencji – skutecznie zainteresowałaby ich ofertą klienta, gwarantując szybki efekt w postaci wzrostu sprzedaży. Podjęte działania musiały być na tyle intrygujące, a przekaz prosty i czytelny, aby wyróżnić promocję naszych samochodów spośród wielu akcji sprzedażowych konkurencji – szybko dotrzeć do znudzonych zwykłymi promocjami Polaków i nakłonić ich do odwiedzenia dealerów Fiata. ROZWIĄZANIE Obserwując coraz większą chęć Polaków do „życia nocnego” – szczególnie latem – postanowiliśmy wykorzystać to zjawisko komercyjnie i wymyśliliśmy nową formułę promocji. Po raz pierwszy w Polsce sprzedaż samochodów miała odbyć się w otwartych przez całą noc salonach. Dodatkowo, chcąc odwołać się także do sfery emocjonalnej naszych klientów, zdecydowaliśmy się skojarzyć kampanię z tradycyjnym, słowiańskim świętem – magiczną nocą świętojańską, nazywaną także „nocą cudów”. To ona stała się inspiracją dla nazwy naszej akcji, zaś legendarną „cudowną” paprocią, kwitnącą jedynie w tę noc, była w naszym przypadku wyjątkowa, promocyjna oferta handlowa i zakupy w atmosferze tajemniczości i mistycyzmu. Chcieliśmy zbudować w świadomości klientów skojarzenie wyjątkowości nocy świętojańskiej z unikalną możliwością skorzystania z oferty promocyjnej.

Dzięki rosnącej intensywności kampanii stopniowo podsycaliśmy napięcie, podkreślając niezwykłość całego wydarzenia. Podjęte działania oparliśmy zarówno na argumentacji racjonalnej – atrakcyjnej ofercie handlowej, jak i emocjonalnej – pozytywnych skojarzeniach kulturowych (święto, zabawa, wyjątkowość). Wykorzystaliśmy TV (spoty 15-sekundowe), dzienniki ogólnopolskie (w tym bezpłatne), internet (kampania zasięgowa i mailing) i radio (pasma drive-time). Są to media łatwo dostępne, mające newsowy charakter, co podkreśla wyjątkowość, ale i krótkotrwałość oferty. Mimo krótkiego czasu trwania kampanii (zaledwie tydzień przed Nocą Cudów) gwarantowały niemalże natychmiastową budowę świadomości marki. W celu wzmocnienia efektu synergii pomiędzy mediami użyliśmy narzędzi wyszukiwarki Google (SEM). Krótki okres ekspozycji wpłynął na prostotę komunikacji. Czytelna, minimalistyczna kreacja połączona z klarownym przekazem już przy pierwszym kontakcie jasno pokazywała cel i korzyści płynące z akcji. Wykorzystanie czarnego tła i „ognistej” czcionki symbolizowało płonące w mroku ognie świętojańskie, budując atmosferę mistycyzmu i tajemniczości. Koncentracja całej kampanii w tylko jednym tygodniu pozwoliła na wybicie się z clutteru oraz ograniczenie kosztów. Intensywność kampanii była narastająca – zaimplementowano strategię charakterystyczną dla sieci retail w kategorii motoryzacyjnej, aby dodatkowo podkreślić ulotność 24-godzinnej promocji w salonach. WYNIKI Celem akcji było sprzedanie 500 samochodów Fiata w 24 godziny (5-krotnie więcej niż ówczesna średnia dzienna sprzedaż samochodów tej marki). Dzięki Nocy Cudów udało się sprzedać aż 1021 aut w ciągu zaledwie 24–godzin co okazało się realizacją zakładanego planu w 204 proc. (źródło: Fiat Auto Poland). Za sukces należy uznać również fakt, że udało się nam sprzedać samochody od dłuższego czasu zalegające w magazynach, bez większych szans na ich opuszczenie ze względu na kryzys. Trwająca zaledwie siedem dni kampania spowodowała nie tylko 10-krotny wzrost średniej dziennej sprzedaży Fiata (mimo braku premier), ale wykreowała również nietypowe i oryginalne wydarzenie – coroczną Noc Cudów – które na stałe zagościło w świadomości klientów. Budując wokół marki Fiat aurę tajemniczości i wyjątkowości, w krótkim czasie i za pomocą prostego przekazu zaintrygowaliśmy potencjalnych nabywców i przyciągnęliśmy ich do salonów sprzedaży.

137

ŚRODKI TRWAŁE

SPRZEDAŻ NOWYCH SAMOCHODÓW OSOBOWYCH FIAT W DNIACH 19–20 CZERWCA 2009

1200 +104% 1000

1 021

800

600 500 400

200

0 Planowano

Osiągnięto

ŹRÓDŁO: Fiat Auto Poland

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS ■ IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 3 , 5 D O 4 , 5 M L N Z Ł

20,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Dysponując niewielkim budżetem na kampanię internetową, postanowiliśmy skupić się na dwóch aspektach: wygenerować wysoki zasięg wsród odbiorców oraz podkreślić wizerunek Fiata jako marki tajemniczej i zagadkowej (wykorzystując stronę główną jednego z największych portali internetowych). Ponadto, by precyzyjniej dotrzeć do targetu, przeprowadziliśmy kampanie mailingową (385 tys. kont) akcentującą unikalność, a zarazem krótki czas trwania oferty. W celu wzmocnienia efektu synergii z innymi mediami użyliśmy narzędzi wyszukiwarki Google (SEM). 6,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŚRODKI TRWAŁE

NAZWA PRODUKTU

FORD

RODZAJ PRODUKTU

SAMOCHODY OSOBOWE

KATEGORIA

ŚRODKI TRWAŁE

TYTUŁ KAMPANII

KINETIC DESIGN

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

FORD POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MINDSHARE

KONTEKST RYNKOWY Rynek motoryzacyjny jest rozdrobniony i bardzo konkurencyjny. Charakteryzuje się dużą aktywnością mediową – co roku reklamuje się ok. 40 różnych marek samochodów! Branża jest wrażliwa na kryzys gospodarczy, spodziewano się, że po udanym roku 2008, w którym sprzedaż wzrosła o 9,5 proc. (Samar), rynek wyhamuje. Prognozy te sprawdziły się – w 2009 roku sprzedaż stanęła w miejscu. Kryzys spowodował również nasilenie działań promocyjnych w kategorii – typowe dla rynku wyprzedaże samochodów z ubiegłego rocznika zostały wzmocnione specjalnymi rabatami, odliczeniem VAT czy dodatkowymi akcesoriami w cenie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ford to marka, która od lat próbuje wejść do ścisłej czołówki producentów w Polsce. Po sukcesach związanych z wprowadzeniem Focusa w 1998 roku marka utrzymywała swoją pozycję na rynku, ale nigdy nie udało jej się radykalnie zmienić sytuacji. Przed kampanią Ford zajmował szóstą pozycję w rankingu producentów. Dodatkowo kryzys ekonomiczny nasilił wojnę cenową, wygrywały głównie te marki, które oferowały najatrakcyjniejsze zniżki. Kolejnym niekorzystnym zjawiskiem z punktu widzenia sytuacji marki był nasilający się tzw. reeksport, czyli sprzedaż samochodów przez polskich dealerów do innych krajów europejskich. Według szacunków Samar mógł on stanowić nawet ok. 20 proc. sprzedaży Škody, Fiata czy VW. W przypadku Forda reeksport był jednym z najniższych wśród liczących się producentów – wyniósł w 2009 roku jedynie 8,8 proc. WYZWANIE W związku z perspektywą trudnego roku sprzedażowego dla branży motoryzacyjnej większość głównych konkurentów Forda skupiła wszystkie siły i zainwestowała w komunikację promocji, co miało zwiększyć ich dostępność i atrakcyjność w oczach konsumentów. Nie chcieliśmy obniżać wartości marki Ford promocjami cenowymi, zwłaszcza że marka od lat próbowała wzmacniać swój wizerunek i przełamywać negatywne skojarzenia, które ciągnęły się za nią z przeszłości. Największym wyzwaniem, przed jakim stanęliśmy, było więc budowanie udziałów rynkowych Forda bez „przekupywania” konsumentów. CEL KAMPANII Wykreowanie chęci posiadania samochodów Ford pomimo braku spektakularnych akcji promocyjnych – wejście do pierwszej piątki największych producentów samochodowych w Polsce. GRUPA DOCELOWA Fakt, że zdecydowaliśmy się nie opierać komunikacji marki na promocji cenowej, spowodował, że musieliśmy z kampanią trafić do ludzi, dla których ważniejszym (niż cena) kryterium wyboru samochodu jest jego jakość. Jest to węższa grupa, ale bardzo wartościowa z punktu widzenia producenta samochodów. Nie tylko z powodu większej siły nabywczej, ale również dlatego, że ludzie ci są bardziej lojalni wobec marek, które spełnią ich oczekiwania. Częściej są to mężczyźni posiadający stabilną sytuację zawodową i materialną, mieszkańcy dużych miast. STRATEGIA Spodziewając się, że rok 2009 będzie czasem bardzo agresywnej promocyjnej walki o klienta, postanowiliśmy pójść pod

prąd tego, co miało wydarzyć się na rynku. Takie podejście wiązało się oczywiście z ryzykiem, ale było naszym zdaniem jedynym sposobem na przeciwstawienie się dyktatowi marek takich jak Škoda czy Fiat, które oferowały kredyty 0%, pełne odliczenia VAT czy inne korzyści cenowe. Postanowiliśmy oprzeć komunikację Forda na budowaniu silnego i spójnego wizerunku, wychodząc z założenia, że na rynku istnieje grupa potencjalnych nabywców, dla których najważniejszym motywem zakupu auta wcale nie jest niska cena. Dodatkową zachętą była wprowadzona w Fordzie filozofia projektowania samochodów tzw. kinetic design, która sprawiała, że wszystkie modele zyskały uspójnioną, charakterystyczną linię, i tym samym dawała nam doskonały temat do budowania spójnej, całorocznej strategii komunikacji marki. Kinetic design stał się główną myślą przewodnią każdej kampanii prowadzonej dla modeli Ford – podkreślając ich piękno, dynamikę i doskonały sposób zaprojektowania. Takie podejście strategiczne pomogło nam uniknąć wojny promocyjnej, podnieść wartość całej marki i wzbudzić chęć posiadania samochodów marki Ford, bez względu na model. WYNIKI Ford zwiększył sprzedaż w 2009 roku o 15,8 proc. i stał się marką nr 4 w Polsce! Był to ogromny sukces, biorąc pod uwagę fakt, że rynek w tym czasie nie odnotował wzrostu, a wskaźnik reeskportu w przypadku Forda był ponad dwukrotnie niższy niż w przypadku Škody czy Fiata (Samar).

141

ŚRODKI TRWAŁE

DYNAMIKA SPRZEDAŻY 2009 VS 2008

w proc.

20 15

15,82

15,38 12,39

8,58 5 Renault

Toyota

Peugeot

0 Ford

Skoda

Volkswagen

Fiat

-5 -11,17 -10 -15 -20,18 -20

-23,68

-25

ŹRÓDŁO: SAMAR

REEKSPORT 2009

w proc.

30 28,75 27,22 25

20,92

11,83 10

10,86 8,8

8,7

Ford

Toyota

0 Fiat ŹRÓDŁO: SAMAR

Volkswagen

Skoda

Peugeot

Renault

SHARE OF SPEND 2009

w proc. 10

143 8,6

8,6

8,3 7,3 6,8

6,6

6,4

6,1 4,8

4 3,6

3,4 3,0

2,7

SEAT

KIA

CHEVROLET

SUZUKI

NISSAN

HONDA

HYUNDAI

MERCEDES_BENZ

FORD

PEUGEOT

OPEL

CITROEN

VOLKSWAGEN

TOYOTA

FIAT

SKODA

RENAULT

2,0

2,0 1,5

1,5

AUDI

3,6

BMW

3,7

MITSUBISHI

3,7

ŹRÓDŁO: Dane z domu mediowego

■ KA M PA N IA A DAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

KAMPANIA ORYG I N A L N A

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

4,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

145

TELEKOMUNIKACJA

TELEKOMUNIKACJA SREBRNE EFFIE | Hipnoza |NETIA | BRASIL | ZENITHOPTIMEDIA GROUP

146

150 154

158

TELEKOMUNIKACJA

NAZWA PRODUKTU

INTERNET 4 MBIT/S ZA 1 ZŁ NA 6 MIESIĘCY, A W PAKIECIE Z INTERNETEM TELEFON ZA 1 ZŁ PRZEZ 6 MIESIĘCY

RODZAJ PRODUKTU

SZEROKOPASMOWY INTERNET STACJONARNY

KATEGORIA

TELEKOMUNIKACJA

TYTUŁ KAMPANII

HIPNOZA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NETIA

ZGŁASZAJĄCY

BRASIL

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

ZENITHOPTIMEDIA GROUP

HIPNOTYZUJĄCA KAMPANIA NETII SYTUACJA RYNKU I MARKI Rok 2009 był dla telekomunikacji trudnym rokiem. Efekty kryzysu światowego i nasycenie rynku spowodowały znaczne spowolnienie w branży. Rynek dostawców internetu zwolnił tempo wzrostu o 15 proc., a charakterystyczna, wyraźna dominacja operatora zasiedziałego – TP – i rozdrobnienie pozostałej części pomiędzy mniejszych graczy, z których tylko czterech osiąga ok. 5–10-procentowy udział w rynku, jeszcze bardziej zaostrzały walkę o nowych abonentów. Walkę dodatkowo utrudnioną przez niską skłonność do zmian operatora – klienci postrzegają to jako trudną formalnie operację, a dodatkowo powiązani są długoterminowymi umowami. Z drugiej strony internet jako nowoczesny segment rynku bardzo szybko rozwija się technologicznie. Ten rozwój wyznacza trendy – wzrasta szybkość transferu i popularność internetu mobilnego. Coraz powszechniejsze są pakiety cyfrowe z TV i oferty 3play (internet + TV + telefon). Trudna sytuacja rynkowa zmusiła już w połowie roku dynamicznie do tej pory rozwijającą się Netię do obniżenia prognozy liczby abonentów internetu na koniec 2009 roku z 525 tys. do 510 tys. A w kwartalnych wynikach pojawiły się wyraźne spadki. Netia wprawdzie jest wiodącym, alternatywnym dla TP operatorem stacjonarnym, jednak ma radykalnie niższą od TP świadomość marki jako dostawcy internetu. Spontaniczna świadomość Top of Mind TP to 67 proc., a Netii 9 proc. Dodatkowo tylko 52 proc. badanych ma świadomość, że może mieć w domu internet Netii vs TP – 77 proc. Tymczasem nadszedł czwarty kwartał 2009 roku, a wraz z nim potrzeba zakomunikowania nowej oferty Netii – internet 4 Mbit/s za 1 zł na 6 miesięcy i internet za 1 zł w pakiecie z telefonem za 1 zł przez 6 miesięcy. WYZWANIA ■ Osiągnięcie dużego ruchu sprzedażowego w niesprzyjających warunkach rynkowych. ■ Zrozumiałe i skuteczne przekazanie bardzo skomplikowanej oferty Netii. ■ Atrakcyjne przedstawienie mniej przyciągającej oferty w stosunku do konkurencji sprzedającej nowoczesne produkty z wysokimi transferami, pakietami telewizyjnymi, 3play. CELE ■ Osiągnięcie celów sprzedażowych na czwarty kwartał 2009 roku. Uzyskanie 20 tys. nowych przyłączeń, by osiągnąć pułap celu rocznego – 510 tys. abonentów Stacjonarnego Internetu Szerokopasmowego do końca 2009 roku. Wcześniejsze wyniki kwartalne: pierwszy kwartał 2009 – 26 tys., drugi kwartał 2009 – 18 tys., trzeci kwartał 2009 – 31 tys. ■ Utrzymanie ruchu telesales na średnim poziomie tygodniowym: 5400. To średni poziom z pierwszych dziewięciu miesięcy roku. GRUPA DOCELOWA Wszyscy potencjalni użytkownicy internetu stacjonarnego w Netii – jest to bardzo szeroka i niejednorodna grupa docelowa: 1. Ludzie mający dostęp do internetu, poszukujący tańszych rozwiązań. 2. Ludzie lubiący mieć możliwość wyboru i poszukujący alternatywy do największego gracza.

3. Ludzie otwarci na nowości, zarówno młodzi, jak i starsi. STRATEGIA I IMPLEMENTACJA Komunikacja została oparta na najważniejszej potrzebie konsumenta – płaceniu jak najmniej za usługi internetowe i telekomunikacyjne. Z drugiej strony, podporządkowano ją skutecznej i zrozumiałej prezentacji trudnej oferty. Sposobem było wykorzystanie angażującej formy hipnozy (opartej na znanej przez większość TG wyliczance „adin, dwa, tri”) i znanego aktora – Twarzy Netii (Tomasza Kota). Mechanizm ten pozwolił na nienachalne i lekkie zwerbalizowanie i jednoczesne zwizualizowanie oferty, a przez to jej lepsze zrozumienie i zapamiętanie przez konsumentów. Ze względu na długość kampanii – cały czwarty kwartał 2009 agencja przygotowała trzy kolejne odsłony, w których zostały zaprezentowane efekty pierwszego etapu kampanii (poddani hipnozie babcia, cukiernik i chomik). Budowę świadomości oferty na szerokim rynku zapewniła kampania TV bazująca na 45- i 30-sekundowych spotach oraz w największych miastach – kampania kinowa (spot 45 s + roll-upy w sieci kin CC i Imax). Fazę aktywnego rozważania oferty (przekazywania szczegółowych informacji nt. jej korzyści) pokryły kampania prasowa (zasięgowe dzienniki i magazyny) oraz radiowa. Dla pełnej synergii powstała platforma internetowa – silnie angażująca konsumentów i pogłębiająca odbiór hipnotyzującego formatu. Poprzez virale i dedykowany microsite, gdzie każdy mógł m.in. wcielić się w rolę hipnotyzera, kampania nabrała jeszcze większego pędu. Dodatkowe wsparcie zapewniła kampania online na głównych portalach i w sieciach reklamowych, w komunikatorach i wyszukiwarkach. Cała kampania angażowała konsumentów w działania wpływające na aktywny „response” (kontakt z infolinią, wysyłanie SMS-ów, tworzenie kontentu – np. hipnotyzowanie znajomych na stronie Netii). WYNIKI KAMPANII Konsumenci poddali się hipnozie – zrozumieli ofertę i zaczęli kupować. Cel – 20 tys. nowych przyłączeń, został zrealizowany w 275 proc. – 55 tys. nowych klientów przyłączonych w czwartym kwartale 2009 (Wykres 1, Wykres 2). Po obserwacji dobrych wyników już po pierwszym miesiącu kampanii prognoza spółki na koniec roku została podniesiona z 510 na 525 tys. klientów (Wykres 2). Dzięki tak doskonałym wynikom Netia uzyskała wzrost udziału w rynku o 1 proc. w ciągu jednego tylko kwartału, w którym odbyła się kampania. To cztery razy większy wzrost niż średni z poprzedniego roku – 0,1–0,5 proc. kwartalnie od czwartego kwartału 2008 – do trzeciego kwartału 2009 (i 0,9 proc. przez poprzednie cztery kwartały w sumie – Wykres 3). Średni tygodniowy ruch telesales w trakcie kampanii wzrósł do 10 490 – poziom o 93 proc. wyższy niż średnia z wcześniejszej części roku (5400) i zakładany plan. To był najlepszy kwartał w historii Netii.

147

TELEKOMUNIKACJA

REALIZACJA PLANU NA CZWARTY KWARTAŁ 2009 R.

liczba przyłączeń nowych klientów w tys. netto, bez aktywacji i transferu aktywów

Plan

Realizacja

60 275% 55

20 20 10

0 ŹRÓDŁO: Wyniki finansowe za IV kw. i rok obrotowy 2009. Wyniki finansowe za III kw. i 9 miesięcy 2009 r. Telekonferencja dla inwestorów i konferencja prasowa 5 listopada 2010 r., www.inwestor.netia.pl

PRZYŁĄCZENIA NOWYCH KLIENTÓW – W TYSIĄCACH

Przyłączenia nowych klientów w tys. netto, bez aktywacji i transferu aktywów

55 50

31 26

20 18

0 1Q2009

2Q2009

3Q2009

ŹRÓDŁO: Wyniki finansowe za IV kw. i rok obrotowy 2009. Telekonferencja dla inwestorów i konferencja prasowa 22 lutego 2010 r., www.inwestor.netia.pl

4Q2009

UDZIAŁ NETII W RYNKU STACJONARNYCH USŁUG SZEROKOPASMOWYCH

w proc. 11

149

10,0 10

9,0 9 8,4

8,5

8,1 8 4Q2008

1Q2009

2Q2009

3Q2009

4Q2009

ŹRÓDŁO: Wyniki finansowe za IV kw. i rok obrotowy 2009. Telekonferencja dla inwestorów i konferencja prasowa 22 lutego 2010 r., www.inwestor.netia.pl

KA M PA N IA A DAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM ■ USER GENERATED CONTENT ■ MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN ■ OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY ■ APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N Z Ł

31 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Share of Spend liczone w kategorii „Dostawcy internetu i sieci stacjonarne”. 8,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Kino – off-screen: aktywność off-screen w postaci dwóch roll-upów przy bramkach wejściowych w każdym kinie (31 kin Cinema City i Imax). Internet: 121 303 198 odsłon w X 2009, 189 958 368 odsłon w XI 2009, oraz 98 160 699 odsłon w XII 2009. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

TELEKOMUNIKACJA

NAZWA PRODUKTU

PLAY MNP

RODZAJ PRODUKTU

PRZENOSZENIE NUMERU

KATEGORIA

TELEKOMUNIKACJA

TYTUŁ KAMPANII

MUZEUM

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ZGŁASZAJĄCY

CHANGE INTEGRATED

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

ZENITHOPTIMEDIA, K2 INTERNET

KONTEKST RYNKOWY Telefonia komórkowa jest bardzo konkurencyjna – oprócz „wielkiej trójki” w 2008 roku działało jeszcze 12 graczy, lecz – z wyjątkiem Play – nie udało im się uzyskać znaczącej pozycji. Rynek jest nasycony (penetracja kart SIM 115 proc.!, aktywne 97,5 proc.! – dane na koniec 2008 roku na rynku) i cechują go niewielkie wahania (gracze po ok. 30 proc. – dane liczbowe wg raportów UKE). Jedną z głównych barier zmiany operatora jest obawa przed utratą numeru telefonu i kontaktów. Odpowiedzią jest usługa przenoszenia numeru z sieci do sieci (MNP) – niestety postrzegana jako trudny i długi proces, często przerywający dostęp do sieci.

reotypowi – tym razem mówiącemu, że przenoszenie numeru musi być procesem trudnym. Opierając się na przekazie: „Jeden podpis przenosi Twój numer do Play”, strategia burzyła kolejny nonsens telekomunikacyjny. Biorąc pod uwagę ograniczenia budżetowe w porównaniu z konkurencją (17 proc. SOS), działania skoncentrowano na wykorzystaniu zasięgowych kanałów komunikacji, takich jak TV, internet. Wsparciem dla regularnej kampanii były billboardy OOH. Dodatkowym medium wspierającym była prasa magazynowa i codzienna. Dobór kanałów komunikacji zapewniał maksymalną efektywność. Strategia zakładała zmaksymalizowanie widoczności usługi.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Play należy do grona najmłodszych operatorów telefonii komórkowej (launch 2007) i zdecydowanie ustępuje udziałami „wielkiej trójce” (30 proc. vs 4 proc. udziałów w rynku na początku 2009 roku), co jest pochodną znaczącej inercji wśród klientów oraz mniejszego zaufania do marki wynikającego z jej krótkiego stażu na rynku oraz dystansowania wcześniejszej komunikacji (niskie wskazania na wymiarze „marka dla mnie”). Takie postrzeganie marki przekładało się na mniejszy niż oczekiwano napływ nowych abonentów, a w rezultacie spowolnienie wzrostu udziałów marki.

EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Osiągnąć trzykrotny wzrost liczby abonentów przenoszących swój numer do sieci Play. Kampania spowodowała dynamiczny wzrost liczby użytkowników MNP Play – w ciągu dwóch miesięcy od rozpoczęcia kampanii średnia tygodniowa liczba przeniesionych numerów wzrosła pięciokrotnie! Cel nr 2: Poprawa wizerunku marki na wymiarze „łatwo przenieść numer do Play” z 52 proc. (listopad 2008 roku) do 65 proc. po kampanii.

WYZWANIE Wyzwaniem dla kampanii było zwiększenie liczby klientów innych marek przechodzących do sieci Play. Kluczem do sprostania temu wyzwaniu była zmiana postrzegania usługi MNP jako skomplikowanej i długotrwałej. CELE KAMPANII Cel nr 1: Osiągnąć trzykrotny wzrost liczby abonentów przenoszących swój numer do sieci Play. Cel nr 2: Poprawa wizerunku marki na wymiarze „łatwo przenieść numer do Play” z 52 proc. (listopad 2008 roku) do 65 proc. po kampanii. GRUPA DOCELOWA Launch marki Play targetował głównie wielkomiejską grupę młodych osób nastawionych na aktywne korzystanie z multimedialnej oferty i traktujących marki jako wyróżnik stylu życia. Na potrzeby kampanii grupa została poszerzona o szeroki target użytkowników telefonów komórkowych konkurencji (wynik wysokiej penetracji SIM w populacji oraz masowego charakteru usługi MNP), których przywiązanie do numeru telefonicznego powstrzymywało przed zmianą operatora. Główną barierą tej grupy była niechęć do trudnego i długotrwałego procesu przenoszenia numeru, która przesłaniała benefity oferty sieci Play. STRATEGIA Strategia komunikacji kampanii stanowiła rozwinięcie ogólnej strategii marki Play jako challengera rynku telekomunikacyjnego, który obala niekorzystne dla klienta stereotypy na temat telefonii komórkowej (w domyśle: ustanowione przez „starych”, mniej dynamicznych graczy). Główny insight kampanii odwoływał się do negatywnego postrzegania procesu zmiany operatora z zachowaniem posiadanego numeru komórkowego (skomplikowane, duża biurokracja, długotrwałe, problemy techniczne). Wykorzystując uproszczone podejście do przenoszenia numeru, strategia kampanii rzuciła wyzwanie kolejnemu ste-

WYNIK ■ Wzrost na wymiarze „łatwo przenieść numer do Play” do poziomu 76 proc. (+24 p.p.) – maj 2009 roku, ■ dodatkowo kampania pozytywnie wpłynęła na inne wymiary wizerunku MNP: „zawsze ma najlepszą ofertę MNP”– wzrost z 39 do 63 proc., oraz „większość osób przechodzi do Play”– wzrost z 19 do 39 proc. w analogicznym okresie.

151

TELEKOMUNIKACJA

WYDATKI MEDIOWE BRUTTO W BADANYM OKRESIE NA USŁUGĘ POSTPAID MNP

w proc. 35 26 948 409

21 454 422 18 089 134

13 644 802

0 PTK Centertel Sp. z o.o. (23%)

Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. (33%)

Polkomtel SA (27%)

P4 Sp. z o.o. (17%)

ŹRÓDŁO: Opracowanie własne Agencji na podstawie Ad Expert, Expert Monitor Sp. z o.o

TRACKING MARKI: „WIĘKSZOŚĆ OSÓB PRZECHODZI DO PLAY”

TRACKING MARKI: „ZAWSZE MA NAJLEPSZĄ OFERTĘ MNP”

w proc.

40 63

60 39 35 50 30

39 20

30 19

15 20 10 10 5

0 Przed kampanią

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Po kampanii

Przed kampanią ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Po kampanii

TRACKING MARKI: „ŁATWO PRZENIEŚĆ NUMER DO PLAY”

w proc. 80 76

70 65

60 50

40 30 20 10 0 Przed kampanią

Cel kampanii

Realizacja celu

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 D O 2 0 M L N Z Ł

17 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania display: zrealizowana liczba odsłon – 71 003 123; liczba kliknięć – 99 962; liczba unikalnych kliknięć – 91 484; CTR-U – 0,74 proc.; CTR – 0,14 proc. Kampania Google: wyświetlenia – 1 558 724; kliknięcia – 116 667; CTR – 7,48 proc.; średnia pozycja 1,4. 21 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

153

TELEKOMUNIKACJA

NAZWA PRODUKTU

E-MAIL W TELEFONIE

RODZAJ PRODUKTU

USŁUGA

KATEGORIA

TELEKOMUNIKACJA

TYTUŁ KAMPANII

ORANGE DLA FIRM „E-MAIL W TELEFONIE”

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

PTK CENTERTEL

ZGŁASZAJĄCY

EURO RSCG 4D

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEC

AMBIENT: ROLLUPY NA LOTNISKACH

AMBIENT: STANDY NA STOLIKI W KAWIARNIACH

KONTEKST RYNKOWY Rynek B2B w segmencie telekomunikacji mobilnej podzielony jest pomiędzy czterech graczy, udziały w rynku podlegają raczej niewielkim zmianom. Sprzedaż telefonów spadła wskutek spowolnienia gospodarczego, z wyjątkiem jednej kategorii – smartfonów. W 2009 roku w ofercie Orange dla Firm stanowiły one już 27,4 proc. wszystkich nowych sprzedawanych telefonów. Równie szybko powinien rosnąć rynek usług typu e-mail w telefonie, ale taka zależność nie zachodziła. Użytkownicy wykorzystywali zaledwie ułamek możliwości swoich smartfonów, traktując je raczej jako oznakę prestiżu niż praktyczne narzędzie pracy. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Orange jest liderem rynku w segmencie biznesowym z ponad 40-procentowym udziałem (Era: 31 proc., Polkomtel: 28 proc. Żródło: Pentor, marzec 2010). Usługi e-mail w telefonie wprowadzone w 2005 roku przyjmowały się opornie, niewielu konsumentów aktywowało tę usługę. Usługi non-voice stanowią rosnące źródło dochodów dla operatorów, więc ich popularyzacja jest jednym z kluczowych elementów długofalowej strategii ich rozwoju. WYZWANIE Badania pokazały, że usługa e-maila w telefonie nie cieszy się popularnością, gdyż postrzegana jest jako czasochłonna i zbyt nieporęczna w użytkowaniu. Sednem tego problemu nie były jednak doświadczenia konsumentów, ale ich mała wiedza na temat samej usługi, jej możliwości oraz sposobu konfiguracji. Głównym wyzwaniem była zatem edukacja konsumentów na temat usług e-mail w telefonie, ale z zaznaczeniem, by unikać przy tym mentorskiego tonu. CELE KAMPANII Wzrost sprzedaży usługi Pakiet E-mail. GRUPA DOCELOWA Mikroprzedsiębiorcy – samozatrudnieni oraz właściciele małych firm do pięciu pracowników korzystający intensywnie z poczty elektronicznej i z racji pracy przebywający często poza biurem, np.: architekci, prawnicy, agenci nieruchomości. Są to osoby zabiegane, dla których liczy się każda chwila – nawet ta spędzona w korku w taksówce, na siłowni czy w poczekalni u lekarza. STRATEGIA KOMUNIKACJI Przedsiębiorcy to osoby zajęte, najczęściej zajmujące się wieloma projektami w tym samym czasie. Dlatego też żałują bezproduktywnych chwil – związanych z koniecznością pracy poza biurem – podczas których mogliby zająć się pracą czekającą na nich w biurze. Myślą: „Szkoda tracić czas – zamiast przyglądać się plecom osoby przede mną w kolejce albo wzorom wykładziny w poczekalni, mógłbym np. sprawdzić, czy już otrzymałem e-mail od klienta. Za dużo czasu tracę na dojazdy na spotkania, czekanie”. W związku z tym główny przekaz prezentowanej komunikacji to: „E-mail w telefonie – lepiej wykorzystany czas”. Podobnie zostały dobrane kanały komunikacji. Przy ograniczonym jak na kampanie marek telekomunikacyjnych budżecie zaplanowano działania w takich kanałach, które docierały do odbiorców właśnie tam, gdzie usługa e-mail w telefonie mogła przydać się im najbardziej.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH W kampanii wykorzystano przede wszystkim niestandardowe nośniki, takie jak standy na kawiarnianych stolikach, wkładki do menu, plakaty i naklejki w pociągach, tablice przy wyciągach narciarskich, roll-upy na lotniskach. W tych miejscach pojawiający się komunikat uświadamiał grupie docelowej potrzebę posiadania usługi e-maila w telefonie. Innowacyjność strategii doboru kanałów polegała na silnym wykorzystaniu dotarcia w okresach, kiedy przedstawiciele grupy docelowej byli zmuszeni do czekania, a woleliby sprawdzić e-mail, zająć się swoim biznesem. W takich sytuacjach przekaz kampanii docierał do nich skuteczniej. Dodatkowo wykorzystano kanały o odpowiednim biznesowym kontekście docierające specyficznie do grupy docelowej (billboardy sponsorskie przed programami o tematyce ekonomicznej w telewizji i radiu, advertoriale w czasopismach adresowanych do grupy docelowej). IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH By przekonać grupę docelową, że e-mail w telefonie jest użyteczny, trzeba pokazać, jak z niego korzystać. W tym celu użyto formatów edukacyjnych: – miniprogramów w radiu, – product placementów w programie TV na żywo (możliwość komunikacji prowadzącego z widzami przez e-mail w telefonie), – advertoriali w prasie. Możliwość prowadzenia biznesu poza biurem komunikowana była w miejscach przebywania grupy docelowej, gdzie zdarzają się sytuacje oczekiwania: lotniska, Intercity, kawiarnie, restauracje, wyciągi narciarskie, korty squasha. Kanał komunikacji i komunikat wzajemnie się uzupełniały, np. w klubach fitness: „Wyciśnij parę e-maili, z e-mailem w telefonie nigdy nie tracisz czasu”. Ważną funkcję pełnił internet budujący zasięg komunikatu i kanalizujący zainteresowanie usługą przez działania NetPR. EFEKTY KAMPANII W omawianym okresie udało się osiągnąć spektakularne rezultaty sprzedażowe. Na bardzo konkurencyjnym rynku telekomunikacyjnym działania edukacyjne to rzadkość, zwłaszcza w czasach kryzysu. Orange zaryzykował i ryzyko opłaciło się. Przy niewielkim jak na telekomy budżecie prosty, bezpośredni komunikat podany w niestandardowy sposób (forma i miejsce kontaktu) przyniósł wyjątkowe rezultaty – trzycyfrowe wzrosty sprzedaży w stabilnej kategorii usług dla biznesu.

155

TELEKOMUNIKACJA

MEDI A KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT ■ PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ■ ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA ■ NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 D O 2 , 7 5 M L N Z Ł

8,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

TVN CNBC: 90 tys. zł; internet: 1,7 mln zł Ambient media: lotniska – sześć lokalizacji; W Biegu Cafe – 16 lokalizacji; restauracje: wkładki do menu – 30 lokalizacji; kurorty zimowe (wyciągi) – 40 lokalizacji; Intercity: plakaty – 560 szt., zagłówki – 2982 szt.; Gymnasion – 30 lokalizacji Liczył się tu nie tylko przekaz, ale też wykorzystanie momentów, kiedy przedsiębiorcy zmuszeni do czekania mają niezrealizowaną potrzebę sprawdzenia informacji związanych z ich biznesem. Wtedy przekaz dotyczący e-maila w telefonie nie jest traktowany jak reklama, ale jak użyteczna biznesowo informacja. 8,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

TELEKOMUNIKACJA

NAZWA PRODUKTU

PLAY ONLINE

RODZAJ PRODUKTU

MOBILNY DOSTĘP DO INTERNETU

KATEGORIA

TELEKOMUNIKACJA

TYTUŁ KAMPANII

LUKSUS

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ZGŁASZAJĄCY

CHANGE INTEGRATED

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

ZENITHOPTIMEDIA, K2 INTERNET

KONTEKST RYNKOWY Kategoria mobilnego dostępu do internetu prawie potroiła swą wielkość w ciągu ostatnich dwóch lat (od penetracji 1,9 proc. w czerwcu 2008 do 5,5 proc. w styczniu 2010 roku), lecz wciąż wyraźnie ustępuje dostępowi stacjonarnemu (penetracja +50 proc.). Główne bariery kategorii to postrzeganie cen jako wysokich, problemy z zasięgiem oraz parametry ustępujące internetowi stacjonarnemu. Kategoria liczy się jednak w walce operatorów o wzrost przychodów przy wysyconym rynku komórek i stabilnych udziałach graczy. Rosnące nakłady na mobilny internet zwiększają clutter i zacierają realne różnice między ofertami (dane liczbowe według raportów UKE). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Play należy do grona najmłodszych operatorów telefonii komórkowej (launch 2007) i zdecydowanie ustępuje udziałami „wielkiej trójce” (30 proc. vs 4 proc. udziałów w rynku na początku 2009 roku), co jest pochodną znaczącej inercji wśród klientów oraz mniejszego zaufania do marki, wynikającego z jej krótkiego stażu na rynku i dystansowania wcześniejszej komunikacji (niskie wskazania na wymiarze „marka dla mnie”). Podobna sytuacja ma miejsce w kategorii mobilnego dostępu do internetu, gdzie przed rozpoczęciem kampanii (początek 2009 roku) Play posiadał 8 proc. udziałów w rynku mobilnych modemów vs udział marek Era, Orange, Plus na poziomie 30 proc. każda. Analogiczność udziałów rynkowych w kategorii mobilnego internetu do sytuacji na całym rynku komórkowym wynika też z faktu, że wybór dostawcy mobilnego internetu jest powodowany w dużej mierze obecnością klienta w danej sieci. Mniejsze udziały rynkowe w Play w telefonii komórkowej negatywnie wpływają na rozmiar biznesu w kategorii mobilnego dostępu do internetu. WYZWANIE Wyzwaniem dla kampanii było zwiększenie udziałów marki Play Online w kategorii mobilnego dostępu do internetu, której technologiczność stała w konfl ikcie z krótką obecnością marki na rynku. CELE KAMPANII Cel nr 1: Osiągnąć 50-procentowy wzrost sprzedaży mobilnego dostępu do internetu w ramach marki Play Online. GRUPA DOCELOWA Na potrzeby kampanii grupa została zdefi niowana jako osoby świadome korzyści z użytkowania internetu, które poszukują sposobu na podłączenie sieci wobec braku infrastruktury stacjonarnej lub potrzebują narzędzia do zapewnienia dostępu do internetu poza pracą lub domem. Ich głównymi barierami wobec kategorii były cena usługi, postrzegana jako wysoka, oraz trudność w dobraniu najlepszej opcji, wynikająca z dużego poziomu skomplikowania ofert operatorów. STRATEGIA Strategia komunikacji kampanii stanowiła rozwinięcie ogólnej strategii komunikacyjnej marki Play jako challengera rynku telekomunikacyjnego obalającego niekorzystne dla klienta stereotypy (w domyśle: ustanowione przez „starych”, mniej dynamicznych graczy). Główny insight kampanii odwoływał się do negatywnej percepcji cenowej usługi ograniczającej zainteresowanie klientów (zbyt drogie dla mnie, nie potrzebuję). Wykorzystując nowy, prosty system taryfi kacji usługi (2 GB danych za 29 zł), strategia marki rzuciła wy-

zwanie kolejnemu stereotypowi, tym razem mówiącemu, że mobilny dostęp do internetu to zbyteczny luksus, poza zasięgiem normalnego użytkownika telefonu komórkowego. Zadaniem dla marki Play było obalenie również tego nonsensu telekomunikacyjnego. Biorąc pod uwagę ograniczenia budżetowe w porównaniu z konkurencją (15 proc. SOS), działania skoncentrowano na wykorzystaniu zasięgowych kanałów komunikacji, takich jak TV i internet. Wsparciem dla regularnej kampanii były billboardy OOH. Dodatkowym medium wspierającym była prasa magazynowa i codzienna. Dobór kanałów komunikacji zapewniał maksymalną efektywność. Strategia zakładała zmaksymalizowanie widoczności usługi. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Osiągnąć 50 proc. wzrostu sprzedaży mobilnego dostępu do internetu w ramach marki Play Online. WYNIK Średnia tygodniowa sprzedaż w trakcie trwania kampanii wzrosła o 87,5 proc. w porównaniu z okresem przed kampanią. Dodatkowo trend wzrostowy sprzedaży utrzymał się po zakończeniu kampanii.

159

WYDATKI MEDIOWE BRUTTO W BADANYM OKRESIE NA USŁUGĘ DOSTĘPU DO SZEROKOPASMOWEGO INTERNETU MOBILNEGO

TELEKOMUNIKACJA

ŚREDNIA TYGODNIOWA SPRZEDAŻ (DANE ZINDEKSOWANE)

250

20 000 000 234,7 18 200 335

200 15 000 000 187,5

150 10 000 000

100 100 5 973 165

5 000 000

6 969 040 5 423 751

0 Przed kampanią

W trakcie kampanii (4 tygodnie)

PTK Polska Centertel Sp. z o.o. Telefonia (50%) Cyfrowa Sp. z o.o. (16%)

Po kampanii (4 tygodnie)

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Polkomtel SA (19%)

P4 Sp. z o.o. (15%)

ŹRÓDŁO: Opracowanie własne Agencji na podstawie Ad Expert, Expert Monitor Sp. z o.o.

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania display: zrealizowana liczba odsłon – 48 678 488; liczba kliknięć – 1 186 967; liczba unikalnych kliknięć – 441 377; CTR-U – 2,95 proc.; CTR – 2,44 proc. Kampania Google: wyświetlenia – 21 324 888; kliknięcia – 99 659; CTR – 0,47 proc.; średnia pozycja 1,3. 7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

163

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

164 168

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

PROGRAM OPERACYJNY ROZWÓJ POLSKI WSCHODNIEJ

RODZAJ PRODUKTU

PROGRAM REALIZOWANY ZE WSPARCIEM FUNDUSZY UNII EUROPEJSKIEJ

KATEGORIA

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

TYTUŁ KAMPANII

PRZYMIERZ SIĘ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MINISTERSTWO ROZWOJU REGIONALNEGO – DEPARTAMENT PROGRAMÓW PONADREGIONALNYCH

ZGŁASZAJĄCY

YOUNG & RUBICAM POLAND

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

TENDENCJE RYNKOWE Znajomość spontaniczna programów operacyjnych finansowanych z Unii Europejskiej kształtuje się na bardzo niskim poziomie. Wpływ na taki stan rzeczy ma wiele zmiennych. Po pierwsze, małe zainteresowanie potencjalnych odbiorców wynikające z abstrakcyjności komunikatu. Po drugie, złożoność komunikatów oraz samego tematu. Duża liczba zaangażowanych instytucji i organizacji oraz duża różnorodność poruszanych tematów powodują, że trudno wskazać właściwy podmiot zlecający komunikat oraz jego beneficjentów. Po trzecie, relatywnie niska atrakcyjność samych komunikatów. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Polska jako członek Unii Europejskiej otrzymała dostęp do unijnej pomocy, m.in. do środków, których celem jest zmniejszanie różnic w rozwoju państw członkowskich. Do najbiedniejszych regionów Unii należy pięć województw Polski Wschodniej (woj. warmińsko-mazurskie, podlaskie, lubelskie, podkarpackie, świętokrzyskie). Regres tych regionów jest w znacznej części wynikiem zapóźnienia strukturalnego. Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej realizowany przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego ze środkami w wysokości 2,68 mld euro ma w latach 2007–2013 pobudzić rozwój tych województw poprzez inwestycje w naukę i innowację, internet, rozwój miast, budowę dróg, turystykę. Podobnie jak w przypadku innych programów unijnych znajomość PO RPW kształtowała się na niskim poziomie. WYZWANIE MARKETINGOWE Po pierwsze – dotarcie ze spójnym komunikatem do dwóch różnych grup docelowych: lokalnej (głównego beneficjenta programu) i ogólnopolskiej. Było to trudniejsze, gdyż panuje negatywny stereotyp i uprzedzenia wobec tzw. Polski B. Po drugie – zmiana stereotypów na temat Polski Wschodniej oraz jej mieszkańców przy równoczesnym zachęcaniu mieszkańców Polski Wschodniej do korzystania z efektów programu. Przedstawienie Polski Wschodniej jako atrakcyjnej gospodarczo i turystycznie: jako miejsce do mieszkania, studiowania, inwestowania i odwiedzania. Po trzecie – PO RPW finansuje wiele rodzajów przedsięwzięć z różnych dziedzin życia. Informując o programie, musieliśmy przekazać tę różnorodność w spójny i atrakcyjny sposób. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zbudowanie świadomości marki PO RPW. Cel nr 2: Dostarczenie opinii publicznej wiedzy ogólnej w zakresie PO RPW. Cel nr 3: Zbudowanie społecznego poparcia dla realizacji PO RPW oraz zaangażowanie w program mieszkańców Polski Wschodniej. Cel nr 4: Wskazanie korzyści z PO RPW na wskazanych elementach wizerunkowych, m.in.: zwiększenie dostępu do internetu, poprawa komfortu podróżowania, rozwój miast wojewódzkich, podniesienie jakości kształcenia na poziomie wyższym i wzrost atrakcyjności turystycznej. GRUPA DOCELOWA Kampania skierowana była do szerokiej grupy odbiorców, w której można wydzielić dwie główne podgrupy. Pierwsza to tzw. ogół społeczeństwa (w wieku 18–65 lat) oraz ogół młodzieży definiowany jako uczniowie i studenci – mieszkańcy 11 województw nieobjętych PO RPW. Druga podgrupa to tzw. odbiorcy rezultatów, czyli mieszkańcy Polski Wschodniej w wieku 18–65 lat oraz młodzież definiowana jako uczniowie i studenci szkół z Polski Wschodniej.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Idea komunikacji to myśl: „Jest jedna Polska. Rozwój Polski Wschodniej to rozwój całego kraju. Dzięki PO RPW każdy zyskuje. Już dziś przymierz się i zobacz, co zmieni w Twoim życiu”. Główna idea komunikacji została zawarta w haśle: „Przymierz się!”. Naszym głównym założeniem strategicznym było pokazanie, że dzięki programowi PO RPW wygrywa każdy mieszkaniec Polski. Każdy, niezależnie od tego, czy mieszka na zachodzie kraju, czy na wschodzie. Wygrywają wszyscy, ponieważ jest jedna Polska. Strategia komunikacji zakładała pokazywanie realnych korzyści płynących z realizacji programu – zarówno dla ogółu społeczeństwa, jak i mieszkańców Polski Wschodniej – w sposób jasny i bezpośredni. Chcieliśmy pokazać, w jaki sposób program zmienia życie Polaków. Dlatego w komunikacji skoncentrowaliśmy się na pokazaniu najbardziej interesujących z punktu widzenia poszczególnych grup odbiorców obszarów korzyści płynących z programu PO RPW. Dla młodzieży był to dostęp do szybkiego internetu oraz inwestycje w uczelnie, a dla grupy ogólnopolskiej rozbudowana sieć ścieżek rowerowych zwiększająca atrakcyjność turystyczną regionu. Kanały komunikacji zostały dobrane tak, aby równocześnie dotrzeć do grupy ogólnopolskiej oraz do grupy bezpośrednich beneficjentów programu – czyli grupy regionalnej. W komunikacji regionalnej skupiliśmy się na promowaniu konkursu na najpopularniejszy projekt realizowany w ramach programu operacyjnego. Konkurs prowadzony był przede wszystkim w internecie. Internauci na specjalnie przygotowanej stronie mogli oddawać głosy na wybrany przez siebie projekt w swoim regionie (projekt realizowany ze środków unijnych), co jednocześnie zachęcało ich do zapoznania się z tematyką. Celem konkursu było zaangażowanie lokalnych społeczności oraz zaktywizowanie obywateli. Wartością dodaną do całej akcji było to, że zwycięski projekt wygrywał kampanię reklamową w ogólnopolskiej prasie. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Wzrost świadomości marki Rozwój Polski Wschodniej przed i po kampanii: wśród dorosłych w grupie ogólnopolskiej z 22 na 51 proc., wśród dorosłych w grupie regionalnej z 39 na 67 proc., wśród młodzieży w grupie ogólnopolskiej z 14 na 37 proc., wśród młodzieży w grupie regionalnej z 22 na 59 proc. Cel nr 2: Wzrost wiedzy po kampanii o samym programie. Wśród młodzieży w grupie regionalnej przed kampanią tylko 4 proc. respondentów potrafiło wskazać jeden z projektów realizowanych w ramach programu. Po kampanii było to 13 proc. W regionalnej grupie dorosłych przed kampanią było to 24 proc., po kampanii 31 proc. Cel nr 3: Zaangażowanie w konkurs i oddanie głosu na jeden z projektów. Wśród osób, które odwiedziły stronę internetową konkursu, zanotowaliśmy wysoki poziom zaangażowania. W grupie dorosłych 77 proc. odwiedzających stronę zagłosowało na wybrany projekt. Wśród młodzieży swój głos oddało 75 proc. Cel nr 4: Po kampanii w poszczególnych wymiarach wizerunkowych odnotowano wysokie wskaźniki. Np. w grupie regionalnej (młodzież) – grupie odbiorców rezultatów, w wymiarze zwiększenia dostępu do internetu odnotowaliśmy wskaźnik 4,1, podniesienie jakości kształcenia na poziomie wyższym 4,2, w wymiarze rozwój miast wojewódzkich 4,1, podniesienie atrakcyjności turystycznej Polski Wschodniej 4,1.

165

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

CZY POTRAFI PAN(I) WSKAZAĆ JAKIŚ KONKRETNY PROJEKT REALIZOWANY W RAMACH PROGRAMU ROZWOJU POLSKI WSCHODNIEJ?

CZY KIEDYKOLWIEK SPOTKAŁ(A) SIĘ PAN(I) Z NAZWĄ „PROGRAM ROZWÓJ POLSKI WSCHODNIEJ”? wskazania tak w proc.

przed kampanią

wskazania tak w proc.

po kampanii

przed kampanią

po kampanii

+28 67

+37

+29 51

+23

30 13

10 20

22 +4 14

6 4 2

0 dorośli ogólnie

dorośli odbiorcy rezultatów

młodzież ogólnie

dorośli ogólnie

młodzież odbiorcy rezultatów

dorośli odbiorcy rezultatów

młodzież ogólnie

młodzież odbiorcy rezultatów

ŹRÓDŁO: Pentor

PROSZĘ POWIEDZIEĆ, W JAKIM STOPNIU PANA(PANI) ZDANIEM OGÓLNE EFEKTY PROJEKTÓW REALIZOWANYCH W RAMACH PROGRAMU ROZWÓJ POLSKI WSCHODNIEJ BĘDĄ UŻYTECZNE? Skala: 1 – w bardzo małym stopniu, 5 – w bardzo dużym stopniu

ogół młodzieży

odbiorcy rezultatów

Rozwój nowoczesnej gospodarki Polski Wschodniej

Podniesienie jakości kształcenia na poziomie wyższym

Zwiększenie dostępu do internetu w Polsce Wschodniej

Rozwój miast wojewódzkich

Poprawa komfortu podróżowania na terenie województw Polski Wschodniej Podniesienie atrakcyjności turystycznej Polski Wschodniej

0 ŹRÓDŁO: Pentor

CZY ODDAŁ(A) PAN(I) GŁOS NA JEDEN Z PROJEKTÓW?

wskazania tak w proc. (osoby, które odwiedziły stronę www.przymierzsie.pl)

UWAGA: bardzo małe grupy

167 77

0 dorośli odbiorcy rezultatów

młodzież

młodzież odbiorcy rezultatów

ŹRÓDŁO: Pentor

KA M PA N IA A DAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII ■ INNE: plakaty na uczelniach wyższych KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING:

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N Z Ł

87,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Wysokość wynagrodzenia za kampanię internetową (media) – wartość brutto: 365 073,34 zł.

23,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

WOJEWÓDZTWO ŚLĄSKIE

RODZAJ PRODUKTU

REGION

KATEGORIA

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

TYTUŁ KAMPANII

POZYTYWNIE NAKRĘCENI POLECAJĄ. ŚLĄSKIE. POZYTYWNA ENERGIA.

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

URZĄD MARSZAŁKOWSKI WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO

ZGŁASZAJĄCY

GRUPA ESKADRA

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

SYTUACJA WYJŚCIOWA - Trudny, konkurencyjny i silnie rozwijający się rynek marek regionalnych. - Tradycyjni liderzy turystyki krajowej: wojwództwa małopolskie, podkarpackie (w bezpośrednim sąsiedztwie) oraz pomorskie i zachodniopomorskie (aktywne reklamowo). - Negatywne stereotypy ciążące na województwie, brak wiedzy o jego atutach, silne przemysłowe skojarzenia. Działania poprzedzające: W 2007 roku województwo śląskie przyjęło „Strategię komunikacji marketingowej w zakresie atrakcyjności turystycznej oraz atrakcyjności gospodarczej i inwestycyjnej”, która rozpoczęłaplanowe i długoterminowe działania budujące markę regionalną: „Śląskie. Pozytywna energia”. Wcześniej analizie poddano badania TGI realizowane przez SMG/KRC (Polacy i mieszkańcy województwa), a także przeprowadzono badania marketingowe wśród mieszkańców (N=400). Według tych badań województwo to: „region nieatrakcyjny, szary i brudny, oparty na górnictwie, zanieczyszczony, nieposiadający atrakcji turystycznych, kojarzony głównie z Górnym Śląskiem”. FAKTY ■ Najbogatszy region w kraju, regularnie wygrywający rankingi na najbardziej atrakcyjny region dla inwestorów ■ Miejsce wielkich imprez kulturalnych, sportowych i religijnych ■ Najlepiej skomunikowany region w Polsce, z dobrą infrastrukturą drogową ■ Silna służba zdrowia ■ Liczne atrakcje turystyczne: Beskidy, Jura (turystyka aktywna), Jasna Góra (turystyka sakralna), jedyny w Polsce sieciowy produkt turystyki industrialnej – Szlak Zabytków Techniki Jak widać, zasadniczym problemem komunikacyjnym jest rozdźwięk pomiędzy warstwą racjonalną (fakty) a emocjonalną (wizerunek i wyniki badań). WYZWANIA MARKETINGOWE Pierwsze działania wprowadzające markę Śląskie, która korzysta z idei kreatywnej „Śląskie. Pozytywna energia”, skierowane były do mieszkańców województwa. Po tym etapie przyszedł czas na komunikację ogólnopolską i zmierzenie się ze stereotypowym postrzeganiem Śląska na terenie kraju. Główne problemy: region nie jest postrzegany jako obszar atrakcyjny turystycznie, brak kojarzenia marek turystycznych Śląska z tym regionem (zwłaszcza Jury i Beskidów), aglomeracja górnośląska uznawana za obszar bez atrakcji turystycznych. CELE KAMPANII W odpowiedzi na wymienione problemy i wyzwania główne cele kampanii zostały zdefiniowane następująco: ■ Przewartościowanie wizerunku śląskiego, uświadomienie jego realnych atutów ■ Ukształtowanie wizerunku województwa jako regionu atrakcyjnego turystycznie, posiadającego różnorodne atrakcje dla wszystkich, zarówno w ramach turystyki aktywnej czy industrialnej, jak i turystyki kulturowej oraz sakralnej Polacy mieli się przekonać, że Śląsk dysponuje ofertą turystyczną na każdą pogodę, że jest odpowiednim miejscem do spędzenia wolnego czasu w ciekawy sposób. Dodatkowo odbiorcy mieli coraz mocniej kojarzyć śląskie z obszarem Beskidów i Jury jako części tego województwa.

GRUPA DOCELOWA Grupą docelową kampanii byli mieszkańcy całej Polski w wieku 25–60 lat, mieszkańcy miast pow. 50 tys. mieszkańców, szczególnie z województw: małopolskiego, mazowieckiego, wielkopolskiego, pomorskiego, dolnośląskiego i śląskiego, wykształcenie średnie i wyższe, dochody gospodarstwa domowego średnie i wyższe, pracujący zawodowo. STRATEGIA KOMUNIKACJI Kampania promocyjna realizowała ideę „Śląskie. Pozytywna energia” wzbogaconą o zdanie: „Pozytywnie nakręceni polecają”. W wizualizacjach reklam staje się ono rekomendacją województwa śląskiego wychodzącą od głównych bohaterów kampanii – pozytywnie nakręconych zapaleńców. Przekazywane komunikaty miały za zadanie zbudować wśród odbiorców kluczowy przekaz, który można ująć w zdanie: „Śląsk to świetne miejsce na dłuższy urlop lub krótki wypad oferujące dla mnie, dla mojej rodziny i moich znajomych fascynującą rozrywkę, zgodną z naszymi potrzebami”. Dzięki kampanii odbiorcy powinni postrzegać śląskie jako dynamicznie rozwijające się województwo, gdzie można atrakcyjnie spędzić wolny czas, ponieważ jest różnorodne pod wieloma względami i pozwala zaspokoić wiele różnych potrzeb związanych z wypoczynkiem i wykorzystaniem czasu wolnego. Taka zmiana pozycjonowania regionu możliwa była dzięki zakomunikowaniu odbiorcom, że Śląsk to zarówno Jura z Częstochową oraz Beskidy, jak i Górny Śląsk i Zagłębie; że w regionie można uprawiać turystykę sakralną, aktywną, kulturową i industrialną – zaspokajając cały wachlarz potrzeb właśnie w jednym regionie. Komunikacja kampanii oparta jest bowiem na dynamicznych zdjęciach przedstawiających ludzi w każdym wieku, realizujących swoje aktywne lub ekstremalne zainteresowania. W ten sposób główny przekaz reklam koncentruje się na emocjach. Dzięki temu outdoor efektywnie łączy komunikowanie wartości racjonalnych i emocjonalnych. Pozytywna energia województwa śląskiego kipi na tle pięknej przyrody i miejsc, które są dumą regionu. EFEKTY Badania efektywności kampanii przeprowadzono w dwóch falach: „przed” i „po”, na reprezentatywnej próbie 1000 mieszkańców Polski (za badania i analizę efektywności odpowiedzialna była firma GoodBrand&Company, wykonawcą był instytut SMG KRC). W wyniku kampanii promocyjnej odnotowano wzrost pozytywnej oceny wszystkich elementów oferty turystycznej śląskiego. Szczególnie poprawiła się ocena śląskich zabytków, bazy gastronomicznej i infrastruktury komunikacyjnej. Znacznie też wzrósł odsetek osób uważających, że Śląsk to region przyjazny, nowoczesny, atrakcyjny turystycznie, bezpieczny i ładny. Kampania wpłynęła także pozytywnie na opinię Polaków o Śląsku jako o miejscu zamieszkania. Wzrosła liczba osób uważających, że województwo jest dobrym miejscem do zamieszkania na stałe, oraz tych, które rozważyłyby śląskie, gdyby planowały przeprowadzkę do innego województwa. ■ 66 proc. badanych, którzy zapamiętali kampanię, deklaruje, że skorzysta w przyszłości z oferty turystycznej śląskiego. ■ 64 proc. badanych śląskie kojarzy raczej dobrze lub zdecydowanie dobrze (wcześniej było to 50 proc.). ■ 4 miliony Polaków postrzega obecnie Śląsk jako region czysty, przyjazny i bezpieczny

169

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

■ O 1,75 miliona zmniejszyła się liczba Polaków, którym województwo śląskie kojarzy się negatywnie ■ O 2 miliony zmniejszyła się liczba osób, które miały do Śląska stosunek obojętny

przedmiotu mówi się o trwałych zmianach postaw, które zachodzą na przestrzeni lat, jednak widać, że spójność kreacji, właściwy dobór mediów i wiarygodny przekaz mogą przyspieszyć ten proces. Działanie marki Śląskie jest unikalne w skali kraju, nowatorstwo i efektywność w tym przypadku także powinny zostać docenione.

PODSUMOWANIE: Kampania ma mocne strategiczne podstawy, silnie realizuje podstawowe założenia marki „Śląskie. Pozytywna energia”. Jest kampanią wizerunkową, ale też wywołała zmianę postaw, z sukcesem walczyła ze stereotypem. W literaturze

ŚLĄSKIE JAKO REGION TURYSTYCZNY Na ile prawdopodobne jest, że po kampanii promocyjnej „Śląskie. Pozytywnie nakręceni polecają” skorzysta Pan/i z oferty turystycznej województwa śląskiego?

Raczej prawdopodobne

w proc.

Bardzo prawdopodobne

45 21

Nie wiem, trudno powiedzieć 10

Raczej mało prawdopodobne

1 Bardzo mało prawdopodobne

ŹRÓDŁO: Raport Good&Company na podstawie fieldwork Millward Brown SMG/KRC

ELEMENTY OFERTY TURYSTYCZNEJ ŚLĄSKIEGO w proc.

Przed kampanią

Ocena jakości w skali od 1– bardzo źle do 4 bardzo dobrze. TOP BOX zdecydowanie dobrze

Po kampanii

Wydarzenie sportowe Wydarzenia kulturalne Baza gastronomiczna Zabytki Infrastruktura komunikacyjna Obiekty rekreacyjne i sportowe Ośrodki narciarskie Muzea i skanseny Szlaki turystyczne Baza noclegowa Punkty informacji turystycznej Szlaki rowerowe 0

ŹRÓDŁO: Raport Good&Company na podstawie fieldwork Millward Brown SMG/KRC

CHARAKTERYSTYKA WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO – CECHY NEGATYWNE

Czy Pana/i zdaniem to region raczej...czy raczej...?

w proc.

Przed kampanią

Po kampanii

171

Zdegradowany ekologicznie Brudny Nieatrakcyjny turystycznie Niebezpieczny Brzydki Pozbawiony klimatu Biedny Ospały Zacofany Odpychający Prowincjonalny Nierozwinięty gospodarczo Bez perspektyw na rozwój 0

ŹRÓDŁO: Raport Good&Company na podstawie fieldwork Millward Brown SMG/KRC

CHARAKTERYSTYKA WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO – CECHY POZYTYWNE

w proc.

Czy Pana/i zdaniem to region raczej...czy raczej...?

Przed kampanią

Po kampanii

Z perspektywami na rozwój Rozwinięty gospodarczo Wielkomiejski Przyjazny Nowoczesny Dynamiczny Bogaty Z klimatem Ładny Atrakcyjny turystycznie Bezpieczny Czysty Nie zdegradowany ekologicznie 0

ŹRÓDŁO: Raport Good&Company na podstawie fieldwork Millward Brown SMG/KRC

100

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

OBIEKTY TURYSTYCZNE WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO W jakim stopniu miejsca i obiekty turystyczne kojarzą się Panu/i z regionem Śląskim. Top Box - zdecydowanie tak

w proc.

Przed kampanią

Po kampanii

Hala „Spodek” w Katowicach Stadion Śląski w Chorzowie Park Kultury i Wypoczynku w Chorzowie Jasna Góra (Częstochowa) Skanseny górnicze\zabytkowe kopalnie, sztolnie Szczyrk, Korbielów, Wisła, Ustroń, Istebna Tyskie Browary Książęce i Muzeum Piwowarstwa w Tychach Beskid Śląski i Żywiecki (turystyka, aktywna) Muzeum Browaru „Żywiec” w Żywcu Zamki (Ogrodzieniec, Olsztyn, Będzin, Pszczyna, Bielsko-Biała) Starówki w Bielsku-Białej, Cieszynie, Gliwicach Pszczynie… Jura Krakowsko-Częstochowska Radiostacja w Gliwicach Uzdrowiska - Ustroń, Goczałkowice Zdrój Jeziora\zbiorniki Żywiecki, Pogoria, Sosina, Rybnicki Zespół pałacowo-parkowy w Pławniowicach 0

ŹRÓDŁO: Raport Good&Company na podstawie fieldwork Millward Brown SMG/KRC

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU ■ LISTY

KA M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

■ E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

77 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 50 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

175

LAUNCH

180

LAUNCH

NAZWA PRODUKTU

GARNIER MINERAL

RODZAJ PRODUKTU

DEZODORANTY

KATEGORIA

LAUNCH

TYTUŁ KAMPANII

GARNIER MINERAL

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

L’OREAL POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

PUBLICIS

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

ZENITHOPTIMEDIA GROUP

KONTEKST RYNKOWY Rynek dezodorantów jest rozdrobniony i konkurencyjny. Kategoria pod względem sprzedaży ilościowej i wartościowej w poprzednich latach rokrocznie notowała wzrosty, w 2008 roku vs 2007 rok − 7,7 proc. ilościowo i 13,2 proc. wartościowo. W 2009 na skutek kryzysu cała kategoria zakończyła rok z wynikiem 0,3 proc. ilościowo i 2,5 proc. wartościowo Rynek jest nasycony, cenowo stabilny i porównywalny. W sprzedaży jest dostępnych ok. 1000 SKU. Komunikacja bazuje na generycznej korzyści (ochrona przed poceniem) uzupełnionej o dodatkowe benefity.

cia. W dezodorantach szukają maksymalnej skuteczności (ochrony), ale zwracają uwagę również na naturalność produktu i w związku z tym bezpieczeństwo działania.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Garnier to marka parasolowa oferująca produkty do pielęgnacji twarzy, ciała i włosów. Do tej pory nie miała w swoim portfolio dezodorantów i nigdy nie specjalizowała się w tej kategorii. Dezodorant Garnier Mineral został wprowadzony w marcu 2009 roku na hiperkonkurencyjny rynek zdominowany przez dużych graczy i silne marki. Zaistnienie w otoczeniu produktów, które Polki znają od lat i darzą zaufaniem, było niezwykle trudne, zwłaszcza że konkurenci byli aktywni komunikacyjnie. Dodatkową przeszkodą stał się kryzys ekonomiczny, przez który cała kategoria z miesiąca na miesiąc odnotowywała spadki (-6 proc. sprzedaży ilościowej i -3 proc. sprzedaży wartościowej w okresie marzec−kwiecień 2009 roku). Wszyscy gracze konkurowali głównie cenowo, mimo to Garnier Mineral uplasował się cenowo na poziomie liderów rynkowych, a nie poniżej nich.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Punktem wyjścia dla komunikacji Garnier Mineral był insight konsumencki. Konsumentki, stosując dezodoranty dające długotrwałą ochronę przed poceniem, mają wątpliwość, czy składniki zawarte w produkcie są naturalne i bezpieczne dla skóry. Podstawą strategii komunikacyjnej było przedstawienie Garnier Mineral jako marki, która zapobiega poceniu, ale swoją wysoką skuteczność czerpie z natury. Garnier ogłosił REWOLUCJĘ na polskim rynku dezodorantów! Jako pierwszy zakomunikował RTB w postaci przełomowej formuły z aktywnym minerałem, który nie blokuje porów, dzięki czemu skóra może oddychać. Od tej pory dezodorant ma nie tylko skutecznie walczyć z poceniem się i przykrym zapachem, ale równocześnie musi dbać o skórę, i to aż przez 48 godz.! Z uwagi na stosunkowo przeciętną impaktowość globalnej kreacji wypracowane lokalnie spoty były wzbogacone o dodatkowe treści (openery, tagi) angażujące konsumentów. Przykłady to: wspierająca trial akcja Satysfakcja Gwarantowana lub Zwrot Pieniędzy, rekomendujące wybór marki badanie konsumenckie oraz konkurs Narodowy Test Dezodorantów. Podkreślająca przełomowość formuły komunikacja została uzupełniona o spektakularną, ambientową iluminację PKiN rozpoczętą wielkim eventem.

WYZWANIE Głównym wyzwaniem było wejście Garniera na rynek dezodorantów i utrzymanie wzrostowej tendencji sprzedaży w sytuacji kryzysu ekonomicznego i malejącej dynamiki całej kategorii. Garnier miał przekonać konsumentki konkurencji, że choć nie jest specjalistą w ochronie przed poceniem, zaoferuje atrakcyjniejszą wartość niż marki używane przez nie dotychczas. Wyróżnienie się na tle konkurentów było tym trudniejsze, że komunikacja w tej kategorii jest do siebie wizualnie zbliżona i bazuje na podobnych korzyściach, a Garnier miał do dyspozycji średnioimpaktową, globalną kreację oraz optymalny budżet mediowy (SOS 16 proc. vs Rexona 29 proc.). Dodatkowo Rexona wprowadziła na rynek Rexonę Naturals z komunikacją bazującą na tych samych benefi tach, na których opiera się dezodorant Garnier Mineral (48 godz. ochrony i skóra, która oddycha).

IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania wprowadzająca produkt na rynek była zaplanowana multimedialnie. Skoncentrowano się na szybkim budowaniu zasięgu, świadomości produktu oraz jego atrybutów przez dobór adekwatnych touchpointów: TV, prasy, outdooru, punkty sprzedaży. W jesiennej fazie mix mediów został wzbogacony o ambient (kampania PKiN), kampanię online i radio w celu przebicia się w clutterze reklamowym. Jesienna kampania, poza budowaniem świadomości produktu, wspierała ogólnopolską promocję konsumencką zainaugurowaną 10 października w Warszawie pokazem „Światło i dźwięk” i masowym samplingiem. Dodatkowe wsparcie zostało przeprowadzone lokalnie w radiach (zapowiedź eventu) i online (blogi, GG, blip). Iluminacja PKiN była licznie rejestrowana przez konsumentów i umieszczana na YouTube.

CELE KAMPANII Cel nr 1: ■ Wejście na rynek dezodorantów i osiągnięcie sprzedaży w okresie kampanii III−X 2009 roku na poziomie 1,5 mln sztuk.

EFEKTY KAMPANII Wynik nr 1: ■ Cel został przekroczony o ponad 36 proc.! Sprzedaż pod koniec trwania kampanii (wrzesień−październik 2009 roku) wyniosła 2,049 mln.

Cel nr 2: ■ Zbudowanie udziałów rynkowych na poziomie 5 proc. (ilościowo i wartościowo) pod koniec trwania kampanii od września do października 2009 roku. Cel nr 3: ■ Znalezienie się w pierwszej piątce graczy w kategorii dezodorantów. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa to kobiety w wieku 16−45 lat, aktywne zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym, dbające o siebie, mające świadomość, że ważny jest zdrowy styl ży-

Wynik nr 2: ■ Efekty kampanii były spektakularne! Już w pierwszym okresie (maj–czerwiec) udziały w rynku pod względem ilościowym wzrosły do 7,5 proc. vs 1,6 poc. (w okresie marzec−kwiecień). Pod koniec kampanii (wrzesień–październik) udziały wyniosły: 8,3 proc. ilościowo i 8,9 proc. wartościowo. To wynik lepszy od będącej dłużej w tym segmencie marki Dove! Co więcej, główni konkurenci w tym okresie zanotowali spadki. Wynik nr 3: ■ Garnier Mineral w błyskawicznym tempie (pół roku) zdobył trzecią pozycję na hiperkonkurencyjnym rynku dez-

177

LAUNCH

odorantów pod względem udziałów ilościowych (po markach Rexona i Nivea) i czwartą pozycję pod względem wartościowym (po markach Nivea, Rexona i Adidas) – pomiar pod koniec trwania kampanii we wrześniu i październiku. DLACZEGO KAMPANIA ZASŁUGUJE NA WYRÓŻNIENIE NAGRODĄ EFFIE Efekty kampanii przerosły oczekiwania! Garnier Mineral po zaledwie półrocznej kampanii jako zupełnie nowy gracz stał

się marką nr 3 na rynku dezodorantów! Sukces jest tym większy, że launch odbywał się w czasie kryzysu, gdy cała, bardzo zatłoczona kategoria odnotowywała straty. Synergia działań komunikacyjnych oraz kreatywne podejście do globalnej kreacji i mediów zaowocowały gwałtownym wzrostem sprzedaży i osiągnięciem wysokiej pozycji w kategorii.

PRZEKROCZENIE ZAŁOŻONEGO POZIOMU SPRZEDAŻY GARNIER MINERAL

w sztukach 2 500 000 +36%

2 000 000

2 049 000

1 500 000 1 500 000 1 000 000

500 000

0 cel założony przed rozpoczęciem kampanii

cel zrealizowany w trakcie kampanii

ŹRÓDŁO: Garnier za AC Nielsen

WZROST UDZIAŁÓW ILOŚCIOWYCH MARKI GARNIER MINERAL

WZROST UDZIAŁÓW WARTOŚCIOWYCH MARKI GARNIER MINERAL

w proc.

w proc. 10

8,3 7,5

1,7

1,6 0

8,9

7,6

III–IV 2009

V–VI 2009

ŹRÓDŁO: Garnier za AC Nielsen

VII–VIII 2009

IX–X 2009

III–IV 2009

V–VI 2009

ŹRÓDŁO: Garnier za AC Nielsen

VII–VIII 2009

IX–X 2009

PORÓWNANIE UDZIAŁÓW ILOŚCIOWYCH GŁÓWNYCH GRACZY PRZED KAMPANIĄ I PO NIEJ

w proc.

Garnier

Nivea

Rexona

Dove

Lady Speed Stick

179 17,0

15,6 14

13,6

14,2

12 10

8,9

8,3

7,8

6,6

7,2

4 2

1,6 0 III–IV 2009

IX–X 2009

ŹRÓDŁO: Garnier za AC Nielsen

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY SPONSORING ■ KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ADVERTORIALE ■ PRASA HANDLOWA ■ INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY ■ KA M PA N IA A DAPTOWANA

■ E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING KAMPANIA ORYG I N A L N A

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH ■ RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: ■ AMBIENT MEDIA ■ SAMPLING/TRIAL ■ STREET TEAMS HAPPENING ■ FLASH MOB ■ PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM ■ USER GENERATED CONTENT ■ MARKETING WIRUSOWY ■ BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 D O 2 0 M L N Z Ł

SHARE OF SPEND W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII WYNIÓSŁ 20 PROC.

Poziom wydatków monitorowanych nie uwzględnia użytych w kampanii wydatków na internet oraz dwutygodniowej iluminacji Pałacu Kultury i Nauki w Warszawie (rozpoczętej wielkim eventem 10 października z udziałem mieszkańców Warszawy, turystów i celebrytów) w godzinach wieczorno-nocnych, które stanowiły wsparcie dla promocji konsumenckiej w październiku 2009 roku. Event zorganizowany pod PKiN zgromadził 10 tys. widzów. Wieczór inauguracyjny został poprzedzony samplingiem. Rozdano 30 tys. ulotek i stickerów „uśmieszków” informujących o nowym produkcie Garnier Mineral i zasadach promocji konsumenckiej. Podczas eventu na fasadzie PKiN zostały wyświetlone spot Garnier Mineral i logotyp Garniera. Dodatkowo przeprowadzono pokaz „Światło i Dźwięk”, a całość zakończyła się 6-minutowym pokazem sztucznych ogni. Rozdano 10 tys. produktów Garniera. Iluminacja trwała 15 nocy: od 10 do 25 października.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

NAZWA PRODUKTU

LAUNCH

RODZAJ PRODUKTU

ZAPUNKTOWANI.PL PROGRAM LOJALNOŚCIOWY

KATEGORIA

LAUNCH

TYTUŁ KAMPANII

ZAPUNKTOWANI.PL DLA COCA-COLI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

COCA-COLA POLAND SERVICES

ZGŁASZAJĄCY

STARCOM

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

K2 INTERNET, PUBLICIS

SYTUACJA RYNKOWA Coca-Cola jest liderem rynkowym w rynku napojów gazowanych. Patrząc na całą kategorię, oferuje konsumentom najwyższą cenę, co dodatkowo utrudnia utrzymanie pozycji lidera. Najważniejszym elementem decydującym o udziałach rynkowych jest sprzedaż opakowania 2- i 1-litrowego. Tutaj często o zakupie decyduje promocja w punkcie sprzedaży, gdzie silną pozycję wyrobiła sobie Pepsi, oferując promocje typu „kup 2 litry, dostaniesz dodatkowe 2 litry gratis”. WYZWANIE Musieliśmy zdecydować się na nowatorskie rozwiązanie promocyjne: pierwszy w kategorii program lojalnościowy adresowany do osób odpowiedzialnych za zakup większych butelek – czyli gospodyń domowych – o nazwie Zapunktowani.pl. Na początku roku program Zapunktowani.pl miał praktycznie zerową świadomość, zerową liczbę uczestników i zerową liczbę potencjalnych zainteresowanych, bo był zupełną nowością w kategorii do tej grupy docelowej. Oprócz potencjalnych korzyści wprowadzenie programu Zapunktowani wiązało się też z ryzykiem. Program dedykowany był przede wszystkim do gospodyń domowych odpowiedzialnych za zakup butelek 2-litrowych dla swojego gospodarstwa. Wyzwaniem było takie reklamowanie programu, aby maksymalizować liczbę uczestników i świadomość programu w tej grupie, ale jednocześnie nie osłabić wizerunku marki wśród nastolatków! Dodatkowym wyzwaniem było takie skonstruowanie całego programu i jego zasad, by były one czytelne dla grupy docelowej uważanej powszechnie za „mało internetową” i aby angażował konsumentów na dużą skalę. STRATEGIA I REALIZACJA Program z założenia był inicjatywą całoroczną. Długość trwania programu Zapunktowani.pl miała decydujący wpływ na strategię komunikacji. Na początku roku należało szybko zdobyć nowych użytkowników – wtedy jedyny raz zdecydowaliśmy się na masową kampanię TV mającą zbudować świadomość programu. W wakacje natomiast weszliśmy we współpracę z Radiem Zet z akcją „Zapunktuj u rodziny”, budując pozytywny wizerunek programu i minimalizując ekspozycję do młodych. Kluczowe dla sukcesu kampanii było jednak nie silne uderzenie na początku, ale całoroczna współpraca z partnerami, dzięki którym w sposób ciągły mogliśmy komunikować serwis Zapunktowani.pl grupie celowej. Dobraliśmy partnerów w taki sposób, aby uzyskać odpowiedni zasięg w grupie docelowej i nie eksponować komunikatu do nastolatków. Wybór padł na wydawnictwo G+J: reklama Zapunktowanych w „Claudii”, „Naj” i „Moje Gotowanie” oraz portal Nasza-Klasa.pl, gdzie stworzyliśmy specjalną sekcję. Przez rok ściągnęliśmy tam ponad 1,1 mln ludzi. Wykorzystaliśmy praktycznie jedyne medium online, gdzie masowo przebywają kobiety i do którego mają zaufanie, budując tym samym zaufanie do Zapunktowanych.pl i nie eksponując komunikatu do nastolatków! To wszystko jednak byłoby zbyt mało, gdyby serwis okazał się nieprzyjazny dla użytkowniczek. Zasady przy pierwszym kontakcie nie były w pełni intuicyjne więc kluczowe było, żeby konsumentki szybko odnalazły się na stronie WWW. Na stronie użytkownikom udostępniono mechanizm wprowadzania kodów biorących udział w loterii oraz mechanizm zbierania

punktów oraz ich wymiany na nagrody z całorocznego i sezonowych katalogów. Najważniejszymi atrybutami, które doceniały użytkowniczki, była intuicyjna nawigacja, szybkość działania strony oraz jej grafi ka i zawartość. Dzięki tym wszystkim cechom serwisu oraz dobrze przeprowadzonej komunikacji udało się odnieść sukces! EFEKTY W 2009 roku odnotowano ponad 6,6 mln unikalnych odwiedzin serwisu, każda z wizyt trwała ponad 8 min i generowała ponad 12 odsłon serwisu (niemal 84 mln odsłon serwisu w 2009!). Wśród uczestników programu spożycie Coli kilka razy w tygodniu zadeklarowało 32 proc. (vs 18 proc. w grupie wszystkich konsumentów). Spożycie codziennie zadeklarowało 41 proc. uczestników (vs. 15 proc. ogółu konsumentów). O 30 proc. wzrasta wskaźnik zakupu produktu dla zarejestrowanych w programie konsumentów, w czasie gdy niezarejestrowani konsumenci generują spadek spożycia produktu w danym okresie. Wszystko to dzięki kampanii i dzięki bardzo pozytywnym ocenom samego serwisu: użytkownicy najbardziej cenią dopasowaną do produktu i atrakcyjną zawartość serwisu (91 proc. wskazań z oceną dobrą i bardzo dobrą); wysokie noty wystawiają grafi ce i nawigacji na serwisie (91 proc. to oceny dobre i bardzo dobre), są zadowoleni z szybkiego ładowania się strony programu (74 proc. ocen dobrych i bardzo dobrych). Zapunktowani.pl dzięki dobremu zrozumieniu grupy docelowej okazało się sukcesem, którym Coca-Cola dzieli się z innymi rynkami na świecie. Udało się skutecznie zaangażować gospodynie domowe bez nadmiernej ekspozycji komunikatu do nastolatków. Program Zapunktowani.pl (bez loterii promocyjnej) został przedłużony na 2010 rok i obecnie z niemal 300 tys. użytkowników jest jednym z największych programów lojalnościowych kategorii FMCG w Polsce!

181

ZAPUNKTOWANI.PL REJESTRACJE 2009 KUMULACJA

LAUNCH

300 000

250 000

200 000

150 000

100 000

50 000

III

VII

VIII

ŹRÓDŁO: Dane wewnętrzne Klienta

MEDI A KATEGORIA TV: ■ SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY ■ SPONSORING ■ KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA ■ INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K A M PA N IA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: ■ KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 D O 6 , 5 M L N Z Ł

9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. Określenie SOS jest

o tyle cieżkie, że nie ma kategorii „Programy lojalnościowe”. Podaliśmy więc SOS w kategorii „Napoje gazowane”, odnosząc wydatki na media promujące stricte Zapunktowanych.pl do wydatków wszystkich napojów gazowanych. 9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Na serwisie Nasza-Klasa.pl uruchomiono całoroczną sekcje specjalną Zapunktowani.pl wspartą lokalną kampanią wewnętrzną. Na sekcję udało się ściągnąć ponad 1 mln użytkowników! Wchodząc do programu z Naszej Klasy.pl, użytkownicy mieli szansę na gratisowe punkty doładowania w Zapunktowanych. W sekcji Zapunktowanych można było też wymienić punkty na wirtualne prezenty od Coca-Coli (dodatkowa promocja), dostępne na Naszej-Klasie.pl. Użytkownicy wysłali sobie ponad 12 tys. takich prezentów. Przeprowadzono też cztery kwartalne wysyłki newslettera z aktualnościami na ok. 3 mln kont pocztowych w Polsce. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

XII

185

LONG TERM

190

BRĄZOWE EFFIE | Theraflu |NOVARTIS POLAND | MEC | SAATCHI & SAATCHI POLAND

194

198 202

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

BANK

RODZAJ PRODUKTU

BANK

KATEGORIA

LONG TERM MARKETING EXCELLENCE

TYTUŁ KAMPANII

TAKI DUŻY A TAKI INTERNETOWY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING BANK ŚLĄSKI

ZGŁASZAJĄCY

BRAIN

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

PANMEDIA WESTERN

KONTEKST RYNKOWY Rynek bankowy kształtują trzy siły: – liderzy – PKO BP, Pekao SA – największe, ogólnopolskie banki, postrzegane bardziej jako państwowe niż prywatne, – średnie banki – ING Bank Śląski, BZ WBK, BPH – posiadające silne korzenie regionalne, bez wyrazistego wizerunku, – małe, nowoczesne banki - Lukas, mBank, Inteligo. To te ostatnie ustanawiają nowe trendy w bankowości, co w połączeniu z ich nowoczesną komunikacją stanowi zagrożenie dla dotychczasowych graczy. POZYCJA WYJŚCIOWA ING Bank Śląski ma dosyć silną pozycję rynkową pod względem liczby klientów i wolumenu depozytów, ale ma dużą słabość dystrybucyjną i wizerunkową. Wywodzi się ze Śląska i tutaj znajduje się większość jego klientów i oddziałów. „Regionalność” to jego jedyny wyróżnik wizerunkowy. Na pozostałych wymiarach wizerunkowych jest tak samo umiarkowanie duży, tak samo umiarkowanie wiarygodny, tak samo uniwersalny, jak pozostałe banki z grupy średniaków. Marce brakuje nowoczesności. WYZWANIE MARKETINGOWE Największym wyzwaniem, jakie stanęło przed nami, była skala zmian wizerunkowych, których musieliśmy dokonać. Musieliśmy tak spozycjonować ING, żeby go odróżnić zarówno od dużych i średnich banków, jak i od małych i nowoczesnych – „taki duży, a taki internetowy”. W 2005 roku strategia oparta na zestawieniu cech dużego banku (wiarygodny, ogólnopolski, z dużą siecią oddziałów) i nowoczesnego (małe, nowoczesne placówki, uprzejma obsługa, dostęp przez internet) wydawała się niemożliwa do implementacji. ING podejmuje ryzyko komunikowania tej strategii, bo chce odskoczyć od konkurentów i zbudować trudną do nadrobienia przewagę. GRUPA DOCELOWA Mówimy do Polaków ze średnich i dużych miast, zarabiających 1500+, posiadających oszczędności. Stanowią oni duży potencjał do sprzedaży różnych produktów bankowych i długofalowej współpracy. Grupa ta uważa, że banki nie różnią się między sobą wizerunkiem, a ich oferty są bardzo skomplikowane. Niełatwo przekonać tych klientów do zmiany banku, bo mówią „wszędzie jest tak samo”. STRATEGIA Osią strategii komunikacji była myśl: „Taki duży, a taki internetowy”. Przed regionalnym bankiem ze Śląska stoi ambitne zadanie zbudowania dwóch silnych filarów wizerunku: – wiarygodności – w rozumieniu duży, ogólnopolski, silny bank jak PKO BP, – nowoczesności – dynamiczny, proaktywny, internetowy jak mBank. Pierwszy filar wizerunku – wiarygodność – budujemy poprzez: – długoletni mariaż ING z Markiem Kondratem – wykorzystując go, zakładamy, że cechy, których jest uosobieniem – wiarygodność, światowość, otwartość, klasa – naturalnie przełożą się na nasz wizerunek. Na poziomie formalnym stanowi on element spajający całą komunikację ING, – komunikację i działanie typowe dla lidera – mówimy jak duży gracz z klasą, takie też są nasze reklamy (Lokata jest bez sensu, Orędzie). Gdy inne duże banki promują pożyczki gotówkowe,

my nieco wbrew rynkowi promujemy oszczędności. Robimy silne wejście na rynek z kontem internetowym, wyprzedzając duże banki, niedoceniające jego potencjału. Tak zachowuje się lider, duży bank bez kompleksów, narzucający ton kategorii. Drugi filar wizerunku – nowoczesność – budujemy, przepychając brand w stronę serwisowości i internetowości. Rozbudowujemy sieć nowoczesnych placówek ze strefami selfbanking, poprawiamy jakość obsługi, rozwijamy zdalne kanały dostępu do banku. Konto internetowe staje się flagowym produktem w komunikacji. MEDIA Jako duża ogólnopolska marka komunikujemy się poprzez wysoko zasięgowe media – TV, magazyny, radio i internet. Aby maksymalnie wykorzystać umiejętności aktorskie i zdolności interpretacyjne M. Kondrata, wykorzystujemy go głównie w reklamach TV, kinowych i wideo w internecie. Nie wykorzystujemy go w prasie i BTL-u, żeby nie „zdewaluować” jego wartości. Istotnym elementem strategii mediowej jest wykorzystywanie prestiżowych formatów (np. spot 60-sekundowy, wideostream) i placementów w TV, internecie, kinie i magazynach (np. IV okładka). Inteligentne i dowcipne ogłoszenia prasowe stworzone przez znanego polskiego rysownika Marka Raczkowskiego pozwoliły nam dotrzeć do bardziej wyedukowanej części TG i liderów opinii. Tak komunikuje się duża marka. CELE I ICH REALIZACJA Cel długoterminowy: Umocnienie pozycji ING na rynku poprzez: zwiększenie liczby rachunków klientów detalicznych o 50 proc., zwiększenie wartości sprzedaży depozytów klientów detalicznych o 50 proc., zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotetycznych klientów detalicznych o 300 proc. oraz ugruntowanie wizerunku banku nowoczesnego i przyjaznego klientowi. Cel przekroczony. W latach 2006–2009: ■ liczba rachunków klientów detalicznych zwiększyła się o 55 proc., ■ wartość depozytów zwiększyła się o 68 proc., ■ wartość sprzedaży kredytów hipotetycznych zwiększyła się prawie 8-krotnie (o 784 proc.), ■ stały trend wzrostowy w cechach wizerunkowych „nowoczesny” i „kieruje się potrzebami klientów”. Źródło: dane klienta, tracking marki, Millward Brown SMG/KRC, 2007–2009 (start badania: list’2006). Rok 2006 Cel nr 1: Zwiększenie wartości sprzedaży depozytów klientów detalicznych o 20 proc. w stosunku do 2005 roku. Cel osiągnięty. Wartość sprzedaży depozytów zwiększyła się o 28 proc. (źródło: dane klienta). Cel nr 2: Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotetycznych klientów detalicznych o 50 proc. w stosunku do 2005 roku. Cel osiągnięty. Wartość sprzedaży kredytów hipotetycznych zwiększyła się o 86 proc. (źródło: dane klienta). 2007 Cel nr 1: Zwiększenie wartości sprzedaży depozytów klientów detalicznych o 20 proc. w stosunku do 2006 roku. Cel osiągnięty. Wartość sprzedaży depozytów zwiększyła się o 23 proc. (źródło: dane klienta).

187

LONG TERM

Cel nr 2: Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotetycznych klientów detalicznych o 50 proc. w stosunku do 2006 roku. Cel przekroczony. Wartość sprzedaży kredytów hipotetycznych zwiększyła się o 97 proc. (źródło: dane klienta). 2009 Cel nr 1: Zwiększenie wartości sprzedaży depozytów klientów detalicznych o 5 proc. w stosunku do 2008 roku (wzgl. zmianę koniunktury rynkowej – rezygnacja banków z promowania kre-

dytów hipotetycznych na rzecz depozytów; w kolejnym roku wojny depozytowej wyzwaniem było utrzymanie poziomu sprzedaży z poprzedniego roku). Cel osiągnięty. Wartość sprzedaży depozytów klientów detalicznych zwiększyła się o 6 proc. (źródło: dane klienta). Cel nr 2: Zwiększenie liczby kont internetowych o 100 proc. w stosunku do 2008 roku. Cel przekroczony. Liczba kont internetowych zwiększyła się o 182 proc. (źródło: dane klienta).

JEST NOWOCZESNY w proc.

Linia trendu

Wskazania dla ING

10 I 07

III 07

V 07

VII 07

IX 07

XI 07

I 08

III 08

V 08

VII 08

IX 08

XI 08

I 09

III 09

V 09

VII 09

IX '09

XI 09

I 10

III 10

ŹRÓDŁO: Tracking marki, Millward Brown SMG/KRC

KIERUJE SIĘ POTRZEBAMI KLIENTÓW w proc.

Linia trendu

Wskazania dla ING

26 24 22 20 18 16 14 12 10 I 07

III 07

V 07

VII 07

IX 07

ŹRÓDŁO: Tracking marki, Millward Brown SMG/KRC

XI 07

I 08

III 08

V 08

VII 08

IX 08

XI 08

I 09

III 09

V 09

VII 09

IX 09

XI 09

I 10

III 10

ING TO NAJEFEKTYWNIEJSZA KOMUNIKACJA I STRATEGIA MEDIOWA Znajomość wspomagana reklam banków w proc.

Wydatki banków w zł (wysoka efektywność wydatków)

Wydatki banków w zł (niska efektywność wydatków)

26,64%

189

250 920 453

146 707 507

127 155 966

10 5

186 712 346

179 271 943

125 676 841 84 840 124

79 349 565

92 601 196

65 674 619

0 CitiBank

Pekao

Polbank

BZ WBK

mBank

BPH

PKO BP

Lukas

Millennium

ING

ŹRÓDŁO: Tracking marki, Millward Brown SMG/KRC, 2009-2010

MEDI A R O K 2007

R O K 2006 KATEGORIA TV: ■ SPOTY ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ■ INSERTY KATEGORIA DIRECT: ■ E-MAILE ■ TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ STRONA INTERNETOWA KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY ■ INNE: siatki wielkoformatowe KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ NOŚNIKI POS KATEGORIA GUERRILLA: ■ AMBIENT MEDIA ■ STREET TEAMS

KATEGORIA TV: ■ SPOTY ■ SPONSORING KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ■ INSERTY KATEGORIA DIRECT: ■ E-MAILE ■ TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ STRONA INTERNETOWA KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ NOŚNIKI POS KATEGORIA GUERRILLA: ■ AMBIENT MEDIA ■ STREET TEAMS

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | POWYŻEJ 20 MLN ZŁ

6,91 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 6,23 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

8,02 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 8,02 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

SOS trwania kampanii – SOS obliczony dla okresów trwania kampanii ING. Źródło: Expert Monitor w kategorii: banki KA M PA N IA A DAPTOWANA

SOS trwania kampanii – SOS obliczony dla okresów trwania kampanii ING. Źródło: Expert Monitor w kategorii: banki

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

R O K 2009 KATEGORIA TV: ■ SPOTY ■ PRODUCT PLACEMENT ■ SPONSORING KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY ■ GAZETY ■ INSERTY KATEGORIA DIRECT: ■ E-MAILE ■ TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA KINO: ■ ON SCREEN ■ OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO ■ STRONA INTERNETOWA ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU KATEGORIA OOH: ■ NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ NOŚNIKI POS CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | POWYŻEJ 20 MLN ZŁ 11,27 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 8,36 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

SOS trwania kampanii – SOS obliczony dla okresów trwania kampanii ING. Źródło: Expert Monitor w kategorii: banki

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

SPRITE

RODZAJ PRODUKTU

NAPOJE

KATEGORIA

LONG TERM MARKETING EXCELLENCE

TYTUŁ KAMPANII

PRAGNIENIE NIE MA SZANS

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

COCA-COLA POLAND SERVICES

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

STARCOM, OGILVY

KONTEKST RYNKOWY Rynek smakowych napojów gazowanych jest rozdrobniony. Funkcjonują na nim dwie światowe korporacje i setki marek z segmentu ekonomicznego. Lokalni gracze intensyfi kują działania promocyjne i wizerunkowe, co w zestawieniu z proponowaną przez nich niską ceną jest dużym zagrożeniem dla marek z segmentu premium. Po wzroście w 2006 roku w kolejnych latach widoczna była stagnacja lub spadek wolumenu sprzedaży. Dodatkową trudnością jest silna sezonowość kategorii. Okres, w którym można uzyskać najlepszą sprzedaż, jest relatywnie krótki, co przekłada się na silny clutter reklamowy w sezonie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sprite jest napojem premium, którego cena za litr jest prawie dwa razy wyższa od średniej w segmencie. Wprowadzenie platformy „Pragnienie nie ma szans” pozwoliło marce odzyskać dobrą pozycję, po tym jak straciła ona udziały z powodu podwyżki ceny, ale utrzymanie tego sukcesu nie było łatwym zadaniem. Zwiększała się presja ze strony lokalnych marek, które stawały się dla Sprite’a konkurencją również w wymiarze wizerunkowym, a po kilku latach nieobecności w mediach ze swoją kampanią ruszył główny konkurent marki – 7UP. Sprite jako najdroższa marka w swoim segmencie znalazł się pod bardzo silną presją. Nie wprowadzał żadnych innowacji produktowych i miał relatywnie niski budżet reklamowy. Istniało ryzyko, że bez silnej komunikacji budującej więź emocjonalną ze swoją grupą docelową znów zacznie tracić udziały w rynku. WYZWANIE Konsumenci Sprite’a są bardzo wymagający i oczekują od swoich marek odważnych pomysłów reklamowych. Kampania pokazująca walkę Sprite’a z Pragnieniem bardzo się podobała, ale aby dalej przyciągać uwagę grupy docelowej i utrzymać prowokacyjny charakter komunikacji, musielibyśmy używać coraz mocniejszych środków wyrazu. Taka kampania nie miałaby szansy emisji w mediach masowych, byłaby też niezgodna ze strategią marki. Największym wyzwaniem było więc stworzenie takiej komunikacji, która pozwoli rozwijać koncepcję walki Sprite’a z Pragnieniem w sposób, który w każdej kolejnej odsłonie będzie równie angażujący dla grupy docelowej i wzmocni wizerunek Sprite’a jako marki odważnej, innowacyjnej i wyznaczającej trendy. Cel długoterminowy: Budowanie silnej więzi emocjonalnej z grupą docelową – utrzymanie przewagi wizerunkowej nad konkurentami i zdobywanie udziałów w rynku pomimo prawie dwukrotnie wyższej ceny niż średnia w segmencie. 2006 Utrzymanie sprzedaży ilościowej marki pomimo tendencji spadkowej zarówno rynku napojów gazowanych, jaki i segmentu lemon-lime. 2007 Osiągnięcie wzrostu sprzedaży i dalsze zwiększenie udziału w rynku pomimo stagnacji sprzedaży kategorii i segmentu smakowego lemon-lime. 2009 Osiągnięcie wzrostu sprzedaży ilościowej i dalsze zwiększenie udziału w rynku pomimo spadku sprzedaży w ka-

tegorii smakowych napojów gazowanych oraz segmentu lemon-lime. GRUPA DOCELOWA Młodzi ludzie, do których skierowany jest Sprite, są świadomymi i wymagającymi odbiorcami reklamy. Szybko się nudzą i oczekują, że marki, które kierują do nich swoje działania, będą dostarczać im coraz to nowych wrażeń. Są to ludzie na etapie kształtowania własnej osobowości, a marki odgrywają w tym procesie dużą rolę. Dlatego bardzo ważny jest wizerunek i autentyczność przekazu reklamowego. Markom ciężko jest utrzymać ich zainteresowanie i zachęcić do większego zaangażowania się. Są to osoby otwarte na nowe media, intensywnie używają internetu. STRATEGIA Platforma komunikacji oparta na walce Sprite’a z Pragnieniem była świetną odpowiedzią na wyzwania stojące przed marką, wymagała jednak istotnych modyfi kacji, które umożliwiłyby jej kontynuację bez konieczności dalszego używania prowokacji. Postanowiliśmy więc wprowadzić do platformy bardzo charakterystyczne lokalne elementy, dzięki którym kampania zyskała większą autentyczność, a grupa docelowa mogła mocniej zidentyfi kować się emocjonalnie z marką. Kluczowe było użycie motywu losowania, kto będzie Sprite, a kto Pragnieniem, oraz przeniesienie ich walki na typowo polski grunt, np. w postaci historii o konfl ikcie między kibicami z Krakowa i Warszawy. Takie rozwiązanie umożliwiło spójną kontynuację jednej idei reklamowej przez kilka lat z rzędu, a każda kolejna jej odsłona wnosiła świeżość, dzięki której zainteresowanie Sprite nie słabło. Dzięki tej koncepcji mogliśmy również w atrakcyjny dla grupy docelowej sposób zaistnieć w internecie – medium, które zyskiwało wśród młodych ludzi coraz większe znaczenie. Internet pozwolił skutecznie zbudować dialog z grupą docelową i wzmocnić ich zaangażowanie w kampanię. W każdym roku wzbogacano kampanię pionierskimi na rynku rozwiązaniami, które w oryginalny sposób integrowały kampanię TV z działaniami w tym nowoczesnym medium. Na przykład premiera reklamy „szalik” emitowana była bez zakończenia – konsumenci byli zaproszeni do stworzenia własnej wersji. Sprite, jako jedna z pierwszych w Polsce marek, wykorzystał na tak szeroką skalę działania oparte na treści generowanej przez użytkowników. WYNIKI CEL DŁUGOTERMINOWY: Sprite znacząco zwiększył udział wartościowy w rynku oraz swojej kategorii smakowej - z 48 p.p. w 2006 roku do 60 p.p. w 2009 roku. Udało się również utrzymać znaczną przewagę nad konkurentami na każdym ważnym z punktu widzenia strategii marki atrybucie wizerunkowym (B3 Synovate). Wynik ten udało się osiągnąć pomimo tego, że Sprite dysponował relatywnie niskim budżetem na reklamę i w każdym roku miał coraz niższy SOS w kategorii (od 9,7 proc. w 2006 roku do 2,7 proc. w 2009 roku). WYNIKI 2006 Wzrost wolumenu sprzedaży Sprite’a w 2006 roku wykazał ponaddwukrotnie wyższą dynamikę wzrostu niż cała kategoria i wyniósł 18,2 proc., podczas gdy dynamika sprzedaży kategorii napojów gazowanych wyniosła 7,4 proc.

191

LONG TERM

WYNIKI 2007 Wolumen sprzedaży Sprite w 2007 roku wzrósł o 18,6 proc., podczas gdy sprzedaż smakowych napojów gazowanych nie odnotowała wzrostu. W tym samym czasie sprzedaż w segmencie lemon-lime spadła o 1 proc. Kampania została nagrodzona srebrnym Effi e 2009 oraz wygrała nagrodę główną w konkursie Media Trendy (kategoria: „innowacyjne wykorzystanie mixu mediów”).

WYNIKI 2009 Sprite zwiększył udział w kategorii o 6 p.p., co oznacza, że jego sprzedaż ilościowa zwiększyła się o 10 proc. w porównaniu do 2008 roku Był to ogromny sukces, biorąc pod uwagę, że sprzedaż w segmencie lemon-lime spadła w tym czasie o 11 proc., a w całym rynku smakowych napojów gazowanych spadła o 10 proc. (źródło: TCCC za Nielsen).

PRZEWAGA WIZERUNKOWA SPRITE NAD 7UP w proc. Dla ludzi, którzy zawsze są sobą Dla kogoś takiego jak ja Łamie konwencje** Dobry, gdy bawi się z przyjaciółmi Gasi pragnienie Wspaniały smak Intencja zakupu Rozważanie marki 0

100

200

300

400

500

600

700

800

ŹRÓDŁO: Średnia dla danego wskaźnika na przestrzeni lat 2006-2009, tg: 12-19) - B3 Synovate*, *średnia dla 2006 wyliczona w okresie X-XII, gdyż nastąpiła zmiana metodologii badania i nie można uwzględnić wcześniejszego okresu. ** średnia dla tego wskaźnika wyliczona dla lat 2008 i 2009, gdyż wcześniej nie był badany

PRZEWAGA WIZERUNKOWA SPRITE NAD ZBYSZKO 3 CYTRYNY w proc. Dla ludzi, którzy zawsze są sobą Dla kogoś takiego jak ja Łamie konwencje** Dobry, gdy bawi się z przyjacómi Gasi pragnienie Wspaniały smak Intencja zakupu Rozważanie marki 0

100

120

140

160

SPRITE – UDZIAŁY W KATEGORII LEMON-LIME

w proc.

Udział wolumenowy

Udział wartościowy

193 +25%

52 48

+61% 36

30 30

27 20

0 2006

2007

2008

2009

ŹRÓDŁO: TCCC za Nielsen, Total Poland

MEDI A R O K 2006

R O K 2007

R O K 2009

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA INTERACTIVE: ■ WIDEO ONLINE ■ STRONA INTERNETOWA ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ USER GENERATED CONTENT

KATEGORIA TV: ■ SPOTY ■ BRANDED CONTENT KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ STRONA INTERNETOWA KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ USER GENERATED CONTENT

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: ■ STRONA INTERNETOWA ■ TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: ■ USER GENERATED CONTENT

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD15 DO 20 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA |OD 10 DO 15 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 4 DO 6,5 MLN ZŁ

11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 10 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII, W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

KA M PA N IA A DAPTOWANA

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

THERAFLU

RODZAJ PRODUKTU

LEKI

KATEGORIA

LONG TERM MARKETING EXCELLENCE

TYTUŁ KAMPANII

THERAFLU

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NOVARTIS POLAND

ZGŁASZAJĄCY

MEC

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

SAATCHI & SAATCHI POLAND

KONTEKST RYNKOWY Rynek środków przeciw przeziębieniu to rynek bardzo dynamicznie się rozwijający (24-procentowy wzrost rynku w roku 2007 vs 2006, 10-procentowy 2008 vs 2007, 25-procentowym 2009 vs 2008). Charakteryzuje się wysoką konkurencyjnością i dużym rozdrobnieniem – kilkanaście brandów stale obecnych w mediach i znacznie więcej na półkach aptecznych. Dzieli się na segmenty: tabletki (48 proc. MS), saszetki (23 proc. MS) i tabletki musujące (23 proc. MS), pozostałe (6 proc. MS). Najbardziej zatłoczoną kategorią są tabletki (31 graczy), w segmencie herbatek rozpuszczalnych (10 graczy), najmniej konkurentów obecnych jest w segmencie tabletek rozpuszczalnych. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Launch Therafl u w roku 2006 był dużym wyzwaniem z racji bardzo zatłoczonego rynku środków przeciw przeziębieniu – 20 aktywnych graczy w mediach, a także bardzo silnej pozycji dominujących marek. Liderem kategorii pod względem świadomości i wielkości sprzedaży był Gripex – wspierany silnie i nieprzerwanie od 1999 roku. Drugim co do wielkości brandem był Fervex, obecny na rynku od 1997 roku. W segmencie saszetek natomiast liderem pod względem sprzedaży był Fervex z udziałem 62,9 proc. rynku. Drugi gracz – Coldrex, miał udziały rynkowe na poziomie 17 proc. Po 2006 roku Therafl u osiągnęło 6 proc. udziałów w segmencie saszetek (1,4 proc. udziałów rynkowych w całej kategorii). Therafl u to jedna z niewielu marek dostępnych jedynie w niszowym segmencie saszetek. Większość marek jest obecna w bardziej popularnym segmencie tabletek lub ma obydwa warianty produktów – tabletki i saszetki. WYZWANIE Wyzwaniem, jakie stało przed nami, było osiągnięcie przez kolejne lata dynamicznego wzrostu sprzedaży Therafl u, zwiększanie udziałów w całej kategorii leków przeciw przeziębieniu i osiągnięcie znaczącej pozycji w segmencie saszetek – wyprzedzenie w sprzedaży Coldrexu i Febrisanu – marek o ustabilizowanej pozycji na rynku. Musieliśmy pokonać trzy bariery: 1. Bardzo silną konkurencję utrudniającą wybicie się spośród 20 aktywnych mediowo graczy z kategorii przeziębieniowej. 2. Musieliśmy zmierzyć się z dominacją tabletek w segmencie leków przeciwprzeziębieniowych, wprowadzając formę saszetek, która stanowi zaledwie 1/5 rynku. Naszym zadaniem było przekonanie konsumentów o skuteczności leku w tej formie. 3. Na poziomie komunikacji musieliśmy przebić się z dość trudną, obco brzmiącą i niekojarzącą się z dolegliwościami przeziębieniowymi nazwą produktu. CELE Głównym celem było zbudowanie silnej pozycji w kategorii środków przeciwprzeziębieniowych oraz wyprzedzenie pod względem sprzedaży Coldrexu i Febrisanu – głównych konkurentów w segmencie saszetek. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową, do której kierowaliśmy komunikację, były kobiety, ponieważ to one w większości przypadków odpowiadają za zakupy w gospodarstwach domowych i dbają o zdrowie członków rodziny. Z uwagi na nowoczesną formę leku zdecydowaliśmy się na komunikację do osób wykształconych, z ograniczeniem wiekowym 25–49, z wykształce-

niem średnim+. W 2009 roku, gdy po trzech latach obecności w mediach wzrosła świadomość marki Therafl u, zdecydowaliśmy się na bardziej masowe dotarcie do konsumentów i skierowaliśmy komunikację do kobiet w wieku 25–54, rezygnując z dodatkowych kryteriów demograficznych. STRATEGIA KOMUNIKACJI Naszą strategię komunikacji postanowiliśmy oprzeć na bardzo prawdziwym dla osób cierpiących na dolegliwości związane z przeziębieniem lub grypą insighcie – będąc przeziębionym/ mając grypę, czujesz się „ledwo żywy”. Do jego zilustrowania posłużył nam format „ducha”. Główny bohater, zanim zażyje Therafl u, jest półprzezroczysty – wygląda i zachowuje się jak duch. Nie może normalnie funkcjonować i jest odizolowany od najbliższych. Dodatkowo w celu wzmocnienia oraz uwiarygodnienia przekazu postanowiliśmy przygotować demo produktowe, które w jasny sposób zilustruje skład leku Therafl u i przybliży sposób jego działania. Powstał koncept aktywnych molekuł Therafl u, których jedna dawka natychmiast likwiduje główne objawy przeziębienia i grypy, takie jak: ból głowy, katar, ból gardła i gorączka. Tonalność demo i forma zaprezentowania sposobu działania produktu były utrzymane w technologicznej i „naukowej” estetyce, co uwiarygodniało skuteczność działania leku i racjonalizowało pozycjonowanie Therafl u jako produktu premium. Strategia ta miała pomóc w odróżnieniu nas od konkurencji w kategorii, przy zastosowaniu racjonalnych i wiarygodnych benefitów. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Głównym kanałem komunikacji była telewizja, która ze względu na masowy zasięg pozwalała dotrzeć do największej grupy konsumentów. Z uwagi na dużą aktywność konkurentów w tym kanale oraz na zatłoczenie bloków reklamowych w wiodących stacjach ogólnopolskich postawiliśmy na jakościowe planowanie – wysoki udział premiowanych pozycji (73 proc. vs 59 proc. konkurencja). Ponieważ kategoria jest wrażliwa na reklamę, a brak komunikacji powoduje spadek udziałów działania w mediach, postanowiliśmy rozpocząć wcześniej niż konkurencja – przed głównym sezonem grypowym. Ponieważ na wybór produktów w tej kategorii duży wpływ ma rekomendacja farmaceuty, za pomocą reklam w prasie branżowej wzmocniliśmy dotarcie do tego kanału. W 2009 roku, podczas ataku „świńskiej grypy” w ogólnopolskim wydaniu „Gazety Wyborczej” pojawił się artykuł ostrzegający przed epidemią przy którym kontekstowo zamieściliśmy reklamę Therafl u. REZULTATY KAMPANII Cel kampanii, którym było: zbudowanie silnej pozycji w kategorii środków przeciwprzeziębieniowych oraz wyprzedzenie pod względem sprzedaży Coldrexu i Febrisanu – głównych konkurentów w segmencie saszetek, przerósł nasze oczekiwania: Po 2009 roku Therafl u osiągnęło 7,0 proc. udziałów rynkowych w kategorii środków przeciw grypie, w grudniu 2009 osiągając najwyższy poziom w historii marki – 8,6 proc. Wartościowe udziały w rynku w segmencie saszetek po 2009 roku dla analizowanych marek wyniosły odpowiednio: Coldrex – 10,8 proc.; Febrisan – 14,7 proc.; Therafl u – 22,8 proc. (!)

195

UDZIAŁ WARTOŚCIOWY W KATEGORII ŚRODKÓW NA GRYPĘ

LONG TERM

w proc. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Theraflu

8,3 7,4 5,4 4,2

3,5

3,7

2,4

3,6 3,0

KAMPANIA TV

VII VIII

5,1

4,0

3,1

KAMPANIA TV

III

5,7

5,3

5,2

4,6

8,6

6,7

XII

KAMPANIA TV

III

2007

VII VIII

XII

KAMPANIA TV

III

2008

VII VIII

XII

2009

ŹRÓDŁO: Novartis Poland SP. z o.o.

UDZIAŁ WARTOŚCIOWY W SEGMENCIE SASZETEK w proc.

Theraflu

Fervex

Coldrex

Gripex Hot Activ

Febrisan

70 60 50 40 30 20 10 0 2006

2007

2008

2009

ŹRÓDŁO: Novartis Poland SP. z o.o.

MEDI A R O K 2007

R O K 2008

R O K 2009

KATEGORIA TV: ■ SPOTY ■ SPONSORING KATEGORIA PRINT: ■ PRASA HANDLOWA

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ PRASA HANDLOWA

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ GAZETY ■ PRASA HANDLOWA KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ NOŚNIKI POS

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 15 DO 20 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | POWYŻEJ 20 MLN ZŁ

10 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

10 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 10 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

K A M PA N IA ADAPTOWANA

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

LIBERTY DIRECT

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE DIRECT

KATEGORIA

LONG TERM MARKETING EXCELLENCE

TYTUŁ KAMPANII

AMERYKAŃSKIE SYMBOLE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

LIBERTY SEGUROS COMPANIA DE SEGUROS Y REASEGUROS

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MPG, OGILVY

KONTEKST RYNKOWY Rynek ubezpieczeń komunikacyjnych direct powstał w 2003 roku wraz z wejściem do Polski Link4. Od tej pory jest on w fazie rozwoju, z roku na rok przybywa osób, które decydują się na tę formę ubezpieczenia samochodu, ale nadal na tle całego rynku ubezpieczeń samochodowych jego udział jest dość mały (w 2007 roku ok. 2 proc.). Rynek direct jest bardzo konkurencyjny, wchodzi na niego coraz więcej dużych firm, dynamicznie rosną wydatki na media i clutter reklamowy. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Liberty Direct była całkowicie nową marką na polskim rynku. Pomimo tego, że na świecie istnieje od niemal 100 lat i jest obecna w 24 krajach, polscy konsumenci zupełnie jej nie znali. Jej oferta cenowa była konkurencyjna w stosunku do tradycyjnych ubezpieczycieli, ale zbliżona do firm z segmentu direct. Po dużym sukcesie jakim było wprowadzenie Liberty Direct na rynek (srebrne Effie 2008, brązowe Effie 2009), marka wymagała dalszych inwestycji i konsekwentnych działań reklamowych. Musieliśmy walczyć zarówno z bardzo silnymi markami tradycyjnych ubezpieczycieli, czyli PZU i Wartą, jak i agresywnymi graczami z segmentu direct, jak Link4, AXA czy Commercial Union. Co roku sytuacja w kategorii stawała się coraz trudniejsza – wydatki reklamowe podwajały się, a tak młoda marka jak Liberty Direct musiała stawić czoła graczom z wypracowaną przez lata pozycją na rynku. Mieli dużo wyższe budżety, dłuższą historię w Polsce lub wspierali markę w innych segmentach rynku, jak np. ubezpieczenia na życie. WYZWANIE Największym wyzwaniem, z którym musieliśmy się zmierzyć, był brak zaufania kierowców do firm, które oferują ubezpieczenia w systemie direct. Mimo że jest to bardziej atrakcyjna cenowo i wygodniejsza forma ubezpieczenia samochodu, jedynie niewielki odsetek decyduje się na zmianę, a jeśli to robią, to w większości kupują tylko polisę OC. Dla nowej marki jak Liberty Direct była to bardzo duża bariera rozwoju, gdyż na ogólny brak zaufania do kategorii nakładał się brak zaufania do firmy, która dopiero co weszła na rynek. Chcieliśmy, aby marka mogła szybko stać się liczącym się graczem w kategorii, dlatego głównym zadaniem kampanii było zbudowanie wizerunku Liberty Direct jako wiarygodnej firmy ubezpieczeniowej i podkreślenie jej wyjątkowości na tle innych firm na rynku. CELE KAMPANII Przełamanie braku zaufania kierowców do Liberty Direct jako nowej marki w segmencie ubezpieczeń komunikacyjnych direct: budowa jej wizerunku jako wiarygodnej, dużej firmy ubezpieczeniowej i tym samym dynamiczne budowanie sprzedaży. 2007: Mocne wprowadzenie marki na rynek – zbudowanie spontanicznej świadomości marki na poziomie przynajmniej 15 proc., zbudowanie wizerunku marki wokół wartości takich jak firma amerykańska, międzynarodowa, nowoczesna. 2008: Dalszy dynamiczny wzrost sprzedaży, osiągnięcie większej dynamiki wzrostu składki przypisanej brutto niż lider rynku (Link4). 2009: Dalszy dynamiczny i efektywny wzrost sprzedaży – uzyskanie najlepszego wskaźnika wzrostu składki przypisanej brutto na 1 proc. SOV w kategorii ubezpieczeń. GRUPA DOCELOWA Kampania została skierowana do osób posiadających samochód i odpowiedzialnych za zakup ubezpieczenia komunikacyjnego. Częściej są to mężczyźni w wieku 25–49 lat, mieszkańcy

miast. Chcieliśmy dotrzeć nie tylko do osób, które szukają najniższej ceny, ale takich, które stwarzają potencjał do zakupu pełnego pakietu. Są one również bardziej otwarte na kupowanie usług przez telefon czy internet. STRATEGIA Idea, na której oparto komunikację Liberty Direct była bezpośrednią odpowiedzią na główną barierę w postaci braku zaufania, z którą marka musiała zmierzyć się, wchodząc na polski rynek, a potem walcząc na nim o silną pozycję. W pierwszej fazie kampanii kluczowe było osiągnięcie dużej wiarygodności przekazu. W tym celu postanowiono wykorzystać postać Mariusza Maxa Kolonko – dziennikarza kojarzącego się z USA – krajem pochodzenia marki. Długa historia, silna pozycja i znakomity serwis Liberty Direct były podstawą przekazu, który miał zbudować zaufanie grupy docelowej. Charakterystyczny styl reportażu nadał marce oryginalny, wyróżniający charakter i jeszcze bardziej wzmocnił wiarygodność kampanii. W drugiej fazie kampanii chcieliśmy pokazać, że obietnice, które składała marka w trakcie wejścia na rynek, są w 100 proc. realizowane, a kierowcy, którzy zaufali Liberty Direct są zadowoleni z dokonanego wyboru. Dlatego kontynuowano koncepcję reportażu z udziałem Mariusza Maxa Kolonko, ale tym razem była ona realizowana w Polsce. W trzeciej fazie kampanii, gdy wizerunek marki został na tyle zbudowany, że nie musieliśmy już korzystać ze wsparcia celebrity, wprowadziliśmy nową odsłonę tej samej idei strategicznej. Komunikacja została oparta na symbolu Statui Wolności, która jest integralnym elementem logo marki. Takie rozwiązanie pozwoliło nam kontynuować platformę, w której amerykańskie pochodzenie Liberty Direct odgrywa kluczową rolę w budowaniu jej wiarygodności. Jednocześnie stworzyliśmy format reklamowy, który pozwolił marce wybić się w coraz bardziej zatłoczonej kategorii. WYNIKI KAMPANII Liberty Direct weszła na rynek z ogromnym sukcesem, a po trzech latach kampanii stała się liczącym graczem w kategorii. Składka przypisana brutto odnotowywała znaczący wzrost (262 proc. w 2008 roku, 41 proc. w 2009 roku) - dane sprzedażowe klienta. Udało się również zbudować wizerunek marki zgodnie z założonym celem, wszystkie najważniejsze atrybuty wizerunkowe osiągnęły wysoki poziom wskazań we wszystkich latach kampanii MB SMG/KRC. 2007: Po trzech miesiącach kampanii Liberty Direct osiągnęła 18 proc. spontanicznej świadomości marki, cel kampanii został przekroczony o 20 proc. Atrybuty takie jak: firma amerykańska, międzynarodowa, nowoczesna były najsilniejszymi skojarzeniami z marką. Kampania osiągnęła wyniki powyżej norm Link Test na wymiarach zaangażowania i komunikacji gł. korzyści i zajęła drugie miejsce pod względem rozpoznawalności w swojej kategorii (MB SMG/KRC). 2008: – w I kwartale składka była o 56 proc. wyższa w porównaniu do Link4, – w II kwartale składka była o 29 proc. wyższa w porównaniu do Link4, – w III kwartale składka była o 60 proc. wyższa w porównaniu do Link4, – w IV kwartale składka była o 57 proc. wyższa w porównaniu do Link4 (Liberty Direct, KNF). 2009: Liberty Direct osiągnęła najwyższą efektywność pod względem relacji wydatków reklamowych do zebranej z rynku składki (wynik 1,88 dla Liberty Direct vs -3,7 dla lidera kategorii Link4 – dom mediowy, Liberty Direct, KNF).

199

PRZYROST SKŁADKI PRZYPISANEJ BRUTTO

LONG TERM

w proc.

Liberty Direct

Rynek ubezpieczeń komunikacyjnych direct

300 270 262

240 210 180 150 120 90 60

56 30

41 20

0 2008 vs. 2007

2009 vs. 2008

ŹRÓDŁO: Dane Klienta, KNF

WSKAŹNIKI WIZERUNKOWE LIBERTY DIRECT

w proc.

XII 2009 Jest firmą amerykańską Jest firmą międzynarodową Jest nowoczesna

Oferuje możliwość zawarcia ubezpieczenia przez Internet Łatwo się z nią skontaktować w celu zakupu Honoruje wszystkie wcześniejsze zniżki Jest inna niż pozostałe firmy ubezpieczeniowe Minimum formalności przy zawieraniu umowy Gwarantuje pewność wypłaty odszkodowania Decyzja o wypłacie odszkodowania zapada szybko Zapewnia wysoką jakość obsługi klienta Oferuje niskie ceny ubezpieczeń Jest godna polecenia Jest wiarygodna Oferuje pełen zakres ochrony ubezpieczeniowej Ma przejrzystą ofertę Oferta jest warta swojej ceny 0 ŹRÓDŁO: Millward Brown SMG/KRC, TG: osoby znające markę

LIBERTY DIRECT – SKŁADKA PRZYPISANA BRUTTO

w mln zł 100

201

+41 87,4

80 70 60

+262 62,2

50 40 30 20 17,2

10 0

2007

2008

2009

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDI A R O K 2007

R O K 2008

R O K 2009

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA RADIO: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ GAZETY KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ E-MAIL MARKETING KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY ■ TRANSPORT KATEGORIA GUERRILLA: ■ STREET TEAMS

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA DIRECT: ■ E-MAILE KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY KATEGORIA OOH: ■ BILLBOARDY

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ INSERTY KATEGORIA DIRECT: ■ E-MAILE KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | POWYŻEJ 20 MLN ZŁ

28 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

16 PROC.SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

KA M PA N IA A DAPTOWANA

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

NAZWA PRODUKTU LONG TERM

RODZAJ PRODUKTU

KETONAL LEK ŻEL PRZECIWBÓLOWY

KATEGORIA

LONG TERM MARKETING EXCELLENCE

TYTUŁ KAMPANII

PIERWSZY, GDY BOLI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

SANDOZ POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

HEALTHWAY

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

MEC

TENDENCJE RYNKOWE Rynek żeli i maści przeciwbólowych tworzy 210 produktów, z czego sześć preparatów odpowiada za ok. 60 proc. sprzedaży w ujęciu wartościowym (postępująca koncentracja rynku od kilku lat), co determinuje silną konkurencję pomiędzy produktami. W ostatnich trzech latach rynek zanotował ponad 13-procentowy wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym. Podstawowym kanałem komunikacji dla produktów tej grupy jest telewizja. Charakterystyczne dla rynku farmaceutyków (w tym żeli i maści przeciwbólowych) jest sezonowe nasilenie aktywności w mediach (szczególnie w sezonie wiosennym i jesiennym) związane z występowaniem poszczególnych jednostek chorobowych. SYTUACJA WYJŚCIOWA Produkt został wprowadzony na rynek w 2006 roku jako brand OTC leku Ketonal sprzedawanego na receptę (Rx). Sprzedaż produktów pod marką Ketonal Lek do momentu rozpoczęcia kampanii ATL wynosiła średnio 71 tys. opakowań miesięcznie, co dawało tej marce piąte miejsce w kategorii pod względem ilościowym i dziesiąte miejsce w kategorii pod względem wartościowym. Zmiana wielkości sprzedaży i udziału w rynku, przy znacznych nakładach na media przeznaczanych przez konkurentów, wymagała dużych inwestycji w komunikację marketingową. Ponadto konkurenci dysponowali dużą siłą przetargową w stosunku do aptek (szerokie portfolio produktów OTC o znanych markach, duże zespoły sprzedaży, długa tradycja współpracy z aptekami) i uzyskiwali wsparcie ze strony specjalistów (rekomendacje farmaceutów i lekarzy). Firma Lek (obecnie Sandoz Polska) posiadała w swoim portfolio jeszcze dwa produkty z tej samej kategorii (Diclac LipoGel i Altacet), co stwarzało zagrożenie kanibalizacji tych marek w przypadku nasilenia działań wspierających markę Ketonal Lek. CELE KAMPANII Główny długoterminowy cel kampanii: uzyskanie pierwszej pozycji wśród żeli przeciwbólowych pod względem udziału w rynku w ujęciu wartościowym. Cele cząstkowe dla poszczególnych lat kampanii - Rok 2007: zwiększenie średniej miesięcznej sprzedaży z ok. 70 tys. do ok. 120 tys. opakowań i uzyskanie 5 proc. udziału w rynku w ujęciu wartościowym. - Rok 2008: uzyskanie 9-procentowego udziału w rynku w ujęciu wartościowym. - Rok 2009: uzyskanie 12-procentowego udziału w rynku w ujęciu wartościowym. GRUPA DOCELOWA Została określona jako mainstream, przy czym core target stanowiła grupa kobiet w wieku 40–59 lat, bez znaczącego wyróżnika co do wykształcenia i miejsca zamieszkania. Decyzję o wyborze grupy docelowej podjęto w oparciu o badania, które wskazują, że osoby z tej grupy mają kluczowe znaczenie przy decyzjach o wyborze marek leków OTC stosowanych w gospodarstwach domowych. STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight opierał się na rzeczywistych, popartych empirycznie determinantach wyboru żelu przeciwbólowego (siła i zaufanie jako czynniki decydujące o wyborze). Głównym bohaterem spotu reklamowego został bioenergoterapeu-

ta. Bohater mówiący wprost do kamery sprawił, że cały spot miał nieco „hipnotyczny” charakter. Jego zdolności, wsparte odpowiednim tłem muzycznym, zdecydowały o sugestywności przekazu i wywołaniu wrażenia siły (skojarzenie z cechą produktu o charakterze racjonalnym) oraz poczucia zaufania (determinanta wyboru o charakterze emocjonalnym). Realizacja strategii opierała się na silnie wyróżniającej się kreacji telewizyjnej wspartej komunikacją do lekarzy i farmaceutów (poprzez direct mail i prasę specjalistyczną oraz z wykorzystaniem zespołów sprzedażowych), a także działaniami w aptekach (promocje sprzedaży, materiały POS, merchandising). Przy doborze mediów wykorzystano model ekonometryczny, który pozwolił rozłożyć aktywności w czasie i zmaksymalizować efektywność kampanii telewizyjnej (efekty sprzedażowe vs koszty kampanii). W oparciu o ten model, przy relatywnie niższym budżecie niż marki konkurencyjne, zdecydowano się na ciągły charakter kampanii kosztem intensywności w krótkich okresach. Wykorzystując model świadomości, weryfi kowano efektywność spotów 30- i 15-sekundowych w trakcie kampanii i zdecydowano o zwiększeniu udziału krótszych spotów (15 s), co dodatkowo zwiększyło efektywność kampanii. EFEKTY KAMPANII Kampania była: 1. Skuteczna (pozwoliła zrealizować cel główny i przekroczyć cele cząstkowe). 2. Efektywna (osiągnięto największą w kategorii różnicę pomiędzy efektami kampanii a nakładamii). 3. Oryginalna (zostały przełamane standardy komunikacji w kategorii). 4. Unikalna i nowatorska (pod względem planu mediowego wybrano ciągłą obecność w mediach przy umiarkowanej intensywności, co było rozwiązaniem pionierskim w kategorii żeli i maści przeciwbólowych i nowatorskim w kategorii leków OTC). 5. O uniwersalnym, ponadregionalnym charakterze (po sukcesie w Polsce kampanię implementowano w ośmiu innych państwach).

203

KETONAL - WARTOŚĆ SPRZEDAŻY

LONG TERM

w mln zł 35 30 25 20 15 10 5 0 2006

2007

2008

2009

ŹRÓDŁO: IMS Health, dane pozyskane od Klienta

WYDATKI W POSZCZEGÓLNYCH LATACH

w mln zł

Voltaren

Fastum

Ultrafastin

Ketonal lek

Ketoprom

Naproxen/ Emo

21,8 20

20,3

17,5 15

12,0

11,9

11,0 10

10,1

9,9 8,6

9,5

8,1

7,6 6,0

2,1

2,0

0 2007

ŹRÓDŁO: Dom Mediowy

2008

2009

2010

RYNEK ŻELI I MAŚCI PRZECIWBÓLOWYCH - RANKING MAREK WEDŁUG UDZIAŁU W RYNKU W UJĘCIU WARTOŚCIOWYM

Ketonal

Fastum

Voltaren

2006

Altacet

Kapsiplast

2007

Naproxen / emo

2008

Deep/mentholatum

Ketoprom

2009 1

2 3 3

4 5 6 7 8 9 10 10

ŹRÓDŁO: IMS Health, dane pozyskane od Klienta

MEDI A R O K 2008

R O K 2007

R O K 2009

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY KATEGORIA DIRECT: ■ PREZENTACJA PRODUKTU ■ LISTY ■ E-MAILE ■ TELEMARKETING KATEGORIA INTERACTIVE: ■ INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: ■ SPONSORING KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS ■ IN-STORE MERCHANDISING

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY KATEGORIA DIRECT: ■ PREZENTACJA PRODUKTU ■ LISTY ■ E-MAILE ■ TELEMARKETING KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ INNE: wizyty przedstawicieli z wykorzystaniem folderów, ulotek i prezentacji; apteczne programy lojalnościowe, materiały BTL w przychodniach lekarskich KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: ■ SPONSORING KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS ■ IN-STORE MERCHANDISING

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 6,5 DO 10 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 10 DO 15 MLN ZŁ

15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

26 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 26 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

KA M PA N IA A DAPTOWANA

■ KAMPANIA ORYGI N A L N A

KATEGORIA TV: ■ SPOTY KATEGORIA PRINT: ■ MAGAZYNY KATEGORIA DIRECT: ■ PREZENTACJA PRODUKTU ■ TELEMARKETING KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: ■ SPONSORING KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: ■ PROMOCJE SPRZEDAŻY ■ NOŚNIKI POS ■ IN-STORE MERCHANDISING

205

207

SMART BUDGET

SMART BUDGET NOMINACJE | Promocja nowego sklepu internetowego endo.pl |FLORINTAS | AGENCJA „UP” | IQ COMMERCE

208

SMART BUDGET

NAZWA PRODUKTU

ENDO

RODZAJ PRODUKTU

UBRANKA DLA DZIECI

KATEGORIA

SMART BUDGET

TYTUŁ KAMPANII

PROMOCJA NOWEGO SKLEPU INTERNETOWEGO ENDO.PL

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

FLORINTAS

ZGŁASZAJĄCY

AGENCJA „UP”

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

IQ COMMERCE

KONTEKST RYNKOWY Rynek odzieży dziecięcej w Polsce jest rynkiem dojrzałym, na którym są obecne zarówno duże polskie marki, takie jak 5-10-15 oraz Smyk, jak i międzynarodowi gracze. Według raportu firmy PMR pt. „Handel detaliczny odzieżą i obuwiem w Polsce 2009” rok 2009 to niełatwy czas dla detalistów. Trudniejsza sytuacja fi nansowa konsumentów zmusza ich do ograniczania zakupów ubrań i butów. Sytuację dodatkowo pogarsza wzrost kosztów w związku z niskim kursem złotówki – rosną wyrażone w euro czynsze w centrach handlowych oraz koszty importu towarów. W konsekwencji większość firm odczuwa problemy finansowe. POZYCJA WYJŚCIOWA Marka Endo działa w Polsce od 1991 roku. W 2009 zmieniła swój model sprzedaży i skoncentrowała się na sklepach o większej powierzchni w dużych miastach. W okresie kampanii funkcjonowały cztery sklepy tradycyjne. Uzupełnieniem sprzedaży miał być również sklep internetowy. Tym samym, porównując do konkurencji (5-10-15 czy Cocodrillo mają ponad 100 sklepów w całej Polsce), Endo miało pozycję niszowego gracza na rynku. Konkurencja posiadała również już rozbudowane zaplecze sprzedaży online. Bardzo silną pozycję na rynku miały także niezależne sklepy internetowe, takie jak Agagu.pl, Tututu.pl, Modneubranka.pl itd., które sprzedają przez internet szeroki asortyment produktów różnych marek. W listopadzie 2009 roku Endo uruchomiło nowy sklep internetowy, ale początkowo wstrzymano się z jego szerszym komunikowaniem ze względów budżetowych. Po przygotowaniu dokładnej strategii 8 grudnia 2009 roku rozpoczęto szerszą promocję sklepu internetowego Endo.pl. WYZWANIE Nakłonienie do zakupu w całkowicie nowym sklepie internetowym Endo.pl w niesprzyjających warunkach: ■ Ograniczony budżet mediowy (początkowo 20 tys. zł miesięcznie). ■ Start kampanii rozpoczął się w najtrudniejszym dla branży odzieżowej okresie roku (grudzień–luty): ogromny szum komunikacyjny ze względu na święta Bożego Narodzenia oraz największa walka cenowa związana z wyprzedażą kolekcji zimowych. ■ Decyzja o uruchomieniu kampanii zapadła z początkiem grudnia, co dodatkowo utrudniło wybór optymalnych miejsc komunikacji i negocjację cen. ■ W przyjętym modelu rozliczeń z mediami (Cost Per Clik) nie zawsze można było komunikować markę klienta (czasem podawanie nazwy było zabronione). CEL KAMPANII: ■ Cel trzymiesięczny: Osiągnięcie łącznej sprzedaży w okresie grudzień 2009–luty 2010 w wysokości 210 tys. zł, 50 tys. zł w grudniu 2009 i po 80 tys. zł w styczniu i lutym 2010. ■ Cel długookresowy: Po roku funkcjonowania sklepu internetowego uzyskanie sprzedaży miesięcznej na poziomie 300 tys. zł. GRUPA CELOWA Kobiety w wieku 25–40 lat, posiadające dzieci w wieku od 0 do 7 lat, o statusie społecznym średni+, zamieszkałe w średnich i dużych miastach, z dostępem do internetu, ceniące jakość i wygodę produktów oraz nietypowe wzornictwo. W przypadku grupy celowej należało również uwzględnić podział na dwie części. Pierwsza to osoby, które znają mar-

kę i poprzez komunikację marketingową dowiedzą się, że jest ona również dostępna w internecie. Druga to młode pokolenie mam, które nigdy nie miało do czynienia z Endo i pierwszy raz zetknie się z marką. STRATEGIA KOMUNIKACJI Za główny cel postawiliśmy sobie dotarcie zarówno do osób, które znają markę Endo, jak i nowych rodziców, którzy do tej pory nie znali marki, ale są za to heavy userami kanałów internetowych poświęconych dzieciom. W działaniach komunikacyjnych połączyliśmy informację sprzedażową (wyprzedaż kolekcji, obniżka ceny) z budową wizerunku poprzez pokazywanie unikalnych produktów, takich jak czapka kucharska dla dziecka i rodzica do wspólnego gotowania czy też teatrzyk kukiełkowy. Osoby, które znały Endo, przyciągała marka i cena, nowi konsumenci zwracali uwagę na charakterystyczne produkty. Aby podtrzymać atrakcyjność przekazu, linie kreatywne były zmieniane co dwa tygodnie przez okres trzech miesięcy. Nawet w kampanii AdWords stosowano dla każdego produktu komunikację sprzedażową i wizerunkową ze specjalnie wymyślonymi grami słownymi dla poszczególnych słów kluczowych. Spójne działania przekładały się również na stronę internetową sklepu, zaczynając od informacji o darmowej przesyłce powyżej 150 zł (która została wizualizowana historyjką z postaciami Endo), a kończąc na tekście na stronie głównej z przeprosinami o przedłużającym się terminie wysyłki ze względu na zbyt dużą liczbę zamówień. Treść informacji: „Dziś na poczcie i w sklepiku Endopaczek jest bez liku. Za spóźnienia przepraszamy, bardzo wiele zleceń mamy”. Co tydzień promowano również inne unikalne produkty Endo na stronie głównej, co zachęcało do powrotu na stronę. Zaplanowano także limitowane serie produktów do sprzedaży tylko w internecie, niedostępne w tradycyjnej sieci. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW Główny sukces kampanii opierał się na umiejętnym połączeniu precyzyjnego doboru kanałów komunikacji i wynegocjowaniu sposobu rozliczania się z mediami. Po dokładnej analizie wybraliśmy kilkanaście kanałów komunikacji w internecie, w których rozplanowaliśmy działania na okres trzymiesięcznej kampanii. Większość z nich była rozliczana w modelu CPC (Cost Per Click), który nie jest akceptowany przez wszystkich wydawców i często jest obwarowany ograniczeniami. Strategia krótkich kampanii w wielu kanałach w rozliczeniu CPC zagwarantowała nam przyciągnięcie użytkowników, którzy najszybciej zareagowali na przekaz. Pozwoliło nam to trafić z komunikatem tylko do najbardziej zainteresowanych osób, co przełożyło się na najwyższą jakość ruchu. Takim sposobem każdy wykorzystany przez nas kanał zwrócił się przynajmniej kilkukrotnie. WYNIKI KAMPANII Zrealizowano 437 proc. zakładanej sprzedaży. W ciągu trzech miesięcy kampanii łączny poziom sprzedaży wyniósł 914 tys. zł (zakładano 210 tys. zł). Wyniki już w pierwszym miesiącu skłoniły klienta do podwyższenia łącznego budżetu. Z zakładanych 60 tys. zł w ciągu trzech miesięcy wydano 111 tys. zł. Już w drugim miesiącu uzyskano zakładany średni miesięczny poziom sprzedaży, który miał zostać osiągnięty po roku działania e-sklepu.

209

SMART BUDGET

REALIZACJA CELÓW SPRZEDAŻOWYCH

w zł

SPRZEDAŻ W INTERNECIE A WYDANY BUDŻET NA MEDIA

Zakładana sprzedaż

Zrealizowana sprzedaż

w zł

500 000

Sprzedaż przez internet

Wydany budżet na media

500 000

450 000

450 000 428 960

400 000

428 960

400 000

388 904

350 000

300 000

250 000

200 000

150 000

100 000 50 000 0

100 000

100 078 80 000

80 000

50 000

XII 2009

I 2010

II 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta za okres 01.11.2009 do 28.02.2010 wg zamówień zrealizowanych

100 078 13 394

56 000 0

XI 2009

20 000

XII 2009

35 000

I 2010

II 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta za okres 01.11.2009 do 28.02.2010 wg zamówień zrealizowanych

MEDI A KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

■ E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE ■ E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE ■ SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY ■ INNE: Allegro, Facebook KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 1 5 0 TYS . Z Ł

W czasie trwania kampanii wystawiono ponad 210 sztuk produktów na Allegro w specjalnie przygotowanym szablonie Endo. Założono trzy profile na Facebooku: jeden oficjalny marki Endo oraz dwa profile fikcyjnych postaci Endo, które na bieżąco prowadzą dyskusje (Misiek Endo oraz Pelasia).

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

213

MEDIA IDEA

MEDIA IDEA ZŁOTE EFFIE | Kumpel z przeszłości – 1944 live URZĄD MIASTA STOŁECZNEGO WARSZAWY, BIURO PROMOCJI MIASTA | SAN MARKOS AGENCJA REKLAMOWA

214

NOMINACJE | Fanta Pimp My Profile | COCA-COLA POLAND SERVICES | K2 INTERNET | PUBLICIS

218

NAZWA PRODUKTU MEDIA IDEA

RODZAJ PRODUKTU

65. ROCZNICA POWSTANIA WARSZAWSKIEGO WYDARZENIE HISTORYCZNE

KATEGORIA

MEDIA IDEA

TYTUŁ KAMPANII

KUMPEL Z PRZESZŁOŚCI – 1944 LIVE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

URZĄD MIASTA STOŁECZNEGO WARSZAWY, BIURO PROMOCJI MIASTA

ZGŁASZAJĄCY

SAN MARKOS AGENCJA REKLAMOWA

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

–

215

„SOSNA”

MEDIA IDEA

„KOSTEK”

K A M PA N IA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS ■ HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM ■ USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: ■ PR KATEGORIA EVENTY: ■ EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING ■ WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

■ KAMPANIA ORYG I N A L N A

KA M PA N I A W M E D I ACH M ON I TOROWA N YCH N I E D OTYCZ Y

0 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

1512 godzin moderowanej dyskusji na Facebooku SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

MEDIA IDEA

NAZWA PRODUKTU

FANTA

RODZAJ PRODUKTU

OWOCOWY NAPÓJ GAZOWANY

KATEGORIA

MEDIA IDEA

TYTUŁ KAMPANII

FANTA PIMP MY PROFILE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

COCA-COLA POLAND SERVICES

ZGŁASZAJĄCY

STARCOM

WSPÓŁZGŁASZAJĄCY

K2 INTERNET, PUBLICIS

OPIS KAMPANII – ODPICUJ SWÓJ PROFIL SYTUACJA RYNKOWA Fanta była liderem wśród owocowych napojów gazowanych z udziałem w rynku ok. 9,5 proc. Kolejnymi markami były Mirinda – ok. 4,5 proc. oraz Zbyszko 3 Pomarańcze – ok. 3 proc. (udziały wartościowe w handlu tradycyjnym, w którym najczęściej dokonują zakupów nastolatki). Wszystkie marki odczuwały też rosnącą presję ze strony tańszych substytutów – marek własnych różnego rodzaju marketów. Tak więc sytuacja na 2009 rok zapowiadała się ciężko. Nastroje pogarszały też prognozy chłodniejszego lata, które również obniżyłoby sprzedaż. Dlatego żeby zacząć budować pozycję marki, musieliśmy zacząć działać już wcześniej – od marca. WYZWANIE Niestety, sytuacja na początku roku nie była łatwa. Świadomość reklam Fanty spadła aż do 20 proc. (w styczniu), co było wynikiem zbyt słabym, aby latem przynieść zwiększenie sprzedaży. Musieliśmy podbić ten wskaźnik i zbudować solidne podstawy marki na lato, angażując w komunikację maksymalnie możliwą liczbę nastolatków. Już w 2008 roku podjęliśmy komunikacyjną decyzję, że najskuteczniejszym sposobem na dotarcie do naszej grupy docelowej będą akcje na serwisach społecznościowych. Problemem było to, że akcje te, mimo że nowatorskie i o dużym odzewie, angażowały ograniczoną liczbę użytkowników. Wyzwaniem na 2009 rok było dotarcie do jeszcze większej liczby konsumentów niż do tej pory i dalsze budowanie pozytywnego word ofmouth wokół marki – a jednocześnie wciąż działając w społecznościach internetowych. Do dyspozycji mieliśmy spot TV, w którym szara rzeczywistość dzięki Fancie zmienia się w wesołą i kolorową. Używając tego spotu i kampanii w społecznościach mieliśmy wymyślić tak silne rozwiązanie komunikacyjne, które pozwoliłoby przebić się przez clutter i podnieść świadomość Fanty przed sezonem. STRATEGIA Nastolatki szukają sposobów, aby podkreślić swoją oryginalność. Chcą wyróżnić się ubiorem, wyglądem pokoju – wszystko po to, żeby zyskać uznanie i szacunek wśród rówieśników. Zjawisko to z realnego życia przeniosło się również do internetu, gdzie nastolatki, masowo przystępując do serwisów społecznościowych, tworzą swoje unikalne profi le. Rynek serwisów społecznościowych dla nastolatków na początku 2009 roku był mocno rozdrobniony: Facebook dopiero raczkował, Nasza-klasa miała trochę inny profi l. Nastoletni odbiorcy skupieni byli w trzech serwisach: MojaGeneracja, Epuls i PoSzkole. Serwisy te nie oferowały użytkownikom możliwości wyróżnienia swojego profi lu, więc każdy profi l wyglądał podobnie. Postanowiliśmy to zmienić! REALIZACJA Daliśmy nastolatkom narzędzie do „odpicowania” swoich profili. Dzięki narzędziu Fanty każdy mógł stworzyć swoje własne, niepowtarzalne, „fantowe” tło i wgrać je na profil, czyniąc go wyjątkowym i unikalnym. Do tego daliśmy im możliwość oceniania swoich profili i wybrania spośród siebie najlepszych.

Nagrodą dla najlepszego profi lu na każdym serwisie była jednodniowa reklama profi lu zwycięzcy robiąca z niego gwiazdę w swojej społeczności! Podstawowym medium dla kampanii był internet. Jednocześnie, aby osiągnąć odpowiedni zasięg, użyliśmy TV. Kopia TV idealnie oddawała charakter akcji – szare ludziki dzięki Fancie zamieniały się w wesołe i kolorowe; a komunikat na końcu spotu zachęcał odbiorców do takiej samej przemiany ich profi li w sieci. Do akcji po raz pierwszy udało się zaangażować równocześnie trzy serwisy społecznościowe: MojaGeneracja, Epuls i PoSzkole, co pozwoliło nam dotrzeć w sumie do ponad 3 mln zarejestrowanych tam użytkowników! Na każdym serwisie mieliśmy stałe formy reklamy na stronie głównej i profi lach użytkowników zachęcające do wzięcia udziału w akcji. Po „odpicowaniu” profi lu na stronie użytkownika pojawiała się miniankieta umożliwiająca ocenienie layoutu profi lu przez odwiedzających. Kluczowym elementem sukcesu były jednak nie tyle formaty reklamowe na społecznościach, co promocja akcji przez samych użytkowników portali. Zmieniając swoje profi le, użytkownicy stawali się ambasadorami marki wśród znajomych i innych ludzi odwiedzających ich profi l. Oceniając profi le innych, wzbudzali dyskusję na temat akcji, co przyczyniło się do masowego jej rozprzestrzeniania! EFEKTY Akcja przyniosła rewelacyjne wyniki. Świadomość reklam Fanty dzięki akcji praktycznie się podwoiła! Wspomagana świadomość z 23 proc. w lutym wzrosła aż do 38 proc. w kwietniu, kiedy akcja się zakończyła. Spontaniczna świadomość reklam wzrosła w tym czasie z 16 proc. do 27 proc. W konkursie na odpicowany profi l wzięło udział ponad 60 tys. uczestników, zmieniając swoje prywatne profile w ministrony Fanty! Czyli na czas 1,5 miesiąca Fanta miała w sieci nie jedną, a kilkadziesiąt tysięcy stron WWW (każdy odpicowany profi l!). Średnio użytkownik na tych serwisach ma kilkudziesięciu znajomych, co sprawia, że odpimpowane profi le widziało blisko 2,5 mln ludzi na społecznościach, co stanowi 80 proc. ich wszystkich użytkowników. Potwierdzają to dane z ankiety, gdzie aż 58 proc. użytkowników MojaGeneracja i 88 proc. (!) Epuls zadeklarowało, że odwiedzało zmienione profi le. Skalę zaangażowania potwierdza też liczba ludzi zaangażowanych w głosowanie na najlepsze profi le. W akcji zagłosowało ponad 210 tys. ludzi, oddając ponad 2 mln głosów! Kampania po raz pierwszy w Polsce pokazała, jak dużą siłę oddziaływania na markę mogą mieć społeczności, jeśli zaproponuje się tam rozwiązanie, które zaangażuje ludzi, o którym sami będą mówić i dzielić się nim ze znajomymi, pomnażając efekt czysto reklamowy. Rozwiązanie mediowe (upiększenie profi li i ocenianie przez innych) było na tyle silne, że wpłynęło na kopię TV i pozwoliło na masowe zaangażowanie grupy docelowej.

219

ŚWIADOMOŚĆ REKLAMY FANTY

MEDIA IDEA

w proc. 40 35 30 25 20 15 10 5 0 I 09

II 09

III 09

IV 09

ŹRÓDŁO: Tracking robiony dla Coca-Coli przez Synovate; dane dla grupy All 12-19

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: ■ REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY ■ MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING KAMPANIA ORYG I N A L N A

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU ■ MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 3 , 5 D O 4 , 5 M L N Z Ł

11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Akcja promowana była różnymi formami reklam banerowych na trzech portalach: Mojej Generacji, Epulsie i Poszkole, a także w komunikatorze Gadu-Gadu (jako wsparcie dla Mojej Generacji). W promocji wykorzystywaliśmy formaty docierające szeroko do wszystkich wchodzących na dany serwis (bez logowania). Formaty te dotarły do ok. 5 mln ludzi. Oprócz tego każdy, kto zalogował się wtedy na swój profil, miał tam też format reklamowy Fanty. Estymujemy, że w czasie kampanii zobaczyło to ok. 3 mln osób. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

■ SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

*UDWXOXMHP\ ]Z\FLÚ]FRP L IHWXMHP\ WR FR Z SROVNLHM UHNODPLH QDMOHSV]H ļ VNXWHF]QRĂÊ

ZZZ IDWEDE\ SO

O R G A N I Z A T O R

W Y DAW C A I OR GA N I Z AT OR

STOWARZYSZENIE KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ SAR UL. ŁOWICKA 25 LOK. P4 02–502 WARSZAWA TEL.: +48 22 898 84 25 FAX: +48 22 898 26 23 OFFICE@SAR.ORG.PL WWW.SAR.ORG.PL

P R OJ EK T I PR Z Y GOT OWA N I E

PROJEKT GRAFICZNY ASIA ZAWADZKA MONIKA ZAWADZKA

PROJEKT OKŁADKI AGENCJA FAT BABY

SKŁAD I ŁAMANIE, DTP NORBERT DOMINICZAK, ANNA SITARSKA WWW.GRAFICYFREELANCE.COM

INFOGRAFIKA ANNA SITARSKA

ZDJĘCIA JURY, BIURA KONKURSOWEGO SAR KONRAD ĆWIK

KOREKTA ANNA KOWALSKA

DR U K

REALIZACJA DRUKU EMERSON POLSKA SP. Z O.O. UL. BELZACKA 176/178 97-300 PIOTRKÓW TRYBUNALSKI WWW.EMERSON.PL

DRUK I OPRAWA: DRUKARNIA INTERAK 64-700 CZARNKÓW KOŚCIUSZKI 93 TEL.: 42 250 70 92–94 FAX: 42 250 70 95 WWW.INTERAK.PL

WYDAWCA NIE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ MATERIAŁÓW ZDJĘCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU

5 15 p o d a ń 116 m i n u t Tyle potrzebowała Hiszpania, by w ﬁnale piłkarskich mistrzostw strzelić jednego gola i zdobyć Puchar Świata.

EFFIE 2010 Long Term. Sukces potrzebuje współpracy. Współpraca czasu. Pracujemy razem od sześciu lat.