EFFIE 2006 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

the EFFIE

the EFFIE AWARDS 2006

awards

2006 ORGANIZATOR

ISSN 1734-9559

the EFFIE

awards

2006 ORGANIZATOR

Wstęp

Szanowni Państwo, Tegoroczna, siódma, edycja EFFIE Awards w Polsce, najbardziej prestiżowego, światowego konkursu efektywności komunikacji marketingowej, oraz siódmy album, jest doskonałym pretekstem do podsumowania konkursu, działalności Stowarzyszenia Agencji Reklamowych w Polsce oraz przedstawienia naszych planów na przyszłość. W tym roku, do 12 kategorii produktowych konkursu, 100 prac zgłosiły agencje reklamowe i reklamodawcy, 61 domy mediowe. Jury złożone z przedstawicieli mediów, reklamodawców, niezależnych specjalistów, naukowców, firm badawczych, oraz agencji reklamowych i domów mediowych miało trudne zadanie. Dwustopniowe obrady miały ograniczyć ilość prac nominowanych (jedynie 30 procent prac mogło pretendować do nagród EFFIE). W wyniku tak surowych kryteriów, jury nominowało jedynie 39 kampanii zgłoszonych przez agencje reklamowe i 24 przez domy mediowe. Dzięki przyjętym zasadom wartość nominacji i nagród wzrasta. Tylko najlepsze z pośród efektywnych kampanii mogło je otrzymać. Kilka z nagrodzonych kampanii otrzymało prestiżowe nagrody także na innych konkursach. Grand Prix otrzymała „Wolność słowa na Białorusi”, nagradzana na konkursach kreatywnych: Złoty KTR w konkursie Klubu Twórców Reklamy, Grand Prix w konkursie Art Directors Club of Europe i Brązowy Lew w Cannes w kategorii Media. Ta kampania jest także dowodem na to, że w kategorii Non-Profit praca może być wysoko oceniona nie tylko za kreatywność, ale również za efektywność komunikatu. Srebrne EFFIE otrzymała „Discreet Boy”, nagrodzona Złotem na Euro Effies. Przy okazji, to pierwsza złota nagroda dla Polski w tym konkursie. Wysoki poziom strategiczny i konsekwentne działania na wielu rynkach nagrodzono w Euro Effies przyznając Brąz kampanii „Pro Health – Pantene Pro-V”, u nas nagrodzone również Brązowym EFFIE. Kolejna nagroda, Złoto w edycji polskiej, w kategorii Long Term, to jeszcze jeden przykład, jak kampanie – skuteczne i kreatywne zarazem – odnoszą sukcesy rynkowe i na lata budują pozycję reklamowanych marek. Kampania „Żubry” otrzymała Grand Prix w EFFIE 2004, kilka złotych KTR w konkursie Klubu Twórców Reklamy i złote EFFIE w kategorii Long Term w tym roku. Coraz wyższa znajomość EFFIE wśród działów marketingu firm, agencji reklamowych i domów mediowych, środowisk badaczy rynku, stowarzyszeń komunikacji marketingowej oraz środowisk biznesowych, zachęciła nas do organizacji I Forum Komunikacji Marketingowej jako wydarzenia towarzyszącego konkursowi. We współpracy z Harvard Business Review Polska, oraz Best Marketing z Łotwy, zaprosiliśmy na dwudniowe Forum gości z Polski i z zagranicy. Podczas pierwszego dnia omówione zostały kierunki rozwoju marketingu strategicznego, nowe kanały komunikacji z odbiorcą, nowe trendy zarządzania markami i produktami, oraz strategie komunikacyjne, które działały dotychczas i te, które dopiero zaczynają pojawiać się na rynku polskim. W drugim dniu Forum zaprezentowane zostały przykłady skutecznych kampanii reklamowych i omówione metody, dzięki którym te właśnie kampanie odniosły sukces rynkowy. Patronat Główny nad EFFIE i Forum objęła Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan na czele z jej prezydentem Henryką Bochniarz. Patronat Honorowy konkursu objęła Polska Rada Biznesu. Nie zmienili się sponsorzy główni EFFIE Awards. Są nimi: Dziennik, Radio Zet i TVN. Sponsorami wspierającymi są: New Age Media – reklama w multipleksach, Corbis oraz Harvard Business Review. Patronat medio-

wy objęli: Radio Zet, Radiostacja, TVN, TVN24, Forbes, Newsweek, Harvard Business Review, Onet.pl, Metromedia, Press, Puls Biznesu. Patronat branżowy: magazyn Brief. Partnerem Gali było Renault Polska. Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwał Ernst & Young, który jest także doradcą merytorycznym Komitetu Organizacyjnego. Sponsorem I Forum Komunikacji Marketingowej był Bank Millennium. Stowarzyszenie Agencji Reklamowych liczy już 46 członków (32 agencje reklamowe i 14 domów mediowych). Staliśmy się dojrzałą organizacją branżową. Najistotniejszym dokonaniem SAR, w mijającym roku, jest podpisanie, z największymi polskimi reklamodawcami (Orlen, PKO BP, PZU SA), umów o przestrzeganiu zasad przetargowych propagowanych przez Stowarzyszenie. Stosowanie tych zasad zapewnia reklamodawcom sprawne przeprowadzenie przetargu, otrzymanie lepszych produktów agencji, jak również ogranicza wydatki obu stron związane z przetargami. Zasady przetargowe są odzwierciedleniem zasady „mniej, a lepiej i efektywniej”. Dają agencjom możliwość lepszego przygotowywania się do przetargów i zapewniają jednolitość zasad przy wyborze agencji przez marketerów. Uniwersytet SAR staje się liczącą na rynku Szkołą Strategii i Komunikacji Marketingowej. Dwa wydziały – biznesowy i artystyczny – mają pierwszych absolwentów. Na wydziale biznesowym wykładowcami są dyrektorzy strategiczni agencji reklamowych i domów mediowych, badacze i przedstawiciele mediów, a szkolą się zarówno pracownicy agencji, jak i działów marketingów. Zaczyna się właśnie druga edycja SSM. Trwają prace nad kolejnymi projektami. Na wydziale artystycznym Kursy Twórców Reklamy kształcą w zakresie typografii i projektowania graficznego wydawnictw. Rozpoczęły się kursy DTP. Wkrótce uruchomimy kolejne Kursy Twórców Reklamy, pogłębiające wiedzę potrzebną w pracy agencyjnej w działach kreacji, oraz po stronie reklamodawców w działach marketingu. Działania SAR, mają na celu systematyczne podnoszenie wiedzy fachowej i etyki biznesowej. Aspirujemy do powszechnego uznania naszej branży, komunikacji marketingowej, za sektor porównywalny z innymi, generujący poważną część dochodu narodowego brutto i wpływający na stan gospodarki w Polsce. Dowodem na rolę, jaką odgrywa branża reklamowa we wspieraniu rozwoju gospodarki, są także wyniki finansowe naszych klientów, osiągane również dzięki skutecznym, konsekwentnym działaniom komunikacyjnym nagradzanym w ramach konkursu EFFIE. Więcej o naszych projektach i działaniach znajdziecie Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedzenia zachęcam. Życzę przyjemnej lektury Paweł Kastory Prezes Zarządu SAR

the EFFIE AWARDS 2006 ŻYWNOŚĆ Agencje reklamowe Nominacje: Małe jest wielkie – Przyprawa w mini kostkach Knorr – Unilever – JWT....................................................................................................................................14 Pierwszy łyk – Gorący kubek – Unilever Polska – DDB Warszawa...........................................................................................................................................18 Brązowe EFFIE: Chmury – BIGI – lody impulsowe ALGIDY – Unilever Polska – McCann Erickson Polska..........................................................................................................22 Prawda czy fałsz? – Danonki – Danone Polska – Young & Rubicam Poland............................................................................................................................26 Srebrne EFFIE: Czy jesteś już Pogodoodporny? Podejmij wyzwanie Actimela – Actimel – Danone Polska – Young & Rubicam Poland..............................................................30 Domy mediowe Nominacje: Snickers „Excaball – Koparki” – Snickers – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa.........................................................................................................34 Spróbuj (zanim zadzwoni świstak) – Alpejskie Mleczko Milka – Kraft Foods Polska – Starcom..................................................................................................38 Twix – Przerwa – Twix – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa.....................................................................................................................................42 Brązowe EFFIE: Dymiące Filiżanki – Jacobs – Kraft Foods Polska – Starcom...................................................................................................................................................46 ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE Agencje reklamowe Nominacje: Makłowicz Top 50 – Proszek E – PZ Cussons Polska – G7....................................................................................................................................................52 Brązowe EFFIE: Intensywne nawilżanie – Dove – Unilever – Gruppa66 Ogilvy..................................................................................................................................................56 Pro Health – Pantene Pro-V – P&G – Grey Worldwide Warszawa...........................................................................................................................................60 Srebrne EFFIE: Boy – Wkładki higieniczne Discreet – P&G – Leo Burnett.......................................................................................................................................................66 Domy mediowe Nominacje: Akademia Zdrowego Rozwoju: „Świat Widziany Oczyma Dziecka” – Pampers – P&G – MediaCom Warszawa.........................................................................70 Poczuj moc nowych paliw – Verva – PKN Orlen –– Starcom..................................................................................................................................................74 Puma 2005 – Puma – Puma Polska – ZenithOptimedia Group...............................................................................................................................................78 SMART Emporio Armani CITY GLAM – Armani – L’Oreal Polska – ZenithOptimedia Group.......................................................................................................84 Świat Kobiety – Świat Kobiety – Wydawnictwo Bauer – Mediaedge:cia..................................................................................................................................88 Wow! – Pasta B-a-M – P&G – MediaCom Warszawa............................................................................................................................................................94 Brązowe EFFIE: Avon Cellu Sculpt – Avon – Avon Cosmetix Polska – Starcom..............................................................................................................................................100 Run Warsaw – Run Warsaw – Nike Poland – MindShare Polska...........................................................................................................................................104 Srebrne EFFIE: Kampania Nivea Deo Roll-on Twister – Nivea – Nivea Polska – Mediaedge:cia......................................................................................................................108 NAPOJE ALKOHOLOWE Agencje reklamowe Brązowe EFFIE: Heineken Open’er Festival 2005 – Heineken – Grupa Żywiec – Grey Worldwide Warszawa...................................................................................................116 Domy mediowe Srebrne EFFIE: Dog in the Fog – Piwo Dog in the Fog – Kompania Piwowarska – Starcom...........................................................................................................................120 NAPOJE BEZALKOHOLOWE Agencje reklamowe Nominacje: Pragnienie nie ma szans – Sprite – Coca Cola Poland Services – Gruppa66 Ogilvy..............................................................................................................128 Usta – Karmi Poema di Caffe – Carlsberg Polska – Saatchi & Saatchi Poland.......................................................................................................................132 Znamy się na pomarańczach – Tymbark – Maspex Wadowice – Euro RSCG Warsaw...........................................................................................................136 Srebrne EFFIE: Daj łyka – Herbata owocowa Saga – Unilever – JWT...........................................................................................................................................................140 Kropla – Tymbark – Maspex Wadowice – Euro RSCG Warsaw............................................................................................................................................144 Kropla Twojej wewnętrznej siły – Kropla Beskidu – Coca Cola Poland Services – Gruppa66 Ogilvy........................................................................................148 Domy mediowe Brązowe EFFIE: Kampania Sponsoringowa Davidoff Cafe – Davidoff Café – Tchibo Warszawa – Initiative Media Warszawa.............................................................................152 ŚRODKI TRWAŁE Agencje reklamowe Brązowe EFFIE: Toyota Corolla 2005 – Toyota Corolla – Toyota Motor Poland – Saatchi & Saatchi Poland......................................................................................................158 Srebrne EFFIE: Rok Toyoty 2005 – Toyota – Toyota Motor Poland – Saatchi & Saatchi Poland......................................................................................................................162 Domy mediowe Srebrne EFFIE: FIFA 2006 – EA Sports FIFA – Electronic Arts Polska – MediaCom Warszawa.......................................................................................................................166 LEKI Agencje reklamowe Srebrne EFFIE: Niewyraźna – Rutinoscorbin – GlaxoSmithKline – Euro RSCG Warsaw.................................................................................................................................172 Domy mediowe Brak nominacji

Spis treści – nagrody

USŁUGI FINANSOWE Agencje reklamowe Nominacje: Przechodzisz? – Konto osobiste Srebrny Sezam – Bank BPH – Just....................................................................................................................................180 Brązowe EFFIE: Fakty – Konto osobiste Sezam Max – Bank BPH – Just.......................................................................................................................................................184 Srebrne EFFIE: Banki są do zarabiania – Konto osobiste – ING Bank Śląski – Brain......................................................................................................................................188 Pytania – Otwarte Konto oszczędnościowe – ING Bank Śląski – Brain..................................................................................................................................192 Domy mediowe Brązowe EFFIE: Taki duży, taki internetowy – Online – ING Bank Śląski – Pan Media Western........................................................................................................................196 USŁUGI TELEKOMUNIKACYJNE Agencje reklamowe Nominacje: Wolny numer – Simplus – Polkomtel SA – PZL....................................................................................................................................................................204 Srebrne EFFIE: Billboard – Plus – Polkomtel SA – PZL.................................................................................................................................................................................208 Johnny 11 Palców – Heyah – PTC – G7.............................................................................................................................................................................212 Mix w Plusie – Mix w Plusie – Polkomtel SA – PZL...............................................................................................................................................................216 Domy mediowe Brązowe EFFIE: Blue City – Internet Bezprzewodowy – PTC – OMD Poland..................................................................................................................................................220 USŁUGI POZOSTAŁE Agencje reklamowe Brązowe EFFIE: See you – Allegro – QXL Poland – Just...............................................................................................................................................................................226 Domy mediowe Nominacje: Pedigree – „Psy górą” – Pedigree – Masterfoods Polska – MediaCom Warszawa.................................................................................................................230 Brązowe EFFIE: Madagaskar – Premiera filmowa – United International Pictures – MindShare Polska.............................................................................................................234 KAMPANIE NON-PROFIT Agencje reklamowe Brązowe EFFIE: Czy naprawdę chciałbyś być na naszym miejscu? – Kampania Parkingowa – Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji – Leo Burnett.............................................240 Srebrne EFFIE: Ostatni wyskok – Pasy Bezpieczeństwa – KRBRD przy Ministerstwie Transportu – Euro RSCG Warsaw................................................................................244 Złote EFFIE/Grand Prix Wolność Słowa na Białorusi – Stowarzyszenie Amnesty International – Saatchi & Saatchi Poland...........................................................................................248

GRAND PRIX Domy mediowe

Brązowe EFFIE: Ostatni wyskok – Pasy bezpieczeństwa – KRBRD przy Ministerstwie Transportu – MPG Media Planning................................................................................252

LAUNCH Agencje reklamowe Nominacje: Orange launch – Orange – PTK Centertel – Testardo Red Cell.............................................................................................................................................260 Brązowe EFFIE: Skoczek – Blue Connect – PTC – Saatchi & Saatchi Poland................................................................................................................................................264 Wiatraki – Nescafe Frappe – Nestle Polska – McCann Erickson Polska................................................................................................................................268 Domy mediowe Nominacje: W800i Walkman phone – Sony Ericsson W800i – Sony Ericsson Mobile Communications Int. – Mediaedge:cia....................................................................272 Srebrne EFFIE: Moda na Aygo – Toyota Aygo – Toyota Motor Poland – ZenithOptimedia Group....................................................................................................................278 LONG TERM Agencje reklamowe Nominacje: Wielka Zimowa Wyprzedaż – IKEA – IKEA – Leo Burnett......................................................................................................................................................286 Wuj Zygmunt – Herbata Saga – Unilever Polska – JWT........................................................................................................................................................290 Srebrne EFFIE: Avensis 2003 – 2005 – Toyota Avensis – Toyota Motor Poland – Saatchi & Saatchi Poland...................................................................................................294 To musi być Heineken – Heineken – Grupa Żywiec – Grey Worldwide Warszawa..................................................................................................................300 Złote EFFIE: Żubry– Piwo Żubr – Kompania Piwowarska SA –– PZL........................................................................................................................................................304 Domy mediowe Srebrne EFFIE: Actimel 2003-2005 – Actimel – Danone Polska – MediaCom Warszawa..............................................................................................................................308

the EFFIE AWARDS 2006

Jury – Agencje Barbara Napiórkowska – Animex Izabela Kochańska – Polkomtel Małgorzata Wesołowska – Unilever Polska Vlatko Dujanić – Procter & Gamble Piotr Kędzierski – Vattenfall Robert Milczyński – SAP Roman Jędrkowiak – ING Bank Śląski Darek Kubuj – Ogilvy One Jacek Olechowski – DougFaberFamily Jakub Kamiński – Brain Krzysztof Albrychiewicz – Young & Rubicam Poland Przemysław Bogdanowicz – BBDO Wojciech Putrzyński – Mather Communications Jakub Benke – Starcom Marek Kapuściński Procter & Gamble

Jury

Jury – Agencje Małgorzata Węgierek – Mediaedge:cia Ewa Kamińska-Lampart – Axel Springer Polska Marek Szafarz – TVN Witold Woźniak – Bauer Barbara Frątczak-Rudnicka – 4Prm Marek Biskup – Millward Brown SMG/KRC Matt Wójcik – Iqs and Quant Piotr Kwiecień Tomasz Bartnik – Corporate Profiles Consulting Iwona Wyrzykowska – ESTEEM Anna Giza-Poleszczuk – Uniwersytet Warszawski Dominika Maison – Uniwersytet Warszawski Wojciech Bauman – Chata Polska Anna Sierpińska – Jeronimo Martins

the EFFIE AWARDS 2006

Jury – domy mediowe Dorota Sekulska – Coty Polska Katarzyna Bem – Grupa Żywiec Jarosław Pawlak – Ströer Magdalena Kruszewska – GlaxoSmithKline Jakub Potrzebowski – ZenithOptimedia Group Monika Kopeć – MediaCom Warszawa Tadeusz Żórawski – Universal McCann Tomasz Chełmecki – Starlink Izabela Albrychiewicz – Mediaedge:cia Sebastian Olszowy – MindShare Polska Rafał Wiśniewski – Media Express Adam Tkaczyk – Ströer Jacek Czynajtis – Murator Jacek Makowski – Onet Piotr Tyborowicz – TVN Piotr Wałęski – TVP

Komitet

KOMITET ORGANIZACYJNY Anna Lubowska – Mediaedge:cia Christian Lainer – TBWA Communication Group i TBWA\Warszawa Cezary Antoń – Leo Burnett Elżbieta Wojtczak – Communications Unlimited Filip Friedmann – DougFaberFamily Jacek Hensler – P4 Jacek Stalewski – Lowe GGK Jarosław Betlej – AHA Katarzyna Łakińska – V & P Agencja Reklamowa Marek Jaszczur – U2 Media Marek Żołędziowski – Saatchi & Saatchi Poland Paweł Kastory – DDB Warszawa Tomasz Bałuk – Gruppa66 Ogilvy

EFFIE 2006 kategoria:

Żywność Agencje Nominacje „Małe jest wielkie” – Przyprawa w mini kostkach Knorr – Unilever Polska JWT „Pierwszy łyk” – Gorący kubek – Unilever Polska DDB Warszawa Brązowe EFFIE „Chmury” – BIGI – lody impulsowe ALGIDY – Unilever Polska McCann Erickson Polska „Prawda czy fałsz?” – Danonki – Danone Polska Young & Rubicam Poland Srebrne EFFIE „Czy jesteś już Pogodoodporny? Podejmij wyzwanie Actimela” – Actimel – Danone Polska Young & Rubicam Poland

14 18

22 26

Domy mediowe Nominacje Snickers „Excaball – Koparki” – Snickers – Masterfoods Polska MediaCom Warszawa

„Spróbuj (zanim zadzwoni świstak)” – Alpejskie Mleczko Milka – Kraft Foods Polska Starcom

„Twix – Przerwa” – Twix – Masterfoods Polska MediaCom Warszawa

Brązowe EFFIE „Dymiące Filiżanki” – Jacobs – Kraft Foods Polska Starcom

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Knorr przyprawa w mini-kostkach Rodzaj produktu

Przyprawy monosmakowe Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Małe jest wielkie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 14

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek przypraw monosmakowych w Polsce na początku roku 2005 (styczeń-luty) to rynek przypraw suchych, głównie w torebkach/pojemnikach, zdominowany przez polskie marki. Na rynku liczą się trzej silni gracze: lider z segmentu premium, intensywnie reklamująca się marka Kamis (ok. 40 proc. udziałów wartościowych i 32 proc. udziałów wolumenowych) oraz dwie tańsze marki – Prymat i Ziołopex. Silnymi konkurentami w tej kategorii są także świeże zioła i przyprawy, szczególnie w sezonie letnim. Rynek przypraw monosmakowych w latach 20032004 rozwijał się w tempie ok. 4 proc. rocznie (wartościowo), głównie dzięki wprowadzaniu ciągle nowych smaków i rodzajów przypraw – Polacy są coraz bardziej otwarci na nowości kulinarne, także jeśli chodzi o przyprawy.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka Knorr zajmuje silną pozycję na rynku produktów kulinarnych. Kojarzona jest z produktami wysokiej jakości, smacznymi i innowacyjnymi, z marką nowoczesną i godną zaufania. Do czasu wprowadzenia mini-kostek przyprawowych Knorr był nieobecny na rynku przypraw monosmakowych (obecny był zaś jako Knorr Delikat na rynku przypraw wielosmakowych).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Przyprawy Knorr w mini-kostkach musiały przełamać szereg barier, do których należały: nowość formatu – trzeba było przekonać do niego konsumentki oraz wyedukować je w zakresie jego zalet i sposobu używania; ryzyko mylenia formatu z kostkami bulionowymi – konieczne było podkreślenie odrębnej tożsamości nowego produktu; silna konkurencja ze strony marek o ustalonej pozycji na rynku przypraw monosmakowych, jak również świeżych ziół/przypraw – launch produktu odbył się na początku sezonu letniego.

CELE KAMPANII

Cel 1. Zbudowanie świadomości marki Knorr jako marki oferującej również przyprawy monosmakowe oraz wzmocnienie przeświadczenia konsumentów, że Knorr jest najlepszą marką w tej kategorii. Cel 2. Zachęcenie konsumentek do sięgnięcia po nowy rodzaj przypraw Knorr. Cel 3. Zdobycie 1,9 proc. udziału w rynku przypraw monosmakowych wolumenowo oraz 2,9 proc. wartościowo do końca 2005 r.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety 25-49, mające rodzinę i regularnie dla niej gotujące. Lubią gotować, ale nie lubią, kiedy gotowanie staje się rutyną – poszukują pomysłów na nowe dania i ciekawe smaki. Twórcze gotowanie sprawia im radość, próbują nowych przepisów i składników, lubią eksperymentować w kuchni.

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Komunikacja skoncentrowała się na podkreśleniu unikalnej właściwości przypraw w minikostkach Knorr – zaskakującym kontraście pomiędzy niewiarygodnie wielką siłą smaku i rozmiarem malutkiej kosteczki, która jest jego źródłem. W związku z nowością formatu produktu reklama miała także za zadanie wyedukować konsumentki w zakresie sposobu jego używania.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Nowy produkt, podobnie jak inne produkty Knorra, był używany przez Pascala Brodnickiego – kucharza będącego bohaterem 90-sek. minipokazów kulinarnych „Kulinarny świat według Knorr”, emitowanych w telewizji, jak również programu „Po prostu gotuj”. Produkt opisany był także na stronie „Kuchnia” na www.tyitwojdom.wp.pl. Launch produktu był także wspierany w formie materiałów POS, aktywacji w sklepach połączonej z degustacją produktów i ich promocją on-pack – puszka gratis za zakup 2 opakowań produktu. Próbki produktów dołączone były do publikacji CRM-owych dla lojalnych konsumentów i do detalistów. Produkt był także eksponowany w sklepach w działach mięsnym i warzywnym.

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 16,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania nie tylko zrealizowała wszystkie cele wyznaczone przez Klienta, ale znacznie przewyższyła założenia: Cel 1. Zbudowanie świadomości marki Knorr jako marki oferującej przyprawy monosmakowe oraz wzmocnienie przeświadczenia konsumentów, że Knorr jest najlepszą marką w tej kategorii. Wprowadzenie i komunikacja mini-kostek przyprawowych Knorr wzmocniła skojarzenia z marką Knorr jako marką oferującą przyprawy o 10 proc. (porównanie wyników za 3 fale przed i po kampanii, rolowanie wyników 8-tyg.) oraz wpłynęła pozytywnie na postrzeganie marki Knorr jako jednej z „najlepszych marek w kategorii przypraw”– wzrost o 13 proc. (analogiczny okres), plasując ją na drugim miejscu na rynku. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC – ATP.

Cel 2. Zachęcenie konsumentek do sięgnięcia po nowy rodzaj przypraw Knorr. • Między lipcem a grudniem 2005 sprzedaż produktu w tonach przewyższyła sprzedaż oczekiwaną o 154 proc. (źródło: dane sprzedażowe klienta); • Do końca grudnia 2005 (przy końcu kampanii) produkt zbudował penetrację na poziomie 6,6 proc. oraz powtórny zakup na poziomie 24,4 proc. (źródło: GfK); • Wzrost częstotliwości wskazań Knorra na wymiarze „marka (przypraw) używana w ciągu ostatnich 6 miesięcy” o 15 proc. (za okres jak w pkt.1). (źródło: MillwardBrown SMG/KRC).

Żywność

Cel 3. Zdobycie 1,9 proc. udziału w rynku przypraw monosmakowych wolumenowo oraz 2,9 proc. wartościowo do końca 2005 r. Przyprawa w mini-kostkach Knorr w końcu 2005 r. osiągnęła 5,8 proc. udziałów wolumenowych (ponad trzykrotne przekroczenie zakładanego planu) i 4,0 proc. udziałów wartościowych w rynku przypraw monosmakowych. (źródło: MEMRB). 50 proc. udziałów uzyskane zostało z istniejącego rynku, a drugie 50 proc. poprzez przyciągnięcie nowych użytkowników do kategorii. (źródło: dane klienta) Wprowadzeniu mini-kostek Knorr potroiło tempo wzrostu całego rynku przypraw monosmakowych (okres po kampanii: styczeń-kwiecień 2006 vs styczeń-kwiecień 2005) (źródło: MEMRB).

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Gorący Kubek Rodzaj produktu

Snack Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Pierwszy łyk Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

DDB Warszawa Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 18

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Gorący Kubek (GK) został wprowadzony na rynek w latach 90. Była to wtedy zupełna nowość: pojedyncza porcja gorącej zupy niewymagającej gotowania, gotowa do spożycia natychmiast po zalaniu wrzątkiem. Szybko zdobył popularność i stał się synonimem kategorii. Z czasem na rynku zaczęły pojawiać się podobne, często znacznie tańsze produkty konkurencji (Zupka Błyskawiczna, Zupka z Kubka, Zupka Minutka, Zielony Kubek). Gorący Kubek stracił atrakcyjny walor bycia nowością i choć utrzymywał pozycję lidera, to ze spadającą sprzedażą i malejącymi rok po roku udziałami: w 2002 było to 78 proc., w 2003 – 76 proc., a w 2004 – już tylko 74 proc. Rynek zup instant był spadający w latach 2002-2004. Sprzedaż sezonowo zwiększa się zimą, spada wiosną i latem. Średni wartościowy udział Gorącego Kubka w rynku oscylował wokół nieco ponad 70 proc. wartościowo. W roku 2005 rynek wartościowo wzrósł. Gorący Kubek jest liderem rynku, głównym konkurentem jest marka Winiar: 5 Minut Stop.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Sprzedaż Gorącego Kubka spadała od dłuższego czasu. Aby zahamować spadki, w latach 2003-04 przeprowadzane były kampanie reklamowe oparte na platformie „Gorący Kubek puts you back on track” – pomaga zregenerować się w pracy w sytuacji spadku koncentracji spowodowanej głodem czy znużeniem. Wysiłki te pomagały utrzymać udział w rynku na poziomie ok. 70 proc. (utrzymując cenę wyższą niż ceny konkurencji), zachowywały jednak tylko status quo, nie mając wpływu na rozwój i wzmocnienie pozycji GK na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE

1. Zmiana generycznego pozycjonowania Gorącego Kubka, pasującego również do marek konkurencyjnych zaspokajających tę samą potrzebę: niwelujących uczucie dyskomfortu z powodu niewielkiego głodu i znużenia po paru godzinach pracy, jak również produktów substytucyjnych, np. batonów, chipsów. Dotychczasowe pozycjonowanie nie oddawało unikalnych cech GK. 2. Odświeżenie wizerunku marki będącej w stagnacji, nie mając jednocześnie do dyspozycji żadnego argumentu w postaci nowości na poziomie produktu.

CELE KAMPANII

1. Wzrost sprzedaży za rok 2005: 9 proc. 2. Wzrost udziałów w rynku (value) o 5 proc., czyli do 79 proc. 3. Poprawa wizerunku („best brand in category” w badaniu ATP) do poziomu 35 proc.

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Cała pracująca populacja Polaków, niezależnie od cech demograficznych. Każdy, kto pracuje, wie doskonale, że po kilku godzinach pracy przychodzi moment, kiedy oprócz znużenia, lekkiego zmęczenia, przychodzi pełne dyskomfortu uczucie zimnej pustki w żołądku. Ma się wtedy ochotę na coś pysznego, kojącego te nieprzyjemne doznania.

STRATEGIA

Punkt wyjścia: 1. Precyzyjne określenie, z jakimi produktami konkurujemy. Konkurencją nie są ogólnie snacki (batony, chipsy), ale tylko ciepłe zupy w kubku. Benefitem GK nie może być tylko zaspokajanie głodu. 2. Określenie potrzeb konsumentów związanych z GK. Atrybutem GK jest fakt bycia gorącą zupą, ale samo to nie daje mu przewagi (Winiary 5 Minut Stop to też zupa). Strategia: Oparcie się na unikalnej cesze GK, jaką jest bardzo intensywny smak. Eksplozja smaku i przyjemności związana jest z pierwszym łykiem. Ten insight stał się punktem zwrotnym dla nowej komunikacji.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Przeprowadzono promocję sprzedaży. Była to promocja typu instant win: do zestawu 5 opakowań Gorącego Kubka dołączono oryginalny zielony porcelanowy kubek „Gorący Kubek Knorra”. Podobną promocję organizowano już w przeszłości. Miała ona pozytywny, choć krótkotrwały wpływ na sprzedaż Gorącego Kubka.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 61% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Żywność

DOKUMENTY DOWODOWE

Sprzedaż Cel 1. Planowano wzrost sprzedaży za rok 2005: 9 proc. W wyniku kampanii udało się znacznie przekroczyć zakładany wzrost sprzedaży: sprzedaż Gorącego Kubka za rok 2005 wzrosła o 21 proc. w stosunku do roku poprzedniego. Cel 2. Planowano wzrost udziałów w rynku (value) w roku 2005 o 5 proc., czyli do 79 proc. W wyniku kampanii udało się uzyskać udziały znacznie wyższe od zakładanych: 83 proc. Gorący Kubek, mając na rynku zdecydowanie pozycję lidera (74 proc. udziału wartościowego w roku 2004), nie liczył na duże wzrosty sprzedaży w roku 2005. Szczególnie, że rok zaczął się od kampanii relaunchowej marki stanowiącej najbliższą konkurencję – Winiary 5 Minut Stop. Mimo że była to bardzo silna kampania, z użyciem nowego spotu, nie spowodowała jednak wzrostu udziałów Winiar. Początek roku zawsze oznaczał dla Gorącego Kubka wzrost sprzedaży, po czym wiosną następował spadek. Główne uderzenie kampanii GK, która na dobre zaczęła się w marcu, zapoczątkowało stały i systematyczny wzrost udziałów rynkowych do końca roku. Przeniósł się on też na kolejny, 2006 rok. Źródło: dane sprzedaży klienta. Wizerunek Cel 3. Planowano wzrost wskaźnika „Best brand in the category” w badaniu ATP wskazującego na siłę atrakcyjności marki. Planowano wzrost do poziomu 35 proc., osiągnięto (w szczytowym momencie) 40 proc. Źródło: ATP, Millword Brown SMG/KRC,2005 Wykresy przedstawiają wartościowe udziały w rynku w roku 2005 dla Winiar 5 Minut Stop oraz Gorącego Kubka

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

BIGI (Big Milk, Big Trio, Big Bambi, Big Fruit) – lody impulsowe ALGIDY Rodzaj produktu

Lody Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Chmury Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska S.A. – Algida Agencja

McCann Erickson Polska Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 22

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek lodów w Polsce jest bardzo konkurencyjny. W 2004 roku Algida konkurowała zarówno z dwoma wielkimi graczami – Koralem i Nestle, jak i z mniejszymi, lokalnymi producentami silnie rywalizującymi pod względem cenowym. Rynek w Polsce jest trudny ze względu na swoją sezonowość i zależność od warunków pogodowych – 80 proc. rocznej sprzedaży lodów odbywa się latem. Na przestrzeni kilku ostatnich lat rynek nie podlegał większym wahaniom sprzedaży, a zdarzające się zmiany były spowodowane głównie warunkami pogodowymi. Polacy zjadają średnio 2,7 l lodów na osobę. To niewiele w porównaniu ze średnią w Europie Zachodniej, przekraczającą 10 litrów. Dla rynku istnieje więc duży potencjał, którego jednak od lat nie udało się wykorzystać. Aby zachęcić i przekonać konsumentów do lodowych przyjemności, producenci co roku wprowadzają nowe produkty i smaki, szczególnie lodów impulsowych. Ich głównymi odbiorcami są ludzie młodzi stale poszukujący nowości, łatwo zmieniający marki, które nie odpowiadają ich oczekiwaniom.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Bigi są obecne na rynku od 1995 roku i od początku zdobyły serca Polaków, stając się w 2004 najsilniejszymi lodami impulsowymi w Polsce. Jednak pomimo swojej popularności Bigi nigdy nie komunikowały wyróżnika produktowego, który mógłby w przyszłości przyczynić się do częstszego sięgania po te lody przez konsumentów. Najsilniejszą cechą wyróżniającą dotychczas Bigi była ich prostota – mająca odzwierciedlenie w nazwie, kształcie, cenie oraz gamie podstawowych smaków.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Na rynku lodów istnieje duży potencjał widoczny m.in. w różnicy w spożyciu lodów przez Polaków i inne społeczeństwa. W tej sytuacji warto mieć mocne argumenty i takie pozycjonowanie, które pozwoliłoby w przyszłości skorzystać z możliwego wzrostu jak najwięcej. Wyzwaniem było więc stworzenie komunikacji, która skupiałaby się na najbardziej istotnym dla konsumentów, wyróżniku produktowym Bigów, jakim jest śmietankowość i silnie scaliła go z marką dachową.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie udziałów Bigów w segmencie lodów impulsowych. 2. Uczynienie ze „śmietankowości” najsilniejszego wyróżnika dla Algidy oraz osiągnięcie najwyższego poziomu dla tej cechy wśród konkurencji. 3. Utrzymanie świadomości reklamy TV Algidy na poziomie roku poprzedniego, tj.65 proc. w tygodniach 27-38 2005 (SMG/KRC). 4. Osiągnięcie przez markę Algida wskaźników: „marka pierwszego wyboru” na poziomie 45 proc.; „marka radosna” – 32 proc., w tygodniach 27-38 2005.

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Ludzie w każdym wieku, pogodni, otwarci na innych. Na co dzień wypełniają różne role życiowe, ale od czasu do czasu potrafią zachować się bardzo spontanicznie i zrobić coś oryginalnego, zabawnego, aczkolwiek nie kontrowersyjnego. Lubią dzielić się miłymi chwilami z innymi. Doceniają momenty przyjemności i radości, jakie daje im konsumpcja lodów, w szczególności ulubionych przez nich lodów śmietankowych – lekkich, puszystych, gładkich, delikatnych.

STRATEGIA

Najbardziej pożądaną cechą lodów okazała się śmietankowość. Śmietankowość właśnie miała stać się silnym wyróżnikiem Bigów i wehikułem wzrostu. Strategia została oparta na sposobie postrzegania śmietankowości przez konsumentów – lekkości, puszystości, delikatności – odbieranej nie tylko poprzez smak, ale również innymi zmysłami. Chcieliśmy przekonać grupę docelową, że Bigi – ich ulubione lody – są pyszne, puszyste i śmietankowe. Dodatkowo zostały podkreślone korzyści emocjonalne – chwile relaksu i lodowej przyjemności.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Zwiększenie udziałów Bigów w segmencie lodów impulsowych. Cel został osiągnięty. Wartościowy udział Bigów w rynku wzrósł w 2005 vs 2004 o 47 proc., osiągając w skali całego rynku prawie 17 proc. udziałów (wykres 1). Źródło: ACNielsen

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 12% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

2. Uczynienie ze „śmietankowości” najsilniejszego wyróżnika dla Algidy oraz osiągnięcie najwyższego poziomu tej cechy wśród konkurencji. Cel osiągnięty: wskaźnik osiągnął dla Algidy poziom 66 proc. (tygodnie 27-38 2005 SMG/KRC) i był ponad trzykrotnie wyższy od najbliższego konkurenta – Zielonej Budki – wskaźnik na poziomie 21 proc. (wykres 2). Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company, KPI Ice-cream, week 20 2001– 38 2005. 3. Utrzymanie świadomości reklamy TV Algidy na poziomie roku poprzedniego, tj.65 proc. w tygodniach 27-38 2005 (SMG/KRC) – cel został przekroczony! Świadomość reklamy wzrosła do 68 proc. (wykres 3). Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company, KPI ice-cream, week 20 2001 – 38 2005. 4. Osiągnięcie przez markę Algida wskaźników: „marka pierwszego wyboru” na poziomie 45 proc.; „marka radosna” – 32 proc., w tygodniach 27-38 2005. Cel został przekroczony! Osiągnięto następujące wielkości: marka pierwszego wyboru – 46 proc.; marka radosna – 33 proc. Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company., KPI ice-cream, week 20 2001– 38 2005.

Żywność

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Danonki Rodzaj produktu

Serek homogenizowany dla dzieci Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Prawda czy fałsz? II Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Danone Polska Agencja

Young & Rubicam Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 26

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Do 1999 roku rynek produktów mlecznych dla dzieci był rynkiem monoproduktowym, na którym dominującą rolę odgrywały Danonki. Wejście na rynek nowych graczy (w 1999 Monte; w 2001 Bakuś i Pokemon) spowodowało rekordowy – 53 proc. wzrost kategorii w 2001 roku. W konsekwencji nastąpiło szybkie nasycenie, które objawiło się w 2002 roku zahamowaniem wzrostu na poziomie 6 proc. W roku 2003 kategoria po raz pierwszy od lat zanotowała spadek i to aż o 7 proc., aby w roku 2004 ponownie odzyskać tendencję wzrostową na poziomie 6 proc. W 2004 kategoria produktów mlecznych dla dzieci była zdominowana przez trzech dużych graczy o zbliżonych udziałach rynkowych: Monte (29 proc. – udział ilościowy), Bakuś (26 proc.) oraz Danonki (25 proc.). Źródło danych: MEMRB

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Pojawienie się na rynku mlecznych produktów dla dzieci innych atrakcyjnych cenowo marek spowodowało, że w latach 2001-2003 średnioroczny spadek sprzedaży Danonków utrzymywał się na poziomie 7 proc. Dopiero w 2004 roku kampania informująca o zagrożeniach niedoboru wapnia i witaminy D3 u dzieci przy jednoczesnej komunikacji benefitów produktowych (50 proc. więcej wapnia niż w mleku + zawartość witaminy D3 ułatwiającej jego przyswajanie) odwróciła negatywny trend sprzedażowy.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem było odzyskanie pozycji lidera na rynku produktów mlecznych dla dzieci. Komunikacja z roku 2004 ugruntowała kluczowy benefit w percepcji konsumentek (Danonki jako istotny element zdrowego rozwoju kośćca dziecka). Nie przełożyła się jednak znacznie na wyniki sprzedażowe. Aby osiągnąć cel należało dostarczyć konsumentkom argumenty motywujące do zwiększenia częstotliwości stosowania produktu.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie częstotliwości zakupu do poziomu 2,5. 2. Zwiększenie sprzedaży w 2005 w stosunku do 2004 o co najmniej 10 proc. 3. Wzrost ilościowych i wartościowych udziałów w kategorii o 5 pp. 4. Wzrost świadomości TOM (o 10 pp) oraz spontanicznej (o 20 pp) w gospodarstwach z dziećmi.

GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową, podobnie jak w roku 2004, stanowiły kobiety (2044 lata) z dziećmi w wieku 3-6 lat. Cena Danonków jest dużą barierą, dlatego brano pod uwagę konsumentów mieszkających w miastach, posiadających dochody powyżej średniej krajowej. Konsumentki z grupy docelowej uważają Danonki za produkt istotny w rozwoju ich dzieci, ale nie dają im go codziennie.

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Kampania została oparta na komunikacie, iż dzieci rosną codziennie, więc ich kości codziennie potrzebują wapnia, który jest ich podstawą. Danonki zawierają o 50 proc. wapnia więcej niż mleko a dodatkowo są wzbogacone witaminą D poprawiającą jego przyswajanie. W stosunku do roku ubiegłego przesunięto nacisk komunikatu z przeciwdziałania niedoborom na wspomaganie rozwoju kośćca. W ten sposób komunikat był pozytywnie nacechowany i łatwiej akceptowalny przez target. Wzmocnieniem komunikatu była rekomendacja Instytut Matki i Dziecka.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W ramach wsparcia kampanii ATL produkt był wspierany w największych sieciach sprzedaży handlu nowoczesnego (degustacje, POS, obecność hostess). Wsparcie kontynuowane w cyklach miesięcznych, podczas których każdy weekend był przypisany aktywnościom w innej sieci – łącznie przeprowadzono 5 cykli.

DOKUMENTY DOWODOWE

Konsekwentnie realizowana strategia przyniosła oczekiwane rezultaty 1. Średnia miesięczna częstotliwość zakupowa Danonków podniosła się z 2,4 w 2004 do 2,5 w 2005 przy jednoczesnym spadku Monte z 2,0 do 1,6 i delikatnym przesunięciem Bakusia poniżej poziomu 2,4. Źródło: GfK Polonia

2. W wyniku przeprowadzonej kampanii nastąpił 27 proc. ilościowy wzrost sprzedaży w 2005 w stosunku do 2004 – przy zakładanym 10 proc. wzroście. Źródło: MEMRB 3. Wzrost udziałów a) Wolumen: W wyniku przeprowadzonej kampanii Danonki stały się liderem kategorii podnosząc swoje udziały z 25 proc. (styczeń 2005) do 33 proc. (styczeń 2006) – wzrost o 8 pp przy zakładanych 5. Jednocześnie nastąpił spadek udziałów Monte z 28 proc. do 26 proc. oraz Bakusia z 25 proc. do 21 proc. Źródło: MEMRB b) Wartościowo: Udział wartościowy wzrósł z 28 proc. (styczeń 2005) do 36 proc. (styczeń 2006) – wzrost o 8 pp przy zakładanych 5. Przy spadku konkurencji: Monte z 28 proc. do 26 proc. oraz Bakusia z 20 proc. do 16 proc. Źródło: MEMRB 4. Wzrost świadomości TOM w gospodarstwach domowych z dziećmi z 17 proc. (styczeń 2005) do 31 proc. (styczeń 2006) – przy zakładanym 10 pp i spontanicznej z 32 proc. (styczeń 2005) do 60 proc. (styczeń 2006) – przy zakładanym wzroście o 20 pp. Źródło: ATP MillwardBrown SMG/KRC

Żywność

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 22,4% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Actimel Rodzaj produktu

Probiotyczny produkt spożywczy Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Czy jesteś już Pogodoodporny? Podejmij wyzwanie Actimela Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Danone Polska Agencja

Young & Rubicam Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 30

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek produktów probiotycznych i funkcjonalnych jest rynkiem rozwijającym się i systematycznie rośnie (wzrost wartościowy 2004 vs 2003: ok. 69,6 proc.; 2005 vs 2004: ok. 24,1 proc. Jest to zasługą głównie Actimela jako lidera rynkowego (udział wartościowy w 2005: 85 proc.). Wzrost kategorii oraz Actimela jako lidera świadczy też o atrakcyjności tego rynku dla nowych graczy, ale również o potencjale do rozwoju samej marki Actimel. W 2002 roku Actimel był samodzielnym graczem, budującym całą kategorię. Od 2003 roku zaczęły pojawiać się nowe marki. Na początku Milko i Jovi Bifido Activ. W 2005 roku drugim graczem było Milko z 9 proc. udziałem wartościowym. Pozostałe marki (w tym: Bakoma Bactiv, Elmilk Primello, Raisio Benecol, Jovi Bifido Activ i inne) stanowiły ok. 6 proc. wartości rynku. Niezależnie od wzrostu konkurencyjności, Actimel nadal pozostaje samodzielnym liderem, budującym całą kategorię mlecznych produktów probiotycznych. Jeśli chodzi o cenę i jej postrzeganie przez konsumentów, Actimel jest produktem droższym od konkurencji. Źródłem wzrostu rynkowego dla Actimela jest rozwój całej kategorii oraz powtarzalności zakupu. Źródło danych: MEMRB

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Actimel zbudował kategorię produktów probiotycznych i jest samodzielnym liderem rynkowym – udziały wartościowe 85 proc., udziały ilościowe 68 proc. , świadomość spontaniczna 36 proc., świadomość wspomagana 85 proc., świadomość reklamy 55 proc. Silnie obecny i wyróżniający się w umysłach konsumentów – spontanicznie wymieniają wiele atrybutów produktowych. Wysoka cena oraz właściwości stanowią o wysokiej jakości produktu, ale również o barierze zakupowej. Stąd głównym problemem była regularność zakupu.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym problemem była regularność/powtarzalność zakupu. Należało przezwyciężyć głęboko zakorzenione u konsumentów przekonanie, że wystarczy pić Actimel sporadycznie. Dlatego podstawowym wyzwaniem było wpłynięcie na powtarzalność zakupu poprzez wywołanie u konsumentów nawyku picia go codziennie.

CELE KAMPANII

1. Wzrost powtarzalności zakupu (jaki procent wśród grupy, która dokonała zakupu, powtórzył zakup przynajmniej raz) z 34 proc. do 40 proc. 2. Wzrost sprzedaży o 50 proc. w IV kwartale 2005 porównaniu z III kwartałem 2005. 3. Wzrost miesięcznej penetracji Actimela wśród dorosłych do 4,4 proc. (procent danej grupy, który dokonał co najmniej jednego zakupu w badanym okresie).

GRUPA DOCELOWA

Cechy demograficzne: dorośli, w wieku 25-40 lat, mieszkający w miastach, lepiej sytuowani. Insight: „Kiedy nadchodzi jesień, zima, częściej przeziębiam się. Muszę mieć pewność, że jestem dobrze chroniony o tej porze roku.” (Konsumenci postrzegają jesień i zimę jako okres spadku odporności organizmu, Źródło: IQS quantitative study,2005).

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

By wywołać u konsumentów nawyk picia Actimela codziennie, stworzony został mechanizm „Dwutygodniowego wyzwania Actimela”. Konsumenci zostali zapewnieni, że Actimel pity codziennie przez dwa tygodnie na pewno sprawi, że poczują się lepiej. Uwiarygodnieniem danej obietnicy była gwarancja zwrotu wydanych pieniędzy. Akcja została przeprowadzona jesienią, gdy konsumenci bardziej narażeni są na przeziębienie, a więc bardziej wyczuleni na komunikację związaną z odpornością organizmu. Wykorzystano rekomendację Tomasza Zubilewicza, prezentera pogody w TV – osoby naturalnie związanej ze zmienną aurą.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Powtarzalność zakupu przekroczyła zakładany cel o 10 punktów procentowych i wzrosła z poziomu 34 proc. (IX 2005 – rozpoczęcie kampanii) do poziomu 50 proc. (XII 2005) wobec zakładanych 40% – źródło: GFK HH Panel. 2. Wzrost sprzedaży przekroczył zakładany cel o 13 punktów procentowych i wyniósł w IV kwartale 2005 63 proc. (wobec zakładanych 50 proc.) – źródło: dane Danone Polska. 3. Penetracja wśród gospodarstw domowych przekroczyła zakładany cel o 0,8 p. procentowego i wzrosła z poziomu 3,9 proc. (IX 2005 – rozpoczęcie kampanii) do poziomu 4,7 proc. (XII 2005) wobec zakładanych 4,4 proc. – źródło: GFK HH Panel.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 47% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Snickers Rodzaj produktu

Baton Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

SNICKERS „Excaball – Koparki”! Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

BBDO Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 34

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek batonów i wafli czekoladowych jest rozdrobniony. Tradycyjnie liderami są wafle (MEMBR lipiec/sierpień 2005, udziały wartościowe: Princessa – 13,74 proc., Prince Polo – 11 proc.) jako lżejsze i tańsze. Decyzja o zakupie ma charakter impulsowy, większość sprzedaży odbywa się w małych i średnich sklepach spożywczych oraz kioskach. Sezonowość charakterystyczna dla całego rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Największa marka batonowa w portfolio Klienta jak również w segmencie batonów i wafli czekoladowych (większe udziały rynkowe mają tylko marki wafli). W okresie przed kampanią (lipiec/sierpień) udział wartościowy w rynku batonów i wafli czekoladowych wynosił 11,17 proc. Marka posiada ustabilizowany wizerunek (energia zaspakajająca głód, energia pozwalająca na więcej, dająca nowe możliwości). Obowiązujące hasło „Snickers – wyzwól swoją energię”.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zakomunikowanie transformacji hasła „Snickers – wyzwól swoją energię” na „Snickers i jedziesz dalej” w atrakcyjny dla grupy celowej sposób. Zabieg zmiany hasła miał uwiarygodnić pozycjonowanie marki.

CELE KAMPANII

1. Niepowtarzalne zakomunikowanie grupie celowej zmiany hasła. 2. Uwiarygodnienie wizerunku Snickersa jako marki dynamicznej, dającej nowe możliwości. 3. 10 proc. wzrost wartości sprzedaży vs rok poprzedni. 4. Wzrost świadomości reklamy o 5 punktów procentowych.

GRUPA DOCELOWA

Grupą komunikacyjną Snickersa są młodzi ludzie (w dużej mierze studenci), spędzający dużo czasu „na mieście”, aktywnie żyjący a zatem i aktywnie spędzający wolny czas; mobilni; osoby znudzone standardowymi przekazami reklamowymi, akceptujące przekaz reklamowy, jeśli dostarcza im szczególnych wrażeń, poszukujący nowych doświadczeń, które rozwijają, ale przede wszystkim sprawiają olbrzymią frajdę.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Strategia mediowa została oparta o chęć przeniesienia akcji spotu do codziennego życia w sposób dostarczający szczególnych wrażeń grupie celowej. W tym celu wykorzystano najbardziej rozpoznawalny element spotu – koparki, które świetnie oddają treść hasła „Snickers i jedziesz dalej” oraz wzbudzają zainteresowanie prowadzące do poszukiwania odpowiedzi na pytanie „Co robią koparki na mieście?”.

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. W oparciu o analizę TGI i badania konsumenckie klienta, demograficznie zdefiniowano grupę jako osoby w wieku 15-29, mieszkające w miastach; tak zdefiniowana grupa intensywnie przemieszcza się po mieście, ogląda stosunkowo niewiele TV, zwłaszcza stacji ogólnopolskich, jest aktywna, spędza czas poza domem. Przyczyną koncentracji na tym segmencie wiekowym jest bardzo wysoka konsumpcja produktów czekoladowych a szczególnie batonów i wafli. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Selektywna konsumpcja mediów przez grupę docelową oraz zmęczenie reklamą podyktowało wykorzystanie niestandardowych form komunikacji. Telewizja – kanały lepiej oglądane przez grupę celową: a) Polsat, TVN – kanały o relatywnie wysokim affinity; b) MTV, VIVA – młodzieżowe stacje muzyczne o wysokim affinity. Zdecydowaliśmy się na przeniesienie świata zaprezentowanego w spocie na ulice miast. Niepowtarzalne rozwiązanie miało inspirować do działania, uwiarygodniając Snickersa w świecie rzeczywistym. Narzędziem takiego działania stały się ambient media dające możliwość wyjścia ze standardowych ram. Planując kampanie liczyliśmy na efekt „word of mouth” i szerokie zainteresowanie prasy dające rozgłos eventowi. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania ambientowa trwała od 2 października do 22 października 2005 r. Korzystaliśmy z 7 koparek ustawionych w 7 największych miastach Polski. Koparki przestawiano co 3 dni w nowe lokalizacje. Kampania TV trwała od 22 listopada do 25 października 2005 r. – 599 GRP (A1624NR) przez 4 tygodnie. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Koparki, zaskakujący element wprowadzający nowy spot zostały umieszczone w centrach 8 największych miast. Lokalizacje zostały specjalnie przeselekcjonowane pod względem obecności grupy celowej (uniwersytety, miejsca spotkań młodych ludzi itp.) Ustawione koparki odzwierciedlały sceny przedstawione w spocie. Uzupełnieniem koparek były obrandowane beczki wkomponowane w scenerię. Koparki zostały postawione w pierwszym tygodniu transmisji nowego spotu tak, aby budować zintegrowany przekaz. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Komunikacja była spójna na poziomie kanału, sytuacji komunikacji i kreacji. Postawienie 12-tonowych koparek w centrach miast okazało się na tyle szalonym i odważnym pomysłem, że nie pozostało nie zauważone przez grupę celową uwiarygodniając markę i hasło. Komunikowaliśmy się z konsumentem w jego naturalnym/rzeczywistym świecie, uwiarygodniając hasło Snickersa „I jedziesz dalej” poprzez danie naszym konsumentom możliwość „dotknięcia” kreowanego w telewizji świata.

Żywność

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampanii Snickers „Excaball – Koparki” towarzyszyła akcja PR w prasie młodzieżowej informująca o możliwościach, jakie daje otoczenie „Wystarczy koparka, trochę metalowych beczek, trafne strzały, no i Snickers... I jedziesz dalej!”

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Ambient media

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Wzrost wartościowy sprzedaży w zł: Snickers: 16 935 930 => 20 289 200 + 20 proc. źródło: MEMRB, rynek batonów i wafli czekoladowych, okresy badawcze listopad/grudzień 2004 => listopad/grudzień 2005 Wzrost świadomości reklamy 39,7 proc. => 51,4 proc. Q3 => Q4 ‘05, zmiana o 11,7 pp. Źródło: Brand Equity Tracking, TNS OBOP.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 11,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Alpejskie Mleczko Rodzaj produktu

Czekoladki Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Spróbuj (zanim zadzwoni świstak) Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kraft Foods Polska Agencja

Ogilvy Dom mediowy

Starcom 38

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Trzy czwarte polskiego rynku pralin cechuje silne rozdrobnienie, pozostała jedna czwarta (ilościowo) przypada na głównego gracza: Wedlowskie Ptasie Mleczko. Dzięki tej marce, chlubiącej się 70-letnią tradycją, segment pianek oblanych czekoladą stanowi najważniejszą część rynku (36,8 proc. udziałów ilościowo w 2005 r.). Nie dziwi więc, że jej nazwa własna funkcjonuje jako określenie całej kategorii.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Alpejskie Mleczko było nową propozycją rynkową budowaną w oparciu o silną pozycję marki Milka – drugiej pod względem świadomości marki czekolad (po Wedlu). Spójna od lat komunikacja Milki wykreowała lekkość i delikatność na najważniejsze atrybuty brandu. Jednocześnie są to cechy, które konsumenci w naturalny sposób przypisują produktom z segmentu ptasiego mleczka, stąd klient spodziewał się, że wejście Milki w tę kategorię zostanie odebrane jako naturalne i wiarygodne.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Niełatwo znaleźć kategorię, w której dominacja głównego gracza byłaby tak znaczna, jak Wedla w segmencie ptasiego mleczka. Świadomość marki 90 proc., 80 proc. udziału w rynku, do tego ranga lidera wydatków reklamowych. Główną trudność stanowiła jednak nie tyle pozycja konkurenta, ile konieczność zmierzenia się z przekonaniem konsumentów, że Ptasie Mleczko jest najlepsze i nic nie jest w stanie mu dorównać.

CELE KAMPANII

1. Przełamanie silnego przywiązania konsumentów do Ptasiego Mleczka – osiągnięcie 5 proc. ilościowego udziału w rynku produktów tego typu, pomimo ceny wyższej od konkurenta o 10 proc. 2. Uzyskanie 10 proc. deklaracji zakupu w ciągu ostatnich 3 miesięcy. 3. Zbudowanie spontanicznej znajomości marki na poziomie minimum 10 proc.

GRUPA DOCELOWA

W pierwszej kolejności chcieliśmy dotrzeć z ofertą do kupujących Ptasie Mleczko. Klient zakładał jednak, iż pewna część tej grupy nawet nie dopuszcza do siebie myśli o kupnie produktu innego niż Wedlowski, stąd konieczne było dodatkowe wyróżnienie osób skłonnych do spróbowania nowości „od Milki”.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Kluczowym celem kampanii było znalezienie kanałów dotarcia, które w ewidentny sposób podkreślą spuściznę Milki, a jednocześnie wypromują Alpejskie Mleczko jako niezależną markę. Istotna była dla nas przy tym rezygnacja z bezpośredniego konkurowania w mediach z Wedlem (określenie „share of voice” zostało wykreślone ze słownika media planerów pracujących przy kampanii).

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. W oparciu o badanie TGI dokonaliśmy próby identyfikacji tych konsumentów Ptasiego Mleczka, którzy byliby skłonni do spróbowania nowego produktu. Wzięliśmy więc „pod lupę” przede wszystkim najzagorzalszych zwolenników „liliowej marki” – osoby jedzące czekoladę przynajmniej raz w tygodniu, dla których Milka jest najczętszym wyborem. W dalszej kolejności tych, którzy deklarują że chętnie kupują rynkowe nowości oraz robiących zakupy w hipermarketach (najważniejszy kanał dystrybucji Alpejskiego Mleczka a zarazem miejsce aktywności POS). Z analiz tych wyłoniła się grupa demograficzna: wykształcone, wielkomiejskie kobiety (20-49) z lepiej uposażonych gospodarstw domowych. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Głównym kanałem komunikacji była telewizja, niezastąpiona pod względem skutecznej budowy świadomości nowych marek żywnościowych. Brief kreatywny zakładał osadzenie spotu w powszechnie znanym „świecie Milki”: w alpejskim krajobrazie, wśród niedźwiedzi i świstaków. Takie potraktowanie tematu wspierało wiarygodność nowości, obawialiśmy się jednak, że mało uważni widzowie uznają spot Alpejskiego Mleczka za kolejną reklamę tabliczek. Dlatego kluczową rolę w kampanii odegrał outdoor, w którym łatwiej było podkreślić odrębność produktu oraz w szczególny sposób wyeksponować charakterystyczne opakowanie. Tym bardziej, że reklama zewnętrzna do tej pory pozostawała poza kręgiem zainteresowań bezpośredniego konkurenta. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania telewizyjna: od 19 września do końca października, 790 GRP. Kampania outdoorowa na nośnikach 6x3, październik – 12 miast, 138 lokalizacji (w tym 34 z elementem 3D). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Rolę kluczową dla sukcesu kampanii odegrały tablice 6x3 z wystającą poza obręb tablicy, trójwymiarową imitacją opakowania produktu. Znalazła się ona na 1/4 nośników. Operacja ta wymagała zmiany sposobu oświetlenia tablic: górne lampy zdemontowano, zainstalowano natomiast podświetlenie od dołu. Kampanię outdoorową przeprowadzono na 138 tablicach w 12 miastach: ośmiu głównych oraz czterech wybranych ze względu na lokalizację hipermarketów kluczowych z punktu widzenia sprzedaży produktu (Bydgoszcz, Białystok, Płock, Toruń). Przy ustalaniu wag kampanii telewizyjnej założono dotarcie do jak największej grupy osób z optymalną częstością 3 razy (fakt wprowadzenia produktu pod bardzo znaną marką sprawił, że uznaliśmy tę liczbę kontaktów za wystarczającą), co odpowiadało natężeniu kampanii 520600 GRP w ciągu czterech pierwszych tygodni. 6 proc. ratingów kampanii przypadło na stacje tematyczne – nie tylko istotne z punktu widzenia zwyczajów telewizyjnych grupy docelowej, ale również wolne od reklam naszego bezpośredniego konkurenta.

Żywność

6. Dlaczego uważasz, że media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Strategia mediowa zakładała wsparcie outdoorem kampanii TV po to, aby pokazać opakowanie i podkreślić, że jest to kampania zupełnie nowego produktu, a nie już istniejących czekolad Milka. Badania trackingowe w pełni potwierdziły nasze obawy, że telewizja może do tego celu nie wystarczyć: osoby znające reklamę TV zdecydowanie częściej uznają ją po prostu za kolejny spot Milki, niż przypisują do produktu Alpejskie Mleczko. W przypadku kampanii outdoorowej problem mylnej atrybucji praktycznie nie zaistniał (97 proc. respondentów przypisywało reklamę do właściwego produktu). Tak więc trafne zdefiniowanie wyzwania komunikacyjnego i znalezienie nań właściwej odpowiedzi w strategii mediowej było jednym z ważnych elementów, które przyczyniły się do ogromnego sukcesu rynkowego marki.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Działania w punktach sprzedaży handlu nowoczesnego: degustacje, promocje, ekspozycja na półce (w fazie launchu końcówki regałów). Pierwotna strategia mediowa zakładała również wsparcie tych akcji działaniami reklamowymi, ostatecznie jednak z nich zrezygnowano, jako że zainteresowanie produktem, nawet bez dodatkowego wsparcia, znacznie przekroczyło oczekiwania klienta.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Osiągnięcie 5 proc. ilościowego udziału w rynku ptasiego mleczka. Realizacja: W okresie grudzień 2005-styczeń 2006 ilościowy udział w rynku wyniósł 7 proc., co oznacza przekroczenie założonego celu kampanii o 40 proc. Źrodło: ACNielsen Retail Audit DJ06.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln

Cel 2. Uzyskanie deklaracji zakupu na poziomie 10 proc. w ciągu ostatnich trzech miesięcy. Realizacja: W grudniu 2005 odsetek osób deklarujących zakup Alpejskiego Mleczka w ciągu ostatnich 3 miesięcy wyniósł 17 proc. Źródło: Brand Health Tracking, IPSOS Oct-Dec’05. Cel 3. Zbudowanie spontanicznej znajomości marki na poziomie co najmniej 10 proc. Realizacja: Po zakończeniu kampanii wprowadzającej świadomość marki Alpejskie Mleczko wyniosła 17 proc. Źródło: Brand Health Tracking IPSOS-ASI, Nov’05-Jan’06.

8,8% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Twix Rodzaj produktu

Baton Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

Twix – Przerwa Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

TBWA\Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 42

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek batonów i wafli czekoladowych jest rozdrobniony. Tradycyjnie liderami są wafle (MEMBR styczeń/luty 2005, udziały wartościowe: Princessa – 13,2 proc., Prince Polo – 11,6 proc., Grześki – 10,2 proc.) jako lżejsze i tańsze. Decyzja o zakupie ma charakter impulsowy, większość sprzedaży odbywa się w małych i średnich sklepach spożywczych oraz kioskach. Sezonowość charakterystyczna dla całego rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Trzecia co do wielkości marka batonowa w portfolio Klienta,11 w segmencie batonów i wafli czekoladowych w okresie styczeń/luty w ujęciu wartościowym. W okresie przed kampanią (styczeń/luty) udział wartościowy w rynku batonów i wafli czekoladowych wynosił 3,1 proc. (vs 2,7 proc. +33 proc. w stosunku do roku poprzedniego). Dynamika wzrostu zbliżona do dynamiki kategorii (+15 proc., ujęcie wartościowe, styczeń/luty 2005 vs sytyczeń/luty 2004).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Kampania Twixa przypadła na okres prac nad repozycjonowaniem marki. W tym okresie skupiliśmy się na istotnej okazji konsumpcji – przerwie. Naszym zadaniem było pozycjonowanie marki Twix jako najlepszej słodkiej przekąski dla młodych ludzi, którzy odczuwają potrzebę chwilowego oderwania się od codziennych zajęć i dotarcie do nich w niestandardowy sposób w potencjalnych momentach PRZERWY.

CELE KAMPANII

Podtrzymanie udziałów Twixa w rosnącym rynku batonów i wafli (wartościowy udział rynkowych Twixa – styczeń/luty 2005 3,1 proc.).

GRUPA DOCELOWA

Ludzie młodzi, głównie studenci, uczący się i często pracujący, jednym słowem zabiegani. Posiłki jadają nieregularnie, podjadają coś w biegu. Żyją w ciągłym pędzie, w ograniczony sposób zwracają uwagę na tradycyjne formy przekazu reklamowego.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Strategia mediowa została stworzona w oparciu o insight: „Chcę zrobić sobie przerwę od codziennej rutyny”. Celem komunikacji było zbudowanie skojarzeń marki Twix z przerwą. Komunikowaliśmy się z naszą grupą: • w momentach przerwy w ich codziennych zajęciach. • w oczekiwaniu na te przerwy (bywało, że je sugerowaliśmy), • przerywając monotonię codziennego dnia. 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. W oparciu o analizę TGI i badania konsumenckie Klienta demograficznie zdefiniowano grupę jako osoby w wieku 16-24 (core: 19-24), mieszkające w miastach. Tak zdefiniowana grupa selektywnie ogląda TV, spędza czas poza domem, przemieszcza się środkami komunikacji miejskiej, kilka godzin dziennie przebywa na uczelni.

the EFFIE AWARDS 2006 Przyczyną koncentracji na tym segmencie wiekowym jest bardzo wysoka konsumpcja produktów czekoladowych a szczególnie batonów i wafli, jak również konieczność zapewnienia możliwie dużej jednorodności, umożliwiającej opracowanie efektywnego w skali całej grupy miksu mediów i komunikatu. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Selektywna konsumpcja mediów przez grupę docelową implikowała wykorzystanie wielu kanałów komunikacji z zachowaniem spójności wokół INSIGHTU, budujących skojarzenia z PRZERWĄ. Komunikowaliśmy się (i) w momentach przerwy w codziennych zajęciach, (ii) w oczekiwaniu na te przerwy, (iii) przerywając monotonię dnia. 1. Out of home – nośniki adresowane do studentów, osób poruszających się komunikacją miejską: a) ambient na uniwersytetach (zegary Twix’a, wlepki na ławkach, ławki Twix’a), b) citilighty – efektywny format w naszej grupie celowej. 2. Telewizja i Kino – formaty efektywnie budujące konotacje z przerwą reklamową: a) Polsat – możliwość użycia bumpera, relatywnie korzystne affinity, b) MTV, VIVA – młodzieżowe stacje muzyczne o wysokim affinity. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). 03.04.2005-18.06.2005 Out of home: a) ambient w szkołach wyższych: wlepki 11 tys. sztuk w okresie 16.05-16.06, zegary 230 sztuk od 24.04 do 12.06, ławki 498 sztuk od 1.04-30.04. b) CLP kwiecień, 400 sztuk. Telewizja: Polsat 01.05-04.06; 725 GRP w grupie A1649. Stacje muzyczne; 09.04 – 04.06 194 GRP w grupie A1624NR. Kino: 7” spot, estymowana widownia 2 mln widzów. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Komunikacja konsekwentnie budowała konotacje Twixa z przerwą, była spójna na poziomie kanału i kreacji. W przypadku nośników OOH używaliśmy kontekstowego przekazu na uczelniach i na ulicach miast. Zegary Twix’a odliczały w trakcie wykładów minuty pozostałe do przerwy. Wlepki na ławkach w salach wykładowych sugerowały „konieczność” zrobienia sobie przerwy. Ławki Twix’a zachęcały do chwili przerwy pomiędzy wykładami. Citilighty na przystankach odwoływały się do sytuacji „przymusowej” przerwy w oczekiwaniu na tramwaj/autobus. W TV i kinach zostały wykorzystane tylko niestandardowe i efektywne kosztowo krótkie formaty (bumery i 10” spoty), które odwołując się do sytuacji przerwy reklamowej zachęcały do wykorzystania tejże przerwy na zjedzenie Twix’a.

Żywność

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Komunikowaliśmy się z konsumentami w potencjalnych momentach przerwy stymulując ich do działania. Pozycjonowanie Twix’a uwiarygodniliśmy i przenieśliśmy do realnego życia dzięki: – nowatorskim nośnikom związanym z „PRZERWĄ” na uczelni (zegar, wlepka, ławka), – niestandardowemu, wykorzystaniu typowych kanałów komunikacji (bumper TV kontekstowo związany z „PRZERWĄ” reklamową). Komunikowaliśmy się z naszą wymagającą grupą celową w sposób kontekstowy, zaskakujący i nowatorski.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Ambient, kino

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Wzrost wartości sprzedaży w zł: Twix: 4 543 899 => 6385 181 zł + 41 proc. wzrost udziału rynkowego Twixa: 3,1 proc. => 3,9 proc. Źródło: MEMRB, rynek batonów i wafli czekoladowych, okresy badawcze styczeń/luty 2005 => maj/czerwiec 2005. Twix znacznie przekroczył zakładane cele mimo okresu przejściowego i braku finalnej strategii repozcyjonowania marki.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 8,4% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Jacobs Rodzaj produktu

Kawa Kategoria

Żywność Tytuł kampanii

„Dymiące” filiżanki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kraft Foods Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Starcom 46

Żywność

TENDENCJE RYNKOWE

Segment kawy ziarnistej i mielonej odpowiada za nieco ponad 50 proc. wartościowej sprzedaży kawy w Polsce (ok. 60 proc. w ujęciu ilościowym), wykazując lekki trend spadkowy. Liderami sprzedaży (ilościowo) są marki masowe: przede wszystkim Tchibo Family i Prima Niebieska. Jacobs Kroenung jest natomiast najpopularniejszą propozycją z „wyższej półki”.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Jacobs należy do segmentu premium i jest postrzegany przez konsumentów jako najlepsza kawa na specjalne okazje. Konsekwentna budowa pozycji brandu sprawiła, że Jacobs miał przed kampanią najwyższą w kategorii świadomość marki (60 proc.), reklamy (49 proc.) a także opinię produktu wysokiej jakości (65 proc. vs 45 proc. dla głównego konkurenta, Tchibo). Kilka stałych elementów przekazu (np. zielona filiżanka) zdążyło trwale zapisać się w świadomości konsumentów i funkcjonuje jako wyróżnik brandu.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Silny aromat jest oczywistą i naturalną właściwością dobrych, droższych kaw, nie tylko kawy Jacobs. Cały czas szukamy więc rozwiązań (zarówno na poziomie kreacji, jak i w mediach), które sprawią że atrybut ten przylgnie do naszej marki w stopniu większym niż do jakiejkolwiek innej.

CELE KAMPANII

Szukaliśmy sposobu na zwiększenie zauważalności, mimo rosnącego tłoku reklamowego. Zaproponowane rozwiązanie musiało przy tym bardzo mocno wpisywać się w strategię brandu: wspierać budowę aromatu jako najsilniejszego atrybutu wizerunkowego Jacobsa oraz nawiązywać wprost do głównego motywu kampanii telewizyjnych, w których podkreślana jest wyjątkowa moc i „siła sprawcza” zapachu kawy tej marki.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety w wieku 25-45 lat o przynajmniej średnich dochodach i średnim wykształceniu, użytkowniczki kawy. Starają się kupować produkty najwyższej jakości, wybierają te, które uważają za najlepsze dla siebie i swojej rodziny. Głównym wyznacznikiem jakości kawy jej dla nich jej unikalny aromat.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Głównym celem kampanii było zapewnienie skutecznego wsparcia dla głównego atrybutu marki (aromatu) poprzez wyjście z jego komunikacją poza zatłoczony eter. Przy tej okazji mieliśmy również szansę dotrzeć do osób rzadko oglądających telewizję, mających przez to bardzo ograniczony kontakt z najważniejszym komunikatem Jacobsa.

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Komunikacja mediowa marki Jacobs tradycyjnie kierowana jest do kobiet w wieku 20-54 lata o dochodach przynajmniej zbliżonych do średnich. Za pomocą kampanii w medium innym niż telewizja chcieliśmy dotrzeć do tej części grupy, którą trudniej „złapać” przed szklanym ekranem: lepiej wykształconych i uposażonych mieszkanek miast. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Szukaliśmy medium, które w sposób najbardziej widowiskowy i przekonujący podkreśli najważniejszy atrybut marki (wspierając w tym telewizję), skutecznie docierając przy tym do właściwej grupy docelowej i wyróżniając Jacobsa z ogromnego hałasu reklamowego. Outdoor był tu najodpowiedniejszym wyborem tak ze względu na swoją spektakularność, jak i potencjał uzupełnienia zasięgu kampanii telewizyjnej wśród osób sporadycznie zasiadających przed ekranem. Nośniki 6x3 typu backlite dodatkowo podkreśliły ekskluzywny charakter produktu. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania prowadzona była od połowy czerwca do połowy września 2005 w 10 największych miastach. Na 38 najlepiej ustytuowanych tablicach zamontowano stałą ekspozycję dymiących filiżanek, dodatkowo wykorzystano 100 nośników standardowych, których lokalizacje zmieniano co dwa tygodnie (kampania rotująca). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Kampania outdoorowa miała wpisać się w komunikację związaną z głównym atrybutem marki. Szukaliśmy więc sposobu na pokazanie zapachu Jacobsa. Nieodzownym atrybutem gorącej, aromatycznej kawy jest para unosząca się nad filiżanką – stąd wziął się pomysł zamontowania na backlitach charakterystycznych zielonych filiżanek, z których dzięki pracującym non-stop przetwornicom wydobywała się para. Był to pomysł niezwykle widowiskowy, a jednocześnie doskonale zgodny ze strategią komunikacyjną marki realizowaną w innych kanałach. Badania pokazują, że najważniejsza i najbardziej aromatyczna jest dla konsumentów zawsze kawa poranna. Dlatego przy selekcji lokalizacji pod instalacje 3D wybieraliśmy tablice widoczne dla osób jadących z osiedli w stronę dzielnic biurowych – tak aby spieszącym rano do pracy Jacobs składał sugestywną obietnicę aromatycznego „startera” na dobry początek dnia. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Podstawową siłą tego projektu jest zastosowanie spektakularnego, kreatywnego, innowacyjnego rozwiązania, które było jednocześnie całkowicie spójne z najważniejszym komunikatem marki. Jest to zarazem chyba pierwszy na naszym rynku przykład oddziaływania outdooru na zmysły inne niż wzrok. Tym razem uzyskaliśmy wrażenie aromatycznej filiżanki w sposób pośredni, odwołując się do wyobraźni odbiorców. Ale w przyszłości… kto wie?

Żywność

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel: Zwiększenie zauważalności kampanii w sytuacji narastającego tłoku reklamowego. Realizacja: Zapamiętywalność (wg badania Plakat Impact Test): 48,5 proc., a więc dwukrotnie więcej niż średnia wynosząca 24,3 proc. (średnia wyliczona jest na podstawie 437 kampanii outdoorowych zbadanych tą samą metodą). Siła oddziaływania (tzw. impact, mierzony jako odsetek osób, które zapamiętały poszczególne elementy z plakatu): 38,8 proc. względem średniej 15,9 proc. Źródło: Ośrodek Badania Opinii Publicznej i Rynku MARECO Polska

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln

Kampania Jacobsa osiągnęła jeden z najbardziej spektakularnych wyników badania Plakat Impact Test, jaki zdarzyło nam się oglądać. Bardzo zbliżone rezultaty kampanii Nike Run on Air przywoływały niedawno Wirtualne Media jako „fantastyczną wręcz postrzegalność” oraz „znakomitą rozpoznawalność” (por. Cander-Karolewska E. „Run on air” WirtualneMedia.pl 11.07.2006). Nie bez znaczenia dla sukcesu kampanii jest też fakt, że „dymiące filiżanki” zostały zauważone i pozytywnie skomentowane w prasie, nie tylko branżowej (por. np. Jaślan M. „Mistrzowie kreacji”, Businessweek 25.10.2005, Górski J. „O dobrych plakatach”, Brief 11/2005).

22,3% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

EFFIE 2006 kategoria:

Artykuły nieżywnościowe Agencje

Nominacje „E usuwa 50 najczęstszych plam” – Proszek E – PZ Cussons Polska G7

Brązowe EFFIE „Intensywne nawilżanie” – Dove – Unilever Gruppa66 Ogilvy

„Pro Health” – Pantene Pro-V – P&G Grey Worldwide Warszawa

Srebrne EFFIE „Boy” – Wkładki higieniczne Discreet – P&G Leo Burnett

Domy mediowe

Nominacje Akademia Zdrowego Rozwoju: „Świat Widziany Oczyma Dziecka” – Pampers – P&G MediaCom Warszawa

„Poczuj moc nowych paliw” – Verva – PKN Orlen Starcom

„Puma 2005”– Puma – Puma Polska ZenithOptimedia Group

„SMART Emporio Armani CITY GLAM” – Armani – L’Oreal Polska ZenithOptimedia Group

„Świat Kobiety” – Świat Kobiety – Wydawnictwo Bauer Mediaedge:cia

„Wow!” – Pasta B-a-M – P&G MediaCom Warszawa

Brązowe EFFIE „Avon Cellu Sculpt” – Avon – Avon Cosmetix Polska Starcom

100

„Run Warsaw” – Run Warsaw – Nike Poland MindShare Polska

104

Srebrne EFFIE „Kampania Nivea Deo Roll-on Twister” – Nivea – Nivea Polska Mediaedge:cia

108

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

E Rodzaj produktu

Proszek do prania Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

E usuwa 50 najczęstszych plam Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PZ Cussons Polska Agencja

G7 Dom mediowy

– 52

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek proszków do prania jest rynkiem stabilnym. Charakteryzuje go stałe, lecz dość niskie tempo wzrostu wolumenowego. W 2004 roku, łączna wolumenowa sprzedaż rynkowa przekroczyła 170,3 tys. ton. Wartość sprzedaży praktycznie nie uległa zmianie i w ciągu 2004 roku wynosiła prawie 970 mln zł. (Źródło: ACNielsen). Rynek jest zdominowany przez 9 głównych marek. Razem posiadają one 83 proc. wolumenowego udziału rynku Mainwash +Handwash Powder. W 2004 roku niedoścignionym graczem był Vizir (21,3 proc. udziału wolumenowego segmentu Mainwash+Handwash Powders). Za nim podążały Bonux (12,2 proc.) i E (9,9 proc.). (Źródło: ACNielsen). Od 1999 roku główni gracze systematycznie zmniejszali swoje wydatki na reklamę i ta tendencja przekładała się na cały segment (z 221 mln zł w 1999; na 109,6 mln zł w 2004). Źródło: ZenithOptimedia Group.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W 2004 r. udział wolumenowy marki E na rynku Mainwash+Hand Powder wynosił 9,9 proc. Wynik ten plasował ją na trzecim miejscu, za Vizirem (21,3 proc.) i Bonux’em (12,2 proc.). Wartość sprzedaży proszków E w 2004 wynosiła 89,5 mln zł, przy czym wielkość sprzedaży osiągnęła 16,9 tys. ton. Również i w tym przypadku E zajmowało trzecie miejsce – Vizir (36 tys. ton; 244 mln zł), Bonux (20,7 tys. ton; 104 mln zł). Pod względem cen, E (5,31 zł za kg) było blisko średniej rynkowej (5,93 zł/kg). Źródło: ACNielsen.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Z nadejściem 2005 roku proszek E był postrzegany jako typowy produkt segmentu economy. W oczach konsumentek nie wyróżniał się on niczym spośród proszków typu Bonux czy Bryza. Uważano, że jest to proszek, który kupuje się na codzień, ale do którego używania raczej się nie przyznaje. Sposób komunikacji dla całego segmentu był w większości przypadków bardzo tradycyjny, wręcz monotonny. Należało stworzyć wizerunek produktu o wyższej jakości i skuteczności i przez to zdynamizować sprzedaż.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie poziomu użytkownictwa marki E poprzez poprawę wizerunku zwykłego proszku. 2. Zwiększenie ilościowej sprzedaży proszku E o 20 proc. 3. Zwiększenie udziału wolumenowego – wskoczenie na pozycję wice lidera poprzez osiągniecie dużej dynamiki wzrostu.

GRUPA DOCELOWA

Gospodynie w wieku 25-49 lat, posiadające zazwyczaj dwoje dzieci, mieszkające w małych lub średnich miastach. Cenią sobie dobrą jakość za przystępną cenę. Często piorą dla swojej rodziny. Potrzebują skutecznych środków, usuwających plamy po pierwszym praniu.

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Większość kampanii w segmencie używała prostych „chwytów” – domowe umiejscowienie, typowa gospodyni, pranie itd. Założenia nowej strategii E opierały się na odejściu od tej monotonnej konwencji i na jednoczesnym zaprezentowaniu nowego benefitu produktu – E spiera 50 najczęstszych rodzajów plam. W tym celu zaangażowano aspiracyjnego i lubianego (docelowa grupa) Roberta Makłowicza, który w niekonwencjonalnych sytuacjach pokazywał benefity proszku.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zwiększenie poziomu użytkownictwa marki E poprzez poprawę wizerunku zwykłego proszku: Badania na koniec 2005 r. wykazały istotny stopień wzrostu na wskaźniku intencji zakupu (z 5 proc. do 11 proc.) w porównaniu z rokiem 2004. Dodatkowo, w tym samym okresie nastąpiła poprawa pozycji E na wskaźnikach – marka kupiona ostatnio (z 7 proc. do 10 proc.) i marka kupowana najczęściej (z 6 proc. do 10 proc.). Źródło: Brand Monitoring dla PZCussons, Warszawa, listopad 2005, SMG/KRC. Cel 2. Zwiększenie ilościowej sprzedaży proszku E o 20 proc.: Wielkość sprzedaży E w okresie VII-XII 2005 wyniosła prawie 10,7 tys. ton. Oznacza to wzrost sprzedaży ilościowej o 21,6 proc. w porównaniu z okresem VII-XII 2004 (8,8 tys. ton). Duży wzrost nastąpił również w wartości sprzedanego produktu. E w 2005 r. zanotowało sprzedaż swoich proszków wartą ponad 104 mln zł, co w porównaniu z 2004 (89,5 mln zł) przyniosło wzrost o 16 proc. Źródło: ACNielsen.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 9% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 3. Zwiększenie udziału wolumenowego – zajęcie miejsca wice lidera poprzez osiągniecie dużej dynamiki wzrostu: Porównując lata 2004 i 2005, udział wolumenowy E wzrósł o 1,7p.p. (z 9,9 proc. do 11,6 proc.). E charakteryzowało się jedną największych dynamik wzrostu w swoim segmencie i zostało wice liderem kosztem Bonux’a (spadek wolumenowego udziału o 1,6p.p.). Źródło: ACNielsen.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Krem Intensywnie Nawilżający Dove Rodzaj produktu

Krem do ciała Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Intensywne nawilżanie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 56

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Nie wszyscy konsumenci są tacy sami, ludzie mają różne potrzeby – czasami coś, co w marketingu wydaje się banałem warto odkryć na nowo. Tak też było w przypadku Dove, którego producent postanowił ze swoim nowym produktem wejść na rynek zdominowany przez jeden z najbardziej ikonicznych kosmetyków pielęgnacyjnych w Polsce – krem Nivea, który – pomimo prawie stu lat obecności na rynku i braku innowacji – zdołał utrzymać współczesny charakter i duże przywiązanie konsumentów. Kategoria ta wykazywała wprawdzie niewielką tendencję spadkową, ale wciąż była wielka i wartościowa. Zespół pracujący dla marki Dove był przekonany, że pomimo dominującej pozycji jednego gracza na tym rynku znajdzie się miejsce dla alternatywnego produktu. Był to bardzo ważny strategicznie projekt dla marki Dove, która posiadając podstawowe kompetencje w kategorii mydeł, musi rozszerzać i wzmacniać swój wizerunek jako eksperta od pielęgnacji.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Propozycja marki Dove oparta jest na nawilżaniu, a więc naturalnym wydawało się wprowadzenie nowego produktu w kategorii kremów uniwersalnych, w której do tej pory była słabo obecna, zwłaszcza, że był to duży segment pod względem wartości. Pozycjonowanie cenowe Kremu Intensywnie Nawilżającego było zbliżone do średniej rynkowej.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zasadniczym wyzwaniem było uniknięcie wrażenia, że Dove wchodzi na rynek z kopią kremu Nivea. Dove musiał stać na własnych nogach i oferować konsumentom unikalne korzyści. Dlatego zarówno formuła produktu, jak i przekaz reklamowy musiały podkreślić to, co było przewagą Dove nad konkurencją: świetne połączenie nawilżania z szybkością wchłaniania.

CELE KAMPANII

Cel 1. Wprowadzenie nowego produktu na rynek i wzrost udziałów wartościowych Dove w kategorii kosmetyków do pielęgnacji ciała o 70 proc. – uzyskanie 10 proc. udziałów w wartości sprzedaży. Cel 2. Wzmocnienie ogólnego wizerunku marki Dove na wymiarach związanych z efektywnością jej działania i bliskością z konsumentami – wzrost najważniejszych atrybutów o co najmniej 20 proc. (porównanie okresu przed kampanią oraz po kampanii).

GRUPA DOCELOWA

Krem uniwersalny to produkt używany przez wszystkich członków rodziny, ale o zakupie decydują kobiety prowadzące gospodarstwo domowe. Są to osoby, które w pielęgnacji stosują podstawowe produkty i ze względu na ograniczony budżet szukają dobrej jakości za rozsądną cenę. Wybory podejmują racjonalnie, cenią prostą i bezpośrednią komunikację.

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Dove jest ekspertem od nawilżania. Nawilżanie to DNA marki i jej najmocniejsza broń – dlatego właśnie ją postanowiono wykorzystać jako główne narzędzie do walki o udziały rynkowe. Akcent na korzyść silnie związaną z Dove pozwolił uniknąć wrażenia, że kopiujemy konkurencję. Do kategorii od lat tkwiącej w stagnacji udało się wprowadzić nowy wymiar. W reklamie postawiono na prostą formę i podkreślenie przewagi konkurencyjnej kremu Dove, tak, aby dostarczyć grupie docelowej mocnych powodów do wypróbowania nowej marki i wzmocnić jej wizerunek w kategorii produktów pielęgnacyjnych.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Wprowadzeniu produktu na rynek towarzyszyły standardowe działania wspomagające jak PR (artykuły w prasie kobiecej) oraz sampling produktu, który jest działaniem typowym w kategorii kosmetyków.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Rynek polski był kluczowy dla tego projektu, a więc strategia i koncepcja komunikacji została stworzona w Polsce. W kampanii wykorzystano reklamę TV, która ze względów organizacyjnych została wyprodukowana w innym kraju, wszystkie pozostałe elementy komunikacji były rozwijane lokalnie. Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 24,4% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania była dużym sukcesem i pozwoliła marce Dove znacznie wzmocnić swoje udziały w kategorii kosmetyków pielęgnacyjnych do ciała. Ambitny plan, który zakładał 70 –proc. wzrost udziałów wartościowych został dodatkowo przekroczony o 26 proc., co oznacza, że po kampanii w grudniu 2005 marka Dove miała ponad dwa razy większe udziały w rynku niż przed kampanią (wykres 1). Źródło: ACNielsen. Cel 2. Wzmocnienie ogólnego wizerunku marki Dove na wymiarach związanych z efektywnością jej działania i bliskości z konsumentami – wzrost najważniejszych atrybutów o co najmniej 20 proc. (porównanie okresu przed kampanią oraz po kampanii). Kampania bardzo skutecznie wzmocniła wizerunek marki Dove jako eksperta od pielęgnacji, efektywnie działającego i jednocześnie będącego marką bliską konsumentom. Wzrost najważniejszych wskaźników wizerunkowych wynosił od 22 proc. do 100 proc. (średnio wzrost wskaźników wizerunkowych wyniósł 39 proc.), co oznacza, że założony cel kampanii został znacznie przekroczony. Kampania pomogła nie tylko dobrze sprzedać krem nawilżający, ale także wzmocnić całą macierzystą markę (wykres 2). Źródło: Millward Brown.

Artykuły nieżywnościowe

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Pantene Pro-V Rodzaj produktu

Pielęgnacja włosów Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Pro Health Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter&Gamble Operations Polska Sp. z o.o. Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 60

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek w Polsce w porównaniu z innymi krajami na świecie uważany jest za najtrudniejszy w segmencie pielęgnacji włosów. Zaznacza się tu silnie obecność wszystkich większych konkurentów – średnio tygodniowo reklamuje się od 10 do 15 marek szamponów do włosów. Rynek odznacza się dużą aktywnością, zróżnicowaniem i rozdrobnieniem. Pomimo rocznego 20 proc. wzrostu kategorii, marka Pantene Pro-V od 2002 roku sukcesywnie odnotowywała spadek udziałów. Wielkość udziałów trzech głównych graczy rynkowych w segmencie Premium, jednoczesnych głównych konkurentów marki Pantene Pro-V, w okresie listopad-grudzień 2004 wynosiła odpowiednio dla Dove – 2,2 proc., Elseve 2,9 proc., Nivea 2,7 proc. Wartym podkreślenia jest fakt, że większość wydatków mediowych była lokowana na koniec roku kalendarzowego, tj. w październiku/listopadzie, co czyniło jeszcze większe trudności w osiągnięciu sukcesu. Dodatkowo, konsumenci nie wykazywali lojalności i gotowi byli deklarować zakup każdego produktu, oferującego nowość.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka Pantene Pro-V, pomimo silnego i konsekwentnego wsparcia medialnego do czasu kampanii Pro Health, nie osiągnęła ani spodziewanych wyników rynkowych, ani też nie zyskał na znaczeniu jej wizerunek. Udziały rynkowe w Polsce od 2002 roku regularnie się obniżały (IX-X 2004 odnotowano najniższe udziały). Choć marka odnotowała niewielki wzrost w sektorze odżywek do włosów, nie miało to znaczącego wpływu na całą kategorię i sukces konkurencji.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Stale umacnający się konkurenci, również w rosnącym segmencie odżywek do włosów, pozostawiali markę w tyle, przez co koniecznym stały się poprawa słabego equity marki, związku z konsumentkami, ich zaangażowania i preferencji do zakupu produktów. Kampania Pro Health miała za zadanie stworzenie platformy komunikacji, która mogłaby być wykorzystywana i w innych krajach Europy.

CELE KAMPANII

1. Odwrócić sytuację rynkową w Polsce poprzez zahamowanie spadku (ilościowe i wartościowe udziały rynkowe oraz sprzedaż jednostkowa). 2. Uczynić kampanię Pro Health mocną platformą komunikacji dla osiągnięcia celów biznesowych zaplanowanych na rok kalendarzowy 2005. 3. Zbudować pozycję Pantene Pro-V w rosnącej kategorii odżywek do włosów. 4. Wzmocnić wartość marki (equity) w 2005 roku. 5. Wykreować bardziej wiarygodny, angażujący i zapamiętywalny przekaz reklamy TV.

GRUPA DOCELOWA

Demograficznie: kobiety w wieku 18-39 lat o średnich lub wysokich dochodach. Wykształcenie średnie lub wyższe, głównie mieszkanki miast. Psychograficznie: poświęcające dużo uwagi swemu wyglądowi, ubraniu, fryzurze, makijażowi, które stanowią element codziennej toalety. Stosują środki do pielęgnacji włosów – nie tylko tradycyjnie szampony, ale również i odżywki. Aby zapewnić włosom zdrowie i dobrą kondycję, deklarują nie tylko więcej czasu na pielęgnację, ale i również zwiększenie na nią wydatków.

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Większość kobiet wierzyła, że dzięki dostarczeniu „wody” włosom (nawilżając je) sprawi, że włosy staną się zdrowe i piękne. Badania naukowe dowiodły jednak, że włosy w 90 proc. zbudowane są z aminokwasów i, aby zachować ich zdrowy wygląd oraz zapewnić dobrą kondycję, trzeba zapobiegać utracie tych cennych elementów. Pantene Pro-V stworzył specjalną linię do pielęgnacji włosów: Pantene Pro-V z Amino Pro-V Complex’em, która pomagała w codziennej pielęgnacji przywrócić włosom to, co traciły, czyniąc je mocniejszymi.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Dodatkowe działania marketingowe w trakcie trwania kampanii obejmowały wsparcie internetowe, obniżki cen, działania PR, zastosowanie materiałów POS oraz konsultacje w sklepach. Wsparcie internetowe obejmowało mailing dotyczący kampanii do bazy komercyjnej oraz do bazy własnej Pantene Pro-V. Kampania była wspierana obniżkami cenowymi na średnim poziomie obniżek cenowych w kategorii. Działania PR objęły organizację Gali o przewodnim temacie Inicjatywy Pro-Health dla prasy oraz standardowe działania PR – informowanie prasy na temat inicjatywy. Materiały POS zastosowane były w sklepach w celu podkreślenia widoczności oraz ekspozycji produktu na poziomie standardowym dla kategorii. Konsultacje w sklepach polegały na badaniu stanu zdrowia włosa oraz rekomendacji odpowiedniego kosmetyku.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 14% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Kampania „Pro-Health” nie tylko zrealizowała, ale i przekroczyła wszystkie postawione przed nią cele! Cel 1. Zahamowanie spadku ilościowych i jakościowych udziałów rynkowych oraz sprzedaży jednostkowej. W Polsce odnotowano pełne odwrócenie sytuacji biznesowej marki Pantene Pro-V. Kampania Pro-Health zahamowała spadek i wyniosła markę do najwyższego notowanego udziału już w styczniu/lutym 2005 roku. Już po czterech miesiącach marka osiągnęła najwyższy w historii udział rynkowy od odnotowania najniższego poziomu (wykres 1,2,3). Sprzedaż jednostkowa przekroczyła wszelkie oczekiwania. Index wyniósł 145 w porównaniu z okresem sprzed sześciu miesięcy i z okresu poprzedniej kampanii (wykres 4). Cel 2. Kampania Pro-Health jako mocna platforma komunikacji dla osiągnięcia celów biznesowych zaplanowanych na rok kalendarzowy 2005. Pantene Pro-V kończył rok 2005 z wybitnymi wskaźnikami udziałów ilościowych i wartościowych. W Polsce indeks ilościowych udziałów wynosił 135, a wartościowych 132 w porównaniu z udziałami z listopada/grudnia 2004 (tabela 1). Index sprzedaży jednostkowej w porównaniu do poprzedniego roku wyniósł 131 (wykres 5). Cel 3. Zbudowanie pozycji Pantene Pro-V w rosnącej kategorii odżywek dla włosów. Pantene Pro-V zamknął rok kalendarzowy 2005 z indeksem 149 dla udziałów ilościowych i 156 dla udziałów wartościowych. Marka stała się graczem nr 3 na polskim rynku odżywek dla włosów w porównaniu z pozycją 6 w roku poprzedzającym. Dzięki temu Pantene Pro-V stał się najszybciej rosnącą marką, uzyskując najwyższe w swojej historii udziały rynkowe w ciągu 6 miesięcy (tabela 2).

Artykuły nieżywnościowe

Cel 4. Zbudowanie atrybutów equity marki. Pierwszy raz w historii Pantene Pro-V zbudował swoje najważniejsze atrybuty marki, dzięki czemu wzmocnił swoją pozycję na rynku w kategorii Pielęgnacji włosów. Źródło: IPSOS.

INNE

1. Kampania poprawiła postrzeganie marki wśród kobiet (Combined Benefit Index za rok kalendarzowy 2005 – 110, wzrost +14 vs 2004). Odzwierciedla to znaczną transformację i potwierdza powodzenie marki, jako zorientowanej na kobiety. Źródło: IPSOS. 2. Index Wartości wśród Konsumentów dla Pantene Pro-V (Consumer Value Index) wśród kobiet wzrósł o 14 proc., co było spowodowane również przez znaczny wzrost CBI. Źródło: IPSOS. 3. Atrakcyjność marki wśród konsumentek wzrosła ponad przeciętną rynkową (Indeks Atrakcyjności 105 vs 101 z poprzedniego roku). Źródło: IPSOS. 4. Uległo poprawie postrzeganie marki jako tej bardziej przyjaznej i bliskiej, które to są głównymi atrybutami, decydującymi o wyborze marki. Wzrost marki pokazuje nam, że konsumentki zaczęły utożsamiać ją z „Pantene daje mi poczucie, że jestem modna”. Źródło: IPSOS. 5. Wartość marki wzrosła również dzięki poprawie pozycji w segmencie odżywek do włosów. Korzyści dostarczane przez Pantene Pro-V zostały wymienione jako główne przy decyzji o zakupie (korzyści zajęły 1, 2 i 6 pozycję w potrzebach konsumenta). Dodatkowo, Pantene Pro-V odebrał pozycję najsilniejszej marce w segmencie odżywek do włosów – Gliss Kur, zyskując tym samym na ekskluzywności. Źródło: IPSOS. 6. Siła wartości marki wśród odżywek do włosów została zaznaczona na wszystkich poziomach: • #1 w trialu (60 proc.) – zwiększyła się wobec roku 2004 (+6pp), • #1 P3 M poziom używania (19 proc.), • #1 Value Rating (53,4) pokazuje, że Pantene jest jedyną marką, która znacznie polepszyła wyniki wobec roku wcześniejszego (+2.9 pp), • #1 ogólna ocena marki na rynku (Overall Rating) 62,0, • #2 świadomość – stabilizacja na poziomie 92 proc. Źródło: IPSOS. 7. Media Effectiveness Tracking Tool (METT) potwierdził, że kampania Pro Health była bardziej angażującą i zapamiętywalną niż poprzednie reklamy TV dla tej marki. Dane METT potwierdzające sukces kampanii (dla kopii głównej Pro-Health i dwóch kopii wspierających – testimoniali z udziałem gwiazd Weroniki Rosati i Agnieszki Maciąg): • Pro Health: CAW (copy awarness/świadomość kopii – 44,6 proc.) i CrA (correct atribution/poprawne przypisanie marki do komunikatu – 43,9 proc.), • Testimonial – Weronika Rosati: CAW (49,3 proc.), CrA (33,3 proc.), • Testimonial – Agnieszka Maciąg: CAW (36,8 proc.), CrA (26,5 proc.), • Intencja zakupu: Pro Health (41 proc.), Rosati (42 proc.), Maciąg (44 proc.) vs 32 proc. (średnia dla Pantene Pro-V), • Index Top of Mind: Pro Health (12 proc.), Rosati (17 proc.), Maciąg (15 proc.) vs 5 proc. (średnia dla Pantene Pro-V), Uwaga: średnia CAW dla tej kategorii stanowi 40 proc.; średnia CrA dla tej kategorii stanowi 30 proc. Źródło: GFK Polonia.

the EFFIE AWARDS 2006

Tabela 1 Szampony Ilościowe udziały (‘2005)

Wartościowe udziały (‘2005)

XI-XII ’05

I-VI ’05

I-XII ’05

XI-XII ’05

I-VI ’05

I-XII ’05

3,9 (133)

3,3 (127)

3,5 (135)

7,2 (135)

6,1 (121)

6,5 (132)

Tabela 2 Odżywki Ilościowe udziały (2005)

Wartościowe udziały (2005)

XI-XII ’05

I-VI ’05

I-XII ’05

XI-XII ’05

I-VI ’05

I-XII ’05

7,5 (148)

5,6 (132)

6,3 (149)

9,1 (180)

6,5 (119)

7,8 (156)

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Discreet Rodzaj produktu

Wkładki higieniczne Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Boy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter&Gamble Operations Polska Sp. z o.o. Agencja

Leo Burnett Dom mediowy

– 66

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Wkładki są jedną z kategorii rynku higieny kobiecej (wkładki, podpaski, tampony). W Polsce jest to rynek rozwijający się – w 2004 r. wzrost rynku wyniósł około 9 proc. w stosunku do roku 2003, ale rok później już tylko 4 proc. Rynek wkładek charakteryzuje wysoka konkurencja oraz duże, jak na tę kategorię, rozdrobnienie – 5 największych graczy posiada 86 proc. rynku. Rynek jest zdominowany przez jednego konkurenta – Bellę, z udziałem rynkowym ponad 51 proc. w 2004 r. (wszystkie ww. udziały w ujęciu ilościowym, źródło: MEMRB). Pozostali konkurenci to międzynarodowe koncerny i marki: Carefree, Libresse, Subtelle, Discreet. Również pod względem wydatków na komunikację jest to bardzo konkurencyjny rynek. W 2004 r.4 z 5 największych graczy było aktywnych mediowo (Carefree 30 proc., Bella 25 proc., Subtelle 17 proc., Discreet 28 proc. udziału w wydatkach mediowych, źródło: AGB Nielsen Research). Patrząc na cały rynek higieny kobiecej (a tak patrzeć powinniśmy, gdyż pod marką Bella reklamowane są zarówno wkładki, jak i tampony i podpaski), staje się on jeszcze bardziej konkurencyjny.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Discreet jest najmłodszą marką wkładek na naszym rynku – wprowadzoną w 2002 r. Ilościowy udział rynkowy Discreeta w ciągu 12 miesięcy poprzedzających kampanię był stabilny i kształtował się na poziomie 13,5 proc., podczas gdy ilościowy udział rynkowy największego konkurenta – Belli był prawie 4 razy wyższy i wynosił 52 proc. (wykazując lekką tendencję wzrostową), źródło: MEMRB. Discreet jest droższy od Belli (indeks cenowy 110).

WYZWANIE MARKETINGOWE

1. Wprowadzenie (jako ostatnia marka na rynku) wariantu do stringów – Discreet Tanga. 2. Przełamanie niechęci kobiet do reklamy tej kategorii, postrzeganej wcześniej jako obraźliwa, zbyt wprost poruszająca intymne tematy. 3. Przyciągnięcie konsumentek nie tylko do wariantu Tanga, ale do całej marki Discreet. 4. Zakomunikowanie benefitu produktu w zabawny, wciągający i niestandardowy sposób, tak by treść i forma przekazu podobały się kobietom, wywołały pozytywne emocje i chęć zakupu.

CELE KAMPANII

1. Wzrost ilościowego i wartościowego udziału Discreeta w rynku w 2005 r. do indeksu 105 w stosunku do 2004 r. 2. Zachęcenie kobiet do wypróbowania wkładek Discreet poprzez zapewnienie ich, że wkładki są tak cienkie, że aż niewyczuwalne/ niezauważalne. 3. Zmiana odbioru reklam kobiecych produktów higienicznych dzięki zabawnej, wciągającej reklamie opartej na prawdziwym insighcie. 4. Wyróżnienie się reklamy w mediach większe niż reklam konkurencji.

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Kobiety 18-24 lata, mieszkanki dużych miast, wykształcenie średnie lub wyższe. Młode kobiety są bardziej otwarte na nowe produkty, dopiero wkraczają w świat kobiecości i zaczynają kształtować swoje przyzwyczajenia w obszarze higieny intymnej. Są na etapie przejściowym – pomiędzy nastolatką a kobietą, ich intensywne życie koncentruje się na kontaktach towarzyskich i nauce/pracy. Wkładki są dla nich bardzo osobistą sprawą, dlatego nie lubią dydaktycznych i produktowych reklam produktów intymnych.

STRATEGIA

Chcieliśmy być pierwszą marką, która nie ignoruje kobiet odrzucających obraźliwą dla nich komunikację kategorii. Konkurenci oferowali już wkładki do stringów. By się wyróżnić, wybraliśmy benefit cienkości, który kobiety przekładają na korzyść nieczucia/niezauważania wkładki. Strategią było poinformowanie o tych dwóch korzyściach poprzez zabawną, wciągającą i opartą na prawdziwym insighcie historię. Pokazaliśmy odkrywanie kobiecego świata oczami niewinnego chłopaka, jego naturalną ciekawość. Przyłapany przez dziewczynę, to on czuje się zakłopotany – ona nie ma się czego wstydzić.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Materiały POP były częścią przygotowanej przez nas kampanii i zostały oparte na layoucie prasowym. Reklama TV emitowana była również w internecie – wydatki na internet stanowiły ok. 1 proc. całego budżetu Discreeta.

DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel przekroczony! Cel: udział ilościowy: indeks 105. Rezultat: indeks 113. Cel: udział wartościowy: indeks 105. Rezultat: indeks 118. Ponadto udział rynkowy zaczął wzrastać w momencie rozpoczęcia emisji reklamy. Źródło: MEMRB, badanie Retail Audit, dane za 2005 r. w stosunku do 2004 r., Dorota Bogucka-Hebda. Ilościowe badanie ORS oceniło potencjał reklamy „Boy” w budowaniu biznesu dla marki Discreet na poziomie „above normal”. Źródło: IPSOS, ORS,02.2005. 2. Cel osiągnięty! Cel: Zachęcenie kobiet do wypróbowania wkładek Discreet poprzez zapewnienie ich, że wkładki są tak cienkie, że aż niewyczuwalne/ niezauważalne. Reklama skutecznie zachęciła kobiety do spróbowania wkładek Discreet, szczególnie skutecznie zachęciła grupę docelową. Źródło: IPSOS, badanie ilościowe ORS, j.w.

Artykuły nieżywnościowe

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 12% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

3. Cel osiągnięty! Cel: zmiana odbioru reklam kobiecych produktów higienicznych dzięki zabawnej, wciągającej reklamie opartej na prawdziwym insighcie. Ilościowe badanie ORS potwierdza, że reklama była postrzegana jako bardziej zabawna oraz inna/nowa w stosunku do średnich wyników dla Polski. Ponadto 52 proc. kobiet stwierdziło, że z przyjemnością obejrzałoby tę reklamę ponownie. Reklamę Discreet „Boy” kobiety oglądały z przyjemnością. Wypowiedzi kobiet podczas badania: „Reklama ta wzbudziła we mnie pozytywne emocje, gdyż pokazywała młodych ludzi i przyjęcie. Była zabawna i oryginalna. Bardzo mi się podobała”, „Reklama mi się podobała. Była inna od innych reklam o podpaskach”, „...są bardzo cieniutkie. Myślę, że są bardzo praktyczne. Film był „z życia wzięty”. Sytuacja była bardzo naturalna”, „Śmieszna, dowcipna. Zaskakująca... Ukazuje w zabawny sposób walory produktu”. Źródło: IPSOS 4. Cel przekroczony! Cel: Wyróżnienie się reklamy w mediach większe niż reklam konkurencji. Świadomość reklamy Discreet „Boy” była ponaddwukrotnie wyższa od świadomości reklamy największego konkurenta Belli. Źródło: GfK Polonia, Media Effectiveness Tracking Tool, dane za 2005 r.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Pampers Rodzaj produktu

Pieluszka Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Akademia Zdrowego Rozwoju Instytutu Pampers: „Świat Widziany Oczyma Dziecka” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter&Gamble Operations Polska Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 70

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

W kategorii pieluszek jednorazowych w Polsce jest trzech głównych graczy (łącznie stanowią oni 80,5 proc. rynku). Liderem jest Pampers (około połowy rynku w ujęciu wolumenowym), podczas gdy dwie pozostałe marki – Happy i Huggies – posiadają odpowiednio 18 proc. i 11,5 proc. udziałów. Czwartą grupę stanowią marki prywatne (18,5 proc.) (dane: MEMRB MJ05).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Ostatnie tendencje rynkowe pokazują spadek udziału Pampersa, marki z segmentu premium, na rzecz pieluszek ze średniej półki oraz marek własnych hipermarketów. Konsumenci coraz częściej zadowoleni są ze średniej jakości za niższą cenę.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Ponieważ mamy już trzymiesięcznych dzieci zaczynają czuć się jak ekspertki i przestają ufać lekarzom oraz mediom, gdyż „tylko one wiedzą najlepiej czego potrzebuje ich dziecko” – wyzwaniem marketingowym było otwarcie mam na nową komunikacje Pampersa. Przekonanie ich, że Pampers to nie tylko chłonąca pieluszka, ale też produkt dostosowany do poszczególnych etapów rozwoju dziecka, a Instytut Pampers to ekspert, od którego mogą się czegoś nauczyć.

CELE KAMPANII

Większe zaangażowanie mam w komunikację marki Pampers – mierzone liczbą mam, które przyszły na event Akademii Zdrowego Rozwoju oraz liczbą osób, które obejrzały relację z eventu w mediach masowych po to, aby przełamać przekonanie mam o własnej eksperckości.

GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową kampanii były mamy z dziećmi w wieku od 0 do 2 lat oraz kobiety w ciąży. Są to osoby, które uwielbiają dzielić się własnymi wrażeniami i przeżyciami. W kwestii spraw swoich dzieci ufają własnym doświadczeniom i sprawdzonym źródłom. To co cenią, to bezpośrednia wymiana doświadczeń oraz możliwość pochwalenia się swoimi pociechami w grupie innych mam.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: 1. Odwiedzenie eventu przez przynajmniej 43 tysięcy mam. 2. Zbudowanie przynajmniej 30% zasięgu mediowego (285 tys. mam) oraz wygenerowanie 20 MM impresji PR dla eventu, by większa część grupy celowej doświadczyła Świata Widzianego Oczyma Dziecka poprzez reportaże (nie mogąc odwiedzić Akademii). 3. Maksymalizacja zaangażowania partnerów w celu minimalizowania kosztów eventu.

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Pod kątem marketingowym, grupę docelową zdefiniowano jako kobiety w wieku 20-39 lat z dziećmi 0-2. W kanałach nietelewizyjnych tagertowaliśmy dokładnie core grupę, podczas gdy w telewizji targetowaliśmy nie tylko grupę mam, ale również grupy przyszłych mam. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Głównym kryterium doboru kanałów był ich potencjał do kreowania zaangażowania zamkniętych na pouczanie mam. Dlatego kulminacyjnym zdarzeniem kampanii były zorganizowane eventy dla mam: „Świat Widziany Oczyma Dziecka” w 21 miastach w Polsce. Umożliwiły mamom przeżycie czegoś zupełnie nowego – spojrzenie na otaczający świat poprzez pryzmat malucha. Mamy mogły odczuć jak dziecko uczy się rozpoznawać głosy, siadać, raczkować, a potem chodzić. Drugim kryterium był zasięg – dlatego użyliśmy telewizji, w której mamy nieobecne na evencie mogły go obejrzeć. Medium wspierającym była prasa parentingowa, z racji dużego zasięgu oraz dopasowania do TG. Trzecim kryterium był wizerunek mediów. Potrzebowaliśmy mediów o społecznym, rodzinnym charakterze z misją, dlatego też wybór padł na TVP i „Mamo to Ja”. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Eventy odbywały się od 10.08.06 do 19.09.06. W tym czasie Akademia odwiedziła 21 miast z Polsce. Weekend reportaży przypadł na 13 i 14 sierpnia. Krótkie filmy reportażowe z AZR-u emitowane były w TVP1 (stacji telewizyjnej o najbardziej publicznym/społecznym wizerunku), generując prawie 40 proc. zasięgu oraz 77 GRP-sów w grupie celowej. Dodatkowo, adwertoriale poświęcone Akademii Zdrowego Rozwoju pojawiły się również w prasie dziecięcej. Akcji towarzyszyło ogromne zainteresowanie ze strony środowiska dziennikarskiego oraz ekspertów (36 mln impresji – ukazania reportaży w prasie oraz emisje w kluczowych programach informacyjnych: Teleexpress, Panorama). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. W komunikacji do mam najmłodszych dzieci trzeba pamiętać, że dla tej grupy najistotniejsze są bezpośrednie kontakty z innymi mamami, ale też kontakty z innymi zaufanymi osobami, takimi jak: lekarze, położne, pielęgniarki. Dlatego też na eventach Akademii, oprócz możliwości interakcji między mamami zapewniona była możliwość kontaktu z ekspertem. Eventy odbywały się najczęściej w parkach, gdzie mamy z dziećmi spędzają latem mnóstwo czasu. Mamy mogły przyjść ze swoimi pociechami, dla których został specjalnie przygotowany kącik zabaw. Jednocześnie upewniliśmy się, aby event nie pozostał tajemnicą parków i domku Pampersowego poprzez zorganizowanie w publicznej stacji weekendu specjalnego z 10 reportażami z Akademii trwającymi po minimum 3 minuty. Reportaże odzwierciedlały atmosferę domku Akademii Zdrowego Rozwoju, pokazywały rodziców wspinających się na wielkie krzesła, raczkujących i próbujących pisać kredkami o gumiastych końcówkach. W celu zbudowania odpowiedniego skojarzenia akcji z produktem Pampers na samej Akademii była duża ekspozycja pieluszek przy omawaniu odpowiednich etapów rozwoju dziecka. Trwała również silna kampania produktowa, opisująca zalety i ważność odpowiedniej charakterystyki produktu dla rozwoju dziecka. Dodatkowo, schemat domku – kolejnych

Artykuły nieżywnościowe

„kącików” – został tak zaplanowany, by naśladować poszczególne etapy rozwoju dziecka – od momentu, kiedy zaczyna podnosić główkę, aż po chwilę gdy zaczyna wstawać i samo chodzić, ubierać się. Prasa parentingowa zapraszała na Akademię oraz pisała reportaże dotyczące Akademii, co wzmocniło impakt kampanii w najważniejszym medium dla grupy docelowej. Akademia Zdrowego Rozwoju obecna była również w internecie. Dodatkowo udało się zaangażować w Akademię Zdrowego Rozwoju ważnych partnerów mediowych dla naszej grupy celowej, takich jak „Mamo to ja”, TVP, Carrefour. Wybrani partnerzy mediowi wsparli Akademię poprzez swoją niezależność dziennikarską oraz poprzez swój wizerunek, który w przypadku „Mamo to ja” jest ściśle związany ze społecznością mam, a w przypadku TVP z misją społeczną w szerszym rozumieniu. Ponadto, sieć handlowa Carrefour zapewniła akcji dodatkowo większy rozmach na poziomie sklepu. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Dogłębne zrozumienie konsumentki, jej sposobu patrzenia na świat oraz jej oporów psychologicznych, powiązanie akcji marketingu bezpośredniego z obecnością w masowych mediach, budowanie świadomości na już istniejących autorytetach mediowych. Powyższe fakty zapewniły inicjatywie niezwykłość i bliskość w kontakcie z grupą docelowa przy zachowaniu odpowiednich parametrów zasięgowych. Ponadto partnerstwo z mediami pozwoliło na znaczne zmniejszenie kosztów zorganizowania Akademii. Partnerzy nie tylko zaangażowali się finansowo, ale również skorzystali z uczestnictwa w eventach w celu budowania własnego wizerunku poprzez ekspozycję na samej Akademii i na wszelkich materiałach jej towarzyszących.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Eventy były organizowane na płaszczyźnie BTL-owej. Dodatkowo, zaproszenie na event odbywało się poprzez telemarketing.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Eventy w parkach w 21 miastach Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 83% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

1. Eventy Akademii Zdrowego Rozwoju odwiedziło 47 tysięcy mam, indeks 109 w stosunku do planowanego poziomu odwiedzin – jest to ogromna liczba, zważywszy na wielkość grupy celowej (około 900 tysięcy mam). 2. Wygenerowane wsparcie mediowe o następujących parametrach: – 450 tysięcy osób obejrzało reportaż w telewizji publicznej, – 342 tysiące mam przeczytało o Akademii w prasie kobiecej oraz parentingowej, – 36 MM impresji PR: 11 stacji telewizyjnych, 13 stacji radiowych i 18 publikacji. 3. Udział partnerów przy Akademii Zdrowego Rozwoju pozwolił na znaczne zmniejszenie kosztów związanych z organizacją eventów i był na poziomie wyższym o 67 proc. w stosunku do przewidywanego.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

VERVA Rodzaj produktu

Paliwo Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Poczuj moc nowych paliw Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PKN Orlen Agencja

Mather Communications Dom mediowy

Starcom 74

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Pięciu kluczowych graczy: Shell, Statoil, BP, Lotos, PKN Orlen kontroluje 75 proc. rynku. Wszystkie koncerny zachodnie mają w swoim portfolio produkty wysokooktanowe pod własnymi markami (Shell V-Power, BP Ultimate, Statoil Suprema). Segment paliw wysokooktanowych stanowi ok. 10 proc. całego rynku. Udział w tym segmencie produktów „no name” spada na rzecz silnie reklamowanych marek.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Nowo powstała marka w segmencie mającym stosunkowo nieduży udział w rynku paliw, bardzo jednak istotnym z punktu widzenia wiarygodności i prestiżu marki głównej (Orlen).

WYZWANIE MARKETINGOWE

PKN Orlen jako ostatni z wielkich koncernów wprowadzał na rynek markowe paliwo. Wszystkie tego typu produkty konkurencji mają podobne właściwości. Na rynku nie istnieją żadne badania, które jednoznacznie wskazywałyby które jest najlepsze.

CELE KAMPANII

Poinformowanie konsumentów o wprowadzeniu na rynek nowych paliw i zachęcenie do ich spróbowania Osiągnięcie w grupie kierowców znajomości spontanicznej (pierwsza wymieniona) na poziomie 10 proc. (znajomość marek konkurencji: Shell V-Power – 9 proc. – 5 lat na rynku, BP Ultimate – 7 proc. – poniżej roku na rynku, Statoil Suprema – 1 proc. – 2 lata na rynku).

GRUPA DOCELOWA

Zwracaliśmy się do tej części klientów, którzy przywiązują szczególną uwagę do jakości tego, co wlewają do baku, skłonnych zapłacić więcej za lepsze paliwo. Są nimi przede wszystkim właściciele nowszych samochodów wyższej klasy, młodsi (25-40 lat), ze średnim i wyższym wykształceniem. Mieszkańcy miast powyżej 50 tys. mieszkańców.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Produkt pozbawiony był cech fizycznych unikalnych w stosunku do konkurencji. Jednocześnie wszystkie koncerny komunikowały dotychczas to samo (większa moc silnika) i w ten sam sposób. Szansą dla Vervy było wyróżnienie się przez sposób komunikacji. Każdy element kampanii mediowej miał przez kontekst, sposób wykorzystania itp. w jakiś sposób nawiązywać do MOCY, czyniąc przekaz bardziej sugestywnym.

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Mężczyźni w wieku 25-54 lat o dochodach 1400+ na gospodarstwo domowe. Definicja stworzona na podstawie analizy TGI profilu następujących grup, z których będą się rekrutować potencjalni nabywcy nowego paliwa: • osoby tankujące paliwo, • główni użytkownicy samochodów, • dotychczasowi klienci stacji Orlen, • klienci stacji zagranicznych. Grupa dodatkowa: liderzy opinii – niezmiernie ważna w przypadku produktów, które nie mają unikalnej cechy względem produktów konkurencji. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Telewizja – najwyższy zasięg w grupie docelowej, kluczowy element w kampanii wprowadzającej masowy produkt bazujący na emocjach i wyobrażeniach. Radio – dotarcie do potencjalnych klientów w momencie zapotrzebowania na paliwo, szczególnie ważne w drugim (promocyjnym) etapie kampanii. Outdoor (tablice, autobusy, taksówki) – dotarcie do klientów w momencie zapotrzebowania na paliwo, wsparcie akcji niestandardowych. Prasa – dotarcie do opiniotwórców poprzez tygodniki opinii i strony gospodarcze prasy codziennej. Internet – dotarcie do bardziej nowoczesnej grupy kierowców, uzupełnienie komunikacji prasowej (grupa docelowa przegląda serwisy internetowe zamiast porannej prasy w biurze). Kino (multipleksy) – dotarcie do młodszej, lepiej zarabiającej grupy klientów z dużych miast. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania ogólnopolska zrealizowana w okresie 7.10.-04.12.2005. TV – zasięg 92 proc.,1444 GRP, Outdoor – 384 tablice, Prasa – zasięg 37,9 proc. 101GRP, Radio – zasięg 85 proc.,4000 GRP, Internet – zasięg 2,1 mln użytkowników z grupy celowej, Kino – 24 kina/256 ekranów. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. TV Idea: niestandardowa obecność telewizyjna, która wyróżni się z tłoku reklam i treścią redakcyjną wzmocni komunikat o cechach produktu. Jako idealne środowisko dla przekazu o mocy i dynamice zostały zidentyfikowane relacje sportowe. Pomysł: 1-minutowe podsumowania wydarzeń sportowych mijającego tygodnia po hasłem „NajMOCniejsi mijajacego tygodnia”. Podkreślanie w materiale mocy i dynamiki. Program emitowany jako INTEGRALNA część Wiadomości Sportowych w TVP1, płomienie z logotypu Vervy w redakcyjnej oprawie programu Billboardy sponsorskie producenta paliwa i spot reklamowy przed wiadomościami sportowymi dla wzmocnienia skojarzeń. Każdorazowo zapowiedź programu w treści redakcyjnej głównych Wiadomości Sportowych w TVP1.

Artykuły nieżywnościowe

OOH – tyły autobusów. Idea: kontakt z kierowcą w momencie zapotrzebowania na paliwo. Wyróżnienie w tłoku reklam outdoorowych i przedłużenie czasu działania kreacji na okres wieczorny. Podkreślenie cech produktu poprzez unikalne, nie stosowane wcześniej rozwiązanie: folię odblaskową świecącą w nocy. Wykorzystanie elementu zaskoczenia kierowców (reklama świeci w światłach samochodu). Akcja specjalna – autostopowicz. Idea: Postać (nośnik reklamowy) idealnie dopasowany do produktu i jego cech: kierowca rajdowy. Osoby w kombinezonach rajdowych z kanistrem i tablicą z napisem Verva/ Orlen zatrzymujące samochody (rajdowiec, któremu zabrakło paliwa i chce podjechać na Orlen, by zatankować sportowe paliwo). Wyselekcjonowano kluczowe drogi w 8 największych miastach. W ciągu dwóch dni (w sumie 12 godzin) akcji 80 tys. kierowców zatrzymało się i otrzymało materiały promocyjne (ulotka + zapach w kształcie logo Vervy).14 proc. respondentów pamiętało akcję po ponad 2 miesiącach od jej przeprowadzenia. 60 proc. respndentów stwierdziło, że ta forma reklamy im się podoba. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Pomysły mediowe zrealizowane w kampanii miały kluczowy wpływ na jej zauważalność. Zaproponowane rozwiązania mocno podkreślały cechy produktu a jednocześnie zaskakiwały odbiorcę nietypowością rozwiązań. Na tle konkurencji PKN Orlen zaistniał jako firma innowacyjna, wychodząca naprzeciw klientom, dająca im możliwość wyboru (autostopowicze dawali materiały reklamowe tylko osobom, które o to poprosiły). Tym samym udało się wygenerować pozytywne skojarzenia z marką, co istotnie wpłynęło na chęć odwiedzenia stacji i zakupu nowego paliwa. Jednocześnie stworzenie programu NajMOCniejsi z oprawą graficzną Vervy i wprowadzenie go do ramówki TVP1 w prime-time specjalnie na potrzeby PKN Orlen było rozwiązaniem mediowym bez precedensu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Promocja sprzedaży na stacjach, materiały POS.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): kino

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 62% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1. Poinformowanie konsumentów o wprowadzeniu na rynek nowych paliw i zachęcenie do ich spróbowania. Realizacja celu: sprzedaż nowo wprowadzonego paliwa przekroczyła o 42 proc. zakładany plan.

Cel 2. Osiągnięcie w grupie kierowców znajomości spontanicznej (pierwsza wymieniona) na poziomie 10 proc. (znajomość marek konkurencji: Shell V-Power – 9 proc., BP Ultimate – 7 proc., Statoil Suprema – 1 proc.). Realizacja: znajomość spontaniczna po zakończeniu kampanii (grudzień ‘05) 11 proc. Znajomość marek konkurencji (Shell V-Power 10 proc. – 5 lat na rynku, BP Ultimate 4 proc.– rok na rynku, Statoil Suprema 1 proc. – 2 lata na rynku). Badanie przeprowadzono w dniach 6-7 grudnia 2006.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

PUMA Rodzaj produktu

Buty i odzież sportowa Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Puma 2005 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Puma Polska Sp. z o.o. Agencja

Gyro (USA) Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 78

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Na rynku odzieży sportowej i obuwia niezmiennie dominują 4 główni gracze: Adidas, Nike, Reebok i Puma. Dynamicznie rozwijają się mniejsze firmy sportowe, które silnie promują swoje sportowe i lifestylowe produkty. Puma zajmuje 4. miejsce w kategorii pod względem udziałów rynkowych. Kategoria jest sezonowa i nieustannie rozwijająca się, a wydatki konsumentów szacuje się na około 600 mln rocznie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Najpoważniejszymi konkurentami Pumy są Adidas, Nike i Reebok. Każdy z konkurentów skupia się bardziej na sportowym niż lifestylowym wizerunku marki. Liderem na rynku jest Adidas (ok. 36 proc. udziałów w rynku), Nike zajmuje drugą pozycję (ok. 30 proc. udziałów w rynku), trzecie miejsce zajmuje Reebok ok. 19 proc. udziałów w rynku. Udziały Pumy w rynku wynosiły ok. 15 proc. w XII 2004 i była ona czwartą marką na rynku odzieży i obuwia sportowego.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Utrzymanie wizerunku marki elastycznej i „cool”, która rozciąga się na świat mody, nie opuszczając jednocześnie świata sportu. Puma dąży do tego aby zostać marką-symbolem segmentu, który można opisać w trzech słowach: sport, city, lifestyle. Młoda i wymagająca grupa docelowa, dla której ubranie jest ważnym elementem budowania własnej tożsamości wymagała bardzo niekonwencjonalnych rozwiązań.

CELE KAMPANII

Głównymi założeniami kampanii były: 1. Zwiększenie sprzedaży o 15 proc. w stosunku do roku 2004; 2. Zwiększenie udziałów w rynku z 15 proc. w roku 2004 do poziomu 17 proc. (o 2 pp proc.) 3 Utrzymanie i ciągłe wzmacnianie lifestylowego i aspiracyjnego wizerunku marki, która jednak nie wyrzeka się swoich sportowych korzeni, – utrzymanie pozycji lidera wśród marek lifestylowych,” cool and jazzy”.

GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową Pumy stanowią ludzie w wieku 15-39 będący mieszkańcami miast. Są to osoby otwarte na nowości, poszukujące nowych trendów, lubiące się wyróżniać i ceniące dobre marki i prestiż. 60 proc. tej grupy to młodzi ludzie będący niejednokrotnie na utrzymaniu rodziców, którzy bardzo dbają o swój wizerunek i w grupie swoich rówieśników są uważani za tzw trendsetterów.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: 1. Zbudowanie jak najszerszego zasięgu w obranej grupie docelowej. 2. Podkreślenia atrybutów marki „lifestyle, city and sport”. 3. Dalsze budowanie i ugruntowanie dotychczasowego wizerunku i osobowości marki. 4. Dobór mediów budujących prestiż marki, o najlepszym indeksie dopasowania w TG Pumy. 5. Wyselekcjonowanie mediów o najwyższej jakości odpowiadających stylowi życia i bycia TG Pumy.

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. W oparciu o analizę TGI i cechy mediowo mierzalne na potrzeby kampanii TV obrano szeroką TG: osoby w wieku 15-35, mieszkańcy miast. Dla kampanii prasowych były to grupy: kampania Hello – osoby w wieku 1320, mieszkańcy miast, Spackle and Soo Fast: osoby w wieku 15-35 lat, mieszkańcy miast; My Pumas: mężczyźni w wieku 14-26 lat, mieszkańcy miast. Przy ustalaniu TG Pumy nie można było zapomnieć o cechach niemierzalnych, które silnie charakteryzują naszą grupę docelową. Przekaz kierowano zarówno do osób, które są zorientowane na modę i lubią się wyróżniać z tłumu, jak i do tych, które są fanami sportu. W kręgu naszych zainteresowań znaleźli się młodzi trendsetterzy, ludzie z pasją, otwarci na nowe trendy w muzyce, modzie, clubbingu. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Kluczowym kanałem mediowym stała się prasa (magazyny kolorowe), która pozwoliła na ugruntowanie wizerunku marki i dotarcie do młodej TG Pumy. Jako mediów wspierających użyto: TV, OOH i internetu. 1. Magazyny: zasięgowe; młodzieżowe; sportowe, niszowe. 2. OOH– Medium kształtowania świadomości marki i zwiększenia sprzedaży, miesięczna kampania na frontlightach w top 6 miastach i standy z plakatami Pumy na uczelniach. 3. TV-wyselekcjowano stacje o najlepszych indeksach dopasowania do młodej i miejskiej TG oraz niskich kosztach. Dodatkowo Puma była obecna w MTV z niestandardowym projektem i kampanią spotową (umowa europejska, finansowanie z centralnego budżetu). 4. Internet – miesięczna kampania na stronach ściśle związanych ze sportem i piłką nożną oraz e-mailing do fanów sportu. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Biorąc pod uwagę sezonowość sprzedaży obuwia i odzieży sportowej, kampania została przeprowadzona w dwóch fazach (wiosna i jesień 2005). Kampania miała charakter ogólnopolski (z wyjątkiem kampanii OOH w kwietniu w top 6 miastach, w których znajdują się sklepy monobrandowe Pumy, gdzie łącznie wybrano 108 nośników: GOP-18 nośników, Warszawa 46, Trójmiasto 12, Kraków 12, Poznań 11, Szczecin 9). Kampania w TV miała charakter niszowy: 9 stacji cyfrowych (w okresie: 07/03-08/05) oraz kampania przeprowadzona tylko w MTV (w okresie 01/08-04/09 i 05/12-01/01.2006),30-70 proc. spotów zaplanowano w PT, 25 proc.-50 proc. spotów na pozycjach premium (pierwsza lub ostatnia). Dodatkowo zaplanowano 2 nietypowe akcje w MTV (05-07/07 i 2-18/12) Miesięczna kampania internetowa (06/06-03/07) miała również ogólnopolski zasięg. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Prasa: Kampania prasowa została zaplanowana w najlepszych jakościowo, zasięgowych magazynach kobiecych i męskich, które idealnie pasowały do przekazu produktowej kampanii Spackle (m.in. Playboy, Glamour, Elle). Promująca lifestylowe podejście do życia wizerunkowa kampania Hello została zaplanowana w tytułach młodzieżowych, kierowanych do nowoczesnych nastolatków (Bravo, Filipinka) oraz w tytułach niszowych (Aktivist, A4). Sportowy przekaz My Pumas i Mahanuala został umieszczony w tytułach sportowych (Shape, Tempo, Piłka Nożna). Kampania w prasie była oparta na 2 formatach: FCP i rozkładówka. Bardzo duży nacisk położony został na najatrakcyjniejsze miejsca w pierwszej części pism, przed reklamami marek konkurencyjnych lub na I, II i IV

Artykuły nieżywnościowe

okładkach i rozkładówkach otwierających. Dodatkowo obok standardowej kampanii prasowej zostały wynegocjowane gratisowe powierzchnie reklamowe (Giga Sport, Boutique, Twój Impuls), PR, sesje modowe i sportowe. Przekaz kampanii prasowej Hello został wzmocniony przez wynegocjowaną na bardzo preferencyjnych warunkach miesięczna kampanię na stendach na głównych polskich uczelniach (700 nośników). OOH: Kampania została zaplanowana na 108 nośnikach typu frontlight w 6 topowych miastach Polski. Wybrane nośniki były zlokalizowane przy głównych ciągach komunikacyjnych o dużym natężeniu ruchu, prostopadłe, oświetlone. Niestandardowa kreacja, specjalna selekcja nośników i najlepsze lokalizacje pozwoliły wyróżnić się z natłoku reklam. TV: Spoty 15 „kampania 4 tygodniowa w stacjach cyfrowych”. Ważną częścią kampanii była współpraca z MTV. Standardowa kampania spotowa Spackle została połączona z wynegocjowanym gratis niestandardowym projektem. W momencie gdy spot Pumy był emitowany jako pierwszy w breaku reklamowym prezenter MTV w programie bezpośrednio przed breakiem reagował na popiskiwanie myszy lub bzyczenie pszczół ze spotu Pumy (które to dźwięki były emitowane tuż przed samym breakiem reklamowym). Podobnie było z ostatnim spotem Pumy w breaku i reakcją prezentera na początku programu. Kolejna niestandardowa akcja w MTV została przeprowadzona w grudniu 2005. Przez dwa tygodnie poprzedzające weekend przed Gwiazdką (16-18/12) na antenie MTV gościło promo weekendu nawiązujące do przedświątecznej gorączki zakupów i związanego z nim konkursu sponsorowanego przez Pumę, w którym do wygrania były trzy super zestawy z kolekcji Puma Ferrari. Akcja „Przedświąteczny Mętlik” nagłaśniana była przez dwa tygodnie również na stronie internetowej MTV i odwiedziło ją ponad 120 tys. osób, strona wygenerowała ponad 1,5 miliona odsłon. Równocześnie na antenie MTV miała miejsce standardowa kampania spotowa Pumy (spot 15”) – Soo Fast. Internet: stanowił ważny punkt w kampanii My Pumas, a kreacja oparta na top-layerze została umieszczona na stronach ściśle związanych ze sportem i piłką nożną. Jednodniowy mailing do 50 tys. osób będących w TG Pumy wzmocnił dodatkowo przekaz reklamowy. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Najlepsze miejsca w magazynach (okładki, na początku pisma przed konkurencyjnymi markami), niestandardowe i wyróżniające Pumę z szumu reklamowego akcje w MTV, kampania na precyzyjnie wyselekcjonowanych nośnikach OOH, oraz duża liczba wynegocjowanych dodatkowych działań redakcyjnych i reklamowych spowodowała, że nie tylko precyzyjnie, ale i w ciekawy sposób docieraliśmy do TG Pumy. Użyte w kampanii różnorodne media (prasa, TV, OOH, internet) o zasięgu ogólnopolskim gwarantowały również budowę prestiżu i wizerunku marki wśród najbardziej wymagających konsumentów, jakimi są młodzi trendsetterzy i ludzie dbający o swój lifestylowy wizerunek. Wszystkie niestandardowe projekty zostały wynegocjowane po bardzo preferencyjnych kosztach lub gratis.

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel kampanii – zwiększenie sprzedaży o 15 proc. w stosunku do roku 2004. Rezultat kampanii – sprzedaż produktów Puma wzrosła o 16 proc. na koniec 2005 roku w porównaniu z 2004 rokiem. Źródło: Puma Polska 2006. 2. Cel kampanii – zwiększenie udziałów w rynku o 2 pp. do poziomu 17 proc. w 2005. Rezultat kampanii – W całym 2005 Puma uzyskała udział w rynku na poziomie 17 proc. Źródło: Puma Polska 2006. 3. Cel kampanii – dążenie do utrzymania i dalszego wzmacniania lifestylowego i aspiracyjnego wizerunku marki, który jednak nie wyrzeka się swoich sportowych korzeni. Rezultat kampanii – Puma jest postrzegana jako marka „jazzy”, aspiracyjna i kreująca nowe trendy w modzie, ale również mocno kojarzona ze sportem (głównie piłką nożną i sportem motorowym). Źródło: Puma Polska 2006.

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): standy na uczelniach Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 12% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Emporio Armani CITY GLAM Rodzaj produktu

Duet zapachów luksusowych marki Emporio Armani Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

SMART Emporio Armani Zasięg kampanii

Regionalny Klient

L’Oreal Polska Agencja

Green Fish Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 84

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek produktów luksusowych dynamicznie się rozwija. Przyczynia się do tego między innymi wzrost najdojrzalszego jego segmentu – perfum. Okresem kluczowym dla ich sprzedaży jest ostatni kwartał. Wrześniowo-październikowa kampania nowego zapachu linii Emporio Armani stanowiła element przygotowań do decydującej bitwy o klienta przed Świętami Bożego Narodzenia.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka Giorgio Armani ze świadomością na poziome 46 proc. (badanie Pentor w grupie kobiet 15-34, z miast 100.000+, miesięczny dochód netto gospodarstwa domowego 2500 zł +, styczeń 2006) zajmuje obecnie 8. miejsce w kategorii i nadal rośnie. O sukcesie bądź porażce danej linii nie decyduje jednak marka jako taka, lecz konkretny produkt. Duet zapachów Emporio Armani CITY GLAM w momencie realizacji kampanii był dopiero wprowadzany na rynek (launch produktu).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Produkty luksusowe mają nie tylko bardzo ograniczone budżety mediowe, ale też wąskie, specyficzne i wymagające grupy celowe. Wszystkie te czynniki miały szczególne znaczenie przy tym właśnie produkcie i dlatego od początku zakładaliśmy, że musimy znaleźć niestandardowy pomysł na promocję.

CELE KAMPANII

Osiągnięcie zakładanego poziomu sprzedaży lansowanego produktu (Klient odmówił podania konkretnych danych liczbowych; wyniki sprzedaży są prezentowane w formie% wzrostu/spadku względem ustalonego celu sprzedażowego).

GRUPA DOCELOWA

Mieszkańcy największych aglomeracji, młodzi, wykształceni, aktywni zawodowo, o wysokich zarobkach, kochający zawrotne tempo życia w CITY, bywalcy modnych lokali, stawiający na najlepsze marki, wyrafinowanie i oryginalność.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Luksusowe zapachy najlepiej sprzedają się w dużych ośrodkach miejskich, o wysokim potencjale nabywczym. Jednakże rozmaite czynniki powodują, że udział poszczególnych miast w sprzedaży produktu jest różny. Do celów mediowych należało zdefiniowanie zasięgu geograficznego kampanii oraz znalezienie innowacyjnego sposobu na silne zaistnienie w świadomości mieszkańców wybranych aglomeracji. 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Z racji niestandardowego charakteru projektu grupa mediowa była bardzo zbliżona stopniem ogólności do grupy Klienta: mieszkańcy wybranych największych aglomeracji, młodzi, aktywni zawodowo, kochający zawrotne tempo życia w CITY, bywalcy modnych lokali, świadomi konsumenci produktów luksusowych i osoby na takich aspirujące.

the EFFIE AWARDS 2006 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Niski budżet, specyficzna TG oraz ograniczony zasięg aktywności sprawiły, że standardowa kampania ogólnopolska nie wchodziła w rachubę. Media lokalne nie były satysfakcjonującą alternatywą z racji słabego dopasowanie do charakteru grupy celowej (affinity), niskiego zasięgu w TG oraz braku zgodności z atrybutami marki i produktu (luksusowy, wyrafinowany, oryginalny, intrygujący, nowoczesny, modny). Tak zrodził się pomysł stworzenia własnego nośnika reklamowego, wolnego od wymienionych ograniczeń. Analizy dowiodły, że jedynym medium umożliwiającym dotarcie do naszej TG w precyzyjnie określonych miejscach (konkretne miasto, a także konkretne miejsca w obrębie miasta) jest outdoor; jako nośnik został wybrany samochód SMART. Akcję uzupełniało 5 advertoriali w luksusowych magazynach kobiecych. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Elementem kluczowym z punktu widzenia efektywności mediowej kampanii oraz oczekiwanego ROI było określenie zasięgu geograficznego kampanii. Kryteria selekcji: • Prestiż i wizerunek miasta (np. centrum biznesu czy centrum rozrywki?); • Potencjał sprzedażowy (w oparciu o historyczne dane sprzedażowe marek luksusowych L’Oreal Polska); • Liczba oraz profil demograficzno-ekonomiczny mieszkańców; • Aspekty jakościowe: czy jest postrzegane jako modne? Czy ma dobry PR? Ostatecznie wybór padł na Warszawę i Kraków. Czas kampanii: przełom września i października 2005 r. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Wynajęto 10 samochodów SMART, które przez pierwsze 2 tygodnie jeździły w Warszawie, a przez kolejne 2 w Krakowie. Celem zwiększenia siły oddziaływania przekazu ustalono, że raz dziennie o wyznaczonych porach (poranny szczyt, popołudniowy szczyt, wieczór), przez godzinę, samochody będą pokonywały wyznaczone trasy w kolumnie 5-10 pojazdów. Było to niezwykle ambitne przedsięwzięcie logistyczne, poprzedzone wieloma próbami, by uniknąć sytuacji, w której np. kolumna rozdziela się z powodu zbyt krótkiego trwania świateł na drodze. Jazda synchroniczna odbywała się wokół takich miejsc, jak główne szlaki komunikacyjne, centrum, centra biurowe, centra handlowe, okolice klubów i restauracji. W pozostałych godzinach samochody jeździły po kilka bądź indywidualnie, dowolnymi trasami. Advertoriale były emitowane w następujących pismach: Elle, Twój Styl, VIVA, Gala, Cosmopolitan.

Artykuły nieżywnościowe

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Kampania reklamowa na SMARTACH była pierwszą w historii polskiej reklamy kampanią produktów luksusowych na takim nośniku. Cała akcja (SMARTY + advertoriale) wyróżniała się innowacyjnością i precyzją zaplanowanych działań. Skoncentrowanie ich na głównych ośrodkach miejskich, a zwłaszcza na kluczowych dla komercyjnego sukcesu Warszawie i Krakowie, zaowocowało spektakularnym sukcesem produktu, mającym odzwierciedlenie w sprzedaży. Rzadko zdarza się, by sprzedaż bardzo drogich kosmetyków luksusowych osiągnęła założone ambitne cele. W tym przypadku nie tylko osiągnięto założenia, lecz znacznie je przekroczono.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Materiały POS oraz stojaki w sieciach perfumerii Sephora i Olimpia. Jest to standardowe działanie każdej firmy przy wprowadzaniu do sprzedaży nowe linii zapachowej, można więc założyć, że miało to umiarkowany wpływ na sprzedaż produktu.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Samochody SMART

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys.

Cel.1. Osiągnięcie zakładanego poziomu sprzedaży lansowanego produktu. Sprzedaż Emporio Armani CITY GLAM, a zwłaszcza wariantu dla kobiet, znacząco przekroczyła target sprzedażowy wyznaczony przez klienta. Wyniki sprzedaży wartościowo: • Emporio Armani CITY GLAM SHE (zapach kobiecy): +65 proc. vs. plan. • Emporio Armani CITY GLAM HE (zapach męski): +5,5 proc. vs. plan. Źródło: L’Oreal Polska.

-% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Świat Kobiety Rodzaj produktu

Pismo poradnikowe dla kobiet Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Świat Kobiety Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Wydawnictwo Bauer Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 88

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek miesięczników poradnikowych wykazywał tendencję spadkową. W 2004 rozpowszechnianie płatne magazynów poradnikowych Claudia, Olivia, Poradnik Domowy, Dobre Rady, Świat Kobiety spadło o 16 proc., a w pierwszej połowie 2005 r. o dalsze 19%. Ponadto wydawcy miesięczników silnie konkurowali gadżetami i ceną egzemplarzową. Mimo spadającej sprzedaży biznes reklamowy wykazywał dodatnią dynamikę.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Świat Kobiety do maja 2005 był dwutygodnikiem. Konkurował głównie z miesięcznikami poradnikowymi, ale o budżety reklamowe walczył także z tygodnikami. Brakowało mu jednak przewagi konkurencyjnej (papier, objętość, gadżety, wydatki na promocję). Były konieczne radykalne zmiany. Ze względu na potencjał rozwoju biznesowego, zdecydowano o umocnieniu tytułu w segmencie pism poradnikowych, zmianie jego periodyczności oraz wyposażeniu go w cechy jakościowe porównywalne z Claudią i Olivią.

WYZWANIE MARKETINGOWE

1. Zmiana postrzegania pisma poprzez stworzenie koncepcji produktu konkurencyjnego dla Claudii i Olivii (cena, layout, zawartość, jakość papieru, gadżety). 2. Silne wsparcie promocyjne i stworzenie nowej komunikacji marketingowej: a) dla czytelników: nowy, lepszy produkt i bardzo atrakcyjna cena, b) dla reklamodawców: nowe pozycjonowanie – atrakcyjna grupa docelowa i zupełnie nowa jakość.

CELE KAMPANII

1. Zakomunikowanie zmian w „Świecie Kobiety” – nowa periodyczność, zawartość, niższa cena. 2. Wzrost sprzedaży ze 150 tys. egz. do min. 400 tys. egzemplarzy. 3. Osiągnięcie pozycji lidera w segmencie kobiecych miesięczników poradnikowych. 4. Zwiększenie przychodów reklamowych o 100 proc. w stosunku do 2004.

GRUPA DOCELOWA

Aktualne i potencjalne czytelniczki „Świata Kobiety” oraz czytelniczki pism konkurencyjnych Claudii i Olivii. Na podstawie badań zostały określone jako kobiety 25-49 z miast 100 tys.+. Jednocześnie kampania miała trafiać do reklamodawców oraz media planerów, celem zwiększenia przychodów reklamowych.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: 1. Wsparcie każdego numeru Świata Kobiety do końca 2005, strategia dominacji poprzez kumulację działań w bardzo krótkim czasie (maksymalizacja zasięgu 1+ w ciągu 3 dni). 2. Dla pierwszego numeru: • efekt synergii poprzez kampanię multimedialną (TV, prasa, radio), • dotarcie do reklamodawców i media planerów poprzez niszowe media (prasa, serwisy branżowe, mailing, mobile).

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Kobiety 25-49, miasta 100 000+. Mediowa grupa docelowa zgodna z grupą marketingową. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). TV była głównym nośnikiem kampanii na wszystkich etapach ze względu na: • niskie koszty dotarcia, możliwość budowy szerokiego zasięgu w bardzo krótkim czasie (3 dni), szybkie budowanie świadomości marki (nowy Świat Kobiety.) Dodatkowo pierwsze numery uzyskały wsparcie w: 1. Radio – niskie koszty dotarcia, maksymalizacja częstotliwości i efektu „zmasowanego ataku”, dotarcie do czytelniczek poza domem (praca, samochód) – przed podjęciem decyzji zakupowej. 2. Prasa – wyłącznie tytuły własne wydawnictwa: zasięgowe – TV guidy oraz prasa kobieca – tytuły wydawnictwa najlepiej dopasowane do grupy celowej Świata Kobiety (Tina, Twój Styl, Mam Dziecko). 3. Media stargetowane – bezpośrednie dotarcie do reklamodawców i media planerów. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Strategia obecności w TV na zasadzie continuity od czerwca do grudnia 2005 – maksymalizacja aktywnych dni w ramach budżetu. Dla pierwszych trzech kampanii zastosowano wyższe wagi i większe OTS: Nr czerwiec-sierpień GRP 175-202, OTS 3, Nr wrzesień-grudzień GRP 119-159 OTS 2-2,5. Pierwsze numery – synchronizacja działań we wszystkich mediach w celu maksymalizacji zasięgu i efektu dominacji. Skupienie aktywności wokół daty ukazania się pisma na rynku – początek kampanii TV na dzień przed pojawieniem się pisma na rynku, radio w pierwszym dniu sprzedaży, prasa tydzień przed i tydzień po ukazaniu się pisma. Duża intensywność działań – radio 12 spotów dziennie od rana do wieczora. Maksymalizacja zasięgu 1+ poprzez intensywne użycie TV guidów w weekend przed startem kampanii TV. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. TV Obecność tylko przez 3 dni wokół pierwszego dnia sprzedaży, wyłącznie wiodące stacje ogólnopolskie (TVP, Polsat, TVN). Każdy flight rozpoczynaliśmy po godzinie 17 dnia poprzedzającego pierwszy dzień sprzedaży, kończyliśmy drugiego dnia sprzedaży. Najsilniejsze wagi dzienne w pierwszych dwóch dniach kampanii, w trzecim dniu wygaszenie siły. Wyłącznie zakup ręczny – umieszczanie spotów przy programach o najlepszych wskaźnikach pod względem zasięgu, kosztu dotarcia i dopasowania do grupy docelowej. Dzięki dużemu naciskowi na optymalizację zasięgową każda kampania uzyskała lepsze parametry zasięgowe w stosunku do średnich zasięgów 1+ porównywalnych kampanii TV oraz do średnich rynkowych zasięgów 1+ (w tym samym czasie, dla wykorzystanych stacji TV).

Artykuły nieżywnościowe

Świat Kobiety Średnia dla porównywalnych kampanii TV (+/– 10 GRP) Średnia rynkowa

czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień

GRP 202 193 175 135 119 139 159

Zasięg 1+ Zasięg 1+ Zasięg 1+ 68,6 66,3 67,0 61,3 58,4 59,3 61,1 59,9 58,7 56,4 54,3 55,0 55,7 52,5 50,2 62,6 56,0 58,7 67,0 59,8 60,1

Dane: AGB Dane: AGB Dane: narzędzie własne zgłaszającego

Radio Wsparcie dla dwóch pierwszych numerów – tylko Radio Zet i Pakiet Złote Przeboje. W drugiej kampanii wykorzystano dodatkowo „Lato z radiem”. Intensyfikacja emisji spotów rano i przed południem, co koresponduje z krzywą słuchalności radia w grupie celowej. Spot 20”. Zasięg dla każdej kampanii na poziomie 50% 1+,200 GRP. Prasa Format cała strona lub pół strony. Wsparcie dla wszystkich numerów do końca roku. Pierwsze 3 numery były najbardziej reklamowane a zasięg zmaksymalizowany poprzez wykorzystanie wysokonakładowych TV guidów. Maksymalny zasięg miesięczny kampanii to 40,9%, maksymalne GRP miesięczne 69,7. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Już po pierwszej kampanii gwałtownie skoczyła sprzedaż nowego Świata Kobiety przewyższając zakładany poziom 400 tys. egz. Dalsze wsparcie powodowało sukcesywną poprawę tego wskaźnika aż do poziomu 600 tys. egz. Do końca roku Świat Kobiety stał się niekwestionowanym liderem w segmencie pism poradnikowych. Był to niezwykły sukces, gdyż ogólnie sprzedaż magazynów poradnikowych wykazuje tendencję spadkową. Zastosowana strategia mediowa miała istotne znaczenie dla sukcesu kampanii. Intensywna i zsynchronizowana multimedialna kampania pierwszych numerów umożliwiła przeprowadzenie „zmasowanego ataku” komunikując szeroko zmiany w piśmie. Dzięki optymalizacji kosztowej i starannemu doborowi spotów w dalszych etapach każdy numer zyskał wsparcie reklamowe, ugruntowując pozycję pisma.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Poza działaniami ATL przeprowadzono również promocję w punktach sprzedaży – witryny, stojaki przy kasie, sprzedawcy w T-shirtach z logo Świata Kobiety, cienie do powiek dla czytelniczek. W czerwcu przeprowadzono też kampanię do reklamodawców i media planerów poprzez zastosowanie magazynów branżowych, newsletterów, mailingu, mobili – trasy przebiegały w okolicach siedzib domów mediowych.

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE

Cele: 1. Wzrost sprzedaży z ok. 150 tys. do min. 400 tys. egzemplarzy. 2. Osiągnięcie pozycji lidera w segmencie kobiecych miesięczników poradnikowych. 3. Zwiększenie przychodów reklamowych o 100 proc. w stosunku do 2004.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): mobile

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 17% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1 i 2 132 proc. realizacji celu Sprzedaż pierwszego numeru po kampanii czerwcowej skokowo wzrosła do 442 338 tys. egz. W późniejszych miesiącach sprzedaż ŚK sukcesywnie wzrastała uzyskując średnią 529 992 w okresie lip-gru ‘05 w porównaniu z 147 994 za okres sty-maj ‘05 (źródło: ZKDP 2005, rozpowszechnianie płatne razem). Tym samym do końca 2005 ŚK uzyskał pozycję lidera wśród miesięczników poradnikowych. Cel 3 127 proc. realizacji celu Od lipca do grudnia ‘05 przychody reklamowe wyniosły 8,55 mln zł, podczas gdy w porównywalnym okresie roku ubiegłego wyniosły zaledwie 2,48 mln zł, co daje wzrost o 245 proc. Tak silny wzrost po kampanii pozwolił zniwelować słabe wyniki tego półrocza, dzięki czemu w skali całego roku nastąpiło podwojenie dochodów reklamowych.

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Blend-a-med (BAM) Whitening Impressions Rodzaj produktu

Seria wybielających past do zębów o egzotycznych smakach Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Wow! Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Procter & Gamble Agencja

Saatchi & Saatchi Dom mediowy

MediaCom Warszawa 94

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek past do zębów jest rynkiem ukształtowanym, stabilnym, charakteryzującym się stałym, choć dość wolnym wzrostem. Pozycja poszczególnych graczy na rynku jest stała i nie podlegająca gwałtownym zmianom. Jeśli chodzi o media jest to rynek zdominowany przez TV, która stanowi ponad 90 proc. media mixu. Czynnikami generującym największe wzrosty rynku są: 1. Zwiększanie objętości SKU, 2. Aktywność promocyjna.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Pasta BAM to wartościowy i ilościowy lider rynku, który cenowo zbliżony jest do głównego konkurenta (pasty Colgate). BAM postrzegany jest jednak jako marka droższa. Linia past wybielających – przedmiot kampanii – historycznie pod względem udziałów nie zajmowała silnej pozycji w portfelu past BAM zdominowanym przez pasty typu Multibenefit. Pasty wybielające zajmują czwartą pozycję pod względem udziałów wartościowych w portfolio BAM).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Przedmiot kampanii był innowacyjnym produktem na ustabilizowanym, smakowo homogenicznym rynku past do zębów, zdominowanym przez produkty miętowe. Nowa linia BAM miała zmienić oblicze rynku, proponując produkt nowatorski pod względem smaku i wyglądu. Wyzwanie polegało na zaprezentowaniu nie tylko kolejnego wariantu pasty, ala również wymagało całkiem nowego podejścia do troski o higienę jamy ustnej.

CELE KAMPANII

1. Dla wariantu wybielającego: Podwoić udziały past wybielających Blen-a-med w ujęciu wartościowym. 2. Dla całej marki BAM: Zwiększyć dystans do drugiego gracza w kategorii, a zarazem głównego konkurenta Blend-a-med – Colgate (total brands value share). 3. Umożliwienie poczucia/doświadczenia specjalnych właściwości produktu (zapach, smak).

GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową dla pasty BAM są kobiety, odpowiedzialne za zakup pasty do zębów. Są to głównie osoby w wieku od 20 do 49 lat dbające o higienę jamy ustnej, uważające, że zdrowe zęby to jedna z podstaw zdrowego stylu życia dla nich i ich rodzin. Dodatkowo wariant Whitening Impressions skierowany był do młodszej (20-29), bardziej dynamicznej, miejskiej części tej grupy.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: 1. Umożliwienie „poczucia” produktu i możliwość doświadczenia specjalnych właściwości smakowo-zapachowych nowych wariantów. 2. Optymalizacja kosztowa projektu.

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Mediową grupą docelową dla kampanii Whitening Impressions były kobiety w wieku od 20 do 49 lat, używające past do zębów z wyższej półki. Dodatkowo produkt szczególnie atrakcyjny był dla osób młodszych w wieku od 20 do 29 lat, które zainteresowane są nowościami na rynku; są to również osoby szczególnie dbające o swój wygląd – szukające nowych informacji odnośnie obu tych dziedzin, między innymi w prasie, która stanowi dla nich źródło inspiracji. Psychograficznie ważnymi czynnikami były więc ciekawość i otwartość tej grupy. Były to głównie kobiety z miast, mające przynajmniej średnie wykształcenie i zarobki na co najmniej średnim poziomie. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Odpowiedzią na wyzwanie, jakim było danie konsumentkom szansy na doświadczenie produktu był specjalny format w prasie „Scratch & Sniff” („Potrzyj i Powąchaj”), który to został użyty po raz pierwszy w historii w kategorii past. Była to kompletna nowość na rynku zdominowanym przez reklamę telewizyjną; prasa dodatkowo jest medium, w którym ludzie szukają nowości produktowych i z którego dowiadują się jak dbać o wygląd, tak więc reklama w tym miejscu odpowiadała bezpośrednio na oczekiwania konsumentek. Tytuły zostałe dobrane tak, by zdobyć jak największy zasięg w naszej grupie docelowej (zarówno w szerokiej, jak i w młodszej jej części). Dodatkowo wariant wspierany był silną kampania telewizyjną (z informacją że można „spróbować” produktu za pomocą Scratch & Sniff) jak i kampanią w internecie. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania prasowa z użyciem niestandardowego formatu miała na celu uzyskanie wysokiego zasięgu zarówno w szerokiej grupie BAM, jak i w jej młodszej części. I tak w grupie Kobiety od 20 do 49 lat, używających past z wyższej półki kampania miała zasięg 40 proc. (53 GRP), natomiast w grupie docelowej kobiety 20-29 otwartej na nowości i dbającej o wygląd zasięg kształtował się na poziomie 45 proc. (62 GRP), tak więc ten cel został osiągnięty. Towarzyszyła temu silna kampania telewizyjna, bazująca na jednej 30’’ kopii przedstawiającej wszystkie trzy warianty i trzech 15’’ kopiach przedstawiających jeden wariant każda z 5’’ tagiem informującym o możliwości sprawdzenia produktu dzięki scratch & sniff. Media mix uzupełniał internet z użyciem stron zasięgowych jak i kontekstowych o tematyce urodowej. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Format „Scratch & Sniff” idealnie odpowiadał na postawione przed nami wyzwanie dania konsumentom szansy spróbowania produktu bez konieczności jego kupna, co miało do tego zachęcić. Kolejnym wyzwaniem była jak najlepsza optymalizacja kosztowa użycia takiego formatu. Rozważyliśmy kilka opcji, między innymi: nadrukowanie specjalnego lakieru na standartowej stronie reklamowej czy wrzutka wewnątrz pisma. Najefektywniejszym kosztowo rozwiązaniem okazało się wyprodukowanie na własną rękę ponad 2 mln stron z tym specjalnym formatem i tak dobranie magazynów, by jak najefektywniej wykorzystać posiadaną liczbę wszywek w stosunku do ich nakładów. Wybraliśmy więc tytuły poradnikowe o dużym zasięgu (np. Claudia czy Naj) tak, by dotrzeć do szerokiej grupy BAM jak i tytuły adresowane do młodszego odbiorcy często o niższych nakładach (np. Cafe, Elle czy Cosmopolitan). Kampanię uzupełniały tytuły o dużym zasięgu w obu grupach, takie jak

Artykuły nieżywnościowe

Twój Styl czy Viva. W związku z częstymi i nagłymi zmianami w nakładach poszczególnych wydań, wynegocjowaliśmy, że jeśli zostaną nam nadwyżki wyprodukowanych stron wtedy włożymy je do innych tytułów o wysokim dopasowaniu do naszej grupy bez ponoszenia żadnych kosztów (i tak do planu dodaliśmy Shape i warszawski nakład Vivy!). Taka forma przeprowadzenia tej kampanii gwarantowała najlepsze dotarcie, jak i najbardziej efektywną kosztową optymalizację projektu. Dodatkowo wszywka wyprodukowana była ze sztywniejszego papieru niż wybrane pisma i przez to dodatkowo wyróżniała się z magazynu. Taka forma pozwalała naszym konsumentom na zapoznanie się z walorami produktu bez konieczności chodzenia do sklepu. Dodatkowo konsument otrzymywał taką informację z medium, z którego zwykle czerpał informację o nowościach i o dbaniu o wygląd. Cała akcja miała również swoje przełożenie na poziomie sklepu. Każda tubka pasty Whitening Impressions miała nadrukowany format scratch & sniff z odpowiednim zapachem, który stricte nawiązywał do kampanii prasowej tworząc efekt dodatkowej synergii. Dodatkowo, by uczynić całą eksploatację tego projektu naprawdę holistyczną informacja o tym, że istnieje mozliwość sprawdznia zapachu pasty Whitening Impressions za pomocą formatu scratch & sniff pojawiała się w kopiach telewizyjnych przedstawiających poszczególne warianty w postaci 5’’ tagu. Tak więc całość komunikacji nastawiona była na to, by dać zainteresowanym tym konsumentom możliwość sprawdzenia czy dany wariant im odpowiada co miało ułatwić im decyzję o zakupie pasty. Użycie specjalnego formatu w odpowiednio wybranych tytułach spowodowało, że do ponad 40% naszej grupy docelowej mogło przetestować produkt nie wychodząc z domu. Dodatkowo konsument mógł czerpać informacje o wariancie z innych mediów, co miało dodatkowo wzbudzić zainteresowanie i na nowo zainteresować konsumentów ustabilizownaym rynkiem past do zębów i pokazać BAM Whitening Impressins jako najlepszy wybór dla osób dbających o wygląd i szukających nowych rozwiązań w swoim życiu. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Wybranie formatu Scratch & Sniff miało decydujące znaczenie w sukcesie kampanii. Format ten pozwolił na doświadczenie produktu w miejscu, w momencie kiedy konsument był podatny na takie informacje. Zoptymalizowanie dostępnej liczby wszywek do nakładu poszczególnych magazynów tak, by osiągnąć odpowiednie zasiegi w szerszej i węższej (młodszej) grupie BAM było również kluczowym czynnikiem sukcesu. Dodatkowo użycie specjalnego tagu w telewizji, zwiększało zainteresowanie konsumentów tym formatem. Użycie Scratch & Sniff na tubkach na poziomie sklepu jeszcze zwiększało siłę oddziaływania całej kampanii. Użycie takich mediów przełamało też zastój jaki panował w kategorii past do zębów i pokazało konsumentom, że pasta do zębów może być również ciekawym produktem.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Dodatkowym wsparciem był konkurs dla konsumentów (typu: kup pastę, wygraj wycieczkę).

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 27% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1. Dla wariantu wybielającego: Podwoić udziały past wybielających BAM w ujęciu wartościowym. Efekt: W chwili startu kampanii (styczeń-luty 2005) udziały wartościowe BAM Whitening w kategorii past do zębów wynosiły 2,8 proc. Już po krótkim czasie trwania kampanii (marzec-kwiecień 2005) udziały wzrosły do 10,1 proc. i utrzymywały tendencję wzrostową, osiągając w okresie maj-czerwiec 2005 poziom 10,6 proc. rynku, co stanowiło historycznie najwyższą wartość i potrojenie udziałów sprzed kampanii (wzrost o 7,8 proc. p.p., tj. wzrost bezwzględny o 279 proc.). Tym samym wariant wybielający (w okresie maj-czerwiec 2005) został najlepiej sprzedającym się wariantem w portfelu BAM i po raz pierwszy w historii jego sprzedaż stała się głównym czynnikiem wzrostu całej marki. Cel 2. Dla całej marki: Zwiększyć dystans do drugiego gracza kategorii, a zarazem głównego konkurenta BAM, Colgate (total brands value share). Efekt: W chwili startu kampanii BAM dzieliło od Colgate 6,9 p.p. (wartościowo). Po pierwszych dwóch miesiącach trwania kampanii dystans ten wzrósł do pułapu 11,7 p.p. (co stanowiło wzrost o 69 proc.). Tym samym udało się osiągnąć historycznie największy dystans pomiędzy tymi markami. Źródło: ACNielsen, RMS data Cel 3. Umożliwienie poczucia/doświadczenia specjalnych właściwości produktu (zapach, smak). Efekt: Użycie specjalnego formatu w prasie dzięki któremu konsumenci mogli sprawdzić właściwości produktu; produkcja określonej liczby wszywek i dostosowanie nakładów wybranych pism do ich posiadanej ilości – w wyniku czego dotarliśmy do ponad 40 proc. naszej grupy docelowej.

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Cellu Sculpt Rodzaj produktu

Kosmetyk antycellulitowy Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Avon Cellu Sculpt Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Avon Cosmetics Polska Agencja

G7 Dom mediowy

Starcom 100

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek produktów antycellulitowych nie rośnie, ale jest coraz bardziej konkurencyjny. Najwięksi reklamodawcy ulepszają swoje produkty i dają konsumentom coraz większy wybór. Wzrasta liczba wariantów i aktywnych graczy. Rynek sprzedaży bezpośredniej jest drugim pod względem deklaracji zakupu produktów z kategorii „beauty”, ale pozostaje daleko za sprzedażą w kanałach tradycyjnych (56 proc. wobec 74 proc.).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Kosmetyk Cellu Sculpt obecny jest w ofercie już dość długo. Od 2003 roku jest wspierany reklamowo w każdym sezonie. Mimo to w 2005 przed kampanią odnotowano spadek udziałów produktu w stosunku do poprzedniego roku.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem było pokazanie produktu tak, aby został zauważony w gąszczu konkurentów. Ich przekazy wyróżniały się w mediach zarówno dzięki sile marek jak i zapadającym w pamięć kreacjom (głównie Vichy). Cellu Sculpt w 2005 r. przeszedł natomiast tylko odświeżenie opakowania bez zmiany formuły produktu, a jego kampania rozpoczęła się później niż akcje produktów konkurencyjnych.

CELE KAMPANII

Cel 1: Zwiększenie sprzedaży produktu o 20 proc., Cel 2: Wzrost zainteresowania ofertą mierzony ilością telefonów na infolinię i przyjętych na infolinii zgłoszeń.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety 20-50 lat, mieszkanki dużych i średnich miast z wykształceniem średnim i wyższym, wyższymi zarobkami, poszukujące wśród kosmetyków masowych skutecznego produktu wyszczuplającego i antycellulitowego. Wśród nich zarówno osoby, które miały już kontakt z Cellu Sculpt, jak i potencjalne nowe klientki.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: • Osiągnięcie masowego zasięgu w grupie celowej w okresie kluczowym z punktu widzenia sezonowości sprzedaży, • Precyzyjne dotarcie do najaktywniejszej części grupy docelowej w momentach kiedy problem „skórki pomarańczowej” staje się najbardziej palący (lato), • Zawłaszczenie obszarów kontekstowo dopasowanych do produktu, • Zaistnienie w miejscach mało wyeksploatowanych przez bezpośrednią konkurencję. 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Kobiety 20-54, dochód 1000 + na gospodarstwo, wykształcenie śr+, mieszkanki miast. Grupa mediowa powstała w oparciu o analizy TGI oraz dane Klienta na temat dystrybucji produktu. Od strony psychograficznej adresatami kampanii były dobrze sytuowane kobiety, które dbają o siebie i swój wygląd. Wyjściową zmienną

101

the EFFIE AWARDS 2006 w ustalaniu grupy do tej kampanii był również potencjał zakupowy oraz skłonność do nabywania produktów do pielęgnacji ciała Avon oraz produktów marek konkurencyjnych, a także częstości ich używania przez różne grupy demograficzne. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Trzon kampanii, co oczywiste, stanowiły media zasięgowe. Zależało nam jednak także na skupieniu uwagi najaktywniejszej części naszej grupy na dłużej niż mogła nam to zapewnić telewizja czy przeładowana reklamami kosmetyków prasa kobieca. Dlatego postanowiliśmy zaistnieć w miejscach i momentach, w których kobiety z różnych względów pozbywają się ubrania i eksponują swoje ciało. W nich bowiem komunikat o potrzebie zadbania o siebie brzmi szczególnie donośnie i przekonująco. Zorganizowaliśmy obecność Cellu Sculpt w zupełnie nowych dla reklamy kosmetyków miejscach – poradniach ginekologicznych, przymierzalniach, klubach fitness itp. Kluczową grupę młodszych miejskich konsumentek dodatkowo „atakowaliśmy” reklamą w publicznych środkach transportu – na autobusach i wiatach przystankowych. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Właściwa kampania poprzedzona została serią advertoriali w prasie kobiecej (start 25.03); następnie jednocześnie z działaniami w telewizji publikowano w prasie regularne reklamy produktu. Pięciotygodniowa kampania telewizyjna (18.05-15.06) osiągnęła natężenie 883 GRP (średnio 176 GRP tygodniowo) i zasięg 91 proc. Szczególną uwagę zwróciliśmy na umiejscowienie reklamy w rekordowo długich blokach – prawie 60 proc. GRP zostało umieszczonych na premiowanych pozycjach. Od połowy maja do połowy czerwca trwała też kampania w mediach miejskich (967 citylightów oraz 81 autobusów) oraz w miejscach kontekstowo związanych z reklamowanym produktem (ogółem 230 lokalizacji). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Aby przed nadchodzącym „rozbieranym” sezonem przypomnieć kobietom o nurtującym wiele z nich problemie, właściwą część kampanii poprzedziliśmy cyklem artykułów sponsorowanych nt. cellulitisu. Po miesiącu rozpoczęliśmy działania zasięgowe w telewizji, prasie i na outdoorze (autobusy i citylighty), a także akcje, które miały stanowić o unikalności kampanii – docierające do potencjalnych klientek w momencie zadumy nad własnym ciałem. W takich chwilach wystawialiśmy je na działanie reklamy Cellu Sculpt oraz proponowaliśmy konkretne rozwiązanie w postaci próbki produktu. Testery otrzymały więc: • pacjentki rejestrujące się w poradniach ginekologicznych – stojące przed perspektywą rychłego rozebrania się przed lekarzem (często towarzyszy temu zakłopotanie, tym bardziej że ginekologami zwykle są mężczyźni), • klientki sklepów z bielizną – które za chwilę będą dokładnie oglądać się w lustrze, • klientki fitness-klubów – gotowe na wyrzeczenia w celu poprawienia swojego wyglądu (tu szczególnie istotny był długi czas kontaktu z reklamą zamieszczoną w sali do aerobiku, na bieżniach, czy poręczach innych przyrządów do ćwiczeń typu fatburning; uzyskano przy tym dodatkowe skojarzenie z produktem posiadającym właściwości redukowania poziomu tłuszczu w tkance dzięki technologii o takiej właśnie nazwie).

102

Artykuły nieżywnościowe

W sumie rozdystrybuowano w ten sposób 100 tys. próbek. Do najwyższego segmentu grupy docelowej – odbiorczyń magazynu Cafe – dotarliśmy dodatkowo z nietypową reklamą prasową. Czytelniczki otrzymały pismo w fioletowej kopercie z dramatycznym napisem „Opuścił mnie!”. Otwierając pismo dowiadywały się one, że szczęśliwie chodzi tu o cellulitis, a niezawodnym sposobem na skopiowanie tego sukcesu jest Cellu Sculpt. 6. Dlaczego uważasz, że media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Poprzez media tradycyjne zapewniliśmy kampanii mierzalny zasięg na wysokim poziomie. Dzięki spostrzeżeniu, iż w miejscach wymagających zdjęcia ubrania kobiety są szczególnie skłonne do refleksji nad wyglądem własnego ciała, zdołaliśmy dotrzeć do konsumentek w momentach idealnych dla komunikatu kosmetyku antycellulitowego, a jednocześnie niespodziewanych. Przy okazji otoczenie reklamy było wolne od reklam konkurencji, o co w dzisiejszej rzeczywistości marketingowej niezwykle trudno. W nowoczesnym planowaniu mediów najważniejszym celem jest uwaga konsumentów, a kluczem do niej odkrywcze spostrzeżenia konsumenckie i oparte na nich innowacyjne sposoby dotarcia. Kampania Cellu Sculpt jest wzorowym przykładem tego typu myślenia o komunikacji marketingowej.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Katalogi Klienta – specjalna oferta cenowa: Katalog 7 – oferta wprowadzająca, nowe opakowanie. Ulepszona formuła. Info na pierwszych stronach katalogu. Katalog 5 i 6 cena specjalna taka sama jak w katalogu poprzedzającym – 35,90 zł. W trakcie trwania promocji typowe akcje PR.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 33% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1: Zwiększenie sprzedaży o 20 proc. Sprzedaż wzrosła o 34 proc. (wzrost o 70 proc. większy od założonego). Pod wpływem kampanii sprzedano przy tym ponad siedmiokrotnie (dokładnie + 621 proc.) więcej produktu niż w okresie obowiązywania podobnej oferty cenowej bez działań reklamowych (katalog 12/2005). Źródło: Avon Cosmetics Polska). Cel 2: Wzrost zainteresowania ofertą mierzony liczbą telefonów na infolinię i przyjętych zgłoszeń Liczba telefonów na infolinię wzrosła w trakcie trwania kampanii o 33 proc., natomiast liczba zamówień o 49 proc. Źródło: Avon Cosmetics Polska).

103

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Run Warsaw Rodzaj produktu

Event biegowy Kategoria

Artykuły Nieżywnościowe Tytuł kampanii

Run Warsaw Zasięg kampanii

Lokalny Klient

Nike Poland Agencja

G7 Dom mediowy

MindShare Polska 104

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Bieganie nie jest popularnym masowym sportem w Warszawie. Powoli rozwijają się ścieżki biegowe, większość osób biega indywidualnie. Poza dorocznym Maratonem Warszawskim nie ma w zasadzie konkurencyjnych masowych imprez biegowych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Run Warsaw to premiera na warszawskim rynku. Patronackie eventy Run są organizowane corocznie od kilku lat w wielu miastach na świecie, jednak w Polsce bieg ten organizowany był po raz pierwszy.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Run Warsaw miało na celu propagowanie biegania jako sposobu na spędzanie wolnego czasu, kreowanie „sport running culture”. Największym wyzwaniem było zachęcenie ludzi do biegu – wg TGI bieg uprawia jedynie 2,7 proc. populacji. Naszym celem było zachęcenie minimum 5 tys. osób, które wykupią pakiet startowy, staną na starcie i pobiegną jedynie dla własnej satysfakcji (nie było żadnych cennych nagród).

CELE KAMPANII

Minimalnym celem kampanii było zebranie 5 tys. osób na starcie biegu Run Warsaw, co było równoznaczne ze sprzedaniem minimum 5 tys. pakietów startowych.

GRUPA DOCELOWA

Grupa docelowa została określona szeroko: osoby aktywne, czynnie zainteresowane sportem – zwłaszcza bieganiem, mieszkańcy Warszawy i okolic.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: 1. Komunikacja eventu Run Warsaw, który miał mieć miejsce 2.10.2005 w Warszawie. 2. Dotarcie do specyficznej grupy celowej, co wymagało precyzyjnego doboru mediów i sposobu komunikacji. 3. Zachęcenie minimum 5 tys. osób do zakupu paketu startowego i wzięcia udziału w biegu. A osiągnięcie jedynie minimum nie satysfakcjonowało Klienta. 4. Wprowadzenie z sukcesem imprezy z cyklu Run do Polski. 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Szeroko zdefiniowana grupa docelowa nie była łatwa do przełożenia na stricte mediową. Jednak: osoby aktywne, czynnie zainteresowane sportem (zwłaszcza bieganiem) mieszkańcy Warszawy i okolic – są przecież możliwe do zbadania za pomocą TGI. Przełożenie sposobu spędzania wolnego czasu (ww sport) oraz uwzględnienie ogólnej grupy docelowej Klienta pozwoliło na ustalenie ogólnej mediowej grupy docelowej jako: wszyscy 15-40, mieszkańcy dawnego woj. warszawskiego.

105

the EFFIE AWARDS 2006 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Przeanalizowaliśmy przebieg dnia grupy docelowej: gdzie, o jakiej porze mogą się znajdować? jakie media wtedy na nich działają? Utrudnienie: osoby w wieku 15-40 nie spędzają dnia w ten sam sposób! Znaleźliśmy jednak wspólne elementy i media jakimi możemy do nich dotrzeć. Skoncentrowaliśmy się na zmaksymalizowaniu dotarcia do grupy docelowej głównie za pomocą mediów lokalnych. Nasz media mix składał się z: outdooru, prasy, internetu, ambient mediów oraz radia. Outdoor: zdominowanie miasta oraz docieranie z komunikatem o imprezie 24h/dobę. Prasa: przekazanie szczegółów organizacyjnych dotyczących biegu. Radio zwiększało częstotliwość komunikacji eventu. Internet promował imprezę oraz specjalną stronę www.runwarsaw.pl. Ambient media: niestadardowe, zaskakujące dotarcie do grupy docelowej. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania rozpoczęła się już 1.08.2005 – teaser akcji na wagonach metra: informował o dacie eventu, zabawnymi hasłami wzbudzał zainteresowanie mieszkańców Warszawy. Główne natężenie działań reklamowych miało miejsce we wrześniu: outdoor (wielki format + transport miejski), indoor (kina, fitnessy, kluby), prasa (4 tyg,403 GRP, zasięg 1+ 50 proc.), radio (4 tyg,1020 GRP, zasięg 1+: 63 proc.), internet (2 mln odsłon w regularnej kampanii + 3 dni Gadu-Gadu), ambient media (wlepki, plakaty, zawieszki na drzwi mieszkań i samochodów). Kampania miała przede wszystkim charakter lokalny: dawne województwo warszawskie. Jednak ograniczenia w możliwościach wykorzystania mediów spowodowały, że kilka emisji prasowych oraz użyte w komunikacji internetowej komunikatory miały charakter ogólnopolski. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Najważniejsze w kampanii było odpowiednie i zaskakujące połączenie mediów i kreacji, której znaczenia nie sposób pominąć: prowokujące hasła motywowały do wyjścia z domu i biegania. Outdoor – dotarcie do grupy celowej w kluczowych punktach dnia – w drodze do/ze szkoły/uczelni/pracy; obecność 24h/dobę – także wtedy gdy idą na imprezę, spotykają się ze znajomymi na mieście, spacerują, jadą samochodami, autobusami. Zdominowanie architektury miejskiej poprzez: umieszczenie siatek w centralnych, najbardziej uczęszczanych punktach miasta (Plac Konstytucji oraz Plac Bankowy), wykorzystanie komunikacji miejskiej: tramwaje, metro i autobusy wrapup, dodatkowo specjalne promocyjne wyłączone z regularnej komunikacji autobusy z biegaczami pojawiające się w kluczowych punktach miasta, oraz wrap up na tunelu wejściowym do metra Centrum. Prasa – obecność przy najświeższych informacjach, w najpopularniejszych dziennikach; zdominowanie wydania poprzez wybrane lokalizacje – pierwsze strony/wrap-upy/strony konsekutywne; przekazanie szczegółów nt rejestracji, organizacji i trasy biegu. Radio – wykorzystanie ikon architektury warszawskiej: PKiN, kolumny Zygmunta, pomnika Syreny, pomnika Chopina; jako postaci zachęcających do wspólnego biegania. Internet – medium najlepiej dopasowane do miejskiej, aktywnej grupy docelowej; jego użycie pozwoliło na stworzenie bazy danych do kolejnych akcji marketingowych klienta oraz swoistego klubu osób zainteresowanych sportem, czynnie uprawiających biegi. Stworzenie specjalnej strony www.runwarsaw.pl – pełniła ona rolę informacyjną o organizacji eventu, zawierała program treningów przygotowujących do udziału w biegu itp, było tam także miejsce na forum dyskusyjne. Dodatkowo

106

Artykuły nieżywnościowe

komunikacja Run Warsaw poprzez targetowane: e-mailingi i formy reklamowe typu billboard/toplayer, wykorzystanie Gadu-Gadu do promowania imprezy. Ambient media – dotarcie do mieszkańców Warszawy w miejscach spędzania wolnego czasu, ale nie tylko – również zapukaliśmy do drzwi ich mieszkań, skorzystaliśmy także z ich samochodów. Wykorzystaliśmy następujące nośniki reklamowe: zawieszki na drzwiach mieszkań, zawieszki na lusterkach samochodowych, plakaty na ścieżkach biegowych, wlepki autobusowe i tramwajowe. Indoor: naklejki oraz plakaty w wybranych kinach i najpopularniejszych pubach/klubach warszawskich. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Pierwsza impreza Run Warsaw propagowała zdrowy sportowy tryb życia, pokazała, że czas wolny to nie tylko kanapa i telewizor! Naszym głównym pomysłem mediowym i kreatywnym było zainspirowanie ludzi: promocja nowej formy zbiorowej rozrywki, dającej poczucie wspólnego celu, w której najcenniejszą nagrodą jest satysfakcja z bycia aktywnym – multimedialność i efektywny media mix kampanii pozwoliły na zmaksymalizowanie zasięgu i skuteczne dotarcie do grupy docelowej. Innowacyjność w sposobie łączenia kreacji i mediów pozwoliły uzyskać element zaskoczenia, zachęty i zabawy. Stworzyliśmy społeczność biegaczy – a sukces kampanii potwierdziły liczby: sprzedano 9400 pakietów startowych, a ostateczna liczba uczestników przekroczyła 10 000 osób (wiele z nich biegło nawet bez numerów startowych).

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W trakcie trwania kampanii została zorganizowana konferencja prasowa z udziałem przedstawicieli prasy, radia, TV, internetu. Skutek: w prasie, radio i internecie artykuły i audycje PR-owe o akcji. W CH Arkadia znajdowało się stoisko rejestracyjne dla uczestników biegu – w zakupionym pakiecie startowym znajdował się kupon rabatowy na zakup produktów organizatora.

Minimalnym celem kampanii było zebranie 5 tys. osób na starcie biegu Run Warsaw – każdy uczestnik musiał wykupić pakiet startowy. Liczba przygtowanych pakietów była dwukrotnie wyższa, ale wliczone tu także były promocyjne gratisowe pakiety startowe dla gości organzatora. Cel został przekroczony niemalże dwukrotnie: sprzedano 9400 pakietów startowych (nie licząc pakietów promocyjnych). Na starcie Run Warsaw pojawiły się także osoby bez numerów startowych – łączna liczba uczestników biegu przekroczyła 10 tys. osób. Wszystkie dane o sprzedaży pakietów promocyjnych uzyskane zostały od Klienta.

100% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

107

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Nivea Deo Roll-on Rodzaj produktu

Dezodoranty Kategoria

Artykuły nieżywnościowe Tytuł kampanii

Kampania Nivea Deo Roll-on Twister Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Nivea Polska Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 108

Artykuły nieżywnościowe

TENDENCJE RYNKOWE

Dezodoranty są drugim najpopularniejszym kosmetykiem po szamponach z penetracją ponad 80 proc. Po kilku latach spadków, kategoria dezodorantów znów zaczęła rosnąć (+8 proc. sprzedaży wart., rok ‘05 vs ‘04 na poziomie całej Polski, źródło ACNielsen). Jedne z najbardziej dynamicznych wzrostów wsród dezodorantów dotyczą formy aplikacji Roll-on (+26 proc. sprzedaży wart.: okres ‘05 vs ‘04 na poziomie całej Polski).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Nivea Deo przed rozpoczęciem kampanii była niekwestionowanym liderem pod względem udziałów rynkowych w segmencie Roll-on (36,5 proc. udziałów wartościowych w okresie lipiec-sierpień ‘05, poziom całej Polski wg ACNielsen). Najbliższy konkurent Adidas miał w tym czasie 11,1 proc. wartościowo udziału rynkowego (okres lipiec-sierpień ‘05, poziom całej Polski, źródło ACNielsen). Zagrożeniem była agresywna strategia wsparcia w mediach konkurencyjnych marek Adidas, Rexona, Lady Speed Stick.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem dla dezodorantów Nivea, pomimo najwyższych udziałów na polskim rynku, była niezadowalająca penetracja w młodej grupie wiekowej 15-24, w której dominuje Rexona. Konieczna była skuteczna strategia komunikacji, która miałaby szanse efektywnie dotrzeć do młodych segmentów grupy docelowej i osłabić pozycję marki Rexona.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie świadomości spontanicznej produktu Nivea Deo do 25 proc., poprzez zaatakowanie terytorium zawłaszczonego przez głównego konkurenta, markę Rexona. 2. Zwiększenie ruchu na stronie internetowej www.nivea.pl. 3. Wzrost sprzedaży w stosunku analogicznego okresu do roku poprzedniego.

GRUPA DOCELOWA

Grupą celową, będącą podstawą do przygotowania strategii komunikacji, byli wszyscy w wieku 15-24, pochodzący z dużych miast. Taka definicja grupy wynikała z analiz potencjału zakupowego w kategorii, jak i pozycjonowania wariantu.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Uzyskanie dominacji w dotarciu do młodszego segmentu konsumentów. Wykorzystanie insightu: „Ludzie myślą o skuteczności dezodorantu w sytuacjach wymuszonej bliskości z innymi ludźmi” (mniejsze powierzchnie, komunikacja miejska, kolejki etc). Na bazie insightu celem było umieszczenie komunikatu „teraz możesz być naprawdę blisko” w mediach docierających do konsumenta w miejscach wymuszonej bliskości.

109

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Uzasadnienie. Grupą celową wykorzystaną do analiz mediowych, byli wszyscy w wieku 15-24, pochodzący z miast – osoby te reprezentują duży potencjał zakupowy i stanowiły szczególny potencjał wzrostu dla nowego wariantu Nivea Deo, co wynika z analiz TGI. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Typowy dzień młodego człowieka, to: podróż do szkoły (na uczelnie) i z powrotem, czas wolny przed komputerem, surfowanie po internecie, kino, pub, klub. W ramach tych miejsc szukaliśmy okazji wymuszonej bliskości osób naszej grupy docelowej – kiedy to przekaz kampanii będzie kontekstowo uzasadniony. Innymi słowy przekaz „teraz możesz być naprawdę blisko” pozwolił na stworzenie niestandardowej kampanii, umieszczonej we wszystkich możliwych miejscach, gdzie młodzi ludzie mogą być blisko siebie dzięki Nivea. Przekaz ten stał się dla nas platformą komunikacyjną, spójną przez wszystkie media – TV, kina, uczelnie (indoor), autobusy, internet. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania telewizyjna trwała od 19 września do 27 listopada, podzielona na dwa etapy – wprowadzający (4 tyg.) i kontynuacja (5 tyg.). Całość na średnim poziomie 90 GRP tygodniowo uzasadnionym relaunchowym charakterem kampanii aktywność na poziomie niższym od średnich dla kategorii ale pozwalająca na wydłużenie aktywności. Wsparcie kampanii – kina spot 45” oraz akcje off-screenowe w salach kinowych oraz w holach 07.10-30.11. Dodatkowo – plakaty w autobusach (Warszawa, Katowice, Szczecin, Wrocław; w sumie 67 autobusów w październiku) oraz uczelnie średnie i wyższe (169 uczelni i studiów w całej Polsce). Dopełnieniem była kampania w internecie, która trwała od 26 września do końca października. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Zastanawiając się nad doborem mediów, przeanalizowaliśmy sytuacje, kiedy ludzie są naprawdę blisko siebie w sensie fizycznym (niekoniecznie z własnej woli, ale jest to wymuszone sytuacją). Jest to moment, kiedy konsument myśli o skuteczności swojego dezodorantu, a zatem ten czas wydaje się być najodpowiedniejszy do komunikowania naszego hasła „z dezodorantami Nivea nie musisz obawiać się podejść bliżej’. Przekaz ten stał się dla nas platformą komunikacyjną, spójną przez wszystkie media. Marka zbliża konsumentów do siebie – jest bardzo ważny element, bardzo emocjonalny, (poszukiwanie bliskości, zmniejszanie dystansu i w końcu brak obawy oto, że możemy być bliżej innych ludzi). Dobór kanałów mediowych został oparty o jedną fundamentalna zasadę: Dotrzeć do konsumentów w najbardziej naturalnych punktach ich środowiska, jednocześnie mówiąc do nich, ich językiem. TV – kampania oparta również o platformę komunikacji – bycia blisko siebie (na bazie kreacji) Cele kampanii TV: • maksymalizacja zasięgu w czasie w grupie celowej, Kampania TV ogólnopolska w oparciu o szeroki miks stacji, ze szczególnym uwzględnieniem stacji z wysokim affinity index w młodej grupie (MTV, Viva);

110

Artykuły nieżywnościowe

• minimum 50 proc. wszystkich GRPs umieszczone w blokach na pozycjach premium (pierwsza, druga, ostatnia). Uzupełnienie kampanii o ambient media wynikające z insightu: • Uniwersytety (naklejki na krzesłach w salach wykładowych i w na podłogach w korytarzach) – hasła takie, jak „usiądź bliżej, teraz możesz być naprawdę blisko”. Idealne miejsce trafiające do młodych ludzi, w którym spędzają większość dnia. • Autobusy (naklejki nad oknami) hasłami „możesz stanąć bliżej”. Proste skojarzenie, tłok i chęć czucia się pewnie w pobliżu innych osób dzięki Nivea Deo Roll-on. • Kina (traser-odpowiedź – naklejki przy wejściu do kina, infotixy na ekranach LCD kas, widocznych po wyborze miejsca do siedzenia, kończąc na oparciach foteli). Komunikacja docierała do naszej grupy już od momentu wejścia do kina (naklejki na podłodze – forma zaskoczenia) po przez kasy (ekran LCD) aż do samej sali kinowej, gdzie naklejki na tyłach foteli w idealny sposób podkreślały skuteczność produktu, wtedy, kiedy siedzisz obok innej osoby. Kampania uzupełniona o internet (najlepsze strony dedykowane naszej grupie celowej dodatkowo obecność na najpopularniejszym komunikatorze Gadu-Gadu) spójna z platformą komunikacyjną Wszystkie te miejsca w naturalny sposób łączą się z platformą komunikacji oraz w idealny sposób kontekstowo łączą przekaż marki w naszą grupą celową. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Podstawowym wyróżnikiem kampanii jest skuteczne wykorzystanie w mediach insightu konsumenckiego. Przekaz umieszczony w miejscach, w których skuteczność dezodorantu jest naprawdę istotna – przekaz był lepiej zapamiętany. Istotna była synergia, jaką udało się osiągnąć między charakterem marki, grupą celową i jej stylem życia, insightem konsumenckim oraz adekwatnymi kanałami komunikacji wykorzystanymi w kampanii. W ten sposób udało się nam skutecznie przybliżyć markę Nivea Deo do konsumenta, jako odpowiadająca jego potrzebom.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Dystrybucja ważona w okresie trwania kampanii zwiększyła się o niecałe 3 proc. w stosunku do okresu przed kampanią, tak więc nie miała istotnego wpływu na końcowy rezultat. Nie prowadzono w tym czasie żadnych działań PR oraz BTL.

111

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 24% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

112

Cel 1. Zwiększenie świadomości spontanicznej produktu Nivea Deo do 25 proc. (średnia w całym okresie kampanii), poprzez zaatakowanie terytorium zawłaszczonego przez głównego konkurenta Rexona. Realizacja celu 108 proc. Świadomość spontaniczna średnio w czasie kampanii osiągnęła poziom 27 proc. w stosunku do 19 proc. przed jej rozpoczęciem. Źródło: SMG/KRC, ATP Deo, dane tyg.3 8-47 vs tyg. 35-37 Cel.2. Wzrost ruchu na stronie internetowej www.nivea.pl. Ogólnie ilość wejść na strony Nivea wzrosła o 6000 proc. w porównaniu do poprzednich miesięcy. Źródło: Nivea Polska, dane za lipiec-grudzień 2005. Cel 3. Wzrost sprzedaży w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego. Sprzedaż (wartościowo) wzrosła o 32 proc. w stosunku do analogicznego okresu w roku ubiegłym. Źródło: ACNielsen, dane wrzesień-grudzień 2005 vs wrzesień-grudzień 2004.

EFFIE 2006 kategoria:

Napoje alkoholowe Agencje Brązowe EFFIE „Heineken Open’er Festival 2005” – Heineken – Grupa Żywiec Grey Worldwide Warszawa

116

Domy mediowe Srebrne EFFIE „Dog in the Fog” – Piwo Dog in the Fog – Kompania Piwowarska Starcom

Sponsor kategorii

120

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Heineken Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Heineken Open’er Festival 2005 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Żywiec Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 116

Napoje alkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

W roku 2003, kiedy podjęliśmy decyzję o stworzeniu Heineken Open’er Festival, w Polsce nie było żadnego festiwalu muzycznego na profesjonalym europejskim poziomie (jak np. Roschilde, Galstonberry, Benicassim). Do tej pory jedyną możliwością obejrzenia i usłyszenia znanych wykonawaców były pojedyncze koncerty. Żadna marka piwna nie prowadziła działań mających ambicje stworzenia dużego wydarzenia muzycznego oraz budującego wizerunek marki silnie zaangażowanej w scenę muzyczną, przybliżającej światową muzykę polskiej publiczności. Nie istniała również formuła kilkudniowego festiwalu muzycznego, skupiającego światowych wykonawców, reprezentujących różne gatunki muzyczne.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Heineken na poziomie światowym jest marką wspierającą działania muzyczne przez organizowanie konkursów DJ (Thirst) czy sponsoring festiwali muzycznych (Benicassim, Jamin, Green Energy). Analizując rynek stwierdziliśmy, że w Polsce kategoria festiwali muzycznych nie jest rozwinięta i stanowi szansę na stworzenie wyrazistego działania na rzecz budowania wizerunku marki Heineken, szczególnie wśród konsumentów w wieku 18-30, z dużych miast, którzy stanowią trzon marki.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem było stworzenie klarownego połączenia komunikacji marketingowej festiwalu z wizerunkiem marki Heineken jako marki międzynarodowej, o najwyższej jakości, otwartej na budowanie relacji między ludźmi.

CELE KAMPANII

1. Osiągnięcie spontanicznej znajomości Heineken Open’er Festival wśród grupy docelowej na poziomie 25 proc. 2. Zajęcie pozycji lidera w sponsoringu muzycznym w Polsce. 3. Poprawa postrzegania marki Heineken w obszarach: – bliska, – otwarta na świat – międzynarodowa marka w grupie docelowej. 4. Poprawa intencji zakupu i spontanicznej znajomości marki Heineken.

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 18-30 lat – aktywnie spędzające czas, o szerokich horyzontach, wyznaczające trendy w grupie. Jest to grupa kluczowa, jeśli chodzi o budowanie szerszej akceptacji marki na rynku.

STRATEGIA

Heineken Open’er Festival został stworzony po to, aby stać się kluczowym narzędziem komunikacji z młodzą grupą konsumentów. Festival ma na celu budowanie wizerunku marki Heineken jako: • powiązanej z najciekawszymi trendami muzycznymi, • otwartej na ludzi, • międzynarodowej.

117

the EFFIE AWARDS 2006 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Marka prowadziła kampanię wizerunkową na poziomie ATL i POS.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cele w okresie 2004-2005: 1. Zajęcie pozycji lidera w sponsoringu muzycznym w Polsce. 2. Osiągnięcie spontanicznej znajmości Heineken Open’er Festival wśród grupy docelowej na poziomie 25 proc. 3. Osiągnięcie wspomaganej znajomości Heineken Open’er Festival wśród grupy docelowej na poziomie 40 proc. 4. Poprawa postrzegania marki Heineken w obszarach – bliska – otwarta na świat – międzynarodowa marka. 5. Poprawa intencji zakupu i spontanicznej znajomości marki Heineken.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 3% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

118

Osiągnięte rezultaty 1. 47 proc. grupy docelowej wymienia Heinekena jako markę związaną z muzyką. Wynik wyższy o ponad 15 punktów procentowych od Coca-Coli, Pepsi, Nokii, oraz wszystkich marek piwnych. 2. Znajomość spontaniczna: 34 proc. 3. Znajomość wspomagana: 66 proc. 4. Wyniki osiągnięte – dane dostępne u klienta. 5. Potwierdzony pozytywny wpływ działań na intencję zakupu oraz spontaniczną znajomość marki – dane szczegółowe dostępne u klienta. Źródło: Badanie U&A, GfK.

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Dog in the Fog Rodzaj produktu

Piwo smakowe Kategoria

Napoje alkoholowe Tytuł kampanii

Dog in the Fog Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska SA Agencja

PZL Dom mediowy

Starcom 120

Napoje alkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Polacy konsekwentnie przestawiają się z konsumpcji alkoholi wysokoprocentowych na lżejsze trunki, głównie piwo. Przeciętny Polak wypija 80-100 litrów piwa rocznie. W roku 2005 zanotowano wzrost 5,1 proc. spożycia piwa w stosunku do roku 2004 (źródło: GUS). Jednocześnie na rynku pojawia się wiele piw smakowych, odpowiadających na różne gusta klientów i coraz trudniej jest znaleźć nową niszę na rynku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Dog in the Fog stanowił nie tylko nowy brand na rynku, ale również miał za zadanie otworzyć zupełnie nową podkategorię piw. Koncepcja produktu jest wynikiem badań, które wykazały zapotrzebowanie na napój o łagodnym i delikatnym smaku, nie będący jednocześnie piwem owocowym. Dog in the Fog jest pierwszym tego typu trunkiem na polskim rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Największym wyzwaniem dla marketera oraz agencji było zbudowanie świadomości: zarówno samej marki, jak i jej nietypowych atrybutów. Najistotniejszą sprawą było wybicie się przekazu marki z niezwykle intensywnej komunikacji konkurencji: tydzień w tydzień w paśmie po 20:00 piwo generuje bowiem 1600-2300 GRP w grupie M20-54. Inne media w miesiącach letnich są równie silnie oblegane.

CELE KAMPANII

Cel 1. Uzyskanie wiodącej pozycji wśród marek piw niszowych wprowadzonych na rynek w 2005 roku (Freeq, Okocim Palone), mierzone głównie wskaźnikami trial’u i udziałem w rynku. UWAGA: ponieważ marka nie ma swojego dokładnego odpowiednika, nie były stawiane cele czysto ilościowe.

GRUPA DOCELOWA

Młodzi ludzie (wiek: 25-34 lata), mężczyźni i kobiety, średnie i wyższe wykształcenie, wyższe dochody, średnie i duże miasta. Łatwo nawiązują kontakty z ludźmi, są otwarci na nowości, pomysłowi, kreatywni, z poczuciem humoru, wyjątkowo ceniący absurd, ciekawi świata, kosmopolityczni, bardzo wybiórczo odbierający przekazy reklamowe.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Zbudowanie właściwego WIZERUNKU marki poprzez dopasowanie mediów do marki. Nietypowy charakter produktu oraz specyficzna grupa docelowa zdeterminowały sekwencyjne budowanie komunikacji: • w pierwszym etapie działania eventowo-ambientowe oraz PR mające na celu zbudowanie szumu wokół marki, • w kolejnym etapie media zasięgowe odkrywające tajemnicę, dobudowujące atrybuty marki, generujące trial.

121

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Mediowa grupa docelowa została zdefiniowana na podstawie demograficznych cech w definicji marketingowej. Dla analiz i mediów innych niż TV: A25-34, ze średnim i wyższym wykształceniem, z miast powyżej 100 tysięcy. Ze względu na ograniczone możliwości panelu AGB, grupa telewizyjna ograniczona była do A25-34, z miast powyżej 100 tysięcy. Pozostawienie kryterium zamieszkania kosztem porzucenia kryterium wykształcenia spowodowane było dystrybucją geograficzną produktu (tylko duże miasta). 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). • TV – medium o największym zasięgu, prestiżowe, budujące atrybuty emocjonalne, wykorzystywane w największym stopniu przez branżę piwną – TV była niezbędnym i głównym składnikiem media mixu, bo najlepiej budowała atmosferę marki dzięki odpowiednim kreacjom. • Prasa – taktyczna obecność w GW związana z charakterem marki. • Outdoor i duże tablice – docierające w większym stopniu do TG niż w populacji (osoby poruszające się samochodami, aktywne, light userzy telewizji), medium w największym stopniu zapoznające odbiorców z etykietą i samym produktem. • Kino – najwyższy wskaźnik dopasowania w grupie celowej (17 proc. chodzi do kina przynajmiej raz w m-cu). • Internet – wykorzystywany przez 60 proc. osób w grupie celowej; dający możliwość powiązania reklamy z treścią na stronie www typu „experience” – aby doświadczyć świata marki. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania miała charakter ogólnopolski, trwała od kwietnia do końca sierpnia. Główna część oparta była na: • TV (średnia waga tygodniowa 190 GRP), • prasie (2 emisje), • outdoorze na nośnikach 6x3 oraz 12x3 (ponad 300 nośników) • miesięcznej kampanii kinowej (Cinema City, Multikino – c.a.250 tys. widzów), • kampanii internetowej o zasięgu 4,7 mln użytkowników (teasing) oraz 8 mln użytkowników (rozwiązanie), • nietypowych eventach w dużych miastach. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Cała kampania oparta była o powiązanie marki z postacią psa – tę cechę podkreślały zarówno elementy kreatywne, jak i mediowe. W etapie teasingu pojawiły się niecodzienne eventy uliczne zwracające szczególną uwagę młodych ludzi ze względu na swój absurdalny charakter: tajemnicze osoby spacerowały po 8 największych miastach z niewidzialnymi psami na smyczy. Te miejskie zjawiska zwróciły uwagę przechodniów oraz mediów lokalnych. Na forach i blogach internetowych oraz na antenach stacji radiowych Radia Zet, PR3, Radia Kolor rozpoczęły się dyskusje i spekulacje odnośnie pochodzenia niewidzialnych czworonogów. Równolegle z happeningami rozpoczęła się ogólnopolska kampania teaserowa na tablicach 6x3 oraz 12x3 i kampania teaserowa w internecie.

122

Napoje alkoholowe

Kolejną odsłoną były formaty prasowe w Gazecie Wyborczej zwiastujące narodziny Dog in the Fog. Przewrotna reklama pt. „Psyszły na świat”, ze zdjęciami szczeniąt oraz psem z etykiety pojawiła się zaraz przy rubryce ze zdjęciami niemowląt „Witajcie na świecie” podkreślając doniosłość oraz charakter faktu wejścia nowej marki. Ostatnia odsłona to rozwiązanie mające na celu wyjaśnienie zagadki oraz zbudowanie odpowiedniego zasięgu. Tu ruszyła kampania TV, outdoor, kino, internet i działania ambient. • W TV prezentacja Doga w TV odbyła się przy użyciu kilku kopii kreatywnych o różnych długościach: 60” kopia pt. „Świat Oczami Psa” poprzez swoją długość i nietypową historię wybijała się z breaków reklamowych, zaś spot „Wichura” prezentował świat marki – brytyjski, absurdalny humor oraz wyspiarski dystans do rzeczywistości. Dobór programów, przy których pojawiał się Dog, zakładał: ambitniejsze formaty rozrywkowe, komedie, kabarety, cykle filmowe, programy dokumentalno-naukowe, ambitniejsze pozycje filmowe. • Obecność na ulicach polskich miast była wysoce niestandardowa. Tablice billboardowe opatrzone zostały wielką, wystającą etykietą z sympatycznym psem co wyróżniało je spośród innych. Niecodziennym zdarzeniem zaskoczeni zostali również mieszkańcy Warszawy oraz kilku miejscowości nadmorskich: w centrum miast w obłokach mgły postawiona została wielka psia buda, generując duże zaciekawienie przechodniów. • On-screenowa kampania kinowa prezentowała spot pt. „Świat Oczami Psa” w dwóch wersjach w największych kinach sieci Cinema City oraz Multikina. • Masowa kampania internetowa przyciągnęła na stronę www ponad 336 000 użytkowników, którzy mieli okazję zapoznać się z klimatem marki, szukając psów w wirtualnym angielskim mieście. 6. Dlaczego uważasz, że media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Dog in the Fog to piwo specjalne, dla ludzi wyjątkowych, nietypowe – stąd też kluczowe było zastosowanie w komunikacji elementów, które to podkreślały: • teasing (eventy z niewidzialnymi psami, teasing w internecie i na outdoorze) generujący szum wokół postaci psa, • specjalna reklama w GW ze szczeniakami pt. „Psyszły na świat”, • nietypowy outdoor (elementy wystające z tablic, wielkie psie budy w centrach miast), • wysoce selektywny dobór bloków reklamowych w TV (kampania jakościowa). Dzięki temu komunikacja piwa wyróżniała się z większości kampanii konkurencji, opierających się o standardowe formaty reklamy TV i outdoorowej w dużych ilościach.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE PR i budowa dystrybucji w sklepach.

123

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Uzyskanie wiodącej pozycji wśród marek piw niszowych wprowadzonych na rynek w 2005 roku (Freeq, Okocim Palone), mierzonej głównie wskaźnikami trialu i udziałem w rynku.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Ambient

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 7,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

124

Realizacja (sierpień 2005): • wskaźnik trial (odsetek osób, które zakupiły produkt) za ostanie 3 miesiące na poziomie 8,8 proc. (Freeq: 4,4 proc., Okocim Palone: 5,2 proc.), • udział w rynku na poziomie 0,67 proc. (Freeq: 0,51 proc., Okocim Palone 0,51 proc.) – udało się nawet wyprzedzić dużo dłużej obecną na rynku markę Gingers z udziałem na poziomie 0,60 proc. Dodatkowe wskaźniki znajomości marki: • Znajomość spontaniczna: 4,4 proc. (Freeq: 2,5 proc., Okocim Palone: 2,6 proc.), • Znajomość wspomagana: 46,9 proc. (Freeq: 31,3 proc., Okocim Palone 56,5 proc.).

EFFIE 2006 kategoria:

Napoje bezalkoholowe Agencje Nominacje „Pragnienie nie ma szans” – Sprite – Coca Cola Poland Services Gruppa66 Ogilvy

128

„Usta” – Karmi Poema di Caffe – Carlsberg Polska Saatchi & Saatchi Poland

132

„Znamy się na pomarańczach” – Tymbark – Maspex Wadowice Euro RSCG Warsaw

136

Srebrne EFFIE „Daj łyka” – Herbata owocowa Saga – Unilever JWT

140

„Kropla” – Tymbark – Maspex Wadowice Euro RSCG Warsaw

144

„Kropla Twojej wewnętrznej siły” – Kropla Beskidu – Coca Cola Poland Services Gruppa66 Ogilvy

148

Domy mediowe Brązowe EFFIE „Kampania Sponsoringowa Davidoff Cafe” – Davidoff Café – Tchibo Warszawa Initiative Media Warszawa

Sponsor kategorii

152

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Sprite Rodzaj produktu

Napój gazowany Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Pragnienie nie ma szans Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coca-Cola Poland Services Sp. z o.o. Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Starcom 128

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Prowadzenie marki młodzieżowej, która jest ponad 2 razy droższa w porównaniu do konkurencji, ma przeciętny budżet reklamowy i pomimo obecności w bardzo innowacyjnej kategorii od lat nie wprowadza zmian w produkcie wymaga od zespołu dużej pomysłowości i ciągłego szukania sposobów na utrzymanie atrakcyjności marki w oczach konsumentów. Zwłaszcza że rynek jest zdominowany przez marki ekonomiczne, które w segmencie smakowym lemon-lime posiadają ok. 62 proc. udziału (ACNielsen) i konsumenci, którym nie oferuje się ciągłych innowacji chętnie zaczynają sięgać po o połowę tańsze produkty. Dodatkowym utrudnieniem są dynamiczne zmiany na całym rynku napojów – coraz więcej marek soków i napojów niegazowanych, które tradycyjnie były skierowane do innej grupy docelowej zaczęło sięgać po młodszych konsumentów, stwarzając ogromne zagrożenie dla pozycji rynkowej Sprite’a. Całą sytuację dodatkowo komplikował fakt, że jest to silnie sezonowa kategoria, co sprawia, że okres, w którym można uzyskać najlepszą sprzedaż jest relatywnie krótki, wszyscy konkurenci reklamują się w tym samym czasie, a po sezonie siła marki spada.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Sprite jest napojem premium, ponad 2 razy droższym niż konkurenci w kategorii. Wprowadzona w 2002 roku i konsekwentnie realizowana strategia komunikacji pozwalała skutecznie walczyć z tanimi napojami gazowanymi, jednak duża podwyżka ceny w 2004 roku spowodowała znaczny spadek sprzedaży Sprite’a. Kluczowym zadaniem było dla nas odzyskanie utraconych konsumentów i zminimalizowanie efektu osłabienia siły marki po sezonie.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Sprite znalazł się pod dużą presją: z jednej strony był atakowany przez tanie napoje gazowane, a z drugiej przez soki i napoje niegazowane, które mają duże budżety reklamowe i agresywnie zaczęły walczyć o konsumentów Sprite’a. Dysponując umiarkowanym budżetem, musieliśmy postawić głównie na jakość komunikacji, a nie siłę budżetu. Nasza kampania, mimo braku nowości produktowych, musiała pokazać przewagę Sprite’a, w nowatorski sposób podkreślić jego wizerunek i utrzymać siłę marki po sezonie.

CELE KAMPANII

1. Nie dopuścić do dalszego spadku sprzedaży w sezonie (kwiecieńwrzesień 2005), utrzymać poziom sprzedaży z sezonu 2004, pomimo rosnącej ceny w stosunku do konkurentów. 2. Odzyskanie straconych użytkowników: wzrost wskaźnika deklaracji spożycia (w ciągu ostatnich 4 tygodni oraz co najmniej raz w tygodniu) o 25 proc. w sezonie 2005 (wrzesień vs kwiecień 2005). 3. Wzrost najważniejszych racjonalnych i emocjonalnych atrybutów wizerunku marki o 20 proc. (wrzesień vs kwiecień 2005) i utrzymanie go po sezonie na wyższym poziomie niż przed rozpoczęciem kampanii.

129

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Podstawowym celem było zwiększenie spożycia Sprite’a przez konsumentów odbieranych marce przez konkurentów. Dlatego grupą docelową kampanii byłą młodzież w wieku 16-24, mieszkańcy miast. Indywidualiści, którzy mają swój własny styl, punkt widzenia i nie boją się go wyrazić. Pomimo młodego wieku, są to najbardziej świadomi i wymagający odbiorcy reklamy, wrażliwi na triki marketingowe i szybko nudzący się standardowymi formami komunikacji. W życiu poszukują ciągle nowych wrażeń i ekscytacji.

STRATEGIA

Siła Sprite’a to przede wszystkim siła jego wizerunku. Jednak w sytuacji, gdy atakowany był innowacyjnymi ofertami konkurentów nie mogliśmy pozostawić wrażenia, że Sprite w tym obszarze nie ma nic do zaoferowania. Dlatego kampania została oparta na podstawowej korzyści racjonalnej marki, czyli gaszeniu pragnienia i pokazana tak, aby zachować bezkompromisowy charakter Sprite’a. W ten sposób wzmocniliśmy kluczową przewagę marki i mogliśmy dalej budować jej wyjątkowy wizerunek. Ważnym filarem strategii było rozwinięcie kampanii jesienią i zimą w internecie, co pomogło utrzymać siłę marki po sezonie.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Tak jak w poprzednich latach, polski zepół był autorem strategii komunikacji. Spoty TV wykorzystane w kampanii zostały nakręcone w USA i zaadaptowane pod kątem potrzeb lokalnej strategii. Polska była pierwszym krajem, który wykorzystał tę kampanię i należy do grona nielicznych rynków, który ją emituje. Wszystkie pozostałe elementy kampanii zostały stworzone i wyprodukowane lokalnie. Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 3,4% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

130

Bardzo ważnym działaniem było założenie jesienią 2005 roku strony internetowej, która umożliwiła przedłużyć komunikację z grupą docelową w momencie, gdy aktywność kategorii jest słabsza. Internet jest dla młodzieży medium bardzo angażującym i opiniotwórczym, pozwala na wyrażanie własnych opinii, co jest kluczowe z punktu widzenia strategii marki. Poza tym, dzięki stronie internetowej udało się wprowadzać innowacje w sferze komunikacji marki. Integralnym elementem strony jest gra komputerowa, stworzona na bazie głównego komunikatu kampanii. Zarówno strona, jak i gra cieszyły się ogromnym powodzeniem grupy docelowej. Dzięki temu działaniu efekty kampanii Sprite’a przeprowadzonej w sezonie zostały utrzymane, co dało marce dużo silniejszą pozycję do rozpoczęcia nowego sezonu.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Nie dopuścić do dalszego spadku sprzedaży w sezonie (kwiecieńwrzesień 2005), utrzymać poziom sprzedaży z sezonu 2004, pomimo rosnącej ceny w stosunku do konkurentów. Sprzedaż nie tylko utrzymała się, ale również wzrosła o 3,6 proc. (wewn. dane Klienta), podczas gdy kategoria napojów gazowanych wykazała w tym czasie wzrost na poziomie 1,2 proc. (ACNielsen). To oznaczało, że Sprite miał trzykrotnie wyższą dynamikę wzrostu niż cała kategoria (wykres 1). Jeszcze wyższe wzrosty wolumenu sprzedaży zostały osiągnięte w przypadku butelek najchętniej kupowanych przez grupę docelową: 0,5l i 1l – wzrosty na poziomie 7,9 proc. i 9,4 proc. (wykres 2). Również po sezonie utrzymała się ta tendencja, w porównaniu do roku 2004 wolumen sprzedaży wzrósł o 7,4 proc. (wykres 3). Cel 2. Odzyskanie straconych użytkowników: wzrost wskaźnika deklaracji spożycia (w ciągu ostatnich 4 tygodni oraz co najmniej raz w tygodniu) o 25 proc. w sezonie 2005 (wrzesień vs kwiecień 2005). Kampania skutecznie pozwoliła zwiększyć bazę użytkowników. Deklarowane spożywanie marki (ostatnie 4 tyg.) wzrosło o 35 proc., tym samym cel został przekroczony o 42 proc. (wykres 4). Równocześnie, częstotliwość spożycia (konsumpcja raz w tygodniu i częściej)

Napoje bezalkoholowe

wzrosła o 62 proc. To oznacza, że założony cel został przekroczony niemal o 150 proc.! (wykres 5). Cel 3. Wzrost najważniejszych racjonalnych i emocjonalnych atrybutów wizerunku marki o 20 proc. (wrzesień vs kwiecień 2005) i utrzymanie go po sezonie na wyższym poziomie niż przed rozpoczęciem kampanii. Założony cel jednoczesnego budowania przewagi na poziomie racjonalnym i wyjątkowego wizerunku marki został skutecznie zrealizowany – wszystkie ważne atrybuty marki wzrosły średnio o 48 proc. Po sezonie wskaźniki utrzymały się na wysokim poziomie, znacznie wyższym niż przed rozpoczęciem kampanii (wykres 6).

131

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Karmi Poema di Caffe Rodzaj produktu

Piwo bezalkoholowe Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Usta Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Carlsberg Polska SA Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

Media Direction OMD 132

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

W ciągu kilku ostatnich lat segment piw smakowych rozwijał się dynamicznie, silnie wspierany intensywnymi działaniami marketingowymi – od 2002 do 2005 roku segment urósł o 61 proc. (zarówno wartościowo, jak i ilościowo).* W tym czasie na rynku zadebiutowały nowe marki (np. Gingers), pojawiły się nowe warianty marek już obecnych (np. Redd’s Red) – kategoria stawała się coraz bardziej konkurencyjna. Większość piw smakowych była pozycjonowana uniseksowo, ale badania rynku pokazały, że mężczyźni potraktowali je raczej jako ciekawostkę (napój – nie piwo), którą po spróbowaniu często odrzucali. Kobiety stanowiły bardziej obiecujący target, więc od końca 2004 r. zauważalny stał się trend repozycjonowania wielu marek w kierunku lepszego dopasowania ich do wymagań tej grupy. Konkurencja wkroczyła na terytorium zajęte dotychczas wyłącznie przez jedną markę piwa smakowego – Karmi. * Retail Audit ACNielsen

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Po zrealizowanej w 2002 roku kampanii „Linda” wizerunek marki został odświeżony – Karmi stało się piwem dla współczesnych kobiet. Po okresie wzrostu, w roku 2004, sprzedaż załamała się (volume sales index 2004vs2003 = 85 proc. wg ACNielsen). Jednym z głównych powodów tej sytuacji było niezbyt atrakcyjne opakowanie produktu, oceniane przez grupę docelową jako „zbyt męskie”. Na początku roku 2005 udział Karmi w segmencie piw smakowych był najniższy od 10 lat i konieczne było radykalne odświeżenie marki.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W zmianie percepcji marki pomóc miało wprowadzenie nowego wariantu Karmi Poema di Caffé. Piwo (zarówno w wariancie podstawowym, jak i w Poema di Caffé) zyskało elegancką, przezroczystą butelkę, z nową, bardzo kobiecą w swojej stylistyce etykietą, co uwspólniało marketing mix marki. Naszym zadaniem było przygotowanie kampanii launchowej w taki sposób, aby wprowadzenie nowego wariantu odmłodziło wizerunek całej marki Karmi i zahamowało spadek jej udziałów w rynku piw smakowych.

CELE KAMPANII

Cel 1. Wzrost sprzedaży całej linii produktów Karmi do poziomu 124 proc. sprzedaży z roku 2004. Cel 2. Zbudowanie świadomości nowego wariantu Karmi Poema di Caffé na poziomie 20 proc. (total awareness) Cel 3. Poprawa kluczowych atrybutów wizerunkowych całej marki Karmi: • marka dla mnie – wzrost z 39 proc. do 45 proc. wskazań, • marka wysokiej jakości – wzrost z 47 proc. do 55 proc. wskazań, • piwo, z którym można się pokazać – wzrost z 38 proc. do 45 proc. wskazań.

133

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Kobiety między 29-35 rokiem życia, nowoczesne, ze średnim i wyższym wykształceniem, mieszkanki małych i średnich miast. Łączą umiejętnie życie rodzinne z zawodowym. Mają wiele zainteresowań i są otwarte na świat. Są w ważnym okresie swojego życia – np. tuż przed lub zaraz po założeniu rodziny, wzięciu dużego kredytu, rozpoczęciu nowej pracy. Piwo to dla nich przyjemność, piją je w chwili relaksu, kiedy mają czas tylko dla siebie.

STRATEGIA

Dotychczasowe kampanie stworzyły wizerunek Karmi jako marki w stu procentach kobiecej. Teraz konieczne było wzbogacenie tego pozycjonowania o nowe elementy. Po przebadaniu wielu możliwych dróg najbardziej obiecującym okazał się koncept pokazujący markę jako intrygującą i tajemniczą – dokładnie taką, jakimi chciałyby się widzieć nasze konsumentki. Chcieliśmy skłonić je do odkrycia tajemnicy Poema di Caffé, z premedytacją nie odwołując się do cech produktowych tego wariantu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Wprowadzeniu Karmi Poema di Caffé towarzyszył program PR, rozpoczęty konferencją prasową dla dziennikarek. Rezultatem tego programu były informacje i notatki prasowe, zamieszczone w prasie kobiecej. Przeprowadzono również degustacje w sklepach, w kanale nowoczesnym i tradycyjnym, na terenie całej Polski. Celem tej akcji było poinformowanie o nowym wizerunku Karmi, pojawieniu się nowego wariantu smakowego Karmi Poema di Caffé i generowanie trialu. W efekcie tych działań rozdano ponad milion próbek produktu. Elementem wspierającym launch nowego produktu było również odświeżenie strony internetowej www.karmi.pl i zaproszenie internautek do wspólnej zabawy on-line.

134

Napoje bezalkoholowe

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): sampling Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 18% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1. Wzrost sprzedaży całej linii produktów Karmi o 124 proc. w stosunku do roku 2004. Realizacja: Pomimo mniejszych niż u większości konkurentów wydatków poniesionych na media, kampania spowodowała, że sprzedaż marki Karmi wzrosła do poziomu 133 proc. w stosunku do sprzedaży w roku poprzednim, przekraczając zakładany plan o 9 proc.*. Dodatkowo sprzedaż wariantu Karmi Poema di Caffé była praktycznie w całości sprzedażą inkrementalną – kanibalizacja z wariantem podstawowym Karmi wyniosła poniżej 5 proc.

Cel 2. Zbudowanie świadomości wariantu Karmi Poema di Caffé na poziomie 20 proc. (total awareness). W przeprowadzonej w październiku 2005 fali badania ATS o istnieniu nowego wariantu Karmi Poema di Caffé wiedziało już 27 proc. konsumentek. Plan został przekroczony o 7 proc.**. Cel 3. Poprawa kluczowych atrybutów wizerunkowych całej marki Karmi. Realizacja: Kampania launchowa wariantu Poema di Caffé bardzo pozytywnie przełożyła się na postrzeganie całej marki Karmi, przekraczając zakładane cele w następujących wymiarach: • marka dla mnie – zakładaliśmy wzrost z 39 proc. do 45 proc. wskazań – osiągnięty wynik to 55 proc., • marka wysokiej jakości – zakładaliśmy wzrost z 47 proc. do 55 proc. wskazań – osiągnięty wynik to 68 proc., • piwo, z którym można się pokazać – zakładaliśmy wzrost z 38 proc. do 45 proc. wskazań. Po kampanii zgadzało się z tym stwierdzeniem 48 proc. badanych.*** Źródła: * dane sprzedażowe ex factory – Carlsberg Polska SA. ** Advertising Tracking Study, IQS & Quant Group, październik 2005. *** KPI (Key Performance Indicator), IQS & Quant Group, październik 2005.

135

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Tymbark Pomarańcza Rodzaj produktu

Soki pomarańczowe Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Znamy się na pomarańczach Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Maspex Wadowice Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 136

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Soki pomarańczowe są najczęściej kupowanymi przez polskich konsumentów, a rynek soków i nektarów pomarańczowych jest największym w swojej kategorii, o wielkości sprzedaży szacowanej na ok.125 mln litrów*. Marki o największych udziałach rynkowych to Hortex (najlepiej też postrzegana przez konsumentów), a także Tymbark. Na trzecim miejscu znajduje się marka ekonomiczna Sokpolu – Siódme Niebo, odznaczająca się największą dynamiką wzrostu sprzedaży. Sprzedaż głównych marek rośnie, ale udziały rynkowe pozostałych producentów markowych soków pomarańczowych spadają. Negatywny trend sprzedażowy produktów markowych, groźny także dla liderów kategorii, spowodowany jest w głównej mierze dwoma czynnikami: zwiększającym się udziałem marek ekonomicznych i private labels, oraz brakiem postrzegania istotnych różnic między sokami pomarańczowymi dostępnymi na rynku. *ACNielsen, Rynek soków i nektarów, wielkość sprzedaży w okresie IV, V 2004 – II, III 2005

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Sprzedaż soku pomarańczowego Tymbark rosła, ale jego pozycja była zagrożona. Konsumenci nadal wskazywali Hortex jako sok pomarańczowy o najwyższej jakości, sok pomarańczowy Tymbark nie wyróżniał się niczym wśród konkurencji. Ponado, tak jak w przypadku innych marek soku pomarańczowego, istniało duże zagrożenie ze strony private labels i marek ekonomicznych. Dlatego podjęto decyzję o wprowadzeniu na rynek nowej linii Tymbark Pomarańcza – 4 smaków pomarańczowych w kartonach 1-litrowych.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem przed jakim stanęła marka było: • zdynamizowanie sprzedaży soku pomarańczowego Tymbark poprzez wprowadzenie linii Tymbark Pomarańcza; • osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej nad innymi producentami soków pomarańczowych, w tym głównie Horteksu, oraz obrona przed rosnącym udziałem marek private labels i ekonomicznych.

CELE KAMPANII

Cel 1. Wzrost pozycji rynkowej Tymbarku w segmencie soków pomarańczowych – osiągnięcie po kampanii 25 proc. wzrostu sprzedaży miesięcznej głównego asortymentu – kartony 1-litrowe. Cel 2. Wzmocnienie wizerunku marki Tymbark jako producenta najwyższej jakości soków pomarańczowych.

GRUPA DOCELOWA

Mieszkańcy średnich i dużych miast, ze średnim i wyższym wykształceniem, ze średnim lub wyższym dochodem na gospodarstwo domowe. Większość żyje w stałym związku, mają dzieci lub je planują. Aktywni zawodowo i prywatnie (wolny czas spędzają aktywnie – sport, hobby), dbają o siebie (zdrowie, wygląd). W wyborze produktów spożywczych kierują się przede wszystkim smakiem i jakością, ważna jest dla nich również naturalność.

137

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Nadrzędnym założeniem strategicznym było budowanie komunikacji w oparciu o podstawowe wartości marki Tymbark (radość, optymizm, spontaniczność), ale z położeniem większego nacisku na jakościowe i racjonalne atrybuty produktowe. Podstawowym komunikowanym wyróżnikiem marki była informacja o zawartości soku – tyle co po wyciśnięciu 2,5 kg pomarańczy, a także podkreślenie szerokiej oferty wyjątkowych wariantów smakowych. Głównym, długofalowym celem kampanii było zawłaszczenie kategorii soków pomarańczowych w percepcji konsumentów, co pozwoliłoby na trwałe zdystansowanie konkurencji.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampania została wsparta działaniami promocyjnymi w punktach sprzedaży – pakiet startowy dla sprzedawców, materiały POS, degustacje produktu.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 21,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

138

Cel 1. Wzrost pozycji rynkowej Tymbarku w segmencie soków pomarańczowych – osiągnięcie po kampanii 25-procentowego wzrostu sprzedaży miesięcznej głównego asortymentu – kartony 1-litrowe. Cel został osiągnięty już w drugim miesiącu trwania kampanii – w listopadzie sprzedaż wzrosła o 31 proc. w porównaniu z październikiem, a w grudniu o 29 proc. Sumaryczny wzrost sprzedaży w okresie kampanii wyniósł 70 proc. (liczone październik do grudnia 2005 roku). Źródło: ACNielsen, Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych – wielkość sprzedaży w okresie VII-XII 2005. Cel 2. Wzmocnienie wizerunku marki Tymbark jako producenta najwyższej jakości soków pomarańczowych. W styczniu 2006 roku, po zakończeniu kampanii, wzrosła znacznie liczba osób, które najwyżej oceniały Tymbark pod względem smaku (wzrost z 16 proc. we wrześniu 2005 roku do 21 proc. w styczniu 2006 roku, po kampanii). Jednocześnie w tym samym okresie spadła liczba konsumentów wymieniających Hortex jako najsmaczniejszy sok pomarańczowy (spadek z 34 proc. we wrześniu 2005 do 28 proc. w styczniu 2006 roku). Źródło: MB SMG KRC, Omnibus IX 2005 vs I 2006.

Napoje bezalkoholowe

139

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Saga Rodzaj produktu

Herbata owocowa Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Daj łyka Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 140

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Segment herbat owocowych jest stosunkowo niewielki wolumenowo w porównaniu do segmentu herbaty czarnej. W latach 2003-2005 systematycznie rósł (+11 proc. wolumenowo, porównanie grudzień-styczeń – sierpień-wrzesień 2005 vs grudzieństyczeń – sierpień-wrzesień 2004). Pionierami na tym rynku były liczne marki lokalnych polskich producentów, które zaoferowały konsumentom szeroki wybór różnych smaków herbat owocowych oraz ziołowych. W okresie poprzedzającym kampanię (grudzień-styczeń – sierpień-wrzesień 2005) lokalny lider Vitax miał ok. 18 proc. wolumenowych udziałów rynkowych, pozostałe marki miały między 3 a 8 proc. udziałów. Marki działające na tym rynku to specjaliści w herbatach owocowych i ziołowych, zaś strategia segmentu polega na przyciąganiu klientów licznymi, coraz to nowymi smakami. Marki te mają dość słabe i niesystematyczne wsparcie reklamowe (najsilniejsze ma marka Vitax), jednak cieszą się zaufaniem konsumentów, którzy znają je od lat (zwłaszcza marki Vitax i Herbapol). W ostatnim okresie bardzo silną pozycję rynkową w tym segmencie zdobyły private labels – ich średni udział wolumenowy w 2005 r. do czasu wprowadzenia Sagi (grudzień-styczeń – sierpień-wrzesień 2005) wynosił aż 16 proc.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Saga to marka oferująca herbatę czarną, lider w segmencie economy. Saga posiada ugruntowany wizerunek marki rodzinnej, polskiej. Jest postrzegana jako produkt dobrej jakości w przystępnej cenie. Dotychczasowe kampanie koncentrowały się na przedstawieniu Sagi jako marki wzmacniającej więzy rodzinne.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wprowadzenie na rynek Sagi wiązało się z szeregiem wyzwań: • stosunkowo późne wejście na rynek herbat owocowych – w momencie launchu na rynku obecnych było wielu graczy mających już swoją bazę lojalnych konsumentów, • bardzo silna pozycja private labels, • brak ekspertyzy w segmencie, tworzonym przez marki – „specjalistów od herbat smakowych” – Saga dotychczas oferowała tylko herbatą czarną, • wąska oferta nowej Sagi owocowej – tylko 2 smaki – podczas gdy konkurencja walczy o klienta szeroką gamą smaków.

CELE KAMPANII

Cel 1. Zbudowanie świadomości istnienia na rynku herbaty Saga w wersji owocowej (2 warianty smakowe.) Cel 2. Wygenerowanie chęci zakupu nowych wariantów owocowych Sagi. Cel 3. Dodatkowo, wzmocnienie głównych wymiarów wizerunkowych marki – rodzinnego charakteru, polskości, bliskości emocjonalnej z konsumentem oraz dobrego smaku.

141

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Kobiety w wieku 25-50, mające rodziny i odpowiedzialne za prowadzenie domu, z gospodarstw domowych o niższych i średnich dochodach, zarówno lojalne i okazjonalne użytkowniczki Sagi, jak i konsumentki nie sięgające po tę markę. Ważne są dla nich tradycyjne wartości, z których najwyższą jest rodzina – są z nią głęboko związane i dążą do zapewnienia rodzinie poczucia więzi i bliskości, czują się spełnione jako żony i matki.

STRATEGIA

Aby osiągnąć zakładane cele, trzeba było z jednej strony spójnie nawiązać do dotychczasowych reklam Sagi, kontynuując budowę wizerunku emocjonalnego marki rodzinnej i bliskiej, z drugiej zaś podkreślić fakt wprowadzenia nowego produktu i jego atrakcyjność. To ostatnie stanowiło pewne wyzwanie, gdyż styl komunikacji Sagi zakłada realistyczne pokazywanie typowych rodzinnych sytuacji, w które produkt jest wkomponowany naturalnie, niejako „mimochodem” i nigdy nie jest otwarcie zachwalany. Ponadto, choć mieliśmy zaanonsować wprowadzenie nowości, reklama miała być podobna do poprzednich reklam Sagi.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampanii towarzyszyły działania zorganizowane przez klienta: • sampling produktów – do opakowań z Sagą czarną wkładane były próbki nowych owocowych smaków Sagi, • działania PR – prezentacje skierowane do dziennikarzy, • reklamy w specjalistycznej prasie handlowej.

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 10% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

142

Wyniki kampanii znacząco przekroczyły oczekiwania Klienta: Cel 1. Zbudowanie świadomości istnienia na rynku herbaty Saga w wersji owocowej (2 warianty smakowe). Aż 78 proc. konsumentów twierdzi, że słyszało o nowych herbatach owocowych Saga – wynik ten znacznie przewyższa normę dla nowych produktów, która wynosi 53 proc. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006 Cel 2. Wygenerowanie chęci zakupu nowych wariantów owocowych Sagi. W wyniku kampanii Saga w ciągu zaledwie kilku miesięcy zdystansowała dotychczasowego lidera i stała się liderem segmentu herbat owocowych – 21 proc. udziału wolumenowego w rynku (w okresie luty-marzec 2006). Dzięki Sadze gwałtowny wzrost zanotował cały rynek herbat owocowych – o 33 proc. wolumenowo (porównanie okresu grudzień-syczeń 2004-2005 do analogicznego okresu 2003/2004). Źródło: ACNielsen 37 proc. konsumentów, którzy słyszeli o nowej Sadze owocowej, deklaruje, że ją kupiło lub próbowało – wynik ten znacznie przewyższa normę dla nowych produktów, która wynosi 23 proc. Wzrost wskaźnika „marka używana w ostatnich 3 miesiącach” z 59 proc. na 67 proc. (średnia dla 3 miesięcy przed kampanią i 3 miesięcy pod koniec jej trwania). Źródło: MillwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006

Napoje bezalkoholowe

Cel 3. Dodatkowo, wzmocnienie głównych wymiarów wizerunkowych Istotne wzmocnienie marki na wymiarach dotyczących postrzegania marki i produktu – porównanie średniej dla wymiaru dla 3 miesięcy przed kampanią i 3 miesięcy pod koniec jej trwania: • „zbliża rodzinę do siebie” – wzrost o 6 proc. (z 52 na 55 proc.), • „typowa polska marka” –wzrost o 9 proc. (z 43 na 47 proc.), • „marka dla mnie” – wzrost o 16 proc. (z 37 na 43 proc.), • „godna zaufania” – wzrost o 24 proc. (z 34 na 42 proc.), • „oferuje produkty, które mają naprawdę dobry smak” – wzrost o 22 proc. (z 32 na 39 proc.). Źródło: MillwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006,

143

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Tymbark Premium Rodzaj produktu

Soki owocowe Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Kropla Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Maspex Wadowice Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 144

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek soków, nektarów i napojów niegazowanych jest rynkiem o dużym potencjale, który, mimo spadku sprzedaży soków w roku 2004 już od kilku lat wykazuje rosnącą dynamikę sprzedaży. Niekwestionowanym liderem jest Maspex, producent Tymbarku, wyprzedzający firmę Agros Nova i Hortex. W ostatnich latach zauważyć można jednak spadek udziałów produktów markowych na korzyść coraz bardziej rosnących marek ekonomicznych i własnych sieci handlowych. W celu przeciwstawienia się tej tendencji i osiągnięcia większej przewagi konurencyjnej, liderzy rynkowi coraz częściej wprowadzają nowe, innowacyjne produkty, odpowiadające na zróżnicowane potrzeby konsumenckie i często o charakterze funkcjonalnym.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka Tymbark Premium została wprowadzona na rynek we wrześniu 2004 roku, jako marka droższa i wyżej pozycjonowana od klasycznej oferty, zaadresowana do konsumentów poszukujących najlepszej jakości. Głównymi wyróżnikami linii były wyjątkowe atrybuty produktowe – zawartość delikatnego miąższu i kawałków owoców, a także szeroka oferta smakowa. Marka szybko osiągnęła wysoką sprzedaż, która z poziomu 734 tys. litrów w październiku wzrosła do 1643 tys. w grudniu 2004 roku*. *dane własne Klienta

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem przed jakim stanęła marka, było: • utrzymanie rosnącej dynamiki sprzedaży i wzrost udziałów rynkowych kosztem głównych konkurentów, jak również coraz silniejszych marek ekonomicznych i private labels; • osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez komunikację unikalnych atrybutów produktowych i stałe pozszerzanie oferty o nowe warianty smakowe.

CELE KAMPANII

GRUPA DOCELOWA

145

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Głównym założeniem strategicznym było spozycjonowanie Tymbarku, poprzez komunikację unikalnych atrybutów linii Tymbark Premium, jako eksperta w produkcji najwyższej jakości, prawdziwych soków owocowych. Kampania odwoływała się do podstawowych wartości marki (radość, spontaniczność i optymizm), ale z położeniem większego nacisku na jakościowe atrybuty produktowe, pokazane w nietypowy, spektakularny sposób. Kampania składała się z kilku filmów opartych na tym samym pomyśle – oryginalnej prezentacji, w różnych aranżacjach muzycznych motywu Skaldów, kropli soku i wybranych owoców.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzmocnienie pozycji rynkowej Tymbarku jako lidera kategorii poprzez dalszy wzrost Tymbarku Premium – osiągnięcie w czasie trwania kampanii 30 proc. wzrostu sprzedaży miesięcznej marki Tymbark Premium. Cel został zrealizowany z nadwyżką – sprzedaż w lutym 2005 roku wyniosła 1630 tys. litrów, co w porównaniu ze sprzedażą styczniową stanowi wzrost o 41 proc. W marcu sprzedaż wzrosła w stosunku do miesiąca poprzedniego o 32 proc. Sumaryczny wzrost sprzedaży w okresie trwania kampanii wyniósł 87 proc. (liczone marzec do stycznia 2005 roku)*. *dane własne Klienta.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 15,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

146

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Kropla Beskidu Rodzaj produktu

Woda butelkowana Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Kropla Twojej wewnętrznej siły Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Coca-Cola Poland Services Sp. z o.o. Agencja

Gruppa66 Ogilvy Dom mediowy

Starcom 148

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Zdobywać udziały dzięki obniżaniu ceny to żadna sztuka. Polski rynek wód zdaje się jednak do takich działań zachęcać – konsumenci mogą wybierać spośród co najmniej 280 marek wody i tak naprawdę nie widzą między nimi różnic. W momencie debiutu Kropli Beskidu w skali ogólnokrajowej liczyły się tylko dwie marki: Żywiec Zdrój i Nałęczowianka, a cała reszta budowała swoją pozycję w oparciu o niską cenę i dostępność. Spośród dziesięciu największych marek monitorowanych przez ACNielsen, wzrost udziału rynkowego odnotowały tylko te marki, które obniżały ceny. Najszybszy przyrost uzyskiwały marki najtańsze. Kropla Beskidu postanowiła iść zupełnie inną drogą. Jej średnia cena detaliczna za litr w sezonie (marzec – wrzesień 2005) była o 59 proc. wyższa od średniej ceny rynkowej z uwzględnieniem marek własnych (ACNielsen), co czyniło z Kropli Beskidu jedną z najdroższych wód dostępnych na rynku masowym.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Kropla Beskidu została wprowadzona na rynek w 2004 roku. Szybko uzyskała znaczącą dystrybucję, ale w minimalnym stopniu przełożyło się to na sprzedaż – z pewnością najważniejszymi przeszkodami były dla konsumentów: brak świadomości marki i wysoka cena. W rezultacie, przed kampanią w marcu 2005 roku Kropla Beskidu miała 0,7 proc. udziału w rynku (ACNielsen) i właściwie nie istniała w świadomości konsumentów (Synovate).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Doświadczenie konkurentów wykazało, że na rynku wody do sukcesu nie wystarcza dobra dystrybucja i nawet spory budżet mediowy. Wprowadzając kolejną wodę, i to w dodatku w segmencie premium, potrzeba dobrze ugruntowanej obietnicy marki, wiarygodnie przekazanej konsumentom. Dlatego największym wyzwaniem, jakie stało przed Kroplą Beskidu, było zbudowanie wyróżniającej i atrakcyjnej dla konsumentów marki, która przekonałaby ich, że naprawdę warto dopłacić bardzo znaczącą różnicę w cenie.

CELE KAMPANII

Cel 1. Ponad siedmiokrotne zwiększenie udziału w rynku (z 0,7 proc. do poziomu 5 proc.) pod względem wartości sprzedaży na koniec sezonu (wrzesień 05) przy zachowaniu przeciętnego indeksu cenowego 159 (liczonego z markami własnymi) powyżej średniego poziomu w kategorii. Cel 2. Zbudowanie intencji zakupu za poziomie 20 proc. – na koniec sezonu (wrzesień 05). Cel 3. Zbudowanie całkowitej spontanicznej świadomości marki na poziomie 20 proc. – na koniec sezonu (wrzesień 05).

GRUPA DOCELOWA

Ze względu na pozycjonowanie cenowe komunikację skierowaliśmy do najbardziej wymagających konsumentów, przekonanych, że woda może dać coś więcej niż tylko zaspokojenie pragnienia. Osoby takie, posiadające co najmniej średni dochód i prowadzące aktywny tryb życia, są gotowe zapłacić więcej za produkt spełniający ich oczekiwania. Ważną cechą wybranej grupy docelowej był fakt, że ludzie ci żyją w środowisku miejskim, są częściej narażeni na codzienny stres i tęsknią za kontaktem z naturą.

149

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Ze względu na specyfikę grupy docelowej centralną ideą kampanii stała się natura. Nazwa Kropla Beskidu została wybrana, aby wyraźnie wskazać na naturalność wody i miejsce jej pochodzenia (cecha bardzo ważna na polskim rynku). Kampania podkreślała, że wraz z Kroplą Beskidu do miejskiego środowiska trafia dobre samopoczucie i pozytywne nastawienie do życia („Kropla Twojej wewnętrznej siły”). Dzięki temu obietnica marki doskonale wpisała się w oczekiwania grupy docelowej, a Kropla Beskidu zyskała wyrazistą wartość dodaną, co pozwoliło dobrze uzasadnić premię cenową.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Wprowadzeniu kampanii towarzyszyły standardowe działania typowe dla tej kategorii, takie jak zwiększenie widoczności na półkach, działania PR czy informacje dostępne w internecie. Należy jednak podkreślić, że kampania Kropli Beskidu przypadła na szczyt sezonu sprzedaży wody, gdy wszystkie pozostałe marki były niezwykle aktywne w mediach i w punktach sprzedaży.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Cała strategia komunikacji została opracowana od podstaw w Polsce (od etapu wyboru nazwy marki, poprzez koncepty pozycjonowania, badania rynkowe i briefy kreatywne). W ramach kampanii emitowane były dwa filmy (jeden stworzony w Polsce, drugi na Węgrzech pod kierunkiem zespołu polskiego). Wszystkie pozostałe elementy kampanii były stworzone wyłącznie przez zespół polski. Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 16,6% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

150

Cel 1. Ponad siedmiokrotne zwiększenie udziału w rynku (z 0,7 proc. do poziomu 5 proc.) pod względem wartości sprzedaży na koniec sezonu (wrzesień 05). Kampania okazała się bardzo skuteczna i pomogła Kropli Beskidu stać się marką nr 3 w ujęciu wartościowym na bardzo konkurencyjnym rynku wód mineralnych. Na koniec sezonu, we wrześniu 2005, Kropla Beskidu osiągnęła 7,6 proc. wartościowego udziału w rynku (Total Poland + HoReCa + Petrol Stations). Tym samym cel kampanii został przekroczony o 52 proc. (wykres 1). Kampania pozwoliła Kropli Beskidu, w porównaniu do innych marek, osiągnąć w sezonie najwyższą dynamikę wzrostu udziałów ilościowych, pomimo tego, że jej pozycjonowanie cenowe było jednym z najwyższych w kategorii (wykres 2). Cel 2. Zbudowanie intencji zakupu za poziomie 20 proc. – na koniec sezonu (wrzesień 05). Kampania skutecznie zbudowała intencję zakupu dla Kropli Beskidu. Pod koniec sezonu, we wrześniu 2005, 38 proc. konsumentów deklarowało, że zamierza w przyszłości kupować wodę tej marki. Tym samym założony cel został przekroczony o 90 proc. (wykres 3). Wynik ten dowodzi, że powiodło się nie tylko uzyskanie sprzedaży w sezonie, ale także budowanie trwałych podstaw silnej marki. Cel 3. Zbudowanie całkowitej spontanicznej świadomości marki na poziomie 20 proc. – na koniec sezonu (wrzesień 05). Cel kampanii został osiągnięty, a nawet przekroczony – na koniec sezonu, we wrześniu 2005, całkowita spontaniczna świadomość marki była na poziomie 31 proc., co oznacza, że założony cel został przekroczony o 55 proc. (wykres 4). Kropla Beskidu stała się silną i dobrze rozpoznawalną marką.

Napoje bezalkoholowe

151

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Davidoff Cafe Rodzaj produktu

Kawa z segmentu Super Premium Kategoria

Napoje bezalkoholowe Tytuł kampanii

Kampania Sponsoringowa Davidoff Cafe Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Tchibo Warszawa Sp. z o.o. Agencja

– Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 152

Napoje bezalkoholowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek kawy mielonej superpremium ma stabilne udziały rynkowe (5% wartościowo). Na rynku jest 3 silnych graczy, wśród nich Davidoff. Davidoff Cafe jest jedynym graczem w kategorii superpremium na rynku kaw rozpuszczalnych.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Davidoff Cafe – ma stabilne udziały rynkowe wariantu roasted od 2003 roku i wzrost udziału wariantu instant. W okresie luty-marzec 2005 udziały obu wariantów wynosiły 0,3% (val.) i 0,1% (vol.) w całym rynku kaw. Głównym konkurentem jest kawa Lavazza, której udziały ilościowe w rynku są pięciokrotnie wyższe. Na rynku pojawił się nowy gracz Segafrego, który obecny jest tylko w kanale HoReCa – jego udziały wynoszą 8% MS.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Marka Davidoff od dłuższego czasu jest obecna na rynku i jest kojarzona głównie z wodą toaletową i papierosami. Mając do dyspozycji bardzo ograniczony budżet, wyzwaniem dla Agencji było zbudowanie w świadomości konsumentów przekonania, że Davidoff to także najwyższej jakości kawa (dostępna w Polsce od 2002). Lavazza od roku 2003 notowała kilkakrotnie wyższe – niż Davidoff – wydatki mediowe.

CELE KAMPANII

Budowanie wizerunku marki Davidoff Cafe, jako kawy z najwyższej półki czyli super premium dedykowanej dla koneserów, kojarzonej z luksusem, wyrafinowanym smakiem i klasą. Zwiększenie wspomaganej świadomości marki Davidoff Cafe z 20% do 25% w ciągu 6 miesięcy.

GRUPA DOCELOWA

Kobiety i mężczyźni, w wieku 25-45 lat, z wykształceniem średnim i wyższym, z dochodami powyżej średniej. Osoby zorientowane na sukces, ambitne, doceniające takie wartości, jak prestiż i luksus, dla których bardzo ważną kwestią jest najwyższa jakość produktów.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Precyzyjne dotarcie do grupy docelowej z jednoczesnym uwzględnieniem założeń komunikacyjnych. Maksymalizacja zasięgu kampanii na poziomie częstotliwości 3+. Długofalowa obecność w mediach – 6 miesięcy. 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Z uwagi na fakt, że optymalizacja kampanii dotyczyła TV, posługując się możliwościami oferowanymi przez AGB Polska zdecydowaliśmy się na następującą definicję grupy mediowej: wszyscy w wieku 25-44 lata, z wykształceniem powyżej średniego, o dochodzie miesięcznym 2500 zł na gospodarstwo domowe i więcej

153

the EFFIE AWARDS 2006 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Z uwagi na cele marketingowe postanowiliśmy budować świadomość marki w oparciu o jedno medium – telewizję. Wybraliśmy to medium ze względu na zdolność budowy zasięgu przy możliwości precyzyjnego dotarcia do grupy celowej. Ograniczony budżet nie pozwolił na długofalową kampanię spotową, dlatego zdecydowaliśmy się na sponsoring. Przyjęliśmy strategię dwutorową: • Wykorzystanie kanału ogólnopolskiego – ze względu na szybkość i możliwość budowy zasięgu. • Kanał Discovery wspierający stację ogólnopolską – ze względu na bardziej precyzyjne dotarcie do grupy, możliwość realizacji sponsoringu oraz emitowanie przekazu reklamowego w innowacyjnej formie. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Działanie długofalowe poprzez sponsoring telewizyjny. Termin: 1 października 2005 – 31 grudnia 2005. To był pierwszy etap kampanii. Drugi etap zaplanowany został na termin: 1 stycznia – 31 marca 2006. Sponsoring wybranego programu w stacji ogólnopolskiej – billboard sponsorski po zapowiedzi programu oraz przed emisją programu w paśmie prime time. Sponsoring cyklów filmowych w Discovery oraz emisje wyprodukowanych na potrzeby kampanii „mini programów”, nawiązujących do produktu i marki. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Stacja ogólnopolska – sponsoring cyklu filmowego dla koneserów. Program był poprzedzany wywiadem, prowadzonym przez znaną dziennikarkę, z zaproszonym do studia gościem. Rozmowa odbywała się przy kawie. W sumie 24 billboardy po zapowiedzi programu i 24 przed programem. Discovery – skorzystanie z elastyczności stacji i możliwości wyprodukowania specjalnie dla Davidoff Cafe serii 10 „miniprogramów” (60 sek.) o różnorodnej tematyce związanej z marką, wspierających wizerunek marki zgodnej z pozycjonowaniem (kawa dla koneserów), emitowanych pod hasłem: „minuta dla konesera”. Poza miniprogramami marka sponsorowała filmy „Lodowy Hotel”, „3-2-1 Vegas”, „Wielkie projekty”, „Najbogatsi w Europie” – najlepiej dopasowane do grupy celowej. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Wybrane kanały nie tylko docierały do „naszego konsumenta”, ale również umożliwiły realizację kilku celów kampanii. Główny cel został osiągnięty już po pierwszym miesiącu emisji – wzrosły wyniki świadomościowe z 20% do 27% i osiągnęły 26% po zakończeniu kampanii. Cel dotyczący innowacyjnego przekazu atrybutów marki został zrealizowany poprzez niestandardowe formy, które stanowiły swoisty precedens oraz atrakcję ramówki stacji (bardzo duża liczba emisji rotowanych „minut dla konesera” na antenie Discovery). Kampanie udało się zrealizować za niewielki budżet mediowy. Wokół kampanii zrobił się spory PR-owy szum, będący dowodem na to, że została zauważona. Agencja otrzymywała bardzo pozytywne sygnały z rynku.

154

Napoje bezalkoholowe

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Równolegle do kampanii TV realizowane były kampanie BTL: • Promocja konsumencka (wyłącznie w hipermarketach w okresie 01/03/2006 – 16/04/2006). • Degustacje w wybranych hipermarketach w okresie poprzedzającym Święta Bożego Narodzenia i w czasie Promocji Konsumenckiej.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Rezultaty kampanii: • zwiększenie wspomaganej świadomości marki z 20% do 27% – wspomagana świadomość marki po pierwszym miesiącu trwania kampanii osiągnęła największy wzrost w historii marki na rynku – 27% (listopad 2005), po kampanii (kwiecień 2006) świadomość marki osiągnęła poziom 26% (źródło: Icon, Cykliczne badanie świadomości AD Trek;), • wzrost udziałów – w ujęciu wartościowym wzrosły o 2% a ilościowym o 3% podczas trwania kampanii (ON’05-AM’06) w stosunku do analogicznych okresów sprzed kampanii (ON’04-AM’05). (źródło: ACNielsen; Badanie rynku kaw w Polsce, badanie aktualizowane co 2 m-ce).

Impact on Market Shares (Davidoff Roasted andInstant) cum ON 04 - AM 05

cum ON 05 - AM 06

Index

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln

Market Shares Volume Lavazza Total

0,4139

0,3895

94%

2,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Davidoff Total (R+I)

0,0909

0,0940

103%

Lavazza Total

1,0995

1,0331

94%

Davidoff Total (R+I)

0,3586

0,3644

102%

Market Shares Value

Aided brand awareness: Davidoff Cafe 2005/2006 month

VII VIII

XII

III

Davidoff

Lavazza

Gap

-8

-4

-12

-4

155

EFFIE 2006 kategoria:

Środki trwałe Agencje Brązowe EFFIE „Toyota Corolla 2005”– Toyota Corolla – Toyota Motor Poland Saatchi & Saatchi Poland

158

Srebrne EFFIE „Rok Toyoty 2005” – Toyota – Toyota Motor Poland Saatchi & Saatchi Poland

162

Domy mediowe Srebrne EFFIE „FIFA 2006” – EA Sports FIFA – Electronic Arts Polska MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

166

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Toyota Corolla Rodzaj produktu

Samochód Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Toyota Corolla 2005 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Toyota Motor Poland Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 158

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Rok 2004 zakończył się największym załamaniem sprzedaży w historii polskiego rynku motoryzacyjnego. Po wejściu do Unii Europejskiej do Polski sprowadzono blisko milion używanych aut z Zachodu, co praktycznie zastopowało sprzedaż nowych samochodów – sprzedaż spadła o ponad 10 proc. (vs 2003). Ale najgorsze miało dopiero nadejść – rok 2005 rozpoczął się dalszymi spadkami, których nie powstrzymały nawet organizowane na coraz większą skalę promocje ani wyprzedaże samochodów z ubiegłego rocznika (zorganizowane przez niektórych producentów już w październiku 2004). Oferty upustów, specjalnych pakietów wyposażenia bez dopłat czy atrakcyjnych kredytów zdominowały komunikację firm motoryzacyjnych, ale nie miały większego wpływu na zachowanie kupujących – Polacy omijali salony samochodowe dużym łukiem. Sprzedaż 2005 vs 2004 spadła o kolejne 26 proc.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Obecna na rynku od 2002 roku 9 generacja Corolli w ciągu kilku lat zdobyła pozycję lidera segmentu, ale w porównaniu z ofertą konkurentów w 2005 r. wyglądała już „staro”. Po premierach Focusa i Citroëna C4 oraz po gigantycznym wsparciu mediowym, jakie miały te marki (np. wydatki na Focusa były dwukrotnie wyższe niż na Corollę) i agresywnej polityce cenowej Forda (6000 zł tańszego i oferującego lepsze wyposażenie niż Corolla) przyszłość rynkowa „średniej Toyoty” nie przedstawiała się najlepiej.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zdając sobie sprawę z ofensywy przeprowadzonej przez konkurencję i z faktu, że Corolla to najstarszy model w segmencie, naszym zadaniem było utrzymanie Corolli w pierwszej piątce pod względem sprzedaży w klasie. Wiedzieliśmy, że Toyota bardzo niechętnie patrzy na organizowanie promocji cenowych, kładąc nacisk na dalsze budowanie wizerunku Corolli jako wzoru samochodu swojej klasy. Niestety, planowane wsparcie mediowe było znacznie niższe, niż w latach ubiegłych.

CELE KAMPANII

Cel 1. Utrzymanie pozycji w pierwszej piątce najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie C na rynku pogrążonym w głębokim kryzysie. Cel 2. Utrzymanie pozycji wizerunkowego lidera segmentu – „najlepszego samochodu w swojej klasie”, mając w perspektywie wprowadzenie na rynek nowych modeli przez najbliższych konkurentów.

GRUPA DOCELOWA

Mężczyźni (25+), głównie wykształceni mieszkańcy miast. Są albo w niedalekiej przyszłości zostaną głowami rodzin i chcą, żeby ich samochód, m.in. ze względu na jego rodzinny charakter, był niezawodny, gotowy służyć im przez wiele lat, a jednocześnie, by spełniał wymagania wizerunkowe – poczucie dumy z dokonania najlepszego wyboru.

159

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Od dłuższego czasu w strategii komunikacji Corolli przesuwaliśmy akcent w kierunku budowy emocjonalnego wizerunku auta. Platforma „samochód, z którego możesz być dumny” działała zarówno w odniesieniu do sfery racjonalnej (dumny, bo wybrałem samochód niezawodny), jak i emocjonalnej (dumny, bo mam samochód, którego z wielu powodów zazdroszczą mi inni). Kontynuacja obranej kilka lat wcześniej i doskonale przyjętej przez kupujących strategii wydawała się być najlepszym rozwiązaniem.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Od kwietnia do czerwca 2005 w ofercie znalazła się limitowana seria Corolla Polaris z klimatyzają w standardzie, w cenie najtańszej wersji Toyoty Corolli. W pierwszym kwartale 2005 została przeprowadzona wyprzedaż modeli wyprodukowanych w 2004 r.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Utrzymanie pozycji w pierwszej piątce najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie C. Realizacja: Na koniec roku 2005 Toyota Corolla była trzecim najchętniej kupowanym samochodem w swojej klasie, po Oplu Astrze i Fordzie Focusie (wykres 1). Wynik imponujący, biorąc pod uwagę fakt, że Ford – wprowadzając na rynek nowy model Focusa, największego konkurenta Toyoty Corolli – sprzedał zaledwie 8,5 proc. samochodów więcej, wydając ponad 12 milionów złotych na media – ponaddwukrotnie więcej niż Toyota Corolla (wykres 2).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 6,17% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

160

Cel 2. Utrzymanie pozycji wizerunkowego lidera segmentu – „najlepszego samochodu w swojej klasie”. Realizacja: W badaniu trackingowym, przeprowadzonym przez instytut Milward Brown SMG/KRC, Toyota Corolla trzeci rok z rzędu uznana została przez respondentów za „najlepszy samochód w swojej klasie”.* Co ciekawe, również w przypadku budowy wizerunku, ani wprowadzenie nowego modelu (Focusa), ani intensywniejsza kampania mediowa przeprowadzona przez Forda, nie zagroziły wizerunkowi Toyoty Corolli. * Źródło: Milward Brown SMG/KRC – Brand Tracking study, październik 2005.

Środki trwałe

161

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Toyota – wszystkie modele Rodzaj produktu

Samochody Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

Rok Toyoty 2005 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Toyota Motor Poland Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 162

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Rok 2004 kończył się największym załamaniem sprzedaży w historii polskiego rynku motoryzacyjnego. Po wejściu Polski do Unii Europejskiej do naszego kraju sprowadzono blisko milion używanych aut z Zachodu, co praktycznie zastopowało sprzedaż nowych samochodów. Spadek odnotowali zarówno potentaci (Fiat – 35 proc., Škoda – 40 proc., Ford – 47 proc.), jak i mniejsi gracze. Reakcją wszystkich producentów były organizowane na coraz większą skalę promocje. Oferty upustów, specjalnych pakietów wyposażenia bez dopłat czy atrakcyjnych kredytów zdominowały komunikację firm motoryzacyjnych. Pomimo stosowania takich zachęt i coraz wcześniejszego rozpoczynania wyprzedaży (niektórzy zaczęli akcje już pod koniec października), coraz mniej osób decydowało się na zakup nowego samochodu.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Toyota od lat konsekwentnie budowała wizerunek swojej marki, oparty na najwyższej jakości i innowacyjności. Dzięki nowym generacjom swoich kluczowych modeli (Corolla, Avensis) od kilku lat firma notowała coraz lepsze wyniki sprzedaży. W 2002 roku Toyota sprzedała w Polsce 23 488 samochodów (4. miejsce), a w 2003 już 35 872 (3. miejsce). Rok 2004 był dla Toyoty znacznie trudniejszy – co prawda utrzymała ona trzecią pozycję, ale całkowita sprzedaż spadła o 29 proc. w porównaniem z grudniem 2003.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Klient poprosił nas o przygotowanie akcji promocyjnej informującej o specjalnej ofercie Toyoty (wyprzedaż samochodów z rocznika 2004 po obniżonej cenie), ale – wierny swoim zasadom – jako warunek konieczny podał „utrzymanie wizerunku marki, która z zasady nie przeprowadza promocji cenowych”. Aby sprostać tak postawionemu wyzwaniu, musieliśmy przygotować komunikat, który nie tylko wyróżniałby się wśród podobnych do siebie ogłoszeń konkurentów, ale również podkreśliłby wyjątkowość oferty cenowej.

CELE KAMPANII

Cel 1. Utrzymanie miejsca w pierwszej czwórce najlepiej sprzedających się marek w I kwartale 2005 (vs IV kwartał 2004), co oznaczało sprzedaż około 6000 samochodów. Cel 2. Uzyskanie wysokiego wskaźnika Ad Awareness – wyróżnienie komunikatu o ofercie Toyoty spośród innych komunikatów wyprzedażowych.

GRUPA DOCELOWA

Kampania dotyczyła wszystkich modeli Toyoty, w grupie docelowej znalazły się zatem wszystkie osoby potencjalnie zainteresowane zakupem samochodu wyprodukowanego w ubiegłym roku – mieszkańcy miast o przynajmniej średnich/wyższych dochodach, którzy – znając i doceniając markę Toyota – dotychczas postrzegali ją jako drogą i przez to niedostępną.

163

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Stojąc przed trudnym zadaniem zakomunikowania wyprzedaży w prestiżowy sposób, założyliśmy, że obniżka cen nie może stanowić głównego przekazu kampanii. Musieliśmy zatem stworzyć zewnętrzne uzasadnienie, które pozwoliłoby uniknąć negatywnych skojarzeń z wyprzedawaniem przez Toyotę towaru, na który nie było popytu. Tak powstała koncepcja obchodów „Roku Toyoty”, którego jednym z elementów jest atrakcyjna promocja cenowa. Rozwiązaniem pozwalającym na sprytne zakomunikowanie promocji cenowej i uzasadnienie jej zewnętrznymi okolicznościami było odwołanie się do „niezwykłego układu gwiazd”.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Utrzymanie miejsca w pierwszej czwórce najlepiej sprzedających producentów samochodów w I kwartale 2005 (vs IV kwartał 2004), co oznaczało sprzedaż około 6000 samochodów. W omawianym okresie sprzedaż Toyoty wzrosła aż o 69 proc., podczas gdy większość konkurentów zanotowała albo umiarkowany wzrost sprzedaży (Renault 5 proc., Opel 2 proc., Ford 16 proc.), albo – jak np. liderzy rynku: Fiat i Škoda – wręcz spadki (Fiat – 29 proc., Škoda – 6 proc.). W pierwszym kwartale 2005 Toyota sprzedała 8 132 samochody – oznaczało to przekroczenie planu o ponad 35 proc. i objęcie pozycji niekwestionowanego lidera rynku (o ponad 750 samochodów więcej niż Škoda i 1082 niż Fiat).* Cel 2. Uzyskanie wysokiego wskaźnika Ad Awareness – wyróżnianie się komunikatu o ofercie Toyoty spośród innych komunikatów wyprzedażowych. Badanie Car Brand Tracking, przeprowadzone przez SMG/KRC, dowiodło, że reklama Toyoty „Gwiazdy – Rok Toyoty” jest najlepiej pamiętaną reklamą samochodową (wykres 1). * Źródło: SAMAR, raport sprzedaży, maj 2005.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 7,2% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

164

Środki trwałe

Tabela 1. Porównanie wyników sprzedaży Toyoty vs najwięksi konkurenci w okresie Q4 2004 - Q1 2005 Oct-Dec 2004 Producent

units sold

Oct-Dec 2004 market share

Jan-Mar 2005 units sold

Jan-Mar 2005 market share

change%

Toyota

4811

8,06%

8132

12,88%

69%

Skoda

7826

13,12%

7381

11,69%

-6%

Fiat

9967

16,71%

7050

11,17%

-29%

Opel

5772

9,68%

5882

9,32%

Ford

4471

7,49%

5181

8,21%

16%

Renault

4026

6,75%

4209

6,67%

165

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

FIFA 2006 (sezon 2005/2006) Rodzaj produktu

Gra PC/PS2 Kategoria

Środki trwałe Tytuł kampanii

FIFA 2006 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Electronic Arts Polska Agencja

– Dom mediowy

MediaCom Warszawa 166

Środki trwałe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek gier komputerowych w Polsce zdominowany jest przez wersje pirackie. Znaczna większość wszystkich sprzedawanych gier pochodzi z nielegalnych źródeł. W ostatnim okresie widoczny jest minimalny wzrost udziału sprzedaży legalnych gier. Na podstawie danych od klienta rynek gier w 2005 vs 2004 wzrósł o około 15-20 proc.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

FIFA 2006 – kolejna odsłona bardzo popularnej wśród graczy na całym świecie gry piłkarskiej. Po raz pierwszy w polskiej edycji gry pojawiają się kluby z polskiej ligii (te które się zgodziły).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Jak zdefiniować potencjalnych kupców legalnych wersji gier? Jak do nich dotrzeć z przekazem reklamowym tak, aby zainteresować ich produktem i jak to zrobić przy relatywnie niewielkim budżecie?

CELE KAMPANII

Sprzedaż na poziomie + 30 proc. vs wyniki sprzedażowe gry FIFA 2005. Zakładany wzrost sprzedaży tej gry był większy niż średni wzrost sprzedaży legalnych gier w Polsce (duże wyzwanie samej kampanii).

GRUPA DOCELOWA

Mężczyźni 15-30, interesują się piłką nożną (1,8 mln osób w populacji).

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Zbudowanie świadomości cyklu gier FIFA 2006 poprzez podkreślanie unikalnych (po raz pierwszy wprowadzonych na polskim rynku) cech produktu (dostępność drużyn z polskiej ligii). Dalsze zwiększanie świadomości cyklu gier FIFA jako najlepszych gier powiązanych z tematem piłki nożnej. 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Mężczyźni 20-35, posiadają komputer, interesują się piłką nożną. Zdecydowaliśmy się na modyfikacje przedziału wiekowego GC* – większy potencjał zakupowy starszej GC. Doszliśmy do wniosku, że młodzież 15-20 w większości dokona zakupu z nielegalnego źródła (biorąc pod uwagę cenę produktu 179 zł na PS2 i 159 zł na PC). Kierując swój przekaz do dojrzalszej, zamożniejszej grupy osób maksymalizowaliśmy prawdopodobieństwo zakupu oryginalnego produktu. Ograniczenie dodane „posiadają komputer” pozwala na dotarcie do osób, którzy pod wpływem impulsu mogą kupić grę FIFA 2006. *GC – grupa celowa

167

the EFFIE AWARDS 2006 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). TV: (kontekst) spoty przed meczami ligi polskiej, a także w innych stacjach niszowych dopasowanych do męskiej, zamożnej interesującej się sportem widowni (TVN Turbo, TVN 24, Polsat Sport, C+ Sport). Prasa: tytuły lokalne w miastach, z których pochodziły drużyny obecne w grze, dodatkowo męskie lifestylowe pisma. Internet – serwisy sportowe, męskie i narzędzia zasięgowe (GG). OOH – full back na autobusach 10 wybranych miast (w większości były to miasta, z których pochodziły kluby piłkarskie obecne w grze), dodatkowo kampania w toaletach w wybranych miejscach (kluby, puby). 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Regionalizacja: ogólnopolska. Czas kampanii: październik-grudzień (3 miesiące). Natężenie kampanii: TV: C+ Sport – 2 spoty/mecz (w okresie trwania kampanii), Polsat Sport, TVN 24, TVN Turbo: 5 spotów dziennie przez 6 tygodni. Prasa: 8 ogłoszeń w prasie lokalnej, 5 ogłoszeń w prasie męskiej lifestylowej, 4 ogłoszenia w prasie sportowej. OOH (miesiąc): full back na autobusach (10 miast, 92 autobusy), kampania w 280 toaletach na 380 nośnikach w 10 miastach Internet: Emisja 36 mln kontaktów w modelu CPM i flat fee – maksymalizacja zasięgu w GC. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Wybrane kanały komunikacji pozwalały na dotarcie do jak największej ilości osób z GC najlepiej dopasowanymi mediami; wykorzystaliśmy media masowe (lecz z wysokim dopasowaniem do GC). Kluczowym elementem kampanii było podkreślenie nowych rozwiązań zastosowanych w grze (możliwość grania wybranym klubem z polskiej ligi), materiały kreatywne (spoty, ogłoszenia prasowe, layouty OOH) podkreślały zastosowane rozwiązania w FIFA 2006, a my umieszczając reklamy kontekstowo docieraliśmy do najbardziej zainteresowanej grupy osób. Kampania TV wykorzystywała umieszczenie reklam przy meczach z polskiej ligi, poprzez lokalne tytuły prasowe „dziękowaliśmy” poszczególnym miejscowym klubom za przyłączenie się do gry i dzięki temu aktywowaliśmy lokalne społeczności kibiców i zachęcaliśmy ich do poprowadzenia swojego ukochanego klubu do sukcesów na arenie polskiej i międzynarodowej. Autobusy jeżdżące po wybranych miastach z jednej strony docierały do lokalnych kibiców (zmotoryzowanych, a więc zamożniejszych, czyli takich, którzy mogą pozwolić sobie na zakup oryginalnej gry), z drugiej strony generowały duży zasięg poza GC budując świadomość samej gry Świadomie zrezygnowaliśmy z obecności w większości tytułów prasy poświęconych grom komputerowym – nie chcieliśmy zawężać zasięgu tylko do graczy, zamiast nich wybraliśmy męską lifestylową prasę.

168

Środki trwałe

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Użyte media wychodziły poza „graczy”. Standardowe kampanie gier komputerowych skupiają się na prasie i serwisach internetowych poświęconych tym zagadnieniom. My skierowaliśmy nasz komunikat do mężczyzn interesujących się piłką nożną, raczej zamożnych, mogących pozwolić sobie na zakup oryginalnej gry, nawet jeśli nie są użytkownikami tego typu produktów. Postawiliśmy na emocje wynikające z możliwości zagrania klubem, któremu się kibicuje, maksymalizowaliśmy dotarcie do szeroko rozumianej GC, budując świadomość poza „graczami”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Promocja gry w punktach sprzedaży miała taki sam przebieg i charakter jak promocja gry FIFA 2005.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Osiągnęliśmy ogromny sukces dzięki kampanii. Sprzedaż produktu FIFA 2006. PC: + 205 proc. vs FIFA 2005. PS2: + 322 proc. vs FIFA 2005. Żródło: EA Polska.

Całkowite wydatki na media w złotych: od 250 tys. do 1,25 mln 15,1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

169

EFFIE 2006 kategoria:

Leki Agencje

Srebrne EFFIE „Niewyraźna” – Rutinoscorbin – GlaxoSmithKline Euro RSCG Warsaw

Domy mediowe Brak nominacje

Sponsor kategorii

172

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

RUTINOSCORBIN Rodzaj produktu

Lek OTC Kategoria

Leki Tytuł kampanii

Niewyraźna Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

GlaxoSmithKline Consumer Healthcare Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

Universal McCann 172

Leki

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek leków OTC w segmencie immunostymulantów (leki wzmacniające na bazie witaminy C i rutyny) jest rynkiem dojrzałym i sezonowym (75 proc. sprzedaży w okresie wrzesień – marzec)* i silnie skorelowanym z warunkami atmosferycznymi w danym sezonie. W związku ze zmiennością pogody i ilością infekcji amplituda wahań wielkości sprzedaży sięga nawet 25 proc. Rynek pozostaje mocno skonsolidowany z niekwestionowanym liderem Rutinoscorbinem z udziałami rynkowymi około 50 proc. w latach 2002– 2004, przy czym cztery marki stanowią 70 proc. rynku (dwie największe: Rutinoscorbin i Cerutin to 57 proc.).* Od 2002 rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny – wzrasta liczba konkurentów (pojawiają się nowe marki Cerutin, Novorutin, Rutinacea), rosną nakłady mediowe i widoczny jest początek przesuwania się kategorii ze sprzedaży aptecznej na rynek masowy. *badanie IMS Pharmatrend

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Rutinoscorbin to powszechnie znany lek, ze znajomością spontaniczną na poziomie 35 proc. (styczeń 2005)*, od 34 lat na rynku polskim. Lider kategorii w sprzedaży aptecznej, o największych udziałach ilościowych i wartościowych (w styczniu 2005 udziały ilościowe wynosiły 53 proc.)**. Mimo silnej pozycji rynkowej i wsparcia reklamowego, od roku 2002 sprzedaż produktu spada. Główne powody to bardziej konkurencyjny rynek i pojawienie się taniego Cerutinu. *badanie OTC Track; **badanie IMS Pharmatrend

WYZWANIE MARKETINGOWE

Podstawowym problemem marki był nasilający się spadek sprzedaży, w roku 2003 sięgający 3 proc., a już w 2004 27 proc., i stopniowa utrata udziałów rynkowych kosztem tańszego konkurenta Cerutinu. Marka cieszyła się zaufaniem konsumentów, ale brak jej było wyraźnej przewagi konkurencyjnej. Głównym wyzwaniem marketingowym było wzmocnienie pozycji rynkowej i „przywrócenie wiary” w markę poprzez wyraźne zakomunikowanie, co tak naprawdę produkt daje i jaka jest jego rola w zwalczaniu choroby.

CELE KAMPANII

1. Zatrzymanie spadkowego trendu sprzedaży i wzmocnienie pozycji rynkowej. 2. Budowa wiarygodnego i przekonywającego wizerunku marki w grupie celowej.

GRUPA DOCELOWA

Dorośli, głównie kobiety powyżej 25. roku życia, przynajmniej ze średnim wykształceniem i głównie mieszkające w miastach, często posiadające rodziny i dzieci. Nie lekceważą przeziębienia i grypy i dbają o to, aby jak najwcześniej im przeciwdziałać (zaczynają działać jak tylko czują, że „coś je bierze”).

173

the EFFIE AWARDS 2006 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Materiały reklamowe w miejscu sprzedaży (POS). Głównym celem POS-ów było przypomnienie komunikatu telewizyjnego w miejscu sprzedaży.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zatrzymanie spadkowego trendu sprzedaży i wzmocnienie pozycji rynkowej. Cel został osiągnięty w dużo większym stopniu niż zakładano – sprzedaż nie tylko przestała spadać, ale odnotowano znaczny jej wzrost, pierwszy od ponad trzech lat. Udziały rynkowe Rutinoscorbinu od początku kampanii we wrześniu 2005 do stycznia 2006 roku wzrosły następująco: a) udziały ilościowe – wzrost o 14 p.p. (z 44 do 58 proc.); b) udziały wartościowe – wzrost o 7 p.p. (z 39 do 46 proc.). Źródło: IMS Health, badanie IMS Pharmatrend, udziały ilościowe i wartościowe dla rynku witaminy C i kombinantów

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 35% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

174

Cel 2. Budowa wiarygodnego i przekonywającego wizerunku marki w grupie docelowej. Kampania przyczyniła się do pozytywnej i oczekiwanej zmiany wizerunkowej marki w czasie od września 2005, czyli od rozpoczęcia kampanii, do stycznia 2006 roku. Źródło: TNS OBOP, badanie OTC Track – Image Rating (okres 23 stycznia – 12 lutego 2006 w porównaniu z okresem 19 września – 9 października 2005)

Leki

175

EFFIE 2006 kategoria:

Usługi finansowe Agencje Nominacje „Przechodzisz?” – Konto osobiste Srebrny Sezam – Bank BPH Just

180

Brązowe EFFIE „Fakty” – Konto osobiste Sezam Max – Bank BPH Just

184

Srebrne EFFIE „Banki są do zarabiania” – Konto osobiste – ING Bank Śląski Brain

188

„Pytania” – Otwarte Konto oszczędnościowe – ING Bank Śląski Brain

192

Domy mediowe Brązowe EFFIE „Taki duży, taki internetowy” – Online – ING Bank Śląski Pan Media Western

Sponsor kategorii

196

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Konto osobiste Srebrny Sezam Rodzaj produktu

Konto osobiste Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Przechodzisz? Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank BPH SA Agencja

Just Dom mediowy

MediaCom Warszawa 180

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Bankowość detaliczna w Polsce wykazuje duży potencjał i dynamikę wzrostu. Penetracja poszczególnych produktów, takich jak kredyty hipoteczne, karty kredytowe, fundusze inwestycyjne oraz depozyty w dalszym ciągu jest niska (nawet wśród klientów zamożnych i klasy średniej). ROR jest nadal podstawowym produktem bankowym. • W 2004 r. wzrosła o 9 proc. liczba kont osobistych, tj. z 1,340 do 1,529 mln, ale głównie w segmencie masowym (do 2,5 tys. dochodu netto). 80 proc. rynku kont osobistych należy do 10 największych banków. Liderami w tej kategorii są: PKO BP (5,1 mln), Pekao SA (2 mln), Bank BPH (1,2 mln), BZ WBK (1,1 mln), ING BŚ (1 mln), BRE jako Multibank i mBank (1 mln), Bank Millennium (0,9 mln); • Wysokie nasycenie produktami bankowymi – w szczególności ROR-em – wśród klientów zamożnych posiadających dochód 5 tys. zł + (98 proc.). Największą liczbę klientów zamożnych obsługują PKO BP, Pekao SA, ING BŚ oraz BZ WBK. Silną pozycję w tym segmencie posiada również Citibank, dzięki pionierskiej sprzedaży kart kredytowych w Polsce; • Wzrasta zainteresowanie kredytowaniem, a skłonność do oszczędzania spada – widoczne przesunięcie z depozytów długoterminowych na krótkoterminowe i bieżące.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

• Trzeci, co do wielkości, bank w Polsce (3 mln klientów, 1,2 mln – ROR); • Pomimo iż Bank BPH jest trzecim co do wielkości bankiem w Polsce, znajduje się na 6. pozycji, biorąc pod uwagę znajomość spontaniczną marki (za PKO BP, Pekao SA, ING BŚ, Millennium i BZ WBK); • Silna pozycja i udział w rynku ROR 11 proc. w 2004; • Dynamiczny wzrost i agresywna akwizycja klientów (400 tys. nowych klientów w 2004 r., głównie z segmentu masowego o dochodach netto poniżej 2,5 tys. zł).

WYZWANIE MARKETINGOWE

• Niska świadomość marki Banku BPH – rebranding III 2004 r. (XII 2004 r. 17 proc. spontaniczna; 39 proc. wspomagana); • Brak wyróżnialnego pozycjonowania – marka nie kojarzona z konkretnymi atrybutami i korzyściami; • Ujawnienie marki obniża purchase intentions ca. 25-50 proc. (3 x więcej niż innych banków, np. ING BŚ, BZ WBK); • Pozyskanie nowych klientów średnio zamożnych i zamożnych przy bardzo wysokim ubankowieniu (83-98 proc.), przełamanie inercji, niechęci do zmiany banku.

181

the EFFIE AWARDS 2006 CELE KAMPANII

I. Wizerunek: • zwiększenie świadomości marki: spontanicznej +3 proc., wspomaganej +8 proc.; • budowanie atrybutów marki: łamiący kompromisy: duży, wiarygodny, oferujący good value (korzystne warunki za najlepszą cenę), ma najlepszą ofertę na rynku; • wzrost preferencji Banku i spadek stopnia niechęci do marki. II. Sprzedaż – 29 tys. nowych kont w okresie kampanii; wzrost sprzedaży kont w segmencie klientów średnio zamożnych i zamożnych o 100-150 proc. vs base line. III. Przełamanie barier zmiany banku, wykreowanie kategorii „switchersów”. IV. Zauważalna i zapamiętywalna kampania oraz wysoki benefit recall.

GRUPA DOCELOWA

Ukierunkowanie na klientów: średnio zamożnych: dochód 2,5-5 tys. zł oraz zamożnych: 5 tys.+, wynikiem nowo przyjętej strategii Banku. Grupa docelowa kampanii – klienci innych banków: • wiek 25-50, głównie mężczyźni; • wykształcenie średnie+; • dochody netto 1 tys. zł+; • najczęściej dyrektorzy, kierownicy, właściciele prywatnych przedsiębiorstw, specjaliści, wolne zawody.

STRATEGIA

Strategia opracowana na podstawie wieloetapowych badań konceptów produktowych, insightów konsumenckich i oceny finalnego produktu oraz komunikacji. Główny komunikat – „Przechodzisz?” – Bank łamie kompromisy i jako jedyny bank w Polsce oferuje: • stabilność dużego i wiarygodnego banku (3. w Polsce); • najlepszą ofertę (bezpłatne, oprocentowane konto); • wielokanałowy dostęp do konta (w tym przez internet); oraz pomaga w przeniesieniu konta z innego banku. W celu wzmocnienia przekazu i wiarygodności wykorzystany został wizerunek Janusza Weissa – co pozwoliło na uwypuklenie benefitów oferty.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Działania marketingowe podkreślały wielokanałowy dostęp do oferty (oddziały, call center, internet) oraz miały na celu zwiększenie sprzedaży w tych kanałach. Ostatecznie call center i internet zrealizowały 10 proc. całkowitej sprzedaży nowych kont. Dodatkowo podczas akcji w galeriach handlowych zebrano dane osobowe 17,5 tys. klientów, które Bank wykorzystywał w akcjach telemarketingowych i direct marketingowych.

182

Usługi finansowe

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 9,96% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

I. Realizacja celów wizerunkowych powyżej planu: • zwiększenie świadomości marki (cała populacja): spontaniczna +4 proc., wspomagana +11 proc.; • największy w sektorze wzrost spontanicznej znajomości marki w grupie docelowej 1000+ o 21 proc. (z 29 proc. przed kampanią do 50 proc. po kampanii) i wzrost wspomaganej świadomości marki – do 83 proc.; • wzrost preferencji Banku BPH o blisko 100 proc. z 12 do 21 proc. oraz spadek stopnia niechęci do marki do 22 proc. (jeden z najbardziej preferowanych i najmniej odrzucanych banków); • pozycjonowanie marki; wzrost kluczowych atrybutów: jeden z największych banków w Polsce – wzrost z 50 do 65 proc.; Bank wiarygodny – wzrost z 57 do 70 proc., oferujący good value – wzrost przeszło 2-krotny (oferuje atrakcyjne warunki: z 13 do 28 proc., ma najlepszą ofertę na rynku: z 11 do 24 proc.); Bank, który łamie kompromisy – wzrost z 13 do 26 proc. II. Realizacja celów sprzedażowych powyżej zakładanego planu: • sprzedaż nowych kont w okresie kampanii: 64,3 tys. kont; • wzrost o 656 proc. sprzedaży kont w segmencie klientów średnio zamożnych i zamożnych; • wzrost o 278 proc. sprzedaży pozostałych kont osobistych do innych segmentów. III. Przełamanie barier zmiany banku, wykreowanie kategorii „switchersów”: • 24-proc. udział w rynku osób zmieniających bank „switchersów” w okresie kampanii; 16 proc. w okresie całego 2005 r. (wzrost liczby osób zmieniających bank 2005 vs 2004 o 100 proc. w całym sektorze). IV. Bardzo wysoka efektywność komunikacji, mimo że Bank nie był największym reklamodawcą w sektorze w tym okresie (np. SOS Banku ING BŚ wyniósł 12,9 vs 9,96 proc. Banku BPH): • przeszło 3-krotny wzrost spontanicznej znajomości reklam Banku z 7 do 24 proc., dzięki czemu reklama konta była najlepiej zapamiętaną reklamą w sektorze, mimo bardzo silnej komunikacji innych banków; • najwyższy benefit recall wśród badanych banków – 27 proc. klientów spontanicznie podaje konto 0 zł. Źródła: SMG KRC (pkt I, III, IV) i analizy własne na podstawie danych sprzedażowych Banku BPH (pkt II)

183

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Konto osobiste Sezam Max Rodzaj produktu

Konto osobiste Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Fakty Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Bank BPH SA Agencja

Just Dom mediowy

MediaCom Warszawa 184

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Bankowość detaliczna w Polsce wykazuje duży potencjał i dynamikę wzrostu. Penetracja poszczególnych produktów, takich jak kredyty hipoteczne, karty kredytowe, fundusze inwestycyjne oraz depozyty w dalszym ciągu jest niska (nawet wśród klientów zamożnych i klasy średniej). ROR jest nadal podstawowym produktem bankowym. • W 2004 r. wzrosła o 9 proc. liczba kont osobistych, tj. z 1,340 do 1,529 mln, ale głównie w segmencie masowym (do 2,5 tys. dochodu netto). 80 proc. rynku kont osobistych należy do 10 największych banków; Liderami w tej kategorii są: PKO BP (5,1 mln), Pekao SA (2 mln), Bank BPH (1,2 mln), BZ WBK (1,1 mln), ING BŚ (1 mln), BRE jako Multibank i mBank (1 mln), Bank Millennium (0,9 mln); • Wysokie nasycenie produktami bankowymi – w szczególności ROR-em – wśród klientów zamożnych posiadających dochód 5 tys. zł + (98 proc.). Największą liczbę klientów zamożnych obsługują PKO BP, Pekao SA, ING oraz BZ WBK. Silną pozycję w tym segmencie posiada również Citibank.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

• Trzeci, co do wielkości, Bank w Polsce (3 mln klientów, 1,2 mln – ROR); • Silna pozycja i udział w rynku ROR 11 proc. w 2004; • Dynamiczny wzrost i agresywna akwizycja klientów (400 tys. nowych klientów w 2004 r., głównie z segmentu masowego o dochodach netto poniżej 2,5 tys. zł; • Upublicznienie informacji na temat fuzji Pekao SA z Bankiem BPH oraz towarzyszący temu wydarzeniu szum informacyjny w mediach.

WYZWANIE MARKETINGOWE

• Sprzedaż konta z pełną opłatą 12,95 zł miesięcznie, przy średniej rynkowej ca. 6 zł oraz konieczność zapewnienia stałych wpływów min. 1 tys. zł; • Silna komunikacja banków konkurencyjnych, oferty kont lokacyjnych bez opłat z wysokim oprocentowaniem; • Ujawnienie marki obniża purchase intention ca. 15 proc., zainteresowanie ofertą deklaruje 9-34 proc. klientów; • Pozyskanie nowych klientów średnio zamożnych i zamożnych przy bardzo wysokim ubankowieniu (83-98 proc.), przełamanie inercji, niechęci do zmiany banku.

CELE KAMPANII

I. Najbardziej wyróżniająca się i zapamiętywalna kampania w 2005 r., w sektorze bankowym. II. Sprzedaż 63 tys. nowych kont w okresie kampanii. III. Przełamanie barier zmiany banku, pozyskanie większości klientów z kategorii „switchersów”. IV. Wizerunek: utrzymanie wysokiej świadomości marki: spontanicznej i wspomaganej oraz wzrost preferencji marki oraz zmiana pozycjonowania marki, stworzenie silnego, wyróżniającego się wizerunku: bank godny zaufania, fair, oferujący good value for money, łamiący kompromisy oraz wysoki benefit recall.

185

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Ukierunkowanie na klientów: 1. Średnio zamożnych: dochód 2,5-5 tys. zł, 2. Zamożnych: 5 tys.+; jest wynikiem nowo przyjętej strategii Banku. Grupa docelowa kampanii – klienci innych banków: • wiek 25-50, głównie mężczyźni; • wykształcenie średnie+; • dochody netto 1 tys. zł netto+; • najczęściej dyrektorzy, kierownicy, właściciele prywatnych przedsiębiorstw, specjaliści, wolne zawody.

STRATEGIA

Strategia opracowana na podstawie wieloetapowych badań konceptów produktowych, insightów konsumenckich i oceny finalnego produktu oraz komunikacji. „Nie trać czasu ani pieniędzy. Konto Sezam Max w Banku, to jedyne konto osobiste na rynku, które łączy bezpłatny dostęp do wszystkich bankomatów w Polsce, z wysokim oprocentowanie środków (aż 4 proc. w skali roku od każdej złotówki). Dodatkowo pomożemy Ci przenieść konto do naszego Banku. Takie są fakty”. W celu wzmocnienia przekazu, jego wiarygodności oraz podkreślenia przełomowości oferty – wykorzystana została postać Bogusława Wołoszańskiego.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Member gets member – wprowadzenie programu rekomendacyjnego opartego o zasady sprzedaży premiowanej. Dzięki rekomendacji posiadaczy kont w Banku pozyskano 10 proc. więcej nowych klientów w okresie kampanii.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 19,2% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

186

I. Najbardziej wyróżniająca się i zapamiętywalna kampania 2005 roku: bardzo wysoka efektywność komunikacji, mimo agresywnej konkurencji ze strony największych banków w Polsce (PKO BP, ING): • najlepiej pamiętana kampania w sektorze – zarówno top of mind (16 proc., wzrost o 60 proc.), jak i spontaniczna (24 proc., wzrost o 71 proc.) znajomość reklam Banku osiągnęła najwyższy wynik w sektorze; • najwyższy benefit recall – 61 proc. respondentów podało spontanicznie bankomaty bez prowizji jako główny zapamiętany element oferty. II. Sprzedaż – realizacja celów powyżej planów: • sprzedaż nowych kont w okresie kampanii – ponad 70 tys.; • kampania przyczyniła się do ponad 10-krotnego wzrostu sprzedaży (1028 proc.) w porównaniu do okresu bez kampanii; • wśród klientów średnio zamożnych sprzedaż wzrosła o 794 proc., wspierając jednocześnie sprzedaż pozostałych kont osobistych do innych segmentów +278 proc.; • w najbardziej wymagającym segmencie klientów 5000+ sprzedaż wzrosła o 364 proc.

Usługi finansowe

III. Przełamanie barier zmiany banku, pozyskanie większości klientów z kategorii „switchersów”: • wykreowana została kategoria switchersów (osób zmieniających banki) i przejęcie większości tego rynku > pozyskanie klientów z banków, na których klientów targetowano sprzedaż – 63 proc. udziału sprzedaży. IV. Realizacja celów wizerunkowych: • wzrost wspomaganej świadomości marki z 83 do 90 proc.; • obniżenie niechęci do marki z 22 do 17 proc., jeden z 2 najmniej odrzucanych banków (obok PKO BP; 17 proc.); • wysoki wzrost kluczowych atrybutów marki: wzrost postrzegania Banku, jako odpowiedniego dla klientów o wyższych wymaganiach – z 39 do 45 proc.; good value – oferuje atrakcyjne warunki z 28 do 34 proc., ma najlepszą ofertę na rynku z 23 do 27 proc. i łamie kompromisy z 28 do 35 proc. Źródło: SMG KRC (pkt I i IV), analizy własne na podstawie danych sprzedażowych banku (pkt II i III).

187

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Konto osobiste + Otwarte Konto Oszczędnościowe Rodzaj produktu

Konto osobiste + produkt oszczędnościowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Banki są do zarabiania Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Brain Dom mediowy

Pan Media Western 188

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek kont osobistych i depozytów jest od dłuższego czasu ustabilizowany. Liderami w obydwu kategoriach są dwa największe i najdłużej istniejące na rynku banki – PKO BP i Pekao SA, które skupiają w swoich rękach połowę kont osobistych oraz połowę oszczędności Polaków. Liczba klientów posiadających konto osobiste w bankach przyrasta coraz wolniej, a udziały poszczególnych graczy zmieniają się w niewielkim stopniu. Konto osobiste to produkt, który pozwala na związanie klienta z bankiem, poprzez oferowanie mu dodatkowych produktów, takich jak: karty płatnicze, limit zadłużenia, bankowość elektroniczna etc. Przeniesienie konta do innego banku wiąże się z wieloma kłopotami i formalnościami i jest dokonywane przez klientów niechętnie. Rośnie aktywność reklamowa banków i ich wydatki na media. Jesień 2005 r. była okresem największej liczby kampanii w historii tej kategorii.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

ING Bank Śląski posiada 6 proc. wszystkich kont osobistych i w ciągu ostatniego roku liczba ta nie uległa zasadniczej zmianie. Udział banku w rynku depozytów sukcesywnie rośnie – w ciągu pierwszego półrocza 2005 r. wzrósł z 7,2 proc. do 8,3 proc. W tym okresie bank był liderem w pozyskiwaniu depozytów w Polsce (pozyskał 2,8 mld zł, podczas gdy kolejny konkurent, PKO BP, nieco ponad 1,4 mld zł).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Prawie wszyscy atrakcyjni dla banków klienci mają już konta osobiste i bardzo trudno jest „wyciągnąć” ich z dotychczasowych banków. Oferta kont osobistych w bankach jest bardzo do siebie podobna. Klient myśli: „Po co mam przechodzić do innego banku, skoro wszędzie jest tak samo?”. Opieranie komunikatu wyłącznie na cechach konta już nie wystarcza, dlatego banki kuszą ofertami promocyjnymi, mówią o jakości obsługi, liczbie klientów, które im zaufały, odwołują się do uczuć i emocji, które nie mają nic wspólnego z korzystaniem z banków. Wyzwaniem było dać klientowi atrakcyjny i wiarygodny powód do zmiany banku – „u nas się zarabia”.

CELE KAMPANII

Cele marketingowe: 1. Zwiększenie o 20 proc. sprzedaży kont osobistych w trakcie trwania kampanii w stosunku do średniej miesięcznej sprzedaży kont w 2005 r. 2. Pozyskanie nowych pieniędzy na Otwartym Koncie Oszczędnościowym (wzrost salda depozytów o 500 mln zł). Cel komunikacyjny: 3. Wykreowanie wizerunku banku, w którym warto być.

GRUPA DOCELOWA

Klienci innych banków posiadający w nich konta osobiste i/lub oszczędności, racjonalnie i bez sentymentów podchodzący do życia i do współpracy z bankami, ceniący szczerość, konkrety i jasne reguły.

189

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Kampania była kontynuacją komunikacji w tzw. platformie zdroworozsądkowej, w której w prosty sposób kwestionujemy zastane rzeczy, zadajemy oczywiste pytania. Chcieliśmy się odciąć od innych banków, które nie mają klientom nic konkretnego do zaoferowania i mamią ich obrazami typu „szczęście Twoje, Twojej rodziny, Twojego psa i kota”. Jako uczciwy bank musieliśmy powiedzieć klientom coś konkretnego i w dodatku w „nie-reklamowy” sposób. Mówimy: „u nas się zarabia”, a dowodem na to są nasze wyniki – lider w pozyskiwaniu oszczędności w ostatnim roku.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Zasadnicze działania poprzedzone były akcją PR, która polegała na wysłaniu pocztówki z Sopotu do kilku tysięcy liderów opinii („Morza pieniędzy życzy bank, który w tym roku zdobył morze pieniędzy”), a następnie zorganizowaniu konferencji prasowej na temat efektów banku w pozyskiwaniu depozytów. Celem tych działań było uwiarygodnienie pozycji ING Banku Śląskiego jako lidera w pozyskiwaniu oszczędności. Jako wsparcie BTL-owe kampanii wykorzystaliśmy wyklejki na witrynach oddziałów, plakaty, ulotki – wszystkie te narzędzia bazowały na charakterystycznych rysunkach Marka Raczkowskiego. Szczególną siłę oddziaływania miały wyklejki z historyjką Raczkowskiego publikowaną również w prasie – oryginalny i bardzo zauważalny sposób komunikacji z klientami banku i przechodniami.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): internet Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 11% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

190

Cele marketingowe: Cel 1. Zwiększenie o 20 proc. sprzedaży kont osobistych w trakcie trwania kampanii w stosunku do średniej miesięcznej sprzedaży kont w 2005 r. Cel osiągnięty: sprzedaż przed i w trakcie trwania kampanii prezentuje wykres 1. Źródło: analizy własne. Cel 2. Pozyskanie nowych pieniędzy na Otwartym Koncie Oszczędnościowym (wzrost salda depozytów o 500 mln zł). W trakcie trwania kampanii saldo depozytów wzrosło o ponad 730 mln zł. Źródło: analizy własne. Cel komunikacyjny: Cel 3. Wykreowanie wizerunku banku, w którym warto być. Cel osiągnięty: klienci umieścili bank na krótkiej liście, zaraz po PKO BP, w przypadku wyboru banku do prowadzenia konta osobistego, wyboru banku do ulokowania oszczędności oraz na krótkiej liście banków oferujących najwyższe oprocentowanie oszczędności. Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company).

UsĹ&#x201A;ugi finansowe

191

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Otwarte Konto Oszczędnościowe Rodzaj produktu

Produkt Oszczędnościowy Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Pytania Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Brain Dom mediowy

Pan Media Western 192

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek oszczędności w Polsce jest stabilny – jego wzrost jest bardzo powolny, a udziały poszczególnych graczy nie zmieniają się zasadniczo. Polacy są bardzo konserwatywni, jeśli chodzi o oszczędzanie – korzystają w zdecydowanej większości z lokat i to w dużych bankach, które dają im poczucie bezpieczeństwa ulokowanych pieniędzy. W dwóch największych bankach (PKO BP i Pekao SA) znajduje się ponad połowa ich oszczędności. Od kilku lat obserwujemy dynamiczny wzrost udziału funduszy inwestycyjnych w rynku oszczędności. Zaczynają one stanowić silną konkurencję dla lokat – w chwili obecnej stanowią kilka procent wszystkich oszczędności. Fundusze to forma oszczędzania długoterminowego (zysk w dłuższym czasie), w dodatku postrzegana jako bardzo skomplikowana i ryzykowna. Dlatego niewielu Polaków ma „odwagę” z niej korzystać. Konto oszczędnościowe to nowa forma oszczędzania, która istnieje na rynku zaledwie od kilku lat. Charakteryzuje się zwykle nieco wyższym oprocentowaniem niż na lokatach, a jednocześnie pozwala wpłacać i wypłacać pieniądze w dowolnym momencie bez utraty odsetek.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W styczniu 2005 r. udział ING Banku Śląskiego w rynku depozytów wynosił 7,5 proc. Bank zajmował 4. pozycję po PKO BP, Pekao SA i Banku BPH. Otwarte Konto Oszczędnościowe jest flagowym produktem depozytowym banku – średnia, tygodniowa sprzedaż tego produktu w okresie bez kampanii wynosiła 25 mln zł. Bezpośrednią konkurencję dla niego stanowiły lokaty w bankach tradycyjnych, nisko oprocentowane, ale postrzegane jako bezpieczne oraz konta oszczędnościowe w bankach internetowych (mBank, Inteligo) – atrakcyjnie oprocentowane, ale w wirtualnym banku. ING Bank Śląski jest jednym z większych banków w Polsce. Jego znajomość spontaniczna i wspomagana sukcesywnie rośnie – w maju 2005 r. wynosiła odpowiednio 48 proc. i 78 proc.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Posiadacze lokat charakteryzują się silną inercją, jeśli chodzi o swoje oszczędności. Lokaty zwykle zakładają w banku, w którym mają konto osobiste i „rolują” je, czyli automatycznie przedłużają na kolejny okres. Nie sprawdzają aktualnego oprocentowania swoich pieniędzy i często mają wyrzuty sumienia, że nie zarabiają na nich tyle, ile powinni. W związku z tym, że nie mają czasu śledzić ofert wszystkich banków, akceptują niższe oprocentowanie lokaty, w zamian za poczucie bezpieczeństwa. Konto oszczędnościowe istnieje na rynku już kilka lat, ale nie jest powszechnie znaną formą oszczędzania. Konieczne jest więc poinformowanie klientów o podstawowych zaletach produktu, jakimi są: brak minimalnej wpłaty, możliwość wpłat i wypłat w dowolnym momencie i w dowolnej kwocie, w dodatku bez utraty odsetek. Wyzwaniem marketingowym było znalezienie prostego sposobu zakomunikowania zalet konta oszczędnościowego oraz w konsekwencji ruszenie konserwatywnych klientów z ich rodzimych banków.

193

the EFFIE AWARDS 2006 CELE KAMPANII

Marketingowe: • Pozyskanie nowych pieniędzy (zarówno od obecnych, jak i nowych klientów banku) na Otwartym Koncie Oszczędnościowym w czasie trwania promocji (wzrost salda o 1,5 mld zł); • Pozyskanie w okresie promocji o 50 proc. więcej nowych klientów Otwartego Konta Oszczędnościowego niż w okresie bez promocji; • Podtrzymanie znajomości marki spontanicznej i wspomaganej. Komunikacyjny: • Złamanie dobrego samopoczucia klientów tradycyjnych banków (zwłaszcza PKO BP i Pekao SA) – „moje pieniądze są dobrze ulokowane” oraz poinformowanie o zaletach Otwartego Konta Oszczędnościowego.

GRUPA DOCELOWA

1. Posiadacze lokat w innych bankach, głównie PKO BP i Pekao SA prezentujący tradycyjne podejście do oszczędzania („lepiej trzymać pieniądze w dużym, bezpiecznym banku, nawet jeśli oferuje on niskie oprocentowanie”). Komunikat kierowany do tej grupy: My jesteśmy dużym, wiarygodnym bankiem, który oferuje wysokie oprocentowanie oszczędności. 2. Osoby posiadające niewielkie nadwyżki finansowe, którym wydaje się, że nie mają tyle wolnych środków, żeby zacząć oszczędzać. Komunikat kierowany do tej grupy: U nas wpłacasz i wypłacasz dowolne kwoty, kiedy tylko chcesz.

STRATEGIA

Duże tradycyjne banki wykorzystują konserwatyzm i inercję klientów – oferują niskie oprocentowanie lokat, bo wiedzą, że większość klientów i tak u nich zostanie. Kampania miała na celu uświadomienie klientom, że można wymagać więcej od banku i oszczędzać na lepszych warunkach. Dodatkowo, miała na celu pokazanie zalet Otwartego Konta Oszczędnościowego w opozycji do lokat – 3 różne spoty TV mówiły o różnych cechach produktu. Ten nowoczesny i prosty produkt doskonale wpisywał się w nowe pozycjonowanie ING Banku Śląskiego – zdroworozsądkowego, uczciwego i transparentnego banku.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W przypadku depozytów kluczowym bodźcem do ulokowania pieniędzy jest wysokość oprocentowania, dlatego kampania wsparta była promocją cenową. Polegała ona na zwiększeniu oprocentowania standardowego o 2 proc. dla pieniędzy wpłaconych na Otwarte Konto Oszczędnościowe w określonym terminie. Point of Purchase – wyklejki na witrynach oddziałów, plakaty, ulotki – witryny oddziałów jako medium w komunikacji z klientami naszego banku i przechodniami, okazały się doskonałym narzędziem wspomagającym pracę sprzedawców w oddziałach.

194

Usługi finansowe

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 44% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Cel 1. Pozyskanie nowych pieniędzy na Otwartym Koncie Oszczędnościowym w czasie trwania promocji (wzrost salda o 1,5 mld zł). Cel przekroczony: w czasie trwania promocji saldo wzrosło o 2 mld zł. W efekcie udział w rynku depozytów wzrósł z 7,5 proc. (w I kw. 2005) do 8,3 proc. (w III kw. 2005), a Bank stał się liderem w pozyskiwaniu oszczędności – wykres 1. Źródło: dane kwartalne NBP oraz analizy własne. Cel 2. Pozyskanie w okresie promocji o 50 proc. więcej nowych klientów Otwartego Konta Oszczędnościowego niż w okresie bez promocji. Cel przekroczony o 35 punktów procentowych: w okresie promocji pozyskaliśmy o 85 proc. więcej nowych klientów niż w okresie bez promocji (w okresie promocji pozyskaliśmy 29 819 nowych klientów, a w analogicznym okresie przed promocją 16 081 nowych klientów). Źródło: analizy własne. Cel 3. Podtrzymanie znajomości spontanicznej i wspomaganej marki Cel osiągnięty: spontaniczna znajomość marki wyniosła 52 proc. (wzrost o 4 punkty procentowe), a znajomość wspomagana 81 proc. (wzrost o 3 punkty procentowe) – wykres 2. Źródło: SMG/KRC Millward Brown Company, lipiec 2005 r.

195

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

INGBankOnLine Rodzaj produktu

Bankowość elektroniczna Kategoria

Usługi finansowe Tytuł kampanii

Taki duży, taki internetowy Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

ING Bank Śląski Agencja

Brain Dom mediowy

Pan Media Western 196

Usługi finansowe

TENDENCJE RYNKOWE

Od kilku lat rynek kont osobistych w Polsce jest stabilny. Udziały poszczególnych graczy nie zmieniają się zasadniczo – dwa największe banki (PKO BP i Pekao SA) prowadzą około połowę kont osobistych Polaków. Bankowość elektroniczna jest stosunkowo młoda – istnieje od 6 lat. Pionierami na polskim rynku były banki Inteligo i mBank, które obecnie są liderami tej kategorii (udziały rynkowe odpowiednio 24 proc. i 20 proc.).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Bank jest postrzegany jako duży, bezpieczny i stabilny, a jednocześnie – z powodu swoich korzeni – regionalny. Pod względem liczby klientów, bankomatów i placówek plasuje się w ścisłej czołówce rynku. Średnia miesięczna sprzedaż kont osobistych jest stała i kształtuje się na poziomie 10 tys. szt., natomiast liczba użytkowników bankowości elektronicznej 5,5 tys. szt.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Banki są podzielone na dwie kategorie: tradycyjne, „marmurowe”, z dużą liczbą klientów (np. PKO BP, Pekao SA) i małe, nowoczesne, dynamiczne takie jak mBank, Inteligo, Raiffeisen. Jak przekonać klientów, że bank zaliczany do największych w Polsce jest nowoczesny i dynamiczny, a w dodatku ma równie dobrą bankowość elektroniczną jak banki wirtualne?

CELE KAMPANII

Cel 1. Wzrost świadomości marki spontanicznej i wspomaganej o co najmniej 3 punkty procentowe. Cel 2. Zmiana wizerunku Banku na bardziej nowoczesny, dynamiczny, elektroniczny i mniej regionalny. Cel 3. Zwiększenie sprzedaży kont osobistych o 20 proc. Cel 4. Zwiększenie liczby użytkowników bankowości elektronicznej o 30 proc.

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 30-50 lat, głównie mieszkające w dużych miastach. Są nowoczesne i swobodnie korzystają z internetu. Traktują go jednak bardzo praktycznie, jako źródło pozyskiwania informacji (pogoda, wiadomości, poczta elektroniczna), a nie jako pasję. Swoje pieniądze traktują „bardzo serio”, dlatego do banków wirtualnych podchodzą sceptycznie.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Cel 1. Maksymalizacja siły kampanii – implementacja raid strategy. Cel 2. Dopasowanie mediów w celu budowania pożądanych wizerunkowych atrybutów Banku. Cel 3. Identyfikacja i implementacja najbardziej efektywnych kanałów dotarcia do różnych segmentów grupy docelowej. Cel 4. Minimalizacja kosztów dotarcia jako konsekwencja realizacji celu 3.

197

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. W celu zdefiniowania mediowej grupy docelowej zostały przeprowadzone analizy demograficzne, psychograficzne oraz konsumpcji mediów osób posiadających ROR w oparciu o dane TGI. Na tej podstawie zostały wyodrębnione dwie mediowe grupy docelowe: Core target: osoby w wieku 35-45 lat, mieszkańcy miast 100 000+ (1,7 mln osób). Broad target: osoby w wieku 25-45 lat, mieszkańcy miast 100 000+ (3,4 mln osób). Definicja grupy celowej została określona wiekowo inaczej niż w briefie (25-45 lat) ze względu na wysoką penetrację ROR-ów w segmencie 25-35 lat oraz potencjalnie wyższe niż w pozostałych segmentach zainteresowanie elektronicznym dostępem do konta, a ograniczenie wielkości miast wynika z dostępności placówek banku. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych. Zastosowane w kampanii media to: Telewizja – główne medium raid strategy, szybka budowa zasięgu i częstotliwości, medium prestiżowe, wizerunkowe i o silnym oddziaływaniu na wszystkie segmenty grupy celowej. Kino – wyrównanie dystrybucji częstotliwości kontaktów z reklamą w młodszym segmencie grupy celowej, gdzie konsumpcja TV jest poniżej średniej populacyjnej; wzmocnienie impaktu reklamy poprzez specyfikę kontaktu z reklamą kinową. Internet – naturalne uzupełnienie kampanii promującej usługi internetowe; główne źródło informacji dla core targetu, uwiarygodnienie przekazu. Powyższe kanały komunikacyjne zostały wybrane na podstawie badań ich konsumpcji, akceptacji zawartych w nich reklam oraz poziomu ich unikania. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania była pierwszą implementacją kontynuowanej obecnie raid strategy – zastosowanie wag tygodniowych znacznie przewyższających średnią na rynku (+70 proc.). Równocześnie była to kampania ogólnopolska typu front loaded. Działania w mediach rozpoczęły się 16 marca od emisji w tv. Wagi kolejnych tygodni wynosiły (GRP): 630 (pierwsze 10 dni kampanii), 280, 280, 260, 260. Po tygodniu rozpoczęła się również kampania internetowa oraz kinowa, trwające do końca kampanii telewizyjnej. Cała kampania trwała w sumie 5 tygodni. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. W celu wyróżnienia działań reklamowych na tle konkurencji oraz podniesienia impaktu kampanii zastosowana została strategia przedłużonego kontaktu. Przez pierwsze dwa tygodnie kampanii tv emitowane były spoty o długości 60”. Przez kolejne tygodnie emitowane były spoty o długości 45” i 10” – obydwa umieszczane w tym samym bloku reklamowym, ale rozdzielnie 45” stanowiła skrót wizerunkowego spotu 60”, natomiast 10” była uzupełnieniem produktowym. Takie działanie pozwoliło szybko zbudować zasięg kampanii poprzez dotarcie do ad avoiders, a więc osób, które przełączają się w trakcie trwania bloku reklamowego, jednak wracają pod jego koniec do programu. Dodatkowo poprzez zastosowanie długich spotów oraz duo-spotów zwiększony został poziom zapamiętywania reklam. Zastosowanie długich form reklamowych oraz pojawienie się filmowego aktora w spocie wzmocniło percepcję przekazu jako „miniatury filmo-

198

Usługi finansowe

wej”, co podniosło jej skuteczność. Podniesienie zauważalności oraz zapamiętania reklamy zostało również osiągnięte poprzez wykupienie 40 proc. premium positions. Dynamika kampanii została zaplanowana w ramach raid strategy, co spowodowało zdominowanie komunikacji w ramach ROR-ów w tym okresie. Średnia częstotliwość kampanii TV wyniosła 19. Było to szczególnie istotne w odniesieniu do młodszego segmentu grupy celowej. W kampanii internetowej maksymalizacja ruchu na stronie Banku została osiągnięta poprzez wykorzystanie dużych i nowoczesnych form reklamowych (np. streaming). W celu wyeksponowania obecności w internecie na wybranych witrynach został zastosowany model flat fee, który pozwala na kontakt z 100 proc. użytkowników w danym czasie. Dzięki temu został osiągnięty efekt maksymalizacji zasięgu oraz silny efekt brandingowy. Różnorodne formy reklamowe pozwoliły na pozyskanie uwagi użytkowników i zwiększenie wskaźnika CTR. W kampanii kinowej została wykorzystana reklama tv 45”, co stanowiło długość wystarczającą do pozyskania uwagi widza, a nie zbyt długą w czasie oczekiwania na film. Ze względu na podkreślenie ponadregionalności Banku nie rekomendowane były w kampanii media lokalne (przez które rozumieliśmy media poruszające lokalne tematy: tzn. prasa i radio). 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Unikalność insightu kampanii, zdecydowane oparcie się na planowaniu jakościowym (długie spoty, duplikacje, dbałość o jakość pozyskanej widowni) oraz wysokie wagi GRP przyniosły efekt wysokiej zauważalności kampanii i stopnia zapamiętania szczegółów reklamy, co z kolei przełożyło się na zmianę wizerunku banku. Zarówno strategia przedłużonego kontaktu, jak i raid strategy nie były dotąd stosowane przez bezpośrednią konkurencję, co również wpłynęło na skuteczność tej kampanii. Dzięki prawidłowemu zidentyfikowaniu konsumpcji mediów w różnych segmentach grupy docelowej zwiększona została identyfikacja z insightem reklamowym w poszczególnych segmentach. Dopasowanie atrybutów mediów do pożądanego wizerunku banku spowodowało realizację założonych celów wizerunkowych.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Point of purchase – wyklejki na witrynach oddziałów Banku, plakaty, ulotki, tzw. mega myszy – duże, dmuchane myszki komputerowe eksponowane przed wybranymi oddziałami. Obniżki cen – przelewy przez internet za darmo, Pakiet SMS przez 3 miesiące za darmo.

199

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzrost świadomości marki spontaniczne i wspomagane o co najmniej 3 punkty procentowe. Cel 1 przekroczony: znajomość spontaniczna wzrosła o 10 pkt. proc., a wspomagana o 8 pkt. proc. (wykres 1).

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): kino

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 52,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

200

Cel 2. Zmiana wizerunku Banku na bardziej nowoczesny, dynamiczny, elektroniczny i mniej regionalny. Cel 2 osiągnięty (wykres 2). Cel 3. Zwiększenie sprzedaży kont osobistych o 20 proc. Cel 3 osiągnięty: średnia miesięczna sprzedaż od początku 2005 r. wynosiła około 9 tys. kont, a w trakcie 2 miesięcy kampanii ponad 11 900 kont miesięcznie. Cel 4. Zwiększenie liczby użytkowników bankowości elektronicznej o 30 proc. Cel 4 przekroczony: liczba użytkowników bankowości elektronicznej wzrosła o 46 proc.

EFFIE 2006 kategoria:

Usługi telekomunikacyjne Agencje Nominacje „Wolny numer” – Simplus – Polkomtel SA PZL

204

Srebrne EFFIE „Billboard” – Plus – Polkomtel SA PZL

208

„Johnny 11 Palców” – Heyah – PTC G7

212

„Mix w Plusie” – Mix w Plusie – Polkomtel SA PZL

216

Domy mediowe Brązowe EFFIE „Blue City” – Internet Bezprzewodowy – PTC OMD Poland

Sponsor kategorii

220

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Simplus Rodzaj produktu

Pre-paid Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Wolny Numer Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polkomtel S.A. Agencja

PZL Dom mediowy

Universal McCann 204

Usługi telekomunikacyjne

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek pre-paid w okresie poprzedzającym wprowadzenie promocji „Wolny Numer” cechował się dużą konkurencyjnością oraz wysoką dynamiką wzrostu (w granicach 15-20 proc. rocznie), co czyniło z niego kluczowy segment w walce o rynek. Marki pre-paidowe cechowały się dojrzałością i zdecydowanie ukształtowanymi wizerunkami skierowanymi głównie do młodzieży. Rebranding marki Idea na Orange, poparty zmasowaną komunikacją, przyczynił się do wzrostu konkurencyjności, także w segmencie pre-paid. W odpowiedzi na Orange Go zwiększyła się aktywność komunikacyjna wszystkich operatorów, pojawiły się też nowe rozwiązania produktowe. W pierwszym okresie po rebrandingu chwilowemu uśpieniu uległa marka POP.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Przed wprowadzeniem promocji „Wolny Numer”, udział marki Simplus w rynku pre-paid kształtował się na poziomie około 21 proc. i okazywał lekką tendencję spadkową. Ceny nominalne w Simplusie były wyższe niż u konkurencji, lecz liczba dostępnych rozwiązań obniżających koszty pozwalała na wyrównanie efektywnego poziomu cen. Dużą zaletą oferty Simplus była bardzo atrakcyjna cenowo oferta zestawów z telefonami.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem dla Simplusa było przebicie się przez totalny atak mediowy Orange i Oragne Go oraz niezwykle atrakcyjną dla młodych konsumentów i angażującą komunikację Heyah. Było to trudne tym bardziej, że grupa docelowa jest kapryśna, a wizerunek marki Simplus był mniej wyrazisty niż konkurencji.

CELE KAMPANII

Podstawowe cele kampanii: 1. Zakomunikowanie atrakcyjnej oferty przy jednoczesnym zachowaniu konsekwencji w obranej komunikacji przejawiającej się w ostatnich 3 spotach – „Indianin”, „Gryzoń”, „Termometr”. 2. Wzrost sprzedaży o 45 proc. 3. Skuteczna komunikacja key benefitu – na poziomie 60 proc.

GRUPA DOCELOWA

Grupa docelowa marki Simplus obejmuje 45 proc. mainstreamowych użytkowników rynku pre-paid. To osoby w wieku 15-30 lat, core 18-25 lat, odrzucające abonament (nieakceptowanie na poziomie mentalnym długoterminowych zobowiązań finansowych), uczą się lub pracują – młodzież, ale także tzw. „młodzi duchem”. Są mało lojalni, relatywnie dobrze orientują się w ofertach. Kluczowymi elementami wyboru operatora są niskie ceny w taryfach, atrakcyjne promocje oraz marka posiadana przez bliskich i znajomych.

205

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

1. Oferty telefonii komórkowej są pełne niuansów. Naszym celem było stworzenie formatu, który umożliwiałby przekazanie ich mimochodem, korzystając ze zjawiska „płytkiego przetwarzania”. 2. Format zaistniał we wcześniejszej kampanii – polegał na prezentowaniu oferty na tle niezwiązanej z nią akcji. 3. Kluczem do sukcesu, nudnego skądinąd pomysłu: „osoba na ekranie opowiada komuś ofertę”, było wygenerowanie bardzo silnych emocji u widzów. 4. Trzeba było pokazać znaną każdemu z życia, kontrowersyjną sytuację (np. zachowanie niezgodne z zasadami) – która jednych by oburzała, a innych śmieszyła.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zakomunikowanie atrakcyjnej oferty, przy jednoczesnym zachowaniu konsekwencji w obranej komunikacji przejawiającej się w ostatnich 3 spotach – „Indianin”, „Gryzoń”, „Termometr”.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 5 mln do 10 mln 15% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

206

Cel 2. Wzrost sprzedaży o 45 proc. Ad.2. Sprzedaż wzrosła o 94 proc., cel sprzedażowy został przekroczony o 49 proc., poprzez osiągnięcie 149 proc. planów sprzedażowych. Źródło: Polkomtel S.A. DSMiP. Cel 3. Skuteczna komunikacja key benefitu – na poziomie 60 proc. Key benefit prawidłowo zrekonstruowało 71 proc. badanych (norma polska – 52 proc., zaś norma w telefonii komórkowej – 42 proc.), zaś RTB poprawnie zrekonstruowało 62 proc. (norma polska – 54 proc., a norma w telefonii – 50 proc.). Reklama wywołała bardzo silne zaangażowanie konsumentów – indeks zaangażowania wyniósł 7,96, co plasuje ten spot w 10 proc. najlepszych reklam. Dla porównania indeksy dla reklam polskich – 5,28 i reklam telefonii komórkowych – 5,87. Awareness Index wyniósł 10, podczas gdy średnia wynosi 7. Źródło: Badania Link Millward Brown SMG/KRC w okresie od 23.11.2005 do 28.11.2005.

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

PLUS Rodzaj produktu

Post-paid Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Billboard Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polkomtel S.A. Agencja

PZL Dom mediowy

Universal McCann 208

Usługi telekomunikacyjne

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek telefonii komórkowej w Polsce jest silnie konkurencyjny. Na rynku występuje trzech graczy o równomiernie rozłożonych udziałach rynkowych. Oferowane przez operatorów rozwiązania są mało rozróżnialne przez konsumentów, czego główną przyczyną jest duża złożoność ofert i mała wyróżnialność w stosunku do konkurencji. Najistotniejszymi czynnikami sukcesu są obecnie: • czytelny branding i komunikacja usług dla poszczególnych segmentów rynku, • dopasowane do nich innowacje produktowe (niekoniecznie oparte na technologii), • prosta komunikacja ofertowa oraz tonalność, budująca emocjonalne zaangażowanie odbiorców. Rebranding Idei na Orange spowodował dodatkowo intensyfikację działań komunikacyjnych i utrudnił życie nie rozumiejącym niuansów kategorii konsumentom.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W trzecim kwartale 2005 r. cykl życia promocji „Nowe Taryfy Plusa” i „Darmowe Rozmowy Wieczorami i w Weekendy” dobiegał końca. Poziom sprzedaży osiągnął najniższy pułap notowany w 2005 roku. Era utrzymywała niższe ceny telefonów. Na rynku pojawił się także nowy gracz w postaci brandu Orange z bardzo silną komunikacją i nową ofertą (wrzesień 2005). Taka sytuacja rynkowa niekorzystnie wpływała na poziom sprzedaży Plusa.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wyzwaniem było stworzenie komunikacji oferty świątecznej „Dwa razy więcej, dwa razy taniej”, która łączyłaby dwie sprzeczności: a) bardzo skuteczną sprzedaż – okres świąteczny to żniwa w telefonii komórkowej, b) świąteczną egzekucję w linii kreatywnej, opartej na dystansie do rzeczywistości i humorze. W grę nie wchodziły rzewne, ograne obrazki ilustrujące świąteczne szczęście polskiej rodziny. Czy polski konsument jest gotowy, aby spojrzeć na okres Bożego Narodzenia z przymrużeniem oka?

CELE KAMPANII

209

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Demografia: wiek 25-45, mieszkańcy średnich i dużych miast, wykształcenie średnie i wyższe. Psychografia: osoby dojrzałe, pozytywnie nastawione do życia, wierzące w siebie, konsekwentnie dążące do realizacji celów, podejmujące racjonalne decyzje finansowe i ceniące kontrolę kosztów. W sprawach niezawodowych korzystają z telefonu, aby utrzymać kontakt i otaczać opieką ważne dla siebie osoby.

STRATEGIA

1. Utrzymanie linii kreatywnej „Mumio”, mimo obowiązującego w Polsce standardu, jakim jest tworzenie na Boże Narodzenie bardziej stonowanej komunikacji. 2. Odwołanie do insightu konsumenckiego „w grudniu przygotowuję święta, ale niestety jestem też pracownikiem i mam wtedy masę dodatkowej roboty”. 3. Spojrzenie na święta z humorem i z drugiej strony – nie ze strony konsumenta, który zapomina o przyziemnych sprawach i popada w zadumę nad tym, co ważne, ale ze strony pracownika Plusa i prozy przedświątecznego życia.

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 20% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

210

Cel 1. Poinformować konsumentów o świątecznej ofercie – 150 minut za 55 zł, telefon za 1 zł + VAT. a) Osiągnięcie świadomości kampanii na poziomie 70 proc. b) Osiągnięcie Awareness Indexu komunikacji na poziomie 15 (benchmark – rezultaty reklamy „Dywaniki”). Branding oraz świadomość i wyróżnianie się spotu – świadomość wspomagana reklamy „Billboard” to 91 proc. Dla porównania spoty Heyah „66 grosików poza sieciunią” – 84 proc., a TakTak „Mikołaje Wojewódzki i Figurski”– 79 proc. Przypisanie spotu do marki to 76 proc. Dla porównania Heyah – 73 proc., TakTak – 46 proc. Znajomość spontaniczna reklam za grudzień: Plus – 41 proc., Era – 6 proc., Idea – 4 proc., Orange – 5 proc. Film „Billboard” osiągnął rekordowy rezultat na poziomie Awerness Index – 22, podczas gdy norma dla Polski (reklamy w różnych kategoriach) wynosi 7. Źródło: Badania Trace Pentor SA przeprowadzone w styczniu 2006 za okres listopad-grudzień 2005. Źródło: Badania Link Millword Brown SMG/KRC w okresie od 01.12.2005 do 19.12.2005. Cel 2. Wzrost sprzedaży o 10 proc. (porównanie planów trzeciego kwartału do czwartego). Po wprowadzeniu kampanii zanotowano wzrost sprzedaży w stosunku do tygodnia poprzedzającego kampanie na poziomie około 30 proc. Aż do końca emisji reklama podtrzymywała zainteresowanie aktywacjami w sieci, sprzedaż wciąż rosła w tempie 13-17 proc. tygodniowo. Źródło: Polkomtel S.A. DSMiP. Badania za okres od 22. tygodnia 2005 do 51. tygodnia 2005. Cel 3. Skuteczna komunikacja głównego benefitu – na poziomie 60 proc. Prawidłowe zapamiętanie głównego przekazu kampanii – „Billboard” osiągnął 64 proc. Dla porównania: Heyah „66 grosików” – 61 proc., TakTak „Mikołaje” – 57 proc. Źródło: Badania Trace Pentor SA przeprowadzone w styczniu 2006 za okres listopad-grudzień 2005. Źródło: Badania Link Millword Brown SMG/KRC w grudniu 2005.

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Heyah Rodzaj produktu

Telefonia komórkowa typu pre-paid Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Johnny 11 Palców Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTC Era Agencja

G7 Dom mediowy

Optimum Media OMD 212

Usługi telekomunikacyjne

TENDENCJE RYNKOWE

W drugiej połowie 2005 roku rynek pre-paid w Polsce był bardzo rozwinięty i silnie konkurencyjny. Operatorzy pre-paidowi nasilili walkę o konsumentów, oferując im tanie rozwiązania ofertowe i produktowe. Simplus Team, Sami Swoi oraz Idea obniżyli m.in. ceny pakietów za SMS-y i minuty, a Idea wprowadziła bezpłatne weekendy. Dodatkowo w tym samym okresie została nasilona kampania związana z rebrandingiem Orange. Koniec roku 2005 zaznaczył się również intensyfikacją działań w ramach pre-paidowych programów lojalnościowych, takich jak program PROFIT w POP-ie, oparty na kumulowaniu punktów, czy też program NONSTOP w Simplusie, polegający na bezpłatnych SMS-ach przysługujących konsumentom po określonym pobycie w tej sieci. Branża pre-paid rozpoczęła intensywne działania nakłaniające konsumentów do pozostania w sieci.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W związku z aktywną działalnością konkurencji oraz wprowadzaniu programów lojalnościowych, pod koniec 2005 roku Heyah zaczęła tracić pozycję lidera cenowego. Mimo iż poziom sprzedaży utrzymywał się na dobrym poziomie, zjawisko churnu stanowiło coraz większy problem. W tym okresie, liczba klubowiczów w Klubie Heyah (programie lojalnościowym marki) obejmowała zaledwie 4 proc. klientów bazy Heyah, a klub oferował wyłącznie benefity lifestylowe.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Marka Heyah stanęła przed trudnym zadaniem powstrzymania tendencji spadkowych, zwiększenia liczby klubowiczów oraz efektywnego utrzymania ich w bazie. Stojąc w obliczu silnej konkurencji oraz coraz liczniej pojawiających się pre-paidowych programów lojalnościowych, marka Heyah musiała zastanowić się zarówno nad konkurencyjnością klubu Heyah, jak i nad sposobem komunikacji. Heyah musiała pokazać, że jej Klub jest inny od tego, co oferowali pozostali operatorzy i korzystniejszy dla konsumenta.

CELE KAMPANII

1. Poinformowanie o nowej ofercie Heyah promującej 10-procentowe bonusy za doładowanie konta w Klubie Heyah. 2. Wzrost liczby klubowiczów Heyah o 300 proc. w ciągu 2 miesięcy. 3. Utrzymanie poziomu odejść w Klubie Heyah na poziomie 1,7 razy mniejszym niż w całej bazie.

GRUPA DOCELOWA

Młodzież 15-24 z dużych miast, otwarta na nowości i chętna do ich wypróbowania. Są to osoby poszukujące nowych lepszych okazji i dobrze orientujące się w rynku i nowościach. Korzystają z internetu, wykorzystują nowoczesne rozwiązania do swoich celów, zwiększając w ten sposób efektywność. Głównie użytkownicy Heyah.

213

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Pomysł kreatywny kampanii „Johnny 11 Palców” został zbudowany wokół oferty i miał za zadanie podkreślić jej walory dla konsumenta. Proponowana oferta – 10 proc. więcej przy każdym doładowaniu – dzięki pomysłowi kreatywnemu została oceniona przez konsumentów znacznie lepiej niż sugerowałaby jej rzeczywista wartość. Heyah pokazała zalety oferty bazując na silnych emocjach konsumentów, wykorzystując humor, zaskoczenie, i kreując nieistniejącą postać Johnny’ego – muzyka, który dzięki posiadaniu dodatkowego 11 palca (10 proc. dodatkowo) podbił cały świat i osiągnął życiowy sukces.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Przy okazji kampanii wykorzystano wiele mediów ambientowych, uwiarygodniających prawdziwość postaci Johnny’ego, takich jak np. różowe cadillaki z wizerunkiem „Johnny’ego 11 Palców” emitujące reklamy radiowe. Utwory muzyczne wybrane przez Johnny’ego można było ściągnąć ze strony internetowej Heyah, a specjalny film dokumentalny o Johnnym, który wyemitowano w 4fun.tv, miał urealnić sylwetkę wymyślonego artysty.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Wzrost liczby klubowiczów o 300 proc. w ciągu 2 miesięcy. W trakcie trwania kampanii liczba klubowiczów Heyah wzrosła o 650 proc. Źródło: Baza Członków Klubu Heyah. Cel 2. Utrzymanie poziomu odejść w Klubie Heyah na poziomie 1,7 razy mniejszym niż w całej bazie. Poziom odejść w Klubie uplasowała się na poziomie 3 razy mniejszym niż w całej bazie. Źródło: Baza Członków Klubu Heyah.

214

Usługi telekomunikacyjne

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Ambient Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 22 proc. Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

215

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Mix w Plusie Rodzaj produktu

Mix Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Mix w Plusie Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polkomtel S.A. Agencja

PZL Dom mediowy

Universal McCann 216

Usługi telekomunikacyjne

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek telefonii komórkowej w Polsce z trzema głównymi graczami jest silnie konkurencyjny. Oprócz oferty abonamentowej operatorzy zaoferowali swoim Klientom usługę „MIX” – sprzedając ją jako dobry telefon za niską cenę, który umożliwia skuteczną kontrolę kosztów. Rynek mixów jest stosunkowo młody, produkt ten stał się popularny dopiero w roku 2005, gdy konsumenci w pełni zrozumieli jego złożoną konstrukcję. Wszedł on wówczas w fazę szybkiego wzrostu, a jego sprzedaż jednostkowa przekroczyła liczbę aktywacji na rynku abonamentowym. W czasie kampanii liczącym się graczem w tym segmencie była oferta Twój Mix Idei/Orange. Era zaznaczała swoją obecność w mniejszym stopniu.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W ciągu pierwszych trzech miesięcy 2005 roku Mix w Plusie utrzymywał sprzedaż na umiarkowanym poziomie. Jego szacowany udział w sprzedaży na rynku wynosił wówczas około 45 proc. Klient miał przekonanie, iż wyższy poziom sprzedaży można osiągnąć tylko wówczas, gdy Plus zaoferuje lepszą ofertę cenową na połączenia i SMS-y oraz wesprze ją ciekawą komunikacją. Wprowadzono zatem nową ofertę cenową.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Oferta Mix miała za zadanie zwiększyć sprzedaż na silnie konkurencyjnym, rozwijającym się rynku. Istotne było nie tylko zdobycie jak największej liczby Klientów, ale także ugruntowanie pozycji na następne lata. Należało też rozstrzygnąć dylemat, na ile komunikacja powinna odróżniać Mix jako oddzielną ofertę w Plusie, a na ile być spójną z nową linią komunikacyjną Mumio.

CELE KAMPANII

1. Poinformować potencjalnych użytkowników o ofercie – wybór markowych aparatów na kartę za 1 zł z VAT i nowe stawki na rozmowy. a) Świadomość kampanii na poziomie 70 proc. b) Świadomość głównego benefitu na poziomie 60 proc. 2. Zwiększyć sprzedaż o 22 proc. (porównanie planów pierwszego kwartału do drugiego). 3. Zwiększyć udział w rynku do 50 proc.

GRUPA DOCELOWA

217

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

1. Wizerunek marki Plus stworzony przed Mumio był mało wyrazisty i nieatrakcyjny. Nowa linia miała nadać Plusowi charakter, wzbudzić emocje. W trakcie planowania kampanii Mixa proces ten był w toku – badania i dane sprzedażowe wykazały, że nowa linia przynosi pożądane rezultaty. 2. Standardowy produkt mixowy nie wymagał bezwzględnie różnicowania od marki bazowej na poziomie osobowości. Grupa docelowa była ta sama, a tylko benefit się różnił. Plusowi zaś przede wszystkim potrzebna była spójność. 3. Kampanię Mix postanowiono realizować w ramach linii Mumio, wyróżniając ją tylko znanym już visualem „mazów”.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Poinformować potencjalnych użytkowników o ofercie – wybór markowych aparatów na kartę za 1 zł z VAT i nowe stawki na rozmowy. a) Świadomość kampanii na poziomie 70 proc. Znajomość wspomagana spotu „Kontrola” wyniosła 86 proc. Znajomość spontaniczna reklam za maj: Plus – 37 proc., Era – 9 proc., Idea – 27 proc. b) Świadomość głównego benefitu na poziomie 60 proc. Prawidłowe odczytanie głównego benefitu w spocie „Kontrola” – 74 proc. Źródło: Badanie „Trace”, Pentor SA dla Polkomtel S.A., czerwiec 2005.

Cel 2. Zwiększyć sprzedaż o 22 proc. (porównanie planów pierwszego kwartału do drugiego). Rezultatem kampanii był wzrost sprzedaży aż o 30 proc. w stosunku do pierwszego kwartału 2005. Źródło: Polkomtel S.A. DSMiP. Badany okres: od kwietnia do czerwca 2005. Cel 3. Zwiększyć udział w rynku do 50 proc. Zwiększenie sprzedaży pociągnęło za sobą przekroczenie planów dotyczących udziałów rynkowych Mix Plusa. Skoczyły one w drugim kwartale 2005 z 45 proc. nie do przewidywanych 50 proc., ale aż do 60 proc. Dzięki kampanii „Mix w Plusie” Polkomtel stał się rynkowym liderem mixa. Źródło: Polkomtel S.A. DSMiP. Badany okres: od kwietnia do czerwca 2005.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 80% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

218

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Blue Connect Rodzaj produktu

System Bezprzewodowej Łączności z Internetem Kategoria

Usługi telekomunikacyjne Tytuł kampanii

Blue City Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

Optimum Media OMD 220

Usługi telekomunikacyjne

TENDENCJE RYNKOWE

Do momentu wprowadzenia usługi Blue Connect produkty do transmisji danych komunikowane były bardzo wąsko – wyłącznie w prasie branżowej i internecie. Wyjątkiem była kampania z 3 kwartału 2004 roku, kiedy Plus przeprowadził kampanię telefonii „trzeciej generacji” w prasie, telewizji i na outdoorze. Kampania ta była jednak skupiona na technologii, a nie benefitach usługi.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Wprowadzenie marki – marka nie istniała wcześniej na rynku.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Głównym wyzwaniem było wprowadzenie BC jako nowej kategorii produktu. Zadania stojące przed kampanią wprowadzającą Blue Connect można podzielić na dwie kategorie: cel taktyczny, polegający na wprowadzeniu usługi bezprzewodowego internetu, dostępnego „już” i „dla wszystkich”, oraz wizerunkowy – podkreślenie wizerunku Ery jako innowacyjnego operatora, który jako pierwszy wprowadza tego typu usługę na rynek.

CELE KAMPANII

Sprzedaż 9 500 zestawów blue connect do końca września 2005.

GRUPA DOCELOWA

Założona w briefie definicja grupy, do jakiej kierowana miała być komunikacja opiewała: „mobilnych” biznesmenów: używających innowacyjnych rozwiązań, podróżujących w celach biznesowych, potrzebujących „być w kontakcie” z sieciowymi zasobami firmy; oraz aspirujących „open minded” i „early adopters”.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Efektywne dotarcie do grupy celowej; budowanie świadomości nowego produktu. Zbudowanie efektywnego media-mix’u, dopasowanego do konsumpcji mediów przez grupę celową. Użycie cech poszczególnych mediów do ich innowacyjnego wykorzystania – zwiększenie impactu na grupę celową, zauważalności komunikacji, wywołanie efektu „word of mouth” 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Przyjęliśmy, że osoby „używające internetu w pracy” są pierwszą grupą, która może być już lub w najbliższej przyszłości zainteresowana zakupem Blue Connect. Na podstawie analizy tej grupy wyznaczyliśmy jej demograficzny opis, jako osoby w wieku 25-49 lat, z wyższym niż średni dochodem, mieszkający w miastach powyżej 100 tys. mieszkańców. Dla stosunkowo szerokiego wyznaczenia grupy docelowej znaczenie miał również wprowadzający charakter kampanii, mającej wygenerować w szerokiej świadomości przyszłych użytkowników całą kategorię produktów.

221

the EFFIE AWARDS 2006 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Outdoor – dla wykreowania wrażenia wszechobecności, bliskości, dostępności. Ambient – nietypowe lub rzadziej wykorzystywane miejsca umieszczania reklamy, wzmocnienie wrażenia wszechobecności marki. Formaty niestandardowe miały za zadanie „podążanie” za grupą celową w ciągu całego dnia, np. siatki winylowe na biurowcach, w najlepszych punktach miasta, obecność w galeriach handlowych, wewnątrz biurowców, miejscach „fitness”, lotniskach, w pociągach. Telewizja – nawiązanie emocjonalnej więzi z odbiorcą, szeroki zasięg, prestiż, wizerunek. Internet – produktowy i technologiczny kontekst. Możliwość odniesienia do szczegółów oferty. Prasa – prezentacja szczegółów oferty. Radio – wygenerowanie częstotliwości kontaktu, wzmocnienie impactu w multimedialnej kampanii. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampanię podzielono na fazę ogólnopolską oraz lokalną – warszawską: Ogólnopolska kampania miała za pomocą telewizji budować świadomość usługi oraz przekazywać emocje związane z marką: wolność, niezależność, mobilność, brak ograniczeń. Wykorzystano również prasę, internet, radio. Kampania lokalna w Warszawie, gdzie Blue Connect wówczas działał najszybciej, wykorzystywała dużą ilość form outdoorowych i ambientowych dla wywołania wrażenia „zalania” miasta komunikatem. W Warszawie kampanię podzielono na teaser (1-11/04) i rozwiązanie (12/04-31/05). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Koncepcja komunikacji opierała się na aspiracji do przejęcia pozycji lidera w świadomości odbiorców. Era jako pierwsza wprowadziła i komunikowała tak szeroki zasięg nielimitowanego, bezprzewodowego połączenie z internetem. Marka „Blue Connect” miała stanowić parasol dla grupy produktów bezprzewodowej łączności z internetem. Ważnym regionem kampanii była Warszawa gdzie Blue Connect działał w technologii UMTS. W Stolicy kampanię podzielono na teaser – odliczanie do godziny „zero” – wielkiego wydarzenia; reveal – odkrycie oferty. Innowacyjnością w konstrukcji media-mixu było: wyjątkowa intensywność outdooru i form ambientowych w Warszawie podkreślający bliskość, dostępność, wszechobecność. Dodatkowo wykorzystano standardowe tablice formatu 12x3(4) m dobudowując element 3D w kształcie karty Blue Connect – chodziło o oswojenie urządzenia, pokazania grupie jak fizycznie wygląda. W fazie teaserowej wykorzystano ogromną intensywność outdooru zapowiadającą premierę Blue Connect. Na niebieskich tablicach przy trasach wykorzystano kreację komunikatem „od 11 kwietnia bez ograniczenia prędkości”. Kampanię wzmocniono radiem nawiązującym do kreacji outdoorowej. Formaty niestandardowe wykorzystane w Warszawie miały za zadanie „podążanie” za grupą celową w ciągu całego dnia, np. siatki winylowe na biurowcach w najlepszych punktach miasta, obecność w galeriach handlowych, wewnątrz biurowców, miejscach „fitness”, lotniskach, pociągach.

222

Usługi telekomunikacyjne

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Kampania miała zakomunikować, że mobilny, bezprzewodowy internet jest dostępny „od teraz” i „dla wszystkich”. Era jako pierwsza wprowadzała tak szeroką komunikację tego rodzaju usługi, dzięki czemu miała szansę stać się marką generyczną dla tego typu produktów. Odpowiednie wykorzystanie cech mediów wzmocniło przekaz komunikacyjny kampanii. Ogromna intensywność outdooru ukazała wszechobecność i przełomowość nowej oferty. Wykorzystanie w outdoorze elementu 3D imitującego kartę Blue Connect dodatkowo przełamywało barierę nowości urządzenia dotychczas nieznanego na rynku. Precyzyjne użycie form ambientowych outdoorowych gwarantowało dotarcie do Grupy Celowej w ciągu całego dnia, sprawiło wrażenie zalania miasta niebieskim kolorem Blue Connect.

DOKUMENTY DOWODOWE

Rezultat – znaczne przekroczenie celów sprzedażowych – osiągnięcie sprzedaży planowanej do końca września, 9,5 tys. aktywacji już na początku czerwca.

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 90% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

223

EFFIE 2006 kategoria:

Usługi pozostałe Agencje Brązowe EFFIE „See you” – Allegro – QXL Poland Just

226

Domy mediowe Nominacje Pedigree – „Psy górą” – Pedigree – Masterfoods Polska MediaCom Warszawa

230

Brązowe EFFIE „Madagaskar” – Premiera filmowa – United International Pictures MindShare Polska

234

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Allegro Rodzaj produktu

Zakupy i sprzedaż w internecie Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

See You Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

QXL Poland Sp. z o.o. Agencja

Just Dom mediowy

Media Concept 226

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek zakupów w internecie rozwija się. W ostatnich latach obserwuje się wzrastające zainteresowanie internetem oraz usługami z nim związanymi. W skali ogólnopolskiej jest jednak wciąż relatywnie niska penetracja internetu, w 2004 roku jedynie 26 proc. Polaków miało dostęp do internetu, a tylko 8 proc. szerokopasmowy dostęp. Na rynku zakupów internetowych w Polsce nie występuje duża konkurencja. Zgłaszana marka jest głównym portalem aukcyjnym, który pod koniec 2004 zanotował ponad 600 tys. aukcji dziennie. Kolejni, ale znacznie słabsi gracze to Aukcje 24 (koniec roku 2004 – około 50 tys. aukcji dziennie) oraz Świstak (koniec roku 2004 – około 30 tys. aukcji dziennie). Obserwowany jest ciągły wzrost konkurencji w zakresie rozwoju sklepów internetowych, sprzedaży przez internet w ogóle, planów wejścia na rynek nowych portali, a przede wszystkim światowego lidera w zakresie zakupów i sprzedaży przez internet – marki eBay. Zgłaszana marka była pierwszym i jedynym dotychczas portalem aukcyjnym, który przeprowadził kampanię medialną na szeroką skalę ogólnopolską (telewizja, outdoor).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Zgłaszana marka to lider zakupów i sprzedaży przez internet. W grudniu 2004 roku zanotowano: • liczbę zarejestrowanych kont: 2 436 142; • liczbę trwających aukcji: 641 188. Zgłaszana marka jest jedynym serwisem w Polsce, który pobiera prowizje. Kwoty na średnim poziomie.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zwrócenie uwagi populacji na niepopularną w Polsce dziedzinę, jaką są zakupy przez internet (60 proc. Polaków spontanicznie nie zna żadnej marki internetowej, tylko 20-30 proc. posiada dostęp do internetu). Uzyskanie wzrostów w zakresie celów ilościowych, jak i jakościowych (wizerunkowych) wobec marki, która w swojej kategorii jest już największą marką. Konieczność zwiększenia całej kategorii przy jednoczesnej dbałości o przejęcie jak największych zysków dla zgłaszanej marki.

CELE KAMPANII

1. Zwiększenie znajomości spontanicznej marki w populacji z 18 proc. do 20 proc. oraz w grupach celu nie mniej niż o 5 punktów procentowych. 2. Wywołanie emocjonalnej bliskości (sympatia, zaufanie, uznanie dla marki). 3. Zwiększenie zakupów na portalu zgłaszanej marki wśród kupujących przez internet o 25 proc., do poziomu 80 proc. 4. Zwiększenie liczby użytkowników o 45 proc. do poziomu około 3 mln 500 tys. użytkowników, a tym samym ilości prowadzonych aukcji o 25 proc., do poziomu około 800 tys. aukcji.

227

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Cała populacja ze szczególnym uwzględnieniem najbardziej perspektywicznych grup docelowych: • osób młodych do 40. roku życia; • lepiej wykształconych (uczących się, ze średnim i wyższym wykształceniem); • mieszkańców miast. Perspektywa rozwoju dostępu do internetu skłoniła twórców kampanii do skierowania przekazu do całej populacji, ze szczególnym zwróceniem uwagi na grupy posiadające dostęp i zainteresowanie usługami internetowymi, czyli ludzi młodych, wykształconych, zamieszkujących w miastach.

STRATEGIA

Strategia z celem długookresowym – wieloetapowe znoszenie barier i obaw przed zakupami w internecie poprzez budowanie pozytywnych skojarzeń i prezentowanie korzyści marki. Etapy kampanii wiodą od zaproszenia do społeczności zadowolonych ludzi poprzez konkretne korzyści związane z zakupami na portalu marki do obrazu lidera i kreatora kategorii. I etap, kampania „See You”– zrealizuj swoje potrzeby, marzenia, dołącz do społeczności zadowolonych ludzi. Spopularyzowanie marki, zaistnienie w świadomości nie tylko jako praktyczny adres, ale również jako marka z „duszą”, sympatyczna, lubiana.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Stałymi elementami działania serwisu od początku jego istnienia, prowadzonymi bezpośrednio przez Klienta, są mailingi w oparciu o współpracę z innymi portalami (m.in. Onet, Wirtualna Polska, Interia, gazeta.pl), Program Partnerski, akcje PR oraz akcje charytatywne. Portal prowadzi również okazjonalne obniżki cen, na przykład w okresie świątecznym.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 100% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

228

Cel 1. Zwiększenie znajomości spontanicznej marki w populacji z 18 proc. do 20 proc. oraz w grupach celu nie mniej niż o 5 punktów procentowych. Znajomość spontaniczna marki w populacji wzrosła o 4 punkty procentowe do poziomu 22 proc., przy jednoczesnym spadku lub też stagnacji wskaźników w przypadku innych portali internetowych. Istotne wzrosty znajomości zostały odnotowane w podgrupach najatrakcyjniejszych z punktu widzenia zyskowności portalu w najbliższym czasie, a więc wśród osób do 40. roku życia o 5 punktów procentowych, z wykształceniem średnim i wyższym o 9 punktów procentowych, wśród mieszkańców miast o 7 punktów procentowych (wykres nr 1).

Pozostałe usługi

Cel 2. Wywołanie emocjonalnej bliskości (sympatia, zaufanie, uznanie dla marki). Analizując wyniki kampanii „See You” należy podkreślić efekt, który wydaje się jednym z najistotniejszych dla marki, będącej liderem w swojej kategorii, ale istniejącej bez wyraźnego wizerunku. Wśród osób, które widziały i pamiętały kampanię, zdecydowana większość (74 proc.) uznała markę za sympatyczną lub godną zaufania, aż 73 proc. zaczęło zastanawiać się nad marką lub czuło się zmotywowane do działania. W czasie trwania kampanii 13 proc. populacji i 27 proc. znających asystowanie markę weszło po raz pierwszy lub też zarejestrowało się na stronie. Źródło: Pentor, badania Omnibus, badania w dwóch falach – wrzesień 2005 oraz grudzień 2005. Cel 3. Zwiększenie zakupów na portalu zgłaszanej marki wśród kupujących przez internet o 25 proc., do poziomu 80 proc. Zakupy poprzez aukcje zgłaszane wzrosły z 67 proc. na 90 proc. (wśród osób kupujących na aukcjach internetowych), o 23 punkty procentowe, o 34 proc. Wśród internautów ogólnie zakupy wzrosły z 41 proc. na 55 proc., czyli również o 34 proc. Należy jednak zwrócić uwagę, że 77 proc. z 55 proc. kupujących przez internet kupuje na aukcjach, a 90 proc. z 77 proc. kupujących na aukcjach kupuje właśnie na portalu zgłaszanej marki. Tak więc, za sprawą kampanii „See You”, odnotowano ogólny wzrost zakupów przez internet, ale ze znacznym przejęciem profitów przez portal zgłaszanej marki (wykres nr 2). Cel 4. Zwiększenie liczby użytkowników o 45 proc. do poziomu 3 mln 500 tys., a tym samym liczby prowadzonych aukcji o 25 proc., do poziomu 800 tys. aukcji. Liczba zarejestrowanych kont na koniec 2005 roku wzrosła o 55 proc. w porównaniu z rokiem 2004, czyli o 1 347 884 nowych użytkowników, do poziomu 3 784 026. Natomiast liczba trwających aukcji w roku 2005 w porównaniu z rokiem 2004 wzrosła o 35 proc., do poziomu 867 262 aukcji. Źródło: dane sprzedażowe Klienta z grudnia 2004 oraz grudnia 2005.

229

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Pedigree Rodzaj produktu

Gotowe jedzenie dla zwierząt Kategoria

Pozostałe usługi Tytuł kampanii

Pedigree – „Psy górą” Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Masterfoods Polska Agencja

TBWA\Warszawa Dom mediowy

MediaCom Warszawa 230

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria gotowego jedzenia dla zwierząt jest w Polsce kategorią rozwijającą się, wciąż o relatywnie niskiej penetracji. Chociaż obserwujemy trend wzrostowy, markom mainstreamowym coraz trudniej jest utrzymać udziały w kategorii, której wzrost generowany jest głównie przez marki własne, dystrybuowane w kanale handlu nowoczesnego oraz marki super premium, dystrybuowane w kanale specjalistycznym.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Pedigree ma najwyższą świadomość marki w kategorii (96%) i jest drugą marką jedzenia gotowego dla psów pod względem sprzedaży wartościowej (SOM 18 proc. karma mokra i 17 proc. sucha 2005 r.). Niestety traci udziały w coraz bardziej spolaryzowanym rynku – w konkurencji z drogimi markami specjalistycznymi, typu Eukanuba, Royal Canin, Ralston Purina (łączny SOM 7,3 proc. 2003 r. vs 12 proc. 2005 r.) oraz tanimi markami własnymi dostępnymi w super– i hipermarketach (SOM 5 proc. 2003 r. vs 8 proc. 2005 r.).

WYZWANIE MARKETINGOWE

W obliczu dynamicznie rosnącej konkurencji, koniecznym stało się znalezienie wyróżniającej platformy komunikacyjnej dla marki Pedigree. Priorytetem stała się zmiana komunikacji marki Pedigree – przesunięcie akcentowania z benefitów funkcjonalnych (zbilansowany pokarm, zdrowie itp.) na zdecydowanie bardziej emocjonalne – podkreślające miłość i wyjątkowe relacje łączące właścicieli z ich pupilami.

CELE KAMPANII

1. Poprzez komunikację emocjonalną wzrost na atrybutach związanych z emocjami oraz z bondingiem. 2. Zbudowanie penetracji w nowej grupie użytkowników – wzrost grupy trialistów o 5 proc. 3. Zatrzymanie trendu spadkowego poprzez zwiększenie sprzedaży o 5 proc. oraz zwiększenie udziałów o 1 pp w kategorii jedzenia dla psów.

GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową stanowią wszyscy właściciele psów, spełniający specyficzne kryteria psychograficzne. Są to osoby, które posiadają rodzinę i dla których ta rodzina jest bardzo ważna, ale przede wszystkim są to posiadacze psów, którzy kochają i traktują swoich pupili jak członka rodziny.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Cała strategia mediowa – począwszy od doboru kanałów komunikacji aż po rozwiązania egzekucyjne została zrealizowana w oparciu o prosty inisight „Kochamy psy”. Całość działań komunikacyjnych miała na celu wzmacnianie tego emocjonalnego aspektu poprzez podkreślenie, że Pedigree jest marką, dzięki której w najlepszy sposób możemy pokazać jak wielką miłością obdarzamy nasze psy.

231

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupę docelową. Wykorzystując segmentacyjne badania konsumenckie wsparte analizami TGI, przetłumaczyliśmy cechy psychograficzne marketingowej grupy docelowej, tak aby profil demograficzny stworzonej przez nas grupy mediowej jak najbardziej odzwierciedlał najważniejsze dla nas cechy. Komunikat kierowaliśmy do właścicieli psów, osób młodych i w średnim wieku (25-54 lata), żyjących w miastach, posiadających rodzinę i dzieci. Charakteryzujące się tymi cechami osoby uznaliśmy za grupę, do której najlepiej dotrze nasz emocjonalny komunikat. Jednocześnie jest to grupa (wiek, miasta) o relatywnie większym potencjale nabywczym, a przede wszystkim bardziej otwarta i nowoczesna, gdzie percepcja naszej kategorii nie jest obarczona zakorzenionymi negatywnymi konotacjami. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Założeniem naszym było skupienie się na przedstawianiu psów – psów jako głównych, a tak naprawdę jedynych bohaterów naszego przekazu. Chcąc podkreślić ten emocjonalny charakter kampanii, postanowiliśmy pokazywać psy, takimi jakimi są w realnych i charaktetystycznych dla nich sytuacjach: psy biegające, śpiące, sikające, skaczące do piłki. Dodatkowo, mając na celu dotarcie do jak największej części naszej grupy docelowej, konieczne było użycie mediów szerokozasięgowych, w tym przede wszystkim: 1. Mediów wizualnych: (i) telewizja (ii) outdoor (iii) magazyny. 2. Formatów niestandardowych i „pojemnych” – gwarantujących bardzo realistyczne i emocjonalne oddanie naszego przekazu: (i) spot 60 sek. w telewizji (ii) duże formaty outdoorowe z elementami wystającymi (iii) reklamy dwustronicowe w prasie. MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?):

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 53% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

232

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania o zasięgu ogólnopolskim w okresie: 20.02.2005 – 31.03.2005 w mediach: 1) Telewizja – spot 60 sek. i 30 sek. emitowany w stacjach: TVP, TVN, Polsat, TVN7, TV4, Discovery, Animal Planet; 514 GRP. 2) Prasa – dwustronicowy layout zamieszczony został w tytułach: Viva, Twój Styl, Elle, Pani, Gala, Dobre Rady, Wysokie Obcasy, Duży Format, Wprost, Polityka, Przekrój, Newsweek, Przyjaciel Pies, Mój Pies; 109 GRP. 3) Outdoor – w 8 największych miastach, na nośnikach 6x3,12x3 oraz wielkoformatowych nośnikach winylowych – trzy różne layouty z wystającymi elementami. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Kampania była realizowana etapowo. Włączając kolejne media, stopniowo budowaliśmy zasięg kampanii. Rozpoczęliśmy szerokozasięgową kampanią telewizyjną emisją sześćdziesięciosekundowego spotu, mając na celu zbudowanie odpowiedniego poziomu świadomości nowego komunikatu. Następnie w dwustronicowych layoutach prasowych, umieszczanych zarówno w prasie lifestyle’owej, jak i tygodnikach opinii, tytułach poradnikowych oraz skierowanych do miłośników zwierząt ogłaszaliśmy nasz „manifest” miłości do psów. Kulminację stanowiła odsłona kampanii outdoorowej, gdzie na nośnikach

Pozostałe usługi

dużego formatu (6x3,12x3 oraz siatki winylowe) poprzez nowatorskie i niestandardowe użycie elementów wystających wyraźnie zaznaczyliśmy obecność naszych pupili w przestrzeni miejskiej. Łącząc takie atuty mediów, jak szerokozasięgowość i wizualność z dużymi niestandardowymi formatami skupialiśmy uwagę odbiorców na psach. Pokazując je takimi, jakimi są, w realnych dla nich sytuacjach (biegające, śpiące, sikające, skaczące do piłki), udowodniliśmy, że Pedigree jest jedyną marka, która najlepiej potrafi to dostrzec, zrozumieć, a przede wszystkim wyrazić. Dzięki temu niestandardowemu podejściu konsekwetnie realizowaliśmy główny cel kampanii, jakim było stworzenie jednocześnie bardzo realistycznego i emocjonalnego zarazem przekazu. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Budując strategię komunikacji opartą na emocjonalnym przekazie wykorzystaliśmy typowe szerokozasięgowe kanały komunikacji w niestandardowy sposób. Tym samym przełamaliśmy konwencję kategorii, która zwykle komunikuje się w bardzo racjonalny sposób, co dodatkowo wzmocniło emocjonalną treść przekazu naszej kampanii. Kampania spotkała się z bardzo pozytywnym oddźwiękiem (szeroki efekt word of mouth). Wywołując ogromne, bardzo pozytywne emocje przyczyniła się do zbudowania większej więzi z marką Pedigree. Kampania outdoorowa była jedną z najbardziej „impaktowych” kampanii w historii outdooru – wygenerowała bardzo wysokie wskaźniki zapamiętania, potwierdzone wynikami badania Placat Impact Test (wskaźnik Impact dla tej kampanii wyniósł 40,3 proc.).

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Poprzez komunikację emocjonalną wzrost na atrybutach związanych z emocjami i w wymiarze więzi z marką. Zgodnie z wynikami badania BET, nastąpił wzrost (T2B) na emocjonalnym atrybucie „Passionate” (o 8 pp z 54 proc. do 62 proc.) oraz relatywny (wartości normalizowane – w porównaniu do innych marek) wzrost na atrybutach więzi z marką (Authority, Trust, Recommendation, Identification) – szczegółowe dane na przedstawionym wykresie. Źródło: Badanie BET Brand Equity Track, Ipsos-ASI, lipiec 2004-grudzień 2005). Cel 2. Wzrost grupy trialistów o 5 proc. (o ok. 3,5 pp). Cel został osiągnięty, a wręcz przekroczyliśmy założenia. Po naszej kampanii grupa trialistów wzrosła o 9,6 proc. (czyli 7 pp). Źródło: Badanie BET Brand Equity Track, Ipsos-ASI, lipiec 2004-grudzień 2005). Cel 3. Zatrzymanie trendu spadkowego poprzez zwiększnie sprzedaży o 5 proc. oraz zwiększenie udziałów rynkowych o 1 pp w kategorii gotowego jedzenia dla psów. Cel został osiągnięty. Odnotowaliśmy wzrost sprzedaży wartościowej o 9,3 proc. i wzrost udziałów rynkowych z 21 proc. do 22 proc. w kategorii gotowego jedzenia dla psów. Źródło: MEMRB, maj-czerwiec 2005 vs okres poprzedzający marzec-kwiecień 2005.

233

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

„Madagaskar” Rodzaj produktu

Premiera filmowa Kategoria

Pozostałe Usługi Tytuł kampanii

Madagaskar Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

United International Pictures Agencja

– Dom mediowy

MindShare Polska 234

Pozostałe usługi

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek kinowy w Polsce można określić jako stabilny. Średnio od roku 2001 sprzedaje się około 24-26 mln biletów. Wyjątkiem był rok 2004 – 33 mln sprzedanych biletów.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Celem kampanii było wprowadzenie/wypromowanie od podstaw premiery filmowej pt. „Madagaskar”. Na rynku kinowym w Polsce można zaobserwować sezonowość w chodzeniu do kina. Największa sprzedaż biletów to okres styczeń-marzec i październik-listopad. Premiera „Madagaskaru” odbyła się na początku lipca, co było dodatkowym wyzwaniem dla agencji.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Największym wyzwaniem przy realizacji kampanii było zbudowanie świadomości oraz „klimatu” wokół filmu, który pozwoliłby wypromować „Madagaskar” jako film co najmniej tak interesujący co film wytwórni DreamWorks – „SHREK”. Utrudnieniem przy realizacji celów biznesowych klienta był fakt, iż premiera odbywała się w okresie letnim, który nie jest „sezonem” najwyższych frekwencji w kinie.

CELE KAMPANII

Celem biznesowym klienta było przyciągniecie jak największej liczby widzów do kin. Klient postawił agencji następujące założenia: 1. W ciągu pierwszego weekendu wraz z pokazami przedpremierowymi film miało zobaczyć 260 tys. widzów, 2. W ciągu pierwszych 14 dni: 570 tys., 3. W ciągu pierwszych 28 dni: 820 tys., 4. Do końca roku film miało zobaczyć milion widzów.

GRUPA DOCELOWA

Osoby w wieku 4-49 lat, mieszkające w dużych miastach.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: 1. Głównym celem było zbudowanie świadomości filmu w grupie docelowej poprzez budowę zasięgu oraz częstotliwości przekazu reklamowego w okresie przed premierą filmu oraz podtrzymanie jej po premierze. 2. Zbudowanie wokół filmu dużego zainteresowania medialnego, aby inne „media pisały, mówiły” o filmie, co umożliwiłoby nam na zwiększenie częstotliwości kontaktu z przekazem reklamowym i PR.

235

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Przekaz reklamowy był skierowany do osób w wieku 4-49 lat, mieszkających w dużych miastach. Ze względu na specyfikę reklamowanego filmu grupa docelowa została podzielona na 3 podgrupy: • dzieci w wieku 4-12 lat, • młodzież w wieku 13-18 lat, • osoby dorosłe 19-49 lat w tym również rodzice dzieci w wieku 4-12 lat. Dodatkowo z komunikacją musieliśmy również dotrzeć do osób, które aktywnie spędzają czas oraz spotykają się ze znajomymi poza domem (lato). 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). W komunikacji postawiliśmy na wyeksponowanie głównych postaci z filmu poprzez nośniki ATL: TV, Prasa, Radio, Kino, Internet, Outdoor i Ambient. Outdoor stanowił element łączący wszystkie działania skierowane do 3 grup docelowych. Premiera filmu przypadała na początek lipca. Outdoor – dotarcie do osób aktywnie spędzających czas poza domem, oraz do dzieci (okres wakacji letnich). Pozostałe media były dobrane na podstawie ich dopasowania jakościowego: TV (podział na kanały skierowane do poszczególnych grup), Internet (dzieci, młodzież), Kino (3 grupy), Radio (osoby dorosłe i młodzież). Prasa/Magazyny zostały wykorzystane do budowy wizerunku i PR wokół filmu. Dodatkowo wsparliśmy komunikację do dzieci za pośrednictwem reklamy typu indoor i konkursów w przedszkolach. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Czas trwania kampanii: czerwiec-ipiec 2005. Główny nacisk na komunikację został położony w miesiącu czerwcu we wszystkich kanałach komunikacji. Premiera filmu odbyła się na początku lipca. Kampania miała charakter ogólnopolski (TV, radio, internet, prasa) oraz regionalny (12 największych miast w Polsce): kino i reklama zewnętrzna TV – 516 GRP – 7 tygodni. Outdoor – około 200 tablic + duże siatki, ambient, metro (czerwiec-lipiec). Radio– 32 emisje (czerwiec-lipiec). Internet – 1 559 794 wyswietleń. Prasa/Magazyny – 18 emisji (czerwiec-lipiec). Przedszkola – 365 przedszkoli (czerwiec). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Głównym elementem strategi mediowej było dostosowanie komunikatu reklamowego do każdej z 3 grup docelowych: 1. Outdoor/Ambient – połączenie historii z filmu „ucieczka z miasta” z możliwościami, jakie daje outdoor/ambient (środki komunikacji miejskiej) – przeniesienie postaci z filmu do reklamy zewnętrznej. W kampanii, jako nośniki wykorzystaliśmy również część architektury miejskiej – wejścia do stacji Metra „Centrum” w Warszawie. Z okien wagonu metra wystawały głowy głównych bohaterów filmu. W celu optymalizacji zasięgu kampanii oraz częstotliwości przekazu reklamowego w kampanii zostały zaplanowane następujące nośniki reklamy zewnętrznej: przenośne airboardy, które umożliwiły nam zmianę lokalizacji w odstępach cotygodniowych, tramwaje, duże siatki winylowe, nośniki typu City Light Posters, Frontlighty, Backlighty. Dodatkowo dla dzieci użyliśmy wsparcia reklamowego w przedszkolach.

236

Pozostałe usługi

2. TV – dopasowanie jakościowe programów TV do grup docelowych np. do osób dorosłych komunikowaliśmy się przy filmach w porze prima time a do dzieci w programach dziecięcych. 3. Prasa/Magazyny umożliwiły nam dotarcie do osób które poszukująinformacji o wydarzeniach kulturalnych w miastach. Do dzieci komunikacja za pośrednictwem prasy dziecięcej. 4. Radio – wykorzystanie przewodniego motywu muzycznego z filmu, który stał się później przebojem „Wyginam śmiało ciało…” 5. Konkurs dla dzieci w przedszkolach – rysowanie, kolorowanie, łamigłówki związane z tematem filmu. 6. Internet – nowatorskie połączenie emisji toplayera z billbordem, podczas którego postaci z kreskówek przeskakiwały z jednej formy na drugą (synchronizacja animacji). Emisja reklamy odbywała się na serwisach skierowanych do dzieci i młodzieży oraz komunikatorach internetowych.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE Dodatkowym kanałem komunikacji były ulotki w kinach.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Reklama wewnątrz kin, przedszkola Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 16% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Wyniki kampanii: a) pierwszy weekend (wraz z pokazami przedpremierowymi): 280 468 (przekroczony plan o 7,87 proc.) widzów, b) pierwszych 14 dni: 643 201 (przekroczony plan o 12,84 proc.) widzów, c) pierwszych 28 dni: 946 884 (przekroczony plano 15,47 proc.) widzów, d do końca roku: 1 360 356 (przekroczony plan o 36,03 proc.) widzów. Badanie – nazwa firmy jest w dokumentach proceduralnych. Okres badania lipiec-grudzień 2005. Monitoring widowni w cyklu tygodniowym. Dlaczego był to sukces? W pierwszym miesiącu (lipiec 2005) film Madagaskar był numerem 1 w Polsce pod względem ilości sprzedanych biletów do kin. W całym 2005 roku Madagaskar zajął 2. miejsce. Wyprzedził takie super produkcje, jak: Harry Poter i Gwiezdne Wojny.

237

EFFIE 2006 kategoria:

Kampanie non-profit Agencje Brązowe EFFIE „Czy naprawdę chciałbyś być na naszym miejscu?” – Kampania Parkingowa – Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji Leo Burnett

240

Srebrne EFFIE „Ostatni wyskok” – Pasy Bezpieczeństwa – KRBRD przy Ministerstwie Transportu Euro RSCG Warsaw

244

Złote EFFIE – GRAND PRIX „Wolność Słowa na Białorusi” – Stowarzyszenie Amnesty International Saatchi & Saatchi Poland

248

Domy mediowe Brązowe EFFIE „Ostatni wyskok” – Pasy bezpieczeństwa – KRBRD przy Ministerstwie Transportu MPG Media Planning

Sponsorzy kategorii

252

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Kampania Parkingowa Rodzaj produktu

Kampania na rzecz osób niepełnosprawnych Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Czy naprawdę chciałbyś być na naszym miejscu? Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji Agencja

Leo Burnett Dom mediowy

Starlink 240

Kampanie non-profit

TENDENCJE RYNKOWE

Najczęstsze, stereotypowe wyobrażenie o niepełnosprawności zakłada, że osoby niepełnosprawne stanowią niewielką, marginalną grupę, więc problem niepełnosprawności jest w zasadzie niewielki. Zwykle też uważa się, że niepełnosprawni „z natury” są bierni, bo nie ma ich w szkołach, w zakładach pracy, nie ma w kinie, na ulicy czy w sklepie. Tymczasem wg szacunków GUS w Polsce żyje ok. 5,5 mln osób niepełnosprawnych, co stanowi ponad 14 proc. wszystkich mieszkańców. Ale faktycznie – nie widać ich. Przy istnieniu wielu barier architektonicznych i braku powszechnie dostępnego, przystosowanego transportu, dla wielu z nich mieszkanie stało się po prostu więzieniem. Z myślą o tych, którzy mogą poruszać się samochodem, na parkingach przy budynkach użyteczności publicznej wydzielono specjalne miejsca postojowe, tzw. koperty. Ale te są notorycznie zajmowane przez osoby do tego nieuprawnione. Powoduje to kolejne, dotkliwe dla osób niepełnosprawnych trudności komunikacyjne. Łamie też podstawowe normy etyki społecznej oraz prawa osób niepełnosprawnych, które zostały przecież zapisane w Konstytucji oraz w Karcie Praw Osób Niepełnosprawnych. W praktyce nie są jednak realizowane.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W świetle powszechnego podejścia do niepełnosprawności, nie dziwią wyniki sondy przeprowadzonej przez redakcję portalu www.niepełnosprawni.info, które pokazują, że kierowcy nie przywiązują większej wagi do problemu zajmowania kopert przez pojazdy nieuprawnione. Aż 33 proc. internautów przyznało, że nie obchodzi ich, czy samochód zaparkowany na kopercie rzeczywiście należy do osoby niepełnosprawnej.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wielu pełnosprawnych traktuje koperty jak kaprys lub przywilej tak rzadko potrzebny niepełnosprawnym. Ilu z nas, choć zdaje sobie sprawę z konieczności istnienia kopert, zdarzyło się zbagatelizować problem i w sytuacji awaryjnej zająć kopertę „tylko na chwilę”. Kampania Parkingowa miała przełamać ignorancję osób pełnosprawnych i zmienić ich sposób postępowania poprzez odwoływanie się do ich uczuć. Miała również wpłynąć na bardziej stanowcze działania prawne i porządkowe urzędów i organizacji.

CELE KAMPANII

Przeprowadzona kampania miała następujące cele: Cel 1. Wzrost liczby interwencji Straży Miejskiej w Warszawie w 2005 roku o 50 proc. w stosunku do roku 2004 wobec kierowców pojazdów bezprawnie parkujących na kopertach. Cel 2. Budowanie wśród osób pełnosprawnych świadomości problemu bezprawnego parkowania na kopertach poprzez działania w Centrach Handlowych. Cel 3. Zapoczątkowanie inicjatyw niwelujących problem bezprawnego zajmowania kopert w minimum 60 miastach Polski od IX do XII 2005.

241

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Grupę docelową tworzą służby porządkowe i przedstawiciele urzędów miast na terenie całego kraju, którzy uważają, że na co dzień zmagają się z dużo poważniejszymi problemami niż nakładanie kar za bezprawne parkowanie na kopertach. Również pełnosprawni kierowcy, którzy zajmują koperty, nie myśląc o trudnościach, na jakie narażają uprawnione do parkowania w tych miejscach osoby niepełnosprawne. Także osoby, które są świadkami takich zdarzeń, lecz lekceważą je.

STRATEGIA

Jak bardzo my, pełnosprawni, oburzamy się, kiedy utrudnia się nam życie. A jaką złość wzbudza w nas niemożność znalezienia wolnego miejsca do parkowania. Sami z powodu niewiedzy, braku wyobraźni lub zwykłego egoizmu parkujemy na kopertach ignorując prawa osób niepełnosprawnych. Naszym sojusznikiem w Kampanii Parkingowej stały się, wzbudzające zażenowanie osób pełnosprawnych, które parkują na kopertach, znak graficzny i hasło kampanii – „Czy naprawdę chciałbyś być na naszym miejscu?”. Dodatkowo przyłapanego na gorącym uczynku pełnosprawnego spalaliśmy – ze wstydu za jego bezmyślność.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: poniżej 250 tys. -% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

242

Materiały promocyjne połączyło hasło „Czy naprawdę chciałbyś być na naszym miejscu?” oraz znak graficzny Kampanii – znany piktogram oznaczający miejsca przystosowane dla osób niepełnosprawnych, ale ze śladami opon. Znak ten wykorzystywany w reklamie TV i na ulotkach, z inicjatywy lokalnych środowisk, pojawił się na parkingach centrów handlowych. Po ulicach Warszawy od października jeździł tramwaj ze znakiem graficznym i hasłem Kampanii. Straż Miejska otrzymała pakiet ulotek, plakatów oraz materiałów promocyjnych do rozdania. Od listopada do grudnia przez radiowęzeł w sklepach Tesco emitowano spot radiowy specjalnie przygotowany na potrzeby sieci handlowych. Kampanię wspierały notki redakcyjne w lokalnej prasie.

Kampanie non-profit

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1 osiągnięty: Wzrost liczby interwencji Straży Miejskiej w Warszawie w 2005 roku o 50 proc. w stosunku do roku 2004 wobec kierowców pojazdów bezprawnie parkujących na kopertach. Liczba interwencji w Warszawie wzrosła o 229 proc. w stosunku do roku 2004. Łącznie Straż Miejska interweniowała 3035 razy. W wielu innych miastach Polski Straż Miejska również włączyła się do akcji. Wzmożyła kontrole miejsc parkingowych przeznaczonych dla osób niepełnosprawnych. Pilnowała, by koperty były odpowiednio widoczne i odśnieżone, wręczała mandaty, upominała, pouczała, zakładała blokady na koła, rozwieszała plakaty, umieszczała ulotki za szybą źle zaparkowanych samochodów, apelowała do zarządców nieruchomości oraz prezesów spółdzielni, aby na ich terenach ustanowili nowe miejsca parkingowe dla osób niepełnosprawnych. Cel 2 osiągnięty: Budowanie wśród osób pełnosprawnych świadomości problemu bezprawnego parkowania na kopertach poprzez działania w Centrach Handlowych. Reklama radiowa, emitowana w 74 placówkach Tesco w Polsce, wzbudziła zainteresowanie mediów, które przełożyło się na opublikowanie artykułów w prasie oraz informacje podawane w serwisach radiowych. Zaobserwowano spadek liczby bezprawnie zajętych kopert, jak również liczby zgłoszeń ze strony klientów i dziennikarzy w tej sprawie. Arkadia w Warszawie, M1, Geant, Careffour i Tesco w Krakowie wprowadziły dodatkowe oznaczenia ze znakiem graficznym i hasłem Kampanii przy kopertach. Straż Miejska w Warszawie zanotowała wzrost liczby telefonów i faxów od osób powołujących się na Kampanię i domagających się od Straży interwencji w przypadku bezprawnie zajętych kopert. Cel 3 osiągnięty: Zapoczątkowanie inicjatyw niwelujących problem bezprawnego zajmowania kopert w minimum 60 miastach Polski od września do grudnia 2005. W Kampanii Parkingowej wzięli udział przedstawiciele władz miast, organizacji społecznych i osób prywatnych z 76 miast w całym kraju.

243

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Pasy bezpieczeństwa Rodzaj produktu

Kampania edukacyjna Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Ostatni wyskok Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Krajowa Rada Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego przy Ministerstwie Transportu Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

MPG Media Planning 244

Kampanie non-profit

TENDENCJE RYNKOWE

W 2004 r. w wyniku wypadków drogowych na polskich drogach zginęło prawie 6 tys. osób, a ponad 64 tys. zostało rannych. Badania dowodzą, że ryzyko śmierci uczestnika kolizji drogowej w Polsce jest 4 razy większe niż w innych krajach UE. Blisko 600 osób rocznie mogłoby uniknąć tragedii, gdyby 90 proc. podróżujących samochodami regularnie zapinało pasy bezpieczeństwa. Badania przeprowadzone w Europie dowiodły, że pasy bezpieczeństwa redukują o blisko 50 proc. ryzyko śmiertelnych i ciężkich obrażeń w wyniku wypadku drogowego. Badania przeprowadzone na zlecenie KRBRD Ministerstwa Transportu wykazały, że 30 proc. kierowców i pasażerów na przednim fotelu i 53 proc. podróżujących na tylnej kanapie nie zapina pasów bezpieczeństwa. Badanie dowiodło również, że Polacy nie zapinają pasów, ponieważ mają złudne poczucie kontroli nad tym, co się może wydarzyć na drodze i przekonanie, że panują nad możliwym ryzykiem. Szczególnie zachowanie takie prezentują ludzie młodzi w wieku 18-24 lat, którzy rocznie stanowią 17 proc. wszystkich ofiar śmiertelnych wypadków drogowych w Polsce. Problem zapinania pasów dotyczy nie tylko podróży poza miastem, lecz przede wszystkim podróżowania po mieście.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Krajowa Rada Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego (KRBRD) przy Ministerstwie Transportu podjęła decyzję o rozpoczęciu działań edukacyjnych związanych z bezpieczeństwem ruchu drogowego. Kampania dotycząca używania pasów bezpieczeństwa miała być pierwszą z serii kampanii „Włącz myślenie”. Raporty KRBRD z lipca 2005 wykazały, że jedynie 76 proc. kierowców, 74 proc. pasażerów z przodu i 38 proc. pasażerów na tylniej kanapie zapina pasy bezpieczeństwa. W przypadku ludzi młodych jest jeszcze gorzej – tylko 63 proc. zapina pasy.

WYZWANIE MARKETINGOWE

KRBRD, realizując Krajowy Program Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego GAMBIT 2005 oraz wytyczne Komisji Europejskiej, podjęła działania mające służyć zwiększeniu stosowania pasów bezpieczeństwa w Polsce. W tym celu uruchomiła przygotowanie pierwszej w Polsce zakrojonej na szeroką skalę kampanii edukacyjnej. Wyzwaniem tej kampanii była zmiana przyzwyczajeń kierowców i podróżujących samochodami i nakłonienie ich do zapinania pasów bezpieczeństwa w każdych warunkach, nawet podczas jazdy w mieście.

CELE KAMPANII

Cel 1. Zmniejszenie liczby śmiertelnych ofiar wypadków drogowych. Cel 2. Zwiększenie liczby osób – kierowców i pasażerów podróżujących z przodu i na tylnym siedzeniu – zapinających pasy bezpieczeństwa. Cel 3. Przełamanie przyzwyczajeń dotyczących używania pasów bezpieczeństwa, w tym niezapinania pasów przez pasażerów na tylnym siedzeniu, szczególnie w odniesieniu do osób w wieku 18-24 lata. Ze względu na fakt, że była to pierwsza kampania tego typu i brakowało danych, które mogłyby być punktem odniesienia, cele kampanii nie były określone liczbowo.

245

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Ludzie młodzi, w wieku 18-24 lata byli głównymi adresatami kampanii. Są oni grupą demograficzną najbardziej narażoną na wypadki, a odsetek osób zapinających pasy jest wśród nich najmniejszy. Są wśród nich osoby, które często nie zapinają pasów bezpieczeństwa, choć przyznają, że zapinanie pasów jest ważne i potrzebne. Są wśród nich też osoby, które nie zapinają pasów, ponieważ nie mają takiego nawyku, a ryzyko uczestnictwa w wypadku drogowym uważają za abstrakcyjne.

STRATEGIA

Główny przekaz kampanii to uzmysłowienie, że niebezpieczny wypadek może zdarzyć się zawsze i wszędzie, także w miastach przy małej prędkości. Nawet doświadczony kierowca nie jest w stanie przewidzieć niebezpiecznej sytuacji, a kiedy do niej dojdzie – nie uratuje życia swojego i pasażerów. Jedyne, co może w tym momencie pomóc, to zapięte pasy bezpieczeństwa, także przez osoby na tylnym siedzeniu. Spot reklamowy przypomina dokument. Kamera znajduje się w samochodzie razem z bohaterami filmu i uczestniczy z nimi w wypadku. Kampanię spina hasło „Ostatni wyskok. Bez pasów. Zapinaj pasy. Zawsze”.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampania poprzedzona była konferencją prasową poświęconą zagrożeniom związanym z jazdą bez zapiętych pasów bezpieczeństwa. Po konferencji prasowej dziennikarze przenieśli się na jedno z głównych skrzyżowań w Warszawie i uczestniczyli w kontroli drogowej, której celem było sprawdzenie, czy kierowcy i pasażerowie mają zapięte pasy bezpieczeństwa. Podczas kontroli hostessy wręczały kierowcom ulotki nawiązujące do tematu kampanii.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zmniejszenie liczby śmiertelnych ofiar wypadków drogowych. W trakcie trwania kampanii w wyniku wypadków drogowych zginęło o 118 osób mniej niż w analogicznym okresie roku 2004. W okresie trwania kampanii i miesiąc po niej zginęło o 210 osób mniej niż w analogicznym okresie roku 2004. Mając na uwadze budżet kampanii oraz to, że koszt społeczny jednej ofiary wypadku samochodowego wynosi 1 mln zł, kampania była niezwykle efektywna. Źródło: Raporty Komendy Głównej Policji dostępne w KRBRD przy Ministerstwie Transportu. Cel 2. Zwiększenie liczby osób – kierowców i pasażerów podróżujących z przodu i na tylnym siedzeniu – zapinających pasy bezpieczeństwa. Wyniki kontroli drogowych przeprowadzonych po kampanii, w listopadzie 2005 roku dowiodły, że o 32 proc. zwiększyła się liczba pasażerów podróżujących na tylnym siedzeniu z zapiętymi pasami oraz o 14 proc. liczba pasażerów podróżujących z przodu z zapiętymi pasami bezpieczeństwa. Źródło: Badania zrealizowane na zlecenie KRBRD przy Ministerstwie Transportu, listopad 2005, dane dostępne w KRBRD przy Ministerstwie Transportu.

246

Kampanie non-profit

Cel 3. Zmiana zachowań grupy celowej w stosunku do konieczności zapinania pasów bezpieczeństwa. Badania przeprowadzone w listopadzie 2005 roku po zakończeniu kampanii dowiodły, że pod wpływem kampanii co czwarta osoba grupy celowej (18-24 lata) zmieniła swoje zachowanie i zaczęła zapinać pasy bezpieczeństwa, czyli 29 proc. kierowców, 26 proc. pasażerów na przednim fotelu i 29 proc. pasażerów na tylnym siedzeniu. 50 proc. kierowców i 53 proc. nie-kierowców deklaruje, że po obejrzeniu kampanii przynajmniej raz zwrócili uwagę innej osobie w samochodzie, żeby zapięła pasy bezpieczeństwa. Źródło: Wyniki efektywności kampanii, Face to Face, CAPI, N=500, TNS OBOP, listopad 2005.

247

the EFFIE AWARDS 2006

złote EFFIE

grand prix Rodzaj produktu

Społeczno-polityczna akcja protestacyjna Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Wolność słowa na Białorusi Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Stowarzyszenie Amnesty International Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 248

Kampanie non-profit

TENDENCJE RYNKOWE

Rok 2005 był szczególnie złym czasem, jeśli chodzi o przestrzeganie praw człowieka na Białorusi. Pomarańczowa rewolucja na Ukrainie oraz zbliżające się wybory prezydenckie przyczyniły się do zaostrzenia polityki represyjnej władz Białorusi. Represje dotknęły organizacji pozarządowych, mediów oraz opozycyjnych partii politycznych. Władze białoruskie coraz częściej stosowały szykany, prześladowania, nadmierną siłę, masowe zatrzymania i długotrwałe pozbawianie wolności jako metody uciszania głosów niezgody. Łamanie elementarnych praw człowieka na Białorusi stało się powszechne, zaś niespotykana wcześniej skala represji sprawiła, że autorytarny białoruski reżim w raporcie Komisji Praw Człowieka ONZ zaczął być nazywany dyktaturą.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Społeczeństwo polskie wykazywało umiarkowane zainteresowanie sytuacją społeczno-polityczną panującą na Białorusi. Aż 65 proc. Polaków deklarowało obojętny stosunek wobec mieszkańców Białorusi. Przeważało przekonanie, że Polska nie powinna angażować się w problemy polityczne Białorusi (39 proc. wobec 33 proc.).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Siłą dyktatorów jest apatia mas, zaś odwiecznym wrogiem – aktywne społeczeństwo. Wierzyliśmy, że postawa społeczeństwa polskiego, z racji bliskiego sąsiedztwa z Białorusią, może wesprzeć Białorusinów w walce z dyktaturą. Naszym wyzwaniem stało się przełamanie pasywnej postawy Polaków i udowodnienie prezydentowi Łukaszence, że represje spotykają się w naszym kraju nie tylko z protestami klasy politycznej i wąskiej grupy aktywistów, lecz także z powszechnym sprzeciwem polskiej opinii publicznej.

CELE KAMPANII

Cel. 1. Budowanie świadomości problemu łamania praw człowieka na Białorusi. Cel. 2. Skłonienie do aktywnego zainteresowania się problemem/ symbolicznego gestu sprzeciwu.

GRUPA DOCELOWA

Każdy głos się liczy, gdy chodzi o obalenie dyktatury. Jednak przede wszystkim liczyliśmy na ludzi, którzy na co dzień interesują się sytuacją polityczną i społeczną w kraju i za granicą. Badania wykazały, że najwięcej takich osób znajdziemy wśród ludzi z wykształceniem wyższym oraz wśród mieszkańców większych miast.

STRATEGIA

Zdecydowaliśmy, że problem łamania praw człowieka to pojęcie zbyt ogólne, by wywołać duże zainteresowanie. Wybraliśmy coś namacalnego – zwróciliśmy uwagę na problem wolności słowa, który często pojawia się w raportach Amnesty International. Uznaliśmy, że kluczem do sukcesu będzie zobrazowanie tego tematu bardzo sugestywnie i dosłownie – by jak najbardziej poruszyć ludzi. Zdecydowaliśmy się na „przypomnienie Polakom o cenzurze”… Staraliśmy się nadać kampanii charakter wydarzenia i w ten sposób dodatkowo zmobilizować Polaków do zareagowania. Rozwiązaniem była akcja trwająca tylko jeden dzień.

249

the EFFIE AWARDS 2006 INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Media, z którymi współpracowaliśmy, zarażone ideą kampanii, bezpłatnie udostępniły swoje powierzchnie oraz czas antenowy. Jedynym kosztem poniesionym przez Amnesty International była produkcja plakatów, która zamknęła się w kwocie poniżej 20 tys. zł.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Budowanie świadomości problemu łamania praw człowieka na Białorusi. a. Wartość kampanii w mediach współpracujących (Gazeta Wyborcza, Rzeczpospolita, Fakt, gazety lokalne, RMF FM oraz portale: Onet.pl, Gazeta.pl i Rzeczpospolita.pl) przekroczyła 1,5 mln zł*. Oprócz tego kampania odbiła się szerokim echem w mediach, zarówno w Polsce (wszystkie ogólnopolskie stacje telewizyjne, największe stacje radiowe oraz ponad 20 tytułów prasowych), jak i za granicą (m.in. USA Today, Le Soir oraz portale internetowe BBC, a także takie poczytne tytuły, jak Washington Post, Spiegel, Guardian, które zwróciły na nią uwagę w swoich głównych serwisach informacyjnych). b. Jednodniowa kampania została spontanicznie zapamiętana przez 14 proc. Polaków, zaś co czwarty Polak z wyższym wykształceniem przypominał ją sobie po dopytaniu o poszczególne jej elementy.**

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

250

Cel 2. Skłonienie do aktywnego zainteresowania się problemem/ do symbolicznego gestu sprzeciwu. a. W ramach akcji Polacy wysłali w sumie prawie 100 tys. protestów skierowanych do prezydenta Łukaszenki (około 45 tys. ze strony Gazeta.pl oraz blisko 50 tys. ze strony Onet.pl). Wskaźnik efektywności kampanii według pomiarów portalu Onet.pl wyniósł aż 3,1 CTR (click-thru ratio) – to bardzo dużo, zważywszy, iż standardowym dobrym wynikiem jest wskaźnik na poziomie 1. To ponad 300 proc. przebicia w stosunku do standardowo efektywnej kampanii.*** b. Polska strona internetowa Amnesty International przeżyła w dniu kampanii oblężenie – zanotowano 292 662 wywołań – 10-krotnie więcej niż wynosi długookresowa średnia dla strony.**** * Starcom. ** IQS and Quant Group. *** Onet.pl, Gazeta.pl. **** Stowarzyszenie Amnesty International.

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Pasy bezpieczeństwa Rodzaj produktu

Kampania edukacyjna Kategoria

Kampanie non-profit Tytuł kampanii

Ostatni wyskok Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

KRBRD przy Ministerstwie Transportu Agencja

Euro RSCG Warsaw Dom mediowy

MPG Media Planning 252

Kampanie non-profit

TENDENCJE RYNKOWE

W 2004 w Polsce zginęło 6 tys. osób, a ponad 64 tys. zostało rannych. Ryzyko śmierci jest 4 razy większe niż w EU. Pasów nie używa prawie 30 proc. kierowców i 53 proc. siedzących z tyłu. Można uratować 600 osób rocznie. Pasy redukują o blisko 50 proc. ryzyko śmierci i ciężkich obrażeń. 17 proc. ofiar śmiertelnych to młodzież w wieku 18-24 lat. Mają oni złudne poczucie kontroli i są nieświadomi śmiertelnego ryzyka.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Klient podjął decyzję o rozpoczęciu działań edukacyjnych związanych z bezpieczeństwem ruchu drogowego. Kampania na taką skalę, dotycząca używania pasów bezpieczeństwa miała być pierwszą z serii kampanii. Raporty Klienta z VII 05 wykazały, że tylko ok. 70 proc. kierowców, i ok. 40 proc. pasażerów na tylnej kanapie zapina pasy bezpieczeństwa. W przypadku ludzi młodych jest jeszcze gorzej – tylko 63 proc. zapina pasy.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Klient realizując politykę państwa oraz wytyczne Komisji Europejskiej przygotował pierwszą w Polsce zakrojoną na tak szeroką skalę kampanię edukacyjną. Wyzwaniem tej kampanii była zmiana przyzwyczajeń kierowców i podróżujących samochodami i nakłonienie ich do zapinania pasów bezpieczeństwa w każdych warunkach, szczególnie podczas jazdy w mieście.

CELE KAMPANII

1. Zmniejszenie liczby śmiertelnych ofiar wypadków drogowych. 2. Zwiększenie częstości zapinania pasów bezpieczeństwa przez kierowców i pasażerów podróżujących z przodu i na tylnym siedzeniu. 3. Przełamanie przyzwyczajeń dotyczących używania pasów bezpieczeństwa, w tym nie zapinania pasów przez pasażerów na tylnym siedzeniu, szczególnie w odniesieniu do osób w wieku 18-24 lat.

GRUPA DOCELOWA

Ludzie młodzi, w wieku 18-24 lata byli głównymi adresatami kampanii. Są oni grupą demograficzną najbardziej narażoną na wypadki, a procent osób zapinających pasy jest wśród nich najmniejszy. Są to osoby, które często nie zapinają pasów bezpieczeństwa, choć przyznają, że zapinanie pasów jest ważne i potrzebne. Osoby bez nawyku zapinania, traktują ryzyko uczestnictwa w wypadku drogowym czysto abstrakcyjne.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Kampania miała dotrzeć głównie do młodzieży miast, dlatego media uwzględniały bardzo specyficzną konsumpcję mediów wśród tej grupy docelowej a wyselekcjonowane nośniki reklamowe podążały za nawykami młodzieży by przekaz mógł dotrzeć jak najbliżej momentu używania pasów, wywołać skuteczną refleksję/reakcję i skłonić do zapięcia pasów. Media młodzieżowe i jednocześnie motoryzacyjne.

253

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Młodzież w wieku 18-24 lat (pasażer lub kierowca). Jeżdżą głównie w obrębie swoich miast. Chcą być niezależni i respektowani – dla 80 proc. jest to element ważny. Większość wolnego czasu spędzają z przyjaciółmi. Samochód traktują jako symbol dojrzałości i niezależności. Samochód umożliwia im spotkania z przyjaciółmi, wspólne przebywanie i poruszanie się po mieście. Wspólnie chodzą do pubu, dyskoteki, kina. Insights: „…Nie zapinam pasów, bo zapominam. Ale tak naprawdę, to mnie nie dotyczy, bo prowadzę rozważnie i bezpiecznie i nigdy nie miałem wypadku…”. „…Wiem doskonale że powinno się zapinać pasy. Jakkolwiek często nie używam ich z powodu niewygody. Tak po prostu – nikt nie jest idealny….” 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Masowe kanały TV nadadzą zasięgu kampanii i uczynią ją bardziej masową. Efektywnie bez strat dotrzemy do młodzieży przez kanały młodzieżowe, muzyczne TV. Full Back z reklamą wprost przed naszymi oczami odwoła się do naszej wyobraźni i odpowiedzialności. Billboardy wyłącznie przy skrzyżowaniach i stacjach benzynowych dadzą nam czas by swobodnie zapiąć pasy. Kino – rozemocjonowana młodzież przeżyje deja-vous. Młodzież słysząc w radio przejmujący spot oprzytomnieje. Internauci przećwiczą online model wypadku i jego następstwa – poznają fakty i mity. Zabawowicze będąc w pubie, dyskotece zobaczą tablice ostrzegawcze w toaletach. Kierowcom wyświetlacz LCD na stacji benzynowej przypomni o konieczności zapinania pasów. Uruchamiając samochód kierowca spostrzeże ulotkę ostrzegawczą umieszczoną za przednią szybą. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Timing: 16.09-30.10.2005. Ogólnopolski ze wzmocnieniem w największych ośrodkach miejskich TG: All 18-24, urban. TV masowa: 300 GRP, Cov 66 proc., OTS 4,5 TV muzyczne i młodzieżowe: 1100 emisji 30”/15”. Full-Backs: 119 autobusów/2 m-ce/8 regionów. Kino: 10 miast/73 kina/324 ekrany/1,04 mln widzów. Billboardy wyłącznie przy skrzyżowaniach: 300 tablic. Billboardy przy stacjach benzynowych: 100 tablic. Radio: Eska sieć, Radiostacja, PR Bis. 607 GRP, 51 proc. Cov, 11,9 OTH. Internet: impressions 8 719 000, przekierowania na stronę 419 000. Tablice w toaletach pubów, dyskotek: 495. Ilość tablic reklamowych: 1137.2 547 000 osób. Wyświetlacz LCD na stacjach: Nośniki: 240, Ilość emisji: 3 650 000. Ulotki formatu A5 insertowane za wycieraczki samochodów: 5 miast, 103 tys. egz. W sumie 24 600 000 kontaktów reklamowych.

254

Kampanie non-profit

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Blisko 6 tys. osób ginie co roku na polskich drogach. W Polsce ryzyko śmierci jest 4 x większe niż w EU. 600 osób mogłoby uniknąć tragedii, gdyby 90 proc. z nich regularnie by zapinało pasy. Najwięcej wypadków mają młodzi kierowcy. Młodzi ludzie najrzadziej zapinają pasy. Stąd też powstał pomysł, by skutecznie, perswazyjnie wstrząsnąć wyobraźnią młodzieży i uzmysłowić przerażające konsekwencje głupoty i braku odpowiedzialności. Głównym celem było skuteczne, czyli perswazyjne dotarcie do młodych ludzi zatem w ich mediach, z przekazem mówiącym ich językiem i odwołującym się do ich wyobraźni. Jak wiadomo trudno efektywnie dotrzeć do młodzieży. Dlatego wybraliśmy media młodzieżowe, miejskie, samochodowe związane z ich czasem wolnym ich rozrywką, która jest treścią ich życia. Bo śmierć = koniec rozrywki. Bo tylko takie media mogą być przez nich zauważone, odnotowane. Kreacja jest wstrząsająca – ale tylko tak skutecznie można przemawiać do młodzieży, tu nie ma czasu na domysły, delikatne insynuacje. Bardzo długo i drobiazgowo przygotowywaliśmy się do kampanii – 4,5 mca pochłonął proces planowania a potem detaliczny wybór nośników. W jaki sposób plan mediów odzwierciedlał inteligencję mediową? Podążaliśmy za młodzieżą – byliśmy wszędzie gdzie młodzież bywa, bawi się, spotyka. Zatem kino, TV obowiązkowo – by pokazać sugestywne story. Masowa TV użyta tylko dla nadania zasięgu, a nacisk w MTV, Viva, TVN Turbo, Polsat Sport, 4funTV. Z początku 30”, potem 15” gdyż skrót okazał się rewelacyjny – bez strat w treści. Siłą tv była częstotliwość – 2 595 emisji. Kino – w 13 miastach i ponad 1 mln osób. Kino miało wywołać w młodzieży sugestywne deja-vous. Potem „jedziemy” z młodzieżą w ich samochodzie. Jesteśmy przed ich oczami na fullbackach, na światłach, na skrzyżowaniu billboardem przypominamy kadr filmu. W radiu atakujemy ich słuch „dźwiękiem” stłuczki. To na pewno wyrywa ich z odrętwienia. Przyjmijmy, że jadą zatankować. I znów „zapnij pasy” krzyczy do nich z billboardu i ekranu LCD na stacji benzynowej. Stąd jedziemy do dyskoteki, a w toalecie tuż przed wyjściem – znów przykazanie „Zapnij Pasy”. W nocy surfowanie po necie jest zakłócane przez niemiłosierny pisk opon i dźwięk tłuczonej szyby – 8 mln osób tego doświadczyło. Rano następnego dnia życia, gdy są wypoczęci za szybą samochodu ulotka edukująca – co tracisz, gdy podczas wypadku nie masz pasów. W sumie ok. 25 mln razy młodzież była w ich środowisku perswazyjnie pouczana „zapnij pasy”. Wśród 18-24-latków, aż 93 proc. badanych zetknęło się z przekazem kampanii. Zauważyli ją niemal wszyscy młodzi kierowcy (98 proc.) oraz 89 proc. pasażerów. Reklama była również widoczna wśród ogółu dorosłych Polaków – ponad połowa (54 proc.) (all 15+). Efekt: uratowanych 210 osób, a „trudna” młodzież zaczęła używać pasów, dla nich to nie jest już „obciach” czy wstyd, to raczej gwarancja swobodnego życia i dalszej zabawy.

255

the EFFIE AWARDS 2006 6. Dlaczego uważasz, że media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Tak naprawdę mediowo mieliśmy trzy wielkie wyzwania: 1. Młodzież, wobec reklamy jest nieufna, podejrzliwa i najczęściej ją neguje, a deklaruje, że już na pewno jej nie ulega. 2. Przekaz, który jest dla nich nudny, nie jest sexy, jest pouczeniem, poinstruowaniem, nakazem. Bo cóż pociągającego jest w sformułowaniu „Zapinaj Pasy. Zawsze”. 3. Zmiana postaw, zachowań, nawyków. Postawialiśmy sobie trudny cel: zaprzyjaźnić się młodzieżą, być z nimi wszędzie i zawsze od rana do wieczora. Byliśmy z nimi w wolnym czasie, kiedy mogą być bardziej podatni na instruktaż, pouczenie. W końcu zaprzyjaźniliśmy się, a ONI NAS zaakceptowali, zaufali, utożsamiali się. Nasze zwyczaje stały się ich zwyczajami – zaczęli w końcu zapinać pasy a dzięki temu przestali bezmyślnie ginąć. 300 osób więcej wróciło domu.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Kampania poprzedzona konferencją prasową dla 200 dziennikarzy. Dziennikarze uczestniczyli w kontroli drogowej sprawdzając, czy kierowcy i pasażerowie mają zapięte pasy. 1 000 taksówek – zawieszki zapachowe z logo akcji. 10 tys. parafii – standy a temat zapinania pasów poruszany podczas mszy. Wzmożone kontrole Policji na przestrzeni 2 m-cy. 98 publikacji PR-owych w TV, Radio, Prasie i Internecie.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zmniejszenie liczby śmiertelnych ofiar wypadków drogowych. W trakcie trwania kampanii w wyniku wypadków drogowych zginęło o 118 osób mniej niż w analogicznym okresie 2004. W okresie po kampanii zginęło o 210 osób mniej niż w analogicznym okresie 2004. Do końca roku zostało uratowanych blisko 300 osób. Źródło: Raporty Policji w KRBRD przy Ministerstwie Transportu Cel 2. Zwiększenie częstości zapinania pasów bezpieczeństwa przez kierowców i pasażerów podróżujących z przodu i na tylnym siedzeniu. Wyniki kontroli drogowych przeprowadzonych po kampanii XI 05 r. dowiodły, że o 32 proc. zwiększyła się liczba pasażerów podróżujących na tylnym siedzeniu z zapiętymi pasami oraz o 14 proc. liczba pasażerów podróżujących z przodu z zapiętymi pasami bezpieczeństwa. Źródło: Badania zrealizowane na zlecenie KRBRD przy Ministerstwie Transportu, XI 2005, dane w KRBRD przy Ministerstwie Transportu Cel 3. Zmiana zachowań grupy celowej w stosunku do konieczności zapinania pasów bezpieczeństwa. Badania XI 2005 roku po zakończeniu kampanii dowiodły, że pod wpływem kampanii grupa celowa (18-24 lata) zmieniła swoje zachowanie i zaczęła zapinać pasy bezpieczeństwa, czyli 29 proc. kierowców, 26 proc. pasażerów na przednim fotelu i 29 proc. pasażerów na tylnym siedzeniu. 50 proc. kierowców i 53 proc. nie-kierowców deklaruje, że po obejrzeniu kampanii przynajmniej raz zwrócili uwagę innej osobie w samochodzie, żeby zapięła pasy bezpieczeństwa. Źródło: Wyniki efektywności kampanii, Face to Face, CAPI, N=500, TNS OBOP, listopad 2005

256

Kampanie non-profit

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): ambient, ulotki ostrzegawcze, LCD Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 64,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

Stosowanie pasów przed i po kampanii Pasażer z przodu

Pasażer z tyłu

2005.02

69%

70%

37%

2005.05

74%

71%

39%

Przed kampanią

2005.07

76%

74%

38%

Kampania

2005.09

75%

79%

Po kampanii

2005.11

79%

84%

46% 50%

wzrost o 32%

Kierowca

wzrost o 14%

Pomiary

Źródło: Badania zrealizowane na zlecenie KRBRD przy Ministerstwie Transportu, XI 2005.

257

EFFIE 2006 kategoria:

Launch Agencje Nominacje „Orange launch” – Orange – PTK Centertel Testardo Red Cell

260

Brązowe EFFIE „Skoczek” – Blue Connect – PTC Saatchi & Saatchi Poland

264

„Wiatraki” – Nescafe Frappe – Nestle Polska McCann Erickson Polska

268

Domy mediowe Nominacje „W800i Walkman phone” – Sony Ericsson W800i – Sony Ericsson Mobile Communications Int. Mediaedge:cia

272

Srebrne EFFIE „Moda na Aygo” – Toyota Aygo – Toyota Motor Poland ZenithOptimedia Group

278

Sponsor kategorii

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Orange Rodzaj produktu

Telefonia komórkowa Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Orange Launch Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

PTK Centertel Agencja

Testardo Red Cell Dom mediowy

– 260

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

W 2005 roku polski rynek telefonii komórkowej był podzielony w prawie równych proporcjach pomiędzy trzy sieci: Ideę, Plusa i Erę (udziały w rynku na koniec września 2005 odpowiednio 36 proc.,29 proc. i 35 proc.). Wszyscy trzej operatorzy dysponowali bardzo wysokimi wskaźnikami świadomości marki (świadomość spontaniczna marek odpowiednio 81,8 proc.,71,5 proc. i 83,1 proc.). Cały rynek telefonii komórkowej miał (i ma) stałą i silną tendencję wzrostową (penetracja telefonii komórkowej w przypadku rynku masowego wyniosła na koniec 2004 50 proc., na koniec 2005 59 proc., w drugim kwartale 2006 około 63 proc.). W stanie względnej równowagi jeden z operatorów stosunkowo łatwo mógł osiągnąć przewagę lub – w wyniku nieodpowiednich działań – stracić udziały w rynku na rzecz konkurentów. PTK Centertel, podejmując decyzję o rebrandingu sieci Idea na Orange, wyprzedzała potencjalne tendencje rynkowe (ze względów własnościowych również pozostałe sieci najprawdopodobniej zmienią marki na ogólnoświatowe brandy T-Mobile i Vodafone), podejmując jednocześnie pionierskie ryzyko zastąpienia wysoko ocenianej marki Idea międzynarodowym brandem i niewystarczająco dobrego przyjęcie go przez rynek.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Marka Orange była wcześniej nieobecna w Polsce. Jej świadomość nie była w związku z tym badana przed kampanią wprowadzającą – można przyjąć, że znajomość spontaniczna mieściła się w granicach błędu statystycznego.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W wyniku działań PTK Centertel nie mogło utracić dotychczasowej pozycji i udziałów rynowych, pomimo: 1. Rezygnacji z jakichkolwiek nawiązań do dotychczas znanej marki Idea. 2. Bardzo ograniczonych (jak na lokalną tradycję i otoczenie komunikacyjne) możliwości stosowania wyrazistego brandingu wynikających z zasad CI marki. 3. Wynikających z tego samego źródła daleko idących ograniczeń w używaniu wizerunków telefonów komórkowych, wiążacych markę i jej komunikację z segmentem produktowym.

CELE KAMPANII

Osiągnięcie na koniec 2005 r. wskaźnika spontanicznej znajomości Orange na poziomie 30 proc. (cel ten nie bezpośrednio definiowany dla samej kampanii wprowadzającej markę, trwającej w okresie 19.09 – 16.10.2005).

GRUPA DOCELOWA

Cała populacja, wiek 15+. Brak złożonego opisu grupy docelowej wynikał z potrzeby możliwie szybkiego poinformowania możliwie szerokiej grupy o pojawieniu się nowej marki. Węższa definicja grupy docelowej (np. aktualni i przyszli użytkownicy telefonów komórkowych) nie byłaby istotnie inna i bardziej skuteczna ze względu na wysoką (aktualną i prognozowaną) penetrację telefonii komórkowej, coraz bardziej zbliżoną statystycznie właśnie do szerokiej grupy „ogół populacji 15+”.

261

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Wykorzystanie: • wysoce emocjonalnych motywów i skojarzeń; • demonstracyjnych formatów (90 i 60’’) głównej reklamy TV; • symultaniczna emisja w TV 4 wersji filmów i publikacja 5 visuali printowych, których bohaterami i adresatami byli rożni przedstawiciele grupy docelowej; • organizacji przez Testardo Red Cell bezpłatnego koncertu Stinga dla abonentów Idei jako demonstracji atrakcyjności marki Orange, pretekstu do dodatkowej komunikacji i źródła generowania publikacji mediowych; • wykorzystanie w komunikacji piosenki Stinga (synergia działań).

DOKUMENTY DOWODOWE

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 21,1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

262

Cel długofalowy: osiągnięcie świadomości spontanicznej marki Orange na koniec 2005 na poziomie 30 proc. Rezultat kampanii: świadomość spontaniczna marki Orange w wyniku przeprowadzonej kampanii w październiku 2005 przekroczyła cele założone na koniec roku i wyniosła 33 proc. wśród abonentów wszystkich operatorów telekomunikacyjnych – źródło: badania ATP (Advanced Tracking Programm) SMG/KRC Millward Brown dla Telekomunikacji Polskiej (badania są używane również przez należącą do tej samej grupy kapitałowej PTK Centertel), próba: wiek 15 – 50 lat, mieszkańcy miejscowości 50tys.+, posiadający telefon stacjonarny; fala październik 2005. Według danych TNS OBOP (badania Telecoms Index & Interbus, październik 2005; badania te nie są obowiązującym materiałem źródłowym w Grupie TP i nie są jako taki traktowane w niniejszym zgłoszeniu) osięgnięty wynik był jeszcze lepszy i wyniósł 40 proc. Wskaźniki te osiągnięto pomimo umiarkowanych wydatków mediowych (Share of Spend 21,1 proc. – analiza Initiative Media na postawie AdExpert za okres 19.09-16.10.2005). Powodzenie kampanii wprowadzającej dało dobre podstawy do realizacji założonego celu długofalowego. Kolejne realizowane przez Testardo Red Cell na zlecenie PTK Centertel kampanie przyniosły przekroczenie planu o ponad 50 proc.: świadomość spontaniczna marki Orange wśród abonentów wszystkich operatorów telekomunikacyjnych w grudniu 2005 wyniosła 47 proc. – źródło: badania ATP SMG/KRC Millward Brown dla Telekomunikacji Polskiej, próba: wiek 15-50 lat, mieszkańcy miejscowości 50 tys.+, posiadający telefon stacjonarny; fala grudzień 2005.

Osiągnięte rezultaty były lepsze od znajomości marki Idea w porównywalnym okresie po jej wprowadzeniu na rynek w 1998 roku oraz od innych niezależnych marek komórkowych debiutujących w ostatnim czasie: przykładowo w październiku 2005 znajomość spontaniczna marki Heyah (19 miesięcy po wprowadzeniu na rynek) wyniosła 39 proc., a marki Sami Swoi (14 miesięcy po wprowadzeniu na rynek) 18 proc. – źródło: badania ATP j/w; fala październik 2005.

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Blue connect Rodzaj produktu

Mobilny dostęp do internetu w technologii GSM Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Skoczek Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

Optimum Media OMD 264

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Hasło dostępu do internetu poprzez sieć komórkową przeżywało w przeszłości liczne falstarty. Od wielu lat, zawsze wtedy, gdy udawało się zwiększyć prędkość przesyłu danych, operatorzy na nowo obwieszczali erę „Internetu w Twojej komórce”. Tymczasem prędkość przesyłu danych i koszty usługi rozczarowywały – były nieadekwatne do oczekiwań kreowanych przez tak mocne słowa. W rezultacie operatorom udało się znieczulić konsumentów na obietnicę skutecznego bezprzewodowego internetu, osiągalnego poprzez sieć komórkową. Rozwój technologii przesyłu danych w ramach sieci komórkowych w latach 2004-2005 zapewnił nowe możliwości stworzenia oferty mobilnego dostępu do internetu w ramach telefonii komórkowej. Do wyścigu o konsumentów pierwszy stanął Plus GSM, wprowadzając usługę 3G, wspartą kampanią reklamową. Wiadomo było, że jednocześnie z siecią Era nową usługę dostępu do internetu wprowadzać będzie Idea – w oparciu o GPRS/EDGE.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Produkt nie pozwalał na jednoznaczne komunikowanie jego przewagi nad konkurencją. W chwili launchu technologią UMTS objęty był jedynie teren Warszawy. W pozostałych regionach kraju Era dysponowała GPRS – technologią już znaną i wykorzystywaną przez konkurencję. Wszędzie tam, gdzie Idea zapewniała dostęp poprzez technologię EDGE, ofertę Ery cechowały mniej korzystne parametry.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Niewielka popularność usługi 3G w sieci Plus wskazywała, że nie udało się przekonać konsumentów, iż tym razem zaoferowano im technologiczny przełom. Stanęliśmy przed wyzwaniem odkrycia nowej konwencji, umożliwiającej zakomunikowanie usługi dostępu do internetu przez operatora komórkowego. Takiej, która zadecyduje o tym, że konsumenci uznają nową usługę sieci Era za przełom, zapewniający nareszcie upragniony bezprzewodowy dostęp do sieci, a nie za kolejną jego rozczarowującą namiastkę.

CELE KAMPANII

Cel 1. Uzyskanie w krótkim czasie jak najwyższej rozpoznawalności i znajomości marki. Cel 2. Zdobycie pozycji lidera wizerunkowego w trzech kluczowych dla kategorii wymiarach – „to bezprzewodowy internet”, „daje możliwość dostępu do internetu, gdziekolwiek jesteś” oraz „to najszybszy internet”. Cel 3. Sprzedaż 9 500 zestawów blue connect do końca września 2005.

GRUPA DOCELOWA

Chcieliśmy dotrzeć przede wszystkim do osób o dochodach powyżej średnich, zamieszkujących duże miasta, w wieku poniżej 45 lat – głównie mężczyzn. Funkcjonalność i rodzaj usługi automatycznie zawężały grupę docelową – były to osoby potrzebujące dostępu do internetu niezależnie od miejsca, w którym się znajdują (przedstawiciele wolnych zawodów, biznesmeni, handlowcy – ludzie często podróżujący z notebookami). Szczególną wagę przywiązywaliśmy do Warszawy – największego centrum biznesowego w kraju.

265

the EFFIE AWARDS 2006 STRATEGIA

Komunikacja związana z dostępem do internetu od zawsze była przepełniona żargonem technologicznym, a także skoncentrowana na kilobajtach jako mierniku prędkości przesyłu danych. Uznaliśmy, że ten technologiczny język jest formułą, która zużyła się jako uwiarygodnienie jakościowej zmiany na lepsze i stał się bezpośrednią przyczyną chłodnego przyjęcia usługi 3G. Zdecydowaliśmy się oprzeć komunikację na emocjonalnych benefitach. Blue connect miał oferować wolność. Nowa jakość usługi, którą zapewniał blue connect, miała być tym razem manifestowana przez wymowną metaforę.

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Uzyskanie w krótkim czasie jak najwyższej rozpoznawalności i znajomości marki blue connect. Efekt: W krótkim czasie usługa blue connect stała się marką znacznie lepiej znaną niż GPRS/EDGE w sieci Idea, uzyskując 17 proc. spontanicznej i 70 proc. wspomaganej znajomości marki (wobec odpowiednio 11 proc. i 65 proc. dla GPRS/EDGE w sieci Idea). Blue connect z wynikiem znajomości reklam marki 35 proc. osiągnęła poziom zbliżony do znajomości reklam Neostrady TP SA, a na terenie Warszawy nawet przebiła Neostradę, sięgając 45 proc. (wykres 1,2). Cel 2. Zdobycie pozycji lidera wizerunkowego w trzech kluczowych dla kategorii wymiarach. Efekt: Usługa blue connect uzyskała we wszystkich wymiarach zdecydowanie lepsze wyniki niż GPRS/EDGE w sieci Idea (wykres 3). Marka stała się wręcz synonimem szybkiego, bezprzewodowego dostępu do internetu. Bardzo często klienci – zainteresowani bezprzewodowym internetem – pytali o blue connect w salonach pozostałych operatorów.*

MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: ponad 10 mln 33% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

266

Cel 3. Sprzedaż 9 500 zestawów blue connect do końca września 2005. Efekt: Popyt na blue connect przerósł wszelkie oczekiwania, doprowadzając do całkowitego wyprzedania zapasów magazynowych. Łączna sprzedaż wyniosła 15 tys. zestawów (do wyczerpania zapasów) – przekroczyła ona plan o 50 proc.** *Źródło: Millward Brown SMG/KRC, badanie ilościowe „Znajomość i wizerunek marki blue connect”, czas realizacji badania 17-21.06.2005. ** Źródło: Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o.

Launch

267

the EFFIE AWARDS 2006

brązowe EFFIE Nazwa produktu

Nescafé Frappe Rodzaj produktu

Kawa rozpuszczalna Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Wiatraki Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

NESTLÉ Polska S.A. Agencja

McCann Erickson Polska Dom mediowy

Universal McCann 268

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Kategoria miksów kawowych jest stosunkowo „młoda”, a główny trend konsumpcji tego rodzaju kaw rozpuszczalnych został zapoczątkowany w 2002 roku wprowadzeniem na rynek miksów Nescafé. Ostatnie 3 lata to dynamiczny wzrost udziału miksów, zwłaszcza typu „non-foaming”, czyli bez pianki. Wszystkie znaczące marki na rynku kaw wprowadziły do tego segmentu swoje produkty w kilku wariantach: 3w1 regular, strong lub 2in1 bez cukru, mając nadzieję na szybkie dyskontowanie wzrostu. Tym samym śladem podążyły także marki własne dużych sieci retailowych. Rynek miksów stał się przez to bardzo konkurencyjny i jednocześnie homogeniczny na poziomie oferty produktowej. O pozycji graczy cały czas decydował wizerunek marek dachowych (np. Nescafé), ale walkę o udziały podjęły także marki nie inwestujące w komunikację. W sytuacji tak silnej konkurencji jedną z szans na zbudowanie przewagi było wprowadzenie całkiem nowego produktu typu „non-foaming”. Taką niszę mogła stanowić mało popularna w Polsce „kawa na zimno”, której konsumpcja praktycznie nie istniała poza kawiarniami. Na rynku dostępny był jedynie mało rozpoznawalny produkt Ice Coffee firmy Krüger w wariancie do przygotowania „w domu”.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Sprzedaż Nescafé Frappe – kawy do przygotowania „na zimno” w wygodnej formie sticków – ruszyła wiosną 2005 r. Ponieważ taki sposób przygotowywania kawy w domu był w Polsce praktycznie nieznany, Nescafé Frappe musiała zmierzyć się z bardzo silnymi przyzwyczajeniami „kawoszy”, którzy dotychczas pijali w domu głównie kawę na ciepło.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Nescafé Frappe stanęło przed koniecznością stworzenia nowego sposobu konsumpcji kawy – przygotowywanej na zimno, w domu. Dodatkowo efekt zintegrowanych działań marketingowych musiał być widoczny w bardzo krótkim czasie, ze względu na wysoką sezonowość sprzedaży tego rodzaju produktu, przypadającą na miesiące letnie. Komunikowanie absolutnej nowości w kategorii miksów musiało przekonać nie tylko konsumentów, ale i dystrybutorów zamawiających produkt na półkę.

CELE KAMPANII

1. Zbudowanie wartościowych udziałów w rynku miksów „non-foaming” na poziomie 12 proc. w sezonie letnim. 2. Osiągnięcie pozycji lidera w kategorii miksów kawowych pod względem udziałów wartościowych. 3. Zbudowanie ważonej dystrybucji sprzedaży w sezonie letnim na poziomie 70 proc. 4. Wygenerowanie „Trialu” Nescafé Frappe na poziomie 10 proc. w sezonie letnim.

269

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Największy potencjał na przełamanie kawowych przyzwyczajeń zidentyfikowano wśród młodych konsumentów (18-29 lat), otwartych na nowości i poszukujących nowych doświadczeń. Istotne jest dla nich bycie modnym, a nawet prekursorskim – dzięki temu zdobywają uznanie w grupie znajomych. Lubią życie towarzyskie, a lato jest dla nich świetną okazją do najlepszej zabawy i czerpania radości z życia. Czasem potrzebują dodatkowej dawki energii oraz stymulacji, która pobudzi ciało i duszę w letnie upały.

STRATEGIA

Podstawowym założeniem strategicznym kampanii było wykorzystanie takiej platformy komunikacji, która umożliwi jednoczesne promowanie nowego sposobu picia kawy i kreowanie bardzo atrakcyjnego wizerunku marki Nescafé Frappe. Główny benefit został określony jako stymulujące orzeźwienie w gorące letnie dni. Nescafé Frappe miała stać się w grupie celowej modną i ciekawą alternatywą dla innych napojów orzeźwiających. Koncept kreatywny oparto na „buncie wiatraków” i „pobudzeniu na zimno” – wydobywając przy tym unikalne cechy produktu i wpisując się w dzisiejszy styl życia oraz język młodych ludzi.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Jednym z elementów bezpośredniej motywacji do zakupu było efektywne i atrakcyjne wyeksponowanie marki Nescafé Frappe w punktach sprzedaży w strefach „zakupów impulsowych”. Stworzone zostały zestawy dyspenserów zaprojektowane do prezentacji marki zarówno w kanale nowoczesnym, jak i tradycyjnym. Dodatkowo prowadzono działania w internecie: kampanię reklamową oraz miniserwis: www.frappe.pl z konkursem i grą.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA TV Outdoor Broszury/prasa handlowa Direct Mail PR Interactive/On-line Inne (jakie?): Kampania jest: Oryginalna

Radio Prasa Magazyny Point-of-Purchase Promocje Event Marketing

Adaptowana

Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 50% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

270

Kampania launchowa Nescafé Frappe okazała się bardzo dużym sukcesem. Startująca od zera marka zdobyła w sezonie letnim drugą pozycję na rynku non-foaming, co spowodowało, że po raz pierwszy w historii na rynku miksów kawowych (w ujęciu wartościowym) Nescafé wyprzedziła Mokate i zajęła pozycję lidera. Cel 1. Zbudowanie wartościowych udziałów w rynku miksów „non-foaming” na poziomie 12 proc. w sezonie letnim. Cel przekroczony o 17 proc.! Nescafé Frappe uzyskała 14,1 proc. udziałów w rynku (wartościowo) w segmencie kaw non-foaming (wykres 1). Źródło: ACNielsen RMS 2005. Cel 2. Osiągnięcie pozycji lidera w kategorii miksów kawowych pod względem udziałów wartościowych. Cel osiągnięty! Nescafé Frappe w istotny sposób przyczyniła się do wzrostu całej kategorii miksów Nescafé, które stały się liderem, wyprzedzając – po raz pierwszy w historii – miksy Mokate (wykres 2). Źródło: ACNielsen RMS 2005.

Launch

Cel 3. Zbudowanie ważonej dystrybucji sprzedaży w sezonie letnim na poziomie 70 proc. Cel przekroczony. Poziom dystrybucji ważonej osiągnął we wrześniu 2005 72 proc., uzyskując drugi wynik w segmencie non-foaming (wykres 3). Źródło: ACNielsen RMS 2005. Cel 4. Wygenerowanie „trialu” Nescafé Frappe na poziomie 10 proc. w sezonie letnim. Cel przekroczony. Wygenerowany został „trial” na poziomie 10,5 proc. w sierpniu w grupie „wszyscy,15-50” (wykres 4). Źródło: SMG/KRC tracking data; target: All,15-50.

271

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Sony Ericsson W800i Rodzaj produktu

Telefon komórkowy Kategoria

Launch Tytuł kampanii

W800i Walkman phone Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Sony Ericsson Mobile Communications Int. Agencja

– Dom mediowy

Mediaedge:cia 272

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

Rynek telefonów komórkowych jest bardzo rozwinięty i konkurencyjny. Praktycznie wszystkie telefony sprzedają się przez operatorów w ramach aktualnych ofert cenowych. Podobnie sytuacja wygląda z kampaniami reklamowymi – dużo większy procent wydatków jest ponoszonych na kampanie kooperacyjne z operatorami, niż na samodzielne kampanie. Z kolei kampanie wizerunkowe są coraz precyzyjniej targetowane.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W800i Walkman Phone wprowadziliśmy na rynek we wrześniu 2005 roku. Był to pierwszy muzyczny telefon na polskim rynku, nowa, nieznana kategoria. Nie było żadnych danych o poziomie sprzedaży tego typu produktów. Do końca 2005 roku mieliśmy zdobyć pozycję lidera w muzycznych telefonach i utrzymać ją w 2006 roku. Dodatkowym wyzwaniem było to, że W800i był sprzedawany tylko u 2 operatorów (z 3 obecnych na polskim rynku) i nie był dostępny w ramach żadnej oferty promocyjnej.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Wprowadzaliśmy zupełnie nową kategorię telefonów komórkowych z odtwarzaczem MP3. W800i to pierwszy telefon-walkman na rynku. Przy bardzo ograniczonym budżecie musieliśmy zainaugurować powstanie nowego segmentu i wykreować w konsumentach potrzebę używania. Podkreślić image Sony Ericssona jako marki kreatywnej i wyznaczającej trendy. Przełamać konwencję, że telefon służy tylko do dzwonienia.

CELE KAMPANII

1. Sprzedaż 6000 sztuk telefonu W800i walkman. 2. Zbudować świadomość i pozycję lidera w segmencie telefony muzyczne (Polska jest ważnym rynkiem w budowaniu tego celu w ramach pozycjonowania europejskiego).

GRUPA DOCELOWA

1. Selective pioneers – osoby w wieku 25-39 lat, mieszkańcy dużych miast, mający średnie i wyższe wykształcenie, stałą pracę, często właściciele firm. 2. Trend setters – chcą spróbować wszystkiego, co pojawia się na rynku, ale musi być godne ich uwagi! Mają szereg zainteresowań – m.in. muzyka, moda, podróże. Przyjaciele i znajomi odgrywają ważną rolę, dzielą się z nimi nowymi wrażeniami.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: W niekonwencjonalny sposób zachęcić grupę docelową do kupna W800i. Zainteresować grupę docelową nowym telefonem – przekazać wiedzę ekspercką Sony Ericssona jako producenta urządzeń mobilnych do słuchania muzyki „w ruchu”. Zidentyfikować kontekst i punkty styczne, kiedy grupa docelowa (bardzo wymagająca i trudna do złapania) jest najbardziej otwarta i podatna na kierowany do niej przekaz.

273

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. 1. Wszyscy 25-35 lat, mieszkańcy miast, dochód średni i wyższy. 2. Wszyscy 18-25 lat, mieszkańcy miast. Cechy psychograficzne były jednak zdecydowanie ważniejsze – bardzo specyficzny produkt, pionier na rynku. Wprowadzaliśmy nową kategorię. Musieliśmy dobrze zidentyfikować potrzeby, zainteresowania grupy docelowej i jej styl życia. To zadecydowało o sukcesie. Młodzi ludzie cenią sobie nade wszystko wygodę i zabawę. Chcą żyć łatwo i przyjemnie. Wyznają zasadę – im mniej rzeczy tym lepiej – wszystko ponad komórkę, portfel i klucze to nadmiar. Bardzo cenią sobie funkcjonalność – doceniają i kupują przedmioty wielofunkcyjne, jednocześnie modne, oryginalne i gadżeciarskie. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Wybór przystanków autobusowych, stacji metra i klubów był poparty głęboką analizą sposobu komunikacji. Jak przekonać tak specyficzną i wąską grupę docelową, która jest niechętna i odporna na tradycyjne kanały? Szukaliśmy okazji, kiedy potrzeba słuchania muzyki jest naturalna – wynika z wymuszonej bezczynności (np. oczekiwanie na autobus). Przekaz musiał być adekwatny w danym momencie kiedy słucha się muzyki „w ruchu”. Innym ważnym kanałem były miejsca spotkań trendsetterów (np. kluby) – imprezy sa nieodłącznym elementem ich życia i dają możliwość dzielenia się ze znajomymi wiedzą na temat nowinek i eksponowaniem symboli statusu społecznego. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Kampania trwała od połowy września do połowy listopada. Zaczęliśmy w połowie września kampanią w internecie – 5 tygodni – do 20 października. Potem w październiku ukazały się reklamy w magazynach – 17 wejść – tygodniki, miesięczniki i dodatki „imprezowe”. Równocześnie zaczęliśmy miesięczną ekspozycję na outdoorze – 100 tablic w metrze warszawskim, 247 wybranych citylightów na przystankach. Citylighty miały wmontowane odtwarzacze MP3 grające muzykę wybraną do tej kampanii. W tym samym czasie umieściliśmy makiety w 120 klubach. 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. Wybraliśmy koncepcję innowacyjnej reklamy outdoorowej i indoorowej. Jako uzupełnienie – prasa i internet. Skupiliśmy się na koncepcie „muzyka brzmi lepiej z W800i”. Wobec tego musieliśmy sprecyzować miejsca, które będą doskonałym tłem dla tego hasła i zakomunikują unikalne cechy produktu. Wyselekcjonowaliśmy punkty styczne z naszą grupą, w których przekaz będzie najbardziej na nich oddziaływał. Grupa na której nam zależało i chcieliśmy do niej dotrzeć jest bardzo mobilna. Naszym pomysłem było wykorzystanie wiat przystankowych w inny niż wszyscy do tej pory sposób. Wybraliśmy lokalizacje w ważnych miejscach komunikacyjnych dla naszej grupy w największych miastach w Polsce. Nasze citylighty grały! Pod plakaty wbudowany został mechanizm, dzięki któremu 247 przystanków autobusowych odtwarzało przez miesiąc muzykę dobraną do kampanii W800i Walkman.

274

Launch

W metrze – środku transportu używanym przez młodszą część „idealnych” użytkowników W800i umieściliśmy plakaty – potem po wyjściu z metra na przystanku następowało zaskakujące rozwinięcie przekazu – słyszeli, że W800i gra super muzykę. Poza tym, nieodłącznym elementem życia naszej grupy jest imprezowanie. Oprócz grających citylightów umieściliśmy w 120 najlepszych klubach i pubach w największych polskich miastach makiety telefonu W800i Walkman. Były duże, podświetlane od wewnątrz, obracały się wokół własnej osi a w miejscu ekranu znajdował się animowany trójwymiarowy obrazek z tańczącym ludzikiem – bohaterem kampanii W800i. Makiety zostały umieszczone na barach – najbardziej widoczne miejsca w klubach, nie można ich było nie zobaczyć. Niestandardowej, kontekstowej kampanii outdoorowej towarzyszyła kampania w prasie i w internecie – reklamy były umieszczane w miejscach/na stronach o muzyce, gadżetach, imprezach dla wzmocnienia przekazu i pokreśleniu bliskości z zainteresowaniami grupy docelowej. W800i stał się nieodłączną częścią ich życia. Agencja kreatywna wykonała jedynie adaptację na język polski globalnych layoutów. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Wprowadzając telefon-walkman W800i z odtwarzaczem MP3 otworzyliśmy nowy segment muzycznych telefonów. Nasza kampania w niestandardowy sposób dotarła do wąskiej grupy docelowej i zachęciła ich do kupna nowego grającego W800i. Pierwszy raz wykorzystaliśmy „wielozmysłowy” outdoor jako podstawowe medium. Powiodło się – był doskonale dopasowany do charakteru produktu i przekazu. Po raz pierwszy reklama zewnętrzna posłużyła do przekazania komunikatu oddziałującego w głównej mierze na słuch, a nie na wzrok. Wynik sprzedażowy przewyższył oczekiwania Klienta. Ze względu na wysoką cenę i specyficzny charakter produktu liczba sprzedanych telefonów W800i jest określana przez Klienta jako sukces dla rodziny tych produktów i dla całej marki. Tendencja wzrostowa w udziałach rynkowych jest utrzymana.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

W800i był patronem imprezy urodzinowej magazynu A4 i był nagrodą w konkursie Tele Pizzy i radia Eska.

275

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE

1. Cel: Sprzedaż 6000 sztuk telefonu W800i walkman. Realizacja celu: 125% (Źródło: dane Klienta).

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): Impreza urodziny magazynu A4; współpraca Tele Pizza Całkowite wydatki na media w złotych: od 1,25 mln do 2,5 mln 1% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

276

2. Cel: Zbudować świadomość i pozycję lidera w segmencie telefony muzyczne. Realizacja celu: 82% respondentów z krajów: Francja, Niemcy, Grecja, Włochy, Holandia, POLSKA, Rosja, Hiszpania, Szwecja, Szwajcaria, Turcja i Wielka Brytania – jako telefon muzyczny wymieniało/rekomendowało Sony Ericsson Walkman (Źródło: dane Klienta, listopad 2005 Reaserch Internationl). Nie są prowadzone indywidualne badania na rynkach lokalnych, każdy z rynków jest częścią globalnej kampanii.

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Toyota Aygo Rodzaj produktu

Samochód Kategoria

Launch Tytuł kampanii

Moda na Aygo Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Toyota Motor Poland Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 278

Launch

TENDENCJE RYNKOWE

• Rynek motoryzacyjny w kryzysie – spadek sprzedaży o 26 proc. (vs 2004). • Segment A (tanie auta miejskie) – spadek sprzedaży o 48 proc. • Rynek zalały używane samochody z zachodu, wybierane przez klientów wrażliwych na stosunek ceny do wielkości pojazdu. • Fiat Panda (60 proc. SOM) – spadek sprzedaży o 54 proc. • Bardzo trudny moment na wprowadzenie nowego „malucha”, który miał być oferowany w najwyższej cenie.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Aygo to jeden z „trojaczków z Kolina” – praktycznie identycznych samochodów pochodzących z jednej fabryki i, poza Toyotą, sprzedawanych pod znanymi z produkcji małych aut markami – Citroënem C1 i Peugeotem 107. Wspólne pochodzenie aut dawało dealerom konkurencji potężny argument sprzedażowy – „nasze samochody są równie niezawodne, tylko tańsze”.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Sprzedaż Aygo miała przewyższyć sprzedaż wprowadzonego wcześniej Citroëna C1. Po analizie badań uznaliśmy, że najtrudniejszym zadaniem było znalezienie takiej platformy komunikacyjnej, dzięki której nie tylko uzasadnimy wysoką cenę Aygo, ale też poszerzymy bazę kupujących samochody segmentu A o nowych klientów – ludzi młodych, których do działania bardziej motywują emocje niż racjonalne argumenty.

CELE KAMPANII

Cel 1. Osiągnięcie o 50 proc. wyższej sprzedaży modelu Aygo niż osiągnął Citroën C1 w okresie pierwszych trzech miesięcy od wprowadzenia na rynek. Cel 2. Osiągnięcie najwyższych w segmencie parametrów wizerunkowych wg. wskaźników: „modny, na czasie”, „dla młodych, dynamicznych”, „jest wyjątkowy, wyróżniający się”.

GRUPA DOCELOWA

Lubiący się wyróżnić. Aktywny i pewny siebie 30-latek (kobieta lub mężczyzna), mieszkający w dużym mieście (bez dzieci). W każdej sytuacji stara się aktywnie kształtować swoje życie. Lubi ferwor wielkomiejskiego stylu życia i lubi kiedy dużo się dzieje. Jest nastawiony na korzystanie z życia. Uważa się za osobę kreatywną i niepowtarzalną. Zawsze ogląda się za przejeżdżającym ulicą Mini Morrisem.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Cel 1. Maksymalizacja zasięgu kampanii przed dniami otwartymi (Faza I); Cel 2. Zapewnienie otoczenia komunikacyjnego skutecznie wspierającego budowę wizerunku Aygo wokół tematyki mody, trendów, stylów, nowości, wielkomiejskiego stylu życia; Cel 3. Wykorzystanie kanałów komunikacji jedynie w sposób niestandardowy, aby maksymalizować atrakcyjność przekazu do bardzo wymagającej grupy osób (Faza II).

279

the EFFIE AWARDS 2006 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Demografia: Kobiety i mężczyźni (70 proc./30 proc.), 25-49 lat, bez dzieci, niezależni finansowo. Psychografia: Prowadzą udane życie towarzyskie, lubią pokazać się/wyróżnić się/podkreślić swoją osobowość, chcą osiągnąć sukces, poszukują produktów o dobrej jakości, są na bieżąco z wszelkimi nowinkami, trendami, stylami. Uważają się za kreatywne i niepowtarzalne osoby. Ludzie i przedmioty jakimi się otaczają odzwierciedlają ich osobowość i stosunek do świata. Poszukują przedmiotów unikalnych nietypowych i „z pazurem”. W ich ocenie samochód w dużym stopniu odzwierciedla charakter właściciela. Małe samochody postrzegane są przez nich jako niewyróżnialne i nudne. Niemniej pieniądze jakie są gotowi przeznaczyć na zakup nowego samochodu rzadko pozwalają im wyjść poza nudną kategorię aut z segmentu A. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). FAZA I – Informacyjna/Dni Otwarte (krótki okres aktywności): • Telewizja (maksymalizacja zasięgu w krótkim czasie); • Radio (szybkie medium informacyjne; częstotliwość); • Prasa – dzienniki, tygodniki opinii (szybkie medium informacyjne, wsparcie mediów elektronicznych); • Internet (szybkie medium informacyjne, bezpośrednie odniesienie do strony internetowej prezentującej Aygo); FAZA II – Budowa wizerunku/pozycjonowania (długi okres aktywności): • Prasa – magazyny lifestyle’owe (bardzo wizerunkowe otoczenie; umożliwia dobór kontekstu; budowa pozycjonowania); • Telewizja niszowa (wizerunkowe i wysoce sprofilowane otoczenie względem grupy docelowej; umożliwia dobór kontekstu); • Ambient (komunikacja w bezpośrednim codziennym otoczeniu grupy docelowej; budowa pozytywnej więzi z marką. 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Zasięg kampanii: ogólnopolski. Czas kampanii: • Faza I – krótki okres aktywności: 1-8.10.2005 (9 dni), • Faza II – długi okres aktywności: 20.10.2005 – 31.01.2006 (3 miesiące). Natężenie kampanii: • Faza I: TV (250 GRP, 75 proc. 1+); radio (570 GRP, 75 proc. 1+); prasa (86 GRP, 60 proc. 1+), • Faza II (tylko część aktywności objęta rynkowymi badaniami konsumpcji mediów): prasa (89 GRP, 49 proc. 1+); niche TV (70 GRP, 27 proc. 1+). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. FAZA I: INFORMACYJNA/DNI OTWARTE (krótki okres aktywności). Nadrzędnym celem fazy I było w bardzo krótkim czasie poinformowanie (i zaciekawienie) potencjalnych klientów o wprowadzeniu nowego modelu Toyoty – Aygo i wygenerowanie ruchu w salonach. Kampania trwała 1 tydzień i odbyła się równocześnie w 4 grupach ogólnopolskich mediów informacyjnych. Bardzo wysoka waga GRP kampanii telewizyjnej (vs segment A i kategoria samochodów osobowych), wysoka częstotliwość emisji spotów radiowych (tylko w drive-timie), najlepsze place-

280

Launch

menty w dziennikach i tygodnikach opinii oraz wysoki SOV na głównych portalach internetowych umożliwiły w zaledwie kilka dni zachęcić ponad 20 300 osób do odwiedzenia salonów Toyoty w dni otwarte Aygo vs planowane 12 000 osób. FAZA II: BUDOWA WIZERUNKU/POZYCJONOWANIA (długi okres aktywności). Całość działań komunikacyjnych Aygo po dniach otwartych miała bazować już tylko na niestandardowych kanałach komunikacji lub niestandardowym wykorzystaniu znanych kanałów komunikacji. Było to bardzo śmiałe i ryzykowne posunięcie w dobie recesji na rynku nowych samochodów osobowych. Toyota Aygo miała zostać „sprzedana” potencjalnym klientom wizerunkiem/kanałami komunikacji jednoznacznie kojarzącymi się z: modą/stylem, najnowszymi trendami, nowoczesnością, sposobem wyrażania własnego „Ja”. Faza II w całości bazowała jedynie na selektywnie dobranych kanałach komunikacji: – prasa – magazyny modowo-lifestyle’owe (TYLKO sesje modowe z product placementem, packshoty, PR/advertoriale TYLKO w sekcjach: nowości/trendy, moda/styl, gadżety/dodatki); w kampanii NIE UŻYTO standardowych reklam prasowych; była to pierwsza całkowicie niestricte-reklamowa kampania prasowa w kategorii samochodów; – telewizja niszowa – 3-miesięczny sponsoring dwóch programów ściśle związanych z podstawowymi wartościami pozycjonowania Aygo: „Dama Pik” TVN24 (premiera programu na antenie); „Paris, Paris” TVNstyle (+product placement na ulicach Paryża). Całość komunikacji sponsoringowej przygotowana przez stacje telewizyjne – ŚCIŚLE zgrane z oprawą graficzną obu programów; • ambient – 3-miesięczna aktywność w najbliższym codziennym otoczeniu grupy docelowej: • współpraca co-brandingowa z wybranymi, najbardziej znanymi markami odzieżowymi (RESERVED, BENETTON, LEECOOPER): pełna komunikacja wewnątrz wszystkich sklepów, wspólnie przeprowadzone programy lojalnościowe – PO RAZ PIERWSZY W POLSCE (132 lokalizacje/19 gł. miast); • topowe kluby, puby i bary: stylowe naklejki na lustrach w damskich toaletach (130 lokalizacji/10 gł. miast); • największe aquaparki: stylowe naklejki na przebieralniach i lustrach, wielkoformatowe bannery w strefach basenowych (30 lokalizacji/16 gł. miast). 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? 1. Staranny dobór otoczenia komunikacyjnego oraz niestandardowe rozwiązania komunikacyjne wpłynęły na bezpośrednie dotarcie do specyficznej grupy docelowej w trakcie aktywnego spędzania czasu, zbudowanie wizerunku modelu Aygo przede wszystkim jako modelu innowacyjnego i otwartego na nowe formy komunikacji. 2. Nietypowość i kreatywność wykorzystania kanałów komunikacji wpłynęly na zbudowanie efektu zaskoczenia – dotarcie do grupy docelowej w bezinwazyjny sposób w miejscach, do których lubią uczęszczać. Aygo stało się naturalnym elementem najbliższego otoczenia podstawowej grupy docelowej – trendsetterów. Stacje muzyczne i magazyny modowo-lifestyle’owe same z siebie zaczęły przesyłać do Klienta oferty współpracy. Magazyn Playboy ogłosił Aygo samochodem „Dziewczyny Playboy’a”.

281

the EFFIE AWARDS 2006 DOKUMENTY DOWODOWE

CEL 1: Osiągnięcie o 50 proc. wyższej sprzedaży modelu Aygo niż osiągnął Citroën C1 w okresie pierwszych trzech miesięcy od wprowadzenia na rynek. REALIZACJA: Przez pierwsze trzy miesiące od wprowadzenia na rynek droższe od konkurentów Aygo znalazło 293 nabywców. W analogicznym czasie po swojej premierze C1 został sprzedany tylko w 151 egzemplarzach. Oznaczało to, że pomimo kryzysu na rynku nowych aut zakładany plan sprzedaży Aygo został przekroczony o 30 proc.*

MEDIA TV Radio Outdoor Prasa Broszury/prasa handlowa Magazyny Direct Mail Point-of-Purchase PR Promocje Interactive/On-line Event Marketing Inne (jakie?): ambient, współpraca co-brandingowa Całkowite wydatki na media w złotych: od 2,5 mln do 5 mln 12,5% Share of Spend zgłoszonego produktu Share of Spend – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych.

CEL 2: Osiągnięcie najwyższych w segmencie parametrów wizerunkowych wg. wskaźników: „modny na czasie”, „dla młodych, dynamicznych”, „jest wyjątkowy, wyróżniający się”. REALIZACJA: Niestandardowa jak na segment A (i w ogóle motoryzację) komunikacja przyniosła zamierzony efekt, pomimo zaledwie tygodniowego wsparcia tradycyjną kampanią w mediach masowych i pomimo niskich nakładów budżetowych na trzymiesięczną aktywność w niestandardowych kanałach komunikacji – na wszystkich parametrach wizerunkowych Aygo zdecydowanie przebiło swoją konkurencję z segmentu A uzyskując wyższe oceny w wymiarach: • samochód dla ludzi młodych, • ma ładny kształt/sylwetkę, • jest modny/na czasie, • wyjątkowy/wyróżniający się samochód.** Badania wykazały, że Toyota Aygo w kluczowym wymiarze „modny, na czasie” nie tylko pokonała Citroëna C1, ale również ugruntowanego i niekwestionowanego lidera wizerunkowego – Mini Morrisa. * Źródło: SAMAR. ** Badania ilościowe CATI przeprowadzone przez SMG/KRC – październik 2005.

282

EFFIE 2006 kategoria:

Long term Agencje Nominacje „Wielka Zimowa Wyprzedaż” – IKEA – IKEA Leo Burnett „Wuj Zygmunt” – Herbata Saga – Unilever JWT Srebrne EFFIE „Avensis 2003-2005” – Toyota Avensis – Toyota Motor Poland Saatchi & Saatchi Poland „To musi być Heineken” – Heineken – Grupa Żywiec Grey Worldwide Warszawa Złote EFFIE „Żubry”– Piwo Żubr – Kompania Piwowarska SA PZL

286 290

294 300

304

Domy mediowe Srebrne EFFIE „Actimel 2003-2005” – Actimel – Danone Polska MediaCom Warszawa

Sponsor kategorii

308

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

IKEA Rodzaj produktu

Wyprzedaż Kategoria

Long term Tytuł kampanii

Wielka Zimowa Wyprzedaż Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

IKEA Agencja

Leo Burnett Dom mediowy

– 286

Long term

TENDENCJE RYNKOWE

Od początku lat 90. rynek mebli i akcesoriów w Polsce rozwija się bardzo dynamicznie. Przybywa marek, zarówno polskich, jak i zagranicznych, które błyskawicznie reagują na działania marketingowe konkurentów. Takie marki jak Jysk, Bodzio czy Black Red White intensywnie rozwijają swoje sieci sprzedaży. Większość firm wykorzystuje wyprzedaże jako doskonały sposób na przyciągnięcie klientów. Jednak to, co dla każdego detalisty jest wielkim wydarzeniem, na poszczególnych konsumentach nie robi już większego wrażenia. Tym bardziej, że wyprzedaże nie opanowały jedynie rynku mebli, są obecne praktycznie we wszystkich kategoriach produktowych. W tej sytuacji niezwykle trudno jest dotrzeć do konsumenta ze swoją komunikacją, podczas gdy jednocześnie atakują go dziesiątki podobnych przekazów. Wyprzedaż zdążyła już spowszednieć Polakom i jej zorganizowanie nie jest gwarancją znaczącego podniesienia wyników sprzedaży.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

IKEA jest obecna na polskim rynku od 16 lat. Posiada 7 sklepów w 6 głównych miastach. Od konkurencji odróżnia ją szczególne podejście do portfeli klientów. To firma, która oszczędza pieniądze klientów począwszy od procesu projektowania, poprzez produkcję i dystrybucję, a skończywszy na samodzielnym montażu mebli w domu, gwarantując wysoką jakość w stosunku do ceny. Dzięki swojej koncepcji biznesu IKEA jest szczególnym podmiotem – stanowi kategorię sama w sobie. Oferuje tysiące artykułów w 20 segmentach produktowych – od mebli, dywanów, tkanin, poprzez lampy, dekoracje, artykuły dziecięce i drobne przedmioty wyposażenia wnętrz. W poszczególnych segmentach IKEA konkuruje z tysiącami firm, ale żadna z nich w przeciwieństwie do IKEA nie łączy różnorodności asortymentu z zasięgiem działania.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Zadaniem agencji było przygotowanie kampanii wspierającej zimową wyprzedaż. Klient liczył na znaczące poprawienie wyników sprzedaży, a także wzrost liczby odwiedzin. Komunikacja miała spełniać również wymóg kampanijności, co umożliwiłoby wykorzystanie jej w następnych latach. Kolejnym jej zadaniem było odróżnienie wizerunku IKEA od konkurencji, także używającej w komunikacji motywu wyprzedaży. Klientowi zależało również na prostocie i humorze przekazu, które są cechami charakterystycznymi dla komunikacji IKEA.

287

the EFFIE AWARDS 2006 CELE KAMPANII

Stworzenie jednej, spójnej kampanii promocyjnej, która będzie stymulowała sprzedaż i odwiedziny w IKEA w 3 kolejnych latach. W pierwszym roku: 1. Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA o 20 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. 2. Zwiększenie wartości sprzedaży o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. W drugim roku: 1. Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. 2. Zwiększenie wartości sprzedaży o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. W trzecim roku: 1. Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. 2. Zwiększenie wartości sprzedaży o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku.

GRUPA DOCELOWA

Kampania była skierowana do starannie wyselekcjonowanej na podstawie regularnie przeprowadzanych badań grupy klientów IKEA. Grupę tę definiuje raczej model życia, a nie dane czysto demograficzne. To ludzie, którzy w domu szukają spokoju, odpoczynku, lubiący przebywać w gronie rodzinnym i z przyjaciółmi. Ludzie Ci, aby móc spędzać czas w ulubiony sposób, pragną, aby ich dom był prosto urządzony, zaopatrzony w wygodne i funkcjonalne rozwiązania IKEA. Nie gonią ślepo za prestiżem, nad który przedkładają design i jakość wykonania mebli IKEA, dostępnych podczas wyprzedaży po bardzo atrakcyjnych cenach. To osoby w wieku 20-49 lat, głównie kobiety (70 proc.), mieszkające w miastach, o wykształceniu co najmniej średnim.

STRATEGIA MEDIA Kampania jest: Oryginalna Budźet mediowy wg zał. TV

Adaptowana Pierwszy rok

Drugi rok

Ostatni rok

od 250 tys. do 1,25 mln

100%

Radio Prasa kolorowa/magazyny Przybliżony share of category spending

288

97,2% 2,5% 0,3%

19%

33%

28%

Chcieliśmy przekonać ludzi, że zimowa wyprzedaż w IKEA to niepowtarzalna okazja do zakupów. Aby podkreślić unikatowość wydarzenia, skupiliśmy przekaz na informacji, że taka okazja zdarza się tylko raz w roku. Używaliśmy zwrotu Wielka Zimowa Wyprzedaż, aby podkreślić skalę tego wydarzenia. Ważne było, aby do konsumentów dotarła informacja, że przecenom uległy setki artykułów, czyli obniżki objęły wszystkie segmenty – zarówno duże produkty, których kupno jest poważnym obciążeniem dla budżetu gospodarstwa domowego, jak i drobny asortyment. Ta strategia sprawiła, że każdy ma szansę znaleźć coś dla siebie. Postanowiliśmy również odróżnić się od konkurencji koncentrując prawie cały budżet na telewizji, a także wesprzeć komunikację używając stosowanego już wcześniej wizerunku garbusa. Dopiero w trzecim roku dodatkowo wzmocniliśmy początek kampanii emisją layoutów w prasie oraz eventem radiowym.

Long term

DOKUMENTY DOWODOWE

Wszystkie cele zostały przekroczone! W pierwszym roku trwania kampanii: Cel: Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA o 20 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Rezultat: wzrost o 22 proc. Cel: Zwiększenie wartości sprzedaży o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Rezultat: wzrost o 16 proc.

W drugim roku trwania kampanii: Cel: Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Rezultat: wzrost o 19 proc. Cel: Zwiększenie wartości sprzedaży o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Rezultat: wzrost o 19 proc. W trzecim roku trwania kampanii: Cel: Zwiększenie liczby odwiedzin w sklepach IKEA o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Rezultat: wzrost o 23 proc. Cel: Zwiększenie wartości sprzedaży o 15 proc. w stosunku do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Rezultat: wzrost o 28 proc. Wszystkie zakładane cele marketingowe zostały przekroczone. Przy okazji corocznej Wielkiej Zimowej Wyprzedaży znacząco wzrastała sprzedaż i zwiększała się liczba odwiedzających sklepy IKEA. Dodatkowo stworzyło to sklepom doskonałą okazję do pozbycia się outletów. We wszystkich trzech latach wyprzedaż była dużym sukcesem, a wyniki sprzedaży i trafficu poprawiały się z roku na rok. Polacy przywiązali się do wizerunku garbusa i w kolejnych latach coraz chętniej odwiedzali sklepy IKEA. Udało się również wykonać pracę kreatywną na najwyższym światowym poziomie oraz stworzyć reklamę będącą wzorcowym przykładem realizacji strategii komunikacyjnej klienta. Zdobyło to uznanie w postaci międzynarodowych wyróżnień: 1. Spójność przekazu ze strategią komunikacyjną, wizją IKEA i wartościami marki została potwierdzona wyróżnieniem IKEA Marketing Communication Evaluation Council – komitetu oceniającego reklamy IKEA z całego świata na podstawie tych kryteriów, w kwietniu 2003. 2. Reklama została również adaptowana na rynki fiński, czeski i słowacki. Źródło: IKEA Retail Sp. z o.o. (badania za okres 12.2001 r./01.2002 r., 12.2002 r./01.2003 r., 12.2003 r./01.2004 r., 12.2004 r./01.2005 r.)

289

the EFFIE AWARDS 2006

nominacja EFFIE Nazwa produktu

Saga Rodzaj produktu

Herbata Kategoria

Long term Tytuł kampanii

Wuj Zygmunt Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Unilever Polska Agencja

JWT Dom mediowy

Initiative Media Warszawa 290

Long term

TENDENCJE RYNKOWE

Saga to marka herbaty działająca w segmencie economy. Dla konsumentów używających marek z tego segmentu istotnym czynnikiem wpływającym na rynek jest cena. Rynek marek economy to rynek licznych marek polskich, znanych konsumentom od wielu lat. Przed rozpoczęciem kampanii Sagi liderem była bardzo silna polska marka Posti, obecna na rynku od 50 lat i mająca 19 proc. wolumenowy udział w rynku herbat (październik-listopad 2001), postrzegana jako sprawdzona i dobrze znana. W ostatnim czasie konkurencja w segmencie economy staje się coraz bardziej intensywna. Z jednej strony jest to związane z rosnącą, szczególnie w ostatnim okresie, rolą marek private labels (dynamiczny wzrost wolumenowych udziałów rynkowych z 5 proc. w grudniu 2003-styczniu 2004 do 13 proc. w w okresie październik-listopad 2005). Z drugiej strony, lokalne marki stają się coraz bardziej sprawne marketingowo (poprawa opakowań, niektóre marki wchodzą do telewizji z billboardami sponsorskimi lub nawet reklamami).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Przed rozpoczęciem kampanii „Wuj Zygmunt” (początek 2002 r.) Saga była marką z 6-letnią historią na polskim rynku i z 10 proc. udziałów ilościowych w rynku herbat (październik-listopad 2001). Główny konkurent, a lider rynkowy, był znacznie silniejszy od Sagi na dwóch istotnych wymiarach: niska cena (marka Posti był aż o około 40 proc. tańsza od Sagi) oraz zaufaniu zbudowanym na wieloletniej tradycji marki.

WYZWANIE MARKETINGOWE

W trakcie swojego rozwoju marka Saga zmagała się z następującymi wyzwaniami: • W początkowym okresie – osiągnięcie pozycji lidera na silnie konkurencyjnym rynku herbat economy. Wiązało się to ze zbudowaniem wizerunku marki, pozycjonowanej jako marka rodzinna, polska i o dobrym smaku – czyli na wymiarach, na których bardzo silny był lider rynku. • W kolejnych latach wyzwaniem była walka z licznymi konkurentami, w tym z silnie konkurującymi cenowo private labels. • Ponadto konieczne było także zachowanie spójności komunikacji i działań promocyjnych, które eksploatując popularny w wielu reklamach temat rodziny i rodzinnego charakteru marki, musiały jednocześnie zachować świeżość, by nadal być atrakcyjne dla konsumentów.

CELE KAMPANII

Cel 1. Zbudowanie pozycji Sagi jako lidera na rynku herbat segmentu economy. Cel 2. W kolejnych latach: wzmacnianie przewagi Sagi wobec marek konkurencyjnych w segmencie economy, w tym wobec rosnącej konkurencji ze strony marek własnych supermarketów, oferujących bardziej atrakcyjne ceny. Cel 3. Wzmocnienie wizerunku marki na wymiarze opisującym jej kluczową wartość, odróżniającą ją od konkurencji: „zbliża rodzinę do siebie” oraz wymiarach opisujących związek emocjonalny konsumenta z marką oraz pozytywną percepcję produktu: „marka dla mnie”, „marka godna zaufania” oraz „oferuje produkty o naprawdę dobrym smaku”.

291

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

W ciągu całej kampanii (2002-2005) komunikacja kierowana była do kobiet w wieku 25-50, mających rodziny i odpowiedzialnych za prowadzenie domu, z gospodarstw domowych o niższych i średnich dochodach, zarówno lojalnych i okazjonalnych użytkowniczek Sagi, jak i konsumentek nie sięgających po tę markę (w momencie rozpoczynania kampanii główną grupą docelową Sagi były użytkowniczki lidera rynku – marki Posti). Ważne są dla nich tradycyjne wartości, z których najwyższą jest rodzina – są z nią głęboko związane i dążą do zapewnienia rodzinie poczucia więzi i bliskości, czują się spełnione jako żony i matki.

STRATEGIA

Długoterminowa platforma komunikacyjna Sagi skoncentrowana jest na przedstawianiu korzyści emocjonalnej: Saga wzmacnia nasze poczucie bycia kochającą się rodziną oraz korzyści racjonalnej: Dobry smak Sagi jest odpowiedni dla całej rodziny. Istotnym elementem strategii komunikacji jest także sposób przedstawienia relacji rodzinnych: szczery, bliski rzeczywistości, niewyidealizowany, z nutką niewymuszonego humoru, jak również sposób prezentacji produktu – w jego naturalnej roli, niejako „mimochodem”, bez nachalnego „reklamowego” zachwalania. Uznaliśmy, że tylko pokazanie prawdziwego świata i prawdziwych emocji konsumentów Sagi może zbudować jej wizerunek jako marki bliskiej i autentycznie rozumiejącej istotę polskiej rodziny.

INNE DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

Kolejnym odsłonom kampanii wizerunkowej towarzyszyły cztery jesienne kampanie promocyjne. Celem tych akcji było budowanie penetracji Sagi poprzez przyciągnięcie do półki dzieci i w ten sposób włączenie ich w proces wyboru herbaty, jak również nawiązanie do rodzinnego charakteru marki. Bohaterami akcji promocyjnej były misie – w formie maskotek (2002-2003), a następnie gadżetów (2004-2005), które konsumenci znajdowali w paczkach (100 szt.) Sagi. Wszystkie akcje wspierane były materiałami POS, zaś akcja w latach 2002-2004 – reklamą TV, która spójnie nawiązywała do wartości rodzinnych marki.

MEDIA Kampania jest: Oryginalna

Adaptowana Pierwszy rok (2002)

2003 rok

Ostatni rok (2005)

od 5 mln do 10 mln od 5 mln do 10 mln od 5 mln do 10 mln TV 96% 100% 97% od 250 tys. od 250 tys. Prasa kolorowa/mado 1,25 mln do 1,25 mln gazyny 4% 3% Przybliżony share of category 26% 12% 24% spending

292

Long term

DOKUMENTY DOWODOWE

Cel 1. Zbudowanie pozycji Sagi jako lidera na rynku herbat segmentu economy. Cel został zrealizowany już na początku drugiego roku kampanii, kiedy to Saga po zwiększeniu swoich udziałów wolumenowych o 50 proc. (październik-listopad 2001 – kwiecień/maj 2003) wyszła na pozycję lidera i utrzymała ją w kolejnych latach, stale zwiększając przewagę nad konkurencją. (źródło: ACNielsen) Cel 2. W kolejnych latach: wzmacnianie przewagi Sagi wobec marek konkurencyjnych w segmencie economy. Saga utrwalała swoją pozycję lidera, zwiększając udziały wolumenowe w rynku w ciągu 4 lat (październik-listopad 2001 – październik-listopad 2005) aż o 91 proc. W tym czasie penetracja Sagi wzrosła o 122 proc., zaś repeat purchase rate o 21 proc. – żadna konkurencyjna marka nie osiągnęła wskaźników choćby zbliżonych do wskaźników Sagi. Siła marki Saga pozwoliła także skutecznie obronić ją przed utratą udziałów na rzecz dynamicznie rosnących private labels (źródło: ACNielsen, GfK).

Cel 3. Wzmocnienie marki na kluczowych wymiarach wizerunkowych. Bardzo duże wzrosty na kluczowych wymiarach wizerunkowych (porównanie średnich za 1 kwartał 2002 do 4 kwartału 2005 – do 4.12.2005): • „zbliża rodzinę do siebie” – o 53 proc. (z 34 proc. do 52 proc.), • „marka dla mnie” – o 23 proc. (z 30 do 37 proc.), • „marka godna zaufania” – o 61 proc. (z 23 proc. do 27 proc.), • „bardzo smaczne produkty” – o 39 proc. (z 23 proc. do 32 proc.). Ponadto, spójna kampania marki przyczyniła się do ogólnego wzmocnienia jej kondycji, mierzonej m.in. przy pomocy stwierdzeń „bardziej do mnie przemawia”, „smakuje lepiej niż inne marki”, „warta swojej ceny”, mierzonego przy pomocy metodologii MillwardBrown Brand Health Check. Źródło: MillwardBrown SMG/KRC ATP 2002-2005

293

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Toyota Avensis Rodzaj produktu

Samochód Kategoria

Long term Tytuł kampanii

Avensis 2003-2005 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Toyota Motor Poland Agencja

Saatchi & Saatchi Poland Dom mediowy

ZenithOptimedia Group 294

Long term

TENDENCJE RYNKOWE

Od 1999 r. polski rynek motoryzacyjny regularnie notuje spadek sprzedaży nowych samochodów. W 2003 r. wydawało się, że sytuacja ulega poprawie (+ 15,5 proc.). Jednak już w 2004 r., w konsekwencji wejścia Polski do UE, podniesione zostały ceny nowych samochodów, do poziomu cen aut na Zachodzie oraz nastąpił masowy napływ z zagranicy tanich aut używanych. Sprzedaż nowych samochodów w salonach praktycznie zamarła. Importerzy walczyli między sobą, stosując coraz bardziej atrakcyjne dla klientów promocje. Doprowadziło to do „zepsucia” rynku – klient nie wyrażał zainteresowania samochodem, jeżeli w cenie podstawowej wersji nie dostawał w prezencie całego pakietu opcji dodatkowych. Wprowadzanie na tak trudny rynek nowego, droższego od większości aut konkurencji, samochodu mogło skończyć się spektakularną porażką.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Toyota Avensis zadebiutowała na rynku w roku 1997. Był to kolejny japoński samochód, w wypadku którego więcej uwagi poświęcono stronie technicznej niż designowi. Kluczowym zagadnieniem dla konkurencyjności Avensisa w segmencie zdominowanym przez eleganckie auta europejskie okazała się stylistyka. Avensisowi brakowało ukształtowanego wizerunku emocjonalnego, a racjonalny oparty był stricte na wizerunku marki Toyota (niezawodność, japońska solidność). Przekładało się to na przeciętne wyniki rynkowe auta. Po premierach Laguny, Mondeo czy Vectry sprzedaż Avensisa w 2002 r. spadła aż o 37 proc., do poziomu 2248 szt. Nowy Avensis miał radykalnie zmienić sytuację Toyoty w prestiżowym segmencie D.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Aby nowy Avensis mógł zagrozić europejskim konkurentom z segmentu D i wejść do pierwszej piątki najlepiej sprzedających się samochodów (awans z pozycji 13), konieczna była zmiana negatywnego wizerunku emocjonalnego auta. Nasze zadanie polegało na przekonaniu wyjątkowo wybrednych kierowców z grupy docelowej, że, kupując Avensisa, kupują prestiż, elegancję i najwyższą jakość. Musieliśmy uczynić to w taki sposób, aby zdetronizować VW Passata – wizerunkowego króla segmentu D.

CELE KAMPANII

Rok 2003 Cel 1. Ponad dwukrotny wzrost sprzedaży Toyoty Avensis – do poziomu 5000 szt. i zwiększenie spontanicznej świadomości modelu do poziomu 20 proc. Rok 2004 Cel 1. Utrzymanie uzyskanego w 2003 r. miejsca w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie D. Cel 2. Detronizacja wizerunkowego króla segmentu D, VW Passata, w najistotniejszych w tym segmencie wymiarach wizerunkowych: „prestiżowy samochód” i „samochód, z którego można być dumnym”. Rok 2005 Cel 1. Obrona miejsca Avensisa w pierwszej trójce segmentu D. Cel 2. Przez komunikację nowego silnika Diesla osiągnąć wzrost parametrów wizerunkowych modelu Avensis w wymiarach: „najbardziej dynamiczny” i „najbardziej innowacyjny samochód w swojej klasie”.

295

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

W omawianym czasie grupa docelowa nie uległa zmianie – byli to mężczyźni: • powyżej 35. roku życia, wykształceni mieszkańcy miast, głowy rodzin (przynajmniej jedno dziecko); • właściciele firm, pracownicy wyższego szczebla, przedstawiciele wolnych zawodów, dla których samochód jest odzwierciedleniem ich pozycji społecznej i osiągniętego sukcesu; • nieulegający modom, unikający ekstrawagancji, ceniący spokój i harmonię, wybierający produkty najwyższej jakości.

STRATEGIA

Aby osiągnąć sukces w prestiżowym segmencie D, nowy Avensis musiał radykalnie zerwać z wizerunkiem swojego poprzednika – samochodu niezawodnego, ale mało eleganckiego i po prostu nudnego. Chcąc przełamać ten stereotyp, w roku wejścia modelu na rynek skoncentrowaliśmy się na pokazaniu korzyści emocjonalnych płynących z użytkowania auta dającego kierowcy prawdziwe poczucie prestiżu. W kolejnym roku skoncentrowaliśmy się na pokazaniu wyjątkowej jakości wykonania, rozumianej szerzej, niż tylko jako niezawodność. Ilustrowały to filmy „Ptyś” i „Udo”. Badania pokazały, że w ciągu 2 lat Avensis zyskał uznanie w oczach klientów (najlepiej oceniany samochód w większości kategorii wizerunkowych). W trzecim roku kampanii skoncentrowaliśmy się na podkreśleniu przewagi technologicznej Avensisa, co pozwoliło nam odeprzeć spodziewany atak ze strony nowego modelu Passata.

INNE DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

W omawianym okresie przy wprowadzaniu nowej wersji Avensisa zorganizowane zostały Dni Otwarte oraz program jazd testowych dla klientów wyselekcjonowanych z bazy danych Axciom. W pierwszym kwartale 2005 została przeprowadzona wyprzedaż modeli wyprodukowanych w 2004 r.

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Reklama TV pt. „Teściowa” (2003 r.) była adaptacją filmu nakręconego przez Saatchi & Saatchi Paryż, którego idea powstała w trakcie prac kilku europejskich oddziałów Saatchi & Saatchi – w tym S&S Warszawa. Filmy „Udo” i „Ptyś” (2004) są pracami oryginalnymi. Film „Eksperci” (2005) jest adaptowany. Budźet mediowy wg zał.

296

Pierwszy rok

2004 rok

ponad 10 mln

od 5 mln do 10 mln od 5 mln do 10 mln

74%

Radio

Prasa kolorowa/magazyny

Ostatni rok

69%

60%

14%

25%

Dzienniki

15%

17%

15%

Przybliżony share of category spending

19%

8,3%

Rok 2003 Cel 1. Ponaddwukrotny wzrost sprzedaży Toyoty Avensis – do poziomu 5000 szt. Realizacja: W roku 2003 Toyota sprzedała 6602 szt. nowej Toyoty Avensis – 193 proc. więcej niż w roku 2002. Avensis znalazł się w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się samochodów z segmentu D, zwiększając udział ilościowy z 5 do ponad 12 proc., i to pomimo największego wzrostu cen w segmencie (tabela 1). Cel 2. Zwiększenie spontanicznej świadomości modelu do 20 proc. Realizacja: Świadomość spontaniczna marki Avensis wzrosła z 12 proc. do 23 proc.** Rok 2004 Cel 1. Utrzymanie uzyskanego w 2003 r. miejsca w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się samochodów w segmencie D (tabela 2). Realizacja: Sprzedaż Avensisa osiągnęła na koniec roku 2004 poziom 7180 sztuk, czyli o blisko 9 proc. więcej niż w roku 2003. Pozwoliło to na wyprzedzenie w rankingu Forda Mondeo i na zajęcie drugiego miejsca w sprzedaży w segmencie za znacznie tańszą Skodą Octavią. Sprzedaż w segmencie spadła w tym czasie o 8 proc., a na całym rynku o 11 proc.***

Long term

Cel 2. Detronizacja króla segmentu D, VW Passata, w najistotniejszych w segmencie wymiarach: „prestiżowy samochód” i „samochód, z którego można być dumnym”. Realizacja: Po raz pierwszy w historii Toyota Avensis została uznana za samochód bardziej prestiżowy niż VW Passat, będący do tej pory „golden standardem” segmentu. Avensis uzyskał najlepsze w swojej klasie wyniki w kluczowych wymiarach: „samochód prestiżowy” i „samochód, z którego można być dumnym”. ** (wykres 3) Rok 2005 Cel 1. Obrona miejsca Avensisa w pierwszej trójce segmentu D. Realizacja: Pomimo wprowadzenia na rynek zupełnie nowego modelu VW Passata – najsilniejszego wizerunkowo konkurenta – Toyota Avensis nie tylko utrzymała się w pierwszej trójce, ale obroniła 2. pozycję pod względem wysokości sprzedaży. Cel 2. Przez komunikację nowego silnika Diesla osiągnąć wzrost parametrów wizerunkowych w wymiarach „najbardziej innowacyjny” i „najbardziej dynamiczny samochód w swojej klasie”. Realizacja: W badaniu Avensis uznany został za najbardziej innowacyjny i dynamiczny samochód w swojej klasie.***** (wykres 4) * Źródło: SAMAR – Rynek samochodów osobowych, raport,12.2003 **Źródło: SMG/KRC Ad Tracking – fale 9 (12.2002) i 13 (02.2004) *** Źródło: SAMAR, raport,01.2005 **** Źródło: SMG/KRC Brand Tracking – raport,06.2004 ***** Źródło: SMG/KRC Brand Tracking – raport,10.2005

297

the EFFIE AWARDS 2006

Tabela 1. Sprzedaż samochodów w segmencie wyższym-średnim w okresie 2002 – 2003 Sprzedaż Octavia Mondeo Avensis Passat Vectra Laguna Segment C/D

2002 9098 5000 2248 5029 1585 6361 44621

Zmiana 20% 37% 193% -35% 216% -17% 19%

2003 10981 6866 6602 3235 5009 5276 53320

Udział w segmencie w% 2002 2003 20,4% 20,6% 11,2% 12,9% 5,0% 12,4% 11,3% 6,1% 3,6% 9,4% 14,3% 9,9%

Tabela 2. Sprzedaż samochodów w segmencie wyższym-średnim w okresie 2003 – 2004 Sprzedaż Octavia Avensis Mondeo Passat Vectra Laguna Segment C/D

298

2003 10981 6602 6866 3235 5009 5276 53320

Zmiana 9% 9% 4% -33% -16% -45% -8%

2004 11927 7180 7149 2162 4183 2884 48869

Udział w segmencie w% 2003 2004 20,6% 24,4% 12,4% 14,7% 12,9% 14,6% 6,1% 4,4% 9,4% 8,6% 9,9% 5,9%

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Heineken Rodzaj produktu

Piwo – napoje alkoholowe Kategoria

Long term Tytuł kampanii

To musi być Heineken Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Grupa Żywiec Agencja

Grey Worldwide Warszawa Dom mediowy

OMD 300

Long term

TENDENCJE RYNKOWE

Polski rynek piwny historycznie zdominowany był przez polskie marki. Piwa zagraniczne były głównie importowane i znacznie droższe od lokalnych. Znane były głównie z wysokich półek ekskluzywnych sklepów. Rynek dopiero podnosił się po trwającym 3 lata kryzysie gospodarczym. Wśród konsumentów rodzi się „nowy patriotyzm gospodarczy”, wybory konsumenckie znacznie częściej podyktowane były względami ekonomicznymi, te mają znaczny wpływ na popyt na międzynarodowe marki premium. Wiele marek, widząc spadające udziały rozpoczęła działania promocyjne, których rezultatem było osłabienie ich wizerunku.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W roku 2002 sprzedaż marki Heineken została skonsolidowana w ramach Grupy Żywiec. Do tego czasu marka była nieobecna w polskich mediach. Zaistniała potrzeba profesjonalnego wprowadzenia marki na rynek i do szerokiej dystrybucji. Do maja 2003 marka miała wizerunek typowy dla piw importowanych – prestiżowy, ekskluzywny i bardzo drogi. Grono użytkowników było ograniczone. 6 proc. konsumentów spontanicznie wymieniało markę Heineken wśród znanych, 35 proc. kiedykolwiek go spróbowało, ale ponad 50 proc. konsumentów w ogóle odrzucało możliwość wzięcia Heinekena pod uwagę przy swoich wyborach.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Najważniejszym wyzwaniem rynkowym było wprowadzenie jednej z najbardziej prestiżowych marek piwa na świecie na polski rynek, oraz zapewnienie jej stabilnego wzrostu. Dodatkowo celem było zmniejszenie odsetka osób silnie powiązanych z markami lokalnymi, którzy odrzucali markę Heineken. Zadaniem komunikacyjnym było zbudowanie wizerunku marki Heinken jako: • premium, • międzynarodowej, • o najwyższej jakości.

CELE KAMPANII

Cele kampanii 2002-2005: • zbudowanie spontanicznej znajomości marki: 7 proc. –-> 20 proc., • zbudowanie udziałów rynkowych: 0,3 –-> 1 proc., • zbudowanie regularnego użytkownictwa marki: 1 –-> 4, • zbudowanie okazjonalnego użytownictwa marki: 7 –-> 15, • zajęcie pozycji lidera w segmencie piw międzynarodowych, • zbudowanie chęci zakupu marki: 10 –-> 25, • cele wolumenowe: 40 000hl –-> 250 000hl, • zbudowanie equity Heinekena jako marki: – premium, – międzynarodowej, – o najwyższej jakości.

301

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Grupą docelową marki Heineken od samego początku byli konsumenci międzynarodowych marek premium: w wieku 25-35 lat, ze średnim i wyższym wykształceniem – aktywni zawodowo/wolne zawody, mieszkający w dużych aglomeracjach miejskich, dochody powyżej średniej, przywiązujący wagę do najnowszych trendów, aspirujący do bycia obywatelami Europy/świata. Grupa o tym profilu reprezentowała ponad 80 proc. potencjalnej konsumpcji dla piwa z segmentu „international premium”. Stopniowo, wraz z rozwojem marki grupa docelowa została odmłodzona (18-35 lat) i poszerzona o studentów, osoby o średnim statusie, wciąż odczuwających pewne bariery przed wyborem piwa z segmentu International Premium.

STRATEGIA

Centrum pozycjonowania marki Heineken jest jego międzynarodowy charakter. Wyzwaniem było zbudowanie tego pozycjonowania w umysłach polskich konsumentów w sposób zgodny z wartościami marki – międzynarodowy, a jednocześnie inteligentny i pełny wysmakowanego humoru. W pierwszej fazie należało wyraźnie zdystansować konkurencję pod względem poziomu i postrzeganej jakości piwa – dokonano tego dzięki strategii „Najbardziej międzynarodowego piwa” oraz skojarzeniu marki z ciekawymi, aspiracyjnymi miejscami na świecie w sposób inteligentny i angażujący. W dalszych fazach kampanii należało przybliżyć markę konsumentom poprzez skojarzenia marki Heineken jako marki dumnej z tego, że jest obecna również w Polsce, co miało zwiększyć zaufanie i atrakcyjność wśród osób przywiązanych do polskości.

INNE DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

Prowadzone promocje polegały bardziej na zwiększaniu wartości zakupu, niż zmniejszaniu ceny jednostkowej. Prowadzone kampanie BTL/point-of-purchase zwiazane były z sezonowością (Jumbo pack, większe zestawy świąteczne) czy międzynarodowymi działaniami sponsoringowymi.

MEDIA Kampania jest: Oryginalna Adaptowana Oryginalny pomysł powstał zagranicą – jednak ponad 90% kampanii zostało stworzone i wyprodukowane w Polsce przez lokalną agencję. Pierwszy rok

302

Drugi rok

Ostatni rok

90%

Prasa kolorowa/magazyny

Inne POSM

10%

Przybliżony share of category spending

Long term

DOKUMENTY DOWODOWE

Rezultaty osiagnięte po zakończeniu kampanii (Pierwszy kwartał 2005 r.)

Spontaniczna znajomość marki Spontaniczna znajomość marki (duże miasta) Udziały rynkowe Regularne użytkownictwo Okazjonalne użytkownictwo Zajęcie pozycji lidera w segmencie piw międzynarodowych Chęć zakupu – „first brand I will consider”, „I will certainly consider” Bariera zakupu – „I will not consider” Zbudowanie “equity” marki jako: – premium – międzynarodowej – o najwyższej jakości

II kwartał 2002 7%

20%

I kwartał 2005 27%

38%

45%

56%

0,3% 1%

1% 4%

1,4%

15%

Cel

NIE

6% 22% TAK

10%

25%

33%

51%

35%

30%

NIE

TAK

Wolumen: 2002 - 45000hl Cel - 250000hl

2005 - 360000hl Źródła danych: * ATP analysis SMG KRC ** AC Nielsen, volume share reports, *** Raporty sprzedażowe Grupy Żywiec **** U&A analysis GfK

303

the EFFIE AWARDS 2006

złote EFFIE Nazwa produktu

Żubr Rodzaj produktu

Piwo Kategoria

Long term Tytuł kampanii

Żubry Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Kompania Piwowarska SA Agencja

PZL Dom mediowy

Starcom 304

Long term

TENDENCJE RYNKOWE

Wejście Tatry ukonstytuowało nowy segment rynku „lower mainstream”. Segment „lower mainstream” rozwija się częściowo kosztem segmentu piw marek regionalnych, czyli niewspieranych komunikacją, a konkurujących jedynie ceną, oraz częściowo kosztem segmentu piw ogólnopolskich, o dużym wsparciu i wyższej cenie, jak Tyskie i Warka Jasne. Segment rynku piw, na którym konkuruje marka Żubr, wykazuje stały, dynamiczny wzrost. Segment jest niedojrzały i silnie konkurencyjny. Udział segmentu „lower mainstream” w rynku piwa ogółem: kilkuprocentowy w 2003, 20 proc. w 2004, 34 proc. w 2005. Przewidujemy, że udział ten będzie rósł, aż do czasu jakościowej poprawy warunków materialnych większości polskiego społeczeństwa.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

W maju 2003 Kompania Piwowarska przejęła kontrolny pakiet udziałów w Browarze Dojlidy. W jego portfelu znajdowała się marka Dojlidy Żubr. Gdy rozpoczynano projekt, Żubr był marką regionalnego piwa o znikomym udziale w rynku (0,1 proc.). Na rynku lokalnym, który charakteryzuje się wysoką lojalnością konsumentów, Żubr konkurował przede wszystkim z silną w regionie Łomżą. Za jego głównych konkurentów w segmencie „lower mainstream”, na którym miał zaistnieć, uznano marki regionalne oraz silnie wspierane mediowo Tatrę Pils (4,6 proc.) i Harnasia (0,8 proc.).

WYZWANIE MARKETINGOWE

Celem projektu było uczynienie z Żubra ogólnopolskiej marki segmentu „lower mainstream”. Konkurowanie z regionalnymi markami piwa wiąże się z walką z „lokalnym patriotyzmem” oraz przyzwyczajeniem konsumentów do „swojskich” marek. Wyzwaniem w pierwszym etapie było szybkie zbudowanie pozycji na konkurencyjnym rynku, zawłaszczenie unikalnej korzyści konsumenckiej wspartej RTB, jaką jest miejsce pochodzenia (czysty ekologicznie, dziewiczy region Puszczy Białowieskiej), oraz nawiązanie relacji emocjonalnej z prostolinijnym konsumentem. Drugi etap był trudniejszy – wymagał stałego utrzymywania atrakcyjności Żubra i pogłębiania świata marki poprzez nowe egzekucje i akcje lokalne. Musiały one być oparte na błyskotliwych insightach konsumenckich i specyficznych wartościach marki.

CELE KAMPANII

I Etap: 1. Osiągnięcie 3 proc. udziału marki w rynku w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu marketingowego; 2. Świadomość marki: spontaniczna – 20 proc., wspomagana – 70 proc. w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu; 3. Osiągnięcie trialu (3 miesiące) na poziomie 15 proc.; 4. Poziom dystrybucji numerycznej netto – 50 proc.

II Etap: 5. Udział w rynku – 8 proc.; 6. Cena odpowiednia do jakości – 20 proc.; 7. Staje się bardziej popularne – 21 proc.; 8. Warzone z naturalnych składników – 20 proc.; 9. Piwo dla mnie – 17 proc.; 10. Kręgi konsumenckie na koniec 2005: Regular&Most Often – 15 proc.

305

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Mężczyźni 35-55 lat, wykształcenie zawodowe i podstawowe, dochody średnie i poniżej, mieszkańcy średnich i małych miast, robotnicy wykwalifikowani, głowy rodziny, konsumenci marek regionalnych i Tatry Pils. Są realistami – zdają sobie sprawę ze swojej nie najlepszej sytuacji materialnej, ale nie są z tego powodu sfrustrowani. Podstawową wartość stanowi dla nich rodzina, marzenia często dotyczą edukacji dzieci. Chcą żyć spokojnie i radzić sobie mimo trudności. Świat zewnętrzny jest nieprzyjazny, w codziennej gonitwie najważniejsze stały się wartości materialne, codzienność to ciężka praca.

STRATEGIA

Propozycja marki „Żubr to naturalny wybór, kiedy chcę wypocząć po ciężkim dniu pracy” została stworzona z myślą o połączeniu cech produktu i potrzeb konsumentów. Korzyścią dla nich jest relaks oraz przeniesienie w świat dobrego samopoczucia. Uzasadnieniem tych korzyści jest unikalne miejsce pochodzenia Żubra – warzonego z naturalnych składników, pochodzących z czystego ale także spokojnego rejonu Polski. Osobowość marki została zbudowana wokół takich wartości, jak spokój i wiarygodność. Za klucz do pozyskania serc zmęczonych życiem konsumentów uznaliśmy humor. Zwycięska strategia z pierwszego etapu nie wymagała zmian. Należało zatem wciąż poszukiwać sytuacji, które przytrafiają się konsumentom przy okazji picia piwa i nawiązywać do nich w humorystyczny, wieloznaczny sposób. Odmienne konwencje spotów powinny jednak poszerzać świat marki, aby pozostawał on wciąż atrakcyjny.

INNE DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

W omawianych latach nie prowadzono ogólnopolskich działań z zakresu PR oraz BTL. Zrealizowano jednakże szereg regionalnych akcji taktycznych. Rogi Żubra – dwuetapowa promocja I etap: Nagrody za kapsle – promocja typu instant win; II etap: Im więcej Żubra, tym więcej drzew – 2 kg kapsli = 1 drzewo przed zwycięskim sklepem – łącznie posadzono 868 drzew. Rok Żubra – promocja konsumencka (5 piw = zaproszenie) połączona z 18 festynami w północnej i wschodniej Polsce (zabawa + sadzenie drzew w centralnych punktach miast). Współpraca nad przygotowaniem przewodników wędkarza i grzybiarza z „Gazetą Współczesną”.

MEDIA Kampania jest: Oryginalna

Adaptowana Pierwszy rok

306

2004 rok 92%

Ostatni rok

76%

Radio

93%

Prasa kolorowa/magazyny

0,5%

Dzienniki

0,5%

Outdoor

20%

Przybliżony share of category spending

Long term

DOKUMENTY DOWODOWE

I Etap Cel 1. Osiągnięcie 3 proc. udziału marki w rynku w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu marketingowego (udział marki w rynku w lipcu 2003 – 0,6 proc.). Po 12 miesiącach, w lipcu 2004, udział w rynku wyniósł 6,5 proc. Źródło: GUS, raporty sprzedaży Kompanii Piwowarskiej SA. Cel 2. Świadomość marki: spontaniczna – 20 proc., wspomagana – 70 proc. w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia planu (znajomość spontaniczna w sierpniu 2003 – 2,7 proc., wspomagana – 28,7 proc. nie ma danych za lipiec 2003). Świadomość marki po 12 miesiącach osiągnęła poziom: spontaniczna 27 proc., wspomagana 85 proc. Źródło: ATP, czerwiec 2004, SMG/KRC. Cel 3. Osiągnięcie trialu (3 miesiące) na poziomie 15 proc. Osiągnięto trial na poziomie 22 proc. Źródło: ATP, czerwiec 2004, SMG/KRC. Cel 4. Poziom dystrybucji numerycznej netto – 50 proc. Poziom dystrybucji numerycznej netto wyniósł 74 proc., lipiec 2004 (w kategorii handlers). Źródło: ACNielsen Raport. II Etap: 5. Udział w rynku – 8 proc.; osiągnięto 9,8 proc. W ciągu 2 lat skok o 3,3 proc. Udział w maju 2006 wyniósł 11,5 proc. Żubr jest liderem w segmencie i wciąż rośnie. 6. Cena odpowiednia do jakości – 20 proc.; osiągnięto – 18 proc.; w segm. docelowym – 27 proc. 7. Staje się bardziej popularne – 21 proc.; osiągnięto – 21 proc.; w segm. docelowym – 30 proc. 8. Warzone z naturalnych składników – 20 proc.; osiągnięto – 16 proc.; w segm. docelowym – 21 proc. 9. Piwo dla mnie – 17 proc.; osiągnięto – 17 proc.; w segm. docelowym – 26 proc. 10. Kręgi konsumenckie: – Regular&Most Often – 2004 – 11 proc.; plan – 15 proc.; osiągnięto – 18 proc.

Marka Żubr odnotowuje stały wzrost i jest liderem w swoim segmencie rynku. Udziały w handlu detalicznym wg ACNielsen kolejno: 2003 2004 2005 Harnaś 0,8 2,0 3,2 Żubr 0,8 6,4 9,8 Tatra Pils 4,5 6,5 6,4

307

the EFFIE AWARDS 2006

srebrne EFFIE Nazwa produktu

Actimel Rodzaj produktu

Mleczny produkt probiotyczny Kategoria

Long term Tytuł kampanii

Actimel 2003-2005 Zasięg kampanii

Ogólnopolski Klient

Danone Polska Agencja

Young & Rubicam Poland Dom mediowy

MediaCom Warszawa 308

Long term

TENDENCJE RYNKOWE

W Polsce rynek produktów mlecznych, a w szczególności jogurtów, przeżywał stagnację. Sprzedaż w miarach ilościowych w omawianym okresie rosła na poziomie 3-4 proc. (jogurty), a narastająca konkurencja pomiędzy producentami powodowała spadek wartościowy. Rynek jogurtów stał się zbanalizowany, głównymi czynnikami kierującymi wyborem konsumenta stały się niska cena oraz promocje. Danone wyszedł naprzeciw tym tendnecjom wprowadzając na rynek Actimel w drugim kwartale 2001 roku. Stworzono nową kategorię produktów probiotycznych czyli produktów o szczególnie korzystnym beneficie zdrowotnym (Actimel pomaga naturalnie wzmacniać odporność). Warto podkreślić wysoką cenę Actimela w porównaniu do średniej ceny rynkowej (index ceny/kg=200, index ceny/SKU=350). Mimo tego, Actimel buduje konsekwentnie kategorię, której tempo wzrostu w ciągu ostatnich 3 lat osiągnęło wartość dwucyfrową.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI

Pod koniec roku 2002 Actimel w 100 proc. tworzył kategorię produktów mlecznych pomagających wzmacniać odporność. W 2003 roku pojawili się konkurenci. Udział ilościowy naturalnie spadł poniżej 100 proc. i kształtował się odpowiednio na poziomie 74 proc. w 2003, osiągając 66 proc. w roku 2005. Również na polu komunikacyjnym od 2003 roku mamy do czynienia z rosnącą bezpośrednią konkurencją.

WYZWANIE MARKETINGOWE

Sytuacja rynkowa była ekstremalnie trudna. Jogurty były pochłonięte wojną cenową, w 2003 roku pojawia się również bezpośrednia konkurencja (tania!). W rezultacie możemy określić 3 pola wyzwań. Po pierwsze edukacja – produkty mleczne są postrzegane jako zdrowe, stąd też konsumenci nie do końca rozumieją i wierzą w szczególnie korzystne prozdrowotne właściwości Actimela, traktując go jako „drogi jogurt”. Drugim wyzwaniem jest fakt, że Polacy nie lubią profilaktyki, a Actimel to produkt pomagający wzmacniać odporność organizmu, czyli pomagający chronić organizm, a nie leczący. Wreszcie ostatnim wyzwaniem było pojawianie się nowych konkurentów. Gros dotychczasowych inwestycji promowało – poprzez rozwój brandu – również kategorię, wyzwaniem było więc ugruntowanie pozycji lidera kategorii.

CELE KAMPANII

Actimel jako młody produkt (pod koniec 2002) miał za zadanie zwiększenie wolumenu sprzedaży do poziomu uzasadniającego jego istnienie i wspieranie pod względem biznesowym, co zdefiniowano jako: 1) utrzymanie dwucyfrowej dynamiki wzrostu, (pomimo wejścia tańszych konkurentów). W 2003 roku pojawiła się bezpośrednia probiotyczna konkurencja. W związku z tym stanęliśmy przed zadaniem obrony naszej pozycji poprzez zawłaszczenie atrybutu definiującego tę kategorię, czyli: 2) wzrost atrybutu „naturalnie wzmacnia odporność” dla Actimela powyżej poziomu 60 proc. – wynik na koniec roku 2002 to 50 proc. (wartość atrybutu pochodzi z trackingu ATP SMG/KRC; waves 19-21 => 4 kwartał 2002).

309

the EFFIE AWARDS 2006 GRUPA DOCELOWA

Grupy docelowe Actimela, związane były mocno z konsumpcją produktu. Zdefiniowano trzy atrakcyjne targety. Dzieci oraz ich matki (wokół konsumpcji produktu przez dziecko) Dorośli, zainteresowani zakupem produktu dla siebie. Grupy zostały zweryfikowane o profil konsumentów.

STRATEGIA MEDIOWA

1. Cele mediowe: Dwa podstawowe cele: 1. Pozyskiwanie nowych konsumentów poprzez edukację na temat benefitu i unikatowych właściwości Actimela oraz targetowaną komunikację (rekrutacja – wzrost penetracji). 2. Budowanie codziennej konsumpcji wśród obecnych użytkowników (częstotliwość – wzrost repeat rate). 2. Mediowa grupa docelowa – jak przetłumaczono strategiczną grupę docelową na mediową grupą docelową. Dzieci 7-14. Matki (kobiety 25-44 z dziećmi 7-14) kupujące produkt przede wszystkim dla dziecka, średnie/wyższe wykształcenie. Dorośli (mężczyźni/kobiety 20-44) kupujący produkt przede wszystkim dla siebie, średnie/wyższe wykształcenie. Charakterystyka obu dorosłych grup została uzupełniona cechami psychograficznymi (na podstawie 4C’s/BAV Y&R segmenty Succeders i Reformers, przetłumaczone na segmenty TGI/TGS) oraz dokładniejszymi cechami demograficznymi, używanymi w zależności od dostępności badań (na dane medium). Psychograficzne podejście pozwoliło kierować się do ludzi otwartych na nowości. 3. Wybór kanałów komunikacyjnych (z uzasadnieniem). Wybrano odpowiednio do celów mediowych: 1. Do edukacji/komunikacji typu equity użyliśmy: • telewizji, gwarantującej dobre zasięgi oraz osiągi i pozwalającej na przekaz podstawowych informacji na temat produktu, • magazynów oraz sponsoringu + „product placement” w programie Zdrowie na TVN24 oraz zdrowie.onet pl w celu obszernej edukacji na temat probiotycznych właściwości Actimela, • outdooru (ramki w przychodniach/szpitalach) kontekstowo informując „chorych” o actimelowej profilaktyce. 2. Do codziennego przypominania wybraliśmy: • telewizję, radio, prasę codzienną 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja). Actimel wspierany był całorocznie, kampanie miały charakter ogólnopolski. Aktywności komunikacyjne możemy podzielić na 2 okresy: 1. Okres niepogody i zwiększonej zachorowalności => podczas którego komunikacja w TV była intensywna, dodatkowo wzmocniona użyciem pozostałych mediów. 2. Pozostała część roku => wtedy stosowaliśmy strategię typu recency, z niską intensywnością w TV, bez innych mediów.

310

Long term

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów. W ramach przyjętej strategii, aby w sposób wiarygodny, komunikować się ze zróżnicowanymi grupami docelowymi zastosowaliśmy multi-targeting. Grupy dorosłe (matki i all). W TV skupiliśmy się na osiągnięciu jak największej ciągłości (continuity), przy zwiększonej intensywności dla ważnych strategicznie inicjatyw. Poszczególne kampanie były targetowane poprzez dobór breaków (programów), daypartów oraz splitu na stacje telewizyjne. W szczególności komunikacja kierowana do grupy „all” trafiała do nich o „późnej porze” i poprzez kanały tematyczne (na podstawie psychografii). Radio kształtowało poranną okazję spożycia. Użyliśmy regularnej kampanii spotowej w „porze śniadaniowej”, wzbogaconej o aktywizujący konkurs radiowy ogrywany w głównych stacjach lokalnych, umożliwiający lekko obrandowane wejście w ramówkę. Innym razem emitowaliśmy 3 rotujące 60” spoty przedstawiające „radiowy wywiad z ekspertem”. Spoty były emitowane rano i niezbyt często, tak aby nie nabrały charakteru zwykłej reklamy. Szeroko rozumianą edukację realizowaliśmy głównie w magazynach dobieranych wg. kryteriów demograficzno-psychograficznych. Zastosowaliśmy tu miks kampanii regularnej, intrygujących formatów jak rozkładówka przedzielona kartką lub konsekutywne połówki, wspomnień w sekcjach produktowych, inspirowaniu artykułów na tematy zdrowotne z placementem Actimela. Warto podkreślić akcję stargetowaną do atrakcyjnego segmentu (zarobki, potrzeby!), gdzie kreatywnie podkreśliliśmy element codzienności konsumpcji Actimela. Była to współpraca z Pulsem Biznesu. Stworzyliśmy czterotygodniową mini-kampanię – w postaci 14 wejść na pierwszej stronie bądź na początku głównego grzbietu. Kampanię zakończyliśmy całostronicowym ogłoszeniem w kolorowym dodatku PB: Biznes Class. Najbardziej ambitnym projektem edukacyjnym skierowanym do dorosłych była współpraca z ITI, związana ze sponsoringiem programu informacyjnego „Zdrowie”, emitowanego w TVN24 oraz w TVN. Oprócz sponsoringu osiągnęliśmy porozumienie co do tematów zdrowotnych, które były omawiane w samym programie. Ten projekt rozciągnął się również na internet, gdzie program Zdrowie posiadał swoją sekcję na www.zdrowie.onet.pl, sponsorowaną przez Actimela i wzbogaconą o treści nt. probiotyków, produktu i pozytywnych efektów dla zdrowia. Komunikację do dzieci realizowaliśmy za pomocą kanałów dziecięcych w postaci regularnej kampanii. Stworzono 90” spot w formie filmu rysunkowego (bajki), emitowanego przy dobranockach oraz kreskówkach. Poza TV promocyjną komunikację do dzieci wzbogaciliśmy o wejścia w tytuły prasy dziecięcej z niestandardowymi silnie angażującymi komunikatami (konkursy, zabawy, układanki itp.).

311

the EFFIE AWARDS 2006 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę długofalowa strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Actimel jest marką opierającą się na komunikacji, a szczególnie na wypracowanej przez nią wiarygodności. Oprócz kreacji, niezwykle istotnym elementem była współpraca z mediami. Dzięki niej osiągnęliśmy miks komunikacji wprost i tej pomiędzy wierszami ukrytej w warstwie redakcyjnej, miks dotyczący komunikatów o Actimelu oraz informacji wokółzdrowotnych, nieobrandowanych, budujących kategorię. Dla efektywności komunikacji zastosowaliśmy multitargeting, nasze rozwiązania były kreatywne i innowacyjne, ściśle dostosowane do poszczególnych targetów. Najbardziej różnicujące komunikaty były przekazywane przez najbardziej selektywne kanały. Za pomocą zaprojektowanych aktywności mediowych doskonale przekazaliśmy element codzienności, zwyczaju porannej konsumpcji. Podsumowując, strategia mediowa spójnie, elastycznie oraz innowacyjnie odpowiedziała na zróżnicowane potrzeby marketingowe; jednoczesne zdobywanie nowych konsumentów oraz podtrzymywanie częstotliwości wśród obecnych. Efektem naszych działań jest najwyższa dynamika wzrostu sprzedaży najdroższego produktu w portfolio Klienta.

INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE

Actimel był równiez wspierany różnymi narzędziami z obszaru trade i BTL (samplingi, animacje).

DOKUMENTY DOWODOWE MEDIA Pierwszy rok

2004 rok

Ostatni rok

83%

79%

89%

Radio

Prasa kolorowa/magazyny

15%

12%

Dzienniki

Outdoor

Inne: ITI spons

Inne: kids TV 90’’ Przybliżony share of category spending

4% 40%

37%

35%

W badanym okresie Actimel wyszedł z fazy młodzieńczej, stworzona przez markę kategoria osiągnęła znaczące rozmiary. Actimel był najdynamiczniej wzrastającym produktem w portfolio Danone, jednocześnie najdroższym (per kilo, per opakowanie). To wszystko udało się pomimo wejścia tańszych marek naśladujących Actimela, i wojny cenowej na rynku jogurtów: 1. Osiągnięto średni roczny wzrost sprzedaży (ilościowo) w badanym okresie na poziomie +29 proc., w tym samym okresie jogurty rosły w tempie 3-4 proc. rocznie. Indeks cenowy w badanym okresie nie uległ zmianie. W walce z konkurencją udało nam się zawłaszczyć atrybut, który wcześniej sam Actimel ustanowił jako definicję nowej kategorii produktów probiotycznych, wzmacniających odporność. .

2. Wzrost atrybutu „naturalnie wzmacnia odporność”: wobec wartości wyjściowej na koniec 2002 roku wynoszącej 50 proc., w kolejnych latach średnioroczne poziomy wyniosły odpowiednio: w 2003 roku 58 proc. (waves 22-33) w 2004 roku 59 proc. (waves 34-45) oraz w roku 2005 64 proc. (waves 46-55). W sumie jest to jeden z najwyższych osiąganych poziomów atrybutów przynależnych produktowi. Atrybut stał się actimelowy! (wartości atrybutu pochodzą z trackingu ATP SMG/KRC)

312

the EFFIE AWARDS 2006 Index Actimel 30, 308 Allegro 226 Alpejskie Mleczko 38 Avon Cosmetics Polska 100 Bank BPH SA 180, 184 BBDO Warszawa 34 Blend-a-med 94 Blue Connect 220, 264 Brain 188, 192, 196 Carlsberg Polska SA 132 Cellu Sculpt 100 Coca-Cola Poland 128, 148 Danone Polska 26, 30, 308 Danonki 26 Davidoff Cafe 152 DDB Warszawa 18 Discreet 66 Dog in the Fog 120 Dove 56 E 52 Electronic Arts Polska 166 Emporio Armani 84 Euro RSCG Warsaw 136, 144, 172, 244, 252 FIFA 2006 166 G7 52, 100, 104, 212 GlaxoSmithKline Consumer Healthcare 172 Green Fish 84 Grey Worldwide Warszawa 60, 116, 300 Grupa Żywiec 116, 300 Gruppa66 Ogilvy 56, 128, 148 Gyro 78 Heineken 116, 300 Heyah 212 IKEA 286 ING Bank Śląski 188, 192, 196 Initiative Media Warszawa 14, 18, 22, 56, 136, 140, 144, 152, 290 Jacobs 46 Just 180, 184, 226 JWT 14, 46, 140, 290

Karmi Poema di Caffe 132 Knorr 14 Kompania Piwowarska SA 120, 304 Kraft Foods Polska 38, 46 Krajowa Rada Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego przy Ministerstwie Transportu 244 KRBRD przy Ministerstwie Transportu 252 Kropla Beskidu 148 L’Oreal Polska 84 Leo Burnett 66, 240, 286 Madagaskar 234 Maspex Wadowice 136, 144 Masterfoods Polska 34, 42, 230 Mather Communications 74 McCann Erickson Polska 22, 268 MediaCom Warszawa 26, 30, 34, 42, 60, 70, 94, 166, 180, 184, 230, 308 Media Concept 226 Media Direction OMD 132 Mediaedge:cia 88, 108, 272 MindShare Polska 104, 234 MPG Media Planning 244, 252 Nescafé Frappe 268 NESTLÉ Polska S.A. 268 Nike Poland 104 Nivea Polska 108 Ogilvy 38 OMD 300 Optimum Media OMD 212, 220, 264 Orange 260 Pampers 70 Pan Media Western 188, 192, 196 Pantene Pro-V 60 Pedigree 230 PKN Orlen 74 PLUS 208 Polkomtel S.A. 204, 208, 216 Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. 220, 264 Procter&Gamble 60, 66, 70, 94 PTC Era 212

PTK Centertel 260 Puma Polska 78 PZ Cussons Polska 52 PZL 120, 204, 208, 216, 304 QXL Poland Sp. z o.o. 226 Run Warsaw 104 RUTINOSCORBIN 172 Saatchi & Saatchi 94 Saatchi & Saatchi Poland 70, 132, 158, 162, 220, 248, 264, 278, 294 Saga 140, 290 Simplus 204 Snickers 34 Sony Ericsson 272 Sprite 128 Starcom 38, 46, 74, 100, 120, 128, 148, 304 Starlink 240 Stowarzyszenie Amnesty International 248 Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji 240 Świat Kobiety 88 TBWA\Warszawa 42, 230 Tchibo Warszawa 152 Testardo Red Cell 260 Toyota 278 Toyota Avensis 294 Toyota Corolla 158 Toyota Motor Poland 158, 162, 278, 294 Twix 42 Tymbark 136, 144 Unilever Polska 14, 18, 56, 140, 290 United International Pictures 234 Universal McCann 172, 204, 208, 216, 268 VERVA 74 Wolność słowa na Białorusi 248 Wydawnictwo Bauer 88 Young & Rubicam Poland 26, 30, 308 ZenithOptimedia Group 78, 84, 116, 158, 162, 248, 278, 294 Żubr 304

ORGANIZATOR Stowarzyszenie Agencji Reklamowych Ul. Łowicka 25 lok. P4, 02-502 Warszawa tel.: +48 22 898 84 25 fax: +48 22 898 26 23 office@sar.org.pl PRZYGOTOWANIE DO DRUKU: AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., ul. Studencka 70,02-735 Warszawa PROJEKT GRAFICZNY, DTP, OPRACOWANIE WYKRESÓW: MediaFun.pl: Maciej Budzich, Żaneta Gliwa Druk i oprawa: Toruńskie Zakłady Graficzne „Zapolex” Sp. z o.o. Toruń, ul. Gen. Sowińskiego 2/4

314

the EFFIE

the EFFIE AWARDS 2006

awards

2006 ORGANIZATOR

ISSN 1734-9559