Effie Awards 2011 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

E F F I E A W A R D S 2 0 11 P O L A N D

ISSN 1734-9559

MY ZA TYM STOIMY Direct marketing na dowolnie wielką skalę. Nowatorskie pomysły na skuteczne dotarcie do Klienta. Druk, personalizacja, wysyłka... To wszystko zszyte i zapięte logicznie, logistycznie, na czas i na najwyższym poziomie produkcyjnym.

Kto za tym wszystkim stoi? My. I nie tylko za tym...

www.emerson.pl

Szanowni Państwo W tym roku, po raz 12. mamy zaszczyt oceniać najlepszych z najlepszych w polskiej branży reklamy i komunikacji, podczas kolejnej edycji konkursu efektywności EFFIE w Polsce. Ten dzień to święto reklamy i wszystkich tych, którzy z zamiłowaniem ją tworzą. Mamy szczęście realizować się zawodowo w branży, która w swoich fundamentach opiera się wyłącznie na ludzkim talencie, kreatywności, doświadczeniu i kompetencjach zawodowych. Nasza branża jest wyjątkowa, bo brak w niej maszyn. Są tylko ludzie. Dlatego od lat jest tak atrakcyjnym miejscem dla wszystkich tych, którzy realizując się zawodowo, szukają prawdziwych wyzwań. Mamy znaczący wpływ niemal na wszystkie obszary gospodarki, ale nie tylko. Komunikacja odgrywa coraz większą rolę w obszarach życia społecznego, politycznego i rodzinnego, odwołując się do uczuć, wartości i przyzwyczajeń konsumentów. Nie znam też branży równie trudnej, co konkurencyjnej. To właśnie ocenie konkurencyjności – choć w nieco innym ujęciu, bo w odniesieniu do marek, na rzecz których prowadzimy działania – poświęcony jest konkurs EFFIE. Po raz drugi organizujemy konkurs EFFIE jako EFFIE United i to właściwy moment, aby stwierdzić, iż decyzja o zmianie wprowadzonej w ubiegłym roku była właściwa. Nasza branża pracuje zespołowo dla swoich Klientów i taki stan rzeczy powinien odzwierciedlać konkurs EFFIE. Co roku, pracujący nieprzerwanie przez 12 miesięcy Komitet Organizacyjny EFFIE stara się, aby kolejna jego edycja jak najlepiej odzwierciedlała naszą branżę i przemiany, jakim podlega. Wprowadzane uważnie zmiany regulaminowe mają na celu zbliżenie konkursu EFFIE do nowych struktur, form i zasad, jakie innowacyjne firmy – zajmujące się szeroko pojętą komunikacją – wnoszą dziś do naszej rzeczywistości. Myślę tu o młodych kategoriach takich jak: Smart Budget i Media Idea, które

coraz śmielej zaznaczają swoją rolę w konkursie. Podobnie kategorie, jakie pojawiły się w ostatnich latach, do których należą „Promocja miejsc i wydarzeń”, czy też rozdzielenie kategorii „Pro Bono” i „Kampanii CSR”, wyraźnie odzwierciedlają zmieniający się rynek naszych Reklamodawców. To, co dobre, staramy się troskliwie zachować. Szerokie, oparte na 88 czołowych przedstawicielach naszej branży jury, jak zawsze reprezentujące Reklamodawców, Agencje Reklamowe, Domy Mediowe, Instytuty Badawcze, Agencje Interaktywne, Niezależnych Konsultantów i Media, obradowało w tym roku pod patronatem Przewodniczącego Jury, Pana Wojciecha Sobieraja, Prezesa Alior Banku. W tym roku zgłoszono 103 prace w 17 kategoriach. Gdy piszę te słowa, wiemy już, że nominowanych zostało 38 prac, a nagrodzono 28 najlepszych z nich. Mam osobiście szczere przekonanie, iż organizowana od 12 lat polska edycja najpoważniejszego światowego konkursu efektywności w branży reklamowej EFFIE, nie tylko dokumentuje i prezentuje rozwój naszej branży przez te wszystkie lata, ale również w aktywny sposób przyczynia się do jej rozwoju, promując najlepszych w naszym środowisku. Mam nadzieję, że kolejne edycje EFFIE w Polsce będą tego najlepszym przykładem. Jednocześnie, chciałbym podziękować wszystkim osobom reprezentującym zespół biura organizacji SAR, które stoją „za sceną” tego konkursu, za olbrzymi wysiłek i trud, jaki co roku wkładają w organizację tego potężnego przedsięwzięcia. Tomasz Bałuk Prezes Zarządu SAR

Gospodarka polska: przejaśnienia i nowe chmury na horyzoncie Dr Henryka Bochniarz, Prezydent PKPP Lewiatan Od kilku lat wspólnie ze Stowarzyszeniem Komunikacji Marketingowej SAR promujemy konkurs EFFIE. Robimy to, ponieważ uważamy, że branża komunikacji marketingowej w sposób istotny przyczynia się do rozwoju polskiej gospodarki. Reklama nieodłącznie towarzyszy gospodarce rynkowej, bo wpływa na zachowania klientów, kształtuje podaż oraz popyt na towary i usługi. Jeszcze do niedawna była niedoceniana, ale dzięki naszym wspólnym wysiłkom z roku na rok sytuacja ulega stopniowej poprawie. Dzisiaj nikt już nie neguje, że świetnie przygotowana kampania marketingowa może być źródłem sukcesu przedsiębiorstwa. Mimo zawirowań w gospodarce światowej rynek reklamy w Polsce nie poddaje się i w tym roku urośnie o kolejnych kilka procent. A tradycyjnie już najszybciej będą rosły wydatki na reklamę w internecie, co świadczy o tym, że biznes docenia jego coraz większą rolę i znaczenie w kreowaniu działalności gospodarczej. EFFIE to obok festiwalu reklamowego w Cannes jeden z najważniejszych konkursów na świecie. Wyróżniane kampanie są nagradzane nie za pomysł czy wizualną estetykę, ale przede wszystkim za skuteczność. Z punktu widzenia biznesu to najważniejsze kryterium, ponieważ bierze pod uwagę rynkowy efekt, który dzięki reklamie udało się osiągnąć. Doświadczenia i wiedza, które płyną z konkursu EFFIE, służą nie tylko branży marketingowej, ale także całej gospodarce. Będziemy więc go dalej wspierać i promować wśród dużych przedsiębiorstw, członków Lewiatana, ale także wśród mniejszych, które jeszcze z pewnym dystansem do niego podchodzą. Warszawa, 15 września 2011 r.

Nastroje biznesu europejskiego, jak też ton gospodarczych prognoz, aż do czerwca–lipca 2011 roku pozostawały zdecydowanie optymistyczne. Niemcy stały się prawdziwą gospodarką wzrostu całej Europy. Przez kolejne kwartały ich gospodarka rozwijała się w tempie prawie czteroprocentowym. Cała Europa Północna radziła sobie bardzo dobrze. Szwecja wyrosła na lidera wzrostu, jeśli abstrahować od krajów bałtyckich szybko podnoszących się po załamaniu w poprzednich latach. USA prognozowały przyzwoite trzyprocentowe tempo wzrostu na 2011 rok, Japonia przyspieszała wielkie programy odbudowy po tragedii w Fukushimie, a kraje rozwijające się, w tym tzw. grupy BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny) na pytanie o kryzys reagowały pytaniem „jaki kryzys?”. Aż nadszedł posępny dla gospodarki światowej sierpień 2011. W Kongresie USA mieliśmy żenujący spektakl wokół podniesienia pułapu dozwolonego zadłużenia państwa. To prawda, że już jest nadmierne, jednak przepychanki do ostatniej chwili, grożące niewypłacalnością rządy USA (jedna z agencji pozbawiła USA najwyższego ratingu AAA) skutecznie wprowadziły niepewność na rynkach finansowych. Dodać do tego należy wznowione obawy o wypłacalność Grecji, Portugalii, a nawet Włoch. Brak przełomowych decyzji stabilizujących sytuację w strefie euro też się przyłożył do gwałtownego załamania na rynkach w sierpniu i kontynuację niepewności we wrześniu 2011 roku. Wstrząsy ze sfery finansowej przenoszą się już na gospodarkę realną. Prognozy wzrostu są cięte we wszystkich krajach rozwiniętych. Polska już zapomniała czasy, jak była samotną „zieloną wyspą” w 2009 roku. Nadzieje na szybką odbudowę gospodarki Europy wydają się obecnie nieugruntowane. Niemcy chyba się nie sprawdzą jako lokomotywa powszechnego wzrostu. Prognozy rządu Polski o ponadczteroprocentowym wzroście w 2011 i 2012 roku, stanowiące m.in. podstawę planów budżetowych, trzeba będzie zweryfikować w dół. Ogólnie szykujmy się na gorsze czasy. Trend poprawy, z jakim mieliśmy do czynienia nieprzerwanie od ostatniego kwartału 2009 roku, właśnie się załamał. Rynek reklamy tradycyjnie mocniej reaguje na wahania koniunkturalne od większości innych dziedzin gospodarki. Nie doczekamy się w najbliższej przyszłości powrotu do czasów przedkryzysowych. Na stagnację wolumenów nałożą się trwające zmiany strukturalne. Reklama po kryzysie stała się inna: rośnie względna rola internetu, a TV – utrzymuje się na dotychczasowym poziomie. Inne media powoli są marginalizowane. Dr Jacek Adamski Dyrektor Departamentu Ekonomicznego PKPP Lewiatan

KOMITET

ORGANIZACYJNY

Izabela Albrychiewicz

Cezary Antoń

Tomasz Bałuk

Magdalena Czaja

Ewa Góralska

Paweł Kastory

Agnieszka Kosik

Christian Lainer

Anna Pańczyk

Grażyna Skarżyńska

NOWE RENAULT LAGUNA

DOSKONAŁE W DETALACH, NIEZAWODNE W CAŁOÂCI

www.renault.pl

PRECYZJA PROWADZENIA. UKŁAD 4CONTROL* OFEROWANY TYLKO PRZEZ RENAULT. WYSOKA JAKOÂå WYKONANIA. BOGATE WYPOSA˚ENIE SERII LIMITOWANYCH: TECH RUN Z NAWIGACJÑ CARMINAT TOMTOM® I 2-STREFOWÑ KLIMATYZACJÑ AUTOMATYCZNÑ, BOSE® EDITION Z SYSTEMEM BOSE® SOUND.

W zale˝noÊci od wersji zu˝ycie paliwa w cyklu mieszanym wynosi od 4,7 do 10,7 l/100 km, emisja CO2 od 109 do 201 g/km. Szczegółowe informacje dotyczàce odzysku i recyklingu samochodów wycofanych z eksploatacji na www.renault.pl. Stan na dzieƒ 12.09.2011 r. Niniejsze ogłoszenie nie stanowi oferty handlowej w rozumieniu przepisów kodeksu cywilnego. Szczegóły oferty u Autoryzowanych Partnerów Renault. Na zdj´ciu prezentowana jest wersja Initiale z wyposa˝eniem dodatkowym. * dost´pny w opcji

Wojciech Sobieraj

Krzysztof Albrychiewicz

Anna Barabasz

Andrzej Białasiewicz

Marek Biskup

Piotr Bubak

Katarzyna Chaber

Agnieszka Chabrzyk

Piotr Chęcielewski

Michał Daniluk

Darek Drewnicki

Maher Eldaly

Barbara Frątczak-Rudnicka

Paweł Gala

Marcin Gaworski

Elżbieta Gorajewska

Artur Gortych

Szymon Gutkowski

Dorota Haller

Bartek Hanus

Agnieszka Hryniewicz-Bieniek

Elżbieta Janczur

Stanisław Janowski

Katarzyna Kierach

Maciej Kiryłło

Henryk Klawe

Krzysztof Kłapa

Lucyna Koba

Katarzyna Kolanowska

Maciej Kossowski

Dorota Kotowska

Beata Krupińska

Michał Kuczyński

Agnieszka Kwaśniewska

Łukasz Lewandowski

Katarzyna Lukowska

Rafał Mazur

Jowita Michalska

Adam Miecznikowski

Maciej Mitoraj

Jan Mosiejczuk

Marcin Niewiadomski

Artur Noga-Bogomilski

Katarzyna Okularczyk

Barbara Pasterczyk

Paweł Patkowski

Bianka Pawlewska

Monika Popławska

Wojciech Pronobis

Mariusz Przybył

Katarzyna Rejzner

Anna Rogalska

Anna Romaniecka-Mankiewicz

Izabela Rudak

Robert Sas

Dorota Sekulska

Małgorzata Skorwider

Olga Sobieraj

Michał Sobolewski

Inga Songin

Michał Sosnowski

Jaromir Sroga

Marek Szafarz

Maciej Szczechura

Beata Szcześniak

Katarzyna Szegidewicz

Barbara Szołomicka

Adam Śmiłowski

Bartłomiej Walas

Katarzyna Wasiluk

Marcin Wieczorkowski

Katarzyna Wojniak

Monika Bronowska Michał Dolny Anna Dzierzędzka Witold Jaworski Barbara Kowalik-Kamińska Marcin Kubajczyk Leszek Kurnicki Piotr Machel Adam Mikołajczyk Tomasz Piotrowski Krzysztof Prus Michał Rutkowski Michał Wolniak

Biuro

Wioletta Kowalczyk-Żelek

Tadeusz Żórawski

konkursowe SAR

Julia Lubańska

Anna Tutak-Kordyl Hanna Zalewska-Babicz

Paweł Tyszkiewicz

Agata Wiewióra

Anna Zimecka

RANKING AGENCJI REKLAMOWYCH I DOMÓW MEDIOWYCH EFFIE 2011 Przyznawane są następujące punkty w kategoriach produktowych i specjalnych takich jak: Smart Budget, Media Idea, Launch: GRAND PRIX: 16 PKT ZŁOTO: 8 PKT SREBRO: 5 PKT BRĄZ: 3 PKT NOMINACJA: 1 PKT W kategorii specjalnej Long Term Marketing Excellence punktacja wygląda następująco: ZŁOTO: 12 PKT SREBRO: 8 PKT BRĄZ: 5 PKT NOMINACJA: 1 PKT AGENCJE REKLAMOWE

DOMY MEDIOWE

n 19

n 35

n 16

n 17

n 14

n 13

n 11

n 8

n 9

PKT – Ogilvy PKT – Publicis PKT – Brain PKT – 180heartbeats PKT – Agencja G7 – Just – Live – Saatchi & Saatchi Poland – Testardo Gram – Touch Ideas

n 6

PKT – DDB Warszawa

n 5

PKT – Adheads – BBDO Warszawa – BRASIL – EM LAB – Lowe GGK – Mather Communications – TBWA\

n 3

PKT – HEADS ADVERTISING ART FM – Red8 Advertising – Wunderman Polska

n 2

PKT – Ogilvy Interactive

n 1

PKT – Addapter – GPD Advertising

PKT – MEC PKT – StarLink PKT – Starcom PKT – PanMedia Western PKT – Macroscope OMD

n 7

PKT – Maxus-Warszawa

n 5

PKT – Media Direction OMD – Media Vest – Universal McCann – ZenithOptimedia Group

n 4

PKT – MediaCom Warszawa – PHD Media Direction

n 3

PKT – Mindshare Polska – MPG – Optimum Media OMD

Artykuły Nieżywnościowe SREBRNE EFFIE | Sztuczne szczęki | Mars Polska | TBWA\

BRĄZOWE EFFIE | Głęboko nawilżająca linia do pielęgnacji ciała Neutrogena® Formuła Norweska |Johnson & Johnson Poland | DDB Warszawa | Optimum Media OMD

36 40

50 54 58

KAMPANIE CSR BRĄZOWE EFFIE | Fundacja TVN - Liczy się każdy gest | LOYALTY PARTNER POLSKA | Ogilvy 64

70 74

LEKI BRĄZOWE EFFIE | Bystrzak | USP Zdrowie | Starcom

Long term SREBRNE EFFIE | Dobre Łaciate | Mlekpol | MEC | Agencja G7

NOMINACJE | Delmik |Unilever Polska |Ogilvy | PHD Media Direction

Media (reklama mediów) NOMINACJE | Launch Portalu dla Rodziców – Świat Pampers – www.pampers.pl | Procter and Gamble DS Polska | MediaCom Warszawa

102

106

116

110

120

126

Pro Bono SREBRNE EFFIE | Weź, bądź człowiekiem | Fundacja Azylu pod Psim Aniołem | Mather Communications | Maxus-Warszawa

132

Promocja Miejsc i Wydarzeń BRĄZOWE EFFIE | Historie ukryte w obrazach | PZU | Starlink

138

Retail BRĄZOWE EFFIE | Kasa wraca jak bumerang | Carrefour Polska | Saatchi & Saatchi Poland | MPG

144

Smart Budget BRĄZOWE EFFIE | Ranking NESCAFÉ 3in1 | Nestlé Polska | MEC

150

156

160 164

telekomunikacja GRAND PRIX | Dociekliwe serce | Telekomunikacja Polska | Publicis | MEC

170

BRĄZOWE EFFIE | Jestem w Play | P4 | MediaCom Warszawa

174

180 186 190

GRAND PRIX

ZŁOTE EFFIE

Srebrne EFFIE

BRĄZOWE EFFIE

196 200 206 210

NOMINACJE

Artykuły Nieżywnościowe

Artykuły Nieżywnościowe SREBRNE EFFIE | Sztuczne szczęki | Mars Polska | TBWA\

BRĄZOWE EFFIE | Głęboko nawilżająca linia do pielęgnacji ciała Neutrogena® Formuła Norweska |Johnson & Johnson Poland | DDB Warszawa | Optimum Media OMD

Artykuły Nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Pedigree DentaStix

RODZAJ PRODUKTU

Przysmak dla psów o właŚciwoŚciach dentystycznych

KATEGORIA

Artykuły Nieżywnościowe

TYTUŁ KAMPANII

Sztuczne Szczęki

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mars Polska

ZGŁASZAJĄCY

TBWA\

KONTEKST RYNKOWY RYNEK: Penetracja Kategorii Przysmaków dla Psów (KPdP) jest niska i spadła w H1 2010 z 17,6% na 16,6%. Jest to słaby wynik – ponad trzy razy niższy od kategorii karmy dla psów (56,5%)**. Kategoria KPdP jest słabo rozwinięta (MS: 9,9% wartości rynku karmy dla psów MAT V/VI10); spada dynamika wzrostu sprzedaży (MAT vs YA)*. KONKURENCJA: Zarówno konkurenci markowi, jak i marki własne rosną szybciej niż rynek od początku 2009 i zyskują udziały rynkowe*. KONSUMENCI: Właściciele psów nie są świadomi roli niektórych przysmaków dla zdrowia i pielęgnacji psów. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pedigree DentaStix to przysmak o właściwościach dentystycznych: dba o zęby i dziąsła psa. Jest produktem premium, a średnia cena jest nawet dwukrotnie wyższa od produktów marek własnych (price per Kg/Lt)*. Niezadowalająca sytuacja rynkowa: Penetracja marki w H1 2010 r. (przed kampanią) spadła o 0,4 p.p. w okresie Q42009/Q22010**. Spadała dynamika wzrostu sprzedaży o 9,8 p.p. w okresie od 1/2.2009 do 11/12.2009, a udział rynkowy konkurencji rósł szybciej niż Pedigree DentaStix*. WYZWANIE 1. Spadek penetracji w H1 2010. 2. Większa dynamika wzrostu sprzedaży oraz wyższy udział rynkowy marek własnych niż Pedigree DentaStix w 2009 r. Marki własne mają przewagę cenową i szeroki wybór produktów. 3. Właściciele psów nie mają świadomości, że o zęby psa trzeba dbać tak jak o ludzkie. W konsekwencji 80% dorosłych psów cierpi na choroby zębów i dziąseł. 4. Konsumenci nie lubią być pouczani – odrzucają tradycyjne reklamy, gdzie „autorytet” tłumaczy im, co powinni robić. Nie lubią również być straszeni chorobami i problemami. 5. Natłok komunikatów w bloku reklamowym – komunikacja musi zostać zauważona, aby zwrócić uwagę właścicieli psów na problem ich pupili, oraz przekonać do naszego produktu. CELE KAMPANII Cel nr 1: Odwrócić spadkowy trend penetracji (dla słabo rozwiniętej kategorii jest to kluczowy parametr): wzrost +1 p.p. do końca 2010, czyli ok. 20% wzrost liczby gospodarstw domowych, w których zakupiony został Pedigree DentaStix. Cel nr 2: Przyspieszyć wzrost sprzedaży Pedigree DentaStix powyżej konkurencji (marek własnych) oraz umocnić pozycję marki jako lidera pod względem udziałów rynkowych: min. 2 p.p. powyżej marek własnych. Cel nr 3: Zachęcić właścicieli psów do zakupu Pedigree DentaStix poprzez zakomunikowanie benefitu produktu w wiarygodny i zauważalny sposób, jednocześnie wzbudzając pozytywne emocje (mimo trudnego tematu/problemu do przekazania): wyniki kopii TV powyżej normy w badaniu IPSOS Next*TV. GRUPA DOCELOWA Właściciele psów, którzy traktują psa jak przyjaciela i aktywnego towarzysza zabaw i spacerów. Chcą dla niego jak najlepiej, ale nie mają świadomości, jak duże znaczenie dla zdrowia i samopoczucia psa ma odpowiednia higiena jego zębów. W konsekwencji 80% dorosłych psów cierpi na choroby zębów i dziąseł. Niestety pies nie jest w stanie powiedzieć, że bolą go zęby, a właściciele często nie dostrzegają problemu. Brak energii u psa, brak chęci do zabawy traktują jako oznaki starzenia się.

STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE TŁO: Mimo aktywacji in-storowej od I/II2010 penetracja Pedigree DentaStix spadała. Aby odwrócić ten trend, musieliśmy oprzeć strategię komunikacji na silnym insighcie, żeby odpowiedzieć na zidentyfikowane wyzwania. IDEA: „Zadbaj o zęby psa jak o swoje” to główny przekaz kampanii Pedigree DentaStix „Sztuczne szczęki”. Aby skutecznie zakomunikować benefit i unikalne właściwości naszego produktu oraz przekonać właścicieli psów, że nasz produkt jest prostym i wygodnym rozwiązaniem, musieliśmy zwrócić ich uwagę na problem chorób zębów i dziąseł psów oraz uświadomić konsekwencje zaniedbania higieny jamy ustnej psa. Dlatego też nasz komunikat skonstruowany był w następujący sposób: 1. uświadomienie problemu: 80% psów cierpi z powodu chorób zębów i dziąseł (w taki sposób, aby nie wywoływać przykrych skojarzeń), 2. rozwiązanie problemu: – benefit: Pedigree DentaStix dba o zęby i dziąsła psa, – wsparcie: udowodniono naukowo, że specjalny kształt i aktywne składniki Pedigree DentaStix zmniejszają narastanie kamienia nazębnego nawet o 80%. EGZEKUCJA Aby dotrzeć do konsumentów i wybić się z natłoku komunikatów reklamowych, wprowadziliśmy element zaskoczenia – psy ze sztucznymi szczękami, które w dowcipny i angażujący sposób przyciągały uwagę i generowały zainteresowanie przekazem. Jednocześnie forma komunikacji musiała być lekka i przyjazna, aby generować pozytywne emocje u właścicieli psów, mimo trudnego tematu/problemu (choroby zębów psa). WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Holistyczny charakter kampanii „Sztuczne szczęki” istotnie przyczynił się do jej sukcesu. Udało się nam zaprezentować komunikat w wyróżniający, nieco inny w każdym kanale, sposób, jednocześnie nie tracąc spójności przekazu. Najbardziej wyróżniającym elementem komunikacji była reklama telewizyjna, która w niestandardowy sposób zwracała uwagę na poważny problem. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: przekroczony. Odwrócenie spadkowego trendu z H1 2010. Wzrost penetracji o 1,7 p.p. w kluczowym momencie kampanii oraz jej utrzymanie na niezmienionym poziomie do końca roku. Wzrost penetracji w H2 2010 stanowi ponad 30% wzrost liczby gospodarstw domowych, w których kupione zostały Pedigree DentaStix. Wzrost penetracji o 5,5 p.p. w skali roku (2009/2010), czyli wzrost o ponad 60% liczby gospodarstw domowych. Cel nr 2: przekroczony. Dynamika wzrostu sprzedaży zwiększyła się o 23 p.p. w okresie od 3/4.2010 do 11/12.2010, a tym samym prawie dwukrotnie przekroczyła wzrost konkurencji (marek własnych). Udział rynkowy urósł o 2 p.p. w okresie od 3/4.2010 do 11/12.2010, przekraczając udziały rynkowe marek własnych o prawie 2,5 p.p. Cel nr 3: zrealizowany. Reklama telewizyjna otrzymała dobry wynik skojarzenia z marką oraz zachęcenia do zakupu (Persuasion index score = 129) w badaniu ilościowym IPSOS Next*TV. Ponadto otrzymała dobre wyniki pod względem wyróżnialności w bloku reklamowym (zauważalności). Respondenci bardzo pozytywnie odebrali reklamę – patrz wykres. *Źródło: MEMRB, **Źródło: GfK Consumer Tracking

w proc. 100

Różnice istotne statystycznie na poziomie 95% Redukuje powstawanie kamienia nazębnego do 80% (pomiar w gr. testowej - wyeksponowanej na działanie reklamy)

Pedigree „Sztuczne szczęki“

ASI Norm

Ocena reklamy

84 (pomiar w gr. kontrolnej - nieoglądających reklamy)

69 60

63 Ocena głównej myśli reklamy 53 48

40 30 20

Norma

N=120

Norma

N=120

Norma

N=120

Norma

N=120

Norma

N=103

Norma

19 N=103

Artykuły Nieżywnościowe

REKLAMA TELEWIZYJNA PEDIGREE DENTASTIX „SZTUCZNE SZCZĘKI” OSIĄGNĘŁA BARDZO DOBRE WYNIKI NA WYMIARACH: KOMUNIKACJA BENEFITU, WIARYGODNOŚĆ KOMUNIKATU, INFORMACYJNOŚĆ, POZYTYWNE EMOCJE

0 Benefit

Ta myśl jest wiarygodna

Ta myśl jest unikalna

Reklama lubiana

Reklama humorystyczna

Reklama oryginalna

Reklama informacyjna

ŹRÓDŁO: IPSOS Next*TV

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | O D 2 , 7 5 do 3 , 5 M L N Z Ł 100 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 100 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SOS Pedigree DentaStix

w okresie trwania kampanii to: 100% w kategorii przysmaków dla psów; 68% w kategorii karmy dla psów SOS Pedigree DentaStix w 2010 r. to: 100% w kategorii przysmaków dla psów; 24% w kategorii karmy dla psów SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Artykuły Nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Neutrogena®

RODZAJ PRODUKTU

Balsam do ciała

KATEGORIA

Artykuły Nieżywnościowe

TYTUŁ KAMPANII

GłĘboko nawilŻajĄca linia do pielĘgnacji ciała - Neutrogena® Formuła Norweska

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Johnson & Johnson Poland

ZGŁASZAJĄCY

DDB Warszawa, Optimum Media OMD

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI • Neutrogena® została wprowadzona na rynek polski w 1996 r. Wychodząc od specjalizacji w pielęgnacji d łoni, marka rozszerzała portfolio na pielęgnację ciała i stóp. W 2009 roku jej udziały wartościowe w kategorii pielęgnacji ciała, dłoni i stóp łącznie plasowały się na poziomie 5,8%*, w tym – w kategorii kosmetyków nawilżających do ciała – 2,6%*. • Neutrogena® wykształciła wizerunek marki wyspecjalizowanej w pielęgnacji bardzo suchej skóry („100% ukojenia dla bardzo suchej skóry” to hasło dotychczasowej komunikacji). Głównym uwiarygodnieniem skuteczności i eksperckości marki była Formuła Norweska, dzięki skojarzeniom ze srogim norweskim klimatem. • Nowe możliwości dla rozwoju marki stworzyła perspektywa wprowadzenia w 2010 roku nowej linii. W przeciwieństwie do istniejących produktów marki nowa linia nie miała koncentrować się na ukojeniu bardzo suchej skóry, ale na produktach z bardziej uniwersalną korzyścią głębokiego i długotrwałego – 24-godzinnego nawilżania. WYZWANIE • Zwiększenie udziałów w kategorii kosmetyków do ciała jest bardzo trudne. Nawet niewielkie przyrosty wymagają ogromnych wysiłków. • By wzmocnić pozycję, marka nie mogła konkurować tylko z balsamami do skóry suchej. Żeby zawalczyć o szersze grono konsumentek, musiała wyjść poza „100% ukojenia dla bardzo suchej skóry”, proponując bardziej uniwersalną korzyść. • Neutrogena® była droższa średnio o 30-40% od innych kosmetyków nawilżających. Wychodzenie poza kategorię specjalistycznych produktów do pielęgnacji ciała zmuszało tym bardziej do silnego uzasadnienia ceny. Wyzwaniem było wybranie i uwypuklenie korzyści dającej wyraźną przewagę konkurencyjną, uzasadniającej tę cenę. • Zniwelowanie sezonowości w zakupach w okresie pozimowym. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zwiększenie w 2010 r. udziałów wartościowych marki Neutrogena® w kategorii kosmetyków nawilżających do ciała z 2,6% do 3,5%. Tym samym zwiększenie wartości sprzedaży swoich produktów o 35%. Marka miała wyjść poza 3% użytkowniczek, które określały swoją skórę jako bardzo suchą**. Cel nr 2: Zwiększenie w 2010 udziałów wartościowych marki Neutrogena® we wszystkich kategoriach, w których była obecna (kategorii kosmetyków pielęgnacyjnych do ciała, dłoni i stóp) z 5,8% do 7% – tym samym zwiększenie wartości sprzedaży o 20%. Wprowadzenie nowych, wyrazistych atrybutów w jednej kategorii miało spowodować „efekt halo” i wpłynąć na wzrost udziałów marki w innych kategoriach. GRUPA DOCELOWA • Kobiety czynne zawodowo, prowadzące aktywny tryb życia, uprawiające sport i dbające o wygląd. • Niekoniecznie klasyfikują swoją skórę jako suchą, ale nie do końca są zadowolone z poziomu jej nawilżania przez używane kosmetyki. W poszukiwaniu idealnego produktu nawilżającego raczej nie sięgną po obecną Neutrogenę®, gdyż kojarzona jest z wizerunkiem eksperta od rzeczywistych problemów z bardzo suchą skórą.

eutrogena® bardziej niż inne marki kosmetyków nawilN żających do ciała dostępnych w drogeriach wiązana jest przez konsumentki z rekomendacją farmaceuty lub dermatologa**. STRATEGIA KOMUNIKACJI Strategią dla wprowadzenia nowej linii Neutrogeny® było wybicie innowacyjnego RTB marki: Neutrogena® wnika 10 warstw w głąb skóry***, dlatego pozostawia ją nawilżoną przez 24 godziny. • Główna korzyść nowego produktu – 24-godzinne nawilżanie – dobrze się wpisywała w kompetencje marki i miała potencjał poszerzenia grona jej konsumentek. Niestety ten benefit nie był na rynku wyróżniający. Komunikacja 24-godzinnego nawilżenia stała się pewnym standardem w kategorii kosmetyków nawilżających do ciała (obecna już wtedy np. u Vichy czy Garnier). Koncentrowanie się wyłącznie na niej nie byłoby zatem wystarczająco silnym motywatorem do zakupu, zwłaszcza przy droższym w porównaniu z konkurencją produkcie. • Na swoje długotrwałe nawilżanie Neutrogena® miała również klinicznie sprawdzony dowód – 10 warstw w głąb skóry***, w którą wnika produkt. Taki argument nie został jeszcze przez nikogo w kategorii pielęgnacji ciała wykorzystany. Konkurenci kładli nacisk na unikalne, brzmiące naukowo czynniki, a nie na to, jak naprawdę balsam lub emulsja działa. Nowe silne RTB mogło być zatem wykorzystane jako główny wyróżnik marki. • Strategią komunikacyjną stało się zatem maksymalne podkreślenie 10 warstw. Argument ten nie miał być traktowany jak standardowe RTB, które najczęściej pojawia się jako dodatkowa uwiarygodniająca informacja w reklamie. 10 warstw miało być głównym przekazem kampanii N eutrogeny®, a kobiety miały kojarzyć markę z głębokim, a przez to trwałym nawilżaniem. Kluczem było zwrócenie uwagi konsumentek na tę cechę nowej linii Neutrogeny®. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Zwiększenie w 2010 r. udziałów wartościowych marki Neutrogena® w kategorii kosmetyków nawilżających do ciała z 2,6%* do 3,5%*. Tym samym zwiększenie wartości sprzedaży swoich produktów o 35%. Marka miała wyjść poza 3% użytkowniczek, które określały swoją skórę jako bardzo suchą**. Wynik Cel nr 1: przekroczony. Marka istotnie wzrosła w kategorii kosmetyków nawilżających do ciała – o 57% w stosunku do 2009 roku, osiągając w kategorii udziały wartościowe na poziomie 4,2%* (wykres 1). Wynik tym bardziej znaczący, że kategoria kosmetyków do nawilżania ciała w 2010 r. przyhamowała, a nawet zmniejszyła swoją wartość o około 2% w porównaniu z rokiem 2009. Drugi najaktywniejszy gracz w tej kategorii: Garnier, przy podobnym SoS stracił udziały. Cel nr 2: Zwiększenie w 2010 udziałów wartościowych marki Neutrogena® we wszystkich kategoriach, w których była obecna (kategorii kosmetyków pielęgnacyjnych do ciała, dłoni i stóp) z 5,8%* do 7%* – tym samym zwiększenie wartości sprzedaży o 20%. Wprowadzenie nowych, wyrazistych atrybutów w jednej kategorii miało spowodować „efekt halo” i wpłynąć na wzrost udziałów marki w innych kategoriach.

Artykuły Nieżywnościowe

Wynik Cel nr 2: przekroczony. Marka osiągnęła 7,6%* udziałów wartościowych w kategorii kosmetyków nawilżających do ciała, dłoni i stóp (wzrost wartości sprzedaży o 32,1%). Jednocześnie, najbardziej aktywny gracz: Dove, który miał wyższe SoS (34%) – stracił udziały (wykres 2).

*Nielsen, Mass Scan (Hipermarkety, Supermarkety i Sieci Chemiczne współpracujące z Nielsenem) **U&A, MMR, grudzień 2009, N=900 ***górne warstwy naskórka

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W KATEGORII KOSMETYKÓW NAWILŻAJĄCYCH DO CIAŁA DLA NEUTROGENY® ORAZ TRZECH NAJWIĘKSZYCH GRACZY

Nivea

Garnier

Dove

Neutrogena®

w proc. 30 28

15 14,2 12,7 11,6

11,6 10

CEL PRZEKROCZONY O 0,7 pkt. 5 4,2 2,6

0 2009

ŹRÓDŁO: AC Nielsen

2010

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W KATEGORII KOSMETYKÓW NAWILŻAJĄCYCH DO CIAŁA, DŁONI I STÓP DLA NEUTROGENY® ORAZ TRZECH NAJWIĘKSZYCH GRACZY

Nivea

Garnier

Dove

Neutrogena®

w proc.

21,6

21,5

15 13,4

12,3

CEL PRZEKROCZONY O 0,6 pkt.

10 9,3

9 7,6 5,8

0 2009

2010

ŹRÓDŁO: AC Nielsen

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY n SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY n K AMPANIA ADAPTOWANA

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE: Citylighty, FLN-y KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

KATEGORIA HANDEL ETALICZNY: D PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | O D 6 , 5 D O 1 0 M L N Z Ł

15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 23 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SOS w czasie kampanii:

15% w kategorii Hand&Body; SOS roczne w 2010 r. dla marki Neutrogena®: Kategoria kosmetyków do nawilżania ciała: 23%; Kategoria kosmetyków do nawilżania ciała, dłoni i stóp: 23%. Źródło: Nielsen, Mass Scan (Hipermarkety, Supermarkety i Sieci Chemiczne współpracujące z Nielsenem). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Finanse

36 40

50 54 58

Finanse

NAZWA PRODUKTU

Konto Direct

RODZAJ PRODUKTU

konto internetowe / obsługiwane przez Internet

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

ING „Bajki”

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

ING Bank Śląski

ZGŁASZAJĄCY

Brain, PanMedia Western, 180heartbeats

KONTEKST RYNKOWY Kategoria banki jest coraz bardziej zatłoczona i konkurencyjna. Stopień nasycenia rynku podstawowym produktem bankowym, jakim jest konto osobiste, jest coraz wyższy. W związku z upowszechnieniem się internetu, upowszechniło się również konto internetowe. Większość banków ma tego typu konto w swojej ofercie. Ze względu na wysoki stopień ujednolicenia ofert trudno się wyróżnić. Atrybuty konta przestały być wystarczające, więc banki często uciekają się do płacenia za jego otwarcie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI ING od kilku lat z powodzeniem realizuje strategię komunikacji „Taki duży, a taki internetowy”. Flagowym produktem banku, który ją wspiera, jest wprowadzone w 2008 r. konto internetowe. Mimo że stworzone w ING, jednym z największych banków w Polsce, spełnia wymogi konta typowego dla innowacyjnego banku internetowego. Dzięki konsekwentnej strategii komunikacji ING utrzymuje wysokie pozycje na shortlistach klientów rozważających skorzystanie z konta internet., a także z powodzeniem sprzedaje ten produkt – średnia miesięczna sprzedaż konta internet. w 2008 r. wynosiła 9,2 tys. kont, a w 2009 r. już 15,5 tys. kont. WYZWANIE Większość banków realizuje swoje kampanie w okresie typowych pików reklamowych – wiosną i jesienią – wzmacniając w ten sposób efekt sezonowości sprzedaży. Poza tymi okresami klienci również zakładają konta internet., ale brak intensywnych działań reklamowych banków powoduje, że najczęściej czynią to w swoim dotychczasowym banku. Naszym wyzwaniem jest przekierować ten naturalny ruch do ING i zwiększyć sprzedaż konta internet. w okresie typowych spadków wakacyjnych. CELE KAMPANII Cel nr 1: Pozyskanie o 70% więcej kont internetowych niż w bazowym okresie, w tym przynajmniej połowa od nowych klientów (niebędących dotychczas klientami banku). Cel nr 2: Utrzymanie się na krótkiej liście banków rozważanych do prowadzenia konta internetowego. GRUPA DOCELOWA Ponieważ zalety konta internetowego są w stanie docenić tylko osoby korzystające z Internetu, kampanię kierujemy do internautów. Zarówno do tych, którzy korzystają z Internetu bardzo intensywnie i wyznacza on ich styl życia, ale także do tych, którzy sieć traktują jak źródło informacji i podchodzą do niej bardzo pragmatycznie. W ramach tej grupy są zarówno osoby, które mają konto internetowe w innym banku, jak również te, które mają zwykłe konto i dopiero dojrzewają do korzystania z niego przez Internet. STRATEGIA KOMUNIKACJI Kampania ta, podobnie jak poprzednie kampanie konta internet., bazowała na silnym insighcie: „Jak robisz coś sam, to masz to za darmo”, odzwierciedlającym w 100% mechanizm działania naszego konta intern. Czynności bankowe, które internetowy klient wykonuje samodzielnie, bez angażowania pracownika banku, nic go nie kosztują. Wyzwaniem było znalezienie takiego formatu kreatywnego, który uwypukli nasz silny insight oraz będzie atrakcyjny

i angażujący przez planowany długi okres kampanii. Odpowiedzią na nasze wyzwanie okazał się format bajki. Z jednej strony bajka to gatunek literacki, którego zadaniem jest upowszechnianie ponadczasowych myśli i wartości. Zatem puenta bajki w postaci morału jest idealną formą pozwalającą wybrzmieć naszemu insightowi: „A morał tej bajki jest krótki i niektórym znany, to tylko mamy za darmo, co zrobimy sami”. Z drugiej strony to koncept na tyle pojemny i kampanijny, że w nienachalny sposób, bez zanudzania odbiorców pozwala kontynuować kampanię w różnych mediach przez cztery miesiące, a każdy kolejny spot wzmacnia jej siłę oddziaływania. Format „Bajek” okazał się idealny do przekazania ponadczasowych myśli w ponadczasowej formie, a to sposób komunikacji na miarę lidera kategorii. Strategia rozciągnięcia komunikacji na cztery miesiące, w połączeniu z idealnie dobranym formatem kreatywnym, spowodowały, że udało nam się okres najsłabszej sprzedaży w roku przekształcić w okres rekordowej sprzedaży konta i przedłużyć go na kolejnych kilka miesięcy po kampanii. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Aby zrealizować cele kampanii, zdecydowaliśmy się na czteromiesięczną komunikację wykorzystującą okres mniejszej intensywności działań konkurentów i tańszych mediów w wakacje. Jej początek zaznaczyliśmy obecnością w TV, Internecie, prasie i kinie. Kampania TV rozpoczęła się silnym flightem, aby następnie przekształcić się w kampanię recency (mniej intensywną, rozłożoną w czasie komunikację). W trakcie jej trwania wykorzystaliśmy aż pięć różnych spotów reklamowych, aby podnieść zauważalność i atrakcyjność przekazu. Komunikacja w Internecie w postaci wideo również bazowała na formacie „Bajki”, ale została zmodyfikowana pod kątem specyfiki TG. Uzupełnieniem komunikacji była aktywność kinowa oraz kontekstowa obecność na citilightach z przekazem produktowym. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: przekroczony. W trakcie kampanii pozyskaliśmy o 99% więcej kont internet. niż w okresie bazowym, w tym 62% stanowili nowi klienci. Ponadto w czerwcu 2010 r. odnotowaliśmy rekordową sprzedaż od momentu wprowadzenia kont do oferty – 28 423 kont. Okres bazowy: sprzedaż w analogicznym okresie w 2009 r., tj. 10.05-31.08, wyniosła 45 557 kont internet. Okres kampanii: 10.05-31.08.2010 r. – sprzedaż 90 994 kont Internet*. Cel nr 2: przekroczony. ING nie tylko udało się utrzymać na krótkiej liście banków rozważanych do prowadzenia konta internet., ale wręcz obronić pozycję lidera tej kategorii. Ponadto spot „Turban” odniósł spektakularny sukces – na YouTube osiągnął 137 tys. odsłon, a hasło: „A morał tej bajki jest krótki i niektórym z nany” było wielokrotnie parafrazowane przez media i internautów**.

*Źródło: Dane sprzedażowe klienta **Źródło: Tracking marki, 2010 r., Millward Brown SMG/KRC.

Finanse

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM n USER GENERATED CONTENT n MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: n ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | powyżej 2 0 M L N Z Ł

61 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 17 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Dodatkowym nurtem kampanii

była akcja na 47 wybranych uczelniach wyższych w całej Polsce. Konkurs dla studentów „Przymiarka do Marka” polegał na własnej interpretacji spotu „Turban”. Najlepsze interpretacje zostały sfilmowane i poddane głosowaniu w Internecie. Otrzymano ponad 1100 prac. Akcja miała na celu zwiększenie sprzedaży kont internetowych wśród studentów. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Finanse

NAZWA PRODUKTU

PAKIET UBEZPIECZEŃ KOMUNIKACYJNYCH OC/AC

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

PZU UWAŻAJ NA ATRAPY

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

PZU

ZGŁASZAJĄCY

Starlink

KONTEKST RYNKOWY Rynek ubezpieczeń komunikacyjnych charakteryzuje się silną konkurencją cenową prowadzącą do pogarszającego się wyniku technicznego ubezpieczycieli. Z jednej strony sprzedaż ubezpieczeń OC ograniczona jest przez liczbę nowo rejestrowanych samochodów, z drugiej – na rynek ubezpieczeń AC ma wpływ struktura wiekowa parku samochodowego. W przypadku obowiązkowych ubezpieczeń komunikacyjnych OC to cena jest najskuteczniejszym narzędziem walki konkurencyjnej. Erozję wyników ubezpieczycieli pogłębia przeniesienie tych trendów na rynek ubezpieczeń AC, gdzie oprócz ceny ważnymi czynnikami sukcesu jest marka oraz obecność w kanale dilerskim. Pogarszające się wyniki techniczne ubezpieczycieli hamują presję cenową, a wyrównywanie się cen zwiększa znaczenie zakresu ubezpieczenia i jakości likwidacji szkody. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rosnąca liczba graczy na rynku ubezpieczeniowym oraz ich cenowe komunikaty doprowadziły do spadającego udziału PZU w ubezpieczeniach komunikacyjnych. W przypadku ubezpieczeń OC udział PZU na koniec 2Q 2010 r. spadł do 36,7% (z 39,2% po 2Q 2009 r.), zaś przy ubezpieczeniach typu casco do 43,1% z 46,2% (dane ogólnodostępne KNF). Konserwatywna polityka cenowa PZU w zakresie ubezpieczeń komunikacyjnych doprowadziła do postrzegania ubezpieczyciela jako jednego z najdroższych na rynku. Równocześnie dzięki temu PZU ma stosunkowo dobre wyniki finansowe i nie musi gwałtownie podwyższać cen, koncentrując się na kluczowych elementach jakościowych oferowanych produktów. Jako tradycyjny ubezpieczyciel z długą obecnością na rynku polskim cieszy się opinią stabilnego i bezpiecznego, co potwierdzają wskaźniki trackingowe ATP. WYZWANIE Konsument, wybierając ofertę ubezpieczenia OC, kieruje się przede wszystkim jego kosztem, gdyż beneficjentem odszkodowania jest poszkodowany. Jakość ubezpieczenia jest bardziej istotna w ubezpieczeniach AC, ale w wyniku agresywnej komunikacji marketingowej firm directowych klienci przy wyborze ubezpieczyciela kierują się również tym czynnikiem. Produkty sprzedawane po niskich, często dumpingowych cenach, zawierają jednak szereg wykluczeń obniżając skuteczność ubezpieczenia i wysokość odszkodowania. Klient, kierując się przy zakupie niską ceną z gorszą ochroną, jest nieświadomy ograniczeń produktowych i dopiero w „momencie prawdy”, tj. przy likwidacji szkody, przeżywa rozczarowanie. Wyzwanie polegało na tym, jak uświadomić klientom, że w przypadku ubezpieczenia AC to jakość jest najważniejsza. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzrost sprzedaży polis AC i przypisu składki z tych polis o 5% w stosunku do poprzedniego roku. Cel nr 2: Wzrost wskaźnika wizerunkowego rozważania marki o 5% w pierwszym kwartale po kampanii. GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do szerokiej grupy posiadaczy samochodów rozważających zakup ubezpieczenia AC, tj. głównie posiadaczy pojazdów nowszych, którym zależy na ochronie przed wszystkimi zdarzeniami mogącymi spowodować jego uszkodzenie lub utratę. Ze względu na rodzaj

ubezpieczenia najbardziej istotnymi odbiorcami komunikatu powinny być osoby przekonane, że ubezpieczenia różnią się tylko ceną oraz że każde ubezpieczenie gwarantuje im odszkodowanie – nie ma więc sensu za nie „przepłacać”. STRATEGIA KOMUNIKACJI PZU nie może konkurować z firmami directowymi ceną. Zdecydowaną przewagą PZU nad konkurencją jest natomiast szeroki zakres ryzyk, jakie obejmuje ubezpieczenie auto casco oferowane przez ubezpieczyciela, oraz jakość oferowanych usług w sytuacji zdarzeń ubezpieczeniowych. Są to najistotniejsze elementy oferty dla klientów, o których jednak mają okazję przekonać się dopiero w momencie zdarzenia ubezpieczeniowego. Kupując bowiem ubezpieczenie, klienci oceniają ofertę bardzo powierzchownie, nie zastanawiając się, co tak naprawdę kryje się za niską ceną. Zadaniem komunikacji było w prosty, ale wyrazisty sposób pobudzić potencjalnych klientów do zastanowienia się przy wyborze ubezpieczenia nad tym, czy kupując tanie ubezpieczenie, rzeczywiście mogą czuć się spokojnie i bezpiecznie. Dlatego kampania porównywała serwis świadczony przez „tanich” ubezpieczycieli directowych do atrap, sugerując, że to, co klient otrzymuje za niższą cenę, zwykle mija się w rzeczywistości z wyobrażeniami i oczekiwaniami klientów. Kampania miała pokazać konsumentom, że w najbardziej typowych sytuacjach, kiedy potrzebna jest pomoc ubezpieczyciela, tanie ubezpieczenie nie działa bądź działa pozornie. Inaczej niż w PZU, które oferuje kompleksowy produkt ubezpieczeniowy, wysokiej jakości usługi i pewną pomoc w sytuacji zdarzenia ubezpieczeniowego. Kampania PZU miała charakter multimedialny z jasnym przekazem, że w ubezpieczeniach należy uważać na atrapy. Działania komunikacyjne rozpoczęły się w telewizji emisją spotów z elementami atrap lawet i warsztatu samochodowego, do których w późniejszym etapie dodano scroll odsyłający do strony youtube.pl, gdzie stworzono interaktywną grę, polegającą na szukaniu atrap w ruchu ulicznym. Jednocześnie na ulicach największych miast pojawiły się atrapy lawet konkurencji (atrapo-rowery), a za nimi poruszające się „prawdziwe” lawety PZU. Lawety PZU były też widoczne w kinach w ramach akcji offscreen komunikującej, że PZU jako jedyny ubezpieczyciel ma sieć lawet pracujących 24 godz. na dobę. Media wspierające (prasa, radio i kino) podkreślały istotność poszczególnych elementów ubezpieczenia. EFEKTY KAMPANII Wynik nr 1: W stosunku do założeń dynamika sprzedaży nowych polis przekroczyła cel o 29 p.p., natomiast dynamika przypisu ze składki AC przekroczyła cel o 36 p.p. Wynik nr 2: Poprawa wskaźnika rozważania marki przekroczyła cel o 5 p.p. Kampania w bardzo prosty i wyrazisty sposób komunikowała przewagę konkurencyjną PZU nad innymi ubezpieczycielami, koncentrując się na jakości ubezpieczenia. W sytuacji kiedy kategoria walczy ceną, PZU podjęło ryzyko i trud przekonania klientów do tego, że za lepszą jakość warto zapłacić trochę więcej, przełamując jednocześnie dominujący schemat komunikacji ubezpieczycieli.

DYNAMIKA PRZYROSTU PRZYPISU ZE SKŁADKI AC

Finanse

przekroczenie celu

zakładana dynamika

poziom wyjściowy

w proc. 145 140 135 130 36

125 120 115 110 105

100 95 90

100

sierpień-wrzesień 2009

sierpień-wrzesień 2010

85 80

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

DYNAMIKA WSKAŹNIKA ROZWAŻANIA MARKI

przekroczenie celu

zakładana dynamika

w proc. 115

110 5 105 5 100

95 100

100

2Q '10

4Q '10

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

poziom wyjściowy

DYNAMIKA SPRZEDAŻY NOWYCH POLIS AC

przekroczenie celu

w proc.

zakładana dynamika

poziom wyjściowy

140 135 130 125 29

120 115 110 105

100 95 90

100

sierpień-wrzesień 2009

sierpień-wrzesień 2010

85 80

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K AMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: n ON SCREEN n OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 5 do 2 0 M L N Z Ł

36,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 6,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Najważniejsze znaczenie

w przypadku niemonitorowanych kanałów komunikacji miał internet oraz mobilne atrapo-rowery wykorzystujące główny motyw kampanii. Efektem czterotygodniowej internetowej kampanii displayowej było prawie 90 mln odsłon. W przypadku gry na youtube.pl liczba graczy osiągnęła 600 tys., zaś średni czas wizyty wyniósł 1 min., mimo że interakcja nie została wsparta konkursem ani obietnicą jakiejkolwiek wygranej. Mobilne ekipy składające się z atrapo-rowerów i lekkich lawet PZU przemierzyły kilkaset kilometrów, odwiedzając rotacyjnie dziewięć największych miast w Polsce. Dodatkową formą aktywności były ekspozycje lawet PZU w pięciu holach kinowych w trakcie trwania kampanii onscreenowej. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Finanse

NAZWA PRODUKTU

STOKROTKA

RODZAJ PRODUKTU

Kredyt hipoteczny

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

STOKROTKA

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Getin Noble Bank

ZGŁASZAJĄCY

Adheads, Media Vest

Kontekst rynkowy I kw. 2010 r. był pierwszym tak dobrym okresem w bankowości hipotecznej od kryzysu z końca roku 2008. W porównaniu z I kw. 2009 r. poziom akcji kredytowej wzrósł o 29% ( Źródło: ZBP). Stało się to możliwe dzięki wzrostowi optymizmu oraz stabilizacji cen mieszkań. Poprawiła się również sytuacja kapitałowa banków. W wyniku m.in. ostrej konkurencji na rynku depozytowym w roku 2009 banki pozyskały dodatkowe środki na finansowanie potrzeb mieszkaniowych. Coraz bardziej widoczna stała się zmiana w kierunku myślenia banków, które zaczęły wracać na rynek kredytów hipotecznych. Wydatki mediowe w roku 2010 wzrosły w tej kategorii o 188% w porównaniu z rokiem 2009 ( Źródło: Expert Monitor). Rosnąca konkurencja między bankami przełożyła się na walkę cenową: obniżanie marż i prowizji. Pozycja wyjściowa Głównym produktem Getin Banku były dotychczas depozyty. Grupą docelową zaś starsze osoby lokujące w nim swoje oszczędności. Od lat współpracowano z P. Fronczewskim, którego wizerunek wspierał spokój i zaufanie, cechy istotne dla grupy. Getin Bank jako instytucja sprzedawał również kredyty hipoteczne, ale ze względu na różnice w grupie docelowej robił to pod osobną marką: Dom Bank. Komunikacja Dom Banku była agresywna i zadziorna, a więc znacząco różniła się od komunikacji Getin Banku. W styczniu 2010 Getin Bank połączył się z Noble Bankiem. Marki dalej funkcjonowały osobno, ale prawnie stały się jedną instytucją. Równocześnie zdecydowano o likwidacji marki Dom Bank, a tym samym po raz pierwszy pod marką Getin Bank zaczęto sprzedawać kredyty hipoteczne. Dzięki połączeniu Getin Noble Bank (GNB) od razu stał się znaczącym graczem na rynku hipotecznym, który zdominowany był przez PKO BP. W kwietniu 2010, tuż przed rozpoczęciem kampanii, GNB zajmował drugą pozycję z udziałem 10,8% (wyk. 2). Wyzwanie Jest 2010 rok – finansowa odwilż. Rusza pełną parą ofensywa reklamowa kredytów hipotecznych. Po raz pierwszy Getin Bank włącza się do walki o ten segment produktów bankowych. Przed nami staje zadanie zbudowania komunikacji całkowicie nowej kategorii produktowej w portfolio marki znanej wcześniej z rozwiązań dla oszczędzających. Ponadto dotychczasowa „tradycyjna” grupa docelowa komunikacji Getin Banku rozmija się z „nowoczesną” – starających się o kredyt. Na tak zagęszczonym komunikacyjnie rynku nowa propozycja dla konsumentów musi się mocno odróżnić od jakichkolwiek działań konkurencji. Na początku 2010 wybieramy się na poszukiwanie prawdziwego, świeżego dla kategorii wyróżnika, który latem 2010 ma zdobyć dla naszego kredytu hipotecznego widoczny wzrost udziału w rynku. Cele Zwiększenie wartości sprzedaży nowych kredytów hipotecznych o 30%. Umocnienie pozycji na rynku poprzez wzrost udziału wartościowego o 25% w ciągu trzech miesięcy od zakończenia kampanii i długookresowe utrzymanie tego poziomu (również po zakończeniu kampanii). Grupa Osoby chcące kupić mieszkanie. Głównie młodzi 25-40 lat, zazwyczaj jest to ich pierwsze własne mieszkanie. Są ambitni

i przedsiębiorczy, mają marzenia związane z tym, w jakim mieszkaniu chcieliby zamieszkać. Wiedzą, że mieszkanie kupuje się raz na całe życie, nie chcą iść w tym temacie na ustępstwa, bo następna okazja na realizację marzeń może nastąpić dopiero za wiele, wiele lat. Strategia Ze względu na niedopasowanie marki Getin do potrzeb grupy docelowej kredytu hipotecznego postanowiliśmy skupić komunikację wokół jednej silnej cechy produktowej. Chcieliśmy zainteresować klientów na tyle mocno, żeby zwrócili uwagę na naszą ofertę bez względu na markę. Elastyczna polityka w ocenie zdolności kredytowej sprawiła, że w Getin Banku klienci mogli liczyć na wyższy kredyt niż u konkurencji. Szczegółowe porównanie ofert jest jednak dość trudne, dlatego postanowiliśmy poszukać łatwego sposobu na to, żeby klienci sami mogli ocenić, na jak duży kredyt mogą liczyć. Wiedzieliśmy, że jeżeli tylko będą w stanie to policzyć, to kwota oferowana przez Getin Bank pozytywnie ich zaskoczy. Obliczyliśmy i okazało się, że sposób jest dość prosty. Przeciętny klient mógł otrzymać 100-krotność swoich zarobków. „Dostaniesz 100 razy tyle, ile zarabiasz!”. Prostota i siła komunikatu sprawiły, iż uznaliśmy, że warto jest wykreować specjalną markę dla tego produktu. I tak powstał kredyt hipoteczny STOKROTKA. Dzięki temu zabiegowi udało nam się nadać nowy kierunek konkurencji na rynku. Na podstawie komunikacji banków klienci mogli porównać dotychczas wysokość raty, wkład własny, marżę czy prowizję, ale nie to, na jak duży kredyt mają szansę. Prezentowane w ten sposób „marzenia o własnym domu” stały się dostępne właściwie dla każdego Polaka, który potrafi dopisać do swoich zarobków dwa zera. Z kredytem STOKROTKA nie musisz rezygnować z rzeczy, na których naprawdę ci zależy. Mieszkanie kupuje się raz na całe życie, dlatego warto, żebyś zrobił to tak, jak ci się marzy. Efekty Kampania STOKROTKI zaczęła się pod koniec kwietnia i trwała do końca maja 2010. Ze względu na dość długi proces uruchamiania kredytów hipotecznych (od miesiąca do nawet trzech miesięcy) jej efekty mogliśmy obserwować od czerwca przez kilka kolejnych miesięcy. Cel nr 1: osiągnięty. Wartość sprzedaży nowych kredytów już w pierwszym miesiącu po zakończeniu kampanii wzrosła o 40%. W kolejnych miesiącach odnotowywaliśmy dalsze przyrosty aż do 63% w sierpniu. Sprzedaż nowych kredytów hipotecznych utrzymuje się na tak wysokim poziomie praktycznie do teraz. (wyk. 1). Cel nr 2. Udział rynkowy wzrósł z 10,8% w kwietniu aż do 15,4% w sierpniu 2010, co oznacza wzrost o 43%! Jeszcze bardziej cieszy zaś fakt, że poziom ten został utrzymany mimo braku wsparcia reklamowego, co oznacza, że STOKROTKA na dobre zadomowiła się na rynku kredytów hipotecznych (wyk. 2). Uzasadnienie Dzięki postawieniu na silny przekaz produktowy, bankowi udało się przekonać do swojej oferty grupę, która była zupełnie niedopasowana do jego dotychczasowego wizerunku. Znalezienie prostego sposobu (100-krotność zarobków) na wizualizację swojej przewagi sprawiło, że klienci przekonali się i na trwałe zaufali ofercie banku. W ciągu roku marka, która nie sprzedawała dotąd kredytów hipotecznych, stała się jednym z głównych graczy na rynku.

WARTOŚĆ SPRZEDAŻY GETIN NOBLE BANKU NA RYNKU KREDYTÓW HIPOTECZNYCH DLA KLIENTÓW INDYWIDUALNYCH

Finanse

GNB w tys. zł

UDZIAŁ RYNKOWY GETIN NOBLE BANKU W WARTOŚCI WSZYSTKICH UDZIELONYCH KREDYTÓW HIPOTECZNYCH NA RYNKU KLIENTÓW INDYWIDUALNYCH

cały rynek w mln

w proc. 25

900 000 800 000 wzrost o 63% 700 000

wzrost o 43%

600 000

641

500 000

622

645

553 10

489

400 000 300 000

762

395 5

200 000 100 000

IV '10 V '10 VI '10 VII '10 VIII '10 IX '10 X '10 XI '10 XII '10 I '11

II '11

III '1

ŹRÓDŁO: Według szacunku Związku Banków Polskich

IV '10

V '10

VI '10 VII '10 VIII '10 IX '10

X '10

XI '10 XII '10

I '11

II '11

III '1

ŹRÓDŁO: Według szacunku Związku Banków Polskich

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 0 do 1 5 M L N Z Ł

36,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 8,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Poza komunikacją TV

rowadzona była kampania internetowa. W sumie od 20.04 - 31.05. 2010 wydano 1,9 mln brutto. W ramach kampanii internetowej p wykorzystano mailingi, reklamę display oraz SEM i SEO. Celem kampanii internetowej było pozyskanie danych klientów zainteresowanych ofertą. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Finanse

NAZWA PRODUKTU

Polbank

RODZAJ PRODUKTU

Marka Banku

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

Platforma komunikacyjna – Mistrzowskie połączenie z Justyną Kowalczyk

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polbank EFG

ZGŁASZAJĄCY

Addapter, Macroscope OMD Poland

Kontekst Rynkowy Konkurencyjny rynek bankowy charakteryzuje się dużą liczbą graczy, podobną ofertą i rozdrobnieniem udziałów rynkowych. Rok po apogeum kryzysu, w 2010 r. wzrosła aktywność reklamowa sektora (+7% wydatków mediowych). W mediach obecnych było aż 38 banków. Wzrost wydatków dotyczył zwłaszcza kategorii kont (+60%) oraz hipotek (+195%).

zmiennych warunków, była Justyna Kowalczyk. Mistrzyni świata i medalistka olimpijska jest znana i lubiana, a przy tym uważana za osobę profesjonalną i wiarygodną. W ten sam sposób prezentowaliśmy markę Polbank. Podkreślaliśmy analogie między światem sportu a bankowością, pokazując, że na koncie w Polbanku pieniądze pracują ciężko, a raty kredytu hipotecznego można dopasowywać do zmieniających się warunków.

Pozycja wyjściowa marki Potrzebowaliśmy komunikacji, która umocni wizerunek marki Polbank na istotnych dla konsumentów wymiarach i zbuduje wskaźnik rozważania banku, który przed startem platformy wynosił jedynie nieco ponad 3%. Po pierwszej połowie 2010 r. znajomość spontaniczna marki Polbank wyniosła 9,6%, a po wzrostach podczas kampanii wracała do startowego poziomu.

Punkty kontaktu Kluczowe było efektywne dotarcie do potencjalnych klientów w różnych kanałach. Spójna komunikacja docierała do grupy celowej w ATL-u, ale także poprzez materiały BTL (ulotki, POS, witryny w oddziałach), wyszukiwarki internetowe i media społecznościowe (Facebook, YouTube). W celu wzmocnienia platformy oraz dodania jej wiarygodnego charakteru stworzyliśmy stronę internetową Justyny oraz sponsorowaliśmy transmisje z zawodów w TVP. Istotny był start platformy przed sezonem zimowym. Czas sukcesów Justyny stanowił doskonałe otoczenie dla komunikacji banku w TV.

Wyzwanie Polbank w pięć lat zdobył solidną pozycję na rynku, jednak znajomość marki i profil wizerunkowy nie gwarantowały kontynuacji wzrostu. Analiza modelu ekonometrycznego wykazała, że zwiększenie wydatków mediowych czy strategia dominującego SOV nie przyniosłyby oczekiwanych efektów. Głównym wyzwaniem było przebicie się przez gigantyczny clutter komunikacyjny branży bankowej. Wzrost sprzedaży wymagał podniesienia znajomości i atrakcyjności marki na wymiarach wizerunkowych, ważnych przy wyborze banku. Cele kampanii Z perspektywy biznesowej zależało nam na przełamaniu stagnacji udziałów w sztandarowych produktach Polbanku i wygenerowaniu ich zdecydowanych wzrostów. Od nowej platformy komunikacji oczekiwaliśmy 30% wzrostu sprzedaży kont oraz 40% kredytów hipotecznych. Chcieliśmy osiągnąć wzrost sprzedaży poprzez przekonanie potencjalnych klientów, że warto rozważyć markę Polbank i jej produkty. Oczekiwaliśmy 50% wzrostu rozważania marki i 50% wzrostu intencji zakupu kont i kredytów hipotecznych po pół roku. Wzrost rozważania Polbanku chcieliśmy osiągnąć poprzez wzmocnienie marki jako „oferującej coś więcej”, ale także poprawę wizerunku na wymiarach istotnych przy wyborze banku. Nowa platforma komunikacji miała osiągnąć m.in. 20% wzrost wspomaganej znajomości oraz uniknąć spadku spontanicznej znajomości marki po zakończeniu kampanii. Grupa docelowa Chcieliśmy poszerzyć grono klientów o osoby, dla których ważny jest wizerunek banku, kwestie bezpieczeństwa i popularność, ale także to, czy lubią daną markę, a atrakcyjny produkt to za mało, aby zmienić bank. Strategia komunikacji Strategia marki bazowała na ogólnym bankowym insighcie: „w natłoku różnych ofert bankowych, znalezienie dobrej oferty to prawdziwa wygrana”. W reklamach odnieśliśmy się do insightów ważnych dla każdego produktu: dla kont: „aby pieniądze ciężko pracowały”; dla kredytów: „aby dopasowywał się do mnie i łatwo się spłacał”. Osobą, która osiągnęła sukces dzięki ciężkiej pracy i dopasowywaniu do

Inne działania marketingowe W czasie działań marketingowych w ramach nowej platformy zmalało oprocentowanie reklamowanych produktów. W pierwszej kampanii konta 08-09.2010 oprocentowanie zostało obniżone z 5,5% na 5%, a konkurencja komunikowała 8% (BOŚ) oraz 7% (Kredyt Bank). W kolejnych kampaniach 11-12.2010 oraz 01-03.2010 Polbank reklamował ROR 3%, kiedy inne banki oferowały 7% (BOŚ) oraz 6,5% (B NP Paribas Fortis). Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Dzięki ekonometrycznemu modelowi świadomości znaliśmy poziom wydatków, powyżej którego marka nie uzyska wzrostów. Wiedzieliśmy, że skuteczniej będzie inwestować w wydłużenie komunikacji i szeroki media mix, stąd użycie 28% mediów non-TV: radio, internet, prasa. Efekty kampanii W depozytach bieżących w czasie kampanii (08.2010-03.2011) rynek odnotował nieznaczny spadek średniego miesięcznego salda depozytowego, zaś Polbank wzrost o 46% mimo słabszej oferty. W kredytach hipotecznych na nieznacznie spadającym rynku Polbankowi udało się osiągnąć wzrosty liczby składanych wniosków – podczas kampanii (4Q10 i 1Q11) wzrosty były ponaddwukrotne w odniesieniu do 2Q10. Po pół roku uzyskaliśmy dwukrotny wzrost wskaźnika rozważania. W lutym 2011 aż 7,34% grupy celowej deklarowało intencję wyboru Polbanku vs 3,36% w 07.2010. Również intencja wyboru kluczowych produktów wzrosła znacznie powyżej oczekiwań – 64% konto, 93% kredyt hipoteczny (02.2011 vs 07.2010). Zmiany najważniejszych atrybutów marki świadczą o tym, że platforma spełniła oczekiwania. W lutym każdy ze zdefiniowanych do poprawy wskaźników wizerunkowych odnotował min. 60% przyrost w odniesieniu do okresu przed startem platformy. Szczególnie udało się poprawić wizerunek Polbanku jako marki nowoczesnej (+168%), cieszącej się lepszą opinią

Uzasadnienie Blisko 40 graczy, zbliżone oferty oraz duże budżety definiują kat. bankową jako bardzo konkurencyjną. Platforma z Justyną Kowalczyk dzięki swojej wyróżnialności pozwoliła wybić się z szumu . Wybór celebryty doskonale pasującego do marki, optymalny dobór mediów bez zwiększania wydatków oraz przemyślane użycie i tworzenie odpowiedniego kontekstu dały najwyższy w historii wzrost wskaźników komunikacji, co pozwoliło na znaczny wzrost sprzedaży.

SPONTANICZNA ZNAJOMOŚĆ MARKI VS ESTYMACJE SCENARIUSZY NA PODSTAWIE MODELOWANIA EKONOMETRYCZNEGO PRZY JEDNAKOWYM BUDŻECIE MEDIOWYM

Spontaniczna Znajomość Marki osiągnięta dla komunikacji z Justyną i szerokiego media mixu

GPR Polbank zrealizowane w TV w grupie docelowej

Estymacja Spontanicznej Znajomości Marki z modelu ekonometrycznego dla komunikacji bez Justyny, ale z szerokim media mixem Estymacja Spontanicznej Znajomości Marki z modelu ekonometrycznego bez Justyny przy 100% budżecie w TV NOWA PLATFORMA KOMUNIKACJI 900

800

19%

17%

700 15% 600

500

400

13%

11%

300 9% 200

100

0 01'10 02'10 03'10 04'10 05'10 06'10 07'10 08'10 09'10 10'10 11'10 12'10 13'10 14'10 15'10 16'10 17'10 18'10 19'10 20'10 21'10 22'10 23'10 24'10 25'10 26'10 27'10 28'10 29'10 30'10 31'10 32'10 33'10 34'10 35'10 36'10 37'10 38'10 39'10 40'10 41'10 42'10 43'10 44'10 45'10 46'10 47'10 48'10 49'10 50'10 51'10 52'10 01'11 02'11 03'11 04'11 05'11 06'11 07'11 08'11 09'11

Finanse

(+165%) i takiej, do której można się chętnie przyznać (+95%). Uruchomienie platformy spowodowało rekordowe wzrosty spontanicznej świadomości Polbanku (nawet do 17% z 9,6%) w pięć tygodni po starcie. Wyróżniająca komunikacja (+69% wzrostu znajomości wspomaganej komunikacji) i przemyślana strategia mediowa pozwoliły skutecznie podtrzymać wskaźnik na poziomie ok. 13% do końca roku i z każdą kampanią „zawieszać” go wyżej. Rekordowy wynik marka zanotowała w okresie największych sukcesów Justyny w 02.2011 – 18%.

ŹRÓDŁO: Barnd Tracking dla grupy docelowej - badanie agencyjne, model ekometryczny dla spontanicznej znajomości marki Polbank realizowany przez dział badawczy agencji, GPR na podstawie AGB Nielsen w grupie docelowej

PRZYROST WSKAŹNIKÓW INTENCJI WYBORU MARKI W EFEKCIE KOMUNIKACJI NOWEJ PLATFORMY

VII 2010

II 2011

w proc.

250 219 200

194 165

150

100

0 Rozważanie banku

Intencja wyboru - konto osobiste

Intencja wyboru - kredyt hipoteczny

ŹRÓDŁO: Rozważanie banku na podstawie: Klienci Banków w Polsce MillwardBrown SMG/KRC dla klientów banków ogółem; Intencja wyboru produktów na podstawie Brand Tracking dla grupy docelowej – badanie agencyjne

ZMIANA PROFILU WIZERUNKOWEGO POLBANKU

VII 2010

II 2011

w proc. 300 268

250

265

200 176

170

195

183

174

160

150

100

0 Najbardziej popularny

Który lubię

Bardziej nowoczesny

Wyróżniający się

Z którym czułbym się bezpiecznie

ŹRÓDŁO: Wizerunek banku na podstawie: Klienci Banków w Polsce MillwardBrown SMG/KRC dla klientów banków ogółem

Chętnie bym się do niego przyznawał

Oferujący coś więcej

Cieszący się lepszą opinią

WZROST SPRZEDAŻY KREDYTÓW HIPOTECZNYCH

ŚREDNIE MIESIĘCZNE ZMIANY SALD DEPOZYTOWYCH - DEPOZYTY BIEŻĄCE Rynek

Finanse

Wartość złożonych wniosków o kredyt hipoteczny

Polbank w proc.

w proc.

KAMPANIA KREDYTÓW HIPOTECZNYCH

250

160

NOWA PLATFORMA KOMUNIKACJI 215

200

NOWA PLATFORMA KOMUNIKACJI/KAMPANIA KONT 146

140

222

120 100

150

100

80 120 100

100

60 40

50 20 0

IIQ2010

IIIQ2010

IVQ2010

IQ2011

ŹRÓDŁO: Dane własne banku

II-VII 2010

VIII 2010 - III 2011

ŹRÓDŁO: Dane NBP, dane własne banku

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT n PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: n SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | powyżej 2 0 M L N Z Ł

8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. W okresie 08.2010-02.2011 odbyło

się siedem kampanii displayowych dla pięciu produktów: konta, kredytu hipotecznego, lokaty, kredytu SBB, kredytu gotówkowego. Średnie statystyki kampanii: odsłony: 84,8 mln, u-clicki: 130 tys. Dodatkowe aktywności w internecie w tym czasie to kampanie w modelu PPC i PPL dla produktów kredyt SBB, kredyt hipoteczny, konto, kredyt gotówkowy, fundusze inwestycyjne, licytacje komornicze, lokata, bankassurance. Kiedy okazało się, że Justyna jest blisko zwycięstwa w PS, na Facebooku powstał jeden z najdynamiczniej rosnących profili: w ciągu dwóch dni ponad 50 tys. osób przyłączyło się do grona jej fanów, a ponad 5 tys. udostępniło swoje zdjęcie do banera z gratulacją. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Finanse

NAZWA PRODUKTU

Kredyt Hipoteczny

RODZAJ PRODUKTU

Kredyt Hipoteczny

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

ING „Maminsynek”

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

ING Bank Śląski

ZGŁASZAJĄCY

Brain, PanMedia Western, 180heartbeats

KONTEKST RYNKOWY Rok 2010 to w branży finansowej czas ożywienia po kryzysie. To dla wszystkich wyraźny symptom poprawy koniunktury. Kryzys wpłynął na obniżenie cen mieszkań, wywindowanych wcześniej do niebotycznych poziomów. Czuje się, że to dobry moment na własne M. W TV pojawia się coraz więcej reklam hipotek, w których banki rywalizują głównie ceną – niższą prowizją, niższą marżą lub zwolnieniem z opłat okołokredytowych. Wszyscy reklamodawcy walczą o tych samych klientów kredytu hipotecznego, których w danym momencie na rynku jest stosunkowo niewielu. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI ING to pierwszy bank – i do tej pory jeden z niewielu – który wykorzystał w swojej komunikacji dotyczącej kredytu hipotecznego argument serwisowy – mantrę „dojeżdżają, załatwiają”. Pomoc doradcy hipotecznego to unikalna korzyść dla klienta, której żaden z banków jak dotąd nie skopiował. Główna walka konkurentów rozgrywa się wokół ceny. Dotychczasowa komunikacja ING przyniosła wymierne korzyści w postaci rosnącej z roku na rok sprzedaży kredytów hipotecznych, a co za tym idzie – zwiększającego się udziału rynkowego (z niespełna 1% na początku 2005 r. do ok. 6% na koniec 2009 r.). Dzięki kryzysowi klienci zaczęli chętniej korzystać z bezpieczniejszych kredytów złotówkowych, a w tych właśnie ING się specjalizuje. WYZWANIE W związku z tym, że wszystkie banki walczą o klientów kredytu hipotecznego, których jest na rynku stosunkowo niewielu, postawiliśmy sobie ambitne wyzwanie: poszerzyć grupę docelową komunikacji i zwiększyć liczbę osób zainteresowanych kredytem. Chcemy nie tylko trafić do tych, którzy poszukują kredytu na upatrzone mieszkanie i zachęcić ich do skorzystania z oferty banku, ale też podjąć próbę aktywizacji tych, którzy powinni już mieszkać na swoim, ale wciąż nie zdecydowali się na ten krok. CELE KAMPANII Cel nr 1: W czasie ośmiu tygodni kampanii pozyskać kredyty o wartości 700 mln zł, czyli zwiększyć sprzedaż o 60% w porównaniu z okresem bazowym (okres bazowy to osiem tygodni bezpośrednio przed kampanią, okres kampanii to osiem tygodni od 5.09 do 31.10). Cel nr 2: Od startu kampanii do końca 2010 r. zwiększyć o 50% liczbę tzw. leadów sprzedażowych w porównaniu z okresem bazowym (w okresie bazowym średnia tyg. liczba leadów, czyli danych kontaktowych osób zainteresowanych kredytem, wynosiła 1307; okres bazowy to osiem tygodni bezpośrednio przed kampanią). Cel nr 3: W okresie intensywnej komunikacji konkurencji (09-12.2010 r.) przebić się z komunikatem reklamowym i utrzymać wysoką pozycję ING na krótkiej liście banków rozważanych do wzięcia KH. GRUPA DOCELOWA Komunikację kierujemy po pierwsze do osób szukających kredytu na wybrane mieszkanie, po drugie do osób, które powinny już mieszkać na swoim, ale wciąż nie zdecydowały się na ten krok. Wśród Polaków w wieku 25-34 lata aż 30% kobiet i 44% mężczyzn wciąż mieszka z rodzicami, podczas gdy unijna śr. to 20 i 32%*. Cechą wspólną obu grup, do których kierujemy komunikację, jest niechęć do załatwiania formalności, a kredyt hipoteczny kojarzy im się z „papierkowym koszmarem”. Nie wiedzą, co, kiedy i gdzie trzeba załatwić. Myślą: „Jeśli jest ktoś, komu mogę zaufać i kto mógłby za mnie załatwić formalności, chętnie mu je powierzę”*.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Mamy unikalną korzyść serwisową: doradcy hipoteczni ING dojeżdżają i załatwiają formalności związane z kredytem. Wydaje się, że trafienie z takim benefitem do osób, które mają już na oku konkretne mieszkanie i są otwarte na komunikację kredytu hipotecznego, będzie łatwiejsze niż dotarcie do tych osób, które wciąż nie zdecydowały się na własne mieszkanie. Przekonanie tej drugiej grupy do działania wymaga dodatkowego argumentu. Aby wpłynąć na zmianę postawy i zachowania tej grupy, postanowiliśmy odwołać się do stereotypu maminsynka, który „pasożytuje” na rodzicach. Pomysł kreatywny bazował na pokazaniu emocjonalnej scenki z życia rodziny, skrywanych pretensji i wynikających z tego napięć. Miała ona skłonić do refleksji, a w efekcie wybić z dobrego samopoczucia zarówno rodziców, jak i „wyrośnięte” dzieci. Pokazać, że już najwyższy czas wyprowadzić się z rodzinnego domu! Aby to osiągnąć, potrzebowaliśmy: atmosfery jak z filmu M. Koterskiego i aktora, który perfekcyjnie zagra maminsynka. Dlatego w usta Jacka Braciaka włożyliśmy pytanie: „Mama wie, ile to formalności taki kredyt? Może mama mi go załatwi, mamo?”. Bezpośrednią odpowiedzią na tak wyartykułowany insight była pomoc doradcy hipotecznego, którą zaprezentowaliśmy w postaci powszechnie znanej mantry „dojeżdżają, załatwiają”. W ten sposób trafiliśmy zarówno do tej części TG, która była już na etapie zakupu nieruchomości, a także do tej części TG, którą chcieliśmy zmotywować do działania w tym kierunku. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania rozpoczęła się od teaserów w Internecie. „Czy Braciak zastąpi Kondrata w reklamach ING?” zastanawiali się internauci. Głównym medium budującym zasięg i mającym za zadanie rozszerzyć TG była telewizja. Aby widzom udzieliła się atmosfera sceny z życia rodziny, zaczęliśmy od spotu 45”. Następnie przeszliśmy na efektywną kosztowo 30”. W innych mediach postawiliśmy na komunikację gł. benefitu oferty ING: „Dojeżdżamy, załatwiamy. Umów się”. Zarówno w Internecie na zasięgowych portalach i w serwisach tematycznych, jak i w wybranych miastach na mobilnym outdoorze zachęcaliśmy do umówienia się z doradcą. Oklejone rysunkami M. Raczkowskiego autobusy, tramwaje i samochody osobowe krążące po mieście były idealnym nośnikiem benefitu: „Dojeżdżamy, załatwiamy”. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: przekroczony. Sprzedaż w okresie kampanii wyniosła 724 mln zł, czyli wzrosła o 69,4% w porównaniu z okresem bazowym**. Cel nr 2: przekroczony. Średnia tygodniowa liczba leadów w okresie od startu kampanii do końca 2010 r. wzrosła o 69,5%, z 1307 do 2216 leadów**. Cel nr 3: osiągnięty. Od startu kampanii do końca 2010 r. ING utrzymał czołowe pozycje na shortliście banków rozważanych do wzięcia kredytu hipotecznego, pomimo wciąż stosunkowo niskich udziałów rynkowych. Ponadto reklama ING była jedną z najlepiej ocenionych przez klientów reklam bankowych w 2010 r. i najlepszą reklamą kredytu hipotecznego w 2010 r.! Na tle innych reklam kredytu hipotecznego została najwyżej oceniona pod względem racjonalnym, jak i emocjonalnym***.

*Źródło: Dane Eurostatu z 2010 r. **Źródło: Dane sprzedażowe klienta ***Źródło: Tracking marki, 2010 r., MillwardBrown SMG/KRC

Finanse

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY n TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE: event miejski z oklejonymi samochodami osobowymi KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING:

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 5 do 2 0 M L N Z Ł

34 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 12 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania w Internecie

wygenerowała blisko 650 mln odsłon kreacji reklamowych. Kampania OOH na środkach komunikacji miejskiej: autobusach, tramwajach i SKM została przeprowadzona w pięciu miastach, gdzie łącznie obrandowaliśmy 50 pojazdów. W tych samych miastach przebiegała akcja eventowa, w której wykorzystaliśmy 50 oklejonych samochodów osobowych. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Archiwum

Prenumerata

Spotkania

Newsletter

Wydarzenia

Sklep

Blog

Szkolenia

Galeria

MYŚLI O KTÓRYCH

SIĘ MÓWI

Źródło inspiracji dla liderów i menedżerów w biznesie i administracji publicznej. Polskie doświadczenia, studia przypadku, ekspertyzy i idee.

www.mttp.pl

Finanse

NAZWA PRODUKTU

Konto Wydajesz & Zarabiasz

RODZAJ PRODUKTU

Konto osobiste

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

Bank płaci

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Bank Zachodni WBK

ZGŁASZAJĄCY

GPD Advertising, Universal McCann

Tendencje Rynkowe Po kilku latach przerwy w 2010 r. banki powróciły do walki o sprzedaż kont osobistych. Rynek ma charakter dojrzały, rozdrobniony i nasycony w najbardziej atrakcyjnych jego segmentach. W tym czasie banki stały się najsilniej reklamowaną branżą w Polsce. Zwiększona konkurencja przejawiała się w poprawianiu funkcjonalności kont osobistych i walki na ich cenę. Bezpłatne konto i bezpłatne usługi z nim powiązane przestały być już wyróżnikiem. Coraz bardziej homogeniczne produkty coraz trudniej sprzedawać ponieważ zdecydowana większość klientów ma już konto osobiste i nie widzi powodów, aby przechodzić przez silnie angażujący proces przeniesienia konta do innego banku. Pozycja Wyjściowa Marki W 2010 r. Bank Zachodni WBK był czwartym pod względem zarządzanych aktywów bankiem w Polsce. Dla wszystkich banków najatrakcyjniejszą grupą docelową w przypadku kont osobistych są osoby w wieku powyżej 25. roku życia zamieszkujący duże miasta. Bank Zachodni WBK od 2005 r. notuje szczególnie dobre wyniki w sprzedaży kont osobistych w segmencie najmłodszych klientów banków (18-25 lat). Ze względu na komplikacje z procesem przenoszenia kont z innych banków i dużą aktywność reklamową kategorii sprzedaż do segmentu osób powyżej 25. roku życia była do czasu przeprowadzenia opisywanej kampanii znacząco niższa niż głównych konkurentów. Wyzwanie marketingowe Kluczowym problemem było znalezienie argumentu sprzedażowego zdolnego skłonić nabywców do zmiany konta. Cechy produktu nie odbiegały od najlepszych kont na rynku, ale jak pokazały badania, nie były wystarczające, aby wywołać, w najbardziej atrakcyjnych biznesowo segmentach rynku, pożądaną reakcję. Brak opłat, pełna funkcjonalność internetowa oraz mechanizm zwrotu pieniędzy przy dokonywaniu płatności kartą (najważniejsza innowacja konta „Wydajesz & Zarabiasz”) nie motywowały nabywców dostatecznie silnie. Cele kampanii Cel sprzedażowy: sprzedaż min. 30 tys. kont osobistych m iesięcznie w okresie trwania kampanii. Cele wizerunkowe: wzrost spontanicznej znajomości marki oraz wskaźników wizerunkowych marki. Grupa docelowa Mieszkańcy miast w wieku 25-54 lata, z dochodem netto co najmniej 1000 zł miesięcznie, należący do jednego z segmentów: Polegający na Oddziale, Internauci, Wymagający. W zdecydowanej większości klienci banków, zastanawiający się nad zmianą konta osobistego lub niezadowoleni z dotychczasowego dostawcy. Grupa docelowa zawiera zarówno osoby preferujące bankowość tradycyjną w oddziałach, jak również nowoczesne kanały bezpośrednie (internet, telefon). Korzystają z karty debetowej robiąc zakupy. Strategia Insight konsumencki – prędzej się rozwiedziemy, niż zmienimy konto bankowe – tak mówią statystyki. Brak umiejętności

interpretacji i oceny korzyści usług bankowych oraz ograniczone zaufanie do komunikacji banków („to tylko krótkotrwała promocja”, „gdzieś tam jest jakiś haczyk”) sprawiają, że nawet bardzo sfrustrowani, bardzo rzadko decydujemy się na zmianę konta. Wybór argumentu Potrzebowaliśmy argumentu zdolnego złamać bezwładność klientów, mającego realny wpływ na decyzję przejścia do innego banku. Cechy produktu nie gwarantowały zmiany postawy nabywców, dlatego sięgnęliśmy po pieniądze jako ostateczny argument. Jakkolwiek by było, mówimy o banku. Od potencjalnych klientów oczekujemy podjęcia dużego trudu i jesteśmy skłonni zrekompensować im to, płacąc 100 zł. Badania potwierdziły siłę argumentu. Prezent za założenie konta był także doskonałym poparciem pozycjonowania marki Bank Zachodni WBK, szczególnie podstawowego jej atrybutu – bank, który daje więcej. Łamanie barier Teraz należało złamać barierę motywacji. Zgodnie z platformą komunikacji obowiązującą w Banku Zachodnim WBK wykorzystaliśmy międzynarodową gwiazdę. Potrzebowaliśmy osobowości łączącej powszechną znajomość z sympatycznością. Badania ograniczyły krąg możliwości do kilku osób. Wybór padł na Gérarda Depardieu ze względu na dużą plastyczność i zdolność budzenia zaufania. Rozwiązanie Na potrzeby kampanii stworzona została koncepcja kreatywna pod hasłem „sztuka płacenia”, pokazująca Gérarda Depardieu jako mistrza uczącego pracowników Banku Zachodniego WBK płacić pieniądze swoim klientom. Ostatecznie nakręcone zostały trzy spoty reklamowe, w których gwiazdor, demonstrując techniki przekazywania pieniędzy, odwołuje się do najbardziej znanych scen lub bohaterów kina. Także polskiego. Rezultaty Komunikacja przełożyła się bezpośrednio na sprzedaż kont osobistych, których w okresie kampanii otwarto prawie 150 tys. Co najważniejsze, większość kont na rynku w tym czasie otwierana była w Banku Zachodnim WBK. Wynik kampanii przyczynił się znacznie do wzrostu znajomości spontanicznej banku, samej komunikacji oraz znajomości atrybutów marki.

Finanse

MIESIĘCZNE ILOŚCI OTWARTYCH KONT W BANKU ZACHODNIM WBK

60 000

50 000

40 000

30 000

20 000

10 000

0 XII 2009

I 2010

II 2010

III 2010

IV 2010

V 2010

VI 2010

VII 2010

ŹRÓDŁO: Dane wewnętrzne Banku Zachodniego WBK

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING n NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: n AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH n RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | powyżej 2 0 M L N Z Ł

42,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 20,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Dokładne sprecyzowanie SOS

jest utrudnione z uwagi na duże inwestycje reklamowe w internecie, gdzie w 2010 r. wydatki reklamowe nie były monitorowane, oraz z powodu utrudnionego monitoringu reklam na siatkach wielkoformatowych. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Finanse

NAZWA PRODUKTU

Konto oszczĘdnościowe Banku BPH

RODZAJ PRODUKTU

Konto oszczĘdnoŚciowe

KATEGORIA

Finanse

TYTUŁ KAMPANII

Kula ŚnieŻna

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Bank BPH

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy, Starlink, Ogilvy Interactive

KONTEKST RYNKOWY Kryzys finansowy spowodował, że pozyskiwanie środków z rynku międzybankowego było mocno utrudnione. Banki skupiły się na pozyskiwaniu pieniędzy z rynku od klientów detalicznych. Rozpoczęła się tzw. wojna depozytowa, do której z biegiem czasu przyłączało się coraz więcej banków z coraz wyższym komunikowanym oprocentowaniem. W 2009 r. banki zaczęły kusić Klientów nowymi ofertami, loteriami i konkursami. 2010 r. to czas, kiedy oprocentowanie produktów oszczędnościowych systematycznie topniało. Obniżki nie były jednak duże. Bankom wciąż zależało na pozyskiwaniu od klientów pieniędzy na kredyty, bo rynek międzybankowy nie działał jeszcze sprawnie. Jednak coraz trudniej było zadowolić klientów, zachęcić ich do nowej oferty, bo byli przyzwyczajeni do oprocentowania w skali roku na poziomie 7-9%. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rok 2009 był dla Banku BPH rokiem wyjątkowym; Bank ostatecznie połączył się z GE Money Bankiem i po długim okresie ograniczonej komunikacji powrócił na rynek z kampanią rebrandingową przedstawiającą nowe pozycjonowanie oraz z nową identyfikacją wizualną. Efektem kampanii był wzrost wskaźników wizerunkowych marki, ale różnica pomiędzy resztą graczy a Bankiem BPH nadal pozostawała znacząca. Zwłaszcza że kampania wizerunkowa trwała krótko i była prowadzona w trudnym reklamowo czasie świąteczno-noworocznym, przez co konsumenci nie mieli czasu, aby ugruntować sobie nowe pozycjonowanie marki. WYZWANIE Konto oszczędnościowe było pierwszym produktem komunikowanym po kampanii rebrandingowej, która choć pozytywnie wpłynęła na wizerunek marki, nie zdążyła ustanowić jej jeszcze wiarygodnie i na trwałe w głowach potencjalnych klientów. Było to ogromne wyzwanie, gdyż w przypadku produktów oszczędnościowych, gdzie konsumenci powierzają swoje pieniądze bankowi, wizerunek marki odgrywa znaczącą rolę. Dodatkowym wyzwaniem był fakt, że konto oszczędnościowe oferowane przez Bank BPH nie różniło się znacząco od tego typu produktów oferowanych przez konkurencję. Musieliśmy znaleźć korzyść konsumencką, która z jednej strony pozwoliłaby Bankowi wyróżnić się na tle konkurencji opierającej swoją komunikację na „dużych cyfrach”, z drugiej zaś – umacniałaby nowe pozycjonowanie i generowała zaufanie do marki. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzmocnienie wizerunku marki na atrybutach związanych z wiarygodnością Banku (przynajmniej o 20%) i wzrost rozważania marki Banku BPH (przynajmniej o 20%). Cel nr 2: Osiągnięcie wyższej dynamiki wzrostu wolumenu kont oszczędnościowych niż kategoria oraz sprzedaż na poziomie 535 mln złotych i otwarcie 23 000 nowych kont w trakcie trwania kampanii. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową kampanii byli wszyscy, którzy mogli sobie pozwolić na posiadanie oszczędności nawet w tak trudnym okresie, jakim był czas kryzysu: osoby o przynajmniej średnich dochodach i wykształceniu, posiadające w budżecie domowym nadwyżki finansowe. Przede wszystkim użytkownicy

tradycyjnych lokat (największy udział tej formy oszczędzania), dla których najważniejszym kryterium oceny atrakcyjności produktu jest jego oprocentowanie, ale także osoby, które dotychczas nie korzystały z tradycyjnych lokat bo nie chciały zamrażać na dłuższy okres swoich pieniędzy. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Uznaliśmy, że wejście w bezpośrednią wojnę z innymi kontami oszczędnościowymi nie przyniesie nam spodziewanego efektu. Nie mieliśmy odpowiedniego budżetu ani silnej marki, która dawałaby przewagę nad konkurencją. Dlatego podjęliśmy ważną decyzję strategiczną, aby zmienić w komunikacji point of reference dla naszego produktu. Zamiast bić się na oprocentowanie w kategorii kont oszczędnościowych, postawiliśmy na porównanie naszego konta do tradycyjnej lokaty. Była to innowacyjna strategia komunikacyjna, która, jak się później okazało, została skopiowana przez wiele innych banków. Główna idea kampanii została oparta na myśli „na naszym koncie pieniądze pomnażasz, a nie zamrażasz”. Postawiliśmy na bezpośrednie pokazanie, że niższe oprocentowanie na naszym koncie efektywnie daje dużo wyższy zysk niż tradycyjna lokata o pozornie wyższym oprocentowaniu. Dla zobrazowania korzyści użyty został mnemonik w postaci toczącej się kuli śnieżnej, która z jednej strony obrazowała przewagę konta oszczędnościowego nad lokatą (stały dostęp do środków, kapitalizacja dzienna, dzięki której kumulujące się odsetki dają rocznie większy zysk niż lokata o pozornie wyższym oprocentowaniu), z drugiej zaś ukazywała prostotę oferowanych produktów i sposób, w jaki są one sprzedawane. Prostota produktów i stosunek sprzedawcy do klienta miały za zadanie wzmocnić wizerunek banku inwestującego w dobre relacje z klientami. Dodatkowo wzmocnienie przekazu, że 5% to więcej niż 6%, miało walor edukacyjny i atrakcyjny sposób opisywało zalety produktu. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: przekroczony ponaddwukrotnie! – To bank, który działa według przejrzystych i zrozumiałych zasad: wzrost o 59,7% – Bank uczciwy wobec klientów: wzrost o 60% (IPSOS), wzrost rozważania marki o 78% (IPSOS). Cel nr 2: przekroczony o 104%! Osiągnięto wolumen sprzedaży na poziomie 1,089 mld zł. W tym czasie wolumen w kategorii depozyty i inne zobowiązana bieżące w pln osób prywatnych (dane NBP) urósł o 4,6%. Natomiast wzrost Banku BPH w tej kategorii nastąpił o 29%. Tym samym udział Banku BPH w tej trudnej kategorii zwiększył się z 2,1% do 2,7%. Udało się otworzyć 78 889 kont, co oznacza, że cel został przekroczony o prawie 250%.

WOLUMEN SPRZEDAŻY W TRAKCIE TRWANIA KAMPANII

Finanse

LICZBA OTWARTYCH RACHUNKÓW

1 200 000 000

80 000 78 889

70 000

1 000 000 000

1 089 000 000

60 000 800 000 000

50 000

+104%

+243% 600 000 000

40 000 30 000

535 000 000

400 000 000

20 000 23 000

200 000 000

10 000 0

plan

wynik

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

plan

wynik

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

WIZERUNEK BANKU BPH (DOUBLE INDEX, IPSSOS BHT) XI 2009 - I 2010 II-IV 2010 150

123

120

+59,7%

+60%

90 77

0 To bank, który działa według przejrzystych i zrozumiałych zasad ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Bank uczciwy wobec klientów

ROZWAŻANIE MARKI BANK BPH (IPSSOS BHT) XII 2009 II 2010

w proc.

+60% +78%

10 9

0 rozważanie marki ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | 6 , 5 do 1 0 M L N Z Ł 21,33 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 5,97 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Równolegle do aktywności

w mediach off-lineowych prowadzona była kampania z wykorzystaniem displayu na głównych portalach – onet.pl, gazeta.pl, nasza-klasa.pl, mailingów – onet.pl, interia.pl, wp.pl, SEM – businessclick, google adwords, google adsense, jak również działania rozliczane za efekt: CPC – gazeta.pl, onet.pl, facebook.pl, goldenline,pl gadu-gadu,pl; CPL – Business Ad Network, Afilo, o2.pl, comperia.pl, totalmoney.pl SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

PRoto.pl jest portalem informacyjnym poświęconym tematyce PR, a także innym obszarom komunikacji takim, jak: CSR, lobbing, brand marketing, marketing polityczny i regionalny czy promocja. Na rynku działamy od siedmiu lat. PRoto.pl publikuje artykuły, felietony, komentarze i rozmowy z doświadczonymi praktykami i teoretykami PR-u, a także praktyczne wskazówki dla przedstawicieli branży. Codziennie zamieszczamy najnowsze informacje – o zmianach personalnych związanych z PR-em, nowych kontraktach czy przetargach, a także przeglądy mediów polskich i zagranicznych. Codziennie do ponad

17 000

subskrybentów wysyłamy bezpłatny newsletter ze wszystkimi aktualnościami.

PRotony to nagrody przyznawane co roku profesjonalistom w dziedzinie komunikacji, którzy odznaczają się nieprzeciętnym myśleniem, innowacyjnością i talentem. Głównym celem konkursu jest wyróżnianie specjalistów wyznaczających standardy w branży PR i przyczyniających się do sukcesu firm, w których pracują. Zgłoszonych do konkursu kandydatów oceniają członkowie Akademii Ekspertów PR, którą tworzą uznani specjaliści działający od wielu lat w branży PR.

Szkolenia PRoto.pl Szkolenia PRoto.pl to nowoczesne programy przygotowywane we współpracy z najlepszymi specjalistami z branży public relations. W trakcie naszych zajęć kładziemy duży nacisk na praktyczne aspekty nauczania. Podążamy za aktualnymi trendami rynku i współpracujemy z największymi autorytetami z branży. Dostęp do wiedzy na światowym poziomie pozwala nam przygotowywać dla Państwa efektywne i praktyczne szkolenia. Naszym klientom proponujemy szkolenia otwarte, z których korzystają PR-owcy z różnych branż i na różnym poziomie zaawansowania. Szkolenia z zakresu mediów społecznościowych są jednymi z najpopularniejszych na

www.PRoto.pl

Na PRoto.pl Czytelnicy znajdą również bogatą i specjalistyczną ofertę ogłoszeń rekrutacyjnych, związanych z public relations.

Dostęp do ogłoszeń jest bezpłatny. Posiadamy także bazę CV kandydatów do pracy w branży – dodawanie ich oraz przeglądanie jest także bezpłatne.

Celem cyklu spotkań Dialog PR jest natomiast skupienie uwagi środowiska public relations w Polsce na bieżących wydarzeniach istotnych dla rozwoju i edukacji branży. Dajemy Państwu możliwość wymiany poglądów PR-owców na temat konkretnych wydarzeń, które mogą być dobrym przykładem lub przestrogą. Atmosfera spotkań i ich klubowa sceneria tworzą przychylny klimat do podjęcia dynamicznej dyskusji o tym, co ważne, intrygujące, dzięki czemu możemy nabyć cenne doświadczenia. Dotychczas redakcja PRoto.pl zorganizowała

13 edycji Dialogu

Następna – już w tym roku!

Zarówno spotkania Dialog PR, jak i kolejne edycje PRotonów wspiera Instytut Monitorowania Mediów - lider na polskim rynku monitoringu mediów. Od 1999 roku realizuje on zamówienia kilkuset klientów, tworząc dla nich indywidualne serwisy informacyjne, analizy przekazów mediowych oraz raporty wizerunkowe. IMM jest twórcą portalu PRoto.pl.

rynku szkoleń w Polsce. Nasi klienci często wracają do nas na kolejne szkolenia o innej tematyce i polecają nas swoim znajomym. PRoto.pl organizuje co najmniej 5 różnych, dostosowanych do potrzeb rynku szkoleń w miesiącu, na których gości średnio 15 uczestników. Zależnie od tematu są to pracownicy wyższego i średniego szczebla zarówno z korporacji, agencji PR, jak i instytucji publicznych. Organizujemy również szkolenia „szyte na miarę”, dopasowane do indywidualnych potrzeb firmy. Są one idealnym rozwiązaniem w przypadku większej grupy pracowników lub osób zarządzających firmą. Szkolenia wewnętrzne odbywają się w czasie i miejscu wskazanym przez klienta. Wraz z naszymi ekspertami jesteśmy w stanie przygotować każde szkolenie z zakresu public relations i komunikacji.

KAMPANIE CSR

KAMPANIE CSR BRĄZOWE EFFIE | Fundacja TVN - Liczy się każdy gest | LOYALTY PARTNER POLSKA | Ogilvy 64

KAMPANIE CSR

NAZWA PRODUKTU

Payback

RODZAJ PRODUKTU

Multipartnerski Program LojalnoŚciowy

KATEGORIA

Kampanie dotyczące edukacji społecznej, kampanie CSR

TYTUŁ KAMPANII

Fundacja TVN - Liczy siĘ kaŻdy gest

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

LOYALTY PARTNER POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy

KONTEKST RYNKOWY Pośród organizacji charytatywnych istnieje duża i silna konkurencja. Konsumenci bombardowani ciągłymi prośbami o pomoc, powoli znieczulają się na tego typu komunikację i obojętnieją. Dodatkowo większość organizacji charytatywnych intensyfikuje swoje działania w okresie najbardziej sprzyjającym dzieleniu się z innymi: na Boże Narodzenie i w okresie rozliczania podatku, gdy proces ten jest ułatwiony. W ten sposób pomaganie fundacjom zaczyna być traktowane odświętnie, a długotrwałe rezultaty pomocy są mało widoczne dla darczyńców, co zmniejsza poczucie wpływu na poprawę sytuacji osób potrzebujących. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Payback umożliwia uczestnikom wymianę punktów na różnego rodzaju nagrody, mile w programie Miles & More, a także pozwala przekazać punkty w formie donacji na Fundację TVN „Nie jesteś sam”. Payback, oferujący użytkownikom bardzo racjonalne korzyści („zbieraj punkty na jedną kartę u wielu partnerów i wymieniaj je na nagrody”), uznał, że pora zaoferować również korzyści emocjonalne. W związku z tym postanowił stworzyć komunikację budującą świadomość współpracy z Fundacją TVN i zachęcić uczestników programu do oddawania swoich punktów na cele charytatywne. WYZWANIE Od momentu nawiązania współpracy Payback z Fundacją TVN (wrzesień 2009), poziom wsparcia fundacji przez darczyńców Payback utrzymywał się na stabilnym, ale dość niskim poziomie. Naszym głównym wyzwaniem było zachęcenie uczestników programu do większej aktywności w obszarze pomocy Fundacji TVN. Istotnymi barierami, które musieliśmy pokonać, były: przywiązanie uczestników programu Payback do swoich punktów i niewiara w siłę sprawczą tych kilku złotych, które przekażą na cele Fundacji. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzrost ogólnej liczby punktów przekazywanych na fundację o 30% w okresie trwania kampanii z 3,009,020 do 3,908,726. Cel nr 2: Wzrost liczby transakcji przekazujących punkty na fundację w okresie kampanii o 30%: z poziomu 1,967 do 2,557. Cel nr 3: Wzrost średniej liczby przekazywanych jednorazowo punktów o 10%: z poziomu 1,506 do 1,657. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową kampanii byli uczestnicy programu Payback (core TG: kobiety i mężczyźni, w wieku 25-55 lat, dochód średni+, miasta 50 tys.+). Użytkownicy programu Payback to smart-shopperzy – konsumenci, którzy bardzo racjonalnie podchodzą do procesu zakupowego. Zawsze starają się maksymalizować swój zysk – analizują stosunek ceny do wartości, przeliczają realną wartość promocji, umieją wykorzystać okazje cenowe. Przez wysiłek włożony w maksymalizację zysku, nie łatwo jest im rozstać się z ciężko zarobionymi złotówkami. Wydając swoje pieniądze, muszą mieć poczucie sensu takiego postępowania.

STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Naszą główną obserwacją dotyczącą przekazywania pieniędzy na cele dobroczynne był fakt, że ludzie nie wierzą, że pojedyncze działanie może przełożyć się na zmianę rzeczywistości. Sądzą, że aby zmiana miała miejsce trzeba najpierw włożyć w nią spory wysiłek. By zachęcić uczestników programu Payback do aktywniejszego wspierania Fundacji TVN, musieliśmy odnieść się do ich niewiary w osobistą moc sprawczą jednostki. Musieliśmy przekonać ich, że w naszym programie liczy się każdy przekazany punkt. I że wszystkie zebrane punkty składają się na wspólne dzieło – realną zmianę na lepsze osób potrzebujących pomocy. Dlatego zdecydowaliśmy się skupić na podkreślaniu wagi małych, pozornie nieznacznych gestów, takich jak przekazanie swoich punktów Payback na rzecz Fundacji TVN. Stąd główna myśl kampanii brzmiała – Wielkie rzeczy powstają z małych gestów. Postanowiliśmy odejść od typowego schematu wykorzystywanego w kampaniach społecznych (odwoływanie się do poczucia litości) i skupiliśmy się na podkreśleniu pozytywnych efektów skumulowanego działania przekazanych punktów. Aby to pokazać, oparliśmy ideę kreatywną na powszechnie znanej z dzieciństwa zabawie dłońmi i światłem, w której poprzez specjalne ułożenie rąk tworzy się niezwykłe kształty i opowieści. Dzięki temu pokazaliśmy, jak prosty gest może zamienić się w coś dużo większego. Do wzięcia udziału w kampanii udało się również namówić Urszulę Dudziak, która stworzyła podkład muzyczny reklamy i poparła swoim wizerunkiem akcję, co zwiększyło impakt kampanii. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Cel przekroczony ponadtrzykrotnie. Wzrost o 105% – 6,180,737 punktów przekazanych na Fundację TVN. Cel nr 2: Cel przekroczony ponaddwukrotnie. Wzrost o 71% do 3,369 transakcji. Cel nr 3: Cel przekroczony niemal dwukrotnie. Wzrost o 19% do 1,795 przekazywanych jednorazowo punktów.

KAMPANIE CSR

ŚREDNIA LICZBA PRZEKAZYWANYCH PUNKTÓW

1 800

1 795

1 750

1 700

Cel kampanii 1 657 pkt.

+19% 1 650

1 600

1 550

1 500

1 506

1 450 Sytuacja wyjściowa

Wynik

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

LICZBA PUNKTÓW PRZEKAZYWANYCH NA FUNDACJĘ TVN

650 000

6 180 737

600 000 550 000

+105%

500 000 450 000

Cel kampanii 3 908 726 pkt.

400 000 350 000 300 000

3 009 020

250 000 Sytuacja wyjściowa

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Wynik

ŚREDNIA LICZBA PRZEKAZYWANYCH PUNKTÓW

3 500

67 3 369

3 300 3 100 2 900

Cel kampanii 2 557 pkt.

+71%

2 700 2 500 2 300 2 100 1 900

1 967

1 700 Sytuacja wyjściowa

Wynik

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 2 do 2 , 7 5 M L N Z Ł

podanie SOS nie jest możliwe, gdyż wydatki na kampanie społeczne nie są monitorowane SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŚCIĄGNIJ BRIEF NA iPAD 2,99€ ZA WYDANIE www.brief.pl/ipad

LAUNCH

70 74

LAUNCH

NAZWA PRODUKTU

Kasztelan Niepasteryzowane

RODZAJ PRODUKTU

Piwo

KATEGORIA

LAUNCH

TYTUŁ KAMPANII

Natura

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Carlsberg Polska

ZGŁASZAJĄCY

Red8 Advertising, PHD Media Direction

KONTEKST RYNKOWY Rok 2010 dla branży piwnej był kolejnym rokiem, w którym można było zaobserwować spadki i dość duże zmiany w segmentach sprzedażowych. Powodem takiej sytuacji było wprowadzenie podwyżki na akcyzę w 2009 r. W związku z tym rynek zareagował spadkami wolumenów sprzedaży zwłaszcza w segmencie mainstream, a następnie przesunięciu sprzedaży w kierunku sklepów dyskontowych oraz tańszych marek (piwa ekonomiczne). Sprzedaż piwa w pierwszym półroczu 2010 r. cały czas spadała i w porównaniu z analogicznym okresem 2009 r. zmniejszyła się o 3,74%. Niewątpliwie drugim elementem, jaki miał wpływ na zmniejszenie popytu na piwo na początku 2010 r., była recesja gospodarcza. Polacy zmuszeni do oszczędności rezygnowali z zakupu wielu dóbr konsumpcyjnych, w tym z zakupu piwa. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Kasztelan Niepasteryzowane wywodzi się z marki regionalnej (z okolic Sierpca). Swój ogólnopolski launch w segmencie mainstream marka rozpoczęła wiosną 2010 r. Przed rozpoczęciem działań komunikacyjnych piwo Kasztelan Niepasteryzowane należące do Carlsberga było dostępne tylko w home markecie i tylko w sezonie letnim. Na rynku istniały inne piwa niepasteryzowane, ale każde z nich działało lokalnie z niedużą dystrybucją wokół browaru. Z uwagi na dużą popularność tego wariantu na rynku lokalnym, zapadła decyzja o wprowadzeniu piwa Kasztelan Niepasteryzowane na rynek ogólnopolski. Było to pierwsze lokalne piwo niepasteryzowane, które przeprowadziło ogólnopolską kampanię reklamową oraz podjęło się wyzwania zbudowania dystrybucji piwa niepasteryzowanego, gdzie termin przydatności do spożycia jest znacznie krótszy, co powoduje problemy logistyczne. W marcu, kiedy pojawiła się komunikacja, piwo miało 0,1% udziałów wartościowych w rynku piwnym w Polsce, na co składał się wyłącznie lokalny rynek. WYZWANIE Na tle tak trudnego rynku, jakim jest rynek piwa, wyzwaniem biznesowym było wejście do spadającego segmentu mainstream z nowym produktem – piwo niepasteryzowane. Dodatkową trudnością było zbudowanie nowej kategorii piw niepasteryzowanych, które do tej pory były traktowane jako piwa koneserskie. Należało wypromować markę, której osobowość będzie odzwierciedlała wszystkie wartości i postawy zdefiniowanej grupy docelowej (ceniący spokój, tradycyjne wartości i kontakt z naturą), a następnie zaangażować konsumentów w jej świat i wzbudzić chęć do zakupu piwa. Bardzo ważne było, aby wyróżnić się z komunikatem na tle konkurencji. Dodatkowo dużym wyzwaniem było zbudowanie ogólnopolskiej dystrybucji piwa, którego termin przydatności jest znacznie krótszy niż piw jasne pełne. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zbudowanie świadomości marki Kasztelan Niepasteryzowane w kategorii Total Brand na poziomie 35%. Przed startem kampanii na początku marca 2010 r. świadomość TB była na poziomie 24%. Cel nr 2: Zwiększenie udziałów wartościowych w rynku piwa w Polsce marki Kasztelan Niepasteryzowane z poziomu 0,1% do poziomu 0,4%. Cel nr 3: Zwiększenie dystrybucji numerycznej do poziomu 28% w całej Polsce. W marcu 2010 r. dystrybucja numeryczna piwa Kasztelan Niepasteryzowane obejmowała jedynie 3%.

GRUPA DOCELOWA Mężczyźni w wieku 30-45 lat; średnie wykształcenie, średni dochód. Mieszkańcy mniejszych i średnich miast, ceniący sobie spokój i brak pogoni za czasem, którego to spokoju nie doświadczają w pracy. Spokojni, ustatkowani, cenią tradycyjne wartości i bliskość z naturą. Chcą być postrzegani jako stateczni, godni zaufania, chcą czuć się dumni ze swojego życia. Praca daje im satysfakcję i pieniądze, jednak nie jest jedynym celem życia. Będąc w jakimś stopniu uzależnionym w pracy od innych osób (np. przełożonych), bardzo cenią sobie czas dla siebie, spędzany z rodziną czy z kolegami. STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight: Trudno obecnie spotkać naturalne produkty, wytworzone w tradycyjny sposób. Z przyjemnością spróbowałbym świeżego, naturalnego, tradycyjnie uwarzonego piwa. Na tym spostrzeżeniu oparliśmy platformę komunikacyjną marki Kasztelan Niepasteryzowane. Głównym bohaterem w naszych spotach jest natura i jej naturalne składniki, które tworzą tak niepowtarzalny smak piwa Kasztelan Niepasteryzowane. Browarnicy są tylko po to, aby doglądać całego procesu i pilnować, by nic złego się nie wydarzyło. Ale absolutnie nie ingerują w ten proces (nie dokonują pasteryzacji), ponieważ to zabija prawdziwy smak piwa. W reklamie przedstawiamy naturalny region piwa Kasztelan Niepasteryzowane, z którego się wywodzi, pokazujemy czyste strumienie, pola pełne srebrzystego jęczmienia oraz chmielu, a to wszystko w naturalnym otoczeniu, w którym znajduje się browar. U nas natura jest ekspertem w produkcji świeżego piwa, a my jej nie poprawiamy. Dzięki temu uzyskujemy naturalnie świeży smak – bez pasteryzacji. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Dobór mediów dopasowany był do grupy docelowej. Na początku planowano dotarcie do konsumenta mieszkającego w mniejszych miastach. Dlatego wybrano TVP oraz Polsat z dotarciem na poziomie 5+. Sumarycznie 70% emisji była realizowana w Polsacie, a reszta 30% w TVP. W kolejnej fazie kampanii spoty emitowane były również w TVN – celem poszerzenia zasięgu i grupy docelowej. Główny ciężar komunikacyjny spoczywał na TV, za której pośrednictwem zbudowaliśmy szeroką świadomość marki Kasztelan Niepasteryzowane. Drugim wykorzystywanym kanałem był kanał sprzedażowy, w którym umieszczone zostały materiały POS – dzięki tym materiałom mogliśmy dotrzeć do konsumenta w momencie podejmowania wyboru. EFEKTY KAMPANII Marka Kasztelan Niepasteryzowane zrealizowała wszystkie cele, które przed nią stawiano, oraz udało się jej znacznie przekroczyć zakładane cele. Cel nr 1: Świadomość marki Kasztelan Niepasteryzowane w kategorii Total Brand na koniec grudnia 2010 wynosiła 38%, co stanowiło 109% zakładanego celu (zakładano 35%)*. Cel nr 2: Na koniec grudnia 2010 r. dystrybucja numeryczna była na poziomie 35%. Plan został zrealizowany w 125% (zakładano 28%)**. Cel nr 3: Na koniec grudnia 2010 r. udział wartościowy w rynku piwa w Polsce marki Kasztelan Niepasteryzowane wyniósł 1%. Czyli jest to wzrost o 250% większy od zakładanego celu (zakładano 0,4%)**.

* Źródło: Badanie przeprowadzone przez Millward Brown SMG/KRC **Źródło: Badanie przeprowadzone przez AC Nielsen

ŚWIADOMOŚĆ MARKI W KATEGORII TOTAL BRAND

DYSTRYBUCJA NUMERYCZNA

UDZIAŁ WARTOŚCIOWY W RYNKU

LAUNCH

w proc.

w proc. 1.2

35 1.0

30 0.8

0.6

15 0.4

10 0.2

III IV V VI VII VIII IX X XI XII 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

0.0

III IV V VI VII VIII IX X XI XII 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

III 2010

V 2010

VII 2010

IX 2010

XII 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 4 do 6 , 5 M L N Z Ł

4,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Oprócz komunikacji w telewizji,

prowadzone były działania w punktach sprzedaży. Znalazły się tam materiały POS takie jak plakat i wobbler wydrukowane w nakładzie około 10.000 sztuk. Materiały POS pojawiły się pod koniec komunikacji (październik-listopad). Materiały dotarły do około 5000 sklepów. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

LAUNCH

NAZWA PRODUKTU

DIH

RODZAJ PRODUKTU

Lek OTC

KATEGORIA

LAUNCH

TYTUŁ KAMPANII

DIH - Uwolnij swoje nogi

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

P.P.F Hasco-Lek

ZGŁASZAJĄCY

MEC, HEADS ADVERTISING ART FM

KONTEKST RYNKOWY Rynek leków flebotropowych – wspomagających leczenie niewydolności krążenia żylnego – jest silnie konkurencyjny i mocno rozdrobniony. Występuje na nim wiele preparatów zawierających różne substancje czynne. Te zawierające diosminę stanowią ok. 80% rynku – ta podkategoria rozwija się najszybciej (+17% 2009 vs 2008). Od lat liderem kategorii spośród preparatów OTC jest Diosminex (koniec 2009 r. – udział wartościowy 18%), większą sprzedaż wartościowo miał tylko dostępny na receptę Detralex. Kategoria jest sezonowa. Okres kwiecień-wrzesień to czas, kiedy kobiety odsłaniają nogi, a wyższe temperatury wzmagają problem obrzęku, bólów i skurczów nóg. Właśnie w tym czasie ma miejsce największa intensywność działań reklamowych konkurentów – marek Disominex, Aflavic, Venoruton i Lioton 1000 i Venescin*. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI DIH to nowy produkt na rynku dystrybuowany od lutego 2010 r. Przed rozpoczęciem kampanii w kwietniu 2010 bez wsparcia komunikacyjnego zdobył 1% wartościowego udziału w kategorii preparatów wspomagających leczenie objawów niewydolności krążenia żylnego, a w podkategorii diosmin – 1,2%*. WYZWANIE Kategoria OTC jest najsilniej reklamowaną kategorią, co widać było już po pierwszym kwartale 2010 r., a kategoria OTC flebotropowych także mocno spenetrowana. Konieczne więc było wyraziste spozycjonowanie nowej marki i wyróżnienie się na zatłoczonym komunikacyjnie rynku. To wszystko przy zakładanym niższym od konkurencji budżecie reklamowym. Ze względu na silną sezonowość marka miała bardzo krótki czas, by osiągnąć zakładany cel – znaleźć się w czołówce swojej kategorii. CELE KAMPANII Cel nr 1: Osiągniecie średniego udziałów wartościowych DIH w kategorii diosmin okresie sezonu na produkt od maja do września na poziomie 5%. Cel nr 2: Miejsce w top 5 produktów w kategorii diosmin OTC (wartościowo i ilościowo). Cel nr 3: Utrzymanie dynamiki min. 10% wzrostu średniej sprzedaży miesięcznej do pacjenta dla okresu trwania kampanii (maj-sierpień). GRUPA DOCELOWA Problem dotyczy zarówno mężczyzn, jak i kobiet, jednak jako grupę docelową kampanii wybraliśmy kobiety zainteresowane estetycznym aspektem łagodzenia objawów żylaków i obrzęków nóg i wg TGI stanowiące 75% osób przyjmujących leki na problemy żylne nóg. Zgodnie z tym profilem jako zasadniczą uznaliśmy grupę kobiet w wieku powyżej 35 lat, mieszkanki miast (ze względu na rozwój dystrybucji produktu) i z dochodami powyżej średniej krajowej (ze względu na cenę produktu). STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Pierwszym założeniem, które przyjęliśmy, było zbliżenie marki do konsumentek. Wiedzieliśmy, że aby skutecznie dotrzeć z naszym komunikatem, musimy pokonać ich wstyd. Drugim

filarem był mocny nacisk na obietnicę – oczekiwany efekt użycia preparatu – popartą eksperckim tonem komunikacji. Ostatnim elementem kampanii stało się bezpośrednie call to action. Z tych założeń narodził się główny trzon komunikacji wyrażony w prostym sloganie: „DIH. Uwolnij swoje nogi”. Jeszcze bardziej istotne treści zostały przekazane w warstwie wizualnej. Istotny insight, że niewydolność żył to schorzenie wstydliwe i w jaki sposób odczuwany jest ból (krępujący – w dosłownym znaczeniu tego słowa), został bardzo sugestywnie zilustrowany namacalną metaforą sznura krępującego nogi. Ten wyrazisty element stał się niejako symbolem produktu, zapamiętanym i przywoływanym przez konsumentki w aptekach. Zrezygnowaliśmy z elementów „polecenia znajomej” na rzecz pełnej współczucia eksperckości, gdyż tak zdefiniowany problem niewydolności żylnej jest raczej osobisty niż relacyjny. W ten ton wpisały się atrybuty: SZYBKOŚCI („działania”), SKUTECZNOŚCI („likwidacja problemu”), EFEKTYWNOŚCI („przeciwdziałanie żylakom”). Całość złożyła się na prosty i przede wszystkim czytelny i skuteczny dla konsumentek komunikat. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Siłą strategii była jej prostota, efektywność kosztowa i skuteczność. Wprowadzenie marki na rynek przy użyciu TV – medium najszybciej budującego zasięg w grupie docelowej, przy najniższym koszcie dotarcia. Dzięki TV możliwe było pełne przekazanie racjonalnych benefitów produktu, a także emocji związanych z niewydolnością krążenia żylnego. Wsparcie w prasie kobiecej popularnej w celu wzmacniania wizerunku, utrwalanie nazwy i opakowania produktu – bardzo ważne, gdyż nazwy leków OTC są dla konsumentek trudne. Obecności PR – Rekomendacja produktu przez magazyn poradniczy uwiarygodnia go i pozycjonuje zgodnie z przeznaczeniem. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: przekroczony – średni udział wartościowy z miesięcy maj-wrzesień na poziomie 7,3%*. Cel nr 2: W sierpniu 2010 trzecia pozycja pod względem ilości, piąta pozycja wartościowo wśród wszystkich leków OTC zawierających diosminę*. Cel nr 3: utrzymany. Średnia sprzedaż do pacjenta wzrastała odpowiednio: maj vs kwiecień – 201%; czerwiec vs maj – 189%; lipiec vs czerwiec – 34%; sierpień vs lipiec 11%*. Kampania była wielkim sukcesem sprzedażowym. Kluczem do niego było znalezienie wyróżnika kreatywnego wizualizującego problem konsumentek, co pozwoliło zwiększyć zapamiętanie i wyróżnialność marki w homogenicznej kategorii. Nie tylko w pełni zrealizowaliśmy postawione na 2010 r. cele – DIH zbudował pozycję silnej marki w segmencie diosmin pozwalającą – w krótkim czasie – na rozwinięcie linii produktów o żel i większe opakowania.

*IMS HEALTH

UDZIAŁ ILOŚCIOWY w proc.

ŚREDNIA MIESIĘCZNA SPRZEDAŻ DO PACJENTA (LICZBA OPAKOWAŃ)

udział ilościowy IV 2010

udział ilościowy VIII 2010 25 000 +11%

23 140

20 793

20 000

+34% 25 15 000

15 507

15 10 000 10 +189% 5

DIOHESPAN FORTE

PELETHROCIN

PROCTO-HEMOLAN CON

ŹRÓDŁO: IMS Heslth

PHLEBODIA

OTREX

DIH

CYCLO 3 FORT

5 000 0

DIOSMINEX

LAUNCH

+200%

5 374

1 785 0

IV 2010

V 2010

VI 2010

VII 2010

VIII 2010

ŹRÓDŁO: Pharmatrend IMS Heslth

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 0 do 15 M L N Z Ł

21 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. PR i packchot placement

w kilku tytułach prasy kobiecej. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

LEKI

LEKI BRĄZOWE EFFIE | Bystrzak | USP Zdrowie | Starcom

LEKI

NAZWA PRODUKTU

Vigor Bystrzaki

RODZAJ PRODUKTU

Multiwitamina

KATEGORIA

LEKI

TYTUŁ KAMPANII

Bystrzak

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

USP Zdrowie

ZGŁASZAJĄCY

Starcom

KONTEKST RYNKOWY Segment multiwitamin dla dzieci jest drugim co do wielkości segmentem na rynku multiwitamin. Od 2009 r. notuje spadki sprzedażowe (YTD.07.2010 vs YTD.07.2009 – 10% straty ilościowo i 4% wartościowo). Liderem jest Vibovit z udziałem 32,4%, pozostałych 11 graczy walczy o resztę rynku. Kategoria charakteryzuje się wysoką konkurencyjnością związaną z wprowadzaniem nowych produktów oraz wzrastającymi wydatkami reklamowymi, głównie w TV. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Vigor jest znaną marką na rynku witamin dla dorosłych, jednak w kategorii dla dzieci nie osiągnął znaczącej pozycji (w lipcu 2010, przedostatnie 11. miejsce z 2,7% SoM Val). Aby poprawić tę sytuację, na jesień 2010 zaplanowano wprowadzenie dwóch nowych produktów – Bystrzaki i Odpornisie. Strategicznym i najważniejszym produktem dla marki były Bystrzaki – to dla nich miała powstać samodzielna i nowa komunikacja. Niestety w tym samym czasie nastąpił drastyczny wzrost aktywności konkurencji (63% wzrost wydatków i 41% wzrost EqGRP YTD.07.2010 vs YTD.07.2009). Wzrost aktywności TV spowodowany był przede wszystkim intensyfikacją działań lidera kategorii Vibovitu (wzrost SoV o 11 p.p. do 44%) oraz nową kampanią TV marki Gwiazdosprytki, która była pozycjonowana dokładnie tak samo jak Bystrzaki. WYZWANIE 1. Wzrost udziałów w kategorii witamin dla dzieci w sytuacji, gdy notuje ona spadek sprzedaży przy jednoczesnym wzroście wydatków reklamowych większości konkurentów. 2. To rodzic decyduje o zakupie produktu, ale często pod wpływem dzieci. Dlatego nasza reklama musiała mieć taki format i przekaz, który mógł być jednocześnie atrakcyjny dla dwóch grup docelowych: rodziców i dzieci. 3. Na rynku były dostępne produkty, które miały identyczne pozycjonowanie co Bystrzaki. Musieliśmy więc tak pokazać benefit naszego produktu, aby bardziej trafiał do konsumenta i angażował go emocjonalnie. CELE KAMPANII Marka praktycznie nie istniała na rynku dziecięcym. Zajmowała przedostatnią pozycję. Naszym celem było zbudowanie pozycji na tym rynku. W ciągu pięciu miesięcy planowane było osiągnięcie udziałów wartościowych w rynku na poziomie 4% (4,0% 12.2010 z 2,7% 07.2010). GRUPA DOCELOWA Matki dzieci w wieku 4-14, mieszkające w dużych miastach, o dochodach średnich plus, świadome wychowywania i potrzeb swoich dzieci, bardzo ważne dla nich jest, aby dziecko prawidłowo się rozwijało, było zdrowe, radosne i mogło aktywnie poznawać świat. Dzieci – 4-15 lat, poznające świat, aktywne, energiczne, małe urwisy, ale w dobrym tego słowa znaczeniu. STRATEGIA KOMUNIKACJI Aby przyciągnąć uwagę dwóch grup docelowych – rodziców i dzieci, zdecydowaliśmy, że reklama musi być emocjonalna. W przypadku rodziców cała nasza komunikacja została oparta na ich ogromnym pragnieniu, aby dziecko dobrze się uczyło i nie miało problemów w szkole. Rodzice wierzą, że

jeśli ich dziecko będzie osiągało dobre wyniki, będzie lepiej przygotowane do życia. Wiemy, że rodzice, chcąc pomóc dzieciom w nauce, wysyłają je na dodatkowe zajęcia. Postanowiliśmy więc pokazać, że Vigor Bystrzaki to taka sama „pomoc naukowa” jak inne, które pomagają ich dzieciom prawidłowo się rozwijać. Reklama pokazywała benefit emocjonalny (moje dziecko poradzi sobie w szkole) wsparty benefitem funkcjonalnym (produkt zawiera kwasy Omega 3, które dbają o prawidłowy rozwój). Jednocześnie reklama miała też trafić do dzieci. Wiedzieliśmy, że chodzenie do szkoły, szczególnie dla małego dziecka, to ogromne przeżycie. Stworzyliśmy więc postać Bystrzaka, klasowego urwisa, który miał pokazywać szkołę jako miejsce pełne magicznych przedmiotów, pomagających odkrywać im świat. Szkoła miała być fajna, wesoła, pełna luzu. Komunikacja do grup celowych realizowana była za pośrednictwem telewizji, która nie tylko pozwala na szerokie dotarcie do obu grup, ale jest również często przez nie wspólnie oglądana. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Działania mediowe Vigoru Bystrzaki prowadzone były wyłącznie w TV. Ze względu na mocno konkurencyjną sytuację w kategorii oraz cykl zakupu produktu konieczna była koncentracja aktywności w jednym medium, pozwalającym na jak najszybszą budowę szerokiej świadomości nowego produktu na początku sezonu (multiwitaminy kupowane są jedynie dwa-trzy razy w roku). Odzwierciedleniem w mediach równoczesnej komunikacji do matek i do dzieci była unikatowa dla kategorii, dualna strategia wykorzystania telewizji. Na komunikację TV Vigoru Bystrzaki składały się dwa równolegle realizowane działania: kampania spotowa kierowana do matek oraz aktywność sponsoringowa kierowana do dzieci (najpopularniejsze pasma dziecięce, poranne i wieczorne w TVP1 oraz Polsacie). Taka strategia umożliwiła optymalne kosztowo dotarcie do obu segmentów. EFEKTY KAMPANII Cel kampanii został przekroczony. Dzięki nowej kampanii TV i nowym produktom Vigor w segmencie dla dzieci osiągnął udziały na poziomie 7,2% vs planowane 4%. Spowodowało to skok całej marki Vigor z przedostatniej 11. pozycji na pozycję nr 5. Strategiczny dla marki produkt Vigor Bystrzaki, w ciągu trzech miesięcy osiągnął udziały 2,8% w całej kategorii – czyli więcej, niż istniejący na rynku od sześciu lat produkt Vigor Junior.

SPRZEDAŻ VIGOR JUNIOR TOTAL 2010 R.

LEKI

Okres kampanii Vigor Bystrzaki 800 000 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 I

III

VII

VIII

XII

ŹRÓDŁO: Pharmaexpert

SPADEK WARTOŚCI MULTIWITAMIN 2010 VS 2009

Rynek witamin 2009

Rynek witamin 2010

15 000 000

12 000 000

9 000 000

6 000 000

3 000 000 I ŹRÓDŁO: Pharmaexpert

III

VII

VIII

XII

UDZIAŁ WARTOŚCIOWY SPRZEDAŻY CEL 4 proc. +80 proc. vs CEL

w proc.

VIGOR JUNIOR TOTAL

100

VIBOVIT TOTAL

CEBIONMULTI krop.doustne 10 ml

SANOSTOL TOTAL 70 PLUSSSZ CHILDREN TOTAL 60

MULTIVITAMOL TOTAL

MULTI-SANOSTOL TOTAL

MARSJANKI TOTAL

KINDER BIOVITAL TOTAL

KIDABION TOTAL GWIAZDOSPRYTKI POMAR. kaps. 30

CHILDREN OTHERS TOTAL

0 VII 2010

XII 2010

ŹRÓDŁO: Pharmaexpert

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K AMPANIA ADAPTOWANA

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 6 , 5 do 1 0 M L N Z Ł

22,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 9,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Long term

Long term SREBRNE EFFIE | Dobre Ĺ aciate | Mlekpol | MEC | Agencja G7

NOMINACJE | Delmik |Unilever Polska |Ogilvy | PHD Media Direction

Long term

NAZWA PRODUKTU

Mleko Łaciate

RODZAJ PRODUKTU

Mleko

KATEGORIA

Long term Marketing ExCellence

TYTUŁ KAMPANII

Dobre Łaciate

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mlekpol

ZGŁASZAJĄCY

MEC, Agencja G7

KONTEKST RYNKOWY Segment mleka UHT jest najbardziej dojrzałym na rynku mlek, obecni są tu najwięksi gracze o dużych wolumenach sprzedażowych: Łaciate Twój Kubek, Plus. Próbą wzrostu wolumenu sprzedaży było stworzenie nowej marki W ypasione przez Mlekovitę (GK). Bardzo trudnym konkurentem dla markowych mlek są marki detalistów, zwłaszcza Biedronka, Tesco, Real i Carrefour, które zyskują w ujęciu ilościowym i wartościowym.

Łaciate w centrach handlowych z możliwością wydojenia sztucznej krowy dla dzieci, – 2009 r. – eventy w miastach z obecnością żywych Łaciatych, – 2010 r. – Wybory Miss Dobrej Łaciatej. Spójna strategia w ciągu trzech lat w wielu taktycznych, zintegrowanych odsłonach kreatywnych zaskakiwała, bawiła i edukowała, budując związek emocjonalny z marką, podkreślając jej racjonalne benefity (naturalność i zdrowie).

POZYCJA WYJśCIOWA MARKI Strategią biznesową dla marki Łaciate było utrzymanie pozycji lidera wśród marek mleka UHT. Wszystko wskazywało na to, że Łaciate jako marka jakościowa i droga może najbardziej ucierpieć w wyniku trendów w kategorii. Sytuację pogorszył kryzys 2008 r., kiedy to konsumenci znacząco redukowali wydatki w gosp. domowych, nie tylko przez zmniejszenie koszyka zakupów, ale także poszukując tańszych zamienników dotąd używanych marek. W 2007 r. podjęto próbę zmiany charakteru marki, ożywienia świata Łaciatej, wprowadzenia bardziej złożonego humoru. Próba ta jednak nie powiodła się – wizerunek uległ zachwianiu. Koniecznym było więc także przywrócenie marce spójnego charakteru – niewinnego, naturalnego. Celem była maksymalizacja zysku z mocnej, dochodowej marki poprzez minimalizację nieuchronnego spadku udziałów wynikających z trendów w kategorii.

IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania TV z Dobrymi Łaciatymi, budująca pozytywny wizerunek marki. Serwis internetowy: transmisje na żywo z mazurskich obór: urodziny krowy; SPA dla krów; koncert (konsumenci wybierali muzykę). Aplikacja do hodowli wirtualnej krowy. POS w centrach handlowych – dzieci mogły wydoić sztuczną krowę, pobawić się na krówkach-bujawkach. Zagrody Łaciate z prawdziwymi krowami w Dniu Dziecka w głównych miastach, promowane przez lokalne media. Dzieci głaskały krowy, piły Łaciate mleko i brały udział w konkursach. Miss Łaciata 2010 – konkurs na najpiękniejszą łaciatą krowę. Strona www.laciate.pl była centrum komunikacji, a Facebook – dyskusji i wymiany opinii. Publikacja newsów o kandydatkach. Głosowanie na faworytki. Akcja zintegrowana z kampanią TV. Dystrybucja kontentu w mediach społecznościowych.

WYZWANIE Mleko to produkt generyczny; kategoria nie budzi emocji, nie angażuje konsumentów, kupowana jest rutynowo – decyzja podejmowana jest już przy półce sklepowej. W sklepie wygrywają tanie, w tym rosnące ostatnio – marki własne. Wzrost sprzedaży Łaciatego ograniczany był przez: współużytkowanie z innymi markami oraz relatywnie słaby wizerunek na atrybutach: zdrowe i naturalne produkty. Konieczne było uzyskanie większego zaangażowania w Łaciate, co miało przełożyć się na ugruntowanie jej postrzegania jako przyjaznej i naturalnej oraz wytworzenie emocjonalnej więzi konsumentów z marką.

WYNIKI KAMPANII Łaciate utrzymało pozycję lidera w kategorii mleko UHT z wyłączeniem marek własnych (35%: 12.2010/01.2011). Wyraźnie rosnący trend wskazujący na wzmocnienie unikalnego wizerunku marki na kluczowych atrybutach: Zdrowa marka – 81% (10.2007) wzrost do 87% (10.2010). Naturalne produkty – 77% (10.2007) wzrost do 86% (10.2010). Wzmocnienie emocjonalnej więzi z konsumentami – wzrost w obszarze Marka dla ludzi takich jak ja – 65% (10.2007) wzrost do 74% (10.2010).

STRATEGIA KOMUNIKACJI Kategoria mleczna jest silnie skomodytyzowana – mleko jest towarem, dla którego trudno stworzyć USP, a produkty tego typu są kupowane z niskim zaangażowaniem. Odpowiedzią na to wyzwanie jest budowa silnej emocjonalnej strony marki. By polubić markę Łaciate, trzeba polubić krowy, prosto od których otrzymujemy mleko Łaciate. Stąd przewodnia myśl kampanii: Dobre mleko dają dobre krowy. Zawłaszczyliśmy najprostsze i najważniejsze skojarzenie w kategorii: DOBRE. Dobre – bo mleko jest zdrowe, dobre – bo od dobrych krów, dobre – czyste, niewinne i bezpieczne. Wzmocnienie sympatii do łaciatych krów dających Łaciate mleko – zarówno wśród dzieci i ich rodziców, umożliwiło realizację celów kampanii. Strategia łamała dotychczasowe konwencje komunikowania mleka. Trzy odsłony kampanii angażujące mieszczuchów w życie łaciatych krów: Łaciata krowa to wielki potencjał – bezpretensjonalna, naturalna i nienudna (jak samo mleko) – klucz do serc i sposób na zaangażowanie konsumentów: – 2008 r. – transmisja internetowa na żywo mazurskich obór (atrakcje dla krów: dzień SPA, koncert jazzowy); zagrody

ROK 2008 Zastopowanie spadku sprzedaży mleka Łaciate pomimo spadku kategorii oraz wzrost sprzedaży mleka Łaciate w okresie kampanii w odniesieniu do analogicznego okresu roku 2007. Cel osiągnięty, sprzedaż mleka Łaciate w okresie wrzesień-gru dzień 2008 vs wrzesień-grudzień wzrosła o 8%, pomimo równoczesnego ogólnego spadku kategorii w tym okresie. Zwiększenie udziałów ilościowych w kategorii mleka UHT z 39% (05-06.2008) do poziomu powyżej 41% w okresie trwania kampanii (09-12.2008). Udział ilościowy w okresie (09-12.2009) 2008 – 41,1% *( MEMRB) Rok 2009 Utrzymanie pozycji lidera wśród marek UHT (wyłączając marki własne) z udziałem powyżej 30%. Łaciate liderem w kategorii mleka UHT z udziałem 37% (wyłączając marki własne) 12.2009/01.2010. Wzrost Top of Mind. ToM – 45% (01.2009) wzrost do 46% (01.2010). Cel nr 3: Utrzymanie poziomu Brand Equity Index w kryzysowym roku. Cel osiągnięty: Brand Equity Index 01.2009 – 187, BEI 01.2010 – 193.

Long term

Rok 2010 Łaciate liderem w kategorii mleka UHT – 35% 12.2010/01.2011. Wzrost Brand Equity do min. 210. Brand Equity Index 01.2010 – 193, BEI 01.2011 – 213. Wzrost Brand Health Index do min. 210. Brand Health Index 01.2010 – 201, BHI 01.2011 – 223. Kategoria mleka jest trudna dla jakościowej, droższej marki Łaciate (marki własne, cena). Ta kampania to przykład na to, jak konsekwentnie realizować spójną strategię maksymalizacji zysków poprzez budowanie emocjonalnego

związku z marką. Osiągnęliśmy to poprzez szalone, łamiące konwencje i niespotykane w kategorii mleka działania przybliżające dobrą Łaciatą krowę mieszczuchom. Łaciate pozostało liderem, a marka wzmocniła się na kluczowych atrybutach.

ŁACIATE - BRAND EQUITY INDEX

Łaciate - Brand Equity Index

220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 wave 12 10.2007

ŹRÓDŁO: IPSOS

wave 13 01.2008

wave 14 04.2008

wave 15 07.2008

wave 16 10.2008

wave 17 01.2009

wave 18 04.2009

wave 19 07.2009

wave 20 10.2009

wave 21 01.2010

ATRYBUTY MARKI ŁACIATE w proc.

zdrowa marka

naturalne produkty

marka dla ludzi takich jak ja

100

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 wave 12 10.2007

wave 13 01.2008

wave 14 04.2008

wave 15 07.2008

wave 16 10.2008

wave 17 01.2009

wave 18 04.2009

wave 19 07.2009

wave 20 10.2009

wave 21 01.2010

wave 22 04.2010

wave 23 07.2010

wave 24 10.2010

ŹRÓDŁO: IPSOS

MEDIA R ok 2 0 0 8

R ok 2009

R ok 2010

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n WIDEO ONLINE n SEM/SEO n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY KATEGORIA OOH: n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM n USER GENERATED CONTENT n MARKETING WIRUSOWY

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA RADIO: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n GAZETY KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA OOH: n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n WIDEO ONLINE n SEM/SEO n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM n USER GENERATED CONTENT

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 6,5 do 10 MLN ZŁ

59 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 78 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII, W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

27 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 31 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

61 P ROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 77 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

SOS w kategorii mleka UHT K AMPANIA ADAPTOWANA

SOS w kategorii mleka UHT n KAMPANIA ORYGINALNA

SOS w kategorii mleka UHT

Long term

NAZWA PRODUKTU

Delma Extra

RODZAJ PRODUKTU

Delmik

KATEGORIA

Long term Marketing ExCellence

TYTUŁ KAMPANII

Delmik

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Unilever Polska

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy, PHD Media Direction

KONTEKST RYNKOWY Margaryny i mixy są używane przez prawie 70% Polaków. Jest to duża, ale też rozdrobniona kategoria. Sprzedaż utrzymuje się na stabilnym poziomie – wolumen sprzedaży rok do roku na przestrzeni 2006-2009 nie zmienia się lub odnotowuje niewielki trend spadkowy (-2% 2007 vs 2006; 0% 2008 vs 2007; – 1% 2009 vs 2008)*. Mimo tej sytuacji nie można powiedzieć, że rynek jest całkowicie skostniały, klienci są mało lojalni, chętnie zmieniają marki i na półce cały czas trwa walka o sprzedaż każdego opakowania. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Delma Extra była wiceliderem w kategorii margaryn i mixów pod względem wolumenu sprzedaży, ale w ostatnich dwóch latach przed kampanią nie prowadziła intensywnych działań reklamowych, co osłabiło jej equity. Delma Extra nie miała też przewagi cenowej. Średni indeks cenowy marki w 2006 r. wyniósł 134 w porównaniu z średnią ceną w kategorii (Nielsen, TP, average price per item). Coraz większym problemem dla marki stawała się komodytyzacja rynku – różnice pomiędzy poszczególnymi markami (z wyjątkiem oczywiście margaryn funkcjonalnych z segmentu premium) były naprawdę niewielkie i istniało zagrożenie, że konsumenci zaczną odwracać się w kierunku tańszych produktów. W tej sytuacji Delma potrzebowała mocnego wyróżnienia. WYZWANIE Delma Extra to marka obecna na rynku od wielu lat. Przez ostatnie dwa lata przed rozpoczęciem kampanii nie prowadziła intensywnych działań reklamowych, co spowodowało, że konsumenci zaczęli o niej zapominać. Tymczasem w kategorii pojawili się nowi gracze, z atrakcyjną ofertą cenową i intensywnie inwestowali w reklamę. Naszym największym wyzwaniem było stworzenie kampanii, która pozwoliłaby odbudować więź grupy docelowej z marką i podkreślić jej wyjątkowość na tle licznych konkurentów. Chcieliśmy, żeby konsumenci kupowali Delmę Extra nie tylko ze względu na zwykłe przyzwyczajenie, ale żeby pozycja marki została zbudowana na silnym fundamencie: przekonaniu, że to marka lepsza od innych, oferująca najlepszą relację ceny do jakości (postrzeganej przez pryzmat smaku). CELE KAMPANII Cel długoterminowy: Budowanie relacji z grupą docelową i zdobycie pozycji lidera rynku – budowanie przekonania, że Delma jest lepsza od innych margaryn i ma najlepszą relację ceny do wartości (value for money). GRUPA DOCELOWA Margaryny używa się w większości polskich domów, za jej zakup częściej jednak odpowiedzialne są kobiety. Dlatego kampania została skierowana przede wszystkim do kobiet w wieku 25-45 lat, prowadzących dom, mających dzieci. Są to osoby rozsądnie zarządzające budżetem, dla których liczy się dobra relacja jakości do ceny. Najważniejszą wartością w ich życiu jest rodzina i jej szczęście. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Chcieliśmy przełamać myślenie, że wszystkie marki w kategorii są takie same. Kluczem do wyróżnienia się było zbudowanie przewagi marki na najważniejszym dla grupy docelowej beneficie, jakim jest dobry smak oraz posiadanie

wyraźnego, lubianego stylu komunikacji. Dlatego platforma komunikacji marki została zbudowana na animowanej postaci – „Delmiku”. Delmik pomógł grupie docelowej zbliżyć się do marki i w bezpretensjonalny sposób zaistnieć Delmie w naturalnym środowisku grupy docelowej – ich domu. Pełnił również bardzo ważną funkcję w komunikacji: pozwalał wyróżnić się na poziomie racjonalnym (poprzez zabawną i angażującą prezentację najważniejszego benefitu marki, jakim jest dobry smak) oraz emocjonalnym – poprzez budowanie rodzinnego, ciepłego charakteru marki. Jego rola nie ograniczała się jedynie do bycia komentatorem życia rodzinnego i pokazywaniu głównych atrybutów Delmy Extra. Delmik prowadził dialog z konsumentką i urozmaicał jej codzienne obowiązki kuchenne. Pozwolił w spójny dla marki sposób komunikować wszystkie nowości produktowe (np. nowe smaki), a co najważniejsze, zbudował wyjątkową i bardzo atrakcyjną z punktu widzenia grupy docelowej osobowość marki, która stała się im naprawdę bliska. Jednocześnie była to postać jedyna w swoim rodzaju, pierwsza tak dobrze rozpoznawalna ikona marki w Polsce, która pomogła wyróżnić się we wszystkich punktach kontaktu: od reklamy po opakowanie. EFEKTY KAMPANII Zbudowanie relacji z grupą docelową i zdobycie pozycji lidera rynku – budowanie przekonania, że Delma jest lepsza od innych margaryn i ma najlepszą relację ceny do wartości (value for money). Wynik Cel osiągnięty! Delma Extra stała się liderem rynku pod względem wolumenu sprzedaży, zdobywając udział wolumenowy na poziomie 15,4% (Nielsen, TP, vol. share 2010). W porównaniu z 2006 r. Delma Extra ponaddwukrotnie zwiększyła swoje udziały rynkowe (6,6% vol. share w 2006, 15,5% vol. share w 2010)*. Udało się istotnie wzmocnić equity marki. Udział lojalnych konsumentów zwiększył się aż o 59%, a atrybutu „ma dobry smak” aż o 44,7%**. *Nielsen, Total Poland; **(2010 vs 2007, MillwardBrown, BHC Pyramid Data, ATP)

ŚREDNIA CENA DELMA EXTRA

EQUITY MARKI DELMA

Long term

w proc.

kategoria

Delma Extra

w proc.

2007

2008

2009

3.5

wzrost o 46,2%

3.0

2.5

2.0

wzrost o 59,4%

42 39 32

1.5 20 1.0 10 0.5 0.0

0 2006

2007

2008

2009

2010

Conviction (udział najbardziej lojalnych konsumentów)

Advantage

ŹRÓDŁO: Nielsen

ŹRÓDŁO: MillwardBrown

WIZERUNEK MARKI DELMA „MA DOBRY SMAK”

DELMA EKSTRA – WOLUMENOWY UDZIAŁ W RYNKU

w proc.

16,0 15,4 wzrost o 44,7%

55 wzrost o 129%

12,8 45

10,8 38

9,6

30 6,4

8,6

8,8

2007

2008

6,6

3,2

2007

ŹRÓDŁO: MillwardBrown

2009

2010

0,0

2006

ŹRÓDŁO: Nielsen

2009

2010

WOLUMEN SPRZEDAŻY W 1000 KG margaryny i mixy

Delma Extra

35 000

250 000 199 352,8

30 000

201 817,2

198 606,5

198 684,5

-2%

dynamika kategorii (vs zeszły rok)

-1%

25 000

20000

30 715

195 868,4

+1,9%

200 000

+45,1% +20,8% +3,1%

dynamika Delma Extra (vs zeszły rok) +26,8%

15 000

150 000

21 167

17 519

16 992

100000

13 401 10 000

50 000 5 000

0 2006

2007

2008

2009

2010

ŹRÓDŁO: Nielsen

MEDIA R ok 2 0 0 7

R ok 2009

R ok 2010

KATEGORIA TV: n SPOTY n PRODUCT PLACEMENT KATEGORIA PRINT: n PRASA HANDLOWA

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n PRASA HANDLOWA

KATEGORIA TV: n SPOTY KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n PRASA HANDLOWA KATEGORIA INTERACTIVE: n SEM/SEO n INNE: obecność w sklepach internetowych

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 10 DO 15 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | powyŻej 20 MLN ZŁ

17,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 16,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII, W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

32,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 30,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

33,2 P ROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 33,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Product placement w serialu „Złotopolscy”.

K AMPANIA ADAPTOWANA

n KAMPANIA ORYGINALNA

Digital: wsparcie w Google oraz sklepach internetowych

nadajemy smak sprzedaży

JUŻ WKRÓTCE RUSZA CZWARTA EDYCJA KONKURSU DLA SPRZEDAWCÓW: POLISH NATIONAL SALES AWARDS – PROFESJONALNY SPRZEDAWCA ROKU 2011 short logotype

www.pnsa.pl

horizontal logotype

BRIEF vertical logotype

PATRONI BRANŻOWI:

POLSKA EFFICIENT CONSUMER RESPONSE

BRIEF.PL

SALES

N NEWS

.PL

KARIERA W SPRZEDAŻY

Media (reklama mediów)

Media (reklama mediów) NOMINACJE | Launch Portalu dla Rodziców – Świat Pampers – www.pampers.pl | Procter and Gamble DS Polska | MediaCom Warszawa

Media (reklama mediów)

NAZWA PRODUKTU

Pampers

RODZAJ PRODUKTU

Pieluszki Jednorazowe

KATEGORIA

Media (reklama mediów)

TYTUŁ KAMPANII

Launch Portalu dla Rodziców – Świat Pampers – www.pampers.pl

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Procter and Gamble DS Polska

ZGŁASZAJĄCY

MediaCom Warszawa

Strona główna Pampers.pl

KONTEKST RYNKOWY Z roku na rok polskie serwisy parentingowe cieszą się coraz większą popularnością. W ciągu czterech lat liczba ich użytkowników wzrosła siedmiokrotnie (z 659 tysięcy użytkowników do pięciu milionów, PBI II 2011), a zasięg wśród internautów wzrósł z 6% do 27%. Rośnie także liczba samych serwisów, z 18 w listopadzie 2006 r. do 86 w listopadzie 2010 ( Megapanel ). Zauważa się wśród serwisów dążenie do stworzenia bogatego kontentu nie tylko o rozwoju dziecka, ale również o poszukiwaniu niani czy wyszukaniu atrakcyjnych imprez kulturalnych w okolicy. Obecne w Polsce serwisy kierowane są przede wszystkim do mam, z pominięciem męskiej części rodziny. Największymi graczami na rynku są serwisy wywodzące się z najpopularniejszych portali horyzontalnych, tj. Onet Dziecko, eDziecko, WP Dzieci ( Megapanel, III 2011). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Serwis Pampers.pl rywalizuje nie tylko z serwisami marek konkurencyjnych, tj. Huggies.pl, Happy-pieluszki.pl, które dysponują głównie informacjami na temat produktów i ich benefitów, ale przede wszystkim największą konkurencję stanowią specjalistyczne serwisy parentingowe. Rywalizacja z tymi ostatnimi jest podwójnie trudna, ponieważ z jednej strony serwisy, tj. Onet Dziecko, eDziecko, WP Dzieci dysponują pełnym zapleczem redaktorskim nie tylko online, ale także prasowym, co korzystniej wpływa na zaufanie i wiarygodność oferowanej treści. Z drugiej strony zakres tematyczny jest znacznie szerszy niż ten na Pampers.pl, gdzie skupiamy się tylko wokół ciąży oraz rozwoju dziecka zaledwie do dwóch lat. Pampers jest liderem wśród producentów pieluch, jego udział na rynku w grudniu 2009 r. wynosił 53,9%, a największych konkurentów, tj. Huggies i Bella Happy, odpowiednio 16,3%, 7,0%*. WYZWANIE Obserwując wzrost popularności serwisów parentingowych oraz trend zwiększonej aktywności ojców w rozwój i wychowanie dziecka, postanowiliśmy sprostać potrzebom naszych konsumentów i dostarczyć im w pełni wartościowy serwis o tematyce ciąży oraz rozwoju dziecka do dwóch lat. Chcieliśmy stworzyć kompendium wiedzy oraz miejsce do otwartych dyskusji zarówno z ekspertami, jak i innymi rodzicami, które jakością przewyższałoby wiele niezależnych serwisów tego typu. Wyzwaniem było dla nas stworzenie portalu, który byłby skierowany do obojga rodziców w tym samym stopniu, by przełamać schemat kreślący kobietę jako jedyną zainteresowaną wychowaniem swojego dziecka. CELE KAMPANII Cel nr 1: Ustanowienie pampers.pl TOP10. największą stroną internetową o tematyce niemowlęcej w Polsce pod względem ruchu na stronie; za cel przyjęliśmy 400 tys. wizyt. Cel nr 2: Przyciągnięcie obojga rodziców – zarówno mamy, jak i ojców na pampers.pl – za sukces uznaliśmy 30% udział ojców w wizytach na stronie. GRUPA DOCELOWA Z przeprowadzonych przez nas wywiadów okazało się, iż to nie tylko matki grają istotną rolę w decyzjach podejmowanych odnośnie pielęgnacji niemowląt, ale niezwykle ważni pozostają w tym również mężczyźni, którzy poszukują wszelkich informacji i nowinek związanych z kategorią, dlatego grupą celową marki są wszystkie kobiety starające się

o dziecko, będące w ciąży i wychowujące dzieci w wieku 0-3 lata oraz ich partnerzy – mężczyźni – wspólnie poszukujący wartościowych informacji oraz odpowiedzi na szereg nurtujących ich pytań. STRATEGIA KOMUNIKACJI Z jednej strony wzrost popularności i rozwój serwisów parentingowych, z drugiej przeprowadzony przez nas szereg wywiadów z konsumentami oraz obserwowane trendy nasunęły nam konkretny wniosek: nadszedł czas aktywnych i zaangażowanych w rozwój dziecka obojga rodziców, dla których głównym kanałem informacji jest internet – jednak ojcowie nie czują się tu komfortowo, iż wszelkie treści, na jakie w nim trafiają, są adresowane bezpośrednio do mam. Dlatego znając potrzeby i dylematy naszej grupy celowej – wiedzieliśmy już, co musimy zrobić! Główną ideą naszej strategii było zwrócenie się z dedykowanymi komunikatami do mam oraz do tatusiów. Pierwszym ruchem było wzbogacenie pampers.pl o bogaty materiał parentingowy. Koncepcję dwutorowej komunikacji zbudowaliśmy na synergii czterech głównych kanałów: telewizji, prasy, internetu oraz ambientu. Przełamaliśmy wszelkie dotychczas panujące schematy komunikacyjne w kategorii. Przede wszystkim kreacja przedstawiała zarówno mamę, jak i tatę! Ponadto, w internecie mieliśmy dwie linie kreatywne skierowane odpowiednio do mam i tatusiów. Udało nam się również stworzyć działania ambientowe bazujące na czterech liniach kreatywnych dopasowanych kontekstowo do poszczególnych sekcji produktowych na terenie sklepów Chicco, np. w sekcji bucików: „Pierwsze wspólne kroki na www.pampers.pl”. Komunikaty aktywnie zapraszały do odwiedzenia strony w otoczeniu, gdzie rodzic był szczególnie otwarty na komunikat. IMPLEMENTACJA STRATEGII Strategia komunikacyjna opierała się od początku na synergii wykorzystywanych kanałów mediowych i budowaniu holistycznej komunikacji w oparciu o insight konsumencki i dedykowane komunikaty do matek i ojców. Wykorzystana w kampanii kreacja przełamywała dotąd utarte schematy, przedstawiając ciążę i rozwój dziecka, jako zagadnienia bliskie obojgu rodzicom. W każdym z wykorzystanych kanałów komunikacyjnych mówiliśmy o nowej stronie – cała komunikacja internetowa w każdym punkcie kontaktu skupiona była wokół problemów i wyzwań związanych z ciążą. Do standardowych spotów telewizyjnych dołączyliśmy na koniec etykietę z informacją o nowej stronie, ponadto layouty prasowe i nośniki ambientowe komunikowały wsparcie i pomoc na www.pampers.pl. EFEKTY KAMPANII 1. Ustanowiliśmy pampers.pl jako 5. (vs target 10), największą stronę internetową o tematyce niemowlęcej w Polsce pod względem ruchu na stronie (tuż za Onet Dziecko, WP Dzieci.pl, Rodziceradza.pl, eDziecko.pl). Osiągnęliśmy 454 tys. w izyt (o 13% więcej niż planowano)**. 2. Wśród odwiedzających serwis pampers.pl, 32% stanowili mężczyźni (vs zakładany cel 30%)***.

*Źródło: IRI/MEMBR II 2011 **Źródło: Megapanel PBI/Gemius, luty 2010, N=14012, Google Analytics ***Źródło: Megapanel PBI/Gemius, luty 2010, N=14012

RANKING SERWISÓW PARENTINGOWYCH Real Users 800 000

Mężczyźni 600 000

400 000 w proc. 200 000

Kobiety

ŹRÓDŁO: Megapanel PBI/Gemius, luty 2010, N=16778

Pampers.pl

eDziecko.pl/Forum

eDziecko.pl

Rodziceradza.pl

WP Dzieci.pl

0 Onet Dziecko

Media (reklama mediów)

PAMPERS.PL

eDziecko jako jeden serwis

ŹRÓDŁO: Megapanel PBI/Gemius, luty 2010, N=16778

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 2 do 2 , 7 5 M L N Z Ł

78 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 71 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Dane liczbowe ilustrujące intensywność komunikacji w internetowej kampanii display oraz SEM: – 313 047 096 odsłon reklamy (index 115 vs plan) – 1 099 701 klików (index 131 vs plan) – średni koszt za klik o połowę niższy od średniej dla kampanii P&G (index 43); źródło danych: dostawcy internetowi: Onet.pl, GaduGadu, Czasdzieci.pl, NK.pl, Babyboom.pl i wielu innych SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Biała Podlaska 105,4 Białogard 104,2 Białystok 107,3 Bielsko Biała 95,7 Bieszczady 103,1 Bydgoszcz 95,6 Chełm 107,0

Ciechanów 97,3 Częstochowa 103,4 Dęblin 91,6 Elbląg 105,0 Gdańsk 105,0 Giżycko 104,0 Gorzów Wlkp. 99,6

Gryfice 92,9 Iława 98,7 Jelenia Góra 104,2 Kalisz 104,4 Katowice 102,8 Kędzierzyn Koźle 97,7 Kielce 105,3

Kluczbork 107,4 Kłodzko 103,8 Konin 107,1 Koszalin 105,3 Koszalin 88,7 Kraków 104,1 Krosno 107,4

Krynica 95,8 Leszno 97,0 Leżajsk 95,0 Lębork 96,6 Lubań 89,4 Lublin 107,0 Łomża 102,8

Łódź 92,6 Nowy Sącz 97,8 Nysa 98,6 Olsztyn 105,7 Opole 92,2 Ostrołęka 102,8 Piła 97,9

Piotrków Tryb. 92,6 Płock 97,3 Poznań 97,0 Poznań 104,7 Przemyśl 107,9 Przysucha 102,9 Rzeszów 89,9

Rzeszów 107,4 Siedlce 105,4 Siemianowice Śl. 102,8 Słupsk 92,1 Suwałki 101,4 Świnoujście 91,8 Szczawnica 97,8

Szczecin 95,2 Tarnów 107,8 Wałbrzych 97,2 Warszawa 107,5 Wągrowiec 88,0 Wisła 95,7 Włocławek 107,1

Włodawa 92,1 Wrocław 93,6 Zakopane 106,3 Zamość 100,7 Zielona Góra 88,3 Zielona Góra 107,0 Żagań 97,5

101

Media Idea

102

106

116

110

120

Media Idea

NAZWA PRODUKTU

Żywiec

RODZAJ PRODUKTU

Piwo

KATEGORIA

Media Idea

TYTUŁ KAMPANII

MĘskie Granie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Grupa Żywiec

ZGŁASZAJĄCY

Macroscope OMD, Live, Just

Kontekst rynkowy Rynek piwa jest szczególnie konkurencyjny: – osiągnął poziom nasycenia, który wymusza doprecyzowanie pozycjonowania marek; – jest mało zróżnicowany; – brak istotnych racjonalnych przewag konkurencyjnych; – ze względu na regulacje prawne walka o uwagę konsumentów toczy się w wąskim paśmie czasowym po godz. 20.00 – komodyzacja marek generuje presję cenową.

stów były zgodne z wartościami grupy docelowej i marki. Komunikacja była przeprowadzona jak promocja wydarzenia kulturalnego, łamiąc konwencję reklam piwa. Wyzwaniem było zaznaczenie roli marki Żywiec tak, by event nie stracił autentyczności, ale by rola Żywca jako pomysłodawcy i inicjatora (nie tylko sponsora) właściwie wybrzmiała. Promocja eventu miała umożliwić wyjście poza tradycyjne pasma piwne i efektywnie wybić się z szumu w kategorii.

Wyzwanie Odbudowanie wizerunku marki Żywiec jako piwa najwyższej jakości o relewantnym dla współczesnego konsumenta pozycjonowaniu. Potrzebowaliśmy niekonwencjonalnego i wyróżniającego przekazu, by odnowić więź emocjonalną z konsumentami. Szukaliśmy idei komunikacji na miarę marki narodowej.

Wybór kanałów komunikacyjnych Wyjście poza pasmo piwne oraz relewantny przekaz pozwoliły wykorzystać potencjał zasięgowy mediów. Motorem budowy świadomości były TV oraz OOH. Prasa i radio uwiarygodniały komunikację, oddając ducha projektu. Punktem dialogu z konsumentami był internet – społeczność na www.meskiegranie.pl, profilu Facebook i YouTube.

Cele kampanii Cel nr 1: Odbudowanie bazy lojalnych użytkowników i wzrost na wymiarach: – „marka spożywana najczęściej”, – „pierwsza marka, którą rozważę”.

Implementacja strategii doboru kanałów Potencjał projektu i zagrożenia dla jego wiarygodności wymagały działań PR. Priorytetem była komunikacja, która nie umniejszy roli kulturowej projektu i niezależności twórców. Na rynek wszedł promujący event singiel, który wykorzystaliśmy w spocie TV i radiowym. Kolejno ujawniano artystów uczestniczących w projekcie. W PR 3 Polskiego Radia odbył się koncert. Kolejny etap to kampania zasięgowa w TV, radiu, prasie, internecie oraz na nośnikach OOH. Targetowanie geograficzne wzmocniło przekaz w regionach. Koncert w Warszawie został retransmitowany w TVP.

Cel nr 2: Odbudowanie wizerunku marki jako najlepszego polskiego piwa i wzrost 10% na parametrach: – „Żywiec to najlepsze polskie piwo”, – „Żywiec to piwo najwyższej jakości”. Cel nr 3: Stworzenie zasięgowej i wyróżniającej komunikacji, która masowo i skutecznie dotrze do odbiorców oraz 15% wzrost wspomaganej znajomości reklamy marki po kampanii i wywołanie szumu medialnego. Cel nr 4: Stworzenie wyjątkowej koncepcji komunikacyjnej i mediowej, która pozwoli doświadczyć marki, zaangażować emocje konsumentów i wyróżnić projekt w kategorii FMCG. Cel nr 5: 10 p.p. wzrostu na kluczowych atrybutach: – Piwo, z którego mogę być dumy. – Dla prawdziwych facetów. – Wprowadza atmosferę przyjaźni. – Przypomina o zabawie. – Oryginalna marka. Grupa docelowa Mężczyźni gotowi zapłacić więcej za wysoką jakość. Stali i konsekwentni w swoich wyborach zarówno wobec marek, jak i postawy życiowej. Kierują swoim życiem – są wierni zasadom, spełniają się życiowo, cenią swoje osiągnięcia i szukają kolejnych, chcąc optymistycznie patrzeć w przyszłość. Strategia komunikacji Zmiany w pozycjonowaniu wymagały stworzenia narzędzi, które uwspółcześnią i wyostrzą wizerunek Żywca oraz będą dowodem na jego bliskość, relewantność oraz wewnętrzną energię. Zadanie trudne z uwagi na wyrobioną komunikacyjnie grupę. Idea miała być wiarygodna oraz dawać targetowi radość ze sprawczej, aspiracyjnej i jednoczącej męskości. Dlatego stworzyliśmy Męskie Granie. Na scenie spotkali się wykonawcy, których łączyły męskie wartości – bezkompromisowość i wytrwałość w dążeniu do celu. Przekaz był spójny – wartości wyznawane przez arty-

Efekty kampanii Cel nr 1: Marka odbudowała pozycję na wymiarach świadczących o rosnącej bazie lojalnych użytkowników. „marka spożywana najczęściej” – wzrost o 33,5% (09/06.2010)*. „pierwsza marka, którą rozważę” – wzrost o 35,3% (09/06.2010)*. Cel nr 2: Znaczący przyrost na atrybutach wizerunkowych świadczących o najwyższej jakości piwa. „Żywiec to najlepsze polskie piwo” – wzrost o 14,6% (09/06 2010)*. „Żywiec to piwo najwyższej jakości” – wzrost o 15,5% (09/06 2010)*. Cel nr 3: Świadomość wspomagana reklamy marki Żywiec wzrosła o 16%. Konsumenci zapamiętali nie tylko komunikację w mediach najbardziej zasięgowych (TV), ale też w pozostałych kanałach*. Szum medialny – singiel blisko pół roku na liście przebojów PR3, dotarł do drugiego miejsca. W mediach pojawiło się ponad 640 artykułów o wartości ponad 2 mln zł. Cel nr 4: Sukces to liczba sprzedanych biletów (25 tys.) i zaangażowanie konsumentów: ponad 1 mln odtworzeń singla na YouTube, ponad 359 000 odwiedzin www.meskiegranie. pl, ponad 28 000 fanów na Facebooku oraz naśladowcy z projektu Męskie Drganie. Męskie Granie odnotowało wysokie wskaźniki świadomości spontanicznej na tle innych, wspieranych od lat festiwali. Mimo braku brandingu w nazwie Żywiec jest wyraźnie kojarzony z eventem. Cel nr 5: Osiągnięte cele na poziomie atrybutów budujących bliskość i aspiracyjność: Piwo, z którego mogę być dumy (16,4 p.p.).

103

Media Idea

Dla prawdziwych facetów (15,7 p.p.) Wprowadza atmosferę przyjaźni (15,4 p.p.) Przypomina o zabawie (12,2 p.p.) Oryginalna marka (10,8 p.p.) Pozwala się zrelaksować (14,3 p.p.)*

Granie wraz z innymi narzędziami zbudowało efektywny, synergiczny zestaw komunikacji 360 stopni. Intensywność doświadczenia i dopasowanie do targetu zaowocowały wysoką świadomością oraz efektywnością dla marki.

Podsumowanie Idea Męskiego Grania zrodziła się po to, by budować emocje. Event, kształtując wizerunek marki, stał się punktem wyjścia dla całej koncepcji obecności w mediach. Męskie

* Źródło: MillwardBrown SMG KRC

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY n SPONSORING n KONKURSY n PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE: siatki wielkoformatowe KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: n SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 0 do 1 5 M L N Z Ł

9,01 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania w mediach monitorowanych: od 10 mln do 15 mln (cennikowo). SOS w odniesieniu do czasu trwania kampanii: 9,01% (w kategorii PIWO). SOS w odniesieniu do całego roku: 2,6% (w kategorii PIWO). 2,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania internetowa

prowadzona była dwutorowo. Formaty wykorzystane na głównych portalach (double billboard, rectangle, belka) oraz w komunikatorze gadu-gadu (banner), a także współpraca sponsoringowa z gazeta.pl miały na celu budowanie świadomości i zasięgu. Łączna liczba odsłon tej części kampanii osiągnęła poziom ok. 136 mln, co przełożyło się na prawie 24 mln zasięgu. Drugą częścią kampanii były emisje rozliczane w modelu pay-per-click. Emisje w wyszukiwarkach, sieciach kontekstowych oraz na serwisie Facebook wygenerowały łącznie ponad 84 mln odsłon. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Media Idea

NAZWA PRODUKTU

ING Życie

RODZAJ PRODUKTU

ubezpieczenia na Życie

KATEGORIA

Media Idea

TYTUŁ KAMPANII

Naga prawda o ubezpieczeniach

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

ING Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie

ZGŁASZAJĄCY

ING Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie

KONTEKST RYNKOWY ING Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie S.A. należy do Grupy ING. Obecnie oferuje ubezpieczenia na życie pod marką ING Życie, w latach 2000-2008 jako ING Nationale-Nederlanden, a od 1994 r. do 2000 r. jako Nationale-Nederlanden. Polakom ING kojarzy się głównie z bankowością, w mniejszym stopniu z ubezpieczeniami na życie. Jednocześnie z badań społecznych (996 respondentów) przeprowadzonych w pierwszej połowie 2010 r. przez Instytut MillwardBrown SMG/KRC na nasze zlecenie wynikało, że tylko co piąty Polak ma ubezpieczenie na życie. 1/3 preferuje zakup nowego telewizora bardziej niż zabezpieczenie sobie finansowej przyszłości, a ponad połowa o tym nie myśli w ogóle. WYZWANIE Zależało nam na umacnianiu swojej pozycji jako lidera na rynku ubezpieczeń na życie. Zwrócenie uwagi polskiego społeczeństwa i mediów na problem niskiej świadomości ubezpieczeniowej i niedoubezpieczenia Polaków. Tym samym wpływ na zmianę postawy wobec zakupu ubezpieczenia na życie i postrzegania naszych przedstawicieli ubezpieczeniowo-finansowych. Wyszliśmy z założenia, że edukacja w naszej kategorii umocni nasze kompetencje na tym rynku i długoterminowo doprowadzi do wzrostu sprzedaży naszych produktów ubezpieczeniowych. GRUPA DOCELOWA Kampanię kierowaliśmy do osób powyżej 30. roku życia. Interesowały nas osoby z wykształceniem średnim i wyższym, aktywne na rynku pracy, które mają pierwsze sukcesy zawodowe. Rodziny i osoby z jednym lub dwojgiem dzieci, którzy są odpowiedzialni za przyszłość finansową, własną i bliskich. Ponadto przywiązują wagę do swoich finansów i znają się na tym. Dysponują nadwyżkami finansowymi na ROR i posiadają lokaty bankowe. Kupują produkty ubezpieczeniowe: OC i AC samochodu i grupowe ubezpieczenia w pracy. STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight kampanii – 95% polskiego społeczeństwa uważa się za ludzi odpowiedzialnych – za bezpieczeństwo swoje i bliskich. Jednocześnie tylko co piąty Polak ma polisę na życie. Wynika to m.in. z niskiego poziomu wiedzy w zakresie ubezpieczeń. By zwrócić uwagę na ten problem i niedoubezpieczenie Polaków, zorganizowaliśmy wystawę – „Naga prawda o ubezpieczeniach”. W sześciu miastach – Warszawie (Plac Zamkowy), Krakowie (Plac Nowaka Jeziorańskiego), Poznaniu (Stary Browar), Wrocławiu (CH Magnolia), Gdańsku (Długi Targ) oraz Rzeszowie (rynek) postawiliśmy 200 manekinów – nagie kobiety, mężczyzn i dzieci. Co piąty z nich był koloru pomarańczowego i symbolizował osoby ubezpieczone, reszta była szara. Zależało nam na reakcji szokowej i wzbudzeniu zainteresowania problemem. By przykuć uwagę odwiedzających na dłużej, każdemu manekinowi nadaliśmy imię, dzięki temu chętnie się z nimi fotografowali.

Wystawa odbywała się od 17 września do 29 października 2010 r. – przez tydzień w każdym mieście. Jej ambasadorami lokalnie byli nasi przedstawiciele, którzy tłumaczyli zainteresowanym sens wystawy i znaczenie posiadania polisy na życie. Uwagę mediów zwróciliśmy poprzez malowanie manekinów w każdym z miast przez artystów plastyków i celebrytów. Komunikowaliśmy, że pomalowane manekiny zostaną zlicytowane na aukcji charytatywnej dla osób chorych na nowotwory. Insight kampanii zaimplementowaliśmy do kampanii telewizyjnej, internetu, radia i prasy. Te same manekiny zagrały główną rolę w spocie ING Życie. Symbolizowały polskie społeczeństwo i to, jak niewielka jego część posiada ubezpieczenie na życie. Radio lokalne, wydania lokalne „Gazety Wyborczej” i plakaty zapraszały tydzień wcześniej na wystawę, a podczas lokalnych konferencji prasowych dziennikarze dostali materiał na temat problemu niskiej świadomości ubezpieczeniowej Polaków. Nasi przedstawiciele i wybrani artyści wzięli udział w trzech edycjach „Pytania na śniadanie”, gdzie dyskutowali o roli ubezpieczeń na życie. Była również relacja wideo z ekspozycji. Do działań włączyliśmy media społecznościowe: profil manekina Maurycego Prawdy na Facebooku i kanał ING Życie na YouTube.com, gdzie na bieżąco zamieszczane były relacje z akcji. WYNIKI KAMPANII Cel nr 1: Pozyskiwanie przez naszych przedstawicieli, w formie ankiety, kontaktów do potencjalnych klientów. Zakładana liczba zebranych ankiet teleadresowych: min. 500 w każdym mieście, przy sześciu lokacjach było to 3000 ankiet. Wynik: 6245 ankiet teleadresowych zebranych przez przedstawicieli w sześć tygodni w sześciu lokacjach vs 3000 planowane. Cel nr 2: Ekspozycja brandu ING Życie w publikacjach medialnych i powiązanie z ubezpieczeniami na życie – wyszliśmy z założenia, że miarą sukcesu będą publikacje prasowe w całym kraju, na temat akcji ING Życie, z wymienieniem brandu ING Życie – min. 100 publikacji, między 100 a 200 – efekt zadowalający, powyżej 200 – to sukces akcji. Wynik: 280 publikacji z wymienieniem brandu ING Życie w mediach ogólnopolskich i lokalnych we wrześniu, październiku i listopadzie 2010 r. vs 200 zakładanych, jako sukces akcji. Dane własne na podstawie monitoringu mediów. Cel nr 3: Wzrost świadomości marki ING Życie i ING o min. 3% – mierzone w badaniu trackingowym i badaniu znajomości reklam ING Życie, realizowanym cyklicznie przez TNS Pentor od 2003 roku. Wynik: Skok spontanicznej znajomości marki ING Życie o 7 p.p. we wrześniu 2010 r. vs zakładane 3 p.p. Z 9% w 08.2010 – sytuacja wyjściowa do 16% we 09.2010 i 15% w 10.2010 r. Brand awareness ING total – skok o 5 p.p. vs zakładane 3 p.p. 62% sytuacja wyjściowa w 08.2010 vs 67% we 09.2010 i 69% – 10.2010 r.

107

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA MARKI ING ŻYCIE - OD CZERWCA 2010 R. DO GRUDNIA 2010 R.

Media Idea

w proc. 25 22 20 17

0 czerwiec '10

lipiec '10

sierpień '10

wrzesień '10

październik '10

listopad '10

grudzień '10

ŹRÓDŁO: Badanie trackingowe realizowane w cyklu miesięcznym przez TNS Pentor

PRZYPISANA SKŁADKA BRUTTO – DANE KWARTALNE ZA ROK 2009 I 2010

Przypisana składka brutto w mln zł

ING Życie

9 000 842,1 8 000 709,7

7 000 6 000

604,4

587,0 514,2

5 000

526,5

497,4

409,8

4 000

381,6

3 000 2 000 1 000 0

Q3 2009

ŹRÓDŁO: KNF

Q3 2010

Q1 2011

ZNAJOMOŚĆ REKLAMY ING ŻYCIE - OD CZERWCA 2010 R. DO GRUDNIA 2010 R. w proc. 14 13

12 11

10 9

4 3

0 czerwiec '10

lipiec '10

sierpień '10

wrzesień '10

październik '10

listopad '10

grudzień '10

ŹRÓDŁO: Badanie trackingowe realizowane w cyklu miesięcznym przez TNS Pentor

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT n PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA n INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K AMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n STREET TEAMS n HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM USER GENERATED CONTENT n MARKETING WIRUSOWY n BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 4 do 6 , 5 M L N Z Ł

12 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Trzonem kampanii była wystawa

„Naga prawda o ubezpieczeniach” w sześciu miastach, która w każdym mieście otwierana była podczas konferencji prasowej. W internecie prowadziliśmy kampanię zasięgową – 50 milionów odsłon, która wystartowała tydzień wczesniej – 26 sierpnia 2010 r. i uruchomiliśmy serwis www.wyborcza.pl/odpowiedzialni, profil na Facebooku i kanał ING Życie na YouTube.com, gdzie prezentowaliśmy relację wideo z sześciu happeningów. W sumie 120 naszych przedstawicieli (łącznie w sześciu miastach) rozdawało przewodnik po ubezpieczeniach odwiedzającym wystawę. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

109

Media Idea

NAZWA PRODUKTU

Milka

RODZAJ PRODUKTU

Czekolada w tabliczkach

KATEGORIA

Media Idea

TYTUŁ KAMPANII

Milka. Razem dla Tatr

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Kraft Foods Polska

ZGŁASZAJĄCY

Starcom, Ogilvy

KONTEKST RYNKOWY Rynek tabliczek czekoladowych jest rynkiem dojrzałym, a na tle innych kategorii czekoladowych – ustabilizowanym i skonsolidowanym. W 2009 r. zanotował w ujęciu wolumenowym spadek o 3,8% vs 2008, choć w ujęciu wartościowym wzrósł o 1,2% ze względu na wzrost cen. Trzech głównych graczy odpowiada za 63% (2009) wartości sprzedaży. Liderem jest Wedel (25%), za nim plasują się Alpen Gold (19,6%) i Milka (18,5%). Udział pozostałych marek nie przekraczał 5% (wszystkie dane – Nielsen, TP, excl. Disc. Sales Value, FY 2009). Co ciekawe, w 2009 i I Q 2010 mimo spadku ogólnych inwestycji reklamowych, wydatki w kategorii tabliczek wzrosły o odpowiednio 11% (vs 2008) i 38% (vs IQ 2009), co spowodowane było głównie bardzo dużą aktywnością Wedla wprowadzającego nową platformę komunikacji. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Milka to jedna z najbardziej popularnych czekolad w Polsce. Znajomość marki jest bliska 100%. Jej udziały rynkowe przez ostatnich pięć lat stale rosły i w 2009 wyniosły 14,7% (Źrodło: Nielsen, TP excl. Disc., Sales Volume, FY 2009). Szczególne uznanie Milka znajdowała wśród dzieci i ludzi młodych – ze względu na swoje walory smakowe (mleczny, delikatny smak), pozycjonowanie (delikatna czekolada z Alp, wytwarzana z alpejskiego mleka), atrybuty marki (krowa, charakterystyczny fiolet), ale przede wszystkim ze względu na humorystyczną i lubianą komunikację „ze świstakiem”. Głównym konkurentem Milki od lat pozostawał Wedel. O ile znajomość obu marek była na takim samym poziomie, o tyle w udziałach przewaga Wedla była wyraźna (w 2009 9,2 p.p., Żródło: Nielsen, TP excl. Disc., Sales Volume, FY 2009), zaś jego konsument i wizerunek zupełnie odmienne. Wedel był szczególnie ceniony przez dorosłych konsumentów i oceniany jako marka bliska Polakom, dojrzała, z tradycją w dobrym tego słowa znaczeniu. WYZWANIE Milka pochodzi z alpejskiego świata, który jest dla dorosłych Polaków zbyt odległy i niepolski, co utrudnia budowanie więzi emocjonalnej z marką. Co więcej, bajkowy charakter komunikacji, choć lubiany i dobrze pamiętany, sprawiał, że sama marka postrzegana była przez dorosłych konsumentów jako niedojrzała, dziecinna i „nie dla mnie”. Kluczowym wyzwaniem była zatem zmiana percepcji Milki na bardziej dojrzałą, mniej dziecinną, bliską Polakom, tak by mogła ona zyskać nowych konsumentów wśród dorosłych. Postanowiliśmy zaangażować markę w inicjatywę, która z jednej strony pokaże dojrzałość i dorosłość marki i pozwoli zbliżyć się do konsumenta, z drugiej strony będzie w zgodzie z jej pozycjonowaniem, a jednocześnie pozwoli na możliwie szybkie i widoczne rezultaty. Musieliśmy zatem działać radykalnie i na dużą skalę. CELE KAMPANII Cel nr 1: Widoczna zmiana percepcji marki na atrybutach wskazujących na emocjonalną bliskość z marką oraz jej większą dojrzałość, takich jak: „marka mi bliska”, „marka dla ludzi takich jak ja”, „marka dbająca o mój kawałek świata”, „marka odpowiedzialna”. Cel nr 2: Wzmocnienie pozycjonowania i osobowości marki poprzez wzrost na atrybutach, takich jak „marka kojarząca się z momentami relaksu”, „marka kojarząca się z chwilą dla mnie”, „marka wyzwalająca pozytywne emocje” oraz „marka innowacyjna”. Cel nr 3: Wzmocnienie pozycji Milki zarówno w obszarze świadomości, jak i zwiększenia konsumpcji w grupie docelowej oraz wzrost sprzedaży.

Cel nr 4: Duża skala i odbicie się szerokim echem – generowanie szerokiego WOM oraz PR na temat akcji. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową naszych działań były dorosłe, dojrzałe kobiety mieszkające w miastach, które do tej pory kupowały Milkę, ale tylko z myślą o swoich dzieciach. Dla samych siebie wybierały markę konkurencyjną. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Postawiliśmy na zupełnie innowacyjne podejście. Zamiast standardowo pojmowanej reklamy i inwestycji związanej z jej lokowaniem w mediach, pozwoliliśmy, aby kampanię zrobili „za nas” media i konsumenci. Stworzyliśmy akcję „Milka. Razem dla Tatr” – kampanię CSR o potrzebie ochrony tatrzańskiej przyrody, jednocześnie przeznaczając na to 1 milion zł. Sam temat akcji dawał szansę na wzmocnienie emocjonalnej więzi z marką przy jednoczesnym wzmocnieniu jej pozycjonowania. Tatry są Polakom dużo bliższe niż Alpy, a reprezentują podobne wartości. Temat ten był na tyle ciekawy i ważny, że media i celebryci bardzo chętnie zaangażowali się w akcję i jej promowanie. Postawiliśmy przede wszystkim na obecność w treściach mediów (programy w TVN, artykuły w „GW” i „Metrze”) oraz zaangażowanie osób związanych z Tatrami, dzięki czemu mogły one dostarczać ciekawostek związanych z Tatrami, a media chętnie z ich wiedzy korzystały. Po trzecie – sama konstrukcja akcji pozwoliła na ogromne zaangażowanie konsumentów. Zamiast mówić ogólnie o ekologii, przedstawiliśmy symbole i pozwoliliśmy ludziom decydować, które z nich otrzymają wsparcie. Ludzie masowo oddawali głosy na swoich faworytów, Co więcej, wzajemnie się motywowali, edukowali i przekonywali co do słuszności wyboru w mediach społecznościowych. Współpraca z największymi mediami (TVN, Agora, Onet) i obecność w ich treściach redakcyjnych, jak też nienachalny branding akcji, a także partnerstwo z Tatrzańskim Parkiem Narodowym i zaangażowanie finansowe Milki bez żadnych warunków wstępnych pozwoliły zbudować wiarygodność i zaufanie konsumentów. SKALA KAMPANII Kampania w mediach monitorowanych Share of Spend zgłoszonego produktu w kategorii, do której odnoszą się cele kampanii, w odniesieniu do czasu: – trwania kampanii 48% Share of Spend – całego roku 11% Share of Spend Kampania trwała od 27 kwietnia – do 20 czerwca (schyłek sezonu dla tabliczek czekoladowych). Dla uproszczenia SOS podany jest dla okresu maj-czerwiec 2010; Dane liczbowe ilustrujące intensywność komunikacji w kanałach niemonitorowanych: – 139 856 627 odsłon formatów reklamowych w kampanii, z czego 74 717 936 z onet.pl i zumi.pl, a pozostałe z mediów społecznościowych (FB, n-k) (Źródło: dom mediowy) – 388 423 kliknięcia z formatów reklamowych (Źródło: dom mediowy) – 57 691 kliknięć z wyszukiwarki (Ad Words, Ad Sense) (Źródło: dom mediowy) – 2 473 143 odsłony strony www.razemdlatatr.pl

111

Media Idea

Akcja pozwalała mediom na generowanie ciekawych treści, dzięki czemu udało się oprzeć ją przede wszystkim na współpracy redakcyjnej – to właśnie obecność w programach „Dzień Dobry TVN” oraz artykułach prasowych w „Gazecie Wyborczej” i „Metrze” stanowiła kluczowy element kampanii. Dodatkowo szczególnie ważnym elementem były media społecznościowe, gdzie treści na temat akcji generowali sami konsumenci. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Akcja zaistniała w mediach przez osiem tygodni: w pierwszym przedstawiliśmy akcję, kolejne sześć tygodni to prezentacje symboli Tatr, a ostatni tydzień to ogłoszenie wyników akcji. Wykorzystaliśmy media: (1) „Dzień Dobry TVN” – reportaże z Tatr, wywiady z gwiazdami i ekspertami, (2) bannery informacyjne poza blokami reklamowymi przy głównych serialach i Prognozie Pogody na TVN, (3) minireportaże w TVN24 i TVN Meteo, (4) reportaże w „Gazecie Wyborczej” i „Metrze”, tworzone przez redakcję wraz z kontekstowymi formatami reklamowymi, (5) outdoor podkreślający unikalność tatrzańskich symboli poprzez porównanie ich cech z nośnikiem reklamowym, (6) bannery w internecie kierujące na razemdlatatr.pl w celu zbierania głosów, (7) liczne publikacje PR w mediach ogólnopolskich i regionalnych. EFEKTY KAMPANII Wyniki kampanii Cel nr 1: Odnotowano znaczące wzrosty na wszystkich pożądanych atrybutach wizerunkowych, szczególnie wysokie wśród osób, które znały akcję (aż 71% grupy docelowej, z czego 85% pamiętało ją spontanicznie!): – marka mi bliska: o 12%, – marka dla ludzi takich jak ja: o 23%, – marka dbająca o mój kawałek świata: o 20%, – marka odpowiedzialna: o 65%. (Źródło: IIBR ; przed kampanią vs po kampanii, osoby, które znały akcję) Cel nr 2: Wzmocnienie pozycjonowania i osobowości marki poprzez wzrost na kluczowych dla niego atrybutach szczególnie

wyraźne wśród osób, które znały akcję (aż 71% grupy docelowej, z czego 85% pamiętało ją spontanicznie!): – marka kojarząca się z momentami relaksu: o 25%, – marka kojarząca się z chwilą dla mnie: o 18%, – marka wyzwalająca pozytywne emocje: o 23%, – marka innowacyjna: z o 33%. (Źródło: IIBR; przed kampanią vs po kampanii, osoby, które znały akcję) Cel nr 3: Milka TOM Brand Awareness wzrósł o 29%. (Źródło: badania własne, IIBR dla Starcom; przed kampanią vs po kampanii). Wśród switchersów (kupują i Milkę, i jej głównego konkurenta) odsetek deklarujących „kupuję markę konkurencyjną częściej niż Milkę” spadł o 17%. (Źródło: badania własne, IIBR dla Starcom; przed kampanią vs po kampanii) Wzrost udziałów rynkowych Milki w tabliczkach czekoladowych: z 15% (JJ09) do 17,8% (JJ10), podczas gdy (1) rynek spadł o 11,6% (JJ10 vs JJ09), (2) kosztem głównego konkurenta (z 24,5% vs 21,6% w analogicznych okresach porównawczych). (Źródło: Nielsen, TP, excl. Disc. Sales Volume-porównanie JJ 09 do JJ 10) Cel nr 4: 618 000 głosów na symbole Tatr (Źródło: DM) 4 godz. materiału w „Dzień Dobry TVN”, TVN Meteo, TVN24; 40 stron artykułów w „GW” i „Metrze”; 128 publikacji PR – o łącznej wartości mediowej stanowiącej prawie trzykrotność poczynionych inwestycji! (Źródło: DM, szacunki na bazie kosztów netto) Funpage akcji największą grupą fanów Tatr, obecnie 75 000 fanów – najaktywniejszych wśród polskich profili marek (Źródło: www.socialbakers.com) 53 500 wzmianek w internecie (Źródło: Google) Wzrost postrzegania Tatr jako „regionu wymagającego największej ochrony” z 40% do 53% (Źródło: IIBR)

WZMOCNIENIE POZYCJI MILKI VS KONKURENCJA ZARÓWNO W OBSZARZE ŚWIADOMOŚCI, JAK I ZWIĘKSZENIA KONSUMPCJI W GRUPIE DOCELOWEJ

Przed kampanią

w proc.

Po kampanii

+29% 30

-17%

25 20 15 10 5 0

ŹRÓDŁO: IIBR

Milka TOM Brand Awareness

Kupuję i Milkę, i markę konkurencyjną, ale częściej markę konkurencyjną

ZMIANA PERCEPCJI MARKI NA ATRYBUTACH WSKAZUJĄCYCH NA EMOCJONALNĄ BLISKOŚĆ Z MARKĄ ORAZ JEJ WIĘKSZĄ DOJRZAŁOŚĆ

Przed kampanią

w proc. 70

Po kampanii, osoby, które znały akcję

113

+20%

+12%

+23%

40 +65% 30

0 marka mi bliska

marka dla ludzi takich jak ja

marka dbająca o mój kawałek świata

marka odpowiedzialna

ŹRÓDŁO: IIBR

WZMOCNIENIE POZYCJONOWANIA MARKI POPRZEZ WZROST NA ZWIĄZANYCH Z NIM ATRYBUTACH

Przed kampanią

w proc.

Po kampanii, osoby, które znały akcję

60 +23% 50 +25% 40

+18%

+33%

0 marka kojarząca się z momentami relaksu ŹRÓDŁO: IIBR

marka kojarząca się z chwilą dla mnie

marka wyzwalająca pozytywne emocje

marka innowacyjna

WZMOCNIENIE POZYCJI MILKI – WZROST SPRZEDAŻY

JJ 2009

Media Idea

w proc. 25

CAŁY RYNEK TABLICZEK: -11,6% (JJ10 vs JJ 09)

JJ 2010

-12%

20 +19% 15

Udział w rynku tabliczek (VOL): Milka

Udział w rynku tabliczek (VOL): główny konkurent

ŹRÓDŁO: Nielsen, Total Poland

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY n BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM n USER GENERATED CONTENT n MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY n TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE: siatki wielkoformatowe KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 5 do 2 0 M L N Z Ł

48 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. Kampania trwała w okresie od 29.04 – do 20.06 (schyłek sezonu dla tabliczek czekoladowych). Dla uproszczenia SOS podany jest dla okresu maj-czerwiec 2010. 11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

– 139 856 627 odsłon formatów reklamowych w kampanii, z czego 74 717 936 z onet.pl i zumi.pl, a pozostałe z mediów społecznościowych (FB, n-k) (Źródło: dom mediowy), – 388 423 kliknięcia z formatów reklamowych (Źródło: dom mediowy), – 57 691 kliknięć z wyszukiwarki (Ad Words, Ad Sense) (Źródło: dom mediowy), – 2 473 143 odsłony strony www.razemdlatatr.pl. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Media Idea

NAZWA PRODUKTU

Link4

RODZAJ PRODUKTU

Ubezpieczenia komunikacyjne

KATEGORIA

Media Idea

TYTUŁ KAMPANII

Narodowy Test Kierowców

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Link4 Towarzystwo Ubezpieczeń

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy, Ogilvy Interactive

KONTEKST RYNKOWY Ubezpieczenia Direct to młoda kategoria na polskim rynku ubezpieczeń komunikacyjnych, jednakże choćby ze względu na rozwój internetu jako kanału dystrybucji największe lokalne oraz światowe towarzystwa ubezpieczeniowe agresywnie walczą o klientów zainteresowanych zakupem polisy przez internet. Mnogość komunikatów w tym kanale sprawia, że coraz trudniej przekonać konsumenta do zapoznania się z ofertą konkretnego gracza (średnie Click Through Rate „CTR” kampanii odsłonowych poniżej 1%). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Link4 była prekursorem rynku ubezpieczeń samochodowych Direct w Polsce. Od 2003 r., kiedy weszła na rynek, pozostawała jego liderem, choć agresywne działania konkurencji skutkowały stopniową utratą udziałów na rzecz innych marek. Pozycja marki z roku na rok była coraz słabsza, a dalsza walka o udziały coraz trudniejsza, gdyż konkurenci dysponowali o wiele większymi budżetami na media. Klasyczne działania komunikacyjne prowadzone w telewizji i internecie przynosiły coraz słabsze rezultaty i musieliśmy znaleźć sposób na to, aby przy zdecydowanie niższym budżecie stworzyć innowacyjną kampanię, która spowoduje, że uda nam się pozyskać z rynku jak najwięcej leadów sprzedażowych. WYZWANIE Większość firm ubezpieczeniowych, szczególnie działających w modelu Direct, bardzo aktywnie promuje swoją ofertę w internecie. Większość powierzchni reklamowej w tym kanale kupują w modelu CPM (koszt za milion odsłon), co przy znaczących budżetach powoduje, że są dużo bardziej widoczni niż Link4, który nie dedykuje znaczących budżetów na kampanie zasięgowe. Naszym największym wyzwaniem było stworzenie innowacyjnego programu komunikacyjnego w internecie, który zagwarantuje osiągnięcie ambitnego planu sprzedażowego, pozwoli osiągnąć dużą widoczność marki w sieci i zaangażuje użytkowników internetu w interakcję z marką. Musieliśmy znaleźć sposób, żeby konsumenci sami chcieli udostępnić nam swoje dane osobowe, które będziemy mogli potem wykorzystać do sprzedaży polis. CELE KAMPANII Cel nr 1: 15 000 wygenerowanych leadów sprzedażowych (imię, nazwisko, telefon). Cel nr 2: 150 000 osób zaangażowanych w akcję (bardzo ambitny cel, biorąc pod uwagę, że działania wymagające zaangażowania użytkowników dają response na poziomie kilku, kilkunastu tysięcy). Cel nr 3: Maksymalne wykorzystanie mechanizmów społecznościowych w rozprzestrzenianiu się informacji o akcji tak, aby nie trzeba było inwestować w jej promocję. GRUPA DOCELOWA Ze względu na założone cele postanowiliśmy jako pierwsza marka w kategorii wykorzystać w kampanii media społecznościowe. Nasza Klasa dawała nam możliwość dotarcia do największej liczby osób, dlatego to właśnie użytkownicy tej społeczności stali się grupą docelową kampanii. Chcieliśmy dotrzeć do wszystkich kierowców, którzy mieli profil na portalu nasza-klasa.pl

STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Punktem wyjścia do stworzenia strategii kampanii była analiza specyfiki zachowań użytkowników portali społecznościowych. Okazało się, że odwiedzanie takich stron to dla nich nie tylko okazja do kontaktowania się ze znajomymi, to również moment, w którym chcą się zrelaksować, pobawić i wręcz oczekują, że tego typu treści będą im dostarczane. Dlatego zdecydowaliśmy się na przełamanie schematu typowej kampanii sprzedażowej. Zamiast koncentrować się na ofercie, postanowiliśmy dać użytkownikom narzędzie, które poprzez zabawę zachęci ich do pozostawienia nam swoich danych osobowych. Tak powstała idea Narodowego Testu Kierowców. Koncepcja akcji bazowała na formie psychotestu. Poprzez odpowiedź na serię pytań konsument miał możliwość określenia własnego profilu kierowcy i skonfrontowania go ze znajomymi. W ten sposób udało nam się osiągnąć wszystkie najważniejsze założenia kampanii: 1) akcja była bardzo dobrze stargetowana – spośród 11-milionowej społeczności udało nam się dotrzeć do samych kierowców, 2) w nieinwazyjny sposób zachęcaliśmy do pozostawienia danych, tj. imię, nazwisko i numer telefonu, dzięki czemu konsumenci chętnie to robili, 3) wynik testu i możliwość podzielenia się nim ze znajomymi stał się naturalnym, wirusowym mechanizmem promocyjnym akcji, dzięki czemu nie musieliśmy inwestować dodatkowych pieniędzy w jej nagłośnienie. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: przekroczony o 153%! Uzyskaliśmy response rate na poziomie 12%, co oznacza, że uzyskaliśmy dane sprzedażowe do 38 000 kierowców. Jest to doskonały, niespotykany w kategorii wynik. Cel nr 2: przekroczony o 112%! W ciągu sześciu tygodni akcji wzięło w niej udział 318 000 użytkowników nasza-klasa.pl. Cel nr 3: zrealizowany w 100%. Podczas trwania akcji dedykowany jej serwis odwiedziło ponad 1,4 mln internautów, z czego 80% trafiło tam w wyniku informacji o uczestnictwie w akcji zamieszczanych w portalu nasza-klasa.pl przez internautów, którzy wzięli udział w teście.

117

Media Idea

LICZBA UCZESTNIKÓW

LICZBA WYGENEROWANYCH LEADÓW

350 000

40 000 38 000

318 000

300 000

35 000

+112%

30 000

250 000

+153% 25 000

200 000 20 000 150 000

150 000

15 000

100 000

10 000

50 000

15 000

5 000

Plan

Wynik

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Plan

Wynik

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | 1 5 0 tys Z Ł

Akcja nie miała wsparcia w postaci kampanii, w całości była prowadzona na portalu nasza-klasa.pl i promowana przez osoby w niej uczestniczące (word of mouth). Całkowity budżet akcji wyniósł 150 000 złotych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Media Idea

NAZWA PRODUKTU

Hasbro gry

RODZAJ PRODUKTU

Gry planszowe

KATEGORIA

Media Idea

TYTUŁ KAMPANII

Wieczór Gier Rodzinnych

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Hasbro

ZGŁASZAJĄCY

Universal McCann

Kontekst rynkowy Rynek gier planszowych w Polsce oferuje szeroki wachlarz gier. Pod względem sprzedaży i świadomości dominują silne marki, obecne na rynku od wielu lat, np. Monopoly czy Scrabble. Co roku pojawiają się nowe gry, które poszerzają rynek i odbierają udziały największym graczom. Bardzo silny jest segment gier zajmujących drugie miejsca za największymi markami. Gry najczęściej kupowane są na prezent, dlatego widoczna jest sezonowość sprzedaży w okresie komunijno-wielkanocnym, Bożego Narodzenia i Dnia Dziecka. Okres gwiazdki jest sezonem największej sprzedaży – niektórzy producenci są w stanie w tym okresie podwoić sprzedaż całoroczną. W 2010 r. wchodzi nowy gracz na rynek gier planszowych – marka LEGO, która od razu zaczęła zagrażać pozostałym graczom. Pozycja wyjściowa marki Gry planszowe Hasbro są liderem na rynku zarówno pod względem sprzedaży, jak i wydatków reklamowych. Ze względu na silną defragmentację z roku na rok spadają udziały Hasbro w całym rynku gier planszowych – w latach 2008-2010 w okresie 01-09 wynosiły odpowiednio 28,5%, 26,7% i 24,3%. Bardzo mocny debiut gier LEGO na rynku wymusza na liderze walkę o jak największą sprzedaż i utrzymanie pozycji nr 1 w kategorii. Gry Hasbro znajdują się w najwyższym przedziale cenowym. Mimo to od kilku lat Hasbro jest liderem na rynku – sukces odnosi dzięki wysokiej jakości produktów, dużym nakładom promocyjnym oraz wieloletniemu budowaniu świadomości kluczowych marek takich jak „Zgadnij kto to?”, „Monopoly” czy „Operacja”. Corocznie też wprowadza nowości, żeby polepszyć konkurencyjność. Wyzwanie Głównym wyzwaniem, z jakim musieliśmy się zmierzyć w kampanii jesiennej, było obronienie pozycji lidera na rynku gier planszowych. Zdecydowaliśmy się pokazać, że gry planszowe Hasbro to nie tylko zabawa czy nauka, ale przede wszystkim wspaniałe narzędzie do budowania wartości i więzi rodzinnych. Chcieliśmy przekonać naszych konsumentów, że zakup gry to nie tylko jednorazowy prezent, który na pierwszy rzut oka wydaje się drogi, ale to przede wszystkim zakup, który będzie służył przez długi czas i będzie doskonałą rodzinną rozrywką. Wyzwaniem było również uwiarygodnienie naszej komunikacji i ze względu na jej emocjonalny przekaz – p ozbawienie czysto komercyjnego tonu. Cele kampanii Cel nr 1: Zwiększenie sprzedaży gier planszowych Hasbro. Cel nr 2: Utrzymanie pozycji lidera na rynku gier planszowych. Cel nr 3: Zbudowanie świadomości kampanii. Cel nr 4: Zaangażowanie konsumenta w dialog z marką i zbudowanie więzi emocjonalnej dla tej i przyszłych kampanii produktowych. Grupa docelowa Grupą celową, z którą się komunikowaliśmy, byli rodzice. Głównie matki z dziećmi w wieku 7-14 lat, mieszkający w dużych miastach. Grupa z jednej strony szeroka, z drugiej wymagająca bardzo indywidualnego podejścia, jeżeli

chodzi o komunikację dotyczącą ich dzieci. Są to osoby, których zaufanie musieliśmy zdobyć, nawiązać z nimi dialog, zachęcić do współpracy, przekazać wartości produktu i pokazać ich użyteczność w kontekście wychowywania dzieci i budowania więzi rodzinnych. Strategia i implementacja Strategię oparliśmy na formule zaczerpniętej z innych rynków. Idea tej formuły to spotkania w gronie rodzinnym przy grach i wspólne spędzanie czasu. Przerobiliśmy tę koncepcję tak, aby odpowiadała polskim realiom, i zrobiliśmy z niej kampanię edukacyjno-społeczną. Media Idea dotyczyła jednego z problemów naszego społeczeństwa. W codziennym natłoku obowiązków i w szaleńczym tempie życia, wychowanie dzieci bardzo często sprowadza się do wspólnego spędzania czasu przed TV, przed komputerem czy w galerii handlowej. Chcieliśmy wszystkim uświadomić ten problem, a następnie przedstawić gry planszowe Hasbro jako odpowiedź na jego rozwiązanie. Aby uwiarygodnić kampanię i przekaz kierowany do naszych konsumentów, potrzebowaliśmy autorytetu, o soby, która będzie bliska naszej grupie docelowej i której zaufają. Nawiązaliśmy współpracę z Dorotą Zawadzką – S upernianią. Dorota stała się twarzą kampanii, autorytetem dla matek i wzmacniała budowę wizerunku kampanii ze względu na swoją popularność i celebryckość. Kampanię podzieliliśmy na trzy etapy. W pierwszej fazie kampanii nie komunikowaliśmy produktu, tylko zwróciliśmy społeczeństwu uwagę na problem braku pomysłów i czasu na aktywne spędzanie wspólnych chwil z dziećmi. Drugi etap był już komunikacją produktu jako rozwiązania problemu postawionego w pierwszej części. W tej fazie budowaliśmy świadomość kampanii i promowaliśmy prorodzinny aspekt gier planszowych. Ostatnia faza to kampania prosprzedażowa przypadająca na okres przedświąteczny. Opierała się o formaty i media jak najlepiej wspierające sprzedaż. W pierwszym etapie Dorota Zawadzka przeprowadziła w „Dzień dobry TVN” ankietę społeczną na temat spędzania czasu z dziećmi. Po zdefiniowaniu tego problemu zaczęliśmy mówić o jego rozwiązaniu i wprowadziliśmy do komunikacji produkt. Wykorzystaliśmy 20” spoty w TV, reklamę w prasie, internecie, Facebooka, artykuły sponsorowane oraz wzbudzaliśmy dyskusję na forach tematycznych i programie „DD TVN” i „Świat według dziecka” w TVN Style. Na Facebooku mamy chętnie zaangażowały się w projekt i aktywnie uczestniczyły w rozmowach z Dorotą Zawadzką na temat wychowania dzieci. Świadomość kampanii i wytłumaczenie jej idei pozwoliło nam przejść do trzeciej jej części, czyli generowania sprzedaży. Ta faza to kampania w TV (kopie 5” i 15”), banerowa w internecie i w wyszuki warkach oraz w prasie. Rezultaty Cel nr 1. Zwiększenie sprzedaży gier planszowych Hasbro na wszystkich głównych grach promowanych w ramach Wieczoru Gier Rodzinnych. Cel nr 2. Utrzymanie pozycji lidera na rynku gier planszowych Hasbro – wzrost udziału w rynku na koniec roku (XII.2010) w porównaniu z udziałami z września 2010 z 24,3% na 26,8% Cel nr 3. Nawiązaliśmy dialog z konsumentem i zbudowaliśmy emocjonalną więź z konsumentem.

121

Media Idea

Podsumowanie Kampania zakończyła się sukcesem. Stworzyliśmy unikatowy pomysł na kampanię, który z sukcesem wykorzystaliśmy we wszystkich kanałach komunikacji. Powstała kampania edukacyjno-społeczna, w której rozmawialiśmy o problemie niespędzania czasu z dziećmi i niedbania o budowanie więzi rodzinnych. Przedstawiliśmy gry jako pomysł na wspólną rozrywkę, a Dorota Zawadzka uwiarygodniła nasz przekaz. W efekcie utrzymaliśmy pozycję lidera, zwiększyliśmy sprzedaż gier i wyróżniliśmy się z komunikatem.

MEDIA, W KTÓRYCH ZAISTNIAŁ WGR

ZACZĘŁAM CZĘŚCIEJ GRAĆ W GRY PLANSZOWE w proc.

W reklamie telewizyjnej 69,7

w proc.

W programie „Świat według dziecka” w TVN Style 23,2 W programie „Dzień dobry TVN” 22,3 W reklamie w prasie 8,1 Nie pamiętam 7,1

40 30 20

0,0 Korzystałam z możliwości zadania pytania pani Dorocie Zawadzkiej na Facebooku na profilu „Wieczoru gier rodzinnych” 30

57,5

42,5 28,0

1,9

72,0

Odwiedziłam profil „Wieczoru gier rodzinnych” na Facebooku

10 0

Widzieli kampanię

ŹRÓDŁO: Badanie agencji

ZAKUPIŁAM OSTATNIO GRY PLANSZOWE

ZAMIERZAM KUPIĆ GRY PLANSZOWE

w proc.

HASBRO

Wszystkie

45 40,3

39,9

w proc.

HASBRO

Wszystkie

14,0

Nie widzieli kampanii

Nie

W reklamie w Internecie (oprócz Facebooka) 6,6

Tak

10,8

10 24,2

8,1

15 10

10,8

Widzieli kampanię

ŹRÓDŁO: Badanie agencji

Nie widzieli kampanii

1,7 Widzieli kampanię

ŹRÓDŁO: Badanie agencji

Nie widzieli kampanii

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA (SEMANTYCZNIE) WGR

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA (SEMANTYCZNIE)

w proc.

Dorota Zawadzka

Natalia Kukulska

Krzysztof Ibisz

123

23,2

30 28,8

25 15

20 15

6,2

4,3 1,4

Wieczór gier rodzinnych „W co grają dzieci”

1,2

0,7

3,3 1,0

0,7

0 „Wieczór gier rodzinnych” „W co grają dzieci”

„Weekend z planszą”

ŹRÓDŁO: Badanie agencji

0,9

„Weekend z planszą”

ŹRÓDŁO: Badanie agencji

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT n PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K AMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU n MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 2 , 7 5 do 3 , 5 M L N Z Ł

10,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 8,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Bardzo ważnym elementem

kampanii były wywiady w „Dzień dobry TVN”, w których Dorota Zawadzka opowiadała o grach i ich wartości w budowaniu relacji w rodzinie i wychowaniu. Przeprowadziliśmy cztery takie wywiady. Dorota Zawadzka również propagowała wspólne spędzanie czasu przy grach w swoim programie na TVN Style „Świat według dziecka”. W ośmiu odcinkach gry były rozdawane zaproszonym rodzinom i omawiane przez Supernianię w kontekście problemów, z jakimi się borykały. Fanpage kampanii na Facebooku polubiło ponad 3800 osób. W tytułach prasowych pojawiło się siedem informacji PR’owych. Kampania online dotarła do 8,6 mln unikalnych użytkowników, a SEM do 1,6 mln. Kampania ePR odnotowała 309 wpisów na 82 forach. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

125

NAPOJE

126

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

ŁOMŻA

RODZAJ PRODUKTU

Piwo

KATEGORIA

Napoje

TYTUŁ KAMPANII

ŁomŻa. Mały browar z duŻym piwem.

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Browary Regionalne Łomża

ZGŁASZAJĄCY

Testardo Gram, Brain, Touch Ideas, Starlink

KONTEKST RYNKOWY W 2009 r. wolumen rynku piwa w handlu detalicznym zmalał o 1,4% w stosunku do 2008*. Trzech największych producentów miało razem 81% udziału ilościowego w rynku – Kompania Piwowarska (38%), Grupa Żywiec (30,7%) i Carlsberg Polska (ok. 13,3%), następny gracz Royal Unibrew miał tylko kilka procent rynku. Szeroka dystrybucja i silne wsparcie reklamowe sprawiały, że najwięksi gracze zdominowali polski rynek piwa, zagrażając lokalnym markom, także w ich macierzystych regionach. Nadzieję dla nowych graczy spoza wielkiej trójki dawało obserwowane w badaniach ogólnopolskich, w tym na grupach trendsetterów, zmęczenie konsumentów piwem masowym i poszukiwanie produktów „z korzeniami” – rodzimych, regionalnych, „prawdziwych”, tradycyjnych, nieskażonych masowością. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Udział ilościowy Łomży w regionie macierzystym (Podlasie) sięgał 10%*. Łomża utrzymywała tam wiodącą pozycję w wymiarze świadomościowym, była traktowana jako piwo dobre, bo swojskie i lokalne. Miała jednak problem z dotarciem do nowych, młodszych klientów, coraz częściej wybierających piwo o ogólnopolskiej renomie, wspierane wysokimi budżetami marketingowymi (Żubr, Tyskie, Warka). Dla młodszych klientów marka kojarzyła się ze starymi czasami, piwem ich rodziców i małomiasteczkowością, w efekcie marka notowała spadek udziałów. Poza regionem marka była nadal mało znana. Pierwsza kampania ogólnopolska z 2008 r. dała jej pierwsze wzrosty i podstawę świadomościową. Badania wśród klientów spoza regionu wskazywały, że marka pomimo negatywnych powiązań z małym miastem, ma też szereg pozytywnych skojarzeń. Siłą marki był czytelny rodowód – piwo Łomża produkowane jest na całą Polskę w Łomży. WYZWANIE Łomża większość wolumenu sprzedaży zawdzięczała lokalnym klientom od lat przywiązanym do marki. Wyzwaniem było znalezienie sposobu na zainteresowanie marką nowych grup klientów głównie poza rynkiem macierzystym. Nie dysponowaliśmy budżetem marketingowym pozwalającym konkurować z największymi graczami, jedyną szansą było znalezienie wyróżniającej formy komunikacji interesującej dla ogólnopolskiego konsumenta piwa. Chcieliśmy także, by Łomża była pierwszą marką, która wykorzysta nowe trendy wśród konsumentów i odpowie na ich ciekawość w stosunku do piw regionalnych, niemasowych i nieprzemysłowych. Musieliśmy być ostrożni, by przekładając tradycyjne elementy marki na nową komunikację, nie urazić klientów regionu macierzystego. CELE KAMPANII Cel nr 1: 10% wzrost wolumenu sprzedaży piwa Łomża. Cel nr 2: 10% wzrost udziałów rynkowych w polskim rynku piwa. Cel nr 3: 15% wzrost spontanicznej i wspomaganej świadomości marki. Cel nr 4: 15% wzrost deklaracji częstości spożycia wśród konsumentów miejskich. GRUPA DOCELOWA Kampania została skierowana do szerokiej grupy ogólnopolskiej – mężczyzn pijących mainstreamowe marki piwa jasnego pełnego (Żubr, Tyskie, Warka). Wykorzystaliśmy przekonanie konsumenckie, iż produkty regionalne są lepsze, produkowane z większą pieczołowitością i wyższej jakości niż masowe.

Liczyliśmy też na pozytywną reakcję klientów z dużych miast. Tam trend poszukiwania piw ciekawych i autentycznych był najsilniej rozwinięty: już w momencie planowania kampanii widoczna była rosnąca popularność piw regionalnych mikrobrowarów, choć był to wciąż trend niszowy z perspektywy wolumenów sprzedaży. STRATEGIA KOMUNIKACJI W nowej strategii komunikacji postanowiliśmy przekształcić „małomiasteczkowość” – dotychczasową słabość marki – w jej główną przewagę. Ideą kampanii było podkreślenie, że atutem Łomży jest fakt, że jest małym browarem z małego miasta. Ideę zawarliśmy w haśle spinającym wszystkie działania marketingowe w roku 2010: „Łomża. Mały browar z dużym piwem” i w ten sposób rozpoczęliśmy walkę o tytuł najpopularniejszego piwa regionalnego. Zaprojektowane kampanie reklamowe podkreślały nową ideę marki: pierwsza budowała świadomość, podkreślając cechy charakterystyczne: piwo na „Ło”, piwo z małym „ż” w nazwie, piwo w zielonej butelce. Druga odsłona kampanii bezpośrednio przedstawiała główną myśl: Łomża to mały browar, dlatego piwo robią tam naprawdę dobre. Walka o klienta wielkomiejskiego wsparta była niespotykanym dotychczas na rynku piw działaniem – wprowadzeniem nowego wariantu produktu (brand energizera) o odmiennym projekcie opakowania, który wśród trendsetterów i konsumentów wielkomiejskich pozycjonował markę w gronie modnych piw niemasowych. Produkt w mniejszej, designerskiej butelce (tzw. „bączek”) o eleganckiej, oszczędnej etykiecie udowadniał regionalizm i autentyczność Łomży oraz zachęcał do spróbowania nowej marki. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Pierwszym celem było budowanie świadomości i wizerunku oraz ekspansja na nowe rynki. Kategoria „Piwo” ograniczyła inwestycje w 2009, co stwarzało markom o niższych budżetach okazję wyróżnienia się i zawalczenia o SOV. Zatem zdecydowana część budżetu została ulokowana w TV – medium o największym potencjale budowania świadomości ToM. W kampanii TV wykorzystaliśmy stacje ogólnopolskie oraz stacje docierające do bardziej wymagającego widza (szerokie portfolio stacji tematycznych). Działania TV były fazowane i obejmowały miesiące: V, VI i VIII oraz IX. Równocześnie z TV wystartowała kampania OOH w dwóch kluczowych dla rozwoju marki miastach o wysokim potencjale zakupowym: Warszawa i Kraków (miesiące: V i VI). W Home Markecie wsparliśmy markę nośnikami OOH od połowy IV, przez V i VI oraz w X. EFEKTY KAMPANII Uzyskaliśmy ponad 27% wzrost wolumenu sprzedaży w kraju (pozostałe marki 1,37%). Ponadto w Warszawie uzyskaliśmy aż 41,34% wzrostu (pozostałe 0,66%). Pod koniec 2010 w Warszawie niemal potroiliśmy udziały względem początku 2009, a w 12.2010 uzyskaliśmy w kraju udziały podobne do najlepszych miesięcy 2009. Znacząco poprawiliśmy wskaźniki świadomościowe i lojalnościowe. Mimo ujemnej dynamiki rynku i ogromnych wydatków marketingowych konkurencji, Łomża zanotowała rekordowe wzrosty – niemal 30% wzrost wolumenu sprzedaży przy jednocześnie znacznie niższych wydatkach mediowych niż wydatki konkurentów. Dodatkowo wzrost uzyskany został bez obniżki cen produktów. 2010 był najlepszym pod względem wolumenu sprzedaży rokiem w historii marki. *Źródło: Royal Unibrew za Nielsen

127

LOJALNOŚCI WOBEC MARKI KONSUMENTÓW Z AGLOMERACJI WARSZAWSKIEJ

NAPOJE

w proc.

VI 2010

WZROST ZNAJOMOŚCI MARKI ŁOMŻA VIII 2010

w proc.

Wspomagana

Spontaniczna

Top of mind

80 47

21%

40 39

60 22%

35 50

30 25

15 20 10 125%

5 0

Markę Łomża konsumuje najczęściej

Pił Łomżę w ciągu trzech mies. i zamierza pić w przyszłości

ŹRÓDŁO: IQS

50%

6 1

9 2

Próba ogólnopolska 2009

Próba ogólnopolska 2010

ŹRÓDŁO: IQS

WZROST SPRZEDAŻY W 2010 R. Komunikacja reklamowa marki

Łomża: 27,2% wzrostu rok do roku (2010 vs 2009)

Rynek: 1,37% wzrostu rok do roku (2010-2009)

300 2009

2010

250

200

150

100

0 I

III

VII

VIII

XII

III

ŹRÓDŁO: Royal Unibrew za Nielsen (dane wyjściowe w hektolitrach od poziomu 100% = sprzedaż styczeń 2009), rynek ogólnopolski

VII

VIII

XII

UDZIAŁY ILOŚCIOWE MARKI ŁOMŻA W WARSZAWIE ORAZ NA POZOSTAŁYM OBSZARZE KRAJU Litry

Warszawa

Polska bez Warszawy

3,0

129

2010

2009 2,5

2,49

2,0

1,5

1,47

1,0

0,97

0,85

0,78

0,61 0,5

0,0 I

III

VII

VIII

XII

III

VII

VIII

XII

ŹRÓDŁO: Royal Unibrew za Nielsen

KATEGORIA SPONSORING: n SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE Kategoria Brand Design: Corporate Identity n Design opakowania

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE: reklama wielkoformatowa – Siatki KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 0 do 1 5 M L N Z Ł

6,71 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 3,93 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Promocja nowo

wprowadzonego produktu piwa niepasteryzowanego, tzw. „bączka”, była wsparta działaniami w mediach społecznościowych i na stronie internetowej - działania te nie wchodziły w zakres prac agencji zgłaszających wniosek. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

131

Pro Bono

Pro Bono SREBRNE EFFIE | Weź, bądź człowiekiem | Fundacja Azylu pod Psim Aniołem | Mather Communications | Maxus-Warszawa

132

Pro Bono

NAZWA PRODUKTU

Fundacja Azylu pod Psim Aniołem

RODZAJ PRODUKTU

adopcje rzeczywiste i wirtualne

KATEGORIA

Pro Bono

TYTUŁ KAMPANII

WeŹ, bĄdŹ człowiekiem

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Fundacja Azylu pod Psim Aniołem

ZGŁASZAJĄCY

Mather Communications, Maxus-Warszawa

KONTEKST RYNKOWY Konkurencja wśród organizacji pozarządowych jest bardzo silna – tysiące podmiotów (samych organizacji pożytku publicznego, a więc spełniających wyśrubowane wymagania dotyczące przejrzystości działań, jest ponad 8 tys.) walczy o ograniczone zasoby, jakimi są kieszenie darczyńców. Rywalizację utrudnia fakt, że większość Polaków – o ile w ogóle wspiera organizacje tego typu – pomaga zazwyczaj tylko jednej z nich. Dodatkowym problemem dla małych fundacji takich jak Fundacja Azylu pod Psim Aniołem jest fakt, że na rynku znajduje się sporo podmiotów o międzynarodowej marce i zasięgu (np. WWF, Greenpeace), które ciesząc się dużym zaufaniem i rozpoznawalnością wśród społeczeństwa, łatwiej pozyskują darczyńców oraz wolontariuszy, a co za tym idzie – dysponują o wiele większym zapleczem finansowym. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Fundacja Azylu pod Psim Aniołem istnieje od 2002 r., a jej głównym celem jest opieka i przekazywanie do adopcji bezdomnych psów i kotów. W 2009 r. przeprowadziła 407 adopcji psów i 173 adopcje kotów. Azyl jest prywatnym zakładem opieki charytatywnej i finansowany jest głównie z ofiarności publicznej. Jego niewielkie przychody – w porównaniu z organizacjami o międzynarodowym zasięgu czy znanymi, samorządowymi schroniskami takimi jak np. Schronisko na Paluchu – sprawiają, że zbudowanie szerokiej świadomości „marki” jest mocno utrudnione. W odróżnieniu od większych NGO, pozbawiony odpowiedniego zaplecza finansowego Azyl nie może pozwolić sobie na wykorzystanie do budowy swojego wizerunku twarzy celebryty, co bez wątpienia zwiększyłoby szansę na zaistnienie w świadomości Polaków oraz obecność w mediach. Przebicie się do mediów jest dodatkowo utrudnione tym, że większość z nich posiada własne fundacje i nie jest skłonna nieodpłatnie promować konkurencyjne podmioty. WYZWANIE Naszym głównym celem nie jest wcale zbiórka pieniędzy na utrzymanie zwierząt w schronisku – pobyt w nim powinien być – dla dobra zwierząt – jak najkrótszy. Zamiast więc prosić o pieniądze, chcemy prosić o dom, o to, by ludzie wzięli odpowiedzialność za bezdomne psy i koty. Długoterminowy charakter zobowiązania, o jakie zabiegamy, to wielkie wyzwanie – większe niż apel o jednorazowy datek. Tym bardziej że nawet takie zaangażowanie w działalność charytatywną jest nadal w polskim społeczeństwie rzadkością. Wielkim wyzwaniem było też zaistnienie w świadomości społeczeństwa i wybicie się z szeregu organizacji podobnego typu przy całkowitym braku budżetu reklamowego. Brak środków wydatnie ograniczał dostępne kanały komunikacji i ewentualną skalę działania. CELE KAMPANII Cel nr 1: Wzrost liczby adopcji psów i kotów w 2010 roku o 20% w stosunku do roku poprzedniego – cel trudny do osiągnięcia, ponieważ polegający na podjęciu długoterminowego zobowiązania i wzięciu odpowiedzialności za życie żywej istoty. Wymaga nie tyle wykonania jednorazowego gestu, ile silnego – również psychicznego – zaangażowania i zmiany postawy. Cel nr 2: Wzrost liczby wirtualnych adopcji psów i kotów w 2010 roku o 100% w stosunku do roku poprzedniego – adopcja wirtualna jako rozwiązanie dla osób chcących na stałe pomagać zwierzęciu, ale nieposiadających ku temu odpowiednich warunków mieszkaniowych. Cel również wymagający podję-

cia długotrwałego zobowiązania i obdarzenia fundacji zaufaniem, mogący być wstępem do pełnej adopcji w przyszłości. GRUPA DOCELOWA Choć organizacje tego typu nie mają ściśle sprecyzowanej grupy docelowej, to dla zwiększenia efektywności kampanii zdecydowaliśmy się na zawężenie jej do mieszkańców miast w młodym i średnim wieku, z przynajmniej średnimi dochodami i wykształceniem – a zatem wystarczająco zamożnych, by zobowiązać się do długoterminowego utrzymania zwierzęcia, odpowiedzialnych i świadomych zobowiązań związanych z adopcją (zarówno tradycyjną, jak i wirtualną). STRATEGIA KOMUNIKACJI Świadomie zrezygnowaliśmy z kosztownego wyścigu po 1% podatku PIT. Ale koszty to niejedyny powód. Doszliśmy do wniosku, że akcentowanie finansowych potrzeb schroniska to plaster na ludzkie sumienie – przekazujesz drobną kwotę i czujesz się usprawiedliwiony. Chcieliśmy, by ludzie poszli o krok dalej, żeby ich wrażliwość zyskała bardziej aktywne oblicze – odpowiedzialności za los konkretnych zwierząt. Naszą strategią było odwołanie się do ludzkiej dumy – stąd hasło kampanii „Weź, bądź człowiekiem” – odwołujące się do cech uważanych za typowo ludzkie: empatii, współczucia i poczucia odpowiedzialności za drugą istotę. Prosty, ale sugestywny visual przedstawiał kolejne stadia ewolucji człowieka aż po homo sapiens, który prowadzi na spacer psa – najwyższy stopień rozwoju. Jako alternatywę dla rzeczywistej adopcji przedstawiliśmy nie jednorazową donację, ale adopcję wirtualną – długoterminowe zobowiązanie do odpowiedzialności za konkretnego psa lub kota – oferta dla osób, którym warunki uniemożliwiają sprawowanie rzeczywistej opieki nad zwierzęciem. Mając na uwadze brak środków finansowych i ograniczony dostęp do kanałów komunikacji, przeprowadziliśmy kampanię w okresie letnim, charakteryzującym się niższym clutterem reklamowym, także dlatego, że zakończyły się już intensywne kampanie „1%”, przez co łatwiej nam było dotrzeć do potencjalnych darczyńców. Chcąc jeszcze skuteczniej wybić się z natłoku, skoncentrowaliśmy się na kinie i internecie – mediach mniej popularnych przy kampaniach „non-profit” (główne media: prasa – 43% wydatków kategorii w 2009 r. i outdoor – 26%). EFEKTY KAMPANII Wynik 1: Liczba adopcji psów wzrosła o 68%, a kotów o 57%, a więc trzykrotnie więcej, niż zakładano. Dzięki kampanii dach nad głową i stałą opiekę znalazły aż 682 psy, a także 271 kotów (rok wcześniej: 407 psów i 173 koty). Wynik 2: Wzrost liczby adopcji wirtualnych o 418%, a więc czterokrotnie więcej, niż zakładano. Systematycznej, długoterminowej wirtualnej pomocy zwierzętom udzieliło aż 145 osób (w porównaniu z 28 osobami w całym 2009 r.). Kampania pomogła znaleźć dom dla 953 żywych istot, co przy średniej liczbie mieszkańców schroniska na poziomie 200 oznacza pięciokrotną adopcję wszystkich psów i kotów! Poruszenie sumienia i skłonienie 145 osób do trwałego zobowiązania – adopcji wirtualnej – także trzeba uznać za duży sukces. Co więcej, prawie do zera spadł odsetek nieudanych adopcji, co świadczy o tym, że kampania skłoniła właściwych ludzi do podjęcia odpowiedzialnych decyzji.

133

Pro Bono

ADOPCJE RZECZYWISTE

1 000

800

+64%

600 +37% 400 +20% +9% 200

0 Liczba adopcji 2008

Liczba adopcji 2009

Cel na 2010

Efekt kampanii

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

ADOPCJE RZECZYWISTE

Koty 1 200

1 000 +57% 800 +20% 600

400

+68% +20%

200

0 Poziom adopcji w 2009 ŹRÓDŁO: Dane Klienta

Cel na 2010

Efekt kampanii

Psy

ADOPCJE WIRTUALNE

160

135

140 +159%

120 100

+418%

80 60 40

+100%

20 0 Liczba adopcji w 2009

Cel na 2010

Efekt kampanii

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN n OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | nie dotyczy

Ze względu na wykorzystanie tylko mediów niemonitorowanych, a także na to, że wszystkie media zostały udostępnione nieodpłatnie – udział w wydatkach jest trudny do oszacowania. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

137

Promocja Miejsc i Wydarzeń

Promocja Miejsc i Wydarzeń BRĄZOWE EFFIE | Historie ukryte w obrazach | PZU | Starlink

138

Promocja Miejsc i Wydarzeń

NAZWA PRODUKTU

Galeria Sztuki Polskiej XIX wieku w Sukiennicach w Krakowie – sponsoring PZU

RODZAJ PRODUKTU

Muzeum

KATEGORIA

Promocja Miejsc i Wydarzeń

TYTUŁ KAMPANII

Historie ukryte w obrazach

ZASIĘG KAMPANII

Regionalny

KLIENT

PZU

ZGŁASZAJĄCY

Starlink

KONTEKST W erze internetu, kina 3D i masy nowoczesnych form rozrywki, najstarsze polskie muzeum – galeria sztuki XIX wieku w krakowskich Sukiennicach – nie jest pewniakiem na liście wielkomiejskich atrakcji. Tym bardziej że od 2006 r. pozostawało zamknięte ze względu na trwającą w tym czasie gruntowną modernizację obiektu. POZYCJA WYJŚCIOWA Za sprawą charakteru ekspozycji, muzeum – kiedy działało – odwiedzane było przede wszystkim przez przypadkowych turystów przybyłych na krakowski rynek oraz wycieczki szkolne „zaliczające” wszystkie historyczne atrakcje dawnej stolicy. W 2010 r. zakończył się kilkuletni remont muzeum. WYZWANIE Galeria Sztuki Polskiej XIX wieku w Sukiennicach kojarzy się z dziełami o dużej wartości historycznej i edukacyjnej, ale mało atrakcyjnymi dla przeciętnego odbiorcy, który odwiedzał to miejsce z konieczności. W związku z tym wyzwaniem było wypromowanie odremontowanego muzeum w Sukiennicach jako miejsca, w którym spotkanie z polską historią odbywa się w sposób interesujący, które może być ciekawą propozycją spędzenia wolnego czasu i alternatywnym miejscem rozrywki na wysokim poziomie. CELE KAMPANII Cel nr 1: 20-procentowy wzrost liczby odwiedzających muzeum w Sukiennicach w stosunku do roku 2005 (ostatni pełny rok przed rozpoczęciem remontu). GRUPA DOCELOWA Młodzi mieszkańcy Krakowa − malarstwo sztalugowe nie mieści się w granicach ich zainteresowań. Szukają różnego rodzaju ciekawych, intensywnych doświadczeń, a wizyta w muzeum ich zdaniem tego nie gwarantuje. Źródeł takich doznań szukają w internecie oraz wśród rówieśników. Jeśli jednak jakiś pomysł trafi w ich gusta, stają się jego naturalnymi promotorami. STRATEGIA KOMUNIKACJI Osią strategii było zamierzenie, aby pokazać, że nawet XIX-wieczna sztuka może kryć intrygujące, sensacyjne historie na miarę XXI wieku. Aby to osiągnąć, połączyliśmy XIXwieczne dzieła z nowoczesną technologią, aby w ten sposób zainteresować młode, wyznaczające trendy osoby. Obrazy prezentowane w muzeum potraktowaliśmy jako część większej, ciekawszej całości – barwnych historii związanych z treścią obrazu, jego autorem lub dziejami. Te historie nadawały dziełom fascynujący kontekst, który postanowiliśmy uznać za właściwy „produkt” oferowany przez galerię w Sukiennicach. Za pomocą technologii rozszerzonej rzeczywistości ożywiliśmy postacie związane z wybranymi obrazami, prezentując w formie krótkich filmów odczytywanych za pomocą smartphone’ów mało znane historie z ich życia. Kampanię oparto na owych historiach, kierowanych do ludzi za pośrednictwem nowoczesnych środków komunikacji – internetu i telefonii komórkowej. Traktując pojedyncze historie jako przedsmak reszty, zapraszaliśmy ludzi, aby przyszli do muzeum i odkryli je wszystkie, dzięki połączeniu ich w interaktywną całość. Wysyłając SMS, wchodząc na Facebooka lub telefonując pod odpowiedni numer podany w kampanii, można było

zapoznać się z fragmentami historii, które swoje pełne rozwinięcie miały w muzeum. Do prezentacji pełnych historii wykorzystano technologię rozszerzonej rzeczywistości, dzięki której wybrane historie zostały udostępnione widzom w formie krótkich filmów. Dodatkowo, aby uaktywnić funpage Sukiennic, został zorganizowany czterotygodniowy konkurs z wiedzy o życiu Heleny Modrzejewskiej, w którym codziennie można było wygrać nagrodę. Konkurs wypromowany został tygodniową kampanią typu social ad na Facebooku. W celu dotarcia do młodej grupy docelowej i zaangażowania jej w działalność muzeum, kampania opierała się na nowoczesnych i typowych dla tej grupy mediach interaktywnych, mogących wzbudzić największe zainteresowanie. Media tradycyjne używane w kampanii (tj. lokalna prasa i radio) miały za zadanie kierować komunikat do mieszkańców Krakowa i zainteresować ciekawymi historiami kryjącymi się za wybranymi dziełami znajdującymi się w muzeum w S ukiennicach. EFEKTY KAMPANII Wynik 1: Wzrost liczby odwiedzających o 161%. W ciągu zaledwie dziewięciu miesięcy od otwarcia muzeum w Sukiennicach (od września 2010 do końca maja 2011) odwiedziły je 143 752 osoby, prawie trzy razy więcej niż w roku 2005 – ostatnim pełnym roku działalności muzeum przed jego zamknięciem (wtedy odwiedziło je 55 000 osób)*. Kampania dla muzeum w Sukiennicach to przykład odważnej strategii komunikacyjnej. Koncentracja działań na młodych osobach, które wyznaczają trendy w tym, co modne i co warto zobaczyć, przy wykorzystaniu technologii pozwalającej na interakcję z odbiorcami, spowodowała ogromny wzrost liczby odwiedzających. Potwierdzają to wyniki – w trakcie trwania kampanii do funpage’a Heleny Modrzejewskiej dołączyło 4 000 osób, do generała Dembińskiego wysłanych zostało 1 356 SMS-ów, a do kobiety z „Szału” Podkowińskiego zadzwoniło 414 osób*.

*Źródło: Dane własne klienta

139

Promocja Miejsc i Wydarzeń

LICZBA ODWIEDZAJĄCYCH MUZEUM Liczba odwiedzających muzeum 160 000 140 000 120 000

+161% 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

2005

wrzesień 2010 - maj 2011

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO n MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE: Technologia rozszerzonej rzeczywistosci (augmented reality) KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT n LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 2 5 0 tys . do 7 5 0 tys. Z Ł

15,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. W celu najlepszego dotarcia

do stałych mieszkanców Krakowa w centrum miasta zainstalowano siatkę wielkoformatową. Dodatkowym elementem kampanii były airwalle 12x4 rotacyjnie umieszczane w najruchliwszych punktach Krakowa, a nośnik naścienny w Balicach miał dodatkowo wzbudzić zainteresowanie u turystów. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

143

Retail

Retail BRÄ&#x201E;ZOWE EFFIE | Kasa wraca jak bumerang | Carrefour Polska | Saatchi & Saatchi Poland | MPG

144

Retail

NAZWA PRODUKTU

Carrefour

RODZAJ PRODUKTU

SIEĆ HIPERMARKETÓW I SUPERMARKETÓW

KATEGORIA

Retail

TYTUŁ KAMPANII

Kasa wraca jak bumerang

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Carrefour Polska

ZGŁASZAJĄCY

Saatchi & Saatchi Poland, MPG

Kontekst rynkowy W roku 2010 nominalny wzrost w sektorze FMCG wyniósł jedynie 1,1%; wobec 6,5% w 2009 r. Szczególnie trudnym okresem był II i IIIQ, kiedy to sprzedaż spadła odpowiednio o 0,4% oraz 0,6%*. Kryzysowe nastroje uwidoczniły również deklaracje konsumentów. Aż 28% z nich uznało, że sytuacja finansowa ich gospodarstwa uległa pogorszeniu vs 2009 r., wobec jedynie 13%, którzy uznali ją za lepszą niż rok wcześniej**. Powyższe zjawiska wzmocniły trend rozwoju sieci dyskontowych, które od kilku lat stanowią najszybciej rozwijający się format sklepowy. W 2010 r. na wiodącą markę w kategorii wyrosła Biedronka. Na koniec roku dysponowała ponad 1600 punktami sprzedaży i wyraźnie zdystansowała Tesco, Carrefour, Real, Auchan, Lidl. Pozycja wyjściowa marki Carrefour to jedna z wiodących marek rynku detalicznego, zarówno pod wzg. sieci dystrybucji, jak i wartości sprzedaży. W 2010 r. marka dysponowała blisko 300 sklepami zlokalizowanymi głównie w większych miastach, gdzie rynek handlu wielkopowierzchniowego jest nasycony, przez co szczególnie konkurencyjny. Dalszy rozwój sieci w tych obszarach ma bardzo ograniczony potencjał – dlatego umacnianie pozycji odbywa się poprzez ostrą walkę konkurencyjną pomiędzy obecnymi graczami. Historycznie Carrefour pozycjonowany był w górze rynku, posiadał bardziej wyszukaną ofertę vs Tesco, Real, Auchan. Aktualnie marka plasuje się w percepcji konsumentów pomiędzy sieciami delikatesów (utożsamianych z najwyższą jakością) a sieciami dyskontów (oferujących najlepszą cenę). Ta centralna pozycja wizerunkowa jest niekorzystna, gdyż nie daje żadnych wyrazistych przewag konkurencyjnych. Wobec załamania rynku FMCG w I poł. 2010, jednym z kluczowych działań w II poł. roku miała być akcja wsparcia sprzedaży. Wyzwanie Wobec negatywnych nastrojów konsumenckich oraz bariery marki, jaką stanowiła niekorzystna percepcja ceny – kluczowe znaczenie miała komunikacja planowanej akcji promocyjnej. Ważnym punktem odniesienia była dla nas zakończona dużym sukcesem loteria „Miesiąc Carrefour”, przeprowadzona w analogicznym okresie roku poprzedniego. Komunikacja musiała zatem sprostać następującym wyzwaniom: Przekazać złożony i generyczny mechanizm promocji w sposób zrozumiały oraz atrakcyjny, aby zachęcić konsumentów do skorzystania z akcji. Wyróżnić się na tle licznej komunikacji promocyjnej konkurentów. Osiągnąć wyniki porównywalne do tych zrealizowanych w roku 2009, mimo dużo mniejszego budżetu na realizację akcji w 2010 r. Cele kampanii Cel nr 1: Mimo wyhamowania rynku FMCG oraz o 20,5% mniejszego budżetu na realizację akcji YtY, zrealizować wzrost obrotów na poziomie z października 2009 (+12,6% vs. 2008 r.). Cel nr 2: Realizacja wzrostu liczby transakcji na rekordowym poziomie (loteria „Miesiąc Carrefour”), który wyniósł wówczas +8,5% vs 2008 r.

Cel nr 3: Przekroczenie rekordowej w historii marki redempcji dla akcji, czyli progu 60% – najlepszy dotychczasowy wynik zrealizowany dla akcji „1+1 za grosz”. Grupa docelowa Grupę docelową kampanii stanowiły kobiety w wieku 25–55; mieszkanki miast 200 K+. W supermarketach i dyskontach dokonują zakupów rodzinnych, lokując tam gross budżetów domowych. Ważnym czynnikiem wyboru jest dla nich cena. Aktywnie poszukują najlepszych ofert, przez co nie są lojalne wobec marek. Ich starania wynikają nie tylko z potrzeby oszczędzania, ale stanowią dla nich ważne pole samorealizacji w roli gospodyni domowej. Promocje są dla nich niejako formą sprawdzenia siebie jako strażniczki domowego budżetu, która nie przegapi żadnej nadarzającej się okazji, żeby inteligentnie kupować. Strategia komunikacji W 2010 r. konsumenci byli ze wszech stron zasypywani promocjami. Mechanizm akcji marki Carrefour sam w sobie nie gwarantował wyróżnialności. Polegał on na dystrybucji wśród klientów e-bonów, do zrealizowania w kolejnym miesiącu w sklepach Carrefour. Aby przebić się przez natłok komunikatów promocyjnych, które z założenia dosyć agresywnie zabiegały o uwagę konsumentów, chcieliśmy nadać naszej akcji emocjonalny charakter – tak, aby dać naszym konsumentom poczucie wsparcia ze strony marki w trudniejszym momencie dekoniunktury rynkowej. Przygotowaliśmy dwie odsłony kampanii: • Pierwsza faza – edukacyjna. Na jej potrzeby zdefiniowaliśmy główną emocjonalną barierę, która mogła stanąć na drodze do wzięcia udziału w promocji. Dotyczyła ona e-bonów – kolejnego papierka, jaki otrzymywali klienci przy kasie. Istniało niebezpieczeństwo, że ze względu na odroczenie możliwości ich zrealizowania oraz niewielką jednostkową wartość, konsumenci nie potraktują ich poważnie i nie zachowają w swoich portfelach przez miesiąc. Celem naszej komunikacji było nadanie e-bonom wartości w oczach konsumentów, dlatego e-bony w funkcji pieniędzy stały się motywem przewodnim pierwszego spotu. Dodatkowo, aby wzmocnić przekaz w różnych kanałach, stworzyliśmy logotyp całej akcji – sugestywne i łatwo zapamiętywane logo oraz nazwę („Kasa wraca jak bumerang”), które miały przypominać konsumentom o akcji zarówno w spocie TV, jak i w sklepie oraz gazetkach Carrefour. • Druga faza miała charakter call to action – przypominaliśmy konsumentom o możliwości zrealizowania e-bonów w sklepach Carrefour. • Gazetki – wydano cztery rodzaje gazetek, każda w n akładzie: Hipermarkety – 6 100 000 szt. Supermarkety – 2 700 000 szt. • POS-y: Hipermarkety – materiały na 10 nośnikach w całościowym nakładzie 530 400 szt. Supermarkety – materiały na ośmiu nośnikach w całościowym nakładzie 344 519 szt. • Internet: Komunikacja tylko na stronie www.carrefour.pl

145

Retail

Wyniki kampanii Cel nr 1: W wyniku promocji „Kasa wraca jak bumerang” obroty marki Carrefour nie tylko powtórzyły, ale ustanowiły nowy rekordowy wynik na poziomie 12,9% wzrostu obrotów vs. 2008 r. (Wykresy nr 1, 2). Cel nr 2: Liczba transakcji w punkcie sprzedaży przekroczyła rekordową wartość z X 2009 r. o 5,9% (Wykres nr 3). Cel nr 3: Dotychczasowy rekord, redempcji, która wynosiła 60% dla akcji „1+1 za grosz”, został przekroczony o 24%.

DYNAMIKA OBROTÓW MARKI CARREFOUR W X.2010 VS BENCHMARK Z X.2009 w proc.

Aż 84% spośród bonów wydanych w X 2010 wróciło i zostało zrealizowanych w Carrefour w XI 2010 (Wykres nr 4). * Źródło: AC Nielsen; ** Źródło: Pentor, Barometr Nastrojów Konsumenckich

DYNAMIKA OBROTÓW MARKI CARREFOUR VS BUDŻETY KAMPANII W X.2009 I X.2010

dynamika obrotów Carrefour (proc. vs X 2008)

dynamika obrotów (proc. vs X 2008) Całościowy budżet akcji

w proc.

110 18

100

14 12

80 12,6

12,9

15 100 BUDŻET 2009

70 60

14 79,5

12,9 12,6

30 4

2 0

10 X.2009 (Loteria Miesiąc Carrefour)

ŹRÓDŁO: Dane wewnętrzne Klienta

X.2010 (Akcja Kasa wraca jak bumerang)

X.2009 (Loteria Miesiąc Carrefour)

ŹRÓDŁO: Dane wewnętrzne Klienta

X.2010 (Akcja Kasa wraca jak bumerang)

ZMIANA LICZBY TRANSAKCJI ZAWARTYCH W SKLEPACH CARREFOUR W X.2010 I X.2009 VS X.2008

REDEMPCJA (PROCENT UCZESTNICZĄCYCH W PROMOCJI) W X.2010 VS X.2009

w proc.

dynamika liczby transakcji (proc. vs X 2008)

Redempcja

100

147

18 80

+24%

14 +5,9%

14,4

84 60

12 10 8

8,5

6 20

4 2 0

X.2009 (Loteria Miesiąc Carrefour)

X.2010 (Akcja Kasa wraca jak bumerang)

ŹRÓDŁO: Dane wewnętrzne Klienta

Akcja 1+1 za grosz

X.2010 (Akcja Kasa wraca jak bumerang)

ŹRÓDŁO: Dane wewnętrzne Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY n GAZETY ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K AMPANIA ADAPTOWANA

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 0 mln do 1 5 M L N Z Ł

12,97 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 2,22 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

149

Smart Budget

Smart Budget BRĄZOWE EFFIE | Ranking NESCAFÉ 3in1 | Nestlé Polska | MEC

150

Smart Budget

NAZWA PRODUKTU

NESCAFÉ 3in1

RODZAJ PRODUKTU

Kawa – segment miksów bezpiankowych

KATEGORIA

Smart Budget

TYTUŁ KAMPANII

Ranking NESCAFÉ 3in1

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Nestlé Polska

ZGŁASZAJĄCY

MEC

KONTEKST RYNKOWY Nestlé Polska jest twórcą i liderem miksów bezpiankowych typu 3in1. Generuje najwyższą sprzedaż pośród miksów bezpiankowych, ma najwyższy ponad 50% udział w rynku pod względem ilościowym i wartościowym. Jest produktem o najwyższej dystrybucji w segmencie. Wraz z rosnącą obecnością kanału dyskontów, a co za tym idzie dostępnością marek prywatnych, zarówno NESCAFÉ 3in1, jak i inne markowe produkty w tej kategorii, są pod silną presją ekspansji marek prywatnych. Najwięksi markowi gracze zmagają się z tańszą ofertą marek prywatnych o utrzymanie udziałów w rynku. W 2009 r. brak dedykowanej oferty dla sklepów dyskontowych spowodował spadek udziałów produktów markowych. Marki dyskontowe sprzedawały się coraz lepiej ze względu na swoją niższą w porównaniu z produktami markowymi cenę. Rolą miksów kawowych NESCAFÉ jest rekrutacja młodych konsumentów do kategorii kawy. Celem działań komunikacyjnych jest wzrost świadomości i umocnienie wizerunku marki NESCAFÉ 3in1 jako lidera miksów kawowych, idealnych proporcji kawy, która daje przyjemne pobudzenie. Marka NESCAFÉ 3in1 zgodnie z jej osobowością ma być postrzegana przez młodych ludzi jako przyjazna, bezpośrednia, wiarygodna, bliższa i bardziej emocjonalna niż konkurencja i tanie marki prywatne. Wyzwaniem, jakie stało przed działaniami komunikacyjnymi, było dotarcie do młodych ludzi w kluczowym momencie ich życia i w sposób naturalny wprowadzić ich w świat kawy. Ważne było przywiązanie ich do marki NESCAFÉ od początku ich przygody z kawą. CELE KAMPANII Celem kampanii NESCAFÉ było zaistnienie w wiarygodny sposób w świadomości młodego konsumenta i przywiązanie go do marki NESCAFÉ jako kawowego eksperta oraz utrzymanie udziałów wartościowych w kategorii miksów bezpiankowych na poziomie 42%. Grupą docelową kampanii byli uczniowie i studenci w wieku 18-24 lata. Osoby wchodzące w nowy etap życia, rozpoczynające konsumpcję kawy. Szczególny nacisk położony został na osoby w wieku 18-20 lat. STRATEGIA KOMUNIKACJI Jest taki moment w życiu, kiedy stajemy się wystarczająco dorośli, aby zacząć cieszyć się smakiem kawy. Wspólnie z Klientem zidentyfikowaliśmy ten moment „inicjacji kawowej” na okres ostatnich lat szkoły średniej. Moment, kiedy młody człowiek staje się wystarczająco dorosły, aby pić kawę, jest znaczącym momentem w jego życiu, podobnie jak najważniejsze egzaminy i decyzje, które wtedy podejmuje. Aby skutecznie dotrzeć do młodych ludzi w tym kluczowym dla nas i dla nich okresie, oparliśmy komunikację marki NESCAFÉ 3in1 na pomocy, jaką może im oferować w czasie ich najważniejszych egzaminów i decyzji życiowych – okresie matury i wyboru studiów wyższych. Nasz pomysł polegał na stworzeniu użytecznego kontentu, który będzie w stanie zainteresować grupę i stanie się naturalnym nośnikiem komunikacji. Razem z WSiP – po raz pierwszy stworzyliśmy internetowy serwis wideo z ponad 1000 wykładów z j. polskiego i matematyki, który był darmowy dla wszystkich, którzy w opisie GG umieścili markę NESCAFÉ 3in1. Serwis w ciekawy i przystępny sposób (filmy) pozwalał na kompleksowe przy-

gotowanie do matury. Jednocześnie stworzyliśmy ranking uczelni NESCAFÉ. Aby zainteresować i zostać zauważonym wśród istniejących już zestawień („Wprost”, „Newsweek”), ranking, jako pierwszy, przygotowany został na podstawie badania przeprowadzonego wśród studentów i absolwentów uczelni. Pokazywał środowisko uczelni z zupełnie nowej, bardziej wiarygodnej dla zainteresowanych perspektywy. Ponadto uwzględniał nie tylko największe uczelnie, ale również mniejsze lokalne szkoły. Darmowy serwis wideo przygotowujący do matury dla wszystkich, którzy aktywnie promowali markę NESCAFÉ na swoich profilach GG. Angażujący ranking uczelni, przygotowany w oparciu o wywiady i opinie studiujących tam osób, który był dzięki temu bardzo wiarygodny dla potencjalnych studentów. Ranking wygenerował bardzo dużo darmowego PR, ponieważ był cytowany i przedrukowywany przez wiele portali, aktywnie wyszukiwany przez studentów i uczelnie i spontanicznie zamieszczany na stronach własnych szkół. Strategia realizowana była przy 100% udziale internetu, wykorzystanie tego medium pozwalało nam na: – maksymalizację zasięgu w grupie docelowej 18-24, z naciskiem na grupę maturzystów i przyszłych studentów, – zaangażowanie użytkowników w interakcję z marką, zarówno za pośrednictwem serwisu Videonauka.pl oraz Rankingu NESCAFÉ 3in1, – Serwis Videonauka.pl promowany był na najpopular niejszym w grupie 18-24 komunikatorze Gadu-Gadu. Ranking NESCAFÉ 3in1 promowany był na serwisach skierowanych do uczniów i maturzystów (m.in. Dlaczego.pl, PortalWiedzy.pl, Onet.pl, Students.pl). W okresie maturalnym są to serwisy najczęściej odwiedzane przez uczniów. Jako wsparcie zasięgowe posłużyły strony główne portali horyzontalnych oraz serwisy miejskie. REALIZACJA CELÓW Cel kampanii został w pełni zrealizowany – udziały wartościowe miksów bezpiankowych NESCAFÉ w 2010 r. utrzymały się na poziomie 43% rynku. Spadek udziału NESCAFÉ był bardzo niski i wyniósł jedynie – 5,7% (zmiana udziału z 45,7% w 2009 vs 43% w 2010 r.), przy 18% wzroście udziałów marek prywatnych. Porównując spadki udziałów procentowych konkurencji w analogicznym okresie (Marka „A” blisko – 17%, Marka „B” ponad – 58%; Źródło: Nielsen), marka NESCAFÉ 3in1 obroniła pozycję lidera ( Źródło: NESCAFÉ za Nielsen non foaming instant coffie mixes Poland ). PODSUMOWANIE Sukces kampanii wynika ze skutecznego budowania relacji z marką NESCAFÉ w kluczowym momencie życia konsumentów: okres wyboru szkoły, ale też rozpoczęcia przygody z kawą. Dzięki zaangażowaniu młodych ludzi w komunikację, efekt niskobudżetowej kampanii został spotęgowany (wygenerowana wartość PR przekroczyła wartość inwestycji mediowej). Ta kampania to wciąż rzadki przykład dialogu z konsumentem, a nie jednostronnej komunikacji marki.

Źródło: Nielsen

151

NON FOAMING INSTANT COFFEE MIXES MARKET VOLUME % SHARE 2009 VS 2010 Zmiana udziału w pkt. proc.

Sprzedaż styczeń-grudzień 2009 (w proc.) Smart Budget

NON FOAMING INSTANT COFFEE MIXES MARKET VOLUME % SHARE 2009 VS 2010

Sprzedaż styczeń-grudzień 2010 (w proc.)

Sprzedaż styczeń-grudzień 2009 (w proc.) Sprzedaż styczeń-grudzień 2010 (w proc.)

50 45

Zmiana udziału w proc. Y2Y

-10

-20

-30

-40

-50

-60

3 35 2

25 20

15 -1 10 -2

5 0

NESCAFÉ 3in1

MARKA A

MARKA B

PRIVATE LABEL

-3

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

NESCAFÉ 3in1

MARKA A

MARKA B

PRIVATE LABEL

-70

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | nie dotyczy

Wykorzystane medium to internet. Liczba odsłon (kontaktów z przekazem): ponad 240 mln Estymowany zasięg netto: ponad 11 mln użytkowników SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

W TYM SZALEŃS TWIE JES T M E T O DA !

aterstudio.pl facebook.com/aterstudio

155

Środki trwałe

156

160 164

Środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Ford Transit

RODZAJ PRODUKTU

Samochód dostawczy

KATEGORIA

Środki trwałe

TYTUŁ KAMPANII

45. urodziny

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Ford Polska

ZGŁASZAJĄCY

Ogilvy, Mindshare, Wunderman Polska

KONTEKST RYNKOWY Rynek samochodów dostawczych jest rozdrobniony i bardzo konkurencyjny – konsument może wybierać pomiędzy 24 markami oferującymi pojazdy w trzech różnych kategoriach. Kryzys z 2009 r. miał negatywny wpływ na sprzedaż całej kategorii – odnotowano niemal 30% spadek liczby sprzedanych samochodów, w 2010 r. tendencja spadkowa utrzymała się. W porównaniu z kryzysowym 2009 r. sprzedaż spadła o dalsze 2,1%. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ford Transit jest od lat wiceliderem segmentu tzw. średnich samochodów dostawczych i nr 4 w całym rynku samochodów dostawczych. Jego sprzedaż zgodna była z tendencjami rynkowymi. W 2009 r. odnotowano ponad 30% spadek liczby sprzedanych samochodów. Ford Transit to bardzo dobrze znana, najstarsza na rynku marka, która istnieje od 1965 roku. Do końca 2009 r. zjechało z taśm produkcyjnych niemal 6 mln samochodów tego modelu. WYZWANIE Ford Transit to model, który od chwili powstania cieszył się dużą popularnością. Jednak sytuacja rynkowa, która negatywnie wpływała na sprzedaż całej kategorii, powodowała, że na przestrzeni 2008 i 2009 r. odnotowywano spadek liczby sprzedanych samochodów tego modelu. Naszym największym wyzwaniem było odwrócenie tej tendencji, mimo że prognozy sprzedaży na 2010 r. również nie były optymistyczne. Zakładano kilkuprocentowy spadek rynku, a Ford Transit miał zwiększyć sprzedaż o 15%. Nie chcieliśmy obniżać wartości marki poprzez promocje cenowe, musieliśmy znaleźć sposób, aby przekonać jak najwięcej osób, które planowały zakup samochodu dostawczego, że Ford Transit, pomimo braku przełomowych innowacji, to najlepsza opcja. CELE KAMPANII Cel nr 1: 15% wzrost sprzedaży, pomimo prognozowanego kilkuprocentowego spadku sprzedaży na rynku. Cel nr 2: Zwiększenie udziału w rynku samochodów dostawczych o 1 p.p. GRUPA DOCELOWA W kampanii zależało nam na dotarciu do bardzo specyficznej grupy docelowej – małych i mikroprzedsiębiorców, osób, dla których prowadzona działalność to nie tylko źródło dochodu, któremu należy poświęcić osiem godzin dziennie, lecz oś, wokół której kręci się całe życie, zaś samochód dostawczy stanowi codzienne, niemal najważniejsze narzędzie pracy – musi być nie tylko niezawodny, ale z racji ogromu spędzanego w nim czasu, jak również z faktu, iż bywa to jedyny samochód w gospodarstwie, również komfortowy. O soby pragmatyczne ufają sprawdzonym rozwiązaniom i rekomendacjom ekspertów. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Walczyliśmy o udziały w kategorii, która notowała spadek sprzedaży. W tej sytuacji kluczową sprawą było przekonanie jak największej liczby osób (z coraz mniejszej grupy decydujących się na zakup) do tego, że Ford Transit to dla nich najlepszy wybór. Bardzo ważny wpływ na koncepcję strategiczną miał również fakt, że w rok od rozpoczęcia kry-

zysu przedsiębiorcy, do których kierowana była kampania, bardzo ostrożnie podejmowali wszystkie decyzje odnośnie wydatków firmowych. Dlatego postanowiliśmy wykorzystać zbliżającą się „okrągłą” rocznicę zjechania z linii produkcyjnych pierwszego Forda Transita. Chcieliśmy wykorzystać jego 45. urodziny, aby podkreślić, że to niezawodny model, który od lat cieszy się uznaniem użytkowników i jest pewnym wyborem, nawet w niepewnych czasach. Takie podejście pozwoliło nam odpowiedzieć na potrzebę grupy docelowej, która poszukuje sprawdzonych, rekomendowanych rozwiązań. Główna idea kampanii „Świętujmy razem 45. urodziny Forda Transita” pozwoliła również stworzyć dobry kontekst do działań towarzyszących kampanii, gdzie mogliśmy promować dodatkowe wyposażenie związane z komfortem i jakością modelu, zamiast obniżać jego cenę i tym samym wartość. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1 przekroczony! Ford Transit zwiększył sprzedaż o 21,7%. W tym czasie sprzedaż na rynku spadła o 2,1%, a w kategorii o ponad 8% (SAMAR). Cel nr 2 również udało się przekroczyć. Ford Transit zwiększył udział w całym rynku samochodów dostawczych z 5,7% do 7,0%, a w swojej kategorii (średnie samochody dostawcze) z 8,6% do 11,4%. W tym samym czasie lider segmentu Fiat Ducato sprzedał o 23,7% mniej niż w 2009 roku, a Ford Transit osiągnął 83,2% sprzedaży lidera (SAMAR). Jest to doskonały wynik, biorąc pod uwagę, że Ford Transit był nr 8 w kategorii pod względem wydatków na media, a Fiat czy Volkswagen, którzy wydali pięciokrotnie więcej, odnotowali istotne spadki.

157

Środki trwałe

FORD TRANSIT – UDZIAŁ W RYNKU

LICZBA SPRZEDANYCH SAMOCHODÓW

w proc.

2009

2010

I–XII 2009 50 000

I–XII 2010

-2,1%

11,4 10

40 000

43 913 42 990

8,6

-8,2%

30 000 28 781

7,0

26 423

6 5,7

20 000

4 10 000

-23,7%

2 4 761

0 Ford Transit - udział w całym rynku

Ford Transit - udział w kategorii średnich samochodów dostawczych

ŹRÓDŁO: SAMAR

samochody dostawcze - cały rynek

średnie samochody dostawcze

3 632

Fiat Ducato

+21,7% 2 482

3 021

Ford Transit

ŹRÓDŁO: SAMAR

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 3 , 5 do 4 , 5 M L N Z Ł

7,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Działania internetowe

skoncentrowane były na zakomunikowaniu uznania użytkowników, jakim od 45 lat cieszy się Ford Transit i jednocześnie atrakcyjnej oferty. Na stronie www.ford.pl stworzyliśmy sekcję opisującą historię produkcji wraz z kolejnymi generacjami oraz nagrodami, które zdobył. Animacja na stronie głównej pokazywała historię Transita w pigułce i stanowiła ważny element przekierowania na landing page kampanii. W komunikacji użyte zostały również reklamy display oraz forma bezpośredniego kontaktu z targetowaną grupą docelową w postaci e-mailingu. Stronę odwiedziło w okresie kampanii 13,6% wszystkich odwiedzających, najlepszy do tej pory wynik w statystykach strony www.ford.pl. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

DeLonghi Ecam 23.450S

RODZAJ PRODUKTU

CiŚnieniowy ekspres do kawy

KATEGORIA

Środki trwałe

TYTUŁ KAMPANII

DeLonghi - Living Innovation

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

DeLonghi

ZGŁASZAJĄCY

Maxus-Warszawa

Kontekst rynkowy Rynek ekspresów do kawy jest ściśle skorelowany z rosnącym popytem na ten napój. W ostatniej dekadzie jego konsumpcja wzrosła w Polsce o 80%. Polacy nie ograniczają się przy tym już tylko do kawy rozpuszczalnej, ale sięgają także po tę parzoną w coraz popularniejszych ekspresach ciśnieniowych i kapsułkowych. W 2009 r. sprzedano w Polsce ponad 77 tys. ekspresów do kawy, z czego niemal 20 tys. automatycznych – droższych, z wyższej półki. Łączna wartość rynku osiągnęła prawie 20 mln euro, co stanowiło około 20% wzrost w stosunku do roku poprzedniego. Na polskim rynku ekspresów do kawy dominowały znane, międzynarodowe marki o długoletniej obecności w naszym kraju, m.in. należące do Nestlé Nescafé (Dolce Gusto), Lavazza (Modo Mio),Tchibo (Cafissiomo), Saeco czy Krups i Siemens. Pozycja wyjściowa marki Niewielki zakres działań marketingowych oraz brak komunikacji w mediach do połowy 2009 r., a więc do momentu powstania pierwszego przedstawicielstwa DeLonghi w Polsce, sprawiły, że marka była słabo rozpoznawalna i nie cieszyła się dużą popularnością. Wyzwanie Głównym wyzwaniem, przed jakim stanęliśmy, było znaczne zwiększenie świadomości marki wśród konsumentów i wypozycjonowanie DeLonghi jako producenta wysokiej jakości ekspresów do kawy oraz małego AGD. Utrudnienie stanowiła dla nas wysoka cena ekspresów DeLonghi, silnie kontrastująca z niską ceną znanych i szeroko komunikowanych produktów konkurencji. Musieliśmy stworzyć na tyle skuteczną i sugestywną strategię komunikacji, by dotrzeć do potencjalnych konsumentów i przekonać ich do przeznaczenia większej ilości pieniędzy na wysokiej jakości, jednak wciąż mało znany, ekspres DeLonghi. Przed kampanią postawiliśmy sobie dwa cele: Cel nr 1: 50% wzrost sprzedaży DeLonghi w kluczowym okresie w całej kategorii ciśnieniowych ekspresów do kawy. Komentarz: Sprzedaż w całej kategorii ciśnieniowych ekspresów do kawy rosła średnio 19,7% w ciągu roku. Jednak kluczowym dla niej jest sezon jesienno-zimowy, w którym wg estymacji przed kampanią, sprzedaż miała wzrosnąć o 40%. Naszym celem było rosnąć 10% szybciej niż cała kategoria. Cel 2: 60% wzrost sprzedaży DeLonghi w kluczowym okresie w kategorii zautomatyzowanych ekspresów do kawy (full automatic) . Komentarz: Sprzedaż w kategorii full automatic ekspresów do kawy rosła średnio 29,3% w ciągu roku. Jednak kluczowym dla niej jest okres jesienno-zimowy, w którym wg estymacji przed kampanią sprzedaż miała wrosnąć o 50%. Naszym celem było rosnąć szybciej o 10% niż cała kategoria. Grupę celową stanowią dobrze wykształceni mieszkańcy dużych miast, z dochodami powyżej średniej. Psychograficznie są to osoby prowadzące aktywny tryb życia, ceniące wysoką jakość i design, podążające za trendami. Jest to grupa wymagająca i chimeryczna, sceptycznie podchodząca do mediów i selektywnie je konsumująca, przez co skuteczny dobór kanałów komunikacji jest w jej przypadku znacznie trudniejszy.

Strategia Komunikacji Mając ograniczony budżet mediowy, zdecydowaliśmy się oprzeć komunikację DeLonghi na jednym, aczkolwiek należącym do flagowych produktów z jego portfolio ekspresie Ecam 23.450S. Koncentrując się na tym modelu z kategorii premium, chcieliśmy wywołać wśród konsumentów mechanizm automatycznego kojarzenia marki DeLonghi z cechami komunikowanego produktu – doskonałą jakością i nowoczesnym, efektownym designem. Aby kampania wywołała wzmożony efekt, całość działań komunikacyjnych skoncentrowaliśmy na kluczowym dla rynku ekspresów momencie – ostatnim kwartale 2010 r. Szczególną wagę przyłożyliśmy do okresu przedświątecznego, rokrocznie notującego najwyższą sprzedaż. Planując kampanię, dobieraliśmy media w taki sposób, by swym charakterem i tematyką podkreślały znakomitą jakość oraz profesjonalny wizerunek DeLonghi. Chcieliśmy być kojarzeni z wysokiej klasy specjalistami od parzenia kawy. Byliśmy obecni w tygodnikach opinii, luksusowych miesięcznikach kobiecych oraz magazynach wnętrzarskich. Media dobierane były według specjalnego klucza – swym charakterem pasować miały do stale podkreślanych w komunikacji cech produktów DeLonghi: wysokiej jakości i ekskluzywnego designu. Emisje wzajemnie do siebie nawiązywały, tworząc wrażenie stałej obecności i bliskości marki z konsumentem. W kluczowym momencie kampanii, gdy grupa celowa stała się najbardziej wrażliwa na komunikat reklamowy, a co za tym idzie – otwarta na podejmowanie decyzji zakupowych, wystartowaliśmy z wizerunkową kampanią spotową w TV. Prócz nieprzerwanej obecności w prasie – teraz poszerzonej o świąteczne butiki – TV wsparliśmy także internetem: aktywnością w porównywarkach cen oraz na wybranych witrynach, a także kampanią SEM. Wszystkie działania miały wywołać efekt synergii i doprowadzić do sytuacji, w której marka DeLonghi byłaby obecna na każdym etapie poszukiwań bożonarodzeniowych prezentów. Efekty kampanii Wynik 1: 77,5% wzrost sprzedaży ekspresów DeLonghi w okresie kampanii, w całej kategorii ciśnieniowych ekspresów do kawy. Komentarz: W kluczowym okresie sprzedaż w całej kategorii ciśnieniowych ekspresów do kawy wzrosła o 51,9%. DeLonghi osiągnęło 77,5% wzrost sprzedaży, a więc o 27,5% wyższy niż pierwotnie planowany. Biorąc pod uwagę fakt, że chcieliśmy przewyższyć tempo wzrostu rynku o 10%, udało nam się osiągnąć wzrost o 15,6% ponad ten skorygowany plan. Wynik 2: 89,9% wzrost DeLonghi w okresie kampanii, w kategorii zautomatyzowanych ekspresów do kawy (full automatic). Komentarz: W kluczowym okresie sprzedaż w tej kategorii wzrosła o 69,8%. DeLonghi osiągnęło 89,9% wzrost, czyli o 29,9% wyższy niż planowany. Biorąc pod uwagę, że chcieliśmy przewyższyć tempo wzrostu rynku o 10%, osiągnęliśmy wzrost o 19,9% ponad ten skorygowany plan. Obydwa cele (mimo wyższego niż zakładany wzrostu całego rynku) zrealizowane zostały z nawiązką. Wychodząc z pozycji stosunkowo niskiej świadomości marki wśród konsumentów, w krótkim czasie udało nam się trwale zwiększyć wartość sprzedaży i doprowadzić do niemal 20% udziału w rynku. Pozytywnym efektem ubocznym kampanii był wzrost sprzedaży w kategorii ekspresów pump open & traditional o 75,1% (przy wzroście rynku o 18,6%).

161

Środki trwałe

WZROST SPRZEDAŻY EKSPRESÓW DELONGHI W CAŁEJ KATEGORII CIŚNIENIOWYCH EKSPRESÓW DO KAWY, W OKRESIE KAMPANII

w proc. 90 80

77,5

70 60 50

51,9

30 20 10 0 Zakładany wzrost rynku

Planowany wzrost sprzedaży DeLonghi

Finalny wzrost rynku

Finalny wzrost sprzedaży DeLonghi

ŹRÓDŁO: Gfk Polonia

WZROST SPRZEDAŻY EKSPRESÓW DELONGHI W KATEGORII FULL AUTOMATIC, W OKRESIE KAMPANII

w proc. 90

89,9

80 70

69,8

40 30 20 10 0 Zakładany wzrost rynku ŹRÓDŁO: Gfk Polonia

Planowany wzrost sprzedaży DeLonghi

Finalny wzrost rynku

Finalny wzrost sprzedaży DeLonghi

WZROST SPRZEDAŻY W KATEGORII PUMP OPEN & TRADITIONAL EKSPRESÓW DO KAWY, W OKRESIE KAMPANII

w proc. 90

163

80 75,1 70 60 50 40 30 20

18,6

10 0 Cały rynek

DeLonghi

ŹRÓDŁO: Gfk Polonia

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY n K AMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING KAMPANIA ORYGINALN A

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING n NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 4 do 6 , 5 M L N Z Ł

19,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 14,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Internet: ilość emisji – 56 295 720. Zasięg kampanii online: 7 311 735. Kampania na ekranach POS TV w sieciach Saturn i Media Markt. Łącznie 34 sklepy, 14 000 ekranów. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Nikon COOLPIX

RODZAJ PRODUKTU

Aparat fotograficzny

KATEGORIA

Środki trwałe

TYTUŁ KAMPANII

Nikon COOLPIX - Mikołaj Istnieje

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Nikon Polska

ZGŁASZAJĄCY

Maxus-Warszawa

Sytuacja rynkowa Rynek aparatów fotograficznych dzieli się na segmenty lustrzanek, kompaktów z wymienną optyką i kompaktów ze stałą optyką. Podczas gdy pierwsze dwa dynamicznie rosną, wielkość rynku kompaktów ze stałą optyką od dwóch lat systematycznie spada. Na rynku tym silnie rywalizuje ośmiu graczy, a konkurencję dodatkowo zaostrzają producenci urządzeń wyposażonych w proste aparaty cyfrowe (np. telefonów komórkowych). Ponieważ produkty są do siebie podobne poszczególni gracze konkurują między sobą ceną i nakładami na komunikację nowych modeli aparatów. Najwięksi konkurenci korzystają komunikacyjnie z efektu umbrella, oferując (i komunikując) produkty także w innych kategoriach. Dużą funkcję w kształtowaniu się sprzedaży poszczególnych graczy pełnią promocje cenowe i bundle. Pozycja wyjściowa marki Głównym benchmarkiem pozycji marki w kategorii są udziały rynkowe. W okresie pół roku przed rozpoczęciem kampanii udziały ilościowe sprzedaży aparatów kompaktowych ze stałą optyką marki Nikon wynosiły średnio 13,5%, a wartościowe 12,4%. Marka korzysta z profesjonalnego i specjalistycznego wizerunku związanego z niemal 100-letnią tradycją i sprzedażą lustrzanek. W kontekście kategorii aparatów kompaktowych jest to często przeszkodą, gdyż marka postrzegana jest jako „nie dla mnie”, „nie dla amatorów”, profesjonalna, a tym samym droga. Wyzwanie Głównym wyzwaniem biznesowym był wzrost udziałów w rynku oraz utrzymanie wielkości sprzedaży, mimo spadku całej kategorii. Z punktu widzenia komunikacji musieliśmy zmierzyć się z wysokim clutterem w kategorii (pięć silnych kampanii TV w 2010 r. i nieproporcjonalnie wyższymi budżetami konkurentów (budżet Canona kilkukrotnie wyższy). Utrudnieniem było też podobieństwo produktów poszczególnych graczy, duża wrażliwość konsumentów kategorii na cenę, bardzo szeroka i trudna do zdefiniowania grupa docelowa oraz działanie w okresie grudniowych „żniw”, kiedy producenci walczą na poziomie cen. Musieliśmy być aktywni na każdym etapie relacji konsumenta z marką, jako że część kupujących dokładnie rozważa zakup, podczas gdy inni decydują się na daną markę dopiero w punkcie sprzedaży. Cele kampanii Pierwszym celem kampanii było wypełnienie planów sprzedażowych. Mimo spadku w całej kategorii aparatów kompaktowych ze stałą optyką zakładaliśmy utrzymanie lub wzrost sprzedaży względem analogicznego okresu poprzedniego roku. Niezależnie od liczby sprzedanych aparatów celem było także zwiększenie udziałów sprzedaży w kategorii względem tego samego okresu ubiegłego roku. Strategia komunikacji Planując kampanię, wiedzieliśmy, że ograniczenie jej do informowania o nowych produktach za pomocą dostępnych produktowych layoutów nie pozwoli przebić się przez clutter i dotrzeć do świadomości konsumentów. Poszukiwaliśmy haczyka, który zwróci uwagę na komunikację, przy zachowaniu skojarzenia z produktem. Rozwiązaniem spełniającym te kryteria była promocja sprzedaży składająca się z dwóch elementów: promocji instant-win oraz konkursu, który zachęcał

do robienia zdjęć, ale też nawiązywał do okresu świątecznego i jednocześnie był spójny z globalną linią kreatywną „Jestem Nikon”. Osią komunikacji była strona www.mikolajistnieje.pl, a hasłem promocyjnym „Jestem i są na to dowody”. Do strony promocyjnej kierowała komunikacja kampanii. Warunkiem uczestnictwa w promocji był zakup promocyjnego aparatu kompaktowego Nikon. Mechanizm polegał na rejestracji zakupu, co zapewniało odebranie karty pamięci, następnie dla osób, które chciały wziąć udział w konkursie, zamieszczeniu na portalu zdjęcia, które miało być dowodem na istnienie św. Mikołaja. Najlepsze zdjęcia zostały nagrodzone. Aby zachęcić do udziału w promocji jak największą liczbę osób, wyraźnie komunikowane były nagrody gwarantowane (karty pamięci Sandisk), wyróżnienia (iPady) i nagroda główna – samochód Honda Civic. Komunikacja promocji zaplanowana była tak, aby konsument mógł szybko zapoznać się z jej szczegółami, a sama formuła zabawy oraz publikacja na bieżąco dodawanych zdjęć zachęcała do dłuższego kontaktu ze stroną, a co za tym idzie – z marką. Konsumenci, bawiąc się, utrwalali pozytywne skojarzenia z marką i mieli pretekst, by zapoznać się z produktem. Wybór kanałów komunikacyjnych Ze względu na ograniczony budżet wiodącym medium był internet, w którym zasięgowe (a więc efektywne kosztowo) działania zapewniły szybką budowę relatywnie taniego zasięgu. Przy wyborze tego medium kluczowe było to, że umożliwia on szybkie zapoznanie się ze szczegółami promocji. Zastosowanie konkursowego layoutu na dużych i efektywnych formatach (=> wysoki CTR) sprawiły, że na stronę konkursową przekierowaliśmy ponad 420 tys. internautów (UU). Drugim ważnym medium była ściana ekranów w hipermarketach elektronicznych (Media-Markt i Saturn), które stanowią jeden z głównych kanałów dystrybucji. Umożliwiło to dialog z konsumentem w miejscu zakupu. Spot emitowany na ekranach przyciągał uwagę do komunikacji, a materiały drukowane pozwalały szczegółowo zapoznać się z zasadami konkursu. Kampania w sklepach wygenerowała około 14 mln kontaktów. Akcja komunikowana była ponadto w świątecznych wydaniach magazynów w kontekście prezentowym, co pozwoliło dotrzeć do planujących gwiazdkowe podarunki. Wyniki kampanii Sprzedaż ilościowa aparatów kompaktowych Nikon w okresie kampanii była o 71% wyższa niż w analogicznym okresie poprzedniego roku. Stało się tak pomimo mniejszego budżetu reklamowego Nikona w okresie kampanii (względem analogicznego okresu poprzedniego roku). Biorąc pod uwagę spadek kategorii o niemal 15% w skali roku, było to osiągnięcie znacznie przewyższające oczekiwania klienta. W trakcie kampanii udało się osiągnąć 16,7% udziału w kategorii (14% wartościowo), co stanowiło znaczący wzrost względem analogicznego okresu poprzedniego roku (odpowiednio 13,3% ilościowo i 12,9% wartościowo). Kampania przyczyniła się do dużego sukcesu sprzedażowego, pomimo niewielkiego budżetu i trudnej sytuacji rynkowej. Dobrze dobrane media zapewniły nam dużą liczbę kontaktów z komunikatem, a impact kampanii został skutecznie wzmocniony promocją. Mechanizm promocyjny został efektywnie i konsekwentnie zrealizowany i pomimo dużej bariery udziału w nim (kupno aparatu), spotkał się z dużym odzewem i spełnił swoją funkcję.

165

Środki trwałe

WZROST SPRZEDAŻY W TRAKCIE KAMPANII

UDZIAŁY ILOŚCIOWE W RYNKU

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W RYNKU

indeks

w proc.

180

171

160 140

14 wzrost o 71%

120

100

Poziom bazowy 11-12.2009

14,0 12,9

12 13,3 10 8

16,7

Realizacja 11-12.2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

6 4 2

11-12.2009

11-12.2010

ŹRÓDŁO: GfK Polonia

11-12.2009

11-12.2010

ŹRÓDŁO: GfK Polonia

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING n NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: n KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 5 0 do 2 5 0 tys. Z Ł

4,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. Głównym medium

w kampanii był internet, więc medium, którego wydatki wciaż nie są w Polsce reprezentatywnie monitorowane. Z tego powodu SOS zgłoszonego przez nas produktu w kategorii aparatów kompaktowych nie oddaje rzeczywistej sytuacji rynkowej. 19,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Online – ponad 276 mln odłon, 31 mln UU - głównie emisje zasięgowe, na formatach: double billboard, rectangle, videoad, halfpage, instream XHTML i scrolldouble billboard, ściana ekranów w marketach elektronicznych - sieci Saturn i Media-Markt. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Profesjonalna Drukarnia

www.mellow.com.pl

169

telekomunikacja

telekomunikacja GRAND PRIX | Dociekliwe serce | Telekomunikacja Polska | Publicis | MEC

170

BRÄ&#x201E;ZOWE EFFIE | Jestem w Play | P4 | MediaCom Warszawa

174

telekomunikacja

NAZWA PRODUKTU

Neostrada, oferta: Internet do 20 Mb od 1 zł, w ramach promocji „Twój Internet” lub „Premium Internet”

RODZAJ PRODUKTU

szerokopasmowy internet stacjonarny

KATEGORIA

telekomunikacja

TYTUŁ KAMPANII

Dociekliwe serce

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Telekomunikacja Polska

ZGŁASZAJĄCY

Publicis, MEC

KONTEKST RYNKOWY Na rynku telekomunikacyjnym nie ma tygodnia bez nowej promocji, miesiąca bez nowej kampanii, kwartału bez nowej platformy ani roku bez wydarzenia zmieniającego układ sił na rynku. Internet szerokopasmowy wciąż dynamicznie się rozwija (104% wzrost penetracji w 2009 w por. do 2006). TP jest nadal liderem segmentu (29%), ale jej udział ma trend spadkowy (37% w 2007) i to Netia nadaje ton kategorii oraz wiedzie prym w akwizycji (50% wzrost udziału w II poł. 2009). Łączny udział operatorów TV kablowych jest tylko o 2% mniejszy od TP. Kluczowymi korzyściami pozostają szybkość i cena (a TP, jak zwykle, ma usługi droższe od konkurentów). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Mimo wieloletniej obecności na rynku Neostrady, percepcja TP wciąż zdominowana jest przez telefonię stacjonarną i skojarzenia z nią związane. Efekt: TP ma wizerunek mniej nowoczesny i nie tak „na czasie” jak konkurenci, którzy w komunikacji licytują się na technologiczne nowinki i coraz wyższe prędkości, co przekłada się na słabnącą skłonność konsumentów do rozważania TP w momencie wyboru usługi internetowej. Dodatkowo TP, jako były monopolista kojarzony z arogancją i brakiem elastyczności, nie budziła pozytywnych emocji u konsumentów, którzy w walce z Goliatem (TP) kibicowali raczej Dawidom (Netia i operatorzy kablowi). Sytuacji nie poprawiały też reklamy TP, które na wymiarach: wpływ na atrakcyjność marki, rozważanie marki oraz aktywne angażowanie, były oceniane poniżej średniej dla kategorii. ZŁOŻONE WYZWANIE Z jednej strony mieliśmy przełamać impas w zainteresowaniu Neostradą, zwiększyć jej sprzedaż i tym samym wyhamować spadkowy trend udziału TP w segmencie internetu. Z drugiej strony mieliśmy zacząć odbudowywać więź emocjonalną między konsumentami a nielubianą marką, za pomocą nowej komunikacji, która miała wybić się ponad inne reklamy w kategorii, być bardziej od nich angażująca i bardziej „pracować” na atrakcyjność i rozważanie marki. Jednocześnie emocje nie mogły zdominować przekazu racjonalnego, tj. reklama miała zrozumiale przekazywać istotne i wiarygodne informacje o ofercie oraz skłaniać konsumentów, by chcieli dowiedzieć się o niej więcej. CELE Cel nr 1: Osiągnąć w trakcie trwania oferty 100% wzrost sprzedaży Neostrady w porównaniu ze stanem przed kampanią. Cel nr 2: Przekroczyć w badaniu ATP poziom średniej dla kategorii na wymiarach: wpływ na atrakcyjność marki (brand appeal), rozważanie marki (brand persuasion), wpływ na zmianę opinii o marce (brand disruption), aktywne zaangażowanie (wciągająca, wyróżniająca) oraz „reklama, o której się mówi” (talkability). GRUPA CELOWA Szeroka wiekowo (16-59) grupa obecnych i potencjalnych użytkowników internetu stacjonarnego, gdzie młodsza część członków gospodarstwa domowego działa jako „siła nacisku” na starszych, decydujących o zakupach. Grupa nie była dalej zawężana demograficznie ze względu na brak stwierdzonego znaczącego wpływu na decyzje zakupowe takich kryteriów jak miejsce zamieszkania czy dochód (coraz większa dostępność internetu wpływa na jego „umasawianie się”, a to uzasadnia rezygnację z do niedawna istotnych ograniczeń dochodowych).

STRATEGIA Ambitne wyzwanie wymagało nowego podejścia do znanego tematu. Znanego, bo korzyść, na której, zgodnie z briefem, mieliśmy oprzeć komunikację, była już wiele razy obiecywana zarówno przez konkurentów, jak i przez samą TP. Tą korzyścią była generyczna dla kategorii potrzeba szybkości. A im bardziej generyczny przekaz tym, bardziej oryginalny musi być format reklamy. Tchnęliśmy więc życie w parę mieszaną, pozornie zupełnie niedobraną, która miała za zadanie przemówić zarówno do konsumenckich serc, jak i do umysłów. I tak wsparcie sprzedaży Neostrady stało się jednym z pierwszych zadań Serca i Rozumu. Temat reklamy oparliśmy na wniosku z pogłębionych badań jakościowych, że szybkość internetu to dla konsumentów w dużej mierze pojęcie abstrakcyjne, bo mimo że szybkość ogólnie jest dla nich kluczowa, to nie wiedzą oni zazwyczaj, jaką rzeczywiście prędkość ma ICH internet. Tak powstał pomysł dialogu Serca, które wciąż nie może pojąć, „jak to jest szybko”, i Rozumu, który cierpliwie wyjaśnia i przybliża mu zagadkę prędkości. Tak jak Rozumowi udało się wreszcie znaleźć wspólny język z Sercem, tak i nam udało się to z konsumentami. I tych, którzy kierują się sercem, i tych, którzy raczej rozumem, przekonaliśmy, że warto sprawdzić nową ofertę Neostrady. Głównym punktem kontaktu była telewizja, ze względu na powszechność oferty, masową grupę oraz wciąż dominującą pozycję TV w konsumpcji mediów na polskim rynku. Pozostałe kanały komunikacji miały charakter wspierający. SKUTECZNOŚĆ KAMPANII Użytkownicy internetu ulegli perswazji Rozumu i poszli za głosem Serca. Zakładany wzrost sprzedaży Neostrady został osiągnięty z nawiązką już w drugim tygodniu trwania kampanii – 165% planu – by na jej koniec osiągnąć zawrotny poziom 313% planu (Wykres 1). Kampania przyniosła też efekt długoterminowy w postaci trwałego podwyższenia poziomu sprzedaży – średnia sprzedaż tygodniowa aż do końca oferty dwukrotnie przewyższała założony cel (199% planu) i prawie czterokrotnie sprzedaż Neostrady z końca maja (375% średniej tygodniowej z jednego tygodnia kampanii). Skuteczność reklamy została również potwierdzona w badaniu ATP. Reklama uzyskała wyniki wyższe od średniej dla kategorii nie tylko na „zadanych”, ale na wszystkich wymiarach odbioru reklamy. Nowa reklama TP okazała się angażująca, wyróżnialna, perswazyjna i z dużym potencjałem na „buzz” oraz zmianę opinii o marce. Dodatkowo skłaniała do poszukiwania dalszych informacji o ofercie i budowała wiarygodność (Wykresy 2 i 3). I był to dopiero początek, bo dzięki Sercu i Rozumowi komunikacja TP stała się w marcu 2011 najbardziej znaną komunikacją w kategorii, „pobiwszy” wieloletniego lidera, tj. komunikację Plusa (Wykres 4). DLACZEGO KAMPANIA WARTA JEST EFFIE? Przełamała impas zarówno w nastawieniu do Neostrady, jak i do TP. Trend spadkowy udziałów TP został wyhamowany, a Neostrada zanotowała rekordową sprzedaż. Zbudowaliśmy ogromny kapitał w odbiorze emocjonalnym i zaczęła się prawdziwa „Serce-i-Rozumo-mania” (ceny maskotek na Allegro dochodziły do 400 zł). I wreszcie, dzięki tej kampanii, TP zaczęła znów trafiać do młodszych użytkowników kategorii (cyt. z raportu SMG/KRC: „Poprawa opinii o reklamach TP najmocniej widoczna jest wśród osób w wieku 16-34 lata. Z całą pewnością jest to efekt działania Serca i Rozumu”).

171

REKLAMA „DOCIEKLIWE SERCE” ZOSTAŁA OCENIONA JAKO BARDZIEJ ANGAŻUJĄCA, WYRÓŻNIALNA I INTERESUJĄCA OD ŚREDNIEJ W KATEGORII

w proc.

średnia

TP „Serce”

350 300

Czas trwania kampanii

wyróżniająca się wciągająca

interesująca

250 przeszkadzająca

kojąca

200 150 nieprzyjemna

przyjemna

100 50

2010'39

2010'38

2010'37

2010'36

2010'35

2010'34

2010'33

2010'32

2010'31

2010'30

2010'29

2010'28

2010'27

2010'26

2010'25

2010'24

2010'23

2010'22

irytująca

delikatna

nudna

słaba nijaka

ŹRÓDŁO: TP S.A. (wg średniej tygodniowej, w okresie trwania oferty)

ŹRÓDŁO: Badanie ATP dla TP, MB SMG/KRC, 06.2010, kampania „Dociekliwe serce“

REKLAMA „DOCIEKLIWE SERCE” WYBIŁA SIĘ PONAD NORMĘ DLA REKLAM TELEKOMUNIKACYJNYCH NA WSZYSTKICH BADANYCH WYMIARACH Wyniki reklamy w odniesieniu do średniej z kategorii 15

Odbiór reklamy (wyższy niż średnia wynik na wymiarze „zużycie” oznacza, że ludzie mają już dość oglądania reklamy)

14 12 11

9 8

8 7

inteligentny przekaz

zabawny przekaz

nastrój i atmosfera

osobiste zainteresowanie

wpływ na zmianę opinii o marce

marka inna od pozostałych

nowe informacje

chcę dowiedzieć się więcej o ofercie

ŹRÓDŁO: Badanie ATP dla TP, MB SMG/KRC, 06.2010, kampania „Dociekliwe serce“

inne informacje (na tle kategorii)

wiarygodne informacje

istotne informacje

-6

-5

rozważanie marki

-3

zużycie reklamy

reklama,o której się mówi

wpływ na atrakcyjność marki

telekomunikacja

SPRZEDAŻ NEOSTRADY W STOSUNKU DO ZAKŁADANEGO PLANU

MARKA TP W MARCU 2011 OSIĄGNĘŁA NAJWYŻSZĄ ZNAJOMOŚĆ KOMUNIKACJI W KATEGORII w proc.

100

Start kampanii i nowego formatu

173

0 JAN‘10

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

JAN‘11

FEB

MAR

ŹRÓDŁO: Badanie ATP dla TP, MB SMG/KRC, reprezentatywna próba Polaków 15–70 lat, n=800/m-c

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 6 , 5 do 1 0 M L N Z Ł

22,52 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 38,15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania wygenerowała

164 milionów odsłon, docierając do 54 milionów cookies. Całkowita liczba kliknięć wyniosła 414 tysięcy. Kampania emitowana była na największych portalach horyzontalnych (WP, Interia, o2 ), w największych sieciach reklamowych (ARBOmedia, IDMnet), Naszej Klasie, Gadu-Gadu, Filmwebie, Pudelku, mediach regionalnych oraz w związku z okresem wakacyjnym na stronie rozkładu PKP. Wykorzystane zostały następujące formaty reklamowe: screening, mega boksy, welcome screeny, bannery w oknie rozmowy GG oraz mailingi. Komunikaty były mocno produktowe, skoncentrowane na przekazaniu warunków nowych promocji, tj. „Neostrada do 20 MB i plan telefoniczny już od 1 zł”. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

telekomunikacja

NAZWA PRODUKTU

Play

RODZAJ PRODUKTU

Usługi telekomunikacyjne

KATEGORIA

telekomunikacja

TYTUŁ KAMPANII

Jestem w Play

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

ZGŁASZAJĄCY

MediaCom Warszawa

KONTEKST RYNKOWY Rynek telefonii komórkowej jest rynkiem dojrzałym i nasyconym. Według GUS penetracja rynku komórkowego cały czas rośnie i po II kw. 2010 r. wyniosła 119,8%. W zaistniałej sytuacji bardzo trudno jest zdobyć nowych klientów, a walka pomiędzy operatorami toczy się o klientów innych graczy. Dodatkową trudnością w komunikacji kategorii jest bardzo duże zróżnicowanie przekazów reklamowych tworzących trudny do „przebicia” clutter: telefon za złotówkę, darmowe minuty, sms-y, dwa razy więcej za mniej, itp.

STRATEGIA Aby przełamać barierę: „w Play jest mało osób”, zastosowano mix mediów podkreślający wielkość marki. Celem było otoczenie konsumentów komunikatem - grupa celowa miała „wszędzie” napotykać komunikat opierający się na pokazywaniu ludzi w różnych sytuacjach życiowych mówiących o tym, że: „On / Ona / Oni są w Play”, co miało sprawić wrażenie, że wszędzie „Wszyscy są w Play”. Ten cel musieliśmy osiągnąć, mimo że Play dysponuje mniejszym budżetem niż konkurenci.

Na polskim rynku jest czterech graczy telekomunikacyjnych. Najmłodszym i najmniejszym graczem jest Play, który ma najmniejszy budżet reklamowy, co dodatkowo utrudnia zdobywanie nowych klientów.

Aby zwiększyć siłę działania, utrzymywaliśmy spójność w komunikacji pomiędzy różnymi produktami tak, aby dzięki efektowi synergii budować markę/wielkość Play. Wszystkie kampanie produktowe były planowane z myślą budowania zasięgu głównego komunikatu - „Wszyscy są w Play”. Warto podkreślić, że zastosowana strategia komunikacji znalazła naśladowców w kategorii telekomunikacyjnej, którzy odeszli od silnego wspierania poszczególnych ofert na rzecz monobrandu.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Play jest postrzegany jako marka młoda, a co za tym idzie – najmniejszy gracz na rynku (ma najmniej klientów spośród wszystkich operatorów – 4 115 981 po II kw. 2010 – dane klienta). Po II kw. 2010 SOM marki Play wynosił 9%, co daje najniższy udział w rynku (Orange 31%; Plus 30% oraz Era = 29% dane: www.telix.pl). Dane te potwierdzają, że Play jest rzadziej wybieraną siecią niż oferty pozostałych operatorów, ponieważ klienci mają poczucie, że w pozostałych sieciach są ich znajomi i rodzina. Wydatki Play po okresie launchu ustabilizowały się i są adekwatne do udziałów w rynku. Na rynkach zachodnich istnieje syndrom czwartego operatora (ostatni gracz wchodzący do kategorii np. H utchinson 3G na rynku brytyjskim), któremu ciężko jest zdobyć 10% SOM, co w Polsce na koniec II kw. 2010 r. wynosiło 4 575 500 klientów. Dodatkowo konkurencja komunikuje, że korzystając z ich oferty i dzwoniąc do Play, jest drożej, w związku z tym powstaje kolejna bariera utrudniająca przejście do Play. CELE KAMPANII Wzrost udziałów poprzez: Cel nr 1: Wzrost SOM (udziały w rynku) i liczby klientów – oczekiwano przekroczenia 10% SOM oraz 4,5 mln klientów do końca roku 2010. Cel nr 2: Wzrost wskaźnika TOM (świadomość marki) – zwiększenie świadomości marki miało przełożyć się na częstsze wybieranie marki Play jako operatora. Wzrost atrybutu związanego z budowaniem marki Play „pozwala na pełen kontakt z rodziną i znajomymi” – spowoduje obniżenie bariery wejścia (w Play jest mało osób). GRUPA DOCELOWA Komunikacja Play była skierowana do wszystkich użytkowników telefonów komórkowych – zarówno będących u innych operatorów, jak i użytkowników Play, w szczególności do wszystkich osób, które lubią dużo i długo rozmawiać, być w stałym kontakcie z grupą znajomych i najbliższą rodziną. Grupa celowa postrzegała Play jako najmniejszego operatora na polskim rynku, operatora niemogącego zapewnić pełnego kontaktu z rodziną i znajomymi. Grupa celowa podkreślała rolę dużych akcji marketingowych (np. Warsaw Orange) uwiarygodniających w ich oczach poszczególnych operatorów.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Szeroki mix mediów zasięgowych poszerzony o kanał online wideo oraz akcje niestandardowe kierowane do osób mieszkających w dużych i mniejszych miejscowościach takich jak: sponsoring prognozy pogody, słoneczny pociąg, siatki w kurortach, kampania w Hintertux, faktury na stacjach benzynowych w całej Polsce, eventy w 40 mniejszych miejscowościach oraz lokalne kino (Kinads) otoczyły konsumentów komunikatami Play, co przyczyniło się do sukcesu kampanii, pokazując, że wszędzie „Wszyscy są w Play”. WYNIKI KAMPANII Wzrost udziałów poprzez: Cel nr 1: przekroczony. SOM na koniec 2010 r. wyniósł 10,45%, liczba klientów w Play na koniec 2010 r. wyniosła prawie 5,2 mln. SOM wzrósł o 16%, liczba klientów wzrosła o 20%. Cel nr 2: osiągnięty. Wskaźnik TOM w okresie: maj/czerwiec 2010 wynosił 3,5%, na koniec 2010 r. wyniósł 4,8%, wzrastając o 38%. Wzrost atrybutu związanego z budowaniem marki Play „pozwala na pełen kontakt z rodziną i znajomymi”. Cel osiągnięty: wskaźnik atrybutu w okresie: maj/czerwiec 2010 wynosił 20,3%, na koniec 2010 r. wyniósł 22,2%, wzrastając o 10%.

175

telekomunikacja

PLAY – LICZBA KLIENTÓW

PLAY – UDZIAŁ W RYNKU

5 000 000

11,0

w proc.

4 927 365 4 800 000

10,5

10,45

4 600 000 10,0

Wzrost o 20%

Wzrost o 16%

4 400 000 9,5 4 200 000 4 115 981

9,0

4 000 000

9,0

8,5

3 800 000

3 600 000

II kw. 2010

IV kw. 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

8,0

II kw. 2010

IV kw. 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

ATRYBUT MARKI PLAY – POZWALA NA PEŁEN KONTAKT Z RODZINĄ I ZNAJOMYMI

TOM MARKI

w proc.

22,2 4,8 Wzrost o 38% (1,3 p.p.)

Wzrost o 10% (1,9 p.p.)

3,5 20,3 3

maj/czerwiec 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

listopad/grudzień 2010

maj/czerwiec 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

listopad/grudzień 2010

177

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT n SPONSORING KATEGORIA RADIO: n SPOTY n SPONSORING n KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY K AMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: n AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: n ON SCREEN n OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING n WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH n RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY n TRANSPORT n LOTNISKA n NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | powyżej 2 0 M L N Z Ł

14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Podany SOS jest liczony w oparciu o wszystkie aktywności kategorii telekomów, bez podziału na produkty/oferty. Zródło: Expert Monitor Polska. 15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Słoneczny Pociąg – obrandowany pociąg PLAY, jeździł w okresie: lipiec-sierpień 2010 na trasie Warszawa–Trójmiasto (naklejki na podłogach, szybach i zagłówkach – łącznie 550 sztuk) – 40 miast – cykl eventów w 40 mniejszych miejscowościach w Polsce – Kampania w Kinads – w 115 miastach – liczba widzów 500 tys. w okresie: październik-listopad 2010 – Siatki wielkoformatowe w 15 kurortach letnich w okresie lipiec–sierpień 2010 – Faktury na 300 stacjach benzynowych w całej Polsce – 2 144 600 faktur w okresie wrzesień–październik 2010 – Kampania w Hintertux – listopad-grudzień 2010. Kampania w różnych miastach na lodowcu. W danej lokalizacji 24 nośniki – banery i flagi oraz 12 sztuk batfanów. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

179

Usługi

180 186 190

Usługi

NAZWA PRODUKTU

Biuro PodróŻy TUI

RODZAJ PRODUKTU

Rodzinne wakacje TUI Family

KATEGORIA

Usługi

TYTUŁ KAMPANII

Dlaczego Ona to zrobiła?

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

TUI Poland

ZGŁASZAJĄCY

BRASIL

SYTUACJA RYNKU I MARKI Rynek biur podróży w Polsce jest mocno rozdrobniony. Główni gracze: Itaka, RainbowTours i Triada – działający w segmencie Quality – oraz Orbis Travel (który w zeszłym roku zbankrutował), Neckermann i TUI – z segmentu Premium. Ponad 35% rynku to małe, lokalne biura podróży i pośrednicy, którzy przez kupujących postrzegani są jako regularni TourOperatorzy. Od dwóch-trzech lat główni gracze reklamują się w TV z coraz silniejszą strategią i kreacją oraz nakładami finansowymi. Po katastrofie samolotu prezydenckiego, wybuchu wulkanu, upadku Orbisu i kilku innych biur podróży Polacy przestraszyli się zagranicznych wakacji. Rynek przyhamował, a operatorzy zaczęli przyciągać klientów darmowymi wakacjami, upustami do 50% i innymi promocjami. TUI postrzegane było jako marka wysokiej jakości, ale droga. Mimo obniżenia cen i niemal zrównania się z ofertami innych marek z segmentu Quality, nadal postrzegana była jako niedostępna, skierowana do nielicznej grupy zamożnych ludzi. Ludzie nie byli nawet skłonni sprawdzać ofert TUI, uznając je za zbyt drogie. Dodatkowo druga marka – Scan Holiday, należąca do TUI (marka pozycjonowana jako rodzinna w segmencie Quality) – została wycofana z rynku, ponieważ koncern zdecydował o inwestowaniu tylko w jedną markę na rynku polskim. Wszystkie oferty Scan Holiday miały być sprzedawane pod marką TUI. WYZWANIA Po pierwsze – TUI miało zacząć konkurować z markami segmentu Quality – być bardziej dostępne cenowo, ale bez utraty jakości. Po drugie – ludzie wybierający do tej pory markę Scan Holiday mieli zostać przetransferowani na markę TUI. Wyzwaniem było stworzenie power brandu TUI w segmencie Quality – przekonanie ludzi korzystających do tej pory z biur podróży segmentu Quality do sprawdzenia firmy, którą uważają za drogą i dla nich niedostępną. CELE Cel nr 1: Przejęcie dotychczasowych klientów Scan Holiday po rebrandingu na TUI Family. Cel nr 2: Uczynienie TUI operatorem pierwszego wyboru w segmencie rodzinnych wakacji. Cel nr 3: Zmiana postrzegania wizerunku TUI z drogiego na przystępny cenowo, ale nadal oferującego wyjazdy wakacyjne o wysokiej jakości. Cel nr 4: Przesunięcie piku sprzedaży oferty First Minute® lato 2011 z początku roku 2011 na grudzień 2010. GRUPA DOCELOWA Rodziny z dziećmi w wieku od 3 do 10 lat, ze szczególnym uwzględnieniem matek, które najczęściej są inicjatorkami i decydentkami w temacie wakacji. Mieszkają w średnich i dużych miastach. Były już z rodziną wcześniej na zagranicznych wakacjach z biurem podróży i wiedzą, co jest ważne przy wyborze biura. Wakacje są dla nich ważnym momentem w roku. To dla nich zrealizowanie marzenia o spokoju, ucieczce od codziennych obowiązków. Mają być przeciwwagą dla stresującego, męczącego dnia codziennego, pełnego nerwów. STRATEGIA I IMPLEMENTACJA Większość Polaków jeżdżących na wakacje za granicę stać na wykupienie ich tylko raz w roku. Żyją od wakacji do wakacji. Po powrocie z urlopu od razu zaczynają odkładać pieniądze na kolejny wyjazd za rok i cieszą się na to, co będzie. Przez cały

rok są spięci, nieswoi, poddenerwowani – dopiero na wakacjach relaksują się, pokazują swoje prawdziwe ja. Beztroskie wakacje są dla nich czymś kluczowym – nie da się ich poprawić, bo następne będą dopiero za 365 dni. Czym jeszcze są dla nich „beztroskie wakacje”? Wyjazdem do hotelu, w którym wszystko jest jak w katalogu, gdzie dzieci mają mnóstwo atrakcji i nie siedzą rodzicom na głowie. Kampania wykorzystywała spoty telewizyjne ze wsparciem internetowym. W I etapie – rebranding Scan Holiday na TUI Family. Punktowa w czasie zmiana marki wymagała szybkiego (2 tyg.) zbudowania zasięgu w grupie docelowej (przede wszystkim kobiet z dziećmi). Zasięgowa kampania TV w stacjach niszowych o najwyższym dopasowaniu i dotarła skutecznie aż do 40% grupy docelowej. II etap – produktowy – to zwiększenie zasięgu i bazy dla nowej oferty TUI. 72% kampanii zostało zrealizowane w miksie głównych stacji TV, którędy dotarliśmy do 50% byłych klientów Scan Holiday i potencjalnych klientów TUI. W internecie kampania objęła akcję w wyszukiwarkach, aby przechwycić i skapitalizować wygenerowany przez TV ruch online, oraz kampanię display – poszerzającą zasięg (5,6 mln komputerów) i dostarczającą dodatkowych informacji ofertowych. WYNIKI KAMPANII Cel 1: osiągnięty. Według danych klienta sprzedaż rodzinnych wakacji TUI Family była wyższa o 71% w grudniu 2010 r. i o 25% w styczniu 2011 r., w porównaniu z poprzednim sezonem, gdy funkcjonowała marka Scan Holiday. Udało się więc nie tylko utrzymać wcześniejszych klientów Scan Holiday, ale także zdobyć dużą rzeszę nowych klientów TUI, którzy uwierzyli w obietnicę marki. (Rys. 1a i 1b). Cel 2: osiągnięty. Według badań MillwardBrown SMG/KRC z kwietnia 2011 r. marka TUI stała się numerem 1 wśród operatorów pierwszego wyboru w segmencie rodzinnych wakacji. Badanie dotyczyło rozważania marki w grupie docelowej. TUI uplasowało się jako lider w porównaniu z konkurencją z wiodącymi markami, głównie z segmentu Quality. Dodatkowo TUI zostało najbardziej uwielbianą marką wśród badanych biur we wskazaniach emocjonalnego przywiązania do marki (love vs. hate). (Rys. 2 i 3). Cel 3: osiągnięty. W badaniach MillwardBrown SMG/KRC z kwietnia 2011 r. na mapach współrozważania biur podróży w grupie docelowej marka TUI jest rozważana jako jedna z trzech wiodących w segmencie Quality, co ilustruje skuteczność przesunięcia TUI z segmentu Premium do segmentu Quality. TUI dla grupy docelowej stał się operatorem nr 1 w gwarancji wysokiej jakości w przystępnej cenie, w gwarancji bezpieczeństwa i jakości, beztroskich wakacji oraz bycia ekspertem od rodzinnych wakacji (Rys. 4a, 4b, 5). Cel 4: osiągnięty. Komunikacja skutecznie uwiarygodniająca pozycję przystępnego eksperta od rodzinnych wakacji wysokiej jakości przekonała konsumentów już w pierwszym okresie trwania kampanii, realizując założone plany z nadwyżką – bowiem pik sprzedażowy nie tylko został przesunięty na grudzień, ale i w górę – liczba rezerwacji znacząco wzrosła (Rys. 6.).

181

ROZWAŻANIE WYBORU MARKI W GRUPIE DOCELOWEJ PO KAMPANII

Usługi

Wybiorę w pierwszej kolejności

Na pewno wezmę pod uwagę

TUI

ITAKA

NECKERMANN

TRIADA

SCAN HOLIDAY

RAINBOW TOURS

ECCO HOLIDAY

ALFA STAR

EXIM TOURS

III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010 III 2011 III 2010

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

EMOCJONALNE PRZYWIĄZANIE DO MARKI

Uwielbiam tę markę

Nie znoszę tej marki

35 33 30 28 25

15 11

5 3 0

-1

-5

-1

-10

ITAKA

TRIADA

-1

-4

-5 TUI

NECKERMANN

-1 -6

RAINBOW TOUR SCAN HOLIDAY

ALFA STAR

-6 ECCO HOLIDAY

EXIM TOURS

Net

-3

diff. vs. 03-10

+14

+12

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

MAPA WSPÓŁROZWAŻANIA MAREK, ILUSTRUJĄCA SKUTECZNE PRZESUNIĘCIE TUI Z SEGMENTU PREMIUM DO SEGMENTU QUALITY Marzec 2010 – przed kampanią

41%

35%

18%

TRIADA

ALFA STAR

183

ORBIS TRAVEL

44%

ITAKA

27% 40%

RAINBOW TOURS

EXIM TOURS 8%

TUI

14% 33%

33%

NECKERMANN

ECCO HOLIDAY

SCAN HOLIDAY

Mapa jest wynikiem skalowania wielowymiarowego. Grupy zostały zaznaczone na podstawie hierarchicznej analizy skupień. Wielkość kropek odzwierciedla wartość: marka, którą na pewno wybiorę w pierwszej kolejności, plus marka, którą na pewno wezmę pod uwagę.

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

MAPA WSPÓŁROZWAŻANIA MAREK, ILUSTRUJĄCA SKUTECZNE PRZESUNIĘCIE TUI Z SEGMENTU PREMIUM DO SEGMENTU QUALITY Marzec 2011 – po kampanii

31%

NECKERMANN

40%

30%

TUI

27% 48%

24%

RAINBOW TOURS

SCAN HOLIDAY

ITAKA

43%

TRIADA

14%

15%

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

ALFA STAR

EXIM TOURS

Ecco Holiday

SPRZEDAŻ STYCZEŃ 2010 VS STYCZEŃ 2011

Usługi

SPRZEDAŻ GRUDZIEŃ 2009 VS GRUDZIEŃ 2010

Scan Holiday

TUI Family

+25% +71%

XII 2009

XII 2010

I 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

I 2011

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

WIZERUNEK BIUR PODRÓŻY W GRUPIE DOCELOWEJ

TUI Gwarantuje wysoką jakość w przystępnej cenie

To gwarancja bezpieczeństwa i jakości

To przyjazna marka

Jest ekspertem od rodzinnych wakacji Oferuje coś innego niż pozostałe marki Wyznacza trendy wśród biur podróży

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

16 25

9 13

RAINBOW TOURS

ITAKA

To beztroskie wakacje

Gwarantuje najpiękniejsze wakacyjne wspomnienia

TRIADA

8 14

185

n E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | O D 1 , 2 5 D O 2 M L N Z Ł

10,19 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 9,47 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym

przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Usługi

NAZWA PRODUKTU

Google AdWords

RODZAJ PRODUKTU

Usługi

KATEGORIA

Usługi

TYTUŁ KAMPANII

Internetowa Rewolucja

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Google Poland

ZGŁASZAJĄCY

180heartbeats, PanMedia Western, EM LAB

KONTEKST RYNKOWY Już ponad 50% Polaków powyżej 15. roku życia korzysta z internetu i tylko 9% twierdzi, że nie poszukuje w nim informacji na temat produktów i usług ( NetTrack, SMG/KRC MillwardBrown, 2010). Tymczasem, jak pokazało badanie „Sposoby wykorzystywania Internetu przez polskie firmy z sektora MŚP” zrealizowane w 2009 przez SMG/KRC Millward Brown na zlecenie Google, aż 53% małych i średnich przedsiębiorstw nie ma własnej strony internetowej. Główni gracze na rynku internetowych usług reklamowych skierowanych do sektora MŚP to Google, Panorama Firm, PKT, Zumi.pl, Nazwa.pl oraz Home.pl. Umożliwiają założenie własnej strony WWW lub internetowej wizytówki oraz prowadzenie działań reklamowych przy niewielkich budżetach. POZYCJA WYJŚCIOWA Google przez samoobsługowy system AdWords umożliwia małym i średnim firmom samodzielne prowadzenie kampanii reklamowych w swojej wyszukiwarce. Udostępnia także możliwość darmowego założenia wizytówki własnej firmy na mapach Google. 90% polskich internautów korzysta z wyszukiwarki Google (Megapanel, PBI/Gemius, 2010), co czyni go naturalnym liderem na rynku reklamy SEM. Na świecie wydatki na SEM w 2009 r. stanowiły niemal 50% ogółu wydatków na reklamę w internecie, podczas gdy w Polsce – 28% ( Raport adStandard 2011, Internet Standard, 2011). Wynika to z niskiej aktywności małych graczy (małe i średnie przedsiębiorstwa), którzy według teorii „długiego ogona” pomimo niskich budżetów jednostkowych generują większość przychodu. WYZWANIE Mimo że 80% małych i średnich firm wykorzystuje internet do pracy, ponad połowa z nich nie ma własnej strony WWW i nie reklamuje się w sieci. Podstawową barierą, która sprawia, że firmy te nie reklamują się w internecie, jest fakt, iż nie dostrzegają takiej potrzeby. Ponadto obawiają się, że nie byłoby ich na to stać i nie potrafiłyby same przeprowadzić takich działań. Zaledwie 9% przedstawicieli MŚP ma świadomość istnienia takiej formy reklamy jak płatne reklamy tekstowe w wyszukiwarkach. Wyzwaniem dla działań komunikacyjnych było więc przekonanie przedstawicieli MŚP, że warto reklamować się w internecie, a Google jest miejscem, w którym takie działania mogą prowadzić łatwo i skutecznie. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zmiana postaw leaderów MŚP odnośnie wykorzystania internetu do celów promocji swoich firm. Cel nr 2: Wzrost liczby kont założonych w samoobsługowym systemie reklamowym Google AdWords w Q4 2010 o 100% w porównaniu z analogicznym okresem w roku poprzednim. Cel nr 3: Wzrost wydatków na reklamę w systemie Google AdWords w Q4 2010 o 50% w porównaniu z analogicznym okresem w roku poprzednim. Cel nr 4: Wzrost liczby założonych wizytówek na Google Maps w Q4 2010 o 100% w porównaniu z analogicznym okresem w roku poprzednim. GRUPA DOCELOWA Grupę docelową stanowili przedstawiciele małych i średnich przedsiębiorstw – właściciele firm, przedstawiciele kadry zarządzającej i wolnych zawodów, z których większość

stanowią przedstawiciele SOHO, czyli ok. 1 mln podmiotów. To właśnie ten segment rynku stanowi największą grupę podmiotów korzystających z reklamy w wyszukiwarkach ze względu na fakt, że umożliwia ona samodzielne prowadzenie bardzo precyzyjnych, niskobudżetowych kampanii, nastawionych na bezpośredni efekt w postaci przekierowania na stronę internetową lub wizytówkę reklamodawcy. STRATEGIA Mali przedsiębiorcy nie dostrzegają korzyści z istnienia i reklamowania się w sieci. Obawiają się też, że nie byłoby ich stać na takie działania, a do ich prowadzenia nie mają kompetencji. Trzeba zrewolucjonizować ich poglądy, wstrząsnąć nimi i pokazać, że warto zaistnieć w sieci i można to zrobić samodzielnie, przy niewielkich nakładach finansowych. „Internetowa Rewolucja – każda firma w internecie za darmo” – pod takim szyldem w 2010 r. zrealizowany był ogólnopolski projekt edukacyjny, którego animatorami byli Google, Home.pl oraz PKPP Lewiatan, a patronem – Ministerstwo Gospodarki. Oś kampanii promującej ofertę Internetowej Rewolucji, zrealizowanej przez Google w listopadzie i grudniu 2010, stanowiły działania edukacyjne, wyjaśniające przedsiębiorcom korzyści płynące z obecności ich firmy w sieci. Prowadziły za rękę przez proces zakładania wizytówki na mapach G oogle, zakładania konta w systemie AdWords i uruchamiania pierwszej kampanii reklamowej. Na działania te składały się eventy w największych miastach, dystrybucja podręcznika promocji swojego biznesu w sieci „Moja firma w internecie”, artykuły edukacyjne w prasie i strona WWW. Do podjęcia działania dodatkowo zachęcały case studies małych firm, które przyłączyły się do Internetowej Rewolucji oraz kupony umożliwiające darmowe przeprowadzenie kampanii o wartości 250 zł. Kampanię edukacyjną uzupełniały działania aktywacyjne skierowane do przedsiębiorców mniej obawiających się o brak własnych umiejętności – dystrybucja kuponu rabatowego bezpośrednio w prasie, w sieci oraz przez direct mailing. MEDIA Mediaplan oparty był na punktowym wsparciu eventów lokalnych. Nośniki OOH zaplanowane były w miejscach dopasowanych do grupy MŚP. Pozostałe media były geotargetowane według kalendarza konferencji z dokładnością do miasta (prasa lokalna, internet), jak i dopasowania do TG (radio skierowane do kierowców). Do działań aktywacyjnych wykorzystano media drukowane (tygodniki opinii i magazyny), do których załączone były kupony promocyjne AdWords wraz z advertorialami na temat promocji małej firmy w sieci. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Ponad 45 tysięcy firm, czyli 4,5% grupy docelowej, przystąpiło do Internetowej Rewolucji. Cel nr 2: Ponaddwukrotny (116%) wzrost liczby nowych kont Google AdWords w Q4 2010 w porównaniu z Q4 2009. Cel nr 3: 78% wzrost wydatków na reklamę w Google AdWords w Q4 2010 w porównaniu z Q4 2009.

187

Usługi

Cel nr 4: Trzykrotny wzrost liczby nowych wizytówek założonych na Google Maps (Q4 2010 z Q4 2009) – 300%.

AdWords, a format Internetowej Rewolucji powielono w innych krajach.

Google podjął skuteczne działania edukacyjne, które przyczyniają się nie tylko do zwiększenia własnych dochodów, lecz także do szybszego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, a tym samym do podniesienia konkurencyjności polskiej gospodarki. Dzięki kampanii Polska była jednym z największych rynków na świecie pod względem liczby nowo pozyskanych użytkowników systemu

WYDATKI NA ADWORDS

LICZBA NOWYCH KONT ADWORDS

200

250

200 150 +116%

+78%

150 100 100

50 50

Q4 2009

ŹRÓDŁO: Google Polska

Q4 2010

Q4 2009

ŹRÓDŁO: Google Polska

Q4 2010

LICZBA NOWYCH WIZYTÓWEK GOOGLE PLACES

300

189 250 +200% 200

150

100

0 Q4 2009

Q4 2010

ŹRÓDŁO: Google Polska

MEDIA KATEGORIA TV: SPOTY

E-MAILE TELEMARKETING

n STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY:

BRANDED CONTENT

KATEGORIA PR:

RADIO INTERNETOWE

PROMOCJE SPRZEDAŻY

PRODUCT PLACEMENT

n PR

TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU

NOŚNIKI POS

SPONSORING

KATEGORIA EVENTY:

MARKETING WIRUSOWY

IN-STORE MERCHANDISING

KATEGORIA RADIO:

n EVENTY

APLIKACJE/WIDGETY/GRY

NOŚNIKI POS VIDEO

n SPOTY

KATEGORIA PRODUKT:

INNE

SPONSORING KONKURSY n PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY

KOMUNIKACJA CZASOWA

KATEGORIA OOH:

NA OPAKOWANIU

n BILLBOARDY

KATEGORIA KINO:

SAMPLING/TRIAL

ON SCREEN

LOTNISKA

STREET TEAMS

OFF SCREEN

NOŚNIKI AMBIENTOWE

HAPPENING FLASH MOB

KATEGORIA INTERACTIVE:

TWORZONE NA POTRZEBY

n ADVERTORIALE

n REKLAMA INTERNETOWA

KAMPANII

n INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU n LISTY

K AMPANIA ADAPTOWANA

AMBIENT MEDIA

TRANSPORT

n GAZETY PRASA HANDLOWA

RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA:

DISPLAY

INNE

MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE

KATEGORIA POKAZY

E-MAIL MARKETING

BRANŻOWE:

WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINALNA

SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 7 5 0 tys . do 1 , 2 5 M L N Z Ł

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

Usługi

NAZWA PRODUKTU

Nowe połĄczenie lotnicze Warszawa - Hanoi

RODZAJ PRODUKTU

Nowe połĄczenie lotnicze Warszawa - Hanoi

KATEGORIA

Usługi

TYTUŁ KAMPANII

Kampania Wietnam

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polskie Linie Lotnicze LOT

ZGŁASZAJĄCY

DDB Warszawa, Universal McCann

KAMPANIA WIETNAM DLA LINI LOTNICZYCH LOT Polska po przystąpieniu do Unii Europejskiej rozwija się coraz dynamiczniej. Z roku na rok zwiększa się liczba zagranicznych wyjazdów turystycznych i biznesowych. Dla konsumenta coraz częściej atrakcją nie są już kraje ościenne, europejskie centra biznesowe i kurorty turystyczne, ale egzotyczne, azjatyckie destynacje. Polska jest również wartościowym portem docelowym dla emigrantów, w tym mniejszości wietnamskiej. W czasie, kiedy inne linie rozwijały swoje dalekowschodnie połączenia, spełniając potrzeby klientów, PLL LOT nie miał w swojej ofercie ani jednej azjatyckiej destynacji. Pasażerowie lecący do Wietnamu korzystali z oferty konkurencji LOT-u: Air France, Aeroflotu, Vietnam Airlines. Przeloty tych przewoźników wiązały się z przesiadką w miastach tranzytowych. W 2010 roku trasę Warszawa – port przesiadkowy – Hanoi pokonywało średnio 1249 osób miesięcznie. Udział LOT-u w tych przewozach wynosił zero. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Polskie Linie Lotnicze LOT wciąż kojarzono ze skostniałą państwową instytucją. Klienci postrzegali je jako przewoźnika drugiej kategorii, charakteryzującego się wysokimi cenami, średnią obsługą i małą siatką lotniczą (ograniczającą się do europejskich stolic i pojedynczych miast Ameryki Północnej – NYC, Chicago i Toronto). Ponieważ LOT nie miał w swojej ofercie dalekowschodnich kierunków, cały ruch pasażerski do Azji przejmowała konkurencja. Konsument przy wyszukiwaniu połączeń nigdy nie sprawdzał oferty azjatyckiej LOT-u. Dlatego LOT zdecydował się uruchomić nowe połączenie do Hanoi. WYZWANIE Polskie Linie Lotnicze LOT dysponowały bardzo ograniczonym budżetem na kampanię promocyjną nowego kierunku. Zadaniem było przejęcie pasażerów konkurencji, która przez lata regularnych działań marketingowych wypracowała sobie silną pozycję na rynku lotów do Azji, i przebicie się przez szum komunikacyjny, generowany przez biura podróży kuszące coraz to nowymi destynacjami. Naszym wyzwaniem było bardzo dokładne sprecyzowanie grup targetowych i stworzenie dla nich odpowiedniej strategii. Tylko dzięki temu przy minimalnym budżecie mieliśmy szansę przekonać do siebie konsumentów. Przejęcie pasażerów konkurencji nie zapewniłoby jednak rentowności nowego połączenia – aby odnieść sukces, musieliśmy powiększyć rynek lotów do Wietnamu. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zapełnienie samolotów lecących do Hanoi w 75%. Poniżej tego progu nowe połączenie byłoby nierentowne. Cel nr 2: Powiększenie rynku przelotów na trasie Warszawa – Hanoi o 35%. Cel nr 3: Przechwycenie pasażerów konkurencyjnych linii lotniczych na trasie Warszawa – Hanoi. GRUPA DOCELOWA Turyści: klasa średnia. Osoby w wieku 20-50 lat, które biorą pod uwagę zwiedzanie Wietnamu i Azji. Mniejszość narodowa: mniejszość wietnamska. Biznesmeni: klasa średnia i wyższa. Osoby utrzymujące kontakty handlowe z Wietnamem, nastawione na szybkie i wygodne połączenie bez przesiadek.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Strategia obrała dwa kierunki. W pierwszym skierowaliśmy uwagę na mieszkających w Polsce Wietnamczyków. Zdecydowaliśmy, że ich obecność może nam zapewnić obłożenie samolotu na stałym poziomie. Zależało nam na uszanowaniu mniejszości wietnamskiej, dlatego komunikaty przekazywaliśmy w jej ojczystym języku. W drugim postanowiliśmy przekonać do siebie turystów, odwołując się do emocji i romantycznej wizji Dalekiego Wschodu. Zdecydowaliśmy, że takie działanie skłoni osoby, które miały w planie wylot do Azji, do wybrania Wietnamu jako destynacji. Dodatkowo podkreśliliśmy informację o przystępnej cenie i bezpośrednim połączeniu, która była atrakcyjna zarówno dla ruchu turystycznego, jak i biznesowego. Wszystkie te działania miały nie tylko poinformować o naszej ofercie osoby, które latają do Wietnamu, ale również nakłonić nowych klientów do tej destynacji. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Dobór kanałów komunikacji zapewnił dotarcie do mniejszości wietnamskiej i Polaków mogących odwiedzić Wietnam. Niestandardowe rozwiązania wzmocniły komunikat i pozwoliły na wyjście z clutteru. Wietnamska okładka „Metra” przyciągała uwagę, a dzięki dystrybucji w centrach biznesowych dotarła do grupy o największym potencjale turystycznym i biznesowym. Komunikat na popularnych portalach, serwisach i forach turystycznych wzbudzał zainteresowanie Wietnamem jako miejscem turystycznej przygody. Dużym wyzwaniem było dotarcie do mniejszości wietnamskiej. Osoby wybierające w przeszłości wietnamski numer telefonu dostały SMS z informacją o bezpośrednim połączeniu. Informowało o tym też radio w Wólce Kosowskiej. Wykorzystano tablice przy ambasadzie i fora internetowe skupiające mniejszość wietnamską. EFEKT KAMPANII Cel nr 1: osiągnięty. Zapełnienie samolotów lecących do Hanoi w 75%. Poniżej tego progu nowe połączenie byłoby nierentowne. Źródło: dane sprzedażowe klienta Cel nr 2: przekroczony. Powiększenie rynku przelotów na trasie Warszawa – Hanoi o 38%. Źródło: dane sprzedażowe klienta Cel nr 3: osiągnięty. Przechwycenie pasażerów konkurencyjnych linii lotniczych na trasie Warszawa – Hanoi. Źródło: dane sprzedażowe klienta UZASADNIENIE Żeby pokonać konkurencję i zapewnić połączeniu Warszawa – Hanoi rentowność, musieliśmy postawić sobie bardzo wysoko poprzeczkę – potrzebne było nie tylko przejęcie pasażerów konkurencyjnych linii lotniczych, ale również powiększenie rynku na tej trasie. Kampania, mimo wyjątkowo niskiego budżetu, była bardzo skuteczna – wygenerowała nowych pasażerów i sprawiła, że 70% osób latających do Wietnamu wybrało jako przewoźnika Polskie Linie Lotnicze LOT.

191

LICZBA PASAŻERÓW NA TRASIE WARSZAWA – HANOI

Usługi

LOT

inne

Air France

Vietnam Airlines

LICZBA PASAŻERÓW NA TRASIE WARSZAWA – HANOI

LOT

Aeroflot

inne

Air France

Vietnam Airlines

Aeroflot

1 400

9 000 8 000

1 200

7 000

1 000

6 000 800 5 000 4 000

600

3 000

400

2 000 200 1 000 0

0 od listopada 2009 do kwietnia 2010

od listopada 2010 do kwietnia 2011

XII

2009

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

III 2010

XII

III

2011

ŹRÓDŁO: Dane Klienta

MEDIA KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY n GAZETY n ADVERTORIALE PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO n MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: n BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII n INNE: spoty w radiowęźle w CH Wólka Kosowska KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 2 5 0 do 7 5 0 tys. Z Ł

33 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 23 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Internet – szacowana liczba kliknięć 220 000. Mobile – 57 850 SMS-ów do osób dzwoniących na wietnamski numer kierunkowy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Radiowęzeł – 444 spoty 30”. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

195

ŻywnoŚĆ

196 200 206 210

ŻywnoŚĆ

NAZWA PRODUKTU

Wedel

RODZAJ PRODUKTU

Czekolada nadziewana w tabliczkach

KATEGORIA

ŻywnoŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

TANIEC

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

E.Wedel

ZGŁASZAJĄCY

Saatchi & Saatchi Poland, ZenithOptimedia Group

KONTEKST RYNKOWY Segment tabliczek nadziewanych stanowi ok. 1/3 rynku tabliczek czekoladowych. Mleczne tabliczki nadziewane rosną wartościowo w tempie 7% rocznie (MAT FM 2011 vs MAT FM 2010). Segment ten jest zdominowany przez czterech głównych graczy: Wedla, Krafta z markami Milka i Alpen Gold oraz Kinder, które łącznie kontrolują ok. 66% segmentu. Resztę udziałów dzielą między siebie mniejsi gracze oraz marki własne. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Wedel dzięki swoim bestsellerowym smakom, takim jak truskawka i toffi, jest liderem tego segmentu. Profil użytkowników tabliczek nadziewanych różni się nieco od użytkownika czekolad ogółem – po warianty te częściej sięgają młodsi konsumenci – co odzwierciedla ogólną preferencję młodszych wobec słodszych smaków. Wobec preferencji młodszych konsumentów względem czekolad nadziewanych, na pozycji silnego wicelidera segmentu od lat umacnia się Kraft z markami Milka i Alpen Gold. Zjawisko to nie zaskakuje, biorąc pod uwagę nie tylko atrakcyjną ofertę produktową tego gracza, ale również nadreprezentację młodych konsumentów wśród użytkowników marki. WYZWANIE Wyzwaniem było zakomunikowanie innowacji, w taki sposób, aby zilustrować unikalny koncept produktowy i zachęcić do wypróbowania zupełnie nowych wariantów smakowych tabliczek nadziewanych. Ponieważ walka miała rozgrywać się o uwagę i podniebienia młodych konsumentów, to musieliśmy wypracować platformę kreatywną, która pozwoli w atrakcyjny sposób przekazać ściśle produktowy komunikat. Drugim kluczowym elementem powodzenia kampanii był dobór mediów, który zapewniłby dotarcie oraz zaangażowanie młodej grupy docelowej. Silne zaistnienie w internecie stało się absolutnym wymogiem. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zbudować trial dla nowych wariantów Wedla na poziomie 5% udziałów ilościowych w segmencie mlecznych tabliczek nadziewanych. Cel nr 2: Osiągnąć łączne udziały ilościowe w segmencie mlecznych tabliczek nadziewanych na poziomie 26%. Co zakłada brak kanibalizacji nowych smaków z dotychczasową ofertą (21% dotychczasowych udziałów + 5% nowych smaków = 26% łącznych udziałów). Cel nr 3: Skutecznie i trwale zdystansować Kraft Foods, umacniając Wedla na pozycji lidera segmentu mlecznych tabliczek nadziewanych. GRUPA DOCELOWA Młodzi konsumenci słodyczy. Po tabliczki nadziewane sięgają w oczekiwaniu ciekawego urozmaicenia. W porównaniu z klasycznym i bardziej wytrawnym smakiem czekolad pełnych, nadziewane oferują im feerię sensorycznych doznań. W dużo mniejszym stopniu kojarzone są z przyjemnym wyciszeniem i spowolnieniem, charakterystycznym dla czekolad pełnych. Intensywna słodycz owocowego nadzienia gwarantuje przyjemną odmianę od codzienności. STRATEGIA KOMUNIKACJI Na potrzeby kampanii musieliśmy połączyć nowoczesność produktu oraz wysoką jakość stojącą za marką Wedel, tak aby przekonać do siebie młodych i wymagających odbiorców, a jednocześnie wpisać się w język charakterystyczny dla marki.

W spotach TV zdecydowaliśmy się zrezygnować z pokazania tematu poprzez tradycyjne demo produktowe. Aby zaintrygować odbiorców oraz oddać charakter doznań smakowych charakterystycznych dla nowych czekolad, wypracowaliśmy ideę duetów tanecznych, które symbolizowały nowe smaki. Taniec pasował idealnie, aby oddać dynamiczny charakter czekolad nadziewanych. Z kolei unikalna kompozycja dwóch różnych smaków zamkniętych w jednej tabliczce znalazła metaforyczne odzwierciedlenie w rywalizacji tanecznej dwóch zespołów, które podobnie jak owocowe kompozycje w tabliczkach Wedla najpierw rywalizują ze sobą, preferując różne style, żeby w efekcie stworzyć wspólne widowisko. Z kolei w internecie chcieliśmy wzmocnić przekaz produktowy w sposób jak najbardziej angażujący dla młodych. Konsumenci mogli zagrać w szukanie owocowych par w tabliczce czekolady – w ten sposób edukowaliśmy ich na temat nowości produktowej w lekkiej, rozrywkowej formie. STRATEGIA DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania TV zapewniła tabliczkom wysoką świadomość. Internet jako medium młodych dał kampanii możliwości interakcji i zaangażowania internautów. Kampania TV została przeprowadzona w dwóch flightach (kluczowych dla kategorii okresach). Wyprzedziliśmy konkurencję jesienią – startując w drugiej połowie sierpnia, aby skorzystać z mniejszego clutteru, jak również zbudować świadomość przed startem konkurencji. Internet był platformą do rozpowszechnienia gier dedykowanych nowym wariantom smakowym (m.in. gra duety odwołująca się do kultowej gry planszowej memory). Na jesieni zastosowano również rzadko używane formy rich mediowe, które wyznaczyły nowe trendy w aktywności on-line firm z branży FMCG. Oba flighty kampanii TV były wsparte działaniami w internecie. W H1 kampania internetowa wygenerowała 22% wzrostu planowanych liczby emisji reklamy: planowane 37 250 000 vs zrealizowane: 45 408 432. W H2 kampania internetowa oparta była o formaty rich media, na których internauci mogli zagrać w szukanie owocowych par w tabliczce czekolady. Rezultaty: 11 mln uu, 3,5 mln interakcji, 2,5 mln zagrań. Najbardziej udana kampania internetowa Wedla! EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Kampania zbudowała trial dla nowych smaków na poziomie 5% udziałów ilościowych w skali całego segmentu, w okresie 02-03.2010 oraz 5,7% w okresie 04-05.2010. Co istotne, zainteresowanie nowością utrzymało się w miesiącach letnich, mimo sezonowego spadku sprzedaży mlecznych tabliczek nadziewanych ogółem. Po wprowadzeniu kolejnych dwóch smaków we wrześniu, udział nowych wariantów wzrósł jeszcze o kolejne 2% w okresie 10-11.2010 w porównaniu z okresem 08-09.2010. Cel nr 2: Docelowo Wedel osiągnął 28,5% udziałów ilościowych w segmencie mlecznych tabliczek nadziewanych (10-11.2010), poprawiając swój udział sprzed kampanii o 7,6% oraz przekraczając zakładane plany o 2,5%. Udało się nie tylko uniknąć kanibalizacji w ramach portfolio, ale okazało się, że kampania wsparła sprzedaż zarówno nowych, jak i dotychczasowych wariantów. W czasie trwania kampanii udziały ilościowe Wedla w segmencie osiągnęły rekordową w historii marki wartość 30,6%. Cel nr 3: Przed kampanią Wedel miał tylko 2,3% przewagi nad wiceliderem segmentu firmą Kraft Foods (okres 10-11.2009). Po kampanii Wedel osiągnął aż 12% przewagę nad swoim głównym konkurentem (okres 10-11.2010), a na początku roku różnica ta wzrosła do 13,1% (okres 02-03.2011).

197

UDZIAŁY ILOŚCIOWE GŁÓWNYCH GRACZY W SEGMENCIE MLECZNYCH TABLICZEK NADZIEWANYCH

ŻywnoŚĆ

w proc.

Wedel

Kraft Foods

Ferrero

28,5 Wedel wyprzedza Krafta o 2,3

25 Wedel zdystansował Krafta o12

20,9 20 18,6 16,5 15

10 ON 2009

DJ 2010

FM 2010

AM 2010

JJ 2010

AS 2010

ON 2010

DJ 2011

FM 2011

ŹRÓDŁO: Dane Klienta za: Nielsen, „Rynek mlecznych czekolad nadziewanych, cała Polska, udziały ilościowe (ujęcie w kg), okresy dwumiesięczne”

UDZIAŁY ILOŚCIOWE WEDLA W SEGMENCIE MLECZNYCH TABLICZEK NADZIEWANYCH

w proc.

Tabliczki nadziewane - dotychczasowe smaki

Pierwszy flight kampanii

Tabliczki nadziewane duety - nowe smaki

Drugi flight kampanii

5,0

8,1 25

9,0 20,9

25,6

22,2

5,7 5,2 21,3

6,1 6,0

6,1

23,3 20,5

19,9

21,4

17,7 15

0 ON 2009

DJ 2010

FM 2010

AM 2010

JJ 2010

AS 2010

ON 2010

ŹRÓDŁO: Dane Klienta za: Nielsen, „Rynek mlecznych czekolad nadziewanych, cała Polska, udziały ilościowe (ujęcie w kg), okresy dwumiesięczne”

DJ 2011

FM 2011

UDZIAŁY ILOŚCIOWE WEDLA W SEGMENCIE MLECZNYCH TABLICZEK NADZIEWANYCH - REALIZACJA PLANU

w proc. 30

199

+7,6%

28,5 26,0

20,9

0 Przed kampanią (on 2009)

Zakładany plan

Po kampanii (on 2010)

ŹRÓDŁO: Dane Klienta za: Nielsen, „Rynek mlecznych czekolad nadziewanych, cała Polska, udziały ilościowe (ujęcie w kg), okresy dwumiesięczne”

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING

STRONA INTERNETOWA REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY n APLIKACJE/WIDGETY/GRY n INNE: Rich media KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO

n KAMPANIA ORYGINALNA

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 5 do 2 0 M L N Z Ł

24 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 16 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Oba flighty kampanii TV były

wsparte działaniami w internecie. W H1 kampania internetowa została zaplanowana na głównych portalach i w serwisach społecznościowych, wygenerowała 22% wzrostu planowanych liczby emisji reklamy: planowane 37 250 000 vs zrealizowane: 45 408 432. Liczba kliknięć: 547 090. W H2 kampania internetowa oparta była o formaty rich media, na których internauci mogli zagrać w szukanie owocowych par w tabliczce czekolady. Rezultaty: 11 mln uu, 3,5 mln interakcji, 2,5 mln zagrań. Najbardziej udana kampania internetowa Wedla! SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻywnoŚĆ

NAZWA PRODUKTU

MILKA

RODZAJ PRODUKTU

Czekolada w tabliczkach

KATEGORIA

ŻywnoŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

Milka. Razem dla Tatr

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Kraft Foods Polska

ZGŁASZAJĄCY

Starcom, Ogilvy

KONTEKST RYNKOWY Rynek tabliczek czekoladowych jest rynkiem dojrzałym, a na tle innych kategorii czekoladowych – ustabilizowanym i skonsolidowanym. W 2009 r. zanotował w ujęciu wolumenowym spadek o 3,8% vs 2008, choć w ujęciu wartościowym wzrósł o 1,2% ze względu na wzrost cen. Trzech głównych graczy odpowiada za 63% (2009) wartości sprzedaży. Liderem jest Wedel (25%), za nim plasują się Alpen Gold (19,6%) i Milka (18,5%). Udział pozostałych marek nie przekraczał 5% (wszystkie dane – Nielsen, TP, excl. Disc. Sales Value, FY 2009). Co ciekawe, w 2009 i I Q 2010 mimo spadku ogólnych inwestycji reklamowych, wydatki w kategorii tabliczek wzrosły o odpowiednio 11% (vs 2008) i 38% (vs IQ 2009), co spowodowane było głównie bardzo dużą aktywnością Wedla wprowadzającego nową platformę komunikacji. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Milka to jedna z najbardziej popularnych czekolad w Polsce. Znajomość marki jest bliska 100%. Jej udziały rynkowe przez ostatnich pięć lat stale rosły i w 2009 wyniosły 14,7% (Źrodło: Nielsen, TP excl. Disc., Sales Volume, FY 2009). Szczególne uznanie Milka znajdowała wśród dzieci i ludzi młodych – ze względu na swoje walory smakowe (mleczny, delikatny smak), pozycjonowanie (delikatna czekolada z Alp, wytwarzana z alpejskiego mleka), atrybuty marki (krowa, charakterystyczny fiolet), ale przede wszystkim ze względu na humorystyczną i lubianą komunikację „ze świstakiem”. Głównym konkurentem Milki od lat pozostawał Wedel. O ile znajomość obu marek była na takim samym poziomie, o tyle w udziałach przewaga Wedla była wyraźna (w 2009 9,2 p.p., Źródło: Nielsen, TP excl. Disc., Sales Volume, FY 2009), zaś jego konsument i wizerunek zupełnie odmienne. Wedel był szczególnie ceniony przez dorosłych konsumentów i oceniany jako marka bliska Polakom, dojrzała, z tradycją w dobrym tego słowa znaczeniu. WYZWANIE Milka pochodzi z alpejskiego świata, który jest dla dorosłych Polaków zbyt odległy i niepolski, co utrudnia budowanie więzi emocjonalnej z marką. Co więcej, bajkowy charakter komunikacji, choć lubiany i dobrze pamiętany, sprawiał, że sama marka postrzegana była przez dorosłych konsumentów jako niedojrzała, dziecinna i „nie dla mnie”. Kluczowym wyzwaniem była zatem zmiana percepcji Milki na bardziej dojrzałą, mniej dziecinną, bliską Polakom, tak by mogła ona zyskać nowych konsumentów wśród dorosłych. Postanowiliśmy przekonać ich, że tak naprawdę wartości, które za marką stoją (prostota, życie w harmonii i w zgodzie z naturą), są wartościami ludzi dojrzałych, są im bliskie i przez nich poszukiwane. Konieczne było zatem pokazanie tych wartości w sposób angażujący emocjonalnie polskiego konsumenta. CELE KAMPANII Cel nr 1: Widoczna zmiana percepcji marki na atrybutach wskazujących na emocjonalną bliskość z marką oraz jej większą dojrzałość, takich jak: „marka mi bliska”, „marka dla ludzi takich jak ja”, „marka dbająca o mój kawałek świata”, „marka odpowiedzialna”. Cel nr 2: Wzmocnienie pozycjonowania i osobowości marki poprzez wzrost na atrybutach, takich jak „marka kojarząca się z momentami relaksu”, „marka kojarząca się z chwilą dla mnie”, „marka wyzwalająca pozytywne emocje” oraz „marka innowacyjna”.

Cel nr 3: Wzmocnienie pozycji Milki zarówno w obszarze świadomości, jak i zwiększenia konsumpcji w grupie docelowej oraz wzrost sprzedaży. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową naszych działań były dorosłe, dojrzałe kobiety mieszkające w miastach, które do tej pory kupowały Milkę, ale tylko z myślą o swoich dzieciach. Dla samych siebie wybierały markę konkurencyjną. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Czy tylko w Alpach możemy doświadczać wartości Milki? Czy tylko tam możemy zwolnić tempo, być blisko natury, cieszyć się prostymi rzeczami i byciem z bliskimi? Nie! Polacy mają swoje własne Alpy – Tatry, najmniejsze wysokie góry świata. Miejsce niezwykle im bliskie, bardzo polskie, z którym wiąże się szereg wspomnień. To właśnie z Tatrami Polacy mają prawdziwie emocjonalną więź. Strategia: Razem z Milką mogę chronić Tatry – kawałek mojego świata, tak by można było się nim dłużej cieszyć. A że unikalność i piękno Tatr są powszechnie utożsamiane z konkretnymi symbolami tamtejszej przyrody, takimi jak Giewont, Morskie Oko, niedźwiedź, świstak, kozica czy krokus, to one przede wszystkim powinny być chronione. Milka przeznaczyła na ten cel 1 milion zł, zaś decyzję, które trzy symbole powinny to wsparcie otrzymać, pozostawiła samym konsumentom. Kampania oparta była o trzy filary: a) Edukację – przez współpracę z ekspertami i mediami, którzy mieli nagłośnić problemy ochrony górskich symboli i uwiarygodnić akcję. b) Podkreślenie wagi problemu – przez zaangażowanie Tatrzańskiego Parku Narodowego i znanych ludzi z Tatr. c) Zaangażowanie odbiorców – przez oddanie im ostatecznej decyzji w głosowaniu, które symbole Tatr otrzymają wsparcie. Akcję nagłośnili nasi partnerzy medialni – TVN, „Gazeta Wyborcza” i „Metro”. Głosowanie odbywało się zarówno na stronie www.razemdlatatr.pl, jak i profilach akcji w mediach społecznościowych, zaś ogromne zaangażowanie konsumentów dodatkowo stymulowane było innowacyjną i kontekstową kampanią na outdoorze i w internecie. SKALA KAMPANII Share of Spend zgłoszonego produktu w kategorii, do której odnoszą się cele kampanii, w odniesieniu do czasu: – trwania kampanii 48% Share of Spend – całego roku 11% Share of Spend. Kampania trwała od 27 kwietnia – do 20 czerwca (schyłek sezonu dla tabliczek czekoladowych). Dla uproszczenia SOS podany jest dla okresu maj-czerwiec 2010; Dane liczbowe ilustrujące intensywność komunikacji w kanałach niemonitorowanych: – 139 856 627 odsłon formatów reklamowych w kampanii, z czego 74 717 936 z onet.pl i zumi.pl, a pozostałe z mediów społecznościowych (FB, n-k) (Źródło: dom mediowy) – 388 423 kliknięcia z formatów reklamowych (Źródło: dom mediowy) – 57 691 kliknięć z wyszukiwarki (Ad Words, Ad Sense) (Źródło: dom mediowy) – 2 473 143 odsłony strony www.razemdlatatr.pl

201

ŻywnoŚĆ

Jako że filarami kampanii była edukacja i uwrażliwienie na problemy tatrzańskiej przyrody oraz zachęcanie do głosowania, kluczowa okazała się współpraca redakcyjna i kontentowa z partnerami medialnymi – TVN, „Gazetą Wyborczą” i „Metrem” oraz internet ze szczególnym uwzględnieniem profili w mediach społecznościowych, gdzie konsumenci motywowali się wzajemnie do głosowania, przekonywali, kto powinien wygrać i oddawali głosy. IMPLEMENTACJA STRATEGII DOBORU KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Przez osiem kolejnych tygodni: (1) Cotygodniowa obecność w „DDTVN” w formie reportaży o symbolach w połączeniu z (2) artykułami w „GW” i „Metrze” poświęconymi symbolom i problematyce Tatr, stworzonymi przez redakcję i (3) aktywnościami PR w postaci publikacji w mediach ogólnopolskich i regionalnych miały przede wszystkim zbudować wiarygodność akcji i edukować w zakresie ochrony przyrody. (4) Innowacyjne formaty reklamowe poza breakiem w topowych serialach i prognozie pogody, (5) minireportaże w TVN24 i TVN Meteo oraz (6) aktywności w internecie budowały zainteresowanie akcją i zachęcały do głosowania. (7) Kontekstowy outdoor, podkreślając unikalność tatrzańskich symboli poprzez porównanie ich cech z nośnikiem reklamowym, uwrażliwiał na kwestię ochrony przyrody i przybliżał ją do miasta. Wyniki kampanii Cel nr 1: Odnotowano znaczące wzrosty na wszystkich pożądanych atrybutach wizerunkowych, szczególnie wysokie wśród osób, które znały akcję (aż 71% grupy docelowej, z czego 85% pamiętało ją spontanicznie!): – marka mi bliska: 12%, – marka dla ludzi takich jak ja: o 23%, – marka dbająca o mój kawałek świata: o 20%, – marka odpowiedzialna: o 65%. (Źródło: IIBR; przed kampanią vs po kampanii, osoby, które znały akcję)

Cel nr 2: Wzmocnienie pozycjonowania i osobowości marki poprzez wzrost na kluczowych dla niego atrybutach, szczególnie wyraźne wśród osób, które znały akcję (aż 71% grupy docelowej, z czego 85% pamiętało ją spontanicznie!): – marka kojarząca się z momentami relaksu: o 25% – marka kojarząca się z chwilą dla mnie: o 18% – marka wyzwalająca pozytywne emocje: o 23% marka innowacyjna: z o 33% (Źródło: IIBR; przed kampanią vs po kampanii, osoby, które znały akcję) Cel nr 3: Wzmocnienie pozycji Milki zarówno w obszarze świadomości, jak i sprzedaży: Milka TOM Brand Awareness wzrósł o 29%. (Źródło: IIBR przed kampanią vs po kampanii, które znały akcję) Wśród switchersów (kupują i Milkę, i jej głównego konkurenta) odsetek deklarujących „kupuję markę konkurencyjną częściej niż Milkę” spadł o 17%. (Źródło: IIBR; przed kampanią vs po kampanii) Wzrost udziałów rynkowych Milki w tabliczkach czekoladowych: z 15% (JJ09) do 17,8% (JJ10) podczas gdy (1) rynek spadł o 11,6% (JJ10 vs JJ09), (2) kosztem głównego konkurenta (z 24,5% vs 21,6% w analogicznych okresach porównawczych). (Źródło: Nielsen, TP, excl. Disc. Sales Volume-porównanie JJ 09 do JJ 10) PROSIMY O UZASADNIENIE, DLACZEGO KAMPANIA ZASŁUGUJE NA WYRÓŻNIENIE NAGRODĄ EFFIE (1) Po raz pierwszy duża marka komercyjna z tej kategorii poświęciła całą swoją komunikację projektowi CSR: (2) opierając się na współpracy redakcyjnej w ramach mediów masowych, (3) używając „standardowych” mediów tylko w sposób kontekstowy i innowacyjny, (4) angażując konsumentów we wspólną sprawę, (5) co przybliżyło markę i jej wartości polskiemu konsumentowi, (6) a w efekcie dało znakomite efekty biznesowe. Co ogromnie ważne – wszystko to zostało osiągnięte w czasie zaledwie ośmiu tygodni kampanii!

ZMIANA PERCEPCJI MARKI NA ATRYBUTACH WSKAZUJĄCYCH NA EMOCJONALNĄ BLISKOŚĆ Z MARKĄ ORAZ JEJ WIĘKSZĄ DOJRZAŁOŚĆ

w proc.

Przed kampanią

Po kampanii, osoby, które znały akcję

70 +20%

60 50

+12%

+23%

40 30

+65%

20 10 0 ŹRÓDŁO: IIBR

marka mi bliska

marka dla ludzi takich jak ja

marka dbająca o mój kawałek świata

marka odpowiedzialna

WZMOCNIENIE POZYCJONOWANIA MARKI POPRZEZ WZROST NA ZWIĄZANYCH Z NIM ATRYBUTACH

w proc.

Przed kampanią

Po kampanii, osoby, które znały akcję

203

+23% +25%

+18%

30 +33% 20

0 marka kojarząca się z momentami relaksu

marka kojarząca się z chwilą dla mnie

marka wyzwalająca pozytywne emocje

marka innowacyjna

ŹRÓDŁO: IIBR

WZMOCNIENIE POZYCJI MILKI VS KONKURENCJA ZARÓWNO W OBSZARZE ŚWIADOMOŚCI, JAK I ZWIĘKSZENIA KONSUMPCJI W GRUPIE DOCELOWEJ

w proc.

Przed kampanią

Po kampanii

+29%

-17%

0 Milka TOM Brand Awareness ŹRÓDŁO: IIBR

Kupuję i Milkę, i markę konkurencyjną, ale częściej markę konkurencyjną

WZMOCNIENIE POZYCJI MILKI – WZROST SPRZEDAŻY

ŻywnoŚĆ

w proc. 25

JJ 2009

CAŁY RYNEK TABLICZEK: -11,6% (JJ 10 vs JJ 09)

JJ 2010

-12%

-17%

20 +19% 15

0 Udział w rynku tabliczek (VOL): Milka

Udział w rynku tabliczek (VOL): główny konkurent

ŹRÓDŁO: Nielsen, Total Poland, excl. Discounters, Sales Volume, JJ 10 vs 09)

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM n USER GENERATED CONTENT n MARKETING WIRUSOWY BLOGI

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY n MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE n SEM/SEO MOBILE MARKETING

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 5 do 2 0 M L N Z Ł

48 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Kampania trwała od 27.04 do 20.06 (schyłek sezonu dla tabliczek czekoladowych). Dla uproszczenia SOS podany jest dla okresu maj-czerwiec 2010. 11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

a) 139 856 627 odsłon formatów reklamowych w kampanii, z czego 74 717 936 z onet.pl i zumi.pl, a pozostałe z mediów społecznościowych (Źródło: dom mediowy), b) 388 423 kliknięcia z formatów reklamowych (Źródło: dom mediowy), c) 57 691 kliknięć z wyszukiwarki (Źródło: dom mediowy). SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

ŻywnoŚĆ

NAZWA PRODUKTU

Lay’s Prosto z Pieca

RODZAJ PRODUKTU

Pieczone chipsy ziemniaczane

KATEGORIA

ŻywnoŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

Prosto z Pieca

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Frito Lay Poland

ZGŁASZAJĄCY

BBDO Warszawa, Media Direction OMD

KONTEKST RYNKOWY Chipsy w Polsce, na skutek braku tradycji tej kategorii, postrzegane są jako niezbyt zdrowa przekąska, atrakcyjna głównie dla młodzieży. W przedziale wiekowym 25-44 lata częstotliwość spożycia chipsów jest niemal trzykrotnie niższa niż w przedziale 8-24 lata. Takich problemów nie mają tradycyjne słone przekąski: paluszki, orzeszki, krakersy, popularne tak wśród młodszych, jak i starszych konsumentów. Znalezienie sposobu na przekonanie do chipsów osób dojrzalszych stało się – także w obliczu zachodzących zmian demograficznych – jednym z kluczowych wyzwań dla lidera rynku, marki Lay’s. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Frito Lay, właściciel marki Lay’s, poszukiwał sposobu na dotarcie do konsumentów, którzy dotychczas omijali chipsy: nieco starszych, bardziej wrażliwych na kwestie zdrowotne. W globalnym portfolio marki Lay’s znajdowała się ciekawa innowacja produktowa: chipsy pieczone, o obniżonej o 70% zawartości tłuszczu. Jednak mimo silnych kampanii na rynkach zachodnich (USA, UK, Hiszpania, Holandia) nie osiągnął on spektakularnego sukcesu, zajmując wszędzie niszową pozycję. Było to tym bardziej niepokojące, że stało się to na rynkach, na których chipsy są znane i powszechnie konsumowane od pokoleń. W Polsce podobny los spotkał nowość głównego konkurenta Lay’s – firmy Lorenz. Marka Naturals, promowana jako zdrowszy, bardziej naturalny wariant chipsów, nie odniosła znaczącego sukcesu, potwierdzając, że zachęcenie do chipsów dojrzalszych konsumentów, którzy preferują tradycyjne słone przekąski, jest w Polsce szczególnie trudne. WYZWANIE Głównym wyzwaniem było przekonanie do spróbowania nowego produktu osób sięgających po chipsy bardzo rzadko lub wcale, natomiast chętnie wybierających tradycyjne słone przekąski, jak np. paluszki. Są to osoby, które nie tylko postrzegają chipsy jako niezdrowe, tłuste i „obce” (amerykańskie), ale także nie traktują komunikatów czy przestrzeni w sklepach dedykowanych chipsom jako kierowanych do nich – nie interesują się całą kategorią. Skalę wyzwania podkreślały niezbyt obiecujące rezultaty prób poszerzenia odbiorców kategorii w Polsce oraz umiarkowane efekty wprowadzenia chipsów pieczonych na rynki zachodnie. GRUPA DOCELOWA Kampania została skierowana przede wszystkim do konsumentów tradycyjnych słonych przekąsek (paluszki, krakersy), sięgających po chipsy jedynie od czasu do czasu, lub niekupujących ich wcale. Wiek grupy docelowej to 25-45 lat. Taki wybór grupy docelowej był wyzwaniem, ale dawał szansę pozyskania nowych konsumentów kosztem kategorii produktowych nieobecnych w portfolio producenta Lay’s. STRATEGIA KOMUNIKACJI W globalnych zasobach istniały dostępne zestawy materiałów komunikacyjnych dla chipsów pieczonych z kilku rynków. Kluczowe dla dokonania właściwego wyboru i adaptacji tych materiałów było jednak zrozumienie powodów, dla których chipsy pieczone nie odniosły na wspomnianych rynkach dużych sukcesów. Pogłębiona analiza potrzeb grupy docelowej i przykładów wprowadzania marek z pokrewnych kategorii doprowadziła do przyjęcia dwóch zasadniczych dla powodzenia projektu założeń strategicznych:

1. Jeśli chcemy pozyskać nowych konsumentów, nie powinniśmy skupiać przekazu na obniżonej zawartości tłuszczu, gdyż taki argument wzmocni jedynie poczucie winy wśród części obecnych użytkowników, w efekcie spychając nowy produkt w wąską niszę „health&wellness”, w dodatku kosztem już posiadanych przez markę udziałów. Szansą jest wyeksponowanie pieczenia jako unikalnej technologii pozwalającej uzyskać zupełnie nowy, bardzo smaczny rodzaj przekąski – odmiennej od tradycyjnych chipsów. Skupienie się na pieczeniu mogło trafić zwłaszcza do konsumentów podobnie przygotowywanych paluszków i krakersów. Komunikat o obniżonej o 70% zawartości tłuszczu przesunęliśmy na drugi plan. 2. Chcąc zwrócić uwagę konsumentów tradycyjnych słonych przekąsek, których chipsy nie interesują, musimy wybrać formę komunikacji odbiegającą od standardów kategorii, zaś na poziomie sklepu wyjść poza przestrzeń zarezerwowaną dla chipsów. Taka strategia zdecydowała o selekcji i sposobie adaptacji globalnych materiałów kreatywnych, tak w przypadku komunikacji ATL, jak i rozwiązań POS. CELE KAMPANII Cel nr 1: Zbudowanie świadomości i zachęcenie do wypróbowania nowego wariantu marki Lay’s. Osiągnięcie w 2010 r. 50% świadomości wspomaganej Lay’s PzP i 25% trial (marka konsumowana kiedykolwiek). Cel nr 2: Zdobycie już w pierwszych miesiącach stabilnej bazy konsumentów: osiągnięcie przez Lay’s PzP 3% udziałów wartościowych w kategorii chipsy. Cel nr 3: Rozwój poprzez dotarcie do nowych odbiorców, a nie konsumentów Lay’s: minimum 50% wzrostu poprzez przekonanie non-userów i light-userów chipsów, konsumentów tradycyjnych słonych przekąsek oraz konsumentów chipsów konkurencji. Cel nr 4: Dotarcie do dojrzalszych konsumentów. Minimum 50% użytkowników Lay’s PzP powinni stanowić konsumenci powyżej 25. roku życia. EFEKTY KAMPANII Cel nr 1: Pod koniec kampanii poziom świadomości wspomaganej wariantu PzP osiągnął 63%, zaś poziom trial przekroczył 33,6%*. Cel nr 2: Na koniec kampanii Lay’s PzP osiągnął 5% wartościowych udziałów rynkowych w segmencie chipsów ziemniaczanych, utrzymując w kolejnych miesiącach średnio ok. 4,3%**. Cel nr 3: Analiza źródła biznesu Lay’s PzP wykonywana tuż po kampanii, według metodologii Gain&Lose (Gfk, VIII 2010) wskazuje, że tylko 15% sprzedaży nowej linii produktowej Lay’s wynika z kanibalizacji w ramach portfolio Lay’s. 85% to wzrost biznesu Lay’s: przekonanie do konsumpcji osób wcześniej niekupujących lub rzadko kupujących chipsy (40%) oraz konwersja z marek i produktów konkurencyjnych: słonych paluszków, krakersów, chipsów i innych (60%). Cel nr 4: Prawie 60% konsumentów Lay’s PzP to osoby w wieku 25 i więcej***.

207

ŻywnoŚĆ

PODSUMOWANIE Lokalna strategia, zgodnie z którą wprowadzono i komunikowano Lay’s PzP, oparta o pogłębioną analizę potrzeb grupy docelowej pozwoliła uniknąć ryzyka zbyt niszowego kierunku pozycjonowania tej linii produktowej. Lay’s Prosto z Pieca dotarły do dojrzalszych konsumentów, dotychczas mało zainteresowanych kategorią i tym samym poszerzyły jej grono odbiorców. Marka Lay’s zaczęła skuteczniej konkurować z tradycyjnymi słonymi przekąskami, znajdując nowe źródło wzrostu****.

*Źródło: ATP Millward Brown, Q1 – Q3 2010 **Źródło: Nielsen, kwiecień-maj 2010 ***Źródło: ATP Millward Brown, 2010 ****Źródło: Klient za Nielsen; Udziały wartościowe w segmencie Chipsów Ziemniaczanych; Cała Polska, okresy dwumiesięczne

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W SEGMENCIE CHIPSÓW ZIEMNIACZANYCH

Total Lay's Brand

Total Lay's Baked

Total Lorenz s-w Chips

60 50 40 30 20 10 0

AM 2009

JJ 2009

AS 2009

ON 2009

DJ 2010

FM 2010

AM 2010

JJ 2010

AS 2010

ON 2010

DJ 2011

FM 2011

ŹRÓDŁO: Klient za Nielsen; Udziały wartościowe w segmencie Chipsów Ziemniaczanych; Cała Polska, okresy dwumiesięczne

WZROST ŚWIADOMOŚCI I TRIAL MARKI LAY’S PZP w proc.

Świadomość – Lay‘s Prosto z Pieca

Jedzone kiedykolwiek – Lay‘s Prosto z Pieca

70 60 50 40 30 20 10 0 ŹRÓDŁO: ATP Millward Brown

Q1 2010

Q2 2010

Q3 2010

UDZIAŁ PROCENTOWY OSÓB W WIEKU 25+ WŚRÓD KONSUMENTÓW LAY’S PZP

ANALIZA ŹRÓDEŁ POCHODZENIE UŻYTKOWNIKÓW LAY’S PZP



Lay‘s Oven is 85% incremental

25–54 lata

Taken from competition New category comers 45% 40% 59

w proc.

Savours competetive gains Frequency 60% 31%

23% 13-24 lata

Lajkonik

ŹRÓDŁO: ATP Millward Brown, Q2 – Q4 2010

10% Lorenz

Cannibalisation 15%

Penetration 9%

16%

26%

Private label chips

Inne marki

ŹRÓDŁO: Gain&Lose, GfK Sierpień 2010

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: n MAGAZYNY GAZETY n ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY n K AMPANIA ADAPTOWANA

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA n SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS HAPPENING FLASH MOB PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 6 , 5 do 1 0 M L N Z Ł

14,45 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII.

Podane SOS odnoszą się do szerszej kategorii słonych przekąsek (chipsy, paluszki, krakersy, orzeszki, chrupki), gdyż wprowadzony produkt miał zachęcić do wypróbowania przede wszystkim użytkowników tradycyjnych słonych przekąsek, a dopiero w dalszej kolejności użytkowników chipsów konkurencji. 10,12 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania została wsparta w punktach sprzedaży spójnymi z ATL, opartymi o KV kampanii materiałami i rozwiązaniami POS. Produkt w handlu nowoczesnym został umieszczony początkowo poza półką z chipsami, tak by podkreślić jego unikalność i dotrzeć do konsumentów zwykle omijających regał z chipsami. Wymagało to opracowania osobnych stojaków, a także wspierających materiałów POS: owijek, shelfstopperów itd. Działania w przypadku internetu polegały na stworzeniu osobnej strony internetowej prezentującej produkt, na którą kierowały adresy umieszczone na opakowaniach oraz w prasie. Nie było kampanii internetowej. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

209

ŻywnoŚĆ

NAZWA PRODUKTU

Lion

RODZAJ PRODUKTU

Baton czekoladowy

KATEGORIA

ŻywnoŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

Uwolnij Lwa

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

NestlÉ Polska

ZGŁASZAJĄCY

LOWE GGK, MEC

Kontekst rynkowy Rynek słodyczy impulsowych jest rynkiem silnie konkurencyjnym – w 2010 r. aż 23 różne batony i wafle czekoladowe wydały na reklamę powyżej pięciu milionów złotych w wartości cennikowej bez rabatów*. Wszyscy konkurenci walczą o zaistnienie w świadomości konsumentów (Top of Mind). Jest to wynikiem zmienności upodobań grupy docelowej, decydującej o zakupie produktu pod wpływem chwili. Lion ze względu na posiadany w składzie karmel należy do segmentu batonów energetycznych, gdzie głównym graczem i liderem od lat jest Snickers. Pozycja wyjściowa marki Brak znaczących renowacji marki Lion oraz komunikacja uderzająca w to samo terytorium co lider rynku Snickers sprawiła, że w ciągu ostatnich kilku lat, Lion w oczach konsumentów stał się marką przestarzałą, bez pomysłu na siebie. Marka zajmowała niską pozycję w spontanicznej świadomości oraz spadała chęć jej zakupu. Zauważalne było to w udziałach wartościowych, w których widoczny był długotrwały trend spadkowy od 2005 r.**. Widoczne to było szczególnie w ostatnich danych, gdzie średni poziom udziałów wartościowych w 2010 r. do momentu rozpoczęcia kampanii wyniósł 5,6% (YTD JJ 2010)**. Dodatkowo malejący segment batonów energetycznych spotęgował spadki w wolumenie i wartości sprzedaży marki Lion ( –7% wolumenowo, –10% wartościowo 2010 vs 2009)***. Wyzwanie Głównym wyzwaniem było stworzenie takiej komunikacji, która silnie zachęci młodych ludzi do rozważenia zakupu i spróbowania ulepszonego produktu, przy jednoczesnym wiarygodnym repozycjonowaniu marki. Repozycjonowanie marki miało na celu pozyskać nowych, a także utraconych konsumentów marki. Cele kampanii Cel nr 1: Zwiększenie SOM do poziomu z analogicznego okresu ubiegłego roku (ON 2009 vs ON 2010) – 6,6% w ujęciu wartościowym**. Cel nr 2: Wzrost Top Of Mind (TOM) marki z poziomu 4,5% przed kampanią (w lipcu 2010 r.) do 6% po kampanii (w listopadzie 2010) w grupie docelowej A 15-24. TOM to kluczowy wskaźnik świadomościowy kategorii, w której decyzja zakupowa podejmowana jest „przy półce”. Cel wyznaczony dla grupy A 15-24****. Cel nr 3: Wzrost rozważania zakupu z 78,7% przed kampanią do poziomu 83% po kampanii. Wzrost wskaźnika oznacza, że produkt wchodzi do koszyka wyboru. Cel wyznaczony dla grupy A 15-24****. Cel nr 4: Zwiększenie penetracji marki z 70,8% przed kampanią do 78% w listopadzie 2010 r. Wzrost penetracji oznacza skuteczną walkę o byłych konsumentów Liona bądź o osoby, które nigdy go nie jadły. Cel wyznaczony dla grupy A 15-24****. Cel nr 5: Poprawa atrybutów wizerunkowych kluczowych dla nowego pozycjonowania marki: a. Lion posiada nową recepturę (z 7,8% w TG przed rozpoczęciem kampanii do 13% po kampanii).

b. Lion budzi we mnie zwierzę (z 17,4% TG przed rozpoczęciem kampanii do 24% po kampanii). c. Lion to marka kreatywna (z 9% przed rozpoczęciem kampanii do 15% po kampanii). Cel wyznaczony dla grupy A 15-24****. Grupa docelowa Młodzież w wieku 15-24 lata. Indywidualiści ciekawi świata, aktywni, otwarci na zmiany. Produkty, które wybierają, muszą być dopasowane do ich wartości. Jednocześnie osoby te są bardzo krytyczne wobec komunikatów reklamowych, szczególne wobec tych, które próbują im wmówić, że coś jest modne czy do nich dopasowane. Szanują te marki, które potrafią komunikować się z nimi w oryginalny i dowcipny sposób, angażując ich i odpowiadając na ich potrzeby. Strategia komunikacji Insight, na którym oparliśmy się, to fakt, że w każdym drzemie dzika natura, która czasami budzi się i przejmuje nad nami kontrolę. Dla młodych ludzi dzikość jest bardzo atrakcyjna, jednak w codzienności nie mają pozwolenia, by ją uwalniać, ani tym bardziej ją zaspokajać. Nasza komunikacja miała pokazać konsumentom, że nie tylko nasz baton, ale już sama ochota na niego daje im pole, by pokazać swoją prawdziwą, dziką stronę. W komunikacji powiązaliśmy tę dziką naturę z symbolem marki i pokazaliśmy konsumentom, że Lion ma moc budzenia w nich lwa. Implementacja strategii doboru kanałów komunikacyjnych Kampania TV pozwoliła na zbudowanie świadomości: marki, nowego wizerunku, receptury i opakowania. Pokazała, że dzięki nowemu Lionowi każdy może uwolnić w sobie lwa. Równoległa – nawiązująca do TV aktywność POS wzmacniała komunikat w momencie podejmowania decyzji zakupowej. Kolejny etap to zintegrowany z komunikacją masową event: w umieszczonej w centrum Warszawy klatce każdy mógł sprawdzić swoje możliwości i zaryczeć jak lew. Wielu ochotników i fakt, iż każdy ryk był nagrywany, dał możliwość stworzenia kontentu wykorzystanego w późniejszym etapie na stronie internetowej konkursu „Ryk lwa”. Użytkownik, oglądając ludzi w klatce, mógł spróbować swoich sił, rycząc na swój komputer. Ryki przypominające ryk prawdziwego lwa zostały wytypowane przez specjalistę z warszawskiego zoo i nagrodzone. Efekty Cel nr 1: Wzrost udziałów sprzedaży z poziomu 5,2% do poziomu 7,1% w okresie trwania kampanii. Ponadto był to największy wzrost SOM w ujęciu wartościowym Liona w jednym okresie badawczym od 2005 r. marki Lion**. Cel nr 2: TOM marki wzrósł do 8,1%, a TOM reklam po raz pierwszy w historii przekroczył poziom Snickersa. Efekty wyznaczone dla grupy A 15-24****. Cel nr 3: Rozważanie zakupu wzrosło z 78,7% do 86% – najlepszy wynik marki od dwóch lat. Efekty wyznaczone dla grupy A 15-24****. Cel nr 4: Penetracja osiągnęła 82,6%, co jest najlepszym wynikiem od ponad trzech lat. Efekty wyznaczone dla grupy A 15-24****.

211

ŻywnoŚĆ

Cel nr 5: Postrzeganie produktu poprawiło się we wszystkich badanych wymiarach – w tym w najbardziej kluczowych: a. ma nową recepturę +14,6 p.p. b. budzi we mnie zwierzę +11,8 p.p. c. to marka kreatywna +15,2 p.p.**** Uzasadnienie Ta kampania to przykład, jak trafny insight i oparta na nim komunikacja (obudź w sobie lwa) jest w stanie zrewitalizować markę. Lion odzyskał znaczenie w życiu młodych konsu-

mentów – zachęcił ich do interakcji i zabawy, co przełożyło się na lepsze wskaźniki i powrót marki na ścieżkę ponownego wzrostu.

*Źródło: Kantar Media **Źródło: AcNielsen ***Źródło: Dane Klienta ****Źródło: MillwardBrown SMG/KRC

SOM UJĘCIE WRTOŚCIOWE

w proc.

Przed kampanią

Po kampanii

8 7

6,9

6,6 6

7,1 6,6

6,0 5,6

5,5

5,2

4 3 2 1 0 ON 2009 ŹRÓDŁO: AC Nielsen

DJ 2010

FM 2010

AM 2010

JJ 2010

AS 2010

ON 2010

Cel

TOM MARKI LION

ROZWAŻANIE ZAKUPU MARKI LION

w proc.

100

213

8,1

86,0

78.8

83,0

6,0 60

5 50

4,5

40 3

10 0

Przed kampanią

Po kampanii

Cel

Przed kampanią

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC

LION POSIADA NOWĄ RECEPTURĘ

LION BUDZI WE MNIE ZWIERZĘ

w proc.

22,4

Po kampanii

Cel

30 29,2

20 25

24 15

20 13 15

10 7,8

17,4

5 5

Przed kampanią

Po kampanii

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC, TG A 15-24

Cel

Przed kampanią

Po kampanii

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC, TG A 15-24

Cel

ŻywnoŚĆ

LION TO MARKA KREATYWNA

PENETRACJA MARKI LION

w proc.

90 80

82,6

25 70

24,2

70,8

50 15

40 30

10 9

20 5 10 0

Przed kampanią

Po kampanii

Cel

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC, TG A 15-24

Przed kampanią

Po kampanii

Cel

ŹRÓDŁO: MillwardBrown SMG/KRC, TG A 15-24

MEDIA KATEGORIA TV: n SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY GAZETY ADVERTORIALE n PRASA HANDLOWA INSERTY SAMPLING W PRASIE KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU LISTY KAMPANIA ADAPTOWANA

E-MAILE TELEMARKETING KATEGORIA PR: n PR KATEGORIA EVENTY: n EVENTY KATEGORIA PRODUKT: KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA INTERACTIVE: n REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE n E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE SEM/SEO MOBILE MARKETING n STRONA INTERNETOWA

REKLAMA W GRACH RADIO INTERNETOWE n TWORZENIE/UŻYCIE KONTENTU MARKETING WIRUSOWY APLIKACJE/WIDGETY/GRY INNE KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: SPONSORING KATEGORIA SPONSORING: SPONSORING/PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY:

n KAMPANIA ORYGINA L N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | od 1 0 do 1 5 M L N Z Ł

7,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. SOS został obliczony za okres sierpień-listopad 2010 r. dla kategorii Countlines, czyli Batony i Wafle czekoladowe. W skład SOS nie wchodzą wydatki internetowe związane z konkursem „Ryk lwa” i event „Klatka Liona”, a także aktywność POS (niemonitorowane przez Kantar Media). 6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

Event: 1200 „ryków” w ciągu siedmiu dni trwania kampanii* Konkurs internetowy „Ryk lwa”: 2753 zgłoszone „ryki”, 186 511 wejść na stronę**. *Źródło: dane agencji mediowej **Źródło: dane agencji kreatywnej SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

n PROMOCJE SPRZEDAŻY n NOŚNIKI POS n IN-STORE MERCHANDISING NOŚNIKI POS VIDEO RETAILTAINMENT KATEGORIA GUERRILLA: n AMBIENT MEDIA n SAMPLING/TRIAL STREET TEAMS n HAPPENING FLASH MOB n PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: n WOM n USER GENERATED CONTENT MARKETING WIRUSOWY BLOGI Kategoria Brand Design: Corporate Identity n Design opakowania

n SYMBOL OZNACZA KOMUNIKACYJNE PUNKTY KONTAKTU WYKORZYSTANE W TEJ KAMPANII

W YD AW C A I O R G A N I Z AT O R

Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR Ul. Łowicka 25 lok. P4 02–502 Warszawa Tel.: +48 22 898 84 25 Fax: +48 22 898 26 23 office@sar.org.pl WWW.SAR.ORG.PL

P rojek t i przy go t owanie

Projekt Graficzny Asia Zawadzka Monika Zawadzka

Projekt Okładki Agencja Fat Baby

Skład i łamanie, DTP NORBERT DOMINICZAK, ANNA SITARSKA

Infografika ANNA SITARSKA

Zdjęcia Jury, Biura Konkursowego SAR KonraD ĆWIK

Korekta MAGDALENA BĄK

DRUK

Realizacja druku Emerson Polska Sp. z o.o. ul. Belzacka 176/178 97-300 Piotrków Trybunalski www.emerson.pl

Druk i oprawa: MELLOW SP. Z O.O. DRUKARNIA OFFSETOWA, DIRECT MAILING UL. ZAWIŁA 61, 30-390 KRAKÓW DRUKARNIA CYFROWA UL. KIELECKA 2, 31-526 KRAKÓW www.mellow.com.pl

WYDRUKOWANO NA PAPIERZE HELLO SILK 150 g (ŚRODKI) ORAZ HELLO SILK 350 g (OKŁADKA) DOSTARCZONYM PRZEZ ZING SP. Z O.O.

WYDAWCA NIE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ MATERIAŁÓW ZDJĘCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU

Kto za tym wszystkim stoi? My. I nie tylko za tym...

www.emerson.pl

E F F I E A W A R D S 2 0 11 P O L A N D

ISSN 1734-9559