Effie Awards 2013 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

ISSN 1734-9559

Szanowni Państwo, Effie to jeden z najważniejszych na świecie konkursów komunikacji marketingowej. Po raz pierwszy został zorganizowany w 1968 r. w Nowym Jorku przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu. W Polsce już po raz XIV. Nasz rynek komunikacji jest dziś dojrzały i bardzo wymagający. Nasza gospodarka nie wybacza już błędów młodości ani nie promuje przypadkowych bohaterów. Największym wyzwaniem, przed którym stanęło jury, była analiza i ocena kampanii opartych na strategiach obronnych. Jak powiedział Mirosław Godlewski: „W tym roku daje się dostrzec, iż szczególnie dużo uwagi, już na wstępnym etapie oceniania zgłoszonych prac, poświęciliśmy skuteczności obrony posiadanego rynku, a nie tylko ekspansji, rozwoju. Jest to specyficzne dla kryzysu czy też okresu bardzo spowolnionego wzrostu, kiedy kurczy się rynek wielu kategorii produktów”. Gdzie leży trudność? Z jednej strony dla wszystkich jest oczywiste, że mamy do czynienia z coraz większą liczbą dojrzałych i nasyconych kategorii, gdzie czasem nawet niewielkie zmiany mogą być dużym sukcesem, oraz z walką liderów o utrzymanie swojej pozycji w obliczu zmieniającego się rynku, gdy zatrzymanie trendu spadkowego można uznać za poważne osiągnięcie. Z drugiej strony w poprzednich latach okazywało się, że takie kampanie rzadko były dostrzegane i zyskiwały uznanie w oczach jurorów. Sądzę, że w tym roku podejście jury zmieniło się, co potwierdzają słowa Marcina Kubajczyka, Global OTC Director, Polpharma: „W tegorocznej edycji konkursu zostało zgłoszonych sporo prac, które były kampaniami o bardzo dobrych wynikach efektywności. Wybór był bardzo trudny, jednak wśród nich są szczególne przykłady, które pokazują, że nawet w najbardziej konkurencyj-

nych kategoriach i w przypadku zbudowanych już marek zawsze jest miejsce na stworzenie innowacyjnej komunikacji marketingowej lub nowego spojrzenia na grupę docelową i dzięki temu odwrócenie trendu lub wzmocnienie pozycji marki. Kampanie te powinny być natchnieniem i napawać optymizmem wszystkich marketerów i osoby zajmujące się komunikacją mediową marek walczących w coraz bardziej konkurencyjnym i zatłoczonym środowisku”. Do XIV edycji Effie w Polsce wpłynęły 154 prace, co stanowi kolejny rekord (w 2012 roku wpłynęło 145). Cieszy także fakt, że wzrósł też odsetek wspólnych zgłoszeń najlepiej oddających złożoność procesu planowania i realizacji efektywnej kampanii. Prace zostały zgłoszone w 20 kategoriach: Artykuły nieżywnościowe – 11, Bankowość – 11, Digital – 13, Dobra konsumenckie – 12, E-commerce – 5, Kampanie dotyczące edukacji społecznej, kampanie CSR – 5, Launch – 9, Leki i suplementy diety – 7, Limited budget – 8, Long term marketing excellence – 12, Media – 7, Media Idea – 3, Napoje – 14, Pro Bono – 4, Promocja miejsc i wydarzeń oraz sponsoring kultury i sportu – 11, Retail – 4, Telekomunikacja – 4, Ubezpieczenia i inwestycje – 3, Usługi – 5, Żywność – 6. Finalnie tegoroczne jury nominowało do nagród Effie 52 kampanie, z czego 38 otrzymało nagrody. Prace były oceniane przez 73-osobowe jury złożone z przedstawicieli reklamodawców, niezależnych specjalistów, mediów, firm badawczych oraz agencji komunikacji marketingowej pod przewodnictwem Mirosława Godlewskiego, Prezesa Zarządu Netia SA, oraz pod opieką 5 przewodniczących grup jurorskich, tj.: Marcina Kubajczyka (Global OTC Director, Polpharma) w Grupie 1: Żywność, Art. nieżywnościowe, Na-

„W ramach Effie nagradzane są działania komunikacji marketingowej, które naprawdę efektywnie budują sukces biznesowy firm. Nie ma też na polskim rynku drugiego takiego konkursu, w którym równie mocno docenia się rolę marki. W mojej ocenie komunikacja marki ma ogromne znaczenie nie tylko w relacjach z klientami, ale również jest jednym z najważniejszych elementów, obok struktury i kultury organizacyjnej, z którymi utożsamiają się pracownicy danej firmy czy instytucji”. Mirosław Godlewski, Prezes Zarządu Netia SA, Przewodniczący Jury Effie 2013

poje, Leki i suplementy diety; Bartosza Gołębiowskiego (Dyrektor Kreatywny i Założyciel, GONG) w Grupie 2: Digital, Dobra konsumenckie, E-commerce/e-services/m-commerce, Retail, Usługi; Jaromira Srogi (Dyrektor Biura Reklamy, Członek Zarządu, EUROZET) w Grupie 3: Pro Bono, Kampanie dotyczące edukacji społecznej, kampanie CSR, Promocja miejsc i wydarzeń oraz sponsoring kultury i sportu, Media; Wojciecha Pronobisa (Dyrektor Departamentu Marketingu Usług Postpaid, T-mobile Polska) w Grupie 4: Bankowość, Ubezpieczenia i inwestycje, Telekomunikacja; Piotra Chęcielewskiego (Wiceprezes Zarządu ds. Marketingu, Carlsberg Polska) w Grupie 5: Launch, Long term, Limited budget, Media Idea.) Bardzo dobrym podsumowaniem prac jury są słowa Piotra Chęcielewskiego, Wiceprezesa Zarządu ds. Marketingu, Carlsberg Polska:

„Szukamy prac przełomowych, ponadprzeciętnych, wzorcowych. Takie prace aż chce się pokazywać innym, chwalić się nimi, uczyć na nich młodzież. Rynek stawiać będzie coraz większe wyzwania, dlatego miło widzieć, że radzimy sobie z tymi wyzwaniami z polotem, bez strachu. Kreatywność nagrodzona wynikiem jest kluczem do sukcesu. Tego właśnie szukamy co roku w Effie”. W imieniu Stowarzyszenia chciałbym podziękować naszym partnerom. Sponsorom strategiczym: Radio Zet, TVN, „Piękno&Pasje”. Sponsorom wspierającym: Onet, AMS, Multikino Media. Partnerom merytorycznym: Premium TV, Performance Media, Facebook. Partnerowi spotkań Jury Effie – Replise. Sponsorom Gali: Grimbergen, Voda Naturalna, Nespresso, Centrum Wina, Bols Platinum, Lemon Studio Filmowe.

Partnerom medialnym: ThinkThank, Radio Zet Chilli, Biznes.pl, „Bloomberg Businessweek Polska”, „Media&Marketing Polska”, NowyMarketing.pl. Audytorowi konkursu: Firmie Prawniczej LSW. Patronowi głównemu: PKPP Lewiatan oraz Ministrowi Gospodarki, który objął honorowy patronat nad konkursem. Serdecznie gratuluję wszystkim nominowanym i nagrodzonym w tegorocznej edycji konkursu Effie. Igor Kaleński Prezes Zarządu SKM SAR

MIROSŁAW GODLEWSKI

ANNA BARABASZ

SYLWIA BARTHEL DE WEYDENTHAL

KATARZYNA BEM

MARCIN BEME

GRZEGORZ BEREZOWSKI

MAŁGORZATA BĘBEN

MAREK BISKUP

ADAM BOLIKOWSKI

JOANNA BOROWSKA-PEREK

EMILIA BRATKOWSKA

MARCIN BRUŚ

PIOTR BUBAK

PIOTR CHĘCIELEWSKI

JACEK CHRUŚCIANY

MICHAŁ DOLNY

RADOSŁAW DUDEK

ANNA DZIERZĘDZKA

DAWID FORYSIAK

BARTOSZ GOŁĘBIOWSKI

AGNIESZKA GOZDEK

ŁUKASZ GOŹDZIOR

PAWEŁ JAKUBOWSKI

MACIEJ JANIA

AGNIESZKA JASTRZĘBSKA

ROMAN JĘDRKOWIAK

PAULINA KACZMAREK-KUBICKA

IGOR KALEŃSKI

PAWEŁ KASTORY

IZABELA KOCHAŃSKA

MICHAŁ KOCIANKOWSKI

ANNA KONDRACKA-DERDA

MACIEJ KOSSOWSKI

MARIUSZ KOSTERA

MARTA KRAUZE

JAKUB KRAWCZYK

MARCIN KUBAJCZYK

TOMASZ LISEWSKI

DARIUSZ MACIOŁEK

MARCIN MARCINIAK

ANNA MATLAK

KRZYSZTOF MRÓZ

MARCIN NIEWIADOMSKI

ADAM NOWAKOWSKI

PAWEŁ OSTROWSKI

ŁUKASZ OSTROWSKI

MIRELLA PANEK-OWSIAŃSKA

PAWEŁ PATKOWSKI

WOJCIECH PRONOBIS

URSZULA REICHMAN

MAŁGORZATA ROKITA

TOMASZ RZEPNIEWSKI

ROBERT SAS

JAROMIR SROGA

MAREK SZAFARZ

BARBARA TOPOL

ANNA TRZCIŃSKA

MALINA WIECZOREK

MARCIN WIECZORKOWSKI

BARTEK ZAŁĘCKI

JAKUB BIERZYŃSKI IWONA DOKTOROWICZ MARIUSZ JASIŃSKI TOMIR KACZMAREK BEATA KRUPIŃSKA MICHAŁ MEDOWSKI KAZIMIERZ MONKIEWICZ PAWEŁ POTOROCZYN MAGDALENA SROKA MACIEJ SZCZECHURA WOJCIECH SZPIL ALEKSANDER ŚMIGIELSKI JERZY ZABOROWSKI

MARTA ŻYCIŃSKA

RANKING AGENCJI REKLAMOWYCH I DOMÓW MEDIOWYCH EFFIE 2013

W rankingu przyznawane są następujące punkty w kategoriach produktowych i specjalnych, z wyłączeniem kategorii Long Term Marketing Excellence: GRAND PRIX: 16 PKT ZŁOTO: 8 PKT SREBRO: 5 PKT BRĄZ: 3 PKT NOMINACJA: 1 PKT W kategorii specjalnej Long Term Marketing Excellence punktacja wygląda następująco: ZŁOTO: 12 PKT SREBRO: 8 PKT BRĄZ: 5 PKT NOMINACJA: 1 PKT AGENCJE REKLAMOWE

DOMY MEDIOWE

n 32 PKT – DDB Warszawa

n 38 PKT – Starcom MediaVest Group

n 24 PKT – Tequila Polska – RC2 Raczkiewicz Chenczke Consultants

n 32 PKT – MEC

n 14 PKT – Grey Group Poland n 13 PKT – Publicis n 12 PKT – Lemon Sky n 11 PKT – Brain n 9 PKT – GONG – Ogilvy & Mather – Saatchi & Saatchi Poland n 8 PKT – 180heartbeats + JUNG v. MATT – Change Integrated – GPD Advertising – H2O Creative – Havas Worldwide – Scholz & Friends Warszawa – Up n 7 PKT – McCann Warsaw n 5 PKT – 24/7PR – Clos Brothers – DUDA Polska – Hypermedia Isobar – IQ Marketing – John Pitcher – Tribal DDB n 4 PKT – Agencja 303 – BBDO Warszawa n 3 PKT – Ambasada Brand Communications – Ars Thanea – Bi Fri Marketing Consulting – Brand Support – EURA 7 – Fat Baby – First Line – Grandes Kochonos – Marketing Wizards – PZL – Sales&More – Socializer – TELESCOPE – Vacaloca n 2 PKT – DRAFTFCB – VML Poland n 1 PKT – Dragon Rouge – Grupa 365 NET – Just – K2 Internet – Live – MenatWork

n 29 PKT – MediaCom Warszawa n 17 PKT – Carat Polska n 14 PKT – LOWE Media n 8 PKT – PHD Media Direction n 7 PKT – MAXUS – OMD n 4 PKT – Havas Media n 3 PKT – Mindshare – Starlink

20 24 28 32 36

42 46 50

54 58

64 68 72 76 80

92 96 100

114

LEKI ZŁOTE EFFIE | Relaunch Pharmatonu Geriavit | BOEHRINGER INGELHEIM | MEDIACOM WARSZAWA | GREY GROUP POLAND

120

124

LIMITED BUDGET SREBRNE EFFIE | Wygaszanie punktów | LOYALTY PARTNER POLSKA | OGILVY & MATHER

130

136

140 144

156 160 164

MEDIA IDEA NOMINACJA | Reklama dla Firm | ORANGE POLSKA | MEC | HAVAS WORLDWIDE

170

176 180 184 188 192

206 210

BRĄZOWE EFFIE | Danone Nations Cup | DANONE | MEDIACOM WARSZAWA | BRAND SUPPORT

214

218 222

RETAIL ZŁOTE EFFIE | Pascal kontra Okrasa | LIDL POLSKA | GPD ADVERTISING

226

SREBRNE EFFIE | Daj się zaskoczyć jakością Biedronki | JERONIMO MARTINS POLSKA | MEC | DUDA POLSKA

230

TELEKOMUNIKACJA BRĄZOWE EFFIE | Reklama dla Firm | ORANGE POLSKA | HAVAS WORLDWIDE | MEC

234

UBEZPIECZENIA I INWESTYCJE BRĄZOWE EFFIE | Za 40 lat | ING POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE | GRANDES KOCHONOS | LOWE MEDIA

240

USŁUGI BRĄZOWE EFFIE | Plażowanie i zwiedzanie | RAINBOW TOURS | FAT BABY | BI FRI MARKETING CONSULTING

246

ŻYWNOŚĆ BRĄZOWE EFFIE | Czas na rodzinną zabawę | UNILEVER POLSKA | DDB WARSZAWA | PHD MEDIA DIRECTION

GRAND PRIX

ZŁOTE EFFIE

SREBRNE EFFIE

BRĄZOWE EFFIE

252

NOMINACJA

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

20 24 28 32 36

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

MATTEL, WSZYSTKIE KATEGORIE PRODUKTOWE

RODZAJ PRODUKTU

ZABAWKI DLA DZIECI

TYTUŁ KAMPANII

LIST DO MIKOŁAJA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MATTEL POLAND

ZGŁASZAJĄCY

VACALOCA / FIRST LINE / CARAT POLSKA

KONTEKST RYNKOWY Rynek zabawek w Polsce jest stabilny (+7% 2010 vs 2009 & +4% 2012 vs 2011). Firmą monitorującą rynek jest NPD Group, raportująca sprzedaż z ok. 50% rynku w Polsce. Główne kanały sprzedaży to tradycyjne sklepy z zabawkami (niezrzeszone), sieci specjalistów (np. SMYK) oraz hiper- i supermarkety. Główne sezony zakupowe to Dzień Dziecka (ok. 15%) oraz Święta Bożego Narodzenia (ok. 40%). Rynek reklamy zabawek rozwija się. TV wciąż stanowi główne narzędzie marketingowe (97% wydatków). Największy poziom wydatków reklamowych w TV zanotowano w 2011, tj. +43% vs 2010. W 2012 obserwowaliśmy 9% spadek inwestycji. Jednak nie oznacza to zapewne spadku wydatków na reklamę do dzieci, ale ich przesunięcie z TV w kierunku internetu, którego siła rośnie z każdym rokiem.

w przyszłości w celach marketingowych (min. 70 tys. rekordów).

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Od lat Mattel jest liderem rynku zabawek w Polsce. W 2009 udział Mattel w rynku był o 4,6 p.p. wyższy niż kolejnego gracza. W 2010 r. przewaga ta zmniejszyła się do 3 p.p., a w 2011 do 1,6 p.p. W 2012 Mattel podjął decyzję o konieczności zrealizowania kampanii marketingowej, której rezultaty wpłyną na wzrost sprzedaży z półki, jak również na zapewnienie firmie niekwestionowanej pozycji nr 1 na rynku. Jak wynika z badań rynku 30% konsumenckich decyzji zakupowych podejmowanych jest przy półce sklepowej. W okresie świąt dobra ekspozycja zabawek jest kluczowa. W 2012 Mattel postawił sobie za cel wyróżnienie się z „tłumu” w okresie świątecznym i zbudowanie wspólnej, spójnej, najbardziej widocznej ekspozycji dla wszystkich swoich produktów.

STRATEGIA KOMUNIKACJI • Wg badań rynku (Aegis Media dla Mattel w 2011) 50% dzieci (4-9 lat) w Polsce pisze list do Mikołaja. Co roku wysyłają one do Mikołaja listę wymarzonych prezentów. • Dzieci coraz więcej czasu spędzają przed komputerem, w internecie, gdzie ulubioną formą rozrywki jest rozrywka interaktywna (m.in. gry i aplikacje). Tak zrodził się pomysł na akcję „List do Mikołaja”, w której dzieci za pośrednictwem internetu zwiedzały fabrykę Mikołaja, pisały listy i wybierały świąteczne podarunki (lista w podziale na płeć, wiek i zainteresowanie marką). Mikołaj przygotował też coś dla dorosłych – udział w loterii z nagrodami. W promocji mógł wziąć udział każdy – niezależnie od miejsca zamieszkania, pochodzenia czy też zasobów portfela. Wystarczyło napisać z dzieckiem list do Mikołaja (www.listdomikolaja.pl), kupić produkt Mattel (wartość bez znaczenia), zarejestrować paragon na WWW i wziąć udział w loterii. Na zwycięzców czekał samochód i worki pełne zabawek. Unikatowość oraz skuteczność konceptu wynikały z wielowymiarowości. Dzieci otrzymały do zabawy aplikację do tworzenia listów do Mikołaja, listy trafiały do rodzica w formie ułatwiającej zakupy, a dodatkowo rodzice otrzymali zachętę do zakupu w postaci loterii. Na WWW dostępna była mapa Polski, gdzie każdy użytkownik mógł znaleźć pobliski sklep z produktami Mattel.

WYZWANIE • Jak zwiększyć sprzedaż zabawek z półki w najbardziej kluczowym momencie roku? • Jak sprawić, aby konsumenci kupowali więcej i więcej świątecznych prezentów? • Jak wyróżnić się na rynku w najgorętszym sezonie sprzedażowym (Święta Bożego Narodzenia 2012) podczas natłoku komunikacyjnego w mediach, w punktach sprzedaży? • Jak zbudować jeden spójny program promocyjny wspierający wszystkie kategorie produktowe Mattel (zabawki dla dziewczynek, chłopców, niemowlaków i przedszkolaków)? • Jak stworzyć program promocyjny docierający do wszystkich grup docelowych firmy Mattel: dzieci, rodziców, dziadków, opiekunów oraz wszystkich osób kupujących prezenty na święta, tzw. giftgivers. CELE KAMPANII 1. Utrzymanie i umocnienie pozycji lidera na polskim rynku zabawek. 2. Wzrost udziału w rynku o min. 1,5 p.p. z 15,2% w 2011 do 16,7% w 2012. 3. Wzrost udziału w rynku w okresie świątecznym o min. 2 p.p. (z 17,2% w okresie XI-XII 2011 do 19,2% w okresie XI-XII 2012). 4. Stworzenie unikatowego programu promocyjnego, godnego lidera rynku zabawek, który będzie wspierał wszystkie marki znajdujące się w portfolio Mattel (zabawki dla dziewczynek, dla chłopców, dla niemowlaków i przedszkolaków oraz gry dla dzieci, dla młodzieży i dla dorosłych). 5. Stworzenie kampanii promującej produkty Mattel wśród wszystkich grup docelowych (dzieci, rodzice, opiekunowie, dziadkowie, dalsi członkowie rodziny oraz wszystkie osoby kupujące prezenty dzieciom na święta). 6. Zbudowanie zaangażowania konsumentów w okresie przedświątecznym (min. 70 tys. napisanych listów). 7. Pozyskanie bazy danych klientów do wykorzystania

GRUPA DOCELOWA Podstawową grupę docelową stanowiły dzieci w wieku 2-13 lat, jako że są one decydentami w procesie zakupowym promowanych produktów. Dlatego wizerunkowa część kampanii skierowana była właśnie do nich. W ramach kampanii wykorzystano również element angażujący rodziców i opiekunów, który miał wywołać efekt sprzedażowy kampanii (loteria z nagrodami). Dla zwiększenia efektu sprzedażowego kampanii program został zaprojektowany tak, aby mogły w nim wziąć udział osoby, które nie posiadają dzieci, ale wciąż są zainteresowane zakupem zabawek w okresie świątecznym, tzw. giftgivers.

EFEKTY KAMPANII Wartościowa sprzedaż produktów Mattel z półki +16,4% w 2012 vs 2011 (rynek + 4,1%). Wzrost udziału w rynku z 15,2% w 2011 do 17% w 2012. Wzrost udziału Mattel w rynku (w okresie XI-XII) z 17,2% w 2011 do 19,5% w 2012, przy spadku wartościowym całego rynku o -3,4%. Tylko w XII 2012 to udział Mattel = 19,9% (vs 17.5% w XII 2011). • 190 000 napisanych listów • 400 000 UU • 530 000 odwiedzin WWW • 1 800 000 odsłon WWW • 13 000 zgłoszeń do loterii • 120 000 rekordów nowych użytkowników w bazie danych Ze względu na kompleksowość programu „List do Mikołaja” (akcja dotyczyła całości portfolio Mattel oraz wszystkich grup docelowych) w 2012 kampania została zaimplementowana na rynkach czeskim, słowackim i węgierskim, a w przyszłości będzie wdrażana w kolejnych krajach.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

RYNEK ZABAWEK W POLSCE W LATACH 2011 ORAZ 2012

TOTAL MARKET VALUE TOYS MARKET

YTD 2011

YTD 2012

MARKET SHARE %Ch

YTD 2011

YTD 2012

TOTAL

861 924 020

897 059 420

4,1%

100,0%

MATTEL 2ND PLAYER 3RD PLAYER

130 815 914 116 944 938 83 374 725

152 279 810 131 103 220 80 751 390

16,4% 12,1% -3,1%

15,2% 13,6% 9,7%

17,0% 14,6% 9,0%

ŹRÓDŁO: KLIENT ZA NPD GROUP

RYNEK ZABAWEK W POLSCE W OKRESIE XI-XII 2011 ORAZ XI-XII 2012

TOTAL MARKET VALUE TOYS MARKET TOTAL MATTEL 2ND PLAYER 3RD PLAYER

XI-XII 2011

XI-XII 2012

MARKET SHARE %Ch

XI-XII 2011

XI-XII 2012

370 745 700 63 935 200

358 135 700 69 910 220

-3,4% 9,3%

17,2%

19,5%

51 504 750 40 400 100

55 718 420 36 195 310

8,2% -10,4%

13,6% 10,9%

15,6% 10,1%

ŹRÓDŁO: KLIENT ZA NPD GROUP

RYNEK ZABAWEK W POLSCE W GRUDNIU 2011 ORAZ 2012

TOTAL MARKET VALUE TOYS MARKET TOTAL MATTEL 2ND PLAYER 3RD PLAYER ŹRÓDŁO: KLIENT ZA NPD GROUP

DEC 2011 253 473 700 44 397 110 33 354 630 27 044 280

DEC 2012 252 012 800 50 029 460 33 657 000 25 881 170

MARKET SHARE %Ch

DEC 2011 -0,6% 12,7% 0,9% -4,3%

100,0% 17,5% 13,2% 10,7%

DEC 2012 100,0% 19,9% 13,4% 10,3%

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU APLIKACJE / WIDGETY/GRY

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

INTERNETOWEJ NA MOBILE/TABLET DISPLAY AD KATEGORIA PRINT: PRASA HANDLOWA KATEGORIA DIRECT: LISTY E-MAILE KATEGORIA HANDEL DETALICZNY:

NOŚNIKI POS NOŚNIKI POS VIDEO IN-STORE MERCHANDIZING KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM USER GENERATED CONTENT KATEGORIA INNE: INNE

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 , 5 M L N D O 6 , 5 M L N

3,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 1,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

SKYN PREZERWATYWY

RODZAJ PRODUKTU

PREZERWATYWY

TYTUŁ KAMPANII

TO WSZYSTKO ZMIENIA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

UNIMIL

ZGŁASZAJĄCY

MAXUS

KONTEKST RYNKOWY Rynek prezerwatyw w Polsce stale się rozwija. Podzielony jest pomiędzy dwóch konkurentów: Reckitt Benckiser (marki Durex oraz Rosetex) – lider kategorii z 65,7% udziałów wartościowych w rynku (VSOM)* (w okresie VII-VIII’12), oraz Ansell (marki Unimil, SKYN, New Caress oraz Conamore), który osiągnął udziały na poziomie 26,3% w tym samym okresie. W segmencie premium dominuje marka Durex z VSOM w wysokości 62,5% (VII-VII’12). Unimil jest drugą marką w tym segmencie z VSOM na poziomie 8,1% w analogicznym okresie. Rynek jest mocno rozdrobniony na poziomie produktowym. W kategorii pojawiają się coraz nowsze typy prezerwatyw, które konkurują między sobą jakością i atrybutami. Prezerwatywy nie są już wykorzystywane tylko dla bezpieczeństwa, ale mają również urozmaicać sex. *Value Share of Market POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI SKYN jest na rynku od jesieni 2009 r. Marka ta oferuje unikalne na rynku, nielateksowe prezerwatywy, które zapewniają bardziej naturalne doznania od prezerwatyw lateksowych. Do okresu poprzedzającego kampanię jego udziały rosły średniorocznie o 50%. W okresie poprzedzającym działania komunikacyjne lipiec-sierpień 2012 VSOM marki osiągnął poziom 4,3%, co plasowało go dopiero na piątej pozycji na rynku. Dotychczasowy średni dwumiesięczny wzrost był na poziomie 0,2 p.p. W dotychczasowej komunikacji produktu w 2012 r. wykorzystywano tylko internet (kampania display z efektem viralowym) oraz siatki wielkoformatowe w największych miastach w Polsce. Świadomość produktu w okresie lipiec-sierpień 2012 r. była na poziomie 35%, a świadomość komunikacji marki osiągnęła w tym okresie poziom 28% wśród osób aktywnych seksualnie i które w ostatnich trzech miesiącach wykorzystywały prezerwatywy (Badanie Millward Brown SMG/KRC, sierpień 2012). WYZWANIE Wyzwaniem było przekonanie obecnych użytkowników prezerwatyw i innych środków antykoncepcyjnych do korzystania z produktów SKYN, które stworzone są w nowej technologii wykorzystującej materiał syntetyczny, zamiast lateksu używanego w standardowych prezerwatywach. Chcieliśmy dotrzeć odpowiednimi kanałami komunikacji do TG w takiej formie, która pozwoliłaby na podkreślenie USP naszego produktu i przekonanie użytkowników o jego wyższości nad konkurencją. Naszym celem była budowa wspomaganej świadomości marki oraz komunikacji w badanej TG. CELE KAMPANII Zwiększenie udziałów wartościowych w rynku po kampanii o 60%. Wzrost o 2,6 p.p. z poziomu 4,3% do 6,9% udziału wartościowego w rynku. W okresie dwumiesięcznej kampanii musimy zwiększyć VSOM o tyle, ile wzrastał przez dwa ostanie lata. Wzrost świadomości wspomaganej marki (ŚWM) i świadomości wspomaganej komunikacji (ŚWKM) po kampanii o 25%. ŚWM – wzrost z 35% do 44%. ŚWKM – wzrost z 28% do 35%. Mała rozpoznawalność produktu w badanej grupie zdecydowanie ograniczała potencjał sprzedaży. Dotychczasowe działania w mediach oraz stale budowana dystrybucja powodowały stabilny, ale dość powolny wzrost udziałów oraz świadomości. GRUPA DOCELOWA Produkt kierowany jest do osób w wieku 18+. Komunikacja skierowana była do mężczyzn i kobiet w wieku 20-34 lata z dochodami średnimi bądź wyższymi, miesz-

kających w miastach powyżej 50 tys. mieszkańców. Naszymi potencjalnymi klientami są zarówno pary, jak i single prowadzący aktywny tryb życia, spędzający dużo czasu poza domem, spotykając się ze znajomymi. Są na bardziej dojrzałym etapie emocjonalnym, dążą do stabilnego związku. Lubią być modni i na czasie. Lubią testować nowe produkty, wybierają marki premium. Telewizji, która najlepiej buduje świadomość, konsumują mniej od internetu. STRATEGIA KOMUNIKACJI Główną barierą, na której przełamywaniu oparliśmy strategię, była niewystarczająca świadomość marki. W naszym przypadku niska świadomość = ograniczony udział w rynku. Wyzwaniem stało się więc dobudowanie możliwie największej ŚWM oraz ŚWKM do poziomu z VIII’12. Kreacje reklamowe podkreślały USP produktu i przekonywały do zakupu. W kreacjach wykorzystano wyniki z autorskiego badania klienta, które głosiły, że „97% osób, które wypróbowały SKYN, poleca je znajomym”. Kreacje pokazywały kobiety i ich wypowiedzi na temat przyjemności z seksu, jaką można osiągnąć w prezerwatywie SKYN. Temat prezerwatyw to już nie tylko męska sprawa. Chodziło zatem, aby kreacja była atrakcyjna dla obu płci. Sloganem kampanii było zdanie „To wszystko zmienia”. Hasło miało podkreślać wyjątkowość produktu. W odpowiedzi na postawione cele i wyzwania zdecydowaliśmy się komunikować nasz produkt przede wszystkim w telewizji, która umożliwia najbardziej efektywne budowanie świadomości. Pozostałe działania obejmowały internet oraz OOH, które są bardzo dobrze dopasowane do naszej grupy celowej i jej stylu życia. Działania reklamowe SKYN skoncentrowane były na najbardziej aktywny komunikacyjnie okres w kategorii. EFEKTY KAMPANII Udziały wartościowe w rynku: Przed kampanią w okresie VII-VII’12: 4,3%. Po kampanii w okresie XI-XII’12: 8,6%. Wzrost o 100%. Więcej o 25%, niż zakładano. Świadomość wspomagana marki: Przed – VII’12: 35% Po kampanii – XI’12: 54%. Wzrost o 54%. Więcej o 23% od planowanego wzrostu. Świadomość wspomagana komunikacji marki Przed – VII’12: 28% Po kampanii – XI’12: 43%. Wzrost o 54%. Więcej o 23% od wartości planowanej.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W RYNKU

10,0% 8,6%

9,0% 25%

8,0% 6,9%

7,0%

100%

6,0% 5,0%

4,3%

4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% OKRES PRZED KAMPANIĄ:

PLANOWANY UDZIAŁ PO KAMPANII

OSIĄGNIĘTY UDZIAŁ PO KAMPANII (XI-XII'12)

LIPIEC-SIERPIEŃ

ŹRÓDŁO: UNIMIL ZA NIELSEN – PANEL HANDLU DETALICZNEGO, CAŁA POLSKA, SPRZEDAŻ WARTOŚCIOWA W OKRESIE VII'12-XII'12

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA MARKI

60,0% 23%

54,0%

50,0% 44,0% 40,0%

54%

35,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0% OKRES PRZED KAMPANIĄ: LIPIEC-SIERPIEŃ

PLANOWANY POZIOM PO KAMPANII

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC DLA UNIMIL – BADANIE ŚWIADOMOŚCI WSPOMAGANEJ MARKI

OSIĄGNIĘTY POZIOM PO KAMPANII (XI-XII'12)

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA KOMUNIKACJI MARKI

50,0%

23%

45,0%

43,0%

40,0% 35,0%

54%

35,0%

28,0%

30,0%

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0% OKRES PRZED KAMPANIĄ:

PLANOWANY POZIOM PO KAMPANII

OSIĄGNIĘTY POZIOM PO KAMPANII (XI-XII'12)

LIPIEC-SIERPIEŃ

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC DLA UNIMIL – BADANIE ŚWIADOMOŚCI WSPOMAGANEJ KOMUNIKACJI MARKI

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE:

REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA OOH: INNE: SIATKI WIELKOFORMATOWE

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 3 , 5 M L N D O 4 , 5 M L N

61 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 50 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

SHEBA

RODZAJ PRODUKTU

KARMA DLA KOTÓW W POJEDYNCZYCH OPAKOWANIACH

TYTUŁ KAMPANII

PASJE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MARS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

BBDO WARSZAWA / MEDIACOM WARSZAWA

KONTEKST RYNKOWY Kryzys ekonomiczny odcisnął piętno na rynku mokrej karmy dla kotów w pojedynczych opakowaniach. Choć rynek zanotował w 2011 wzrost wartości o 16,5 % (MAT O/N 2011 Total PL inclChemicalChainsexcl Pet Store), to stało się tak dzięki markom własnym. Spadały udziały markowych produktów, a rosły udziały wartościowe marek własnych – z 10,6% do 15,0% (Nielsen O/N 2010 vs O/N 2011 Total PL incl Chemical Chains excl Pet Store). Konsumenci na tym rynku zwykle kupują produkty z różnych segmentów cenowych w celu urozmaicenia diety kota. Sytuacja, w której kupowali coraz tańsze produkty, była szczególnie trudna dla segmentu super premium, do którego należą Sheba i Gourmet. Dla małej i bardzo drogiej Sheby istniało zagrożenie zupełnego wypadnięcia z koszyka zakupowego. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sheba to ekskluzywna marka kociej karmy, której wejście w 2004 na rynek stworzyło segment super premium. Marka przeprowadziła kilka kampanii TV, zbudowała szeroką dystrybucję, jednak jej penetracja nie rosła i w 2011 wyniosła 4,1% (1-12 2011, GfK Panel gospodarstw domowych posiadających kota). Wartościowy udział Sheby w rynku wynosił tylko 2,6% (Nielsen MAT O/N 2011 Total PL inclChemicalChainsexcel Pet Store). Bezpośredni konkurent Gourmet posiadał zdecydowanie wyższy udział wartościowy w rynku: 14,1% (Nielsen MAT D/J 2011 Total PL inclChemicalChains excel Pet Store), miał również wyższą penetrację w wysokości 13,7% (1-12 2011, GfK Panel gospodarstw domowych). Jedną z przyczyn była na pewno bardzo wysoka cena Sheby. Portfolio Sheby to minipuszka i pasztet, przy okazji nowej komunikacji w 2012 r. wprowadziliśmy na rynek nowy produkt – saszetki. WYZWANIE 1. Silna pozycja Gourmet w segmencie super premium. 2. Wizerunek marki Sheba nie na tyle atrakcyjny, by skusić konsumenta pomimo wysokiej ceny, o czym dowiedzieliśmy się z badań jakościowych. Problemem okazała się dotychczasowa strategia. Konsumenci premium to często osoby samotne, bardzo kochają swojego kota z braku innych relacji w życiu. Dlatego wcześniejsze reklamy Sheby pokazywały bliską, czułą relację właścicielki z kotem. Istniejący negatywny stereotyp osoby samotnej (starej panny obsesyjnie zwariowanej na punkcie kota) sprawił, że wielu potencjalnych konsumentów niechętnie podchodziło do marki, bo nie chciało myśleć o sobie w ten sposób. CELE KAMPANII 1. Wzrost penetracji marki Sheba o co najmniej 30% w 2012 r. vs wyniki z 2011 r. (Panel gospodarstw domowych posiadających kota, GfK Polonia). 2. Wzrost sprzedaży marki w ujęciu wartościowym o co najmniej 30% w okresie kampanii (maj–grudzień 2012) wobec analogicznego okresu rok wcześniej (na podstawie wewnętrznych danych sprzedażowych klienta). Cel 3.: Wzrost wartościowego udziału w rynku (Nielsen). GRUPA DOCELOWA 1. Wszyscy karmiący koty mokrą karmą w pojedynczych opakowaniach, dzięki którym możemy zwiększyć penetrację. Do ich koszyka trafia czasem produkt premium. 2. Właścicielki kotów, które wydają najwięcej na pokarm dla kotów. Choć często to osoby samotne, to postrzegają siebie jako aktywne, towarzyskie. Posiadanie kota to jedna z ich kilku pasji, na której nie chcą oszczędzać. Są gotowe zapłacić więcej za produkt, jeśli znajdą ku temu dobry powód. Skuteczna komunikacja do tej grupy miała pozwolić nam odebrać klientów Gourmetowi.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Insight: Dotychczasowa komunikacja stworzyła negatywnie odbierany wizerunek samotnej singielki niewidzącej świata poza swoim kotem. Obraz, choć może bliski życiu konsumentów, nie posiada aspiracyjnego charakteru wymaganego od marek premium. Zamiast takiego „lustra” konsumenci potrzebowali raczej marki, z którą z dumą mogliby się identyfikować. Idea: Sheba. Podążaj za swoją pasją. Przedstawiliśmy posiadanie i dbanie o kota jako ekscytującą, aspiracyjną pasję. Zgodnie z nowym przekazem marki, która ma reprezentować życie pełne pasji. Zamiast singielki kochającej tylko swojego kota, pokazaliśmy taką, którą kocha swoje pełne różnych pasji życie. Uosobieniem takiego życia, a zarazem nową ambasadorką marki została aktorka Eva Longoria. Użycie celebryty w reklamie karmy dla zwierząt to zabieg niespotykany, który wybił TVC z clutteru i pozwolił dotrzeć do szerokiej grupy właścicieli kotów. By dodatkowo uwiarygodnić przekaz i dotrzeć bezpośrednio do konsumentek Gourmeta, działania rozbudowaliśmy poza TV, by stanowiły lokalny wyraz „życia pełnego pasji. Benefit marki miał więc głównie emocjonalny charakter, a strategia bliska była tej stosowanej przez marki luksusowe. Aspiracyjność komunikatu pozwoliła skutecznie przełamać dotychczasowe bariery i zachęcić konsumentów do zapłacenia więcej za produkty Sheba. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Wzrost penetracji marki Sheba o co najmniej 30% w 2012 r. vs wyniki z 2011 r. (Panel gospodarstw domowych posiadających kota, GfK Polonia). Cel osiągnięty – wzrost penetracji o 56%. Penetracja produktów Sheba wzrosła z 4,1% do poziomu 6,4%, co oznacza wzrost o 56% (Źródło: odpowiednio 1-12.2011 oraz 1-12 2012, GfK Polonia, Panel gospodarstw domowych posiadających kota). Wyraźny wzrost penetracji Sheby miał miejsce w okresie trwania kampanii V-XII, 2012 (Źródło: 1-12, 2012, j.w.). Cel 2.: Wzrost sprzedaży marki w ujęciu wartościowym o co najmniej 30% w okresie kampanii (maj-grudzień 2012) wobec analogicznego okresu rok wcześniej (na podstawie wewnętrznych danych sprzedażowych klienta). Cel osiągnięty – wartość sprzedaży marki Sheba wzrosła o 65% w okresie kampanii (maj-grudzień 2012) wobec analogicznego okresu rok wcześniej (dane wewnętrze klienta). Cel 3.: Wzrost wartościowego udziału w rynku (Nielsen). Cel zrealizowany. Udział wartościowy Sheby wzrósł 0,6 p.p. z 2,5% (Nielsen MAT D/J 2012 Total PL inclChemicalChainsexcel Pet Store) do poziomu 3,1% (Nielsen MAT D/J 2013 Total PL incl Chemical Chains excel Pet Store).

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

CEL 1. PENETRACJA SHEBY WŚRÓD POSIADACZY KOTÓW

3,5 3,1 3

2,8

2,5

2,2 2

1,8

1,5

1,2

1,3

2,2

1,9

1,3

1,2

KAMPANIA

1 0,5 0 Q2

2010

2011

2012

ŹRÓDŁO: 2010-2012, GfK POLONIA PANEL GOSPODARSTW DOMOWYCH

CEL 2. INDEKSOWANY WZROST WARTOŚCI SPRZEDAŻY W CZASIE KAMPANII

180

+65%

160 140 120 100 80 60 40 20 0 V-XII 2011 ŹRÓDŁO: DANE KLIENTA

V-XII 2012

CEL 3. WARTOŚCIOWY UDZIAŁ RYNKOWY SHEBY

31 0,04

0,035

0,03 JJ 2011 0,025

AS 2011 ON 2011

0,02

DJ 2012 FM 2012 KAMPANIA

0,015

AM 2012 JJ 2012

0,01

AS 2012 ON 2012

0,005

DJ 2013

0 UDZIAŁ WARTOŚCIOWY

ŹRÓDŁO: NIELSEN D/J 2013 TOTAL PL INCL CHEMICAL CHAINS EXCL PET STORES

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY PRODUCT PLACEMENT KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA PRINT:

MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT KATEGORIA PR: PR

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

14,02 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 9,79 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

NIVEA INVISIBLE

RODZAJ PRODUKTU

DEZODORANT DAMSKI

TYTUŁ KAMPANII

NIVEA INVISIBLE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NIVEA POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC / DRAFTFCB

KONTEKST RYNKOWY Rok 2011 okazał się dla kategorii dezodorantów damskich bardzo udany – po wcześniejszych spadkach urosła ona o 2,4%, przy drastycznym obniżeniu inwestycji mediowych o 29% vs 2010 r. Obecni gracze dostrzegli zatem potencjał do wzrostu. Sukces launchu linii NIVEA Invisible w 2011 r. pozwalał wnioskować, że głównym generatorem wzrostu w kategorii są nowatorskie, silne koncepty. Na koniec 2011 r. liderem była NIVEA z udziałem 18,8%, konkurując głównie z Rexoną (udział 14,6%) oraz umacniającym się Garnierem (udział 10,2%)*. *NIVEA za Nielsen Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie 2010-2011 POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Dzięki wprowadzeniu linii NIVEA Invisible, w kategorii dezodorantów damskich zmienił się układ sił. Zostało wyodrębnione i wyraźnie zaznaczone nowe terytorium „modowe” – kluczowi konkurenci wprowadzili i wspierali produkty, które oprócz podstawowego benefitu ochrony przed poceniem, chroniły przed plamami lub nie niszczyły ubrań. W tym obszarze dobre wyniki osiągała linia NIVEA Invisible oraz konkurencyjne linie Rexony i Garniera. Sprzedaż linii Invisible na koniec 2011 r. stanowiła 4,6% wartości całej kategorii, konkurując na polu analogicznych benefitów z linią Rexona Crystal (udział w rynku 5,7%)*. *NIVEA za Nielsen Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie, 2011 WYZWANIE Podstawowym wyzwaniem dla linii Invisible było zawłaszczenie terytorium „modowego” na tyle, by zatrzymać wzrosty sprzedaży konkurencyjnych wariantów chroniących ubrania. Ambicje NIVEA były jednak większe – Invisible miała stać się najczęściej wybieraną gamą antyperspirantów w Polsce. Przy bardzo silnej pozycji Rexony (niezawodna ochrona przeciw poceniu) musieliśmy zbudować strategię tak, by konsumentki nie odchodziły do coraz silniejszej konkurencji. Postanowiliśmy jednocześnie bronić benefitów na polu racjonalnym oraz wzmocnić emocjonalny związek z marką. Drugim wyzwaniem było szersze dotarcie do młodszej grupy celowej, tradycyjnie silnie związanej z Rexoną. CELE KAMPANII 1. Utrzymanie w 2012 r. przez dezodoranty damskie NIVEA pozycji lidera i przewagi w udziałach rynkowych nad wiceliderem sprzedaży wartościowej (Rexoną) na poziomie minimum z 2011 r. (4 p.p.). 2. Linia NIVEA Invisible utrzyma pozycję nr 1 w portfolio damskich dezodorantów NIVEA w 2012 r. bez efektu kanibalizacji pozostałych dwóch najlepiej sprzedających się linii: Dry Comfort i Fresh Natural, tj. przy utrzymaniu w 2012 r. wartości sprzedaży każdej z nich na poziomie z 2011 r. 3. Wzrost sprzedaży wartościowej dezodorantów damskich NIVEA w 2012 r. o min. 9% w porównaniu z rokiem 2011. 4. Wzrost penetracji dezodorantów NIVEA wśród młodej grupy celowej i zmniejszenie dystansu do dominującej w tym targecie Rexony. GRUPA DOCELOWA Szeroka komunikacja do kobiet młodych i w średnim wieku (koncentracja na młodszej grupie celowej), mieszkających w miastach, zwracających dużą uwagę na swój wygląd i interesujących się modą. W kręgu zainteresowań pozostawały kobiety szczególnie dbające o swoje ubrania, często robiące zakupy odzieżowe.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Kobiety, zwłaszcza młode, uzależniają dobre samopoczucie od wyglądu zewnętrznego, zgodnie z zasadą: „czuję się tak, jak wyglądam”. Zdarza się, że nawet najmniejsze niedociągnięcie w wyglądzie, jak choćby plamy od potu na ubraniach, potrafi kobiecie nie tylko popsuć humor, ale nawet powstrzymać ją od działania czy podejmowania wyzwań. Linia Invisible gwarantowała ochronę zarówno antyperspiracyjną, jak i przed przebarwieniami na odzieży, stając się sprzymierzeńcem atrakcyjnego wyglądu kobiet, a przez to ich dobrego nastroju. Kierunek strategiczny zakorzenienia marki w kontekście „modowym” pozostawał niezmienny. Drugi rok obecności na konkurencyjnym rynku, zobowiązywał jednak do przyjęcia jeszcze wyraźniejszej retoryki. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Po raz pierwszy w historii, NIVEA Polska nawiązała współpracę ze znaną osobą – Gokiem Wanem (stylistą, projektantem mody). Wybór był nieprzypadkowy: w opinii kobiet Gok jest niekwestionowanym ekspertem w dziedzinie mody, ale nie jest przy tym posągowym, niedostępnym celebrytą, co korespondowało z demokratycznym pozycjonowaniem NIVEA. W cross-mediowej kampanii, prowadzonej w TV, prasie, mediach cyfrowych Gok zapewniał kobiety, że mogą sięgać po najśmielsze kreacje i czuć się w nich pewnie, bez obaw o plamy. Budowanie świadomości w mediach wysoko zasięgowych uzupełniliśmy działaniami kontekstowymi w prasie, tworząc platformę „Akademia Pielęgnacji Ubrań”. W jej ramach ukazała się seria advertoriali w wysokonakładowych, dopasowanych do targetu kolorowych magazynach. Wiarygodność przekazu i kontekst ochrony ubrań wsparliśmy partnerstwem z siecią odzieżową Orsay, która oferowała dedykowaną NIVEA czarno-białą kolekcję i posłużyła jako kanał samplingowy. Zwieńczeniem współpracy ze znanym stylistą była akcja konkursowa w internecie, w której autorki najlepszych czarno-białych kreacji mogły wygrać konsultacje z Gokiem. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: NIVEA utrzymała pozycję nr 1, a jej udział rynkowy na koniec 2012 r. wyniósł 21% przy udziale 14% Rexony, co daje różnicę 7 p.p.*. Cel 2.: Wzrost wartości sprzedaży linii Invisible o 73% w 2012 r. vs 2011 umacnia jej wiodącą pozycję w portfolio NIVEA, przy jednoczesnym wzroście poziomu sprzedaży z 2011 r. drugiego co do wielkości wariantu Fresh Natural o 23% oraz trzeciego wariantu Dry Comfort o 4%*. Cel 3.: Sprzedaż dezodorantów damskich NIVEA wzrosła w badanym okresie o 14,6%*. *) NIVEA za Nielsen Polska, sprzedaż wart., dezod. damskie, 2011-2012 Cel 4.: W 2012 r. 17,6% kobiet w wieku 19-30 deklarowało dezodoranty marki NIVEA jako najczęściej używane, co stanowiło wzrost o 11,9% w porównaniu z rokiem poprzednim. Wynik ten pozwalał zmniejszyć dystans do Rexony z 5,1 p.p. w 2011 r. do 3,5 p.p. w 2012 r.**. **) NIVEA za Millward Brown SMG/KRC, TGI, Dezodoranty damskie: marki używane najczęściej. Grupa celowa: kobiety 19-30, 2011-2012

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NIVEA UTRZYMUJE POZYCJĘ LIDERA I ZWIĘKSZA PRZEWAGĘ NAD REXONĄ DO 7 P.P. W UDZIAŁACH RYNKOWYCH WARTOŚCI SPRZEDAŻY DEZODORANTÓW DAMSKICH W 2012 R. (TOP 5 MAREK)

25,0% 2011 20,9%

2012

20,0% 18,8%

14,6%

15,0%

13,8%

10,2%

10,0%

9,6% 9,0% 7,8%

8,4%

8,1%

5,0%

0,0% NIVEA

REXONA

GARNIER

DOVE

ADIDAS

ŹRÓDŁO: NIVEA ZA NIELSEN POLSKA, SPRZEDAŻ WART., DEZOD. DAMSKIE, 2011-2012

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND

SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE APLIKACJE / WIDGETY / GRY KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY,

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) SPONSORING KONKURSY PROGRAM/CONTENT KATEGORIA PRINT:

MAGAZYNY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT KATEGORIA PR: PR

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 M L N D O 2 0 M L N

18 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 18 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

ORBIT WHITE

RODZAJ PRODUKTU

GUMA DO ŻUCIA

TYTUŁ KAMPANII

KAWIARNIA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

WRIGLEY POLAND

ZGŁASZAJĄCY

BBDO WARSZAWA / MEDIACOM WARSZAWA

KONTEKST RYNKOWY Wrigley Poland z trzema markami gum (Orbit, Winterfresh, Airwaves) ma mocną pozycję w kategorii gum do żucia. Penetracja kategorii jest wysoka i wynosi 67,3% (TGI Millward Brown SMG/KRC, grupa 15-49, X-XII 2011). Dlatego główne źródło biznesu i wzrostu kategorii to zwiększanie częstotliwości żucia. W 2011 wartość kategorii spadła o 4,8% w porównaniu z 2010 (Nielsen, cała Polska + stacje benzynowe, sprzedaż wartościowa w kategorii gum do żucia, I-XII 2011 vs I-XII 2010). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Orbit White to wariant największej marki w kategorii – Orbit. W 2011 r. Orbit White odnotował spadkowy trend wartościowych udziałów sprzedaży w kategorii gum do żucia (Nielsen, cała Polska + stacje benzynowe, udziały wartościowe w kategorii gum do żucia, I-XII 2011). Orbit White nie wyróżniał się wizerunkowo od podstawowego wariantu marki Orbit. W postrzeganiu konsumentów nie oferował dodatkowej korzyści. W roku poprzedzającym kampanię wartościowe udziały Orbit White w kategorii gum do żucia wynosiły 9,7% (Nielsen, cała Polska + stacje benzynowe, udziały wartościowe w kategorii gum do żucia, okres skumulowany III 2011-II 2012). WYZWANIE Głównym wyzwaniem Wrigley był wzrost częstotliwości żucia przez przywrócenie wzrostowego trendu sprzedaży Orbit White, bez kanibalizacji innych marek Wrigleya. Do tego potrzebny był wzrost całej kategorii. Dlatego Orbit White potrzebował wyróżnienia od podstawowego wariantu Orbit i marek konkurencyjnych – na tyle silnego, żeby konsumenci dostrzegli nową korzyść z żucia, ale na tyle spójnego z pozycjonowaniem Orbit, aby nie stracić synergii i siły marki. Żeby zwiększyć częstotliwość żucia, Orbit White musiał znaleźć nowy insight, ale mieszczący się w terytorium marki Orbit: higienie jamy ustnej. CELE KAMPANII 1. Odwrócenie spadkowego trendu sprzedaży wariantu Orbit White – wartościowy wzrost udziałów sprzedaży Orbit White w kategorii gum do żucia o 2 p.p. w czasie trwania kampanii. 2. Wzrost wartości sprzedaży całej kategorii gum do żucia w okresie trwania kampanii w porównaniu z analogicznym okresem rok wcześniej. 3. Udział Orbit White we wzroście kategorii gum do żucia w okresie trwania kampanii największy spośród wszystkich graczy. GRUPA DOCELOWA Szeroka grupa docelowa z naciskiem na ludzi młodych (15-35), nowoczesnych, mieszkających w miastach, którzy prowadzą aktywny tryb życia, lubią, kiedy dużo się dzieje. Mają mało czasu wolnego i rzadko się nudzą. Chcą dobrze i atrakcyjnie wyglądać, bo ważne jest dla nich to, jak oceniają ich inni. Kawa to dla nich codzienność: piją ją w pracy i w kawiarniach, żeby wytrzymać szybkie tempo życia. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Żeby zwiększyć sprzedaż Orbit White bazując na wzroście całej kategorii gum do żucia, potrzebowaliśmy zbudować nową potrzebę opartą na silnym insighcie. Odnieśliśmy się do bardzo popularnej i codziennej w grupie docelowej sytuacji picia kawy. W ten sposób stworzyliśmy nowy kontekst żucia gumy – „po kawie” i odróżniliśmy się od podstawowego wariantu Orbit związanego z okazją „po jedzeniu”. Przekaz oparliśmy na kawie – napoju, który zostawia osad na zębach i przez to może popsuć wygląd. Wybór kawy

pozwolił również sugestywnie zobrazować zabrudzenie białych zębów i dzięki temu jasno określić rolę produktu: Orbit White pomaga pozbyć się osadu z zębów, przywracając czysty, biały uśmiech. Kampania skupiała się na budowaniu nawyku żucia Orbit White po każdej kawie. Wykorzystanie nowej okazji w kategorii, ale bardzo popularnej w grupie docelowej miało zwiększyć częstotliwości żucia Orbit White i przez to powiększyć całą kategorię. Przekaz osadziliśmy w formacie kreatywnym Orbita, bazującym na zestawie animowanych postaci i sytuacji po konsumpcji. Dzięki temu skorzystaliśmy z siły marki Orbit. Wybraliśmy postaci związane z kawą, żeby jasno nawiązać do okazji, odcinając się tym samym od jedzenia i wskazując odrębną potrzebę. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Kampania oparta była na dwóch nogach: zasięgowej oraz touchpointowej. Ponieważ kategoria gum ma wysoką penetrację w grupie 15-49, by dotrzeć jak najszerzej do konsumentów zaplanowaliśmy silną kampanię telewizyjną z zasięgiem przekraczającym 90%. Dodatkowym wsparciem dla zasięgu w młodszej części grupy docelowej, która niechętnie ogląda telewizję, była kampania video online. Celem kampanii video w TV i internecie było nie tylko budowanie zasięgu, ale również szeroka edukacja konsumentów – budowanie nowego kontekstu żucia. Kampania video uzupełniona była również o kampanię display emitowaną w internecie. Dwuminutowy spot pokazujący liczbę sytuacji w ciągu dnia, w których Orbit White jest przydatny, oraz dedykowana animacja emitowane były również w kinie. Kampania touchpointowa miała przede wszystkim podkreślać okazję „po kawie”. Nasza komunikacja pojawiała się tam, gdzie nasza młoda, miejska grupa docelowa pije kawę: kawiarnie, kina, restauracje, oraz w pociągi Intercity. Dodatkowo oprócz standardowej komunikacji w tych miejscach rozdawaliśmy sample gum, by budować nawyk żucia gumy w nowym kontekście. EFEKTY KAMPANII 1. Udziały Orbit White w kategorii gum do żucia wzrosły z 9,9% przed kampanią do 13,2% po kampanii. Odwróciliśmy tendencję spadkową, wygenerowaliśmy wzrost o 2,3 p.p. i utrzymaliśmy trend wzrostowy po kampanii (Nielsen, cała Polska + stacje benzynowe, udziały wartościowe w kategorii gum do żucia, IX 2011-VIII 2012). 2. Kategoria urosła w okresie trwania kampanii o 5% (Nielsen, cała Polska + stacje benzynowe, sprzedaż wartościowa w kategorii gum do żucia, okres skumulowany III-VI 2012 vs III-VI 2011). 3. Orbit White miał 47% udziału we wzroście kategorii gum do żucia w okresie trwania kampanii w porównaniu z analogicznym okresem rok wcześniej. To pokazuje, że kategoria w okresie trwania kampanii wzrosła głównie za sprawą Orbit White (Nielsen, cała Polska + stacje benzynowe, udziały we wzroście kategorii gum do żucia, okres skumulowany III-VI 2012 vs III-VI 2011). UZASADNIENIE Wzrost sprzedaży Orbit White przez powiększenie sprzedaży wartościowej całej kategorii, której penetracja jest wysoka to trudne zadanie. Sukces kampanii wynika przede wszystkim ze zwiększenia częstotliwości żucia przez udane zbudowanie nowej potrzeby związanej z żuciem gumy i wykorzystanie nowego kontekstu: po kawie. Takie podejście pozwoliło zbudować inkrementalne wzrosty wariantu Orbit White i powiększyć całą kategorię gum do żucia.

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

WZROST UDZIAŁÓW WARTOŚCIOWYCH ORBIT WHITE

16,0% 13,6%

14,0% 12,9%

12,7%

11,9%

12,0%

13,2%

10,9% 10,0%

9,4%

9,2%

9,9%

9,5% 9,2%

9,1%

8,0% 6,0%

KAMPANIA

4,0% 2,0% 0,0% IX 2011

X 2011

XI 2011

XII 2011

I 2012

II 2012

III 2012

IV 2012

V 2012

VI 2012

VII 2012

VIII 2012

ŹRÓDŁO: NIELSEN, CAŁA POLSKA + STACJE BENZYNOWE, UDZIAŁY WARTOŚCIOWE W KATEGORII GUM DO ŻUCIA, IX 2011-VIII 2012.

UDZIAŁ GRACZY WE WZROŚCIE KATEGORII (III-VI 2012 VS III-VI 2011)

50,0%

47,0%

40,0% 30,0% 24,8%

21,8% 20,0% 10,0% 0,0% -10,0%

5,3%

2,8%

2,7%

1,9%

0,5%

-6,8%

F ER

T BI

' EY

ŹRÓDŁO: NIELSEN, CAŁA POLSKA + STACJE BENZYNOWE, UDZIAŁY WE WZROŚCIE KATEGORII GUM DO ŻUCIA, OKRES SKUMULOWANY III-VI 2012 VS III-VI 2011.

WZROST WARTOŚCI KATEGORII GUM DO ŻUCIA

39 5%

III-VI 2011

III-VI 2012

ŹRÓDŁO: NIELSEN, CAŁA POLSKA + STACJE BENZYNOWE, SPRZEDAŻ WARTOŚCIOWA W KATEGORII GUM DO ŻUCIA, OKRES SKUMULOWANY III-VI 2012 VS III-VI 2011.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND

SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE):

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA PRINT: PRASA HANDLOWA KATEGORIA KINO: ON SCREEN

OFF SCREEN KATEGORIA OOH: NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE: POCIĄGI PKP

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 M L N D O 2 0 M L N

45,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 24,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

BANKOWOŚĆ

42 46 50

BANKOWOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

PAKIET 5000 ZŁ

RODZAJ PRODUKTU

POŻYCZKA GOTÓWKOWA

TYTUŁ KAMPANII

LEPIEJ POŻYCZYĆ Z BANKU

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING BANK ŚLĄSKI

ZGŁASZAJĄCY

BRAIN / LOWE MEDIA

KONTEKST RYNKOWY Rynek pożyczek jest silnie konkurencyjny – w 2011 r. w kluczowym momencie było aż 11 kampanii banków jednocześnie, a banki wydały na promocję pożyczek najwięcej pieniędzy. Jest rynkiem kurczącym się. Sprzedaż pożyczek z roku na rok spada (spadek o 23% w 2010 vs 2009 r., o 6% w 2011 vs 2010 r., źródło: BIK). Banki ograniczyły dostępność kredytów z powodu zmian prawnych, co spowodowało dodatkowo, że część klientów pożyczek zaczęła korzystać z usług graczy pozabankowych, np. Providenta. Banki grają w komunikacji głównie ceną (wysokość raty, marży, oprocentowania, prowizji), a ich oferty są nieprzejrzyste i trudno porównywalne. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przez ostatnie lata ING Bank praktycznie nie istniał w kategorii pożyczek – nie prowadził żadnych działań komunikacyjnych. W tym czasie inne banki wydały 1,5 mld zł (RC, 2007-2011 r., Kantar Media) na budowanie kompetencji na rynku pożyczek, a ING skupiał swoje działania marketingowe na oszczędnościach i koncie internetowym. Jest postrzegany jako marka „z klasą”, o wyraźnych kompetencjach oszczędnościowych. Udział banku w rynku pożyczek w grudniu 2011 r. wynosił tylko 2,1% (źródło: BIK), a sprzedaż pożyczek w 2011 r. systematycznie spadała (2011 vs 2010 r. dynamika ING -15,1%, a na rynku -6,5%, źródło: BIK). W tej sytuacji ING Bank musi wejść na rynek pożyczek, po pierwsze, aby zwiększyć udział pożyczek w bilansie banku, po drugie, aby zwiększyć przychody. WYZWANIE ING Bank Śląski musi znaleźć miejsce na zatłoczonym rynku pożyczek. Zachowując wizerunek banku „z klasą” i kontynuując dotychczasowy sposób komunikacji, musi dotrzeć do zupełnie nowej dla banku grupy docelowej – pożyczkobiorców. Dodatkowym wyzwaniem jest znaleźć w tej grupie interesujących i rozwojowych klientów, którzy w przyszłości mogą kupić inne produkty banku. CELE KAMPANII 1. Przełamać trend spadkowy sprzedaży pożyczek, a nawet zwiększyć wartość sprzedaży o 20% w czasie trwania kampanii. 2. Zwiększyć ilość sprzedanych pożyczek o 20% w czasie trwania kampanii. 3. Skutecznie dotrzeć do wybranej Grupy Docelowej, czyli do osób, które potrzebują pieniędzy na większe wydatki, a nie na bieżące potrzeby. GRUPA DOCELOWA Pożyczkobiorcy dzielą się na dwie podgrupy. Pierwsza z nich pożyczkami łata budżet domowy, spłacając jedną pożyczkę drugą; korzysta z pożyczek w bankach lub w parabankach. Druga grupa pożycza pieniądze, aby zrealizować większe potrzeby, np. remont czy zakup mebli. Bank nie jest dla niej pierwszym i oczywistym źródłem pożyczki – często inne sposoby wydają im się prostsze i tańsze, np. pożyczka od rodziny lub znajomych. Na tej grupie zostały skupione działania komunikacyjne. To osoby aspirujące, z wyższymi dochodami, często na dorobku, którym w przyszłości ING BŚ będzie mógł sprzedać inne produkty. STRATEGIA KOMUNIKACJI Biorąc po uwagę wyzwanie oraz bariery wybranej grupy docelowej, należało udowodnić, że pożyczka w banku jest łatwa do wzięcia i prosta. Zarówno komunikacja, jak i produkt miały przekonać odbiorców, że łatwiej i prościej jest pożyczyć z banku niż z jakiegokolwiek innego

źródła. W pierwszej fazie kampanii pożyczka przeciwstawiona była wygranej w teleturnieju. Druga faza kampanii to odwołanie do silnego insightu konsumenckiego, związanego z pożyczaniem od rodziny. Ta forma pożyczki jest kusząca, bo nie wiąże się z odsetkami. Wiąże się jednak z czymś znacznie gorszym – zaciągnięciem długu wdzięczności, który często trwa dłużej niż spłacanie pożyczki. Na tym tle zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest pożyczka z banku, bo „pożyczasz pieniądze i tylko pieniądze jesteś winien”. Chcąc ułatwić grupie docelowej podjęcie decyzji, uprościliśmy i zestandaryzowaliśmy produkt. „Pakiet 5000 zł” – najpopularniejsza kwota pożyczki brana przez klientów banku (źródło: dane własne ING BŚ) – to najlepsza alternatywa wobec skomplikowanych pożyczek innych banków. Największą wartością tej kampanii był głęboki insight dotyczący długu wdzięczności, pokazany na poruszających przykładach. Sytuacja, w której babcia rości sobie prawo do wyboru imienia wnuka z powodu pożyczonych w przeszłości pieniędzy, jest nie do zaakceptowania przez większość ludzi, a zwłaszcza tych aspirujących i ceniących niezależność. EFEKTY KAMPANII ING Bankowi Śląskiemu udało się z sukcesem wejść na rynek pożyczek, przełamać negatywny trend sprzedażowy, a nawet osiągnąć większą dynamikę sprzedaży niż rynek! I to mimo dużego clutteru i silnej konkurencji! Dzięki obranej strategii komunikacji i głębokiemu życiowemu insightowi udało nam się stworzyć bardzo angażującą emocjonalnie kampanię i przekonać wybraną grupę docelową do „Pakietu 5000 zł”. A to wszystko w charakterystycznym dla ING stylu! Cel 1.: przekroczony: Przełamaliśmy negatywny trend i osiągnęliśmy wzrost sprzedaży o 30,8% w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego (2011.III-IX). Co więcej zanotowaliśmy większą dynamikę sprzedaży niż rynek (w czasie kampanii rynek wzrósł tylko 6,8%). Cel 2.: przekroczony: W czasie kampanii ilość sprzedanych pożyczek wzrosła o 42,6% w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego (2011.III-IX). W tym czasie rynek zanotował spadek o 2,2%. Cel 3.: osiągnięty: Z danych z 2012 r. wynika, że w ING jest aż 85% pożyczkobiorców, którzy pozytywnie oceniają swoją sytuację materialną, podczas gdy w pozostałych bankach ich udział wynosi tylko 75%. Na dodatek dane potwierdzają, że ING ma bardziej zamożnych i miejskich klientów niż konkurencja: - w ING aż 61% pożyczkobiorców ma dochód netto na gospodarstwo domowe przekraczający 3 tys. zł, a w innych bankach jest to tylko 46%; - w ING 65% pożyczkobiorców to mieszkańcy miast powyżej 50 tys., a w innych bankach stanowią oni tylko 37%.

BANKOWOŚĆ

ŁĄCZNA SPRZEDAŻ ING BŚ (TYS. PLN) W CZASIE KAMPANII

ŁĄCZNA SPRZEDAŻ NA RYNKU (MLD PLN) W CZASIE KAMPANII

1 000 000 +30,8% 29 800 000

27 600 000 +6,8% 25 400 000

200 000

21 III - IX.2011

III - IX.2011

III - IX.2012

ŹRÓDŁO: DANE BIK

ŁĄCZNA SPRZEDAŻ ING BŚ (TYS. SZT.) W CZASIE KAMPANII

ŁĄCZNA SPRZEDAŻ NA RYNKU (TYS. SZT.) W CZASIE KAMPANII

1 730

140 +42,6% 120

1 720

100

1 710

1 700

1 690

1 680

1 670

1 660 III - IX.2011

ŹRÓDŁO: DANE BIK

III - IX.2012

-2,2%

III - IX.2011

III - IX.2012

OCENA SYTUACJI MATERIALNEJ POŻYCZKOBIORCÓW W 2012 R.

45 85% ING BŚ 75%

POZOSTAŁE BANKI

24%

13%

NEGATYWNA OCENA SYTUACJI

POZYTYWNA OCENA SYTUACJI

MATERIALNEJ

ODMOWA ODPOWIEDZI

ŹRÓDŁO: KLIENCI BANKÓW W POLSCE, MILLWARD BROWN SMG/KRC

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA /

MICROSITE RADIO INTERNETOWE PROGRAM AFILIACYJNY KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY – PRINT

K A MPA N IA O RYGIN ALN A

MAGAZYNY – DIGITAL KATEGORIA DIRECT: LISTY TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA OOH:

BILLBOARDY KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM KATEGORIA BRAND DESIGN: DESIGN OPAKOWANIA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

20 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,5 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

BANKOWOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

mSAVER

RODZAJ PRODUKTU

PROGRAM OSZCZĘDNOŚCIOWY

TYTUŁ KAMPANII

ŚWINKA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

mBANK

ZGŁASZAJĄCY

AMBASADA BRAND COMMUNICATIONS / HAVAS MEDIA

KONTEKST RYNKOWY Z ofertą finansową trudno przebić się w mediach. Bankowość to jedna z najaktywniejszych kategorii, obok telekomunikacji i handlu. Cennikowo wydała na media ponad 1,13 mld zł (źródło: Wirtualnemedia.pl za Kantar Media). Każdy z 20 głównych banków komunikuje depozyty, konta, kredyty konsumpcyjne, hipoteczne i ofertę dla biznesu. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI mBank jest liderem bankowości online z 8,7% udziałem w rynku ROR-ów (źródło: www.prnews.pl o mBank). Liczba kont – 2.238.300 (źródło: mBank), dynamika wzrostu w skali roku na poziomie 6,2% (j.w.). Świadomość marki – 30% (spontaniczna) i 80% (wspomagana, źródło: mBank), przy wydatkach na media – 25 mln zł rocznie (dane za 2012, źródło: mBank). mBank od początku kierował się do młodego segmentu konsumentów, jego komunikacja polaryzuje, porusza się często w estetyce na granicy poprawności – młodszych przyciąga, starszych dystansuje. WYZWANIE Wyzwanie można zdefiniować na czterech poziomach: 1 – średnio trudne – znaleźć wyrazistą formę tak, aby dać się zauważyć wśród konkurencji finansowej; 2 – trudne – komunikat utrzymać w charakterze marki – dosadnym, wyrazistym, na pograniczu konwencji obowiązujących w finansach – tak by mieścił się w kategorii, ale był przypisywany do mBanku; 3 – prawie niemożliwe – skłonić do oszczędzania grupę nieoszczędzającą – młodzi ludzie lubią czuć siłę pieniądza, doświadczać rzeczywistości i uważają, że zarabiają za mało na oszczędzanie 4 – trudne – wytłumaczyć, jak produkt konkretnie działa, musi tu wybrzmieć przełomowa, innowacyjna mechanika. CELE KAMPANII Cel 1. Wprowadzić produkt regularnego oszczędzania mSaver – ogłosić przełom w oszczędzaniu! Cel 2. Zbudować znajomość produktu i wyróżników – wzrost świadomości komunikacji marki (TBCA) z 20% do 30% w okresie kampanii. Cel 3. Pozyskać 55 tys. nowych klientów do końca 2012 r. dzięki ofercie eKONTA z mSaverem (promocyjne oprocentowanie 9% rocznie). GRUPA DOCELOWA Aktywni klienci mBanku, 25-45 lat, mieszkańcy dużych miast, pracujący i mający stałe dochody, otwarci na nowe technologie, ceniący wygodę. 60% grupy planuje zacząć regularnie oszczędzać. Możemy wyróżnić dwa typy postaw: 1. Rozsądni – 35+, pracujący, z dziećmi, uważają, że nie stać ich na standardowe produkty, w których raz w miesiącu trzeba przelać kilkaset złotych składki. 2. Beztroscy – 25-35, pracujący, bez dzieci, dysponują wolnymi środkami, ale nie oszczędzają, bo brakuje im motywacji i elastycznego narzędzia, nie myślą o emeryturze. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE „To rośnie, jak Pan płaci” – główny sens kampanii to informacja, że z mSaverem można oszczędzać mimochodem, gdy płaci się za usługi i towary. Strategia zakładała: 1. mówienie wprost o trudnościach z oszczędzaniem; 2. zaproponowanie mSavera jako mechanizmu oszczędzania „mimochodem”; 3. komunikowanie opcji zaokrąglenia do góry kwoty wydawanej na zakupach; 4. nadanie oszczędzaniu kontekstu „przyjemnościowego” – „odkładam, gdy konsumuję” – nie poświęcam się, mechanizm oszczędzania związany jest z nagrodą, a nie z karą.

WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Jako wehikułu komunikacyjnego użyliśmy świnki – czytelnej metafory oszczędzania. Żywa, różowa, włochata świnka zamiast animowanej, pozwoliła nam: - odróżnić się od komunikacji innych marek (np. BGŻ Optima), - objaśnić przełomową mechanikę produktu, - zmotywować konsumenta do uruchomienia programu. Na kampanię TV złożyły się cztery filmy z różnymi zakończeniami. W każdym z nich świnka powiększa się przy dokonywaniu transakcji. UDZIAŁ MEDIÓW Mediów użyliśmy następująco: TV 55% – seria czterech filmów pokazujących wzrost świnki. OOH 19% i ambient 8% – umieszczaliśmy świnkę na outdoorze (nie mieściła się w obszarze billboardu), w windach biurowców, na siłowniach i fitness-clubach, przy kasach w Empikach i Tesco. Interactive 13% – w internecie komunikowaliśmy się kontekstowo na portalach zakupowych. Kino 5% – kampania emitowana była w kinach i wspierana kinowymi ambientami. INNE DZIAŁANIA Oprocentowanie mSaver dla nowych klientów było preferencyjne i wynosiło 9%, dokonano też zmiany w dystrybucji – konto mSaver można było założyć wraz z otwarciem eKONTA lub izzyKONTA. Wcześniej mSaver mógł otworzyć tylko posiadacz rachunku. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Wprowadzić do oferty innowacyjny produkt – ogłosić przełom w oszczędzaniu! Wynik: cel osiągnęliśmy poprzez metaforyczną, wyrazistą komunikację. Cel 2.: Zbudować znajomość produktu i jego podstawowych wyróżników – wzrost świadomości komunikacji marki z 32% do 40% w okresie kampanii. Wynik: wzrost znajomości komunikacji marki (TBCA) z 32% (okres przed kampanią) do poziomu średnio 44,5% w okresie trwania kampanii, a w kilku falach przekroczył 50%, co jest historycznym rekordem dla marki mBank. Efekt dodatkowy: Kampania przyczyniła się do wzrostu znajomości komunikacji mBanku o ponad 10%. Źródło: „Badanie trackingowe efektywności komunikacji w sektorze bankowym” – Millward Brown SMG/KRC Świadomość mSavera wśród klientów banku wzrosła z 61% do rekordowych 92%. Źródło: mBank Cel 3.: Pozyskać 55 tys. nowych klientów do końca 2012 r. dzięki ofercie eKONTA z mSaverem (promocyjne oprocentowanie 9% rocznie). Wynik: – 63 786 rachunków – 15% powyżej planu – 72 tysiące wniosków o rachunek – wzrost wejść na stronę z wnioskiem o 100% Źródło: mBank DLACZEGO EFFIE Kampania mSaver ma cztery konieczne cechy kampanii zasługującej na EFFIE: – zagospodarowuje świeżą obserwację o konsumencie, – tworzy precyzyjną machinę sprzedażową dzięki trafnemu doborowi grupy celowej, głównego sensu i kanałów dotarcia, – opowiada o trudnym produkcie poprzez czytelną metaforę, – ultraskutecznie przekonuje do oszczędzania grupę, która mimo chęci nie widziała takiej możliwości.

BANKOWOŚĆ

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE APLIKACJE / WIDGETY / GRY KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY INTERNETOWEJ NA MOBILE / TABLET

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

KATEGORIA PR: PR KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA OOH: BILLBOARDY NOŚNIKI AMBIENTOWE

TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDIZING KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N

21,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 15,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

BANKOWOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

OTWARTE KONTO OSZCZĘDNOŚCIOWE

RODZAJ PRODUKTU

KONTO OSZCZĘDNOŚCIOWE

TYTUŁ KAMPANII

TYLE MAMY OSZCZĘDNOŚCI, ILE MAMY NA KONCIE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING BANK ŚLĄSKI

ZGŁASZAJĄCY

BRAIN / LOWE MEDIA

KONTEKST RYNKOWY Rynek produktów oszczędnościowych jest wyjątkowo trudny. Tylko 1/3 Polaków oszczędza. Po pierwsze Polacy często nie mają z czego oszczędzać: większość klientów banków (71%) w ogóle nie myśli o oszczędzaniu i wszystkie środki przeznacza na bieżące potrzeby. Po drugie Polacy nie lubią oszczędzać: 58% deklaruje, że oszczędzanie ma sens tylko wtedy, gdy nie wiąże się z wyrzeczeniami, a 14% w ogóle nie widzi w nim sensu. Między innymi dlatego w pierwszej połowie 2012 r. daje się zauważyć spadek dynamiki oszczędności gromadzonych w bankach. Ci, którzy oszczędzają, swoje nadwyżki finansowe lokują zazwyczaj w swoim banku albo u lidera rynku – PKO BP, który prowadzi 19% rachunków oszczędnościowych. Źródło danych: Audyt Bankowości Detalicznej Q1 2012, TNS POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI ING wypracował przez lata silną pozycję w obszarze oszczędności i od lat jest aktywny w tej kategorii. Jednak ponadroczna nieobecność w mediach spowodowała, że w okresie poprzedzającym kampanię, ING wypadł z pierwszej trójki banków, w których klienci rozważają lokowanie oszczędności (ATP). Na początku 2012 r. ING zajmuje pozycję wicelidera w liczbie prowadzonych rachunków oszczędnościowych (15%, Audyt Bankowości Detalicznej Q1 2012, TNS). Jednak, aby zapewnić wzrost, musi zadbać o dopływ nowych klientów i nowych środków. WYZWANIE Polacy nie lubią oszczędzać i odmawiać sobie. Dlatego największym wyzwaniem stojącym przed kampanią było znalezienie nowej, atrakcyjnej idei, która będzie inspiracją i motywacją do odkładania pieniędzy w banku, a która nie kojarzy się z wyrzeczeniami – „oszczędzanie to niewyrzekanie się”. Wyzwanie było tym większe, że ING nie mógł bazować na najbardziej naturalnym elemencie oferty depozytowej – atrakcyjnym oprocentowaniu. CELE KAMPANII 1. Zwiększenie wartości nowych środków zdeponowanych przez nowych klientów banku o 30% w stosunku do kwartału poprzedzającego kampanię (IIIQ 2012 vs IVQ 2012). 2. Zwiększenie wartości nowych środków zdeponowanych przez wszystkich, którzy do tej pory nie oszczędzali w ING o 50% w stosunku do kwartału poprzedzającego kampanię (IIIQ 2012 vs IVQ 2012). 3. Dwukrotne zwiększenie dynamiki przyrostu oszczędności w ING. 4. Powrót do pierwszej trójki banków rozważanych pod względem lokowania oszczędności. GRUPA DOCELOWA Sprytni wydawacze – Polacy reprezentujący ideę „smart shoppingu” – wydawania bez przepłacania. Idea ta jest realizowana w różnego rodzaju okazjach zakupowych, przede

wszystkim jednak w internecie. Ponad 5 mln dokonuje tam zakupów**, a prawie 7 mln internautów korzysta z porównywarek cenowych***. Postawa smart shoppingu jest powodem do dumy, świadczy o zdrowym rozsądku i zaradności. Jest tylko jeden problem, zaoszczędzone w sprytnych zakupach pieniądze, TG zamiast odłożyć w banku, wydaje dalej. **Dane z TGI: październik 2012, marzec 2013 ***Megapanel, marzec 2013 STRATEGIA KOMUNIKACJI Idea całej kampanii została zainspirowana dwoma faktami: z jednej strony niechętną postawą wielu Polaków wobec oszczędzania, jeśli wiąże się ono z wyrzeczeniami. Z drugiej, rozwijającym się trendem smart shoppingu, który stał się „sportem narodowym” Polaków. Naszym celem było uświadomienie ludziom, że smart shopping jest pierwszym krokiem do prawdziwego oszczędzania bez wyrzeczeń. Cały wysiłek skoncentrowaliśmy więc na przekonaniu sprytnie wydających, że nie wystarczy kupić taniej. Zaoszczędzone pieniądze trzeba jeszcze wpłacić na konto. Insight ten krótko i dobitnie spuentował Marek Kondrat, mówiąc „Tyle mamy oszczędności, ile mamy na koncie”, a charakterystyczne dla ING życiowe scenki brawurowo odegrała Agata Kulesza. Cała komunikacja miała pobudzić do refleksji, że każdy z nas ma potencjał, żeby oszczędzać prawdziwie – odkładając pieniądze w banku. EFEKTY KAMPANII Pozytywnie zainspirowaliśmy Polaków do oszczędzania. Wskazaliśmy im prostą i leżącą w ich naturze receptę na oszczędzanie – wykorzystuj swój spryt w poszukiwaniu okazji zakupowych, ale zaoszczędzone pieniądze wpłać do banku. Dzięki temu, ING udało się uzyskać spektakularne wzrosty, znacznie wyższe niż przyrosty na całym, bardzo w tym okresie zatłoczonym i konkurencyjnym rynku. Cel 1.: przekroczony: W IVQ 2012 pozyskano 52% więcej nowych środków od nowych klientów banku niż w IIIQ 2012. Cel 2.: przekroczony: W IVQ 2012 pozyskano 75% więcej nowych środków od wszystkich, którzy do tej pory nie oszczędzali w banku niż w IIIQ 2012. Cel 3.: przekroczony: W IVQ 2012 przyrost wolumenu oszczędności w ING zwiększył się o ok. 341% (w porównaniu z IIIQ 2012), podczas gdy przyrost depozytów gospodarstw domowych na rynku w tym czasie wzrósł o 143%. Cel 4.: Cel zrealizowany: ING przeskoczył z 4. na 2. pozycję na liście banków rozważanych pod względem lokowania oszczędności i utrzymywał się na niej przez 3 kolejne miesiące (październik – grudzień 2012 r.). Źródło: Tracking marki, Millward Brown SMG/KRC, 2012 r., banki rozważane w pierwszej kolejności pod względem lokowania pieniędzy.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND

SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

MAGAZYNY - DIGITAL KATEGORIA DIRECT: LISTY KATEGORIA PR: PR

KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA OOH: INNE: WIELKI FORMAT

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

31 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DIGITAL

54 58

DIGITAL

NAZWA PRODUKTU

NIVEA BABY RANGE

RODZAJ PRODUKTU

KOSMETYKI DO PIELĘGNACJI DZIECI I NIEMOWLĄT

TYTUŁ KAMPANII

NIVEA BABY: AUTORYTET TROSKLIWEGO RODZICA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NIVEA POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC

KONTEKST RYNKOWY Kosmetyki dla dzieci to bardzo niedoceniana kategoria. Zaskoczeniem może być fakt, że wartościowo odnotowuje ona wyższą sprzedaż niż np. balsamy do ciała dla dorosłych. W 2011 r. międzynarodowe brandy: Nivea Baby, Pampers, Johnsons’ stanowiły 33,2% rynku*. Pozycja dwóch powyższych bezpośrednich konkurentów Nivea słabła, głównie na rzecz marek własnych. Dominującym kryterium wyboru stawała się cena, ustępując jakości produktu, gwarancji doświadczenia czy autorytetu marki. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Obecna na rynku od 2001 r. NIVEA Baby to wciąż młoda marka (świadomość wspomagana w 2007 r. na poziomie 42%**). Stosunkowo szybko (2010 r.) marka zdobyła pozycję lidera i utrzymała ją w 2011 r. z udziałami wartościowymi w segmencie na poziomie 21,9%*. Przeciwnie niż konkurenci (np. Johnsons’) NIVEA Baby odnotowała wzrosty sprzedaży i udział rynkowy w segmencie. Mimo sukcesów, zidentyfikowaliśmy trzy płaszczyzny, które równocześnie generowały realne ryzyko zagrożenia pozycji marki: - bezpośredni konkurenci (dotychczasowi i nowi), budujący swoją pozycję za pomocą zasięgowych kampanii TV, - marki własne, walczące cenami, - marki tzw. apteczne (pośredni konkurenci), blokujący drogę w kierunku wyższej półki cenowej i medycznej ekspertyzy. WYZWANIE Przeciętny konsument w ogóle nie rozważa segmentu kosmetyków do pielęgnacji dzieci. Użytkowanie kategorii jest „tymczasowe” – po ok. dwóch latach konsumenci opuszczają ją, wracając ewentualnie przy kolejnym dziecku. Ten dynamiczny charakter kategorii wywołuje u konsumentów potrzebę szybkiego znalezienia pewnych rekomendacji – nikt nie testuje produktów na własnym dziecku. Wyzwaniem było takie dotarcie do konsumentów, aby w szybki sposób zbudować wiarygodność marki i w efekcie przekonać ich do wyboru i rekomendowania NIVEA Baby, nie wdając się w kosztowną „walkę na GRP-sy” w mediach tradycyjnych. Podjęliśmy się stworzenia wielopłaszczyznowej strategii komunikacji, budującej zaufanie konsumentek. CELE KAMPANII 1. Obrona pozycji lidera w segmencie kosmetyków pielęgnacyjnych w 2012 r. przy wzroście udziałów sprzedaży w segmencie o 1 p.p. do końca 2012 do poziomu 22,9% (w 2011: VMS 21,9%). 2. Wzrost świadomości spontanicznej i wspomaganej w grupie, która miała styczność z reklamą o kolejno 3 i 4 p.p. (vs grupa kontrolna). 3. Dotarcie z kontentem specjalnym do jak największej liczby rodziców nowo narodzonych dzieci, tj. maksymalizacja liczby osób odwiedzających sekcję specjalną poradnikrodzica.onet.pl: min. 100 T UU w okresie 07.2012-01.2013 r. 4. Wzrost intencji zakupu produktów i deklarowanego polecenia NIVEA Baby, w grupie osób, która odwiedzi sekcję specjalną poradnikrodzica.onet.pl o 4 p.p. na koniec kampanii (vs grupa kontrolna). GRUPA DOCELOWA Komunikacja marki jest adresowana do szerokiej i niejednorodnej grupy. Głównie do wykształconych mieszkanek większych miast, w wieku 18-39 lat, z wyższymi dochodami, mam dzieci w wieku 0-3 lata. Ale nie tylko. Decyzje dotyczące „wyprawki” podejmowane są bowiem jeszcze przed urodzeniem i nie tylko przez przyszłe mamy. Szeroką grupą odbiorców komunikacji są także kobiety w ciąży oraz ojcowie. Komunikacja z tą grupą docelową jest dużym wyzwaniem, zważywszy na fakt, że kobiety w ciąży nie są definiowane przez żadne standardowe badanie mediowe.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Produkty dla dzieci to kategoria, w którą „wpada się nagle”. Nie istnieje wieloletnie obcowanie z marką, budowanie przyzwyczajeń. W przeciwieństwie do innych kategorii kosmetycznych w tej znacznie bardziej niż emocjonalny przekaz liczy się autorytet. Młodzi rodzice chłoną rekomendacje, bo wiedzę muszą zdobyć w krótkim czasie. Jej źródłami są: a) specjaliści: lekarze, położne, b) magazyny i serwisy parentingowe, c) rodzina, doświadczone koleżanki. Jedna odpowiedź nie satysfakcjonuje dociekliwej mamy, która weryfikuje i zestawia różne źródła, poszukując pewnego autorytetu. W oparciu o powyższy insight, zbudowaliśmy strategię mającą na celu utwierdzenie, że Nivea ze względu na swoje doświadczenie i jakość jest oczywistym autorytetem w dziedzinie pielęgnacji. Nie jest lekarzem mówiącym trudnym językiem, lecz bliskim doradcą, który rozumie potrzeby i któremu można zaufać tak, jak ufa się sprawdzonym metodom bliskich osób. Zaufania na takim poziomie nie da się zdobyć monologiem jednokanałowej komunikacji. Kluczowe było nawiązanie realnego dialogu z konsumentkami. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Autorytet i zaufanie do Nivea Baby budowaliśmy przez edukację, generowanie rekomendacji oraz kontentu. Tylko digital jest środowiskiem, który umożliwił dialog z konsumentem umacniający postrzeganie NIVEA Baby jako marki, której można zaufać, bliskiej wszystkim mamom. Jednocześnie umożliwił działania na wielu polach eksperckości: - medycznej – Instytut Matki i Dziecka - autorytetów redakcyjnych - naturalnych rzeczniczek/ambasadorek – mam, które w obszarze online są autorytetami dla poszukujących koleżanek. Świeżo upieczeni rodzice otrzymywali nie tylko informacje autorstwa NIVEA, ale także dziennikarek, ekspertów medycznych, a przede wszystkim prawdziwych rodziców. Dzięki zasięgowym działaniom online (kampanie display, e-mailing, obecność w wyszukiwarce Google), spotykaliśmy poszukujących informacji, by przekierować ich do przestrzeni owned Nivea: strony WWW, newslettera, kanału YT, profilu FB, aplikacji mobilnej, a także sekcji specjalnej: poradnikrodzica.onet.pl. Szeroka sieć wzajemnie powiązanych miejsc w internecie, prowadząca do kontentu NIVEA umożliwiła konsumentom pogłębianie wiedzy i nawiązanie bliskiej relacji z marką. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: osiągnięty. NIVEA Baby powiększyła VMS w 2012 r. o 1,2 p.p. do udziałów na poziomie 23,1%, wyprzedzając wicelidera Bambino o 3,3 p.p. i trzeciego Johnsons’ o 7,4 p.p.* Cel 2.: osiągnięty i przekroczony. Świadomość spontaniczna osiągnęła poziom: 51%, świadomość wspomagana osiągnęła poziom 79% (odpowiednio o 8 p.p. i 5 p.p. wyższe od wyników w grupie niemającej styczności z kampanią)*** Cel 3.: osiągnięty i przekroczony. Liczba UU na sekcji do końca stycznia 2013 r. osiągnęła poziom 156 500** Cel 4.: osiągnięty i przekroczony. Wzrost intencji zakupu o 16 p.p. Wzrost deklarowanego polecenia marki o 5 p.p. Łącznie 90% badanych zamierzało kupić produkty NIVEA Baby, a 94% badanych poleciłoby produkty NIVEA Baby (vs odpowiednio 74% i 89% w grupie kontrolnej)*** *Nivea za AC Nielsen, VMS Baby, segment kosmetyków pielęgnacyjnych **Dane Onet.pl ***Za Webtrack, 12.2012-01.2013

25,0% 23,1% 21,9% 20,0% 19,8%

20,0%

17,3% 15,7% 15,0% 2011 2012 10,0%

6,4%

6,9%

6,8%

7,4%

5,0% 3,1% 2,9%

2,7% 2,7%

2,3% 2,3%

1,5% 1,3%

1,3% 0,2%

0,0%

NIVEA

BAMBINO

JOHNSONS

BOBINI

MARKI WŁASNE - AGREGAT

BAMBI

SUDOCREM

HIPP

KAJTEK

BOBAS

ŹRÓDŁO: NIVEA ZA AC NIELSEN POLSKA, UDZIAŁ SPRZEDAŻ WART., BABY SEGMENT KOSMETYKÓW PIELĘGNAYCJNYCH 2011-2012

WZROST INTENCJI ZAKUPU NIVEA BABY W GRUPIE OSÓB, KTÓRE ODWIEDZIŁY SEKCJĘ SPECJALNĄ PORADNIKRODZICA.ONET.PL

100% 90% 80% INTENCJA ZAKUPU [%]

DIGITAL

UDZIAŁ WARTOŚCI SPRZEDAŻY VMS: NIVEA BABY UTRZYMUJE POZYCJĘ LIDERA I ZWIĘKSZA PRZEWAGĘ NAD BAMBINO I JOHNSONS'

33%

70% 60%

KUPIŁBYM (/KUPIŁABYM) RACZEJ

38% 50%

KUPIŁBYM (/KUPIŁABYM) DEFINITYWNIE

40% 30% 20%

57% 36%

10% 0% GRUPA NIEMAJĄCA STYCZNOŚCI Z REKLAMĄ ('CONTROL')

GRUPA, KTÓRA ODWIEDZIŁA SEKCJĘ PORADNIKRODZICA.ONET.PL

ŹRÓDŁO: BADANIE WEBTRACK 12.2012-01.2013, INTENCJA ZAKUPU, GRUPA CONTROL VS ODWIEDZAJĄCY SEKCJĘ PORADNIKRODZICA.ONET.PL , (KUPIŁBYM/ KUPIŁABYM 'DEFINITYWNIE ', 'RACZEJ').

WPŁYW KAMPANII NA POZIOM ŚWIADOMOŚCI SPONTANICZNEJ NIVEA BABY

AWARENESS [%]

55% 51%

50% 45%

GRUPA NIEMAJĄCA STYCZNOŚCI Z REKLAMĄ (”CONTROL”)

43%

40%

GRUPA, KTÓRA MIAŁA STYCZNOŚĆ Z REKLAMĄ (”EXPOSED”)

35% 30%

GRUPA NIEMAJĄCA STYCZNOŚCI Z REKLAMĄ (”CONTROL”)

GRUPA, KTÓRA MIAŁA STYCZNOŚĆ Z REKLAMĄ (”EXPOSED”)

ŹRÓDŁO: BADANIE WEBTRACK 12.2012-01.2013, SPONTANEOUS AWARENESS, CONTROL VS. EXPOSED

SEKCJA SPECJALNA PORADNIKRODZICA.ONET.PL. LICZBA UNIKALNYCH UŻYTKOWNIKÓW

UU 180 000 160 000 140 000

+56%

120 000

CEL (LICZBA UU)

100 000 80 000

REALIZACJA (UU)

60 000 40 000 20 000 0

CEL (LICZBA UU)

REALIZACJA (UU)

ŹRÓDŁO: NA PODSTAWIE DANYCH ONET.PL, 07.2012-31.01.2013.

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY,

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: APLIKACJE KATEGORIA PRINT:

MAGAZYNY – PRINT MAGAZYNY – DIGITAL ADVERTORIALE – PRINT ADVERTORIALE – DIGITAL SAMPLING W PRASIE

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 7 5 M L N D O 3 , 5 M L N

23,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 23,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DIGITAL

NAZWA PRODUKTU

KASIA

RODZAJ PRODUKTU

KOSTKA DO PIECZENIA

TYTUŁ KAMPANII

MOJE CIASTO

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

UNILEVER POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

GONG

KONTEKST RYNKOWY Kasia to wysokojakościowa margaryna do pieczenia, która jest nr 1 w swoim segmencie. Otoczenie konkurencyjne składa się z kilkunastu marek, z których najważniejsi są Palma Bielmar, kostki Kruszwicy: Mleczna, Palma, Zwykła. W latach 2010 i 2011 segment margaryn do pieczenia odnotował trend spadkowy, co powodowało „kurczenie się tej kategorii produktów”, a za razem również stopniowy spadek znaczenia marek, które do niego należą. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Kasia jest nr 1 w swoim segmencie, lecz panujące trendy i zmiana zachowań konsumenckich powodują, że marce zaczyna brakować miejsca do stabilnego i konsekwentnego wzrostu. WYZWANIE Wraz ze wzrostem rozwoju cywilizacyjnego, zwiększonym tempem życia, odejściem od tradycyjnych wartości w Polsce z roku na rok piecze się coraz mniej. Oznacza to, że poprzez panujące trendy i zmianę zachowań konsumenckich marce zaczyna brakować miejsca do stabilnego i konsekwentnego wzrostu. Jeśli spadek segmentu zostanie utrzymany, to w perspektywie kilku kolejnych lat Kasia zacznie wprost proporcjonalnie także tracić na znaczeniu. Dodatkowym aspektem są zmiany zachowań konsumenckich w zakresie konsumpcji mediów – internet staje się kluczowym kanałem. CELE KAMPANII 1. Poprzez przekonanie konsumentek o potrzebie pieczenia zwiększenie sprzedaży o 10% względem roku 2011. 2. Stworzenie własnego programu Branded Content, który pozwoli marce uniezależnić się od wydawców zewnętrznych i zbudować własny kanał komunikacji wspierający świadomość i sprzedaż produktu. GRUPA DOCELOWA Target: grupa Kasi jest wewnętrznie zróżnicowana. Przyjęty podział skupia się na dwóch grupach docelowych. Heavy bakers: kobiety w wieku 40+, zamężne, z dziećmi w wieku 10+, które pieką bardzo często – co najmniej dwa razy w tygodniu. Light/occasional bakers: kobiety w wieku 30+, matki z dziećmi w wieku 6+. Małe doświadczenie w pieczeniu, nie ma odpowiednich zdolności, piecze kilka razy do roku, potrzebuje silnej inspiracji, zachęty. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Głównym założeniem było wykorzystanie internetu jako kluczowego kanału komunikacji dla marki. Bazując na informacjach na temat grupy docelowej, koncepcja zakładała stworzenie przestrzeni, w której konsumentki będą mogły aktywnie uczestniczyć i wchodzić we wzajemne interakcje. Według ich deklaracji to właśnie przepisy i aktywność innych kobiet są najsilniej inspirującym do pieczenia czynnikiem. Nasza koncepcja zakładała stworzenie zintegrowanego programu Branded Content dla marki Kasia, który obejmie swoim zasięgiem kluczowe dla grupy docelowej kanały internetowe oraz zapewni marce silną pozycję mediową. Stworzenie własnego kanału i społeczności wokół niego zgromadzonej to metoda na zbudowanie trwałej więzi z konsumentkami, przy jednoczesnym uniezależnieniu się od wydawców. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Program Branded Content jest realizowany pod własną marką Moje Ciasto, która stanowi platformę komunikacji dla marki Kasia w mediach interaktywnych. Stworzenie

własnej marki online, o charakterze opisowym, przyjaznej internautom, nawiązującej do trendów w mediach społecznych pozwala uwiarygodnić działania marki i zebrać je pod wspólnym parasolem. Działania obejmują swoim zasięgiem liczne kanały, w których komunikacja przebiega w sposób zintegrowany. Są to: serwis społeczny Mojeciasto.pl z przepisami do pieczenia, tworzonymi przez użytkowników i przez markę, kanał YouTube z przepisami video, aplikacja mobile Moje Ciasto, zintegrowana z serwisem WWW, fanpage Moje Ciasto na portalu Facebook, społeczność na nk.pl, stronę na Google Plus, obecność na portalu Pinterest. Głównym założeniem koncepcji jest tworzenie wartościowego Branded Content w formie tekstów, fotografii, przepisów, aktywacji, poradników video oraz narzędzi pomocnych osobom zainteresowanym pieczeniem. Tak stworzona baza treści jest dystrybuowana tak, żeby kontektsowo wpisywała się w charakterystykę kanałów, do których trafia. Centralnym elementem działań jest unikalny, wartościowy content tworzony przez markę oraz aktywna społeczność, którą on gromadzi. SKALA KAMPANII Media owned: Kampania bazuje na koncepcji tworzenia własnych mediów dystrybucji contentu. Kluczowymi są tu: serwis Mojeciasto.pl, aplikacja mobilna Moje Ciasto na platformy iOS oraz Android, fan page w serwisach Facebook oraz nk.pl oraz kanał You Tube. Media earned: Treści, których źródłem jest Moje Ciasto, pojawiają się regularnie na forach internetowych, blogach i w portalach społecznościowych. Najczęściej są to treści video, zgromadzone przez markę na kanale YouTube. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: zrealizowany. Wartość sprzedaży marki w badanym okresie październik/listopad 2012 wzrosła w odniesieniu do października/listopada 2011 o 10,5%. *Unilever za Nielsen, Dane wartościowe MAT ON 2010 MAT ON 2012 Cel 2.: zrealizowany. Program Branded Content stał się w 2012 r. skutecznym, wielokanałowym programem dotarcia do konsumentek. Serwis www.MojeCiasto.pl, zawierający 7 811 przepisów, odwiedziło 2 487 766 unikalnych użytkowników. Kanał YouTube wygenerował w roku ponad 2 mln wyświetleń przepisów (2 198 915), a ich sumaryczna liczba sięgnęła 3 978 483. Liczba fanów Moje Ciasto na Facebooku wzrosła o 33 521 osób, do liczby 53 148. Z aplikacji mobilnej skorzystało 35 169 użytkowników. DLACZEGO EFFIE Kasia udowodniła, że przemyślany, długofalowy program Branded Content jest metodą na skuteczne wsparcie celów sprzedażowych brandu, dla którego kluczowa jest komunikacja w internecie. Ulokowanie aż 85% wydatków w internecie, które przełożyło się na ponad 10% wzrost sprzedaży, to unikalny przykład skuteczności mediów cyfrowych w segmencie FMCG. Marka skutecznie wchodzi w rolę wydawcy, a nowoczesna platforma MojeCiasto.pl dotarła do milionów konsumentów.

DIGITAL

WARTOŚĆ SPRZEDAŻY MARKI W OKRESIE GRUDZIEŃ 2011 DO LISTOPADA 2012 W ODNIESIENIU DO TEGO SAMEGO OKRESU W ROKU 2010 I 2011

10,5%

9.0%

MAT ON 2012

MAT ON 2011

ŹRÓDŁO: UNILEVER ZA NIELSEN, DANE WARTOŚCIOWE MAT ON 2010 - MAT ON 2012

STATYSTYKI ODWIEDZIN DLA WWW.MOJECIASTO.PL

UNIKALNI UŻYTKOWNICY

400 000

200 000

KWIECIEŃ 2012

LIPIEC 2012

LICZBA OSÓB, KTÓRE ODWIEDZIŁY TĘ WITRYNĘ: 2 487 766

ŹRÓDŁO: UNILEVER ZA GOOGLE ANALYTICS DLA WITRYNY MOJECIASTO.PL DLA OKRESU 01.01.2012 DO 31.12.2012

PAŹDZIERNIK 2012

STATYSTYKI ODWIEDZIN DLA KANAŁU WWW.YOUTUBE.COM/USER/MOJECIASTO

120 000

WYŚWIETLENIA

90 000

60 000

30 000

0 TYDZIEŃ 1, 2012

LIP 2010

TYDZIEŃ 14, 2012

STY 2011

LIP 2011

TYDZIEŃ 27, 2012

STY 2012

TYDZIEŃ 40, 2012

LIP 2012

TYDZIEŃ 53, 2012

STY 2013

WYŚWIETLENIA: 2 201 237 ŹRÓDŁO: UNILEVER ZA YOUTUBE DLA KANAŁU MOJE CIASTO DLA OKRESU 01.01.2012 DO 31.12.2012

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA /

MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE):

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY INTERNETOWEJ NA MOBILE/ TABLET

APLIKACJE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: USER GENERATED CONTENT BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 M L N D O 2 , 7 5 M L N

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Ze względu na programowy, długoterminowy charakter działania programu, wskaźnik SOS nie znajduje zastosowania w jego ocenie. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DOBRA KONSUMENCKIE

64 68 72 76 80

DOBRA KONSUMENCKIE

NAZWA PRODUKTU

OPEL

RODZAJ PRODUKTU

SAMOCHODY OSOBOWE

TYTUŁ KAMPANII

150 GODZIN

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

GENERAL MOTORS POLAND

ZGŁASZAJĄCY

SCHOLZ & FRIENDS WARSZAWA / CARAT POLSKA / 180HEARTBEATS + JUNG V. MATT

KONTEKST RYNKOWY Rynek samochodów osobowych miał chude lata 20092010. Liczono na rok kolejny, tymczasem w 2011 zanotowano kolejny spadek rejestracji samochodów osobowych – nawet o 12,41% (w porównaniu z 2010). Krótka zwyżka z początku 2012 dawała nadzieję, szybko rozwianą wynikami sprzedaży notowanymi od połowy roku. Okres wyprzedaży był dla większości marek ostatnią szansą na poprawienie rocznego wyniku. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Opel od kilku lat plasuje się w pierwszej piątce na rynku samochodów osobowych w Polsce. Jego sprzedaż od początku roku 2012 była zgodna z tendencjami rynkowymi: w pierwszych miesiącach nieznaczne zyski, w kolejnych – kilkuprocentowe straty. Natomiast w sierpniu i wrześniu sytuacja rozwinęła się dla naszej marki wyjątkowo niekorzystnie. Przy wciąż kilkuprocentowych stratach rynku, Opel stracił odpowiednio 31% i 41% w porównaniu z rokiem 2011. Marki konkurencyjne sprzedające więcej od Opla, jak Skoda czy VW, traciły w tym czasie znacznie mniej. Nawet bardziej niepokojące były poprawiające się wyniki sprzedaży marek takich jak Kia czy Hyundai, które zwykle ustępowały Oplowi. WYZWANIE Wyzwaniem było odwrócenie obserwowanej od połowy roku, spadkowej tendencji sprzedaży samochodów Opla i dogonienie wciąż ambitnych planów sprzedaży na rok 2012. Mieliśmy przy tym świadomość bardzo silnej konkurencji, tradycyjnie przygotowującej agresywne oferty cenowe i kampanie reklamowe wyprzedaży rocznika. CELE KAMPANII 1. Zebranie dodatkowych 500 szt. zamówień na samochody osobowe Opla (ponad średnią tygodniową sprzedaż za okres styczeń–październik 2012, która wynosiła 373 szt.), w okresie 12-18 listopada. Oznaczało to bardzo ambitne zwiększenie liczby zamówień w tygodniu o 134%, do poziomu 873 szt. Zamówienia zebrane w tygodniu obowiązywania oferty miały zostać zrealizowane do końca roku. 2. Trwałe odwrócenie spadkowego trendu sprzedaży Opla obserwowanego od początku 2012 r., objawiającego się stale malejącym udziałem w rynku w okresie styczeń – wrzesień 2012. Odwrócenie trendu miało finalnie spowodować zwiększenie udziału Opla w rynku samochodów osobowych na koniec 2012 r. oraz przekroczenie granicy 7%. GRUPA DOCELOWA Naszą grupę docelową stanowili wszyscy klienci detaliczni, dla których najważniszą cechą wspólną było oczekiwanie na rozpoczęcie sezonu wyprzedażowego 2012 na rynku samochodów osobowych i chęć nabycia nowego samochodu na wyjątkowo atrakcyjnych warunkach cenowych. STRATEGIA KOMUNIKACJI Opel to marka z dużymi tradycjami, ale niewiele osób wie, że Adam Opel założył pierwszą fabrykę swojej marki w Russelheim, w Niemczech równo 150 lat temu. Postanowiliśmy wykorzystać ten fakt przy opracowaniu kampanii, która nie tylko zwróci uwagę atrakcyjną ofertą, ale podkreśli też, że Opel to marka z tradycjami i godna zaufania. Koncepcja komunikacji łączyła mechanizm promocji z okrągłą rocznicą marki Opel – 150 lat jej istnienia. Główna idea kampanii: „150 godzin cen, jakich nie było... od 150 lat“ pozwoliła dać odbiorcom silny, psychologicz-

ny sygnał do zakupu. Nic tak nie wpływa na skłoność do podejmowania szybkich decyzji jak perspektywa utraty szansy. Dlatego koncepcja przygotowanej przez nas kampanii zakładała przypominanie odbiorcom o upływającym czasie do zakończenia oferty promocyjnej. Kreatywne podejście do wykorzystania tradycyjnych mediów w połączeniu z intrygującą treścią spotów TV i radiowych oraz fakt ciągłego odświeżania komunikacji miały przede wszystkim stale dostarczać argumentów do podjęcia szybkiej decyzji zakupowej i pozytywnie wpłynąć na odbiór marki Opel. Nasze działania rozpoczęliśmy wcześnie, co w połączeniu z krótkim okresem obowiązywania oferty ograniczało konkurentom czas na skuteczną reakcję. Ponieważ promocja miała trwać zaledwie 150 godzin (niecałe 7 dni), chcieliśmy dać naszym odbiorcom choć trochę więcej czasu i wcześniej przygotować ich na niecodzienną ofertę Opla. Przed właściwą kampanią rozpoczęliśmy trwającą trzy dni komunikację zapowiadającą. Dzięki temu już przed startem właściwej kampanii uruchomiliśmy u potencjalnych zainteresowanych proces decyzyjny, który w kategorii samochodów osobowych trwa zwykle przecież znacznie dłużej niż tydzień. Właściwa kampania to już odliczanie czasu we wszystkich zaplanowanych mediach – 150 godzin do końca promocyjnej oferty. Nasze działania pozwoliły podtrzymywać ciągłe napięcie, pewną pozywną nerwowość u konsumentów. Zegary odliczające czas implementowaliśmy w różnych mediach – zarówno w tradycyjnych (TV i radio), jak i w internecie i cyfrowym ambiencie. W kanałach komunikacji, w których nie mieliśmy technicznej możliwości odliczania rzeczywistego czasu, wdrożyliśmy specjalne rozwiązania mediowe. W ciągu 10 dni wyemitowaliśmy 28 różnych spotów TV, 8 różnych spotów radiowych. Precyzyjnie zaplanowaliśmy czas ich emisji. Nasze reklamy były też kontekstowo dopasowane do charakteru programu lub – w przypadku internetu – sekcji portalu internetowego. EFEKTY KAMPANII W listopadzie 2012 Opel został liderem sprzedaży samochodów osobowych! Cel 1.: został przekroczony! Opel w tydzień zebrał 1801 zamówień, co oznaczało wzrost o 383%. W listopadzie zarejestrowano 2386 nowych osobowych Opli, czyli o 58,75% więcej niż w listopadzie 2011. Rynek stracił w tym miesiącu 6,68% (SAMAR). Cel 2.: został przekroczony. Od startu kampanii rosła średnia dzienna sprzedaż, zaś rynkowy udział Opla na koniec 2012 wyniósł 7,05%, podczas gdy jeszcze z końcem września wynosił 6,74% (SAMAR). „W listopadowym rankingu nieźle namieszała firma Opel. Jej dynamiczna akcja promocyjna (...) przyniosła rezultaty. I to, jakie!“. Paweł Janas © IBRM Samar

DOBRA KONSUMENCKIE

LICZBA REJESTRACJI SAMOCHODÓW OSOBOWYCH W POLSCE W LISTOPADZIE 2011 I 2012 ROKU PORÓWNANIE DLA TOP 5 MAREK

30000

-6,68% 24661

25000

23014

20000

2011 2012

15000 2011 OPEL 2012 OPEL

10000 -18,24%

-12,51%

-13,32%

2900 2371

2271 1987

1704 1477

SKODA

VOLKSWAGEN

TOYOTA

+58,75%

-31,77%

5000 1503

2386

2112 1441

0 RYNEK

OPEL

FORD

ŹRÓDŁO: IBRM SAMAR

EFEKTY KAMPANII „150 GODZIN” – LICZBA ZAMÓWIEŃ SAMOCHODÓW OSOBOWYCH OPLA W TYGODNIU 12.11.2012-18.11.2012

2000 1801 1800 WYNIK: 383% 1600 1400 1200 873

1000 800 600 373

400

CEL: +134%

200 0 średnia liczba zamówień w tygodniu ŹRÓDŁO: OPEL (GM POLAND)

cel w tygodniu promocyjnym

efekt kampanii „150 godzin” – liczba zamówień

ZAMÓWIENIA OSOBOWYCH OPLI W 2012 I 2013 ROKU W POLSCE – TREND 160

PRZED “150 GODZIN”

PO “150 GODZIN”

140 120 100 80

Przyjmowane zamówienia

Trend

40 20 0

III

VII

VIII

XII

2012

ŹRÓDŁO: OPEL (GM POLAND)

III

2013

OPEL - UDZIAŁ W RYNKU SAMOCHODÓW OSOBOWYCH PRZED I PO KAMPANII „150 GODZIN”

10,00% 9,00% 8,00%

6,74%

7,00%

7,05%

+0,31% W 4 KWARTALE

6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 373

2,00% 1,00% 0,00% ŹRÓDŁO: IBRM SAMAR

UDZIAŁ W RYNKU STYCZEŃ-WRZESIEŃ 2012

UDZIAŁ W RYNKU STYCZEŃ-GRUDZIEŃ 2012

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY SEM/SEO

KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

NOŚNIKI POS VIDEO KATEGORIA INNE: AMBIENT

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 , 5 M L N D O 6 , 5 M L N

15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i

objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DOBRA KONSUMENCKIE

NAZWA PRODUKTU

TOYOTA YARIS HYBRYDOWY

RODZAJ PRODUKTU

SAMOCHODY OSOBOWE

TYTUŁ KAMPANII

YARIS HYBRYDOWY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

TOYOTA MOTOR POLAND

ZGŁASZAJĄCY

SAATCHI & SAATCHI POLAND / PHD MEDIA DIRECTION / CLOS BROTHERS

KONTEKST RYNKOWY Samochody hybrydowe dostępne są w Polsce od ponad 10 lat, kiedy to debiutowała druga generacja modelu Prius. Przez ten czas dołączały kolejne modele (zarówno Toyoty, jak i innych marek, np. Honda Jazz Hybrid), także media coraz częściej interesowały się i publikowały informacje o samochodach hybrydowych. Miało to wpływ na wzrost świadomości istnienia napędów hybrydowych, jednak w znikomy sposób przekładało się na ich popularność hybrydowych wersji znanych modeli – w całym roku 2011 sprzedano 9 sztuk Aurisa Hybrid oraz 6 egzemplarzy Hondy Jazz Hybrid. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Toyota Yaris to jeden z najpopularniejszych modeli segmentu aut miejskich (segment B). Model ten od zawsze był utożsamiany z oszczędnością (małe silniki benzynowe i diesla) oraz właściwą marce Toyota niezawodnością. Istotnym faktem jest, że Yaris kojarzony jest z segmentem mainstream, jego bogate wersje wyposażeniowe, dostępne w cenach aut segmentu premium (tj. Mini, Mercedes klasy A, Audi A1) stanowią znikomy odsetek sprzedaży – a wersja hybrydowa miała zadebiutować w jeszcze wyższej cenie. WYZWANIE Udany debiut Yarisa Hybrid musiał oznaczać zmierzenie się z dwoma wyzwaniami: – ogólnym: jak w końcu przekonać Polaków do hybrydowych wersji znanych modeli (których istnienia są świadomi, ale i świadomie je ignorują), – oraz specyficznym dla Toyoty: jak sprzedać Toyotę Yaris Hybrid, czyli małą Toyotę, za 70 tys. zł (kwota ta pozwala nabyć auto prestiżowej marki z segmentu premium). CELE KAMPANII 1. Uzyskanie wyniku sprzedaży w postaci co najmniej 100 sztuk Yarisa Hybrid w okresie od czerwca do grudnia 2012. Dla porównania, przez cały rok 2011 sprzedano 9 sztuk Toyoty Auris Hybrid, zaś konkurencji udało się sprzedać 6 sztuk modelu Honda Jazz Hybrid. 2. Uniknięcie kanibalizacji wewnątrz port folio Toyoty: sprzedaż Yarisa konwencjonalnego i hybrydowego miała być wyższa niż sprzedaż wariantu konwencjonalnego w poprzednich miesiącach. 3. Sprawienie, by debiut Yarisa Hybrid zainteresował szerszą grupę – założonym celem było 100 tys. odwiedzin na dedykowanej hybrydom stronie internetowej. GRUPA DOCELOWA Naturalną grupą docelową Yarisa są osoby szukające auta miejskiego, demografia tej grupy jest bardzo heterogeniczna (wiek od 18 do 80). Najistotniejszym jest jednak fakt, że przeciętnie wydają one na auto miejskie 40-50 tys. zł – Yaris Hybrid znacząco wykracza poza ten pułap cen, plasuje się w segmencie aut miejskich premium (Mini, Audi, Mercedes). Kampania musiała więc przemówić zarówno do lojalnych konsumentów Toyoty Yaris (typowych nabywców aut miejskich), jak i zamożnych konsumentów segmentu premium. STRATEGIA KOMUNIKACJI Pomysł na strategię komunikacji Yarisa Hybrid to wynik zdiagnozowania barier powodujących znikomą sprzedaż hybrydowych wersji modelu Auris i Jazz (łącznie 15 sztuk w 2011, gdy cały rynek samochodowy to ćwierć miliona samochodów). Przeprowadzone badania unaoczniły nam, że cechy, z którymi konsumenci utożsamiają auta hybrydowe (ekologia, trend wśród aktorów z Hollywood, zaawansowanie technologiczne) są dla

nich kompletnie nieważne. Konsumenci okazali się świadomi aut hybrydowych i świadomie ich unikali.Kluczowe było więc znalezienie takiej cechy aut hybrydowych, która byłaby wiarygodna i atrakcyjna dla konsumentów. Okazała się ona bardzo prozaiczna, ale i niesamowicie angażująca – jest nią niskie spalanie w warunkach miejskich. Co ciekawe, cecha ta przemawia do obydwu grup docelowych Yarisa, konsumentom mniej zamożnym racjonalizuje wyższą cenę zakupu (od wersji z napędem konwencjonalnym), zaś dla osób szukających auta z segmentu premium jest potrzebą nie racjonalną, ale emocjonalną – po prostu chcą mieć auto, które mało pali. Efektem była strategia całkowitego repozycjonowania hybryd – jedynym komunikatem o Yarisie Hybrid było bardzo niskie spalanie w mieście. Ta radykalna strategia komunikacji została równie radykalnie wdrożona, hasłem Yarisa Hybrid stało się „3,1l na 100 km w mieście”. Istotne było wzmocnienie wiarygodności przekazu – konsumenci podchodzą nieufnie do danych o spalaniu. Dlatego zorganizowaliśmy ogólnopolski program testów Yarisa Hybrid, podczas których na jazdach próbnych testujący mieli osiągnąć możliwie niskie spalanie. Testy te (wyniki publikowane na bieżąco) unaoczniały, że „3,1l w mieście” to nie tylko deklaracje – to wynik osiągany przez testujących auto konsumentów. Główną rolą mediów w pierwszej fazie kampanii było zaproszenie na dni otwarte. Aby maksymalnie zwiększyć zasięg, wybraliśmy media ogólnopolskie. W drugiej fazie – wizerunkowej – skupiliśmy się na precyzyjnym dotarciu do miejskiego targetu. EFEKTY KAMPANII Wynik 1.: Od czerwca do grudnia 2012 sprzedano i zarejestrowano w Polsce 247 Yarisów Hybrid. Dla porównania, przez cały 2012 zarejestrowano 9 sztuk bezpośrednio konkurencyjnej Hondy Jazz Hybrid (jest ona dostępna od 72 tys. zł – cena zbliżona do ceny hybrydowego Yarisa) / dane za CEPiK (Centralna Ewidencja Pojazdów i Kierowców). Wynik 2.: Yaris Hybrid nie tylko nie skanibalizował konwencjonalnego Yarisa, ale sprawił, że zainteresowanie marką Yaris wzrosło. Od debiutu wariantu hybrydowego Yaris (Dni Otwarte: 2-3 czerwca) stał się niekwestionowanym liderem segmentu aut miejskich (w miesiącach do wyprzedaży rocznika 2012, czyli bez listopada i grudnia) – wyprzedzając nawet Skodę Fabię, wieloletniego lidera rynku / dane za CEPiK (Centralna Ewidencja Pojazdów i Kierowców). Wynik 3.: Strona internetowa hybryd (www.poznajhybrydy.pl) zanotowała prawie ćwierć miliona odwiedzin (to tyle, ile łącznie sprzedaje się w Polsce aut osobowych w skali roku) / dane ze źródeł własnych Toyota Motor Poland. PODSUMOWANIE Samochody hybrydowe to rewolucja, która wcześniej czy później czeka nas wszystkich. Problem w tym, że wyniki sprzedaży tego typu aut wskazywały, że będzie to zdecydowanie później. Kampania repozycjonująca hybrydy wokół niskiego spalania pozwoliła sprzedać blisko ćwierć tysiąca Yarisów Hybrid i sprawiła, że Yaris stał się liderem segmentu aut miejskich – 3,1l to niewiele, które zmieniło bardzo wiele.

DOBRA KONSUMENCKIE

YARIS HYBRID: WYNIKI SPRZEDAŻY

300

247

250

200

150

100

50 9 0 PLAN Q3&Q4 2012

SPRZEDAŻ Q3&Q4 2012

HONDA JAZZ HYBRID (CAŁY 2012)

ŹRÓDŁO: CENTRALNA EWIDENCJA POJAZDÓW I KIEROWCÓW

WWW.POZNAJHYBRYDY.PL – ODWIEDZINY

300000 251653 250000 225179

200000

150000

100000

50000

0 PLAN

REALIZACJA

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE TOYOTA MOTOR POLAND I CENTRALNEJ EWIDENCJI POJAZDÓW I KIEROWCÓW

BENCHMARK: SUMARYCZNA SPRZEDAŻ AUT W POLSCE

YARIS VS FABIA: SPRZEDAŻ MIESIĘCZNA

71 1000 951 938 900

800 776 750 700

684 657 621

594

600 FABIA

579 541

516

YARIS

520

500

DEBIUT MODELU YARIS HYBRID (2-3 CZERWCA 2012)

428

400 378

300

200 IV

VII

VIII

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE TOYOTA MOTOR POLAND I CENTRALNEJ EWIDENCJI POJAZDÓW I KIEROWCÓW

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING

VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KONKURSY KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY – PRINT

GAZETY – PRINT

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 M L N D O 1 5 M L N

34,06 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 8,49 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i

objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DOBRA KONSUMENCKIE

NAZWA PRODUKTU

SKODA CITIGO

RODZAJ PRODUKTU

SAMOCHÓD

TYTUŁ KAMPANII

SKODA CITIGO – PIERWSZY SAMOCHÓD, KTÓRY ROZUMIE KOBIETY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

SKODA POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA / CHANGE INTEGRATED

KONTEKST RYNKOWY Według danych Centralnej Ewidencji Pojazdów, analizowanych przez PZPM, w 2011 r. urzędy w Polsce zarejestrowały (indywidualnie lub na REGON) 277 428 nowych samochodów – o 12,2% mniej niż rok wcześniej. Spadek w grupie klientów indywidualnych był jeszcze większy: -19%. Na zmianę trendu nie wpłynęły pozytywnie nawet ogromne promocje i atrakcyjne wyprzedaże. Kryzys obecny w branży motoryzacyjnej od lat nie odpuszczał. Jak trudny był rynek w 2011 r., może świadczyć mała liczba modeli, których liczba rejestracji zwyżkowała: w pierwszej pięćdziesiątce zaledwie 15 poprawiło swoje wyniki. Na takim rynku, w segmencie samochodów miejskich, liderem pozostawał Fiat Panda. Klienci doceniają go za przemyślane rozwiązania technologiczne i funkcjonalność. Jest również największy w swojej klasie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Skoda zamknęła rok 2011 jako lider z rejestracjami 32 406 samochodów, choć było to o 9% mniej niż w 2010 r. Do tej pory nikomu nie udało się zdetronizować marki, a Octavia i Fabia od lat królowały na polskim rynku w swoich kategoriach. Jednak w segmencie małych aut miejskich nasz główny konkurent, lider kategorii od lat, Fiat Panda zanotował w 3,2-procentowy wzrost rejestracji do 5770 sztuk, a początek 2012 r. zaczął od ogromnych kampanii Fiata Pandy i bardzo atrakcyjnych ofert tego modelu. Skoda Citigo wchodząc na Polski rynek w maju 2012 r. w klasie mini, toczyć miała zatem zaciętą walkę o klienta. Nie tylko z Fiatem Pandą, który zdominował media na początku roku, jeszcze przed naszym launchem, ale również z mocnymi „Koreańczykami” – Chevroletem Sparkiem, Hyundaiem i10, Kia Picanto – i najmniejszym dzieckiem ukochanego przez Polaków Volkswagena – VW Up! WYZWANIE Wprowadzenie nowego modelu Skody do segmentu A00, w którym Skoda do tej pory nie była obecna. Segmentu od lat zdominowanego przez Fiata Pandę, a także z obecną mocną konkurencją samochodów koreańskich i świeżą ofertą VW. Skoda Citigo wchodziła na rynek w połowie roku, gdy już od dawna trwała bardzo silna komunikacja w segmencie – Pandy Classic, Nowej Pandy czy VW Up! Kampania regionalna Citigo skupiała się na osobach kupujących swoje pierwsze auto, ale w Polsce duże możliwości znajdowały się w kobiecej grupie kierowców. Aby dogonić Fiata Pandę, wyprzedzając jednocześnie inne obecne na rynku modele, musieliśmy dowieść przełomowych rozwiązań technologicznych… oraz zostać zrozumiani przez kobiety. Sytuacji nie ułatwiał fakt kilku silnych premier w 2012 r.: nowego Fiata Pandy, Volkswagena Up! CELE 1. Osiągnięcie na trudnym rynku dodatniej dynamiki sprzedaży i wypracowanie od zera drugiej pozycji rynku w okresie IV-XII 2012 (okres od startu sprzedaży modelu), umożliwiającej w kolejnym roku atak na fotel lidera. 2. SOM w segmencie A00 – małe samochody miejskie Citigo na poziomie 10% z poziomu 0% w okresie IV-XII 2012 (okres od startu sprzedaży modelu). GRUPA DOCELOWA Globalną grupą docelową są młodzi ludzie kupujący swój pierwszy samochód. W Polsce jednakże dostrzegliśmy o wiele bardziej obiecujący target – Młodą Panią Domu, która poszukuje zwrotnego autka bez kompromisu na jakości, komforcie czy bezpieczeństwie. W rozsądnej cenie, oczywiście. Citigo jest dla osoby szukającej miejskiego samochodu. Miejski znaczy nieduży, by łatwo się parkował, funkcjonalny, by przewieźć można było co potrzeba, i bezpieczny, co rozumie się samo przez się. I niezbyt drogi w zakupie i utrzymaniu, rzecz jasna.

GŁÓWNA MYŚL/IDEA STRATEGICZNA Nowa Skoda Citigo okazała się… kobietą. W kampanii launchowej podkreślaliśmy, że żaden samochód nie rozumie lepiej potrzeb kobiet. Niezastąpiony na zakupach, parkowanie bez wysiłku oraz bezpieczne prowadzenie w miejskiej dżungli. Kampania regionalna Citigo (mały, miejski samochód) skupiała się na osobach kupujących swoje pierwsze auto, ale w Polsce duże możliwości znajdowały się w kobiecej grupie kierowców. Aby doścignąć Fiata Pandę, długookresowego lidera w segmencie, musieliśmy dowieść przełomowych rozwiązań technologicznych oraz zostać zrozumiani przez kobiety. Kobiety w Polsce jeżdżą małymi samochodami. Także w rodzinach – mąż tradycyjnie jeździ dużym samochodem, a żona ma do swojej dyspozycji mniejsze auto. Daje jej ono niezależność i jest łatwiejsze do prowadzenia. Nie znaczy to jednak, że robi z niego mniejszy użytek! Wprost przeciwnie, musi nim wozić dzieci, robić domowe zakupy i czuć się w nim bezpiecznie. Od małego auta nie oczekują one wszystkiego, ale będąc drugim kierowcą w rodzinie, akceptują kompromis. Strategia polegała na komunikowaniu technologicznych rozwiązań oferowanych przez Citigo (unikalne przewagi Skody), używając kobiecych kodów i odnosząc się do sytuacji z prawdziwego życia, z którymi kobiety muszą sobie na co dzień radzić. Pokazaliśmy, w jaki sposób Skoda ulepszy ich życie, mówiąc o ich potrzebach bez używania skomplikowanego motoryzacyjnego języka. WDROŻENIE STRATEGII Chcieliśmy mówić o samochodach w kobiecy sposób, zaczęliśmy więc od wyglądu i mody. Blogerzy i liderzy opinii testowali Citigo i stworzyli wspaniałą historię ze zdjęciami, którą umieściliśmy w magazynach. Reklamy Skody ukazujące, jak dużo toreb z zakupami pomieści jej bagażnik, były przyklejone na lusterkach w przebieralniach. Na parkingach przed centrami handlowymi komunikowaliśmy wspomaganie parkowania. W salonach piękności i siłowniach pokazywaliśmy im spoty dotyczące automatycznego hamowania w ryzykownych sytuacjach, kiedy uwaga kierowcy jest skupiona na czymś innym (np. na planowaniu obiadu). Chcieliśmy pokazać mały, miejski samochód jako ciekawe, nowoczesne, funkcjonalne auto, które pozwoli użytkownikowi sprawnie odnaleźć się w miejskiej dżungli. Zawsze dowiezie na czas, pozwoli łatwo zaparkować, wygodnie się przemieszczać, a dodatkowo ma świetne, nowoczesne wyposażenie, które ułatwia przemieszczanie się. Świetny sprzęt muzyczny umila czas spędzony w samochodzie, a nowoczesne rozwiązania sprawiają, że jazda samochodem staje się prawdziwą przyjemnością. Nawet w niedużym autku możesz być mistrzem kierownicy. WYNIKI 1. Od momentu startu kampanii, w okresie IV-XII 2012, Skoda Citigo notowała najlepszy na rynku trend wzrostu sprzedaży, wyprzedziła takich graczy jak Chevrolet Spark i VW Up! i zajęła na koniec roku drugie miejsce, zaraz za głównym konkurentem – Pandą. Wypracowana pozycja umożliwiła już w pierwszych czterech miesiącach 2013 r. wyprzedzenie włoskiej konkurencji w segmencie! 2. W okresie IV-XII 2012 Citigo uzyskało udział w segmencie przewyższający 10%, do końca roku (od kwietnia) SoM w segmencie Citigo osiągnęła na poziomie 12,51%. UZASADNIENIE Skoda, marka kojarzona z value for money i autami flotowymi, w ciągu zaledwie pół roku podbiła segment okupowany przez bardzo mocną konkurencję – Fiata i auta koreańskie. Już w lipcu jej zupełnie nowy model zajął drugie miejsce w sprzedaży, a do końca roku zajął pozycję wyjściową umożliwiającą na początku 2013 r. prześcignięcie dotychczasowego niekwestionowanego lidera – Pandę. Podbiliśmy serca Polek, stając się towarzyszem wypraw na zakupy!

DYNAMIKA SPRZEDAŻY SKODA CITIGO VS GŁÓWNA KONKURENCJA

REJESTRACJE IV-XII 2012

4000 3500

1400 1200

3000

GŁÓWNA KONKURENCJA

1000

2500

SKODA CITIGO

800

2000 1500

LINIA TRENDU (CITIGO)

600

-2

01 -2

ŹRÓDŁO: SAMAR 2012-2013

LINIA TRENDU (GŁÓWNA KONKURENCJA)

RK UN HY

ITI C

O G

D N A TP A

200

400

500

-2

1000

DOBRA KONSUMENCKIE

REJESTRACJE IV-XII 2012

SOM IV-XII 2012

SOM IV 2012

KIA PICANTO 7% SKODA CITIGO 2%

POZOSTAŁE 28%

VOLKSWAGEN UP! 4%

HYUNDAI I10 8%

FIAT PANDA 29%

CHEVROLET SPARK 10% VOLKSWAGEN UP! 11%

KIA PICANTO 6% HYUNDAI I10 14%

CHEVROLET SPARK 17%

POZOSTAŁE 22%

FIAT PANDA 30%

SKODA CITIGO 12%

ŹRÓDŁO: SAMAR 2012-2013

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTEN KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE INNE: BLOGERKI MODOWE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) SPONSORING

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT KATEGORIA PR: PR KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN

KATEGORIA OOH: BILLBOARDY NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 M L N D O 2 0 M L N

69 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 29 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DOBRA KONSUMENCKIE

NAZWA PRODUKTU

PHILIPS

RODZAJ PRODUKTU

PHILIPS HAIRCARE

TYTUŁ KAMPANII

WYZWANIA PIĘKNYCH WŁOSÓW

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

PHILIPS POLSKA

ZG ŁASZAJĄCY

OGILVY & MATHER / CARAT POLSKA / VML POLAND

KONTEKST RYNKOWY Rynek produktów do stylizacji i pielęgnacji włosów to kategoria dojrzała i nasycona. Jest to jednocześnie rynek bardzo konkurencyjny, na którym operuje kilkunastu graczy. Pod koniec 2011 r.Philips był liderem kategorii z udziałami wartościowymi na poziomie 27%. W 2012 r. kategoria boryka się z problemem spadku wartości. Na przestrzeni roku straciła 4%. Również ilościowo sprzedaż w kategorii zmalała: -6,4%. Jeśli chodzi o komunikację, to kategoria posługuje się argumentami z poziomu atrybutów produktowych i ceny. Brakuje szerszej analizy potrzeb konsumentek, pogłębionych insightów, korzyści odpowiadających na istotne potrzeby grupy docelowej. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Po zakończonej sukcesem kampanii w 2011 r., która spowodowała wzrost udziałów Philipsa w rynku, rozpoczął się dla marki rok wyzwań. Na początku 2012 r. Philips przestał handlować ze swoimi dwoma największymi klientami. Spowodowało to spadek udziałów wartościowych marki z poziomu 27% w styczniu do 22% w czerwcu. W połowie roku doszło nawet do tego, że Philips stracił pozycję lidera i notował niższe udziały niż jego główny konkurent. Sytuację pogarszał jeszcze fakt, że równocześnie na wartości traciła cała kategoria. WYZWANIE Głównym wyzwaniem dla marki w 2012 było utrzymanie udziałów w kategorii. Dla planowanej na jesień kampanii oznaczało to wysoko postawioną poprzeczkę – konieczność poprawienia znacznie pogorszonej w pierwszej połowie roku sytuacji marki, przeciwstawienie się spadkowemu trendowi w kategorii i powrót na pozycję rynkowego lidera. CELE KAMPANII 1. Zwiększenie udziałów wartościowych marki w okresie kampanii o przynajmniej 20% pomimo spadkowego trendu sprzedaży w kategorii. 2. Powrót na pozycję lidera (udział wartościowy) straconą na rzecz głównego konkurenta w pierwszej połowie 2012 r. GRUPA DOCELOWA Kobiety 25-39 lat. Używają sprzętów do stylizacji włosów, ale rzadko je wymieniają na nowy, nie widząc powodów do takiej zmiany. Wygląd ich włosów jest dla nich niezmiernie ważny, dlatego sporo czasu poświęcają stylizacji. Wiedzą, że każdy rodzaj włosów wymaga innego podejścia do stylizacji i pielęgnacji. Porad w tym zakresie poszukują głównie w internecie. Ufają zwłaszcza informacjom zamieszczanym przez inne konsumentki na forach i blogach poświęconych modzie i urodzie. STRATEGIA KOMUNIKACJI Z badań konsumenckich wiemy, że jednym z najsilniejszych driverów z kategorii sprzętów do stylizacji włosów jest odpowiedź marki na konkretne potrzeby konsumentek – pomoc w stylizacji jej typu włosów. Mając na uwadze budowę wartości marki, odnieśliśmy się do tej potrzeby, planując komunikację. Insight, z którego wyszliśmy, to przekonanie, że różne włosy mają różne potrzeby, więc żeby je pięknie stylizować, należy je najpierw dobrze poznać. Idea kampanii zbudowana była wokół ośmiu zidentyfikowanych przez nas najpopularniejszych wyzwań dla włosów, z jakimi borykają się Polki. W ten sposób pokazaliśmy, że marka rozumie najbliższe konsumentkom, codzienne problemy. Chcieliśmy podkreślić, że Philips jest ekspertem nie tylko od stylizacji, ale również pielęgnacji włosów. Ważnym elementem kampanii,

wskazującym na zaangażowanie marki w pomoc przy codziennej stylizacji włosów, było oderwanie komunikacji od środowiska salonów fryzjerskich i stylistów. W tym celu zaangażowaliśmy do kampanii ambasadorki marki, blogerki – zwykłe dziewczyny, będące reprezentantkami pięciu wyszczególnionych przez nas wyzwań dla włosów. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: osiągnięty. Udało się uzyskać wzrost udziałów na poziomie 20%. Wartościowe udziały Philipsa wzrosły z poziomu 23,1% przed kampanią (sierpień 2012), do 27,8% (październik 2012). Jest to bardzo dobry wynik, biorąc pod uwagę, że w 2012 r. (total) kategoria odnotowała spadek wartości sprzedaży na poziomie -3,7% (źródło: GfK, 2012). Cel 2.: osiągnięty. Philips wrócił na pozycję lidera w kategorii, osiągając znaczną przewagę nad głównym konkurentem. Pozycja ta utrzymała się również po kampanii (źródło: GfK, 2012).

DOBRA KONSUMENCKIE

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE MARKI PHILIPS

29,0%

27,8%

28,0%

27,0%

26,0% +20,3 25,0%

24,0%

23,1% 23,0%

22,0%

21,0% PRZED KAMPANIĄ (SIERPIEŃ 2012)

PO KAMPANII (PAŹDZIERNIK 2012)

ŹRÓDŁO: GFK POLONIA

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KONKURSY KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY

USER GENERATED CONTENT BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 M L N D O 2 M L N

63 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 51 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

DOBRA KONSUMENCKIE

NAZWA PRODUKTU

DACIA

RODZAJ PRODUKTU

SAMOCHODY

TYTUŁ KAMPANII

GAMA DACIA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

RENAULT POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

OMD / PUBLICIS

KONTEKST RYNKOWY Sprzedaż samochodów osobowych jest bardzo niestabilna. Po 15% wzroście w roku 2010, kolejny przyniósł 12% spadek. Prognozy na rok 2012 nie były optymistyczne i ostatecznie nastąpił lekki spadek (-2%). Najsilniejszym konkurentem Dacii w segmencie aut ekonomicznych była Skoda, lider rynku ze znaczną przewagą nad pozostałymi markami. Chevrolet również odnotował wzrosty sprzedaży w ostatnich latach. Spadków doświadczyły natomiast Fiat i Kia. Wszyscy konkurenci Dacii dysponowali kilkukrotnie wyższymi budżetami mediowymi – zwłaszcza lider sprzedaży: Skoda, która w 2011 r. wydała 20 razy więcej niż Dacia (a w 2012 r. budżet Skody był osiem razy wyższy niż budżet Dacii). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI 2009 to rok największego kryzysu – spadek sprzedaży samochodów o 14%. Rynek spodziewał się, że konsumenci zwrócą się w stronę marek z segmentu ekonomicznego, takich jak Dacia. Jednakże pomimo atrakcyjnej ceny sprzedaż Dacii spadła jeszcze bardziej niż średnia ryn kowa (o 30%). Potencjalni klienci aut z segmentu ekonomicznego nawet nie rozważali tej marki przy podejmowaniu decyzji zakupowych, gdyż ciążyło na niej piętno marki nieatrakcyjnej, kojarzącej się głównie z samochodami sprzed transformacji ustrojowej. Wprowadzanie nowych modeli od 2010 roku ożywiło markę. Sprzedaż Dacii odnotowała wzrost, jednak że nie zmieniło to jej negatywnego postrzegania, co tworzyło barierę do przekroczenia pewnego pułapu sprzedaży. Musieliśmy przekonać klientów do marki Dacia i zalet z nią związanych: praktyczność, przestronność, solidność, niezawodność, nowoczesność i prostota zarazem, krótko mówiąc, że jest to najlepszy wybór łączący jakość i rozsądną cenę. WYZWANIE Pomimo zmian w produkcie, który teraz plasował się na dobrym konkurencyjnym poziomie, klienci nadal nie rozważali zakupu samochodu marki Dacia. Istniały bowiem bariery wizerunkowe, które należało przełamać i zbudować konkretne wartości marki. Szukaliśmy takich rozwiązań, które spowodują, że konsumenci przy wyborze nowego auta będą rozważać i sprawdzać ofertę Dacii. CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie wzrostów sprzedaży mierzonych w liczbie rejestracji o 31% oraz zwiększenie udziału w rynku o 24% rok do roku, pomimo niepokojących prognoz dla rynku motoryzacyjnego. 2. Budowa wizerunku marki Dacia – wzrost na wymiarach wizerunkowych „Brand good opinion”, „Brand image – all brands on the way up” i „Brand image – all brands you would be proud driving” w badaniu Alliance Brand Tracking (ABT – badanie wewnętrzne Renault) we wrześniu 2012 r. GRUPA DOCELOWA Głównie mężczyźni w wieku powyżej 35. roku życia, pragmatyczni, posiadający dzieci i poszukujący auta rodzinnego o dobrej relacji ceny do jakości. Często są to klienci wahający się pomiędzy zakupem nowego samochodu z segmentu ekonomicznego lub auta używanego. STRATEGIA KOMUNIKACJI a. Naszym głównym zadaniem była poprawa wizerunku Dacii i udowodnienie, że ta marka to mądry wybór, gdyż oferuje dobrą jakość za rozsądną cenę. Dodatkowo chcieliśmy, aby zaczęto ją postrzegać, jako markę posiadającą szeroką ofertę, która odpowiada na różne potrzeby konsumentów. Dlatego też

do komunikacji wybraliśmy modele o największym potencjale wizerunkowym i jakościowym, takie jak Lodgy – rodzinny minivan, czy Duster – samochód terenowy z napędem 4x4. b. Naszym celem było przybliżenie marki Dacia jak najszerszej grupie odbiorców. Wykorzystaliśmy kampanie modelu Duster i Lodgy, dobierając najbardziej efektywnie media docierające do szerokiej liczby odbiorców, przede wszystkim: TV, radio, internet oraz działania eventowe (Piknik Rodzinny Dacii). To właśnie podczas pikników zorganizowanych w różnych miastach Polski konsument sam mógł przekonać się o tym, jak funkcjonalna i solidna jest Dacia, testując różne jej modele. Działania zmierzały do wzbudzenia poczucia przynależności do „rodziny Dacii” i poczucia dumy z faktu bycia posiadaczem i użytkownikiem samochodu tej marki. c. Wykorzystaliśmy kreacje wypracowane sieciowo, jednak dostosowaliśmy je do lokalnej strategii, podkreślając, że modele Dacii to dobry wybór za rozsądną cenę. Dodatkowo w komunikacji akcentowaliśmy rodzinny charakter tej marki. EFEKTY KAMPANII Wynik 1.: Sprzedaż Dacii wzrosła o 97% i to pomimo stagnacji na rynku (spadek sprzedaży o 2%). Był to najwyższy wzrost sprzedaży na rynku motoryzacyjnym w 2012 roku! Marka ta z niszowej stała się jedną z 14 najczęściej wybieranych marek samochodów w Polsce. Udział w rynku wzrósł aż o 100% (cel: wzrost o 24%). Dacia wyprzedziła takie marki jak Honda, Suzuki, BMW, Audi czy Mercedes. Wynik 2.: Osiągnęliśmy znaczne wzrosty na ważnych dla marki wymiarach wizerunkowych – „Brand good opinion” (wzrost o 82% we wrześniu 2012 r.), „Brand image – all brands on the way up” (wzrost o 89% we wrześniu 2012 r.) oraz „Brand image – all brands you would be proud driving” (wzrost o 206% we wrześniu 2012 r.).

DOBRA KONSUMENCKIE

DACIA WYMIARY WIZERUNKOWE

12,0

+89%

10,0

8,0 +82%

6,0

+206%

OCT-2011 SEP-2012

4,0

2,0

0,0 BRAND GOOD OPINION

BRAND IMAGE – ARE BRANDS ON

BRAND IMAGE – ARE BRANDS YOU

THE WAY UP

WOULD BE PROUD DRIVING

ŹRÓDŁO: ABT – BADANIE WEWNĘTRZNE RENAULT POLSKA

SPRZEDAŻ DACIA

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0 2011

ŹRÓDŁO: REJESTRACJE SAMOCHODÓW OSOBOWYCH 2011-2012, DANE CEPIK, OPRACOWANIE SAMAR

2012

INNE

SMART

INFINITI

JAGUAR

PORSCHE

LEXUS

LAND ROVER

MINI

LANCIA

JEEP

SUBARU

ALFA ROMEO

SEAT

MAZDA

VOLVO

MITSUBISHI

AUDI

MERCEDES-BENZ

BMW

SUZUKI

HONDA

DACIA

CITROEN

CHEVROLET

PEUGEOT

FIAT

NISSAN

KIA

RENAULT

HYUNDAI

FORD

OPEL

TOYOTA

VOLKSWAGEN

SKODA

WSZYSTKIE

SPRZEDAŻ 2012 VS 2011

120,0% 97%

100,0%

90% 77%

80,0%

60,0% 41%

37%

40,0%

-20,0%

-3%

-4%

16% 3%

-10%

-11%

-4%

-6% -4%

-16%

-21% -27%

18%

10%

0,0% -2% -1%

24%

22%

19%

16%

20,0%

-27%

-40,0%

-2%

-4%

-21% -33% -38%

-41%

-60,0% ŹRÓDŁO: REJESTRACJE SAMOCHODÓW OSOBOWYCH 2011-2012, DANE CEPIK, OPRACOWANIE SAMAR

MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO:

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

SPOTY KATEGORIA PR: PR KATEGORIA PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU): PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU)

KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS NOŚNIKI POS VIDEO

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 M L N D O 1 5 M L N

1,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 1,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

E-COMMERCE

E-COMMERCE

NAZWA PRODUKTU

ZŁOTE WYPRZEDAŻE

RODZAJ PRODUKTU

KLUB ZAKUPOWY

TYTUŁ KAMPANII

NAJWIĘKSZY KLUB ZAKUPOWY W POLSCE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ZŁOTE WYPRZEDAŻE

ZGŁASZAJĄCY

MARKETING WIZARDS / SOCIALIZER / SALES&MORE

KONTEKST RYNKOWY Polska jest jednym z najszybciej rozwijających się rynków e-commerce w Europie – jego wartość to aktualnie ok. 20 mld zł (3% całego handlu), czyli ok. 20% więcej niż rok temu. Po fali popularności Groupona i serwisów typu „daily deals“ pojawił się w Polsce nowy trend i format e-commerce – tzw. kluby zakupowe. Oferują one swoim członkom (wymagana jest rejestracja) oryginalne, markowe produkty oraz zniżki sięgające nawet 80%. W segmencie fashion wyróżnić można trzy wiodące podmioty: Złote Wyprzedaże (klient), Fashion Days (dawniej Markafoni, rebranding nastąpił jesienią 2012 po zmianach własnościowych) oraz Limango. WYZWANIE W czerwcu 2012 Złote Wyprzedaże, podobnie jak inne kluby zakupowe, były już stabilnymi biznesami, ale jeszcze wciąż czekającymi na swój boom i gwałtowny rozwój. Głównym wyzwaniem było jak najszybsze osiągnięcie pozycji dominującego lidera na rynku internetowych klubów zakupowych. Złote Wyprzedaże miały stać się kreatorem i synonimem kategorii „klub zakupowy”. Operacyjnie oznaczało to pozyskanie jak największej liczby subskrybentów newslettera w jak najkrótszym czasie. Kampania prowadzona w trybie ciągłym, o takiej skali, stwarza ryzyko pozyskiwania ruchu o niskiej jakości, dlatego równie ważnym wyzwaniem był precyzyjny pomiar ROI dla dokładnie każdego kanału i każdej aktywności reklamowej, tak aby na bieżąco eliminować nieefektywne źródła ruchu i nieatrakcyjne kreacje reklamowe. Wymagało to bardzo bliskiej współpracy z klientem, pełnego zaufania, wdrożenia autorskiego systemu pomiaru ROI w czasie oraz pracy optymalizacyjnej w trybie 24/7. STRATEGIA KOMUNIKACJI Parasolowym insightem konsumenckim (który jest w zasadzie fundamentem idei modowych klubów zakupowych) było dość banalne stwierdzenie, że konsument aspiracyjnie ma potrzebę posiadania i ubierania się w markowe produkty, ale często nie stać go na ich zakup. W przypadku kampanii efektywnościowych prowadzonych w internecie siła insightu jest doskonale mierzalna i odwrotnie proporcjonalnie odzwierciedlona w koszcie pozyskania nowego użytkownika (CPL – cost per lead), a następnie wprost proporcjonalnie w ROI całej kampanii. W przypadku kampanii Złotych Wyprzedaży insight okazał się bardzo silny, a benefit dostarczany przez klub zakupowy bardzo relewantny. Można powiedzieć, że proces optymalizacji kampanii internetowej polegał na stałym testowaniu (w ramach insightu parasolowego) mikro insightów związanych z konkretnymi poziomami zniżek oraz produktami. Stale weryfikowano, które z produktów z oferty klubu cechują się lepszą klikalnością i konwersyjnością i w ten sposób modyfikowano komunikację. W samym tylko kanale display powstało grubo ponad 100 niezależnych linii kreacyjnych, ponieważ skala i tempo kampanii wymagały odświeżania i testowania nowych wariantów nawet co kilka godzin. Strategia doboru kanałów zakładała nakładanie na siebie potencjału mediowego (affinity index) z potencjałami biznesowymi, określanymi jako zdolność danego medium do generowania leadów i sprzedaży. Każdy kanał był sprawdzany – jak performuje w kontekście grupy docelowej i zbliżonych produktów. Po wstępnej weryfikacji robliliśmy testy na małej skali. Jeżeli wyniki były satysfakcjonujące, placement wchodził do bieżącego media planu i skalowaliśmy jego użycie, maksymalizując wolumen. Takie podejście wymagało pracy na elastycznym media planie. Reagowaliśmy w trybie 24/7 na skuteczność prewalidowanych placementów. Jeżeli wyniki były niesatys-

fakcjonujące – w miejsce złego placementu wchodził nowy. Podobnie optymalizowaliśmy kreacje. Badaliśmy, jak rośnie popularność poszczególnych produktów i jeżeli wyłapaliśmy trend (np. popularność kaloszy w deszczowe dni), pojawiał się on na kreacjach. Stale sprawdzano, które z produktów z oferty cechują się lepszą klikalnością i konwersyjnością. Powstało ponad 200 niezależnych linii kreacyjnych, gdyż skala i tempo kampanii wymagały odświeżania i testowania nowych wariantów nawet co kilka godzin. Bardzo dobre wyniki zostały osiągnięte w kanale Facebook, gdzie średni koszt pozyskania leada był o kilkadziesiąt procent niższy, a ROI po 3 miesiącach przekraczało 230% (źródło: klient). Wbrew obiegowej kampanii udowodniliśmy, że Facebook również sprzedaje. CELE KAMPANII I ICH REALIZACJA CEL STRATEGICZNY: Osiągnięcie niekwestionowanej pozycji lidera na rynku internetowych klubów zakupowych. W październiku, po czterech miesiącach nieprzerwanego maratonu optymalizacyjnego, Złote Wyprzedaże nie tylko prześcignęły swoich bezpośrednich konkurentów, ale dostały się do TOP5 największych witryn e-commerce, wyprzedzając pod względem liczby realnych użytkowników (real users) takich graczy jak euro.com.pl (Euro RTV AGD), grupę Empik czy Merlin.pl. W ten sposób zapewniliśmy sobie nie tylko pozycję lidera w segmencie klubów zakupowych, ale także mocną pozycję w ogóle w segmencie e-commerce. CEL OPERACYJNY: Jak najszybsze osiągnięcie 1,2 milionów wartościowych (a więc przynoszących pozytywne ROI w założonym okresie czasu) użytkowników Złotych Wyprzedaży (subskrybentów newslettera). Osiągnięcie celu strategicznego było możliwe jedynie poprzez sprawną realizację celu operacyjnego. Dwumilionowy użytkownik zarejestrował się już pod koniec listopada, a więc miesiąc szybciej, niż zakładano. Na koniec roku baza urosła do ponad 2,3 miliona użytkowników, co stanowi 115% realizacji planu. Ważnym aspektem jest tutaj jednak jakość pozyskanych leadów. Dzięki stałej analizie kampanii nie tylko pod względem CPL, ale również ROI, kampania przyniosła adekwatny wzrost sprzedaży w serwisie. DLACZEGO EFFIE? Osiągnięcie celu strategicznego było możliwe jedynie poprzez sprawną realizację celu operacyjnego. Użytkownik nr 1 200 000 zarejestrował się już w październiku, a więc dużo szybciej, niż zakładano. Do końca roku baza urosła do ponad 2,3 miliona użytkowników, co stanowi 192% realizacji planu. Ważnym aspektem jest tutaj jednak jakość pozyskanych leadów. Dzięki stałej analizie kampanii nie tylko pod względem CPL, ale również ROI, kampania przyniosła adekwatny wzrost sprzedaży w serwisie.

2500000

427321

413047

2000000

450000

2,3 MLN

400000

334189

350000

313052

300000

1500000

250000 199095

200000

173049

1000000

150000 100000

500000

50000 0

JULY

AUGUST

SEPTEMBER

OCTOBER

NOVEMBER

DECEMBER

NEW LEADS

ŹRÓDŁO: ZŁOTE WYPRZEDAŻE SP. Z O.O.

LEADS (CUMULATIVE)

LICZBA UNIKALNYCH KUPUJĄCYCH NA ZŁOTYCH WYPRZEDAŻACH (POUFNE WARTOŚCI NOMINALNE ZOSTAŁY ZASTĄPIONE WSPÓŁCZYNNIKAMI)

6,99

8,00 5,80

7,00

4,64

6,00

3,49

5,00

0,00

JULY

AUGUST

SEPTEMBER UNIQUE BUYERS

ŹRÓDŁO: ZŁOTE WYPRZEDAŻE SP. Z O.O.

OCTOBER

1,11

2,28 0,90

1,86 0,70

1,44 0,55

1,12

0,44

0,88

0,39

2,35 JUNE

0,78

1,00

0,31

2,00

0,62

3,00

2,70

4,00 1,77

E-COMMERCE

PRZYROST I WIELKOŚĆ BAZY UŻYTKOWNIKÓW ZŁOTYCH WYPRZEDAŻY

NOVEMBER

UNIQUE 2+ BUYERS

DECEMBER UNIQUE 3+ BUYERS

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING SEM/SEO STRONA INTERNETOWA /

MICROSITE PROGRAM AFILIACYJNY INNE: REMARKETING W FORMULE RTB KATEGORIA MEDIA

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA DIRECT:

E-MAILE KATEGORIA SPONSORING / PARTNERSTWO: SPONSORING / PARTNERSTWO

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 M L N D O 1 5 M L N

100 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 99 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

KAMPANIE CSR

92 96 100

KAMPANIE CSR

NAZWA PRODUKTU

TURNIEJ „Z PODWÓRKA NA STADION O PUCHAR TYMBARKU”

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIE DOTYCZĄCE EDUKACJI SPOŁECZNEJ, KAMPANIE CSR

TYTUŁ KAMPANII

TURNIEJ TYMBARK

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

GRUPA MASPEX

ZGŁASZAJĄCY

AGENCJA 303 / POLSKI ZWIĄZEK PIŁKI NOŻNEJ

KONTEKST RYNKOWY Dramatyczny spadek aktywności fizycznej wśród dzieci w Polsce można bez wahania nazwać chorobą społeczną. Wiele firm angażuje się w akcje propagujące aktywność sportową, ale niewiele prowadzi projekty długoterminowe, które są nastawione na realne rozwiązanie tego problemu i które niosą ze sobą dodatkowe wartości, jak kształtowanie charakteru oraz postawy fair play, a przede wszystkim pomoc w spełnianiu dziecięcych marzeń. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Tymbark to lider na rynku soków. Strategia tej marki – promocja zdrowia i cieszenia się życiem – idealnie wpisuje się w charakter Turnieju rozgrywek piłkarskich dla dzieci do 10 lat organizowanego przez PZPN. Zaangażowanie Tymbarku w roli sponsora w 2007 r. spowodowało, że liczba uczestników wzrosła aż 9-krotnie. Akcja Tymbarku nie bez powodu skierowana jest do dzieci do lat 10: u nich łatwiej kształtować właściwe nawyki zdrowotne. Turniejowi towarzyszą wyjątkowe nagrody: wyjazdy na wielkie stadiony i mecze z zagranicznymi rówieśnikami. WYZWANIE Rok 2012, stojący pod znakiem Euro, okazał się kuszący dla marek pragnących zaistnieć w kontekście piłki nożnej. Wyzwaniem tej edycji Turnieju było dalsze upowszechnianie rozgrywek poprzez znaczące zwiększenie liczby uczestników, a także zaistnienie w świadomości członków grupy docelowej. Było to niezwykle trudne, ponieważ w 2012 r. większość marek bazowała na komunikatach osadzonych w kontekście piłki. Tymbark posiadał już rozwijający się z roku na rok Turniej, który zasięgiem obejmował coraz większą liczbę dzieci i stawał się jednym z najbardziej rozpoznawalnych w Polsce, musiał jednak zainwestować w atrakcyjną i wyróżniającą się komunikację, by zaistnieć wśród wielu innych aktywności sportowych w tym czasie. GRUPA DOCELOWA Dzieci w wieku do 10 lat, bez względu na płeć czy miejsce zamieszkania, zainteresowane aktywnym sposobem spędzania czasu. Dzieci, które mają pasję i kochają „piłkę”. Ich rodzice (25-45 lat): osoby, dbające o zdrowy tryb życia rodziny, posiadający swoje pasje. Osoby związane z edukacją i wychowaniem fizycznym najmłodszego pokolenia. CELE KAMPANII 1. Wzrost liczby uczestników o 20 tys. w stosunku do edycji z 2011 r., w której wzięło udział aż 85 tys. dzieci pomimo barier: wiekowej, a co za tym idzie określonej liczby dzieci w wieku do 10 lat; braku standardowych zajęć w-f w klasach od I do III (brak nauczyciela w-f, który może zgłosić drużynę i konieczność pracy po lekcjach) oraz zmniejszającej się co roku liczbie szkół i dzieci. 2. Zorganizowanie specjalnego wydarzenia, które dowiedzie, że Tymbark spełnia dziecięce marzenia, często niemożliwe do zrealizowania. Jedyna w swoim rodzaju akcja dodatkowo miała stanowić niezapomnianą nagrodę – wszystko w założeniach miało motywować dzieci do gry w piłkę. STRATEGIA KOMUNIKACJI Głównym założeniem było uczynienie Turnieju Tymbarku prawdziwym turniejem piłkarskim dla dzieci, w którym każdy 10-latek nie tylko może, ale chce wziąć udział. Wyjątkowość Turnieju Tymbarku polega na wyłanianiu piłkarskich talentów, spełnianiu dziecięcych marzeń (np. spotkaniu światowej klasy piłkarzy) oraz promowaniu

gry fair play na boisku piłkarskim i w życiu codziennym. Turniej to także prawdziwe emocje i uczestników na boisku, jak również wszystkich jego obserwatorów. Emocje, które staramy się przekazać, by nie tylko pełnić rolę popularyzatorów, ale też zarazić pasją. W 2012 r. Turniejowi towarzyszyły specjalne wydarzenia, stanowiące o wyjątkowości ubiegłorocznej edycji – zarówno pod kątem osiągniętych efektów, jak i przeprowadzonych działań. Trzy najważniejsze z nich to: kampania reklamowa Turnieju z prawdziwymi uczestnikami Turnieju w roli głównej „Akcja Flaga”, oraz niepowtarzalna Nagroda Główna. Na uwagę zasługuje „Akcja Flaga”, która w kontekście UEFA Euro 2012 wyróżniła Turniej Tymbarku jako coś bezcennego z punktu widzenia dzieci, trenerów i ich rodziców. Akcja polegała na tym, że w trakcie każdego z 16 finałów wojewódzkich dzieci podpisywały 16 flag państw, biorących udział w UEFA Euro 2012. Każda ze zwycięskich drużyn finałów wojewódzkich dostała szansę osobistego wręczenia flagi i przekazania życzeń powodzenia jednej z 16 reprezentacji. Dzięki akcji dzieci otrzymały szansę spotkania się twarzą w twarz z idolami, takimi jak: Cristiano Ronaldo, Iker Casillas czy Mario Balotelli itd. Zwieńczeniem Turnieju była nagroda w postaci wyjazdu na mecz Mistrzów Europy – Hiszpanii z Francją. WYNIKI KAMPANII Cel nr 1.: osiągnięty. W Turnieju wzięło udział 140 tys. dzieci – wzrost aż o 55 tys. w por. z 2011*. Mecze odbywały się w każdej gminie i powiecie. W rozgrywkach woj. wzięło udział 10 tys., w półfinałach 500, a w finale 200 dzieci. *źródło własne Klienta Cel nr 2.: osiągnięty. Zorganizowanie wydarzenia pt. „Akcja Flaga”, w której bezpośredni udział wzięło ok. 400* dzieci, a 10 tys.* młodych kibiców złożyło podpisy na flagach reprezentacji. Wrażeń uczestników akcji nie da się zmierzyć. *źródło własne Klienta

KAMPANIE CSR

LICZBA UCZESTNIKÓW TURNIEJU „Z PODWÓRKA NA STADION O PUCHAR TYMBARKU” W LATACH 2007-2012

160 000

140 000 140 000

120 000

100 000 85 000 80 000

60 000

40 000 40 000

20 000

16 000

23 000

26 000

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE):

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA DIRECT: LISTY E-MAILE

TELEMARKETING KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 M L N D O 2 M L N

4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

KAMPANIE CSR

NAZWA PRODUKTU

PROGRAM „GODNE DZIECIŃSTWO“

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIA SPOŁECZNA

TYTUŁ KAMPANII

GODNE DZIECIŃSTWO

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

POLSKI CZERWONY KRZYŻ

ZGŁASZAJĄCY

SAATCHI & SAATCHI POLAND

KONTEKST RYNKOWY Polacy dostrzegają potrzebę wspierania potrzebujących, ale rzadko wykazują własną inicjatywę, aby przeznaczyć pieniądze na cele charytatywne. Co prawda ponad 70% deklaruje, że przekazuje pieniądze na cele dobroczynne, jednak bez „jednorazowych filantropów” wpłacających datki na WOŚP udział spada do 30%. Tymczasem z roku na rok o datki Polaków walczy coraz więcej instytucji charytatywnych. Samych Organizacji Pożytku Publicznego jest w Polsce prawie 7 tys. Rynek charakteryzuje się skrajnym rozwarstwieniem. Wystarczy wspomnieć, że w ramach akcji przekazywania 1% podatku dochodowego, z zebranych 450 mln zł 50% trafia do 0,007% (50) organizacji. Lider, Fundacja „Zdążyć z pomocą”, gromadzi aż 25% (ponad 100 mln) datków przekazywanych przez 11 mln Polaków. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W Polsce zagrożenie ubóstwem dzieci i młodzieży jest poważnym problemem społecznym. Według danych GUS, w 2010 r. dzieci zagrożonych ubóstwem, niedożywionych i głodnych było 650 tys., a w 2011 r. już ponad 775 tys., co stanowi prawie 25% osób poniżej 18. roku życia. Liderem akcji łagodzenia skutków niedożywienia dzieci jest Program „Pajacyk” organizowany przez PAH. Od 1998 r. zebrał ponad 10 mln zł. W roku szkolnym 2010/2011 od darczyńców indywidualnych Pajacyk zebrał prawie 1,2 mln zł. W 2001 r. z inicjatywy PCK powstał program „Godne Dzieciństwo”. Od 2009 r. w ramach programu prowadzone są zbiórki publiczne. Choć ich efekt utrzymuje tendencję wzrostową, to ciągle jest to kropla w morzu potrzeb. W zeszłym roku PCK na pomoc głodnym dzieciom zebrał prawie 90 tys. zł, co zapewniło posiłek jedynie ok. 25 tys. potrzebujących dzieci. WYZWANIE Chociaż PCK cieszy się zaufaniem Polaków, to jednak za mało, aby skutecznie przeciwdziałać ludzkiej indolencji w temacie pomagania. Polacy są biernymi darczyńcami. Choć deklarują chęci, rzadko podejmują jakikolwiek wysiłek, by przekazać pieniądze na cele charytatywne. Głównym wyzwaniem było więc wykorzystanie potencjału charytatywności, jaki tkwi w Polakach, ale który zbyt rzadko przekłada się na konkretne działanie. Zadaniem było zmobilizowanie Polaków do przekazania pieniędzy na niedożywione dzieci w przyjazny sposób. CEL KAMPANII Cel był oczywisty – nakarmić jak najwięcej głodnych dzieci. Biorąc pod uwagę rozwój programu, w 2012 r. chcieliśmy zebrać 200 tys. zł. Oznaczało to przekroczenie wyniku z roku poprzedniego o ponad 120% (w 2011 r. zebrano 90 tys. zł). GRUPA DOCELOWA Badania charytatywności Polaków wskazują, że są to przeważnie osoby pomiędzy 25. a 44. r. życia, mieszkańcy największych miast, legitymujący się wyższym wykształceniem oraz osiągający wyższe niż średnia dochody. Szczególnie istotne były jednak osoby, które w akcje charytatywne angażują się sporadycznie – i choć deklarują, że chcą pomagać, to na co dzień są tak pochłonięte licznymi obowiązkami, że nie zawsze o tym pamiętają lub znajdują na to czas. STRATEGIA KOMUNIKACJI – GŁÓWNA MYŚL I JEJ UZASADNIENIE Wiedza na temat niedożywienia dzieci jest dość powszechna, dlatego kampania nie mogła ograniczać się do budowania świadomości zjawiska. Ważnym zało-

żeniem kampanii było silne „call to action”, które miało przełożyć się na konkretne działanie. Wiedzieliśmy, że naszą grupą docelową są osoby o wysokim potencjale zakupowym. Uznaliśmy, że aby wzmocnić siłę przekazu, kampania powinna być realizowana w kontekście robienia zakupów. Kolejnym założeniem było odwołanie się do motywacji pozytywnej. W kampanii nie chcieliśmy zatrzymać się na etapie epatowania nieszczęściem. Po pierwsze dlatego, że takie podejście jest szeroko eksploatowane w kampaniach społecznych, w których z layoutów spoglądają na nas smutne twarze dzieci. Po drugie, epatowanie tragedią nie zwiększa skuteczności akcji, gdyż ludzie broniąc się przed trudnymi informacjami, unikają ich. Chcieliśmy wywołać emocje wokół problemu, ale przede wszystkim utrzymać rzeczowy ton przekazu. Zwracając się do ludzi zajętych, nastawionych na działanie – chcieliśmy pokazać im, że ich gest (wysłanie SMS-a/datek) przekłada się na realizację konkretnego celu. Główną ideą kampanii stało się proste i rzeczowe wezwanie do działania: „Napełnij pusty talerz”. STRATEGIA KOMUNIKACJI – WDROŻENIE Kampania rozpoczęła się akcją teaserową w internecie oraz na outdoorze. Informowano w niej o wprowadzeniu ciepłych posiłków do oferty luksusowych sklepów: Tous, Monnari, Villeroy&Boch, The Body Shop oraz salonów T-Mobile. Prawdziwe zdziwienie pojawiło się kilka dni później. Na półkach wspomnianych sieci handlowych pojawiły się realne imitacje talerzy wypełnionych posiłkiem. Takie zestawienie – talerz pełen zupy obok luksusowych produktów – wybijało klientów z zakupowej rutyny oraz konfrontowało ich marzenia z marzeniem głodnych dzieci. Dysonans poznawczy można było natychmiast zredukować, wysyłając SMS-a kosztującego tyle, co jeden talerz wypełniony prawdziwym, ciepłym posiłkiem. Analogiczna sytuacja miała miejsce w sklepach online powyższych marek, gdzie pośród zdjęć produktów zamieszczono zdjęcie talerza z obiadem. Drugim kanałem dotarcia były sklepy Tesco. Rozdawane tam ulotki informowały, jak łatwo można napełnić talerz posiłkiem, wykorzystując analogiczny, sugestywny visual nawiązujący do wcześniej wykorzystywanej imitacji talerza. Wobec liczonych często w setkach złotych zakupów, przekazanie kilku złotych w postaci SMS-a jawiło się jako wydatek niezauważalny. Poza wysyłaniem SMS-ów, klienci mogli wrzucać pieniądze do puszek PCK. EFEKTY KAMPANII W 2012 r., w ramach programu „Godne Dzieciństwo” udało się zebrać 356 806,91 zł, co oznacza wynik wyższy od zakładanego planu o 78% i ponad 4-krotnie lepszy niż w roku poprzednim. DLACZEGO EFFIE Łamiący standardy kategorii, pozytywny i zachęcający do działania komunikat oraz kreatywne użycie mediów pozwoliły przełamać bariery powstrzymujące potencjalnych darczyńców przed działaniem. Kampania „Godne Dzieciństwo” udowodniła, że w trudnej kategorii to właśnie kreatywność daje rewelacyjny efekt. I, co najważniejsze, efekt ten to nie wirtualny wskaźnik, ale tysiące nakarmionych dzieci.

KAMPANIE CSR

WYNIK ZBIÓREK PUBLICZNYCH W ZŁ, REALIZOWANYCH PRZEZ PCK W RAMACH PROGRAMU „GODNE DZIECIŃSTWO”

400 000

356 807,91 350 000 178% REALIZACJI CELU

300 000 2012 VS 2011: + 268 766.86 (+305%) 250 000

200 000,00

200 000

150 000

100 000

88 041,05

50 000

34 721,41 12 584,41

0 WYNIK 2009

WYNIK 2010

WYNIK 2011

CEL 2012

WYNIK 2012

ŹRÓDŁO: DANE PCK

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND STRONA INTERNETOWA / MICROSITE

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA PRINT: GAZETY - PRINT

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

KATEGORIA PR: PR KATEGORIA OOH: BILLBOARDY NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII INNE: ULOTKI

KATEGORIA SPONSORING/ PARTNERSTWO SPONSORING / PARTNERSTWO

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 0 TYS. D O 1 5 0 TYS .

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Określenie SoS jest niemożliwe ze względu na brak monitoringu mediowego kampanii społecznych ukierunkowanych na podobny cel. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

KAMPANIE CSR

NAZWA PRODUKTU

SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

RODZAJ PRODUKTU

AKCJA CSR

TYTUŁ KAMPANII

SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NIVEA POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC / DRAFTFCB

KONTEKST RYNKOWY Prawdziwych kampanii CSR, niezależnych od krótkookresowego celu biznesowego, organizuje się w Polsce stosunkowo mało. A przykłady akcji głęboko angażujących szerokie grono konsumentów można policzyć na palcach jednej ręki. Jednym z takich wyjątkowych projektów był program 100 Placów Zabaw na 100 lat NIVEA, który wywołał bezprecedensowy odzew społeczeństwa w 2011 r. W 2012 r. akcja Placów Zabaw dobiegła końca, a oczekiwania konsumentów wobec kolejnego projektu CSR NIVEA nigdy nie były wyższe. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI NIVEA przez lata obecności w Polsce zbudowała silną relację z odbiorcami jako marka bliska ludziom i ich potrzebom. Niestety, w latach 2007-2011 przekaz marki podkreślający głównie urodę i piękno spowodował stopniową erozję kluczowych dla NIVEA atrybutów związanych z pielęgnacją i bliskością. Akcja 100 Placów Zabaw w 2011 r. (doceniona nagrodą srebrnego EFFIE) zapoczątkowała odwrócenie trendu spadkowego, wpływając na ponowny wzrost kluczowych wskaźników wizerunkowych.Wiedzieliśmy jednak, że jednorazowa, trwająca kilka miesięcy akcja nie wystarczy, aby NA TRWAŁE przywrócić pozytywny wizerunek przyjaznej, godnej zaufania marki. NIVEA potrzebowała kolejnego impulsu, który pozwoliłby na dalsze zbliżenie się do konsumentów i odbudowanie zaufania w 2012 r. Kolejnej wyjątkowej, prawdziwej akcji CSR, która wzmocni rozpoczęte przemiany i będzie miała prawdziwe znaczenie dla konsumentów. WYZWANIE NIVEA wiedziała, jak ważny dla Polaków jest prawidłowy rozwój dzieci. Dodatkowo, 2012 był w Polsce rokiem futbolu. Dlatego zadeklarowała, że w 2012 r. wesprze 100 SZKÓŁEK PIŁKARSKICH DLA DZIECI. Zdawaliśmy sobie sprawę, że „mniej materialna” niż place zabaw nagroda dla społeczności lokalnych może utrudnić zaangażowane konsumentów na poziomie poprzedniej akcji. Sprawdzony mechanizm, oparty o głosowanie online oraz standardowe wsparcie mediowe, w przypadku Szkółek Piłkarskich nie byłyby już wystarczające. Jak powtórzyć sukces wyjątkowej akcji, zdając sobie sprawę z ograniczeń i wyśrubowanego benchmarku nagradzanego projektu z poprzedniego roku? STRATEGIA KOMUNIKACJI Ludzie będą pamiętać o tobie, gdy dasz im coś istotnego, nie oczekując nic w zamian. Docenią to tym bardziej wtedy, gdy będą musieli wspólnie o to zabiegać. Sprawdzony w akcji Placów Zabaw koncept był podstawą zaangażowania konsumentów i ich bliskich. NIVEA ogłosiła, że zwycięskie Szkółki Piłkarskie otrzymają profesjonalny program treningowy, stworzony we współpracy z Akademią Ajaksu Amsterdam, wraz z pełnym wyposażeniem i szkoleniem. Nagrodzone Szkółki zostaną wybrane w internetowym głosowaniu. Ale to nie wszystko. Akcja Placów Zabaw pokazała, że aby utrzymać zainteresowanie na dłużej, będziemy potrzebować czegoś więcej. Dlatego strategia komunikacji została oparta o trzy filary: 1. POTENCJAŁ KONTYNUACJI. Nie pozwoliliśmy, aby projekt zakończył się po wyborze zwycięskich Szkółek. Poprowadziliśmy dialog dalej i jeszcze bardziej zbliżyliśmy się do konsumentów. 2. ATRAKCYJNY KONTENT TOWARZYSZĄCY. Umożliwiliśmy odbiorcom, poprzez szerokie spektrum kanałów, atrakcyjną edukację dot. prawidłowego rozwoju dzieci i odpowiedniego treningu piłkarskiego z nimi. 3. KOMUNIKACJA PARTYCYPACYJNA. Zrobiliśmy wszystko,

aby jak najwięcej komunikacji zostało wygenerowanej przez samych konsumentów i było siłą napędową projektu. IMPLEMENTACJA Centrum komunikacji była dedykowana strona internetowa, na której daliśmy Szkółkom możliwość własnoręcznej promocji dzięki dedykowanym blogom oraz narzędziom do tworzenia plakatów i banerów. Wspólnie z nk.pl stworzyliśmy aplikację „Promuj swoją szkołę”, dzięki której więcej osób mogło łatwo tworzyć plakaty i dzielić się nimi z innymi. Równocześnie, w mediach wystartowała kampania informująca o akcji i zachęcająca do udziału w głosowaniu. Zadbaliśmy o atrakcyjny kontent towarzyszący: na stronie pojawiły się filmiki, pokazujące, jak w przyjemny sposób trenować ze swoimi dziećmi, a w „Tele-Tygodniu” wystartował cykl edytoriali, w których psycholog i pediatra rozwiewali najczęstsze wątpliwości rodziców dot. rozwoju ich pociech. Koniec głosowania nie był końcem akcji. Zwycięskie szkółki zostały nie tylko zaopatrzone w ekspertyzę oraz sprzęt – zachęcaliśmy je do dzielenia się swoimi osiągami, dalszą integracją ze środowiskami lokalnymi, blogowania. Ruszył dedykowany program telewizyjny w TVP1, w którym m.in. pokazywaliśmy, jak wygląda szkolenie w zwycięskich Szkółkach wg treningu NIVEA. MEDIA EARNED Media earned nie ograniczały się do ogromnej liczby wpisów na lokalnych forach i portalach. Zachęty do głosowania pojawiły się też na stronach gminnych, a własnoręcznie stworzone ulotki były dystrybuowane w świetlicach, urzędach, a nawet kościołach! Lokalne media także nie zawiodły: informacja o akcji rozprzestrzeniała się w formie artykułów i komentarzy. EFEKTY KAMPANII Odzew społeczności lokalnych na poziomie co najmniej równym wyjątkowej akcji 100 Placów Zabaw. a. 1 589 zarejestrowanych Szkółek (plan: 1 500), b. 1,1 mln kont użytkowników (benchmark Placów Zabaw: 612 tys.) c. ponad 21 mln oddanych głosów (benchmark: 14,9 mln) Świadomość i poszukiwanie informacji o akcji. a. świadomość wspomagana akcji wśród Polaków wyniosła 40% (benchmark: 14,9%) b. wzrost liczby wyszukiwań frazy „NIVEA” w google.pl w trakcie trwania głosowania wyniósł: 203% (benchmark: 158%) Wpływ na wizerunek NIVEA jako przyjaznej marki o prawdziwym znaczeniu dla konsumentów. Wzrost wskaźników NIVEA (uczestnicy akcji vs nieświadomi akcji): - godna zaufania +13 p.p. - uczciwa +7 p.p. - przyjazna +17 p.p. - ma dla mnie znaczenie +7 p.p. - troszczy się o ludzi +8 p.p. - bierze na siebie odpowiedzialność społeczną +14 p.p. PODSUMOWANIE PRAWDZIWIE otwarta komunikacja oparta na dialogu i wierze w konsumenta zaowocowała wielkim sukcesem kampanii. Dając coś od siebie, marce NIVEA udało się zbudować głęboką i trwałą relację z konsumentami, niemożliwą do osiągnięcia nawet po latach standardowych aktywności. Sukces tym większy, że benchmark był już bardzo wyśrubowany, a nagroda dla konsumenta była mniej „materialna” niż w 2011 r. Ta kampania przywraca wiarę w prawdziwy CSR.

101

LICZBA ZAREJESTROWANYCH UŻYTKOWNIKÓW

2000

1500 + 6%

1000 TYSIĄCE

+ 78% 1000

500

PLAN*

REALIZACJA: SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

ŹRÓDŁO: NIVEA POLSKA

BENCHMARK: 100 PLACÓW ZABAW NIVEA

REALIZACJA: SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

ŹRÓDŁO: NIVEA POLSKA

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA AKCJI SZKÓŁEK PIŁKARSKICH NIVEA

LICZBA GŁOSÓW

50,0%

40,0%

+ 42% + 168%

MILIONY

KAMPANIE CSR

LICZBA ZAREJESTROWANYCH SZKÓŁEK

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

0 BENCHMARK: 100 PLACÓW ZABAW NIVEA ŹRÓDŁO: NIVEA POLSKA

REALIZACJA: SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

BENCHMARK: 100 PLACÓW ZABAW NIVEA

REALIZACJA: SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

ŹRÓDŁO: BENCHMARK: GFK POLONIA, IX 2011, REALIZACJA: GFK POLONIA, IV 2012, KOBIETY 14-70

SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

[%] 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20

TAK / RACZEJ TAK: ŚWIADOMI KAMPANII

TO KAMPANIA, KTÓRA POKAZUJE, ŻE NIVEA DBA O POTRZEBY MŁODYCH

TO KAMPANIA, KTÓRA POKAZUJE, ŻE NIVEA DBA O SWOICH KLIENTÓW, ROBI COŚ DLA NICH

TAK / RACZEJ TAK: BRALI UDZIAŁ W AKCJI

KAMPANIA ODPOWIADA NA POTRZEBY POLAKÓW

TO JEDNA Z NAJLEPSZYCH KAMPANII, O KTÓRYCH KIEDYKOLWIEK SŁYSZAŁAM

103

WIELE FIRM PRZEPROWADZA PODOBNE KAMPANIE, TO NIC NOWEGO

ŹRÓDŁO: GFK POLONIA, IV 2012, KOBIETY 14-70

NIVEA TO MARKA [%] 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20

NIEŚWIADOMI AKCJI

GODNA ZAUFANIA

UCZCIWA

ŚWIADOMI AKCJI

PRZYJAZNA

MA DLA MNIE ZNACZENIE

BRALI UDZIAŁ W AKCJI

TROSZCZY SIĘ O LUDZI

ŹRÓDŁO: GFK POLONIA, IV 2012, KOBIETY 14-70

BIERZE NA SIEBIE ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNĄ

MA POZYTYWNY WPŁYW NA SPOŁECZEŃSTWO

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE)

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PR: PR

KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: USER GENERATED CONTENT BLOGI WOM

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 3 , 5 M L N D O 4 , 5 M L N

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Akcja Szkółek Piłkarskich była jedyną akcją tego typu w 2012 r., wobec czego niemożliwe jest określenie mediowego otoczenia konkurencyjnego oraz wartości Share of Spend. Wydatki na media kampanii Szkółek Piłkarskich były zbliżone do poprzedniej akcji CSR NIVEA (100 Placów Zabaw). Dla uwidocznienia skali inwestycji, stanowiłyby ok. 0,25% wydatków reklamowych branży kosmetycznej w 2012 r. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

105

LAUNCH

114

LAUNCH

NAZWA PRODUKTU

ALIOR SYNC

RODZAJ PRODUKTU

USŁUGI FINANSOWE

TYTUŁ KAMPANII

WPROWADZENIE NA RYNEK PIERWSZEGO BANKU NOWEJ GENERACJI – ALIOR SYNC

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ALIOR BANK

ZGŁASZAJĄCY

PZL / GONG / MAXUS

KONTEKST RYNKOWY I POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rynek bankowości internetowej jest bardzo konkurencyjny. O klientów walczą zarówno banki tradycyjne, jak i internetowe. Na promocję kont w IQ 2012 przeznaczono o 34% więcej środków niż rok wcześniej. Do tego mimo trudnych czasów banki inwestują w rozwój bankowości internetowej coraz większe środki, stale rozwijając platformy i systemy internetowe. To nie są wymarzone warunki dla nowego gracza. Alior Sync to bank wyłącznie internetowy – nie można korzystać z jego usług w oddziałach. To utrudnia akwizycję klientów, bo dostęp do usług i produktów bankowych wyłącznie przez Internet wystarcza zaledwie 22% klientów2. Ze względu na to ograniczenie głównym konkurentem Alior Synca staje się mBank, bank najmocniej kojarzony z bankowością internetową3. Choć nawet on jest w uprzywilejowanej pozycji, bo ma własną sieć oddziałów. mBank to silny gracz, od zawsze konkuruje ceną – „0 zł za konto od zawsze”, jest postrzegany za najbardziej atrakcyjny cenowo bank4, a jego klientów cechuje najwyższy poziom satysfakcji z usług5. Walka z takim konkurentem, w takiej sytuacji na rynku, to już prawdziwe wyzwanie. 1 http://serwisy.gazetaprawna.pl/finanse-osobiste/artykuly/628191,polacy_przekonali_sie_do_bankowosci_elektronicznej_rzadziej_korzystaja_z_kart_bankowych.html. 2 ht tp://prnews.pl/analiz y/internetow y-w yscig - ban kow-70588.html. 3 Ibidem. 4 Millward Brown SMG/KRC, Klienci Banków w Polsce, Maj 2012, TG: klienci banków, 18-35 lat, korzystający z internetu. 5 ht tp://prnews.pl/analiz y/internetow y-w yscig - ban kow-70588.html. WYZWANIE Zdetronizowanie lidera bankowości internetowej – mBanku wydawało się niemożliwe. Do tej pory nie udało się to nikomu. Mimo wszystko postanowiliśmy podjąć się tego zadania i zabrać mu palmę pierwszeństwa. Chcieliśmy stworzyć markę, która przekona ludzi, że jest nową, lepszą jakością. Postanowiliśmy stworzyć pierwszy bank nowej generacji. CELE KAMPANII 1. Zbudowanie marki bankowej postrzeganej za najbardziej nowoczesną i wiodącą prym na rynku w zakresie innowacyjności. 2. Natychmiastowe osiągnięcie poziomu akwizycji klientów porównywalnego do mBanku, wieloletniego lidera kategorii. 3. Osiągnięcie wspomaganej świadomości marki w okresie launchu wyższej niż Eurobank, Polbank i porównywalnej do benchmarku kategorii Alior Banku (launche tych trzech bankowych marek zostały nagrodzone EFFIE). STRATEGIA KOMUNIKACJI I JEJ WDROŻENIE Choć banki inwestowały w rozwój bankowości internetowej coraz większe środki, niezbyt efektywnie komunikowały swoje dokonania. Promocja bankowości internetowej skupiała się na cenie. Mieliśmy wrażenie, że na rynku brakowało innowatora. Badania marketingowe potwierdziły tę teorię. W percepcji konsumentów bankowość internetowa nie zmieniała się od lat. Tymczasem apetyt na innowacje rósł. Konsumenci korzystali z nowych technologii z powodów racjonalnych („nowe technologie oszczędzają czas i ułatwiają życie”), jak i emocjonalnych („korzystając z nowych technologii, pokazujesz, że jesteś na czasie”). Te wnioski stały się fundamentami dalszych działań. Postawiliśmy na użyteczną innowację, a markę Alior Sync opatrzyliśmy taglinem „Przyszła Bankowość”. Pierwszy bank nowej generacji wyróżniał się nowoczesnymi rozwiązaniami ułatwiającymi życie, m.in. Wirtualnym Oddziałem, czyli możliwością kontaktu wideo z bankierem, jak i załatwienia wszystkich spraw online. Zdecydowaliśmy, że przewagi

marki przedstawimy z perspektywy klienta. Symbolem komunikacji stał się Ninja, postać, do której często i z lubością odwołują się internauci. Ninja to przykład klienta, który żyje dynamicznie, korzysta z najnowocześniejszych i najdoskonalszych rozwiązań, żeby realizować swoje zadania. Jedynym bankiem, który może nadążyć za Ninją, jest Alior Sync. Dzięki Alior Sync Ninja jest zawsze o krok przed innymi. Strategię komunikacji podzieliliśmy na dwie fazy: wizerunkową i prosprzedażową. W pierwszej fazie główną rolę odgrywały TV i krótka, ale dzięki wykorzystanym formatom dobrze widoczna kampania w największych portalach i sieciach reklamowych. Faza prosprzedażowa nastawiona była na pozyskiwanie klientów (online). Bank, będąc instytucją finansową, jest szczególnie wrażliwy na ROI, stąd wszystkie działania łączył wspólny mianownik – wysoka efektywność kosztowa. Świadomie zrezygnowaliśmy z niestandardowych, acz efektownych formatów, a skupiliśmy się na zdefiniowaniu punktów styku, w których benefity Alior Sync nabierały realnego wymiaru. Część oferty Alior Sync – zakupy online na raty, jak i cashback – wpisywała się w najdynamiczniej rozwijający się trend na rynku: e-commerce. Stąd główny trzon komunikacji stanowiły działania w tym segmencie, zainicjowane współpracą z największą platformą sprzedażową – Allegro, stopniowo rozszerzane na inne platformy e-shoppingowe i porównywarki cenowe. Poprzez połączenie benefitów oferty Alior Sync z momentem konsumpcji docieraliśmy do klientów, gdy byli najbardziej otwarci na komunikację. WYNIKI KAMPANII CEL 1.: Cel osiągnięty. Niespełna po pięciu miesiącach od launchu Alior Sync jest postrzegany jako najbardziej nowoczesny bank w Polsce i wyprzedza istotnie najbliższych konkurentów. W tym samym czasie Alior Sync staje się też tą instytucją, która wyznacza trendy na całym rynku bankowym. CEL 2.: Wystartowaliśmy 14.06.2012, a już w drugiej połowie tego samego roku Alior Sync miał największy przyrost kont netto spośród WSZYSTKICH banków w Polsce, choć pozyskiwał klientów wyłącznie przez internet (i telefon), bez rozbudowanej sieci oddziałów. Tym samym Alior Sync wyprzedził mBank o 45%. CEL 3.: Cel osiągnięty. W szerokiej grupie docelowej (spójnej ze zgłoszeniem Polbanku w katalogu EFFIE 2007) marka Alior Sync przebiła nagrodzone EFFIE launche Eurobanku i Polbanku. Po dodaniu kryterium wiekowego, niezwykle istotnego dla marki opartej na nowoczesnej technologii, świadomość wspomagana marki Alior Sync zbliża się do marki Alior Bank. UZASADNIENIE W ciągu zaledwie kilku miesięcy od launchu udało nam się nie tylko wyprzedzić najbliższego konkurenta, ale też zdominować całą kategorię pod względem przyrostu liczby kont (podstawowego produktu bankowego). Stworzyliśmy aspiracyjną markę, która w grupie docelowej uważana jest za najbardziej nowoczesną i wyznaczającą trendy na rynku bankowym w Polsce. To wszystko bez sieci oddziałów i nie przekraczając poziomu wydatków mBanku.

107

LAUNCH

BANKI BARDZIEJ NOWOCZESNE. ALIOR SYNC I NAJBLIŻSI KONKURENCI

33,1%

25,7% 21,8%

7,7%

ALIOR SYNC

MBANK

ING BANK ŚLĄSKI

INTELIGO

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC, KLIENCI BANKÓW W POLSCE, WRZESIEŃ I PAŹDZIERNIK 2012, 18-35 LAT, KORZYSTAJĄCY Z INTERNETU, KLIENCI BANKÓW, N=595

BANKI WYZNACZAJĄCE TRENDY. ALIOR SYNC I NAJBLIŻSI KONKURENCI

25.9%

21.9% 20.5%

3.0%

ALIOR SYNC

ING BANK ŚLĄSKI

MBANK

INTELIGO

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC, KLIENCI BANKÓW W POLSCE, WRZESIEŃ I PAŹDZIERNIK 2012, 18-35 LAT, KORZYSTAJĄCY Z INTERNETU, KLIENCI BANKÓW, N=595

PRZYROST LICZBY KONT W SZTUKACH W DRUGIEJ POŁOWIE 2012 ROKU VS SOS 2HY 2012

LICZBA KONT 120 000

SOS

5,80%

113 800

6,00%

100 000

5,00% 78 400

80 000

4,00%

3,50%

60 000

3,00%

40 000

2,00% +45% KONT WIĘCEJ NIŻ MBANK

20 000 0

MBANK

1,00% 0,00%

ALIOR SYNC

ŹRÓDŁO: OBLICZENIA NA PODSTAWIE DANYCH ZEBRANYCH PRZEZ PRNEWS. ARTYKUŁY „LICZBA ROR PO II KW. 2012” Z 31.08.2012 I „POŁOWA RYNKU ROR-ÓW NALEŻY DO CZTERECH BANKÓW” Z 20.03.2013., SOS - OBLICZENIA WŁASNE NA PODSTAWIE DANYCH KANTARMEDIA: UDZIAŁ CAŁKOWITYCH WYDATKÓW CENNIKOWYCH MBANKU ORAZ ALIOR SYNC W OKRESIE VII-XII 2012 W CAŁKOWITYCH WYDATKACH CENNIKOWYCH SEKTORA BANKOWEGO.

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA MAREK BANKOWYCH OSTATNIO WCHODZĄCYCH NA RYNEK PO 5 MIESIĄCACH OD LAUNCHU NA BARDZO SZEROKIEJ GRUPIE DOCELOWEJ ORAZ ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA ALIOR SYNC PO DODANIU KRYTERIUM WIEKOWEGO (WŁAŚCIWEGO DLA TG MARKI) 52% 48% 31%

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA ALIOR SYNC PO DODANIU KRYTERIUM WIEKOWEGO (WŁAŚCIWEGO DLA TG MARKI)

19% 13%

ALIOR BANK

ALIOR SYNC

EUROBANK

POLBANK

DANE DLA POLBANKU I EUROBANKU –POCHODZĄ Z KATALOGU EFFIE 2007 GDZIE WSKAZANO NA ŹRÓDŁO BADANIE MILLWARD BROWN (SMG/KRC) KLIENCI BANKÓW W POLSCE, TG: 18 LAT I WIĘCEJ, MIASTA 100 000 WIĘCEJ. DANE DLA ALIOR BANKU I ALIOR SYNC POCHODZĄ Z TEGO SAMEGO BADANIA I TEJ SAMEJ GRUPY DOCELOWEJ. DANE DLA ALIOR BANKU Z MARCA 2009. DANE DLA ALIOR SYNC Z PAŹDZIERNIKA 2012 ROKU, N=308.DANE DLA WĄSKIEJ TG: MILLWARD BROWN (SMG/KRC), KLIENCI BANKÓW W POLSCE, TG: WIEK 18 – 35 LAT, MIASTA 100 000 I WIĘCEJ. DANE ZA WRZESIEŃ I PAŹDZIERNIK, N=234.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO

K A MPA N IA O RYGIN ALN A

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KONKURSY KATEGORIA MEDIA

SPOŁECZNOSCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOSCIOWE (STRONY, APLIKACJE)

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

4,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 1,98 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

109

LAUNCH

NAZWA PRODUKTU

PROAMA

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIA

TYTUŁ KAMPANII

PROAMA – ZESPÓŁ SPECJALISTÓW DO SPRAW UBEZPIECZEŃ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

PROAMA

ZGŁASZAJĄCY

CHANGE INTEGRATED / MEDIACOM WARSZAWA

KONTEKST RYNKOWY Rynek ubezpieczeń komunikacyjnych jest konkurencyjny – w 2011 było na nim 23 graczy. Na rynku są dwa modele biznesowe: tradycyjny, z naciskiem na sprzedaż przez agenta oraz direct koncentrujący się na sprzedaży przez telefon i internet. Mimo sporych nakładów, kategoria direct w Polsce rozwija się poniżej oczekiwań. Po 10 latach na polskim rynku udział towarzystw direct w rynku ubezpieczeń komunikacyjnych wynosił tylko 6,13% (dane Klienta). Główni gracze w całej kategorii reklamujący się w TV: PZU 35%, Warta 9%, Link4 2%, AXA 1,4%, Aviva 1,4% i Liberty Direct 1,4% (KNF i dane powszechnie dostępne, udziały w rynku liczone składką przypisaną, koniec 2011). Głównym problemem wejścia do kategorii jest jej rozdrobnienie i związana z tym trudność osiągnięcia skali, która zapewni dochodowość. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W chwili startu Proama miała być nową, lokalną marką francuskiej grupy ubezpieczeniowej Groupama, której historia sięga początków XX wieku. W czasie trwania pierwszej kampanii reklamowej marka została przejęta przez Grupę Generali. Zmiana właściciela marki była dodatkowym wyzwaniem debiutanta. Model biznesowy Proama zakładał multikanałowość – sprzedaż przez telefon, internet i sieć multiagentów. Jako 11. ubezpieczyciel komunikacyjny z możliwością zakupu polisy w systemie direct, Proama musiała stawić czoło graczom o ugruntowanej pozycji. WYZWANIE Wyzwaniem kampanii było skuteczne wprowadzenie zupełnie nowej marki na polski rynek ubezpieczeń w kategorii opartej na zaufaniu. Przyjęto następujące składowe wyzwania: – wyraźnie ustanowić markę ubezpieczyciela wielokanałowego (nie być postrzeganym jako gracz tylko direct – 6,13% całego rynku ubezpieczeń komunikacyjnych) – zbudować zaufanie do nowej instytucji finansowej – zbudować „zdrowe” portfolio klientów – pozyskać kierowców z niskim ryzykiem ubezpieczeniowym – przyciągnąć klientów spoza kategorii direct dzięki wartości dodanej marki, która odróżni ją od konkurencji direct – jednocześnie, tą samą komunikacją reklamową, zrealizować dwa pozornie wykluczające się cele: zdobyć klientów w kanale direct i zbudować jak najszerszą sieć multiagentów dającą skalę sprzedaży. CELE 1. Sprzedaż 78,8 tys. polis w perspektywie pierwszych 24 miesięcy od wprowadzenia marki (cel z pierwotnego biznes planu bazującego na benchmarkach podobnych start-upów) 2. Uzyskać współczynnik konwersji (kontakt/sprzedaż) w kanale telefonicznym na poziomie 15% (15 sprzedanych polis na 100 kontaktów), gdyż konwersja bezpośrednio wpływa na rentowność projektu. 3. Pozyskać bezszkodowych klientów głównie z tradycyjnych towarzystw ubezpieczeniowych: 3a. min. 60% klientów z maksymalną zniżką za bezszkodową jazdę; 3b. min. 50% klientów dotychczas ubezpieczających się w kanale tradycyjnym. 4. Wesprzeć sprzedaż przez multiagentów przy okazji komunikacji kanału direct (często cele kanału direct i interes multiagentów są sprzeczne). GRUPA CELOWA Mężczyźni, 30-45, użytkownicy modelu tradycyjnego lub direct. Uważają się za dobrych kierowców. Główną wartością tradycyjnych ubezpieczeń jest dla nich agent, którego darzą zaufaniem w bezpośrednich relacjach. Cenią jego wsparcie w niełatwym i sporadycznym korzystaniu z ubezpieczeń. STRATEGIA Postanowiliśmy nie wprowadzać kolejnej marki stricte direct

i założyliśmy komunikację kilku kanałów sprzedaży (telefon, internet, multiagenci). Stworzone pozycjonowanie: zespół najlepszych agentów i specjalistów od ubezpieczeń zawsze gotowych słuchać i pracować dla klienta („backstage team”). Strach przed anonimowością przełamano wprowadzeniem Osobistego Doradcy, który pełni rolę agenta (dla klientów directowych) – dobiera najlepszą ofertę, pomaga w wypełnieniu dokumentów i przypomni o terminie wygaśnięcia polisy. Styl reklam przypominał wielkie, tradycyjne instytucje finansowe, ale z silnym call-to-action, jak u marek direct. Idea: Proama to zespół specjalistów ds. ubezpieczeń. Launch miał trzy etapy: 1.: Rekrutacja. Launch poprzedziła rekrutacja agentów i specjalistów ubezpieczeniowych w mediach masowych. Pokazaliśmy, że szukamy i szkolimy najlepszych profesjonalistów. Etap budował wiarygodność i postrzeganie wysokiej jakości obsługi. 2.: Wizerunek – duża firma z tradycją. Przedstawiliśmy Proamę jako część globalnej grupy ubezpieczeniowej o 100-letniej historii, pokazaliśmy jakość obsługi klientów przez Osobistego Doradcę wspieranego zespołem specjalistów, by walczyć z piętnem „infolinii z niekompetentnymi studentami”. 3.: Produkty. Ten etap wprowadził produkty – OC i AC z 70% zniżki dla bezszkodowych kierowców, pakiet assistance w dobrej cenie – i podkreślał pomoc Osobistego Doradcy. EFEKTY KAMPANII CEL 1.: Sprzedaż 78,8 tys. polis w perspektywie pierwszych 24 miesięcy Wynik: Plan sprzedaży na 24 miesiące został osiągnięty po 5 miesiącach. Do 24.06.2012 Proama sprzedała 81 870 polis* (tab. 1). Proama w 13 miesięcy zdobyła pierwszych 300 tys. klientów (Link4 w 68 m-cy, Liberty Direct w 68 m-cy, a Axa Direct w 67 m-cy) (tab. 3). CEL 2.: Uzyskać współczynnik konwersji (kontakt/sprzedaż) w kanale direct na poziomie 15% (15 sprzedanych polis na 100 kontaktów). Konwersja jest ważnym elementem directowego biznes modelu jako element bezpośrednio wpływający na rentowność. Wynik: Proama osiągnęła zakładany poziom konwersji z kontaktów generowanych przez kampanię marketingową, osiągając 15,02% współczynnik konwersji. CEL 3.: Zbudować jakościową bazę klientów, w tym: 3a. pozyskać do portfolio min. 60% klientów z maksymalną zniżką za bezszkodową jazdę, 3b. pozyskać min. 50% klientów dotychczas ubezpieczających się w kanale tradycyjnym. Wynik: 3a. Jakościowi klienci Proamy, którzy otrzymują 70% zniżki za bezszkodową jazdę, stanowią 81,44% wszystkich kontaktów telefonicznych i aż 93,17% wszystkich klientów towarzystwa (tab. 4). 3b. W 2012 r. 89,1% klientów Proama zrekrutowała od ubezpieczycieli tradycyjnych (dane własne). CEL 4.: Wesprzeć sprzedaż przez multiagentów przy okazji komunikacji kanału direct (często cele kanału direct i interes multiagentów są sprzeczne). Wynik: Wewnętrzne badanie zadowolenia agentów ze współpracy z Proama wykazało, że aż 79% uznało, że reklamy pomagają im w sprzedaży. UZASADNIENIE 2-letni cel sprzedażowy zrealizowaliśmy w 5 m-cy. W ciągu roku pozyskaliśmy 300 tyś. klientów – 5 razy szybciej niż główni konkurenci. Kampania zbudowała sieć multiagentów i wygenerowała sprzedaż telefoniczną. Pierwsza w TV rekrutacja agentów wsparła wiarygodność i wraz z kolejną odsłoną kampanii zbudowała zaufanie – klucz do sukcesu w kategorii. Spoty produktowe utrwalały postrzeganie jakości obsługi pozyskując bezszkodowych klientów.

111

LAUNCH

PLANOWANA I ZREALIZOWNA LICZBA POZYSKANYCH KLIENTÓW

120 000

LICZBA KLIENTÓW

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

Y-

T-1

-1

I-1

-1

LIP

-1

SIE

Ź-

-1

LIS

-1

Y-

T-1

-1

I-1

-1

LIP

-1

SIE

-1

Ź-

-1

LIS

KOLEJNE MIESIĄCE DZIAŁALNOŚCI PLAN

REALIZACJA

CEL 2-LETNI

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE

SKŁADKA ZEBRANA PO PIERWSZYM ROKU DZIAŁALNOŚCI (W TYS. PLN)

154 466

57 836 45 244

44 410

38 063

9 203

PROAMA

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE

LIBERTY DIRECT

LINK4

AVIVA

AXA

-1

BREUBEZPIECZENIA

LICZBA MIESIĘCY KONIECZNYCH DO ZDOBYCIA PIERWSZYCH 300 TYS. KLIENTÓW 68

LINK 4

LIBERTY DIRECT

AXA DIRECT

113

PROAMA

ŹRÓDŁO: SZACUNKI WŁASNE NA PODSTAWIE INFORMACJI PRASOWYCH O PRZYPISIE SKŁADKI I ŚREDNIEJ SKŁADCE RYNKOWEJ

PROAMA POZYSKUJE Z RYNKU NAJBARDZIEJ BEZSZKODOWYCH KIEROWCÓW Z 60% ZNIŻKĄ

60%

RYNEK

81,44%

APLIKACJE DO PROAMA

93,17%

POLISY W PROAMA

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING WIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA /

MICROSITE KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY INTERNETOWEJ NA MOBILE/ TABLET DISPLAY AD KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT:

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT KATEGORIA DIRECT: E-MAILE KATEGORIA PR: PR KATEGORIA KINO: ON SCREEN

OFF SCREEN KATEGORIA OOH: BILLBOARDY INNE: SIATKI WIELKOFORMATOWE, MOBILE SKYBOARD KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i

objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

LAUNCH

NAZWA PRODUKTU

TYMBARK NEXT

RODZAJ PRODUKTU

NAPÓJ NIEGAZOWANY

TYTUŁ KAMPANII

ZASKAKUJĄCE POŁĄCZENIE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

GRUPA MASPEX

ZGŁASZAJĄCY

AGENCJA 303 / GONG

KONTEKST RYNKOWY Kategoria soków, nektarów i napojów jest jedną z najbardziej nasyconych kategorii na rynku napojów bezalkoholowych w Polsce. Utrzymuje trend spadkowy (-10,5%*), konkurując z rosnącymi kategoriami substytucyjnymi (wód smakowych, napojów gazowanych oraz Ice Tea) i malejącą lojalnością konsumentów, szczególnie młodych. Nie pomaga jej kryzys ekonomiczny zachęcający do sięgania po marki własne i negatywny PR zapoczątkowany przez Fortunę w kampanii „Bez cukru”. Liderem w SNN jest Tymbark z udziałem 20,4%*. *Maspex za Nielsen – Panel Handlu Detalicznego, Polska + Horeca, udział wolumenowy, okres V 2011-IV 2012, kategoria SNN POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI SNN dzieli się na „racjonalne” soki, konsumowane przez rodziny, oraz „emocjonalne” napoje owocowe konsumowane przez młodych ludzi, głównie w opakowaniach „on the go”. W obu segmentach Tymbark jest liderem – w napojach jego udział to aż 45,6% (Maspex za Nielsen – Panel Handlu Detalicznego, Polska + Horeca, udział wolumenowy, okres V 2011-IV 2012, segment napojów, klasyfikacja własna). Tymbark dynamicznie rośnie, gdy cały rynek spada, ustępując pola nowym kategoriom. Młodzi konsumenci napojów są bardzo wymagający. Otwarci na nowości, ale i mało lojalni. Szukają coraz mocniejszych wrażeń. Ice Tea to dla nich alternatywa napojów owocowych. Kategoria młoda i aspiracyjna. Posiada naturalny wizerunek, daje mocną dawkę orzeźwienia, a dzięki komunikacji coraz bardziej owocowy smak. To dlatego Ice Tea stała się kategorią substytucyjną, do której zaczął odpływać młody konsument. WYZWANIE Tymbark posiadający szerokie grono konsumentów nie mógł drastycznie zmienić komunikacji, po to by zatrzymać młodego konsumenta. Dlatego stworzył produkt nowoczesny i nadążający za nim – NOWĄ GENERACJĘ NAPOJÓW Z POGRANICZA DWÓCH KATEGORII – NAPOJÓW OWOCOWYCH I ICE TEA. Tak powstał Tymbark NEXT, reprezentujący na poziomie wizerunku takie istotne dla TG cechy jak nowoczesność, spontaniczność czy pomysłowość. Pod względem produktowym natomiast bardziej orzeźwiający, bo z dodatkiem zielonej herbaty i bardziej owocowy niż standardowe Ice Tea, bo stworzony z dwóch owoców od Tymbarku. CELE KAMPANII 1. Ze względu na TG kluczowym celem było zbudowanie udziału ilościowego w formacie „on the go” (500 ml), na poziomie 10%. 2. Poprzez pozycjonowanie handlowe na pograniczu kategorii Ice Tea (ustawienie produktu na półce Ice Tea) Tymbark NEXT miał zapobiec kanibalizacji napojów Tymbark 500 ml. Celem było utrzymanie sprzedaży Tymbark 500 ml na stałym poziomie. 3. Budowa świadomości wspomaganej marki Tymbark NEXT na poziomie przynajmniej 10%. 4. Stworzenie aspiracyjnej, wyróżniającej się, dopasowanej do TG komunikacji marki, budującej zaangażowanie i skłaniającej do zakupu produktu. GRUPA DOCELOWA Pokolenie Tymbark NEXT to młodzi ludzie, których bardziej pociąga niezależność i zabawa, niż stabilizacja i dorosłość. Szybko się nudzą. Lubią być zaskakiwani. Bardzo ważnym aspektem ich życia jest ciągłe bycie „on line”. Dzięki serwisom społecznościowym są na bieżąco, w grupie, mogą się pokazać. Lubią mieszać style i trendy. Marka ma dla nich

znaczenie, ale musi być autentyczna, pozwalać się wypowiedzieć, nadążać za nimi. Nie przywiązują się jednak, są mało lojalni, uwielbiają zmiany i nowości. STRATEGIA KOMUNIKACJI Podstawę komunikacji oparliśmy o ideę ZASKAKUJĄCEGO POŁĄCZENIA, które zachęca do działania, otwiera horyzonty oraz sprawia, że nuda przestaje istnieć! Daliśmy konsumentowi zaskakujący produkt i unikalną komunikację 360 stopni, pamiętając, że kluczem doboru mediów jest synergia działań „on line” i „off line”. Połączyliśmy dwa owoce z odświeżającą zieloną herbatą, by uzyskać napój plus. Opakowaliśmy je nowoczesnym designem etykiet. Pozostałe działania komunikacyjne zaskoczyć miały młodego konsumenta w miejscach, w których bywa, wywołać zainteresowanie i zaangażowanie. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Właściwe działania komunikacyjne poprzedziliśmy budującym świadomość teaserem „be next”, który w formie 5” spotów informował o nowości. Równolegle w internecie pojawiły się tajemnicze microsite’y nawiązujące do trendów i konkursy na blogach. Etap właściwy rozpoczęły spoty, zachęcające do wejścia w świat marki nie tylko żywą kolorystyką i dynamiczną akcją, ale także znanym utworem N.E.R.D. Równolegle oprócz standardowych tablic, NEXT był obecny na siatkach wielkoformatowych i w metrze. Synergia działań internetowych, guerilli oraz platformy mobilnej umożliwiła przeprowadzenie unikalnej (opartej na ‚online scavenger hunt’) akcji „Gdzie jest next?”. W sieci i w wybranych miastach uczestnicy szukali cube’ów z zagadkami, kierującymi do wyjątkowych nagród. Na stronę konkursu kierowały też QR-kody z opakowań i specjalna aplikacja mobilna. Kampania stała się unikalną aktywacją, zaskakującą na każdym etapie. INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE Tymbark NEXT brał udział także w największych festiwalach filmowych i muzycznych, oddając uczestnikom do dyspozycji orzeźwiające strefy skimboardowe. WYNIKI KAMPANII 1. Tymbark NEXT, wprowadzony w formacie „on the go”, przewyższył postawiony przed nim cel uzyskania 10% udziału w formacie 500 ml w rynku Ice Tea, zagarniając 15% tego rynku. Stał się numerem trzy na tym rynku. Maspex za Nielsen – Panel Handlu Detalicznego, Polska bez dyskontów, udział wolumenowy, okres V-X 2012, kategoria: ice tea 500 ml +Tymbark NEXT. 2. Tymbark NEXT osadzony na pograniczu kategorii Ice Tea miał zapobiec kanibalizacji napojów Tymbark PET 500 ml. Dzięki komunikacji wskazującej, że to dobry substytut dla Ice Tea oraz pozycjonowaniu handlowemu w bezpośrednim sąsiedztwie napojów, Ice Tea udało się zbudować wolumen marki, utrzymując jednocześnie wzrosty na Tymbark w PET 500 ml +16,6%*. Maspex za Nielsen – Panel Handlu Detalicznego, Polska bez dysk. +Horeca, sprzedaż 1000 L, okres V-X 2011, V-X 2012, segment napojów, klasyfikacja własna. 3. Świadomość wspomagana marki osiągnęła poziom 22%, podczas gdy Lipton IceTea po 10 latach obecności na rynku i intensywnej komunikacji uzyskał wynik 48%*. *Maspex za TNS Polska S.A., Badanie OMNIBUS VIII 2012, ogół Polaków 15+ 4. Reklamę TV oceniono jako wyróżnialną, perswazyjną i angażującą. Interaktywna kampania „Gdzie jest NEXT” uzyskała natomiast poza wysokimi wynikami medialnymi, także nagrodę MIXX Awards Polska 2012 w kategorii „Najlepsze zastosowanie nowych mediów”. *Maspex za Millward Brown SMG/KRC, LINK Test, IV 2012

115

LAUNCH

CEL 1.: SPRZEDAŻOWY

70% 59% 60%

50%

40%

30% 22% 20%

15%

10%

NESTEA 500 ML

LIPTON IT 500 ML

TYMBARK NEXT 500 ML

ŹRÓDŁO: MASPEX ZA NIELSEN – PANEL HANDLU DETALICZNEGO, POLSKA BEZ DYSKONTÓW, UDZIAŁ WOLUMENOWY, OKRES V-X 2012, KATEGORIA: ICE TEA 500 ML +TYMBARK NEXT

CEL 1.: SPRZEDAŻOWY

16%

15%

14%

+50%

12% 10%

10%

8% 6% 4% 2% 0% PLAN

REALIZACJA

ŹRÓDŁO: MASPEX ZA NIELSEN – PANEL HANDLU DETALICZNEGO, POLSKA BEZ DYSKONTÓW, UDZIAŁ WOLUMENOWY, OKRES V-X 2012, KATEGORIA: ICE TEA 500 ML +TYMBARK NEXT

CEL 3.: ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA (W KATEGORII SNN) 25%

22%

20%

117

+120%

15% 10%

10% 5% 0%

CEL

REALIZACJA

ŹRÓDŁO: TNS POLSKA S.A. BADANIE OMNIBUS AUG'12

CEL 4.: WIZERUNKOWY – ZAANGAŻOWANIE

7,09

7 6 4,85

4,89

ŚREDNIA NOWOŚCI

ŚREDNIA NAPOJE

5 4 3 2 1 0

TYMBARK NEXT

ŹRÓDŁO: MASPEX ZA MILLWARD BROWN SMG/KRC, LINK TEST, IV 2012

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA /

MICROSITE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY INTERNETOWEJ NA MOBILE/

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

TABLET APLIKACJE KATEGORIA PRINT: PRASA HANDLOWA KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA OOH: BILLBOARDY INNE: WIELKI FORMAT

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDIZING KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING / TRIAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

26 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

119

LEKI

LEKI ZŁOTE EFFIE | Relaunch Pharmatonu Geriavit | BOEHRINGER INGELHEIM | MEDIACOM WARSZAWA | GREY GROUP POLAND

120

124

LEKI

NAZWA PRODUKTU

PHARMATON GERIAVIT

RODZAJ PRODUKTU

SUPLEMENT DIETY

TYTUŁ KAMPANII

RELAUNCH PHARMATONU GERIAVIT

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

BOEHRINGER INGELHEIM

ZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA / GREY GROUP POLAND

KONTEKST RYNKOWY Od 2009 rynek preparatów multiwitaminowych dla seniorów konsekwentnie spada o ok. 6%. W mediach walczy rocznie 100 konkurentów, 10 posiada dedykowany wariant dla seniorów, który konkuruje bezpośrednio z ofertą Pharmatonu Geriavit. Marki komunikują się bardzo podobnie, przedstawiając zdrowych rumianych staruszków z kijami do nordic walkingu, w otoczeniu szczęśliwej rodziny. Prawdziwa bitwa rozgrywa się jednak w okresie świąt. Rozpoczyna się komunikacja prezentowa, informująca, że najlepszym prezentem dla starszej osoby jest paczka witamin. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ze względu na długą historię na rynku Pharmaton Geriavit w pewnym sensie jest marką generyczną specyfików dla seniorów. Mimo to sprzedaż Pharmatonu Geriavit spadała szybciej niż kategoria – w 2010 i 2011 wartość sprzedaży spadała odpowiednio o 14% i 11% (kategoria o 6%). Natomiast przykładowo w grudniu 2011, kiedy kategoria rosła o 265% w porównaniu ze średnią z pozostałych 11 miesięcy, Pharmaton Geriavit rósł zaledwie o 170%. WYZWANIE Pharmaton Geriavit nie wprowadzał żadnych innowacji, co w kategorii leków i suplementów jest nieodzowne. Ogólnie przyjęta międzynarodowa linia kreatywna nie pozwalała marce rosnąć. Wyzwaniem było więc odwrócić spadki sprzedaży nie mając w ręku silnych narzędzi. Żeby to osiągnąć, należało na nowo stworzyć wizerunek marki Pharmaton Geriavit i znaleźć dla niej nowe miejsce w kategorii (produktów dla seniorów). CELE 1. Zwiększenie w grupie docelowej średnio o 50% parametrów na kluczowych z punktu widzenia marki atrybutach wizerunkowych: – Innowacyjny – Daje mi poczucie bycia w najlepszej formie – Dodaje mi energii na co dzień 2. Zwiększenie udziałów wartościowych po pierwszym flighcie kampanii z 15,3% do 18% 3. Zwiększenie udziałów wartościowych w czwartym kwartale 2012 z 12% do 13,5% 4. Utrzymanie udziałów wartościowych w grudniu 2012 na poziomie z grudnia 2011 równym 9,2% GRUPA DOCELOWA Kim jest senior, współczesny sześćdziesięciokilkulatek? Czy na pewno jest to siwiuteńki dziadziuś bujający się w fotelu, w grubych okularach czytający wnusiowi bajkę? Czy raczej jest to aktywny gość, który pracuje, chce być jak najdłużej sprawny, żeby podróżować, cieszyć się długim jeszcze życiem… i nie musi odżegnywać się od wieku. Ktoś taki nie może czuć, że produkt reklamowany dla starszych państwa jest dla niego… Dlatego potrzebne były adekwatne zmiany w komunikacji, odpowiadające rzeczywistym potrzebom grupy docelowej – czyli dbających o siebie osób w wieku 50+. GŁÓWNA MYŚL / IDEA STRATEGICZNA Zmiany w postrzeganiu grupy docelowej były dla nas przełomowe. Postanowiliśmy spozycjonować Pharmaton Geriavit jako preparat dla dojrzałych, aktywnych osób, które są w stanie same o siebie zadbać. Mieliśmy poczucie, że kategoria zupełnie nie wykorzystuje coraz silniejszego zjawiska społecznego, czyli tzw. Siwej Rewolucji, i że możemy być pierwsi! Czuliśmy w powietrzu obyczajowe przemiany i komunikacja

musiała to wyrażać dosadnie. Tylko stosując rewolucyjną komunikację, mogliśmy wygrać z konkurencją… Sięgnęliśmy po ikonę – największego polskiego macho. Zatrudniliśmy do reklamowania Pharmatonu Geriavit Bogusława Lindę. Nie ma w Polsce pięćdziesięciokilkulatka, któremu Bogusław Linda wydaje się starszym, niedołężnym panem. Z drugiej strony Linda nie jest już młodzieńcem, ale dojrzałym facetem, który ma sporo do zrobienia i chce zachować zdrowie i kondycję. WDROŻENIE STRATEGII W tym wszystkim jednak zależało nam na wiarygodności i na tym, żeby nie zrobić z kampanii pastiszu. Ważna była więc konwencja spotu i to, co powie Linda… A powiedział: „Tak, biorę Pharmaton Geriavit. Mam tyle lat, ile mam... i energię, by robić swoje”. Nic w tym śmiesznego, prawda? W ten sposób pokazaliśmy nowe oblicze konsumenta preparatów dla „seniora” – świadomego siebie, dojrzałego i zadowolonego ze swojej kondycji. Kampania przeprowadzona była w dwóch kanałach komunikacji – telewizji i in-storze. W telewizji budowaliśmy całkiem nowe oblicze marki, a w spotach konsekwentnie pokazywaliśmy na layoutach wizerunek Lindy. WYNIKI Cel 1. Zwiększenie w grupie docelowej średnio o 50% parametrów na kluczowych z punktu widzenia marki atrybutach wizerunkowych Wyniki: Zwiększenie prawie o 100% parametrów na kluczowych z punktu widzenia marki atrybutach wizerunkowych: – Innowacyjny – ponad 80% wzrostu, – Daje mi poczucie bycia w najlepszej formie – ponad 100% wzrostu, – Dodaje mi energii na co dzień – ponad 90% wzrostu. Cel 2. Zwiększenie udziałów wartościowych po pierwszym flighcie kampanii z 15,3% do 18%. Wyniki: W październiku 2012 udziały wartościowe wynosiły 21,0%. Cel 3. Zwiększenie udziałów wartościowych w czwartym kwartale 2012 z 12% do 13,5%. Wyniki: Udziały wartościowe w czwartym kwartale wynosiły 14,4%. Cel 4. Utrzymanie udziałów wartościowych w grudniu 2012 na poziomie z grudnia 2011 równym 9,2%. Wyniki: Udział wartościowy w grudniu 2012 wyniósł 10,4%. W trakcie kampanii rynek MVM senior spadł wartościowo o 6%, a w tym czasie Pharmaton Geriavit urósł o 13%. Dodatkowo pierwszy raz od pięciu lat udział w rynku wzrósł powyżej 20%. UZASADNIENIE Przy niezmienionym produkcie w nieatrakcyjnym opakowaniu nie tylko odwróciliśmy złą passę biznesową, ale zbudowaliśmy najlepsze od 5 lat udziały w kategorii, która od lat systematycznie spada. Wszystko dzięki dostrzeżeniu Siwej Rewolucji – zmian w stylu życia „seniora”, i temu, że pierwsi wykorzystaliśmy to zjawisko w komunikacji. Pharmaton Geriavit zyskał konsumenta dbającego o kondycję świadomie i systematycznie, a nie tylko za sprawą przypadkowego podarunku na święta.

121

LEKI

WARTOŚĆ SPRZEDAŻY RYNKU MVM SENIOR I PHARMATONU GERIAVIT W TRAKCIE KAMPANII

Mln

SPRZEDAŻ MVM SENIOR

41 40,5

Mln

VALUE MS PHARMATON GERIAVIT

SPRZEDAŻ PHARMATON GERIAVIT

5,6

15,0%

5,5

40,4

14,4%

14,5% 5,4

14,0% +20%

+13% 5,2

39,5

13,5%

-6% 39

13,0% 5

38,5

12,5% 12,0%

4,8

38,1 4,8

12,0%

37,5

11,5% 4,6

11,0%

36,5

MVM SENIOR 10-12.2011

4,4

10,5%

PHARMATON GERIAVIT

10-12.2012

10-12.2011

PHARMATON GERIAVIT 10-12.2011

10-12.2012

ŹRÓDŁO: PHARMAEXPERT 10-12.2011, 10-12.2012

PORÓWNANIE ATRYBUTÓW PHARMATONU GERIAVIT W DWÓCH FAZACH BADANIA W GRUPIE DOCELOWEJ

+103%

+84%

INNOWACYJNY

+95%

DAJE MI POCZUCIE BYCIA W SWOJEJ NAJLEPSZEJ FORMIE I FALA 10-12.2011

DODAJE MI ENERGII NA CO DZIEŃ

II FALA 10-12.2012

ŹRÓDŁO: TNS BRAND PERFORMANCE TRACKING – PHARMATON GERIAVIT, I FALA: 10.2012, II FALA: 02.2013

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE PHARMATONU GERIAVIT NA RYNKU MVM SENIOR

123 25% PHARMATON GERIAVIT VALUE MS

21,7%

21,0%

21% 20%

15%

15,3%

10% 10,4% 9,2%

10.12

07.12

04.12

01.12

10.11

07.11

04.11

01.11

10.10

07.10

04.10

01.10

10.09

07.09

04.09

01.09

10.08

07.08

04.08

01.08

10.07

07.07

04.07

01.07

ŹRÓDŁO: PHARMAEXPERT 01.2007 – 12.2012

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY:

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDIZING CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 , 5 M L N D O 6 , 5 M L N

13,78 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,91 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji, w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

LEKI

NAZWA PRODUKTU

THERAFLU

RODZAJ PRODUKTU

LEKI OTC NA GRYPĘ I PRZEZIĘBIENIE

TYTUŁ KAMPANII

POTĘŻNY MŁOT

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NOVARTIS POLAND

ZGŁASZAJĄCY

SAATCHI & SAATCHI POLAND / NOVARTIS POLAND / STARLINK / MEC

KONTEKST RYNKOWY Leki na przeziębienie i grypę to jedna z najbardziej konkurencyjnych kategorii w rynku OTC – w 2011 r. jej wydatki mediowe wynosiły 169 mln zł (wg Kantar Media), w telewizji obecnych było aż 9 graczy. Mimo to czołówka rynku od lat jest niezmienna: liderem jest Gripex (22,4% udziałów wartościowych w 2011 r.), sprzedający głównie tabletki, 2. miejsce zajmuje Fervex (12,9% udziałów), dostępny w saszetkach, 3. miejsce należy do Aspirin (9,8% udziałów), oferującego tabletki, w tym: rozpuszczalne tabletki. Obserwuje się powolną erozję zakupu formy tabletkowej (ilościowo -4% 2011 vs 2010) na rzecz saszetek (ilościowo +5% 2011 vs 2010; dane: IMS Health Poland Pharmatrend OTC, 2013). Dynamika całego rynku zależna jest od nasilenia występowania grypy w danym sezonie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Theraflu w 2011 r. zajmowała 4. pozycję na rynku, z udziałami wartościowymi na poziomie 8,7% – na co składał się wariant główny: Theraflu ExtraGrip (6,1%) oraz Theraflu Zatoki. Stabilna od lat pozycja trzech wyprzedzających go graczy w kategorii to konsekwencja zawłaszczenia konkretnych pól kompetencji (Gripex: siła; Fervex: bezpieczeństwo stosowania dla całej rodziny; Aspirin: zaufanie i eksperckość). Tymczasem Theraflu pozycjonuje się jako lek w saszetkach działający na nawet najsilniejsze objawy grypy. Gripex pozostaje zatem głównym konkurentem wizerunkowym marki Theraflu w walce o percepcję najskuteczniejszego leku na grypę. We wrześniu 2011 r. wprowadzono duże opakowanie wariantu ExtraGrip (14 saszetek – największe opakowanie na rynku), które dołączyło do dotychczas dostępnych opakowań: 10 i 6 szt. WYZWANIE Rok 2012 miał być dla Theraflu przełomowy – dzięki nowemu wariantowi opakowania oraz zwiększonemu budżetowi mediowemu chcieliśmy zawłaszczyć trend wzrostowy saszetek. Naszym wyzwaniem było przezwyciężenie trwającej od lat hegemonii liderów i po raz pierwszy

w historii marki Theraflu znalezienie się „na podium” w kategorii. EFEKTY KAMPANII W 2012 r. marce Theraflu udało się nie tylko zawłaszczyć trend saszetkowy (saszetki +5% YTY 2012/2011), ale także pokonać konkurencję: było jedyną marką spośród głównych graczy, której udziały wzrosły (+24% vs 2011). Gripex oraz wszyscy inni główni gracze stracili swe udziały rynkowe. Dzięki temu Theraflu w całym 2012 r. miało 10,8% udziału w wartości rynku (cel przekroczony o 0,8 p.p.) i wyprzedziło Aspirin, osiągając 3. pozycję na rynku (wszystkie dane: IMS Health Poland Pharmatrend OTC, 2013). PODSUMOWANIE Rzadko się zdarza, by w tak konkurencyjnej kategorii wszyscy główni gracze stracili swe udziały w rynku na rzecz jednego. Jednak w 2012 r. Theraflu niczym „potężny młot” wbiło konkurencję w ziemię. Co więcej, nasza przełamująca kody komunikacyjne kategorii strategia „potężnego młota na grypę” przełożyła się na sukces, który trwa – marka nie zwolniła i w marcu 2013 r. osiągnęła pozycję nr 1 w Polsce pod względem liczby sprzedanych saszetek.

125

LEKI

WZROST UDZIAŁÓW RYNKOWYCH THERAFLU W WARTOŚCI RYNKU NA TLE KONKURENCJI W 2012 ROKU ORAZ ZMIANA 2012 VS 2011

25%

-5,6% 22,4% 2011 ROK

21,2%

2012 ROK

20%

STYCZEŃ-MARZEC 2013 ROKU

-1,4% 15% 12,9%

+24%

12,7%

12,4%

-5,6%

10,8% 10%

9,8% 9,3%

8,7%

-0,6% 7,1%

7,0%

-24,8% -10,6%

5,0%

3,7%

3,3%

3,0%

0% THERAFLU

GRIPEX

FERVEX

ASPIRIN

POLOPIRYNA

FEBRISAN

COLDREX

ŹRÓDŁO: IMS HEALTH POLAND PHARMATREND OTC, 2013

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO

STRONA INTERNETOWA / MICROSITE APLIKACJE / WIDGETY/GRY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

(STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA OOH: BILLBOARDY NOŚNIKI AMBIENTOWE TWORZONE NA POTRZEBY KAMPANII INNE: AIRWALLE 800X600, ROTOWANE W NAJWIĘKSZYCH

MIASTACH W POLSCE KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS VIDEO

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

11,8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 11,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

129

LIMITED BUDGET

LIMITED BUDGET SREBRNE EFFIE | Wygaszanie punkt贸w | LOYALTY PARTNER POLSKA | OGILVY & MATHER

130

LIMITED BUDGET

NAZWA PRODUKTU

PAYBACK

RODZAJ PRODUKTU

PROGRAM LOJALNOŚCIOWY

TYTUŁ KAMPANII

WYGASZANIE PUNKTÓW

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

LOYALTY PARTNER POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY & MATHER

KONTEKST RYNKOWY W 2012 r. w Polsce działało około 100 programów lojalnościowych, jednak zainteresowanie nimi systematycznie spadało. W 2011 r. do programów lojalnościowych zapisanych było 55% Polaków, w 2012 r. odsetek ten spadł do 48%. Widoczna była również tendencja do ograniczania liczby programów, w których się uczestniczy – liczba Polaków decydujących się na udział tylko w jednym programie wzrosła w 2012 r. aż o 21 punktów procentowych (z 36% w 2011 do 57% w 2012). Programy lojalnościowe to kategoria niskoangażująca. Pomimo dużej częstości kontaktu z markami największych programów, poziom ich spontanicznej świadomości jest stosunkowo niski, a wielu konsumentów nie rozumie i nie korzysta z nowoczesnych narzędzi, które są im oferowane. (źródło: PMR, ARC Rynek i Opinia – informacje prasowe). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI PAYBACK został wprowadzony na polski rynek we wrześniu 2009 r. i szybko dołączył do rynkowej czołówki. To jeden z największych i najnowocześniejszych programów lojalnościowych w Polsce. PAYBACK posiada dużą bazę uczestników, jednak wielu z nich to osoby mało aktywne, biernie gromadzące punkty na koncie. Problem polega na tym, że zgodnie z regulaminem programu po trzech latach punkty tracą ważność i są kasowane. Istniało duże zagrożenie, że fakt ten wywoła duże niezadowolenie konsumentów, a w sytuacji, gdy zaczynają oni ograniczać liczbę programów lojalnościowych, w których biorą udział, mogą w ogóle odejść z PAYBACK. Problem ten dotyczył bardzo wielu osób – punktów zagrożonych wygaszeniem było blisko 30 miliardów, a ich wartość wynosiła około 30 milionów złotych. Dużym problemem był fakt, że kampania musiała dotrzeć do szerokiej rzeszy uczestników programu przy bardzo niskim budżecie na komunikację. WYZWANIE PAYBACK musiał uniknąć kryzysu wizerunkowego. Zbyt wielu uczestników mogło być niezadowolonych z zabrania im punktów i zdecydować się na odstąpienie od programu. Komunikat mówiący o tym, że punkty są wycofywane z konta, mógłby również sugerować, że program przeżywa kłopoty lub wręcz przestaje istnieć. Największym wyzwaniem stojącym przed kampanią było znalezienie sposobu na przekazanie tej wiadomości tak, aby nie wywołać negatywnej reakcji uczestników, oraz stworzenie mechanizmu kampanii, która zaktywuje grupę najbardziej biernych użytkowników PAYBACK do pierwszej wymiany punktów na nagrody. CELE KAMPANII 1. Uratowanie przynajmniej 60% punktów przeznaczonych do wygaszenia (obrona marki przed kryzysem wizerunkowym). 2. Dwukrotne zwiększenie liczby miesięcznie wymienianych punktów w porównaniu z okresem sprzed kampanii (zwiększenie aktywności biernych uczestników PAYBACK). GRUPA DOCELOWA Uczestnicy programu PAYBACK, którzy nie wykorzystali jeszcze punktów zebranych w r. 2009 lub wcześniej. Liczna grupa użytkowników marki, charakteryzująca się dużą biernością i małym zaangażowaniem w program. Ich aktywność w PAYBACK najczęściej ogranicza się do zbierania punktów. Nigdy wcześniej nie wymieniali punktów na nagrody, więc nie mają wiedzy, jak wygląda ten proces. Nie zdają sobie również sprawy, ile dokładnie punktów posiadają, a ponieważ nigdy ich nie wymienia-

li, wielu z nich mogło mieć przekonanie, że zgromadzili ich dość dużo. STRATEGIA KOMUNIKACJI Największym ryzykiem dla kampanii było niebezpieczeństwo wywołania wrażenia, że PAYBACK zabiera uczestnikom mozolnie i latami gromadzone punkty. Dlatego postanowiliśmy zbudować ideę kampanii wokół prostej metafory, która pozwoli grupie docelowej zrozumieć istotę wygaszania i zniweluje zagrożenie związane z przekonaniem, że to PAYBACK intencjonalnie odbiera punkty swoim użytkownikom. Tak powstał pomysł słoika z punktami, które wkrótce stracą ważność – prosty i znany z codzienności przykład, gdy coś, długo nieużywane po pewnym czasie nie nadaje się już do użytku. Taka konstrukcja komunikatu pozwoliła odsunąć negatywne skojarzenia od marki i zachęcić do działania. Bardzo wyraźnie podana data „ważności punktów do użycia” była silnym elementem call to action, który zachęcał konsumentów do natychmiastowej wymiany punktów. Wiedzieliśmy, że mamy do czynienia z uczestnikami, którzy nigdy jeszcze tego nie robili. Obawialiśmy się, że rozbudowana strona główna PAYBACK, która służy do wymiany punktów, może być dla nich dużą barierą do pokonania. Dlatego bardzo ważnym elementem strategii komunikacji była dedykowana strona internetowa, na której konsumenci mogli w prosty sposób sprawdzić, ile punktów zagrożonych jest wygaszeniem i bezpośrednio z niej przejść do katalogu nagród. Wszystkie punkty kontaktu używane w kampanii przekierowywały uczestników na tę stronę. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Udało się uratować 78,9% punktów! Cel kampanii został przekroczony o ponad 30%. To fantastyczny wynik, biorąc pod uwagę, że kampania skierowana była do najmniej zaangażowanych uczestników PAYBACK. Cel 2.: osiągnięty. Liczba punktów wymienianych w trakcie kampanii wzrosła do poziomu ponad 300 milionów w miesiącu, tym samym udało się w istotny sposób zwiększyć aktywność uczestników PAYBACK i spowodować wzrost zaangażowania w program.

131

LIMITED BUDGET

% URATOWANYCH PUNKTÓW, KTÓRE BYŁY PRZEZNACZONE DO WYGASZENIA

90,0% 78,9%

80,0% + 31%

70,0%

UDAŁO SIĘ URATOWAĆ 78,9% PUNKTÓW! CEL KAMPANII ZOSTAŁ PRZEKROCZONY O PONAD 30%.

60,0%

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

CEL

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE

ODSETEK FAKTYCZNIE „URATOWANYCH” PUNKTÓW

LICZBA PUNKTÓW WYMIENIANYCH NA NAGRODY – ŚREDNIA MIESIĘCZNA

350 000 000 300 000 000 250 000 000

DWUKROTNIE ZWIĘKSZONO ŚREDNIĄ MIESIĘCZNĄ LICZBĘ PUNKTÓW WYMIENIANYCH NA NAGRODY!

+ 100%

200 000 000 150 000 000 100 000 000 50 000 000 0

PRZED KAMPANIĄ (ŚREDNIA DLA 36 M-CY)

W TRAKCIE KAMPANII (ŚREDNIA DLA 6 M-CY)

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA MEDIA

SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE)

K A M PAN IA O RYGIN AL NA

KATEGORIA DIRECT: LISTY E-MAILE KATEGORIA PR:

PR KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 5 0 TYS .

bd PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. bd PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Nie jest możliwe określenie share of spend, ponieważ wydatki na komunikację w kanałach własnych programów lojalnościowych nie są monitorowane. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

135

LONG TERM

136

140 144

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

USŁUGI TELEKOMUNIKACYJNE

RODZAJ PRODUKTU

USŁUGI DLA DOMU (INTERNET, TV, TELEFON)

TYTUŁ KAMPANII

SERCE I ROZUM

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ORANGE POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

PUBLICIS / MEC / LEMON SKY

KONTEKST RYNKOWY Rynek jest bardzo konkurencyjny. Nie ma tygodnia bez promocji, miesiąca bez kampanii, roku bez wydarzenia zmieniającego układ sił. W 2010 wysoką dynamikę wykazywał segment dostępu do internetu (104% wzrostu penetracji GD’09 vs 06). Duże znaczenie miały pakiety TV. Penetracja wynosiła 61% i rosła o 145% od końca 2006. Główni gracze: Cyfrowy Polsat (28%) i Cyfra+ (14%) oraz UPC (11%). Prognozy rozwoju były obiecujące (szacowany przyrost 3% w 6 miesięcy). 2011 przyniósł rozwój sprzedaży pakietowej (TV, internet i telefon). Kompleksowość oferty stała się standardem rynkowym. Konkurencja już od wielu lat oferowała usługi pakietowe. 2012 to dalszy wzrost znaczenia kompleksowości oferty. Pakiety były podstawową ofertą, a ich sprzedaż napędzały usługi TV i dostępu do internetu. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI TP (2010) była kojarzona przez pryzmat telefonii stacjonarnej (świadomość: 95%). Wizerunek TP był mniej nowoczesny od konkurentów. Wpływało to na spadek rozważania TP przy podejmowaniu decyzji zakupowej. TP jako były monopolista, kojarzony z arogancją i brakiem elastyczności, budził wiele negatywnych emocji. Konsumenci kibicowali konkurencji, życząc najgorszego TP. Reklamy oceniane były poniżej średniej dla kategorii. Jeszcze trudniej było na rynku usług TV. TP miała jedynie 2% MS i niską świadomość usług TV (30%). Nie postrzegano jej jako marki oferującej „pełny” pakiet usług (internet, TV, telefon). Efektywne konkurowanie wymagało nadrobienia tej zaległości. TP (2011) stworzyła FunPack HD, korzystny cenowo pakiet trzech usług: internet, TV, telefon z dodatkowymi usługami (VOD, VOIP). 2012 to dalsza praca nad kompleksowością oferty w oparciu o FunPack HD. WYZWANIE I DŁUGOTERMINOWY CEL KAMPANII Zmienić wizerunek TP z przestarzałego operatora kojarzonego tylko z telefonią stacjonarną na nowoczesnego operatora dostarczającego kompleksowe usługi telekomunikacyjne (internet, telefon i TV) dla domu. Przede wszystkim mieliśmy zacząć odbudowywać więź emocjonalną między konsumentami a nielubianą marką, za pomocą nowej komunikacji, która miała wybić się ponad inne reklamy w kategorii, być bardziej od nich angażująca i bardziej „pracować” na atrakcyjność i rozważanie marki. W obszarze ofertowym konieczne było budowanie kompetencji w zakresie TV i internetu. CELE CZĄSTKOWE DLA POSZCZEGÓLNYCH LAT TRWANIA KAMPANII 2010 to przede wszystkim podwyższenie świadomości usługi telewizyjnej w ofercie TP do poziomu 40% na koniec roku, wzrost sprzedaży pakietów TV i Neostrady (dostępu do internetu) oraz osiągnięcie wyższych od normy dla reklam telekomunikacyjnych wyników w badaniu ATP na wymiarach: wpływ na atrakcyjność marki (brand appeal), rozważanie marki (brand persuasion), wpływ na zmianę opinii o marce (brand disruption), aktywne zaangażowanie (wciągająca, wyróżniająca) oraz „reklama, o której się mówi” (talkability). 2011 to wzrost o 30% kompetencji TP jako dostawcy kompleksowych usług telekomunikacyjnych (internet, TV, telefon) po atrakcyjnych cenach (mierzony po kampanii badaniem ATP), wprowadzenie i budowa świadomości oraz wzrost sprzedaży FunPacka HD – pakietu usług telekomunikacyjnych (internet, TV, telefon). Wprowadziliśmy również media społecznościowe (FB,YT) mające za zadanie budować zaangażowanie konsumentów, jako element wspierający zmianę wizerunku TP. 2012 to kontynuacja budowy kompetencji TP jako dostawcy kompleksowych usług telekomunikacyjnych, w tym kluczowej dla sprzedaży pakietów kompetencji usług TV oraz stały wzrost

sprzedaży FunPacka HD i dalsze angażowanie konsumentów w mediach społecznościowych (FB, YT). GRUPA DOCELOWA Grupa celowa to osoby w wieku 16-59. Grupa nie była zawężana o dochody czy miejsce zamieszkania, ponieważ z analiz jasno wynikało, że nie są to zmienne wpływające na decyzje zakupowe. Grupa jest szeroka wiekowo, ale ma to swoje uzasadnienie – młodsza część działa, jako „siła nacisku” na osoby dorosłe w gospodarstwie domowym. Masowość produktu uzasadniała rezygnację z ograniczeń dochodowych. STRATEGIA KOMUNIKACJI Należało całkowicie zmienić percepcję marki TP. Mieliśmy stworzyć zupełnie nowy sposób komunikacji, atrakcyjny i angażujący „wszystkich”. Było to karkołomne zadanie. U podstaw nowej komunikacji legła myśl, która wydawała nam się z jednej strony egalitarna i mająca szansę zadowolić „wszystkich”, z drugiej na tyle pojemna, aby skutecznie mówić o różnych ofertach, od telefonu, przez internet, po TV – „Czy kierujesz się bardziej emocjami, czy bardziej trafiają do Ciebie argumenty racjonalne, oferta TP jest dla Ciebie stworzona”. W oparciu o nią zostały wymyślone dwie postaci personifikujące emocje i racje, czyli Serce i Rozum. Z ich udziałem powstał koncept kreatywny „Czy kierujesz się Sercem, czy Rozumem, oferta TP jest dla Ciebie”. Pierwszym zadaniem bohaterów było wsparcie sprzedaży Neostrady. Kolejnym wyzwaniem atrakcyjne przedstawienie oferty kanałów TV. W 2011 r. Serce i Rozum wprowadzili na rynek FunPack HD (pakiet trzech usług: internet, telewizja, telefon) w myśl idei „Nie wyczerpiesz możliwości zabawy, jakie daje FunPack HD, ponieważ FunPack HD to najlepsza kompleksowa oferta telekomunikacyjna (internet, TV, telefon)”. W 2012 Serce i Rozum nadal z sukcesem budowali kompleksowość usług w TP, ze szczególnym naciskiem na usługi TV, które były kluczowym elementem wspierającym sprzedaż FunPacka HD. SKUTECZNOŚĆ KAMPANII Serce i Rozum odnieśli spektakularny sukces. To uwielbiane i wyczekiwane reklamy oraz miliony „lajków” na FB. Przede wszystkim jednak to niepodważalna skuteczność. Udało nam się zmienić wizerunek TP z przestarzałego operatora kojarzonego tylko z telefonią stacjonarną na nowoczesnego operatora dostarczającego kompleksowe usługi telekomunikacyjne dla domu. Wspomagana znajomość marki TP jako oferującej pakiety usług wzrosła z 43,6% w I kwartale 2010 do 55,3% w II kwartale 2012. Sprzedaż FunPacka HD od wprowadzenia do kwietnia 2012 wzrosła o 489%, w kulminacyjnym momencie kampanii osiągając wzrost 743% od startu do końca 2011. Sprzedaż pakietów TV od wprowadzenia FunPacka HD do kwietnia 2012 wzrosła o 165%, w kulminacyjnym momencie kampanii osiągając wzrost 282% od startu do końca 2011. Udało się nam zbudować ogromne zaangażowanie konsumentów. Do kwietnia 2012 liczba fanów na FB przekroczyła 1 milion. Fanpage Serca i Rozumu stał się drugim najpopularniejszym fanpagem w Polsce po Demotywatorach. Liczba wyświetleń filmów publikowanych w kanale YouTube do kwietnia 2012 wyniosła 12 102 243, udostępniono je 8 456 razy. Użytkownicy pozostawili 20 076 opinii pozytywnych i tylko 1 066 negatywnych.

137

LONG TERM

WSPOMAGANA ZNAJOMOŚĆ MAREK OFERUJĄCYCH PAKIETY USŁUG TP

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2010 Q1

2010 Q2

2010 Q3

2010 Q4

2011 Q1

2011 Q2

2011 Q3

2011 Q4

2012 Q1

2012 Q2

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC, BADANIE ATP DLA TP, REPREZENTATYWNA PRÓBA POLAKÓW, 15-70 LAT, INHOME N=800/M-C

SPRZEDAŻ FUNPACKA HD OD WPROWADZENIA DO KWIETNIA 2012 INDEKS JEDNOPODSTAWOWY, PODSTAWA = 100 (OCTOBER 2011) 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Oct '11

Nov '11

Dec '11

Jan '12

Feb '12

Mar '12

Apr '12

ŹRÓDŁO: TELEKOMUNIKACJA POLSKA S.A.

GŁÓWNE WSKAŹNIKI

18% 16% 14% 12% 10%

łatwość zrozumienia

powiązanie z marką

zauważalność

4% 2% 0%

2009

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC DLA GK TP

2010

2011

2012 (do IV)

SERCE I ROZUM NA TLE NAJPOPULARNIEJSZYCH MAREK NA FACEBOOKU – PRZYROST FANÓW

Serce i Rozum

1400000

Play 1200000

Heyah WOŚP

1000000

Liczba fanów

Mały Głód 800000

Reserved Czekoladoholicy

600000 Król Julian Kocham spać!

400000

Allegro 200000

Kuba Wojewódzki KWEJK.pl

01 -0

Demotywatory

-0 20

-1 20

01 20

-1

-0 20

-0

11 20

-0 11

11 20

-0

ŹRÓDŁO: SOTRENDER

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY,

APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY INTERNETOWEJ NA MOBILE/ TABLET KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT:

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

MAGAZYNY - PRINT MAGAZYNY - DIGITAL GAZETY - PRINT GAZETY - DIGITAL ADVERTORIALE - PRINT ADVERTORIALE - DIGITAL KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA OOH:

BILLBOARDY TRANSPORT INNE: STACJE BENZYNOWE, DRZWI, SAMPLING ZAPACHÓW KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

139

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

LUBELSKA

RODZAJ PRODUKTU

WÓDKI

TYTUŁ KAMPANII

OWOCOWA W KAŻDYM PROCENCIE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

STOCK POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

H2O CREATIVE

KONTEKST RYNKOWY W 2009 r. rynek wódek w Polsce jest rynkiem dojrzałym, silnie konkurencyjnym i skonsolidowanym przez 4 koncerny, które kontrolują ok. 84% wolumenu. Na rynku dostępnych jest ponad 150 marek, ale to 20 kluczowych odpowiada za ok. 80% wolumenu. Konsumpcyjnie i komunikacyjnie wódki dzielą się na: czyste (82% wol.) i smakowe (18% wol.). W poprzednim roku rynek zanotował wzrost wolumenu wódek czystych na poziomie 3,7% i smakowych 5,5% (’09 vs ’08, Nielsen). Większość graczy upatruje swoich szans w odbieraniu udziałów konkurencji, bardziej niż w rozwoju kategorii wódek, której prognoza mówi o spadku w związku z dużym nasyceniem rynku i podwyższeniem akcyzy. POZYCJA WYJŚCIOWA Pod koniec 2009 r. Lubelska zajmowała pozycję nr 17 w Total Vodka (1,8% udziałów wolumenowych) i pozycję nr 3 w kategorii wódek smakowych (9,9% udziałów w tym segmencie). Główna konkurencja posiada wolumenowe udziały rynkowe na poziomie: Żołądkowa Gorzka=6,7%, Żubrówka=2,8%, Soplica=0,4%, co daje im odpowiednio udział wolumenowy w kategorii smaków: 37,8%; 15,6%; 2% (Nielsen, MAT OCT 2009). Z punktu widzenia sprzedaży marka od 2 lat ma tendencję wzrostową, co wynika głównie z zainteresowania samą kategorią wódek smakowych. W zderzeniu z modną Żołądkową Gorzką, kultową Żubrówką i pamiętającą czasy ATL Soplicą – Lubelska boryka się z niską rozpoznawalnością: znajomość całkowita=22%, spontaniczna=2% (TNS Pentor, październik 2010, 18-60 lat) i wizerunkiem nalewkowego produktu dla dojrzałych kobiet (źródło: Millward Brown SMG/KRC). Ten wizerunek tworzy bardzo silną barierę zakupową dla ludzi młodych i mężczyzn, którzy są kluczem do wysokich wyników sprzedaży. WYZWANIE W trudnej i bardzo wizerunkowej kategorii wódek, w obliczu silnej konkurencji, prawdziwym wyzwaniem było zdobycie trwałej pozycji wicelidera wódek smakowych przy braku możliwości komunikacji ATL (ograniczenia prawne). Większość najbardziej rozpoznawalnych i cenionych dzisiaj marek wódki ma za sobą długą historię aktywnej obecności na rynku (np. początki produkcji Żubrówki w Polsce sięgają XVII w., a Żołądkowej Gorzkiej lat 50.) lub/i pamięta czasy komunikacji ATL-owej (m.in. słynna „Łódka” BOLS czy „WTK” Soplica). Marki te mocno osadziły się w głowach konsumentów i pilnie strzegą zajętych pozycji rynkowych. Tę trudną sytuację potęguje fakt bardzo ograniczonego, w stosunku do bezpośredniej konkurencji, budżetu reklamowego i zaledwie 5-letnia historia marki. CELE Głównym celem długoterminowym marki było zwiększenie udziałów ilościowych do pozycji wicelidera kategorii wódek smakowych oraz uplasowanie się w pierwszej dziesiątce całego rynku wódki z wynikiem na poziomie 4%. W poszczególnych latach zakładano również wzrost świadomości marki w grupie docelowej 18-24 na poziomie 10% rocznie. GRUPA DOCELOWA Nieustatkowani młodzi ludzie (60%K/40%M) w wieku 18-24 lata. Słabo pamiętają kampanie ATL wódek, więc marki znają głównie dzięki rodzicom, starszym kolegom bądź własnym eksperymentom. Lubią socjalizować się przy alkoholu, jednak nie chcą kontynuować modelu konsumpcji preferowanego przez starsze pokolenia – picia niesmacznej czystej wódki dla „efektu” – mocne upijanie się jest dla nich towarzyskim faux pas. Walor ekonomiczny jest dla nich istotny, dlatego wybierają tańsze trunki i miejsca ich spożycia (raczej dom czy plener niż klub), szukając jednocześnie złotego środka między ceną a jakością.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Polska to kraj wódki, z bardzo długimi tradycjami jej wytwarzania oraz silnie zakorzenionymi zwyczajami jej konsumpcji. Powszechnie wódkę w kieliszkach pije się dla jej „działania”, a inne kategorie, jak np. nalewki i likiery, dla „smaku”. Aby stworzyć nowy, atrakcyjny i wiarygodny przekaz, postawiono na przewrotny w kategorii insight: „wódka, której smakiem można się delektować”. W ten sposób marka miała połączyć z pozoru sprzeczne rzeczy: efekt działania, jaki daje wódka, ze smakiem i przyjemnością picia, jaki zarezerwowany był dla likierów i nalewek. Tak powstała długofalowa strategia komunikacji: „Lubelska to wódka z owoców, której smakiem można się delektować” i wyrażona hasłem: „Owocowa w każdym procencie”. Nowa strategia zakładała budowanie marki parasolowej do wielosmakowej linii lekkich wódek owocowych oraz skierowanej do młodej grupy docelowej. Aby trwale przyciągnąć uwagę TG, nowe smaki wprowadzane były pojedynczo. Oś tematyczną danej odsłony kampanii wyznaczał aktualnie promowany wariant. Podstawowym wyzwaniem na poziomie egzekucji komunikacji był fakt, iż na rynku dostępne są już różne smaki owocowe typu cytryna czy grejpfrut. Aby czytelnie wyróżnić się od konkurencji, postanowiliśmy odwołać się do insightu z innej kategorii FMCG: „wolę sok z pomarańczy od napoju o smaku pomarańczowym, bo jest smaczniejszy i zdrowszy” i przekuć go na nasze potrzeby: „Lubelska to wódka owocowa, a nie wódka o smaku owoców, dlatego jej smak jest lepszy”. W tym celu kreacje na poziomie wizualnym podkreślały fakt metody produkcji (robiona z owoców), a na poziomie haseł komunikowały relewantny dla TG benefit – najpierw obietnica smaku, a następnie efekt działania alkoholu. WYNIKI Oba cele długoterminowe zostały osiągnięte, a wręcz znacznie przekroczone. Lubelska została nie tylko liderem kategorii wódek smakowych z udziałem na poziomie 32,5% (wzrost 226%)*, marką nr 3 całego rynku wódki z udziałem 6,9% (wzrost 295%)*, ale zyskała też „status produktu modnego, wręcz kultowego”, dzięki czemu „wizerunek całej marki stał się bardziej młodzieżowy i socjalny” (Millward Brown SMG/KRC, FGI, 2012). Sukces marki został doceniony przez najbardziej prestiżowy ranking alkoholi na świecie –„The Millionaires’ Club” dwa lata z rzędu okrzyknął Lubelską najszybciej rosnącą marką świata w kategorii wódek gatunkowych (likierów). *Nielsen, MAT OCT 2012 vs 2009

141

TOTAL FLAVOUR:

+0,1%

+2,8%

+8,5%

MAT OCT 2010

37,8

MAT OCT 2011

MAT OCT 2012

37,0

35,0 30,0

27,2

23,4

25,0

13,3 10,6

CEDC: 19,8%

STOCK: 54,2% +13,4%

ŹRÓDŁO: DANE KLIENTA ZA NIELSEN

CEDC: 18,9% -4,5%

STOCK: 55,5% +2,6%

CEDC: 19,1% +1,6%

2,6

1,5 JEŻÓWKA

ZŁOTA GORZKA

ŻUBRÓWKA

WŻG

0,2 JEŻÓWKA

3 ZŁOTA GORZKA

6,6

4,8

SOPLICA

ŻUBRÓWKA

0,0

LUBELSKA

3,0

WŻG

2,6

JEŻÓWKA

8,8 3,6

ZŁOTA GORZKA

SOPLICA

ŻUBRÓWKA

0,0

LUBELSKA

STOCK: 47,7%

2,2

JEŻÓWKA

ZŁOTA GORZKA

2,0

SOPLICA

WŻG

5,0

WŻG

9,9

10,0

0,0

17,1

15,6

15,0

SOPLICA

20,0

32,5

+226%

28,3

LUBELSKA

40,0

WÓDKA ŻOŁĄDKOWA GORZKA

% VOLUME SHARE IN FLAVOURED VODKA

MAT OCT 2009

STOCK: 55,9%

CEDC: 19,5%

+0,7%

+1,6%

LUBELSKA VS KLUCZOWA KONKURENCJA – ZNAJOMOŚĆ CAŁKOWITA MAREK W GRUPIE 18-24 LATA W LATACH 2010-2012

90% 80%

78% 73%

71%

70%

65% +10%

60%

+31%

52%

50%

+30%

40%

36%

39%

56%

53%

51%

37%

30%

29%

26%

20% 10%

STYCZEŃ 2010 ŹRÓDŁO: DANE KLIENTA ZA TNS

STYCZEŃ 2011

STYCZEŃ 2012

STYCZEŃ 2013

LUBELSKIE

SOPLICA

ŻOŁĄDKOWA GORZKA

ŻUBRÓWKA

LUBELSKIE

SOPLICA

ŻOŁĄDKOWA GORZKA

ŻUBRÓWKA

LUBELSKIE

SOPLICA

ŻOŁĄDKOWA GORZKA

ŻUBRÓWKA

LUBELSKIE

SOPLICA

ŻOŁĄDKOWA GORZKA

0% ŻUBRÓWKA

ZNAJOMOŚĆ MAREK WŚRÓD KUPUJĄCYH WÓDKĘ

LONG TERM

LUBELSKA VS KLUCZOWA KONKURENCJA – UDZIAŁY WOLUMENOWE W KATEGORII WÓDEK SMAKOWYCH W LATACH 2009–2012

5 KLUCZOWYCH MAREK RYNKU WÓDKI W POLSCE W LATACH 2009-2012 ZE WZGLĘDU NA WOLUMEN SPRZEDAŻY

16,2

16,0

143 13,1

14,0 11,6

13,2

11,6 9,8

10,0

11,9

9,8 +24%

6,7

6,0

6,9

5,4

5,5

7,2 4,9

4,0

6,7 5,0

KRUPNIK R

GORZKA ŻOŁ.CZYSTA DELUXE R

ABSOLWENT R

GORZKA ŻOŁĄDKOWA F

GORZKA ŻOŁ.CZYSTA DELUXE R

LUBELSKA F

ABSOLWENT R

BOLS R

KRUPNIK R

GORZKA ŻOŁ.CZYSTA DELUXE R

LUBELSKA F

BOLS R

STAROGARDZKA R

MAT OCT 2009

6,9

GORZKA ŻOŁĄDKOWA F

STAROGARDZKA R

R - CZYSTA F - SMAKOWA

ABSOLWENT R

0,0

5,4

3,2

1,8

2,0

+81%

+76% 5,6

MAT OCT 2010

MAT OCT 2011

5 GORZKA ŻOŁĄDKOWA F

7,1

ZUBROWKA BIALA R

8,0

LUBELSKA F

12,0

GORZKA ŹOŁ. CZYSTA DELUXE R

% VOLUME SHARE IN TOTAL VODKA

18,0

MAT OCT 2012

ŹRÓDŁO: DANE KLIENTA ZA NIELSEN

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) R OK 2010

R O K 2011

R O K 2012

KATEGORIA PRINT: PRASA HANDLOWA KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU KATEGORIA PR: PR KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: POKAZY BRANŻOWE KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDIZING| RETAILTAINMENT

KATEGORIA PRINT: PRASA HANDLOWA KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU KATEGORIA PR: PR KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDIZING RETAILTAINMENT

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA PRINT: PRASA HANDLOWA KATEGORIA PR: PR KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS IN-STORE MERCHANDIZING RETAILTAINMENT

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 150 TYS. DO 250 TYS.

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 250 TYS. DO 750 TYS.

ZE WZGLĘDU NA OGRANICZENIA PRAWNE ZWIĄZANE Z REKLAMOWANIEM ALKOHOLI WYSOKOPROCENTOWYCH, WIĘKSZOŚĆ WYKORZYSTYWANYCH PRZEZ BRANŻE MEDIÓW NIE JEST OFICJALNIE MONITOROWANYCH PRZEZ ŻADNĄ FIRMĘ BADAWCZĄ. KWESTIA KOSZTÓW ZAKUPU POSZCZEGÓLNYCH MEDIÓW JEST KWESTIĄ INDYWIDUALNĄ DLA KAŻDEGO PRODUCENTA, ZALEŻNA OD WIELU CZYNNIKÓW I OBJĘTA TAJEMNICĄ HANDLOWĄ.

SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

ENDO

RODZAJ PRODUKTU

UBRANKA DLA DZIECI

TYTUŁ KAMPANII

PROMOCJA SKLEPU INTERNETOWEGO WWW.ENDO.PL

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ENDO

ZGŁASZAJĄCY

KONTEKST RYNKOWY Rynek odzieży dziecięcej w Polsce pod koniec 2009 r. jest rynkiem dojrzałym, na którym obecne są zarówno duże polskie marki (np. 5-10-15, Smyk, Coccodrillo), jak i międzynarodowi gracze (ZARA Kids, H&M). Raport firmy PMR „Handel detaliczny odzieżą i obuwiem w Polsce 2009” uznaje rok 2009 za trudny czas dla detalistów. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Endo działa w Polsce od 1991 r. Pod koniec 2009 r. całkowicie zmieniła model sprzedaży i skoncentrowała się na sklepach o większej powierzchni zlokalizowanych w dużych miastach. Na początku 2010 r. funkcjonowały cztery sklepy tradycyjne. W porównaniu z innymi graczami na rynku Endo było niszowym zawodnikiem (5-10-15, Coccodrillo i Smyk łącznie miały ponad 200 sklepów w całej Polsce). Konkurencja posiadała już zaplecze sprzedaży on-line. Bardzo silną pozycję miały też niezależne portale (np. agagu.pl, tututu.pl, modneubranka.pl), które sprzedają przez internet szeroki asortyment różnych producentów. Nowy sklep internetowy Endo miał być początkowo tylko uzupełnieniem sprzedaży. WYZWANIE Endo nigdy nie było marką mainstreamową, a w dodatku jego pozycja od kilku lat słabła – aż do zmiany strategii w 2009 r. Wyzwaniem było zbudowanie mocnej pozycji nowego e-sklepu dla marki bez silnego zaplecza w postaci sklepów tradycyjnych i, co ważne, przy dużych ograniczeniach budżetowych. Budżet na media był zawsze uzależniony od wyników sprzedaży. Za cel postawiliśmy sobie również zmianę oblicza komunikacji w branży dziecięcej. Komunikacji do tej pory nudnej, banalnej i przewidywalnej, opartej zazwyczaj na produkcie, promocji i obniżce ceny oraz ograniczonej do podstawowych nośników. Chcieliśmy przełamać tę monotonię, tworząc obraz marki wyróżniającej się na tle konkurencji. CELE KAMPANII Cel długoterminowy: Zbudowanie wyróżniającego się wizerunku i silnej pozycji sprzedażowej w internecie w kategorii ubranek dziecięcych, bez przekraczania jednocześnie założeń budżetowych, ściśle uzależnionych od osiągniętej sprzedaży. 2010 Cel 1.: Osiągnięcie w 2010 r. średniego obrotu miesięcznego e-sklepu na poziomie obrotu jednego sklepu stacjonarnego (szczegółowych danych nie udostępniono do publikacji). Cel 2.: Utrzymanie ściśle określonego poziomu wydatków na media w stosunku do przychodu (danych nie udostępniono do publikacji). 2011 Cel 1.: Utrzymanie dynamiki wzrostu sprzedaży na poziomie 30% rocznie. Cel 2.: Utrzymanie ściśle określonego poziomu wydatków na media w stosunku do przychodu (danych nie udostępniono do publikacji). 2012 Cel 1.: Utrzymanie dynamiki wzrostu sprzedaży na poziomie 30% rocznie. Cel 2.: Utrzymanie ściśle określonego poziomu wydatków na media w stosunku do przychodu (danych nie udostępniono do publikacji). GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25–40 lat, matki dzieci w wieku 0–12 lat, o statusie społecznym średni+. Mieszkają w średnich i dużych miastach, mają dostęp do internetu. Na rynku ubrań i akcesoriów dla dzieci poszukują dodatkowych wartości. Cenią dobrą jakość produktów. STRATEGIA KOMUNIKACJI Naszym założeniem strategicznym było wyróżnienie się na tle konkurencji zarówno treścią, jak i formą komunikatu. Od samego początku opieraliśmy komunikację wyłącznie na wyjątkowym połączeniu grafiki i przewrotnych

tekstów charakterystycznych dla marki Endo (nigdy nie używaliśmy zdjęć dzieci, tylko sporadycznie wykorzystywaliśmy zdjęcia produktów). W ten sposób podkreśliliśmy artystyczny charakter marki i trafiliśmy w oczekiwania tych konsumentów, którzy – poza walorami użytkowymi – poszukują w ubrankach dla dzieci dodatkowej wartości. Z myślą o tak sprecyzowanych potrzebach i wymaganiach klienta, wzbogaciliśmy klasyczne działania reklamowe licznymi niestandardowymi akcjami, które zachęcały dorosłych i dzieci do odkrywania w sobie artystycznego talentu. Cykliczne akcje „Endo – odkrywamy talenty” angażowały zarówno polskie gwiazdy (których nikt nie podejrzewałby jednak o zdolności artystyczne), jak i klientów. Ci drudzy poprzez udział w wielu konkursach plastycznych mieli możliwość zaprezentowania swoich prac w internecie. Najlepsze projekty trafiły na produkty Endo. Poprzez takie działania stworzyliśmy unikatową na rynku internetowym komunikację, dzięki której klient nie tylko ma poczucie, że kupuje wyjątkowy produkt, ale również fizycznie uczestniczy w procesie jego tworzenia. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Kluczowym czynnikiem do sukcesu marki sprzedającej w internecie jest umiejętność utrzymania stałego zainteresowania ofertą. To dlatego przyjęliśmy strategię bardzo częstej zmiany komunikacji. W efekcie w ciągu trzech lat powstało ponad 150 Key Visuali! Szeroko zakrojone działania i elastyczność poszukiwania efektywnych kanałów komunikacji stanowiły drugi ważny element strategii – każdy KV przeformatowywano na dziesiątki innych form. Wykorzystaliśmy niemal wszystkie dostępne kanały internetowe (czasami także wsparcie offline). Czynnikiem, który miał duży wpływ na sukces kampanii, było też dostosowanie form do strategii (np. e-mailing własny pisany charakterystycznym językiem (często wierszem) przez bohatera marki, Misia Endo). Z kolei akcje konsumenckie dostarczały wielu narzędzi do promocji własnej i WOM (np. konkurs „Zaginął Miś Endo”, w którym usunęliśmy pluszaka ze sklepów, a fani kandydowali na jego zastępcę, stał się platformą do szerokiej komunikacji). Inna z akcji, „Rabatożercy”, uzyskała wyróżnienie Golden Arrow. EFEKTY Choć rynek e-commerce jest bardzo konkurencyjny, Endo już po roku od wprowadzenia nowej komunikacji stało się jednym z największych sklepów internetowych w branży dziecięcej. 2010 Cel 1. Znacznie przekroczony! Wygenerowano średni obrót miesięczny o 58% większy niż zakładany cel. Już po roku istnienia Endo pojawiło się w rankingu „Wprost” wśród 100 największych sklepów e-commerce w Polsce. Cel 2. Zrealizowany. 2011 Cel 1. Przekroczony! Dynamika wzrostu sprzedaży w stosunku do roku 2010 wyniosła 59%, czyli była prawie dwukrotnie większa od założeń oraz prawie czterokrotnie większa niż dynamika rynku e-commerce (ta wg różnych źródeł wyniosła 12–15%). Cel 2. Założenie przekroczone o 2,85 p.p. w wyniku podjęcia decyzji o dużej kampanii wizerunkowej przed świętami Bożego Narodzenia. 2012 Cel 1. Cel przekroczony! Dynamika wzrostu w stosunku do roku 2011 wyniosła 35,5% i była większa niż dynamika rynku e-commerce o około 12–20 p.p. (wg różnych źródeł średni wzrost rynku w tym okresie wyniósł 13,97–22,85%). Cel 2. Cel zrealizowany.

145

LONG TERM

DYNAMIKA WZROSTU RYNKU E-COMMERCE W POLSCE VS DYNAMIKA WZROSTU SPRZEDAŻY WWW.ENDO.PL

DYNAMIKA WZROSTU RYNKU E-COMMERCE W POLSCE WG RAPORTU PMR „HANDEL INTERNETOWY W POLSCE”, DANE Z RAPORTÓW Z LAT 2010-12 DYNAMIKA WZROSTU RYNKU E-COMMERCE W POLSCE WG CENTRE FOR RETAIL RESEARCH NA ZLECENIE KELKOO DYNAMIKA WZROSTU SPRZEDAŻY WWW.ENDO.PL 70,00% 59,00%

60,00% 50,00% 40,00%

35,50%

30,00% 22,85% 20,00%

14,74%

13,97%

12,90%

10,00% 0,00%

2010/2011

2011/2012

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE KLIENTA ORAZ DANE Z RAPORTÓW PMR ORAZ RETAIL RESEARCH (ZE WZGLĘDU NA RÓŻNE DANE NA TEMAT WIELKOŚCI RYNKU E-COMMERCE W POLSCE PREZENTUJEMY DANE Z DWÓCH FIRM)

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) R OK 2010

R O K 2011

KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KONKURSY PROGRAM AFILIACYJNY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA DIRECT: E-MAILE KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA OOH: BILLBOARDY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA PROMOCJA SPRZEDAŻY: PROMOCJA SPRZEDAŻY KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: BLOGI WOM

KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KONKURSY PROGRAM AFILIACYJNY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA DIRECT: E-MAILE KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA SPONSORING / PARTNERSTWO: SPONSORING / PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM

KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU APLIKACJE / WIDGETY / GRY KONKURSY PROGRAM AFILIACYJNY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚ CIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA DIRECT: E-MAILE KATEGORIA PR: PR KATEGORIA SPONSORING / PARTNERSTWO: SPONSORING / PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA PROMOCJA SPRZEDAŻY: PROMOCJA SPRZEDAŻY KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY USER GENERATED CONTENT BLOGI WOM KATEGORIA BRAND DESIGN: CORPORATE IDENTITY

R O K 2012

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 750 TYS. DO 1,25 MLN

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 MLN DO 2 MLN

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 2 MLN DO 2,75 MLN

RÓŻNORODNOŚĆ ZASTOSOWANYCH MEDIÓW, ZŁOŻONOŚĆ ICH STRUKTURY ORAZ BRAK SZCZEGÓŁOWYCH BADAŃ I DANYCH NA TEMAT PODZIAŁU WYDATKÓW REKLAMOWYCH NA RYNKU E-COMMERCE W POLSCE NIE POZWALAJĄ NA WIARYGODNE OSZACOWANIE SOS.

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

NESCAFÉ SENSAZIONE CRÉME

RODZAJ PRODUKTU

KAWA ROZPUSZCZALNA

TYTUŁ KAMPANII

NESCAFÉ SENSAZIONE CRÉME

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

NESTLÉ POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC / MCCANN WARSAW

KONTEKST RYNKOWY Rynek kaw rozpuszczalnych to rynek rosnący wart 1,5 mld zł. Jest to rynek zdominowany przez cztery marki: NESCAFÉ, Jacobs, Tchibo oraz Maxwell House. (Źródło: Nestlé za Nielsen, Cała Polska, udział wartościowy w rynku kaw rozpuszczalnych w 2012) POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI NESCAFÉ Sensazione Créme została wprowadzona na rynek w drugim kwartale 2010 r. w celu umocnienia marki NESCAFÉ na pozycji lidera w segmencie kaw rozpuszczalnych. WYZWANIE Wyzwaniem było osiągniecie dynamicznego wzrostu udziałów ilościowych NESCAFÉ Sensazione Créme na silnie konkurencyjnym rynku kawy rozpuszczalnej. Kluczowym utrudnieniem był fakt, iż NESCAFÉ Sensazione Créme została wprowadzona na rynek kilka lat po launchu bezpośrednich konkurentów. Wyzwaniem było zdynamizowanie budowy segmentu delikatnych kaw rozpuszczalnych z cremą (kawową pianką). Segment ten ciągle nie miał swojego „momentum”. Dodatkowym utrudnieniem był fakt, że marki własne odbierały udziały produktom markowym oraz iż kolejni gracze wprowadzili na rynek produkty bezpośrednio konkurencyjne.

WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI W pierwszym roku zdecydowaliśmy się na taktyczne działania mające bezpośrednio przełożenie na sprzedaż oraz budujące świadomość nowego produktu na rynku – nośniki reklamy zewnętrznej umieszczone na drodze docelowej do hipermarketów, na parkingach. W kolejnych latach 2011 i 2012 po wnikliwej analizie konsumpcji mediów przez grupę celową oraz mając na uwadze ambitne, trudne do zrealizowania cele klienta, podjęliśmy decyzję o oparciu strategii mediowej na telewizji. Wybrane medium gwarantowało zbudowanie największego zasięgu w krótkim czasie z przekazem opartym na insighcie kobiecych rozmów. By zmaksymalizować zasięg i wyjść naprzeciw dynamice zmian w konsumpcji mediów, oprócz spotowej kampanii telewizyjnej zdecydowaliśmy się dodatkowo na wykorzystanie spotu video w internecie, ulokowanym przy stricte pasującym kobiecym kontencie, serialach takich jak „Przepis na Życie” i „Prosto w Serce”.

CELE KAMPANII W obliczu ekspansji marek własnych, pojawianiu się na rynku kolejnych konkurentów (łagodne kawy z cremą (kawową pianką), w 2012 było już co najmniej 5 takich produktów) oraz rosnącej wrażliwości na cenę – długoterminowy cel, jaki został postawiony przed kampanią, to zdobycie pozycji lidera rynku wśród kaw delikatnych z pianką do roku 2012. GRUPA DOCELOWA Komunikacja została skierowana do kobiet poszukujących kawy delikatnie pobudzającej, idealnej na spotkania i rozmowy z przyjaciółkami.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) R OK 2010

R O K 2011

R O K 2012

KATEGORIA OOH: BILLBOARDY

KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 MLN DO 2 MLN

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 15 MLN DO 20 MLN

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 6,5 MLN DO 10 MLN

4,0 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 0,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

15 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 9,0 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 6,1 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

149

LONG TERM

NAZWA PRODUKTU

FAIRY

RODZAJ PRODUKTU

ŚRODKI CZYSTOŚCI (PRODUKT DO ZMYWANIA)

TYTUŁ KAMPANII

EKSPERYMENT FAIRY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

PROCTER AND GAMBLE DS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA / GREY GROUP POLAND

KONTEKST RYNKOWY Środki do mycia naczyń są od lat kategorią zdominowaną przez dwie marki: tradycyjną, obecną od pokoleń na rynku markę Ludwik, oraz bardziej nowoczesną – Pur. Obie marki jeszcze trzy lata temu odpowiedzialne były za ponad 55% rynku (XI-XII 2009 za Nielsen). Jednocześnie, na rynku obecnych jest znacznie więcej graczy – E, MorningFresh, Gold Citrus czy… Twój Magik. Są to jednak marki o niskich udziałach w rynku. Kategoria zatem od lat podzielona była między dwóch dużych graczy i całą resztę. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Fairy to globalna marka, której właścicielem jest Procter & Gamble. Gdy zapadła decyzja o wejściu z marką Fairy na polski rynek (w roku 2007), pierwszym dla międzynarodowego koncernu pomysłem było wykorzystanie globalnych spotów i zaadaptowanie ich na nasz rynek. Takie rozwiązanie wydawało się bardzo sensowne, bowiem kategorię charakteryzuje niskie zaangażowanie konsumentów. Zatem eksperyment polegający na adaptacji spotu, dobrej propozycji cenowej, mocnej dystrybucji miał wystarczyć. Czy rzeczywiście? WYZWANIE W takiej sytuacji źródłem wzrostu musieli stać się dotychczasowi konsumenci Ludwika lub Pur. Ludwik to szczególnie ciekawy przypadek: mimo minimalnego wsparcia reklamowego, od lat utrzymuje swą wysoką pozycję. Oznacza to, że rynkiem muszą kierować jednak nieco głębsze powody niż „świadomość marki i dystrybucja”. Konsumenci są przywiązani do marki, która od lat była w ich domu. Nie lubią zmian, bo nawet nie zastanawiają się nad nimi. Przełamanie tych przyzwyczajeń i skłonienie do eksperymentu było kluczem do zrealizowania planów sprzedażowych, ale i nie lada problemem. Jak przekonać konsumentów kompletnie niezainteresowanych zmianą, że warto zmienić środek do mycia naczyń na inny (często droższy)? W tym kontekście, adaptacja globalnego spotu już nie wydaje się tak dobrym pomysłem… CELE KAMPANII Długofalowy cel postawiony przed Fairy wydawał się nader ambitny: zdobyć 20% rynku (w ujęciu wartościowym) w trzy lata. Warto dodać, że dotąd żadnej marce (poza Ludwikiem i Pur) taki eksperyment się nie udał i nikt nie przebił poziomu 4%! (dane z okresu VII/VIII 2008 do XI-XII 2009 za Nielsen) By zrealizować cel, musieliśmy przekonać konsumentów do przewagi Fairy. Wiedzieliśmy, że rozliczanie się ze świadomości marki nie będzie wystarczające. Postanowiliśmy rozliczać się z trudniejszego celu: Consideration, czyli % konsumentów rozważających Fairy jako ich markę. Zarówno Ludwik, jak i Pur utrzymywały tę miarę na zbliżonym poziomie około 70% (Ludwik – 66%, Pur – 73% w XII 2009 za GfK Polonia). Uzyskanie 70% stało się zatem i naszym celem! GRUPA DOCELOWA Postanowiliśmy, że musimy w sprytny sposób pozyskiwać bardzo różnych konsumentów: zarówno użytkowników tradycyjnej marki Ludwik, jak i bardziej nowoczesnych fanów Pur. Mimo że środki do mycia naczyń są używane przez niemal 100% gospodyń domowych – były to jednak dość odrębne grupy. Sporym wyzwaniem było więc znalezienie wspólnej platformy komunikacyjnej, która namówi do eksperymentu zarówno gospodynie lubujące się w tradycyjnym Ludwiku, jak i te używające Pur. STRATEGIA KOMUNIKACJI Kamieniem węgielnym stała się decyzja, że sposobem na odebranie konsumentów Ludwikowi i Pur staną się mocno

osadzone lokalnie reklamy. Żadnych adaptacji. Dla międzynarodowego koncernu, jakim jest P&G, nie była to wcale łatwa decyzja. Spędziliśmy sporo czasu, przekonując, że tylko silnie osadzona w polskich realiach reklama będzie miała szansę przemówić zarówno do „Ludwiczanek”, jak i „Purowiczek”. Pozostało jedynie pytanie, jaka będzie treść tych reklam. Główną ideą stało się demonstrowanie przewagi produktu jako wiarygodnego, przeprowadzanego w zwykłym, polskim domu eksperymentu. Do domu jednak nie wpuszczamy byle kogo… naszym Ambasadorem stał się zatem przesympatyczny i ciepły Irek Bieleninik, który jednocześnie jest osobowością kojarzoną m.in. dzięki wcześniejszemu zaangażowaniu w TV show pokazującym rywalizację siłaczy „strongman”.Cała idea została doskonale uwiarygodniona przez eventy, które przeprowadzane były w 200 miastach całej Polski w 2010 r. Dzięki temu wiele gospodyń domowych na własne oczy widziało przeprowadzony „eksperyment Fairy” w plenerze, z udziałem zwykłych konsumentek. Eventy te, jak i PR im towarzyszący, wspaniale nadały wiarygodności i lokalności komunikacji Fairy i przyczyniły się do sukcesu. IMPLEMENTACJA STRATEGII Istotą Eventów szybko stał się koncept „swap”, polegający na tym, że gospodynie mogły otrzymać za darmo opakowanie Fairy, pod warunkiem… dokonania zamiany! Zostawiając nam swój stary płyn do mycia, odchodziły z opakowaniem Fairy. Wymieniliśmy w ten sposób 72 tys. butelek! Ten sprytny mechanizm samplingowy również przyczynił się do wzmocnienia komunikacji zachęcającej do zmiany przyzwyczajeń. Wraz z akcją „swap” postanowiliśmy zmienić format kampanii TV z adaptacji na lokalny „testimonialowy”, który zbliżył nasz produkt do konsumentek, udowadniając na żywo swoją skuteczność w działaniu. Wyprodukowaliśmy kilka spotów, które powstały podczas otwartego wydarzenia zachęcającego przechodniów (konsumentki) do testowania Fairy. Dzięki temu benefity, jakie dostarcza produkt, zostały zweryfikowane przez panie już na poziomie tworzenia reklamy. Wzmocniło to również wiarygodność naszego przekazu na poziomie widza. Format okazał się sukcesem, postanowiliśmy go kontynuować aż do dziś. Swoje kampanie TV opieramy nie tylko na „eksperymentowaniu z Fairy” w plenerze, ale również odwiedzamy konsumentki w ich własnych domach, aby mogły przetestować produkt we własnej domowej /kuchennej atmosferze. Jesteśmy jedyną marką w kategorii, której komunikacja TV oparta jest na bliskim kontakcie z konsumentką, co zdecydowanie wyróżnia nas na tle reklam konkurencji. EFEKTY KAMPANII Wzrost marki Fairy w ciągu ostatnich trzech lat jest wzorcowy. W połowie roku 2012, udziały wartościowe Fairy przełamały poziom Pur (P&G za Nielsen, okres V-VI’2012), natomiast na koniec 2012 r. zbliżyły się do Ludwika na dystans ledwie 2,6 p.p. (P&G za Nielsen, okres XI-XII’2012). Zrealizowanie planu udało się dzięki konsekwentnej komunikacji, której celem był wzrost Consideration (% konsumentów rozważających zakup marki). Dane z XI.2012 podają, że byliśmy o krok od osiągnięcia ambitnego celu wzrostu tej miary.

151

LONG TERM

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN KT Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) R OK 2010

R O K 2011

R O K 2012

KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT PRASA HANDLOWA KATEGORIA EVENTY: EVENTY

KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KONKURSY KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT PRASA HANDLOWA KATEGORIA OOH: TRANSPORT INNE: PLAKATY NA POCZCIE

KATEGORIA TV: SPOTY SPONSORING KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND STRONA INTERNETOWA / MICROSITE APLIKACJE / WIDGETY / GRY KONKURSY KATEGORIA RADIO: SPOTY KONKURSY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT PRASA HANDLOWA KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA OOH: INNE: REKLAMA W KASY STEFCZYKA KATEGORIA GUERRILLA: SAMPLING / TRIAL

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | POWYŻEJ 20 MLN

57,46 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 57,46 P ROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

73,25 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 73,25 P ROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

59,35 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU. 59,35 P ROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU.

155

MEDIA

156 160 164

MEDIA

NAZWA PRODUKTU

KLINIKA DLA PLUSZAKÓW

RODZAJ PRODUKTU

SERIAL TELEWIZYJNY

TYTUŁ KAMPANII

PREMIERA SERIALU „KLINIKA DLA PLUSZAKÓW” W DISNEY JUNIOR

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

THE WALT DISNEY COMPANY POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

CARAT POLSKA / HYPERMEDIA ISOBAR

KONTEKST RYNKOWY Rynek telewizyjny kanałów dziecięcych jest dojrzały i silnie konkurencyjny. Kanały dziecięce utrzymują stały, wysoki udział w rynku (5% w grupie 4+; źródło: AGB), zabierając widownię dużym stacjom ogólnopolskim. W Polsce działa już ponad 10 kanałów, kierujących ofertę do dziecięcych grup wiekowych. Celem każdego kanału tematycznego jest zbudowanie unikalnego i ściśle określonego wizerunku tak, aby generować najbardziej atrakcyjny przekaz dla swojej widowni: od najmłodszych widzów po nastolatki. Walka o widza jest zacięta - każdy kanał usiłuje zdobyć jak największą grupę odbiorców, dzięki której mógłby zwiększyć udział w rynku. Główni gracze wśród stacji pre-school to: Mini Mini, Teletoon+, Polsat Jim Jam, Disney Junior, Boomerang. Głównym konkurentem Disney Junior jest lider rynku – stacja Mini Mini. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Disney Junior skierowany jest do dzieci w wieku 2-7 lat. Jako odrębny kanał wystartował 1 czerwca 2011 roku. Zastąpił istniejący (na polskim rynku od 2006 roku) Playhouse Disney, poranny blok programów dla najmłodszych, emitowany w ramach Disney Channel. Od czerwca 2011 Disney Junior dostępny był dla abonentów telewizji kablowych UPC, Vectra, Toya i Cyfrowy Polsat. Rebrandingowi towarzyszyła ogólnopolska kampania marketingowa. Na antenie, oprócz pozycji znanych z Playhouse, pojawiło się kilka zupełnie nowych seriali animowanych. Główną pozycją był serial „Jake i Piraci z Nibylandii”. By wzmocnić swoją pozycję, stacja potrzebowała nowego silnego tytułu, który byłby kojarzony z Disney Junior. Do tego celu wybrany został serial „Klinika dla Pluszaków”, którego premierę zaplanowano na 1.09.2012 r. Serial miał stać się lokomotywą oglądalności kanału. WYZWANIE Zdobycie widowni i zainteresowania nowymi bohaterami w tak konkurencyjnym środowisku jest niezwykle trudne, szczególnie w produkcjach kierowanych do najmłodszej grupy wiekowej. Dzieci bardzo łatwo przyzwyczajają się do ulubionych bohaterów, niechętnie wymieniając ich na innych. Ich wybory kontrolowane są przez rodziców, którzy wykazują się nieufnością i ostrożnością wobec nowych propozycji. Wyzwaniem było skłonienie rodziców, gate-keeperów wobec małych dzieci, do zapoznania najmłodszych widzów z nową propozycją Disney Junior. Zdobycie akceptacji z ich strony wymaga jednak czasu. Programy powoli budują lojalność swoich widzów, tymczasem poprzez kampanię musieliśmy zdobyć zaufanie i przychylność rodziców w krótkim terminie. CELE KAMPANII Głównym celem kampanii było zdobycie jak najwyższej oglądalności premierowego odcinka: wyniku 30% lepszego niż średnia dla premierowych emisji seriali w grupie matek z dziećmi – czyli 30 tys. widzów (AGB bada tyko 4+, a nasi widzowie to w dużej mierze dzieci 2-3 letnie, stąd wyniki prezentowane w TG matek z dziećmi). Co istotne, w sobotnie poranki o najmłodszego widza konkurują nie tylko stacje dziecięce. Rywalizacja pojawia się też ze strony kanałów ogólnopolskich (Polsat, TVP), emitujących w tym paśmie programy i seriale animowane dla najmłodszych. Naszym zadaniem było również podwojenie liczby fanów facebookowego profilu Disney Junior, dzięki czemu mógłby stać się platformą stałej komunikacji, także po zakończeniu kampanii. GRUPA DOCELOWA Kanał Disney Junior skierowany jest do dzieci w wieku 2-7 lat. Na tym etapie decyzje dotyczące dzieci podejmowane są przez rodziców. Dotyczy to również wyboru

stacji telewizyjnych. Prawie połowa rodziców – 41% decyduje o tym bez konsultacji z dzieckiem, a 36% ocenia ich zawartość, konsultując się ze swoimi pociechami. To głównie kobiety oceniają telewizyjne programy. Kluczowe było więc zdobycie zaufania rodziców (zwłaszcza mam), obawiających się negatywnego wpływu telewizji na ich dzieci. Źródło: http://www.wirtualnemedia.pl/ artykul/przemoc-w-telewizji-bardziej-niepokoi-rodzicowniz-seks STRATEGIA KOMUNIKACJI Pomysł na komunikację nawiązywał bezpośrednio do treści serialu, który opowiada o przygodach sześcioletniej Dosi, leczącej swoje zabawki. Wizyta u lekarza dla większości dzieci jest stresującym przeżyciem – boją się jej, ponieważ kojarzy się z nieprzyjemnymi doświadczeniami. Stanowi to często problem dla samych rodziców, którzy z kolei troszczą się o zdrowie swoich pociech. Postanowiliśmy więc wykorzystać postać głównej bohaterki do oswojenia dzieci z wizytą u lekarza i zapoznania ich z tematyką dbania o zdrowie. Ukazanie edukacyjnych aspektów serialu związanych z higieną i zdrowiem wyróżniało produkcję spośród bogatej oferty konkurencyjnych stacji. Jednocześnie przyczyniało się do budowania wiarygodności całego kanału jako bezpiecznego dla najmłodszych – odpowiadającego na potrzeby rodziców i dziecka. IMPLEMENTACJA KAMPANII Znaczna część działań reklamowych miała miejsce w internecie. Centralnym punktem kampanii był oficjalny fanpage kanału Disney Junior, w którym przygotowaliśmy specjalną aplikację konkursową. Rodzice mieli za zadanie uwiecznić na fotografii swoje dziecko w roli pomocnika doktor Dosi. Zdjęcia zamieszczane w galerii można było udostępniać w swoim profilu, zachęcając znajomych do głosowania. Dzięki wykorzystaniu social media zbudowaliśmy lojalność i ogromne zaangażowanie rodziców. Dodatkowo, w placówkach medycznych na terenie całej Polski, pojawiły się plakaty z Dosią, które oprócz funkcji informującej o serialu, miały za zadanie uczynić wizyty u lekarza mniej stresującymi dla dzieci, a zarazem rodziców. EFEKTY KAMPANII Serial okazał się najlepszą premierą w Disney Junior odmomentu startu kanału. Pod względem oglądalności pokonał flagowy program stacji „Jake i Piraci z Nibylandii”. Podczas premierowej emisji „Kliniki dla Pluszaków” Disney Junior zdobył pozycję lidera rynku względem kanałów dziecięcych i ogólnopolskich. Pokonał największego konkurenta, osiągając o 77% wyższą oglądalność od Mini Mini. Aktywność w social media przyniosła wzrost liczby fanów z 5 388 (zdobytych w sumie w ciągu 12 miesięcy) do 10 997 w ciągu 2 tygodni. PODSUMOWANIE Kampania reklamowa serialu „Klinika dla Pluszaków” przyczyniła się do osiągniecia najlepszego wyniku spośród wszystkich dotychczasowych premier w Disney Junior. Dzięki rozpoznaniu potrzeb grupy docelowej i wypracowaniu spójnej strategii kampanii, serial okazał się nie tylko bezkonkurencyjny w dniu premiery. Stał się również jedną z najważniejszych lokomotyw oglądalności całej stacji.

157

MEDIA

TOP PREMIERY W DISNEY JUNIOR; CZERWIEC 2011-WRZESIEŃ 2012; TG: KOBIETY 16-49 Z DZIEĆMI

ŚREDNIA OGLĄDALNOŚĆ (AMR)

70 000 59 806

60 000 50 000

+ 143 % VS. JAKE I PIRACI

40 000 30 000

26 120

24 635

23 620 20 141

20 000

16 132 7 140

10 000

A TT A RT A

TIM

Ń TY A LM

KÓ

II D N YL IB N IZ C A

ŁA

KÓ

ŹRÓDŁO: AGB NIELSEN MEDIA RESEARCH

ŚREDNIA OGLĄDALNOŚĆ DISNEY JUNIOR W PAŚMIE; 1.09.2012 VS ŚREDNIA 4 POPRZEDNICH SOBÓT 4.08-25.08.2012; G 8:48-9:12; TG: KOBIETY 16-49 Z DZIEĆMI

ŚREDNIA OGLĄDALNOŚĆ (AMR)

70 000

150 % 58 179

60 000

WZROST

59 806

47 740

50 000 43 731 40 000

37 320

30 000 23 819 20 000 10 000 0 DISNEY JUNIOR

TVP1

TVP2

TVN

ŚREDNIA OGLĄDALNOŚĆ PORANNEGO PASMA DLA 4 POPRZEDNICH SOBÓT ŹRÓDŁO: AGB NIELSEN MEDIA RESEARCH

POLSAT

DISNEY JUNIOR W DNIU PREMIERY

70 000 50 000 40 000

38 983

43 102

16 434

20 000 5 806

ŹRÓDŁO: AGB NIESLEN MEDIA RESEARCH

N TV

T LS PO

LO KE IC N

G N ER O

N O O

ET N

IS D

N IS

O W

EY N

N HA C EY

N O TO LE

9 779

8 848

6 797

10 000

33 636

31 994

23 807

30 000

59 806

+77% 57 493 VS. MINI MINI

60 000

ŚREDNIA OGLĄDALNOŚĆ (AMR)

OGLĄDALNOŚĆ W DNIU PREMIERY KLINIKI DLA PLUSZAKÓW; 1.09.2012; G 8:48-9:12; TG: KOBIETY 16-49 Z DZIEĆMI

WZROST LICZBY FANÓW; FANPAGE DISNEY JUNIOR

12000

10997

10000

104% WZROST

8000 5388

6000 4000 2000 0

01 CZERWCA 11' - 19 SIERPNIA 12'

20 SIERPNIA 12' - 01 WRZEŚNIA 12'

ŹRÓDŁO: SOTRENDER Z DNIA 17.06.2013

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV

/ VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY,

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA OOH: NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII

KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: USER GENERATED CONTENT WOM

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 0 TYS. D O 2 5 0 TYS .

0,0 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 0,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

159

MEDIA

NAZWA PRODUKTU

RODZAJ PRODUKTU

KANAŁ TELEWIZYJNY

TYTUŁ KAMPANII

ZOBACZ Z BLISKA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

DISCOVERY POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MINDSHARE / ARS THANEA

KONTEKST RYNKOWY Liczba polskojęzycznych stacji telewizyjnych zwiększyła się z 15 w 2002 r. do aż 160 w 2012*. Większość z nich to stacje tematyczne, stanowiące alternatywę dla czterech największych, ogólnopolskich telewizji. Dostęp do nich umożliwiają wszyscy najważniejsi operatorzy telewizji kablowych i satelitarnych (77% gosp. dom. z dostępem do TV w 2012 r., 59% gosp. dom. z dostępem do minimum 50 kanałów*). Rynek ten jest bardzo konkurencyjny – stacje walczą o oglądalność wąsko sprecyzowanych grup widzów, oferując im sprofilowany zestaw programów i produkcji. Investigation Discovery to jeden z kilku kanałów tematycznych, bazujących na paradokumentalnych serialach kryminalnych. *Źródło: Nielsen Audience Measurement POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Investigation Discovery oferowała programming, który widzom był doskonale znany. Podobne scenariusze rozwiązywania kryminalnych zagadek od dawna emitowały 13th Street Universal i AXN Crime. Launch Polsat Crime&Investigation pod koniec 2011 r. mimo silnej autopromocyjnej kampanii Polsatu (stacje Polsatu, pierwsze półrocze 2012: 1 852 450 PLN*) nie spowodował znacznych zmian w udziałach oglądalności liderów kategorii (Polsat wykorzystał szerokość grupy, do której może emitować autopromocyjne materiały o nowym kanale TV). Mimo to w czerwcu 2012 r. Investigation Discovery zajmował już drugie* miejsce w kategorii pod względem udziału oglądalności w grupie docelowej kanału (Kobiety, 25–49), choć kobiety stanowiły zaledwie 60%** widzów kanału (zdecydowanie mniej, niż u pozostałych stacji w kategorii). *Źródło: Nielsen Audience Measurement, 01–06.2012 **Źródło: Dane Klienta WYZWANIE Wysoka dynamika zmian oglądalności wewnątrz kategorii świadczyła o braku przywiązania widzów do stacji i konkretnych tytułów (programów), które proponują. Pomimo znaczących inwestycji reklamowych (01-06.2012 r., budżety w PLN, bez autopromocji: 13th Street Universal –835 550; Polsat Crime&Investigation – 340 653*) stacje nie były w stanie ustabilizować oglądalności. Dotychczasowe kampanie konkurencji oparte o budowanie klimatu „noir” (Mirosław Baka w Polsat Crime&Investigation), promujące najnowsze serie popularnych seriali kryminalnych („Dexter” w AXN Crime) czy seriali paradokumentalnych (13th Street Universal) nie przynosiły widocznych rezultatów. Największym wyzwaniem było zatem stworzenie komunikacji wyróżniającej markę na tle całej kategorii. *Źródło: NAM, Kantar Media, 01–06.2012 CELE KAMPANII Celem kampanii rebrandingowej Investigation Discovery było zbudowanie komunikacji nieopartej wyłącznie o sensacyjność emitowanych na kanale treści (wszyscy w kategorii komunikowali się w ten sposób, bez trwałych rezultatów), ale umożliwiającej zdobycie pozycji lidera w kategorii pod kątem udziału oglądalności w TG kanału: kobiety, 25–49 oraz w grupie komercyjnej: wszyscy, 16–49 do końca 2012 r. GRUPA DOCELOWA Grupa celowa kampanii to kobiety w wieku 25–49 lat, które w telewizji szukają przede wszystkim historii z życia wziętych, przyciągających uwagę, angażujących i dostarczających dużych emocji. To kobiety, które lubią wgryzać się w zagadki kryminalne i uczestniczyć w ich

rozwiązywaniu. Analizują, osądzają i zgadują. Szczególnie pasjonują je zagadki kryminalne ocierające się o świat biznesu i mody. Jest to dla nich odskocznia od szarej rzeczywistości, dzięki której na kilka godzin mogą zapomnieć o codziennym, monotonnym rytmie życia, w którym dominują praca i obowiązki rodzinne. STRATEGIA KOMUNIKACJI Głównym filarem strategii było skupienie uwagi grupy docelowej na rozwinięciu myśli, idei przewodniej: „Nic nie jest takim, jakim się wydaje”. Każda zbrodnia czy zwykłe przestępstwo z pozoru wygląda podobnie – jest ofiara, jest napastnik – ale za każdym razem za przestępczymi aktami kryją się zupełnie inne motywacje. Każde przestępstwo to osobna ludzka historia, a podczas odkrywania jej, nie zawsze jednoznaczne jest, kto był ofiarą, a kto katem. Hasło miało dopowiedzenie „Zobacz z bliska”. Przygotowaliśmy strategię, która namawiała konsumentki treści telewizyjnych, by skupiły się na szczegółach, motywach, powodach, a nie tylko dowodach. Przedstawiliśmy kanał jako: opowiadający całą historię, niebędący stacją śledczą, kanał o życiu (ludzi i biednych, i bogatych), o ich wyborach, motywacjach, emocjach, sytuacjach, w które wchodzą mniej lub bardziej umyślnie, ale zawsze kończą się one złamaniem ustanowionego prawa. Istotnym elementem strategii komunikacji była także zmiana nazwy kanału z Investigation Discovery na ID. Twarzą kampanii została Dominika Ostałowska – bohaterka spotu TV oraz sesji zdjęciowej w magazynie „Gala”, launchującej kampanię. Głównym nośnikiem przekazu był zaś keyvisual – czerwone szpilki zamknięte w torebce dowodowej, na tle pustego pokoju stylizowanego na miejsce, w którym wydarzyła się dynamiczna sytuacja, a za moment ma do niego ktoś wejść. To miejsce pełne szczegółów, a im dłużej ktoś im się przygląda, tym więcej zauważa. Możliwe, że część z nich stanie się elementami układanki w śledztwie. Nie do końca wiadomo, czy plamy na podłodze to plamy wina czy krwi. W każdym wydaniu prasowym, poza KV, ukryliśmy w naszej torbie śledczej trzy przedmioty z głównej treści magazynu. W różnych działach i tytułach, by pokazać, że „nic nie jest takim, jakim się wydaje”. Zwyczajne przedmioty mogą być powodem zbrodni lub jej narzędziem. Nasze materiały zawsze korespondowały z materiałami redakcyjnymi, pod względem tematyki artykułu czy działu, w którym zostały umieszczone. W internecie kontekstowo dobraliśmy teksty sponsorowane, będące historiami rzeczywistych osób – ofiar lub byłych zbrodniarzy. Były to ludzkie dramaty przedstawiane na portalach informacyjnych i dedykowanych grupie docelowej. By wskazać kolejne sytuacje, miejsca i przedmioty, które z pozoru nie przyciągają uwagi, ale bywają elementami zbrodniczej układanki, pod centrami handlowymi zaparkowały auta, również schowane w nasze dochodzeniowe torebki rozmiaru XXL. EFEKT KAMPANII W momencie startu kampanii udział ID w oglądalności w grupie docelowej stacji kształtował się na poziomie 0,12%, a w grupie komercyjnej 0,15%. Po zakończeniu kampanii udział Discovery ID w oglądalności w grupie docelowej stacji osiągnął poziom 0,29% (wzrost o 142%), a w grupie komercyjnej 0,26% (wzrost o 73%). Tym samym Discovery ID zostało liderem w kategorii, wyprzedzając 13th Street Universal (0,23% i 0,20% w analogicznych grupach celowych).

161

UDZIAŁ OGLĄDALNOŚCI W %

0,60 0,50 0,40 POLSAT CRIME&INVESTIGATION 0,30

INVESTIGATION DISCOVERY

0,20

13TH STREET UNIVERSAL

0,10

AXN CRIME

0,00

2012M9

2012M10 2012M11 OKRES KAMPANII

2012M12

ŹRÓDŁO: NIELSEN AUDIENCE MEASUREMENT, 09-12.2012, TG: K, 25-49

UDZIAŁ OGLĄDALNOŚCI W TG: 16-49

UDZIAŁ OGLĄDALNOŚCI W %

MEDIA

UDZIAŁ OGLĄDALNOŚCI W TG: K, 25-49

0,35 0,30 0,25 0,20

POLSAT CRIME&INVESTIGATION

0,15

INVESTIGATION DISCOVERY

0,10

13TH STREET UNIVERSAL AXN CRIME

0,05 0,00

2012M9

2012M10

2012M11

2012M12

OKRES KAMPANII ŹRÓDŁO: NIELSEN AUDIENCE MEASUREMENT, 09-12.2012, TG: 16-49

MICROSITE APLIKACJE / WIDGETY/GRY KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE)

K AMPAN IA O RYGIN AL NA

KATEGORIA RADIO: SPONSORING KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT MAGAZYNY - DIGITAL KATEGORIA DIRECT: E-MAILE KATEGORIA PR:

PR KATEGORIA OOH: NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA POKAZY BRANŻOWE: POKAZY BRANŻOWE

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 7 5 0 TYS . D O 1 , 2 5 M L N

34 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 17 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

MEDIA

NAZWA PRODUKTU

PLATFORMA N

RODZAJ PRODUKTU

PŁATNA TELEWIZJA CYFROWA

TYTUŁ KAMPANII

ENY

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

PLATFORMA N

ZGŁASZAJĄCY

OGILVY & MATHER / STARCOM MEDIAVEST GROUP

KONTEKST RYNKOWY Rynek platform cyfrowych to kategoria dojrzała i bardzo konkurencyjna. Udziały rynkowe podzielone są między trzech głównych graczy – Platformę n, Cyfrę+ i Cyfrowy Polsat. Głównym wyzwaniem na tym rynku jest zabieganie o tego samego konsumenta. Gracze starają się powiększać swoją bazę abonencką przez przyciąganie abonentów konkurencji i zapobieganie churnowi. Konkurencję i churn wzmaga również przechodzenie Polski na standard naziemnej telewizji cyfrowej. Dodatkowym wyzwaniem jest rosnąca liczba konsumentów, którzy wychodzą z kategorii, bo nie chcą płacić za rozrywkę dostępną w internecie za darmo. Na poziomie komunikacji kategoria walczy przy użyciu najprostszych narzędzi – promocji i oferty cenowej, co przekłada się na rozmywanie wizerunku marek i spadek postrzeganej wartości ich oferty. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Platforma n od samego początku ma najtrudniejszą sytuację w kategorii platform cyfrowych. Po pierwsze, najpóźniej wkroczyła do wyjątkowo konkurencyjnej kategorii, przez co ma o połowę niższą świadomość niż konkurenci. Po drugie, konkurencja posiada istotne przewagi na poziomie contentu sportowego i filmowego, co jest kluczowe z punktu widzenia konsumentów premium (Cyfra+), natomiast Cyfrowy Polsat oferuje poszerzony pakiet usług – poza płatną telewizją, również internet i telefon, co stanowi idealne wyjście dla konsumentów poszukujących wygody i value for money. Po trzecie, Platforma n postrzegana jest jako marka wysoce technologiczna, co stanowi barierę do zdobywania szerszej grupy użytkowników. WYZWANIE W tej trudnej sytuacji rynkowej Platforma n musiała zmierzyć się z kilkoma wyzwaniami. Najważniejszym z nich było zadbanie o bazę abonentów, którzy z jednej strony byli nieustannie kuszeni coraz atrakcyjniejszymi ofertami konkurentów, a z drugiej – odchodzili z kategorii, szukając darmowej rozrywki w sieci. Kolejnym wyzwaniem było uzasadnienie dla cen premium. Konsumenci nie dostrzegali korzyści płynących dla nich z oferowanej przez markę zaawansowanej technologii. Postrzegali ją raczej jako drogi, nieużyteczny dodatek. CELE KAMPANII 1. Utrzymanie bazy abonentów na przynajmniej takim samym poziomie jak w roku ubiegłym. 2. Zmniejszenie churnu (wskaźnik odpływu konsumentów). Wiedzieliśmy, że musimy zadbać o konsumentów i dostarczyć im argumentów, że jesteśmy lepszym usługodawcą niż konkurencja. Zakładaliśmy zmniejszenie churnu o 5%. 3. Podwyższenie postrzeganej wartości oferty marki Platforma n. Jako marka premium Platforma n powinna stanowić przekonującą wartość dodaną do oferty podnoszącą wysokość ARPU. Celem było podwyższenie ARPU (średni przychód z abonenta) o 4%. GRUPA DOCELOWA Kobiety i mężczyźni, 25 lat+, charakteryzujący się wyższym statusem społeczno-zawodowym. Są już posiadaczami platformy cyfrowej, ale nie są z niej do końca zadowoleni i są gotowi na zmianę. To ludzie poszukujący jakościowej rozrywki, nie tylko w telewizji, ale też w życiu prywatnym. Są otwarci na świat i optymistyczni. STRATEGIA KOMUNIKACJI Postanowiliśmy zamienić barierę wizerunkową Platformy n w zaletę, pokazując technologię jako wartość doda-

ną, dzięki której warto zostać z marką. Skupiliśmy się na technologii, ale zdecydowaliśmy się komunikować ją z punktu widzenia korzyści, jaką ona daje – nieograniczonej rozrywki. Wiemy, że ludzie pragną rozrywki. Nie tylko w telewizji, ale również na co dzień. W komunikacji Platformy n postanowiliśmy pokazać, że nasza marka ma swoją własną filozofię rozrywki – Platforma n wierzy, że świat byłby lepszy, gdyby rozrywka towarzyszyła wszystkiemu, co robimy. Stąd pojawienie się Enów, zwariowanych postaci, które były metaforą obietnicy marki. Komunikacja z Enami pokazywała, że Platforma n to dostarczyciel najwyższej jakości rozrywki nie tylko w telewizji, ale również w zwykłych, codziennych czynnościach. Drugim ważnym zadaniem Enów była budowa spójności komunikacji marki. Było to ważne, gdyż skupiliśmy się na promowaniu dodatkowych usług, które miały wyróżniać ofertę Platformy n na tle konkurencji. Usługi takie jak Multiroom i dekoder terra pomagały nam budować wartość marki w sytuacji, gdy nie mieliśmy przewagi na poziomie contentu, a równocześnie były kolejnym dowodem na to, że Platforma n wnosi najwięcej rozrywki do codziennego życia konsumentów. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Utrzymanie bazy abonentów na przynajmniej takim samym poziomie jak w roku ubiegłym. Wynik Udało się nie tylko utrzymać bazę, ale również znacząco ją powiększyć. Wzrost liczby abonentów wyniósł w 2012 roku 7%. W tym samym czasie konkurencja zanotowała minimalny wzrost bazy: 0,4%. Wynik ten oznacza, że udało nam się przyciągnąć ogromną liczbę nowych abonentów do marki, podczas gdy konkurencja tkwiła w stagnacji. [Raporty roczne Cyfrowego Polsatu: 2011, 2012; Raporty Finansowe Platformy n, Cyfry+ i NC+; 2011, 2012] Cel 2.: Zmniejszenie churnu (wskaźnik odpływu konsumentów). Wiedzieliśmy, że musimy zadbać o konsumentów i dostarczyć im argumentów, że jesteśmy lepszym usługodawcą niż konkurencja. Zakładaliśmy zmniejszenie churnu o 5%. Wynik Cel został przekroczony o 100%. Udało nam się zmniejszyć wskaźnik o 10% w 2012 roku. W tym samym czasie konkurencja również rozpoczęła kampanie skierowane do aktualnych użytkowników, lecz jej działania były mniej skuteczne niż Platformy n. Konkurenci zmniejszyli churn o 9%. [Raporty roczne Cyfrowego Polsatu: 2011, 2012; Raporty Finansowe Platformy n, Cyfry+ i NC+; 2011, 2012] Cel 3.: Podwyższenie postrzeganej wartości oferty marki Platforma n. Jako marka premium Platforma n powinna stanowić przekonującą wartość dodaną do oferty podnoszącą wysokość ARPU. Celem było podwyższenie ARPU (średni przychód z abonenta) o 4%. Wynik Cel został przekroczony o 75%. Wartość ARPU wzrosła o 7% w stosunku do 2011 roku. Jest to wynik o tyle trudny do osiągnięcia, że poruszamy się w ramach cen premium, gdzie poziom ARPU jest na wejściu bardzo wysoki. Dzięki kampanii udało się przekonać konsumentów do tego, że za ofertę Platformy n warto zapłacić jeszcze więcej. W tym czasie konkurencja podwyższyła ARPU o 3%. [Raporty roczne Cyfrowego Polsatu: 2011, 2012; Raporty Finansowe Platformy n, Cyfry+ i NC+; 2011, 2012]

165

MEDIA

DYNAMIKA PRZYROSTU BAZY ABONENTÓW PLATFORMY N NA TLE KONKURENCJI

8% 7%

7% 6% 5% PRZYROST BAZY ABONENTÓW AŻ O 7% W SYTUACJI, GDY KATEGORIA ODNOTOWYWAŁA STAGNACJĘ SPRZEDAŻY

4% 3% 2% 1%

0,4%

0% DYNAMIKA PRZYROSTU LICZBY ABONENTÓW U KONKURENCJI

DYNAMIKA PRZYROSTU LICZBY ABONENTÓW PLATFORMY N

ŹRÓDŁO: RAPORTY ROCZNE CYFROWEGO POLSATU: 2011, 2012; RAPORTY FINANSOWE PLATFORMY N, CYFRY+ I NC+; 2011, 2012]

DYNAMIKA APRU – ŚREDNIEGO PRZYCHODU Z ABONENTA

8% 7%

7% 6%

PONAD DWUKROTNIE WYŻSZA DYNAMIKA PRZYCHODU Z JEDNEGO KONSUMENTA W PORÓWNANIU Z KONKURENCJĄ!

5% 4%

3% 2% 1%

0% DYNAMIKA ARPU KONKURENCJI DYNAMIKA ARPU W PLATFORMIE N ŹRÓDŁO: RAPORTY ROCZNE CYFROWEGO POLSATU: 2011, 2012; RAPORTY FINANSOWE PLATFORMY N, CYFRY+ I NC+; 2011, 2012]

/ VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KONKURSY RADIO INTERNETOWE

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO:

SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT KATEGORIA OOH: BILLBOARDY

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 M L N D O 2 0 M L N

11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 11 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

169

MEDIA IDEA

MEDIA IDEA NOMINACJA | Reklama dla Firm | ORANGE POLSKA | MEC | HAVAS WORLDWIDE

170

MEDIA IDEA

NAZWA PRODUKTU

KAMPANIA WIZERUNKOWA

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIA WIZERUNKOWA

TYTUŁ KAMPANII

REKLAMA DLA FIRM

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ORANGE POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC / HAVAS WORLDWIDE

KONTEKST RYNKOWY Rynek B2B w segmencie telekomunikacji mobilnej podzielony jest pomiędzy 4 graczy. Charakteryzuje się dużą konkurencyjnością. Klient nie jest lojalny, coraz częściej zmienia operatora, tym bardziej, że może zachować swój numer, co dla klientów biznesowych jest bardzo istotne. Drobni przedsiębiorcy to duży i wartościowy segment konsumentów. Ich średnie miesięczne wydatki na usługi telekomunikacyjne są znacząco wyższe niż konsumentów indywidualnych. Dlatego też operatorzy telekomunikacyjni coraz intensywniej walczą o względy firm z segmentu SOHO (Small Office Home Office). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Orange to lider rynku w segmencie biznesowym – 33,3% udziałów w rynku (T-Mobile – 28,9%, Plus – 32,1%, Play – 5,4%, źródło: TNS Warszawa, kwiecień 2012). Jednak udziały Orange z roku na rok spadają i utrzymanie bazy klientów staje się coraz większym wyzwaniem. Opinia użytkowników o marce oraz kluczowy dla operatora wskaźnik polecania marki (Net Promoter Score) są na niskim poziomie. Coraz większym zagrożeniem staje się Play. Dodatkowo 2012 rok to moment rebrandingu TP na Orange. Marka stanęła przed pytaniem jak przekonać użytkowników TP, że Orange (nowa dla nich marka) będzie o nich dbał i wspierał ich biznes. WYZWANIE Coraz słabsza opinia użytkowników o marce wpływa na bardzo niski poziom współczynnika polecania marki – Net Promoter Score. Jak zwiększyć ilość twierdzących odpowiedzi na kluczowe pytanie: „Czy poleciłbyś swojemu znajomemu swojego operatora Orange?”. To kluczowy wskaźnik korelujący z wynikami sprzedaży, niskim churnem i lojalnością. Ponadto jak przekonać dodatkowo niezadowolonych do tej pory klientów TP, że po rebrandingu marka Orange będzie ich partnerem biznesowym. Klienci biznesowi oczekują wymiernych korzyści oraz dobrego zrozumienia ich potrzeb. Mają jednocześnie przekonanie, że operatorzy telekomunikacyjni bardziej dbają o nowego klienta niż o dotychczasowego. Nowy klient ma lepiej, dostaje specjalne oferty cenowe. Dlatego myślą, że trzeba zmienić operatora, by uzyskać lepszą ofertę. CELE Celem kampanii był wzrost kluczowego wskaźnika polecania marki (Net Promoter Score) oraz wygenerowanie pozytywnego „buzzu” wśród grupy docelowej. GRUPA DOCELOWA Przedsiębiorcy (rynek SOHO) – samozatrudnieni oraz właściciele małych firm (do 9 pracowników). Przekonani o tym, że operator komórkowy jest jedynie ich dostawcą i generatorem kosztów, a nie partnerem biznesowym. STRATEGIA KOMUNIKACJI I JEJ UZASADNIENIE Strategia komunikacji była oparta na insighcie, że małe firmy (SOHO – Small Office Home Office) znają się doskonale na tym, co robią, ale często mają problemy z reklamą swoich produktów i usług. Wielu lokalnym firmom brakuje pieniędzy na własną promocję. Mimo że rozumieją potrzebę autopromocji, nie wiedzą, jak to robić. Reklama w mediach przekracza ich najśmielsze wyobrażenia. Przypisują możliwość przeprowadzenia kampanii tylko dużym biznesom. Dlatego Orange dla Firm wprowadził w życie obietnice marki: „uczynić prowadzenie biznesu łatwiejszym” i postanowił pomóc małym firmom wypromować ich biznes poprzez udostępnienie własnej powierzchni reklamowej. Wykorzystano wielkoformatowe nośniki outdoorowe blisko ich lokalnych firm, dodatkowo bannery internetowe oraz reklamę w prasie. Kampania ta przekraczała najśmielsze oczekiwania lokalnych

przedsiębiorców, którzy masowo dzielili się dobrą opinią o Orange z innymi. WDROŻENIE STRATEGII Orange dla Firm wykupił dopasowane do potrzeb przedsiębiorców powierzchnie reklamowe na billboardach, w prasie i internecie, a następnie udostępnił ją swoim klientom. Klienci tworzyli przekaz reklamowy swoich firm przy współpracy ze specjalistami z agencji reklamowej. Efektem tych prac było 120 profesjonalnie przygotowanych lokalnych kampanii reklamowych, obejmujące OOH w pobliżu miejsc lokalnego biznesu, reklamę w dziennikach regionalnych oraz banery na lokalnych serwisach internetowych. Dało to efekt integracji pod względem przekazu i geotargetowania dla każdej firmy uczestniczącej w projekcie. Wszystkie reklamy były brandowane logo Orange – operatora, który ułatwia prowadzenie biznesu małym firmom. Kampania po ogromnym sukcesie i zainteresowaniu ze strony własnych klientów, ale też konkurencji, miała drugą odsłonę w postaci konkursu otwartego. Pytanie konkursowe brzmiało: „Jak ułatwiasz sobie prowadzenie firmy?”. Spośród 15 tys. zainteresowanych firm wyłoniono 340 zwycięzców, których reklamy zawisły na blisko 2000 billboardów w 49 największych miastach. Firmy same decydowały, w którym z miast chcą się reklamować. Patronat nad konkursem objął PARP. Dzięki Orange dla Firm w miastach zaroiło się od reklam lokalnych architektów, usług IT, mechaników, sprzedawców rur, kwiaciarni i innych branż, dla których reklama jest istotnym elementem prowadzenia biznesu. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Na sukces kampanii wpłynęły spójne działania zarówno w zasięgowych i dopasowanych do TG mediach: biillboardy, internet i lokalne dzienniki. Głównym motorem komunikacji był wszechobecny outdoor, na którym widniały reklamy lokalnych przedsiębiorców. Medium najlepiej maksymalizowało dotarcie do TG i wzbudzało ogromne zainteresowanie lokalnych przedsiębiorców. Działania w internecie w efektywny sposób dobudowały zasięg kampanii, zaś reklama w prasie lokalnej zagwarantowała nam kontekstową obecność. EFEKTY KAMPANII Współczynnik polecania marki NPS wzrósł o 19 punktów wśród użytkowników telefonów komórkowych i o 21 punktów wśród użytkowników internetu. Uczestnicy kamapnii stali się rzecznikami Orange. Aż 88% z nich rozmawiało ze znajomymi i innymi przedsiębiorcami o tym, że dostali od Orange możliwość zareklamowania się, stając się jednocześnie ambasadorami marki. 66% spotkało się z pytaniami znajomych klientów o to, w jaki sposób Orange zaczął reklamować ich firmę, a 64% spotkało się z pytaniami innych firm, przedsiębiorców o to, w jaki sposób Orange zaczął reklamować ich firmę. PODSUMOWANIE Ta kampania to przykład pomysłu mediowego, który nie tylko komunikuje markę, ale też odnosi się do rzeczywistych potrzeb konsumentów. Opierając się na insightcie na temat opinii przedsiębiorców o operatorach telekomunikacyjnych, daliśmy im realną wartość, którą docenili i zmienili opinię o marce (kluczowy wzrost NPS i wysoki poziom rzecznictwa o kampanii). To rzadki pomysł mediowy wg paradygmatu, co marka może dać, a nie co chce o sobie powiedzieć.

171

MEDIA IDEA

CEL NR 1 I 2: WZROST KLUCZOWEGO WSKAŹNIKA NPS (NET PROMOTER SCORE)

10 5

WZROST +19

2 0

WZROST +22

-5 -10 WIDZIAŁ KAMPANIĘ „REKLAMA DLA FIRM”

-15 -17

-20 -25

-19 NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH ORANGE

NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW INTERNETU ORANGE

NIE MIAŁ KONTAKTU Z KAMPANIĄ „REKLAMA DLA FIRM”

BADANIE ZREALIZOWANE NA LOSOWEJ PRÓBIE 150 FIRM Z WYKORZYSTANIEM OPERATU KLIENTÓW ORANGE, ZLOKALIZOWANANYCH W MIASTACH, W KTÓRYCH REALIZOWANA BYŁA KAMPANIA „REKLAMA DLA FIRM”. 28.05-12.06 2012, CATI WARTOŚĆ NPS ORANGE TWORZONA JEST Z 5–PUNKTOWEJ SKALI POLECANIA. ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

CEL NR 3 I 4: WZROST KLUCZOWEGO WSKAŹNIKA NPS (NET PROMOTER SCORE)

10 5

WZROST +11

0 -5

WZROST +20 -1

-2

-10 -15

BADANIE PO KAMPANII JESIENNEJ „REKLAMA DLA FIRM” BADANIE PRZED KAMPANIĄ JESIENNĄ „REKLAMA DLA FIRM”

-13

-20 -21 -25

NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH ORANGE

NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW INTERNETU ORANGE

BADANIE PRZED KAMPANIĄ ZREALIZOWANE NA LOSOWEJ PRÓBIE N=200 FIRM DO 10 ZATRUDNIONYCH, W MIASTACH, W KTÓRYCH REALIZOWANA BYŁA KAMPANIA „REKLAMA DLA FIRM”, 50% PRÓBY GŁÓWNY OPERATOR GSM TO ORANGE - REALIZACJA TUŻ PRZED ROZPOCZĘCIEM JESIENNEJ KAMPANII. 14-20.08 2012, CATI BADANIE PO KAMPANII ZREALIZOWANE NA LOSOWEJ PRÓBIE N=300 FIRM DO 10 ZATRUDNIONYCH, W MIASTACH, W KTÓRYCH REALIZOWANA BYŁA KAMPANIA „REKLAMA DLA FIRM”, 50% PRÓBY GŁÓWNY OPERATOR GSM TO ORANGE - REALIZACJA TUŻ PRZED ROZPOCZĘCIEM JESIENNEJ KAMPANII. 29.10 -20.11 2012, CATI WARTOŚĆ NPS ORANGE TWORZONA JEST Z 5–PUNKTOWEJ SKALI POLECANIA. ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

CEL NR 5: UZYSKANIE WYSOKIEGO POZIOMU RZECZNICTWA

173 12%

CZY SAM ROZMAWIAŁ Z INNYMI OSOBAMI, ZNAJOMYMI, PRZEDSIĘBIORCAMI O TYM, ŻE ORANGE REKLAMUJE JEGO FIRMĘ?

NIE TAK 88%

36% NIE

CZY SPOTKAŁ SIĘ Z PYTANIAMI INNYCH FIRM, PRZEDSIĘBIORCÓW O TO, W JAKI SPOSÓB ORANGE ZACZĄŁ REKLAMOWAĆ JEGO FIRMĘ?

TAK 64%

CZY SPOTKAŁ SIĘ Z PYTANIAMI ZNAJOMYCH KLIENTÓW O TO, W JAKI SPOSÓB ORANGE ZACZĄŁ REKLAMOWAĆ JEGO FIRMĘ?

34%

NIE TAK 66%

BADANIE ZREALIZOWANE PO 1. FAZIE KAMPANII „REKLAMA DLA FIRM” NA PRÓBIE N=74 FIRM BIORĄCYCH UDZIAŁ W PROJEKCIE. 28.05-12.06 2012, CATI ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

KATEGORIA PRINT: GAZETY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA OOH: BILLBOARDY CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 3 , 5 M L N D O 4 , 5 M L N

19 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

175

NAPOJE

176 180 184 188 192

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

TYSKIE

RODZAJ PRODUKTU

PIWO

TYTUŁ KAMPANII

5 STADION

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT ZGŁASZAJĄCY

KOMPANIA PIWOWARSKA DDB WARSZAWA / STARCOM MEDIAVEST GROUP / TEQUILA POLSKA / RC2 RACZKIEWICZ CHENCZKE CONSULTANTS

NASZA SYTUACJA Tyskie to wciąż najmocniejsza marka piwa. Świadczą o tym najwyższe udziały, jak i wciąż silna baza wiernych konsumentów, tzw. Most Often [MO]. MO to istotny wskaźnik siły marki na rynku FMCG. Niestety ostatnie lata przyniosły trend spadkowy. Zarówno udziały [13,3%* 2010 vs 11,9%** w 2011], jak i MO [15,06% vs 14,38%] spadały. Powody to: 1) Osłabienie więzi z TG spowodowane wyeksploatowaniem pozycjonowania „docenione za granicą”. 2) Wysoki indeks cenowy. 3) Presja ze strony tańszych piw. 4) Działania konkurenta, czyli Warki JP, która systematycznie starała się wzmacniać wymiar najlepszego polskiego piwa, kluczowy dla naszego pozycjonowania. Wykorzystywała do tego argumenty racjonalne: najlepszy chmiel i pasję browarników. Dodatkowo, Warka przejęła sponsoring reprezentacji. *Nielsen, cała Polska, Tyskie Gronie, udziały ilościowe, 2010 ,**Nielsen, cała Polska, Tyskie Gronie, udziały ilościowe, 2011, ***Nielsen, cała Polska, Tyskie, indeks w stosunku do średniej ceny rynkowej, 2011 WYZWANIE Nadchodzący 2012 miał być kolejnym rokiem walki o udziały, w którym chcieliśmy wreszcie odwrócić negatywny trend i obronić bazę konsumencką [MO] przy zachowaniu indeksu cenowego. Jednocześnie był rokiem UEFA Euro 2012, co zapowiadało ostrą walkę o klienta i potężny clutter. Nie mieliśmy w tym starciu zbyt wielu atutów. Uprzywilejowane były tańsze piwa: Tatra, Harnaś i oczywiście marki-sponsorzy UEFA Euro i reprezentacji: nasz główny konkurent Warka i Carlsberg. Mogły one używać znaków i wizerunków oraz organizować konkursy z biletami – obiektem pożądania wszystkich kibiców. Dodatkowo Carlsberg miał prawo wyłączności i pierwokupu czasu reklamowego przy meczach. Podsumowując: Tyskie musiało podjąć walkę z pozycji droższego niesponsora, który w szczytowym momencie sezonu ma ograniczoną obecność w TV. STRATEGIA Podstawą pozycjonowania marki Tyskie jest budowanie wizerunku „najlepszego polskiego piwa”. Budowanie „narodowej” marki wymaga komunikacji, która łączy różnych konsumentów pod jedną wspólnotową ideą. W 2012 taką ideą było na pewno wspieranie polskiej reprezentacji. Jednak – jako że nie byliśmy oficjalnym sponsorem – ta droga była dla nas zamknięta. Dzięki badaniom zaobserwowaliśmy jednak, że cała Polska czekała na tłum kolorowych kibiców, karnawał na ulicach i miejsce na stadionie. A przecież wiedzieliśmy, że biletów starczy dla niecałych 3% kibiców, a mieszkańców miast gospodarzy jest znacznie mniej niż mieszkańców miast, do których nikt nie przyjedzie. To stało się podstawą strategii, która brzmiała: Zróbmy wszystko, żeby ci, którzy nie będą na czterech meczowych stadionach, mogli przeżyć takie same wyjątkowe emocje jak te 3% wybrańców. Tak powstała idea 5 Stadionu – obejmującego całą Polskę i wszystkich kibiców. Zderzenie tej idei z opisywanymi ograniczeniami zaowocowało 3 mediowymi założeniami: 1) Wczesne rozpoczęcie kampanii (uniknięcie clutteru i ograniczeń sponsoringowych). 2) Wykorzystanie formatów i działań poza pasmami reklamowymi, co pozwoli nam na kluczową obecność w okolicach meczów. 3) Silna obecność w internecie, który nie podlega ograniczeniom prawa alkoholowego i jest współkonsumowany z TV – również w trakcie meczów.

Strategia komunikacji zakładała realizację szeregu działań: 1) Konsumenci usłyszeli o 5 Stadionie, dzięki zaangażowaniu jego gospodarzy, których nie przeoczy żaden kibic: Bońka, Figo i Van Bastena. 2) Aby ludzie uwierzyli w ideę, 5 Stadion musiał stać się realny, stąd sponsoring serialu „Piąty Stadion”, emitowanego zarówno przed mistrzostwami, jak i bezpośrednio przed meczami. Serial znalazł się na 7. miejscu najchętniej oglądanych seriali, wyprzedzając „Klan” czy „Na Wspólnej”. 3) By idea 5 Stadionu nie pozostała martwa, przygotowano realne działania, pozwalające jej doświadczyć. Teaser udowodnił powszechność potrzeby wspólnego kibicowania. Każdy mógł zgłosić swoje miasto do akcji, a cel – zgłoszenie wszystkich 908 miast w Polsce – osiągnęliśmy w ciągu 24 godzin. W kwietniu internauci rozegrali między sobą mecz otwarcia 5 Stadionu. Boiskiem była cała Polska. W maju we flagowaniu najtrudniej dostępnych miejsc pomagała Ekipa Szybkiego Flagowania. „Gazeta Wyborcza” i „Metro” w cyklu „Trybuna Kibica” zachęcały do aktywnego kibicowania. 4) Strategia PR miała na celu zawładnięcie mediami oraz umysłami konsumentów: wygenerowanie buzzu wokół ambasadorów kampanii, przygotowanie raportu „Chcemy kibicować” o fenomenie sportowych emocji, opracowany z naukowcem badającym ruchy kibiców, dr. D. Antonowiczem, konferencja prasowa z udziałem ambasadorów, w której udział wzięło 148 przedstawicieli mediów. EFEKTY: 1) W miesiącu po zakończeniu kampanii [lipiec 2012] udziały ilościowe marki wzrosły do 12,7%*, co daje wzrost o 1,1 p.p. w stosunku do okresu sprzed kampanii. Ostatni raz takie udziały Tyskie Gronie miało w październiku 2010. Tym samym cel został przekroczony o 0,2 p.p. Natomiast od lutego 2012 do lipca 2012 udziały Warki JP spadły o 0,1 p.p. *Nielsen, cała Polska, Tyskie Gronie, udziały ilościowe, lipiec 2012, 2) Wzrost MO na zakończenie kampanii (lipiec 2012) do poziomu 17,3%, co daje wzrost o 3,6 p.p. w ciągu 4 miesięcy trwania kampanii [czyli wzrost o 26%] i przekroczenie zakładanego celu o 2,2 p.p. [czyli o 14%]. Baza MO Warki w tym czasie wzrosła tylko o 0,7 p.p. PODSUMOWANIE: W roku UEFA Euro 2012, mimo braku sponsoringu i potężnej aktywności rynku odwróciliśmy trend spadkowy i zbudowaliśmy udziały największe od 2 lat. Wszystko to przy wydatkach niewiele przekraczających udziały rynkowe. Stosunek SOS do udziałów to tylko 1,3*. W wypadku Warki JP jest to aż 2,0*. *Stosunek SOS mar.–czer. 2012 do udziałów ilościowych: Nielsen, cała Polska, Warka JP i Tyskie Gronie, 2011

177

NAPOJE

WZROST UDZIAŁÓW ILOŚCIOWYCH MIERZONYCH PO ZAKOŃCZENIU KAMPANII W STOSUNKU DO OKRESU SPRZED KAMPANII ORAZ WYZNCZONEGO CELU

13,2 CEL 12,5 12,0 12,2 11,7

12,1

12,7

12,5

12,5 12,1

11,7

12,7+0,2 P.P.

12,1 11,5 11,5 11,5

11,8 11,7 11,6 11,5

+1,1 P.P.

11,6

POZIOM SPRZED KAMPANII 5 STADION (LUTY 12)

10 8,9

CEL DLA TYSKIEGO

4,7

5,8 5,3 5,7 5,2

4,8

4,4

6,0

6,2

6,1 6,0

5,7 5,1

4,9

4,8

4,2

ŻYWIEC 5,8

5,5 4,5

TYSKIE GRONIE WARKA JP

6,6 5,7 4,7

-0,1 P.P. 0 P.P. +0,3 P.P.

TATRA PILS HARNAŚ JP

PO KAMPANII

PRZED KAMPANIĄ

LUT-12

STY-12

4,6

LIS-11

4,6

5,6 5,7 5,3 5,5

8,0

0 P.P.

LIP-12

5,0

6,3

7,9

CZE-12

5,5

6,0 5,8

8,0

MAJ-12

6,4

7,9

KWI-12

8,5

GRU-11

6,1 6,2 5,7 5,4 5,1 5,0

6,4

PAŹ-11

4,5

4,7

8,5

8,0

WRZ-11

5,1

6,5 5,9 5,4

8,7

7,5

SIE-11

5,6

6,2 5,9

8,0

LIP-11

5,8 5,5 5,0

6,9

7,6

7,3

CZE-11

6,0 5,2 4,8 STY-11

7,1

KWI-11

7,3

MAJ-11

7,5

MAR-11

8,3

MAR-12

LUT-11

UDZIAŁY ILOŚCIOWE %

KAMPANIA 5 STADION ŹRÓDŁO: NIELSEN, UDZIAŁY ILOŚCIOWE WYBRANYCH MAREK W KATEGORII PIWA, CAŁA POLSKA, OKRES STYCZEŃ 2011 DO LIPIEC 2012. WARTOŚCI DLA NIEKTÓRYCH MAREK I SUBMAREK RÓŻNIĄ SIĘ

WZROST UDZIAŁU NAJBARDZIEJ LOJALNYCH KONSUMENTÓW [MO] MIERZONY PO ZAKOŃCZENIU KAMPANII

NAJCZĘŚCIEJ PIJĄCY DANĄ MARKĘ [MO] %

19% 18,1% 17% 15%

CEL 15,1% 13,7%

13%

+ 2,2 P.P. (CZYLI O 14%)

15,4%

+ 3,6 P.P. (CZYLI O 26%)

14,0%

13,6% 13,7%

17,3%

POZIOM SPRZED KAMPANII 5 STADION (LUTY 12)

11%

TYSKIE GRONIE

WARKA JP

7,9% 7% 5% 3%

CEL DLA TYSKIE ŚR MO W 2010)

6,3% 5,8%

6,3% 5,9%

4,2% 3,8%

3,7%

LUT-12

MAR-12

6,9% 6,2% 4,6% 4,4% KWI-12

6,9% 5,6% 5,3% 4,9% 4,7%

4,7% 4,5% 3,6%

MAJ-12

MIESIĄC PRZED KAMPANIĄ

CZE-12

7,0% 5,5%

ŻYWIEC + 0,7 P.P. (CZYLI O 13%)

+ 1,3 P.P. (CZYLI O 32%) 5,2% - 0,5 P.P. (CZYLI O 9%) 4,4% + 0,5 P.P. (CZYLI O 14%) LIP-12 MIESIĄC PO KAMPANII

KAMPANIA 5 STADION

ŹRÓDŁO: ATP, MILLWARD BROWN SMG/KRC, 2012

TATRA PILS HARNAŚ JP LINIA TRENDU TYSKIE GRONIE LINIA TRENDU WARKA JP

SPONTANICZNA ZNAJOMOŚĆ SPONSORÓW UEFA EURO 2012. NIEZALEŻNE BADANIA PRZEPROWADZONE PRZEZ ARC

0% COCA-COLA BIEDRONKA TYSKIE CARLSBERG ORANGE WARKA ADIDAS MC' DONALD'S ORLEN T-MOBILE PEPSI WEDEL NIKE LAY'S CASTROL REEBOK SONY HYUNDAI KIA FORD MEDIA MARKT MICHELIN PANASONIC SHARP CONTINENTAL INNA NIE WIEM / TRUDNO POWIEDZIEĆ

20%

40%

28%

2% 2% 2% 2%

6% 6% 6% 6% 6% 6%

10%

17% 17% 16% 15%

20%

22%

32%

37%

26%

27%

ŹRÓDŁO: ARC, APRIL-MAY 2012

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT SPONSORING KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU APLIKACJE / WIDGETY / GRY KONKURSY

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) SPONSORING KONKURSY PROGRAM / CONTENT KATEGORIA MOBILE/TABLET: APLIKACJE DISPLAY AD KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA PR: PR KATEGORIA PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU): PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU) KATEGORIA OOH: BILLBOARDY INNE: WIELKI FORMAT KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA PROMOCJA SPRZEDAŻY: PROMOCJA SPRZEDAŻY

KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA STREET TEAMS KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY KATEGORIA BRAND DESIGN: DESIGN OPAKOWANIA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

15,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 9,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

179

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

JACOBS

RODZAJ PRODUKTU

KAWA

TYTUŁ KAMPANII

ABRAKAWABRA – WYCZARUJ KAWOWE ORZEŹWIENIE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MONDELĒZ INTERNATIONAL

ZGŁASZAJĄCY

IQ MARKETING (POLAND) / STARCOM MEDIAVEST GROUP

KONTEKST RYNKOWY W 2011 r. kategoria kaw rozpuszczalnych zanotowała spadek w ujęciu wolumenowym o 2,1% vs 2010, a jedno cześnie niewielki wzrost w ujęciu wartościowym o 0,3% spowodowany przez wzrost cen. Jacobs pod względem wartości sprzedaży zajmuje drugie miejsce na rynku kaw rozpuszczalnych z udziałami na poziomie 26,1%. Wraz z głównym konkurentem odpowiada za ponad poło wę sprzedaży na rynku. Pozostali gracze mają znacznie mniejsze udziały. Znaczna część udziałów przypada tzw. markom prywatnym (14,2%) (wszystkie dane – Nielsen, Total Poland, Sales Value, FY 2011). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Jacobs to jedna z dwóch najbardziej popularnych ma rek kaw rozpuszczalnych na polskim rynku. Od pięciu lat utrzymuje stabilną pozycję – udziały rynkowe w ujęciu wartościowym wahają się w przedziale 25-27,5%. Histo rycznie, miesiące letnie odznaczały się niższą sprzedażą kaw rozpuszczalnych aniżeli pozostałe miesiące. W 2011 r. w ujęciu wolumenowym średnia sprzedaż w okresie czerwiec-sierpień była o 3,6% niższa, niż w pozostałych miesiącach. Spadek sprzedaży w przy padku Jacobsa był nawet bardziej wyraźny. Udział marki w okresie czerwiec–sierpień w 2011 r. w ujęciu wolumenow ym był niższy średnio o 7,0% niż w pozostałych miesiącach. Na spadku Jacobsa zyskiwał w tym czasie główny konkurent (wszystkie dane – Nielsen, Total Poland, Sales Volume). WYZWANIE Postanowiliśmy powstrzymać sezonowy spadek sprzedaży kaw w okresie letnim poprzez stworzenie i wypromowanie nowej okazji oraz sposobu picia kaw rozpuszczalnych Jacobs – na zimno, jako kawy mrożonej. Konsumenci znają i lubią kawę mrożoną, ale piją ją głównie w popularnych sieciowych kawiarniach lub tradycyjnych kawiarnio-cukierniach. Nie wiedzą, że można ją przygotować samodzielnie na bazie kawy rozpuszczalnej. Uważają, że jest to trudne oraz wymaga specjalnych składników i sprzętu. Stanęliśmy przed wyzwaniem pokonania tej bariery i tym samym zmiany postaw konsumenckich – z postawy „Kawę mrożoną piję w kawiarni/jej przygotowanie jest trudne” na „Kawę mrożoną można w prosty sposób przygotować samemu w domu”. CELE KAMPANII 1. Utrzymanie udziału kaw Jacobs (w ujęciu wolumenowym) w sprzedaży kaw rozpuszczalnych w okresie letnim (VI-VIII 2012) na poziomie pozostałych miesięcy (I-V i IX-XII 2012). 2. Wzrost sprzedaży kaw Jacobs (w ujęciu wolumenowym) o 10% w okresie VI–VIII 2012 w stosunku do analogicznego okresu roku ubiegłego (VI–VIII 2011). GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25-45 lat, pracujące, często łączące pracę zawodową z życiem rodzinnym, wychowaniem dzieci i licznymi obowiązkami. Aktywne, otwarte na nowości, eksperymentujące w kuchni – szukają ciekawych przepisów, wymieniają się nimi z koleżankami, śledzą kulinarne nowości (najczęściej w internecie). Towarzyskie, lubiące urządzać przyjęcia, zapraszać gości. Mówimy zarówno do aktualnych konsumentów Jacobs, jak również poszerzamy grupę docelową o osoby, dla których kawa mrożona zajmuje miejsce deseru, orzeźwienia, pobudzenia. STRATEGIA KOMUNIKACJI Idea: Kawa mrożona na 1000 sposobów – prezentacja i inspiracja prostymi przepisami na efektowne i pyszne

kawy mrożone do wykonania w domu na bazie kawy rozpuszczalnej Jacobs. Jeśli można to zrobić na 1000 sposobów, to musi być proste! Poprzez wielopłaszczyznowe działania komunikacyjne postanowiliśmy zaangażować naszą grupę docelową i stworzyć modę wokół mrożonej kawy, odkrywając przed nimi świat bardzo prostych, a jednocześnie atrakcyjnych receptur. Kanały komunikacji były tak dobrane, aby dotrzeć do konsumenta na różnych etapach podejmowania decyzji zakupowej oraz zbudować w ich świadomości przekonanie, iż kawa mrożona jest idealnym napojem na lato i łatwo ją samemu przygotować na tysiące sposobów. Koncept ten wpisywał się w rosnące zainteresowanie gotowaniem, książkami kucharskimi, a także rosnącą liczbą programów kulinarnych, blogów, portali internetowych, wpisów na FB, gdzie miłośnicy jedzenia prowadzą stały dialog, codziennie dzieląc się kuchennymi patentami i odkryciami. Strategia obejmowała kampanię 360 st. z udziałem znanej gwiazdy – Magdaleny Różczki, która stała się przewodnikiem po świecie kawy mrożonej. Ze wzglądu na naszą grupę docelową wiodącym kanałem komunikacji był internet – wszystkie kanały budowały trafik do www.mrozonakawa.pl. Magda Różczka prowadziła videobloga, w którym co tydzień prezentowała swoje przepisy na kawę mrożoną. W TV emitowany był spot z jej udziałem, pokazujący, jak szybko przygotować kawę mrożoną podczas przerwy w pracy. Gwiazda inspirowała przepisami także w programie „Dzień Dobry TVN”. Dodatkowo swoje przepisy na kawę mrożoną przesyłali internauci, biorący udział w konkursie ogłoszonym na stronie. Codziennie autorzy najlepszych propozycji otrzymywali nagrody – IceCoffeeBoxy, a przepisy ze zdjęciami, publikowane na stronie, tworzyły unikalny przepisownik. Wydaliśmy pierwszą w Polsce książkę z przepisami na kawę mrożoną (nagroda w konkursie i promocji buy&get). W sieciach handlowych pojawiły się POSM rozmieszczone kontekstowo m.in. przy stoiskach z lodami. Do opakowań promocyjnych kaw Jacobs zostały dołączone podkładki pod szklanki z inspirującymi przepisami, w sieciach prowadzone były degustacje kawy mrożonej wsparte promocją buy&get. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Udział marki Jacobs w sprzedaży, w ujęciu wo lumenowym, w okresie czerwiec–sierpień 2012 wzrósł o 3,5% vs pozostałe miesiące, podczas gdy główny kon kurent zanotował spadek udziału o 8,3%*. Cel 2.: Sprzedaż Jacobs w ujęciu wolumenowym w okresie VI-VIII 2012 wzrosła o 14,3% vs analogiczny okres w 2011 r., podczas gdy główny konkurent zanotował spadek o 7,8%*. *Źródło: Nielsen, Total Poland, Sales Volume

181

NAPOJE

ŚREDNIA SPRZEDAŻ MIESIĘCZNA KAWY ROZPUSZCZALNEJ JACOBS W UJĘCIU WOLUMENOWYM

TYS. KG 210

200

5,7%

190

180

14,3%

I -V; IX -XII VI -VIII

170

160

150

ROK 2011

ROK 2012

ŹRÓDŁO: NIELSEN, TOTAL POLAND, SALES VOLUME, 2011-2012; RAPORT PL_COFFEE_TOPSHEET_DEC'12

ŚREDNI UDZIAŁ SPRZEDAŻY KAW ROZPUSZCZALNYCH W UJĘCIU WOLUMENOWYM

35,0% 31,6%

32,0%

30,7%

30,0%

28,2%

25,0%

20,0%

20,1%

19,7%

20,4% 18,7% JACOBS

15,0%

GŁÓWNY KONKURENT

10,0%

5,0%

0,0% I-V; IX-XII 2011

I-V; IX-XII 2012

VI-VIII 2011

ŹRÓDŁO: NIELSEN, TOTAL POLAND, SALES VOLUME; 2011-2012; RAPORT PL_COFFEE_TOPSHEET_DEC'12

VI-VIII 2012

UDZIAŁY W SPRZEDAŻY KAW ROZPUSZCZALNYCH W UJĘCIU WARTOŚCIOWYM

183

JACOBS GŁÓWNY KONKURENT

26,1%

37,6%

14,2%

22,1%

MARKI WŁASNE POZOSTAŁE BRANDY

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ŹRÓDŁO: NIELSEN, TOTAL POLAND, SALES VALUE, 2011; RAPORT PL_COFFEE_TOPSHEET_DEC'12

ZMIANA W ŚREDNIM POZIOMIE SPRZEDAŻY W UJĘCIU WOLUMENOWYM ZMIANA W ŚREDNIM POZIOMIE SPRZEDAŻY W UJĘCIU WOLUMENOWYM

TOTAL MARKET VI-VIII 2012 VS VI-VIII 2011

JACOBS

+14,3 %

GŁÓWNY KONKURENT

-7,8 %

ŹRÓDŁO: NIELSEN, TOTAL POLAND, SALES VOLUME

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KATEGORIA PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

NA OPAKOWANIU): PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU) KATEGORIA OOH: BILLBOARDY

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA GUERRILLA: SAMPLING/TRIAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 D O 1 0 M L N

52 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

LECH SHANDY

RODZAJ PRODUKTU

PIWO Z LEMONIADĄ

TYTUŁ KAMPANII

LECH SHANDY PIWO ORZEŹWIONE LEMONIADĄ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

KOMPANIA PIWOWARSKA

ZGŁASZAJĄCY

MCCANN WARSAW / STARCOM MEDIAVEST GROUP / JOHN PITCHER

KONTEKST RYNKOWY Rynek piwa w Polsce jest nasycony i dojrzały. Jest zdominowany przez piwa jasne 74,0% (Nielsen, cała Polska, udziały wolumenowe segmentu Lager w kategorii piwa, okres roczny 09.2011-08.2012). Z kolei piwa owocowe zbudowały jedynie 2,9% udziału wartościowego w kategorii piwa (Nielsen, cała Polska, okres roczny 09.2011-08.2012). 82,6% rynku piwa podzieliło między siebie trzech graczy: lider Kompania Piwowarska, Grupa Żywiec i Carlsberg (Nielsen, cała Polska, udziały wolumenowe, okres 0405.2012.). Przed kampanią podkategoria shandy/radlerów nie była w Polsce znana. Odczuwalna na rynku tendencja do poszukiwania piw różniących się od tradycyjnych piw jasnych, doprowadziła Kompanię Piwowarską do podjęcia decyzji o wprowadzeniu Shandy na polski rynek. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2011 r. Kompania Piwowarska postanowiła wprowadzić w roku następnym wariant marki Lech w podkategorii shandy/radler. Zdecydowano się na Lecha ze względu na jego grupę docelową (zdominowaną przez młodych ludzi z miast oraz wizerunek – towarzyskiego piwa. Przed rozpoczęciem formalnej komunikacji w okresie kwiecień–maj osiągnął udziały rynkowe na poziomie 0,13% wolumenowo (Dane za: Nielsen). Dystrybucja numeryczna w maju osiągnęła 38% z pokrycia KP vs 25% target w czerwcu 2012. WYZWANIE Kluczowym wyzwaniem było zbudowanie podkategorii piwnej shandy/radler, czyli połączenia piwa i lemoniady, oraz odróżnienie komunikacji shandy od dotychczasowej komunikacji oferowanej przez piwa smakowe (piwa z kilkuprocentowym dodatkiem soków/napojów smakowych), które w większości były komunikowane i kupowane przez kobiety. Dla nas istotna była budowa percepcji Lecha Shandy jako piwa dla obojga płci. Zbudowanie nowej kategorii produktowej przypadło też na bardzo trudny czas – zarówno w mediach, jak i w punkcie sprzedaży – w związku z Mistrzostwami UEFA Euro 2012. W tym czasie silnie komunikowały się zarówno marki piw, jak i napojów gazowanych. CELE KAMPANII 1. Sprzedaż ex-factory Lecha Shandy w okresie czerwiec–wrzesień 2012 na poziomie 110 tys. HL. 2. Osiągnięcie udziałów rynkowych wartościowych Lecha Shandy 0,8% w okresie lipiec-wrzesień 2012. 3. Wzrost trialu całej marki Lech 34,6% w okresie kwiecień–wrzesień 2012, grupa docelowa osoby w wieku 18-34 lata. Źródło danych: Millward Brown SMG/KRC GRUPA DOCELOWA Kierowaliśmy komunikację do obojga płci – grupę docelowa stanowią osoby w wieku 18-34 lata, mieszkańcy miast. Są to ludzie, których „nakręca” nieustanne poszukiwanie nowych wrażeń. Lubią rzeczy zaskakujące, są pomysłowi. Często podejmują spontaniczne decyzje zakupowe. Prowadzą aktywny towarzysko tryb życia. Najważniejsze jest dla nich, aby odczuwać prawdziwą radość i dzielić się nią z przyjaciółmi – a czas lata i wakacji sprzyja temu najbardziej. Wybór tej grupy docelowej to wynik poszukiwania spontanicznych ambasadorów marki, którzy mogą mieć istotny wpływ na wzrost popularności Lecha Shandy. STRATEGIA KOMUNIKACJI Główną ideą było przekonanie konsumentów do tego, że nic tak nie orzeźwia jak zimne piwo z dodatkiem lemoniady: „w ciepły letni dzień, fajnie jest napić się czegoś orzeźwiającego z alkoholem, co wprowadza w dobry klimat, ale nie upija”. Komunikacja koncentrowała się na lekkości i błyskawicznym orzeźwieniu. Z uwagi na markę, pod którą zo-

stał wprowadzony Shandy na rynek, należało skorzystać ze spuścizny i pozycji rynkowej całej marki Lech - podkreślaliśmy uniseksualność produktu (aby uniknąć skojarzenia, z piwami smakowymi), w komunikacji nawiązaliśmy także do linii wiosennej kampanii Lecha Premium. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Kampania Lecha Shandy trwała od czerwca do września – pokazaliśmy, że Lech Shandy to doskonały towarzysz wakacyjnych eskapad. Płynące z niego owocowe orzeźwienie zachęca do zabawy i wspiera kreatywność. W spocie TV została zobrazowana zabawna wakacyjna sytuacja. Żart, którego ofiarą pada główny bohater, posłużył jako metafora orzeźwienia, które daje nam Lech Shandy. Ponieważ grupa docelowa wiele czasu spędza poza domem, ważnym elementem była reklama zewnętrzna. W ramach działań użyliśmy haseł nawiązujących do kampanii wizerunkowej Lecha Premium, spójnych z charakterem produktu (np.„Dla tych, którzy wynaleźli połączenie piątku z niedzielą. Orzeźwiający Lech Shandy, połączenie piwa i lemoniady”). Ważnym medium był internet – odsłonowa kampania z mnogością formatów, aby zwrócić uwagę wymagającej grupy docelowej oraz wypromować kategorię shandy/radler. Przez cały czas trwała komunikacja z konsumentami na Facebooku. W trakcie kampanii fanpage marki Lech wzrósł o ponad 100 tys. fanów. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Kluczowym elementem były zasięgowe działania w TV mające na celu zbudowanie świadomości nowego wariantu Lecha. Zostały one wsparte kampanią internetową oraz ekspozycją na reklamie zewnętrznej. Z uwagi na orzeźwiający, „letni” charakter produktu miały miejsce eventy – „Lech Shandy Tour” w miejscowościach nadmorskich. Uzupełnieniem komunikacji były działania PR. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Osiągnięcie planowanej sprzedaży Lecha Shandy w okresie czerwiec–wrzesień. Realizacja: 218% realizacji planu. Źródło danych: we wnętrzne dane sprzedaży (ex-factory) Kompanii Piwo warskiej. Cel 2.: Osiągnięcie udziałów rynkowych wartościowych Lecha Shandy na poziomie 1,0% w okresie lipiec-wrzesień 2012. Realizacja planu w 125%. Źródło danych: Nielsen, cała Polska, udziały wartościowe Lecha Shandy do kategorii piwa, okres lipiec–wrzesień 2012. Cel 3.: Osiągnięcie trialu marki total Lech na poziomie 40,2% w okresie kwiecień–wrzesień 2012, w grupie docelowej 18-34. Realizacja: cel przekroczony o 5,6 ppts% Źródło danych: Millward Brown SMG/KRC DLACZEGO EFFIE Zrealizowaliśmy spójną z dziedzictwem komunikacyjnym Lecha Premium kampanię w trudnym okresie UEFA Euro 2012. Zbudowaliśmy 1,0% udziału wartościowego. Przekroczyliśmy znacznie założenia sprzedażowe, za co w 2012 otrzymaliśmy europejską nagrodę Mercatus (nagroda grupy SAB Miller) w kategorii „Rozwoju kategorii poprzez przejęcie nowych segmentów konsumenckich i okazji konsumpcji”.

185

NAPOJE

CEL 1.: SPRZEDAŻ LECHA SHANDY W OKRESIE 06-09.2012 – REALIZACJA CELU NA POZIOMIE 218%

218%X CEL ZREALIZOWANY W 218%

ZAŁOŻONY CEL (TYS. HL)

SPRZEDAŻ (TYS. HL)

ŹRÓDŁO: WEWNĘTRZNE DANE SPRZEDAŻY (EX-FACTORY) KOMPANII PIWOWARSKIEJ

CEL 2.: OSIĄGNIĘCIE UDZIAŁÓW RYNKOWYCH WARTOŚCIOWYCH LECHA SHANDY 0,8% W OKRESIE 07-09.2012

CEL ZREALIZOWANY W 125%

1,0%

0,8%

0,13% UDZIAŁ RYNKOWY W 04-05.2012 (PRZED KAMPANIĄ)

ZAŁOŻONY CEL (UDZIAŁ W OKRESIE 07-09.2012)

UDZIAŁ RYNKOWY W OKRESIE 07-09.2012

ŹRÓDŁO: NIELSEN, CAŁA POLSKA, UDZIAŁY WARTOŚCIOWE LECHA SHANDY DO KATEGORII PIWA, OKRES LIPIEC–WRZESIEŃ 2012

CEL 3.: WZROST TRIALU LECHA PREMIUM (Z UWZGL. LECHA SHANDY) DO 34,6% W 04-09.2012

187 CEL PRZEKROCZONY O 5,6PPTS% 40,20%

34,60%

CEL - TRIAL W 04-09.2012

UZYSKANY TRIAL W 04-09.2012

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

MICROSITE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOSCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOSCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

INTERNETOWEJ NA MOBILE/ TABLET KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT PRASA HANDLOWA KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PR:

PR KATEGORIA OOH: BILLBOARDY KATEGORIA INNE: INNE: REKLAMOWE ROWERY JETBIKE’I

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 M L N D O 2 0 M L N

7,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 2,7 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

TEEKANNE

RODZAJ PRODUKTU

HERBATA

TYTUŁ KAMPANII

HERBATA TO TEEKANNE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

TEEKANNE

ZGŁASZAJĄCY

MAXUS / GRUPA 365 NET

KONTEKST RYNKOWY Rynek herbat w torebkach jest silnie rozdrobniony z dużą ilością producentów i marek. W ostatnich latach nieznacznie spada wartościowo i wolumenowo (spadek największego segmentu herbat czarnych). Rosną udziały segmentów mniej popularnych: czarnych aromatyzowanych, ziołowych, owocowych i białych, o niższych wahaniach sezonowych sprzedaży. POZYCJA MARKI W 2011 r. marka Teekanne była na 7. pozycji pod względem udziału w rynku hipermarketów, ustępując takim markom jak Lipton, Saga, Dilmah, Tetley i Herbapol. W najpopularniejszym segmencie herbat czarnych Teekanne była dopiero na 10. pozycji, ale w segmencie herbat zielonych już wiceliderem. W segmentach herbat owocowych i czerwonych marka znajdowała się na 5. pozycji. Segment Earl Grey to 7. pozycja, herbaty czarne aromatyzowane to 6. pozycja. 11. pozycję Teekanne zajmowała w segmencie herbat ziołowych. Marka Teekanne, mimo iż istnieje na polskim rynku od 20 lat, nie jest tak silną i rozpoznawalną marką jak np. Lipton, Saga, Dilmah, Tetley czy Irving. Inwestycje marki w media są stosunkowo niewielkie, a komunikacja ogranicza się do miesięcy zimowych, podczas gdy główni konkurenci są aktywni praktycznie przez cały rok ze znacznie wyższymi budżetami mediowymi. WYZWANIE Dysponując budżetem niższym niż konkurencja, chcieliśmy utrzymać udziały marki w rynku, przede wszystkim w kurczącym się, lecz wciąż największym segmencie herbat czarnych. CELE KAMPANII Ze względu na niebezpieczeństwo stagnacji sprzedaży marki w sytuacji kurczącego się rynku herbaty, cele były następujące: 1) utrzymanie dynamiki wzrostu w zakresie budowy świadomości marki jak w poprzednich latach, co miało uchronić przed spadkami udziałów rynkowych; 2) zwiększenie świadomości spontanicznej o 5 p.p. z 16% do 21% oraz świadomości wspomaganej o 10 p.p. z 49% do 59%; 3) utrzymanie dynamiki wzrostu udziału marki w całym rynku herbaty, na poziomie 10%, czyli zwiększenie udziałów z 4,2% przed kampanią do 4,6% po kampanii w sytuacji kurczącego się rynku i coraz ostrzejszej rywalizacji o udziały w rynku; 4) utrzymanie dynamiki wzrostu udziału marki w największym i najpopularniejszym segmencie herbatach czarnych na poziomie 20%, czyli zwiększenie udziałów z 1,6% przed do 1,9% po zakończeniu kampanii – segment ten pomimo spadku zarówno wartościowego, jak i wolumenowego, pozostawał najatrakcyjniejszym segmentem ze względu na jego wielkość. GRUPA CELOWA Kobiety w wieku 25-54 lata, pijące herbatę, mieszkające w średnich i dużych miastach. Osoby otwarte na nowe smaki herbat (szerokie portfolio dostępnych wariantów Teekanne), spożywające herbatę przy różnych okazjach, dla których głównym powodem wyboru marki herbaty jest relacja ceny do jakości. STRATEGIA KOMUNIKACJI Wiedzieliśmy, że do osiągnięcia zakładanych celów aktywność w masowych mediach jest niezbędna, jednak przy ograniczonym budżecie, a dużym szumie reklamowym, zarówno w kategorii, jak i na całym rynku reklamowym – niewystarczająca. Dlatego też postawiliśmy dodatkowo wzmocnić przekaz poprzez działania, wobec których konsument nie będzie obojętny, a dodatkowo pokazać nowe, bardziej kreatywne wykorzystanie

bogatego portfolio dostępnych smaków i wariantów herbat Teekanne. Zdecydowaliśmy się na komunikację w najzimniejszych miesiącach (XI-XII) ze względu na kluczowy okres, jeśli chodzi o sprzedaż herbaty, jak również doskonałą okazję na zaskoczenie konsumentów czymś pozytywnym (w długie, zimne, zimowe dni) i budowanie w ten sposób relacji z marką. Wsparciem komunikacji były aktywności spod znaku „active engagement” mające na celu wyjście „do konsumenta” w zimne, ponure dni i eksponowanie marki poprzez skojarzenia z ciepłem i właściwościami rozgrzewającymi, tak istotnymi gdy na zewnątrz jest mróz. Kreatywne wykorzystanie herbat Teekanne podkreślaliśmy poprzez współpracę z blogerkami kulinarnymi, których zadaniem było opracowanie ciekawych przepisów z zastosowaniem herbaty jako jednego ze składników. Strategię oparliśmy na 3 filarach: 1) TV budującej zasięg i znajomości marki; 2) działaniach active engagement budujących pozytywne skojarzenia z marką i 3) aktywności w blogosferze. W ramach active engagement przygotowaliśmy akcję „Teekanne przeciwko przymrozkom”, w czasie której rano i po południu rozgrzewaliśmy ludzi, częstując ich aromatycznymi herbatami w najbardziej ruchliwych miejscach w Krakowie, Warszawie, Poznaniu, Wrocławiu i Trójmieście. Akcja wsparta w radiu, na stronie WWW i kanale na YouTube spotkała się z ogromnym entuzjazmem zmarzniętych ludzi – łącznie wydano ponad 15 tys. kubków herbaty. Dzięki tej prostej i przyjemnej dla konsumentów akcji nawiązaliśmy więź między nimi a marką, zbudowaliśmy trial, podkreślając cechy produktu (działanie rozgrzewające) i szerokie portfolio dostępnych aromatów. Dotarliśmy do potencjalnych konsumentów, oferując im kubek ciepłej herbaty, gdy byli podatni na komunikację – przemarznięci w ponury listopadowy dzień. Dzięki temu zbudowaliśmy pozytywne skojarzenia z marką: ciepłem i serdecznością. Celem współpracy z blogerkami było przybliżenie konsumentkom marki poprzez pokazanie możliwości kreatywnego wykorzystania portfolio dostępnych smaków i wariantów herbat Teekanne w przepisach kulinarnych. Dzięki temu zyskaliśmy ambasadorów marki w sieci, którzy w twórczy, nieinwazyjny sposób tworzyli przepisy i budowali buzz wokół marki.

EFEKTY KAMPANII Kampania telewizyjna spełniła swoje zadanie, przyczyniając się do znacznego wzrostu świadomości marki, co niewątpliwie przełożyło się na wyniki sprzedażowe. Dzięki niestandardowym aktywnościom wyszliśmy do konsumentów, zbudowaliśmy trial produktu i pozytywne skojarzenia z marką. Pozyskaliśmy ambasadorów marki i pokazaliśmy twórcze zastosowanie produktu. W sytuacji malejącego rynku (zdominowanego przez dwóch graczy), wyjście poza klasyczne działania w TV poprzez włączenie mechanizmów angażujących konsumentów pozwoliło przyspieszyć budowę świadomości marki (wzrost spontanicznej świadomości z 16% do 33%; wspomaganej wzrost z 49% do 64%) oraz zwiększyć udziały rynkowe (wzrost udziałów o 42% w segmencie herbat czarnych, wzrost udziałów w większości segmentów herbat – szybciej niż wyniosła dynamika wzrostu poszczególnych kategorii). Wynik jest tym bardziej znaczący, że większość segmentów herbat zanotowało mniejsze lub większe spadki, a budżet mediowy marki był zbliżony do tego z lat ubiegłych.

189

NAPOJE

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA MARKI TEEKANNE PRZED I PO KAMPANII

33%

21% REALIZACJA: +17 P.P.

16%

PLAN: +5 P.P.

PRZED KAMPANIĄ

PLAN

PO KAMPANII

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC, TG: ALL 15:65, PIJĄCY HERBATĘ PRZYNAJMNIEJ CZASAMI, CAWI, N=400, PRETES – X 2012, POST-TEST II 2013

ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA MARKI TEEKANNE PRZED I PO KAMPANII

64% 59%

49%

REALIZACJA: +15 P.P.

PLAN: +10 P.P.

PRZED KAMPANIĄ

PLAN

PO KAMPANII

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC, TG: ALL 15:65, PIJĄCY HERBATĘ PRZYNAJMNIEJ CZASAMI, CAWI, N=400, PRETES - X 2012, POST-TEST II 2013

DYNAMIKA WZROSTU UDZIAŁU MARKI TEEKANNE W RYNKU HERBAT W TOREBKACH

5,0%

4,6%

REALIZACJA: +19%

4,2% PLAN: +10% PRZED KAMPANIĄ (I-XII 2011)

PLAN

PO KAMPANII (I-XII 2012)

ŹRÓDŁO: NIELSEN, RYNEK HIPERMARKETÓW ZDEFINIOWANY JAKO PLACÓWKI O POWIERZCHNI POWYŻEJ 2500 m2 NASTĘPUJĄCYCH SIECI: AUCHAN, ALMA, CARREFOUR, REAL, LECLERC, TESCO, PIOTR I PAWEŁ

DYNAMIKA WZROSTU UDZIAŁU MARKI TEEKANNE W SEGMENCIE HERBAT CZARNYCH W TOREBKACH

2,3% 1,9% REALIZACJA: +42%

1,6%

PLAN: +20%

PRZED KAMPANIĄ (I-XII 2011)

PLAN

PO KAMPANII (I-XII 2012)

ŹRÓDŁO: NIELSEN, RYNEK HIPERMARKETÓW ZDEFINIOWANY JAKO PLACÓWKI O POWIERZCHNI POWYŻEJ 2500 m2 NASTĘPUJĄCYCH SIECI: AUCHAN, ALMA, CARREFOUR, REAL, LECLERC, TESCO, PIOTR I PAWEŁ

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

(STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO: KONKURSY KATEGORIA EVENTY:

EVENTY KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: BLOGI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 4 , 5 M L N D O 6 , 5 M L N

28 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 7,4 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

191

NAPOJE

NAZWA PRODUKTU

WARKA

RODZAJ PRODUKTU

PIWO

TYTUŁ KAMPANII

DO HYMNU!

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

GRUPA ŻYWIEC

ZGŁASZAJĄCY

OMD / JUST / MENATWORK / VML POLAND / LIVE / DRAGON ROUGE

WYZWANIE / IDEA Warka odpowiada za jeden z największych udziałów na polskim rynku piwa. Szczególną rolę w życiu konsumenta Warki odgrywa życie towarzyskie, często połączone z oglądaniem meczów oraz rozmową na temat piłki nożnej. Warka od kilku lat nieustanie buduje bliskość z użytkownikiem, która ma istotny wpływ na zwiększenie preferencji produktu, a przez to rozwój bazy konsumenckiej. Od 2011 marka wykorzystuje do tego platformę związaną ze sponsorowaniem Narodowej Drużyny Piłkarskiej. Ogromna liczba reklamodawców starała się wykorzystać szum wokół piłkarskiej gorączki i poprzez aktywności związane z mistrzostwami osiągnąć sukces wizerunkowy oraz sprzedażowy. Warka jako sponsor drużyny miała szczególne kompetencje, aby zaangażować konsumenta w sposób innowacyjny, niezwykły, ujmujący za serca. Do tych celów wykorzystaliśmy hymn narodowy, symbol znany każdemu Polakowi, ale śpiewany tylko przy wyjątkowych okazjach. INNOWACYJNOŚĆ ROZWIĄZANIA Warka zjednoczyła Polaków, dając im możliwość wspólnego odśpiewania hymnu dla drużyny narodowej. W celu jak najszerszego dotarcia do Polaków, przygotowaliśmy wiele inicjatyw pozwalających ludziom na dołączenie do akcji. Naturalnym miejscem była specjalna strona WWW, na której można było za pośrednictwem kamerki internetowej nagrać swoją własną interpretację hymnu (audio lub audio&video). Serwis od samego początku istnienia wspierany był silną kampanią TV oraz internetową. Wysłaliśmy do 5,6 mln gospodarstw domowych list z treścią hymnu oraz zaproszeniem do udziału w tej silnie emocjonalnej akcji mającej wesprzeć drużynę na zbliżającym się UEFA Euro 2012. Dodatkowo wykorzystaliśmy projekt, aby wyjść bezpośrednio do konsumentów. Przygotowaliśmy mobilne studio w postaci specjalnie przygotowanego autobusu Warkowego.

W Piwiarniach Wareckich zorganizowaliśmy miejsca do nagrań. Przez prawie trzy miesiące odwiedziliśmy przeszło 50 polskich miast. Aby zapewnić odpowiednie zainteresowanie Polaków, przeprowadziliśmy skomplikowaną, kroczącą kampanię OOH (nośniki mobilne) oraz lokalne działania prasowe i internetowe informujące o lokalizacji Busa i eventach w Piwiarniach. Dodatkowo nasza akcja wspierana była w programach TVP (telewizja śniadaniowa, „Wiadomości”, „Telexpress”, felietony i reportaże poza blokami reklamowymi i inne). Dzięki wykorzystaniu zdywersyfikowanego miksu mediów oraz zintegrowaniu poszczególnych kanałów komunikacji mediowej udało nam się stworzyć połączone cyfrowo nagranie hymnu narodowego, które zostało wręczone reprezentacji oraz emitowane poza blokami reklamowymi przed każdym meczem Polaków na UEFA Euro 2012. REZULTATY Wzrost sprzedaży od początku akcji do jej zakończenia. 1 mln nowych użytkowników produktu. 21% wzrost świadomości spontanicznej marki w stosunku do okresu przed kampanią. 72 tys. głosów wspólnie utworzyło największe wykonanie hymnu.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT SPONSORING KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU

KONKURSY INNE: IVR KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT INSERTY KATEGORIA EVENTY:

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

EVENTY KATEGORIA DIRECT: LISTY KATEGORIA PR: PR KATEGORIA PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU): PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU) KATEGORIA OOH: BILLBOARDY TRANSPORT

NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA SPONSORING / PARTNERSTWO: SPONSORING / PARTNERSTWO KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY USER GENERATED CONTENT WOM

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 M L N D O 1 5 M L N

12 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 8 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

193

195

PRO BONO

PRO BONO

NAZWA PRODUKTU

SM – WALCZ O SIEBIE

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIA SPOŁECZNA DOTYCZĄCA STWARDNIENIA ROZSIANEGO (SM)

TYTUŁ KAMPANII

SM – WALCZ O SIEBIE

ZASIĘG KAMPANII KLIENT

OGÓLNOPOLSKI

ZGŁASZAJĄCY

TELESCOPE / EURA 7

POLSKIE TOWARZYSTWO STWARDNIENIA ROZSIANEGO / FUNDACJA NEUROPOZYTYWNI / FUNDACJA URSZULI JAWORSKIEJ

KONTEKST RYNKOWY Stwardnienie rozsiane (SM) jest przewlekłą i jak dotychczas nieuleczalną chorobą neurologiczną. Należy do chorób autoimmunologicznych. W przypadku SM, system immunologiczny atakuje mielinę, czyli substancję otaczającą włókna nerwowe. U każdego chorego na SM mogą pojawić się inne objawy, np. zaburzenia wzrokowe, niedowłady, zaburzenia równowagi i wiele innych. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Potoczna opinia na temat stwardnienia rozsianego jest taka, że jest to nieuleczalna choroba prowadząca w sposób nieunikniony do ciężkiego kalectwa. Osoby z SM często nie przyznają się do choroby – 21% pytanych osób nie powiedziało w pracy o stanie zdrowia. Aż 32% Polaków uważa, że osoby chore na SM muszą jeździć na wózku. Połowa Polaków wierzy, że SM to choroba śmiertelna, a 36% jest zdania, że takie osoby muszą być na rencie. (źr.: DB Maison 2012) Niestety do tej pory nie wynaleziono skutecznego leku na SM. Możliwe jest jednak wpływanie na przebieg choroby i łagodzenie jej skutków. W Polsce zaledwie niewielki procent pacjentów ma szansę na leczenie nowoczesnymi terapiami, uznawanymi na świecie za standard. WYZWANIE Naszym wyzwaniem jest zmienić ten obraz stwardnienia rozsianego. Pokazać, że poprzez właściwą terapię są szanse, aby realnie ograniczyć skutki choroby. Przekonać pacjentów, że SM nie musi oznaczać wyroku, że warto „walczyć o siebie”. GRUPA DOCELOWA Osoby chore na SM, ze szczególną uwagą na osoby nowodiagnozowane, ich rodziny, ogół społeczeństwa, decydenci (MZ, NFZ). GŁÓWNA MYŚL Całe nasze życie składa się z odwagi do wykorzystywania szans. Jeśli jest nadzieja, po prostu nie wolno się poddawać. Trzeba walczyć o siebie. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI W działania zaangażowane były trzy organizacje pacjenckie, tysiące fanów kampanii – pacjentów i ich bliskich, środowisko lekarskie (poparcie PTN i ekspertów). W trakcie kampanii pokazywaliśmy ludzi chorujących na SM, bez tzw. atrybutów choroby (np. niepełnosprawności), ale ludzi, którzy pełni pasji i woli walki wykorzystują swoje zdolności i szanse w codziennym życiu. Ludzi, którzy tak jak we wszystkich innych działaniach, tak i w chorobie nie poddają się. CELE KAMPANII 1. Przybliżenie tematu SM, poszerzenie wiedzy na temat choroby, „odczarowanie“ SM, walka ze sterotypem kojarzenia SM z chorobą śmiertelną. Nastąpił wzrost świadomości istnienia choroby – z 31% do 34%. Więcej Polaków (76% do 79%) ma świadomość, że SM można leczyć za pomocą nowoczesnych leków, a także iż osoby chore na SM mogą pracować, a nie muszą być na rencie (spadek z 38% do 28%.). Spadł także odsetek osób, które są przekonane o tym, że SM to choroba śmiertelna (spadek z 58% do 55%). Prawie co czwarty Polak zetknął się z kampanią (źr.: DB Maison, CAWI, N=1005), „Wyślę im linka do strony kampanii, żeby zobaczyli, że można z tym żyć”. (źr.: Facebook) 2. Dyskusja nt. stereotypów, w szczególności kojarzenia SM z wózkiem inwalidzkim, niedowładem kończyn. Zmianie uległo postrzeganie głównych objawów SM – rzadziej wskazywane są przez respondentów problemy związane z motoryką, poruszaniem się (z 91% do 89 %) (źr.: DB Maison, CAWI, N=1005), „Kampania prostuje obraz chorych na SM.

Osobom nieznającym specyfiki choroby SM kojarzy się wyłącznie z wózkiem inwalidzkim, a przecież wielu chorych żyje aktywnie i nie widać po nich choroby”. (źr.: Facebook) 3. Wygenerowanie potrzeby informacji o SM, podejścia do SM jako choroby dotykającej osoby młode, będące często u progu życia. Po obejrzeniu kampanii aż 95% Polaków uważa, że powinno być przeprowadzanych więcej kampanii dotyczących osób na SM. Polacy (podobnie jak osoby wypowiadające się na profilu FB) bardzo pozytywnie oceniają fakt, że kampania pokazuje, iż mimo choroby można żyć aktywnie, rozwijać swoje pasje. Także pokazanie młodych, aktywnych osób sprawia, że przełamywany jest stereotyp chorego na SM. 4. Pozyskanie zainteresowania tematem mediów oraz nieodpłatnych emisji w mediach. Pozyskano emisje w: TVP1, TVP2, TVP INFO (154 emisji); TVN, TVN 7, TVN Style, TVN Turbo, TVN Meteo (199 emisji), TELE5, POLONIA1 (42 emisje);  MULTIKINIE, Benefit Multimedia, City Tv; w radiu:  TOK FM, Złote Przeboje, Roxy, Antyradio, Radio Merkury, McRadio, Radio Łódź, Polskie Radio Lublin, RadioVox, Radio Kolor, Radio PIK; na autobusach, na 610 nośnikach typu billboard i citylight; w prasie (138 reklam). 10 artykulów w gazetach. Byliśmy w: „Kawie czy herbacie”, „Dzień Dobry” TVN, Polsat News, TVP INFO,  pożyteczni.pl, TVP Białystok. Wartość pozyskanych mediów można szacować na 5 456 159 złotych. 5. Uświadomienie społeczeństwu sensowności powstrzymywania rozwoju SM, lobbing w celu wprowadzenia do systemu refundacji kolejnych, nowoczesnych leków powstrzymujących rozwój SM. Kampania uświadamia także społeczeństwu, jak ważne jest wspieranie osób chorych na SM i dążenie do dostępu do nowoczesnych leków i terapii. 97% pytanych jest zdania, że państwo powinno bardziej wspierać osoby chore na stwardnienie rozsiane. Już pod koniec 2012 r., min. dzięki staraniom organizacji pacjenckich (monity, petycje do Min. Zdrowia, NFZ) wprowadzono do systemu refundacji pierwszy tzw. drugorzutowy lek. MEDIA WŁASNE Powstała strona internetowa www.sm-walczosiebie.pl, na której można było znaleźć najważniejsze informacje dotyczące kampanii. Najciekawszą zakładką były NASZE HISTORIE, gdzie chorzy nadsyłali swoje historie życia wraz ze zdjęciami. Do komunikacji z grupą docelową Facebooka został założony Like Page. Kampania ruszyla 18 września. Przez pierwsze trzy dni zanotowano ponad 3,5 tys. wejść. Przez cały czas trwania kampanii 19 767 wizyt. MEDIA POZYSKANE Jednym z elementów kampanii były działania WoM, kiedy w sieci pojawił się jakiś wątek dotyczący SM, zakładaliśmy w tym miejscu (forum / serwis społecznościowy / strona) konto i kierowaliśmy osoby rozmawiające na temat SM na stronę kampanii. INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE PODJĘTE RÓWNOLEGLE Z KAMPANIĄ Zorganizowany został konkurs, w którym Facebookowicze mieli wymyślić imię dla SM-bohatera. Wygrali ci, którzy zebrali najwięcej „lajkow”, a tym samym przyczynili się do rozprzestrzeniania się kampanii. Przeprowadzono również dwa testowe warsztaty dla pacjentów. „SM – Walcz o siebie” stało się brandem, platformą łączącą pacjentów, organizacje pacjenckie, ekspertów, partnerów biznesowych. Przez środowiska związane z SM kampania uważana jest za działanie precedensowe, stawiające poziom dyskusji o SM na światowym poziomie.

197

PRO BONO

FAKTY I MITY O SM – JAKIE SĄ PRZEKONANIA POLAKÓW NA TEMAT SM?

PRE-TEST , 08.2012 (N=1005)

POST-TEST, 11.2012 (N=1005) STWARDNIENIE ROZSIANE MOŻNA SKUTECZNIE LECZYĆ ZA POMOCĄ NOWOCZESNYCH LEKÓW, ŁAGODZIĆ OBJAWY CHOROBY I HAMOWAĆ ROZWÓJ

25%

24%

12%

28%

21%

38%

29% 10%

RACZEJ SIĘ ZGADZAM

45%

35%

ŹRÓDŁO: DB MAISON

48%

36%

ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAM

58%

39%

10% OSOBY CHORE NA STWARDNIENIE ROZSIANE NIE MOGĄ PRACOWAĆ, MUSZĄ BYĆ NA RENCIE

55%

37%

19% OSOBA CHORA NA STWARDNIENIE ROZSIANE MOŻE NORMALNIE FUNKCJONOWAĆ – TAK, ŻE INNI W JEJ OTOCZENIU NIE WIDZĄ, ŻE JEST ONA CHORA

76%

52%

18%

STWARDNIENIE ROZSIANE JEST CHOROBĄ ŚMIERTELNĄ

79%

54%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ZNAJOMOŚĆ KAMPANII

CZY ZETKNĄŁ/NĘŁA SIĘ PAN/I Z KAMPANIĄ DOTYCZĄCĄ OSÓB CHORYCH NA STWARDNIENIE ROZSIANE POD HASŁEM „SM – WALCZ O SIEBIE! STWARDNIENIE ROZSIANE TO NIE WYROK. TRZEBA WALCZYĆ O SIEBIE”?

CZY WIDZIAŁ/A PAN/I KAMPANIĘ DOTYCZĄCĄ OSÓB CHORYCH NA STWARDNIENIE ROZSIANE, KTÓREJ CZĘŚCIĄ JEST TEN FILM?

NIE

TAK

TAK 22,30%

23,50%

77,70%

ŹRÓDŁO: DB MAISON

76,50%

ŹRÓDŁO: DB MAISON

OCENA OGÓLNA (POSTTEST, LISTOPAD 2012 (N=1005) PROSZĘ ZASTANOWIĆ SIĘ CHWILĘ I POWIEDZIEĆ, NA ILE ZGADZA SIĘ PAN/I Z PONIŻSZYMI STWIERDZENIAMI DZIAŁANIA NA RZECZ CHORYCH NA SM UWAŻAM, ŻE PAŃSTWO, RZĄD, A W SZCZEGÓLNOŚCI MINISTERSTWO ZDROWIA I NARODOWY FUNDUSZ ZDROWIA POWINNY BARDZIEJ WSPIERAĆ OSOBY CHORE NA STWARDNIENIE ROZSIANE

64,50%

CIESZĘ SIĘ, ŻE KTOŚ PORUSZYŁ PROBLEM OSÓB CHORUJĄCYCH NA STWARDNIENIE ROZSIANE

ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAM

32,30%

59,40%

RACZEJ SIĘ ZGADZAM

36,90%

RACZEJ SIĘ NIE ZGADZAM

POWINNO BYĆ ORGANIZOWANYCH WIĘCEJ KAMPANII DOTYCZĄCYCH OSÓB CHORYCH NA STWARDNIENIE ROZSIANE

51,40% 0%

ŹRÓDŁO: DB MAISON

199

43,90%

20%

40%

ZDECYDOWANIE SIĘ NIE ZGADZAM

60%

80%

100%

OCENA OGÓLNA (POSTTEST, LISTOPAD 2012 (N=1005) PROSZĘ ZASTANOWIĆ SIĘ CHWILĘ I POWIEDZIEĆ, NA ILE ZGADZA SIĘ PAN/I Z PONIŻSZYMI STWIERDZENIAMI OCENA KAMPANII PODOBA MI SIĘ TO, ŻE KAMPANIA POKAZUJE MŁODYCH, AKTYWNYCH LUDZI I DZIĘKI TEMU PRZEŁAMUJE STEREOTYP OSOBY CHOREJ NA SM

58,20%

36,40%

ZDECYDOWANIE SIĘ ZGADZAM

TA KAMPANIA UŚWIADOMIŁA MI, ŻE SM NIE JEST WYROKIEM I ŻE MOŻNA ŻYĆ AKTYWNIE MIMO CHOROBY

47,70%

51,20%

6,10%

RACZEJ SIĘ ZGADZAM

TA KAMPANIA UŚWIADOMIŁA MI, JAK WAŻNE JEST LECZENIE OSÓB CHORYCH NA SM I WSPARCIE ICH W WALCE Z CHOROBĄ

45,60%

45,50%

6,90%

RACZEJ SIĘ NIE ZGADZAM

TA KAMPANIA SPRAWIA, ŻE MOJA WIEDZA O STWARDNIENIU ROZSIANYM JEST WIĘKSZA NIŻ PRZEDTEM

25,20%

ZASKOCZENIEM BYŁO DLA MNIE TO, ŻE CHOROBA DOTYKA TAK MŁODE OSOBY ŹRÓDŁO: DB MAISON

47,70%

21,10% 0%

28,30% 20%

40%

ZDECYDOWANIE SIĘ NIE ZGADZAM

22,20% 28,70% 60%

22,00% 80%

100%

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND STRONA INTERNETOWA / MICROSITE APLIKACJE / WIDGETY / GRY KONKURSY

RADIO INTERNETOWE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO: SPOTY PROGRAM / CONTENT KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

MAGAZYNY - DIGITAL GAZETY - PRINT GAZETY - DIGITAL ADVERTORIALE - PRINT KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA KINO: ON SCREEN KATEGORIA OOH:

BILLBOARDY TRANSPORT INNE KATEGORIA GUERRILLA: PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY BLOGI WOM

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 5 0 TYS .

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Poniesiono wydatki związane głównie z produkcją materiałów, w związku z tym nie można określić SoS. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

PRO BONO

NAZWA PRODUKTU

KAMPANIA SPOŁECZNA

RODZAJ PRODUKTU

FUNDACJA RAK’N’ROLL

TYTUŁ KAMPANII

ZBIERAMY NA CYCKI, NOWE FRYZURY I DRAGI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

FUNDACJA RAK’N’ROLL

ZGŁASZAJĄCY

HAVAS WORLDWIDE

KONTEKST RYNKOWY W Polsce istnieje przeszło 7 tys. organizacji pożytku publicznego (OPP) upoważnionych do zbiórki 1% podatku dochodowego od osób fizycznych. Mimo to ponad 54% pieniędzy przekazanych przez podatników trafiło do 50 najsilniejszych OPP. Organizacje będące na czele tej listy – chcąc zwiększyć swoje szanse na uzyskanie środków z 1%, podejmują różnorakie działania reklamowe. Łączne deklarowane przez OPP wydatki na działania związane z pozyskaniem 1% z PIT wynosiły 22 mln zł. Rekordziści na swoją kampanię reklamową przeznaczają kwoty porównywalne z budżetami kampanii reklamowych produktów komercyjnych, sięgające nawet ponad 3 mln zł. Stawka, o jaką grają OPP, jest wysoka. W 2011 r. podatnicy przekazali OPP w sumie ponad 400 mln zł. Dodatkowo z każdym rokiem rośnie odsetek osób deklarujących przekazanie 1% na cele OPP. Potencjał pozyskania nowych darczyńców jest ciągle duży, gdyż ponad połowa Polaków nadal nie przekazuje 1% w swoim rozliczeniu PIT. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W Polsce działa kilkanaście organizacji wspierających kobiety z problemem onkologicznym. Wśród nich najpopularniejsze są Stowarzyszenie „Amazonki” dotowane przez państwo czy też fundacja marki Avon. Fundacja Rak’n’Roll została założona w 2009 roku przez osobę prywatną, bez wsparcia wielkich instytucji czy koncernów. Założycielka − Magda Prokopowicz, na swej życiowej drodze natrafiła na trudnego przeciwnika, jakim jest rak, a przy okazji na cały bagaż skojarzeń związanych z tą chorobą: rak to tabu, to wyrok, osoby chore na raka potrzebują już tylko leków i naszej litości. Fundacja Rak’n’Roll powstała, by wspierać kobiety w walce z rakiem i pokazać wszystkim – bardzo głośno i radośnie − że dziewczyny z rakiem są nadal dziewczynami. Takimi, jakie znamy – pełnymi humoru i radości życia! Oczywiście przy odpowiednim wsparciu i pomocy. Rok 2011 był pierwszym rokiem, kiedy Fundacja Rak’n’Roll o tę pomoc dla swoich podopiecznych poprosiła – uzyskawszy możliwość zdobycia dotacji w postaci 1% podatku dochodowego. WYZWANIE Kampanie społeczne dotyczące problemów onkologicznych wymuszają w widzach współczucie i litość. Wszystko po to, by skłonić ich do przekazania 1% „na raka”. Naszym celem było namówienie jak największej liczby Polaków, by oddali swój 1% na poprawę stanu zdrowia i samopoczucia kobiet przechodzących przez chorobę nowotworową. Dodatkową kwestią było także zwrócenie uwagi opinii społecznej na prawdziwe potrzeby kobiet chorujących na raka. Zamiast współczucia i litości − peruki dla osób po chemioterapii, rekonstrukcja piersi, dostęp do leczenia. Tym samym chcieliśmy odczarować rakowe tabu i sprawić, by jak najwięcej ludzi zaczęło rozmawiać o chorobie. Bez strachu – za to z optymizmem. A na dodatek chcieliśmy osiągnąć to bezkosztowo. CELE KAMPANII Pozyskanie środków przekazywanych poprzez odliczenie 1% podatku na rzecz Fundacji Rak’n’Roll. Uzyskanie jak najszerszego zasięgu kampanii bez nakładów finansowych. Wywołanie społecznej dyskusji na temat problematyki chorób nowotworowych. GRUPA DOCELOWA Wszyscy pracujący i odprowadzający podatki mieszkańcy Polski. Osoby, które bezpośrednio nie zetknęły się z problemem choroby nowotworowej, a pojęcie o niej wyrobiły sobie na podstawie filmów czy wcześniejszych kampanii epatujących smutnymi zdjęciami chorych osób.

STRATEGIA KOMUNIKACJI Większość z nas, myśląc o osobach chorych na raka, czuje współczucie, litość i strach. Odsuwamy od siebie ten bolesny temat jak najdalej, by chronić się przed nieprzyjemnymi myślami. Przez taki właśnie mechanizm większość kampanii dotyczących problemów onkologicznych nie zostanie zapamiętana, czyli nie wypełni swojego zadania. My podeszliśmy do tematu inaczej − nie chcieliśmy straszyć smutkiem czy stosować emocjonalnego szantażu, ale zamierzaliśmy zaskoczyć kontrowersyjnym komunikatem, który przykuwa uwagę, zapada w pamięć i − co najważniejsze – daje nowy obraz kobiet z chorobą nowotworową. Nasza kampania pokazuje dziewczyny, które chce się polubić za ich poczucie humoru, poczuć z nimi wspólnotę, wesprzeć ich kobiecość, a nie litować się nad ich losem. Kontrowersyjny cel zbiórki dodatkowo przybliża nam kobiety chore na raka jako stuprocentowe kobiety – chcące się podobać, czuć się dobrze we własnym ciele, chcące żyć. Mówimy to otwarcie i bez wstydu. Przy zerowym budżecie na media zmuszeni byliśmy działać tylko własnymi kanałami komunikacji i jednocześnie starać się, aby nasza kampania dotarła do jak największej liczby osób. Dlatego też najbardziej trafnym wyborem okazały się media społecznościowe – Facebook, Twitter oraz YouTube. Nasze działania rozpoczęliśmy od Facebooka – na fanpage’u Fundacji został umieszczony plakat „Zbieramy na cycki, nowe fryzury i dragi”. Taki sposób mówienia o ciężkiej chorobie i „proszenia” o wsparcie był zupełnie nowy. Dzięki udostępnieniu go przez wiele osób, plakat w krótkim czasie stał się rozpoznawalny i popularny. Duże zainteresowanie i buzz komunikacyjny związany z plakatem przyczyniły się do tego, iż samą kampanią zainteresowały się media. Poza plakatem informującym o zbiórce 1% na Facebooku została udostępniona aplikacja, która umożliwiała wstawienie własnego zdjęcia w plakat informujący o szczytnym celu, a także filmik w kanale YouTube ukazujący „making of” kampanii. Wszystko to, by kampania jak najdłużej utrzymała się w mediach społecznościowych oraz wbiła się mocno w umysły osób rozliczających swój PIT. EFEKTY KAMPANII W 2012 r. Fundacja Rak’n’Roll z 1% podatku dochodowego od osób fizycznych osiągnęła przychód 249 862,26 zł. Stowarzyszenie „Amazonki”, które jest największą organizacją pożytku publicznego wspierającą kobiety z problemami onkologicznymi, a na dodatek dotowaną z budżetu państwa, w tym samym roku uzyskało kwotę 48 546,80 zł. Za pośrednictwem prasy i telewizji z informacją na temat kampanii dotarliśmy do ponad 10,6 mln odbiorców. Kampania odbiła się głośnym echem w mediach. Łączna wartość kampanii została oszacowana na ponad 2,6 mln zł. W trakcie trwania kampanii (kwiecień 2012 r.) liczba fanów Fundacji na Facebooku wzrosła o 25%, podczas gdy przyrosty fanów na największych fanpage’ach NGO były na poziomie kilku procent. Na drugim miejscu uplasował się fanpage Fundacji DKMS z przyrostem fanów na poziomie 5,1%, a fanpage Fundacji Podaruj Dzieciom Słońce, który jest największym fanpagem OPP w Polsce (60 429 fanów), uzyskał wynik 0,6%. Zaangażowanie internautów na fanpage’u Fundacji wypadło na poziomie 16% i zapewniło jej drugie miejsce w rankingu według liczby zaangażowanych fanów na profilach NGO w kwietniu 2012 r. Fundacja uplasowała się na drugim miejscu w rankingu według średniej dziennej liczby „osób, które o tym mówią” (Talking About Index) z wynikiem 1673. Według wskaźnika interaktywności w kwietniu 2012 r. fanpage Fundacji Rak’n’Roll zajął drugie miejsce z wynikiem 16 625 wśród pozostałych fanpage’ów NGO w Polsce.

201

ŹRÓDŁO: SOTRENDER.PL; HTTP://WWW.SOTRENDER.PL/FANPAGE-TRENDS-CATEGORY/201204/NGO#TRENDS

EE T

6000

LICZBA ZAANGAŻOWANYCH FANÓW

5000

PROCENT ZAANGAŻOWANYCH FANÓW

467

ŁA

306

...

2500

3000

328

618

707

390

450

659

460

...

469

ITA

726

ZIE

587

HE TN

TIO

BĄ

500

D ZIE

...

819

765

876

1140

1000

TIO

ŁE

ITA

839

D A

TE RN

...

E. .

LICZBA OSÓB, KTÓRE O TYM MÓWIĄ W TYS.

843

FU N

ŁE M

1353

PE A

1000

BĄ

2000

1500

2000

D A

LICZBA ZAANGAŻOWANYCH FANÓW W TYS. 7000

FU N

3500

285

6653

30%

25%

4000

20%

3000

3082

15%

2144

10%

466

401

391

PROCENT ZAANGAŻOWANYCH FANÓW

FU N

PRO BONO

RANKING WG ŚREDNIEJ DZIENNEJ LICZBY „OSÓB, KTÓRE O TYM MÓWIĄ” (KWIECIEŃ 2012)

3182 LICZBA OSÓB, KTÓRE O TYM MÓWIĄ

1673 1356

283

ŻRÓDŁO: SOTRENDER.PL: HTTP://WWW.SOTRENDER.PL/FANPAGE-TRENDS-CATEGORY/201204/NGO#TRENDS

RANKING WG LICZBY ZAANGAŻOWANYCH FANÓW – KWIECIEŃ 2012

KWOTA ZEBRANYCH ŚRODKÓW PRZEKAZYWANYCH W DRODZE ODLICZENIA 1% PODATKU W 2011R.

300 000,00 ZŁ

203

249 862,26 ZŁ 250 000,00 ZŁ 200 000,00 ZŁ KWOTA ZEBRANYCH ŚRODKÓW PRZEKAZYWANYCH W DRODZE ODLICZENIA 1% PODATKU W 2011R.

150 000,00 ZŁ 100 000,00 ZŁ 48 546,51 ZŁ 50 000,00 ZŁ 0,00 ZŁ FUNDACJA RAK'N'ROLL

FUNDACJA AMAZONKI

ŹRÓDŁO: ROCZNE SPRAWOZDANIE MERYTORYCZNE Z DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI POŻYTKU PUBLICZNEGO ZA ROK 2012. MINISTERSTWO PRACY I POLITYKI SPOŁECZNEJ. OŚWIADCZENIE FUNDACJI RAK'N'ROLL NA TEMAT PRZYCHODU Z TYTUŁU 1% PODATKU DOCHODOWEGO OD OSÓB FIZYCZNYCH ZA 2011R.

SZACUNKOWA WARTOŚĆ PUBLIKACJI NA TEMAT FUNDACJI RAK'N'ROLL

3 000 000,00 ZŁ

2 634 050,00 ZŁ

2 500 000,00 ZŁ 1 944 222,00 ZŁ

2 000 000,00 ZŁ

WARTOŚĆ PUBLIKACJI

1 500 000,00 ZŁ 1 000 000,00 ZŁ 542 759,00 ZŁ 500 000,00 ZŁ

147 069,00 ZŁ

0,00 ZŁ INTERNET

PRASA

TELEWIZJA

ŁĄCZNIE

ŹRÓDŁO: MONITORING MEDIÓW SPORZĄDZONY PRZEZ FIRMĘ: PRESS-SERVICE MONITORING MWDIÓW SP. Z O.O.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE):

MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) SPONSORING

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KONKURSY PROGRAM/CONTENT

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 5 0 TYS.

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Kampania była realizowana bez budżetu mediowego/reklamowego SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

205

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

206 210

BRĄZOWE EFFIE | Danone Nations Cup | DANONE | MEDIACOM WARSZAWA | BRAND SUPPORT

214

218 222

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

DZIECIĘCA ESKORTA MCDONALD’S

RODZAJ PRODUKTU

PROGRAM SPONSORSKI

TYTUŁ KAMPANII

DZIECIĘCA ESKORTA MCDONALD’S

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MCDONALD’S

ZGŁASZAJĄCY

DDB WARSZAWA / OMD / 24/7PR / TRIBAL DDB

KONTEKST RYNKOWY UEFA Euro 2012 było najważniejszym wydarzeniem sportowym w Polsce w 2012 r. i zarazem pierwszoplanowym tematem komunikacyjnym dla jego 13 oficjalnych sponsorów, w tym również dla McDonald’s. Wiadome było, że wybicie się w tym gorącym czasie z komunikacją spośród tak dużej liczby marek będzie trudne. Część marek, z uwagi na swój sportowy charakter, w naturalny sposób wpisywała się w tematykę mistrzostw (np. Adidas). Inne również były kojarzone ze sportem, ponieważ od lat sponsorowały związane z nim wydarzenia (piwa). W zdecydowanie gorszej pozycji był McDonald’s, który nie jest marką sportową i którego wizerunek nie jest za bardzo związany ze wspieraniem aktywności fizycznej. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2012 McDonald’s był szóstą najcenniejszą marką świata. Jest to wynik długoletnich starań marki oraz dopasowywania się do nowych trendów i potrzeb konsumentów. Jednym z trendów jest zdrowe podejście do życia. By zaspokoić tę potrzebę, McDonald’s wprowadził wiele zmian w swojej ofercie: tabele kaloryczności (2002 r.), sałatki (2003 r.), zdrowe produkty w zestawach dla dzieci (jabłko od 2006 r., pomidorki i woda od 2011 r.). Dodatkowo marka zachęca do aktywności fizycznej i wspiera najważniejsze wydarzenia sportowe na świecie – sponsoruje olimpiady i największe imprezy piłkarskie. Pomimo tych realnych działań nadal jest postrzegana przez wiele osób jako symbol fast foodu. WYZWANIE Pierwszym wyzwaniem było przebicie się przez tłok w komunikacji z przekazem, że McDonald’s jest oficjalnym sponsorem UEFA Euro 2012. Drugim wyzwaniem było dotarcie do rodzin z przekazem, że McDonald’s rozumie ich potrzeby. CELE KAMPANII 1. Podniesienie świadomości marki McDonald’s jako oficjalnego sponsora UEFA Euro 2012 2. Podniesienie świadomości programu Dziecięca Eskorta McDonald’s 3. Wzmocnienie wizerunku McDonald’s jako marki, która zachęca dzieci do uprawiania sportu GRUPA DOCELOWA TG były rodziny z dziećmi w wieku 7-10 lat, to ważna grupa klientów McDonald’s z dużym potencjałem – budując z nimi emocjonalną więź, wzmacniamy ich lojalność wobec marki na długie lata. Dla rodziców zdrowy rozwój ich dziecka jest najważniejszy. Dlatego starają się uczyć dzieci zasad zdrowego odżywiania i zachęcają je do aktywnego spędzania czasu. Czasami zabierają dzieci do uwielbianego przez nie McDonald’s, jednak próbują ograniczać te wizyty, bo marka nie kojarzy się im ze zdrowym podejściem do życia. STRATEGIA KOMUNIKACJI Podczas UEFA Euro 2012 uwaga kibiców skupia się na piłkarzach, a uwaga sponsorów – na kibicach, więc komunikaty reklamowe są kierowane właśnie do kibiców. Jednym z fundamentów McDonald’s jest rodzinność, dlatego postanowiliśmy złamać konwencję w komunikacji Euro 2012 i mówić do pomijanej grupy – rodzin z dziećmi. McDonald’s postanowił wesprzeć rodziców i dać im narzędzie, które pozwoli spełnić piłkarskie marzenia dzieci. Był to program Dziecięca Eskorta McDonald’s (DEM), dzięki któremu ponad 220 dzieci wyszło ze swoimi idolami na murawy Euro 2012. W myśleniu strategicznym oparliśmy się na insighcie, że wyjście na boisko jest momentem stresującym dla samego piłkarza. Chciałby wtedy czuć czyjeś wsparcie, np. – tak jak u nas – dziecka, które trzymając go za rękę, dodaje otuchy. Tak powstała idea „Bez Ciebie nie idę”. W ten sposób pokazaliśmy,

że Euro 2012 bez dzieci się nie odbędzie, bo są jego istotną częścią. Na poziomie aktywacji stworzyliśmy program rozgrywek wymagających od dzieci ruchu, dzięki temu pokazaliśmy rodzicom, że mamy te same cele co oni. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Kampania została podzielona na dwa etapy: rekrutację i celebrację. W fazie rekrutacji wszystkie użyte i wykreowane przez nas media zachęcały rodziny do udziału w DEM lub w sposób angażujący prezentowały sportowe zmagania dzieci rywalizujących o wyjście z piłkarzami na boiska tuż przed meczami UEFA Euro 2012. Nakręciliśmy m.in. spot przedstawiający dzieci, które przygotowują się do DEM, i stworzyliśmy dedykowany program „Dziecięca Eskorta McDonald’s”. Program był prowadzony przez dziecko, które znalazło się w DEM podczas UEFA Euro 2008 oraz był emitowany w czasie największej oglądalności. Uzupełnieniem tego etapu były konkursy w iInternecie („Dzieci z pasją”), radiu (Radio Zet) i prasie (we współpracy z dziennikiem „Fakt”), które były ostatnią szansą na udział w DEM. W etapie celebracji bohaterami naszej komunikacji były dzieci i ich emocje związane ze spełnieniem ich piłkarskich marzeń. Głównym działaniem był spot z udziałem Jakuba Błaszczykowskiego, obrazujący ideę „Bez Ciebie nie idę”. Kampanię wsparliśmy rozwiązaniami „out of Home” w miastach gospodarzach mistrzostw, w okolicach stadionów, w strefach kibica, w komunikacji miejskiej, a także na lotniskach i w restauracjach. EFEKT KAMPANII Cel 1.: Wzrosło powiązanie McDonald’s ze sportem – wzrost wskaźnika „Świadomość spontaniczna McDonald’s jako oficjalnego sponsora UEFA Euro 2012” z 51% do 77%. Zakładany cel został przekroczony o 14 p.p. W czerwcu poziom świadomości spontanicznej sponsoringu był najwyższy w Europie. Z czterech oficjalnych sponsorów, o najwyższym budżecie, kampania McDonald’s była najbardziej efektywna pod względem przełożenia kosztów na uzyskany poziom świadomości spontanicznej (Dział Badań Domu Mediowego, 8-22 III i 3-11 VII). Cel 2.: Wzrosła znajomość programu Dziecięca Eskorta McDonald’s – wzrost wskaźnika „Świadomość programu Dziecięca Eskorta McDonald’s” z 26% do 76%. Zakładany cel został przekroczony o 18 p.p. Po zakończeniu UEFA Euro 2012 okazało się, że poziom świadomości programu osiągnął najwyższy wynik w historii McDonald`s w Europie (Post sponsorship study, TNS, 2012). Cel 3.: Zmiana postrzegania McDonald’s – wzrost wskaźnika „McDonald’s zachęca dzieci do uprawiania sportu” z poziomu 33% do 57%. Zakładany cel został przekroczony o 14 p.p. Dodatkowo okazało się, że w wyniku kampanii istotnie zwiększyła się liczba osób, które najbardziej zgadzały się z tym stwierdzeniem, oraz istotnie zmniejszyła się liczba osób, które miały najbardziej negatywne opinie na ten temat, szczególnie w grupie rodziców (Dział Badań Domu Mediowego, 8-22 III i 3-11 VII). McDonald’s spełniając ponad 220 dziecięcych marzeń, stał się najlepiej rozpoznawalnym sponsorem UEFA Euro 2012. Program rozgrywek i eliminacji do Dziecięcej Eskorty McDonald’s zaangażował 29 tys. dzieci i pokazał rodzicom, że McDonald’s ma takie same cele co oni i realnie zachęca dzieci do uprawiania sportu. Fraza „Bez Ciebie nie idę” weszła do języka potocznego.

207

WIELKOŚĆ WSKAŹNIKA (W %)

70 65

+14 P.P.

+ 26 P.P.

60 55 51

50 44

40 35 30

III

FAZA I: REKRUTACJA

VI FAZA II: CELEBRACJA

VII

VIII

X ZAKŁADANY CEL

ŹRÓDŁO: TNS, FAST TRACK, I-X 2012

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA – MCDONALD'S JEST OFICJALNYM SPONSOREM UEFA EURO 2012

70 63 60 WIELKOŚĆ WSKAŹNIKA (W %)

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

ŚWIADOMOŚĆ SPONTANICZNA MCDONALD’S JAKO OFICJALNEGO SPONSORA UEFA EURO 2012

50 46

POLSKA

UKRAINA

NIEMCY

ŹRÓDŁO: TNS, POST SPONSORSHIP STUDY, 2012

WIELKA BRYTANIA

ROSJA

HISZPANIA

SZWECJA

HOLANDIA

FRANCJA

WIELKOŚĆ WSKAŹNIKA (W %)

ŚWIADOMOŚĆ DZIECIĘCEJ ESKORTY MCDONALD'S

80 75

209

+30 P.P.

+ 50 P.P.

60 55

53 47

45 40 35 30 25 20

26 I

III IV FAZA I: REKRUTACJA

ŹRÓDŁO: TNS, FAST TRACK, I - X 2012

VI FAZA II: CELEBRACJA

VII

VIII

X ZAKŁADANY CEL

MCDONALD'S TO MARKA, KTÓRA ZACHĘCA DZIECI DO UPRAWIANIA SPORTU

WIELKOŚĆ WSKAŹNIKA (W %)

65 60

53 49

+24 P.P.

+14 P.P.

45 40 35 30

40 33

III IV FAZA I: REKRUTACJA

ŹRÓDŁO: TNS, FAST TRACK, I - X 2012

VI FAZA II: CELEBRACJA

VII

VIII

X ZAKŁADANY CEL

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY,

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO: KONKURSY KATEGORIA PRINT:

MAGAZYNY - PRINT KATEGORIA PR: PR KATEGORIA OOH: BILLBOARDY LOTNISKA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

11,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 11,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

PLAY

RODZAJ PRODUKTU

PREPAID

TYTUŁ KAMPANII

WOODSTOCK

ZASIĘG KAMPANII

REGIONALNY

KLIENT

ZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA / GREY GROUP POLAND

KONTEKST RYNKOWY Rynek telefonów komórkowych to przykład oligopolu. Kiedyś złożonego z trzech graczy, dziś już z czterech. Play dołączył do grona „dużych” operatorów, jednak ciągle wielkościowo jest najmniejszy, z 14% udziałem rynkowym stanowi połowę trzeciego gracza, czyli Plusa (dane: Telepolis, 2011 rok). Przewagi konkurencyjne w kategorii są ulotne i relatywnie łatwe do skopiowania, dlatego taką wagę przykłada się do komunikacji, która odbywa się nie tylko na poziomie platformy komunikacyjnej (świat Orange, świat T-Mobile itp.), ale także dużych, prowadzonych z rozmachem rozwiązań eventowych - mają one za cel zjednanie sobie sympatii potencjalnych klientów i wyróżnienie się. Orange ma swój Warsaw Festival, T-Mobile od lat sponsoruje Nowe Horyzonty i Off Festival, Plus ma Off Camera i Camerimage. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Na przełomie 2011 i 2012 Play rozpoczął współpracę z Wielką Orkiestrą Świątecznej Pomocy. Celem tej kooperacji było uzyskanie długoterminowego wyróżnika komunikacyjnego na wyłączność. Dzięki partnerstwu z tak dobrze znaną i dobrze postrzeganą marką jak WOŚP Play mógł budować postrzeganie „jednego z czterech”, czyli operatora równego dobrze znanym olbrzymom Orange, Plus i T-Mobile. Play skutecznie stawał się marką dla wszystkich. Jednym z elementów partnerstwa była obecność na największym (ponad 500 tys. uczestników w 2012 roku – doniesienia prasowe) i najbardziej rozpoznawalnym (znajomość spontaniczna 36%, wspomagana 77% – badania Millward Brown SMG/KRC 2011) festiwalu w Polsce. Przystanek Woodstock stał się wielką szansą dla marki Play na zaistnienie w okresie wakacyjnym, okazją do bezpośredniego kontaktu z ludźmi i dostarczanie pozytywnego brandexperience. WYZWANIE Play na Przystanek Woodstock wchodził jako najmłodszy sponsor. Inni, przede wszystkim Carlsberg i Allegro, od lat związani byli z Woodstock i WOŚP. Kluczowym wyzwaniem było skuteczne zaznaczenie obecności Play na Przystanku jako sponsora WOŚP. Bycie zauważonym, zainteresowanie ludzi, zachęcenie ich do kontaktu z marką. Przystanek Woodstock to doskonała okazja do nawiązania dialogu z tysiącami ludzi, pokazania, że Play potrafi się bawić i dzielić tą zabawą z wszystkimi. Wyzwanie o tyle trudne, że 68% uczestników odwiedza festiwal po raz kolejny, więc marki dłużej tam obecne mają większe szanse na bycie zapamiętanymi, do tego znają festiwal, jego wymagania i charakterystykę uczestników. CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie poziomu 25% zauważalności jako sponsora Woodstock, czyli zbliżenie się świadomościowo do długoletnich partnerów; 2. Zapamiętanie oferty – „darmowe rozmowy” wśród trzech najczęściej wymienianych działań promocyjnych na festiwalu; 3. Ściągnięcie do Strefy Play ponad 100 tys. osób, czyli porównywalnie do średniej ilości osób odwiedzających miesięcznie salon sprzedaży w dużym centrum handlowym. GRUPA DOCELOWA Naszą grupą docelową byli uczestnicy Przystanku Woodstock. To w głównej mierze ludzie młodzi (przedział wiekowy 15-24 lata stanowi 77% uczestników), uczący się w szkole lub studiujący (56%). Z tych powodów nie wykazują najczęściej dochodów własnych (aż 43%), a na Festiwal przeznaczają drobne kwoty. Pochodzą z dużych i średnich miast. To osoby wrażliwe społecznie, łatwo angażujące się, poszukujące rozrywki wakacyjnej, ceniące bycie w grupie osób o podobnych zainteresowaniach, kreatywne.

STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Przystanek Woodstock to bardzo specyficzne wydarzenie, z którym utożsamia się duża grupa młodych ludzi. Na potrzeby tego eventu Play musiał dobudować do swojej „wielkomiejskiej” komunikacji (np. kampania z Kubą Wojewódzkim) coś w duchu Woodstocku – niepokornego, młodzieżowego, spontanicznego i swobodnego. Rozwiązania bazowały m.in. na insightach własnych oraz portretu uczestnika z badań Millward Brown SMG/KRC: 1. Przystanek Woodstock to emocjonujące wydarzenie, często pierwsza, samodzielna przygoda. Nowi ludzie, emocje, okazja do zabawy. To miejsce niekomercyjne, gdzie nikt nie zmusza mnie do niczego. 2. Tym wszystkim chcę się dzielić z innymi „na żywo”, chcę mieć kontakt z tymi, którzy nie są ze mną na miejscu. 3. Chcę powiedzieć rodzicom i bliskim, że u mnie wszystko w porządku. Wykorzystując kreatywność i głód rozrywki młodych ludzi na festiwalu, postanowiliśmy zapewnić nietypowe atrakcje, które pozwolą Play „zawłaszczyć” ten event. Zrobiliśmy to na dwa sposoby: Po pierwsze, daliśmy ludziom możliwość nieograniczonej zabawy marką – rozdając brandowane piłki, frisbee i bandany – zawłaszczyliśmy kolorystycznie Woodstockiem. Po drugie, sprawiliśmy, że poza zabawą, strefa Play stała się superużyteczna. Uczestnicy Woodstock otrzymali nie tylko możliwość rozmów za darmo na terenie Przystanku, ale i „stacji ładowania telefonów”, która stała się jedną z najbardziej obleganych instalacji. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Nasza komunikacja podzielona była na trzy etapy: 1. Przed festiwalem – poprzez odpowiedni dobór mediów poinformowaliśmy o atrakcjach wszystkich ludzi, którzy potencjalnie wybierają się na festiwal. 2. Podczas festiwalu poprzez wiele atrakcji daliśmy możliwość uczestnikom zabawy z marką. Przygotowaliśmy specjalną strefę Play, gdzie festiwalowicze mogli korzystać z laptopów, internetu, podładować baterię w telefonie, brać udział w rozmaitych zabawach. Na jej terenie stworzyliśmy symbol rozmów z Przystankiem, ale także z całym światem – wielką tubę. Uczestnikom daliśmy farby (oczywiście w kolorach Play!), które wykorzystywali, podpisując się i malując na tubie… i na swoich ciałach. Na terenie festiwalu ustawiliśmy multimedialny kiosk, w którym można było robić zdjęcia i publikować je na wielkim telebimie. 3. Po festiwalu była możliwość oznaczania siebie i znajomych na www.playnawoodstock.pl, gdzie zamieszczone zostało gigantyczne zdjęcie z koncertu Elektrycznych Gitar. Towarzyszył temu konkurs z zadaniem odnalezienia największej liczby znajomych. Aplikacja była połączona z Facebookiem, przez co wszyscy mogli się oznaczać nawzajem. Wszystkie te działania umożliwiły marce Play wyjście poza granice własnej strefy i „zawłaszczenie” Woodsto -ckiem. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Z wszystkich marek, które przygotowały atrakcje na festiwalu, Play wymieniło jako pierwszego aż 29% uczestników, czyli 45% więcej, niż planowano. Był to wynik najwyższy spośród wszystkich marek, nawet długoletnich sponsorów, takich jak Carlsberg czy Allegro. Cel 2.: Darmowe rozmowy były na pierwszym miejscu wśród wymienianych działań promocyjnych festiwalu (11% znajomość spontaniczna, 88% znajomość wspomagana). Cel 3.: Przez strefę Play przewinęło się ponad 120 tys. osób – 20% więcej, niż planowano.

211

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

CZY ZAUWAŻYŁ(A) PAN(I), KTO REKLAMOWAŁ SIĘ BĄDŹ PRZYGOTOWAŁ JAKIEŚ PROMOCJE CZY ATRAKCJE NA FESTIWALU? PROSZĘ WYMIENIĆ WSZYSTKIE MARKI I FIRMY CZY ORGANIZACJE

29% PIERWSZA WYMIENIANA TOM 26%%

22%

PLAY

CARLSBERG

ALLEGRO

LIDL

MONSTER ENERGY

PAPIEROSY LUCKY STRIKE

OLEWNIK

1% BANK PEKAO S.A,

ŹRÓDŁO: GRUPA IQS, VIII 2012

LICZBA OSÓB, KTÓRE ODWIEDZIŁY STREFĘ PLAY NA FESTIWALU WOODSTOCK

125 000

120 000

115 000 +20% 110 000

105 000

100 000

95 000

90 000 PLANOWANA

ŹRÓDŁO: DANE WŁASNE KLIENTA, VIII 2012

OSIĄGNIĘTA

1% WOŚP

CZY ZAPAMIĘTAŁ(A) PAN(I) JAKIEŚ ATRAKCJE CZY DZIAŁANIA PROMOCYJNE NA FESTIWALU, CZY JAKIEŚ WYDARZENIA ZAPADŁY PANU(I) W PAMIĘĆ?

11%

DARMOWE POŁĄCZENIA PRZEZ 4 DNI DO WSZYSTKICH SIECI Z PW SPRZEDAŻ STARTERÓW, KART SIM, DOŁADOWAŃ, HOSTESSY SPRZEDAJĄCE STARTERY

SPRZEDAŻ CHUST, BANDANEK WYMIANA PLASTIKOWYCH BUTELEK NA WODĘ NAUKA PIERWSZEJ POMOCY ROZDAWANIE PRODUKTÓW ZA TORBĘ MAKULATURY ROZDAWANIE BANDANEK

ROZDAWANIE MASEK PRZECIWPYŁOWYCH TUBA, MALOWANIE TUBY, KRZYCZENIE PRZEZ TUBĘ STUDIO TATUAŻU, GDZIE KAŻDY MOŻE SOBIE ZROBIĆ STEMPEL-TATUAŻ ROZDAWANIE FRISBEE I PIŁEK PLAŻOWYCH GRA NA NIEWIDZIALNYCH GITARACH STOŁY Z PIŁKARZYKAMI, NAMIOT ZE STOŁAMI PIŁKARZYKÓW KONKURS KARAOKE MOŻLIWOŚĆ ZROBIENIA SOBIE ZDJĘCIA I WYSŁANIA NA FACEBOOKA MOŻLIWOŚĆ ZAPROJEKTOWANIA, ZROBIENIA WŁASNEJ KARTY DO BANKOMATU

83%

72%

67%

63%

58%

55% 8%

51%

PIŁKARSKIE ROZGRYWKI KONKURS GITAROWY

85%

POMPOWANIE WODY ZA POMOCĄ LUDZKIEJ ENERGII, BICIE REKORDU GUINESSA

INTERNETOWA KAWIARENKA, NAMIOT Z INTERNETEM I WI-FI

86%

„DAJ ŚMIECIOM KOSZA”– ODZYSKIWANIE KUBKÓW PLASTIKOWYCH ZA GADŻETY PUNKT ŁADOWANIA BATERII

88%

51%

49%

48%

43%

42%

41%

40%

36%

2% 2% 1% 2%

36% 33% 33%

29%

ZNAJOMOŚĆ SPONTANICZNA ZNAJOMOŚĆ WSPOMAGANA

ŹRÓDŁO: GRUPA IQS, VIII 2012

RADIO INTERNETOWE KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: APLIKACJE

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

DISPLAY AD KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: GAZETY - PRINT KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA OOH:

TRANSPORT NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY USER GENERATED CONTENT

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 5 0 TYS. D O 2 5 0 TYS .

0,2 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 0,01 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

213

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

MIĘDZYNARODOWY PUCHAR DZIECI DANONE NATIONS CUP

RODZAJ PRODUKTU

WYDARZENIE SPORTOWE

TYTUŁ KAMPANII

DANONE NATIONS CUP

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

DANONE

ZGŁASZAJĄCY

MEDIACOM WARSZAWA / BRAND SUPPORT

KONTEKST RYNKOWY Zdrowy styl życia to coraz silniej propagowany trend w Polsce. Świadczy o tym rosnąca liczba prozdrowotnych produktów spożywczych oraz coraz większa ilość wydarzeń promujących zdrowy styl życia i aktywność fizyczną. Inicjatywy związane z piłką nożną skierowane do najmłodszych prowadzone są m.in. przez takie marki jak Coca-Cola, Tymbark czy też Deichmann. Organizują one coroczne ogólnopolskie turnieje dla dzieci. Widoczny był również Turniej Orlika o puchar premiera D. Tuska. Rok 2012 był wyjątkowy z powodu Olimpiady czy też Euro 2012. Podczas Mistrzostw Europy silną komunikację do dzieci prowadził McDonald’s. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Danone Nations Cup to międzynarodowe mistrzostwa w piłce nożnej, co roku uczestniczy w nich 2,5 miliona dzieci (chłopców i dziewcząt) od 11. do 12. roku życia. 40 państw organizuje turnieje krajowe, aby wyłonić zwycięską drużynę, reprezentującą dany kraj podczas rozgrywek międzynarodowych. W poprzednich latach w Polsce turniej realizowany był w skali lokalnej (wyłonienie reprezentacji) i nie był wspierany medialnie. Dlatego na początku kampanii znajomość wspomagana mistrzostw wynosiła zaledwie 10%, a znajomość spontaniczna 0%. W przypadku innych inicjatyw znajomość wspomagana była wielokrotnie wyższa. Turniej Orlików (67%), Dziecięca Eskorta McDonalds (47%), Coca-Cola Cup (51%), Turniej Tymbarku (29%) (źródło: Millward Brown SMG/KRC). W przypadku Danone Nations Cup w Polsce zdecydowanie brakowało społeczności zaangażowanej w ideę mistrzostw. WYZWANIE Wyzwaniem było zbudowanie świadomości samej idei Danone Nations Cup i wartości za tym stojących. Wzbudzenie zainteresowania w fazie rozgrywek (04-06), w trakcie wakacji (ciągłość komunikacji) i zapewnienia frekwencji podczas finału. Wszystko to w otoczeniu dużej ilości inicjatyw skierowanych do najmłodszej grupy celowej, mistrzostw Europy w piłce nożnej oraz Olimpiady w Londynie. Dla samej marki ważne było, aby inicjatywa przekazała istotę i wagę zdrowego trybu życia i aktywności fizycznej wśród najmłodszych. Przez to wzmacniała reputację marki i firmy Danone. Wyzwaniem również było zaangażowanie i integrowanie społeczności poprzez stworzenie od podstaw platformy online. CELE KAMPANII 1. Dwukrotny wzrost znajomości wspomaganej turnieju. Wzrost znajomości spontanicznej w Warszawie i województwie mazowieckim 2. Frekwencja podczas finału na poziomie minimum 37 tys. osób. 3. Zaangażowanie widzów w doświadczenie marki poprzez uczestnictwo w specjalnej strefie rozrywki i edukacji (Frekwencja przynajmniej 50% populacji odwiedzającej stadion podczas finału). 4. Zbudowanie społeczności internetowej zaangażowanej w wartości Danone Nations Cup (wielkość: 20 tys., procent zaangażowanych 20%). 5. Wyższe postrzegania Danone jako firmy promującej zdrowy styl życia w grupie osób, które zetknęły się z Danone Nations Cup. 6. Wyższe postrzeganie Danone jako firmy troszczącej się o dzieci przez osoby, które zetknęły się z Danone Nations Cup (min. 5 p.p.). 7. Wyższe postrzeganie Danone jako firmy promującej aktywny styl życia przez osoby, które zetknęły się z Danone Nations Cup (min. 5 p.p.). GRUPA DOCELOWA Rodziny z dziećmi w wieku 6-14 lat. Wcześniejsza faza kampanii (rozgrywki krajowe) skierowana była na całą Polskę, ze szczególnym uwzględnieniem miejscowo-

ści, z których pochodziły drużyny biorące udział w rozgrywkach. Z uwagi na lokalny charakter finału oraz cel frekwencyjny istotna część komunikacji skierowana do mieszkańców Warszawy i województwa mazowieckiego. STRATEGIA KOMUNIKACJI • Zdrowy tryb życia, aktywność fizyczna, odpowiednie odżywianie są kluczowe w rozwoju dziecka. • Żywe wspomnienia rozmarzonych dzieciaków po Euro 2012, które było dla Polaków wielkim wydarzeniem i organizacyjnym sukcesem. Zrobienie z Danone Nations Cup takiego Małego Euro, ale małego tylko ze względu na małych uczestników:) Wymagało to pewnych elementów – Stadion Narodowy, znana gwiazda piłki nożnej, znani dziennikarze, media, no i relacja na żywo w stacji telewizyjnej. • Skala, ranga i wielkość wydarzenia dawała olbrzymi potencjał budowy interakcji i angażowania za pomocą zintegrowanych działań na platformach społecznościowych. • Prospołeczny charakter wydarzenia, atrakcyjność, jego wysoka jakość umożliwiała budowanie świadomości wydarzenia poprzez media na zasadzie partnerstwa i silną obecność w kontencie. • Nawiązanie współpracy z lokalnymi partnerami biznesowymi. Poprzez ich wsparcie wzrost atrakcyjności, wartości i rozpoznawalności turnieju. • Wykorzystanie wartości prospołecznej wydarzenia. Uczestnicząc, można było wesprzeć innych. Kupno biletu na finał związany był ze zbiórką pieniędzy na akcję „Podziel się posiłkiem”. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH I ICH IMPLEMENTACJA • Komunikacja wdrażana w 2 etapach: rozgrywki krajowe (social media – budowa społeczności z rejonów biorących udział w rozgrywkach) i finał (zintegrowane działania ATL, BTL, digital, social, PR skoncentrowane na Warszawie, w ciągłym kontakcie ze zbudowaną społecznością krajową). • Zintegrowana platforma online. Fanpage, dedykowany vortal, elektroniczna sprzedaż biletów, e-biuro prasowe, profile YouTube i Flickr. Konkursy, relacje na żywo. • Partnerstwo z telewizją – obecność w programach porannych, specjalne miniprogramy, informacje w programach sportowych. Wywiad z ambasadorem Zinedine Zidane. • Wejścia na żywo z finału na antenie TVP1. Transmisja finałowego meczu, wywiady i relacje ze stadionu (w sumie 87 minut w ciągu jednego dnia). • Promocja w partnerstwie z Agora S.A.: nośniki OOH, radio, internet, metro, lokalne i ogólnopolskie tytuły. 4-stronicowy dodatek do stołecznego wydania „GW”, seria artykułów odredakcyjnych. • Promocja finału podczas różnorodnych wydarzeń miejskich w parkach czy też na terenach centrów handlowych. Dystrybucja ulotek, voucherów ze zniżką na zakup biletów w szkółkach piłkarskich i szkołach na terenie Warszawy. WYNIKI KAMPANII 1. Wzrost znajomości wspomaganej z 10% do 20% 2. Wzrost znajomości spontanicznej Warszawa od 0% do 18% 3. Frekwencja 41 tys. osób 4. 22 tys. osób odwiedziło strefę rozrywki i edukacji 5. Wyższe postrzeganie Danone w grupie, która zetknęła się z DNC vs wszyscy badani (źródło: Millward Brown SMG/KRC): a. promuje zdrowy styl życia o 5 p.p. b. troszczy się o dzieci o 8 p.p. c. promuje aktywny styl życia o 27 p.p. 6. 25 tys. fanów na FB w 4 mies. kampanii. Średni procent zaangażowania 140% 7. Od 05 do 08 FB DNC numerem 1 pod względem zaangażowania w kategorii „sport”.

215

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

SPONTANICZNA ZNAJOMOŚĆ ZAWODÓW PIŁKARSKICH DLA DZIECI (%)

20 PRZED FINAŁEM ŚWIATOWYM (4-6 CZERWCA 2012 R.)

PO FINALE ŚWIATOWYM (10-11 WRZEŚNIA 2012 R.)

16 14 12 10 8 6

1 0

0 TURNIEJ ORLIKA O PUCHAR PREMIERA D. TUSKA

1 0

DANONE NATIONS CUP

COCA-COLA CUP

TURNIEJ O PUCHAR TYMBARK

SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

DZIECIĘCA ESKORTA MCDONALD’S

GRUPA CELOWA: MIESZKAŃCY WARSZAWY ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

WSPOMAGANA ZNAJOMOŚĆ ZAWODÓW PIŁKARSKICH DLA DZIECI (%)

80 70

PRZED FINAŁEM ŚWIATOWYM (4-6 CZERWCA 2012 R.)

PO FINALE ŚWIATOWYM (10-11 WRZEŚNIA 2012 R.) 60 50

40 29

28 18

10 0 TURNIEJ ORLIKA DZIECIĘCA ESKORTA O PUCHAR PREMIERA MCDONALD’S D. TUSKA

COCA-COLA CUP

TURNIEJ O PUCHAR TYMBARK

DEICHMANN MINIMISTRZOSTWA 2012

GRUPA CELOWA: WSZYSCY W WIEKU 15-65 ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

DANONE NATIONS CUP

SZKÓŁKI PIŁKARSKIE NIVEA

POSTRZEGANIE MARKI DANONE (%)

WSZYSCY BADANI 90

82 80

217

ZNAJĄCY DANONE NATIONS CUP

77 74

70 57

PROMUJE ZDROWY TRYB ŻYCIA

PROMUJE AKTYWNOŚC FIZYCZNĄ

TROSZCZY SIĘ O DZIECI

GRUPA CELOWA: WSZYSCY W WIEKU 15-65 ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: BRANDED CONTENT PRODUCT PLACEMENT KATEGORIA INTERACTIVE: E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU APLIKACJE / WIDGETY / GRY

KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO: SPONSORING KONKURSY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

ADVERTORIALE - PRINT INSERTY KATEGORIA DIRECT: E-MAILE KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA OOH: BILLBOARDY NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII

KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL HAPPENING KATEGORIA SPONSORING / PARTNERSTWO: SPONSORING / PARTNERSTWO

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 M L N D O 2 M L N

n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. n/a PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. Działania w tej kategorii szeroko wykorzystują kontent. Nie jest on objęty monitoringiem wydatków reklamowych. Niemożliwa jest dokładna wycena i porównanie. W przypadku DNC wykorzystywaliśmy takie działania. Mieliśmy własne programy dotyczące Danone Nations Cup, relacje na żywo i inne podobne aktywności. Świadczenia te były realizowane dzięki partnerstwu i przy współpracy z mediami. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

KIA

RODZAJ PRODUKTU

OFICJALNY SPONSOR UEFA EURO 2012

TYTUŁ KAMPANII

SPONSORUJEMY TO, CO LUBISZ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

KIA MOTORS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

HAVAS MEDIA

KONTEKST RYNKOWY Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej UEFA Euro 2012 były najważniejszym wydarzeniem sportowym w historii Polski. Wiele firm związało swoją komunikację z Euro. Mieliśmy 13 oficjalnych sponsorów, np.: Adidas, Carlsberg, Castrol, Coca-Cola, Hyundai-Kia, McDonald’s, Orange, E. Wedel, Bank PeKaO SA, Mastercard. Kampanie wokół Euro 2012 przeprowadziły również Biedronka, Warka, Nike, Pepsi, Cisowianka i inni. W efekcie do konsumentów docierały komunikaty z bardzo wielu stron, od wielu reklamodawców. Rynek samochodów osobowych jest bardzo trudny i silnie konkurencyjny – wielu producentów, stała czołówka liderów od lat (Skoda, Ford, Opel, VW, Toyota). Trudno przebić się w rankingach sprzedaży. Rok 2011 był jednym z najgorszych dla branży samochodowej – spadek rejestracji nowych samochodów o 12,4%. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Kia jest sponsorem UEFA Euro od 2008. Nie zdążyła sobie jeszcze wyrobić opinii znanego sponsora imprez sportowych, tak jak chociażby Coca-Cola, McDonald’s, Carlsberg czy Adidas. Przed turniejem, w marcu 2012, świadomość wspomagana Kia jako sponsora Euro 2012 wynosiła zaledwie 6%, podczas gdy Coca-Coli 56%, McDonald’s 27%, Adidas 30% czy Carlsberg 20%. Kia w 2011 r. była na 10. miejscu pod względem rejestracji samochodów i miała udział rynkowy na poziomie 4,6%. Wizerunek marki Kia poprawia się z roku na rok, jednak dla wielu marka Kia nadal kojarzy się z samochodami zawodnymi i bez wyrazu. WYZWANIE Sponsoring UEFA Euro 2012 to idealna szansa na przelanie gorących emocji związanych z piłką nożną na markę Kia. Szansa na wyostrzenie wizerunku, zaprezentowanie się nie tylko jako producent samochodów, ale jako dostarczyciel dobrych emocji, sponsor tego, co lubią Polacy. Wiedzieliśmy jednak, że będzie to trudne, ponieważ walczyliśmy z globalnymi markami od dawna zakorzenionymi w sponsoringu imprez sportowych o dużo wyższych wskaźnikach świadomości i budżetach. Dodatkowo turniej UEFA Euro 2012 zbiegł się w czasie z premierą nowej wersji flagowego dla marki modelu cee’d, który chcieliśmy promować w kontekście wielkiego wydarzenia sportowego.

IMPLEMENTACJA STRATEGII Naszym celem było zwiększanie możliwości interakcji z fanami piłki nożnej. Byliśmy po to, by oferować kibicom to, co lubią – dobrą zabawę i emocje związane z piłkarską rywalizacją. Działania oparliśmy o dwa filary: Zaangażowanie: – Osią komunikacyjną były media społecznościowe, a przede wszystkim fanpage „Kocham Football˝, na którym na bieżąco informowaliśmy o postępie przygotowań, komentowaliśmy mecze, uruchomiliśmy ponad 20 aplikacji, zapraszaliśmy na nasze eventy. Organizowaliśmy tam liczne konkursy, w których można było wygrać bilety na UEFA Euro 2012. Aby wygrać bilet, należało umówić się na jazdę próbną nową Kia cee’d, opisać wrażenia z jazdy, zrobić zdjęcie z nowym modelem i napisać, dlaczego to właśnie my powinniśmy wygrać bilety. – Wykorzystaliśmy kanał mobilny. Stworzyliśmy jedną z pierwszych na polskim rynku mobilną kreację Rich Mediową. Poza elementami gry piłkarskiej oraz komunikacji wygrania biletów, można było obejrzeć nowy model cee’da, zadzwonić do najbliższego dealera i umówić się na jazdę próbną. Bliskość wokół wydarzenia: – Współorganizowaliśmy strefy kibica w centralnych punktach polskich miast. Odwiedziliśmy ponad 100 miast w niecały miesiąc! Eksponowaliśmy najnowsze modele, organizowaliśmy konkursy. Wszystkie te działania wzmacniane były kampanią w mediach masowych: TV, OOH, digital, internet, kino i print. Jak pokazują wyniki, standardowy pakiet sponsora Euro, billboardy sponsorskie i kampania TV, nie wystarczą, by odnieść sukces. To robili wszyscy sponsorzy. Kluczowymi punktami kontaktu były media społecznościowe (fanpage: Kocham Football) oraz eventy – strefy kibica organizowane w ponad 100 miastach w trakcie Euro, roadshowy. Dzięki temu osiągaliśmy wysoki WOM i oddziaływaliśmy na media typu earned.

GRUPA CELOWA Naturalną grupą celową kampanii byli polscy kibice piłki nożnej. Osoby aktywnie i na bieżąco śledzące przygotowania i przebieg UEFA Euro 2012. Drugą grupą celową były osoby potencjalnie zainteresowane kupnem samochodu. Osoby młode, wykształcone, prowadzące aktywne życie towarzyskie, spędzające dużo czasu ze znajomymi i rodziną. Ceniące praktyczność i mające pragmatyczne podejście do zakupów. Obie grupy były zbieżne psychograficznie, dlatego stworzyliśmy jedną spójną strategię komunikacji.

CELE I EFEKTY KAMPANII Cel 1. Wzrost wspomaganej świadomości marki Kia jako sponsora Euro 2012 z 6% do 42%. Oznacza to 140% realizacji celu (Cel: 30%). Marka Kia okazała się „czarnym koniem” w konkurencji największy skok (+700%) świadomości marki jako sponsora UEFA Euro 2012. Cel 2. Na koniec maja 2012 fanpage „Kocham Football˝ miał ponad 270 tys. fanów i stał się największym i najbardziej angażującym (ponad 116 tys. aktywnych, komentujących fanów) sportowym fanpagem w Polsce (Cel: 150 tys. fanów). Cel 3. 70% wzrost ilości zapisów na jazdę próbną (Cel: wzrost zapisów na stronie www.kia.pl o 50% w okresie V-VI 2012 w porównaniu z okresem V 2011 - IV 2012). Cel 4. 19% wzrost poziomu rejestracji samochodów Kia 2012 vs 2011 (Cel: wzrost o 15%).

STRATEGIA KOMUNIKACJI Strategię naszych działań oparliśmy na sentymencie i miłości Polaków do piłki nożnej i podkreślaliśmy, że „Sponsorujemy to, co lubisz”. Chcieliśmy dać kibicom możliwość przeżywania momentów, które są dla nich fascynujące i zapewniają silne wrażenia. Chcieliśmy skrócić dystans do naszych klientów, oferować im wspólne emocje, dlatego też w komunikacji poza świadczeniami przysługującymi sponsorowi oraz mediami zasięgowymi typu paid, postawiliśmy na narzędzia zapewniające bliski kontakt i interakcję. Strategia zakładała angażowanie użytkowników oraz skupienie ich wokół wydarzenia, które sponsorujemy.

DLACZEGO EFFIE Kia maksymalnie wykorzystała potencjał bycia oficjalnym sponsorem Euro 2012 – zorganizowała dobrą zabawę wokół turnieju, masowo zaangażowała, podgrzała i wzmocniła emocje związane z piłkarską rywalizacją. „Sponsorując to, co lubisz”, osiągnęliśmy wymierne korzyści biznesowe: – Najwyższy, bo 7-krotny wzrost świadomości Kia jako sponsora Euro. – Największy sportowy fanpage w Polsce. Najwyższy wśród TOP10 producentów – 19% wzrost rejestracji nowych samochodów w kryzysowym roku dla rynku.

219

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

Z KTÓRYMI Z PONIŻSZYCH MAREK KOJARZĄ CI SIĘ MISTRZOSTWA EUROPY W PIŁCE NOŻNEJ UEFA EURO 2012?

(ŚWIADOMOŚĆ WSPOMAGANA)

60% 56% 53% 50% 42% MCDONALD'S

40% 38% 30%

29%

HYUNDAI

30%

27%

SHARP

23%

22%

20%

KIA

35%

33%

31%

POWERADE

16% 11%

10%

7% 5%

6% 2% 0% II POŁOWA MARCA

I POŁOWA KWIETNIA

II POŁOWA KWIETNIA

I POŁOWA MAJA

II POŁOWA MAJA

CZERWIEC CZERWIEC CZERWIEC – FAZA PRZED EURO FAZA GRUPOWA PUCHAROWA 2012 EURO 2012 EURO 2012

ŹRÓDŁO: BADANIE „MONITORING REKLAM NA EURO 2012” REALIZOWANE PRZEZ INTERAKTYWNY INSTYTUT BADAŃ RYNKOWYCH NA REPREZENTATYWNEJ PRÓBIE POLAKÓW W WIEKU 15-50 LAT. PODSTAWA PROCENTOWANIA: WSZYSCY RESPONDENCI (PIERWSZA FALA: N=1132, FALE OD DRUGIEJ DO ÓSMEJ: N=1500)

LICZBA FANÓW SPORTOWYCH FANPAGE’ÓW. MAJ 2012

KIA KOCHAM FOOTBALL

NIKE FOOTBALL POLAND

LECH POZNAŃ

LEGIA WARSZAWA

KOCHAM ROWER

MARIUSZ PUDZIANOWSKI

OFFICIAL ROBERT BURNELKA

ADIDAS FOOTBALL POLSKA

JUSTYNA KOWALCZYK – OFICJALNA STRONA

276 936 +10% (+24 114) 222 408 +10% (+20 093) 201 592 +3% (5 543) 165 509 +3% (5 575) 164 181 +2% (2 941) 157 501 +7% (9 960) 154 815 +5% (7 848) 124 875 +22% (22 266) 104 652 +1% (1 538) 101 868 +5% (4 964)

REEBOK CLASSIC

WISŁA KRAKÓW

NIKE RUNNING POLAND

CANAL+ SPORT

SPORT.PL

64 11 +5% (3 339)

KSW – KONFRONTACJA SZTUK

60 839 +13% (6 781)

93 677 +2% (1 818) 93 154 +15% (12 411) 69 124 +4% (2 621)

100

150

200 LICZBA FANÓW (W TYS.)

ŹRÓDŁO: RAPORT „FANPAGE TRENDS POLSKA MAJ 2012”. HTTP://WWW.SOTRENDER.PL

250

300

350

221

ŹRÓDŁO: SAMAR

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY SPONSORING KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU

APLIKACJE / WIDGETY / GRY KONKURSY KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA MOBILE/TABLET: DEDYKOWANA WERSJA STRONY INTERNETOWEJ NA MOBILE/ TABLET

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

APLIKACJE DISPLAY AD INNE KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT KATEGORIA DIRECT: PREZENTACJA PRODUKTU KATEGORIA PR: PR

KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN SPONSORING / PARTNERSTWO KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 6 , 5 M L N D O 1 0 M L N

6,3 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 5,9 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

PROMOCJA MIEJSC I WYDARZEŃ

NAZWA PRODUKTU

COCA-COLA

RODZAJ PRODUKTU

NAPÓJ GAZOWANY

TYTUŁ KAMPANII

PIŁKOSZAŁ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

COCA-COLA

ZGŁASZAJĄCY

STARCOM MEDIAVEST GROUP / K2 INTERNET / MCCANN WARSAW / HAVAS WORLDWIDE

SYTUACJA Rynek napojów typu cola jest historycznie silnie skonsolidowany i podzielony między dwóch głównych graczy – Coca-Cola i Pepsi. Niewielką, ale rosnącą część udziałów posiadają marki dyskontowe z tańszymi odpowiednikami coli. Główny komunikat Coca-Coli to dzielenie się radością, dlatego też marka sponsoruje m.in. duże wydarzenia sportowe, gdzie taka radość jest przeżywana. W przypadku takich imprez walczymy jednak komunikacyjnie z silniejszym przeciwnikiem niż tylko napoje: konkurujemy ze wszystkimi markami, które pragną kojarzyć się ze sportem i kibicowaniem. W przypadku UEFA Euro 2012, historycznej dla Polski imprezy, większość aktywnych reklamowo marek nawiązywało w komunikacji do piłki nożnej. W efekcie poza oficjalnymi sponsorami UEFA Euro 2012 reklamowali się sponsorzy narodowi, sponsorzy reprezentacji, sponsorzy transmisji... Konkurowaliśmy o kojarzenie Coca-Coli z UEFA Euro 2012 z tak wielkimi reklamodawcami jak Biedronka, Warka czy z ciągle mocno zakorzenionym w sporcie Tyskim. Coca-Cola miała w listopadzie 2011 r. spontaniczną świadomość jako sponsor UEFA Euro 2012 na poziomie 32%, wspomaganą – na poziomie 53% (all 12-59). W marcu 2012 r. świadomość wspomagana – 67%. Inni reklamodawcy mieli świadomość jako sponsor na poziomie 20-35%, wiadomym jednak było, że nikt nie spocznie na laurach i by zakorzenić się w świadomości Polaków, trzeba się wyróżnić – samo miano sponsora nie wystarczy. WYZWANIE Wyzwaniem komunikacyjnym było przedarcie się przez wszystkie reklamy związane z UEFA Euro 2012 z komunikacją, która nie miała lokalnych odniesień do bliskiej sercu kibiców reprezentacji Polski i nie wykorzystywała żadnych sportowych celebrytów (w odróżnieniu od całej konkurencji). Musieliśmy dotrzeć do co najmniej dwóch grup docelowych o zróżnicowanych potrzebach – nastolatków (konsumenci napojów) oraz mam (kupujący napoje dla rodziny) i w efekcie kampanii w tych grupach zwiększyć skłonność do zakupu.

UEFA Euro 2012 wypadnie organizacyjnie i o to, jak poradzi sobie nasza drużyna, uznaliśmy to za wartość uniwersalną. Nazwaliśmy tę radość „piłkoszałem” i pokazaliśmy ją Polakom wszędzie, gdzie się dało. Przypominaliśmy, co daje nam piłka nożna i UEFA Euro 2012 – to piłkoszał, czyli radość ponad podziałami. – TV – pokazywaliśmy różne wspólnie cieszące się postaci podczas kibicowania – od premiery wersji 100” spotu, poprzez standardowe 30”, aż do pozycjonowanych 10” przy samych meczach (sponsoring od UEFA ograniczał się do pokazania logo), – radio – na antenie RMF losowane były bilety i zwycięzcy dowiadywali się o tym na żywo – przejawy piłkoszału mogły być słyszane przez wszystkich, – OOH – kampania na nośnikach systemowych, w czerwcu silniej skupiona na strefach kibica i stadionach, layout dostosowany do miasta, w którym był dany nośnik; siatki wielkoformatowe; lotnisko; neon przy strefach kibica, przejścia podziemne z drukiem dającym efekt „meksykańskiej fali”; mapping 3D. EFEKTY Spontaniczna świadomość Coca-Coli jako sponsora UEFA Euro 2012 wyniosła 60% (cel – 60%, świadomość wspomagana – 82% vs 50% w czerwcu 2011 – wzrost o 32 p.p.! Budowa i podtrzymanie wskaźników jakościowych oraz związanych z intencją zakupu: – Teens – Trial Past 4 weeks – 58%, cel 52% – Teens – Weekly + Consumption – 49%, cel 43% – Teens – Favourite Brand – 39%, cel 40% – Moms – HH penetration – 65%, cel 57% – „Goes well with food” KBI – 46%, cel 39% (+7 p.p. vs podtrzymanie) – Teens „is a brand I love” – 45% vs 40% PY (cel – podtrzymanie) – Moms „is a brand I love” – 31% vs 26% PY (cel – podtrzymanie) Określenie „wpaść w piłkoszał” weszło do potocznego języka i doczekało się wielu memów. W internecie słowo to pojawia się ponad 19 tys. razy.

STRATEGIA Postanowiliśmy namówić Polaków do czerpania radości z kibicowania i dzielenia się nią. W obliczu obaw o to, jak

APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE) KATEGORIA RADIO: SPOTY SPONSORING KONKURSY PROGRAM / CONTENT KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU):

PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU) KATEGORIA KINO: ON SCREEN KATEGORIA OOH: BILLBOARDY LOTNISKA NOŚNIKI AMBIENTOWE NA POTRZEBY KAMPANII INNE: WIELKI FORMAT KATEGORIA SPONSORING / PARTNERSTWO: SPONSORING / PARTNERSTWO KATEGORIA HANDEL DETALICZNY:

NOŚNIKI POS NOŚNIKI POS VIDEO IN-STORE MERCHANDIZING KATEGORIA PROMOCJA SPRZEDAŻY: PROMOCJA SPRZEDAŻY KATEGORIA GUERRILLA: AMBIENT MEDIA STREET TEAMS PROJEKCJE MULTIMEDIALNE KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: WOM KATEGORIA BRAND DESIGN: DESIGN OPAKOWANIA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 14 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

223

225

RETAIL

RETAIL ZŁOTE EFFIE | Pascal kontra Okrasa | LIDL POLSKA | GPD ADVERTISING

226

SREBRNE EFFIE | Daj się zaskoczyć jakością Biedronki | JERONIMO MARTINS POLSKA | MEC | DUDA POLSKA

230

RETAIL

NAZWA PRODUKTU

LIDL

RODZAJ PRODUKTU

SIEĆ HANDLOWA

TYTUŁ KAMPANII

PASCAL KONTRA OKRASA

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

LIDL POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

GPD ADVERTISING

KONTEKST RYNKOWY Rynek retail w Polsce charakteryzuje się dużą dynamiką, za którą w dużej mierze jako wyraźny lider rynkowy stoi Biedronka. Jest to marka o zdecydowanie najwyższym poziomie znajomości i sprzedaży. Sieci handlowe są także rynkiem niezwykle konkurencyjnym. Od kilku lat odbywa się wśród nich coraz ostrzejsza wojna cenowa w kategorii podstawowych produktów codziennego użytku. W tej walce niezmiennie wygrywa Biedronka, zawłaszczając atrybut najniższej ceny i dystansując w ten sposób całą konkurencję. Z drugiej strony, zauważa się trend konsumencki związany z rosnącą otwartością na kuchnie świata i zainteresowaniem klientów produktami lepszej jakości oraz nietypowymi produktami kulinarnymi, np. ekologicznymi posiadającymi certyfikat BIO. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem kampanii Lidl zajmował czwarte miejsce pod względem przychodów ze sprzedaży. Na rynku, którym rządzi cena, ciężko budować kolejne wzrosty sprzedaży, a jeszcze trudniej budować emocjonalne przywiązanie klienta do marki. Głównym źródłem wzrostu jest tu walka o klienta z konkurencją. Jednak niska cena produktów spożywczych przestaje różnicować marki i nie jest już wystarczającym polem do walki. Staje się ona dla klienta elementem oczywistym i koniecznym. Dlatego, aby w przyszłości budować kolejne przyrosty udziałów rynkowych, marki muszą wejść na wyższy poziom komunikacji. Dla Lidla problemem w tej walce było postrzeganie marki. Pomimo prowadzonych wcześniej działań wizerunkowych Lidl nadal zmagał się z silnie zakorzenionym w świadomości wizerunkiem taniego dyskontu (pozostałość po wieloletnim pozycjonowaniu – Lidl jest tani), który oferuje niskiej jakości, nieznane i niebudzące zaufania marki produktów spożywczych. WYZWANIE Jak skutecznie zmierzyć się z liderem, którego komunikacja opiera się na niezwykle silnych – bo narodowych – emocjach, a świadomość jego najniższych cen jest silnie zakorzeniona w świadomości? Jak zdystansować pozostałą cześć rynku, nie mając w zanadrzu ani najniższych cen, ani najszerszej oferty? Jak wykorzystać niezauważone jeszcze przez konkurencję trendy konsumenckie, aby poprawić pozycję rynkową? Nowa komunikacja Lidla powinna być znacząco różnicująca od rywali pod względem korzyści, ale bez rezygnacji z komunikacji sprzedażowej. A nowa droga marki powinna prowadzić w kierunku polaryzacji na linii Biedronka (sieć oferująca polskie produkty w niskiej cenie) vs Lidl. W ten sposób powstała niepowtarzalna okazja – okazja na zmianę sposobu patrzenia Polaków na gotowanie! CELE KAMPANII 1. Wzrost obrotów firmy w okresie VIII–XII 2012 vs analogiczny okres 2011 r. 2. Spowodować wzrost sprzedaży promowanych produktów w tygodniu promocyjnym vs tydzień poprzedzający promocję. Postawiony cel wynika z konieczności przekonania dotychczasowych i nowych klientów do spróbowania nowych, nieznanych wcześniej marek produktów spożywczych. Pokazanie ciekawego sposobu ich użycia w przepisach ma w przyszłości spowodować trwały wzrost częstotliwości ich zakupu. 3. Przekonać klientów do domowego gotowania z wykorzystaniem oferty Lidl. Istotnym celem kampanii było przekonanie Polaków, że, z wykorzystaniem produktów Lidla, mogą gotować w domu prosto, szybko i ciekawie, pozostawiając jednocześnie mar-

kę w kategorii tanich sieci dyskontowych. GRUPA DOCELOWA Komunikacja została skierowana zarówno do kobiet, jak i mężczyzn, aby pokazać, że gotować może każdy, niezależnie od wieku, płci i wcześniejszych doświadczeń z kuchnią! Wybrana grupa to konsumenci, którzy cenią wagę odżywiania w życiu i wiążące się z tym korzyści – zdrowie, dobrą energię, bycie razem z innymi. Są otwarci na nowe smaki, kulinaria świata, chcieliby próbować nowych produktów i sposobów na domowe gotowanie. Jednak nie chcą lub nie mogą płacić za drogie regionalne marki lub częste wizyty w restauracji. STRATEGIA KOMUNIKACJI Rozważmy, co Polacy myślą o domowym gotowaniu? „Aby przygotować ciekawy posiłek, muszę poświęcić mnóstwo czasu w kuchni oraz pieniędzy na drogie, oryginalne składniki. Dlatego często gotuję to samo, a gdy mam ochotę na coś innego, po prostu muszę iść do restauracji”. Kampania miała uświadomić ludziom, że gotowanie w domu może być proste, ciekawe oraz tanie i na długo związać takie gotowanie z marką Lidl. Dlatego opierała się na prostych przepisach z różnych części świata, jak również z kuchni polskiej przedstawionych w inspirujący, apetyczny sposób – zupełnie jak z światowej klasy książek kucharskich! Dla podniesienia wiarygodności i atrakcyjności, w kampanii zostali wykorzystani znani i uzbrojeni w szerokie doświadczenie kucharze – Pascal Brodnicki i Karol Okrasa. Motyw rywalizacji jest jednym z najsilniejszych elementów przyciągających uwagę i skłaniających do zaangażowania w działania marki, dlatego idea kampanii została oparta na cotygodniowym pojedynku dwóch kucharzy oraz dwóch różnych dań. W każdym tygodniu trwania kampanii klienci mogą oglądać i wybierać preferowany przepis, a następnie zakupić wszystkie produkty potrzebne do jego przygotowania w jednym miejscu – w sklepie Lidl. Ponadto wybrane produkty do przygotowania dań oferowane są w promocyjnej cenie! W ten sposób co tydzień każdy może przygotować coś nowego, nie ponosząc dużych kosztów zakupu składników. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Wzrost obrotów firmy w okresie VIII – XII 2012 vs analogiczny okres roku 2011 wyniósł średnio 15,4% (dane reklamodawcy, VIII–XII 2012). Cel 2.: Wzrosty sprzedaży poszczególnych produktów wyniosły nawet do 1857,3% (dane reklamodawcy, X-XII 2012). Cel 3.: Aż 21% klientów Lidl oraz 15% osób znających kampanię przynajmniej raz wykorzystało przepis z kampanii, a średnia liczba użytych przepisów to cztery dla Klientów Lidl oraz trzy dla znających kampanię (tracking, Millward Brown SMG/KRC, 28.11.2012).

227

RETAIL

WZROST SPRZEDAŻY WYBRANYCH PROMOWANYCH PRODUKTÓW – PORÓWNANIE – TYDZIEŃ POPRZEDZAJĄCY PROMOCJĘ VS TYDZIEŃ PROMOCYJNY

2000%

1857,3%

1800% 1600%

1513,9%

1477,7%

1400% 1200%

1066,8%

1000%

903,1%

800% 600% 400% 200% 0,0% Pomidory suszone

Pikok Kresowe przysmaki

Norfisk Filet z łososia

Kaczka Pekin z szyją

Matjas filety śledziowe lekko solone w oleju

ŹRÓDŁO: DANE REKLAMODAWCY, X-XII 2012

WZROST OBROTÓW BRUTTO – PORÓWNANIE – MIESIĄC KAMPANII 2012 VS MIESIĄC 2011

25,0%

20,3% 20,0% 16,4%

15,9% 15,0% 12,7%

11,8%

10,0%

5,0%

0,0% Sierpień 2011 do 2012

ŹRÓDŁO: DANE REKLAMODAWCY, 2012

Wrzesień 2011 do 2012

Październik 2011 do 2012

Listopad 2011 do 2012

Grudzień 2011 do 2012

CZY KIEDYKOLWIEK PRZYGOTOWAŁ(A) PAN(I) DANIE WEDŁUG ZAPREZENTOWANEGO W NIEJ PRZEPISU? KLIENCI LIDL (REGULARNIE ROBI ZAKUPY W LIDL)

229

KLIENCI LIDL ŚREDNIO WYKORZYSTALI 4 PRZEPISY Z KAMPANII W OKRESIE 2 MIESIĘCY OD DATY BADANIA

21%

Odpowiedź TAK (% respondentów) Odpowiedź NIE (% respondentów)

79%

ŹRÓDŁO: TRACKING, MILLWARD BROWN SMG/KRC, 28.11.2012

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY PRODUCT PLACEMENT KATEGORIA INTERACTIVE: VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND STRONA INTERNETOWA /

MICROSITE TWORZENIE / UŻYCIE KONTENTU KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY: EVENTY KATEGORIA OOH: BILLBOARDY KATEGORIA HANDEL

DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA INNE: INSTORE FLYERS, GAZETKI REKLAMOWE

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

38,25 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 21,20 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

RETAIL

NAZWA PRODUKTU

BIEDRONKA

RODZAJ PRODUKTU

SIEĆ DETALICZNA

TYTUŁ KAMPANII

DAJ SIĘ ZASKOCZYĆ JAKOŚCIĄ BIEDRONKI

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

JERONIMO MARTINS POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

MEC / DUDA POLSKA

KONTEKST RYNKOWY Polski rynek handlu detalicznego jest bardzo konkurencyjny, a dotychczasowe granice pomiędzy poszczególnymi segmentami zacierają się. Rynek jest rozdrobniony, wciąż połowę stanowi handel tradycyjny, pozostała część z widoczną przewagą kilku największych graczy sieciowych (Biedronka, Lidl, Tesco). Dyskonty, dla których do niedawna najważniejszym kryterium była cena, stawiają na wysokiej jakości produkty i zamożniejszych klientów, hipermarkety zaś ruszają do wojny cenowej z dyskontami, inwestując jednocześnie w rozwój marek własnych. Na układ sił w kategorii wpływa też rozwój sieci sklepów typu convenience. Mimo to wzrost sprzedaży produktów FMCG był najniższy w ciągu ostatnich wielu lat – zaledwie 2,8%. Nie bez wpływu na to było widoczne spowolnienie gospodarcze. POZYCJA WYJŚCIOWA Od kilku lat Biedronka jest liderem w swoim segmencie. Wartość sprzedaży w 2011 r. wynosiła 23,8 mld zł, a 1873 sklepy w kilkuset polskich miastach odwiedzane były codziennie przez ok. 3 mln osób. Wg GfK Polonia na koniec 2011 r. spontaniczna znajomość marki Biedronka wśród wszystkich wymienionych sieci detalicznych wyniosła 75%, TOM – 36%. Główny komunikowany przez lata atrybut to niskie ceny, dla ogromnej większości klientów Biedronki – najważniejszy czynnik wyboru tej sieci. To oni stanowią grupę najbardziej lojalnych klientów, jednym z ważniejszych sposób na pozyskanie nowych było zwrócenie się do grupy, dla której najważniejsza przy wyborze jest jakość produktów. WYZWANIE Dla marki tak potężnej ciągły wzrost to ogromne wyzwanie. Wpływa na to: skala, dojrzałość kategorii, zaostrzona w 2011 konkurencja i wizerunek nisko cenowej oferty konsekwentnie komunikowany od lat. Dojrzały konsument oczekuje już czegoś więcej – wysokiej jakości produktów i estetycznego otoczenia. Dzięki inwestycjom poczynionym wcześniej wszystko to w Biedronce już było, niestety jeszcze nie w percepcji klientów. Decyzja o ich przyciąganiu za pomocą zróżnicowanej oferty i wysokiej jakości odważna jak na czasy budżetów w wielu gospodarstwach domowych. Nie mogło to więc odbyć się kosztem utraty lojalnych klientów przyzwyczajonych do najatrakcyjniejszej oferty cenowej, a co za tym idzie – spadku sprzedaży. Wyzwaniem było przebicie się przez clutter, a jednocześnie utrzymanie wciąż wysokiego ROI. GRUPA DOCELOWA Do tej pory zasadnicza część komunikacji planowana była pod kątem kobiet w większości odpowiedzialnych za zakup dóbr codziennego użytku. Całkowicie nowa komunikacja wysokiej jakości skierowana była wciąż do tej szerokiej grupy, jednakże wyraźnie wyodrębniliśmy grupę mieszkańców miast, z dochodami powyżej przeciętnej. Właśnie spośród nich mieliśmy szasnę pozyskać nowych lojalnych klientów sieci, więc z myślą o nich postawiliśmy na komunikat jakościowy. O nich też szczególnie zatroszczyliśmy się w strategii mediowej. STRATEGIA KOMUNIKACJI Biedronka była postrzegana jako marka tania. Naszym zadaniem było

dodanie do tej percepcji atrybutu jakości, przy zachowaniu równowagi między niskimi cenami a wysoką jakością. Oparliśmy się na insightcie, iż wielu konsumentów potencjalnie chciałoby robić zakupy w Biedronce, ale barierą pozostawała percepcja jakości i aspekt wizerunkowy. Nasz cel to za pomocą kampanii zlikwidować rozdźwięk między rzeczywistością sklepów Biedronka (poprawa wyglądu, asortyment, jakość) a ich przestarzałą opinią o marce. Dlatego zaproponowaliśmy bezpośredni, prosty, a nawet rozbrajająco szczery komunikat: Daj się zaskoczyć jakością Biedronki. Jakość widoczna była zarówno w warstwie wizualnej (lifting logo, nowy bohater marki – biedronka) oraz w warstwie historii na temat jakości produktów selektywnie dostarczanych do sieci Biedronka przez polskich producentów. Dzięki temu zarówno przez treść, jak i formę nakłanialiśmy nowe segmenty do dania szansy marce i skonfrontowania jej z utartymi schematami myślenia o marce. Siłą kampanii okazała się spójność i konsekwentne powtarzanie charakterystycznych elementów graficznych we wszystkich materiałach. Ogromną rolę odegrał chwytliwy jingiel (wykorzystywany w spocie TV, w VOD i radiu), także modyfikacja postaci biedronki wykorzystywanej w komunikacji, która zyskała trójwymiarowość, dającą możliwość wchodzenia w przyjazne interakcje z naszymi klientami. WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Założeniem, które przyjęliśmy w strategii mediowej w 2012 r., to zaniechanie walki na budżety z głównym konkurentem. Zamiast tego postawiliśmy na spójność. Wysoka jakość produktów podkreślona była przez wysoko jakościowe media. Różnorodność oferty – przez szeroki jak nigdy wcześniej media mix. Począwszy od podstawowej dla kategorii TV, gdzie zaskakiwaliśmy konsumentów rotacją różnorodnych historii i formatów, po działania w wyszukiwarkach stanowiące klamrę wszystkich aktywności w momencie podejmowania decyzji zakupowych. Wzmocniliśmy przekaz do miejskiej grupy. Launch kampanii przypadł na zimę 2012 – największe miasta rozświetliliśmy apetycznymi zdjęciami produktów na front- i backlightach i citylightach. Pierwszy raz wprowadziliśmy Biedronkę do kin, aby poprzez najwyższą jakoś obrazu i dźwięku konsumenci dali się zaskoczyć nowemu zaproszeniu do sklepów. Smakowite layouty prasowe pojawiły się w całym spektrum magazynów, od pism popularnych po luksusowe, zawsze w kontekście kulinarnym. Internet bardzo ostrożnie używany w roku poprzednim stał się głównym medium dotarcia do aspirującej miejskiej grupy. Richmediowe formaty na stronach głównych portali kupowane w modelu lastminute to przykład podejścia smart w budowaniu wizerunku marki. Formaty VoD jako poszerzanie zasięgu kampanii TV. Radio dotąd nieużywane odegrało ogromną rolę w zbudowaniu świadomości nowego jingla Biedronki. UZASADNIENIE Dodanie percepcji jakości marki bez zmiany jej atrybutów niskiej ceny to duże wyzwanie. Wykorzystanie insightu na temat „uśpionego potencjału” marki w nowych segmentach konsumenckich spowodowało dalszy wzrost sprzedaży i znaczne polepszenie wizerunku marki i utrzymanie pozycji lidera. Zgodnie z rankingiem „Najcenniejszych Polskich Marek” opublikowanym przez „Rzeczpospolitą” 19.12.12, wartość marki Biedronka urosła o 61% w 2012 – w 2011 o 27%.

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY BRANDED CONTENT KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE

KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT: MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT ADVERTORIALE - PRINT INSERTY KATEGORIA PR: PR KATEGORIA EVENTY:

K A M PAN IA O RYGIN ALN A

EVENTY KATEGORIA PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU): PRODUKT (KOMUNIKACJA CZASOWA NA OPAKOWANIU) KATEGORIA KINO: ON SCREEN OFF SCREEN KATEGORIA OOH:

BILLBOARDY KATEGORIA HANDEL DETALICZNY: NOŚNIKI POS KATEGORIA ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW: MARKETING WIRUSOWY

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P OW Y Ż E J 2 0 M L N

22,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 22,6 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

231

233

TELEKOMUNIKACJA

TELEKOMUNIKACJA BRĄZOWE EFFIE | Reklama dla Firm | ORANGE POLSKA | HAVAS WORLDWIDE | MEC

234

TELEKOMUNIKACJA

NAZWA PRODUKTU

KAMPANIA WIZERUNKOWA

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIA WIZERUNKOWA

TYTUŁ KAMPANII

REKLAMA DLA FIRM

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ORANGE POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

HAVAS WORLDWIDE / MEC

KONTEKST RYNKOWY Rynek B2B w segmencie telekomunikacji mobilnej podzielony jest pomiędzy czterech graczy. Charakteryzuje się dużą konkurencyjnością. Klient nie jest lojalny, coraz częściej zmienia operatora, tym bardziej, że może zachować swój numer, co dla klientów biznesowych jest bardzo istotne. Drobni przedsiębiorcy to duży i wartościowy segment konsumentów. Ich średnie miesięczne wydatki na usługi telekomunikacyjne są znacząco wyższe niż konsumentów indywidualnych. Dlatego też operatorzy telekomunikacyjni coraz intensywniej walczą o względy firm z segmentu SOHO (Small Office Home Office). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Orange to lider rynku w segmencie biznesowym – 33,3% udziałów w rynku (T-Mobile – 28,9%, Plus – 32,1%, Play – 5,4%, źródło: TNS Warszawa, kwiecień 2012). Jednak udziały Orange z roku na rok spadają i utrzymanie bazy klientów staje się coraz większym wyzwaniem. Opinia użytkowników o marce oraz kluczowy dla operatora wskaźnik polecania marki (Net PromoterScore) są na niskim poziomie. Coraz większym zagrożeniem staje się Play. Dodatkowo 2012 rok to moment rebrandingu TP na Orange. Marka stanęła przed pytaniem, jak przekonać użytkowników TP, że Orange (nowa dla nich marka) będzie o nich dbał i wspierał ich biznes. WYZWANIE Coraz słabsza opinia użytkowników o marce wpływa na bardzo niski poziom współczynnika polecania marki – Net PromoterScore. Jak zwiększyć liczbę twierdzących odpowiedzi na kluczowe pytanie: „Czy poleciłbyś swojemu znajomemu swojego operatora Orange?”. To kluczowy wskaźnik korelujący z wynikami sprzedaży, niskim churnem i lojalnością. Ponadto jak przekonać dodatkowo niezadowolonych do tej pory klientów TP, że po rebrandingu marka Orange będzie ich partnerem biznesowym. Klienci biznesowi oczekują wymiernych korzyści oraz dobrego zrozumienia ich potrzeb. Mają jednocześnie przekonanie, że operatorzy telekomunikacyjni bardziej dbają o nowego klienta niż o dotychczasowego. Nowy klient ma lepiej, dostaje specjalne oferty cenowe. Dlatego myślą, że trzeba zmienić operatora, by uzyskać lepszą ofertę. CELE Celem kampanii był wzrost kluczowego wskaźnika polecania marki (Net PromoterScore) oraz wygenerowanie pozytywnego „buzzu” wśród grupy docelowej. GRUPA DOCELOWA Przedsiębiorcy (rynek SOHO) – samozatrudnieni oraz właściciele małych firm (do 9 pracowników). Przekonani o tym, że operator komórkowy jest jedynie ich dostawcą i generatorem kosztów, a nie partnerem biznesowym. STRATEGIA KOMUNIKACJI I JEJ UZASADNIENIE Strategia komunikacji była oparta na insighcie, że małe firmy (SOHO – Small Office Home Office) znają się doskonale na tym, co robią, ale często mają problemy z reklamą swoich produktów i usług. Wielu lokalnym firmom brakuje pieniędzy na własną promocję. Mimo że rozumieją potrzebę autopromocji, nie wiedzą, jak to robić. Reklama w mediach przekracza ich najśmielsze wyobrażenia. Przypisują możliwość przeprowadzenia kampanii tylko dużym biznesom. Dlatego Orange dla Firm wprowadził w życie obietnicę marki: „uczynić prowadzenie biznesu łatwiejszym”, i postanowił pomóc małym firmom wypromować ich biznes poprzez udostępnienie własnej powierzchni reklamowej. Wykorzystano wielkoformatowe nośniki outdoorowe blisko ich lokalnych firm, dodatkowo bannery internetowe oraz reklamę w prasie. Kampania ta przekraczała najśmielsze oczekiwania lokalnych

przedsiębiorców, którzy masowo dzielili się dobrą opinią o Orange z innymi. WDROŻENIE STRATEGII Orange dla Firm wykupił dopasowane do potrzeb przedsiębiorców powierzchnie reklamowe na billboardach, w prasie i internecie, a następnie udostępnił ją swoim klientom. Klienci tworzyli przekaz reklamowy swoich firm przy współpracy ze specjalistami z agencji reklamowej. Efektem tych prac było 120 profesjonalnie przygotowanych lokalnych kampanii reklamowych, obejmujące OOH w pobliżu miejsc lokalnego biznesu, reklamę w dziennikach regionalnych oraz banery na lokalnych serwisach internetowych. Dało to efekt integracji pod względem przekazu i geotargetowania dla każdej firmy uczestniczącej w projekcie. Wszystkie reklamy były brandowane logo Orange – operatora, który ułatwia prowadzenie biznesu małym firmom. Kampania po ogromnym sukcesie i zainteresowaniu ze strony własnych klientów, ale też konkurencji, miała drugą odsłonę w postaci konkursu otwartego. Pytanie konkursowe brzmiało: „Jak ułatwiasz sobie prowadzenie firmy?”. Spośród 15 tys. zainteresowanych firm wyłoniono 340 zwycięzców, których reklamy zawisły na ok. 2 tys. billboardów w 49 największych miastach. Firmy same decydowały, w którym z miast chcą się reklamować. Patronat nad konkursem objął PARP. Dzięki Orange dla Firm w miastach zaroiło się od reklam lokalnych architektów, usług IT, mechaników, sprzedawców rur, kwiaciarni i innych branż, dla których reklama jest istotnym elementem prowadzenia biznesu. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Na sukces kampanii wpłynęły spójne działania zarówno w zasięgowych i dopasowanych do TG mediach: billboardy, internet i lokalne dzienniki. Głównym motorem komunikacji był wszechobecny outdoor, na którym widniały reklamy lokalnych przedsiębiorców. Medium najlepiej maksymalizowało dotarcie do TG i wzbudzało ogromne zainteresowanie lokalnych przedsiębiorców. Działania w internecie w efektywny sposób dobudowały zasięg kampanii, zaś reklama w prasie lokalnej zagwarantowała nam kontekstową obecność. EFEKTY KAMPANII Współczynnik polecania marki NPS wzrósł o 19 punktów wśród użytkowników telefonów komórkowych i o 21 punktów wśród użytkowników internetu. Uczestnicy kampanii stali się rzecznikami Orange. Aż 88% z nich rozmawiało ze znajomymi i innymi przedsiębiorcami o tym, że dostali od Orange możliwość zareklamowania się, stając się jednocześnie ambasadorami marki. 66% spotkało się z pytaniami znajomych klientów o to, w jaki sposób Orange zaczął reklamować ich firmę, a 64% spotkało się z pytaniami innych firm, przedsiębiorców o to, w jaki sposób Orange zaczął reklamować ich firmę. PODSUMOWANIE Ta kampania to przykład, że warto odnosić się nie tylko do własnej oferty, ale też do rzeczywistych potrzeb konsumentów. Była to wyjątkowa kampania, w której operator dał swoim klientom realną wartość, którą docenili, i sami, poprzez rzecznictwo w lokalnych społecznościach, zmienili opinię o marce (kluczowy wzrost NPS). To rzadka kampania wg paradygmatu, co marka może dać, a nie co chce o sobie powiedzieć.

235

TELEKOMUNIKACJA

CEL NR 1 I 2: WZROST KLUCZOWEGO WSKAŹNIKA NPS (NET PROMOTER SCORE)

10 5

WZROST +19

2 0

WZROST +22

-5 -10 WIDZIAŁ KAMPANIĘ „REKLAMA DLA FIRM”

-15 -17

-20 -25

-19 NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH ORANGE

NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW INTERNETU ORANGE

NIE MIAŁ KONTAKTU Z KAMPANIĄ „REKLAMA DLA FIRM”

CEL NR 3 I 4: WZROST KLUCZOWEGO WSKAŹNIKA NPS (NET PROMOTER SCORE)

10 5

WZROST +11

0 -5

WZROST +20 -1

-2

-10 -15

BADANIE PO KAMPANII JESIENNEJ „REKLAMA DLA FIRM” BADANIE PRZED KAMPANIĄ JESIENNĄ „REKLAMA DLA FIRM”

-13

-20 -21 -25

NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH ORANGE

NPS ORANGE WŚRÓD UŻYTKOWNIKÓW INTERNETU ORANGE

CEL NR 5: UZYSKANIE WYSOKIEGO POZIOMU RZECZNICTWA

237 12%

CZY SAM ROZMAWIAŁ Z INNYMI OSOBAMI, ZNAJOMYMI, PRZEDSIĘBIORCAMI O TYM, ŻE ORANGE REKLAMUJE JEGO FIRMĘ?

NIE TAK 88%

36% NIE

CZY SPOTKAŁ SIĘ Z PYTANIAMI INNYCH FIRM, PRZEDSIĘBIORCÓW O TO, W JAKI SPOSÓB ORANGE ZACZĄŁ REKLAMOWAĆ JEGO FIRMĘ?

TAK 64%

CZY SPOTKAŁ SIĘ Z PYTANIAMI ZNAJOMYCH KLIENTÓW O TO, W JAKI SPOSÓB ORANGE ZACZĄŁ REKLAMOWAĆ JEGO FIRMĘ?

34%

NIE TAK 66%

BADANIE ZREALIZOWANE PO 1. FAZIE KAMPANII „REKLAMA DLA FIRM” NA PRÓBIE N=74 FIRM BIORĄCYCH UDZIAŁ W PROJEKCIE. 28.05-12.06 2012, CATI ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

KATEGORIA PRINT: GAZETY - PRINT

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA OOH: BILLBOARDY CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 3 , 5 M L N D O 4 , 5 M L N

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

239

UBEZPIECZENIA I INWESTYCJE

UBEZPIECZENIA I INWESTYCJE BRĄZOWE EFFIE | Za 40 lat | ING POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE | GRANDES KOCHONOS | LOWE MEDIA

240

UBEZPIECZENIA I INWESTYCJE

NAZWA PRODUKTU

OTWARTY FUNDUSZ EMERYTALNY

RODZAJ PRODUKTU

OTWARTY FUNDUSZ EMERYTALNY

TYTUŁ KAMPANII

ZA 40 LAT

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE

ZGŁASZAJĄCY

GRANDES KOCHONOS / LOWE MEDIA

KONTEKST RYNKOWY Osoby rozpoczynające pierwszą pracę powinny dokonać wyboru OFE do 10.01 lub 10.07, zależnie od daty jej rozpoczęcia. Jeśli tego nie zrobią, trafią do OFE w drodze losowania, w którym ING OFE nie bierze udziału ze względu na zbyt duży udział w rynku. Obserwujemy spadek zainteresowania samodzielnym wyborem OFE, spowodowany negatywnym szumem medialnym, zmniejszeniem składki emerytalnej trafiającej do OFE z 7,3% do 2,3% oraz zakazem akwizycji (przystąpienie możliwe jest tylko drogą korespondencyjną, najczęściej kanał on-line). Do 2012 r. tylko około 20% wybierających ING OFE przystępowało do nas przez internet. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Na początku 2012 r. ING OFE posiadało silną pozycję lidera wśród Funduszy Emerytalnych pod względem liczby posiadanych członków. Nasze wyniki inwestycyjne również były bardzo dobre. Jednak pod względem spontanicznej znajomości marki i wskaźnika „consideration” wciąż najlepiej wypadało OFE PZU „Złota Jesień”. Dodatkowo przez ostatnie lata „ścigaliśmy się” z AVIVA OFE o pierwsze miejsce pod względem liczby członków. Zmiany w systemie emerytalnym i krytyczne komentarze w mediach powodowały obawy, że duża część grupy docelowej nie dokona wyboru OFE przed letnim losowaniem, a ci, którzy się na to zdecydują, wybiorą naszych konkurentów. WYZWANIE Jak zainteresować grupę docelową tak nudnym tematem, jak wybór OFE? Jak przekonać młodych ludzi, że jest to ważna decyzja, mająca wpływ na ich przyszłe życie? Jako jeden z liderów kategorii, pomimo zakazu akwizycji i w konsekwencji niemożności przeprowadzenia kampanii o charakterze sprzedażowym, postanowiliśmy podjąć się tego zadania. Postawiliśmy na kampanię informacyjną, która miała przypominać o istnieniu Funduszy Emerytalnych, uświadomić obligatoryjne daty dotyczące wyboru OFE oraz wskazać kryteria, jakimi warto kierować się, wybierając OFE. CELE KAMPANII 1. Wzrost wskaźnika brand consideration po przeprowadzeniu kampanii co najmniej o 1 punkt procentowy w stosunku do wskaźnika z ostatniego miesiąca sprzed kampanii (16%). 2. Wzrost odwiedzalności serwisu ingofe.pl w okresie i po kampanii: – Osiągnięcie liczby unikalnych użytkowników w okresie losowania do OFE (czerwiec + lipiec) na poziomie z roku 2011 – 80 tys. unikalnych użytkowników, – Wzrost średniej dziennej liczby odwiedzin z 333 w okresie luty 2012 – maj 2012 o 50%, do co najmniej 500 odwiedzin dziennie w okresie po kampanii: sierpień 2012 – listopad 2012. 3. Dotarcie do grupy docelowej, mierzone poprzez: – liczbę wejść do aplikacji – 211 tys. użytkowników, – konwersję przejść z ostatniego ekranu aplikacji do serwisu ingofe.pl, poprzez guzik „dowiedz się więcej” – 30%. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową kampanii były osoby w wieku od 18 do 24 lat, które wchodzą na rynek pracy i stoją przed koniecznością wyboru OFE. Szczególnie skupiliśmy się na grupie, która nie jest zainteresowana tematem wyboru OFE i nie dostrzega potrzeby wyboru. STRATEGIA KOMUNIKACJI „Twoje wybory dziś mają znaczenie, jutro… i za 40 lat!” – to hasło przewodnie kampanii wybraliśmy na podsta-

wie insightu: „Nie obchodzi mnie wybór OFE. Nie wiem, o co chodzi w systemie emerytalnym”. Postanowiliśmy uświadomić grupie docelowej możliwość i wartość samodzielnego wyboru OFE i czynników, które powinni brać pod uwagę przy wyborze. Nie chcieliśmy mówić o tym wprost, taki komunikat nie zainteresowałby odbiorcy. Nasza grupa ceni rozrywkę. Stworzyliśmy więc serwis za40lat.pl. Na starcie użytkownik odpowiadał na kilka pytań, dotyczących podejścia do życia i dodawał swoje zdjęcie. W efekcie mógł obejrzeć filmik, którego akcja rozgrywa się w 2042 r., a w którym wcielał się w rolę jednego z bohaterów, zależnie od udzielonych odpowiedzi, np. ulicznego grajka lub bogatego turysty na Marsie. W ten sposób chcieliśmy pokazać, jak pewne wybory wpływają na naszą przyszłość. Po filmie użytkownik trafiał na planszę końcową aplikacji, gdzie zapoznawał się z naszym głównym przekazem o wartości wyboru OFE, dacie losowania i rankingu KNF. Następnie użytkownik mógł udostępnić film na Facebooku, wygenerować do niego link lub kliknąć „dowiedz się więcej”, aby zapoznać ze szczegółowymi informacjami na temat rankingów OFE na stronie ingofe.pl. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH I SKALA KAMPANII Z analizy konsumpcji mediów wynika jasno, że internet stanowi podstawowe medium dla młodej grupy docelowej. Zaspakaja wszystkie mediowe potrzeby: rozrywki, informacji, organizowania życia itp. Filarem kampanii stały się portale z ofertami pracy. W ten sposób docieraliśmy z komunikacją do grupy docelowej, czyli osób szukających właśnie pracy. Aby zwiększyć zasięg kampanii, rozsialiśmy po internecie niebrandowany kontent za pomocą targetowania demograficznego, trafiając na odwiedzane przez młodych ludzi serwisy społecznościowe, wykorzystując upletty poczty i mailing. Przez całą kampanię prowadziliśmy optymalizację konwersji oraz retargeting. EFEKTY KAMPANII Wskaźnik brand consideration w sierpniu 2012, bezpośrednio po kampanii, w stosunku do maja 2012, wzrósł o trzy punkty procentowe i wyniósł 19%. W tym samym okresie żaden konkurent OFE nie odnotował wzrostu tego wskaźnika (nawet pomimo podejmowania działań marketingowych przez niektórych). W okresie kampanii odnotowaliśmy 129 tys. unikalnych użytkowników serwisu ingofe.pl, co przekroczyło statystyki z poprzedniego roku o 60%. Trend wzrostowy został utrzymany i w okresie sierpień-listopad 2012 serwis ingofe.pl notował średnio 1022 odwiedziny dziennie, 3 razy więcej niż w okresie przed losowaniem do OFE. Na stronę aplikacji trafiło aż 255 tys. użytkowników (120% realizacji celu). 81% osób, które przeszły aplikację, chciało zapoznać się ze szczegółami rankingów OFE na stronie ingofe.pl i kliknęło guzik „dowiedz się więcej”. Nasze działania spowodowały, że grupa celowa zapoznała się z naszym przekazem i rankingami, w których byliśmy numerem 1. W okresie 30.06-31.07.2012 wybrało nas 23 896 nowych osób, 6 razy więcej, niż OFE PZU, na drugim miejscu pod względem liczby nowych członków. DLACZEGO EFFIE Za niestandardowy, nieszablonowy koncept, podlegający na przekazaniu nieciekawego z pozoru przekazu w zawoalowany sposób. Za kampanię, która okazała się nie tylko interesująca i angażująca, ale przede wszystkim skuteczna. Za poczucie humoru :).

241

UBEZPIECZENIA I INWESTYCJE

ZMIANA WSKAŹNIKA BRAND CONSIDERATION DLA NAJWIĘKSZYCH OFE W OKRESIE V-VIII.2012

4% +3%

1% AVIVA OFE

PZU OFE

AIG OFE

AXA OFE

ING OFE -1%

-1%

GENERALI OFE

ALLANZ OFE

NORDEA OFE

+1%

-2%

-3%

-2%

-3%

-4% ŹRÓDŁO: BADANIE TNS POLSKA

ZMIANA LICZBY UCZESTNIKÓW OFE W OKRESIE 30.06.-31.07.2012 (BEZ LOSOWANIA DO OFE)

181

OFE POLSAT OFE WARTA

-23

PEKAO OFE

14 838

ALLIANZ POLSKA OFE PKO BP BANKOWY OFE

252

OFE POCZTYLION

106 3 274

GENERALI OFE 572

NORDEA OFE -84

AEGON OFE

1 535

AXA OFE

2 578

AMPLICO OFE

3 906

OFE PZU "ZŁOTA JESIEŃ"

3 015

AVIVA OFE AVIVA BZ WBK

23 896

ING OFE -5 000 ŹRÓDŁO: ANALIZY ONLINE

5 000

10 000

15 000

20 000

ZMIANA NETTO LICZBY CZŁONKÓW OFE

25 000

30 000

LICZBA UNIKALNYCH UŻYTKOWNIKÓW

UNIKALNI UŻYTKOWNICY SERWISU WWW.INGOFE.PL W OKRESIE 01.06.-31.07. ŁĄCZNIE 79 187 UŻYTKOWNIKÓW W 2011 ROKU I 129 073 W ROKU 2012

8 000

243

7 000 6 000 UNIKALNI UŻYTKOWNICY – ROK 2011

5 000 4 000

UNIKALNI UŻYTKOWNICY – ROK 2012

3 000 2 000 1 000 0 1-06

8-06

15-06

22-06

29-06

6-07

13-07

20-07

27-07

DZIEŃ

ŹRÓDŁO: GOOGLE ANALYTICS

WZROST ŚREDNIEJ DZIENNEJ LICZBY ODWIEDZIN W SERWISIE WWW.INGOFE.PL

9 000

LICZBA ODWIEDZIN

8 000 7 000 6 000 5 000 ŚREDNIO 333 ODWIEDZINY DZIENNIE W OKRESIE 01.02.-31.05.2012

4 000

ŚREDNIO 1022 ODWIEDZINY DZIENNIE W OKRESIE 01.08.-31.11.2012

3 000 2 000 1 000 0 1-02

15-02 29-02 14-03 28-03 11-04 25-04

9-05

23-05

6-06

ŹRÓDŁO: GOOGLE ANALYTICS

20-06 4-07 DZIEŃ

18-07

1-08

15-08 29-08 12-09 26-09 10-10 24-10

7-11

21-11

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV

/ VIDEO ON DEMAND SEM/SEO STRONA INTERNETOWA / MICROSITE

K A MPAN IA O RYGIN ALN A

KATEGORIA MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE (STRONY, APLIKACJE): MEDIA SPOŁECZNOŚCIOWE

(STRONY, APLIKACJE)

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 5 0 TYS. D O 7 5 0 TYS.

28 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 13 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

245

USŁUGI

USŁUGI BRĄZOWE EFFIE | Plażowanie i zwiedzanie | RAINBOW TOURS | FAT BABY | BI FRI MARKETING CONSULTING

246

USŁUGI

NAZWA PRODUKTU

RAINBOW TOURS

RODZAJ PRODUKTU

OFERTA FIRST MINUTE LATO 2013

TYTUŁ KAMPANII

PLAŻOWANIE I ZWIEDZANIE

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

RAINBOW TOURS

ZGŁASZAJĄCY

FAT BABY / BI FRI MARKETING CONSULTING

KONTEKST RYNKOWY Rynki światowe nie zdążyły otrząsnąć się z pierwszej fali kryzysu, gdy w 2012 roku uderzyła kolejna. Pesymistyczne doniesienia ze świata, gdzie głównym bohaterem była Grecja, zakłóciły spokój Polaków. Nastroje społeczne spadały. Złą kondycję gospodarki potwierdzały kolejne bankructwa touroperatorów, w tym jednego z najważniejszych graczy – Triady. Wszystko powodowało, że Polacy coraz ostrożniej wydawali pieniądze. Sezon sprzedaży oferty First Minute na Lato 2013 zapowiadał się wyjątkowo trudno.

wi na cenę. Do „obowiązkowego” zeszłosezonowego spotu dołączyliśmy tagi targetujące nową grupę. Powiedzieliśmy o „Zwiedzaniu i plażowaniu” w różnych destynacjach, budując wrażenie różnorodności oferty oraz wprowadziliśmy nowy claim marki „Wakacje bogate w atrakcje”. W materiałach drukowanych użyliśmy różnych haseł, które przekazywały tę samą myśl. Dla rodzin z dziećmi, zaprezentowaliśmy ofertę „Figloklubu” w tym samym formacie reklamowym.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Złe nastroje konsumentów w 2012 roku, wpłynęły na planowanie budżetu kampanii promującej ofertę First Minute Lato 2013. Zapadła decyzja, że touroperator nie inwestuje w nowy spot reklamowy. Musieliśmy wykorzystać film z poprzedniej kampanii („Budzik”), podczas gdy główni konkurenci operowali nową komunikacją telewizyjną (TUI, ITAKA). Wiedzieliśmy także, że wojna na wysokość zniżki i dodatkowe pakiety, nie wchodzi w grę, bo Rainbow Tours jako spółka notowana na GPW musiała zrealizować prognozy na 2012 rok. Dysponowaliśmy taką samą ofertą jak konkurencja.

WDROŻENIE STRATEGII KOMUNIKACJI Oferta Rainbow Tours miała dotrzeć do bardziej zamożnej grupy docelowej, o specyficznym podejściu do podróżowania. Założyliśmy, że konsumenci, którzy lubią łączyć odpoczynek ze zwiedzaniem, są bardziej ciekawi świata niż mainstream i te zainteresowania odzwierciedlają się w konsumowaniu mediów. Dlatego postawiliśmy na stałą obecność kampanii w mediach tematycznych. W TV korzystano ze stacji niszowych, podobnie jak komunikację w radiu oparto o sieci i stacje o wyraźnym formacie. Nie pominęliśmy kanałów VOD, filtrując w ich obrębie przekaz na platformy charakterystyczne dla bardziej zamożnej grupy (w mniejszym stopniu dostępne na same PC).

WYZWANIE Oferta First Minute Lato 2013 nie różniła się niczym od propozycji konkurentów. Nie mieliśmy żadnych przewag produktowych. Oferowana przez nas zniżka na poziomie 30% była taka sama lub nawet niższa niż głównych graczy (TUI 30%-33%, ITAKA 35%). Naszym wyzwaniem było wyróżnienie generycznej oferty oraz dotarcie z nią do bogatszych konsumentów, dla których nieznaczna różnica w cenie wycieczki nie będzie istotna.

EFEKTY KAMPANII Wynik 1: Zakładany wzrost o 10% liczby osób rezerwujących First Minute został przekroczony! Liczba osób wzrosła o 24%. Wynik 2: Przychody z oferty First Minute przekroczyły zakładany 10% cel. Wzrosły o 31% w porównaniu z analogicznym okresem w 2011. Był to rewelacyjny wynik w porównaniu do całej kategorii, która w tym samym czasie borykała się z problemami sprzedażowymi.

CELE KAMPANII 1. Kampania miała na celu podniesienie liczby osób rezerwujących ofertę First Minute Lato 2013 o 10% w stosunku do analogicznego okresu w roku 2011. 2. Wzrost liczby osób oraz niezmienna oferta cenowa miały przynieść wzrost przychodu z oferty First Minute Lato 2013 o 10% w porównaniu z rokiem 2011.

DLACZEGO EFFIE Strategia Rainbow Tours pokazuje odwagę w przełamywaniu utartych schematów. Podczas gdy kategoria komunikowała ofertę do jednej grupy docelowej – rodzin z dziećmi, my zaryzykowaliśmy i wyselekcjonowaliśmy nowych konsumentów. Skutecznie dobraliśmy przekaz, który wyróżnił ofertę First Minute i ich przekonał. Touroperator osiągnął spektakularny wzrost sprzedaży, w czasie gdy rynek miał z nią problemy.

GRUPA DOCELOWA Komunikacja skierowana była do mieszkańców średnich i dużych miast, o wyższych zarobkach, którzy są mniej wrażliwi na różnice w cenie. Chcieliśmy dotrzeć do dwóch grup: 1) do osób, które podróżują bez dzieci, chcą nie tylko leżeć na plaży, ale także aktywnie spędzać wolny czas oraz do 2) rodzin z dziećmi – bardzo ważnej grupy docelowej zorganizowanych wakacji. STRATEGIA KOMUNIKACJI: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Podczas, gdy konkurenci skupiali się na komunikacji tylko do rodziców z dziećmi - najpewniejszej grupie docelowej w czasie kryzysu (odmówienie dzieciom wakacji jest ostatecznością) oraz atakowali niską ceną, my postanowiliśmy zaryzykować. Wiedzieliśmy, że taką samą ofertą nie wygramy, dlatego postawiliśmy na nowy benefit w kategorii i skierowaliśmy komunikat do innej grupy docelowej. Rainbow Tours oprócz standardowych wyjazdów wakacyjnych oferuje także wycieczki objazdowe, które są znane i doceniane. Postanowiliśmy wykorzystać ten fakt i zaoferowaliśmy możliwość aktywnego wypoczynku grupie tzw.: „ambitnych leżaków”. Osobom, które łączą plażowanie ze zwiedzaniem. Są to konsumenci w średnim wieku, podróżujący już bez dzieci i wymagający atrakcyjnego zagospodarowania wolnego czasu. Wykupują wiele wycieczek na miejscu, są mniej wrażli-

247

USŁUGI

WZROST LICZBY OSÓB REZERWUJĄCYCH OFERTĘ FIRST MINUTE LATO 2013 W PORÓWNANIU Z ANALOGICZNYM OKRESEM W 2011 ROKU

30000

LICZBA OSÓB

25000

+24 ZAKŁADANY CEL

20000

26000

21000

15000 10000 5000 0

ŹRÓDŁO: DANE RAINBOW TOURS S.A.

2011 ROK

2012 ROK

PRZYCHODY GENEROWANE PRZEZ PRZEDSPRZEDAŻ OFERTY FIRST MINUTE LATO 2013 W PORÓWNANIU Z ROKIEM 2011 90 80

MLN ZŁ

+31 77 MLN

ZAKŁADANY CEL

60 50

59 MLN

40 30 20 10 0 ŹRÓDŁO: DANE RAINBOW TOURS S.A.

2011 ROK

2012 ROK

M E D I A ( KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY KATEGORIA INTERACTIVE: REKLAMA INTERNETOWA DISPLAY

E-MAIL MARKETING VIDEO ONLINE / INTERACTIVE TV / VIDEO ON DEMAND STRONA INTERNETOWA /

K AM PAN IA O RYGIN AL NA

MICROSITE KATEGORIA RADIO: SPOTY KATEGORIA PRINT:

MAGAZYNY - PRINT GAZETY - PRINT KATEGORIA OOH: INNE

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 7 5 M L N D O 3 , 5 M L N

17,45 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 16,58 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

251

ŻYWNOŚĆ

ŻYWNOŚĆ BRĄZOWE EFFIE | Czas na rodzinną zabawę | UNILEVER POLSKA | DDB WARSZAWA | PHD MEDIA DIRECTION

252

ŻYWNOŚĆ

NAZWA PRODUKTU

ALGIDA ŚMIETANKOWA

RODZAJ PRODUKTU

LODY

TYTUŁ KAMPANII

CZAS NA RODZINNĄ ZABAWĘ

ZASIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

UNILEVER POLSKA

ZGŁASZAJĄCY

DDB WARSZAWA / PHD MEDIA DIRECTION

KONTEKST RYNKOWY Rynek lodów jadanych w domu (take home – TH) wzrasta corocznie. Dzieli się na trzy segmenty cenowe: premium, value for money, private labels. Algida Śmietankowa jest wyraźnym liderem segmentu value for money (w 2011 miała 15,4% wartości rynku TH, Zielona Budka 3,7%, Manhattan 2,4% Koktajlowe – Koral 2,3%, Kolorowe Lato – Koral 1,7%; Nielsen). Walka o konsumenta odbywa się głównie na poziomie sklepowej lodówki. Producenci urozmaicają portfolio produktowe, nie komunikując się wyraziście w mediach. Działania reklamowe skupiają się często na budowaniu marki parasolowej i prostym produktowym komunikacie. Spowodowało to, że konsumenci stali się szczególnie wrażliwi na cenę, i w efekcie przyczyniło się do wzrostów wartościowych udziałów marek własnych w 2011 (o 2,4 p.p. vs 2010, Nielsen). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rozwój marek własnych zagroził Algidzie Śmietankowej, która w 2011 straciła 0,9 p.p. w udziałach wartościowych rynku TH (w por. z rokiem poprzednim). Wywołało to zmianę w myśleniu o konkurencji i zwróciło uwagę na działania agresywnych cenowo rywali z segmentu private labels. Aby wyraźnie wyróżnić Algidę Śmietankową, zdecydowano się na innowację produktową. Private labels i marki value for money są kupowane najczęściej przez rodziny. Wychodząc z obserwacji, że dotąd nie każdy domownik mógł znaleźć w dużym opakowaniu lodów coś, co lubi najbardziej, dodano dwa dodatkowe smaki. W ten sposób powstał nowy wariant produktowy – Algida Śmietankowa TRIO. Ruch ten uzasadniał podniesienie indeksu cenowego (o 11 p.p.; Nielsen). Jednak by mieć pewność, że konsumenci będą postrzegali teraz jeszcze większą różnicę cen między Algidą Śmietankową a markami własnymi jako uzasadnioną, musieliśmy pójść krok dalej i powiedzieć coś więcej niż to, że lody o trzech smakach kryją się w dużym niebieskim pudełku. WYZWANIE Dotychczasowa komunikacja skupiona na cechach produktu nie rozwiązywała najważniejszego problemu kategorii TH – Polacy traktują lody jako raczej letnią przekąskę jedzoną zdecydowanie częściej poza domem. Musieliśmy mieć na uwadze, że wzrost rynku wygeneruje ta marka, która będzie potrafiła wyedukować konsumenta i powiązać swój wizerunek z okazją do wspólnego rodzinnego jedzenia lodów właśnie w domu. Warsztaty przeprowadzone razem z rodzicami dodatkowo pokazały nam, że podanie lodów w domu jest dla dzieci znacznie mniejszym przeżyciem niż wizyta w lodziarni czy kupno fikuśnych lodów na patyku. To nam uświadomiło, że naszym najważniejszym zadaniem jest przekonanie rodziców, że lody jedzone w domu mogą być wspólnym ekscytującym przeżyciem dla całej rodziny. GRUPA DOCELOWA Kampania kierowana była do rodziców, którzy uwielbiają spędzać czas ze swoimi dziećmi i czerpią satysfakcję ze wspólnej zabawy. Jednocześnie mają spory problem z tym, że zebranie całej rodziny, szczególnie w tygodniu, jest bardzo trudne. Rodzice postrzegają lody jako lekką przekąskę i uważają, że są nieco zdrowsze od innych łakoci. Dorośli, którzy podają je swoim dzieciom, sami lubią się nimi zajadać. STRATEGIA KOMUNIKACJI Żaden gracz w kategorii TH nie przekonał dotąd konsumentów, że warto sięgać po rodzinne lody w domu. Rodzice, którzy chcieli sprawić frajdę swoim dzieciom, częściej mówili: „jak będziesz grzeczny, to pójdziemy na lody” niż „jak

będziesz grzeczny, to kupimy pudełko lodów do domu”. Tymczasem dom to naturalna przestrzeń do zabawy i miejsce, w którym każdy prosty pomysł na wspólne spędzanie czasu jest na wagę złota dla zabieganego rodzica. Na tej podstawie powstało główne założenie naszego myślenia o kampanii – Algida Śmietankowa TRIO to nie tylko puszyste lody o trzech smakach, ale też doskonały pretekst dla całej rodziny do wspólnego spędzania czasu. Nie mieliśmy jednak złudzeń. Duże rodzinne pudełko nie wywoła najbardziej ekscytującego lodowego przeżycia. Postanowiliśmy zatem wykorzystać potencjał trzech różnych smaków i spojrzeliśmy na lody jako na inspirację do przygotowania prawdziwego lodowego deseru. To bardzo łatwa do przyrządzenia, także przez dzieci, przekąska. Wystarczą proste dodatki i odrobina kreatywności. Dlatego zdecydowaliśmy się powiedzieć, że w kuchni też można się bawić. Bawić we wspólne przyrządzanie lodowego deseru dla całej rodziny. Czas rodzinnej zabawy zainspirowany lodami stał się myślą strategiczną, która pozwoliła zbudować w percepcji konsumentów wyrazistą okazję do zakupu lodów do domu i powiązać markę z pozytywnymi rodzinnymi emocjami. EFEKTY KAMPANII Cel 1.: Marka osiągnęła wzrost procentowych udziałów w wartości rynku TH o 2,4 p.p., wyraźnie przekraczając zakładany cel 1,5 p.p. Cel 2.: W każdym okresie sezonu marka osiągała wzrosty wartości sprzedaży zdecydowanie większe od wzrostów całego rynku TH: – w kwietniu-maju wzrost o 55,7% w porównaniu ze wzrostem rynku TH o 25,1%, – w czerwcu-lipcu wzrost o 20,2% w porównaniu ze wzrostem rynku TH o 7,6%, – w sierpniu-wrześniu wzrost o 30,2% w porównaniu ze wzrostem rynku TH o 11,7%. Co istotne, utrzymaliśmy wyraźny trend wzrostowy po zakończeniu komunikacji oraz po zakończeniu sezonu. Cel 3.: Uzyskaliśmy wzrost penetracji Algidy Śmietankowej na rynku o 23,1%, zdecydowanie większy od wzrostu penetracji całej kategorii TH o 7,2%. Cel 4.: Wszystkie zakładane wskaźniki wykazały wysoki, statystycznie istotny wzrost po kampanii: – „To marka, która dostarcza dzieciom zabawę i ekscytujące przeżycia” wzrósł o 21,25 p.p., – „To lody, które sprawiają, że dobrze się czuję, częstując nimi rodzinę lub bliskich” wzrósł o 13,75 p.p., – „To lody, które mają warianty smakowe odpowiednie dla każdego w domu” wzrósł o 15,32 p.p. DLACZEGO EFFIE Dzięki idei rodzinnej zabawy Algida Śmietankowa jako pierwsza na rynku TH pokazała, że pudełko lodów w domu może być równie ekscytujące, jak wspólna wyprawa do ulubionej lodziarni. Koncepcja lodowych deserów wykorzystała potencjał nowego wariantu produktowego – trzech smaków w jednym opakowaniu. Kampania umocniła markę na pozycji lidera swojego segmentu cenowego i razem z produktem stworzyła wartość, która wyróżniła ją spośród marek własnych.

253

ZMIANY WARTOŚCI SPRZEDAŻY POMIĘDZY 2012 I 2011 (W%)

ŻYWNOŚĆ

PORÓWNANIE ZMIAN WARTOŚCI SPRZEDAŻY ALGIDY ŚMIETANKOWEJ I CAŁEGO RYNKU TAKE HOME W ROKU 2012 WZGLĘDEM ROKU 2011 W POLSCE

60 CZAS TRWANIA KAMPANII

55,7 50

40 30,2

31,1

25,1 20,5

20,2 16,0

16,8

11,7

13,4

7,6 0

-10

GRUDZIEŃ STYCZEŃ 2011/2012

LUTY MARZEC 2011/2012

KWIECIEŃ MAJ 2011/2012

CZERWIEC LIPIEC 2011/2012

-1,0 SIERPIEŃ WRZESIEŃ PAŹDZIERNIK LISTOPAD 2011/2012 2011/2012

PROCENTOWE ZMIANY WARTOŚCI SPRZEDAŻY ALGIDY ŚMIETANKOWEJ W 2012 W PORÓWNANIU Z 2011 PROCENTOWE ZMIANY WARTOŚCI SPRZEDAŻY NA RYNKU TAKE HOME W 2012 W PORÓWNANIU Z 2011 ŹRÓDŁO: NIELSEN, PANEL HANDLU DETALICZNEGO

RÓŻNICA WARTOŚCI SPRZEDAŻY MAREK SEGMENTU VALUE FOR MONEY POMIĘDZY ROKIEM 2012 I 2011 W POLSCE

1000

ZMIANY WARTOŚCI SPRZEDAŻY (W 10 000 PLN)

880

CZAS TRWANIA KAMPANII

800

ALGIDA ŚMIETANKOWA MANHATTAN

600

586

KOKTAJLOWE I KOLOROWE LATO – DWIE NAJWAŻNIEJSZE SUBMARKI KORAL W KATEGORII TH

534 400 216

200 88 0

67 -2 -8

175 113 7 -14

208

113 28

-23 -52

ZIELONA BUDKA

189

-34 -88

95 28 -32 -31

-200 GRUDZIEŃ STYCZEŃ 2011/2012

LUTY MARZEC 2011/2012

ŹRÓDŁO: NIELSEN, PANEL HANDLU DETALICZNEGO

KWIECIEŃ MAJ 2011/2012

CZERWIEC LIPIEC 2011/2012

SIERPIEŃ WRZESIEŃ PAŹDZIERNIK LISTOPAD 2011/2012 2011/2012

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE (W%)

UDZIAŁY WARTOŚCIOWE ALGIDY ŚMIETANKOWEJ W KATEGORII LODÓW TAKE HOME W POLSCE

18,0

255

17,8

17,5 17,0 CEL+ 1.5 P.P.

16,5

+2.4 P.P.

16,0 15,4

15,5 15,0 14,5 14,0

2010 (BEZ GRUDNIA I STYCZNIA)

2011

2012

ŹRÓDŁO: NIELSEN, PANEL HANDLU DETALICZNEGO

PROCENT BADANYCH ZGADZAJĄCYCH SIĘ ZE STWIERDZENIEM

PORÓWNANIE WARTOŚCI WSKAŹNIKÓW WIZERUNKOWYCH DLA MARKI ALGIDA ŚMIETANKOWA PRZED KAMPANIĄ I PO NIEJ (WSZYSTKIE RÓŻNICE STATYSTYCZNIE ISTOTNE) 55,84

56,85

PRZED KAMPANIĄ (09.04-22.04.2012) N=116

52,28

43,10

40,52

40 31,03

PO KAMPANII (14.05-10.06.2012 - POCZĄTEK POMIARU PO 65% WYDATKÓW NA KAMPANIĘ) N=197

20 10 0 TO MARKA, KTÓRA DOSTARCZA DZIECIOM ZABAWĘ I EKSCYTUJĄCE PRZEŻYCIA

TO LODY, KTÓRE SPRAWIAJĄ, ŻE DOBRZE SIĘ CZUJĘ, CZĘSTUJĄC NIMI RODZINĘ LUB BLISKICH

TO LODY, KTÓRE MAJĄ WARIANTY SMAKOWE ODPOWIEDNIE DLA KAŻDEGO W DOMU

ŹRÓDŁO: MILLWARD BROWN SMG/KRC

M E D I A (KO MUN IK ACYJ N E P UN K T Y KO NTAKT U WY KO RZ YS TANE W KAMPANI I ) KATEGORIA TV: SPOTY K A MPAN IA O RYGIN ALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 M L N D O 1 5 M L N

21 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CZASU TRWANIA KAMPANII. 21 PROC. SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII W ODNIESIENIU DO CAŁEGO ROKU. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia

i objętym badaniem wyników kampanii według danych cennikowych.

W YD AWC A I OR GA N I Z AT OR

STOWARZYSZENIE KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ SAR UL. CZERSKA 8/10 | 00-732 WARSZAWA T. +48 22 898-84-25 OFFICE@SAR.ORG.PL WWW.SAR.ORG.PL

P R O JE K T I PR Z Y GOT OWA N I E

PROJEKT GRAFICZNY ASIA ZAWADZKA MONIKA ZAWADZKA SKŁAD, ŁAMANIE I DTP ART2B GROUP S.C. ADAM KULCENTY INFOGRAFIKA: ART2B GROUP S.C. ZDJĘCIA JURY ANETA ARKIT WWW.ARKIT.FR KOREKTA MAGDALENA BĄK

DR U K

DRUK, OPRAWA

MELLOW SP. Z O.O. DRUKARNIA WYSOKONAKŁADOWA DRUKARNIA OPAKOWAŃ DIRECT MAILING UL. ZAWIŁA 61, 30-390 KRAKÓW DRUKARNIA NISKONAKŁADOWA DRUK WIELKOFORMATOWY UL. KIELECKA 2, 31-526 KRAKÓW WWW.MELLOW.COM.PL

WYDRUKOWANO NA PAPIERZE: MAGNO SATIN 130 G (ŚRODKI) MAGNO SATIN 350 G (OKŁADKA)

DOSTARCZONYM PRZEZ PAPERLINX SP. Z O.O. UL. KOCMYRZOWSKA 13A, 31-750 KRAKÓW WWW.PAPERLINX.COM.PL WYDAWCA NIE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ MATERIAŁÓW ZDJĘCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU