El presente trabajo es una recopilación teórica sobre el trabajo en equipo, el nombre es muy común pero poco se sabe a ciencia cierta todo lo que implica, la contextualización sobre el trabajo en equipo que aquí se definen le ayudará a comprender más sobre el mismo tema, ya que en la actualidad es una forma de trabajo que más resultados ha dado, en un primer momento se definen los conceptos, sobre que es un equipo y la diferencia que tienen con respecto al grupo de trabajo, los tipos de equipo y sus características que lo hace llevar a al éxito.
En un segundo momento se explica sobre la eficacia del trabajo equipo, en este espacio se presenta con fundamentación los resultados que se obtiene al trabajar en equipo y su importancia en la actualidad, existen muchos factores pero en este apartado solo se destacara las más sobresalientes, en cuanto a sus principales características y cómo influye en el actuar diario y como está presente en todos los ámbitos de la vida diaria.
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Para culminar, en el tercer momento se trata sobre la innovación en los equipos de trabajo, en este espacio habla especialmente sobre algunos conceptos como la comunicación y el valor que se establece en un trabajo en equipo, así como la coordinación y el papel del liderazgo. La información que acá se brinda fueron considerada como las más vitales dentro de los trabajos en equipo, en el ámbito educativo cabe señalar es donde más se necesita concretar la idea, ya que la idea original viene con un toque empresarial.
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¿Qué es un equipo? Como se puede observar en cualquier ámbito existe el trabajo en grupos, así como también en la escuela enseñan el trabajo en grupos, esta última es pionera en desarrollar los equipos de trabajos escolares, estos equipos juegan un papel muy importante en el mundo actual y su desarrollo, por ello definiremos su concepto con bases en estudios realizados por distintos autores reconocidos. De acuerdo, Aguilar & Jaime Vargas, (2010), un equipo es un grupo que se caracteriza por la identificación con el logro de los objetivos, aceptación de los roles, comunicación clara y fluida, involucramiento de diversos componentes afectivos; espontánea colaboración y ayuda mutua; cohesión, afinidad e identificación; conciencia de grupo y buenas relaciones interpersonales. En resumen en un equipo existe alta productividad y su bajo nivel de conflicto interpersonal.
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Características que define un equipo Para poder llevar acabo el trabajo en grupos cabe destacar lo que mencionan los siguientes autores: Tales como Katzenbach y Smith (1995), Montebello (2000) y Oudhuis (2004) consideran que las características fundamentales de una empresa con equipos de trabajo frente a una empresa tradicional con sistemas de trabajo individual son, entre otras, las siguientes:
Otorgan a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verticales, disminuyendo el número de niveles jerárquicos.
Se espera que los empleados aprendan todos los trabajos y tareas que ha de llevar a cabo el equipo, no sólo una parte.
Amplían el alcance del control por cuanto los líderes se transforman en formadores o entrenadores, más que en planificadores o controladores.
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Diferencias de grupos y equipo de trabajo Grupo
Equipo
1. Sólo existe un interés común.
Tiene una meta definida.
2. El trabajo se distribuye en partes iguales.
2. El trabajo se distribuye según las
3. Cuando alguien termina la tarea se puede habilidades y capacidades personales, o marchar. Una vez terminado el trabajo bien dando posibilidad al desarrollo de individual se entrega para incluirlo en el nuevas habilidades. informe, pero no existe la obligación de 3. Cada miembro del equipo está en ayudar a otros.
comunicación
con
los
demás
para
4. Puede existir o no responsable o asegurar los resultados. Si alguien termina coordinador.
una parte ayuda a recoger información o
5. Los logros se juzgan independientemente mejorarla a otros miembros del equipo, o para
cada
miembro.
6.
No
existe se buscan nuevas funciones mientras el
necesariamente un nivel de compromiso.
trabajo no esté terminado.
7. Las conclusiones son personales, pueden 4. Existe un coordinador que enlaza los existir varias.
avances, comunica dificultades, muestra
8. Los integrantes se vuelven expertos en el avances parciales a todo el equipo. tópico que investigan pero ignorantes en el 5. Los logros son mérito de todo el equipo. contexto.
6. Existe un alto nivel de compromiso, pues
9. No existe un estilo, una cultura, un sistema cada miembro del equipo realiza el mejor de valores o mística.
esfuerzo por los resultados.
10. No es necesario la autoevaluación.
7. Las conclusiones son colectivas. 8. Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden incorporar
nuevas
experiencias
de
autoaprendizaje. 9. Se crea una práctica de valores: honestidad, innovación
responsabilidad, y
espíritu
de
liderazgo, superación
personal. 10. La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo en equipo.
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Algunas características que un equipo de trabajo debe tener para poder ser considerado como tal, éstas son: •Complementariedad, que se refiere a que cada miembro del equipo debe aportar algo indispensable a la tarea planificada, sin el cual no podría realizarse. • Coordinación, todos deben ser guiados por un líder que saque el trabajo adelante, de forma organizada y eficiente. • Comunicación abierta entre todos los miembros del equipo para poder coordinar mejor las distintas acciones individuales que deben funcionar a la perfección para que el trabajo se realice. • Confianza, cada persona aporta lo mejor de sí mismo para el éxito de todos, sin buscar reconocimiento o éxito personal. • Compromiso, la voluntad de poner todo el empeño posible para llevar a cabo el proyecto, un verdadero compromiso personal en relación a la meta del equipo, (Triveño, 2007, p.109).
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Tipos de equipo De acuerdo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos y la participación de ellos entre otras características se definirán los siguientes cuatro tipos. Círculos de calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se
que
reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones, se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado, la dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la
composición es multifuncional y multinivel. Los
participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones
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depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad
en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mente, una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
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Equipos autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representa el
trabajo
grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar o despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
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De acuerdo a la estructura de grupos se clasifican como: Formales e Informales: a) Los grupos formales tienen clara su estructura de mando y el objetivo que persiguen es explícitamente claro. b) Los grupos informales, carecen de estructura de mando y objetivos claramente especificados.
A su vez los grupos formales pueden ser de tres tipos: Autocráticos, Democráticos y Leissez Faire o permisivos. Un grupo autocrático (auto = a uno, crateo = gobierno), es un grupo formal que, como su nombre lo indica el poder recae en una sola persona que está en la cúspide de una estructura piramidal descendente. Son grupos muy malos, pues su nivel de conflicto interpersonal es muy alto y su productividad es muy baja.
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Un grupo Leissez Faire o permisivo es controlado por una elite que se intercambia un liderazgo verborreico y manipulador. Generan gran descontento en sus participantes, mucha desconfianza y, obviamente, una bajísima productividad. Su característica principal es la delegación de funciones (yo no lo hago, que otro lo haga) y su enfermedad es la “comisionitis”.
En cambio un grupo democrático (Demos = todos, Crateo = gobierno) tiene un liderazgo alternativo y un grupo de reglas surgidas del acuerdo mutuo y la negociación. La organización se convierte en un grupo democrático cuando elabora un reglamento, se llevan a cabo asambleas y se hace rotativo el rol del supervisor. Obviamente, estos grupos son los mejores, pues su nivel de conflicto es bajo y su productividad es mayor. De acuerdo a González, (2008) en su publicaciónen la revista innovación en los equipos de trabajo, los procesos grupales que se desarrollan en el seno de los equipos, la relación es más alta cuanto
mejores
grupales
son
los
considerados
compartida,
seguridad
procesos (visión
psicológica,
orientación a la tarea, e interacción social). Es decir, la diversidad funcional contribuye a la innovación si en los equipos
se
desarrollaban
procesos
grupales de calidad.
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Tipos de trabajo Para Ouchi y Price (1993) mencionan los siguientes tipos. El trabajo rutinario o repetitivo, es un tipo de trabajo o sometidos a cambios y es de fácil análisis. No incorpora conocimiento específico relevante como consecuencia la ausencia de cambios permite un buen fit con una formalización alta o media
mediante normas,
procedimientos estandarizados y reglas y una centralización también alta o media como consecuencia de fácil análisis. La centralización es como el nivel de supervisión.
El trabajo no rutinario de cualificación media-baja o baja se caracteriza por su media-baja y sus cambios frecuentes. No incorpora conocimiento específico relevante lo que permite su centralización medios o altos y está poco formalizado para que pueda adaptarse.
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El trabajo profesional no está sometido a cambios frecuentes y es de fácil análisis. Posee un grado de conocimiento general relevante al incorporar preparación profesional, y de conocimiento específico al combinar el conocimiento profesional con la experiencia consecuentemente la centralización es baja y el trabajo esta formalizado como consecuencia de los protocolos y procedimientos que lo caracteriza. Fomenta el compromiso del trabajador mediante políticas complementarias de recursos humanos que mejoren los incentivos.
El trabajo cualificado y creativo es un trabajo sometidos a cambios y de difícil análisis. Posee un alto grado de conocimiento general y de conocimiento específico, representando formas de trabajo con mucho conocimiento tácito (artesanos muy cualificados) o profesionales o directivos cuyo trabajo tiene una dimensión relevante de creatividad. Este tipo de trabajo no está centralizado puesto que es de difícil análisis además esa poco formalizado ya que debe de existir un buen ajuste con los cambios inherentes a la creatividad. Las políticas complementarias de recursos humanos son extremadamente importantes, ya que cuando el trabajo es complejo y de difícil medición y control requiere un esfuerzo mutuo entre diseño organizativo y comportamiento, (como
se
citó
en
Barbosa & Canet, p. 3401).
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EFICACIA DE EQUIPOS DE TRABAJO (Gil, Rico, & Sanchez , 2008) Importancia de los equipos en las organizaciones actuales. La aportación que hace Kozlowski e Ilgen, en el año (2006), refiere al gran cambio que han experimentado las organizaciones a lo largo de estos últimos años ha fomentado una manera de trabajar más colaborativa y cooperativa. Además del trabajo de manera individual, hoy en día hace falta que dos o más trabajadores interactúen entre ellos para conseguir unos determinados resultados. La complejidad de las organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en función de unos roles adquiridos o unas funciones predeterminadas. La gran complejidad del mundo laboral y la innovación generan diferentes situaciones que requieren diversidad de habilidades, altos niveles de conocimiento, respuestas rápidas y adaptabilidad. Y es a través de los equipos donde se pueden desarrollar todas estas características, (como se citó en Torrellenes , Coiduras, & Isus, 2011).
De acuerdo a los autores, West y Markiewicz, (2004), las organizaciones contemporáneas están experimentando una profunda transformación. Las presiones para una competición global, la necesidad de consolidar modelos de negocio en ambientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de innovación exigen modificar la estructura del trabajo tradicionalmente configurada en torno a los individuos y adoptar diseños organizacionales orientados al cambio y basados en equipos, (como se citó en Gil & Rico , 2008).
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La globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación han tenido una alta influencia en la conformación de los equipos de trabajo. Por un lado, suponen que cada vez sea más complicado el contar con todos los participantes de un equipo en el mismo lugar físico y que se exige de éstos mayor multidisciplinariedad y multifuncionalidad, (Rincón & Zambrano, 2008, p.116).
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Características y composición de un equipo Según Gil & Rico , (2008), “la composición se refiere a los atributos de los miembros del equipo y cómo estos se combinan para formar equipos interdependientes efectivos”,(p.26). De acuerdo a Aguilar & Jaime Vargas, (2010), un grupo que funciona de manera armoniosa tiene las siguientes características Cohesión: Unión física y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en la toma de decisiones de las tareas cotidianas.
Roles: Es decir tareas aceptadas por cada uno de los miembros del grupo. Adaptabilidad: Que se refiere a la habilidad del grupo para cambiar de estructura de poder, relación de roles y reglas ante una situación que lo requiera.
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Permeabilidad: Que se refiere a la capacidad del grupo para brindar y recibir experiencias de otras instituciones.
Comunicación: Que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para transmitir sus experiencias de forma clara y directa Afectividad: Que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para vivenciar, demostrar sentimientos y emociones positivas unos a los otros. Armonía: Que se refiere a la correspondencia entre los intereses y las necesidades individuales con los del grupo en un equilibrio emocional positivo, (p.3) Williams y O’Reilly, (1998), menciona un ejemplo, un equipo multidisciplinar de una consultora de estudios de mercado que desarrolla un proyecto para un cliente, compuesto por un/a psicólogo/a, un/a sociólogo/a, un/a experto/a en marketing, un/a informático/a, y un/a estadístico/ a, podrá generar respuestas más novedosas, ricas y diversas a las demandas del cliente, que un equipo sólo compuesto por expertos en marketing. Esta hipótesis de una relación lineal positiva entre diversidad informacional y de competencias, e innovación, basada en las teorías de la información y toma de decisiones, (como se citó en González, 2008, p.35).
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Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse: 1. Composición del grupo Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición. 2. Normas Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. 3. Funciones Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos. 4. Estado Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado. 5. Cohesión Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes, (Gómez & Acosta , 2003).
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2.3.- Procesos de equipo y estados emergentes
De acuerdo a la formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo: � Formación. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. � Formación de subgrupos. Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. � Conflictos y confrontación. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo. � Diferenciación. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes. � Realización y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos.
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La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo, (Gómez & Acosta , 2003).
a) Procesos cognitivos. Destacan los modelos mentales de equipo, los sistemas de memoria transactiva, el aprendizaje grupal y el clima de equipo. b) Procesos motivacionales y afectivos. Muestran cómo las motivaciones, sentimientos y emociones de los miembros se combinan a nivel de equipo creando un estado colectivo que influye sobre sus actuaciones y resultados. Entre ellos, destacan la cohesión, la eficacia colectiva y la potencia, los procesos emocionales y el conflicto.
c) Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal. Tradicionalmente, los principales procesos investigados en esta categoría han sido la comunicación, cooperación y coordinación, (Gil & Rico , 2008,p.29).
Según Carol Gilmore y Humberto de Moraes Novaes, un equipo, se desarrolla en sus propias etapas: La etapa inicial es la de formación y los miembros exploran cuidadosamente sus roles, status y relación con el dirigente. En esta etapa el grupo trata con temas generales y a veces abstractos. La segunda etapa sus miembros pueden comenzar a darse cuenta que su tarea será más complicada de lo que esperaban, que no manejan muy bien el enfoque científico para la calidad y que no es fácil trabajar en equipo, esto puede llevar al desaliento y actitudes defensivas.
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FACTORES QUE FAVORECEN
FACTORES QUE NO FAVORECEN
1. Contar con objetivos comunes
1. Contar con objetivos incompatibles
2. Contar con una organización 2.
Ausencia
de
roles,
funciones.
claramente definida en la que se Procedimientos, metas. aclare:
(procedimientos)
3. Contar con roles y tareas 3. Falta de aceptación e incumplimiento de aceptadas
roles y tareas.
4. Mantener una comunicación 4. clara y fluida.
5.
Establecer
Mantener
una
comunicación
disfuncional
un
sistema
de 5. Establecer un sistema de competencia
colaboración en donde se premie lo correcto y se señale lo incorrecto.
6. Contar con normas claramente 6. Carecer de normas definidas.
7. Coordinar y mantener buenas 7. Mantener relaciones interpersonales relaciones interpersonales.
adecuadas
y
una
agrupamiento
inadecuado de personas
8. Colaborar espontáneamente y 8. Carecer de colaboración ofrecer ayuda mutua.
9.
Mantener
afinidad
identificación con el grupo.
e 9. No compartir las mismas creencias , actitudes del grupo
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10. Contar con conciencia de 10. Carecer de conciencia de grupo. grupo.
La tercera etapa trae cierta estabilidad, donde los miembros superan las diferencias con respecto a sus intereses y responsabilidades, aceptan las reglas del juego para el equipo y las idiosincrasias individuales, donde se logra la cooperación al darse cuenta que los objetivos del proyecto son posibles de alcanzar y a medida que se desarrolla una actitud amistosa, invierten más tiempo y energía en el proyecto y comienzan a progresar significativamente. En la cuarta etapa, el equipo ha establecido sus relaciones y expectativas comenzando a cooperar y concentrarse en sus tareas de diagnosticar y resolver problemas, puesto que es un sólido que disfruta del trabajo en equipo que realizan de manera constructiva, (Toro, 2015, p.21).
2.4.- Técnicas para mejorar el funcionamiento de los equipos Se puede apreciar algunos factores que intervienen para el funcionamiento del equipo (Aguilar & Jaime Vargas, 2010, p.8).
Los autores, Day, Gronn y Salas, 2004 destacan dos técnicas; Programas de entrenamiento y técnicas de desarrollo de equipo (teambuilding). Entre los primeros esta: el entrenamiento cruzado, el entrenamiento metacognitivo (orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrategias que usan para aprender y seleccionen y usen las más apropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo (orientado a que los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrenamiento en auto-corrección (los miembros aprenden habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y la exposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden los principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces).
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Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorar el funcionamiento global del equipo usando diferentes técnicas como la clarificación de roles, la fijación de metas, la solución de problemas y la mejora de las relaciones interpersonales. (como se citó en Gil & Rico , 2008, p.30). LA INNOVACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (González, 2008)
Factores implicados en la innovación La innovación en el trabajo es “la introducción e implantación intencional en un puesto de trabajo, equipo, u organización, de ideas, procesos, productos o procedimientos que son nuevos para ese puesto, equipo, u organización, y que son diseñados para mejorar el puesto, el equipo o la organización”. Se puede identificar una serie de factores de entrada o inputs (las características de las tareas que realizan el equipo, las demandas externas, y la composición del equipo), un conjunto de procesos y estados grupales, y el liderazgo, como antecedentes de la innovación, y también se considera las posibles consecuencias de la innovación para los equipos de trabajo, (González, 2008, p.34). La investigación de Li, Zhao y Liu, (2006) se basa en: Capacitación en los empleados, incentivos materiales, resultados de evaluación y control, incentivos no materiales = rendimiento y como resultado la innovación, (como se citó en Castañeda, 2009, p.25).
Como se puede visualizar en el siguiente cuadro .
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(Gonzรกlez, 2008, p.33).
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Liderazgo Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia, se centra más en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales, (como se citó en Toro, 2015, p.11). El liderazgo para Erkutlu, (2008), es el conjunto habilidades directivas con las que cuenta una persona para influir en un grupo. Y el líder, es aquella persona integral, con habilidades para ejercer control y que inspira a un grupo de personas con el fin de lograr un objetivo en común y que su determinado por los objetivos de la organización y que promueve conductas en pro del alcance de los objetivos y a su vez influenciando él, (Angel, 2014, p.4). Las habilidades directivas del liderazgo: En el trabajo en equipo necesita de un líder el cual dirija al equipo hacia el éxito, este debe ser un líder suficientemente formado, esta función de ser líder suele cambiar de un individuo a otro dependiendo la tarea. Entre las características comunes de los líderes se encuentra el ser proactivo, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, entender para ser entendido, saber jerarquizar y conocer el objetivo y la meta, (Castañeda, 2009, p.14).
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Competencias Para Torrelles, 2(011), la “competencia de trabajo en equipo supone la disposición personal y la colaboración con otros en la realización de actividades para lograr objetivos comunes, intercambiando informaciones, asumiendo responsabilidades, resolviendo dificultades que se presentan y contribuyendo a la mejora y desarrollo colectivo”,( como se citó en Torres, Coiduras, & Isus, 2011). Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes) que aportan los miembros del equipo, destacan especialmente las competencias para el trabajo en equipo. La incipiente evidencia disponible lleva a dos conclusiones importantes: (a) las personas pueden aprender competencias para trabajar en equipo mediante los programas de formación apropiados, y (b) las competencias para el trabajo equipo predicen el desempeño laboral, (Gil & Rico , 2008, p. 27). Coordinación La diferencia entre un trabajo de grupo a un trabajo en equipo es que la del equipo “la coordinación, juega un papel muy importante ya que deben ser guiados por un líder que saque el trabajo adelante, de forma organizada y eficiente”, (Triveño, 2007, p.109). En un equipo de trabajo, “la coordinación, es referida a la forma como se armoniza la planificación, la organización, la ejecución y el control de las tareas del equipo”, (Rincón & Zambrano, 2008, p.110).
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La comunicación La comunicación para Antonio Pasquali (2010) afirma que: “aparece en el instante mismo en que la estructura social empieza a configurarse justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse ninguna estructura social, para este autor el término debe reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres(…)”, (Toro, 2015, p.15). Comunicación: Que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para transmitir sus experiencias de forma clara y directa, (Aguilar & Jaime Vargas, 2010, p.3). Las funciones de liderazgo influye sobre el rendimiento de los equipos en sus conclusiones, Mumford y colaboradores proponen desarrollar un estilo de liderazgo integrador que incluya tres funciones principales: 1. Generación de ideas: facilitar la elaboración de ideas, para lo cual hay que construir el clima adecuado; 2. Estructuración de ideas: orientar la valoración de las ideas y el trabajo realizado, estableciendo los resultados esperados, e identificando e integrando los proyectos a desarrollar; y 3. Promoción de ideas: obtener apoyo y recursos para la implantación de las ideas, (como se citó en González, 2008, p.37).
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Referencias
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