sb.business - Angajatori de top în Moldova / toamna 2013 by sb.business

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

RENAULT ROMÂNIA

Angajatori de top ediția I, decembrie 2013

ÎN MOLDOVA

Cristina Săvuică

www.sibiubusiness.ro

Chief Happiness Officer A început studiile de limba cehă la Praga, în cadrul Universității Carol, a continuat ASE la Praga, facultate pe care a finalizat-o în România. Cristina Săvuică este omul căruia i se datorează transfomarea Lugera dintr-o companie mică, dar cu ambiții mari, în liderul pieței locale în recrutare și leasing de personal.

sb.business ediția I, decembrie 2013

MICO LEGNAMI FABRICA DE CHERESTEA

Am început în 2001, ca societate de producție, una dintre cele trei fabrici din străinătate ale celui mai important grup italian în domeniul prelucrării lemnului, Corà. Inițial, în absența unui serviciu comercial implementat, dar și pentru că nu exista suficient spațiu de depozitare și uscătoare pentru cherestea, întreaga noastră producție mergea la export, prin Corà Domenico & Figli, firma-mamă, din Vicenza, nordul Italiei. De acolo, produsele plecau mai departe, spre diferite piețe. Am reușit, cu forțe proprii, să achiziționăm spații pentru depozitarea bușteanului, să construim depozite pentru cheresteaua verde și uscată, să montăm uscătoare, să schimbăm linia tehnologică de debitare a bușteanului. Acum, cu un serviciu comercial bine pus la punct și cu produse de calitate, suntem competitivi pe orice piață din lume, din Europa până în Asia și Africa. Am crescut odată cu beneficiarii noștri. Acest lucru a fost posibil cu implicarea multor factori, dar cel mai important a fost cel uman. Adevăratul patrimoniu al unei societăți sunt salariații, forța de muncă. De aceea, grija pentru ei este în fruntea listei noastre de priorități. Le arătăm că ne pasă, că fiecare este important pentru noi. Le dăm posibilitatea să evolueze, să se dezvolte profesional. Investim permanent în cursuri de calificare în domeniul prelucrării lemnului. Suntem deschiși în acțiunile și intențiile noastre, ne preocupă cultivarea unor relații de muncă armonioase. Le inducem colegilor noștri o atitudine cooperantă, nu una de supunere, sub care să mocnească nemulțumiri. Am construit un climat de muncă bun, transparent. Dacă mediul motivațional susține performanța individuală, aceasta va determina, implicit, o performanță crescută a companiei. O parte dintre noi au fost aici de la începuturi, din 2001. Formăm o echipă competentă, motivată, sudată profesional și sufletește.

Produsele noastre:

Cherestea din foioase europene:

Cherestea de diferite esențe exotice din:

tei, frasin, nuc, cireș și paltin.

Africa: Ayous, Bahia, Frake, Framire, Mutenie, Doussie, Padouk, Dibetou, Iroko, Sapele, Sipo, Okoume;

Elemente de lemn stratificat din Meranti, Okoume, Sapele.

America: Douglas, Hemlock, Cerejeira, Marupa, Tauari Indonezia: Seraya (Meranti), Teak indonezian.

„Se vorbește mult despre tăierea pădurilor. Este un subiect extrem de sensibil. Se știe că, după o anumită vârstă, pădurile trebuie tăiate. După ce a ajuns la maturitate, un arbore începe să regreseze, se degradează biologic. Pădurea se igienizează, se taie la un moment dat. De ce să ajungă lemn de foc când poate fi prelucrat cu măiestrie și transformat în mobilă? Este foarte important ca toți factorii din această industrie să exploateze pădurea în mod responsabil. Este nevoie de planuri de durată medie și lungă, pentru ca defrișările în masă să nu afecteze grav fondurile forestiere. Fenomenul tăierilor abuzive trebuie să fie stopat. Altfel, vom avea de suferit cu toții. Motto-ul nostru ne obligă să respectăm lemnul și să-l prelucrăm la cele mai înalte standarde de calitate”. Minerva Giurgiu Director general, Mico Legnami

Rădăcinile noastre sunt în lemn. Str. Viilor nr. 23, Miercurea Sibiului, Jud. Sibiu Tel.: +40269 533 559 Tel./Fax: +40269 533 561 E-mail: office@mico-legnami.ro Web: www.mico-legnami.ro

Lumea E.ON este una captivantă și îți oferă oportunități multiple!

Programul pentru Absolvenți E.ON - România Dacă tocmai ai terminat facultatea și nu ești sigur de aria în care dorești să te specializezi, dar totuși ai dori să îți pui în practică talentul, abilitățile și cunoștințele dobândite, atunci Programul pentru Absolvenți E.ON este exact ce ai nevoie.

Bine ai venit la E.ON!

Ce îți oferim?

Desfășurarea programului

La E.ON, aproximativ 72.000 de oameni, în peste 30 de țări din întreaga lume, contribuie la conturarea viitorului în energie. Oameni care acceptă cu entuziasm noi provocări, în fiecare zi.

E.ON oferă tinerilor absolvenți un program de dezvoltare complex, derulat pe parcursul a 24 de luni, în care vei fi angajat al companiei noastre.

Stagii Programul presupune parcurgerea a 4-6 stagii, în diferite departamente/divizii, atât la sediu, cât și în județe din aria de activitate, fiind implicat în diverse proiecte multidisciplinare. Traseul stagiilor este individualizat și flexibil. Alegerea parcursului, pe perioada celor 24 luni, se va face în funcție de necesitățile companiei și de interesul tău, pentru a-ți oferi oportunitatea de a acumula cunoștințele necesare unui economist sau unui inginer în domeniul energetic.

Oameni care lucrează împreună pentru o energie mai curată și mai bună, pentru noi toți. Oameni care beneficiază de o multitudine de oportunități, datorită poziției puternice pe care E.ON o deține pe piața energetică și datorită unei strategii de succes. Te invităm să fii parte din această lume. Te invităm să ne cunoști - să ne cunoști interesantele perspective, în momentul în care îți vei începe cariera în una din cele mai mari companii de energie electrică și gaze naturale din lume.

Posibilitatea de a învăța într-un mediu profesionist, de la profesioniști, activând în oricare dintre diviziile și departamentele companiei, în funcție de propriile opțiuni și de nevoile E.ON. Posibilitatea ca, la finalul programului, să îți continui activitatea în E.ON România, în domeniul care ți se potrivește, având o bază solidă de cunoștințe și abilități. Acest program este special creat pentru ca tinerii absolvenți, ca tine, să aibă oportunitatea de a cunoaște diferite arii de activitate ale domeniului economic sau tehnic, de distribuție gaze naturale și electricitate.

Training Pe parcursul derulării programului, vei beneficia de acțiuni structurate de training și dezvoltare, ce includ sesiuni de pregătire variate: abilități generale și competențe profesionale. Rotațiile și training-ul la locul de muncă îți oferă șansa de a învăța de la profesioniști mai experimentați și de a construi o importantă rețea de cunoștințe, în diferite departamente ale companiei. Suport Pe toată perioada programului, un specialist HR îți va oferi sprijin permanent și va monitoriza parcursul tău în cadrul companiei. El va facilita relația cu un mentor, un angajat cu experiență din companie. Ambii îți vor oferi consiliere și coaching, precum și suport în dezvoltarea personală. La sfârșitul programului, îți vor oferi sprijin în identificarea de oportunități, pentru continuarea carierei în cadrul E.ON România.

noi, stații de reglare de sector sau stații de reglaremăsurare etc. Rolul de aici presupune gestionarea proiectelor încă din stadiul de fezabilitate, bifând proiectarea și execuția (cu asigurarea asistenței tehnice necesare), până la recepția finală. Este un volum mare de lucru - în mod special aici, în țările est-europene - dar sunt abia la începutul carierei, nerăbdător să dau tot ce am mai bun, păstrând în minte faptul că “energia noastră conturează viitorul!”

dezvoltare. În viața reală, este o activitate mult mai energică, dacă ne raportăm la tot ce este prezentat în mediul universitar. Treptat, pe parcursul derulării stagiilor, am ajuns să-mi conturez o idee despre profilul de activitate ce mi s-ar potrivi. În acest sens, am avut șansa ca, după finalizarea stagiilor, să lucrez într-un departament dinamic, care îmi permite să mă dezvolt în permanență, atât profesional, cât și personal”.

Ruben Chețan project manager M-am alăturat Grupului E.ON România în 2010, după ce am fost recrutat în Programul pentru Absolvenți. Am început direct la sediul companiei de distribuție gaze naturale, mai exact la Târgu Mureș, am avut contact cu șefi de departamente, directori și chiar cu top managementul companiei. Este o mare oportunitate să vezi cum se iau decizii la diferite niveluri, cum se gestionează anumite situații caracterizate de anumite riscuri - toate având ca scop siguranța în exploatarea sistemului de distribuție - și, în același timp, să fie luate în considerare și posibile optimizări. La finalul acestei “călătorii” de cunoaștere, care a durat doi ani și patru luni, sunt mulțumit de cunoștințele dobândite, de oamenii cu care am lucrat și de la care am învățat, iar lista ar putea continua. Acum ocup un post de inginer cu sarcini de manager de proiect, în cadrul E.ON Gaz Distribuție S.A., mai exact în Departamentul Managementul Proiectelor, în Cluj-Napoca. Aici este vorba despre tot ce înseamnă investiții în sistemul de distribuție: reabilitări/modernizări de conducte și branșamente, extinderi de rețea, branșamente

Raluca Nistor

Adrian Frătean

șef serviciu

inginer trainee

Din punctul meu de vedere, Programul pentru Absolvenți reprezintă o adevărată rampă de dezvoltare profesională pentru tinerii lipsiți de experiența practică, atât de solicitată pe piața muncii, în ultimii ani. Privind din perspectiva unui tânăr plin de entuziasm, aflat la început de carieră, pot să spun că activitatea pe care am desfășurat-o în calitate de stagiar, în E.ON, mi-a dat șansa să cunosc o parte din complexitatea proceselor derulate în cadrul unei companii multinaționale în permanentă

COMPANIA E.ON • E.ON România, membră a Grupului E.ON, este compania platformă pentru companiile E.ON din România, care activează în sectorul gazelor naturale și al electricității. E.ON Energie România, E.ON Gaz Distribuție și E.ON Moldova Distribuție, E.ON Servicii, E.ON Regenerabile România, E.ON Servicii Tehnice și E.ON Servicii Clienți. • Companiile E.ON din România activează în partea de nord a țării și deservesc peste trei milioane de consumatori de gaze naturale și energie electrică. • Obiectivele principale ale E.ON România vizează consolidarea poziției E.ON pe piața de energie din România, prin dezvoltarea portofoliului de clienți și asigurarea furnizării de gaze naturale și de electricitate pentru consumatori.

• E.ON Energie România este primul furnizor integrat de gaze naturale și energie electrică, iar E.ON Gaz Distribuție și E.ON Moldova Distribuție sunt companiile de distribuție a gazelor naturale și energiei electrice. • E.ON Servicii Tehnice, prima companie de servicii integrate de gaze naturale și electricitate din România, prestează activități specifice domeniului distribuției gazelor naturale și electricității, iar E.ON Servicii Clienți integrează, într-o platformă de servicii comune, activități specifice relațiilor cu clienții. • Concernul E.ON, cu un număr de aproximativ 72.000 de angajați și vânzări de aproape 113 miliarde euro, în 2012, este unul dintre liderii mondiali care activează în domeniul energetic, având ca prioritate strategică oferirea de energie mai curată și mai bună.

Sunt un proaspăt absolvent de învățământ tehnic superior. Am ales să îmi încep cariera profesională în cadrul Programului pentru Absolvenți, oferit de E.ON, deoarece am văzut în acesta oportunitatea perfectă de a mă dezvolta ca viitor profesionist. În următorii doi ani, voi avea posibilitatea de a realiza stagii în diferite departamente ale companiei. Voi fi îndrumat și consiliat de specialiști, atât pe parte tehnică, cât și pe parte de dezvoltare personală. Iată principalele motive pentru care am ales E.ON. Sunt o persoană căreia îi plac provocările, iar aici sunt convins că o să am parte de ele. Am observat asta încă din etapele de selecție prin care am trecut. Am început primul stagiu aferent programului în cadrul departamentului de Management al Proiectelor. Am întâlnit o echipă entuziastă, dispusă să mă sprijine în procesul de formare de care am parte în acești doi ani. E.ON este, pentru mine, compania ideală. O recomand oricărui absolvent dornic de a-și pune în valoare cunoștințele solide, dobândite în anii de facultate, și de a face parte dintr-o puternică organizație multinațională, ce activează în domeniul energiei.

Vrei să știi mai multe?...... intră pe site-ul companiei www.eon-romania.ro, secțiunea Cariere

Have we sparked your interest? Then spark ours!

www.sibiubusiness.ro

Scapă cine poate “Școala românească scoate tâmpiți”. Traian Băsescu, președintele României Multinaționalele vin, fac profit și pleacă într-un alt colț al lumii, în care pot câștiga mai mult. Este un adevăr. Pe lângă locurile de muncă pe care le creează, mai fac, însă, ceva. Un lucru pe care statul, în frunte cu șefii lui, nu-l are pe lista de priorități: educă. Formează specialiști. Lasă în urmă ceva important, într-o țară în care multe dintre ele sunt doar în tranzit.

acă am ajuns să-l citez pe Traian Băsescu - el însuși, un excelent exemplu că acordarea corectă a predicatului cu subiectul nu oferă vreo garanție pentru reușita în viață -, știu sigur că încep să am o problemă. Conștientizarea este, însă, primul pas spre vindecare, iar eu sunt, evident, pe drumul cel bun. :-) Întrebați orice manager de Resurse Umane care este obstacolul de care se lovește cel mai des, atunci când compania urmărește să-și completeze schema de personal. În aproape toate cazurile, răspunsul este același: slaba pregătire practică a tinerilor. Din când în când, românii sunt oameni mândri. Mulți dintre ei sunt convinși că învățământul românesc este net superior oricărui alt sistem coborât pe această planetă. Este o convingere ce se transmite din generație în generație. Teoria o știm cu toții: la noi, “se face școală”. Din oficiu, orice tânăr român care se transferă la o școală din străinătate este nu doar mai inteligent, dar și mai avansat cu câțiva ani, în studiu, decât colegii de aceeași vârstă. În calcul nu intră tonele de materie inutilă și greoaie cu care este bombardat tânărul nostru, cunoștințele teoretice pe care, eventual, le va toci pentru a trece cu bine cu test, dar pe care le va uita a doua zi, lipsa acumulărilor

practice, felul în care (nu) îi este stimulată creativitatea. Studiul Pisa spune că elevii români văd, dar nu înțeleg. Uneori, e mai bine. Fericiți cei săraci cu duhul. Rezultatele de excepție ale tinerilor români - la olimpiadele școlare, sportive sau culturale - nu sunt rodul unui sistem bine pus la punct, ci, pur și simplu, o fericită întâlnire a eforturilor individuale cu talentul. Accidente. Povestea lui Călin Calfa, tânărul ieșean de 12 ani, premiant al Olimpiadei Naționale de Pian și laureat la mai multe concursuri internaționale, „ajutat” de statul român cu 28 de lei, în fiecare lună, și somat de Fisc să-și plătească o „datorie” de 13 lei, este pe cât de tristă, pe atât de relevantă pentru grija pe care statul român o poartă „tâmpiților” care îl reprezintă. Cum un sfert de milion dintre români nici măcar n-au învățat alfabetul, producția mare de tâmpiți cu diplomă nici măcar nu este cea mai mare problemă a statului lor. Nici măcar goana colecționarilor de “dottorisme” după diplome de toate mărimile și culorile nu-i cel mai grav lucru care ni se poate întâmpla. La urma urmei, sunt lucruri mai serioase pe lumea asta decât că să zicem - un student al Facultății de Jurnalism din Sibiu, mândru posesor al unei burse de merit, crede că „ân Romînia” se poate scrie oricum.

DAN MĂRGINEAN

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

oameni

sumar

decembrie 2013 Iuliana Mânză

Adina Dinu

Aura Serea

Andreea Hrab

Andreea Ciortea

Mădălina Bălan

Cristina Săvuică

Leonard Rizoiu

Monica Ichimescu

www.sibiubusiness.ro office@sibiubusiness.ro DIRECTOR: Dan Mărginean danmarginean@sibiubusiness.ro 0729 716 718 COLABORATORI: Anamaria Drișcu, Dorin Teodorescu FOTO: Scott Eastman, Mircea Vălean GRAFICĂ: Katia Macovei

www.sibiubusiness.ro

companii Mico Legnami

E.On

Continental

Roedl & Partner

Groupe Renault

Vimercati

Delphi

HELLA

Centric IT Solutions

Ceprocs

Xerox

Google

EBS

Lugera

Hart Consulting

Rehau

Alca Plast

KPMG

Ernst & Young

eMAG

Dedeman

PoČ&#x2122;ta Atlassib

Kaufland

Stefanini

OSF Global Services

68 9

RĂśdl & Partner is active at 91 wholly-owned locations in 40 countries. The integrated firm for audit, legal, management and tax consulting owes its dynamic success to 3,500 entrepreneurial partners and colleagues. In close collaboration with our clients we develop information for well-founded economic, tax, legal and IT decisions that we implement together â&#x20AC;&#x201C; both nationally and internationally. From our offices in Bucharest, Timisoara and Cluj-Napoca we advise our clients with all their engagements in Romania.

> 91 offices > 40 countries > 1 firm

Growing together Your contact: Sucala Anca Phone: +40 (21) 230 22 75 anca.sucala@roedl.pro Buga Madina Phone: +40 (21) 230 22 75 madina.buga@roedl.pro www.roedl.com

automotive

www.sibiubusiness.ro

Team building,

dar altfel

Rezultate, Relații, Procese, Inovare, Pragmatism. Fiecare dintre acestea are o pondere importantă în funcționarea unei echipe înalt performante. Sunt deziderate pe care fiecare manager și le dorește în echipa lui. Un echilibru între aceste elemente dă succesul, vitalitatea și eficiența unei echipe.

ai mult, presiunea din ultima vreme, ce se resimte atât pe bugete, cât și în zona operațională, nu este doar o situație excepțională, ci aproape o stare de normalitate în contextul de business. Acum, mai mult ca niciodată, rezultatele companiilor, care activează într-o piață extrem de competitivă, țin de modul în care echipa reușește să lucreze împreună eficient. Cum ajungem să construim o echipă eficientă?

IULIANA MÂNZĂ PR Coordinator HART Consulting

Soluțiile pe care le-au abordat până acum companiile variază ca registru și acoperă de la cursuri de specializare, training-uri, team building-uri etc. Team building-ul are rolul, pe de o parte, de a-i face pe oameni să se simtă prețuiți de companie, pe de altă parte, de a se apropia și de a crea legături informale valoroase între membrii echipei. Toate acestea duc către creșterea angajamentului față de echipă și companie. De multe ori, este și un moment de eliberare de tensiuni și aplanare a eventualelor conflicte. Dată fiind evoluția pieței, team building-ul în varianta clasică - de multe ori, sub forma unei suite de activități amuzante și a timpului liber petrecut împreună, departe de birou nu își mai atinge scopul. Efectele unui astfel de program se manifestă pe o perioadă scurtă de timp, după care toate reintră în normal, ca și cum nimic nu s-ar fi întâmplat, iar bugetele investite se pierd, fără a produce rezultatele scontate. CE SE POATE FACE DIFERIT? Succesul unui program de team building ține de contribuția și dorința de implicare a fiecărui membru al echipei. Team Discovery Program propune o abordare unică, întrucât generează o înțelegere în profunzime, pe care membrii echipei o obțin atât la nivel individual, cât și la nivelul echipei. Tocmai

această conștientizare produce efecte pe termen mediu și lung și susține schimbarea. Programul pornește de la identificarea unor elemente cheie, pentru a înțelege modul în care funcționează o echipă: rolurile informale ale membrilor echipei, comportamentele disfuncționale la nivel de echipă, în situații de stres, precum și identificarea ancorelor valorice comune ale membrilor echipei, cu scopul de a crește înțelegerea interpersonală, a stilurilor de lucru proprii și ale colegilor, a ceea ce fiecare aduce în echipă, a cauzelor conflictelor din echipă etc. CARE SUNT REZULTATELE? Alinierea la obiectivele comune, înțelegerea profilului echipei lor, stimularea prin exerciții a dialogului și a acordării de feedback, facilitează dezvoltarea unui mediu de lucru performant. Profilul de echipă este un instrument valoros pentru managerul echipei, pentru că acesta primește, într-o manieră structurată, informații prețioase despre modalitatea în care trebuie să gestioneze echipa ca tot, dar și fiecare individualitate luată separat, precum și pentru membrii echipei, pentru că înțeleg ce aduce fiecare la nivel de întreg, ce impact negativ au propriile comportamente exagerate și necenzurate și care sunt valorile în care crede majoritatea. Participanții la Team Discovery Program pleacă, atât acasă, cât și în viața profesională, cu informații valoroase și cu planuri concrete de dezvoltare, atât la nivel individual, cât și raportat la echipa din care fac parte. Într-un context economic volatil, concentrarea pe formarea și dezvoltarea unei echipe eficiente și înalt performante devine cheia succesului pe termen lung, pentru că diferența dintre o companie profitabilă și una care încearcă să supraviețuiască este dată de oameni.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Renault România

Cariere fără frontiere

Ideea de a te muta dintr-un oraș din România în altul nu este încă foarte populară pe la noi. Mai degrabă dispuși să se instaleze în alte țări, românii sunt reticenți față de posibilitatea de a se stabili în alt loc din țara lor. Pe bună dreptate, decizia de (stră)mutare nu este una ușoară. Familia, prietenii, comoditatea ne țin aproape de locurile pe care ne-am obișnuit să le numim „acasă”. Dar asta nu înseamnă că mutarea nu poate fi benefică. Alte popoare spun că „acasă” este acolo unde îți este inima, și din ce în ce mai mulți români încep să descopere același lucru.

ucian Nistor s-a născut în Târgu Frumos, județul Iași. Și-a trăit adolescența și studenția în orașul din Copou. De când se știe, și-a dorit să fie inginer. Să înțeleagă cum funcționează lucrurile, să le schimbe, să le poată desface și pune la loc. A făcut Facultatea Construcții de Mașini, de la Universitatea Gheorghe Asachi, și apoi și-a căutat un job în domeniu. A găsit ceva, la o firmă din domeniul sistemelor de securitate. Nu era tocmai un vis devenit realitate, dar nu era nici rău, pentru un proaspăt absolvent. Lucian era liniștit. Până într-o zi, în 2007, când vestea că Renault caută ingineri pentru concepție automobile i-a ajuns la urechi. Atunci, Lucian și-a dat brusc seama că din viața lui lipsea ceva. Putea mai mult, voia mai mult. Logan era deja pe piață și lumea începea să se convingă că Dacia are, încă, un cuvânt greu de spus în industria auto. Proaspătul inginer a intuit că la Renault România este loc de dezvoltare, de inovație, de inginerie adevărată. Ce job mai bun? „Orice băiat visează mașinuțe”, explică Lucian ceea ce i se pare de la sine înțeles. Așa că Lucian și-a pregătit CV-ul și, într-o zi de marți, 13 martie, s-a dus, alături de sute de alți aspiranți, la un eveniment local, unde venea echipa de recrutare Renault. Mai întâi au fost testele, de cunoștințe tehnice și de limbi străine. Apoi au urmat interviurile, cu ingineri Renault și cu departamentul de Resurse Umane. „A fost o zi maraton, dar n-am simțit nici foame, nici sete. Știu doar că m-am simțit în al nouălea cer când am plecat de-acolo cu o ofertă fermă de angajare”. De atunci nu mai este Lucian superstițios.

Un singur aspect al viitorului job îl neliniștea puțin pe Lucian: era la București. Nu se gândise până atunci la relocare. Nu cunoștea pe nimeni la București și auzise și el toate lucrurile cu care Capitala nu se poate lăuda. Mult mai important, însă, cea care urma să îi devină, în curând, soție, tocmai fusese acceptată la un program de doctorat, ce urma să o rețină în Iași, pentru următorii cinci ani. Probabil că mulți s-ar fi gândit că nu se poate. Că nu merită bătaia de cap. Dar Lucian simțea că șansele de a face ceva ce i-ar fi plăcut cu adevărat, de-a ajunge într-un loc unde și-ar fi putut pune amprenta pe produse ce vor ajunge la milioane de clienți, din toată lumea, și unde putea fi propulsat într-o carieră spectaculoasă, nu se arată prea des. Dorința de a deveni el însuși responsabil de o piesă sau un sistem auto, de la idee până la etapa viață serie (așa cum numesc inginerii auto faza de monitorizare a pieselor de pe modelele aflate deja pe piață), era prea mare. Așa că a decis să găsească un mod de a face lucrurile să meargă. „Cel mai greu a fost să trăim, eu și soția mea, la peste 400 de kilometri distanță, cu toate că ne-am văzut aproape săptămânal. Era, însă, foarte important pentru amândoi să ne realizăm nu doar pe plan personal, dar și profesional. Și ea își iubește meseria, așa că m-a înțeles și m-a susținut”. Acum, Lucian, Manuela și băiețelul lor de doar câteva luni sunt, în sfârșit, împreună, în București. „Îmi dau seama că sună stereotip, dar ne iubim și mai mult datorită acestei etape. Sunt foarte fericit și recunoscător soției mele. Ne-am dat reciproc forța de a deveni ceea ce ne doream, și pentru mine asta e iubire”. Restul adaptării la București s-a produs pe nesimțite. În afară

“Am constatat rapid că, la Renault România, oamenii buni și pasionați, din toată țara, sunt bineveniți și tratați la fel. Sunt înconjurat de colegi de fel din București, Pitești, Mangalia, Bârlad, Câmpina, Ploiești, Tecuci, Botoșani - ca să nu mai vorbim de francezi și alte nații”. LUCIAN NISTOR

www.sibiubusiness.ro

DESPRE LUCIAN NISTOR

Lucrează din 2007 la Renault Technologie Roumanie, centrul de inginerie auto al Renault România și singurul centru de acest gen din Europa Centrală și de Est. Lucian este, în prezent, Manager de Proiect în cadrul Direcției Inginerie Mecanică. Responsabilitățile lui vizează transmisiile autoturismelor. Lucrează, în mod uzual, cu echipele Renault din România, Franța, Rusia, India, Brazilia și Coreea de Sud. În 2012 și 2013, Lucian a îndeplinit și rolul de tutore în cadrul unuia dintre cele mai importante programe de internship ale Renault România, dedicat managementului proiectelor complexe în industria auto. Lucian a făcut parte din echipele Logan 1, Sandero Stepway, Duster, Logan 2 și Sandero 2. Proiectul lui de suflet este Duster, unde a fost direct implicat în realizarea de la zero a transmisiilor pentru primul SUV Dacia, devenit, între timp, cel mai bine vândut model al grupului Renault, la nivel mondial.

INSPIRAȚIE. Lucian Nistor se felicită astăzi pentru decizia pe care a luat-o în urmă cu șase ani, când a părăsit Iașiul pentru o carieră în industria auto, la București.

de disconfortul inevitabil al instalării într-o nouă locuință, Lucian nu-și amintește de vreo altă dificultate notabilă. Colegii de serviciu, majoritatea de vârste apropiate de a lui, l-au făcut să se simtă binevenit, unul de-al lor, de la bun început. A continuat să joace fotbal, așa cum făcea și la Iași, și așa și-a făcut prieteni suplimentari. Tot în București, Lucian și-a mai descoperit un hobby. Clubul Duster 4x4 este un proiect al angajaților Renault România pasionați de off-road. Pentru Lucian, acest club reprezintă, acum, o a doua familie. Se întâlnesc după program, în week-end, modifică mașini și merg la competiții prin toată țara. Așa cum se întâmplă uneori, Lucian a ajuns să aprecieze Bucureștiul mai mult decât cei aflați de-o viață în Capitală. Îi place că aici găsești orice, de făcut, de cumpărat. Din București poate evada,

în week-end, fie la munte, fie la mare. Și, tot din București, călătoriile în străinătate devin mult mai accesibile, datorită aeroportului aflat la doi pași. Agitația orașului, atât de des acuzată de ne-bucureșteni, i se pare acum un semn de viață.

cum ne-am adaptat aici. Iar micile deosebiri dintre noi, specificul zonal cu care vine fiecare, constituie, mai degrabă, motive de apropiere. Suntem curioși, discutăm, aflăm multe despre noi, plecând de la localitatea din care provine fiecare”.

Se consideră, așadar, bucureștean acum? Sau moldovean? „Nici una, nici alta. Sau amândouă, cum preferi. Pentru mine, etichetele astea nu mai înseamnă mare lucru. Eu sunt român. Am constatat rapid că, la Renault România, oamenii buni și pasionați, din toată țara, sunt bineveniți și tratați la fel. Sunt înconjurat de colegi de fel din București, Pitești, Mangalia, Bârlad, Câmpina, Ploiești, Tecuci, Botoșani ca să nu mai vorbim de francezi și alte nații. Unii vorbim, uneori, puțin diferit, dar altfel… Nu văd nici o diferență între noi sau în modul

Lucian n-are decât motive să se felicite pentru decizia din 2007. Dacă ar putea da timpul înapoi, ar face exact același lucru. S-ar muta la București sau la Pitești, sau oriunde altundeva ar avea posibilitatea de a se simți împlinit personal și profesional. S-ar concentra pe oportunități și asemănări, nu pe obstacole și prejudecăți. Ar trăi, din nou, fericirea greu de descris din cursele prin munți, cu Duster-ul lui drag, și s-ar mândri din nou, ca prima oară, citind despre performanțele tuturor mașinilor la care el, Lucian Ionuț Nistor, a lucrat.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Vimercati

Investiții de milioane În prima jumătate a acestui an, compania italiană Vimercati a inaugurat o unitate de producție în Parcul industrial HIT, din Hemeiuși, județul Bacău. FRUNTAȘI. Conducerea Vimercati se poate lăuda cu una dintre cele mai importante investiții din industria automotive, în zona Moldovei.

“E

ste o realizare de excepție. Noua unitate de producție dispune de o dotare de vârf în domeniul automotive, pe o suprafață de 2.500 de metri pătrați, și de o clădire de birouri de 600 de metri pătrați. Astfel, am ajuns la o suprafață totală construită de 5.600 de metri pătrați. În plus, este o reușită și în ceea ce privește timpul de implementare a proiectului. Fabrica a fost finalizată în doar patru luni, prin conlucrarea eficientă între autorități, constructori, montori și personalul angajat”, declară Aldo Vimercati, proprietarul firmei italiene, specializată în fabricarea de componente mecatronice pentru importante firme auto din Europa. BMW, Rolls Royce, Mini, Volkswagen, PSA, Renault, Opel, Nissan, General Motors, Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Iveco, Pinifarina, Maserati, Ferrari se numără printe principalii săi clienți. Potrivit conducerii companiei, noua unitate va permite, în cel mai scurt timp, noi dezvoltări ale activității de producție, prin instalarea și a altor două linii de asamblare. Implicit, va crește și numărul locurilor de muncă. Fabrica a fost pusă în funcțiune chiar în ziua în care s-au aniversat cinci ani de prezență a companiei Vimercati SPA pe platforma HIT. Valoarea totală a investițiilor realizate în acest interval de timp a depășit trei milioane de euro. Cifra de afaceri a crescut de 50 de ori și s-au creat 186 noi locuri de muncă. Tot personalul, în mare majoritate recrutat

DESPRE HIT PARK din comuna Hemeiuși, a fost calificat ori recalificat, în chiar perioada de implementare a proiectului, de către ingineri europeni. “Vom continua să dezvoltăm afacerea începută la Bacău, în special pentru calitatea oamenilor și receptivitatea autorităților locale. Sunt convins că nu am greșit în momentul în care am ales Bacăul. Aici există un potențial pe care ar trebui să-l identifice și să-l valorifice mai mulți investitori. În proporție de peste 80 la sută, angajații noștri sunt tineri sub 35 de ani. În toți acești ani, ei au arătat abilitate, receptivitate și responsabilitate”, precizează omul de afaceri italian. Vimercati Spa este o companie italiană independentă, ce are ca obiect de activitate proiectarea, industrializarea și producția de componente electromecanice și electronice, comutatoare, module și ansambluri mecatronice, dar și dispozitive integrate pentru industria auto. “Vimercati este un producător cu o înaltă specializare și o tehnologie avansată, extrem de flexibil, cu o mare experiență în sectorul auto, în care activează de 60 de ani. Excelența în calitatea și fiabilitatea produselor și serviciilor oferite constituie temelia reputației companiei, care se bazează pe relațiile de colaborare, pe termen lung, dezvoltate cu producători de renume din industria auto.Pentru a rămâne competitivă din perspectiva costurilor, Vimercati Spa a început, în 2007, un proces de internaționalizare, al cărui prim pas a fost înființarea Vimercati East Europe, în Hemeiuș”, precizează Constantin Humă, managerul Vimercati East Europa.

Parcul industrial de înaltă tehnologie (HIT Park) Hemeiuși Bacău, în spațiile căruia își desfășoară activitatea italienii de la Vimercati, este primul obiectiv finalizat în județul Bacău, din fonduri ale Uniunii Europene, în urmă cu opt ani. „Aportul HIT Park nu înseamnă doar posibilitatea de implicare profesională, în Bacău, a specialiștilor cu înaltă calificare, mulți reveniți în locurile natale după finalizarea studiilor. HIT Park a contribuit și la crearea a mai bine de 500 de noi locuri de muncă bine plătite. Dintre ele, circa 60 la sută sunt ocupate de tineri sub 30 de ani”, afirmă Dragoș Benea, președintele Consiliului Județean Bacău, acționar majoritar al HIT Park. „Bacăul devine din ce în ce mai atractiv pentru oamenii de afaceri serioși, care doresc să investească pe termen lung - autoritățile își respectă angajamentele, iar HIT Park oferă condiții la cheie și rentabile financiar pentru cine vrea să producă înaltă tehnologie”, completează Adrian Iordache, managerul general al parcului industrial. Potrivit acestuia, cererile existente determină multiplicarea spațiilor de producție cu încă 30.000 de metri pătrați.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Cum m-am îndrăgostit de industria auto La sfârșitul anului 2011, am avut primul contact semnificativ cu industria auto. La telefon. O voce neașteptat de caldă și prietenoasă mi-a propus un interviu la Renault România. N-a fost invitația grăbită și blazată, primită cu alte ocazii similare. A fost o conversație autentică. O tatonare deschisă, dar elegantă, o explorare rapidă și eficientă, un prim motiv să devin cu adevărat atentă la calea ce mi se deschidea.

ADINA DINU Chartered MCIPD

Șef Departament Resurse Umane - IT și Design Renault România

www.sibiubusiness.ro

“În România, industria, în general, începe să beneficieze, treptat, de o binemeritată restaurare a imaginii. Industria nu înseamnă doar producție, iar producția industrială nu se mai identifică de mult cu hale întunecoase sau mâini murdare”.

a o bună cunoscătoare a uzanțelor interviului, am început să mă documentez conștiincios despre Renault România. Am fost rapid copleșită de volumul de informații. Făceam atunci primul pas dintr-un lung proces de cunoaștere a unei industrii de mare complexitate, a celei mai mari organizații auto din România și a unuia dintre cele mai importante nume din industrie, la nivel global. Îmi plăcea ce citeam și, cu cât aflam mai multe, cu atât doream să știu mai mult. Atunci când am primit o ofertă din partea Renault, eram perfect conștientă de șansa care mi se oferea și pe care n-aveam de gând să o ratez: să devin parte a uneia dintre cele mai mari organizații din România și din lume, care concurează, de la egal la egal, cu toți marii jucători din peisajul auto mondial, și unde oportunitățile de dezvoltare ce îmi deveneau, astfel, accesibile, făceau ca orice altă variantă profesională să mi se pară, brusc, modestă. Nu știam atunci că, de fapt, confirmam o tendință statistică. Conform celui mai recent sondaj Catalyst, atractivitatea industriei auto, la nivel național, este în creștere, iar pentru studenții și profesioniștii cu studii tehnice reprezintă una dintre cele mai populare opțiuni de carieră, surclasată doar de dezvoltarea de software. Studiile Universum, realizate la nivel global, au evidențiat și ele faptul că din ce în ce mai multe persoane interesate de noi oportunități de carieră se orientează spre auto. GARANȚIA STABILITĂȚII ȘI DEZVOLTĂRII Există o suită de elemente ce pot explica dorința crescândă a tinerilor și specialiștilor de a se alătura acestui domeniu. În România, industria, în general, începe să beneficieze, treptat, de o binemeritată restaurare a imaginii. Industria nu înseamnă doar producție, iar producția industrială nu se mai identifică de mult cu hale întunecoase sau mâini murdare. Astăzi, industria auto și Renault România, singura organizație din România care deține toate competențele unui constructor auto, echivalează cu strategii vizionare de business, produse de elită, reușite mondiale, internaționalitate, tehnologie de ultimă oră și dezvoltare intensivă. În plus, achiziția uzinelor Dacia de către grupul Renault a condus la instalarea în România a marilor furnizori auto și la o creștere constantă a domeniului, atât în ceea ce privește cifra de afaceri, cât și ca număr al locurilor de muncă.

Peste 150.000 de români muncesc în industria auto, recunoscută pentru standardele înalte de calitate și siguranță. Într-o țară aflată, încă, sub imperiul impreviziunilor economice, domeniul auto oferă, în România, o garanție a stabilității și dezvoltării. Această garanție este întărită de produsele în sine. Dincolo de fluctuațiile inevitabile ale piețelor auto, de la an la an, viitorul este imposibil de imaginat fără mașini. Din punct de vedere al angajabilității, profesioniștii români au numai de câștigat dintr-o experiență într-o companie auto de talie globală. Complexitatea unică a proiectelor derulate de Renault România, diversitatea tehnologiei de avangardă folosită aici, training-urile de specialitate, varietatea filierelor de dezvoltare a carierei, devenite posibile datorită diversității activităților Renault în România, seriozitatea cu care procesul de talent management este gestionat și ocazia de a interacționa, frecvent, cu colegi din toată lumea, pot deschide, pe viitor, multe alte porți profesionale, inaccesibile altfel. DESPRE OAMENI După un an și jumătate la Renault România, încă învăț. Despre mașini, despre concurență, despre profesia mea și, mai ales, despre oameni. Despre cât de greu este să concepi o mașină, cap-coadă, să o produci sau să oferi servicii de customer care, în auto. Despre pasiune, despre faptul că lucrurile care contează se fac neapărat și cu inima, nu doar cu mintea, indiferent dacă ești inginer, avocat sau economist. Fără pasiune, cel puțin la Renault, nu există performanță adevărată, sclipirea care-ți permite să inovezi, voința și încrederea că poți fi mai bun decât ieri, mai bun decât alții. Numai la Renault România am văzut stagiari izbucnind în plâns, când proiectul la care lucraseră n-a funcționat conform așteptărilor, și ingineri experimentați, trecuți prin multe încercări, muți de durere în fața unui Duster eliminat dintr-o competiție, din cauza unui accident stupid. Am învățat și despre echipe și solidaritate și faptul că mașinile care fac istorie nu sunt realizate de genii singuratice. Și de aceea îmi place aici. Transformarea spectaculoasă a automobilelor Dacia, în ultimii 14 ani, se datorează câtorva milioane de ore de muncă, împărțite, frățește, între mii de români ambițioși și colegi de alte naționalități. Suntem mândri de noi, de noile modele Dacia și Renault, de succesul nostru, ce ne aparține nouă, României și milioanelor de clienți pe care îi avem în toată lumea.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Sondajul Continental pentru studenţii din România:

Tinerii sunt pregătiți să înceapă o carieră Studenții români au o imagine extrem de realistă în ceea ce privește propriile perspective în carieră și modul în care vor urma o astfel de carieră, relevă sondajul anual al concernului Continental.

tudenții din România au o percepție pozitivă despre oportunitățile viitoare, legate de propria carieră. 63 la sută dintre ei consideră că oportunitățile lor sunt pozitive. Totuși, nivelul de încredere a scăzut ușor, în ultimii ani, de la 71 la sută, în 2009, la 67 la sută, în 2011. Acestea sunt rezultatele celui de-al cincilea sondaj Continental pentru studenții din România. Studenții și-au evaluat pozitiv propria competitivitate în context internațional. Tendința este pozitivă: 59 la sută se evaluează, în prezent, ca fiind competitivi, în creștere de la 47 la sută, în 2011. În plus, studenții de sex masculin au o mai mare încredere în avantajul competitiv personal - 61 la sută îl percep pozitiv, comparativ cu doar 50 la sută dintre colegele care au o astfel de percepție. Ediția aniversară a studiului realizat de furnizorul internațional din domeniul auto, producătorul de anvelope și partenerul industriei auto, Continental, referitor la așteptările studenților români privind piața muncii, profesia și cariera, s-a axat pe următoarele întrebări cheie: cum văd tinerii avansarea lor în carieră și care sunt dorințele tinerilor în ceea ce privește condițiile de lucru. Pentru sondajul

reprezentativ, Institutul de Științe Sociale Aplicate, Infas, a chestionat 1.000 de studenți. Când vine vorba de selectarea unui angajator, venitul, posibilele beneficii, oportunitățile de promovare și contractele pe perioadă nedeterminată ocupă un loc extrem de important în preferințele tinerilor. Elke Strathmann, membru în Consiliul Executiv al Continental și director HR, confirmă că mâna de lucru specializată a viitorului are dorința evidentă de a avea succes. „Studenții consideră securitatea financiară și asigurările sociale, formarea și calificările, precum și profesia și munca depusă, ca elemente centrale ale vieții la începutul carierei. În același timp, familiile și partenerii ocupă un loc esențial în viața lor, însă aspectele ce țin de avansarea în carieră sunt mai importante. Acest lucru subliniază faptul că dorința studenților de a avea succes este cea mai importantă. Totuși, 49 la sută dintre studenți ar putea să pună propriile ambiții profesionale pe plan secund, în beneficiul familiei. Acest lucru indică și că tinerele au un vădit interes în dezvoltarea unei cariere. În timp ce 52 la sută dintre studenți admit posibilitatea de a-și amâna ambițiile profesionale pentru familiile lor,

numai 39 la sută dintre studente au indicat că ar face acest lucru”. „Rezultatele confirmă și nevoia specialiștilor de mâine, legată de standarde înalte, atât în viața lor personală, cât și în cea profesională. În cadrul companiei Continental România, încercăm să răspundem acestor nevoi într-o manieră cât mai eficientă. Oferim condiții de lucru și beneficii excelente, precum asigurări medicale private, activități sportive și altele similare”, arată Anica Stoica, coordonator al activităților de resurse umane din cadrul Continental România. Un loc de muncă în străinătate este atractiv pentru studenți, în cazul în care asigură un salariu peste medie (45 la sută) și un standard de viață mai bun (36 la sută). Europa Occidentală (70 la sută) și SUA (65 la sută) reprezintă destinațiile preferate pentru un loc de muncă în străinătate. Regiunile în curs de dezvoltare din Asia și America de Sud atrag mai puțini studenți interesați (28 la sută - America de Sud și China - 27 la sută). 65 la sută dintre participanții la sondaj au declarat că efectele asupra familiei și relațiilor cu prietenii și cunoștințele (32 la sută) reprezintă motivele pentru care nu și-ar dori să lucreze în străinătate.

www.sibiubusiness.ro

TRADIȚIE. Concernul Continental și-a făcut un obicei din a-și cunoaște cât mai bine viitorii colaboratori.

INVESTIŢII PENTRU VIITOR

Cu vânzări de 32,7 miliarde euro, în 2012, Continental este un furnizor de top în domeniul auto. Ca furnizor de anvelope, sisteme de frânare, sisteme și componente pentru motor și șasiu, aparate pentru măsură și control, sisteme de divertisment și informare, sisteme electronice pentru vehicule și elastomeri tehnici, Continental contribuie la îmbunătățirea siguranței la volan și la protejarea mediului înconjurător. Continental este și un partener de încredere în domeniul comunicațiilor în rețea pentru autovehicule. În prezent,

are circa 175.000 de angajați, în 46 de țări. 12.000 dintre ei sunt în România. În 2013, Continental a angajat câteva mii de absolvenți și tineri profesioniști, în întreaga lume. Principalele poziții au fost cele de ingineri chimiști, mecanici și electrotehniști. Prin cei peste 600 de ambasadori, Continental își face simțită prezența în 250 de universități. În fiecare an, alți 600 de tineri încep un program de tip lucru-studiu (work-study), ce conduce la un stagiu sau

o diplomă de licență în cadrul Continental. Până la sfârșitul lui 2012, Continental a investit peste 700 de milioane de euro în România. Automotive Group,Rubber Group și toate cele cinci divizii ale corporației sunt reprezentate aici. Continental deține șapte unități de producție și trei centre de cercetare și dezvoltare, în Timișoara, Sibiu, Carei, Nădab, Brașov și Iași. Continental este partener al unui joint-venture în Slatina și al unui centru de distribuție a anvelopelor pentru Europa de Est, în Săcălaz.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Despre networking, mișcări sociale și dezvoltarea personală

Dacă mi-ați fi pus acest titlu sub ochi acum câteva luni, aș fi stat pe gânduri, o vreme, ca să înțeleg care ar putea fi conexiunile. Astăzi, iată că îl scriu eu, și am și o convingere puternică de corelare a acestor elemente, ce par a face parte din lumi complet diferite.

D AURA SEREA Managing Partener, Aura Serea | Human Resources Perspectives

espre networking, ați auzit, probabil, în lumea asta, mai mult sau mai puțin corporatistă, în care ne învârtim, și sunt convinsă că fiecare dintre noi are o altfel de definiție pentru acest termen. Dacă nu, chiar dacă definiția este cam aceeași, avem, cu siguranță, probleme în a pune în practică conceptul din spatele cuvântului. Limitați, puțin, de însăși noutatea acestei practici, când mergem la un eveniment, fie el de business sau social, de câte ori nu ne propunem să facem mai mult networking și, totuși, cât de greu ne este să spargem gheața și să ne apropiem de un cerc de necunoscuți, să ne prezentăm și să participăm efectiv la discuție? Eu, personal, am ajuns la concluzia că, dincolo de cuvânt și de practica pe care o definește, activitatea aia veche de socializare, pe care o făceam și înainte de a avea un cuvânt de business pentru ea, stă la baza oricărei relații de afaceri, relații profesionale, pe care o crești conștient, în spiritul unui parteneriat și pe baza acelorași reguli ale celor șapte ani de acasă.

www.sibiubusiness.ro

DESPRE AURA SEREA ÎNTÂLNIRI “NEPROGRAMATE” Și, pentru că șansele de a face networking cresc cu cât ești mai expus la medii sociale noi sau doar extinse, iată cum ajung și la mișcările sociale. Trebuie să recunosc, înainte de a continua, că n-aș fi făcut această conexiune dacă nu participam la manifestațiile pentru salvarea Roșiei Montana. De ce fac această legătură? Pentru că, lăsând la o parte scopul social al acelei adunări, am făcut mai mult networking la acea manifestare decât reușesc să fac la o conferință de business. Cum așa? Păi, în primul rând, timpul la o conferință, pauzele sunt de maximum 15 minute, timp în care abia ai vreme să te dezmorțești și, oricum, nu ai reuși să vorbești decât cu cel mult o persoană, ca să afli mai multe despre business-ul acesteia și despre eventualele oportunități de colaborare. La manifestația respectivă, am umblat vreo 3-4 ore, timp berechet de discutat, printre scandări și altele asemenea. În al doilea rând, oamenii cu care m-am întâlnit acolo - păi, o conferință de business nu mi-ar fi adus în cale același

mix de oameni pe care i-am re/întâlnit acolo: medicul meu veterinar, parteneri de la ONG-urile cu care am tot colaborat, foști clienți, cu prietenii lor, foști colegi de facultate, pe care nu-i mai văzusem de 4-5 ani, vecini de la bloc, freelanceri, ca și mine, și multe alte categorii. În orele acelea, am aflat mai multe povești profesionale și de business ca niciodată, și mi-am stabilit patru întâlniri pentru săptămâna următoare. IEȘI DIN CASĂ! Acum să nu mă înțelegeți greșit: nu ieșiți în stradă dacă nu credeți în ceea ce scandează oamenii ăia acolo, dar astfel de adunări ne sunt la îndemână, chiar dacă nu au amploarea asta socială. Ce este important de înțeles este faptul că networking poți să faci și la piață, și la supermarket, și în parc sau pe unde mai ieși tu în timpul liber. Pentru că networking-ul nu este altceva decât punerea abilităților sociale în scopul dezvoltării de business. Abilitățile sociale unii le avem mai la îndemână, că așa suntem noi, mai vorbăreți, mai relaxați în public, mai deschiși; ceilalți fac eforturi

• experiență de 12 ani în Resurse Umane, atât în corporații, cât și în inițiative antreprenoriale, în România; • mai bine de șase ani de voluntariat în mediul ONG din România; • de trei ani, pe piața de Resurse Umane, ca și consultant independent, gestionează proiecte de dezvoltare organizațională, de la redesign de procese până la planificare și facilitare de conferințe, design și livrare de programe de dezvoltare personală și training; • membru fondator al ReGenerația, ONG fondat ca initiațivă de CSR a Aura Serea | Human Resources Perspectives; • experiență în lucrul cu tinerii, pe teme de dezvoltare personală.

“Într-un cadru formal, la o conferință, am sta timorați la masa noastră și am repeta în minte ce ar trebui să spunem dacă vine cineva la noi să se prezinte. Într-un cadru informal, ca la o adunare de stradă sau în parc, probabil nici nu am băga de seamă că am început să povestim despre ce loc de muncă mai avem sau despre noul proiect la care lucrăm, sau despre business-ul pe care tocmai l-am pornit”. pentru a le dezvolta. Și dacă într-un cadru formal, la o conferință, am sta timorați la masa noastră și am repeta în minte ce ar trebui să spunem dacă vine cineva la noi să se prezinte, într-un cadru informal, ca la o adunare de stradă sau în parc, probabil nici nu am băga de seamă că am început să povestim despre ce loc de muncă mai avem sau despre noul proiect la care lucrăm, sau despre business-ul pe care tocmai l-am pornit. Așadar, ceea ce noi, specialiștii, numim dezvoltare personală, nu este altceva

decât exersarea în contexte cât mai diferite a unor abilități sociale. Și, dincolo de articolele pe care probabil le citești, dincolo de cărțile de auto-educare, dincolo de cursurile sau training-urile la care te duci, eu îți propun să ieși mai des din casă și să povestești despre ceea ce faci, ceea ce ți-ar plăcea să lucrezi, despre business-ul pe care ți-ar plăcea să îl ai. Și, fără să știi, o să faci networking și o să te dezvolți personal. Și, poate, o să și transmiți un mesaj social, ieșind în stradă, dacă acesta este lucrul în care crezi.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Mirabela Chera, Director HELLA Corporate Center:

“HELLA România oferă excelente oportunități de carieră” Peste 1.800 de angajați, investiții de zeci de milioane de euro și un brand respectat în întreaga lume. În două vorbe, așa ar suna povestea din România a unuia dintre cei mai importanți furnizori auto, la nivel global.

a opt ani de la demararea activităților din România, HELLA are, în continuare, planuri mari: investiții de 28,5 milioane de euro, în perioada iunie 2013 - mai 2014, pentru extinderea capacităților de producție, și sute de angajări. Mirabela Chera, Director HELLA Corporate Center, explică de ce HELLA este unul dintre cei mai respectați angajatori din România. SB BUSINESS: Ce fel de abilități și caracteristici aveți în vedere, în momentul în care discutați cu un candidat? De ce este nevoie pentru a deveni membru al echipei HELLA? MIRABELA CHERA: HELLA este o companie de familie, iar acest aspect are o valoare foarte mare, în cadrul organizației noastre. De aceea, urmărim cu atenție nu doar calificările profesionale și tehnice ale unui candidat, ci ne interesează, într-o măsură semnificativă, și personalitatea sa. Sunt șanse mai mari să acceptăm un candidat, în cazul în care caracterul său se “pliază” pe filozofia HELLA. Pentru ca asta să se întâmple, vrem să ne asigurăm că acel candidat are un comportament potrivit cu valorile noastre: profesionalism și abordare umană. Un nou membru al echipei ar trebui să se concentreze pe cooperarea într-un spirit de parteneriat, pentru a ajuta compania HELLA să crească atât ca o echipă, cât și ca o familie. Pe de altă parte, pentru cele mai multe posturi, sunt necesare cunoștințe foarte bune de limba engleză și, desigur, rezultate bune în educație și experiență de lucru.

Diferă strategia de recrutare și gestionare a resurselor umane de cea a altor companii care activează în industria automotive, în România?

Să citească ziarele cu subiecte legate de automobile, pentru a înțelege domeniul, în special rolul furnizorilor din această industrie.

Aș spune că da. Apelăm la diferite canale de recrutare - pe lângă cele clasice, am dezvoltat un concept de recrutare, ce presupune formarea de academii. Proaspeții absolvenți au posibilitatea de a intra într-un program de training foarte intens, timp de patru luni, iar apoi pot face pasul spre o poziție permanentă. Pe lângă trainerii externi, în acest proces sunt implicați mai mulți colegi din cadrul HELLA, care predau implementarea proceselor sau a tool-urilor specifice în cadrul HELLA. Cei mai buni studenți ai acestei academii primesc oferte de angajare,iar toți participanții obțin o diplomă.

Ce perspective de carieră oferă HELLA angajaților săi? Cum îi motivați să obțină cele mai bune rezultate? În acest sens, care sunt inițiativele reușite pe care le-ați introdus și de ce s-au bucurat de succes?

Care este cel mai rău lucru pe care îl poate face un candidat, în timpul interviului de angajare? Cum filtrați candidații, astfel încât să-i găsiți pe cei mai potriviți? Să nu arate un interes real pentru HELLA, adică să nu se documenteze în legătură cu compania - nici măcar cu câteva informații de bază, ce pot fi găsite ușor pe internet. Apoi, să nu aibă nici o întrebare la finalul interviului. Cineva care este interesat trebuie să fie curios chiar înainte de interviu, iar așa vor apărea întrebări la care nu se poate găsi răspuns pe internet. Aveți un sfat pentru cineva care dorește să-și construiască o carieră în industria automotive?

HELLA România oferă excelente oportunități de carieră. Pe lângă producție, deținem un important centru de dezvoltare a componentelor electronice. Proiectele de inginerie de aici au impact la nivel mondial și se bazează pe rețeaua de dezvoltare globală HELLA. În funcțiile de suport, precum IT sau Logistică, avem responsabilitatea globală pentru o serie de procese și instrumente, inclusiv strategia și îmbunătățirea acestor procese. Cu această structură de funcționare, pe lângă calea clasică de management al carierei, oferim și numeroase poziții de management, la nivel global. Uneori, echipele sunt răspândite în diferite colțuri ale lumii. Potrivit mai multor studii, principala sursă de motivare este relația cu superiorul direct. HELLA ca obiectiv dezvoltarea fiecărui manager, la orice nivel, cu modelul de leadership HELLA, care atinge trei aspecte principale: unul dintre ele este „dezvoltă-i și inspiră-i pe alții”. Furnizăm programe globale de formare în management, pentru a ne asigura că toți liderii HELLA se concentrează pe cea mai valoroasă resursă pe care o avem: angajații noștri. Doar

www.sibiubusiness.ro

într-un mediu de lucru plăcut, în care colaboratorii noștri se simt fericiți, ei vor fi capabili să dea tot ce au mai bun. Care este cea mai mare provocare de care se lovesc companiile atunci când pornesc în căutarea talentelor, în România? Multe companii din România au o creștere importantă. Este nevoie, în mod special, de ingineri. Resursele disponibile trebuie să fie „împărțite” de mai multe companii. În aceste condiții, încercarea de atragere a celor mai talentați candidați se transformă într-o competiție acerbă.

În ce măsură este relevantă experiența candidaților în alte domenii care au puțin de-a face cu poziția pentru care aplică? Pe baza valorilor HELLA, “jocul” de echipă și abilitățile de comunicare sunt foarte importante. În plus, ne încurajăm toți angajații să acționeze cu responsabilitate antreprenorială și autonomie. Pentru aceasta, este nevoie de curaj și de dorința de a îmbunătăți lucrurile. Care sunt planurile HELLA pentru 2014? Câți oameni se vor alătura echipei,

în următorul an, și care credeți că va principala provocare din domeniul resurselor umane, în următorii ani? La nivel mondial, HELLA este pe un drum de creștere, care are un impact major și asupra operațiunilor din România. Chiar din acest an, HELLA România va avea câteva sute de noi poziții, în special în cercetare și dezvoltare, dar și în funcții administrative, precum IT, achiziții și controlling. Anul viitor, marea provocare pentru HR va fi integrarea coordonată a noilor angajați și sustenabilitatea, pentru a păstra angajații mulțumiți și eficienți.

DESPRE HELLA

HELLA este o companie globală, de familie, independentă, cu mai mult de 29.000 de angajați în 100 de locații, din peste 35 de țări. Grupul cu origini germane dezvoltă și produce componente și sisteme de iluminat și electronice, pentru industria de automobile. În segmentul Aftermarket, dispune de una dintre cele mai mari rețele comerciale de servicii cu piese de schimb auto, accesorii, servicii de diagnoză și reparații, din Europa. În segmentul Special Applications, cu peste 5.500 de angajați implicați în cercetare și dezvoltare, HELLA se numără printre cei mai mari inovatori de pe piață. Cu o cifră de afaceri de peste cinci miliarde euro, în anul fiscal 2012/2013, HELLA se clasează în Top 50 al furnizorilor auto, la nivel mondial, precum și printre primele 100 de companii industriale germane. În România, HELLA este prezentă în Timișoara, Lugoj, Arad și Craiova, cu trei centre de proiectare și dezvoltare, un centru administrativ și trei unități de producție. În prezent, aproximativ 1.800 de angajați lucrează pentru HELLA România.

MIRABELA CHERA: „Urmărim cu atenție nu doar calificările profesionale și tehnice ale unui candidat, ci ne interesează, într-o măsură semnificativă, și personalitatea sa. Sunt șanse mai mari să acceptăm un candidat, atunci când caracterul său se “pliază” pe filozofia HELLA”.

it & telecom

www.sibiubusiness.ro

Centric IT Solutions

La brand nou, planuri noi La un an de la demararea efectivă a operațiunilor din România, olandezii de la Centric IT Solutions, companie specializată în dezvoltarea de soluții software și servicii de outsourcing, au în plan extinderea și lărgirea echipei cu câteva sute de oameni.

n 2012, Centric IT Solutions a închiriat 400 de metri pătrați în United Business Center, din cadrul ansamblului Palas Iași. Anul acesta, compania olandeză, care a angajat deja peste 100 de persoane, a închiriat încă 1.100 de metri pătrați, în același spațiu. Mișcarea nu este întâmplătoare: planul este ca peste 75 la sută din activitatea întregii companii să se mute în birourile din Iași. În 2014, alte 25 de persoane se vor alătura echipei din Moldova. Pe termen mediu, obiectivul este recrutarea a câte 50 de programatori pe an, astfel încât, în patru ani, efectivul să ajungă la 300 de angajați. Concurența scăzută din regiune și numărul mare de tineri talentați, proveniți de la universități bune, și conexiunea la restul Europei, printr-un aeroport internațional, sunt principalele motive pentru care managementul Centric IT Solutions a ales Iașiul. A cântărit greu și faptul că România face parte din Uniunea Europeană. “În București, piața este ocupată de giganții tehnologici, care au luat cei mai buni studenți. Dacă ne raportăm la Cluj, vom observa că acolo există peste 300 de companii din IT, de peste zece ori mai multe decât aici. Iașiul este un oraș aerisit, concurența este mică, iar tinerii sunt foarte talentați”, arată Eelco Vissinga, Managing Director al Centric IT Solutions România. “Pe lângă educație, loialitatea unui angajat este extrem de importantă, iar acest lucru l-am găsit la tinerii din Iași. Românii, în general, sunt devotați unei companii, față de angajații unor state precum India, China sau chiar SUA. Constituie un atu și ușurința cu care învață limbile străine”,

KARIM HENKENS: “Pe lângă educație, loialitatea unui angajat este foarte importantă. Acest lucru l-am găsit la tinerii din Iași”.

completează Karim Henkens, CEO-ul grupului Centric IT Solutions. Compania olandeză colaborează cu Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” și Universitatea Tehnică “Gheorghe Asachi”, și pregătește și o colaborare între aceasta din urmă și Universitatea Erasmus din Rotterdam. Centric IT va derula o serie de cursuri și ateliere, dar și stagii de practică, pentru studenții interesați de proiectele companiei. Angajații cu vechimele vor acorda sprijin masteranzilor, pentru realizarea lucrărilor de disertație în domeniu. Prin intermediul unui program de internship, 20 de studenți vor face stagii de formare plătite, timp de trei luni, și vor avea posibilitatea să devină angajați permanenți ai Centric IT Solutions. Deși salariile sunt ceva mai mici decât cele din București, un tânăr angajat poate debuta cu un salariu de 400 de euro. În schimb, un programator senior începe de la 600-700 de euro și poate ajunge la 1.600-1.700, net. Media salarială în cadrul Centric IT este de circa 800 de euro. „Am crescut salariile, în medie, cu zece procente, anual. Salariile mici au crescut mai rapid, în timp ce, pentru seniori, ritmul de creștere a fost mai lent”, spune Eelco Vissinga. Odată cu inaugurarea noului birou, Centric IT și-a lansat noua imagine. Compania a sărbătorit evenimentul de rebranding, la finalul căruia a asigurat un show cu lumini și sunet, proiectat pe Palatul Culturii. “În ultimii ani, am achiziționat mai multe companii. Era nevoie ca ele să fie reunite sub același <acoperiș>. Era nevoie de un start nou”, explică Vissinga.

DESPRE CENTRIC IT SOLUTIONS

Este parte a grupului internațional Centric B.V., caree oferă servicii IT, financiare, precum și soluții în domeniul ingineriei și consultanței. Sediul central este în Olanda, iar compania are sucursale în Marea Britanie, Belgia, Luxemburg, Germania, Elveția, Suedia și Norvegia, unde lucrează aproape 6.000 de angajați. În România, Centric IT este prezent la București, din 2007, după achiziționarea unui dezvoltator de origine germană. La Iași, activitatea a început în decembrie 2010, cu un proiect pilot și cu o echipă de patru programatori. Printre clienții Centric IT Solutions se numără TNT, ING Bank, EY, Lafarge, Office Depot, Reckitt Benckiser, Decathlon și Emerson Process. Proiectele în derulare includ migrarea de tehnologii, dezvoltarea de noi soluții și extinderea aplicațiilor software deja existente. Ca tehnologii și limbaje de programare, se folosesc C#.NET, ASP.NET, WPF, WCF, JavaScript, Oracle, Java, iar ca metodologii: Agile și Waterfall.

În a

Ceprocs™ SRL, relaţia companie - angajat, un câştig reciproc La trei ani de la înfiinţarea sa, Ceprocs™ SRL (www.ceprocs.com) este mai mult ca niciodată o companie în care profesionalismul, lucrul în echipă şi responsabilitatea sunt scrise cu literă mare, şi asta în avantajul tuturor celor implicaţi. O introspecţie într-unul din cele două turnuri ale Centrului de Afaceri Sibiu, unde se aﬂă sediul principal al Ceprocs™, arată spiritul optimist şi motivaţia, care deﬁnesc munca de zi cu zi a profesioniştilor din domeniul automotive.

„Actuala situaţie ecomonică globală face necesară o planiﬁcare excelentă şi strategii orientate către creştere. Aceste cerinţe ne vin în întâmpinare, deoarece investim din convingere în oameni şi le oferim training-uri şi cursuri specializate, orientate către parteneriate pe termen lung”, explică Matthias Trittinger Ceprocs™- CEO strategia de resurse umane a companiei sale. Cetăţeanul de origine austriacă a petrecut el însuşi zeci de ani în funcţii de conducere în industia automotive. În urmă cu exact trei ani a rezultat în cele din urmă, odată cu înﬁinţarea Ceprocs™, startul către o poveste de succes multilaterală. În al treilea an de existenţă, compania numără acum peste 70 de angajaţi: experţi în achiziţii şi resurse umane în cadrul Ceprocs™ SRL şi specialişti în vânzări respectiv Engineering Design în cadrul Ceprocs™Engineering.

În avantajul clienţilor Lumea Ceprocs™ Engineering este compusă din unelte, tehnologii de fixare şi Engineering Design. Un accent foarte mare, totodată, îl pun oamenii noştri calificaţi, pe îndeplinirea aşteptărilor clienţilor noştri. Partenerii logistici trebuie aleşi cu mare atenţie şi in interesul unei cât mai mari eficiente economice. Angajaţii Ceprocs™ Engineering se dezvoltă constant prin programele interne ale Ceprocs™Academy, pentru a-şi lărgi continuu aria de competenţă. Prin aceasta, contribuţia fiecăruia se resimte la nivel de echipă ca fiind o performanţă de top, ajunsă să fie în ultimii ani o normalitate în Ceprocs™Engineering. De anul acesta, Ceprocs™ Engineering, şi-a lărgit portofoliul de produse cu o paletă largă de unelte şi materiale auxiliare de prelucrare. Aşadar, au fost adăugate la oferta şi echipamente de siguranţă la locul de muncă, aparate de măsurare de înaltă precizie sau unelte de prelucrare a metalelor. Toate produsele fac obiectul celor mai înalte standarde de securitate şi calitate internaţionale.

Robe găse slujb înce Span pest între

Mun Robe pers priet dezv spec său e două priet Rom Astă cont

În a

Chia pierd oam întrcom cont

SC Ce Str RO

re. şi EO ni în

a ti în

nelte, nt aţi, pe i l unei cs™

În avantajul oamenilor Robert Gerhard Iakab lucrează de aproape un an în cadrul Ceprocs™Engineering: “Nu mi-a fost uşor să îmi găsesc un job bun, la ﬁnalizarea studiilor. Pentru că nu am vrut sa mă împrietenesc cu gândul de a intra într-o slujbă prost plătită, care să nici nu aibă legatură cu pregătirea mea, începusem deja să mă pregătesc să îmi încerc norocul într-o altă ţară. Foarte mulţi dintre prietenii mei lucrează şi acum în Germania, Italia sau Spania”. Emigrarea cadrelor caliﬁcate conferă dezavantaje durabile societăţii româneşti. Pe baza statisticilor, peste trei milioane de cetăţeni români trăiesc şi lucrează în străinătate. Aceasta este peste o şeptime a întregii populaţii a României. Munca la Ceprocs™ Engineering a acordat Inginerului Robert Gerhard Iakab, în varsta de 28 de ani, o nouă perspectivă în viaţă: “Aici lucrez într-o atmosferă prietenoasă, într-o echipă de experţi, unde pot să îmi dezvolt pe deplin bagajul de cunostinţe”. În mod special îl bucură pe Robert faptul că multilingvismul său este apreciat în Ceprocs™: “Am crescut învăţînd două limbi străine. Încă de mic copil, mulţi dintre prietenii mei aparţineau minorităţii germane din România. Aşa am mers împreună la şcoala germană. Astăzi acest lucru îmi este de mare avantaj în contactul cu partenerii noştri germani şi austrieci“.

În avantajul tuturor Chiar şi de la etajul 8 al Centrului de Afaceri din Sibiu, fondatorul Ceprocs™ SRL, Matthias Trittinger, nu a pierdut din vedere privirea de ansamblu: “În zilele noastre este mai mult decât oricând necesar să le creezi oamenilor perspective. Frustrarea şi lipsa de orientare sunt factori care ameninţă orice societate, mai ales într-o ţară afectată de fenomene de emigrare a talentului, precum este Romania. Sunt bucuros că prin compania noastră, prin academia Ceprocs™ şi prin succesul de care ne bucurăm, putem să ne aducem contribuţia, o contribuţie din care avem cu toţii de câştigat: clienţii noştri, noi şi societatea în care activăm.”

Ceprocs™ SRL În baza cifrei noastre de afaceri (o creştere de 30% faţă de anul precedent) se pot urmări şi realizările clienţilor noştri. O simplă analiză a recomandărilor primite din partea clienţilor arată că ﬁrme de top din domeniul automotive şi nu numai, caută colaborarea cu experţii Ceprocs™SRL. Ceprocs™ SRL- conducem la succesul clienţilor prin gestionarea eﬁcientă a resurselor.

ntinuu ruia ă de

şi

ocul sau fac

SC CEPROCS™ SRL– Headquarter Centrul de Afaceri Tower, Str. Nicolaus Olahus, Nr.5, et. 7-8, RO-550370, Sibiu, România

www.ceprocs.com

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Eu, managerul de Resurse Umane Din punctul meu de vedere, echipa pe care o coordonez acum este cea mai bună cu care am lucrat vreodată. Funcționează ca un motor nou, bine uns și puternic.

fost multă muncă, dar potențialul fiecărui membru ne-a ajutat să devenim un tot unitar, cu același obiectiv: să facem lucrurile să meargă bine. Am făcut câteva lucruri, ca să ajungem aici, și aș vrea să le împărtășesc cu voi: 1. Am întotdeauna încredere în noii membri ai echipei mele, indiferent dacă au sau nu experiență relevantă pe post. Am încredere că vor finaliza cu succes sarcinile pe care le primesc și că vor obține maximum de performanță pe care îl pot atinge la un anumit moment al carierei lor. Am învățat, în timp - din experiența de relaționare cu oamenii, indiferent de contextul în care o fac -, că a gândi pozitiv despre ei și a exprima așteptările pozitive în ceea ce privește comportamentul lor scoate ce este mai bun din ei și adaugă o presiune implicită de a confirma așteptarea. Este clasica împlinire a predicției ce se autoîmplinește, exprimată într-o formă pozitivă. 2. Am grijă, tot timpul, să cresc încrederea în sine a membrilor echipei mele. Pentru a evita eșecul, dau membrilor echipei sarcini conforme cu experiența și abilitățile lor și le cresc dificultatea treptat. Laud întotdeauna rezultatele bune și îmi încurajez frecvent oamenii. Filozofia mea de viață este că oamenii răspund întotdeauna foarte bine la feedback-ul pozitiv, mai ales când este specific, pe sarcină sau obiectiv atins, și că feedback-ul negativ trebuie exprimat cu blândețe. Asta-i va ajuta să se centreze pe a învăța din el, în loc să aibă reacții defensive și să se apere. Persoanele cu încredere în sine sunt cele de succes, nu? Îmi doresc ca echipa mea să fie una de succes. Prin urmare, am nevoie ca ei să fie încrezători, să vină cu idei, să aibă curaj să-mi spună când greșesc sau au altă viziune asupra direcțiilor date de mine, să aibă curaj să-și asume noi responsabilități, să îndrăznească, să fie inteligenți și independenți.

3. Le cer opinia în legătură cu deciziile care îi afectează. De-a lungul carierei, am remarcat că una dintre principalele surse de conflict dintre manageri și subordonați este eșecul coordonatorilor de a răspunde la întrebarea: “de ce?”. Subordonații întreabă sau SE întreabă, adesea: de ce trebuie să fac asta așa, în loc să o fac cum cred eu de cuviință? De ce trebuie să fac asta? De ce se întâmplă așa și nu altfel? Nu merg niciodată pe principiul că subordonații mei trebuie să facă exact ce le spun, exact în maniera în care le dictez. Nu îmi doresc roboți în echipă, ci persoane care gândesc ce au de făcut și ce fac. Nu sunt o putere atotștiutoare, ci un manager, o persoană predispusă greșelii. Prin urmare, de cele mai multe ori - ca să nu spun niciodată - când iau o decizie ce afectează direcția întregii echipe, responsabilitățile membrilor etc., le dau și motivele ce au stat în spatele deciziilor în cauză. Astfel, se simt implicați, respectați, vin către mine cu idei și sugestii și alcătuim împreună un plan de viitor. 4. Cer de la ei idei, mai ales când eu rămân fără. Cu toții avem momente bune, când ideile ne vin cu ușurință, și momente proaste, mai ales când suntem sub presiune pentru a găsi soluții și nu găsim nici una. Prin urmare, când am un moment prost și nu numai, cer ajutorul echipei mele. Și ei mă ajută să fiu cel mai bun coordonator posibil. Nu le “fur” niciodată ideile, ci le promovez în numele lor și, dacă este posibil, îi las pe ei să le implementeze, dacă pot și-și doresc asta. 5. Cer feedback în legătură cu ideile mele. Programatorii scriu cod, îl revizuiesc și tot va avea bug-uri, indiferent cât de perfecționiști și atenți sunt ei. Unul dintre lucrurile pe care le-am învățat lucrând în IT este că îmi trebuie testeri pentru munca mea. Prin urmare, de cele mai multe ori când lucrez la un proiect nou, cer

opinia echipei în legătură cu acesta și îi întreb cine ar fi interesat să se implice. 6 Nu am nici comportament de șef autoritar, nici de prietenă apropiată, ci de persoană care este întotdeauna aproape, când este nevoie de ajutor. În aproape zece ani de recrutare, am învățat o lecție valoroasă: odată ce ești în poziție de autoritate, nu mai este nevoie să faci acest lucru vizibil și să-l subliniezi în mod explicit. Prin urmare, odată ce am ajuns în poziție de manager, foarte rar am făcut apel la nivelul meu ierarhic, pentru a-mi susține un punct de vedere. Și mai rar, “am făcut pe șefa”. Toți subordonații știu că managerul lor are putere de decizie în ceea ce privește viitorul lor. Nu văd sensul pentru care coordonatorii ar scoate asta în evidență, mai ales că știu că reprezintă, oricum, un obstacol în privința deschiderii oamenilor către ei. Prin urmare, sugestia mea este că, în loc să îți impui autoritatea în mod forțat, mai degrabă câștigi respectul oamenilor din echipa ta, iar membrii ei te vor urma în mod natural. 7. Recunosc când am greșit. Am lucrat în diverse companii, până acum, și cele cîteva lecții de “management care nu respectă bunele practici” sunt: niciodată să: • “nu îți ascunzi greșelile”; • acuzi pe altcineva pentru greșelile tale și să nu te supraxplici pentru o eroare. Suntem oameni, facem greșeli și asta este realitatea. A le ascunde înseamnă a le face să pară mai mari decât sunt, a acuza pe altcineva pentru ele înseamnă a pierde respectul celor din jur, iar explicațiile prea multe și exagerate înseamnă că, de fapt, nu le admiți ca fiind greșeli, ci încerci să te scuzi. Prin urmare, când greșesc, admit asta, îmi învăț lecția și merg mai departe. Și, dacă este cazul, fac asta în fața echipei, fără să mă tem că mă vor judeca sau că vor înceta să mă mai respecte. Oricum mă

www.sibiubusiness.ro

judecă, asta facem toți unii față de ceilalți, într-o măsură mai mare sau mai mică, dar, dacă mă percep că fiind umană, vor fi mai toleranți în privința greșelilor pe care le fac și vor accepta cu mai multă ușurință scuzele mele. La rândul lor, își vor accepta propriile greșeli, fără să încerce să le ascundă. În felul acesta, se vor concentra mai degrabă pe a învăța din asta, decât pe a se apăra. 8. Rotesc în echipă responsabilitățile. Spunea, odată, un om înțelept, că “iarba pare mai verde în curtea vecinului”. Ca subordonat, mi-am dorit întodeauna să fiu manager, convinsă că este un miracol. După ce am devenit cordonator și am realizat că înseamnă mai multă muncă, primirea de laude, când lucrurile merg bine, dar și de feedback negativ, când merg prost, mi-am dat seama că iarba a părut mai verde decât am crezut. Pornind de la acest principiu și de la lecțiile învățate, am decis să le permit subordonaților mei să fie manageri pe diverse sarcini, de anvergură mai mare - pentru a-i învăța ce înseamnă să fie în totalitate responsabili pentru ceva - și am rotit aceste responsabilități între ei, pentru a evita întrebări de tipul: “Nu sunt la fel de bun ca X și Y, de nu primesc și eu să conduc sarcina respectivă?”. Astfel, au învățat care le sunt punctele tari, punctele slabe, și au decis de unii singuri ce le place să facă și ce nu. Prin urmare, făcând ce le place și la ce sunt buni, sunt mai productivi pe sarcinile asociate cu ceva pozitiv și au realizat ce au de învățat și ce trebuie să facă pentru a deveni mai buni și la altele. Într-o echipă bine echilibrată din punctul de vedere al profilurilor personale - va exista un grup de oameni cărora le place ce fac, pentru că, de cele mai multe ori, li se potrivește profilului personal.

9. Creez echipe în interiorul echipei mari, pentru a-i forța să lucreze colaborativ. Oamenii au tendința naturală de a fi competitivi, mai ales în domeniul IT, și de a ține informațiile pentru ei, pentru a fi în avantaj față de alții. În plus, când ai o echipă care lucrează online, cum suntem noi (numai doi membri lucrează din același oraș, în același sediu), persoanele au tendința de a se concentra pe ce au de făcut și încearcă să-și facă treaba cât mai bine, uitând să colaboreze și să comunice cu ceilalți. Urăsc asta. Prin urmare, creez echipe în cadrul echipei: îi grupez câte 2-3, le dau o sarcină și un termen-limită, iar ei trebuie să decidă singuri: cum să facă, cine este responsabil, dacă trebuie să modifice termenul-limită și să aducă argumente pentru asta - și cine va prezenta rezultatul final. Când remarc că unul dintre membri a fost în poziție de lider de prea multe ori, decid eu când va coordona sarcina următoarea dată.

Astfel, învață să se adapteze la diverse stiluri de lucru, cum să lucreze în diverse moduri, se cunosc mai bine între ei. Adesea, în timp ce lucrează împreună pe ceva și trebuie să stea în ședințe pentru asta, ajung să-și și împărtășească informații personale. Prin urmare, devin mai apropiați și o echipă mai unită. Tot în acest fel, învață că performanța bună este performanța de echipă, și folosesc evaluările pentru a le da recompense individuale. 10. Îi “forțez”să învețe unii de la alții. Când ai de coordonat o echipă, un aspect care nu este suficient de des menționat în cărțile de management este numărul imens de întrebări ce ți se pun de-a lungul zilei, de la toată lumea, tot timpul. Câteodată, chiar dacă știu răspunsul la întrebare, îi trimit la unul dintre colegi pentru a-l obține. Astfel, ei învață cine este expert pe un anumit domeniu, iar prin faptul că îmi exprim

Iar eu am noroc. Am acea echipă echilibrată. Dar am, totodată, o echipă suficient de mare pentru a putea regăsi în ea o varietate de profiluri.

ANDREEA HRAB HR Director

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

respectul pentru persoana în cauza și cunoștințele sale stimulez competitivitatea în rândul echipei. 11. Le dau sarcini noi, la fiecare 3-5 luni. Fiecare loc de muncă ajunge să fie rutină, într-o mare măsură, după ce știi bine ce ai de făcut. Chiar și recrutarea devine repetitivă, la un moment dat. Câteodată, repetitiv înseamnă plictisitor, iar plictisitor înseamnă productivitate și motivație scăzute. Una dintre cele mai grele sarcini pe care le am ca manager este să găsesc sarcini noi, la fiecare 3-5 luni. Asta înseamnă noi proiecte, noi abordări ale acelorași proiecte, noi aprobări din partea managementului, noi planuri, noi începuturi în department. Cu juniorii, este simplu: în primii doi ani, totul este simplu. Următorii doi ani sunt ceva mai grei, dar nu foarte, pentru că începi să delegi din sarcinile tale de manager și tot le poți acorda noi provocări. Când devin seniori, deja este greu să-i stimulezi, pentru că deja au învățat și cunosc foarte multe lucruri în domeniu. În aceste situații, fac câteva lucruri: • Analiză SWOT pe department, pentru a descoperi punctele slabe, pentru a crea proiecte și pentru a le distribui în cadrul echipei; • Promovez oamenii pe o treaptă superioară; • Fac brainstorming, pentru a culege noi idei; Cele de mai sus nu se exclud reciproc. Câteodată, se pot întâmpla în paralel. 12. Le explic în detaliu ce am nevoie de la ei și ce au de făcut. Când nu sunt sigură pe explicațiile mele sau cum trebuie făcut ceva, îi consult și stabilim împreună o strategie. Programatorii vă vor spune întodeauna că unul dintre motivele pentru care proiectele eșuează este lipsa de specificații sau specificațiile foarte vagi. Cu alte cuvinte, clienții nu știu foarte clar ce își doresc. Din această cauză, se răzgândesc des și asta duce proiectul de râpă, în final. Termenele limită sunt depășite, costurile sunt depășite și, în final, proiectul eșuează. Încerc, pe cât posibil, să evit astfel de situații, în care nu spun clar ce vreau și nu explic cum trebuie făcut ceva, mai ales când esteo sarcină nouă. Câteodată, nici pentru mine nu este clar ce trebuie făcut sau cum, iar în astfel de situații îmi invit echipa la discuții și idei. De asemenea, nu stabilesc termenul-limită până când nu este clar ce este de făcut și de către cine. După ce totul este înțeles și clarificat, va merge treaba că trenul pe șine proaspăt unse. 13. Îmi tratez subordonații ca pe niște oameni, nu doar ca pe niște angajați.

Sunt conștientă că au și alte nevoi decât cele de realizare profesională și respect asta. Încerc, pe cât posibil, să-i ajut să aibă un bun echilibru între viața profesională și cea personală. Am lăsat la final partea cea mai grea a coordonării unei echipe. Spun că este cea mai grea pentru că nu este măsurabilă și nici nu există niște reguli pe care să le poți urma și să-ți facă viață simplă și ușoară. Ca manager, pentru mine, trebuie să primeze interesul companiei, indiferent de ceea ce fac. Dar am întâlnit prea multe situații în care obiectivele companiei nu sunt compatibile cu cele ale angajaților și am realizat că, în final, compania este cea care pierde, nu angajatul. De ce? Pentru că, până la urmă, angajatul își urmează obiectivele și pleacă în altă parte, unde poate face asta, iar compania trebuie să înlocuiască omul, de cele mai multe ori plătind un salariu mai mare decât pentru persoana deja instruită și productivă - trebuie să instruiască noul angajat, iar toate acestea fără a avea garanția că resursa-înlocuitor va fi măcar la fel de bună ca angajatul care a demisionat. Prin urmare, am început să fiu mai atentă la nevoile angajaților, și nu mă refer aici la salariu. Am ajuns la concluzia că, pentru cei mai mulți dintre ei, feedback-ul, recunoașterea rezultatelor bune, oportunitățile de promovare, dar cel mai mult relația cu șeful direct, fac diferența dintre a fi motivați și foarte productivi sau demotivați, cu productivitate slabă și, în final, angajați care decid să părăsească compania. De exemplu, pentru mine, diferența dintre un manager bun și unul slab este diferența dintre a fi om și a fi robot. Asta pentru că un manager care nu uită că este om. Înainte de a fi coordinator, știe că subordonații săi au nevoie de timp pentru ei înșiși, pentru familie, pentru pasiuni etc. Acordă atenție membrilor echipei lor, se apropie de ei, astfel încât să știe ce se întâmpla în viața lor, la nivel personal, fără prea multe detalii, doar cât să știe cum să echilibreze lucrurile, când este cazul. Sunt o prietenă cu limite, cu echipa mea. Este periculos să treci o anumită linie, mai ales din cauza implicațiilor emoționale ale ambelor părți. De cele mai multe ori, știu ce se întâmplă în viața lor. Am reușit să avem o relație ce creează contextul în care să-mi împărtășească momentele în care au probleme personale. În aceste situații, fac mai multe lucruri: • Câteodată, au nevoie doar să-i ascult și să le dau un sfat. Exact asta le ofer. • Câteodată, au nevoie de ajutor concret de la mine. Dacă pot, îl ofer. • Câteodată, le reduc încărcătura la lucru și le dau spațiu și energie să își rezolve problemele personale.

Când am devenit manager, mi-am promis că voi respecta câteva reguli, pe care eu le consider de bază în bunele practici de management. Voi face tot ce-mi stă în putință să nu fac rabat de la ele: • Să nu uit niciodată de unde am pornit, că am fost cândva junior și cineva mi-a dat o șansă, pe care am obligația morală să o dau înapoi; • Să-mi respect echipa și să-i țin la curent cu imaginea de ansamblu asupra departamentului din care fac parte; • Să fac cu ei ședințe de brainstorming și să le accept ideile; • Să pun presiune pe ei, să gândească și să comunice toate ideile lor; • Să le laud tot timpul performanțele bune; • Să le dau feedback frecvent; • Să dau feedback negativ centrat pe comportament sau rezultat, nu pe persoană. Cum am reușit să construiesc astfel de relații minunate cu aproape toți subordonații mei? »» I-am respectat. Întotdeauna! »» I-am ascultat cu atenție. Întotdeauna! »» I-am încurajat să-și depășească limitele. Întotdeauna! »» Le-am arătat că lucrează cu o persoană, nu cu un titlu. Întotdeauna! »» I-am învățat tot ce știu și învăț și eu, pe parcurs. Întotdeauna! »» Am fost și sunt conștientă că lucrez cu oameni, nu cu roboți. Întotdeauna! Și asta ne face să lucrăm împreună ca o mașină proaspăt unsă.

www.sibiubusiness.ro

Xerox Încă 440 de specialiști, la Iași și București Xerox și-a extins prezența în România, pentru a răspunde cât mai bine numărului tot mai mare de clienți europeni, pe segmentul de externalizare a proceselor de afaceri (BPO).

n urma campaniei de recrutare pentru noul birou din București, aflat în clădirea Multigalaxy II, din nordul Capitalei, Xerox urma să angajeze peste 140 de specialiști, alături de cei 250, deja existenți în primul birou al companiei. Prezent pe piața locală încă din 1968, acesta este dedicat diviziei de echipamente, tehnologie și servicii de management al documentelor și flotelor de birou. „Profilurile pentru care recrutăm vizează atât tinerii fără experiență, cât și seniorii, din domenii precum servicii de resurse umane, IT, servicii financiare și de relații cu clienții”, spune Florentina Vasiliu, HR Manager, Xerox Business Services Romania. Cerințele pentru posturile deschise includ, pe lângă abilități tehnice specifice, cunoașterea unei limbi străine, în special engleza, italiana sau germana. În noiembrie 2012, Xerox anunța deschiderea noului Centru de Servicii Partajate din Iași (XSSC) și avea în plan crearea de 500 de noi locuri de muncă, până la finalul lui 2013. Până în prima jumătate a anului, recrutase 200 de specialiști pentru acest centru. Obiectivul de a completa echipa cu încă 300

de persoane urma să fie atins până la finele anului. Xerox și-a extins sfera de servicii BPO furnizate de cele două birouri pe care le are la Iași și se axează pe servicii de Customer Care, IT, financiar-contabile, marketing și resurse umane. Conducerea companiei și-a propus să atingă numărul de 1.500 de angajați, în Iași, până la finalul lui 2013. „Este o oportunitate pentru tinerii vorbitori de limbi străine, care dețin cunoștințe de utilizare a calculatorului, și pentru profesioniștii cu experiență administrativă, care-și doresc mai mult de la cariera lor. În momentul de față, suntem în mod special interesați de vorbitori de limba germană, pentru servicii de suport IT, în noul nostru sediu din București”, adaugă Florentina Vasiliu. În 2013, Xerox a fost poziționată, pentru al șaptelea an consecutiv, în topul celor mai etice companii din lume. Studiul World’s Most Ethical Companies este realizat de Institutul Ethisphere și publicat de revista Ethisphere. Xerox a fost clasată la categoria „Electronice de consum”. Ethisphere a analizat companii din mai mult de 100 de țări și mai mult de 30 de industrii.

În 2013, pentru acest top au fost selectate 145 de companii. La baza evaluării companiilor și a procesului de selecție se află sistemul de evaluare al Ethisphere, Ethics Quotient. El cuprinde o serie de întrebări, cu variante multiple de răspuns, ce surprind performanța etică a companiei, în mod standardizat și obiectiv. Poziția Xerox se datorează implicării în leadership-ul etic, respectării legislației și acțiunilor de CSR întreprinse. Clasamentul recunoaște companiile care nu doar promovează standarde și practici pe plan intern, ci depășesc cerințele minime legale și modelează viitoarele standarde din industrie, pe baza celor mai bune practici. Printre criteriile luate în calcul în momentul evaluării companiilor, în acest an, s-au aflat analiza codurilor etice și istoricul încălcării reglementărilor, evaluarea investițiilor în inovație și în practici de business sustenabile, cercetarea activităților menite să îmbunătățească responsabilitatea socială corporatistă/ civismul corporatist și studierea nominalizărilor făcute de senior executives, specialiști din industie, furnizori și clienți.

DESPRE XEROX

•

• •

Corporația este prezentă în 160 de țări, are peste 140.000 de angajați (2012) și a înregistrat venituri de peste 22 de miliarde de dolari (2011); În fiecare an, alocă cinci la sută din venituri pentru cercetare și dezvoltare; deține patru centre de cercetare și dezvoltare, în SUA, Canada și Europa; A inventat primul sistem informatic destinat publicului și primul mouse, în 1981. A înregistrat al șaptelea nume de domeniu pe internet din lume, www.xerox.com; Se află în topul celor mai inovatoare companii - din 1930, a înregistrat aproape 58.000 de brevete de invenție; În România, se bazează pe cinci distribuitori, 24 de concesionari și peste 200 de reselleri autorizați.

STATUT. Xerox este lider mondial în serviciile de management al documentelor și de gestionare a proceselor de business.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Google România

Online Marketing Academy Google a lansat programul Online Marketing Academy (OMA), în colaborare cu universități din nouă orașe ale țării: București, Iași, Cluj, Sibiu, Brașov, Târgu Mureș, Oradea, Timișoara și Craiova.

nline Marketing Academy este primul program educațional de nivel național, organizat de Google în România și, prin amploarea sa, unul dintre cele mai importante programe educaționale organizate de Google în Europa. Programul se adresează studenților care doresc să-și dezvolte cunoștințele despre marketingul online, iar cursurile sunt predate de specialiști Google și traineri certificați. La finalul cursurilor, fiecare student va primi, din partea Google România, o diplomă de participare la programul Online Marketing Academy, iar cei interesați de o carieră în mediul online vor avea acces la trainingurile avansate, din semestrul al II-lea.

în mediul online, despre promovarea pe google.ro sau despre ce înseamnă să lucrezi într-o agenție de publicitate. Antreprenori cu experiență le vor vorbi despre modele de business în online și exemple de succes, iar traineri certificați de Google le vor demonstra cum pot să folosească Google AdWords și Google Analytics în promovarea online. „Ca absolvent al programului-pilot, nu pot decât să recomand OMA tuturor celor care intenționează să folosească mediul online, pentru dezvoltarea unei cariere sau pentru promovarea propriului business”, spune Alexandru Blogu, participant în cadrul programului-pilot de anul trecut, iar acum membru al echipei Google în România.

Pe parcursul training-urilor, studenții vor avea ocazia să se întâlnească cu echipa Google România și cu agenții de advertising top din țară, să afle mai multe despre cum se realizează o campanie de publicitate

„Prin acest program, ne dorim să punem bazele următoarei generații de specialiști în marketing online. De aceea, pe lângă cursurile practice, bazate pe studii de caz, le vom pune la dispoziție absolvenților OMA

o platformă de job-uri, prin care vor putea fi contactați de companii și agenții interesate de astfel de specialiști”, declară Rareș Rusu, Marketing Manager la Google România. Training-urile se desfășoară în perioada noiembrie-decembrie 2013, în universitățile partenere. Universitățile partenere în programul OMA sunt Academia de Studii Economice, Universitatea București, Universitatea Babeș Bolyai, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Universitatea de Vest din Timișoara, Universitatea Transilvania, Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Universitatea din Oradea, Universitatea din Craiova și Universitatea Petru Maior. Google este un lider global în tehnologie, ce are ca obiectiv îmbunătățirea modului în care oamenii accesează și utilizează informația. Inovațiile aduse în căutarea online și publicitate au făcut din Google un domeniu de referință pe Internet și una dintre cele mai cunoscute mărci din lume.

CEL MAI BUN ANGAJATOR

În 2012 și 2013, Google a fost desemnat cel mai bun angajator din SUA, în topul revistei Fortune. Gigantul IT primește de 61 de ori mai mulți candidaturi pentru un loc de muncă, decât job-urile existente. Sunt destule explicații pentru asta. De exemplu, coaching-ul. Prin programul CareerGuru, 43 dintre liderii de prim-plan sunt disponibili pentru sesiuni de coaching unu la unu, confidențial, pentru alți „googleri”. Acești „guru” sunt răspândiți în 14 birouri din toată lumea. De asemenea, inginerii companiei, indiferent de nivel, pot primi sfaturi de la EngAdvisors, inginerii seniori de la Google, care sunt deschiși pentru discuții pe aproape orice temă, precum echilibrul muncă-viață, rezolvarea conflictelor și evaluarea performanței. Mai mult de 900 de ingineri au folosit programul, de la implementarea acestuia, în 2009.

ORIGINALI. Birourile Google din întreaga lume sunt apreciate pentru nonconformismul lor.

www.sibiubusiness.ro

NTT Data

EBS vorbește japoneza DESPRE NTT DATA EMEA

• • PATRIZIO MAPELLI: “Parteneriatul cu EBS este un pas important pentru noi. Ne sprijină în dezvoltarea unor servicii strategice pentru companii mari, din întreaga regiune EMEA”.

NTT Data Corporation (NTT Data), prin NTT Data EMEA, a preluat întregul pachet de acțiuni al EBS România.

ompanie specializată în furnizarea de servicii IT de tip nearshore pentru clienți internaționali, în special din țările vorbitoare de limbă germană, EBS are o experiență de 13 ani în externalizarea de servicii IT, precum dezvoltare software, testare, asigurarea calității și servicii de suport pentru managementul aplicațiilor. Pe piața locală, EBS s-a impus și ca furnizor de succes în domeniul serviciilor IT, cu precădere SAP. Totodată, este SAP Certified Value Added Reseller și furnizor al propriului său produs ERP, Clarvision. Această alianță face parte din strategia de dezvoltare a NTT Data - companie fondată în Japonia, în 1967 -, direcționată spre promovarea unor soluții suplimentare de externalizare a serviciilor de management al aplicațiilor, integrare SAP, platforme Microsoft și Java. Datorită competențelor companiei EBS, NTT Data EMEA, cu sediul

•

Anul înființării: 2012 Domenii de activitate:financiar, juridic, managementul afacerilor, promovarea colaborării intersectoriale, planificare strategică și acționariat al companiilor din grup; Sediul principal: Londra (Marea Britanie).

principal la Londra, își va extinde serviciile de outsourcing, furnizate, în prezent, din India, sudul Italiei și Vietnam. “EBS și grupul NTT Data colaborează îndeaproape, de mulți ani. Parteneriatul este un pas important pentru noi și ne sprijină în dezvoltarea unor servicii strategice pentru companii mari, din întreaga regiune EMEA. Vom continua să aplicăm cele mai bune practici în deservirea clienților noștri și să atragem noi clienți, datorită capacității EBS de a oferi servicii specializate”, declară Patrizio Mapelli, CEO al NTT Data EMEA. “Devenind un partener de afaceri pe termen lung, pentru NTT Data, asigurăm cea mai bună abordare pentru consolidarea creșterii și internaționalizării viitoare a companiei. Ne bucurăm să oferim servicii IT nearshore la scară europeană, către un portofoliu vast de clienți globali ai NTT Data. În același timp, vom continua să ne extindem activitatea pentru companii IT internaționale și clienți din România. Angajații noștri vor fi încântați de noile oportunități ce li se deschid prin colaborarea cu NTT Data, lider la nivel mondial pe piața serviciilor IT”, explică Daniel Metz, CEO al EBS. În primele nouă luni din 2013, EBS a înregistrat o cifră de afaceri de 13 milioane de euro, în creștere cu 45,25 la sută față de perioada similară a anului trecut. “Trend-ul

ascendent, din anii anteriori, a continuat și în primele nouă luni. Estimăm o creștere de 40 la sută la nivel de an, ceea ce înseamnă o cifră de afaceri de 17,8 milioane de euro, pentru 2013”, precizează Daniel Metz. Pe piața externă, EBS a obținut o extindere a parteneriatelor existente, dar și clienți noi, de renume, precum Enoro, Stratent, Sulzer, Westhouse, Bluforce, Wenger, Teleconnect, SAP SMA sau Basycs. EBS România a format echipe noi, preponderent în domeniul tehnologiilor mobile (android, IOS), .NET, Java, PHP, Embedded și SAP, atât în zona AMS, cât și cea de dezvoltare. Pe piața locală, portofoliul de clienți a fost extins pe segmentul SAP, dar și pe Clarvision ERP. Koeber, Osborn International, Thyssenkrupp Bilstein Compa, Carmeuse Holding, IRIS Service Ciuc, Electroargeș și Cableteam sunt câțiva dintre ei. Echipa EBS depășește 600 de angajați și colaboratori externi, cu o medie de vârstă de circa 28 de ani. “Anul acesta, am reușit să câștigăm peste 170 de colegi noi. În continuare, recrutăm acolo unde există cerere directă de pe piață. Plecăm de la considerentul că, până la sfârșitul acestui an, vom reuși să atragem încă 30 de colegi, pe zona productivă”, mai afirmă Daniel Metz. EBS are cinci filiale în România, la București, Sibiu, Brașov, Timișoara, Iași și sediul central din Cluj-Napoca.

human resources

www.sibiubusiness.ro

Sfătotștiutorul Mă izbesc, de ani buni, de o categorie aparte și, din păcate, nu pe cale de dispariție: SFĂTOTȘTIUTORUL.

l întâlnesc la toate colțurile și prin toate proiectele. Uneori,este sub acoperire, adicătălea se deconspiră abia la final, spunându-mi cum că n-am făcut bine ce-am făcut. Că, dacă așa și nu altfel, atunci aș fi dat lovitura și aș fi devenit super-star și milionar în dolari. Cum le zice el bine pe toate. Indiferent de domeniu. Sfătotștiutorul e sută la sută pentru formă și zero pentru fond. Îl întâlnești, de obicei, la început și la final (de activitate). Dacă îi dai de lucru, dispare (întrucât este, de altfel, foarte prins cu mii de inițiative mult mai importante). Este pus la punct cu știrile de ultimă oră, erudit, studiat (eventual) prin străinătățuri și cu gura mare la ședințe. De fapt, s-a născut bătrân. Este înțelept, un vraci în ale prelegerilor cu tâlc și, mai presus de toate, angajează abordarea interdisciplinară în toate sferele de activitate de la băutul cafelei la indicatorii de performanță (adică e mecanic - îi repară pe toți și le rezolvă pe toate).

ANDREEA CIORTEA

Atenție, pericolul este iminent! La început, Sfătotștiutorul te ia prin învăluire. Îți cântă și descântă de deochi și succes în afaceri, strategii cu final fericit și muncă în echipă. Se angajează să crească vânzările cu 50 la sută și să revoluționeze strategia de afaceri, dar, deopotrivă, te și trage prietenește de mânecă și îți spune întotdeauna, cu franchețe și sinceritate dezarmantă, câți pași greșiți ai făcut la stânga sau la dreapta. Sfârșești prin a-l aprecia sincer și a-l coopta în echipa ta. Punct. Te-ai fript!

Director executiv, Future Capital

De-acum încolo, el/ea va deveni centrul universului tău și al nopților tale chinuite de nesomn, căci te-a-mpins șarpele să guști

din pomul cunoștinței binelui și răului. Nu ești tu de vină, n-aveai de unde să știi! Ba eu sunt de vină, prieteni, că n-am căscat ochii la timp și, cum concluzionez de nenumărate ori, sec și cu nodu-n gât, iar n-am ascultat de mama… Degeaba îmi încord tiroida și mă umflu precum curcanul, văitându-mă glu, glu, glu, pe la toți vecinii, că nu asta-i scăparea. Sfătotștiutorul are o armă secretă: violența simbolică. Cum face? Te manipulează după bunul său plac, asta după ce s-a asigurat că te ține bine sub papuc și că el este, de fapt, șeful. Astfel, te trezești că-i urmezi sfaturile (că doar numai el știe cel mai bine ce și cum), că te pui câș și te cerți cu toți pentru el și că, până seara târziu, îi faci și lui treaba pentru care, cu siguranță, tot el va primi laurii. Așa că, dragă cititorule, înainte de-a te asocia cu un Sfătotștiutor, îmbracă-te în piele de elefant și roagă-l ingenuu, de exemplu, să: 1. 2.

4. 5.

scrie el raportul care tocmai trebuie predat mâine dimineață; rămână câteva ore peste program și să calculeze bugetul pentru următorul proiect; identifice soluția optimă la toate cele pentru care tocmai ți-a spus, franc, că nu le-ai făcut bine; ia o decizie pe care să și-o și asume (și să dea cu subsemnatul); povestească despre echipele în care a lucrat (probabil, va vorbi mai mult despre propria persoană).

Cum tot pățitu-i priceput, vă spun că, probabil, personajul de veste-poveste descris ceva mai sus va dispărea, fără urmă, din viața voastră. Ce-i de făcut? Chef!

“Lumea este împărțită în oameni care fac lucruri mărețe și oameni care își atribuie meritele. Încearcă, dacă poți, să faci parte din prima categorie. Concurența este infinit mai redusă”. Dwight Whitney Morrow, diplomat american 37

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting:

“În consultanță, contează reputația ta și a echipei” Specialist în psihologie organizațională, psiholog, consultant senior și managing partner la HART Consulting, Mădălina Bălan conduce o companie aflată în continuă ascensiune pe piața locală a Resurselor Umane.

ertificată în Hogan Assessments, Mădălina este trainer pe România și Republica Moldova, în această metodologie. Cu o experiență de peste zece ani ca trainer și consultant în resurse umane, a gestionat numeroase proiecte de talent management, selecție și dezvoltare, pentru variate organizații românești și multinaționale. SB BUSINESS: Sunteți prezenți pe piața HR din 2006. Care au fost cele mai dificile momente din activitatea Dvs. antreprenorială și cum a evoluat piața resurselor umane, în acești șapte ani? MĂDĂLINA BĂLAN: Am început activitatea ca firmă de executive search. La acel moment, existau multe oportunități de a încheia contracte, în această zonă de servicii. Trecerea către ceea ce ne definește acum, adică business psychology, a fost un proces incitant, dar și anevoios, cu multe etape pe care nu le intuiam sau care au durat mult mai mult decât ne așteptam inițial. De exemplu, adaptarea instrumentelor Hogan Assessments la populația românească, trecând prin toate rigorile științifice cerute de cea mai de prestigiu firmă din domeniul evaluărilor psihologice, instruirea clienților și a distribuitorilor, cu privire la potențialul aplicativ uriaș al acestor instrumente, au fost primele provocări. Apoi, introducerea în piață a evaluărilor 360 CCi Assessments Internațional și a sondajelor de opinie organizaționale a cerut un mare efort de popularizare. Toate aceste servicii au crescut odată cu piața, care s-a transformat mult în ultimul deceniu: clienții sunt foarte selectivi, dar, totodată, sunt tot mai mulți decidenți implicați în aprobarea

proiectelor într-o organizație și tot mai mulți dintre managerii non-HR, participând activ în procesul decizional. Până la urmă, era firesc ca apetitul pentru dezvoltarea oamenilor să apară și în afara departamentelor de HR. De anul trecut, am acceptat o nouă și mare provocare, aceea de a fi reprezentanții în România și Republica Moldova ai cunoscutei firme vieneze de produse pentru evaluări psihologice, Schuhfried, lider în testare computerizată. Încercăm să deschidem colaborări și cu sectorul de stat, așa cum se întâmplă în orice țară civilizată, unde produsele Schuhfried sunt nelipsite în selecția și pregătirea specialiștilor în armată, transporturi, aviație, servicii de securitate publică etc. Care au fost cele mai mari provocări și ce satisfacții vă oferă munca în resurse umane? Satisfacțiile sunt imense în momentul în care vezi angajații companiilor client folosind limbajul și elementele evaluărilor Hogan, când un manager te contactează, după finalizarea proiectului, și te roagă să mai lucrezi cu el, la planul personal de dezvoltare, sau își recomandă prieteni sau colegi, pentru proiecte viitoare. La fel, făcând follow-up cu echipele care au participat la proiecte de dezvoltare și văzând rezultatul muncii noastre în cele mai practice aspecte, nu se poate să nu simțim o împlinire enormă a muncii. Provocări au fost multe: în afară de cele de business, au existat multe și în ceea ce privește creșterea echipei de consultanți. Acum putem spune că fiecare dintre consultanți deține un capital important de experiență în proiecte de dezvoltare a performanței individuale și de echipă.

În ultimii ani, numărul firmelor de recrutare / consultanță HR din România a crescut simțitor. Care sunt detaliile ce fac diferența între aceste societăți? Este ușor să pornești un business în recrutare, dar mult mai complicat în consultanță, unde contează reputația ta și a echipei, experiența anterioară etc. Pe lângă acestea, un factor adesea ignorat este reputația și credibilitatea științifică a instrumentelor folosite. Aici, planul nostru a fost să deținem primul loc, iar acest vis a devenit realitate. Am ajuns să reprezentăm companii despre care citeam în cărți sau ne vorbeau profesorii în facultate. Ați propus pe piața românească mai multe produse noi. Cum au fost primite și ce aduc în plus față de altele? Cu fiecare nou produs, a existat o perioadă în care am investit în educația noastră, în popularizarea produselor și în instruirea distribuitorilor și partenerilor noștri. Produsele au fost primite bine, pentru că de fiecare dată au răspuns unei nevoi a organizațiilor. Cred că au și sosit la un moment potrivit în ceea ce privește dezvoltarea activității de HR, în România. Nu înseamnă că nu am avut și momente grele sau chiar și nereușite, dar atunci când te bazezi pe instrumente solide și pe consultanți experimentați, balanța înclină, întotdeauna, în favoarea reușitelor. Instrumentele pe care le folosim au fost, în primul rând, dezvoltate după toate rigorile științifice și testate de mii de organizații de top, din întreaga lume. În plus, sunt instrumente psihologice destinate exclusiv utilizării în mediul organizațional și validate

www.sibiubusiness.ro

“Pe termen scurt, ne concentrăm pe a aduce produsele Schuhfried la același nivel de penetrare în piață ca și celelalte instrumente pe care le oferim. Pe termen mediu și lung, dorim să fim alegerea numărul unu în materie de evaluări psihologice și de produse pentru dezvoltarea performanței individuale și de echipă, din România, atât în mediul privat, cât și în cel de stat. Colaborarea cu statul este o ambiție a noastră, ca români sentimentali și idealiști, care visează să se bucure, în România, de același profesionalism și siguranță din partea instituțiilor statului, precum în statele europene dezvoltate”. exclusiv pentru acest scop, lucru care constituie un avantaj major. Pe lângă instrumente premium, credem cu toții în echipa HART Consulting, în servicii de excelență oferite clienților, în flexibilitate și în construirea de parteneriate pe termen lung. Ce calități trebuie să aibă consultanții cu care colaborați? Primordial este să înțeleagă cum funcționează o organizație, procesele interne și rețelele sociale care o populează. Apoi, trebuie să aibă un extrem de dezvoltat spirit de înțelegere a comportamentului uman și foarte bune abilități de comunicare și relaționare, astfel încât să fie capabil să transmită know-how-ul către clienți, căci noi asta

MĂDĂLINA BĂLAN: “Fiecare dintre consultanți deține un capital important de experiență în proiecte de dezvoltare a performanței individuale și de echipă”.

ne propunem să facem: nu doar să livrăm un serviciu, ci să asistăm clienții în utilizarea psihologiei organizaționale, în scopul creșterii performanțelor. Ce sfaturi le dați tinerilor care fac primii pași în carieră? Din câte ați observat până acum, care sunt greșelile cele mai frecvente pe care le fac? Care ar fi o greșeală “de neiertat” din timpul unui interviu de angajare? Primul sfat ar fi să investească în autocunoaștere. Este extrem de important să știe ce competențe au și apoi cum să le prezinte viitorilor angajatori. Nu costă mult o evaluare vocațională și îi ajută să se prezinte coerent la interviu și să aleagă o carieră, nu doar un job, în cunoștință de cauză. Cred

că o siguranță de sine exagerată, emiterea unor solicitări nerealiste sau făcute la momentul nepotrivit, lipsa de interes față de nevoile organizației angajatoare sau față de informațiile primite în interviu constituie, în egală măsură, greșeli majore. Care credeți că sunt aspectele care motivează cel mai bine un angajat? În primul rând, activitatea trebuie să corespundă competenței sale și să se simtă împlinit prin ceea ce face. În al doilea rând, trebuie să aibă un manager profesionist, capabil să dezvolte, să pună în valoare și să motiveze. Aceștia sunt factori cheie, dar sigur că sunt importante și aspectele de recompensare, mediu de lucru etc.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Studiul Manpower

Ritmul de angajare “staționează” DESPRE MANPOWERGROUP ManpowerGroupTM este liderul global în soluții inovatoare privitor la forța de muncă, soluții ce asigură sustenabilitatea talentului pe piața muncii și sprijină dezvoltarea companiilor, comunităților, țărilor și indivizilor. În România, ManpowerGroup este prezent din 2003 și are 14 agenții active, în București, Timișoara, Brașov, Cluj-Napoca, Craiova, Iași, Ploiești, Pitești și Sibiu. Studiul Manpower privind Perspectivele Angajării de Forță de Muncă este realizat trimestrial, pentru a măsura intențiile angajatorilor de a crește sau de a diminua angajările totale, pe parcursul trimestrului următor. ManpowerGroup administrează acest studiu de 50 de ani.

GLOBALIZARE. În fiecare zi, ManpowerGroup conectează la piața muncii peste 630.000 de oameni și le dezvoltă experiența profesională și capacitatea de angajare, prin legăturile cu peste 400.000 de clienți din 80 de țări și teritorii.

Angajările planificate se situează la nivelul cel mai scăzut din trimestrul IV/2010 și până în prezent, arată Studiul Manpower privind Perspectivele Angajării de Forță de Muncă.

iața de forță de muncă din România va fi relativ liniștită, până la finalul anului, anticipează respondenții Studiului Manpower privind Perspectivele Angajării de Forță de Muncă, cercetarea cu cea mai mare amploare și capacitate de predicție a intențiilor de angajare, la nivel mondial. 74 la sută dintre cei 625 angajatori români intervievați nu intenționează nici să-și crească, nici să-și descrească numărul total de angajați. 12 la sută dintre respondenți au planuri de creștere a volumului total de angajări, în timp ce alți 12 la sută se așteaptă la o scădere. După eliminarea variațiilor sezoniere, rezultă o Previziune Netă de Angajare staționară, de 0 la sută. Este cea mai mică valoare din trimestrul IV/2010 încoace și reprezintă o scădere de zece puncte procentuale față de trimestrul III/2013

și de 12 puncte procentuale față de ultimul trimestru din 2012. “Constatăm o abordare prudentă a activităților de angajare, specifică unei nesiguranțe a angajatorilor în legătură cu climatul economic. Pe de o parte, cifrele sugerează că, în trimestrul al IV-lea, oamenii care-și vor căuta un loc de muncă, în unele regiuni sau în anumite sectoare de activitate, se vor confrunta cu dificultăți. Pe de altă parte, chiar dacă intențiile de angajare sunt mai degrabă slabe, faptul că aproape trei sferturi dintre angajatori intenționează să păstreze neschimbat numărul de angajați poate semnala că piața muncii a ajuns într-un punct de echilibru”, este de părere Valentin Petrof, directorul general al ManpowerGroup România. Procentul de angajatori care nu se așteaptă la nici o schimbare a dimensiunii forței de muncă proprii este cel mai mare din istoria studiului Manpower în România. În șase din cele zece sectoare de activitate analizate și în cinci din cele opt regiuni, angajatorii se așteaptă la creșteri ale volumului total de angajări. Intențiile de angajare cele mai ferme se raportează în Industria prelucrătoare: +12 la sută. La polul opus stau Construcțiile: -15 la sută. Planurile de angajare sunt în scădere față de trimestrul trecut în opt sectoare de activitate. Toate cele zece sectoare raportează planuri de angajare mai reduse decât în trimestrul IV/2012. Scăderea cea mai

abruptă față de ultimul trimestru al anului trecut se înregistrează în sectoarele de Construcții și Comerț cu ridicata și cu amănuntul, unde valoarea Previziunii Nete de Angajare a scăzut cu 27, respectiv 19 puncte procentuale. Cei mai optimiști sunt angajatorii din vestul țării, care raportează o Previziune Netă de Angajare de +8 la sută, iar cei mai pesimiști sunt în Sud: -7 la sută. Aceasta este regiunea unde se înregistrează cea mai dramatică scădere: 28 de puncte procentuale față de anul și trimestrul anterior. Planurile de angajare se restrâng față de trimestrul trecut în șase din cele opt regiuni și scad față de trimestrul IV/2012 în șapte din cele opt regiuni. Excepția o constituie Nord-Estul, unde Previziunea este de +6 la sută, mai mult cu șase la sută decât în trimestrul III și cu doi la sută față de aceeași perioadă a anului trecut. „Aceste valori conturează imaginea unei piețe de muncă încetinite, unde și creșterea, și scăderea volumului de angajări, vor fi lente și chibzuite. Clienții și partenerii noștri analizează tot mai atent și amănunțit motivele și momentele oportune creării de noi locuri de muncă, ținând seama că urmează perioada de bugetare și punând în balanță nevoile de personal pe termen scurt și lung. În același timp, se pune tot mai mult accent pe talentele și atitudinea candidaților”, spune Valentin Petrof.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Foto: Ioana Chiriţă

www.sibiubusiness.ro

Cristina Săvuică, Lugera The People Republic

Chief Happiness Officer În 2001, a deschis prima reprezentanță Lugera, ca și Country Manager. Apoi, a devenit Managing Partner în cadrul aceleiași companii. În 2009, a preluat și conducerea subsidiarei Lugera din Cehia și a fost numită Managing Partner România & Cehia, poziție pe care Cristina Săvuică o ocupă și acum.

început studiile de limba cehă la Praga, în cadrul Universității Carol, a continuat ASE la Praga, facultate pe care a finalizat-o în România. Cristina Săvuică este omul căruia i se datorează transfomarea Lugera dintr-o companie mică, dar cu ambiții mari, în liderul pieței locale în recrutare și leasing de personal. SB BUSINESS: Anul acesta, se împlinesc 12 ani de când sunteți prezenți pe piața din România. Ce s-a schimbat în această perioadă, în industria Resurselor Umane? Cum au evoluat metodele de recrutare? Cum a evoluat business-ul Lugera? CRISTINA SĂVUICĂ: Acum 12 ani, piața de HR era la început. Între timp, s-a dezvoltat foarte mult, mentalitatea s-a schimbat, a evoluat. Metodele de recrutare sunt din ce în ce mai complexe. De la o cifră de afaceri de 20.000 de euro, noi am trecut de 40 milioane, anul trecut. Totul a început cu un computer, know-how și mult entuziasm. Astăzi, este un business profitabil și un partener pe termen lung, pentru multe companii importante. Misiunea Lugera a fost și va rămâne aceea de a fi prima opțiune pentru clienții noștri, având în vedere că se poate adapta, permanent, fiecărui colaborator. Lugera a fost alături de clienții săi și în momentele în care bugetele de HR

au fost la limita profitabilității pentru companie. Strategia aceasta a funcționat în cel puțin 90 la sută dintre cazuri, dacă luăm în calcul numărul clienților rămași în portofoliu. Care este decizia pe care o regretați cel mai mult, de când activați în HR? Ați avut vreun alt plan de carieră, la un moment dat? Vă gândiți vreodată să încercați și altceva, într-un alt domeniu de activitate? Nu regret nimic din ce am făcut și nu mi-am dorit să fac altceva. Poate, în viitor, o să încerc și alte lucruri. În schimb, satisfacțiile au fost nenumărate: prima dintre ele este echipa Lugera, în totalitatea ei, modul în care a crescut și a ajuns să fie cea mai mare companie de HR de pe piață. Apoi, clienții care sunt cu noi din 2001 și, nu în ultimul rând, procesul de rebranding pentru toate țările în care există Lugera, desfășurat și coordonat din România.

„În jur de 85 la sută dintre candidați nu corespund profilului solicitat de angajatori sau își trec în CV competențe pe care nu le dețin”.

Cum ar arăta un „portret robot” al candidatului pe care și l-ar dori majoritatea companiilor locale? Care sunt greșelile elementare care îi scad șansele de angajare, chiar înainte de interviu? În primul rând, trebuie să aibă o atitudine pozitivă, cunoștințe solide în domeniul în care

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

CRISTINA SĂVUICĂ DESPRE...

Lugera Republic: „Oamenii de resurse umane sunt oameni puternici, într-o piață în continuă schimbare. De aceea, am ales ca logo un leu. El simbolizează puterea, iar lângă, am adăugat o floare, pentru a evidenția sensibilitatea oamenilor de HR”. Interviul de angajare: „Zâmbește! Știu, e greu, mai ales când emoțiile sunt cât casa, dar un zâmbet face, de obicei, mai mult decât 100 de vorbe. Fii relaxat - sau, mă rog, cât de relaxat poți fi în situația dată - și, mai ales, fii sincer și… zâmbește!

Foto: Ioana Chiriţă

Administrarea talentelor: „Angajații își doresc scopuri și oportunități, pentru a inova. Au nevoie de obiective. Pentru a păstra în cadrul organizației angajații performanți și talentați, departamentul de HR trebuie să creeze un mediu de învățare. Trebuie să existe un parteneriat strategic între departamentele de conducere și cele de HR”. Piața HR: „Tendința este crescătoare. Avem semnale că sunt, încă, multe companii interesate să investească în România - de la fabrici, până la centre de servicii, care sunt, deja, foarte multe”.

lucrează, profesionist, să fie un “team player”. Recruiterul vrea, de fapt, să afle care sunt planurile de carieră și dacă job-ul la care aplică candidatul se încadrează în planurile sale, dacă a aplicat pentru că nu are un loc de muncă sau îi displace cel actual, dacă își dorește cu adevărat acel job și intenționează să rămână. Selecționarea candidaților depinde mult și de cum arată CV-ul. Primim CV-uri care sunt refuzate din start, dacă vin de pe adrese de mail din categoria: albinutavesela, alinuta_cea_sexy, puimic, dorucelviteaz. Apoi, dacă un candidat ne scrie: “a-m avut experiență în ong, și v-oi fi foarte bucuros să fiu chiemat la un interviu”, soarta CV-ului va fi tot recycle bin. Aceeași destinație o au și mail-urile de la candidații care pun în CC încă 20 de firme, iar mesajul sună cam așa: “Cunoscând reputația firmei dvs., aș dori să fac parte din echipa acesteia”. Este cam dificil să lucrezi la 21 de firme deodată. O altă greșeală des întâlnită este confundarea posturilor pentru care aplică. Dacă un candidat trimite CV-ul pentru un job de Marketing Executive și începe scrisoarea de intenție cu: “Am citit cu interes anunțul dvs. referitor la poziția de Front Office Representative etc.”, atunci destinația CV-ului este aceeași: recycle

bin. După ce sunt eliminate CV-urile de mai sus, numărul celor rămase scade la jumătate. Apoi, contează forma, atenția la detalii și conținutul scrisorii de intenție. Din 1.000 de CV-uri, rămân maximum 100. Dintre candidații rămași, diferența o fac studiile, cursurile, proiectele desfășurate în timpul facultății, activitățile în ONG-uri, diplomele, limbile străine. Cu cât candidatul respectiv a desfășurat activități mai multe, pe parcursul facultății, cu atât șansele de angajare sunt mai mari. Care sunt aptitudinile pe care candidații și le trec cel mai des în CV, însă nu corespund realității? Primele care-mi vin în minte ar fi abilitățile manageriale și asumarea responsabilității. Mulți candidați încearcă să își mărească șansele de angajare, prin orice mijloace. În jur de 85 la sută dintre ei nu corespund profilului solicitat de angajatori sau își trec în CV competențe pe care nu le dețin. Care sunt diferențele dintre Lugera și principalii competitori? Care sunt planurile pentru perioada următoare? Lugera este o companie extrem de flexibilă, care se adaptează imediat nevoilor clienților.

Ținta noastră este să rămânem “preferred supplier” pentru companiile care au nevoie de servicii de HR și să devenim, într-un timp cât mai scurt, una dintre primele trei companii de HR din Europa Centrală și de Est. De anul trecut, în cadrul Lugera funcționează și o agenție de turism. Cum se împacă această activitate cu cea de bază? Este o activitate complementară, care asigură servicii atât pentru angajații Lugera, cât și pentru cei 5.000 de oameni, care sunt în muncă temporară. Lugera Travel a fost deschisă și cu scopul de a le oferi clienților cât mai multe servicii. De activitatea agenției pot beneficia, însă, și persoane cu care nu derulăm activități. Agenția de turism a avut și clienți din companii, care au optat pentru destinații scumpe, dar și muncitori, care au ales în special Bulgaria, Grecia și Turcia. În concluzie, oricine poate să apeleze la serviciile Lugera Travel. Ați fost inclusă, recent, într-un top al celor mai puternice femei din România. Ce înseamnă o „femeie puternică”? O femeie puternică este o femeie care își asumă responsabilități, ia decizii, mișcă lucrurile.

www.sibiubusiness.ro

Prognoză 2014

Salarii mai mari, dar nu cu mult Comisia Națională de Prognoză (CNP) estimează că, în 2014, salariul mediu net va crește cu 5,1 la sută, la 1.676 lei, în scădere ușoară față de prognoza din primăvară, de 1.698 lei. PROGNOZĂ. Românii vor câștiga mai mulți bani, anul viitor, promite Ministerul Finanțelor Publice.

onform Prognozei pe termen mediu 2013-2017 - varianta de toamnă, câștigul salarial mediu brut se va majora, anul viitor, cu 5,2 la sută, la 2.298 lei.În 2015, câștigul salarial mediu brut va crește cu 4,5 la sută, la 2.401 lei, iar cel net cu 4,4 la sută, la 1.750 lei. În 2016, cel brut va înregistra o creștere de 3,8 la sută, la 2.492 lei, iar cel net de 3,7 la sută, la 1.815 lei. În 2017, câștigul salarial mediu brut va ajunge la 2.582 lei (plus 3,6 la sută față de anul anterior), iar cel net la 1.879 lei (plus 3,5 la sută). Pentru acest an, CNP estimează un câștig salarial mediu brut de 2.185 lei (plus 5,9 la sută), și unul net de 1.594 lei (plus 5,8 la sută). Potrivit Ministrului Finanțelor Publice, Daniel Chițoiu, pentru anul viitor, anvelopa pentru creșterea salarială, în sectorul bugetar, este de 500 de milioane de lei. Din această sumă, 220 de milioane vor fi pentru creșterea salariului minim, de la 800 la 900 de lei. Diferența va fi acordată anumitor categorii socio-profesionale, precum medicii rezidenți (între 80 și 120 milioane lei, pentru acordarea unor burse de 100 sau 150 de euro) și debutanții din învățământ. Conform CNP, numărul mediu de salariați pe total economie este estimat, pentru 2014, la 4,57 milioane persoane, în creștere cu 1,3 la sută față de 2013. CNP estimează pentru 2015 un număr de 4,635 milioane salariați, pentru 2016 - 4,705 milioane, iar pentru 2017 - 4,78 milioane. În Prognoza de primăvară, numărul de salariați era estimat la 4,485 milioane persoane, în 2013, și 4,695 milioane, în 2016. În ceea ce privește numărul salariaților din sectorul bugetar, Comisia

estimează pentru 2014 un număr de 866.000 de persoane, similar cu cel prognozat pentru 2013. În 2015, se estimează că numărul salariaților din sistemul bugetar va fi de 870.000, în 2016 - 872.000, în 2017 - 873.000.

Numărul salariaților din sectorul privat ar urca la 3,704 milioane de persoane, în 2014 (+1,60 la sută), la 3,765 milioane, în 2015 (+1,6 la sută), 3,833 milioane, în 2016 (+1,8 la sută) și 3,907 milioane, în 2017 (1,9 la sută).

ROMÂNII, CAMPIONI LA PUSUL BANILOR LA CIORAP Românii care economisesc au pus deoparte 40 de euro, lunar, în ultimul an. Potrivit unui Barometru Erste Group, economisirea este mai importantă pentru români decât pentru restul populației din Europa Centrală și de Est (ECE), iar așteptările privind perspectiva economisirii s-au îmbunătățit semnificativ. În ultimul an, România a ocupat primul loc în Europa Centrală și de Est, în privința importanței acordate de populație economisirii. Media în ECE este de 77 la sută, cu șapte procente sub cea din România.

peste nivelul din 2012. În România și Serbia, gradul de penetrare a produselor de economisire este încă redus; doi din cinci români preferă să economisească fără a utiliza produsele din sectorul financiar. Doar unul din cinci români și mai puțin de unu din zece sârbi economisesc folosesc o asigurare de viață, spre deosebire de unul din doi cehi și slovaci. Austriecii economisesc mai ales prin utilizarea carnetelor de economii (81 la sută) și produselor de economisirecreditare pentru locuințe (66 la sută).

Doar Austria, Slovacia și România au înregistrat o majorare a sumei economisite de populație. Totuși, doar 19 la sută dintre românii care economisesc sunt satisfăcuți de suma acumulată lunar. Austriecii și slovacii sunt campionii economisirii, atât în privința sumei medii pe care o pun deoparte, cât și a creșterii economiilor lunare. Austriecii economisesc, în medie, 181 de euro lunar, cu 11 euro mai mult decât anul trecut, iar slovacii pun deoparte 90 euro, cu doi euro

Aproape unul din doi clienți cehi ai unei bănci utilizează online banking-ul cel puțin o dată pe săptămână (44 la sută), urmați de slovaci și austrieci (32 la sută). Cehii sunt lideri în ECE în privința utilizării serviciilor de online banking, pentru a-și administra finanțele (44 la sută). Ei sunt urmați de slovaci și austrieci (32 la sută). La polul opus, 86 la sută dintre sârbi nu fac tranzacții online, iar principalul motiv este lipsa accesului la Internet (34 la sută).

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Un instrument tot mai utilizat în recrutare: social media Social media devine unul dintre cele mai frecvent folosite instrumente pentru atragerea talentelor în cadrul organizațiilor.

ai să ne gândim… oare cineva vizitează profilul companiei, pe Facebook, acum? Ar fi bine să o facă? Vorbește cineva despre produsul pe care companiile pentru care lucrăm îl produce? Dacă da, este bine? Se discută despre noi, în acest moment, ca angajator? Ce se discută pe forumuri?

LEONARD RIZOIU Certified Social Media Trainer leonard.rizoiu@leoHR.ro www.leoHR.ro

În concluzie, șansele ca, prin canalele de recrutare potrivite, să ai succes în identificarea pe piață a candidatului sau a candidaților potriviți, sunt foarte mari.

Social media, denumită și Web 2.0, se bazează pe site-uri al căror conținut este strict al participanților. Astfel, devine o putere în ceea ce înseamnă informația și răspândirea ei. Dacă trecem în revistă cele mai uzitate canale de social media, de pe listă este imposibil să lipsească LinkedIn, Facebook, Youtube, Twitter ori Google+, iar lista poate continua în funcție de regiune, nivel profesional sau domeniu de activitate.

Ne este folositor un training ce ne ajută să ajungem la majoritatea candidaților, folosind canale ce au un cost relativ scăzut? Ne sunt utile strategiile de abordare (clar diferite), pentru a targeta acei candidați care nu își caută, în mod activ, un job? Trecerea de la recrutarea pasivă (recrutare în care angajatorii publicau un anunț și candidații aplicau) la recrutare pro-activă (când angajatorii caută direct candidații, fără ca aceștia să vină direct către pozițiile vacante din organizații) se face treptat, de câțiva ani, și a survenit în momentul în care recruiterii au căutat soluții ce au dat rezultate imediat.

Statistica arată că, în 2011, 36 la sută dintre companii utilizau Social Media ca instrument de recrutare. În 2012, procentajul depășește 67 la sută, și 75 la sută dintre companii doresc să investească bugete importante în social media, în 2013. Dacă încercăm să vorbim despre cifre, 14,4 milioane de oameni și-au găsit un job prin intermediul social media, în 2011. În 2012, numărul lor aproape s-a triplat 41,7 milioane.

Dacă aprofundăm, prin intermediul social media, poți face parte din grupuri profesionale și poți fi la curent cu cele mai noi tendințe din domeniile socio-economice de interes. Poți socializa cu corespondenți din alte companii și poți vedea practici întâlnite în diferite cazuri și situații Recomand social media în identificarea și livrarea proiectelor de recrutare cu un grad mediu și mare de dificultate și, de asemenea, pentru crearea imaginii de good employer.

Ne ajută un training în utilizarea social media ca recrutare? Dacă vorbim de Generația Y și căutăm printre ei talente, mai mult de 74 la sută folosesc social media.

Se spune că majoritatea recruterilor de succes își încep ziua de lucru prin deschiderea LinkedIn-ului. Noi o facem?

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Ce este coaching-ul pentru manageri? MONICA ICHIMESCU Corporate & Executive Coach

otrivit lui Robert Witherspoon, fondatorul Performance & Leadership Development Ltd., un nume “greu” în coaching-ul mondial, coaching-ul face parte relativ recent din “trusa de unelte” a companiilor și poate fi utilizat în diferite situații: • Pentru dobândirea de abilități - procesul se concentrează pe sarcinile sau proiectele în care este implicat managerul în prezent; • Pentru performanță - atenția se îndreaptă spre eficiența managerului, în postul pe care-l ocupă; • Pentru dezvoltare - procesul se concentrează pe responsabilitățile viitoare, pe planurile de carieră; • Pentru agenda managerului - diverse subiecte, ce compun agenda managerului, inclusiv obținerea rezultatelor specifice de business. COACHING-UL PENTRU MANAGERI Fiecare situație de coaching este unică. De aceea, un astfel de proces va începe cu o etapă de evaluare, de stabilire a obiectivelor clare de lucru. Pasul următor constă în alegerea de către coach a metodelor de lucru potrivite, cu scopul de a ghida clientul spre implementarea acțiunilor propuse. Robert Witherspoon sugerează următoarele

Un coach este o persoană de încredere, care încurajează, acordă sprijin, ghidează, adresează întrebări ce provoacă. Determină managerul să privească lucrurile în profunzime, să facă analize, pentru a găsi răspunsurile relevante. Procesul de coaching contribuie la atingerea potențialului maxim al managerului, atât în domeniul business-ului, cât și pe plan personal.

“Coaching-ul pentru manageri este un proces de învățare, bazat pe acțiuni concrete, realizate cu scopul de a spori acțiunile eficiente și ușurința în învățare. Este vorba despre o relație personală, un proces intenționat, personalizat, ce-și propune să ofere informații valide, posibilitatea de a face alegeri consimțite, în cunoștință de cauză”. (R. Witherspoon)

elemente, ce fac parte din procesul de coaching pentru manageri: o relație profesională, abilitatea celui implicat în procesul de coaching de a învăța din feedback și de a extrage învățăminte din propria experiență, prin procesele de observație, investigație, dialog și descoperiri personale, metode care, împreună, furnizează informații valide și contribuie la responsabilizarea celui aflat în procesul de dezvoltare. SUPORT ÎN TREI MODURI Cui se adresează coaching-ul? Dacă, până acum ceva vreme, această metodă era rezervată doar managerilor de top, în ultima vreme, coaching-ul se adresează mai multor categorii de angajați dintr-o companie: middle manageri, supervizori, team leaderi, altor categorii de angajați. Cât de eficient este procesul de coaching? Într-un studiu realizat în 2013, de Sherpa Coaching, se menționa că 60 la sută dintre companiile ce utilizează coaching-ul descriu rezultatele obținute în urma acestui demers ca fiind “excelente” (2013, Executive Coaching Survey, Sherpa Coaching). Conform aceluiași studiu, coaching-ul acordă suport în trei moduri. În primul rând, un coach permite celor care se află în acest proces să reflecteze asupra deciziilor luate și asupra lor înșiși. În al doilea rând, oamenii evită, de obicei, adevărurile dificile. Coaching-ul facilitează confruntarea cu realitatea. Managerii nu au întotdeauna pe cineva

www.sibiubusiness.ro

DESPRE MONICA ICHIMESCU

A absolvit Facultatea de Psihologie din cadrul Universității Babes-Bolyai Cluj-Napoca. Pe parcursul a peste zece ani, a acumulat o vastă experiență în domeniul resurselor umane. A lucrat în cadrul unor companii multinaționale din domeniul automotive, logistică sau retail, unde a ocupat poziții manageriale. De-a lungul carierei profesionale, a colaborat cu echipe de manageri și a lucrat alături de ei la stabilirea planurilor de acțiuni pentru îndeplinirea și creșterea performanțelor lor și a echipelor pe care le conduceau. În 2009, și-a început formarea ca și coach, în cadrul Noble Manhattan, o apreciată școală britanică de coaching. Din 2010, și-a continuat formarea ca și Corporate & Executive Coach, în cadrul școlii britanice. În perioada aprilie 2010-octombrie 2011, a condus și organizat activitatea grupului de coaching Coaching Support Group Cluj, ce are ca obiectiv constituirea unui mediu propice, în care persoanele interesate de dezvoltare personală se pot întâlni, pot împărtăși din experiența personală, pot cunoaște modalități noi de dezvoltare. Este coach acreditat internațional IIC, membru European Mentoring & Coaching Council (EMCC), International Institute of Coaching (IIC), International Coaching Register (ICR) și lector în cadrul Noble Manhattan.

în care să aibă încredere și care să le spună adevărul despre nevoile lor de dezvoltare. În al treilea rând, oamenii nu știu cum să se schimbe. Un coach ghidează un client în identificarea comportamentelor care să servească scopului dorit. La rândul lor, ca lideri, pot susține organizația din care fac parte să gestioneze mult mai eficient un proces de schimbare. REZULTATELE Care sunt situațiile în care companiile apelează la coaching? Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) a realizat studiul Coaching Climate 2011. A reieșit că 61 la sută dintre companii apelează la coaching ca suport în dezvoltarea liderilor, 48 la sută pentru dezvoltarea și sprijinirea bunei performanțe, 47 la sută urmăresc perfecționarea abilităților și 43 la sută îl folosesc ca metodă pentru

îmbunătățirea slabei performanțe. Cum evaluăm rezultatele unui program de coaching? Unul dintre rolurile coach-ului este acela de a acorda o atenție deosebită procesului inițial de analiză și stabilire a obiectivelor pentru coaching; coach-ul va înregistra și monitoriza îndeplinirea acestor obiective. Metodele care se utilizează în evaluarea succesului unui program de coaching pot fi (fără a se rezuma doar la acestea): discuții inițiale de stabilire a indicatorilor de performanță a programului de coaching, la care pot participa, în funcție de situație, cel care va beneficia de sesiunile de coaching, managerul acestuia, reprezentantul HR, coach-ul;

utilizarea indicatorilor de performanță ai organizației sau indicatorii pentru performanța individuală; evaluări 360 de grade; teste psihometrice; evaluarea sesiunilor de coaching, înainte și după intervenția de coaching; automonitorizarea; observarea directă.

Este coaching-ul pentru manageri unealta potrivită pentru dezvoltarea organizației tale?

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

PwC

Generația Y preferă liniștea în locul banilor Generația Y (cei născuți între 1980 și 1995) pune mai mult accent pe flexibilitatea muncii și pe recunoașterea contribuției muncii sale decât pe remunerare, arată cea mai recentă analiză a PwC, London Business School și a Universității South California.

ei din Generația Y solicită existența unui echilibru între timpul alocat vieții personale, față de cea profesională. 71 la sută dintre cei peste 44.000 de respondenți, din rețeaua de firme PwC atât din generația Y, cât și din generația X arată că solicitările actuale ale locului de muncă interferează cu sfera personală. Mai mult, 64 la sută dintre cei din Generația Y și-ar dori să muncească, ocazional, de acasă, iar 66 la sută dintre ei vor un program de muncă flexibil. LA VREMURI NOI, STRATEGIE NOUĂ Generația Y nu crede că productivitatea ar trebui măsurată în numărul de ore petrecute la birou, ci prin rezultatele concrete

FILOZOFIE. Pentru Generația Y, este mai important cât muncești, nu unde.

ale muncii depuse. Ei văd munca drept o „acțiune”, nu un „loc”. Un procent semnificativ dintre angajații din Generația Y (15 la sută dintre bărbați și 21 la sută dintre femei) declară chiar că ar fi dispuși să renunțe la o parte din remunerație și să accepte un ritm mai lent al promovărilor, pentru a se putea bucura de un program mai scurt de lucru. Flexibilitatea Generației Y reiese și din disponibilitatea către o carieră internațională: 37 la sută dintre acești tineri și-ar dori să profite de oportunitățile de carieră din străinătate. Ei spun că formarea unei culturi a muncii orientată pe echipă și oportunitățile de muncă interesante inclusiv detașările internaționale - sunt importante pentru satisfacția lor profesională. Deși există percepția că Generația Y

www.sibiubusiness.ro

nu este la fel de dedicată muncii, comparativ cu colegii mai vârstnici, studiul arată că nivelul de dedicare este similar. „Este vital să înțelegem că, deși motivele pentru rămânerea în organizații sau părăsirea acestora sunt aceleași pentru angajații de toate vârstele, importanța lor relativă diferă. Cei din Generația Y au așteptări mai mari de a fi susținuți și apreciați pentru contribuția muncii lor. Vor să facă parte dintr-o echipă armonioasă și să aibă parte de flexibilitate, în programul și modul de lucru. Pe de altă parte, prioritățile Generației X constau în crearea oportunităților de dezvoltare profesională și remunerație adecvată. Organizațiile trebuie să își modeleze strategia de managementul talentelor pentru a răspunde acestor nevoi și a se poziționa cât mai bine pentru viitor”, declară Horațiu Cocheci, Senior Manager, liderul echipei de consultanță în Resurse Umane, PwC România.

ECHILIBRU ȘI FLEXIBILITATE Studiul prezintă și câteva posibile căi de acțiune pentru companii, pentru motivarea angajaților din Generația Y. Una dintre ele ar fi crearea unei culturi a muncii flexibile: companiile pot adopta politici care să ofere un echilibru mai mare între viața personală și cea profesională. Astfel, angajații s-ar bucura de mai multă flexibilitate în alegerea locului de muncă și programului de lucru, fără a formaliza aceste acorduri. Importantă este și folosirea avantajelor tehnologiei moderne - organizațiile se pot concentra pe accelerarea integrării tehnologiilor moderne, pentru a permite mai multă flexibilitate în muncă și mai multă eficiență. Pentru Generația Y, acest lucru este imperativ. Ei se așteaptă să aibă la dispoziție cele mai bune instrumente pentru colaborare și implementare. Apoi, trebuie să crească transparența în materie de politici de remunerare și evoluție profesională.

Trebuie înlăturat necunoscutul în legătură cu deciziile de recompensare și oferit un grad mai mare de transparență, cu privire la traseul profesional. Companiile ar trebui să creeze un sistem coerent de recompensare, care să recunoască valoarea muncii angajaților. Pentru Generația Y, contează și întreținerea unui sentiment de comunitate și apartenență. Companiile pot pune accentul pe munca în echipă, pot oferi apreciere și susținere, din partea managerilor, și un feedback onest. Rezultatele mai bune pot veni și din introducerea sau accelerarea unui program de mobilitate la nivel global. Companiile pot lua în calcul programele globale de mobilitate, cu detașări în străinătate, pe termen scurt sau lung. Oferirea acestor oportunități nu contribuie doar la dezvoltarea angajatului care beneficiază de un astfel de stagiu, ci și la apariția unui nucleu de viitori lideri, cu o mentalitate cosmopolită.

Studiul PayWell

Salarii mai mari, în 2013 Creșterile salariale în sectorul privat au atins, în medie, 4,6 la sută, potrivit ediției din 2013 a studiului salarial și de beneficii PayWell, derulat de echipa de consultanță în resurse umane a PwC România. Acest nivel de creștere salarială este mai scăzut față de cel înregistrat în 2012 (5,1 la sută), însă marchează revenirea la rate real pozitive de creștere, având în vedere scăderea inflației (în jur de trei la sută). Temperarea creșterilor salariale nominale se poate observa la nivelul tuturor sectoarelor analizate în cadrul studiului PayWell (cu excepția IT&C), dar sectoarele cu creștere salarială reală (peste inflație) sunt cele de producție (auto, industrială), de bunuri de larg consum, distribuție, IT&C și farmaceutice. Companiile din sectorul bancar și retail au aplicat creșteri salariale sub nivelul inflației. Nivelurile cele mai ridicate ale creșterilor medii salariale au fost alocate managementului (4,9 la sută), personalului de suport (4,7 la sută) și celui operațional și de vânzări (4,5 la sută). “În ultimii ani, creșterile salariale efective au fost semnificativ mai mici decât cele planificate în anul anterior. Pentru 2014, tendința continuă: doar 28 la sută dintre companiile participante la studiu și-au stabilit deja o politică de creșteri salariale. Procentul mediu este cel mai redus din ultimii cinci ani: 5,2 la sută. Aceasta reflectă, deopotrivă, ancorarea

așteptărilor inflaționiste într-o zonă mai redusă, dar și menținerea unei atitudini prudente. Angajatorii sunt foarte atenți la evoluția economică și sunt dispuși să crească costurile salariale doar în limita câștigurilor de productivitate”, a observat Horațiu Cocheci. În ceea ce privește componenta salarială variabilă, mai mult de jumătate dintre companii acordă bonusuri de performanță. Stimulentele sunt mai frecvente pentru management. Sunt oferite de 52 la sută dintre respondenți, în timp ce mai mult de o treime oferă aceste bonusuri pentru personalul operațional și de vânzări. Nivelul mediu efectiv plătit al bonusului de performanță a fost, însă, mai scăzut decât cel planificat, și variază între jumătate de salariu și patru salarii lunare. Și numărul de companii ce oferă prime fixe este în scădere față de anii anteriori - doar 28 la sută dintre ele oferă prime fixe tuturor categoriilor de angajați. Acest tip de prime este oferit, de obicei, în sectoarele cu activitate de producție, ca urmare a clauzelor incluse în contractul colectiv de muncă. Bonusurile fixe pot fi atât sume predeterminate - între 200 și 1.500 de lei -, cât și procent din salariu. În acest caz, valoarea medie este echivalentul unui salariu lunar. În privința principalelor beneficii oferite, a crescut numărul de companii ce oferă beneficii legate de stilul de viață al angajaților

HORAȚIU COCHECI: „Angajatorii sunt foarte atenți la evoluția economică și sunt dispuși să crească costurile salariale doar în limita câștigurilor de productivitate”.

(de exemplu, activități sportive), în timp ce, pentru celelalte categorii de beneficii (sociale, de siguranță, etc.), se păstrează tendința de scădere din anii anteriori. Structura pachetului total de remunerare s-a schimbat, în sensul creșterii componentei variabile (bonusurile de performanță și comisioanele din vânzări), simultan cu scăderea ponderii salariului fix garantat în pachetul de remunerare. Ponderea beneficiilor rămâne aceeași ca anul trecut.

diverse

www.sibiubusiness.ro

Rehau

Birou de vânzări, la Bacău KNOW-HOW COMPACT

Academia Rehau este instituția științifică centrală pentru soluțiile de sistem și servicii, din domeniile construcții și industrie. Pentru a putea respecta promisiunile privind calitatea la beneficiar, meșterii, comercianții și vânzătorii sunt informați, prin școlarizări cu obiective clare, despre principiile și detaliile dorite. Aceste școlarizări au loc, în mod regulat, în propriile centre din birourile de vânzări Rehau, dar și direct, la fața locului, la client. “Numai printr-o consiliere excelentă, poate fi pus în evidență, în mod optim și pe toate planurile, potențialul soluțiilor noastre de sistem. Astfel, oferim un know-how compact, despre produsele noastre. Temele sunt la fel de variate precum provocările cu care sunt confruntați partenerii noștri: producția, montarea și funcționarea produselor Rehau, logistică și asigurarea calității, marketing și conducere economică”, arată conducerea companiei.

PREZENȚĂ. Adin Tabacu, directorul departamentului profile PVC, Bela Varga, directorul general Rehau România, Thomas Schiefer, Ofertant de sisteme, și Virgil Lăzăreanu, director regional de vânzări în cadrul Rehau România, au participat la inaugurarea noului sediu din Bacău.

Furnizorul de profile pentru uși și ferestre din termopan, Rehau, a deschis, în prima jumătate a acestui an, un nou birou de vânzări, la Bacău.

oul sediu se află în zona centrală a orașului, pe Str. Ștefan cel Mare nr. 2, se întinde pe o suprafață de peste 200 de metri pătrați, are șase birouri, o sală de academie, destinată școlarizării clienților societății, și un spațiu de prezentare a produselor comercializate. Noua locație va asigura cele mai bune condiții pentru instruirea tehnică și economică a partenerilor, pentru a satisface cerințele de calitate cele mai înalte ale clienților finali. „Dorim să ne implicăm în continuare, mai activ, în activitatea economică din zona de est a țării. Avem drept obiectiv prelucrarea optimizată a solicitărilor care vin din partea clienților. Pentru a asigura o livrare rapidă și efectivă către ei, am implementat un concept nou de logistică. El aduce și un avantaj competitiv important - livrarea promptă și flexibilă către client, prin parteneriatul cu un important furnizor de servicii logistice din România”,

anunță Bela Varga, director general Rehau România. „Noul concept pus în practică în acest an ne permite să abordăm cu și mai multă încredere, alături de partenerii noștri, piața de profil din zonă”, completează Virgil Lăzăreanu, director regional de vânzări în cadrul Rehau România. Rehau este lider internațional și marcă de prestigiu în domeniul soluțiilor bazate pe polimeri, în domeniile Construcții, Automotive și Industrie. “Datorită spiritului inovator, portofoliului vast de produse și eficienței sinergiilor ce rezultă de aici, această modernă întreprindere de familie, organizată profesional, este unică în industria materialelor sintetice. Printre competențele principale se numără dezvoltarea materialelor și sistemelor, dar și tehnica prelucrării suprafețelor”, arată conducerea companiei. Cu peste 17.000 de angajați, în peste 170 de puncte de lucru, Rehau ocupă primul loc, la nivel mondial, în domeniul inovării. Fondată în Germania, în 1948, Rehau

este prezentă și în Austria, din 1956. Din 1996, administrația centrală pentru sud-estul Europei se află la Guntramsdorf, lângă Viena. La începutul lui 2007, în cadrul unei reforme a conducerii grupului, la nivel mondial, a fost redenumită Regiunea SE. De ea aparțin Albania, Bosnia-Herțegovina, Bulgaria, Grecia, Kosovo, Croația, Macedonia, Moldova, Muntenegru, Austria, România, Serbia, Slovenia, Slovacia, Cehia, Turcia, Ungaria, Ucraina și Cipru. În afară de Neulengbach, mai există o fabrică la Osmaneli, în Turcia. Din Austria, sunt supervizați mai mult de 1.450 de angajați din 24 de locații, în 19 țări, în domeniile Finance, HR, Tehnică aplicativă, Supply Chain Management, IT/IS și Marketing/ Communications/Public Relations. 450 dintre ei lucrează pentru Rehau în Austria, iar 1.000 în celelalte țări. Rehau este prezentă în România din 1996. În prezent, există trei puncte de lucru, la București, Cluj și Bacău, unde lucrează 105 angajați.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Carrefour

Daruri pentru „boboci” Carrefour România a oferit 37.000 de pachete cu rechizite, penare, dulciuri și alte surprize, copiilor de clasa I, din cele 15 orașe în care este prezent cu hipermarketuri.

ncă din prima zi a noului an școlar, echipele Carrefour au pornit, încărcate cu cadouri și ghiozdane, pentru a-i surprinde pe cei mici într-una dintre cele mai emoționante zile din viața lor. Între 16 și 27 septembrie, au fost vizitate toate școlile din cele 15 orașe în care există hipermarketuri Carrefour, pentru ca fiecare elev de clasa I să primească un pachet cu dulciuri și rechizite. Acțiunea Carrefour, derulată cu acordul și sprijinul Inspectoratului Școlar al Municipiului București și al inspectoratelor școlare județene, s-a desfășurat în toate școlile din București (14.500 de elevi), Brașov (2.000), Ploiești (1.800), Constanța (2.700),

Iași (2.500), Cluj (2.500), Brăila (1.400), Suceava (950), Pitești (1.500), Focșani (900), Oradea (1.800), Sibiu (1.500), Buzău (1.000), Drobeta (800) și Botoșani (1.200). „Începerea clasei I este un eveniment special pentru toți copiii. Noi, la Carrefour, am ales să fim alături de boboci făcându-le aceste mici daruri, în care fiecare elev va găsi ceva dulce și rechizite. De altfel, pentru a ne asigura că noul an școlar începe numai cu bucurii, așteptăm toți copiii și în magazinele noastre, unde avem pregătite activități și evenimente speciale pentru ei”, declară Andreea Mihai, directorde marketing al Carrefour România. Cel mai mare distribuitor european și al doilea la nivel mondial, Grupul Carrefour

BUCURIE. Elevii au “gustat” din plin cadourile venite din partea Carrefour.

operează mai multe tipuri de magazine: hipermarket, supermarket, hard discount și magazine de vecinătate. Prezent în 32 de țări din lume, cu peste 9.500 magazine, Grupul numără peste 471.000 de angajați. În România, Carrefour operează trei formate de magazine: 24 de hipermarketuri Carrefour, 71 supermarketuri Carrefour Market, 42 de magazine de proximitate, de tip franciză, Carrefour Express Angst, și un website de comerț online: www.carrefour-online.ro.

Litoralul, destinaţia nr. 1 pentru vacanţa de vară

Toate drumurile duc la Marea Neagră Potrivit unui studiu MEDNET Marketing Research Center, 76,7 la sută dintre românii din mediul urban, activi pe piața muncii, au avut concediu de odihnă în vara lui 2013 (iunie - august).

rășenii care nu au avut concediu în această vară sunt mai degrabă persoane care lucrează în sectorul privat, cu vârsta peste 45 de ani.Durata medie a concediului de vară a fost de 15 zile libere. Angajații din sectorul public au avut, în medie, 20 zile de concediu, iar cei din sectorul privat au beneficiat, în medie, de 11 zile. Cei mai mulți respondenți au ales, pentru petrecerea concediului, destinații din România. Primul loc l-a ocupat litoralul (35,9 la sută), apoi stațiunile montane (27,8 la sută) și alte orașe (17,2 la sută). Orășenii care nu au plecat nicăieri în concediu (15,1 la sută) sunt, în special, tineri cu vârsta cuprinsă între 25 și 29 de ani și un venit lunar net al familiei sub 2.501 de lei. Bugetul alocat concediului a fost, în medie, 1.690 lei. 29,1 la sută dintre persoanele intervievate au alocat, pentru vacanța de vară, 1.000 de lei sau mai puțin, 22,5 la sută - între 1.001 și 2.000 de lei, 11 la sută - între 2.001 și 3.000 de lei, iar 15 la sută au depășit 3.000 de lei. Cei care au

petrecut concediul la mare, în țară, au alocat un buget mai mare decât cei care au plecat la munte, în țară - 2.300, respectiv 2.079 de lei. Cea mai mare sumă a fost alocată de cei care au petrecut concediul la mare, în străinătate - în medie, 3.598 lei. Pentru 18 la sută dintre persoanele intervievate, această perioadă a venit cu beneficii extra-salariale. În cea mai mare parte a cazurilor, ele au constat în bonus salarial (91,8 la sută). Studiul a fost realizat online, pe un eșantion reprezentativ la nivel național, urban, între 17 și 24 septembrie. Au fost intervievate 710 persoane, cu vârsta cuprinsă între 18 și 55 de ani. 74,8 la sută dintre participanții la studiu sunt activi pe piața muncii. Cu experiență de peste 20 de ani în domeniu, MEDNET Marketing Research Center reunește unii dintre cei mai buni specialiști în domeniile cercetării de piață și statisticii. MEDNET este membru al ESOMAR (The World Association for Research Professionals) și SORMA (Societatea Română de Marketing și Cercetarea Opiniei Publice).

(N=407) 35,9% 27,8% 17,2%

din România Am petrecut în provincie, la rude/prieteni

17,1% 15,3% 8,5% 4,7% 3,6% 15,1%

Notă: Suma procentelor diferă de 100% deoarece respondenții au putut menționa mai multe destinații. În categoria Alte destinații, au fost incluse: în Delta Dunării; la munte, în străinătate; în pelerinaj.

www.alcaplast.ro

Elegant Č&#x2122;i rafinat

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Maternitatea în România

Concediu scurt, bani puțini

Româncele beneficiază de unul dintre cele mai reduse concedii de maternitate, din Europa Centrală și de Est. România este singurul stat din regiune care nu alocă ajutor financiar suplimentar pentru nou-născuți.

omâncele beneficiază de unul dintre cel mai reduse concedii de maternitate din Europa Centrală și de Est (ECE), de 126 de zile calendaristice, la egalitate cu Ucraina, potrivit studiului Caracteristicile Maternității și Creșterii Copilului, realizat de Accace, una dintre principalele companii de externalizare și consultanță de afaceri, din regiune. Mamele din Bulgaria beneficiază de 410 zile de concediu de maternitate, iar Slovenia acordă cel mai redus concediu pentru nașterea copiilor, de doar 105 zile. „Analiza aduce în prim-plan o imagine de ansamblu asupra condițiilor, drepturilor legale, responsabilităților și beneficiilor financiare întâlnite în ECE, precum și impactul organizațiilor internaționale asupra legislațiilor locale. De exemplu, durata concediului de maternitate din România este egală cu recomandarea Organizației Internaționale a Muncii, de 18 săptămâni”, explică experții Accace. Potrivit reglementărilor internaționale în vigoare, durata minimă a concediului de maternitate nu poate fi mai mică de 14 săptămâni. În ciuda duratei mici a concediului de maternitate, România are cea mai permisivă legislație în ceea ce privește acordarea acestuia și a indemnizației specifice. Mamele pot beneficia de ele după numai 22 de zile de cotizare la bugetul de asigurări, în ultimele 12 luni. Printre cele

AVANTAJ. România are cea mai permisivă legislație în ceea ce privește acordarea concediului de maternitate și a indemnizației specifice.

mai puțin restrictive țări în acordarea indemnizației se numără Croația, Polonia și Ucraina, care solicită doar ca mamele să fie angajate în momentul acordării concediului și indemnizației. În regiune sunt state ce acordă până la 100 la sută din media veniturilor mamei, înregistrate în perioade cuprinse între șase luni și un an, precum Serbia, Slovenia, Polonia, Croația sau Ucraina. În Bulgaria, valoarea indemnizației scade la 95 la sută din media veniturilor înregistrate în ultimii doi ani, în timp ce, în România, valoarea se ridică la 85 la sută din media veniturilor din ultimele șase luni. PATRU ANI DE CONCEDIU, ÎN CEHIA Pe lângă concediul de maternitate, părinții pot beneficia și de concediu pentru creșterea copilului. Este un drept transferabil atât la mamă, cât și la tată, în majoritatea statelor analizate. Cel mai scurt concediu este acordat în Croația - 180 de zile, pentru primii doi copii. Perioada poate fi extinsă până la 900 de zile, în cazul celui de-al treilea copil sau al gemenilor. Părinții beneficiază de o indemnizație de 100 la sută din media veniturilor din ultimele șase luni. Cel mai lung concediu, de patru ani, este acordat în Cehia, unde părinții primesc o indemnizație maximă de 440 de euro. Un caz aparte îl reprezintă Polonia, unde durata concediului este de trei ani. Părinții nu primesc vreun ajutor din partea statului, însă le sunt plătite contribuțiile pentru pensie și sănătate. În România, concediul poate fi

acordat pentru un an, caz în care alocația din partea statului poate ajunge la circa 777 euro/lună, sau pentru doi ani, cu o alocație de maximum 274 euro. UCRAINA: 900 DE EURO PER NOU-NĂSCUT Pe lângă indemnizațiile de maternitate, unele state acordă ajutoare financiare suplimentare, la naștere. Cel mai mare este acordat de Ucraina - în jur de 930 de euro, pentru fiecare copil născut. În funcție de numărul copiilor, se pot adăuga alocații lunare de până la 154 de euro, pentru părinții cu trei copii. Ele compensează indemnizațiile mici oferite pe durata concediului pentru creșterea copilului. Slovacia asigură un ajutor suplimentar de aproape 830 de euro, iar Cehia - 520 de euro, pentru primul nou-născut. Printre cele mai mici ajutoare suplimentare sunt cele din Ungaria și Bulgaria, care alocă doar 215, respectiv 128 euro, pentru primul nou-născut. România este singurul stat din regiune care nu acordă alte ajutoare financiare, în afară de indemnizațiile de maternitate și creșterea copilului. Ele au fost eliminate odată cu dispariția Contractului Colectiv la Nivel Național. Studiul a fost realizat luând în calcul date din zece țări în care Accace este prezentă, atât prin sedii permanente, cât și prin intermediul partenerilor - Bulgaria, Croația, Cehia, Ungaria, Polonia, România, Serbia, Slovacia, Slovenia și Ucraina.

www.sibiubusiness.ro

KPMG în România

Echipă mai mare cu 90 de tineri profesioniști Din 1 octombrie, KPMG în România a angajat 90 de tineri profesioniști, semn al încrederii în mediul de afaceri din România și în creșterea economică.

oii profesioniști au parcurs un proces de recrutare riguros, aliniat la strategia KPMG de atragere și retenție a angajaților cu potențial de dezvoltare și de adaptare la nevoile clienților. 70 dintre cei nou angajați fac parte din prima generație a Școlii de Afaceri KPMG, program cu o durată de doi ani, adresat studenților interesați de o carieră în Audit. Participanții vor parcurge o curiculă complexă, menită să dezvolte, deopotrivă, aptitudinile tehnice și personale ale studenților, și să le ofere o vedere de ansamblu asupra domeniului

financiar. De asemenea, programul oferă posibilitatea unei experiențe practice în domeniul Auditului și urmărește să provoace creativitatea, să stimuleze inovația și să crească profesionalismul în rândul generațiilor viitoare de consultanți.

Școala de Afaceri KPMG face parte din Audit Delivery Academy, un grup special creat în cadrul departamentului de Audit, al cărui scop este acela de a spori eficiența proiectelor de Audit și de a pregăti studenții pentru sarcinile specifice acestui proces.

“La KPMG, procesul educațional și sprijinirea dorinței de dezvoltare profesională și personală sunt prioritare. Școala de Afaceri KPMG vine în completarea studiilor universitare și oferă studenților posibilitatea ca, la absolvirea facultății, ei să dețină o experiență aplicată și relevantă în domeniul Auditului și consultanței și, implicit, un avantaj competitiv important. Cred că, pe lângă beneficiul evident pe care-l oferim studenților implicați în acest program, există un beneficiu important și pentru clienții KPMG, deoarece vor beneficia de serviciile unor profesioniști cu o pregătire peste nivelul pieței”, explică Șerban Toader, Senior Partner la KPMG în România.

Noua abordare urmărește îndeaproape strategia KPMG în România, aceea de a livra servicii de calitate clienților, prin îmbinarea consultanței specifice, adaptată fiecărui client, cu rentabilitatea oferită de procesarea electronică a informației. „Este un proiect care mi-este foarte drag. Am început această călătorie în urmă cu un an - un program pilot, îmbunătățit constant și al cărui succes ne-a făcut încrezători să-l lansăm sub forma Școlii de Afaceri KPMG. Odată cu această inițiativă, KPMG România s-a transformat într-un centru de excelență în KPMG și a ajuns să livreze servicii către alte birouri KPMG din lume”, afirmă Aura Giurcăneanu, Head of Audit and Assurance la KPMG în România.

DESPRE KPMG

KPMG este rețeaua globală de firme de servicii profesionale ce furnizează servicii de audit, consultanță fiscală și în domeniul afacerilor. Grupul își desfășoară activitatea în 156 de țări și are 152.000 de angajați în firmele membre din lume. Firmele membre ale rețelei de firme independente KPMG sunt afiliate la KPMG International Cooperative (KPMG International), o entitate elvețiană. Din punct de vedere legal, fiecare societate KPMG este o entitate separată și distinctă și se descrie ca atare. În România și Republica Moldova, KPMG își desfășoară operează prin cele șase birouri, din București, Cluj-Napoca, Constanța, Iași, Timișoara și Chișinău. În România, KPMG se bazează pe mai mult de 650 de angajați și parteneri, cetățeni români și străini. AURA GIURCĂNEANU: „Odată cu această inițiativă, KPMG România s-a transformat într-un centru de excelență în KPMG și a ajuns să livreze servicii către alte birouri KPMG din lume”.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Ernst & Young

Șansele generației fără loc de muncă Sintagma asociată tinerilor români, de “generație pierdută”, este utilizată în rapoarte ale Organizației Mondiale a Muncii (OMM) și în alte studii care tratează subiectul șomajului și forței de muncă la nivel global.

e discută tot mai des despre o “generație pierdută”. După generația de sacrificiu, a celor care au traversat tranziția de la valorile comuniste la cele ale economiei de piață, “generația pierdută” este cea a tinerilor care nu-și găsesc loc de muncă din cauza crizei și a incertitudinilor economice din ultimii cinci ani, arată Mihaela Matei, Marketing Supervising Associate EY România, coordonator al studiului Ernst & Young - Antreprenorii Vorbesc. Românii sunt “în trend”. Rata șomajului în rândul tinerilor (15-24 de ani), la nivel global, este estimată de OMM la 12,6 la sută, în 2013 (în studiul Global Employment Trends for Youth 2013), aproape de vârful înregistrat în criză - 12,7 la sută (2009). Aceasta înseamnă 73,4 milioane de tineri, iar tendința este de creștere. Până în 2018, rata este proiectată să crească spre 12,8 la sută, iar raportul dintre șomajul în rândul tinerilor și cel al adulților se va păstra la nivelul ultimilor ani - 2,7 -, ceea ce înseamnă că este aproape de trei ori mai probabil pentru un tânăr să fie șomer decât pentru un adult. Cele mai afectate sunt țările cu economii

dezvoltate și UE, alături de Orientul Mijlociu și Africa de Nord. Aici, șomajul în rândul tinerilor a continuat să crească, din 2008. În economiile dezvoltate și în UE, rata a crescut chiar cu 24,9 la sută, între 2008 și 2012. Există și o discrepanță între abilitățile celor care-și caută loc de muncă și cunoștințele și abilitățile cerute de angajatori. În România, ea a scăzut cu 3,5 puncte procentuale, între 2010-2011, de la 12 la 8,5 la sută, cea mai mare scădere, după Estonia și Grecia. Lipsa de abilități coexistă cu o realitate contradictorie: tinerii supracalificați. În România, 15 la sută dintre tineri sunt “prea” educați, față de cererea pieței, o rată mai mare decât în Marea Britanie și Germania. Rata șomajului în rândul tinerilor cu educație terțiară (școli tehnice și facultăți) este foarte mare în România - 29,3 la sută în 2011, în creștere față de 2010 și mai mult decât triplă față de 2000. Toate aceste dificultăți, plus încetinirea revenirii economice la nivel global, au condus la blazare și pesimism. Tot mai mulți tineri renunță să mai caute un loc de muncă, iar mulți se mulțumesc cu un job sub nivelul lor de calificare. „Inversarea

MIHAELA MATEI: “Alternativa de a nu acționa este cel puțin la fel de scumpă, cu costuri sociale și economice evidente, dar și cu costuri politice”.

www.sibiubusiness.ro

tendinței ratei șomajului în rândul tinerilor și readucerea optimismului în viitorul lor profesional este un proces extrem de scump. Este nevoie de politici publice cu viziune. Alternativa de a nu acționa este cel puțin la fel de scumpă, cu costuri sociale și economice evidente (scăderea nivelului de economii și scăderea cererii de consum acum, când tinerii sunt întreținuți de familie și rămân sume mai mici la nivelul gospodăriei, pentru investiții, dar și mai târziu, când, chiar dacă se vor angaja, nivelul maxim de salarizare la care vor ajunge va fi sub cel al generației anterioare). Și cu costuri politice - tinerii lipsiți de perspective

au un nivel crescut al euroscepticismului”, este concluzia Mihaelei Matei. O soluție poate fi susținerea dezvoltării antreprenoriatului: înființarea de noi companii duce la creșterea numărului de angajați. Cu cât mai mulți tineri devin antreprenori și se auto-susțin, numărul șomerilor scade. Conform raportului EIM - Do SMEs create more and better jobs?, angajații IMM-urilor reprezintă două treimi din numărul de angajați din țările G20. Aceste companii creează job-uri la o rată dublă față de companiile foarte mari și sunt mai dispuse să angajeze șomeri. Pentru creșterea

numărului de antreprenori, este nevoie de finanțare și mentorat. 88 la sută dintre antreprenorii cu mentori oameni de afaceri experimentați supraviețuiesc în business. O altă prioritate ar trebui să fie reducerea birocrației. Cei mai mulți dintre antreprenorii tineri sunt frustrați de mediul de fiscalizare și reglementare, gândit în special pentru companiile mari. Tinerii și antreprenorii trebuie luați în considerare împreună, în momentul în care este analizată oportunitatea susținerii uneia dintre aceste categorii. Astfel gândit, sprijinul devine o situație de tip win-win pentru tineri și antreprenoriat, deopotrivă.

DESPRE EY ROMÂNIA

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 167.000 de angajați în 700 de birouri din 140 de țări și venituri de aproximativ 24,4 miliarde de dolari, în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2012. În România, EY este prezentă din 1992. Cei peste 450 angajați din România și Republica Moldova, din birourile de la București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău, furnizează servicii integrate de audit, asistență fiscală, asistență în tranzacții și servicii de asistență în afaceri.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Summer Job BCR

Mama și Bill Gates, “idolii” liceenilor Când sunt întrebați ce persoană publică este un model de succes demn de urmat, un sfert dintre tineri răspund că nu au un model.

Șase la sută dintre tineri îl au ca model pe Bill Gates, cinci la sută pe Steve Jobs și Ion Țiriac, iar doi la sută pe George Becali și Andreea Marin. 85 la sută dintre respondenți unei cercetări pe teme de comportament financiar și planuri de carieră, realizate de BCR, au un model de comportament financiar responsabil în rândul membrilor familiei. Mama rămâne, în continuare, pe primul loc, cu 33 la sută, urmată de tată, cu 22 la sută. 60 de liceeni au participat la programul Summer Job, desfășurat de BCR, în lunile iulie și august. Acesta este singurul program de internship plătit pentru liceeni, desfășurat în România, și se află la a treia ediție. În fiecare an, absolvenții programului sunt implicați în realizarea cercetării în rândul elevilor de liceu. În 2013, ei au colectat opiniile a peste 800 de liceeni. 54,5 la sută dintre aceștia sunt de părere că un training sau un internship într-o companie i-ar pregăti mai bine pentru o carieră de succes. Doar 35 la sută cred că școala le poate oferi experiența și înțelegerea necesară în dezvoltarea unei cariere împlinite. Acesta poate fi motivul pentru care se orientează către domenii considerate

de succes: 17,7 la sută către domeniul tehnic (IT, programare), 16,2 la sută spre domeniul economic, 15 la sută nu s-au hotărât și tot atâția și-ar dori o carieră de arhitect sau psiholog. 58 la sută dintre respondenți țin evidența banilor și au un buget de venituri și cheltuieli. Motivele principale invocate sunt necesitatea gestionării eficiente, controlul mai bun și dificultatea în a obține bani. Spre deosebire de 2012, când peste 65 la sută dintre respondenți economiseau bani pentru acoperirea cheltuielilor mai mari, legate de facultate sau excursii, în 2013, prioritate au cumpărăturile online și ieșirile cu prietenii. Când vine vorba de primul salariu, peste 80 la sută dintre participanții la sondaj și-ar cumpăra haine și gadget-uri. Doar cinci la sută i-ar economisi.

TOP. Bill Gates, fondatorul Microsoft, este cu un pas înaintea lui Steve Jobs și Ion Țiriac, în preferințele liceenilor din România.

Dintre tinerii cu vârste între 15 și 18 ani, 61 la sută au un card bancar, pe care îl folosesc, în proporție de 69 la sută, pentru a primi alocația/bursa, iar 53 la sută pentru a primi banii de la părinți. Tinerii folosesc cardul bancar pentru plăți online, în proporție de 44,2 la sută. Circa 50 la sută își cumpără haine, 38,6 la sută cărți, iar 17 la sută bilete la film sau concerte.

DESPRE BCR

BCR, membră a Erste Group, este cel mai important grup financiar din România. Oferă gama completă de produse și servicii financiare, printr-o rețea de 22 de centre de afaceri și 23 de birouri mobile, dedicate companiilor, și 562 de unități retail, care sunt localizate în majoritatea orașelor cu mai mul de 10.000 de locuitori. BCR este banca nr. 1 din România pe piața cardurilor și tranzacțiilor bancare. Clienții

instituției au la dispoziție cea mai mare rețea națională de ATM - peste 2.200 de bancomate și POS - 15.000 de terminale pentru plată cu cardul la comercianți, precum și servicii complete de Internet banking, Mobile Banking, Phone-banking și E-commerce. Erste Group este principalul furnizor de servicii financiare din estul Uniunii

Europene. Cei aproximativ 46.000 de angajați ai grupului deservesc peste 16,6 milioane de clienți, în aproximativ 2.900 de agenții din șapte țări (Austria, Cehia, Slovacia, România, Ungaria, Croația și Serbia). La 30 iunie 2013, totalul activelor deținute de Erste Group depășea 210,2 miliarde euro. Profitul net trecea de 301,2 milioane euro, în vreme ce raportul cost-venit era de 52,8 la sută.

www.sibiubusiness.ro

eMAG Academy

Primul MBA online de business eMAG investește în dezvoltarea industriei de e-commerce și inaugurează primul MBA de business online din România.

n cadrul programului, vor preda profesori români și străini, specialiști în principalele verticale ale afacerilor online. Programul va fi destinat, în primă fază, angajaților eMAG, însă în planurile retailerului online se numără și deschiderea acestuia către public și parteneriate cu principalele instituții de învățământ superior. “Online-ul a avut o evoluție foarte bună, în ultimii ani, în România, însă, pentru a duce lucrurile la următorul nivel, avem nevoie de know-how și de cât mai mulți specialiști în industrie. Este motivul pentru care am vrut să construim, în interiorul eMAG, o academie de business online, în cadrul căreia să aducem cei mai buni profesori din țară și din străinătate. Vrem să creăm specialiști în business-ul online și să facem transfer de know-how, pe care oamenii să-l poată folosi imediat”, spune Iulian Stanciu, general manager eMAG. eMAG Academy a reprezentat o investiție de 500.000 de euro. Este cel mai mare proiect de training al unei companii românești. Programul va avea o durată de un an și va fi împărțit în două niveluri. Primul, dezvoltat împreună cu Ascendis, urmărește mai multe arii de expertiză, precum finanțe, management operațional sau managementul de proiect. Participanții vor fi pregătiți ca specialiști pe anumite verticale ale business-ului online. Al doilea nivel al programului, eMAG Academy Advanced, a fost dezvoltat împreună cu Maastricht School of Management și va avea o componentă puternică de leadership și strategie. În această etapă, oamenii vor fi pregătiți pentru poziții de management. “eMAG Academy este un program inovativ, în primul rând, prin abordarea pragmatică: este o școală de business, cu puternic accent pe punerea în practică a cunoștințelor. Spre deosebire de alte MBA-uri cu accent pe educație formală, miza acestui program este să transferăm cunoștințe cu aplicabilitate imediată, care să dezvolte, în timp scurt, specialiști în business online. O asemenea abordare este

LIDER. eMag este cel mai mare jucător de pe piața locală de retail online.

EMAG ÎN CIFRE, ÎN 2012

165 de milioane de euro - cifra de afaceri; 10 secunde - intervalul între două vânzări; 150 de secunde - durata medie de pregătire pentru livrare a unui produs; 12 milioane de tone de colete livrate; 5,5 milioane de euro - investițiile realizate; 500.000 de euro - investiția în training-uri pentru angajați; 3,3 de milioane de vizitatori de site, în fiecare lună; 13.500 de metri pătrați - suprafața depozitului eMAG; 200 de milioane de kilometri - suprafața străbătută de curieri.

importantă astăzi, când job description-urile se schimbă cu viteza luminii, iar angajații trebuie să învețe mult mai mult la locul de muncă”, spune Irina Mincinopschi, HR Manager eMAG. Procesul de selecție a participanților de la prima ediție a durat peste două luni, timp în care, dintre cei peste 180 de înscriși, au fost aleși 40 de participanți. Ei vor urma cursurile unor oameni de business cu expertiză regională, precum Adrian Stanciu, managing partner Wanted Transformation și Human Synergistics (Leadership and Change), Florin Ilie, Head of Strategy ING (Strategic Business Management), sau ale unor specialiști de talie internațională, precum Paul Garrison (Operational Strategic

Marketing) sau Ian Jindal (Retail marketing and e-commerce). “Ne bucurăm să putem construi, împreună cu eMAG, un proiect atât de îndrăzneț și ambițios, precum eMAG Academy Advanced. Am adus împreună profesori și experți de pe mai multe continente, oameni care, pe lângă experiența și carierele internaționale, au și o cunoaștere foarte bună a mediului de business și dinamicilor din Europa Centrală și de Sud-Est. Prin această colaborare, ne continuăm și consolidăm demersurile de a ne face recunoscuți în România și în regiune, pentru relevanța și aplicabilitatea imediată a programelor noastre, sau, mai simplu, ca școala cu <mânecile suflecate>”, explică Dorina Surugiu, Managing Director Maastrich School of Management.

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Dedeman

Liderul pieței de bricolaj atinge „borna” 35 Cu cinci magazine de mari dimensiuni, inaugurate în 2013, Dedeman și-a consolidat poziția de lider național în retailul materialelor de construcții și al amenajărilor interioare.

l doilea magazin deschis în Moldova, în acest an, este dedicat clienților din Comănești, județul Bacău. Noul magazin, inaugurat în septembrie, l-a înlocuit pe cel de mici dimensiuni, existent încă din 2005. Investiția de la Comănești, al 34-lea magazin de mari dimensiuni al rețelei naționale, are o valoare de 7,5 milioane de euro și a fost finalizată la o lună după inaugurarea magazinului din Pitești și cu o lună înainte de cel de la Târgu Mureș. „Această investiție este destinată nu numai locuitorilor din Comănești, ci și clienților din Moinești, Dărmănești și Târgu Ocna, dar și din localitățile din jurul acestor orașe. Succesul în retail vine atunci când nu te oprești niciodată să încerci să depășești așteptările clienților tăi. Ambiția noastră este să oferim permanent cea mai nouă și largă gamă de produse, la cele mai mici prețuri, susținută cu cele mai bune servicii”, explică Dragoș Pavăl, președintele Dedeman. Situat la intrarea în Comănești, dinspre Bacău, magazinul are o suprafață construită

de peste 7.500 de metri pătrați, peste 140 de locuri de parcare și oferă peste 30.000 de produse. Deja familiarizați cu produsele și serviciile oferite de Dedeman, comăneștenii și locuitorii din împrejurimi au la dispoziție un nou spațiu, modern și fluent organizat, cu acces facil și o gamă mult mai mare de produse și servicii. Rețeta magazinelor Dedeman de mari dimensiuni a fost adusă și la Comănești. Odată cu ea, și gama extinsă de produse, care include materiale de bază în construcții, gresie și faianță, instalații termice, instalații sanitare, instalații electrice, mobilă, decorațiuni interioare, electrocasnice și electronice, utilaje, scule și accesorii și produse pentru grădină. Și serviciile auxiliare au fost perfecționate. Clienții beneficiază de livrarea mărfurilor la domiciliu, soluții de finanțare, consultanță gratuită, service în garanție și postgaranție, pentru centrale termice și scule electrice, proiectare băi și bucătării, mixare vopsele, comenzi speciale, confecționare perdele, retur produse. Odată cu lansarea noului magazin, echipa de angajați a fost extinsă și a ajuns la peste 80 de persoane. Noii

„Pentru oamenii care își fac planuri să-și construiască o casă nouă, să-și renoveze locuința sau să-și amenajeze grădina, noi lucrăm în fiecare zi pentru a îmbunătăți gama, calitatea și prețul produselor și serviciilor noastre” Dragoș Pavăl Președinte Dedeman angajați au fost deja instruiți și pregătiți pentru a oferi clienților sfaturi și consultanță de specialitate. Grație acestui ritm susținut al extinderii rețelei, precum și consolidării investițiilor existente, compania urmărește creșterea cifrei de afaceri cu opt la sută față de 2012, când valoarea înregistrată a fost de 540 de milioane de euro. Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori români. Din 1992, pe parcursul celor 20 ani de activitate, ei au dezvoltat o companie care a înregistrat un succes constant.

DEDEMAN ÎN CIFRE

»» »» »» »» »» »»

35 magazine, două centre logistice, parc auto propriu (în octombrie 2013); peste 45.000 de produse, ce acoperă 11 domenii; peste 6.500 de angajați; circa 350.000 de metri pătrați este suprafața de vânzare; între 6.000 și 18.000 de metri pătrați este suprafața unui magazin;

EXTINDERE. În 2013, Dedeman a inaugurat cinci magazine, în Galați, Miercurea Ciuc, Pitești, Comănești și Târgu Mureș.

www.sibiubusiness.ro

Millennium Bank

Bonus de 600 de lei, pentru clienții noi Noii clienți persoane fizice ai Millennium Bank, care își deschid un Cont de salariu până la 31 decembrie, primesc un bonus de până la 600 de lei.

onusul este virat la deschiderea contului, iar valoarea sa depinde de nivelul venitului clientului. „Contul de salariu este tot mai apreciat de clienții persoane fizice, datorită numeroaselor sale gratuități și facilității Card cu Bani Înapoi, atașate cardului de salariu. Numărul de clienți care au ales acest pachet a crescut cu circa 60 la sută, în primele opt luni din 2013, față de finalul anului trecut”, arată Adrian Popa, director de Marketing și Comunicare la Millennium Bank. FRUNTAȘ. Millennium Bank face parte din cel mai important grup financiar privat din Portugalia, Millennium bcp.

Contul de salariu Millennium Bank este un pachet care include, printre alte beneficii, zero comision de administrare a contului, zero comision de administrare pentru Internet Banking și pentru linia de Call Center dedicată, precum și zero comision de administrare, în primul an, pentru cardul de debit. Toate retragerile de numerar de la bancomatele Millennium Bank sunt gratuite, la fel ca și două retrageri pe lună de la bancomatele altor bănci.

În plus, prin facilitatea Card cu Bani Înapoi, cardul de debit atașat Contului de salariu returnează clienților până la 100 de lei lunar, din sumele folosite pentru cumpărături la supermarketuri și benzinării din toată țara. Clienții primesc bonusul, în următoarea lună, direct în contul de salariu, și îl pot folosi oricum doresc. De asemenea, banca nu percepe comision pentru plățile de până la 200 de lei, efectuate prin intermediul serviciului Internet Banking. Millennium Bank și-a început activitatea în România în octombrie 2007, prin deschiderea simultană a 39 de sucursale, în București și în opt orașe din țară. Banca se adresează atât populației, cât și companiilor. Millennium bcp desfășoară operațiuni în Polonia, Mozambic, Angola, România și Elveția. În luna iunie, grupul Millennium bcp înregistra active totale de 84 de miliarde de euro. Millennium bcp are o rețea de peste 1.500 de unități și se bazează pe o echipă din care fac parte peste 19.000 de angajați.

Credit Europe Bank

„Cadou” pentru angajații de la Stat Credit Europe Bank a lansat un pachet de beneficii pentru angajații din sistemul public, care doresc să obțină un CardAvantaj.

ferta include zero comision de administrare a cardului, pentru primul an, și plata în trei rate a tuturor tranzacțiilor efectuate în supermarketuri, în magazinele de construcții/bricolaj/ amenajări interioare, din afara rețelei de comercianți parteneri, din țară și din străinătate. Aceste beneficii se aplică și pentru comercianții online. Oferta este valabilă până în decembrie 2014. “Continuăm tradiția abordărilor inovatoare, destinate

comunităților profesionale, prin acordarea de beneficii suplimentare în utilizarea CardAvantaj, cel mai popular card de cumpărături în rate, fără dobândă, de pe piață. După ce, în trecut, ne-am adresat profesiilor liberale, acum ne orientăm și către angajații din sistemul public, prin intermediul unei oferte flexibile, care oferă avantajul achiziției în rate, fără dobândă, și la comercianții din afara grupului de parteneri ai CardAvantaj”, declară Gabriela Stanciu, Head of Cards Product Management, Credit Europe Bank România. Pot obține aceste beneficii angajații din sistemul de stat, din instituții sau categorii precum administrații financiare și primării, transporturi (CFR Călători, CFR Marfă, Metrorex etc.), sindicate, sănătate

(spitale publice), educație (școli, licee, grădinițe și alte instituții de învățământ de stat), Guvern și administrația publică centrală. În 2013, Credit Europe Bank (România) a aniversat 20 de ani de prezență pe piața locală. Membră a grupului financiar olandez Credit Europe Bank NV, banca a activat, din 1993, sub titulatura Banca de Credit Comercial și Industrial, apoi ca Finansbank (2000). În 2007, a devenit Credit Europe Bank România. Instituția asigură produse și servicii către aproximativ 500.000 de persoane fizice, IMM-uri și corporații, prin intemediul unei rețele de 70 de sucursale, agenții și puncte de lucru, dar și prin canale alternative de distribuție: ATM, POS, Internet și Phone Banking.

Ne puteți apela direct la

*9788

TARIF NORMAL, ÎN ORICE REȚEA MOBILĂ

Poșta Atlassib s-a înființat în august 2003. Expediem, în condiții de maximă confidențialitate, plicuri și colete, în țară și în străinătate. Pentru ca livrările să ajungă întotdeauna la timp, personalul nostru este foarte bine pregătit și își desfășoară activitatea 24 de ore din 24. Cu peste 300 de mijloace de transport proprii, oferim posibilitatea expedierii coletelor și plicurilor în toate colțurile Europei, cu un termen de livrare cuprins între 24 și 48 de ore.

“Ne bazăm, în primul rând, pe calitate. Și prețul este important. Trebuie găsită soluția adecvată în relația calitate-preț. Strategia este oferirea de servicii la un standard înalt. Urmărim fidelizarea clienților și inovația. Respectând aceste principii, poți să faci față, cu succes, concurenței. Am observat o revenire periodică a clienților noștri, ceea ce înseamnă că sunt mulțumiți”. ALEXANDRU AVRAMESCU Director general, Poșta Atlassib

Transport Intern și Internațional de plicuri și colete PREȚURI MICI TIMP REDUS DE DISTRIBUIRE SIMPLU DE EXPEDIAT PRELUARE DE LA DOMICILIUL EXPEDITORULUI TEL VERDE (apel gratuit): 0800 833 338

ORIUNDE, MEREU LA TIMP. Rețeaua noastră, formată din peste 85 de agenții, în toate orașele mari din țară, și 120 în străinătate, este dotată cu aparatură tehnică și informațională de ultimă generație. Este conectată nonstop la rețelele de comunicare, pentru înregistrarea și urmărirea trimiterilor poștale. Dispunem de un soft specializat, ce permite și clientului să își urmărească trimiterea poștală, dacă intră pe site-ul nostru, și de alte echipamente tehnice, precum cititoarele mobile de coduri de bară.

550135 Str. Autogării, Nr. 1 (Autogara Turnișor) Tel 0741 269 788 / 0269 228 821 / 0269 218 152 Fax: 0269 242 578 / E-mail: office@postaatlassib.ro

www.postaatlassib.ro

Angajatori de top ÎN MOLDOVA

Kaufland

Cel mai activ angajator, cei mai profitabili angajați Kaufland, liderul comerțului local, după cifra de afaceri, are cei mai profitabili angajați din domeniu. Ei contribuie cu circa 23.000 de lei la câștigul net al grupului german, în România. PERFORMANȚĂ. În timpul crizei, germanii de la Kaufland au înotat împotriva curentului și au devenit cel mai important angajator din sectorul de retail.

DESPRE KAUFLAND

Compania a fost înființată în 1930. În 1968, a fost inaugurat primul magazin pe o suprafață redusă, în Backnang, Germania. În 1984, a apărut primul magazin pe o suprafață extinsă, tot în Germania, la Neckarsulm. Șase ani mai târziu, după reunificarea Germaniei, s-a deschis primul magazin din Germania de Est, într-un cort, în Meißen. În 1998, a început expansiunea internațională, odată cu deschiderea primului magazin Kaufland în Kladno, Cehia. În România, grupul german este prezent din 2005, când a inaugurat un magazin la București. În 2013, Kaufland deține în jur de 1.110 magazine, în șapte țări (Germania, România, Cehia, Slovacia, Polonia, Croația și Bulgaria).

otrivit zf.ro, compania germană a ajuns la 12.000 de salariați, anul trecut, și face în continuare angajări. Între 2008 și 2012, Kaufland a făcut 4.435 de noi angajări, într-o perioadă în care marii angajatori au făcut concedieri masive, în încercarea de a reduce costurile. “Kaufland are o politică de personal foarte strictă și bine pusă la punct. Se fac angajări doar după ce fiecare salariat este încărcat suficient. Mai mult, există și un sistem de angajări temporare, pe o perioadă determinată, de trei luni. Doar dacă rezultatele sunt bune, el rămâne permanent”, spune Marcelo Mihai, senior consultant în cadrul companiei de consultanță în management Geva & Company. Profitul adus de fiecare angajat Kaufland, în 2012, a crescut cu 43,7 la sută față de 2011. Angajările făcute de Kaufland au plasat compania pe locul opt în topul celor mai mari angajatori din economie în 2012. Spre deosebire de ceilalți retaileri de suprafață mare, germanii au continuat să deschidă hipermarketuri, an de an. Între 2008 și 2012, compania și-a dublat rețeaua de magazine. Numai în 2013, au apărut șase noi magazine, la Petroșani, Ploiești, Galați, Fălticeni, Rădăuți și Pașcani. Germanii au cele mai multe magazine pe suprafață mare, deschise în centrul orașelor. Poziția favorizează un trafic mare și în timpul săptămânii, nu doar în weekend. „Avantajul Kaufland a fost și este faptul că au imagine de hipermarket,

dar politică de preț de discounter. Astfel, au asociat brandul cu prețuri mici. Mai mult, au avut deschideri în zonele locuite, în centrele orașelor, acolo unde oamenii au putut ajunge și pe jos“, spune Marcelo Mihai, potrivit ZF. Atunci când alege în ce orașe merge, retailerul german analizează catchment area, respectiv zona descrisă cu un compas cu deschidere de 10-15 kilometri. Este analizată atent și suprafața de vânzare deja existentă în zonă. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât vânzările vor fi mai mici. În plus, cu cât concurența este mai mare, cu atât trebuie să te poziționezi mai central, pentru ca accesul la magazin să fie cât mai facil. Kaufland a încheiat 2012 cu afaceri de 6,44 miliarde lei. Profitul a crescut cu 63,7 procente, până la 275 milioane lei, în condițiile în care investițiile în noi magazine au fost de peste 50 de milioane de euro. Compania continuă programul de extindere și este în căutarea de proiecte în derulare sau deja existente, precum și de terenuri în locații centrale sau periferice. Pentru proiecte pentru depozit sau piețe de desfacere, Kaufland este interesată de terenuri construite sau neconstruite, cu suprafețe de vânzare de la 2.000 de metri pătrați și cu o suprafață totală de 8.000 de metri pătrați, în orașe cu cel puțin 30.000 de persoane și cu o arie de acoperire de minimum 60.000 de locuitori, aflați la cel mult 15-20 de minute de magazin.