Handbook Metodología K-make - Técnicas de Gestión del Conocimiento en equipos funcionales by sciotc

Handbook Metodología K-make

Técnicas de Gestión del Conocimiento en equipos funcionales Daniel López Tassara Editado por Scio technology consulting SAC

Editado por: Scio technology consulting SAC, Calle Tomás Chocano 117 Int. B, Los Olivos, Lima, Perú

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, sin el consentimiento de Scio technology consulting SAC, excepto en el caso de breves citas incorporadas en artículos de revistas.

Primera edición, noviembre 2016. ISBN Nº 978-612-47326-0-7

Contenido Introducción ......................................................................... 4 Acerca de este libro ...........................................................6 Cómo leer este libro...........................................................9 Íconos utilizados .............................................................12 Cada mes............................................................................ 13 Definición: desarrollar objetivos e indicadores ..............15 Medición: medir el cumplimiento de objetivos...............30 Cada semana...................................................................... 37 Retrospectiva: analizar el desempeño del equipo ..........39 Planificación semanal: desarrollar planes de mejora ....54 Intercambio: interiorizar el conocimiento .......................78 Trabajo semanal: ejecutar planes de mejora .................88 Cada día............................................................................ 100 Contribución: registrar y distribuir el conocimiento .....102 Combinación: crear nuevo conocimiento .....................107 Reflexiones finales........................................................... 113 Acerca del autor ............................................................... 114 Agradecimientos .............................................................. 116 Dedicatoria ....................................................................... 118

Introducción Basta y variada. Así es la documentación acerca de la Gestión del Conocimiento en estos días. Podemos encontrar información acerca de los fundamentos básicos, procesos, niveles de aplicación, modelos, tecnologías, e incluso su relación con otros marcos de trabajo y tendencias de actualidad. Sin embargo, aún es muy poca la literatura acerca de cómo “aterrizar” todos estos conceptos a un entorno real de trabajo. Esto dificulta la adopción de la Gestión del Conocimiento, y da cabida a confusiones en torno a su implementación. Aunque se han postulado muchas definiciones, desde un enfoque organizacional podemos decir que la Gestión de Conocimiento se trata de: crear los espacios adecuados que permitan a las personas compartir, almacenar, organizar y hacer crecer el conocimiento de su organización; y de esta manera impulsar la innovación y la mejora continua. En ese sentido, usualmente la Gestión 4

del Conocimiento consiste en construir todo un sistema a nivel organizacional, lo cual engloba aspectos relacionados con procesos, cultura, liderazgo, tecnología, etc. Esto puede hacer de su implementación una tarea muy compleja. Sin embargo, su implementación a nivel grupal puede ser mucho más sencilla, pues a este nivel de interacción social existen menos variables que gestionar, por lo que es mucho más útil enfocarse en desarrollar capacidades en las personas, que en construir un sistema. Por tal motivo, este libro ha sido escrito con el objetivo de ayudar a las personas a desarrollar las capacidades necesarias para implementar la Gestión del Conocimiento en sus equipos de trabajo. Asimismo, se busca resaltar la importancia del factor humano en su implementación.

Acerca de este libro Directo al grano. Este libro documenta, paso a paso y de manera concisa, las técnicas y herramientas para implementar los procesos de la metodología de gestión del conocimiento Kmake. Asimismo, por cuestiones didácticas, se explica brevemente los objetivos que se pretende lograr en cada proceso. Cabe mencionar que K-make es una metodología que nace de la modificación de la metodología de gestión de proyectos Scrum, la cual fue definida por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi en su libro "The New New Product Development Game" (1986). Y resulta interesante destacar que Nonaka y Takeuchi son también los autores del modelo de creación de conocimiento más difundido y estudiado hasta el día de hoy, comúnmente conocido como Modelo SECI. A diferencia de Scrum, K-make no es aplicable a equipos de proyectos. Por el contrario, en base a la tipología de equipos mencionada por Steve W. J. Kozlowski en “Work Groups and Teams in Organizations” (2001), K-make puede aplicarse a 6

equipos de: producción, servicios, gestión, acción y desempeño, y asesoría. Comúnmente, muchos de estos equipos se encuentran ejecutando las funciones de una organización. Por tal motivo, este libro se enfoca principalmente en documentar la implementación de K-make en equipos funcionales. Tal como explica la experta en Recursos Humanos Susan M. Heathfield para About.com (2016): “Los equipos funcionales, o departamentales, son grupos de personas de la misma área de trabajo o departamento que se reúnen de forma periódica para analizar las necesidades del cliente, resolver problemas, proporcionar apoyo a los miembros, promover la mejora continua, y compartir información.” Asimismo, Heathfield indica que probablemente no solemos referimos a éstos como “equipos”, sino como “departamentos”. Entonces, en este libro se documenta las técnicas y herramientas para implementar la metodología K-make en equipos funcionales, tales como los que podemos encontrar generalmente en oficinas de: Marketing, Recursos Humanos, Logística, Informática, etc. O los que probablemente, en 7

organizaciones más grandes, encontraremos en las oficinas de: Capacitación, Reclutamiento y Selección, Almacén, Compras, Soporte Técnico, Seguridad Informática, etc.

Metodología K-make Información teórica más detallada acerca de la metodología K-make puede encontrarse en el whitepaper “K-make: una metodología para la gestión del conocimiento”, disponible en http://bit.ly/2HOz3xB.

Cómo leer este libro Tranquilo. Este libro está dirigido a todo aquel que quiera asumir el rol de facilitador en la implementación de la Gestión del Conocimiento en su equipo humano. Sin importar la función de su equipo o el rubro de su organización. El contenido de este libro se divide en ocho capítulos, que documentan, respectivamente, las ocho fases de la metodología K-make: Definición

Intercambio

Medición

Trabajo semanal

Retrospectiva

Contribución

Planificación semanal

Combinación

Asimismo, estos capítulos se agrupan en tres grandes secciones:

Cada mes

Cada semana

Cada día

Las cuales representan las frecuencias con las que se debe ejecutar cada fase, en un entorno real de trabajo. Cabe mencionar que la mayor parte de los conocimientos incluidos en este libro son ejecutables. Por tal motivo, cada capítulo ha sido desarrollado como una secuencia de pasos claros y puntuales. Además, cada paso viene acompañado de ejemplos (que incluyen gráficos y tablas) y recomendaciones útiles. 1

Aún así, con la intención de explicar claramente qué es lo que se pretende lograr en cada fase de la metodología, al inicio de cada capítulo se hace una breve reseña de su objetivo, y además se indica las técnicas y herramientas que se utilizarán para implementar dicha fase.

Asimismo, es preciso mencionar que las fases de la metodología se relacionan unas con otras, tal como se muestra en la imagen de la sección anterior. Por tal motivo, para optimizar el entendimiento y la ejecución de los pasos en un entorno real de trabajo, es recomendable leer cada capítulo de manera secuencial. Por otra parte, algo para mencionar que puede ser tranquilizador, es que este libro contiene toda la información necesaria para llevar a la práctica las técnicas y herramientas mostradas en cada capítulo. Por lo tanto, ya seas un principiante o un experto en Gestión del Conocimiento, podrás ejecutar todos los pasos aquí documentados.

Íconos utilizados Alerta. A lo largo de este libro se muestran íconos que identifican piezas de información que deben recibir especial atención. En cada paso documentado, estos gráficos representan lo siguiente: Ejercicio de ejemplo para el paso en cuestión. El caso de ejemplo utilizado a lo largo de este libro aborda la aplicación de la metodología K-make a un equipo funcional de Recursos Humanos, en una empresa fabricante de productos alimenticios. Lunes

OCT

El ícono anterior, en algunas ocasiones, va acompañado de este gráfico, que indica el día y la fecha en la cual se ejecuta el paso documentado. Esto ayudará a entender el orden y la frecuencia en que se debe ejecutar cada fase de la metodología. Las fechas utilizadas corresponden al año 2019. Recomendación que es conveniente aplicar (o recordar), cuando el paso sea ejecutado en un entorno real de trabajo. 12

Cada mes

La Gestión del Conocimiento, al igual que todo esfuerzo realizado en una organización, debe estar estrechamente relacionada con la visión, misión y estrategia organizacional. Por tal motivo, antes de comenzar con la gestión del conocimiento, es necesario establecer una forma de garantizar de que ésta realmente beneficie a la organización y, en este caso, a un equipo funcional en particular. Por tanto, en este capítulo se muestra la creación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, una herramienta diseñada por Robert S. Kaplan y David P. Norton (1992) que ayuda a traducir la estrategia organizacional en indicadores estadísticos. Esta herramienta permitirá alinear la Gestión del Conocimiento con los intereses del equipo y de la organización. Los pasos mostrados a continuación, en gran medida, siguen la secuencia de “The nine steps to success”, propuesta por el Balanced Scorecard Institute.

BONO ESPECIAL

Rellena el formulario publicado en http://bit.ly/2CH3jX9 y obtén una hoja de cálculo de Microsoft Excel que hará más sencilla la implementación del Balanced Scorecard en tu equipo humano.

Definición Desarrollar objetivos e indicadores

Estudia y “comprende” la misión y visión de tu equipo humano. Deberás tenerlas presente en todo momento, sobre todo en los pasos que se explican en este capítulo. Si tu equipo aún no tiene una misión y visión claramente definidas, desarróllenlas ahora. Recursos Humanos Misión

Visión

Gestionar el talento humano de la organización mediante la contratación, capacitación, evaluación y retiro del personal.

Ser pieza clave en el logro de los objetivos de la organización, mediante el desarrollo personal, profesional y laboral de los trabajadores.

Generalmente una organización está conformada por una jerarquía de oficinas, por lo que también deberás tener presente la misión, visión, estrategia y objetivos de la oficina superior de la cual depende tu equipo humano. Gerencia General Misión

Visión

Fabricar y distribuir a nivel nacional productos alimenticios enlatados de calidad.

Ser la mejor empresa de productos alimenticios enlatados a nivel nacional, reconocida principalmente por la calidad e innovación de sus productos.

Estrategia En dos años, cubrir las necesidades alimenticias más comunes de un mercado nacional de personas de 18 a 24 años.

La estrategia y objetivos del equipo deben estar estrechamente relacionados con la estrategia y objetivos de la oficina superior. 16

Establece los “temas estratégicos” para tu equipo humano, y por cada uno de ellos define el “resultado estratégico” deseado. Los temas estratégicos, a veces también conocidos como pilares o líneas estratégicas, son las áreas en las cuáles tu equipo debe ser excelente para lograr su visión. Por ejemplo: atención al usuario, talento humano, tecnología, innovación, etc. Por lo general, los temas estratégicos definidos no son más de tres o cuatro. Tema 1

Talento humano

Resultado estratégico

Gestionar el talento humano según los objetivos organizacionales

Tema 2

Clima laboral

Resultado estratégico

Crear un clima laboral ideal para el trabajo en equipo

Tema 3

Tecnología

Resultado estratégico

Contar con la tecnología apropiada para gestionar los recursos humanos y mejorar la comunicación interna 17

Define los objetivos para cada tema estratégico planteado, y especifica a qué perspectiva organizacional pertenecen: -

Financiera. Que se refiere a objetivos relacionados con la gestión del dinero y con los intereses de los accionistas.

Cliente. Que se refiere a objetivos relacionados con los intereses de los clientes y usuarios.

Procesos internos. Que se refiere a objetivos relacionados con la optimización de procesos internos.

Aprendizaje y desarrollo. Que se refiere a objetivos relacionados con la innovación y mejora continua.

Tal como se verá en los siguientes pasos, el cumplimiento de los objetivos se medirá mediante indicadores estadísticos, por lo que las perspectivas permitirán limitar y definir con mayor precisión dichos indicadores, evitando así la sobrecarga de información.

Tema 1: Talento humano Objetivo 1

Garantizar personal con las habilidades requeridas por los actuales proyectos y objetivos Perspectiva Cliente

Tema 2: Clima laboral Objetivo 1

Mantener un clima laboral participativo, ameno y empático en la organización Perspectiva Cliente

Objetivo 2

Cumplir con el pago de salarios de manera puntual Perspectiva Cliente

Objetivo 3

Incrementar en 20% el presupuesto para iniciativas de clima laboral Perspectiva Financiera

Tema 3: Tecnología Objetivo 1

Implementar un sistema integrado de software de gestión de planillas y RRHH Perspectiva Procesos internos 19

Objetivo 2

Implementar un sistema de software para mejorar la comunicación interna y colaboración en el entorno de trabajo Perspectiva Aprendizaje y des.

Al definir los objetivos es recomendable seguir la regla SMART, una conocida regla mnemotécnica para recordar que los objetivos deben ser: -

Específicos (Specific) Medibles (Measurable) Realizables (Achievable) Relevantes (Relevant) Limitados en tiempo (Time-bound)

Por otra parte, si el equipo humano cuenta ya con un plan estratégico para un periodo determinado, es probable que los temas y objetivos ya hayan sido definidos, por lo que la información contenida en el plan estratégico podría facilitar la creación del Balanced Scorecard.

Establece relaciones de causa-efecto entre los objetivos. De esta manera se creará un “Mapa Estratégico” que permita ver cómo se lograrán los resultados estratégicos planteados. Tema 1 Talento humano

Tema 2 Clima laboral

Tema 3 Tecnología

FINANCIERA

O3 Incre-

ment…

O1 Garan-

O1 Mantener…

CLIENTE

tizar…

O2 Cumplir con…

ment…

APRENDIZAJE

O2 Imple-

PROCESOS

O1 Imple-

Define indicadores de rendimiento para cada objetivo estratégico.

Tema 1: Talento humano Objetivo 1: Garantizar trabajadores con las habilidades requeridas Indicador Puntaje promedio obtenido 1 en evaluación del nuevo personal contratado Tipo

Cuantitativo

Meta

100

Unidad

Puntos

Niveles*

O: 90 – 100 A: 70 – 89 C: 0 – 69

Frecuencia

Trimestral

Indicador Rendimiento promedio del 2 personal Tipo

Cualitativo

Meta

Muy bueno

Niveles*

O: Muy bueno A: Bueno C: Malo / Muy malo

Frecuencia

Bimestral

Tema 2: Clima laboral Objetivo 1: Mantener un clima laboral participativo, ameno y empático en la organización Indicador Cantidad de quejas 1 presentadas, de manera formal o informal Tipo

Cuantitativo

Meta

Unidad

Quejas

Niveles*

O: 0 – 2 A: 2 – 4 C: 5 – 10

Frecuencia

Mensual

Indicador Sensación de reconocimiento 2 por parte de los trabajadores Tipo 23

Cualitativo

Meta

Muy bueno

Niveles*

O: Muy bueno A: Bueno C: Malo / Muy malo

Frecuencia

Trimestral

Indicador Calidad de comunicaciรณn 3 entre el personal y oficinas Tipo

Cualitativo

Meta

Muy bueno

Niveles*

O: Muy bueno A: Bueno C: Malo / Muy malo

Frecuencia

Trimestral

Objetivo 2: Cumplir con el pago de salarios de manera puntual Indicador Cantidad de pagos 1 efectuados a destiempo Tipo

Cuantitativo

Meta

Unidad

Pagos

Niveles*

O: 0 – 0 A: 0 – 1 C: 1 – 10

Frecuencia

Mensual

Objetivo 3: Incrementar en 20% el presupuesto para iniciativas de clima laboral Indicador Dinero invertido en 1 iniciativas de clima laboral Tipo

Cuantitativo

Meta

7000

Unidad

Dólares

Niveles*

O: 6000 – 7000 A: 5000 – 6000 C: 0 – 5000

Frecuencia

Anual

Tema 3: Tecnología Objetivo 1: Implementar un sistema integrado de software de gestión de planillas y RRHH

Indicador Número de módulos de 1 software de gestión de planillas y RRHH implementados Tipo

Cuantitativo

Meta

Unidad

Módulos

Niveles*

O: 3 – 4 A: 1 – 2 C: 0 – 0

Frecuencia

Semestral

Objetivo 2: Implementar un sistema de software para mejorar la comunicación interna y colaboración en el entorno de trabajo Indicador Número de módulos de 1 software de colaboración implementados Tipo

Cuantitativo

Meta

Unidad

Módulos

Niveles*

O: 3 – 4 A: 1 – 2 C: 0 – 0

Frecuencia *

O: A: C:

Semestral

Óptimo Aceptable Crítico

Debemos tener cuidado con confundir indicadores de acción con indicadores de resultado. Para medir el cumplimiento de los objetivos debemos medir resultados, no acciones. Por ejemplo, en el Objetivo 1 del Tema 2, podríamos estar tentados a definir un indicador llamado “Charlas de motivación realizadas”, sin embargo este indicador permite medir las acciones tomadas para lograr el objetivo, pero no ayuda a verificar si realmente el objetivo fue alcanzado. Asimismo, para prevenir el efecto parálisis por análisis, debemos evitar definir demasiados indicadores. Según Stacy Barr en “202 tips for performance measurement” (2011), el número recomendable de indicadores es entre cinco y nueve. 27

Por otra parte, aunque esta fase puede ser desarrollada sólo por una persona (tal como el jefe o líder), es recomendable trabajar en equipo y de manera colaborativa. Esto no sólo ayudará a mejorar la calidad de las ideas al crear el Balanced Scorecard, sino que también ayudará a que todos estén de acuerdo y se sientan comprometidos con los objetivos planteados.

En la fase Definición se ha desarrollado indicadores de rendimiento para monitorear el logro de los objetivos estratégicos. Con esto se busca garantizar que la Gestión del Conocimiento realmente beneficie a la organización, y al equipo funcional. Sin embargo, es preciso advertir que estos indicadores no representan la efectividad de la Gestión del Conocimiento, pues el logro de los objetivos no depende directamente de ésta, sino del trabajo multidisciplinario del equipo humano. Entonces, lo que realmente se pretende al medir el cumplimiento de los objetivos es detectar en qué áreas debe enfocarse la Gestión del Conocimiento para ser de más ayuda. Obviamente, para lograr esto, es necesario alimentar constantemente los indicadores definidos. Este capítulo muestra cómo generar un reporte de indicadores que permita monitorear y analizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, para detectar así las áreas en las que la Gestión del Conocimiento debe enfocarse.

Mediciรณn Medir el cumplimiento de objetivos

Recopila y registra los datos actuales de los indicadores, respetando la frecuencia de mediciรณn definida para cada uno de ellos. Observaciรณn: por razones didรกcticas, en el ejemplo se considera que los indicadores registran datos de fechas anteriores.

Lunes

SET

Tema 1

Objetivo 1

Indicador 1

Puntaje promedio obtenido en evaluaciรณn del nuevo personal contratado Historial de datos (Frecuencia: trimestral) 1

Marzo 2019

Junio 2019

Setiembre 2019

Tema 1

Objetivo 1

Indicador 2

Rendimiento promedio del personal Historial de datos (Frecuencia: bimestral) 1

Febrero 2019

Bueno

Abril 2019

Muy Bueno

Junio 2019

Bueno

Agosto 2019

Bueno

Octubre 2019

NO APLICA

Tema 2

Objetivo 1

Indicador 1

Cantidad de quejas presentadas, de manera formal o informal Historial de datos (Frecuencia: mensual) 1

Enero 2019

Febrero 2019

Marzo 2019

Abril 2019

Mayo 2019

Junio 2019

Julio 2019

Agosto 2019

Setiembre 2019

Tema 2

Objetivo 1

Indicador 2

Sensaciรณn de reconocimiento por parte de los trabajadores Historial de datos (Frecuencia: trimestral) 1

Marzo 2019

Bueno

Junio 2019

Malo

Setiembre 2019

Malo

Tema 2

Objetivo 1

Indicador 3

Calidad de comunicaciรณn entre el personal y oficinas Historial de datos (Frecuencia: trimestral) 1

Marzo 2019

Malo

Junio 2019

Bueno

Setiembre 2019

Bueno

Tema 2

Objetivo 2

Indicador 1

Cantidad de pagos efectuados a destiempo Historial de datos (Frecuencia: mensual) 1

Enero 2019

Febrero 2019

Marzo 2019

Abril 2019

Mayo 2019

Junio 2019

Julio 2019

Agosto 2019

Setiembre 2019

Tema 2

Objetivo 3

Indicador 1

Dinero invertido en iniciativas de clima laboral Historial de datos (Frecuencia: anual) 1

2019

Tema 3

NO APLICA

Objetivo 1

Indicador 1

Número de módulos de software de gestión de planillas y RRHH implementados Historial de datos (Frecuencia: semestral) 1

Junio 2019

Diciembre 2019

NO APLICA

Tema 3

Objetivo 2

Indicador 1

Número de módulos de software de colaboración implementados Historial de datos (Frecuencia: semestral) 1

Junio 2019

Diciembre 2019

NO APLICA

Analiza el estado actual de los indicadores, al igual que sus tendencias, e identifica aquellos con menor rendimiento o tendencias negativas. Reporte de indicadores T1

Malo

Bueno

Los indicadores identificados, así como también los temas y objetivos a los cuales éstos pertenecen, probablemente sean el principal tema de conversación durante la fase Retrospectiva. 35

Busca posibles mejoras en la definición de los indicadores, objetivos y temas estratégicos. Por ejemplo, el valor actual del indicador “Cantidad de pagos efectuados a destiempo” (T2O2I1) es “2”, y muestra un estado “Crítico”. Sin embargo, si tu organización tiene 800 empleados quizá el estado del indicador sea un poco exagerado. Esta podría ser una buena oportunidad para modificar los niveles de dicho indicador. Es justamente por este motivo que la fase Medición retroalimenta a la fase Definición, y viceversa. Esto permite mejorar constantemente la definición de los temas y objetivos estratégicos, y la manera cómo se les da seguimiento. Además, es recomendable que las fases Definición y Medición se ejecuten, por lo menos, una vez cada mes. Esto ayudará a garantizar un alineamiento constante de la Gestión del Conocimiento con el entorno cambiante de la organización y del equipo.

Cada semana

Ahora que tenemos un método para alinear la Gestión del Conocimiento con los intereses del equipo funcional, ya podemos comenzar a gestionar el conocimiento. Lo primero que debemos recordar es que el conocimiento se encuentra en las personas, y está en constante cambio y movimiento debido a la interacción de las personas al realizar sus actividades diarias. Así también, es preciso recordar que el conocimiento no sólo se manifiesta en la forma de manuales, informes o bases de datos; sino también en la forma de creencias, valores o puntos de vista, que surgen a partir de las experiencias de las personas. Por tal motivo, compartir experiencias es crucial en la gestión del conocimiento. En este capítulo se muestra la ejecución de una técnica de retrospectiva comúnmente utilizada en metodologías ágiles de gestión de proyectos. Esta técnica, a veces conocida como “Gone well/Not gone well”, permite compartir experiencias entre los miembros de un equipo humano, mientras analizan su desempeño durante el último periodo de trabajo (en este caso, una semana). 38

Retrospectiva Analizar el desempeño del equipo

Si aún no lo has hecho, coordina con tu equipo y definan un día de la semana en el que puedan reunirse. Cada lunes de 10 am a 11 am

En esta reunión se llevará a cabo una técnica de retrospectiva sumamente colaborativa. En ese sentido, la duración de la reunión puede variar según el número de personas que participan. Mientras más personas participen, más durará la reunión. Por tal motivo, es recomendable que el número de participantes no exceda de siete personas, lo cual ayudará a que la reunión no dure más de una hora.

Si tu equipo está conformado por más de siete personas (incluyéndote) o les es imposible dejar por un momento las labores cotidianas, puedes realizar la reunión sólo con algunos de los miembros del equipo. Esto no debería significar ningún problema, ya que habrá una reunión de retrospectiva cada semana. Es decir, los miembros seleccionados para participar de la reunión pueden variar de una semana a otra, de tal manera que todos tengan al menos una oportunidad para participar. Por otra parte, tal como se verá en los siguientes capítulos, otras fases de la metodología incluyen técnicas que deben realizarse cada semana, y de preferencia inmediatamente después de la reunión de retrospectiva. Por tal motivo, en el día de la semana que elijan para reunirse, es recomendable (pero no obligatorio) que tengan un total de dos o tres horas disponibles.

Prepara los siguientes materiales:

Notas adhesivas Por lo menos dos de distinto color, tal como verde y rojo.

Plumones Por lo menos dos de distinto color, tal como azul y rojo.

Pizarra acrĂlica O en su defecto, papelĂłgrafos.

Prepara una zona donde puedan reunirse como se muestra en la siguiente imagen.

Es recomendable que los participantes se encuentren sentados, no sólo para prevenir el cansancio durante la reunión, sino también para crear un ambiente relajado donde todos tengan un mismo nivel de participación. Esto evitará que alguien (como el jefe o líder del equipo) proyecte una imagen de autoridad o ponente, lo cual permitirá que el equipo sienta mayor libertad para compartir sus ideas.

Reparte entre los participantes el último reporte de indicadores de rendimiento (disponible luego de ejecutar la fase Medición), y tómense un momento para repasar los temas y objetivos estratégicos, así como también el estado actual de los indicadores. Es preciso mencionar que no es necesario (aún) interpretar o encontrar las razones del estado actual de los indicadores. La retrospectiva, en sí misma, permitirá hacer eso en los siguientes pasos. Lo que sí es necesario, es recordar al equipo los objetivos estratégicos planteados, y cómo éstos se vienen desarrollando. De esta manera se establece la temática principal de la retrospectiva. Los temas estratégicos, objetivos e indicadores deben ser líneas guía que permitan garantizar que las ideas y los asuntos tratados en la retrospectiva sean idóneos a la misión, visión y estrategia del equipo funcional.

Plantea las siguientes preguntas acerca del trabajo realizado desde la última reunión de retrospectiva: -

¿Qué hicimos bien?

¿Qué hicimos mal?

Estas preguntas permiten encontrar las mejoras que se han realizado, y los problemas que se han presentado. Y es preciso entender los “problemas”, no sólo como cosas negativas, sino también como oportunidades por aprovechar. Dado que se realiza una retrospectiva cada semana, las respuestas a estas preguntas, en su mayoría, serán referentes a la última semana de trabajo. En caso que ésta sea la primera retrospectiva que realizan, enfóquense en determinar el estado actual de su desempeño como equipo humano, al igual que como oficina dentro de la organización. En ese sentido, es incluso recomendable cambiar las preguntas a: -

¿Qué está bien? ¿Qué está mal? 44

Comienza con la lluvia de “respuestas”, y deja que el caos creativo guíe la reunión. Sin embargo, dentro del caos debe haber cierto orden, por lo que la persona que dé una respuesta debe escribirla en una nota adhesiva, salir al frente y colocarla en la pizarra. Asimismo, después de colocar la nota adhesiva, debe hacer un comentario y dar más detalles de su idea.

Lunes

Hemos instalado un dispensador de agua en la oficina. Y por alguna razón esto parece haber ayudado a mejorar la colaboración en nuestras actividades diarias.

SET

Sí, es cierto. Creo que es porque está situado en un lugar céntrico. Varios de nosotros nos cruzamos al servirnos agua y aprovechamos para conversar.

Mejoras y problemas detectados

La aplicación de software ha agilizado el trámite de pagos

Se ha instalado un dispensador de agua en la oficina

Se está realizando una capacitación cada semana

No se premia al personal por buen desempeño

El sistema de software de pagos falló

Convocatorias de trabajo no atraen a personal calificado Tuvimos que quedarnos horas extras para culminar con los pagos

Algunas sillas giratorias rechinan

Es conveniente dibujar en la pizarra dos secciones que permitan separar las respuestas acerca de lo que se hizo bien (mejoras), y las respuestas acerca de lo que se hizo mal (problemas u oportunidades por aprovechar).

Así también, es recomendable utilizar notas adhesivas verdes para registrar lo que se hizo bien, y notas adhesivas rojas para lo que se hizo mal (o los colores equivalentes que hayan elegido). Una de las razones de utilizar recursos visuales, tal como: notas adhesivas, imágenes y colores; es para mejorar la comunicación entre los miembros del equipo. Tanto es así que permitirá lograr un entendimiento colectivo acerca de cosas puntuales, sin tener que decirlas con palabras. Por ejemplo, al ver una nota adhesiva junto a una cara feliz podemos entender que representa algo bueno. Pero al ver una nota adhesiva junto a una cara triste es fácil deducir que se trata de un problema. Por otra parte, las ideas registradas en las notas adhesivas no deberían exceder de diez palabras. Esto permitirá escribir con letras grandes (y de preferencia imprenta), de modo tal que los participantes no tengan que forzar la vista para leer las ideas. 47

En caso que esta sea la primera retrospectiva que realizan, es posible que algunos de los problemas detectados sean la negación de sus objetivos. Por ejemplo, alguien podría opinar que algo malo es que “No tienen un clima laboral participativo”. Esta idea es la negación del Objetivo 1 del Tema estratégico 2 (ver fase Definición). En estos casos, es muy útil la popular técnica de “Los cinco ¿Por qué?” para encontrar el problema original. Si bien esta dinámica tiene como meta principal analizar el desempeño del equipo, un beneficio adicional e IGUAL DE IMPORTANTE es que permite compartir experiencias. Por tal motivo, es preciso reconocer y valorar todas las ideas, e incentivar el caos creativo. Por último, es conveniente que las mejoras y problemas detectados cada semana sean registrados en una “bitácora de retrospectivas”. Esto permitirá dar un seguimiento cualitativo al desempeño del equipo humano.

En colaboración con los demás participantes, categoriza los problemas detectados según su afinidad o naturaleza, creando islas con las notas adhesivas.

Algunas sillas giratorias rechinan NUEVO

No se premia al personal por buen desempeño

Convocatorias de trabajo no atraen a personal calificado

NUEVO

El sistema de software de pagos falló

Tuvimos que quedarnos horas extras para culminar con los pagos

NUEVO

En caso que esta no sea la primera reunión de retrospectiva que realizan, lo más probable es que ya existan varias islas de problemas. Por lo tanto, los nuevos problemas detectados podrían ir directamente a islas ya existentes, o servir para crear nuevas islas. Así también, algunos de los problemas detectados en reuniones anteriores ya podrían haber sido solucionados, por lo que sus notas adhesivas deberían retirarse, o incluso podría ser necesario eliminar por completo una isla. Asimismo, es recomendable marcar los nuevos problemas con una etiqueta de “Nuevo”, la cual permita identificarlos rápidamente. Es preciso indicar que no existe una regla exacta para categorizar los problemas. Los participantes deben crear las islas utilizando los problemas que consideren que están relacionados. Aun así, esto no debería ser motivo de preocupación ya que cada semana se realiza una retrospectiva, por lo que siempre habrá oportunidad de unir, dividir, crear o eliminar alguna isla. 50

En colaboración con los demás participantes, asigna una prioridad a las islas conformadas para determinar en qué orden se atenderán los problemas.

Algunas sillas giratorias rechinan

NUEVO

No se premia al personal por buen desempeño

2 Convocatorias de trabajo no atraen a personal calificado

NUEVO

El sistema de software de pagos falló

Tuvimos que quedarnos horas extras para culminar con los pagos

NUEVO

La asignación de prioridades debe ser en base al estado actual de los indicadores (ver fase Medición) y en la percepción del equipo humano acerca de la urgencia e impacto de los problemas. Asimismo, el mapa estratégico (ver fase Definición) puede ser una referencia muy útil para establecer las prioridades. Es conveniente mencionar que, de una semana a otra, la prioridad de una isla podría cambiar, ya que la realidad del equipo cambia constantemente. Por tal motivo, es recomendable que las islas de problemas priorizadas sean atendidas de inmediato.

La fase Retrospectiva ha permitido crear un espacio donde los miembros del equipo puedan compartir sus experiencias, al mismo tiempo que analizan su desempeño en el último periodo de trabajo. De esta manera, las experiencias compartidas se sintetizan en mejoras realizadas y problemas presentados durante la última semana. Aunque quizá no lo hayamos advertido, al encontrar los problemas del equipo estamos también encontrando oportunidades de innovación y mejora, las cuales son el tipo de iniciativas que se busca generar con la Gestión del Conocimiento. Y es necesario ver estas iniciativas no sólo como un fin, sino también como un medio, ya que la Gestión del Conocimiento se trata de un modelo de trabajo iterativo. En ese sentido, al implementar estas iniciativas encontraremos conocimiento que permitirá generar nuevas oportunidades de innovación y mejora. Por tanto, en este capítulo se documenta una versión de la técnica “Visual Story Mapping”, con la cual se planificará soluciones para los problemas detectados en la Retrospectiva. Los pasos mostrados a continuación, en gran medida, siguen la secuencia propuesta por Jeff Patton en el whitepaper “It’s All in How You Slice” (2005). 53

Planificación Semanal Desarrollar planes de mejora

Si aún no lo has hecho, coordina con tu equipo y definan un día de la semana en el que puedan reunirse. Cada lunes de 11 am a 12 pm

En esta reunión se llevará a cabo una técnica de planificación de proyectos sumamente colaborativa, la cual fomenta la interacción y el intercambio de ideas entre los participantes. Por tal motivo, es recomendable que la reunión tenga un tiempo límite de duración, el cual no debería exceder de una hora.

Además, es recomendable que esta fase sea ejecutada inmediatamente después de la fase Retrospectiva. En ese sentido, esta reunión debería ser realizada con los mismos participantes de la reunión de retrospectiva, documentada en el capítulo anterior. Es preciso recordar que el número de participantes de la Retrospectiva fue limitado a siete personas. Entonces, en vista de que la técnica documentada en este capítulo es de naturaleza colaborativa, este número reducido de participantes podría ayudar a que la reunión no exceda su tiempo límite.

De la fase anterior, elige la isla de problemas de mayor prioridad y que aún no cuente con un plan de acción para atenderla.

El sistema de software de pagos falló

Tuvimos que quedarnos horas extras para culminar con los pagos

1 55

Dado que es recomendable que esta fase sea ejecutada justo después de la fase Retrospectiva, deberás tener a la mano los siguientes materiales: Notas adhesivas Por lo menos dos de distinto color, tal como celeste y amarillo.

Plumones Por lo menos dos de distinto color, tal como azul y rojo.

Pizarra acrílica O en su defecto, papelógrafos.

Para evitar confusiones, es conveniente que las notas adhesivas sean de colores distintos a los utilizados en la fase anterior. Asimismo, por razones que se verán en los siguientes pasos, es recomendable que la pizarra (o el área de trabajo preparada con papelógrafos) sea más ancha que alta.

En colaboración con los demás participantes, responde a la siguiente pregunta: “¿Qué debemos hacer para solucionar este problema (o aprovechar esta oportunidad)?” Cada respuesta debe ser escrita en una nota adhesiva y ser colocada en la pizarra. Crear un Excel para calcular manualmente los pagos

Desarrollar un plan de contingencia

Lunes

SET

*TI: Oficina de Tecnologías de la Información

Crear alerta en calendario para que TI* notifique eventos de riesgo

Asimismo, cada respuesta debe iniciar con un verbo, o al menos contener uno. De este modo se indica claramente que las respuestas son acciones a ejecutar. En un primer momento podrían surgir ideas generales acerca de lo que se debe hacer para solucionar el problema, como por ejemplo: “Desarrollar un plan de contingencia” (nota adhesiva en la imagen anterior). Sin embargo, lo que se busca es determinar las tareas específicas que se deben realizar, por lo que es necesario ir desmenuzando y detallando estas ideas generales.

Crear un Excel para calcular pagos a partir de reportes semanales

Solicitar a TI una opción en el sistema para cargar pagos desde Excel Definir reportes semanales necesarios para procesar pagos en Excel

Crear alerta en calendario para generar reportes semanales de contingencia

Crear alerta en calendario para que TI notifique eventos de riesgo

Documentar procedimiento de contingencia para ejecutar pagos

Solicitar a TI una opción en el sistema para sacar reportes semanales

El nivel de “granularidad” de las tareas será determinado durante el proceso, y por lo general mediante un consenso tácito entre los participantes.

En colaboración con los demás participantes, asigna un valor a cada tarea, anotándolo en su respectiva nota adhesiva. El valor que tiene una tarea debe ser determinado según su resultado esperado, y el beneficio que éste conlleva.

Crear un Excel para calcular pagos a partir de reportes semanales ALTO Crear alerta en calendario para generar reportes semanales de contingencia MEDIO

Solicitar a TI una opción en el sistema para cargar pagos desde Excel ALTO

Definir reportes semanales necesarios para procesar pagos en Excel ALTO Crear alerta en calendario para que TI notifique eventos de riesgo BAJO

Documentar procedimiento de contingencia para ejecutar pagos BAJO Solicitar a TI una opción en el sistema para sacar reportes semanales ALTO

El valor de una tarea se puede determinar en escalas, tal como: “alto”, “medio” y “bajo”. Sin embargo, también es posible utilizar etiquetas, como por ejemplo el símbolo “$”. Las tareas que tengan más símbolos “$” son las que tendrán mayor valor. Si los participantes cumplen distintos roles en las actividades diarias del equipo funcional, es probable que se presenten muchos casos de discusión, los cuales deben ser aprovechados para compartir ideas, dudas y argumentos que permitan comprender las diferentes perspectivas de cada participante.

SECUENCIA

Muy importante

IMPORTANCIA

Dibuja en la pizarra un diagrama de “Secuencia vs Importancia”, tal como se muestra a continuación.

Poco importante

SECUENCIA

Muy importante

IMPORTANCIA

En colaboraciรณn con los demรกs participantes, ubica las notas adhesivas de izquierda a derecha, siguiendo un orden lรณgico.

Poco importante

Crear alerta en calendario para que TI notifique eventos de riesgo BAJO

Definir reportes semanales necesarios para procesar pagos en Excel ALTO

Crear un Excel para calcular pagos a partir de reportes semanales ALTO

Solicitar a TI una opciรณn en el sistema para sacar reportes semanales ALTO

Solicitar a TI una opciรณn en el sistema para cargar pagos desde Excel ALTO

Documentar el procedimiento de contingencia para ejecutar pagos BAJO

Crear alerta en calendario para generar reportes semanales de contingencia MEDIO

Si existen tareas que, según un orden lógico, se realizan al mismo tiempo, las notas adhesivas pueden colocarse al mismo nivel en la secuencia, tal como las notas adhesivas “D” y “E” en la imagen anterior. Es conveniente aclarar que la secuencia no representa el orden en que las tareas serán implementadas, sino que representa la "historia" del proyecto que se esta creando. Por ejemplo, la tarea "Crear alerta en calendario para que TI notifique eventos de riesgo" no necesariamente debe ejecutarse primero, pero resulta mucho más entendible y lógico contar la historia del proyecto comenzando con una tarea de prevención, en lugar de comenzar con una tarea de corrección. En ese sentido, la secuencia funciona como una herramienta de comunicación que facilita el entendimiento del proyecto.

En este caso, si necesitáramos explicarle a alguien el proyecto, podríamos hacerlo de la siguiente manera: "Primero debemos (A) crear una alerta en el calendario para que el área de TI nos comunique eventos que puedan poner en riesgo el sistema de pagos. Luego, debemos (B) definir los reportes semanales que necesitamos sacar del sistema para calcular los pagos usando un archivo Excel. Luego de esto, debemos (C) crear el archivo Excel para calcular los pagos del mes, a partir de los reportes semanales. Después, debemos (D) solicitar al área de TI que cree una opción en el sistema para sacar los reportes cada semana, y además (E) una opción para cargar los pagos que hayamos generado en el archivo Excel. Luego, debemos (F) documentar este procedimiento de contingencia para el cálculo y ejecución de los pagos. Finalmente, debemos (G) crear una alerta en el calendario para recordar sacar los reportes necesarios cada semana." 63

SECUENCIA

Muy importante

IMPORTANCIA

En colaboración con los demás participantes, ordena las notas adhesivas de manera vertical, según su importancia de ejecución. Arriba las más importantes, abajo las menos importantes.

Poco importante

Es preciso evitar confundir el valor de una tarea con su importancia. Por ejemplo, la tarea “Solicitar a TI una opción en el sistema para cargar pagos desde Excel” (nota adhesiva “E”) tiene un valor alto, ya que permitiría que los pagos que se calcularon y efectuaron usando un archivo Excel se registren automáticamente en el sistema. Aun así, tiene poca importancia, porque incluso sin esa opción, estos pagos podrían registrarse uno por uno en el sistema, tal como se haría de manera habitual. 64

Es probable que se presenten situaciones conflictivas, en las cuales varios de los participantes le dan una importancia distinta a una determinada tarea, por lo que su nota adhesiva se mueve constantemente de una ubicación a otra. En esos casos, lo más útil es: retirar la nota adhesiva, aprovechar la situación para discutir las diferentes posiciones de cada participante, llegar a un acuerdo, y reubicar la nota adhesiva.

SECUENCIA

Muy importante

IMPORTANCIA

En colaboración con los demás participantes, identifica rupturas lógicas en la secuencia, creando bloques con tareas estrechamente relacionadas. Luego, dibuja líneas verticales como si fueran “carriles de natación”, y asigna un nombre a cada carril.

Poco importante

Prevención

Contingencia

Control

G F

E A

Las rupturas lógicas permiten analizar y entender mejor el proyecto, por lo que, en algunos casos, encontrar estas rupturas no será tan sencillo. En ese sentido, quizá sea necesario modificar la secuencia o incluso la granularidad de algunas tareas. Sin embargo, esto no debería ser un problema, ya que el uso de recursos visuales (notas adhesivas, imágenes, etc.) permite realizar estos cambios de manera rápida, sencilla y, sobre todo, de manera colaborativa.

SECUENCIA

Muy importante Prevención

IMPORTANCIA

En colaboración con los demás participantes, define el primer hito del proyecto, trazando una línea horizontal debajo de las tareas que serán incluidas, y que atraviese todos los “carriles” de la secuencia.

Poco importante

Contingencia

Control H1

G F

E A

El primer hito debería incluir la menor cantidad de tareas que proporcionen el beneficio mínimo y básico del proyecto. De esta manera podemos asegurarnos, lo antes posible, de que lo planteado en el proyecto es lo que realmente se necesita para solucionar el problema abordado. Por ejemplo, en este caso, las tareas incluidas son: -

(B) Definir reportes semanales necesarios para procesar pagos en Excel

(D) Solicitar a TI una opción en el sistema para sacar reportes semanales

Después de ejecutar estas tareas la solución de pagos de contingencia sería mínimamente utilizable, y se podría verificar si realmente funciona. Si es así, con toda seguridad podemos continuar con las tareas restantes. Si no, será necesario plantear una nueva solución.

En colaboración con los demás participantes, estima la complejidad de cada tarea y anótala en su respectiva nota adhesiva. Esta complejidad, también conocida como peso o puntaje, debe ser estimada en unidades numéricas abstractas. Por ejemplo, se puede establecer que una tarea relativamente sencilla tiene un peso de “1” o “2”, y a partir de ahí estimar el peso de otras tareas. (A)

(B)

(C)

Crear alerta en calendario para que TI notifique eventos de riesgo BAJO 1

Definir reportes semanales necesarios para procesar pagos en Excel

Crear un Excel para calcular pagos a partir de reportes semanales

(D)

(E)

(F)

Solicitar a TI una opción en el sistema para sacar reportes semanales

Solicitar a TI una opción en el sistema para cargar pagos desde Excel

Documentar el procedimiento de contingencia para ejecutar pagos

ALTO

(G) Crear alerta en calendario para generar reportes semanales de contingencia 1 MEDIO

ALTO

BAJO

En este tipo de estimaciones (utilizadas comúnmente en metodologías ágiles de gestión de proyectos), es recomendable que los pesos estimados sean valores de la secuencia Fibonacci (0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13...). Esta secuencia es muy útil porque refleja la incertidumbre que existe al estimar las tareas, sobre todo cuando son tareas muy grandes o complejas. Tal como se verá con más detalle en la fase Trabajo Semanal, el peso permitirá determinar la velocidad del equipo al desarrollar las tareas, y por lo tanto permitirá también calcular la duración del proyecto. Por ejemplo, si el equipo puede desarrollar un peso promedio de “7” cada semana, entonces, en este caso, el proyecto podría ser concluido aproximadamente en dos semanas. Suponiendo que éste sea el único proyecto siendo implementado.

Muy importante

SECUENCIA Prevención

IMPORTANCIA

En colaboración con los demás participantes, determina los siguientes hitos del proyecto, trazando una línea horizontal debajo de las tareas que serán incluidas en cada hito. De esta manera, se establece el orden en que las tareas serán desarrolladas.

Poco importante

Contingencia

Control H1

G H2

A H3

Al definir los hitos del proyecto es recomendable tomar en cuenta el valor asignado a cada tarea, ya que podría interesarnos incluir las tareas de mayor valor en hitos más tempranos. Finalmente, luego de definir los hitos, tendremos un modelo visual que transmita la historia del proyecto de manera efectiva, incluyendo: tareas, prioridades, pesos y “duración”. 70

Repite este proceso (desde el paso 1), para las demรกs islas de problemas priorizadas en la fase Retrospectiva.

Lunes

SECUENCIA

Muy importante

Carril 1

IMPORTANCIA

SET

Carril 2

M H1

N H2

Poco importante

Muy importante

SECUENCIA Carril 1

Carril 2

Carril 3

IMPORTANCIA

Z H2

X H3

Poco importante

Tal como se había comentado, la reunión desarrollada en esta fase no debería durar más de una hora. Por lo tanto, si al finalizar la reunión aún quedan islas de problemas sin un plan de acción para atenderlas, es mejor dejarlas para la reunión de la próxima semana. Es preciso indicar que algunas islas de problemas pueden requerir soluciones muy complejas, las cuales incluso deban ser atendidas por equipos de trabajo especializados (internos o externos a la organización). Por otra parte, puede también haber islas de problemas que requieran soluciones muy sencillas, las cuales incluso no necesiten ser planificadas de manera tan rigurosa. Por ejemplo, en este caso, el problema “Algunas sillas giratorias rechinan” (ver fase Retrospectiva), puede ser solucionado con una sola tarea: “Echar grasa a las sillas giratorias”. (U) Echar grasa a las sillas giratorias 1

BAJO

Luego, para terminar, dibuja en la pizarra un tablero de tareas, tal como se muestra en la siguiente imagen. Tareas pendientes Tareas en ejecuciรณn Tareas completadas

POR HACER

HACIENDO

HECHO

! 1

2 3

Tareas de la isla de prioridad 3

Tareas de la isla de prioridad 2 Tareas de la isla de prioridad 1 Urgencias, imprevistos y otros 73

El número de filas dependerá de las islas de problemas priorizadas en la fase Retrospectiva, así como también del número de proyectos que el equipo está dispuesto a implementar de manera simultánea.

En colaboración con los demás participantes, determina qué tareas de los proyectos planificados comenzarán a ser desarrolladas de inmediato, y ubica sus notas adhesivas en la columna “Por hacer”, en las filas donde corresponda.

POR HACER

! 1 2 3

B D

HACIENDO

HECHO

Es conveniente también ubicar las notas adhesivas de las tareas planificadas como “Urgencias, imprevistos y otros”. En este caso: “Echar grasa a las sillas giratorias” (nota adhesiva “U”). El uso del tablero de tareas será mucho más intensivo en la fase Trabajo Semanal. Aún así, quizá éste sea buen momento para definir responsabilidades, indicando quién atenderá cada tarea. Para ello, marca cada nota adhesiva con una etiqueta que tenga escrito el nombre de la persona responsable. (B)

(C)

(D)

Definir reportes semanales necesarios para CARLOS procesar pagos en Excel ALTO 2

Crear un Excel para calcular pagos a partir SILVIA de reportes semanales

Solicitar a TI una opción en el sistemaJUAN para sacar reportes semanales

(U) Echar grasa a las sillas CARLOS giratorias 1

BAJO

ALTO

Finalmente, es conveniente mencionar que, en una metodología de Gestión del Conocimiento, una fase enfocada en planificar proyectos puede parecer fuera de lugar. Sin embargo, quizá ésta sea una de las fases más importantes de la metodología K-make. Esta fase debe su importancia a que el objetivo final de la Gestión del Conocimiento es impulsar iniciativas de innovación y mejora. En ese sentido, la planificación de proyectos es la declaración de intenciones de dichas iniciativas. Además, tal como se mostrará en la fase Contribución, la planificación de proyectos sirve de brújula para encontrar el conocimiento que debe almacenarse, el cual también ayudará a generar nuevas iniciativas de innovación y mejora.

En el capítulo anterior se ha mostrado una forma ágil de planificar proyectos que solucionen los problemas detectados en la Retrospectiva. Estos proyectos son iniciativas de innovación y mejora que, gracias a lo desarrollado en las fases Definición y Medición, están perfectamente alineadas con los intereses del equipo. Además, al ejecutar estos proyectos, encontraremos el conocimiento necesario para completar cada una de sus tareas, pero también conocimiento útil para generar nuevas iniciativas de innovación y mejora. Es preciso advertir que dicho conocimiento puede estar dentro y fuera de la organización, por lo que se puede afirmar que el equipo humano tiene ya un conocimiento acumulado, que puede ser útil para implementar las iniciativas planificadas. Entonces, debemos aprovechar este conocimiento, facilitando su intercambio entre los miembros del equipo. Por lo tanto, en este capítulo se documenta una versión de la técnica “Coding Dojo”, comúnmente utilizada por equipos de desarrollo de software en metodologías ágiles. Esta técnica permite crear un espacio de aprendizaje basado en la práctica, donde se realiza un juego de roles entre los miembros del equipo. Esto no sólo permite mantener al equipo debidamente capacitado, sino también generar empatía e inteligencia colectiva. 77

Intercambio Interiorizar el conocimiento

Si aún no lo has hecho, coordina con tu equipo y definan un día de la semana en el que puedan reunirse. Cada lunes de 12 pm a 1 pm

En esta reunión se llevará a cabo un taller de entrenamiento cuya dinámica está basada en un “juego de roles”. Tal como se verá en los siguientes pasos, la duración de esta reunión puede variar según el número de personas que participan. Mientras más personas participen, más durará la reunión. Por tal motivo, es recomendable que los participantes no sean más de siete personas, lo cual evitará que la reunión dure más de una hora.

Además, es recomendable que esta fase sea ejecutada justo después de la fase Planificación Semanal. En ese sentido, esta reunión debería ser realizada con los mismos participantes de la reunión de planificación, documentada en el capítulo anterior.

En colaboración con los demás participantes, elige una actividad laboral que realicen con frecuencia. En esta fase, la actividad elegida será ejecutada a modo de entrenamiento. Calcular y ejecutar los pagos del mes

De ser posible, la actividad elegida debería estar relacionada con los problemas detectados durante la fase Retrospectiva, y además ser útil a las tareas y proyectos planificados en la fase Planificación Semanal.

Por otra parte, es de esperarse que en un equipo funcional cada miembro tenga un rol y responsabilidades distintas. Por lo tanto, no es realmente necesario que todos los participantes de la reunión sepan cómo ejecutar la actividad elegida.

Prepara todos los materiales necesarios para ejecutar la actividad elegida. Además, es imperativo tener a la mano un cronómetro con alarma. Por ejemplo, en este caso, además del cronómetro, será necesario contar con una computadora. Y por razones que se explican más adelante, también será útil un proyector.

Prepara una zona donde puedan reunirse como se muestra en la siguiente imagen.

Uno de los participantes debe ofrecerse como voluntario (o ser seleccionado) para iniciar la ejecución de la actividad. Esta persona es conocida como el “piloto” o “conductor”, y es quien debe tener a la mano todos los materiales. Tal como se verá en los siguientes pasos, más de una persona asumirá el rol de piloto durante todo el taller. Sin embargo, el piloto inicial debería ser la persona que conoce y domina la ejecución de la actividad elegida. 81

Por otra parte, es necesario que todos los participantes puedan observar la ejecuciĂłn de la actividad. Por tal motivo, si la actividad elegida debe ser realizada en una computadora (como en este caso), es recomendable utilizar un proyector. En caso que la actividad elegida deba realizarse de manera fĂsica o manual, es recomendable que el piloto se ubique en un punto visible para los demĂĄs participantes. Asimismo, dependiendo del tipo de actividad, los participantes pueden estar sentados o parados.

Configura la alarma del cronรณmetro en siete minutos, y den inicio al taller. El piloto dispondrรก sรณlo de ese tiempo para ejecutar la actividad elegida, y debe ir explicando en voz alta cada paso que realiza. Finalmente, cuando suene la alarma, debe detenerse y dejar las cosas tal como quedaron hasta ese momento, incluso si la actividad no se pudo concluir.

Lunes

Primero abrimos el navegador Web, e ingresamos a la pรกgina www.sistema-de-pagos.com...

SET

Si el piloto no conoce los pasos que se deben realizar, entonces la persona que conoce y domina la actividad elegida debe guiar su ejecución.

Primero debes abrir el navegador Web, e ingresar a la página www.sistema-de-pagos.com...

Además, es probable que algunos de los participantes no estén familiarizados con la actividad que se esta ejecutando. Por tal motivo, es recomendable explicar cosas que incluso pueden parecer obvias o inocentes. Por ejemplo, en lugar de decir: "Primero, ingresamos al sistema de pagos...", es mucho mejor decir: "Primero abrimos el navegador Web, e ingresamos a la página www.sistema-de-pagos.com..." 84

Transcurridos los siete minutos, roten posiciones de tal manera que otro participante asuma el rol de piloto. Luego, repite el paso cinco. El nuevo piloto deberรก continuar la ejecuciรณn de la actividad desde donde la dejรณ el piloto anterior. Ademรกs, es preciso mencionar que todos los participantes deben asumir el rol de piloto al menos una vez. Por tal motivo, este paso debe ejecutarse tantas veces como sea necesario, hasta que se complete por lo menos una ronda de trabajo.

Tal como se había comentado, este taller no debería durar más de una hora, por lo que es recomendable un número reducido de participantes. Por ejemplo, en este caso, una sola ronda de trabajo con siete participantes podría durar poco más de 49 minutos. Si después de una hora la actividad aún no se ha concluido, es conveniente dejarla tal como está y continuar en la reunión de la próxima semana. Asimismo, si la actividad se concluyó antes de completar una ronda de trabajo, la actividad debe ser ejecutada nuevamente.

En la fase Planificación Semanal se ha planificado proyectos de innovación y mejora, que han surgido de los problemas detectados en la Retrospectiva. Por otra parte, en la fase Intercambio se ha creado un espacio donde los miembros del equipo pueden compartir e interiorizar sus conocimientos mediante la práctica. Esto permite mejorar la capacidad del equipo, tanto para atender sus actividades diarias, como para implementar los proyectos planificados. Entonces, el siguiente paso lógico es ejecutar estos proyectos. Tal como se había comentado, al ejecutar los proyectos planificados encontraremos el conocimiento requerido para completar cada una de sus tareas. Sin embargo, al encontrar dicho conocimiento, éste debe ser contextualizado y validado, según los valores, cultura, principios, y otros aspectos inherentes al equipo y a sus miembros. Por tanto, en este punto, la colaboración entre los miembros del equipo debe ser mucho más intensa. En este capítulo se muestra el uso de la técnica “Stand-up meeting”, comúnmente utilizada en entornos ágiles de gestión de proyectos. Esta técnica ayuda a fomentar la colaboración entre los miembros del equipo, mientras realizan sus actividades diarias. Por otra parte, de manera adicional, se muestra la ejecución de ciertas actividades de gestión, las cuales permiten dar seguimiento al desempeño del equipo.

Trabajo Semanal Ejecutar planes de mejora

Si aún no lo has hecho, coordina con tu equipo y definan una hora del día en la que puedan reunirse durante quince minutos, como máximo. De 9:45 am a 10:00 am

Esta reunión debería realizarse todos los días laborables, al iniciar la jornada. Realizar una reunión tan corta debería ser sencillo en un equipo de hasta siete personas. Sin embargo, en equipos más grandes será necesario crear brigadas que se reúnan a distintas horas del día. Cada brigada debería estar conformada por miembros que necesiten colaborar con frecuencia, para desarrollar tanto sus tareas cotidianas, como las tareas planificadas en la Planificación Semanal. 88

ReĂşnete con tu equipo frente al tablero de tareas (elaborado en la fase PlanificaciĂłn Semanal), tal como se muestra en la siguiente imagen.

A modo de garantizar que la reuniĂłn sea breve, es recomendable que todos los participantes se encuentren parados.

Toma la palabra y responde en voz alta a las siguientes preguntas: -

¿Qué hice ayer? ¿Qué haré hoy? ¿Qué me puede impedir lograr mi objetivo?

Ayer traje grasa y le eché a las sillas giratorias. ¡Ya no rechinan!

Martes

OCT

Hoy veré qué reportes necesitamos para calcular los pagos usando un archivo Excel.

Al igual que todos los días, debo atender mis labores cotidianas, pero voy a darme un tiempo. Lo que me preocupa es que no sé cuales son los datos necesarios para calcular los descuentos en los pagos.

El tablero de tareas debería ser actualizado cada vez que sea necesario, en cualquier momento del día. Cada participante es responsable de mover las notas adhesivas de sus tareas de una columna a otra, indicando así su estado actual. Sin embargo, si esto no se hizo en su momento, podemos aprovechar esta reunión para hacerlo.

POR HACER

! 1 2 3

HACIENDO

HECHO

B D

Asimismo, si surge alguna urgencia, imprevisto o tarea no planificada, es conveniente añadirla al tablero. 91

El tablero de tareas, al permitir visualizar constantemente el estado de las tareas planificadas, proporciona transparencia en el trabajo del equipo humano, lo cual ayuda a mejorar la comunicaciรณn entre sus miembros.

Cede la palabra a otro participante, y repite el paso tres hasta que todos hayan participado.

Es recomendable utilizar un objeto "token" (tal como una pelotita, un plumรณn, etc.) que pase de persona a persona para indicar el turno de cada participante. 92

A diferencia de lo que pueda parecer, el objetivo de esta reunión no es monitorear el trabajo del equipo humano, sino incentivar la colaboración entre sus miembros. Por lo tanto, esta dinámica debe generar oportunidades para que los miembros interactúen y colaboren durante la jornada laboral. En ese sentido, si un participante puede ayudar a otro, sea en atender una tarea o alguno de sus inconvenientes, puede hacer una breve interrupción (o aprovechar su turno) para indicar que luego pueden juntarse y tratar el tema en cuestión.

Yo se qué información se necesita para calcular los descuentos en los pagos. Luego lo vemos.

Es preciso recordar que la reunión debería durar quince minutos como máximo, por lo que la intervención de cada participante debe ser clara y puntual, sin profundizar mucho en detalles técnicos.

Repite este proceso (desde el paso 1) todos los días laborables.

POR HACER Miérc.

HACIENDO

HECHO

OCT

Jueves

POR HACER

OCT

HACIENDO

HECHO

Viernes

OCT

POR HACER

HACIENDO

HECHO

D B

Lunes

OCT

POR HACER

HACIENDO

HECHO

Es preciso mencionar que la fase Trabajo Semanal es el nexo entre la frecuencia semanal y la frecuencia diaria de la metodología. Es por esto que, tal como se ha visto en los pasos anteriores, esta fase incluye reuniones que deben realizarse diariamente. Sin embargo, al mismo tiempo incluye los pasos que se verán a continuación, los cuales deben realizarse una vez cada semana, y de preferencia junto con la fase Planificación Semanal.

Contabiliza el peso total de las tareas que han sido completadas, así como también el peso desarrollado de las tareas que aún se encuentran en ejecución.

POR HACER Lunes

HACIENDO

HECHO

OCT

3+1 +1=5

D B

1+1 +1+2=5

10 puntos

Es recomendable realizar este paso junto con la Planificación Semanal, ya que de esta manera se podrá calcular el peso total desarrollado durante un periodo de tiempo fijo (una semana). Esta medida es la velocidad que tiene el equipo para desarrollar sus tareas, la cual sirve para estimar los tiempos de implementación de los proyectos planificados (ver fase Planificación Semanal). Por tal motivo, es muy útil generar una línea de tiempo que permita determinar con mayor exactitud la velocidad promedio del equipo.

11 10 9

Lunes

OCT

05/09

12/09

Sem. 1

19/09

Sem. 2

26/09

Sem. 3

03/10

Sem. 4

10/10

Sem. 5

Velocidad promedio: 9 puntos cada semana

Por otra parte, es recomendable actualizar el peso de las tareas que han sido parcialmente desarrolladas (tareas en ejecuciรณn). Para ello, registra en sus respectivas notas adhesivas el peso restante por desarrollar. (C) Crear un Excel para calcular pagos a partir de reportes semanales 5 2

ALTO

Cada dĂa

100

En el capítulo anterior se ha mostrado cómo fomentar un entorno de trabajo colaborativo, mientras se ejecutan los proyectos planificados en la fase Planificación Semanal. Tal como se ha mencionado anteriormente, al ejecutar estos proyectos podremos encontrar conocimiento necesario para completar cada una de sus tareas, pero también conocimiento útil para generar nuevas iniciativas de innovación y mejora. Entonces, en teoría, si en la fase Trabajo semanal cada día los miembros del equipo ejecutan las tareas planificadas, entonces cada día se encuentra nuevo conocimiento que gestionar. Por lo tanto, es momento de preguntarnos: ¿Cuál es y dónde está ese conocimiento? En este capítulo se muestra cómo detectar el conocimiento acumulado por los miembros del equipo durante el desarrollo de sus actividades diarias. Asimismo, se hace mención a la importancia de contar con una Base de Conocimiento, la cual no sólo permita almacenar el conocimiento, sino también facilitar su acceso y distribución.

101

Contribución Registrar y distribuir el conocimiento

Al completar cada tarea planificada (ver fase Trabajo Semanal), su responsable debe responder lo siguiente: -

Miérc.

OCT

¿Qué lección he aprendido? ¿Qué información he generado? (U) Le eché grasa a las sillas giratorias.POR He HACER aprendido HACIENDO qué tipo de grasa utilizar. Pero esto no parece ser información útil para el área de Recursos Humanos. Quizá lo más adecuado hubiera sido pedir al área de Logística que le déC D mantenimiento a las sillas.

HECHO

(B) Ya definí los reportes que debemos generar (a modo de L contingencia) cada semana,M para poder calcular los pagos con un archivo Excel. No hay una lección aprendida muy útil, pero la estructura Y de los reportes definidos es información muy importante.

2 3

102

El responsable de cada tarea debe registrar en la Base de Conocimiento institucional las lecciones aprendidas y la información generada. http://w w w .basedeconocimiento.com/w iki

Mantenimiento de sillas giratorias Las actividades de mantenimiento están a cargo del área de Logística. Sin embargo, si es realmente necesario ahorrar algo de tiempo (y quizá un poco de burocracia), basta con comprar un poco de grasa para carros, y echarla en los engranajes de las sillas. De todos modos, lo más recomendable es pedir al área de Logística que dé mantenimiento a las sillas, ya que esto les permite conocer la frecuencia y los costos de mantenimiento del mobiliario de la organización. Mantenimiento

Mobiliario

Logística

http://www.basedeconocimiento.com/documentos

Reportes para calcular pagos con Excel

Horas extra

Asistencias

Tardanzas

Descargar

+ Cargar archivo

103

Una Base de Conocimiento se refiere a un repositorio (de preferencia digital) que permite almacenar diversos tipos de contenido, pero que además facilita el acceso y la distribución del contenido almacenado. Este tipo de repositorios ayudan a transferir el conocimiento no sólo entre los miembros del equipo, sino a través de toda la organización. Por lo general, las plataformas de software que suelen utilizarse como bases de conocimiento cuentan con herramientas de foros, wikis, blogs, gestión de documentos, entre otras herramientas sociales y de gestión de contenido. Documentos

Etiquetado

Foros

Taxonomías

Wikis

Búsqueda

Blogs

Suscripción

104

Es preciso indicar que todo miembro del equipo debe ejecutar este proceso, cada vez que complete alguna de sus tareas. Sin embargo, si no lo hizo en su momento, puede hacerlo al terminar las reuniones diarias (ver fase Trabajo Semanal), o incluso después de las reuniones semanales (ver fase Retrospectiva). Asimismo, es recomendable repasar las mejoras detectadas durante la fase Retrospectiva para evaluar si alguna de ellas deja una lección aprendida. Por ejemplo, en este caso, de la mejora “Se ha instalado un dispensador de agua” se puede aprender lo siguiente: http://w w w .basedeconocimiento.com/w iki Dispensador de agua y trabajo en equipo Martes

OCT

Un beneficio no planificado del dispensador de agua, es que al ser una herramienta que está ubicada en un lugar céntrico y accesible, y que es utilizada con frecuencia, crea un espacio natural de reunión e interacción entre los miembros del equipo. Si bien las personas acuden al dispensador de agua, precisamente a servirse y tomar agua, aún así, cuando dos o más personas se cruzan, tienen la oportunidad de interactuar y compartir ideas, consultas, frustraciones o experiencias de su trabajo diario. Colaboración

Gestión del conocimiento

105

Repasemos. En las fases Definición y Medición se ha desarrollado un método para alinear la Gestión del Conocimiento (GC) con los intereses de la organización y del equipo humano. Luego, con la fase Retrospectiva, se ha creado un espacio donde los miembros del equipo comparten sus experiencias, y detectan problemas que son usados en la fase Planificación Semanal para generar proyectos de innovación y mejora. Por otra parte, en la fase Intercambio, se ha utilizado el aprendizaje mediante la práctica para transferir el conocimiento ya existente entre los miembros del equipo. Y finalmente, en la fase Trabajo Semanal, se ha ejecutado los proyectos de innovación y mejora planificados, lo cual ha permitido encontrar conocimientos que, en la fase Contribución, han sido almacenados en una base de conocimiento. Entonces, hemos alcanzado metas importantes en la GC, tal como compartir experiencias, interiorizar el conocimiento, e incluso impulsar iniciativas de innovación y mejora. Aún así, falta algo crucial: crear nuevo conocimiento, un proceso también conocido como Combinación. Por tanto, en este capítulo se explica cómo abordar este proceso, y se demuestra la importancia de utilizar el conocimiento acumulado. Asimismo, se enfatiza la estructura cíclica de la metodología K-make, indicando cómo esta fase se relaciona con las fases Retrospectiva y Contribución. 106

Combinación Crear nuevo conocimiento

Tal como lo definió Ikujiro Nonaka en “Una teoría dinámica de la creación de conocimiento organizacional” (1994), la combinación del conocimiento se trata de: "El uso de procesos sociales para combinar diferentes conjuntos de conocimiento explícito. [...] Al reconfigurar la información existente, mediante el ordenamiento, adición, recategorización y recontextualización de conocimiento explícito, podemos generar nuevo conocimiento." Entonces, por ejemplo, de la siguiente imagen:

107

Es posible encontrar varias formas de nuevo conocimiento. (A)

65 puntos

(B)

y = 4Âˇ10-2x2 - 3Âˇ10-1x

108

(D)

Cocodrilo

Por lo tanto, del ejemplo se entiende que existen muchas formas de generar nuevo conocimiento, por lo que no es posible definir una secuencia de pasos especĂfica para ejecutar esta fase.

109

Los siguientes son sólo algunos de los métodos y tecnologías que podemos utilizar para combinar el conocimiento: - Data mining - Text mining - Integración de datos - Big data - Sentiment analysis - Redes neuronales artificiales - Document clustering - Tagging/Annotation - Gamification

- Sistematización - Mapas mentales - Ontologías - Taxonomías - Affinity diagrams - Personas (User experience) - Encuestas - Focus groups - Páginas amarillas

Por ejemplo, en este caso, utilizando la tecnología Text mining, se puede analizar la información registrada en la base de conocimiento (ver fase Contribución) para encontrar el contenido relacionado con ciertas palabras clave. Luego, sobre el contenido encontrado, se puede utilizar Data mining (o un análisis estadístico sencillo) para crear un ranking de participación con las personas que han creado dicho contenido. De esta manera, podríamos crear un directorio de expertos. 110

Pago de planillas

Carlos

54% Silvia 26% Juan

BASE DE CONOCIMIENTO

DIRECTORIO DE EXPERTOS

20%

Muchas de las formas de combinación pueden requerir conocimientos técnicos especializados, y tener tiempos de implementación variados. Es decir, combinar el conocimiento podría tomar más de un día de trabajo, e incluso puede ser necesario delegar este proceso a uno o más especialistas. En ese sentido, la fase Combinación es en realidad una pseudofase diaria. Entonces, el objetivo real de esta pseudofase es: incentivar en los miembros del equipo un estado mental que les permita detectar oportunidades para crear nuevo conocimiento. Por lo general, estas oportunidades deberían ser detectadas en la fase Retrospectiva. 111

Para lograr este estado mental es necesario entender que el proceso de combinación del conocimiento se trata de un proceso social. Por lo tanto, mientras más interacción haya entre los miembros del equipo, y mientras más conocimiento se encuentre disponible, más posibilidades habrá de crear nuevo conocimiento. Es por ello que esta fase se alimenta principalmente de la fase Contribución.

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Reflexiones finales Aprender haciendo. Un concepto básico en la Gestión del Conocimiento (GC) es que los conocimientos se interiorizan mediante la práctica. Por tal motivo, todos los capítulos de este libro han sido diseñados para que puedan ser puestos en práctica inmediatamente. Así que... ¡Menos charla y más acción! Asimismo, otro principio de la GC es que “sabemos más de lo que podemos expresar”. En ese sentido, aunque me he esforzado en explicar al detalle cada paso de la metodología, probablemente hay conocimiento que no pueda compartir contigo mediante este libro. Por tanto, si necesitas ayuda o información adicional para implementar la GC en tu organización, siéntete libre de contactar con Scio technology consulting al correo electrónico informes@scio.com.pe, y estaremos encantados de brindarte consultoría, capacitación y herramientas de software para la Gestión del Conocimiento. ¡ÉXITOS!

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Acerca del autor Daniel López. Ingeniero de Sistemas graduado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú), consultor y entrenador en técnicas y herramientas de Gestión del Conocimiento, creador de la metodología K-make, y actual CEO de Scio technology consulting. Desde el comienzo de su carrera Daniel mostró especial interés en las tecnologías de software libre y en la gestión de proyectos de desarrollo de software. Enfocó su trabajo no sólo en el ámbito profesional, sino también en el ámbito académico y científico, participando así en proyectos de investigación para el desarrollo de tecnologías de Sistemas Distribuidos, Big Data e Inteligencia Artificial. En el año 2011 llevó el curso de certificación Certified Scrum Developer, con lo cual reconoció de inmediato su predilección por la gestión ágil y el trabajo enfocado en las personas. Esto derivaría posteriormente en su profundo interés por la Gestión del Conocimiento.

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En el 2012 fundó Scio technology consulting, donde trabajó en el desarrollo de la metodología de Gestión del Conocimiento K-make, una modificación de la metodología ágil de gestión de proyectos Scrum. Actualmente colabora en el desarrollo de tecnología de software para la gestión del conocimiento, y participa además en diversos proyectos de investigación. Puedes conocer un poco más de Daniel en https://www.linkedin.com/in/dlopeztassara.

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Agradecimientos Recuerdo aún estar en las aulas de mi alma matter y escuchar por primera vez de la Gestión del Conocimiento en palabras de Virginia Vera, excelente docente de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Es probable que sin su cátedra nunca hubiera surgido en mí este gran interés por la Gestión del Conocimiento, y quizá nunca me hubiera animado a escribir este libro. Habiendo dicho esto, debo reconocer que existen personas que, sin saberlo, de manera indirecta han inspirado este libro. Personas que mostraron alguna vez interés por mi trabajo, lo cual me dio la seguridad de andar por buen sendero. Personas que alguna vez cuestionaron mi trabajo, y de esa manera me obligaron a mejorarlo. O incluso personas que sólo conozco por sus obras, cuyos conocimientos ayudaron a refinar los míos. A todos ustedes, muchas gracias. Por otra parte, quisiera agradecer a queridos amigos míos que me han apoyado, de una u otra manera, durante mi carrera profesional. En primer lugar, a Nilo Carrasco, quien me ha visto crecer 116

profesionalmente y siempre me dio la libertad para probar cosas nuevas, incluso sin saber si funcionarían. Gracias Nilo por tu confianza. Así también, quisiera agradecer a Óscar Contreras, por sus consejos llenos de experiencia. A Renzo Florián, Giannina Gastañaduí, Andrea Esparrón, Jenny Vega, Jaime Aguilar, Omar Mendoza, Alexánder Montero, Ronnie Ayala, César Neira, Alejandra Gómez y Braulio Sánchez, personas con las que trabajé, compartí, enseñé y aprendí, y con quienes tuve la oportunidad de aplicar la metodología K-make. Además, quiero agradecer a mi contadora María Tolentino, quien me ha apoyado incluso en los momentos más difíciles. Y a mi socio y amigo Joel Flores, quien ha confiado siempre en mi trabajo. Y finalmente, a mi amor incondicional Azucena. Mi perpetua alegría.

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Con todo mi amor a Azucena.

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