LIDERAZGO PARA LA COORDINACIÓN by Scouts de España

ASDE. Federaci贸n de Asociaciones de Scouts de Espa帽a

Liderazgo para la coordinación Edita: Asde – Federación de Asociaciones de Scouts de España Gracias a la Colaboración de: Ministerio de Igualdad – Instituto de la Juventud de España Coordina: Daniel Gómez Pinchetti – Responsable del Equipo Federal de Desarrollo de la Política de Recursos Humanos Adultos Colaboran: Josefa López Bueno Asde – Scouts de Andalucía Javier García García Asde – Scouts de Aragón Reyes Romanos Ortiz Asde – Scouts de Aragón Emilio Verche Borges Asde – Scouts de Canarias Revisión: Servicio Federal de Recursos Humanos Adultos y Crecimiento de Asde y Área de Comunicación de Asde Diseño e Ilustración: ñ·multimedia ISBN: 978-84-937607-4-8 Depósito Legal:

NOTA: Este material ha sido elaborado por hombres y mujeres y va destinado a educadores y educadoras. Para redactar los textos hemos utilizado el genérico masculino, junto con fórmulas inclusivas (chicos y chicas, e infancia/ juventud), intentando hacer un uso del lenguaje sencillo y accesible que deseamos implique un rechazo del sexismo presente en la información. Es nuestro interés utilizar un lenguaje inclusivo acorde con nuestros valores y compromiso por la Igualdad de Oportunidades.

Liderazgo para la COORDINACIÓN

Índice de contenido

1. Introducción

2. La coordinación que queremos

3. La primera etapa: El liderazgo situacional y sus cuatro estilos 3.1. Estilo dirigiendo 3.2. Estilo entrenando 3.3. Estilo apoyando 3.4. Estilo delegando

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4. El modelo evolucionado: Finalidad, tarea, relaciones y mejora

5. La finalidad del Escultismo y el comportamiento institucional 5.1. Finalidad en la entidad 5.2. Comportamiento institucional

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8. La mejora continua, el aprendizaje y el cambio 8.1. ¿Por qué cambiar? Fuerzas externas 8.2. ¿Quién decide y quién produce el cambio? 8.3. ¿Qué cambiar? 8.4. Resistencia al cambio ¿cómo superarla? Participación 8.5. ¿Cómo cambiar? El proceso de cambio democrático 8.6. Conclusiones

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9. El final de la coordinación. Cambio planificado

10. Anexos 10.1. Herramientas prácticas 10.2. Teorías sobre el liderazgo 10.3. Referencias y bibliografía

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7. La orientación hacia las personas 7.1. Orientación a las personas y comportamiento de apoyo 7.2. Dinámica del grupo 7.3. Resolución de conflictos

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6. La orientación hacía la tarea. El comportamiento directivo y la comunicación 25 6.1. Orientación a la tarea y el comportamiento directivo: planificación, resultados, evaluación 25 6.2. La comunicación 28

Capítulo 1: Introducción

1. INTRODUCCIÓN

Para ello, en primer lugar nos acercaremos a las cualidades a las que debe aspirar una persona que coordine para llevar a buen puerto la tarea que corresponde al equipo. Como aperitivo te adelantamos que una de las cosas más importante será tu capacidad de adaptar tus acciones a las necesidades del equipo.

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Si alguna vez has coordinado algún grupo de personas en torno a una tarea, si has vivido las dificultades de trabajar con diferentes personas, cada una de ellas distinta en su carácter, su temperamento, su manera de pensar y comportarse, si sientes que no vas a ser capaz de coordinar y gestionar un grupo de personas como es un grupo scout o una sección, sin que se vaya a pique o se quiebre, probablemente ésta sea la publicación que estabas esperando. Cualquier persona que asume (o le toca asumir) el reto de coordinar un equipo scout, ya sea coordinar una sección, un grupo, una comisión, etc., se enfrenta en numerosas ocasiones a este desafío con más energías y ganas que conocimiento de cómo hacerlo. Nadie nace sabiendo cómo realizar este trabajo. Si bien en nuestra vida cotidiana, y durante toda nuestra etapa educadora, la infancia y la juventud de nuestros grupos trabaja en pequeños equipos, adquiere de manera progresiva responsabilidades y desarrolla proyectos de manera autónoma pero, a la hora de coordinar, se encuentran con dificultades y miedos en la relación que se establece con el resto de las personas del grupo humano. ¿Dónde reside el éxito de la tarea de liderar un grupo de personas? ¿Qué diferencia una buena coordinación de una no tan buena? ¿Cuánto y en qué forma influye la coordinación en el éxito de la tarea del equipo? ¿Cómo podemos ayudar a las personas que son responsables de la coordinación para que ejerzan un auténtico liderazgo en sus equipos? En esta publicación esperamos poder dar respuestas a estas preguntas y ayudarte a llegar a ejercer una “coordinación total” en el equipo que lideras, lo que necesita que seas. El objetivo de esta publicación es, por tanto, mostrarte algunos conceptos teóricos relacionados con el liderazgo, así como ofrecerte algunas herramientas de carácter práctico que pueden resultarte de gran utilidad en el desarrollo de tus funciones dentro de tu grupo scout.

Capítulo 2: La coordinación que queremos

2. LA COORDINACIÓN QUE QUEREMOS Lo primero que haremos al abordar la tarea de buscar las cualidades que queremos en una eficaz coordinación será definir el perfil y las funciones a desarrollar.

Pero, ¿quién es una persona líder? Desde una primera aproximación resulta más fácil identificarla que definirla. Hay a quienes con sólo observarlas mientras coordinan un equipo podemos afirmar que son auténticas líderes. Alguien además puede pensar que esas personas tienen esas habilidades de manera innata. Esto no es así, está demostrado que cualquier persona puede convertirse en líder a través del desarrollo de ciertas habilidades.

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El Catálogo de Cargos y Perfiles editado por ASDE – Federación de Asociaciones de Scouts de España realiza un acercamiento al perfil y funciones de las principales responsabilidades existentes en todos los planos. Las funciones principales a desarrollar en labores de coordinación son, básicamente, cuatro: • Funciones de Programas y Administración (funciones orientadas a la tarea del equipo que coordina). • Funciones de Recursos Humanos Adultos (funciones orientadas al bienestar, a la motivación y al compromiso del grupo humano que coordina) • Funciones Institucionales y de Planificación (funciones orientadas a cumplir los fines, las relaciones y la continuidad en el tiempo del equipo) • Funciones de Formación (funciones orientadas a la mejora y aprendizaje del equipo) Si se cumplen en un alto grado dichas funciones (si se consigue la tarea a realizar, si las personas del equipo están felices, si se cumplen los fines y se asegura la continuidad del grupo, y si se ha aprendido y mejorado para la siguiente ronda solar) podemos decir que se está coordinando de manera efectiva, que la coordinación ejerce un auténtico liderazgo

Liderazgo para la COORDINACIÓN la coordinación que queremos

Para aclarar quién es líder podemos desgranar sus características: • Credibilidad, coherencia, confianza, valores • Habilidad para comunicarse, escucha • Claridad de objetivos, resultados, acciones • Conocimientos, experiencia y capacidad para enseñar • Ilusión, entusiasmo, motivación y automotivación • Generación de ideas, creatividad, solución de problemas • Capacidad de cambio, de mejora, dinamismo • Responsabilidad y delegación • Exigencia y capacidad de compromiso • Capacidad para tomar decisiones, participación del equipo • Actitud buscadora de su propia prescindibilidad y facilitadora de la transmisión de conocimiento al finalizar su responsabilidad

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Para llegar a desarrollar estas características existe una herramienta que, utilizada correctamente, te puede llevar al éxito en esta tarea: tu comportamiento. Para llegar al modelo que te proponemos, para que uses tu comportamiento comenzaremos acercándonos al modelo de liderazgo situacional.

Capítulo 3: La primera etapa: El liderazgo situacional y sus cuatro estilos

3. LA PRIMERA ETAPA: EL LIDERAZGO SITUACIONAL Y SUS CUATRO ESTILOS Existen numerosas teorías que han ido evolucionando a través del tiempo para explicar el liderazgo. En el Anexo II de la presente publicación puedes encontrar un resumen de ellas. Como variables para la elección de un modelo inicial sobre el que trabajar se han repasando dichas teorías, aproximándonos a ellas desde un punto de vista moderno, y reflexionando sobre la experiencia, la realidad observada, etc. En este sentido se han tenido en cuenta especialmente las diferencias existentes entre los modelos que explican el liderazgo genérico, el laboral, etc., y el liderazgo que ejercen los coordinadores voluntarios que tenemos y que coordinan a otros voluntarios. También se han utilizado las funciones descritas en el Catálogo de Cargos, Funciones y Perfiles editado por ASDE para los diferentes cargos de coordinación.

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Teniendo en cuenta todas estas variables y para llegar al modelo propio que te proponemos hemos comenzado a caminar basándonos en el modelo de P. Hersey y K. Blanchard de liderazgo situacional El liderazgo situacional está basado en dos tipos de comportamiento, el comportamiento directivo (interés en los resultados) y el comportamiento de apoyo (interés en las personas) que, cada uno de ellos en mayor o menor medida, ejerce quien coordina para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo y de quienes lo integran. En un alto grado de comportamiento directivo, que podría equipararse con un estilo autoritario, quien lidera actúa definiendo las funciones y tareas de los demás, señalando qué, cómo y cuándo deben realizarlas, y controlando los resultados. En un alto grado de comportamiento de apoyo, que podría compararse con un estilo participativo-democrático, quien lidera actúa centrado en el desarrollo del grupo, fomenta la participación en la toma de decisiones y da cohesión, apoya y motiva al grupo. Quien coordina puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo, que están directamente relacionados con los cuatro niveles de desarrollo de una persona como Scouter, medido en términos de capacidad para hacer la tarea y compromiso/motivación para realizarla.

Liderazgo para la COORDINACIÓN la primera etapa: el liderazgo situacional y sus cuatro estilos

De esta manera, llegamos a la idea de que el estilo de liderazgo debe ser dinámico, utilizando todos los estilos (E1, E2, E3, E4) dependiendo de la necesidad de desarrollo de la persona o del grupo de personas a liderar (D1,D2,D3,D4).

Estilos de Coordinación Alto Comportamiento de Apoyo Alto Comportamiento Directivo

Dirigiendo

Entrenando

3.1. ESTILO DIRIGIENDO

Delegando Bajo Comportamiento de Apoyo Bajo Comportamiento Directivo

Bajo

Bajo Comportamiento de Apoyo Alto Comportamiento Directivo

Alto

Comportamiento Directivo

Nivel de Desarrollo de Scouter D3

Alta Competencia

Moderada mente Alta Competencia

Alguna aunque Baja Competencia

Baja Competencia

Alto Compromiso

Variable Compromiso

Bajo Compromiso

Alto Compromiso

Desarrollado

Desarrollando

3.2. ESTILO ENTRENANDO Este estilo se aplica cuando el nivel de desarrollo de la persona que ejerce como scouter es de Baja Competencia (va adquiriendo algunas capacidades pero aún son bajas) y Bajo Compromiso/Motivación (las expectativas por la novedad han desaparecido).

Cuando el nivel de desarrollo de una persona como scouter es bajo y su motivación es alta, necesita una coordinación directiva que le diga qué es lo que tiene que hacer. Este tipo de liderazgo es útil en situaciones de equipos que tienen que resolver problemas a corto plazo, o en situaciones de improvisación continua. Podríamos decir que es un estilo orientado hacia la ejecución de la tarea. Sin embargo, produce en los scouters inexperiencia, falta de preparación, de madurez y de motivación. En su uso correcto, la coordinación dirige, determina las metas y tareas asequibles y realistas. Su uso incorrecto degenera en amenazar, ridiculizar y condenar globalmente.

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Bajo

Alto Comportamiento de Apoyo Bajo Comportamiento Directivo

Entrenando

Comportamiento de Apoyo

Alto

Sin embargo, en el día a día, la observación nos indica que quienes coordinan no son siempre capaces de adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades del grupo. Más bien, lo usual, es que tienen uno de los estilos marcado en su personalidad y lo ejercen. De esta manera, podemos encontrar en nuestros grupos, líderes con uno de los estilos (directivo, entrenador, democrático (apoyando) o delegando) más marcado que sobresale en su comportamiento. Existen personas más serias, directivas, preocupadas por realizar las tareas, y otras, sin embargo, destilan habilidad interpersonal, se preocupan por el bienestar del grupo, de preguntar cómo te encuentras, etc., descuidando a veces su cometido. A continuación desarrollamos cada uno de los estilos propuestos. Sin duda seguro que cuando los leas sentirás más identificación con uno que con los otros. Lo que te proponemos es que llegues a ejercer la “coordinación total”, que domines tu estilo de liderazgo en función de lo que necesite el equipo.

Liderazgo para la COORDINACIÓN la primera etapa: el liderazgo situacional y sus cuatro estilos

Este estilo se debería usar cuando el nivel de desarrollo de las personas que educan es de alta competencia y de variable compromiso. En este estilo, la coordinación ha de mantener un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toman conjuntamente, refuerza y apoya. Se debe usar en situaciones con grupos que tienen visión a corto y medio plazo, equipos con capacidad de delegar cuando se dé previsión continua de problemas y dificultades. Esto provoca en entre los educadores y educadoras autonomía y motivación, capacidad de decisión y experiencia repartida. En su uso correcto, la coordinación asesora. En su aplicación se deben negociar las cargas de trabajo, distribuir la propia autoridad, apoyar el incremento de responsabilidad y la autonomía, supervisar sólo antes de la

3.4. ESTILO DELEGANDO Este estilo debe ser nuestra meta en la coordinación que vamos a ejercer; se utiliza cuando tenemos un equipo y personas con alta competencia y alto compromiso. Se caracteriza por bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en las que personas que colaboran. Las situaciones para usarlo es cuando todo va bien, las tareas se realizan con calidad, eficacia y eficiencia. En su uso correcto, la coordinación delega, estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. En su uso incorrecto se desentiende de las responsabilidades delegadas, descarga la responsabilidad de los fracasos en las demás personas, despreocupándose de mantener unas buenas relaciones interpersonales. Para el buen funcionamiento de los grupos no existe una fórmula mágica de liderazgo. La combinación de los diferentes estilos en función de las necesidades y características por las que atraviesa un grupo seria la combinación ideal.

3.3. ESTILO APOYANDO

fecha límite, mantenerse disponible para ayudar e impulsar el desarrollo personal de los y las scouters. Su uso incorrecto consiste en despreocuparse de las dificultades para conseguir resultados por parte de scouters, resistirse a delegar totalmente trabajos que le gustan más, proporcionar instrucciones insuficientes o explicaciones escasas.

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El estilo “Entrenando” (Coaching) está caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Su labor es desarrollar las potencialidades en cuanto a sus capacidades, dándole mucho apoyo, consejo, motivación al logro de metas. La situación adecuada sería cuando ya hemos pasado los peores momentos de una crisis, ya no hay que improvisar sino invertir tiempo en mejorar el equipo. Este estilo provoca en las personas del equipo el mayor incremento de crecimiento personal, tanto en las capacidades como en las motivaciones. En su uso correcto, la coordinación entrena, incrementa la ayuda a las personas del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptiva para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Quienes conforman el equipo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo ejercido por quien asume el liderazgo. Su uso incorrecto por exceso de presión provoca que la persona se queme y pueda abandonar su responsabilidad: “demasiado trabajo, esto es un voluntariado”

Capítulo 4: El modelo evolucionado: Finalidad, tarea, relaciones y mejora

4. EL MODELO EVOLUCIONADO: FINALIDAD, TAREA, RELACIONES Y MEJORA Una vez dado el primer paso acercándonos al modelo de liderazgo situacional, hemos llegado a la conclusión de que hace falta dar más pasos. Quien lidera no sólo tiene como responsabilidad que la tarea se realice y que las personas se sientan apoyadas. También es su responsabilidad tener siempre presente los fines últimos del Escultismo a la hora de planificar las tareas, de asegurar la continuidad del grupo, y de que éste mejore y lo haga de manera continua. Por lo tanto, quien coordina no sólo tiene a su disposición el comportamiento directivo y el comportamiento de apoyo como herramientas en el día a día. También utiliza como herramientas el comportamiento que hemos llamado institucional, y un comportamiento de mejora continua y de cambio. Con la siguiente imagen podemos visualizar el modelo evolucionado que te proponemos para la “coordinación total”.

CONSECUCIÓN DE LA TAREA (Comportamiento Directivo)

BIENESTAR DE LAS PERSONAS (Comportamiento de Apoyo)

APRENDIZAJE (Comportamiento de Mejora Continua y Cambio)

A continuación vamos a ir desgranando estas cuatro funciones y las herramientas de comportamiento que puedes utilizar con cada una de ellas.

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FINALIDAD DE LA ENTIDAD (Comportamiento Institucional)

Capítulo 5: La finalidad del Escultismo y el comportamiento institucional

5. LA FINALIDAD DEL ESCULTISMO Y EL COMPORTAMIENTO INSTITUCIONAL La primera de las funciones consiste en promover que quienes forman el grupo comprendan el por qué de nuestra tarea, la finalidad del grupo, para que a la hora de tomar decisiones lo hagan de manera coherente con el fin último del Escultismo.

5.1. FINALIDAD EN LA ENTIDAD La misión (finalidad) del Escultismo es la siguiente:

“La misión del Movimiento Scout, a través de un sistema de valores basado en la Promesa y la Ley Scout, es contribuir a la educación de la juventud para que participe en la construcción de un mundo mejor, donde las personas se desarrollen plenamente y jueguen un papel constructivo en la sociedad.”

En esta función es imprescindible que quien coordina dé a conocer, promueva el debate, trabaje y construya con el resto de scouters estas finalidades, su vigencia y su modo de llevarlas a la práctica. El grupo debe desarrollar, ampliar y adaptar a su entorno estos fines dentro del Proyecto Educativo de grupo. Resulta imprescindible en este camino de dar sentido a lo que hacemos el desarrollo, entre quienes integran el grupo, del Proyecto Educativo de grupo, documento en el que se describen los fines, principios, valores y políticas, estructura y organización general del mismo.

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Esta finalidad fue definida en la declaración de la Misión del Escultismo adoptada en el acuerdo 3/99 en la Conferencia de Durban. Más allá de la declaración en sí, resulta imprescindible que cualquier persona adulta del Movimiento Scout conozca esta misión que encierra el sentido último de ser del Escultismo y, por ende, el sentido último del trabajo que realiza. Y he aquí una de las primeras funciones que debe desarrollar quien coordina un grupo o cualquier equipo de trabajo scout, y no es más que el tener siempre presente los fines y valores de la entidad en la toma diaria de decisiones dentro del consejo, para que éstas ni se alejen ni se opongan directamente a los fines propios de la entidad.

Liderazgo para la COORDINACIÓN la finalidad del escultismo y el comportamiento institucional

Con este documento realizado podemos asegurar que los fines de la entidad están claros y son compartidos. Con él sabemos definir lo que es y lo que pretende nuestro grupo scout, y lo que no, revisándolo cuando sea conveniente. A la vez, podemos dar a conocer a todas las personas, instituciones y demás entidades este Proyecto Educativo como carta de presentación y definición del grupo.

5.2. COMPORTAMIENTO INSTITUCIONAL

Un ejemplo claro y sencillo puede ser el reparto de scouters por secciones al inicio de la ronda. Un criterio comúnmente utilizado puede ser el de ver las preferencias de cada Scouter para esa ronda, quién quiere trabajar con quién y en qué sección, etc. Sin embargo, este criterio con frecuencia entra en conflicto con las necesidades del grupo en los citados términos de calidad en la acción educativa, de continuidad, etc., y choca con la necesidad estratégica de tener equipos equilibrados en muchos aspectos en las secciones (equilibrio de experiencia, de género, etc.)

En definitiva, el comportamiento institucional viene a ser el tomar la actitud permanente de pensar en el bien institucional del grupo y acostumbrarse a tomar decisiones previendo sus consecuencias a medio y largo plazo en el grupo.

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A primera vista podría parecer que el comportamiento institucional está muy relacionado con la representación externa del grupo por parte del coordinador, tanto frente a las administraciones públicas como ante aquellas entidades de carácter privado con las que el grupo tenga relación. Ésta es una de las funciones, sin duda necesaria a llevar a cabo por la coordinación; pero cuando nos referimos a comportamiento institucional queremos profundizar en la actitud que debe adquirir esta persona. Esta actitud está fuertemente relacionada con una de las virtudes scout: la abnegación. ¿Por qué? La abnegación se puede definir como el poner el bien común por delante del bien propio. Ésta es una de las cualidades, actitudes o comportamientos que creemos que, enlazando con las finalidades de la entidad, debe desarrollar el coordinador o la coordinadora que queremos. A veces resulta necesario que, a la hora de tomar decisiones, alguien piense en lo que le conviene al grupo como entidad, en términos de calidad, aprendizaje, planificación, futuro, continuidad, etc., y no sólo en términos de lo que le conviene a las personas que conforman el grupo.

Esa abnegación finalmente se traduce en pensamiento estratégico y no sólo táctico, pensar más en los fines, en la mejora y en la continuidad de la entidad y pensar un poco menos en las preferencias personales del momento.

Capítulo 6: La orientación hacia la tarea. El comportamiento directo y la comunicación

6. LA ORIENTACIÓN HACIA LA TAREA. EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Y LA COMUNICACIÓN 6.1. ORIENTACIÓN A LA TAREA Y EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO: PLANIFICACIÓN, RESULTADOS, EVALUACIÓN La persona que coordina un grupo, una sección scout, es alguien con recorrido scout y con un gran compromiso como educadora. Tiene que poner en movimiento a Scouters, a la infancia y la juventud que compone su grupo o secciones de la forma más adecuada para alcanzar con éxito, su proyecto, el proyecto de todas las personas. Debe lograr que ellos “quieran hacer y hagan”, “qué hacer, cuándo y cómo hacerlo”. Debe conseguir que el grupo que dirige actúe con eficacia, que se ilusionen con hacer una buena tarea, que se sientan orgullosos de contribuir a los fines del proyecto, que colaboren con auténtica alegría y que cada vez se vayan implicando, comprometiendo y trabajando para el grupo scout.

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Pero lograr estos efectos en los demás no es tarea fácil y hacerlo en un clima positivo menos. Puedes contar con una herramienta fundamental: La forma de tratar a los demás. Su principal instrumento de trabajo es su propio comportamiento: la forma en la que comunica, cumple, reconoce, controla, etc. Si a la hora de determinar metas, tares, funciones, actividades… ni escucha, ni prepara, ni concreta, ni acepta sugerencias, ni se orienta a soluciones, ni transmite las decisiones con claridad y credibilidad, si no respeta a los otros, si no forma al grupo, si no es ejemplar, si no es coherente y consecuente, de poco le servirá ejercer un buen liderazgo. Liderazgo, que por otra parte, debe enfocarse en cómo realizar la tarea, para asegurar los resultados, y en la relación con los demás, es decir, quien coordina tendrá que adoptar además un estilo de comportamiento directivo: • Interés por la tarea fijando los objetivos a conseguir, organizando situaciones de trabajo: cómo, cuándo, quién lo realiza, fijar las fechas límite, dar orientaciones para realizar el trabajo, hacer un seguimiento sobre el desarrollo de la tarea….

Liderazgo para la COORDINACIÓN la orientación hacia la tarea. el comportamiento directivo y la comunicación

DEFINICIÓN DE PROYECTO

Definición de Actividades

Secuenciación de Actividades

Programación de Actividades

Duración de Actividades

PLANIFICACIÓN Planificación de Recursos

Presupuestación

Planificación Global

En general hay que posibilitar que las personas realicen una evaluación sobre su propia práctica y desempeño, favoreciendo la observación, y la reflexión personal y en equipo. Dar prioridad a una evaluación que pueda captar, comprender, valorar las interacciones, los procesos y los cambios que se producen en la propia evaluación. Para ello es imprescindible el trabajo conjunto de todas las personas implicadas en cada situación:

Estimación del Coste RRHH

Una vez que el grupo scout y secciones han llevado a cabo todas las actividades programadas, toda la comunidad se reúne en consejo y en asamblea para analizar los resultados y evaluar la progresión personal y comunitaria a la luz de los objetivos propuestos en el proyecto, de la Promesa y la Ley Scout. Teniendo en cuenta, además, el desarrollo y las evaluaciones parciales habidas en las distintas actividades del proyecto. Cada consejo y asamblea de revisión o evaluación ha de ser diferente de otras y tener una ambientación propia y un guión estructurado. Siempre se procurará la máxima participación de todas las personas implicadas para obtener así una rica evaluación personal y comunitaria. Se ha de procurar, además, un clima de evaluación constructiva reduciendo el rigor que a veces se quiere imponer. Se aconseja que todas las personas que forman parte del proceso evaluativo cooperen entre sí para que la evaluación pueda llegar a: • Ser útil al facilitar informaciones acerca de virtudes y defectos así como soluciones para mejorar. • Ser factible al emplear procedimientos evaluativos que se puedan utilizar sin mucho problema. • Ser ética al basarse en compromisos explícitos que aseguran la necesaria cooperación, la protección de los derechos de las partes implicadas y la honradez de los resultados. • Ser exacta al describir el objeto en su evolución y contexto, al revelar virtudes y defectos, al estar libre de influencias y al proporcionar conclusiones. Hay nueve elementos en una correcta evaluación: Porqué, para qué, el qué, para quién, cómo, con quién, con qué, dónde, cuándo. Una vez identificado con claridad el objeto de evaluación, porqué, los propios objetivos de la evaluación, para qué, y los destinatarios, para quién, de las conclusiones y/o informes se evalúan los aspectos a evaluar, el qué, los recursos humanos y materiales, con quién, con qué, dónde, los procedimientos, cómo, y la temporalización, cuándo.

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Para la realización de cualquier proyecto que se plantee el grupo scout o sección scout es necesario que exista una planificación, ya que un trabajo en el que intervienen un cierto número de personas, que se desarrolla a través de una multiplicidad de tareas, responsables, métodos y técnicas distintas exige la confección de un plan de actuación coordinado que racionalice el proceso y economice energías en función de la eficacia. La planificación lleva consigo una continua toma de decisiones y supone un estudio que pueda clarificar las dificultades de todos los implicados, y será más útil cuantas más sugerencias se aporten para solucionarlas. Cuanto más esfuerzo se invierta en la planificación más revertirá en calidad de los resultados obtenidos, no sólo en la elaboración de las conclusiones, sino en la reconducción inicial de las correspondientes actividades educativas. No se trata de una etapa independiente, ni de un antes ni un después, sino que según avance el proyecto será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. La planificación debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo ya que no es razonable planificar un proyecto y pensar que es ya definitivo e inmutable. Y la realidad de nuestros proyectos en nuestros grupos scouts y secciones scouts es ir haciendo ajustes periódicos. Los procesos básicos de planificación se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Liderazgo para la COORDINACIÓN la orientación hacia la tarea. el comportamiento directivo y la comunicación

Consejos de grupo, Equipo educativo de sección, comprometiéndose en una evaluación crítica, sin dejarse llevar por unos valores dominantes o por intereses personales para llegar así a los cambios orientados a la mejora.En la evaluación del proceso educativo o de nuestra práctica como scouters, coordinadores y coordinadoras, no sólo se tienen en cuenta las aportaciones de los educandos sino de otros posibles agentes que intervengan por medio de la autoevaluación, coevaluación, etc.

Las actitudes y percepciones positivas o negativas son claves en nuestra comunicación influyendo, también de forma positiva o negativa, en las relaciones interpersonales con los demás, por lo que es preciso como coordinador/a educador/a, orientador/a, monitor/a … tener muy en cuenta los entornos, los contextos en los que se desarrolla la comunicación y los cambios de actitudes. Al dar valor, importancia y consideración a la persona que nos habla creamos un clima de cooperación y receptividad. Al crear un clima de confianza, la información que se nos proporciona nos permite comprender mejor el mensaje, reflexionar acerca de éste, buscar soluciones y pedir aclaraciones.

Las personas que participan de la vida del grupo scout, coordinación de grupo, integrantes del consejo de grupo, secciones de grupo, padres, madres, etc. deben tener claro que la comunicación es fundamental para su funcionamiento. La comunicación nos sirve para establecer contacto con las personas, para dar o recibir información, para expresar o comprender lo que pensamos, para transmitir nuestros sentimientos, compartir pensamientos, ideas y experiencias con ellas. Cuando existe comunicación, se puede afirmar que existe un compañerismo, una complicidad, un ambiente de unión. Pero, sobre todo, habrá un respeto mutuo. Sin embargo, crear este clima de comunicación en el grupo no es tarea fácil, pues cada persona es un mundo distinto y con un lenguaje único. Lo que sí debería existir, como forma de crear y mejorar la comunicación, es la voluntad, el interés y la disponibilidad de crear diálogo. A través del diálogo los interlocutores se conocen mejor, conocen sus respectivas opiniones y su capacidad de verbalizar sentimientos, pero nunca la información obtenida mediante una conversación será más amplia y trascendente que la adquirida con la convivencia. Por otro lado, todo diálogo debe albergar la posibilidad de la réplica. La predisposición a recoger el argumento del otro y admitir que puede no coincidir con el propio es una de las condiciones básicas para que el diálogo sea viable. La capacidad de dialogar tiene como referencia la seguridad que tenga en sí mismo cada uno de los interlocutores, favoreciendo actitudes tan importantes como la tolerancia, la asertividad, la habilidad dialéctica, la capacidad de admitir los errores y de tolerar las frustraciones. Dialogar también es escuchar. Saber escuchar es una cualidad muy preciada y necesaria en una relación de ayuda a la infancia y a la juventud. No es fácil escuchar con atención a quien está hablando porque, cuando alguien habla, estamos pensando qué nos quiere decir desde nuestra

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6.2. LA COMUNICACIÓN

interpretación, desde nuestro estado de ánimo, desde nuestros juicios, nuestras circunstancias, nuestro ser especial. Cuántas veces suponemos lo que nos van a decir y cuántas veces, mientras nos hablan, pensamos qué vamos a responder. Por tanto debemos identificar las causas que impiden una escucha sincera del otro para evitar así frustración, desconfianza, en definitiva malestar: • Las interferencias de sonido exterior o interior como los ruidos provocados por golpear en la mesa con el bolígrafo, desplazamientos de objetos, mover sillas, cuchicheos, el sonido del teléfono….. • Los lugares de paso en los que haya personas entrando y saliendo. • Pisarse la palabra sin orden ni respeto por las opiniones ajenas, atropelladamente, aislando así a los más tímidos, provocando irritación y abandono. • Ir demasiado deprisa en nuestras exposiciones. • Imponer nuestra opinión por encima de los demás. • Impaciencia porque tenemos prisa. • Hacer generalizaciones. • Establecimiento de etiquetas. • Exposición de preguntas llenas de reproches. • Levantar la voz y gritar. • No decir la verdad. • Interrumpir continuamente

Liderazgo para la COORDINACIÓN la orientación hacia la tarea. el comportamiento directivo y la comunicación

Consejos para ayudar y mejorar en la comunicación: • Observar el tipo de comunicación que llevamos a cabo. • Empatizar o ponernos en el lugar del otro. • Crear un clima emocional que facilite la comunicación. • Pedir el parecer y la opinión de los demás. • Expresar y compartir sentimientos. • Ser claros. • Escuchar con atención e interés. • Dar mensajes consistentes y no contradictorios. • Dejar las culpabilidades a un lado. • No evaluar, juzgar o descalificar. • Dar información necesaria y suficiente. • Evitar los cotilleos. • Evitar los corrillos de personas que poseen información privilegiada. • Tratar los temas en el lugar y el momento elegido.

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Es muy importante que quien coordina y quienes ejercen como Scouters orienten su quehacer scout, sus características personales a la mejora de resultados: todas las personas tendremos que ser capaces de autoevaluar crítica y permanentemente nuestro desempeño scout, aprender de nuestros errores y ser conscientes de nuestro papel de coordinación y como scouter desarrollando nuestras habilidades en cuanto a lo que sabemos, lo que no sabemos y necesitamos conocer, de manera que desarrollemos la necesidad de una autoformación constante.

Capítulo 7: La orientación hacia las personas

7. LA ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS 7.1. ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS Y COMPORTAMIENTO DE APOYO La organización scout es una institución de educación no formal, por lo que su objeto es la formación de sus miembros, la mejora humana de coordinadores y dinamizadores, de scouts y de colaboradores. Desde esta perspectiva scout un equipo de trabajo, una sección, un consejo de grupo lo componen personas. Algo que parece obvio es muchas veces olvidado. Personas con sus virtudes y sus defectos, que tienen su vida además de pertenecer a un determinado grupo, y a quienes de alguna manera, el entorno les influye, ya sea por la edad, condiciones de vida, sociedad……

• Tener objetivos comunes por parte de todas ellas. • La unión de las mismas entre ellas y con quien coordina. • Establecer normas de actuación y conducta. • Cominicarse fluidamente entre ellas.

Quien coordina indudablemente forma parte del equipo y es quien más influye para que un equipo inspire y se plantee las metas que necesitan para alcanzar sus objetivos. Debe proporcionar un comportamiento de apoyo centrado en las personas, interactuar con la gente con el fin de desarrollar la iniciativa de éstas y en la medida en que escucha, motiva, demanda sugerencias, facilita su participación e implica a los demás en la toma de decisiones, ayuda y garantiza a que salgan a la superficie y se escuchen las preocupaciones de scouters, la aceptación y la cooperación aumentan, ayuda a la participación, proporciona y garantiza el desarrollo y la consecución de objetivos. Esto supone compartir información, pedir colaboración, facilitar la autonomía, dar reconocimiento y celebrar los pequeños éxitos.

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Por todo ello, lo más importante en un equipo de trabajo son las personas, luego vendrá todo lo demás: objetivos, normas, roles, conflictos….. Es fundamental que cada una de ellas decida formar parte del grupo y una vez que se constituye como equipo de trabajo su buen funcionamiento vendrá dado por el cumplimiento de una serie de características:

Liderazgo para la COORDINACIÓN la orientación hacia las personas

De esta forma se acrecienta el sentimiento de pertenencia al grupo, ya que las personas que lo componen han sido capaces de establecer una serie de relaciones de cooperación, de solidaridad con el compañero y de éxito en las actividades propuestas. Este sentimiento de pertenencia variará en función de la integración, apoyo, seguridad y estímulo que reciban por parte de quien coordina. Por eso la cohesión del equipo de trabajo es imprescindible para que su funcionamiento sea el adecuado, y en este sentido, es fundamental el comportamiento de apoyo del coordinador del mismo, ya que entre otras cosas debe anticiparse a los comportamientos de los miembros así como comprender las circunstancias en las que ocurren los mismos.

7.2. DINÁMICA DEL GRUPO Vivir con las demás personas es un arte que se puede aprender, no sólo para caer bien, sino para conseguir y vivir relaciones satisfactorias con el resto del equipo.

A medida que un equipo de trabajo o grupo crece, crecen y se formalizan, también, las funciones y responsabilidades, las opiniones y los roles. En cuanto a éstos últimos, existen distintas actitudes personales o “roles” entre los miembros que componen el equipo de trabajo y que influyen en el desarrollo de éstos. Para que un rol exista en un grupo

Para fundamentar este apartado nos hemos basado en la teoría de los roles de equipo de Meredith Belbin, cuya aplicación tiene la virtud de permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno. Conocer la distribución de estos roles de equipo es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo.

El “rol” es la función que cada persona desempeña en un grupo o equipo y que los demás esperan de él. En una primera división podríamos diferenciarlos en roles constructivos (líder, cerebro, evaluador, colaborador, comunicador, investigador de recursos, cohesionador e impulsor) que realizan aportaciones en general positivas para el grupo, y roles debilitadores (dominante, agresor, dubitativo, disperso, desertor, derrotista) que hacen aportaciones en general negativas para el grupo. Es importante que en el equipo de trabajo scout cada scouter esté satisfecho del rol que desempeña en el mismo, de ahí que se potencien determinados roles constructivos según lo requieran las condiciones del grupo. Cada persona tiene actitudes, formas o modos que sin querer pueden influir positiva o negativamente en el grupo, uniéndolo o tal vez dividiéndolo. Aprovechar los roles en grupo es una de las tareas principales para alcanzar objetivos comunes. Se implican desde su saber y su función y, por lo tanto, hay que garantizar en la construcción del espacio grupal ese tipo de participación. Si se quiere trabajar desde el grupo-equipo se tendrá que revisar el rol asumido y someterse continuamente a la propia mirada crítica.

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Es interesante crear un buen clima que facilite las relaciones con las personas que forman parte del grupo, que nos permitan expresar sentimientos, actitudes, deseos y derechos, siempre de una manera adecuada, desempeñando un trabajo individual, una actitud de servicio con un espíritu de grupo, intercambiando experiencias, respetando roles y funciones, logrando así objetivos comunes.

debe haber alguien que asigna el rol y alguien que asume el rol. Es éste un paso importante que implica comprenderse, tolerarse y entender que más allá del interés de cada persona se encuentra el interés del grupo y su objetivo final. Una persona puede tener más de un rol en función del entorno en que se rodea.

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Por esta razón damos a conocer algunos de los principales y más comunes roles desempeñados en un grupo:

Líder

Derro tista

Cerebro Evaluador

Desertor

Colabo rador

Disperso

Rol de Equipo

Dubitativo

Investiga dor de Recursos

Cohesio nador Agresor

Dominante

Impulsor

• Contribución: Creatividad, imaginación; disfruta aportando datos e información técnica. Anima al equipo a proponerse altas cotas de rendimiento y utilizar sus recursos inteligentemente. Inspira seguridad. Resuelve problemas difíciles. • Debilidad permitida: Ignora los incidentes. Desciende a los detalles, pierde la visión de conjunto. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente y no ve la necesidad de un clima positivo en el equipo.

3. Cuestionador o evaluador: • Contribución: Su papel es la evaluación. Seriedad, perspicacia y estratega. Cuestiona los objetivos, los métodos e incluso, los principios del equipo. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud y está dispuesto a expresar su desacuerdo con la persona que dirige. • Debilidad permitida: Anima al equipo a asumir riesgos y a empujar al equipo demasiado lejos. Cuestiona lo dicho, señala objeciones. Útil en ciertos momentos porque contribuye a ver perspectivas que pueden pasar desapercibidas, pero a veces dificulta la obtención de conclusiones y toma de decisiones.

4. Colaborador: • Contribución: Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Abierto a nuevas ideas. Tiene una visión clara de conjunto y mira hacia delante. • Debilidad permitida: Debería prestar mayor atención a las tareas básicas del equipo y a las necesidades personales de los demás.

5. Comunicador:

• Contribución: Madurez, seguridad de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve e impulsa la toma de decisiones. Insiste en el cumplimiento del programa e induce a la acción. Responsable, eficiente y organizado. Delega bien. • Debilidad permitida: Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.

1. Coordinación o liderazgo:

• Contribución: Esmerado, concienzudo, ansioso. Considerado, animado. Siempre tiene opinión e interviene sobre cualquier tema. Mantiene una actitud participativa e interesada. Se interesa por los objetivos del grupo, demostrando físicamente su interés por la expresión de su cara o por su actitud. • Debilidad permitida: Tiende a preocuparse excesivamente. No da la suficiente importancia a completar los cometidos del equipo. Dificulta la participación de los demás porque toma muy a menudo la palabra y es difícil que la suelte. No le gusta que le lleven la contraria.

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Comuni cador

2. Cerebro o contribuidor:

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6. Investigador de recursos: • Contribución: Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos. Sugiere procedimientos, propone soluciones alternativas, es la persona de las ideas. • Debilidad permitida: Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

7. Impulsor: • Contribución: Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. • Debilidad permitida: Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.

8. Cohesionador:

9. Dubitativo: • Contribución: Reservado e inseguro. Introvertido, reservado y callado. Se siente inseguro para decidir y prefiere que otros tomen la decisión por él. No suele dar su opinión y cuando la da es el último. Se mantiene al margen de las discusiones. • Debilidad permitida: Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Sólo participa cuando se le pide que exprese su opinión. Aporta puntos de vista interesantes si se le reconoce su aportación. • Contribución: Es una persona espontánea, superficial, nerviosa. Le cuesta mantener la atención en el tema que se está tratando. Sus opiniones tienen poco o nada que ver e interrumpe las reuniones para hablar de temas ajenos. • Debilidad permitida: Es una persona espontánea y divertida que hace perder el tiempo en sus intervenciones.

12. Agresor: • Contribución: Lucha por su posición, se jacta, critica o censura a los demás. Trata de llamar la atención. Demuestra hostilidad hacia el grupo o un individuo expresando desaprobación por los valores, actos o sentimientos de otras personas, atacando al grupo, negando interés al problema por el que se está trabajando, burlándose agresivamente. • Debilidad permitida: Interrumpe siempre las exposiciones de los demás, contradiciendo lo dicho o cambiando de tema.

13. Desertor: • Contribución: Es indiferente. Se mantiene apartado. Formal y Soñador. Se aparta del tema o habla de su propia experiencia sin que esté relacionada con la discusión del grupo. • Debilidad permitida: Garabatea en los papeles. Cuchichea con otros haciendo comentarios privados, sin atender al diálogo, aumentando el ruido ambiental.

14. Dominante: • Contribución: Intenta imponer sus opiniones sin importarle las normas. Es súper afirmativo y súper dogmático. Es una persona espontánea, ambiciosa y tenaz. Trata de dirigir al grupo. • Debilidad permitida: Compite con quien coordina o modera discutiendo sus criterios. Puede ser útil si centra su esfuerzo en promover y facilitar la participación de las demás personas. Conocer la distribución de los roles de grupo es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo. Y el trabajo en equipo implica que las personas trabajen juntas y el rol que desempeña cada persona

10. Disperso:

• Contribución: Es una persona sincera, pesimista y negativa. Rechaza ideas, adopta una actitud negativa respecto de las cuestiones. Discute en momentos inoportunos. Es pesimista y se niega a cooperar obstaculizando procesos y ofreciendo resistencia. Está en desacuerdo o se opone sin razones. • Debilidad permitida: Se le ve como una persona sincera, pero demasiado negativa y desanimante. Es poco preactiva.

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• Contribución: Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos. Tiende a cortar las discrepancias buscando soluciones mayoritarias. Busca el consenso. Ayuda al grupo haciendo chistes o con ocurrencias en los momentos oportunos reduciendo así las tensiones. • Debilidad permitida: Indeciso en situaciones cruciales. No soporta la crítica constructiva. Debilita la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. Hace lo que sea para calmar los ánimos.

11. Derrotista:

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a nivel individual juega un papel fundamental. Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas a: • Comprender mejor nuestra propia identidad. • Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles. • Aprender a desarrollar nuestros roles. • Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible. • Trabajar de manera más eficaz en equipo. En el funcionamiento diario de un equipo de trabajo, un consejo de grupo, secciones, etc., la persona que coordina debe tratar determinados temas de forma que sus miembros puedan reflexionar y trabajar logrando objetivos concretos y conclusiones de forma práctica. Para ello se convocan reuniones y actividades. Éstas, sean del tipo que sean (informativas, consultivas, decisorias, lúdicas, informales) suponen una oportunidad de aprendizaje: conocer mejor un tema, reflexionarlo y analizarlo, resolver un problema, comunicarse mejor, trabajar en equipo para dar soluciones y obtener objetivos comunes.

DINÁMICAS DE GRUPO Los Objetivos Perseguidos

Integración Conocimiento Comunicación Presentación Afirmación Distensión Cooperación, etc...

La Madurez del Grupo

Grupos Recientes: Dinámicas sencillas Grupos más maduros: Dinámicas más complejas

El Tamaño del Grupo

En grupos más pequeños será más fácil buscar el consenso. En grupos grandes se tiende a la distracción.

DINÁMICAS DE GRUPO

El entorno

El Entorno condiciona la realización de la dinámica: Espacio interno, externo, materiales, tiempo, etc...

Características de los Miembros del Grupo

Edades, intereses, experiencias, capacidades, posibilidades, madurez, atención, etc...

Capacidad del Coordinador de la Dinámica

El Coordinador debe saber mantener la intensidad de la dinámica en todo momento.

Es por lo que no podemos olvidar que existen herramientas que son de gran utilidad, se emplean para aspectos muy diversos y en temas que sean engorrosos de tratar, animar y sustentar motivación creando ilusión, confianza, respeto, afán de mejora, compañerismo. Estas herramientas son las dinámicas de grupo. Se basan en el trabajo voluntario (nunca forzar la participación) y la conciencia de grupo. Su empleo es más sencillo en ambientes cordiales, en los que predomine las ganas de aprender del compañero. Con el empleo de las dinámicas de grupo se busca facilitar y entretener a la hora de trabajar un tema. Estas características han de mantenerse durante toda la actividad o reunión para evitar que el tema principal se desvíe, perdiendo su sentido. Para ello quien conduzca la dinámica tiene que conocerla muy bien, así como saberla utilizar y desarrollar oportunamente.

Podríamos establecer una clasificación de dinámicas grupales en función de los siguientes condicionantes:

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Pero la reunión y la actividad tendrán pleno sentido, no solamente con la asistencia y participación a ellas de sus miembros, sino que el interés y la motivación de los participantes es decisiva.

No hay que olvidar, que las dinámicas empleadas, siempre se deben dirigir al logro de un objetivo concreto y que no todas las dinámicas son válidas para todos los grupos, por tanto son medios que podemos emplear pero no fines en sí mismos.

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Las dinámicas de grupos se pueden realizar al inicio, durante y al finalizar la actividad del día o reunión, para concentrar al grupo e ir entrando en situación, para mantener el interés y extenderlo para la próxima ocasión. De esta manera, a la vez que se realiza una labor en común, facilita la motivación de todos para empezar, continuar y finalizar la actividad. Además de divertirse y relajarse, tiene la función de reflejo de situaciones reales. La persona que coordina encargada de realizar la dinámica, además de tener en cuenta las edades, capacidad de entendimiento, seguridad, condiciones climáticas, lugar, materiales, debe ser creativa, para no repetir dinámicas, mantener la atención e intensidad de todos los miembros y capacidad de adaptación.

Si las personas fuéramos lo suficientemente honestas, muchas de nosotras declararíamos lo molesto que es trabajar con otras personas. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos importunara nadie, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de “lo estoy escuchando” o “que interesante lo que dices”, sin sentir que nos examinan, escapando de interminables y repetitivas reuniones, consejos de grupo… Sin embargo, si pertenecemos a un grupo scout, equipo de trabajo o cualquier otro grupo, debemos trabajar al lado de personas para obtener buenos resultados. El problema aparece cuando surgen roces, malentendidos, conflictos a causa de no existir la formación adecuada para trabajar con los demás, por la falta de participación, el negativismo, rivalizar con el resto de los miembros, la desmotivación de los integrantes del grupo, la falta de tiempo, la falta de unidad, falta en el liderazgo, resistencia al cambio, distintas percepciones sobre los hechos, sobre los métodos, sobre los valores, sobre las metas, cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados. Los conflictos pueden ser intrapersonales (cuando el conflicto se plantea dentro de la persona), interpersonales (entre personas), intragrupales (cuando se plantean dentro de un grupo), e intergrupales (cuando el conflicto enfrenta a diferentes grupos). Pueden llegar a ser destructivos cuando se le da más atención que a las cosas realmente importantes, cuando reduce la cooperación, cuando aumenta y agudiza las diferencias, cuando conduce a comportamientos irresponsables y dañinos (insultos, malos nombres, peleas), cuando bloquean la comunicación, destruyen la confianza y paralizan el apoyo. Desde otra perspectiva,

Los conflictos están siempre presentes porque no todos somos iguales. Pero no surgen espontáneamente, sino que se extienden en el tiempo, especialmente en un periodo de incubación, por ello, si estamos atentos, podemos preverlos y tomar medidas preventivas: • Comunicación fluida: si existe una mala comunicación los conflictos se agudizan. • Asertividad y hablar con claridad. • Ser tolerante. • Tener en cuenta las opiniones de las demás personas aunque no nos gusten. • Adelantarse a las necesidades: no esperar que se nos pidan las cosas. • Lealtad. • Discreción. • Cumplir los compromisos. • Sentido común. • Asumir responsabilidades: no escurrir el bulto. • Nunca criticar por la espalda, ni acusarse entre sí. • Evitar los “grupúsculos”: abiertos a todos. • Integridad. • Trabajar con rigor, con calidad: evitar el salir del paso. • Evitar las excusas. • Ser exigentes: con nosotros los primeros, y con nuestros colaboradores: hemos de intentar ser mejores personas cada día. • Que las cosas se hagan a la primera: evitar ser remolones. • Coherencia personal. • Capacidad para lograr agravios. • Confianza.

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7.3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

los conflictos son también constructivos cuando hay una clarificación de los problemas, cuando involucra a la gente en la solución de asuntos importantes, conduce a una comunicación más auténtica, ayuda a liberar emociones, estrés, ansiedad, ayuda a desarrollar más cooperación entre los demás y ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas.

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• Apoyo mutuo. • Mantener en todo momento la calma en los momentos de malentendidos o distorsiones expresivas. Tener una actitud de buena disposición.

3.- Asertivo: Decir y hacer lo que piensas, opinas, sientes y quieres. De manera sincera, sin perjudicar los derechos de las demás personas, respetando tus derechos y los de los demás. También podemos distinguir distintos enfoques de abordar los conflictos: • Evitación o huida. Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el conflicto desaparezca por si solo. “El tiempo cura las heridas”. Ocurre cuando una de las partes evita el enfrentamiento por pereza, desidia o miedo. El conflicto les genera angustia y la única salida que encuentran es la huida. Negar el conflicto no es la solución adecuada. No es recomendado, pero muchas personas lo siguen.

¿Qué se debe hacer y qué no para resolver los conflictos? DEBE HACERSE

NO DEBE HACERSE

Considerar los conflictos como algo natural Abordar los conflictos cuanto antes Tratar de comprender el problema y hacerse entender Escuchar atentamente Formular preguntas abiertas Determinar cuales son los problemas, los intereses y las reacciones personales Presentar argumentos Reconocer reacciones emocionales Centrarse en el problema y no en la persona Mantener una actitud abierta para encontrar soluciones creativas Determinar los puntos de acuerdo y realizar un seguimiento

Evitar los conflictos, se pueden agudizar Hacer suposiciones, emitir juicios o culpabilizar Ignorar los intereses de cada una de las partes Atacar a la persona que tiene la palabra Interrumpir a la persona que tiene la palabra Permitir que las emociones dominen el diálogo Centrarse en rasgos de la personalidad que no se pueden cambiar Imponer sobre los demás valores y convicciones personales Dar por supuesto que se ha entendido el mensaje Imponer un acuerdo

2.- Agresivo: Decir y hacer lo que piensas, opinas, sientes y quieres. • Sin respetar y tener en cuenta los derechos de los demás.

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Nuestra vida es un ejercicio de elección de decisiones continuas, por ello, porque las decisiones que tomamos afectan a otros, es inevitable que surjan los conflictos. Como el conflicto es un aspecto que ocupa considerablemente lugar en la vida, y sobre todo en la vida de los grupos scouts y equipos de trabajo scouts, no podemos pensar en pasar de él. Pero lo que sí podemos hacer es aprender a solucionarlo de forma creativa. Según la personalidad de cada individuo, ante los conflictos podemos ser: Pasivos, Agresivos o Asertivos. 1.- Pasivos: Evitar hacer lo que piensas, sientes, quieres, opinas. • Porque tienes miedo de arriesgarte. • Porque te da miedo como expresarlos. • Porque no crees lo suficiente en tus derechos y piensas que los de los demás son más importantes.

• Suavización - acomodación. Muchas personas prefieren ajustarse en vez de luchar. Se echa mano de la necesidad de mantenerse unidos, del espíritu de grupo, etc. pero el conflicto es mal manejado y mal resuelto, y continua actuando subyacentemente. Es una situación errónea que no genera soluciones creativas. • Supresión. Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias o diferentes opiniones salgan a la luz. No se elimina el conflicto sino por el contrario se hace más sofisticado. Algunas personas se molestan porque se está siendo muy injusto e incluso se puede llegar a ignorar la autoridad. Este tipo de situación no es recomendable porque no existe el pensamiento constructivo y puede producir enfrentamientos de hostilidad y competitividad. • Compromiso - Integral. Las personas controlan sus emociones, coraje, competitividad, etc. en beneficio de la unidad y búsqueda de soluciones, acuerdo o arreglo. Muchas veces la solución es efímera por lo que generalmente no queda ninguna parte plenamente satisfecha. • Confrontación. El conflicto se aborda directamente y se examina todo el proceso que ha tenido lugar entre ambas partes buscando las causas, aclarar malentendidos, y encontrar soluciones genuinas e innovadoras mutuamente satisfactorias y justas.

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Hay muchas formas de abordar y resolver situaciones de conflicto o problema: • ¿Cuál es el problema?: Nos situamos delante del problema, se hace consciente para todas las personas. Se identifican y se analizan los motivos del problema. Aportamos informaciones que ayuden a concretar y se descartan las que no son eficaces, se oponen o se enfrentan. • Definir el problema y valorarlo: Se analiza cuál es el origen, la causa, los hechos relevantes del conflicto y su influencia en el trabajo común y funcionamiento de nuestro equipo de trabajo. Debemos conocer cuál es la actitud y disposición de las dos partes, si están o no de acuerdo en que el conflicto se resuelva para poder buscar otras salidas a la situación de conflictividad: mediación, arbitraje, recabar información…. • Idear alternativas: Se plantea, con la participación de todas las personas, el mayor número de opciones o soluciones existentes al conflicto. Somos creativos y todas las ideas valen y se realiza un listado claro y sencillo. • Valorar las alternativas y tomar una decisión: Se analizan ventajas e inconvenientes, consecuencias, coste, etc. y se sintetizan todas las alternativas subrayando las más significativas. Se identifica y valora qué implica cada alternativa. Nuestro objetivo es elegir una solución, aquella en que las ventajas compensen en mayor medida a los inconvenientes, que sea la opción más positiva y que tenga la posibilidad real de realizarla. Esta decisión se podrá hacer aproximando posturas, negociando las diferencias, buscando fórmulas de consenso, que beneficien en mayor medida a nuestros objetivos comunes. En otras ocasiones, la negociación no alcanzará el éxito y las posturas seguirán divididas. En este caso se elegirá la que mayor respaldo tenga, requiriéndose un pronunciamiento de los participantes, una votación. • Aplicar la solución: Poner en práctica la decisión que se ha tomado previendo los pasos que se seguirán para realizarla y estableciendo los mecanismos de control para valorar la eficacia de la decisión tomada. • Valorar los resultados: Valorar los resultados obtenidos de la solución que se ha considerado más adecuada. Evaluaremos su aplicación, para mejorar o cambiar. Si no son satisfactorios, se inicia de nuevo el proceso de búsqueda de soluciones.

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Capítulo 8: La mejora continua, el aprendizaje y el cambio

8. LA MEJORA CONTINUA, EL APRENDIZAJE Y EL CAMBIO

8.1. ¿POR QUÉ CAMBIAR? FUERZAS EXTERNAS

Podríamos decir que los motivos estimulantes para el cambio son las llamadas Fuerza Externas. Las fuerzas externas son los cambios que se van produciendo poco a poco en nuestro entorno, nuestra sociedad, etc., y que deberían provocar una respuesta en el Escultismo para prever esas nuevas realidades, adelantarnos y adaptarnos a ellas. De esta manera podemos hacer cambios,

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Una de las funciones a desarrollar por quien ejerce el liderazgo es la de fomentar el aprendizaje de quienes lo forman, buscando siempre la mejora continua tanto individual (de cada persona) como colectiva hacia la calidad del trabajo del equipo. Uno de los campos necesarios para ese aprendizaje es la formación scout, tanto a través de los cursos como dinámica y participativa, con el diseño de sesiones o reuniones específicas para solventar las posibles deficiencias formativas de quienes forman el grupo. Una segunda función que debe desempeñar quien coordina con el fin de que el grupo o el equipo scout tienda a la calidad de la educación que reciben los educandos, es la de promover y gestionar los procesos de cambio dentro del grupo. La finalidad de estos cambios es contribuir a la calidad a través de que los grupos scouts: • 1. Orienten toda su actividad a la satisfacción de los educandos y sus familias, ofreciéndoles una educación y un servicio de calidad. • 2. Desarrollen el aprendizaje organizativo. Sean más eficientes, las personas y los propios procesos. • 3. Aumenten la seguridad, la salud y el respeto al medio ambiente. • 4. Consigan más legitimación social desde la transparencia de su gestión. • 5. Mejoren y lo hagan permanentemente. Para ello es imprescindible que quien lidere se convierta en agente del cambio.

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pequeños o grandes, pero planificados, que nos eviten caer en una indeseada situación de crisis. Las principales fuerzas externas de cambio que influyen en nuestras Organizaciones Federadas y Grupos Scouts se muestran en el siguiente gráfico:

Scouters/ Juventud Tendencias Sociales

Tecnología

Grupo Scout OOFF ASDE WOSM

Economía

Compentencias

8.2. ¿QUIÉN DECIDE Y QUIÉN PRODUCE EL CAMBIO? Es evidente que el proceso de cambio requiere de una persona que lo lidere, un agente del cambio, que puede ser cualquiera del consejo de grupo o del equipo que observe el problema y lo trasmita al resto. Si bien cualquiera puede promover el cambio, la persona que coordina el equipo, que normalmente tiene una visión global del grupo y mantiene relaciones externas, debe estar atenta para desempeñar de manera continua esta función.

Quienes realizan la labor de scouter son la “fuerza de trabajo”, y la juventud en general nuestra fuente de voluntarios. Por lo tanto los cambios que se produzcan en sus necesidades y en su entorno nos afectan. Un ejemplo puede ser la movilidad por estudios, ya sea a universidades en otras ciudades o en el extranjero que hacen nuestros/as monitores y monitoras, como cualquier otro joven de su edad, y que interrumpen su voluntariado en el grupo. La tecnología ha cambiado nuestra forma de relacionarnos, nuestro estilo de vida, etc. Si los miembros de las organizaciones scout no saben lo que es facebook, secondlife, etc., probablemente no entenderán las necesidades de la generación de educandos que los grupos tienen a su cargo y no podrán responder a ellas dentro de su acción educativa. Las tendencias sociales, en cuanto a la longevidad del matrimonio, divorcios, familias monoparentales, matrimonios homosexuales, inmigración, etc., influyen enormemente en nuestras entidades scout. ¿Quién no

La competencia en la oferta juvenil es un hecho. Los grupos ya no son, ni de lejos, la única oferta de en el tiempo libre. ¿Cómo hacemos frente a esto? Que la política, la legislación y la economía influyen directamente en las entidades scout parece evidente. A los scouters se les pide tener títulos para poder trabajar con los educandos. ¿Cómo estamos respondiendo a estos cambios legales? Como se puede apreciar existe un paralelismo entre estas seis cuestiones que hemos citado y las partes externas y futuras (amenazas y oportunidades) que la técnica de análisis del diagrama DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) utiliza. Estas cuestiones existen en el entorno de nuestras organizaciones scout y queramos o no, influyen en el devenir de éste. Si las ignoramos, estamos abocados a cerrar grupos. La estrategia que planteamos para evitar las crisis y adaptarnos continuamente a las fuerzas externas es el Cambio Planificado, que como su nombre indica, es un Cambio, hacer algo de manera distinta, y es Planificado, sabemos por qué lo hacemos, cómo lo vamos a hacer, cuánto tiempo requiere, a dónde queremos llegar. El cambio planificado es la mejor manera de evitar las crisis, de dar estabilidad a las entidades scout, de prever problemas y solucionarlos de antemano, de adaptarnos a las fuerzas externas, de plantear políticas y desarrollar su implantación a medio y largo plazo. En resumen, de evitarnos problemas y nervios.

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Políticas y Legislación

tiene ya un grupo multicultural de niños y niñas de diferentes procedencias? ¿Quién no lidia con progenitores divorciados que traen a sus hijos fin de semana si y fin de semana no?

Liderazgo para la COORDINACIÓN la mejora continua, el aprendizaje y el cambio

8.3. ¿QUÉ CAMBIAR?

Básicamente podemos reducir a cuatro nuestras respuestas a la pregunta ¿Qué cambiar?:

Estructura

Recursos/ Metodología Tecnología

Ubicación Física

Personas/ Comportamiento

1.- La Estructura: A veces el Movimiento Scout (como cualquier otra gran organización) se ahoga en sus propias estructuras, tendiendo a la burocratización, a gastar energías en acciones que no son finalistas, que no benefician directamente al educando, tiende a las relaciones de control, al Status Quo de relaciones de poder, al rígido sistema de toma de decisiones, a anhelos de cubrir un montón de campos sociales… Y el mayor problema es que no se tiene en cuenta el número de personas que son necesarias para sostener dicha estructura. Cuestiones que pueden modificarse podrían ser: • Cambios en la estructura para hacerla más participativa. • El reparto de tareas y de cargos lógico y adaptado al tamaño de la entidad. • Contratación de personal en áreas administrativas. • Poner en práctica procedimientos para determinadas tareas rutinarias. Cambios en el equilibrio entre las tareas que se realizan con trabajo en equipo y las que se realizan con trabajo individual dentro del grupo, buscando la efectividad. 2.- Las personas y su comportamiento: El éxito de una organización se debe esencialmente a las acciones que quienes la forman hacen o dejan de hacer. El caso más evidente son las personas que son responsables en alguna función. Los resultados de una entidad están directamente relacionados con el desempeño en mayor o menor medida de su responsabilidad.

Los cambios podemos dividirlos en dos tipos: • a.- Los pequeños cambios, lineales y continuos, que no cambian principios o fundamentos básicos o el “Status Quo”, (reparto de poder) de la organización. • b.- Los cambios radicales, múltiples y discontinuos, que cambian por completo principios o fundamentos básicos o el “Status Quo”, reparto de poder, etc., de la organización.

¿QUÉ CAMBIAR?

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Este agente de cambio tiene la tarea de promover el análisis al resto y promover los cambios dentro del grupo. Y fíjate que decimos promover y no hacer. La persona que coordina debe ser facilitadora, quien promueva que se haga, no quien lo haga. Pero la pregunta que nos asalta es ¿quién decide si hay que cambiar? Innumerables son las ocasiones en las que quien coordina se empeña en implantar algún cambio y hace todo lo posible, desde un liderazgo autoritario, haciendo y no facilitando, para producir ese cambio. Esta actitud no tiene justificación ni en el ambiente scout ni en las empresas modernas, donde el cambio es promovido con los empleados, comité de empresa, etc. La participación de todos en la fase de análisis de las fuerzas externas es condición ineludible, tanto por el enriquecimiento de aproximaciones como por la superación de la resistencia al cambio, de la que luego hablaremos. Y para esto el agente de cambio sin duda debe ejercer un liderazgo participativo. Por último, cuando se está en una entidad puede ocurrir que desde dentro no se tenga una visión de los problemas. Por eso resulta muy útil el buscar asesorías extermas profesionales con experiencia, que analicen y propongan cambios desde otros puntos de vista, quizás con mayor objetividad que la de quienes forman la entidad. Para esto hay que hacer un acopio de humildad, difícil a veces, para buscar esta ayuda externa. Una vez finalizada la fase de análisis será el momento de decidir entre todos si hay que cambiar, hacia dónde, el qué hay que cambiar y cómo.

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No podemos olvidar que el Escultismo, en su inmensa mayoría, es un movimiento de voluntariado y, por lo tanto, las motivaciones de las personas adultas que son la “fuerza de trabajo”, no son económicas sino extrínsecas (porque consigue algo personal y externo), intrínsecas (por que le gusta lo que hace) o trascendentes (porque cree en lo que hace). También existen infinidad de procesos psicológicos que influyen en las personas para aferrarse al cargo, para no querer perder su “status” dentro de la entidad. Es evidente que este tipo de comportamiento de las personas frena el desarrollo de la entidad, la renovación de ideas, etc. Hay principalmente tres factores que influyen en las personas en el desempeño de sus responsabilidades: ·La capacidad para desarrollar la función a desempeñar que en general se tiene.

• Deberíamos exigir como política de gestión de las personas adultas que cada una no desempeñe más de una tarea. Esto provocará que tengan una vida en el Escultismo más larga y productiva, sin interrupciones bruscas por quemarse. También producirá un efecto de vacío que hará que otras personas se involucren en las tareas estructurales. Hay que dejar espacios libres para promover la participación y que se llenen los huecos con personas nuevas.

·La idoneidad de sus capacidades personales para desarrollar el cargo. No es lo mismo ser capaz que tener que hacerlo. ¿Cuántas personas de perfil animador hemos visto en funciones administrativas, de secretaría o tesorería?

Puedes consultar la publicación de ASDE – Federación de Asociaciones de Scouts de España “Mejor compromiso, mejores scouters. Reflexiones sobre el compromiso”, editada en 2006, donde se hace una reflexión sobre como una buena gestión de los cargos y de la duración de los mismos conlleva un mejor compromiso de nuestras personas voluntarias.

Por otro lado, si hay algo que define a una organización es el comportamiento de sus miembros. Un cambio sutil, pero eficaz, es el de las actitudes y comportamientos de éstos, a través de procesos de comunicación, toma de decisiones y resolución de conflictos. Finalmente es necesario comentar que el posible cambio en la entidad puede pasar por cambiar a las personas. Lo óptimo debe ser la renovación de las funciones cada tres años como máximo, buscando una salida de las personas agradeciéndoles públicamente su aportación, esfuerzo y trabajo, haciéndoles ver que el cambio es necesario, y pidiéndoles que sigan aportando su esfuerzo en una nueva y distinta responsabilidad.

• Multiplicidad de responsabilidades: En el Escultismo abusamos de que las personas que desempeñan cargos estructurales, tienen varias responsabilidades: coordinaciones en programas educativos, acciones de formacióin, tareas educativas, …. Esto hace que no se puedan desarrollar correctamente ninguno de ellas, y que nos gastemos innecesariamente.

• Vida personal. Los cambios personales influyen decisivamente en el desempeño de las funciones scout. Todos necesitamos comprensión y apoyo en nuestros temas personales, y que a veces alguien nos diga que dediquemos nuestro tiempo a lo personal, por nosotros, y porque no estamos desempeñando nuestra responsabilidad como deberíamos.

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·Las energías. Éste es quizás el punto más importante, el tener energías personales para desenvolver el cargo. Las energías dependen de los siguientes factores: • Años de estancia en el desempeño de la función: Después de un par de años de estancia en un cargo es evidente que las energías se van perdiendo. Esto durante un periodo de tiempo se sustituye por la experiencia y porque los procesos se tienen controlados y se gastan menos energías que al principio en hacer una tarea. Pero es evidente que al cabo de los años se pierde fuelle. El tiempo de estancia en un cargo estructural debería de no superar los 3 años, tiempo más que suficiente para desarrollar el proyecto que se tenía y dejar paso a nuevas ideas.

Además, suele darse un componente de falta de delegación, pues la tarea que desarrollamos está entre nuestras preferidas, pero queremos o debemos desempeñar otras responsabilidades. También existe un problema de desconfianza en la persona que nos sucederá en la responsabilidad.

Liderazgo para la COORDINACIÓN la mejora continua, el aprendizaje y el cambio

3.- La Ubicación física, el local, el gran caballo de batalla. Resulta imposible que una entidad scout crezca si el sitio donde desarrolla su trabajo y su tarjeta de presentación pública, el local, no reúne las condiciones mínimas exigibles. Cuestiones que se pueden cambiar podrían ser: • La localización del local. • El cambio de local para adaptarlo a “lo que necesitamos” y no conformarnos con “el que tenemos”. • El tener una organización lógica de los espacios. • El tener unas condiciones de seguridad de utilización y prevención de riesgos del local. • El mobiliario del local. No aceptar mobiliario que no necesitemos. Tirar lo que no se use, buscar espacios.

Para llegar al nuevo estado deseado con el cambio hay que recorrer una dura carrera de obstáculos que sortear: la resistencia al cambio. Ésta se podría definir como las dificultades de las personas y de la organización para aceptar y permitir el cambio. Las personas se resisten al cambio porque modifica sus hábitos, han moldeado la realidad a través de sus percepciones, teniendo principios propios que la explican. Por ejemplo, si a un miembro, después de que se le haya inculcado la importancia de ser voluntario y la necesidad de

Lo que podemos hacer para legitimar el cambio y para superar esa resistencia desde un punto de vista scout podría ser: 1.- Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los scouters para ayudarles a ver la lógica del cambio. Así evitaremos los rumores, la mala información o la comunicación deficiente. La comunicación puede hacerse en conversaciones persona a persona, presentaciones, cartas, etc. 2.- Participación: Es difícil para cualquier persona resistirse a una decisión de cambio en la cual ha participado. De esta manera el proceso de decisión es vital que sea claro y conocido por todas las personas desde el principio, y que todas tengan capacidad de participación, como no puede ser de otra manera en el ámbito scout y en el país felizmente democrático en el que vivimos, en la toma de la decisión del cambio. 3.- Facilidad y apoyo: Cuando el cambio es significativo, y la decisión se ha tomado por consenso, es necesario hacer esfuerzos de apoyo a las personas que más dificultad tienen para adaptarse a la nueva situación. Existen otras técnicas de manipulación, que se citan a continuación, y que en un entorno como el del Escultismo, con sus valores, etc., no debe permitirse su uso. Debe haber una respuesta contundente ante este abuso pues es una clara agresión. Aun así es bueno saber cómo personas interesadas pueden utilizarlas para provocar cambios. 4.- Negociación: Negociar un paquete específico de recompensas (cargos, poder, etc.) a las personas que lideran la resistencia.

8.4. RESISTENCIA AL CAMBIO ¿CÓMO SUPERARLA? PARTICIPACIÓN

El cambio crea inseguridad por el futuro incierto, o porque amenaza sus cuotas de poder dentro de la organización (personas con motivaciones personales para la ostentación de cargos, etc.). Por eso es necesario saber que cualquier cambio va a tener enfrente una resistencia, y si esta no se supera, dicho cambio no tendrá lugar.

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Los Recursos, la Metodología, la Tecnología, la Imagen: La introducción de nuevos métodos (por ejemplo el Sistema de Programas ASDE’98, la planificación estratégica, la gestión de Recursos Humanos Adultos), de recursos, del uso de las tecnologías de la información y de la comunicación existentes a nuestro favor (móvil, internet, GPS, ordenadores portátiles, proyectores de video…), y de una imagen corporativa atractiva puede ser una solución a determinados problemas. Está claro que quienes somos scouts somos especialistas en hacer grandes actividades vivenciales sin casi recursos. Pero imagínate como pueden ser esas actividades si además contamos con recursos. Además la comunicación externa a través de la Web, el correo electrónico, etc., resulta ya imprescindible como adaptación a los tiempos.

que los voluntarios desarrollen también tareas administrativas, se le pide que apoye la contratación de personal remunerado, pues no será fácil que diga que sí. Se resistirá, pues en sus principios para explicar la realidad “el Escultismo es voluntario, no remunerado, no es trabajo”.

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5.- Manipulación y cooptación: Intentar influir disimuladamente, distorsionando los hechos para hacerlos más atractivos, retener información no deseable, crear falsos rumores, etc. 6.- Coerción: Emplear amenazas directas o la fuerza hacia quienes se resisten. Podemos relacionarlo con el uso malintencionado de la expulsión, etc.

8.6. CONCLUSIONES En resumen debemos quedarnos con la idea de que una de las funciones de nuestro coordinador total es la de promover la mejora y el aprendizaje del equipo en general y de cada miembro en particular, apoyando la formación, la evaluación y mejora y los cambios planificados dentro del grupo.

8.5. ¿CÓMO CAMBIAR? EL PROCESO DE CAMBIO DEMOCRÁTICO Los pasos para hacer cambios son los siguientes: 1. Analizar de las tendencias sociales, de la realidad de la organización scout y de las fuerzas externas que inciden sobre él. 2. Establecer claramente el proceso de la toma de decisiones que se va a desarrollar y cómo se va a asegurar la participación de todos en esa toma de decisiones.

5. Finalmente, evaluar del cambio, si ha provocado el objetivo deseado y su impacto en la organización.

4. Desarrollar las acciones acordadas y su seguimiento. Facilitar y apoyar a todas las personas afectadas en el proceso de cambio para que éste se produzca satisfactoriamente para todas.

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3. Consensuar entre todos los cambios que se quieren llevar a cabo, con sus objetivos: • Decidir si afectan a los principios fundamentales por los que se rige la organización, y por lo tanto requieren grandes cambios, o simplemente se requieren pequeños cambios. • Diseñar las acciones a realizar para desarrollarlos, principalmente en estructura, personas y comportamiento, ubicación y condiciones físicas del local, y recursos, metodología, tecnologías e imagen a utilizar.

Capítulo 9: El final de la coordinación. Cambio planificado

9. EL FINAL DE LA COORDINACIÓN. CAMBIO PLANIFICADO

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Hemos hablado anteriormente de que quien ejerce el líderazgo tiene unos objetivos claros y una serie de prioridades cuando asume la coordinación del grupo. Ese plan de acción tiene fecha de caducidad y se ha de tener en cuenta. Si el liderazgo viene dado por una situación concreta en el grupo, cuando esa situación se haya acabado, el liderazgo ejercido ha de de finalizar. Es totalmente desaconsejable pretender mantenerse en la coordinación a toda costa. Este hecho es contraproducente tanto para la propia persona como para el grupo: desgasta a quien coordina y no permite la renovación del grupo. Todo liderazgo debe ir construyendo el camino para que alguien lo ejerza después. Su función última es delegar para que otras personas asuman las responsabilidades que le son propias cuando llegue la ocasión. Ese cambio, desgraciadamente, se da en muchos grupos de manera brusca con la marcha de quien coordina. Sin embargo, tiene que ser esta persona quien forme y transmita sus conocimientos para que el cambio en la coordinación no sea brusco sino fruto de un cambio planificado. Lejos de preguntarse el coordinador “¿Y después qué?”, tiene que alegrarse por dejar el grupo en óptimas condiciones para afrontar nuevos retos y objetivos, de los que participará desde otra función. Además, hay que desechar esa creencia de que las personas que han ejercido la coordinación ya no “sirven” porque su tiempo se acabó. Es beneficioso para el grupo que esas personas continúen, con otras responsabilidades y presentes como fuente de experiencia, aprovechando así esas sinergias que puedan darse en el consejo de grupo. En definitiva, la persona que coordina debe facilitar el cambio cuando cumpla con sus objetivos y tener presente que es prescindible. Burns (1993) comenta en su libro que “el verdadero líder desea y trabaja por su prescindibilidad. El médico ansía la salud del enfermo, el profesor trabaja para que el discípulo le exceda con creces, el padre sueña la madurez del hijo, el líder procura transformar al seguidor en persona libre e independiente”. Finalmente, todo auténtico líder scout piensa “Sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí”.

Capítulo 10: Anexos

10. ANEXOS 10.1. HERRAMIENTAS PRÁCTICAS 10.1.1. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL CONSEJO DE GRUPO Cuestionario de evaluación del Consejo de Grupo En este cuestionario de evaluación se plantean 28 afirmaciones en las que se debe definir el nivel de acuerdo o desacuerdo con ellas. Se puede hacer individualmente por quien coordina o rellenarlo cada scouter y luego discutir los resultados. • A: Totalmente en desacuerdo • B: En desacuerdo • C: Ni de acuerdo ni en desacuerdo • D: De acuerdo • E: Totalmente de acuerdo C

1. Todas las personas del consejo de grupo comparten la meta que hay que conseguir

2. Conocen y comparten los objetivos hacia donde se mueve el grupo

3. Los objetivos individuales están alineados con los generales

4. El consejo de grupo revisa y discute los objetivos periódicamente

5. Tienen el nivel de conocimientos adecuado a los objetivos a conseguir

6. El nivel de colaboración es alto

7. Existe un alto grado de respeto mutuo

8. Existe un nivel de confianza alto

9. Existen espacios y tiempos de comunicación

10. Se sienten libres de expresar su opinión

11. No existen temas tabúes

12. Existe un buen nivel de escucha y se emplea el feedback para mejorar

13. Las personas del consejo de grupo pueden asumir diferentes funciones

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14. La adaptabilidad al entorno el equipo la realiza de manera fluida

15. No hay resistencias al cambio considerables

16. El cambio es aprovechado como fuente de aprendizaje

Nivel de preparación Comunicación

18. Hay una alta dedicación para conseguir los objetivos

19. Se cumplen los plazos acordados

20. Existen métodos para el análisis de problemas y toma de decisiones

21. Quien coordina da reconocimiento frecuentemente

22. El reconocimiento se da en todas las direcciones

23. Los y las scouters se sienten altamente apreciados

24. Existe satisfacción personal por la contribución a la consecución de los objetivos

25. Existe entusiasmo por la tarea

26. Están orgullosos de pertenecer al grupo scout

27. Saben que se pueden apoyar en las demás personas.

28. El consejo de grupo da seguridad a quienes lo constituyen.

5 Flexibilidad Resultados Reconocimiento Sentido de pertenencia

Media

Fuente: Goberna, R. (2001) Aprender a liderar equipos. Barcelona: Paidós.

10.1.2. DINÁMICAS Y ACTIVIDADES Las actividades que te presentamos se refieren a los ámbitos de actuación de la coordinación: la tarea y lo socioemocional. Referente a la tarea incluimos actividades de solución de conflictos, evaluación, innovación y comunicación. Por su parte, del área socioemocional hay actividades de conocimiento, confianza, cooperación, espíritu de equipo, sinceridad y asertividad. Actividad: ¿Te leo la mano? Objetivos: • Profundizar en el conocimiento de los miembros del consejo de grupo • Reflexionar acerca de las cualidades y defectos personales

Material: Folios o etiquetas adhesivas y bolígrafos o rotuladores

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17. El consejo de grupo tiene información sobre las evaluaciones de forma permanente

Corrección: Las preguntas se agrupan por factores clave que un grupo de trabajo debería tener. Hay que trasladar las respuestas a la siguiente tabla. Se halla la media de cada factor y obtendremos los puntos débiles y fuertes del consejo de grupo. Si en algún factor se obtiene 2 o menos estamos ante un factor crítico.

Identificación con los objetivos

PREGUNTA 3 4

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Desarrollo: 1. Cada Scouter escribe en cuatro etiquetas otras tantas características positivas sobre sí mismo (una en cada etiqueta). Luego se adhieren las pegatinas en los dedos de la mano derecha, una por dedo dejando libre el pulgar. 2. El grupo se mueve libremente por la sala y al dar una señal cada persona se reúne con la que tenga más próxima. Unirán sus manos, poniendo en contacto los dedos, de manera que puedan leer, intercalados, los rasgos positivos que cada una ha anotado. Pueden preguntar y comentar con quien está. Si están de acuerdo con esas características le dibujan una raya al lado del adjetivo. Después de un minuto se vuelve a dar la señal, se despiden y buscan otra pareja. 3. Después de realizar varios emparajemientos, todos vuelven a su lugar y repiten la operación del punto 1 pero esta vez con características negativas o no deseadas en la otra mano.

5. Posteriormente, deben unir las manos contrarias, derecha con izquierda del otro y viceversa. Buscar si algún rasgo no deseado de una de ellas puede “compensarse” con otro rasgo de la otra persona (por ejemplo, pereza - actividad) y comentar esa cualidad que una tiene y la otra desea. 6. Tras emparejar la mano derecha de un jugador y la izquierda del otro, lo hacen a la inversa.

Fuente: Espada, J. P. (2001) Técnicas de Grupo. Madrid: CCS.

Actividad: Temores Objetivo: • Fomentar una comunicación más abierta y sincera Material: Ninguno Desarrollo: 1. Mírense y piensen cuál de los componentes del grupo es aquél con quien les resulta más difícil tener confianza o a quien querrían conocer mejor. 2. Formadas las parejas, se sientan uno frente a otro. El mayor es A y el menor B. A tiene que hacer a su compañero la pregunta “¿Qué te intimida en mi persona y en mi comportamiento?”. 3. B responderá: “Me intimida…”. Por ejemplo, “Me intimida que tú sepas formular tus opiniones mejor que yo”. 4. A dirá: “Gracias”. Y repetirá la pregunta.

7. Si no hay más emparejamientos de rasgos, se despiden y buscan una nueva pareja.

6. Después de los 4 minutos se intercambian los papeles, haciendo B las preguntas y A respondiendo. 7. Puesta en común y discusión general

8. Puesta en común y análisis de las marcas, observando las características que los compañeros le atribuyen.

5. B responderá otra vez expresando el motivo de otro temor. Así durante 4 minutos. No se debe decir nada más ni comentar lo que se va diciendo, sin preguntas complementarias, excusas, aclaraciones…

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4. Se mueven por la sala repitiendo el paso 2 pero con las características negativas.

Evaluación: • ¿Qué sentimientos ha despertado el ejercicio? • ¿Ha resultado difícil hallar aspectos deseados/no deseados de su personalidad? • ¿Han encontrado mucha gente con cualidades opuestas a sus defectos? • ¿Les han propuesto alguna estrategia que pueda ayudar a mejor los rasgos que no les gustan?

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Evaluación: • ¿Qué siento ahora con relación a mi compañero? • ¿Tengo más confianza en mí mismo y en mi compañero? • ¿He hablado de temores verdaderos o he dado un rodeo? • ¿Tengo ganas de expresar temores con relación a otro compañero del grupo? Fuente: Vopel, K. W. (1997) Juegos de interacción para adolescentes, jóvenes y adultos. Motivación. Confianza. Seriedad. Madrid: Editorial CCS.

Evaluación: • ¿Cómo me he sentido durante la dinámica? • ¿Me he sentido marginado? ¿Se me ha tenido en consideración? • ¿He preguntado a personas que realmente ocupan mis fantasías? • ¿Qué pienso y qué siento con relación a las cosas que se me han preguntado y a las que no me han preguntado? Fuente: Vopel, K. W. (1997) Juegos de interacción para adolescentes, jóvenes y adultos. Motivación. Confianza. Seriedad. Madrid: Editorial CCS.

2. La persona que responde siempre tiene la posibilidad de responder “No”.

4. Cuando el interpelado responde el que pregunta puede decir: “Gracias” o bien “¿Quieres precisar un poco más?”. Cada uno puede repetir esta pregunta a tres diversos participantes o al mismo. Pero la pregunta será siempre la misma.

2. Cada uno del cuarteto se dirigirá a los otros tres completando las frases: “Puedo entrar en contacto contigo cuando yo…” y “Evito entrar en contacto contigo cuando yo…” 3. Una vez completadas estas frases se debe comunicar a los tres compañeros lo siguiente: “Me fío de ti porque…” y “No me fio de ti porque…” 4. Una vez acabadas las frases sobre la confianza se intercambian las impresiones acerca del juego.

3. Si decide responder a la pregunta manifestando algo puede dar una información, comunicar un estado de ánimo que le haya suscitado la pregunta, puede decir algo que hasta entonces no había revelado.

Actividad: Me fío – No me fío de ti Objetivo: • Mejorar el clima de confianza del consejo de grupo Material: Ninguno Desarrollo: 1. Se escoge a un compañero al que se quiera conocer más de cerca y se sitúan las parejas sin orden en el centro de la sala y las parejas eligen otra pareja para formar grupos de cuatro.

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Actividad: Descubrir secretos Objetivos: • Aumentar la confianza en los compañeros haciendo que los temores mutuos se manifiesten abiertamente • Mejorar el clima interior del consejo de grupo Material: Ninguno Requisito previo: Es necesario que haya una base de confianza y que el coordinador se sienta capaz de afrontar las posibles situaciones molestas. Desarrollo: 1. Por turno, uno por uno tratará de arrancar a tres miembros del grupo un secreto. Se hará la misma pregunta a los tres: “¿Hay algo que hasta ahora me has tenido escondido?”

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Evaluación: • ¿Cómo me he sentido en la dinámica de comunicación? • ¿Cómo evito el contacto con este grupo? • ¿Qué me inspira confianza y qué no? • ¿Hay un modelo para fiarme de las personas? • ¿Qué exigencias deben cumplirse a toda costa? • ¿Qué puedo hacer para incrementar el potencial de confianza del grupo? • ¿De quién me fío más? ¿De quién me fío menos? Fuente: Vopel, K. W. (1997) Juegos de interacción para adolescentes, jóvenes y adultos. Motivación. Confianza. Seriedad. Madrid: Editorial CCS.

2. El más bajo de la pareja será A y el más alto B.

4. B deberá esperar como medio minuto para que A pueda concentrarse completamente en su puño cerrado. Después B comenzará a abrir con cautela y en la forma más oportuna el puño del compañero, de modo que A lentamente puede desarrollar en sí un poco de confianza. No se debe forzar al compañero. Hay que concentrarse en el lenguaje del cuerpo del

6. Cuando hayan acabado, A y B hablarán en voz baja del juego, sin molestar a las otras parejas. Evaluación: • ¿Cómo me he sentido durante el juego? • ¿En qué papel me he sentido más a gusto, cuando he ayudado al compañero o cuando he sido ayudado? • ¿Cómo ha conseguido mi compañero abrirme el puño? • ¿Qué he aprendido acerca de mi compañero? ¿Ha mostrado alguna cualidad que yo no pensaba que tuviera? • Que cada persona complete en silencio la frase que sigue y comunique el pensamiento al grupo: “Estoy dispuesto a abrirme si tú…” Fuente: Vopel, K. W. (1997) Juegos de interacción para adolescentes, jóvenes y adultos. Motivación. Confianza. Seriedad. Madrid: Editorial CCS.

Actividad: Su solución, ¡gracias! Objetivos: • Descubrir soluciones ante problemas que parecen irresolubles • Comprobar cómo una misma situación puede tener varias soluciones válidas • Aprender a generar alternativas ante una situación de indecisión Material: Guía para la solución de problemas, folios, bolígrafos, caja Desarrollo: 1. Cada scouter anota en una hoja en blanco un problema que les afecte, una situación que les haya ocurrido o que le hayan contado en la que no han sabido qué hacer, describiendo todas las circunstancias que rodean al mismo. Las situaciones serán anónimas.

3. A tendrá que cerrar los ojos y tener bien apretado el puño de la mano derecha. Dirá para sí “A veces también yo me siento como este puño cerrado. No quiero que nadie se me acerque y me cierro completamente para sentirme seguro y protegido”. A podrá pensar en situaciones en la que se siente especialmente vulnerable y solo.

5. Apenas A haya abierto su puño se invierten los papeles. Ahora le tocará a B cerrar los ojos y el puño y dejar que A le ayude a abrirlo.

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Actividad: Manos que se abren Objetivo: • Mejorar la confianza entre los miembros del consejo de grupo Material: Ninguno Desarrollo: 1. Se elige a un compañero al que deseen conocer mejor. Cada pareja se sitúa en un espacio amplio del salón en el que se desarrolle la actividad.

compañero, en los pequeños movimientos, en la expresión de su rostro.

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2. Se introducen los problemas en una caja, la “caja solucionadora de problemas” 3. Se reparten aleatoriamente los problemas a los participantes y cada uno completa la ficha de solución de problemas.

Solucionar 4: Positivo: -

Negativo: -

4. ELEGIR LA MEJOR SOLUCIÓN O COMBINACIÓN DE ALTERNATIVAS

4. Puesta en común: cada uno expone lo que ha hecho o bien se exponen en un panel. 5. CONCRETAR CUÁNDO, DÓNDE Y CÓMO SE PONDRÁ EN PRÁCTICA

5. Alternativas: puede realizarse también de forma grupal con un único problema o que los problemas pasen por todos los participantes. Material complementario: Guía para la solución de problemas

6. EVALUAR LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA SOLUCIÓN

1. DEFINIR BREVEMENTE EL PROBLEMA

Fuente: Espada, J. P. (2001) Técnicas de Grupo. Madrid: CCS.

3. CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DE CADA ALTERNATIVA Solución 1: Positivo: -

Negativo: -

Solución 2: Positivo: -

Negativo: -

Positivo: -

Negativo: -

2. En la sala se pegan en la pared varias cartulinas que simulen cartulinas de tráfico. Cada scouter tiene una ficha en la que aparecen los dibujos de las señales y un espacio en blanco al lado para poder escribir.

Solución 3:

Actividad: Precaución, amigo conductor Objetivo: • Evaluar la situación de un grupo en un momento concreto de su evolución, durante un período de tiempo o tras una actividad Material: Cartulinas, hoja de anotaciones, bolígrafos Desarrollo: 1. A partir de la simbología de las señales de tráfico se hace un símil entre la seguridad vial y la seguridad del consejo de grupo.

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Evaluación: • Finalizada la puesta en común es importante incidir en la necesidad de reflexionar ante los problemas y generar distintas soluciones

2. LISTA DE SOLUCIONES POSIBLES

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3. Los scouters se acercan a las señales y leen la pregunta que hay debajo de cada una. En la hoja de anotaciones escriben la respuesta a la cuestión junto al dibujo de la señal correspondiente.

¿Con quién podemos contar para seguir adelante? ¿Qué contactos tenemos?

4. Puesta en común Material complementario:

¿Hemos funcionado como equipo?

Nuestro grupo tuvo que hacer un alto en el camino cuando… Tuvimos dificultades en el camino cuando… ¿Qué caminos alternativos se nos presentan actualmente? ¿Tenemos actualmente las cosas claras, la dirección por la que continuar? ¿Hay ahora mismo algo que amenace la estabilidad del grupo?

¿Qué obstáculos o baches nos hemos encontrado en el pasado? ¿Necesitamos una puesta a punto? ¿Tenemos una avería en el motor?

¿Cómo podemos reponernos y mejorar?

¿Qué cosas nos influyen más?

¿Cuál ha sido el combustible que nos ha hecho avanzar?

Actividad: A ciegas Objetivos: • Experimentar la importancia de la información visual en la comunicación humana. • Cooperar en la realización de una tarea compleja Material: Vendas, laberintos dibujados, rotuladores. Desarrollo: 1. Los participantes se agrupan en parejas. A uno se le vendan los ojos y se le entrega un bolígrafo o rotulador. 2. Sentados cara a cara, se reparte a cada pareja una hoja en la que hay impreso un laberinto. El/la Scouter que no tiene los ojos vendados ha de guiar a su compañero que debe dibujar un recorrido para salir del laberinto. El que guía no podrá tocar a su compañero ni el rotulador ni la hoja. 3. Se intercambian los papeles. 4. Puesta en común

Actuamos demasiado deprisa cuando…

Fuente: Espada, J. P. (2001) Técnicas de Grupo. Madrid: CCS.

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¿Puede haber algo que nos haga resbalar?

Evaluación: • Es importante tener en cuenta los distintos puntos de vista de cada scouter. Esta herramienta es muy útil para iniciar acciones estrátegicas a largo plazo.

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Variantes: • Realizar el ejercicio con otra tarea: con los ojos vendados recortar con tijeras una figura dibujada en papel y que su compañero le guíe. • Variar los mecanismos de comunicación para guiar: hablando, silbando, en silencio tocando en la espalda, etc. Evaluación: • ¿Cómo ha sido la coordinación en las parejas? • ¿Qué sentía el que dibujaba al escuchar a su compañero? ¿Le ha entendido en sus mensajes desde el primer momento? • ¿Cómo se ha sentido el jugador encargado de guiar al otro? • ¿Alguien se ha enfadado con su compañero por no considerarlo eficiente, tanto dibujando o recortando como dando instrucciones? ¿Cómo reaccionaron?

Evaluación: • En esta actividad se experimentan 3 tipos de roles que se pueden dar en la comunicación interpersonal. El grupo 1 son los “charlatanes” que sólo hablan sin dejar hablar a los demás y en muchos casos con un discurso vacío y repetitivo. El grupo 2 son los que escuchan de forma activa pero no se posicionan ni expresan su visión. El grupo 3 son los indiferentes que no les importa lo que los demás comenten. • ¿Cómo se han sentido en los papeles desempeñados? • ¿Se dan estos roles en la vida real? ¿En qué situaciones? • ¿Cómo podemos hacer en el Consejo de grupo para que la gente participe con su visión y, a la vez, haya una escucha activa?

Fuente: Espada, J. P. (2001) Técnicas de Grupo. Madrid: CCS.

Actividad: Collages dedicados Objetivos: • Fomentar el sentimiento de pertenencia al grupo • Mejorar el conocimiento entre los scouters Material: fotografía de los scouters, tijeras, revistas, cartulinas, pegamento, papel de colores, rotuladores, etc. Desarrollo: 1. Cada scouter traerá de casa tres o cuatro fotografías suyas.

3. Después de 5 minutos como máximo finaliza la actividad. 4. Puesta en común

3. Los collages se expondrán y se hará con las fotos sobrantes un gran collage donde aparezca el consejo de grupo al completo.

2. Se forman tríos con uno de cada grupo y da comienzo la actividad, debiendo actuar cada uno como se le dijo anteriormente.

2. Se les divide en parejas. A cada pareja se le entregan las fotografías de otra pareja, salvo una de las fotografías que se reservara, junto con material como revistas, tijeras, cartulinas, pegamentos, etc. Tendrán que componer un collage sobre las personas que les han tocado, poniendo de forma artística lo que los defina.

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Actividad: Los tres comunicadores Objetivo: • Tomar conciencia de los distintos roles en la comunicación oral Material: Ninguno Desarrollo: 1. Se divide a los participantes en tres grupos y se le da a cada grupo instrucciones específicas que no deben ser escuchadas por los otros grupos. Al grupo 1 se le dice que cuando comience la actividad deberán hablar todo lo que puedan, sin parar. El grupo 2 tendrá que mostrar una actitud de interés hacia lo que se les diga pero en ningún caso podrá hablar. El grupo 3 mostrará desinterés por lo que se le dice y no prestará atención alguna a quien habla.

Fuente: elaboración propia.

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Evaluación: • ¿Representan los collages verdaderamente a esas personas? ¿Y al grupo? • ¿Ha sido sencillo ponerse de acuerdo en el collage grupal? • ¿Qué elementos son característicos de nuestro consejo de grupo? Fuente: Espada, J. P. (2001) Técnicas de Grupo. Madrid: CCS.

Evaluación: • ¿Qué estrategia siguieron? ¿Cómo llegaron a adoptar esa estrategia? ¿Cambiarías algo de esa estrategia? • ¿Por qué se quedaron con unas ideas y desecharon otras? • ¿Qué pasó cuando perdieron un cartón? ¿Revisaron la estrategia o siguieron con el plan original? • ¿Alguna estrategia empleada en el juego es análoga a alguna que puedan emplear en el consejo de grupo para mejorar el trabajo? Fuente: Kaagan, S. S. (1999) Leadership Games. Experiential Learning for Organizational Development. Londres: SAGE Publications.

2. El animador marca una zona que será la salida y le dice a los participantes que tendrán que llegar al otro lado. Sin embargo, el suelo que pisan está infectado de material tóxico que sólo los pasos mágicos (el cartón) pueden protegerles. Tienen que poner los cartones a lo largo del terreno para atravesarlo. Sin embargo, si un cartón no está en contacto continuo con alguien del grupo, este cartón desaparecerá y el animador lo retirará del juego.

2. El animador elige un tema de discusión que suscite debate y lo expone. 3. Se reparte a cada participante una carta de cada tipo (de la A se deben dar dos) y se le explica el significado de cada una. 4. A lo largo de la discusión podrán ir usando las cartas. Una vez usada una carta no se puede volver a usar. Si el participante se queda sin cartas ya no puede participar en la discusión.

3. El animador le dará todos los cartones a uno de los participantes. No hay límite de tiempo, aunque se puede optar por establecer una duración determinada, lo que provocará un sentido de urgencia y menor vigilancia de los cartones.

Actividad: Funciones de debate Objetivo: • Mejorar la productividad y calidad en las discusiones Material: Cartas de cinco colores distintos Desarrollo: 1. Se tendrán cinco cartas de cinco colores distintos. Cada una tendrá unas iniciales distintas: A (Añadir nueva información a la ya planteada); NT (Introducir un nuevo tema en la discusión); P (Preguntar); I (Interrumpir el flujo de discusión) y S (Sintetizar lo dicho anteriormente). Se pueden añadir más cartas para completar más funciones en una discusión, pero sin llegar a ser excesivas.

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Actividad: Pasos mágicos Objetivo: • Fomentar el pensamiento innovador Material: Trozos de cartón o plástico de distintos tamaños Desarrollo: 1. Para un grupo de 20 personas hacen falta 12 trozos de cartón, de los que la mitad deben ser lo suficientemente grandes para que puedan pisarlo dos personas. La otra mitad deben ser para que quepa sólo una persona. Se necesita un espacio amplio.

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Evaluación: • ¿Cómo ha sido la experiencia de debatir bajo estas circunstancias? • ¿Cómo hiciste para discutir pese a las restricciones impuestas por las cartas? • ¿Usaste más unas cartas u otras? • ¿Qué ventajas/inconvenientes tiene un debate de esta manera? • ¿Qué nos ayudaría a mejorar la calidad y productividad de nuestros debates? Fuente: Kaagan, S. S. (1999) Leadership Games. Experiential Learning for Organizational Development. Londres: SAGE Publications.

Información complementaria: Técnicas agresivas: ATACAR: responder con un ataque personal ante nuestra conducta para conseguir que actuemos como ella quiere. “¡eso no te lo permito!” “¡qué te has creído”! “¡no sabes con quién te la estás jugando”! AMENAZAR: intentar atemorizar por medio de amenazas para que nos comportemos “adecuadamente”. “¡a la larga te vas a acordar de esto, ya lo verás!” NEGAR lo innegable. Hacernos creer que estamos totalmente equivocados, cuando realmente no lo estamos. “¡eso es imposible, nunca dije tal cosa!” “¡eso es falso!” “¡no habíamos quedado hoy, seguro, revisa tu agenda y verás!” RIDICULIZAR: utilizar la ironía, el sarcasmo, la burla ante nuestra defensa. Se persigue que nosotros adquiramos comportamientos violentos que dan ventaja al manipulador. “¡qué barbaridad, como te pones por una broma!” “no imaginaba que tuvieras ese carácter” CULPAR: Hacernos sentir culpables por nuestra actitud. Promover que compadezcamos a quien nos manipula. Culpa como principal sentimiento, pero si además no existe tal error, todavía es menos saludable mantener esa emoción.

2. Se elegirán situaciones de la vida cotidiana o que afecten al consejo de grupo. Ejemplos de situaciones son: • Ir a comprar tu bebida favorita y al salir te das cuenta que te falta un euro de cambio. ¿Cómo actuarías de forma agresiva, asertiva y pasiva? • Pedir un bistec poco hecho y el que te traen te complace sólo a medias. ¿Cómo actuarías de forma agresiva, asertiva y pasiva? • Ir a buscar a un amigo para llevarlo en tu coche a una reunión. El amigo se entretiene media hora haciendo cosas sin importancia, por lo que llegan tarde. ¿Cómo actuarías de forma agresiva, asertiva y pasiva?

4. Finalmente se comentan las situaciones y cómo se han representado.

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Actividad: Trabajando la asertividad Objetivos: • Fomentar el comportamiento asertivo • Mejorar el clima de confianza del consejo de grupo Material: Ninguno Desarrollo: 1. Se trata de representar una misma situación desde tres ópticas distintas: agresiva, pasiva y asertiva.

3. Las situaciones se deben representar con naturalidad y ayudándose de las técnicas incluidas en “material complementario”.

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DESESTABILIZAR: Buscar sutilezas que pongan en entredicho la legitimidad de nuestra defensa. Se trata de que nos convenzamos de que no tenemos ninguna razón en nuestros planteamientos o peticiones. “¿estás seguro? No será más bien que...” “¿no decías tú que...?” “¿estás queriendo decir que...?” Técnicas asertivas: AUTO - REVELACIÓN: persigue dar información de nuestras ideas, deseos y emociones, de manera franca y sin innecesarios adornos. REITERACIÓN ASERTIVA: ejercer la virtud de la persistencia, la repetición serena una y otra vez de las palabras que expresan nuestra reivindicación o deseo legítimo, sin necesidad de argumentar. Evitando el uso de justificaciones innecesarias.

ACEPTACIÓN ASERTIVA: Poner en práctica el reconocimiento decidido y comprensivo de la crítica hacia nosotros, sin adoptar actitudes defensivas o búsqueda de excusas innecesarias. “siento haber llegado tarde, no acostumbro hacer esperar a los demás, lo siento...” “tienes razón...”

COMPROMISO VIABLE: ofrecer o aceptar una posible negociación razonable ante una situación de conflicto. Llegar a un pacto o a un convenio que sea ventajosos para ambas partes. “vencer no es convencer, ceder no es perder y ganar sólo a corto plazo es perder a la larga”. APLAZAMIENTO ASERTIVO: ser capaz de aplazar una respuesta o una decisión hasta que se sienta capacitado. Aprender a no responder, a ser capaces de demorar hasta que nos sintamos tranquilos o capaces. Evaluación: • ¿Cómo actuamos en nuestra vida cotidiana? • ¿Cómo nos sentimos cuando empleamos técnicas asertivas? Fuente: Davis, M., Mckay, M. y Eshelman, E. R. (2006) Técnicas de autocontrol emocional. Barcelona: Martínez Roca

INTERROGACIÓN ASERTIVA: preguntar con la intención de que afloren críticas sinceras, de incitar la crítica hacia nosotros. “qué es lo que te desagrada exactamente de mi?” “veo que estás molesto conmigo, por qué exactamente?” “¿en qué crees que me he equivocado?” “¿a qué te refieres exactamente con?”,

“gracias por decírmelo, no lo había visto desde esa perspectiva...” “es cierto, creo que no debería haber actuado de esa manera...”

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BLOQUEO ASERTIVO: expresiones tales como “quizás”, “puede ser que...”, “entiendo lo que quieres decir, pero...”, “no dudo que lo veas de ese modo, pero...”, seguidas de la repetición serena de nuestra legítima reivindicación.

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10.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo ha sido una temática de gran interés, tratada por distintas disciplinas como la Sociología, la Psicología, la Etología o la Ciencia Política. Por ello, existen multitud de teorías al respecto, aunque en este apartado repasaremos algunas de las principales enmarcándolas dentro de seis grandes paradigmas: la teoría de rasgos, las teorías conductuales, las teorías de contingencia, las teorías humanistas, las teorías interaccionistas y las nuevas aportaciones a las teorías del liderazgo.

independientes, por lo que el líder puede puntuar de forma distinta en cada una, habiendo cuatro combinaciones posibles (tabla 1). Tabla 1. Cuadrante de liderazgo INICIACIÓN DE ESTRUCTURA BAJA

ALTA

Alta consideración Baja estructura

Alta consideración Alta estructura

BAJA

Baja consideración Baja estructura

Baja consideración Alta estructura

CONSIDERACIÓN

10.2.1. TEORÍA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

10.2.2. TEORÍAS CONDUCTUALES

1. El grupo de Ohio Las investigaciones realizadas en la Universidad de Ohio identificaron dos dimensiones de comportamiento del líder: la consideración y la iniciación de estructura. La consideración hace referencia al grado en el que el líder muestra interés por los sentimientos, bienestar, confort, estatus y satisfacción por los subordinados. La iniciación de estructura se describe como el grado en el que el líder define y estructura su papel y el de los demás miembros del grupo. Se considera que estas dimensiones son

2. Estudios de la Universidad de Michigan Al igual que en la Universidad de Ohio, los estudios realizados por el grupo de Michigan establecieron dos dimensiones de la conducta del líder, los líderes centrados en la producción y los centrados en el empleado. Los líderes orientados a los empleados dan una mayor importancia a las relaciones interpersonales y los líderes orientados a la producción se inclinan por aspectos técnicos o las tareas de trabajo. En cuanto a la eficacia de cada uno de ellos, los líderes centrados en el empleado obtienen una mayor satisfacción y rendimiento, mientras que los orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad y menor satisfacción. 3. La malla gerencial La malla gerencial de Blake y Mounton (1964) se basa en dos variables fundamentales: los objetivos y las personas. Las dos variables son independientes y continuas, teniendo cada una nueve posibles posiciones en la malla, por lo que hay 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder (figura 1).

Debido al fracaso de la teoría de rasgos, los investigadores se centraron en el comportamiento del líder, prediciendo que las conductas distinguen a los líderes de quienes no lo son. Nos centraremos en los estudios del grupo de Ohio, los de la Universidad de Michigan, la teoría de la malla gerencial de Blake y Mounton (1964) y los estudios de Escandinavia.

Se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tienden a conseguir un mayor desempeño y satisfacción por parte del grupo que los que calificaron bajo en consideración, estructura o en ambos. Sin embargo, algunos resultados divergentes sugieren la necesidad de integrar en la teoría los factores de la situación. ASDE. Federación de Asociaciones de Scouts de España.

La teoría de los rasgos de personalidad considera que el líder posee unas características que lo hacen serlo y responde a la frase “el líder nace, no se hace”. Sin embargo, no hay consenso sobre qué características definen al líder y no existe un conjunto universal de rasgos que distinga a los buenos líderes de los malos. Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes y se han hallado más de 80 rasgos de liderazgo, por lo que no parece haber rasgos específicos que distingan a los líderes de los demás. Peiró (1991) señala que lo que determina la efectividad de un líder no depende de sus características individuales, sino de la naturaleza de la situación y las características y necesidades de los seguidores.

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Figura 1. Malla gerencial

10.2.3. MODELOS DE CONTINGENCIA Los modelos de contingencia consideran que para estudiar el liderazgo es necesario el contexto en el que tiene lugar, por lo que se analizan las relaciones entre estilos de liderazgo y las situaciones. Bajo este rótulo encontramos el modelo de contingencia de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría de los caminos meta y el modelo de liderazgo participativo.

4. Los estudios de Escandinavia Investigadores de Suecia y Finlandia encontraron que las anteriores teorías conductuales eran demasiado estables y no captaban la realidad actual que es más dinámica. La premisa es que existe una tercera dimensión conductual: el comportamiento orientado al desarrollo. Se trataría de líderes que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.

2. Teoría situacional de Hersey y Blanchard La teoría del liderazgo situacional pone el énfasis en los seguidores. Para un liderazgo eficaz hay que escoger el estilo correcto que depende de la madurez de los seguidores. Los líderes renunciarían al control a medida que el grupo se vuelve más responsable y maduro. Se identifican cuatro comportamientos del líder, del más directivo al más liberal. Si el grupo es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones específicas y claras. Si el grupo es incapaz pero está dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que demostrar una notable orientación a la tarea pero también a las relaciones. Si el grupo es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por último, si el grupo es capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el líder sólo tiene que reducir sus comportamientos para no entorpecer.

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El liderazgo representado por la posición 1-9 se caracteriza por prestar atención y cuidados a las necesidades personales, descuidando los objetivos. En el representado por la posición 9-9, el logro de los objetivos se debe a la implicación del grupo que genera confianza. En tercer lugar estaría la posición 1-1 que representa un mínimo esfuerzo en la consecución de los objetivos con ausencia de preocupación por las personas. La posición 9-1 se caracteriza por un interés máximo en los objetivos y mínimo por las personas. Por último, el liderazgo de la posición 5-5 se basa en la búsqueda del equilibrio entre el logro de un objetivo y el interés por el grupo.

1. El modelo de contingencia de Fiedler El modelo de Fiedler establece que el desempeño eficaz de un grupo depende de la correspondencia entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da control e influencia. El estilo del líder se refiere a si el líder está orientado a la tarea o a las relaciones. La situación se define por las relaciones entre el líder y los miembros (grado de confianza del grupo por el líder), la estructura de la tarea (grado en que las asignaciones laborales están o no estructuradas) y la posición de poder (influencia derivada de la posición en la estructura de la organización). Estos tres aspectos se combinan para crear situaciones favorables o desfavorables para el líder. Las primeras serían aquellas en las que hay buena relación entre el líder y el grupo, la tarea está estructurada y el líder tiene poder elevado; las segundas se caracterizan por malas relaciones entre el líder y el grupo, tarea desestructurada y carencia de poder por parte del líder. El éxito del líder dependerá de la interacción que se produzca entre el estilo de liderazgo y el grado de favorabilidad de la situación.

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Figura 2. Teoría del liderazgo situacional

Estilos de de Coordinación Coordinación Estilos

Entrenando

Figura 3. Teoría de los caminos meta Dirigiendo

Factores de Contingencia Ambiental

Delegando

Comportamiento del Líder

Bajo Comportamiento de Apoyo Bajo Comportamiento Directivo

Bajo

Bajo Comportamiento de Apoyo Alto Comportamiento Directivo

Comportamiento Directivo

Alto

3. Teoría de los caminos meta La teoría de los caminos meta o de la trayectoria meta desarrollada por Evans (1970) y House (1971) plantea que el grupo hará aquello que los líderes deseen si éstos se aseguran que el grupo comprenda cómo llevar a cabo los objetivos del líder y si procura que cada miembro del grupo alcance sus objetivos personales durante el proceso. Se habla de cuatro comportamientos de liderazgo: el líder directivo, el líder que apoya, el líder participativo y el líder orientado a los logros, y se asume que los líderes son flexibles y pueden manifestar cualquier conducta, a diferencia de la teoría de Fiedler. Se incluyen en el modelo dos tipos de variables situacionales o de contingencia: las ambientales (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo) y las relacionadas con el grupo (locus de control, experiencia y habilidad percibida). Las principales predicciones de esta teoría son:

Factores de Contingencia del Grupo

Resultados: -desempeño -satisfacción

4. El modelo de liderazgo participativo Este modelo de Vroom y Yetton (1973) se centra en las situaciones en las que es necesario tomar una decisión y en el grado de participación del grupo en dicha decisión. La formulación inicial del modelo incluía un grupo de normas que debían seguirse para determinar la forma de participación en la toma de decisiones, según diferentes situaciones. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas y cinco estilos de liderazgo. En la actualidad, el modelo revisado añade cinco problemas más a los siete iniciales (ver tabla 2) y mantiene los cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha únicamente por el líder hasta compartir el problema con el grupo y llegar a una decisión colegiada).

Alto Comportamiento de Apoyo Alto Comportamiento Directivo

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Bajo

Alto Comportamiento de Apoyo Bajo Comportamiento Directivo

Apoyando

Comportamiento de Apoyo

Alto

• El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas. • El liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción de los empleados cuando éstos realizan tareas estructuradas. • El liderazgo orientado a los logros incrementa las expectativas de los empleados de que su esfuerzo producirá un desempeño mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua.

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Tabla 2. Modelo de participación del líder: variables contingentes VARIABLES CONTINGENTES EN EL MODELO REVISADO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER Importancia de la decisión Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión Estructuración del problema Si una decisión autocrática sería apoyada por el grupo Si los seguidores están convencidos de las metas de la organización Si hay posibilidad de conflictos entre el grupo por soluciones alternativas Si el grupo tiene la información necesaria para tomar una buena decisión Los plazos del líder pueden limitar la participación del grupo Si se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes Importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones Importancia de invitar a la participación para fortalecer las habilidades de toma de decisiones del grupo

La perspectiva interaccionista une a los efectos de la conducta del líder sobre el grupo, los que la conducta y las actitudes de éstos tienen sobre el líder. Los trabajos de Graen y colaboradores (1975, 1976) consideran que el liderazgo es un intercambio diádico, planteándose que el líder no se comporta de la misma forma con todos los miembros del grupo y que el liderazgo es visto como un proceso evolutivo abierto al aprendizaje y a los procesos de socialización. Por su parte, Hollander (1978) establece que el líder y el grupo desarrollan un proceso de intercambio activo y bidireccional a partir de una especie de contrato psicológico, regulado por refuerzos, expectativas, prescripciones de los roles y negociación.

10.2.6. NUEVAS CONCEPTUALIZACIONES DEL LIDERAZGO A lo largo de la década de 1990 aparecieron nuevas formas de entender el liderazgo. Entre estas nuevas conceptualizaciones destaca el liderazgo transformacional y el liderazgo visionario. 1. El liderazgo transformacional Las teorías de liderazgo presentadas anteriormente se ocupan de los líderes transaccionales, lo que guían o motiva al grupo en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas. Sin embargo, hay otros líderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la organización y que llegan a tener un efector profundo y extraordinario en ellos; se trata de los líderes transformacionales. Estos líderes prestan atención a los intereses y las necesidades de desarrollo individual del grupo, modifican la conciencia que tienen de los temas y son capaces de estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo (ver tabla 3). Estos dos estilos de liderazgo no son opuestos pues el liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional.

Las teorías humanistas intentan conjugar los intereses de la organización con la realización personal de los individuos que la componen. La principal teoría es la de McGregor (1960) que diferencia entre dos filosofías opuestas de liderazgo, el estilo autoritario o teoría X y el estilo igualitario o teoría Y. La teoría X se basa en que el ser humano prefiere ser dirigido y evitar la responsabilidad y siente una repugnancia intrínseca al trabajo, lo cual provoca que sea necesario obligar a trabajar por la fuera a la mayor parte de las personas. Como consecuencia de estos supuestos, el principio esencial de la organización sería el de la dirección y el control ejercidos a través del uso de la autoridad. Por su parte, la teoría Y establece que el desarrollo físico y mental en el trabajo es natural, que el trabajo puede ser fuente de satisfacción, que la realización de sí mismo es una de las principales compensaciones que el individuo quiere obtener por comprometerse con los objetivos de la organización y que la capacidad de asumir responsabilidades y resolver problemas de la organización es una característica de amplios sectores de personas. Según McGregor, que se decanta por esta teoría, el líder

10.2.5. PERSPECTIVA INTERACCIONISTA

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10.2.4. TEORÍAS HUMANISTAS

debe promover la integración, lo que implica crear las condiciones para que los individuos, alcanzando sus propios objetivos, se integren en la consecución de los objetivos de la organización.

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Tabla 3. Características de los líderes transaccionales y transformacionales LÍDER TRANSACCIONAL

LÍDER TRANSFORMACIONAL

Intercambio de recompensas por el esfuerzo, reconocimiento de logros

Dan una visión y sentido de misión (carisma)

Observan y buscan desviaciones de las reglas y establecen acciones correctivas

Comunican esperanzas elevadas y dan inspiración

Intervienen sólo si no se cumplen los criterios

Promueven la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas

Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones

Prestan atención personal, dirigen, aconsejan

• Educación Scout. Una pedagogía activa y participativa. Antonio José Lucas Ruiz y otros. Asociación para el desarrollo Educativo de España. ASDE-Scout de Andalucía, Granada, 2004. • Aplicación de la teoría del liderazgo situacional II en la SAT. Alejandro Kress Ponce. • Mujeres y Liderazgo, una nueva forma de dirigir. Amparo Ramos López. Universidad de Valencia. PUV, Publicaciones. • Liderazgo al más alto nivel, Cómo crear y dirigir organizaciones de alto desempeño. Kennet Blanchard, Efraín Sánchez. Grupo editorial Norma. • Comportamiento directivo. Blake, Mouton. • Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, Mª Palomo Valdillo. ESIC, libros profesionales de empresa. • Desarrollo de roles en equipo de trabajo. Leticia Llama Figueredo, 2007 • Lider con poder. Calvin Miller. • Liderazgo situacional, Modelo de Kenneth Blanchard. Rafael Muñiz González. • Resolución de conflictos. José Abrahan de Jesús. • Motivar sí, pero cómo. ASDE-Federación de asociaciones de scouts de España, 2006. • ¿Aún tienes dudas de cómo motivar? ASDE-Federación de asociaciones de Scouts de España, 2006. • Comunicación interpersonal y comunicación organizacional. Isabel González. • Teoría de roles de Meredith Beldin. • Davis, M., Mckay, M. y Eshelman, E. R. (2006) Técnicas de autocontrol emocional. Barcelona: Martínez Roca • Espada, J. P. (2001) Técnicas de Grupo. Madrid: CCS. • Goberna, R. (2001) Aprender a liderar equipos. Barcelona: Paidós. • Kaagan, S. S. (1999) Leadership Games. Experiential Learning for Organizational Development. Londres: SAGE Publications.

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2. Liderazgo visionario El liderazgo visionario es la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que surge y mejora a partir del presente. Esta visión si se elige e implanta apropiadamente reúne tanta energía que inicia el futuro convocando habilidades, talentos y recursos para que ocurra. Las propiedades de una visión son posibilidades de inspiración centradas en los valores, asequibles, ricamente imaginables y articuladas. Es probable que una visión fracase si no provee una idea del futuro clara y mejor para la organización y sus miembros. Se consideran tres habilidades que el líder visionario debe poseer: ser capaz de explicar la visión claramente, ser capaz de expresar la visión de manera lingüística y con su comportamiento y poder extender la visión a diversos contextos de liderazgo.

10.3. REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA

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• Vopel, K. W. (1997) Juegos de interacción para adolescentes, jóvenes y adultos. Motivación. Confianza. Seriedad. Madrid: Editorial CCS • Canto, J. M. (1998) Psicología de los grupos. Estructura y procesos. Málaga: Aljibe. • Robbins, S. P. (2004) Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación. • Smith, E. R. y Mackie, D. M. (1997) Psicología Social. Madrid: Editorial Médica Panamericana • Meredith Belbin (1993) Roles de equipo en el trabajo y (1981) Equipos directivos: El porqué de su éxito o fracaso.

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