Nuevas Necesidades - Nueva Organización by Scouts de España

BASES DE POLÍTICA Y DIRECTRIZ: NUEVAS NECESIDADES = NUEVA ORGANIZACIÓN 1

BASES DE POLÍTICA Y DIRECTRIZ: NUEVAS NECESIDADES = NUEVA ORGANIZACIÓN

DOCUMENTO APROBADO POR EL PLENARIO DE LA CONFERENCIA SCOUT. Bases de Política y Directriz ASDE El Escorial, 5 de abril de 2015

Edita: ASDE – Federación de Scouts-Exploradores de España, Área de Comunicación. Diseño: Área de Comunicación de ASDE. NOTA: Este material ha sido elaborado por hombres y mujeres y va destinado a educadores y educadoras. Para redactar los textos hemos utilizado el genérico masculino, junto con fórmulas inclusivas (chicos y chicas, e infancia/juventud), intentando hacer un uso del lenguaje sencillo y accesible que deseamos implique un rechazo del sexismo presente en la información. Es nuestro interés utilizar un leguaje inclusivo acorde con nuestros valores y compromisos por la Igualdad de Oportunidades. Licencia:

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NUEVAS NECESIDADES = NUEVA ORGANIZACIÓN

1 - INTRODUCCIÓN.

1.1- QUÉ ES ASDE Y QUÉ ES LO QUE HACE.

1.2- QUÉ SON LAS OOFF, QUÉ HACEN Y CÓMO VEN ASDE

2 - UN PUNTO DE PARTIDA. 3 - EL PAPEL DE ASDE. 4 - HACIA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA. 5 - ESTRUCTURA BÁSICA DE GESTIÓN. 6 - DIRECTRICES Y PROPUESTAS DE ACTUACIÓN.

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1 - INTRODUCCIÓN “En 2012, la VII Conferencia Scout Federal marcó las líneas de actuación para dotarnos de una estructura interna que simplificase nuestros órganos de decisión y fomentase la participación en los mismos. Ahora, es el momento de establecer los niveles de competencias en función del ámbito territorial de actuación de nuestra estructura. ¿Qué queremos de ASDE? Es la pregunta que deberemos responder.” Estas dos “sencillas” frases que describen esta ponencia en el Reglamento de la VIII Conferencia Scout son el punto de partida para elaborar el presente documento, que es fruto de un arduo trabajo desarrollado durante el pasado año que ha pretendido dar respuesta a la simple pregunta: ¿Qué queremos de ASDE? ASDE la componen sus Organizaciones Federadas que, a su vez, están compuestas por los diferentes grupos scouts que pueblan nuestro territorio. Así, nos encontramos con tres tipos de entidades que comparten una misma Misión, que terminó por definirse en la última Conferencia del siguiente modo:

“Contribuir a la educación y al desarrollo de las personas, principalmente durante la infancia, la ad olescencia y la juventud, a través de un sistema de valore s basado en la Promesa y la Le y Scout, para ayudar a constru ir un mundo mejor. También b uscamos que las personas crez can con unas capacidades que les permitan desarrollarse co mo adultas con un nivel de autonomía y liderazgo amplios, al objeto de contribuir a crear un mundo más justo, equitativo y feliz.

Esto se consigue: • involucrándolas a lo largo de sus años de formación, en un proceso de educación no formal. • utilizando un método específico que hace de cada Scout, el principal agente de su desarrollo como persona autosuficiente, solidaria, responsable y comprometida • ayudándolas a establecer un sistema de valores basado en los principios espirituales, sociales y personales expresados en la Promesa y la Ley Scout. • fomentando la participación social, implicación y cooperación en acciones de voluntariado.”

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De lo que se trata pues, es de establecer qué competencias deberían asumirse en cada nivel de concreción para así cumplir con nuestros objetivos de la mejor y más eficiente forma posible. Lo que a priori puede parecer una tarea sencilla se complica a medida que profundizamos en el análisis, pues son varios los retos a tener en cuenta:

Diversidad de tamaño y recursos de las OO.FF. En ASDE nos encontramos con OO.FF. muy diversas, desde federaciones compuestas por 40 o 50 grupos scouts con gran cantidad de recursos para su propia gestión, hasta miembros con un solo grupo scout. Sin lugar a dudas, lo que necesitan y esperan unas y otras de ASDE ha de ser diferente.

Duplicidad de servicios. Precisamente por la necesidad de unas OO.FF. de poner en marcha algunos servicios demandados por sus propios grupos, nos podemos encontrar que el mismo tipo de servicio lo esté prestando a la vez una OO.FF. y la

El reto de la financiación. Actualmente ASDE depende en más de 60% de terceros para financiarse. Esto condiciona enormemente tanto su estructura como lo que puede hacer. Además, la paulatina pérdida de financiación pública tanto en las comunidades autónomas como en el propio estado nos obligan a ser extremadamente cuidadosos a la hora de establecer prioridades y de repartir los ya escasos recursos con los que contamos.

Nuestra propia historia. ASDE es una entidad centenaria, el desarrollo de nuestra entidad a lo largo de los años ha establecido algunos usos y costumbres que se han introducido en nuestra propia idiosincrasia.

Por tanto, se trata de determinar qué competencias son las que debe desarrollar tanto ASDE como las OO.FF., llegando a una solución que satisfaga a todos los niveles implicados en la aplicación de la Misión y siendo capaces de superar los retos antes mencionados.

Lo primero que hemos de hacer para poder empezar nuestro trabajo es conocer y analizar qué es ASDE y qué es lo que está haciendo actualmente:

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1.1. QUÉ ES ASDE Y QUÉ ES LO QUE HACE Los actuales Estatutos definen los fines y actividades de ASDE, así como sus competencias del siguiente modo: “Artículo 2.- Fines y actividades. 2.1.- ASDE tiene como objetivo primordial el de contribuir a la formación integral de los niños, niñas y jóvenes que componen las Organizaciones Federadas, ayudándoles a desarrollar plenamente sus posibilidades intelectuales, sociales, físicas, afectivas, espirituales y éticas, tanto como personas cuanto como ciudadanos y ciudadanas responsables y miembros de sus comunidades locales, autonómicas, nacionales e internacionales, reconociendo y promoviendo como

fines propios la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la Educación Ambiental y la Cooperación y Educación al desarrollo, además de: a) Promover y difundir la aplicación del método educativo denominado Escultismo (o Método Scout), fundado por Lord BadenPowell of Gilwell en 1907, supervisando su aplicación, estableciendo las directrices generales y apoyando su puesta en práctica a través de sus Organizaciones Federadas. b) Coordinar la organización, las relaciones y las actuaciones de las Organizaciones Federadas para la constante actualización y la más eficaz práctica del Escultismo.”

“Artículo 5.- Ámbito competencial. En relación con las Organizaciones en ella federadas, ASDE asume las siguientes competencias: 5.1.- Como competencias propias de ASDE: a) La gestión administrativa y de recursos humanos necesaria para el desempeño de sus funciones. b) La gestión económica y patrimonial que requieran sus bienes y derechos. c) Las actividades que promueva, tanto por iniciativa propia cuanto a petición de las Organizaciones Federadas.

d) Las relaciones de ASDE ante Instituciones y organismos de ámbito Estatal públicos o privados. e) La cooperación, los intercambios y las actividades conjuntas de las distintas Organizaciones Federadas. f) Las relaciones internacionales, tanto entre organizaciones scouts como no scouts. g) Cualquier otra competencia necesaria para la buena marcha de ASDE y que, salvo en los casos previstos en estos Estatutos y en sus normas de desarrollo, no suponga una invasión de la autonomía propia de las Organizaciones Federadas.

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5.2.- Por delegación permanente de competencias de las Organizaciones Federadas, con la finalidad de mantener la homogeneidad de criterios necesaria para la correcta aplicación del Método Scout: a) El marco básico del Sistema de Programas y las posibles herramientas educativas comunes a todas las Organizaciones Federadas. b) Los aspectos básicos de la gestión de los Recursos Humanos Adultos.

c) El marco básico de formación de scouters (voluntarios/as adultos/as), asumiendo todas las competencias en materia de formación en los niveles de Formador de Scouters y Formador de Formadores, incluyendo la concesión de los distintivos de la formación conforme al Marco de Referencia de IM.

d) La relación, cooperación e intercambio con organizaciones scouts de ámbito estatal o de otros países y la gestión de la información procedente de las mismas en esta materia. e) Las relaciones institucionales y de coordinación con el resto del tercer sector a nivel estatal. f) La definición de las señas de identidad externas básicas de ASDE. g) La comunicación interasociativa y de proyección social del Escultismo en el ámbito estatal, en relación con los medios de comunicación social y materiales de promoción y difusión de dicho ámbito. h) Captación de nuevos recursos económicos complementarios para todas las Organizaciones Federadas, y la optimización y control de los existentes.”

De este modo podemos resumir las competencias que formalmente tiene ASDE como: • Promoción y difusión del Método Scout en el ámbito estatal. • Definición, soporte y supervisión del Sistema de Programas. • Coordinación de las relaciones institucionales en el ámbito estatal tanto con organismos públicos como privados, incluyendo a las demás organizaciones del tercer sector social. • Relación con otras organizaciones scouts, tanto en el ámbito estatal como internacional. • Coordinación de relaciones entre Organizaciones Federadas. • Definición del marco básico de la política de Personas Adultas. • Definición del Sistema de Formación y competencia exclusiva en materia de Formación de Scouters y Formación de Formadores. • Definición de la imagen y símbolos externos de ASDE. • Captación de recursos económicos.

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Una vez conocido el ámbito competencial formal de la Federación es importante analizar y conocer lo que efectivamente está haciendo ASDE en su día a día. Para ello, creemos que el mejor indicador será estudiar a qué dedica sus recursos, tanto económicos, como profesionales y voluntarios. Empezando por estos últimos, sabemos que en los últimos tiempos están constituidos y desarrollan actividad, además de los Servicios de Educación Scout y Personas Adultas, los siguientes equipos federales:

• Equipo de Desarrollo Espiritual. • Equipo para la Red de Centros Scouts. • Equipo de Educación para la Salud y Educación Vial. • Equipo de Atención a la diversidad. • Equipo de Finanzas Éticas y Economía del Bien Común. • Equipo de Participación Social. • Equipo para la Reforma del Programa Educativo. • Equipo de Recursos e Implementación. • Equipo de Igualdad de Género y Coeducación. • Comisión de Uniformidad Complementaria y Equipamiento. • Equipo de Formación. • Equipo de Seguridad en Actividades de Tiempo Libre (Kotick). • Equipo de Reconocimiento de la Acción Voluntaria. • Equipo de Actividades Internacionales y Cooperación. • Equipo de Crecimiento. • Equipo de Finanzas. • Equipo de Comunicación.

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Otra de las partes clave de la Federación es la Oficina Scout, en ella se concentran los servicios que los recursos profesionales prestan a las OO.FF., además de llevar la gestión propia de la federación. Analizando la composición y estructura de los últimos años podemos conocer cuáles son sus principales funciones: • Gerencia: es un puesto de confianza del Equipo Scout, nombrado a propuesta de la Secretaría Scout para desempeñar tareas de Organización, Coordinación y Dirección de los distintos departamentos que forman la Oficina Scout.

distintas subvenciones. Está formado por todos los recursos humanos con contrato laboral de la Oficina Scout, salvo los adscritos a los Departamentos de Gestión Económica, Gerencia, Comunicación y Administración, e integrado por:

• Departamento de Administración: Es el encargado de desarrollar las tareas meramente administrativas de la O.S. Actualmente lo conforma una persona a jornada completa.

• Director/a del Departamento Técnico. • Coordinador/a Técnico/a adscrito al Área de Programas Educativos. • Técnico/a adscrito al Área de Programas Educativos. • Técnico/a adscrito al Área de Programas Educativos, Internacional y Cooperación. • Técnico/a adscrito al Área de Personas Adultas y Crecimiento. • Los demás Técnicos contratados por ASDE ubicados en las OO.FF.

• Departamento de Gestión Económica: Es el encargado de desempeñar labores de gestión y administración de los recursos económicos procedentes tanto de recursos propios de ASDE, de subvenciones oficiales y/o privadas o de cualquier otra naturaleza. Los puestos de trabajo del Departamento Gestión Económica de la Oficina Scout son: • Director Técnico de Gestión Económica. • Técnico de Gestión Económica.

• Departamento Técnico Federal: es una estructura de ASDE cuyo objetivo es el desarrollo de tareas y apoyos técnicos a las diferentes áreas y estructuras de la Federación, así como la organización y 16 gestión de los recursos procedentes de

Actualmente son 9 técnicos con jornadas parciales de entre 10,19 y 15,5 horas semanales. • Departamento de Comunicación: desempeña labores en el Área de Comunicación e Imagen. Los puestos de trabajo del Departamento de Comunicación de la Oficina Scout son: • Técnico de Comunicación. • Técnico Informático.

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Por último, otra fuente que puede arrojar algo más de luz para nuestro propósito es analizar la distribución de los recursos económicos de la Federación. Analizando en qué empleamos el dinero podemos tener una buena información sobre dónde centra sus esfuerzos ASDE. Para ello hemos tomado el presupuesto del último ejercicio, hemos eliminado algunos gastos coyunturales, y hemos distribuido los conceptos de gasto en grandes bloques:

Total COMUNICACIÓN 1% TESORERIA 1% CRECIMIENTO 0%

ED. SCOUT 23%

SECRETARIA 55%

GENERAL 10%

REL.INST. 1% PRESIDENCIA 2%

INTERNACIONAL 3% PPAA 4%

Describimos brevemente las partidas que incluye cada bloque: • • • • • • • • • •

Secretaría: seguros, personal, reuniones de los órganos de participación, etc. Educación Scout: subvenciones I.S., reuniones equipos, actividades del área, etc. General: gastos sede, mensajería, telefonía, servicios profesionales, etc. Personas Adultas: actividades del área, reuniones equipos, programas de formación I.S. Internacional: cuotas de membresía, reuniones del área, participación en actividades internacionales. Presidencia: visitas a OO.FF., reuniones ESF, etc. Comunicación: mantenimiento web, reuniones equipo y formación responsables, memoria, etc. Tesorería: auditoría, reuniones equipo finanzas, bolsa ayuda transporte. Relaciones Institucionales: cuotas y participación plataformas, regalos institucionales. Crecimiento: Reuniones Equipo de Crecimiento.

Un dato importante a tener en cuenta en el análisis de la distribución del presupuesto es que hay un porcentaje importante que no se ejecuta en la propia ASDE, sino que se trata de la gestión de los Programas de Interés Social que las OO.FF. desarrollan en su ámbito, además de los técnicos contratados por ASDE pero ubicados en las OO.FF., que se encargan de apoyar la ejecución de dichos programas. La suma total de estos gastos supone más de un 25% del presupuesto total, más de un 65% del área de Educación Scout, un 60% del de Personas Adultas y cerca de un 15% del de Secretaría.

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1.2. QUÉ SON LAS OO.FF., QUÉ HACEN Y CÓMO VEN ASDE Desde el punto de vista de ASDE, al menos en lo formal, las OO.FF. son su “unidad de funcionamiento”, pues son estas las que pueden ser o no sus socias. También el Reglamento obliga a que la forma de organización funcional de las OO.FF. sea a través de grupos scouts, y a su vez determina que estos últimos han de ser autónomos presupuestaria y funcionalmente. Así, podemos deducir que la “unidad de funcionamiento” de las OO.FF. serían sus grupos, siendo más claro si cabe en las OO.FF. que tienen una estructura federal, que han trasladado casi punto por punto, la estructura de ASDE a sus federaciones regionales. Por esta misma regla, quedarían los scouters como el objeto de acción de los grupos, pero añadiendo que estos, pueden ser voluntarios tanto de una estructura como de otra. De este modo, serían objeto de acción tanto de los grupos, como de la OO.FF., como de ASDE, en función del papel que cumplan en la organización.

Más adelante veremos que esto que

en principio parece lógico ni se cumple siempre ni tiene por qué. Aunque es una buena orientación cuando existen dudas sobre quién debe ejercer alguna competencia o qué tipo de actividades ofrecer. ASDE actualmente la conforman 18 organizaciones federadas con cerca de 25.000 socios. Lo primero que llama la atención es la gran diversidad que existe entre las OO.FF. Así, contamos con OO.FF. como ASDE Scouts de Andalucía, con casi 4.800 socios distribuidos en 62 grupos en ocho provincias, ASDE Exploradores de Madrid con prácticamente los mismos socios pero en una sola provincia, o ASDE Euskadiko Esploratzaileak, fundada hace apenas un año con un solo grupo scout en Bilbao.

Los datos que vamos a utilizar son los censos de octubre de 2013 y dicen lo siguiente:

Nº de socios Euskadi* Islas Baleares Ceuta Melilla Principado de Asturias Cantabria Galicia Extremadura Catalunya La Rioja Canarias Castilla-La Mancha Castilla y León Aragón Región de Murcia Comunidad Valenciana Andalucía Comunidad de Madrid

1000

* En octubre de 2013 aún no era socio.

2000

3000

4000

5000

6000

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A primera vista se detecta que tanto lo que hacen sus estructuras regionales, como lo que pueden aportar y demandar del siguiente nivel de organización debería ser bien diferente. En el transcurso de las reuniones de la mesa de Conferencia las organizaciones presentes pudieron describir su actividad así como los servicios y recursos que prestan a sus socios. Observamos dos grupos diferenciados de OO.FF. Por un lado las que podemos llamar “medianas y grandes” (participaron: Canarias, Castilla y León, Murcia, Comunidad Valenciana, Andalucía y Madrid), y por otro las OO.FF. más pequeñas (aportaron su visión Asturias y Cantabria).

Los elementos comunes a las OO.FF. de más de 1000 socios son: • Equipo técnico: cuya misión, además de la función propia de administración de la OO.FF., es la de representación, apoyo, acompañamiento y asesoramiento de los equipos regionales y grupos. • Formación: las OO.FF. cuentan con un servicio de formación que se encarga tanto de la formación de scout, como de la formación en tiempo libre requerida en sus respectivas comunidades. Además, ofrecen diferentes cursos monográficos en alguna materia específica orientada a scouters de sección o a cargos de gestión de sus grupos. • Programas: canaliza el debate pedagógico a nivel de OO.FF. y hacia ASDE. • Animación: ofreciendo y favoreciendo diversas actividades dirigidas tanto a educandos como a scouters (festivales, indabas, intersecciones, etc.). • Recursos: bien a través de la gestión y reparto de fondos públicos, bien ofreciendo los equipamientos propios de la OO.FF. tales como lugares de reunión, acampada, etc. • Representación y relaciones: ante las instituciones, Consejos de Juventud, etc. • Otros servicios: desarrollados en diferentes grados como Crecimiento, Comunicación e Internacional.

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Algunas otras cuestiones que surgieron durante el debate y merece la pena destacar son: • Aunque ninguna OO.FF. manifestó ni mucho menos andar sobrada de recursos económicos, ninguna de ellas lo nombró como uno de sus principales problemas, financiándose todas ellas en un alto porcentaje a través de cuotas y fondos propios. Todas se mostraron extremadamente cautas a la hora de solicitar más esfuerzos a sus socios y se autoimponen un nivel de austeridad notable. • Los problemas de movilidad derivados de la dispersión geográfica de las comunidades con varias provincias se muestran como una gran dificultad. • Todas ellas señalaron que los proyectos financiados por el IRPF y las campañas a grupos aportan poco valor, repercutiendo en un número limitado de grupos y siendo además desproporcionada la carga de gestión que conllevan.

Respecto a ASDE: Ante la pregunta de cómo valoran ASDE y qué esperan de ella las OO.FF. lanzaron las siguientes reflexiones, demandas y aspectos a mejorar: • Demandan apoyo en la representación institucional e incidencia política a nivel regional. Por supuesto, también a nivel estatal. • Consideran que uno de los focos principales de ASDE ha de estar en el crecimiento. No necesariamente en sus OO.FF., sino allí donde más se necesite o determine la estrategia. • También consideran que el esfuerzo en materia de comunicación desde ASDE es el más eficaz, repercutiendo así en cada una de las OO.FF. Aumentar esfuerzos en este sentido. • Replantean algunos acuerdos históricos como la exclusividad en materia de formación de scouters y formación de formadores. No tanto en la competencia como en la ejecución de las acciones formativas. Consideran que podría ser más eficiente delegar las acciones, o algunas de ellas, en OO.FF. con capacidad y ser ASDE simplemente quien valide contenidos, etc. Este modelo de actuación podría servir también para otras áreas diferentes a la formación.

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• Que ASDE sea un vehículo de gestión del conocimiento es una de sus razones de ser. Se demanda formación específica para cuadros de las OO.FF. • La dimensión internacional ha de desarrollarse fundamentalmente desde ASDE, siendo las OO.FF. meros canalizadores. • ASDE debe ser el foro principal del debate pedagógico, poniendo sus esfuerzos en la actualización y mejora del método. Se muestran críticos con el excesivo volumen de materiales que se generan, quizás hay que centrar los esfuerzos en crear menos pero mejores y más útiles. • Todas coinciden en que hay que encontrar la fórmula para poner en valor ASDE en las OO.FF. y grupos. Haciéndola visible, útil y evitando que sea entendida como un obstáculo. • Reclaman para ASDE la misma austeridad que se autoimponen. Abandonando las inercias y velando porque cada euro que se gasta redunde en el cumplimiento de una estrategia concreta y coherente. • Aunque valoran la mejora en la transparencia, exigen que se siga avanzando.

• Piden un replanteamiento general del empleo de los fondos públicos. Encontrando las fórmulas para que se utilicen en la consecución de la estrategia que se determine en cada momento. Evitar la repetición continua de programas que

aporten un valor relativo al conjunto dejando partes de la estrategia fundamentales como el crecimiento, la comunicación o la formación sin financiación suficiente. • Se demanda asesoramiento experto, fiable y accesible para aquellas materias fuera del alcance del conocimiento de sus cuadros. • Aportar más recursos a ASDE pasaría por sentirla más cercana y útil. Que hiciera más y mejor. No necesariamente en la propia OO.FF., para el Movimiento en España en general. En la realidad de las OO.FF. más pequeñas, como ya sospechábamos, destacan algunos elementos diferenciales: • La financiación de la OO.FF. depende en un elevadísimo porcentaje de terceros. Lo que conlleva además una carga de gestión que impide dedicar más tiempo a otras funciones. • La limitación en el número de scouters dificulta que existan perfiles suficientes para las necesidades de la OO.FF. y grupos. Esta escasez de cuadros sumada a la falta de gestión del conocimiento en las transiciones de equipos asociativos implica una sensación permanente de precariedad. • La falta de una masa crítica de grupos scouts en sus zonas les hace valorar como muy necesarias las actividades federales con educandos, pues entienden que es el único modo de ofrecer estas oportunidades a sus grupos.

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Finalmente lo que reclaman de ASDE con más insistencia es un apoyo mayor, más proactivo y más continuado. Un apoyo que les ayude a crecer para paliar las dificultades anteriormente mencionadas y que garantice “igualdad de condiciones” para los grupos scouts independientemente de la comunidad autónoma en la que se encuentren. Transcribimos literalmente sendos extractos de los documentos que nos hicieron llegar que consideramos reflejan mejor que nada lo que esperan y necesitan del resto de ASDE: “Reclamamos por nuestra parte un apoyo y seguimiento más continuo para las OO.FF. más pequeñas o con más dificultades (…) Necesitamos una federación fuerte, pero eso pasa por tener OO.FF. fuertes. Por ello quizás se debería enfocar nuestro trabajo a la consecución de unos criterios mínimos por parte de las OO.FF., para lo cual se contara con el apoyo de la federal. El que seamos OO.FF. con realidades diferentes no puede conllevar que los servicios recibidos por nuestros socios sean tan diferentes en muchos casos, y es esta la línea en que debemos trabajar, en que dé igual a qué O.F. pertenezca tu grupo, porque un esculta de Andalucía u otro de Cantabria tengan un mínimo de opciones, recursos y servicios equiparables”.

“(…) la única pretensión es hacernos conscientes de que las diferencias en el ASDE que pueden ofrecer OO.FF. de regiones distintas pueden ser abismales más allá de aquellas diferencias propias de la idiosincrasia de cada entidad y que contribuyen al enriquecimiento de ASDE como tal. Trabajar porque las OO.FF. estén gestionadas de manera correcta, eficiente y ayudar a optimizar los recursos para que puedan aspirar a ofrecer más posibilidades a los grupos scouts ayudaría a que estos se sintieran más ASDE y contribuiría a consolidar las OO.FF. que no están plenamente asentadas”.

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2 - UN PUNTO DE PARTIDA

En el transcurso de las reuniones preparatorias de la conferencia se han mantenido diversos debates entre las organizaciones federadas participantes en los que se han podido extraer varios puntos que han generado consenso suficiente como para poder tener un punto de partida para apuntar los cambios necesarios para cumplir con los objetivos que planteábamos en un principio.

con una lectura estricta de lo anterior, el que las hiciera resultara mejor por ser más eficiente dada su naturaleza, aquellas que produjeran economías de escala. Esto tiene también su réplica a la inversa, es decir, ASDE no debe hacer aquellas cosas que resultaran más costosas en recursos, cualquiera que fuera su naturaleza, que si las desarrollaran directamente las OO.FF. o los grupos.

El primero de ellos es el que responde a la pregunta de cuál debe ser el objeto de la acción de ASDE, si las OO.FF., los grupos o los scouters. Partimos de la base que la Misión de la organización definida en la pasada Conferencia Scout, si bien cumple con su cometido de responder cuál es el propósito de la organización, no es concluyente a la hora de determinar cuál es el papel concreto que le toca a ASDE para contribuir a la consecución de esa Misión entre los diferentes niveles de concreción (ASDE, OO.FF. y Grupos). La respuesta que hemos dado a esto es que el papel principal de ASDE ha de ser el de fortalecer a las organizaciones federadas para que estas a su vez estén preparadas para fortalecer a los grupos scouts, que serán los encargados de aplicar el método.

Otro punto de consenso es el que parte de una realidad palpable, que es la tremenda disparidad de tamaño y recursos que existe entre unas OO.FF. y otras. Cuando describíamos los servicios que las OO.FF. prestan a sus socios es evidente que muchas de ellas, dado su tamaño, no están en disposición de ofrecerlos, y que son básicos para garantizar el correcto desarrollo de los grupos scouts. Por tanto, el otro papel de ASDE, es el de suplir esa falta de estructuras en determinados territorios hasta que se desarrollen lo suficiente para procurárselos ellos mismos.

Además de esto, entendemos que también ASDE debe desarrollar aquellas acciones que, si bien no le podrían corresponder

A partir de estos tres elementos podemos avanzar con un norte claro para determinar cuáles han de ser las competencias que le corresponderían por su naturaleza. Otro punto que pretendemos abordar es el que entendemos que podrá dar solución a una buena parte de los problemas que se han manifestado a lo largo de

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los debates. Se trata de contribuir a que ASDE sea percibida como una organización cercana y útil para el resto de agentes que intervenimos en el movimiento. Que su estrategia sea compartida y conocida por todos, que esté coordinada con la de las OO.FF. y grupos, y que persiga objetivos claros, concretos, medibles y alcanzables en un tiempo determinado. Proponemos que ASDE cambie la forma de elaborar su estrategia. Convertir la Conferencia Scout en un proceso de planificación estratégica que aborde todas las dimensiones de la organización y determine los fines y objetivos básicos de ASDE a largo plazo, la adopción de las acciones a desarrollar y la asignación de recursos para alcanzar dichos fines. El resultado debe ser un Plan Estratégico que defina la orientación y el alcance de la organización en un espacio determinado de tiempo y, en este sentido, nos diga a dónde queremos ir y cómo queremos llegar. Este plan no debe ser entendido como una declaración puntual de intenciones, ni como un gran documento estático de referencia, sino como un elemento central que dota de coherencia y permite la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.

El tercer y último punto de consenso es una consecuencia lógica del punto anterior. La estructura tanto profesional como voluntaria se debe construir a partir de la determinación de la estrategia, pues su función será desarrollarla. Este proceso, que determinaría la asignación de recursos, la demanda de perfiles, etc. entraría dentro del proceso de planificación estratégica. Pero sería lógico también que diseñáramos una estructura elemental cuya función sea precisamente la de mantener la organización y ejecutar precisamente los procesos nucleares que por su naturaleza le corresponden. Una estructura básica sin la cual ASDE no podría cumplir con su cometido. Esta estructura básica podríamos definirla como el núcleo de ASDE, sería el encargado de desarrollar aquellas competencias que hemos asignado a la organización y otras funciones que existirán por el mero hecho de ser. Por tanto deberemos establecer qué recursos necesitamos para la administración, el asesoramiento y apoyo a las OO.FF., la coordinación de los órganos de gobierno o el propio diseño del plan estratégico. Parece lógico también que, precisamente por ser el núcleo y lo necesario para cumplir su cometido, esta estructura básica deberíamos ser capaces de sufragarla con nuestros propios recursos.

En resumen, existen tres propuestas concretas a desarrollar en los siguientes puntos: • ASDE, como entidad de tercer nivel, tiene su objeto de acción en las organizaciones federadas, y el conjunto de sus acciones debe ir encaminado a su fortalecimiento. • Toda la acción de ASDE debe ser el producto de una estrategia que determine hasta dónde quiere llegar la organización en un tiempo determinado, que dé sentido y orientación al trabajo que se realice, y que gestione y distribuya los recursos en función los objetivos marcados. • Debemos diseñar una estructura básica de gestión, cuyo papel es ejecutar los procesos esenciales de la organización, sin la cual ASDE no podría desarrollar su labor. Para garantizar nuestra sostenibilidad y supervivencia, esta estructura deberá ser autofinanciada.

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3 - EL PAPEL DE ASDE A medida que avanzamos en el análisis que se nos ha encargado llegamos a una conclusión que resulta clave: si el que tengamos dos estructuras diferenciadas como ASDE y las OO.FF. tiene sentido, es porque cumplen papeles distintos y complementarios en el desarrollo de la misión. Por tanto, tenemos que ser capaces de discriminar de entre todo el mapa de procesos existente quién debe ejecutar qué de manera que el resultado sea lo más eficaz y eficiente posible. Indudablemente, el desarrollo lógico de nuestra estructura nos dice que son los grupos scouts los encargados de aplicar el método, de incidir directamente sobre los educandos. Que las OO.FF. tienen como misión coordinar, apoyar, formar y, en definitiva, procurar todos los servicios necesarios para que los grupos scouts puedan trabajar. Y finalmente, ASDE debe tener como papel fundamental mantener a las OO.FF. lo más fuertes posible para que a su vez estas estén en disposición de hacer lo propio con los grupos.

Y esto que parece tan lógico se debería traducir en que los productos y servicios desarrollados por cada una de las estructuras fueran claramente diferentes.

Así, un campamento sería una actividad de un grupo, un curso de formación de scouters una actividad propia de OO.FF., y una jornada de buenas prácticas sobre crecimiento, sería una típica actividad de ASDE. Pero no hay más que coger la memoria de ASDE para observar la inmensa cantidad de actividades finalistas que estamos desarrollando desde la federación. No queremos decir que ASDE jamás deba desarrollar una actividad de este tipo, ni que en un momento determinado pueda resultar pertinente desarrollarlas porque se estime conveniente o porque nos sea útil para obtener financiación. Pero creemos que hay que valorar el coste de oportunidad que supone que gran parte de la organización esté centrada en el diseño, promoción, financiación y control de dichas actividades. Hemos creado una estructura tremendamente grande, compleja y burocratizada para desarrollar una serie de actividades que nosotros mismos evaluamos que “aportan poco valor”, “repercuten en un número limitado de grupos” y, además “es desproporcionada la carga de gestión que conllevan”. Y es que la pregunta que nos hacíamos al principio en este tema resulta esclarecedora: Gracias a este tipo

de actividades, ¿hacen algo tan diferente nuestros grupos scouts a lo que harían de no contar con este tipo de recursos? Y podríamos añadir, ¿podríamos emplear todo esa cantidad de esfuerzo y recursos a hacer algo que realmente redundara en la salud de nuestras OO.FF. y por extensión en sus grupos? Nosotros creemos que sí, y que basta con cambiar el enfoque del tipo de productos que genera ASDE para comenzar el camino. Para orientarnos sobre el tipo de actividades que debe desarrollar ASDE bajo este planteamiento proponemos un

ejercicio que puede ayudarnos a explicar lo que queremos decir. Se trata de intentar calificar las acciones en función de dos ejes: • Eje “Fortalecimiento OO.FF.”: Inciden claramente en el fortalecimiento de alguna o todas las OO.FF. • Eje “Estratégico”: Esta vez en otra acepción, estratégico en el sentido que, sin tener un impacto claro sobre el fortalecimiento de las OO.FF., aportan financiación, solidez, posicionamiento, relaciones, etc.

Fortalecimiento OOFF + Mantener

Potenciar

+ Estratégico

Cancelar

Perfeccionar 35

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De esta manera tendremos claro cuáles son las actividades que hay que potenciar: aquellas que contribuyen claramente al fortalecimiento de las OO.FF. y además nos aportan financiación, visibilidad, etc. Las que debemos perfeccionar elevando su posición en el primer eje, que son aquellas que, contribuyendo a la financiación o al posicionamiento, no está claro que redunden en la solidez de las OO.FF. Las que debemos simplemente mantener porque cumplen con el papel que esperamos de una actividad de ASDE y, sobre todo, las que debemos cancelar porque, ni contribuyen al fortalecimiento de las OO.FF., ni aportan excesivamente en el segundo eje. Haciendo este ejercicio en el transcurso de las mesas preparatorias quedaron claras algunas conclusiones que ya apuntaban las OO.FF. en sus demandas iniciales: • Que es necesario perfeccionar el sistema de gestión de los fondos públicos, en particular los programas de interés general con cargo al IRPF, pues, si bien está claro su carácter estratégico al ser hoy por hoy nuestra mayor

fuente de financiación, su papel en el fortalecimiento de OO.FF. está cuestionado, no por inexistente, sino porque entendemos que es francamente mejorable. • Que la formación de cuadros de las OO.FF. es tarea que no puede faltar en las actividades de ASDE, ocupando el valor más alto en el eje central. • Que el crecimiento ha de ser un objetivo irrenunciable. En otro orden de cosas, consideramos que ASDE debe también realizar aquellas acciones que por su posición, tamaño o recursos resultara más eficiente que las realice ella a que lo hagan cada una de las OO.FF. Se trata de desarrollar el principio mismo de asociación: juntos, somos más fuertes. Ejemplos los hay evidentes como la contratación colectiva de un seguro, la compra y diseño de un CRM, etc. Hay otros que no lo son tanto pero que pueden deducirse de las demandas de las OO.FF: la creación conjunta de materiales de difusión, el fundraising o la contratación conjunta de expertos en alguna materia. También es importante este último planteamiento a la inversa, ASDE no debe hacer aquellas acciones que las OO.FF. pueden hacer mejor que ella en

relación al empleo de recursos, cualquiera que sea su naturaleza. El ejemplo claro es la demanda de las OO.FF. de, además de la oferta de ASDE, desarrollar directamente cursos de formador de scouters y de formador de formadores, actuando ASDE en este caso simplemente como “certificadora” de la acción formativa. Por último entendemos que ASDE debe cumplir un papel esencial y que emana del primer punto. Si el papel de ASDE es fortalecer a las diferentes OO.FF. que la componen ha quedado claro que, dada la disparidad de recursos y tamaño de estas, una parte de lo que necesitan unas y otras es diferente. Así, nos encontramos con unas OO.FF. que disponen de recursos para ofrecer a sus grupos los servicios que necesitan, o que son lo suficientemente grandes para tener un volumen de voluntarios para que exista diversidad de perfiles y la gestión del conocimiento adecuada para desarrollar su labor. Pero existen otras que precisamente por su tamaño o escasez de

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recursos necesitan que ASDE cubra las necesidades que por ellas mismas no se pueden procurar, y contribuya así a su pleno asentamiento. Por tanto entendemos que ASDE debe tener un departamento específico y con dotación económica suficiente que se encargue de dar apoyo a las OO.FF. con más dificultades, con el objetivo último de lograr su pleno desarrollo, que debe tener como objetivos principales: • A corto plazo: Proporcionar la estructura y apoyo para que puedan prestar los servicios que hemos determinado como propios de las OO.FF. según se describe previamente. • A largo plazo: Identificar las dificultades que impiden a estas OO.FF. cubrir dichas funciones y establecer planes conjuntos de trabajo para apoyar su pleno desarrollo. La ubicación de los puestos, en sede o directamente en el territorio, se determinaría en un proceso posterior en función de las necesidades y los recursos disponibles. Estos tres principios de acción que hemos determinado, son el punto inicial de acuerdo desde el que revisar las competencias que corresponden a ASDE y a las OO.FF. A partir de ellos, debemos revisar tanto el actual reparto

de tareas y acciones, como el de aquellas nuevas que se puedan generar de futuros planes estratégicos. El determinar de forma explícita y consensuada qué corresponde a cada nivel de organización nos permitirá: • Ser más eficientes en el reparto de recursos de ASDE. • Tener posibilidad de evaluar los resultados y detectar las deficiencias a todos los niveles. • Establecer con claridad la “cartera de servicios básica” que debe cubrir una OO.FF. plenamente desarrollada y detectar aquellas deficiencias que es necesario primero cubrir y luego resolver desde ASDE para que todo scout tenga acceso a los mismos servicios independientemente de su lugar de residencia. En definitiva no estamos proponiendo un cambio radical o una suma o resta de las competencias que están definidas en los estatutos de ASDE. Sí proponemos un cambio de enfoque en la manera de desarrollarlas, basándonos en el principio de que la misión principal de ASDE es el fortalecimiento de sus organizaciones federadas y, por tanto, la gran mayoría de acciones que desarrolle necesariamente tendrán que tener como beneficiarios a estas y no a los grupos o a los educandos.

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4. HACIA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA En este punto pretendemos atajar las causas que originaron el debate que dio lugar a la creación de esta misma conferencia. Manifestaban las OO.FF. participantes cuando les pedimos valorar ASDE varias cuestiones que creemos tienen su origen en un mismo problema: • Quieren poner en valor ASDE en las OO.FF. y grupos, haciéndola visible y útil. Evitar que sea entendida como un obstáculo. • Exigen que siga avanzando en materia de transparencia. • Que la distribución de recursos sea coherente con una estrategia conocida y concreta. • Afirman que aportar más recursos a ASDE pasa por sentirla más cercana y útil.

Pues bien, entendemos que hoy ASDE está en disposición de abordar un replanteamiento general en la manera de gestionarse. Hasta ahora los objetivos y la estrategia de ASDE se han determinado de dos formas principalmente: a través del desarrollo de algunos documentos

de las diferentes conferencias federales, cuyas ponencias, en general, son propuestas por el Equipo Scout y ratificadas en el Consejo Scout. Y sobre todo, a través de los planes de candidatura de los diferentes equipos elegidos que después se desarrollan en un plan que se aprueba en la asamblea siguiente. Además, los diferentes equipos y el Consejo pueden proponer y desarrollar políticas que se incorporan al plan. La realidad es que hasta ahora no contamos con un momento en el toda la organización se remueva, determine en conjunto sus metas y finalmente se plasme en un plan que sea consensuado y elaborado por todos. Creemos que tenemos las herramientas para hacerlo, pues el propio mecanismo adaptado de la Conferencia Scout sería el idóneo para abordar un proceso de este tipo. No se trataría de trasladar el mecanismo tradicional de las conferencias para desarrollar el plan, con sus mesas previas con cada OO.FF. representada. Queremos decir que disponemos de los recursos, los plazos, la normativa, etc. para transformarlos en un proceso flexible, que cuente con participación necesaria, y que con concluya con toda ASDE reunida en Conferencia aprobando la estrategia a largo plazo de la federación. Esto no sería incompatible con que, si se considera necesario, a la vez se trabaje algún documento que defina alguna política o directriz federal. Consideramos también que ASDE ha dado ya los suficientes pasos para encontrarse en un punto de madurez suficiente para enfrentarse a ello. Con la definición en la pasada conferencia de nuestra Misión, Visión y Valores contamos

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con las herramientas básicas para transformar nuestro modo de gestionar y convertirnos en una organización inteligente, que encamine todos sus pasos a la consecución una meta que haya sido elaborada y consensuada por todos. No es el objetivo de este documento plasmar una metodología concreta de cómo realizar un plan estratégico. Al respecto existe múltiple bibliografía técnica, que nos recuerda que dicho proceso tiene unos principios concretos de trabajo, bien establecidos, y para la que es necesaria una formación específica. Por ello, a la hora de poner este proceso en marcha, debe presupuestarse el gasto para proporcionar los recursos necesarios para el correcto desarrollo y elegirse a una persona con el perfil adecuado (según la bibliografía técnica existente). Una estrategia determina la orientación y alcance de una organización en un plazo determinado de tiempo, establece dónde queremos llegar y cómo lo 1

vamos a hacer. Debe partir de un análisis de los resultados de la organización y, a partir de ahí, definir el estadio superior que se quiere alcanzar. Una buena estrategia debe1: • Definir las grandes metas a conseguir, cómo alcanzarlas y cómo realizar su seguimiento. • Aportar indicaciones para la toma de decisiones sobre opciones prioritarias, gestión de dilemas y asignación de recursos. La estrategia no solo debe servir para saber lo que la organización pretende hacer, sino también aquello que decide no hacer. • Conectar las capacidades de la organización con las oportunidades del contexto y las demandas de los principales agentes involucrados. Una buena estrategia no puede construirse exclusivamente a partir del deseo (qué queremos conseguir y hacer) aunque este forme parte fundamental de la misma. Una buena estrategia debe combinar deseo, oportunidad y capacidad. Lo importante para una organización no es solo disponer de una estrategia bien definida sino, principalmente, liderar y gestionar estratégicamente. Para ello, el liderazgo y la

Carreras, I. y otros (2011). “Liderazgo orientado a resultados en las ONG”. ESADE, Universidad. Ramón Llul, 60.

gestión deben tener como referencia básica de su tarea la misión, los valores y la visión; deben guiar a la organización y tomar decisiones en función de las opciones estratégicas definidas. Asimismo, deben seguir el cumplimiento de la estrategia y medir sus resultados para poder evaluar su funcionamiento y orientar la organización hacia el futuro. También es clave establecer el horizonte temporal, una estrategia no puede tener un plazo excesivamente breve, de tal modo que o no se pueda cumplir, o la meta que se propone sea consecuentemente pobre. Ni tampoco un plazo demasiado largo, de tal modo que con el paso de los años pierda el sentido. En nuestro caso entendemos que, por nuestras circunstancias, no podemos acudir a plazos excesivamente largos, pero tampoco limitarnos a los dos años y medio que hasta ahora duraban los planes. Entendemos que para que sea verdaderamente relevante, un plan estratégico de ASDE deberá estar entre los cuatro y los seis años. Precisamente porque las metas que se marcan son importantes y son a largo plazo, el proceso de elaboración del plan debe ser compartido y elaborado por todos. El resultado de un plan estratégico de estas características serán unas líneas de actuación que marcarán todo el trabajo de ASDE para un periodo prolongado de tiempo. Por tanto sus estructuras, recursos, etc. se adaptarán para el correcto desarrollo del plan. Será en el mismo proceso de elaboración cuando se determinen los recursos necesarios y se estudie la capacidad de la organización para procurarlos. En tanto que es en un proceso reflexivo, participativo y consensuado, el resultado se asumirá como propio y se minimizarían las tensiones recurrentes que venimos observando año tras año.

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5 -ESTRUCTURA BÁSICA DE GESTIÓN

En una lectura detenida del punto anterior, podríamos decir que con la implantación de sistema de gestión estratégico, ASDE pasaría de trabajar por “departamentos” a trabajar por “proyectos”. Es decir, en función de la estrategia que se estableciera podría ser necesaria una estructura u otra. Pues bien, siempre existirán una serie de tareas y funciones que independientemente de la estrategia habría que realizar. Serían las propias de la gestión del día a día y del desarrollo de las competencias irrenunciables de ASDE que, por el mero hecho de existir, tiene que realizar. Las estructuras voluntarias están lo suficientemente claras en los estatutos, pero la estructura profesional ha ido variando a lo largo de los años en función de los recursos disponibles y de las prioridades que cada equipo ha determinado. El paso previo debe ser determinar cuál debe ser la Cartera de Servicios básica de ASDE. Provisionalmente, y hasta que se establezca la Cartera de Servicios, atendiendo a las funciones que emanan de los estatutos actuales, así como de las propuestas de este documento que deberán incluirse posteriormente, entendemos que la estructura profesional básica de gestión se compondría de los siguientes puestos:

• Gerencia: Manteniendo las competencias funcionales, organizacionales y de coordinación actuales. • Departamento de Gestión Económica y Administración: una persona responsable de todo lo relacionado con la gestión y administración de los recursos económicos así como de las labores administrativas. • Departamento Técnico: Encargado tal como define el Reglamento de Funcionamiento Interno del Equipo Profesional de ASDE del desarrollo de tareas y apoyos técnicos a las diferentes áreas y estructuras de la Federación, así como así como la organización y gestión de los recursos procedentes de distintas subvenciones. Dos personas, una de ellas como directora, entendemos son el mínimo para la estructura básica de gestión. • Departamento de Comunicación: Una persona responsable de todo lo relacionado con la comunicación tanto interna como externa de la federación. • Departamento de apoyo a OO.FF.: Una persona responsable de dar pleno apoyo a las OO.FF. con más dificultades que lo soliciten y sea aprobado en convenio específico por el Consejo Scout.

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Insistimos que la estructura descrita se trata de los departamentos y personas que consideramos mínimos para ASDE pueda desarrollar su labor. El resto del personal y/o departamentos se determinarán en función de la estrategia y, lógicamente, de la disponibilidad de recursos. Evidentemente, hasta la aprobación del próximo plan estratégico y su puesta en funcionamiento habrá un periodo de adaptación en el que convivirán ambos modelos. Como ya apuntábamos, teniendo en cuenta que estamos hablando de los procesos críticos de ASDE, entendemos que en interés de nuestra propia supervivencia y por responsabilidad, debemos ser capaces de financiar esta estructura por nuestros propios medios. De esta manera garantizaremos nuestra independencia y, de vernos privados un momento dado de financiación pública suficiente, no comprometeremos nuestra continuidad. A la suma resultante de los costes de personal, habría que añadir los costes derivados del funcionamiento meramente estatutario de ASDE, estos son: • Gastos de la Oficina Scout. • Seguro de Responsabilidad Civil.

• Reuniones de los órganos estatutarios: Equipo, Consejo, Asamblea, Servicios de Educación Scout y Personas Adultas. • Cuotas de pertenencia estructuras internacionales. A costes actuales, y teniendo en cuenta que pueden variar algo, la suma total estaría entre los 325.000 y los 375.000 euros, una noticia excelente teniendo en cuenta que se encuentra en los márgenes de lo recaudado actualmente por cuotas ordinarias. Entendemos que ante esto puedan surgir varios interrogantes que tratamos de anticipar y responder: • ¿Quiere decir esto que fijamos el máximo de la cuota en esos márgenes? No, supone que establecemos cuáles son los mínimos recursos que deben aportar las OO.FF. (a falta de otras fuentes de financiación propia) para el correcto funcionamiento de ASDE, que serán la suma de los costes descritos a la hora de elaborar cada presupuesto. El máximo de la cuota lo decidirá la asamblea en cada momento en función de la estrategia, de los recursos externos obtenidos y de la voluntad de las OO.FF.

• ¿Podremos financiar estos costes a través de terceros al tratarse de la estructura básica? Por supuesto que sí, de hecho sería lo ideal para poder dedicar ese dinero a otras partidas más difícilmente financiables o a

dotar el fondo patrimonial. Pero el encontrar financiación para algunos de estos costes en ningún caso podrá suponer reducir la aportación de las OO.FF.

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6. DIRECTRICES Y PROPUESTAS DE ACTUACIÓN El valor del presente documento no estará tanto en una batería de propuestas a votar, sino en las tres ideas fuerza que desarrollen en los puntos 3, 4 y 5. Se trata de cuestiones centrales para el desarrollo futuro de ASDE, en su asunción y asimilación estará la clave del éxito o fracaso de este proceso. Las ideas que aquí se plasman requerirán un nivel de implicación y compromiso por parte de todos muy importante. De otro modo, será papel mojado. Para facilitar el proceso extraemos las directrices y propuestas concretas que emanan del documento:

1. Aprobar la inclusión explícita en los estatutos, dentro del artículo de fines y actividades, el papel de ASDE como promotor de la fortaleza y solidez de las OO.FF. Proponemos incluir en el artículo 2.1.: “c) Promover las condiciones organizativas y sociales para que sus Organizaciones Federadas puedan cumplir adecuadamente la Misión. Cuando así lo requieran, apoyarlas y acompañarlas en sus procesos de desarrollo”.

2. Evaluar el sistema de gestión de fondos públicos, en particular los programas de interés general con cargo al IRPF. El resultado debe ser un nuevo modelo en el que la financiación que se obtenga vaya dirigida prioritariamente al apoyo, desarrollo y fortalecimiento de las OO.FF. y sus estructuras, minimizando la carga de gestión asumida por parte de estas. 3. Desarrollar un Programa de Formación de Responsables de las diferentes áreas de las OO.FF., así como un Plan de Acogida de nuevos equipos regionales en el que, además de una formación básica de bienvenida, se detecten las necesidades del equipo y de la OO.FF. y se consensuen las medidas a desarrollar. 4. Potenciar las políticas y acciones en materia de crecimiento a todos los niveles. Especialmente las encaminadas a conseguir una masa crítica de miembros que garanticen el correcto desarrollo de las OO.FF. más pequeñas. 5. Elaborar la cartera de servicios básica

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de ASDE y las OO.FF., en función de los principios marcados en este documento: • El objeto principal de la acción de ASDE es el fortalecimiento de las OO.FF. • ASDE asumirá aquellas acciones que por su naturaleza sea más eficiente que las realice ella, velando por el impacto más amplio posible con el menor uso de recursos. • Las OO.FF. asumirán aquellas acciones que por su naturaleza sea más eficiente o adecuado que las realicen ellas. Dichas carteras de servicios básicas deben garantizar como principio que: “un scout en España recibe unos servicios equiparables independientemente de donde viva”. Las OO.FF. que no puedan ofrecer alguno de los servicios podrán solicitar ayuda a ASDE según se detalla en el punto 3. 6. Promover los cambios reglamentarios necesarios para que la Formación de Scouters y la Formación de Formadores puedan impartirla, además de ASDE, las OO.FF. que lo requieran. Actuando ASDE en este caso como certificadora de las acciones formativas.

7. Crear un departamento federal dotado con personal y recursos encargado de dar apoyo y seguimiento a las OO.FF. que atraviesen dificultades y así lo soliciten. Esta relación deberá ser aprobada en convenio específico y aprobada por el Consejo Scout. 8. Transformar la Conferencia Scout en el órgano en el que se debatan y aprueben los Planes Estratégicos de ASDE en los términos descritos en el punto 4. 9. Aprobar la composición de la Estructura Básica de Gestión de ASDE en los términos descritos en el punto 5. 10. Aprobar que la suma de los recursos propios en los presupuestos de ASDE nunca podrán ser inferiores a los costes descritos en el punto 5. Todas las medidas aquí propuestas, salvo las que su propia aprobación implica su inmediata entrada en vigor, deberán estar desarrolladas, aprobadas, y en funcionamiento, antes de finalizar 2016. En el primer Consejo Scout de ASDE de 2016, deberá aprobarse el cronograma de aplicación, incluyendo tareas, responsables, etc.

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