Scoop op Mens & Werk - editie 40

40

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT MEI 2014

Het Grote Loondebat

Vanop de eerste rij

jo cornu

Jorg Snoeck:

“De stand van de wind kan je niet bepalen, maar wel die van je zeilen”

Op bezoek bij West-Vlaamse kmo

PATRICK KENIS (ams)

Over de meerwaarde van verschillen

HR MOET MEESTAPPEN IN DE RETAILREVOLUTIE

Edito Bouwen aan de maatschappij van morgen 12

Inhoud

26

DIT NUMMER

04 Acht stellingen rond de

huidige hr-tendensen 10 SD Worx-wedstrijd: haal

een top-ceo naar je kmo 12 Het grote loondebat:

verslag vanop de

eerste rij 22 Co-sourcing als antwoord

op het eindeloopbaan- debat 24 Werkgevers verzamelen

zich via co-sourcing 25 De selectie van Hilde Haems 26 Hr moet meestappen in de retailrevolutie 30 Hr-software automatiseert

hr-adminprocessen én

talent management processen 32 De jeugd van tegenwoordig 34 Patrick Kenis over de

meerwaarde van verschillen 39 Michel Bracké over

loonbeleid in Zweden

34

Scoop: beste B2B blad van de Benelux

Sociaal juridische bijlage 16 18

20

volgen en case per case de (oudere) te gaan. Oudere werknemers kunnen De laatste jaren wordt er steeds vamedewerkers een nieuwe rol laten we nog meer vanuit hun sterktes ker gesproken over ‘langer werken’, opnemen. Een algemeen passende laten werken door hen andere rollen ‘vergrijzing’, ‘onbetaalbare pensioeregel met standaardoplossingen te geven. Voor de eerste keer in de nen’ en ‘dure oudere werknemers’. is zo goed als uitgesloten. Ook de geschiedenis hebben we nu heel wat De gebruikte terminologie heeft een medewerker speelt een cruciale rol: technologische mogelijkheden die negatieve weerklank en de discussie hij of zij zal zelf mee aan het daarrond baadt op zijn roer moeten staan van de minst in een onrustige Ook in het verleden kenden we eigen loopbaan en er mee sfeer. Volgens de officiële evoluties, zowel industrieel in sturen. Indien we deze statistieken is de evolutie onvermijdelijk: we leven (technisch) als demografisch. En verbindingen tussen bedrijf, hr-afdeling en medewerker langer en de loopbanen ook toen moesten we passende tot stand brengen, creëren starten vaak op oudere antwoorden ontwikkelen. we een drievoudige winsituleeftijd, na de studies. atie: voor het bedrijf, de Hiermee samenhangend medewerker en de maatschappij. we individueel kunnen toepassen: schuift ook de pensioenleeftijd op Want zo bouwen we ook mee aan zelfstudiemethodes, allerhande moom een volledige loopbaan te realide maatschappij van morgen. In dit gelijke analyses, flexibele werkuren, seren. Maar we mogen ons niet laten nummer leest u hoe KBC hiermee thuiswerk en dergelijke. Want ieder opjagen en dat als een probleem aan de slag is gegaan. persoonlijk verhaal is verschillend: beschouwen. Ook in het verleden inhoudelijke competenties, intereskenden we evoluties, zowel industrises, ambities … Hier moeten we een eel (technisch) als demografisch. En antwoord op maat aanbieden. ook toen moesten we passende antSteven Van Hoorebeke Bedrijven en hun hr-afdeling zullen woorden ontwikkelen. De uitdaging ceo SD Worx een bottom-up benadering moeten is om proactief met die evoluties om

Op 21 november 2013 vonden de Grand Prix Customer Media Awards plaats in Utrecht, een organisatie van Logeion, de Nederlandse content marketing federatie Platform Content en de Belgische tegenhanger Custo. Scoop won de award voor beste B2B print magazine. De jury vond het Scoop magazine een echt ‘people magazine’, zonder corporate look & feel waarbij de cover van het magazine het perfecte voorbeeld van de gekozen strategie is. Het magazine met veel illustraties en zinvolle infographics zet het bedrijf neer als deskundige op het gebied van personeelsbeleid.

Het eenheidsstatuut De kritische kijk van Koen Magerman Co-sourcing en pooling

Foto cover: Filip Van Roe

Volg ons!

@SDWorxBelgie

32

04

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

Hr-onderzoek

Eigen talenten blijven nog te vaak onbenut Eind 2013 voerde SD Worx een diepgaand onderzoek naar de huidige hr-praktijken binnen Belgische ondernemingen. Het doel was om meer inzicht te krijgen in recente tendensen rond belangrijke hr-domeinen als staffing, learning, development, reward en future of work. Scoop kon het finale rapport van SD Worx inkijken en bundelde er acht opvallende stellingen uit. Elk van deze stellingen werd vervolgens door een expert van SD Worx verder toegelicht.

Tekst: peter catthoor, illustratie: pieter van eenoge

âž› 4

5

Hr-onderzoek

D

e servicegraad van payroll geeft aan hoeveel werknemers binnen een onderneming bediend worden door een voltijdse payrollmedewerker.

De eigenlijke servicegraad kan opgedeeld worden in een directe en een indirecte servicegraad. De ‘traditionele’ of directe servicegraad drukt uit hoeveel medewerkers van de personeelsdienst betrokken zijn bij het payrollproces, terwijl de activiteit van de werknemers die niet tot de personeelsdienst of de payrollafdeling behoren maar wel betrokken zijn bij het payrollproces, wordt uitgedrukt door de indirecte servicegraad. Het uiteindelijke kengetal van de servicegraad vormt voor een organisatie een belangrijke indicator voor de efficiëntie van hun payrollproces.

Er zijn uiteraard verschillende factoren die de servicegraad beïnvloeden, met als belangrijkste criteria de grootte van de organisatie en de complexiteit van de payroll. De omvang van een onderneming heeft het meeste invloed op de hoogte van servicegraad. Die stijgt immers evenredig met de grootte van een bedrijf, wat voornamelijk te verklaren valt door het schaalvoordeel dat grote ondernemingen hebben ten opzichte van kleinere organisaties.

Daarnaast speelt de complexiteit van het payrollproces een

bepalende rol. Waar deze in het verleden al eens voor een relatief lagere servicegraad zorgde, zien we vandaag een andere evolutie.

“Performante hr-technologieën en digitale oplossingen worden steeds vaker geïmplementeerd”, legt Carine Poedts, business development manager, Corporate Strategy bij SD Worx uit. “Door vaker te kiezen voor deze technologische ondersteuning zal de complexiteit niet langer een rem zetten op de servicegraad.”

“Het verder digitaliseren van een aantal complexe delen van het payrollproces leidt zowel tot vereenvoudiging, kostenvermindering en een betere klantenservice. Dat alles doet de servicegraad uiteraard sterk stijgen. Als je deze evolutie trouwens in breder perspectief bekijkt, is er met andere woorden een nauw verband tussen het voeren van een digitaal personeelsbeleid en het genereren van business value.”

“Door vaker te kiezen voor deze technologische ondersteuning zal de complexiteit niet langer een rem zetten op de servicegraad”

S

uccesvolle ondernemingen hebben een missie en visie op lange termijn, die ze uitwerken via een organisatiestrategie. Om deze strategie te kunnen verwezenlijken, is er uiteraard nood aan capabele en talentvolle mensen. Rekrutering en staffing kunnen op die manier een belangrijke rol spelen bij het implementeren van de bedrijfsstrategie en het realiseren van de doelstellingen op middellange en langere termijn.

Dan denken we aan een periodieke analyse van de benodigde talenten en competenties, van waaruit dan een personeelsbehoefteplan kan opgesteld worden dat bepaalt welke werknemers er in de toekomst nodig zijn en waar zij ingezet moeten worden. Via een workforce planning rekruteert men dus vanuit behoeften die men op langere termijn wil invullen.

Dit langetermijndenken is echter nog geen standaardpraktijk bij de meeste rekruterings- en selectieprocessen. “Ruim de helft van de Belgische ondernemingen rekruteert louter vanuit een ad-hoc behoefte”, aldus Karin Voet, senior manager staffing bij SD Worx bij SD Worx. “Al te vaak zien we dat bedrijven vooral in actie schieten als de nood zich stelt. Wanneer een bepaalde functie vrijkomt, zullen ze de markt opgaan om een vervan-

ger te zoeken. Maar ze stellen zich niet voldoende de vraag wat voor profiel of talenten ze eventueel nodig hebben op langere termijn.”

Al ziet Karin Voet de trend stilaan veranderen. “Aanwervingen worden tegenwoordig beter overwogen dan enkele jaren geleden.

Wanneer iemand vertrekt, zal men vaker eerst kijken of men dit niet intern kan opvangen door verschuivingen of door bestaande medewerkers in te zetten op hun eigen mogelijkheden. Pas als er geen interne oplossing gevonden wordt, zal men aanwerven, waardoor het staffingsproces toch meer gewicht begint te krijgen binnen de organisatiestrategie.”

“Al te vaak zien we dat bedrijven vooral in actie schieten als de nood zich stelt.

Wanneer een bepaalde functie vrijkomt, zullen ze de markt opgaan om een vervanger te zoeken”

D

e laatste jaren is het aantal knelpuntvacatures sterk gestegen.

In Vlaanderen werd in 2010 al de kaap van 20% knelpuntvacatures overschreden. Het gaat hierbij om vacatures die langer dan 90 dagen open blijven of zelfs ingetrokken worden omdat er geen geschikte kandidaat is gevonden. De meeste knelpuntvacatures zijn kwantitatief, wat betekent dat er te weinig kandidaten beschikbaar zijn. Kwalitatieve knelpuntvacatures komen minder vaak voor: hiervoor dienen zich wel voldoende kandidaten aan, maar deze blijken onvoldoende gekwalificeerd. Dat sluit dan weer aan bij de toenemende ‘war for talent’, waar steeds meer ondernemingen mee geconfronteerd worden. Een meerderheid van de organisaties probeert de witte raven toch te lokken door hogere salarissen aan te bieden (65%) of een beroep te doen op externe providers met kennis van een bepaalde nichemarkt (62%).

“Men blijft kost wat kost zoeken naar een individu dat over een hele reeks specifieke competenties, voorkeuren, ervaringen en attitudes beschikt”, verklaart Stefanie Geerinck, senior consultant staffing bij SD Worx. “Zulke profielen blijken in realiteit onvindbaar. Meer zelfs, ze bestaan simpelweg niet.”

“Draai het plaatje om: zet de sterktes van je eigen mensen in kaart en bekijk hoe je die het best kan benutten” Er zijn nochtans andere mogelijkheden om knelpuntvacatures in te vullen. “In plaats van op fictieve personen te jagen of je eigen mensen in bepaalde functies te proberen wringen, kan je opteren om die functie te herschrijven of je afdeling te hertekenen”, aldus Stefanie Geerinck. “Vaak blijven eigen talenten onbenut, omdat de organisatie ze overbodig vindt voor die bepaalde jobinhoud. Draai het plaatje om: zet de sterktes van je eigen mensen in kaart en bekijk hoe je die het best kan benutten. De shape-match-blend-methode van SD Worx pikt hier op in door te focussen op de competenties van mensen in plaats van hen op voorhand in bepaalde vakjes te stoppen.

Op die manier kan je veel beter de match tussen de kandidaat, de functie én de organisatie vaststellen.”

T

ijden van economische laagconjunctuur dwingen ondernemingen vaak tot besparingen. Eén van de mogelijke posten waarvan de uitgaven kunnen worden teruggeschroefd, is het opleidingsaanbod. Zowel interne als externe learningtrajecten komen hierbij mogelijk in het vizier.

“Vooral grote organisaties met meer dan 250 werknemers zagen hun opleidingsbudget sinds het begin van de crisis dalen”, verklaart Veerle Poelmans, development manager training bij SD Worx. “Het gaat voornamelijk om ondernemingen die deel uitmaken van een internationale niet-Europese groep: in meer dan de helft van deze bedrijven daalde het opleidingsbudget.” Als we de sectoren apart bekijken, heeft de crisis de grootste impact op de sector Handel, Vervoer & Diensten.

“In bedrijven met die activiteiten zagen we opleidingsbudgetten soms drastisch terugvallen.”

Desondanks geeft een meerderheid van de ondernemingen (56%) aan dat de crisis geen invloed heeft op hun opleidingsbudget. Vooral organisaties met een strategisch ontwikkelingsbeleid komen hier heel sterk uit de verf.

“Vooral grote organisaties met meer dan 250 werknemers zagen hun opleidingsbudget sinds het begin van de crisis dalen” “Zulke ondernemingen beseffen dat het ook in tijden van crisis belangrijk is om te blijven investeren in hun medewerkers”, stelt Veerle Poelmans. “Uit het onderzoek van SD Worx blijkt dat personeelsleden die werken binnen bedrijven met een strategisch ontwikkelingsbeleid op jaarbasis gemiddeld 7 uur meer opleiding volgen dan hun collega’s uit andere firma’s.”

Toch wil Veerle Poelmans niet zo ver gaan om te stellen dat net door de crisis ondernemingen een strategisch trainingsbeleid gaan ontwikkelen. “Vaak zien we dat bedrijven zulk beleid reeds voor het uitbreken van de crisis hadden uitgerold. Met andere woorden: de huidige conjunctuur speelt hierin geen grote rol.”

@ @ opleidingsaanbod @ INFO? @ MEER SD Worx kan alle facetten van uw automatiseringsproject onder de loep nemen.

Surf naar www.sdworx.be/technologyservices

6

@ INFO? @ MEER Wilt u graag weten hoe u workforce & succession planning kunt automatiseren?

Surf naar www.sdworx.be/hrsoftware

@ INFO? @ MEER SD Worx brengt sterke medewerkers en ambitieuze organisaties samen. Download onze visie op duurzaam rekruteren!

Surf naar www.sdworx.be/staffing

Maak kennis met ons opleidingsaanbod.

Surf naar www.sdworx.be/learning Zoekt u een efficiënte manier om sociaaljuridische actualiteit te volgen? Bekijk ook eens het dubbelinterview met Veerle Poelmans op de Z-HR Adviesraad van Kanaal Z. Surf naar www.sdworx.be/interviewkanaalz

7

Hr-onderzoek

➛

L

iefst 78% van de Belgische bedrijven investeert in de opleiding van hun medewerkers, waarbij het merendeel het wegwerken van ‘gaps’ of tekortkomingen als prioritaire doelstelling van het opleidings- en ontwikkelingsbeleid naar voren schuift.

Slechts 1 op 3 organisaties kiest voor opleidingen die de specifieke talenten van medewerkers versterken; nochtans een belangrijke verschuiving binnen competentiemanagement de laatste jaren.

“We laten zoveel progressieruimte liggen door onze focus enkel op die gaps te richten”, vindt Yves Plees, business unit manager bij SD Worx training. “Ik moet dan altijd denken aan het zinnetje: ‘stop kissing the frog!’. Het heeft geen zin om de kikker te blijven kussen, het wordt toch geen prins.

Toch is dat hetgene wat we in veel development programma’s nog

“Ontwikkel mensen verder waar ze al sterk in zijn, waar hun passie ligt, waar ze positieve energie uit halen”

steeds proberen te doen. We blijven mensen opleiden die eigenlijk nog maar een marginaal ontwikkelingspotentieel hebben. Je zal me niet horen zeggen dat je er niet goed aan doet om je aandachtspunten weg te werken en continu te streven naar verbetering van je zwakke kanten. Maar het is wel een nodeloos eenzijdige benadering van het ontwikkelen van mensen.

En dat is een jammerlijke gemiste kans.”

Yves Plees pleit daarom voor een belangrijke toevoeging. “Ontwikkel mensen verder waar ze al sterk in zijn, waar hun passie ligt, waar ze positieve energie uit halen. Het versterkt niet alleen hun skills, maar ook hun zelfvertrouwen en eigenwaarde. Het inzetten en ontwikkelen van mensen in functie van hun reeds aanwezige talenten wordt dé uitdaging van de toekomst. Het zal een omgekeerde dynamiek creëren, waarbij we niet langer nadenken hoe de mensen in de hokjes passen, maar hoe we de hokjes aan de mensen aanpassen. Hierbij is het wel noodzakelijk dat we loskomen van de klassieke manier van rekruteren, ontwikkelen en belonen. Er is nood aan een nieuwe kijk, los van het gap-denken. Een kijk waarin iedere medewerker legitiem beslist over zijn of haar ontwikkeling en zo de eigen loopbaan mee in handen neemt.”

@ @ LEARNING Leren gericht op uw resultaten. Daar gaan we voor bij SD Worx Learning. Om dat te bereiken, creëren we een heel eigen leeraanpak: de “Connected Learning Experience”.

Meer weten? Surf naar www.sdworx.be/connectedlearning

8

I

n onze stelling rond de knelpuntvacatures zagen we al dat de laatste jaren het aantal probleemvacatures in Vlaanderen sterk is gestegen. Het gaat hierbij om vacatures die langer dan 90 dagen open blijven of zelfs ingetrokken worden omdat er geen geschikte kandidaat is gevonden. Uit het onderzoek van SD Worx blijkt dat ongeveer 75% van de bevraagde organisaties bepaalde vacatures niet ingevuld krijgt. Per sector lopen de cijfers overigens in grote mate gelijk: liefst 25% en meer van de openstaande betrekkingen krijgt het etiket ‘probleemvacature’ opgeplakt! De enige uitzondering vormt de sector Overheidsadministratie, gezondheidszorg & maatschappelijke dienstverlening: daar blijkt het plaatje iets positiever, met slechts 20% aan knelpuntvacatures.

grote organisaties met meer dan 250 medewerkers.”

Als we de ondernemingen per grootte gaan bekijken, merken we dat vooral bedrijven uit het middensegment met problemen kampen”, stelt kmo-expert Johan Van Duyse. “Meer dan de helft van de bedrijven met 50 tot 250 medewerkers vindt voor minstens 10% van hun vacatures niet onmiddellijk een oplossing. De kleinere kmo’s (minder dan 50 werknemers) signaleren minder moeilijkheden.

Hetzelfde zien we overigens bij de

“Uit het onderzoek van SD Worx blijkt dat ongeveer 75% van de bevraagde organisaties bepaalde vacatures niet ingevuld krijgt”

Johan Van Duyse ziet enkele redenen waarom uitgerekend de middelgrote ondernemingen vooral met knelpuntvacatures worden geconfronteerd. “Grote organisaties hebben zowel meer uitstraling (employer branding) als meer budgettaire mogelijkheden om hier op in te spelen. Ze beschikken vaak ook over een groter reservebestand van mensen waaruit ze kunnen putten.

De kleine firma’s hebben dan weer het voordeel dat hun medewerkers vaak multi-inzetbaar zijn. In zulke omgevingen zijn functies minder vastomlijnd dan bij grotere ondernemingen. Organisaties die zich in het tussensegment bevinden, kunnen minder vaak een beroep doen op deze voordelen.”

@ INFO? @ MEER Lees ook het persbericht van 1 april 2014. kmo's positiever over tewerkstelling in verre toekomst Surf naar www.sdworx.be/persberichtkmo

E

P

en woonpremie is een premie voor werknemers die dicht in de buurt van hun vaste werkplaats wonen. De premie wil op die manier inspelen op het groeiende mobiliteitsprobleem, en de woon-werkverplaatsingen beperken in duur en tijd. Voorlopig is zo'n woonpremie nog niet concreet uitgewerkt. Een van de vragen is wie deze premie gaat uitbetalen. Wordt dit een overheidsaangelegenheid of schuift men de hete aardappel door naar de werkgevers? In dat laatste geval is er alleszins een gunstig fiscaal statuut nodig indien de premie enig succes wil kennen.

Bovendien zien mobiliteitsexperts niet meteen alle heil in een woonpremie. “Het louter toekennen van een woonpremie gaat niet tot grote gedragsveranderingen leiden bij de mensen”, stelt reward manager Kathelijne Verboomen. “Daarvoor zijn veel mensen te afhankelijk geworden van hun bedrijfswagen.

Zolang een firmawagen voor bedrijven een gunstig instrument blijft om loonsverhogingen toe te kennen, zal het fileprobleem niet opgelost raken.

Daarnaast is er vooral nood aan investeringen in betere infrastructuur, onder andere onder de vorm van veiligere fietspaden of een kwaliteitsvol openbaar vervoer.”

“Je moet bedrijven stimuleren om in een stad te blijven en niet uit te wijken naar de rand” Volgens Kathelijne Verboomen zijn er ook andere oplossingen. “Je moet bedrijven stimuleren om in een stad te blijven en niet uit te wijken naar de rand. Zo kunnen werknemers met het openbaar vervoer gaan werken en zijn ze niet verplicht om met de wagen te gaan. Pas dan kan je, via onder meer het invoeren van een mobiliteitsbudget, het gebruik van alternatieve vervoersmiddelen gaan stimuleren. Ook in de privésfeer.

Naast het openbaar vervoer denk ik dan aan zaken als een bedrijfsfiets of een bedrijfsmotor. Als we de verschillende juridische regelgevingen rond het woon-werkverkeer op elkaar afgestemd krijgen, kan dit alternatief vervoer op termijn zeker concurrentieel worden voor de bedrijfswagen.”

@ LEZEN? @ MEER Volg de blog van Kathelijne Verboomen over mobiliteit www.sdworx.be/mobiliteit

sychologen uiten de laatste tijd vaker hun bezorgdheid over de toenemende flexibilisering in onze arbeidsrelaties. Als reden geven ze aan dat ze meer met burn-outs worden geconfronteerd. Het gaat volgens hen de foute kant op.

Jan Laurijssen, business manager HR Architects bij SD Worx bij SD Worx, is het daar niet mee eens. “Uiteraard is elke burn-out er eentje te veel. Maar men mag niet in naam van de gezondheid van enkelen algemene maatregelen opleggen. Flexibilisering lijkt in deze discussie synoniem geworden met permanente beschikbaarheid, terwijl het net betekent dat we voor elke medewerker op zoek gaan naar de optimale werkorganisatie. In het voordeel van de werknemer, de werkgever én de maatschappij.”

Jan Laurijssen wil de idealen van Future of Work dus niet zomaar overboord gooien. “In wezen gaat dit debat over de autonomie van werknemers, tegen collectieve dwang in. Dat betekent meer vrijheid voor de medewerker, maar vereist ook een cultuur waarin die vrijheid gerespecteerd wordt. Als onze cultuur ‘autonomie’ definieert als een 24 op 7 bereikbaarheid, dan is dat schijnautonomie. Omgekeerd moeten medewerkers ook de mogelijkheid

“Als onze cultuur ‘autonomie’ definieert als een 24 op 7 bereikbaarheid, dan is dat schijnautonomie” hebben om dagelijks van 9 tot 5 op een vaste werkplek te werken.

Sommige mensen hebben nu eenmaal behoefte aan regelmaat en een vast kader. Ook dat is autonomie.”

Als voorbeeld van het nieuwe werken verwijst Jan Laurijssen naar de BMW-case. “BMW-medewerkers hebben voortaan het recht om met hun leidinggevende af te spreken wanneer ze niet beschikbaar zijn. Alleen: niet de ‘niet-beschikbaarheid’ is daarin essentieel, maar het ‘na afspraak met de leidinggevende’. Elke medewerker kan zelf in overleg beslissen wanneer hij niet beschikbaar is. Flexibilisering van arbeidsrelaties impliceert niet 'meer bereikbaarheid' maar net individuele afstemming. Voorwaarde is wel dat organisaties alles in een duidelijk ‘psychologisch contract’ kaderen, waarin impliciete verwachtingen en informele verplichtingen zowel voor de werknemer als de werkgever duidelijk worden gemaakt.”

@ @WERKEN HET NIEUWE SD Worx is founding partner van de New World of Work Coalitie, een alliantie van 9 bedrijven die andere organisaties willen helpen om Het Nieuwe Werken mogelijk te maken. Meer weten? Surf naar www.sdworx.be/start2nwow

9

Terugblik

Jo Cornu op bezoek bij West-Vlaamse kmo

‘Haal een top-ceo naar je kmo’ Als partner in personeelszaken neemt SD Worx graag initiatief om grote ondernemingen met kmo's in contact te brengen. Met de campagne ‘Haal een top-ceo naar je kmo’ kregen kmo’s de unieke kans om hun vragen en ideeën af te toetsen aan een ceo van een andere organisatie. Wegenbouw De Brabandere strikte spoorbaas en topmanager Jo Cornu voor een dag gepersonaliseerd bedrijfsadvies.

Tekst: sara engelen

I

k wilde koste wat het kost winnen, heb uren gezwoegd op mijn inzending. Ik ben nog altijd enorm fier dat Jo Cornu tot hier is gekomen.” Aan het woord is Pieter De Brabandere (31).

De ambitieuze burgerlijk ingenieur nam in 2013 samen met zijn broer de fakkel over van hun vader en oom als gedelegeerd bestuurder van de bouwgroep uit Veurne.

Waarom koos je voor Jo Cornu?

“Er zijn weinig mensen waarvoor ik op mijn knieën ga. Jo Cornu is één van mijn industriële idolen. Hij heeft een fantastisch parcours afgelegd, eerst bij Alcatel, later bij Agfa-Gevaert, nu bij de NMBS. Hij is no-nonsense, stelt de dingen voor zoals ze zijn.”

Hoe zag jullie dag eruit?

“We zijn gestart met een vergadering die ik voor de gelegenheid ‘een raad voor bestuur’ had gedoopt, een bedrijfspresentatie. We zijn een familiale onderneming die vier generaties teruggaat, dus ik vond het belangrijk om te schetsen waar we vandaan komen. Daarna hebben we uitgebreid de huidige stand van zaken onder 10

Pieter De Brabandere (2e van links).

DE BRABANDERE Wegenbouw De Brabandere is een familieonderneming in Veurne met een omzet van 11 à 12 miljoen euro. Hun corebusiness is geënt op twee pijlers: wegenbouw in opdracht van de overheid, en de productie en levering van stortklaar beton voor particulieren en aannemers. Ondanks de crisis in de bouwsector, kon het bedrijf zijn omzet op tien jaar tijd vervijfvoudigen. Het bedrijf stelt 50 mensen tewerk.

de loep genomen. We hebben beslist om open kaart te spelen, want als je met iemand van dat kaliber kan spreken, is volledige transparantie vereist. Dat bleek een goede beslissing. Hij heeft al ons cijfermateriaal geanalyseerd en stelde onmiddellijk de juiste vragen. Ook over onze toekomstplannen - ‘Waar willen we naartoe over vijf jaar?’ - hebben we gereflecteerd. Je kunt ideeën hebben, maar ze moeten economisch haalbaar zijn.”

Cornu’s voornaamste conclusie na zijn bezoek was: ‘De groep De Brabandere heeft een duidelijke strategie, die echter uitgevoerd moet worden in het kader van de financiële middelen van een familie. De uitdaging is om de groeiplannen te financieren zonder te veel risico's voor de familie.’

“Op dat moment stonden er twee belangrijke strategische projecten op til. Om te investeren kan je te snel gaan en de ideeën waren nog aan het rijpen. Over het eerste project - een zware investering was hij onmiddellijk sceptisch omwille van de rentabiliteit. Dat plan hebben we na een interne studie ook laten varen. Het tweede project ging over onze expansie

in Noord-Frankrijk met de bouw van een tweede betoncentrale. Daar was hij meteen veel enthousiaster over, onder bepaalde voorwaarden. Voorwaarden waarvan we vandaag nog altijd de vruchten plukken.”

Jo Cornu: ‘De groep De Brabandere heeft een duidelijke strategie, die echter uitgevoerd moet worden in het kader van de financiële middelen van een familie. De uitdaging is om de groeiplannen te financieren zonder te veel risico’s voor de familie.’

“Er zijn weinig mensen waarvoor ik op mijn knieën ga. Jo Cornu is één van mijn industriële idolen” bedrijf. Ook daar is Cornu’s ervaring een meerwaarde geweest. Als ex-COO van Alcatel is hij vertrouwd met de Franse manier van business doen. Oorspronkelijk ging ik zelf de Franse markt betreden.

Met mijn bescheiden mondje Frans, een Belgische wagen en een Belgisch GSMnummer: dat marcheerde voor geen meter.

‘Gedraag je zoals de mensen ginder’, was zijn reactie. We haddden onze strategie intussen zelf al aangepast door ons bedrijf te ‘verfransen’ met een Franse vertegenwoordiger mét Frans gsm-nummer én een Franse wagen (lacht). Door van gedachten te kunnen wisselen met Cornu hebben we die strategie nog kunnen verfijnen.

Een jaar na de feiten is die ontmoeting onbetaalbaar gebleken.”

Zoals?

“Om de risico’s te beperken, was Cornu’s belangrijkste advies om een bedrijf altijd te beheren als een goede huisvader. Hij waarschuwde ervoor om nooit ons volledige bedrijf in pand te stellen om financiering te verkrijgen. ‘De banken zullen dat vragen’, zei hij. Hij heeft gelijk gekregen.”

Welke van Cornu’s adviezen nemen jullie vandaag nog steeds ter harte?

“Prijzen opvragen, zelfs al werk je met huisleveranciers. Door te blijven onderhandelen kun je enorm veel besparen.

Ook: als bedrijf moet je altijd alert blijven, niet indommelen. In mei wordt onze nieuwe betoncentrale in Loon-plage in de haven van Duinkerke geïnstalleerd, een enorme sprong voorwaarts voor het

@ LEZEN? @ MEER Op zoek naar inspiratie om uw ondernemersvisie verder te verfijnen?

Kijk op www.sdworx.be/tipsvoorondernemers U kan hier terecht voor opiniestukken, interviews en boekverslagen van kmo-zaakvoerders en ceo’s.

Ook de hedendaagse uitdagingen van kmo’s in verschillende groeifases komen er aan bod.

Heel veel inspiratie die u kan gebruiken om uw ondernemersvisie verder te verfijnen.

11

Het grote loondebat

hou houdbaar is het belgisch loonmodel

Het Grote Loondebat: verslag vanop de eerste rij

Een panel van vijf experts, vier gevatte stellingen, twee keynote sprekers en enkele interactieve digitale vragen van gereputeerde bedrijven. Dat vormde het ideale recept voor ‘Het Grote Loondebat’ van SD Worx. “Een goede verloning moet billijk zijn en rechtvaardig aanvoelen.”

Tekst: peter catthooR illustratie: debora lauwers

12

U

it sociologisch onderzoek blijkt dat mensen op café of in hun vriendenkring het vaakst liegen over hun loon. Geld is nu eenmaal een populair én gevoelig thema, niet alleen in de persoonlijke levenssfeer, maar ook binnen de media en de politiek.

Met de verkiezingen in het vooruitzicht is het dan ook logisch dat verschillende partijen standpunten ventileren over loon en alle aspecten die daarrond hangen.

SD Worx achtte de tijd rijp om samen met zijn klanten een groot loondebat te organiseren.

Johnny Thijs versus Wayne Rooney Het event, dat plaatsvond in het Salon Felix Pakhuis in Antwerpen, werd bijgewoond door 140 deelnemers. Luc Luyten, voorzitter van het remuneratiecomité van SD Worx leidde het in met een toespraak.

Hij ergerde zich in zijn betoog aan wat hij de onduidelijke berichtgeving rond verloning in de media noemde. “De laatste tijd worden de lonen van ceo’s als Johnny Thijs open en bloot in de kranten gegooid, waarna telkens een collectieve verontwaardiging begint op te spelen. Het is dan toch raar dat men over de lonen van onze Rode Duivels of topspelers als Wayne Rooney, die dezelfde bedragen soms op weekbasis verdienen, veel minder ophef maakt.” Voor Luc Luyten moet een correct beloningsbeleid inspelen op erkenning, talent, engagement en respect.

“Een goede verloning moet vooral billijk zijn, rechtvaardig aanvoelen en aandacht schenken aan de diversiteit en flexibiliteit op de werkvloer.”

Debat: to tax or not to tax?

Het zwaartepunt van de avond was het debat tussen politici en sociale partners.

Bart Buysse (VBO), Erwin De Deyn (BBTK), Yasmine Kherbache (sp.a), Hendrik Bogaert (CD&V) en Johan Van Overtveldt (N-VA) discussieerden ruim anderhalf uur over loonkost, tax shift, loonnorm, doelgroepverminderingen en flexibel verlonen.

Die thema’s werden aangereikt onder de vorm van vier stellingen, opgesteld door hr-specialisten van Nike, Arcadis, De Gouden Gids, Univeg en Mathieu Gijbels NV. Scoop was ter plaatse en maakte een bondige samenvatting van de verschillende standpunten.

Stelling 1 “Voor de financiering van de sociale zekerheid is een tax shift nodig, weg van arbeid richting verbruik, vermogen of vervuiling. Zo worden de loonlasten draaglijker en krijgt de solidariteit een bredere basis” Yasmine Kherbache (sp.a) Om de financieringsbasis van de sociale zekerheid te verbreden, moeten er vooral veel meer mensen aan het werk gaan. Om dat te kunnen realiseren, pleiten wij voor gerichte lastenverlagingen. Die hebben immers het meeste effect op de tewerkstelling. De discussie is echter: hoe financier je die lastenverlagingen? Volgens ons niet op een lineaire manier, maar via domeinen die nu hun steentje nog niet bijdragen. En dan kijk ik vooral in de richting van de fraudebestrijding en de grote vermogenswinsten.

Johan Van Overtveldt (N-VA) N-VA pleit wel voor lineaire lastenverlaging, net als voor begeleidende maatregelen onderaan de loonladder. En dat zal je moeten financieren via besparingen in de gezondheidszorg, de pensioenen, arbeidsmarktbeleid, …

Pas wanneer de realistische grenzen van deze besparingspolitiek bereikt zijn, kijken wij in de richting van een tax shift.

Hendrik Bogaert (CD&V) Voor de financiering zijn er twee grote domeinen: kostenbeheersing en langer werken. Iedereen zal tot zijn 60ste aan de slag moeten blijven.

Twee jaar geleden was een gemiddelde Belgische carrière vier jaar korter dan die in onze buurlanden. Dat verschil is al teruggebracht tot twee jaar, maar ook die resterende kloof moet gedicht worden.

13

Het grote loondebat

Stelling 3 Stelling 2 “Door de twee automatische lastenverlagingen die van toepassing zijn op de meeste werknemers bedraagt de werkgeversbijdrage in België geen 35%, maar de facto 29%.

Een verlaging tot 22%, zoals VOKA voorstelt, is dus haalbaar” Bart Buysse (VBO) Het is haalbaar, alleen moet je de juiste financiering zoeken. Enerzijds door de werkingskosten van de overheid te doen dalen. Daar heb je een marge van vier miljard euro. Anderzijds houden we rekening met terugverdieneffecten van drie miljard euro. Dan zou de rekening moeten kloppen.

Erwin De Deyn (BBTK) Als je de socialezekerheidsbijdragen naar beneden haalt, moet je de vraag stellen hoe je die sociale zekerheid dan verder gaat financieren. Ga je dat compenseren met extra bezuinigingen of andere inkomsten zoeken? Terwijl 40% van die inkomsten nu al wordt gehaald uit alternatieve financiering. We spreken hier nu trouwens over loonlastenverlaging, maar ik hou niet van het woord ‘loonlasten’. Wat sommigen als een last beschouwen, is immers louter een ondersteuning van ons socialezekerheidsstelsel. En dat is de brug van onze welvaart. Als je dan toch streeft naar een daling van de patronale bijdragen, moet je kijken voor welke doelgroepen dat nodig is. En dat is een belangrijke inzet van het debat.

14

“In België is het loon gedurende de eerste jaren van de loopbaan lager dan de productiviteit.

In de tweede helft van de loopbaan is het loon hoger dan de productiviteit. Met andere woorden: loon stijgt met de leeftijd, maar de productiviteit van werknemers volgt niet. Er is een andere baremaopbouw nodig, bijvoorbeeld een sterke stijging gedurende de eerste vijf jaren, gevolgd door een plafonnering vanaf het zesde jaar aangevuld door prestatiegebaseerd loon”

MEER zien? het grote loondebat gemist?

Herbekijk de livestream via www.sdworx.be/loondebat Het boek 'Beter verlonen' kan je bestellen via Standaard Uitgeverij

Bart Buysse (VBO) We erkennen dit probleem, maar wij zeggen niet dat oudere werknemers niet meer productief zijn. Alleen zal de loonkost vanaf een bepaalde leeftijd niet meer stroken met de toename van de productiviteit. In het buitenland zie je de looncurve op een gegeven moment dan ook stagneren, of zelfs naar beneden gaan. We moeten dus van die baremastructuren af, en ons richten naar loonsystemen die meer geënt zijn op productiviteit.

Er is zowel aan werkgevers- als aan werknemerszijde koudwatervrees om de traditionele barema’s te verlaten.

De noodzakelijke hervorming van het systeem zal dus niet meteen voor morgen zijn, maar wordt op langere termijn gepland.

Erwin De Deyn (BBTK) De huidige barema’s zijn ook gestoeld op historiek. Als je die gaat wegvagen, zal dat tot spanningen leiden. Je moet dat hele systeem van baremaopbouw ook wat demystifiëren. Zo lopen de meeste baremieke systemen over een periode van 20 jaar. Toch vinden de meeste loonstijgingen al tijdens de eerste 10 jaar plaats. Sectorale barema’s zijn meestal ook minimumbarema’s die op ondernemingsvlak aangevuld worden met bedrijfsspecifieke barema’s of andere verloningssystemen.

Yasmine Kherbache (sp.a) Ik ben het er volkomen mee eens dat we onze looncurve moeten aanpassen. Enkel enten op anciënniteit past niet meer in een modern beloningsbeleid. Je moet trouwens niet alleen rekening houden met de cash-elementen, maar ook met bijvoorbeeld arbeidsritme en werkomstandigheden. Zo kan je bij oudere werknemers het arbeidsritme aanpassen waardoor ze langer kunnen werken. Thuiswerk is een andere optie die aansluit op de verhouding werk-privé en die bovendien leidt tot meer beoordelingen op competentieniveau.

Stelling 4 “De fixatie op collectieve maatregelen verhindert een flexibele, op maat van de werknemers gesneden verloning en is qua fiscale en RSZ-regelgeving te complex” Bart Buysse (VBO): Die stelling kan ik alleen maar bijtreden.

We hebben in het verleden al verschillende keren geprobeerd om tot een vereenvoudiging te komen. Zo werd er tijdens het IPA 2009-2010 een loonstop afgekondigd, maar was er wel ruimte om een enveloppe toe te kennen van respectievelijk 125 en 250 euro. Die wilden we opvullen met het principe van bruto gelijk aan netto: een maximale verloning voor de werknemer, met een minimale kost voor de werkgever. Dat bleek echter onmogelijk wegens ideologische verschillen met de vakbond.

Johan Van Overtveldt (N-VA): Dit bewijst dat ons sociaal model achterhaald is. Het loonoverleg gebeurt nog altijd via een getrapte structuur, waarin een tendens zit tot een ontsporing van de loonkost. Bovendien worden de mogelijkheden om verloning te regelen op het niveau van sectoren of bedrijven hoe langer hoe beperkter.

Erwin De Deyn (BBTK): Maar die collectieve maatregelen zorgen wel voor sociale vrede! Uiteraard zijn er andere verloningstechnieken mogelijk en is de huidige wetgeving soms te ingewikkeld. Wees dan echter creatief genoeg om met de meer dan honderd verschillende verloningsmechanismen te kunnen omgaan.

Hendrik Bogaert (CD&V): De collectiviteit mag inderdaad niet overboord gegooid worden, maar dat neemt niet weg dat er meer ruimte moet komen voor individuele beloningsvormen. Geef bedrijven voldoende flexibiliteit om hun betere werknemers passend te verlonen. Een correct verloningsbeleid doet immers de economie draaien.

15

EENHEIDSSTATUUT

Sociaaljuridische bijlage

16

Het eenheidsstatuut

18

De kritische kijk van Koen Magerman

20

Co-sourcing en pooling

16

DE KRITISCHE KIJK

CO-SOURCING

Wijzigingen ontslagmotivering en aanvullende pensioenen In veel aspecten van het arbeids- en socialezekerheidsrecht maken we een onderscheid tussen werknemers die hoofdzakelijk handenarbeid (arbeiders) en werknemers die hoofdzakelijk hoofdarbeid verrichten (bedienden). Dat onderscheid wordt steeds minder houdbaar. Niet alleen is het voor huidige jobs vaak moeilijk om de grens tussen pure hoofd- en handenarbeid precies te bepalen, ook de verschillende behandeling van arbeiders en bedienden zelf ligt al tientallen jaren onder vuur. Tekst: geert vermeir Na veel sociaal en politiek overleg met eerder schoorvoetende toenaderingen als resultaat, bracht het Grondwettelijk Hof in 2011 het dossier in een ferme stroomversnelling. Het Hof oordeelde dat het wettelijk onderscheid tussen arbeiders en bedienden op vlak van opzeggingstermijnen en de eerste onbetaalde ziektedag (carenzdag) niet meer door de beugel kon. Uiterlijk op 8 juli 2013 moest er een uniforme wetgeving voor alle werknemers komen, althans op die twee punten. Maar het Hof stipte aan dat er nog andere ongelijkheden tussen arbeiders en bedienden bestaan. En dat het niet coherent zou zijn die te behouden.

Hoewel het er lange tijd naar uitzag dat er geen akkoord zou komen, slaagde minister De Coninck er begin juli 2013 in een compromisvoorstel te laten aanvaarden. De juridische omzetting daarvan verscheen op 31 december 2013 in het Staatsblad: de wet betreffende de invoering van een eenheidsstatuut tussen arbeiders en bedienden inzake de opzeggingstermijnen en de carenzdag en begeleidende maatregelen die het eenheidsstatuut invoert. Met als voornaamste bepalingen de nieuwe, uniforme opzeggingstermijnen en de afschaffing van de carenzdag, beide vanaf 1 januari 2014.

Maar ook met de afschaffing van de proefperiode en de uitbreiding van de verplichting tot outplacement. In februari volgden de sociale partners met een akkoord over de ontslagmotivering in de cao nr. 109 van de Nationale Arbeidsraad. En op dit moment behandelt de Kamer een wetsontwerp dat de verschillen tussen arbeiders en bedienden op vlak van aanvullende pensioenen geleidelijk zal opheffen.

Over de uniforme opzegtermijnen, de ‘rugzak’ voor werknemers die vóór 2014 in dienst gekomen zijn, de nieuwe outplacementverplichting, de afschaffing van de carenzdag en de daaraan verbonden wettelijke mogelijkheid tot strengere controle bij ziekte is al uitgebreid geschreven en gesproken. In deze bijdrage focussen we op de nieuwe ontslagmotivering en de harmonisering van de aanvullende pensioenen. De plaats ontbreekt om in detail op de nieuwe regels in te gaan. Voor meer uitgebreide informatie kan u uiteraard steeds terecht op onze site www.sdworx.be.

Cao nr. 109: ontslagmotivering Vanaf 1 april 2014 zijn de nieuwe bepalingen rond ontslagmotivering in werking getreden.

De regeling is gebaseerd op twee principes: een recht van de werknemer om de motivering van het ontslag te vragen en een rechterlijke toetsing of het ontslag niet ‘kennelijk onredelijk’ is.

De ontslagmotivering is voorlopig niet van toepassing op arbeiders in de sectoren die vallen onder een tijdelijke uitzondering op de nieuwe opzeggingstermijnen. Voor die arbeiders blijft tot eind 2015 de regeling van willekeurige afdanking van toepassing. Voor arbeiders die onder de structurele uitzondering op de nieuwe opzeggingstermijnen vallen (arbeiders tewerkgesteld op tijdelijke en mobiele werkplaatsen, voornamelijk in de bouwsector), geldt dat voor onbepaalde tijd. De regeling geldt evenmin bij een ontslag tijdens de eerste zes maanden van de tewerkstelling. Ook wanneer er een bijzondere ontslagprocedure geldt (bv. voor werknemersvertegenwoordigers in

de ondernemingsraad of het comité voor preventie en bescherming) of bij een ontslag om dringende reden (waar reeds een strikte procedure bestaat), zal de ontslagmotivering niet van toepassing zijn.

Ontslagmotivering op verzoek van de werknemer De ontslagen arbeider of bediende kan de werkgever vragen om het concrete ontslagmotief. Dat moet bij aangetekende brief gebeuren, binnen de twee maanden na het einde van de arbeidsovereenkomst. Wanneer de overeenkomst beëindigd wordt met een opzeggingstermijn, geldt een termijn van zes maanden na de betekening ervan, zonder dat de termijn van twee maanden na het einde van de arbeidsovereenkomst evenwel kan overschreden worden.

De werkgever heeft op zijn beurt twee maanden de tijd om bij aangetekende brief de motieven mee te delen. Een werkgever die uit eigen beweging het ontslag heeft gemotiveerd, is niet verplicht op het verzoek van de werknemer te antwoorden. Indien een werkgever weigert de motieven mee te delen, riskeert hij een boete die overeenstemt met twee weken loon.

Kennelijk onredelijk ontslag Een werknemer die het niet eens is met de motivering van de ontslagbeslissing, kan dat voor de rechtbank aanvechten. De rechter zal het ontslag toetsen aan de notie ‘kennelijk onredelijk ontslag’. De sociale partners hebben dat omschreven als: ‘een ontslag van een werknemer die is aangeworven voor onbepaalde tijd, dat gebaseerd is op redenen die geen verband houden met de geschikt-

heid of het gedrag van de werknemer of die niet berusten op de noodwendigheden inzake de werking van de onderneming, de instelling of de dienst en waartoe nooit beslist zou zijn door een normale en redelijke werkgever’.

Met dat criterium hebben de sociale partners de werkgever zelf de beleidsvrijheid gelaten voor de leiding van zijn onderneming. De werkgever kan dus nog steeds vrij een eigen keuze maken tussen redelijke beleidsalternatieven. Het betreft hier een zogeheten ‘marginale toetsing’.

Indien het ontslag als ‘kennelijk onredelijk’ wordt bestempeld, kan de rechter een forfaitaire sanctie van 3 tot 17 weken loon opleggen. De hoogte van de schadevergoeding hangt af van de gradatie van de kennelijke onredelijkheid van het ontslag.

Gedeelde bewijsvoering In de rechtbank geldt een gedeelde bewijslast: • wanneer de werkgever het ontslag gemotiveerd heeft, zal elke partij die elementen aanvoert de bewijslast ervan dragen; • wanneer de werkgever het ontslag niet gemotiveerd heeft, zal hij in geval van betwisting moeten bewijzen dat het ontslag niet kennelijk onredelijk was; • wanneer de werknemer naar de rechter stapt zonder de motivering te vragen, is het aan de werknemer om te bewijzen dat het ontslag kennelijk onredelijk was.

Aanvullende pensioenen Arbeiders hebben minder vaak dan bedienden een aanvullend pensioen in hun loonpakket. Indien ze wel een aanvullend pensioen genieten, is dat bijna altijd minder voordelig dan het pensioen van hun collega's-bedienden. Anderzijds zijn de sectorale pensioenplannen meer aanwezig in de arbeiders- dan in de bediendesectoren. Sectorpensioenen zijn dan weer eerder beperkt in financiële bijdragen en pensioenprestaties. Die ongelijkheden vormen, na het arrest van het Grondwettelijk Hof van 7 juli 2011, een mogelijk risico op juridische betwistingen en rechtsonzekerheid.

Daarom heeft de regering een ontwerpwetgeving voorbereid om de aanvullende pensioenen voor arbeiders en bedienden geleidelijk aan te harmoniseren. Omwille van een aantal belangrijke beweegredenen (bv.

de kostprijs voor werkgevers) zal de harmonisering geleidelijk verlopen. Het proces zal zo'n tien jaar in beslag nemen, te beginnen vanaf 1 januari 2015.

Het harmoniseringsproces wordt getypeerd door twee belangrijke data, die drie periodes afbakenen: GEERT VERMEIR, senior juridisch adviseur, SD Worx

• De periode N1 bevat de tijdvakken van arbeid vóór 1 januari 2015. De wetgeving treedt in werking op 1 januari 2015. Voor de tijdvakken van arbeid die zich vóór die datum situeren, wordt het verschil in behandeling dat berust op het onderscheid arbeiders en bedienden niet in vraag gesteld. In de wetgeving komt expliciet de bepaling dat deze verschillen niet discriminerend zijn. Deze periode wordt met andere woorden geïmmuniseerd.

• De periode N2 bevat de tijdvakken van arbeid tussen 1 januari 2015 en 1 januari 2025. Dat is de ‘standstill- of onthoudingsperiode’. Het verschil in behandeling dat berust op het onderscheid tussen arbeiders en bedienden voor tewerkstellingsperiodes tijdens die periode blijft getolereerd, indien dit verschil een loutere voortzetting is van een praktijk die al vóór 1 januari 2015 bestond. Het verschil mag echter niet groter worden. Het is de bedoeling dat er tijdens die periode, via het sociaal overleg op sectoraal of ondernemingsniveau, afspraken gemaakt worden om het verschil in behandeling tussen arbeiders en bedienden te beëindigen.

• De periode N3 bevat de tijdvakken van arbeid vanaf 1 januari 2025. Dat is de ‘cut-off date of afsluitdatum’. Voor de tijdvakken van arbeid vanaf die datum zal het verbod op het maken van een onderscheid tussen arbeiders en bedienden volledig uitwerking hebben.

Waarom een onderscheid op basis van ‘tijdvakken van arbeid’?

Een onderscheid op basis van tijdvakken van arbeid gelegen vóór en na een bepaalde datum sluit het beste aan bij het (soms jarenlange) opbouwkarakter van aanvullende pensioenen. De werknemer bouwt immers pensioenrechten op in functie van de door hem, bij de betrokken werkgever, verrichte tijdvakken van arbeid. De werkgever stort dan op zijn beurt periodiek bijdragen voor een aanvullend pensioen.

Moeten vanaf 1 januari 2025 alle werknemers aangesloten worden bij hetzelfde aanvullende pensioenstelsel?

Nee! Verschillende pensioenstelsels voor verschillende personeelscategorieën kunnen blijven bestaan. Het zal evenwel niet meer mogelijk zijn de verschillende behandeling louter te baseren op het onderscheid arbeider-bediende. Het zal bijvoorbeeld nog perfect mogelijk zijn verschillende plannen te hebben voor directieleden, kaderleden en andere werknemers. Ook verschillen op basis van de looncategorie kunnen gehanteerd worden. Uiteraard op voorwaarde dat het onderscheid niet rechtstreeks, maar ook niet onrechtstreeks berust op het onderscheid arbeider-bediende.

Wat brengt de toekomst?

Van een echt eenheidsstatuut is nog geen sprake. Items als gewaarborgd loon en vakantiegeld blijven nog verschillend. Ook het sectoraal sociaal overleg verloopt nog in grote mate verschillend voor arbeiders en bedienden. De sociale partners hebben de taak meegekregen om ook hiervoor oplossingen te zoeken, en dat ‘volgens een dwingend tijdskader’. Op lange termijn zal elke werkgever een verschil in behandeling meer en meer inhoudelijk moeten gaan verantwoorden. Die motivatie kan men terugvinden in het gewicht van verschillende functies, de ervaring van een werknemer, het draagvlak in het sociaal overleg, de anciënniteit, het talent, competenties en vaardigheden van de werknemer, … Verstandige werkgevers zullen hun hr-beleid inhoudelijk onderbouwen: welke doelstellingen beoogt men met de differentiatie? Is het onderscheid proportioneel met het gemaakte onderscheid? Is er een draagvlak voor het onderscheid in het sociaal overleg? Dat zal niet vandaag op morgen gebeuren, maar de evolutie op lange termijn is duidelijk aanwezig.

@ LEZEN? @ MEER Surf naar www.sdworx.be/eenheidsstatuut

17

EENHEIDSSTATUUT

DE KRITISCHE KIJK

CO-SOURCING

Van bedrijfswagen naar mobiliteitsbudget Tekst: Koen Magerman

Mobiliteit is een actueel thema aan het worden in de arbeidsrelatie. Vooral de mobiliteit met de wagen is uitgegroeid tot zowel een maatschappelijk, als een economisch probleem. De files naar Antwerpen en Brussel nemen hand over hand toe, de structurele files zijn de ergste van Europa1 en zelfs voor de OESO loopt het hier de spuigaten uit2. Als het mobiliteitsprobleem in grote mate een autoprobleem is, dan heeft het fenomeen van de bedrijfswagen daar een belangrijk aandeel in.

De bedrijfswagen afschaffen door hem weg te belasten is niet meteen een optie in een land waar de loonlasten tot de zwaarste van de wereld gerekend worden.

In dat kader geldt de bedrijfswagen als een douceurtje voor de overmatige loonlasten en dat op een perfect legale wijze. De werkgever bespaart er de sociale zekerheidsbijdragen op en de werknemer geniet van een vriendelijk fiscaal statuut voor zijn bedrijfswagen.

Minder files door eigen mobiliteitskeuzes Via het Flex Income Plan van SD Worx heeft de werkgever nu een concept in handen waarmee hij weer beweging kan krijgen in de mobiliteit van zijn werknemers. Dat heeft te maken met de kerngedachte van het Flex Income Plan: de autonomie van de werknemer, de mogelijkheid die hij krijgt om individuele keuzes te maken in zijn (extralegale) voordelen. Toegepast op de mobiliteit houdt dit in dat de werknemer de beschikking krijgt over een mobiliteitsbudget (MoB) dat hij kan gebruiken voor zijn vervoer. De werknemer beslist zelf over de invulling van dat budget, in functie van zijn persoonlijke behoeften, mogelijkheden

18

en wensen op vlak van de mobiliteit. Hij maakt zijn eigen keuzes. Uitgaande van de veronderstelling dat een individuele mobiliteitskeuze veel meer is toegesneden op zijn individuele maat en nood en dus ook veel efficiënter is.

Koen magerman, senior juridisch expert, SD Worx

Die vooronderstelling werd een jaar geleden bevestigd door een proefproject van de Vlaamse minister van Mobiliteit, Hilde Crevits. Tijdens het project daalde het autogebruik van 80% naar 50% bij de werknemers. Dat ten voordele van de fiets (van 10% naar 22%), de trein (van 8% naar 24%), en bus, tram of metro (van 0% naar 4%). En ook na het einde van het proefproject bleek het gedrag van de deelnemers gedeeltelijk gewijzigd. De minister van Mobiliteit kon dan ook terecht stellen dat de invoering van het mobiliteitsbudget een geldige oplossing is voor de toenemende verkeerscongestie.

Het interessante economische aspect voor de werkgever daarbij is dat het om een budgetneutrale operatie gaat. De nodige middelen om het budget te voeden, komen van de bestaande mobiliteitskosten en extralegale voordelen. Een klassiek voorbeeld is de downsizing van de bedrijfswagen.

Daarmee blijft hij ook binnen de grenzen van de loonnorm (nl. 0%).

Hoe obstakels wegwerken?

Een obstakel daarbij is wel de zeer complexe sociaaljuridische en fiscale regelgeving. Er zijn namelijk drie vormen van vervoer binnen een arbeidsrelatie: de professionele verplaatsingen, de woon-werkverplaatsingen en de zuivere privéverplaatsingen. Elke vorm heeft zijn eigen regels, die doorgaans verschillen per

sector (cao’s). Ook het soort van vervoermiddel (bedrijfswagen, eigen wagen, fiets, openbaar vervoer) kan aanleiding geven tot andere regels. Via een mobiliteitsbudget kan een werknemer combinaties maken van vervoermiddelen, die per persoon kunnen verschillen. De administratieve opvolging daarvan is voor een bedrijf gewoon onbegonnen werk.

Maar niet alleen de regelgeving is een obstakel. Zolang het voor de werkgever en werknemer financieel interessanter blijft om voor het gebruik van bedrijfswagens te kiezen, kan een mobiliteitsbudget slechts een beperkte impact hebben. Die hinderpalen kunnen maar opgelost worden door een aanpassing van de wetgeving. Daar is nu een eerste stap in gezet. CD&Vparlementslid Jef Van den Bergh diende een wetsvoorstel3 in, waarin het concept van het mobiliteitsbudget wordt beschreven. De regeling die in het wetsvoorstel wordt uitgewerkt, bevat aanpassingen op het vlak van het arbeidsrecht, de sociale zekerheid en de fiscaliteit. Bedoeling daarvan is het mobiliteitsbudget een statuut te geven dat concurrentieel is met de bedrijfswagen. Op het vlak van de sociale zekerheid worden het mobiliteitsbudget en de keuzes die de werknemer daarmee maakt, vrijgesteld van RSZ. Technisch worden ze uit het loonbegrip gesloten voor de berekening van de sociale zekerheidsbijdragen. De wijziging die het wetsvoorstel naar voren schuift, heeft tot doel om het privévervoer dat de werknemer kan doen met de transportmiddelen die hij heeft gekozen (bv. een NET abonnement, een bedrijfsfiets), ook uit het loonbegrip te halen, zodat er geen onderscheid meer is tussen de beroepsverplaatsingen en de privéverplaatsingen.

CEO MOBILITY EXPERIENCE De week ‘ceo Mobility Experience’ vond plaats eind maart 2014. Dit initiatief werd gelanceerd door Brussels Mobility Network (BBN), een samenwerking tussen BECI en Brussel Mobiliteit. Gezien het belang en het groeiend succes van het mobiliteitsbudget in het bedrijfsleven, is BBN met een promotieactie aangaande dergelijk budget gestart. Het initiatief werd begin april afgesloten door het organiseren van een seminarie bij BECI . SD Worx heeft zich aangesloten bij dit initiatief om een aantal van zijn klanten die zeer actief zijn op dit gebied, te mobiliseren, maar ook om deel te nemen aan discussies over de mobiliteit in Brussel, en het concept van een mobiliteitsbudget aan geïnteresseerde bedrijven voor te stellen. Bij SD Worx geloven wij sterk in het mobiliteitsbudget, dat een doeltreffend hulpmiddel is om het modale gedrag van werknemers te beïnvloeden.

Want alle deelnemende bedrijven hebben duidelijk een gemeenschappelijk doel, op een creatieve en positieve manier hun werknemers stimuleren om andere vervoermiddelen te gebruiken voor het woonwerkverkeer en de beroepsverplaatsingen.

Bijvoorbeeld de wagen aan de kant laten staan en kiezen voor het gemeenschappelijk vervoer, de fiets of te voet gaan. Als maatschappelijk verantwoorde bedrijven willen ze zich echter niet beperken tot de mobiliteit als zodanig, maar ze willen ook een innoverende werkomgeving creëren om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken (door bijvoorbeeld het telewerk).

SD Worx deelt deze visie van verandering waarin de flexibiliteit en de autonomie van de werknemer centraal staan. Ze wil klanten inspireren om de weg van Future of Work te kiezen. Op deze manier wordt er voor een beter engagement van de medewerkers gezorgd, maar ook voor een beter evenwicht werk/privéleven.

TEKST: Jean-Luc Vannieuwenhuyse

“Niet alleen de regelgeving is een obstakel.

Zolang het voor de werkgever en werknemer financieel interessanter blijft om voor het gebruik van bedrijfswagens te kiezen, kan een mobiliteitsbudget slechts een beperkte impact hebben”

doorgetrokken, het wetsvoorstel voorziet een andere aanpak: via het voordeel van alle aard. Dat voordeel wordt verminderd indien de werknemer een wagen kiest van een lagere categorie en het resterende budget overgeheveld wordt naar het mobiliteitsbudget.Naast die technische ingrepen in de RSZ-wetgeving en het Wetboek van Inkomsten-belastingen, bevat het wetsvoorstel ook een aantal bepalingen, die een evenwichtig draagvlak willen creëren voor al de betrokken partijen: de werkgever, de werknemers, de sociale partners en de overheid. Het is ook niet de bedoeling om hiermee nog een bijkomende loonoptimalisatie te realiseren.

Die maatregel zou eveneens op de bedrijfswagen van toepassing zijn. De CO2- bijdrage zou dan afgeschaft worden, maar enkel in de mate dat de werknemer een bedrijfswagen koos via zijn mobiliteitsbudget.

VOETNOTEN 1. http://www.hildecrevits.be/nl/belgi%C3%ABblijft-filekampioen 2. http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/economics/oecd-economic-surveysbelgium-2013_eco_surveys-bel-2013-en 3. Wetsvoorstel van 22 januari 2014 betreffende het mobiliteitsbudget, Kamer, Doc 53, 3309/001 Het voorstel werd door Jef Van den Bergh, Federaal parlementslid en lid van de commissie infrastructuur, ontwikkeld in samenwerking met Griet Smaers, Vlaams parlementslid en lid van de commissie mobiliteit. Het voorstel werd gepresenteerd op een studiedag op 5 november 2013, http://www.jefvandenbergh.be/nl/mobiliteitsbudget-anders-naar-het-werk

Bijkomende solidariteitsbijdrage Dat betekent niet dat het mobiliteitsbudget volledig buiten de bijdrageberekeningen van de sociale zekerheid moet blijven. Om de impact ervan op de overheidsfinanciën te beperken, of zelfs uit te sluiten, kan er namelijk een afzonderlijke solidariteitsbijdrage geïnd worden op het mobiliteitsbudget. Die mogelijkheid wordt ingeschreven in de wet, maar het bedrag ervan wordt niet ingevuld. De koning kan dat bedrag bepalen.

Op fiscaal vlak worden het mobiliteitsbudget en de mobiliteitskeuzes die de werknemer ermee maakt, in het wetsvoorstel ook vrijgesteld van belastingen. De onbelastbaarheid van het mobiliteitsbudget wordt echter niet tot de bedrijfswagens

Dit wetsvoorstel kon tijdens deze legislatuur door het parlement niet meer behandeld worden. Maar het is een belangrijke stap om de politieke ideeën rond het mobiliteitsbudget scherp uit te klaren en op een rij te zetten. Minister van Financiën Koen Geens heeft wel al laten weten dat hij de inhoud ervan zal opnemen in zijn voorstellen om het WIB te hervormen. Maar dat is dan voor de volgende regering.

@ LEZEN? @ MEER Surf naar www.sdworx.be/mobiliteit

19

EENHEIDSSTATUUT

DE KRITISCHE KIJK

CO-SOURCING

Co-sourcing en pooling: mobiliseren van talent 2014 heeft zich bloedig aangekondigd. Ondernemingen leggen de focus op rationalisering, consolidatie en het snoeien in de loonkosten. Een herstructurering leidt in de meeste gevallen tot ontslagen, vaak omdat er geen alternatief is. Een werkgever ziet zijn investering in de ervaring van zijn werknemers niet graag verloren gaan. Maar wat als het behoud van die investering nu eens buiten de onderneming zou liggen? Tekst: bart pollentier

Voor die uitdaging zijn co-sourcing en pooling misschien wel een oplossing. Het zijn werkvormen waarbij de werknemers van een bepaalde werkgever ook in het bedrijf van een andere werkgever aan de slag kunnen. Dat is min of meer gekaderd binnen de reglementering rond tijdelijke arbeid, uitzendarbeid en terbeschikkingstelling. Het gaat hier niet over nieuwe vormen van outsourcing maar wel over gedeeld werkgeverschap.

Er is sprake van: • Co-sourcing wanneer werknemers ingezet worden voor het opvangen van voorspelbare seizoenschommelingen.

• Pooling wanneer de vaardigheden van werknemers worden gedeeld tussen ondernemingen die deze werknemers niet voltijds nodig hebben.

Co-sourcing en pooling kunnen inspelen op een variërende personeelsbehoefte bij werkgevers. Anderzijds bieden ze werknemers de mogelijkheid om in een andere omgeving hun competenties aan te scherpen waardoor hun inzetbaarheid wordt versterkt.

Die innovatieve werkvormen zijn niet helemaal nieuw. Sommige ondernemingen hebben reeds geëxperimenteerd met co-

20

Bart Pollentier, legal adviser juridisch kenniscentrum SD WORX

sourcing via uitzendarbeid. Daarnaast werd in het jaar 2000 in de context van de sociale economie een kiem gelegd via de werkgeversgroeperingen. Het probleem hiermee is dat er geen legale manier is om deze wijze van werken te organiseren. De wet verbiedt heel expliciet dat werknemers ‘ter beschikking gesteld’ worden voor andere werkgevers. Daar is maar één uitzondering op, namelijk via erkende uitzendarbeid.

Co-sourcing via uitzendarbeid Men behelpt zich in dat geval juridisch gezien met de praktijk waarbij een uitzendbureau wordt ingeschakeld om eenzelfde ploeg werknemers volgens een vaste cyclus bij de verschillende bedrijven in te zetten. Die piste werkt enkel voor ondernemingen die gekenmerkt worden door seizoenspieken én die andere bedrijven gevonden hebben die complementaire seizoensgebonden activiteiten uitoefenen.

Het uitzendbureau werft in dat geval werknemers aan met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur. Vervolgens worden de werknemers afwisselend bij de gebruikers van de groep ondernemingen tewerkgesteld met een arbeidsovereenkomst voor uitzendarbeid.

Die methode strookt niet helemaal met de wetgeving over de uitzendarbeid. Uitzend-

arbeid is enkel toegelaten in de volgende, bij wet voorziene situaties: • ter vervanging van een vaste werknemer; • om te voldoen aan een buitengewone vermeerdering van werk; • voor de uitvoering van een uitzonderlijk werk; • ter invulling van een vacante betrekking, met het oog op latere indienstneming.

Een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur staat in deze werkvorm feitelijk haaks op de filosofie van uitzendarbeid.

Uitzendarbeid gaat immers per definitie over het uitvoeren van een door de wet toegelaten tijdelijke arbeid.

Werkgeversgroepering mogelijke optie Er bestaat echter een wettelijke vorm die co-sourcing toelaat, waarbij werknemers wél ter beschikking mogen gesteld worden van een andere werkgever, maar die is bijzonder beperkt.

Het stelsel van ‘werkgeversgroepering’ werd ingevoerd om de duurzame tewerkstelling van personen die het moeilijk hebben om een baan te vinden te verhogen.

De maatregel richt zich enkel tot een zeer beperkte doelgroep: bijzonder langdurig niet-werkende werkzoekenden, bestaansminimumtrekkers en gerechtigden van financiële steun.

Het concept van een ‘werkgeversgroepering’ werkt als volgt: een aantal ondernemingen groeperen zich in een autonome juridische structuur die de betrokken werknemers aanwerft. De werkgeversgroepering stelt deze werknemers ter beschikking van zijn leden. Op die manier kunnen de deelnemende ondernemingen bijkomende en voorzienbare behoeften aan extra werkkrachten opvangen.

den, zowel ten overstaan van derden, als ten aanzien van de werknemers die door de werkgeversgroepering ter beschikking gesteld worden van de leden van de werkgeversgroepering.

Ondernemingen die een werkgeversgroepering willen oprichten moeten rekening houden met heel wat beperkingen. Zo: • moet een werkgeversverband hiervoor de toelating hebben van de minister van Werk; • moeten de werknemers met een contract voor onbepaalde duur worden aangeworven; • moet het verband de vorm aannemen van een economische samenwerkingsverband.

Kenmerkend voor een economisch samenwerkingsverband is dat: • er geen winstoogmerk is; • er financiële solidariteit is van de leden; • elk lid een economische activiteit moet hebben.

Dit juridisch kader is zo beperkend dat deze regelgeving tot op vandaag niet bijster veel succes heeft gehad.

Uitbreiding doelgroep en arbeidsduur Verruiming In het regeerakkoord van 1 december 2011 heeft de regering zich geëngageerd om de regeling van de werkgeversverbanden te hervormen en uit te breiden.

Ondertussen is na ruggespraak met de sociale partners een ontwerptekst in de Kamer ingediend. De regering heeft nu een verruiming voorgesteld. Allereerst wordt de doelgroep voor werkgeversgroeperingen volledig opengetrokken. De regering verwijst zelf naar werknemers die het slachtoffer zijn van herstructureringen en collectief ontslag.

Het is duidelijk dat de wetgever op dit ogenblik vooral aandacht heeft voor activering na een herstructurering. In het wetsontwerp is immers voorzien dat de werkgeversgroepering een beroep kan doen op de tussenkomst van een externe organisator die specifiek erkend is als arbeidsmarktspecialist. Dat neemt niet weg dat het nieuwe juridisch kader ook een oplossing zou moeten kunnen bieden voor het opvangen van seizoenspieken.

Doordat de doelgroep niet langer beperkt wordt, zou dat moeten toelaten dat

werkgeversverbanden een zekere schaalgrootte krijgen waardoor uitwisseling van noden, en dus werknemers, makkelijker zou zijn.

Voorwaarden De ontwerptekst voorziet dat een groepering ook een beroep kan doen op werknemers met een deeltijdse arbeidsovereenkomst of een overeenkomst voor een bepaald werk. Wat deeltijdse arbeid betreft, is er wel een minimumplafond voorzien: de arbeidsduur kan niet minder bedragen dan negentien uur. Naast het economische samenwerkingsverband kan ook een beroep worden gedaan op de vzw als rechtsvorm.

Om een werkgeversverband te kunnen oprichten moet er toelating worden gevraagd aan de minister van Werk. De minister bepaalt de duur van die toelating. Voor het verlenen van die toelating zal de minister het advies inwinnen van een paritair orgaan waarin alle organisaties zetelen die vertegenwoordigd zijn in de Nationale Arbeidsraad. De voorwaarden van de toelating moeten nog verder vorm krijgen.

Wanneer de opgelegde voorwaarden niet worden nageleefd, kan de minister een einde stellen aan de toelating.

Het werkgeversverband kan niet ongebreideld tot terbeschikkingstelling overgaan.

De werkgeversgroepering kan enkel werknemers ter beschikking stellen van werkgevers die lid zijn van de werkgeversgroepering. Om sociale uitbuiting te voorkomen is er ook een aansprakelijkheidsregeling uitgewerkt. De leden van de werkgeversgroepering zijn hoofdelijk aansprakelijk voor fiscale en sociale schul-

Wat betekent dat nu?

Een veralgemeende toegang tot een werkgeversgroepering kan ertoe bijdragen dat sommige herstructureringen een ander staartje krijgen. Het zal mogelijk zijn om de competenties van sommige werknemers in te zetten bij andere ondernemingen via de werkgeversgroepering.

Het ontwerp sluit ook niet uit dat verschillende ondernemingen via de werkgeversgroeperingen werknemers zullen kunnen aanwerven om voorzienbare pieken op te vangen. Op die manier krijgen die ondernemingen steeds vertrouwde werknemers over de vloer.

Het stelsel van de werkgeversgroepering biedt ook voordelen voor de werknemers: ze kunnen hun competenties elders aanscherpen en behouden hun werkzekerheid. Zowaar een vorm van flexicurity.

De wet is ondertussen aangenomen in de Kamer maar moet nog gepubliceerd worden. We kunnen er nog niet meteen mee aan de slag. Er moeten namelijk ook nog enkele KB’s komen waarvan hoger al sprake. We blijven in ieder geval right on top van deze wetgeving.

Dit betekent trouwens niet dat er geen andere oplossingen bestaan om talent te mobiliseren. Deze zijn wel nog een stuk complexer maar waar een wil is, is een weg. Onze legal consultants staan klaar u deze te wijzen.

MEER LEZEN? Ontdek op p. 24 hoe werkgevers zich via co-sourcing verzamelen.

21

Loopbanen

Co-sourcing als antwoord op het eindeloopbaandebat

SD Worx en KBC plaatsen langer werken hoog op de agenda

@ LEZEN? @ MEER

Het Minerva-plan van KBC

Lees ook het witboek ‘De weg naar langer werken’ Downloaden kan via www.sdworx.be/witboeklangerwerken

Als antwoord op de problematiek rond oudere werknemers en langer werken heeft KBC het Minerva-plan gelanceerd. Via dat plan kunnen KBCmedewerkers zelf de laatste fase van hun loopbaan plannen. “We hadden geen andere keuze”, verklaart algemeen directeur Erik Luts. “Liefst een kwart van onze huidige werknemers zijn vijftigplussers, terwijl nog eens 20% zich in de leeftijdsschaal van 40 tot 50 jaar bevindt. Met de huidige brugpensioenregelingen betekent dit dat onze sociale zekerheid onbetaalbaar wordt. De enige optie is om onze mensen langer aan de slag te houden. Maar dat betekent wel dat je hen de nodige faciliteiten moet bezorgen op vlak van werkdruk en motivering. Die wetenschap namen we mee bij de creatie van ons Minerva-plan.” Concreet kunnen oudere KBC-medewerkers kiezen uit vijf loopbaanpaden, die gebaseerd zijn op de i-Deal: een vrijwillige en gepersonaliseerde overeenkomst tussen werknemer en bedrijf. “Bij het opmaken van een i-Deal houden we rekening met vier parameters: interesse, functieniveau, arbeidsregime en loopbaanduur. Als medewerker stel je zo het loopbaanpad samen dat optimaal beantwoordt aan je verwachtingen. De vijf mogelijke tracks zijn: verder werken op dezelfde wijze, minder werken, lichter werken, minder én lichter werken en elders werken.”

De toenemende vergrijzing van onze werknemerspopulatie is al lang geen nieuws meer.

Net zomin als het feit dat we daardoor met ons allen langer zullen moeten werken. “Juist daarom moeten we dringend nadenken over een motiverend eindeloopbaanbeleid, waarbij we oudere werknemers zelf inspraak geven bij de planning van de laatste fase van hun carrière.”

Tekst: peter catthoor, illustratie: pieter van eenoge

• Door vergrijzing is er nood aan een motiverend eindeloopbaanbeleid • KBC lanceert Minerva-plan als antwoord op de problematiek • Vorm van co-sourcing die het traditionele tewerkstellingspatroon doorbreekt Veel ondernemingen kampen de laatste jaren met een omgekeerde leeftijdspiramide: het aantal oudere werknemers is talrijker dan het aantal jongere medewerkers. Door die toenemende vergrijzing en ontgroening op de werkvloer zullen veel oudere werknemers langer aan de slag moeten blijven. Maar dat is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Motiverend eindeloopbaanbeleid Vaak ervaren mensen op latere leeftijd problemen met zaken als werkdruk, stress, motivatie en gezondheid. “Het wordt 22

tijd dat we deze problematiek van langer werken ten gronde aanpakken”, stelt Jan Laurijssen, manager hr innovation bij SD Worx. “We hebben nood aan een nieuwe en structurele aanpak, die verder gaat dan het louter formuleren van ambitieuze tewerkstellingsdoelstellingen. Naast het traditionele beleid rond rekrutering en vervanging moeten we het accent leggen op een motiverend eindeloopbaanbeleid.”

In die optiek stelt Laurijssen zelfs een nationale taskforce voor. “Bied de Belgische werkgevers een mogelijkheid om zich te verenigen, na te denken en samen actief naar oplossingen te zoeken. Want anders gaat de realiteit ons ongenadig inhalen.”

Juridische hinderpalen Samen met de bankinstelling KBC heeft SD Worx een witboek opgesteld: ‘De weg naar langer werken’. In dat boek wordt het Minerva-plan belicht, dat oudere KBC-werknemers onder andere de mogelijkheid biedt om hun loopbaan bij een andere organisatie verder te zetten (zie kaderstuk). “Op zich is dit een uniek en

baanbrekend concept”, aldus Leen Van Damme, director legal consulting bij SD Worx. “Helaas wordt KBC geconfronteerd met een aantal praktische en juridische hindernissen. Als een groep van werkgevers nu werknemers wil uitwisselen, zien ze dit samenwerkingsverband door de huidige wetgeving beperkt worden tot langdurig niet-werkende werkzoekenden, bestaans-minimumtrekkers of gerechtigden van financiële sociale bijstand. Hooggeschoolde professionele werknemers vallen hierbij totaal uit de boot.”

Om die reden hebben onder andere SD Worx en KBC een dialoog opgestart met minister van Werk Monica De Coninck om de arbeidswetgeving te versoepelen.

“Naast werkgevers, werknemers en vakbonden is langer werken immers ook een verantwoordelijkheid van de overheid”,

stelt Leen Van Damme. Toch toont ze zich nog niet overdreven enthousiast. “De minister lijkt zich te willen beperken tot het uitwisselen van talentvolle medewerkers naar aanleiding van een herstructurering.

Maar er zijn zoveel meer opportuniteiten. Zeker voor kmo’s en middelgrote ondernemingen vormt dit een ideale manier om oudere ervaren werknemers aan te trekken en toch de loonkosten te delen. Voorlopig bestaat deze vorm van co-sourcing helaas alleen voor overheidsorganisaties.”

Buiten de KBC muren Vooral die laatste mogelijkheid is uniek en baanbrekend. “Wij geven onze medewerkers de mogelijkheid om hun carrière buiten de KBC-muren verder te zetten”, aldus Erik Luts. “Met die vorm van co-sourcing doorbreken we voor het eerst het traditionele tewerkstellingspatroon. Onze mensen krijgen de kans om hun ervaring en talenten te delen met organisaties uit de non-profit of de bedrijfswereld die normaal vijftigers met dergelijke expertise niet kunnen betalen. KBC past het verschil in loon bij en ons personeelslid behoudt zijn pensioenrech-

ten en hospitalisatieverzekering. Zulke overstap kan op tijdelijke basis gebeuren of tot aan het eigenlijke pensioen, maar in beide gevallen hebben onze werknemers de zekerheid dat ze altijd naar KBC kunnen terugkeren.”

De 5 tracks van het Minerva-plan (bron: KBC)

1. Hetzelfde werken De medewerker kiest ervoor om verder te werken aan hetzelfde tewerkstellingspercentage en op hetzelfde niveau van functioneren.

Functieniveau = Tewerkstellingspercentage = 2. Minder werken De medewerker kiest voor behoud van functieniveau, maar werkt minder.

Functieniveau = Tewerkstellingspercentage  3. Lichter werken De medewerker wenst op een lager functieniveau te presteren en werkt even lang.

Functieniveau  Tewerkstellingspercentage = 4. Minder en lichter werken De medewerker kiest ervoor om op een lager functieniveau te presteren, in combinatie met een lager tewerkstellingspercentage.

Functieniveau  Tewerkstellingspercentage  5. Elders werken De medewerker kiest voor een inzet buiten KBC in organisaties met maatschappelijke opdracht passend bij het CSA-beleid als consultantexpert.

Gesprekken met instellingen/ partners lopen 23

Co-sourcing

De selectie van

Werkgevers verzamelen zich via co-sourcing

“Bij een werkgeversgroepering zijn de werknemers van alle markten thuis” SD Worx ijvert al enige tijd voor de verruiming van de wet op werkgeversgroeperingen. Want die wet laat de werknemer toe te herbronnen in de ondernemingen die lid zijn van zo’n groepering.

Leen Van Damme, director legal consulting bij SD Worx: “Via cosourcing streef je een driedubbele winst na: voor de werknemer, voor de werkgever én voor de maatschappij.”

Tekst: IVE VAN ORSHOVEn

De win-win van de werkgeversgroepering Werknemers hebben een meer gevarieerde loopbaan. Zo zorgen werkgeversgroeperingen voor een meer duurzame carrière.

Werknemers worden enkel ingezet waar nodig én krijgen gepaste opleidingen.

Werkgevers verruimen de horizon van werknemers. Dat maakt hen flexibeler en vergroot hun kennis én vaardigheden.

Werkgevers halen meer gemotiveerde werknemers in huis.

24

“Co-sourcing”: wat betekent dat concreet?

Leen Van Damme: “Ik illustreer met een bestaand voorbeeld. In het Franse NordPas-De-Calais heb je sinds 1998 de Alliance Emploi. 400 ondernemingen zijn lid van deze werkgeversgroepering: allemaal bedrijven uit zeer verschillende sectoren, van industrie tot voeding en van privéondernemingen tot overheidsinstellingen.

Alliance Emploi stelt op zijn beurt zo’n 1.000 werknemers te werk. Die arbeidskrachten zet Alliance Emploi in waar het nodig is, en waar haar leden erom vragen.

Bovendien krijgen de betrokkenen een gepaste opleiding.”

Is dat niet hetzelfde als een uitzendbureau?

“Dat lijkt zo, maar er zijn grote verschillen.

Interims dienen meestal om tijdelijk een verhoogde werkdruk op te vangen. Dat soort werk biedt weinig perspectieven. Terwijl co-sourcing net uitgaat van mogelijke groeikansen. Stel: je bent een kaderlid, 55 jaar, bij een grote bank en je raakt uitgekeken op je job. Terwijl je je van jongs af aan aangetrokken voelt door de zorgsector. Via zo’n werkgeversgroepering kan je de stap wagen. Zo houden ze de loopbaan van oudere werknemers boeiend en creëer je duurzame loopbanen. De enige vereiste is dat beide organisaties lid moeten zijn van de werkgeversgroepering waarbij ze samen de voorwaarden vastleggen.”

In Frankrijk bestaat het dus al.

En bij ons?

“Eigenlijk niet. Sinds 2000 kan je wel een werkgeversgroepering oprichten, maar dan alleen voor langdurige werkzoekenden

en mensen met een leefloon. Met weinig succes, overigens: in veertien jaar tijd zijn er zes groeperingen opgericht, en hebben er amper dertig mensen gebruik van gemaakt. Dat heeft misschien ook te maken met de omkadering. Een werkgeversgroepering kan momenteel enkel via een Europees Samenwerkingsverband (ESV), een rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid. Maar daar komt mogelijk verandering in. Er is een voorontwerp van wet en een positief advies van de Nationale Arbeidsraad (NAR), waarin zo’n groepering ook de vorm van een vzw kan aannemen.”

Wanneer wordt die wet gestemd?

“Hopelijk zo snel mogelijk. Maar tijdens verkiezingen kan je daar moeilijk op rekenen. Bij SD Worx zijn we al blij met het voorontwerp en het positief advies van de NAR. Want meestal loopt de wetgever achter op de evoluties van de arbeidsmarkt.

Hier hebben ze nu de mogelijkheid om voortrekker te worden. Wij hebben ons al voorbereid, mocht de wet er snel komen.”

Wat heeft SD Worx al gedaan?

“We hebben vorig jaar met enkele bedrijven een denktank opgericht. Als de wet er komt, hoe zou je zo’n groepering organiseren? Hoe zou je ze financieren? En hoe zorg je ervoor dat ondernemingen lid willen worden? Wat zijn voor hun de voordelen?”

Wat zijn die voordelen?

“Je bespaart op je kosten, want werknemers houd je alleen maar op je werk zolang dat nodig is. Die werknemers zijn letterlijk van alle markten thuis. Ze hebben een bredere horizon én een grotere kennis, die ze graag met jou delen. Bovendien zijn ze, door hun afwisselende werkomgeving, een stuk gemotiveerder. Geen overbodige luxe, als je weet dat we in de toekomst met zijn allen wat jaartjes extra zullen mogen werken. En de maatschappij, die wordt er ook beter van. Want een werkgeversgroepering biedt een alternatief voor de sociale bloedbaden van de afgelopen maanden.”

De selectie van …

Naam: Hilde Haems (chief hr officer SD Worx) Bio: Hilde Haems is psychologe van opleiding en behaalde tevens een master in HR Management. Ze werkte de afgelopen tien jaar bij USG People waar ze sinds 2012 Vice President HR was. In die laatste functie was Hilde Haems verantwoordelijk voor het ontwikkelen en realiseren van een hr-beleid voor de Europese divisie USG Professionals. Als Chief HR Officer maakt Hilde Haems deel uit van het Executive Committee van SD Worx.

Creating lasting value Naar Salem Samhoud en zijn organisatie grijp ik zelf regelmatig terug. Zijn boeken gaan over de essentie van hr (de verbinding tussen mensen en de business resultaten). De naam van zijn organisatie is ‘&Samhoud’. Zijn laatste boek ‘Creating lasting value’ is een fantastische leidraad voor elke hr-manager die duurzaam personeelsbeleid wil linken aan duurzame business resultaten.

The Enemy of Engagement Even to the point is het boek ‘The Enemy of Engagement’. Mijn uitgangspunt is dat mensen geëngageerd zijn. En toch slagen organisaties er al te vaak in om barrières te creëren door de structuren of systemen. Met als gevolg dat we veel (communicatie)levels creëren die niets toevoegen aan elkaar. Dit boek geeft managers de nodige inzichten om die barrières te doorbreken.

Burn-out of bereikbaar Wat me in de actualiteit van de laatste weken is bijgebleven is de link tussen een burn-out en het voortdurend bereikbaar zijn. We krijgen nog maar net een beetje voet aan grond in bedrijven met betrekking tot ‘Anders werken, future of work, New Way of Work …’ of je ziet artikels verschijnen als ‘Kan je brein nog mee’ van Theo Compernolle in De Tijd en ‘Het weekend

is echt weer een weekend’ van Jan Stevens in De Morgen. Hier zie ik ook een uitdaging voor leidinggevenden en individuen om op zoek te gaan naar ‘vereenvoudiging’, het maken van keuzes en stellen van prioriteiten. En in elk geval een oproep om dit heel nadrukkelijk mee te nemen in de verdere implementatie van andere manieren van werken.

The five dysfunctions of a team Een ander ‘simpel’ boek dat ik al jaren meeneem als leidraad bij het creëren en trachten te behouden van succesvolle teams is ‘The five dysfunctions of a team’. Al had ik liever als titel gezien ‘The five levers of a team’, 4 onlosmakelijk met elkaar verbonden voorwaarden (trust, conflict, commitment, accountability) om tenslotte een duurzaam resultaat te bereiken.

6 rules to simplify MEER LEZEN? Ontdek op p. 20 hoe co-sourcing en pooling talent mobiliseren

Het laatste wat ik wil delen is een ‘Amazing Ted Talk’. Niet alleen vind je op Ted inhoudelijk challenging materiaal, bovendien is het heel vaak to the point en simpel.

Deze video geeft je in 12 minuten inzicht in hoe de link tussen engagement en hogere productiviteit loopt over vereenvoudigen van organisatiecomplexiteit.

Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

25

Expert

Expert

retailrevolutie vereist opgeleide medewerkers

Jorg Snoeck: “De stand van de wind kan je niet bepalen, maar wel die van je zeilen”

Technologie verandert de retail W

e geven u even een blik op een toekomst die eigenlijk het heden is.

Terwijl u dit leest, bestaan er shops die met ‘gezichtsherkenning’ werken. Ze maken een scan van uw jukbeenderen als u er wat kuierend een eerste stap binnen zet. Om daaruit uw leeftijd en geslacht af te lezen en meteen op een scherm een korting voor een sixpack Leffe aan te prijzen. Gewoon, omdat u dus een man van in de dertig blijkt te zijn en u allicht een gezellig biertje lust. Voor uw vrouw komt er een cava in beeld.

Terwijl u verder wandelt, verraadt uw smartphone uw consumptiepatroon en u krijgt er, als u wilt, een persoonlijke boodschap op te zien. Want had u niet drie weken geleden met diezelfde smartphone een zak hondenvoer gekocht? Die zal nu wel leeg zijn, berekent de winkelketen u voor. U krijgt meteen de nuttige tip er een nieuwe te kopen. ‘Drie voor de prijs van twee’ (want u hebt ze straks toch weer nodig, lezen we uit uw aankooplijst).

Stapt u wat verder een kledingzaak binnen om een hemdje voor vanavond te kopen, dan hoeft u dat eigenlijk niet eens te passen. Vorige keer zat die mediummaat u als gegoten, dus waarom zou

26

Vandaag is de consument aan zet. Hij koopt zijn product op het internet of om de hoek, maar het is hij die beslist. “De retail krijgt online plots wereldspelers als concurrent en zal in zijn shop meerwaarde moeten leveren, een ‘beleving’ moeten verkopen. Hij moet van alle markten thuis zijn, moet kunnen toveren.”

Dat stelt Jorg Snoeck van marketing- en communicatieplatform RetailDetail. Hr zal moeten meestappen in een razendsnelle evolutie.

Tekst: JOHAN DE CROM, fOTOGRAFIE: filip van roe

dat opeens anders zijn? Op een aangeboden appje ziet u hoe een man van uw postuur eruitziet met ruitjes of roze, u krijgt het hele assortiment op uw maat te zien. U hoeft maar te swipen, het bespaart u een hoop tijd. Bent u wat ouderwets en wenst u toch het hemd te passen, dan hebben we nog een eigenaardigheidje voor u in huis: in de paskamer schakelen we de belichting af op een disco night. U wilde het toch kopen om vanavond te staan blinken, niet?

Niets is wat het was Al die voorbeelden zijn vanaf 23 april te zien in The Loop. Dat is de jongste vondst van Jorg Snoeck, uitgever van retailnieuwssite Retaildetail. eu, dat 3,5 jaar geleden begon als een blogje en nu meer dan één miljoen unieke bezoekers per maand telt. Retaildetail volgt in België en Nederland 1.300 en 1.700 ketens. Retaildetail is tegelijk meer dan een nieuwssite. Het brengt de sector ook samen om over de nieuwste trends te praten en vooruit te denken. The Loop wordt daarvan het schoolvoorbeeld. Het is een fysieke ruimte op de Ankerrui in Antwerpen, in de gebouwen van Retaildetail, waar de ‘customer journey’ wordt nagebootst. Die begint in een huiskamer ➛ 27

Expert

➛

en naargelang de keuze van de consument gaat die online of offline door, beide prachtig uitgebeeld in The Loop. Met een fysieke winkel en al de hierboven beschreven snufjes aan toe. “En het gaat niet om toekomstmuziek”, stelt Jorg Snoeck.

“Deze evoluties vinden vandaag plaats.

Omdat consumenten hun spullen ook online kunnen kopen, moet het de moeite waard zijn om naar de winkel toe te stappen. Die moet een meerwaarde bieden, ze moeten er iets kunnen beleven. In een shop koop je vandaag meer dan een product, je neemt er een ervaring mee. Het moet er fun zijn.”

“Zo zien we dat offline via vernuftige technieken toch ook weer online wordt”, legt Snoeck uit. “En online wordt ook offline. Zo heeft de webwinkelketen Coolblue in de Benelux zeven fysieke winkels geopend.

De online verkoop neemt toe in de buurt van die winkels.”

JORG SNOECK Dynamische entrepreneur en uitgever van de retailnieuwssite RetailDetail.eu, dat een half miljoen unieke bezoekers per maand telt.

THE LOOP Een levensechte simulatie van het winkelen van de toekomst.

En er is nog een andere verschuiving aan de hand, meent de bedenker van Retail-detail. “Retailers worden merken en merken worden retailers. Coca-Cola en Nivea doen zelf winkels open om rechtstreeks te communiceren met de consument, om er een band mee te creëren, opnieuw dus: om iets meer te bieden. Ze beseffen dat die consument aan zet is en dat ze hem moeten aanspreken, ze moeten op alle kanalen zitten waarlangs hij tot bij hen kan komen. Anders zit alleen de concurrent op die rechtstreekse lijn. Dat kan je je vandaag niet permitteren”, weet Jorg Snoeck. “Andersom creëren retailers als Zara of H&M ook hun eigen merken, zoals COS of Other Stories. Iedereen is overal tegelijk aanwezig.”

Van alle markten thuis De wereld van de retail wordt door al deze

HR MOET MEE MET DE RETAILREVOLUTIE

D

e razendsnelle evoluties die de sector momenteel doormaakt dwingen ook de hr departementen om mee in de race te stappen.

“Er is door al die evoluties veel opleiding nodig. De klant heeft zijn kennis over een product al lang bijeen gegoogeld als hij je shop binnenstapt. Je verkoper moet alle producten door en door kennen om nog een meerwaarde te bieden.

Om de ‘beleving’ te bieden die mensen naar je shop moet lokken, moet hij ook de nodige sociale vaardigheden en creativiteit aan de dag leggen. Hij moet een beetje entertainer zijn en in staat zijn om het verhaal van het merk over te brengen naar de klant”, legt Peter Van Ostaeyen uit.

28

“Tegelijk heb je mensen nodig om je online dataverkeer en betalingen te verwerken of de hele supply chain te organiseren. Ook hr krijgt te maken met het eerder genoemde fenomeen van ‘blurring’.

Het hele business model van de retailer vloeit samen tot één enkele value chain, medewerkers worden dan ook steeds meer gevraagd om multi-inzetbaar te zijn binnen de diverse kanalen van verkoop. Beheer en planning van het menselijk kapitaal is de belangrijkste uitdaging voor heel wat retailers.”

Nieuwe personeelswensen De beperkte vrije tijd, de vele keuzes in onze samenleving: ze hebben ook een effect op de

wensen van het personeel.

Dat wil flexibel beloond worden en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen. “Zeker in de retail is er door de hoge concurrentie en de toenemende druk op de marges nog maar weinig ruimte om je medewerkers iets extra te bieden”, weet Van Ostaeyen.

“Je kan dat opvangen door plaatsonafhankelijk werken te promoten bij de mensen van het hoofdkantoor, het kloppende hart van elke retailer. Ook door het ruimere palet aan vereiste competenties in de retail zou je mensen dan kunnen inzetten op verschillende taken, wat de kans op flexibiliteit vergroot.”

“Steeds vaker zien we nu ook middelgrote en klei-

nere retailorganisaties van start gaan met loopbaangesprekken en persoonlijke ontwikkelingstrajecten.

Naarmate er meer geïnvesteerd wordt in doorgedreven productkennis groeit immers ook het belang om deze mensen aan boord te kunnen houden. Ondanks de moeilijke periode die de sector heeft doorgemaakt zien we nog heel vaak

een enorme expansie van retailorganisaties, vaak over de grenzen heen.

Groeien is immers gelijk aan overleven in retailland.

Als retailer komt het er dan ook op aan om voldoende aandacht te besteden aan het hr gebeuren, en te zorgen voor een kwalitatief reservoir aan talent van waaruit men de groei kan ondersteunen.”

@ LEZEN? @ MEER HR-BAROMETER

Hoe ziet de leeftijdspyramide eruit in retailorganisaties? En hoe zit het met verzuim? Met stress? Bekijk onze hr barometer in retail op www.sdworx.be/retail

technologische en marketingevoluties met de dag complexer. De kleine retailer krijgt op zijn lokale markt plots concurrentie van wereldspelers en moet mee zijn met alle trends om zijn omzet op peil te houden. “Door de moderne technologie is verkopen op zich makkelijker dan ooit, maar tegelijk is het ook moeilijker dan ooit. Een succesvolle retailer is vandaag tegelijk data-analist, specialist in logistiek, trendwatcher, ethicus, technologiekenner en psycholoog. ‘Blurring’ is het modewoord. Elke keten moet vandaag een soort menukaart maken, of noem het stroomdiagram, dat duidelijk maakt langs welke kanalen de klant allemaal bij je product of dienst kan geraken.”

De variëteit aan competenties die je daardoor in je shop nodig hebt, is natuurlijk enorm en dat heeft zo zijn consequenties op het personeelsbeleid. Dat weet ook Peter Van Ostaeyen, business manager Retail bij SD Worx. Hij levert Retaildetailkennis aan over human resources in de

retailsector, die Jorg Snoeck injecteert in de lezingen en workshops die hij voor de sector organiseert.

“Er is door al die evoluties veel opleiding nodig. De klant heeft zijn kennis over een product al lang bijeen gegoogeld als hij je shop binnenstapt. Hij wil niet zomaar een tv, maar één met zoveel digitale ingangen en dit of dat type LED-lamp. Je verkoper moet al die zaken door en door kennen om nog een meerwaarde te bieden. Om de ‘beleving’ te bieden die mensen naar je shop moet lokken, moet hij ook de nodige sociale vaardigheden en creativiteit aan de dag leggen. Hij moet een beetje entertainer zijn”, legt Peter Van Ostaeyen uit. “Tegelijk heb je mensen nodig om je online dataverkeer en betalingen veilig te doen verlopen of de hele logistiek te organiseren. Kleine winkel of niet: de consument wil zijn online bestelling nog deze week geleverd krijgen. Je team moet dat allemaal bolwerken, je moet hen ondersteunen en vormen.”

De consument verandert Niet alleen de technologische evoluties doen de retail op zijn grondvesten daveren. De consument en zijn gedrag veranderen ook. “De dertigers van nu hebben door verhoogde werkdruk zeven tot acht uur minder tijd dan hun ouders hadden op dezelfde leeftijd”, weet Jorg Snoeck. “Ze willen dus geen tijd verspillen, ze worden veeleisend, alles moet in time geleverd worden. Je kan nu al op Amazon een abonnement nemen voor je dagelijkse consumptiebehoeften. Al die apps waarmee je vlot producten kan bestellen, zijn reacties op die nieuwe tijdsgeest. De hele retail en zijn personeel moet snel inpikken op die trends, of het moet de rol lossen. Er zijn overigens ook grote verschillen in customer journey: een jonge twintiger opent ’s morgens zijn Facebook of Snapchat, zijn moeder checkt haar mails. Je zal hen anders moeten vinden en aanspreken.”

“De komende vijf jaar gaan er ook één miljoen mensen met pensioen en dat heeft een grote impact op de consumentengedragingen”, vervolgt Snoeck. “Zij hebben vaak wel wat budget, die groep moet je aanspreken. Tegelijk wordt de kloof tussen arm en rijk groter. Er worden daardoor tegelijk dure merken verkocht, terwijl Zeeman en Primark ook gouden zaken doen, het middle market-gedeelte betaalt de rekening. De stand van de wind kan je niet bepalen”, besluit Jorg Snoeck, “maar wel die van je zeilen.”

@ LEZEN? @ MEER Dé meerwaarde van SD Worx voor de retailsector?

Kort en krachtig: we kennen de sector door en door en bieden een aanbod op maat. Stuur een email naar retail@sdworx.com voor meer informatie!

29

Hr-software

Bart Van Keer, HR-software-expert SD Worx gidst u door do’s and don’ts

Hr-software automatiseert hr-admin-processen én Talent Management processen “Hr-software zit volop in de lift.” Aan het woord is Bart Van Keer, hr-software-expert bij SD Worx. Hij gidst u door de do’s and don’ts bij de aankoop van uw digitale hr-hulp. “Het belangrijkste is dat u zich eerst afvraagt waar u met het bedrijf naartoe wilt. Pas daarna koopt u software aan die best zo flexibel mogelijk is ...”

Tekst: ive van orshoven & bart van keer

V

oor hr-processen zijn er tal van digitale oplossingen die gaan van het louter automatiseren van regelmatig weerkerende administratieve handelingen, tot de ondersteuning van strategische processen. Bart Van Keer: “Naast het automatiseren van de payrollprocessen zien we constante groei in de automatisering van de hr-admin-processen. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het aanvragen en goedkeuren van verlofdagen of de automatisering van de onkostennota’s. Systemen kunnen rekening houden met bedrijfseigen regels, of met de wetgeving, of met het goedkeuringsproces van de klant. Daarbij kunnen deze gegevens ook gekoppeld worden met de payroll voor de juiste verrekeningen in de loonafrekening. Zo bent u als werkgever zeker dat u de juiste betalingen uitvoert, in regel met de wet- en regelgeving. Zo kan het systeem erover waken dat geen maaltijdvergoeding kan worden uitgekeerd wanneer de medewerker op dezelfde dag onkosten indient voor een zakenlunch.

SD Worx denkt bij automatisering ook aan prestaties, personeelsdossier, organisatiestructuur, hr-helpdesk om de dagelijkse vragen van medewerkers via een online Q&A te beantwoorden en uiteraard de e-loonbrief als vervanging van de papieren versie.

Talent ontwikkeling Bart Van Keer: “Net als de core hr-admin-processen kunnen we ook de talent management of ‘zachte’ hr-processen automatiseren: perfor30

mance (evaluatie, succession, remuneration), development (opleidingen & ontwikkeling van medewerkers) en het werving- en selectieproces (rekrutering en onboarding). Automatisering zal hier leiden tot het efficiënter benutten van tijd voor iedereen in de onderneming (uitvoerende medewerkers, managers, hr-afdelingen, directie), alsook tot het strategisch slagkrachtiger maken van een onderneming.

Cloud-oplossingen Vroeger werd software aangekocht en geïnstalleerd op de computers van de klant, in zijn eigen netwerkinfrastructuur. Nadien werden systemen aangeboden door ASP’s of Application Services Providers die de applicatie van de klant aanboden vanop de servers van de leveranciers, of vanuit een datacenter. Meerdere klanten gebruikten één server, of indien de oplossing van een klant te sterke customisation bevatte werd die op een aparte server geplaatst.

Kleinere software-aanbieders struikelden hierbij al snel over version control (het onderhouden van diverse versies van dezelfde software voor verschillende klanten). Bart Van Keer: “De laatste jaren kent het Software as a Service (SaaS) principe een enorm succes. Applicaties worden ontwikkeld als één groot basissysteem met een zeer uitgebreid aantal parameters die klant per klant kunnen worden ingesteld. Het voordeel van deze SaaS of Cloud-oplossingen zit dan onder andere in de ‘economies of scale’: wanneer veel klanten hetzelfde basissysteem gebruiken en dus ook betalen, wordt het goedkoper voor allen. Tevens kan zo een systeem ook een rijke functionaliteit bieden, en sterke SLA’s of Service Level Agreements ...”

@ weten? @ MEER Wilt u meer weten over de hr software oplossingen van SD Worx?

Surf naar www.sdworx.be/hrsoftware

Kies een systeem in 9 stappen

1

Kies een systeem dat biedt wat u vandaag nodig heeft, maar ook wat u in de nabije toekomst nodig heeft. Evalueer daarbij ook de continuïteit en solvabiliteit van de leverancier.

2

Definieer uw business requirements: welke problemen wilt u oplossen? Wilt u efficiënter werken, uw medewerkers ontwikkelen om bepaalde business objectieven te behalen, of uw leadership pipeline bestendigen?

3

Werk een businessdriven talent management strategie uit: bepaal uw talentbehoeften aan de hand van uw businessdoelstellingen.

Aligneer die op elkaar.

4

Werk een meerjarenroadmap uit, afhankelijk van de maturiteit van uw onderneming. Definieer high level requirements, en ‘must haves’ (bv. koppelingen met andere systemen). Selecteer mogelijke aanbieders voor uw long list eerst op basis van de ‘must haves’.

5

Werk een basis uit voor een business case, waarin de grootste kostenfactoren, en laaghangend fruit primeren. Bekijk in het kader van de ROI ook de Total Cost of Ownership.

6

Werk gedetailleerde requirements uit die de aanzet zijn voor een Request For Proposal. Zorg dat de verschillende requirements ‘scoorbaar’ zijn. Maak categorieën zoals ‘must have’, ‘nice to have’ en ‘not applicable’ zodat de aanbiedingen objectief analyseerbaar zijn.

Stem die af met de verschillende stakeholders in uw organisatie, en ken er gewichten aan toe.

7

Vergelijk aanbieders op basis van hun proposal, demo’s met scenario’s, referenties. Verifieer ook hun mogelijkheid tot ‘daadwerkelijke uitvoering’. Maar al te veel beschikken aanbieders wel over een goede visie, maar kunnen die (nog) niet waarmaken in praktijk.

Toets die af met hun installed base, of met referenties. Check referenties niet in het begin van uw proces, maar meer naar het einde toe. Zo bent u zeker dat u kan vragen naar de juiste, relevante referenties.

8

Kijk ook na welke organisatie er achter een oplossing zit. Achter de ontwikkeling van goede software, de implementatie en het onderhoud staan meestal teams van tientallen of honderden technici en analisten. U wenst immers uw eigen business efficiënter of slagkrachtiger te maken, dan vertrouwt u ook best enkel op goede systemen, van solvabele leveranciers, met garantie op continuïteit.

9

En, last but not least, oordeel niet te snel dat de goedkoopste oplossing ook de beste is. Misschien oordeelt u dat experten duur zijn, maar de kosten van het inhuren van amateurs liggen (achteraf) vaak vele malen hoger.

31

De jeugd van tegenwoordig

Jongeren kiezen: kmo of groot bedrijf?

Zonder werkervaring is het voor jongeren moeilijk om te weten in wat voor bedrijf ze terecht willen komen. Zowel grote bedrijven als kmo’s hebben hun specifieke voor- en nadelen. Scoop liet een studente aan het woord die verlangt naar een job in een internationaal bedrijf. En twee jonge werkenden vertellen over hoe zij het bij een groot en een klein bedrijf ervaren.

Tekst: timothy puype, Fotografie: Michiel De Cleene

Tom Saeys

“In een klein bedrijf werk je rechtstreeks samen met de meest ervaren mensen” Leeftijd 25 jaar Jobomschrijving Consultant bij Nova Reperta

“Toen ik studeerde, wist ik zeker dat ik in een groot bedrijf wou werken. Dat zijn de bedrijven waar je veel over hoort en die iedereen kent.” Tom begon in 2011 op de management consulting divisie van KPMG. Toch besloot hij om twee jaar later over te stappen naar het veel kleinere Nova Reperta. “Het verschil is enorm. Bij Nova Reperta werken we maar met een dertigtal mensen. KPMG telt alleen al in België meer dan duizend werknemers.

Zo’n groot bedrijf werkt met een sterk pyramidesysteem, waardoor je enkel met de mensen vlak boven en onder 32

jou samenwerkt. In een kleiner bedrijf werkt zo’n systeem niet. Daar krijg je de kans om samen te werken met de meest ervaren mensen binnen het bedrijf.

Ik heb het gevoel dat ik nu opnieuw heel veel aan het bijleren ben, wat voordien in veel mindere mate zo was.” Toch is Tom ervan overtuigd dat zijn keuze om bij een groot bedrijf te starten een goede zet was. “Mijn ervaring bij KPMG staat heel goed op mijn cv. Iedereen kent het bedrijf. Dat kan ik nu aanvullen met het sterk inhoudelijke werk dat ik doe bij Nova Reperta.”

Stéphanie Heyse

“Ik heb al gesolliciteerd bij verschillende multinationals” Ik heb altijd al over Stéphanie studeerde Leeftijd de grenzen van België eerst communicatie24 jaar heen gekeken. Ik heb wetenschappen aan Studies gestudeerd in de VS, de UCL in Louvain-laMaster in General Canada en Nederland Neuve voor ze naar Management op en zou er absoluut Vlerick Business School Vlerick Business School geen probleem mee trok voor de Master in hebben om te reizen General Management. voor mijn job. Ik zou het net fantas“Ik wil later in de marketingsector tisch vinden om in aanraking te terecht komen, liefst in de FMCG komen met verschillende talen en (Fast Moving Consumer Goods). culturen. Ik ben nu jong, dus wil Dan denk ik aan Unilever, P&G of ik liever niet terechtkomen in een Coca-Cola, bijvoorbeeld. Ik heb al heel klein bedrijf, waar ik elke dag bij enkele van die bedrijven gesolmet dezelfde mensen samenwerk. liciteerd en ik vind het opvallend Ik wil naar een bedrijf waar je hoe verschillend ze zo’n gesprek veel mensen ontmoet en dat je aanpakken. Sommige zijn heel helpt om hogerop te komen. Ik straightforward, waar anderen heb het gevoel dat je in zo’n veel persoonlijker gaan. Zo kom je bedrijf meer kansen krijgt.” ook al heel wat te weten over de manier van werken van het bedrijf.

Ben Vander Vennet

“Als ik een carrièreswitch wil maken, dan kan dat binnen het bedrijf” zich meebrengt. KBC “Toen ik afstudeerde, Leeftijd probeert zijn werkneging ik in eerste 25 jaar mers zo dicht mogelijk instantie functiegericht Jobomschrijving bij huis te werk te stelop zoek naar een job, Adviseur len. Ik woon op amper eerder dan te zoeken ondernemers 5 minuten van het op grootte van de werken vrije beroepen bij KBC kantoor en geniet van gever”, verduidelijkt glijdende uren. WerBen. “Ik was op zoek ken voor een groot naar een commerciële bedrijf betekent ook dat je een functie. Waar ik in contact kon kosterk merk mag vertegenwoormen met mensen. Op aanraden van digen en daar ben ik best trots vrienden en familie ben ik bij KBC op. Je zal me dus niet snel zien terecht gekomen.” KBC telt in België verhuizen naar een klein bedrijf. Als zo’n 15.000 werknemers, maar ik een carrièreswitch wil maken, dan Ben komt slechts met een klein kan ik dat binnen KBC.” gedeelte daarvan in aanraking. “Ik werk op het kantoor in Oudenaarde.

Dagelijks ontmoet ik daar 19 collega’s. Toch kan ik genieten van de voordelen die een groot bedrijf met 33

Visie

Patrick Kenis: “Een van de uitdagingen is inderdaad om het organisatorische egoperspectief te overstijgen. Het loutere ‘shared service’ denken moet je kunnen omschakelen naar ‘shared value’ denken. Je moet de anderen als partner beschouwen, en niet alleen als stakeholder”

Fons Leroy “De huidige systemen dateren van net na de oorlog en zijn vandaag hopeloos verouderd”

Op donderdag 6 februari 2014 vond in het Gentse ICC het congres ‘HRM in de overheid’ plaats. Scoop stuurde een redacteur ter plaatse om verslag te doen van een dag vol inzichten en innovatieve ideeën rond hr-management in crisistijden.

Het werd een verhaal over wolven, tango’s op de werkvloer en het gitaarspel van James Brown.

Tekst: peter catthoor Fotografie: kristof vrancken

HRM in de overheid

Patrick Kenis (Antwerp Management School) over de meerwaarde van verschillen

Staan alle neuzen in dezelfde richting?

H

et congres bestond uit liefst vijf grote presentaties, acht praktijkcases, vijf workshoplezingen en vier interactieve sessies, waardoor je als individuele bezoeker automatisch verplicht was om keuzes te maken. Ons oog viel onder meer op de praktijkcases van RADAR, Vlimpers Talent en Belgacom. Daarnaast volgden we een workshop rond co-sourcing en woonden we lezingen van professor Aukje Nauta en professor Patrick Kenis bij. Over één zaak was iedereen het volmondig eens: ons huidig businessmodel heeft nood aan een nieuwe manier van organiseren. Volgens Patrick Kenis, professor aan de Antwerp Management School, schuilt de oplossing vaak bij het opzetten van een organisatienetwerk. “Hierbij wordt de meerwaarde gevormd door de unieke competenties van elke individuele partner.” ➛ 35

Hrm in de overheid

Enkele highlights van het HRM congres Thomas Geusens

Anna Smedeby

“Onze organisaties hebben ‘street skills’ nodig” De aftrap van het congres werd gegeven door Thomas Geusens van Streetwize, een organisatie die zich inzet voor straatkinderen. Via de ontwikkeling van mobiele scholen focust Streetwize zich op de kracht en talenten van deze jongeren. Zo ontdekken ze de ‘street skills’ van elk kind: eigenschappen waarmee ze ondanks alle ellende er toch in slagen om iets van hun leven te maken.

En laat zulke positieve focus en proactieve creativiteit nu net iets zijn wat onze eigen ondernemingen vandaag zo hard kunnen gebruiken. In tijden van crisis en veranderingen is wendbaarheid een sterke eigenschap. Een boodschap die overigens als een rode draad door het congres zou lopen …

➛

36

“No wolf, no story”

Dirk Draulans

“Noodzakelijke wendbaarheid” Knack-journalist Dirk Draulans, wees ons erop dat wij blijven functioneren als individuen, ook al hebben we een systeem gecreëerd waarin we voor onze overleving afhankelijk zijn van mensen die we niet kennen. Zo is de mensheid erin geslaagd om een massa individuen als een hechte maatschappij te laten functioneren. Of hoe wendbaarheid zijn oorsprong vindt in ons biologische aanpassingsvermogen en cruciaal was voor onze ontwikkeling. En daar was die rode draad weer …

Aukja Nauta

“Tango op de werkvloer” Geef toe, tango op de werkvloer: het klinkt veelbelovend. De presentatie van professor Aukje Nauta loste die verwachtingen ook ruimschoots in. Haar pleidooi voor meer loopbaanidentiteit, menselijk kapitaal en maatwerk i-Deals lieten dan ook niet veel ruimte voor gefundeerde kritiek.

Rechtvaardigheid op basis van individuele competenties is immers een fundamenteel recht, waar ook de straatkinderen van Streetwize zich op beroepen.

Waarom is er nood aan een nieuwe organisatiemethode?

Patrick Kenis: “Ondernemingen worden vandaag geconfronteerd met een reeks nieuwe uitdagingen. Naast de snelle technologische evoluties en de vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt, is er ook de opmars van maatschappelijke trends als flexibilisering en individualisering. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de toenemende vraag naar maatwerk.

Mensen zijn niet langer tevreden met uniforme oplossingen.

Wie een boodschap overbrengt, vertelt vaak ook meteen een verhaal. De kracht van het verhaal vormde de kern van het betoog van Anna Smedeby van the European School of Administration. Zoals we als kind geboeid en tegelijk bevreesd waren voor de wolf uit Roodkapje, zo kunnen we vandaag nog altijd intens genieten van een sterk verhaal. Het is een emotioneel beladen medium, dat deel uitmaakt van het groter maatschappelijk geheel. Komt niet elke wereldreligie overigens voort uit een bundel verhalen, waarin de mens op zoek gaat naar antwoorden op enkele existentiële waarom-vragen?

Daar behoort ook de donkere kant van het spectrum bij.

En zo kan ook in crisistijden de kracht van een verhaal helend werken. Logisch ook, want ‘no wolf, no story’.

Ze wensen een dienstverlening die volledig op hun eigen individuele behoeften is afgestemd.”

“Als gevolg hiervan botst de traditionele organisatie nu op haar beperkingen. Ons huidige businessmodel moet op zoek naar een antwoord op die stroom aan continue veranderingen. Er is nood aan vernieuwing, creativiteit en flexibiliteit. En dat vraagt een andere manier van organiseren.”

“Naast de snelle technologische evoluties en de vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt, is er ook de opmars van maatschappelijke trends als flexibilisering en individualisering” patrick kenis

Hetgeen u dan omschrijft als het organisatienetwerk. Wat verstaat u daar precies onder?

“Een netwerk dat informatie, middelen, activiteiten en competenties van soevereine en unieke organisaties verbindt en deelt, om zo samen een resultaat te bewerkstelligen dat geen van die organisaties afzonderlijk tot stand kon brengen.

Het gaat hierbij overigens om meer dan een los verband van organisaties. Er vindt wel degelijk aansturing plaats. Zo kan bijvoorbeeld één organisatie de leidende rol opnemen, of bestaat er een centrale unit die de structuur van het netwerk verbindt. Dit model gaat verder dan een joint venture waarin twee ondernemingen hun krachten bundelen om nog steeds in te zetten op hun eigen concurrentievoordeel. Het finale opzet is het creëren van ‘shared value’: waarde die alleen door een gemeenschappelijke inzet tot stand komt.”

Bestaan er al voorbeelden van zulke organisatienetwerken?

“Heel veel zelfs. Maar gezien onze focus op individuele organisaties worden die netwerken niet altijd als dusdanig erkend. Zo is er bijvoorbeeld een project in de Rupelstreek waarbij een veiligheidsnetwerk werd opgericht om vermiste dementerende ouderen op te sporen. Het bestaat uit een samenwerking van verschillende diensten zoals buurtwerkers, De Lijn en de politie. In Oost-Afrika heb je het EADD-project: de East African Dairy Development. Dat is een netwerk van een twintigtal organisaties, dat in dienst staat van 175.000 boeren. Het opzet is om grondstoffen, landbouwmethodes en tools met elkaar te delen. De Afrikaanse boeren kunnen op die manier zelf als ondernemer actief worden. Een heel verschil met hun vroegere precaire situatie. Met die twee

voorbeelden wil ik maar aantonen dat zulke netwerken dus op totaal verschillende niveaus kunnen uitgebouwd worden, van regionaal tot internationaal.”

Zijn zulke netwerken binnen de bedrijfswereld wel praktisch realiseerbaar? Veel ondernemingen hebben toch vaak de neiging om op zichzelf terug te vallen.

“Een van de uitdagingen is inderdaad om het organisatorische egoperspectief te overstijgen. Het loutere shared service denken moet je kunnen omschakelen naar shared value denken. Je moet de anderen als partner beschouwen, en niet alleen als stakeholder. Onze huidige kennismaatschappij leidt zowel bij mensen als organisaties tot steeds meer ➛ 37

Hrm in de overheid

PATRICK kenis Patrick Kenis is Academisch decaan van Antwerp Management School.

Voordien was hij hoogleraar bij het Departement Organisatiewetenschappen (aan de Universiteit van Tilburg) en Academisch decaan van TiasNimbas (de business school van de Universiteit van Tilburg).

Daarvoor werkte hij aan de Vrije Universiteit, Amsterdam, de universiteit van Konstanz, de European Center for Social Welfare Policy and Research, Wenen en het European University Institute, Firenze.

Hij heeft een PhD van het European University Institute. Zijn expertise is organisatieontwerp en in het bijzonder multiorganisatienetwerken.

38

Column

gespecialiseerde skills. Binnen een organisatienetwerk zal elke individuele partner zijn eigen sterktes en unieke talenten hebben die je kan definiëren in termen van competenties.

Maar in plaats van de meerwaarde van die verschillen te koesteren, merk je dat veel ondernemingen er nog schrik van hebben en op die manier nog veel geld verliezen aan outsourcing. Terwijl co-sourcing via een organisatienetwerk vaak veel meer oplevert in het genereren van waarde.”

Gaan werknemers dan ook een nieuwe rol moeten opnemen?

“Organisatienetwerken gaan zich richten op de ‘nieuwe medewerker’: dat is iemand die binnen en buiten zijn onderneming transversale verbanden legt en als geboren netwerker met eender wie kan samenwerken.

De nieuwe medewerker brengt zijn eigen specifieke competenties naar voor om samen zaken te realiseren, en weet wanneer hij zijn eigen belang ondergeschikt moet maken aan het grotere geheel. De eigen titel of functie is daarbij minder relevant. Binnen deze nieuwe vorm van netwerken spelen de social media overigens een belangrijke rol.”

Wat vormen de cruciale elementen om een organisatienetwerk succesvol te maken?

“Vooral het bewustzijn dat er steeds vaker nood is aan verschillende partners, met elk hun eigen specifieke competenties. Het belang van verscheidenheid is immers groot. Vandaar is het soms nuttig dat de neuzen niet altijd in dezelfde richting staan. Verschillen kunnen verrijkend werken. Om een simpel voorbeeld te geven: als een stad een verloederde buurt terug wil opwaarderen, zal het daarbij hulp nodig hebben van zowel politie, straathoekwerkers, de scholengemeenschap als de overheid. Allemaal partijen van wie je

“De nieuwe medewerker brengt zijn eigen specifieke competenties naar voor om samen zaken te realiseren, en weet wanneer hij zijn eigen belang ondergeschikt moet maken aan het grotere geheel” patrick kenis

hoopt dat ze niet naar een genivelleerde gemiddelde oplossing zoeken, maar juist vanuit hun unieke competenties een bijdrage leveren aan het probleem.”

“Maar als de bestaande verschillen toch zo belangrijk zijn, moeten er natuurlijk manieren bestaan om die productief te integreren. Je streeft immers een duidelijk resultaat na, en wilt met dezelfde stem naar buiten treden. Je gaat dan eigenlijk twee tegenovergestelde zaken, met name differentiatie en integratie, maximaliseren. Dat is geen gemakkelijke oefening, maar het eindresultaat zal des te bevredigender zijn.”

@ LEZEN? @ MEER Lees ook de inspirerende hr verhalen uit de publieke sector.

Surf naar www.sdworx.be/publiekesector!

Het familieleven hoort hier niet te lijden onder het werk

Elke editie van Scoop brengt een manager in het buitenland verslag uit over de hr-praktijk ter plaatse.

Deze keer spraken we met Michel in Zweden.

E

hoe je de cijfers leest, varieert het tussen 1,2 en 19,7%. r zijn op het gebied van hr-beleid een aantal Bij ambtenaren is er eigenlijk geen verschil. In ons bedrijf verschillen tussen Zweden en België, maar het wordt er volgens functie betaald. Jammer genoeg hebben grootste verschil is volgens mij de integratie van niet alle bedrijven zo’n egalitair beleid, heel wat mannen familie in het werkleven.” Volgens Michel Bracké, ceo bij worden nog steeds beter betaald dan vrouwen, ook in Nicoccino in Zweden is familie een belangrijk gegeven in Zweden, ondanks de solidariteit, vlakke structuur en Zweden. “Zo is er wat betreft zwangerschap en zwanfamiliale integratie.” gerschapsverlof een solidaire regeling. Als ouder krijg je bij de geboorte van je kind 480 werkdagen verlof. Beide “Wat initiatieven van flexibele verloning betreft, heb ik ouders moeten minimum 60 werkdagen opnemen ande indruk dat ze in België verder staan. Maaltijdcheques ders ben je die kwijt. Zo kan je beslissen wie er thuisblijft, worden hier niet frequent gebruikt, ik weet zelfs niet of ze man of vrouw. Hier wordt geen onderscheid gemaakt hier bestaan, dat zegt wel genoeg denk ik. Kostenvergoetussen de moeder en de vader. Dat zie je hier ook in het ding voor het woon-werkverkeer is in Zweden trouwens dagelijks leven, mannen zijn hier veel geëmancipeerder. ook niet standaard. Bedrijfswagens Er zijn ook heel wat meer mogelijkheworden wel aangeboden, maar ze den om als ouder afwezig te zijn. Als “Alles wat je worden hoger belast dan in België. je kind ziek is, wordt dat op veel meer Alles wat je krijgt, krijg je niet voor begrip onthaald.” krijgt, krijg je niet niks. Op alles zal je wel een bijdrage voor niks” moeten leveren, het enige voordeel Michel Bracké kwam in Zweden wat niet belast wordt is de mobiele terecht via een aanbieding om met michel bracké telefoon en computer. We willen Zweeds kapitaal een nieuw toelevethuiswerken dan ook zo gemakkelijk ranciersbedrijf voor telecombedrijven mogelijk maken en trachten een flexibele werkomgeving op te starten. “OSM groeide in 2004 van kleine start-up te creëren waardoor mensen hier graag werken en een tot een middenmoter in 2011 met 2.200 werknemers vergoede ondersteuning krijgen.” deeld over veertien kantoren en een productie-eenheid in China. Midden vorig jaar maakte ik een carrièreswitch “Ik vind het hier gemakkelijker werken, het is minder en stapte mee in een interessant Zweeds project, waarstresserend. In België is naar het werk gaan alleen al van ik nu alles in goede banen probeer te leiden.” Bracké stresserend. Alles is hier veel beter georganiseerd: vindt de manier van werken niet zo heel verschillend minder verkeer, beter openbaar vervoer. Het feit dat er met die in België. “Nee, maar hier is er ‘Fika’, dat is een meer rekening gehouden wordt met familie is een enorm begrip. Werken zonder ‘Fika’ is ondenkbaar, het is als het pluspunt. Een nadeel dan weer is dat door de democraware een sociaal instituut. ‘Fika’ zijn pauzes tussen het tische werksfeer iedereen zijn mening ook gehoord moet werk door, waarbij werknemers even onder elkaar keuworden en dat kan al eens lange discussies opleveren velen. De Zweden zijn trouwens een van de grootste kofvooraleer er besluiten genomen worden. Doordat er fieverbruikers ter wereld! Buiten de genoodzaakte ‘Fika’ meer rekening wordt gehouden met de stem van elke momentjes is overwerken iets wat niet echt bestaat. Het collega zijn meetings soms een tijdrovend proces.” familieleven hoort niet te leiden onder het werk en het personeel te veel buiten de uren laten werken is dan ook not done. Er wordt daartegenover wel meer geconcentreerd gewerkt binnen de werkuren. Binnen de zeer vlakke hiërarchische structuur heerst er een losse sfeer, iedereen wordt hier met de voornaam aangesproken.”

Van Zweden wordt beweerd dat er een erg solidair loonbeleid gevoerd wordt. “Officieel gezien liggen de lonen ongeveer 10% hoger dan in België, maar er is wel een meer solidair loonsysteem waarbij de lage lonen gemiddeld hoger liggen dan in België. De kloof tussen hoge en lage lonen is hier iets kleiner. De loonkost is in België wel hoger. De officiële kloof is 13,3% maar afhankelijk

Michel Bracké

• Voormalig ceo bij OSM GROUP • Nu ceo bij Nicoccino • Reeds 11 jaar in Zweden

@ INFO? @ MEER Meer info over de organisatie Vlamingen in de wereld op www.viw.be

39

SCOOP 40

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Hoofdredactie: Natasja Stejic · Eindredactie: Het Salon · Concept en vormgeving: Het Salon, www.het-salon.be · Fotografie: Filip Van Roe, Kristof Vrancken, Michiel De Cleene · Illustratie: Debora Lauwers, Pieter Van Eenoge · Werkten mee aan dit nummer: Pascale Beths, Peter Catthoor, Reinhard De Milt, Sara Engelen, Stefanie Geerinck, Hilde Haems, Jan Laurijssen, Koen Magerman, Yves Plees, Carine Poedts, Veerle Poelmans, Bart Pollentier, Natasja Stejic, Dirk Van Bastelaere, Leen Vandamme, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Johan Van Duyse, Bart Van Keer, Ive Van Orshoven, Peter Van Ostaeyen, Kathelijne Verboomen, Geert Vermeir, Karin Voet