HR World Magazine No4

HRWORLD.ORG

DIZAJN ORGANIZACIJE BUDUĆNOSTI: KAKO DA SPOJIMO DVA SVETA

. . . b e t t e r

H R

C2HR TALKS RONALD SEELIGER, CEO, HEMOFARM DEJAN TURK, CEO, VIP MOBILE SLAVKO CARIĆ, CEO, ERSTE BANK SERBIA ZORAN VASILJEV, CEO, CENTILI THE SOCIAL ENTERPRISE AT WORK: PARADOX AS A PATH FORWARD IVAN STEFANOVIĆ, DELOITTE SERBIA

f o r

a

DUŠAN VUKANOVIĆ BENEFITI.RS

b e t t e r

S-KRIVA: ALAT ZA MERENJE UČINKA HR TRANSFORMACIJE

w o r l d . . .

TATJANA JOVANOVIĆ HEMOFARM

dec 2020

No 04

TRANSFORMACIJA ILI STATUS QUO

KOJOM BRZINOM VOZI HR?

WHAT IS NEEDED FROM HR LEADERS IN A DIGITALLY TRANSFORMED WORLD? VUK KOSOVAC, OTP BANK

decembar 2020 | HR World 04 | 1

HTELI SMO DA NAPIŠEMO NEŠTO PAMETNO O TRANSFORMACIJI, ALI NISMO ZNALI ŠTA.

2 | HR World 04 | decembar 2020

decembar 2020 | HR World 04 | 1

IMPRESUM GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK Nevena Stanisavljević STRUČNI UREDNIK Dušan Vukanović NAUČNI UREDNIK Prof dr. Bojan Krstić TEHNIČKI UREDNIK Jovana Tomić REDAKCIJA Tamara Jeremić, Milana Vračar, Katarina Đorđević, Milica Nikolić, Marija Todorović, Jovana Manić, Danica Ristić, Jelena Čolić, Filip Ognjanović, Danijela Selenić, Milica Kostić, Nataša Timotijević, Slađana Trikić GOSTI BROJA Aleksandar Hangimana, Ronald Seeliger, Dejan Turk, Slavko Carić, Philip Horvath, Sanja Jevđenijević, Tatjana Jovanović, Ivan Stefanović i drugi FOTO Unsplash, Freepik, ShutterStock DIZAJN Polovinas dizajn studio ŠTAMPA Jovšić Printing Centar, Beograd TIRAŽ 2.000 komada IZDAVAČ HR World DOO Publikacija izlazi polugodišnje

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.96 HR World : better HR for a better world / glavni i odgovorni urednik Nevena Stanisavljević. - 2019, no. 1 (apr.)- . - Beograd : HR World, 2019- (Beograd : Caligraph). - 27 cm Tromesečno.

ISSN 2620-2859 = HR World COBISS.SR-ID 276133644 2 | HR World 04 | decembar 2020

Kad postaneš superheroj, a samo (p)ostaneš ti Kada smo osnivali organizaciju HR World, opredelili smo se da joj misija bude transformacija HR struke iz administrativne u moderniju i humaniju. Danas više i ne znam šta to znači. Verujem da smo kao organizacija posebni jer se ne plašimo to da priznamo. Verujem da naša vrednost nije u akcijama koje smo preduzeli, već u hrabrosti da te akcije preispitujemo. To nas čini drugačijima. Snaga da se pitamo i snaga da se menjamo čini od nas organizaciju koja transformišući sebe može da doprinese transformaciji jedne struke.

Zapitajte se šta vi donosite organizaciji (ili svetu). To je nekada toliko očigledno i toliko se podrazumeva da prestanete na tome da radite. A kada prestanemo da se usavršavamo u onome u čemu smo najbolji, to je znak da smo se zaljubili u identitet koji smo stvorili, i da su nam procesi ili projekti postali važniji od onih kojima su namenjeni. Počnemo da se plašimo da preispitujemo da li su ti projekti potrebni, jer oni su deo nas i verujemo da nas čine onim što jesmo.

Sigurno ste bar jednom čuli – naši projekti su naša deca. Ali nisu.

Projekti su namenjeni nekome i imaju određeni cilj. Ako vas taj neko ne vidi kao relevantne i ne postižete zacrtani cilj, odustanite.

Dobra vest je da ne morate odustati od projekta – odustanite samo od načina na koji ste pokušavali da ga ostvarite. Pronađite novi put.

A na tom putu transformišite – sebe, tim, cilj, aktivnosti, procese, rokove. Transformišite sve.

Budite radikalni. Budite hrabri. Budite svesni. Zagledajte se u sebe i pitajte se šta treba da promenim da bih dobio, napravio, postigao... nešto što mi je važno?

Zapitajte se posle i da li vam je to stvarno važno. I ako jeste, promenite sve što je potrebno kako biste oživeli svoj cilj. Za mene je to trenutak u kojem se budite, onaj u kojem se transformišete i postajete superheroj, a ustvari samo (p)ostajete vi.

Možda se pitate kako se završava priča s početka, ona gde smo shvatili da nemamo pojma šta radimo i da smo u filmu „kako mali Perica zamišlja promenu HR-a”? Tako što smo iz apstraktnih (veoma inspirišućih i impozantnih) ciljeva prešli na konkretne (prizemne i merljive). Za početak, prestali smo da govorimo o razvoju HR struke i počeli da pričamo o razvoju svakog HR pojedinca. Kada svaki HR profesionalac bude razvijen u punoći svog poslovnog kapaciteta, HR struka će automatski biti unapređena. Prestali smo da brinemo o omasovljenju zajednice, a počeli da brinemo o njenoj funkcionalnosti kroz – Communities of Practices i Communities of Industry Excellence. Možda najvažnije, učvrstili smo se u onom našem – HR ne razume biznis. HR je biznis.

Početna vizija bila je da HR u svakoj organizaciji u regionu bude strateški partner biznisu. I to smo promenili, i taj cilj je evoluirao u jači i svrsishodniji. Sada je naš cilj da HR u svakoj organizaciji bude prepoznat kao jedna od ključnih biznis funkcija. Da li je to moguće? Ne znam. Saznaćemo zajedno u nesumnjivo interesantnoj 2021. godini.

Srećna svima Nova biznis HR godina!

Nevena Stanisavljević Glavna i odgovorna urednica

decembar 2020 | HR World 04 | 3

44

Sadržaj 6

TRANSFORMATION DIZAJN ORGANIZACIJE BUDUĆNOSTI: KAKO DA SPOJIMO DVA SVETA DUŠAN VUKANOVIĆ, COFOUNDER, BENEFITI

12

TRANSFORMATION TRANSFORMACIJA ILI STATUS QUO: KOJOM BRZINOM VOZI HR?

20

TRANSFORMATION S-KRIVA: ALAT ZA MERENJE UČINKA HR TRANSFORMACIJE TATJANA JOVANOVIĆ, HR DIREKTOR, HEMOFARM

4 | HR World 04 | decembar 2020

34 26

HR WEEK C2HR TALKS: THE NEW NORMAL RONALD SEELIGER, CEO, HEMOFARM

29 HR WEEK C2HR TALKS: HR IS ALL ABOUT LEADERSHIP DEJAN TURK, CEO, A1 SLOVENIA & VIP MOBILE

32 HR WEEK C2HR TALKS: CHANGING THE CULTURE INVOLVES ALL THE EMPLOYEES WITHIN AN ORGANIZATION SLAVKO CARIĆ, CEO, ERSTE BANK SERBIA

HR WEEK C2HR TALKS: THE ROLE OF HR IN A GLOBAL COMPANY ZORAN VASILJEV, CEO, CENTILI

38 TRANSFORMATION THE IMPORTANCE OF BEING HELD ACCOUNTABLE AMID TRANSFORMATION, A DIFFERENT KIND OF GENDER GAP PHILIP HORVATH, PARTNER, LUMAN

42 SUPPORT OSIGURANIK: ČITAJTE I ONO ŠTO PIŠE SITNIM SLOVIMA

TRENDS THE SOCIAL ENTERPRISE AT WORK: PARADOX AS A PATH FORWARD IVAN STEFANOVIĆ, MANAGER IN CONSULTING, DELOITTE SERBIA

52 TRANSFORMATION TRANSFORMACIJA RADI TRANSFORMACIJE JE GLUPOST ALAN ŽEPEC, DIREKTOR, LQ

54 SUPPORT KOMPANIJA DM: „ZAJEDNO JEDNI ZA DRUGE” ČAK I KADA NISMO JEDNI PORED DRUGIH

56 TRENDS ZA POBEDU NE MENJAJTE TIM VEĆ NAČIN RADA SANDRA NEŠIĆ, LEAD BUSINESS DESIGNER & INNOVATION MANAGER, ICT HUB

62

INTERVIEW C-LEVEL SPOTLIGHT INTERVIEW NAGRAĐUJTE INOVATIVNO RAZMIŠLJANJE, A NE PRAĆENJE KORPORATIVNIH SMERNICA OLJA VUČIĆEVIĆ GAKOVIĆ, COUNTRY MANAGER, SA.GLOBAL

66

INTERVIEW ŠTA HR TREBA DA ZNA O BIZNISU? SANJA JEVĐENIJEVIĆ, COO, SOPHARMA TRADING JSC

70 INTERVIEW C-LEVEL SPOTLIGHT INTERVIEW ALEKSANDAR HANGIMANA, MANAGING PARTNER SOUTH-EAST EUROPE, MANPOWER

72 COLUMN LET’S TALK ABOUT... DIGITAL TRANSFORMATION, BABY NIKOLA JOVANOVIĆ, OD I HR SAVETNIK, TUTURUTU CONSULTING

76 HR WEEK HR WEEK EXPERT TALKS WHAT IS NEEDED FROM HR LEADERS IN A DIGITALLY TRANSFORMED WORLD? VUK KOSOVAC, HEAD OF RETAIL, OTP BANK

81 NEWS JESENJI HR VIVALDI FORUM MOJE ZAŠTO NEVENA STANISAVLJEVIĆ, FOUNDER, HR WORLD

84 TRENDS HARMONIZACIJA LJUDI I RADNOG PROSTORA KONSTANTINA MARSENIĆ, ARHITEKTA, KONSTANTINA MARSENIĆ STUDIO

87 TRENDS AGILE METODOLOGIJA ZA INOVATIVNIJI I EFIKASNIJI HR BILJANA RAKIĆ, CHRO, COING

90 COLUMN MENTORSTVO: RADI LI TO? DUŠAN BASALO, CEO, TALKS & FOLKS

93 COLUMN TRANSFORMACIJA = ?

JOVANA MANIĆ, MANAGER, SERBIAN HR COMMUNITY

94

96 TRENDS #HEFORSHE ALLIANCE OF MEN DETERMINED TO CLOSE THE GENDER GAP IVAN GRUJOVIĆ, HEAD OF PRESALES, SAP

100 TRENDS AI TEHNOLOGIJA IMA ODGOVOR: KO ĆE SLEDEĆI NAPUSTITI KOMPANIJU? BRANKO TADIĆ, TEHNIČKI RUKOVODILAC ZA JUGOISTOČNU EVROPU, IBM CLOUD

108 HR TECH IMPROV3 BENEFITI.RS

112 AUTORI

HR PERCEPTION KOJA VEŠTINA HR-A JE KLJUČNA ZA USPEŠNU TRANSFORMACIJU KOMPANIJE? SERBIAN HR COMMUNITY

decembar 2020 | HR World 04 | 5

TRANSFORMATION

DIZAJN ORGANIZACIJE BUDUĆNOSTI Dušan Vukanović, Cofounder, Benefiti

Kako organizacije balansiraju između kratkoročnih profita i dugoročnog rasta? Kako „pomiriti” efikasnost i inoviranje u organizaciji?

Da bi ostale relevantne na tržištu, kompanije danas moraju da poseduju dva skupa organizacionoh sposobnosti, koje na prvi pogled deluju potpuno suprotstavljeno: moraju da budu brze i kreativne, a u isto vreme produktivne i orijentisane na skalabilnost.

Brojni faktori utiču na to da se pravila igre u biznisu menjaju neverovatnom brzinom, a organizacije koje žele da ostanu uspešne u toj utakmici moraju da prate promene.

U uslovima kada je sve manje moguće da na osnovu prethodnih rezultata i uspeha predvidimo ono što će se dešavati u poslovnoj budućnosti, kao neminovnost, a u isto vreme i kao univerzalna čarobna formula koja treba da objedini sve ove napore, javlja se reč „inoviranje”.

6 | HR World 04 | decembar 2020

TRANSFORMATION

KAKO DA SPOJIMO DVA SVETA BALANS: EKSPLOATACIJA I EKSPLORACIJA Inoviranje sve više zauzima centralno mesto u korporativnim strategijama, i stoga ne iznenađuje činjenica da se četiri najveće kompanije po tržišnoj vrednosti (Apple, Microsoft, Amazon i Alphabet) takođe nalaze i među prvih sedam kompanija koje najviše ulažu u R&D (istraživanje i razvoj). Međutim, visina ulaganja u R&D nije sama po sebi dovoljan faktor koji će obezbediti veće prihode i profite. Ono što se nameće kao imperativ kod kompanija koje žele da inoviraju je uspešno balansiranje između dve stvari: (1) eksploatacije – efikasnog sprovođenje svog osnovnog poslovnog modela (zahvaljujući kojem su i ostvareni dosadašnji poslovni uspesi), i (2) eksploracije, tj. istraživanja – sistemskog eksperimentisanja i potrage za novim poslovnim modelima, od kojih se očekuje da budu okosnica poslovanja kompanije u budućnosti.

Balansiranje između eksploatacije i eksploracije predstavlja ključni izazov sa kojim se čelni ljudi organizacija suočavaju. Kako „pod jednim krovom” uspešno razvijati organizaciju koja će s jedne strane moći da bude veoma efikasna i precizna u onome čime se do sada bavila, a s druge kreativna i otvorena za eksperimentisanje sa novim idejama, od kojih će većina verovatno biti osuđena na neuspeh, ali one koje uspeju mogu da donesu značajne poslovne rezultate?

„Korporativno groblje” već je puno organizacija koje su bile izvrsne u ekspolataciji svojih osnovnih poslovnih modela, ali nisu bile dovoljno hrabre i brze da sistemski pristupe eksploraciji novih poslovnih prilika. Na njemu se nalaze, pregažene od strane konkurencije, nekadašnji lideri u svojim industrijama: Kodak, Nokia, Blackberry, Xerox, Yahoo, Blockbuster, da navedemo samo neke od njih.

AMBIDEKSTERNA ORGANIZACIJA Ono što je zajedničko organizacijama koje su uspešne u spajanju ovakva dva „sveta”, jeste da one svoje „eksperimentalne jedinice” drže odvojene od „tradicionalnog” ostatka organizacije, i na taj način dozvoljavaju slobodniji razvoj procesa, strukture i kulture, ali se na najvišem menadžerskom nivou ova dva organizaciona dela uspešno povezuju i koordinišu.

Organizacije sa ovakvom dualnom prirodom, u kojima se simultano bavi sadašnošću, koja zahteva efikasnost i kontrolu, i budućnošću, koja zahteva fleksibilnost, autonomiju i eksperimentisanje, nazivaju se ambideksternim organizacijama.

Sama reč „ambideksternost” dolazi od spretnosti za podjednako dobro korišćenje obe ruke (latinski „ambi” – obe, „dexter” desna), a

decembar 2020 | HR World 04 | 7

TRANSFORMATION

VISINA ULAGANJA U R&D NIJE SAMA PO SEBI DOVOLJNA. ONO ŠTO SE NAMEĆE KAO IMPERATIV KOD KOMPANIJA KOJE ŽELE DA INOVIRAJU JE USPEŠNO BALANSIRANJE IZMEĐU EKSPLOATACIJE I EKSPLORACIJE. posredno, implicira i podjednako dobro korišćenje leve (racionalne – zadužene za analitiku, logiku, brojeve, zaključivanje), i desne (kreativne – zadužene za opažanje, maštu, pokret i dimenzije) hemisfere mozga. Ne iznenađuje da su neki od najvećih umova u istoriji čovečanstva bili ambideksterni: Leonardo da Vinči, Nikola Tesla i Albert Ajnštajn.

U teoriji menadžmenta, pojam organizacione ambideksternosti pojavio se krajem 20. veka, ali na značaju sve više dobija u prošloj deceniji, kada se zahvaljujući novim tehnologijama mnoge industrije ubrzano menjaju iz korena, nalažući svim kompanijama koje žele da ostanu u tržišnoj utakmici da moraju jednako brzo da se prilagođavaju.

AMAZON.COM: INOVACIJE I EFIKASNOST Jedan od najboljih primera uspešne ambideksterne organizacije današnjice je kompanija Amazon, koja je u konstantnoj potrazi za najinovativnijim idejama, i potrebom da korisnicima isporuči nove stvari pre i nego što oni postanu svesni da su im bile potrebne. Ovo omogućava duboko utkana kultura kreativnosti, radoznalosti, orijentisanosti ka potrošaču i spremnosti na brzu akciju. U prilog ovome ide i izjava osnivača i CEO-a Amazona, Džefa Bezosa, koji tvrdi da je „Amazon kompanija koja je najtolerantnija na neuspehe”.

Sa druge strane, Amazon je dokazani šampion u produktivnosti, ne samo u domenu logistike, već i na nivou internih procesa, koji su dovedeni skoro do maksimalne efikasnosti i potpune standardizacije, i omogućavaju veoma brzo skaliranje novih poslovnih modela na celu organizaciju. Uspešno balansirajući sa ove dve dimenzije, Amazon je izgradio održivu konkurentsku prednost koja je prihvaćena kao najbolja praksa i u mnogim drugim industrijama.

8 | HR World 04 | decembar 2020

RECEPT ZA DIZAJN ORGANIZACIJE BUDUĆNOSTI Koliko god nam se dobrim činili primeri Amazona i drugih sličnih organizacija koje uspevaju da uspešno balansiraju između efikasnosti i inoviranja, univerzalni recept za građenje ambideksternih organizacija ne postoji. Svaka organizacija pre svega treba da sagleda kontekst koji proizilazi iz industrije iz koje dolazi, istorije, strategije i mnogih drugih faktora.

Međutim, ključni elementi, neophodni za stvaranje okruženja u kojem organizaciona ambideksternost može najviše da dođe do izražaja su: • Strateški okvir. Potrebno je stvoriti starteški okvir koji u datom kontekstu jasno artikuliše potrebu i opravdanost simbioze procesa eksploatacije i eksploracije. Ovo definitvno nije „ili/ili” pitanje, i zahteva dobru procenu šta je to u kontekstu date organizuacije najbolja kombinacija i mere eksploatisanja i eksploracije.

• Liderstvo. Jedan od najbitnijih zadataka u procesu kreiranja ambideksterne organizacije je pridobijanje i uključivanje liderskog tima u novi proces, koji umnogome uključuje mobilizaciju, koordinaciju i integraciju, a koji će dalje omogućiti željeni balans između između procesa eksploatacije i eksploracije. Liderski stil najpogodniji za ovaj proces upravo je onaj koji kombinuje atribute transformacionog lidera (koji promoviše eksploraciju i inovativno razmišljanje) sa onima koje poseduju transakcioni lideri (koji optimizuju postojeće procese i fokusirani su na inkrementalne promene).

GLAVNI SASTOJCI ZA DIZAJN ORGANIZACIJE BUDUĆNOSTI: STRATEŠKI OKVIR; LIDERSTVO; DIZAJN ORGANIZACIJE; LJUDI, VEŠTINE I KULTURA; INTRAPREDUZETNIŠTVO I NOVE METODE RADA; I MERENJE UČINKA I SISTEM NAGRAĐIVANJA.

TRANSFORMATION

„KORPORATIVNO GROBLJE” JE PUNO ORGANIZACIJA KOJE SU BILE IZVRSNE U EKSPLOATACIJI SVOJIH OSNOVNIH POSLOVNIH MODELA, ALI NISU BILE DOVOLJNO HRABRE I BRZE DA SISTEMSKI PRISTUPE EKSPLORACIJI NOVIH POSLOVNIH PRILIKA. • Dizajn organizacije. Prvi uslov je da razvoj strategije i dizajna organizacije moraju da budu jasno povezani. Odvojena, ali usaglašena i koordinisana organizaciona arhitektura (procesi, struktura, kultura, metrika) za obe jedinice (eksploatacija i eksploracija) preduslov je kreiranja ambideksterne organizacije, i potrebno ju je tako i posmatrati – sa njenom dualističkom prirodom. Jedino na taj način će liderstvo organizacije moći zajedničkim jezikom da diskutuje o pitanjima organizacionog razvoja, i da donosi informisane odluke o tome šta su ciljevi razvoja organizacije i prioriteti organizacione transformacije.

• Ljudi, veštine i kultura. Možda i najveći izazov ambideksternih organizacija je da se što bolje postave i povežu dva različita HR modela koji se tiču veština, kompetencija i organizacione kulture. Prvi korak će svakako biti definisati šta svaki od ovih modela podrazumeva, i koje su veštine i sposobnosti najbitnije. S jedne strane imamo model „Upravljaj biznisom” (Run the Business), koji definiše tradicionalniji deo organizacije, a sa druge „Promeni biznis” (Change the Business) koji je okrenut ka budućnosti.

• Intrapreduzetništvo i nove metode rada. Koncept internog preduzetništva, ili intrapreduzetništva (intrapreneurship) predstavlja okonsicu „eksperimentalnog dela” ambideksterne organizacije. Intrapreduzetništvo predstavlja identifikaciju, kreiranje, razvoj i ohrabrivanje zaposlenih da u svom svakodnevnom radu primenjuju preduzetničke metode i načine rada (posebno Design Thinking, Lean Startup i

Agile). Ključni atributi korporativnih intrapreduzetnika su: posvećenost viziji, rezilijentnost, fleksibilnost, radoznalost, veštine uticaja na druge i dobra umreženost i poznavanje korporativne strukture.

• Merenje učinka i sistem nagrađivanja. Jedan od izazova kreiranja ambideksterne organizacije je i ustaljeni način merenja učinka i nagrađivanja zaposlenih za postignuća, koji je uglavnom vezan za postizanje rezultata u već poznatim oblastima, što znači da ga je u delu organizacije koji se bavi eksploracijom potrebno prilagoditi, tako što će biti nagrađeni ne sami rezultati već pre svega inovativno razmišljanje.

DVA KLJUČNA SASTOJKA Put ka kreiranju ambideksterne organizacije kao preduslova za moderan pristup korporativnim inovacijama često je više umetnost nego nauka, i zahteva kreiranje okruženja u kojem će biti omogućen prostor za pronalaženje ravnoteže između iskorišćavanja sadašnjosti i istraživanja budućnosti. S jedne strane, to je pitanje kapaciteta i volje liderstva organizacije da bude integrator i facilitator između dva, na prvi pogled suprotstavljena, pristupa održivom rastu. S druge strane, neophodan je i dualistički pristup organizacionom dizajnu, koji će omogućiti da u istoj organizaciji, simultano i sa što manje trenja, u simbiozi funkcionišu dve jedinice, sa zajedničkom vizijom uspeha, ali sa često različitim strukturama, procesima i kulturom.

ONO ŠTO JE ZAJEDNIČKO ORGANIZACIJAMA KOJE SU USPEŠNE U SPAJANJU OVAKVA DVA „SVETA”, JESTE DA ONE SVOJE „EKSPERIMENTALNE JEDINICE” DRŽE ODVOJENE OD „TRADICIONALNOG” OSTATKA ORGANIZACIJE. decembar 2020 | HR World 04 | 9

10 | HR World 04 | decembar 2020

decembar 2020 | HR World 04 | 11

TRANSFORMATION

TRAN SFOR MACI J A ili status quo

12 | HR World 04 | decembar 2020

TRANSFORMATION

KOJ O M B R Z I N O M VOZ I H R ?

Danas HR prekida sa klasičnom definicijom koja se tiče tradicionalnih, ustaljenih procesa, birokratije i normi. Danas HR prestaje da bude puka funkcija podrške.

Danas HR izlazi iz senke i poprima lice strateškog aktera. Ovakav HR postaje ključ za uspešno poslovanje. Postaje srž. Spona između kompanije i njenog okruženja.

U turbulentnom svetu modernog biznisa, suočenom sa neprestanim, često radikalnim promenama, nemoguće bi bilo ne videti transformacije unutar samih kompanija. U zavisnosti od njihove reakcije i prilagodljivosti, te transformacije će ih usmeriti u nekom pravcu. Kako se HR jedne savremene kompanije ponaša naspram tolikih izazova nametnutih promenama, poput digitalizacije ili promene svesti? Da li je i u kojoj meri HR jedne kompanije sposoban za transformaciju? Šta je potrebno da bi prelaz bio održiviji i podnošljiviji?

Konkretno, šta to redefiniše HR?

decembar 2020 | HR World 04 | 13

TRANSFORMATION

TRŽIŠTE JE POSTALO PREVIŠE STROGO I KOMPLEKSNO I NE TOLERIŠE LOŠE POSLOVANJE, A MI SMO POSTALI SVESNI TE PROMENE.

HR KAO DIZAJNER Tržište je postalo previše strogo i kompleksno i ne toleriše loše poslovanje, a mi smo postali svesni te promene.

Sve kvalifikovanija radna snaga sada može da diriguje i selektuje poslodavca u znatno većoj meri nego što je pre to bilo moguće, pre globalizacije i digitalizacije. HR mora hitno da reaguje i obezbedi kvalitet radne snage. HR-u je data mogućnost da stvara. Stoga, HR preuzima korisnu praksu iz drugih segmenata poslovanja, iz čega proizilazi već vrlo poznato ,,iskustvo zaposlenih”.

HR je od marketinga i prodaje, na primer, naučio da, ako se potrošačima pruži prijatno iskustvo, oni će ponovo doći, spremni da plate i više. Na osnovu toga se zaključuje da će i zaposleni, ako uživaju na poslu, više doprineti kompaniji.

HR stoga preuzima na sebe ulogu stvaraoca iskustva zaposlenih, služeći se svim potpornim alatima koji su dostupni, bilo da je u pitanju softver za

14 | HR World 04 | decembar 2020

analizu preuzet iz IT sektora ili neka metoda iz marketinga.

HR ima saglasnost i osposobljen je da uspostavi kulturu unutar kompanije. Kulturu koja će odražavati njene vrednosti, misiju i viziju i tako privući kandidate koji dele iste vrednosti, koji misle i žele isto. Akcenat se ovde stavlja na sinergiju, na negovanje zajedničkih principa i ispunjenje zajedničkih ciljeva.

Samo iskustvo zaposlenih zahteva duboku analizu, da bi se bolje razumela njihova očekivanja, čemu teže, šta ih motiviše, a šta ih parališe, kao i koje bi mere trebalo uspostaviti da bi rezultati bili što uspešniji, a samim tim i radna atmosfera bila bolja. Ove analize umnogome su olakšane sve većom količinom podataka koji su dostupni i koji se mogu iskoristiti za proučavanje profila zaposlenih, upravljanje njihovim učinkom, ali i za detektovanje blokada, problema i svega što iziskuje rad i razvoj. People Analytics, odnosno, analiza podataka o zaposlenima, postaje, stoga, vredna potpora HR-u.

Napredna analitika može drastično da izmeni način na koji kompanija identifikuje, privlači, razvija i zadržava talenat.

Analizom podataka menadžeri mogu da donose preciznije odluke, umanje kognitivne predrasude, pospeše učinak i uvećaju vrednost svoje radne snage. Podaci omogućuju HR-u da proceni uspešnost

rada i rezultata kompanije, što dalje ide u prilog strategijama za razvoj talenata, ali i regrutaciji, pritom posvećujući posebnu pažnju na manjke u učinku i motivaciji. Kada je reč o zapošljavanju, analizom prikupljenih podataka stiče se bolji uvid u profile kandidata, ali i u proces regrutacije, što omogućava da se identifikuju slabosti i pospeše procedure.

Zahvaljujući ovoj vrsti analize, kompanija se može uporediti s konkurentima i definisati željene profile zaposlenih i takve osobe dovesti u svoj tim, čime se dobija konkurentska prednost. Napredna analitika služi partnerima za bolje strateško pozicioniranje kada je reč o razvoju, promociji, kompenzaciji, benefitima, ali i samom iskustvu zaposlenih.

NEGOVANJE TALENATA POSTAJE SRŽ HR-A DANAŠNJICE.

TRANSFORMATION

Iskustvo zaposlenih u kompaniji, naravno, predstavlja više od ugodnog putovanja koje započinje kandidaturom i eventualno se završava ponudom. Dokle god je zaposleni deo kompanije, on treba da se oseća prijatno, uključeno i cenjeno. Zbog toga je kompanijama sve više stalo da definišu radnu kulturu koja će promovisati diverzitet i inkluziju, integritet i slobodu.

Uz fleksibilne oblike rada, kao i brojne benefite koji sve više zahtevaju personalizaciju, kompanija ima veće šanse da održi kvalitetan radni kapital u odnosu na svoje konkurente. Ove stavke naročito su bitne kada se radi o mladom talentu i novim generacijama, koji u poslu traže mogućnost izražavanja, svrhu i značenje, i kojima je važno da mogu da se konstantno razvijaju unutar kompanije. Učenje i razvoj u velikoj meri doprinose osećaju vrednosti zaposlenih, ali takođe imaju i pozitivan uticaj na poslovanje kompanije. Ako ona pruži adekvatno usavršavanje, njeni zaposleni će biti osposobljeni za bolje i više, što dalje vodi ka inovaciji i prosperitetu.

Imajući u vidu koliko je diverzitet zaposlenih pun potencijala, kao i da to doprinosi reputaciji kompanije, HR treba da se postara da te vrednosti budu poznate tržištu.

Dakle, negovanje talenata postaje srž HR-a današnjice, tako da se on više ne svodi na „administrativnu upravu”.

HR stvara iskustvo kroz personalizaciju i people-centric dizajn. Bilo da se radi o izgledu i uređenju radnog okruženja, pronalaženju načina da se zaposleni više angažuju i osete ispunjenijim, ili pak o razvijanju digitalnih alata za individualno učenje, HR se sve više okreće ka strategijama fokusiranim na ljude (eng. people-centric strategies), koje umnogome prednjače u odnosu na standardne HR prakse, omogućavajući pritom HR biznis partnerima da svoj posao urade na najbolji mogući način. To se postiže fokusom na ljude unutar kompanije, kroz strateško planiranje koje ide u korist iste, ali i njenih zaposlenih. Tako se najbolje postižu željeni ciljevi i rezultati, a oni se mahom svode na prednost na tržištu, retenciju talenta i potrošača, i uspostavljanje prevlasti kroz jedinstveno poslovanje. Kako strateški HR uvek mora da bude inovativan i sve efikasniji, imajući u vidu značaj usklađivanja HR aktivnosti sa biznisom, upravo su people-centric strategije dobile na vrednosti.

HR KAO MENADŽER Kao što je prethodno pomenuto, HR dobija bitniju ulogu kada su u pitanju sve veze, spoljašnje i unutrašnje, koje kompanija uspostavlja i održava. Ovo znači da HR postaje menadžer koji treba da pronađe adekvatne načine za upravljanje odnosima,

procesima, krizom i drugim elementima organizacije i poslovanja kompanije. HR-u je data odgovornost da upravlja učinkom, stejkholderima i promenama.

UPRAVLJANJE UČINKOM Da bi se privukli i zadržali odgovarajući ljudi, HR se stara da radno mesto učini što prijatnijim i bitnijim.

To iziskuje redovno nadgledanje postojećih procesa, praksi i potreba. Uočavanjem nedostataka, grešaka i problema, HR reaguje u skladu sa merama definisanim ponaosob, sve u cilju pozitivnog iskustva i rada. Performance management ili upravljanje učinkom postaje ključni zadatak HR-a.

Ako on predstavlja kontinuirani proces komunikacije izme đu zaposlenog i nadležnog, s namerom da se postignu strateški ciljevi kompanije, onda on dovodi do uspostavljanja kvalitetne komunikacije kroz čitavu kompaniju.

DUGOTRAJNO UPRAVLJANJE PROMENAMA MORA BITI POSTEPENO. TAKOĐE, HR TREBA DA OMOGUĆI PRIMENU DEFINISANIH PRAKSI KROZ ČITAVU KOMPANIJU, DO NAJVIŠIH NIVOA MENADŽMENTA.

Novogeneracijsko upravljanje učinkom ne svodi se na postavljanje godišnjih ciljeva, već predstavlja personalizovane ciljeve za svakog zaposlenog, koji se mogu menjati uz dinamiku biznisa.

Ovo ne samo da se prilagođava promenama poslovanja i okoline, već takođe omogućava zaposlenom da u svakom momentu zna kakav je njegov učinak, što mu daje priliku da

decembar 2020 | HR World 04 | 15

TRANSFORMATION

se popravi, ali mu isto tako pruža osećaj ispunjenja, jer je povratna informacija pružena u realnom vremenu. Na HR timu je da podeli očekivanja i ciljeve, ali i feedback nakon pregleda rezultata. Interesantno je da se sve više pominje pojam feedforward, jer ovakva konstruktivna informacija služi zaposlenom da u budućnosti bolje radi.

Ovde je takođe moguće koristiti digitalne alate za planiranje i evaluaciju. Stoga, bitno je da se i sam HR osposobi za strateško razmišljanje i komuniciranje očekivanja od samog početka, da bi što vernije uskladio potrebe kompanije sa potrebama zaposlenih, ali i pružio konkretnu i korektnu procenu rada. Zahvaljujući podacima koje poseduje, HR je u stanju da pruži podršku i prilagodi se na osnovu rezultata. Zašto je sve ovo bitno? Zato što upravljanje učinkom služi da se doprinos zaposlenog kompaniji dovede do maksimuma.

UPRAVLJANJE STEJKHOLDERIMA Jedan od zadataka HR-a je da uspešno upravlja svim stejkholderima čije je učešće neophodno za postizanje ciljeva kompanije. Ovo, dalje, zavisi od načina održavanja komunikacije i odnosa sa svima koji su uključeni u proces. HR strategija utiče na sve stranke u i van kompanije, stoga ljudi koji vode HR moraju da inkorporiraju prakse angažovanja svih grupa stejkholdera koji imaju različito mišljenje i interesovanja.

Potrebno je sprovesti posebnu analizu stejkholdera da bi se definisala fleksibilnija HR strategija koja će lakše integrisati razlike i kojom će svi biti zadovoljni. Ovde se govori o širem aspektu ljudskih resursa koji uključuje zaposlene, ali i sve one koji imaju bilo kakve veze s kompanijom – potrošače, investitore, partnere, dobavljače, konkurente, zajednicu – sve su to ljudski resursi koje HR treba da zadovolji,

ali i od kojih treba da izvuče korist za uspeh poslovanja kompanije koju predstavlja.

S obzirom na današnje izazove različitih razmera, poput održivog razvoja, klimatskih promena, diskriminacije ili diverziteta i inkluzije, od HR-a se očekuje da podrobno razume stejkholdere i pronađe rešenje za zadovoljenje različitih i svačijih potreba i očekivanja. Ovo je naročito zahtevno za internacionalne kompanije, jer one u obzir moraju uzeti i druge aspekte, poput zakonskih regulativa i kulture određene zemlje.

UPRAVLJANJE PROMENAMA U svetu transparentnosti, stalnog menjanja tržišta, mobilnosti radne snage, globalnog toka kapitala i instant komunikacije, kompanije se susreću sa stalnim promenama koje su možda do sada izbegavale. Ali, sve više njih počinje da razume da uspeh

leži upravo u sposobnosti promene i prilagođavanja.

Iako je usvajanje strateških i taktičkih planova neophodno za upravljanje promenama, dosta pažnje treba posvetiti i ljudskoj strani upravljanja promenom – usklađivanju kulture, vrednosti i ponašanja zarad postizanja rezultata i uspešnog izlaza iz problema i prevazilaženja prepreka na putu. Kompanija se jedino kroz zajednički rad i viziju može navići na novo okruženje, nove situacije i standarde. Kako se postaviti u trenutku krize? Kako odgovoriti na iznenadno uvođenje novih vidova poslovanja ili iznimne zahteve potrošača?

Ukoliko dođe do promena regulacije tržišta ili upotrebe naprednijih tehnologija, kako će se zaposleni spremno dočekati na noge i odgovoriti na novonastale okolnosti?

I upravo je na HR-u da podrži upravljanje promenama i utiče na čitavu organizaciju, bilo kao inicijator, bilo kao facilitator.

KAKO DEFINISATI HR? DA LI SE JEDAN TE ISTI MODEL UVEK MOŽE PRIMENJIVATI ZA ORGANIZACIJU ULOGE HR-A? PRECIZNIJE, IMA LI SVRHE IMPLEMENTIRATI TRADICIONALNI MODEL ILI JE POTREBNO ADAPTIRATI GA? 16 | HR World 04 | decembar 2020

TRANSFORMATION

STAGNACIJA HR-A KOMPANIJE KOJA POSLUJE U DRUŠTVU U KOJEM SE ODIGRAVAJU PROMENE OGROMNIH RAZMERA AUTOMATSKI IMPLICIRA OPADANJE VREDNOSTI ISTE.

Dugotrajno upravljanje promenama mora biti postepeno.

Takođe, HR treba da omogući primenu definisanih praksi kroz čitavu kompaniju, do najviših nivoa menadžmenta.

Ovo može biti teže u slučaju velikih kompanija, ali ne i neizvodivo.

No tek kada promena izazove promenu kod zaposlenih, videće se rezultati. Sve i da se uvedu procedure ,,u slučaju da”, najteže je predvideti reakcije zaposlenih. Da li su dovoljno sposobni da se prilagode promenama? Kako će se emotivno nositi sa njima?

Da li će i dalje biti motivisani za rad? Tu je posao HR-a da bude proaktivan, razmišlja unapred, strukturalno i strateški. Uspešnom politikom odgovora na promene, čak i u najneizvesnijim situacijama kao što je aktuelna pandemija, kompanija će biti sposobna da se nosi sa aktuelnim problemima.

Ovde su od ključne važnosti komunikacija, saradnja,

otvorenost i realistične procene sposobnosti za promenu. Mnogo je delikatnije jer se radi o ljudskoj strani promene, a tu se radi i o ličnim sposobnostima, osobinama i kapacitetima. Izvršni timovi moraju da razumeju značaj individualne pripreme za promenu i da zajedno rade na tome. Zajedno sa menadžmentom, HR, kao vođa te misije, mora da se postara da strategija i kultura kompanije budu usklađene, bez čega je rizik od neuspeha veći.

Tradicionalni modeli, preoblikovani ili zanemareni?

Tokom proteklih 20 godina, HR profesija se značajno promenila, pretvorivši se iz ,,kadrovske službe” u odeljenje koje može imati direktan uticaj na prvu liniju biznisa, razvojem veštine, ekspertize, kulture i učinka. Dok su devedesetih godina pojmovi poput ,,organizacionog razvoja i dizajna”, bili relativno novi, pa i nepoznati koncepti, jer se kompanije nisu suočavale

sa kompleksnošću današnjice, uz globalizaciju, internet, povećanu konkurenciju i virtuelne timove, stvari su danas drugačije.

Kako definisati HR? Da li se jedan te isti model uvek može primenjivati za organizaciju uloge HR-a? Ako se za primer uzme model Dejva Ulriha, takozvanog oca HR-a, šta taj model predstavlja danas? Budući da ga mnoge kompanije tek otkrivaju, ima li svrhe baviti se implementacijom tog modela? Preciznije, ima li svrhe implementirati tradicionalni model ili je potrebno adaptirati ga? Šta se dešava sa kompanijama koje samoinicijativno reše da izmene svoj HR? U zavisnosti od pristupa transformaciji, koji su to potencijalni scenariji i ishodi koji će dalje oblikovati budućnost kompanije? Šta bi se moglo desiti ukoliko HR zanemari promene, počne da ih usvaja postepeno ili, pak, odjednom pređe na novi sistem rada?

ODGOVORI UZ POTENCIJALNI RIZIK: STATUS QUO Status quo znači biti i ostati tu gde jesi. Ako svi napreduju, inoviraju i dograđuju, kompanija koja se apsolutno ne bavi pitanjima promene zaostaje na tržištu.

Stagnacija HR-a kompanije koja posluje u društvu u kojem se odigravaju promene ogromnih razmera automatski implicira opadanje vrednosti iste. Ako HR ne iskoristi prilike koje mu se pružaju, kao što je dostupnost podataka i sistema za upravljanje, ako ne poboljša radno okruženje i kulturu da zadovolji potrebe svojih zaposlenih i privuče talenat, kvalitet rada i reputacija kompanije opadaju.

Ukoliko je poslovanje lokalno, centralizovano i ako mu uspeva da se održi uprkos otporu ka promeni, status quo ne mora nužno da vodi u propast.

Za jednu poslastičarnicu sa malim brojem zaposlenih i zanemarljivim udelom u globalnom poslovanju ne mora biti fatalno nekorišćenje people analitike, neredovno ispitivanje stanja i osećanja zaposlenih ili neobraćanje pažnje na personalizaciju radne snage.

Svakako, zaposleni će se duže ili kraće zadržati na pozicijama, možda će se redovno smenjivati, ali ako se kolači i dalje prodaju, bez negativnog uticaja na profit, toj poslastičarnici i neće biti bitno da

decembar 2020 | HR World 04 | 17

TRANSFORMATION

S OBZIROM DA JE KOMPANIJA SVET U SVETU, OD NJE ZAVISI KAKO I U KOJOJ MERI PRISTUPA TRANSFORMACIJI.

ostvari održivo poslovanje zasnovano na zadovoljstvu radnika.

S druge strane, svetski giganti, velike kompanije i one koje posluju u oblastima koje zahtevaju veliku stručnost, znanje i kapacitete zaposlenih, imaju za cilj održivu radnu snagu koja će omogućiti neprekidan tok ka napretku. Od takvih kompanija se mnogo više očekuje, njihova konkurencija je jača i zahtevnija. Mnogo toga je u igri, uključujući i veliki broj stejkholdera kojima se treba prilagoditi. Ako se jedna takva kompanija ne transformiše, ako ne odgovori na novonastale potrebe i zahteve, sama sebe vodi u propast jer će je progutati ambiciozniji i spremniji konkurenti.

18 | HR World 04 | decembar 2020

POSTEPENA PROMENA Ako kompanija postepeno uvodi novine i menja svoje HR procese, postoji pretpostavka da će lakše preći na ,,drugu stranu” jer će se svi unutar kompanije polako upoznati i navići na promene. Uvedene pojedinačno, u izvesnim vremenskim razmacima, promene se lakše usvajaju, naročito od strane HR profesionalaca, koji su dugo u poslu i koji su naviknuti na stari način rada. Mlađe HR generacije će promenu povoljnije prihvatiti, a opšti rezultati na poslovanje i učinak mogu se pratiti i meriti analizom podataka prikupljenih tokom stupanja na snagu promena, kao i nakon proceduralnih implementacija.

Postepena promena je sporijeg toka, što ne znači da će biti uspešna i opšteprihvaćena.

Bilo da se radi o pojedinačnim novinama ili nekolicini njih u različitim domenima HR-a, šanse za uspeh su veće. Ali ni to nije pravilo, zato što zavisi i od industrije u kojoj kompanija posluje, dostupnih resursa, veličine kompanije i njenih zaposlenih.

RADIKALNA PROMENA Radikalne promene naglo izbacuju iz zone komfora. Vaša kompanija će biti izazvana drugačijim načinima rada i uvođenjem novina koje vam mogu delovati potpuno apstraktno i neuobičajeno.

Shodno tome, bićete donekle primorani da promenite način razmišljanja i usmerite se na novi pristup.

Bilo da ste se samoinicijativno upustili u ovaj izazov ili vam je isti nametnula ,,viša sila”, postoje samo dva ishoda: ili tonete ili ostajete na površini. Šanse da nadmašite očekivanja i prevaziđete radikalnost izvrsnom i trenutnom adaptacijom ili pak još većom inovacijom su veoma male.

Zašto? Nakon inicijalnog šoka, vašoj kompaniji će biti potrebno vreme da se preusmeri na novi tok stvari, definiše i implementira nove akcije.

Svakako da je prelaz blaži ukoliko ste zajedničkom odlukom rešili da dubinski menjate stvari. Svi će spremnije i otvo-

renije dočekati promenu, pa će se i prepreke lakše prevazići.

No, šta se dešava ako ste prinuđeni da napustite status quo samo zato što morate?

Bum. Nema više onog što je bilo. Ili novo ili nikako. Kako će se onda vaši ljudi postaviti?

Da li ste predvideli ovakve situacije? Upravo ovde leži novi zadatak HR-a: postarati se da su ljudi spremni da se nose sa radikalnom, čak surovom promenom.

Više ništa neće biti isto.

Uslediće korenite izmene rada i to je neminovno. Uz veliko ulaganje i možda još veći rizik, posmatraćete svoju kompaniju kako se žustro bori za opstanak: tone ili zadržava vazduh u plućima.

Nakon broja nemilih događaja globalnih razmera, poput kraha berze ili pandemije, pokazalo se da je većina sposobna da brzo reaguje i prilagodi se aktuelnim uslovima. No s obzirom da je kompanija svet u svetu, od nje zavisi kako i u kojoj meri pristupa transformaciji. Da li će se vratiti na početak razvoja ili postati preteča još većih stvari – kompanija ima pravo izbora.

decembar 2020 | HR World 04 | 19

TRANSFORMATION

S KRIVA:

alat za merenje učinka HR transformacije TATJANA JOVANOVIĆ, HR DIREKTOR, HEMOFARM

Kreiranje inovativne kulture Ipak, iako su mnogi istraživači ukazali na važnost angažovanja zaposlenih, skorašnji Galupov izveštaj o stanju na američkom tržištu rada otkrio je da je samo 33% zaposlenih angažovano na poslu. To podrazumeva da dve trećine američke radne snage ili samo provede vreme na poslu ili, u boljem slučaju, delimično iskoriste svoj potencijal. Stoga, ako se ništa ne preduzme u oblasti angažovanja, potrebno je više zaposlenih, što zauzvrat povećava operativne troškove.

Potreba za promenama kuca na vrata svakog od nas, na individualnom, grupnom, funkcionalnom, organizacionom nivou i na nivou poslovanja. Zato, transformacioni HR nije i ne može biti promena samo unutar funkcije HR-a, već je i promena u celokupnoj filozofiji i pristupu upravljanjem ljudskim resursima. Promena se ogleda u vođenju organizacije ka raznovrsnijoj i sveobuhvatnijoj multigeneracijskoj radnoj snazi, spojenoj tehnologijama, u pravcu razvijanja korporativne kulture koja povećava involviranost zaposlenih i zadržavanje talenata.

20 | HR World 04 | decembar 2020

Unapređenje angažovanja, tj. involviranosti, mora započeti u organizacijama koje privlače, zadržavaju i angažuju zaposlene. Ako nijedna organizacija ne donosi značajnu vrednost jer posao nastavlja da obavlja na tradicionalan i konzervativan način, nema govora o novim načinima upravljanja ljudskim resursima. Novo doba traži novi pristup, novu meru i novi način razmišljanja, što upravo potvrđuje navod iz Galupovog izveštaja.

Ključni izazov za kompanije jeste kako stvoriti korporativnu kulturu koja involvira i inovira, jer te dve stvari idu ruku pod ruku. Naime „ako lideri žele da oslobode individualne i kolektivne talente, moraju da podstiču psihološki bezbednu klimu u kojoj zaposleni slobodno mogu da daju ideje, razmenjuju informacije i prijavljuju greške” (Edmondson, 2019). Slično tome, veliki broj istraživanja je

TRANSFORMATION

Studija slučaja: Magnituda S krive

Laggards (16%)

Late Majority (34%)

Early Majority (34%)

Early Adopters (13.5%)

Transformacijski HR upravo traži remetilački i inovativan pristup i odnosi se na pionirski period u nekim ili svim aspektima ljudskih resursa, a upravo u cilju njihove maksimizacije kroz istinsko involviranje zaposlenih, kada oni daju svoj „extra mile”. Transformacioni HR podrazumeva da je HR potka koja pokreće sveukupnu transformaciju organizacije, od vrednosti na kojima ona počiva, ponašanja koje nagrađuje, do celukupnog načina upravljanja ljudima. Može biti u obliku radikalnog modela, od toga da organizacija uopšte nema odeljenja za ljudske resurse kao što je slučaj sa samoupravnim timovima medicinskih sestara u Buurtzorgu, preduzeću u Holandiji. Drugi primer bi mogao biti predstavljen u zaista transformacionom lideru koji je onaj koji inspiriše zaposlene tako da iskoriste svoj potencijal najviše što mogu i istovremeno inoviraju dajući zaposlenima impuls da naprave korak napred, izađu iz zone komfora, istraže i transformišu bilo šta što rade – način rada. Kao što je Tims (Timms, 2018) rekao: „Transformacijsko liderstvo je mešavina prilika koje identifikuju, galvanizacijski sprint, aktivno usklađivanje i rešavanje problema”.

Dodatni ilustrativni primeri u oblasti selekcijskog postupka su Penguin Random House koji su koristili video ili Unilever koji je koristio „Pimetrics”, gamifikaciju zasnovanu na veštačkoj inteligenciji.

Innovators (2.5%)

Dodatno, autonomija na poslu podstiče sve više zaposlenih da proaktivno traže promene, osporavaju status quo, revidiraju postojeću praksu i aktivno učestvuju u redizajnu rada i procesa. Pored toga, kako beleže istraživanja, takvo proaktivno ponašanje i stav u promeni rutine pozitivno utiče na samopouzdanje zaposlenih da na iste zadatke odgovore na nov način, odnosno da eksperimentišu i traže bolja i efikasnija rešenja. Shodno tome, ne čudi da zaposleni koji su više angažovani na svom poslu imaju bolje performanse, nižu stopu izostanaka i lojalniji su kompaniji (Truss, 2006), a u isto vreme, kako istraživanja pokazuju, takvi zaposleni su najbolji ambasadori kompanije jer dele sa drugima svoje pozitivno iskustvo.

U prilog ovim tvrdnjama govore i rezultati istraživanja autora Klive, Davai i Baaken (Klieve, Davei i Baaken) iz 2013. godine, koja jasno ukazuju da inovativna korporativna kultura ima pozitivan uticaj na poslovanje kompanije.

Adoption

potvrdio da zaposleni u kompanijama sa jakom kulturom inovacija vide nesigurnost kao priliku, i stoga nemaju strah od neuspeha i uopšteno gledaju na sebe kao kreativne i inovativne.

Kao što navodi Busin (Bussin, 2014), dosadašnji rad zaposlenih nije pokazatelj njihovog potencijala u budućnosti, a istovremeno nalazi odgovore da samo 29 odsto top performera u organizaciji ima potencijal da uspe na višim pozicijama. Znajući to i uzimajući u obzir neodrživo planiranje napredovanja u kompaniji X (ime je izmišljeno i poznato autorki), kompanija je odlučila da pokrene Talent Management Transformation, čija je studija slučaja predstavljena u nastavku.

Trenutni učinak zaposlenog u celom procesu nije zanemaren jer bi bilo čudno kada bi zaposleni sa slabijim učinkom bili uključeni u program talenata, napredovali, ili bili deo bilo koje druge slične aktivnosti. Ipak, učinak, odnosno postignuće zaposlenog, je smatrano samo za početnu tačku, tačku preseka, kako bi se suzilo polje kandidata sa velikim potencijalom. Za grupu koja je prošla ovaj selekcioni kriterijum postignuća, napravljena je procena potencijalnog dodatnog nivoa težnje i angažovanosti zaposlenog, uključujući procenu stepena agilnosti. Agilnost je definisana kao: „Sposobnost i spremnost za učenje iz iskustva, a potom i primena stečenog znanja u novim situacijama.” Takva definicija stavljena je u perspektivu pojedinačne, individualne i grupne S krive. Naime, ako uzmemo, primera radi, procenat ljudi koji su prihvatili novu ideju u nekom trenutku, videćemo S-krivu (Slika 1).

Time

Slika 1. S kriva sa alociranim procentima

Ako nijedna organizacija ne donosi značajnu vrednost jer posao nastavlja da obavlja na tradicionalan i konzervativan način, nema govora o novim načinima upravljanja ljudskim resursima. Novo doba traži novi pristup.

decembar 2020 | HR World 04 | 21

TRANSFORMATION

A. Inkubacija: Ovo je početak krive i pokazuje položaj nekoga novog na zadatku, na poslu. U ovoj fazi zaposleni troše mnogo svog vremena i truda za sticanje veština i znanja potrebnih za obavljanje posla na nov način. U ovoj fazi ni zaposleni ni organizacija ne mogu najbolje iskoristiti ponuđene mogućnosti. Napredak je spor, frustracija je velika, a ohrabrivanje je moguće kroz posebne interventne akcije, poput mentorstva; B. Uspon: Ova faza je smeštena u sredinu S-oblika, jer je karakteriše visoki rast, produktivnost i povećanje rezultata. U ovoj fazi angažovanost je velika i zaposleni uspeva i može doneti puno inovacija i poboljšanja.

Performans

C. Zrelost: Faza u kojoj je zaposleni dostigao vrh u zadatku. Ova faza je smeštena na vrh S-krive i rast je veoma mali. Zaposleni se nalazi u zoni komfora iako sa visokim učinkom, može se desiti da mu lako dosadi, da se isključi i traži izazov izvan kompanije. Stoga je u ovoj fazi zaposleni spreman da bude izložen „disrupciji”, odnosno spreman je da dobije novi zadatak, posao, novo radno mesto i vrati se na dno S-krive, odnosno ponovo pokrene gornje korake. Međutim, dno nove S-krive je duže od dna prve S-krive zbog prethodnog rasta i učenja (Slika 3)

Zrelost

Da bi se stekla holistička perspektiva upravljanja talentom ista filozofija S-krive primenljiva je ne samo na individualnom već i na grupnom i organizacionom nivou.

Stoga je poželjno imati ljude koji se neprestano protežu tamo gde bi većina talenata bila u sredini S-krive, tj. faze uspona. Takođe, ista filozofija zahteva da se neprekidno stvaraju sekvencijalne S-krive za talente, jer upravo tu ima najviše prostora za razvoj i inovacije. Ne postoje jasne smernice o procentu zaposlenih koji bi trebalo da budu raspoređeni u S-krivoj, ali primera radi Johanson (2018) je u svojoj knjizi preporučila da se ima oko 5,5% zaposlenih na donjem kraju S-krive, većina (88,3%) na sredini skale i 6,1% na gornjem kraju.

Možda je ovo objašnjenje zašto je filozofija Transformacionog upravljanja talentom predstavljena u ovoj studiji slučaja zahtevala značajna ulaganja u ljude, gde su u proseku menadžeri, direktori i nivoi iznad njega proveli manje od tri godine na istom poslu. Naravno, negativna strana može da bude da ovako intenzivnu rotaciju i konsekventnu nelagodu tokom svakog započinjanja nove S-krive mnogi teško podnose, ali bitno je šta se želi postići, na individualnom i organizacionom novou. Maksimizirati potencijal zaposlenih?

Pojačati sukcesije za trenutne i buduće poslove? Ubrzati razvoj talenata? Svaka od njih se može meriti S-krivom, a šta je target, cilj na krivi, odlučuje svaka kompanija za sebe jer je svaka drugačija i shodno tome ime drugačije potrebe.

Tačka preseka na drugi/novi nivo

Performans

Ako ovaj alat primenimo za HR, možemo planirati, organizovati i pratiti mnogo toga. Na primer, u HR-u znamo da će se neki ljudi uključiti u posao brže od drugih. Neki ljudi prihvataju novi proces u startu kada je radikalniji, dok ga drugi podržavaju tek nakon izvesnog vremena i samo ako su promene postepene. Mapiranje stopa učešća na S krivi može pomoći da se bolje identifikuje gde stojimo, kako napredujemo, gde alocirati resurse i slično. Upravo zato, kriva S bila je ključna za pokretanje bilo koje dalje odluke bitne za razvoj i napredovanje u karijeri svakog zaposlenog. Pojedinačna S kriva, koju svi imaju u kompaniji, smatra se prilično idiosinkratičnom, jer svaki zaposleni ima različit tempo razvoja, različit po širini i dubini, tako da brzina napredovanja na S krivi varira od pojedinca do pojedinca. Napredovanje na S krivi ima sledeće faze:

S-kriva

Uspon

Inkubacija

Vreme Vreme

Slika 2: Faze napredovanja na S krivi

22 | HR World 04 | decembar 2020

Slika 3. Model objašnjava kako učinak pojedinca raste, doseže maksimum koji zahteva prelazak na novi posao

Jedino što je sigurno u današnjem svetu je nesigurnost. Stoga se svetske organizacije ne mogu više oslanjati na dosadašnje prakse.

Da bi se osigurala dugoročna konkurentnost i održivost potrebno je fokusirati se na agilnost, fleksibilnost i inovativnost. Organizacije moraju neprestano da izazivaju sebe i razvijaju svoje poslovne modele i prakse, ponovo pronalaze nove načine i transformišu se.

Sa organizacionog stanovišta to znači da kompanije moraju da izgrade održivu kulturu visokog učinka angažovanih, inovativnih i kreativnih ljudi koji bi mogli krenuti na ovo putovanje. Ovo je tačka u kojoj efikasan i održiv HR treba da stupi na scenu. To bi trebalo učiniti usvajanjem transformacionog HR-a, što u suštini znači HR koji po potrebi sam sebe ruši i izrasta u nešto novo što će ukloniti zastarelo u postojećem HR modelu, generisati nešto prilagodljivo, što ima višenamensku upotrebu. Progres na tom putu je nepohodno meriti, S-kriva je samo jedan od alata, jer transformacija je jedno beskrajno putovanje, a ne destinacija!

S-kriva

Učinite svako mesto bezbednim za rad Pobrinite se da vaši zaposleni budu IT spremni uz platformu Kaspersky ASAP, platformu za učenje na mreži koju su kreirali stručnjaci u području IT bezbednosti kako bi vam pomogli da zaštitite svoje preduzeće. Administratori mogu jednostavno da pruže obuku korišćenjem automatizovanog upravljanja, dok zaposleni koriste praktične i interaktivne lekcije kojima grade svoje IT veštine; time im se daje sloboda postizanja rezultata bez ograničenja.

Započnite besplatnu probu već danas: k-asap.com/rs/

decembar 2020 | HR World 04 | 23

© 2020 AO KASPERSKY LAB.

Organizacije moraju neprestano da izazivaju sebe i razvijaju svoje poslovne modele i prakse, ponovo pronalaze nove načine i transformišu se.

powered by

24 | HR World 04 | decembar 2020

2541 delegata ukupan broj delegata od 23. do 27. novembra

2350 minuta

generisanog sadrĹžaja koji moĹžete ponovo gledati

konferenciji prisustvovali delegati iz

62 drĹžave

C LEVEL DAY

decembar 2020 | HR World 04 | 25

HR WEEK

C2HR Talks:

The New NORMAL Ronald Seeliger, CEO, Hemofarm

Hemofarm employs more than 3,500 people for different functions.

However, they all need to work together, and this could be seen best in the pandemic crisis which began in mid-March, when things got shaky and we had to switch to emergency mode. This was the time when we found ourselves united more than ever and focused on staying healthy and keeping the company afloat. In order for the company and people to continue striving, we started our internal and external campaign: Please stay home, we will work for you.

In terms of protection, it was not a great change for the factory workers who have to wear sterile equipment on a daily basis anyway, but it was for everyone else. Wearing masks, disinfecting hands, and keeping distance was a great change and has impacted us a lot.

In this process, HR was vital, just as it is vital in normal times. It was and still is very close to the business, in terms of keeping the business running, being close to the people, and recognizing their needs, struggles, and desires. And most of all, staying close to the management to steer the company through these turbulent times.

26 | HR World 04 | decembar 2020

BEING CLOSE TO THE BUSINESS IS VITAL NOT ONLY IN TIMES OF CRISIS, ALTHOUGH IT IS THEN WHEN IT REACHES THE PEAK. HR BEING CLOSE TO BUSINESS IS A VERY COMMON PHRASE. BUT WHAT DOES THIS ACTUALLY MEAN?

HR WEEK

THE SKILLS OF GOOD HR Being close to the business is vital not only in times of crisis, although it is then when it reaches the peak. HR being close to business is a very common phrase. But what does this actually mean? It means knowing what the guys are doing in the field, knowing what some jobs entail, knowing what kind of restrictions affect the way everybody feels while performing their job. I had the pleasure to work with excellent HRMs. The best ones were, already during their interviews, talking about how they wished to be with the business out in the field, on the production line, in the laboratories, at their workplaces. And for me, this is what distinguishes the good ones from the ones who just know the buzzwords.

You need to know, you need to be curious, and you need to be respectful of how each person is performing in their workplace every day. You don’t need to be too good to visit the whole workforce and see what it takes to spend a day on the road and in the production.

A lot of jobs in our industry are very difficult, highly regulated and much defined. For example, we need to perform in compliance with GMP regulations, which puts great stress on people. This additional stress can distract them and make them make mistakes. Now we come to the point when it is important to feel this, to be part of it and to get ourselves involved.

AGILITY IS ONLY APPLICABLE IF YOU KNOW THE LIMITATIONS, AND IF YOU KNOW WHAT OBJECTIVES YOU NEED TO ACCOMPLISH. THIS IS SOMETHING HR TEACHES US VERY WELL.

HR represents a vital link between these different functions, as we are all in the same boat.

HOW DO HEADS KEEP THEIR DEPARTMENTS AFLOAT? This is done with the team, obviously, but HR actually adds an extra helping hand by knowing what is going on so that they can support them in becoming more agile. Agility is only applicable if you know the limitations, and if you know what objectives you need to accomplish. This is something HR teaches us very well.

As said, in sustaining the Covid19 situation, HR was of utter importance. In the first two weeks, we had crisis meetings every day, when we successfully got everything up for the first wave to pass rather smoothly. But what were we to do next? Everyone, except those who operated the machines and people critical for the business, stayed at home to keep everyone safe. This is when we decided to foster our culture as more commercial and business-oriented.

It might sound strange to deep dive further into additional tasks when you are in the middle of a crisis. However, it turned out to be a great thing, as people had a natural interest to keep the company successful and care not only about their jobs, but about everyone –neighbors and family, because we are producing goods which keep them healthy.

People’s participation was very high, thanks to the help of our management, and especially HR, who took part in directing the initiative in the right manner and helped us fine-tune the dosage of cultural change and help identify the key people – how to have them involved and praised. This is something HR does every day, the only difference is the situation we found ourselves in. It is about being humane, reaching out, and communicating. In times like these, you can never communicate enough, whereas, in the normal and strategic times, it is more about people and their capability to develop the company further. And this is what we have done in the previous months.

decembar 2020 | HR World 04 | 27

HR WEEK

CREATING NEW CORPORATE CULTURE IN HEMOFARM Not coming from Serbia, it took me about two or three years to understand the system as such, but once I did, I realized that we were fully capable of producing quality products, but needed a new way to deal with each other. That is when we decided to start with change management, so I invited a lot of experienced change management advisors to pitch us some ideas. They all had incredible presentations, the only downside was that hardly anyone could give me an answer to a very simple question: what is the value to be expected from a better culture?

The issue here was not hearing what the benefit might be, but to hear a flawless answer to the question, since everything we do in the company has to be backed up and assessed by a business case.

A lot of time has passed since then, and now we have a totally different approach and are running many initiatives the effects of which we can measure.

So, in short, not only are we focused on making profit, but on taking good care of everyone in the company – that is why we, for example, offered psychological support to our employees who needed it during pandemic. Compared to the good old times, when we were able to gather and sit together while listening to lectures, we offered psychiatric help and live (outdoor) or online lectures for people to understand the issues better, and it was well-received. It was astonishing to see how many people here were open to it, how they didn’t feel ashamed to talk to someone, especially in these times.

So, what is the value we gained from this? Maintaining everyone’s healthy mind-set and maintaining workability. This is agility – once you know what is required and helpful to the people and what makes a difference.

POSITION OF HR IN HEMOFARM Hemofarm has a core leadership team, and HR is part of it.

Everything that is happening in the company is either resulting in financial or in people terms. Finance and HR are indispensable strategic functions. One of the duties HR has is to think how a different organizational design would materialize, how it would be perceived by the people, and how we can keep the people in and communicate what they can bring to the company. It was a great learning process for all of us, working side by side with excellent HRs who could teach us a lot in these difficult times.

The HR function changed significantly from just dealing with personal files to developing talents to make sure that everyone has

28 | HR World 04 | decembar 2020

THE HR FUNCTION CHANGED SIGNIFICANTLY FROM JUST DEALING WITH PERSONAL FILES TO DEVELOPING TALENTS TO MAKE SURE THAT EVERYONE HAS A SENSE OF PURPOSE, AND SUPPORT THE MANAGEMENT IN THE RIGHT WAY. a sense of purpose, and support the management in the right way.

This should come from the HR Community itself. You need to understand that there are no sides, you are not HR and we are the business. We are all one. There is no us and them, there is only us, and in this regard, I am very pleased to be managing a company that has a very strong leadership team for all business functions, and which has the most appreciated person running our HR. Even in these strange times, the HR function is not so different, the emphasis on human is much higher in the times of crisis, but the bottom line is that you have to know the business and be its strategic partner, but also be close to the people and help everyone develop, since everything that happens in the company is about people.

HR WEEK

C2HR Talks:

HR Is All About

LEADERSHIP Dejan Turk, CEO, A1 Slovenia & Vip Mobile

What does the CEO expect from HR in these very different and probably challenging times? Times have never been easy.

We always had challenges, be it competitive or business plan challenges, and now we have health challenges which have become a major economic challenge, bringing down economies and impacting our lives, impacting our mindsets.

This year, the role of HR has probably become a bit different, but the essence of it remained the same. When I think about HR and what it is – it’s about leadership.

It’s the art of making your people act toward achieving a common goal because they really want to do it. It’s about motivation, the spark in their eyes. It’s about translating a vision into some form of reality. Unlocking people and their potential, giving them the opportunity to really become better. But the most important thing is that it’s all about leadership.

Leaders should act from the heart, being more connected to the people, sincere and authentic. You can’t fool anybody to feel your devotion immediately, so don’t expect one great speech or PowerPoint presentation will do the work. You have to walk the talk – then “magic happens”, people

push the existing boundaries and lift up the company to unreached heights. Don’t try to plan and do the probable. We often tend to do, so – we plan for the probable, we work for the probable. Think of the possible or even impossible, and see what happens. You’d be surprised.

Thinking about what a CEO expects from HR, as the closest function in our board of directors, the first thing that comes to my mind is cooperation. Especially with the board. Be there and influence on what is happening, help shape the strategy and company’s vision. We, CEOs, are always very focused on results and what’s happening tomorrow, we know the budget and how to find the way out of the crisis, but HR is the one who can really open our eyes and say how things are changing. You feel what is going on in the company, you hear the voices of people, you hear the fears of people, you hear the inputs of people. Make them alive, turn them into a strategy.

The second point is to build a pipeline of qualified, energized, engaged people. If you do not have the pipeline of people with whom we will be doing extraordinary things tomorrow, we’ll have just a short-term success. So, develop leaders, engage leaders.

As HR, you are practically working in sales, you are selling the company to the talent. In my career, in the last 30 years, it has never been so hard to attract talent.

Today, we are not hiring people, the people are hiring us, or the people are choosing us. Especially in new areas, dealing with big data or artificial intelligence, areas where there are few available people, that I can count on my fingers. In the whole country.

And you might want to get one of them, or maybe all of them. So, sell the company to these people however you can.

Then, it’s about culture. You are the gatekeeper of the culture. Reinforce culture, reinforce genuinity over these one-sizefits-all methods which so many companies have. Reinforce what the company is really specialized for. Reinforce what we are all doing with our people to create a unique working experience where the magic really happens.

Teach the employees and work with them.

Starting with me as the CEO, to always tell the truth. We often try to somehow downplay things, or present them differently, or find numbers and graphs that would still show a success story, in spite of us really not doing well.

decembar 2020 | HR World 04 | 29

HR WEEK

In this world, we are always working within a break and fix model. We work and we mess up somewhere, then we fix it and then we are proud of fixing it. Let’s build an organization where this kind of work is not necessary. It will always be needed to a certain extent, but once you have this breaking and fixing mode on and off all the time, it really generates stress and people don’t like to work in such an environment.

Make sure that the organization is exposed to knowledge of the future and make this knowledge available. Self-learning is very important. Learning is not anymore pushed by the company to you, but you have to find it and seek it and do it yourself. Then the company becomes aware of it and starts using the knowledge employees have acquired.

It is important to communicate. This means asking employees every day for input on their business activities, their careers, and their life. Do not do this once a year with an Employee Engagement survey.

Then it might be too late. They have already made their decision; they might have already left the company or are thinking about leaving the company. Be there immediately when you sense something.

Don’t have closed doors, be open to the people, smile to them, think of them, have a coffee with them, give them this warmth of a feeling that they are your customers and you’re here to serve them, not just to calculate their salary and eventually promote them or fire them.

When I think of everything that is important, it’s again about this magical word trust, which is the glue for any relationship, whether personal, or business, or whatever. Replace any fear you might sense in the organization, replace it with trust.

Don’t let the trust be destroyed in any part

30 | HR World 04 | decembar 2020

MAKE SURE THAT THE ORGANIZATION IS EXPOSED TO KNOWLEDGE OF THE FUTURE AND MAKE THIS KNOWLEDGE AVAILABLE. of the organization. You are the keeper or trust, you have to take care of it, check if it exists and make sure it is not destroyed.

We need to become more efficient and be able to somehow double the performance with half of the people. That’s something that I’ve started talking about with my HR even last year. Do the job, double the performance with half of the people, that’s the ultimate goal, we are moving towards this and that’s the final destination. It’s just the question of time how quickly we will be there, it is about improvement and about operational lessons learned.

How to keep going forward in these challenging, new times?

Empathy has always been important to have, to enforce it. Communication, frequent transparent communication.

Trust. The well-being of the employees and health concerns. Resilience. All the agility you have, it has to be used in practice. We learned that it is not necessary to sit in the office every day. We’re thinking already, and developing a three-day home office concept, which will become regular. We will probably decrease our office space and somehow adapt it to the new requirements.

When we talk about leadership, it’s about empathy and servant leadership, we are here to serve, to help, and support. It’s still about generating the spark in their eyes, the growth mindset. It’s about the employee experience, what kind of experience they really have, and how they recommend us as a great place to work. It’s about these new things, about data-driven decision making.

Many other decisions will not come from our stomach; they will come from the huge data bandwidths. Starting from the designs of our organization. How will the organization be designed? How will we reduce management layers, how will we become more effective?

Embracing change, not the one with which we will restructure and be fit for a couple of years. It will be ongoing every day, every month, every year. Those changes will create a lot of stress in the organization and it’s your job to smartly manage that. Then, It’s about process automation. What processes are really automated? What can you automate in order to be more efficient?

Focus on skills: skills to find the best people for the job, identify future skills, reskilling and upskilling people we have, and deploying skills for the benefit of the whole organization. Understand how the company succeeds, embrace it, and do not fight technology and analytics. It might sound so much – technology, analytics, and all these charts. Talk to your IT people, how they can really help. Know what your issues are, and you will see how easy it is in this world to manage them.

Focus on digital employee experience.

Do not digitize everything and make it complicated. Think of the experience, make it easier, make it simpler. You can talk to your peers, you can talk to other companies, everybody is playing now and experimenting.

Finally, do not be afraid of taking risks, because if you want to be successful, doing business as you did before, is a short-term game. Taking risks might create a problem, but it also might lift you up. Take risks and help your CEOs move your organization in the right way in these very challenging times. And, as I always say, the best is yet to come.

decembar 2020 | HR World 04 | 31

HR WEEK

C2HR Talks:

Changing the culture involves all the employees within an organization Slavko Carić, CEO, Erste Bank Serbia

Like many other industries, the banking sector today is at the crossroads which is now changing the total landscape due to several factors. The most important one, and most often mentioned, is digitalization.

Our industry is changing, we are becoming more of an infrastructure provider than anything else. That’s still not the case here

32 | HR World 04 | decembar 2020

in Serbia, but in more developed parts of the world, such as the United States and Western Europe, that is a fact and it is just a matter of time when it will come fully blown to our neck of the woods. Something similar is occurring in our bank as well. We are undergoing a very thorough transformation of Erste Bank Serbia. A couple of years ago we initiated a somewhat

HR WEEK

narrow scope of digital change, and we are now midway, if not two-thirds of the way towards the goal that we want to achieve most probably by the second half or end of 2021 in terms of our digital proposition to clients.

This is a tough road. From the business perspective, both the banking sector and Erste Bank Serbia have been doing really well in the past years. In some aspects, we have even over-performed most of our competitors in the market. However, it was very stressful for our organization because we were changing ourselves. We were transforming as we were walking and doing our daily business and trying to be successful.

Now, one of our mottos, and we have only a couple, is Banka, to su ljudi – The Bank is the people. And obviously, when you change things and juggle two important balls at the same time, i.e. doing important and successful business, and conducting change at the same time, it is obvious that people are your key resource, and you have to pay even more attention to them, which is sometimes very difficult, because you have to focus on other activities, rather than just focus on people. For that reason, I think we have managed not to promote true procedures in our organization much, but to functionally promote HR as one of the most important functions.

I’ve seen some questions and comments earlier – What is the path, and in how many organizations is HR on the C level? It is not in our bank, and I would even dare to say unfortunately, not in our Group, although we have been thinking about it, because of the importance of HR for the entire structure.

Even before the first quarter of 2020 and the pandemic which has put a great amount of stress on all of us, we have been making sure that HR, as one of the most important partners within the organizati-

on, is helping us cope with those two balls that we constantly have in the air, making sure that we are a successful and progressive business and are changing our organization. Considering all the stress which this situation causes, HR steps in to make sure that the communication, engagement, and level of motivation of our employees stays at the level where we want it to be, or at least as close as possible.

As we are undergoing a complete digitalization change of an old industry, probably even older than the Phoenicians, who invented it, one of the most important things that we need to do within our organization is cultural change in which all of our HR colleagues represent our partners in terms of designing and implementing that culture.

WE ARE UNDERGOING A VERY THOROUGH TRANSFORMATION AND IT’S A TOUGH ROAD.

Designing our ideal culture, and then changing it within the organization is a process that we have started more than 10 years ago. It is possible to change culture as you go, if the company does not have such experience. This is an ongoing process which will not stop.

In changing culture, our colleagues from HR have been extremely helpful in both designing, implementing, and making sure that we are doing it in the right way, because changing culture does not involve only the Board or the Board minus 1, but

all the employees within an organization.

So, having people in focus while changing the culture within an organization is of utmost importance. Whilst doing that, in correlation between business strategy and culture, that is where the HR department has been extremely helpful in making sure that we do juggle those things at the same time in the best possible manner.

As far as the strategic role of HR department is concerned, having people as a main resource means putting our strategic role of HR department in the limelight, whether it is hiring or checking the engagement of our people, whether it is a development of our colleagues within the organization, or the development of all the Board members. I am very grateful to our HR department for putting in practice different programs, making sure that I am aware of what is going on in the world, not only in terms of specific banking business, but in other fields as well, where my competencies would make a difference.

HR is helping business perform to its best capabilities within the economic context, through development, comp&ben, and all these areas, creating sound business surrounding, allowing the Board to connect the dots between business goals and people who are delivering them.

It is the primordial goal of the HR department to put everything we are doing in business context, because most of us have a task of making money for our stakeholders.

Another important aspect of our organization, which is helping us tremendously is the maturity of the HR department that translates to what kind of culture you are fostering within your organization, how it affects your people, how much people are satisfied and the maturity of the people who are leading it. When I say maturity, I don’t mean age, but how experienced they are, and to what level of understanding HR should be, is of utmost importance.

decembar 2020 | HR World 04 | 33

HR WEEK TEMA

C2HR Talks:

The Role of HR in a Global Company Zoran Vasiljev, CEO, Centili

What sets the stage for being a truly global HR organization in a global company? For me, this means communicating to employees and the HR team that if we are a tech company that is connected to over 280 Telco operators around the world, if we serve four billion customers, if we have an award-winning platform, and operate in 80 countries, from nine offices around the globe, we definitely have the right to call ourselves a global company.

Another thing that gives us the right to call ourselves global, and distinguishes us from an opportunistic approach is that we are backed by 10 years of trustful relationships with global brands in digital and Internet space (obviously with a lot of Telecom operators), and with other companies across the continent. All that sets the stage to allow you to have a diverse team, that comes from different backgrounds and has offices on different continents to serve the customers, but being truly global is not just being truly evolved – especially in the context of an HR setting, it becomes something completely different.

I was lucky enough to have had the opportunity to work across the globe. I ran companies, built companies, and invested in them in

34 | HR World 04 | decembar 2020

Europe and Asia for more than 20 years. During that time, I developed an inclusive leadership style that gave me a perspective and the ability to understand the importance of human capital. The importance of people organizations helped me develop my perspective of HR in the context of my own company, which I would eventually lead, as well as its importance and impact.

The role of HR is not only to make you love a company, to build success and trust with the customers across the industries, which is very important for our business but it goes beyond that. Having a team that comes from different cultural backgrounds and that works in different locations is enriching, but does not necessarily mean that you can call yourself a global company. What it really means is setting a stage and working with your team to develop a specific mindset, curiosity, responsibilities, and resourcefulness to create a truly global culture that will be effective.

When I arrived at Centili in early March, we had a chance to make a remarkable change in the organization. At first, HR had a long way to go to become more strategic and closer to the management, as it was solely administrative. So, that is the first step we took, to

HR WEEK TEMA

have HR report directly to me, for it is people who are our biggest asset. This has created different energy and has given great importance to people and helped us realize that we need to expand our teams to be truly global. You cannot only understand your local market and not be familiar with the rest of the world, and rely on outsourced advice.

We will be building new ideas for new products. We wanted to hire more people. We wanted to address the Covid-19 situation, which was extremely disruptive, along with the arrival of the new CEO. We managed to do it all because we understood that regardless of having nine years of superior technology, nine years of great customers around the world, if we don’t take care of our people and don’t address the way we see the future, where we want to be in 10 years, we have nothing. That is why HR has a great role, a strategic role, not a supportive one. HR should be and is a very important part of the executive management and leadership team, aware of everything, managing our messages, so that there is nothing filtered or sugar-coated, so that everyone who joins us has the experience of working in an organization with transparent aspirations.

So we started with monthly town hall meetings, made some promises, and built some new momentum with feedback and engagement rebranding. You can achieve so much when you’re pressed with time, and when you have new energy. Does that mean simply moving into the level of being big or important and more strategic? It is always expected that we continuously seek for the best talent globally. We never hire anyone for a local need because once that local need expires, what are we going to do with this person if they cannot be deployed or redeployed or used anywhere else in a global company? That wouldn’t be a favor to us, nor would it be for that person. Therefore, we must start thinking about talent on a global scale. And, obviously, that will probably seek and require different investments, different pay scales and compensation models, different legal frameworks, and all other complexities which require from HR to increase their curiosity, knowledge, resourcefulness and maybe even from other industries, to learn from each other in order to serve the wider vision of what this company really is. We continue to work on expanding employer branding and making sure that every employee in the company feels being invested in and being talked to not just as an employee number 76, but as somebody who is a continuous contributor, a feedback giver, somebody who has accountability and somebody who will be recognized and rewarded.

We needed to strengthen our organization, and the expectation is to continue having the expertise we can insure or hire and expand the HR team unless we need to outsource when needed until we reach

SETTING A STAGE AND WORKING WITH YOUR TEAM TO DEVELOP A SPECIFIC MINDSET, CURIOSITY, RESPONSIBILITIES, AND RESOURCEFULNESS TO CREATE A TRULY GLOBAL CULTURE THAT WILL BE EFFECTIVE.

a certain scale. Then, we want to ensure that every employee has a five-star experience, from the selection and interviewing process all the way into onboarding and then later on through their career path, and it all starts by being open, transparent, keeping our promises, investing in what we promised and by giving freedom to our employees to choose their own path.

Another important point is mobility. Constantly supporting our people to travel, be curious and spend some time working abroad is crucial, as you can’t be a truly global company if you have people who have never left the country, visited another continent, met with other cultures and customers.

Just this year, our HR team, which is still very small, had a great task, and I am very proud of it – we changed our strategy, the management changed, we launched new services, hired 20 people, thus increasing our headcount by 30 percent without losing one single soul. I take a lot of pride in working with our HR team, and being saught for advice and support because it matters to me that they succeed and that my experience matters to them as something they can learn from.

As long as that fluidity between HR and top management functions, there is a great chance to be an attractive employer for many talented people across the globe and be loved by our customers because these values and attitudes are something that comes from us and what will later increase the value of the company, which, in turn, will be recognized by our investors and other stakeholders.

decembar 2020 | HR World 04 | 35

ENRIQUE RUBIO

MATT BURNS

STELA LUPUSHOR

KANDI GONGORA GOODWAY GROUP

HACKING HR

BENTO HR

REFRAME.WORK INC.

HANA ŠKERO KOSIĆ

NIKOLA ILLIN

ERSTE BANK SERBIA

MARRA RANĐELOVIĆ AMAZON

NATAŠA RAJEVAC SAP

SANJA JEVĐENNEVIĆ

MICROSOFT

SOPHARMA TRADING JSC

MAJA MRKALJ DR. OETKER

MARKO JEVTIĆ NORDEUS

NIS

SLAVKO CARIĆ KSENNA KARIĆ SCHNEIDER ELECTRIC

36 | HR World 04 | decembar 2020

ALISA EVSINA

ERSTE BANK

DEJAN TURK

A1 SLOVENIA & VIP MOBILE

DAVE HAZELHURST PH.CREATIVE

LITTAL SHEMER HAIM TEL AVIV

ANJA MUČENSKI NIS

JOY MONSMA TENEO CONSULTING

EMIR TERZO HACKING HR BIH

A1 SLOVENIA & VIP MOBILE

VIP MOBILE

NIS

LINKEDIN

LARISA GRIZILO

NATALLA PEŠIĆ

MILICA VUJIČIĆ

MITJA KORELC

MAJA MAJSTOROVIĆ HAJDUKOVIĆ

DANKA DAMJANOVIĆ HACKING HR BIH

ZORAN VASILJEV CENTILI

HACKING HR SLOVENIA

DUŠAN BASALO TALKS & FOLKS

MIHAILO JANKOVIĆ NECTAR GROUP

MILAN PETROVIĆ M5 CONSULTING

decembar 2020 | HR World 04 | 37

TRANSFORMATION

The Importance of Being Held Accountable Amid Transformation a Different Kind of Gender Gap Philip Horvath, Partner, Luman

Leaders around the world, in businesses, nations, and communities are responding very differently to the current planetary situation.

On one hand, this situation has shown that we require new systems, systems that would allow for fluid global cooperation and local action.

On the other hand, it has also been noted that women leaders seem to deal better with the situation: women in politics, businesses, and communities, and especially in system-relevant jobs that everyone is now talking about (e.g. women make up 70% of healthcare workers). Women are also being more affected by the pandemic.

When in crisis, we look for female leadership.

The Glass Cliff phenomenon describes how women tend to rise during times of crisis.

Cynically, one might say that this happens

38 | HR World 04 | decembar 2020

because they make for good scapegoats, being blamed for the difficult situation in retrospect and then promptly replaced with a man once the situation relaxes, but there is also something else at play here.

IN TIMES OF CRISIS, WE WANT TO BE HELD ACCOUNTABLE Accountability is the elder sibling of integrity. Integrity is when we show up for our agreements with ourselves, accountability is when we can be relied on to show up for our agreements with others.

Accountability for leaders, whether men or women, is endemic to our systems: We track numbers, taxes, balance sheets, stock prices, and now curves – externalized “proof ” of reliability (while of course there are entire industries built on figuring out how to make those numbers “look good”, even if they aren’t).

Any manager or leader needs their people to be accountable. And every leader needs to be accountable. Without it, our systems crumble.

In times of transformation, this is true more than in others.

In extreme situations, accountability – and lack thereof – quickly becomes visible.

In a world of social media, virtual meetings, shared project boards, and consequent transparency, playing “Cover Your A...” quickly becomes impossible.

We account, a very male Apollonian thing to do.

“Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted.“ (attributed to Albert Einstein)

TRANSFORMATION

BUT WHAT ABOUT THE

“HELD” PART?

Another thing that is also happening is that care work is becoming visible – not just the nurses and shop assistants that are system relevant – and perhaps appreciated for the first time.

Care work can also be seen in meetings, in our daily interactions. People have noticed that, in this time of virtual meetings, starting with connecting, with checking in with each other as humans, is crucial to being effective remotely.

We have to compensate for the cognitive dissonance of being hyper-present (a face on a screen, and a nearly intimate voice in your ear), and absent at the same time (not touching or otherwise physically and emotionally sensing each other – down to missing mirror neurons).

Checking in with others is something primarily women do: ask about feelings and how each person is doing. They are more likely to be integrators, making sure to bring everyone in. They care more about diversity and inclusion, bringing more voices into the room, talk more than men to process their emotions, and express more care about each other’s well-being.

ANOTHER KIND OF GENDER GAP In existence for millennia, and amplified in the current situation, there is a different kind of gender gap.

INSTEAD OF SIMPLY MANAGING PEOPLE AND THEIR RESULTS (AFTER ALL, MANAGE COMES FROM MANÈGE AND TRAINING HORSES WITH CARROTS AND STICKS TO GET THEM TO DO THINGS), WOMEN TEND TO LEAD PEOPLE DIFFERENTLY, FOCUSING ON BEING SUPPORTED BEFORE ACCOUNTABLE.

Especially in times of transformation, people want to feel cared about.

When kids are frightened, they want a strong father figure, when they are suffering (especially in isolation), they want to feel the loving warmth of their mothers.

At the moment we need both.

Instead of simply managing people and their results (after all, manage comes from manège and training horses with carrots and sticks to get them to do things), women tend to lead people differently, focusing on being supported before accountable.

EMPATHY IS A HUMAN CAPACITY – INTEGRATING GENDERS The capacity to take care of others is not unique to women. Men can do that just as much. For that, they have to activate their feminine side, though.

Women tend to understand psychological safety better than most men – probably because they haven’t felt particularly safe throughout most of history.

Activating your inner feminine doesn’t mean you have to dance around like a ballerina in a pink tutu (although I can say from personal experience that this can be a very liberating experience and definitely makes it easier to unlock the inner feminine).

Women, too, are in positions of leadership and accountable for results.

They also understand that in order to motivate people, you have to start with the people part.

It means accepting yourself as an individual, someone who is unique in their own right, who has a unique mix of masculine and feminine hormones and psychological capacities, and who can activate their full self.

Our esoteric and perennial wisdom traditions have been teaching the integration of gender for as long as humanity has been around.

A simple esoteric framework for an integrated human is found in the Tarot, with its four court cards: King – The mature Masculine aspect, father figure. They are stable and solid, and are highly capable of directing their energy flow to achieve their visions and goals. They like to manage, direct, and stabilize. They see themselves as providers, taking responsibility for others’ well-being. Kings want to make a difference and have an impact on the world. It is the most positive idea of a Patriarch you can muster up (think, e.g. Henry Kaiser, who created welfare and social services for his workers). The negative expression is the fascist dictator. Kings focus on our integrity and accountability.

Queen – The mature Feminine aspect, mother figure, the matriarch. The Queens tap into the feminine energy of nurturing and caring for others, and focus on creating a more sustainable approach to life. Queens provide nourishment and sustenance. They have mastered the power of gentle persuasion, setting the tone without imposing their point of view. They are focused on empowering others and the community as a whole.

They gently and subtly influence, without being seen to be too pushy or domineering.

Think “leading from behind”.

decembar 2020 | HR World 04 | 39

TRANSFORMATION

TO SOLVE THE COMPLEX CHALLENGES OF OUR TIME WE NEED ALL HANDS ON THE DECK AND ALL ASPECTS OF OURSELVES COMING TO THE TABLE. WE DON’T NEED MEN OR WOMEN, WE NEED INDIVIDUALS CAPABLE OF STYLE FLEXING, WE NEED A NEW LEVEL OF LEADERS.

The negative expression is the backstabbing manipulator. Queens focus on making sure everyone feels safe and supported.

Prince – The immature Masculine aspect, the young man, the son, the boy inside each of us. They want to create, build things, break things, be daring, win, prove themselves to the elders. They are eager to go on adventures and be seen and rewarded for their accomplishments. In some ways, this is the hero of the hero’s journey, the young man who goes on an adventure to become a man and bring back something of value to his tribe. The negative expression is the destructive vandal. The Prince is the one wanting to be accountable.

Princess – The immature Feminine aspect, the young woman, the daughter, the girl inside each of us. This is the active part that wants to innocently play, be romantic and sensual. It is our childlike creativity, fervent energy, joy, and excitement. Princesses want to learn, have new experiences, and practice new skills – while feeling safe to do so. The negative expression is the spiteful, well, “princess”. The Princess is the one wanting to be taken care of.

Since there are four suits and a total of 16 court cards in the Tarot, they have also been linked to the Jungian archetypes that underlie the Myers-Briggs Type Indicators. Here too, it is important to note that while we all have propensities, preferences, and primary operating circuits, mature humans have access to, and have

40 | HR World 04 | decembar 2020

evolved all aspects of themselves to some extent. Through that, they became able to style-flex depending on the requirements of the situation. They also learned to honor each aspect of themselves and their respective needs.

Each of us has all four major elements in various levels of expression.

Based on their most obvious physical equipment, most people take on societal roles of “Man” and “Woman”, they are first princes or princesses, then turn into kings or queens – leaving us bifurcated and unfinished as individuals (and in danger of living in a co-dependent relationship with a projected anima/animus).

This was more common until the last century, when women fought their way into the male systems – from business to government, even to the military.

To be successful in a “man’s world”, women had to do double duty to be their feminine selves, while at the same time evolving their princes and kings in addition. Women had to go on heroes’ journeys, and learn to rule with the might of kings. Not necessarily always by choice, they integrated further as individuals (if they did not replace their feminine archetype with a masculine one, as it happened in some regrettable cases).

In order to evolve, we need to both cater to our strengths and continue to work on our weaker sides.

SO, WHAT CAN YOU DO AS A LEADER TO ACTIVATE THE MATRIARCH IN YOU AND TAKE CARE OF PEOPLE? In the current situation, it is very easy to get stuck in the lone wolf/male martyr role: amidst uncertainty, you don’t know the way either, but can’t permit yourself to acknowledge that, since you are used to being in charge, being the one from whom everyone expects something – especially decisions.

It can be a lonely world. And the lonelier you feel, thanks to the curse of self-fulfilling prophecy, the more you will also end up alienating others – especially if you focus on the tools that have served you until now (which might lead to your demise sooner than later, given the amplification that happens amidst transformational moments like the current one).

Here are a few things you can do to alleviate that pain (while activating some feminine leadership capacities) and make people feel supported: Care more – When in doubt, focus out.

Relieve yourself of the worries about yourself by focusing on alleviating the worries of others. Check-in with them, ask them how they are feeling. How can you make sure everyone on your team is okay?

Give others the stage – Those who can give power have the most power. Just like love, power grows if you give it to others. Giving others the chance to shine makes you the one anointing them, so it serves your ego and theirs. Success is a team sport after all. Take special care of the silent ones and invite their voices in the room – you never know what brilliance they might harbor, but might be too introverted to share in a room full of strong King types.

Listen more – Take time to be really present and fully listen to others. Pay attenti-

on to them as if what they are saying is the most important thing at the moment. Catch yourself when you start thinking about what to say next. Pause before speaking.

Practice active listening, summarizing what you heard, make sure you heard correctly, and ask more questions before you speak – even if they are asking you a question (for bonus points).

Talk more – Talk about feelings. About what is going on with you. About what you are experiencing rather than about what you know. Share your process, and by example show others how they can deal with fears.

Be more vulnerable – One of the key strengths of authenticity is to be vulnerable, to be okay with not knowing, to admit your fears and worries, to acknowledge that you are merely human. There is no courage without vulnerability.

Give permission – One of the most gracious things you can do is to provide permission to others. We all have little boys and girls inside of us, princes and princesses, who want to dare and try new things. Make it feel safe to do so. Have your team suggest projects that they are interested in, then challenge them to create something around those projects that pushes them just a safe bit beyond their comfort zone.

Trust more – Some people will always disappoint you or screw you over. You can choose to be paranoid about them or focus on the majority of people who will actually step up and impress you when you trust them to do so.

Make it safe to fail – Nobody likes to be punished. If you trust people, and they then try something, they give their best and learn something, celebrate them – even if they “fail”. At the moment, we need lots of experiments, most will not be successful, but all of them can be important learning opportunities (for everyone involved).

Give more FeedForward – When people don’t show up in the way you expected, focusing on the past and explaining what they did wrong will not help (they probably already know all that). Focus on learning and how things could be done differently in the future. Encourage them to take in the learning experience, and let them decide how they want to show up differently in the future.

Acknowledge more – Everything that is alive wants to be seen and heard. Even introverts want to know that they are being seen. Sadly, we are quick to criticize others, and not so quick to praise them. We can all use more acknowledgment, and by focusing it not only on results, but on how people show up, on their process, the more you can also foster a growth mindset.

WE NEED “ALL HANDS ON DECK” To solve the complex challenges of our time we need all hands on the deck and all aspects of ourselves coming to the table.

We don’t need men or women, we need individuals capable of style flexing, we need a new level of leaders.

Pratite nas na društvenim mrežama

@hrworld.adria

@hrworld.adria

If we honor and evolve all gender expressions inside each of us, delight in each other as fully expressed individuals worthy of our love and respect, we can create our next step of evolution.

Imagine a world where each of us is held accountable for living our potential as humans.

HR World Adria

www.hrworld.org

decembar 2020 | HR World 04 | 41

ČITAJTE I ONO ŠTO PIŠE

Postoji mnogo načina na koji se kompanije danas trude da zadrže i stimulišu svoje zaposlene ili da privuku nove. U skladu sa tim ciljem osmišljavaju se dodatne pogodnosti koje su do pre nekoliko godina bile izuzetno retke na našem tržištu rada.

Dobrovoljno zdravstveno osiguranje (DZO) se posebno ističe, budući da mnoga istraživanja pokazuju da je upravo ono faktor koji ima jak uticaj na odluku zaposlenog u pregovorima o uslovima za posao.

Ova, na prvi pogled suvoparna tema, izuzetno je važna za firme koje su vremenom shvatile da ova pogodnost nije samo deo danas popularne „employer branding” strategije, već je i nezavisno od toga ulaganje kompanije u zdravlje i sigurnost svojih ljudi, što sveukupno znači i ostvarivanje boljih rezultata.

sitnim slovima Na šta da obratite pažnju kada ugovarate dobrovoljno zdravstveno osiguranje za zaposlene

42 | HR World 04 | decembar 2020

Stručnjaci sa sajta Osiguranik.com (deo Infostud grupe – prim.aut), već godinama su sagovornici kompanijama i HR odeljenjima po pitanju DZO-a i iz iskustva zaključuju da je ova oblast još uvek za mnoge veoma kompleksna i teško razumljiva.

Zbog toga smo se obratili Milošu Mamuli, direktoru ovog sajta, i zamolili ga da nam navede šta je česta nepoznanica HR-ovima i na koje detalje je zapravo potrebno obratiti pažnju.

Kada se DZO koristi?

DZO se koristi kada osoba ima tegobe, bol, neprijatnost i potrebna joj je medicinska usluga, ili kada ima zakazanu kontrolu na osnovu ranijeg odlaska kod lekara, što mnogi korisnici često ne znaju, odnosno misle da se može koristiti i preventivno. Preventivno se može otići na sistematski pregled, ako je ugovoren kroz polisu osiguranja. DZO se, dakle, koristi uvek kada je zdravlje na neki način narušeno i jedino pod tim uslovima osiguranje može da pokrije trošak lečenja.

Da li DZO podrazumeva lečenje usled zaraze koronavirusom?

DZO ne pokriva troškove lečenja prouzrokovane koronom. Međutim, njegov značaj se vidi sada kada je državni zdravstveni sistem preopterećen i kada su mnoge zdravstvene ustanove pretvorene u COVID ambulante. Budući da je teško dobiti osnovnu zdravstvenu negu zbog popunjenosti kapaciteta, DZO dobija još više na značaju jer je preglede i intervencije koje nisu povezani sa koronom moguće obaviti u privatnim medicinskim centrima. Otuda je i lako objasniti zbog čega se ove godine poslodavci izuzetno interesuju za ovu vrstu osiguranja.

Da li na DZO polise mogu da se uključe članovi porodice zaposlenih?

Mogu, i pojedine kompanije to omogućavaju svojim zaposlenima. Glavna razlika je u tome ko snosi ovaj trošak: poslodavac ili zaposleni. Češći je slučaj da poslodavac plaća osiguranje samo za zaposlenog, a da zaposleni svom bračnom/vanbračnom partneru i deci može plaćati isti paket. Čak i u ovom slučaju, zaposleni ima koristi jer su uslovi i cene tako znatno povoljniji od onih koje bi dobio kada bi samostalno (kao fizičko lice) želeo da ugovori polisu za osiguranje porodice.

U praksi se pokazalo da roditelji kao fizička lica najčešće žele da ugovore DZO samo za decu, međutim, to nije moguće, jer većina osiguravajućih kuća insistira da i jedan roditelj bude osiguran na polisi, što znači veće troškove i nepovoljnije uslove. Otuda DZO zaposlenima u kompanijama koje koriste njihove usluge olakšava i pokriće cele porodice.

Da li DZO pokriva i hronične bolesti zaposlenih?

Visok krvni pritisak (hipertenzija), problemi sa štitnom žlezdom, ginekološki problemi i slično zdravstveni su problemi

Mi se dugo bavimo istraživanjem tržišta i pronalaženjem najbolje opcije za klijenta i pravilo je da nema pravila, jer za svakog klijenta treba detaljno ispitati sve opcije ispočetka u zavisnosti od njegovih potreba i budžeta.

sa kojima se danas, nažalost, suočavaju i sve mlađi ljudi. Većina osiguravača u Srbiji danas pokriva (u potpunosti ili delimično) kontrolne preglede i analize vezane za hronične bolesti, kao i njihovo dalje lečenje. Velike su razlike u načinu na koji ih osiguravači tretiraju u smislu limita, a to se pokazalo da itekako utiče na zadovoljstvo krajnjeg korisnika – osiguranika.

Koja je razlika između vanbolničkog i bolničkog lečenja?

Najčešće se ugovaraju paketi sa pokrićem vanbolničkog lečenja, što podrazumeva sve što možete obaviti u jednom domu zdravlja: pregled kod lekara specijalista, kontrole, laboratorijska ispitivanja i analize, dijagnostika, primarne ambulantne intervencije...

Ali, ako se ugovori pokriće bolničkog lečenja, to podrazumeva mogućnost zauzimanja bolničkog kreveta duže od 24 sata. Tu nije reč samo o operacijama, već se na bolničkom lečenju može ostati i zbog nekih dodatnih ispitivanja (testova, analiza, dijagnostike).

Da li se zdravstvena zaštita za trudnice posebno ugovara?

Većina osnovnih paketa sadrži pokriće zdravstvene zaštite trudnica (pregledi u trudnoći), dok viši paketi najčešće pokrivaju i trošak porođaja. Ovo pokriće se pokazalo kao korisno zaposlenima koji odluče da uključe članove porodice u osiguranje.

Na koje specifičnosti pokrića treba obratiti pažnju pre ugovaranja polise?

Na primer, poslodavci čiji zaposleni rade za računarom duže od 6 sati, u obavezi su da im obezbede oftalmološki pregled po pravilniku o preventivnim merama za bezbedan i zdrav rad pri korišćenju opreme za rad sa ekranom, jednom u tri godine.

Kroz paket DZO ovaj pregled može se uključiti u sklopu sistematskog ili se može organizovati u prostorijama poslodavca.

Takođe, bitno je obratiti pažnju na razlike u broju skupljih dijagnostičkih procedura (skener, magnetna rezonanca, endoskopska procedura, ultrazvuk sa kontrastom i sl) i u njihovim limitima/cenama između različitih osiguravajućih kuća.

Kada DZO ne važi?

Isključenja u osiguranju se prevashodno odnose na lečenje težih prethodnih zdravstvenih stanja, kao na primer: Alchajmer, tumori mozga, multipla skleroza, itd.

Takođe, DZO ne pokriva estetske intervencije koje ne utiču na zdravlje samog osiguranika, npr. uklanjanje mladeža, bradavica, itd. Takođe, ukoliko dođe do povrede usled bavljenja ekstremnim sportovima, lečenje takvih povreda su isključene.

Kako izabrati odgovarajući DZO paket za zaposlene?

Ono što se često dešava jeste da prilikom razgovora s kompanijama pojedini prodavci ne komuniciraju ograničenja koja sadrže paketi osiguranja, tzv. „sitna slova” koja suštinski prave razliku. Primer za to je tretiranje prethodnih zdravstvenih stanja koja nekako ostanu nedorečena.

Mi se dugo bavimo istraživanjem tržišta i pronalaženjem najbolje opcije za klijenta i pravilo je da nema pravila, jer za svakog klijenta treba detaljno ispitati sve opcije ispočetka u zavisnosti od njegovih potreba i budžeta. Smatramo da je bitno da i one kompanije koje već imaju DZO treba svake godine da urade analizu tržišta zbog čestih promena u uslovima osiguravača, a ne po automatizmu samo da ih obnavljaju, što često jeste slučaj, kaže Miloš Mamula, direktor sajta Osiguranik.com. decembar 2020 | HR World 04 | 43

THE SOCIAL ENTERPRISE AT WORK Paradox as a Path Forward 2020 Deloitte Global Human Capital Trends

Paradox: [ per däks ] noun

a situation, person, or thing that combines contradictory features or qualities.

44 | HR World 04 | decembar 2020

TRENDS

2020 Research Overview This year’s trends leverage findings from Deloitte’s 2020 Global Human Capital survey with nearly 9,000 respondents in 119 countries Industry

Regions 19%

Consumer 17%

Professional Service

5%

Nordic Countries

8%

Goverment & Public Services Life Sciences and Health Care

9%

Asia

14%

Technology, Media & Telecom

14% 9%

Africa

11%

Energy, Resources & Industries

14%

Central & Estern Europe

14%

Other

26% 19%

North America

13%

Financial Service

Western Europe Latin & South America

Middle East

6%

3%

Oceania 2%

Large

10,001 +

Medium

1,001 – 10,001

Small

1 to 1,000

NON HR

HR

G-Suite Vice President Mid-level

22%

27%

51%

45%

55%

Individual Contributor

17% 23% 43% 17%

decembar 2020 | HR World 04 | 45

TRENDS

Can organizations remain distinctly human in a technology-driven world?

The Paradoxes Most organizations have viewed human concerns separate from technology concerns

Belonging

Individuality

Security

Reinvention

Boldness

Uncertainty

HUMANS

TECHNOLOGY

It’s time to challenge the view that humanity and technology are distinct domains, or even fundamentally at odds. We believe that the greater value often comes from a fusion of the two.

Three shifts represent a new set of attributes that characterize what it means to truly become a social enterprise at work Purpose: Belonging amid individuality

Potential: Security through reinvention

Perspective: Boldness into uncertainty

Belonging: From comfort to connection to contribution

Superteams: Putting AI in the group

The compensation conundrum: Principles for a more human approach

Designing work for well-being: Living and performing at your best

Knowledge management: Creating context for a connected world

Governing workforce strategies: New questions for better results

The postgenerational workforce: From millennials to perennials

Beyond reskilling: Investing in resilience for uncertain futures

Ethics and the future of work: From “could we” to “how should we”

MEMO TO HR: EXPAND FOCUS TO EXTEND INFLUENCE 46 | HR World 04 | decembar 2020

TRENDS

Belonging: From comfort to connection to contribution while

79% of respondents believe that fostering a sense of belonging is important or very important for their organization’s success over the next 12 to 18 months

31%

44% only

say that feeling aligned to the organization’s purpose and being valued for their contribution drives belonging the most

13% Say they are very ready to address this trend

and

of respondents believing a sense of community and identifying with a defined team – connection – as the biggest driver of belonging

25% of respondents say that the biggest driver of belonging is creating an environment where workers are treated fairly and can bring their authentic self to work – comfort

While making employees feel safe and comfortable at work is important, it is insufficient. Driving a true sense of belonging requires organizations to strengthen their workers’ connection to their teams and foster their sense of contribution to meaningful shared goals, thereby harnessing a stronger sense of purpose among individuals.

Designing work for well-being: Living and performing at your best this year

and

80%

overwhelmingly

62%

of respondents stated worker well-being is important or very important to their success over the next 12 to 18 months

and only

79%

believe that workforce experience is most positively impacted by the organization’s wellbeing strategy

of respondents report that their organization strategy does not explicitly integrate well-being into the design of work

26% stated their leaders were consistently practicing or promoting well-being

Worker well-being is a key priority for organizations today, with recognition that well-being supports organizational performance. Yet to address well-being at the highest level within an organization it should be integrated into the design of work itself, ensuring workers can both feel at their best and perform at their best.

The postgenerational workforce: From millennials to perennials yet over

70%

and

only

of respondents say that leading multi-generational workforces is important for their success over the next 12 to 18 months

yet

10% Say their organizations are very ready to address this trend

6% say their leaders are equipped to lead a multi-generational workforce effectively

52% indicate that they consider generational differences when designing and delivering workforce programs

40% expect work and personal behaviors to become increasingly important in segmenting the workforce, shifting the focus from generational differences

It is time to look beyond a workers’ age and generation to reimagine how to segment the workforce for the future.

Developing talent strategies will involve more deeply understanding workers’ individual expectations, with a focus on gaining complex insights into the workforce on matters such as their interests, values, preferences, and opinions. decembar 2020 | HR World 04 | 47

TRENDS

Superteams: Putting AI in the Group

59%

yet only

and

16%

60%

of respondents state that redesigning jobs to integrate AI technology is important to their success over the next 12 to 18 months

with only

see the primary reason for organizations using AI as assisting workers

16%

are using AI primarily to assist workers in developing insights

of respondents making significant investments to support reskilling and their AI strategy overall

Despite the apocalyptic predictions of humans being replaced by machines, leading organizations are taking a different approach: searching for strategies to integrate AI into teams to produce a reinvention of careers with increased value and employability for the individual.

Knowledge management: Creating context for a connected world

75% of respondents say creating and preserving knowledge is important to their success over the next 12 to 18 months

and

52%

47%

yet only

9%

say that they are very ready to address knowledge management

have not provided access to knowledge sharing tools and platforms to the alternative workforce

yet

67%

of respondents say that risk of losing knowledge due to workforce movement is the driving factor for developing knowledge management strategies

have not incorporated AI into their knowledge management strategy beyond a small extent

Knowledge is a key differentiator for organizational performance. However, new ways of working and changes in the workforce composition mean that organizations should re-think how they promote knowledge creation to help maximize potential.

Beyond reskilling: Investing in resilience for uncertain futures

53% of respondents believe that between half and all of their workforce will require new skills and capabilities within the next 3 years

and

73% of respondents identified organizations as the entity in society primarily responsible for workforce development

while

a mere

84%

16%

of respondents agree that continual reinvention of the workforce through lifelong learning is crucial to their development strategies

of respondents expect their organization to make a significant investment increase in this area over the next 3 years

A focus on skilling alone will not lead to security for workers or organizations. Instead, the focus needs to be on both reskilling and investing in worker resilience and cultivating enduring human capabilities in order to allow the workers to thrive in any environment.

48 | HR World 04 | decembar 2020

TRENDS

The compensation conundrum: Principles for a more human approach and

59%

64%

of respondents report that their organizations have re-organized their compensation strategy in the past three years

63%

of respondents expected their organizations to redesign compensation yet again either this year or in the next three years

and

10%

believe the expectations of the workforce will become more important to their compensation strategy in the next three years

say that the workforce have a voice in determining how their compensation is structured to a great extent

Most organizations compensation strategies do not work today and remain stuck in an endless cycle of reviews, reforms, and rollouts. Organizations need a new approach that is anchored in a set of principles that reflects the fact that compensation is more than a set of numbers–it’s a reflection of how organizations value individuals and how individuals value organizations.

Governing workforce strategies: New questions for better results while

53% of respondents report that their leaders’ interest in workforce information has increased in the past 18 months

with only

10%

and

82%

14%

say that the lack of systems to produce data prevents them from receiving information to understand the workforce moving forward

of those organizations which collect data produce headcount, hiring and turnover information

producing information on the status of reskilling, an area critical to the future of work

New metrics are needed to enable forward-looking insights on trends shaping human capital. The road ahead includes a focus on technology; but more importantly it requires an enhanced focus on foresight, creativity, and how organizations manage the use of data to develop future-oriented, actionable workforce insights.

Ethics and the future of work: From “could we” to “how should we” and

although

85%

of respondents believe there are ethical concerns related to the future of work today

51%

27% only

consider managing ethical issues related to the future of work to be either the top issue or among the top issues facing their organization today

14% say they are very ready to address these concerns

state that they have clear policies and leaders in place to manage ethics in the context of the future of work

and a mere

12%

of respondents feel that pressure from the board and C-suite is driving a focus on ethics in the future of work

Ethical dilemmas stemming from the future of work are especially pronounced at the intersection of human and technology. Shifting the frame from “could we” to “how should we” will enable organizations to navigate the future in a way that encompasses the power of technological efficiency and human fulfilment together.

decembar 2020 | HR World 04 | 49

TRENDS

Memo to HR: Expand focus and extend influence out of which

55%

75%

of survey respondents think that HR will substantially or radically change within the next 12 to 18 months

believe that this change would result in an expansion of HR’s accountability

47%

however

of respondents say that the most significant change HR should make to maximize its impact is centred around increasing new capabilities

of non-HR respondents are not confident or only somewhat confident in HR’s ability to make the needed changes

63%

The future of HR must be one of expanded focus and extended influence: expanding its focus to encompass the entirety of work and the workforce, and extending its sphere of influence to the enterprise and business ecosystem as a whole.

Deloitte 2020 recommendation

Ecosystem

(External focus)

Enterprise

(Internal focus)

Functional

(Siloed operating model)

50 | HR World 04 | decembar 2020

Symphonic

(“Network of teams” operating model)

The main conclusion of this research is that HR must expand its focus and extend its influence. Therefore, one of the main questions that comes to mind is related to the new competencies HR will need to acquire in order for this to happen. In my opinion, these competencies are related to understanding and translating business strategy into day-to-day activities. Some of the most important disciplines in this regard are business architecture, organization design, and workforce planning. Business architecture informs management about the impacts of business strategy on various dimensions of the organization, such as capabilities, value streams, organizational units, stakeholders, etc., and, therefore, improves the overall change management process.

Organization design provides alignment of organizational structure and HR practices with the business strategy, taking into consideration organizational culture as the most important dimension of strategy execution. Finally, workforce planning helps organizations prepare for the future by understanding the optimal number of employees per each key position in various circumstances, thus allowing it to plan for specific talent acquisition and development activities under different scenarios. Mastering all these disciplines will ensure a bright future for HR. It will finally earn its seat at the executive table and become a true business partner.

POSETI BRUÄ?ILEND

Ivan Stefanović, Manager in Consulting, Deloitte Serbia

decembar 2020 | HR World 04 | 51

TRANSFORMATION

Transformacija transformacije RADI

JE GLUPOST

ALAN ŽEPEC, DIREKTOR, LQ

U zadnjih pet godina sudjelovao sam u transformaciji operativnog i organizacijskog modela u 20-tak kompanija u regiji.

Implementirale su BOOM koncept upravljanja kompanijom, a to je rezultiralo i knjigom: BOOM – Put do slobode svakog poduzetnika.

Najveća kompanija, Alma ras, imala je kod uvođenja 1200 zaposlenih, a najmanja Dipa, 14 zaposlenih. Ostale su između. Sve su u privatnom vlasništvu, a jedan dio je u tranziciji upravljanja s jedne generacije na drugu. Sve su kompanije prošle snažnu transformaciju koja je uključivala: • Profesionalizaciju i reorganizaciju poslovanja • Spuštanje ovlasti i odgovornosti na niže razine • Smanjenje operativne uključenosti vlasnika ili direktora Uvođenje BOOM-a bilo je za te kompanije velika promjena u brzini rada, načinu donošenja odluka, transparentnosti, doživljavanju hijerarhije, spuštanju ciljeva, protočnosti komunikacije, raspodjeli novca itd.

52 | HR World 04 | decembar 2020

Promjene su dio našeg života, one nas osnažuju, daju nam izazove na koje mi manje ili više spremno odgovaramo. Što se više odupiremo, to nam je teže. Što se više prepuštamo, to nam je uzbudljivije. Sposobnost prepuštanja promjenama je ključna. Jer to je, drugim riječima, prepuštanje životu. Kad se nađemo u hladnoj vodi, što se prije prepustimo toj hladnoći, bit će nam manje hladno, kapilare će se proširiti, krvotok poteći i nakon nekog vremena uskladit ćemo se s okolinom. Kad se poduzeće na primjer suoči s novim tržišnim uvjetima, što prije prihvati da su tržišni uvjeti promijenjeni i da je organizacija pred ozbiljnom preprekom, to će prije biti spremna pronaći rješenje i odgovoriti na tu prepreku.

Jim Collins u svojoj knjizi „From good” to great govori o vremenu u Americi sredinom 60-ih godina prošlog stoljeća. Tad je vlada odlučila liberalizirati bankarsko tržište. Do tada su bankarske usluge bile premium proizvod, a nakon liberalizacije trebale su postati dostupne svima. U to su vrijeme dvije američke banke bile ozbiljni konkurenti. Jedna je bila Bank of America,

a druga Wells Fargo. Menadžment Bank of Americe imao je sve relevantne informacije o deregulaciji, ali nije učinio ništa sve dok ta banka nije izgubila 1,8 milijardi dolara.

Tad su smijenili glavnog izvršnog direktora i postavili novu Upravu. S druge strane Carl Reichardt, glavni izvršni direktor u banci Wells Fargo, ušao je u legendu tako što je suočio kompaniju s brutalnim činjenicama koje stoje iza deregulacije bankarske industrije. Rekao je: „Žao mi je kolege bankari, ali više ne možemo glumiti neku zaštićenu bankarsku vrstu. Morat ćemo postati poslovni ljudi poput onih u McDonald’su koji se svaki dan brinu o produktivnosti i troškovima. Spremite se.”

Uvođenjem BOOM-a mijenja se mnogo toga u organizaciji. Jedan dio ljudi neće biti zadovoljan jer je dio njihove moći nestao pojavom transparentnosti. Drugi neće biti zadovoljni jer ih model tjera na disciplinu i ne mogu se više izvlačiti od posla. Treći će se buniti jer su izgubili povlastice posebnog odnosa s posebnim bonusima u posebnim aranžmanima koje su imali s vlasnikom poduzeća.

Najveći dio ljudi bit će zadovoljan, ali i oni mogu proći svoju krivulju sumnje jer će uz ovlasti dobiti i više odgovornosti. Prirodno može biti i da neki na kraju napuste kompaniju, mada iz mojega iskustva, ljudi vole autonomiju, transparentnost i jasnoću. U glavi vlasnika se također često javljaju glasovi. Prvi glas kaže: „Ma što će ti ovo sve. Ti si vlasnik, radio si jučer do 22h i zašto bi sad trebao u 8:30h biti na standupu? Pa ti si sam sebi šef, odlučuješ o svojoj sudbini i što njih briga što si ti napravio ili nisi napravio?” Istodobno se javlja drugi glas: „Ako ti nećeš imati disciplinu, kako će oni? Ustani i izađi iz kreveta. Onaj tamo BOOM coach ti je lijepo rekao da ti moraš voditi promjenu koju želiš vidjeti u ljudima. Ti moraš biti ta promjena i primjer.”

Svi imamo glasove u glavi. Svi se u životu suočavamo s tisućama dvojbi, popuštamo u svojim odlukama, mijenjamo navike i suočavamo se sa svojim demonima.

Ni vlasnik nekog poduzeća nije imun na to. Ni vi koji čitate ovaj tekst niste izbjegli te trenutke u životu. Ako je to dio vaše ljudskosti, onda to znači da ste čovjek.

To je prirodni mehanizam s pomoću kojeg mi rastemo, razvijamo se, propitujemo stvari, padamo i dižemo se.

Najvažnije je da zapamtite sljedeće: Ne osvrćite se na to jeste li pali. Brinite se o tome da ustanete, jer u suprotnome ostanete ležati u blatu samosažaljenja i žrtve. Preuzmite odgovornost za sebe i svoju kompaniju te ako ste pali, krenite ponovno. Ako ste prestali održavati jutarnje stand-up sastanke, počnite ponovno.

Ako ste prestali redovito obilaziti kupce, počnite ponovno. Ako ste prestali raditi na novom proizvodu jer ste se umorili, počnite ponovno. Ne tražite od sebe perfekciju, tražite upornost, izdržljivost i praštanje.

Oprostite sebi na padu i jednostavno se dignite i krenite dalje ondje gdje ste stali. To je glavna osobina pravog lidera. Ponizno se suočiti s vlastitim padom, ne uvjeravati

sebe i druge da je netko drugi kriv za vaš pad nego priznati svoju nesavršenost, oprostiti sebi, dignuti se i krenuti dalje. Jednom kad vi pokažete kako se možete dignuti nakon pada, to će početi pratiti vaši ljudi.

Tada se više nećete morati dizati sami nego će uz vas biti vaš tim. Tada ćete vidjeti što je snaga i moć skupine ljudi kad udruže svoju snagu, dosljednost i vjeru.

Kompanije koje su uvele BOOM u prosjeku su godišnje ostvarile rast od 35% prihoda i 56% EBITDA

Naručite knjigu danas

Rezultati kompanija koje su ustrajale u tome da naprave promjenu svog modela funkcioniranja, dokazuju da se trud i hrabrost isplati. Prosječni rast prihoda tih kompanija je 30%, a rast EBITD-a 56%. Sve su kompanije već u prvoj godini implementacije ostvarile najbolje rezultate u svojoj povijesti. Međutim, transformacija se ne događa odjednom. Transformacija je niz malih koraka, discipliniranih aktivnosti i svakodnevnih akcija. Transformacija je sposobnost suočavanja s onim što ne valja, hrabrost donošenja teških odluka i snažne vjere u proces i željeni rezultat.

Tijekom 2019 godine i moja kompanija (LQ) se našla u problemu bez obzira što funkcioniramo po BOOM modelu.

Imali smo velika nenaplaćena potraživanja, interna organizacija je odjednom postala neproduktivna, atmosfera je pala i sve skupa nije izgledalo dobro. Bilo je to zahtjevno razdoblje, osam mjeseci patnje oko toga što je ključni problem i kako točno dalje. Na kraju smo uspjeli uvidjeti gdje nam sistemski sustav ne funkcionira. Jedna osoba je dobila otkaz, druga je zaposlena, a treća je promijenila poziciju (u uredu nas je ukupno šest). U roku dva mjeseca je kompanija doživjela ponovnu renesansu.

Danas, godinu dana nakon intervencije, nikad financijski nismo bolje poslovali i nikad nismo imali kvalitetniju atmosferu.

I to sve u doba korone. Zadatak nas koji vodimo kompanije i timove je da nosimo transformaciju. Ali samo ako je to zaista potrebno. Transformacija radi transformacije je glupost.

boomyourcompany.com decembar 2020 | HR World 04 | 53

{ SUPPORT

”

Zajedno kompanija dm

jedni

za

druge”

cak

i kada

nismo jedni

pored

drugih

„Virus korona”. Nesumnjivo najčešće izgovorene reči ove godine.

U biznis zajednici „nova normalnost”. Ta normalnost postavila je zadatak kompanijama širom sveta da u vrlo kratkom roku odgovore na promenu, da reorganizuju svoje poslovanje, očuvaju radna mesta i da istovremeno odgovore na izmenjene zahteve tržišta.

Kako je uspešna kompanija koja godinama neguje kvalitetnu praksu ljudskih resursa pružila podršku svojim zaposlenima tokom najveće krize 21. veka? Razgovarali smo sa menadžerkama sektora za razvoj ljudskih resursa dm-a, jednog od najpoželjnijih poslodavaca u Srbiji.

54 | HR World 04 | decembar 2020

Još od davne 1973. godine, kada je osnovana, kompanija dm drogerie markt ima jedan princip: „Čovek u centru poslovanja”. Do danas je ova vodilja ostala ista pa u izazovnim vremenima posebna podrška zaposlenima dolazi kao prirodan sled, poručuju iz dm-a. „Naš moto Zajedno jedni za druge dobio je dodatno značenje u 2020. godini.

Pored toga što smo nastavili da svakodnevno razvijamo potencijale zaposlenih, na našoj listi prioriteta našlo se još nekoliko zadataka. Vodeći imperativ na polju ljudskih resursa postala je zdravstvena zaštita čitavog kolektiva i osiguravanje bezbednih uslova za rad, kao i konstantna podrška menadžmentu i svim zaposlenima kompanije.

Drugi cilj ogleda se u našim težnjama da im zahvalimo na dodatnoj posvećenosti, trudu i entuzijazmu koje su pokazali tokom ovog perioda. Još jedan znak zahvalnosti za sav trud i zalaganje u ovim izazovnim vremenima je i vanredan bonus od 18.000 dinara za preko 1.100 zaposlenih u kompaniji, koji se kao iznenađenje našao na njihovim bankovnim računima. Ovim je u dodatnu podršku zaposlenima u Srbiji uloženo 33,5 miliona dinara, dok je slična inicijativa sprovedena i u drugim zemljama u kojima naša kompanija posluje”, ističe Maja Petrović Kolaković, menadžerka ljudskih resursa u kompaniji dm.

Prioritet broj 1: Očuvanje zdravlja zaposlenih „Talas širenja virusa korona u našoj zemlji za nas je bio alarm da i pre uvođenja vanrednog stanja sprovedemo preventivne

mere. Tamo gde je to bilo moguće, za kratko vreme obezbedili smo režim rada od kuće, a kako se većinski deo našeg velikog tima nalazi na „prvoj liniji”, iz dana u dan uvodili smo mere koje su doprinele da naše kolege, ali i kupci, ostanu bezbedni”, kaže ona.

U tom cilju, sprovedene su sve mere zaštite, koje uključuju obezbeđivanje zaštitnih maski i vizira za zaposlene, dezobarijere i dezinfekciona sredstva, sedmičnu ozonizaciju drogerija, kao i poklon-pakete sa suplementima, vitaminima, organskim napicima za jačanje imuniteta, kućnom hemijom i drugim potrepštinama. Uz to, svim zaposlenima omogućeni su i besplatni sistematski pregledi. Šta kada rad od kuće nije tako jednostavan?

Kako objašnjava Jelisaveta Obradović, takođe menadžerka ljudskih resursa u dm-u, u kompanijama koje neguju snažan timski duh, prelazak na režim rada od kuće doneo je sa sobom brojne promene kojima su se svi vrlo brzo prilagodili najbolje što su mogli. „Jasno je da je u novom vremenu neophodno napraviti balans između poslovnih i porodičnih obaveza, i očuvati psihofizičko zdravlje zaposlenih usled socijalne distance.

Imajući u vidu sve što je globalna promena donela, usmerili smo dodatnu pažnju na mentalno i fizičko zdravlje zaposlenih, pružajući podršku našim kolegama kroz niz onlajn radionica sa psihologom. Pored toga, neobični položaji sedenja prilikom rada od kuće prouzrokovali su niz

različitih zdravstvenih tegoba, za koje smo uveli vežbe jačanja i istezanja kičme”, naglašava Jelisaveta.

Tu smo da ih čujemo Iskreno slušanje zaposlenih i osluškivanje njihovih potreba čini osnovu uspeha, ne samo sektora ljudskih resursa, već i kompanije u celini, jer svaku kompaniju čine upravo ljudi.

To je posebno izraženo u izazovnim okolnostima kada je ključno da čujemo jedni druge i uspostavimo redovan i transparentan protok informacija. „Kako bismo obezbedili kvalitetnu komunikaciju i očuvali prepoznatljiv duh zajedništva, formirali smo različite vidove onlajn podrške na internim kanalima, poput tematskih grupa koje se bave raznovrsnim pitanjima, dilemama, korisnim savetima i koje služe za neformalno druženje. Sektor za razvoj ljudskih resursa jeste organizator i koordinator grupa, ali ujedno i sektor koji je tu za sva pitanja i konsultacije”, navodi Jelisaveta.

}

Ponovo sadimo zajedno

Izvesno je da se zaposleni u dm-u, usled aktuelnih mera predostrožnosti, neće još neko vreme naći uživo u kompletnom sastavu, ali prvu priliku da se okupe imali su u akciji „Zasadi drvo”. Kompanija dm pokrenula je prošle godine ovu inicijativu u saradnji sa Adria Media Group-om i institucionalnim partnerima, a sama akcija u kojoj je, između ostalih, svoj doprinos pružio veliki broj zaposlenih, ušla je u istoriju. Naime, u jednom danu posađeno je više od 51.000 sadnica na nekoliko lokacija u našoj zemlji.

Cilj za novu sezonu sadnje je pošumljavanje više od 100 lokaliteta širom Srbije, koje kolektiv dm-a dočekuje s velikim entuzijazmom.

Pored opšteg doprinosa očuvanju ekosistema, ovim projektom kompanija nastavlja da motiviše svoje zaposlene da se društveno angažuju kroz volontiranje i budu deo tima koji našu zajednicu čini boljom.

decembar 2020 | HR World 04 | 55

TRENDS

ZA POBEDU NE MENJAJTE TIM SANDRA NEŠIĆ LEAD BUSINESS DESIGNER & INNOVATION MANAGER, ICT HUB

Ž

ivimo u doba kada se svet još brže menja nego što je to činio do pre samo nešto manje od godinu dana. Promenili su se naši kupci, njihove navike, potrebe, ponašanje, na način koji još uvek pokušavamo da razumemo i da predvidimo da li će to za naše poslovanje značiti jedan privremen ili pak trajni trend kojem moramo da prilagodimo ono što im nudimo, način na koji to činimo i kako od toga zarađujemo. Kako bi opstale i uspevale u kreiranju budućnosti koju zamišljaju, kompanije moraju stalno da se menjaju i prilagođavaju okruženju u kojem posluju. Samim tim, moraju da inoviraju.

Novo doba dovodi do promene mnogobrojnih paradigmi poslovanja, od strategije i načina razmišljanja o kreiranju konkurentske prednosti, inovacije kao alatu za postizanje poslovnih ciljeva, liderstva potrebnog za vođenje organizacija koje opstaju i uspevaju, do načina organizovanja posla i načina rada zaposlenih... Sve ove promene zahtevaju, pre svega, promenu kulture kompanije.

56 | HR World 04 | decembar 2020

TRENDS

Nikada nije bilo lakše uvesti promenu i učiniti to uspešno.

Danas na raspolaganju imamo mnogo izuzetnih načina i mogućnosti da istražujemo tržište u realnom vremenu, da menjamo pravac delovanja i kreiramo budućnost poslovanja bez nagađanja – što nismo mogli u prošlosti.

Na samom početku ovog teksta, izneću jednu provokativnu izjavu: Nikada nije bilo lakše uvesti promenu i učiniti to uspešno. Dozvolite i da odmah pojasnim. Danas na raspolaganju imamo mnogo izuzetnih načina i mogućnosti da istražujemo tržište u realnom vremenu, da menjamo pravac delovanja i kreiramo budućnost poslovanja bez nagađanja – što nismo mogli u prošlosti.

Na koji način omogućiti inovaciji da zaživi u kompaniji?

Metodologije, okviri, pristupi i alati su tu. Ipak, kompanije nailaze na mnogobrojne poteškoće u procesu inoviranja i pitaju se da li je zaista postalo lakše inovirati ili je sve samo još kompleksnije nego ranije. Gde se nailazi na izazove?

Stavite se u poziciju lidera zaduženog za transformaciju jedne tradicionalne banke. On se trudi da se svi njegovi timovi lepo slažu i sarađuju i omogućava im usvajanje novih pristupa radu. Njegov tim za tehnologije uči i usvaja Agile, zaposleni u razvoju proizvoda počinju da koriste Lean Startup, dizajn tim se oslanja na Design Thinking metodologiju, ali se on i dalje pita gde je sva ta sinergija i magija koju obećavaju ove metodologije.

Poseban izazov pred velikim kompanijama koje se trude da postanu agilnije,

decembar 2020 | HR World 04 | 57

TRENDS Developed by Christopher Webb. For more info please contact : Agile@deloitte.com.au

Beyond Budgeting

Rightshifting

SAFe 5C’s of Agile 3 Levels Portfolio WSJF Agile Architectural Strategic Theme Management Portfolio, Backlog portfolio runway Program, LeSS Team

Product Organise Top Feature down team Owner by + adoption customer value Bottom map Up

workshop

Program Planning

Focal Question

4 versions Fixed Software Hybrid of lifecycle Delivery Development waterfall Date Context practices Framework (SDCF)

Program Increment

Cause Casual 5 effect Loop Dysfunction diagrams Diagrams s of a team

Cynefin

Understanding complexity (Framework precedes data)

Design Thinking

Innovation & Planning Sprint

Minimum Viable Product (MVP) System NonFunctional Requirements Overview page

Project Charter

Sense making (Data precedes framework) Lean Coffee

A3

Object SOLID Relational principles Mapping

Hypothesis Statement

Voice of Customer (VOC)

Value stream mapping Low Fiedelity Prototypes

Decision Tree Affinity Clustering

Brainstorming

Perspective Mapping

Top 5 (ideas)

Why-How Laddering

6 Levels of Planning

Empathy Maps

Change Canvas

Relational Mapping

Context Mapping

Product Vision (elevator pitch)

JIT Model Storming

Simple Design

CRC Cards

User Testing

Five E’s

Storyboards

2x2 Matrix

Story telling

Journey Maps

Trade off Sliders

Product Backlog

Hackathon

Human Centered Design

Barmai index estimates Guided Tour

Define Success

Facilitated Doblin’s 10 Development workshops types of approach innovation definition Delivery Control Pack

Business Project Case approach questionnaire

Prince2 / Waterfall

Copyright Deloitte 2016

Initiate

4+1 View architecture

Risk Log

Delivery Plan

Buffer Mgmt

5 Whys

3C’s

RUP

Emerging Design (code craftsmanship)

Update when if hurts

Story Hierarchy

User Story

Spikes

Release iterations Planning

Sprint Planning (1&2)

Sprint Backlog

Poker Planning

Relative Estimation

Mikado Method Refactoring Map

Focus Scale method Period (2hr) by colour

Walking Skeleton

3 bin system

PDCA (Deming cycle)

5 S’s

Make Implement Evolve Muda, Lead Policies feedback experimentally Muri, time Explicit loops Mura

Auto-scale & Heal

Optimal Batch Sizes

Story Fast Splitting Feedback

Feature Toggling 12 Cardinal Sins

Definition Dreyfus of Done Model

Programming JIT Feedback Onsite Loops Rotation Ad-Hoc (15mins) Customer retrospective

Usability Testing

Frequent releases

Test Driven Dev

Retrospective

7 qns of context driven testing

Sprint Review (Showcase)

Reflective Improvement Reflection Workshops

Delphi Information estimation Radiators

Cycle time

Continuous Production Testing

Refinement Meeting

Then)

Niko-Niko Calendar

Kaizen blitz

Task Board Definition of Ready

Three Questions

Acceptance Criteria Refactoring (Given, When,

Document Prerequisites

Independent Mikado 5 Focusing Goal Naively Dependency Steps Map

Crystal

Discover

6 Sigma

Kanban board

Daily Meeting

User Case

Osmotic Incremental Communication Re-architecture

Kaizen burst

Kanban

Queuing Manage & Theory Measure Flow

AM

Time box

8 Wastes

Theory of Constraints

Flow Control

Story Mapping

Feature

Revert

MoSCoW Baselined Solution Requirements Architecture

Theory X Collaboration, vs. Theory Y Cultivation, and Competence

Turn up the Delegation Kudos Cards Meddlers 10 Intrinsic Moving good Poker (change card desires Motivators game)

Team eNPS Improvement Exploratory Actionable KATA Days Metrics

Limit Visual WIP waste & waiting

Team PBR

Scrum

Card sort

Dynamic System Development Method (DSDM) Feasibility Assessment

Parking Lot

Metaphor

Leadership

Plant Types

Poisson Cumulative Distribution

INVEST

SPICE

Business Business Vision Model Canvas

TOC thinking process

Feature naming template

Rules of Simplicity

Sustainable Pace

Schneider Culture Model

Kaizen

Feature Set (combined, vertical, horizontal)

eXtreme Programming

Ecosystem Map

Design Principles

Personas

7 Tests of a new model

Management 3.0

Domain UML Inspections Object Diagram Modelling

Product Development (FLOW) ShuHaRi

4 Mindsets

Deming Theory of Constraints ADKAR Survey

FDD

Marshall Model

Parallel Goal Diagram Risk Value Driven cycle Independent Testing

Lean

Minimum Viable Change

Requirement Area

Product Architecture Geographically Coordinate Mgmt Team distributed Activities Team development Focus (GDD)

Disciplined Agile Delivery (DAD)

Scaling

Business EPIC Architectural EPIC

Potentially Shippable Product

Tiger Team

Idea collaboration session

Divergent / Convergent Thinking

Stakeholder Mapping

SAFe Patterns

Scrum Improvement Feature 3 levels Overall of coaching Service Teams Retrospective (org, team, Scrums Communities tech) of Practice Area Product Owner

Vision Multi- Contract Page team Game design

Design Brief

ART Budget

Cumulative Flow Diagram

Exploratory 360 degree reviews

Deliver

Testing Acceptance Source Code Continuous Testing Management Integration

Context Driven Testing

Velocity

Burndown Chart

Marick’s Test Driven Test Development Categories Test Automation Monte Carlo

DevOps

Version Artefact Standardised Integrated Control Management Promotion Testing Path Componentised Architecture

Incremental Team Architecture Safe space

Automated Build

Config Mgmt

Automated Test Code Coverage Safety (user solution)

CDEL method selection

Small releases

Agile Release Trains (ART) Release Train Engineer

Continuous Deployment

Shift Left

Release on Demand

Dynamic Automated Environments visual dashboard

Virtualisation Branching Strategy Mock Objects

Release Slika 1. Dijagram agilnog | Izvor: Deloitte (2016)

prilagodljivije i brže, jeste taj što nemaju strpljenja da otkriju pravi odgovor na pitanje šta je od svega pomenutog odgovarajuće za njih i šta je to što rešava njihove probleme. Ukoliko smo ovladali nekim od ovih procesa uspešnije nego drugim, onda nam se čini da je baš to čekić kojim možemo da zakucamo svaki ekser. Međutim, vrlo često nastavljamo da radimo na stari, provereni način koji nas je doveo do trenutne pozicije, jer smatramo da to mora da je način koji će nas odvesti i u budućnost. U današnje vreme, statistika o trajanju životnog veka kompanija ukazuje na nešto sasvim drugo.

Ukoliko se pitate kako da svoju kompaniju preobrazite tako da bude više lean i agilna, a da ne odustanete u startu kada pogledate Sliku 1, morate da krenete od toga šta je

58 | HR World 04 | decembar 2020

vašoj kompaniji zaista bitno, a to su korisnici ili kupci i vaši zaposleni, odnosno sve ono što je njima suštinski važno.

Zašto treba da kreiramo bolje proizvode i usluge? Šta zapravo znači kreirati bolje proizvode ili usluge? Da li to znači da ih pravimo brže, jednostavnije? Od sredine prošlog veka do danas, dogodila se značajna evolucija metodologija za razvoj proizvoda, pa smo tako došli od Lean proizvodnje (pedesete godine 20. veka), Waterfall metodologije (sedamdesete godine 20. veka), Agile metodologije (kraj devedesetih i prve godine 21. veka) do aktuelne Lean Startup metodologije (od 2010. nadalje) koji donosi kontinuirane inovacije na osnovu kontinuiranog učenja.

U teoriji, sve ovo ima smisla. Međutim, danas kada je najjednostavnije i najbrže napraviti proizvod, naši kupci ili korisnici su izloženi ogromnom izboru. Osnovno pitanje postaje – da li im nudimo pravi izbor? Da li im rešavamo prave probleme? Odgovore na ova pitanja pokušaću da dam kroz pojašnjenje tri pomenute metodologije važne za proces inoviranja Agile, Lean Startup i Design Thinking i načina na koji one mogu da funkcionišu zajedno, kako bismo kao kompanija sa fokusom na korisnike za njih kreirali i isporučivali vrednost.

TRENDS

Agilna metodologija Godine 2001. frustracije 17 inženjera postojećim načinom razvoja i isporuke softvera pretočene su u dvanaest principa boljeg načina rada. Nastao je Manifest agilnog razvoja proizvoda (Agile Manifesto). Ovi principi nam ne govore kako tačno da radimo agilno, ali donose filozofiju rada koja je danas postala opšteprihvaćena, a koja počiva na četiri vrednosti: • Pojedinci i interakcije su važniji od procesa i alata; • Funkcionalni proizvod je važniji od sveobuhvatne dokumentacije; • Saradnja sa klijentima je važnija od definisanja ugovora; • Reagovanje na promene je važnije od praćenja plana. Šta zapravo donosi agilni pristup radu? Ako se radi o manjem, samostalnom timu, on menja plan rada i prioritete da bi odgovorio na promene uočene kod korisnika. Međutim, kompanije se najčešće okreću agilnom načinu rada kako bi ubrzale isporuku softvera i bile efikasnije, a ne da bi istinski osposobile reagovanje na promenu. To što možemo da napravimo neki proizvod, ne znači i da treba da ga napravimo.

Lean Startup metodologija Godine 2004. Stiv Blank (Steve Blank), poznati preduzetnik iz Siliciijumske doline i profesor preduzetništva na univerzitetima Stanford, Berkli i Kolumbija, uložio je novac u startap dva mlada preduzetnika, uz uslov da odslušaju predmet koji je tada držao na Berkliju i koji je bio posvećen procesu razvoja korisnika (customer development). Jedan od dvojice mladih preduzetnika, Erik Ris (Eric Ries), svoje uvide o sličnosti između tog procesa i metodologija lean proizvodnje i agilnog, pretočio je u knjigu „The Lean Startup” (2011). Ubrzo po objavljivanju, knjiga je postala sveto pismo za svakog preduzetnika, ali i korporativnog inovatora koji je želeo da uveća šanse za uspeh razvoja pravog proizvoda za svoje korisnike ili kupce.

Filozofija u osnovi Lean Startup metodologije nalaže da krenemo od pitanja da li je nešto zaista potrebno napraviti. U srcu metodologije se nalazi kružnica „Napraviti – Meriti – Učiti” (Build-Measure-Learn), koja omogućava da odgovor dobijemo kroz sprovođenje niza eksperimenata putem kojih testiramo pretpostavke i hipoteze na kojima počiva naša ideja o rešenju (Slika 2). Pristup je iterativan i obezbeđuje napredovanje i donošenje odluka na osnovu uvida sa tržišta. Time su preduzetnici i korporativni inovatori dobili oproban i brz način za kretanje od velike neizvesnosti koja okružuje novi proizvod do usklađivanja sa onim što tržište želi.

Međutim, vrlo često nastavljamo da radimo na stari, provereni način koji nas je doveo do trenutne pozicije, jer smatramo da to mora da je način koji će nas odvesti i u budućnost.

BUILD

base line

hypnothesis

THE FEEDBACK LOOP LEARN pivot/preserve

MEASURE metrics

analyze

Slika 2. Petlja „Napraviti – Meriti – Učiti“ | Izvor: Erik Ris (2011), The Lean Startup

decembar 2020 | HR World 04 | 59

„Morate da promenite kulturu, jer je prirodno da rukovodioci žele da donose odluke.

Danas učimo lidere da je njihov posao da postave sistem koji omogućava zaposlenima da kreiraju i sprovode jeftine i brze eksperimente.

Prepustite što je više moguće odluka eksperimentima (učenju zasnovanom na dokazima).”

60 | HR World 04 | decembar 2020

Design Thinking metodologija Ukoliko se vratimo na ono što je svrha poslovanja kompanije, a prema rečima Pitera Drakera (Peter Drucker), to je pridobijanje novih i zadržavanje starih korisnika ili kupaca, prepoznaćete da do sada oni nisu bili u fokusu na pravi način. Nijedna od prethodno pomenutih metodologija nije krenula od otkrivanja ko je korisnik, šta su zapravo njegove potrebe i problemi koje želi da reši u svakodnevnom životu, a za koje koristi određene proizvode ili usluge.

Ovaj nedostatak rešava metodologija koja dizajnerski način razmišljanja uvodi u poslovni svet i omogućava da se kreiraju rešenja po meri korisnika.

Metodologija je popularizovana osamdesetih i devedesetih godina 20. veka na Univerzitetu Stanford, a u poslovni svet ju je uvela konsultantska kompanija IDEO. Tim Braun (Tim Brown), direktor kompanije IDEO, Design Thinking definiše

EMPATHIZE

kao pristup inoviranju koji je fokusiran na korisnika i koji nastoji da integriše njegove potrebe, tehnološke mogućnosti i poslovne zahteve.

Design Thinking nudi okvir za definisanje i rešavanje problema korisnika, a koristi se kako bi se otkrile prilike za inoviranje, precizirali problemi koje rešavamo primenom empatije sa korisnicima i onda pronalazila rešenja kroz faze osmišljavanja, pravljenja prototipa i testiranja (Slika 3).

Kao i prethodne dve metodologije, Design Thinking podrazumeva iterativan rad na pronalaženju odgovarajućeg rešenja za korisnika, u timovima koji su međufunkcionalni i osnaženi da deluju samostalno, kao i na samostalnom donošenju odluka u procesu rada. Kao i u slučaju Lean Startup metodologije, razvoj rešenja se dešava u ko-kreaciji sa korisnikom i sa fokusom na njega.

IDEATE

DEFINE

PROTOTYPE

TEST Slika 3. Faze Design Thinking metodologije | Izvor: IDEO.com

Frankenštajn koji u praksi ne funkcioniše Ukoliko bismo vrednost kreiranu za korisnika posmatrali kao glavno i najvažnije merilo uspešnosti, mogli bismo da napravimo jasnu distinkciju između ove tri metodologije, gde Design Thinking otkriva vrednost, Lean Startup tu vrednost validira sa korisnikom, a Agile je isporučuje. Još jedan ugao posmatranja koji se često koristi u ove svrhe ukazuje na to da Design Thinking omogućava da istražimo problem, Lean Startup da napravimo pravi proizvod, a Agile da to uradimo na pravi način.

Svaka od metodologija postiže drugačiju svrhu: Design Thinking definiše ishod koji želimo da postignemo, Lean Startup određuje put (jedan od mnogih) kojim treba ići kako bismo tamo stigli i Agile optimizuje putovanje kako bismo postigli željeni ishod.

TRENDS

No, pitanje nije šta razlikuje ove tri metodologije i kada koju da koristimo, već šta one imaju kao zajedničko i na koji način nam pomažu da postignemo poslovne ciljeve. Iako deluje sasvim logično, čak intuitivno, kako se nadovezuju jedna na drugu u procesu inovacije, kompanije nailaze na ogromne izazove da ove tri metodologije koriste zajedno kako bi postale adaptibilnije i postavile korisnika u fokus.

U čemu greše? Najvažnija stvar nije integrisati procese koji se nalaze iza ovih metodologija, već su važni principi na kojima one počivaju. U svetu koji se menja neverovatnom brzinom, jedino što može da usmerava naš rad jesu upravo principi.

Šta je neophodno da bismo zaista mogli da se vodimo ovim principima u radu?

Kako bismo u uslovima ogromne neizvesnosti i kompleksnosti uspeli da kreiramo motore za rast, vođeni misijom i vizijom poslovanja i postojanja kao kompanije, najvažnija promena koja mora da se desi jeste na polju korporativne kulture. Dve najveće promene paradigmi u ovom domenu, tiču se promene liderstva i demokratizacije stručnosti.

Liderstvo potrebno da se izborimo sa izazovima koji nas okružuju prilično je drugačije od tradicionalnog pristupa. Skot Kuk (Scott Cook), suosnivač kompanije Intuit, poslao je sledeću poruku rukovodiocima kompanija: „Morate da promenite kulturu, jer je prirodno da rukovodioci žele da donose odluke. Danas učimo lidere da je njihov posao da postave sistem koji omogućava zaposlenima da kreiraju i sprovode jeftine i brze eksperimente. Prepustite što je više moguće odluka eksperimentima (učenju zasnovanom na dokazima).”

Danas se od lidera očekuju drugačiji kvaliteti, sposobnost, ponašanje i prakse koje podstiču zaposlene da postanu nosioci i vlasnici promene, pružajući im podršku i psihološku bezbednost da se u procesu eksperimentisanja greši, jer greške jesu deo procesa učenja, kao i da odluke donose oni koji su bliže samom korisniku, a ne negde visoko u organizacionoj hijerarhiji. Promena od kulture o kojoj znamo sve ka kulturi o kojoj želimo da naučimo sve je upravo stav koji je kompaniju Microsoft načinio jednom od najuspešnijih kompanija današnjice.

Svi oni koji prepoznaju značaj inovacija znaju da nikada kompanije nisu te koje inoviraju, već ljudi unutar njih. Druga promena paradigme korporativne kulture ka demokratizaciji stručnosti treba da donese osnaživanje svakog zaposlenog kao potencijalnog inovatora i preduzetnika koji u rukama mora da ima odgovarajuće alate kako bi sproveo promene, a zaposleni ne mogu da kreiraju budućnost ukoliko koriste alate iz prošlosti.

Zašto zaista unositi promenu koja se traži?

dobra iskustva podele sa drugima. Samim tim, kreiramo ambasadore svog brenda, što je onda dalje nesumnjivo povezano sa našim poslovnim rezultatima.

Prestaćemo nepotrebno da trošimo resurse praveći bolje proizvode. Osnažićemo zaposlene da efikasnije otkrivaju šta je to što predstavlja vrednost za korisnike, nećemo više da trošimo vreme, novac i talenat da bismo pravili proizvode koje niko ne želi i činićemo to na pravi način. Možda i najvažnije, učinićemo da naši zaposleni budu srećniji i zadovoljniji svojim poslom, jer će jasnije videti kako njihov rad i ideje doprinose kreiranju vrednosti ne samo za kompaniju, već i za korisnike, te će postati naši najpožrtvovaniji igrači na svakoj tržišnoj utakmici.

danas kada je najjednostavnije i najbrže napraviti proizvod, naši kupci ili korisnici su izloženi ogromnom izboru.

Ukoliko naša kompanija danas i godinama unazad posluje odlično, postavlja se pitanje zašto zaista nešto menjati. Naši korisnici ili kupci će biti srećniji. Praveći proizvode i usluge koje zaista žele, koji rešavaju njihove probleme, zadovoljavaju njihove potrebe, na način kako oni to hoće, kreiramo zadovoljne i, što je još važnije, lojalne korisnike ili kupce koji žele da svoja

decembar 2020 | HR World 04 | 61

INTERVIEW

C-level spotlight interview

Nagrađujte inovativno a ne praćenje korporativnih Olja Vučićević Gaković, Country Manager, sa.global

POSLOVNO POSTIGNUĆE NA KOJE STE PONOSNI?

1

U sa.global kompaniju sam došla u martu mesecu, neposredno pre objave pandemije i vanrednog stanja i mogu reći da sam vrlo ponosna na to kako je kompanija pristupila celoj situaciji, kako su zaposleni prihvatili novu realnost i nastavili da rade od kuće kao nešto sasvim normalno, ali i kako sam se ja snašla u novom okruženju sa potpuno novim ljudima i to sve putem Microsoft Teams-a. Mislim da je ogromno postignuće to što sa.global, kroz transparentu i redovnu komunikaciju sa zaposlenima, nije imala otpuštanja zaposlenih niti smanjenje plata od početka pandemije i što je u ovih 10 meseci kao kompanija izuzetno napredovala da objedini 21 kancelariju i postavi kulturu da ne radimo sa isto toliko različitih kompanija nego sa „jednom sa.global”. Imam utisak kao da nam je ova pandemija na neki način dala vetar u leđa da učvrstimo tu poruku kod zaposlenih i kod naših klijenata, da neke procese dovedemo u red i postavimo ih na pravo mesto, pa čak i da osmislimo novi proizvod kreiran upravo iz potrebe top menadžmenta da donosi pravovremene finansijske odluke. Na kraju, ponosna sam na ceo moj tim u Srbiji i sve što su postigli od početka pandemije, na to kako su me prihvatili, kako su bili otvoreni prema meni sa novim idejama i otvorenim feedback-om, kao i kako su mi dali šansu da bolje razumem šta i na koji način rade.

62 | HR World 04 | decembar 2020

INTERVIEW

razmišljanje, smernica

3

HR FUNKCIJA U 2025. JE...

KAKO PREŽIVETI U NOVOM BIZNIS OKRUŽENJU?

2

Živimo u vremenu u kojem bilo ko može da na ovaj ili onaj način bude uticajan.

Iako promena može biti zastrašujuća, rukovodioci moraju da prihvate promene i prihvate da je budućnost teže predvideti nego ikada ranije. Organizacijska agilnost nekada je bila poželjna, ali je sada od ključne važnosti za opstanak poslovanja, i to u smislu primene agilnih procesa i načina razmišljanja, gde se ljudi mogu neometano kretati između funkcija i timova. Digitalizacija se ne treba smatrati prihvatljivim rešenjem problema, već osnovnim rešenjem koje je potrebno za kreativnu promenu poslovnog modela nabolje. S obzirom na dinamično okruženje, osnovni fokus treba da bude na inovacijama. Važno je da rukovodioci prepoznaju da inovacije mogu doći sa bilo kojeg mesta u organizaciji. Kanali komunikacije moraju biti otvoreni kako bi se omogućio slobodan protok informacija na svim nivoima hijerarhije. Zaposleni treba da budu osposobljeni da svakodnevno dele znanje i inoviraju. Da bi se olakšala ova promena u organizacionom razmišljanju, sistemi učinka zaposlenih moraće da se prilagode tako da nagrađuju inovativno razmišljanje, za razliku od praćenja korporativnih smernica.

sa vršnjacima iz ili van organizacije, postaju ključni deo procesa obuke. Microsoft ima krugove učenja u kojima zaposleni uče jedni od drugih. Svako može da učestvuje ili stvara zajednice bez hijerarhije kako bi objedinio iskustvo i znanje.

Generacija između 20 i 35 godina starosti, poznata kao „milenijalci”, predstavljaće tri četvrtine radne snage do 2025. godine.

Kompanije moraju razumeti specifična očekivanja mladih ljudi koji čine novu generaciju: posvećeni su kompanijama sa čijim postojanjem se poistovećuju; uživaju u radu u timovima, zabavi i zajednicama; žele da igraju aktivnu ulogu u sopstvenom razvoju; nisu lojalni i sanjaju da stvore svoj vlastiti start-up.

Kako je upravljanje zaposlenima skrojeno prema samim zaposlenima, usluge HR trebaju da budu više orijentisane ka korisnicima. Naime, administrativne usluge (odmor, obračun zarada itd.) trebaju da budu automatizovane, koristeći mobilne aplikacije i druge tehnološke mogućnosti.

Sve informacije o zaposlenima bi trebalo da budu centralizovane i lako dostupne. HR timovi treba da se pozabave najsloženijim potrebama zaposlenih, a na taj način će biti ovlašćeni da upravljaju tim zahtevima od početka do kraja, osiguravajući da zaposleni imaju samo jednu tačku za kontakt tokom čitavog procesa.

Moje viđenje HR-a u budućnosti je da je više usmeren na stvaranje personalizovanog iskustva za svakog zaposlenog, kao i provera učinka u realnom vremenu. U kombinaciji sa personalizovanim podučavanjem, ne meri se prihod po zaposlenom već vrednost po zaposlenom.

Jedna od osnovnih misija ljudskih resursa u narednim godinama verovatno će uključivati uspostavljanje fleksibilnijih organizacija i oblika zapošljavanja, kao i revidiranje naknade i vremena, npr. opcija sticanja više vremena za odmor u zamenu za nižu novčanu naknadu. Takođe, mogućnost organizovanja radnog vremena kako bi se više vremena posvetilo ličnim projektima ili porodici, u određenom periodu ili trajno, na primer uspostavljanjem paušalnog dnevnog režima na osnovu broja dana rada u godini itd.

Mlade generacije vole da odaberu sopstveni plan treninga – iz zvaničnog kataloga kompanije, kao i iz onoga što se može naći na internetu. Trening i mentorstvo,

decembar 2020 | HR World 04 | 63

57 4 8 6 INTERVIEW

PORUKA ZA HR DIREKTORE U REGIONU.

Da bi poboljšale stope angažovanja, kompanije i HR funkcije moraju da utvrde da li nagrađuju zaposlene na načine koji podstiču angažovanje i pozitivno ponašanje. Takođe bi trebalo da preispitaju njihove pogodnosti i beneficije, kao i programe nagrađivanja i priznanja. Već duže vremena HR je vrlo važna funkcija u svakoj kompaniji i važan partner u ostvarivanju poslovnih ciljeva, i treba da ima ključnu ulogu u izgradnji organizacione kulture. Preporučila bih par stvari HR direktorima, pogotovo onima koji dolaze iz tradicionalnijih okruženja:

• Fokusirajte se na širu sliku – HR menadžeri se toliko usredsrede na zapošljavanje najboljih novih ljudi da zaborave na one koje već imaju. Angažman sadašnjih zaposlenih deo je šire slike i jednako je važan kao i pridobijanje novih radnika.

Da li su vaše politike prepoznavanja, preispitivanja i rasta jednake vašim naporima u regrutovanju? Trebalo bi da budu.

• Pokažite stvarno interesovanje za svakog zaposlenog – personalizacija je ključ efikasnog upravljanja ljudskim resursima. Kada komunicirate sa nekim zaposlenim, važno je uzeti u obzir njegove ili njene sklonosti, ličnost, starost i ciljeve. Kao menadžer ljudskih resursa, morate da pratite sve. Ne možete ih nadahnuti da bolje rade generalizovanim motivacionim razgovorima. Međutim, ako ih uputite ka njihovim ličnim ciljevima, bićete na dobrom putu.

• Budite fleksiblni – pokazalo se da fleksiblne HR prakse i fleksibilnost ponašanja zaposlenih pozitivno utiču na kulturu prilagodljivosti. Analizirajte događaje i kulturu u organizaciji. Razmotrite njihove ideje i isprobajte nove metode koje podržavaju razvoj radnika. Vaša profesija uključuje učenje i uticanje na promene.

• Konačno, služite kao „glas” tehnološke transformacije kako u HR zajednici, tako i u okruženju (menadžeri, zaposleni itd).

64 | HR World 04 | decembar 2020

NAJKREATIVNIJA ZAJEDNIČKA AKCIJA SA ZAPOSLENIMA?

Period pandemije kad smo se svi zaključali ispred naših ekrana je podstakao kreativnost naših zaposlenih za koju možda nismo ni znali. U toku globalnih zaključavanja zemlje i ograničene interakcije uživo, organizovali smo nekoliko virtuelnih aktivnosti sa zaposlenima, sve preko Microsoft Teams i Microsoft Yammer aplikacija – npr. imali smo globalno takmičenje za izbor najslađeg kućnog ljubimca gde su zaposleni iz kancelarija širom sveta postavljali videa i fotografije svojih ljubimaca, pa smo potom imali virtuelni happy hour, kao i virtuelni kviz, sve do obeležavanja proslave 30 godina sa.global kompanije putem organizovane dostave obroka i pića za svakog zaposlenog. A kako dolazi hladinije vreme, krećemo sa globalno organizovanim razgibavanjem ispred ekrana sa trenerom.

NAJBOLJA KONFERENCIJA NA KOJOJ STE BILI?

Otkako živim u Srbiji, nažalost nisam imala mogućnosti da prisustvujem nekim većim, međunarodnim konferencijama, ali mogu da istaknem jednu konferenciju sa Danielom Golemanom u organizaciji Mokrogorske škole Menadžmenta na temu emocionalne inteligencije koja je ostavila itekako veliki uticaj na mene i na moj liderski stil. Takođe, prošlogodišnja konferencija Agile Serbia 2019 u organizaciji Puzzle Software je približila agilno poslovanje van okvira tradicionalnog isporučivanja softvera. U nedostatku međunarodnih konferencija, neprestano se motivišem inspirativnim TED Talks od Sajmona Sineka (Simon) i Brene Braun (Brené Brown).

POSLEDNJA KNJIGA KOJU STE PROČITALI?

Izdvojila bih dve knjige koje su ostavile utisak na mene u poslednjih šest meseci.

Knjiga Seta Godina „Tribes” je atipična knjiga o liderstvu jer se od svakoga u organizaciji, a ne samo od šefa, očekuje da vodi druge. Svako ko danas želi da se izdvoji i napravi razliku, poseduje sve veštine u svom malom prstu. Godin pomaže da shvatite kako već imate sve potrebne veštine da biste uneli velike promene i želi da vas uveri u to da ih iskoristite.

Druga knjiga je „Rub empatije” koju je napisala Marija Ros (Maria Ross). Ispostavilo se da je empatija dobra za posao, dobra za organizacije svih vrsta. Ovo je priručnik za brendove, vođe i timove. Marija deli navike i osobine vođa koji, koristeći empatiju i saosećanje, neguju veću produktivnost i lojalnost.

TREND KOJI OSVAJA SVET?

Pandemija koronavirusa stvorila je mnogo više od globalne zdravstvene opasnosti.

COVID-19 iznudio je važne promene u svakodnevnom životu pojedinaca i kompanija širom sveta. Mnoge industrije zaustavile su svoje proizvodne linije, prodavnice su zatvorile vrata, a kompanije su morale da prilagode svoj način rada. Mnogi ljudi su morali da se nauče kako da organizuju svoje rutine.

Dugo nakon odlaska, pandemija će ostaviti neke pozitivne tačke da se uvrste u rutinu, pomažući u transformisanju vizija, optimizaciji resursa i poboljšanju svakodnevnog rada zaposlenih i menadžera, što već radimo u našoj sa.global kompaniji.

U eri post-koronavirusa biće neophodno uložiti u preduzetničko razmišljanje, digitalne procese, smanjenje birokratije da biste brzo usvojili nova rešenja, kao i ojačati osećaj za saradnju i zajednicu.

8 decembar 2020 | HR World 04 | 65

SANJA JEVĐENIJEVIĆ, COO, SOPHARMA TRADING JSC

ŠTA HR TREBA DA ZNA O BIZNISU p itali smo Sanju

66 | HR World 04 | decembar 2020

INTERVIEW

Ekspertski uvid u strateški HR sa nama je podelila Sanja Jevđenijević, COO Sopharma Trading-a, i nekadašnji VP HR u Delhaize Serbia i Delta Holding kompanijama.

TRANSFORMACIJA Ko je spreman za transformaciju i gde je uloga HR-a u njoj?

Brze organizacije će svakako imati priiku da ostvare bolje rezulate, da osnaže svoje zaposlene, i privuku talente i nove klijente. Lideri, ovde uključujem naravno i HR lidere, će imati ključnu ulogu u transformaciji, odnosno kreiranju novih operativnih modela i organizacionih struktura koje će omogućiti održiv rast sa neophodnom brzinom, i pre svega posvećenim ljudima.

U temelju uspeha same transformacije, po mom mišĺjenju, nalazi se organizaciona kultura, vrednosti organizacije i snaga lidera da unaprede i trasnformišu kulturu. Uloga HR-a na putu ove transformacije je ključna.

Na koji način HR lideri prate organizaciju i lidere na ovom

STRATEŠKI HR putu i koliko su spremni da budu pokretači novog načina rada zavisi najpre od spremnosti i volje da se prvenstveno HR menja, prilagođava, uči i iskorači u C-suite.

Na koji način ste vi danas digitalizovani i koliko možete da utičete na digitalizaciju HR procesa u vašoj organizaciji jedna je od važnijih tema za HR lidere i profesionalce.

Ovoj temi treba dodati i način upravljanja HR podacima kao i sposobnost HR sektora da plasiranjem ovih podataka utičemo na odluke našeg biznisa.

I da zaključim sa transformacijom i parafraziram R. Bareta (Barrett), Transformacija se neće desiti u organizaciji ukoliko lideri, uključujući i HR lidere nisu spremni da se menjaju, usvajaju nove vrednosti i ponašanje.

Koja je uloga strateškog HR-a?

Strateški HR treba da razume biznis, da bude njegov partner u prepoznavanju i građenju neophodnih veština, znanja i ponašanja, kao i da privuče talente i zadrži ih, te da zajedno s njima vodi orgnaizaciju na putu ostvarenja poslovne strategije. Strateški HR: • Zajedno sa ostalim liderima u kompaniji dizajnira i utiče na sprovođenje poslovne strategije • Prevodi poslovnu strategiju u HR strategiju • Postavlja i sprovodi Employee Value Proposition (EVP) • Uspostavlja strukturu koja će omogućiti ostvarenje strategije • Jasno postavlja strateške prioritete za HR. Kako možemo i zaključiti, važno je da se HR strategija u potpunosti oslanja na strategiju

kompanije. Dalje se može reći da je njena funkcija da podrži strateški okvir, svrhu, vrednosti i obećanja kompanije.

Menja se uloga CHRO pozicije, ali i ostalih nivoa u HR funkciji Za mene, Chief HR Officer je kredibilan partner biznisu koji razvija i živi EVP organizacije; proaktivno razvija veštine, znanja i sposobnosti; upravlja promenama; gradi posvećenost zaposlenih; primenjuje HR procese koji omogućuju održiv razvoj; zajedno sa ostalim liderima komapanije oblikuje organizacionu kulturu.

Značajno je primetiti da pored strateškog razmišljanja, rastu zahtevi da HR profesionalci pokažu veštine koje do sada nisu posedovali ili im nisu bile u fokusu – komercijalno razmišljenje; analiza podataka i upravljanje podacima u svrhu unapređenja poslovanja;

decembar 2020 | HR World 04 | 67

INTERVIEW

Dalje se može reći da je njena funkcija da podrži strateški okvir, svrhu, vrednosti i obećanja kompanije. direktan uticaj na rast biznisa i obezbeđivanje održivog rasta kroz stalne promene i digitalizaciju.

Ipak, deluje da operativna strana HR-a još uvek vidno dominira kada pričamo o položaju i uticaju HR funkcije. Ono što se često sreće u kompanijama jeste strana koja je dominatno usmerena na administraciju, obračun zarada i radno-pravne odnose. Pitanje koje često sebi postavljam jeste – da li se ovo dešava jer je lakše ostati u toj zoni komfora sa iskustvom koje struka već poseduje?

Svakako je pitanje za celu HR zajednicu – da li naš prosečni HR lider ima strateške uvide, da li razume biznis i da li ima znanje da mu pomogne u realizaciji strategije? Koliko je priznat za strateškim stolom?

Najbolji odgovor će dati vreme i sam biznis, kao i do sada.

Možete imati najbolju strategiju na svetu i najmodernije poslovne prostorije, ali ako nemate srce i um ljudi koji rade sa vama, ne možete se nadati dugoročnom uspehu.

68 | HR World 04 | decembar 2020

ORGANIZACIONA KULTURA Ključ je u kulturi koja podržava i motiviše Isto kao što se danas pristupa analizi klijenata, njihovog mišljenja i feedback-a da bi se unapredilo poslovanje, neophodno je baviti se i mišljenjem i feedback-om naših zaposlenih. Takođe, što su lideri organizacije transparentniji u komunikaciji i upravljanju organizacijom i ljudima, to se zaposleni bolje osećaju u odnosu na svoj posao, motivisaniji su i posvećeniji kompaniji i klijentu. Klijenti su stoga zadovoljniji, a kompanije imaju bolje rezultate i prave veći profit. Tada se krug zatvara.

Važno je znati zašto se nešto radi, kao i koja je uloga pojedinca i tima na putu ka ostvarenju rezultata. Ako se nekada mislilo suprotno, danas pouzdano znamo da nije dovoljan samo finansijski momenat, potrebno je mnogo više – zašto se nešto radi, koliko je organizacija otvorena na tom putu, koliko podržava svoje zaposlene, da li prepoznaje i nagrađuje uspehe, kako ih proslavlja, a danas sve više i da li pokazujemo brigu jedni za druge, kao i da li organizacija brine o zdravlju i dobrobiti zaposlenih.

Kako da u navedenim novim uslovima, a naročito kompleksnim zbog COVID-19 krize, motivišemo pojedince i timove i pozitivno utičemo na njihov performans i dobrobit?

Provodite više vremena sa svojim zaposlenima. Saslušajte ih i čujte. Podržite ih i pokušajte da nađete zajednička rešenja za izazovne situacije. Prepoznajte rad i više nego ikad, pohvalite dobar učinak. Tražite feedback i pričajte o problemima i izazovima na što transparentniji način. Podržite komunikaciju i otvorenost. Podržite individualni doprinos i delite dobre primere. Izbegavajte mikro menadžment, kontrolu i naredbodavni ton.

Starajte se, ali ne samo za rezultate i o finansijskim rezultatima, već se starajte jedni o drugima, sada i više nego ranije. Ono što danas radimo sa našim ljudima će se za nekoliko meseci odraziti u našem finansijskom rezultatu.

Svi mi smo najposvećeniji kada smo interno motivisani svojim vrednostima. Ukoliko se vrednosti organizacije i individualne vrednosti zaposlenog poklapaju, ili se poklapaju u značajnom procentu, to će biti presudno za njegovu dugoročnu posvećenost i motivaciju. Danas postoje izvrsni online alati koji mere vrednsoti organizacije, vrednosti pojedinaca i timova kao i entropiju (izgubljenu energiju) koja dalje utiče na krajnji rezultat organizacije.

Suština je, i dobra vest, da će se komparativna prednost sve više bazirati na organizacionoj kulturi, a sve manje na tradicionalnim prednostima.

Goruća pitanja za HR danas jesu – Kakva je vaša organizaciona kultura? Kako je merite

i kako neopipljivo postaje merljivo i utiče na rezultate rada i dugorčni rast i razvoj?

Koliko zaista Employee Value Proposition (EVP) komunicira obećanja i iskustva koja realno dajete svojim zaposlenima?

Koja je vaša strategija kada su u pitanju iskustva vaših zaposlenih? Kako promena načina rada i rad od kuće utiču na iskustva vaših zaposlenih?

Tražiti odgovore na ova i druga pitanja kroz jednogodišnja ispitivanja posvećenosti postaje skupo i zakasnelo. Informacije su nam potrebne u realnom vremenu. U novim uslovima doprinos HR-a organizaciji može doći kroz podsticanje željenih ponašanja i kreiranje dugoročne dodate vrednosti za zaposlene, pojedinačne procese i organizaciju kao celinu. Takođe, HR mora osigurati da se očekivanja i iskustva zaposlenih podudaraju.

primarni fokus HR lidera u 2021. biti na upravljanju promenama, organizacionom dizajnu i obezbeđivanju ključnih veština i kompetencija za organizaciju.

INTERVIEW

HR PRIORITETI 2021

što su lideri organizacije transparentniji u komunikaciji i upravljanju organizacijom i ljudima, to se zaposleni bolje osećaju u odnosu na svoj posao, motivisaniji su i posvećeniji kompaniji i klijentu.

Klijenti su stoga zadovoljniji, a kompanije imaju bolje rezultate i prave veći profit.

Tada se krug zatvara.

Kako se okruženje brzo menja, situacija sa takozvanom novom normalnošću iziskuje i postavku nešto drugačijih poslovnih, pa sam tim i HR prioriteta. Kada je biznis u pitanju, i dalje će mnogim kompanijama fokus biti na rastu, inovacijama, operativnoj izvrsnosti, poslovnim transformacijama, ali svakako i na optimizaciji troškova i upravljanju rizicima. Nažalost, postoje i oni koji su najviše pogođeni krizom i kojima će fokus biti na opstanku.

Kako se to odražava na HR lidere i postavku HR prioriteta?

Prateći, analizirajući i čitajući izveštaje na ovu temu, smatram da će primarni fokus HR lidera u 2021. biti na upravljanju promenama, organizacionom dizajnu i obezbeđivanju ključnih veština i kompetencija za organizaciju.

Godinama je fokus kompanija bio na efikasnosti, optimizaciji troškova i rigidnoj hijerarhijskoj strukturi. Ove procese sada treba prilagoditi i učiniti fleksibilnijim. Uporedo sa tim, neophodno je raditi sa liderima i menadžerima na osnaživanju veština za vođenja promena.

Nephodno je definisati gde je i koliki je „skill gap” i postaviti modele učenja kao i razvoja veština koji nedostaju ili ih treba unaprediti dovoljno brzo kako bi se odgovorilo na

zahteve promena. Jedno od Gartnerovih istraživanja (2020 Gartner Shifting Skills Survey for HR Executives) kaže da 33 odsto veština koje smo oglašavali u 2017. godini neće biti potrebno u 2021.

Kako je COVID-19 uticao na budućnost HR-a i način na koji radimo posao?

Uticao je kroz novi način rada, ulogu koju poslodavci imaju na očuvanje zdravlja zaposlenih, fokus na ljude, prilagodljivost i način na koji radimo zajedno, korišćenje i upravljanje podacima kako bi se donosile bolje i efikasnije poslovne odluke, organizacionu kulturu i vrednosni sitem organizacije, kao i fleksibilnost i nove veštine koje su već postale deo HR ciljeva ili planova.

Gde je tu mesto veštačkoj inteligenciji?

Artificial Intelligence (AI) je posebna HR tema, kao i sagledavanje kako AI koristiti u HR procesima. Da li su kompanije u Srbiji spremne za takve analize i da li imaju znanje i resurse da takva znanja primene je osnovno pitanje. Dosta kompanija još uvek nema integrisani HR sistem, pa je samim tim i tema AI-a kompleksnija.

Ovde ne pričam o velikim sistemima, već o tome kako u novim okolnostima imati realne podatke o zaposlenima u realnom vremenu, njihovom učinku, selekciji kandidata (ideal match), potrebi za unapređenjem itd.

Komparativna prednost kompanija neće više biti profit, i primarno finansijska stabilnost, proizvod ili usluga, već kultura i vrednosti organizacije.

PORUKA ZA KRAJ Znanje i unapređenje znanja HR profesionalaca, spremnost da se menjaju, razumeju i podrže ostvarenje biznis strategije presudna je na putu menjanja iz operativnog u strateški HR. Komparativna prednost kompanija neće više biti profit, i primarno finansijska stabilnost, proizvod ili usluga, već kultura i vrednosti organizacije. Građenje zdrave kulture započinje razumevanjem vrednosti koje je pokreću. Kultura utiče na život organizacije, direkno utiče na poboljšanje njenih performansi, ali može biti i njen kamen spoticanja. Danas postoje alati koji nemerljivo čine merljivim i pomažu upravljanje kulturom organizacije, što direktno utiče i na njen pozitivan krajnji rezultat i dalji rast. Zadatak HR-a je da to sprovede u delo. Želim nam svima zdravlje i uspeh na putu brzih promena.

decembar 2020 | HR World 04 | 69

INTERVIEW

C-level spotlight interview

Aleksandar Hangimana

2 1 34 Poruka za HR direktore u regionu.

Kako preživeti u novom biznis okruženju?

Poslovno postignuće na koje ste ponosni?

AH: Novo biznis okruženje zahteva posebnu vrstu fokusa na dešavanja oko sebe, razumevanje trendova, lokalnih ili globalnih inicijativa, tokova itd. Smatram da zahteva mnogo promišljanja.

AH: Teško mi je da izdvojim jedan uspeh na koji sam posebno ponosan, jer ih doživljavam kao niz ili pak, jedan uspeh. Veliko je dostignuće i kada ostvarite određeni uspeh, a da ste za to angažovali sebe u potpunosti i nije vam dato ili „sređeno”.

Kreirati i voditi ozbiljan poslovni sistem traži punu pažnju u radu s ljudima, bilo da se radi o kolegama u firmi ili o klijentima. Potrebna je jedna vrsta poslovne empatije kako bi se to razumevanje potreba sa obe strane pretočilo u ozbiljan biznis model.

70 | HR World 04 | decembar 2020

HR funkcija u 2025. godini je...

AH: Ljudi, ljudi i ljudi.

HR funkcija doživljava svoju tranziciju i transformaciju iz perioda kada je bila admin ili support funkcija, do toga da je sad neophodan činilac svakog poslovnog sistema.

HR funkcija biva sve više „blend” funkcionalnosti i veština. Verujem da će u skoroj budućnosti HR funkcija u sistemima biti sve više usmerena na talent engagement, employer branding, people & career development itd.

AH: Od suštinske važnosti je znati kako se zaposleni osećaju u kompaniji, kako je sagledavaju. Budući da se potrebe za kvalitetnim ljudima sve više uvećavaju usled velike potražnje, bitno je prepoznati, angažovati, a zatim i negovati kvalitetne ljude u vlastitoj organizaciji. Gotovo svaka kompanija se u svom razvoju ili poslovanju suočava sa barem jednim od ova tri izazova, ako ne sva sva tri. Od toga da je bitno prepoznati i pronaći kvalitetan kadar ili pak, animirati ga kako bi došao u vašu organizaciju. Ukoliko sve to postignete, ostaje vam zadatak da takav kadar i zadržite. Stoga je HR funkcija neophodna i stalno angažovana.

KREIRATI I VODITI OZBILJAN POSLOVNI SISTEM TRAŽI PUNU PAŽNJU U RADU S LJUDIMA, BILO DA SE RADI O KOLEGAMA U FIRMI ILI O KLIJENTIMA.

8 567 Managing Partner South-East Europe, Manpower

Trend koji osvaja svet?

U kontekstu ovogodišnjih dešavanja, rekao bih nesigurnost. Uprkos globalizaciji, digitalizaciji i dostupnosti znanja, paradoks je da i pored takve povezanosti, trend koji se oslikava jeste nesigurnost i nepoverenje.

Najkreativnija zajednička akcija sa zaposlenima?

U okviru naših višednevnih team building-a imali smo različite timske aktivnosti koje su bile veoma zanimljive.

Mislim da je svako dobro vreme provedeno sa zaposlenima i kolegama dobar podstrek kreativnosti i zabave.

Najbolja konferencija na kojoj ste bili?

Poslednja knjiga koju ste pročitali?

Verovatno neka na kojoj sam ja bio panelista (smeh).

Man for himself, Erich Fromm.

Bez obzira na samu globalnu pandemiju, mislim da se države, društva, biznisi kao i pojedinci, manifestuju se kao entiteti bez sigurnosti i poverenja. Voleo bih da ima malo više optimizma, globalno i lokalno, društveno i pojedinačno.

decembar 2020 | HR World 04 | 71

COLUMN

Let’s talk about s...

digital transformationb a b y NIKOLA JOVANOVIĆ, OD I HR SAVETNIK, TUTURUTU CONSULTING

„Digital Transformation is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it...”

Šta uopšte mislimo kada kažemo „digitalna transformacija”?

Parafraziraću, za početak, poznatu rečenicu genijalnog Dena Arielija iz 2013. godine, kada se osvrnuo na sveopštu zainteresovanost za Big Data koncept. Iskoristiću je da vam odmah kažem šta mislim o stanju digitalne transformacije u Srbiji.

72 | HR World 04 | decembar 2020

Kada smo septembra 2019. godine predstavljali naš koncept HR in Metamorphosis, usmeren na digitalnu transformaciju HR-a, nismo ni slutili da će se desiti pandemija i da će kompanije barem delom biti primorane da se transformišu i prilagode novim okolnostima digitalizujući sve procese koji se mogu digitalizovati.

Uradili smo tada i istraživanje u HR zaje dnici, želeći da razumemo kako na digitalnu transformaciju gledaju HR-ovci, konsultanti, ali i marketing menadžeri i CEO-ovi. Rezultati su nam pokazali da su najvažniji ciljevi transformacije poboljšanje organizacione efikasnosti, zadovoljstvo klijenata i brži razvoj proizvoda/usluga. Ispitanici su takođe identifikovali najvažnije korake za ostvarivanje uspešne transformacije koje su naveli sledećim redom: upoznavanje zaposlenih sa strategijom, investicija u alate i tehnologije, kao i uključivanje svih sektora u razvoj strategije. Takođe smatraju da su kreiranje jasnog plana transformacije, organizaciona kultura, uključivanje top menadžmenta u proces i, naravno, budžet, najveći izazovi.

Tokom istog tog istraživanja primetili smo i da menadžeri često brkaju digitizaciju (npr. prebacivanje kadrovske organizacije u digitalni oblik), digitalizaciju (npr. korišćenje naprednih softvera za upravljanje talentima, od zapošljavanja do obuke i razvoja) i transformaciju (potpuna i radikalna promena u razmišljanju o tome kako organizacija strateški koristi tehnologije, ljude i procese da bi suštinski promenila iskustvo internih i eksternih klijenata i svoje rezultate).

COLUMN

Šta nam je onda činiti?

Godinu dana i pandemiju kasnije, dokle smo stigli?

Mnogi će reći da nas je pandemija naterala da se digitalno transformišemo i da je stanje mnogo bolje nego ranije, i ja se neću složiti sa njima. Da, mnoge firme su digitalizovale određene procese, blago se prilagodile situaciji, ali hajde iskreno – koliko se zaista promenilo nešto konkretno u poslovanju? Sastanci su preko Zooma i sličnih platformi, ljudi rade od kuće (i prilagođavaju prostor za rad uglavnom sami, bez podrške poslodavca!), radno vreme je postalo malo fleksibilnije i to je, otprilike, to. Suštinski se ništa nije promenilo ni za zaposlenog ni za klijenta, samo forma tu i tamo.

Očekivanja i zahtevi poslodavaca su, od početnog „samo da sačuvamo živu glavu” sada isti ili veći nego pre pandemije. Pa svako malo dobijem poziv da pomognem oko „hitne implementacije LMS-a” ili da preporučim digitalni alat za ovo ili ono.

Pritisak je, dakle, tu, očekivanja velika, ponekad su i resursi veći. Nedostaje, međutim, pametan pristup. Strategija i taktika.

Ili makar samo predstava čemu sve to. Jer pukom instalacijom, pa čak i najskupljeg LMS-a ili ATS-a, nećete unaprediti obuku i razvoj, odnosno zapošljavanje. Otvorite novčanik još malo i platite zaposlenima pristup Linkedin Learningu, CrossKnowledgu ili nekoj trećoj platformi? Verujte, iz iskustva vam kažem – samo 2% zaposlenih će koristiti te platforme.

Za početak, menadžment i HR moraju da prihvate činjenicu da je potpuno u redu ako nisu spremni dočekali pandemiju i da je još više u redu da ne znaju baš sve jer je digitalna transformacija jedan proces koji retko ko može sam da iznese.

Jednom kad to sebi priznate, shvatićete da je jedino važno da znate šta želite da postignete digitalizacijom i transformacijom i da budete spremni da eksperimentišete dok ne pronađete pravi put. Sve ostalo ćete naučiti usput ili će vam neko pomoći.

Mnogi će reći da nas je pandemija naterala da se digitalno transformišemo i da je stanje mnogo bolje nego ranije, i ja se neću složiti sa njima.

Još nešto: uopšte nije važno da li ste veliki ili mali. Verujte mi na reč. Ako je jednoj od najvećih kompanija na svetu, koja ima 200 Learning Managera, sasvim u redu da angažuje spoljne saradnike da im pomognu sa integracijom digitalnih platformi za učenje i za uređivanje i kreiranje smislenih programa razvoja na tim platformama, kako bi ih zaposleni zaista i koristili, onda bi trebalo i lokalnim, malim kompanijama da bude OK da ne moraju sve da znaju i da sve mogu same. Digital Content Curator i Learning Experience Designer su samo neka od zanimanja koja postaju sve traženija na tržištu.

People Management. Naime, profesor Andreas Miler (Mueller) i njegov tim odlično razumeju da, završila se pandemija uskoro ili ne, učenje više nikada neće biti samo analogno. A ne može ni samo preko Zooma ili MS Teamsa, niti je za studiranje dovoljno postaviti e-learning materijale na LMS, pa makar bili i najkreativniji materijali. Studiranje je i saradnja, grupni projekti, druženje, zezanje, smicalice. Naravno, studentski život i sve ono što on nosi nije moguće potpuno replicirati u online svet, ali ono što jeste moguće je potruditi se da iskustvo učenja bude što sveobuhvatnije, integrisanije i zanimljivije, te da čula i moždane vijuge budu stalno aktivne.

Primer za kraj Spomenuo sam u ovoj kolumni hrabrost kao važnu kariku u digitalnoj transformaciji.

Najbolji primer iz prakse za koji znam, i u kojem učestvujem i sam, je eksperimentisanje Univerziteta u Kemptenu i njihove katedre za

decembar 2020 | HR World 04 | 73

COLUMN

Za početak, menadžment i HR moraju da prihvate činjenicu da je potpuno u redu ako nisu spremni dočekali pandemiju i da je još više u redu da ne znaju baš sve jer je digitalna transformacija jedan proces koji retko ko može sam da iznese.

mogućnost da koriste gomilu alata za timski rad, da komuniciraju među sobom, kreiraju i svoje sale za rad ako žele. Postoji čak i kafeterija gde mogu da sednu za sto sa svojom ekipom tokom pauze (zvuk čuju samo oni koji sede za tim stolom, pa mogu da se opuste i pričaju šta žele) i tako simuliraju pravu kafe pauzu. Predavač ima mogućnost da koristi bilo koji alat sa interneta unutar 3D sveta, od obične ppt prezentacije i videa do naprednih mind mapping alata, brzih kvizova i sl. Šta god postoji na internetu ili vašem računaru, može biti i unutar ovog 3D sveta.

Zvuči suludo?

Neće im uspeti?

Najvažnije od svega je da u središtu svake ideje o transformaciji mora da bude krajnji korisnik, odnosno klijent, a u ovom slučaju to su studenti. Kako njima pružiti iskustvo kroz koje će naučiti gradivo, a da to ne bude „na silu” i obično spremanje ispita.

Eksperiment koji sprovode je prebacivanje predavanja i vežbi u 3D svet! Studenti dobiju pristup virtuelnom kampusu, imaju svog avatara, kreću se po kampusu i salama kao u video igrici. Na klik ili dva imaju

74 | HR World 04 | decembar 2020

Ova ekipa profesora je potpuno svesno ušla u ovaj eksperiment, ne znajući da li će uspeti, niti da li je ovo pravi pristup, ali znajući da to moraju uraditi jer moraju da pronađu način da studiranje u budućnosti bude bar jednako efektivno kao pre pandemije, ako ne još kvalitetnije i bolje.

Ušli su u taj proces otvorenog uma, znajući i da softver nije savršen, da će biti bagova i da će možda proces učenja na početku biti sporiji nego ranije. I znate šta? Za sada funkcioniše bolje nego što su mogli da sanjaju. Studenti su sjajno prihvatili celu

priču, igraju se, isprobavaju mogućnosti sistema, izazivaju jedni druge, a bogami i profesore, i već smišljaju, zajedno sa profesorima, kako da unutar 3D kampusa organizuju debatni klub i slične aktivnosti.

Ima, naravno, i bagova i frustracija, ali niko ne želi da se vrati predavanjima samo preko Zooma i zajedničkom radu samo u Google Docsu.

Naziv softvera namerno ne navodim jer to nije ni važno. Ima na tržištu više rešenja koja se mogu iskoristiti, a verujem i da neke od IT kompanija (naročito iz gaming industrije) iz Srbije i regiona mogu i same da razviju ovakav softver za svoje potrebe.

Od samog softvera mnogo je važnija ideja – transformacija načina i pristupa učenju, koja se dalje prenosi na sve procese i sam biznis model organizacije.

Besplatan savet: napravite, na primer, program razvoja menadžera u ovakvom nekom obliku, i neka traje bar 3 meseca, i onda gledajte kako menadžeri, a da ih niste ni pitali da to urade, menjaju vaš biznis iz korena i stavljaju klijenta u centar svega.

E, to je digitalna transformacija.

www.hrworld.org

BENEFIT PROGRAM 2020

decembar 2020 | HR World 04 | 75

HR WEEK

What is needed from HR leaders in a digitally transformed world?

Excerpt from the ”Expert Talks“ at HR Week, with Vuk Kosovac, Head of Retail and Executive Board Member at OTP Bank Serbia. The interview was conducted by Dušan Vukanović.

HR World: The relationship between business and HR leaders in companies boils down to one key constraint: managing expectations. Both sides of the equation need to be aware of each others’ priorities, resources, and capabilities. So, how do HR and Business leaders understand each other and how can we help them be better in appreciating each other’s roles?

Vuk Kosovac: I’ve spent my whole career in the banking industry, on different functions and assignments – retail banking, project management, development of digital products, etc.

The common thread of all these roles was that I was transforming the bank while working with different teams, without realizing that

76 | HR World 04 | decembar 2020

what was going on was actually a transformation. So, I think that one of the important acknowledgments in my career was that I have realized that there is a “transformation moment”. I don’t think it’s obvious, and it’s not something that happens in everybody’s careers.

It attracted my attention, and I started to learn and to try to understand what the transformation is all about. The big discovery was that we are in the midst of the transformation of everything, but on top of every transformation comes the transformation of the organizational culture.

That was the reason why the first people to whom I went to talk to were my HR colleagues. I did not go to the back office, IT or product team, but rather to HR department, asking them first to see how can we work together on changing the mindset and the culture in our organization, as the foundation of the transformation we need to go through.

HR WEEK

HR World: Tell us a bit more about the biggest challenges your organization is facing right now.

Vuk Kosovac: There is no doubt that this was a very tough and challenging year for everybody, but somehow, we at the OTP bank have one “extra layer” on the top. Besides transformative topics and competition (which are common challenges for other banks as well), we are going through the ownership change (OTP bank acquiring Societe Generale Bank in Serbia), and we are now in the merger process with Vojvođanska bank, which has the same owners. It is a complex process of learning how to work together with colleagues from another organization while fulfilling all the administrative requirements in a heavily regulated industry such as banking. And on top of everything, there comes the whole COVID-19 situation, which is also a great challenge for everyone. But most importantly, despite all these challenges I have mentioned, we have adjusted to new circumstances, and we are keeping the spirit necessary for us to go through all this, and to fight all the battles we need to fight.

HR World: The financial industry is quite an example of the industry which is on the forefront of transformation and things there are not as one may expect – there is a new kind of emerging competition on the market, which as the repercussion has its impact on the approach of Human Resources to attracting and managing talent, organizational culture, etc. Under the same roof now, you need to be excellent at executing your current business model but at the same time, you need to experiment a lot in trying to figure out a new business model. What is your perspective on this new and changing business landscape?

Vuk Kosovac: The banking industry is a quite good example of what is going on in the business arena nowadays, and a great illustration of how digital transformation is changing our lives.

Today, we have the situation that the largest and most powerful companies are stepping into the banking industry. Companies such as Google and Apple are already there, and most probably, you are using solutions such as Google Pay or Apple Pay. They are well known for providing a great user experience, and the financial component of it is now bringing them to the value creation funnel that we have already built. For us, as incumbents in the banking industry, it is quite a challenge when you know that the largest and the strongest are entering your market as your new competitors.

On the other side, there is another breed of competitors – “native digital banks”, also known as “neobanks”. These are the banks that entered the market as fully digital companies, putting more competitive pressure on traditional banks.

And that is not the end of our new competitors, since we also have “FinTechs” – technology startups in the banking space, who are also trying to grab a part of the value chain that we are covering.

In essence, there is quite a big emerging competition in the banking industry – besides traditional banks, there are many more players.

That sets the new stage for us as well, and it requires rethinking our current business model because it is not only what your competitors are providing today, it is what they can create and provide in a few years’ time as well.That creates an imperative that banks need to become digital companies as well. For me, banks have to act as IT companies, definitely not the same as Google, but IT companies which are transforming themselves from inside, aiming to meet new demands in banking arena, but, why not, in other industries as well.

HR World: This description of the banking industry landscape today provides a good guide for what is going to happen in all other industries, sooner or later, and give or take, all companies of the future will (at least) tend to become technology companies. Given all these external factors and constraints, what would you point out as the top priority where you, as a business leader, would expect critical support from HR in overcoming these challenges?

Vuk Kosovac: In this pursuit of becoming more digital, it is critical for traditional companies such as us to focus on adjusting the company culture, so that we can provide the best response to the question of what digital business means for us today.

It is a job for the whole company, and first of all, you need to have the leadership team fully on board and clear about what is the goal in this area. The essential partner in delivering this change project should be the HR team, because when we want to change the company culture, we are not addressing a specific department, but rather the company as a whole. In that sense, HR is one of the rare functions of the business which has fully transversal role, and in addition to that, it usually consists of people who are very receptive, who understand the meaning of culture, and what it takes to change it. That is particularly important because for most business people, culture by itself is a bit of a question mark, and any change might sound scary. These are all the reasons why I personally find the HR team as the main partner in creating this transition and counterpart to the leadership team in drawing together the direction of where we should go as an organization.

decembar 2020 | HR World 04 | 77

HR WEEK

WHEN IT COMES TO STAR PEOPLE, I THINK THE NUMBER ONE QUESTION FOR THE LEADERSHIP TEAM AND HR IS: ARE WE THE TYPE OF COMPANY THAT CAN EMPLOY THE STAR PEOPLE?

HR World: Human factor is something that is very important, and, as you say, it goes hand-in-hand with the culture. So, once we identify the ideal profile of employees, how can we scale that across the organization?

Do you nurture them in the company? Do you acquire them on the market? How to attract superstars of digital transformation and what to offer them?

Now, you also have a different kind of competition for talents – you are not only competing with other banks, but you are also competing now with tech startups, IT companies, regardless of the size or kind of industry that they are serving.

Vuk Kosovac: There is one specific and useful example from the UK I would share. There is a study which reviews the onboarding process of the clients to use the current account in the banks. It essentially benchmarks how the UK banks are selling the current accounts online, and it included both traditional banks, which are above standard when it comes to digital, and neobanks as well. The process was thoroughly reviewed in all elements, but I will focus on the very last part of it – the delivery of debit cards to clients.

What happened with all the incumbent banks is that they delivered the card in a very traditional, white envelope, which they would

78 | HR World 04 | decembar 2020

also use for any other kind of communication with clients. And that is quite expected to happen – probably there is a guy who works in the department for the mail delivery, he gets an order to deliver the card, and the guy does it the way he always does it. And on the other hand, all of these neobanks have actually delivered the card in different kinds of envelopes. These envelopes were screaming with colours, with cutting edge design and “wow effect”. The whole journey ended up with a very strong statement.

This is a very good example of what kind of engagement and what kind of people we need. We need people who will understand that customer journeys are much wider than we are traditionally taught. In the traditional banks, understanding of the customer journey probably ends with the client submitting a request for the card.

On top of this, in each of these steps, when talking about customer-centricity of employees in neobanks, you have people who are really passionate about what they need to do. They are excited with their roles and they want to do them in a different way, transferring a “wow effect” to the client.

This is the type of employee that we will need for the future, and also the sort of company spirit that we will need in the future if we want to be successful in answering the needs of our customers.

Coming back to the original question – how do we recruit star people? Let’s say, this guy who designed the envelope, he might not be the star, but actually the client’s experience, with this approach, is stellar. Part of the excitement of clients who pass the process of opening these current accounts in neobanks in the UK actually, they are fully refreshed. Most decisions we make in our life are subconscious, and that is why it is important to understand that the reactions of clients to little things such as the envelope design may be very important ones in connecting them with our brand.

When it comes to star people, I think the number one question for the leadership team and HR is: Are we the type of company that can employ the star people? In that regard, the employer branding is actually more important than the other factors, because the star people can get employed more or less wherever they want.

They can get employed from Serbia easily in the UK, and vice versa, so basically there are no boundaries for them to search for the job.

The second factor is what are star employees looking for? They search for adequate compensation, but perhaps more importantly, they search for environments that can support their development.

It is very difficult for incumbent banks to prove to these candidates that they are the right place for them.

HR WEEK

From the banking perspective 15 years ago, you could, more or less, recruit whoever you wanted for the bank – because everybody wanted to work in the banks. Today that is not the case – you can find people with a great skill set and knowledge, but yet, their perception of the banks as employers would not attract them to work for you.

That is why it is very important for the banks to adjust to new requirements and to provide an adequate environment for these kinds of employees. If you are not able to brand your company as the one that is interesting for the star employees in the digital world, you will fail.

Also, imagine that you are actually the one to whom people want to come and they are ready to join you. Still, there is one very pragmatic question remaining – can you pay them? Are we ready and designed as organizations to pay new colleagues five times more than we already pay their peers in other parts of our business?

Most of the traditional companies are not there yet, but we have to change that. Star people in the digital world are paid many times more than their peers in traditional companies, and that is completely normal. The next question is: why would you then pay someone five times more? And this is the beauty of digital business, it is about the idea and it is about implementing the idea.

HR World: What kind of environment do we need to create within our organizations to ensure psychological safety for both “old” – more traditional and conservative, and “new” – more digital and growth-minded kinds of workforce, who need to work together under the same roof?

Vuk Kosovac: We need to create “safe to fail” types of organizations. That is also a very big challenge for the incumbent companies, because we were not used to failing on our projects in the past. Additional element to that is that we were also not used to introducing radical changes, since we were more focused on incremental ones.

One critical element that we need to address is the way we run the change. With new ways of work, such as agile, you can test your ideas much more frequently, on a weekly and bi-weekly basis, which allows you much more space for “safer” failure, compared to the waterfall approach, where projects would last for a year or two without testing the product. To sum up, with agile approach, instead of one or two projects, you can run 10-20 experiments, and although the failure percentage is much higher, you will still be better off.

HR World: What is your advice on how to institutionalize organizational knowledge, now, that we are aware that the speed of knowledge and information creation is much higher than ever before, and that we also know that the tenure of employees in organizations is shorter?

Vuk Kosovac: One of the main things is that knowledge needs to be available across the organization. There is a big fluctuation of employees and there is actually a big change in the tools we use. I think this is one of the topics where HR and business need to work together, and to figure out the way how we preserve the knowledge and make it accessible.

In times when everything is constantly changing, starting from consumer needs, the key task of companies is to have a workforce that can be able to adapt to the new circumstances and continuously learn.

HR World: Final thoughts on the topic and recommendations to HR professionals who want to be genuine partners of business leaders in the process of digital transformation?

Vuk Kosovac: One specific topic that is kind of obvious, and we haven’t brought it to discussion is technology. The most successful companies of today are technology companies, and what we can learn from them is that part of their success is that they have the best tech people around.

IN THIS PURSUIT OF BECOMING MORE DIGITAL, IT IS CRITICAL FOR TRADITIONAL COMPANIES SUCH TO FOCUS ON ADJUSTING THE COMPANY CULTURE. decembar 2020 | HR World 04 | 79

80 | HR World 04 | decembar 2020

NEWS

Moje

ZAŠTO Nevena Stanisavljević, Founder, HR World

ZDRAVI I SREĆNI, NOVA ERA HR-A Jesenji Vivaldi HR forum Mokra Gora, septembar 2020.

Mokrogorska škola menadžmenta i ove godine organizovala je Jesenji Vivaldi HR forum.

Jedan od retkih događaja organizovanih uživo. Tri dana kvalitetnih panela, predavanja i prijateljskih razgovora. Da ovo bude događaj koji zaista povezuje i oplemenjuje HR profesionalce, pored sjajnih domaćina, potrudile su se i ovogodišnje koselektorke Nataša Stamenković i Ivana Mihajlović.

U ime HR World organizacije, još jednom bih ovde izrazila svoju zahvalnost na prepoznavanju moje priče kao nečega vrednog, kao i na prilici da istu ispričam bez cenzure i uz ohrabrivanje da bude potpuno autentična. Možda je velika stvar nekoga menjati, za mene uvek će najveća stvar biti prihvatanje ljudi onakvih kakvi jesu. Hvala što ste me prihvatili.

ILI SI DEO PROBLEMA ILI SI DEO REŠENJA?

Natašin i Ivanin poziv je na mene uticao razbuđujuće. Posle skoro tri godine jurenja napred, bez osvrtanja, odjednom je bilo vreme za retrospektivu.

Ovo je moje zašto.

Ovo je moja priča…

Ja nisam HR, nikada nisam bila, niti ću ikada biti. Otkud onda ideja o HR zajednici?

Kao neko ko radi razvojne projekte sa HR-om desetine puta sam se srela sa tim da HR nije mogao da donese odluku jer su u pitanju veći i skuplji, a često i netipični, projekti, i da sam posle

razgovora sa direktorom kompanije često dobijala te poslove. Tada bi HR bio izvršilac kome je bilo rečeno da će raditi sa mnom. I češće od toga se dešavalo da sa kolegama trenerima i koučevima uz „draga moja” kaficu pričam o tome kako HR nema autonomiju i samim tim nema dozvolu da donosi odluke.

I onda sam samo čula sebe da to izgovaram i shvatila – ja sam deo problema, nisam deo rešenja. Tada je nastala ideja o HR World-u.

decembar 2020 | HR World 04 | 81

Upravo su oni koji nisu HR-ovi, ali su sa njima u istom sosu, stvorili pokret sa ciljem da se HR repozicionira, učvrsti, da ima budžet kojim samostalno raspolaže i glas koji se čuje u kompaniji. HR World je danas prepoznat kao promoter razvoja HR struke u regionu, glasnogovornik teze da HR i biznis idu ruku pod ruku.

Tako je naš glavni cilj postao povezivanje biznisa i HR-a, kao i razvijanje poslovnih sposobnosti HR profesionalaca kako bi ravnopravno sedeli za strateškim stolom sa ostalim ključnim biznis funkcijama.

Nadam se de će ostatak moje priče biti više namenjen vama. Preispitujte kako se osećate dok čitate pojedine stvari – da li verujete, da li se radujete ili vas nešto od sadržaja frustrira, da li vas inspiriše na akciju, i ako da, na koju. Zapisujte svoje misli i korake koji vam dolaze.

Hajde da ovaj tekst učinimo korisnijim i interaktivnijim. Jer upravo je to suština „moje priče”, da podstakne druge na akciju.

Pitanja će vam biti istaknuta, a na vama je da li ćete ih iskoristiti da proživite ili preispitate svoju ideju.

82 | HR World 04 | decembar 2020

IL’ PUKOVNIK IL’ POKOJNIK Ili da naprosto poverujete i „skočite” u nepoznato. Mišljenja sam da je lako u dobru dobar biti. Pitanje je kakvi smo kad zagusti i kad nas stisne sa svih strana. Tri godine nakon skoka u nepoznato, potvrđujem da je osećaj neverovatan – i strašan i sjajan. Tako je i sa idejama, naročito onim velikim. Jedna od takvih ideja pretočena je u regionalnu manifestaciju HR Week.

Pre prvog HR Week-a razgovarala sam s Peđom Jovanovićem (Senior partner, Atria group) koji prati razvoj HR World priče od samog početka, podržava nas i čije savete rado poslušam. Strpljivo je saslušao moje entuzijastično izlaganje o petodnevnom HR događaju u Kombank dvorani, a onda mi je rekao – „Nevena, to je situacija il’ pukovnik il’ pokojnik, jesi li spremna na to?”.

Sigurnost koju sam u sebi osvestila u trenutku dok sam mu odgovarala na pitanje bio je znak da sam na pravom putu. To bi trebalo pratiti – svoj osećaj. Samo sam na trenutak zastala, a onda odgovorila, i ostala pri tome i dve godine kasnije, – „Samo na to sam i spremna”.

To je vera. Iako potpuno apstraktna, ona može biti vaša najveća snaga. U šta vi verujete? Šta je ono što vas pokreće?

THE NEXT BIG THING A šta se dešava kada izgubite veru? Kada se probudite ujutru i ne znate zašto ste nešto počeli ili da li je to zaista pravi put. To je u redu. Podjednako kao kada nepokolebano koračate napred. Opet ću se osloniti na HR Week i podeliti naizgled banalnu situaciju koja mi je u najtežim trenucima pomogla da nastavim napred. Nikola Vrgović (CMO, Hooloovoo) pridružio se volonterski našem timu koji je i sam bio u prinudnom volonterskom režimu iako je radio punom parom. Kada sam ga pitala zašto je rešio da nam pomogne bez novca i radi sa nama na razradi marketinga, nonšalantno je odgovorio – „Vi ste the next big thing i hoću da budem tu”.

Ta rečenica pomogla mi je da preživim mnogo oblačnih dana, minusa na računu i neuzvraćenih mejlova. To što je neko verovao u nas onda kada smo i mi počinjali da

NEWS

unapred pričate šta ćete uraditi i onda su sve oči uprte u vas. Ako se to desi, donosi vam još jači kredibilitet. Ako se ne desi, onda preporučujem da se vratite na korak iznad i „budete ono što jeste, jer drugo i nemate”.

ZDRAVI I SREĆNI, NOVA ERA HR-A Jesenji Vivaldi HR forum Mokra Gora, septembar 2020.

sumnjamo bilo je raketno gorivo. Onda ne odustaješ. Onda koračaš kako znaš i umeš.

Eksterna validacija je važna i nemojte misliti da je slabost kada je tražite ili kada se hranite njome (bilo bi dobro da ovo bude kratkortrajno). Koga biste pozvali kada bi vam trebalo dodatno gorivo? Ko bi vas podržao u vašem projektu?

DAJTE SVE OD SEBE, JER VIŠE I NEMATE Ako ste dali sve od sebe, pitanje je šta je ostalo da date da biste se kajali. U vreme prvih objava o HR Week-u na društvenim mrežama prošle godine šokirala sam naš marketing tim izjavom da ću se priključiti kampanji i postaviti objave sa ličnog Linkedin profila. Do tog trenutka nisam želela da postavljam lične objave jer sam se plašila komentara da nisam dovoljno dobra. Tog avgusta bila sam bez dinara, u dugovima, sav novac otišao je na HR World projekte i plate. Taj osećaj da sam dala SVE doveo me je do prve objave bez straha. Tom

nekom ko zapravo nikada i nije napisao taj strašni komentar bila sam spremna da odgovorim – „Ja sam za ovo što je nastalo dala sve, kada vi budete dali sve za neki vaš cilj, ja vas neću kritikovati nego ću vam pomoći”.

Dobra vest je da je uglavnom dovoljno da budemo „samo mi”. Uostalom, šta vam drugo preostaje – budite vi jer nemate ništa više od toga. Šta je ono što vas čini posebnim?

Na koji način usavršavate kvalitete koje biste istakli? Imate li primer koji bi praktično objasnio vaše ključne kvalitete?

ILI PRIČAŠ ILI RADIŠ Ovo je zaista neizostavno poglavlje moje priče. Stereotip koji mi je pomogao. U Srbiji važi nepisano pravilo da ili pričaš ili radiš. Ali ima nas i koji pričamo i radimo, i onda zbunimo sistem. Opcija ćutanja i rada nije moguća kada gradite zajednicu i kada nema konkurencije, postoji samo cilj da okupite što više ljudi oko tekućih i novih projekata. Ali je zato i ulog veći, vi

Kad sam već kod stereotipa, dotakla bih se i autentičnosti. Biti fleksibilan je korisno, biti prilagodljiv nekada zna biti opasno.

Za procenat onoga što oponašate ili se prilagođavate gubite sebe i svoju snagu. Ako je potrebno da se uklopite u neki stereotip ili vas neko ne prihvata takve kakve jeste, možda to i nije vaš put. Nekada se osećamo neprilagođenima i pristajemo na kompromise, a ne moramo. Ako to i nije naš put, možemo uvek napraviti novi i samo svoj.

Koliko si od 1 do 10 fleksibilan, a koliko prilagodljiv? Da li bi nešto promenio u tim vrednostima i koje bi akcione korake preduzeo?

To su delići moje priče. Volela bih da vam pomognu da preispitate neke svoje ciljeve ili stavove. Više o HR World organizaciji, Serbian HR Communtiy i našim ostalim projektima možete saznati na našem sajtu ili događajima. Dobro došli ste. Možda sam ja živeći svoju ideju započela HR World, ali je on napravljen i postoji samo zbog vas.

Drago nam je da zajedno sa MŠM timom radimo na razvoju HR zajednice.

Hvala na pozivu i prilici da ispričamo našu priču.

Vidimo se sledeće godine!

decembar 2020 | HR World 04 | 83

TRENDS

Harmonizacija ljudi i radnog prostora Konstantina Marsenić, Arhitekta, Konstantina Marsenić Studio

Cilj većine kompanija je unapređenje i povećanje zadovoljstva zaposlenih, čime se povećava produktivnost i profitabilnost. Tako je bilo i pre pandemije, tako je i danas.

Mnoge kompanije se utrkuju da pruže najbolje benefite za zaposlene. To su kompanije koje su zasnovale svoju politiku i biznis modele na people centric pristupu. Zdravo radno okruženje i jedinstveni uslovi za rad su na vrhu prioriteta ili vrednosti menadžmenta i pred njima je važan zadatak da unaprede sve metode rada kako bi se ostvarili ciljevi kompanije i zaposleni potpomogli da ostvare svoj pun potencijal.

Ukoliko su zaposleni u neadekvatnom radnom okruženju, njihova produktivnost se drastično smanjuje. To zatim

84 | HR World 04 | decembar 2020

dovodi do stagnacije u razvoju kompanije i drugih problema na tržištu, a kod zaposlenih do fenomena burn out i do napuštanja kompanija.

Activity Based Workplace koncept kroz transformaciju ra-

dnog prostora pomaže rešavanje različitih problema i može se implementirati na različitim nivoima. Promena koju on donosi nije samo Aktivan prostor. Neophodno je da ga prati i Aktivan način ponašanja i on onda omugućava Activity based

working. Može se koristiti pri (re)organizaciji kancelarija, poslovnih zgrada ili poslovnih blokova. People-first pristup omogućava ne samo veću produktivnost, nego i harmonizaciju ljudi i prostora u kojem se ovaj koncept sprovodi.

TRENDS

kojem je potrebna samo mala promena ili prilagođavanje.

Proces se započinje konsultacijama. Ovaj jednostavan korak vodi ka velikim, pozitivnim promenama. On podrazumeva proces sakupljanja podataka kojem pristupamo pažljivo i analitično, jer su upravo ove informacije ključne za razumevanje problema svake firme i vode ka uspešnoj implementaciji ideja i prostornih transformacija.

• Početak svega je da razumemo vrednosti, strategiju i viziju kompanije.

• Sledeći korak je prepoznavanje poslovnih prioriteta i izazova koje treba da nadiđemo.

• Analiziramo šta je kompanija u ovom trenutku i šta treba da postane.

• Šta ljudi u njoj rade i na koji način.

Modelirani Activity-based working koncept podržava po potrebi i rad od kuće i to na način koji je najefikasniji u datom trenutku. Neguju se i razvijaju mikrookruženja, potreban mobility i zoniranje prostora, podržava se nastanak funkcionalne zajednice, a po potrebi to može biti i bubble u kojem bezbedno provodimo svoje radno vreme.

Ovih dana, protokoli koje pandemija nameće, u prostornom smislu i generalnoj logici, prate višedecenijska iskustva o stvaranju aktivnog radnog

prostora. On je po kvadraturi manji od starih open space prostora, a daje bolje iskustvo korisnika (user experience).

Ovako organizovan prostor za rad je prilagodljiv, omogućava saradnju, dnevne promene, podržava ljude i unapređuje njihove aktivnosti, bilo da su zaposleni ili vlasnici biznisa.

Važan podatak je da se ovim konceptom optimizuje poslovanje, tako što se smanjuje potrebna kvadratura za isti broj zaposlenih, podiže kvalitet radnog okruženja, efikasnost i kvalitet života. ABW nije

nov koncept, neke kompanije ga koriste još od osamdesetih godina 20. veka. Neke od njih su Gensler, American Express, CBRE, Microsoft, WeWork, Gerson Lehrman Group, Publicis i mnoge druge.

Kada pristupamo planiranju u ABW modelu, kroz analizu napravljenu korišćenjem savremenih alata i u saradnji s menadžmentom, stvara se prilagođeno rešenje za svaku kompaniju i za svaki status prostora. Bilo da je prostor nov i treba da se planira od početka, ili je već postojeći,

Jedna od manifestacija ovog prepoznavanja je i brending.

Enviromental branding konsultovanje je početni segment Work Well modela ABW. Potrebe prepoznate kroz rad u radionicama i ankete su uvrštene u Statement of needs, u širem kontekstu – projektni zadatak. Taj dokument stalno tokom procesa rada upoređujemo sa idejama i rešenjima do kojih dolazimo, on nam je stub svakog projekta. Nakon dvosmerne komunikacije i razmene ideja, kreira se koncept koje je jedinstven za svaku firmu.

Polazimo od osnovnih potreba svakog organizma za svežim i čistim vazduhom, a ovih dana

decembar 2020 | HR World 04 | 85

TRENDS

menja i integriše, bilo to mali ili veliki poslovni kompleks. Čitav proces se koordinira sa facility menadžmentom i inženjerskom podrškom.

Kada tim konsultanata za ABW završi svoj posao i započne novi život ABW ofisa, potrebno je pomoći integraciju ljudi u prostor.

Vraćamo se i svaki put kada je potrebno da se prostor prilagodi za neku novu potrebu kompanije.

i za minimalnim procentom mikroorganzama u okruženju.

Korisite se zaključci najsavremenijih istraživanja koja konsultanti za air comfort pripremaju za klijente. Air comfort, termo i zvučni komfor kao i odgovarajuće osvetljenje, tip i kvalitet rasvete, prve su teme kojima se bavimo.

U koliko se kompanija već razvija u nekom prostornom ambijentu, možemo pomoću modernih, Internet of Things senzora i alata da izmerimo kako ljudi fizički koriste taj prostor i na osnovu informacija koje tako dobijamo, planiramo zašto i kako koncipiramo novi ambijent. Osim toga, u novom prostoru takođe koristimo ove alate i u dogovorenim vremenskim intervalima radimo preseke. Analitika koju tada imamo govori o: • Zonama većih i manjih frekfencija, a samim tim potrebnijih i manje potrebnih segmenata prostora ili prostora

86 | HR World 04 | decembar 2020

kojem je potrebna bolja ventilacija i održavanje.

• Zonama i mestima gde ljudi sede, stoje ili ih izbegavaju – koji „konferens” najbolje radi itd.

Svaki koncept i tehničko rešenje proverava se tokom procesa projektovanja, podaci se ponovo vrednuju i informacije koriste za naredne faze. Svi elementi projekta se usklađuju sa objektom u kojem se prostor

S radošću prenosimo informacije i znanja HR timu, facility menadžmentu, a naši dizajneri, kad god je potrebna promena atmosfere, pripomognu novoj pop-up organizaciji enterijera koja nastaje od postojećih elemenata i malo analitičkog „stardusta”.

TRENDS

A G I L E METODOLOGIJA ZA INOVATIVNIJI I EFIKASNIJI HR BILJANA RAKIĆ, CHRO, COING

Primena koncepta agilnog HR-a u kompaniji COING koja duže od deset godina razvija softverska rešenja u svojim kancelarijama u Novom Sadu, Beogradu i San Francisku. Firmu su osnovali i vode softverski inženjeri, a fokusirana je na razvoj sopstvenih proizvoda koje koriste milioni širom sveta. Neki od COING proizvoda su alat za praćenje vremena i produktivnosti Clockify i chat alat Pumble. Budući da brzo raste, kompanija ulaže u HR i veruje da je dobar HR neizostavan deo uspešne poslovne priče. COING HR tim koji u nastavku deli svoje iskustvo u trenutku implementacije agile pristupa broji tri člana.

decembar 2020 | HR World 04 | 87

TRENDS

Timovi u kompaniji funkcionišu prateći Agilne metodologije razvoja softvera, kako bi optimizovali svoj rad i ubrzali pojedine procese. Ideja COING HR tima bila je da, koristeći dobra iskustva kolega, organizuje svoj rad po istim principima.

Nakon internih konsultacija, kao i eksternih, sa kolegama iz HR-a koji već primenjuju ovu metodologiju, odlučeno je da se krene sa tronedeljnim sprintovima.

Svaki Sprint počinje planiranjem za naredne tri nedelje i u obzir uzima: • Ponavljajuće zadatke • Projektne aktivnosti (koje obično traju duže od jednog sprinta) • Prostor za neočekivane zadatke ili dobijene u poslednjem trenutku Posebna pažnja posvećena je prioritetima i redosledu, a potom i periodu koji je potreban da se određena aktivnost obavi. U početku više vremena odlazi na procenu tačne količine vremena potrebne za određene aktivnosti, ali kasnije to je postaje rutina.

Svakog dana tim ima Daily (dnevni sastanak) tokom kojeg članovi tima obaveštavaju jedni druge o onome na čemu će raditi tog dana, kako se završio prethodni dan, da li su se pojavili neki izazovi i razmenjuju druge informacije od značaja. Ponekad to liči kao da neko čita naslove u novinama.

Ukoliko se pojave nepredviđene okolnosti ili one koje zahtevaju posebnu reakciju, organizuju se dodatni sastanci. Svaki sprint završava se Retrospektivom, gde se tim vraća na ono što je postignuto u prethodne tri nedelje, pravi zaključke na osnovu rezultata i otvara prostor za unapređenje.

Za organizaciju zadataka koristi se Trello sa definisanim listama: • Backlog – gde su smeštene ideje i sve što tim želi da ostvari bilo kada u budućnosti, makar i dalekoj.

88 | HR World 04 | decembar 2020

• To do – aktivnosti koje će biti realizovane tokom sledećeg sprinta. Tu su upisane i one aktivnosti koje su repetitivne (npr. zapošljavanje, retention meetings itd), a isto tako i aktivnosti koje su projektno organizovane, kao što je „Leadership training for IT people”. Radi se procena vremena za svaku aktivnost, na ličnom i timskom nivou, ukoliko je potrebno.

• Ongoing – kada je aktivnost u fazi realizacije, prebacuje se u ovu listu, kroz koju se prati utrošeno vreme i tok razvoja. Dobro je što svaki zadatak može biti razložen na manje aktivnosti, za koje je moguće delegirati određeno vreme i osobu koja je zadužena za sprovođenje. Za praćenje utrošenog vremena HR tim koristi, naravno, Clockify, koji ima integraciju sa Trello aplikacijom, što dodatno olakšava proces.

• Done – kada je zadatak završen, kartica se prebacuje na ovu listu.

Trello je odličan alat, zadaci su lako uočljivi, preglednost je odlična, što omogućava lako praćenje toka. Etiketom (ili naslovom) označavamo oblast rada HR tima, kao što su Hiring, Retention, Company culture itd.

Sprintovi HR tim je planiranju prvog sprinta pristupio vrlo temeljno, proučavajući dosadašnje

navike članova tima, utrošeno vreme po aktivnostima, zadatke koji se ponavljaju, kao i koliko neplaniranih zadataka se pojavljuje u periodu od mesec dana. Posledica ovako sistematičnog pristupa bio je optimalan prvi sprint. Predikcija vremena bila je realna, zadaci urađeni, a ceo tim dobro raspoložen.

U drugom sprintu postavljeni su ambiciozniji kriterijumi – zahtevniji vremenski rokovi, broj zadataka i slično. Desilo se da je tim gotovo sagoreo, pokušavajući da dostigne planirano. Bilo je to vredno iskustvo, na osnovu kojeg je tim detaljnije pristupio sagledavanju neočekivanih okolnosti, kao i optimizaciji vremena i podeli aktivnosti.

Sada Sada je u toku planiranje osmog sprinta.

Tim uči iz svakog sprinta, o sebi i drugima, ali i o svom poslu. Cilj je da se poštuju osnovni postulati agilnosti i da se na to svakodnevno obraća pažnja.

Važna lekcija koju je tim naučio kroz primenu ovih principa jeste da nisu tu da upravljaju ljudima, već da prilagode okruženje kako bi svi bili efikasniji i produktivniji.

Izvor: Trello

TRENDS

Izvor: Clockify

Šta smo dobili uvođenjem Agile HR-a?

• Procesi su transparentniji u okviru tima.

• Svesni smo aktivnosti svakog člana tima, napretka, razvoja. Svi smo upoznati sa svim zadacima, u kojoj su fazi.

• Uspesi su vidljivi i nagrađeni.

• Izazovi su pravovremeno uočeni i na njima se odmah radi.

• Kultura feedback-a i feedforward-a dobila je novu dimenziju i aktivno se primenjuje.

• Uočili smo i smanjili utrošeno vreme na zadatke koji se ponavljaju, automatizujući određene procese.

• Lakše preuzimamo zadatke jedni od drugih, prenos znanja (knowledge transfer) je brži i efikasniji.

• Članovi tima mogu jednostavnije da planiraju svoj razvoj i karijeru u okviru kompanije.

• Povećana je efikasnost tima, manje vremena se troši na određene zadatke.

• Reakcija na nove aktivnosti je brža.

• Kreativnost u poslu je veća.

1. Šta za vas znači Agile HR? Anđela: Pre svega, za mene je pojam „Agile” kao metoda rada bio potpuno stran. Prva emocija koja se javila kada mi je saopšteno da ćemo raditi po toj metodi bila je strah. Zabrinula sam se da se neću snaći, da je to nešto previše komplikovano i da to samo programeri umeju da rade.

Sada je za mene Agile HR nešto potpuno logično i neizostavno.

Agile HR je način rada i prakse koji ti ne ostavlja prostora da nešto zaboraviš, ne isplaniraš i ne implementiraš. Agile HR vidim kao praksu pomoću koje malim koracima pažljivo planiraš i implementiraš velike i važne stvari.

Isidora: Agile HR znači jasno definisane zadatke na dnevnom nivou, njihovu lakšu organizaciju, prezicno definisane rokove, dobro planiranje, brzo reagovanje i napredovanje.

2. Kakvu je promenu doneo Agile HR? Anđela: Što se promene tiče, u mom slučaju je doneo bolju organizaciju i nešto što bih definisala kao „bolju smislenost” (znam zašto nešto radim, odnosno koji je cilj toga i šta će to značiti za naš tim i zaposlene u budućnosti).

Isidora: Kroz Agile HR uspele smo da još lakše isplaniramo i lakše podelimo zadatke, da postanemo fleksibilnije i kreativnije. Agile HR je doprineo da kao tim stalno razmišljamo u pravcu da uvek može da bude bolje i kako da to dostignemo. Jednostavno, pokreće na akciju.

3. Zašto je dobro da HR tim radi po Agilnim metodama?

Anđela: Pre svega ne ostavlja prostora da se nešto ne uradi ili zaboravi. Trello je tu svaki dan da nas podseti šta je to što bi trebalo da uradimo u ovom sprintu. Takođe, pomaže nam da podelimo odgovornosti i zadatake. Uvek je dobro i svaki predlog i ideju staviti u Backlog i realizovati je kada bude pogodno vreme za to. Ne bih mogla da zamislim radni dan koji ne započinje Daily sastankom na kojem se dogovaramo, organizujemo, pregledamo kartice i diskutujemo gde smo stigle, šta se dešava, i koji su sledeći koraci.

Isidora: Definitivno preporuka za sve HR timove koji se dvoume da li da uvedu Agile HR kao praksu, jer olakšava međusobnu komunikaciju, jasno pokazuje do kojeg nivoa je određeni zadatak urađen, koji su naredni koraci, doprinosi stvaranju novih ideja, fleksibilnosti i inovativnom razmišljanju.

Anđela Vlaškalić, Talent Acquisition Specialist Isidora Kovačević, HR assistant

decembar 2020 | HR World 04 | 89

Radi li to?

MENTORSTVO

Kao neko ko se dugi niz godina bavi razvojem pojedinaca i organizacija u regionu, uvek mi je bilo zapanjujuće kako mentorstvo daje fantastične rezultate, a istovremeno koliko je malo zastupljeno u kompanijama, organizacijama, državnoj upravi. S druge strane, provodeći puno vremena sa uspešnim pojedincima iz različitih oblasti, shvatio sam i koliko je njima koncept prenošenja znanja interesantan i privlačan, koliko su i oni spremni da daju deo svog vremena za nešto što nije njihova primarna profesija. S obzirom da sam uvek bio prilično dobar u matematici, ova jednačina je bila više nego jednostavna. Tako nastaje Talks and Folks.

Dušan Basalo, CEO, Talks & Folks 90 | HR World 04 | decembar 2020

ŠTA JE MENTORSTVO ZAISTA?

ŠTA JE CILJ MENTORSTVA?

Još od vremena legende kada je Odisej ostavio svog sina Telemaha na staranje i obrazovanje svom prijatelju Mentoru, ovaj pojam se odnosi na odgovoran proces deljenja znanja, veština i životnih iskustava sa drugim ljudima, sa ciljem da oni lično i profesionalno napreduju, dostignu svoje ciljeve i ostvare pun potencijal.

Kada pogledamo svetsku scenu, nailazimo na neverovatne podatke o tome koliko je mentorstvo postalo deo svakodnevice i jedan od ustaljenih načina razvoja ljudi u svakoj oblasti:

Ovo je zvaničnija definicija. Mentorstvo je neuporedivo više od toga! To je zajedničko putovanje mentora i mentija tokom kojeg oboje uče i napreduju, koje je daleko složenije od odnosa profesor-učenik ili konsultant-klijent.

Ovakav vid saradnje ima dugotrajan efekat zato što ne podrazumeva klasičan proces učenja. U mentorskom jedan-na-jedan odnosu fokus je na otkrivanju skrivenih talenata i sposobnosti mentija, kao i njegovih interesovanja, želja i strahova, što predstavlja jedinstveno iskustvo i nosi veliku odgovornost.

Zbog ovog multidimenzionalnog pristupa, proces mentorstva mogu da vode isključivo profesionalci i ljudi sa značajnim iskustvom i izraženom empatijom.

Krajnji cilj mentorskih sesija je da se mentiji motivišu i osnaže da prepoznaju i analiziraju svoje ciljeve, probleme i definišu akcione korake kako bi se ti ciljevi uspešno dostigli. Ovo osamostaljivanje predstavlja korak od suštinskog značaja. Danas menti prolazi kroz ovaj proces uz pomoć svog mentora, a u budućnosti će morati potpuno sam.

Odličan mentor je istovremeno konsultant, kouč, pripovedač, prijatelj, kolega, izazivač, trener – sve u jednom. Veština leži u kombinovanju ovih uloga i u izboru pravog trenutka kada koja uloga treba da dođe do izražaja.

• 71% „Fortune 500” kompanija redovno organizuju mentorske programe. Prema njihovim rečima, ulaganje u liderske sposobnosti direktno utiče na bolji učinak, veću produktivnost i razvoj inovativnosti.

• 84% izvršnih direktora u okviru istraživanja Harvard Business Review-a poručuje da im je mentorstvo pomoglo da izbegnu velike i skupe greške, dok je 69% reklo da zahvaljujući mentorstvu donosi kvalitetnije odluke.

• 68% milenijalaca koji bi voleli da rade s mentorom planiraju da se zadrže u organizaciji koja ulaže u njihov razvoj duže od 5 godina.

Najbitniji ciljevi mentorstva su osamostaljivanje, samouverenost, rast motivacije, dobre energije i želja da se hrabro korača napred i ostvare snovi i postavljeni ciljevi.

Pravi mentori su na početku i sami imali mentore. Oni su na svojoj koži iskusili korist od ovakvog pristupa, videli šta daje rezultate, a šta ne. Spojili su svoja lična iskustva sa iskustvima svojih mentora, osmislili neke nove strategije u poslu, neke nove odluke u profesionalnom i privatnom životu.

Međutim, ono što je možda i najvažnije od svega, mentori donose konkretnu podršku i konkretna rešenja. Često se mogu čuti primedbe da konsultanti nemaju dovoljno iskustva iz određene oblasti, da treneri više pričaju o teoriji, a manje o praksi, da kod koučeva nedostaje konkretniji pristup temi i problemu koji klijent ima, itd. Mentorstvo može biti odličan odgovor na to.

COLUMN

Važno je angažovati profesionalce koji imaju dokazane rezultate, kojima se ne može prigovoriti nedostatak iskustva i znanja, a koji su istovremeno i sjajni ljudi.

Kako se ovo može meriti? Možda željom i motivacijom da mentori deo svog vremena odvoje za nešto što im neće doneti novi uspeh u karijeri i što će ih dodatno odvojiti od porodice i hobija. Možda je upravo ta spremnost najbolji znak i najprecizniji alat za odabir mentora.

Zato, kada me neko pita po kojim kriterijumima biramo mentore, jasno i jednostavno govorim da su to vrhunski profesionalci i ljudi koje bih voleo da smatram svojim prijateljima. Ne zbog onoga što rade, već zbog onoga što oni jesu.

MENTORSTVO – KORAK PO KORAK Mentorstvo je jedan od najprirodnijih procesa. Nastao je onog trenutka kada je jedan čovek počeo da podučava drugog, a to se desilo pre mnogo hiljada godina.

On je u našim genima, kao što je hod, govor, emocija... Mi znamo kako se radi mentorstvo, ne treba tome niko da nas uči, niti treba da čitamo knjige i priručnike.

Međutim, postoje neki principi i smernice koje pomažu da mentorski proces bude što uspešniji. Oni omogućavaju savršen balans između strukture i spontanosti, između pravila i fleksibilnosti. Upravo ova kombinacija kreira uspešne mentorske priče i iskustva.

Ti principi i smernice su oličeni kroz nekoliko faza kroz koje svaki mentorski par prolazi: Izgradnja poverenja je prva faza mentorskog odnosa, verovatno i najvažnija za uspeh celog procesa. Bez poverenja nema mentorstva. Dogovor o poverljivosti svega o čemu se priča je temelj tog poverenja i omogućava slobodu razgovora, otvorenost u najvažnijim temama. Takođe, u ovoj fazi

se mentor i menti upoznaju i dogovaraju operativne detalje – koliko često će se susretati, da li su pozivi i mailovi između sesija prihvatljivi, itd. Već ovde se dotičemo i međusobnih očekivanja i planiranja načina rada.

Ovde se postavljanju pitanja kao što su: Šta ja mogu da ponudim kao mentor/ menti? Šta bih želeo da dobijem iz ovog procesa? Koja je moja motivacija da uđem u mentorstvo? Koji su ciljevi i aspiracije kojima težimo?

Postavljanje pravca i principa ponekad se preklapa sa prethodnom fazom i dešava se već tokom prvih nekoliko sesija. Ona precizira odgovore na pitanja iz prethodne faze i stavlja ih u konkretan okvir: Koji su ciljevi mentija koje želi da postigne u sledećih 6, 12, 18 meseci? Kako ćemo meriti uspešnost i učinkovitost naših sesija?

Kakvu vrstu podrške menti očekuje?

efikasnost mentorstva, a rešava se stalnim vraćanjem na ciljeve mentorskog projekta koje smo postavili na početku.

Ciljna linija predstavlja finale mentorskog odnosa. Ono je razlog za slavlje, vreme da se kreira održiv plan za dalji razvoj mentija i podvuče crta ispod svega što smo postigli.

U ovoj fazi je korisno postaviti nekoliko pitanja: Da li je menti postao zavisan od mentora ili može samostalno da nastavi dalje? Da li smo kreirali održivu strukturu za dalji razvoj? Kakva je međusobna povratna informacija na sve što je urađeno? Da li ima nešto dalje nakon završetka mentorstva? Kakvu je vrednost dobio menti, a kakvu mentor? Takođe, ne zaboravite da zajedno proslavite odličan rezultat!

Punom parom napred je najproduktivnija faza koja po trajanju čini i 70% mentorskog odnosa. U ovoj fazi se kombinuju različiti pristupi od strane mentora – storytelling, feedback, podrška, postavljanje ključnih pitanja, povezivanje sa drugim ljudima, testiranje mentijevih stavova, itd.

Upravo u kombinovanju ovih pristupa leži tajna najuspešnijih mentorskih parova.

Takođe, mentor sve manje govori, a sve više pažljivo sluša i reaguje onda kada vidi potrebu. Njegova uloga se vremenom sve više smanjuje. U ovoj fazi je važno održati kontinuitet rada i redovne susrete.

Talks and Folks je agencija okuplja najveće eksperate iz različitih industrija, koji su svojim radom, znanjem, veštinama i višegodišnjim iskustvom dospeli do samog vrha svetskih i domaćih kompanija. Istovremeno, to su ljudi koji su itekako svesni koliko je važno i korisno da to znanje i iskustvo dele dalje, podržavajući kreiranje novih eksperata i uspešnih ljudi.

Rast je faza u kojoj se razvijaju i menti i mentor. Sve više se događa dvosmerno učenje, a menti preuzima potpunu kontrolu nad procesom – on govori o svojim iskustvima i razmišljanjima, traži određenu vrstu podrške od mentora kada mu je potrebna, fokusira se na najvažnije. Mentor sve više uči i ulazi u ulogu mentija – ovo se naziva obrnuto mentorstvo. Treba obratiti pažnju i izbegavati spontani prelazak na ćaskanje i neobavezan razgovor. To umanjuje

Mentorstvo sa Talks and Folks mentorima je mnogo više od pretplate na nekoliko sesija. Ovo je poznat način razvoja u novoj formi, mogućnost upoznavanja sa mentorima koji se često čine nedostižnim zbog svojih obaveza, podrška i iskren savet onda kada ni prijatelji ni kolege ne mogu da pomognu. Ovo je mnogo više od učenja.

decembar 2020 | HR World 04 | 91

92 | HR World 04 | decembar 2020

COLUMN

Transformacija = ?

JOVANA MANIĆ, MANAGER, SERBIAN HR COMMUNITY

Kad pomislimo na transformaciju svako od nas je definiše i doživljava na različit način.

Najčešće budi uzbuđenje i intrigantnost za nečim novim što će doneti. Transformaciju treba doživljavati kao nešto dobro, korak napred u razvoju i promenu više u načinu življenja ili rada.

u mestu, čekajući da se stvari same od sebe reše. Mi moramo da ih rešavamo, i to brzo, jer čekanje je gubljenje vremena. Brzina je vrlina, naročito u segmentu prepoznavanja i osvešćivanja promena.

Tokom ove godine, reč transformacija pominjala se više nego ranije u različitim kontekstima i svi smo je doživeli kako na privatnom, tako i na poslovnom planu.

Preko noći se izgubio work-life balance, i život, posao, opuštanje, uživanje, nervoza, strah i strepnja od nepoznatog su se preselili u četiri zida.

Kada jednom shvatimo o kakvim se promenama radi, neophodno je da im se prilagodimo, i znam da je to lakše napisati nego uraditi ali je daleko od nemogućeg. Šta konkretno znači prilagođavanje?

Znači „twistovanje” poslovnih odluka, planova, ideja u skladu sa novonastalim okolnostima. Tu je bitno ne biti radikalan, ne ići iz krajnosti u krajnost. „Ne radimo ništa dok ova situacija ne prođe” ili pak „Sve planirano se poništava, moramo napraviti nove programe”. prilagođavanje je nešto između. Postojeće planove treba oblikovati tako da odgovaraju situaciji i u skladu sa njom ih realizovati.

Život ne može da se zamrzne i da čeka trenutak kad će se nastaviti, prilagođavanje je nužno i najčešće se desi prirodno, ali šta se događa kad je posao u pitanju?

Svedoci smo perioda „on hold” kada su biznisi utihnuli, a zaposleni uhvatili dah i čekali šta će se desiti. Potajno smo se nadali da neizvesnost neće potrajati dugo i da je samo potrebno sve pauzirati na kraći vremenski period nakon kojeg će se biznis vratiti u normalu.

Ali neće.

Neki su to ubrzo shvatili, a neki uopšte nisu.

Transformacija = brzina Kada nastupe nepoznate okolnosti, važna je brzina u njihovom prepoznavanju i delanju u odnosu na njih. Nema tapkanja

Transformacija = prilagođavanje

Transformacija = inovativnost Kada smo brzo osvestili okolnosti i prihvatili činjenicu da treba da se prilagodimo, postavlja se pitanje – kako?

Odgovor je u inovativnosti i kreativnosti.

Naravno da ni inovativnost ni kreativnost ne mogu da se dese same od sebe, nego treba preduzeti konkretne korake kako bi se došlo do njih. Prvo, važno je u skladu sa okolnostima prepoznati potrebe tržišta i koliko god je moguće odgovoriti na njih.

Drugo, potrebno je razlikovati se od dru-

gih. Niste valjda pomislili, da ćete vi jedini prepoznati nove izazove na tržištu? Nećete, ali suština je u tome da kad ih prepoznate odmah preuzmete korake u prilagođavanju vašeg rada i programa kao odgovor na njih, pritom vodeći računa da budete jedinstevni u svojim idejnim rešenjima. Potrebno je biti originalan, i odgovarati na konkretne izazove koji se tiču vaše industrije, a ne sveobuhvatne situacije.

Transformacija = pozitivan stav Transformacija sigurno nije ni jednostavna, ni laka, a svakako ne traje kratko.

Da bi mogla da donese dobre rezultate i napredak nabolje, potrebno je uslove i okolnosti koji je nameću posmatrati sa pozitivnog stanovišta. Ako se okolonosti koje utiču na nas posmatraju sa pozitivnog stanovišta, kao mogućnost za stvaranjem novih prilika i razvojem, donose pozitivne transformacije.

U svakodnevnom životu svi smo na neki način „transformersi”. Domaćice, mame, super tate, poslovne žene, sportisti, kumovi, majstori... Ove uloge nam se prirodno nameću, neosetno smenjuju i realizuju, ali kada je posao u pitanju transformacija se teže prihvata. Važno je da svako od nas kao pojedinac transformaciju doživljava kao pozitivnu i taj duh prenosi na ostale članove svog tima jer će tako ona doneti pozitivan učinak.

decembar 2020 | HR World 04 | 93

HR PERCEPTION

Sanja Jevđenijević, Chief Operating Officer, Sopharma trading Kako se transformacija u organizacijama dešava isključivo ako je liderski tim posvećen promeni i usvajanju novih vrednosti, tako je za HR ključna agilnost, strateško planiranje i vršenje uticaja na putu transformacije organizacije i unapređenja or-ganizacione kulture.

Mina Rajković, HR Manager, JAGGAER Ključne veštine u svemu jesu empatija i transparetna komunikacija. HR treba da bude partner sa senior liderima ali i da efikasno komunicira sa svim nivoima organizacije, da dovede do promene u uprav-ljačkim stavovima radi negovanja i razvijanja punog potencijala ljudskog kapitala.

Koja veština HR-a transformaciju Pomenula bih set veština koje su značajne za HR osobe u kompaniji u procesu transformacije: agilnost, fleksibilnost, strpljenje, otvorenost za drugačiji način rada i razmišljanja u toku procesa same transformacije, transparentna komunikacija sa svim stakeholder-ima, proaktivnost, primena prethodnog znanja i iskustva u HR procesima, dublja motivacija i razumevanje značaja transformacije za celu kompaniju, kao i neodustajanje!

Milica Perišić, Senior HR Professional, NETCONOMY 94 | HR World 04 | decembar 2020

Otvorenost da razumemo različite perspektive, fleksibilnost i konstantno sticanje novih znanja, sagledavanje novih mogućnosti i ideja su ključne za HR u budućnosti.

Pre svega, svest o tome da nismo tu radi sebe već da bismo stvorili okruženje za kvalitetno upravljanje ljudima i razvoj biznisa.

Krstinja Šćepanović, Executive HR Director, OTP banka Srbija

HR PERCEPTION

Milica Jović, People & Culture Director South East Europe, Philip Morris International Sonja Stegnjaić, HR Manager, Playrix RS U periodu transformacije ključno je da HR razume njen smisao i cilj, a zatim pomogne zaposlenima da pronađu svoj i na taj način požele da daju doprinos i tranformaciju uspešno podrže i sprovedu.

Da u kontekstu poslovne strategije razumemo šta želimo da postignemo transformacijom i na jasan način to prenesemo organizaciji, kako bismo svi, kroz lični razvoj, prihvatili odgovornost za uspeh transformacije.

je ključna za uspešnu kompanije?

To je sposobnost uticaja na najviši menadžment i na njihovu posvećenost promeni, usvajanju novih vrednosti i promeni ponašanja.

Agilnost ‒ sposobnost da se za kratko vreme prilagodi novonastalim okolnostima a da se pritom ne izgube iz vida kultura i osnovne vrednosti kompanije. Fokus na ljudima!

Ivana Mihajlović, HR Director, Direct Media

Dušan Jovanović, Head of HR, sa.global

decembar 2020 | HR World 04 | 95

TRENDS

HeForShe: Alliance of men determined to close the gender gap Ivan Grujović, Head of Presales, SAP

What is HeForShe? HeForShe is a solidarity movement for the advancement of gender equality, initiated

by UN Women, the United Nations entity for gender equality and the empowerment of women. Grounded in the idea that gender inequality is an issue that affects all people, socially, economically, and politically, HeForShe is a global effort that seeks to involve men and boys in achieving equality by taking action against negative gender stereotypes and behaviors. Movement provides a systematic approach and targeted platform on which

96 | HR World 04 | decembar 2020

men and boys can engage and become agents of change towards the achievement of gender equality. Its logo represents the union of women and men working together to achieve gender equality, by joining together aspects of both female and male symbols.

Gender inequality is one of the most significant human rights violations of today. To solve this global challenge, and to achieve full gender equality, it is of great importance that men and boys participate in the conversation and be part of the solution.

TRENDS

In recent years, bridging the apparent gender gap has become one of my points of focus as I realized that discrimination in the modern world doesn’t seem to lose ground.

Throughout my career, I have been very sensitive to all forms of bias, but when it comes to gender inequality in the business sector, it hits me right where it hurts the most. This is why I decided to give my contribution as a Head of PreSales for SAP in South East Europe and join the HeForShe initiative.

SAP, as a socially responsible company, realizes that only human respectful work is good work, therefore it is fully committed to equal opportunities for all its employees.

As gender inequality is considered one of the most impactful constraints, SAP addresses that challenge very seriously.

Driving the HeForShe initiative in SAP South East Europe is probably the step that I am most proud of in my whole career. In this article, I will try to explain what it is about, and why the HeForShe initiative is so important.

What counts as inequality and who does it affect?

Inequality can be experienced in many ways but it is important to remember that it can affect anyone. HeForShe is committed to creating an equal world that will benefit everyone. For example, at work, men may feel stigmatized for taking family or parental leave, women may feel unable to speak up in a meeting. Both examples demonstrate that inequality

at work can affect all of us. By creating a gender-equal world, we can all be free to be ourselves and to have equal opportunities and experiences.

This requires an innovative, inclusive approach that mobilizes people of every gender identity and expression as advocates, and acknowledges the ways that we all benefit

from this equality. HeForShe invites people around the world to stand together as equal partners to craft a shared vision of a gender-equal world and implement specific, locally relevant solutions for the good of whole humanity.

Since its launch at the United Nations in 2014, millions of men from around the world including Heads of State,

CEOs, and global luminaries have committed to gender equality. On the HeForShe website, a geo-locating map records the global engagement of the movement through counting the number of men and women around the world who have taken a pledge for the HeForShe initiative, registering over 2.2 million online commitments worldwide.

decembar 2020 | HR World 04 | 97

TRENDS

THE ACHIEVEMENT OF GENDER EQUALITY REQUIRES AN INCLUSIVE APPROACH THAT RECOGNIZES THE CRUCIAL ROLE OF BOTH MEN AND WOMEN AS PARTNERS.

Is there a need for women in the HeForShe? Every voice counts, every action will make a difference. The achievement of gender equality requires an inclusive approach that recognizes the crucial role of both men and women as partners. They should jointly work on the crafting and implementation of a shared gender equality vision that will benefit all of humanity. Gender equality has often been for women by women; however, all genders have a role to play and HeForShe actively mobilizes this „new” demographic to re-energize the women’s movement and accelerate progress towards the achievement of gender equality.

What is my role in the HeForShe at SAP and how did it all start?

I am so proud to be part of such an important initiative, by acting as an executive sponsor and HeForShe ambassador at SAP South East Europe.

Almost on a daily basis, and

98 | HR World 04 | decembar 2020

particularly during HeForShe workshops, I give my best to inform as many as possible male colleagues about the significance of gender equality and convince them to join the HeForShe movement.

An article by SAP’s CEO Christian Klein, published on last International Women’s Day also helped me realize I was on the right path. In that article, he wrote: „The most recent Global Gender Gap Report 2020 found that compared to last year, the gap in terms of economic participation and opportunity between women and men has actually widened to 257 years.

That’s how long it will take until we have equality in the labor market if the current rate of change continues – in 2277. That’s 55 years more than anticipated in the 2019 report. That means we are not making progress; we are actually moving backwards.”

After reading this article, I was sure I had to do something myself. I was aware that SAP

is committed to the HeForShe initiative, and strongly supports the participation of our employees in all activities of this type. As a concrete proof of the commitment, SAP started to organize HeForShe workshops for our employees worldwide. There was nothing better that I could do, than to introduce HeForShe workshops to South East Europe, after the successful rollout of the initiative in different regions globally. The first session was delivered on Wednesday, November 25, and we will continue with these events as long as our employees show interest. We kindly encouraged all our female colleagues, but even more important all our male colleagues, to join these sessions and give their personal contribution to making the world a better place.

Right away, initial sessions showed that we made the right step. All participants were surprised with the figures and details we gave them, but also liked the facts that we talked about differences between

women and men and synergy that can only be achieved jointly. Everyone was very satisfied with the workshops and committed to applying lessons learned in daily life, both at work and privately. Obviously, I couldn’t do all of this alone.

I cooperate very closely with my dear colleagues Damjana Meze (Office Assistant SAP Slovenia) and Marijana Lazić (HRBP SAP South East Europe), with strong support from Josephin Galla (Managing Director SAP South East Europe & Ukraine).

Why are initiatives like HeForShe important?

To understand why such initiatives are needed, let’s look at some terrifying figures that illustrate gender inequality.

• Over 2.7 billion women are legally restricted from having the same choice of jobs as men. Of 189 economies assessed in 2018: • 104 economies still have laws preventing women from working in specific jobs; • 59 economies have no laws on sexual harassment in the workplace; • In 18 economies, husbands can legally prevent their wives from working.

• The labor force participation rate for women aged 25-54 is 63 % compared to 94 % for men.

• Only 24.3 % of all national parliamentarians were women as of February 2019.

• Globally, there are 27 States in

TRENDS

which women account for less than 10 % of parliamentarians in single or lower houses, as of February 2019, including 3 chambers with no women at all.

• Wide variations remain in the average percentages of women parliamentarians in each region. As of February 2019, these were (single, lower and upper houses combined): • Nordic countries – 42.5 %; • Americas – 30.6 %; • Europe including Nordic countries – 28.6 %; • Europe excluding Nordic countries – 27.2 %; • Sub-Saharan Africa – 23.9 %; • Asia – 19.8 %; • Arab States – 19 %; • Pacific – 16.3 %.

• As of January 2019, only 20.7 % of government ministers were women; the five most commonly held portfolios by women ministers are: Social Affairs; followed by Family/ Children/Youth/Elderly/Disabled; Environment/Natural Resources/Energy; Employment/ Labour/Vocational Training; and Trade/Industry.

Why do we need to act now?

As the studies show, 257 more years will be necessary to close the gender gap. Knowing that, and with 95 % of the world’s CEOs and Heads of State being men, male allyship is more than necessary. The commitment of men in leadership positions can be a major game-changer for gender equality. This is one of the main reasons why I decided

to join HeForShe. I want to serve as a role model to all my colleagues, business partners, relatives, and friends, to give them a personal example. All HeForShe advocates believe that our activities, based on scalable and proven solutions, will provide a roadmap to progress and help shape the robust men’s movement for gender equality, which is needed now more than ever.

Women have been leading the movement for gender equality for decades, and while it is essential that men join the effort, it’s necessary to have them involved thoughtfully and proactively, in ways that support women’s existing efforts and leadership.

Following this notion, and building on decades of work for women’s rights, the concept of the HeForShe workshops was developed in a way to get men involved and committed as partners in promoting gender equality. These workshops encourage men to become actively engaged in promoting gender equality by better understanding how gender inequality limits the ability of individuals, businesses, and communities to reach their full human, economic, and social potential. HeForShe events provide men with tools to address this inequality and become agents of change.

Through their own behavior, men can work towards the positive transformation of social norms and take action; they can also hold other men accountable, and encourage them to join in.

What are the benefits of changing the status quo?

And for the end, message to all men who will read this article

Let’s look at some benefits of gender equality in the workplace. Research shows that it has a positive impact on business and economy, including:

Throughout our lives, we receive signals from family, friends, and the media about how we are expected to behave as men, and how to treat women and other men. It is important to recognize that the roles we assign to women or men are created by society and not related to any biological factors. They are part of the societal structures that sustain discrimination against women and girls and grant privileges to men and boys, while also reducing the freedom of everyone. Becoming aware of the negative consequences that these stereotypes can have in our professional and private life is an important first step.

Be critical and challenge these stereotypes when you encounter them in daily life or in your community. Help promote equality and eliminate discrimination. Be the Change!

• improved national productivity and economic growth, • increased organizational performance, • enhanced ability of companies to attract talent and retain employees, • enhanced organizational reputation.

Gender equality is not a zero-sum game. It can be perceived that only one side benefits from gender equality.

However, all evidence suggests that when there is true equality, we all benefit. From economic participation to gender-balanced organizations, we will all be wealthier, healthier, and happier when there is true equality.

THE COMMITMENT OF MEN IN LEADERSHIP POSITIONS CAN BE A MAJOR GAME– CHANGER FOR GENDER EQUALITY. decembar 2020 | HR World 04 | 99

TRENDS

AI tehnologija ima odgovor: Ko će sledeći napustiti kompaniju?

Kako da sami, bez ikakvog predznanja, napravite aplikaciju na bazi mašinskog učenja koja će vam pomoći da predvidite i sprečite odlazak ključnih zaposlenih iz firme?

Branko Tadić, Tehnički rukovodilac za Jugoistočnu Evropu, IBM Cloud

Hoću li ja ovo moći?

Ovaj tekst smo pripremili imajući u vidu da naš čitalac/čitateljka ne mora biti „IT guru”. Budite uvereni da ćete, bez obzira na nivo predznanja u radu sa računarima, popunjavanjem jednostavnog Excel fajla i praćenjem uputstava korak po korak, moći da na jednostavan način dođete do rezultata koji će, nadamo se, biti vredan ne samo vaše pažnje, već i pažnje menadžmenta vaše kompanije. Nije nam ideja da će HR biti neko ko kreira i razvija ovakve aplikacije, već da će menadžment, ukoliko uvidi korist od informacija koje im na ovaj način možete pružiti, odlučiti da zaduži IT odeljenje da implementira neko od rešenja ovog tipa. Za početak će vam biti potreban samo besplatan nalog na IBM Cloud Pak for Data portalu (uputstvo za otvaranje naloga je dato u nastavku teksta).

100 | HR World 04 | decembar 2020

Ima li veštačka inteligencija mesto u HR-u?

Kada razmišljamo o komunikaciji između čoveka i mašine, instinkt nam govori da samo ljudsko biće može u potpunosti da razume i ostvari kvalitetnu komunikaciju sa drugim ljudskim bićem. Ovo se pokazalo tačnim i u doba naprednih računara i veštačke inteligencije. No, veštačka inteligencija je ipak našla značajno mesto i u oblasti HR-a, time što je omogućila HR poslenicima i njihovim klijentima (zaposlenima) lakši pristup ključnim informacijama, što je sam kvalitet direktne komunikacije (bilo da je u pitanju intervju pri zapošljavanju, godišnja procena ili rešavanje situacije u privatnom životu) podiglo na viši nivo. IBM, kao jedna od najvećih svetskih IT kompanija, ima dugu tradiciju implementacije HR rešenja, a u poslednjih nekoliko godina sve veći broj tih rešenja

imaju elemente veštačke inteligencije. To iskustvo nam je omogućilo da izdvojimo nekoliko tipičnih primena veštačke inteligencije u domenu HR-a: • Automatizovani asistenti (chat bot-ovi) koji zaposlenima, uz uvid u kompanijske procedure i baze podataka, odgovaraju na često postavljana pitanja, bez potrebe da HR veliki deo svog vremena troši na ovo • Automatizacija pronalaženja i personalizacija kontakta sa talentima, razumevanje profila i motivacije kroz automatizovane intervjue ili analizu snimaka intervjua uživo, prilagođavanje komunikacije, ponude i poruka u svrhu zapošljavanja top talenata • Praćenje i prilagođavanje optimalnih uslova rada i kompenzacije, kao i putanje karijere za svakog zaposlenog, na osnovu

TRENDS

analize ranijih podataka kompanije ali i spoljnih informacija (ponuda na tržištu, trending znanja itd) • Automatizovano praćenje i procena rezultata rada kao i nivoa znanja i stručnosti, te personalizovana priprema paketa treninga za svakog zaposlenog usmerenih ka postizanju ciljeva zaposlenog i kompanije • Podrška HR-u i menadžmentu kompanije u donošenju pravilnih odluka automatizovanim prikupljanjem i pripremom relevantnih informacija (jedan od takvih slučajeva obrađujemo u ovom članku).

Neki od konkretnih primera koristi primene veštačke inteligencije u sferi HR-a dati su u studiji PWC-a Artificial Intelligence in HR: A no-brainer. Za potrebe ovog članka izdvajamo detalje studije slučaja kompanije L’Oreal, koja ima preko 80.000 zaposlenih i preko 15.000 kandidata koji godišnje prolaze kroz proces selekcije: • Primenom automatizovanih AI rešenja proces zapošljavanja postao je 10 puta brži • Sa istim HR resursima kompanija sada može da intervjuiše 25 odsto više kandidata • Zadržavanje ključnog kadra u kompaniji (retention) povećan je za 25 odsto • Kvalitet procesa automatske idenfikacije i skrininga talenata pomoću AI algoritama je toliki da čak 82 odsto kandidata koji su pozvani na finalni intervju na kraju dobije ponudu za posao u L’Oreal-u.

Sve počinje pravim pitanjem Kao i kod bilo kojeg drugog tipa problema, put ka rešenju počinje postavljanjem relevantnih pitanja. U ovom slučaju, tehnologija koju koristimo zasnovana je na statističkim modelima i (relativno) velikom skupu podataka, pa je samim tim veoma bitno da znamo na koje pitanje dajemo

odgovor, i da li uopšte posedujemo podatke koji su nam za to potrebni.

Problem koji u ovom primeru rešavamo odnosi se na „predviđanje” mogućnosti da će neki od naših ključnih zaposlenih napustiti kompaniju (što nam daje mogućnost da HR pravovremeno reaguje i potencijalno spreči takav ishod). Zaposleni kompaniju napuštaju iz različitih razloga, od visine kompenzacije do narušenih međuljudskih odnosa ili nezadovoljstva mogućnostima profesionalnog razvoja, često je u pitanju i kombinacija tih činilaca.

Zato je pitanje koje ćemo postaviti našem sistemu veštačke inteligencije sledeće: Kolika je verovatnoća da će određeni zaposleni napustiti trenutno radno mesto? Naravno, ukoliko nam sistem ukaže da je za nekoga verovatnoća posebno visoka, eto nama posla za HR. U ovom pitanju treba uočiti šta su izlazi modula mašinskog učenja, tj. koji su poslovni ishodi od interesa. U ovom slučaju imamo dva ishoda: zaposleni napustio kompaniju, ili zaposleni nije napustio kompaniju. Samim tim, naši podaci obavezno moraju da sadrže tu kolonu. Sa druge strane, biće nam potrebni i podaci koji opisuju pojam „određeni zaposleni” (što su odlike zaposlenog kao osobe, nevezano od zaposlenja: pol, godine, bračno stanje, razdaljina kuća-posao i sl), kao i pojam „trenutno radno mesto” (što su stvari povezane sa vrstom posla koji zaposleni trenutno radi i njegovim/njenim trenutnim statusom u firmi: pozicija, kompenzacija, menadžer, količina putovanja i sl).

Aktivnosti se odvijaju u nekoliko faza: • Prikupljanje podataka unutar vaše kompanije (iz HR baza, Excel fajlova, dokumenata) – ovo je ujedno i najmukotrpniji deo posla ukoliko nemate dobro organizovano softversko rešenje za HR • Izrada AI modela na osnovu prikupljenih podataka u alatu IBM Cloud Pak for Data na cloud-u • Aktivacija (deployment) modela u cloud kako bi mogao da izvršava upite • Testiranje modela unosom podataka koji nisu bili u trening setu • (Opciono) Integracija modela sa vašom HR aplikacijom (ili recimo izrada zasebne web ili mobilne aplikacije samo za ovu svrhu). Ovaj korak nije pokriven u članku, već ga možete realizovati u saradnji sa vašim IT odeljenjem, kada uvidite poslovnu vrednost modela.

U nastavku teksta dajemo detaljne korake izrade i aktivacije AI modela, uz najbolje prakse koje prate ovu metodologiju.

Kako naći relevantne podatke?

Šta nas čeka u pohodu do veštačke inteligencije?

Ovo je, realno, i najteži korak u ovom našem primeru – prikupljanje relevantnih HR podataka može biti izuzetno lako (ako imate dobro organizovan HR sistem sa mogućnošću izvoza podataka u Excel formatu), ili pak izuzetno teško (ako formiranje Excel-a podrazumeva prekopavanje papirne arhive i ručni unos podataka), ali se u svakom slučaju mora postaviti pitanje kvaliteta i kvantiteta ulaznih podataka.

Metodologija izrade našeg AI „HR savetnika” prikazana je na grafikonu ispod:

Kad je reč o kvalitetu podataka, podrazumevamo da trening podaci budu

Slika 1.

Prikupljanje podataka

Izrada Al modela

Aktiviranje modela

Testiranje modela

Povezivanje sa HR aplikacijom

decembar 2020 | HR World 04 | 101

TRENDS

dovoljno sadržajni (u smislu pokrivanja svih različitih tipova situacija i scenarija, odnosno vrednosti koje kolone u vašem Excelu mogu imati), ali bez nepotrebnih ponavljanja (što usporava i usložnjava krajnji model). Nekoliko preporuka: • Da biste pravilno formirali model mašinskog učenja, u trening podacima morate imati dovoljnu zastupljenost različitih poslovnih ishoda za koje radite predviđanje. U ovom konkretnom slučaju, morate imati kolonu koja pokazuje da li je zaposleni napustio kompaniju (sa vrednostima Da ili Ne), i u njoj morate imati i određeni broj onih koji su to u prošlosti učinili, kako bi model „shvatio” pod kojim okolnostima se to dešava (okvirna preporuka je da takvih slučajeva bude bar 10-20 u trening podacima, inače cela operacija nema smisla – ako imate troje ljudi koji su do sada napustili kompaniju, bolje „peške” proučite svaku od njihovih situacija i donesite zaključke).

• Iz vašeg Excel fajla izbacite sve kolone koje su potpuno prazne ili imaju svuda istu vrednost (npr. ako imate kolonu Radna Lokacija i vrednost je Beograd za sve zaposlene, ona ni na koji način ne doprinosi kvalitetu modela).

• Izbacite sve kolone koje imaju manje od 10 odsto popunjenih redova, i za koje ne očekujete da na bilo koji način mogu doprineti kvalitetu predviđanja (npr. kolona u kojoj stoji kada je zaposleni izvršio sistematski pregled verovatno nema nikakvog uticaja na verovatnoću odlaska iz firme /ako mislite drugačije, eto ideje za novi primer/) • Izmenite sve datumske vrednosti tako da budu izražene celim ili decimalnim brojem (npr. umesto datuma zaposlenja gde imate vrednosti poput 01.03.2018. napravite kolonu Godine službe, u kojoj će pisati 2) • U svim kolonama koje mogu uzeti samo određeni skup vrednosti (npr. Odsek može biti Prodaja, Magacin ili Opšta služba),

102 | HR World 04 | decembar 2020

prečistite podatke tako da recimo Prodaja, prod., prodajno i sl. budu zamenjene samo jednom jedinstvenom vrednošću, npr.

PRODAJA • Izbacite sve kolone koje sadrže podatke koji su jedinstveni za svaku individuu (npr JMBG ili kućna adresa) jer one ne doprinose kvalitetu modela. Ostavite samo jednu, po kojoj ćete lako identifikovati o kom zaposlenom se radi ako ga model rangira kao visoko rizičnog (to može biti puno ime i prezime, serijski broj zaposlenog i sl) Kvantitet potrebnih podataka umnogome zavisi od sadržajnosti samih podataka (videti iznad) i izabranog tipa modela (matematičkog algoritma), a čak se ni najveći Data Science stručnjaci ne usuđuju da olako unapred daju procene koliko je podataka potrebno za „dobar” model. Dobra vest je da, kada jednom napravite model, postoji način da izmerite njegov kvalitet/pouzdanost, što vam daje mogućnost da eksperimentišete sa različitim veličinama trening podataka i uporedite dobijene rezultate.

• U našem primeru, pripremili smo trening Excel tabelu od oko 1,500 redova, u kojoj su dobro zastupljena oba poslovna ishoda koje posmatramo (oko 240 zaposlenih koji su u prošlosti napustili firmu, i svi ostali koji nisu).

da broj redova treba da bude minimalno 10 puta veći od broja kolona/parametara u Excelu (u našem primeru imamo 32 kolone, i dosta više od minimalnih 10*32=320 redova).

Magija počinje Kada smo jednom sakupili podatke, ostatak procesa se odvija poprilično jednostavno. Iako ćemo za kreiranje modela koristiti jedan jako moćan alat, IBM Cloud Pak for Data, koji ima na hiljade opcija i različitih mogućnosti za obradu podataka i veštačku inteligenciju, mi ćemo ga koristiti u režimu namenjenom početnicima, te neće biti potrebe za bilo kakvim programiranjem niti drugim kompleksnim operacijama. Kada model jednom bude napravljen, ostaje nam samo da ga koristimo, na krajnje jednostavan način – unosom upita u onlajn formular.

Primer probnih podataka koji ćemo koristiti odnosi se na fiktivnu srpsku kompaniju. Podaci se mogu naći u Excel fajlu koji ćete moći da preuzmete u folderu template na stranici sa detaljnim uputstvom, na koju možete doći ili skeniranjem QR koda iz ovog članka, ili ukucavanjem sledeće adrese u vaš pretraživač: https://github. com/higroni/DIY-AI/tree/master/template Taj Excel fajl izgleda ovako:

• U nekim drugim slučajevima možete koristiti grubu preporuku iz prakse koja kaže

Slika 2.

TRENDS

Kao što možete videti, fajl sadrži različite podatke o zaposlenima koji su od nastanka firme bili, ili su još uvek, zaposleni u njoj. Možete slobodno iskoristiti ovaj fajl za formiranje vašeg trening seta, jednostavno zamenite podatke pravim podacima iz vaše firme, izbrišite kolone za koje nemate podatke, dodajte neke nove po potrebi, ali bitno je da u svom fajlu morate imati kolonu koja pokazuje ko je od zaposlenih u prošlosti napustio firmu (kod nas je to kolona D, NapustioFirmu).

Upoznajte IBM Cloud Pak for Data

Sada sledite ove korake:

IBM Cloud Pak for Data je rešenje kompanije IBM za naprednu analitiku i modelovanje sistema mašinskog učenja i veštačke inteligencije (AI). Ovo rešenje može se instalirati i u data centru kompanije, ali je za naš primer mnogo pogodnije da ga koristimo u IBM Cloud-u, gde je već unapred instalirano i podešeno za nas. Sve što nam je potrebno je imejl adresa kojom ćemo se registrovati za besplatan nalog na ovom cloud-u, što otpočinjemo kucanjem sledeće adrese u pretraživač: https://dataplatform.cloud.ibm.com/

• Kliknite na Sign up and try for free

Slika 3.

• Na sledećem ekranu odaberite Frankfurt, kao najbliži cloud data centar (radi brže konekcije) • U polju Create a new IBM Cloud account unesite vaš imejl • Štiklirajte polje I accept the IBM Cloud Pak for Data terms... i kliknite dugme Next • Na sledećoj stranici pratite uputstva za registraciju i na kraju kliknite na Create Account • Pojaviće vam se ekran na kojem su objašnjena vaša prava po IBM protokolima o zaštiti ličnih podataka, kliknite na Proceed • Na sledećem ekranu sačekajte da se proces kreiranja instance završi i kliknite na Go to IBM Cloud Pak for Data • Sada bi trebalo da ste na početnom ekranu rešenja IBM Cloud Pak for Data, koje izgleda otprilike ovako: Slika 4 • Kliknite na New Project, zatim izaberite Create an empty project • Dajte novom projektu ime (npr. HRWorld) i kratak opis, zatim kliknite na link Add u sekciji Select Storage Service (ovim ćete kreirati smeštajni prostor za vaše Excel fajlove; ovo je potrebno uraditi samo prilikom kreiranja prvog projekta) • Na ekranu Cloud Object Storage na koji će vas sistem automatski odvesti, proverite da li je odabrana opcija lite u okviru Plan na dnu ekrana (desno treba da bude navedena cena: free).

IMATE UREDNU EXCEL TABELU? ZA VAS AI NIJE MISTIKA

• Kliknite na Create, bez izmene ostalih vrednosti

decembar 2020 | HR World 04 | 103

TRENDS

Slika 7.

• Tokom procesa će se na dnu stranice pojavljivati nove varijante modela koje je sistem napravio i istestirao, a biće rangirane po kvalitetu, na bazi tzv. Metode karakteristične krive Kako se ocenjuje kvalitet AI modela?

• U prethodnom prozoru (New Project) bi trebalo da se pojavi novi Storage; izaberite ga, i kliknite na Create (ukoliko se ne pojavi, kliknite na Refresh da biste osvežili stranicu) • Sada bi trebalo da imate učitan novi prazan projekat, kao što je prikazano ispod

Slika 5.

• Kliknite na Add to Project, pa odaberite AutoAI Experiment • U sledećem prozoru unesite ime eksperimenta (npr. HREXPERIMENT) i opis (po želji), a zatim kliknite na link Associate a Machine Learning Instance (slično kao iznad, prilikom prvog korišćenja ovog servisa treba ga kreirati iz prozora Machine Learning izborom opcije Watson Machine Learning, zatim klikom na Associate)

• Sada na prethodnom prozoru kliknite na Reload i nova instanca Machine Learning Engine-a će se pojaviti; kliknite na Create • Na sledećem ekranu Add Data Source kliknite na link Browse i pronađite vaš Excel fajl sa podacima (ili iskoristite naš primer) • Na sledećem ekranu, u sekciji Select Prediction Column kliknite na kolonu u kojoj se nalazi informacija da li je zaposleni napustio kompaniju (u našem primeru NapustioFirmu); zatim kliknite na dugme Run Experiment koje se pojavilo na dnu Slika 6.

• Na sledećem ekranu kliknite na Swap view kako bi se u prvom planu pojavio prikaz faza kroz koje IBM Cloud Pak for Data prolazi prilikom isprobavanja različitih varijanti modela i traženja najpreciznije varijacije.

Prilikom izrade modela, ulazni set podataka deli se na „trening podatke” i „testne podatke”. To znači da će sistem iz vašeg originalnog fajla uzeti određeni procenat redova (tipično 20 odsto, ali može se izabrati i drugi procenat) i sačuvati ih za testiranje (ti podaci neće biti korišćeni za treniranje modela). Kada se jednom napravi model (korišćenjem trening podataka), tada se testnim podacima „meri” tačnost modela (sistem sam unese ulazne podatke za zaposlenog iz testnog seta, i dobije predviđanje od modela da li će taj zaposleni napustiti kompaniju ili ne; zatim sistem to uporedi sa tačnim odgovorom koji već postoji u ulaznim podacima, i na taj način formira statistiku uspešnosti određene varijante modela). Zatim sistem isprobava druge varijante algoritama, ili koristi dodatne metode optimizacije (poput Feature Engineering-a ili Hyperparameter optimizacije) kako bi kreirao dodatne varijante, i upoređuje koja se od njih najbolje pokazala pri testiranju.

Kada sistem dođe do završne tačke (P4), što u proseku traje petnaestak minuta, klikom na Pipeline Comparison može se videti grafičko poređenje uspešnosti testiranja različitih varijanti modela.

Slika 8.

Na dnu ekrana se i dalje nalazi tabela sa varijantama modela rangiranim po uspešnosti, gde na vrhu možemo otkriti ko je „šampion”:

104 | HR World 04 | decembar 2020

TRENDS

Slika 9.

Budući da je Pipeline 4 (bar u našem primeru) izdvojen kao najbolji, u daljem radu ćemo koristiti ovu varijaciju modela. Skrolujte skroz desno i u redu Pipeline 4 kliknite na dugme Save as... koje će se pojaviti kada mišem pređete preko kolone Recall.

• U pop-up prozoru koji se pojavi odaberite Model i ponuđeno ime modela, i kliknite na Create • Sada kliknite na ime vašeg projekta u gornjem levom uglu ekrana (iza My Projects), kako biste se vratili na početnu stranu projekta. Kliknite na jezičak Assets.

• Videćete da se u sekciji AutoAI Experiments pojavio vaš eksperiment, kao i da se u sekciji Models na dnu strane pojavio vaš snimljeni model, kao ispod: Slika 10.

Kako da model „oživi” AI modeli su, u suštini, ništa drugo nego skup (matrica) parametara po kojima se može konfigurisati statistički sistem (server sa odgovarajućim baznim softverom), da bi za zadate ulaze dao željeni izlaz (slično kao što se štelovanjem niza dugmića na miks pultu u muzičkom studiju za određeni ulazni zvuk podešava željeni zvuk na izlazu). Kao što računarski program, da bi radio neku korisnu funkciju, treba instalirati na neki računar i pokrenuti, tako se i AI model pre korišćenja mora instalirati i pokrenuti na pogodnom računarskom sistemu (serveru), a taj proces se naziva Deployment.

Da bi instalirali i pokrenuli naš model na instanci servera (koju smo konfigurisali u jednom od prethodnih koraka), treba preduzeti sledeći niz akcija: • Kliknite na ime modela (u našem slučaju HREXPERIMENT – P4 XGBClassifierEstimator)

decembar 2020 | HR World 04 | 105

TRENDS

• Na sledećem ekranu kliknite na Promote to Deployment space

na kojem će sada moći da se klikne dugme Promote, što i treba učiniti

• Zatim klilknite na jezičak Spaces, i onda na ime vašeg deployment space-a (depspace)

• Na ekranu koji će se otvoriti kliknite na New Space, zatim unesite ime deployment lokacije (štagod izaberete, npr. depspace) i kliknite na Create (ovo se radi samo tokom prvog Deployment-a)

• Sistem vas sada vraća na glavni meni projekta. Kako biste pristupili vašem modelu, kliknite na „hamburger meni” (tri crtice u gornjem levom uglu), zatim Deployments, pa View all spaces, kao na slici ispod:

• Sistem će vas vratiti na prethodni ekran

Slika 11.

• Na ekranu deployment space-a, samo prvi put kada radite deployment, potrebno je kliknuti na jezičak Settings, a onda u okviru opcije Watson Machine Learning Service, kliknuti na opciju Associate instance; sistem će prikazati listu instanci servera koji mogu izvršavati vaš model (u vašem slučaju na listi će biti samo jedna stavka, WatsonMachineLearning, koju ste kreirali ranije tokom ovog scenarija, pa ćete, logično, izabrati baš nju), kao na slici ispod: Slika 12.

• Nakon ovoga, kliknite na Save, a zatim izaberite jezičak Assets, na kojem će se pojaviti vaš ranije kreirani model, a kada miša pozicionirate krajnje desno u redu u kojem je ime modela, pojaviće se ikonica rakete koja označava opciju Deploy, kao što je prikazano na slici ispod: Slika 13.

• Kliknite na ovu opciju • U prozoru koji se pojavi, odaberite opciju Online, i definišite ime instance vašeg modela, npr. MojModel, a zatim kliknite na Create • Kada vas sistem vrati na prethodni ekran, idite na jezičak Deployments, gde će se pojaviti vaš novi model (ukoliko ga još nema, sačekajte minut-dva pa osvežite stranicu): Slika 14.

• Kliknite na ime instance modela (MojModel), a zatim na novodobijenom ekranu kliknite na karticu Test • U sekciji Enter Input Data unesite podatke za nekog zaposlenog koji nije bio u originalnom Excel fajlu (to npr. može biti novi zaposleni, ili podaci kandidata koga razmišljate da zaposlite), recimo mi smo uneli set podataka iz tabele ispod:

106 | HR World 04 | decembar 2020

TRENDS

Slika 15.

• Klikom na Predict dobijamo predviđanje:

Ime

Slobodan

Prezime

Penezic

Starost

44

PoslovnaPutovanja

Cesto

DnevnaPrimanja

78

Tim

Razvoj

KModKuceDoPosla

5

NivoStrucneSpreme

Fakultet

ObrazovniProfil

Ostalo

ZadovoljstvoFirmom

Nisko

Pol

Muski

Satnica

51

Zalaganje

Visoko

NivoOdgovornosti

Izvrsilac

RadnoMesto

Manager

ZadovoljstvoRadnimMestom

Srednje

BracniStatus

U braku

MesecnaPrimanja

1560

PrethodnihPoslova

4

DostaPrekovremeNegRada

Da

ProcenatPovecanjaPlate

15

OcenaRezultataRada

4

OdnosSaMenadzerom

Odlican

UdeoUVlasnistvu

0

GodineStaza

10

BrojObukaProsleGodine

1

WorkLifeBalans

Srednji

GodineUKompaniji

6

GodineNaTrenutnomPoslu

3

GodineOdUnapredjenja

6

GodineKodTrenutnogMenadzera

2

ZAPOSLENI KOMPANIJU NAPUŠTAJU IZ RAZLIČITIH RAZLOGA, OD VISINE KOMPENZACIJE DO NARUŠENIH MEĐULJUDSKIH ODNOSA ILI NEZADOVOLJSTVA MOGUĆNOSTIMA PROFESIONALNOG RAZVOJA, ČESTO JE U PITANJU I KOMBINACIJA TIH ČINILACA.

SA OVOG LINKA MOŽETE PREUZETI .JSON I .CSV FAJL.

decembar 2020 | HR World 04 | 107

Slika 16.

• Procenat obeležen iznad (76,66%) odnosi se na ishod Da. Drugim rečima, procena verovatnoće da će zaposleni pod trenutnim uslovima napustiti kompaniju je oko 77 odsto. S obzirom da je prosek rizika našeg čitavog seta podataka oko 16 odsto (ovo smo dobili Batch opcijom koja omogućava primenu modela na sve redove iz Excel fajla), dolazimo do zaključka da postoji popriličan rizik da naš zaposleni ode iz kompanije, kao i da bi HR morao što pre da obavi razgovor sa njim (naravno, ukoliko je u interesu kompanije da ovaj zaposleni ostane). Šta dalje?

Od ovog trenutka možete bookmark-ovati ovu stranicu i po želji se vraćati na nju da napravite procenu. Naravno, u svakodnevnoj upotrebi bi se unos ove količine podataka mogao olakšati razvojem jednostavne mobilne ili desktop aplikacije koja bi slala upite modelu, ili bi se model mogao direktno integrisati sa vašim HR sistemom, pa bi se procenat rizika za svakog zaposlenog automatski ažurirao i prikazivao u dosijeu zaposlenog, a upozorenja (porast rizika za nekog od zaposlenih) bi vam se mogla slati na mejl ili kao SMS poruka. Taj deo razrade nije u opsegu ovog primera (budući da bi nam za to ipak bilo potrebno malo programiranja), ali ukoliko uočite korist u ovakvoj primeni AI modela nad ranijim HR podacima, lako ćete ubediti vaše IT odeljenje da se upusti u razradu kompletnog rešenja.

108 | HR World 04 | decembar 2020

Naša namera je bila da vas upoznamo sa osnovnim principima primene modela mašinskog učenja u HR-u, i da vas ubedimo kako ova tehnologija nije tako „svemirska” i kompleksna kao što ste možda mislili.

Verujemo da ćete, na bazi ovog primera, i sami smisliti druge praktične primene mašinskog učenja u HR-u, postavljanjem novih zanimljivih pitanja. Neka od rešenja koja je IBM u praksi razvijao za svoje korisnike navedena su ispod: • Preporučena putanja učenja (learning path) za zaposlenog kako bi dostigao određeni tip i nivo veština, a na bazi postojećih podataka o zaposlenima koji su već dostigli taj nivo stručnosti • Pomoć u preliminarnom izboru odgovarajućih kandidata za radno mesto, na bazi njihovog psihološkog profila i profila ranijih top talenata kompanije u datom domenu • Pomoć zaposlenima u vidu ekspertskog chat bota koji pomaže manje iskusnim/ stručnim zaposlenima na bazi ranijih odgovora iskusnijih zaposlenih • Predlog najboljeg načina motivacije zaposlenog na bazi sličnih prethodnih iskustava zaposlenih u kompaniji • Predlog optimalne kombinacije benefita i kompenzacije radi privlačenja/zadržavanja top talenata u kompaniji, na bazi ranijih podataka i interesa kandidata, a uvažavajući ograničenja resursa (budžete i dostupnost benefita).

Više o IBM rešenjima za HR možete saznati na web adresi: https://www.ibm.com/talent-managemen

IMPROV3 – transformirajte svoj tim u visoko angažirane i snažne preformere

TRENDS

HR TECH

Jeste li znali da istraživanja pokazuju kako viši management zna samo 4 % problema koji se događaju u kompaniji u određenom trenutku, dok zaposlenici znaju 100 procenata? No, tada nastaju i sve veći prikriveni troškovi (neangažiranost, apsentizam, fluktuacija i sve to utječe na employer branding).

MJERITE ANGAŽIRANOST ZAPOSLENIKA Jednostavno Jednostavan automatizirani proces vodi vas od unosa organizacijske strukture, anonimnog upitnika za mjerenje, do izvještaja u pravom vremenu na razini odjela.

Uložite u svoje ljude kako biste zajedno rasli, jer ljudi su najveća vrijednost svake tvrtke.

Kompanije s visoko angažiranim zaposlenicima su: 1. oko 21% profitabilnije 2. imaju 2,5 puta veće prihode od konkurenata koji imaju neangažirane zaposlenike 3. imaju oko 37% manje apsentizma (izostanak s posla)

Informativno Mjerenje možete raditi koliko god puta trebate rezultate (uz zaštitu anonimnosti zaposlenika) kako biste na njih pravovremeno reagirali.

IMPROV3 – NAPREDAK POČINJE IZNUTRA Improv3 je platforma za mjerenje angažiranosti zaposlenika. Kroz nekoliko jednostavnih koraka izmjerite angažiranost i zadovoljstvo svojih zaposlenika te dođite do konkretnih podataka uz koje ćete lakše donijeti bolje odluke i akcijske planove za napredak cijele kompanije.

Neograničeno Platformu i korisničku podršku možete koristiti neograničeno u stvarnom vremenu.

Uz Improv3: 1. Izmjerite angažiranost zaposlenika u stvarnom vremenu 2. Reagirajte odmah na anonimnu povratnu informaciju 3. Zadržite najbolje ljude 4. Smanjite prikrivene troškove 5. Donesite kvalitetnije odluke na temelju podataka

Pokrenite napredak uz IMPROV3 platformu za mjerenje angažiranosti zaposlenika.

Isprobajte besplatni demo na improv3.com, ili nam se javite, bez obveze.

decembar 2020 | HR World 04 | 109

110 | HR World 04 | decembar 2020

decembar 2020 | HR World 04 | 111

AUTORI

Autori

Tatjana Jovanović

Dušan Vukanović Dušan je preduzetnik i konsultant iz oblasti korporativnih inovacija.

Ima više od 15 godina iskustva u implementaciji različitih konsultantskih projekata iz oblasti menadžmenta ljudskim resursima, organizacionog razvoja, strateških komunikacija i inovacija.

112 | HR World 04 | decembar 2020

Tatjana ima bogato iskustvo u savremenoj HR praksi stečeno na brojnim rukovodećim HR pozicijama u internacionalnim kompanijama, uključujući i mesto direktorke HR-a za jugoistročnu Evropu u kompaniji Philip Morris International, a trenutno obavlja poslove direktorke za ljudske resurse u Hemofarmu.

U dosadašnjoj karijeri imala je prilike da rukovodi promenom organizacione kulture i implementacijom različitih poslovnih modela zasnovanih na start-up i preduzetničkom načinu razmišljanja kako bi podržala maksimizaciju potencijala zaposlenih, a time i kontinuirani razvoj poslovanja.

Dr. Ronald Seeliger Dr. Seeliger has international experience in numerous companies worldwide and in management positions where he achieved significant results that qualified him for the leading position in the Hemofarm Group, overseeing 3,500 people.

Currently, Dr. Seeliger is also a member of the Executive Board of the German-Serbian Business Chamber and the Second Vice-President of the American Chamber in Serbia.

Slavko Carić Dejan Turk Dejan joined A1 Telekom Austria Group in August 2004, where he took over marketing and sales manager roles at Si.mobile Slovenia. Two years later, he was named a member of the Board of Directors, and from March 2007 until February 2014, he was the president of the Board of Directors at Si.mobile. He joined Vip mobile in 2014 as CEO. One year later he took on the role of director/CEO/ CMO of the new organizational unit “Serbia and Slovenia” within A1 Telekom Austria Group.

Slavko Carić has been a member of the Executive Board of Erste Bank in Serbia since January 2009. Before that, since 2007, he had been Deputy President, in charge of corporate clients and capital markets. During his career, he founded several successful companies in the field of finance and trade in securities.

Slavko has longterm experience in the field of investment banking and capital market.

AUTORI

Philip Horvath

Zoran Vasiljev Zoran is an executive with extensive knowledge and legacy in building and running successful digital ventures. He is specialized in telecommunications, investment strategies, M&A, organizational transformation, marketing and product development, channel strategy, and business development. He has more than 25 years of international experience in digital media, telecoms, and management consulting. Currently, he is the CEO at Centili.

Philip has always lived on the edge of innovation, both in his work with technology and early on, as well as due to an early interest in personal development, culture, and transformation. Working with artists, entrepreneurs, intrapreneurs, activists, and educators focusing on creating the future, he has come to realize how important a connection to purpose is for direction, guidance, and how much personal resilience is required to drive transformation. Today he shares these learnings as an international speaker, trainer, and advisor with some of the world’s most progressive organizations.

Sandra Nešić Ivan Stefanović Ivan is a Manager in Consulting at Deloitte Serbia.

He has more than 10 years of experience in organization design, organizational changes, business process design and improvement, strategy development, and performance management.

His work spans over different industries, such as banking, oil & gas, gaming, and retail. Besides the businesses, Ivan has been working with the government and non-profit sectors as well.

Alan Žepec Alan Žepec is the founder and director of LQ company. He has 29 years of entrepreneurial experience and 15 years of working with people and organizations.

LQ’s purpose is to bring awareness and transformation into the lives of leaders and organizations.

Sandra pomaže kompanijama da na kvalitetnije načine stvore i isporuče vrednost svojim korisnicima i da istovremeno razviju održive inovacione sposobnosti i kulturu. U ICT Hub-u, vodi tim biznis dizajnera, osnažujući njihove talente kroz projekte i edukativne programe koje osmišljava kako bi inovacione prakse ICT Hub-a dovela na viši nivo.

Predaje na Fakultetu za medije i komunikacije i objavila je značajan broj radova u akademskim časopisima na temu inovacionog menadžmenta i preduzetništva.

Olja Vučićević Gaković Olja se vratila u Srbiju nakon 14 godina života u tehnološkom okruženju u San Francisku i Silkonskoj dolini, gde je radila sa kompanijama kao što su Microsoft, HP i eBay. Rođena je u Sarajevu, završila je srednju školu u Oklahomi, dok je MBA studije završila na Univerzitetu Aspen u Koloradu. U toku svoje karijere u Srbiji, Olja je radila u start-up i IT kompanijama.

Akcenat je bio na integraciji sa ostatkom kompanije, optimizaciji i produktivnosti.

Od marta 2020. godine Olja je na poziciji menadžera srpske kancelarije za sa.global, vodećeg Microsoft-ovog globalnog partnera za Dynamics rešenja. decembar 2020 | HR World 04 | 113

AUTORI

Sanja Jevđenijević

Biljana Rakić

Izvršna direktorka ljudskih resursa sa sveobuhvatnim znanjem i bogatim iskustvom u dizajniranju, razvoju i primeni uspešnih HR strategija za podršku poslovnim ciljevima i postizanje krajnjih rezultata. Zalaže se za pristup lead-by-example i za izvrsnost na svim nivoima organizacije.

Trenutno je na poziciji COO u kompaniji Sopharma Trading Jsc.

Biljana menadžerka ljudskih resursa sa dokazanim sposobnostima rada u IT industriji, trenutno angažovana u kompaniji COING Inc. Zainteresovana je za digitalnu tehnologiju i brendiranje kompanije, kao i rad na razvoju korporativne kulture i pružanje podrške razvoju zaposlenih.

Kroz dosadašnje profesionalno delovanje razvila je veštine na poljima neprofitnih organizacija, korporativne društvene odgovornosti, rada sa mladima, rodnih pitanja, ženskih i dečjih prava, razrešavanja konflikata i upravljanja talentima.

Takođe poseduje i iskustvo kao trenerkinja i edukatorka u različitim sferama poput razvoja timova, rada sa pojedincima i grupama, komunikacionih veština.

114 | HR World 04 | decembar 2020

Nikola Jovanović Aleksandar Hangimana Aleksandar Hangimana je svoju karijeru u kompaniji Manpower Group započeo 2012. godine, u sektoru prodaje.

Ubrzo zatim prepoznat je kao lider kompanije, koju i danas vodi sa velikim uspehom na poziciji Managing Partner South East Europe. Kompanija ManpowerGroup deli svoje znanje, ekspertizu, kao i resurse, kako bi svako razumeo šta je bitno sada i šta su naredna dešavanja na tržištu rada. Vizija koju Aleksandar sledi je da kompanija postane lider u kreiranju i obezbeđivanju inovativnih kadrovskih rešenja i usluga.

Nikola je OD i HR savetnik za lični, timski i organizacioni razvoj i istraživač sa 20 godina iskustva u sva tri sektora. U poslednje vreme fokusiran je na digitalnu transformaciju, budućnost HR funkcija i razvoj malih i srednjih preduzeća uopšte.

Svoje misli često deli na svom blogu peckopivo. com, LinkedIn-u i na brojnim konferencijama i događajima.

Vuk Kosovac Vuk je član izvršnog odbora OTP banke. Pridružio se timu banke pre 17 godina prvo na operativnim, a zatim i strateškim poslovima. Značajan angažman imao je u razvoju franšiza Societe Generale u Evropi i Rusiji. Na čelu je timova koji se bave upravljanjem prodajnom mrežom, podrškom klijentima i inoviranjem. Direktno je učestvovao na projektima transformacije poslovnih modela, strateškoj promeni koncepta ekspozitura, a pre toga i na uspostavljanju prve digitalne ekspoziture u Srbiji i regionu.

Konstantina Marsenić Konstantina je arhitekta i vlasnica Konstantina Marsenić Studija, sa 20 godina iskustva u projektovanju, upravljanju građevinskim radovima i nadzoru projekata. Radeći samostalno od samog početka svoje profesionalne karijere, ona je razvila svoje kompetencije u mnoštvu različitih oblasti, radi učenja i razumevanja duboko različitih perspektiva arhitekture. Kroz različite projekte, radeći s brojnim timovima, razvila je uspešan ličan stil rukovođenja i upravljanja.

AUTORI

Branko Tadić Nevena Stanisavljević Jovana Manić

Dušan Basalo Dušan je preduzetnik, konsultant i kouč sa preko 15 godina iskustva.

Uticaj na rast i razvoj kako kompanija, tako i pojedinaca, je ono što ga oduvek pokreće. Dušan je konsultant za trening metodologije Persona Global (San Francisko), licencirani trener (sa pravom sertifikacije) za korišćenje psihometrijskih alata SHL (London) i sertifikovani NLP trener.

Jovana Manić je master prava, čime se i bavila na početku svoje karijere. Karijerni put ju je dalje odveo u oblast ljudskih resursa gde je kroz različite projekte bila uključena u osnaživanje HR zajednice.

Višegodišnji rad na HR pozicijama zamenila je aktivnom ulogom u HR World organizaciji.

Ivan Grujović Ivan is a sales and project management professional with 16 years of experience in the ICT industry, mainly in the business software field. Currently, he works as Head of PreSales for SAP in southeast Europe, where he is managing a great team of approximately 15 customer advisers.

His big passion is the development and growth of his people. Ivan is responsible for the best possible support to SAP sales results in the region. He is a member of the management team, who is defining SAP strategy and leading business in SEE.

Autori

Nevena je osnivač HR World organizacije i urednica Coaching i HR World publikacija. Ekonomista po struci, a koučing heroina po opredeljenju, Nevena pomaže kompanijama da pronađu i uposle svoje potencijale kroz inovativne razvojne HR projekte.

Branko je rukovodilac Cloud tehničkog tima u IBM South East Europe. Zajedno sa svojim kolegama rešava najteže poslovne izazove velikih kompanija i državnih institucija koristeći inovativne IBM i Open Source tehnologije i kreativni pristup upravljanju projektima baziran na Design Thinking metodologiji. Najvažnijim delom posla smatra edukaciju korisnika prezentovanjem kompleksnih tehnoloških koncepata na lako razumljiv način i njihovu korelaciju sa konkretnim poslovnim izazovima.

decembar 2020 | HR World 04 | 115

hrworld.org/shrc-clanstvo

5+ Expert Talks

3+ HR Savetovanja

2x Newslettera meseÄ?no

Pristup Serbian HR Slack zajednici

Pristup Serbian HR Community of Prectise

116 | HR World 04 | decembar 2020

Pristup Serbian HR Community of Excellence

Skeniraj kod, istraĹži naĹĄ novi sajt i prijavi se za Ä?lanstvo! decembar 2020 | HR World 04 | 117

118 | HR World 04 | decembar 2020