HR World No2 Transformation

Each product is a statement.

HR SHOP is the voice of an HR extended into easily enjoyable quality merchandise.

Sometimes HRs can't voice their opinion to business-centric decision-makers at work or even their own colleagues - so the collections will revolve around HR's reputation, strategic positioning and values.

By purchasing items, you directly support our pro-bono HR projects without having to wait for anyone's budget approval.

WWW.HRWORLD.ORG/HRSHOP

GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK Nevena Stanisavljević STRUČNI UREDNIK Maja Ninković NAUČNI UREDNIK Prof dr. Bojan Krstić IZVRŠNI UREDNIK Andrea Dara Premate REDAKCIJA Nikolina Božanović, Ivana Živanović, Marija Todorović, Jovana Manić, Angelina Simić, Jovana Todorović, Nikola Arsić, Tijana Marić, Nataša Timotijević, Slađana Trikić GOSTI BROJA Dejan Turk, Jan Dolinaj, Dušan Vukanović, Ivana Mihajlović, Luka Babić, Mina Hagen, Andreas Mueller, Thomas Falter, Branko Tadić, Marina Rakić i drugi FOTO Unsplash, Freepik, pngtree.com DIZAJN Bee Consulting, Tijana Radovanović ŠTAMPA Graph 011, Beograd TIRAŽ 2.000 komada IZDAVAČ HR World DOO

Publikacija izlazi polugodišnje

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.96 HR World : better HR for a better world / glavni i odgovorni urednik Nevena Stanisavljević . - 2019, no. 1 (apr.)- . - Beograd : HR World, 2019- (Beograd : Caligraph). - 27 cm Tromesečno.

ISSN 2620-2859 = HR World COBISS.SR-ID 276133644

EVOLUCIJA,

IMPRESUM

NE EVOLUCIJ

D

a li nas plaši konačnost neke odluke, trenutak posle kog nema povratka na tačku sa koje smo krenuli? Mene da. Ta neizvesnost plaši i najhrabrije.

I da li se, kada smo u grupi gde je sve prirodno kompleksnije, još jače držimo onoga što je poznato? Rekla bih da da. A opet, neminovno je da iznova i iznova prolazimo te tačke u životu. I da posle toga nastavimo dalje. Setite se toga i znaćete da imate iskreirano iskustvo o prihvatanju promena. I možda još važnije, znaćete da imate izgrađen kapacitet da novine prihvatite i prilagodite im se.

To je jedna strana priče. Kada se nešto dogodi, mi prođemo kroz fazu prilagođavanja i konačnog prihvatanja, a nekada i faze kad se ne sećamo vremena pre nego što je promena nastala. Koliko ste samo puta čuli ili rekli – “Kako smo živeli bez mobilnih telefona?”. No, sasvim je drugačije kad je na nama da iniciramo promene. Onda se od nas ne očekuje pasivna uloga i prihvatanje stanja, već akcija, delanje, pružanje otpora onome što je poznato.

Upravo iz želje da nastavimo da iniciramo promene u HR struci u regionu nastala je i tema ovog broja – DISRUPTION. Prevod ove reči je prekid, remećenje ili čak uništenje. Za mene je disruption radikalna promena posle koje nema vraćanja na stari način rada, razmišljanja, života.

Ako su faze promene - iniciranje, stanje haosa i pronalaženje nove ravnotežne tačke. Gde je HR struka danas na toj putanji? HR World tim veruje da smo, kada govorimo o opštem stanju HR-a u Srbiji i regionu, i posle dve godine aktivnog rada na toj promeni, još uvek u fazi iniciranja.

Ali, sve se zagrejalo, probudilo, pokrenulo. Puno inicijativa - različitih, raznorodnih. Podiže se temperatura, kreira se sve više prilika da pređemo tu tačku posle koje nema povratka - tačku u kojoj je HR dobio novo mesto u sistemu. Jedna od takvih inicijativa je i ovogodišnji HR WEEK događaj. Okupio se ceo HR ekosistem ispod jednog krova. Definitivno se zagrejala atmosfera, usijala, kao kad pravite kokice i čekate da čujete ono prvo PUC. I tek tako, svi – povezani. I nema nazad. Idemo samo napred!

NEVENA STANISAVLJEVIĆ

Glavni i odgovorni urednik

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 5

Pratite nas na društvenim mrežama: Facebook @hrworld.adria @coaching.adria LinkedIn @hr world adria @coaching-adria Instagram @hrworld.adria @coaching_adria Kontakt marketing@hrworld.org

SADRŽAJ 8 CORPORATE INNOVATIONS

34 HR COLUMN

KORPORATIVNE INOVACIJE: MARATON SA DOSTA SPRINTOVA

DISRUPT CORPORATE LEARNING Nikola Jovanović

Dušan Vukanović, ICT Hub

14 CORPORATE INNOVATIONS

8 KORPO-

RATIVNE INOVACIJE: MARATON SA DOSTA SPRINTOVA 6 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

STUDIJA SLUČAJA: KAKO SMO POKRENULI KULTURU INOVIRANJA

36 C-LEVEL SPOTLIGHT INTERVIEW

DEJAN TURK, VIP Mobile

Ivana Mihajlović, Direct Media

38 ORGANIZACIONA KULTURA

18 CORPORATE INNOVATIONS

O ČEMU GOVORIMO KADA GOVORIMO O ORGANIZACIONOJ KULTURI

DESIGN THINKING KAO INOVACIJSKA I SOCIJALNA TEHNOLOGIJA

Luka Babić, Orgnostic

Vanesa Musović

27 CORPORATE INNOVATIONS

INOVATIVNI PRAVCI: ZAŠTO NAM JE POTREBAN PROSTORNI HR? Maja Ninković, People Analytics Hub

46 C-LEVEL SPOTLIGHT INTERVIEW

JAN DOLINAJ, Levi9

92 HR TRENDS ALATE KORISTI ULOGA PSIHOLOGA VIŠE OD 50% KOM- HR POZICIJE NE PANIJA SA LISTE U PROCESU MIRUJU FORTUNE 500?

PROMENA 49 NAUKA KAŽE

Mina Hagen

Kristina Jevtić, Katarina Mijailović

53 NAUKA KAŽE

68 HR TECH

HR IN DIGITAL METAMORPHOSIS

TRANSFORMATION TO NEW ERA OF COGNITIVE HR

Prof. Andreas Mueller, Prof. Thomas Falter

60 NAUKA KAŽE

KOMPETENCIJE BUDUĆIH HR STRUČNJAKA POTREBNE ZA RAD U SAVREMENOM RADNOM OKRUŽENJU Prof. dr Ivana Kovačević, Prof. dr Jelena Anđelković Labrović

66 HR SOLUTIONS

Marina Rakić, IBM

71 NOT

EVERYTHING IS CHANGING

110 HRW PROJECTS

HR STARTER ALUMNI

96 WELLBEING

WELLBEING- ŠTA, KAKO I ZAŠTO?

112

DISRUPT HR

Ivana Milinković

122

AUTORI

100 HR TECH

ZAŠTO BI ME BILO BRIGA ZA...

Branko Tadić, IBM

106 KOLUMNA 86 C-LEVEL SPOTLIGHT INTERVIEW

HR NE RAZUME BIZNIS, HR JE BIZNIS Nevena Stanisavljević, HR World

90 HR SOLUTIONS

ZAŠTO SHL TALENT ROBERT REINFUSS MEASUREMENT

ZAŠTO STOJIŠ SAM NA PAUZI? Jovana Manić, Serbian HR Community

109 KOLUMNA

MORA LI TA PROMENA? Stevan Vraneš

7

Corporate Innovations

N

okija, u jednom trenutku globalni lider u proizvodnji mobilnih telefona (41% svetskog tržišta 2007. godine), je 2013. prodala svoj biznis u tom segmentu Microsoft-u za 5.4 milijardi dolara, a u trenutku prodaje je držala samo 3% svetskog tržišta. Među-

tim, Nokiju nisu ubili ni tehnologija, ni nedostatak ideja, ni ljudi - Nokija je interno razvila tehnologiju za razvoj pametnih telefona, ali je nije iskoristila. Nedostajao je strateški pogled ka budućnosti i hrabrost. Najveći strah je bio da bi ulazak na tržište pametnih

KORPORATIVNE INOVACIJE DUŠAN VUKANOVIĆ | INNOVATION & BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR @ ICT HUB

U

poslednjih par godina, jako je vidljiv trend da sve više uspešnih svetskih kompanija primenjuju metodologije, alate i prakse tehnoloških startapa i na taj način se trude da ostanu agilne i konkurentne na tržištima koja se sve brže menjaju rastom očekivanja korisnika i dostupnošću novih tehnologija.

Međutim centralna tema tih promena nisu digitalna transformacija i primena novih tehnologija kao što su veštačka inteligencija, IoT (Internetof-Things – internet stvari), virtuelna stvarnost, blokčejn (blockchain) itd. o kojima skoro svi pričaju danas. To su sve stvari koje se postavljaju kao neupitne i kao „nova realnost“. Ne očekujte da vaša kompanija bude inovativna samom činjenicom da ima najnovija softerska rešenja za komunikaciju sa korisnicima ili za skladištenje podataka, ili zbog toga što koristi podatke i veštačku inteligenciju.

ULTIMATIVNU KONKURENTSKU PREDNOST NAJUSPEŠNIJE KOMPANIJE DANAS OBEZBEĐUJU TIME ŠTO NALAZE NOVE POSLOVNE MODELE DOK KORISNIČKO ISKUSTVO STAVLJAJU U FOKUS.

8 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Da li su AirBnB, AliExpress, Amazon ili Uber donele nešto revolucionarno novo na tržište?

Pa i ne baš. Svi dolaze iz industrija (trgovina, turizam, transport) koje su nam poznate već stotinama godina. Ali ono u čemu su pomenute kompanije bile veoma uspešne jeste da kreiraju poslovne modele i korisničko iskustvo koji su ih učinili dominantnim igračima na mnogim tržištima u odnosu na „tradicionalnu“ konkurenciju (prodajni lanci, hoteli, taksi udruženja). Procena je npr. da je današnja vrednost izrade softvera na kojem se zasniva Uber (50.000 dolara), i koji čini njegovu osnovu, oko 1.000.000 (i slovima: milion!) puta manja od vrednosti same kompanije (preko 50 milijardi dolara). Dodatnu dimenziju svemu ovome daje činjenica da je kompanija osnovana 2009, dakle pre samo 10 godina.

Kada pričamo o velikim kompanijama, najveći paradoks inovacija je u tome da je inovacija najpotrebnija onda kada kompaniji “ide dobro” i kada je uspešna. Ukoliko tada ne počnu da se bave inoviranjem, obično bude suviše kasno. Kako je to Piter Draker rekao „Najveći neprijatelj vašeg sutrašnjeg uspeha je vaš uspeh danas.“ Primeri su brojni: Kodak, Blackberry, Nokia, Xerox...

KORPORATIVNE INOVACIJE „Inoviraj ili umri“ je maksima kojom se, makar deklarativno, vode mnogi poslovni lideri i menadžeri danas. Kada pitate predstavnike

telefona kanibalizovao postojeće prihode i narušio ulogu tržišnog lidera.

To je zajedničko mesto za mnoge korporacije i danas. Nisu Nokiju pobedili ni Apple, ni Samung zato što su na tržište doneli pametne telefone - Nokija je izbrisana sa ovog tržišta,

jer nije želela da se takmiči sama sa sobom.

Sa druge napravio strategiji kreiramo

MARATON kompanija koliko su im bitne inovacije, svi će mahom reći da su visoko na listi prioriteta. Ali kada ih zapitamo zašto treba inovirati, na koji način i šta tačno - mali broj njih će moći da vam da precizan i jasan odgovor.

Od svih buzzword-a koji se koriste u poslovnom vokabularu danas, „inovacije“ su možda i najpopularnija. Iako suštinski inovacije imaju veliki značaj za praktično sve kompanije, sama reč se toliko često koristi na različite načine i u različitim kontekstima, da je njena vrednost praktično devalvirala. Još kada joj dodamo prefiks „korporativne“, na dobrom smo putu da dobijemo sintagmu koja dobro zvuči, ali ju je teško dešifrovati.

Bez obzira na to, korporativne inovacije kao model, tj. kao skup različitih aktivnosti putem kojih korporacije danas inoviraju, jeste tema koja postaje sve aktuelnija i čije vreme dolazi, i kao takva može da pruži odgovore na najbitnija pitanja u vezi sa inoviranjem u velikim poslovnim sistemima - zašto, šta i kako?

Veliki broj kompanija danas kreira aktivnosti i programe usmerene ka inoviranju kao što su interni centri za istraživanje i razvoj (R&D), međusektorski timovi zaduženi za inoviranje, laboratorije za inoviranje, interni i eksterni programi inkubacije i akceleracije, kreiranje korporativnih startapa, hakatoni, interni i eksterni izazovi za ideje (idea chalenges) itd. i svi su oni delovi i elementi šire slike korporativnih inovacija, a najbitnije ih je međusobno složiti u

strane, ovakvu grešku nije Facebook, koji u svojoj kaže „Ukoliko mi sami ne stvari koje će ubiti Face-

SA DOSTA

book, neko drugi će“, pa danas svi znamo za aplikacije kao što su Instagram, WhatsApp, pa čak i Messenger, kao veoma uspešne i nezavisne od Facebook-a u čijem su vlasništvu.

SPRINTOVA

jedan sistem i sinhronizovano usmeriti ka istom cilju. U tom smislu, vođenje korporativnih inovacija je slično maratonu tokom kojeg ćete imati na desetine sprintova – znate da ste u napornoj igri na duge staze, ali isto tako znate da veoma često morate da ostvarujete različite „male pobede“ kako biste na pravi način i u pravom trenutku pridobili i uključili sve zainteresovane strane u organizaciji bitne za budućnost biznisa.

SISTEMSKI PRISTUP INOVIRANJU O inovacijama se dosta priča kao o veoma bitnoj temi, ali su retke kompanije koje inoviranju pristupaju na sistematičan i strateški način i koje imaju jasnu viziju i strategiju inoviranja, opredeljene resurse, definisane interne procese i eksterne partnere koji su neophodni za inoviranje.

Kada su promene u eksternom okruženju mnogo brže i dinamičnije nego one koje se dešavaju unutar same organizacije, i kada je sve teže na osnovu prošlosti i prethodnih rezultata predvideti budućnost, potrebno je promeniti i paradigmu u pristupu inoviranju.

Osnovni zadatak korporacija koje žele da inoviraju je da budu uspešne u balansiranju između sprovođenja svog osnovnog poslovnog modela, koji ih je i učinio uspešnima, a da sa druge strane, strateški pristupe potrazi za novim poslovnim modelima.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 9

Corporate Innovations

Prema autorima knjige Corporate Startup, prvi korak ka postavljanju takvog sistema inoviranja jeste da tradicionalne kompanije prestanu da razmišljaju i da se ponašaju kao monolitne organizacije sa samo jednim poslovnim modelom. Umesto toga, potrebno je da uspostave „ekosistemski pristup“ svom biznisu, tj. da sebe vide kao „inovacioni ekosistem“ gde svaka kompanija može da bude predstavljena kao izbalansirana mešavina postojećih profitabilnih proizvoda i novih proizvoda koji su u potrazi za profitabilnim biznis modelom.

Inovaciona teza je relativno kratak dokument (nekada je i jedna strana dovoljna), čiji narativ predstavlja svojevrstan manifesto kompanije o tome kako vidi budućnost svog biznisa, industrije i relevantnih tehnologija koje na nju utiču na vremenskom horizontu od pet do deset godina.

INOVACIONA TEZA Grafikon 1: R&D nije nužno ključ inovacija

INOVACIONI PORTFOLIO Najbolji način da kompanija prati razvoj svoje strategije inovacija i sprovođenje inovacione teze jeste da sebe sagleda kao portfolio različitih proizvoda ili usluga, tj. inovacioni portfolio.

U tom portfoliju će se naći najširi mogući miks po raznim kriterijumima: kako postojeći profitabilni proizvodi, tako i oni koji su u fazi nastajanja; ta-

P

rimera radi, 2017. godine Mark Zakerberg, osnivač i direktor Facebook-a je postavio desetogodišnji plan razvoja kompanije, podeljen u tri etape: (1) na horizontu od tri godine, to je građenje ekosistema za dalji razvoj kroz razvoj infrastrukture (cloud), dalje

10 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Ovakav portfolio treba da bude „izbalansiran“, tj. da sadrži različite poslovne modele u različitoj fazi njihovog razvoja, a da sve to bude u saglasnosti sa opštom poslovnom strategijom kompanije, kao i sa inovacionom tezom.

OKVIR ZA INOVIRANJE (INNOVATION FRAMEWORK)

PET OSNOVNIH PRINCIPA U KREIRANJU UNUTARKOMPANIJSKOG INOVACIONOG EKOSISTEMA IMAJU SLEDEĆE KARAKTERISTIKE:

Ključno za svaku inicijativu inoviranja jeste da ona bude usaglašena sa strateškim ciljevima i planovima kompanije. U svrhu boljeg razumevanja šta je inovaciona teza, dobro je napraviti analogiju sa investicionim tezama koje svi investitori preduzetničkog (venture) kapitala imaju za svoje investicione fondove. Inovaciona teza kompanije jasno artikuliše trenutnu viziju budućnosti i strateških zadataka inoviranja. Takođe, inovaciona teza postavlja usmerenja i jasne granice o tome u koje nove projekte i inicijative kompanija želi, a u koje ne želi da investira.

kođe, tu će se naći proizvodi iz sva tri horizonta: osnovni, susedni i transformativni; pored njih u portfoliju će biti i disruptivni proizvodi koji možda ciljaju nove segmente potrošača, ili možda potpuno nova tržišta.

Kako bi kompanija ostvarila svoje strateške ciljeve u vezi sa inovacijama i pratila inovacionu tezu, tj. na najbolji mogući način upravljala portfolijom proizvoda, neophodno je da kompanija ima univerzalni okvir za upravljanje proizvodima (okvir za inoviranje, tj.

Innovation Framework) od faze „potrage za novim poslovnim modelima“ do faze njihove primene. Primeri ovakvih okvira su Running Lean autora Aša Maurja, kao i Investment Readiness autora Stiva Blenka. Ovi i slični modeli uglavnom mogu da se svedu na tri opšte faze u procesu inoviranja: kreiranje ideja, testiranje ideja i skaliranje ideja.

Postojanje ovakvih okvira za inoviranje olakšava posao svima uključenima u sprovođenje projekata iz portfolija, jer se na taj način definiše zajedničko

građenje Facebook-a kao platforme i ekspanziju u zemljama u razvoju (alternativni načini obezbeđivanja interneta (dronovi i napredne wireless tehnologije), (2) na horizontu od pet godina, to je rad na proizvodima kao što su video, Messenger i WhatsApp,

KLJUČNI FAKTORI KOJI UTIČU NA INOVACIJE UNUTAR KOMPANIJE

Grafikon 2: Ključni faktori koji utiču na inovacije unutar kompanije - pre svega ljudi i kultura

razumevanje toga u kojoj tačno fazi se nalazi koji proizvod, projekat ili poslovni model. Na taj način, ceo proces je mnogo transparentniji i jasniji, i omogućava donošenje informisanih odluka o investiranju, kao i primenu najadekvatnijih praksi u razvoju proizvoda.

INOVACIONE PRAKSE Pored specifičnih okvira za inoviranje (innovation frameworks), kao i računovodstva inovacija (innovation accounting) neophodno je i postojanje praksi koje povezuju najadekvatnije metodologije i alate u razvoju proizvoda (design thinking, customer development, lean startup, agile itd.) sa fazom u kojoj se proizvod nalazi i svim drugim bitnim specifičnostima.

RAČUNOVODSTVO INOVACIJA (INNOVATION ACCOUNTING) Metodi tradicionalnog računovodstva su veoma adekvatni za merenje rezultata i progresa u procesu upravljanja osnovnim proizvodima kompanije.

Međutim kada se upravlja inovacijama, za to je potreban poseban set alata.

Jedan od najpopularnijih je MoneyBall for Startups, autora Dejva Meklura iz Fonda 500 Startups. Takođe su po-

dok je (3) vizija budućnosti u periodu od 10 godina zasnovana na connectivity tehnologijama (dronovi i sateliti), veštačkoj inteligenciji (AI), virtuelnoj i pojačanoj realnosti VR/AR.

trebne i posebne metrike koje treba pratiti, koje možemo da podelimo u tri grupe: (1) Ključni pokazatelji učinka u procesu izveštavanja (Reporting KPIs) koji prate same aktivosti i rad na novim projektima tokom njihovog razvoja od faze ideacije do skaliranja, (2) Ključni pokazatelji učinka u procesu upravljanja (Governance KPIs) koji predstavljaju progres projekata u odnosu na faze razvoja i profitabilnost, i dobar su indikator za donošenje odluka o investiranju, i (3) Globalni ključni pokazatelji učinka (Global KPIs) koji se bave sveobuhvatnim pokazateljima uspešnosti procesa inoviranja (npr. procenat prihoda od novih proizvoda u poslednje tri godine u odnosu na ukupne prihode).

ULOGA HR-A

Grafikon 3: Najveće prepreke inoviranju

Inovacije ( još uvek) započinju sa ljudima. Za sve pomenute aktivnosti će biti neophodno kreiranje novog organizacionog dizajna i kulture, kao i privlačenje, motivisanje i zadržavanje najadekvatnijih talenata, intrapreduzetnika koji će svojim netradicionalnim pristupom razmišljanju i poslu biti nosioci promena koje nas sve očekuju. Naš posao lidera će biti da za sve to obezbedimo pravi balans

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 11

Corporate Innovations

MANIFESTO Izazovi nas pokreću. Sve nas. Pojedince, kompanije, brendove, tržište. Izazovi nas čine onim što zaista jesmo i što još možemo da budemo.Izazovi su uvertira u inovacije. U nešto novo, originalno, korisno. Izazovi su svakodnevnica naše struke, a naša industrija je industrija promena. Agencije, klijenti i brendovi nas vode ka novim izazovima, kojima težimo pomeranju granica, svaki dan. Danas, mi imamo priliku da budemo ti koji postavljaju izazove!

Challenge Direct Media IVANA MIHAJLOVIĆ | GROUP HR DIRECTOR at Direct Media Danas, u vremenu eksponencijalnih promena, kada se gotovo sve industrije menjanju iz korena, a kompanije lideri neretko gube tržišne pozicije od novih igrača na tržištu, suočili smo se sa pretnjom da najveća konkurencija našem biznisu umesto kompanija sličnim nama, budu veštačka inteligencija, tehnološke platforme i nove tehnologije.

Studija slučaja izložena u nastavku objašnjava kako smo u vremenu tehnoloških promena i pretnji po naš biznis, čvrsto odlučili da se uhvatimo u koštac sa novim izazovima i u skladu sa našom vizijom – ostanemo prvi i očigledan izbor svojih partnera.

Potreba za promenom Svesni stepena tehnoloških promena, ubrzanog usvajanja novih tehnologija i činjenice da se svet menja neverovatnom brzinom (posebno u medijskoj industriji koja je među prvima na udaru), prepoznali smo da je od ključnog značaja da se naša organizacija promeni iznutra i bude spremna ne samo da prati spoljašnje promene, već da ih kao lider u industriji, predvodi.

Kao kompanija koja je izgrađena na tradicionalnom načinu poslovanja (dugoročnoj viziji, strategiji, planovima), postavili smo sebi pitanja: Da li smo i koliko spremni da ispratimo brzinu promena i pretnje koje donose nove tehnologije i IV industrijska revolucija? Kako ćemo u vre-

12 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

menu kratkoročnih pritisaka, visoke neizvesnosti i nepredvidivosti, obezbediti održiv sistem za stvaranje dugotrajnog razvoja i fleksibilnosti?

Pitanja su nam ukazala na hitnost potrebe za našom unutrašnjom promenom i da je neophodno da što pre izađemo iz okvira tradicionalnog načina razmišljanja i poslovanja.

Inoviranje: ključna kompetencija za novo vreme U duhu novog vremena izlaženje iz okvira tradiocionalnog pre svega podrazumeva uspostavljanje principa modernog upravljanja – onog koje omogućava svakom zaposlenom da bude preduzetnik, podstiče i ohrabruje preduzimljivost, kao i preuzimanje odgovornosti na ličnom nivou kroz predlaganje drugačijih i svežih ideja.

Vođen tim, top menadžment kompanije, je sa dosta pažnje pristupio razumevanju pretnji i prilika, doneo odluku i pružio podršku da se krene hrabrijim i drugačijim putem.

Budući da niko ne poznaje našu kompaniju, industriju, klijente i partnere bolje od naših ljudi, logično je bilo da sa promenama krenemo od zaposlenih. Ko može bolje od njih da prepozna nove načine za unapređenje našeg poslovanja i nove izvore prihodovanja? Otvorila su se nova pitanja - kako zaposlene podstaći da svoja znanja i energiju ulože u kontinuirano unapređenje poslovanja? Kako ih izgraditi u korporativne pre-

DIRECT MEDIA United Solutions je vodeći medijski sistem u regionu. Svojim inter-

nacionalnim i lokalnim partnerima, pružamo objedinjene komunikacijske, advertajzing

i medijske usluge u osam zemalja regije kroz našu mrežu i mrežu afilijacija.

STUDIJA SLUČAJA: KAKO SMO POKRENULI KULTURU INOVIRANJA

duzetnike i pomoći im da bolje razviju veštinu inovativnog razmišljanja?

Dugi niz godina, sve razvojne inicijative i programe koje smo organizovali, segmentirali smo i fokusirali na međusobno komplementarne kompetencije koje su u vezi sa jezgrom našeg poslovanja (isporuka izvanredne usluge, razvoj digitalne ekspertize, temeljno poznavanje brendova naših klijenata).

U cilju ostvarenja interne promene, kao neophodnu kompetenciju koja zahteva dodatni razvoj (iako se prožima kroz sve ostale) prepoznali smo inovativno razmišljanje. Odlučili smo se da dalje investicije u razvoj ljudi preusmerimo na stvaranje prilika koje će im omogućiti da kompetenciju inoviranja primene u praksi.

Podrška iskusnijih Budući da kao kompanija nismo imali iskustvo u sistemskom pristupu inoviranju i građenju kulture intrapreduzetništva, podršku za praktičnu primenu u svakodnevnom radu potražili smo van okvira kompanije. Uspostavili smo stratešku saradnju sa ICT Hub-om (centrom za razvoj tehnološkog preduzetništva i inovacija), koji smo prepoznali kao najadekvatnijeg partnera za dalji profesionalni razvoj naših zaposlenih u ovom segmentu.

ICT Hub nam je bio partner u pravom smislu te reči, jer je pored rada sa top menadžmentom na strateškom pristupu inoviranju, pomogao da osmislimo proces aktivnog uključivanja zaposlenih u proces. U kolaboraciji, sproveli smo edukaciju najšireg kruga zaposlenih u oblasti inoviranja i pružili mentorsku podršku da ispolje intrapreduzetničke sposobnosti.

Razmišljanje “izvan kutije” Kroz pažljivo odabrane tematske celine i seriju radionica, primere najbolje prakse u oblasti korporativnog inoviranja kako u svetu, tako i Srbiji, zaposleni su mogli da steknu praktična startap znanja i uvide u konkretne metodologije, alate i prakse koje startapi koriste (design thinking, customer development, business model canvas, business model innovation, lean startup...), a koje smo prepoznali kao relevantne i primenjive u našem poslovnom okruženju i svakodnevnom radu.

Slika 1 DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 13

Corporate Innovations

Stečena znanja su pomogla zaposlenima da bolje razumeju startap način poslovanja i principe razmišljanja “izvan kutije”. Nakon realizovanih radionica, otvorio se prostor za širi dijalog i novu inicijativu – uspostavljanje platforme koja bi zaposlenima omogućila da preuzmu ulogu lidera promena, mesto gde bi sa lakoćom i strukturirano mogli da nominuju svoje ideje i u odnosu na kvalitet pokrenutih inicijativa steknu titulu “internih preduzetnika”.

Challenge Direct Media Platforma je pokrenuta sa željom da se dodatno unapredi dijalog unutar organizacije i pospeši uočavanje i prevazilaženje sistemskih i operativnih problema u radu.

Kao prvi korak, formiran je naš interni sajt za izazov („Challenge Direct Media“) kao mesto gde svi zaposleni (nezavisno od senioriteta, godina staža, pozicije i organizacione jedinice kojoj pripadaju) mogu da predlože inicijative iz svih oblasti poslovanja i time postanu inovatori kompanije.

Ideja iza pokretanja sajta za izazov je bila uverenje da svi zaposleni svojim idejama mogu ravnopravno da doprinesu pospešivanju postojećih načina rada, kvaliteta usluga, ali i otvaranju novih poslovnih prilika za nas i na taj način izazovu kako sebe, tako i kompaniju na inovacije.

Evanđelisanje Kako bismo podstakli zaposlene da se odazovu i kandiduju svoje ideje, iza lansiranja internog sajta, pokrenuli smo internu kampanju usmerenu na promociju platforme i koncepta “Challenge”-a ka svim zaposlenima.

postojećih procesa, čime treba da postanemo efikasniji u svakodnevnom radu;

implementaciju, od čega su 3 ideje određene kao prioritetne;

- promene koje će identifikovati neiskorišćene potencijale koje kao kompanija do sada nismo koristili, čime treba da postanemo spremniji da isporučimo nove vrednosti za postojeće i nove klijente;

3) organizacija je posvetila 2460 radnih sati procesu inoviranja i idejama, od čega je 816 sati izdvojeno za program edukacije kroz koji je prošlo 85% zaposlenih.

Pozvali smo zaposlene da se prijave za ulogu ambasadora inovacija. Odabrali smo troje sa najvećim preduzetničkim duhom i potencijalom da budu nosioci transformacije na duge staze. Uz njihovu podršku i angažovanje, otvorili smo konkurs za najbolje ideje zaposlenih i upoznali ih sa načinom na koji mogu da ih nominuju. Kroz kratke prezentacije i diskusije u manjim grupama, obezbedili smo bolje razumevanje faza i toka procesa, kao i kriterijuma putem kojeg će se birati najbolje ideje (Slika 1).

Budući da nam je bilo važno da se proces kandidovanja ideja ne shvati kao jednokratna i izolovana akcija, po isteku konkursa kandidovanje ideja smo uspostavili kao kontinuiran proces, koji se odvija u skladu sa prispećem kvalitetnih predloga i ne zaustavlja se nakon pobrojanih faza.

Merenje napretka Po analizi rezultata konkursa shvatili smo da prikupljene ideje i intrapreduzetništvo neće doneti veliku finansijsku vrednost (povećan prihod, veći broj klijenata, veće tržišno učešće...). Većina pristiglih predloga podrazumevala je značajne investicije u pogledu ne samo novca, već i vremena, uz veoma malu, moguće čak i negativnu vrednost povraćaja investicije.

Gledajući brojke zaključili smo da:

Dva su paralelna pravca promena na koje smo se fokusirali:

1) imamo dobar odziv - 60% zaposlenih je uzelo učešće u projektu;

- promene koje će doprineti pojednostavljenju, automatizaciji i digitalizaciji

2) nominovano je 30 ideja, od kojih je 16 ušlo u razmatranje, 6 odabrano za

14 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Kroz konkurs realizovali smo ideje koje su uticale na pojednostavljivanje procesa rada i pospešivanje kvaliteta poslovanja. Kao rezultat obima i složenosti pokrenutih inicijativa, uspostavili smo funkciju „Innovation Lead“-a čija je odgovornost strukturirano praćenje i podržavanje inovacija.

Na tragu predloženih inovativnih projekata, prepoznat je i potencijal upotrebe i tumačenja velike količine podataka, nakon čega je i formirano Data Science odeljenje, čime smo, prema našim saznanjima, postali prva medijska agencija koja je alocirala tim za te potrebe.

Ovi početni rezultati su nam bili nagoveštaj da smo pokrenuli proces transformisanja naše organizacije i da imamo kritičnu masu da otključamo nove izvore rasta za naš biznis.

Mnogo smo naučili!

Budući da su izuzetnost, perfekcionizam i efikasnost odlike kojima se posebno ponosimo, uz rad na Challenge inicijativi kreirali smo novi nivo pristupa idejama zaposlenih i naučili da balansiramo između naših korporativnih vrednosti i najčešćih zamki i „neprijatelja“ inoviranja. Aktivno smo promovisali novu kulturu u kojoj je, suprotno dotadašnjem perfekcionizmu, pravljenje grešaka prihvaćeno kao sastavni deo puta ka uspehu inoviranja. Međusobno smo se opominjali i podsećali koliko je važno da budemo strpljivi i da se suzdržimo od prevelikog nadzora procesa kako svojim uplivom ne bismo obeshrabrili ljude od eksperimentisanja.

Dodatna prepreka je bilo i to što smo u našoj prvoj godini inoviranja, ušli i u

proces prodaje kompanije. Akvizicija je usporila proces odobravanje novih ideja, usložnila proces donošenja odluka za nove investicije i doprinela stvaranju vakuuma u protoku informacija.

Nedovoljno učestala razmena povratnih informacija pretila je da ugrozi poverenje zaposlenih u proces i inicijativu. Taj rizik smo prevazišli transparentnošću i iskrenošću, slanjem poruke da proces inoviranja privremeno „parkiramo“ do zaključenja procesa prodaje i dok ne obezbedimo resurse da se predloženim idejama posvetimo na pravi način.

Uprkos izazovima, stekli smo znanja za primenu metodologija i alata koje upotrebljavaju najuspešniji startapi.

Uspeli smo da ojačamo kompetenciju inovativnog razmišljanja i samostalnog rešavanja problema. Spremni smo da još brže odgovaramo na promene i potrebe klijenata, razmotrimo i razvijamo nove strateške pravce i uvodimo nove načine rada. Podigli smo svest o važnosti organizacijskog učenja i stvaranja novih znanja, čime smo napravili osnov za još bolje rezultate i dalji razvoj korporativne kulture koja naglašava, podržava i neguje vrednosti inovativnosti, otvorenosti i poverenja.

Stvaranje nove vrednosti Na naše veliko zadovoljstvo, želja mladih lidera da rade kod nas jednako je velika kao i procenat zadržavanja zaposlenih u sistemu, između ostalog i zbog toga što smo kroz intrapreduzetništvo ojačali naš employer branding i kreirali sistem u kom se ohrabruju, prepoznaju i nagrađuju nosioci ideja i novih perspektiva.

Sve navedeno rezultiralo je time da zaposleni imaju više sigurnosti u svoje sposobnosti, veći stepen motivacije da se založe za ostvarenje svojih ideja i više cene svoj posao, a kada se zaposleni osećaju sposobno i angažovano, oni su srećni i ponosni na to, a to se održava na njihov učinak i spremnost

da stvaraju nove vrednosti i hvataju se u koštac sa promenama kojih je sve više.

Kao logičan nastavak, nakon programa korporativnog inoviranja koji smo pokrenuli sa zaposlenima, inicijativu smo proširili i na eksternu javnost, pod nazivom MarTech Challenge sa ciljem da povežemo marketingaše, nove tehnologije i inovativne preduzetnike. Kroz razmenu iskustava naših zaposlenih, predstavnika marketinške zajednice i naših najuspešnijih startapa, želimo da budemo katalizatori promena u indistriji, identifikatori oblasti za inoviranje i potencijalno donosioci nove vrednosti ne samo za naše, već i globalno tržište.

• Sastav tima (profil ljudi koji je potreban za sprovođenje) • Skalabilnost (potencijal rasta ideje) Faza 3: PITCHIRANJE Period u kom se vrše pripreme za prezentovanje užeg kruga ideja top menadžmentu, sa ciljem da se odaberu ideje koje će kompanija podržati i alocirati resurse za njihovu implementaciju.

Faza 4: IMPLEMENTACIJA Period koji označava početak rada na pobedničkim projektima, monitoring realizacije i kontrolu zacrtanih KPI-eva.

Opis faza i toka procesa + kriterijuma prikazani su na Prilogu 1.

Faza 1: NOMINACIJE Period od mesec dana u kom zaposleni daju predloge svojih ideja kroz podnošenje formulara. U ovoj fazi fokus je na “povelji inovacije” – prikupljanju predloga inovativnih projekata od strane zaposlenih, nominaciji ideja i brifu njihovog potencijala.

Faza 2: SELEKCIJA Period u kom se vrši dodatna razrada ideja i vrši prvi krug selekcije, kako bi se odabrale one za uži krug. Prvu selekciju ideja rade ambasadori projekta, uz podršku predstavnika HR-a i ICT Hub-a. Pozvani u uži krug dobijaju nedelju dana da spreme dodatne materijale za upoznavanje top menadžmenta sa širim konceptom svoje inicijative, a prema utvrđenim kriterijumima: • Vrednost projekta (uticaj koji će ideja imati na biznis, ROI) • Potrebni resursi za sprovođenje (finansije, vreme, ljudi…)

• Procena realizacije (u smislu rokova)

IDEJA Challenge Direct Media je projekat koji će obeležiti 2018. godinu kao godinu inovacija, tokom koje želimo da iniciramo i pokrenemo promene, kako bismo sistem učinili efikasnijim i uspešnijim. Projekat se realizuje u partnerstvu sa ICT Hub-om i u saradnji sa StartUp zajednicom.

Njihov zadatak će biti da nas podrže, kako bismo zajedno osmislili „out of the box“ rešenja i na jedan, krajnje drugačiji način odgovorili, kako na sopstvene, tako i na izazove naših partnera i klijenata.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 15

Corporate Innovations

Prilog 1

Od osnivanja, 2001. godine, svoj rad zasnivamo na visokim standardima, ali i odličnom poznavanju regionalnih prilika u medijima i na tržištu. Stvorili smo mrežu profesionalaca koji su postavili standarde u medijskom oglašavanju. Stručnost u oblasti medijskog planiranja i zakupa medija donela nam je reputaciju agencije koja budžete partnera pretvara u efikasne medijske kampanje sa vidljivim i merljivim efektima.

Faza 0

Faza 1

Razvoj svesti (Evanđelisanje)

NOMINACIJE

27 - 30.3.

Upoznavanje zaposlenih sa idejom konkursa Kratke prezentacije/diskusije sa manjim grupama zaposlenih, kako bi se lakše pripremili za konkurs.

02.4. - 20. 4.

Prikupljanje predloga inovativnih projekata od strane zaposlenih.

U ovoj fazi fokus je na „povelji inovacije“ - nominaciji ideja i briefu njenog potencijala.

Faza 2

Faza 3

Faza 4

SELEKCIJA

PITCHIRANJE

IMPLEMENTACIJA

23.4. - 27.4.

02.5.

07.5. - 31.12.

Prvu selekciju ideja rade ambasadori projekta. Finalni uži izbor sastavlja HR. Pozvani u uži krug imaće sedam dana da spreme dodatne materijale za upoznavanje komisije sa širim konceptom predloga inovativnog projekta:

Komisija će napraviti uži izbor najboljih ideja koje će dobiti priliku da budu javno prezentovane pred odabranim članovima žirija.

Početak rada na pobedničkim projektima.

Alociranje potrebnih sredstava za uspešnu realizaciju. Monitoring realizacije i kontrola zacrtanih KPI-eva.

- Vrednost projekta (Business Impact, ROI) - Potrebni resursi (finansije, vreme, ljudi...)

- Procena realizacije (rokovi - Sastav tima - Skalabilnost U pripremi dodatnih materijala i analiza, svi pozvani imaće na raspologanju pomoć HR-a, ambasadora za inovacije i drugih kolega.

16 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Nakon prezentacije, komisija će odrediti ideje koje će pustiti u završnu fazu i podržati njihovu implementaciju (u saradnji sa startap zajednicom).

HRWORLD.ORG

Organizaciona kultura

DESIGN THINKING KAO INOVACIJSKA I SOCIJALNA TEHNOLOGIJA Vanesa Musović |

Antropolog, Design thinking facilitator, User researcher

U

prethodne dve decenije vrednost kompanija premestio se tehnologije na dizajn i njegovu funkcionalnost.

Fokus sa proizvoda premestio se na klijenta, a istraživanje marketinga potiskuje istraživanje iskustva korisnika. Dizajniranje usluga i proizvoda jednako je dizajniranju iskustava (experience design). Ovakva promena zahteva usvajanje novih modela razmišljanja i procesa rada.

18 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Kako je design thinking transformisao Airbnb biznis

Sl.1. Četiri značenja iza logoa kompanije: ljudi, mesta, ljubav i airbnb.

Godinu dana nakon osnivanja Airbnb-a (2009), onlajn platforme za izdavanje stanova putnicima, design thinking spasao je ovaj startap od bankrota. Pet godina kasnije, ista metodologija transformisala je njihov biznis model, udvostručila prihode i redefinisala ono što ćemo u budućnosti zvati putovanje. U intervjuu za onlajn magazin Fortune, vlasnik Airbnb-a Brajan Česki, rekao je da su ljudi njegov glavni parametar uspešnosti: ¨Ukoliko se ljudima dopada ono što radim, verovatno će projekat izrasti u nešto jako popularno.¨ Na osnovu rezultata koje je novi pristup putovanju, poznat kao Airbnb Experiences, ostvario u prethodne tri godine, predviđa se da će kroz par godina o njemu pričati ceo svet. Šta je inovacijski izazov koji je Airbnb tim bio spreman da prihvati?

Kao što je CEO Brajan Česki istakao, ljudi i njihova iskustva stavljeni su u centar poslovanja. Danas se ovaj pristup dizajniranju prozivoda i usluga zove people-centered design i on polako postaje norma svih sektora delovanja. U okrviru HR-a, njegova primena usmerena je na zaposlene, te u tom slučaju govorimo o employee-centered design pristupu. Razumevanje ljudi u uslužnom dizajnu kompleksan je proces koji zahteva izlazak iz zone komfora, dopuštanje disrupcije onoga što mislimo da funkcioniše i eksperimentisanje sa povratnom porukom koju nam šalju korisnici. S toga, možemo reći da su elementi inovacijske promene u slučaju Airbnb-a: istraživanje, disrupcija i eksperiment.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 19

Corporate Innovations

Istraživanje i dizajn

¨Bolje da imaš 100 ljudi koji te vole, nego milion onih kojima se samo dopadaš.¨ — Paul Grem

Prvi investitor Airbnb-a, Paul Grem, svojim savetima naveo je tadašnji tim da 2009. godine izađe na teren i bude blizu klijenata sa kojima radi. U jednom od svojih eseja, Grem kaže: ¨Ukoliko želiš da napraviš dobar dizajn, moraš da budeš i da ostaneš blizu korisnika. Moraš da kalibriraš ideje na stvarnim korisnicima konstantno, naročito na početku. Jedan od razloga zašto su knjige Džejn Ostin tako uspešne, jeste zato što ih je čitala svojoj porodici.¨ Istraživanje (prva faza) u okviru design thinking-a, bazira se na onome što je korisnicima potrebno, ne na onome što žele. Distinkicja izmedju onoga što je potrebno (engl. need) i onoga što je poželjno (engl. want), vrlo je važna. Dobro rešenje nije ono što ljudi žele, već ono što im rešava problem.

Jedini način da se determinišu potrebe korisnika, jeste da se provede kvalitetno vreme sa njima u njihovom svakodnevnom, autentičnom okruženju. Metode koje se koriste za ovaj tip istraživanja jesu etnografija, posmatranje sa učestvovanjem, intervju, fotografija, video-etnografija, dnevnik korisnika i druge kvalitativne metode Kako Grem u svom eseju navodi, dobar dizajn jednostavno treba da bude dobar, ali ne i nešto novo. A dobro istraživanje mora da bude nešto novo, u smislu da daje uvid u problem koji je vredan rešavanja. Na taj način, dizajn i istraživanje imaju istu destinaciju, ali različite pristupe kojima dolaze do nje.

20 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Zajedno kreiraju prostor za inovaciju. S obzirom da u prvoj fazi design thinking metodologije tim provodi vreme istražujući potrebe korisnika, društveni i kulturni kontekst problema, često možete čuti da se prva faza zove empatija. Proces u kojem tim metaforično obuva cipele korisnika i pokušava da sagleda problem iz njihove perspektive (engl.user’s point of view).

Broj faza može varirati, te u nekim prikazima može ih biti samo tri, nekada šest ili sedam.

Sl.2. Pet faza design thinking metodologije: Empatija, Definisanje, Ideacija, Prototip i Test.

Definisanje problema i određivanje izazova U drugoj fazi design thinking metodologije dešava se definisanje problema na kojem će tim raditi. Uvidi prikupljeni istraživanjem u prvoj fazi analiziraju se i sumiraju u formi izazova (engl. challange) koji tim treba da reši na najkreativniji i najefikasniji mogući način.

Design thinking nudi posebnu formu

postavljanja izazova kroz rečenicu koja počinje sa Kako bismo mogli da... ili “How might we question”. Postavljanjem ovakvog pitanja otvara se više mogućnosti za kreativno rešenje.

U slučaju Airbnb-a, posmatranje i istraživanje iskustva korisnika pokazalo je da ono što korisnici platforme žele da plate jeste iskustvo, a ne samo stan na nekoliko dana. S toga, izazov tima bio je definisanje putovanja kao proizvoda kompanije. Osoba u okviru kompanije zaslužna za disruptivno istraživanje bila je Rebeka Sinklar, lider tima za istraživanje iskustva korisnika. Ona je 2011. godine uvidela da se iskustvo korisnika dešava oflajn, a ne onlajn dok su na platformi i bukiraju određeni stan. Ovaj uvid pomogao je kompaniji da postavi vizionarsko pitanje: Kako bismo mogli da kreiramo putovanje kao porizvod Airbnb-a tako da ispunimo potrebe putnika i ugostiteljskih eksperata? Ovo pitanje uključuje veliki broj aktera čije su potrebe takođe morale biti istražene i uzete u obzir. Design thinking pruža mogućnost mapiranja mreže aktera (engl. stakeholder mapping) i time takođe predstavlja holistički pristup rešavanja problema.

Ideacija i disruptivnost Ideacija (treća faza) jeste momenat kada se od tima očekuje da primeni metode koje će ga dovesti do kreativnog haosa iz kojeg će kasnije biti odabrano samo jedno idealno rešenje. U ovoj fazi traga se za kvantitetom ideja koje ne moraju u datom trenutku da izgledaju kao realistična rešenja.

Poznate tehnike ideacije: brejnstorming (engl. brainstorming) i ludih osam (crayz 8´s). Nešto strukturisanije tehnike jesu SCAMPER, Storyboard i Journey Mapping (pomažu timu da identifikuje “rupe u sistemu” i da pre-

Prototip ili minimalni održivi proizvod (MVP) pozna prostor za uticaj na mentalne modele korisnika).

Jedan od modela, koji timovi koriste kao parametar uz pomoć kog će odlučiti šta je najbolje rešenje u datom trenutku, jeste Mamfordov model koji prati tri kriterijuma: originalnost, kvalitet i elegantnost rešenja.

Drugi model koji takođe prati tri elementa poželjnog proizvoda objašnjenje u knjizi This is service design thinking. Po ovom modelu ta tri elementa su korisnost, funkcionalnost i užitak (engl. utility, usability, pleasurability).

¨Kada dizajniraš proizvod, praviš minimalni održivi proizvod koji ti je potreban da bi dobio povratnu informaciju.¨ Bajan Česki, Airbnb CEO

Prototip je četvrta faza design thinking-a. Reč je o prvom vidljivom rešenju koje nam omogućava da testiramo da li se ideja dopada ljudima za koje kreiramo. U stratap svetu, prototip je nešto najsličnije onome što je poznato kao minimalno održivo rešenje (engl. minimum viable product). Poenta je napraviti nešto za mali broj ljudi na način kao što velike kompanije rade.

Tako dolazimo do povratne informacije o tome koliko dobro ponuđeno rešenje radi za ljude. Ovom logikom vodio se i Brajan Česki kada je po prvi put plasira Airbnb Trips 2016. godine. Prošle godine (2018) Airbnbn Trips transformisali su se u dve kategorije: Airbnb Experiences i Airbnb Social Impact Experiences. Na ovaj način kompanija nastavlja da kreativno odgovara na izazov postavljen u drugoj fazi (definisanje problema). Ovo je pokazatelj da design thinking nije linearan proces, već da iteracijom tim uvek prelazi iz jedna faze u drugu i nadograđuje znanje i ideje.

Testiranje i iteracija

Sl.3.

Testiranje (poslednja faza) obavlja se tamo gde bi proizvod ili usluga bili inače implementirani. Jedna od glavnih karakteristika design thinking metodologije jeste pravljenje što više grešaka, a ne njihovo izbegavanje. Cilj je da se iz svih grešaka što više nauči pre nego što se usvoji novi koncept rada. Svrha finalne faze procesa jeste da smanji šanse od novčanog gubitka ulaganjem u proizvod ili uslugu koju niko neće želeti. Zbog toga je važno da se test ne obavlja sa mamom, tatom i prijateljima koji će nam u 99% slučajeva reći da im se proizvod dopada i da odlično radi. Dobar vodič za testiranje ideje jeste knjiga “The Mom Test: How to talk to your customer and learn if your business is a good idea when everyone is lying to you”.

Tehnike testiranja mogu biti intervju, fokus grupe, posmatranje interakcije klijenta sa proizvodom, AB testiranje itd. Testiranjem generišu se ideje o tome kako bi proizvod ili usluga mogli biti unapređen već u ranoj fazi razvoja projekta, te testiranje neretko vraća tim na neku od prethodnih faza design thinking-a.

,,Ne želim da kažem da dobar dizajn zahteva da jedna osoba misli o svemu.

Nema ničeg dragocenijeg nego savet nekoga čijem sudu veruješ. Ali nakon što je ceo proces zamišljanja završen, jedna osoba mora da odluči šta će zaista biti učinjeno.” -Paul Grem

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 21

Corporate Innovations

Zašto je organizacijama potreban design thinking?

Važno je razumeti da design thinking nije samo set koraka koji vodi do rešavanja problema, već i način razmišljanja i svojstvena oranizacijska filozofija koja može da odgovori na izazove sa kojima se društvo i planeta trenutno suočavaju. Možemo reći da je uloga design thinking metodologije fasilitacija procesa transformacije organizacija ka modernijim oblicima rada, koji istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih, ali i potrebe klijenata.

Design thinking je metodologija koja zahteva kolaboraciju, razmenu i dopunjavanje ideja, tako da njena primena u organizaciji od samog starta poziva na inicijativu zaposlenih, na vlasništvo (engl. ownership) nad projektima i spontano generisanje kreativne energije koja se dešava aktivnom razmenom stavova, iskustava i znanja. Iza uspešne inovacije uvek stoje anagažovani zaposleni, oni kojima je istinski stalo da projekat uspe. Način na koji design thinking ovo postiže, jeste davanja ravnopravnog glasa svakom članu tima. Diverzitet je recept za kreativnost i ovo je prvi problem koji organizacije rešavaju implementacijom design thinking metodologije.

Atributi design thinkinga jesu: ambivalentnost, kolaborativnost, konstruktivnost i radoznalost, empatija i holizam, iterativnost i neosuđivanje tuđih stavova, otvorenost uma.

22 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Atribut

Značenje

Ambivalentnost

Prihvatanje stanja neugodnosti, jer je ishod procesa neizvestan i odgovori na mnoga pitanja neće biti jasni od samog početka.

Kolaborativnost

Rad sa kolegama sa različitim ekspertizama gotovo tokom celog procesa.

Konstruktivnost

Vođenje konstruktivnih sastanaka i izbegavanje raspravki bez cilja.

Radoznalost

Negovanje dečije radoznalosti za saznavanjem stvari koje su nam nepoznate.

Empatija

Sposobnost razumevanja tuđeg pogleda na problem.

Holizam

Uviđanje šire slike problema.

Iteracija

Spremnost na prihvatanje povratne poruke u procesu kreiranja novog proizvoda ili usluge.

Neosuđivanje

Izbegavanje osuđivanja ideje članova tima; diskutovanje na efektivnom nivou i nuđenje argumenata zašto bi drugačije bilo bolje.

Otvorenost uma

Prihvatanje i najluđih ideja i spremnost na rizik.

Izvor: Baeck & Gremett (2011)

Tehnike timskog rada Design thinking je timska igra. Svaki član tima tokom procesa implementacije projekta suočava se sa prevazlilaženjem najčešćih prepreka kolaborativnog rada: strah od pravljenja greške (ili što bi u Srbiji rekli: Samo da se ne izblamiram), nedostatak samopouzdanja, kreativni zastoj, hijerarhija i status, skrivanje u zoni komfora. Kako bi prevazišao početnu fazu nelagodnosti, design thinking poseduje set aktivnosti.

Dobar primer je tehnikaobrnuti brejnstorming (engl. reverse brainstorming).

Kako bi se tim opustio i što pre uplovio u razmišljanje o problemu, fasilitator najpre od tima traži da smisli što veći broj načina na koji bi proizvod ili usluga mogli da budu još gori. Na primer, pitanje - kako da osvojimo našeg prvog klijenta, može da glasi: ,,Razlozi zašto klijent ne bi kupio naš proizvod?” Ili pitanje u vezi sa radom u timu - kako bis-

mo mogli da budemo usklađeniji kao tim, može da se obrne u: ,,Kako bismo mogli da budemo sasvim neusklađen tim?”

Ovo je zabavan način da tim počne spontano da komunicira, kroz smeh i nadogradnju destruktivnih ideja. Sa druge strane, ekstremne ideje mogu da inspirišu sjajne inicijative za rešenje problema, jer tim počinje da misli bez stege i odgovornosti, što ga lakše uvodi u razmišljanje o široj slici izazova na kojem radi. Design thinking uzima u obzir i činjenicu da su u timu neretko introvertne osobe kojima nije lako da kažu u grupi kako se osećaju ili šta misle o određenoj temi. Zbog toga su dostupne varijacije brainstorming-a, kao što je tihi brainstorming, brainwriting i sl.

Design thinking kao komunikacijska strategija ,,Ma, mi već znamo šta oni misle i znamo mi dobro šta ne valja!” Ova rečenica neretko se čuje u komunikaciji sa nosiocima projekata gde je reč o centralizovanom modelu u kojem najčešće jedna osoba ili mala grupa rešava probleme sagledavajući situaciju samo sa jedne tačke gledišta. Ovo je siguran recept za nezadovoljstvo, stagnaciju i ogroman pritisak na zaposlene. Kako design thinking rešava problem komunikacije između internih i eksternih aktera?

Kao što sam već naglasila, design thinking u centar svakog projekta stavlja osobe, klijente i zaposlene.

Zbog toga mu se često pridodaje epitet human-centered, people-centered ili customer-centered. Ono što ljudi misle, osećaju, kako interaguju sa proizvodom, kako pričaju o njemu, šta rade sa proizvodom jednom kada odluče da ga izbace iz upotrebe, su aspekti ciklusa koji postaju važni za poslovanje. Za holističko sagledavanje ovako kompleksnog ciklusa, potrebna je komunikacija između velike mreže stakeholder-a, odnosno aktera procesa: zaposleni, klijenti, korisnici, partneri, bivši korisnici, potencijalni budući korisnici itd.

Dekodiranje ponašanja zaposlenih, zahteva posmatranje, dubinske intervjue i siguran prostor u kojem je svako slobodan da kaže šta misli i kako se oseća.

Odgovor je jednostavnost i uprošćavanje šire slike. Jedna od metoda jeste stakeholder mapping i customer journey mapping ili kod zaposlenih, employee journey mapping. Ove mape omogućavaju timu da sagleda sve aktere koji su u igri, u kom momentu igraju najvažniju ulogu, kako to rade.

Sa druge strane, customer journey mapping vizualizuje svaki korak koji korisnik čini kako bi došao do proizvoda. IKEA već godinama sprovodi etnografska istraživanja sa svojim korisnicima ne bi li što bolje razumela šta im je potrebno u datom trenutku, ali i u budućnosti. Na ovaj nači pružaju poverenje i posvećenost klijentima, kao i plasiranje proizvoda koji su prilagođeni tržištu i korisnicima.

Kako je postalo evidentno da je uspešno poslovanje jednako zadovoljnom timu zaposlenih, employee journey mapping ili mapa koja vizualizuje iskustvo zaposlenih, pojavila se kao dodatna metodologija za HR profesionalce.

Mapa iskustva zaposlenih predstavlja skup svih iskustava zaposlenog od momenta kada on saznaje za kompaniju, preko njegove prijave za posao, intervjua, onboarding faze, pa do samog napuštanja kompanije. Kao i mapa iskustva korisnika, crtanje mape iskustva zaposlenih počinje istraživanjem i prikupljanjem solidnog seta podataka koji pomaže razumevanju iskustva zaposlenog. U ovom slučaju važno mesto ima menadžer tima, tim lider, HR tim, treneri itd. Vizualizacija iskustva zaposlenih počinje identifikovanjem svih faza interakcije zaposlenih sa kompanijom i analiziranjem svake faze iz različitih uglova.

Dekodiranje ponašanja zaposlenih, zahteva posmatranje, dubinske intervjue i siguran prostor u kojem je svako slobodan da kaže šta misli i kako se oseća. Kao i bilo koji design thinking projekat, stavaljanje zaposlenog u centar iskustva, počinje kreiranjem persone koju zaposleni predDECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 23

Corporate Innovations

stavlja (engl. emoloyee persona). Mapa iskustva zaposlenog, ukoliko sprovedena korektno, pokazaće motivaciju, ciljeve, mesta frustracije zaposlenog, njegove slabe i jake strane, izazove sa kojima se suočava i sl. Ovakav uvid omogućiće HR timu da uvidi šta zaposlenog sprečava da ima najbolje moguće iskustvo onboarding-a i kasnijih vaza rada, te da pozitivno utiče na njegov celokupni performans, produktivnost i mentalno zdravlje. Finalizirana mapa iskustva zaposlenih može da izgleda kao na slici pored.

Možemo reći da je uloga design thinking metodologije fasilitacija procesa transformacije organizacija ka modernijim oblicima rada, koji istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih, ali i potrebe klijenata.

Design thinking jeste inovacijska i društvena tehnologija koja rešava biznis probleme, ali i metodologija koja uspostavlja organizacijske modele iznova. Njena primena u organizacijskom kontekstu ogleda se u neograničenom kapacitetu i zavisi samo od odgovornosti lidera organizacije.Znanje o ovoj temi postaje sve više dostupno ne samo na engleskom, već i na srpskom jeziku. Svedoci smo jednog uzbudljivog trenutka u istoriji rada koji donosi optimističnu ideju budućnosti. Ako se njegov početak zove Design Thinking, budimo njegovi pioniri u Srbiji.

24 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Employee Journey Mapping (izvor:Citrix)

PRIJAVI SE www.bshr.co.rs

Inovativni pravci: Zašto nam je potreban Prostorni HR? PhD Maja Ninković, Founder at People Analytics HUB Sonja Ivančević, Ivana Jovanović, Stefan Dimić

U

današnjoj eri znanja, prosečni zaposleni tokom svog života provede 13 godina i 2 meseca u kancelariji. Kada razgovaramo o značaju radnog prostora, to su najčešće teme bezbednosti na radu i uticaja na zdravlje zaposlenih. Ono o čemu se ređe razgovara je kako radni prostor u organizacijama može biti moćan alat za postizanje strateških ciljeva jedne kompanije ili pak, jedna propuštena prilika da se kroz promišljenu organizaciju radnog prostora podstakne produktivnost, fokusirani rad, kolaboracija među zaposlenima i inovacioni potencijal cele organizacije. Do koje mere je radni prostor u organizacijama zaista prilagođen potrebama ljudi koji ga koriste, i kako ga kroz promišljeni, human-centered dizajn, možemo unaprediti? U ovom broju HR World-a, People Analytics Hub otvara temu – i jedan širi projekat - pod nazivom “Prostorni HR” koji sagledava radni prostor ne samo kroz prizmu estetike

ili operativnih troškova, već kao aktivni i strateški resurs za unapređenje procesa rada, angažovanja zaposlenih, kolaboracije među timovima i sveukupnog poslovanja kompanije.

Komunikacija i saradnja U dizajnu radnih okruženja jedan pravac istraživanja se fokusira na pozitivan uticaj prostora na neformalne, face-to-face interakcije među zaposlenima. Takve neformalne interakcije i slučajni susreti pružaju zaposlenima priliku da podele kritične informacije ili resurse, da pomažu jedni drugima u rešavanju radnih izazova, da diskutuju o novim idejama i da se umrežavaju - što su sve pozitivni organizacioni ishodi.

Ovakva vrsta saradnje među zaposlenima je nešto što se teško može narediti ljudima, ali se zato može podstaći ciljanim dizajnom radnog prostora.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 27

Corporate Innovations

Uzmimo primer Google kompanije, u kojoj su inovacija i unutrašnje preduzetništvo ključni za opstanak i kontinuirani rast. Oslanjajući se na istraživanja koja ukazuju da se do nastanka novih ideja najčešće dolazi kroz komunikaciju i saradnju ljudi iz različitih sektora, Google People Ops tim je radi promosivanja takvih “slučajnih susreta” pažljivo dizajnirao radno okruženje uključujući optimalne dužine redova za kafu (3-4 minuta čekanja) i razmak stolica u kafeteriji (i čuvenog “Google bump” momenta upoznavanja među zaposlenima). „Mi znamo da će ljudi ćaskati dok čekaju u redu. Ćaskanje dovodi do ideja, ideje dovode do novih projekata. Najmanje što možemo da očekujemo je da će se ljudi dobro ispričati. Ali možda i dođu do ideje šta još možemo da napravimo za naše korisnike koju niko do sada nije smislio,“ piše Laszlo Bock, tadašnji VP People Ops tima.

Ben Waber, MIT-jevac koji je razvio inovativnu tehnologiju senzora koji mogu pratiti kretanje zaposlenih u prostoru, uočio je u svojim istraživanjima nešto slično. Male promene radnih okruženja mogu značajno da utiču na obrasce interakcija zaposlenih i timova. Položaj aparata za kafu u centru prostorije, na primer, dovodi do intenzivnije interakcije unutar tima. Ako aparat za kafu (ili kao u slučaju Google, mikro-kuhinje) postavimo između timskih prostorija, komunikacija i saradnja između članova tih timova će biti intenzivnija. Još neke male promene enterijera koje pozitivno utiču na kolaboraciju uključuju i dodavanje belih tabli u prostor, kao i zamena ogromnih kancelarijskih stolova nekolicinom manjih radi podsticanja uže kolaboracije između članova tima.

“30-meter rule” U istraživanjima radnog prostora, verovatnoća kolaboracije je usko povezana sa fizičkom udaljenošću radnih mesta zaposlenih. Na osnovu studija, Thomas Allen sa MIT-a je došao do zaključka da učestalost komunikacije eksponencijalno opada što su osobe dalje pozicionirane u radnom prostoru. Kada daljina između radnih mesta dostigne 30 metara, učestalost se približava nuli.

Međutim, kod interakcija nije sve u rasporedu sedenja, već i u obrascima kretanja zaposlenih. Posmatrajući mikro-strukturu interakcija u poslovnom prostoru, istraživači Penn, Desyllas & Vaughan su pokazali da je broj ljudi koji neplanirano komunicira najpre funkcija “gustine” kretanja u datom prostoru. Drugim rečima, za povećanje spontanih interakcija potrebno je kretanje, što implicira da zaposlenima ne treba sve da bude “na dohvat ruke” jer se u tom slučaju stvara rizik “geografskih silosa.”

Open-space koncept Era kolaboracije i inovacije sa sobom je donela i povratak open-space koncepta kancelarija. Popularizovane od strane ranih tech startupa kojima je nedostatak zidova dozvoljavao intenzivnu kolaboraciju, ali i veliku uštedu novca, moderni menadžment u drugim industrijama je u njima video pravu revoluciju. Sniženi troškovi prostora, više prirodnog svetla, fleksibilnost dizajna, estetska privlačnost, moderni imidž kompanije, kao i obećano povećanje interakcija, a samim tim i kolaboracija i inovacija – nije ni čudo što je preko 70% radnih prostora u knowledgeintensive industrijama otvorenog tipa!

Međutim, situacija nije tako sjajna kao što se čini na prvi pogled. Vremenom,

28 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

open space kancelarija je primala sve više ljudi, tako da je u Velikoj Britaniji kvadratura po osobi između 1997 i 2010 pala sa 16.6 na 11.7m2 (smanjenje od 40%). Primenjena kao i akademska istraživanja potvrđuju neformalne komentare zaposlenih da kancelarije koje su primarno otvorenog tipa utiču negativno na zadovoljstvo, angažovanje, produktivnost i zdravlje zaposlenih. Čak u nekim studijama, one smanjuju, umesto da povećavaju učestalost face-to-face interakcija (Harvard Business Review, 2018).

Uticaj buke i remećenja Uklanjanje fizičkih barijera između zaposlenih kroz arhitekturu otvorenog prostora se u mnogim studijama ipak povezuje sa više interakcija – međutim, žamor i buka koji se tada generišu, znatno utiču na koncentraciju i obavljanje zadataka drugih ljudi u prostoriji kroz konstantno remećenje (Baron, 1994). Buka je jedna od najčešćih izvora nezadovoljstva zaposlenih u ovakvim kancelarijama, a naročito buka u vidu ljudskog govora koju ljudi prirodno jako teško ignorišu. Remećenje dovodi do pojačanog kognitivnog napora, gde vremenom dolazi do sve većeg opterećenja i stresa, a sve niže koncentracije, pažnje, motivacije i produktivnosti (Craig, 2010). Craigova studija na 38 000 učesnika iz “open space” kancelarija nalazi da je jedan od najvećih „jedača“ produktivnosti zapravo neželjeni prekid ili remećenje rada od strane kolega.

space konceptima, gde je socijalna udaljenost između zaposlenih veća, ljudi se ređe izjašnjavaju oko remećenja, više trpe negativne uslove i više koriste kompenzacione strategije (slušalice, rad od kuće, dolazak rano ili ostajanje kasno na poslu i slično). Sve ovo dovodi do negativnijeg doživljavanja posla i – kako pretpostavljamo – doprinosi odluci o napuštanju kompanije.

Idealni nivo buke je 35-40 dBA. Tri glavna principa u vezi za smanjenjem nivoa buke u kompanijama se zovu ABC. A (Absorb) predstavlja apsorbovanje zvuka blizu njegovog izvora, putem raznih instalacija i upotrebom mekanih materijala. B (Block) predstavlja blokiranje direktne putanje zvuka, što se postiže postavljanjem paravana ili stolova u cik-cak formacijama, ili pak plafonskim panelima od različitih vrsta tkanina. C (Cover) predstavlja maskiranje neželjenog zvuka nisko-frekventnim pozadinskim zvucima. Korišćenje tzv. „zvučnih zavesa“ smanjuje razumljivost govora i njegov ometajući uticaj na koncentraciju.

Nedostatak privatnosti i osećaja kontrole Otvoreni prostori eliminišu vizuelnu i akustičnu privatnost, kao i psihološki osećaj kontrole nad svojim okruženjem. Uzmite za primer čestu situaciju u open space kancelarijama – dok je jednima vruće, drugima je hladno; dok jednima prija klima, drugima ceo dan curi nos od nje; dok jedni vole otvorene prozore, druge ubija promaja. Nemogućnost regulisanja ovakvih uslova rada ili konstantni pregovori sa kolegama dovode do prekomernog trpljenja, nervoze, potencijalnih konflikta i generalno umanjeno zadovoljstvo

na radu (May, Oldham i Rahert, 2005).

Van der Voordth (2004) ističe da nedostatak privatnosti i kontole pojedinca nad svetlom i temperaturom, kao i buka (čak i oko 50 db), najviše ometaju zaposlene i smanjuju njihovu produktivnost, što je češći slučaj u open space-u nego u tradicionalnom radnom prosotru.

Zašto su ovi uticaji nedostatka privatnosti više naglašeni u otvorenom prostoru nego u timskim kancelarijama? Da li je to funkcija ukupnog broja ljudi u prostoru? Jedno objašnjenje se nazire iz našeg istraživanja open-space prostora sa zaposlenima u IT industriji Srbije – timske kancelarije kreiraju osećaj „porodične“ atmosfere i socijalne bliskosti. U takvoj atmosferi gde su odnosi među ljudima intimniji, lakše se postižu dogovori oko raznih prostornih faktora i zaposleni imaju veći osećaj kontrole nad radnih okruženjem. Nasuprot tome, u open-

Open space: dobar samo za viruse Još jedna negativna karakteristika otvorenih radnih prostora je lakše širenje virusa. Danska studija iz 2011. je našla da zaposleni u kancelarijama otvorenog tipa (preko 6 zaposlenih), u poređenju sa manjim timskim (2 - 4) ili individualnim kancelarijama uzimaju 62% više bolovanja.

Jedan od najprominentnijih zagovornika protiv open-space kancelarija je Stack Exchange, Američka IT kompanija, koja nudi većini svojih zaposlenih privatne kancelarije. Filozofija koju ova kompanija zastupa se zasniva na tome da zaposleni treba sami da upravljaju svojim prostorom i svojom pažnjom – da sami odlučuju kada da zatvore vrata i rade fokusirano i bez ometanja, kada da otvore vrata ili odu da se druže uz ping-pong, kada da piju kafu u zajedničkim prostorijama. Da bi se željeni ritam rada i potreba ispoštovao za svakog zaposlenog, menadžment ove

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 29

Corporate Innovations

kompanije je dizajnirao prostor koji zaposlenima omogućava maksimalnu kontrolu i fleksibilnost.

Fleksibilnost je nova norma Granice između poslovnog, privatnog, zabave, odmora i rada se kontinuirano rastaču u savremenom svetu. Tehnologija omogućava jednu potpunu dekonstrukciju „kancelarijskog prostora“ i nameće potrebu za sve višim stepenom fleksibilizacije u dizajnu radnih okruženja. Objektivno sagledavanje procesa i modaliteta obavljanja posla je dovelo do splašnjavanja inicijalnog entuzijazma oko „kontunirane kolaboracije.“ Skoro 60% rada u knowledge-intensive industrijama je zapravo individualni fokusirani rad. Za takvu vrstu rada, zaposlenima treba pružiti prostor koji obezbeđuje osećaj privatnosti u kom su ometači (poput buke, žamora, prekidanja) redukovani.

Takođe, strateške „putanje kretanja“ zaposlenih su jako važne za uspostavljanje interakcija između različitih, a naročito fizički udaljenih timova.

Novi modeli planiranja i dizajna se oslanjaju na mnogo veću raznovrsnost prostora, različitih veličina, funkcija, granica i stepena privatnosti (Tabela 2). Kombinovanjem ovih elemenata dolazimo do mogućnosti zadovoljavanja kako individualnih, tako i organizacionih potreba za različitim vrstama aktivnosti.

Koncept susedstva (neighbourhood design) Workplace stratezi veruju da rešenje leži u konceptu susedstva. Ovo podrazumeva različite modalitete otvorenih i zatvorenih, individualnih i timskih prostorija koje zaposlenima stoje na raspolaganju i pružaju mogućnost izbora u datom trenutku. Ključno je da prostor podrži različite aktivnosti zaposlenih.

Ova vrsta dizajna takođe omogućava kreiranje „mikro-klime“ – manjih prostornih celina u kojima zaposleni mogu da regulišu različite parametre okruženja, kao na primer, regulisanje osvetljenja, podešavanje grejanja/ hlađenja, pomeranje modularnih delova nameštaja radi veće vizuelne i akustične privatnosti.

Rad iz dnevne sobe Prostorni HR se takođe suočava sa još jednim izazovom a to je upravljanje zaposlenima koji ne koriste kancelarijski prostor. Rad od kuće povremeno (telecommuting) ili stalno (remote work) je neizbežna i sve prisutnija realnost modernih biznis okruženja.

Da preciziramo, čak 43% zaposlenih u SAD provodi bar deo radnog vremena radeći od kuće (ili van kancelarije).

Naše najnovije istraživanje radnih uslova u IT industriji Srbije je pronašlo

da se rad od kuće dozvoljava zaposlenima u 92.3% kompanija, kako na juniorskim tako i na seniorskim pozicijama.

Prosečni broj dana koji zaposleni u ovoj industriji mogu raditi van kancelarija je 4.1 dan mesečno.

Zaposleni širom sveta visoko vrednuju ovu vrstu fleksibilnosti, čak toliko da su spremni da prihvate do 10% niže plate zarad ove opcije. Međutim, bez obzira na visoku zastupljenost, menadžment u kompanijama je često podeljenog mišljenja. Da li će on/ona zaista raditi ili šetati psa po komšiluku? Šta ako drugi zaposleni to isto traže? Kako će se organizaciona kultura održati ako su ljudi često odsutni? - samo su neka od pitanja sa kojima se suočavamo u praksi.

Pogledajmo neke ključne rezultate koji su proistekli iz prostornih istraživanja procesa rada: - 86% zaposlenih u knowledge-intensive industrijama su produktivniji

30 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Odakle dolaze ovi pozitivni efekti rada van kompanijskih kancelarija? Studija sa skoro 13 000 učesnika (Gajendran & Harrison, 2007) objašnjava ovaj fenomen na sledeći način: zaposleni koji povremeno rade od kuće doživljavaju veći stepen autonomije i kontrole nad načinom na koji obavljaju radne zadatke, kao i nad fizičkim uslovima rada kao što su osvetljenje, dekoracija, klima, muzika i dužina pauza. Istovremeno, doživljavaju bolju ravnotežu privatnog i poslovnog života, što dovodi do smanjenja porodičnih konflikata i generalno stresa. Poverenje ukazano zaposlenom takođe pozitivno utiče na odnos zaposlenih sa nadređenima, što dovodi do veće lojalnosti (stoga manjeg broja odlazaka) i većeg stepena posvećenosti poslu (i pozitivnih uticaja na radni učinak). Sa druge strane, studija nije pronašla nikakve negativne efekte rada od kuće na karijerne putanje zaposlenih ili odnose sa kolegama, osim u situacijama kada je rad od kuće gotovo eksluzivan. kada rade od kuće nego u kancelariji (Connect Solutions), izjavljujući da im kancelarijsko okruženje remeti koncentraciju - 20% zaposlenih rad “od kuće” obavlja u co-working prostorima - Remote zaposleni u proseku rade 6-7 sati više nedeljno nego zaposleni koji stalno rade iz kancelarije (US News & World Report), imaju manje bolovanja i kraće odmore - 95% poslodavaca veruje da rad od kuće utiče pozitivno na retenciju zaposlenih (Global Workplace Analytics)

Radni prostor – još jedan moćan alat za privlačenje i zadržavanje zaposlenih?

Ljudi su prostorna bića. Prostor koji nas okružuje i sa kojim smo u konstantnoj dinamičkoj interakciji oblikuje naše aktivnosti, osećanja, razmišljanja i odnose sa drugim ljudima. Analize prostora nam pokazuju da fizičko okruženje na poslu nije samo „neutralna pozadina“, već da su prostorni elementi aktivni učesnici organizacionog upravljanja. Prostorni način razmišljanja nam pomaže da vidimo da loše organizovan prostor dovodi do ogromnih gubitaka vremena i energije ljudi, i da ne postoji „one size fits all“ rešenje.

Mnoge odluke oko dizajna kancelarija su prepuštene slučaju ili su podređene estetici ili finansijskoj logici, a ne zasnovane na stvarnim potrebama ljudi koji u njima svakodnevno funkcionišu.

Preporuke za prostornoradoznale HR-ove: - Iznenađujuće veliki procenat kompanijskog prostora je nedovoljno iskorišćen. Detektujte ove zone. Takođe procenite koje vrste potreba ili aktivnosti nisu podržane trenutnim prostorom u kome rade vaši zaposleni. Time dolazite do dobitne kombinacije: uz određene izmene možete maksimizovati potencijal prostora koji vam stoji na raspolaganju i povećati produktivnost zaposlenih.

- Pokazano je da za razliku od auditivnih, vizuelni stimulusi ne ometaju u značajnoj meri rad zaposlenih. Stoga još jedan od trikova koji se predlaže za stvaranje što funckionalnijih “open space” kancelarija su plafoni napravljeni od posebne vrste materijala koja onemogućava stvaranje eha i smanjuju žamor ljudskog govora.

- Optimizacija ne mora da podrazumeva radiklanu promenu prostora. Čak neznatne promene nameštaja mogu imati veliki uticaj na zaposlene.

Npr. pokazalo se da prilikom uvođenja novih zaposlenih u organizaciju (onboarding), ako želite da ih što više ljudi poseti, postavite mapu sa njihovom lokacijom na vidnom mestu sa naznakom da posetioce tamo čeka i kutija sa slatkišima.

Prostorni trendovi: „Standing desks“ Podesivi stolovi za stajanje i sedenje je novi trend koji je zahvatio kompanije. Nažalost, osim minimalnih uticaja na percepciju komfora zaposlenih, nema dobrih dokaza da ovi stolovi dovode do pozitivnih ishoda za zdravlje i produktivnost.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 31

Corporate Innovations

86% zaposlenih u knowledge-intensive industrijama su produktivniji kada rade od kuće nego u kancelariji (Connect Solutions), izjavljujući da im kancelarijsko okruženje remeti koncentraciju.

Malo ljudi zna da je sadašnji trend “open space” prostora zapravo povratak ideji iz prve polovine 20-og veka, kada su modernističke arhitekte kao sto su Frank Lloyd Wright popularizovale ovaj koncept kao radikalnu ideju “rušenja zidova koji prave podele među ljudima“. Korporacije, tada još uvek u fazi Taylorisma, su ovaj koncept preuzele iz finansijskih, a ne humanistickih razloga, i postepeno smanjivale razmake između stolova, uklanjale „nepotrebne“ estetske elemente i povećavale broj zaposlenih u jednoj prostoriji. Ubrzo je ekstremni oblik open-space kancelarija sa karakterističnim nizovima gusto sabijenih radnih mesta postao norma.

Slika 1 – Frank Lloyd, incijalna ideja Slika 2 – Tayloristicki model open space

32 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Prostorni trendovi: „Hot-desking“ Da li imate zaposlene sa fleksibilnim radnim vremenom? Da li mislite da je nepotrebno da svaki zaposleni ima svoju individualnu kancelariju ili radni prostor?

Hot-desking znači da zaposleni mogu izabrati bilo koje slobodno mesto u kancelariji – mesta za stolovima sa računarima stoje svima na raspolaganju.

PLAYGROUND

CC2020

wwww.conference.atriagroup.org

HR Column

Nikola Jovanović

DISRUPT CORPORATE LEARNING Ima već 20 godina otkako sam počeo aktivno da se bavim korporativnim učenjem. Za to vreme radio sam na lokalnom, nacionalnom i internacionalnom nivou, u organizacijama iz sva 3 sektora i to od najmanjih lokalnih do ogromnih globalnih sa više stotina hiljada zaposlenih.

Ono što spaja sve ove organizacije je jednaka želja da nađu najbolji i najefikasniji model učenja za svoje zaposlene, nekad zbog produktivnosti, nekad zbog zadovoljstva, nekad prosto iz nužde. Jer obuka zaposlenih, kao i šire gledano upravljanje znanjem je svima potrebno, od perioda

uvođenja novozaposlenih u posao, preko ličnog i profesionalnog razvoja tokom karijere, do čuvanja znanja u okviru organizacije kada je zaposleni napusti.

Menjaju se i profesije i radna mesta.

Ta potraga je neprestana, to je svima jasno. Poslovi koje obavljamo se menjanju neverovatnom brzinom i tehnički naša radna mesta i način obavljanja posla, ali i same profesije. Iako, najšire gledano, nema previše zaista novih profesija, jer prodavci, marketari, računovođe, inženjeri itd. neće nestati, način na koji obavljaju te poslove, kao i

34 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

očekivanja od njih se itekako menjaju. Na primer, prodavci su ne tako davno radili skoro isključivo na osećaj, i njihovi glavni alati bili su šarm i komunikacione veštine. Radili su “na foru”, što se kaže.

Danas prodavci moraju da barataju analitikom, finansijama, koriste mašinsko učenje da razumeju ogromne količine podataka kako bi klijentu ponudili pravi proizvod u pravo vreme. A i klijenti postaju sve informisaniji, pa uloga prodavca više nije nužno da bude proaktivan u prodaji, već da zna odgovore na sva pitanja i ume da podrži klijenta u kupovini. Ove promene se sve češće vide, na primer, u bankarstvu, gde je banka sve manje prodavac kredita, a sve više savetnik u upravljanju finansijama.

Pored profesija menja se, kao što spomenuh, i samo radno mesto. Microsoft je ovih dana objavio da je njihov eksperiment sa uvođenjem četvorodnevne radne nedelje u Japanu u potpunosti uspeo i da je produktivnost porasla za 40%. Ako na ovu informaciju dodamo još i rad od kuće, mobilna radna mesta, fleksibilno radno vreme, VR/ AR sastanke i druge formate, dolazim do zaključka da mi uopšte nije jasno kako sam, na početku karijere, prosto išao na posao i tamo bivao 8 sati svakog dana. I šta sam uopšte radio?

Gde je tu učenje?

Ova revolucija radnog mesta i profesija, kao direktna posledica sveopšte digitalne trans-

formacije oko nas, je učinila da sve postane brzo i kratkog daha. Odluke se donose u sekundi, barata se gomilom informacija, očekuje se od zaposlenih da tokom radnog vremena urade mnogo više nego pre 5 ili 10 godina.

Takav način poslovanja je, uz društvene mreže i generalno neuporedivo veću mobilnost ljudi, doveo i do potrebe da se korporativno učenje u potpunosti promeni. I još važnije, da se kontinuirano menja i prilagođava zahtevima i potrebama.

Imam tu sreću da veći deo svoje karijere radim u okruženju i sa ljudima koji ovo odlično razumeju i sa kojima imam priliku da eksperimentišem i istražujem.

Mnogi trendovi u korporativnom učenju su došli i prošli, neki su bili uspešni a neki ne, i ovom prilikom izdvajam šest koji su, iz mog iskustva i istraživanja, trenutno relevantni, a biće i u narednom periodu.

Individualizacija/personalizacija Svi pričaju na ovu temu i slažu se da je važna, ali retko ko zaista nešto i radi. Ovde se misli i na sam sadržaj, ali i na način učenja. Sigurno da nije jednostavno, naročito u velikim korporacijama, ali činjenica je da su zaposleni mnogo više uključeni u proces ako je isti prilagođen njima.

Learning Experience (LX) platforme Direktno povezano sa prethodnim trendom - nemojte bacati pare na skupe LMS-ove

i e-learning softvere, bolje omogućite vašim zaposlenima pristup LX platformama sa ogromnom količinom sadržaja i AI softverom koji uči njihove navike i interesovanja i stalno im nudi nova znanja.

Mikro učenje Za one koji baš nemaju vremena ili misle da im obuke nisu potrebne. Forma može biti audio, video, tekst ili neka akcija (igrica, zadatak, rebus), i šta god da je forma, suština mora uvek biti da zaposleni u manje od 2 minuta dobije zaključak, znanje. Neke kompanije idu toliko u detalje da npr. menadžer dobije, uz kalendarski podsetnik o godišnjem sastanku sa podređenim, i najvažnije delove novih procedura ili benefit mogućnosti za motivaciju zaposlenih i sl.

Gejmifikacija učenja Ljudi vole igrice i takmičenja i ako im ponudiš gejmifikovan bilo koji proces, pre će ga raditi nego onaj koji nije gejmifikovan. Isto je i sa učenjem, naročito kada je u pitanju mikro učenje. Gejmifikacija može biti lična (skupljanje poena), timska (takmičenje) ili organizaciona (vidljivost, lični brending).

Odlične rezultate daje i učenje kroz igranje specijalizovanih video igrica.

Obrnuta učionica Koncept je prost, umesto da zaposleni dođu na obuku da čuju predavače, oni dobiju sve informacije (u formi teksta, videa, e-learninga…) pre najavljene obuke, a tokom tog termina se u stvari diskutuje na tu temu. Na taj način se znanje utvrđuje,

nedoumice rešavaju na licu mesta, i ostaje vrlo malo prostora da neko ode sa obuke a da nije naučio najvažnije detalje.

Kuratori / dizajneri učenja Kao i kod prodavaca, od HR-a se više ne očekuje da u potpunosti upravlja procesom, već da zna da odgovori na individualne zahteve svojih sve informisanijih i zainteresovanijih klijenata - zaposlenih. Stoga nikad nije bilo važnije da trening menadžeri budu eksperti za dizajn iskustva učenja (i barataju znanjem iz svih 5 prethodnih tačaka), kako bi zaposlenima ponudili najbolji miks raznih vrsta formi učenja, sadržaja i aktivnosti. Zvuči možda jednostavno, naročito ako ste iskusni HR ili trening menadžer, ali je u stvari izuzetno kompleksan i intenzivan posao.

Microsoft je ovih dana objavio da je njihov eksperiment sa uvođenjem četvorodnevne radne nedelje u Japanu u potpunosti uspeo i da je produktivnost porasla za 40%. Ako na ovu informaciju dodamo još i rad od kuće, mobilna radna mesta, fleksibilno radno vreme, VR/AR sastanke i druge formate, dolazim do zaključka da mi uopšte nije jasno kako sam, na početku karijere, prosto išao na posao i tamo bivao 8 sati svakog dana. I šta sam uopšte radio?

Software Development Salary Survey 2019

The purpose of the 2019 Software Development Salary Survey is to provide the IT employers operating in Serbia with up-to-date salary and well as promotion and voluntary turnover indices, enabling them to make informed decisions in the process of creating more effective strategies for recruiting and retaining employees in this sector. What is happening on the IT market this year?

SALES

sandra.prvulovic@fenixhr.com

RESEARCH

majaninkovic@alathea.io

CONSULTANCY

n.stanisavljevic@hrworld.org

C-level spotlight interview

Generalni direktor / CEO, ViP mobile i A1 Slovenija

DEJAN TURK Veoma sam ponosan na način na koji brinemo o zaposlenima i njihovim porodicama, obezbeđujući im fleksibilno radno vreme, rad od kuće, skraćeno radno vreme za mame koje se vrate sa porodiljskog odsustva i dodatne i slobodne dane za tate.

Poslovno postignuće na koje ste ponosni?

To je bez sumnje transformacija Vipa u drugu priču koja je počela 2016. godine i i dalje traje. Ovaj projekat koji smo interno nazvali Braveheart (Hrabro srce) bio je jedan od najodvažnijih u koji smo se upustili, jer je podrazumevao da sveukupno poslovanje podredimo potpunoj transparentnosti i fer odnosu prema korisnicima. Prvi na tržištu ukinuli smo troškove pozivanja korisničkog centra, naplaćivanje uspostave poziva i započetog minuta. Usledila je NEO revolucija kroz koju smo svojim korisnicima omogućili neograničenu komunikaciju prema svim mobilnim i fiksnim mrežama u Srbiji i prvi obezbedili i 1GB u romingu više od 40 zemalja.

Za sve nas u Vipu, Braveheart je više od uspešnog projekta. Korisnici su nagradili našu hrabrost i spremnost da rizikujemo, da se odreknemo dela zarade u korist veće transparentnosti.

Na našu inicijativu su odgovorili poverenjem. To je za nas najbolja potvrda da se odvažnost i svaki korak koji napravimo sa ciljem da poslovanje prilagodimo njihovim realnim potrebama i zahtevima, ma koliko se neizvestan činio u nekim trenucima – isplati.

Uz Braveheart, transformacija Vipa u prvu sertifikovanu Family Friendly kompaniju u Srbiji za mene je jednako značajno postignuće. Veoma sam ponosan na način na koji brinemo o zaposlenima i njihovim porodicama, obezbeđujući im

36 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

fleksibilno radno vreme, rad od kuće, skraćeno radno vreme za mame koje se vrate sa porodiljskog odsustva i dodatne i slobodne dane za tate.

Poslednja poslovna dilema koju ste imali? Četvrta industrijska revolucija kojoj svedočimo, okružila nas je tehnologijama koje sve više oblikuju naš način života i iz korena menjaju pravila igre u biznisu. Iako potreba za infrastrukturnim ulaganjima postoji, da bismo brže trčali u trci za 21. vek neophodni su nam znanje i hrabri ljudi, ali i sistem spreman da ih podrži. Zbog toga je moja poslednja, ali i aktuelna biznis dilema kako u duhu

potreba novog doba transformisati kompaniju i način rada. Kada je o infrastrukturi reč, sa uloženih skoro milijardu evra Vip je najveći grinfild investitor u zemlji i kompanija čija 4G mrežu pokriva više od 97 odsto stanovništva. Međutim, naš najveći uspeh je atmosfera u kojoj više od 1.400 članova Vip tima napreduje i razvijaja se zajedno sa kompanijom.

Jedan od naših najvažnijih zadataka biće da održimo tu energiju i vatru u očima zaposlenih, jer upravo to garantuje napredak kompanije u godinama koje dolaze. Za mene lično prioritet ostaje da kreiram model očekivanog ponašanja i podstaknem atmosferu poverenja, slobode i zajedništva.

Kako preživeti u novom biznis okruženju?

Današnje, vrlo zahtevno tržište telekomunikacija prepoznaje i nagrađuje pionire, inovatore, one spremne da svoje kapacitete i resurse investiraju kako bi ga menjali nabolje. Za nas u Vipu korisnici i njihove potrebe su od prvog dana najvažniji putokaz ka pravcu u kojem razvijamo svoje poslovanje.

Najbolje korisničko iskustvo i inovacije inspirisane realnim potrebama naših korisnika, za Vip su poslednjih 12 godina bile osnov poslovanja i puta koji smo prešli od startapa do jasne pozicije na lokalnom tržištu telekomunikacija. A, kako od osnivanja do danas beležimo stalni rast, to je potvrda da korisnici danas očekuju drugu priču.

Poruka za HR direktore u regionu.

U Vipu, HR-u je povereno da se stara o najvrednijem resursu naše kompanije – o više od 1.400 naših zaposlenih. Za mene, ovo je jedna od ključnih funkcija u kompaniji, jer se oslanjam na njih da prepoznaju, a zatim u naš tim regrutuju posvećene i talentovane ljude, vođene željom da svakoga dana napreduju i obaraju sopstvene rekorde.

HR gradi korporativnu kulturu i neguje odnos poverenja i sigurnosti, kroz koji svaki zaposleni može da napreduje i razvije svoj pun potencijal. Ova funkcija stara se i da atmosfera u našoj kompaniji bude takva da zaposleni vole ono što

rade i svakoga dana sa osmehom dolaze na posao.

Oni su to da se pobrinu da naš tim uvek bude u najboljem sastavu i najboljoj formi, kako bi mogao da odgovori na sve zahteve korisnika. Zbog toga, najbolja poruka koju mogu da im uputim jeste: „Na vama je da se pobrinete za svoje zaposlene, a oni će se postarati da vaši klijenti uvek budu zadovoljni“.

Najkreativnija zajednička akcija sa zaposlenima?

Najkreativnija i za mene najzabavnija akcija sa zaposlenima bila je inspirisana Vipovom saradnjom sa Kinotekom, u okviru koje smo 2018. digitalno restaurirali legendarni film „Maratonci trče počasni krug“, i odlučili da u tom duhu dočekamo i Novu 2019. godinu. Za potrebe snimanja korporativnog filma moje kolege iz leadership tima i ja postali smo čuveni Topalovići. Oživeli smo jednu od scena iz Maratonaca, i kroz nju na duhovit način zaposlenima preneli ključne rezultate iz godine koja ostaje za nama. Meni je zapala najodgovornija uloga najstarijeg člana porodice – Pantelije.

Najbolja konferencija na kojoj ste bili?

Najradije posećujem interne konferencije koje organizujemo u Vipu i na nivou u A1 grupe. Prilagođene su našim realnim potrebama i osmišljene tako da zaposlenima u kompaniji pruže relevantno

znanje koje odmah mogu da primene u svakodnevnom radu. Interesantno je da su žurke koje se organizuju posle naših konferencija neke od najboljih na kojima sam bio. Za mene je to potvrda da zaista jesmo “work hard, play hard” kompanija.

Poslednja knjiga koju ste pročitali?

U pitanju je „Da li je budućnost nameštena utakmica“ Nataše Kažić.

Nesvakidašnja knjiga u kojoj su tradicionalna i digitalna ekonomija upoređene kroz utakmicu u kojoj digitalci pobeđuju s 11:0. Prvi gol postigli su zahvaljujući orijentaciji ka korisniku, drugi zbog personalizacije… i tako sve do 11. gola, dok tradicionalci nisu uspeli da daju nijedan, bez obzira na veliki trud koji su uložili.

Trend koji osvaja svet?

Mislim da će sve više ljudi tragati za ravnotežom između novog ludog brzog vremena i klasičnih vrednosti koje ne bi trebalo menjati. Za nekoga, to je joga, za nekoga hobi, za drugoga to su putovanja...

Lično, svake godine nastojim da odradim neku vrstu „digitalnog detoksa“ i da nove tehnologije zamenim aktivnostima sa porodicom, prijateljima ili sportom.

HR funkcija u 2025. je...

Nedavno sam čuo odlično zapažanje da nauka napreduje progresivno, ali

da čovek i dalje razmišlja linearno, i da zbog toga nismo u stanju da predvidimo kakve nas sve promene na polju nauke i tehnologije očekuju u budućnosti. Uveren sam da je pred nama period velikih promena i da ćemo do 2025. godine svedočiti robotizaciji i automatizaciji rada u obimu koji sada ne možemo ni da predvidimo, a ni da razumemo u potpunosti.

Zbog toga verujem da će u 2025. uloga HR-a u kompanijama biti izuzetno važna, ako ne i presudna. Odgovornost ove funkcije biće da stvori balans između novih tehnologija i zaposlenih, ali i da tradicionalnu organizacionu strukturu transformiše tako da uspešno odgovori na izazove novog doba.

HR će na prvom mestu morati da stvori plodno tlo za transformaciju poslovanja – savremenu „growing mindset“ kulturu u kojoj zaposleni uživaju u izazovima, teže učenju i i neprekidno vide potencijal za razvoj novih veština. Ova funkcija trebalo bi da se postara da na ključnim pozicijama u kompaniji budu najodvažniji, oni koji u svojoj srži teže inovacijama. Oni će na ličnom primeru pokazati da idu u susret promenama, tako što će svaki put sa entuzijazmom povesti svoj tim tamo gde nije gužva – van zone komfora. HR bi trebalo da se postara i da svaki zaposleni u kompaniji razume novu viziju kompanije, kao i da svi lideri počnu da primenjuju savremene principe i stilove rukovođenja.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 37

Organizaciona kultura

38 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

CEO

ULAZI NA SASTANAK SVOG RUKOVODEĆEG TIMA U SOBU PUNU DIREKTORA,

predsednika, potpredsednika i ostalih korporativnih glavešina.

“Kultura naše organizacije je potpuno sj*****!”, prva je stvar koju je CEO naglas izgovorio gledajući u pod prilikom žustrog ulaska u sobu za sastanke. Menadžeri se pogledaše međusobno, neki klimajući glavom i odobravajući ono što je glavni upravo izustio, drugi uplašeno zbog mogućnosti da će upravo biti prozvani da govore o temi o kojoj apsolutno ništa ne znaju, tražeći izlaz u očima svojih kolega.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 39

Organizaciona kultura

“Slažem se!”, viknuo je direktor marketinga “Ja na primer nisam nimalo zadovoljan načinom na koji zapošljavamo ljude u “prodaji”. Oni jednostavno ne grizu dovoljno - nisu fit za našu organizaciju”.

“Da, mislim da im uopšte nije stalo do njihovih targeta”, složio se direktor operacija.

“Jednostavno moramo da počnemo da zapošljavamo kvalitetniji kadar, HR bi trebalo da radi bolji posao”, branio se direktor prodaje.

“Ne samo da ne postižu targete, već stalno traže neke povlastice i pogodnosti - te daj mi stoni fudbal, te daj zdravstveno osiguranje, te treba mi novi laptop...”.

“OK, slažemo se da nam kultura ne valja, hajde da uradimo nešto po tom pitanju”, CEO je pokušao da okrene razgovor u konstruktivnom smeru: “Šta ćemo uraditi po tom pitanju?”

“Moramo da fokusiramo HR da radi svoj posao - čime se oni bave ako ne kulturom organizacije? Uvek su tu i troše vreme na sve i svašta, tim bildinge, benefite, a nikako da urade ono što nam je najbitnije, a to je da unaprede kulturu”, samouvereno je rekao predsednik finansija.

Prošlo je dva kvartala i HR nije učinio ništa.

Kultura je i dalje bila sje****. Bilo je prilično očito da neko iz biznisa ozbiljno mora da se pozabavi “ljudskim resursima” i da uradi nešto po tom pitanju kako bi kompanija mogla da napreduje. U suprotnom, neće im ostati drugog izbora nego da počnu da otpuštaju radnike.

Tako to ide.

O ČEMU GOVORIMO KADA GOVORIMO O ORGANIZACIONOJ KULTURI? 40 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

NOVELA O LJUBAVI “IT OUGHT TO MAKE US FEEL ASHAMED WHEN WE TALK LIKE WE KNOW WHAT WE’RE TALKING ABOUT WHEN WE TALK ABOUT LOVE.” - RAYMOND CARVER Veliki sam obožavatelj reditelja Alehandra Inaritua (Alejandro Inarritu), a još veći obožavatelj filma za koji je dobio Oskara 2014. godine, “Birdman”.

Toliki sam obožavalac ovog remek dela kinematografije da platneni poster “Birdman-a” držim uramljen na zidu moje improvizovane kancelarije. Volim taj film zbog teme koju obrađuje, zbog savršenog kastinga, muzike, genijalnog Majkla Kitona (Michael Keaton), a ponajviše zbog toga što me je upoznao sa Rejmondom Karverom (Raymond Carver) i njegovom kratkom pričom “O čemu govorimo kada govorimo o ljubavi”.

Za one koji nisu upoznati sa pričom, Karver svoje čitaoce upoznaje sa grupom prijatelja, dva bračna para, koja u pripremi za izlazak pijuckaju žestinu i

čavrljaju pre nego što ih priča dovede do teme o ljubavi. Kroz par linija razgovora postaje prilično jasno da protagonisti imaju jako različite predstave o “ljubavi” i na koji način se ona manifestuje. Mel, hirurug u svojim pedesetima je frustriran činjenicom da njegova supruga, Teri, smatra svoju prethodnu vezu, u kojoj je trpela nasilje, posledicom sirove emocije i pravim iskazom ljubavi. On, sa druge strane, priseća se priče iz bolnice o starijem gospodinu koji je upao u depresiju nakon operacije jer zbog gipsa nije fizički mogao da gleda svoju suprugu. “To je ljubav. To je ljubav o kojoj govorim”, rekao bi Mel, “a ne ona gde idete i ubijate ljude”.

Neverovatne su sličnosti između priče o ljubavi i priče o kulturi. Čini se da ni u jednom ni u drugom slučaju nismo u potpunosti sigurni o čemu govorimo.

Opet, pojmovi su nam toliko bliski i toliko često u upotrebi da ih koristimo intuitivno, naslućujući da osobe sa kojima razgovaramo na ovu temu u potpunosti razumeju o čemu govorimo.

U biznisu nema puno priče o ljubavi. Čini se da razgovori o tako neegzaktnoj psihološkoj/fiziološkoj/sociološkoj pojavi nisu našli svoje mesto za okruglim stolovima gde se govori o rastu prodaje, EBITDA-i, strategiji, poreskim optimizacijama, ROI-u… Kako to da je “kultura” dobila svoje mesto na ovakvim okupljanjima?

RATOVI KULTURE “I OFTEN SAY THAT WHEN YOU CAN MEASURE WHAT YOU ARE SPEAKING ABOUT, AND EXPRESS IT IN NUMBERS, YOU KNOW SOMETHING ABOUT IT; BUT WHEN YOU CANNOT MEASURE IT, WHEN YOU CANNOT EXPRESS IT IN NUMBERS, YOUR KNOWLEDGE IS OF A MEAGRE AND UNSATISFACTORY KIND; IT MAY BE THE BEGINNING OF KNOWLEDGE, BUT YOU HAVE SCARCELY IN YOUR THOUGHTS ADVANCED TO THE STATE OF SCIENCE, WHATEVER THE MATTER MAY BE.” - LORD KELVIN, 1883

Čime je kultura to zaslužila, a ljubav ne?

CEO @ Orgnostic

LUKA BABIĆ DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 41

Organizaciona kultura

Čuveni citat gurua modernog menadžmenta, Pitera Drukera (Peter Drucker), čini se uopšte ne vodi poreklo od gospodina Drukera. Biznis mantra “ukoliko ne možete nešto da izmerite, ne možete ni da ga unapredite”, po svemu sudeći, nasleđena je od oca termodinamike, Vilijama Tompsona (William Thompson), poznatijeg kao Lord Kelvin. Razvoj modernih socijalnih nauka, kao što su sociologija i psihologija sa svim svojim poddisciplinama, takođe počivaju na principima inspirisanim Kelvinom koje je detaljnije uobličio Karl Poper (Karl Popper).

Poper je povukao liniju između nauke i pseudo-nauke rekavši da se suštinska razlika između ove dve ogleda u tome da nauka postavlja teorije koje je moguće opovrgnuti.

Organizaciona kultura, kao jedna od tema istraživanja socijalne, odnosno organizacione psihologije, takođe je konstruisana ovim pristupom. Kvantitativna klika novih sociologa, psihologa i antropologa preuzela je primat prethodnoj, takozvanoj “emičnoj” školi, koja je organizacionu kulturu posmatra kao idiosinkratsku pojavu, neponovljivu i neuporedivu, pa samim time i nemerljivu. Sukob ove dve škole razmišljanja i istraživanja, jedne sa spoljnim i druge sa unutrašnjim pogledom na organizaciju, takođe se naziva i prvim od “ratova kulture”.

Osoba koja je dovela do “primirja” između ove dve škole je ujedno i kum termina organizaciona kultura, Edgar Šajn (Edgar Schein). Njegova definicija kulture uzima se kao opšte mesto među istraživačima:kultura može biti konceptualizovana kao funkcija osnovnih pretpostavki i verovanja unutar organizacije, zatim organizacijskih normi i vrednosti, i na kraju kulturoloških artefakata, odnosno bihejvioralnih “reziduala” koji su posledica verovanja, normi i vrednosti.

Do prave anarhije u polju istraživanja organizacione kulture dolazi

42 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

popularizacijom termina u poslovnim krugovima nakon sto su do američkih obala sredinom ‘80-ih stigle priče o fascinantnom ekonomskom rastu japanske privrede. Slojevi višeg menadžmenta američkih kompanija postajali su izrazito zainteresovani da saznaju šta je to što razlikuje ove izuzetno uspešne japanske korporacije od njihovih manje produktivnih američkih kompanija. Naveliko se pisalo da je japanska radna kultura superiorna i odjednom svi su želeli da repliciraju japansku kulturu u svojim kompanijama kako bi vrtoglavo povećali radni učinak. Tako je koncept organizacione kulture postao globalni fenomen.

Pre nego što je iko mogao da pretpostavi, oko ovog termina stvorilo se multimilionsko tržiste koje su konsultantske kancelarije širom sveta naselile nalik roju moljaca koji bezumno hrli na brašno. Od tada do danas, odštampane su desetine bestselera u milionskim tiražima na temu organizacione kulture, objavljeno je 4600 novih radova na ovu temu, kreirano je 54 definicije termina “organizaciona kultura”, kao i 70 različitih alata za dijagnostiku kulture!

ŠUM I SIGNAL THE PROBLEM WITH QUOTES FOUND ON THE INTERNET IS THAT THEY ARE OFTEN NOT TRUE. - ABRAHAM LINKOLN Zamislite da ste na poziciji jednog HR direktora, ili bilo kojeg rukovodioca firme, koji ima zadatak da se bavi organizacijom i ljudima. Svakodnevno ili

makar na nedeljnom nivou, dobijate elektronsku poštu od najrazličitijih prodavaca koji žele da vam prodaju pilulu kojom biste mogli da unapredite kulturu u svojoj organizaciji.

Na kraju, preplavljeni različitim ponudama i zatrpani “revolucionarnim” rešenjima, bilo bi opravdano da pomislite: “Bože, uzimaju nam novac za administriranje običnog upitnika. Koliko je teško napraviti jedan upitnik i administrirati ga? Uradimo to sami!” Takvom akcijom biste doprineli kreiranju još jednog alata za merenje kulture ili makar nekog aspekta kulture.

Ono što bi moglo da vas ohrabri je da validnost i upotrebljivost vašeg alata ne bi bila nužno lošija od 90% rešenja koje vam se nude.

Meta-istraživanja alata i upitnika za procenu i merenje kulture iz 2000, a zatim iz 2012. i 2016. godine, pokazala su da je pouzdanost interne konzistencije prisutna kod 46% poznatih instrumenata, dok je samo 10% pokazalo test-retest pouzdanost i diskriminantnu, odnosno konvergenetnu validnost.

46% upitnika može da se pohvali time da je prošlo osnovni kriterijum da služi kao instrument za merenje, a 10% od svih alata mogu da se pohvale time da konzistentno mere ono što govore da mere.

Teško je reći da svaki od te manjine alata koji pokazuje metodološku valjanost i teorijsko uporište zaista meri “kulturu”. Uzevši u obzir da se svaka od kvalitetnijih metoda merenja naslanja na Šajnovu definiciju, možemo biti slobodni da zaključimo da pouzdaniji alati zapravo mere jedan od aspekata, ili karaktera organizacione kulture - da zauzimaju određeni ugao gledanja i sa posebnom svrhom interpretiraju neki od elemenata kulture.

Profesor menadžmenta, Nil Aškanazi (Neal Ashkanasy), sa Univerziteta u Kvinslendu (The University of

Queensland) prihvatio se naizgled sizifovskog poduhvata, kako bi razvio taksnomiju za klasifikaciju upitnika kulture u zavisnosti od toga iz kog ugla pokušavaju da interpretiraju organizacionu kulturu.

Aškanazi je, pre svega, uočio da postoje razlike između instrumenata koji nastoje da tipski sagledaju organizacionu kulturu, i onih koji kulturu profilišu na osnovu nekolicine nezavisnih faktora. Među alatima koji se bave profilisanjem izdvajaju se oni koji su deskriptivni, oni koji su orijentisani na organizacionu efikasnost, kao i oni koji istražuju vezu između kultura pojedinih zaposlenih (ili budućih zaposlenih) i kompanije.

Inspirisani ovim istraživanjem, u nastavku ćemo se potruditi da izdvojimo signal iz šuma najrazličitijih teorija i instrumenata za merenje kulture.

TIPOLOŠKI ALATI Alati koji se bave tipologijom pokušavaju, nalik na online testove ličnosti, uz pomoć parova međusobno isključujućih varijabli, da organizacije grupišu u klastere, naslućujući da isti tipovi organizacije iskazuju slično organizaciono ponašanje. Ono što je primamljivo kod ovog metoda merenja jeste činjenica da su definicije svakog tipa organizacione kulture jako široke, tako da bi mnogi mogli da poistovete svoju organizaciju sa nekim od ponuđenih tipova.

Ovakav pristup proceni organizacione kulture može biti koristan kod uvođenja promena u veliku organizaciju ili prilikom merdžera dve organizacije, najpre jer može osvestiti glavne karakteristike organizacija koje treba prilagoditi novim okolnostima. Naravno, rizik, kao i kod bilo kog tipološkog alata, je stereotipizacija i uprošćavanje

odnosa unutar grupe koja ne pogoduje onima koji žele da prave finije intervencije unutar organizacije.

DESKRIPTIVNO PROFILISANJE JEDAN POPULARAN I SVAKAKO NAJAUTORITATIVNIJI ALAT IZ DOMENA TIPOLOGIJE KULTURE JE “OCAI”, RAZVIJEN OD STRANE PROFESORA KVIN (QUINN) I KAMERON (CAMERON) KOJI SE BAZIRA NA NJIHOVOJ POPULARNOJ TEORIJI KONKURENTSKOG VREDNOSNOG OKVIRA (COMPETING VALUES FRAMEWORK).

OVA TEORIJA NAM GOVORI DA UNUTAR SVAKE ORGANIZACIJE DVE ORTOGONALNE DIMENZIJE IGRAJU GLAVNU ULOGU KOD KREIRANJA KULTURE -- JEDNA JE FLEKSIBILNOST NASUPORT STABILNOSTI, ODNOSNO KONTROLE, A DRUGA, INTERNI FOKUS ORGANIZACIJE, NASUPROT EKSTERNOM (OTUDA I NAZIV KONKURENTNE VREDNOSTI). TE DVE VARIJABLE FORMIRAJU UKUPNO ČETIRI TIPA KULTURE KOJE ISKAZUJU RAZLIČITE ORGANIZACIJSKE NAVIKE: KLANSKU, ADHOKRATSKU, TRŽIŠNU, I HIJERARHIJSKU.

Alati za deskriptivno profilisanje imaju za cilj da pruže metode za merenje vrednosti organizacije, ali se ne fokusiraju da merenje vrednosti unutar grupe uvežu sa eksternim kriterijumima kao što je ostvarenje ciljeva organizacije i njen učinak. Kod ovih alata istraživanje kulture, odnosno, nekih njenih aspekata je cilj sam po sebi. U ovoj grupi se takođe nalazi veći broj SaaS alata, makar onih koji su uspeli da dokažu internu validnost svojih metoda i upitnika, ali ne poseduju dovoljno podataka i istraživanja kako bi dokazali vezu između konstrukata koje mere i rezultata organizacija koje prate.

ORGANIZACIONA KLIMA Organizaciona klima je pojam koji je donekle sličan organizacionoj kulturi, iako se može reći da kultura prethodi klimi. Tipično se definiše kao set deljenih gledišta i shvatanja opštih praksi i načina funkcionisanja organizacije.

Klima je iskazana kroz jačinu konsenzusa članova tima vezanih uz česte organizacione teme i najčešće se meri kao standardna devijacija individualnih odgovora članova organizacije, koji su u vezi sa određenom dimenzijom koja se meri. Primeri ovakvih upitnika su u vezu sa istraživanjem diverziteta, sigurnosti, kvaliteta usluge i proizvoda, sistema nagrađivanja, itd. Ovakva merenja su takođe deskriptivna, najčešće opisuju jedan aspekt kulture bez sagledavanja celine ili bez jačeg uporišta u teoriji, što rezultate čini manje

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 43

Organizaciona kultura

delotvornima. Digitalni alati koji služe za merenje angažovanja (nadasve popularnog engagement-a) pripadaju ovoj grupi instrumenata.

ORGANIZACIONA EFIKASNOST U kontrastu sa deskriptivnim alatima, instrumenti koji se bave organizacionom efikasnošću povezuju elemente kulture koji izdvajaju visoko efkasne organizacije od onih koje to nisu. Ovakvi instrumenti bave se određivanjem ključnih tačaka učinkovitosti i njihovim povezivanjem sa kulturološkim karakteristikama organizacija sa ciljem da izgrade preskriptivne modele za poboljšanje radne efikasnosti. Alat koji pokazuje najsnažnije prediktivne mogućnosti i koji je repliciran u najviše studija kroz godine istraživanja je DOCS (The Denison Organizational Culture Survey). Ovaj model, razvijen od strane profesora Daniel Danison-a, emeritusa University of Michigan (Univerziteta Micigen) i IMD, identifikuje četiri osobine organizacionih navika koje oblikuju sposobnosti jedne organizacije da bude efikasna. To su misija odnosno uspešnost njene komunikacije kroz organizaciju, konzistentnost između vrednosti i ponašanja unutar organizacije, uključenost menadžera u razvoj zaposlenih, i prilagodljivost tržišnim promenama. Iako miks različitih psiholoških, socioloških i ekonomskih konstrukata, ove četiri organizacione vrline su kroz poslednjih 30 (i više) godina istraživanja, u različitim dispozicijama pokazala najsnažniju predikciju poslovnih parametara kao što su rast prodaje, profitabilnost, povećanje tržišinog učešća, zadovoljstvo kupaca, i plasiranje novih proizvoda, sve unutar perioda od jedne do tri godine.

44 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

KULTUROLOŠKO UKRAJANJE Instrumenti koji se bave kultorološkim ukrajanjem najviše fokusa daju normama i vrednostima organizacije kao osnovnom polazištu istraživanja. Cilj ovog merenja je utvrditi fundamentalne vrednosti organizacije i načina i nivoa poklapanja ovih vrednosti sa vrednosnim sistemima pojedinačnih zaposlenih. Svakako najpopularniji i najvalidniji alat ovog tipa je OCP (Organizational Culture Profile) organizacionih psihologa sa Univerziteta u Kaliforniji, Berkli (University of California, Berkley) Dženifer Četman (Jennifer Chatman) i Čarls O Rajli (Charles O’Reilly).

Ovaj instrument pokazuje sjajne rezultate kod procene uklapanja osobe sa kompanijom i pozicijom i, iako retko korišćen, predstavlja sjajan metod kod selekcije novih kandidata. Naime, OCP dokazano predviđa zadovoljstvo poslom i posvećenost organizaciji po navršenoj prvoj godini, kao i obrt (turnover) zaposlenih nakon dve godine rada.

AI METODE AI (artificial intelligence, odnosno veštacka inteligancija) instrumenti predstavljaju sjajan uvid u to šta nas najverovatnije čeka u bliskoj budućnosti kada govorimo o merenjima organizacione kulture. AI svakako ne predstavlja jednu interpretaciju kulture, već metod prikupljanja i obrade podataka koji prevazilaze puko ispitivanje mnjenja, već integriše alternativne baze podataka koje nose različite zapise o pojedniačnim zaposlenima. Iako sjajno obećanje, trenutno postoji nekoliko ograničenja koja sprečavaju široku primenu ovakvih alata. Prvo ograničenje je u vezi sa relativno malim i nestruktu-

risanim bazama podataka u HR-u koje ograničavaju mogućnost treniranja algoritma da donosi samostalne zaključke.

Drugo je nedostatak usklađenosti korelacija koje AI algoritam može da “ispljune”, sa važećim teorijama okvirima. Uzmite u obzir primer jedne kompanije koja pomaže svojim klijentima da obavlja video intervjue uz pomoć veštačke inteligencije. Ovaj AI sistem se trenira tako što se isprva rade intervjui sa zaposlenima koji pokazju apsolutno najbolje radne navike; tokom intervjua beleže se njihovi pokreti i ekspresije tokom razgovora, a zatim se ta baza koristi kao osnova za procenu kandidata. Pitanje koje se nameće je - da li facijalne ekspresije zaista mogu da služe kao prediktor uspeha na poslu i kojom je teorijom to utemeljeno? Rizik je, naravno, da bez takvog naučnog utemeljenja, algoritam “podivlja” izvlačeći nasumične i često potpuno nerelvantne korelacije i veze između nepovezanih varijabli.

Treća vrsta ograničenja je u vezi sa etičkom i pravnom regulativom korišćenja ličnih podataka kao što su podaci koji se mogu dobiti kroz email i različite aplikacije za komunikaciju na poslu, sigurnosne kamere, sigurnosne kartice, itd. Da li ćemo ikada biti spremni da, za potrebe produktivnosti kompanije, u potpunosti ogolimo svoj život pred poslodavcima?

Iako postoji nekoliko sjajnih komercijalnih pokušaja, trenutno ne postoji nijedan valjan AI metod za merenje organizacione kulture koji je uspeo da zaobiđe ova tri izazova i pokaže valjane rezultate.

VAŠAR TAŠTINE VANITY METRICS WREAK HAVOC BECAUSE THEY PREY ON A WEAKNESS OF THE HUMAN MIND. - ERIC RIES Kao što onomad bard sevdaha, Nedeljko Bilkić, reče: “Nije zlato sve što sija”;tako ni sve što se meri ne potpada pod domen nauke. Živimo u vremenu u kome vlada opsednutost metrikama i svojevrsni fetišizam grafikona. Čini se da smo istrenirani tako da slepo verujemo brojkama i statistici bez dovođenja u pitanje metodologije koja do tih brojki dovodi.

Prilikom merenja kulture neke brojke o zadovoljstvu zaposlenih, posvećenosti, angažmanu, različitosti, mogu da učine da se HR i menadžment osećaju lepo i sigurno, znajući da nešto u vezi sa svojim zaposlenim meri i da te brojke pokazuju neki rast. Pravo je pitanje šta takve brojke zaista mogu da otkriju.

Kako bismo podigli nivo diskursa na temu kulture u biznis krugovima, potrebno je da razumemo da kada govorimo o kulturi govorimo o krajnje kompleksnom i apstraktnom pojmu koji je, potrebno raščlaniti na manje celine, i sagledati ga iz nekoliko uglova.

Nakon što smo napravili prvi korak i identifikovali poslovni problem, lakše je pronaći aspekte kulture koje je bitno da pobliže osmotrimo i pratimo kroz vreme. Na primer, ukoliko prodaja stagnira i želimo da proverimo postoje li organizacioni odnosno kulturološki uzroci za tako nešto (nasuprot tržišnim uzrocima), potrebno je da pažnju usmerimo na one kulturološke aspekte koji ukazuju na organizacionu efikasnost.

Podaci jedne studije iz 2016. pokazuju da 78% izvršnih (CEO) i finansijskih (CFO) direktora najvrednijih kompanija izlistanih na berzama (“Fortune 100”), gledaju na kulturu kao na jedan od top tri faktora koji utiču na vrednost njihovih kompanija. Iako ovaj podatak isprva deluje krajnje optimistično za HR zajednicu, zabrinjavajuć je isto koliko je nekada bio i onaj čuveni citat Džona Vanamejkera (John Wanamaker) - da zna da je pola budžeta koji troši na marketing uzaludno potrošen, ali da nije siguran koja polovina.

lenima koje pratite i zapitate se koje od njih vam pomažu da se osećate dobro, ali nužno ne pomažu da bolje razumete na koji način možete da adresirate problem koji rešavate; Ne izmišljate ponovo točak - odnosno ne dizajnirate svoje alate. Ovaj tekst vam je dao uvid u taksonomiju alata koji su u opticaju i izdvojio nekolicinu onih koji nose najveću vrednost.

Ako se na kraju ispostavi da i vama neki element organizacione kulture nije jača strana, možda nećete morati da otpustite pola organizacije kako biste suštinski rešili probleme. Sasvim sigurno je da ćete bliži tome da znate o čemu govorite, kada govorite o kulturi.

Iako nesumnjivo postoji veliki šum u polju merenja organizacione kulture, takođe postoji i nekolicina probranih instrumenata koji imaju mogućnost da vam pomognu da bolje razumete svoju organizaciju i da ključne činioce svoje kulture pretvorite u merljive jedinice koje možete da pratite kroz vreme.

Ukoliko ste odlučili da se pozabavite ovom temom, vaš glavni zadatak je da: Odredite glavni cilj vašeg poslovanja za ovu godinu i najveći poslovni problem koji želite da rešite; Ispitate sve podatke i metrike o zapos-

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 45

C-level spotlight interview

Country Manager u LEVI9

JAN DOLINAJ HR je strateški partner biznisa. Ako neke kompanije to još uvek nisu prepoznale, sad je trenutak da se osveste. U Levi9 je to sadašnjost HR funkcije, a u budućnosti će njena vrednost biti još naglašenija.

Poslovno postignuće na koje ste ponosni?

Ponosan sam na Levi9 kompanijsku kulturu. To je kultura otvorenosti, razumevanja, poverenja, raznolikosti i pre svega, kontinuiranog učenja.

Trudimo se da proces učenja u Levi9 protiče bez straha od greške, svesni da to nažalost često nije slučaj izvan naše kompanije. Kompanijsku kulturu smo godinama gradili. Od osnivanja 2005. godine do danas, imamo kontinuiran i dinamičan razvoj. Tokom 15 godina rada uspeli smo da izgradimo brend koji nas je poslednjih godina

svrstava i na listu Top 10 IT poslodavaca u Srbiji. To je veliko dostignuće za nas, a dugujemo ga ljudima koje smo okupili u timu i njihovoj posvećenosti kompaniji.

Sa druge strane, mi smo servisna organizacija, tako da moramo dobiti i potvrdu kvaliteta usluga koje pružamo klijentima, a to su su mahom holandske kompanije. Ta potvrda kvaliteta do nas dolazi u formi lojalnosti i dugoročne saradnje sa našim klijentima. Naše usmerenje je dugoročno povezivanje i potpuna posvećenost klijentima.

Takav pristup mi nazivamo “Customer Intimacy” - potpuno razumevanje potreba klijenta. Smatamo da je to jedini način, jer samo

46 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

ako razumemo potrebe klijenata, onda na njih možemo i kvalitetno odgovoriti.

Kroz vreme smo razvili princip One Common Goal.

Polazna tačka je da svi učesnici sistema – zaposleni, klijenti, kompanija - imaju različite ciljeve. Na kraju, ipak treba naći snagu i razumevanje da se svi okupimo oko zajedničkog cilja: da utičemo na tržište, da utičemo na uspeh svojih klijenata, ali i na svoju ličnu karijeru.

Najšire sagledano, da utičemo na poslovni ambijent, kao i na IT zajednicu. Mi to zovemo: “impact”.

Kako preživeti u novom biznis okruženju?

Kratka verzija odgovora glasi – morate se konstantno prilagođavati. Duža verzija je – morate pažljivo slušati vaše zaposlene, vaše klijente, ali i šta vam tržište govori.

Na osnovu tih podataka ćete se prilagođavati na nove uslove. U našoj industriji se to kaže – morate biti agilni, naročito kada vam organizacija raste (što po definiciji podrazumeva da ste manje fleksibilni). Ako težite uspehu, treba da sagledate širu sliku i budete inovativni.

Danas je na ceni brza promena kroz male korake.

IT je veoma mlada i dinamična industrija podložna rapidnim promenama. Ipak, neke od paradigm su se radikalno promenile u poslednjih dvadesetak godina. Primer toga je Cloud. U vremenu kada sam započinjao svoju karijeru pre 20ak godina,

ako ste želeli da napravite softverski proizvod, morali ste da krenete od nule. Danas je situacija znatno drugačija.

Dostupni su nam mnogi servisi koji drastično ubrzavaju procese razvoja softvera. Ako ste u vremenu pre ekspanzije tehnologije planirali rast korisnika, morali ste da anticipirate mnoge izazove, prilagodite kapacitete, kupite opremu, itd. Danas gotovo i da se ne razmišlja na taj način jer znate da u Cloud-u imate neograničene resurse i da se, ako vaš poslovni model bude to zahtevao, možete lako prilagoditi.

To je fundamentalno drugačiji način razmišljanja u odnosu na onaj od pre dve decenije.

sarađuju. To je još jedan od izazova koji čeka HR, ali i generalno, celu kompaniju.

Poruka za HR direktore u regionu.

Usmerite 99% svoje energije u stvaranje zdrave kulture u organizaciji koja se temelji na pravim vrednoPored prilagodljivosti i agilnosti, treba biti posvećen i konstima, onim koje delite sa tinualnom razvoju – učenju i ulaganju u ljude. Upravo to zaposlenima i klijentima. treba da postane deo kompanijske culture, naročito onih organizacija koje žele dalji rast i razvoj. Nama je lični razvoj Nama je za to bilo potrebno nekoliko godina. To je proces u fokusu već dugi niz godina, a taj zadatak nam je zadala koji se ne završava u jednom i industrija sa svojim zahtevima. Ove godine, odlučili smo danu, tako što neko dođe i da sve podignemo na još viši nivo - napravili smo u okviru kaže – ovo je naša kultura, svoje kampanije Levi9 Akademiju. To je platforma koja ovo smo mi. Istina je da inspiriše zaposlene na razvoj u sferama za koje su lično je ovaj proces dugotrajan. zainteresovani. Razvoj zaposlenih je i razvoj kompanije.

Rekao bih da je to odličan način za preživljavanje danas. Počinje tako što ste u potrazi za svojim identitetom i počinjete da prepoznajete svoje osnovne vrednosti. Tek HR funkcija u 2025. je… kada ih definišete, možete se baviti njima i uključivati ih HR je strateški partner biznisa. Ako neke kompanije to još u sve procese rada. Imajte uvek nisu prepoznale, sad je trenutak da se osveste. U Levi9 na umu da je svaki proces je to sadašnjost HR funkcije, a u budućnosti će njena vreu kompaniji odraz njene dnost biti još naglašenija. kulture.

Pomenuo sam da je agilnost važna. U vremenu kada su transformacije kroz koje kompanija prolazi sve učestalije, da biste osigurali agilnost i mogućnost brzog prilagođavanja na potrebe zaposlenih, moraćete da imate stratešku podršku HR-a. Siguran sam da će i u budućnosti akcenat biti na privlačenju i zadržavanju talenata koji se uklapaju u vašu kompanijsku kulturu. Pored kvalitetnog HR-a, da biste privukli upravo te ljude, morate da kreirate afirmativno okruženje u kojem individualni talenti mogu da dođu do izražaja. Još jedna od funkcija HR-a koja će u budućnosti biti opredeljujuća za uspeh jeste “employer branding” koji obuhvata sve segmente “employee journey” ciklusa – od toga kako vas kandidati vide na tržištu i tokom celokupnog procesa regrutacije i selekcije (“candidate experience”), pa tokom angažovanja u organizaciji, kao i nakon eventualnog odlaska iz nje. Važnost ovih procesa za kompaniju će HR staviti u fokus u godinama koje dolaze.

Pored toga, dodao bih da je mobilnost zaposlenih sve zastupljenija i da će HR morati da sa menadžmentom nađe nove modele rada, u koje treba utkati i kompanijsku kulturu.

Danas je normalno da timovi koji često nisu za istim stolom jer su geografski udaljeni i projektno angažovani, uspešno

Ključna poruka je – ukažite poverenje zaposlenima i oni će doneti prave odluke, one koje su u interesu svojih timova, kompanije i klijenata.

Za vezu između HR-a i biznisa ključno je da HR direktori razumeju posao kojim se kompanija bavi. Prošlo je vreme u kojem HR obavlja samo operativne poslove.

U sadašnjosti, a još više u budućnosti, HR treba da uči o biznisu i načinima rada, kako bi osvestio poslovne izazove kompanije u okviru industrije i tržišta. Znači, kao HR direktor, posvetite 99% svog vremena građenju prave organizacione kulture, a preostalih 1% posvetite drugim poslovima.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 47

Bilo ih je zaista mnogo. Istakao bih Levi9 Movement koji je humanitarnog karaktera.

Naime, zaposleni zajedno nešto rade, zatim rezultat tog rada konvertuju u novac koji se donira gde je neophodan.

Prošle godine smo organizovali kviz za zaposlene i članove njihovih porodica na Petrovaradinskoj tvrđavi u Novom Sadu. Kroz odgovaranje na pitanja u kvizu smo svašta naučili, ali i zarađivali bodove koje smo kasnije konvertovali u novčani iznos, a zatim ga preusmerili na adresu oko koje smo se svi složili. Ove godine smo se okrenuli ka interesantnoj temi u IT-u: sajber sigurnosti.

Organizovali smo niz zanimljivih radionica na tu temu u oktobru, koji je svetski mesec sajber sigurnosti, a organizovali smo i predavanja i hakerska takmičenja po kancelarijama koji su ovu temu stavljali u fokus.

Na jednoj od kreativnih akcija nas je posetio i HR World tim. Organizovali smo Tech Doc, custom-made festival tehnološkog dokumentarnog filma. Prikazivali smo odabrane filmove u cilju obeležavanja 15 godina uspešenog rada kompanije. To je bila prilika da se ljudi zabave, ali i da svi zajedno kroz selekciju dokumentarnih tech filmova na neki način pogledamo u 999 godina budućnosti.

Napravili smo festivalsku atmosferu koja se prelila i van bioskopskih sala.

Najbolja konferencija na kojoj ste bili?

Trend koji osvaja svet?

Privlače me razne teme, a naročito me inspiriše da slušam o nečemu van svoje industrije. Izdvojio bih Innovation Summit u Londonu, koji organizuje The Economist a koji potencira temu inovacija – kako stvoriti “startup energiju” u kompaniji? Imao sam priliku da saznam svašta novo o uspešnim praksama u različitim industrijskim granama.

Svedoci smo digitalizacije pod vođstvom IT-a. “Levi9” ima sreće jer je to naš posao poslednjih 15 godina. Kao ljudska vrsta, u poslednjih nekoliko godina prikupili smo i pohranili više podataka nego od početka civilizacije pa do pre tih nekoliko godina.

Naučili smo kako da ih prikupimo i obradimo i primetan je trend da sakupljamo sve više i više podataka. Drugi trend je digitalno povezivanje koje uobličava našu sadašnjost i budućnost, a koji će u sprezi sa veštačkom inteligencijom dovesti do izrazito dinamičnih promena u društvu. Broj i vrsta poslova će se radikalno menjati u godinama koje dolaze, što je sve veći izazov i za kompanije i za ljude – odgovor na to je u konstantnom učenju i prilagođavanju na nove uslove. Podvukao bih da je upravo zbog ovih trendova HR strateški partner biznisa.

Poslednja knjiga koju ste pročitali?

Od mladosti čitam nekoliko knjiga paralelno. Danas je to još lakše - pratiti nekoliko različitih sadržaja, jer su nam dostupne knjige na tabletima, možemo da slušamo audio knjige dok smo u kolima… Ipak, uz sve savremene mogućnosti, ja sam i dalje veran i papirnoj knjizi.

Preporučio bih HR struci knjigu koju sam skoro pročitao - “Crashing IT” autora Gerija Vajnerčuka (Gary Vaynerchuk) gde je u fokusu kreiranje brenda u svetu društvenih mreža. Ima dosta primera iz prakse, što je naročito vredno. Još jedan naslov bi bio “Extreme Ownership”, čiji su autori Jocko Willink i Leif Babin, bivši pripadnici američkih Foka koji prenose znanje o liderstvu. Knjiga obiluje veoma konkretnim i interesantnim primerima i ohrabruje čitaoca da povede u akciju bez izgovora.

48 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

NAUKA KAŽE...

Najkreativnija zajednička akcija sa zaposlenima?

Akademska zajednica o promenama u poslovnom okruženju

Organizaciona kultura

Očekivanja milenijalaca su velika:

Uloga psihologa u procesu promena

· 59% bi radije radilo u organizaciji sa hijerarhijskom strukturom, u odnosu na horizontalne (eng. flat organization) organizacije (Muchnick, 2015);

Mina Hagen, HR konsultant

Kada osoba čuje da se u njenoj organizaciji dešava promena, uglavnom pomisli: “To je nešto poput projekta – ta promena ima početak, sredinu i kraj, a po završetku ćemo ubirati plodove rada”.

Iako ovaj pogled izgleda konstruktivno, zaposleni deluje motivisano, optimistično i sa savezničkim pristupom, on je zapravo pogrešan. Zbog čega?

Pre nego što odgovorim na ovo pitanje, izložiću vam nekoliko podataka koji su rezultat ozbiljnih analiza promena u organizacijama kao i karakteristika milenijalaca koji čine sve veći procenat ukupne radne snage.

Kako u Srbiji ne postoje zvanični podaci, prikazaću dostupne podatke na svetskom nivou ili iz drugih zemalja:

· 70% programa organizacijskih promena propadne (Kotter, 1995; McKinsey, 2008; Pearlman, 2011);

· Životni vek S&P 500 kompanija se drastično smanjio, šezdesetih je bio oko 61 godinu tokom, dok je sada manji od 18 (Foster, 2012); · Samo 12.2% kompanija sa liste Fortune 500 je ostalo na listi od šezdesetih godina do danas – dakle 88% kompanija se spojilo, bankrotiralo ili jednostavno nestalo sa liste;

· 40% radne snage u SAD radi pola radnog vremena ili su projektno angažovani (US Government Accountability Office, 2016);

· broj pozicija između šefova dizicija i CEO-a smanjio se za 25% (Rajan, & Wulf, 2006); · U SAD, očekuje se da će 2020. milenijalci činiti 50% radne snage, a 2030. će broj porasti na 75% (U.S. Bureau of Labor Statistics, 2018);

· 84% je spremnije da ostane u organizaciji ako budu formalno promovisani (Muchnick, 2015);

· 52% smatra da je “prilike za napredovanje” ono što organizaciju čini atraktivnim poslodavcem (PwC, 2011);

· 65% smatra da je “prilika za lični razvoj” bio najznačajniji faktor u odluci da prihvate trenutni posao;

· 22% smatra da je “prilika za treninge i razvoj veština” ono što najviše vrednuju kod poslodavca.

· Tokom prošle godine u SAD 21% milenijalaca je promenilo posao (eng. tournover rate), što je tri puta više u odnosu na ostale generacijske grupe, što je kompanije te godine koštalo 30.5 milijardi dolara; · Proces prekida radnog odnosa i zapošljavanja nove osobe kompaniju u proseku košta:

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 49

Nauka kaže

· 16% bruto godišnje plate zaposlenog u slučaju slabo plaćenih i nižih pozicija; · oko 20% bruto godišnje plate zaposlenog za pozicije srednjeg nivoa; · do 213% bruto godišnje plate zaposlenog za pozicije visoko kvalifikovanih profila.

Poslednjih godina jedan od značajnih kriterijuma za ocenjivanje privlačnosti kompanije jeste njen odnos prema inkluziji i raznolikosti (eng. inclusion and diversity), koju posebno vrednuju milenijalci (Schawbel, 2012).

Tokom čitanja i analize ovih podataka sigurna sam da imate neke odgovore na pitanje sa početka.

1

Postoje dva glavna razloga: Očekivanja zaposlenog i strategije kompanija se razlikuju Dok zaposleni visoko vrednuju i žele da napreduju, posebno u kontekstu penjanja na hijerarhijskoj lestvici, vidimo da organizacije postaju sve horizontalnije. Osim toga broj kompanija se smanjuje, veliki broj njih se spaja što takođe dovodi do manjeg broja viših pozicija, menadžerskih a posebno egzekutivnih odnosno “C pozicija” (CEO, COO, CFO, CMO, CTO i ostalih).

2

Pogled na promene u organizaciji je uglavnom pogrešan Ova konstatacija ne treba da pokrene istragu traženja krivca među zaposlenima. Hajde da vidimo kako konstruktivnije da gledamo na promene. Ono što znamo na osnovu teorije i prakse u obalsti društveno-humanističkih nauka jeste da će reakcija na bilo koji događaj, a samim tim i emocionalni, kognitivni i bihejvioralni odgovor zavisiti od percepcije događaja.

50 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Prvo ću vam predstaviti neke opšte tradicionalne poglede na promene u organizaciji za koje znamo da nisu učinkoviti i neke predloge kako da konstruktivnije gledamo na promenu. Konstruktivni pogled ima za cilj da zaposlenog motiviše i stvori saveznika.

Tradicionalni pogled na promenu

Konstruktivni pogled na promenu

Promena je privremena, ima početak, sredinu i kraj.

Promena je kontinuirana, deo je svakodnevnice.

Zaposleni su “na udaru” promena.

Zaposleni su aktivni učesnici i kreatori promena.

Ukidanje hijerarhijskih pozicija onemogućava napredovanje zaposlenog.

Ukidanje hijerarhijskih pozicija ne sprečava rast i razvoj zaposlenog.

Promena je kao gorka pilula koja ima oko sebe sladak gornji sloj.

Promena je zdrav organizacioni stil.

Promena je nešto čime možemo da upravljamo i nešto što možemo da završimo.

U procesu promene zaposlene možemo da ohrabrujemo, da im budemo vodič i navigacija.

Promena zavisi od adekvatnih resursa.

Promena zavisi od adekvatnog načina razmišljanja (eng. mindset).

Za uspešnu promenu najvažnije je da imamo valjana strateška dokumenta, plan realizacije i ostala dokumenta.

Za uspešnu promenu najvažniji je ljudski faktor, ljudi su nosioci promena, oni prolaze kroz proces a ne strateški dokument na papiru. Papir je mrtav, ljudi su živi, kao i organizacija.

Osim ovih univerzalnih tradicionalnih pogleda kod zaposlenih koje treba promeniti, takođe na nivou individualnih razlika, postoje karakteristike ili tipovi ličnosti koji će biti manje ili više spremni da prihvate promene.

Kako ovaj proces dijagnostike izgleda?

Postoji nekoliko koraka:

Kako sprovodimo analizu?

1) Analiza organizacije – kako promena izgleda, šta se menja;

Na osnovu velikog broja istraživanja razvijene su dijagnostičke alatke u vidu upitnika, vođenih intervjua i programa intervencija.

2) Analiza organizacijske kulture, šta su dominantne vrednosti ili orijentacije, šta organizacija najviše vrednuje.

Neki od aspekata koji se analiziraju su:

Ko je najbolji izbor za ovaj važan zadatak?

a. Rezultati – orijentisanost na cilj i postignuća,

b. Učenje – inovativnost, agilnost i drugo,

c. Briga prema zaposlenima,

d. Uživanje – negovanje kreativnosti, igre, uključenosti zaposlenih,

e. Svrha postojanja – vrednovanje socijalne odgovornosti, različitosti, samoodrživosti,

f. Autoritet,

Od upitnika za procenu ličnosti možemo koristiti neke koji procenjuju pogled na promenu na tri nivoa:

g. Bezbednost,

o Kognitivni nivo,

h. Red – lista pravila i insistiranje na istim.

Primeri pitanja: Mislim da će mi ova promena otežati posao? Mislim da ću imati ličnu korist od ove promene?

3) Analiza kako direktori, vlasnici, upravni odbor gledaju na organizaciju u odnosu na navedene kriterijume – kakva je njihova lista prioriteta; 4) Analiza menadžerskih pozicija prema istim kriterijumima. Što je poklapanje u redosledu prioriteta sličnije između ovih učesnika, to će promena biti uspešnija. U svakom slučaju ovaj sistem dijagnostike je jako koristan zato što lako vidimo kojim osobama treba posvetiti vreme, pružiti trening i podršku. Takođe ovaj skrining nam omogućava i da lako uočimo ko je previše udaljen od ciljeva kompanije i ko možda ne treba da ostane deo tima.

Pre nego što objasnim zbog čega je jako važno ko rukovodi i facilitira procesom, opisaću neke interindividualne razlike koje utiču na lakše ili teže prihvatanje procesa promena.

Pogled na promene kod zaposlenih možemo analizirati putem raznih tehnika, od upitnika do intervjua sa zaposlenim ili 360 tehnikom.

o Emocionalni nivo, Primeri pitanja: Plašim se promene?

Osećam se uzbuđeno zbog promene? o Bihejvioralni nivo, Primeri pitanja: Protestujem protiv promene? Pred kolegama pozitivno govorim o promeni?

Osim testova koji procenjuju reakciju, postoje i neki koji mere određene dimenzije za koje znamo da olakšavaju ili otežavaju promenu, poput jednog

koji procenjuje sledeće osobine: 1) sklonost ka rutini; 2) negativnu emocionalnu reakciju; 3) kratkoročno razmišljanje; 4) rigidnost u mišljenju.

Ono što je pozitivno jeste činjenica da se ovi stilovi i razmišljanja menjaju.

Za razliku od inteligencije ili nekih drugih relativno stabilnih karakteristika ličnosti, navedene dimenzije je moguće oblikovati i menjati kod zaposlenog ukoliko imamo odgovarajući način.

Na osnovu svega navedenog čini se jasnim da je ljudski faktor najvažniji činilac promene. Zapravo glavni segmenti promene su: o Priča – šta se menja, od čega se sastoji promena; o Pripovedači (eng. storytellers) – ko priča, ko facilitira i komunicira sadržaj promene zaposlenima; o Akcije – konkretne akcije i postupci koji bi doveli do promene.

Ukratko da bi proces promene bio uspešan najvažnije je: o Oblikovanje sadržaja – formulisanje poruke tako da motiviše, a ne da izaziva otpor i strah; o Procena kompanije, najviših pozicija i zaposlenih; o Osmišljavanje načina rada sa zaposlenima kako bi postali saveznici i nosioci promena.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 51

Nauka kaže

Sada dolazimo do najvažnijeg pitanja – ko je prava osoba ili tim za ovakav zadatak?

Kako proces podrazumeva procenu ličnosti, razumevanje ljudske prirode, ponašanja, motiva, oblikovanje poruke koja će izazvati željenu emocionalnu reakciju, veštinu savetovanja, kako individualnog tako i grupnog, jasno je da je najbolji kandidat osoba koja je ekspert navedenih veština, a to je psiholog.

Konačno, umesto jedne studije slučaja, navešću nekoliko tipičnih situacija u kojima je poželjno potražiti ekspertski savet psihologa: Organizacija smanjuje broj zaposlenih – kako napraviti odabir? · Izazovi: često se u ovom procesu ne gleda široka slika. Razmišljajte ko će činiti konačan tim i kako će oni međusobno funkcionisati. Vaša kompanija nije prost broj individualaca, vi ste tim; · Organizacija kupuje drugu ili postaje deo grupe (eng. merging). · Izazovi: potrebno je proceniti ko će iako mu se možda oduzima titula (ne možemo imati četiri CFO-a) najmanje biti osetljiv, ko ima najbolje interpersonalne veštine da vodi tim, da ste u konačnom odabiru na vodećim pozicijama vodili računa o inkluziji i različitosti; · Organizacija je naglo porasla. · Izazovi: treba voditi računa da za vođu tima, menadžera, ne uzmemo osobu koja najduže radi ili najbolje zna posao, već osobu koja će najbolje da upravlja timom.

Idealan kandidat jeste psiholog koji ima dodatna znanja iz oblasti procenjivanja ličnosti i psihološkog savetovanja. Ta osoba takođe treba da ima znanja iz oblasti metoda i tehnika kako bi na pravi način izvela ovaj proces koji se ne razlikuje značajno od bilo kog psihološkog istraživanja. Bilo da je cilj naučni ili praktični, logika je ista. Treba na pravi način definisati cilj, odabrati uzorak (nikada ne možemo testirati sve zaposlene), izabrati prave psihološke instrumente, razumeti dobijene podatke i osmisliti strategiju.

Kao zaključnu napomenu navela bih da iz svega rečenog vidimo da je promena u organizaciji:

Možete reći: “Ali u mom odeljenju ljudskih resursa nemam takvu osobu”. Uzmite konsultanta, višestruko će vam se isplatiti.

o sadrži jaz između strategija organizacije i preferencija zaposlenih,

52 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

o kompleksan proces, o najčešće neuspešan, o proces koji se može uspešno voditi ukoliko imamo adekvatan pristup i plan, o proces koji se može uspešno voditi ako imamo prave kadrove.

Pored toga:

o ima niz važnih činilaca promene.

HR in Digital Metamorphosis Visualizations to guide digital transformation

Prof. Andreas Mueller, Prof. Thom Falter

„The times they are achangin’“ – for the last couple of years in HR, we cannot stop chanting Bob Dylan’s verse. After the last major change which Dave Ulrich propagated with his idea of HR as a business partner, we are now in the middle of a transformation that seems to be even more substantial: Artificial Intelligence, Digitalization, and New Work – these themes influencing HR are shaking our businesses and seem to require urgent responses or propel us to turn our organizations into something more agile and more values-oriented.

Yet, what will stay once the dust settles? What are the images that help us see again the forest for the trees, and what could guide us in this digitalized time of unrest? Instead of foreseeing the future, the following visualizations might assist us to shape it or to react to these changes.

Ambidextrous Strategies Let us take the example of a Car Dealer called CarCo, which went through several phases of growth via the various technological and business developments of the past years: CarCo expanded into a multi-brand business, moved from mechanical to mechatronic engineering, and adopted the growing demand of eco-friendly transportation. Looking back, CarCo had started to explore new opportunities while it was still exploiting the running business model. Not always did the

first ideas work out successfully, but after some experiments, CarCoalways found a new and extended way to operate its business.

It is this mindset of ambidexterity that helps us to paint a bigger picture, to allocate resources in the good times and to prepare for possibly disruptive changes in the future. Yet it is a leadership challenge to balance the two cultures of exploitation and exploration: explorers are often seen as creative but inefficient wastrels, while exploiters are seen as stubborn and slow bureaucrats. We need both qualities in the same time, which

demands at least to understand if not to provoke the differences. This mutual understanding is particularly needed in two transitions: Bureaucratizing innovation: moving from exploration to exploitation means to save the investments of creative experiments and to turn successful new ideas into sustainable earnings. To do so, we cannot wait for the perfect and mature product, but have to start with a repetitive (industrialized) process earlier. Planning, forecasting, and optimizing start to enter the creativedisruptive minds who understand that their dominance in exploration is soon handed over to the exploiters; Disrupting continuity: the transition from exploitation to exploration prepares for a next wave of success, for new grounds that must be identified when current growth comes to a plateau. We should start early enough to provide enough resources for the phase of experimental creativity. The exploitive mindset of predictability, continuity, and certainty is challenged by an upcoming risk appetite and by ambiguous or scrutinizing ideas and approaches. The explorers are soon taking over.

Managing in a VUCA world of perceived volatility, uncertainty, complexity, ambiguity means managing this second transition of disrupting continuity. When these transitions occur in long cycles, then the changes are perceived as more substantial and generate more resistances and fears.

Brilliantly optimized processes are questioned, markets reject traditional products, managers start to operate with short sight. Instead of a change, we tend to talk about a larger transformation, yet we do not know where the road goes. To reflect the human dimension of uncertainty, we prefer the term metamorphosis: like the caterpillar, we only observe a major change, but do not know in advance how beautiful a butterfly we will become. contrast to the caterpillar we are DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 53

Nauka kaže

Yet in contrast to the catepillar we are full of positive examples in which fundamental changes were instrumental to improve our daily lives.

Existing products

New products

Existing markets

Raise market share of exist- Develop innovative proding products: ucts: doesn’t work any more Charging stations for e-Cars

New markets

Develop new markets or new regions: Expansion already done

Diversification: Vertical, along value chain: mobility provider instead of car dealer (incl. chauffeur) Lateral, outside-the-box: overcome mobility, install workplaces at home

Fig. 1 Explore and Exploit portfolio

Humans or Machines Back to CarCo, whose owner has realized that the challenges arising from digitalization as well as from a growing demand of electromobility are only displaying a larger transformation.

She invites all employees to an off-site workshop about the company’s future with two outcomes: at first, the whole company realizes the transition phase and understands the importance of upcoming new ideas for the future of the firm. Secondly, the team already generates first ideas, e.g. to install free charging stations for CarCo clients,

Fig. 2 Ansoff matrix for CarCo Can the current workforce be upskilled by trainings, or does she have to select new staff from the labor market? How can this new business idea be supported by digital technologies?

In a first step, she clusters the main activities that need to be done to satisfy future mobility clients. It turns out that the new business can make use of the current expertise in bookkeeping and the garage. Additional activities like mobility consulting to find the best means of transport (and transportation

With new clients in mind, the owner sympathizes with the idea of vertical diversification to become a mobility provider in the region. But does the company possess the required competencies and people to be successful?

54 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

In a second step, she reviews what could be done by humans, by algorithms (logical machines) or by robots (physical machines), and involves her HR manager, who turns into a “labor resources manager” more than a human resource manager. After a brainstorming discussion, the respective approaches are assessed financially and are subject to a make-or-buy decision.

Human

Algorithm

Robot

Mobility consulting

Individual consideration

On-demand display of optimal transportation mode with respect to duration, comfort, luggage, environment, cost, etc.

Automated communication (Chatbot)

Transportation

Chauffeur

On-demand calculation of shortest route

Automated driving

Bookkeeping

Approvals, Control; Specific Questions

On-demand and automated accounting

Automated sensor based data entry

Operations / Garage

Vehicle Maintenance

Automated calculation of maintenance intervals; Preventive Maintenance

Automated Carwash; Intelligent Engine Inspection; Exosceleton

which enhances the offerings on an exi-

sting market. Another promising idea from CarCo’s workshop is a new offer for a new market, namely to become a mobility provider with car-sharing, chauffeur services, e-scooter rental, or old-timer rides.

itself have to be set up from scratch.

Fig. 3Job split forCarCo

To reflect the human dimension of uncertainty, we prefer the term metamorphosis: like the caterpillar, we only observe a major change, but do not know in advance how beautiful a butterfly we will become. Yet in contrast to the caterpillar we are full of positive examples in which fundamental changes were instrumental to improve our daily lives.

Skill Gradient& Skill Portfolio A traditional make-or-buy decision would search for either people or machinery to fulfill the required tasks.

As automatization grows, we tend to demand more from our human resources, and in return employees grow out of their initial task set. Visualizing the skill gradient helps to identify which staff members prefer continuity (exploitation) and who prefers innovation (exploration). The skill gradient

maps the time that individuals need to acquire a specific skill. It can be based on the traditional annual feedback related to 360 feedback or on contemporary, continuous peer feedback results.

You could also take into account strategic competency levels, chartered qualifications, badges, or alike. Figure 4 shows a simplified illustration of two employees’ different learning curves with respect to one skill: while MA1 reached level 2, MA2 reached level 2 in half the time and is already on skill level 4 – which results in MA2’s skill gradient being twice as large as MA1’s.

Fig. 4Illustrative skill gradient

The skill gradient not only depends on the employee’s motivation, skills, experiences etc. but also on the difficulty and on organizational parameters like learning culture, failure tolerance, career permeability, access to learning opportunities or developmental aspirations.

To find out which skills are relevant to be tracked for the skill gradient, we could employ industry skill surveys or generate aprojection about which skills are important today and in the future.

Figure 5 shows a current McKinsey study.

Skill portfolio and skill gradient extend “make-or-buy” towards “make-buyor-learn”, and this is how CarCo made use of it: Based on the above mentioned workshop results, the company identifies some skills which should become more important: chauffeur services, carshare management, mechatronic repair and app design. With a growing electromobility, engine repair skills and oil change skills will decrease in importance, similarly tire change skills which will be done by robots.

Assessing future skills with a skill gradient helps to decide if CarCo can invest in training activities or if it should hire new staff. At the end, CarCo upskills several employees towards chauffeur and carsharing management skills, and it recruits a user interface programmer who also gets the task to improve the overall IT setting of CarCo.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 55

Nauka kaže

fit is between 40% and 70%, values outside this can provoke a burnout.

The metrics can be accumulated to the culture visualizations of group fit and organization fit.

Our owner of CarCo is interested in a high fit of skill and energy, as employees will then achieve their highest performance. To her, skill fit is more important than energy fit, as skills can be acquired quicker than values can be changed: a salesperson who values customer orientation but is not dutiful might employ algorithms to follow-up on client conversations; a missing skill to remember pricing models might similarly be compensated by an optimization app.

Fig. 5Relevant skills today and tomorrow (McKinsey)

Values and Energy The growing amount of AI and automation suggests that a future workforce will operate mainly in social or creative contexts, and less to fulfill simple repetitive tasks. Consequently, the context becomes more relevant to individual employees, and managers are more likely to manage the workplace. As management thinker Peter Drucker already wrote: “In a traditional workforce, the worker serves the system; in a knowledge workforce, the system must serve the worker.”

We got used to the formal introduction of satisfaction and engagement surveys, but do we understand what drives every individual and how we can make the best match between organization and employee? One

56 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

answer lies in the deeper roots of an employee’s behavior at work, in their self-image, values, and motives. In Particular, the values of an employee should have a large overlap with the values of an organization, not only in the interest of the employee: studies have shown that companies which are in line with all their stakeholder values are outperforming the market.

To achieve a match of values, we generate an energy fit, which represents the amount of overlap between individual values and organizational values. A job that is highly congruent to individual values will release positive energy and lead to a flow, while a missing fit draws energy from the individual due to high cost of adaptation.

Together with the skill fit, these scales generate the job fit, as indicated in figure 6. The workable area for an energy

A controller on the other hand, who answers client requests without the corporate value of friendliness, would soon receive feedback or a disciplinary warning.

Fig. 6Job Fit (flowspace.de)

The changing role of HR in digitalization The integration of digitalized work into the scope of HR can be understood by a three-level model of digitalization: 1 – digitization, 2 – digitalization, 3 – digital transformation. Digitization creates a digital representation of

physical objects. Digitalization enables, improves, and replaces businesses by using digital technologies. Digital transformation then is the profound transformation of business models, individual competencies, and daily lives to fully leverage the opportunities of digital technologies.

makes traditional forms, calls, events and even onboarding staff redundant.

Another example is Robotic Process Automation (RPA) for HR data processing, and payroll documentation from inhomogeneous sources etc., which speeds up former human work by leaps and bounds. We might also look at AI-

Fig. 4 Three levels of digitalization (own illustration based on Unruh/Kiron and Zoulian/Bouza) The first step in digitization provides HR managers with more data and leaves various questions of how to make use of it. As having the data is different from using it, this availability of ‘big data’ often leads to intensive discussions with employees, as the example of Daily Telegraph showed in 2016: the company had installed motion sensors below the desks to improve space utilization, yet after their union had raised concerns, HR had to roll back on it. Yet, other companies like Barclays or Amazon are using that same technology to optimize their facility management. It is an HR issue to take care for an appropriate digitization strategy, and to find agreements with stakeholders.

based algorithms which help chatbots to communicate more like humans (e.g.

Watson Assistant, Alexa, Bold360, Siri) or help to predict which employees are about to quit soon (e.g. IBM’s predictive attrition program). The role of HR here is to understand available technologies and their implications on the respective businesses. In particular, HR will start to optimize itself and will require more data analytics on its own.

With the notion of digital transformation, we see system-level change happening. Transformed recruiting will no more wait for paper résumés or their pdf counterpart to identify suitable candidates. Instead we will see an inverted workflow, where A.I. scans online sources of active or passive canWhen it comes to digitalization, we see didates (e.g. mindmatch.ai) and gathers an optimization of processes, e.g. by more specific data in a first virtual inintroducing apps and services based on teraction (e.g. HireVue), before it generHR information systems, or by digitaliates a short list to the hiring manager. zing processes like onboarding workThe same hiring manager has a dashflow which provides new employees board with all employees and their with accounts, hardware, and learning strengths, flight risk, and performance materials in an automated way and (e.g. kronos.com), and can assess how

the proposed candidates fit to their team in terms of skills and values / energy (e.g. flowspace.de).

We could think similarly not only about recruitment, but about the whole employee lifecycle including personal development, performance management, and succession, as well as career management, retention management, and offboarding – the work of managers, employees and HR is changing dramatically.

As traditional work is fading out, future HR is confronted more with a threefold challenge: how can we better understand what drives the working individual and generates flow; which algorithms and robots can automate what humans have done so far; how can individuals and groups best be re- and upskilled in the era of digitalization.

As for CarCo, the owner and her HR manager are in the beginning of their digital transformation; their humanmachine job split matches mainly with the second level of ‘digitalization’.

While they feel the growing changes in their metamorphosis, both have started realizing that the next step would be facing the organizational setting and its leadership.

Additionally, once they have collected more data about customers, employees and machines, they might come up with even more radical ideas to transform their business, but this is another story…

Further Literature: Drucker, P.: The’re not employees, the’re people, HBR 2002 Pinder, C.: Work Motivation in Organizational Behvior, Prentice-Hall 1989 Sisodia, R. / Wolfe, D. / Sheth, J.: Firms of Endearment, Wharton School 2007 Unruh, G. / Kiron, D.: Digital Transformation on Purpose, MIT Sloan 2017 Zulian, A. / Bouza, A.: API Product Management 2018

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 57

Nauka kaže

Kompetencije budućih HR stručnjaka potrebne za rad u savremenom radnom okruženju HR stučnjak za budućnost?

Prof. dr Ivana Kovačević, Prof. dr Jelena Anđelković Labrović

Digitalnom iskustvu je neophodno pružiti smisao. Kroz onlajn identitete, virtuelne profile zaposlenih i tehnike brendiranja poslodavca, HR može obezbediti doživljaj realnog iskustva profesionalne interakcije. Veština profilisanja virtuelnog identiteta, provere njegove verodostojnosti i integracije u postojeću (virtuelnu) organizacionu strukturu, te praćenje razvoja pojedinačnih karijera, jeste u domenu HR struke. Stoga se od HR-a očekuje rehumanizacija digitalnog prostora.

Savremeno radno okruženje: digitalni HR Aktuelno tržište rada podrazumeva široku dostupnost radne snage, konkurenciju na globalnom nivou i kulturnu i generacijsku raznolikost zaposlenih. Iako su ove razlike izazov za prilagođavanje, raznovrsnost perspektiva donosi prednosti koje su u skladu sa zahtevima za kompetencijama buduće radne snage od koje se traži „ravnoteža tehničkih veština i veština opšte namene kao što su rešavanje problema, kreativnost, interpersonalne veštine i emocionalna

60 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

inteligencija“ (Deloitte, 2017). Ovaj trend je praćen transformacijom gotovo svih HR procedura i procesa i podrazumeva digitalizaciju u HR-u, odnosno digitalni HR kao niz HR aktivnosti „preseljenih“ u domen virtuelnog sveta, posredovan različitim tehnološkim alatima.

Proces regrutacije se menja od automatizovanog oglašavanja, preko primene četbotova za inicijalnu komunikaciju sa kandidatima i prikupljanje podataka o njima, njihovim željama i sposobnostima, uz davanje preporuka o uklapanju u organizaciju, pa sve do preselekcije zasnovane na veštačkoj

inteligenciji. Takođe, ceo proces selekcije se može realizovati virtuelno, koristeći platforme za komunikaciju i različite digitalne alate kojima je moguće sprovesti testiranje, intervju, čak i probni rad. Aktivnost uvođenja novozaposlenog (onboarding), moguće je realizovati personalizovano putem mobilnih aplikacija. Mnogi alati za upravljanje talentima (talent management dashboards) koji u sebi inkorporiraju izveštavanje, merenje radnog učinka i preporuke za učenje i razvoj, omogućavaju konstantno i pervazivno praćenje zaposlenih i elektronsko učenje u realnom vremenu. U okviru procesa vrednovanja rada moguće je davanje informacija dostupnih menadžmentu o stepenu ispunjenosti ciljeva na dnevnom ili nedeljnom nivou (performance management systems), a prikupljeni podaci se mogu koristiti za predviđanje ponašanja zaposlenih i razvoj karijere.

Ipak, ovakav fidbek se nekad može smatrati nesvrsishodnim jer je depersonalizovan i nema motivacionu snagu povratne informacije date licem u lice, što kao nedostatak primećuju i „okoreli zagovornici“ digitalizacije koji priznaju da sistemima za sada fali taj važni sastojak empatije.

Posledica široko shvaćenog tržišta rada jeste tzv. slobodna ekonomija talenata (open talent economy) koja zaposlenima omogućava da se kreću kroz različite radne uloge, u okviru i van preduzeća, van organizacionih i geografskih granica. To opunomoćuje zaposlene da budu lično odgovorni kako za svoju karijeru, tako i za samopromociju i samoprodaju. Zaposleni se takmiči na globalnom, virtuelnom tržištu koje od njega očekuje da se što bolje plasira. U sličnoj poziciji su i poslodavci koji moraju da se brendiraju i privuku odgovarajuće talente.

Zaposleni kroz virtuelnu tehnologiju može kreirati i plasirati informacije o sebi preko oblikovanja i održavanja onlajn identiteta (na primer na Linkedin-u).

Savremeni koncept profesionalnog

identiteta praćen je kontingentošću i fluidnošću, a karijera evoluira od „posla“ ka specifičnom „iskustvu“.

U tom smislu, u studiji Deloitte (2017) se kaže da nije dovoljno uvesti nove veštine, strukturu, tehnologiju, već treba posmatrati celokupno iskustvo rada (poslovanja) na nov način. Ovako definisana karijera u suprotnosti je sa idejom lojalnosti poslodavcu i predstavlja lični poduhvat pojedinca koji može biti sebičan i rukovoditi se samo svojim interesima. Profesionalni identitet postaje bitniji od profesionalnog integriteta. Iako na ovaj način redukujemo takmičenje na internom nivou, takmičarska atmosfera se projektuje na globalnije tržište koje je nepredvidivo i teško ga je sagledati i realno sebe proceniti u tako promenljivom kontekstu.

Odgovor na promene u okruženju: Savremeni HR principi Kao odgovor na promene u poslovnom okruženju izdvojili smo opšte principe kojima bi trebalo da se rukovode savremeni HR profesionalci.

Agilnost i učenje na greškama Ako imamo u vidu neophodnost agilnosti poslovanja koji pred organizaciju stavlja potrebu za redefinisanjem vrednosti i strukture, onda možemo reći da je agilnost nešto što je inherentno HR funkciji. Ona mora da predviđa i bude proaktivna, te da obezbedi sve uslove za fleksibilnost zaposlenih i njihovu slobodu da greše ali i da iz tih greški nešto nauče. Digitalizacija nam pruža mogućnosti za simulaciju procesa, za bržu i blagovremenu komunikaciju i povratnu informaciju.

Prevazilaženje kratkoročne perspektive integracijom sa vizijom i misijom Kako organizacije trenutno neguju kratkoročnu perspektivu inherentnu

projektnoj organizaciji rada, strateški HR bi trebalo da pruži odgovor na definisanje i uklapanje u dugoročnu perspektivu projektovanu u organizacionu viziju i misiju jer se baš onda kada su promene intenzivne, javlja neophodnost definisanja jasnih repera i vrednosti u odnosu na koje se upravlja.

Od HR-a se očekuje da obezbedi održivost sistema u promenljivim uslovima poslovanja.

Balans interesa različitih stejkholdera

• sposobnost

kontinuiranog učenja • savesnost • odgovornost • pouzdanost • saradljivost • komunikacione veštine • istrajnost • etičnost • inicijativa • proaktivnost

Podrazumeva se da savremeni HR u svom domenu mora da ima ulogu distruptivnog lidera koji je stalno u procepu između interesa kompanije i zaposlenog i njegove konstantne potrebe za razvojem. S druge strane, neophodno je odgovoriti na izazov različitosti prema više osnova (kulturološka, jezička, profesionalna, rodna, generacijska). Poseban izazov jesu razlike među zaposlenima u pogledu veština vladanja određenim digitalnim tehnologijama, po čemu se HR stručnjaci i među sobom razlikuju.

Obezbeđivanje kriterijuma za selekciju i proveru verodostojnosti informacija Kako količina informacija koja nam je dostupna (često u nekom neobrađenom obliku) prevazilazi kapacitete zaposlenih, postaje mnogo važnije osmisliti način na koji će se informacije birati nego dobijati. U tom smislu, uloga HR-a trebalo bi da bude takva da zaposlenima pruža odgovarajući okvir kroz koji će posmatrati informacije i vršiti njihovu selekciju prema relevantnosti, a u kontekstu organizacionih ciljeva.

Takođe, od HR-a se očekuje da ponudi metodologiju za proveru verodostojnosti informacija.

Personalizacija depersonalizovanog digitalnog iskustva Digitalnom iskustvu je neophodno pružiti smisao. Kroz onlajn identitete, virtuelne profile zaposlenih i tehnike

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 61

Nauka kaže

brendiranja poslodavca, HR može obezbediti doživljaj realnog iskustva profesionalne interakcije. Veština profilisanja virtuelnog identiteta, provere njegove verodostojnosti i integracije u postojeću (virtuelnu) organizacionu strukturu, te praćenje razvoja pojedinačnih karijera, jeste u domenu HR struke. Stoga se od HR-a očekuje rehumanizacija digitalnog prostora.

Odgovor na promene: Profil budućih HR stručnjaka u Srbiji U cilju identifikacije kompetencija potrebnih za rad u oblasti ljudskih resursa tokom 2019. godine autori sa svojim timom su sproveli dva istraživanja na reprezentativnom uzorku HR stručnjaka u Srbiji (kombinujući tehnike fokus grupe i anketnog upitnika). Cilj istraživanja bio je da se dobije uvid u to na koji način HR stručnjaci i relevantni domenski eksperti vide kompetencije potrebne za rad u savremenom radnom okruženju.

Profil HR stručnjaka je na osnovu rezultata istraživanja moguće predstaviti kroz tri segmenta: opšte kompetencije, digitalne kompetencije i znanja (opšta i domenski specifična).

Za potrebe istraživanja kreiran je okvir opštih kompetencija. Ovaj okvir obuhvata kompetencije za koje se smatra da su potrebne svakom pojedincu koji ulazi u radno okruženje, bez obzira na kojoj poziciji i u kojoj oblasti rada radi, i ta grupa kompetencija se naziva spremnost za rad. Pored toga, okvir obuhvata i interpersonalne, preduzetničke i lične kompetencije. Iako su izdvojene kompetencije relativno ujednačene prema značaju, što se može videti iz priloženih grafika br. 1, 2, 3 i 4, postoji izvesna gradacija u važnosti (od 0 – nevažno do 5 – ključno, izrazito važno).

62 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

HR stručnjaci su bili dosta složni kada su birali koja je to kompetencija najvažnija za potencijalne zaposlene kada dolaze na juniorske pozicije, a to je sposobnost kontinuiranog učenja. Iz grupe kompetencija koje su potrebne kako bi pojedinac bio spreman za rad izdvojila se i savesnost, kao i odgovornost i pouzdanost koje kandidat treba da ima kako bi bio kompetentan za obavljanje posla. Iz kategorije interpersonalnih kompetencija izdvajaju se saradljivost i komunikacione veštine, dok su istrajnost i etičnost lične osobine koje poslodavci veoma cene. Preduzetničke kompetencije u poslovnom okruženju dobijaju na značaju u poslednjih par godina, a u našem istraživanju inicijativa i proaktivnost su ocenjene kao značajne za preduzetnički uspeh.

Prikazani rezultati su u skladu sa savremenim istraživanjima koja su sprovedena u svetu i kojima se navodi da za uspešno poslovanje u digitalnom okruženju fokus treba da bude na razvoju mekih veština, posebno socijalnih i emocionalnih, što je praćeno i porastom potrebe za kognitivnim veštinama (kreativnošću, kritičkom mišljenju, odlučivanju i obradi složenih informacija) (Newman, Ketter, 2019).

Učesnici fokus grupe o digitalnim kompetencijama, eminentni stručnjaci u HR oblasti iz kompanija različitih industrija, složili su se oko toga da je digitalizacija nezaustavljiv proces koji ima dalekosežne i obuhvatne posledice na sve aspekte poslovanja, posebno se osvrnuvši na promene koje ona donosi HR funkciji. Korišćenje računara u poslovne svrhe i bazične digitalne veštine (informaciona i podatkovna pismenost) smatraju se neophodnim za praktično sve pozicije u kompaniji, a za HR poziciju izdvaja se potreba za najvišim nivoom kompetencija u domenu korišćenja internet tehnologija u svrhe komunikacije i kolaboracije, kao i pretrage i evaluacije pouzdanosti informacija (što se može videti iz grafika br. 5). Dalje, naglašava se sve više i neophodnost kompetencija za zaštitu privatnosti i ličnih podataka (zaposlenih).

Za HR stručnjake veštine skladištenja, korišćenja i deljenja informacija i sadržaja o zaposlenima (kao viši nivo kompetencija vezanih za informacionu pismenost), ističu se u kontekstu potrebe za radom sa velikom količinom podataka u integrisanim poslovnim sistemima, i značajne su za domen HR analitike. Još jedna od kompetencija koja se očekuje na odgovarajućem nivou jeste korišćenje alata za kolaboraciju u virtuelnom okruženju. Sve više se ističe i veština upravljanja digitalnim identitetom koja se aktuelizuje u okviru procesa brendiranja poslodavaca.

Naime, digitalizacija je olakšala neke HR procese jer je obezbedila informatičku podršku za donošenje odluka koje se zasnivaju na raznovrsnim podacima prikupljenim na velikom broju zaposlenih. Mnogi stručnjaci smatraju da tehničke veštine nisu izazov same po sebi, već da je potrebno naučiti zaposlene da intuitivno i bez straha koriste sisteme i da to čine na kreativan i fleksibilan način, te da rešavaju probleme u digitalnom okruženju, jer se potrebe i tehnološka sredstva brzo menjaju i unapređuju.

ali

U skladu sa značajem koji digitalne kompetencije imaju za zaposlene danas, vidimo da su i znanja koja su potrebna za svaku početnu poziciju u kompaniji, pa i za juniorske HR pozicije, u vezi sa poslovnom primenom IKT-a (Grafik br. 6).

HR struka prati taj trend u domenu znanja potrebnih za analitiku podataka koja se zasniva na korišćenju savremenih digitalnih alata za obradu podataka.

Rezultati istraživanja pokazali su da su domenski specifična znanja u vezi sa razumevanjem sopstvene uloge u kompaniji i poznavanjem HR procesa, za radnu etiku i timski rad ključna, a da na značaju sve više dobijaju i znanja u oblasti upravljanja projektima, brendiranja poslodavca i statistička znanja (grafik br. 7).

Imajući u vidu sve navedeno profil idealnog HR kandidata bi trebalo da integriše usko stručna znanja (razumevanje HR uloge i poznavanje HR procesa) sa opštim znanjima koja se odnose na poslovnu primenu informacionokomunikacionih tehnologija, te da predstavi kandidata koji ima inicijativu i savestan je i istrajan u konstantnom učenju i razvoju svojih digitalnih, preduzetničkih, ličnih i interpersonalnih kompetencija.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 63

Prva platforma fleksibilnih benefita u Srbiji

HR Solutions

Zašto SHL Talent Measurement alate koristi više od 50% kompanija sa liste Fortune 500?

Kristina Jevtić (Hr konsultant, Atria Group) MSc Business Psychologist Kingston University, London

Katarina Mijailović (Hr konsultant, Atria Group) MSc inženjer org.nauka FON, Beograd

ČINJENICA JE DA VIŠE OD 50% FORTUNE 500 KOMPANIJA KORISTI SHL ALATE JER IM PRUŽA CELOKUPAN UVID I PODRŠKU U PROCESU UPRAVLJANJA TALENTIMA (ENG. TALENT MANAGEMENT).

U današnje vreme kada nove tehnologije menjaju svetsko tržište svojim ubrzanim razvojem, mnoge kompanije izbegavaju da se suoče sa svim novim trendovima i samim tim zapadaju u rutinu korišćenja jednih te istih alata za selekciju i razvoj zaposlenih, koje koriste godinama unazad. Međutim, potrebno je imati kritički osvrt prema postojećim rešenjima kako bismo išli u korak sa vremenom i koristili savremene resurse koje nam to vreme donosi. To naravno ne znači da tradicionalne pristupe treba potpuno odbaciti već ih samo prilagoditi savremenim načinima rada kako bismo bili što efektivniji i efikasniji. Činjenica je da više od 50% Fortune 500 kompanija koristi SHL alate jer im pruža celokupan uvid i podršku u procesu upravljanja talentima (eng. Talent Management).

Konkretno, postoje četiri oblasti gde SHL alati za procenu talenata (eng.

SHL Talent Measurement) pomažu da se napravi velika razlika u selekciji i regrutaciji kandidata i to prilikom:

66 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

- Zapošljavanja velikog broja kandidata - Procene performansi i predikcije potencijala - Formiranja i izgradnje sjajnog lidera - Pronalaženja najboljih diplomaca Ostvarite poslovne rezultate sa zaposlenima koje ste prethodno pažljivo odabrali u selekciji. Prepoznajte najbolji fit za određenu poziciju, uočite polje za razvoj i volju za napredovanjem.

Zapošljavanje velikog broja kandidata Praksa u određenim industrijama zahteva kontinuirane procese selekcije i regrutacije sa velikim brojem prijava kandidata. U želji da pronađete najbolje kandidate, uvodite dodatne krugove selekcije, što vam oduzima mnogo više vremena, troši novac kompanije, a efekat kolega iz HR-a nije vidljiv. Ako paralelno vodite procese selekcije za

nekoliko različitih pozicija, sigurno ste pod još većim pritiskom od pravljenja propusta tokom selekcije.

Alati za procenu talenata (Talent Assessments) vam mogu pomoći u poboljšanju iskustva zapošljavanja za kandidate i ubrzavanju samog procesa selekcije, što donosi poslovnu prednost kompaniji. Takođe, proces je jeftiniji za kompaniju i jednostavniji za kandidate. Alati za procenu: · Mogu da se automatizuju i integrišu sa sistemima za praćenje prijava i na taj način ubrzaju proces selekcije smanjivanjem potrebe za ljudskom intervencijom; · Omogućavaju prikazivanje nekvalifikovanih kandidata već u prvim krugovima slekcije; · Omogućavaju da procenite odgovarajuće kompetencije, tako da samo kandidati koji najbolje odgovaraju pređu u sledeću fazu regrutacije

Procena performansi i predikcija potencijala Da li u procesu razvoja zaposlenih pravite razliku između izuzetnog kandidata u pogledu radnog učinka i zaposlenog sa visokim potencijalom (High Potential zaposleni)? Često se dešava da se ovo izostavi, a može biti jedan od važnijih kriterijuma u procesu selekcije, a kasnije i u procesu razvoja.

Prema podacima iz istraživanja kompanije SHL, zaposleni sa visokim potencijalom su gotovo dvostruko vredniji u odnosu na druge zaposlene, a samo 15% zaposlenih koji su izuzetni u pogledu radnog učinka čine zaposleni sa visokim potencijalom u kompanijama.

Osoba može da premaši ciljeve, ispuni radne norme i dobro se snađe u jednoj ulozi, ali nema sposobnosti i visok nivo posvećenosti da bude efikasna na višoj poziciji. Prepoznavanje zaposlenih sa potencijalom za rast i rad sa njima je suština jakog HR sektora. Ipak, većina organizacija nema metodu zasnovanu na podacima za otkrivanje ovih dragocenih osoba.

Samo 15% zaposlenih sa visokim rezultatom na radnom učinku su oni koji poseduju visok potencijal za napredak.

Alati za procenu talenata (Talent Assessments) mogu identifikovati tri atributa koji razlikuju “high performers”: · Aspiracija da napreduje u okviru organizacije ka višim pozicijama · Sposobnost da bude efikasan u višim i odgovornijim ulogama i · Angažovanost da se posveti organizaciiji i opstane u izazovnim ulogama

Kako napraviti sjajnog lidera Uspeh u poslu znači gledanje u budućnost, a ne u prošlost. Isto važi i kada se identifikuju snažni lideri sutrašnjice. Tradicionalno, kompanije gledaju bivše ili sadašnje menadžere kako bi odredile kako odabrati i oblikovati buduće lidere. Jasno je da ovakav sistem nije najpoželjniji za uspeh kompanije.

Greška‚, u stvari, nastaje kada kompetencije za određenu menadžersku poziciju formiramo samo na osnovu iskustva bivših menadžera, a ne i na osnovu kompetencija koje su potrebne kako bi se uspešno obavljali zadaci koji su u opisu više menadžerske pozicije.

Nakon utvrđenih kompetencija, kroz asesmente se stiče uvid u potencijal koji zaposleni imaju za napredak na višu poziciju.

Pronalaženje najboljih diplomaca/mladih bez mnogo radnog iskustva Glavno pitanje regrutera širom sveta - gde su diplomci sa odgovarajućim veštinama, iskustvom i znanjem koji će se lako prilagoditi savremenom radnom mestu? Kroz proces selekcije se često prave loše procene o potencijalu novih zaposlenih. Sa druge strane, dešava se prolongiranje u popunjavanju radnog mesta u želji da se pronađe idealan kandidat. Sve ovo utiče na potrošnju vremena i finansijskih sredstava kompanije.

uočiti kroz upitnik ličnosti, preferiranih stilova ponašanja u poslovnom okruženju, kao što je “OPQ 32”. Ono što je jako važno napomenuti jeste da je ovaj upitnik, kao i svi alati SHL metodologije, prilagođen poslovnom kontekstu.

Razlog korišćenja ovakvog pristupa je: · Procena nam može pomoći u sticanju uvida u to koliko je kandidat spreman da bude radno angažovan, bez isključivog fokusa na akademske kvalifikacije; · Povratne informacije kandidatu mogu se brzo pružiti kako bi se ljudima pomoglo da uče iz iskustva, bez obzira na to da li dobiju posao ili ne. Pozitivno iskustvo kandidata procesom selekcije može poboljšati reputaciju same kompanije; · Jednom kada se zaposli diplomac, podaci iz procene se mogu iskoristiti za njegovu/njenu dalju obuku na poslu i tako identifikovati oblasti za dalji razvoj.

Mnogo je još benefita koje jednoj kompaniji donose SHL Talent Measurements alati. Na vama je da napravite najbolji izbor za vaše HR procese.

S obzirom da je teško proceniti kompetencije i ekspertizu mladih ljudi koji nemaju konkretno radno iskustvo, poželjno je uzeti u obzir njegove/njene preferencije za određenim ponašanjem u radnom okruženju, što se jasno može

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 67

HR Tech

Marina Rakić, HR for Sales Units Europe at IBM

Transformation to New Era of Cognitive HR W

e haven’t faced a lot of changes in the HR department in the last decade or two. The majority of HR managers (of Chief People Officers or any other name) are still managing daily operations, administration, local law compliance and overseeing and/ or implementing new ways of performance and talent management... with some exceptions, of course.

What we expect to happen in the next couple of years or next decade is probably the biggest changes HR departments and HR managers will have to embrace.

There are many factors why these necessary changes are to happen: - Talent war and skill scarcity. The majority of the CEOs of the biggest companies in the world are ranking people skills as one of their priorities. Competition has never been so fierce as today, especially in growing industries such as IT. HR will have to take a more important role in this area and to find new ways

how to find, hire, motivate and further develop key talents and leaders in the organization.

- Outsourcing. Most of the administration and operational activities within HR such as regular administration, payroll, HR directories will be handled by the agencies or replaced by new analytical and storage tools which will be way more efficient and cheaper for the organizations than to keep hundreds of people managing low-value work.

- Due to fierce competition and an increase in the compensation packages and benefits portfolios, companies will have to focus on the culture of their organizations, such as clearly defined values leaders and employees are living by and purpose which is more than revenue generation but purpose which is impacting broader communities.

- The HR manager will have to change dramatically how they work and even though

68 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

it is still relevant to stay close to business as a trusted advisor and have excellent business acumen knowledge, social skills and emotional intelligence or simply, empathy and deep understanding of people’s needs will be key skills needed, specifically for HR partners.

To put it simply, there are three key areas where we will face the biggest disruption in the following period and these are: technology, culture, and diversity.

TECHNOLOGY The end of the 20th century was marked by major technological breakthroughs such as PC and Internet. This technological revolution that started in 90ies and is still active, influences the way we live, work and communicate.

Today it is almost impossible to imagine the world before the internet, for example, to go to the tourist agency to buy a flight ticket instead of purchasing it online or to use a fax machine to send

documents when scanning and sending can be done via mobile phone in a matter of minutes. Numerous desktop and mobile applications helped us to go paperless, to work and communicate faster and easier with the entire world.

Two decades after the Internet became a platform for transformation, we’re still wondering how it all might turn out. Even in industries where competitive concentration is increasing, innovation hasn’t flatlanded as one might expect. Which way to the future? The organizations that are prospering aren’t lying in wait to the next inflection point – the moment when a new technology, business model or means of production really takes off.

Remaking the enterprise, they recognize, isn’t a matter of timing but of continuity. What’s required, now more than ever is the fortitude for perpetual reinvention. It’s a matter of seeking and championing change even when the status quo happens to be working quite well.

As the internet and PC were breakthroughs at the end of the 20th century, the beginning of the 21st century will be marked by artificial intelligence. What was part of science fiction movies is now becoming a reality. Naturally, it is followed by many controversies in the way how it will be used and who is taking responsibility for the outcomes. Even though around 90% of the internet nowadays is on the dark web, we still use it daily and do not question the benefits of this network. Meaning, we cannot predict the negative consequences of artificial intelligence, but this must not stop us from embracing its potential for the benefits of people and work. We already see usage in medical diagnostics with a very high rate of correctness, usage in banking, IT security and many other areas where fast processing of information is a requirement.

The way how the internet has transformed the way we work, similar is going to happen with artificial intelligence. The work process and environment will be most impacted by this change and probably initially will have the biggest impact in the corporate world, which is usually the case with

technological advancements.

Technology is inevitably influencing Human resources departments across the world in all organizations. In the last couple of years, we see changes in HR much more than ever before, driven mainly by new opportunities for how work can be transformed and powered by technology. These changes are also affecting the role of an HR manager (now usually referred to as a Chief people officer), who will need to go from administration leaders to leaders of culture and people transformation.

Technology, AI and robotics will enable simplification of the HR workload and automation of the majority of manual work, which will allow organizations and HRs to focus on value-add activities. These valueadd activities should be focused on cultural transformation with the employee experience in the center of attention. For the organizations to do it right, decision making will have to go from intuition and experience to a data-driven approach powered by smart technology which is able

Technology is inevitably influencing Human resources departments across the world in all organizations. In the last couple of years, we see changes in HR much more than ever before, driven mainly by new opportunities for how work can be transformed and powered by technology. These changes are also affecting the role of an HR manager (now usually referred to as a Chief people officer), who will need to go from administration leaders to leaders of culture and people transformation.

PRIJAVI SE www.bshr.co.rs

HR Tech

Technology and AI are enablers and key catalysts of several HR trends of today: Talent acquisition with cognitive recruiters, Careers and learning real-time personalization, Employee experience and engagement, Culture, Recalculating the career routes, Non-biased decision making to foster Diversity and Inclusion.

to process and analyze a huge amount of structured and unstructured data.

Technology and AI are enablers and key catalysts of several HR trends of today: Talent acquisition with cognitive recruiters, Careers and learning real-time personalization, Employee experience and engagement, Culture, Recalculating the career routes, Non-biased decision making to foster Diversity and Inclusion.

We are currently witnessing real talent war in the market, especially within the IT industry. Companies are focused on finding candidates with the right skills, both internally and externally and keeping them motivated and engaged.

Their success depends on the maturity of the organization, but also the HR department. Since skills are the new currency, we cannot afford to use a “one size fits all” approach, instead we need to have a personalized approach, personalized learning and career planning, to have data-driven outcome predictions and not to rely on traditional methods. Personalized employee approach is possible only by using advanced technological tools we have available and Artificial Intelligence (AI) is one of those.

For example, in an organization of more than 10 thousand employees, having personalized learning and career plan is either impossible or just too expensive. However, a quite simple AI online learning platform can help each employee getting the education specifically for his/her job profile and needs of the business and market.

The best example of AI usage is certainly around success profiles. Hiring based only on CVs is not good enough as it can hardly predict the performance of the candidate. Typical outcome is either hiring the perfect CV candidate, who just did not fit in the organization OR hiring a person with inadequate experience, who demonstrated fantastic performance afterward. The reason behind these situations is that the psychological profiles usually have little to do with CVs. If we imagine a perfect organization, you would need to have developed success profiles for each role including

70 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

specifics behavior traits on each level and trained psychologist, who would hire the perfect candidates, work with them later on their career plans, develop personalized learning to close their gaps and improve their strengths.

In the real world, this is absolutely impossible money, resources, time and effortwise. With AI as an ally, this challenge can be addressed.

AI is learning from experience and the more information you provide, the more it becomes “smarter” with unlimited storage space to “remember” all information and data. New AI tools have the ability to understand human language, track people’s sentiment, learn from the “experience” (basically automatically adjust predictions based on the information feed) and to engage with humans on this level. So, soon we will have AI recruiters who will be able to assess someone’s profile and success factors easier and faster, without the bias and with a high probability of the outcome. AI will also be able to suggest career options and job opportunities based on the profile, personal interests, skills, potential, and knowledge.

Having the experience of the assessment of thousands of candidates, AI will be able to predict in which area employee needs to develop further, the best education and learning methods and such.

This will allow massive usage of the tools for a personalized approach to the entire workforce, not only for the selected population of executives which was done until now.

Similarly, the power of AI technology can be used for internal movements, leadership appointments and any type of assessment, including also overall employee engagement based on the comments and discussions on public and internal social networks.

Successful business and Human resource departments of the future will be the ones who embrace new technologies in the right way and find benefits for their own organizations.

This will allow them to win over the marketplace by being faster, more agile and smarter.

Antelope Canyon, 70 miliona godina p.n.e.

Kolibri, 22 miliona godina p.n.e.

Cueva de las Manos, 11 000 - 7 000. godina p.n.e.

Moai, UskrĹĄnja ostrva, 1300. godina p.n.e.

TadĹž Mahal, 1631. godina

C-level spotlight interview

HR NE RAZUME BIZNIS HR JE BIZNIS 82 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

NEVENA STANISAVLJEVIĆ | FOUNDER OF HR WORLD

ŠTA JE HR I KAKAV JE DOSADAŠNJI RAZVOJ STRUKE? HR ili Human Resources (ljudski resursi) jeste biznis funkcija izrasla iz nekadašnje Kadrovske. Ipak, potrebe savremenog biznisa davno su izvele HR iz okvira administrativnih poslova. Danas je važno ko i kako bira ljude, kako ih zadržavamo, razvijamo, motivišemo kada su već u kompaniji, kako razvijamo lidere, upravljamo organizacionom kulturom, bavimo se analitikom i brojevima kako bismo potkrepili svoje odluke i slično.

Danas HR zahteva set drugačijih znanja i veština, drastično širih. Ustvari, HR zahteva način razmišljanja koji razume organizaciju koja je u neprestanoj promeni, i u tom kontekstu sagledava njene delove (timove, pojedince) i procese. HR je medijator između svih funkcija u kompaniji. Ono što svakako danas još uvek nedostaje jeste prepoznavanje njenog strateškog značaja.

HR je strateški partner biznisa. Trebalo bi da sedi za strateškim stolom i bude uključen u sve važne odluke koje organizacija donosi. Kada dođemo do ovog dela ja često postavljam pitanje - Ako kompanije govore da su ljudi ključni, kako onda funkcija koja se bavi ljudima nije ključna biznis funkcija? Na jednom skupu su me pitali da li bih rekla tu rečenicu i ako bi sala bila puna CEO-eva, a ne HR-ova. Lično mislim da ovo pitanje nije hrabro ili uvredljivo za bilo koga, već samo logično i razbuđujuće.

Opet, sve češće čujemo da se ova funkcija ne sme zvati HR i da ljudi nisu resursi. Naravno, promena uvek ima i kako nešto sazreva doživljava i različite metamorfoze. Čitaoci će moći i u ovom broju časopisa da se informišu o novim pozicijama koje se naslanjaju na izmenjene naziva funkcija - People & Culture, People Management, People Development i slično. Ipak, mislim da trenutni izazov ove funkcije nije naziv. Možemo ovu važnu funkciju zvati i funkcija X, ali ono što je ključno jeste da ona treba da pretrpi drastičnu promenu spolja - kako je vidi sistem i šta od nje očekuje?, i iznutra – šta ja kao profesionalac treba da razvijem od veština ili usvojim od znanja kako bih zaista postao strateški partner biznisa?

KAKVO JE STANJE HR ZAJEDNICE DANAS? Postoji dosta inicijativa da se HR poveže. Raduje me da HR World nije jedina inicijativa za to. U prirodi je ljudi da se udružuju i nalaze rešenja zajedno, naročito kada ona nisu laka i kada upućuju na širu društvenu promenu. Svaka inicijativa da se zajednica prepozna i uzdigne je dragocena.

Slaba strana HR-a u Srbiji, a i regionu, jeste neusklađenost praksi i znanja. Postoje izuzetno razvijeni HR sektori sa jakim profesionalcima i izuzetnim praksama. Ove prakse često dolaze iz centrala kompanija koje su globalne, dok domaće kompanije nekada znatno zaostaju za njima.

Ta neusklađenost ometa proces generisanja znanja – jedni znaju puno i imaju mogućnost da se kontinuirano usavršavaju, uz delimičnu ili čak potpunu podršku menadžmenta u tome, dok drugi jedva izlaze iz okvira nekadašnje kadrovske službe, nekada možda i samo promenom imena.

Ipak, mislim da je na velikima odgovornost – da naprave transfer znanja, zastanu i razgovaraju sa kolegama koje nemaju takve mogućnosti. Tu je zajednica važna.

Zajednica donosi jačinu – imate istomišljenike, grupu ljudi koja se bavi istim pitanjima kao i vi, imate sa kim da se konsultujete ili pitate za nečiju praksu. Opet, mišljenja sam da zajednica treba da ima uže jedinice – sekcije, koje će se baviti specifičnim temama. Ako se ostane u domenu opšteg, biće uvek previše stvari koje nas ne interesuju, koje smo ili prevazišli u svom radu ili nismo dotle ni stigli. Ako radimo u sekcijama, svaki profesionalac može da se priključi grupi čija tema je od važnosti za njega i njegov rad. Potrebno je napraviti dovoljno homogene grupe po interesovanju i kreirati sadržaj i rezultat za članove zbog kojih će oni dugoročno želeti da ostanu deo zajednice.

Još jedna forma koja može živeti u okviru zajednice jesu radne grupe. Kao što sekcija ima centralnu temu o kojoj se razgovara, radna grupa je još dublje zainteresovana za temu i ima jasan cilj – napraviti određenu promenu, aktivno raditi na tom pitanju. Rekla bih da postojanje ovakvih formacija ukazuje na zrelost zajednice, a da je u našem okruženju danas potrebno uložiti napor kako bi formalne i neformalne zajednice koje okupljaju HR profesionalce uopšte opstale.

Jedna od zajednica sa ciljem okupljanja HR profesionalaca koja je 2019. počela sa svojim prvim projektima jeste i Serbian HR Communitiy.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 83

C-level spotlight interview

AKO KOMPANIJE GOVORE DA SU LJUDI KLJUČNI, KAKO ONDA FUNKCIJA KOJA SE BAVI LJUDIMA NIJE KLJUČNA BIZNIS FUNKCIJA? ŠTA ZNAČI PROMENA HR STRUKE? Transformacija je danas nešto što živimo, bili svesni toga ili ne. HR kao pozicija ima kritičnu ulogu u procesu transformacije jedne organizacije.

Mislim da ovo ni približno nije dovoljno prepoznato.

HR kao pojedinac nalazi se u trostrukoj transformaciji – ličnoj, u toku je promena struke i ubrzano se menja organizacija, tj. najšire okruženje u kojem funkcioniše. Šta je potrebno kako bi HR adekvatno reagovao u ovako kompleksnoj situaciji? Generisanje i sistematizacija postojećih znanja i iskustava, kreiranje procesa koji odgovaraju poslovnim procesima i njihovim stalnim prilagođavanjem, ali i neprestanim ličnim usavršavanjem. Ključ u usavršavanju u budućnosti neće biti samo učenje specifičnih znanja i vešti-

84 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

na, već izgradnja i širenje kapaciteta za promenu. Kako razumeti, prihvatiti, iskorisititi i dalje upravljati promenom koja neminovno dolazi ili kako pripremiti organizaciju za promenu koju anticipiramo u okruženju. To već jeste glavni zadatak HR funkcije, pitanje je samo da li ona ima vremena da se za to pripremi i da adekvatno preuzme ovaj zadatak ili će je sistem ostaviti zarobljenu u operativnim zadacima.

Ako bi se sistem odlučio za ovu verziju priče, svi bi bili na gubitku. Zato promena struke podrazumeva i promenu odnosa okruženja prema njoj. Mora se stalno raditi na osvešćivanju biznisa o benefitima koje HR sektor donosi. Iako izgleda da je jako teško, mislim da baš u ovako kompleksnoj situaciji nikada nije bilo lakše „dokazati“ da su nosioci promena na početku i na kraju uvek ljudi te da stoga HR prirodno

ima ogroman značaj u fasilitiranju tih promena od životne važnosti za sistem.

Ono što se često sreće u praksi kao element koji nedostaje u prihvatanju HR-a od strane biznisa jeste tvrdnja da „HR ne razume biznis“. Kako smo ovo čuli dosta puta, HR World se bacio na istraživanje te teme. Posle godinu dana aktivnog istraživanja ove misterije koja je veoma česta u organizacijama svih gabarita, došli smo do zaključka – HR ne razume biznis. HR je biznis.

Na tom putu testirali smo i suprotnu tezu - Biznis ne razume HR. Zapitajte se je kakva je situacija u vašoj kompaniji. Da li menadžment razume HR procese i njihove benefite? Na koji način možemo da im to približimo?

Kako pokazati konkretne brojeve koji će objasniti značaj HR funkcije za kompaniju i postignute rezultate?

Osvešćivanje sistema o značaju HR funkcije pravi je put za repozicioniranje i uvažavanje ove vitalne poslovne funkcije.

Vratiću se još jednom na tu čuvenu rečenicu kojom se često zaustavljaju HR predlozi ili neutrališu neki od komentara koje iznosi HR – Ti ne razumeš biznis. Demantovala bih to zdravorazumim razmišljanjem da kada HR (pa i bilo koji drugi zaposleni) dođe u novu kompaniju on se upoznaje sa industrijom, proizvodnim i uslužnim programom, glavnim konkurentima i trendovima koji su uočljivi. Bez obzira na biznis osećaj (koji je individualan i u najjačim poslovnim funkcijama) i poznavanje kompleksnijh industrijskih ili finansijskih termina, teško da neko poznaje HR profesionalca koji ne zna dovoljno o svojoj kompaniji. Ono što možda manjka jeste „jezik biznisa“.

Važna i široka tema koju bih ostavila za neki od sledećih brojeva časopisa.

Završila bih sa tim da kada smo sigurni u ono što znamo i što donosimo

kompaniji kroz brigu o ljudima, neće postojati nijedan strani termin ili fraza koja će nas „uplašiti“. Sasvim je u redu da ne znamo neki termin, možemo ga zapisati i pogledati kasnije, možemo pitati kolegu u čijoj je to oblasti ekspertize, možemo napraviti leksikon neHR reči koje su važne za naš biznis i da sa drugim kolegama u HR sektoru napravimo „sveti gral“ poznavanja biznisa. Ovo su samo predlozi. Ono što je zajedničko svima jeste integritet (da nešto ne znamo) i inicijativa (da to nešto želimo da naučimo).

ŠTA JE HR WORLD I KOJI JE NJEGOV GLAVNI CILJ? HR World postoji dve godine i aktivno vodi 21 projekat namenjen HR zajednici, od čega je 18 besplatno. Neki od projekata su HR Chat, HR World časopis, Coaching časopis, Coaching day, HR Enter, HR Starter, Job at first sight, HR Walk, Disrupt HR itd. Cilj inicijative je transformacija HR struke iz tradicionalne u inovativniju i humaniju. Kompanije koje su do sada na različite načine podržale naš rad su: PepsiCo, Erste bank, Trizma, Hyperoptic, SR Technics, JTI, Komercijalna banka, VIP, Manpower, Adecco, Jysk, Continental, Tehnomanija, Mercator itd. Projekte sprovodimo u svih šest zemalja u regionu.

ZAŠTO MISLITE DA JE PROMENA HR STRUKE VAŽNA? Naš slogan je „Better HR for a better World“ – bolji HR za bolji svet. Jednostavno, ako je svaki zaposleni u kompaniji upućen na HR-a, po nama – promeniti HR funkciju značilo bi promeniti (bar za malo) živote svih ljudi koji su danas zaposleni u regio-

nu. Ako govorimo o tome da menjamo svest ljudi koji rade u HR-u i svi zajedno činimo da HR ima bolji učinak, naša pretpostavka je da će i zaposleni imati benefit od toga.

tematskih dana (Talent, Development, HR Tech & People analytics, Employer branding, Innovative HR), 1000 HR profesionalaca i 20+ predavača iz SAD, Švajcarske, Izraela, Španije, Hrvatske, Nemačke, Crne Gore i Srbije.

KOME SU HR WORLD PROJEKTI NAMENJENI?

Cilj je da HR WEEK postane prepoznatljiv regionalni događaj koji svake prve nedelje decembra okuplja ceo HR ekosistem i utiče na aktivnu transformaciju HR struke, a time i postojećeg biznis sistema.

HR World projekti su pre svega namenjeni HR profesionalcima i mladima koji žele HR karijeru. Ipak, situacija je drastično kompleksnija ako želite suštinsku promenu. Dugoročno smo posvećeni izgradnji HR zajednice, te se stoga trudimo da okupimo sve strane zainteresovane za budućnost i unapređenje HR-a.

ŠTA STE DO SADA POSTIGLI? Do sada je realizovano desetine projekata, a stotine ljudi je na različite načine povezano kroz njih – kao predavači, autori ili krajnji korisnici. Ponosni smo i na dve publikacije koje izdajemo – HR World i Coaching.

Najponosniji na to da HR zajednica prepoznaje HR World kao element koji ulaže snagu da se stvari suštinski promene.

ŠTA SU SLEDEĆI KORACI? Aktivno uključiti top menadžment (popularno C-level) i akademsku zajednicu u transformaciju HR-a. Tek kada se HR poveže sa biznis i akademskom zajednicom, koristi sve njihove resurse ali i razvije međusobne veze poverenja, moći ćemo da govorimo o sistemskom razvoju HR funkcije. Do tada sve ostaje na pojedincu koji vodi HR sektor ili na zrelosti organizacije u razumevanju benefita koje HR donosi.

Prvo pitanje i vodilja HR World tima jeste – HR razvija ljude, a ko razvija HR? Svakako bismo voleli da HR World bude deo tog odgovora i u budućnosti.

DA LI JE HR WEEK ODGOVOR NA TRANSFORMACIJU U KOJOJ SE HR STRUKA NALAZI? Cilj HR WEEK događaja jeste okupljanje svih elemenata HR ekosistema ispod istog krova. Pored HR profesionalaca i izlagača na Expo delu - provajdera HR usluga i softvera, u događaj uključujemo i organizacije podrške HR struci i akademsku zajednicu.

U pitanju je veliki industrijski događaj kakav verujemo da HR zaslužuje. Pet

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 85

C-level spotlight interview

ROBERT REINFUSS Most organizations suffer from the incorrect allocation of working time and competencies of their employees. According to ValueView, an average of 30% of human effort is wasted due to unnecessary work.

What is the idea behind ValueView?

ValueView was created to measure, in an easy way, value of all kinds of tasks performed by employees. It is widely believed that the value of most tasks cannot be measured. New computerized evaluation methods allow this.

ValueView is a method that uses a survey to continuously measure the value of tasks and processes within an organisation, supported by a dedicated IT system.

Uniquely, ValueView focuses on tasks not people,

beneficiary assessment and immediacy in gathering data and applying changes in activity and prioritization.

Employees and beneficiaries of tasks, i.e. internal and external clients are the main information providers to estimate the value of tasks

What kind of problems does ValueView solves?

Most organizations suffer from the incorrect allocation of working time and competencies of their employees.

According to ValueView, an average of 30% of human

86 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

effort is wasted due to unnecessary work.

The ValueView process provides an almost guaranteed way of increasing efficiency through better allocation of resources - working on the basis that all staff are doing something not needed or over-produced. The results are presented in quantitative indicators of profitability, enabling immediate improvements in organizational efficiency.

What kind of benefits should users expect from ValueView?

The key indicators of ValueView are the value and profitability of tasks and a FitIndex™ of positions. It measures a mismatch between a measured job/ process content and a demand expressed by direct beneficiaries. ValueView™ can measure the value of any task carried out in the organization. It can be used in any kind of organization as a tool for improving the effectiveness of work, efficiency of processes and profitability. Companies may benefit from ValueView by:

·

Reducing waste by stopping unnecessary work and freeing up to 20% of employees’ time

·

Enabling people to focus on business priorities

·

Eliminating bottlenecks in productivity and decision-making

·

Improving work efficiency through better allocation of time and competencies

·

Making business more profitable right now – instead of waiting for year-end results

Could you give us some example of best business practice?

The ZMK Kazimieruk production plant restructured the organization and reduced its working time by 8% after the first study. Bottlenecks in the production and management processes have been eliminated. Employees again focused on business priorities by changing the allocation of working time. The ValueView process supports a 50% increase in efficiency.

When you are negotiating with prospect manager, what do you tell them about ValueView?

Better job allocation leads to immediate work efficiency increase by

+20%

PROFITABILITY

The study is carried out through two simple electronic questionnaires. They are simple and short. ValueView® uses the latest cloud solutions available on smartphones and laptops. the results may be used by managers to: ·

Reduce the amount of unnecessary work and free up to 20% of personnel’s time

·

Make employees take care of what really matters and is needed in their business

·

Make business more profitable quickly and at low cost

·

Make people believe in what they do

·

Increase employees’ Focus on internal and external clients’ needs

<< low profitability

TASKS

high profitability>>

INVEST - the tasks, positions and processes which provide potential for improving the organisation’s efficiency - the most profitable tasks.

SAVE –. the tasks, positions and processes which provide potential for reducing the organisation’s costs - the least profitable tasks

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 87

MIRUJU MIRUJU MIRUJU HR POZICIJE NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU NE MIRUJU HR Trends

88 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Chief Heart Officer – Heartcount Milica Jović Ukoliko pričamo o poziciji koja sadrži reč srce emociju, mogu reći da sam ponosna što se moj opis posla povezuje sa pulsom ljudi sa kojima sarađujem.

Moj posao je da pomognem HR profesionalcima da na jednostavan način saznaju šta zaposleni misle i kako se stvarno osećaju na poslu.

Naziv Chief Heart Officer oslikava misiju u koju duboko verujem, a to je da budućnost pripada srećnim ljudima.

Chief People Officer – Vega IT

Employee Engagement Specialist – Coca-Cola HBC Srbija i Crna Gora Đurđija Ljubinković Kao član tima za organizacionu kulturu moj posao je da organizujem događaje, aktivnosti za različite grupe zaposlenih, odnosno da osmišljavam i sa svojim kolegama preduzimam radnje koje će našim zaposlenima boravak na poslu učiniti lepšim, uslove rada boljim i koje će im pružiti mogućnost da se razvijaju na profesionalnom planu.

Moj posao se ne završava sa krajem radnog vremena.

Ideje o sledećim projektima se uobličuju ne birajući ni vreme ni mesto, ali mi to ne smeta jer imam najlepši poslovni zadatak na svetu – da ljudi sa kojima radim budu srećni!

Maja Nedučić Ukoliko ćemo da se zovemo “HR”, onda ja neću da se bavim HR-om. Sama reč “resursi” je za mene teška, jer svoje kolege (a ni sebe) ne smatram resursima, već najvećim vrednostima kompanije. Kod nas smo tim koji se bavi zaposlenima imenovali “People Operations”, a kada se pojavila potreba za “team lead” pozicijom, nastao je i naziv “Chief People Officer”.

Employee Success Specialist – Reflektive Jovana Stojković Reflektive je SaaS kompanija koja pomaže menadžerima i zaposlenima da uspešno sarađuju. Moja pozicija Employee Success Specialist obuhvata proces selekcije i regrutacije kandidata, držanje treninga i dodatne obuke za sve zaposlene kao i izgrađivanje brenda kompanije Reflektive među

poslodavcima u Srbiji. Moj glavni cilj je da izgradim kulturu davanja feedback-a i transparentnosti među zaposlenima.

Head of People – Trade Core Mirjana Golubović Moj kolega je jednom rekao “Treba nam neko ko je tu za nas stalno, a nije nam mama.“ To je ujedno način na koji moj tim i ja radimo sa drugima – nastojimo da budemo na raspolaganju, da osluškujemo i čujemo šapat tema koje se ponavljaju kao izazovi, koje treba rešavati i prevazilaziti. Valjda su zbog toga najvažnija i ta dva elementa iz kojih se i naziv moje pozicije sastoji „glava“ (head) i „ljudi“ (people).

Head of People Operations - Content Insights

novih praksi u upravljanju procesima. Pored toga, zadužena sam za zapošljavanje, uvođenje ljudi u tim i njihov razvoj sa posebnim osvrtom na strategiju rasta kompanije.

Menadžer za podsticaj (Employee Engagement Manager) – Delhaize Serbia Ivana Eror Bauk Podsticaj. To je moja tema.

Izazovan je, ali i odgovoran zadatak, osmišljavati i realizovati mehanizme koji imaju za cilj stalno podizanje motivacije i zadovoljstva tima od čak 13000 ljudi. Stubovi na kojima podsticaj u našoj kompaniji leži su Interne komunikacije, upravljanje promenama, te različitost i inkluzija. Tri funkcije objedinjene i na istom zadatku: stvaranje inspirativnog i inkluzivnog radnog okruženja koje će ne samo privući, već i čuvati zadovoljne zaposlene.

Aleksandra Radivojević Kao Head of People Operations bavim se izgradnjom održive organizacione strukture i podržavajuće organizacione kulture. To radim kroz niz različitih inicijativa, podršku menadžmentu, performans manadžment, reorganizaciju i uvođenje

People & Culture Coordinator – Fnatic Andrea Spasojević Kao People & Culture Coordinator u esport kompaniji Fnatic, vodim kancelariju u Beogradu.

HR Trends

Zadužena sam za regrutaciju, budžetiranje, administraciju, korporativnu kulturu, benefite i razvoj zaposlenih. Glavni cilj mi je da moje kolege budu zadovoljne i da napreduju u svom poslu, kao i da atmosfera u kompaniji bude prijatna i zabavna. Kontinuirani uspeh i broj fanova dokazuju koliko je Fnatic sjajan!

People & Culture Specialist – Oddity Jelena Rašeta Polazeci od želje da napustimo stari jezik HR-a, mi smo svoju zajednicu ljudskih resursa preimenovali u “People & Culture” Zvanje People&Culture Specijaliste u Oddity-ju podrazumeva moderan pristup saradnji sa ljudima. Namerno ne kažemo “radu sa ljudima” jer želimo da humanizujemo interne odnose. Pored detaljnog osmišljavanja onboarding programa koje organizujemo nekoliko puta godišnje za nove kolege, P&C tim se fokusira na razvoj ljudi kombinujući individualne želje i interese grupe. Vršimo aktivnosti traženja, biranja i prijema novih članova, pratimo razvoj zaposlenih, usmeravamo ih, doziramo zabavu u svakodnevnom radu.

Povezani smo u odnosima drugarskog poslovanja.

Održavanje takve klime, jedan je od osnovnih zadataka P&C specijalista.

People and Culture manager – ManpowerGroup

ciljem pružanja korisnih informacija menadzmentu u donošenju biznis odluka.

Marina Kreculj Pešić Živimo isto ono što propagiramo ka klijentima - to govori postojanje P&C funkcije unutar naše kompanije. ManpowerGroup konsultanti su stručnjaci u oblasti HRa, pa ipak i o njima je potrebno neko da brine: da planira njihov profesionalni razvoj, razvija kompetencije, trenira veštine i obezbedi im koučing. Naše ključne vrednosti su ljudi, znanje i inovacije. Negovanjem kulture u kojoj se bavimo našim ljudima, njihovim stalnim usavršavanjem i zadovoljstvom u poslu, obezbeđujemo i kvalitet usluge ka klijentima.

People Operations Engineer – Infobip Mladen Radović Na svojoj roli unutar People Analytics tima, imam priliku da vodim projekte implementacije HR softvera (npr.

Workday, SmartRecruiters, Betterworks, Peakon...), da se brinem o infrastrukturi svih podataka koji se tiču ljudi, kao i povezivanju svih alata zarad centralizacije podataka. Uz to, bavim se analizom tih podataka i kreiranjem izveštaja u različitim BI alatima - sa

90 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

People Partner – FIS Nina Katić U FIS-u, HR na globalnom nivou je deo TPO-a (The People Office), a lokalno People Partner. Mi smo tu pre svega zbog ljudi i na nama je da brinemo o našim kolegama. Deo posla koji obavljamo lokalno su beneficije, finalni intervjui, soft skill i onboarding treninzi, kompenzacije, polise i pravilnici, organizacija događaja, kao i neizostavna administracija. I još mnogo toga, ali su ovo glavne stavke.

People, Performance & Culture Director – KPMG Serbia Marijana Pavlović U KPMG Srbija organizaciji ne postoji Human Resource (HR) odeljenje, već poslove istog obavlja People, Performanse and Culture (PPC) odeljenje. Obraća se velika pažnja na dalji razvoj ljudi, od tehničkih i soft-skills znanja, do edukacije o kulturi, vrednostima i ciljevima firme, kako bi zaposleni

razumeli i delili iste vrednosti. Rast je moguć samo kada su ciljevi i vrednosti usaglašeni, a zadovoljstvo je još veće kada rast kompanije prati razvoj zaposlenih.

PPC tim teži da ostvari najbolju moguću kompanijsku kulturu, gde zaposleni veruju u menadžment, ponose se svojim poslom i uživaju u svakodnevnom odnosu sa kolegama.

Chief People Officer – Everseen Artificial Intelligence Milan Zelović U FIS-u, HR na globalnom nivou je deo TPO-a (The People Office), a lokalno People Partner. Mi smo tu pre svega zbog ljudi i na nama je da brinemo o našim kolegama. Deo posla koji obavljamo lokalno su beneficije, finalni intervjui, soft skill i onboarding treninzi, kompenzacije, polise i pravilnici, organizacija događaja, kao i neizostavna administracija. I još mnogo toga, ali su ovo glavne stavke.

Wellbeing

WELLBEING – ŠTA, KAKO I ZAŠTO? IVANA MILINKOVIĆ, SARADNIK U NASTAVI - FON Svi smo čuli i već znamo tu priču: Zaposleni su najzačajniji faktor za organizacioni uspeh. Srećni i zadovoljni radnici su motivisani i angažovani, doprinose poslovnim rezultatima. Mi ćemo kao kompanija raditi na tome da unapredimo motivaciju i angažovanje zaposlenih...

I odlično, ali često se postavlja pitanje KAKO?

ŠTA je wellbeing u radnom okruženju?

Za početak, veoma je značajno da su uspešne kompanije (ili većina njih) shvatile da svoje zaposlene treba da posmatraju kao kompleksne pojedince, koji imaju zvoje želje, očekivanja, potrebe, stavove, emocije, a ne kao pojedince koji su samo deo sistema za izvršavanje određenih zadataka.

Taj pristup, osim što je ispravan u moralnom i etičkom smislu, dokazano je i profitabilan. Istraživanja o motivaciji i angažovanju zaposlenih na radnom mestu, tokom poslednjih par decenija, otkrivaju su da su zdravi i srećni zaposleni produktivniji i vredniji, odnosno da wellbeing doprinosi angažovanju i produktivnosti zaposlenih.

Kako je wellbeing popularan, ali ne sasvim jasno definisan pojam i koncept među HR menadžerima, pokušaćemo da zajedno dođemo do toga šta je, kako ga kao program uvesti i kontinuirano razvijati u organizaciji.

92 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Wellbeing se može definisati kao osećaj i iskustvo zdravlja, sreće i blagostanja.

To uključuje dobro fizičko i mentalno zdravlje, zadovoljstvo životom i osećaj smisla ili svrhe. Ovako definisan pojam wellbeing-a obuhvata više različitih komponenti koje utiču na kreiranje sreće i zadovoljstva kod pojedinaca, kao što je emotivno stanje, fizičko stanje, socijalni odnosi, odnos prema poslu i radu...

Zadržaćemo se na konceptu wellbeing-a na radnom mestu. Wellbeing na radnom mestu opisuju sva fizička i mentalna stanja u kojima se pojedinac nalazi dok radi. Dok fizičko stanje opisuje fizičke uslove u kojima se osoba nalazi dok obavlja poslovne aktivnosti (temperatura u prostoriji, ergonomija stolice, intentizitet poslovnih aktivnosti), mentalno stanje opisuje sva ona stanja poput sreće i zadovoljstva ili stresa, depresije anksioznosti koja mogu da ugroze razvoj pojedinca u emociona-

lnom, intelektualnom i socijalnom pogledu. Sva ta stanja u kojima se pojedinac nalazi dok radi imaju uticaj i na poslovne rezultate. Uvođenjem wellbeing programa radi se na unapređenju fizičkog i mentalnog stanja pojedinca, kako bi na radnom mestu bili ispunjeni, zadovoljni i živeli i radili u skladu sa svojim željama i uverenjima. Pored specifičnih fizičkih ili mentalnih simptoma povezanih sa zdravljem, u wellbeing na radnom mestu spadaju i sva iskustva vezana za posao (zadovoljstvo poslom, vezanost za posao, zadovoljenje potreba za postignućem, autonomijom, povezanošću) kao i odnos između privatnog i poslovnog života (work-life balance).

Radi lakšeg razumevanja naučnici (Danna & Griffin, 1999) su predstavili komponente wellbeing-a, tako što su definisali koji su to faktori koji mogu da utiču na wellbeing i koje posledice se javljaju, na sledeći način: Prema ovim naučnicima, faktori koji utiču na wellbeing u radnom okruženju su: 1. Priroda posla i uslovi rada 2. Osobine ličnosti pojedinca 3. Stres na radu Autori prikazanog modela su definisali posledice koje pojedinci i organizacije snose ukoliko se javlja nedostatak wellbeing-a u radnom okruženju.

Na primer, javljaju se posledice na individualnom nivou fizičke i psihološke prirode, kao i posledice koje se ogledaju u ponašanju pojedinca u radnom okruženju (neangažovanje, neodgovornost, bahato i bezobzirno ponašanje). Drugi niz posledica su one koje su na nivou organizacije, a odnose se na troškove zdravstvenog osiguranja, produktivnost i odsutnost radnika, a kao takve veoma su relevantne za organizaciju. Ono što organizacija, a najčešće zaposleni u HR sektoru,

treba da preuzmu jesu određene intervencije koje treba održe zaposlene zdravim, srećnim i zadovoljnim u radnom okruženju!

1. Balans između privatnog i poslovnog života 2. Zdravlje i sigurnost 3. Mogućnost za rast i razvoj zaposlenih

KAKO? Uvođenje i kontinuirani razvoj wellbeing-a u organizaciji Uvođenje wellbeing programa je poslovna aktivnost koja zahteva strateški pristup i punu posvećenost osobe ili tima koji rade na definisanju i impelementaciji strategije. Zahteva detaljnu analizu poslovnog okruženja i trenutnog stanja zaposlenih u okviru organizacije. Analizom treba da se dođe do odgovora kome je trenutno najpotrebnija pažnja i pomoć, u kojim sve pravcima treba reagovati, šta organizacija želi time da postigne i kako će to uspeti. Ovo su samo neka pitanja koja mogu da pomognu u definisanju strategije. Dobro definisana strategija pružiće jasan akcioni plan.

Jedan od načina za ispitivanje trenutnog stanja wellbeinga kod zaposlenih jeste provera 5 komponenti wellbeing-a na radnom mestu (komponente je definisalo Američko psihološko udruženje):

4. Prepoznavanje rezultata zaposlenih 5. Uključivanje i angažovanje zaposlenih Sledeći korak je osmišljavanje aktivnosti kojima mogu da se unaprede ove komponente wellbeing-a. Zavisno od stanja organizacije, negde će biti potrebno više rada truda i ulaganja (komponente koje u organizaciji nisu na dobrom nivou), a negde će biti potrebne jednostavne aktivnosti koje će usrećiti zaposlene.

U celom ovom procesu ne treba zaboraviti budžet i KPI-eve.

Postavljanje ključnih pokazatelja performansi od suštinskog je značaja za određivanje uspeha uvođenja samog programa. Primer KPI-a može biti prosečan broj dana bolovanja koje zaposleni uzimaju pre i posle sprovođenja wellbeing programa ili procena zadovoljstva zaposlenih pre i posle određenih aktivnosti. KPI-evi su bitni kako zbog praćenja rezultata, tako i zbog pravdanja troškova. Dobra vest za HR je da mnoga istraživanja pokazuju

da su ROI (povraćaj investicija) i VOI (vrednost ulaganja) višestruki. Iako je dosta lakše meriti ROI jer je kvantitativne i finansijske prirode – lako je uočiti smanjenje troškova zdravstvene zaštite, smanjenje apsentizma ili zahteva za invaliditet, mnogi naučnici tvrde da kod praćenja rezultata wellbeing programa treba obavezno pratiti VOI. VOI predstavlja vrednost ulaganja koja se ne može finansijski izmeriti.

Smatra se za „mekšu“ meru zato što se često ocenjuje na osnovu subjektivne procene zaposlenih ili od strane stručnjaka. Odnosi se na vrednost koju kompanija ostvaruje tako što unapređuje zadovoljstvo i produkti nosti zaposlenih, energiju zaposlenih, brigom o zaposlenima privlači nove talente, dobre radnike zadržava, ima uticaj na biznis u smislu unapređenja performansi i profitabilnosti, i na kraju ali veoma bitno pravi zabavu i uživanje na radnom mestu svim zaposlenima.

Predlog aktivnosti Kada se definišu aktivnosti koje treba preduzeti, važno je da one budu u skladu sa aktuelnim potrebama zaposlenih. Potrebno je prvo definisati kojim timovima (ili pojedincima) i u kojim oblastima treba podrška. Određene aktivnosti mogu biti namenjene i svim zaposlenima kao što su programi zdrave ishrane, uvođenje fizičke aktivnosti i fleksibilnost rada.

Da bi zaposleni prihvatili program koji menja njihovu naviku (ishrana ili fizička aktivnost) veoma je bitna edukacija, da shvate predosti početka takvog programa i za svoje zdravlje i za produktivnost, pa tek onda sledi zajednički rad na tome i podrška tokom čitavog procesa. Pravci u kom se mogu kretati potrebe zaposlenih koje vode ka wellbeing-u su veoma različite, pa evo par onih o kojima možete razmišljati: - Podsticanje napora zaposlenih da unaprede svoje obrazovanje

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 93

Wellbeing

stipendiranjem školarina i obezbeđivanjem slobodnog vremena za nastavu, testiranje i studijske grupe; - Podsticanje zajedničkih fizičkih aktivnosti kod zaposlenih kroz pešačke, trkačke i/ili biciklističke ture, jutarnji džoging pre posla, pored reke; - Druženje u prirodi, koje doprinosi oslobađenju od radnog stresa, a unapredjuje međuljudske odnose u organizaciji; - Angažovanje lokalnih trenere da vode časove fitnesa i pomognu zaposlenima u edukaciji oko ishrane; - Podsticanje zaposlenih da dele svoje lične i profesionalne priče o uspehu u newsletteru kompanije; - Kreiranje individualnog plana razvoja potrebnih znanja i veština sa svakim zaposlenim, i razvoj plana karijere.

ZAŠTO HR treba da misli i o wellbeing-u zaposlenih?

Zato što time: Povećava produktivnost i motivaciju zaposlenih – zdravi zaposleni su fizički spremniji, imaju više energije, fokusirani su na obavljenje zadatka i efikasniji su od onih koji imaju neke probleme i poteškoće; Objedinjuje timove i jača timski moral – same aktivnosti koje se uvode wellbeing programom ujedinjuju pojedince u timove, da zajedno učestvuju u tim inicijativama, zajedno ostvaruju dobre rezultate, dele lep osećaj i povezuju se; Smanjuje stres na poslu – fizička aktivnost, trening i zdrava ishrana mogu smanjiti stres i poboljšati sliku koju pojedinac ima o sebi, odnosno povećati samopoštovanje.

Uz to, poboljšavaju se i organizacione performanse: - Smanjuje fluktuacija i apsentizam zaposlenih - Smanjuju troškovi stresa i zdravstvenih usluga - Povećava motivacija i angažovanje zaposlenih

KAO ZAKLJUČAK MOŽEMO REĆI DA KADA BRINEMO O WELLBEING-U, BRINEMO O FIZIČKOM I MENTALNOM ZDRAVLJU ZAPOSLENIH, NJIHOVOM EMOCIONALNOM, INTELEKTUALNOM I SOCIJALNOM RAZVOJU I ZADOVOLJSTVU, A SAMIM TIM BRINEMO O ZDRAVLJU ORGANIZACIJE I NJENOM POSLOVNOM UČINKU.

KOPAONIK 24 - 26. jul 2020.

Kako ti razumeš koncept wellbeing-a?

PRIJAVI SVOJ TIM www.wellbeingbooster.in.rs 94 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

ZAŠTO B

BRANKO TADIĆ SEE TECHNICAL MENA

96

O BI ME BILO BRIGA ZA ...

CAL MENAGER & CEE TECHNICAL CHANNEL focal point at IBM

BILO DA ŽELITE DA SEBI OSLOBODITE PAR SATI DNEVNO ZA PRIORITETNE AKTIVNOSTI ILI DA FORMULIŠETE PROJEKAT KOJI ĆE KOMPANIJI OMOGUĆITI INTELIGENTNIJE I EFIKASNIJE UPRAVLJANJE KLJUČNIM LJUDSKIM RESURSIMA, VEROVATNO ĆETE MORATI DA SE OSLONITE NA NEKU OD NAPREDNIH IT TEHNOLOGIJA KOJE POČINJU DA PROŽIMAJU SVE ASPEKTE NAŠIH ŽIVOTA. SAZNAJTE VIŠE O NJIMA I DODATNOJ VREDNOSTI KOJE MOGU DA DONESU VAŠOJ KOMPANIJI. DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 97

HR Tech

ČET-BOTOVI

...

Jedan od najčešćih oblika korišćenja moderne tehnologije za olakšavanje rada svim odeljenjima jedne kompanije (bilo da je u pitanju rad sa spoljnim korisnicima ili partnerima, ili sa zaposlenima unutar kompanije) jeste formiranje automatizovanog chatbot modula za odgovore na najčešće postavljena pitanja. Iako su i ranije postojale liste čestih pitanja/odgovora (FAQ) i praktikovalo se publikovanje bitnih informacija putem internog Web portala, oglasne table, grupnih mail-ova i ostalih kanala komunikacije, sazrevanje generacije milenijalaca i masovna ekspanzija socijalnih mreža i mobilnih aplikacija dovelo je do razumevanja značaja individualizovane komunikacije sa korisnikom neke usluge, u trenutku u kome mu/joj je ta informacija potrebna.

Najšešća primena chatbot tehnologije jeste u pružanju osnovnih informacija o proizvodima i uslugama neke kompanije, pri čemu se chatbot nudi kao kanal komunikacije posetiocima sajta kompanije ili pratiocima njenih društvenih mreža. Praktično, chatbot postaje zamena call centra kompanije za davanje informacija o karakteristikama i cenama proizvoda, načinima naručivanja/pretplate, načinima plaćanja, rokovima i statusu isporuke i sl.

98 | HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Iako je chatbot tipično baziran na veoma jednostavnom softverskom modulu (čiji se korpus “znanja” često može postaviti i podešavati i bez ikakvog znanja o programiranju, npr. jednostavnim dodavanjem pitanja i odgovora u Excel), efekti uvođenja ovakve tehnologije su višestruki:

1

smanjuje se potreba za velikim brojem saradnika u call centru koji su do tada repetitivno davali jedne te iste informacije pozivaocima;

2

povećava se zadovoljstvo korisnika usled bržeg dolaska do informacije (za razliku od frustracije koju izaziva dugo čekanje na liniji u slučaju većeg broja istovremenih poziva).

Sve informacije koje se razmenjuju sa chatbot-om su već digitalne, tako da je lako na osnovu njih sprovesti ciljanu kampanju u vezi sa proizvodima koji bi osobi mogli biti interesantni, ili napraviti analitičku obradu koja će pokazati trendove zahteva i pitanja na koja chatbot nije programiran da odgovori, kako bi se njegova funkcionalnost unapredila.

U HR svetu (tipično interni, integrisan sa HR bazama) chatbot može da uve-

de ogromnu kvalitativnu promenu u dnevni raspored HR aktivnosti. Na primer, ako pogledamo tipičnu kompaniju u Srbiji, HR je danas jedini koji može da obezbedi odgovor na pitanje “Koliko mi je dana odmora ostalo?” ili “Kako da prijavim dete na zdravstveno osiguranje?”. Što više zaposlenih, to više upita ovog tipa, a još ako na drugoj strani nemate organizovan sistem, već morate da pretražujete po istoriji dosijea zaposlenih, na ovo odlazi velika količina vremena. Sve postaje još kompleksnije kada imate različite tipove procedura za različite lokacije ili različite tipove poslova (povremeni, stalni angažman i sl). Neka istraživanja pokazuju da ovakva rešenja u velikim sistemima mogu da oslobode i do 50% vremena HR-u za kvalitetnije aktivnosti.

Bitno je napomenuti da, za razliku od call centra za korisnike, ili poziva koji će zaposleni uputiti Vama u vezi sa pitanjem koje ima, chatbot tehnologije (naročito integrisane za socijalnim mrežama poput FB ili Viber-a) imaju mogućnost da proaktivno u Vaše ime kontaktiraju korisnike ili zaposlene i automatizovano prenesu bitnu infomaciju (npr. dogovore termin individualne konsultacije ili zdravstvenog pregleda ili obaveste korisnika da je proizvod za koji je bio zainteresovan ponovo na stanju). Mogu i da dobave druge bitne informacije (npr. fotografiju rizika za povredu na radu), čime se može otpočeti neki od relevantnih poslovnih procesa i procedura.

...

ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) Mnogobrojna istraživanja faktora koji utiču na uvećanje nivoa stresa na radnom mestu ukazuju na to da su među osnovnim faktorima stresa nedostatak vremena za obavljanje svih radnih zadataka u toku dana, kao i neophodnost obavljanja velikog broja zadataka koje zaposleni smatraju nepotrebnim ili birokratskim. Jedna familija tehnoloških rešenja, pod nazivom Robotic Process Automation, fokusirala se na rešavanje problema kako automatizovati svakodnevne dosadne administrativne aktivnosti i time, jednim zamahom, osloboditi deo vremena zaposlenog za obavljanje smislenijih zada-

taka (ili barem smanjiti prekovremeno ostajanje u kancelariji). S druge strane, može se umanjiti nezadovoljstvo koje je posledica obavljanja zadataka koji se čine besmislenim ili predstavljaju mehaničko ponavljanje istih aktivnosti. Neki od primera za to su kopiranje broja ostvarenih radnih sati u prošlom mesecu za sve zaposlene iz Excel-a u softver za izračunavanje plata; prekucavanje podataka sa PDF fakture koji su dobijeni mail-om u knjigovodstveni softver; prikupljanje i sabiranje podataka iz hrpe papirnih dokumenata u konsolidovani mesečni izveštaj o prometu.

Tehnološko rešenje ovog problema se ogleda u softverima koji su u stanju da, posmatrajući i “snimajući” Vašu aktivnost prilikom obavljanja nekog zadatka (npr. iz koje ćelije Excela

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 | 99

HR Tech

MAŠINSKO UČENJE (ML) I VEŠTAČKA INTELIGENCIJA (AI)

...

uzimate podatak, u koje polje i na kom ekranu knjigovodstvenog softvera ćete ga prekopirati), praktično “nauče” kako se ta aktivnost obavlja. Nakon toga softverski roboti (botovi) preuzimaju takvu aktivnost na sebe. Korišćenjem mašinskog učenja današnja RPA rešenja dovoljno su “pametna” da nakon obrađenog uzorka od 20-ak različitih tipova PDF-faktura, sama zaključe da je ukupna suma fakture uvek poslednja cifra u donjem desnom uglu dokumenta i da na taj način i u potpuno novom obrascu fakture (koji do tada nije procesiran) uspešno pronađu taj podatak.

Neke procese i zadatke, naročito u slučaju da se izvor podataka i mesto njihovog unosa ne menjaju (npr. uvek isti tip ulaznog Excela i uvek isti ekran na unos) na ovaj način je moguće u potpunosti automatizovati (ljudska interakcija je potpuno nepotrebna).

S druge strane, u slučajevima gde ulaz nije potpuno kontrolisan (npr. možemo očekivati potpuno novi format fakture od novog dobavljača) robot odrađuje “pešački” deo posla, ali ostavlja zaposlenom mogućnost da finalno pregleda i eventualno ispravi/dopuni podatke pre njihovog snimanja u krajnjem sistemu. Time se eliminiše mogućnost greške automatizovanog sistema (koji na osnovu ispravke operatera “uči” i šta ne treba da radi sledeći put i vremenom povećava kvalitet obrade) .

100| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

U HR okruženju rpa-tehnologija može da posluži kao alat koji oslobađa značajan deo vremena HR-u, zamenjujući birokratske zadatke (npr izrada rešenja o godišnjem odmoru za zaposlene) vremenom za aktivnosti koje su od veće vrednosti za kompaniju (identifikacija i razvoj talenata, poboljšanje profila kompanije kao poslodavca itd).

S druge strane, HR može takvo rešenje da predloži menadžmentu kao mogućnost da se najvredniji zaposleni rasterete administrativnog opterećenja i da im se time ostavi više vremena za aktivnosti u kojima su najbolji i donose najveću vrednost kompaniji. Takođe, može da im uveća zadovoljstvo radnim mestom i poslodavcem, što može umanjiti verovatnoću njihovog odlaska.

Mašinsko učenje i veštačka inteligencija su danas s razlogom teme o kojima se govori u svim aspektima života i poslovanja. Razlog zbog kog je došlo do eksplozije njihove primene u poslednjih nekoliko godina jeste to što se došlo do trenutka u kom je tehnologija (brzi računari u cloud-u i softverski alati za koje nije neophodno biti doktor matematike) postala jeftina i dostupna za rešavanje svakodnevnih problema.

Osnovni poslovni problem koji se rešava tim tehnologijama jeste nedostatak ili visoka cena visokospecijalizovane radne snage za određene poslove. Često se prvo pomisli na rešenja koja se naširoko propagiraju kroz medije (roboti sa kojima se razgovara, roboti hirurzi, autonomna vozila, algoritmi koji komponuju pop-hitove itd), ali u praksi se najčešće srećemo sa rešenjima koja se bave mnogo jednostavnijim (i češćim) poslovnim problemima. To su chatbot-ovi koji zamenjuju radnike u call centru odgovarajući na pitanja o proizvodima ili uslugama, pametne kamere koje na proizvodnoj traci uočavaju i uklanjaju defektne proizvode umesto radnika, optimizacija utroška električne energije prilagođavanjem rada potrošača, poput bojlera ili klime, vašim životnim navikama itd).

Mašinsko učenje (Machine Learning, skr. ML) je tehnologija koja podrazumeva da se specijalizovanom softve-

)

ru isporuči set istorijskih podataka koji sadrže niz ulaza i izlaza (npr ako su ulazi broj godina staža, platni razred, stepen obrazovanja i koeficijent ostvarenja plana, izlaz bi mogao biti visina ličnog dohotka). Ovaj process se naziva “trening”, a po njegovom završetku dobija se tzv. machine learning model.

Model predstavlja samostalnu softversku komponentu koja će za novi set ulaza, koji nije bio deo trening podataka (npr podaci za potencijalnog zaposlenog) izbaciti set izlaza (u ovom slučaju procenu visine ličnog dohotka koju bi kandidat mogao da ostvari), formiranih na osnovu statističkih algoritama modela. Iako je mašinsko učenje samo po sebi veoma kompleksna disciplina (bazirana na mnoštvu vrsta matematičko-statističkih modela i tehnika, od kojih je svaka primenljiva i daje optimalne rezultate samo za određeni tip problema), danas postoje softverski alati koji omogućavaju da i potpuni laik bez potrebe za predznanjem matematike ili programiranja formira jednostavan model koji će mu pomoći u svakodnevnom radu (više o tome u sledećem izdanju).

Iako se u praksi pojmovi mašinsko učenje i veštačka inteligencija (Artificial Intelligence, skr. AI) koriste skoro kao sinonimi, veštačka inteligencija je širi pojam od pojma mašinskog učenja. Uprošćeno rečeno, veštačkom inteligencijom možemo nazvati svaku softversku tehnologiju koja se, prema opažanju korisnika, ponaša slično kao što bi čovek u istoj situaciji. Razliku između ova dva pojma možemo ilustrovati primerom chatbot-ova za korisničku podršku: oni se mogu realizovati bilo korišćenjem mašinskog učenja (treniranje setom konkretnih pitanja iz prakse i adekvatnih odgovora) , bilo klasičnim algoritamskim programiranjem (“ako pitanje sadrži reč isporuka onda ispiši informacije o uslovima isporuke”), ali krajnjem korisniku, nesvesnom detalja tehničke realizacije, oba chatbot-a izgledaju kao oblik veštačke inteligencije koji im pomaže na sličan način kao što bi to činio operater call centra.

Od svih organizacionih celina jedne kompanije, HR bi trebalo da bude najvažniji zagovornik ove tehnologije, upravo zato što ona daje odgovore na najveće probleme upravljanja ljudima, najkritičnijim resursom kompanije: · “Eh da nam je još jedna Milica” (Milica je efikasan radnik sa odličnim rezultatima i kada bi ostale kolege pokazale isti nivo performansi kompanija bi bila mnogo uspešnija) – Rešenje ovog problema može biti da se model mašinskog učenja istrenira primerima Miličinih uspešnih ishoda (npr. parametri koje je imala na raspolaganju da donese odluku i sama odluka, parametri tržišta u trenutku formiranja cene i cena kojom je dobijen posao, uvid koji je imala u stanje zaliha i marketinška akcija koja je rezultirala rasprodajom lagera). Ovaj model se zatim, u vidu elektronskog savetnika (mobilna ili Web aplikacija) stavlja na raspolaganje manje uspešnim/iskusnim kolegama da ga konsultuju prilikom donošenja odluka (“šta bi Milica uradila u ovoj situaciji”). Time se direktno povećava koeficijent njihove uspešnosti. Model se, naravno, ne mora trenirati samo iskustvima jedne osobe,

Drugi bitan aspekat korišćenja ML/AI tehnologija jeste upravljanje znanjem.

Znanje, bilo da je u pitanju opšte domensko znanje (npr. korpus naučnih radova o onkološkim bolestima i stotinama hiljada dokumentovanih slučajeva iz prakse čak i za retke oblike bolesti, koji se danas koristi za treniranje online onkološkog asistenta, koga konsultuju lekari iz manjih ili siromašnijih sredina koji nemaju pristup simpozijumima i pretplatama na vrhunske stručne publikacije) ili znanje “skriveno” unutar arhiva kompanija ili institucija (npr. kompletne arhive sudova, klinika, berzanskih ili osiguravajućih kompanija u kojima su u papirnoj formi, napisane slobodnim jezikom, nalaze zakopane decenije vrednih iskustava) je danas više nego ikad “na dohvat ruke”.

već se može napraviti skup ulaza i pozitivnih ishoda koji su proizvod rada čitavih timova ljudi, i njime se trenirati model. · “Eh da nam nije otišla Milica” (naravno, ukoliko Milica napusti kompaniju, umnogome pomaže ukoliko ste, kao u prethodnom primeru, njeno znanje i iskustvo “snimili” u vidu ML modela i podelili sa ostalim kolegama, međutim, ova tehnologija može pomoći HR-u i da predvidi da li je Milica sklona odlasku iz kompanije i eventualno ga predupredi) – U skoro svakoj kompaniji HR raspolaže istorijskim podacima koji ukazuju na tipičan radni ciklus zaposlenih u njoj (kakvog su profila pri dolasku u kompaniju, kako se razvijaju tokom vremena, kakvi su im rezultati, kakva nadoknada, u kojim situacijama odlaze). Na osnovu ovih podataka se takođe može napraviti ML model koji menadžmentu može da ukaže da su ključni zaposleni pod rizikom od napuštanja kompanije, ili model koji može da ukaže na to koji je razvojni model potrebno primeniti na talenat da bi se on razvio u “Milicu”.

Formiranjem ML modela i korišćenjem naprednih algoritama prepoznavanja bitnih infomacija iz slobodno formiranog teksta (vesti, dijagnoze, književna dela, ugovori) i drugih oblika informacija (vizuelna obrada snimaka rentgena ili magnetne rezonance, video zapisa sa bezbednosnih kamera, zvukova tornada itd) danas je moguće omogućiti lak pristup (sličan Google pretrazi) informacijama koje su do sada smatrane nedostupnim (npr pitanja “u kojim ugovorima smo uvrstili klauzulu o zaštiti od konkurencije” ili “koja je istorija produženja ugovora ovom saradniku” do sada su podrazumevala odlazak u arhivu i ručno prekopavanje dokumenatacije).

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |101

HR Column

ZAŠTO STOJIŠ SAM NA PAUZI? Jovana Manić Serbian HR Community Manager

Činjenica je da svako od nas može da ukuca na YT bilo koju temu koja ga zanima i da odsluša predavanja ali, onda se postavlja pitanje “Čemu služe konferencije?”

Često se događa da na intervjuima za posao jedan od glavnih benefita koje milenijalac očekuje bude i prilika za usavršavanjem i učenjem novih stvari. S tim u vezi, poslodavci svoje zaposlene šalju na razne konferencije kako bi čuli o trendovima i inovacijama koje mogu da primene u svom radu i na taj način doprinesu razvoju cele kompanije.

Međutim, pitanje je kako zapravo u praksi izgleda kada jedna mlada osoba ode sama na konferenciju? Šta su očekivanja a šta je realnost?

Osam je sati, upućuješ se ka lokaciji kako bi stigao na vreme da preuzmeš akreditaciju i zauzmeš dobro mesto u sali. Kako se približavaš sve više osećaš blagu nelagodnost jer ideš na nepoznato mesto puno nepoznatih ljudi, ali sa jasnim ciljem da naučiš nešto novo.

Stižeš na događaj, pratiš reku ljudi, i dok zauzimaš mesto

102| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

svi oko tebe nešto ćakulaju - samo ti gledaš ispred sebe i nadaš se da uskoro počinje predavanje. Dvadeset minuta kasnije predavanje i dalje traje, ali tebi stiže poruka na koju moraš hitno da odgovoriš (ili misliš da moraš).

Nakon nekoliko minuta provedenih na telefonu pokušavaš da nastaviš da pratite predavanje, međutim već si izgubio nit i odlučuješ da je bolje da proveriš mejlove a govornika stavljaš u drugi plan. Pola sata kasnije prolama se aplauz, konačno izlaziš na kafe pauzu, opet pratiš ljude koji nešto pričaju, uzimaš kafu i povlačiš se u deo prostorije gde te niko neće videti niti ti se obratiti.

Uzimaš telefon i nastavljaš da odgovaraš na mejlove.

Eto te u šestom satu i konferencija je upravo završena.

Izlaziš sam iz prostora, srećan što ti se baterija na telefonu baš u tom trenutku ispraznila - tvoj najverniji kolega ti više nije potreban.

Dolaziš ujutru na posao i sledi dialog:

- Kako je bilo na konferenciji?

- Super!

- Šta su pričali? Šta možemo da primenimo kod nas u radu? Jesi li upoznao nekog zanimljivog?

- Hmmm...

Začuđeni pogled obojio je zidove kancelarije.

U čemu je “kvaka22” kad su konferencije u pitanju?

Zadati sebi jasne ciljeve i očekivanja od događaja kao i od svog ponašanja i učestvovanja u njemu. Činjenica je da svako od nas može da ukuca na YT bilo koju temu koja ga zanima i da odsluša predavanja ali, onda se postavlja pitanje “ Čemu služe konferencije?”

Poenta je u živoj reči, u ljudima, u povezivanju, u paljenju “zelene lampice” kad čuješ nešto inspirativno na predavanju. Sada se sigurno pitaš koji su to realni ciljevi i očekivanja?

Sigurno je da se dan nakon konferencije ništa drastično neće promeniti u tvom poslu i radu sa kolegama. Dovoljno je da od svih predavanja izdvojiš bar dve stvari koje ćeš da primeniš u svom radu, i jednu novinu koju ceš preneti kolegama a može da bude korisna i - tvoja misija je uspela. Ne treba sebi nabijati pritisak “velikih stvari i promena” jer svaka od njih kreće jednim malim iskorakom, pa još jednim i na kraju suma malih inovacija predstavlja značajnu promenu u radu i razvoju.

Druga bitna stvar kada si na konferenciji je da se upoznaš i povežeš sa ljudima. Naravno, sada možeš da pomisliš “Za to mi ne treba konferencija, imam LinkedIn.” ali suština je realni kontakt i živa reč.

Razmena vizitkarti ne znači ništa ako ne razmeniš iskustvo, mišljenje, znanje sa kolegama iz drugih kompanija i na taj način unaprediš svoje, a istovremeno otvoriš nove poslovne kanale kako za tebe lično tako i za kompaniju u kojoj radiš.

Kvalitetnije je sebi kao cilj postaviti povezivanje sa 3 osobe, nego podeliti 30 vizit karti a ne znati ništa o osobi koja vam ih je dala.

I za kraj da sumiramo: svi želimo da napredujemo i da se usavršavamo, a konferencije su pravi poligon za to.

Postavi sebi jasne ciljeve: 2 korisne stvari koje od sutra primenjuješ u svom radu, 1 korisna informacija za tvoj tim koji jedva čeka da čuje kako ti je bilo i pomalo ti zavidi što njima nije pružena ta prilika, 3 kvalitetna kontakta koja su bitna kako za tebe lično tako i za kompaniju ...i bateriju sačuvanu na 85% jer to onda znači da si gore navedene ciljeve ispunio kako treba.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |103

104

Stevan Vraneš

MORA LI TA PROMENA? Svi žele da se bave innovation and change menadžmentom.

Ovim prvim zato što misle da je dobro, ovim drugim zato što misle da moraju.

Da ne bude zabune, potpuno je jasno zašto većina kompanija i industrijskih grana u današnje vreme prolazi kroz velike promene. To je neminovnost i preduslov za uspeh ili u mnogo slučajeva preduslov za opstanak. Istovremeno može da bude i izvor velike energije i pozitivnog razvoja, ali i velike količine frustracija.

Prirodno stanje čoveka je da ne želi distruption, da ne želi da se menja. Mali broj pojedinaca na to gleda potpuno suprotno. Mnogo vole distruption i mnogo vole promene. Oni guraju svet na jednu stranu. Namerno ne želim da kažem napred,

jer je to pitanje ugla posmatranja i protoka vremena.

Pre deset godina učestvovao sam u jednom velikom programu iniciranja inovacija i transformacije kompanije. Bio sam deo četvoročlanog tima koji je trebalo da inicira i povede transformaciju na deset tržišta i da kroz deset godina promeni 50% porekla prihoda. Danas kada se približavamo godini (program se zvao Vision2020) u kojoj je trebalo da evaluiramo finalne rezultate, mogu da kažem da program nije uspeo. Program je zapravo i ugašen u toj formi pre osam godina ali je kompa-

nija nastavila u tom pravcu.

Međutim, bez uspeha. Ili da kažemo - bez dovoljno uspeha. Iako su sve polazne premise, kako se ispostavilo, bile stoprocentno tačne. Tim u kome sam radio je potpuno ispravno postavio sliku sveta u kome će kompanija funkcionisati 2020. godine. Zaista vizionarski.

I tu dolazimo do najuzbudljive, najosetljivije i najbolnije tačke svkog procesa inovacije, promene i transformacije, a to su ljudi.

Šta sam ja naučio o ljudima radeći u ovom programu?

Prvo - Kada se desi

distruption i pokrenete program inoviranja, iz nekih ljudi će potpuno neočekivano izaći ono najbolje što su ikada uradili. Ovo nema veze sa godinama staža, pozicijom ili stepenom kreativnosti koji ta osoba ispoljava na svom dosadašnjem poslu. Ako imate pravi tim koji predvodi proces iniciranja inovacija, od ljudi od kojih to zaista ne očekujete možete dobiti neverovatne stvari. U tom smislu, veoma je važno da proces inoviranja obuhvati što veći broj zaposlenih, jer nikada ne znate u kom ćošku open space-a sedi sledeća velika ideja.

Drugo -Najveći otpor u promenama i change management-u će pružati srednji menadžment. Zašto baš oni? Oni bi trebalo da budu pokretačka snaga kompanije, ljudi dovoljno iskusni i puni znanja, a opet dovoljno željni dokazivanja? U teoriji da.

U praksi ne. Oni kroz svaki proces promene mogu najviše da izgube, a najmanje da dobiju. Njihova vizija često dobacuje do kraja njihovog bonus ciklusa. A svaki proces inovacije i promene košta i troši resurse kompanije. Nije da te iste ljude iz srednjeg menadžmenta kompanija neće pitati za ostvarenje rezultata, bez obrzira što je transformacija u toku. Dakle, ne krivim ih, samo vas upozoravam.

I treće - Odlučite koga ćete

da povedete na ovo putovanje. a koga ćete ipak da ostavite, ili da budem potpuno otvoren: otpustite. Zvuči grubo, ali ishod će biti isti na kraju. Jedan veliki broj ljudi će morati da napusti kompaniju. Zašto ih prethodno maltretirati po sistemu “transformiši se ili umri”.

Normalno je da ukoliko je u toku velika promena, da ona podrazumeva i promenu pojedinaca koji rade u timu u većoj ili manjoj meri. Kada završite prvi korak i vidite ko su šampioni inovacija koje imate u organizaciji, sagledajte pošteno i ko neće moći da završi tu trku, koja je sve samo ne sprint na kratkoj deonici. Biće vam zahvalni što ih niste maltretirali.

I za kraj, iako danas gotovo svi smatraju da je potpuno normalno da budemo u stalnom procesu promene, setite se da je već duže vreme normalno da se leti, pa čovek ipak nije postao ptica.

Manage expectations.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |105

HR STARTER ALUMNI 10-11.8.2019.

Branko Tadić IBM Rad sa mladima mi daje ogroman boost energije i optimizma, naročito ako dolaze iz oblasti koje su mi uvek bile zanimljive (psihologija, genetika, teologija i sl). Sa druge strane, radeći sa velikim kompanijama po regiji i širom Evrope, vidim ogroman disparitet između uloge HR-a tamo i kod nas. Čini mi se da je to problem koji umnogome umanjuje konkurentnost i inovativnost naših kompanija, naročito sada kada smo postali “jaslice školovanih stručnjaka” za Evropu. Zato sam oberučke prihvatio priliku da bar malo pomognem novoj generaciji HR stručnjaka da dođu u situaciju da znaju kako da generišu dodatnu vrednost svojoj kompaniji umesto da budu servisna funkcija. Smatram da oni apsolutno zaslužuju mesto za“velikim stolom”.

Ana Jeličić HR DESIGN

Nikola Vrgović i Peđa Spasojević HOOLOOVOO Bilo nam je stalo da se uključimo u projekat jer vidimo veliku vrednost HR-a i vidimo važnost bliske saradnje HR-a sa ostalim delovima kompanije, pa nevažno da li je u pitanju IT ili bilo koja druga industrija. S druge strane, kakva god iskustva bila - lepa ili ružna, svakako su lekcije i negde nam je važno da klinci čuju o njima.

Anđelija Đorđević Stefan Conić FON

Dvosmerni proces saradnje sa mladima daje nam mogućnost da im prenesemo znanja i iskustva o primeni novih metodologija, kao i inovativna rešenja, ali i da iz diskusije sa njima otkrivamo neke nove perspektive.

Mladi preispituju naš rad i nekako nam ne dozvoljavaju da se ušuškamo u naše znanje. Uvek moramo da budemo spremni za nova pitanja i diskusije.

Case Study Club je studentska konsalting organizacija koja prepoznaje mlade lidere i pomaže im da steknu interdisciplinarne praktične veštine.

To znači da je naš fokus upravo na uvećanju znanja ljudi koji neguju iste vrednosti. Uvek je izuzetno zadovoljstvo biti u prilici da se deli i širi znanje, i zato se uvek rado i odazivamo na projekte kojima je to cilj.

U saradnji sa mladima koji žele da se bave ljudskim resursima za mene je najvažnije da im prenesem poruku da je to jedan veoma kreativan proces i da su oni dizajneri organizacione arhitekture, procesa rada i zadovoljstva zaposlenih.

Kada je u pitanju konkretna saradnja sa HR World-om, zadovoljstvo je utoliko veće, jer smo dobili priliku da ispričamo svoju priču i da pružimo podršku ambicioznim i marljivim ljudima koji će sutra napraviti razliku u svom okruženju.

PRIJAVI SE www.bshr.co.rs

Disrupt HR Belgrade DISRUPT is an information exchange designed to energize, inform and empower people in the HR field.

O 14 I

nce in a while an event series is born that shakes things up, it makes you think differently, it leaves you inspired. That event is DisruptHR.

speakers, 5 minutes each, and slides rotate every 15 seconds. Teach us something, but make it quick.

f you’re an HR professional, a CEO, a technologist, a community leader – and you’ve got something to say about talent, culture or technology – Disrupt is the place. It’s coming soon to a city near you.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |109

Disrupt HR

pa posedujemo veštine za ostvarenje ciljeva? Da li kao grupa posedujemo raznolikost u razmišljanju?

A zatim: 4. Čvrsta struktura - Da li su zadaci koje rešavamo dizajnirani za pojedince ili grupu? Da li nas ima dovoljno u grupi da ostvarimo svoje ciljeve? Da li postoje osnovne norme unutar grupe kojih se svi držimo?

Luka Babić Team Effectiveness Tim profesora sa Harvarda pokazao je da uspešne timove od onih manje uspešnih izdvaja šest ključnih preduslova. Podeljeni u dve grupe po tri i poređani hronološkim redosledom to su (sledeći) faktori koje definišemo uz pomoć nekoliko ključnih pitanja: 1. Realan tim - Da li se tačno zna ko je član tima, a ko nije? Da li su članovi tima potrebni jedni drugima kako bi ostvarili ciljeve? Da li je tim stabilan kroz vreme ili su promene u članstvu učestale?

5. Podržavajući organizacijski kontekst - Da li postoje timske nagrade za uspeh? Da li imamo pristup svim ključnim informacijama kako bismo obavili posao? Da li dobijamo edukacijsku podršku na poslu kada naiđemo na probleme sa kojima se nismo susretali? Da li imamo materijalne resurse da obavimo svoj posao?

6. Ekspertsko savetovanje - Da li imamo pristup savetovanju na nivou grupe? Da li kroz to savetovanje dolazimo do korisnih timskih rešenja?

Definišite uloge svojih tim lidera kao implementatore ovih šest preduslova za efikasnost.

2. Ubedljiva svrha - Da li je svrha rada tima jasna svima unutar grupe? Da li je dovoljno izazovna? Da li je povezana sa vrednostima članova tima i vrednostima organizacije?

3. Pravi ljudi - Da li kao gru-

110| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Mateja Opačić Proces regrutacije – Dan u firmi Sa kolegama provodite jednako vremena kao i sa najbližima, zajednički ostvarujete ciljeve, dopunjujete se, oslanjate jedni na druge. Zašto bi onda potraga za novim kolegom bila drugačija od upoznavanja dobrog druga? Da li je dovoljno da kandidat “samo” ispuni sve kriterijume iz konkursa?

Ovakvo razmišljanje nas je inspirisalo da preispitamo uobičajene HR pretpostavke. Posle malo eksperimentisanja, u KupujemProdajem smo našli uspešnu formulu koju primenjujemo kod svih kandidata u finalnom krugu konkursa - Dan u firmi.

Evo kako to izgleda: Nakon što HR i menadžer tima kroz intervjue i testi-

ranja odaberu kandidata za kog veruju da je pravi, organizujemo i finalni korak - da ona ili on provedu jedan dan sa nama. Pripremimo sve što je potrebno od opreme i definišemo zadatke, sve kao da je kandidat već deo tima. Jedan od kolega dobija zadatak da kandidata dočeka i da mu bude od pomoći.

Ručamo zajedno i trudimo se da se što više upoznamo, pokušavajući da se pokažemo upravo onakvi kakvi jesmo.

Na kraju dana, svaki član tima kaže da li je kandidat neko sa kim bi on/ona voleo da radi. Lider tima dobija jasnu sliku o uklapanju u kulturu, o motivaciji i potencijalu. Naravno, posebno nam je važan i utisak kandidata o nama. Ako mu damo priliku da nas zaista upozna, jasno se pokaže i koliko bi naša organizacija, vrednosti i kultura dugoročno prijale njoj ili njemu.

Na ovaj način dobijamo završni deo slagalice i snažan obostrani osećaj da bi naša saradnja bila dobra. Ukoliko to nije slučaj, odmah znamo razloge, a usput svi naučimo vrednu lekciju.

Ana Jeličić Kakvu korist ima HR od primene design thinking metodologije?

U poslednje vreme se Design Thinking metodologija pominje u sklopu različitih poslovnih inicijativa i uveliko je prevazišla svoje prvobitne osnove, kada je kao princip rada funkcionisala samo u dizajnerskim okvirima. Danas se Design Thinking pristupom služe gotovo svi sektori, od marketinga, prodaje ljudskih resursa, pa sve do razvoja proizvoda i usluga. Šta je to što ovaj način rada čini do te mere zastupljenim i zbog čega je i HR industriji toliko važan?

Kada bismo ukratko opisivali Design Thinking metodologiju, moglo bi se jednostavno reći da ona predstavlja kreativni pristup u rešavanju problema. To je proces koji počinje sa ljudima za koje se kreira neki proizvod i/ili usluga i završava se sa novim rešenjima koja su osmišljena i prilagođena tako da zadovolje njihove specifične potrebe.

Upravo zbog toga što u fokus

stavlja ljudsku potrebu i kao cilj postavlja rešavanje konkretnog problema, često se kategorizuje i kao human-centered ili problem-solving metodologija. U oblasti ljudskih resursa, Design Thinking pruža mogućnost da procese kao što su employer branding, candidate/employee experience, onboarding, ali i praćenje učinka zaposlenih, posmatramo iz ugla korisnika i da rešenja kreiramo vodeći računa o tome da se pre svega izađe u susret i odgovori na potrebe zaposlenih.

Employee Journey Map, Empathy Map i Personas Template, samo su neki od različitih alata uz pomoć kojih se inoviraju kompleksni HR procesi unutar kompanija, omogućavajući tako holistički pristup rešavanju problema. Kao nelinearni proces koji obuhvata faze empatije, definisanja problema, ideacije, prototipiranja i testiranja, primena ove metodlogije u oblasti HR delovanja utiče na razvoj novih veština i promenu svesti kod zaposlenih, bilo da se radi o manjim ili većim poslovnim sistemima. Kao što dizajneri predviđaju i oblikuju ponašanje svojih korisnika kreirajući neki predmet na određeni način, praktična primena Design Thinking metodologije u polju ljudskih resursa omogućava da ljudi na HR pozicijama postanu dizajneri svojih procesa, na taj način kontinuirano gradeći zadovoljstvo zaposlenih i osnažujući njihovu vezanost sa kompanijom. Kada tako posmatramo stvari, najveći uspeh Design Thinking primene je što je dovela do toga da korist o kojoj pričamo odavno postane obostrana.

they could best support and provide a community for Jon. I had no idea how valuable that was until we actually relocated and I realized while I’m at work with 170 amazing people who continually offered me support and help, Jon was at home on his own.

Courtney Bogaard How to attract and retain global talent?

Nearly 2 years ago I texted my husband, Jon, and asked if he wanted to move to Serbia, his immediately reply was, YES! That prompted my first of many conversations with Nordeus.

I quickly learned that they go above and beyond to provide a flawless candidate experience. They took away any and all potential obstacles, making the decision to move across the world so much easier. They outsourced all the administrative and legal aspects of the visa and resident permit process, meaning they could focus on the real value-add supporting me and my family. I was connected with an amazing team of people at Nordeus who handled all the details of the move. I received 1:1 premium support from them, and it wasn’t just for me, they also focused on how

Nordeus’ approach to attracting global talent is to provide a premium candidate experience from first point of contact through your whole time with the company, and that’s exactly how we retain talent - both global and local.

The way you are engaging with your local talent, should be the same for global talent.

Be amazing. Provide unique developmental opportunities, give people cool stuff to work on, and care about the community.

Now that I’m here, I often get asked by Serbians why I moved here, and my response is always, BELGRADE IS AMAZING! And, that’s because it is. The biggest part of attracting and retaining global talent is being proud of your country, your city, and your company. If you don’t believe in it, why should they?

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |111

Disrupt HR

Insta stiker vredi više od hiljadu reči

dete, ali mu daje prostora da to bude njegov lični oblik.

Ponosi se s njime, priča o njemu na sav glas i time i sebe promoviše kao dobru mamu.

Cilj nam je bio da povećamo broj brend ambasadora među zaposlenima. Uzeli smo u obzir naše vrednosti, iskoristili znanje koje imamo i, odgovarajući na digitalne trendove, napravili smo Instagram Story stikere - formu koja je popularna i bliska našim zaposlenima.

Imate dve opcije, da budete HR menadžer ili Disruptive HR menadžer, a oni ako žele i mogu, otići će.

Nikola Vuković Imate dve opcije Imate dve opcije. Možete da ih krijete, mazite, pazite, popuštate kada ne treba, kupujete materijalnim stvarima. Međutim, ako žele i mogu, otići će. Sa druge strane, možete da ih prikažete svetu, osnažite, učinite blistavijim, ali ako žele i mogu, otići će.

HR menadžer je kao “staromodna mama”. Ona zna da će jednog dana dete otići, ali strepi od toga. Ipak, mama kao mama daje sve od sebe da nas zadrži još malo, da nam pospremi, da džeparac za bioskop, teretanu i zaštiti nas od spoljnih uticaja. Sa druge strane, Disruptive HR menadžer nije kao “staromodna mama” ali takođe zna da će jednog dana dete otići, da je to prirodni put. To je osoba koja oblikuje svoje

Kada se u poslovnom svetu diskutuje o tome šta nas čeka za 5, 10 ili 20 godina u bilo kojoj branši, možemo dobiti mnogo projekcija, ali jedno je sigurno - sve može da se promeni, ono što će uvek ostati su ljudi.

Hajde da od ljudi u našim kompanijama napravimo sjajne i dalekosežne kanale komunikacije! Sinergija između marketinga i ljudskih resursa se mora desiti.

Ukoliko u vašoj kompaniji radi 50 ljudi, to znači da možete imati dodatnih 50 kanala komunikacije.

Snaga svake kompanije, koliko god velika bila, jesu ljudi, a ukoliko ih krijete, niste snažni.

Uvek imate dve opcije, a oni ako žele i mogu - otići će.

112| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Zašto stikeri?

Snežana Savin Strategijom do poželjnog poslodavca Strateško bavljenje employer branding-om danas nije ništa novo za one koji žele reputaciju “poželjnog poslodavca”. Cilj je ne samo privući prave kandidate, nego i zadržati zaposlene.

Kompanija je na dobrom putu kada odluči da svoje vrednosti učini transparentnim i kada iskreno komunicira o kulturi unutar nje. Zaposlenima je važno sa kim rade, u kakvom radnom okruženju i kakve benefite imaju. Svoje iskustvo podeliće sa prijateljima, ali i online, na forumima i društvenim mrežama, a od toga kako doživljavaju zavisi da li će biti brend ambasadori ili ozbiljna pretnja brendu.

Korisni su i primenljivi u svakodnevnoj komunikaciji, oslikavaju život i rad u marketinškoj agenciji i u vezi su sa našom internom komunikacijom. Personalizovani stikeri, sa fotografijama zaposlenih, njihovim autentičnim reakcijama i raspoloženjima, bili su pun pogodak da ih zaposleni koriste još više.

Ovom kampanjom povećavamo verovatnoću da privučemo kandidate čije vrednosti se poklapaju sa našim, a ujedno jačamo i employee engagement.

Koji je vaš način da se približite i povežete sa svojim zaposlenima, tako da autentično postanu brend ambasadori?

Tanja Mladenović Ko je razmazio programere?

Da li se i vi susrećete sa programerima koji se žale što nema za-za čokoladica u kancelariji? Ili sa tim da im je bitno da li piju Prolom vodu ili Rosu? Većina programera je razmažena i to je sasvim ok.

Ali kako je došlo do toga?

Programeri nisu nikakva posebna sorta ljudi/jednoroga i nisu se rodili ni bogomdani, niti kao razmažena derišta.

Svi možemo da kažemo da je tržište krivo/zaslužno za to.

Programera je malo, potražnja je velika i sve ostalo što smo učili iz osnova ekonomije o ponudi i potražnji. Sa druge strane, odgovorni su i regruteri, HR-ovi, marketari, employer marketari i svi mi kojima je posao da privlačimo developere. Svi smo u stanju da obezbedimo od ptice mleko kako bi fluktuacija bila

manja (nepostojeća).Tu su i poslodavci koji uvek hoće još više developera (uglavnom za što manje para). I mediji sa bombastičnim naslovima da su prosečne plate programera milion miliona, da svi programeri imaju bazene na poslovima, i da rade samo kad im se radi, dali su vetar u leđa svakom promašenom slučaju (da izvinite na političkoj nekoreknosti i nadobudnosti, ali tako je) da postanu programeri preko noći.Tome je značajno doprinelo i nicanje raznih škola i školica programiranja koje upravo i nude to da za tri meseca možete da postanete solidan junior (spoiler alert: nećete). I kako mi to možemo da rešimo?

Nikako. Da ih prevaspitamo, ne možemo. U mnogim istraživanjima, programeri su rekli da ih na prvom mestu motiviše novac, onda zanimljiv projekat koji doprinosi njihovom razvoju i tim sa kojim rade. Sve van toga je samo + i strava je da postoji, ali bez prva tri, možete da ponudite zaposlenima bilo šta, neće biti dovoljno.

Dakle, suština: Odlično je imati ceđenu narandžu i teretanu i masažu na poslu, ali to je samo mazanje očiju ako zaposlenom ne ponudite suštinski bitne stvari koje mogu da ga zadrže i čine zadovoljnim na duži rok. Sa druge strane, što je programer iskusniji, manje ga zanima ceđena narandža (ili stoni fudbal, šarena kancelarija, pivo petkom), nego da radi kul stvar, da zaradi dovoljno para i da u 5 ide kući, pa će sam da je cedi.

Zorana Radić Da li ste spremni za IV industrijsku revoluciju u Srbiji? Da li znate koga ćete da zapošljavate? Da li znate koja znanja i veštine ti ljudi treba da imaju? Ono što sigurno znate je da već sada imamo deficit radne snage koji je izazvan sve većim migracijama, poteškoćama u pronalaženju kvalifikovane radne snage i negativnom natalitetu Srbije, odnosno starenju nacije. U ovakvim oklonostima trebalo bi da zaboravimo na tradicionalno zapošljavanje i da radnu snagu tražimo bez ograničenja i predrasuda.

Već sada u svetu postoje različite strategije za zapošljavanje kandidata: populacija starija od 50 godina (čak i penzioneri), mladi (maloletni uz poštovanje svih ograničenja koje takvo zapošljavanje podrazumeva), strategije za povratak

ljudi koji su emigrirali iz svoje zemlje, asimilacija ljudi sa margine društva u tržište rada i svakako zapošljavanje i uključivanje u tržište rada ljudi sa psihičkim i fizičkim poteškoćama. Prema istraživanju Mckinsey Global institute do 2030.godine skoro 375 miliona radnika će morati da promene struku zbog automatizacije, digitalizacije i robotike. Za nove poslove biće potrebne i sasvim nove veštine te je prekvalifikacija i dokvalifikacija radnika već sada glavna tema i zadatak svih razvijenih ekonomija.

Poslodavci treba da preuzmu aktivniju ulogu i uđu u partnerstvo sa obrazovnim institucijama i daju inpute za nova zanimanja i razvijaju kurikulum za budućnost.

Edukativni sistem mora da doživi evoluciju i pripremi buduću radnu snagu za koncept doživotnog učenja.

Država svojim zakonima i strategijama treba da podrži ovakve promene.Jedini način da predvidimo budućnost tržišta radne snage jeste da je kreiramo sami i to kroz: 1. Zapošljavanje svih kategorija radne snage bez ograničenja; 2. Prekvalifikaciju i dokvalifikaciju radne snage za STEM veštine; 3. Partnerstvo države, poslodavaca i obrazovnih institucija na kreiranju tržišta radne snage.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |113

Dr Emilija Ivančajić Kako razgovarati sa doktorima, mađioničarima i robotima?

Da li ste se nekada zapitali ako svi znamo da govorimo, zašto je tako teško komunicirati? Predrasude u vezi sa komunikacijom jesu da je to urođena radnja koja uvek dovodi do poboljšavanja odnosa i boljeg razumevanja sagovornika. U jednoj prosečno aktivnoj kompaniji čak 80% komunikacije obavlja se telefonskim putem. Ovakav vid komunikacije zapravo je 30% manje efektivan jer se gubi vizuelna komponenta razgovora. Tokom svog radnog veka sigurno ste se susretali sa raznim prezentacijama, a verovatno ste ih i sami pravili i tada vam je bilo važno da fotografije budu što kvalitetnije. Niste pogrešili u proceni. Ljudski mozak čak

60000 puta brže procesira vizuelnu nego tekstualnu informaciju. Možda zato i koristimo preko 2700 emotikona da objasnimo šta stvarno mislimo i osećamo (iako možemo biti pogrešno shvaćeni). U procesu primanja utisaka iz okoline, od celokupnih informacija koje nam sagovornik šalje, 7% na nas utiču reči, 38% uticaja na nas ima način kako je nešto rečeno (da li je vikao, da li je govorio kroz zube, da li nam se obraćao u deminutivima kao detetu...) a čak 55% na nas utiče sagovornikov govor tela (da li je prekrstio ruke, gledao u pod ili pravo u oči, kakav telesni stav je zauzeo..) Naš način komunikacije treba da prilagodimo sagovorniku, pa tako nećemo imati isti pristup ako razgovaramo sa doktorima, koji vole precizne i jasne informacije, sa kripto investitorima koji žele da im oslikate svoju viziju ili sa robotom kao što je Pepper, koji, iako vrlo drag, nema emocionalnu inteligenciju (EI). EI je čak 4 puta važnija od IQ-a, i smatra se presudnom za uspeh na poslu. I zato zapamtite sledeće - ljudi čuju vaše reči, ali osećaju vaš stav.

Jasmina Nikolić Agile HR - pravi biznis partner Pre samo godinu dana, Harvard Business Review objavio je seriju članaka pod nazivom The New Rules of Talent Management (Nova pravila u upravljanju talentima), koji razmatraju kako Agilno transformiše zapošljavanje, organizaciju i razvoj. Temelji transformacije postavljeni su 2001. u Manifestu agilnog razvoja kada su pojedinci i njihove interakcije postavljeni iznad procesa i alata, čime je organizaciona kultura prepoznata kao najvažnija za uspeh organizacije.

Planiranje je nekada bilo srž ljudskih resursa, dok se danas mnogi zadaci HR-a menjaju ili zastarevaju, jer su brzina i fleksibilnost nove poslovne vrednosti.

Šta je to što se menja? Na prvom mestu način na koji se ljudi organizuju u kros-funkcionalne, samoorganizovane timove koji iziskuju drugačije modele upravljanja i drugačije liderstvo. Godišnja ocena učinka sve češće je odbačena praksa. Visina nadoknade se takođe menja. Brza i česta isporuka proizvoda vodi do češće povratne informacije i do bržeg ritma finansijskog usaglašavanja. Sami HR timovi postaju agilni, oslanjajući se na tehnologiju kako bi pronašli kandidate koji odgovaraju agilnom radnom okruženju. Na tržištu rada pojavljuju se mnoga nova zanimanja uz koje ide specifičan set veština, kao što su: Scrum Master, Product Owner, agilni trener. Učenje i razvoj neophodni su kako bi se nove veštine što pre primenile u organizaciji i sada je najveći izazov kako tačno definisati koje su to veštine neophodne za određene poslove. Možemo reći da se uloga sektora za ljudske resurse menja u potpunosti.

Ranije se HR fokusirao na to da kandidati ispune formalne uslove. Iako zaista postoje HR timovi koji se uklapaju u taj stereotip, činjenica je da se HR drastično menja i postaje pravi poslovni partner fokusiran na ostvarivanje strateških biznis ciljeva.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |115

Disrupt HR

Ira Wolfie There are no Apps for that Exponential change can be terrifying ...or at least it should be. The accelerating pace of change we’re all experiencing means that events that seemed decades away are now impacting our daily lives. Science fiction is blurring with reality. While the threat of robots kicking all of us out of jobs is still relatively small, the transformation of work is very real.

It is very likely that twothirds of all jobs will be at least one-third automated.

This doesn’t mean we’ll all experience a shorter work week but an increasing need for reskilling and upskilling.

Human resources is in the unique position to lead the transformation into the new world of work. In the past HR has selected human

technology to automate processes and tasks performed by HR. Inadvertently, technology selected for these reasons may have extracted the H from HR. Moving forward, technology should be designed and leveraged to help us make better decisions, not make decisions for us; to make decisions that makes it better for all workers, not just HR. That means HR needs upskilling too; to develop the skills that machines can’t do such as empathy, critical thinking, interpersonal communication, agility, aspiration, learnability, and creativity.

There are no Apps for that!

Follow this simple path: Seek to understand.

Identify leaders in this space and follow them.

And establish a governance council to question the ethics and unintended consequences of using advanced technology that might replace humans.

116| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

socially awkward but has constructed a robot from lego’s at the age of 5? You could also go for the entertainer, a kid that makes everyone laugh, it witty and loaded with charisma?

So should you follow your gut to make the decision, or do you use some data? If so, what kind of data?

Tijana Tadić Data is the new gut feeling Let me ask you a million dollar question. You walk into a classroom and there are five brilliant kids there. Who is the future CEO of a global company?

Do you go for a straight A student, the smartest kid in class, the kid who knows all the answers and speaks 5 languages and is the president of the debate club? Or do you go for the sports hero who everyone loves and knows his/her name, the kid who never gives up even when times are tough? Perhaps you go for the troublemakes, the one who protests about the global warming and quality of chicken nuggets at school cafeteria? Or do you go for the class nerd, a super brainiac who’s a bit

A survey by Doctor Alan Church at PepsiCo showed that major companies invest massively in developing high potentials. But only 1/3 of those companies really invest in assessing their high potentials and developing their careers. At PepsiCo we do just that - assessing their potentials based on these principles.

1 - all people differ in their capabilities and their potential 2 - at certain stages in a person’s career we will care about different aspects, certain characteristics that will have a bigger impact on predicting a future career success 3 - a multi-trait system is in use with different kinds of tools, assessments, methodologies to get the best predictability 4 - transparency is important people develop faster if they understand what their development opportunities are.

This can work only in a total talent management system with the support of

senior management. Based on that we developed a Leadership Potential Blueprint. The foundation lies in cognitive abilities like intelligence. Then we go to the “growth” part, or how the person would develop, how you take feedback. The top of the pyramid is called “career” and it’s about the functional skills and the evident leadership traits.

At PepsiCo we love data.

We use data and trust its validity but we also keep tweaking and testing it. My proposal for you is to see if you can implement a data driven approach to your hight potential development. Use data in a transparent way and use it as a facilitator, not as a paravane for decision making - that’s got to stay with the humans.

odgovornosti preuzima na sebe. Design thinking, People analytics, Big Data, Agile… koja god da se nova, zanimljiva tema pojavi, HR “skače” na nju i ona uskoro postaje deo standardne ponude HR-a.

Nikola Jovanović Koporativno učenje u doba velikih promena Poslovanje u najširem smislu te reči se u korenu menja ovih dana. Napredni digitalni alati su toliko dostupni da smo stigli čak do dileme zaposlenih da li treba da saopšte svom poslodavcu da su svoje radno mesto sami automatizovali, ili da ipak prećute, jer ko zna kako će poslodavac reagovati.

Veliko pitanje, u doba ovako velikih promena, je “Šta je danas uloga HR-a i kako se obuka i razvoj zaposlenih uklapaju u tu sliku?”. HR se trudi, eksperimentiše i pokušava da odgovori novim zahtevima, ali HR je u isto vreme sve sporiji i glomazniji, jer sve više

Međutim, u tom procesu se često desi da sve te stvari HR na kraju radi površno, jer prosto nema kapaciteta, ili da integracija traje predugo pa se izgubi smisao.

Ovo naročito važi za digitalne alate i preskupe i preglomazne softvere.

NEXT DISRUPT HR BELGRADE MAY 2020 STAY TUNED

Kako bi HR uspeo da ostane relevantan u ovo ultra brzo vreme promena, moraće da postane agilniji, kao i da pametnije koristi svoje vreme i dostupne alate.

Korporativno učenje, odnosno obuka i razvoj zaposlenih, je najbolji primer kako je to moguće uraditi kroz individualizovani pristup učenju - omogućite zaposlenima pristup online bazama obuka i resursa za učenje, što je danas jeftinije nego da kupite svoj LMS softver i sadržaj, i osmislite sistem podsticaja i nagrađivanja učenja i videćete rezultate.

Jedino što ćete, da biste osmislili prave podsticaje i usmerili učenje ka ciljevima koje želite da ispunite, morati mnogo bolje da razumete biznis nego ranije.

Da li ste spremni na to?

www.disrupthr.rs

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |117

Autori

Dušan Vukanović Konsultant za inovacije, preduzetnik i predavač. Ima više od 15 godina iskustva u sprovođenju različitih konsultantskih projekata u oblastima upravljanja ljudskim resursima, organizacionog razvoja, strateških komunikacija i inovacija. U ICT Hub-u, vodećoj organizaciji u oblasti korporativnih inovacija, kojoj se pridružio 2015. godine, Dušan je zadužen za kreiranje i sprovođenje programa koji podržavaju najuspešnije kompanije u Srbiji i regionu na njihovom putu inoviranja.

Ivana Mihajlović

Ivana Mihajlović je HR direktor Direct Media United Solutions, vodećeg medijskog sistema u regionu Jugoistočne Evrope. Zadužena je za vođenje i razvoj HR & OD procesa u svim zemljama na kojima Direct Media posluje. Poseduje međunarodno priznat HR sertifikat CIPD. Stručno usavršavanje u oblasti HR-a nadograđivala je u Harvard poslovnoj školi i Evropskom menadžment centru u Briselu.

duzeća uopšte. Svoje misli često deli na svom blogu peckopivo.com, LinkedIn-u i na raznim konferencijama i događajima, poput TEDx-, Digitalizuj.Me, AIESEC-ove konferencije novih lidera, DisruptHR, itd.

Maja Ninkovic Maja Ninkovic, PhD je dugogodišnji People Analytics stručnjak, vlasnica HR istraživačke i konsalting agencije Alathea R&S, pokretač People Analytics Hub-a i stručna urednica HR World časopisa.

Vanesa Musović Fascinacija ljudima i radoznalost zašto i kako radimo stvari u svakodnevnom životu, odvela me je na studije socio-kulturne antropologije. Tokom studija razvila sam strast prema metodama koje pomažu timovima da razviju održive i uticajne projekte.

Ovo je razlog zbog kojeg sam se okrenula design thinking metodologiji i svetu inovacija. Osnivačica sam Design Thinking Kolektiva kroz koji vodim design thinking radionice i treninge etnografskog istraživanja.

118| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Nikola Jovanović Nikola je OD / HR savetnik za lični, timski i organizacioni razvoj i istraživač sa 20 godina iskustva u sva tri sektora. U poslednje vreme je posebno fokusiran na digitalnu transformaciju, budućnost HR funkcija i razvoj malih i srednjih pre-

Dejan Turk Dejan Turk nalazi se na poziciji generalnog direktora/ CEO kompanija Vip mobile i Si.mobil (sadašnji A1 Slovenija) od 2016. godine. U A1 Telekom Austrija Grupu dolazi 2004. godine, a od 2007. do 2014. obavlja posao predsednika Upravnog odbora Si.mobila. Na poziciju direktora/CEO/CMO Vip mobile postavljen je 2014, dok godinu dana kasnije preuzima funkciju direktora/CEO/ CMO nove organizacione jedinice „Srbija i Slovenija“ u okviru A1 Telekom Austrija Grupe. Član je Nadzornog odbora kompanije A1 Telekom Austrija AG, članice A1 Telekom Austrija Grupe, kao i Upravnog odbora NLB banke a.d.

Beograd.

Turk je 2015. godine izabran za predsednika Foruma za

odgovorno poslovanje, član je UO Srpske asocijacije menadžera i Upravnog odbora Saveta stranih investitora (FIC) u Srbiji, dok je u Sloveniji bio predsednik Asocijacije menadžera i Upravnog odbora UNICEF-a.

Dobitnik je brojnih prestižnih priznanja za šestogodišnje uspešno rukovođenje Si.mobilom - Excel 2009, Menadžer godine 2009. i 2018, Priznanje za najveća postignuća u poslovanju i ekonomiji Slovenije za 2013. „Kapetan Miša Anastasijević“, nagrada za izvrsnost u poslovanju, liderstvo i društveno odgovorno poslovanje uručena mu je 2015, dok je godinu dana kasnije od strane Američke privredne komore u Srbiji (AmCham) proglašen Poslovnim ambasadorom lidera promena.

Turk je diplomirao na Bečkom univerzitetu za ekonomiju i poslovnu administraciju 1995 godine

Luka Babić Luka je diplomac sa univerziteta Harvard, bivši direktor

ljudskih potencijala (People Ops) u kompaniji Infobip, član savetodavnog odbora u nekoliko IT kompanija, preduzetnik, i otac dvoje dece. Luka je osnivač i CEO platforme za organizacionu dijagnostiku, Orgnostic.

rasta i razvoja kompanije Levi 9.

tržišta i srodnih oblasti u vladinom, nevladinom i privatnom sektoru.

Mina Hagen Jan Dolinaj Jan Dolinaj je svoje IT putovanje započeo rano, još u osnovnoškolskom uzrastu, vođen fascinacijom računarima i programiranjem. Koristeći Basic, programirao je na Spectrumu i Galaksiji još kao dečak, a svoje obrazovanje nastavio je na Fakultetu tehničkih nauka Univerziteta u Novom Sadu, gde je i diplomirao.

U holandskoj kompanija Levi9 IT Services radi od 2005. godine, gde se razvijao od softver developera pa preko uloge menadžera napredovao do pozicije direktora ove kompanije u Srbiji.

Posvećen je kreiranju i vođenju uspešnih timova, što je doprinelo i nastavku

Mina Hagen je psihološkinja, osnovne i master studije psihologije završila je na Filozofskom fakultetu u Beogradu, a zvanje sistemsko porodične savetnice stekla je 2010 godine. Na istom fakultetu početkom 2020 godine, braniće doktorsku disertaciju iz psihologije ličnosti.

Svoje naučno istraživačno iskustvo stekla je tokom devet godina rada na Fakultetu za medije i komunikacije, kao spoljna saradnica laboratorije za neuroekonomiju na MIT Sloan, Cambridge, MA, USA i kao gostujući predavač na master studijama na Fakultetu političkih nauka Univerziteta u Beogradu, kao i na doktorskim studijama na Matematičkom fakultetu Univerziteta u Beogradu.

Trenutno radi kao konsultant u HR sektoru i kao istraživač za potrebe istraživanja javnog mnjenja,

Andreas Mueller After his graduate studies in Germany and France, he finished his PhD at Karlsruhe Institute of Technology. He was lecturing at TU Braunschweig and Universidad de Venezuela, and pursued postgraduate studies in Management at Ross School (US) and Ashridge Business School (UK). Since September 2016, Andreas Mueller is a full professor of People Management at Kempten University of Applied Sciences.

Dr Mueller has (co-)founded two corporate universities, starting with Volkswagen AutoUni in 2003, where he founded its School of Science and Technology. In his role he represented Volkswagen’s academic links to the MIT in Boston and he oversaw all AutoUni activities in Latin America. In 2007, he became Chief Learning Officer at Erste Group and founded its Erste School of Banking and

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |119

C-level spotlight interview

Finance with operations in 8 countries.

His focus is on organizational (culture) change & transformation, where he has also works as an advisor to international corporates. He shares his expertise in several communities of practice.

His current research topics include Digital HR and Corporate Digital Learning.

Ivana Kovačević Ivana Kovačević je vanredni profesor na Katedri za menadžment ljudskih resursa Fakulteta organizacionih nauka. Doktorirala je na Odeljenju za psihologiju Filozofskog fakulteta Univerziteta u Beogradu. Više od petnaest godina se bavi organizacionoim psihologijom i psihološkim aspektima upravljanja ljudskim resursima. Autor je ili koautor više istraživačkih radova i redovni učesnik naučno-stručnih konferencija u oblasti. Često je angažovana kao predavač, istraživač ili konsultant u kompanijama na projektima u domenu upravljanja ljudskim resursima.

Ivana Milinković

Jelena Anđelković

Nevena Stanisavljević

Ivana Milinković je saradnik u nastavi na Fakultetu organizacionih nauka, na Katedri za menadžment ljudskih resursa. Uža oblast interesovanja su joj motivacija zaposlenih i rukovođenje u organizacijama. Ivana je napisala nekoliko naučnih radova koji su objavljeni na nacionalnim i međunarodnim naučnim skupovima.

Nakon završenih master akademskih studija, modul Upravljanje ljudskim resursima, Ivana je na Fakultetu organizacionih nauka upisala doktorske akademske studije, smer Kvantitativni menadžment.

Jelena Anđelković Labrović je docent na Fakultetu organizacionih nauka, Katedra za Menadžment ljudskih resursa. Nastavnik je na predmetima: Trening i razvoj, E-obrazovanje, Menadžment judskih resursa i Međunarodni menadžment ljudskih resursa. Autor je ili koautor više naučnih i istraživačkih radova u oblasti ljudskih resursa, a posebno interesovanje iskazuje za elektronsko učenje zaposlenih. Angažovana je i na više projekata u kompanijama u domenu upravljanja ljudskim resursima kao konsultant ili istraživač.

Nevena je osnivač HR World organizacije i urednik Coaching i HR World publikacija.

Kao ekonomista po struci, a koučing heroina po opredeljenju, Nevena pomaže kompanijama da pronađu i uposle svoje potencijale kroz inovativne razvojne HR projekte.

120| HR WORLD 02 | DECEMBAR 2019.

Branko Tadić Branko Tadić je rukovodilac Cloud tehničkog tima u IBM South East Europe. Zajedno sa svojim kolegama rešava najteže poslovne izazove velikih kompanija i državnih institucija koristeći inovativne

IBM i Open Source tehnologije i kreativni pristup upravljanju projektima baziran na Design Thinking metodologiji. Najvažnijim delom posla smatra edukaciju korisnika prezentiranjem kompleksnih tehnoloških koncepata na lako razumljiv način i njihovu korelaciju sa konkretnim poslovnim izazovima. Veliku inspiraciju predstavlja mu rad sa mladim stručnjacima, naročito u domenu identifikacije i razvoja talenata iz polja društvenih nauka i podsticanje njihove sinergije sa naprednim tehnologijama i IT ekspertima.

Jovana Manić Jovana Manić je master prava čime se i bavila na početku svoje karijere. Dalje, njen karijerni put ju je odveo u oblast ljudskih resursa gde je kroz različite projekte bile uključena u osnaživanje HR zajednice. Višegodišnji rad na HR pozicijama zamenila je aktivnom ulogom u HR World organizaciji. Danas je na poziciji Serbian HR Community menadžera.

televizije i praktična znanja iz svakodnevnog rada u velikim i kompleksnim kompanijama.

Pre dve godine vratio se pozorištu, premijerom komada Svedobro u Narodnom pozorištu u Užicu. Komad se još uvek sa uspehom izvodi.

Stevan Vraneš

Robert Reinfuss

Stevan Vraneš, po obrazovanju dramaturg, trenutno radi na poziciji direktora korporativnih poslova za Adria regiju u kompaniji Imperial Brands. Prethodno u karijeri radio u oglašivačkoj agenciji, internacionalnoj medijskoj kompaniji i još jednoj duvanskoj kompaniji.

Robert Reinfuss is a practitioner of management, business consultant and author of numerous publications in the field of human resources management. He is the author of the two books: MBO - Simple, Effective Management Techniques for your Business” (original in Polish) and Market of Objectives Return on investment in HR”.

Tokom karijere rukovodio je velikim timovima i velikim regionalnim i internacionalnim projektima sa fokusom na transformaciju i rukovođenje procesima transformacije i podsticanja inovativnosti kod zaposlenih.

Svoje ideje o kreiranju dobrih timova, razvoju karijere, ličnom razvoju i mnogim drugim temama koje se tiču zaposlenih i kompanijske kulture, od 2016. godine predstavlja na blogu mission45.blog.

Ponekad, drži treninge i predavanja o storitelingu, razvoju kreativnosti i komunikaciji kombinujući znanja stečena na studijama pozorišta, filma i

Marina Rakić Marina Rakić trenutno je na poziciji HR partnera za Evropu u IBM-u. Nakon više od 12 godina iskustva u HR-u, preuzela je poziciju regionalnog HR partnera.

Savetnik je na HR programima koji podržavaju lidere u prodaji.

Započela je svoju karijeru pridruživanjem lokalnom HR timu u IBM-u 2007. Pre imenovanja za regionalnog HR partnera, radila je kao Country HR Manager za IBM Srbiju, Crnu Goru, Makedoniju i Albaniju s punom odgovornošću za osnivanje lokalnog odeljenja za ljudske resurse, nakon čega je preuzela nekoliko regionalnih pozicija u jugoistočnoj i srednjoistočnoj Evropi.

Robert is an expert in measuring and controlling systems of profitability, organizational effectiveness, and competencies. He is the creator of ValueView®, the first method that uses a survey to continuously measure the value of tasks and processes within an organization, supported by a dedicated IT system.

DECEMBAR 2019. | HR WORLD 02 |121

Each product is a statement.

HR SHOP is the voice of an HR extended into easily enjoyable quality merchandise.

Sometimes HRs can't voice their opinion to business-centric decision-makers at work or even their own colleagues - so the collections will revolve around HR's reputation, strategic positioning and values.

Each product is a statement.

HR SHOP is the voice of an HR extended into easily enjoyable quality merchandise.

Sometimes HRs can't voice their opinion to business-centric decision-makers at work or even their own colleagues - so the collections will revolve around HR's reputation, strategic positioning and values.

By purchasing items, you directly support our pro-bono HR projects without having to wait for anyone's budget approval.

WWW.HRWORLD.ORG/HRSHOP