Guia del comprador en el bazar de la innovacion by Sergio Montanez

La gu铆a del comprador en el bazar de la innovaci贸n por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney

Junio 2007 Reimpresi贸n r0706h-e

Cada vez más empresas buscan innovación fuera de sus organizaciones, ya sean ideas en bruto o negocios listos para el mercado. He aquí la forma de escoger lo mejor para usted entre una variada gama de ofertas.

La guía del comprador en el bazar de la innovación por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney

l descubrir el enorme valor que se puede obtener utilizando fuentes externas de innovación, muchas empresas tratan de emular el éxito de alguna iniciativa particularmente atractiva y bien publicitada. Podría ser Connect + Develop de Procter & Gamble, donde la empresa usa mercados online de I&D y otros intermediarios para identificar y adquirir ideas y tecnologías de in-

ventores independientes; o Intel Capital, mediante la cual el fabricante de chips invierte en empresas nuevas de tecnología y estimula la innovación que enriquece el ecosistema general de su empresa; o Concept Lounge, un foro interactivo implementado por Nokia para buscar y adquirir conceptos de producto innovadores y futuristas directamente de diseñadores independientes.

Pero tomar uno de estos programas exitosos como modelo es malentender cómo adquirir innovación fuera de su empresa. No existe un único método óptimo para hacerlo. El mercado global ofrece numerosos métodos útiles –cada uno con distintos atributos y beneficios– para ideas, tecnologías y productos novedosos. A este mercado lo llamamos el “bazar de la innovación”. Al igual que un

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bazar tradicional, puede ser caótico y confuso. La desconcertante gama de artículos va desde ideas y patentes en bruto hasta nuevos productos listos para el mercado, y son pregonados por todo tipo de buhoneros, desde buscadores de ideas hasta incubadores de negocios. Sólo pensar en lanzarse en este tumulto puede ser desalentador. De hecho, nuestras conversaciones con los altos ejecutivos de más de 30 importantes corporaciones sugieren que, aunque la mayoría de las empresas ha llegado a entender la importancia de buscar innovación externamente, tienen serias dudas respecto de cómo hacerlo. Pese a las historias de éxito, los ejecutivos astutos saben que lo que funciona para una P&G o una Intel quizás no sea apropiado para una DuPont o una Microsoft. Entonces, ¿cómo deben buscar las ofertas de innovación que funcionen para ellos? Aquí ofrecemos una guía conceptual para moverse en el bazar de la innovación y escoger prudentemente entre los diversos vendedores. Con esta guía, las empresas pueden satisfacer sus necesidades particulares creando una combinación equilibrada de productos ofrecidos, basándose en sus aptitudes internas y el contexto externo del mercado. También presentamos un nuevo tipo de intermediario que puede ayudar a las empresas a aumentar la eficacia de sus esfuerzos por adquirir innovación.

El continuo del abastecimiento externo Organizamos las posibilidades para adquirir innovación externamente a lo largo de un continuo definido por cuatro variables: el alcance de las empresas al buscar ideas innovadoras para evaluar, el costo de adquirir y desarrollar esas ideas, el riesgo implícito

en tratar de convertirlas en productos comercializables y la rapidez con que las ideas pueden llevarse al mercado (vea el gráfico “El continuo del abastecimiento externo”). Empecemos con dos alternativas claramente definidas para fortalecer el flujo de innovación desde fuera de su organización. Usted puede buscar ideas o patentes relativamente no desarrolladas y luego invertir en su desarrollo y comercialización. O bien, puede buscar productos, tecnologías y conceptos que han sido convertidos en ofertas listas para el mercado. Estas alternativas –que a menudo requieren la participación de un intermediario– definen los dos extremos de nuestro continuo. El centro sin explotar constituye una tercera alternativa, que exploraremos más adelante. Búsqueda de ideas en bruto. Un enfoque para tratar de adquirir innovación es contactar directamente a inventores independientes. Considere la iniciativa Partners in Innovation lanzada por Dial, los fabricantes del jabón Dial, el detergente Purex y otros productos de consumo. La iniciativa se originó como un sitio web donde los inventores podían presentar ideas patentadas que Dial evaluaría para determinar su potencial comercial. En 2004, Dial, subsidiaria del conglomerado alemán de manufactura Henkel, expandió la iniciativa con un concurso para inventores independientes llamado “Quest for the Best” (Buscando al mejor). A los participantes se les invitó a presentar ideas patentadas (o con patente pendiente) para ciertas categorías de producto. La empresa trabajó con United Inventors Association, una asociación nacional de inventores independientes, para publicitar el concurso y darle credibilidad en la comunidad de inventores.

Un panel de jueces de Dial seleccionó entre los cientos de ideas presentadas, reduciéndolas a 60. Luego, cada semifinalista pudo promover su idea en un video de cinco minutos enfocándose en cómo ésta podría conducir a un producto diferente y mejor que los existentes. Dial escogió a 10 finalistas y los invitó a su campus corporativo para presentar sus ideas a los altos ejecutivos. Tres de las 10 ideas fueron escogidas como ganadoras y sometidas a una evaluación de mercado y análisis de factibilidad más formales. Al final, Dial identificó una o dos como comercialmente atractivas y ajustadas a su portafolio de productos. Dial ha continuado con el concurso y varias de las propuestas ganadoras, en categorías que van desde cuidado personal hasta bienes para el hogar, están avanzando en el flujo de desarrollo de productos de la empresa. Pero Dial obtuvo algo más que posibles productos. Al trabajar directamente con la comunidad de inventores –para los cuales su lema era: “Piense primero en Dial”– la empresa también se estableció como un portal preferido para las nuevas ideas. Intentar encontrar inventores independientes con ideas comercializables puede ser como buscar una aguja en un pajar. A fin de aumentar su alcance y mejorar su proceso de filtrado, muchas empresas a menudo dependen de intermediarios de innovación para buscar inventores. Éstos incluyen buscadores de ideas, que buscan y seleccionan ideas en la comunidad de inventores en nombre de las grandes empresas que luego las analizan para determinar su potencial de comercio; corredores de patentes, que reúnen a inventores y empresas interesados en comercializar sus patentes sin representar a ninguna de las dos partes;

Satish Nambisan (nambis@rpi.edu) es profesor asociado de gestión y estrategia de tecnología en Lally School of Management and Technology de Rensselaer Polytechnic Institute en Troy, Nueva York. Mohanbir Sawhney (mohans@kellog.northwestern.edu) es McCormick Tribune Professor of Technology y director del Center for Research in Technology and Innovation en Kellogg School of Management de Northwestern University en Evanston, Illinois. Ambos son autores de un libro sobre innovación centrada en redes (que Wharton School Publishing publicará en octubre).

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agentes de licencias, que coordinan la concesión de licencias (en lugar de la venta) de tecnologías patentadas, y los llamados “capitalistas de invención” (término usado por el ex director de tecnología de Microsoft Nathan Myhrvold) que compran patentes a inventores y las venden a empresas, a veces agrupando patentes relacionadas con una oportunidad particular de mercado. Además, los mercados electrónicos de I&D, tales como InnoCentive, NineSigma y yet2.com, pueden ayudar a acoplar empresas con ideas o patentes prometedoras. Staples, el minorista de suministros de oficina, ha empleado intermediarios eficazmente en su búsqueda de invenciones. Durante los últimos años, la empresa ha estado reposicionándose agresivamente como innovadora de sus propios productos de marca propia, para dejar de ser simplemente una revendedora de productos genéricos o de otras marcas. Percatándose de que carecía de aptitudes internas de innovación y de que crear una gran organización interna de desarrollo de productos tomaría demasiado tiempo y esfuerzo, la empresa contrató a los buscadores de ideas Big Idea Group y Product Development Group para identificar ideas prometedoras para comercialización, usualmente relacionadas con un tema o mercado particular (por ejemplo, productos para archivar y tomar notas) especificado por Staples. A los buscadores se les paga por adelantado por hacer la búsqueda de ideas y también pueden recibir una porción de los derechos pagados al inventor cuando una idea se convierte en un producto de marca Staples. El proceso ha generado numerosos productos, incluyendo una nueva línea distintiva de carpetas para archivar y un candado con combinaciones de letras en vez de números, de modo que se abre con una palabra. Al buscar ideas, ya sea directamente con los inventores o mediante intermediarios y mercados electrónicos, las empresas aumentan la gama de ideas junio 2007

disponibles para ser consideradas. Sin embargo, generalmente regresan de esas expediciones de compras con ideas o patentes que están muy lejos de estar listas para el mercado. En tales casos, los significativos riesgos de mercado y tecnología se pueden mitigar sólo mediante más desarrollo y pruebas de mercado. Las empresas quizás también tengan que emplear considerable tiempo y esfuerzo en abordar problemas de escala que aparezcan más adelante en el desarrollo, tales como si un producto se puede manufacturar en grandes cantidades en forma rentable. Si su objetivo es responder rápidamente a la demanda del mercado con la introducción de nuevos productos, entonces tendrá que contentarse con apresurarse y esperar. Búsqueda de productos listos para el mercado. En el otro extremo del continuo del abastecimiento externo, las empresas pueden comprar tecnologías o productos listos para su lanzamiento, a menudo adquiriendo no sólo el producto sino también la empresa que lo desarrolló. Al igual que con la adquisición de ideas en bruto, este método se puede aplicar con o sin la ayuda de intermediarios –por ejemplo, capitalistas de riesgo o incubadoras de negocios afiliados a universidades– que invierten en nuevas empresas o las fomentan con el fin de prepararlas para ser adquiridas por otras más grandes. Un ejemplo clásico es la adquisición sumamente exitosa, efectuada en 2001 por Procter & Gamble, de SpinBrush Company, fabricantes de un cepillo dental de bajo costo que funciona con baterías, que fue comprada a un pequeño grupo de invención y desarrollo de productos llamado Nottingham-Spirk. P&G adquirió un producto plenamente desarrollado y probado en el mercado, lo que significó menor riesgo de innovación y más rapidez para llegar al mercado, pero tuvo que desembolsar US$ 475 millones por SpinBrush.

Depender exclusivamente de este enfoque también limita sus opciones, porque pocas ideas avanzan lo suficiente en el proceso de innovación para estar listas para el mercado. Además, cuando una empresa adquiere una empresa además de un producto, posiblemente descubra que no necesita las rutas al mercado, la organización de ventas o el resto de la infraestructura de comercialización que rodea al concepto de producto; de hecho, tal vez tengan que descartarla pagando un costo. Aun así, muchas grandes empresas tradicionalmente han adquirido entidades de un solo producto a fin de adquirir innovación externamente, en particular en los sectores de productos de consumo y tecnología. Por ejemplo, Unilever y DuPont, entre varias otras empresas, tienen grupos internos de nuevos emprendimientos que exploran el ambiente externo en busca de oportunidades de inversión y adquisición para complementar sus portafolios existentes. Algunas empresas de tecnología, particularmente en el sector de software, han buscado productos o negocios listos para el mercado sin la ayuda de intermediarios; por ejemplo, creando mercados cautivos u ofreciendo servicios de incubación interna para emprendimientos externos. Al brindar una plataforma y los recursos para que empresas nuevas o innovadores independientes desarrollen y vendan sus ideas de producto, estas empresas pueden atraer y examinar de cerca conceptos o negocios innovadores que quizás quieran adquirir. Salesforce.com, uno de los principales participantes en aplicaciones de software empresarial para gestión de relaciones con los clientes, ha adoptado ambos enfoques, el de mercado y el de incubación. En enero de 2006, Salesforce.com creó AppExchange, un mercado online para productos de software de desarrolladores externos que complementarían los productos de la empresa. Ap5

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El continuo del abastecimiento externo Las empresas pueden buscar innovación en diversas etapas de desarrollo –desde ideas en bruto hasta productos listos para el mercado– con la ayuda de una variedad de intermediarios. Sin embargo, en los dos extremos del continuo hay trade-offs: buscar ideas en bruto cuesta menos y permite a una empresa aumentar su alcance (el número de opciones que puede considerar) pero implica un mayor riesgo y más tiempo para llegar al mercado. Lo opuesto ocurre cuando se adquieren productos listos para el mercado. El punto medio del continuo ofrece equilibrio entre los cuatro factores. ALTOS

ALTOS

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BAJOS PRODUCTOS LISTOS PARA EL MERCADO

IDEAS LISTAS PARA EL MERCADO

IDEAS EN BRUTO - Agente de licencias - Corredor de patentes - Mercado electrónico de I&D - Buscador de ideas - Capitalista de invención

- Capitalista de innovación

- Incubadora interna de negocios - Incubadora externa de negocios - Capitalista de riesgo

INTERMEDIARIOS DE INNOVACIÓN

pExchange tiene actualmente más de 500 aplicaciones a pedido –en áreas que van desde finanzas hasta gestión de recursos humanos– que los clientes de Salesforce.com pueden buscar, probar y comprar a desarrolladores independientes, en forma muy semejante a como los usuarios navegan el sitio web de iTunes para escuchar y comprar canciones. La empresa llama a AppExchange un “eBay para software de negocios a pedido”. Pero AppExchange es más que sólo un servicio para los clientes de Salesforce.com; permite a la empresa identificar objetivos atractivos de adquisición que 6

encajarían bien en su producto principal de gestión de relaciones con los clientes. Debido a que maneja el intercambio, Salesforce.com puede rastrear la frecuencia con que se descargan las aplicaciones, su precio de venta y cuáles reciben buenos comentarios. Por ejemplo, en 2006 Salesforce. com adquirió Kieden, una empresa de cuatro personas que había creado un software complementario extremadamente popular que ayuda a los ejecutivos de marketing a analizar las campañas publicitarias por Internet impulsadas por Google y los contactos resultantes para ventas posibles. Kie-

den pudo desarrollar una versión beta pública de la aplicación y lanzarla en AppExchange, donde el número de descargas demostró claramente su fuerte atractivo de mercado. Hace poco, Salesforce.com lanzó otra iniciativa –the AppExchange Business Incubator– para cultivar y promover las actividades de innovación de sus desarrolladores de aplicaciones complementarias. Aunque Salesforce. com no invierte en los negocios, brinda instalaciones para albergarlos. La primera incubadora AppExchange se abrió en enero de 2007 en San Mateo, California, cerca de las oficinas centra-

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les de la empresa en San Francisco. Las empresas socias alquilan espacio en el lugar por alrededor US$ 20.000 al año, lo que proporciona acceso no sólo a las comunicaciones y otra infraestructura sino también a apoyo técnico y orientación de negocios y marketing. La principal meta de esta iniciativa es estimular a las empresas a desarrollar aplicaciones que complementen la plataforma básica de tecnología de Salesforce.com, pero también otorga a la empresa mayores oportunidades de seleccionar cuidadosamente aplicaciones innovadoras para adquisiciones futuras. Estas diversas maneras de comprar ideas listas para el mercado o probadas por el mercado –ya sea directamente, a través de sus propias incubadoras, o indirectamente, mediante capitalistas de riesgo y otros intermediarios– tienen trade-offs que ref lejan aproximadamente los trade-offs implícitos en adquirir ideas en bruto. El menor tiempo para llegar al mercado y el riesgo más bajo de innovación conllevan mayores costos de adquisición y una gama más estrecha de opciones para considerar. Estos trade-offs pueden ser aceptables en algunos contextos –particularmente si una empresa está buscando aumentar rápidamente los ingresos o entrar en un nuevo mercado– pero pueden ser innecesariamente caros en otros. Los dos métodos para el abastecimiento externo que hemos examinado hasta ahora ofrecen a las empresas una elección entre ideas crudas y productos o empresas totalmente horneados. Dependiendo de su situación, las ideas crudas pueden ser demasiado riesgosas y las empresas totalmente horneadas demasiado costosas. Una tercera alternativa, que une los beneficios y reduce las desventajas de las dos primeras, está en el centro del continuo de abastecimiento externo. Búsqueda de ideas listas para el mercado. Exploremos brevemente la analogía con la cocina. Para hacerse una comida, usted puede comprar los junio 2007

ingredientes crudos y cocinarlos, o puede ordenar una comida ya preparada en un restaurante. Partir de cero cuesta menos y ofrece una posibilidad casi infinita, pero toma mucho tiempo y esfuerzo. Además, no hay garantía –al menos para la mayoría de las veces que se cocina– de que usted obtenga una comida sabrosa. Ordenar una comida lista evita el esfuerzo y el riesgo de cocinar y usualmente requiere sólo una breve espera. Pero cuesta mucho más y sus opciones se limitan a lo que hay en el menú. Reconociendo estos trade-offs, los supermercados ahora ofrecen una amplia gama de “comidas economizadoras de pasos” que requieren que el cliente efectúe sólo unas cuantas tareas simples para disfrutar de una buena comida a un bajo costo y con relativamente poco esfuerzo o incertidumbre. De igual modo, en el bazar de la innovación está surgiendo un economizador de pasos. Éste existe gracias a un nuevo tipo de intermediario –el “capitalista de innovación”– que difiere de los capitalistas de invención del extremo izquierdo del continuo y de los capitalistas de riesgo del extremo derecho. Los capitalistas de innovación pueden obviar los trade-offs por lo general inherentes al abastecimiento externo de innovación. Los capitalistas de innovación operan en tres etapas: Buscar y evaluar. En la primera etapa, la empresa de capital de innovación aprovecha sus bien establecidas relaciones en las comunidades de inventores para identificar y evaluar conceptos de producto u otras ideas con potencial comercial. En contraste con el buscador de ideas, que a menudo realiza presentaciones itinerantes para los inventores, el capitalista de innovación busca oportunidades prometedoras que le han sido sugeridas, busca a los inventores que las originan, y a menudo proporciona una evaluación in situ que el inventor puede usar para luego intentar mejorar una idea.

Desarrollar y perfeccionar. En la segunda etapa, la empresa de capital de innovación, tras negociar con un inventor para adquirir la propiedad parcial de una idea, invertirá su propio dinero en desarrollar y transformar la idea en algo que se pueda evaluar para determinar su factibilidad de manufactura y su potencial comercial. Para efectuar esta evaluación el capitalista de innovación generalmente utilizará su profundo conocimiento de la industria y mantendrá un agudo enfoque de mercado. El grado en el cual la idea deba ser afinada variará en gran medida dependiendo de su naturaleza, de la naturaleza del sector o mercado y de la naturaleza de la probable empresa cliente. Considere un proyecto que recientemente ejecutó la empresa de capital de innovación Evergreen IP. Un inventor les presentó una idea de un recolector plegable de basura hecho de plástico para usarse en situaciones temporales como fiestas, picnics y eventos comunitarios. Aunque el concepto era prometedor, la evaluación inicial mostró que no era económicamente factible. Evergreen financió una investigación del consumidor y trabajo de concepto en profundidad, y descubrió que el inventor había identificado un problema poco visto que se traducía en una oportunidad de producto de US$ 250 millones, aunque la solución propuesta no era la mejor forma de aprovecharla. En consecuencia, Evergreen invirtió en esfuerzos para modificar sustancialmente el concepto y hacerlo comercialmente más factible. El prototipo resultante ha atraído la seria atención de varios grandes fabricantes. Comercializar. En la tercera etapa, la empresa de capital de innovación ofrecerá el concepto plenamente desarrollado del producto a una o más empresas interesadas, preferiblemente aquellas con las que tenga una relación continua. Esta etapa requiere una comprensión sofisticada de las necesidades y aptitudes de las empresas

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Los diferentes roles de los intermediarios de innovación Para adquirir innovaciones a lo largo del continuo de abastecimiento externo, las empresas pueden emplear intermediarios con diferentes características y roles. Capitalista de invención / Buscador de ideas y otros Ideas en bruto

Capitalista de innovación Ideas listas para el mercado

Capitalista de riesgo / Incubadora de negocios Productos listos para el mercado

Objetivo básico

Conectar a las empresascon patentes e inventores independientes

Conectar a las empresas con conceptos listos para el mercado

Conectar a las empresas con nuevos negocios que tienen productos listos para el mercado

Función

Crea una infraestructura de corretaje en el mercado de ideas en bruto

Aporta experticia de sector y de mercado al desarrollo de ideas

Aporta experticia financiera y de mercado a los nuevos negocios

Adición de valor

Busca y filtra nuevas ideas

Crea conceptos listos para el mercado basándose en ideas en bruto y transformándolas

Crea una infraestructura organizacional en torno a una idea nueva

Competencias básicas

•

“Olfateo” eficaz en cuanto a costos de nuevas ideas • Creación de redes

•

Gestión inicial de innovación • Experticia de sector y mercado • Gestión de relaciones • Gestión de derechos de propiedad intelectual

•

• •

Riesgo asumido

Poco o ninguno (riesgo relacionado con la patente para el capitalista de invención)

Riesgo relacionado con desarrollo de ideas

Riesgo relacionado con financiamiento de nuevos negocios

Inversión de capital

Poca o ninguna (inversión relacionada con la patente para el capitalista de invención)

Limitada (inversión en desarrollo de concepto)

Sustancial (inversión en establecer nuevos negocios)

Derechos de propiedad intelectual

Pocos o ninguno (el capitalista de invención posee ciertos derechos relacionados con la patente)

Posee una porción de los derechos de propiedad intelectual

Posee una porción del nuevo negocio (incluyendo propiedad intelectual)

Relación con empresa cliente

De transacción

Sociedad a largo plazo

De transacción

objetivo y también experticia en la gestión y asignación razonable de derechos de propiedad intelectual. Por ejemplo, otra empresa de capital de innovación, IgniteIP, evaluó 8

•

Creación de nuevos negocios Creación de redes Experticia de mercado Gestión de riesgo financiero

recientemente una nueva tecnología para remover metales pesados del agua, lo que podría reducir los desechos peligrosos en la industria minera. Los inventores habían intentado in-

fructuosamente crear un nuevo negocio en torno a esta tecnología. Cuando Ignite asumió el proyecto, evaluó el mercado y decidió que el mayor desafío consistía en superar la inercia

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de la industria minera respecto de adoptar una tecnología nueva como ésta. Por tanto, además de modificar la tecnología para aclarar su potencial, Ignite creó un innovador programa de concesión de licencias que brindaba suficientes incentivos para que una empresa cliente adquiriera la nueva tecnología y también garantizaba que Ignite y los inventores recibieran suficiente retorno sobre su inversión. Los capitalistas de innovación tratan de optimizar las cuatro variables –alcance, costo, riesgo y rapidez– que definen el continuo del abastecimiento externo. Brindan a las empresas clientes acceso a una amplia gama de ideas innovadoras de producto o tecnología que están casi listas para el mercado, lo que mitiga los riesgos de innovación de etapa inicial y reduce el tiempo para llegar al mercado sin aumentar significativamente los costos de adquisición. A cambio, esperan una porción de los ingresos que las empresas clientes obtienen al comercializar los nuevos productos.

En qué difieren los intermediarios Tal como hemos visto, las diferencias entre los tres enfoques básicos para la adquisición de innovación se reflejan en la naturaleza de los intermediarios asociados (vea una comparación detallada de los tres tipos de intermediarios en el recuadro “Los diferentes roles de los intermediarios de innovación”). Por ejemplo, a diferencia de los corredores de ideas y algunos otros intermediarios de etapa inicial que cobran comisiones fijas por sus servicios de corretaje, los capitalistas de innovación comparten con el inventor los derechos sobre los ingresos generados para la empresa que adquiere la innovación. Ellos quieren una compensación proporcional al valor que han agregado a la idea. Sin embargo, a diferencia de los capitalistas de riesgo y otros intermediarios de etapa posterior, las empresas de capital de innovación no agregan valor principalmente junio 2007

en la forma de inversiones de capital (aunque generalmente invierten cantidades de cinco y seis dígitos en sus proyectos, el dinero se usa para perfeccionar la idea del producto, más que para crear una organización o una infraestructura de gestión en torno a ella). Más bien, aportan una combinación única de destrezas de sector, mercado, creación de redes y gestión de capacidades de innovación y asumen parte del riesgo de desarrollo. Pero para las empresas que están considerando los tres métodos y los intermediarios que los hacen posibles, tal vez la diferencia más importante –que quizás no sea inmediatamente obvia– es la naturaleza de su interacción con el intermediario. Las empresas que buscan innovación en los dos extremos del continuo se concentran principalmente en el tipo de innovación que quieren comprar, mientras que en el centro deben concentrarse en el intermediario. Es decir, debido a la naturaleza de lo ofrecido por el capitalista de innovación, las grandes empresas clientes deben establecer y fomentar relaciones de confianza y a largo plazo con empresas selectas de capital de innovación. Esas relaciones garantizan que cada socio esté consciente de los criterios y procesos de decisión del otro, lo que simplifica las negociaciones en los tratos de comercialización de productos o tecnología. Además, la empresa cliente puede acordar tácitamente considerar seriamente todas las propuestas del capitalista de innovación a cambio de ser la primera en recibir nuevas ideas. En otras palabras, la empresa debe aspirar a convertirse en el portal preferido para la firma de capital de innovación y su comunidad de inventores, de manera semejante a como fue Dial para su propia comunidad de inventores. Las empresas clientes deben brindar dirección y orientación a las empresas capitalistas de innovación, compartiendo, por ejemplo, información respecto de brechas de producto,

prioridades de innovación y metas de negocios. Pfizer Consumer Healthcare (ahora propiedad de Johnson & Johnson) pone a disposición de sus socios de abastecimiento su “mapa externo de objetivos de búsqueda”, que traza las oportunidades de crecimiento de marca. P&G proporciona una lista más directa de prioridades de “esto es lo que buscamos”. Conocer las metas de los clientes permite al capitalista de innovación ajustarlas a ideas y conceptos prometedores de sus redes de inventores y evaluar esas ideas en términos del tamaño de mercado del cliente, sus márgenes de utilidad y su infraestructura de comercialización. Como dice el fundador de una empresa de capital de innovación, obtener la aprobación para un nuevo proyecto requiere entender la “ventana de marca” del cliente (es decir, las brechas y prioridades del portafolio de marca de la empresa) y la “tasa interna de barrera” (los retornos esperados que se requieren para la aprobación de un proyecto). En términos más generales, entender los procesos internos y el contexto competitivo del cliente ayuda a la empresa de capital de innovación a ofrecer valor que permite complementar, en lugar de duplicar, las capacidades del cliente. Según David Duncan, jefe de I&D de la división de cuidados personales y para el hogar de Unilever, en el mejor de los casos esas relaciones ofrecen más que un canal de nuevos proyectos y se convierten en un “esfuerzo cooperativo por crear la capacidad de innovación” de una empresa cliente. También es importante que una gran empresa cliente instruya a sus unidades internas –particularmente I&D– respecto del papel único de la empresa de capital de innovación. Esto puede ayudar a superar el síndrome de “no se inventó aquí”. Además, integrar el trabajo inicial del capitalista de innovación con el desarrollo interno final de la empresa puede reducir aún más el tiempo para llegar al mercado y aumentar las tasas de éxito. Por ejem9

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Cómo escoger su estrategia para el abastecimiento de innovación La estrategia –o estrategias– más apropiadas de abastecimiento externo de innovación serán indicadas según su ubicación en la grilla de abajo, de acuerdo a diversos factores internos y externos. Si la mayoría de sus respuestas se agrupa en una columna, tal vez usted quiera focalizarse en una estrategia particular. Si sus respuestas se dispersan en dos o tres columnas, usted tal vez quiera ampliar su espectro.

Busque Ideas en bruto

FACTORES DE LA EMPRESA

FACTORES DE SECTOR/MERCADO

Si sus respuestas se agrupan aquí

Busque Ideas listas para el mercado

Busque Productos listos para el mercado

Si sus respuestas se agrupan aquí

Ritmo de cambio tecnológico y de mercado

Bajo

Mediano

Alto

Contexto de propiedad intelectual

Derechos de propiedad intelectual bien definidos

Derechos de propiedad intelectual definidos en forma aproximada

Derechos de propiedad intelectual definidos en forma deficiente

Potencial de mercado para innovación típica

Ingresos inferiores a US$ 100 millones

Ingresos de US$ 100 millones a US$ 500 millones

Ingresos superiores a US$ 500 millones

Costo de evaluar innovación típica

Bajo (idea se puede probar en forma aislada)

Mediano (se requiere una evaluación detallada de tecnología y mercado)

Alto (se requiere una costosa infraestructura)

Información requerida para desarrollar una innovación típica

Conocimiento específico sobre una innovación

Conocimiento integrado de diferentes áreas funcionales de negocios

Conocimiento complejo e integrado de diferentes tecnologías y mercados

Propósito de la innovación

Mejorar productos existentes

Nuevos productos y extensiones de marca

Nuevos mercados y portafolios redefinidos de productos

Aptitudes para la innovación

Fuerte desarrollo y comercialización

Desarrollo moderado y fuerte comercialización

Débil desarrollo y fuerte comercialización

Portafolio de productos

Gran número de diversos productos

Productos en unos cuantos mercados clave

Productos en unas cuantas áreas clave de tecnología

Tamaño de la empresa

Mediano

De mediano a grande

Grande

Tolerancia al riesgo

Alta

Mediana

Baja

Portafolio de innovación

Débil, necesita ideas traídas de afuera

Complementa ideas adquiridas externamente

Débil, necesita productos adquiridos externamente

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plo, una de las empresas capitalistas de innovación que estudiamos adoptó los sistemas y herramientas para evaluación de conceptos de producto que ya usaba su cliente preferido, lo que permitió transferencias más rápidas de proyectos entre ambas. Una empresa grande puede fortalecer su relación con un socio capitalista de innovación adoptando un modelo de “flujo inverso” en el que la empresa se convierte en la fuente de ideas innovadoras para la empresa de capital de innovación. A menudo, las grandes empresas desarrollan conceptos de producto o tecnología –a veces hasta la etapa de prototipos operativos– que quedan sin uso debido a que no se ajustan a las prioridades estratégicas o de mercado. Una empresa de capital de innovación puede aprovechar esos conceptos y comercializarlos entre otras empresas interesadas. El grupo de desarrollo de negocios externos de Procter & Gamble inició recientemente uno de esos proyectos. La empresa había desarrollado un concepto de producto pero determinó que el valor del mercado objetivo estaba entre US$ 35 millones y US$ 50 millones, muy por debajo del umbral interno de P&G. Puesto que el concepto requería trabajo adicional, P&G negoció un trato con un capitalista de innovación para desarrollarlo y comercializarlo en otro lugar. Además de generar ingresos posibles por activos no utilizados, un trato de este tipo ayuda a cimentar vínculos con una empresa de capital de innovación y garantizar que la empresa obtenga la primera oportunidad de adquirir ideas interesantes y relevantes de su comunidad de inventores. Precisamente debido a que entraron recientemente en escena, los capitalistas de innovación todavía están afinando sus modelos de negocios, por lo cual deben eliminar algunas imperfecciones. Por ejemplo, ellos obtienen retornos mucho más modestos que los capitalistas de riesgo. Eso significa que necesitan suficientes proyectos en marcha en sus portafolios para manjunio 2007

tener el negocio. Pero un portafolio excesivamente grande reducirá el valor que una empresa de capital de innovación puede agregar al desarrollar cualquier idea dada y también amenazará sus relaciones con las empresas clientes y la comunidad de inventores. Pese a estas advertencias, vale la pena que las empresas dediquen tiempo y energía a explorar este nuevo tipo de relación, dados los posibles beneficios.

Un enfoque equilibrado para el abastecimiento de innovación Antes de que usted pueda seleccionar la combinación de opciones para el abastecimiento de innovación apropiada para su organización, debe considerar su perfil de sector o mercado y el perfil interno de innovación de su empresa (vea el recuadro “Cómo escoger su estrategia para el abastecimiento de innovación”). El extremo izquierdo del continuo de abastecimiento externo es atractivo para los productos de consumo y otros mercados en los que las empresas suelen tener una gran cantidad de productos pequeños y diversos, y la innovación tiende a ser incremental. Aquí los inventores independientes pueden trabajar con recursos limitados, a menudo generando conceptos que no son radicalmente nuevos sino que mejoran productos existentes. Si las patentes relacionadas con esas ideas son aplicables, las empresas pueden adquirirlas directamente de los inventores y seguir sus propios planes de desarrollo y comercialización, como lo han hecho Dial y Staples. Este extremo del continuo también requiere que las empresas compradoras tengan la capacidad de convertir ideas en bruto en productos y que deseen el riesgo inherente a dicho desarrollo. El extremo derecho del continuo es más apropiado cuando se requiere experticia en el campo, validación de mercado y mucho capital. Las empresas que dependen de una ventaja competitiva basada en ciencia y tecnología, tales como DuPont y 3M, suelen favo-

recer este extremo. Desarrollar nuevos productos para estas empresas requiere muchos años y decenas de millones de dólares, poniéndolas fuera del alcance de los “emprendedores de garaje”. En consecuencia, DuPont depende de empresas innovadoras que ya han invertido un capital humano y financiero significativo en desarrollar productos listos para el mercado. Las empresas que buscan innovación en este extremo del espectro, con frecuencia serán aquellas con fuertes marcas y aptitudes de comercialización, pero con baja tolerancia al riesgo relacionado con desarrollar una idea desde cero. Aunque toda empresa debe buscar su propio centro de gravedad en el continuo, no necesariamente debe basarse exclusivamente en un solo enfoque o intermediario. Por ejemplo, las empresas que generalmente favorecen a los buscadores de ideas pueden encontrar ideas más maduras en las empresas capitalistas de innovación. De igual modo, las organizaciones que tradicionalmente se han concentrado en adquirir empresas innovadoras pueden descubrir que asociarse con un capitalista de innovación amplía el rango de ideas que pueden considerar sin limitar su capacidad de responder a nuevas oportunidades de mercado. Por ejemplo, DuPont podría descubrir que comprar empresas resulta apropiado en sus negocios principales maduros, tales como edificación y materiales de construcción, pero otros puntos alternativos a lo largo del continuo son útiles para negocios emergentes, tales como productos electrónicos y de obtención de imágenes o biomateriales. Las empresas se orientan hacia un extremo u otro del continuo por buenas razones. Pero expandirse hacia el centro aumentará sus opciones y su flexibilidad. Sin el tormento de la ansiedad y la confusión, pueden regresar a casa con un valioso y variado conjunto de compras tras visitar el bazar de la innovación. Reimpresión R0706H-E