Habilidades_Gerenciales_III

Unidad 2: Toma de Decisiones

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¿Cómo lograr la construcción de una margarita? (donde cada pétalo tiene una individualidad pero sólo el conjunto de éstos logra la belleza de la flor).

Sólo si piensas como calificado ajedrecista o un arquitecto diseñando un conjunto habitacional, lograrás coronar tus decisiones con el éxito.

DIFERENCIAS ENTRE PERSPECTIVAS POLÍTICAS Y RACIONALES A continuación te mostramos un cuadro que te permite comparar las dos perspectivas estudiadas:

Perspectiva racional

Perspectiva política

1. Información total disponible. 1. Información seleccionada disponible 2. Acuerdo sobre las metas

2. Desacuerdo sobre las metas

3. Acuerdo sobre los medios 3. Desacuerdo sobre los medios aproapropiados para lograr metas piados para lograr metas 4. Toma de decisiones mediante 4. Toma de decisiones mediante negoun plan calculado. ciación, regateo y compromiso

Texto Autoformativo

Unidad 2

tarea fácil y requiere de tiempo y algo más..., sin embargo, si la política crece tanto que los gerentes poderosos obtienen tanto poder que pueden suprimir la visión de los otros opuestos a sus intereses pueden surgir otros problemas, las evaluaciones decaen, el debate se restringe, y el desempeño se ve afectado. Si se maneja con moderación, la política puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico. Este es el nuevo reto que tú tendrás que asumir: crear el contexto adecuado donde encuentres el equilibrio de estas perspectivas en la toma de decisiones y el encuentro de las ideas se dé en función de las metas organizacionales y las personales.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

EXPLICANDO LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Y DE GRUPO

Las decisiones que se toman en una institución, pueden ser individuales o de grupo, analiza cada una de ellas que te explicamos a continuación:

Unidad 2

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES El supuesto básico es que todas las personas en algún momento, corto o permanente, son racionales para la toma de decisiones Bajo este supuesto lógico existen los siguientes modelos: •

Modelo racional. Supone que las personas hacen los cálculos bajo una racionalidad comprensiva y maximizan el valor de ciertas restricciones, establecen metas, analizan las alternativas y escogen la mejor.

•

Modelo de racionalidad limitada supone que las personas limitan el proceso de búsqueda, evitan las nuevas e inciertas y confían en reglas ciertas y probadas.

•

Modelo de selección o de comparaciones sucesivas limitadas, implica hacer comparaciones limitadas sucesivas en donde la prueba de una buena decisión es cuando las personas están de acuerdo con ella.

•

Modelo de las decisiones por incrementos selecciona políticas muy cercanas a las anteriores, es decir solo modifican las últimas.

•

Modelo cognoscitivos: todos los que toman decisiones seleccionan las metas pero difieren en la evaluación de la información, unos son intuitivos y abiertos a más información, otros son pensadores sistemáticos ponen orden en la percepción y evaluación de la información.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO La idea que dos cabezas piensan más que una es aceptada desde hace muchos años como un componente medular de los sistemas jurídicos. Esta idea esta extendida a la administración de servicios y hoy en día existen grupos, círculos de calidad, comités ejecutivos permanentes, equipos especiales de trabajo, etc.

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¿Las decisiones en grupo son preferibles a las decisiones personales?, la respuesta depende de varios factores, veamos las ventajas y desventajas de las decisiones de grupos.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Más conocimientos e información completa. : la suma de recursos de opinión de varios, hace el proceso de decisión mayor.

Más variedad de opiniones. : ofrece la posibilidad de considerar una heterogeneidad con más puntos de vistas y alternativas.

Más aceptación de la solución: la decisión contará con más apoyo y le proporcionará más satisfacción a quienes tengan que aplicarla.

Más legitimidad: las decisiones de grupo son más democráticas se perciben como más legítimas

Utilizan mucho tiempo: se requiere tiempo para integrar el grupo; los grupos tardan más tiempo en llegar a acuerdos.

Presiones para adaptarse: los grupos están sujetos a presiones sociales; consideran valioso para el grupo aplazar cualquier disensión.

Dominio de unos cuantos: un miembro o unos pueden dominar la discusión del grupo.

Responsabilidad ambigua: los miembros del grupo comparten responsabilidades, pero ¿quién es el responsable del resultado final?

Veamos ahora en términos de eficiencia y eficacia las diferencias entre las decisiones de grupo y las decisiones personales: DECISIONES DE GRUPO Velocidad: Exactitud: Creatividad: Grado de aceptación: Eficiencia:

Menor Mayor Mayor Mayor Menor

DECISIONES PERSONALES Mayor Menor Menor Menor Mayor

Texto Autoformativo

Unidad 2

DECISIONES DE GRUPO

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Unidad 2

Las principales técnicas para la toma de decisiones son: a)

Lluvia de ideas,

b)

Grupos nominales,

c)

Grupos Delfos y

d)

Reuniones electrónicas.

a)

Lluvia de ideas Reunión entre 6-12 personas alrededor de una mesa, el líder anuncia el problema con claridad y cada uno de los participantes expresa la mayor cantidad de alternativas, las cuales quedan registradas y posteriormente son analizadas y discutidas.

Esta técnica permite la liberación de las ideas positivas. No se critican las ideas. b)

Grupo Nominal Los miembros del grupo están físicamente presentes pero trabajan de manera independiente: • Se presenta el problema, • Cada uno escribe su opinión al respecto, • Se transcriben o transmiten las ideas al grupo, • Se discuten las ideas para ampliarlas y evaluarlas, • Cada miembro escribe en orden de importancia las ideas, • Se adoptará la idea que tenga la calificación más alta.

c)

Técnica Delfos • Se parece a la técnica nominal, pero no se requiere la presencia física de sus miembros, • Se identifica el problema y cada miembro deberá ofrecer alternativas en un cuestionario previamente diseñado, • Cada uno contesta en forma anónima e independiente,

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Unidad 2: Toma de Decisiones

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• Los resultados se centralizan y transcriben, • Cada uno recibe una copia de los resultados, • Luego de leer los resultados cada uno deberá ofrecer nuevas soluciones, • Los dos últimos pasos se repiten varias veces hasta lograr un consenso.

Reuniones electrónicas Este enfoque es reciente y combina la técnica del grupo nominal y la de ciencias de la información vía correo electrónico. Las ventajas de esta técnica son la velocidad, la honradez y el anonimato.

Texto Autoformativo

Unidad 2

d)

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

TRABAJO APLICATIVO N° 1

Unidad 2

DECISIONES FRENTE A UNA CRISIS INSTITUCIONAL

1. Ahora que has desarrollado los temas de la unidad, analiza con los compañeros de tu equipo el siguiente caso y responde a las preguntas formuladas.

CRISIS INSTITUCIONAL EN UN HOSPITAL La mañana del 4 de Setiembre de 1997, el Comité de Asesores del Ministro de Salud (CAM) un grupo de trabajo de alto nivel del ministerio, decidió imponer una severa medida, el cierre de la sala de emergencias del Hospital principal de la ciudad, con el objeto de enfrentar una situación creada por las 50 muertes ocurridas en la última semana en la sala de emergencias del referido hospital.

Se decidió el cierre luego de revisar el informe del director de hospital en el que manifestaba que no podía cerrar la sala por la demanda histórica de los pacientes al referido servicio.

En cambio, la inspectoría general del CAM informó sobre la posible contaminación intrahospitalaria de la referida sala de emergencias.

Al CAM le preocupaba que el director del hospital pudiera cometer errores al implantar el cierre de la sala de emergencias. Por lo que el Dr. M. Soberón jefe del CAM, visitó al director del hospital para asegurarse que el cierre de la sala de emergencias no originara un incidente de consecuencias.

M. Soberón quería saber: ¿Qué se haría ante la primera presencia de pacientes a la sala de emergencias? ¿Se tendría personal adecuado para explicar las medidas? ¿Qué haría si los primeros pacientes forzaran la atención? ¿Qué haría ante los posibles reclamos de los médicos del servicio de emergencia?

En ese momento el Director del hospital, el Dr. José Mauricio, tomó su manual de reglamento del hospital y dijo “todo está aquí” . Y el jefe del CAM contestó: “me importa un pepino lo que hubiera hecho el que redactó el manual, quiero saber que hará Ud. mañana”...

La visita terminó cuando el director invitó al Dr. Soberon a retirarse a su despacho y dejar que la dirección tomara las medidas del acuerdo al manual.

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Unidad 2: Toma de Decisiones

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2. Desarrolla con los compañeros de tu equipo las siguientes preguntas: a. ¿Qué es lo que este ejercicio te dice sobre la toma de decisiones en un momento de crisis institucional?

Unidad 2

b. Explica las decisiones adoptadas.

c. ¿La toma de decisiones es racional?

d. Describe una decisión que tomaste, acerca de un problema de salud y establece las diferencias de acuerdo a lo estudiado en esta unidad.

Texto Autoformativo

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

AUTOEVALUACIÓN N° 2

INSTRUCCIONES

Unidad 2

• Antes de continuar con la siguiente unidad debes autoevaluarte.

• Desarrolla las preguntas en forma individual.

• Coteja tus respuesta al final del módulo.

• Califícate de acuerdo a la escala siguiente.

19-20 puntos:

Excelente

17-18 puntos:

Muy bueno

15-17 puntos:

Bueno

12-14 puntos:

Regular

< 12 puntos:

Malo

• Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos, debes estudiar un poco más. Es conveniente revisar las partes donde has fallado.

• Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos, debes volver a revisar la unidad.

PREGUNTAS Lee detenidamente cada una de las preguntas y anota las respuestas. El valor de las respuestas se indica en cada pregunta.

1. De las siguientes afirmaciones señala con una X la correcta y luego fundaméntala brevemente: (3 ptos.) a) Las decisiones individuales son más creativas que las decisiones grupales. b) Las decisiones grupales son más rápidas que las decisiones individuales. c) Las decisiones tienen dos perspectivas políticas y racionales.

2. Señala las etapas de la toma de decisiones: (7 ptos.) a) _____________________________________________________________________ b) _____________________________________________________________________

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c) _____________________________________________________________________ d) _____________________________________________________________________ e) _____________________________________________________________________ f) _____________________________________________________________________ g) _____________________________________________________________________ 3. Marca V o F según las siguientes afirmaciones sean verdaderas o falsas: (4 ptos.) ( ) Las decisiones estratégicas se refieren a la eficiencia y eficacia.

( ) La perspectiva política, en la toma de decisiones, se asume que los gerentes cuentan con información completa. ( ) En la perspectiva racional, los gerentes siempre están de acuerdo con las metas.

4. Establece tres diferencias entre la perspectiva racional y la perspectiva política: (6 ptos.) ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Texto Autoformativo

Unidad 2

( ) Las decisiones a nivel operativo determinan como llevar a cabo las tareas especificas.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad 2

RESUMEN La toma de decisiones es un elemento importante en la política de descentralización del sector público por lo cual es importante que Ud. conozca los elementos teóricos de la Toma de Decisiones.

Una toma de decisiones implica percibir y entender los problemas relevantes, diseñar las soluciones, escoger e implementar la alternativa viable, y luego el seguimiento de esta última.

Una toma de decisiones exige reconocer las perspectivas políticas y las perspectivas racionales; entre ambas existen diferencias y deberás conocerlas para lograr un equilibrio entre ambas. Si se maneja con moderación la perspectiva política, puede constituir una herramienta útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico de tu establecimiento.

Las decisiones se pueden tomar en forma individual y en grupo; cada una de ellas tienen ventajas sobre la otra, así las decisiones individuales son más rápidas y de menor costo, mientras que las decisiones grupales son más creativas, tienen un mayor grado de aceptación pero son de mayor costo.

Entre las técnicas para la toma de decisiones la más conocida es la lluvia de ideas, la cual permite un mayor análisis de las diversas opiniones sobre el tema por lo cual es más aceptada.

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LECTURA Nº 2.1

LA DECISIÓN EFICAZ Pese a que la toma de decisiones es una parte crucial del oficio del gerente general, es importante recordar que los gerentes generales no toman muchas decisiones. Más bien son de tomar eficazmente unas pocas decisiones muy importantes. Peter Drucker esboza aquí la serie de pasos que caracterizan la toma de decisiones eficaces. Esta serie determina si un problema es genérico o único, precisa en qué consiste el problema, específica qué debe lograr la decisión, define qué es lo correcto y no qué es lo aceptable, incorpora la acción en la decisión. Estos pasos, tomados en conjunto, enmarcan los parámetros de las decisiones que tienen que tomar los altos administradores – decisiones que afectan a toda la organización.

Los ejecutivos eficientes no toman muchas decisiones. Tratan de tomar unas pocas importantes al más alto nivel de comprensión conceptual. Tratan de encontrar la constante en una situación, de pensar bien qué es estratégico y genérico mas bien que de resolver problemas. Por tanto, no les impresiona mucho la rapidez en la toma de decisiones; más bien consideran que el virtuosismo en el manejo de muchas variables es un síntoma de razonamiento descuidado. Quieren saber en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que la decisión debe satisfacer.quieren ser mas bien sensatos que listos.

Los ejecutivos eficientes saben cuando tiene que basarse una decisión en principios y cuando se debe tomar pragmáticamente, según justifique en cada caso. Saben que la decisión más difícil es la que hay que tomar entre transacción correcta y la incorrecta y han aprendido a distinguir de la otra.

Saben que el paso que consume más tiempo en el proceso no es el de tomar la decisión sino de ponerlo en rigor. A menos que una decisión se traduzca en trabajo no es tal decisión sino una buena intención. Esto significa que si bien la decisión eficaz en sí se basa en el más alto nivel de comprensión conceptual, el compromiso de acción debe acercarse lo más posible a las capacidades de las personas que la van a realizar. Sobre todo, los ejecutivos eficientes saben que las tomas de decisiones tienen su propio proceso sistemático y sus propios elementos claramente definidos.

ORDEN DE LOS PASOS Los elementos no “toman” decisiones por sí solos. Lo cierto es que cada decisión es un juicio en que se corre el riesgo. Pero a menos que estos elementos sean los peldaños del proceso decisorio, el ejecutivo no llegará a una decisión correcta y eficaz. Por tanto, voy a describir la serie de pasos que deben seguir en el proceso de toma de decisiones: Lecturas de Apoyo

Unidad 2

LECTURA SELECCIONADA DE PETER F DRUCKER (Extracto de la versión completa)

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1. Clasificar el problema ¿Es genérico? ¿Es excepcional y único? ¿O es la primera manifestación de un género nuevo para el cual no se ha desarrollado todavía una regla?

2. Definir el problema. ¿Qué tenemos entre manos?

3. Especificar la solución del problema. ¿Cuáles son las condiciones limitantes?

4. Decidir qué es “correcto”, y no qué es aceptable, a fin de cumplir las condiciones limitantes. ¿Qué satisfará por completo las especificaciones antes de que se preste atención a las transacciones, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer que la decisión sea aceptable?

Unidad 2

5. Incorporar en la decisión la acción para llevarla a cabo. ¿Cuál tiene que ser el compromiso de acción? ¿Quiénes tienen que conocerlo?

6. Comprobar la validez y la eficacia de la decisión cotejándola con los acontecimientos corrientes. ¿Cómo se está llevando a cabo esta decisión? ¿Son los supuestos en que se basa apropiados u obsoletos?

Examinaremos diversos elementos.

La clasificación El tomador de decisiones eficiente se pregunta: ¿Es éste un síntoma de un desorden fundamental, o un hecho aislado? Lo genérico siempre tiene que resolverse por una regla, un principio. Pero lo verdaderamente excepcional sólo se pueda manejar como tal y como se presente.

Hablando estrictamente, el ejecutivo podrá distinguir entre cuatro tipos distintos de ocurrencias, más bien entre dos.

Primero está el suceso verdaderamente genérico del cual la ocurrencia individual es apenas un síntoma. La mayoría de los problemas que se presentan en el curso del trabajo del ejecutivo son de esta naturaleza. Las decisiones sobre inventario en un negocio, por ejemplo, no son “decisiones”; son adaptaciones. El problema es genérico. En las organizaciones manufactureras hay más probabilidades aún de que éste sea el caso. Por ejemplo, un grupo de control de producto e ingeniería maneja centenares de problemas en el transcurso de un mes, y, sin embargo, cuando estos se analizan, la gran mayoría de ellos resultan solamente síntomas – manifestaciones –de situaciones básicas subyacentes. El ingeniero de control de proceso o el ingeniero de producción que trabaja en una parte de la planta podría tener unos pocos problemas al mes con los acoplamientos de los tubos que conducen vapor o líquidos calientes, pero generalmente el problema genérico no lo puede ver.

Sólo cuando se analiza la carga total del grupo, en el curso de varios meses, aparece el problema genérico. Entonces se ve que las temperaturas o las presiones se han vuelto demasiado grandes para el equipo existente y que es preciso rediseñar para cargas mayores los acoplamientos que mantienen unidas varias líneas. Mientras este análisis no se haga, el control de procesos gastará enormes cantidades de tiempo reparando escapes sin llegar jamás a dominar la situación.

El segundo tipo de ocurrencia es el problema que, aún cuando sea un hecho único para la institución individual, es realmente genérico. Considérese la compañía que recibe una oferta para fusionarse con otra más grande; jamás volverá a recibir tal oferta si la acepta. Esta es una situación no recurrente por los que hace a la compañía individual, a su junta directiva y a su administración.

Pero, desde luego, es una situación genérica que se ve todos los días. Para pensar muy bien si la oferta se debe aceptar o rechazar, se requieren algunas reglas generales. Pero estas reglas tendrá que buscarlas el ejecutivo en la experiencia de otros.

Viene luego el suceso verdaderamente excepcional que el ejecutivo tiene que distinguir. Para ilustrar, observemos la gran falla de energía eléctrica que dejo a oscuras todo el Nordeste de la Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 2: Toma de Decisiones

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Los hechos verdaderamente únicos son raros. Cuando aparece uno, el tomador de decisiones tiene que preguntar: ¿es esto realmente una excepción o sólo la primera manifestación de un nuevo género? Y ésta – la temprana manifestación de un nuevo problema genérico – es la cuarta y ultima categoría de sucesos con que tiene que ver el proceso decisorio. Así, sabemos hoy que tanto la falla energética del Nordeste de Norteamérica como la tragedia de la talidomida fueron sólo las primeras ocurrencias de los que, en las condiciones de la tecnología energética moderna y la farmacología moderna, serán ocurrencias frecuentes a menos que se encuentren soluciones genéricas.

Todos los sucesos, excepción hecha de los verdaderamente únicos, requieren una solución genérica. Requieren una regla, una política o un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio correcto, todas las manifestaciones de la misma situación genérica se pueden manejar pragmáticamente. El ejecutivo no puede formular reglas para lo excepcional.

El tomador de decisiones eficiente pasa tiempo determinando cuál de las cuatro diferentes situaciones está ocurriendo. Se tomará una decisión equivocada si la situación se clasifica incorrectamente.

Sin duda, el error más común es tratar una situación genérica como si fuera una serie de sucesos únicos, es decir, ser pragmático cuando se carece de comprensión genérica y de principio.

Igualmente común es el error de tratar un suceso nuevo como si sólo fuera otro ejemplo de un problema viejo y aplicarle reglas viejas. Este fue el error que se acumuló para producir la gran falla enérgetica de la frontera Nueva York-Ontario y que llevó al apagón del Nordeste. Los ingenieros electricistas, especialmente en la ciudad de Nueva York, aplicaron una regla que era correcta para una sobrecarga normal, a pesar de que sus propios instrumentos les habían indicado que estaba pasando algo sumamente extraordinario y que se necesitan contramedidas excepcionales y no las corrientes.

La definición Una vez que se ha clasificado el problema como genérico o como único, es relativamente fácil definirlo. “¿De que se trata?” “¿Qué es pertinente aquí?” “¿Cuál es la clave de esta situación?”

Preguntas como éstas son familiares; pero sólo los verdaderos tomadores de decisiones eficientes se dan cuenta de que el peligro en este paso no es la decisión errónea; es la plausible pero incompleta.

Sólo hay una salvaguarda para convertirse en prisionero de una definición incompleta: cotejarla una y otra vez con todos los hechos observables, y descartar una definición en el momento en que deje de satisfacer uno de ellos.

Los tomadores de decisiones eficientes buscan signos de que algo atípico o insólito está ocurriendo preguntando siempre: ¿Explica esta definición los hechos observados y los explica todos? Siempre escriben lo que se espera que la definición haga ocurrir – por ejemplo, hacer desaparecer los accidentes de automóvil – y luego hacen pruebas con regularidad para ver si esto se esta realizando.

Finalmente, vuelven atrás y estudian nuevamente el problema siempre que ven alguna cosa atípica, cuando se encuentra fenómenos no explicados, o cuando el curso de los hechos se desvía, aun en detalles, de las expectativas.

Lecturas de Apoyo

Unidad 2

América del Norte en noviembre de 1965 y que fue, según las primeras explicaciones, una situación verdaderamente excepcional. Lo mismo fue la tragedia causada por la talidomida, que produjo el nacimiento de tantos niños deformes a principios del decenio de los 60. La probabilidad de que ocurriera cualquiera de estos hechos, según se nos dijo, era una en diez millones o una en cien millones, y la concatenación de estos hechos era tan improbable que volviera a ocurrir como es improbable, por ejemplo, que se disuelva en átomos la silla donde estoy sentado.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Éstas son, en esencia las mismas reglas que Hipócrates dio para el diagnóstico médico hace más de 2000 años. Son las reglas de observación científica formuladas primero por Aristóteles y luego reafirmadas por Galileo hace 300 años. Éstas, en otras palabras, son reglas antiguas, bien conocidas y probadas en el tiempo, que un ejecutivo puede aprender y aplicar sistemáticamente.

Las especificaciones

Unidad 2

El siguiente elemento importante del proceso decisorio es definir claras especificaciones en cuanto a lo que debe realizar la decisión. ¿Cuáles son lo objetivos que debe alcanzar? ¿Cuáles son las metas mínimas? ¿Cuáles son las condiciones que tiene que satisfacer? En ciencia, éstas se conocen como “condiciones limitantes”. Para que una decisión sea eficaz tiene que satisfacer las condiciones limitantes. Considérese: Cuando Alfred P. Sloan, Jr., se encargó de dirigir General Motors en 1922, es de suponer que se preguntó. ¿Se pueden satisfacer nuestras necesidades quitándoles autonomía a nuestros jefes de división? La respuesta, evidentemente, era negativa, las condiciones limitantes del problema exigían fortalecer y darles responsabilidad a las posiciones direcciones de las operaciones. Esto era tan necesario como tener unidad y control en el centro. Antes Sloan, todo el mundo había visto la situación como un problema constitucional – que debía resolverse mediante una nueva estructura: una descentralización en que se equilibrara la autonomía local de operaciones con control central de dirección y política.

Una decisión que no satisface las condiciones limitantes es peor que una que defina erróneamente el problema. Es prácticamente imposible salvar una decisión que empieza con las premisas correctas pero no alcanza a llegar a la solución correcta. Además, es necesario pensar con claridad sobre las condiciones limitantes para saber cuándo se debe resistir de una decisión. La causa mas frecuente de fracaso en una decisión no está en que sea errónea inicialmente sino más bien en que sobreviene después un cambio de metas – las especificaciones – que hace que una decisión que antes era correcta súbitamente resulte inapropiada. Y a menos que el tomador de decisiones haya mantenido claras las condiciones limitantes, en forma que sea posible el reemplazo inmediato de las decisiones inoperantes por una nueva política apropiada, quizá ni siquiera note que las cosas han cambiado. Por ejemplo, a Fraklin D. Roosevelt se le crítico duramente por haber cambiado de postura, de candidato conservador en 1932 a presidente radical en 1933. Pero no fue Roosevelt el que cambio. El súbito colapso económico que ocurrió entre el verano de 1932 y la primavera de 1933 cambió las especificaciones. Una política apropiada para la meta de recuperación económica nacional – como podría haber sido una política conservadora – ya no resultaba apropiada cuando, con el cierre bancario, la meta se había vuelto cohesión política y social. Cuando cambiaron las condiciones limitantes, Roosevelt inmediatamente sustituyó un objetivo político (reforma) por su anterior objetivo económico (recuperación).

Sobre todo, es necesario pensar con claridad sobre las condiciones limitantes para identificar la más peligrosa de todas las decisiones posibles: aquélla en que las especificaciones que hay que satisfacer son esencialmente incompatibles. En otras palabras, ésta es la decisión que escasamente podría salir bien si nada, absolutamente nada más, fallara.

Un caso clásico fue la decisión del presidente Kennedy sobre la bahía Cochinos, en que una de las especificaciones era claramente derrocar a Castro. La otra era hacer aparecer la invasión como si fuera un levantamiento espontáneo de los cubanos. Pero estas dos especificaciones sólas habrían sido compatibles entre sí, si una insurrección inmediata en toda la isla hubiera paralizado por completo al ejército de Castro. Y si bien esto no era imposible, evidentemente no era probable en un Estado policiaco tan rígidamente controlado.

Las decisiones de esta clase son jugadas de suerte de azar; pero, en realidad, provienen de algo mucho menos razonable que un juego de azar – de la esperanza sin esperanza de que dos o más especificaciones claramente incompatibles entre sí se puedan cumplir simultáneamente. Esto es Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 2: Toma de Decisiones

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esperar un milagro; y lo malo de los milagros no es que sean tan raros sino que, infortunadamente, no son confiables.

Todo el mundo puede tomar una decisión errónea. En realidad, todo el mundo en algún momento toma una decisión errónea. Pero ningún ejecutivo tiene porque tomar una decisión que a primera vista puede parecer buena, pero que en la realidad no satisface las condiciones limitantes.

La decisión

Esta lección la aprendí en 1944, cuando empecé mi primer encargo importante de consultoría. Este era un estudio de la estructura administrativa y de las políticas de General Motor Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., que era entonces presidente de la junta directiva y director ejecutivo de la compañía, me llamo a su oficina y me dijo: “No le voy a decir a usted qué debe estudiar, ni qué debe escribir, ni a qué conclusiones debe llegar. Eso es asunto suyo. Mis únicas instrucciones son que escriba lo que usted considere que es correcto, tal como lo ve. No se preocupe por nuestra reacción. No se preocupe porque esto nos guste o aquello nos disguste. y sobre todo, no se preocupe por las transacciones que podrían necesitarse para hacer aceptables sus conclusiones. No hay un sólo ejecutivo en esta compañía que no sepa hacer toda clase de transacciones sin ayuda de usted. Pero él no puede hacer la transacción correcta a menos qué usted le diga qué es lo correcto”.

El ejecutivo eficiente sabe que hay dos clases distintas de transacción. Una se expresa en el viejo dicho de que “medio pan es mejor que nada”. La otra en la historia del juicio de Salomón, que se basa claramente en la comprensión de que “medio niño es por quedarse con el niño”. En el primer caso, las condiciones se satisfacen. El propósito del pan es servir de alimento, medio pan sigue siendo alimento. Medio niño, en cambio no, no cumple las condiciones limitantes porque medio niño no es la mitad de una criatura viva.

Es una pérdida de tiempo preocuparse por lo que será aceptable y lo que deba o no deba decir el tomador de decisiones para provocar resistencias. (Las cosas que nos preocupan casi nunca ocurren y, en cambio, objeciones y dificultades que nadie soñó pueden aparecer de súbito y presentar obstáculos casi insalvables) En otras palabras, el tomador de decisiones no gana nada si empieza con la pregunta “¿Qué es aceptable?”, En el proceso de contestarla generalmente cede cosas importantes y pierde toda oportunidad de encontrar la respuesta eficaz, por no decir la correcta.

La acción Convertir la decisión en acción es el quinto elemento importante del proceso decisorio. Mientras que analizar a fondo las condiciones limitantes es el paso más difícil de dicho proceso, convertir la decisión en acción efectiva es el que más tiempo consume. Pero una decisión no se hará efectiva a menos que se le hallan incorporado desde el principio compromisos de acción. En realidad, no se toma ninguna decisión hasta que se le asigne a alguien la tarea y la responsabilidad de llevarla a cabo en pasos específicos. Hasta entonces no es más que una buena intención.

La falla de muchas declaraciones de política, especialmente en los negocios, es que no contienen ningún compromiso de acción llevarlas a cabo, no es trabajo ni responsabilidad específica de ninguna persona particular. Con razón que la gente de la organización tiende a ver con escepticismo esas declaraciones, si no como declaraciones de los que la alta administración en realidad no va a ser.

Para convertir una decisión en acción se requiere contestar varias preguntas claras: ¿Quiénes deben enterarse de ella? ¿Qué acción hay que ejecutar? ¿Quiénes deben ejecutarlas? ¿Cuál tiene que Lecturas de Apoyo

Unidad 2

El ejecutivo eficiente tiene que empezar con lo que es ”correcto” más bien que con los que es aceptable, precisamente porque siempre será necesario acabar haciendo alguna transacción. Pero si no se conoce lo que satisface las condiciones limitantes, el tomador de decisiones no puede distinguir entre la transacción correcta y la incorrecta, y puede ser que acabe por hacer una transacción incorrecta.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

ser la acción para que las personas encargadas de ejecutarla puedan realizarla? La primera y la última de estas preguntas se pasan por alto con demasiada frecuencia – con consecuencias destrozadas. Una anécdota que se ha vuelto clásica entre los investigadores de operaciones ilustra la importancia de la pregunta “¿Quiénes deben enterarse?”

Unidad 2

Una manufacturera de equipo industrial resolvió hace unos años suspender uno de sus modelos que durante varios años había sido equipo estándar de una línea de máquinas herramientas, muchas de las cuales todavía estaban en uso. Por consiguiente, se resolvió seguir vendiéndoles ese modelo a los actuales propietarios del equipo antiguo durante otros tres años como repuesto, y después suspender la fabricación y la venta. Los pedidos de este modelo habían venido mermando durante unos cuantos años, pero de pronto subieron otra vez porque los clientes hicieron nuevos pedidos en previsión del día en que ya no estuviera disponible. Sin embargo, nadie había preguntado: “¿Quiénes deben enterarse de esta decisión?”

En consecuencia, nadie le informó al encargado de compras que tenía que comprar las partes con las cuales se ensamblaba el modelo en sí. Sus instrucciones eran comprar partes en determinada proporción con las ventas corrientes – y esas instrucciones no se modificaron.

Así, pues, cuando llegó el tiempo de discontinuar la producción, del modelo, la tenía en sus bodegas partes suficientes como para otros ocho o diez años de producción, partes que hubo que eliminar en libros con una perdida considerable.

La acción también tiene que ser adecuada para las capacidades de las personas a quienes corresponderá realizarla. Una compañía estadounidense de productos químicos se encontró hace algunos años con una cantidad importante de fondos bloqueados en dos países del África Occidental. Para proteger este dinero, la alta administración resolvió invertirlo localmente en negocios 1) que contribuyeran a la economía local, 2) que no requieran importaciones del exterior y, 3)que si tenían éxito se pudieran vender a inversionistas locales cuando se hiciera posible otra vez sacar dinero del país. Para establecer estos negocios, la compañía desarrollo un proceso sencillo para preservar frutas tropicales, producto básico en ambos países pero que hasta entonces sufría grandes perdidas porque se dañaban durante el tránsito a los mercados del Occidente.

En ambos países, el negocio tuvo éxito, pero en uno de ellos el gerente local lo organizó de tal manera que en la administración se necesitan personas con preparación muy especializada y técnica, cosa que no era fácil en Africa Occidental. En el otro país, el gerente local pensó bien en las capacidades de las personas que más adelante tendrían que manejar el negocio. En consecuencia, trabajó mucho para hacer que tanto el proceso como el negocio fueran sencillos y para dotar sus operaciones desde el principio de empleados nacionales locales hasta el nivel de alta administración.

Pocos años después, en ambos países se permitieron otra vez las transferencias de fondos al exterior. Pero aún cuando el negocio era floreciente, no se encontraron compradores en el primer país.

Localmente, nadie tenía capacidades administrativas ni las técnicas necesarias para manejarlo, de manera que hubo que liquidarlo con pérdida. En el segundo país, tanto empresarios estaban dispuestos a comprar el negocio que la compañía pudo repatriar su inversión original con utilidades considerables.

El proceso químico y el negocio organizado alrededor de él eran esencialmente iguales en ambos países, pero en el primero nadie preguntó “¿De qué tipo de personas disponemos para tomar una decisión acertada? ¿Qué pueden hacer esas personas?” Como resultado, la decisión misma se frustró.

Este compromiso de acción se hace doblemente importante cuando las personas tienen que cambiar de conducta, hábitos o actitudes para que una decisión sea acertada. En este caso, el ejecutivo tiene que asegurarse no sólo de que se asigne con claridad la responsabilidad de la acción, sino también de que las personas designadas para ello tengan la capacidad de realizarla. Así, el tomador Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 2: Toma de Decisiones

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de decisiones tiene que asegurarse de que las medidas, las normas de realización y los incentivos de los encargados de la acción se modifiquen simultáneamente. De los contrario, el personal de la organización se verá atrapado en un conflicto interno emocional. Considérense estos dos ejemplos:

Contrasta fuertemente con esto la falla reciente de un brillante presidente de junta directiva y director ejecutivo que no implantó una nueva estructura organizacional ni nuevos objetivos en una antigua y orgullosa compañía de los Estados Unidos. Todo el mundo convenía en que se necesitaban cambios. La compañía, después de muchos años como líder en su industria, mostraba claras señales de envejecimiento. En muchos mercados, nuevos competidores le estaban quitando terreno. Pero en lugar de emprender la acción requerida para ganar la aceptación de nuevas ideas, el presidente de la directiva, para acallar a la oposición, promovió a eminentes voceros de la vieja escuela a las posiciones más visibles y mejor remuneradas – en particular a tres nuevas vice presidencias ejecutivas. Esto para el personal de la compañía significaba una sola cosa: “ En realidad, no creen lo que dicen”. Si las mayores recompensas se conceden por comportamiento contrario a lo que las nuevas circunstancias requieren, entonces todo el mundo llegará a la conclusión de que eso es los que las personas que están en la cumbre realmente quieren y van a recompensar.

Sólo los ejecutivos más eficientes pueden hacer lo que hizo Vail – incorporar la ejecución de su decisión en la decisión misma -, pero todo ejecutivo puede pensar bien qué compromisos de acción requiere una decisión determinada, qué asignaciones de trabajo se siguen de ella, y con qué personas se cuenta para llevarla a cabo.

Retroinformación Finalmente, el seguimiento de la información y los mecanismos de informar tienen que incorporarse en la decisión para que sea posible cotejar los hechos reales con lo que se esperaba de las decisiones. Las decisiones las toman las personas, y éstas son falibles. En el mejor de los casos, sus obras no duran mucho tiempo. Hasta la mejor decisión tiene un alta probabilidad de ser erronéa.

Hasta la más eficaz, con el tiempo se vuelve obsoleta.

Esto, ciertamente, no necesita documentación. Todo ejecutivo incluye en su decisión retro información organizada – informes, cifras, estudios – para poder seguirla e informar sobre ella. Pero muchas decisiones no dan los resultados que se esperaban o no entran realmente en vigor a pesar de todos estos informes de retroinformación. Así como la vista desde el Matterhorn no se puede visualizar estudiando un mapa de Suiza (qué es una abstracción) una decisión no se puede evaluar de manera completa y exacta estudiando un informe. Esto es así porque los informes son necesariamente abstracciones.

Los tomadores de decisiones eficientes saben esto, y siguen una regla que los militares descubrieron hace mucho. El comandante que toma una decisión no se fía de los informes para saber cómo se esta ejecutando sino que él personalemte o su ayudante, va a mirar. La razón no es que el tomador de decisiones eficiente (o el comandante eficiente) no tenga confianza en sus subalternos sino que han aprendido por dura experiencia a desconfiar de las “comunicaciones” abstractas.

Ir a ver es también la mejor forma, si no la única, en que el ejecutivo puede probar si los supuestos en que basó la decisión siguen siendo válidos, o si se están volviendo obsoletos y es necesario Lecturas de Apoyo

Unidad 2

Cuando Theodore Vail era presidente de Bell Telephone System a principios del siglo, resolvió que su negocio era servicio. Esta decisión explica en gran parte por qué hoy los Estados Unidos (y el Canadá) tienen un sistema telefónico de propiedad de inversionistas en vez de un sistema nacionalizado. Al mismo tiempo, Vail designó unidades de medida de la ejecución del servicio y las introdujo como medios para medir y finalmente recompensar el rendimiento gerencial. En ese tiempo, los gerentes de Bell estaban acostumbrados a que se les midiera por la rentabilidad (o por lo menos el costo) de sus unidades. Las nuevas unidades de medida dieron por resultado la rápida aceptación de los nuevos objetivos.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

revisarlos. Y un ejecutivo tiene que esperar siempre que los supuestos se vuelvan obsoletos tarde o temprano. La realidad nunca permanece mucho tiempo estática.

No ir a mirar es la razón típica para persistir en una vía de acción hasta mucho después de que ha dejado de ser apropiada o razonable siquiera. En todos los negocios que conozco, no ir a mirar a los clientes y los mercados, a los competidores y sus productos, es también una razón importante de malas decisiones, ineficaces y erróneas.

Los tomadores de decisiones necesitan información organizada y retroinformación. Necesitan informes y números. Pero a menos que interpreten toda esa información a la luz de su propio contacto directo con la realidad —a menos que se disciplinen para ir a mirar— se condenan a sí mismos a dogmáticos estéril.

Unidad 2

CONCLUSIÓN La toma de decisiones es apenas una de las tareas del ejecutivo, y, por lo general, sólo le exige una pequeña fracción de su tiempo. Pero tomar decisiones importantes es la tarea ejecutiva especifica.

Solo un ejecutivo toma esas decisiones.

Un ejecutivo eficiente toma esas decisiones como un proceso sistemático, con elementos claramente definidos y en una serie de pasos precisos. En efecto, es característico que se espere del ejecutivo eficiente (en virtud de su posición o sus conocimientos) que tome decisiones que produzcan un impacto significativo y positivo en toda la organización, en su rendimiento y en sus resultados.

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Unidad 3: Trabajo en Equipo

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LECTURA Nº 3.1 LECTURA SELECCIONADA DE JAVIER FLORES GARCÍA–RADA (Extracto de la versión completa)

DESARROLLO DE EQUIPOS 1. ¿GRUPOS O EQUIPOS?

“la mayor parte de los gerentes encomian mucho de palabra la importancia de la unidad de propósito en un equipo administrativo, pero no todos caen en cuenta de que este objetivo sólo puede lograrse formando un grupo compacto. La mayor parte de los equipos administrativos, como se les llama, no son equipos ni mucho menos, sino conjuntos de relaciones individuales con el jefe, en que cada uno lucha con los demás por conquistar poder, prestigio, reconocimiento y autonomía personal. En tales condiciones la unidad de propósito es un mito” (Mc Gregor, 1961:222).

Cabe concluir que un grupo puede llegar a convertirse en un equipo si actúa en forma cohesionada y orienta todo su esfuerzo hacia una misma meta. Como recordará el lector, el nivel de cohesión de un grupo es un factor clave para que este actúe de acuerdo con los objetivos empresariales. Pero ¿es suficiente que un grupo sea cohesionando o compacto y que tenga unidad de propósito para que se convierta en equipo? Un excelente artículo publicado por The Royal Bank of Canadá (1982) nos aclara el panorama. Veamos en resumen que es lo que sostiene al respecto.

A comienzos de siglo el término equipo estaba mayormente asociado a las “bestias de carga” empleados en la agricultura, y nunca se lo utilizaba para referirse a los grupos de trabajo que operan en las organizaciones. En aquel entonces los trabajadores eran manejados de manera similar a las bestias. Por medio de capataces investidos de autoridad, las personas eran obligadas a laborar bajo amenaza de perder el trabajo. Este antiguo estilo de dirección, que subsiste aún en lugares, permitió a las organizaciones florecer en un medio simple y estable, caracterizado por un solo dueño, un único producto y un mismo mercado.

La emergente nueva era produjo organizaciones complejas y un nuevo estilo de gerencia caracterizado por la “dirección” de las personas y ya no por su “manejo”. Estas nuevas organizaciones tomaron el modelo de equipo de los “deportes modernos” y no la agricultura. Así nuevas organizaciones de trabajo cumplen una labor extraordinaria, el nuevo enfoque postula que debe poseer idénticas características a las de un equipo deportivo, principalmente la unidad de propósito. AdeLecturas de Apoyo

Unidad 3

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un equipo es un grupo que adicionalmente, reúne una serie de características muy especiales. Permitamos que el célebre Douglas Mc Gregor aclare magistralmente el punto:

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

más, sostiene que el sentido que sus miembros se prestan ayuda mutua, es estimulante ya que las acciones de sus integrantes los anima a incrementar su esfuerzo y mejorar sus logros: y es divertido en tanto las personas disfrutan, experimentan camaradería y desarrollan un positivo sentido de pertenencia al grupo.

Los equipos deportivos y los de trabajo tienen elementos en común, pero también algunas diferencias. En ambos tipos de equipo cada miembro aporta sus mayores habilidades adaptando su conducta a ciertos límites prefijados, lo cual no quiere decir que dicho miembro sacrifique su individualidad ya que puede actuar por propia iniciativa para beneficio de todos.

Por su parte, el equipo deportivo tiene una identidad muy clara ya que sabe perfectamente bien lo que representa. Además, sus “hinchas” le brindan reconocimiento inmediato. En los grupos de trabajo, en cambio. La identidad usualmente no está clara (una misma persona pertenece a dos o más grupos) y las señales de reconocimiento por la buena labor cumplida suelen llegar tarde (semanas o meses después), o no llegan.

Unidad 3

Algunos gerentes creen disponer de sendos equipos pero en realidad carecen de ellos. En vez de emplear el modelo del “bestia de carga” o el del “deporte moderno”, se valen de uno distinto: el “reloj mecánico”. Para ello es el mejor equipo imaginable es una máquina bien sincronizada que se caracteriza por una coordinación perfecta. Así, la tarea gerencial consiste en controlar todos y cada uno de los demás mínimos aspectos de la operación, tomar las decisiones apropiadas e impartir las órdenes del caso. En esas condiciones un grupo de trabajo puede funcionar como un reloj, pero jamás llegará a ser éxito en el logro de .un objetivo. Tal característica es típica en los equipos de trabajos japoneses, y resulta en muy buena medida la causa directa de su extraordinaria capacidad de innovación. Contrariamente al estereotipo occidental del regimiento equipo de trabajo japonés, la realidad ha demostrado que en ellos el desarrollo individual es mucho más alto (veintidós sugerencias anuales por empleado).

Queda claro en el resumen del artículo expuesto que un equipo es mucho más que un grupo de trabajo. Y si comparamos la calidad de los grupos existentes en nuestras organizaciones, concluiremos que hace falta mucho esfuerzo, tiempo y dinero para transformarlos. Después de esta presentación, el gerente interesado en maximizar su gestión deseará lograr que su personal trabaje como lo hace un equipo deportivo altamente competitivo.

2. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPO DE TRABAJO Para facilitar la adaptación de las organizaciones a las cambiantes demandas del medio ambiente, a fines de la década del 60 surge una escuela llamada Desarrollo Organizacional (DO). Uno de los principios básicos del DO es que las organizaciones pueden lograr una mayor eficacia a través de los grupos de trabajos que las componen. Con ese propósito se han creado múltiples técnicas orientadas a ayudar a dichos grupos de trabajo para que actúen como equipos altamente efectivos.

Hace veinte años, Barren Bennis (1973:39), el principal exponente del DO, pronosticaba algo que sonaba muy extraño por aquella época pero que hoy nos parece absolutamente evidente. Nos referimos a la creciente importancia de los grupos de trabajo en las organizaciones contemporáneas. Veamos, que decía entonces: “La importancia del grupo de trabajo para la comunicación, el control del comportamiento nunca será bastante ponderada. Pero, en las nuevas organizaciones adaptativas de las que estoy tratando, los grupos de trabajo serán sistemas temporales, por la cual las personas tendrán que aprender a establecer rápidas e intensas relaciones en el trabajo y aprender a soportar la ausencia de relaciones en el trabajo más duraderas. Así debemos esperar la experiencia de una concentración de energía emocional al establecer con rapidez intensas relaciones personales y luego una disolución y rápida establecimiento de lazos personales con otros compañeros. Desde un punto de vista organizacional, podemos esperar que habrá que gastar más tiempo y energía en el continuo Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 3: Trabajo en Equipo

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redescubrimiento de la mezcla apropiada de personas, capacidades y tareas en una existencia ambigua y no estructuradas”.

Otra de los autores más representativos del DO indica que “los ladrillos básicos de la construcción de una organización son los grupos (equipos). De aquí que las unidades básicas del cambio son los grupos, no los individuos” (Beckhard. 11973-29). Por tanto las “intervenciones” efectuadas en el marco de los programas de desarrollo organizacional están referidas al desarrollo de equipos, al mejoramiento de las relaciones intergrupales y, en general, al cambio de estructuras, procesos y comportamientos de los equipos de trabajo. No es que de pronto la conducta individual carezca de valor. Lo que sucede es un sutil pero importantísimo cambio de enfoque. Se abandona la perspectiva individual a través de la cual se ha estado viendo la conducta grupal y se empieza a examinar la conducta individual en el marco de la conducta grupal y del sistema organizacional total.

La creciente importancia de los equipos de trabajo destacada por los defensores de la escuela del DO se ha enfrentado a una larga tradición individualista prevaleciente en la cultura occidental, particularmente en las personas que mayor influencia ejercen en la vida de una empresa: los gerentes. Si un gerente concede excesiva importancia a los grupos de trabajo de su organización, inmediatamente percibe una amenaza potencial a la posición que ocupa en la estructura jerárquica, esto es, anticipa que el poder que ejerce se puede debilitar.

El tema de las filosofías gerenciales es bastante amplio, por lo que merece un análisis más profundo.

Por ahora basta saber que la estrategia de desarrollo de equipos difícilmente producirá los resultados deseados si es que se la toma como una técnica inerte que puede acompañar a cualquier estilo de dirección empresarial. Por ejemplo, una organización conservadora dirigida por una gerencia de corte vertical y autoritario es a todas luces algo incompatible con un plan de desarrollo de equipos, a menos que dicha gerencia de los pasos iniciales a fin de cambiar primero su propio comportamiento.

Finalmente, podemos concluir que el desarrollo de equipos es una estrategia indispensable cuando se desea modernizar, cambiar, o desarrollar una organización. Pero es igualmente útil para diseñar una nueva empresa, organizar una nueva división. Absorber a otra compañía, abrir nuevas filiales, establecer relaciones estables con proveedores y clientes, etc.

3. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO Las investigaciones realizadas en el área de la dinámica de grupos han producido diversas teorías que tratan de explicar la conducta humana en interacción. Tales investigaciones fueron iniciadas por Kurt Lewín en los Estados Unidos, en el National Training Laboratories (NTL), y por un grupo de psiquiatras de Gran Bretaña, en la Clínica Tavistock, de Londres. A fin de descifrar las pautas de la interacción, interpersonal. Lewín transfirió el modelo de las ciencias físicas al comportamiento social aplicando el concepto del “campo de fuerzas” (Teoría del Campo).

Por su parte, en el Tavistpck Institute se formó un grupo interdisciplinario compuesto de psicólogos, sociólogos, antropólogos y psiquiatras, quienes integraron sus diversos enfoques en el llamado modelo “socio-técnico”.

A continuación resumiremos la teoría de Jack R. Gibb, basada en los trabajos desarrollados en la Universidad de Michigan después del fallecimiento de Lewín. Dicha teoría establece que todo grupo atraviesa cuatro etapas de desarrollo, cada una de las cuales se caracteriza por una determinada preocupación modal. Modal quiere decir que es la preocupación más común del mayor número de integrantes del grupo en un momento dado.

Lecturas de Apoyo

Unidad 3

Para que una empresa se involucre en un programa de desarrollo organizacional se requiere justamente una actitud de apertura que permita la introducción de cambios sustanciales en la conducta de los gerentes.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Veamos en el siguiente grupo cuadro, cuales son dichas preocupaciones modales.

PREOCUPACIONES DE LA EVOLUCION DEL GRUPO

Unidad 3

Preocupaciones Modales Primarias

Preocupaciones Modales Derivadas

Síntomas de Preocu Síntomas de Preocupapación Irresueltos ción Resueltos

Aceptación

Pertenencia

Temor Desconfianza

Aceptación Confianza

Datos

Decisión

Apariencia amable Estrategia de la preocupación

Espontaneidad Realimentación del Proceso

Objetivos

Productividad

Apatía Competencia

Desempeño Trabajo creativo

Control

Organización

Dependencia Contradependencia

Interdependencia Distribución de roles

Las preocupaciones modales se organizan jerárquicamente. Esto quiere decir que para que el grupo alcance la etapa de la afluencia de datos, debe haber logrado primero un nivel de confianza mínimo que le permita (uno se acepta a si mismo y acepta a los demás, con lo cual se reducen los miedos y la desconfianza). De igual modo, para que el grupo se oriente hacia los objetivos se necesita primero que los miembros confíen los unos en los otros y compartan libremente la información de la que disponen (datos, sentimientos, actitudes, percepciones, sugerencias, etc.). Por último, para que el grupo alcance una situación funcional de equilibrio debe haber trabajado en pos de un objetivo con base en los datos de la realidad examinados abiertamente en un clima de confianza básico.

Un grupo que apenas comienza a funcionar puede no seguir la secuencia de etapas de desarrollo interno que se acaba de mencionar. El grupo puede mantenerse unido gracias a los mecanismos de formalización impuestos desde fuera (control externo mediante la coerción y el poder y a través de la fijación de objetivos extrínsecos). Un grupo que actúe únicamente bajo regulaciones externas sólo se mantendrá unido en tanto los controles y objetivos externos funcionen apropiadamente. En su ausencia, el grupo se desintegrará y nunca llegará a constituir un verdadero equipo. Para que el grupo se convierta en un auténtico equipo se requiere el desarrollo de una confianza básica que conduzca a la libre afluencia de datos, a la formulación de objetivos intrínsecos y a la plena interdependencia de sus integrantes en una organización autorregulada.

Entonces, si se quiere disponer de verdaderos equipos de trabajo, el gerente debe asegurarse de que los grupos avancen en la secuencia de etapas descrita anteriormente. El resultado de su trabajo dependerá de cuan bien lo haga. Si la secuencia sugerida no se lleva a cabo tal y como ha sido prescrita, pueden presentarse situaciones impensables como la siguiente: “Una formulación prematura de los objetivos fuera de los límites de la confianza y de los datos lleva a metas de realidad, de aspiración excesiva o formalizadas cuya persecución o la falta de ella lleva apatía o a otras formas distintas de resistencia. Una estructura organizacional estable, y funcional sólo es posible cuando se ha llegado a objetivos mediante un procesamiento adecuado de la realidad dentro de los límites de la confianza de la organización”. (Gibb. 1975.415).

Una de las críticas más severas formuladas al enfoque gerencial de la administración por objetivos es precisamente el haber postulado su adopción bajo el supuesto ingenuo de que la sola fijación de metas facilitará se consecución. Como se desprende de la cita anterior, ello solo ocurrirá cuando se establezca en efectivo sistema de trabajo en equipo junto a la práctica de fijar objetivos de trabajo.

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Unidad 3: Trabajo en Equipo

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En síntesis la fijación de objetivos al igual que cualquier otro enfoque gerencial creado o por crearse es incapaz de producir milagros. En cambio si las personas aprenden a trabajar en equipo y hay una gerencia lo suficientemente esclarecida como para guiar el esfuerzo de las distintas áreas de la empresa hacia un destino común, entonces es mucho más probable que un programa de administración por objetivos logre los resultados que de él se espera.

Pero regresemos al tema de las etapas del desarrollo, Gibb (1975-120) postula que el avance de cada uno de los individuos que integran el grupo corre paralelo al avance del grupo como tal: “El crecimiento es un proceso interdependiente. A medida que las personas evolucionan, aumenta su capacidad para participar en el crecimiento del grupo. Esto no quiere decir que los individuos saludables produzcan necesariamente grupos saludables o que un grupo saludable produzca individuos saludables. En su estado natural, tanto los individuos como los grupos están en los procesos de cambio. Los individuos y grupos saludables demuestran direccionalidad en este cambio: movimiento interdependiente a lo largo de las cuatro dimensiones especificadas”.

Veamos a continuación algunas de las características de los grupos que han alcanzado su pleno desarrollo en cada una de las preocupaciones modales o dimensiones indicadas.

A. Aceptación.

• Ausencia de temor y desconfianza.

• Relaciones genuinas y calidad.

• Tolerancia frente al desvío de las normas.

Unidad 3

• Interés y confianza en los demás.

B. Afluencia de datos • Comunicación abierta y espontánea.

• Libre acceso a la información.

• Uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas.

• Recogimiento del conflicto.

• Abundante retroalimentación y uso de ella.

• Flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos.

• Tendencia al consenso.

C. Objetivos • Unidad de propósito.

• Armonía entre los intereses individuales y los del grupo.

• Búsqueda de la mayor productividad.

• Elevada creatividad.

• Alto desarrollo individual (aprendizaje, crecimiento y cambio).

• Adecuado manejo de los conflictos.

D. Control • Facilidad para intercambiar roles.

Lecturas de Apoyo

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

• Estructura de poder transparente y flexible (dependiendo de la situación y del conocimiento y experiencia de los miembros).

• Organización espontánea de las actividades.

• Fluidez comunicativa y alta participación.

• Motivación intrínseca.

• Imaginemos a un cuerpo de trabajo con las carácterísticas descritas y preguntémonos ¿cómo se desempeñaría al hacer su trabajo? ¿Cuál sería el límite de productividad al que podría llegar? ¿Cuánto se ahorraría en supervisión y control? Seguramente un equipo de trabajo como el que el lector se ha imaginado se parece muchísimo al modelo de “equipo deportivo” referido en la sección anterior.

4. RESULTADOS DE LA INTERACCIÓN INTERGRUPAL Hasta ahora nos hemos referido al desarrollo de equipos considerándolos como si fueran unidades que actúan independientemente dentro de los límites de la organización formal.

Unidad 3

Pues bien en la realidad los grupos interactúan permanentemente entre sí formando una compleja red de relaciones interpersonales. Por tanto, si aspiramos a desarrollar los equipos de nuestras empresas. Necesariamente tenemos que ampliar nuestro panorama y considerar los principales resultados de la interacción intergrupal. Solo así aseguraremos que el esfuerzo en pos del desarrollo de equipos estará correctamente encaminado .

A continuación examinaremos, de acuerdo con Schein (1973:79-82), la conducta que usualmente emerge cuando los grupos ingresan a una situación de competencia. Veamos que es lo que sucede dentro del grupo competidor : a) Cada grupo se une más estrechamente y aumenta la lealtad a él de sus miembros, estos estrechan su unión y entierran algunas de sus diferencias. b) El clima del grupo cambia de informal, indiferente y festivo a la preocupación sobre todo por el trabajo y la realización de la tarea; la preocupación por las necesidades psicológicas de los miembros disminuye. Mientras aumenta la preocupación por el cumplimiento de la tarea. c) Los patrones de liderazgo tienden a cambiar de más democráticos a más autocráticos grupo está más dispuesto a tolerar el liderazgo autocrático. d) Cada grupo se estructura y se organiza mejor. e) Cada grupo demanda de sus miembros más lealtad y acatamiento a fin de ser capaz de presentar un “frente sólido”.

Veamos seguidamente lo que sucede entre los grupos competidores. a) Cada grupo comienza a considerar a los otros grupos con el enemigo en vez de considerarlos meramente como objetos neutrales. b) Cada grupo comienza a sufrir deformaciones en su percepción: tiene a percibir solo las mejores partes de sí mismo y negar sus debilidades, tiende a percibir solo las peores partes de otro grupo y negar las fuerzas de este. Lo probable es que cada grupo cree una idea estereotipada negativa del otro (no juegan limpio como nosotros). c) Aumenta la hostilidad de cada grupo hacia el otro, mientras disminuye la interacción entre ambos; así se hace más fácil mantener ideas estereotipadas negativas y más difícil corregir las deformaciones de percepción.

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Unidad 3: Trabajo en Equipo

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d) Si se fuerza a los grupos a la interacción por ejemplo, si se les obliga a que escuchen a los representantes de uno y otro defendiendo sus respectivas causas en relación con una tarea es probable que cada grupo escuche con más atención a sus representantes y no escuche a los representantes del otro grupo, salvo para hacer reparos a lo que digan; en otras palabras, los miembros de los grupos tienden a escuchar sólo lo que apoya su propia posición y su idea estereotipada.

La situación de competencia introduce pautas predecibles en el comportamiento intragrupal e intergrupal. A continuación veremos, siguiendo a Schein, como se afecta la conducta grupal cuando los grupos ganan la competencia y cuando la pierden.

Veamos primero que le ocurre al vencedor: 1. El vencedor conserva su cohesión y puede incrementarla.

2. El vencedor tiende a aflojar la tensión pierde su espíritu combativo y se hace complaciente, casual y festivo (el estado de satisfacción y felicidad).

3. El vencedor tiende a una mayor cooperación dentro del grupo, a mayor preocupación por las necesidades de los miembros y a una menor preocupación por el trabajo y el cumplimiento de la tarea.

Finalmente, examinemos que le sucede al grupo perdedor: 1. Si las situación lo permite por alguna ambigüedad sobre la decisión (por ejemplo, si los jueces han dado su fallo el juego fue muy parejo), hay una intensa tendencia del perdedor a negar o deformar la realidad de la derrota; en vez de aceptarla, el perdedor encontrará escapatorias psicológicas como: “los jueces fueron parciales”, los jueces no entendieron realmente nuestra solución, a no nos explicaron con claridad las reglas del juego, si no hubiera estado la suerte contra nosotros en el momento decisivo habríamos ganado, etc.

2. Si la derrota es aceptada, el grupo perdedor tiende a dividirse, se manifiestan conflictos no resueltos que latentes, estallan peleas, todo en un esfuerzo por encontrar la causa de la derrota.

3. El perdedor experimenta más tensión, está dispuesto a trabajar duramente y se desespera por encontrar alguien o algo a quien atribuir el fracaso; el líder, el grupo mismo, los jueces que decidieron contra ellos, las reglas de juego (el estado de desesperación y hambre).

4. El perdedor tiende a una menor cooperación dentro del grupo menor preocupación por las necesidades de los miembros y mayor preocupación por preocuparse trabajando con ahínco.

5. El perdedor tiende a aprender mucho sobre él mismo como grupo, porque su idea estereotipada positiva de sí mismo y su idea estereotipada negativa del otro grupo son invalidadas por la derrota, lo que fuerza a una nueva, evaluación de las percepciones: en consecuencia, lo probable es que el perdedor se reorganice y se haga más colectiva y eficaz una vez que la derrota ha sido aceptada con realismo.

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Unidad 3

4. El vencedor tiende a sentirse satisfecho y a creer que la victoria ha confirmado la idea estereotipada positiva que tienen de si mismo y la idea estereotipada negativa que tiene del grupo “enemigo”; hay poca base para evaluar de nuevo las percepciones o examinar de nuevo las actuaciones del grupo a fin de ver como se pueden mejorar.

Unidad 3: Trabajo en Equipo

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LECTURA Nº 3.2 LECTURA SELECCIONADA DE SANTIAGO ALVAREZ DEL MON (Extracto de la versión completa)

ALGUNAS IDEAS BÁSICAS Y PREVIAS ACERCA DE LOS GRUPOS

Ello hace que personas que quieren o que tienen la obligación de organizar algo en el ámbito colectivo, desde hombres de empresas hasta padres de familia, pasando por políticos, militares, clérigos., sindicalistas o ciudadanos interesados, estén dando “palos de ciego” y perdiendo el tiempo, saturando el ambiente de fracasos y desilusiones, porque ignoran completamente las más elementales reglas que rigen la comunicación humana, o las motivaciones, o los límites del hombre y de las organizaciones, porque desconocen las diferentes subculturas entre las que se mueven o los valores, con indiferencia de que sean funcionales o disfuncionales, de las personas “con las que tienen que habérselas”, para lograr los fines que se buscan en la actividad colectiva.

Es para ver con qué “simpleza”, que es algo bien distinto y hasta contrario de simplicidad, se organizan sobre la utópica idea de que “con esfuerzo todo se alcanzan”, asuntos y “tinglados” que están destinados al fracaso y a la desilusión. Se presupone, con frivolidad y alegría, que todo aquello que nos parece importante, tiene que serlo necesariamente para los demás, que comunicarse es sinónimo de hablar y que tiene que motivar a los demás, lo que a nosotros “nos mueve”. Si parte siempre del mito de que todos somos iguales y “to er mundo e güeno”. Desde esta estupidez se comete la barbaridad de pedir e incluso exigir y juzgar a los demás por lo que ellos “no pueden dar”. Sobre estos postulados se organizan muchos intentos de acción colectiva.

El desconocimiento de un fenómeno tan habitual como es el GRUPO constituye la base de muchos de estos autores intentemos, antes de seguir adelante, hace lo posible por comprender mejor esa realidad.

El grupo es la unidad básica. La persona social se hace, vive y se desarrolla en los grupos de los que forma parte. Consciente o inconscientemente, desde su nacimiento el hombre forma parte de grupos, donde ejerce papeles activos o pasivos. Tiene un status que le sitúa dentro del grupo y otro que comparte con el grupo y que le sitúa en la sociedad, dándole una posición global.

La unidad social que llamamos grupo es identificable, en cuanto tal, por sus propios miembros y por los observadores exteriores, que tienen e cuenta esta realidad y actúan en consecuencia. Si en una Lecturas de Apoyo

Unidad 3

La ignorancia teórica y práctica que se tienen sobre la Sociología real o conjunto de leyes que rigen la interrelación humana, hace que, en la vida, cuando se trata de esta materia, ya que esta materia está en todos los momentos y circunstancias de la relación entre los hombres, la sociedad esté actuando con un gran voluntarismo con una enorme ignorancia y con decisiones y acciones más propias del físico en Roma, del alquimista medieval o del brujo hechicero de una tribu africana.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

partida de cartas dos o más jugadores establecen un acuerdo para repartir ganancias ha nacido un grupo, se modifican las relaciones que los demás jugadores establezcan con ellos y, desde ese momento, serán vistos como un solo rival común. A su vez, ellos también actuarán, conscientes de su unidad, viendo en los otros enemigos total del grupo naciente. Lo más probable es que, a la larga, la partida entre individuos se transforma en una partida entre dos conjuntos, incluso es probable que los otros acaben igualmente en un pacto solidario, lo que podría hacer un nuevo grupo formal.

Es conveniente distinguir el grupo de cualquier otro tipo de actividad en común. El grupo es más que un conglomerado o una clase social y menos que una sociedad o combinación de grupos existentes en ella. Los grupos tienen intereses, objetivos y valores comunes a todos sus miembros, una estructura que los ordena, papeles individuales y relaciones recíprocas, normas propias de comportamiento y una duración, casi siempre indeterminada, pero con tendencia a permanecer.

Unidad 3

Grafico N 002

Los grupos, por su forma y objetivos, presencian una enorme variedad de matices que les dan su personalidad específica. Podemos, sin embargo, clasificarlos en tres grandes apartados: grupos efectivos como la familia, grupos de intereses como los que se forman en la empresa y grupos de valores compartidos como la pandilla.

Todos ellos comparten afectos intereses y valores, pero, en cada caso el factor preponderante, o el que da origen al grupo, es el que nos sirve para hacer la clasificación precedente. Existen otras muchas formas de clasificación para los grupos, según el punto de mira que se tome y el objetivo que se persiga.

Para nuestros fines puede servir la que acabamos de dar que, por supuesto, no está exenta de imperfecciones y carencias.

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Unidad 3: Trabajo en Equipo

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En toda sociedad, y bajo cualquier cultura conocida, existen individuos que se asocian y comparten su actividad, de acuerdo con sus posibilidades personales, para lograr juntos objetivos comunes.

Estos objetivos son los que les permiten obtener los bienes individuales que necesitan para vivir según sus necesidades biológicas, sociales y culturales. Desde los pueblos cazadores, que se enfrentan a su presa en grupos organizados, hasta la gran empresa contemporánea, que obtienen y comercializa sofisticados productos, han variado muchas cosas pero nos encontramos ante un idéntico fenómeno social: los hombres se unen para obtener lo que no podrían lograr solos.

El grupo de trabajo constituye un medio normal de relación y de intereses, donde la persona humana ha visto, desde siempre, su única posibilidad para la satisfacción de sus necesidades. El hombre ha podido renunciar a muchos roles, incluso los de padre o madre, de acuerdo con sus gustos y opiniones, pero pocas veces ha podido evadirse de tener que vivir roles de trabajo en común. Pocas veces se puede evitar el juego jefe-subordinado-compañero, referido al logro de los bienes necesarios para subsistir.

Dejando a un lado estas consideraciones, que parecían necesarias para evitar una desafortunada, simplista y corriente de la empresa como algo negativo y evitarla podemos adentrarnos en le fenómeno del grupo de trabajo referido a nuestra sociedad y cultura.

En delimitación del trabajo con respecto a las formas de actividad que no son consideradas como tal, ha sido muy difícil, pero en la actualidad lo es más aún. En efecto, por una parte, muchas de las actividades que se realizan en el tiempo libre han adquirido el carácter de trabajo (esfuerzo grande y constante de un hombre y la necesidad de una formación especial para ese trabajo que se realiza en el tiempo libre) y, por otra parte, en la actividad profesional hay unos valores y unos placeres que el hombre no experimentaría, sino tuviera necesidad de realizar ese mismo trabajo para la satisfacción de unas necesidades materiales. En las sociedades industriales modernas casi todo el mundo se siente obligado a demostrar a los demás, por medio de un trabajo, su derecho a la existencia siempre que, corporal y físicamente, sea capaz de realizarlo.

Desde la revolución industrial, que comenzó en el siglo XIX, el trabajo se presenta para la sociedad como una condición biológica de su existencia social. La mayor parte de los individuos, incluso los más altamente cualificados, serían incapaces de subsistir por si solos. Toda actividad humana está referida a otros, depende de otros y se ejerce para otros. Al igual que en la educación, el hombre ha perdido la mayor parte de sus capacidades para enfrentarse sólo con la naturaleza y arrancarle sus bienes. Todas estas potencialidades han sido sustituídas por otras, fruto normal de una socialización intensiva y altamente cualificada, que le preparan sólo para cooperar con otros. La cooperación, siempre necesaria, se ha hecho tan imprescindible que han nacido profesiones cuya habilidad, técnica y objetivos es la de “hacer hacer” y su responsabilidad, la de lograr que sea útil y rentable la actividad de un grupo de hombres que, por si solos, dada la sofisticada división del trabajo, no sabrían ni siquiera entenderse. El supervisor, el ejecutivo o el promotor son funciones y roles que suponen esta realidad social. La construcción de la Torre de Babel fue una obras de estas características y dejó de ser viable “cuando los hombres, confundidas las lenguas dejaron de entenderse”.

Esta es una razón de fuerza para explicar por qué en la sociedad moderna, todos los fenómenos y la problemática que tiene relación con el trabajo y con la empresa han llegado a adquirir valor de primer orden. Incluso el status de una persona tiene, en gran parte, su base en su trabajo, en la “rareza” de sus aptitudes y en el valor social de su función. En nuestra sociedad el rol que se ejerce en el grupo de trabajo constituye el rol principal, influye en los otros roles y muy directamente “induce” el status social. Casi todo puede lograrse de acuerdo con él y la carrera por mejorar el status se ha canalizado hacia el logro, de mejores, más altos, más complejos, más independientes y más cotizados roles en el trabajo y en la empresa.

Lecturas de Apoyo

Unidad 3

El trabajo, en definición de Schoeck, es aquella actividad cuya sustitución por otra o por un ocio total supondría para la persona concreta unas desventajas difícilmente puede permitirse.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Si tenemos en cuenta que cualquier grupo de trabajo y cualquier empresa, por necesidades esenciales e inevitables de toda estructura humana, es una “pirámide de poder”, donde esa irresistible tendencia a mejorar el rol tropieza con una creciente “escasez” a medida que se van logrando cotas más altas, habremos entrevisto uno de los más claros orígenes de la rivalidad, la agresividad y la frustración, que caracterizan a la mayor parte de las sociedades modernas. No importa la política.

La ideología o el tipo de economía implantado. Todas las sociedades tienen o desean, abierta o solapadamente, el modo occidental y lo que ello supone en cuotas de bienestar material.

Este modelo de “pirámide de poder” corresponde a toda estructura social. En la medida en que las consecuencias de estar situado a una u otra altura de la pirámide, supone un status diferente y, con ello, una mejor o peor calidad de vida, el efecto multiplicador de las características que le son esenciales ejercerá presión sobre la convivencia. En las estructuras, a escasez creciente corresponde rivalidad creciente, y dentro de ellas el proceso de competencia interna puede frenar la necesaria cooperación que una estructura social necesita presupone para tener éxito.

Unidad 3

Gráfico N 003

Si a esta realidad básica, añadimos la sustitución de valores espirituales, o no materiales, por un sentido materialista de la vida, una irresistible tecnología que necesita colocar su mercancía como condición de subsistencia del sistema y la capacidad de sugestión de los modernos medios de comunicación, tendremos algunos parámetros que nos permiten comprender mejor la importancia del trabajo y de la empresa en la sociedad contemporánea. Con ello podemos intuir las causas y la “difícil salida” de muchos problemas sociales de nuestra cultura.

La cooperación y la competencia son, por tanto, tipos respectivos y estandarizaddos de conducta mediante los que las personas sociales actúan entre si. La iniciación siempre se ajusta a algunos de estos procesos sociales, dependiendo y definiéndose el tipo de proceso por la “intención” y el objetivo que se trata de conseguir y no por las acciones o palabras con las que externamente se manifieste o exprese la interacción. Un conflicto puede mostrarse sujeto a reglas democráticas y Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

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estar expresado con delicadeza en la forma. A la inversa, una cooperación puede parecer dictatorial y con apariencias de rigor y dureza.

Los procesos sociales son el núcleo central la esencia y la materia de la vida y de la relación social.

Siempre que dos o más personas sociales e interactúan, ha nacido un proceso social que, más o menos explícitamente, tiene objetivos concretos, intencionalidad definida y una adecuada forma y método. Todo ello define el grado relativo de conciencia que de la interacción poseen cada uno de las personas sociales que están o se ven implicadas en el proceso. La mayor parte de la relación social se manifiesta sin una clara conciencia de los procesos implícitos por parte de los sujetos de la interacción. Son pautas semiautomáticas que esconden una intención. La intención permanece casi ignorada para el propio sujeto que realiza la acción o la reacción. Casi siempre ese ocultamiento, incluso “a sí mismo”, viene a defender una Imagen de Integridad que el sujeto tiene «de sí mismo». Otras veces defiende al sujeto de la autocomplacencia. De hecho, lo que resulta claro, y debe ser tenido en cuenta al hablar de procesos sociales en los procesos sociales. No es “oro todo lo que reluce ni carroña todo lo que huele”. Sin embargo, los procesos se definen y son por la intencionalidad. La forma es tan sólo estrategia más o menos feliz.

Los procesos son un cierto lazo o vínculo que mantienen unidos y en relación, positiva o negativa, a personas o grupos entre sí. La relación o unión se establece siempre en razón del status, el papel, los valores o el propio proceso.

Es cierto que el status define papeles y que éstos son siempre recíprocos, como expresa Fichter. El patrón implica el empleado, el padre implica el hijo y el socio supone algún asociado que también vive su papel de socio. De aquí que la vivencia y realización de todo papel social supone y acarrea relaciones sociales. Estas relaciones pueden ser positivas, constructivas o conjuntivas, de donde nace el amor y servicio de unos a otros (la cooperación), o bien, negativas destructivas o disyuntivas, de donde surge el antagonismo entre personas o grupos (la competencia).

La diferencia entre papel (conjunto de pausas de conducta que definen una función social) y proceso (situación u orientación en la que se desempeñan esos papeles) la aclara Fichter con un ejemplo: “la pauta de comportamiento competitivo entre dos hermanos se puede analizar como un proceso social, que se distingue de la relación fraternal que existe entre ellos. El papel social de hermano contiene diversas pautas de comportamiento que se han desarrollado en la cultura pero el proceso social de competición es algo más que –es algo “añadiendo a”- la situación en la que los hermanos desempeñan sus papeles. Asimismo, los hermanos que están en conflicto no dejan de ser hermanos, y el proceso social de conflicto no es el ejercicio del papel social de hermano”.

La universalidad de los procesos sociales ha sido comprobada en todas las culturas, a pesar del interés que a veces se ha mostrado en atacar como degeneraciones eliminables de la sociedad humana, algunas de estas formas de relación. También es cierto, para uno de ellos tiene ventajas e inconvenientes, presentando un balance de puntos fuertes y débiles cuya eficacia para la sociedad y, en definitiva, para el hombre, depende de la coyuntura social de cada momento.

Este hecho de su universalidad y su objetividad cambiante no se opone a otras dos realidades observadas y válidas para una sociología seria la expresión cultural y el predominio o prestigio de unas u otras formas de relaciones, que difieren ampliamente de una a otra sociedad. Por ejemplo, la importancia que las sociedades atribuyen a la cooperación es variable. Algunas tribus aborígenes Lecturas de Apoyo

Unidad 3

Así pues, dos son los tipos básicos de procesos sociales, la cooperación y la competencia. Podemos distinguir otros tipos de procesos que se generan en la maximación, la atemperación, la estabilización en el tiempo o la mezcla, por falta de información o irracionalidad, de los procesos básicos. Así, tenemos el conflicto que lleva la competencia a grados de ruptura agresiva; la integración que resulta de una colaboración tal, que se llega a perder gran parte de la individualidad de los que colaboran: la subordinación, como forma de colaboración con un menor grado de libertad, la conciliación, como procesos en todo o en parte entre personas sociales abocadas, naturalmente, a la competencia o conflicto, la asimilación, como procesos integrador con menor grado de libertad; y, la identificación, como una cooperación, una marcada y eficaz que termina haciendo desaparecer las partes.

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de Australia valoran tanto la cooperación y tiene una actitud tan escasamente competitiva, que los investigadores no pueden aplicar tests de inteligencia puesto que nadie quiere responder a las preguntas, por temor a que sus amigos no se desenvuelvan con la misma eficacia. Los “kwakluti” de la Columbia Británica compiten ferozmente en la adquisición de bienes destinados a realzar sus status social familiar y, en cambio un azuni consideraría de muy mal gusto tales demostraciones de riqueza y, si se le invitara a correr en una carrera, probablemente preguntaría: ¿Porqué?.

Unidad 3

Las formas de relación también se ven modificadas por el efecto del cambio sobre los valores, por el contacto y la asimilación parcial de otras culturas o por los cambios coyunturales. Así, una misma sociedad no ofrecerá el mismo volumen de procesos de cooperación y de competencia “en años de bienes o en años de males”, en escasez o en abundancia, en momentos de tensión y peligro o en momentos de paz y estabilidad.

Se hace preciso observar que la cooperación es el único proceso imprescindible para la vida social.

Ni siquiera la sociedad más competitiva podría existir y funcionar sin un volumen importante de cooperación. No sólo es la forma más común de relación social, sino que constituye un requisito esencial y “sine qua non” para la existencia, mantenimiento y continuidad de los grupos y las sociedades. Incluso, para los otros tipos de procesos sociales más antagónicos, como la competencia y el conflicto, se hace preciso un gran volumen de cooperación previa cuando el proceso se da entre grupos. De hecho, el conflicto exterior es, a veces, un método para crear, restablecer o aumentar la cooperación interior. El análisis sociológico de la historia podría aportar incontables ejemplos, naturales o provocados, de esa realidad, la cooperación interna es función directa de la competencia y conflictividad externa. En la realidad social, los diversos procesos sociales generalmente están superpuestos, unos sobre otros, o se entrecruzan entre sí. Según L. Von Wiese, para la sociología, solamente tienen importancia aquellos procesos “que se repiten en millares de resultado parecidos”, y precisamente en el acontecer interhumano del que surge la sociedad, L. Von Wiese distingue procesos asociativos y procesos disociativos y, además, diversas formas mixtas.

En el fondo, los procesos son el modo de dar salida a las diferencias y problemas en la interrelación humana.

Las tres vías clásicas de dar salida a “un encuentro” entre A y B podrían expresarse de este modo.

Gráfico N 004

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De acuerdo con la primera forma (imposición) han sido resueltos en todas las sociedades y culturas un alto porcentaje de las discrepancias. El sistema tiene la ventaja de la posible “rapidez” y la “plena” satisfacción de una parte. Sus inconvenientes son, sin embargo, manifiesta; “no resuelve el problema tan sólo lo acalla”. Los problemas latentes se magnifican y la parte insatisfecha sólo colabora en la medida de su seguridad. Más tarde o más temprano llegará su momento. Los odios ancestrales, la guerra permanente, los rompimientos violentos y las luchas de clase son hijos de este tipo de resolución de conflictos. Se trata de la competencia abierta y «de cara» en un proceso disociativo.

La tercera fórmula (integración), exige imaginación y la búsqueda, no siempre fácil, de una tercera vía por ambas partes. Presenta todas las ventajas y supone un avance significativo y estable. Sin embargo, su costo en esfuerzo, paciencia y desapasionamiento ha restado interés a este tipo de soluciones que han sido siempre patrimonio y fórmula de pocas personas, pocos grupos y pocas sociedades. Es el método que mayor cantidad de cooperación pone en juego y viene a representar los procesos asociativos en la terminología de L. Von Wiese.

En el siguiente cuadro se intenta clasificar los procesos sociales su forma y la tensión ejercida en ellos, como sillar importante en los cimientos del equipo de trabajo.

Grafico N 005

Lecturas de Apoyo

Unidad 3

La segunda forma de resolver encuentros (consenso) es, también, universalmente practicada y desde todos los tiempos. Sin embargo, está tomando una gran importancia en las sociedades modernas que cuidan su imagen de progresistas y civilizadas. Su punto fuerte reside en su apariencia externa de cooperación, en “la satisfacción el empate” y en que logra evitar las formas violentas de la competencia. No obstante, tampoco resuelve los problemas. Se trata en muchos casos de “dejar el duelo para otro día”. Los dos piensan que no tienen suficiente fuerza, que sus convicciones no son tan arraigadas o que su imagen puede quedar dañada con una solución por imposición. En esta fórmula la solución no satisface a ninguna de las partes que, con el tiempo, agradan y añoran “lo cedido” y restan valor a lo que se logró. Estamos ante un sistema de competencia bajo forma de cooperación. Lo que para L. Von Wiese sería una fórmula mixta.

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3.1 COOPERACIÓN Y PROCESOS DERIVADOS La cooperación es un esfuerzo estructurado continuo y recíproco por alcanzar una meta común de cooperación no hay sociedad, ni siquiera vida en común de ningún tipo forman parte de las normas de cooperación son queridas en si mismas. Con frecuencia, se coopera para la consecución de metas individuales y egoístas. Somos conscientes que se exige una previa cooperación con otros como medio para el logro de esas metas.

La supervivencia humana y la cohesión de los grupos y sociedades, que significa lo mismo que su propia existencia como seres sociales, está sólidamente edificada sobre una gran dosis de cooperación. El funcionamiento de nuestra complicada vida urbana, la supervivencia de los niños y, con ellos, de la raza humana, y la seguridad, especialización y progreso humano, no serían posibles, sin grandes cantidades de cooperación conscientes o inconscientes. Podremos resumir lo dicho, insistiendo en que la vida humana es “cooperación encarnada” y que incluso para su destrucción se exigirá la cooperación en gran escala.

Unidad 3

En su momento veremos la conexión que une el proceso de cooperación con la dinámica social y, especialmente, con los conceptos de conformidad y cambio que son los motores de la vida social.

Del mismo modo los objetivos sociales de cohesión y progreso están fuertemente condicionados por los procesos de cooperación.

Hay que distinguir entre la cooperación como objetivo y la cooperación como medio. La primera, procede de unos valores y metas mutuamente compartidas. La cooperación como medio, o cooperación antagónica, se puede dar, incluso, entre partidarios de sistemas de valores diferentes, opuestos y hasta antagónicos. En estos casos, se coopera por la evidente necesidad de lograr unas metas que serían imposibles de otro modo. En estos procesos se dejan en suspenso opiniones, creencias, valores e incluso intereses a largo plazo, para atender sólo a intereses necesarios e inmediatos, compartidos por todos. El acuerdo entre asociaciones de obreros y patrones puede ser considerado un ejemplo de cooperación antagónica. Las fórmulas de resolver conflictos por consenso es el tipo más claro de esta forma de “cooperación en lo menos para defender lo más”.

En ocasiones, la cooperación surge de necesidades tácticas o de la conveniencia de descansar de situaciones y procesos competitivos. Son respiros que los hombres y las sociedades se dan. Suelen coincidir con una erosión en los valores como efecto de grandes crisis vitales.

Toda esta gama de procesos de cooperación no es espontánea, aunque si consecuente con valores y metas compartidas, recibe distintos nombres, lo que hace que, algunas veces, se estudien como subprocesos sociales con propia entidad. En estos casos se habla de: Adaptación, como el proceso por el cual las partes que se encuentran en conflicto actual o potencial, llegan a acuerdos prácticos temporalmente, son tratados de paz que “permiten vivir y dejan vivir”. El consenso, la tolerancia, la subordinación, el compromiso, el desplazamiento, la medición, la tolerancia o la acomodación son, todos ellos, tipos de cooperación táctica, con distintos matices en la forma en la profundidad del acuerdo o en su estabilidad.

Asimilación, es el proceso social por el cual una de la partes o ambas a un tiempo, adquiere rápida y ciertamente, características culturales y valores de la otra, de forma que la similitud creciente tiende a hacer desaparecer las causas del antagonismo o diferencia. Es un proceso que empieza siendo táctico y acaba siendo cooperación natural, coherente y profunda, que puede acabar en la identificación o desaparición definitiva de las partes como tales.

3.2 COMPETENCIA Y PROCESOS DERIVADOS El proceso disyuntivo por excelencia, aquél por el que las personas se separan entre sí resultando insolidarias, e conoce como competencia. Se trata de un esfuerzo por sobrepasar a otras en la Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

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consecuencia de un objetivo, no se trata, tanto de obtener mejores objetivos, sino de vencer a los demás. Según Helmut Schock “se puede entender por competencia el resultado individual de la acción que se está desarrollando entre dos o más competidores”. Pueden ser personas, grupos o sociedades de competencia. Siempre que los sujetos sean grupos o sociedades toda competencia hacia el exterior, como ya adelantamos en otro apartado, supone una cooperación interna, que se utilizan como instrumento de fuerza en el proceso competitivo.

También hemos adelantado que todas las sociedades ofrecen igual cantidad de procesos de competencia. La sociedad occidental y su cultura, basan sus logros tecnológico, deportivos, económicos y políticos en este proceso. También es cierto que esta satisfacción y preponderancia de la competencia ha dado como fruto una civilización y una tecnología copiadas por las restantes culturas, un nivel de vida envidiado por otras sociedades y el más imponente montaje de cooperación interna e interesada que ha conocido la historia. El peligro se centra, incluso, en la pérdida de la individualidad y la tendencia a lo mediocre. Que lleva aparejado toda estructura democrática y la burocratización de la vida social.

Al igual que en el proceso social de cooperación, la competencia tienen grados y se presenta con matices, que se conocen como subprocesos o variantes, con nombre y contenido propio. De este modo podemos encontrarnos con la crisis, cuando los procesos de cooperación aparecen con grietas y circunstancias que hacen pensar en una ruptura del proceso. La contravención, la obstrucción y la demora, son otras tantas formas de manifestarse un proceso de competencia, que tiene su punto álgido en el conflicto, como forma de competencia, en que aparte de los posibles valor3es o metas en contraposición, dos o mas personas, grupos o sociedades tratan de excluirse mutuamente, incluso haciendo desaparecer a la parte opuesta. En el conflicto el objetivo compartido es el de destruir al contrario. Algunos tipos conocidos de esta forma de “maximalizar la competencia” los tenemos en el duelo, la guerra o la lucha por la ruina del competidor. Existen, sin embargo, procesos de conflicto menos espectaculares y cuya manifestación externa resulta camuflada por ciertas apariencias de civismo cultural, como sucede en algunos procesos de la conflictividad política o de competencia mercantil. Al estar sometidos a la presión de los votos, la competencia política adopta formas extrañas, como una especie de acuerdo tácito para sortear, en ocasiones, la sensibilidad del votante, sin renunciar al conflicto como procesos y a la obtención de un poder que suponga la eliminación, o la reducción a la inacción de los competidores. Se trata, en muchas ocasiones, de un consenso, “manteniendo las espadas en alto”, hasta tener fuerza suficiente para optar por la imposición.

En todos los casos, como atinadamente aclara Fichter, el conflicto, a que nos referimos en sociología, es un proceso social y su característica esencial es la reciprocidad. Las tentativas para eliminar a alguien de un asunto, para asesinar o los llamados conflictos de generaciones de clases o de intereses, no son sino usos populares del término, que poco tienen en común con el proceso social de competencia llevado a su expresión exacta. Siguiendo y modificando en la forma el refrán castellano, podríamos decir: “Si uno quiere, hay conflicto”. Se podría asegurar, y el conflicto del Golfo Pérsico así lo ha hecho ver, que, para la paz se requieren dos, para la guerra basta con uno lo quiera.

Lecturas de Apoyo

Unidad 3

La democracia ha sido designada (entre otros por J. Schumpeter) como una competencia en torno al poder político (legitimado), en la que se respetan unas leyes generales de juego ( a veces impuesta por una Constitución). Todo individuo y todo partido político puede presentar un programa al mercado de los votos, e intentar conseguirlo con él una mayoría que le conceda (generalmente por un tiempo determinado) el ejercicio de la función suprema. En contra de ciertas teorías (socialistas de economía colectiva), en la praxis de la vida política no se puede uno imaginar (o ver socialización) de los medios económicos (medios de producción, aparatos de distribución, empresas de servicios, etc.), sin suprimir el mismo tiempo, toda competencia en el terreno de las metas políticas y sociales.

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Un grupo de este del tipo que sea, no puede considerarse nunca como algo sujeto a las leyes de la pura nacionalidad. La razón, lo razonable y las ideas son únicamente una de las corrientes que impulsan, generan y desarrollan la vida y los resultados de un grupo. Quienes quieren empeñarse, contra toda experiencia y contra “toda razón”, en el predominio, y mucho menos en la exclusividad de la razón, son puros adoradores de un ídolo con los pies de barro y se agarran inútilmente a fórmulas anticuadas y superadas, por muy clamorosas que sean sus manifestaciones de cientifismo y progresismo. El hombre no es razón pura y todas las manifestaciones del vivir humano, incluidos los grupos, demuestran sin lugar a dudas esta realidad. Gran parte de la vida de los grupos es irracional o, si se prefiere, emocional. Y este hecho hay que asumirlo, si no queremos correr el riesgo de estudiar, trabajar y entrenar grupos de trabajo corriendo todo el tiempo, pero “fuera del camino”.

Unidad 3

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Todo este comportamiento emocional, que asume lo razonable superándolo, se manifiesta por la permanente tensión que en el hombre tiene su “indigencia de medios y su ambición de fines”. El hombre busca la felicidad (lo que en Sociología industrial conocemos como satisfacción de los deseos básicos) y, normalmente, sin una clara conciencia del problema y un esfuerzo inteligente por asumirlo y resolverlo tienen muy pocas probabilidades de encontrarla.

En los equipos de trabajo se viven intensamente los grandes procesos sociales de cooperación y competencia en un juego cruzado de intereses donde, unos con más torpeza y otros con mayor sensatez, tratan de conjugar el éxito y los resultados del equipo con los propios intereses y beneficios, que vienen a representar su personal satisfacción o felicidad.

La ecuación YO – Deseos Básicos (DB) es una tensión permanente que no tiene descanso, ni “tira la toalla”, desde el nacimiento hasta la muerte. Muy pocos consiguen someter a la razón esta situación y los que logran, no lo consiguen no con perfección ni con continuidad. Lo máximo que el hombre consigue, es poner esa tensión en valores sensatos y constructivos, “orientando así el esfuerzo” de su ambición por ser feliz “a todo trance”.

El funcionamiento de esas tensiones produce en la vida íntima de los grupos una serie de movimientos de cooperación y competencia, en acción-reacción permanente, como las que pueden observarse entre dos luchadores de judo, que parecen cooperar con el oponente para, finalmente, aprovechar sus movimientos y sus esfuerzos en provecho propio descargando sus fuerzas, al propio tiempo, para intentar vencer al final del movimiento.

Unidad 3

Si observamos con la suficiente serenidad y “lejanía”, un grupo en acción, descubrimos las “manifestaciones estándares” de este proceso interno que describimos en el cuadro resumen de la página anterior.

Lecturas de Apoyo

Unidad 3: Trabajo en Equipo

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LECTURA Nº 3.3 LECTURA SELECCIONADA DE ALVAREZ DEL MON SANTIAGO (Extracto de la versión completa)

NATURALEZA Y FUNCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

La necesidad permanente de lograr resultados, metas o deseos que están vedados o que son muy improbables, como fruto de la acción aislada del esfuerzo individual, es el origen de los grupos en general y de los grupos de trabajo en particular.

Es evidente la indigencia del ser humano en lo que se refiere a sus posibilidades potenciales y medios en comparación a sus ambiciones, deseos y valores. Esta pobreza hace de la complementariedad una necesidad, si se pretenden lograr metas cuyas exigencias no están al alcance de las posibilidades individuales. La suma de potenciales personales distintos permiten poner al alcance de los individuos metas y objetivos que, de otro modo, serían imposibles de lograr.

Pero, de otra parte, es importante aclarar desde este momento que, por sí sola, una suma de personas no añade nada nuevo ni mejor a la suma de sus potenciales individuales. Para tener algo más que una suma de personas se hace necesario añadir un nuevo elemento: la organización.

Hablando muy a la ligera, pero de un modo lo suficientemente claro para entendernos, podemos adelantar que el grupo es una suma de personas más organización, a la búsqueda de una meta que a todas, por una u otra razón, interesa.

Si el grupo es más que la suma de los individuos que lo componen, remachando esta idea desde otro enfoque, podríamos decir que, contra lo que en la práctica tantas veces se supone, una reunión o conjunto de personas no es, en absoluto un grupo. No altera este hecho que esas personas estén bajo el mismo lecho o reunidas en torno a la misma mesa. Tampoco importa mucho que pertenezcan o formen parte de una misma organización o sean los miembros de una misma familia.

Sin organización no hay grupo. Sin una meta común, de alguna manera compartida, no estamos ante un grupo.

Lecturas de Apoyo

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Lo primero que parece necesario que parece precisar es que un equipo de trabajo, antes que cualquier realidad especializada, es un grupo humano. Si no hay grupo no hay equipo, de igual manera que si no hay cimientos no hay casa, la perfección, o la especialización, exige el SER. Y esta aparente perogrullada tiene importancia porque es muy frecuente que se intente la formación de equipos sobre conjuntos de personas que no son «ni de lejos», un grupo.

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El error que se deriva de no tener en cuenta esta realidad, constituye la explicación. Dolorosa de tantos fracasos en los repetidos intentos por trabajar en equipo. Muchas personas están reunidas en este país a cualquier hora del día que elijamos y todas esperan, más o menos conscientemente, el milagro de unos resultados satisfactorios. Sin embargo, el fracaso, la monotonía, la desilusión y las tensiones son el fruto más frecuente de esos intentos diarios. Los resultados, metas ofrecidas individualmente, sea cual el grado de proximidad, simpatía o contacto físico entre ellos.

No nos cansaremos bastante de insistir en estas sencillas realidades, archiconocidas por los profesionales que cultivan las ciencias del hombre pero, desgraciadamente, sin eco en las prácticas habituales de los hombres que las necesitan cada día. Un voluntarismo inoperante y la suposición, subconsciente, de que, en relación a los hombres, se sabe poco, se sabe todo lo que hay que saber o es imposible saber predecir nada, hacen, que una y otra vez, los directivos, se estrellen con el fracaso sin cambiar y sin dejar de empujar, como el único medio a su alcance para lograr algo tangible en este campo.

Volvamos, por tanto, a insistir en esta realidad básica, supuesta siempre una meta común de algún modo compartida: ∑ personas

≠ grupo

∑ personas reunidas

≠ grupo

∑ personas reunidas y muy interesadas o motivadas

≠ grupo

Unidad 3

Grupo = ∑personas + organización Dejando bien sentado este punto, el siguiente paso consiste en dejar claro que es lo que se entiende aquí por organización. Esta es otra palabra que, a fuerza de usarla para muchas cosas y en muchos ámbitos distintos contrapuestos, y son pocas veces los que llevan debajo alguna realidad sencilla, delimitada, concreta y sensata. Se llama organización a la asociación de las Naciones Unidas para la paz, igual que un estudio de simplificación administrativa de un Ministerio, al plan de trabajo diario de un ama de casa, al programa de estudio que se plantea un adolescente al empezar el curso o al uso, de una buena agenda. La palabra organización es otra de su uso indiscriminado. A fuerza de significar muchas cosas, ya casi no significa nada.

Nosotros, para nuestro caso, no nos conformaremos con una palabra tan polivalente y vamos a intentar, en esta ocasión, que quede clara la realidad que lleva.

Cuando decimos organización queremos decir, simple y llanamente, división de tareas (actividad), con la consiguiente delegación (confianza), y la responsabilidad (exigencia), que de ésta se deriva.

De este modo resulta que un grupo es una suma de personas más una división de tareas entre ellas.

Hablando “en plata”, para lo que a nosotros no interesa, un conjunto de personas, juntas o separadas, que hacen cada uno lo suyo y todas lo mismo no son un grupo. Y nada tienen que ver la importancia de los que hagan, ni lo mucho que se quieran entre ellas. La realidad es terca. La paradoja forma parte de la calidad y hace que un grupo, que sueña a unir, sólo se logra con organización, que es dividir. La clave está en unir hombres, dividiendo tareas, en lograr la gran meta entre todos, encargando metas a cada uno.

De este modo tenemos una nueva forma de exponer, la naturaleza real y simple, –ambas cualidades siempre van juntas–, del grupo, cuando al término organización le damos el sentido concreto y riguroso que tiene para nuestro caso.

Grupo = ∑ personas + división de líneas Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 3: Trabajo en Equipo

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En este punto llegamos a una etapa de notable interés en nuestro intento de bucear en la realidad del grupo: la división de tareas presupone delegación, o, lo que es igual, “confianza” en que alguien sabe que se espera de él, está cualificado y motivado para hacerlo y existe una posibilidad razonable de que lo logre.

Resulta evidente que no hay grupo sin delegación, no hay grupo donde los miembros o quien de entre ellos corre con la responsabilidad final de la meta, no esté dispuesto a correr el riesgo personal de confiar razonablemente. Este hecho nos lleva a dar un nuevo paso: Grupo = ∑ personas + confianza razonable Pero la confianza razonable no es “utopia rousseaunismo”. La seguridad razonable es un elemento, otra vez paradójicamente intrínseco, de la propia confianza. A esta seguridad se le puede llamar exigencia o, si se pudiese, responsabilidad. Una suma de personas donde cada una de ellas no tenga sentido de que corre un riesgo personal, si hace un uso desafortunado de la confianza y no logra su parte del proyecto, e puede convertir en una suma de irresponsables pero, en ningún caso, en un grupo de trabajo.

Ya tenemos para empezar algo bastante sólido, pegado a la realidad de las cosas y pensando desde una buena lógica. Estas son todas las cualidades que exige una definición para ser sensata:

Traducido a un lenguaje mas habitual en nuestro mundo de la dirección, podríamos exponerla con la siguiente fórmula Grupo = ∑personas + delegación + responsabilidad Al llegar hasta aquí, algún lector puede estar pensando que esto casi es una tautología o, quizás, solamente un simplismo. No caemos, con frecuencia, en la cuenta de cuantos cientos de miles de simplismo, como éste, se dejan de lado cada día en la operativa concreta de nuestros dirigentes, desde el Consejo de Ministros hasta la reunión de vendedores de cosméticos. O simplemente en los intentos del sencillo padre de familia por hacer grupo con su gente. “Del dicho al hecho hay mucho trecho”, reza un antiguo aforismo.

Sabemos mucho, intuimos mucho más pero nuestra operativa, desde los esfuerzos educativos con nuestros hijos hasta los intentos por hacer de un recluta un soldado, siguen estando divorciados de nuestra mucha sabiduría teórica. Nada, o poco, de lo que sabemos baja de la cabeza a las manos y a los pies en nuestro esfuerzo diario por dirigir. De este modo se está llenando este mundo de eruditos pedantes que no cambian un ápice las formas operativas de dirigir a sus hombres, he estado teniendo de decir a sus víctimas, y siguen “empujando”, en el mejor de los casos apoyándose en un perro y una onda, reproduciendo la vieja política directiva del “mando pastor”.

Pero decíamos, al principio de nuestro trabajo, que, sin una meta de alguna forma, directa o indirectamente, compartida, tampoco puede formarse un grupo de trabajo. Las personas que pueden lograr sus metas por sus propios medios no entran en el juego de asociarse con otros,. Todos intuimos que toda asociación tiene un precio, un precio en libertad personal. La persona asociada entra en mundo de interelaciones que le impide hacer “todo” lo que quiere o lo que haría, de poder “andar suelto” a la cabeza de sus propias metas. A su vez, toda persona asociada coharta Lecturas de Apoyo

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Grupo = ∑ personas + confianza + exigencia

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conscientemente o no, a todos los demás, que también de pagar el precio de la asociación en limitaciones a su libertad de acción “Buey solo, bien se lame”, fue una intuición ‘popular de este mismo hecho que ha ido quedando en el acervo de la saludable socialización. La realidad le ha ido dando la razón y la ha ido confirmando a través de los siglos, de modo que nadie, en su sano juicio, se asocia con los otros si tiene forma de lograr lo que quiere por sus propios medios .

Este sometimiento de mi libertad a los otros es lo que se conoce como disciplina, un medio para permanecer, razonablemente juntos, sin tiranos al esclavo, disciplina es sometimiento a unos limites mínimos necesarios par convivir que imponen la necesidad y se explica en “reglas del juego”. La meta común es elemento sustancial del grupo.. esa meta y su real o imaginario beneficio personal es el nexo que ensambla al grupo. Por esa meta y ese beneficio propio se paga el precio de la disciplina que imponen los otros.

Sin embargo, convienen aclarar que, en los grupos que necesariamente se constituyen en una sociedad desarrollada y compleja, el nexo no lo constituye ordinariamente la meta expresa y directa del grupo. Esta puede ser algo, indiferente o mal comprendido por algunos de sus miembros. Son, por el contrario, metas personales que cada miembros considera, inevitablemente, relacionarlas con el éxito grupal, la que mantienen la cohesión interna de los miembros. Muchos hombres trabajan y se esfuerzan cada día dentro de instituciones cuyas metas le tienen sin cuidado o no tienen claro cuáles pueden ser las ventajas para él o, incluso, le son , razonablemente o no, antipática.

Unidad 3

En realidad, son objetivos personales los que al hombre le hacen moverse y pagar la asociación con su propia libertad. Unas veces un mal menor al que uno se acostumbra, pero que es condición “sine qua non”, o él supone así, para su, logro personal. El objetivo institucional se convierte en un “precio” a cambio del cual se esperan recibir satisfacciones personales.

De este hecho, de sus significado y amplitud, surge uno de los mayores problemas para el nacimiento y mantenimiento de un grupo de trabajo. Desgraciadamente no se le ha dado demasiada importancia al hecho de que muchos hombres estén haciendo cosas que de hecho le importan poco. En el mundo del trabajo, y de la actividad en general de los hombres, non parece existir un gran interés en relacionar metas institucionales y metas personales. De esta falta de interés e deriva que la disciplina para mantener un mínimo de cohesión tenga que ser más violenta e irracional de lo que sería necesario, con un costo excesivo e injustificado en infelicidad humana e ineficacia.

Si el mismo esfuerzo, interés y costo que las instituciones ponen “hacia fuera” par vender, explicar y hacer amable su imagen, lo pusieran hacia sus propios miembros es muy probable que cambiaran muchas cosas e incluso, pudieran ahorrarse muchos de esos esfuerzos exteriores. Pero son bastantes los dirigentes que piensan que a los de dentro “ya se les paga” Y eso debe ser suficiente para pedirles su esfuerzo.

En todo caso, y dejando aparte esta faceta del asunto, es un hecho que un grupo no es posible sin meta común compartida u “obligada”. De este modo resulta que nuestro actual sondeo por las profundidades del “ser” del grupo humano nos lleva ya a la siguiente conclusión: “Un grupo es una suma de personas con división de tareas basada en la confianza y la extensión, que se esfuerzan por el logro de una meta.”

O lo que igual, si tenemos en cuenta todo lo que hemos dicho sobre la organización: Grupo = ∑ personas + oganización + meta común Todo este análisis es de interés porque, como veremos, equipo y grupo no son sinónimos pero no puede existir el segundo sin el primero. Todo equipo de trabajo es primero un grupo humano o tan Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

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sólo estaremos hablando de una superestructura, sin base real, de la que sólo podría esperarse frustraciones e ineficacia.

5.1. FUNCIÓN Y RAZÓN DE SER DEL EQUIPO DE TRABAJO Para lograr los resultados, que pueden esperarse de la actividad de un grupo, es preciso que aparezca el “Efecto Sinergia”. Se trata de un fenómeno que podríamos considerar como el fruto más brillante de la actividad compartida. Podríamos describirlo, “medio en serio, medio en broma”, como el milagro de que “dos más dos será igual a cinco” Cualquier actuación humana, cuando se enfrenta a una crisis o a un problema tiene en cuenta dos tipos de factores que son claves para el éxito.

• Los recursos humanos (PERSONAS) que pueden aplicarse a la situación concreta de que se trata..

• El proceso (ORGANIZACIÓN) que conviene aplicar a los recursos para enfrentarlos al problema.

La validez y adecuación de estos factores nos darían las posibilidades de éxito. Si alguno falta o es inadecuado, esta probabilidad se reduce considerablemente. Si las personas trabajan conjunta y coordinadamente, utilizando sus recursos de manera racional y humana, se producirán resultados muy superiores a los esperables de la simple suma de las aportaciones individuales.

Es un principio de las ciencias humanas que los equipos de trabajo pueden lograr resultado superiores a los que obtienen los mismos individuos sin constituir un grupo. Esto no es óbice ni se opone al hecho incuestionable de que el individuo aislado, en determinadas circunstancias puede llegar más allá que el propio equipo de trabajo. Se podría resumir lo que acabamos de exponer así:

«Para lograr resultados, la regla de eficacia es el equipo de trabajo y la excepción a la regla, la genialidad individual» Consecuentemente, la política adecuada para una organización que busca el éxito es la de creación y enriquecimiento de equipos de trabajo que no ahoguen en su seno las aportaciones personales.

Sinergia es el fruto del esfuerzo de una suma de personas, organizadas y en la misma dirección. La experiencia demuestra que supera a lo que cabría esperar de la suma de esfuerzos personales. La organización ha venido a potenciar la información y el esfuerzo, aumentando el resultado esperable.

Es el fundamento de todo deporte de asociación y la justificación de todos los trabajos que se realizan por aunar voluntades y esfuerzos combinados para la creación de equipos eficaces.

Muchos miles de ejercicios de sinergia que hemos podido observar durante nuestro trabajo profesional con instituciones muy distintas entre sí y en momentos y circunstancias de todo tipo, nos permiten avalar la realidad del “milagro” de la sinergia. No podemos recordar en total más de seis u ocho casos de entre esos miles de experiencias, en que la sinergia no haya “aparecido”.

Cuando no apareció se podía explicar, con hechos convincente la entrada de factores imprevisibles, no contemplados, que alteraron el resultado. La mayor parte de las veces se trató de un liderazgo paranoide, fuerte firme y muy aceptado que, desgraciadamente, había elegido un camino inevitable

Lecturas de Apoyo

Unidad 3

Los grupos de trabajo son capaces de producir resultados que cada persona por separado o todos los recursos juntos sin organización, son incapaces de producir en la mayoría de las ocasiones. A este fenómeno se le conoce como sinergia “o efecto sinergia”.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

equivocado. Un problema típico de los grupos es que son poco autocríticas que da lugar al fenómeno patológico de los equipos de trabajo conocidos como “pensamiento de grupo” y del que hablaremos en su momento.

El esquema de la página siguiente intenta reflejar el proceso y los recursos que entran en juego para el logro del efecto sinergia en la toma de una decisión por un equipo de trabajo.

Durante los últimos cuarenta años, las organizaciones empresariales han reconocido la necesidad de los equipos de trabajo y han puesto en marcha estilos de dirección más participativos mediante el propio trabajo en equipo. Sin embargo, pocas veces se ha pasado de un simple convencimiento intelectual y erudito, que resultaba incapaz de poder ser llevado a la vida diaria de las organizaciones.

En la práctica, muchas veces se ha reducido a la multiplicación progresiva, e incluso agobiante, de comités, consejos, reuniones y todo tipo de “trabajo en compañía”, empeñados en el viejo error de “tomar la parte por el todo”, “la técnica por ciencia”, o más claramente, “el trabajo por las hojas”.

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Gráfico N 001 (Naturaleza y función del equipo) hoja 40 Lect. 5

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Unidad 3: Trabajo en Equipo

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Consecuentemente, siguen en pie y gozante de buena salud las relaciones conflictivas, los procesos de competencia y “la lucha de felpudos” dentro de las organizaciones. La dirección, “por anécdota” y el desánimo por estos “aucedáneos de participación” y esta simulación vacía e hipócrita de lo democrático, han colocado a comités y reuniones en una situación de desprestigio del que no podrán salir sin superar grandes dificultades y sin una gran dosis de sinceridad y sentido común.

El saneamiento de todo este aparato es uno de los retos planteados a la dirección para esta década.

El trabajo en equipo sigue siendo un gran paso que hay que dar en la resolución de una gran número de vicios problemas organizativos. No basta sin embargo, saberlo, creerlo así y ni siquiera es suficiente la defensa de este principio. Como casi todas las cosas que merecen la pena, exige el esfuerzo de “ponerse a ello”, sin engaños, ni “rebajas”, ni simplificaciones ingenuas. Desmonte muchos comités y crear algunos buenos equipos de trabajo podría ser un buen comienzo.

En cualquier caso, la tarea a emprender tropezará a esta ocasión con el pero de tanta reunión “sufrida” en la última década, que hizo comentar a un “cínico” al final de las noticias en televisión de un día cualquiera: “Ahora lo entiendo. Ya sé porque hoy han ido las cosas tan mal. Nadie estaba en su puesto de trabajo. Todo el país estaba reunido”.

La vieja teoría de la cooperación humana y los estudios de las estructuras tradicionales, mencionaban, con gran ilusión, el nacimiento, en ocasiones, de un “curioso fenómeno” al que se le conocía como “espíritu de equipo” . se le reconocían grandes ventajas. Se suponía que tenía “una gran suerte”, la familia, la empresa o el Consejo de Ministros que veían nacer este “impalpable” fenómeno. Se trataba de “algo” que generaba “otras maneras”, desconocidas para las instituciones que no eran favorecidas por esta ventaja. Cualquiera de nosotros, aunque no haya sido aficionado al futbol, ha oído hablar de este espíritu en ese mismo ámbito. En los últimos años, y puede servir como ejemplo de lo que decimos, se ha intentado explicar el éxito del Real Madrid como fruto de este raro fenómeno del espíritu de equipo. Frases como “es un club distinto”, “se crece en las dificultades” o “logra remontar lo impensable” se justificaban y explicaban sobre la supuesta aparición en su funcionamiento del admirable y veleidoso “espíritu de equipo”.

Sin embargo, pocos, al parecer, han hecho el esfuerzo de adentrarse en el fenómeno para intentar comprenderlo y; así fuera posible, reproducirlo. Como si de algo sagrado se trataba, pocos han intentado encontrar explicaciones de su funcionamiento, ni de sus elementos o características que les eran propia, ni de los modos de conseguirlo. Muchos lo han tenido por un “don gratuito”, una suerte, ante el que sólo cabían dos posturas; desearlo cuando no se tiene y agradecerlo cuando aparece. En todo caso, envidiarlo en los demás o buscarle explicaciones superficiales, frívolas o malintencionadas.

Sin embargo, nada de eso es fantasmal. Cuando uno se adentra con interés descubrir las claves, se tropieza siempre con un hombre, a veces el que luce y otras, las más, el que se oculta y cuenta con la confianza del que luce, media docena de buenos y leales capataces y otra media docena de sabias reglas de juego que se respetan “contra viento y marea”. En el fondo de una institución así, siempre aparecen estas pequeñas cosas que son, en realidad, la fuente del tan apreciado espíritu de equipo. No hay fantasmas no dones gratuitos en este campo. La suerte sonríe al que pone los medios con sobriedad y constancia.

Desde hace bastante tiempo, el análisis sociológico ha demostrado tener no solo explicación al fenómeno, sino capacidades para reproducirlo. Solo la vieja creencia tan anticientífica, que sigue asentándose en el azar y la suerte, han frenado la producción racional de ese llamado “espíritu de equipo”.

Lecturas de Apoyo

Unidad 3

Partiendo de esta visión de cómo han ido las cosas, podemos adentrarnos en el “viejo misterio” del grupo de trabajo y, olvidando la antigua apariencia de sabiduría que creíamos tener sobre equipos, reuniones y participación, preguntamos con sencillez qué es en realidad el espíritu de equipo.

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Los equipos de trabajo se fabrican, y el trabajo en equipo se organiza.

Actuando conscientemente sobre los distintos planos y pausas claves del proceso social de la cooperación, se logran buenos resultados en este campo. Esto es un hecho con independencia de las razones por las que se hagan las cosas así o de las metas que se persigan con esta actuación. En nuestra vida profesional hemos podido descubrir muchas ocasiones donde “aparecía” el espíritu de equipo. Las causas eran distintas. A veces se originaba en la forma de ser de un hombre, otras en el peligro que asociaba, otras en el encuentro de personas. Los objetivos que se pretendían lograr tampoco eran homogéneos. Unas veces eran sensatos y otras no nos lo parecieron tanto. A veces, incluso el valor moral o la intencionalidad “no eran de recibo”.

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Pero en todos los casos, sin excepción, aparecían, apenas cuando se buscaba un poco en el fenómeno. Idénticos factores concurrentes; un hombre especial a la cabeza, algunos buenos encargados y media docena de normas realistas que se habían establecido, se respetaban y llegaban a ser las reglas de juego que regulaban aquellas relaciones. Si a todo esto se lograba añadir una cierta mística y un orgullo de cuerpo, los resultados se convertían en fruto duradero y el espíritu de equipo permanecía y continuaba dando sus frutos durante mucho tiempo, incluso cuando habían cambiado algunos de los factores que lo hicieron posible.

Ha sido indiferente en nuestra experiencia que el grupo en cuestión estuviese empeñado en tareas empresariales, deportivas, políticas o familiares. En cualquier campo de la actividad humana se puede fabricar y organizar el espíritu de equipo. No hay secreto. En un simple problema de conocer, respetar y manejar la realidad de actuar en sensatez razonablemente, con conocimiento y sin voluntarismo. Se trata de arrastrar y no de empujar.

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