Habilidades_Gerenciales_IV by Sergio Montanez

Unidad IV: Negociación

149

Unidad 4

NEGOCIACIÓN

UNIDAD

Texto Autoformativo

Unidad IV: Negociación

151

UNIDAD El estudio de esta unidad permitirá que logres los siguientes objetivos:

OBJETIVOS

Definir conflicto y negociación

Enumerar los elementos básicos del conflicto y de la negociación

Describir las etapas y las técnicas de la negociación.

Aplicar los conceptos de negociación a la gestión de los servicios de salud del primer nivel.

Unidad 4

Para alcanzarlos es importante que estudies con entusiasmo y dedicación los siguientes contenidos:

CONTENIDOS

Explicando el conflicto y la negociación.

Describiendo los tipos de conflicto

Explicando las reacciones frente a los conflictos

Conociendo los métodos para manejar los conflictos

Explicando la negociación en base a principios

Texto Autoformativo

152

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Para ampliar o complementar lo aprendido, te proponemos las siguientes lecturas:

LECTURAS SELECCIONADAS

Flores García Rada, Javier. Manejo de Conflictos

Sierralta, Anibal. Proceso de mal negociación

Bolaños, Fernando. La Gestión de Conflictos

Los conocimientos adquiridos serán aplicados en los siguientes trabajos que realizarás con tus compañeros de grupo.

TRABAJO APLICATIVO:

Analizando casos de negociación y conflicto:

•

El caso del Hospital Presbítero Huaycán.

•

Una situación no deseada

Unidad 4

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

153

NEGOCIACIÓN

Buscad y hallaréis. Evangelio según San Mateo 7:7

Seguramente que si das una mirada retrospectiva a tu gestión en los últimos seis meses recordarás más de una situación donde la meta propuesta no pudo ser alcanzada porque fue bloqueada o interferida por una acción individual o colectiva de un grupo o un actor del sector salud, lo cual te causó malestar, disgusto y si fue de orden mayor pudo haber causado un enfrentamiento o conflicto.

De acuerdo a esto podemos definir Conflicto como una situación que se presenta cuando un comportamiento dirigido hacia las metas institucionales de un grupo es bloqueado por otro total o parcialmente.

Texto Autoformativo

Unidad 4

EXPLICANDO EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN

154

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situación indeseable que el gerente debe evitar si quiere tener éxito en la gestión, se ha asumido que el conflicto asume una pequeña parte de tiempo, y que se resuelve evitando a las personas conflictivas o que son proclives a crear problemas. Tradicionalmente, las instituciones del sector público en sus capacitaciones no han tratado este tema; es más, el conflicto es concebido como una realidad de bajo tono aunque su intensidad sea alta; esto es producto de las tradiciones administrativas del sector publico donde el conflicto debe evitarse o separar a las personas proclives. Desde el punto de vista moderno una de las habilidades o cualidades gerenciales, es el adecuado manejo de los conflictos y de las consecuencias que se derivan de ellos. Esto es de una enorme importancia por lo que deberás manejar la solución de estos conflictos, lo cual repercutirá en tu prestigio personal, tus logros y la satisfacción de lograr metas superando los obstáculos; es decir un serás un gerente exitoso; bien, esto es lo que pretendemos lograr con el estudio de esta unidad En el pasado el conflicto se consideraba negativo, puesto que genera una disminución en el trabajo institucional; sin embargo si se maneja con cuidado el conflicto puede generar un incremento en el desempeño de su establecimiento; la razón es que éste señala la necesidad de un cambio organizacional necesario, pues expone las fuentes de inercia o problemas de la empresa. El conflicto señala la necesidad del cambio. Manejar el conflicto constituye un medio para mejorar la toma de decisiones del centro de salud. De acuerdo a lo anterior ¿Qué rol tienes en la conducción de tu Centro de Salud, evitar o estimular los conflictos?

Unidad 4

Un buen gerente, que tenga éxito, deberá hacer ambas cosas, manejar aquellos conflictos que inevitablemente se presentarán y estimular la ocurrencia de otros a fin de producir los cambios necesarios en el funcionamiento institucional.

RECUERDA … Manejar un conflicto implica reconocer oportunamente el momento de su inicio, detectar las causas que lo motivan y emprender las medidas para controlar los efectos indeseables.

A su vez, estimular un conflicto implica reconocer las situaciones que demandan cambios, incentivar la aparición de los conflictos, introducir apropiadamente los cambios necesarios. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

155

DESCRIBIENDO LOS TIPOS DE CONFLICTOS

•

Conflicto funcional: confrontación entre individuos o grupos que beneficia a la organización.

•

Conflicto disfuncional: confrontación entre los individuos o grupos que obstaculiza el desempeño organizacional.

•

Conflicto individual o intrapersonal: confrontación interna que sufre la persona al no satisfacer sus necesidades individuales en el seno del grupo o de la organización de la cual es parte.

•

Conflicto intragrupal o interpersonal: confrontación que sufren dos o más personas como consecuencia de la interdependencia de los grupos.

•

Conflicto intergrupal o intraorganizacional: confrontación de dos o más grupos como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos.

•

Conflicto interorganizacional: confrontación entre dos o más organizaciones que mantienen algún grado de interdependencia

EXPLICANDO LAS REACCIONES FRENTE A LOS CONFLICTOS

Resolver la pregunta que encontramos a continuación podrá ayudarnos a manejar adecuadamente estas reacciones. ¿Cómo reaccionan los individuos frente a un conflicto o cuál es la dinámica organizacional? Los grupos colocados en una situación de conflicto cambian en formas que pueden ser previsibles:

Texto Autoformativo

Unidad 4

Los conflictos adoptan diferentes formas o tipos; es importante que puedas identificarlos para lograr un manejo diferente en cada caso

156

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Aumenta la cohesión: los miembros de cada grupo, cierran filas y dejan de antiguos rencores: ”todos tenemos que ayudar”

Surgen líderes: se hacen más importantes los individuos que más pueden contribuir a la victoria del grupo, el grupo trabaja más para vencer al enemigo..

Percepciones distorsionadas: se distorsionan las percepciones que tiene de su grupo y del enemigo, pasan por alto sus propios defectos.

Aumentan los estereotipos negativos: cada lado menosprecia las ideas del enemigo y las diferencias se presentan mayores de lo realmente son.

Aparecen líderes fuertes: cada grupo elige a representantes que no cederán a la presión del otro grupo.

Aparecen puntos ciegos: la lucha afecta la capacidad de los rivales para comprender y valorar exactamente sus posiciones.

CONOCIENDO LOS MÉTODOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS

Unidad 4

Tres son las formas principales de manejar el conflicto: a) b) c)

estimularlo, reducirlo y resolverlo.

MÉTODOS DE ESTIMULAR EL CONFLICTO. Las situaciones en que el conflicto es demasiado bajo son por lo general aquellas en que nadie perturba la armonía y en lugar de buscar nuevas y mejores ideas se prefiere aceptar pasivamente las cosas como están. Cuando las relaciones interpersonales son demasiado armónicas en su CS se corre el peligro de convertirse en un club de amigos si es que no se incentiva el conflicto para que cambie el rumbo actual.

¿Cómo estimular el conflicto?: • Traer gente de fuera: sacudir a la unidad • Ir contra la corriente: Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

• • b)

•

Reestructurar la organización: romper los viejos equipos y reorganizarlos con nuevos miembros de modo que genere incertidumbre y reajuste. Fomentar la emulación: bonificaciones y pagos como incentivos Escoger gerentes apropiados: encontrar un gerente activo que los saque de su letargo. MÉTODOS DE REDUCCIÓN DE CONFLICTO: Éstos aplacan el conflicto, el nivel del conflicto se enfría pero no se resuelve el problema principal. Sus momentos son: Identificación de un enemigo común: La identificación de un enemigo común a las partes no resuelve pero elimina sus consecuencias disfuncionales, generalmente es un grupo externo a la organización. Suavizamiento: Los puntos discrepantes no son admitidos en la discusión, se prepara el terreno para una posterior búsqueda de una solución común. Componenda: implica que las partes se hacen concesiones mutuas, cada parte pierde algo, esto es mejor que perder todo, no hay un claro ganador ni perdedor. MÉTODOS PARA RESOLUCIÓN DE CONFLICTO: Estos métodos son: Confrontación: La confrontación de problemas con miras a su solución definitiva se lleva a cabo mediante reuniones, en las cuales se discute abiertamente los problemas hasta ponerse de acuerdo, a condición que ambas partes dispongan de información y estén dispuestas a colaborar. La confrontación toma tiempo y funciona cuando el conflicto reside en hechos pero no cuando está basado en diferentes valores Juicio de experto: Es apelar a alguien superior, puede ser una persona con autoridad jerárquica y con conocimiento experto sobre el tema que merezca el buen juicio de imparcialidad. Dominación: La forma más común de dominación es recurrir a amenazas para conseguir que cese el conflicto; esto puede ser ejercido por una persona o un grupo; sólo es una solución temporal.

Texto Autoformativo

Unidad 4

•

157

158

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

LA NEGOCIACIÓN EN BASE A PRINCIPIOS

Tradicionalmente la negociación ha sido entendida como un proceso en el que cada parte, desde una posición inicial (trinchera) hace concesiones, y el éxito del proceso dependerá del nivel de concesiones que se hace frente a las pretensiones de la otra parte (oposición). Bajo esta definición, en tu experiencia de vida personal y de la gestión de tu establecimiento de salud has negociado con diversos resultados. En esta unidad pretendemos revisar esta situación y aplicar los nuevos conocimientos que vas a adquirir en la solución de un problema institucional explicitado al final del texto. Para lo cual comenzaremos definiendo a la negociación:

Negociación: Proceso de soluciones conjuntas y satisfacción mutua.

Características de un buen proceso de negociación

Unidad 4

Analiza las características siguientes y compáralas con las negociaciones en las que has participado. Un buen proceso de negociación será aquel que: 1. Aclare los intereses en conflicto, 2. Promueve una buena relación de trabajo. 3. Genere más y mejores alternativas de solución, 4. Se percibe como justo y legítimo, 5. Reconoce las propuestas de ambas partes, 6. Mejore la comunicación entre las partes, 7. Permite lograr compromiso serios y duraderos El proyecto de negociación de la Universidad de Harvard ha elaborado un marco analítico denominado los “siete elementos” permitiendo al negociador definir sus objetivos antes de sentarse a negociar. Te sería de gran utilidad que las tomes en cuenta cuando asumas las negociaciones

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

159

Los siete elementos de la negociación:

Alternativas: Determinar y desarrollar su mejor alternativa. Premisa: a un acuerdo negociado le protege de malos acuerdos y le ayuda a negociar mejores acciones. Intereses: Tratar de entender lo que en realidad quieren las partes. Premisa: centrarse en los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado. ( ) Opciones: Buscar opciones que satisfagan los intereses pertinentes. Premisa: a cada parte que interviene en una negociación le beneficia idear opciones para provecho mutuo. Legitimidad: Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto de persuasión. Premisa: las partes deberán decidir sobre que bases de normas o acuerdos o leyes se acogerán en caso que cada una proponga un enfoque diferente. Compromisos. Premisa: abstenerse de hacer compromiso sobre la sustancia misma, hasta el final del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y la calidad del resultado. Comunicación. Premisa: en una negociación ambas partes ganan si logran crear y mantener una clara comunicación en ambos sentidos. Relación de trabajo. Ser incondicionalmente constructivo en asuntos de relaciones.

Unidad 4

(°) Actualmente se está considerando que la negociación basada en el manejo de los intereses logra excelentes resultados. Debido a esto, se ha seleccionado una lectura que aparece al final de la unidad, que abordará la negociación basada en los intereses.

Texto Autoformativo

160

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

TRABAJO APLICATIVO N° 1

ANALIZANDO CASOS DE NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO: i. Reúnete con los compañeros de tu equipo y analicen los siguientes casos en los cuales ocurren conflictos y negociaciones:

EL CASO DEL HOSPITAL PRESBÍTERO HUAYCÁN El señor JAG es actualmente el Director del Hospital Presbítero Huaycan; este es un hospital de segundo nivel, con estancias cortas, cuenta con 150 camas y da servicios a una zona con aproximadamente 50,000 habitantes, JAG acaba de iniciar una reunión con el señor EHI administrador del hospital; el objetivo de la reunión es buscar una solución aceptable a un problema de conflicto de autoridad entre el Sr. EHI y el jefe de Cirugía Dr. LY.

Unidad 4

El problema fue presentado a la dirección por el Dr. LY durante una reunión de presentación de un nuevo anti inflamatorio de los laboratorios SUI GENERIS, en realidad LY encontró el momento propicio para discutir el problema del hospital El problema que preocupaba al jefe de cirugía era en relación con la enfermera supervisora de la sala de operaciones la señorita PZ. Esta enfermera programa la sala de operaciones del hospital Presbítero Huaycán de acuerdo con las políticas que piensa que han sido establecidas por la dirección. Una fuente de disgusto de los cirujanos es su insistencia en que debe utilizarse al máximo la sala de operaciones para reducir los costos, de tal manera que minimicen los tiempos muertos de las salas. Los cirujanos se quejan de que el programa de operaciones a menudo no les deja tiempo para terminar los procedimientos quirúrgicos como ellos quisieran. Muchas veces no hay tiempo suficiente entre las operaciones para preparar adecuadamente el quirófano para la siguiente operación; sostienen los cirujanos que esto contribuye a la mala atención de los pacientes, más aún algunos consideran que la enfermera PZ muestra favoritismo en su programación, pues permite a algunos doctores hacer más uso de la sala de operaciones que a otros. La situación llegó a un punto crítico cuando el Dr. LY después de una explosiva confrontación con la señorita PZ, le dijo que estaba despedida. La señorita PZ acudió al administrador del hospital, quien a su vez le informó que el despido de las enfermeras era una prerrogativa de la administración. El doctor LY sostenía que él si tenia autoridad sobre todo lo que afectará a la práctica quirúrgica y la buena atención del hospital. En su opinión se trataba de un problema médico y amenazó con llevar el caso a instancias superiores del ministerio. Al iniciarse el encuentro entre el director JAG. y el administrador EHI este último explicó su posición al respecto del problema, remarcó el hecho de que él como administrador del hospital tiene la responsabilidad legal de la atención de los pacientes; también afirmó que la calidad de la atención no puede conseguirse a menos que la dirección le autorice a tomar decisiones, implanDiploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

161

tar programas, formular políticas y realizar los procedimientos. Mientras escuchaba al administrador, el director recordó la posición beligerante adoptada por el jefe de cirujanos doctor LY quien había sostenido que los cirujanos y médicos tenían privilegios de Sta. en el hospital y que nunca permitirían que un no médico, tomara decisiones concernientes a la práctica médica. El doctor LY también había sostenido que debería ordenarse al administrador limitar su atención a la obtención de fondos, al financiamiento, al mantenimiento, y a los problemas administrativos más que a los médicos y le había pedido al director que aclarara de modo definitivo las líneas de autoridad en el Hospital Presbítero Huaycán. Cuando el director terminó su reunión con el administrador advirtió de inmediato la gravedad del problema, aunque no veía una solución viable, pero sabía que necesitaba una solución y pronto. 2. Respondan a las siguientes preguntas: a. ¿Por qué piensan que se ha presentado un conflicto en el Hospital Presbítero Huaycán?

b. ¿Se podrían resolver todos los problemas del caso, estableciendo las líneas de la autoridad? Desarrollen su respuesta en forma explícita y breve.

Unidad 4

c. ¿Qué debería hacer el director del hospital?

UNA SITUACIÓN NO DESEADA La jefa de Enfermeras del Hospital Presbítero Huaycán, Emiliana Suarez (ES) recordó que había llegado a ocupar el puesto después de un concurso, hacía cinco años. Una vez más se sintió complacida interiormente, el grupo de enfermería la recibió en ese tiempo con recelo, desconfianza, y hostilidad pero poco a poco fue ganando su confianza. También fue necesario el enfrentamiento con algunos líderes que trataron de capitalizar el cambio de la anterior jefa y finalmente los había convencido de trabajar y colaborar con ella. Mensualmente la jefa de enfermeras realizaba una reunión con la asistencia de las sub jefas de todos los turnos y algunas jefas de piso, con el fin de tratar asuntos comunes. En esa Texto Autoformativo

162

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

reunión ES coordinaba las intervenciones y dirigía el curso de la sesión hacia conclusiones objetivas que, de manera continua, se encargaba de darles seguimiento y de verificar su cumplimiento, lo cual le había ayudado a crear un gran prestigio en su papel ejecutivo. Sin embargo, en los últimos seis meses notó una creciente apatía de las sub jefas para implantar los manuales de procedimientos; ellas le adjudicaban al exceso de trabajo la dificultad para conseguir el adiestramiento de su personal lo cual no era del todo convincente a pesar de que en varias ocasiones habían fijado resultados sin lograrlos plenamente. Al volver de sus vacaciones, cuando realizó la primera reunión mensual, se suscitó lo que no había ocurrido en más de cuatro años de ocupar ella la jefatura de Enfermeras. Se produjo un altercado entre el personal de los turnos matutino y vespertino, en el que participaron también las enfermeras del turno nocturno, quienes apoyaron al turno vespertino. La discusión se inició aparentemente, debido a una reclamación de parte de las enfermeras del turno vespertino al personal del turno matutino , por una omisión en el cumplimiento de los procedimientos para el cuidado intensivo de los pacientes en estado crítico y algunas subjefas del turno matutino respondieron agresivamente.

Unidad 4

De ese hecho surgieron las subjefas con afán de liderazgo para tratar de manejar sus grupos y defender sus respectivas posiciones, discutiendo acaloradamente, y hablando varias al mismo tiempo, fue difícil para ES restablecer el orden; hubo momentos en que nadie le hacía caso a pesar de levantar a voz y de llamar severamente la atención a las principales protagonistas. Al final de la reunión concluyó dos cosas: primero que todos los grupos habían actuado con violencia inusitada pues no le parecían suficientes los motivos mencionados y segundo: que el suceso le había mostrado un sensible decremento en su reconocimiento como Jefa; esto último le preocupo más y se preguntó por qué había perdido autoridad con su personal. Durante las siguientes semanas ocurrieron algunas fricciones en el momento del cambio de turno matutino al vespertino y los reportes sobre fallas en los procedimientos de atención fueron más frecuentes. En este tiempo se enteró que en su ausencia por vacaciones, la subjefa encargada de la jefatura AR, llevó acabo la reunión mensual y había propiciado la división del grupo al dar preferencia a comentarios expresados por las subjefas del turno matutino sobre el vespertino. También realizó una sesión extraordinaria con todo el grupo a fin de plantear, respecto a los cursos de capacitación, quiénes asistirían el próximo año y dado que eran cursos atractivos y esperados por el personal, las rivalidades y divergencias se hicieron evidentes. Todas las subjefas trataron de conseguir el mayor número de cursos para su personal y de hecho no llegaron a ningún acuerdo. La enfermera AR no consiguió controlar el grupo y se desbordaron las subjefas y jefas de piso en franca confrontación. Ahora se explicaba la jefa ES la incongruencia de lo sucedido con lo asentado en las actas, pero no comprendía por qué su llegada no había sido capaz de calmar los ánimos y, aún más, el conflicto entre los dos grupos se seguía acentuando. Fue grande su sorpresa cuando en la siguiente reunión mensual todos los grupos presentaron significativos avances en la implantación de los manuales de procedimientos; sin embargo, observó que cada subjefa los presentaba con la notoria intención de subestimar lo realizado por las compañeras de los otros turnos. Estaba clara la situación prevaleciente; la competencia entre los grupos matutino y vespertino era abierto, pero los resultados de ello la llenaron de júbilo. Por fin la implementación de los manuales de procedimientos se llevaba a cabo y esa misma competencia daba elementos para verificar en un turno o en otro la aplicación correcta de los procedimientos; la vigilancia mutua entre el personal era rígida y estricta, nadie quería fallar pero esperaban el error del otro grupo. La jefa habló con la subjefa y se dieron aclaraciones pertinentes respecto a lo sucedido en las reuniones que ésta realizó en su ausencia. Le quedó claro a ES, la actitud de AR en cuando

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

163

eludir y minimizar el conflicto intergrupal; no quería ser señalada como la causante y culpó a varias subjefas, que anteriormente se habían distinguido por su rebeldía, de rivalizar entre ellas y de propiciar un clima de tensión y conflicto. En la reunión de jefes de Departamentos con el Director, ES informó sobre los avances obtenidos en la implantación de los manuales y auguró un logro definitivo de los objetivos en el plazo de un mes. No le mencionó a fondo las condiciones del conflicto establecido entre los dos grupos, matutino y vespertino; realmente pensó que las querellas se olvidarían pronto y mientras tanto lo positivo era que cada grupo en franca competencia trataba de ser mejor que el otro. El director le planteó la posibilidad de mostrar los resultados de la implantación de los manuales a los supervisores de nivel central, que en fecha próxima se presentarían, y ambos se mostraron confiados en los resultados. Una semana antes de la reunión mensual sucedieron choques entre el personal de ambos turnos, matutino y vespertino, en el momento de la entrega y recepción de pacientes. Las recriminaciones por errores o aparentes fallas llegaron a discusiones fuertes y al insulto personal. El cambio de turno se convirtió en un momento de gran tensión y temor por el personal, que además de buscar implacablemente el error en la aplicación de los procedimientos de atención al paciente, extendió esa misma actitud a otros procedimientos, como la entrega de material, medicamentos, ropa y otros. El sindicato intervino en razón de los insultos o mal trato referido entre el personal, ES fue llamada con urgencia por la dirección debido a las exigencias para cancelar la aplicación de los manuales y porque las enfermeras involucradas en los hechos de mayor agresión se habían presentado ante la Dirección para señalar que la jefa ES, no ponía remedio al mal trato recibido principalmente del personal del turno matutino. La situación se había tornado complicada; fue necesario hablar con el Sindicato y las enfermeras inconformes para prometer que en próxima reunión mensual se llegaría a un acuerdo definitivo a fin de poner término a los conflictos ES reflexionó sobre cuales serían realmente las causas de la desintegración de su grupo, si en cuatro años su liderazgo había mantenido al personal sin conflictos con una afectividad aceptable.

La cercanía del caos era inminente; los conflictos le daban a la situación un cariz distinto de los que pudiera preverse. De hecho ES en su desconcierto aceptaba que este grupo en sólo unas semanas tenía un cambio mayor que en cuatro años. La esperada reunión mensual se realizó básicamente para discutir dos asuntos: el primero sobre la implantación de los manuales y el segundo, referente a las diversas actitudes de conflicto entre el personal de los turnos vespertino y matutino. El inicio fue de una gran expectación, la sala de reuniones estaba saturada, el personal del turno nocturno acudió como pocas veces, no faltaba ninguna jefe de piso y los subgrupos se habían aglutinado para sentirse mas fuertes. La jefa estaba impresionada por la gran asistencia del personal; inició la reunión haciendo mención a la importancia de los manuales en beneficio de los pacientes y del hospital . Finalizó su intervención invocando al personal a propiciar un clima de armonía y cordialidad; señaló los efectos negativos de un clima de conflicto y pidió a todo el personal presente en su calidad de profesionales, que dejaran las rencillas a un lado en bien de la institución. El tono conciliador de ES fue como la calma que precede a la tormenta. No bien terminó de hablar cuando la subjefa AR tomó la palabra y pidió al personal del turno vespertino que se disculpara por las agresiones emitidas y por haber instado al sindicato a intervenir complicando más la situación. AR no pudo terminar el comentario que pensaba Texto Autoformativo

Unidad 4

No comprendía por qué su personal no se sometía a sus órdenes como antes y por qué las subjefas habían formado pequeños grupos que dirigían, con directrices o estrategias muy personales sin responder a los lineamientos establecidos por el iba como agua entre los dedos.

164

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

decir; la protesta del personal del turno vespertino fue unámine con todo el apoyo del turno nocturno, y la intervención del personal matutino convirtió la reunión en un caos. La jefa ES se puso de pié, levantó la voz y amenazó severamente al grupo, que de no guardar la compostura haría un formal reporte al Director sobre las actitudes observadas. Todo el personal guardó silencio y ya nadie volvió a tomar la palabra. Las conclusiones fueron emitidas por ES en tono autoritario; aparentemente todas aceptaron pero ninguna lo expresó. La exaltación del momento no impidió a ES al terminó de la reunión se percatara de la insatisfacción de todas y que el conflicto no se había solucionado y que seguiría con un efecto de expansión impredecible. Para colmo, los avances de la aplicación de los manuales se habían detenido y los reportes eran alarmantes; el personal no sólo se negaba a utilizarlos sino que los logros inicialmente obtenidos se habían esfumado. Al día siguiente recibió un memo del Director y enseguida una llamada telefónica anunciándole la visita de los supervisores del nivel central con relación a la aplicación de los manuales. Responde a continuación las siguientes preguntas: a. ¿Cuál es la base del conflicto?

b. ¿Cómo se podrían aplicar los manuales de procedimientos?

Unidad 4

c. ¿Qué solución propondrías?

d. De acuerdo a lo estudiado en esta unidad y a tu experiencia local, describe un conflicto interpersonal y un conflicto interorganizacional y aplica tus conocimientos de negociación, para proponer las soluciones.

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

165

AUTOEVALUACIÓN N° 4

INSTRUCCIONES • Antes de continuar con la siguiente unidad debes autoevaluarte • Desarrolla las preguntas en forma individual • Coteja tus respuestas al final del módulo • Califícate de acuerdo a la escala siguiente: 19-20 puntos:

Excelente

17-18 puntos:

Muy bueno

15-17 puntos:

Bueno

12-14 puntos:

Regular

< 12 puntos:

Malo

• Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos, debes estudiar un poco más. Es conveniente revisar las partes donde has fallado. • Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos, debes volver a revisar la unidad.

PREGUNTAS

1. De los siguientes conceptos marca la respuesta no correcta y fundaméntala brevemente: ( 3 ptos. ) a. Conflicto funcional es la confrontación entre individuos o grupos que beneficia a la institución. b. Conflicto intrapersonal es la confrontación interna que se da en la persona que no satisface sus necesidades individuales en el seno del grupo. c. los individuos frente a una situación de conflicto reafirman sus posiciones y se mantiene los líderes y tienen percepciones severas de sus adversarios

Texto Autoformativo

Unidad 4

Lee detenidamente cada una de las preguntas y anota las respuestas. El valor de las respuestas se indica en cada pregunta

166

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

2. Menciona los 3 métodos para la resolución de los conflictos: ( 6 ptos. )

3. Menciona los elementos de la negociación: ( 5 ptos. )

Unidad 4

4. Menciona 3 métodos para estimular el conflicto: ( 6 ptos. )

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad IV: Negociación

167

RESUMEN En la administración moderna el conflicto es de enorme importancia por lo que su manejo y las consecuencias que se derivan de ellas, garantizan el éxito de su gestión. Si el conflicto se maneja con cuidado puede generar un incremento en el desempeño de su establecimiento, la razón es que señala la necesidad de un cambio.

Un conflicto se puede manejar de 3 maneras: estimularlo, reducirlo, y solucionarlo ¿Cuál conviene a su centro de salud’? Se puede estimular bajo determinadas circunstancias, como por ejemplo, si deseo reestructurar el centro de salud. Cuando el ambiente externo es muy fraterno interpersonal, existe la tendencia a convertirse en un club de amigos, Se pueden reducir conflictos considerando a un enemigo común, suavizando los puntos de discusión, La resolución de conflicto es por vía de la confrontación, el juicio de expertos. La negociación será aquella que aclare los intereses La negociación debe ser entendida como un proceso en el cual las partes hacen concesiones frente a las pretensiones de la otra. Una buena negociación será aquella que aclare los intereses en conflicto, promueva una buena relación de trabajo, reconozca las propuestas de ambas partes, y permita lograr compromisos serios y duraderos.

Texto Autoformativo

Unidad 4

Los tipos de conflictos son variados, van desde los que favorecen a la institución (conflictos funcionales), hasta los que obstaculizan a la institución (conflictos disfuncionales, y los conflictos interpersonales y los intergrupales). Los individuos de una organización frente a un conflicto reaccionan de diferente manera: aumenta la cohesión, aparecen líderes, se distorsionan las percepciones.

Unidad 4: Negociación

165

LECTURA Nº 4.1 LECTURA SELECCIONADA DE JAVIER FLORES GARCÍA-RADA (Extracto de la versión completa)

MANEJO DE CONFLICTOS CASO 31: Clínica Rapallo Luciano Roberli es un destacado ginecólogo y fundador de la Clínica Rapallo. En sus inicios la clínica sólo brindaba el servicio de obstetricia, pero con el correr de los años se fue ampliando hasta ofrecer atención médica prácticamente todas las especialidades. La Clínica Rapallo se convirtió en un establecimiento de primera categoría por su excelente atención y por contar con un cuerpo de especialista altamente prestigiados.

El juicio entablado contra la clínica y el deterioro de su imagen pública provocaron serios problemas en la organización. Disminuyó la afluencia de pacientes tanto para consulta externa como para internamiento. Los médicos, enfermeras y personal administrativo estaban con la moral por los suelos. El excelente clima de trabajo que se había logrado mantener a lo largo de tantos años empezó a decaer progresivamente. Algunos galenos empezaron a restringir sus horas de atención, y muchos asumieron una actitud francamente hostil hacia Luciano Roberli, Director General de la Organización. Le criticaban su falta de capacidad gerencial para afrontar el conflicto con la prensa y sus desdén hacia todo el personal por no haberles informado exacta y oportunamente del desarrollo de los acontecimientos. En realidad, Luciano Roberti había estado ausente de la clínica el día que falleció el periodista, y luego de enterarse quedo abrumado por el peso de las circunstancias. Todo el tiempo se repetía para sus adentro: “Esto no puede ser”. Estaba absolutamente convencido que el servicio de emergencia había actuado en forma impecable pero que, desafortunadamente, el paciente no reaccionó al inmediato tratamiento que se le dio. Cuando tomó conocimiento de las fuertes críticas internas que sus más cercanos colaboradores le habían comenzado a formular, decidió renunciar en forma irrevocable a la Dirección General. Al entregar la carta manuscrita para que su secretaria la mecanografiara, ella le dijo: “Pero doctor, lo que pasa es que hay otros médicos interesados en que usted deje la dirección de esta Lecturas de Apoyo

Unidad 4

Cierto día llegó al servicio de emergencia una conocida periodista. Minutos más tarde falleció, los familiares enjuiciaron la clínica por haber incurrido en negligencia criminal. Por si fuera poco, distintos periodistas empezaron a entrevistar a algunos pacientes que habían quedado particularmente disconformes con el servicio ofrecido. Los casos más espectaculares fueron llevados a la televisión y la imagen pública de la clínica decayó notablemente.

166

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

clínica. Si renuncia les va a dar en la yema del gusto y las cosas van a ir de mal en peor, porque ninguno de ellos tiene la capacidad y dedicación que aquí se requiere”. Él le replicó diciéndole: “Puede que tenga razón, pero yo ya no puedo trabajar con gente que no confía en mí. Pase lo que pase, lo único que me queda es renunciar”.

1. IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES ¿Son los conflictos en las organizaciones tan importantes como para tratar el tema en profundidad? ¿Cuánto tiempo dedican los gerentes al manejo de conflictos? ¿es el conflicto una situación de excepción a la que el administrador se enfrenta ocasionalmente? ¿No es más fácil evitarlos prescindiendo de las personas “conflictivas”? ¿Hay que evitar los conflictos como de lugar? ¿Hasta que punto son importantes los conflictos en las organizaciones? Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situación indeseable que el gerente debe evitar si es que quiere tener éxito en su gestión. Además, se ha asumido que el conflicto consume una pequeñisima parte del tiempo de interacción entre las personas y los grupos. Finalmente, se ha crecido que los conflictos se resuelven prescindiendo de los individuos cuya personalidad los vuelve proclives a crear problemas a los demás a un puesto de trabajo cobran una gran importancia para el despistaje y prevención del conflicto. En consecuencia, los gerentes no le han prestado mayor atención al manejo de los conflictos y los estudios al respectos no han merecido el mismo énfasis puesto en otros temas del comportamiento humano en las organizaciones.

Unidad 4

Pero en realidad es otra. Un estudio reporta que los gerentes consumen el 20% de su tiempo atendiendo los conflictos y las consecuencias que se derivan de ellos. Los resultados obtenidos por otra encuesta, respondida por 116 presidentes de directorio, 76 vicepresidentes y 66 gerentes de nivel medio, indican que ellos dedican el 24% de su tiempo a la atención de conflictos y que, en los últimos diez años, la habilidad para manejarlos se ha vuelto importante. Desde el punto de vista gerencial, el adecuado manejo de los conflictos ha adquirido una importancia capital, de manera que ello es hoy tan importante como motivar el personal, planear el trabajo a ser realizado, etcétera. Los conflictos no sólo consumen tiempo. También consumen nuestra mejores energías y el dinero de las empresas. Al producirse un conflicto las personas y los grupos empiezan a distraer la atención que demanda su trabajo para dedicar tiempo, energía y dinero en otros asuntos. Además, como la dinámica de los conflictos hace que estos tiendan a perpetuarse, en el largo plazo su costo crece de tal manera que sin una adecuada intervención pueden provocar la quiebra total del sistema organizacional (bancarrota). La historia está llena de tristes ejemplos de empresas quebradas por causa de conflictos que fueron mal manejados en su debido tiempo. Parecería entonces que, pase lo que pase, todo conflicto debe evitarse. En realidad, el conflicto como tal no es algo intrínsecamente bueno o malo. Son las consecuencias que provoca las que pueden ser bien o mal manejadas. Recientemente se ha puesto gran énfasis el valor positivo del conflicto. Si no hay conflicto la organización entra en un estado de letargo, rutina y estancamiento que conduce inevitablemente a su desadaptación del medio ambiente en el cual opera. Así la cosas, la organización falla dejando de reaccionará las nuevas demandas que el entorno le demanda. La empresa pierde competitividad, y después de cierto tiempo entra en bancarrota hasta su total extinción. ¿Cuál es entonces, a este respecto, el rol del gerente? ¿Evitar los conflictos o estimularlos? Un buen gerente – es decir, aquel que logra resultados exitosos- debe hacer ambas cosas. Manejar aquellos conflictos que inevitablemente se le presentarán y estimular la ocurrencia de otros a fin de producir los cambios necesarios en el funcionamiento del sistema organizacional. Manejar conflictos implica reconocer oportunamente su aparición, detectar las causas que lo motivan y emprender las medidas para controlar sus efectos indeseables. A su vez, estimular los conflictos implica reconocer Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

167

las situaciones que demandan cambios, incentivar la aparición de los conflictos, introducir apropiadamente los cambios necesarios y lograr la adaptación del sistema organizacional al medio ambiente. En el gráfico se muestra la importancia que tiene el adecuado nivel de conflicto para el desempeño de la empresa.

Situación

Impacto Nivel del Probable Conflicto sobre la Intergrupal Organización

Impacto Probable sobre la Organización

Nivel desempeño organización

Bajo Ninguno

Disfuncional

– Adaptación lenta a cambios en el ambiente –Pocos cambios – Poca estimulación de ideas – Apatía – Estacionamiento

Bajo

Óptimo

Funcional

– Movimiento positivo hacia las metas – Innovación y cambios – Busqueda de solución a los problemas – Creatividad y rápida adaptación a cambios ambientales

Alto

III

Alto

Disfuncional

–Disolución – Interferencia de actividades – Difícil coordinación – Caos

Bajo

Unidad 4

Lecturas de Apoyo

168

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Desde luego, los efectos benéficos del conflicto no se limitan al ámbito intergrupal. Dentro de un mismo grupo de trabajo el conflicto también puede ayudar a : • Tomar conciencia de existencia de los problemas, de quiénes están involucrados y de los medios posibles para resolverlos. • Considerar nuevas ideas ignoradas antes de que el conflicto se manifestara y promover los cambios necesarios. • Adquirir una mejor comprensión de rol y de la conducta que cada uno ejerce dentro del grupo. • Conseguir una mayor cohesión intragrupal y una mayor satisfacción general con la ejecución del trabajo. • Efectuar una redistribución del poder dentro del grupo con el propósito de lograr una mayor productividad. • Aumentar el esfuerzo, la motivación y la creatividad de los del grupo por alcanzar las metas fijadas. • Lograr decisiones de alta calidad, lo que se obtiene como consecuencia de la libre expresión de los diferentes puntos de vista.

2. NATURALEZA

Unidad 4

Hemos visto el conflicto no es intrínsecamente malo. Mas bien son sus consecuencias las que suelen causar serios disturbios en el funcionamiento del sistema organizacional. Esto demanda administrar apropiadamente los conflictos. Para aclarar el punto podemos comparar al conflicto con el dolor. El dolor viene a ser una señal de alerta que el organismo activa automáticamente a fin de advertir que se esta produciendo una perturbación que urge atención. Así, el dolor actúa como un mecanismo de retroinformación para que uno se ocupe de la enfermedad que lo aqueja. Sin el dolor, el organismo estaría incapacitado para reaccionar. Lo mismo ocurre con los conflictos. El conflicto es el sistema que informa acerca de un problema irresuelto. Como en el caso del dolor,. Uno puede ignorar los síntomas y, naturalmente, debe estar dispuesto a pagar después las consecuencias. Para definir lo que es un conflicto se debe fijar primero el marco en el cual uno se ubica. Desde el punto de vista del efecto que provocan en el sistema organizacional, hay conflictos funcionales y disfuncionales. También podemos distinguir a los conflictos por su localización. Conflictos individuales o intrapersonales (dentro de un mismo individuo); conflictos interpersonales (entre dos o mas personas) o intragrupales (dentro de un mismo grupo); Conflictos intergrupales (entre dos o mas grupos) o intraorganizacionales (entre dos o mas organizaciones). Por último, podemos distinguir a los conflictos según el grado en el que éstos son revelados: latentes (poco revelados) y manifiestos (muy relevados).

A. Conflicto funcional Es la confrontación de individuos o grupos que beneficia el desempeño de la organización. Ejemplo: en una universidad dos profesores que enseñan una misma asignatura están en conflicto respecto a la mejor forma de hacerlo. Para lograrlo cada uno se esfuerza por traer más innovaciones y por preparar mejor sus clases. Como resultado, los clientes de la organización (los estudiantes) se benefician con una enseñanza de mayor calidad. El ejemplo anterior (conflicto entre personas) puede aplicarse también a dos facultades de una misma universidad que dictan seminarios de actualización muy parecidos (conflictos entre grupos).

B. Conflicto disfuncional Es la confrontación de individuos o grupos que obstaculiza el desempeño organizacional. Ejemplo: los miembros del Departamento de Producción se quejan porque el Departamento de Marketing Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

169

los obliga a cambiar frecuentemente de artículos y les da plazos muy cortos para la producción. Por su parte, los integrantes del Departamento de Marketing se quejan de la mala calidad de los productos y de las demoras en reponer los productos defectuosos devueltos por clientes. Este es un típico conflicto grupal. Como observará el lector, no existe una clara línea divisoria entre los conflictos funcionales y los disfuncionales y, de hecho, muchas veces un conflicto que inicialmente es funcional termina convirtiéndose en disfuncional. Lo contrario –el paso de disfuncional a funcionales mucho menos frecuente pero mucho mas deseable.

C. Conflicto individual o intrapersonal Es la confrontación interna que sufre la persona al no poder satisfacer sus necesidades individuales en el seno del grupo o de la organización de la cual forma parte. Ejemplo: la persona que durante cinco años trabajó con miras a ocupar la posición inmediata superior se frustrará al comprobar que ese puesto acaba de ser cubierto con un nuevo empleado recién contratado. El individuo experimentará un sentimiento de frustración y no podrá evitar un conflicto interior. A menudo los conflictos individuales se presentan cuando la persona se enfrenta a situaciones en las cuales se ve obligada a realizar una elección: • Conflictos atracción – atracción. Se debe elegir entre dos alternativas o metas deseables pero excluyentes por ejemplo, un ejecutivo debe escoger si asiste a la feria industrial que se realiza en Amsterdam o la que se lleva a cabo en Chicago, ya que ambas se desarrollaran en las mismas fechas. • Conflicto evasión-evasión. Se debe elegir entre dos opciones o metas indeseables y excluyentes. Por ejemplo, un profesional que se siente muy a gusto trabajando en un banco de la ciudad de Lima debe escoger entre viajar a Chiclayo o a Moquegua para trabajar en alguna de esas nuevas sucursales. • Conflicto atracción-evasión. Al escogerse una meta deseable también se asume el efecto indeseable asociado a ello. Por ejemplo, un profesional decide realizar estudios de maestría en la universidad del Pacifico (meta deseable), con lo cual tendrá menos tiempo disponible para estar con su familia y sus amigos (efectos indeseables).

D. Conflicto interpersonal o intragrupal Es la confrontación interna que sufren dos o más personas como consecuencia de la interdependencia que existe dentro del grupo. Hay dos tipos de conflictos posibles:

Como recordará el lector, en el capítulo VIII analizamos cuatro tipos de conflictos relacionados con el rol o papel que la persona cumple: • Conflicto intraemisor. Ocurre cuando el emisor del papel plantea a la otra persona expectativas del papel incompatibles entre si. • Conflicto interemisor. Se presenta cuando las expectativas de papel emitidas por una persona son opuestas a las emitidas por otra persona. • Conflicto entre papeles. Se da cuando las expectativas de un papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma persona. • Conflicto persona papel. Ocurre cuando los requerimientos de un determinado papel violan las necesidades, valores o capacidades de una persona. b. Conflicto de interacción Como los individuos poseen valores, metas y características personales singulares, al interactuar entre sí surgen inevitables diferencias en cuanto a lo que hay que hacer y respecto de cómo debe ser realizado. Lecturas de Apoyo

Unidad 4

a. Conflicto de roles

170

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Tales diferencias se intensifican por el “proceso de atribución” visión en el capitulo I. Debido a este proceso, las personas tienden a atribuir sus éxitos a sí mismos y sus fracasos a las situaciones externas del medio ambiente. En cambio, los éxitos de los demás tiende a ser atribuidos a las situaciones externas del medio ambiente y sus fracasos a causas inherentes a las propias personas.

E. Conflicto intregrupal o intraorganizacional Es la confrontación que sufren dos o más grupos como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos. Hay tres tipos de conflictos posibles: a. Incompatibilidad del rol limítrofe La incompatibilidad se presenta en quienes desempeñan roles limítrofes. Una posición limítrofe es aquella en la que la persona debe ejecutar un mismo rol para dos grupos distintos, los cuales le plantean demandan cuya ejecución es incompatible. Por ejemplo, el gerente de compras debe atender las necesidades de las distintas áreas de la empresa. En el comité de compras la gente de producción lo presiona para que cumpla con determinados estándares y plazos. Como dicho gerente participa de comité de finanzas, estos otros miembros lo presionan para que los pedidos no sobrepasen lo presupuestado y para que se adquieran los suministros más baratos. Si la gente de producción advierte que el Gerente de Compras sólo se preocupa del precio, dirán que los de finanzas le han lavado la cabeza. Lo mismo dirían los de finanzas si se da, cuenta de que el gerente de compras respalda cualquier pedido del área de producción. Así, para atender cabalmente los requerimientos de los distintos grupos la persona que se cumple el rol limítrofe debe poseer una particular mezcla de aptitudes y personalidad que le permite usar las técnicas de relación interpersonal apropiadas. Veamos cuáles son las características personales: • Sensibilidad hacia los giros idiomáticos, a fin de evitar aquellas palabras que puedan herir a los externos al grupo y para traducir los puntos de vista externos en un lenguaje que sea fácilmente asimilable por los internos. • Buena memoria de detalles, para poder mostrar de fuera adentro y de adentro hacia fuera los puntos de vista externos y externos, con lo cual los impresiona favorablemente y se gana su aprecio.

Unidad 4

• Moderado grado de flexibilidad en sus opiniones y actitudes. Debe evitar el punto extremo de no tener una opinión propia, lo cual impediría que los miembros del grupo le depositen su confianza, así como mostrarse obsesionado por una idea fija o por la consistencia lógica de un particular punto de vista. • Adecuada disposición para cambiar ocasionalmente su imagen, mostrándose, en otros, igualmente razonable ante las demandas internas de dicho grupo. • Actuar con mucho mas pragmatismo y con gran instinto político para llegar a acuerdos viables, por encima de lo elegantes, equilibrados o hermosos que podrían haber sido. Los roles limítrofes pueden ser desempeñados por personas que ocupan dos grupos diferentes dentro de una misma organización (caso del gerente de compras que forma parte de los comités de compras y finanzas), como también por personas que integran grupos distintos en dos organizaciones separadas (vendedores, asesores de empresas, líderes sindicales, azafatas de aerolíneas). Es mas el rol limítrofe es una cuestión de grado que está presente en todos los roles que cumplen las personas. Cuando las personas trabajan en grupos que tienen una meta estrechamente definida o cuando se desempeño es evaluado bajo una sola dimensión, la presión del grupo crece y el riesgo de conflicto aumenta. Como los roles limítrofes son una fuente potencial de conflictos, su manejo reviste gran importancia. b. Incompatibilidad de la tarea o meta Las personas perciben que si un determinado grupo alcanza sus metas eelo impedirá que otro alcance las suyaslas suyas. Vale decir, se cree que cada grupo sólo es capaz de alcanzar sus metas a Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

171

costa de que el otro no las logre. Estos conflictos ocurren cuando hay una marcada escasez de recursos, lo cual origina que cada grupo pugne por conseguir las mayores ventajas para sí. Suponga que su empresa decide renovar el equipo de computo instalando nuevos terminales dentro de la red. Como el número de terminales es ilimitado, cada área preocupará obtener la mayor cantidad posible. c. Similitud de la tarea o meta Otra fuente potencial de conflicto intergrupal ocurre cuando dos o más secciones de una misma empresa compiten por lograr la misma tarea o por alcanzar una misma meta. Así, surge una rivalidad por hacer un trabajo o por lograr un resultado que cada uno de los grupos percibe como propio. Tal conflicto suele surgir en las organizaciones con estructura matricial, ya que nunca queda muy claro de quién es la responsabilidad por realizar una determinada tarea. d. Conflicto interorganizacional Es la confrontación que existe entre dos o más organizaciones que mantienen algún grado de interdependencia. Estos conflictos se dan bajo los mismos patrones que los conflictos intergrupales; es decir, por incompatibilidad del rol limítrofe, por incompatiblidad de la tarea o meta y por la simultaneidad de la tarea o meta. Sobre la base a los actores identificados, veamos seguidamente cuales son los temas sobre los cuales versa este tipo de conflictos: • Gerencia Gobierno. Regulaciones económicas y laborales, restricciones para la importación y exportación, inspecciones de las agencias contraloras, etc. • Intergencias. Competencia de precios y segmentos de mercado entre compañías, disputas en cuanto a patentes, licencias y convenios de explotación, etc. • Intersindicatos. Manejo de las centrales que agrupan a los sindicatos, postura política y medidas de presión a terceros, obtención de recursos económicos, etc. • Sindicato – Gobierno. Presión para obtener leyes y regulaciones favorables, obtención de apoyo frente a medidas económicas y políticas, etc. • Sindicato – Gerencia. Condiciones de trabajo, productividad, despidos, incrementos salariales, etc.

1) un determinado nivel de agresión que se expresa a través de la conducta verbal y no verbal de las partes involucradas; 2) una actitud de permanente oposición a la otra parte basada en distorsiones perceptuales como los estereotipos negativos; 3) un nivel de tensión elevado en virtud del cual las personas, los grupos y las organizaciones se ponen en estado de alerta general; 4) una falta de colaboración y ayuda mutua, incluso cuando ella puede ser de beneficio para las partes en conflicto. Es decir, el deseo de ganar se vuelve más importantes que cualquier otro objetivo. Veamos un poco más de cerca cuál es la relación entre el conflicto y la colaboración. Existe colaboración cuando la asistencia mutua es elevada y el antagonismo es bajo. Por el contrario -y como hemos visto-, existe conflicto cuando la asistencia mutua es baja y el antagonismos alto. ¿Y qué ocurre con la

Lecturas de Apoyo

Unidad 4

Como hemos visto, la confrontación siempre implica:

172

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

competencia? En ella tanto a la asistencia mutua como el antagonismo son bajos. Entonces, la situación de competencia puede derivar en una situación de conflicto, o en una de colaboración. CONFLICTO Asistencia mutua Antagonismo

Baja Alta

COMPETENCIA Baja Baja

COLABORACIÓN Alta Baja

3. CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Veamos primero cuáles son las diversas causas que provocan el conflicto en las organizaciones, para considerar después cuáles son las consecuencias o efectos que provocan. Una vez que conozcamos las causas y las consecuencias, estaremos en condiciones de examinar los diversos medios disponibles para administrar eficazmente los conflictos.

A. Etnocentrismo El concepto de etnocentrismo ha sido desarrollado por Le Vine y Cambell para explicar por qué la competencia entre los grupos tiende a provocar conflictos entre ellos. Al principio los miembros de los grupos perciben competencia entre sí, y poco a poco empiezan a sentir hostilidad. El etnocentrismo viene a ser una actitud bajo lo cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas como si tuvieran un alcance universal. Así, los integrantes del grupo orientan su conducta en busca de esas normas y valores altamente apreciados y empiezan a despreciar y a odiar los valores y normas compartidos por otros grupos. El etnocentrismo se observa en organizaciones a través del antagonismo entre los trabajadores de fábrica (obreros o blue collar); entre los trabajadores de distinta procedencia (capitalinos y provincianos, costeños y serranos, nacionales y extranjeros, ); entre los de distinto origen étnico(negros, chinos, mestizos, blancos, etc), y entre los de diferente sexo.

Unidad 4

Aunque la tendencia al etnocentrismo existe en todo grupo desde el mismo instante en que empieza a formarse y a competir con los demás, puede acentuarse cuando el grupo persigue metas que son altamente valiosas para sus miembros. Así, cualquier interferencia u hostilidad que perciban por parte de los otros grupos reforzará e incrementará el nivel de etnocentrismo existente. Esta tendencia al etnocentrismo sólo puede ser atenuada o eliminada mediante el establecimiento de objetivos de orden superior para los grupos de conflictos.

B. Interdependencia La interdependencia de las personas o de los grupos puede originar conflictos cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa. Si cada individuo o grupo pudiera prescindir de todos los demás, no habría ocasión para que se desarrollen conflictos entre ellos. Toda interdependencia implica pues que las partes tienen algún grado de poder sobre las otras. Pero así como la interdependencia pueden generar conflictos, también puede provocar colaboración. Veamos de acuerdo a Thompson, los distintos tipo de interdependencia que se manifiestan en las organizaciones: • Interdependencia de intereses. En el conflicto de interdependencia de intereses no se requiere que los grupos interactúen entre sí. Basta que existan intereses comunes que los afecten por igual. En estos casos el potencial de conflicto es bastante bajo, pero existe. La gerencia de la empresa puede manejar estos conflictos fijando reglas y procedimientos estándar. Ejemplo: En una cadena de supermercados cada tienda se maneja de manera completamente autónoma respecto de las otras, y la mayoría de las veces no hay motivo para que interactúen entre sí. No Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

173

obstante, si ocurre que la atención al público empieza a decaer en una sola de las tiendas, los clientes estarán menos dispuestos a comprar en todas las tiendas de dicha cadena, con lo cual la organización en conjunto se perjudica. • Interdependencia secuencial. El conflicto por interdependencia secuencial se presenta cuando el resultado final del trabajo de un área de la empresa (salidas o output) se convierte en el insumo necesario para que otra área lo transforme (entrada o imput). Si dentro de una misma organización hay una larga cadena de salidas y entradas, la probabilidad de que se den conflictos es muy alta. Por ejemplo : una industria dedicada a confeccionar camisas requiere que las personas que cortan las piezas las entreguen a tiempo a quienes se encargan de coserlas. Si las cortadoras demoran, las cosedoras también lo harán. Igualmente, si las cortadoras trabajan demasiado rápido, a las cosedoras se les acumularán las piezas y se sentirán agobiadas por su trabajo. Como observara el lector, una de las partes tiene poder sobre la otra, y no hay reprocidad. Esto mismo ocurre en el caso del personal de control de calidad. Ellos pueden rechazar un determinado lote afectado de esta manera el trabajo de producción. Pero la gente de producción no tiene injerencia alguna en el trabajo de control de calidad. • Interpedependencia recíproca. El conflicto por interdependencia recíproca se presenta cuando hay una interdependencia secuencial en doble dirección. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que las cortadoras, además de pisar las telas, también se ocupan de hacer los ojales de las camisas. En ese caso, si las cosedoras se demoran en pasar a tiempo las camisas para que las cortadoras le hagan los ojales, estas últimas pueden devolver el favor demorando intencionalmente la entrega de las piezas a las cosedoras. Las situaciones de interdependencia recíproca son abundantes y se presentan en cualquier área de la organización. En todas ellas cada una de las partes ejerce algún grado de poderes sobre las otras, es decir, hay siempre una cierta reciprocidad.

C. Estatus, metas y valores diferentes Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que interactúan entre sí, haciendo que los conflictos se manifiesten con una mayor frecuencia e intensidad. Cuanta mayor heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la organización, mayor probabilidad de que surjan conflictos. Es por ello que las organizaciones buscan reducir la heterogeneidad seleccionando, entrenando y socializando a los miembros a fin de unificar sus características. a. Estatus

1) Las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus, con lo cual se crea un flujo horizontal y ascendente de comunicación; 2) Las personas de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellas y también de mayor oportunidad para contestar a los demás miembros del grupo; 3) Las personas con mayor estatus intervienen más y ejercen mayor influencia dentro del grupo, incluso si todos los miembros poseen el mismo rango. Así, se acepta que las personas de mayor estatus sean la que den órdenes o inicien acciones en pos de realización de cierto trabajo. Igualmente, se esperan que las personas de menor estatus acepten las órdenes y que prosigan con el trabajo iniciado. Por tanto, cuando una determinada conducta vulnera el status existente en el grupo de trabajo, los miembros de status diferente pueden entrar en conflicto. Por ejemplo, debido a la forma como se divide el trabajo en los restaurantes, los mozos suelen impartir ordenes al cheff, quien por su mayor status no lo ven con buenos ojos. Así, surgen rozamientos y conflictos. Otro caso típico tiene que ver con el status que se obtiene por la antigüedad en la empresa. Muchos trabajadores antiguos creen que la edad y la antigüedad justifiLecturas de Apoyo

Unidad 4

Como vimos en el capitulo VIII, las diferencias de estatus producen las siguientes consecuencias:

174

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

can el que ahora ocupen sus actuales puestos. Cuando se les coloca encima a jóvenes con una formación mucho más sólida surgen conflictos, ya que los antiguos tienden a rechazar a los jóvenes. b. Metas A medida que las personas y los grupos de una organización se vuelven mas especializados, cada cual empieza a desarrollar sus propias metas, lo cual facilita que surjan conflictos. Cada área trata de alcanzar sus metas al margen de aquellas de las otras unidades e, incluso, con independencia de las metas globales de la empresa. El conflicto se hace más evidente si dos áreas o grupos de trabajo establecen metas que resultan incompatibles entre sí- por ejemplo, el departamento de investigación y desarrollo busca producir la mayor cantidad de prototipos y el departamento de finanzas trata de minimizare la inversión en el desarrollo de nuevos productos. En otros casos, el propio diseño de la organización ha sido concebido para que unos controlen el trabajo de los otros, de manera que la detección de una falla justifica la existencia del control y da lugar a que se castigue a los infractores. Estos conflictos ocurren con auditoría, control de calidad, control de producción, control de presupuestos y, de manera general, en muchas de las relaciones entre la línea y el staff. c. Valores Los distintos valores que orientan el comportamiento de las personas (creencias) y de los grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Cada grupo y cada organización va forjando, a lo largo de los años, unas determinada cultura que los miembros aprenden a través del proceso de socialización organizacional, proceso cuyo análisis supera los alcances de esta obra. Cuando los grupos y las organizaciones interactáan, cada cual lo hace siguiendo los valores que corresponden a su particular cultura. Por el efecto del etnocentrismo – descritos anteriormente-, las diferencias en las expectativas culturas tienden a agudizarse y a expresarse por medios de conflictos de muy difícil solución. Por ejemplo, a las organizaciones sin fines de lucro les cuesta mucho entender la necesidad de conocer el costo real de los servicios que brinda a la comunidad a fin de establecer el nivel de precios que les permita mantener y mejorar la calidad de dichos servicios. Como en efecto sucede que muchas organizaciones no lucrativas compiten con otras que si lo son, la posibilidad de que se pongan de acuerdo para ofrecer un mejor servicio a la comunidad es a menudo difícil, sino imposible.

Unidad 4

d. Escasez de recursos Como los recursos son siempre limitados, las personas y los grupos pugnan por conseguir la mayor cantidad posible para sí, la escasez genera competencia por dinero, espacio físico, personal, información y materiales diversos. Ya que lo que cada cual obtiene lo consigue a costa de lo que deja de conseguir el otro, no-margen para colaborar. Las personas no cooperan entre sí porque tienen mucho que perder y poco ganar. Es más: si existe una amenaza de un daño común, la gente se vuelve competitiva y violenta pudiendo entrar en pánico. Es obvio que mientras las empresas atraviesan una situación de bonanza, la competencia y los conflictos por la escasez de recursos alcanzan su mínima expresión. En cambio, cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones de baja rentabilidad o de liquidez, los conflictos suelen acentuarse. En ese sentido, la escasez de recursos permite que los conflictos latentes se revelen por completo hasta convertirse en manifiestos. Tal tipo de conflictos puede ser manejado estableciendo objetivos de orden superior y logrando que los distintos grupos tomen conciencia de la necesidad de actuar con una mayor colaboración entre sí. e. Ambigüedad o inconsistencia El nivel de ambigüedad prevalecientes en distintos aspectos de la vida empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos. Veamos a continuación algunos de ellos: Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

175

• Metas, procedimientos y estándares. Cuando las personas y los grupos encargados de determinados trabajos no cuentan con metas, procedimientos y estándares bien definidos, la posibilidad de que surjan conflictos es muy alta. Si no hay suficiente información acerca del objetivo, de la forma de hacer el trabajo las especificaciones que los productos a ser fabricados deberán reunir, las personas emplearán su mejor criterio, el cual no siempre coincidirá con el criterio del supervisor, con el de otras áreas de trabajo o con el de la dirección de la empresa. Así se presentan conflictos de diferente tipo. • Asignación de responsabilidades. Si la responsabilidad por la ejecución de una tarea recae en más de una unidad organizativa, como en el caso de las empresas con estructura matricial, la posibilidad del conflicto crece. En tales circunstancias puede darse la situación en la cual dos unidades organizativas hacen el mismo trabajo (duplicando de esta manera el esfuerzo), como también el caso inverso en el que ninguna de dichas unidades lo asume por considerar que es de responsabilidad de la otra parte (dejándose de hacer el trabajo). Entonces, el conflicto sobreviene en el momento en el que la instancia superior reclama el trabajo: o bien detecta la duplicación de esfuerzos, o descubre que nadie hizo el trabajo. • Sistema de incentivos. Cuando el sistema de incentivos premia el esfuerzo individual y el trabajo exige mucha interdependencia, los conflictos intragrupales aumentan. De la misma manera, cuando se premia el esfuerzo grupal y el trabajo requiere una amplia colaboración de los distintos grupos, los conflictos intragrupales aumentan. Al respecto, veamos un interesante ejemplo: “no hace mucho tiempo, una importante línea aérea enfrentaba conflictos considerables entre dos de sus gerentes… Mediante una investigación, se descubrió que el gerente de ventas, para incrementar el volumen de éstas, deseaba proporcionar ciertos servicios. Se habían hecho esfuerzos considerables con el propósito de descentralizar y propiciar tanta autonomía individual para los gerentes como fuera posible, además de que se establecieron planes atractivos de bonificaciones de acuerdo con ciertas normas de desempeño individual. Si el gerente de ventas podía aumentar el volumen de sus operaciones, tendría muchas ventajas; a la inversa, si el gerente de servicios podía mantener los costos más bajos, también recibiría recompensas importantes. De ahí el problema y el conflicto: el gerente de ventas no podía recibir su bonificación a menos que el gerente de servicios perdiera la suya. Además, si los criterios bajo los cuales se evalúan la performance son desconocidos o no pueden ser verificados por la persona que ejecutó el trabajo, hay una fuente permanente de desavenencias entre el supervisor y el subordinado, ya que la evaluación se basa en algo que no puede ser demostrado.

Veamos cuales son las consecuencias o efectos que produce el conflicto en las organizaciones. Estos son los tres resultados posibles. A. Resultados gana – pierde • Uso de la legítima autoridad conferida por la organización. En esta situación la persona de mayor jerarquía obliga a la de menor jerarquía a hacer el trabajo de una determinada manera simplemente por ella se lo ordena. Al supervisor el conflicto le produce ganancia, y al subordinado una perdida. • Ausencia de respuesta a las sugerencias del subordinado. Si el subordinado plantea una sugerencia directamente a su jefe o hace una propuesta en medio de una reunión de trabajo y no obtiene respuesta alguna, la sugerencia se desvanece. Así, el subordinado pierde y el supervisor gana. • Uso de la regla de la mayoría. Como producto de la discusión, un grupo de trabajo acuerda elegir una opción y descartar otra. Las personas que respaldaron la opción escogida ganan, mientras las que se inclinaron por la alternativa descartada pierden. Lecturas de Apoyo

Unidad 4

4. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

176

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

• Uso de la regla de minoría. Antes de reunirse todos los integrantes de un comité, algunos de ellos (una minoría) acuerdan defender una determinada posición. Durante la reunión del comité de los demás miembros se sienten presionados por la contundencia de la posición de la minoría y aceptan su propuesta. Así, la minoría gana y la mayoría pierde. B. Resultados pierde – pierde • Beneficios colaterales. Como ninguna de las partes en conflicto está dispuesta a perder, una de ellas acepta una solución cediendo algo (beneficio colateral) a favor de la otra parte. El resultado es que todas las partes ceden algo y se convierten en perdedores parciales de algo. Nótese que ninguna de las dos partes obtiene lo que desea y que el asunto de fondo no llega a ser resuelto. • Empleo de una tercera parte neutral. Las personas y los grupos pueden apelar a una tercera parte para que arbitre la disputa surgida entre ellos. Esa función la puede cumplir una persona de mayor jerarquía que los litigantes, un especialista ajeno a la empresa con conocimiento experto en el tema o una persona de confianza para las partes en conflicto. Como los árbitros tienden a zanjar las disputas resolviendo el término medio, las partes terminan perdiendo algo ya que la decisión final difícilmente resulta del todo satisfactoria para todos. • Recurrir a las reglas. Cuando las partes se ven imposibilitadas de resolver por sí mismas su conflicto y prefieren prescindir de la intervención de una tercera persona, en muchas ocasiones se recurre a las reglas o normas establecidas a fin de que ellas sean las que dictaminen quién tiene la razón. Como en el caso anterior, las partes terminan “perdiendo” algo ya que la decisión final difícilmente será del todo satisfactoria para todos. C. Resultado gana – gana • Uso de la solución de problemas. La solución de problemas procura destacar los puntos de vista comunes de las partes en conflicto, con lo cual se enfrenta la situación y se arriba a situaciones donde todos ganan.

Unidad 4

• Desarrollo de metas superiores. Mediante la identificación de metas compartidas que son valederas para las partes en conflicto y que sólo pueden ser alcanzados con colaboración de todos, se llega a una situación donde todos ganan. Las consecuencias indicadas ilustran algunos de los resultados que se consiguen con los conflictos en términos de las ganancias y pérdidas experimentadas. Si hiciéramos un análisis exhaustivo de todas las posibles consecuencias, tendríamos que determinar con precisión el tipo de conflicto existente y las causas que lo han motivado. Por ejemplo, si se trata de un conflicto funcional es posible conseguir varios efectos positivos, como son: tomar conciencia de los problemas, de los que están involucrados y de las posibles soluciones; adquirir una mejor comprensión de la conducta que cada uno ejerce, etc.

5. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL El gerente interesado en administrar eficazmente los conflictos dispone de dos estrategias opuestas. La primera consiste en estimular el surgimiento de nuevos conflictos a fin de conseguir los cambios necesarios en el sistema organizacional. La segunda comporta manejar los conflictos existentes a fin de minimizar su impacto negativo en el funcionamiento de la organización. Veamos las estrategias. A. Estimulación de nuevos conflictos Como se ha mencionado a lo largo de este capítulo, el conflicto no es algo indeseable que se ha de evitar en todos los casos. Dado que las organizaciones necesitan un cierto nivel de conflicto para operar con éxito, el punto verdaderamente importante es determinar ese nivel de conflicto y lograr que los conflictos sean funcionales. De acuerdo con Johns (1988;453), hay ciertos casos que ameritan una controlada estimulación del conflicto. Veamos cuando se producen esos casos: Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

177

• Cuando las armónicas relaciones interpersonales preceden al logro de los objetivos organizacionales, la empresa corre el riesgo de convertirse en un club si es que alguien no incentiva el conflicto para que se cambie el rumbo actual. • Cuando los integrantes de la organización deben interactuar intensamente pero no lo hacen (se mantienen alejados evitando que los conflictos afloren), la empresa empiezan a desintegrarse. • Cuando los conflictos han sido suprimidos (restando importancia a las diferentes existentes, ignorando las controversias y sobre enfatizado los puntos de acuerdo), se puede postergar y agrandar los problemas hasta que un determinado momento los conflictos irrumpen violentamente causando serios disturbios en la organización. Antes de describir algunas tácticas concretas para estimular la aparición de conflictos, el lector debe estar plenamente advertido de lo siguiente: 1) hay muchas maneras de provocar cambios en la organización. La estimulación del conflicto es una de ellas. Por tanto, para provocar un cambio se debe analizar la situación específica a fin de elegir la forma que sea más aconsejable; 2)Como es evidente, una vez que el conflicto existe, no desaparece solo. Así, la estrategia de manejo de conflictos conduce necesariamente a la estrategia del manejo de conflictos. Y si uno esta insuficientemente preparado para manejarlos, entonces no debe arriesgarse a estimularlo. Un conflicto inadecuadamente manejado puede provocar serios daños a personas, grupos y organizaciones. Para estimular el surgimiento de nuevos conflictos el gerente puede recurrir a múltiples tácticas, todas directamente relacionadas con las causas que los provocan, ya discutidas anteriormente. Veamos algunos ejemplo:

• Antes de tomar una decisión trascendental uno desea estar cien por ciento seguro de su conveniencia. Si sus subordinados acusan un marcado conformismo, ellos no lo ayudarán como espera (aceptarán cualquier cosa que usted decida). Entonces, lo que usted puede hacer es actuar como abogado del diablo, atacando en forma abierta y despiadada cada una de las opciones entre los cuales debe elegir e instando al grupo a que las defiendan. Así, emergerán puntos de vista e ideas sobre la base de las cuales usted podrá tomar una mejor decisión. • Suponga que esta tratando de reducir los gastos de su departamento y no obtiene resultados. Para lograr esa meta puede convocar a su personal y anunciarles que todos los gastos, “sin excepción”, serán recortadas un 10%, a menos que ellos presenten un programa efectivo para llegar a esa misma meta reduciendo lo prescindible. Si todos los gastos se reducen en 10% sus subordinados no tendrán margen alguno dentro del cual actuar y lo único que harán es echarle la culpa a usted. En cambio, si les da la posibilidad de sean ellos mismos quienes determinen como recortar los gastos, se enfrascarán en una lucha por mantener sus recursos y se tendrán que poner de acuerdo sobre un base mas racional que el 10% para todo. B. Manejo de conflictos existentes El manejo de conflictos no apunta a su eliminación, sino a su buen encausamiento con el propósito de que se vuelvan funcionales se resuelvan definitivamente. Cada una de las técnicas que veremos a continuación tiene sus pros y sus contras, razón por la cual el gerente debe conseguir la opción que sea más aconsejable de acuerdo a la situación específica que enfrenta. Algunas técnicas son: Lecturas de Apoyo

Unidad 4

• Si el nivel de rendimiento de un grupo decae substancialmente, uno puede crear un conflicto para quienes lo integran reaccionen de su letargo. Quizá la manera más sencilla sea colocar a una persona nueva y competitiva en el grupo. La introducción de esa persona provocará una competencia interna que estimulará a los demás a mejorar su rendimiento. Obviamente dicha persona debe estar advertida del rol que jugará a fin de que no sea neutralizada por los bajos estándares del trabajo que el grupo tiene establecidos.

178

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

• Confrontación. La confrontación de problemas con miras a su solución definitiva se lleva a cabo mediante reuniones en las cuales las personas involucradas discuten en forma abierta los problemas hasta ponerse de acuerdo de una manera aceptable para las partes en conflicto. Para que el trabajo de grupo dé el efecto deseado las personas deban disponer de la información necesaria y estar en condiciones de colaborar unas con otras a fin de arribar a una solución que sea satisfactoria para todos. La confrontación toma tiempo, demanda cualidades que no todos gerentes poseen y funciona cuando el conflicto reside en hechos, pero no cuando está causado por diferencias de valores. • Metas superiores. Esta técnica requiere la colaboración de las partes en conflicto y resulta especialmente útil para cuando los conflictos alcanzan una gran intensidad. Nótese que el conflicto puede permanecer irresoluto, pero las partes toman conciencia de la necesidad de prestarse ayuda mutua a fin de lograr objetivos que son alcanzables sin el concurso de todos. El conflicto puede reaparecer cuando la meta de orden superior pierde vigencia. • Enemigo común. La identificación de un enemigo común a las partes en conflicto no resuelve la causa del mismo, pero si elimina sus consecuencias disfuncionales. Usualmente el enemigo común es un grupo u organización externo a la empresa (el gobierno, competencia, etc.). • Alguien superior. Una forma más tradicional de resolver los conflictos es apelar alguien superior a fin de que resuelva y zanje la disputa surgida. Puede tratarse de una persona cuya autoridad jerárquica se ubica por encima de las partes en conflicto. También puede tratarse de un individuo generalmente ajeno a la organización y que posee algún conocimiento experto sobre la materia en cuestión. Finalmente, puede ser una persona cuyo buen juicio imparcialidad merece la plena confianza de las personas o grupos en controversia. A veces la persona a quien se recurre – por su conocimiento experto, buen juicio o imparcialidad- tiene poder para poder investigar el problema y recomendar una solución, pero no para decidir (ombudsman).

Unidad 4

• Dominación. La forma más común de dominación consiste en recurrir a señales verbales de amenaza para conseguir que las personas cesen en su afán de mantener el conflicto. Esta presión puede ser ejercida por una persona, por una coalición de dos o más personas y también por la mayoría. En la dominación una parte gana y otra pierde. Se soluciona temporalmente el conflicto, pero se constituye a aumentar su intensidad futura. • Evitación. Obviamente, evitar el conflicto no apunta a solucionarlo. Sin embargo, en muchas ocasiones es conveniente postergar el conflicto para atacarlo en un momento mas apropiado. En otras oportunidades, en las que el conflicto es trivial o cuando tiene escasa posibilidad de solución, lo más adecuado puede ser ignorarlo. • Suavizando. Se lleva a cabo restando importancia a las diferencias existentes entre las partes en conflicto. Con ese fin, los puntos de vista discrepantes no son admitidos en la discusión. Así, se prepara el terreno para búsqueda posterior de una solución que integre los intereses comunes. • Componenda. Implica una suerte de negociación en la cual las partes en conflicto, se pueden aumentar los recursos (dinero, espacio, personal, Insumos, etc.) o reasignarlos sobre una nueva base. Si se escoge la reasignación, es posible que lejos de aminorar el conflicto se lo esté agudizando. • Cambios estructurales. Cuando el conflicto entre las partes se debe a su interdependencia, es muy razonable afectar la estructura de sus relaciones a fin de eliminar la fuente que produce tal conflicto. En efecto, se puede cambiar la naturaleza del trabajo de manera tal que: 1) Dejen de interactuar asumiendo cada parte algo del trabajo de la otra; y, 2) sólo interactúan por medio de un tercero, quien asume el rol de coordinador.

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

179

LECTURA Nº 4.2 LECTURA SELECCIONADA DE ANIBAL SIERRALTA R. (Extracto de la versión completa)

PROCESO DE NEGOCIACIÓN Toda negociación como manifestación de una actitud humana se desarrolla a través de un proceso. No es una acción espontánea ni una manifestación involuntaria, es un mecanismo con fases propias que requiere ser respetado. Debemos considerar dos situaciones claras: el mecanismo o marco a través del cual se llega a la negociación y que es connatural a toda comunicación, y el proceso mismo que involucra las etapas de la negociación y que se deben programar y prever para hacerla más efectiva.

1. MARCO DE LAS NEGOCIACIONES

Si graficamos la idea, podemos concebir un arco de tres tramos en el que en el primer tramo estaría la tarea emotiva. En ella los sujetos sólo se mueven en base a impresiones y emociones. Es el tanteo en el que no se pueden establecer líneas de comportamiento. Tal vez el aspecto positivo es que es el momento en que se puede generar confianza. Este tramo será tanto o más dilatado en razón de la cultura de los individuos. En esta fase no se pueden plantear los aspectos medulares de la negociación, en todo caso, puede servir para conocer el interés de la parte, el grado de compromiso y el poder que tiene para decidir o comprometerse. La segunda fase es la racional en la que los sujetos deben entender que su intervención tiene el propósito de generar mutuo provecho y beneficios recíprocos. Aquí es donde los negociadores deben entender que su intención es “hacer crecer el pastel vale decir, buscar no solamente un mayor provecho personal sino hacer crecer las ventajas y conveniencias para que cada uno tenga un mayor interés. La tercera y última fase es la de la negociación. El periodo en el que se adoptan los acuerdos y las decisiones, después de que los sujetos se han conocido y estiman justamente los puntos de coincidencia a los cuales llegar, son beneficiosos para ambos. Algunos trabajos sobre el tema consideran que la negociación es una fase a las técnicas: sin embargo, la ciencia de las comunicaciones nos enseña a apreciar que hay dos aspectos previos: aquel que ya describimos como emotivo y el que se refiere al entendimiento inteligente de intereses. La negociación es pues una fase a la cual se llega y que asimismo significa proceso. Lecturas de Apoyo

Unidad 4

Las negociaciones se desarrollan dentro de un marco de fases del comportamiento que se va realizando a través del tiempo. El contacto de dos personas o más es siempre cargado de la emotividad, cuando cada una de ellas pretende agradar, sorprender o impresionar a la otra; luego pasa por un área racional cuando los sujetos se plantean los objetivos por los cuales se están reuniendo, el interés de mantener vínculos y las características de cada uno; finalmente, y sólo después, es que se llega al área negocial en la cual se busca conseguir objetivos compartidos y que las partes de mutuo acuerdo y con el mismo propósito establezcan líneas de conducta duraderas y provechosas.

180

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

FASES Y AREA DE UNA NEGOCIACIÓN

La negociación es una etapa elevada de comunicación en la que después de un intercambio de informaciones de las partes se llega a puntos precisos y claros. Es pues una fase superior de las comunicaciones, no solo un tipo de ella, ya que es la plena comunicación o la confirmación total de un entendimiento o disenso. Aun cuando ella misma es un proceso pues se desenvuelve en varias secuencias.

2. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Unidad 4

Muchos sociólogos, administradores de empresas y abogados han apreciado que el proceso de negociación parece progresar hacia una evolución en etapas. Aunque es imposible imponer un modelo de estructura rígido, los negociadores que recién se inician deben cuidar que su comportamiento en este campo sea apropiado para la fase específica de los acuerdos. La experiencia negociadora marca en las partes una huella que será un antecedente en futuras negociaciones, por ello es que es conveniente conocer etapas y saber planear cada una de estas experiencias. Las etapas nos ayudan a sistematizar el proceso de negociación. Las etapas básicas son: • Planeación. • Abertura. • Exploración e inteligencia comercial. • Presentación o aproximación. • Aclaración. • Conclusiones. • Control y evaluación.

2.1. Planeación Son los pasos previos para llegar a una negociación propiamente hablando. Es el conjunto de acciones destinadas a conocer al otro negociador y preparar el momento que se expondrán los intereses. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

181

Es la organización de todos los factores de la negociación, en lugar de dejar la relación entre personas al movimiento espontáneo no previsto de planeamientos. La planeación comprende:

2.1.1. Objetivos Es la determinación de los objetivos claros que buscamos conseguir en una negociación. Los mismos que deben establecerse con un mínimo y un máximo. Si son cuantificables es mucho más fácil su determinación de mínimo máximo

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS Los objetivos obviamente deben ser reales y son aquellas metas que esperamos conseguir. Su cuantificación, a través del mínimo y máximo será nuestro margen de negociación.

Unidad 4

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Lecturas de Apoyo

182

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Algunos pensarán que una compraventa internacional el exportador sÓlo debe tener presente, en cuanto al precio, un objetivo mínimo y que el máximo es todo aquello que pueda obtener del comprador. Sin embargo, esa no es una negociación comercial pues puede ocurrir que hoy, efectivamente, estemos sacando mayor ventaja posible del importador, pero como este a su vez compra para revender, llegará algún momento a considerar que mantener esos términos de relación comercial son desventajosos y entonces interrumpirá el flujo comercial o, en el peor de los casos, romperá los acuerdos de un contrato porque le será mas conveniente incumplir que seguir cumpliendo aquello que le ocasiona perjuicio.

MARGEN DE NEGOCIACIÓN

Unidad 4

En los contratos de comercio internacional, el incremento de las ventas es un fin permanente de la relación mercantil, de la misma manera que el importador busca revender a terceros para percibir su margen de lucro que irá creciendo en cuanto se repita la operación. Es decir, se estará haciendo un mercado. Tal vez el lucro del exportador no se dé en la primera operación sino en las subsiguientes en tanto que el comprador va obtener una mayor rentabilidad a la demanda interna de la mercancía se incrementa. Es decir, se estará haciendo crecer ese “pastel hipotético” en el cual tienen interés las partes. En efecto, en una operación comercial los sujetos parten de un “pastel a repartirse” buscando obtener la más grande tajada posible. Si ello continúa así es posible que los sujetos terminen por separarse o hasta entrar en total desentendimiento. Sin embargo si lo que buscamos es mas que repetir el acto y obtener lucros en la medida en que repetimos la operación, entonces estaremos obteniendo tejadas frecuentes, es decir habrá crecido el pastel. Ver dibujo 4. Los objetivos a su vez deben ser prioridades de tal manera de estableceré un orden de prioridades, sin que ello signifique que en ese mismo orden deben ser discutidos y resueltos, pues ello dependerá de la vivencia y las circunstancias mismas de la negociación. La prelación es para marcar cuadro de concesiones.

2.1.2. Margen de negociación La negociación es un ejercicio de concesiones que deben ser calculadas antes del inicio de la negociación y no durante el proceso. Para hacer estas concesiones es necesario primero tener claro los objetivos (mínimos y máximos) y sólo transcurrir a través de esa línea imaginaria, pues en caso contrario estaríamos abdicando o renunciando de nuestros propios objetivos e intereses. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

183

Es bueno analizar las implicaciones de cada concesión y cual interesan mas o menos a la otra parte. Este último aspecto es crítico porque lo que no es importante para nosotros puede ser fundamental para otro.

POSICIÓN INICIAL

Vendedor Comprador

POSICIÓN INICIAL

Negociación Comercial

Vendedor Comprador

Lo cierto es que el margen de negociación está dado por la línea imaginaria que une los objetivos mínimos y máximos, de donde podemos concluir que será buena una negociación en la medida en que lleguemos a acuerdos dentro de esta línea. Será lo que los griegos llamaban el justo medio, es decir el punto medio entre los dos extremos que no siempre es la mitad o media exacta. Para escalar dentro de ese tramo es conveniente tener en cuenta algunas reglas como: 1. Precisar muy claramente nuestros objetivos y metas para poder tener la seguridad de que lo que hacemos o concedernos es en aras a un objetivo que hemos hecho parte de nuestra acción. 2. Conocer los objetivos y necesidades de la otra parte y la importancia que tiene para su desarrollo personal, de su empresa o país.

4. La reprocidad es una regla común en la vida diplomática y lo es en el de las comunicaciones de negocios. No es el sentido de que te doy algo para que tú también lo haga, sino en de crear un ambiente propicio. Está más bien reiterado a una reprocidad de actitudes de cortesías, algo así como de soy educado asi que estimo que la otra parte también lo sean. 5. Saber conservar datos y concesiones para el transcurso de la negociación o en una ronda de conversaciones. No es conveniente agotar todo en la primera parte, es aconsejable guardar visiones para otra oportunidad. 6. Valorar si es posible cada una de las concesiones. Como todo tiene un valor conviene valorizar las concesiones que nos otorgan con aquellas que queremos

2.1.3. Conflictos potenciales Toda comunicación está sujeta a posibles impases, obstáculos y aun conflictos. La misma relación entre las personas suscritas con el tiempo de desgaste y situaciones urticantes. El hecho que dos personas se coloquen frente a frente para tratar un asunto los lleva sin querer a una especie de competencia. Es como correr depositivamente en un parque y de repente sentir que alguien haciendo ese mismo deporte, empieza a acercarse; entonces, en ese mismo instante, sentimos el impulso de acelerar el paso, para que no nos pasen. Buscamos sin querer la competencia. Lecturas de Apoyo

Unidad 4

3. Colaborar con la contraparte, sin afectar los intereses de nuestra posición. Ello permitirá una relación positiva de negociación que tendrá resultado a veces inesperados en el futuro. Recordemos que las partes pueden encontrarse en una próxima negociación comercial.

184

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Es muy fácil encontrar situaciones en las que los individuos compiten entre sí. En tales circunstancias, la solidez y la moral de las personas, es probable que asciendan constantemente a medida que se desarrolla la negociación. Pero las posiciones opuestas entre los sujetos o grupos probablemente degeneren en altercados y hostilidad. En tales situaciones, el mantener o continuar forzadamente con una reunión en el mismo día, puede simplemente agravar el problema. Lo que comienza como un esfuerzo honesto para alcanzar una resolución rápida. Puede llegar a ser demostración pública de la capacidad de cada negociador para superar a los demás en palabras y en ingenio. Los miembros de un equipo negociador no se pueden dejar al azar, incluso el tipo de mesa, influye en la productividad de los operadores. No es lo mismo entablar relaciones comerciales en un ambiente abierto como en una sala íntima. Las mesas que pueden ser cuadradas, rectangulares, circulares y ovoidales, también deben ser cabalmente escogidas dependiendo del asunto de que se trata. Las empresas ovoides o llamadas sociométricas se estima son las más convenientes pues permite el trabajo en equipo y facilita la integración de los individuos.

2.2.

Apertura

El propósito de esta etapa, que configura el primer contacto entre los negociadores es la de crear un clima propicio al desarrollo de la negociación dejando a las partes cómodas y en libertad para exponer sus puntos de vista. Algo fundamental de las negociaciones que se olvida con facilidad es que éstas se realizan entre seres humanos y no entre instituciones, compañías o asociaciones. Ellos tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista y son imprescindibles. Este aspecto humano es importante en la apertura de esta relación mercantil. El proceso que se inicia aquí puede producir un compromiso psicológico tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio. Una relación de trabajo en la que a lo largo del tiempo se constituyen la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad. El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas, y su preocupación por lo que los demás piensan de ellas pueden hacerlas mas sensibles a los intereses del otro negociador. Esta interelación de deseo, intenciones y aun de incertidumbres, nos lleva a sugerir algunos pasos para hacer efectiva esta apertura y sea en consecuencia un buen preludio al entendimiento mutuo.

2.2.1. Reducción de tensiones

Unidad 4

Es normal que al iniciar un trabajo conjunto entre personas que antes no se han visto, estas queden algo tensas y se preocupen mas por la parte formal, la apariencia que los objetivos y propósitos de la reunión. Se sugiere, entonces que: El negociador muestra interés por su interlocutor haga preguntas sobre el propio local y ambiente así como por la persona misma con la cual esta hablando. Comente sus aficiones, interés por alguna manifestación del arte, deporte o cualquier expresión del conocimiento. En algunos casos hasta es recomendable que las primeras reuniones se realicen en balneario, hostal o club, a fin de que los sujetos se sientan en la mayor confianza y espontaneidad.

2.2.2. Las motivaciones y los beneficios Todo individuo puede estar muy interesado para alcanzar el éxito en una negociación o en los resultados, pero si el proceso o el desarrollo de tal trabajo es difícil y árido quizás ni siquiera intente que las conclusiones sean de mutuo beneficio. Las personas buscan siempre ser admitidas y motivadas y ello afecta la cantidad o calidad del rendimiento laboral. Como señala Vinake, la motivación se define como … las condiciones responsables de la variación de la intensidad, calidad y dirección del comportamiento. Por consiguiente, la motivación esta influenciada por valores, sentimientos, hábitos y mecanismos de defensa que se desarrollan a lo largo del tiempo y que guían el comportamiento del negociador. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

185

Hay que tener presente que toda persona actúa dentro de estos lineamientos. Luego es inconveniente que una negociación exista un solo punto de vista de parte de uno de los individuos; o creer que nuestra oferta es razonable y que en consecuencia cualquier persona debe aceptarla. Vale decir, tener una sola opción para cada caso. Los obstáculos que a menudo impiden que dé el siguiente paso en la negociación y se camine a la siguiente fase, son los perjuicios y la búsqueda de una sola respuesta. Todo prejuicio inhibe la imaginación, de la misma manera que los preconceptos nos preparan desfavorable o positivamente frente a un negociador. Toda negociación efectiva requiere un pensamiento claro y práctico. Es aconsejable entonces inventar opciones de mutuo beneficio. La imaginación, la invención son un elemento vital y enriquecedor en el proceso de la negociación. Si el primer obstáculo para el pensamiento creativo es la critica prematura, el segundo es la terminación prematura. Si desde el principio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se selecciones entre un gran numero de posibles respuestas.

2.3.

Exploración e inteligencia comercial

Aun cuando esta etapa puede ser considerada dentro de la anteriormente descrito, preferimos separarla para estudiarla independientemente a fin de resaltar la forma en que los sujetos pueden detectar, apreciar y las necesidades, expectativas y las motivaciones que mueven a las partes para llevar a cabo una negociación. Comúnmente, el negociador empieza presumiendo o prejuzgando las necesidades son en calidad y porcentaje las mismas que las de las demás personas. La falacia de generalización esta casi siempre presente de nuestro análisis lógico.

Como bien se señala: “la negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla. Pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad”. Como consecuencia de ello, a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la cerrada posición de la otra se va poniendo fría y dura la negociación. La posibilidad de una ruptura no es de extrañar ya que el costo de ceder o dejar de lado nuestros objetivos nos llevará a dejar de tener interés en la negociación. Se pierde la motivación y el deseo de obtener o conseguir nuestros objetivos pues percibimos que nada útil obtendremos pues hay una barrera infranqueable y sobre todo nuestros planteamientos no son apreciables por la posición rígida de una de las partes. Para el desenvolvimiento de esta etapa se requiere:

2.3.1.Romper el hielo Dejar a la otra parte la oportunidad de exponer sus ideas o planteamientos. Claro esta que la mejor forma que no se hayan comentarios es pedir que los hagan, pues las personas se sienten presionadas o acorraladas para hablar, pues interesarse en las ideas de los otros es siempre bien recibida y aceptada. No se trata de pedir directamente a que la otra parte exponga o inicie el trabajo. Se trata mas bien de sugerencia, propiciar. Algo así como : me gustaría conocer un poco mas sobre su empresa.. o su producto “desearía tener una idea mas clara de su ciudad y de la expresión de su oferta exportable” hoy me encantaría visitar su país y creo que esto seria una buena oportunidad. Tengo interés en conocer sus costos generales”. Algunas empresas practican este procedimiento iniciado breves contactos a la hora del desayuno al recibir a la otra parte en el aeropuerto o tan solo con una llamada telefónica. No necesariamente Lecturas de Apoyo

Unidad 4

La persona que esta proponiendo algo debe colocarse en la posición y la circunstancia del otro sujeto: evitando en lo posible tomar posiciones sobre lo que esta diciendo y palnteando.

186

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

en la mesa de las negociaciones. Recordemos que a negociación moderna, en eso de las técnicas y los mecanismos de comunicación tienen a su disposición una serie de elementos, como el contacto telefónico, el intercambio de folletos, hasta la simple entrega de tarjetas personales es un buen motivo para “quebrar el hielo” y acercar a las personas.

2.3.2.El uso de las preguntas Este es un mecanismo conveniente para conseguir información que no se pudo obtener a través de la inteligencia comercial. Es el dato concreto, mas preciso que los catálogos estadísticos y contables. Es saber y conocer la voluntad e interés de los sujetos, incluso determinados datos sobre los proveedores u otros compradores o vendedores del ocasional negociador. Una de las preguntas mas frecuentes mas efectivas es la de ¿Y si..? Por ejemplo: ¿Y si comprara 50% más de mi pedido inicial, cuál sería el precio? O ¿Y si Ud., en lugar de comprar en a posición DEQ. Incoterms 1990, se traslada a la CPT. Incoterms 1990, espafectaria su margen de certeza o seguridad en recibir la mercadería?. Tal vez ni siempre pueda conseguir aquello que desea a través de la pregunta ¿Y si..? Pero nueve de cada diez veces la persona con quien está negociando hará una contrapuesta en su favor. También es preciso verificar muchos de los términos de una reunión de trabajo, a fin de confirmar si los que se entendió fue aquello que realmente la otra parte quiso decir. Para ello se pueden hacer preguntas como “me agradaría ver la posibilidad de que usted pudiera repetirme su planteamiento” o “Ud., podría resumir su punto de vista” o “Debo de entender que lo que Ud., ha dicho es …” Con lo que se estará mostrando a la otra parte que somos buenos agentes, que tenemos capacidad de síntesis, y sin que queramos comprender todo lo que se dice.

2.3.3 Información comercial

Unidad 4

Por medio de la información comercial, se obtiene una imagen precisa del potencial de un mercado que nos va a permitir trazar las líneas de acción para elegir un método de distribución y adoptar la organización de ventas y publicidad que dicho mercado exija. Pero el negociador debe verificar si verdaderamente sigue el camino proyectado y si es viable, para poder efectuar esta verificación se debe contar con el feed back del mercado, es decir, una información continuada sobre cómo se pueden desarrollar las ventas, la competencia y el consumo; todo con relación a las expectativas o planes que se tengan. Con el propósito se debe acumular primero una cantidad determinada de cifras claves. El material debe poder manejarse sin necesidad de un trabajo excesivo, tanto por el que se remite la información como por el que la recibe. La información debe iniciarse con el menor numero posible de datos, procurando, además, que éstos sean los más sencillos para que puedan ser manejados por el negociador. Estos datos son obtenidos antes de la realización misma de la negociación, en cuyo caso el negociador está más preparado para iniciar el trabajo comercial. Pero aún cuando se cuente con un buen plan de información, algunas cosas sólo podrán ser conocidas en la misma mesa de negociaciones. La recolección de la información que precede a la negociación, se debe obtener antes o durante las operaciones negóciales son: Las condiciones de importación, es decir los derechos arancelarios, manejo o control de las divisas, licencias de importación, régimen de cuotas o sistemas preferenciales. De igual manera el medio político, social y económico. Potencial de ventas o de compras, según sea la posición en que nos encontremos. Aun cuando este es uno de los datos más difícil de obtener, su conocimiento es importante para saber como nos movemos dentro de la línea de mínimo y máximo de nuestros objetivos.

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad 4: Negociación

187

Sistema de distribución, que incluya las nuevas tendencias que aparezcan, como las integraciones de tipo horizontal (uniones de detallistas) o de tipo vertical (fabricante-mayorista-detallista). Comportamiento de la competencia. Aun cuando se sepa quienes son los competidores dominantes, es bueno saber de primera fuente o a través de nuestra contraparte en la negociación, cuál es su opinión o su experiencia de las relaciones que hubiere tenido con ellos. Debemos advertir que hay que buscar ideas, conceptos o criterios fundamentales mas que descripciones de la situación. • Cartera de pedidos y facturación. Si estamos en la posición de exportador, tenemos que conocer cuál es nuestra situación para obligarnos a no a altos suministros de mercaderías. • El precio. Tanto los obvios, como son los nuestros, como los de la competencia, sus variaciones y las alteraciones del tipo de cambio. • El producto. No solamente las características y el nivel de desarrollo tecnológico, sino él número de reclamaciones que hemos recibido por fallas técnicas o por razones comerciales.

2.4. Presentación o aproximación Es el periodo en que se somete a consideración la propuesta comercial siendo fundamental que ella sea acreditada resaltando la forma en que satisface las necesidades y expectativas de la otra parte, las mismas que fueron detectadas en la etapa de exploración. Existen formas y frases para iniciar esta etapa, pero una frecuente es empezar diciendo: “.. considerando los datos y detalles que nos acaba de mencionar, me gustaría sugerir…” En el caso de una operación de venta personal, es decir el caso de un vendedor en el extranjero como canal de comercialización, deberá tener un gran cuidado en esta fase de la negociación, aun cuando a las anteriores no les haya dedicado gran atención. Hay dos aspectos básicos que se debe considerar en este periodo, los mismos que pueden ser vistos en cualquier orden.

2.4.1. Descripción de la mercancía

Las exigencias relativas a conocimientos técnicos dependen de la mecánica que se está negociando. Cuando se trata de bienes de producción, suele ser necesario el contacto con los técnicos del cliente, por lo que es conveniente un cabal conocimiento de la mercancía demás de los detalles históricos y costumbres del país en que se está trabajando. En el tema de los precios, se debe ser inicialmente genérico para acercar el interés de las partes. Y en el caso de las ofertas de instalaciones y maquinarias es prudente considerar la llamada cápsula suplementaria de revisión de precios.

2.4.2. Los beneficios Los beneficios a las necesidades que son satisfechas con un producto o servicio deben considerar únicamente los beneficios ya identificados en la etapa de exploración. Es aconsejable no presumir nada. Hay que evitar presumir cosas que son importantes, pues pueden serlo para uno pero no para el resto. Claro está que si podemos cuantificar los beneficios, esto será mejor para que la otra parte entienda claramente las ventajas de concretar la negociación a través de su contrato comercial.

Lecturas de Apoyo

Unidad 4

Todo producto o servicio involucra precio, calidad, volumen y periodo de entrega. Luego se ha de detallar muy claramente cada uno de ellos enfatizando los que consideramos más importantes.

188

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

2.5. Aclaración Por mas clara que sea la presentación es posible que queden algunas dudas. Luego, es conveniente aclararlas. Es un poco el fred back de todo proceso de comunicación. El sentido que le damos al termino feed-back difiere de la idea popular. Para el caso es la respuesta, realimentación, regeneración. Es la capacidad del hombre y de algunas máquinas según el estudio de Norbert Wiener (Cybernectics) para detectar cualquier error o desviación que se produzca en el transcurso de la negociación y para aclararlo a fin de que se entienda en el mismo sentido que las partes quieren expresarlo. Es el circuito que explica la comunicación y por el que circula un flujo continuo de información entre el sistema, sus partes y el entorno. Así que todos necesitamos basarnos en las respuestas para apreciar la claridad de nuestra comunicación. Así es como debe ser. Pero al recibir e interpretar esas respuestas debemos analizarlas, precisar su exactitud y no aceptarlas a carga cerrada y sin la conveniente crítica. Si tenemos presente que puede fallar nuestro mensaje por múltiples causas, veremos la necesidad de idear todos los métodos posibles para asegurar la adecuada réplica y para convencernos plenamente de que logramos darnos a entender sin ambigüedades, oscuridades o tergiversaciones. En esta etapa es conveniente tener en consideración.

2.5.1. Absolver las objeciones Toda persona frecuentemente tiene mas objeciones que confirmaciones, por lo que no podemos sorprendernos cuando estas se presenten. La primera regla para este caso es mantener la calma. Hay que dejar que esta exponga de la manera más extensa posible. Hay que procurar no caer en un asunto personal ni asumir posiciones intransigentes. Las razones más común es para las objeciones es el miedo a cometer errores, falta de confianza, informaciones insuficientes, distintas prioridades. Lo importante es tener argumentos para rebatirlos. Hay que evitar frases que pueden generar conflictos como: “No me entendió nada…” “Está totalmente equivocado..”.

Unidad 4

2.5.2. Aceptar las razones contrarias. Aun cuando comprador y vendedor tienen un interés común : Realizar negocios, ambos están en posiciones comunes y, como se ha dicho, han llegado a la mesa de negociaciones posiblemente por diferentes motivaciones. Algunos presentan razones contrarias en base a la lógica o a situaciones objetivas, pero otros en base al sentimiento, al impulso. Hay que reconocer que las personas pueden tener diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto, pero que ello no nos aleja de la razón principal que nos puede convocar realizar una negociación comercial estable.

2.6.

Conclusiones

En realidad, esta es la etapa final de la negociación, pues aquí se ven los resultados a través de los puntos de coincidencia y aun de disentimiento, si se está de acuerdo en ello. Aquí es donde está cerrado el negocio. Ya no hay nada más que decir. La palabra está empeñada y existe el pleno compromiso de ejecutar los términos del acuerdo (el contrato). Si todo el proceso de negociación se ha llevado bajo la adecuada metodología, como la que se está proponiendo, las conclusiones deben fluir por si solas, pues en realidad éstas se han ido esbozando en cada una de las etapas. Este es el colofón del trabajo comercial. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

Unidad del 4: Negociación Bibliografía Módulo VII

189

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DEL MÓDULO VII

ALVAREZ DEL MON, Santiago. Naturaleza y función del equipo de trabajo. Madrid, Editorial AC, 1995.

BENNIS, Warren. Algunas verdades sobre el liderazgo. Facetas Nº 17; 345-350 Por el USAID, 1991.

BOLAÑOS, Fernando. La Gestión de Conflictos.

COVEY, Steven. El líder del futuro. Madrid. Ediciones Deurto S.A., 1996.

DRUCKER, Peter. 1991. La decisión eficaz.

FLORES GARCÍA RADA, Javier. El comportamiento humano en las organizaciónes. Universidad del Pacífico, 1992.

HESSELBEIN Frances, Goldsmith Marshall, BecKhard Richard. El Líder del Futuro. 1a Edición Ediciones Deristo S.A. Bilbao – España 1996.

STONER, James A. Administración. Segunda edición. Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Mexico. 1992.

HILL, W. Charles, Jones R. Gareth: Administración Estratégica. Tercera edición. Mc Graw Hill Santa Fe de Bogotá. Colombia. 1997.

10. M. BEE B., Spector P.R., Lawrence Q.D.: Dirección de Recursos Humanos. Editorial Cacsa. 1994.

12. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. 8ª edición Prentice Hall-México. 1998. 13. ROTHSCHILD, William Las cuatro caras del Liderazgo Estratégico. Líderes Audaces Cautelosos Cirujanos y Funerarios. 1ª edición. Ediciones Macchi Buenos Aires – Argentina 1995. 14. ROZENBLAT, E. Enrique: La negociación como una estrategia para la acción. Lima. Perú 1997. 15. SIERRALTA RIOS, Anibal: Negociación y Contratación Internacional. Asunción. Universidad Autónoma, 1997. 16. STERLING, Livingston S. Pigmalion en la Gerencia. Harvard Deusto Businnes Review Ediciones Deusto S.A.

Lecturas de Apoyo

Unidad 4

11. PUCCI, Alejandro Tú eres un líder ¿lo sabes?. 1ª EDICIÓN Impresos peruanos 1999.

Unidad 4: Negociación

191

Unidad 4

ANEXO

MÓDULO MÓDULO

VII Lecturas de Apoyo

Unidad Autoevaluación: Clave 4: de Negociación Respuestas

193

AUTOEVALUACIÓN

CLAVE DE RESPUESTAS

En las siguientes afirmaciones, marca V si es verdadero y F si es falso, según tus criterios: ( 5 ptos. )

( F) ( V) ( V) ( V) ( V)

Los líderes nacen, no se hacen. Los líderes verdaderos hacen lo que dicen y dicen lo que hacen. Los líderes trabajan con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo. La función de los líderes cautelosos es facilitar la evolución de la empresa. El poder es una función de dependencia.

De los enunciados siguientes señala con una X, las características qué tienen en común todos los líderes: ( 4 ptos. )

(X) ( ) (X) (X) (X)

Están comprometidos con la supervivencia y prosperidad de su organización. Su objetivo principal es hacer que sus instituciones sean como las de la competencia. Poseen una mezcla extraña de suspicacia, intuición y aptitudes analíticas. Son coherentes, previsibles. Saben a donde ir y advierten cuando es el momento de irse.

Describe las características de un liderazgo estratégico: ( 5 ptos. )

a. b. c. d. e. f.

Trabaja con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo. Se basan en sus propias percepciones e intuición. Son flexibles, pero comprenden el valor de la continuidad y lealtad. Delegan tareas. Son creíbles, de mucha entrega y orgullosos de su identidad. Son previsibles y sus acciones y palabras son coherentes con su mentalidad a largo plazo.

¿Qué es un liderazgo basado en principios? ( 3 ptos. ) Es aquel que se basa en el alineamiento con principios inviolables: las leyes naturales de la dimensión humana, como vivir en armonía con los principios básicos, como imparcialidad, servicio, equidad, justicia, integridad, honradez y confianza.

Anexo Lecturas de Apoyo

Unidad 4

AUTOEVALUACIÓN Nº 1

194

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Establece las diferencias entre liderazgo directo y liderazgo indirecto: (3 ptos.) El liderazgo directo incluye las órdenes, las decisiones acerca de los recursos y promociones y la orientación personal de los individuos y equipos. El liderazgo indirecto centra su atención en comunicar una visión y en inspirar valores, en escuchar y atender a los seguidores y en liderar mediante el ejemplo personal.

AUTOEVALUACIÓN N° 2 1.

De los siguientes conceptos marca la respuesta correcta y luego fundaméntala brevemente: ( 3 ptos. )

a. b. c.

las decisiones individuales son más creativas que las decisiones grupales. las decisiones grupales son más rápidas que las decisiones individuales. las decisiones tienen dos perspectivas políticas y racionales.

Escriba las etapas de la Toma de decisiones:

( 2 ptos. )

a.- identificar los problemas, b.- definir los problemas, c.- diseñar las alternativas de solución, d.- elegir la alternativa más adecuada, e.- implementar la alternativa elegida, f.- evaluar su ejecución, g.- retroalimentar la siguiente toma de decisión. 3.

En las siguientes preguntas marcar V o F según las afirmaciones sean verdaderas o falsas: ( 5 ptos. )

(F) las decisiones estratégicas se refieren a la eficiencia y eficacia. (V) las decisiones a nivel operativo determinan como llevar a cabo las tareas especificas. (V) las decisiones a nivel de conocimientos se refieren a la evaluación de nuevos servicios. (F) La perspectiva política, en la toma de decisiones, se asume que los gerentes cuentan con información completa. (V) En la perspectiva racional los gerentes siempre están de acuerdo con las metas.

Unidad 4

Establezca 3 diferencias entre la perspectiva racional y la perspectiva política: ( 5 ptos. )

Perspectiva racional:

Información total disponible. Acuerdo sobre las metas. Toma de decisiones mediante plan calculado. Acuerdo sobre los medios adecuados para lograr las metas .

Perspectiva política:

Información seleccionada. Desacuerdo sobre las metas. Desacuerdo sobre los medios apropiados para lograr las metas. Toma de decisiones mediante negociación, regateo y compromiso.

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud

4: Negociación Autoevaluación:Unidad Clave de Respuestas

195

AUTOEVALUACIÓN N° 3 1.

Marque con una V si es verdadera y con una F si es falsa cada una de las siguientes afirmaciones ( 5 ptos. )

(V) (V)

Grupo es una suma de personas más una división de tareas entre ellas. En el proceso de formación de equipos, a la fase normativa se le llama también de confianza. (F) En todo grupo las normas se desarrollan de acuerdo a las instrucciones del jefe. (V) En el proceso de control de los desvíos de comportamiento de un miembro la fase inicial es la tolerancia inicial. (F) En toda circunstancia la toma de decisiones en grupo siempre es más favorable que las decisiones personales. 2.

Los enunciados siguientes corresponden a alguna de las caracteríticas de las fases de la formación de equipos: señala con (F) si es formación, con (C) si es conflicto, con (N) si es normativa y con (FU) si es funcinamiento: (5 ptos.)

( N) La cooperación sustituye a la competencia. ( C) Aparece la competencia por los roles de liderazgo. ( F) Las fronteras se tantean, no se establece. ( C) Las posturas son firmes. ( FV ) Se produce el equilibrio entre los roles del equipo. Describa la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo: (6 ptos.)

Características

Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

Meta Sinergia Responsabilidad Habilidades

Compartir información Neutral (a veces negativa) Individual Aleatoria y variable

Desempeño colectivo Positiva Individual y mutua Complementaria

Menciona 3 ventajas de la toma de decisiones en grupo: ( 3 ptos. )

El grupo “promedia” sus respuestas, lo que elimina las posiciones extremas.

Hay mayor aceptación de una solución, por la coparticipación de los miembros en su elaboración.

Eleva la motivación del individuo al verse implicado en la decisión.

5. ¿Cuál es la razón más importante para mantener la cohesión del grupo? (3 ptos.) Son las metas personales que cada miembro considera inevitablemente relacionadas con el éxito grupal.

Lecturas de Apoyo Anexo

Unidad 4

196

Módulo VII: Habilidades Gerenciales

AUTOEVALUACIÓN N° 4 1.

De los siguientes conceptos marca la respuesta no correcta y fundaméntala brevemente: ( 3 ptos. )

Conflicto funcional es la confrontación entre individuos o grupos que beneficia a la institución. Conflicto intrapersonal es la confrontación interna que se da en la persona que no satisface sus necesidades individuales en el seno del grupo. los individuos frente a una situación de conflicto reafirman sus posiciones y se mantiene los líderes y tienen percepciones severas de sus adversarios.

b. c. 2.

Mencione Ud. los 3 métodos para la resolución de los conflictos: (6 pts. ) Confrontación, juicio de expertos y dominación.

Mencione los elementos de la negociación: ( 5 ptos. )

alternativas, intereses, opciones, legitimidad, compromiso, comunicación y relación de trabajo. Mencione 3 métodos para estimular el conflicto:( 3 ptos.)

a. b. c. d. e.

ir contra la corriente. traer gente de afuera. reestructurar la organización. fomentar los beneficios. escoger gerentes apropiados.

Unidad 4

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud