planeación estratégica
management
contenido 2 editorial 4 Visión, estrategia, ejecución por rafael vesga La clave es hacer las preguntas correctas, antes de que se les ocurran a los demás.
6 afinar la estrategia Los errores más comunes en la planeación y las lecciones que se pueden aprender de las empresas que hacen exitosas.
8 Ejecución, la tarea imprescindible Cómo convertir uno de los ejercicios intelectuales más importantes de las empresas, la estrategia, en acción pura y efectiva.
10 entornos de cambio Hacer planeación en una empresa de tecnología es difícil, porque la frontera del conocimiento se transforma con demasiada velocidad. Cuál es la manera de aprovechar ese dinamismo.
12 Planear en empresas de familia Las empresas familiares tienen diferencias importantes frente a otras. Cómo modificar el proceso de planeación estratégica para que sea exitoso en estas firmas.
14 planeacion global Cómo planea y vigila su plan una de las mayores empresas del mundo, la Royal Dutch Shell.
16 estrategia única Con un buen ejercicio de planeación se pueden lograr objetivos compartidos viables. Esta es la experiencia de Camacol, una agremiación que salió de una fuerte crisis con esta herramienta.
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os cuadernillos de Management, que llegan hoy a su tercera entrega, son el resultado de una alianza entre Dinero, el Foro de Presidentes * y la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, para mantener a la comunidad empresarial al tanto de las nuevas tendencias de la administración de negocios. Como en las ediciones anteriores, este número sobre planeación estratégica trae la perspectiva de la academia y de los empresarios, con lo que esperamos hacer más rica la discusión del tema y más interesante su lectura. La planeación está en el corazón de las actividades corporativas, porque implica volver concreto y cuantificable el resultado de una reflexión crucial: el futuro de la empresa. Si bien los métodos generales para planear son bien conocidos, hay una gran cantidad de circunstancias que dificultan la construcción o la ejecución de la estrategia cuando las técnicas de los libros y los manuales se llevan a la práctica. En esta separata se consideran algunos de los más relevantes. La oportunidad como herramienta para hacer un plan exitoso; los factores que se deben tener en cuenta para hacer una buena ejecución del plan. Cómo se planea en empresas familiares, en entidades sin dueños claros como los gremios, en empresas globales, o en firmas de tecnología, en las que los avances constantes en la ciencia borran las ventajas competitivas en meses. * El Foro de Presidentes es una comunidad de 120 líderes empresariales fundada en 1989 que, por medio de su gestión, busca ser miembro activo de la sociedad y procurar el bien común.
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Visión, estrategia, ejecución La clave es hacer las preguntas correctas, antes de que se les ocurran a los demás. por rafael vesga
Para qué sirve la estrategia? Para empezar, debería servir para hacer preguntas básicas, de esas que cuestionan los supuestos sobre los cuales nos movemos. Alguien podría preguntar, por ejemplo, ¿por qué SABMiller compró a Bavaria y no al revés?, ¿por qué no ocurrió un escenario alternativo, en el cual el gigante global BAVMiller comprara una cervecera sudafricana llamada SAB? La pregunta puede parecer extraña, pero da pie a algunas reflexiones. Cuando se recorre la historia, resulta que la cervecera sudafricana SAB adquirió a la gigante estadounidense Miller en el año 2002, conformando así el segundo grupo cervecero del mundo. En 2001, el anterior a esa adquisición, el grupo liderado por SAB generó un EBITDA de US$854 millones. Sin embargo, Bavaria no era ningún enano comparado con SAB, pues en 2004 generó un EBITDA de US$797 millones. Bavaria en 2004 era, además, una máquina mucho más eficiente de generación de caja que SAB en 2001, pues produjo casi US$0,42 en EBITDA por cada US$1 vendido, más del doble que SAB. En otras palabras, no es tan
descabellado pensar en un escenario hipotético en el cual Bavaria hubiera comprado a Miller primero y a SAB después. Muchas razones explican por qué no pasó eso, pero la principal puede ser así de sencilla: la idea se le ocurrió primero a SAB. La sudafricana
Bavaria hizo la reflexión adecuada, tomó las acciones que debía y las ejecutó casi a la perfección. El problema fue que lo hizo tarde. El objetivo aquí no es juzgar a Bavaria (al mirar hacia el pasado es fácil ser visionario). Lo interesante de esta historia es pensar cuáles son las preguntas que las empresas colombianas deberían hacerse hoy, para desarrollar su visión como jugadores globales en los próximos cinco años. Las preguntas adecuadas son la base de una estrategia de clase mundial. Y ella, acompañada por la ejecución, es la base de una empresa que crece y perdura.
EL EJERCICIO DE PLANEACIón no inventa la estrategia, sino que la articula en una visión que está en la mente del equipo y la convierte en programas aplicables programas aplicables
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visualizó que la industria cervecera mundial se dirigía hacia una inevitable consolidación y logró ponerse a tiempo en la posición adecuada para tomar la delantera en esa carrera. Así, cuando Bavaria inició en 2001 su plan de ajuste interno y adquisiciones regionales, las reglas del nuevo juego global ya habían sido determinadas por otros. Para ese momento, la mejor opción era organizar un grupo regional y prepararlo para ser adquirido.
Misión, visión, etc.
Las empresas colombianas pasan por un punto de inflexión cuyo pleno significado solo podrá ser comprendido dentro de unos años. Hoy vemos cómo los colombianos se están desprendiendo de ideas tradicionales sobre los límites de su propia capacidad y su papel en la economía global. Están haciendo preguntas que cuestionan su papel tradicional en el mundo. Basta revisar el primer número de esta revista este año (Dinero No. 246) para verificar que el ambiente está en plena ebullición.
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profesor, facultad de administración, universidad de los andes
Detrás de los proyectos de las empresas hay unas preguntas básicas que fueron totalmente asumidas: ¿Qué fuerzas críticas determinarán la forma que tendrá mi sector en el futuro? ¿Cómo puedo ser un jugador de talla mundial en ese escenario? Dinero muestra muchos ejemplos. Protela se lanza en una estrategia internacional basada en el foco en una gama limitada de productos, se integra hacia adelante y busca desarrollar sus propias marcas en Estados Unidos (“¿Cómo sería posible tener una presencia de marca ante el consumidor final en la mayor economía del mundo en grandes almacenes?”). El Tiempo renueva su estrategia y su estructura para enfrentar los retos de la convergencia en los medios, sale de los negocios que no están relacionados con sus ventajas competitivas y fortalece su alianza con el Grupo Prisa (“¿Cómo debo posicionarme internacionalmente para un futuro en el cual la información no viajará en papel?”). La Federación de Cafeteros alista su empresa Coffea Beverages, con una gaseosa de café que aspira a lograr éxito en los mercados internacionales (“¿Cómo puedo beneficiarme del cambio mundial en los gustos del consumidor joven?”). Y hay más casos. Está de moda criticar los ejercicios de planeación estratégica, los retiros en tierra caliente para reflexionar, los pliegos de papel llenos de post-its y las presentaciones de 200 diapositivas en Power Point. Y es cierto que cuando los participantes no creen en lo que están haciendo, estos ejercicios sencillamente no valen la pena. Sin embargo, reta a la imaginación pensar en una empresa de clase mundial que no haya definido una visión y una misión ambiciosas mediante una disciplina organizacional de este estilo.
Planeación y ejecución
Para materializar la visión, hay que tener una estrategia. Sin embargo, muchas empresas tienen recuerdos amargos sobre la planeación estratégica. Todo quedó reducido a documentos que acumulan polvo en los anaqueles de la oficina del gerente. El error es confundir la planeación estratégica con el documento del plan. Este no es un ejercicio analítico
capacidad analítica de los miembros de la organización, sino también su intuición y su entusiasmo. Ari de Geus, quien fue director de planeación estratégica en Shell durante un período de expansión crítico para esta empresa, decía que “el verdadero propósito de la planeación estratégica no es hacer planes, sino cambiar los modelos mentales que los tomadores de decisiones llevan en la cabeza”. Se trata de apropiarse, comprender, sintetizar una visión, para llegar al compromiso de toda la organización. Orlando Ayala, el colombiano que está en la cúpula de Microsoft, decía que cuando llega a las oficinas en un país habla con la recepcionista y le pregunta si conoce la misión y la estrategia de la corporación, y si sabe cómo contribuye la oficina local a ese esfuerzo, y cómo contribuye ella misma como persona. Cuando esas ideas no están claras, la estrategia está fallando. El papel del líder aquí no es simplemente verificar que se cumpla un plan. El líder debe incitar a todos los miembros de la organización a pensar estratégicamente para construir permanentemente el plan. A partir de esta concepción de la estrategia, la ejecución es posible. Las necesarias disciplinas de la ejecución se insertan en una organización que conoce el negocio, valora el logro y es capaz de materializar las ideas. La distancia entre planeación y ejecución se reduce en la economía moderna y ambas se convierten en ejercicios simultáneos, como lo afirmó en el Foro Económico Mundial E.L. Davis, director administrativo de McKinsey & Company, citado también en Dinero. La estrategia no es un trabajo aislado, sino un tejido que va del pensamiento a la acción y vuelve de regreso. Lo importante es hacerlo antes que la competencia. n
EL PAPEL DEL Líder no es simplemente verificar que se cumpla un plan. debe incitar a toda de la organización a pensar estrátegicamente para construir el plan y frío. En realidad, como lo definió Henry Mintzberg, elaborar una estrategia debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica una visión que está en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo, y la convierte en programas aplicables, que invocan no solo la
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afinar la estrategia
Los errores más comunes en la planeación y las lecciones que se pueden aprender de las empresas que hacen las cosas bien.
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uchas veces, el diseño de la estrategia gerentes mantengan la disciplina de cumplirlo, cada día. no recibe la suficiente atención y otras Hay que perseverar, recomienda. se queda solamente en la formulación, Fetichismo de indicadores: En Colombia, existe la afirma Camilo Gaitán, socio director de extraña creencia de que cuando se elabora un plan, todo CGG Consultoría Gerencial. está hecho. Pero en realidad falta todo el trabajo que se Incluso si se pasa con éxito la etapa requiere para lograr resultados. Lo mismo ocurre con los de la elaboración del plan, hay riesgos indicadores: no sustituyen la necesidad de hacer las cosas. en la implantación. Para Gaitán, en Sin embargo, siempre deben acompañar el plan para Colombia las empresas cometen con gran frecuencia medir el desarrollo de las acciones. uno o varios de cinco errores que le quitan efectividad al Cuando se capacita a la gente que atiende al público plan. para conseguir un buen servicio al cliente, un indicador La ausencia de foco: Cuando los planes tienen demasiapuede ser el número de seminarios y capacitaciones que dos objetivos, demasiado ambiciosos, dispersos y heterose realizaron para cumplir este objetivo. Pero el indicador géneos en su impacto sobre el negocio, se termina con una más importante, el que realmente importa, es el que mide colección de tareas deshilvanadas “todo lo opuesto a algo la satisfacción de los clientes. Los índices no son un fin, estratégico”, dice. sino un medio para lograr resultaSi no hay foco, la planeación terdos. mina tratando de resolver un gran Desangre competitivo: Gaitán número de problemas, unos imporcree en la relevancia de “La estratantes y otros insignificantes, “desde tegia del océano azul”. Mientras las personas que no apagan la luz en muchas empresas centran sus la oficina, para controlar los costos esfuerzos en competir con menores de servicios públicos, hasta que no costos y mayor eficiencia en mercase reduzca el margen de los producdos de bienes y servicios bien estaSe debe medir el valor para tos”, señala el consultor. blecidos en el mercado, las compael cliente, respondiendo Iniciativas, muchas y muy generañías más exitosas son las que han les: Sin foco y con demasiadas inicreado un océano azul para ellas, es preguntas sobre seis variables: ciativas, es muy fácil perder las priodecir, un mercado para productos qué tanto mejora la calidad de ridades. También hay líos cuando los que no existen. objetivos son gaseosos. Por ejemplo, vida, qué tan simple de usar Las cifras de los creadores de mejorar el servicio al cliente es un esa estrategia muestran que el 86% es, qué tan cómodo es, qué propósito demasiado general. Se de las iniciativas estratégicas están riesgos tiene su uso, qué tan deben preferir las metas concretas diseñadas para mercados de cosas y específicas. divertido es y qué tan amigable que ya existían y el 14% para bieNo definir plazos: Una vez se defines novedosos. En utilidades, las es con el ambiente. Con base nen las prioridades, se deben establecifras se invierten. Un sorprendente cer metas y plazos para cumplirlas. en esas respuestas se puede 61% de las utilidades viene de las ¿Obvio? Pues en las firmas nacionainiciativas novedosas, a pesar de establecer su precio, su costo, les esto ocurre menos de lo que se que solo son el 38% de las ventas. su utilidad. Si las ganancias son Estos datos sugieren que se debería cree, sostiene Gaitán. No importa si el plan es de corto o mediano plazo, buenas, se adopta la estrategia. cambiar el énfasis en el diseño de lo realmente importante es que los estrategias.
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¿Cómo saber si una estrategia tiene un efecto positivo?
Otras lecciones
La planeación es una herramienta muy poderosa cuando se combina con elementos que aseguren que se están atendiendo las necesidades de los clientes. Las lecciones empresariales abundan, dice Gaitán. Mire opciones alternativas: En el tiempo libre, en cine o en un restaurante, se pueden aprender formas para atraer clientes. Por ejemplo, se podría aprender de Kinneapolis Cinema de Bélgica, que creó en las salas guarderías para niños y restaurantes. Hoy opera con excelentes resultados en toda Europa. Mire los grupos estratégicos: Para identificar estrategias que permitan ofrecer mejores productos. El Hotel Fórmula Uno de Francia, por ejemplo, se enfocó en mejorar hoteles de bajo costo. Analizaron los hoteles de una y dos estrellas y descubrieron los factores más importantes para los huéspedes de este tipo de lugares: la calidad de la cama, la higiene de la habitación y el aislamiento del ruido. De esa forma mejoraron sus hoteles de una estrella. Enfóquese en la cadena de compradores: Muchas veces, las compañías se olvidan del usuario del sistema. El servicio de información Bloomberg logró llevar la complejidad de los mercados bursátiles y financieros a tablas de núme-
ros y gráficas. Aunque les parezcan complejos a los observadores legos, son enormemente útiles para las personas que transan en mesas de dinero, porque pueden ver la información fácilmente y tomar decisiones en segundos. Ofertas complementarias: La industria de transporte público en Estados Unidos buscó por muchos años un material extraordinariamente resistente para ensamblar buses. La compañía Nabi creó una estructura de aluminio, más liviana que el acero, pero con una resistencia comparable. El menor peso mejoró el consumo de combustible y redujo la contaminación. Con una oferta complementaria de mayor resistencia y menores costos, esta compañía se posiciona como líder en la fabricación de los buses en ese país. Cambie de herramienta: “Lo fundamental es entender cuáles son las variables estratégicas del mercado y cómo hacer para marcar la diferencia en un par de ellas con foco, claridad y contundencia. La matriz RICE (Reducir, Incrementar, Crear y Eliminar) se perfila así como la heredera de la tradicional DOFA”.n
Camilo Gaitán, socio director de CGG cONSULTORía general “La planeación no es tan importante como la perseverancia”.
Tres características de una buena estrategia: 1. Foco (en qué
se puede ser mejor) 2. Divergencia (marcar la diferencia en el mercado) 3. Mensaje claro
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Ejecución, la tarea imprescindible Cómo convertir uno de los ejercicios intelectuales más importantes de las empresas, la estrategia, en acción pura y efectiva.
Presidente o director
La orientación a la ejecución comienza a fraguarse en la forma en que se lidera. “Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una organización”, destaca Serna. Las personas que presiden tienen
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“una estrategia no es buena o mejor en la formulación. su prueba real está en la ejecución.
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a acción sin planeación tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeación sin una buena ejecución es, casi con seguridad, el comienzo del desastre empresarial. “La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios”, sostiene el profesor de la Facultad de Administración, de la Universidad de los Andes, Humberto Serna. La ejecución es un proceso sistemático de discutir rigurosamente las metas y las estrategias (los ‘qué hacer’ y los ‘cómo hacerlo’) que se producen en un proceso de planeación estratégica. En especial se trata, dice Serna, de “cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas”. Así vista, la ejecución es una disciplina distinta de la estrategia, con herramientas sustancialmente diferentes, pero necesaria para que aquella opere. “El liderazgo que carece de la disciplina de la ejecución está incompleto y no es efectivo, entre otras cosas porque una estrategia no es buena o mejor en su formulación; su prueba real está en la ejecución”, agrega el profesor. Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo, que no genera competitividad. La orientación a la ejecución trae ventajas. Los estudios internacionales muestran que las compañías que tienen ese enfoque cambian más rápido que otras, porque siguen más de cerca las condiciones de la empresa y el detalle de sus procedimientos y sus engranajes operativos. Además, una estrategia que se ejecuta se convierte en una diferencia, difícil de copiar, perdurable y por tanto altamente generadora de valor.
un estilo basado en delegar o, mejor, tido. Los líderes tienen que sentir en transferir funciones a otros sin su negocio, implicarse a fondo en preocuparse por las acciones cotiel análisis de las oportunidades y dianas, y no enfrentan -más bien, los riesgos. Conocer la gestión e evitan- las situaciones difíciles. Con involucrarse cuando sea necesario. este estilo de ‘no tocar’, sostiene Conocer la gente, interactuar con Humberto Serna, un gerente deja ella, y proveerles apoyo y coaching. de hacer el 50% del trabajo que le Estos líderes ejecutores se enfocorresponde. can en un número reducido de prioMientras tanto, quien dirige tiene ridades y las transmiten de una una participación activa en la ejecuforma que todos puedan comprención de la estrategia e inclusive en el derlas. “Si se carece de prioridades desarrollo de algunos de los detalles claras y cuidadosamente diseñamás importantes. Este estilo no sigdas, las personas pueden enfrasnifica que el gerente termine haciendo base la medición. Se debe humberto serna, carse en una auténtica que las minucias se vuelvan el cen- medir tanto como se pueda: profesor de la facultad guerra para saber quién tro del negocio (micromanagement), “medir, medir, medir”, de administración de la tiene qué y por qué”, dice ni que deje de delegar. En cambio, enfatiza Serna. Para que universidad de los andes Serna citando un texto implica un seguimiento constante a el paquete quede completo, "La orientación a la de los administradores la ejecución de la estrategia y trabajo finalmente se debe recono- ejecución comienza a Larry Bossidy y Ram directo en los temas sobre los factores cer y compensar el logro y fragiarse en la forma Charan. claves para obtener resultados. “Hay los buenos resultados. Pero tener las metas en la que se lidera. Hay que estar metido con la gente y perAparte de lo anterior, la una gran diferencia claras y sencillas es apemitirse asumir riesgos en la toma de construcción de la cultura entre dirigir y presidir nas una condición necedecisiones”, añade. de la ejecución requiere una organización." saria -pero no suficienPor supuesto, una ejecución impeca- un liderazgo compromete- para que la ejecución ble requiere más líderes que dirijan marche. De nada sirven, y menos que presidan desde las si nadie las toma en serio. Por eso, alturas las organizaciones. el seguimiento, la medición y el Pero el liderazgo orientado a la mejoramiento continuo son otra ejecución tiene más condiciones. parte clave del éxito. Serna señala siete principales. La Otra pieza sustancial es recomprimera, conocer el negocio lo sufipensar a las personas que hacen • Conozca su personal ciente para evaluar y formular prebien las cosas. “Si desea que las y su negocio. guntas. La segunda, identificar con personas produzcan resultados prontitud, debilidades y riesgos del específicos, hay que recompennegocio. La tercera, lograr rápida- • Insista en ser realista. sarlas en la misma forma”, dice mente involucrar a los colaboraSerna. Por eso, sugiere establecer dores en la acción. Otra, estimular, siempre acuerdos y protocolos de promover y reconocer el buen des- • Fije metas y prioridades claras desempeño, acompañados de una empeño. Otra más, saber comunibatería de indicadores de gestión, y obsesiónese por alcanzarlas. carse con el equipo y otra, exigir para facilitar la conformación de resultados. Una última cualidad es esquemas de remuneración flexique el ejecutor sea un entrenador • Siga las metas: mida, ble en los que quepan los bonos y (coach). “Esa es una tarea indelelos premios para los desempeños mida, mida. gable de quien quiera asegurarse superiores. Con todo esto, se hace de que la estrategia se convierta en más fácil aclimatar la cultura de • Recompense a quien acción”, afirma. medición y de resultados. El resto de la tarea de mover la lo haga bien. La cultura de la ejecución organización necesita un liderazgo La orientación a la ejecución no es firme, un tema diferente al de esta una tarea de tiempo parcial en una • Amplíe la capacidad de separata, pero que requiere que las personas con entrenamiento empresa, sino que debe ser parte los gerentes desarrollen aspecde su cultura. Para conseguir que lo tos como su fortaleza moral, su y capacitación. sea, Serna afirma que las empresas capacidad de enseñar y transminecesitan ante todo claridad estratir conocimientos institucionales, tégica. Esto va más allá de hacer un • Conózcase, para ser en particular por el ejemplo. “Los plan. Los objetivos y las metas deben líderes obtienen de los demás la más seguro de sí mismo. ser precisos, claros y realistas. Se conducta que ellos mismos exhidebe hacer seguimiento a las laboben y toleran”. res diarias, no solo para verificar su • Jamás delegue la tarea de poner Con estas cualidades, convertir cumplimiento, sino para ayudar con las personas adecuadas en el lugar en acción uno de los ejercicios entrenamiento y orientación a que intelectuales más importantes de adecuado. las personas hagan las cosas bien. las empresas, la estrategia, será Además, el seguimiento tiene como una tarea más efectiva.n
Elementos de la ejecución
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Hacer planeación en una empresa de tecnología es difícil, porque la frontera del conocimiento se transforma con demasiada velocidad. Cuál es la manera de aprovechar ese dinamismo.
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“la planeación estratégica se vuelve una herramienta vital para evaluar el modelo del negocio y al líder.
el proceso de mediano plazo se trastorna de forma radical”. Pero apenas se pone en marcha el plan anual, se reactiva la planeación. La junta directiva y el comité de presidencia tienen como responsabilidad cotidiana seguir las transformaciones del entorno. En particular, miran la evolución de tres elementos fundamentales en telecomunicaciones: la tecnología, el mercado y la regulación. “La tecnología es totalmente democrática. Se desarrolla en cualquier parte y si se puede pagar, se accede a ella sin dificultad”, dice el presidente de Avantel. Saber en qué va el estado del arte es crucial, porque el efecto sobre el negocio de una mala selección tecnológica es devastador. La empresa trabaja el mercado cor-
porativo, que encuentra más rentable y con necesidades que se satisfacen mejor con los productos que ofrece. Por eso, vigila continuamente el desarrollo de este grupo. La regulación afecta mucho la rentabilidad de las empresas de telecomunicaciones, porque define tamaños de mercado o estructuras de ingresos y costos. Además, como generalmente va rezagada frente a los avances en tecnología, reduce el ritmo de crecimiento y de generación de utilidad de las empresas del sector.“Hace diez años, no se hablaba de voz sobre IP”, señala como ejemplo Mariño. El sector trabaja sin pausa en el proceso lento de promover entornos de regulación favorables a la competencia y al negocio. Sin quitarle los ojos al entorno, la alta dirección también impulsa acciones de corto y mediano plazo. “Trato de repartir mi tiempo. El 30% a mirar más allá de los próximos 18 - 24 meses. Otro 30% a concretar acciones para conseguir los objetivos de los próximos 18 - 24 meses y 40% a acompañar a la empresa en la ejecución del plan anual, con visitas a clientes, a proveedores, y con el análisis permanente de indicadores”, comenta el ejecutivo.
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Cómo se planea el mediano plazo de una empresa de telecomunicaciones, un sector en el que los cambios de tecnología son acelerados y muchas veces impredecibles? La empresa de telefonía trunking Avantel es un caso perfecto para mostrar cómo actuar cuando se tienen metas que se comportan como un blanco móvil. La prueba de su capacidad de ejecución está en sus ventas, que pasaron de $18.000 millones en 1998 a $101.000 millones en 2004, un crecimiento de 33% por año. Su presidente, Carlos Mariño, un PhD en ingeniería mecánica, hace una interesante combinación de acciones y responsabilidades para concentrar a la organización en conseguir las metas anuales y a la alta dirección en mover resultados con horizontes de tiempo más largos y para tener un esquema que favorezca y acoja la innovación. “Hacemos una proyección a cinco años, para establecer una ilusión”, dice. Mariño enfatiza la palabra ‘ilusión’, que es como concibe el escenario de largo plazo para su sector. Luego fijan metas a tres años “para aterrizar los retos y las oportunidades” y finalmente determinan los objetivos del año. Con las metas en la mano, hacen un gran esfuerzo para comunicarlos de manera que la empresa las asimile y adquiera el compromiso de cumplirlas. Mariño monitorea el avance en las metas de corto plazo como una obsesión. “Si no se cumplen,
Una buena buena planeaciión tiene que complementarse con una buena ejecución y para esto se necesita un equipo hábil y motivado.
Carlos Mariño, presidente de Avantel. “Antes los gerentes regionales solo conocían y respondían por las cifras de ventas. Hoy tienen las herramientas para ser gerentes generales de su región”.
Para crecer rápido
Para que la planeación resulte en mayores ventas, la gerencia debe asegurarse de mover algunas palancas en la organización. De un lado, hay que transformar a fondo los equipos de trabajo. “Una buena planeación tiene que completarse con una buena ejecución y para eso se necesita un equipo que esté motivado y que tenga habilidades extraordinarias en su campo”, afirma. Por eso, las personas tienen que estar en permanente actitud de reentrenamiento y autoaprendizaje, pero cuando el énfasis del negocio cambia radicalmente, hay que cambiar el grupo. Avantel reemplazó 4 de sus 6 vicepresidentes en la nueva etapa de crecimiento. También se debe hacer un seguimiento detallado de los procesos internos con indicadores claros. Las organizaciones deben mirar y mejorar sus procesos y ser menos funcionales, sugiere Mariño. Avantel está listo para empezar la implantación del Balanced Score Card, una herramienta común entre quienes toman en serio el control de los planes.
Otra práctica que ha mostrado ser útil para probar y adoptar nuevas tecnologías es la creación de estructuras independientes para los proyectos innovadores. Para Avantrack, el proveedor de servicios de localización satelital de Avantel, establecieron hace dos años un pequeño plan y un presupuesto, que les permitió adelantar pruebas del servicio. Los resultados de esta unidad fueron muy llamativos. Este año espera un crecimiento de ventas de 100% frente a 2005. Algo similar ocurrió con su servicio de banda ancha. El mercado aceptó la propuesta de una pequeña unidad de negocios creada para promoverlo. Hoy Avantel es el proveedor más grande de puntos de conexión inalámbrica en el país y los ingresos de la unidad aumentarán 200% en 2006 frente al año anterior. Pero la forma más eficaz para crecer rápido es el de dar más autonomía y responsabilidad a los gerentes. Cuando los gerentes de las unidades de negocios son buenos líderes, promueven el crecimiento. “Antes, los gerentes regionales solo conocían y respondían por las cifras de ventas. Hoy tienen las herramientas para
ser gerentes generales de su región. Ahora le hacen seguimiento a la cartera, al churn (la tasa de deserción), al tráfico y a los costos”, explica Mariño. La planeación entonces se vuelve una herramienta vital para diseñar y medir estos procesos. Con planes e información sobre su desarrollo, es sencillo evaluar un modelo de negocio y un líder. Cuando las cosas no marchan, o se cambia de modelo o se cambia de líder. La clave para que esto funcione es tener unos servicios administrativos comunes que operen a la perfección y “que no asfixien el crecimiento de una unidad de negocios”. Si el margen es mejor que el de la actividad principal, se sabe que tarde o temprano toda la compañía migrará hacia allá. Además, permite conformar empresas independientes que puedan conseguir capital adicional al de la empresa para avanzar en campos nuevos. Así, con una mezcla de planes hechos con juicio y una ejecución flexible que acoge la innovación, una empresa muestra cómo actuar bien en el escenario movedizo de la tecnología de telecomunicaciones. n febrero 17 2006
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Planear en empresas de familia Las empresas familiares tienen diferencias importantes frente a otras. Cómo modificar el proceso de planeación estratégica para que sea exitoso en estas firmas.
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ras. Mientras las sociedades abiertas generalmente pretenden dar utilidades en cada período, las familiares planean para la siguiente generación. Por eso, consiguen mejores resultados en el largo plazo. La política de dividendos de una empresa familiar, por ejemplo, tiende a ser prudente.
“Los familiares pueden trabajar en la empresa y por eso les interesa capitalizarla para conservarla”, explica Mary Alice Crump. Pero tienen dificultades que no se encuentran en otras sociedades. Una de ellas se presenta cuando los parientes trabajan en el negocio y no hay reglas claras para manejarlos. “Las empresas exitosas establecen principios y valores, normas de sucesión y reglas para trabajar allí”, dice la ejecutiva. “Cuando los requisitos para enganchar, premiar o despedir a un familiar son claros, los parientes saben desde el comienzo si pueden o no presentarse como candidatos”. La claridad en las normas es fundamental. “Si las políticas se establecen desde un principio, los conflictos no aparecerán”, señala.
Responsabilidades repartidas
Para que un negocio familiar sobreviva, se requiere ante todo, compromiso de la familia. “Si no está comprometida, no es una Mary Alice Crump, empresa familiar”. presidente de Las familias descrump america unidas usualmen"Las empresas y te no se interesan las familias no son por el negocio y lo democracias, hay dejan acabar. mandos claros". El compromiso, dice la ejecutiva, se construye sobre dos pilares: la filosofía y los valores de la familia.
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as decisiones en los negocios de familia son complejas. Deben hacer compatibles las necesidades y exigencias de la empresa con los deseos y expectativas de la familia, dos elementos que no siempre van en la misma dirección. Una sociedad no familiar, en cambio, puede concentrarse fácilmente en un solo objetivo: darles utilidades a los socios. De igual modo, el proceso de planeación estratégica en las empresas familiares tiene diferencias importantes frente al de las empresas abiertas. Mary Alice Crump las conoce en detalle. Preside el consejo de la familia Carvajal y está en las juntas directivas de Fesa e Integrar, dos empresas del grupo Carvajal, la multinacional colombiana más grande y exitosa. Además, se desempeña como presidente ejecutivo de Crump América, la firma familiar concesionaria de Chrysler, Jeep, Dodge y Mercedes Benz. Por su experiencia, dice que la planeación estratégica convencional cambia al añadir una instancia nueva al proceso de planificación -la familia-. La empresa propone el plan estratégico, pues es la que conoce el mercado. Sin embargo, debe recibir el apoyo de los socios, en este caso, de la familia. También son distintos los resultados. Las empresas de familia son más conservado-
La filosofía es la forma en a los intereses de la familia. la que los accionistas ven el Hoy, en cambio, es un hecho negocio. No es una visión estáaceptado porque se sabe que “en tica. De hecho, se modifica en momentos de crisis, la empresa un proceso de tres fases. En la Las familias deben tener un protocolo necesita a la familia”. primera, generalmente al inicio de un emprendimiento, un escrito que permita prever la solución Consejos de parientes pariente crea la empresa para de problemas antes de que lleguen, o A pesar de la visión comparla familia. En ese momento, tida, en las tareas diarias conla familia es más importante mejor, para que nunca lleguen. Este viene mantener distancia entre que la empresa. Pero cuando texto debe contener: la familia y la administración. crece y empiezan a trabajar en Por eso, los acuerdos entre ella, emerge un nuevo probleparientes se deben construir ma. Los buenos ejecutivos no • Cómo se respeta la gobernabilidad previamente en el Consejo de querrán entrar a una empresa Familia, un grupo en el cual de las empresas. donde todos los cargos y las todos los allegados tienen voz posibilidades de ascenso están y voto. Eso implica otro cambio. en manos de los parientes. Si • Los programas de sucesión de “Las empresas y las familias no la situación se prolonga, las son democracias, hay mandos presidentes y de generaciones. empresas familiares no serán claros”, afirma la experta. El exitosas. Consejo, por el contrario, debe La segunda fase aparece • Reglas para el trabajo de la familia ser más democrático. Debe oír cuando la empresa crece y la a todos y valorar la opinión de en las empresas. familia pierde importancia. todos. En este punto, la mayoría de “Una de las cosas más imporlas decisiones favorecerá a la tantes en una empresa de famiempresa. “Y es importante que lia es el consenso: si las cosas así sea, aunque sea temporalmente, podría atar la conducta de “nadie se se imponen, siempre quedan resentiporque eso les da tranquilidad a los llevará los méritos del otro”. mientos. Se debe tratar de que todas proveedores y a los empleados”, dice Otro requisito crucial es el Plan las decisiones se tomen por consenMary Alice Crump. Lo interesante de Continuidad Familiar, que implica so”. Debe ser así porque el Consejo es que al perseguir el beneficio de trabajar al menos en tres aspectos. está detrás de todas las decisiones la firma, favorecen la unión fami- El primero, el desarrollo de socios corporativas trascendentales como las liar. “Mientras más importante sea la efectivos, que aporten a la firma y no de sucesión, las políticas de liquidez firma, más unida estará la familia que se limiten a exigir cosas. El segun- para la empresa y los socios y las de porque trabajará para conseguir el do, asegurar la participación activa personal para mantener contentos y mismo propósito común”. de la familia para que siempre se motivados a los empleados y altos En la tercera etapa se consigue un sepa lo que quieren ejecutivos no famiequilibrio entre familia y empresa. La sus miembros. El terliares. familia se compromete a mantener cero, la preparación Para cerrar, Dinero la empresa y hacerla crecer. Llegar a de líderes, una labor le pidió a Mary Alice este estado es importante, sobre todo necesaria para que la Crump que escocuando en la tercera generación, las firma sobreviva a los giera el rasgo más sociedades se convierten en un con- cambios de generacaracterístico de las sorcio de primos que posiblemente ción. familias exitosas en tienen intereses disímiles. Por su lado, la emnegocios. No respresa tiene que mosponde de inmediato, Un plan de familia trarse comprometida piensa un segundo. Antes de empezar la planeación con su filosofía, su “Son tres”, dice. anual en una empresa familiar, todos visión y sus metas “Primero, la unión -administradores, asesores y familia- de largo plazo. En familiar, que es defires- deben entender en cuál de las este caso, la visión nitiva. Segundo, el etapas de desarrollo está la empresa y debe ser comparticompromiso famiasegurarse de que están dispuestos a da completamente liar con la empresa moverse en la dirección de las etapas por la familia y las y el tercero -espedos o tres. metas deben atender ra otro instante y Pero hay más requisitos. La familia, las necesidades y las dice con énfasis-, la por su lado, debe ratificar con claridad expectativas corporativas y familia- humildad. Hay que tener siempre la su compromiso con la empresa. Debe res. capacidad de aceptar las opiniones de definir y transmitir por escrito los ¿Para qué todos estos ires y venires? los demás”, concluye. Dicho por ella, valores que quiere implantar. Algunos El profesor John Ward, de la escuela este comentario tiene los quilates de elaboran un código de conducta que de negocios Kellogg, dice que hace 20 quien conoce el alma y los engranajes asocia una conducta a cada valor. Por años habría sido difícil vender la idea de las empresas familiares y siempre ejemplo, al valor de la sencillez se de que la planeación se debe ajustar ha hecho las cosas bien. n
Protocolo
PARA QUE UN NEGOCIO FAMILIAR SOBREVIVA SE REQUIERE ANTE TODO, COMPROMISO DE LOS INTEGRANTES, SINO NO ES UNA EMPRESA FAMILIAR
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planeación estratégica
management
Planeación
global Cómo planea y vigila una de las mayores empresas del mundo.
¿Qué tan fino es el análisis de entorno? ¿Se hace en cada país o hay oficinas mundiales que transmiten sus estudios a todas las regiones?
La oficina de Strategy and Planning, que reporta al Presidente Ejecutivo de la organización mundial, entrega los insumos necesarios para la construcción de planes por negocios, regionales y locales. Por supuesto, hay análisis más refinados para la toma de decisiones de grandes inversiones en una determinada región o en un país específico. También se hacen análisis más detallados cuando por ejemplo, hay cambios radicales en el entorno de un país o de una región en donde haya inversiones importantes y son la base para las decisiones de portafolio.
¿Cómo se transmite el plan global a cada país?
La unidad de Strategy and Planning define los grandes objetivos y estra14
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tegias del grupo Shell. Alineado con ello, cada negocio global elabora y define su propia estrategia, la cual se baja a las regiones y luego hasta el nivel local de una manera alineada y consistente con la estrategia global.
¿Se transmiten de nuevo de abajo hacia arriba los planes de cada país para consolidar uno global?
Sí. Una vez que la estrategia se baja, cada país elabora sus propios planes -en términos de objetivos, metas y recursos-, y los vuelve a enviar para consolidación, armonización, seguimiento y control.
¿Qué tan autónoma es la dirección de un país para cambiar su plan?
Una vez aprobado el plan, cualquier cambio requiere la aprobación global del respectivo negocio.
¿Qué herramientas cuantitativas usan para planeación estratégica?
Se utilizan diversos indicadores relacionados con las fuerzas globales del mercado, los hábitos de consumo, la oferta y la demanda de los productos y servicios, la variación en los precios del petróleo, en los márgenes, las tasas de cambio, el crecimiento del producto interno bruto, etc. Durante más de 30 años, Shell ha sido pionera en una utilización de la Planeación por Escenarios como herramienta para identificar los
mayores riesgos y oportunidades en los negocios. La planeación por escenarios ayuda a explorar ambientes complejos de negocios, mirar tendencias y fuerzas que puedan disparar cambios en el ambiente externo. Esto asegura una visión efectiva y de largo plazo, porque con la construcción de diversos escenarios posibles se busca construir planes que sean sostenibles independientemente del escenario que se dé.
¿Cómo hacen seguimiento a los planes?
Hay numerosas herramientas de medición para hacer seguimiento a los planes. El Balanced Score Card es una de ellas. También la construcción de un tablero de control (Dash Board), que mide el estado y avance todos los factores críticos de éxito para el óptimo desempeño de la organización. También se construyen indicadores para los individuos, que deben estar alineados con los objetivos y estrategias de la organización.
¿Con qué frecuencia miden los resultados del plan?
A escala individual y de país se hacen mediciones mensuales para garantizar un buen control del estado de los negocios. En los negocios globales y del grupo, se hace seguimiento y medición trimestral, la cual es compartida de manera inmediata con toda la organización. n
Fotos: alejandro acosta - revista dinero
L
a petrolera Royal Dutch Shell es la tercera empresa del mundo con operación en más de 140 países. Es, naturalmente, uno de los mejores ejemplos de planeación en empresas extendidas geográficamente, grandes y complejas. Darío Navarro, presidente de esta compañía en Colombia, habló con Dinero sobre su sistema de planeación.
planeación estratégica
management
estrategia única
crear un mejor entorno para el negocio. Estos son los propósitos naturales de la mayoría de los gremios, pero las diferencias entre los directivos hacían parecer que estos estaban contrapuestos y eran irreconciliables. Para comenzar, antes incluso de emprender un ejercicio de planeación, se acordó aceptar que había errores en la forma en que se estaban haciendo las cosas y que el modelo estaba agotado. Después de ese paso, que en la práctica fue enorme, ese mismo año se realizó el primer ejercicio de planeación estratégica. En él se establecieron los objetivos, la misión y los valores de la agremiación. “Se discutieron por primera vez estos temas. Se reenfocó el trabajo gremial y se elaboró amacol, Cámara Colombiana una agenda nacional con objetivos explícitos de la Construcción, agremiaadministrativos y financieros, que incluían ción de los constructores, se el cambio de la estructura organizacional de fundó en 1957 en Medellín. Camacol”, recuerda Jaramillo. Como todas las organizacioDespués, en 2002 se inició la planeación nes con divergencias entre los por escenarios, pues algunos de los objedueños, evolucionó lentamente tivos y metas que se habían trazado en la en materia administrativa. La planeación estratégica no se habían puesto organización mantuvo distancias enormes en práctica. El reto que planteaba la nueva entre sus afiliados. “Había una junta conmetodología era la creación de una estructuformada por delegados de las regionales ra empresarial fuerte para cumplir las metas de Antioquia, Valle, Atlántico y Bogotá, del gremio. Para esto se tomaron tres escenaque solamente compartían la marca grerios con base en lo que estaba ocurriendo en mial”, dice Eduardo Jaramillo, presidente el país: uno sobre el proceso de paz con los Eduardo jaramillo del gremio hasta 2005. paramilitares, otro sobre el crecimiento ecopresidente Camacol Las debilidades administrativas se hicienómico y otros sobre la elección de Álvaro ron evidentes a finales de los 90 cuando la crisis del sector Uribe como presidente de la República. Se analizaron estos de la construcción tocó a los afiliados de Camacol. El escenarios, se identificaron los cambios que podrían ocugremio se deterioró aceleradamente. “Creíamos estar de rrir y para cada uno se desarrollaron diferentes desenlaces acuerdo cuando no lo estábamos, las regionales no com- o resultados. partían información, e incluso Un año después se hizo competían entre ellas por los algo no muy común, que fue clientes”, añade Jaramillo. combinar el primer ejerciLa situación fue tan crítica cio de planeación, con el de que en 2000 se consideró seria- • El futuro no se planea ni se predice, lo que se debe hacer escenarios. En este proceso mente cerrar la presidencia es prepararse para él. se revisaron los escenarios, de Camacol. Era claro que el • Las soluciones radicales -como la de cerrar la presidencia las oportunidades y amenacional de Camacol- no siempre son garantía de éxito. pensamiento colectivo estaba nazas del sector como una subordinado a las luchas entre • Los procesos de planeación no son agradables, y casi sola unidad, y se verificó si los afiliados que trataban de siempre muestran que lo que se está haciendo no es la estructura organizacional defender intereses individuales suficiente. del gremio respondía a los para sobrevivir en ese período • Nadie es dueño de toda la verdad. Por tanto, nadie se retos del entorno. A la vez se difícil. puede apropiar de los resultados de una organización. elaboró un Balanced Score “Entonces nos preguntamos • El ejercicio de planeación debe ser liderado por una Card para replantear la cómo conservar las organizapersona externa a la empresa para obtener los mejores estrategia, limitar de maneciones locales sin perder las resultados. ra precisa los objetivos, sinergias colectivas. La res- • No solo se deben identificar los beneficios para los concentrándose en la infrapuesta era muy difícil, consideaccionistas, sino para el cliente. estructura urbana y en la rando que no había un objetivo • Cuando se establecen muchos mecanismos para resolver responsabilidad ambiental. compartido, ni estrategias de los problemas, existe el peligro de que la organización se En 2005 se había reorgacorto o largo plazo. De hecho, desenfoque. nizado la estructura grenadie había pensado con rigor • Lo que parece lógico, no necesariamente tiene que mial, se consiguió una certiel objetivo del gremio”, explica. ser aceptable e implementable en una organización. ficación ISO para la gestión Siempre se deben tener en cuenta las creencias y cultura empresarial, y se desarroEntre los afiliados había tres visiones del objetivo que eran: de la empresa. lló una cultura empresarial producir información, producir • No hay ejercicio de planeación que sirva, si no se revisan que por fin generaba valor sus resultados. El papel nunca reemplaza la acción. servicios y hacer lobby para para los afiliados. n
Con un buen ejercicio de planeación se pueden lograr objetivos compartidos viables. Esta es la experiencia de Camacol, una agremiación que salió de una crisis con estas herramientas.
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Fotos: alejandro acosta - revista dinero
Lecciones