Libro digital recurso humano sexto pga by SERGIO ROLANDO IXCOLIN MEJIA

COLEGIO PRIVADO URBANO MIXTO MONTERREY Catedrรกtico: Eduardo Siquina Curso: Recurso Humano

Tema: Aplicaciรณn de las personas R.H

Alumno: Sergio Rolando Ixcolin Mejia Grado: 6to Perito Gerencia Administrativa Fecha de entrega: 26/07/2017

Contenido INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 5 ADMISIÓN DE PERSONAS ................................................................................................... 6

Reclutamiento de personas ................................................................................................ 7

1.1

Reclutamiento interno .......................................................................................................... 8

2.1 Ventajas del reclutamiento interno .................................................................................... 10 2.3 Reclutamiento externo ........................................................................................................ 11 2.4 Fuentes de reclutamiento externo..................................................................................... 13 Solicitudes y currículos que llegan inesperadamente................................................... 14

Desventajas del reclutamiento por recomendación .................................................. 15

Selección de personas .......................................................................................................... 18

6.1 Bases para la selección de personas ............................................................................... 20 7.

Técnicas de selección........................................................................................................ 21

Proceso de selección ......................................................................................................... 22

Entrevista preliminar .......................................................................................................... 24 Cultura organizacional ....................................................................................................... 25

10.

10.1 Aspectos a observar en la cultura organizacional ........................................................ 26 11.

Culturas conservadores y culturas adaptables .......................................................... 28

12.

Métodos de Socialización organización ...................................................................... 30

13.

Manual de inducción del empleado de una organización .................................... 32

Diseño y análisis de cargo ................................................................................................ 33

14. 15.

MODELO DE DISEÑO DE CARGO ............................................................................ 36 Evaluación del desempeño humano ............................................................................... 39

16. 17.

¿Que medir? en el desempeño humano? .................................................................. 41

19.

¿Por que se debe evaluar el desempeño?................................................................. 43

19.1

¿Quién debe evaluar el desempeño? ......................................................................... 46

19.3 El gerente ........................................................................................................................ 49 19.4 El empleado y el gerente .............................................................................................. 51 19.5 Equipo de trabajo........................................................................................................... 53 19.6 Evaluación de 360° ....................................................................................................... 54 19.7 Evaluación hacia arriba ................................................................................................ 56 19.8 Comisión de evaluación de desempeño .................................................................... 60

20. 21.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 65 EL CONTRATO DEL DESEMPEÃ&#x2018;O ........................................................................... 68

CONCLUSION ................................................................................................................................ 70 RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 71

INTRODUCCIÓN La Administración de recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Hoy en dia en todas las empresas es imperante que dentro de la planeación estratégica se incluya el reclutamiento y selección de personal para tener un personal apto para nuestra operación es el punto clave ya que en estos momentos es más importante tener un capital humano fuerte para poder así ser competitivos en un mercado que cada vez se vuelve más exigente, que ayudara a hacer el trabajo de la empresa de la mejor manera y aprovechar los recursos que se tengan.

Dentro de nuestra investigación podemos darnos cuenta que el Outsourcing hoy en día a cobrado bastante aceptación en las empresas y se refiere a que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado.

1. ADMISIÓN DE PERSONAS Admisión de personal, orientadas a fortalecer los proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal en forma técnica y profesional, tomando como base los objetivos y políticas institucionales utilizan procesos tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de su equipo de trabajo. La admisión de personas constituye el primer proceso con el que se debe iniciar la gestión del talento humano dentro de una organización y que comprende dos fases sumamente importantes el reclutamiento y selección de personas es todo un proceso que debe sustentarse en las políticas establecidas en la administración estratégica de los recursos humanos el proceso de admisión de personas, como su propio nombre lo indica es todo un proceso que debe sustentarse en las políticas establecidas en la administración estratégica de los recursos humanos. También se dice que no se trata simplemente de llenar una vacante con una persona. No es el cargo por sí lo que interesa, lo que está en juego es el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto es lo que debe predominar cuando se está en la etapa de reclutamiento y selección de personal. Admisión de personas se debe trazar una planificación estratégica de los recursos humanos que debe estar de la mano, lógicamente, de la planeación estratégica de la organización. Dicho de otra manera, nos apuntalamos por una administración estratégica integrada de los recursos humanos.

1.1

Reclutamiento de personas

Un procedimiento usado con el propósito de atraer a cierto número de personas candidatas para un puesto específico dentro de una organización. Además, es un sistema de información, a través del cual la organización divulga, pero a la vez ofrece al mercado de recursos humanos (RR.HH) oportunidades de empleo. Existen multitud de técnicas de reclutamiento que se pueden emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Estas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas. El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción o por sus habilidades. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. Además de conocer la formación, el conocimiento y la capacidad de desenvolverse en la institución del candidato, el seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa.

2. Reclutamiento interno El reclutamiento interno en cualquier organización, es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para un puesto. Esta herramienta es bastante

utilizada por

empleadores en épocas donde la economía crece y encontrar

candidatos en el mercado laboral se convierte en una tarea difícil. Reclutamiento interno, la empresa tiene por un lado la ventaja de contar con personas que ya conocen y comparten la cultura organizacional. Además si las búsquedas internas son públicas (de cara al público interno) generan una movilización positiva del personal,

generan expectativas de crecimiento y

desarrollo, lo que aumenta la motivación, la retención y la mejora del clima laboral. El reclutamiento interno permite la movilidad geográfica que los candidatos puedan optar a un puesto en otra ciudad o provincia o en las empresas globales en otro país, se transforma en una oportunidad de crecimiento y desarrollo única y a menudo muy valorada. El reclutamiento interno es un proceso de selección que la empresa lleva a cabo entre los empleados ya contratados de la organización. Cuando se presenta una vacante, intenta cubrirse a través de la reubicación de los empleados los cuales pueden ser ascendidos o transcendidos. El reclutamiento interno es efectivo cuando la búsqueda de candidatos externa sigue los mismos requerimientos. Además en este tipo de reclutamiento se debe elegir a la gente por sus habilidades y capacidades y no por afinidad personal. Esta alternativa se lleva a cabo cuando la organización busca llenar la posición vacante tomando como candidatos a personas que ya laboran para la misma, haciendo una reubicación del talento, otorgando un ascenso o algún movimiento horizontal, es decir transferir al empleado de un puesto a otro en el mismo rango o

jerarquía pero con distintas actividades o en un área distinta de la empresa. Incluso puede ocurrir que sea un movimiento de una ciudad a otra.

2.1 Ventajas del reclutamiento interno Las ventajas del reclutamiento interno son: Es más económico Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal Reducción significativa en costos y tiempo

Retención de talento clave Motivación y sana competencia Certeza Aprovechamiento de inversión en programas de Desarrollo de Personal

2.3 Reclutamiento externo El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado

otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

2.4 Fuentes de reclutamiento externo 2.4.1 Página de Empleo Una empresa sin Página de Empleo es como una caja negra para los candidatos. Tu "Página de Trabaja con nosotros" es el centro de tu estrategia de reclutamiento y gracias a ella podrás impulsar tu marca empleadora y dar voz a tus empleados para atraer a los candidatos ideales para tu empresa. Comunicar la historia de la empresa, la misión, los beneficios para los empleados y los comentarios de tus trabajadores te ayudará a persuadir a aquellos candidatos que más se ajusten a la cultura de tu empresa. 2.4.. Redes Sociales Estar presente en el día a día de tus posibles candidatos es esencial si quieres destacar y atraer talento. La forma de estar presente en su vida diaria es usar las redes sociales para impulsar tu marca empleadora y compartir tus ofertas de empleo. Aprovecha las comunidades que tu equipo de Marketing ha creado y ya verás. Si el Departamento de Marketing no está convencido de ello o te dice que las redes sociales son únicamente para fines comerciales y de promoción 2.4.3. Portales de Empleo Compartir tus ofertas de empleo en portales de referencia te ayudará a llegar a más candidatos, sobre todo si el portal de empleo es específico para tipos de perfiles. Por ejemplo, perfiles creativos o IT. No obstante, publicar ofertas de

empleo y esperar es una técnica de reclutamiento que ya ha quedado totalmente obsoleta.

3. Solicitudes y currículos que llegan inesperadamente La disponibilidad de computadoras personales e impresoras de laser ha incrementado la expectativa de parte de los empleadores sobre la calidad de los currículum y cartas de presentación producidas por el solicitante. Las solicitudes vía email e internet ayudan a los empleadores a organizar y localizar cientos de currículum con facilidad. La tecnología provee también mayor flexibilidad para los que preparan currículum. Los límites de páginas y estándares de formato ya no son tan rígidos como lo eran años atrás: "El único reglamento es que no existen reglamentos," dijo Frank Fox, director ejecutivo de la Asociación Profesional de Escritores de Currículum. "Los currículum deben estar libres de errores (sin faltas de ortografía), aparte de ésto, use cualquier formato que transmita la información con claridad." Sin embargo, el reglamento sin reglas no significa que todo es aceptado. Aún se debe considerar qué es lo más conveniente para el trabajo que se está buscando.

Las publicidades de una posición de trabajo pueden generar docenas o cientos de respuestas. En muchas ocasiones, los que evalúan los currículum invierten tan sólo 30 segundos para decidir si un currículum merece consideración. Este artículo sirve de guía para crear el tipo de currículum y cartas de presentación que le ayudará a pasar la prueba de 30 segundos y así conseguir las entrevistas. La primera sección, titulada currículum, describe la información que debe ser incluida en el mismo, como hacer resaltar sus habilidades para obtener el trabajo deseado, así como los diferentes tipos de currículum. La siguiente sección habla sobre las cuatro partes de una carta de presentación: saludo, presentación, contenido y cierre. La última sección ofrece sugerencias para aprender más sobre los currículum y cartas de presentación.

4. Desventajas del reclutamiento por recomendación Es posible encontrar candidatos en el mismo puesto a ocupar que trabajan en la competencia y hacerles una propuesta. Se puede saber quiénes están buscando un trabajo y quiénes no. Se puede ver el currículo del candidato y algunas recomendaciones de pares, ex jefes o ex compañeros de trabajo incluso si participa en grupos averiguar cuáles son sus intereses profesionales antes de hacerle una propuesta.

Es una herramienta actualmente en fase de desarrollo y debe utilizarse en forma secundaria junto con otra herramienta de reclutamiento. No es efectiva por sí sola. Las recomendaciones, muchas veces no son sinceras. Son escritas por amigos o conocidos que intercambian "una recomendación por otra" a modo de hacerse un favor mutuo.

5. Outsourcing Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de diferentes servicios especializados. Para ello, estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las

demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetamiento.consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes necesaria y el plantel para vender el servicio; la segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar que para el cliente final no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada. cuando la transferencia de los recursos se realiza hacia otros países, ya sea con la participación de empresas extranjeras o con la instalación de una sede en la nación foránea. Ejemplos de este tipo de subcontratación suelen darse en el ámbito de la informática, cuando empresas estadounidenses o europeas tercerizan ciertos

servicios (como el diseño web o la programación) en compañías latinoamericanas o asiáticas.

6. Selección de personas El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta

precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

6.1 Bases para la selección de personas Uno de los más grandes retos que tienen las pequeñas y medianas empresas es conformar un equipo de trabajo que sea afín a su cultura empresarial, que genere valor para la organización y que permanezca por largos periodos de tiempo. El perfil adecuado No basta con tener un candidato talentoso para cubrir ese puesto fundamental en tu compañía, esta persona también debe ajustarse al 100% con los objetivos de la misma. Juan Carrasco, quien cuenta con 25 años experiencia en las áreas de recursos humanos y desarrollo organizacional, señala los puntos clave de una buena técnica de reclutamiento. a)

Descripción y análisis del cargo: aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y

extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo). b)

Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: los jefes anotan

comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. c)

Requerimiento de personal: verificación de los datos consignados es el

requerimiento, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo. d) Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo, verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos.

e) Hipótesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.

7. Técnicas de selección Nuevas técnicas, para que puedas prepararte a tiempo y estar un paso por delante de tu reclutador. 1) Gamificación El reclutador intentará que el aspirante ponga a prueba sus habilidades a través del uso de videojuegos en los que se les presentan situaciones que se asemejan a las que deberán enfrentar en caso de ser seleccionados. Esta técnica se utiliza fundamentalmente para conocer las habilidades de trabajo en equipo, realizar múltiples tareas al mismo tiempo o la capacidad de reacción. 2) Entrevista por videoconferencia Por lo general estas se usan como procedimiento para descartar aspirantes en convocatorias con una amplia cantidad de participantes, pero también pueden

utilizarse como métodos definitivos de selección. Si bien pueden utilizarse como una excusa para emplear otras técnicas dentro de la misma conferencia, pueden destacarse como una técnica en sí misma. 3) Headhunting 3.0 El Headhunting o reclutamiento inteligente se asocia a la búsqueda de talento altamente especializado, aunque en realidad puede aplicarse para cualquier tipo de búsqueda de talentos.

8. Proceso de selección El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una dinámica en grupo y de una o varias entrevistas personales.

Existen técnicas muy variadas y son realizadas por la propia empresa o por una consultora externa de selección (head-hunter o assessment center). Sólo los candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado pasan a la siguiente fase, las entrevistas finales, donde generalmente te citarán con tu futuro jefe y con el Responsable de Selección o de Recursos Humanos. Se trata del momento más corto y decisivo del proceso. En algunos casos, también te entrevistará el jefe de tu jefe y/o el Director General de la empresa o alguno de sus Socios. Si eres uno de los seleccionados, ¡felicidades! Si no, no te desanimes. Identifica tus debilidades y aprende a subsanarlas o a matizarlas. Recuerda: los procesos de selección son una ecuación con muchas variables. Cada puesto requiere un perfil muy específico y quizás tú no te ajustabas al 100% o contrataron a un becario que ya conocían o se paralizó el proceso. Test de selección La entrevista Dinámica de grupo Nuevas tendencias en selección Cómo vestirse para un proceso de selección

9. Entrevista preliminar Entrevista preliminar Pretende detectar de manera amplia y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más sostenibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto o trabajo. Conocimientos Experiencia Facilidad de expresión Habilidad para relacionarse. se pretende hacer una preselección de los candidatos. Se revisaran los datos del currículo y se observaran ciertos aspectos del candidato que ayudaran a realizar una valoración rápida Sirve para descartar a aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto a cubrir Debe prestaciones fin de que cada candidato decida si le interesa seguir adelante con el proceso ARIAS. Pretende detectar de manera amplia y en el mínimo tiempo posible, aquellos aspectos más ostensibles del aspirante y su relación con el puesto de trabajo, tales como: experiencia, conocimientos, facilidad de expresión y habilidad para relacionarse. Se revisan los datos de la síntesis curricular y se observa ciertos aspectos del candidato que le ayudarán a realizar una valoración rápida y descartar aquellos que de alguna manera no reúnen los requerimientos a cubrir, complementan las evaluaciones psicológicas y pretenden ayudar junto a otros servicios dar una visión más integral del aspirante.

10.

Cultura organizacional

Es el conjunto de actitudes, experiencias, creencias y valores que cada uno de los recursos humanos imprime en la empresa. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales8 así como las conductas emprendedoras. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janes como la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento

organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El término cultura organizacional es una expresión muy usada en el contexto empresarial. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organización son firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en cambio, una cultura débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco interés por su personal.

10.1 Aspectos a observar en la cultura organizacional En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, características, funciones, importancia, ventajas y desventajas. Breve reseña histórica de la cultura organizacional La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura originales deriva de la filosofía

del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales. Figura 1.1 ¿Cómo se forman las culturas organizacionales? Robbins, 1999Acienciacierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresa implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante olíder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

11. Culturas conservadores y culturas adaptables En la actualidad existen culturas conservadoras y adaptables, las primera son reconocidas por su rigidez y orientación hacia el conservadurismo, en cambio las segundas, se identifican por la maleabilidad, flexibilidad y orientación hacia la innovación. A simple vista no es difícil imaginar cuales serían las diferencias implementando alguna de estas culturas dentro de la organización empresarial. Es notorio que sus diferencias son abismales y que representan no solo la manera de cómo se encuentra organizada la empresa estructura organizacional! si no también supervivencia y el crecimiento de una organización son posibles en la medidaen que tanto la estabilidad como la adaptabilidad y el cambio sean elevados. Como se había enunciado anteriormente, las organizaciones que son conservadoras presentan hermetismo al interior de si mismas, esto conlleva a no pensar en expandirse y a desaprovechar la mano de obra intelectual que presentan, pues, teniendo la mano de obra perfectamente pueden mejorar muchos de sus procesos e incorporar la innovación como parte de su proceso hacia el cambio. Esta% claro que el cambio de la cultura organizacional de un enfoque conservador a uno adaptable es bastante difícil, debido a los cambios tal vez drásticos! que se pueden llevar a cabo, sin embargo, existen una serie de “factores” que dándose en conjunto pueden llegar a representar mucha facilidad en la migración organizacional. El hecho de modificar el mantener un mismo estado status que igual que modificar el liderazgo, las organizaciones que apenas esto comenzando

y poseer una cultura débil, "estos son los aspectos que ayudan a desprender de esa cultura rígida y ce&ida que siguen las organizaciones conservadoras y por supuesto tener una buena disposición ante el cambio progresivo, o plantear los objetivos y establecer las metas para no estar en un ciclo cambiante. 'ay que destacar que cuando existe personal nuevo y capacitado, la migración organizacional es más sencilla, pues la organización se encuentra frente a una situación en la cual dejar atrás el conservadurismo y abrir las puertas hacia el dinamismo teniendo en cuenta que el personal esto% dispuesto y simplemente sería designar las nuevas actividades y)o funciones, simplemente representa una ventana indiscutible. En ultimas, la finalidad del cambio organizacional se enfoca encontrando el problema planteado la siguiente pregunta* +que" están haciendo las organizaciones

complacer al cliente y los cambios que se deben implementar- una vez establecido el problema, se debe proceder a la implementación de las respectivas mejoras sin perder la identidad!. Como bien sabemos, la identidad organizacional se ve relacionada con lost"rminos misión y visión, también sabemos que la misión puede estar cambiante cada vez que se requiera, sin embargo, los objetivos si deben tenerse claro y acoplar todas las acciones a "estos, pues de lo contrario, se entrara en una p"rdidade la identidad, no tendrá% un norte hacia donde ir y conducir% hacia el fracaso. #a metodología es simple y representa grandes beneficios para esas organizaciones que les falta camino por recorres, o que llevan una larga trayectoria y que, debido

a la globalización, deben hacerse más competentes en el campo al que pertenecen.

12.

Métodos de Socialización organización

La socialización de los empleados, también conocida como "abordaje", es el proceso a través del cual los miembros nuevos y actuales de una organización aprenden a interactuar unos con otros. Las organizaciones deben proporcionar entornos de trabajo que, en primer lugar, sean conducentes a los empleados al cumplimiento de sus tareas y deberes. Pero también al proporcionar un entorno social, las organizaciones pueden facilitar los esfuerzos de creación de equipos y así mejorar la productividad. Varios métodos se pueden utilizar para facilitar la socialización de los empleados, que es un método controlado para conseguir que los empleados hablen, interactúen y socialicen unos con otros en un ambiente relativamente controlado. Proceso de cambio sufrido por quienes acceden Una organización concreta:

- Cambios motivacionales - Valores - Actitudes Socialización Para dar a conocer y entender la Socialización de los Recursos Humanos, se parte del supuesto de que se ha realizado un buen reclutamiento y selección de los nuevos integrantes de la organización su. La Socialización de los Recursos Humanos, es un proceso que se preocupa esencialmente de establecer un conjunto de mecanismos precisos para asegurar que el total de los empleados se sientan comprometidos y cómodos, de tal forma que contribuyan eficazmente para lograr las metas propuestas por la organización a la cual pertenecen. En este caso, la Socialización organizacional, es un proceso que tiene como objetivo entregar a los miembros de la organización información general, los beneficios de pertenecer a ésta y lo que la organización espera de ellos. Esto se logra mediante los procesos de inducción, orientación y mantención.

13.

Manual de inducción del empleado de una organización

El manual de inducción contiene la información necesaria que el empleado de nuevo ingreso debe saber acerca de la compañía para poder desempeñar su trabajo satisfactoriamente. Es útil para orientar a los nuevos empleados, así como una guía de referencias para empleados de mayor antigüedad. Es de gran valor pues se considera como un promotor auxiliar en mejorar las relaciones entre patrón y empleado. Aspectos que debe contener un manual de inducción: -

Bienvenida.

Misión y visión.

Organigrama (s).

Descripción del logotipo.

Breve historia de la empresa.

Productos que fabrica, distribuye o comercializa: se debe señalar la variedad de productos que se elaboran o venden, principales clientes o distribuidores. Instalaciones, estructura física: ubicación física de la oficina principal y/o sucursales y planta, con número de teléfono, fax, correo electrónico, página web, etc... Puede incluirse un plano de distribución. Planes y beneficios: este apartado debe contener información acerca de planes como capacitación, evaluación del personal y de los beneficios socioeconómicos más importantes como vacaciones, vales de despensa, reparto de utilidades, caja de ahorro, atención médica, forma de pago, tipos de deducciones, etc.

Condiciones de trabajo: en esta sección se indica el horario, registro de asistencia, descansos, equipos de seguridad, riesgos de trabajo y cualquier otra información considerada de importancia para el nuevo trabajador. Causas de suspensión y terminación de las relaciones laborales. Normas de comportamiento interno: que normas rigen en relación al uso del teléfono, puntualidad, fotocopiado de documentos, etc.

14. Diseño y análisis de cargo Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información

se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: Compensación equitativa y justa. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. Determinación de niveles realistas de desempeño. Creación de canales de capacitación y desarrollo. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: Compensar en forma equitativa a los empleados Ubicar a los empleados en los puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeño Crear planes para capacitación y desarrollo Identificar candidatos adecuados a las vacantes Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados Eliminar requisitos y demandas no indispensables Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

15.

MODELO DE DISEÑO DE CARGO

La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecía y operaba. La idea predominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor sería la eficiencia del trabajador. 15.1 Este modelo pretendía: 1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación. 2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio. 3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la tarea.

4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea. 5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico. 6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea. 7) Ofrecer planes de incentivos salariales. 8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica. 15.2 Modelo humanista o de relaciones humanas: Este modelo surgió con la Escuela de relaciones Humanas durante la década de 1930, representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona humana pasó de Homo económicas (el hombre motivado por las recompensas salarales) a Homo social (el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. El interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura ( teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.

15.3 Modelo situacional: Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ahí su nombre, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a estas dos variables. En

el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará. El diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea. Existen cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los puestos: * Variedad: es el números y las diversas habilidades que exige el puesto. Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades. * Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo. * Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del resto de la organización y la participación de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la organización. * Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos. * Retroalimentación: se refiere a aquella información que la persona recibe mientras trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad. Ésta le permite a la persona una evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad del juicio periódico de un superior.

16.

Evaluación del desempeño humano

La evaluación del desempeño humano. Es el control y valoración sistemática por el jefe superior de la labor que ejecutan los subordinados, que permite medir la eficiencia y eficacia en el desempeño del cargo. La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los trabajadores son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa, que bien empleada debe propiciar un caudal de información amplio a la organización sobre la actuación y estado de sus RR HH en una etapa o período determinado y ayuda en la determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la empresa o entidad y a la toma de decisiones. 16.1 Objetivo de la evaluación del desempeño El objetivo básico, primario, es mejorar los resultados de los RR HH de la organización. Por tal motivo, la evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo sino un instrumento, un medio, una herramienta para alcanzar ese fin. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede tener, entre otros los siguientes usos administrativos: Estado de la vinculación del individuo al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivo salarial por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanos entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de los RR HH. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño De la organización.

17.

¿Que medir? en el desempeño humano?

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están Desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

18. El mejoramiento del desempeño laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotación y promoción de colaboradores Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

19. ¿Por que se debe evaluar el desempeño? ¿Pero realmente es importante la evaluación del rendimiento de las personas? Ciertamente es muy relevante porque el éxito de toda organización depende del desempeño de las personas, y mientras se mida y evalúe este desempeño, se podrán emprender acciones orientadas a obtener resultados positivos. No obstante, para que esto sea así, es imprescindible realizar la evaluación de desempeño de la manera más adecuada posible, lo que se materializa cumpliendo los siguientes pasos: identificar los problemas relacionados con el desempeño, ofrecer a los trabajadores información constructiva y emprender acciones para mejorarlo. No es fácil. La medición y la gestión del desempeño son dos de las funciones más complejas que todo supervisor debe realizar; principalmente, porque tiene que evaluar a personas con emociones, percepciones y realidades tan diferentes como válidas. El proceso de evaluación de desempeño implica un conjunto de elementos y subprocesos que van más allá de la sola medición. De hecho, es pertinente cubrir tres aspectos fundamentales: la identificación del rendimiento que será evaluado,

la medición de los resultados y la gestión de las conclusiones del estudio. La etapa de identificación hace alusión a la necesidad de tener sumamente claro lo que hay que medir; esto es,

aquellas dimensiones del rendimiento que determinan la

eficiencia en el trabajo. Para ello se recomienda conocer los flujos de trabajo clave, analizarlos, descomponerlos en partes y convertir cada una de ellas en una dimensión del rendimiento. Si no se toma en cuenta una dimensión relevante en el trabajo, es muy probable que los empleados se sientan muy mal, en particular aquellos que tienen buen rendimiento en esa dimensión, y la evaluación del rendimiento podría generar resultados incorrectos. Lo mismo ocurrirá en caso contrario: si se incluye una dimensión de poca relevancia para el trabajo, podría generar frustración. La medición consiste en determinar los métodos que serán aplicados para calificar o cuantificar el rendimiento de los empleados. Estos métodos pueden clasificarse según los juicios utilizados —relativo o absoluto— o si se toman en cuenta las características, comportamientos o resultados de los individuos. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. Ahora bien, la calidad de la evaluación depende más del evaluador; es decir, de la capacidad, motivación y percepción del supervisor. Como la evaluación tiene que hacerla un ser humano, no es descabellado entonces suponer que independientemente del método utilizado, y de la integridad de la persona que evalúa, los supervisores enfrenten ciertos obstáculos al gestionar el rendimiento: errores y sesgos, gustos y preferencias, políticas de la organización, normas legales y factores del entorno.

El proceso de evaluación de desempeño tiene carácter estratégico, porque mientras se mida y evalúe el desempeño de las personas se podrán emprender acciones orientadas a resultados organizacionales ganadores. Para que realmente esto sea un hecho, lo más importante de este proceso es la gestión del rendimiento, que significa orientar las acciones y el comportamiento de las personas a generar resultados eficaces, lo que se traduce en un proceso de mejoramiento continuo y un excelente clima organizacional. Lo relevante de la gestión del rendimiento es que los supervisores participen efectivamente en el desempeño de sus colaboradores, analicen las causas de los problemas de rendimiento, faciliten que los empleados encuentren soluciones, y utilicen una comunicación centrada en el rendimiento y no en las personas.

19.1

¿Quién debe evaluar el desempeño?

Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto: el Área de RR.HH. El ideal sería establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo, proporcionase toda la información respecto del desempeño del colaborador, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. Casi siempre, se imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado y convierten el proceso de evaluación en una verdadera maratón burocrática. Las organizaciones aplican diferentes procesos de evaluación, a continuación algunas alternativas.

19.2

Autoevaluación de desempeño

El ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño, tomando como base algunas referencias como criterios para evitar subjetividad implícita en el proceso, identificar cuáles son mis competencias en el puesto. Cada colaborador evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea, debe evaluar su desempeño en la consecución de metas, resultados fijados y superación de expectativas, también se evalúa las necesidades y carencias personales, mejorar tu productividad laboral, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto reforzar y mejorar resultados personales. Es un sistema formal para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es documentar cuán productivo es un empleado y en qué áreas podría mejorar. Una de las responsabilidades principales de los gerentes es valorar el desempeño de sus empleados. La autoevaluación es un método que se usa generalmente como complemento o fase previa En la autevaluación de profesionales y directivos, además de todos aquellos trabajadores de Servicios no vinculados directamente con un proceso productivo. El propio trabajador es el

Que la realiza conforme a indicadores o parámetros previamente establecidos que facilitan Comparaciones posteriores. Este método tiene un valor educativo, pues el trabajador puede Autocríticamente valorar su rendimiento, sus aciertos y desaciertos, sus potencialidades y Debilidades y sobre todo permite definir su compromiso con la organización a través del Vínculo de los aspectos evaluados con la misión y los objetivos de la organización. Ventajas • El trabajador refleja su opinión de su rendimiento. • Puede dar sugerencias de cómo mejorarlo. Desventajas • Inapropiada definición de los parámetros a autoevaluar. • Desvinculo de los parámetros con los objetivos organizacionales, del área y el puestode trabajo. • Poca autocritica del trabajador. • Tendencia a emitir valores medios.

19.3 El gerente Aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización. Si bien la misión que detente un gerente dependerá en gran medida del tipo de industria y las características del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades básicas se encontrarán las siguientes: incrementar el estado de la tecnología de la empresa, darle una determinada orientación y dirección a la organización, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer y mantener una cordial relación con los empleados y satisfacer los deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual está . Gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de una organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el

gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de sección, el gerente de turno, gerente de proyecto y otros es la persona que coordina y supervisa el trabajo de otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organización. Los empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función. El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización o sección

19.4 El empleado y el gerente Es un workshop de dos horas diseñado para ofrecerle las herramientas necesarias para crear una cultura basada en el valor que elevará los niveles de confianza y hacer que los empleados se sientan inspirados, entusiastas y empoderados para lograr mayores niveles de desempeño. Los participantes aprenderán las acciones críticas que deben demostrar constantemente para impulsar el engagement de sus empleados. Este workshop es interactivo. Conocerá un proceso para llevar a cabo una entrevista de engagement, aprenderá estrategias de liderazgo enfocados en la persona, y saldrá con una fórmula probada para dar reconocimiento personalizado que va a inspirar y motivar a los empleados y llevarlos a niveles más altos de engagement. En el mundo laboral, la forma de interactuar que tienen los miembros de un equipo marca la atmósfera que se respira dentro de una empresa, en nuestro caso, en la clínica dental. Los tipos de relación que hayamos creado como jefes con los empleados o colaboradores es clave para la marcha de la misma.

El ambiente y muchos otros factores están supeditados, principalmente, a los tipos de relación que hayamos creado como jefes con los empleados o colaboradores, y a menudo este modo de relación puede convertirse en la verdadera clave del éxito o del fracaso de nuestra organización.

Estas relaciones entre nosotros como directivos y nuestros colaboradores pueden ser de dos tipos: • Relaciones de sinergia, entendida como cooperación. • Relaciones de antagonismo, entendido como oposición. Si entre nosotros y nuestros empleados existe sinergia, se considera que hemos extendido un puente o conexión entre ambas partes, que facilitará la eficacia y la obtención de resultados o alcance de objetivos. Si, por el contrario, existe antagonismo, podemos deducir que nuestra relación con los colaboradores es inestable, tensa o inexistente y que en todo caso la eficacia del equipo será tarea difícil, o incluso imposible.

19.5 Equipo de trabajo Es el grupo de trabajadores dirigidos por un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos de la organización. Además de todo ello hay que dejar patente que se considera que todo equipo de trabajo tiene que pasar por una serie de fases en su evolución. En concreto, aquellas serían las siguientes: Formación. En esta primera etapa es cuando se conforma el citado grupo y en ella se pueden producir situaciones tales como la ansiedad, la desconfianza e incluso también la dependencia. En el lado positivo, estarían factores tales como la ilusión y las ganas de comprometerse con los objetivos de aquel y, por tanto, de la propia empresa. Agitación. En este momento es cuando los integrantes del equipo empiezan a trabajar como tal y eso puede desembocar en que surjan determinados conflictos entre ellos por motivos de inseguridad e incluso de infravaloración. Normalización. Esta fase podríamos decir que es aquella en la que los miembros del grupo ya se sienten parte de un todo, colaboran y se ayudan, han resuelto los conflictos que había entre todos ellos y eso se traduce en una mayor comodidad en el ámbito laboral. Equipo de trabajo, será de gran ayuda referirnos primero a lo que refieren por separado cada uno de los términos que componen el concepto.

Por equipo se designa al grupo de personas que se unen y organizan para lograr algún objetivo en común. Y trabajo es el esfuerzo humano o actividad productiva por la cual una persona recibirá una remuneración.

19.6 Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias blandas de los líderes de una organización, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen relación directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y jefes), solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las competencias clave del puesto. Se llama evaluación de 360 grados o evaluación integral ya que considera todas las relaciones representativas que tiene el líder o evaluado a su alrededor. El 90% de las empresas que están en la lista de Fortuna 500 aplican algún tipo de evaluación de 360 grados, por lo tanto

cualquier empresa que desee subir a un nivel de eficiencia más alto deberá de pensar en la posibilidad de su implementación. Las etapas de la evaluación de 360 grados, definidas y manejadas por Human Smart se describen a continuación. .- Preparación En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecución de la evaluación de 360 grados. Se deberán de analizar las Competencias Laborales clave por rol o por tipo de puesto, así como las conductas observables que evaluarán las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluación, evaluadores, evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros aspectos más. El 80% del éxito de un proyecto de 360 radica en esta etapa, porque en ella se define los 6 pasos subsecuentes. - Sensibilización El objetivo del proceso de sensibilización es que tanto los evaluados como los evaluadores comprendan los beneficios de la evaluación 360 así como el impacto organizacional. Reducir la tensión emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es muy importante para el éxito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lógicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la implementación de una evaluación de 360 grados no tenga los resultados deseados.

Proceso de evaluación Esta es la parte del proceso en que se envían a los evaluadores los formatos de evaluación, para que de acuerdo al rol que juegan en relación al evaluado, puedan dar una retroalimentación objetiva. Hacer esto con papel y lápiz es tardado ya que requiere distribuir de manera manual los formatos, en Human Smart tenemos un software en línea que administra todo el proceso y lo hace fácil y práctico.

19.7 Evaluación hacia arriba La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una

perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente competencias,

está y

utilizándose otras

para

aplicaciones

medir

desempeño,

administrativas

(forma

para parte

medir de

compensación dinámica) Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos. 1. Objetivos: •Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. •Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. •Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. 2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: •Medir el Desempeño del personal. •Medir las Competencias (conductas). •Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 4. Ventajas: •El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. •La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad). •Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. •Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una. •La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. 5. Desventajas:

•El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. •La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". •Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. •Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. ¿QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN - Conocimiento del trabajo - Calidad del trabajo - Relaciones con las personas - Estabilidad emotiva - Capacidad de síntesis - Capacidad analítica

19.8 Comisión de evaluación de desempeño

En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión especialmente

nombrada

para

este

fin

constituida

pertenecientes a diversas dependencias de la organización.

Presidente o Director ………………………………. -> Miembros

por

funcionarios

Director de recursos humanos ………………….. -> estables o

Especialista en evaluación del desempeño ….. -> permanentes

Ejecutivo de organización y métodos…………. ->

Director del área

donde esté Miembros

Gerente del departamento localizado

transitorios o

Jefe de SecciónSupervisor del evaluado

el evaluado provisionales

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios, los primeros establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es mantener un equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema, mientras que los transitorios que solo participan en los juicios de los empleados ligados al área de su desempeño tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es en si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo principal. Y para alcanzarlo este método intenta alcanzar los siguientes objetivos específicos.

Adecuación del individuo al cargo Entrenamiento Promociones Incentivo salarial por buen desempeño Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Auto perfeccionamiento del empleado Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos Estimación del potencial de desarrollo de los empleados Estimulo a la mayor productividad Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa Retroalimentación de información de propio individuo evaluado Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado,

normalmente

proporciona

beneficios a corto, mediano y al largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer

medidas y disposiciones

orientadas

mejorar el

patrón

comportamiento de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

Sabe qué disposiciones o medida está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Adquiere

condiciones

para

hacer

autoevaluación

autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la empresa. La empresa:

autocrítica

para

Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

20.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de una empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se dedique la entidad. En las empresas pequeñas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultorías, asesorías, gestorías, etc.

En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes. Las funciones que se realizan en la mayoría de los departamentos de recursos humanos son las que describimos a continuación. A. Función de empleo Esta función comprende las actividades relacionadas con la planificación de la plantilla, selección y formación del personal. Citamos a continuación las tareas principales que corresponden a esta función: Planificación de plantilla. Descripción de los puestos. Definición del perfil profesional. Selección del personal. Formación del personal. Inserción del nuevo personal. Tramitación de despidos. B. Función de administración de personal La gestión del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas, como:

Elección y formalización de los contratos. Gestión de nominas y seguros sociales. Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad. Control de absentismo. Régimen disciplinario. C. Función de retribución Se trata de diseñar el sistema de retribución del personal y de evaluar sus resultados. La finalidad de la función de retribución consiste en el estudio de formulas salariales, la política de incentivos y el establecimiento de niveles salariales de las diferentes categorías profesionales. D. Función de desarrollo de los recursos humanos El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivación, de controlar el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de estudiar el absentismo y sus causas. E. Función de relaciones laborales La función de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolución de los problemas laborales. Normalmente se desarrolla negociándose con los representantes de los trabajadores y trata temas como la contratación, la política salarial, los conflictos laborales, la negociación colectiva, etc.

También se incluye en esta función la prevención de riesgos laborales, pues busca establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo, es decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la acción social de la empresa con los trabajadores. Así mismo esta función adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo agradables. F. Función de servicios sociales Esta función gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido contratados para que los presten a otras empresas. Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima laboral. Estos servicios pueden ser guarderías, becas y ayudas para estudios, seguros colectivos de vida, clubes y centros recreativos, etc.

21.

EL CONTRATO DEL DESEMPEÑO

l contrato por desempeño o de “ahorros compartidos” busca generar un flujo económico, medible, que justifica la inversión en un activo o proyecto para reducir el consumo de energía. Conceptualmente, el contrato permite al cliente beneficiarse de un cambio tecnológico que por definición es más eficiente y como

consecuencia reduce la factura energética amortizando los costos, generando una utilidad a la ESCO e idealmente un flujo de ahorro positivo para el cliente.

Los contratos por desempeño pueden tener muchas variantes según sea el caso, pero principalmente considera:

La determinación de una oportunidad de ahorro de energía en una instalación que puede ser un edificio, oficina o instalación de tipo industrial. La confirmación de una solución técnica que genera un flujo de ahorros provenientes de la reducción del consumo de energía eléctrica o energía térmica. La necesidad de adquirir e instalar maquinaria y equipo que permitirán la generación del ahorro. La amortización y repago del proyecto en un plazo de tiempo definido anual o multianual. La implementación de un contrato por desempeño conlleva ciertos riesgos: Es importante destacar que de los riesgos determinados, el cliente es el más beneficiado ya que no asume riesgo alguno ya que los incentivos se encuentran alineados para asegurar el éxito del proyecto.

CONCLUSION Todas las empresas deben

avanzar sobre aquella visión tradicional que

consideraba los procesos de reclutamiento y selección como actos puntuales dentro de la empresa, e integrar estos procesos como parte fundamental de la vida y crecimiento de la misma. Se debe realizar correctamente el proceso de selección de personal y se contrata a un trabajador que no es apto para el puesto le puede causar a la empresa una baja productividad ya que de nada sirve desarrollar una filosofía de empresa si no tiene la estructura administrativa que la soporte. EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

RECOMENDACIONES Las empresas que ya cuentan con los que es el outsourcing deben de tener muy en cuenta los costos de manufactura declinan y la inversión en equipo se reduce. Así también el Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Luego de leer sobre la experiencia personal y profesional de cada uno de los candidatos, el reclutador debe concertar una cita rápida con los interesados en el puesto; a fin de apreciar rasgos relacionados con la personalidad y comprobar que lo establecido en su CV no sea un invento.

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