Au6e46yhumanresourcesjulhoagosto2015 by shakeitmyown

OBRIGADO, RUI SEMEDO! POR RICARDO FLORÊNCIO

CaDernOs esPeCiais

teCnOlOGias aO serViÇO Da GestÃO De PessOas

entreVista

ana tOrres COUNTRY MANAGER DA PFIZER PORTUGAL

iGUalDaDe De GÉnerO

o novo mundo do trabalho

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Pela primeira vez na história humana, podemos ter o melhor dos dois mundos – as eficiências económicas e de escala das grandes organizações e os benefícios humanos das pequenas: liberdade, motivação, criatividade e flexibilidade. TUDO DeViDO À TeCnOlOGiA De inFORmAÇÃO

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nº60 JULHO/AGOSTO 2015 3,25 EUROS (CONT.)

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A ENERGIA DA FAMÍLIA PEREIRA por: MANOEL

DE OLIVEIRA

GANHE 1 SÉCULO DE ENERGIA ADIRA À EDP NO MERCADO LIVRE E GANHE 100 ANOS DE GÁS NATURAL E ELETRICIDADE Veja como participar em energia.edp.pt

Campanha destinada exclusivamente a clientes da EDP Comercial, a empresa do grupo EDP que opera no mercado livre de energia. O prémio corresponde ao fornecimento de eletricidade e/ou gás natural durante 100 anos, com um limite máximo de 750 €/ano. Para mais informações consulte o regulamento disponível em energia.edp.pt

«Tente ser uma pessoa de valor, não de sucesso» albert einstein

julho · agosto nº 60

Entrevista

Ana Torres é a Country Manager e Global Innovative Pharma Head da Pfizer Portugal, uma organização ágil e inovadora que ocupa a primeira posição do mercado nacional da indústria farmacêutica.

capa

O novo mundo do trabalho dá a conhecer organizações onde os chefes dão aos colaboradores enorme liberdade para decidirem o que fazer e quando o fazer.

competir com recursos banais

Uma abordagem clássica da estratégia envolve ganhar vantagem competitiva com recursos valiosos, escassos e distintos. Todavia, também é possível desenvolver a estratégia à volta do uso inovador de recursos bastante banais.

boas práticas

O ambiente de trabalho apresenta desafios acrescidos às organizações. A Unicer sabe que, para ser bem-sucedida, é fundamental que exista um sentimento de pertença e confiança entre as pessoas, para que se sintam bem e felizes na empresa.

“Ativar Portugal”

Falamos de uma iniciativa da Microsoft, em conjunto com os seus principais parceiros, desenhada para potenciar a tecnologia como motor de crescimento económico, estimular o aumento da empregabilidade e criar novos negócios. cadernos

47 » igualdade de género 73 » Tecnologias ao serviço da gestão de pessoas

o declínio do coo Estará na hora de colocar os chief operating officers na lista das espécies em perigo?

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 3

Editorial Conselho Editorial

Ricardo Florêncio ricardo.florencio@hrportugal.pt

Ricardo Florêncio · ricardo.florencio@hrportugal.pt coordenação EDITORIAL

Obrigado, Rui Semedo! Escrevo estas linhas dois dias após o choque da notícia da morte de Rui Semedo. Partiu uma pessoa fantástica, única.

ra uma pessoa, um gestor, um Presidente diferente. Era impossível ficar indiferente perante Rui Semedo. Ele maravilhava, cativava. Pela sua simplicidade e pela naturalidade, clareza e objectividade com que abordava as questões. Com o Rui Semedo, tudo parecia simples. No ano passado agraciamo-lo com o Prémio Personalidade do Ano da Human Resources. E lembro-me do Rui Semedo me perguntar: «Porquê eu? O que é que eu fiz?» E também me lembro da resposta que lhe dei: «Por nada de diferente do que sempre fez.» E ele sorriu. Aprendi muito com ele, e sobre os mais diversos temas. Era uma pessoa extremamente inteligente e culta. Lia muito, reflectia sobre o que lia e ensinava-nos o que lia. Diversas vezes colaborou com o nosso grupo, escrevendo sobre muitos assuntos, desde História a Gestão. Tinha sempre uma história para contar, sempre com um ar e um tom que nos fazia sorrir. Mas no interior de cada história, via-se uma das suas maiores características e qualidades: a sua dimensão humana. Era o que era. Colocava sempre as Pessoas no centro das histórias. Percebia-se que essa era uma das suas maiores preocupações. Tinha um cuidado muito especial na temática da Gestão de Pessoas. Era claramente um dos Presidentes, dos Gestores, que achava, tinha a certeza, que são as Pessoas que fazem o sucesso de uma organização. Várias vezes participou nas nossas Conferências, sempre disponível e com contributos e ensinamentos que eram muito elogiados pelos participantes. Obrigado, Rui Semedo, pelo tempo e atenção que me dedicou, e por tudo o que nos ensinou e nos deixou. Vai fazer mesmo muita falta!

TitiAna Amorim Barroso · titiana.barroso@hrportugal.pt Tel. 210 123 454 Redacção

Sandra M. Pinto | Ana Alves (tradução e revisão) | Flávia Brito (online) Colaboradores

Christopher M. Barnes | Gretchen Spreitzer | Pilar Braz Acordos Internacionais e Exclusivos

Human Resources UK | Management Today Arte

Projecto Gráfico DesignGlow Editor de Arte Bernardo Ferraz / DesignGlow Fotografia

Nuno Carrancho NC Produções | PAF! Paulo Alexandrino Fotografia | Thinkstock Assinaturas

assinaturas@multipublicacoes.pt Tel. 210 123 456 | Fax. 210 123 444 1 Ano . 32.50 Euros Nº Registo ERC 125841 Depósito Legal 312131/10 · ISSN 1647-7472 Tiragem 15 mil exemplares Periodicidade Mensal Impressão e Acabamento Jorge Fernandes, Lda. Distribuição Urbanos Press - Rua 1º de Maio Centro Empresarial da Granja - Junqueira - 2625 - 717 Vialonga

Av.ª Sidónio Pais, n.º 24 - r/c Dto | 1050-015 Lisboa Tel. 210 123 400 | Fax. 210 123 444 geral@multipublicacoes.pt NIPC: 506 012 905 | CRCL: 11061 Conselho de Administração

Ricardo Florêncio

Comercial e Publicidade

Tel. 210 123 450 | Fax. 210 123 444 publicidade@multipublicacoes.pt Margarida Sousa (Directora de Publicidade) margarida.sousa@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 414 Gestores de Conta

Miguel Camacho · miguel.camacho@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 441 Tânia Rodrigues · tania.rodrigues@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 411 Mário Serra · mario.serra@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 411 Gestão de Materiais

Filipa Pereira · filipa.pereira@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 412 Margarida Henriques · comercial@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 414 Marketing e Comunicação

marketing@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 412 Sónia Almeida · sonia.almeida@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 418 Online

Filipa Pereira · filipa.pereira@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 412 Flávia Brito · noticiasonline@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 403 Produção e Distribuição

Graça Pessoa · graca.pessoa@multipublicacoes.pt · Tel. 210 123 466 Departamento Administrativo e Assinaturas

Teresa Vultos · teresa.vultos@multipublicacoes.pt Carla Barbosa · carla.barbosa@multipublicacoes.pt Tel. 210 123 400 · Fax. 210 123 444

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4 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Entusiasmo Para dar o salto ĂŠ preciso o impulso certo. Escolha a consultora que eleva o potencial das pessoas. Damos asas Ă s suas ideias.

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fotos: Cristina Carvalho

Conselho editorial

reunião

escolha do tema e configuração da 10.ª conferência Human Resources Portugal, a realizar-se no final deste ano, foi o principal tema em debate no último almoço editorial. À mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro, a análise das categorias da próxima edição dos Prémios Human Resources 2015 esteve também em destaque. Ainda houve tempo para ultimar o arranque dos próximos fóruns Human Resources. Estiveram presentes no almoço os conselheiros: Margarida Barreto (MSD), Patrícia Fernandes (Microsoft Portugal), Pedro Fontes Falcão (CGD e INDEG/ ISCTE), Joana Queiroz Ribeiro (Fidelidade), Luís Roberto (Comunicatorium), Paula Carneiro (EDP), Diogo Alarcão (Mercer), Pedro Raposo (Banco de Portugal), Catarina Tendeiro (Ikea) e Fernando Neves de Almeida (Boyden Portugal). 6 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

À mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel Dom Pedro, a escolha do tema e configuração da 10.ª conferência Human Resources Portugal, a realizar-se no final deste ano, foi o principal tema em debate no último almoço editorial

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 7

em foco

Page Personnel

o guia das funções mais procuradas em 2015 As 18 funções destacadas encontram-se enquadradas nos sectores Financeiro, Tax & Legal, Commercial & Marketing, Tecnologias da Informação, Secretariado & Assistência Administrativa e Trabalho Temporário.

empresa de Recrutamento Page Personel lançou um guia que procura clarificar as tendências do mercado de trabalho português, as competências mais valorizadas e as funções mais procuradas. O guia revela ainda que as profissões de advogado, administrador de sistemas, analista programador e responsável de informática dos sectores Tax & Legal e Tecnologias da Informação são as funções com média salarial mais elevada, a atingir os 35 mil euros por ano.

As funções mais bem remuneradas entre as mais procuradas: R Advogado (Tax & Legal)

Média salarial: entre 21 000 e 35 000

euros/ano*. Com 3 a 5 anos de experiência

R Administrador de Sistemas

(Tecnologias da Informação)

Média salarial: entre 18 200 e 35 000

euros/ano* Perfil: licenciatura em Informática, Física, Matemática Aplicada e áreas afins e ainda certificações oficiais Microsoft, MCSa, MCSE, CCna e CcnP R Analista Programador

(Tecnologias da Informação)

Perfil: formação profissional de grau

superior em Engenharia Técnica e/ou informática/Telecomunicações Média salarial: entre 25 000 e 35 000 euros/ano* R Responsável de Informática

Funções em regime de trabalho temporário

As restantes funções mais procuradas:

R Comercial

R Contabilista (Finance)

Perfil: competências de

relacionamento interpessoal, trabalho em equipa, capacidade de planeamento e comunicação, dinamismo, autonomia e responsabilidade Média salarial: entre 14 000 e 22 400 euros/ano, com uma componente variável entre 6000 e 10 000 euros/ano R Técnico de Recursos Humanos

Perfil: formação em Psicologia ou

Recursos Humanos e boa capacidade de relacionamento interpessoal Média salarial: entre 12 600 e 28 000 euros/ano, com uma componente variável entre 6000 e 10 000 euros/ano*

(Tecnologias da Informação)

R Assistente Administrativo

Engenharia Técnica e/ou informática/ Telecomunicações e no mínimo 1 ano de experiência como Responsável de Sistemas ou Responsável de Desenvolvimento Média salarial: 35 000 euros/ano*

ou Administração, com capacidade de relacionamento interpessoal, organização e planeamento Média salarial: entre 11 900 e 18 900 euros/ano*

Perfil: formação superior em

Perfil: formação em Secretariado

Média salarial: entre 11 200 e os 28 000 euros/ano* R Controller (Finance)

Média salarial: entre 14 000 e os 30 000 euros/ano* R Auditor Interno (Finance)

Média salarial: entre 11 200 e os 22 400 euros/ano* R Auditor Externo (Finance)

Média salarial: entre 14 000 e os 28 000 euros/ano* R Técnico de Cobranças (Finance)

Média salarial: entre 11 200 e os 23 100 euros/ano* R Account Manager (Commercial & Marketing)

Média salarial: entre 16 000 e 25 200 euros/ano* R Area Sales Manager – Exportação (Commercial & Marketing)

Média salarial: entre 21 200 e 33 000 euros/ano* R Responsável de Zona (Commercial & Marketing)

Média salarial: entre 14 000 e 25 000 euros/ano* R Marketing Assistant (Commercial & Marketing)

Média salarial: entre 11 000 e 23 000 euros/ano* R Analista Funcional (Information Technology)

Média salarial: 25 000 euros/ano* R Secretária de Direcção (Secretarial & Management Support)

Média salarial: entre 19 600 e 25 000 euros/ano*

*Valores para perfis com experiência de cinco ou menos anos

8 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

assédio no trabalho

Superiores hierárquicos são os principais autores 16,5% da população activa em Portugal já foi vítima de assédio moral pelo menos uma vez e 12,5% já sofreu assédio sexual durante a vida profissional, garante estudo desenvolvido pelo Centro Interdisciplinar de Estudos de Género do ISCSP.

egundo dados preliminares da pesquisa “Assédio Sexual e Moral no Local de Trabalho em Portugal”, coordenada pela professora Anália Torres, as mulheres são as principais vítimas tanto de assédio moral (16,7%) como de assédio sexual (14,4%) no local de trabalho. Os homens também são vítimas destas formas de assédio, no entanto, mais sobre a forma moral (15,9%) do que sexual (8,6%). Os principais autores destes abusos são na maioria dos casos patrões, superiores hierárquicos e chefes directos. Em termos de assédio moral estes representam 83,1% dos autores de distúrbios para os homens e 82,2% para as mulheres. Avaliando abusos sexuais, 44,7% das pessoas do sexo feminino apontam também o superior hierárquico ou chefe directo como principal autor, valor que desce para os 33,3% nos homens. Surgem depois os colegas, com 26,8% para as mulheres e 31,1% para os homens, e por fim os fornecedores e utentes com 25,1% e 29,2% para trabalhadores do sexo feminino e masculino, respectivamente. Em termos de assédio sexual, existem algumas diferenças de género. Os homens dizem ser alvo de perguntas intrusivas e ofensivas acerca da sua vida privada (22,9%), de piadas e comentários ofensivos sobre o seu aspecto ou olhares insinuantes que os fazem sentir ofendidos (14,6%). Já as mulheres afirmam que as situações mais marcantes estão relacionadas com aproximações físicas: olhares insinuantes que as fazem sentir ofendidas (23,5%) e contactos físicos não desejados (20,1%). O estudo inquiriu 1 801 indivíduos, revela que tanto para homens (38,2%) como para mulheres (41,8%) a situação mais recorrente de assédio moral é serem alvo de situações de stresse com o objectivo de levar ao descontrolo.

em foco

75% dos portugueses estão satisfeitos com o emprego que têm

Estudo da Llorente & Cuenca revela que a maior parte das organizações pretende investir mais na sua estratégia digital.

Apesar de o valor ser positivo, de acordo com um relatório da Eurostat, Portugal é um dos países comunitários com maior número de cidadãos insatisfeitos com a evolução da carreira profissional.

penas um em cada quatro portugueses (25,1%) está pouco satisfeito com a sua condição laboral. Em média, acontece o mesmo na União Europeia a quase 20% dos cidadãos. De acordo com o último estudo sobre Qualidade de Vida na Europa a 28, só a Croácia e a Bulgária registam níveis mais elevados de insatisfação laboral. Na União Europeia a 28, pelo menos 24,8% dos cidadãos assumem estar muito satisfeitos com o seu emprego e somente 19,4% estão pouco satisfeitos. Embora tenha um nível de insatisfação superior à média europeia, em Portugal a maioria da população está razoavelmente satisfeita ou até muito satisfeita com a evolução das suas carreiras profissionais. Para realizar este relatório, o Eurostat teve em conta diversos factores que contribuem para a satisfação com o emprego, nomeadamente a oferta existente, facilidade de contratação e de despedimento, flexibilidade laboral, entre outros, como o tempo despendido nas deslocações entre casa e o local de trabalho – um período que normalmente não é remunerado, mas que pode influenciar significativamente a qualidade de vida dos cidadãos.

Apenas 50% das empresas têm departamentos de comunicação digital

Na União Europeia

24,8% dos cidadãos assumem estar muito satisfeitos com o seu emprego

19,4% dos cidadãos assumem estar pouco satisfeitos

Apenas em termos de estratégia digital, 28% das empresas consideram encontrar-se numa fase de fidelização, 22% num estado de diversificação e apenas 7% das organizações inquiridas consideram já ter atingido a maturidade, revela o estudo “Rumo à inevitável digitalização do mundo corporativo”baseado num inquérito a mais de 150 directores de Comunicação de empresas em Portugal, Espanha e países da América Latina. Para a grande maioria das empresas inquiridas (86%), as equipas de Comunicação Digital atendem às necessidades de promoção de outras áreas ou departamentos da empresa, designadamente: Recursos Humanos (73%), Atenção ao Cliente (63%), Publicidade (54%), Responsabilidade Social Corporativa (52%), Relações Públicas (48%), entre outros. Para 2015, mais de 51% das empresas afirmaram aumentar o orçamento dedicado à criação de uma abordagem digital, sendo que apenas 5,2% continuam a não dedicar quaisquer custos a esta área de comunicação. No entanto, apenas 17% das companhias esperam criar um departamento de comunicação digital próprio, facto que vai ao encontro da actual tendência de integrar o mundo digital em áreas já existentes como o Marketing, Comunicação e Relações Públicas.

Empresas de crescimento elevado contrariam crise Representam apenas 0,3% do universo empresarial português, mas ainda assim estas organizações são responsáveis por 9% do emprego criado entre 2010 e 2013, são algumas das conclusões do estudo “Empresas de Crescimento Elevado 2010-2013” da Informa D&B.

As empresas de crescimento elevado (ECE) eram apenas 848 em Portugal, mas geraram mais de 56 mil novos postos de trabalho entre 2010 e 2013 – um crescimento de 162% face ao perído 2006-2009. Numa conjuntura marcada pela intervenção do Programa de Assistência Económica e Financeira (PAEF), as ECE facturaram, em valores absolutos, mais de 5900 milhões de euros, o que

representou um aumento de 51%. Também o valor das exportações destas empresas cresceu 80%, bem como as ECE exportadoras, que constituíam 39% do universo em 2006-2009 e 54% em 2010-2013. As ECE são caracterizadas por terem pelo menos dez empregados e registarem um crescimento orgânico médio anual de colaboradores superior a 20% durante três anos consecutivos.

10 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Outros resultados deste estudo: 86% das ECE têm entre 10 e 49 colaboradores, 13% entre 50 e 249 e apenas 1% têm mais de 249. Quanto à antiguidade, a maioria (62%) das ECE tem entre 6 e 19 anos, 19% tem menos de cinco anos e as restantes 19% são empresas maduras, com mais de 20 anos.

A indústria transformadora e dos serviços são os sectores de actividade em que as ECE têm maior representatividade, constituindo 23% das organizações em cada um destes sectores.

A região Norte é a que concentra maior número de ECE (39%), seguida de Lisboa (27%) e do Centro (20%).

em foco

ctt · Correios de Portugal

distinção nos World Mail Awards 2015 O “Programa de Mobilidade dos CTT” e a campanha “A Maior Rede de Obrigados” foram destacados com o prémio Highly Commended, em Junho, em Bruxelas.

“Programa de Mobilidade dos CTT” foi distinguido na categoria Corporate Social Responsability. Este projecto “moving smarter, moving greener” traduz-se numa opção de mobilidade inteligente em termos de negócio, mas também social e ambientalmente responsável. A empresa incentiva os colaboradores a utilizarem meios de mobilidade suaves nas suas deslocações casa-trabalho e nas viagens de negócio. Já “A Maior Rede de Obrigados”, premiada na categoria Retail Customer Access, é uma campanha institucional com a qual os CTT quiseram agradecer aos portugueses o facto de terem sido eleitos Marca de Confiança e Marca de Confiança Ambiente 2014. A organização incenti-

Josu Jon Imaz é o melhor CEO da Europa no sector de Oil&Gas O executivo da Repsol lidera o ranking de 2015 da Extel, que coloca a gasolineria em primeiro lugar também nas categorias de melhor CFO, melhor equipa de Relações com Investidores e melhor director da mesma área.

vou os clientes a enviarem um “obrigado” a alguém importante nas suas vidas. As mensagens digitais foram impressas e entregues aos destinatários sob a forma de carta física. No final da campanha, os CTT entregaram mais de 70 443 “obrigados”. Os World Mail Awards 2015, cerimónia que distingue práticas desenvolvidas na indústria postal mundial, decorreu no dia 9 de Junho, em Chateaux du Lac, em Bruxelas.

Miguel Salema Garção, director de Marca e Comunicação dos CTT, esteve presente na cerimónia de entrega de prémios

Geração Y quer equilíbrio entre vida pessoal e profissional Um inquérito da Hays Portugal revela que estes profissionais, também conhecidos por Milenares, desejam trabalhar em áreas que os façam sentir realizados, mais do que receber bons salários. O estudo “Geração Y – Um Novo Paradigma Laboral” faz uma análise às principais motivações e preferências dos profissionais daquela geração, com base num inquérito feito a mais de 650 portugueses com idade até aos 35 anos. Comparativamente à Geração X – que pensava em fazer carreira durante 50 anos na mesma empresa, com grandes benefícios inerentes à medida que marcava uma posição -, esta nova geração toma essas preferências como secundárias. Como objectivo de carreira a longo prazo, ter um pacote salarial elevado é importante, mas para a maior parte dos inquiridos gozar de equilíbrio e satisfação entre a vida pessoal e profissional (53%) é um factor fundamental, bem como trabalhar em prol da realização (73%). Os profissionais da Geração Y consideram que obter certificações, ter seguro de saúde, formação, um espaço para refeições e flexibilidade de horários são os factores mais atractivos numa organização, em detrimento de benefícios que possam usufruir na vida pessoal, tickets de refeição e Stock Option. O estudo mostra ainda que os profissionais com idade até 22 anos são aqueles que mais importância dão ao Plano de Poupança Reforma (PPR), comparativamente à faixa etária seguinte, dos 23 aos 26 anos, que atribui menor importância a este benefício.

Valorizando a transparência da Repsol e de Josu Jon Imaz na comunicação com os mercados e o público relativamente à aquisição da canadiana Talisman Energ, os analistas da Extel posicionaram a empresa em primeiro lugar em quatro categorias do ranking da Extel, dedicado ao sector Oil&Gas. O director Financeiro, Miguel Martinez, e a equipa de Relações com Investidores já tinham na edição anterior alcançado a pontuação máxima neste relatório. O estudo da Extel avalia todas as empresas europeias cotadas em bolsa focando-se nas suas relações com os investidores. Este relatório possui actualmente grande reconhecimento entre os analistas e profissionais do mercado de acções, servindo de referência de excelência para os investidores e gestores.

12 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Transferências

Toys “R” Us com nova presidência

David Brandon

é o presidente da multinacional Toys “R” Us. A escolha é justificada, pelo conselho de directores da marca, com os excelentes resultados profissionais alcançados pelo gestor no desenvolvimento de negócios internacionais em ambientes altamente competitivos, tanto em termos operacionais como de rentabilidade. Como CEO da Domino’s Pizza durante 11 anos, David Brandon conseguiu gerar crescimento de lucros e benefícios, tornando a companhia uma das mais bem-sucedidas na história do sector da restauração. Há cinco anos que o executivo de 63 anos acumulava essa função com o cargo de director do programa Intercollegiate Athletics, da Universidade de Michigan. Anteriormente, David Brandon foi presidente da Valassis Communications,onde durante nove anos tornou um negócio familiar numa empresa líder nos meios de Comunicação e Marketing.

BNP Paribas Securities Services tem nova directora de RH

Cláudia Baptista

reforça o quadro directivo da unidade do grupo BNP Paribas especializada na custódia e liquidação de títulos. Vai liderar uma equipa multidisciplinar encarregue da implementação de toda a política de recrutamento daquela unidade, bem como da gestão administrativa e de desenvolvimento pessoal e profissional, incluindo gestão de carreira, talento, reconhecimento e benefícios dos mais de 1100 colaboradores da empresa em Portugal. Formada em Gestão pela Universidade Autónoma de Lisboa, a profissional iniciou a carreira no Banco Espírito Santo, tendo posteriormente trabalhado no Banque Privée Edmond Rothshild Europe. Ingressou em 2009 no BNP Paribas Securities Services, tendo contribuído desde então para o crescimento da equipa de Operações e para o desenvolvimento e consolidação do modelo operacional da empresa.

Zurich anuncia responsável de Marketing e Comunicação

Artur Lucas assume agora o cargo de director dos departamentos de Marketing e Comunicação em Portugal. Antes de assegurar a nova posição, Artur Lucas ocupava o cargo de director de Desenvolvimento de Soluções de Mercado, tendo já exercido outras funções na companhia onde trabalha desde 1973. Licenciado em Direito e pós-graduado em Marketing Management pelo ISCTE, e em Ciências Jurídicas pela Universidade Católica, Artur Lucas já assumiu funções de underwriting e foi responsável pelos negócios industriais e internacionais da Zurich em Portugal nos cargos de SBU leader, Chief Risk Engineer, Risk Manager e General Counsel & Chief Compliance Officer. O profissional de 57 anos tem artigos técnicos publicados sobre a actividade seguradora e Gestão do Risco e é autor do livro “Princípios Gerais do Contrato de Seguro”.

entrevista

Sentir o pulso da organização Ana Torres é a Country Manager e Global Innovative Pharma Head da Pfizer Portugal, uma organização ágil e inovadora que ocupa a primeira posição do mercado nacional da indústria farmacêutica.

Po r t i t i a n a a m o r i m b a r r o s o

onhece os cantos à casa como ninguém e não é para menos, já que trabalha na Pfizer há 12 anos e na indústria farmacêutica há mais de 20. Na Pfizer Portugal, Ana Torres foi responsável por várias funções comerciais e de gestão de equipas e desde o ano passado que assumiu a liderança da filial portuguesa, composta por mais de 200 pessoas. A farmacêutica em Portugal chegou, este ano, a uma posição de liderança, fruto de uma implementação bem-sucedida das novas unidades de negócio – Global Innovative Pharma, Global Established Pharma, Vaccines, Oncology e Consumer Healthcare – e do acesso reconhecido à inovação. Em entrevista à Human Resources, Ana Torres dá a conhecer uma executiva que põe as mãos na massa e apresenta uma empresa de inovação com um forte espírito de premiação e uma cultura centrada no doente. Assumiu a posição de Country Manager & Global Innovative Pharma Head da Pfizer Portugal em Janeiro de 2014. Recorda-se do seu primeiro dia de trabalho enquanto directora-geral? Não houve aqui propriamente uma surpresa, foi um percurso. Todos nós na Pfizer temos planos de desenvolvimento onde incluímos as aspirações que temos dentro da organização e traçamos o caminho do nosso desenvolvimento. A organização considerou que tinha chegado o momento e que estavam reunidas as condições para assumir estas funções, que aceitei com muito entusiasmo e sentido de responsabilidade. Portanto quando ingressou na direcção-geral estava já preparada? Estavam reunidas as condições para a empresa acreditar que sim. Foi o resultado das oportunidades de desenvolvimento que a empresa oferece e que existem para todas as funções dentro da organização. Também eu já tenho “sucessores” identificados que estão num caminho de desenvolvimento e poderão vir a assumir maiores responsabilidades em Portugal. Temos outras oportunidades, aquilo a que chamamos “movimentos 14 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

laterais”. Por exemplo, um colaborador da área Regulamentar que tenha aspirações na área Comercial, pode integrar esse objectivo no seu plano de desenvolvimento e concorrer internamente, desde que cumpra os critérios. Nem sempre a progressão é “vertical”. E isto é uma das mais-valias numa multinacional. Que balanço faz deste primeiro ano? Tem sido muito positivo. Implementámos com sucesso um novo modelo organizacional que conta com equipas de alto rendimento dedicadas às unidades de negócio - Global Innovative Pharma, Global Establish Pharma, Vaccines, Oncology e Consumer Healthcare), e vimos reconhecido o valor dos nossos medicamentos pelo Ministério da Saúde, permitindo o acesso dos pacientes à inovação, em áreas tão relevantes como a Oncologia e Cardiovascular. A empresa perdeu cerca de 27% de facturação em resultado das medidas de austeridade e foi obrigada a cortar 30% dos quadros nos últimos anos com a Troika. Como têm preparado a adaptação a esta nova realidade? Acredito que são nestes períodos de crise e restrição que também nos reinventamos. Posso inclusive partilhar que nos últimos anos encontrámos novos modelos para a organização, os quais hoje também nos diferenciam. Há uns anos necessitávamos de nos deslocar para outros países para liderar equipas internacionais. Hoje, 10% da nossa organização em Portugal tem posições virtuais, algumas delas de gestão de equipas internacionais, e isso é extraordinário! Já não temos sempre o impacto de deslocar a família para outro país, e podemos ter a felicidade de assumir um cargo de liderança europeia ou mundial estando sediados em Portugal. No meu caso particular, reporto internacionalmente e faço parte de uma equipa europeia. Também desenvolvemos um hub em Portugal na área da Informação Médica. Em 2012 foi tomada a decisão de expandir a equipa, a qual tem vindo a crescer desde então, tendo neste momento uma dimensão de 19 colaboradores em Portugal. É uma estrutura que, estando sediada no nosso país, tem responsabilidades globais de responder às questões médicas que nos são colocadas por profissionais de saú-

Ana Torres foi responsável por várias funções comerciais e de gestão de equipas na Pfizer e desde o ano passado que assumiu a liderança da filial portuguesa, composta por mais de 200 pessoas

tilha de casos de sucesso! Na Pfizer temos um programa a que chamamos “Dare to Try”, que incentiva a apresentação de propostas inovadoras, que “arrisquem” soluções diferentes para dar resposta aos novos desafios. Aqui não há países pequenos e grandes, estão todos em igualdade de circunstâncias. Se for uma boa experiência, somos incentivados a partilhá-la e temos visibilidade internacional. Portugal é dos países que mais participa!

de, doentes, prestadores de cuidados e público em geral, sobre os nossos medicamentos sujeitos a receita médica. A sua principal missão é disponibilizar informação clínica e científica, actual e fundamentada, que permita à comunidade científica tomar uma decisão mais informada e dessa forma optimizar os resultados em saúde e cuidados prestados aos nossos pacientes. Pode dizer-se que o hub é global - dá apoio aos países da Europa, África, Médio Oriente e ainda colabora com as equipas da região da América e Ásia Pacífico. Somos muito bem-sucedidos e tenho a certeza de que vamos crescer porque estamos a prestar um serviço de referência para o mundo inteiro.

Tivemos de encontrar na própria empresa soluções de trabalho inovadoras, tornando a organização mais ágil e mais multifacetada, agora com uma responsabilidade alargada também a outros países e assim com maior visibilidade a nível global. Como é visto dentro do Grupo? O mercado farmacêutico português não tem as perspectivas de crescimento, em termos de tendências futuras, como aquelas a que assistimos noutras partes no mundo, em que a dinâmica de crescimento é a dois dígitos. A Europa não está nesse patamar, e Portugal não é excepção. Mas somos protagonistas na par-

A filial em Portugal facturou pouco mais de 150 milhões de euros, em 2014, tendo havido um decréscimo de 4% face ao ano anterior. Quais os desempenhos da empresa mais recentes? A diminuição da facturação é justificada pela redução nos preços dos medicamentos. Se pensarmos em número de embalagens vendidas temos crescido, ou seja, temos chegado a um maior número de pacientes. Este mercado nos últimos quatro anos decresceu 18%, portanto é um mercado com uma rápida delapidação do seu valor total. A tendência da nossa empresa não é diferente no contexto do mercado. Aliás em 2015, em dados auditados, a Pfizer chegou à liderança do mercado nacional. Somos hoje líderes na indústria farmacêutica em Portugal, com uma quota de mercado de 6,1%. É um resultado que nos orgulha pelo significado que tem: os nossos medicamentos são valorizados e contribuem para a saúde e bem-estar dos pacientes portugueses. Queremos acreditar que estamos agora a entrar num percurso de positividade, em que começamos a ver os resultados do lançamento de novos medicamentos aprovados no ano que passou. Mesmo durante estes anos de Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 15

entrevista

contracção do mercado, não deixámos de nos focar na nossa área core: a Investigação e Desenvolvimento. Nos últimos quatro anos investimos mais de quatro milhões de euros em projectos de investigação da iniciativa do investigador. Temos a decorrer três ensaios clínicos, com perspectiva de termos mais cinco. Em 2013 esta área traduziu-se num investimento de mais de um milhão de euros. Os medicamentos em pipeline são a área de orgulho? Sim. Temos um pipeline robusto, 86 moléculas em desenvolvimento, e definimos há uns anos as áreas a que vamos dar maior prioridade: a Oncologia, a Cardiovascular, as Vacinas, os Biossimilares, a Inflamação. Foi uma opção da organização centrar os nossos esforços em áreas em que acreditamos que a Pfizer está melhor posicionada para levar respostas terapêuticas únicas aos pacientes. A nossa abordagem aposta na colaboração dinâmica e inovadora com cientistas académicos, associações de pacientes, governos, outras empresas biofarmacêuticas e profissionais de saúde. Somos das empresas que mais investe num modelo colaborativo, e isto tem resultados dinâmicos e muito interessantes no nosso mercado. Estes últimos anos foram complicados para o sector. Este sector foi dos mais fustigados no período de intervenção da Troika, por isso também temos o objectivo de continuar numa perspectiva de colaboração com o governo, os profissionais de saúde e os pacientes, no sentido de se encontrar uma solução de equilíbrio, para que os pacientes portugueses continuem a ter acesso aos melhores tratamentos. Felizmente temos conseguido lançar novos medicamentos. Trabalha há 12 anos na Pfizer e há mais de 20 na indústria farmacêutica. Como é que tem conquistado a confiança e colaboração da sua equipa?

Já nos meus tempos académicos, durante a minha formação em Gestão, utilizava todo o meu tempo livre, obviamente para estudar, mas também para começar a ter contacto com o mercado. Sempre tive actividades em part-time, dei aulas de Gestão, trabalhei em consultoria. Fruto do acaso, recusei um estágio em jornalismo económico e a indústria farmacêutica apareceu no meu caminho. Foi interessante porque grande parte das pessoas que trabalhavam na indústria farmacêutica tinham formação em Farmácia, ou eram profissionais da saúde, não tinham licenciaturas na área de Gestão nem de Economia. Nesta indústria fiz um percurso sempre ligado ao Marketing e à área Comercial. O passo mais importante que dei foi quando comecei a gerir equipas. Nesse momento de viragem, a Pfizer convidou-me, aceitei o novo desafio e mudei de empresa. Foi uma lufada de ar fresco! As empresas americanas focam-se muito nos resultados e no desempenho dos colaboradores, premeiam quem demonstra ser diferente, empreendedor, inovador, resiliente. E isso é muito bom. O seu perfil encaixa-se na perfeição nesta cultura. Completamente. Gosto muito de trabalhar em equipa, de desafiar os

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estilo de liderança Aquele com que mais me identifico é a “liderança situacional”, em que nos adaptamos à situação que estamos a viver nesse momento. Uma liderança flexível e participativa. Porque é com os colegas que aprendo todos os dias, e todos pensamos assim. E também delegar, faço-o com muita facilidade e gosto, estando também desta forma a contribuir para o desenvolvimento dos outros e a criar os líderes de amanhã. Quem me conhece sabe que a boa disposição, a vontade, a energia também têm um papel fundamental; uma energia que, sozinha, fechada no meu gabinete, nunca alcançaria

outros, e de ser desafiada. Aprendi muito com os líderes desta organização. Observar as pessoas e retirar delas o melhor é uma forma de nos desenvolvermos e de aprendermos todos os dias. A Pfizer incentiva e promove a formação necessária para o desenvolvimento de cada colaborador, o que, no meu caso, me permitiu ter um percurso de aprendizagem diversificado onde se inclui uma formação em Liderança no INSEAD. Disseram-me que é uma líder muito focada nas pessoas. Se lhe disseram, fico feliz! É fundamental conseguirmos criar equipas de trabalho que tenham diversidade suficiente para se tirar o melhor de todos e construir um valor global. Só se podem criar essas equipas se conhecermos as pessoas, porque de outra forma vamos simplesmente juntar um grupo de colegas. É preciso olhar para o “eu individual” e não para o “eu que tem a função x” ou o “eu enquanto parte de determinado grupo de trabalho”. Tem de se conhecer as características e competências de cada e as mais-valias que podem trazer à equipa. O ambiente de trabalho saudável é feito de pormenores, desde o café com os colegas, ao encontro no Braining Spot [sala criada para “libertar” inovação]

para ouvir colegas falar de diferentes áreas de interesse que nos trazem novas perspectivas - ouvir palestras sobre astronomia, sobre mindfullness, sobre a felicidade… Tudo isto cria um ambiente saudável, cria predisposição para trazermos mais à organização. A inovação não se copia, temos de ser nós a criar, e isso só acontece se sentirmos o brio, o entusiamo e a alegria que nos leva todos os dias a fazer diferente. Não diria que é um ambiente familiar, porque não acho que seja a palavra certa, mas é muito positivo! No “bom dia” diário, todos juntamos um sorriso; quando se atende o telefone, percebe-se que do outro lado há uma energia positiva e isto é um bom ciclo vicioso. Falou de “esbatimento das hierarquias”. Em que sentido? Referia-me à abertura que existe, independentemente de se ser director-geral, gestor de equipa, ou delegado de informação médica, de partilharmos e comunicarmos abertamente para que aprendamos rapidamente uns com os outros e consigamos encontrar caminhos diferentes que possam trazer valor para a organização. A informalidade ajuda neste sentido – todos nos tratamos pelo nome próprio, todos me tratam por Ana e a minha disponibilidade e abertura para falar com

qualquer colaborador da organização, sobre qualquer assunto, é total. Temos na Pfizer o que chamamos uma “política da porta aberta”, que é literal, mas vai também no sentido de termos uma abertura entre nós que nos permite dizer e assinalar que algo não está bem na organização. Estimulamos que os colegas dêem opiniões e sugestões. Recentemente criámos o “Marco”, um marco de correio vermelho, como tínhamos antigamente pelas ruas, através do qual, qualquer colaborador pode enviar sugestões. E temos o compromisso da direcção para dar resposta a todas as sugestões que nos são colocadas. Há uma outra forma de sentir o pulso da organização, o questionário anual “Pfizer Voice”, no qual aferimos de forma exaustiva se os colaboradores estão satisfeitos ou não e o porquê. O porquê é o mais importante e, claro, é fundamental ter um plano de acção para melhorarmos os pontos menos positivos e irmos ao encontro das expectativas dos colaboradores. E perguntamos tudo, desde questões relacionadas com a cultura, performance, relação com os supervisores, sobre a estratégica definida pelo próprio CEO. Não nos escusamos a nada, porque de facto queremos ouvir os colaboradores para que consigamos construir uma organização melhor aos olhos de todos os que trabalham na Pfizer. Iniciou a sua carreira na Sanofi. Sim, comecei como estagiária e deram-me a possibilidade de continuar. Fiz um percurso muito ligado ao Marketing, na análise de mercado e depois na gestão de produto. Foi uma experiência muito importante, encontrar os pontos estratégicos para os produtos e depois implementar as acções e ver os resultados. Mais tarde acumulei a gestão de equipas. Fazia o planeamento estratégico, o plano

carreira melhores momentos

Tive o privilégio diário, no contacto com os profissionais de saúde, de constatar que, com os nossos medicamentos, estávamos realmente a fazer a diferença na vida dos pacientes e dos seus cuidadores. Aliás, trabalhar numa indústria como a nossa, que todos os dias se centra na procura de soluções inovadoras para os doentes, faz a diferença nas nossas vidas. Tenho dificuldade em encontrar outra indústria em que me sentisse mais realizada. piores momentos

Quando é interrompido o desenvolvimento de um medicamento no qual os pacientes e a sociedade tinham depositado expectativas, temos a sensação de dever não cumprido. É um momento de amargo de boca, levamos uma mão cheia de nada. Sempre que imperativos de conjuntura e relacionados com o pipeline da empresa ditaram a inevitabilidade de decisões com impacto nas pessoas, esses foram obviamente momentos que me marcaram negativamente.

de marketing e o plano de implementação operacional, uma vez que a equipa de vendas me reportava directamente. A proximidade aos profissionais de saúde e aos colegas no terreno fazia com que existisse um imediatismo entre tomada de decisão e implementação. Esta dinâmica permitiu-me um desenvolver um conjunto de competências importantes de liderança que ainda hoje me são muito úteis. Gosto de ritmo! E de seguida entrou na Pfizer, também a gerir pessoas? Vim para gerir uma equipa de Marketing e tive um desafio adicional - numa estrutura matricial, gerir uma equipa em que nem todas as pessoas me reportavam formalmente. Ou seja, era preciso criar um ambiente tão positivo que as pessoas se sentissem estimuladas a participar, a contribuir e a dar 200%. E isto foi extraordinário para o meu desenvolvimento pessoal. Aqui já estamos a falar de 15 a 20 pessoas, grupos multidisciplinares, que incluíam equipas médicas, de marketing, vendas, regulamentar, legal, financeira, que pensavam o produto em conjunto. E neste modelo, lançámos produtos que chegaram à liderança e que fizeram a diferença na vida dos pacientes. Que marca quer deixar na Pfizer? Gostava de pensar que, num período conturbado da economia, contribuí para o desenvolvimento e o sucesso da empresa na sua missão de disponibilizar medicamentos inovadores, que respondem às expectativas e necessidades em saúde dos portugueses, fazendo assim com que cada um dos colaboradores, independentemente da função que desempenham, se sinta profundamente orgulhoso em trabalhar na Pfizer e de fazer parte da sua missão.

Não diria que é um ambiente familiar, porque não acho que seja a palavra certa, mas é muito positivo! No “bom dia” diário, todos juntamos um sorriso Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 17

tema de capa

Imaginem organizações onde os chefes dão aos colaboradores enorme liberdade para decidirem o que fazer e quando o fazer. E imaginem que toda esta liberdade nas empresas deixa as pessoas obterem o que realmente querem na vida – dinheiro, um trabalho interessante, ajudar os outros ou passar tempo com as suas famílias. P o r Th o m a s W. M a l o n e

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maginem que os colaboradores têm autorização para elegerem os seus próprios chefes e votam directamente nas decisões importantes da empresa. Imaginem organizações onde a maior parte dos colaboradores não são colaboradores, mas freelancers ligados electronicamente e a viverem onde desejem. Estas coisas já estão a acontecer hoje e – se quisermos – podem acontecer ainda mais no futuro. Estamos agora nas primeiras fases de um profundo aumento da liberdade humana que pode, a longo prazo, ser tão importante para os negócios como a mudança para a democracia o foi para os governos. O principal estimulador desta mudança extraordinária é a tecnologia de informação. Ao reduzirem os custos da comunicação, estas tecnologias tornam agora possível para muitas pessoas, mesmo em organizações enormes, terem as informações de que necessitam para tomarem decisões por si, em vez de seguirem simplesmente ordens superiores. E assim, pela primeira vez na história humana, podemos ter o melhor dos dois mundos – as eficiências económicas e de escala das grandes organizações e os benefícios humanos das pequenas: liberdade, motivação, criatividade e flexibilidade.

na empresa espanhola, os colaboradores são proprietários da mesma e, como tal, podem eleger o equivalente a um conselho de administração e votar noutras questões mais prementes

tual da sua gestão. Em alguns casos, como na Mondragon Cooperative Corporation de Espanha, os colaboradores são proprietários da empresa e, como tal, podem eleger o equivalente a um conselho de administração e votar noutras questões mais prementes. O tipo de liberdade empresarial mais extremo ocorre nos mercados. Por exemplo, muitas empresas subcontratam hoje actividades que antigamente eram internas – da produção às vendas, passando pela gestão de recursos humanos. Em alguns casos, as redes flexíveis de free-lancers interligados electronicamente – os e-lancers – podem fazer o mesmo que as grandes empresas faziam antigamente, mas com mais eficácia. Noutros casos, as grandes empresas podem obter muitos dos benefícios dos mercados dentro das suas próprias fronteiras. Por exemplo, a Intel está a considerar deixar os agentes de vendas e gestores de fábricas comprarem e venderem produtos entre si num mercado electrónico interno. Isto pode dar às fábricas um feedback imediato e dinâmico sobre quais os produtos que valem a pena e ajuda os agentes de vendas a afinarem continuamente os preços que oferecem aos clientes.

Como serão estas novas formas de organizar o trabalho?

Existem três formas básicas de tomar decisões em grandes grupos dando ao mesmo tempo liberdade substancial: hierarquias soltas, democracias e mercados. Por exemplo, algumas empresas já possuem hierarquias soltas nas quais os chefes ainda existem, mas a maior parte da autoridade para tomar decisões é delegada para níveis organizacionais mais baixos. Muitas empresas de consultoria de gestão, por exemplo, deixam os parceiros e consultores individuais alocados a um projecto tomarem todas as decisões operacionais relativas ao mesmo. E a AES Corp., uma das maiores empresas de electricidade do mundo, deixa os colaboradores de nível mais baixo tomarem decisões no valor de milhões de euros como a aquisição de novas subsidiárias. Num exemplo ainda mais extremo, um dos mais importantes sistemas operativos do mundo – o Linux – foi escrito por uma hierarquia pouco coordenada de milhares de programadores voluntários espalhados por todo o mundo. Indo mais longe, alguns negócios actuais agem como democracias em miniatura onde as decisões são tomadas por votação. Muitos bons gestores, por exemplo, pedem informalmente a opinião aos seus colaboradores em relação a decisões importantes e algumas empresas fizeram dos inquéritos formais aos colaboradores uma parte habi-

O principal estimulador desta mudança extraordinária é a tecnologia de informação. agora é possível a tomada de decisões por si, em vez de todos seguirem simplesmente ordens superiores Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 19

tema de capa

Para compreender a razão por que estas abordagens descentralizadas serão mais prováveis no futuro, precisamos de compreender o que leva à centralização e à descentralização.

Porque está isto a acontecer?

Dezenas de factores afectam como e onde são tomadas as decisões num negócio. Contudo, existe um factor crucial que actualmente está a colocar todos na mesma direcção. De facto, quando analisamos cuidadosamente a história da humanidade, vemos que este mesmo factor tem estado presente, uma e outra vez, em algumas das mudanças mais importantes na estruturação da sociedade. Que factor é esse? O custo da comunicação. Quando a única forma de comunicação era a conversa frente a frente, os nossos antepassados organizavam-se em grupos pequenos, igualitários e descentralizados chamados bandos. Ao longo de muitos milénios, à medida que os nossos antepassados aprenderam a comunicar a longas distâncias - por escrito – conseguiram formar sociedades cada vez maiores lideradas por reis, imperadores e outros governantes centralizados. Depois, há poucas centenas de anos, os nossos antepassados inventaram uma nova tecnologia de comunicação, a imprensa escrita, que reduziu ainda mais o custo da comunicação para um grande número de pessoas. Esta inovação permitiu às pessoas inverterem a longa marcha milenar em direcção a uma maior centralização. Pouco depois de a imprensa escrita ser amplamente utilizada, começou a revolução democrática. As pessoas normais – agora melhor informadas sobre questões políticas – começaram a ter mais opinião sobre o seu governo do que tinham desde a era de caçadores-colectores. Incrivelmente, este padrão de três etapas parece estar agora a repetir-se – a uma velocidade muito mais rápida – na história das organizações empresariais. Ao longo da maior parte da história humana, até ao século XIX, a maioria das empresas estava organizada como negócios pequenos, locais e muitas vezes familiares

autor

Thomas W. Malone Perito em Organização, consultor de Gestão e professor de Gestão no MIT Sloan School of Management

muitas mais pessoas podem ter o tipo de liberdade nos negócios que antigamente era apenas habitual nas pequenas organizações. E isso pode significar boas notícias para a produtividade e a qualidade de vida 20 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

– agricultores, proprietários de lojas, artesãos – em muito semelhantes aos primeiros grupos de caçadores e colectores. Mas por volta do século XX, as novas tecnologias de comunicação, como o telégrafo e o telefone proporcionaram finalmente capacidade de comunicação suficiente para permitir aos negócios crescerem e centralizarem-se em grande escala, como os governos o fizeram muitos séculos antes. Como esses “reinos” do mundo empresarial tiveram muito sucesso, muitos de nós ainda associamos inconscientemente sucesso nos negócios a grandeza e centralização. Agora, porém, à medida que novas tecnologias nos ajudam a estimular a ascensão da democracia, os avanços tecnológicos actuais estão a começar a estimular uma mudança semelhante nos negócios. Com novas tecnologias de comunicação como o e-mail, as mensagens instantâneas e a Internet, está a tornar-se cada vez mais possível – pela primeira vez na História – dar a um enorme número de colaboradores as informações de que necessitam para tomarem decisões por si próprios. Isso significa que muitas mais pessoas podem ter o tipo de liberdade nos negócios que antigamente era apenas habitual nas pequenas organizações. E isso pode significar boas notícias para a produtividade e a qualidade de vida. Quando as pessoas tomam as suas próprias decisões em vez de seguirem ordens, muitas vezes trabalham com mais afinco e mostram mais dedicação e criatividade. É claro que a redução dos custos de comunicação nem sempre levará a este tipo de descentralização. Em

locais onde os benefícios das economias de escala são avassaladoramente importantes – como alguns tipos de semicondutores – provavelmente veremos mais centralização. Contudo, na nossa economia cada vez mais baseada nos conhecimentos e na inovação, os benefícios da descentralização – flexibilidade, liberdade, criatividade e motivação – estão a tornar-se importantes em mais locais. E em todos esses locais é de esperar que as tecnologias de informação criem ainda mais descentralização.

O que significa isto para as empresas?

Se a descentralização se torna mais desejável nos negócios, então terá de ser gerida de uma forma diferente. Todavia, a maioria das pessoas ainda segue – no fundo – modelos de gestão baseados na filosofia centralizada clássica de “comandar e controlar”. Para terem sucesso no mundo de negócios em que estão prestes a entrar, as empresas precisarão de um novo conjunto de modelos mentais. Precisam de mudar de “comandar e controlar” para “coordenar e cultivar”. Coordenar e cultivar não são o oposto de comandar e controlar; são o passo seguinte. Ou seja, incluem uma vasta gama de possibilidades para a gestão, seja de cima para baixo e centralizadas ou de baixo para cima e descentralizadas. Para uma boa gestão no mundo em que estamos a entrar, as empresas não podem ficar presas à mentalidade centralizada. Precisam de se mover

Coordenar e cultivar não são o oposto de comandar e controlar; são o passo seguinte. Ou seja, incluem uma vasta gama de possibilidades para a gestão, seja de cima para baixo e centralizadas ou de baixo para cima e descentralizadas

flexivelmente para trás e para a frente no contínuo de centralização conforme a situação o exige. Se mais pessoas têm mais liberdade nos negócios, isto também significa que procurarão naturalmente aquilo que valorizam. Claro que uma das coisas que as pessoas valorizam é o dinheiro e aquilo que se pode comprar com ele, mas a maioria das pessoas valoriza igualmente outras coisas: tempo com a família, sensação de sucesso, sensação de sentido nas suas vidas. Isso significa que as empresas precisarão cada vez mais de competir por colaboradores, investidores e clientes, não apenas no mercado de produtos e preços, mas no mercado de valores. E, como indivíduos, precisamos de pensar mais profundamente do que o normal no que realmente queremos na nossa vida e como as nossas decisões empresariais nos ajudam a obter o que desejamos. Como teremos mais escolhas no mundo, seremos capazes de trazer uma gama mais vasta dos nossos valores, não apenas os económicos, para a forma como pensamos no negócio. E isso significa que as empresas podem – se o escolherem – usar o trabalho para ajudar a criar um mundo que não seja apenas mais rico, mas também melhor. Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 21

Exclusivo

O declínio Do Coo Estará na hora de colocar os chief operating officers na lista das espécies em perigo? P o r Ga ry L. Neils on

um mundo onde o planeamento da sucessão é cada vez mais importante, é bom ser-se COO – certo? O chief operating officer tem sido o número dois do grupo dos executivos de topo – o executivo sénior responsável por supervisionar todas as operações empresariais da empresa. Como tal, o COO há muito que é visto como o suposto herdeiro, o líder dos candidatos ao cargo de chief executive officer. Contudo, segundo a empresa de executive search Crist Kolder Associates, a percentagem de empresas da Fortune 500 e S&P 500 com COO diminuiu continuamente de 48% em 2000 para 36% em 2014. 22 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

A posição continua a ser válida e valiosa em mais de um terço das empresas Fortune 500 e S&P 500. Na verdade, 44% dos CEO actuais foram chief operating officers antes de chegarem ao topo. Contudo, a queda é inequívoca: os COO estão a desaparecer por todo o mundo empresarial. Em muitas empresas de topo, como a McDonald’s e o Twitter, as empresas apagaram o cargo do organigrama quando o COO se reformou ou saiu da empresa. Noutras, os COO não escolheram substitutos para o cargo quando chegaram a CEO. Porque estão tantas empresas de topo a eliminar o cargo? Por que razão tantos COO que passaram a CEO estão a eliminar o cargo anterior e, na verdade, a tirar o tapete a quem vem atrás? E quando faz sentido manter ou acrescentar a posição de chief operating officer? Com base nas décadas de experiência da nossa empresa a aconselhar CEO e outros executivos seniores em relação a liderança e mudança organizacional, vemos três grandes razões para o declínio do COO: melhoria na capacidade de gestão do CEO, uma

tendência geral para organizações mais horizontais e uma mudança na natureza do planeamento de sucessão. Apesar de esperarmos que estes factores permaneçam e até fiquem mais fortes, não devemos descartar já o COO. Ainda existem circunstâncias em que ter um COO contribui com valor real.

O CEO cada vez mais eficaz Os CEO de hoje têm melhor capacidade de gestão do que nunca e as administrações esperam que estejam mais próximos do negócio. Ao longo das últimas duas décadas, os CEO têm conseguido duplicar o número de subordinados directos (de cinco para 10, em média) graças a um aumento notório na sua capacidade de liderança. A sofisticação e o alcance crescente de novas tecnologias de informação e comunicação expandem a capacidade do CEO de estar em todo o lado ao mesmo tempo. As tecnologias de comunicações digitais como o e-mail, a videoconferência e (cada vez mais) as redes sociais fazem com que os CEO estejam mais atentos às operações da empresa. Ao mesmo tempo, o aumen-

to do acesso a informações financeiras e operacionais oportunas e personalizadas, muitas vezes na forma de gráficos, chama a atenção do CEO para as principais métricas de desempenho de uma forma praticamente instantânea. Outro facto é uma tendência que observamos todos os anos nos nossos estudos sobre sucessão e mandatos de CEO: a divisão cada vez maior entre os cargos de chairman e CEO. Todos os anos, em mais empresas, o chairman e o CEO são indivíduos diferentes. Segundo a nossa pesquisa, a percentagem de CEO recém-chegados que também são nomeados chairman pela administração caiu vertiginosamente, principalmente na América do Norte – de 52% em 2001 para 11% em 2014. Esta divisão nos cargos permite ao CEO passar mais tempo a gerir o negócio e menos tempo a gerir a administração. Assim, à medida que o número de cargos duplos CEO/chairman cai, podemos esperar uma diminuição correspondente no número de COO. Entretanto, as administrações tornaram-se mais responsabilizadas, principalmente no rescaldo da crise financeira. Não podem ser vistas como simples supervisoras das decisões do CEO. Por isso têm mais probabilidade de desejarem ter o CEO mais perto do negócio. Muitas administrações começaram a exigir confirmação de que os CEO estão atentos às operações da empresa e têm conhecimento do seu funcionamento interno. O CEO não pode delegar esse tipo de informação pormenorizada e responsabilidade para o COO.

autor

Gary L. Neilson Sócio sénior da Strategy+business de Chicago. Especialista em modelos operacionais e de transformação organizacional de empresas Fortune 500

lados. Empresas como a Unilever e a Procter & Gamble transformaram-se em gigantes que englobavam vários sectores nas décadas de 1980 e 1990. Contudo, desde 2000 que têm abandonado os negócios que não se adequam às suas capacidades distintivas. Quanto mais concentradas estão, mais eficazmente estas empresas conseguem competir. À medida que os negócios da empresa ficam mais interligados e concentrados, o papel do COO diminui naturalmente. Na maioria dos sectores, os CEO estão a passar de um modelo centralizado de envolvimento com a equipa de topo para uma abordagem de colaboração. O CEO e o COO já não se sentam no meio, recebendo informações e lançando directivas para uni-

vemos três grandes razões para o declínio do COO: melhoria na gestão do CEO, tendência para organizações mais horizontais e mudança no planeamento de sucessão

dades e funções satélite. Em vez disso, os subordinados directos do CEO trabalham uns com os outros tão bem como trabalham com o CEO, oferecendo as suas opiniões e experiência para uma abordagem mais distribuída e colectiva para a partilha de informações e tomada de decisões. Isto permite aos CEO gerirem o negócio de uma maneira mais horizontal, o que muitas vezes faz com que removam a posição de COO da hierarquia.

Acabaram-se os sucessores nomeados com antecedência A terceira razão por que vemos menos COO em grandes empresas está relacionada com o planeamento de sucessão. Como suposto “futuro-CEO”, o cargo de chief operating officer pode inibir o processo de recrutamento e desenvolvimento de executivos. Para as empresas que procuram criar um grupo abrangente e profundo de talento executivo, a presença de um COO pode ser desmotivante. Tom Kolder, presidente da Crist Kolder Associates, afirma: «Já não vemos muitas situações em que temos um COO entre o CEO e a restante equipa executiva. É difícil atrair um CFO, por exemplo, que não reporte directamente ao CEO. O mesmo acontece com a

Empresas mais horizontais e concentradas O segundo factor que contribui para o desaparecimento do COO é a tendência geral para empresas mais horizontais e com portefólios mais concentrados. À medida que as empresas cortam nas camadas e se concentram mais nas suas capacidades principais, há menos necessidade de um COO que cerque e lidere as diversas operações. Esta tendência há muito que é vista no sector dos bens de consumo emba-

As administrações tornaram-se mais responsabilizadas, principalmente no rescaldo da crise financeira. Não podem ser vistas como simples supervisoras das decisões do CEO

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 23

Exclusivo Quando manter o COO

administração, o director de RH e a maioria dos departamentos.» Tal como acontece nas próprias organizações, o desenvolvimento de executivos está a tornar-se mais horizontal. Quando as empresas criam oportunidades para um desenvolvimento executivo lateral e rodam talentos promissores em missões operacionais e funcionais por todo o mundo, expandem um conjunto forte de executivos que consegue lidar com o papel de integração, o qual anteriormente era relegado para o COO. Esta abordagem funciona bem para as empresas que competem com capacidades distintivas. Estas empresas, que muitas vezes disseminam os seus produtos, serviços e capacidades pelo mundo, precisam de muitos executivos com competências de integração. Não

O cargo de COO está a tornar-se menos relevante à medida que as organizações apoiam um grupo de executivos mais profundo, abrangente e rico

podem depender de um único COO. Para aumentar a sua abrangência sem um COO, os CEO estão a criar comités e fóruns de gestão. Esses comités recebem um mandato para levarem a cabo o negócio da organização – tomar decisões, obter informações e deliberar sobre as perspectivas da empresa. Servem igualmente como poderosas agências de desenvolvimento executivo, assegurando que as equipas horizontais – muitas vezes globais – reúnem a organização e trazem à luz do dia pontos de vista colectivos sobre questões emergentes. Em suma, o cargo de COO está a tornar-se menos relevante à medida que as organizações apoiam um grupo de executivos mais profundo, abrangente e rico.

O CEO precisa de um executivo operacional sénior que conduza as abrangentes mudanças organizacionais, operacionais e culturais exigidas na altura ou simplesmente para manter a empresa a funcionar 24 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

É claro que existem várias situações onde o cargo de COO não só é relevante como vital para a gestão eficaz de uma empresa. A primeira acontece quando as empresas desejam ser transparentes em relação ao seu plano de sucessão. A nossa pesquisa confirma que o planeamento da sucessão tem aumentado desde 2000 e mais ainda desde 2009. Nomear um COO pode ser a forma de publicitar que uma empresa tem um plano de sucessão organizado. O CEO em funções pode ter tornado claro que irá reformar-se ou sair nos próximos seis meses a dois anos, dando à administração tempo para escolher um candidato ao cargo. Nomear um COO facilita a passagem de pastas e possibilita alguns “testes” a contratações externas. A segunda ocorre porque por vezes o CEO precisa de se afastar do dia-a-dia e concentrar-se mais nas questões estratégicas. A empresa pode ter objectivos de reestruturação que exigem a atenção total do CEO, ou pode estar a passar por uma alteração transformacional. O CEO precisa de um executivo operacional sénior – com uma perspectiva geral da empresa – que conduza as abrangentes mudanças organizacionais, operacionais e culturais exigidas na altura ou simplesmente para manter a empresa a funcionar. Na terceira situação, o COO pode criar um equilíbrio útil na administração. O CEO pode ser um líder forte, mas não possuir experiência operacional. Pode ser novo na empresa. «Existem igualmente casos onde temos vários candidatos ao cargo de CEO e há um valor significativo em mantê-los envolvidos na empresa», nota Kolder. Nestas situações, a administração pode desejar complementar a experiência, capacidades e aptidões do CEO com as de um COO forte, criando assim um conjunto mais completo de competências no topo. Quando funcionam, estas combinações estimulam o desempenho do CEO e do COO (e por vezes também do CFO), por criarem uma dinâmica na qual ambos se desafiam a serem melhor.

Estratégia

competir com recursos banais Uma abordagem clássica da estratégia envolve ganhar vantagem competitiva com recursos valiosos, escassos e distintos – como uma marca forte ou uma tecnologia inovadora. Todavia, também é possível desenvolver a estratégia de uma empresa à volta do uso inovador de recursos bastante banais. P o r Frédéric Fréry, X avi e r Le c oc q e Vanes s a Wa rni e r

m Julho de 2007, a TomTom, uma fabricante europeia de aparelhos de navegação pessoal de Amesterdão, deu início a um processo de aquisição da Tele Atlas, uma fornecedora holandesa de dados cartográficos. A oferta inicial foi de 21,25 euros por acção, o que representava um preço mais alto do que as acções na altura e o conselho de supervisão e de administração da Tele Atlas anunciou o seu apoio à oferta. No Outono desse ano, porém, a Nokia, na altura uma das maiores fabricantes de telemóveis do mundo, anunciou um acordo para adquirir a Navteq de Chicago, a principal concorrente da Tele Atlas, por uns surpreendentes 7,2 mil milhões de euros – uma jogada que indicava que o mundo dos smartphones incluiria serviços de navegação no futuro. O controlo das bases de dados cartográficas tornou-se subitamente um imperativo estratégico no sector do GPS. Em reacção, a Garmin, a principal rival da TomTom, tentou assegurar o seu acesso ao que agora era considerado um recurso estratégico anunciando uma oferta pela Tele Atlas em Outubro de 2007 a um preço mais alto de 24,50 euros por acção. A TomTom aumentou a parada para 30 euros por 26 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

acção e acabou por adquirir a Tele Atlas por 2,9 mil milhões de euros. A aquisição da Tele Atlas acabou por ser um exemplo da “maldição do vencedor” – a teoria de que os vencedores das lotarias tendem a pagar caro. A TomTom teve de pedir emprestado 1,6 mil milhões de euros para completar a aquisição da Tele Atlas e subsequentemente teve de reduzir o valor da aquisição. Além disso, as vendas da TomTom desceram à medida que a empresa enfrentava a concorrência crescente dos smartphones com GPS; durante o período do ano fiscal de 2008 até ao de 2013, as receitas da TomTom caíram mais de 40%. Entretanto, a startup israelita Waze lançou a sua aplicação de navegação para smartphone impulsionada pela comunidade. O modelo de negócio da Waze era bastante diferente do da TomTom: os dados cartográficos da Waze eram recolhidos directamente dos utilizadores, a custo baixo, e a Google adquiriu a Waze em 2013 por 900 milhões de euros. Sete anos após a aquisição da Tele Atlas, torna-se claro que a TomTom pagou demasiado por um recurso que parecia estratégico e raro na altura.

O problema dos recursos estratégicos Durante as últimas três décadas, pesquisas sobre recursos concluíram que uma estratégia sã deve depender do controlo exclusivo de recursos valiosos e raros – como um nome distinto, um conjunto de talentos sem paralelo ou uma tecnologia incomparável. Os bens extraordinários, segundo a teoria, são necessários para se atingirem objectivos extraordinários. De acordo com esta perspectiva, os pilares essenciais do sucesso estratégico são recursos insubstituíveis e capacidades inimitáveis, e a vantagem competitiva surge de recursos únicos e escassos. Contudo, o exemplo da TomTom sugere que competir com recursos únicos, raros e inimitáveis pode ser arriscado, porque adquirir e proteger esses recursos pode tornar-se dispendioso; afinal de contas, a maioria das empresas de um sector anda atrás deles. Ainda que os recursos estratégicos possam oferecer uma vantagem competitiva superior, o seu custo pode por vezes ultrapassar os seus benefícios. Neste artigo, argumentamos que os recursos banais

podem ter um papel importante, mas ignorado, nas estratégias de sucesso – e que competir com recursos banais pode ser um complemento valioso a competir com recursos estratégicos. Em particular, o aparecimento de novos modelos de negócio que aproveitam uma vasta gama de recursos banais – principalmente modelos de negócio com plataformas transversais – levanta questões sobre a relevância do enfoque estratégico tradicional em abordagens baseadas na escassez e nos recursos únicos. Por exemplo, a Airbnb liga um número abundante de pessoas que querem disponibilizar quartos livres a quem queira pagar por um espaço para ficar um par de noites. O website elementar, o modelo de negócio simples e o serviço ao cliente disponível 24 horas por dia da Airbnb permitem às pessoas aproveitarem divisões livres nas suas casas, um re-

curso que antigamente era considerado relativamente inútil ou trivial. A Airbnb está a expandir o seu alcance global, com presença em 34 mil cidades e mais de 190 países. A sua taxa de crescimento é notável: só em 2012, o número de listagens no site cresceu cerca de 250%. As cadeias de hotéis estão agora a fazer pressão para que a Airbnb cumpra as leis da hospitalidade, o que sugere que a consideram uma rival credível. O crescimento rápido da Airbnb indica que o sector da hospitalidade – um negócio que exige tradicionalmente capital – pode ser incomodado com uma abordagem totalmente diferente, envolvendo bens vulgares subutilizados. Tendo em conta o crescimento de plataformas da internet como a Airbnb, parece estar na altura de sublinhar o valor estratégico de recursos banais. A teoria por detrás da corrida aos recursos estratégicos argumenta que os

A Airbnb está a expandir o seu alcance global, com presença em 34 mil cidades e mais de 190 países. A sua taxa de crescimento é notável: só em 2012, o número de listagens no site cresceu cerca de 250%. O crescimento rápido da Airbnb indica que o sector da hospitalidade pode ser incomodado com uma abordagem totalmente diferente, envolvendo bens vulgares subutilizados

Um recurso banal é um recurso comum no mercado, neutro em termos de desempenho. Esse recurso é considerado, na melhor das hipóteses, como algo que assegura uma paridade competitiva

diferenciais do desempenho entre concorrentes são uma consequência directa dos seus recursos. Os negócios com recursos de maior valor (pessoas, tecnologias, reputação, parcerias, etc.) devem beneficiar de uma vantagem competitiva se conseguirem gerir adequadamente o seu portefólio de recursos. Como consequência, para manterem o valor estratégico, os recursos não devem ser perfeitamente imitáveis nem substituíveis, e os negócios devem defendê-los cuidadosamente. Esta abordagem explica muitas estratégias de sucesso, e a sua importância teórica é inquestionável. Contudo, sob determinadas condições, depender demasiado de recursos estratégicos pode levar a vários riscos - como a guerra de preços em que a TomTom se viu envolvida. Considerar o potencial dos recursos banais é uma forma de mitigar essas limitações. Um recurso banal é um recurso comum no mercado, geralmente visto como neutro em termos de desempenho. Esse recurso é considerado, na melhor das hipóteses, como algo que assegura uma paridade competitiva. Mesmo que os recursos banais não sejam, por si, uma fonte de vantagem competitiva e melhor desempenho, normalmente são exigidos para que o negócio funcione adequadamente. Exemplos de recursos banais incluem a conformidade aos padrões ISO no sector automóvel; as lojas e os agentes de vendas no retalho; e os websites e competências de logística no comércio electrónico. Existe uma compensação estratégica entre a combinação de recursos estratégicos risco alto/ganho alto e o padrão risco baixo/ganho baixo associado aos recursos banais. Ao conceberem as suas estratégias, os executivos não devem negligenciar esta compensação. Em particular, os recursos estratégicos possuem cinco desvantagens notáveis.

Os recursos estratégicos podem

reter o seu próprio valor.

Em certas circunstâncias, o valor de um recurso estratégico pode ser retido pelo próprio recurso, à custa da empresa que o usa: por exemplo, as “estrelas” muito talentosas podem usar o seu poder de negociação para exigirem uma com-

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 27

Estratégia pensação mais alta. É o exemplo notável de sectores globais onde o valor gerado pelo talento de topo está imediatamente disponível e uma série de classificações online continuam a aumentar a parada; os exemplos incluem a indústria do entretenimento, as ligas de desporto profissional e os CEO de empresas grandes, globais e cotadas em bolsa. Os indivíduos de talento, assim que compreendem que são recursos estratégicos, podem reter uma parte significativa do valor que produzem. Este fenómeno já era visível há alguns anos, mas a difusão generalizada

Entre 1990 e 2010, o rendimento médio de um jogador de futebol na English Premier League subiu de dois mil euros para 45 873 euros por semana

de bases de dados profissionais e o uso ubíquo de redes sociais exacerbaram o seu impacto competitivo. Por exemplo, vejamos a compensação dos jogadores de futebol britânicos de topo. Entre 1990 e 2010, o rendimento médio de um jogador de futebol na English Premier League subiu de dois mil euros para 45 873 euros por semana, enquanto o rendimento médio semanal no Reino Unido mal duplicou durante esse período (de 400 para 889 euros). Todavia, durante esse tempo, muitos dos clubes de topo da English Premier League passaram por perdas financeiras e/ou dívidas. Há mais de 10 anos Gary Lineker, antigo capitão da selecção nacional inglesa, observou: «Claro que os jogadores estão a

ganhar muito dinheiro com isto, mas eles não ditam as forças de mercado.» Podemos encontrar outros exemplos de retenção de valor por recursos raros ou únicos noutros contextos. Por exemplo, uma produtora de filmes francesa chamou recentemente à atenção o facto de os actores franceses receberem demasiado dinheiro em comparação com as receitas geradas pelos filmes, mesmo no caso de êxitos de bilheteira. De facto, tendo em conta o que os actores franceses de topo recebem, apenas alguns, ou nenhuns, filmes franceses têm lucro. Esta

situação resulta da organização do sector do cinema francês, altamente subsidiado. Acontece igualmente por os actores – e os seus agentes – saberem o seu valor e considerarem que valem mais do que as possíveis receitas dos filmes em que entram. Por outro lado, os talentos banais são por definição facilmente substituíveis. Como consequência, não possuem poder de negociação suficiente para reterem valor à custa dos empregadores. Muitas técnicas de gestão, da gestão científica de Frederick Taylor às abordagens modernas de gestão de conhecimento, tentam especificamente codificar o know-how para evitar as armadilhas da dependência excessiva de conhecimentos e capacidades especializadas de colaboradores particulares. Os especialistas em gestão Sumantra Ghoshal e Christopher Bartlett escreveram uma vez que «a principal fun-

28 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

ção da gestão é ajudar pessoas normais a produzirem resultados extraordinários». Criar resultados extraordinários com talentos únicos pode ser excelente, mas não é regra geral na gestão.

a armadilha dos recursos A Kodak, a Sony e a Nokia caíram na armadilha dos recursos

Em 1985, Leo J. Thomas, vice-presidente sénior e director de pesquisa da Kodak, afirmou ao The Wall Street Journal: «É muito difícil encontrar algo [com margens de rentabilidade] como a fotografia a cores, que seja legal.» Claro que, para proteger esses lucros, a Kodak preferiu não passar para as câmaras digitais. No que toca à Sony, porque não é uma vencedora absoluta no sector dos MP3? A Sony literalmente inventou os aparelhos de música portáteis e foi pioneira na música digital. Contudo, para proteger os seus recursos únicos, também se integrou verticalmente ao adquirir o que seria a Sony Music Entertainment, uma líder global no sector da música. Esta estratégia arriscada teve um inconveniente: assim que adquiriu uma grande empresa de música, a Sony sentiu-se relutante na altura de entrar no negócio dos MP3 no início da década de 2000, porque o seu sector – pelo menos na altura – dependia fortemente da pirataria peer-to-peer. A Nokia cometeu um erro semelhante: ao preservar as suas competências únicas no design e logística, recusou-se a admitir que, com o lançamento do iPhone, a Apple mudara as regras do jogo de uma batalha entre aparelhos para uma batalha entre ecossistemas.

Competir por recursos

raros é dispendioso.

O caso da TomTom demonstra que assim que um recurso é colectivamente considerado estratégico num sector, o acesso ao mesmo torna-se um desafio vital e as rivais competem por ele. Se um recurso é visto como estratégico, o custo pode subir ao ponto de ultrapassar o seu valor. As empresas cujos modelos de negócio se constroem à volta de recursos estratégicos têm propensão para colocar uma parte significativa dos seus esforços no controlo e retenção de bens de alto valor, como vemos nas inúmeras guerras de patentes no sector dos aparelhos electrónicos e na indústria farmacêutica. Os chamados “trolls de patentes” prosperam com esta dinâmica. Em contraste, os recursos banais são acessíveis e como a maioria dos negócios ignora a sua influência estratégica, não há razão para que o seu custo suba. Podem ser adquiridos e assegurados a um preço relativamente baixo e mesmo que não ofereçam vantagens competitivas por si só, podem contribuir para tal.

O desempenho empresarial

do dia-a-dia não depende da singularidade.

Se todas as concorrentes num sector tentarem ser únicas e quiserem obter recursos insubstituíveis e competências inimitáveis, a maioria não o conseguirá. Na verdade, poucos negócios possuem recursos únicos e competências distintivas que encaixem nas ameaças e oportunidades do ambiente. Um enfoque exclusivo nos recursos estratégicos não explica o desempenho do dia-a-dia da vasta maioria dos negócios, que permanecem rentáveis e competitivos, mesmo possuindo bens relativamente banais. Reunir um grupo de executivos para ajudar a identificar as competências principais do seu próprio negócio – mesmo com a assistência de uma série de ferramentas práticas como um mapa de activi-

dades ou um processo de benchmarking – pode ser um exercício desapontante. Se algumas marcas possuem marcas valiosas, pessoas talentosas, bolsos fundos ou tecnologias patenteadas, isso não lhes oferece necessariamente uma vantagem competitiva, pois algumas rivais muitas vezes possuem um portefólio de recursos semelhante. Por exemplo, na indústria farmacêutica, players dominantes como a Pfizer, Sanofi ou Roche possuem bens comparáveis: pouco há que seja realmente único nas suas capacidades de I&D ou de marketing. Todavia, isso não impede essas empresas de atingirem excelentes níveis de rentabilidade.

A persistência excessiva na

exploração de recursos raros pode restringir a inovação.

A empresa Nokia cometeu um erro ao preservar as suas competências únicas no design e logística lucros, a Kodak preferiu não passar para as câmaras digitais. No que toca à Sony, porque não é uma vencedora absoluta no sector dos MP3? A Sony literalmente inventou os aparelhos de música portáteis e foi pioneira na música digital. Contudo, para proteger os seus recursos únicos, também se integrou verticalmente ao adquirir o que seria a Sony Music Entertainment, uma líder global no sector da música. Esta estratégia arriscada teve um inconveniente: assim que adquiriu uma grande empresa de música, a Sony sentiu-se relutante na altura de entrar no negó-

cempalavras.pt

Se a posse de recursos específicos é a derradeira explicação para o sucesso, a inovação representa um problema: ideias novas e processos de vanguarda podem

ameaçar anos de acumulação paciente de talentos e bens. Como consequência, uma implementação que segue fielmente as regras de uma abordagem baseada em recursos pode levar à inércia. Se os líderes estão convencidos de que a empresa possui recursos e competências únicos, provavelmente tentarão defendê-los e aproveitá-los – e hesitarão em implementar qualquer inovação que ponha em perigo o seu compromisso estratégico. Ao protegerem recursos raros cuidadosamente acumulados, os negócios podem afastar a inovação e a mudança. Num ambiente digital em desenvolvimento, essa inércia pode rapidamente tornar-se fatal. A Kodak, a Sony e a Nokia caíram na armadilha dos recursos. Em 1985, Leo J. Thomas, vice-presidente sénior e director de pesquisa da Kodak, afirmou ao The Wall Street Journal: «É muito difícil encontrar algo [com margens de rentabilidade] como a fotografia a cores, que seja legal.» Claro que, para proteger esses

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Estratégia cio dos MP3 no início da década de 2000, porque o seu sector – pelo menos na altura – dependia fortemente da pirataria peer-to-peer. A Nokia cometeu um erro semelhante: ao preservar as suas competências únicas no design e logística, recusou-se a admitir que, com o lançamento do iPhone, a Apple mudara as regras do jogo de uma batalha entre aparelhos para uma batalha entre ecossistemas.

O fascínio pelas “jóias da

coroa” pode levar a uma imitação competitiva.

A crença na superioridade de recursos importantes pode levar as concorrentes a concentrarem-se demasiado numa pequena parte do espectro de recursos disponíveis, o que pode limitar a sua O conceito da Kickstarter, onde possíveis capacidade de diferenciação. Cynthia investidores podem A. Montgomery, professora na Harvard investir no mínimo um Business School, já observou este fenóeuro para financiar projectos inovadores, meno do fascínio por recursos que são criou um sector considerados “jóias da coroa” e defenindependente que muitas deu a inclusão do conjunto completo concorrentes estão a tentar acompanhar de recursos – incluindo o bom, o mau e o aborrecido. Para ser útil, a tipologia de recursos não pode estar limitada à oposição binária: os recursos estratégicos (por outras palavras, raros e muito valiosos) de um lado, e os insignificantes do outro lado. Os recursos banais podem ter um papel importante na criação de uma vantagem competitiva em duas situações: R A não ser que os recursos banais sejam aproveitados, os recursos estratégicos nem sempre oferecem o seu potencial competitivo total. R A mobilização de enormes quantidades de recursos banais através de modelos de negócios de plataformas pode ultrapassar o valor de alguns bens estratégicos e únicos: as “jóias da turba” podem ser um substituto valioso das “jóias da coroa”. Iremos agora explorar esses dois cenários.

Os recursos banais são uma forma acessível e necessária de aproveitar bens únicos – permitindo assim a reprodução e a escala 30 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

RR ecursos banais como encorajador estratégico

Os recursos estratégicos oferecem benefícios limitados se não é possível retirar valor deles. Os modelos de negócios que se concentram nos recursos estratégicos normalmente subestimam a necessidade de bens banais, as actividades do dia-a-dia e os talentos comuns que devem ser aproveitados para atingir o potencial total dos poucos recursos estratégicos geridos. Além disso, as empresas normalmente não conseguem desenvolver ou reunir recursos estratégicos em todos os domínios do seu negócio. Em muitos aspectos, seria inutilmente dispendioso, em termos de custos de pesquisa ou desenvolvimento interno, procurar recursos únicos para cada tarefa envolvida na cadeia de valor. Os recursos banais são uma forma acessível e necessária de aproveitar bens únicos – permitindo a reprodução e a escala. Em particular, o uso de recursos banais possibilita a reprodução de um modelo de negócio em muitas unidades de negócio e/ou países. Se essa reprodução for um importante factor de sucesso, como acontece em sectores como o retalho, expandir um modelo de negócio pela aquisição de recursos banais torna-se muito mais fácil – e muito mais acessível – do que implementar um modelo de negócio que se baseia em bens únicos. Por

definição, os recursos estratégicos são raros, dispendiosos e difíceis de reproduzir. A McDonald’s Corporation é maior cadeia de restaurantes de fast food, com mais de 36 mil restaurantes em mais de 100 países. Atingiu este crescimento impressionante em apenas 60 anos. Ainda que seja uma marca de topo, os processos eficientes e as localizações privilegiadas dos restaurantes são vistos como os principais recursos estratégicos da empresa, e a reprodução do modelo de negócio da McDonald’s é possível apenas porque este aproveita recursos relativamente banais, na forma de mais de 1,8 milhões de colaboradores em todo o mundo. Milhões de jovens em todo o mundo tiveram o seu primeiro emprego na empresa, ajudando a manter os salários baixos. Longe de serem os RH de talento descritos nos livros da área, a maioria dos colaboradores da linha da frente não possui as qualificações necessárias, trabalha a tempo parcial e pode ser facilmente substituída. Contudo, a marca McDonald’s ganha vantagem graças a esses recursos banais. Enquanto a escala pode estar relacionada com as dimensões culturais e cognitivas, também depende do tipo de recursos sobre os quais se constrói a empresa. R Aproveitar o banal

Os recursos banais – e não apenas os únicos – podem oferecer benefícios es-

Estratégia

É possível aproveitar recursos banais? Exemplos como a Kickstarter e a Quirky indicam que o sucesso estratégico pode surgir de uma plataforma que aproveita uma abundância de recursos banais. Isto sugere que, em vez de se concentrarem em recursos únicos, os executivos também devem concentrar-se no aproveitamento de uma vasta gama de talentos mais mundanos. Como Philip Anderson, físico e prémio Nobel, escreveu em 1972, «Mais é diferente»: para lá de um determinado tamanho, um sistema recebe novas capacidades que diferem significativamente do que os seus vários constituintes podem oferecer. Nos negócios, o paradigma estratégico tradicional, baseado na posse de bens que geram vantagem competitiva, perde a sua importância quando é envolvida a sabedoria de milhares de pessoas, quando os recursos banais são combinados de forma a atingirem um desempenho extraordinário. Eis os pontos críticos do padrão “mais é diferente” nos negócios: R Os modelos de negócios com plataformas aproveitam o valor oculto dos recursos banais.

Tradicionalmente, os executivos ignoram e subestimam os recursos banais. Como consequência, os recursos banais muitas vezes passam despercebidos nos planos estratégicos. Nos seus processos de benchmarking, as empresas concentram-se em capacidades e recursos novos, mas não investigam a possível criação de valor de recursos banais, conhecimentos existentes e talentos comuns. Contudo, os nossos exemplos mostram que os empreendedores inovadores podem desenvolver novos serviços a partir de um conjunto de recursos banais. R O recurso estratégico é a plataforma, não os bens que aproveita. O principal desafio consiste em desenvolver e aumentar uma plataforma atractiva – o que neste caso é um recurso realmente estratégico – para reter bens e talentos banais que se encontram espalhados. De facto, enquanto os recursos estratégicos estão concentrados, os recursos banais podem estar distribuídos entre diferentes empresas e indivíduos. Contudo, sem os recursos banais a alimentá-la, a plataforma tem um valor estratégico limitado. É a combinação da plataforma e do conjunto de recursos banais que cria uma vantagem competitiva sustentável. R O custo da plataforma não deve ultrapassar o seu valor. A internet reduziu significativamente o custo do aproveitamento de recursos banais colectivos e espalhados. Todavia, como recurso estratégico, a plataforma possui todos os riscos que sublinhamos: explorar uma vasta quantia de dados, pessoas ou iniciativas pode ser dispendioso; os talentos raros podem reter valor; proteger a plataforma pode prejudicar a inovação; e um enfoque na plataforma como bem pode limitar as perspectivas dos executivos. Como consequência, a plataforma deve permanecer aberta, frugal e com capacidade para aumentar a escala.

32 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

tratégicos e eventualmente tornar-se a base de vantagem competitiva. Têm um papel central no aparecimento de novos modelos de negócio. Esta evolução pode dar origem a mudanças drásticas na paisagem competitiva de um determinado sector e eventualmente levar ao aparecimento de mercados novos. Por exemplo, a criação do modelo de custo baixo no sector das companhias aéreas pela Southwest Airlines no início da década de 1970 é por vezes explicado pela mistura única de limites operacionais e engenho empresarial. Contudo, também derivou

crowdfunding Kickstarter. O conceito da Kickstarter, onde possíveis investidores podem investir no mínimo um euro para financiar projectos inovadores, criou um sector independente que muitas concorrentes estão a tentar acompanhar. Neste modelo, é um grupo de pessoas, os seus trocos abundantes e um amplo número de projectos concorrentes que criam sucesso – e não bens únicos, custos altos fixos e talentos sem paralelo. Similarmente, o uso da inteligência colectiva de uma massa de pessoas normais é a base da Quirky, de Nova Iorque.

A maioria dos colaboradores da McDonald’s trabalha a tempo parcial e pode ser facilmente substituída. Contudo, a marca ganha vantagem graças a esses recursos banais

de a Southwest Airlines possuir recursos relativamente banais ao mesmo tempo que não possuía o que na altura eram considerados bens estratégicos. Como o exemplo da Southwest demonstra, é possível desenvolver um desempenho extraordinário e ganhar vantagem competitiva combinando e aproveitando recursos banais de forma diferente. As estratégias de “crowdsourcing” e “crowdfunding” são dois tipos novos de modelos de negócio com base no desenvolvimento de recursos banais. A capacidade de aproveitar enormes quantidades de talentos relativamente banais e de bens triviais através de uma plataforma e do seu ecossistema não muda apenas o jogo, questiona os princípios das estratégias rígidas. Por exemplo, a partilha de pequenas unidades de recursos por parte das pessoas é um modelo de negócio de sucesso para a empresa de

Esta plataforma de colaboração desenvolveu uma proposta única de valor: transformar boas ideias em produtos prontos para serem comercializados. Qualquer pessoa pode submeter ideias para produtos novos no website da Quirky. Depois os colaboradores e a comunidade online da Quirky avaliam as ideias. Se a Quirky leva um produto para o mercado, o inventor da ideia e os membros da comunidade que contribuíram para o seu desenvolvimento – os influenciadores – recebem royalties com base nas vendas do produto. O produto mais vendido da Quirky é o Pivot Power, uma extensão de electricidade flexível inventada por Jake Zien com a ajuda de 708 influenciadores. A Quirky recebe milhares de ideias por semana e, desde a criação do website, os membros da comunidade possibilitaram o desenvolvimento de centenas de produtos.

zoom

Relação win-win Encontrar o melhor candidato para cada oportunidade e a melhor oferta para cada candidato é o eixo estratégico da Randstad Professionals.

uma unidade de negócio dedicada ao Recrutamento e Selecção de quadros médios e superiores nas áreas de Sales & Marketing, Information Technology, Finance, Insurance & Banking, Tax & Legal, Engineering, Logistics & Supply Chain, Tax & Legal e tem ainda uma equipa devota ao Assessment & Development, que faz a avaliação técnica e comportamental dos candidatos. Nos comandos da Randstad Professionals desde Abril deste ano, Nuno Troni conta ter encontrado «uma empresa com uma verdadeira cultura de orientação para o cliente e para o candidato, com uma capacidade ímpar de inovação e desenvolvimento de soluções e com uma forte vontade de se superar constantemente». Em entrevista à Human Resources Portugal partilha como encara o seu trabalho, a filosofia da Randstad Professionals, os grandes desafios, tendências de mercado, entre outros temas. Conta já com mais de 12 anos de experiência na área de Gestão de RH. Que desafios o levaram até à Randstad na área de Recrutamento e Selecção especializado? A Randstad é líder de mercado em Trabalho Temporário e Contact Centres, mas não tem, ainda, uma posição de liderança em recrutamento de middle management. O objectivo da empresa a nível mundial é ser uma global provider de Recursos Humanos e ter uma posição de liderança em todas as linhas de serviço que desenvolve. O meu objectivo é contribuir para alcançar essa posição de liderança. Ingressou em Abril deste ano na Randstad Professionals. Qual o balanço destes meses? Muito positivo, encontrei uma empresa com uma verdadeira cultura de orientação para o cliente e para o candidato, com uma capacidade ímpar de inovação e desenvol34 // Human Resources Portugal // Julho . Agosto 2015

Nuno Troni director Randstad Professionals

vimento de soluções e com uma forte vontade de se superar constantemente. Como é que encara esta sua nova função? Com entusiasmo, as equipas, tanto da Professionals como das restantes áreas, têm sido incansáveis no programa de induction e na partilha de know-how, com um entusiasmo e dedicação contagiantes. Os grandes desafios passam pela reorganização de processos e pela construção e desenvolvimento de uma equipa de consultores orientados tanto para o sucesso dos clientes, como dos candidatos. O nosso objectivo é terminar este primeiro ano disputando a liderança de mercado em Portugal. Mais do que preocupações diria desafios, destacaria o desenvolvimento das nossas pessoas e a satisfação dos nossos clientes e parceiros. Qual o posicionamento da Randstad Professionals? A Professionals é a unidade de negócio da Randstad dedicada ao recrutamento e selecção de quadros médios e superiores nas áreas de Sales & Marketing, Information Technology, Finance, Insurance & Banking, Tax & Legal, Engineering, Logistics & Supply Chain, Tax & Legal. Tem ainda uma equipa dedicada a Assessment&Development, o que nos permite adicionar à avaliação técnica dos candidatos uma avaliação comportamental única no mercado português. De que forma se distinguem? Pela especialização dos consultores, conhecimento do mercado mas, acima de tudo, pela cultura de orientação para cliente e candidato e vontade de superação. Como é composta a equipa? Actualmente, temos 34 consultores entre Lisboa e Porto, distribuídos pelas diferentes divisões. Um business unit manager a liderar a zona Norte, sete team leaders e vários consultores. O background varia muitíssimo, assim

como as formações, mas temos vários consultores com experiência na área para a qual recrutam, consultores com experiência nas BIG4, alguns com experiência em consultoras de Recursos Humanos. De formação base temos vários exemplos: Engenharia, Direito, Psicologia, Recursos Humanos. Qual é a metodologia utilizada? Consoante os processos poderemos utilizar anúncios, base de dados e head hunting. Gostaria de destacar o nosso centro de research em Budapeste que é uma mais-valia para a pesquisa de candidatos a nível internacional, o que é especialmente útil para funções localizadas no estrangeiro ou de Engenharia e Tecnologias de Informação. Quais são os eixos estratégicos da Randstad Professionals? A Professionals tem como principais eixos encontrar o melhor candidato para cada oportunidade e encontrar a melhor oferta para cada candidato,

O mercado está em alta nos quadros médios, a procura continua a crescer nos perfis tecnológicos e de engenharia. A área das vendas continua em linha com o ano passado (com tendência positiva), enquanto a procura de perfis de marketing e finanças não tem sofrido grandes alterações comparando o período homólogo do ano passado. Que mudanças tem identificado nas práticas e processos de Recrutamento e Selecção ao longo da sua carreira? Quando entrei no sector o sourcing de candidatos era absolutamente crítico, o saber quem é quem e como podemos chegar a esse contacto. Com o desenvolvimento das bases de dados e redes sociais, é a gestão das expectativas dos candidatos e clientes que tem ganho maior importância. Estamos particularmente orientados, na Professionals, para uma cultura de serviço ao candidato e não apenas para o cliente. Do ponto de vista de honorários, o suc-

sourcing de candidatos o sourcing de candidatos era absolutamente crítico, o saber quem é quem e como podemos chegar a esse contacto. Com o desenvolvimento das bases de dados e redes sociais, é a gestão das expectativas dos candidatos e clientes que tem ganho maior importância. Estamos particularmente orientados, na Professionals, para uma cultura de serviço ao candidato

O objectivo da empresa a nível mundial é ser um global provider de recursos humanos e ter uma posição de liderança em todas as linhas de serviço que desenvolve procurando responder às expectativas dos clientes e das pessoas, para que a integração em cada oportunidade seja uma relação de win-win. Quantas pessoas colocam por ano no mercado? E em que sectores têm mais expressão? Os sectores onde temos, actualmente, maior presença são o financeiro, incluindo banca e seguros, indústria, tecnológico e retalho/consumo. Quais os perfis mais procurados actualmente pelas empresas? Reflectem alguma tendência do mercado de trabalho?

cess fee tem ganho terreno ao mais tradicional retainer. Na atracção de candidatos há um notório desinvestimento na publicação de anúncios impressos, tendo o online ganho terreno. O mercado nacional possui cada vez mais pessoas com elevado grau de qualificação. Como é que a Randstad procura ajustar os processos de Recrutamento ao crescente nível de competitividade dos candidatos? O nível de competitividade é regulado pelo próprio mercado, é uma relação de oferta e de procura. Na escolha a decisão não está relacionada com quem tem mais graus de qualificação Julho . Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 35

zoom senvolvimento de novas plataformas que nos permitam um contacto mais próximo dos nossos candidatos, com informação o mais actualizada possível, com um contacto frequente, disponibilizando oferta, informações de mercado e estudos salariais. Estamos focados não apenas nas plataformas web e sociais, mas também temos um fundo de investimento global onde somos “tubarões” de investimento em plataformas e soluções que permitam alavancar o mercado de Recursos Humanos. Exemplo disso é a nossa participação no Brazen (plataforma de eventos de chat online) e no Gigwalk (oportunidades de trabalho em realtime). Temos também um centro de serviços de sourcing em Budapeste que recruta perfis a nível mundial recorrendo a técnicas inovadoras. nem mesmo apenas a avaliação académica. O que fazemos é identificar e seleccionar perfis adequados para funções e isso é muito mais do que apenas fazer um match de qualificações. Importa referir ainda que nem todas as habilitações académicas são uma verdadeira mais-valia, um mestrado e/ ou doutoramento com parca aplicação profissional não é uma mais-valia. O crescimento e a globalização de certos sectores conduzem a uma maior exigência por parte das empresas em matéria de Gestão de Pessoas - das competências e capacidades de que estes devem ser dotados como dizia. Que desafios trazem essas exigências para as empresas de Recrutamento e Selecção? As empresas de recrutamento têm o desafio da comunicação, de conseguir chegar às pessoas certas para cada

oportunidade. Esta é uma verdade intemporal, mas que tem impacto quando falamos com diferentes gerações. Temos de compreender os candidatos e os perfis, acima de tudo temos de saber comunicar com as pessoas, com as pessoas certas para as várias oportunidades. E este desafio é transversal às várias gerações que, como comprovam os estudos, têm elas próprias hábitos e motivações diferentes. É também nesta interacção e neste conhecimento que podemos ser parceiros dos nossos clientes, reconhecendo os perfis mais adequados para o seu negócio e dando a conhecer insights sobre os profissionais de cada sector.

Nuno Troni assumiu a direcção de recrutamento especializado da Randstad em Maio de 2015. E Conta já com mais de 12 anos de experiência na área de Gestão de RH.

De que forma a Randstad Professionals se tem servido da inovação tecnológica para acelerar e agilizar os processos de recrutamento? A Randstad tem feito um forte investimento a nível mundial no de-

A Randstad Professionals tem como principais eixos encontrar o melhor candidato para cada oportunidade e encontrar a melhor oferta para cada candidato 36 // Human Resources Portugal // Julho . Agosto 2015

Quais são os actuais paradigmas da área recrutamento no mercado português? O paradigma do recrutamento está focado nas pessoas, quer numa vertente de avaliação e reconhecimento de competências e de talento, quer na vertente de comunicação e compreensão das mesmas. Cada vez mais as empresas de recrutamento devem ter um conhecimento profundo sobre Recursos Humanos, ter insights para que possam contribuir para o desenvolvimento do mundo do trabalho. E quais as principais tendências do mercado? Vão manter-se em relação ao desequilíbrio entre a oferta e a procura, e, à semelhança do que tem acontecido no passado, vamos continuar a assistir à transformação das profissões, que vão ser mais digitais. As soft skills vão continuar a ter um papel primordial e as empresas de recrutamento vão ter uma papel fundamental na identificação e captação de talento. Terão um papel activo e em parceria com as empresas, não apenas na estratégia de atracção e selecção, mas também com soluções de retenção das melhores pessoas.

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Boas-Práticas

Unicer leva a amizade a sério no contexto profissional O ambiente de trabalho apresenta desafios acrescidos às organizações. A Unicer sabe que, para ser bem-sucedida, é fundamental que exista um sentimento de pertença e confiança entre as pessoas, para que se sintam bem e felizes na empresa. 38 // Human Resources Portugal // Julho . Agosto 2015

ara o efeito, a empresa acredita que devem ser fomentados a amizade e o bom relacionamento entre colegas. Assim, deve existir uma cultura organizacional mais humanizada, participativa e inovadora, que inspire e seja motivadora. Só assim os colaboradores “vestem a camisola” e dão tudo por tudo, diariamente. É com esta premissa que a equipa de gestão da Unicer procura que se viva a empresa, considerando extremamente importante a partilha da sua missão, valores e estratégia por uma Comunicação Interna coerente, transparente e envolvente, e a implementação de boas práticas de Recursos Humanos. Ao entender as suas pessoas como parte indissociável do seu sucesso, a Unicer também as considera embaixadoras das suas marcas. Com uma cultura organizacional que promove já um clima social bastante informal e descontraído, o recente lançamento do novo posicionamento da Super Bock, assumindo-se como porta-

-voz activo na defesa da amizade, possibilitou à Comunicação Interna desenvolver novas iniciativas em prol do compromisso da marca e da promoção das relações positivas entre as suas Pessoas. O ponto de partida foi como capitalizar o conceito “Super Bock Leva a Amizade a Sério” no ambiente profissional, fazendo com que os colaboradores interiorizassem esta nova forma de estar da principal marca da empresa e a aplicassem no seu dia-a-dia. Tendo por base a riqueza do conceito, as acções a implementar internamente teriam de promover a informalidade das relações e o conhecimento entre colegas de diferentes áreas, assim como a componente do trabalho em equipa. «O lado emocional e relacional das pessoas é cada vez mais posto à prova no dia-a-dia das empresas, com a necessidade de gestão de uma mudança constante», acrescenta Tiago Brandão, director de Pessoas da Unicer. Foi assim que surgiu a iniciativa “Dia da Amizade - Unicer”, promovendo um momento de convívio ao final de um dia de trabalho. Este encontro realizou-se no passado dia 1 de Julho nas unidades que a empresa detém no País. Foram envolvidas na organização 46 pessoas, divididas por equipas nos várias centros, assegurando todas

as necessidades, desde a decoração dos espaços até à animação. Mónica Barbosa, manager de Capital Humano e Comunicação Interna, salienta que «mais do que implementar uma acção formatada centralmente, achamos importante o espaço dado à criatividade, tirando partido da diversidade e das especificidades locais. Destacaria a mais-valia que veio da multidisciplinaridade nas equipas constituídas, como forma de promover a interiorização do conceito de trabalho em equipa e a criação de laços entre colaboradores que, no seu dia-a-dia, acabam por ter uma interface reduzida. O formato definido para a acção permitiu que cada equipa propusesse e implementasse uma dinâmica específica, ainda que sob o lema transversal do “Leva a Amizade a Sério”», explica. E porque a Unicer sabe que pessoas mais felizes são, potencialmente, pessoas mais motivadas e que este é um desafio para todas as organizações, decidiu levar a cabo uma outra acção que visa complementar a iniciativa da marca favor da amizade, envolvendo outras empresas no mesmo âmbito. Foi assim que, numa primeira fase, o director de Pessoas da Unicer endereçou convites personalizados aos seus pares de outras empresas para que promovam, “à

O ponto de partida foi como capitalizar o conceito “Super Bock Leva a Amizade a Sério” no ambiente profissional, fazendo com que os colaboradores interiorizassem esta nova forma de estar da principal marca da empresa e a aplicassem no seu dia-a-dia

Tiago Brandão director de Pessoas da Unicer

boleia” da Unicer e da marca Super Bock, mais um momento de convívio entre os seus colaboradores, participando numa das happy hours que estão a ser organizadas durante o mês de Julho, em Lisboa e no Porto. A boa receptividade levou a que este desafio fosse alargado a todas as empresas, que se podem agora inscrever através do site da marca Super Bock. Numa altura em que os melhores profissionais são aqueles que conseguem um maior equilíbrio entre a vida laboral e a vida pessoal, é essencial que os gestores de RH entendam a necessidade do bem-estar das suas pessoas e, diariamente, procurem incentivar boas práticas na promoção de um relacionamento positivo entre os seus colaboradores. «As empresas devem potenciar, nas suas pessoas, o “gosto pelo que fazem”. Fazer bem é fundamental, mas gostar de o fazer é o que distingue um talento», conclui Tiago Brandão.

Boas-práticas

» 4. A amizade celebra a diversidade.

Caso

Amizade com um brilho nos olhos

“Jedi” da amizade

Será que os nossos melhores amigos trabalham connosco? É sequer relevante reflectir sobre este tema?

um “Jedi” da amizade é aquele que acredita nos seguintes pontos

1# P o r Pe dro Brito

Managing-partner e co-fundador da Jason Associates

xistirá alguma correlação entre as relações de amizade e a cultura da empresa, e que resultados terá essa correlação? Façamos uma reflexão conjunta: o que é a amizade? A amizade é, por defeito, uma relação entre duas pessoas que se baseia em confiança, lealdade, colaboração e entreajuda, cumplicidade, lealdade e honestidade, empatia e até amor. De facto, a amizade promove sentimentos de altruísmo, ao ponto de colocarmos muitas vezes os interesses do outro à frente dos nossos próprios interesses e desejos. Os amigos são tolerantes, procuram compreender a sua personalidade e perdoam os exageros ou as diferenças. Mas será que estes sentimentos estão reservados à nossa esfera pessoal ou serão transversais? Será que no contexto profissional existe espaço para desenvolver relações com o mesmo nível de profundidade? Será que apenas com os nossos pares? Ou será que com as nossas equipas e chefias esta relação de amizade é uma utopia? Todos crescemos como “Jedis” da amizade, defendendo todos os valores e atitudes que a valorizam. Mas por

vezes vamo-nos transformando em Darth Vaders, desconsiderando a importância que a amizade tem na nossa felicidade e bem-estar. Por isso acredito que um “Jedi” da amizade é aquele que acredita nos seguintes pontos:

» 1. A amizade não é binária.

Existem diferentes níveis de profundidade da relação e nem todas as amizades têm os mesmos formatos. Umas são vividas com mais intensidade e cumplicidade, outras alimentam-se da lealdade e respeito mútuo.

» 2. A amizade é um elemento vivo.

Tem de ser regada e tratada sistematicamente. Ligar às pessoas com regularidade, mesmo sem agenda, é um fertilizante da amizade. Mantem a relação forte durante mais tempo. Também é importante podar a relação, para que cresça por forma a dar mais e melhores frutos.

» 3. A amizade não exige intenção, exige acção.

Clarificar as intenções da relação, agir de forma inesperada e altruísta, demonstrando que a outra pessoa pode contar com ela mesmo sem ter de pedir.

40 // Human Resources Portugal // Julho . Agosto 2015

A amizade não é binária

2# A amizade é um elemento vivo

3# A amizade não exige intenção, exige acção

4# A amizade celebra a diversidade

5# A amizade é empática, mas não dramatiza

6# A amizade é valiosa

Por mais proximidade que a semelhança de personalidade pode promover, reconhecer a diferença torna as amizades mais fortes e mais duradouras. “Descristalizar” crenças e conhecer as pessoas como elas são permite-me viver uma relação de maior proximidade e cumplicidade.

» 5. A amizade é empática, mas não dramatiza.

Recolher os sentimentos e emoções, mas sem dramatizar. Por vezes basta estar... mais nada!

» 6. A amizade é valiosa.

A verdadeira amizade não se compra e quando é mesmo boa, não é perfeita. Saber perdoar, agradecer e “descristalizar” crenças e preconceitos é fundamental para conseguir confiar, para comunicar, para trabalhar em equipa e para criar mais valor. Por ser tão valiosa, a amizade e a felicidade corporativa são cada vez mais alvo de atenção das empresas. Podem não verbalizar desta forma tão próxima e cúmplice. Mas é exactamente esta a sua intenção. Que as pessoas sejam mais felizes, estejam mais satisfeitas. Sobretudo porque aquilo que as pessoas mais valorizam é a sensação de que a empresa se preocupa com o seu bem-estar. Na Jason Associates sempre acreditámos que pessoas felizes, motivadas ou satisfeitas fazem mais, melhor e durante mais tempo. Aliando esta crença a um sentido de propósito individual, as organizações têm hoje o poder de serem agentes facilitadores deste bem-estar e de um ambiente de felicidade corporativa. As empresas que conseguirem oferecer este tipo de bem-estar aos seus colaboradores têm uma vantagem competitiva no mercado. Quem não quer equipas que tenham um brilho nos olhos? Quem não quer equipas felizes e motivadas? Vivam os “Jedis” da amizade!

Responsabilidade empresarial 4500 pessoas colocaram o seu perfil no portal (www. ativarportugal.pt), 280 empresas disponibilizaram mais de 800 oportunidades e estão fechadas mais de 500. Milhares de pessoas já passaram pela formação gratuita online. Ao nível das start-ups, o programa já apoia mais de 700

são bastante superiores, havendo mais de 900 mil empregos por preencher no sector das TI até 2015.

Formação e emprego

A “ativar Portugal” Falamos de uma iniciativa da Microsoft, em conjunto com os seus principais parceiros, desenhada para potenciar a tecnologia como motor de crescimento económico, estimular o aumento da empregabilidade e criar novos negócios.

um programa vivo de apoio à formação, certificação em tecnologias Microsoft e à criação de start-ups de base tecnológica. O “Ativar Portugal” foi desenvolvido em Maio de 2014 pela Microsoft e empresas parceiras, e pretende reforçar a importância do sector das Tecnologias de Informação (TI) e posicionar Portugal como um pólo de inovação e competência europeu e mundial.

42 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

«Formar e certificar 10 mil pessoas em tecnologia Microsoft até final de 2017 são as grandes metas do projecto, que conta com o apoio de mais de 150 empresas parceiras», partilha Teresa Virgínia, partner Business & Development Lead da Microsoft Portugal, responsável pelo “Ativar Portugal Formação e Emprego”. A iniciativa surge como resposta às dificuldades das empresas do sector em encontrar profissionais com as competências necessárias e específicas deste mercado. «Os nossos maiores desafios passam por trazer mais pessoas para as TI. As TI ainda “assustam” muitas pessoas que não estão abertas à requalificação. Cada vez mais vamos tentar promover a formação mais cedo e torná-la mais acessível», sublinha Teresa Virgínia. Em 2014, contabilizava-se cinco mil ofertas de emprego por preencher no sector das TI – e duas mil vagas por preencher no caso da procura de profissionais especializados em tecnologias Microsoft – não existindo profissionais com a formação adequada para responder a estas necessidades dos empregadores. Se passarmos para um cenário europeu, estes números

O projecto materializa-se num portal de conteúdos de aprendizagem, qualificação e certificação em tecnologia Microsoft e dirige-se a quatro públicos distintos: pessoas com poucos conhecimentos de tecnologia; profissionais com alguns conhecimentos, que pretendem aprofundar essas capacidades com vista à progressão na carreira e reingresso no mercado de trabalho; profissionais com bons conhecimentos, que se pretendem certificar em tecnologias Microsoft; e pessoas que, possuindo competências em outras áreas e estando desempregadas, pretendam valorizar-se e iniciar carreiras na área de TI. «Temos formação para vários perfis, desde o básico na óptica do utilizador, até ao técnico avançado, que pode passar por opções gratuitas online ou outras propostas que podem ir até 50% de desconto versus condições de mercado. A abrangência e a gratuitidade/ preços baixos são a chave para um maior impacto. O portal é o fio condutor do programa e lá estão disponíveis as várias hipóteses e caminhos a tomar», partilha Teresa Virgínia. Para além da oferta de aprendizagem, formação, valorização e certificação Microsoft, o portal “Ativar Portugal” apresenta ainda a “Janela de emprego”. O primeiro mercado de emprego dedicado à tecnologia Microsoft em Portugal, que combina a oferta das empresas parceiras e dos

clientes Microsoft que pretendam recrutar técnicos especializados e certificados com as credenciais curriculares dos profissionais, o seu objectivo era reduzir o número de vagas de emprego por preencher no sector das TI. No futuro, tencionam abrir igualmente a outras tecnologias. O projecto tem sofrido evoluções e, em Dezembro do ano passado, a Microsoft apresentou o “Programa Estrelas”, um serviço personalizado de colocação no mercado de trabalho, destinado aos formandos com aproveitamento excepcional. A Actual Training, ALphappl, Claranet, Galileu, GTI, IEFP, Randstad e Rumos são os membros fundadores, mas o programa conta com inúmeros apoios. «Desde todo o ecossistema de parceiros Microsoft, que inclui os parceiros de formação, até inúmeros organismos e organizações de apoio ao empreendedorismo», acrescenta Teresa Virgínia. Um projecto que acolhe vários êxitos. «Os números falam por si: temos cerca de 4500 pessoas que colocaram o seu perfil no portal, cerca de 280 empresas que disponibilizaram mais de 800 oportunidades e estão fechadas mais de 500. Temos milhares de pessoas que já passaram pela formação gratuita online, e na certificação presencial também já estamos perto das mil certificações. A nível de start-ups estamos a apoiar mais de 450. O impacto é grande e continua a aumentar», assegura.

Start-ups O “Ativar Portugal Startups” foi apresentado em Março deste ano, uma iniciativa que assinala o alargamento do projecto às start-ups e empreendedores portugueses no sector das TI. Do primeiro emprego à criação da sua própria start-up, os utilizadores do portal “Ativar Portugal” podem assim beneficiar dos vários programas de apoio à criação e aceleração de novos negócios, tais como o BizSpark, que em Portugal já apoiou mais de 800 novas empresas com um investimento de 3,5 milhões de euros em tecnologia Microsoft. Esta nova fase pretende colocar

Portugal no centro da Europa no mapa do empreendedorismo, reunindo para isso as melhores incubadoras, business angels, empresas de capital de risco, mentores, entre outros. Parte do sucesso do “Ativar Portugal” está relacionado com as pessoas que envolve. «Temos uma equipa bastante alargada, o “Ativar Portugal”

conta com o nosso director-geral [João Couto], um dos grandes impulsionadores e apoiantes da iniciativa. Temos apenas uma pessoa dedicada a 100% ao projecto, de resto somos inúmeros colaboradores, de várias equipas, e juntamo-nos exclusivamente para contribuir», conta a responsável pelo projecto.

5 Perguntas a... Teresa Virgínia Partner Business & Development Lead · Microsoft Portugal, responsável pelo “Ativar Portugal Formação e Emprego“

Como surgiu a ideia de criar o “Ativar Portugal”? A Microsoft procura ter uma intervenção nos países em que está implementada que extravaza a sua actividade comercial. Estamos numa indústria em que podemos impactar de forma positiva a sociedade e isso é algo que trabalhamos activamente e do qual nos orgulhamos muito como colaboradores desta grande multinacional. Exemplo disso é o “Ativar Portugal”. Sabemos que a tecnologia pode ser um motor de crescimento económico e assim contribuir para a diminuição do desemprego em Portugal, seja através da qualificação para conseguir um emprego nas TI ou da constituição da própria empresa, start-up na área tecnológica. O nome reflecte muito a capacidade e vontade da Microsoft em ter impacto no crescimento económico do nosso país, de sentirmos que podemos e devemos contribuir para que mais pessoas tenham uma oportunidade de melhorar a vida em Portugal.

O que traz de diferente ao mercado? Há várias particularidades únicas no projecto. Uma delas é a capacidade de mobilização da Microsoft Portugal, tanto no seu ecossistema de parceiros, como nas associações de apoio ao empreendedorismo. É mais do que um projecto da Microsoft, tem uma abrangência verdadeiramente nacional. Outra particularidade que faz este projecto único é a universalidade da tecnologia Microsoft: a procura de pessoas formadas na nossa tecnologia é enorme (estimamos em cerca de cinco mil pessoas) e a certificação é reconhecida em qualquer parte do mundo; por outro lado temos os benefícios que conseguimos dar a uma start-up tecnológica, desde o acesso gratuito à nossa tecnologia até à exposição nacional e internacional.

Porque devem os profissionais apostar nas vossas formações? A universalidade da tecnologia Microsoft é inegável, e a nossa formação e certificação técnica é igualmente considerada um selo de garantia. Se estivermos a falar de perfis técnicos, a procura de profissionais certificados é enorme.

Quais as vossas aspirações na concepção deste projecto? A visão do “Ativar Portugal” é ambiciosa e de longo prazo, para 2020. A nível de emprego: colocar Portugal no centro da Europa em TI; 50 mil empregos criados em TI; aumentar o peso no PIB das TI de 3% para 5%. A nível de empreendedorismo: 50 mil novas start-ups por ano; cinco em cada 10 sobrevivem e crescem; pelo menos cinco atingem os mil milhões de dólares.

Que novidades prepararam para o ano? Estamos neste preciso momento a fechar o plano, por isso não podemos ainda desvendálo. Mas o rumo está traçado, será sempre com o objectivo de contribuir para o crescimento económico do País alavancando na área das TI – seja através do apoio à formação e certificação em tecnologias Microsoft, seja no apoio à criação de start-ups de base tecnológica, mas cada vez com maior impacto.

LIVROS

Corrida contra o tempo Em 1924, Ashley Walsingham morre ao tentar escalar o Evereste, deixando a sua fortuna a Imogen com quem teve um romance mas a quem não vê há sete anos. A herança nunca chega a ser reclamada. Em 2004, Tristan recebe uma carta de uma firma britânica que levanta a hipótese de ser ele o herdeiro directo da imensa fortuna de Ashley. Se Tristan conseguir provar que é descendente de Imogen, a herança será sua. Mas tem apenas algumas semanas antes que o prazo legal para o fazer expire. Dos arquivos de Londres aos campos de batalha do Somme e aos fiordes da Islândia, passando por Berlim e sul de França, Tristan tenta juntar as peças da história por detrás da fortuna por reclamar: um intenso romance dias antes de Ashley ser enviado para a Frente Ocidental e uma ousada expedição ao cume incógnito da montanha mais alta do mundo. Seguindo um rasto de pistas pela Europa, Tristan é consumido pela história de Ashley e Imogen. Mas ao aproximar-se da verdade percebe que talvez ande à procura de algo mais do que uma fortuna. O Passo Constante das Horas Justin Go

Bertrand Editora

Viva no mundo real Vivemos numa era que exige que estejamos sempre “ligados”, seja a responder a mensagens, trocar opiniões, num diálogo ou monólogo com o mundo inteiro. Estamos “ ligados”, mas cada vez mais isolados. “Ser Feliz Offline” é um desafio a estes tempos modernos. Este livro ajuda a combater o stresse, a ansiedade, permitindo ganhar hábitos de vida diferentes e ter uma consciência mais elevada sobre o verdadeiro valor da vida. «Acredita mesmo – do fundo do coração – que os seus principais problemas pessoais com felicidade, relações, intimidade ou depressão se resolverão com tecnologia melhor? Está apenas à espera de que apareça a aplicação certa? O que todos queremos é ser felizes, realizados, ligados aos outros e ter objectivos – e, para isso estou convicto de que a tecnologia é praticamente irrelevante. Mas temos de ter o cuidado de não confundir o mundo virtual com o mundo real e vital. Será que um bebé precisa de uma mãe virtual? Será que um homem que se está a afogar precisa de uma boia virtual? Será que uma mulher morta de fome poderá ser alimentada com comida virtual? Não, é claro que não. Então, porque seria uma amizade virtual suficiente? A resposta é que não seria.» Ser Feliz Offline Max Strom

Editora Pergaminho

44 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Torne-se numa pessoa mais forte e feliz É um livro diferente dos habituais desta área de actuação. Tal como Rafael Santandreu afirma, “este livro pretende torná-lo uma pessoa muito mais forte e feliz.

Os Óculos da Felicidade Descubra a sua força emocional Rafael Santandreu

Editora Pergaminho

eúne todos os mecanismos de que a Psicologia dispõe para nos transformar. Pessoalmente, não sou fã dos livros de auto-ajuda, excepção feita aos que se baseiam em provas dadas. Ao longo destas páginas, limito-me a apresentar-lhe ferramentas psicológicas de eficácia comprovada e posso assegurar-lhe que 80% dos pacientes que seguiram as minhas indicações terapêuticas conseguiram deixar completamente para trás a depressão, a ansiedade, as obsessões e as fobias. A terapia cognitiva é a forma de psicologia mais científica e rigorosa que existe. É tão rigorosa que se assemelha ao exercício físico: se for ao ginásio e fizer exercício seguindo as indicações do seu treinador, é garantido que fica em boa forma física. A mente funciona de maneira semelhante, e posso garantir-lhe que é a parte mais importante do corpo humano – o computador central que tudo controla. Vale a pena trabalhá-la: se o fizer será recompensado em todos os aspectos da sua vida.” Rafael Santandreu, é psicólogo, com consultório em Barcelona. Leccionou na Universidade Ramon Llull, e actualmente dedica-se, para além da prática clínica, à formação de médicos e psicólogos.

Ricardo Florêncio ricardo.florencio@multipublicacoes.pt

A Europa moderna – e a formação da União Europeia – foram concebidas para minimizar as tensões existentes que originaram as guerras catastróficas, mas como Friedman demonstra, num misto de relato fascinante e análise cultural, aqueles planos falharam

Focos de Tensão Os choques geopolíticos que ameaçam o futuro da Europa

Análise do viveiro cultural do mundo

George Friedman

Editora Dom Quixote

Em “Os Próximos 100 Anos” George Friedman antecipou as tendências – políticas, tecnológicas, demográficas e culturais – do século XXI, e em “A Próxima Década” concentrou as suas previsões no decénio em que vivemos.

gora, em “Focos de Tensão”, analisa o continente que ao longo dos últimos 500 anos foi o viveiro cultural do mundo: a Europa. Recorda as clivagens que existiram durante séculos – e que desencadearam duas guerras mundiais e dezenas de outros conflitos –, e conduz-nos por entre as dissensões que permanecem sub-repticiamente activas e que estão prestes a entrar, de novo, em erupção. George Friedman inicia “Focos de Tensão” com uma descrição fascinante dos acontecimentos que conduziram às terríveis guerras mundiais, que quase dilaceraram a civilização ocidental e que mataram para cima de cem milhões de pessoas

no “civilizado” continente europeu. A Europa moderna – e a formação da União Europeia – foram concebidas para minimizar as tensões existentes que originaram as guerras catastróficas, mas como Friedman demonstra, num misto de relato fascinante e análise cultural, aqueles planos falharam. Os focos de tensão estão agora a fervilhar tão perigosamente como no início do século XX. Concentrando-se numa meia dúzia de lugares, zonas fronteiriças e dinâmicas culturais, George Friedman faz o que poucos historiadores conseguem: explica, com precisão, em que medida certas tendências são imparáveis e o que nos reserva o futuro em termos de conflito como de oportunidade. Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 45

opinião

José Bancaleiro Managing Partner Stanton Chase International Executive Search Consultants

Quem conta um conto… Conta-se que há alguns séculos, naquilo que eram na altura os arrabaldes de Paris, um jovem cavaleiro viajante, curioso como são todos os viajantes, encontrou um grupo de trabalhadores a dar início ao que parecia ser uma enorme construção.

esceu do seu cavalo e perguntou a um deles, que se encontrava sentado no chão rodeado de pedras, o que estava a fazer. O trabalhador levantou-se, largou o martelo e respondeu: “Estou a trabalhar para sustentar a minha família.” O cavaleiro pensou para si que era uma resposta correcta e um propósito louvável. Poucos metros depois, o jovem cavaleiro voltou a fazer a mesma pergunta a outro trabalhador e ele respondeu-lhe: “Estou a aparelhar uma pedra de acordo com as ordens que recebi.” O cavaleiro continuou a sua caminhada pensando que se tratava duma resposta tecnicamente correcta e duma atitude perfeitamente aceitável. Já no interior do perímetro da obra, o cavaleiro decidiu repetir a questão a um homem que transportava com esforço uma grande pedra já trabalhada. Ele olhou-o, sorriu, encheu o peito de orgulho e disse como se estranhasse a sua pergunta: “Não vê que estou a construir a catedral de Notre Dame?” O cavaleiro parou e pensou “Aqui está alguém que sabe verdadeiramente o que está a fazer.” Esta pequena “estória”podia perfeitamente ser transposta para qualquer empresa dos nossos dias e serve apenas para ilustrar um dos grandes problemas de gestão das organizações actuais: A falta de consciência do objectivo para o qual trabalhamos. Estou

certo de que o nosso ”jovem viajante” (provavelmente, já não seria cavaleiro) numa ronda pela construção das catedrais dos nossos dias receberia respostas muito semelhantes. Nas empresas actuais, colocados perante a pergunta “o que está a fazer” muitos empregados responderiam honestamente que estavam a trabalhar para ganhar a vida. Esta resposta é sintomática dum divórcio dos objectivos da empresa e também de algum

os seus conhecimentos, a sua energia e a sua criatividade. Aproveitar apenas as suas competências técnicas, mesmo que devidamente enquadradas por “ordens recebidas”, deixando de parte o “talento” de cada pessoa, é não aproveitar a maior riqueza das empresas. A terceira resposta seria dada apenas por poucos e estes, muito provavelmente, seriam “membros” de organizações que já perceberam verdadeiramente a importância do chamado (embora o nome me pareça redutor) Capital Humano e já investiriam em formas de o cativar para os seus objectivos. Esta falta de consciência tem dois níveis, sendo o primeiro, e mais comum, o desconhecimento ou pouca clareza sobre os objectivos da empresa, e o segundo a falta de alinhamento (noutras palavras, harmonização) dos objectivos das pessoas com os objectivos da organização. Embora possa não parecer numa primeira análise, a situação descrita é, essencialmente,

Os grandes desafios vencem-se com equipas galvanizadas por um objectivo claro, dado a conhecer a todos os seus colaboradores desinteresse pela função em si, o que, como é fácil de se inferir, tem consequências muito negativas não só ao nível da produtividade, como também da qualidade do trabalho produzido. Infelizmente, penso que a grande maioria daria este tipo de resposta. Alguns dariam a segunda resposta. É tecnicamente correcta e evidencia uma preocupação com a função, mas continua a indiciar o desconhecimento dos objectivos da empresa. Qualquer trabalhador leva todos os dias para a empresa aquilo que de melhor tem para dar:

46 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

um problema de gestão, com consequências negativas quer para as pessoas (a realização pessoal é impossível sem sabermos o propósito da nossa actividade), quer para a organização por não aproveitar em seu benefício todo o talento que as pessoas têm para dar. Os grandes desafios vencem-se com equipas galvanizadas por um objectivo claro. Para que isso aconteça, as empresas têm de investir em formas de dar a conhecer esse objectivo a todos os seus colaboradores e de os “alinhar” com esse objectivo.

Igualdade de GĂŠnero

APOIOS

52 56 60 62 66 70

Breves CASOS CTT EDP Find Grupo CH Mercer ren

breves

Conselhos para mulheres de negócios Reunimos 13 sugestões de desenvolvimento de carreira para profissionais do sexo feminino: R Investir. Aposte em start-ups fundadas e

lideradas por mulheres. R Apoiar mulheres em início de carreira

através de programas de “mentoring”, de forma a aproveitarem a experiência das mentoras no mundo empresarial. R Partilhar recursos como artigos, experiências ou outro tipo de ensinamentos que possam ser úteis a outras profissionais. R Aprender com uma postura de humildade

e receptividade. R Sair da zona de conforto, o que significa

aperfeiçoar eventuais fraquezas e fazer algo que, na sua vida profissional, nunca tenha tentado antes. R Perguntar. Para atingir os seus objectivos não tenha medo de fazer perguntas. Pode surpreender-se pela positiva com as respostas que terá. R Ser generosa. Ao ser útil

aos outros através de gestos amigáveis, conseguirá uma maior – e mais genuína – satisfação pessoal. R Ser solidária. Apoie a comunidade nos seus tempos livres ou através da criação de programas de empresa de Responsabilidade Social. R Associar-se a organizações de promoção de Igualdade de Género, apoie e participe em

eventuais iniciativas. R Cultivar o elogio a outras profissionais

através de uma empatia genuína e reconheça de forma sincera os feitos de colegas. R Ler e aperfeiçoe o seu conhecimento de

áreas que possam interessar-lhe pessoal e profissionalmente. R Acreditar em si, no seu potencial, nos seus

objectivos de vida e nos seus valores. R E,

finalmente, não se esqueça da

gratidão por tudo o que conseguiu em

todos os aspectos da sua vida – e viva confortável consigo e com os seus feitos e eventuais falhanços. FONTE: revista Forbes

Os líderes procuram para os departamentos financeiros sobretudo profissionais especializados em Contabilidade, Controlo, Planeamento e Análise Financeira, Gestão de Caixa e Gestão Financeira

Apenas 21% dos CFO portugueses são mulheres A Michael Page traçou o perfil da liderança financeira dos negócios em Portugal, um universo dominado por homens, com departamentos até nove pessoas focados principalmente na optimização de processos.

uase 80% dos líderes financeiros das empresas portuguesas são homens e 45% destes profissionais têm menos de 39 anos. Outros 44% têm idades compreendidas entre os 40 e os 49 anos, sendo que apenas um em cada 10 já ultrapassou a casa dos 50. Este retrato é traçado no Barómetro de CFO & Liderança Financeira da Michael Page, uma empresa de recrutamento de quadros médios e superiores, que mostra que uma em cada três empresas nacionais tem dificuldades em recrutar o talento ideal para as suas necessidades. Ainda assim, esta é uma percentagem inferior à da média global (66%) que admite este mesmo problema. A grande maioria (73%) dos departamentos financeiros em Portugal tem até nove elementos, sendo que os líderes procuram para as equipas sobretudo profissionais especializados em Contabilidade (28%), Controlo (25%), Planeamento e Análise Financeira (9%), Gestão de Caixa (8%) e Gestão Financeira (8%). Neste estudo, a optimização de processos, a gestão financeira e a optimização de custos são apontadas como as principais prioridades da área, em detrimento da gestão do risco financeiro ou as fusões e aquisições, que são definidas como menos importantes. Entre as alterações previstas pelos CFO para próximos 12 meses nas empresas que lideram, o barómetro destaca a implementação de novas políticas (47%), novos softwares (40%), centros de serviços partilhados (18%), a centralização (17%) e o outsourcing (15%).

Haverá mais mulheres em cargos de topo no futuro? Um estudo da Accenture revela que grande parte dos quadros de empresas em 32 países crê no aumento do número de mulheres em cargos de liderança a médio-prazo.

•

Um estudo da Accenture, que inquiriu 4100 profissionais de ambos os géneros no âmbito do estudo “Career Capital”, revela que uma grande parte dos quadros de empresas de 32 países crê no aumento do número de mulheres em cargos de liderança a médio-prazo. Segundo o estudo, quase três quartos dos inquiridos (71%) pensam que o número de mulheres em cargos de direcção vai aumentar até 2020. Já sete em cada 10 (70%) referem que o número de mulheres que ocupam o cargo de CEO vai aumentar até 2020 e 15% acreditam que o aumento será significativo. Além disso, quase metade (44%) dos inquiridos afirma que as suas organizações estão a preparar mais mulheres para cargos de chefia quando comparado com o ano passado.

48 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

breves

Quais os melhores empregos para as mulheres em 2015?

Lista dos melhores empregos para mulheres » 1. Profissional de Estatística Salário anual médio: 83 173 euros Perspectivas de crescimento: 26% » 2. Responsável de Publicidade e

Promoções

Salário anual médio: 102 694 euros Perspectivas de crescimento: 12%

» 3. Engenheira Biomédica

Profissional de Estatística, de Publicidade e Promoções e engenheira Biomédica são algumas das profissões com potencial de crescimento e bons salários para as pessoas do sexo feminino. Responsável de Recursos Humanos também está na lista.

s mulheres representam actualmente quase metade da força laboral dos EUA, mas durante décadas a sua presença em áreas como Ciência e Engenharia manteve-se baixa. O oposto acontece em sectores como Educação e Cuidados, onde predominam pessoas do sexo feminino. O site de emprego norte-americano CareerCast, utilizando dados do Bureau of Labor Statistics, revela agora que o número de mulheres a desenvolver carreira em determinadas áreas está a crescer. Com um salário anual médio superior a 91 mil euros e uma perspectiva de crescimento de 12%, ser responsável de Recursos

vs.

Humanos foi considerado um dos melhores empregos para as mulheres em 2015. Outra carreira apontada é a Gestão de Publicidade e Promoções, área que, segundo este estudo, é já dominada em 58% por pessoas do sexo feminino nos EUA. Também algumas profissões nas áreas de Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática foram destacadas como boas para as mulheres, apesar de existir ainda falta de diversidade de género. A Engenharia Biomédica foi identificada como uma das áreas onde o número de profissionais mulheres está a crescer significativamente. Estas representam já 39% do número de licenciados nessa especialização.

Mulheres vs. homens na liderança das organizações Um estudo da Ketchum revela que a liderança feminina saiu confortavelmente a ganhar nas quatro características mais importantes de uma liderança eficaz.

As mulheres com cargos de liderança estão a ter melhor desempenho do que os homens no que se refere aos principais atributos identificados como sendo os mais críticos para uma liderança eficaz, de acordo com a terceira edição anual do Ketchum Leadership Communication Monitor (KLCM). Um estudo global que entrevistou 6509 pessoas em 13 países dos cinco continentes (Estados Unidos, Reino Unido, França, Alemanha, Espanha, Canadá, China, Itália, Singapura, Índia, Emirados Árabes, África do Sul e Brasil), com o objectivo de apurar os seus pontos de vista sobre a liderança e uma comunicação eficaz, bem como a ligação entre ambas. Sinalizando o aparecimento de um novo modelo de comunicação de liderança no feminino, a pesquisa constatou que a liderança feminina saiu confortavelmente a ganhar nas

quatro características mais importantes de uma liderança eficaz, incluindo: liderar pelo exemplo (57% destacaram a liderança feminina face a 43% que colocam os homens neste ranking); liderar comunicando de forma aberta e transparente (62% versus 38%); liderar admitindo erros (66% versus 34%); e liderar destacando o melhor nos outros (61% face 39%). Líderes masculinos e femininos aproximam-se no quinto atributo: lidar com questões controversas ou crises com calma e confiança (48% contra 52%). No total, os líderes do sexo feminino venceram em cinco das sete principais características analisadas. Paralelamente, a pesquisa também constatou que, globalmente, os líderes masculinos consideram que as suas homólogas - 54% a 46% - irão liderar os desafios dos próximos cinco anos.

50 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Salário anual médio: 76 635 euros Perspectivas de crescimento: 27%

» 4. Higienista Dental

Salário anual médio: 61 879 euros Perspectivas de crescimento: 33%

» 5. Administradora de Educação Salário anual médio: 76 254 euros Perspectivas de crescimento: 15% » 6. Empresária de Eventos Salário anual médio: 40 386 euros Perspectivas de crescimento: 33% » 7. Responsável de Recursos Humanos Salário anual médio: 87 911 euros Perspectivas de crescimento: 12% » 8. Analista de Estudos de Mercado Salário anual médio: 53 183 euros Perspectivas de crescimento: 32% » 9. Terapeuta Ocupacional Salário anual médio: 66 458 euros Perspectivas de crescimento: 29% » 10. Responsável de Relações Públicas Salário anual médio: 84 121 euros Perspectivas de crescimento: 13%

Sabia que... Há países, no século XXI, que impedem as mulheres de trabalhar em certas profissões, de poderem ter a sua própria empresa ou de tomarem decisões a nível legal. Fonte: Estudo “Women, Business and the Law 2014” (Banco Mundial)

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ctt Os CTT encontram-se na fase de recolha das melhores práticas internas, com vista a aquilatar a presente capacidade de resposta aos indicadores de igualdade de género

passado, com o reforço da admissão de pessoal associado ao aparecimento de alguns serviços, como é o caso do atendimento ao público nas Lojas CTT. Nesta altura já muitas mulheres eram chefias, gerindo a loja e as equipas, e assegurando a conservação do património. Contudo, ao longo dos tempos, a divisão de tarefas entre mulheres e homens acabou por cristalizar certas noções de que existem funções marcadamente masculinas e femininas. Ainda hoje registamos que para o lugar de carteiro se continuam a receber muito mais candidaturas de homens, registando-se o inverso no que diz respeito aos postos de atendimento. Isto não corresponde senão a uma construção social.

Promover e assegurar a diversidade Cientes de que a diversidade é um motor de mudança, a par da garantia do equilíbrio, os CTT têm como prioridade a criação de condições para promover a igualdade de oportunidades.

ssumindo o compromisso de desenvolver políticas que visem a efectiva igualdade de oportunidades, os CTT promovem e asseguram a diversidade como uma boa prática de gestão. Miguel Salema Garção, director de Marca e Comunicação dos CTT, percorre a história e evolução da empresa relativamente a este tema, reforçando o posicionamento da organização quando refere que o Có-

Miguel Salema Garção Director de Marca e Comunicação · CTT

digo de Ética, publicado em 2006 e actualizado em 2015, dedica um capítulo específico à Igualdade de Oportunidades e Não Discriminação. Como é encarada a questão da Igualdade de Género nos CTT? Os CTT são uma empresa com uma postura avançada e sem preconceitos nesta matéria. Não é em vão que os CTT têm o seu ADN organizacional altamente evolutivo, assente em quase cinco séculos de história. A Igualdade de Género nos CTT ficou ainda mais visível desde a segunda metade do século

52 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Que medidas têm implementado com vista à concretização de uma efectiva política de Igualdade de Género dentro da empresa? Promover e assegurar a diversidade é uma boa prática de gestão. Isso implica uma mudança de mentalidades e essa mudança passa não só pela sensibilização, mas também pela formação, pela capacidade de informar e pela introdução de mecanismos de facilitação. Ao nível do compliance, não existe qualquer diferença na atribuição do salário base para homens e mulheres. No entanto, ainda encontramos a marca da história nas diferenças da remuneração média, dentro de cada grupo profissional. Em 2012, assumiu-se o compromisso de desenvolver políticas que visem a igualdade de oportunidades nas admissões, carreira profissional, promoções e formação profissional. Assinala-se nesse ano a adesão dos CTT ao Fórum Empresas para a Igualdade de Género (IGEN), promovido pela CITE – Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, assumindo compromissos nesta matéria. Data também de 2012 a aplicação de um questionário sobre Igualdade de Género aos colaboradores. O ano passado foi dominado pela participação em fóruns, como o Seminário “Conciliação – Tempo, Pessoas”, organizado no âmbito do Dia Municipal para a Igualdade e promovido pela Câmara Municipal de Lisboa. Internamente, iniciámos um módulo de formação em e-learning sobre “Direito à Igualdade de Oportunidades e “Não Discri-

minação” e o Plano de Igualdade de Género da Empresa. O nosso trabalho recebeu o reconhecimento, que muito nos orgulha, pela atribuição do prémio “Human Resources Portugal 2013”, na categoria “Empresa que mais promove e defende a Igualdade de Género”. Têm conseguido alcançar os objectivos a que se propunham? Há já hoje nos CTT uma situação em geral que se aproxima da paridade do género em cargos de comando, o que nos posiciona junto de outras grandes empresas portuguesas como líder e pioneira nesta temática, como muito bem cabe a uma instituição com a nossa história.

o grau de formação dos homens, alcançando um aproveitamento e um nível de excelência no conhecimento tão bom, ou melhor. Não faz, portanto, sentido manter uma diferenciação que, para começar, já se baseava em estereótipos que não têm qualquer adesão à realidade. Está comprovado por inúmeros estudos que a diversidade é um gerador de sucesso. As empresas que se esforçam por integrar diferentes pontos de vista respondem inevitavelmente melhor às necessidades do mercado. É nesse sentido que os CTT querem caminhar. É possível conciliar a vida profissional com a vida pessoal? Esse equilíbrio é importante para ter colaboradores motivados? Promover e assegurar a diversidade é uma boa prática de gestão. Isso implica uma mudança de mentalidades e essa mudança passa não só pela sensibilização, mas também pela formação, pela capacidade de informar e pela introdução de mecanismos de facilitação

Qual a percentagem de mulheres nos CTT e dessas que percentagem ocupa cargos de chefia? Em matéria de género verificaram-se alterações na repartição dos cargos de chefia, nomeadamente na gestão de topo dos CTT. Tomando como referência apenas a Comissão Executiva, as mulheres ocupam 40% dos lugares e, considerando também as empresas subsidiárias, as mulheres atingem uma representatividade de 39,3% nestas funções. Nas restantes chefias, a percentagem de mulheres a desempenhar cargos de liderança encontra-se acima dos valores médios nacionais. Uma real igualdade na empresa é um factor essencial para se atingir bons resultados? Todos os dados sobre a educação, em Portugal, apontam para um cenário em que as mulheres adquiriram, em muitas áreas de estudo,

Consideramos que é fundamental conciliar a vida profissional com a vida pessoal. A construção de um núcleo familiar forte e estável é um valor essencial para enquadrar, dar sentido e, assim, assegurar a realização profissional. Essa construção requer tempo e disponibilidade, o que, nos nossos dias, se torna quase impossível perante as práticas generalizadas de obrigatoriedade de permanência no local de trabalho. Nesse campo, os CTT estão a agir em contraciclo. Sabemos que o factor mais decisivo para a conciliação da vida pessoal e familiar

com a realização profissional é a flexibilidade espácio-temporal, que engloba o home office e a flexibilidade do horário de trabalho. Estas modalidades estão plasmadas no Acordo de Empresa de Fevereiro último. Que acções serão implementadas pelos CTT junto dos seus colaboradores com vista à obtenção deste equilíbrio? Os CTT estão empenhados na obtenção da Certificação de Empresa Familiarmente Responsável, referencial concebido pela fundação espanhola “Más Familia”. Esta certificação, que exige da nossa empresa o cumprimento de requisitos múltiplos e exigentes, visa ter um impacto directo e profundo na forma como nos relacionamos com a problemática da conciliação da vida pessoal com a vida profissional dos nossos colaboradores. Que desafios se colocam ao Universo CTT relativamente a este tema? Os temas que estão hoje na ordem do dia na Comissão Europeia, e que os CTT também têm sinalizados, são o gap salarial e a representação das mulheres em posição de topo. A nossa empresa tem estas questões bem presentes. O exercício de envolvimento com os nossos colaboradores, realizado em 2010, avaliou igualmente a percepção destes em relação à conciliação da sua vida familiar e pessoal, tendo os resultados valorizado a necessidade de uma maior flexibilização dos horários, a facilitação na marcação de férias, principalmente quando o cônjuge também é colaborador, e o incentivo à participação equilibrada na actividade familiar. Há da parte dos CTT um efectivo compromisso com vista a uma maior paridade e Igualdade de Género? Tanto nas posições ocupadas como nas questões salariais? A elaboração dos Relatórios de Sustentabilidade, que segue as directrizes internacionais do Global Reporting Initiative (GRI), impeliu a empresa no sentido de assumir um compromisso formal com a Igualdade de Género, ganhando a força de

Os CTT estão empenhados na obtenção da Certificação de Empresa Familiarmente Responsável Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 53

ctt uma política que tomou forma em documentos criados para o efeito. O Código de Ética, inicialmente publicado em 2006 e entretanto actualizado em 2015, dedica um capítulo específico à Igualdade de Oportunidades e Não Discriminação. Também no Acordo de Empresa, igualmente actualizado em 2015, está explicitado o compromisso da empresa que, «tendo em vista o equilíbrio entre os dois sexos, desenvolverá políticas que visem à igualdade de oportunidades nas admissões, carreira profissional, promoções e formação profissional». Na sequência destes esforços, que ga-

de ciências sociais (ISEG, ISCSP, CESIS) e a Universidade de Oslo, uma vez que é financiado no âmbito dos EEA Grants (provenientes da Noruega, Islândia e Liechtenstein). Conta, igualmente, com o apoio da CIG – Comissão para a Cidadania e a Igualdade de Género, da dependência directa da Presidência do Conselho de Ministros. Como uma das sete empresas-âncora, os CTT reforçarão a pertinência do seu Plano de Acção para a Igualdade. Integram o Fórum Empresas para a Igualdade de Género. Qual a importância do fórum e da vossa presença? Durante a última década, os CTT encorajaram a população feminina a candidatar-se à função de carteiro e procuraram, simultaneamente, criar condições para promover a igualdade de oportunidades em diversos domínios da sua actividade, cientes de que a diversidade é um motor de mudança, a par de uma garantia de equilíbrio e de melhor adaptação ao meio envolvente

nharam força a partir de 2005 e levaram à criação do departamento de Sustentabilidade no ano seguinte, foi claro o sinal de reconhecimento da importância da integração da sustentabilidade, incluindo a temática do género, na sua gestão corrente. A empresa aderiu ao projecto Break Even – Promoting Gender Equality in Business, presentemente em fase de lançamento, que se dedica à «redução das assimetrias entre homens e mulheres, em especial nas remunerações e na tomada de decisão e liderança». Este projecto tem sido conduzido por diversos especialistas nacionais na matéria, tendo como parceiros importantes centros de investigação

Sabemos que o IGEN tem procurado de forma pró-activa contribuir com propostas para a definição e aprovação de políticas públicas, quer no apelo à natalidade, quer para a introdução de medidas fiscais que possam promover o apoio à conciliação e à família. O ano de 2014 foi marcante em termos da participação dos CTT, pois somos membro fundador. Renovámos o Acordo de Adesão e subscrevemos o “Apelo à Natalidade”, tendo participado nas Assembleias Plenárias. Além disso, os CTT são membros da Task Force e do Grupo de Reflexão Temática e Comunicação e deram o seu contributo para a organização de dois debates:

Gap salarial e representação das mulheres em posições de topo são questões bem presentes nos CTT 54 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

“A Igualdade de Género é um bom negócio” e “Conciliar é trabalhar melhor? A visão das empresas e dos/as colaboradores/as”. De que forma analisa e avalia Portugal em matéria de Igualdade de Género? O tema do equilíbrio dos géneros não é fácil no seu real alcance e continua hoje a existir um caminho a percorrer em todas as esferas da sociedade. É um desígnio que necessita de um esforço colaborativo, atento e de acção, entre as autoridades públicas e as entidades empresariais, num assumir permanente de uma cultura colectiva de responsabilidade social, com base num conjunto de valores para a sua efectiva concretização. Em termos gerais, como todos sabemos, pese embora há mais de 50 anos existam políticas públicas para a Igualdade de Género, os progressos não têm sido rápidos. Apesar da legislação existente, à semelhança de outros Estados, Portugal tem agido de forma lenta e com resultados pouco significativos. As empresas, por seu lado, têm procurado introduzir algumas alterações, mas estas não reflectem uma realidade muito diferente da geral, salvaguardando algumas excepções. Acha que estamos no caminho certo? O caminho é longo, mas, a exemplo do resto da Europa, consideramos que tem sido feito. Os dados europeus e nacionais apontam para uma convergência, pelo que a resposta terá de ser afirmativa. O que é que ainda falta ser feito para a existência efectiva de uma Igualdade de Género no mercado laboral nacional? Os dois desafios já aludidos, que dizem respeito à generalidade das grandes empresas portuguesas e europeias, são o da diferença salarial para posições do mesmo nível e o da ocupação de lugares na gestão de topo. Quanto à diferença salarial, trata-se de uma realidade que nem sempre ressalta directamente no nosso dia-a-dia, mas há que ser analisada nas suas diversas vertentes que lhe estão subjacentes e que a influenciam. Quanto à promoção da igualdade de oportunidades por via da discriminação positiva, o rumo a prosseguir tem de passar por incorporar cada vez mais nas estratégias de gestão um compromisso efectivo com a igualdade profissional e o combate a todas as formas de discriminação de género.

2015

CTT. Eleita marca de confiança dos portugueses pela 13ª vez.

Não é de hoje, nem de ontem, são quase 500 anos a trabalhar diariamente para conquistar a confiança máxima dos portugueses. A confiança de quem nos abre a porta todos os dias e que sabe que tudo o que passa pelas nossas mãos fica sempre em boas mãos.

CTT/MC-MCE-MPP/Marca de Confiança/2015-06/3

A CONFIANÇA GANHA-SE TODOS OS DIAS

edp

Garantir o respeito pela dignidade Com uma Política de Diversidade fundamentada no Código de Ética e dos Princípios de Desenvolvimento Sustentável, o Grupo EDP surge como uma empresa socialmente responsável onde a questão da igualdade de género surge como uma garantia do respeito pela dignidade.

as empresas uma implementação eficaz de diferentes estratégias de diversidade de recursos humanos funciona como um factor crítico para o alcançar do sucesso dos negócios. Na verdade, as políticas de diversidade incrementam a competitividade, ao possibilitar que as empresas usufruam de todo o potencial resultante das diferenças positivas entre os colaboradores. Assim mesmo o entende a EDP, empresa socialmente responsável que incorpora na sua missão e valores os princípios de diversidade, implementando práticas nesse domínio, garantindo o respeito pela dignidade de todas as pessoas no local de trabalho, definindo e moldando normas para o efeito, de modo a eliminar todas as formas de discriminação. De acordo com fonte oficial da EDP, «o Código de Ética da EDP é um exemplo disso mesmo, na medida em que estabelece o compromisso com os direitos humanos, não discriminação e igualdade de oportunidades». A aplicação e entrada vigor de uma política de diversidade abrangente e mobiliza-

dora relaciona‐se com a imagem da empresa e com o valor da marca, denotando-se uma crescente tendência de valorização de marcas e bens produzidos por organizações que projectam uma imagem pluralista e de responsabilidade social. Relativamente à Política de Diversidade do Grupo EDP, a mesma fundamenta-se em princípios gerais que constam do Código de Ética e dos Princípios de Desenvolvimento Sustentável do Grupo. Desta forma a EDP compromete-se a assegurar o cumprimento da legislação internacional e local aplicável em matéria de igualdade e diversidade, reconhecendo, junto da comunidade internacional, que os direitos humanos devem ser considerados fundamentais e universais, baseados em Convenções, Tratados e iniciativas internacionais como a Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas, a Organização Internacional do Trabalho e a Global Compact. «A EDP compromete-se a promover o respeito pela igualdade de oportunidades para todos os seus colaboradores e potenciais colaboradores», refere fonte da empresa, reforçando que «todas as suas práticas, políticas e procedimentos laborais estão orientadas no sentido de impedir a discriminação e o tratamento diferenciado em função de etnia, gé-

56 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

nero, orientação sexual, credo, estado civil, deficiência física, orientação cultural, política ou de opiniões de outra natureza, origem social, naturalidade ou associação sindical». Simultaneamente, a EDP compromete-se a promover a integridade, o rigor, a responsabilidade individual e o trabalho em equipa, e a favorecer a diversidade, esclarecendo fonte oficial que a organização se «compromete a promover a correcção, urbanidade, afabilidade e brio profissional nas relações com clientes e fornecedores, bem como o respeito pelos respectivos direitos, sensibilidades e diversidade». Comprometendo-se em estabelecer uma Política de Mobilidade Internacional única para todas as unidades de negócio do Grupo, a EDP garante a igualdade de tratamento dos colaboradores deslocados em trabalho internacional, «promovendo as melhores práticas e a capacitação dos seus stakeholders em matéria de diversidade, implementando e monitorizando planos de melhoria nesta matéria», afirma a mesma fonte. A valorização da diversidade contribui para a obtenção de um clima positivo, estimulando a cooperação e a sinergia entre os profissionais da organização em torno dos seus objectivos comuns. Ao nível da implementação, o Grupo EDP definiu quatro áreas prioritárias em matéria de diversidade: diversidade de género, diversidade de nacionalidade, deficiência e inclusão no mercado de trabalho de grupos socioeconómicos mais desfavorecidos.

A importância da diversidade Focando na diversidade de género, a população do Grupo EDP caracteriza-se por uma predominância masculina na maioria das funções (77% de homens e 23% de mulheres, número que sobe na gestão operacional para 32% de mulheres e 24% ao nível de direcção). De acordo com fonte oficial do grupo, «esta realidade está relacionada com a herança histórica/cultural associada ao Core Business do Grupo (Negócio de Energia), para o qual, tradicionalmente, a população masculina era a mais endereçada», assinalando ainda que «esta diferença tem vindo a diminuir, verificando-se um aumento gradual da força de trabalho feminina, porém ainda longe do equilíbrio ou de uma representatividade proporcionada às características presentes na comunidade». Na diversidade de género é assegurado pelo Grupo EDP o princípio da

igualdade de oportunidades no que respeita à gestão da carreira, remuneração e benefícios sociais, formação e partilha de conhecimento», revela fonte da companhia. Além de incorporar a Sustentabilidade e a Responsabilidade Social na gestão e prática dos seus negócios e actividades, o Grupo EDP desenvolveu, através da Fundação EDP, o Programa EDP Solidária, que «visa apoiar projectos que têm como objectivo a melhoria da qualidade de vida, em particular de pessoas socialmente desfavorecidas, e a integração de comunidades em risco de exclusão social», esclarece fonte do grupo.

Empresa socialmente responsável

A EDP compromete-se a promover a integridade, o rigor, a responsabilidade individual e o trabalho em equipa, favorecendo a diversidade

igualdade de oportunidades nas seguintes áreas: recrutamento e selecção, com a EDP a comprometer-se em recrutar e seleccionar valorizando de igual forma competências, aspirações, necessidades e responsabilidades de mulheres e de homens; formação e partilha de conhecimento, incentivando mulheres e homens à aprendizagem ao longo da vida e a utilizar plenamente as suas capacidades e conhecimentos; remuneração e benefícios sociais, com a EDP a tomar o compromisso de assegurar, na sua política salarial, o cumprimento do princípio de “salário igual para trabalho igual” entre os colaboradores de ambos os géneros e segundo a apreciação do mérito; e gestão da carreira com o compromisso de reconhecer de igual modo, nos processos de promoção e progressão na carreira, as competências dos colaboradores (habilitações literárias, formação e experiência profissional), independentemente do género. Por outro lado, o desenvolvimento dos actuais negócios e a busca incessante de novos desafios tem determinado uma grande expansão geográfica do Grupo EDP geradora de uma diversidade de nacionalidades.

De acordo com fonte oficial, «hoje o Grupo EDP conta com 28 nacionalidades, sendo assegurado o respeito pela igualdade de oportunidades para todos os seus colaboradores, no sentido de impedir a discriminação e tratamento diferenciado em função da nacionalidade e da origem étnica». No campo da integração de pessoas com deficiência no mercado de trabalho está actualmente entendida como um factor decisivo para a inclusão social, independência económica e consequente valorização e realização pessoal de todos os cidadãos. Desta forma, «o Grupo EDP compromete-se a incentivar a contratação de pessoas com deficiência e a garantir que a essas pessoas é assegurada a

Numa óptica de continuidade do trabalho que já vem sendo desenvolvido pela Fundação EDP e da responsabilidade social empresarial, o Grupo EDP tem implementado um conjunto de acções que promovem o desenvolvimento humano, o respeito pela diversidade e o combate à discriminação injustificada, através de parcerias entre a empresa e as forças vivas da comunidade. «Nas várias geografias é feito um esforço elevado para a promoção de medidas familiarmente responsáveis», esclarece fonte da EDP, «a este nível a certificação EFR através da fundação mais família é o garante que as actividades que o grupo desenvolve, nas várias geografias, promovem a constante preocupação com a conciliação entre a vida familiar e profissional», reforça a mesma fonte. A evidência do número reduzido de mulheres em cargos de liderança na empresa é atribuída a razões predominantemente históricas, «atendendo ao facto de ser uma empresa de raízes industriais e com uma forte componente de engenharia, foi sempre um maior desafio encontrar um número de mulheres que respondessem a desafios no sector da Indústria/Energia», refere fonte oficial EDP, «apesar dos esforços que têm vindo a ser feitos, é notório que este é um processo

A valorização da diversidade contribui para a obtenção de um clima positivo, estimulando a cooperação e a sinergia entre os profissionais da organização em torno dos seus objectivos comuns Julho · Agosto 2014 // Human Resources Portugal // 57

edp Numa óptica de continuidade do trabalho que já vem sendo desenvolvido pela Fundação EDP e de responsabilidade social empresarial, o Grupo EDP tem vindo a implementar um conjunto de acções que promovem o desenvolvimento humano, o respeito pela diversidade e o combate à discriminação injustificada

Na EDP é o ponto assente que o equilíbrio entre a vida profissional e familiar é fundamental para o bom ambiente na empresa e para o contributo de elevado nível por parte dos colaboradores gradual de progressivo equilíbrio de género, a atingir com um contínuo trabalho ao longo dos anos», reforça a mesma fonte. Na EDP é ponto assente que o equilíbrio entre a vida profissional e familiar é fundamental para o bom ambiente na empresa e para o contributo de elevado nível por parte dos colaboradores. Desta forma, assegura fonte oficial, «o grupo tem vindo, através do programa Conciliar, a implementar um conjunto de medidas que contribuem para esse equilíbrio». Estas medidas assentam em pilares como o Apoio à Família, a Valorização e Cidadania, a Qualidade no Trabalho e a Flexibilidade.

Implementação de novas medidas Com vista a uma maior igualdade de género a EDP vai implementar novas iniciativas, para além das já que decorrem, nomeada-

mente participação no European Professional Women’s Network com o intuito de apoiar o desenvolvimento das competências das gestoras, promovendo a partilha de experiências com outras mulheres gestoras, e reforçando a motivação na evolução da sua carreira; a participação mais equitativa de mulheres nos programas de desenvolvimento Energizing Development Program e Executive Development Program, fortalecendo a diversidade de participantes e contribuindo para um crescimento mais sustentável da organização; e a actualização permanente sobre o tema da Diversidade/ Participação no Fórum Empresas para a Igualdade (IGEN) e outros fóruns ou iniciativas. «Temos actualmente uma equipa multidisciplinar e multigeográfica a desenvolver um conjunto de iniciativas focadas nas áreas da atractividade, recrutamento e programa

58 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

de trainees, programas de mentoring internos, política de sucessão e carreiras e apoio à parentalidade.

Desafios e tendências Para o Grupo EDP, o principal desafio relativamente à igualdade de género prende-se com a questão das qualificações e perfis profissionais. «A nível global temos um desafio considerável em encontrar mulheres com qualificação técnica ou universitária nas áreas em que temos maiores necessidades», revela fonte oficial da empresa, reconhecendo que este será um tema cada vez mais constante nas empresas de sucesso. «É importante reconhecer o valor de ambos os géneros na vida familiar e, consequentemente, essa importância tem de ser espelhada na cultura empresarial», declara fonte do Grupo EDP, reforçando que é a multiplicidade de perspectivas que «torna as organizações mais competitivas e com maior sucesso». Analisando o que se passa em Portugal, fonte oficial da EDP refere que «estão a ser dados passos estruturantes nesta matéria, pelo que, no nosso entender, estão a ser implementadas medidas concretas para que a igualdade de género seja um tópico fundamental na agenda social e organizacional», conclui.

A ENERGIA DA FAMÍLIA TOJAL por: MANOEL

DE OLIVEIRA

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Find

Igualdade de oportunidades Cada vez mais na ordem do dia, o tema Igualdade de Género vai adquirindo suma importância nos mais diversificados sectores de actividade. No universo do Direito e da advocacia não é diferente, como explica em entrevista Filipa Mendes Pinto, sócia fundadora da Find.

urgindo como uma ponte entre quem recruta e quem equaciona dar um outro rumo à sua carreira, a Find concilia qualidade com excelência na procura pelo advogado ideal, dando desta forma resposta à procura por parte das empresas. Para Filipa Mendes Pinto, sócia fundadora da empresa, a Igualdade de Género tem ganho

te, dar a conhecer aos licenciados em Direito um interlocutor que fala a mesma linguagem, que conhece efectivamente o mercado e que se movimenta de uma forma discreta, e transmitir às empresas a mais valia de ter, na sua organização, um advogado ou jurista completo, disponível e comprometido. Volvidos 10 anos, acho que podemos afirmar, sem falsas modéstias, que sim, aqueles objectivos foram plenamente atingidos. Filipa Mendes Pinto Sócia fundadora Find

terreno num universo tão específico como o do Direito. A empresa surgiu em 2005. Quais os objectivos que presidiram ao seu nascimento e foi possível alcançá-los? Os principais objectivos foram preencher um nicho de mercado no qual havia um vazio: o do recrutamento profissionalizado e especializado nas sociedades de advogados, isto numa primeira fase. E, simultaneamen-

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Passada esta década quais são hoje as áreas de actuação da Find? As áreas de actuação da Find mantêm-se as mesmas, ainda que com diferentes preponderâncias face a 2005: recrutamento especializado para empresas e sociedades de advogados e serviços de consultoria estratégica e formação dentro do nosso mercado core. Mantêm-se como a única a empresa a operar nesta área em Portugal. Qual o segredo do vosso sucesso? Acho que não há um grande segredo, existe antes uma forma de estar norteada por um profundo conhecimento do mundo do Direito, da sua linguagem e dos seus players, e por uma atitude de exigência, rigor e compromisso com clientes e candidatos.

Quais são hoje as qualidades mais valorizadas pelos empregadores? Há tempos escrevi na Human Resources Portugal o que achava que um CEO esperava dos seus recursos humanos. Ali dizia que existe um fio condutor que alicerça as bases do que deve ser um profissional e mantenho. Neste sentido, considero que uma pessoa que conduza a sua vida estruturada em princípios de exigência, de compromisso, de brio e de empenho, para consigo e para com os outros, que consiga ter um pensamento crítico e aberto, capaz de avaliar e de decidir as situações com objectividade e independência, que alie a tudo isto um elevado conhecimento técnico da sua profissão e faça a gestão do seu dia com alegria e sentido de humor, reúne as competências para ser um profissional bem-sucedido e, logo, ser valorizado por qualquer empregador. Como encaram a Igualdade de Género? Neste momento com alguma dificuldade, em sentido contrário ao habitual, pois na empresa somos cinco mulheres! No entanto, promovemos e valorizamos imenso a Igualdade de Género, sem entender esta questão numa perspectiva fundamentalista ou dogmática. Consideramos que é uma questão da sociedade portuguesa em geral e que deve ser encarada com abertura, frontalidade e pragmatismo. Deve ser trabalhada e promovida e, idealmente, sem necessidade de imposição. Não sou nada favorável a quotas, mas, reconheço, às vezes é necessário criar regimes um pouco mais rígidos para conseguir tornar rotina vivências que deveriam ser naturais. O contributo diversificado e diferenciado dentro de qualquer equipa torna muito mais enriquecedora e rentável a gestão de qualquer negócio. E é com esta abertura que deve ser abordado e digerido o tema, em particular quando avaliamos o diferente peso que continuam a assumir homens e mulheres em posições de efectiva condução estratégica de empresas. Que objectivos têm definidos a curto/médio prazo relativamente a este tema? Para já não pensamos crescer mais, pelo que não sentimos necessidade de ter objectivos muito estruturados. Reforço, no entanto, que considero importante ter equipas mistas, por isso esperamos conseguir conquistar um elemento masculino quando fizermos um próximo reforço.

Vemos as universidades com maior número de alunas. Essa situação reflecte-se depois ao nível da carreira profissional, nomeadamente, nos cargos de chefia e direcção? A advocacia é, sem dúvida, um universo muito interessante de estudar a este respeito. O curso de Direito é um dos que tem mais estudantes femininas, atingindo uma proporção de cerca de 70%/30%. Hoje as sociedades de advogados acabam por recrutar mais mulheres que homens, seja para o estágio, seja para integrarem uma posição de associada ou de associada sénior, mas depois, quando se olha para o número de sócios, os homens estão em franca maioria. E esta realidade está em consonância com outros sectores da economia. Por

verdade, não é razoável que se parta do princípio que as mulheres trabalham menos ou que são, necessariamente, menos produtivas apenas porque chegam a uma certa idade e consideram importante a gestão simultânea e tão equilibrada quanto possível das várias vertentes da sua vida. Tal como não se deve assumir que ao homem compete um exclusivo foco na sua profissão, constituindo a sua participação nas tais outras vertentes da vida um mero complemento. E quando falo em alguma mudança refiro-me ao facto de os homens das gerações mais novas, aqueles que estão agora a iniciar a sua vida profissional ou que ainda não têm 30 anos, já começarem a reclamar e a conduzir a sua vida de acordo com condicionantes que, até

A Find tem um profundo conhecimento do mundo do Direito, da sua linguagem e dos seus players, e mantém uma atitude de exigência, rigor e compromisso para com clientes e candidatos exemplo, das 40 210 funções executivas de direcção, apenas 24,1% são desempenhadas por mulheres, de acordo com um estudo da Informa D&B realizado em 2014. Na sua opinião de que forma se pode combater as diferenças e o que pode e deve ser feito com vista a uma mudança de mentalidades? As diferenças podem ser combatidas através de uma gestão mais disciplinada e organizada, que perceba que a carreira já não se constrói sob os mesmos parâmetros de há uns anos, bem como que a valorização do talento se efectua de um modo diferente, não tanto baseado em quantidade de horas, mas mais em resultados, e ainda que o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional é saudável e não sinal de menor drive. Trata-se, de facto, de uma mudança de mentalidades, mas que deve ocorrer dos dois lados e até considero que de alguma forma já está a acontecer, ainda que lentamente. Na

há pouco tempo, só ouvíamos e víamos defendidas por mulheres. Que tendências identifica relativamente a este tema? Neste sector em que nos movimentamos já começamos a ver os homens a fazerem as suas escolhas profissionais de acordo com as suas opções de vida pessoal, pois querem não apenas desenvolver outros interesses para além da profissão, como também participar activamente no seu projecto de vida familiar, seja este qual for. Esta nova postura vai trazer necessariamente alterações dentro das organizações que, na minha perspectiva, contribuirão para uma efectiva promoção da Igualdade de Género. No fundo, e apesar da dificuldade do passo, será também graças à estrutura resiliente e multifacetada inerente à maioria das mulheres que se chegará a um justo equilíbrio e se perceberá a mais-valia de um contributo mais pluralista para as empresas em geral.

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 61

grupo ch

Ferramentas de diagnóstico da disparidade salarial de género As diferenças salariais entre homens e mulheres continuam a persistir no mercado de trabalho. A CITE – Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, em parceria com a CH Consulting, criou duas ferramentas de análise e cálculo das disparidades salariais de género. 62 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

a CITE criou o “Estudo e desenvolvimento de ferramenta de diagnóstico da disparidade salarial de género em empresas: Calculadora DSG” É fundamental uma reflexão sobre as causas da disparidade salarial entre homens e mulheres e a construção e experimentação de metodologias e ferramentas que permitam diagnosticar as situações de desigualdade salarial e actuar sobre os factores que contribuem para a manutenção das disparidades salariais entre homens e mulheres. Consciente da necessidade de disponibilizar ferramentas específicas, apropriadas ao contexto empresarial, que permitam avaliar o desempenho das empresas, e de outras entidades empregadoras, em termos das disparidades salariais entre homens e mulheres, a CITE – Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, desenvolveu o projecto “Estudo e desenvolvimento de ferramenta de diag-

igualdade entre homens e mulheres é um dos princípios fundadores da União Europeia, encontrando-se consagrado, desde 1957, pelo Tratado que institui a Comunidade Europeia, estabelecendo no seu actual artigo 157.º a igualdade de remuneração entre homens e mulheres por trabalho de valor igual. O direito à igualdade de retribuição para trabalho igual ou de valor igual está também consagrado na legislação nacional. No entanto, na prática este direito ainda não se concretiza integralmente, como demonstram as estatísticas sobre a desigualdade salarial entre mulheres e homens.

nóstico da disparidade salarial de género em empresas: Calculadora DSG”, com o apoio financeiro do Programa Operacional de Assistência Técnica, do Fundo Social Europeu (POAT/FSE). Com histórico de experiência no diagnóstico e implementação de planos de igualdade em entidades públicas e privadas, foi a CH Consulting a entidade contratualizada para desenvolver as duas ferramentas de análise e cálculo das disparidades salariais de género, criadas no projecto. Uma delas, o “Exercício de Auto Reflexão de Disparidades Salariais de Género em Empresas”, é um questionário de auto-avaliação que permite uma análise qualitativa dos processos de gestão de Recursos Humanos relacionados com a atribuição de remunerações e outros

A CITE – Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, entende ser fundamental a construção e experimentação de metodologias e ferramentas que permitam diagnosticar as situações de desigualdade salarial

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 63

grupo ch benefícios pecuniários, possibilitando a reflexão sobre as práticas existentes e factores de desigualdade salarial. O outra, a “Calculadora DSG”, é uma ferramenta electrónica de cálculo automático, que possibilita medir o grau de disparidades salariais existente nas empresas e identificar situações concretas de gap salarial entre os sexos. O conhecimento sobre a sua própria realidade salarial possibilitará às entidades empregadoras a análise das principais causas que justificam as diferenças salariais, de forma a poderem actuar sobre a problemática a montante. Ambas as ferramentas encontram-se disponíveis na página web da CITE em:

http://calculadora.cite.pt/index.php/ welcome/home

A CH Consulting enquanto parceira técnica do projecto

Lurdes Morais Partner Grupo CH

A complexidade deste projecto determinou a constituição de uma equipa multidisciplinar. reuniu-se peritos das áreas da Matemática, Psicologia, Gestão, Programação e Direito, contando com experts da Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra 64 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

A CH desde cedo se dedicou à temática da igualdade de género e tem apoiado várias entidades na elaboração e implementação de planos de igualdade. «O projecto que a CITE nos propôs era aliciante: contribuir para que entidades empregadoras reconheçam as causas que potenciam a persistência das disparidades salariais entre homens e mulheres. Sendo a nossa visão “Sermos reconhecidos pelo mercado como líderes de excelência em tudo aquilo que fazemos”, abraçámos o desafio com entusiasmo», assume Lurdes Morais, partner do Grupo CH. A complexidade deste projecto determinou a constituição da equipa multidisciplinar. Reunimos peritos das áreas da Matemática, Psicologia, Gestão, Programação e Direito, contando com experts da Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. Esta multiplicidade de “olhares” e de conhecimento permitiu a forte sustentação teórica do modelo e a sua adequação à realidade portuguesa. «Foi um projecto exigente, mas sentimos que superámos o desafio! Acreditamos que as ferramentas disponibilizadas pela CITE são de enorme utilidade para as empresas e posicionam Portugal na linha da frente a nível europeu», sublinha ainda Lurdes Morais.

Mercer

Nélia Câmara Gerente Mercer Portugal

66 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Um assunto muito sério A Igualdade de Género é uma questão encarada pela Mercer de forma muito séria. Razão por que existe uma iniciativa designada por Women@Mercer

s valores da Mercer são designados por PRIIDE - Passion, Respect for Diversity, Integrity, Innovation, Dedication e Empowerment. Dentro da diversidade, a empresa multinacional em serviços de consultoria nas áreas de talentos, benefícios, pensões e investimentos tem várias iniciativas. Nélia Câmara, gerente da Mercer Portugal, fala do trabalho desenvolvido pela Mercer dentro destas temáticas, o que devem as empresas fazer e quais os melhores caminhos para uma estratégia eficaz de Igualdade de Género. Como vê a questão da Igualdade de Género em Portugal, sobretudo no que diz respeito ao mundo empresarial? Verifica-se uma maior consciência sobre o tema da igualdade de oportunidades para homens e mulheres, principalmente nos últimos dois anos. Existem vários exemplos que comprovam este facto: o aumento de notícias nos média; a existência de um fórum para a igualdade (iGen), do qual a Mercer faz parte, constituído actualmente por 31 empresas e coordenado pela CITE (Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego) e cujo objectivo é fazer com que as empresas incorporem nas suas estratégias de gestão os princípios de igualdade entre homens e mulheres, bem como iniciativas internas em algumas empresas e o aparecimento de organizações sem fins lucrativos como a PWN Lisbon (Professional Women Networking) com a missão de ajudar as mulheres a crescer nas suas carreiras profissionais. Na sua opinião estamos no caminho certo?

Diria que estamos na direcção certa, já que temos visto melhorias nos últimos anos, mas não estamos claramente a escolher o caminho mais rápido e/ou não estamos na velocidade certa. Ainda se verifica uma percentagem reduzida de mulheres em lugares de topo e ainda existem desvios salariais significativos entre homens e mulheres para as mesmas funções. Por exemplo, constatámos que nas empresas participantes no estudo da Mercer Total Compensation referente a 2014 as mulheres em cargos de administração ou direcção-geral representam apenas 16% e só 26% dos directores de primeira linha são mulheres. O desvio salarial para a mesma função é de cerca de 20% em média... sendo as mulheres as prejudicadas. O que é que ainda falta ser feito para a existência efectiva de uma Igualdade de Género no mercado laboral nacional? Vontade de fazer acontecer! Aceitar que este também é um problema da sua empresa/local de trabalho e actuar... Maior consciencialização da opinião pública e ainda maior atenção e investimento por parte dos partidos políticos. De referir que nos últimos anos foram tomadas iniciativas muito importantes nesta temática, nomeadamente por parte da Secretária de Estado dos Assuntos Parlamentares e da Igualdade, Teresa Morais.

O Fórum Económico Mundial conclui que só dentro de 80 anos homens e mulheres terão as mesmas oportunidades de trabalho, os mesmos salários e a mesma possibilidade de chegar à liderança das organizações. Não lhe parece que a mudança é demasiado lenta? Claro que sim! Nem eu nem a minha filha de 14 anos estaremos cá para beneficiar do “happy end”... Se acho que a estimativa está errada? É uma estimativa feita com base no progresso alcançado nos últimos anos – se continuarmos ao ritmo de melhoria verificado até ao momento será necessário esperar muitos e muitos anos... É uma das razões, não é a única. A forma como cada um de nós se motiva ou é motivado difere de pessoa para pessoa, mas efectivamente a maioria quer um equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Se isso contribui para promover iguais oportunidades entre homens e mulheres? Sim... As mulheres continuam a ter mais tempo de trabalho diário do que os homens se incluirmos todas as tarefas que fazem para além das profissionais (levar os filhos à escola, logística, apoio escolar, apoio familiar em situação de doença). Incentivar a licença de parentalidade nas empresas ajuda a que os homens também valorizem o tempo com a família e, indirectamente, que as mulheres tenham menos tarefas a seu cargo e que possam também se focar na carreira profissional, se essa é a sua vontade. Como é encarada a questão da Igualdade de Género na Mercer? Os valores da Mercer são designados por PRIIDE (Passion, Respect for Diversity, Inte-

na Mercer a igualdade de género é encarada como um valor. Mas acima de tudo é um direito consagrado na legislação portuguesa Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 67

Mercer

grity, Innovation, Dedication, Empowerment). Dentro da diversidade temos várias iniciativas, sendo uma delas a Igualdade de Género. Tendo a diversidade como um dos nossos valores, a Igualdade de Género é efectivamente uma questão que é encarada pela Mercer a nível global, assim como em Portugal, de forma muito séria, razão por que existe uma iniciativa designada Women@Mercer. Em que consiste exactamente o projectoWomen@Mercer (W@M) Portugal? Em Portugal, esta iniciativa foi implementada há três anos. O objectivo inicial foi o de nos fazer questionar se temos realmente uma cultura de oportunidades iguais. A maioria achava que sim, mas um estudo interno revelou que a percepção de algumas mulheres era diferente. Numa empresa multinacional com a cultura da Mercer, em que a diversidade é um dos nossos valores, este parecia ser um “não-tema”. Na realidade, as nossas estatísticas a nível global mostraram que temos os mesmo sintomas que o resto do mundo/empresas – poucas mulheres em lugares de topo. Temos vindo a obter resultados positivos desde então. Em Portugal, a W@M definiu ainda o objectivo de contribuir para que outras empresas possam traçar este caminho pela a partilha de boas práticas. É disso exemplo a conferência “Women Thrive, Businesses Thrive” que fizemos no início deste ano em Portugal para apresentar os resultados do primeiro estudo

nesta área e o facto de pertencermos ao iGEN. Pela importância do estudo, não só a nível interno como para os nossos clientes, decidimos avançar com o estudo novamente este ano e teremos uma conferência em Bruxelas dedicada a este tema. Quais as conclusões obtidas do estudo global da Mercer “When Women Thrive, Business Thrive”? O objectivo deste estudo não foi comprovar a importância de mais mulheres no mercado de trabalho (já existem vários estudos que o demonstram) mas obter algumas dicas de como podemos encontrar o “caminho mais rápido” para que não estejamos à espera mais 80 anos. São várias as conclusões do estudo. Cito aquelas que destacámos para o mercado nacional (parecem demasiado óbvias mas na realidade ainda não acontece na generalidade das empresas): Gestão activa – é necessário que as empresas comprovem, de facto e com dados estatísticos fornecidos por homens e mulheres, que o problema não existe. A surpresa estará lá para a maioria das empresas... Se o problema existe, é necessário uma gestão activa: ter equipas que analisam as estatísticas por sexo (aumentos salariais, promoções, saídas) numa base regular e estabelecer metas e monitorizar. O problema não se resolve sozinho e mesmo com algumas medidas pode levar 80 anos a desaparecer.

68 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

A equipa de gestão tem de dar a “cara” pela causa – é preciso que os gestores das empresas (os homens principalmente) estejam visíveis pela causa, se não for pelas colegas que seja pelas irmãs, filhas... Quando a equipa de gestão se envolve verdadeiramente e defende e trabalha pela causa sem medo dos estereótipos, então a velocidade começa a aumentar. Soluções integradas – os programas isolados sobre Igualdade de Género são úteis e ajudaram a que se tenham melhorado nos últimos anos mas é pouco. Necessitamos de soluções holísticas que tenham em consideração os programas existentes na empresa e façam a sua interligação. Por exemplo, as mulheres têm tendencialmente uma carreira contributiva mais pequena que os homens devido às licenças de maternidade, mas também às ausências para assistência à família. Acresce ainda que vivem mais tempo. Com um salário em média mais baixo que os homens na situação activa, terão consequentemente uma pensão menor, com a agravante de poderem ter uma carreira contributiva inferior e de necessitarem de dinheiro por

When Women Thrive Businesses Thrive Em 2015, a Mercer, em conjunto com a EDGE Certified Foundation, está a promover a segunda edição do estudo global sobre igualdade de Género – “When Women Thrive, Businesses Thrive”. Este estudo pretende mais uma vez contribuir para a Igualdade de Género a nível global e local através da análise das novas tendências e práticas nas organizações. A apresentação dos resultados do estudo será na Conferência da Mercer, que se realizará nos dias 9 e 10 de Novembro em Bruxelas, e contará com a presença de executivos de topo de toda a Europa com o objectivo de partilhar ideias e experiências, bem como debater de forma aberta e construtiva este tema tão relevante nos dias de hoje. Mais informações www.mercersignatureevents.com/ gender_diversity

Elementos-chave para uma estratégia eficaz de igualdade de género

1 // Admitir que 2 // Definir a temos um problema… e uma oportunidade

estratégia de igualdade de género com base em análises estatísticas e monitorizar

3 // Alinhar a estratégia de igualdade de género com a estratégia da gestão de talentos da empresa

Fonte: Mercer

mais tempo. Desta forma, ficam em situação de desigualdade na reforma (e não apenas no activo). Soluções de reforma e de investimento que tenham em conta esta dimensão pode ser uma forma de reter as mulheres e promover maior igualdade e contribuir para mais mulheres em lugares de topo. As mulheres representam apenas 41% da força de trabalho no mundo. Quais as práticas que as organizações podem e/ou devem adoptar para desenvolver e monitorizar estratégias efectivas de promoção da Igualdade de Género? Em Portugal, as mulheres representam quase 50% do mercado do trabalho, mas nem por isso significa que tenham as mesmas oportunidades. Não defendemos que todas as mulheres têm de trabalhar, mas sim que devem existir iguais oportunidades para homens e mulheres, que podem optar por não trabalhar para apoiar a família. Se as mulheres preferem (por questões culturais, financeiras, pessoais) não ter carreira profissional e dar apoio ao crescimento aos filhos, não vejo isso como um problema. Da mesma forma que defendo que um homem deve ter a mesma oportunidade sem estereótipos (conheço homens que optaram por ficar em casa a educar os filhos enquanto as mulheres apostavam na carreira com famílias felizes e saudáveis, mas nenhum em Portugal). Desejamos que quando uma mulher quiser cres-

4 // Implementar 5 // Melhor novos programas e benefícios com vista à promoção de iguais oportunidades mas com gestão activa da equipa de gestão

entendimento do que é necessário para apoiar a presença das mulheres (exemplo: programas de pensões e saúde)

Os valores da Mercer são designados por PRIIDE (Passion, Respect for Diversity, Integrity, Innovation, Dedication, Empowerment). Dentro da diversidade existem várias iniciativas, sendo a igualdade de Género uma questão encarada pela Mercer a nível global, assim como em Portugal, de forma muito séria, razão por que existe uma iniciativa designada Women@Mercer

6 // Colaborar

com outros stakeholders (internos e externos) que possam contribuir para um maior pipeline de talento feminino

Ainda se verifica uma percentagem muito reduzida de mulheres em lugares de topo e ainda existem desvios salariais significativos entre homens e mulheres para as mesmas funções cer na carreira, esta tenha as mesmas oportunidades que os homens e não mais barreiras, culturais ou legais. Mas os números mostram que ainda não estamos lá. O que é necessário são mais homens e mulheres a defender esta causa. Se não for pelo aspecto social, que seja pelo financeiro – investimos mais dinheiro em Portugal na preparação académica das mulheres versus homens já que a percentagem de mulheres com licenciatura, mestrados e doutoramentos é superior, mas depois temos um número muito inferior a 50% de mulheres em cargos de gestão. Este investimento deve ser rentabilizado... O que é que as empresas podem fazer para existirem mais mulheres em cargos de liderança? De forma resumida: identificar o problema, monitorizar com recurso a análises estatísticas, definir qual a estratégia da empresa nesta matéria, gerir de forma activa e com envolvimento da equipa de gestão,

perceber as diferenças entre homens e mulheres e potenciar a oportunidade e, finalmente, juntar-se a outros! Deve a Igualdade de Género ser encarada, para além de um direito, como um valor? Sim, na Mercer é um valor. Mas acima de tudo é um direito consagrado na legislação portuguesa! Uma real igualdade dentro da empresa é um factor essencial para se atingir bons resultados? Vários estudos demonstram que as empresas com melhores resultados são aquelas que têm maior percentagem de mulheres em cargos de gestão. Fácil de entender... Se as mulheres representam uma parte significativa da população, não estarem representadas na tomada de decisão faz com que uma parte da população não seja retratada e compreendida em termos das suas necessidades e com que existam oportunidades perdidas.

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 69

ren

Uma questão de direitos fundamentais Para a REN - Redes Energéticas Nacionais a importância da Igualdade de Género é mais do que justiça, é uma questão de direitos fundamentais.

ssim o defendeu, em entrevista à Human Resources Portugal, Elsa Carvalho, directora de Recursos Humanos da empresa. Encarando a questão como um compromisso da REN para com os seus colaboradores, a Igualdade de Género representa um dos objectivos concretos a alcançar pela organização. Para tal, são implementadas políticas e incentivados comportamentos. Como é encarada a questão da Igualdade de Género na REN? Na REN, a Igualdade de Género é encarada como uma questão de direitos fundamentais e por isso que está expressamente assegurada no nosso Código de Conduta. Este é para nós um pressuposto e princípio fundamental. A REN e os seus colaboradores estão comprometidos em pautar a sua actuação pelos mais elevados padrões de integridade e dignidade individual, devendo denunciar qualquer prática que revele qualquer tipo de discriminação. Um dos vossos princípios no que à responsabilidade social diz respeito é garantir igualdade de oportunidades. De que forma

se concretiza na prática este princípio e como encaram a vossa participação no Fórum Empresas para a Igualdade de Género? A igualdade de oportunidades é um dos princípios constantes da nossa Declaração de Política de Responsabilidade Social, o que demonstra o nosso compromisso para com este tema. Em termos práticos, e apesar de este não ser um tema novo para nós, ao aderirmos em 2014 ao Fórum Empresas para a Igualdade de Género (IGEN) demos um passo importante no sentido de assumir uma cultura de reconhecimento da Igualdade de Género como pilar no desenvolvimento e sustentabilidade da nossa empresa. Este compromisso está longe de ser apenas uma declaração de intenções porque se traduz num conjunto de medidas concretas que a REN se comprometeu a implementar no curto e médio prazo, que resultaram de um diagnóstico interno, e que fazem parte do anexo ao acordo de adesão. A concretização destas medidas é monitorizada pelo Fórum, que publica anualmente o seu relatório de actividades. A par do desenvolvimento interno, a participação da REN neste fórum tem sido uma experiência bastante positiva porque nos tem permitido trocar experiências e partilhar boas práticas com outras empresas que estão igualmente empenhadas nesta temática.

70 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Neste momento qual a percentagem de mulheres na REN e qual a percentagem de mulheres em cargos de chefia e direcção? Na REN as mulheres representam cerca de 23% da população sendo que, se olharmos para a nossa pirâmide etária, a percentagem de mulheres com idade igual ou inferior a 29 anos é de 25%. Em termos da representatividade em cargos de direcção, em seis anos conseguimos passar de 14% para 29%, o que demonstra uma evolução muito significativa. De salientar que, não obstante ainda existir um caminho por percorrer, a percentagem de mulheres na REN tem crescido anualmente. Há ainda espaço para esse número crescer? Há certamente. O ideal a médio/longo prazo seria ficarmos numa situação o mais próxima possível da paridade. Sabemos que existe um histórico, nomeadamente em empresas de determinados sectores de actividade, mas, actualmente, se as mulheres saem das universidades em maior número que os homens e se os processos de admissão não reflectem essa realidade, isso pode significar que estamos seguramente a desperdiçar talento. Para além de ser uma questão de assegurar um direito fundamental, como é o da igualdade de oportunidade, vários estudos têm demonstrado que uma composição diversificada das equipas traz vantagens competitivas às empresas aos mais diversos níveis e esse é, obviamente, um motivo de peso para olharmos com atenção redobrada para esta questão. É esta uma área ainda muito “masculina”? O que é que tem sido feito na REN para alterar esta situação? Esta não é uma questão centrada na defesa dos homens ou das mulheres. Trata-se, como é óbvio, de garantir um equilíbrio entre ambos os géneros e de facto, na REN, fruto da actividade e do histórico, ainda não conseguimos chegar próximo da paridade. É verdade que temos procurado formas de, Elsaas questões do mérito, autendo presente Carvalho mentar a taxa de recrutamento feminino soDirectora bretudo nasdeáreas técnicas e de sensibilizar Recursos Humanos internamente para a temática da Igualdade de Género.REN Temos consciência, como já disse anteriormente, de que a natureza do nosso negócio influencia muito a situação

dades às mulheres para demonstrarem as suas capacidades, o seu talento e ascenderem a lugares de topo nas empresas.

Mais do que uma questão de justiça organizacional, esta é uma questão, acima de tudo, de negócio. Uma empresa com uma composição mais diversificada nas suas equipas é uma empresa que, certamente, está a atrair e a desenvolver mais e melhor talento

tal como existe hoje, o que não quer dizer que a situação não tenha capacidade para ser alterada no futuro. Tem havido um esforço consistente junto das escolas e das universidades de forma a orientar jovens mulheres para as áreas de engenharia tradicionalmente mais masculinas, e o resultado assenta no facto de termos hoje uma percentagem significativa de mulheres a finalizar cursos universitários tradicionalmente mais masculinos. A REN tem um programa de trainees anual e exemplo disso foi o facto de no Programa trainees 2014/2015, que está agora a finalizar, termos acima de 50% de mulheres estagiárias em áreas mais técnicas. Também a nível interno, e não só de processos de recrutamento externo, esta questão tomou a sua importância, sendo que hoje temos presente esta temática nos processos de tomada de decisão. Quais os maiores desafios que se colocam à REN no que diz respeito ao tema Igualdade de Género? Eu diria que os desafios que se colocam

à REN são muito similares aos colocados à maioria das empresas. Apesar de a representatividade das mulheres no mercado de trabalho ter tido uma evolução muito considerável nas últimas décadas, e de termos cada vez mais mulheres com acesso à educação e formação superiores, ainda encontramos uma situação muito desfavorável, sobretudo quando analisamos a composição dos lugares de gestão e centros de decisão. Estamos ainda muito longe da meta colocada através da proposta de directiva europeia sobre esta matéria. Convém reforçar e salientar que não se trata de comprometer o mérito em favor do género, mas sim de dar iguais oportuni-

Uma efectiva justiça organizacional implementada nas empresas é meio caminho para se alcançar o sucesso? Mais do que uma questão de justiça organizacional, esta é uma questão, acima de tudo, de negócio. Uma empresa com uma composição mais diversificada nas suas equipas é uma empresa que, certamente, está a atrair e a desenvolver mais e melhor talento; que consegue retirar o melhor partido do facto de conhecer as tendências do mercado (e sabemos hoje o papel que as mulheres têm nas decisões de consumo) e que está a contribuir para melhorar a sua reputação junto dos diferentes stakeholders. Quais os objectivos que propõem atingir no médio/curto prazo relativamente a este tema? Os nossos objectivos de curto prazo estão sobretudo relacionados com o recrutamento para as áreas técnicas, mas também com a temática da conciliação entre a vida profissional e familiar. Acreditamos que homens e mulheres estão igualmente empenhados na promoção da sua carreira profissional mas que, muitas vezes, as questões familiares vêm condicionar as escolhas das mulheres, levando-as a desinvestir na sua carreira. Deste modo, se existir uma efectiva partilha dos cuidados familiares entre homens e mulheres, nomeadamente no que diz respeito à parentalidade, isso trará reflexos positivos na gestão das suas carreiras. Queremos que as mulheres possam fazer as suas escolhas e incentivar os pais (homens) a tirar partido dos direitos que hoje têm, mostrando-lhe os benefícios que podem retirar ao conciliarem melhor a perspectiva profissional e familiar.

a Igualdade de Género é encarada como uma questão de direitos fundamentais e está expressamente assegurada no nosso Código de Conduta. Este é para nós um pressuposto e princípio fundamental Julho · Agosto 2014 // Human Resources Portugal // 71

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74 76

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enquadramento casOs meta4 novabase wedo

Tecnologias ao serviรงo da gestรฃo de pessoas APOIOS

enquadramento

No período 2010-2014 a facturação registou um crescimento médio anual de 11%, alcançando em 2014 o valor de 200 milhões de euros, um aumento de 9,3% face ao ano anterior

74 // Human Resources Portugal // Julho · Agosto 2015

Mercado de Software de Gestão cresceu 9% em 2014

Números 2014

200

Mercado (milhões de euros)

Concentração

(quota de mercado conjunta em valor)

63,3

O mercado de Software de Gestão manteve nos últimos anos uma tendência de crescimento, apoiada no cada vez maior grau de digitalização das empresas e na introdução de novas aplicações e tecnologias de tratamento da informação.

e acordo com o estudo Sectores Portugal Software de Gestão, publicado pela Informa D&B, o mercado português de Software de Gestão manteve nos últimos anos uma tendência de crescimento, apesar da situação desfavorável da economia portuguesa. O desenvolvimento constante de novas aplicações e funcionalidades por parte da oferta e a crescente necessidade de dispor de sistemas eficazes para o tratamento da informação por parte das empresas clientes contribuíram para o crescimento do volume de negócios. Neste contexto, a facturação sectorial aumentou a um ritmo médio anual de 11% entre os anos 2010 e 2014, passando de 132 milhões de euros para 200 milhões. Em 2014 a taxa de crescimento do mercado foi de 9,3%, ligeiramente abaixo da verificada no ano anterior. As aplicações ERP (Enterprise Resource Planning) são a principal fonte de receitas para as empresas do sector e representaram cerca de 50% do valor do mercado em 2014. As previsões a curto prazo apontam para que o crescimento das vendas se

Cinco principais empresas

mantenha. O volume de negócios sectorial poderá atingir no final de 2015 um valor próximo dos 220 milhões de euros, o que representa um aumento de 10% face a 2014. O tecido empresarial português está composto maioritariamente por empresas de pequena dimensão, nas quais as

+9,3

Evolução do mercado em valor

( var.2014/2013)

Dez principais empresas

+10

Previsão de evolução do mercado em valor

( var. 2015/2014) Fonte: Estudo Sectores Portugal: “Software de Gestão”

O sector é constituído por um reduzido número de grandes empresas que assume uma clara posição de liderança. Em 2014 a quota de mercado conjunta dos cinco principais operadores foi superior a 60% soluções de gestão empresarial ainda têm uma taxa de penetração baixa, contrariamente à das grandes empresas. A quota de mercado dos grandes fabricantes é muito elevada, enquanto no segmento das PME as vendas do sector aumentarão nos próximos anos. O mercado é liderado por um reduzido grupo de empresas multinacionais, embora coexista no sector um elevado

número de empresas de pequena dimensão, das quais grande parte desenvolve aplicações dirigidas a segmentos muito específicos do mercado. A oferta apresenta um alto grau de concentração. Os cinco maiores operadores representavam em 2014 uma quota de mercado conjunta de 63%, percentagem que rondou os 75% ao considerar os dez principais.

Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 75

meta 4

Inovadores e especialistas Numa área em constante mudança, onde a inovação é essencial, a Meta4 destaca-se como uma empresa que cria soluções à medida das necessidades dos clientes, como explica o directorgeral da empresa em Portugal, Carlos Monteiro

om mais de duas décadas de actividade, Meta4 tem investido na inovação, investigação e desenvolvimento. Esta é a estratégia que tem posicionado a empresa como uma referência no mercado das soluções de Recursos Humanos.

Presente no mercado há mais de duas décadas, como se compõem hoje as diferentes áreas de negócio da Meta4? Temos uma estratégia claramente definida, que está centrada em duas áreas fundamentais: a internacionalização e a nossa oferta de soluções e de serviços na cloud para a gestão de Remunerações e Recursos Humanos. No que diz respeito à internacionalização, desde o início que percebemos que a expansão para outros países nos iria permitir crescer, liderar o sector e consolidar o nosso negócio. O tempo acabou por dar-nos razão e neste momento podemos dizer que a internacionalização foi um elemento chave para o nosso sucesso. Actualmente, cerca de 60% dos rendimentos obtidos durante o último exercício vêm das operações externas, 35% da Europa e 25% da América. Estamos presentes em mais de 100 países e temos uma base de clientes composta por mais de 1300 empresas de todo o mundo que gerem diariamente os seus recursos humanos através das nossas soluções. O outro pilar fundamental que suporta o nosso

sucesso é, sem dúvida, a nossa gama de soluções na cloud que representa cerca de 25% da nossa facturação total. A procura no mercado por soluções na cloud está a aumentar, não só devido à redução de custos que oferece, mas também pela permanente evolução funcional e tecnológica que oferece às empresas. No cômputo geral da vossa actuação e facturação qual o valor e quanto representa a área de Tecnologias de Gestão de RH ? A Meta4 dedica-se exclusivamente ao desenvolvimento e distribuição de soluções tecnológicas para a gestão de Remunerações e Recursos Humanos, pelo que representa 100% do valor da facturação da empresa. O distingue a Meta4 de outras empresas presentes no mercado nacional? Em época de crise os recursos são escassos e o nível de competitividade exigido pelo mercado é bastante alto, razão por que a gestão dos Recursos Humanos acaba por converter-se num alicerce base para a subsistência das empresas e num factor crucial para um aumento necessário da produtividade. As empresas estão bem conscientes de que a utilização de soluções tecnológicas na gestão desta área é fundamental para superarem os constantes desafios que enfrentam. As nossas soluções na cloud para a gestão de Remunerações e Recursos Humanos converteram-se numa importante ferramenta de trabalho para os profissionais de Recursos

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Carlos Monteiro Director Comercial Meta4 Portugal

Humanos, que desta forma conseguem endereçar processos estratégicos nesta área em tempo recorde. A redução de custos, a evolução constante das aplicações e a sua grande capacidade de integração com os restantes processos de gestão de uma empresa são alguns dos benefícios oferecidos pelas nossas soluções às organizações. Quais as mais-valias e as vantagens do serviço na cloud da Meta4? As nossas soluções ajudam as empresas a optimizar e a consolidar a gestão local e global dos seus recursos humanos. Com esta ajuda, as empresas conseguem atingir uma maior eficiência e registar uma redução de custos nas suas operações diárias, desde o simples cálculo da remuneração à gestão integral dos Recursos Humanos. A nossa linha de soluções na cloud permite às empresas gerirem o seu capital humano numa plataforma multicliente que lhes garante a agilidade e a eficácia necessárias para todos os seus procedimentos, bem como a máxima segurança a um custo ajustado ao modelo de negócio a pagar por utilização. Como caracteriza a evolução da Meta4 ao longo da sua actividade e quais as diferenças que identifica no mercado? A Meta4 Portugal tem tido uma evolução no mercado bastante marcante em termos de número de clientes e sectores de actividade. Hoje a Meta4 disponibiliza as suas soluções a clientes das mais diversas dimensões, des-

de grandes organizações com mais de 15 mil colaboradores a pequenas empresas com uma centena de colaboradores. Sempre em crescimento, a Meta4 tem um elevado número de atracção de novos clientes, sendo a taxa de retenção igualmente elevada. Por outro lado, as soluções Meta4 têm sido uma referência de inovação, permitindo à empresa ser reconhecida como fornecedora das melhores soluções de gestão de salários e gestão de capital humano. O factor diferenciador da Meta4, para além da inovação, reside em sermos reconhecidos como especialistas, isto é, somos das poucas empresas fornecedoras que apenas se dedicam a esta área e as nossas equipas de consultores são exclusivamente implementadoras de soluções de gestão de RH. O mercado reage em função de uma visão de necessidades actuais e futuras e a Meta4 tem sido, pela sua capacidade de prever novas necessidades, um factor influenciador e um parceiro de desenvolvimento bastante reconhecido.

Que metas identificam para o curto/ médio prazo? As nossas previsões para os próximos anos apontam para um crescimento contínuo nos dois eixos fundamentais à nossa estratégia. Prevemos também a consolidação da nossa oferta na cloud para as áreas de Remuneração e Administração de Pessoal, e o progressivo desenvolvimento da nossa oferta global de Recursos Humanos a nível internacional. O segredo do vosso sucesso? Desde o início, há já mais de 20 anos, que sempre investimos na área de inovação, investigação e desenvolvimento, uma estratégia que nos tem colocado como referência no mercado das soluções de Recursos Humanos. Quais as principais tendências nesta área? A gestão de Recursos Humanos é fundamental para garantir a produtividade e o bom funcionamento das empresas. A Meta4 destaca cinco conceitos que, num contexto tecnológi-

co, dominam o panorama actual da gestão de Recursos Humanos: R Globalização: a maior utilização das novas tecnologias tem conduzido a uma gestão globalizada dos sistemas de Recursos Humanos; R Cloud: a possibilidade de acesso a uma plataforma partilhada através da Internet tem conduzido a uma redução de custos, pois a gestão diária das pessoas é facilitada; R Mobilidade: a possibilidade de ligação de vários dispositivos melhora a produtividade, e isso reflecte-se num aumento da velocidade de acesso às aplicações; R Redes Sociais: a criação de diferentes espaços de contacto e de diálogo, o que tem revolucionado os relacionamentos pessoais e profissionais; R Análises de dados “Big Data”: o estudo das combinações complexas de dados é uma tendência. As empresas que conseguirem explorar as vantagens oferecidas pelo “big data” conseguirão dispor de uma fonte de informação administrativa e estratégica dos seus empregados.

novabase

ADN de inovação e tecnologia

Equipa de eLearning da Novabase

A oferta da Novabase assenta em soluções tecnológicas de Gestão do Talento, em especial a Gestão da Performance e da Formação, onde a especialização reside no eLearning.

que distingue a Novabase é a inovação, que lhe está na natureza, e o investimento em I&D «para estarmos sempre a par das principais tendências desta área», partilha Teresa Santos, manager da maior tecnológica portuguesa. A Novabase tem tido um posicionamento crescente no eLearning. Uma história de sucessos que teve início em 2001, quando a Novabase decide adquirir a SAF – Sistemas Avançados de Formação, juntando a área de negócio de eLearning & Human Capital Management à sua rede de empresas. A SAF foi uma empresa criada em 1992 pelo ISQ – Instituto de Soldadura e Qualidade, tendo-se especializado na concepção e desenvolvimento de recursos multimédia de suporte à formação. Hoje, a Novabase assume-se como líder na área em Portugal. Como se posiciona a Novabase no eLearning? A Novabase é líder na área do eLearning em Portugal. Estivemos presentes nas maiores e principais implementações de eLearning a nível nacional, nos sectores da Banca, Ener-

gia e Administração Pública. Desde 2003 que também temos uma forte presença na área da Educação, resultante de uma parceria estabelecida com o principal construtor mundial de plataformas de suporte à aprendizagem e colaboração para o Ensino Superior, tendo a Novabase implementado este tipo de soluções tecnológicas em mais de 15 Universidades, não só em Portugal, mas também noutros países da Europa. Temos clientes em diferentes sectores, onde temos estabelecido parcerias fortes e duradoiras há mais de 12 anos. O que nos diferencia da concorrência é o nosso ADN, somos inovadores por natureza e investimos em I&D para estarmos sempre a par das principais tendências desta área. Temos acumulado anos de experiência, reflectida nas competências dos nossos consultores, que partilhamos todos os dias com os nossos clientes, quer do ponto de vista técnico, quer do ponto de vista de concepção e desenho criativo de soluções. A multidisciplinariedade da nossa equipa permite-nos ter igualmente uma grande abrangência de intervenção. Sendo a Novabase uma tecnológica que tem no seu ADN a inovação e a tecnologia, o que disponibiliza nesta área?

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A nossa oferta assenta em soluções tecnológicas de gestão do talento, em especial a Gestão da Performance e da Formação, onde nos especializámos no eLearning, cobrindo todo o ciclo de implementação de um projecto nesta área. Ajudamos os nossos clientes a seleccionar a solução de Gestão da Formação (LMS Learning Management System) que melhor se adapta às suas necessidades. Somos parceiros em Portugal de dois dos maiores construtores mundiais deste tipo de soluções, um para a área do Ensino Superior, presente nas maiores universidades em todo o mundo, e outro especializado na área de Gestão do Talento, presente há vários anos nos quadrantes mágicos de vários analistas. Implementamos, configuramos e integramos a solução seleccionada com outros sistemas de informação do cliente. Formamos os diferentes perfis na utilização da solução. Temos uma fábrica de conteúdos que constrói conteúdos multimédia à medida para qualquer área de negócio, e também temos uma solução de Agile Learning. Produzimos rich media, como vídeos, jogos, teasers, booklets, entre outros. Seguimos uma metodologia de avaliação do eLearning utilizando como referência o modelo de KirkPatrick. A nossa equipa de especialistas em gestão da mudança participa activamente nos projectos com maior impacto nas organizações, onde por vezes a resistência à mudança é um obstáculo presente e que deve ser ultrapassado. Que tecnologias utiliza a Novabase para endereçar o eLearning? Assumimos o compromisso com o cliente em encontrar a solução que melhor responde às suas necessidades. Temos uma rede de

parceiros que nos possibilita posicionar as melhores soluções de eLearning no mercado. No meio académico, em que a partilha do conhecimento é uma constante, posicionamos a solução Blackboard, líder mundial para a educação. Para o meio corporativo posicionamos SABA ou Blackboard, dependente das diferentes abordagens pedagógicas a seguir. Temos também uma solução própria, desenvolvida totalmente pela Novabase, o SGBL – Sistema de Gestão do Blended Learning. Esta solução oferece funcionalidades muito avançadas para a gestão de toda a componente presencial da formação e pode ser integrada com os dois LMS referidos anteriormente. Esta solução tem um player SCORM que permite também a gestão do eLearning e onde a colaboração e a extensão da solução a outras áreas da gestão do Talento não é um objectivo a curto prazo. Para a produção de conteúdos multimédia utilizamos diversas ferramentas da Adobe, HTML, HTML5 para o mobile Learning, Captivate, Articulate, After effects, CourseBuilder – solução disponível na Cloud que permite uma construção partilhada de conteúdos de Agile Learning, entre outras. Em termos de oferta integrada para a gestão do talento, a SABA é a nossa solução privilegiada. Esta solução assegura todo o processo de recrutamento de colaboradores, avaliação de desempenho, incentivos, planeamento e sucessão.

Mobile learning e learning apps, vídeos interactivos, Gamification, Big Data, Learning Wearable, Learning Analitycs e augmented reality são as grandes tendências da área É possível referenciar projectos nos quais a Novabase participou ou está a participar nestas áreas? No sector da Banca, trabalhamos para três dos maiores bancos nacionais, tendo sido a Novabase o parceiro escolhido para implementar os seus projectos de eLearning. Num deles, implementámos em 2001 o primeiro curso de eLearning sobre a Intranet do Banco. Trabalhamos com os outros dois deste 2003, desde que implementámos os seus Learning Management Systems. Estivemos desde o início na implementação da Universidade Corporativa da principal empresa do sector energético a operar em Portugal e continuamos com uma fábrica de conteúdos dedicada. Na Administração Pública, começámos a trabalhar com um grande ministério em 2003 quando se deu a Reforma do Património, implementando a solução de eLearning e desenvolvendo conteúdos específicos para mais de 14 mil funcionários. Desde esse mesmo ano que temos vindo a trabalhar com universidades e politécnicos na implementação de plataformas de gestão do eLearning. Numa das maiores empresas de telecomunicações em Portugal temos uma fábrica de Agile Learning. No retalho, e no maior empregador privado português, temos uma equipa dedicada à produção de conteúdos para as diferentes academias. Temos clientes na Banca, Administração Pública, Energia, Telecomunicações e Serviços. Estamos também além-fronteiras, nomeadamente na Europa, Angola, Moçambique, entre outros países. Que erros são mais comuns no eLearning e como podem ser evitados? O erro mais comum que encontramos é a falta de qualidade pedagógica dos conteúdos construídos. Os conteúdos devem ser de curta duração, focados nas competências a adquirir, Teresa Santos Manager · Novabase

ter em conta a forma como se aprende, serem visualmente ricos para facilitar a aprendizagem, envolverem o formando e ajudarem a consolidar o conhecimento. Devem responder a necessidades concretas, reais e imediatas. O segundo erro é a falta de diversificação. É preciso analisar caso a caso e tentar inovar, ser criativo e oferecer abordagens diferentes para manter os formandos interessados. O terceiro erro é não se fazer o cálculo do retorno do investimento. Para muitos casos, as soluções de eLearning envolvem uma redução de custos muito significativa e possibilitam formar milhares de colaboradores em muito pouco tempo, dispersos geograficamente, e aceder ao conhecimento a qualquer hora. Quais as principais tendências da área? Mobile learning e learning apps - aprendizagem utilizando os diferentes dispositivos móveis que permitem o acesso ao conhecimento anytime anywhere. Vídeos interactivos que permitem alternar conteúdos multimédia com um especialista a falar ou a exemplificar algo, com questões e interacção do formando. Gamification – criar mecanismos de recompensa e notoriedade dos formandos pela sua aprendizagem. Criar desafios que os motivem a superar-se e a quererem continuar a aprender. Promover a competitividade saudável individual e colectiva. Entre outras características que os jogos têm e que nos fazem estar horas a jogar. Big data que, no caso da aprendizagem se concretiza através do Learning Analitycs. Utilizar a informação que os sistemas nos disponibilizam para conhecer melhor os nossos formandos, as suas necessidades de aprendizagem e propor percursos alternativos. Wearable Learning - possibilitar o acesso à aprendizagem através de acessórios como um relógio ou uns óculos. E por fim a augmented reality que nos permite ter informação sobre os objectos para além do que estamos a ver. A aprendizagem faz parte do ser humano desde que nasce e é indissociável da evolução tecnológica.

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WeDo Technologies

Modo de ser “wenique” “More than unique, we are wenique”, este é o claim cultural da WeDo Technologies. Uma empresa líder mundial em software com uma forma única de viver os valores.

WeDo é tão estruturada que implementou, desde o primeiro dia do seu nascimento, o conhecido “White Book”. «Um registo único de todas as nossas principais regras e processos., partilha Maria João Gomes, head of People & Culture da WeDo. «Esta é a nossa “bíblia”, mas é um documento vivo, que incorpora em permanência as nossas experiências e conta a história dos nossos quase 15 anos de aprendizagem e crescimento. Uma combina-

ção de valores, ambições, princípios orientadores que criam um blend único», acrescenta a head of People & Culture. A Human Resources dá-lhe a conhecer o ADN da WeDo e o futuro tecnológico da Gestão de Pessoas. Como se compõem hoje as diferentes áreas de negócio da WeDo Technologies? A WeDo é líder mundial em software para garantia de receita e gestão de fraude no sector de Telecomunicações. Fazemos mais de 70% da receita fora de Portugal e temos clientes em mais de 90 países. Estamos por isso organizados por região geográfica. Nos últimos anos temos igualmente obtido clientes importantes – directamente ou via canal indirecto - em indústrias como o Retalho, Utilities e Saúde e para acompanhar estes sectores temos uma área de negócio específica. Actualmente o que distingue a WeDo Technologies de outras empresas similares? A nossa concorrência é global e não temos concorrentes directos em Portugal. No sector das Telecomunicações sermos reconhecidos pelos analistas e clientes como líderes mundiais é obviamente um forte diferenciador, tal como é a comunidade de clientes que temos (que anualmente se reúne em Portugal) e ainda a reputação de excelente produto e capacidade de integração do mesmo. De forma mais abrangente podemos dizer que a capacidade de inovar em produto, o nível de internacionalização e a diversidade de problemas que

Maria João Gomes Head of People & Culture · WeDo

resolvemos aos nossos clientes nos destaca praticamente a qualquer empresa de software independentemente da sua dimensão. Adicionalmente, sentimos que a forma como vivemos os nossos valores é absolutamente única. Aliás, o nosso claim de cultura é precisamente este: “More than unique, we are Wenique”. A nossa combinação de valores, ambições e princípios orientadores criam um blend único. Por exemplo, temos um nível de transparência que não é usual reconhecer nos nossos pares; partilhamos toda a informação de negócio em tempo real com os nossos stakeholders; os colaboradores sabem, a cada momento, como estão os resultados da empresa, quais os novos negócios captados por cada região (temos um email por cada encomenda nova que entra na empresa), as taxas de ocupação dos nossos consultores, os níveis de carreira e níveis salariais de cada um. Não existem BCCs na nossa comunicação e tudo é partilhado de forma inclusiva com todos os envolvidos numa determinada situação. Somos muito estruturados e isso leva-nos a que, desde o primeiro dia tenhamos criado um registo único de todas as nossas principais regras, processos, naquilo a que orgulhosamente chamamos de White Book. Esta é a nossa “bíblia”, mas é um documento vivo, que incorpora em permanência as nossas experiências e conta a história dos nossos quase 15 anos de aprendizagem e crescimento. Acreditar nesta forma de ser única leva-nos também, por exemplo, a não fazer prática do benchmark por acreditarmos que o conhecimento e a procura da melhor solução tem de estar dentro de casa. Somos os nossos melhores embaixadores, os maiores conhecedores do

que é importante para nós. Aliás, se fizermos o paralelismo, é um pouco como o ser humano, quando dizemos “a felicidade está em nós”, não é responsabilidade de outros. “Wenique” é assim quase um mapa mental que orienta as nossas acções e que nos ajuda na triagem das nossas iniciativas, ideias, atitudes; se for fiel a esta nossa filosofia, é para avançar com toda a energia, senão, é assumir que não é para nós, mesmo que, aos olhos dos outros, seja algo muito valorizado. A nossa ambição é que um dia, estejamos nós onde estivermos, consigamos distinguir um wedoer pela forma como desafia as audiências, pelas ideias que apresenta, pelos valores que defende. Que este modo de ser Wenique, que é hoje uma forma de ligação tribal entre nós, possa ser visível e contagiar os demais.

é, hoje, muito impulsionada pela tecnologia e vive num mundo à distância, cada vez mais virtual; a nossa presença em 12 países e as nossas 22 nacionalidades espelham isto mesmo: não se consegue acompanhar esta pulverização se não desenvolvermos as melhores estratégias de networking e Gestão de Pessoas baseadas em tecnologia. O curioso é que a tecnologia está, hoje, ao alcance de todos; a informação está disponível em todo o lado, por isso, esta é uma ferramenta obrigatória, mas a diferenciação não poderá vir por aqui; é pelo uso que fazemos da mesma, pelas relações de confiança que sustentamos através da mesma, pelas infinitas oportunidades de network que nos permite. Temos uma cultura (que é encabeçada pelo nosso CEO [Rui Paiva]) de total abertura, nomeadamente em todas as redes sociais a

presente em 12 países, a wedo tem uma equipa com mais de 500 colaboradores de 22 nacionalidades, que se regem pela cultura wenique

Melhorar a experiência do cliente, capturar novas receitas e impulsionar novas eficiências comerciais, estas são as três bases da vossa actuação? A nossa actuação está muito alinhada com a nossa missão. Em termos informais, desde 2001 que a nossa missão passa por sermos capazes (1) de nos divertirmos em tudo o que fazemos porque sabemos essa é a forma mais sustentável de (2) gerar satisfação nos nossos clientes, a qual por sua vez garantirá a (3) sustentabilidade financeira da nossa organização Hoje em dia é essencial para os bons resultados de uma organização utilizar o poder da tecnologia para recrutar, desenvolver, gerir e conectar o melhor possível? Sim, claro, a dinâmica em torno do talento

qualquer pessoa que nos queira abordar, questionar, criticar, conhecer melhor. A tecnologia é um meio para abrir portas a mais talento; falamos com pessoas que nos abordam do outro lado do mundo e que acabamos por conhecer nas nossas viagens. As nossas práticas de employer branding acabam por ser, assim, muito espontâneas e baseadas na proximidade que criamos, mesmo à distância; a tecnologia vai-nos adicionando conhecimento e relação e faz explodir a nossa comunidade que pode, amanhã, fazer parte da nossa tribo.

De que forma caracteriza a evolução da WeDo ao longo da sua actividade? Em termos de cultura, temos o nosso ADN muito bem definido desde o início; a ambição que motivou o começo do nosso projecto, os princípios que nos orientavam na altura, que são os mesmos que nos orientam ainda hoje. Evoluímos muito em termos de negócio e temos tido experiências e aprendizagens fantásticas, à medida que crescemos, seja por via de crescimento orgânico em novos mercados, seja por via de aquisições. Quais as metas já identificadas para o curto/médio prazo? É fundamental manter e alargar a liderança no sector das Telecomunicações. Queremos alargar o nosso espaço de actuação a uma nova categoria denominada “Enterprise Business Assurance”. Caminho esse que nos permitirá crescer substancialmente no sector das Telecomunicações, mas também nos sectores que referi atrás. Temos ainda um desafio muito importante que passa por estabelecermos uma rede global de parceiros de canal indirecto focada no crescimento nos sectores do Retalho, Utilities, Saúde e Financeiro. Como analisa o futuro tecnológico da Gestão de Pessoas? Vejo um mundo de perfeita harmonia entre proximidade e virtualidade (que assumo como proximidade à distância): um futuro baseado em plataformas colaborativas, onde cada um adiciona a sua peça de um puzzle maior; a complementaridade de competências como sendo o must para encontrar soluções inovadoras e disruptivas; a liderança verdadeiramente delegada, rotativa e partilhada pelos diversos elementos das equipas, sobretudo quando pensamos em equipas tecnológicas, onde o know-how é cada vez mais especializado e a liderança se faz pela autoridade do conhecimento; todos estaremos ligados, onde quer que estejamos, a relação e a decisão será em real time e em condições cada vez melhores, que tornarão os espaços de trabalho, enquanto tal, obsoletos.

“Wenique” é um mapa mental que orienta as nossas acções e que ajuda na triagem das nossas atitudes Julho · Agosto 2015 // Human Resources Portugal // 81

opinião

Fernando Neves de Almeida Managing Partner Boyden Portugal

Surpreenda sempre A surpresa é algo que nos chama sempre a atenção. Surpreendemo-nos com aquilo que não esperamos, quer seja bom, quer seja mau.

ários estudos demonstram que, quando aquilo que nos surpreende é mau, a lembrança do acontecimento ou da pessoa que nos surpreendeu fica mais marcada do que quando é bom. No entanto, embora a lembrança seja menor, quando a surpresa é boa, a marca dela não deixa de ficar. Esta constatação encerra más e boas notícias: as más são que quando surpreende alguém pela negativa, as marcas e o esforço que tem de fazer para reverter a situação a seu favor é maior do que o que se poderia pensar. As boas são que, dado a imaginação humana não ter limites e mesmo considerando uma proporção de 3 para 1, existe sempre forma de apagar uma surpresa negativa. Para surpreender alguém há que sair da normalidade, da média. O que é normal e/ou mediano não surpreende. Quando algo ou alguém nos é simpático ou antipático, desde que o seja levemente, isso não deixa a marca definitiva da surpresa. Assim, para que deixemos uma boa impressão que faça a diferença, há que conseguir fazer dramaticamente a diferença. E como é que isso se consegue? Claro que quem lê estas linhas se lembrará de muitas formas de o fazer, no entanto, permito-me dar aqui algumas sugestões. Mostre que se preocupa com as pessoas que trabalham consigo ou para si. Peque-

nos detalhes como saber os seus nomes, detalhes familiares relevantes (filhos cônjuge), data do seu aniversário, os seus hobbies, faz com que as pessoas se sintam importantes e valorizadas. Nos dias que correm, isso surpreende pela positiva. Não se esqueça de elogiar o desempenho das pessoas, preferencialmente em público. Muitas pessoas defendem que não vale a pena elogiar, porque fazer as coisas bem é a obrigação de quem recebe um ordenado para trabalhar. Embora concorde que

desde que sincero e oportuno, contribui muito para isso. Procure, sempre que possível, fazer algo de bom de uma forma desinteressada. Há um ditado popular que diz que quando a esmola é grande, o pobre desconfia. Procure tornar este ditado obsoleto. Sente-se, trimestralmente, com cada um dos elementos da sua equipa directa e procure aferir do seu grau de satisfação com o trabalho e acolha sugestões de melhoria, sempre que existam. Dê também a sua opinião genuína sobre o desempenho das pessoas e procure saber o que pode fazer para auxiliar os seus colaboradores a terem um melhor desempenho. Dê muita, muita importância aos detalhes. É costume dizer-se que o diabo está nos detalhes. Eu prefiro dizer que a perfeição está nos detalhes; em especial naqueles que ninguém valoriza, como seja o chegar a horas aos sítios, cumprir sempre o que se promete, “caprichar” na forma e não só no conteúdo, nunca “facilitar” no

É costume dizer-se que o diabo está nos detalhes. Eu prefiro dizer que a perfeição está nos detalhes; em especial naqueles que ninguém valoriza, como seja o chegar a horas aos sítios, cumprir sempre o que se promete, “caprichar” na forma e ser sempre um pouco mais perfeito que o esperado é sua obrigação, o fazer muito bem não é para todos e deve-se premiar, reconhecendo quem se esforça por fazer aquela “extra mile”. Quase todos gostamos de ver a nossa auto-estima reforçada e o elogio,

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delivery e, antes pelo contrário, ser sempre um pouco mais perfeito que o esperado. Em suma, tentar fazer sempre tudo como se o seu sucesso futuro disso dependesse. E acredite que depende!

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