Корпоративная газета компании «Диасофт» Выпуск №4(10) Июль 2007
Я здесь главный Александр Генцис, директор по развитию бизнеса
Все растет. За первый квартал этого года наши клиенты, в целом, «подросли» на 11%. За прошлый год — на 44%. Растет их бизнес — растут и их потребности в его автоматизации и бесперебойной поддержке. А, значит, растем и мы с вами, коллеги! Дорогу осилит идущий. Когда мы говорим про «60 миллионов» — нашу программумаксимум по доходам на этот год, — факт заключается в том, что эти деньги на рынке есть. Наши клиенты уже выделили эти деньги в бюджетах 2007 года на проекты с «Диасофт». И готовы нам их заплатить — хоть сегодня. Естественно, если мы сделаем то, что им нужно.
У нас большие планы! Вы любите деньги? Тогда нам по пути.
Каждый выбирает по себе. Нам интереснее работать с крупными или активно развивающимися банками. Если будем соответствовать их ожиданиям, то будем активно расти сами. Поспособствуем развитию их бизнеса — увеличим собственные доходы. В общем, «утром — стулья, вечером — деньги». Но забывать о нишевых банках, о клиентах с консервативной стратегией развития мы тоже не собираемся. Реалии сегодняшнего дня — их большинство на рынке. Стратегия должна быть верной. Почему стратегия развития нашего бизнеса верна? Потому что она созвучна стратегиям развития лидеров на рынке наших клиентов. Факты — упрямая вещь: в первой сотне наиболее динамично развивающих своей бизнес банков России — 49 клиентов нашей компании, еще конкретнее — 2 из первой «пятерки» и 5 из первой «десятки»... Работа — не цель, а средство. Чтобы выпить молока, некоторые заводят корову, а некоторые идут за ним в магазин. Формула успеха на нашем рынке примерно такая же. Нашим клиентам хочется «молока», а нам хотелось бы, чтобы они выбирали именно наш магазин, и именно потому, что в нем всегда есть лучшее «молоко»: по свежести, жирности, сроку годности. Ну и, конечно, мы сами не должны путать «молоко» с «простоквашей» — клиенты всегда отличают одно от другого! Я не Великий Комбинатор. Я знаю только один, но зато верный способ честного получения денег — дать клиенту то, что ему нужно. Да, у этих парней есть свои стереотипы, но глупо приходить к ним за деньгами с некачественными решениями! Давайте уважать тех, кто платит нам деньги. Заработанные деньги оставляют яркие воспоминания. Деньги есть лучшая «обратная связь» об успешно выполненной работе. Их наличие всегда воспринимается позитивно. Но они не остаются с нами на всю жизнь. В отличие от тех ярких чувств, которые испытываешь в процессе их «зарабатывания». Преодолел сложности, решил проблему, достиг успеха — вот одна из формул счастья!
Июль 2007 dialect 1
dialect
diamond*
* diamond — бриллиант (англ.)
Супертехнолог В процессах по работе с клиентами появилась новая роль — accountменеджер. Эти люди гарантируют, что стратегические клиенты компании получат теперь больше внимания и им будет при этом хорошо. Вот если бы еще поддержать этих смелых людей хорошими продуктами и услугами… Мы не всегда все делаем сами и даже не всегда все сами изобретаем. Пример? Консалтинговая компания Bernard & Stafford помогла нам с выделением и формализацией важнейших KPI процессов продвижения и продаж. Впрочем, и с самими процессами тоже. В результате совместной работы мы сильно продвинулись не только терминологически — чего стоят только их хлесткие словечки, типа, «сбытовой план» вместо привычного для нас «плана продаж», — но и технологически. Хотя и это, наверно, не главное — главное, что у нас открылись глаза! Как это здорово, коллеги, когда в середине второго десятка лет жизни компании вдруг отчетливо понимаешь, что основной доход ей приносят ее стратегические клиенты… А раз понимаешь, то, значит, можешь и должен предпринять что-то в их поддержку! Для начала, мы сегментировали нашу клиентскую базу и выделили список основных наших клиентов, который включил в себя тридцать с небольшим банков. Вот они — золотой запас «Диасофта» — лежат передо мной на бумаге, как пиратская карта, манящая своими несметными сокровищами… Я принял решение: с этими банками мы должны работать наиболее плотно. Если не мы, то кто? Тут же был введен
Александр Залесский, директор по продажам — о процессах, клиентах и просто о разном.
институт account-менеджеров. Пилотирование новой технологии провели в прошлом году, когда за Ильей Шлыком было закреплено всего два банка — «Ак Барс» и ТрансКредитБанк. Надо сказать, это просто неслыханная прежде для «Диасофта» расточительность! Результат более плотной работы с клиентами? Большее число открытых и реализованных в их интересах проектов, большее число решенных нами задач, лучшая оценка клиентами наших усилий и… И больше
денег на счету нашей компании, разумеется! В норме, account-менеджер должен и имеет в работе от 10-ти до 12-ти банков, в зависимости от их размеров, а точнее — от масштабов их ИТ-стратегий. Не буду утверждать, что мы достигли всех своих целей. Уже сейчас понятно, что ход с account'ами был, скорее, удачным: от клиентов идет обратная связь — они довольны, что им уделяют больше внимания. Но долго ли они продержатся на одних только хороших отношениях со своими account'ами? Крепнущие связи надо своевременно поддерживать и на продуктовом уровне, и качеством оказываемых клиентам услуг. Более тесной должна стать связь между account'ами и менеджерами наших клиентских проектов. Серьезных опасений у меня на этот счет нет: все наши стратегические цели, все, над чем работает наша компания, — направлены именно на это. Просто хотелось бы, чтобы это происходило побыстрее! Деньги, видимо, потому и не пахнут, что долго на одном месте на рынке не залеживаются.
3 совета 1. Учитесь говорить со своими заказчиками на их «родном» языке. Я имею в виду не только английский. Советую пристально прислушиваться к бизнес-языку вашей прикладной области. «Диасофт» — ИТ-компания. Но ее заказчики — это не только ИТ-директора наших клиентов, это еще и руководители их бизнес-подразделений. Зачастую, именно они принимают решения, от которых зависит наш с вами успех. Этих людей надо очень хорошо понимать. 2. Помогайте людям из ИТ, и они помогут вам. ИТ — растущая сила. Плохо, если в банке нас поддерживает только ИТ, но также плохо, если ИТ, пусть единственные, но нас не поддерживают. Мы не достигнем успеха в обоих случаях. Мы и ИТ — в одной лодке. Их задача — поддержать развитие бизнеса своей организации. Наша задача — предоставить им такую возможность. 3. Никогда не прогибайтесь под клиента. Поверьте, клиенты нужны нам ровно настолько, насколько им нужны мы. Говорите «нет» всякий раз, когда считаете, что ответ «да» не позволит вам решить ту задачу, которую ставит перед вами заказчик. «Нет» — это ваш шанс продемонстрировать «угрозы», с которыми столкнется заказчик, если вы скажете ему «да». Но говорите «нет» так, чтобы это звучало поводом прийти к настоящему, а не выдавленному из вас «да».
Дежурный по стране Александр Евтерев, директор по работе с VIP-клиентами, считает, что продать продукт, даже если он очень хороший, — это целая наука.
В тендерах на автоматизацию международных банков, открывающих в России бизнес автокредитования — «Тойота КредитБанк» и «ДаймлерКрайслер», — участвовали «Диасофт» и ЦФТ. Оба тендера выиграл «Диасофт». Причем, практически одновременно. 2 dialect Июль 2007
Раньше для меня бренд «Тойота» ассоциировался только с хорошими японскими автомобилями, теперь к этому добавилась еще одна ассоциация — мой крупный клиент. Поскольку таких клиентов у компании становится все больше, это и привело к реорганизации работы Управления продаж. Раньше за мной были закреплены и крупные, и средние, и небольшие банки. Крутился я, как белка в колесе: клиенты обращаются постоянно, а ресурс на себя оттягивают, в основном, самые крупные — про небольшие «забываешь». А они — прямиком к Александру Генцису, «продавливают»… Только собрался поработать с ними, а на дворе «конец квартала» — жаркая пора скрещивания того, что удалось сделать, с тем, за что готовы заплатить. Словом, никак не выходило у меня всем моим клиентам что-то приятное сделать. Вывод прост: клиентов у клиент-менеджера должно быть столько, чтобы не ущемлять их же интересы. Сегодня я веду всего с десяток банков, но зато все они крупные. Работы меньше не стало, но появилась осмысленность. Знаете, каких усилий, причем от всей компании, требует участие в проектах с такими клиентами, как «Тойота»? Без четких правил, налаженного взаимодействия — никак нельзя.
Проект с «Тойотой» был и остается особенным. Требования заказчика возникали и менялись на глазах. Хорошо, что для работы с ним от наших продуктов выделялись лучшие люди, которые и настройку системы для демонстрации делали, и презентации проводили. Так что тендер мы выиграли не только брендом и продуктами «Диасофт», но и людьми — их компетенцией и вовлеченностью! После того, как «Диасофт» выбрали поставщиком решения, в дело включились боссы из головного банка в Гамбурге. Приезжайте, говорят, к нам, в Германию, чтобы мы посмотрели в ваши загадочные русские глаза… Мы, конечно, не поехали, но они побросали все свои дела и сами к нам приехали. Перед банкирами из «Тойоты» выступил сам Александр Глазков и рассказал о компании, ее философии и стратегии развития. Банкиры тут же поняли, что попали в точку! Наши ценности — ответственность и честность — они явно разделяют: только и говорили, что о значимости этого проекта для концерна в целом и о готовности вместе с нами решать любые проблемы, лишь бы они не замалчивались. Вот такие у меня дела. Потому что клиенты у меня такие. Успехов вам, коллеги!
2 улучшения Анна Чернобыльская, зам. директора бизнеснаправления — как всегда откровенна, но цензура не дремлет...
Компания «Диасофт» продает много и успешно. Это вообще богатая компания. Но она могла бы стать успешнее в продвижении своих продуктов и услуг, если бы прислушалась к моему мнению: надо больше внимания уделять основным для нас каналам продвижения, а не пытаться пробраться к клиенту через непредназначенный для того проход, стараясь каждый раз изобрести одни и те же велосипеды. Решения высокотехнологичных компаний, к коим я отношу и «Диасофт», имеют 3 основных канала продажи: 60% — «из уст в уста», это наши клиенты, 30% — это персонал нашей компании, все, кому доводится общаться с клиентами, и, наконец, 10% — это «все остальное» (в том числе PR, реклама и т.д.). У нас это, увы, не так. Такое ощущение, что мы застряли в третьем, наименее предназначенном для эффективных продаж канале. А, значит, не только не зарабатываем дополнительно, но еще и теряем. Вот вам и первый «бриллиант»: сместить фокус в продвижении и продажах на первый и второй каналы — через клиентов и через сотрудников. При этом начать надо со второго канала, а именно: наши люди должны «продавать» свою компанию всем, кто испытывает в ней потребность: нашим клиентам, партнерам, будущим сотрудникам. Заставить делать это, конечно, нельзя. Я категорически против «плана»: каждый сотрудник за квартал должен не менее одного раза «продать» кому-нибудь родную компанию! Лучше задать себе вопрос: почему это сейчас так редко происходит, и что нужно изменить, чтобы получилось, как надо? Переходя от «что делать?» к «как делать?», мы увидим и второй «бриллиант»: перестать преступно халатно относиться к ценнейшей части нашего высокотехнологичного бизнеса — знаниям и опыту сотрудников компании. В «Диасофте» нет процессов управления знаниями и, как следствие, — средств их автоматизации. Например, мы разбазариваем кейсы по нашим пресейл-проектам, каждый раз отвечая заново на одинаковые многостраничные тендерные опросники. Но дело не только в этом — смотрите шире! В который раз мы пытаемся по «Рознице» и «Финансовым рынкам» воссоздать базу наших типовых дистрибутивов и их настроек. Еще слабее наши попытки систематизировать риски наших клиентских проектов, чтобы не наступать дважды хотя бы на очевидные грабли, тем более, у одного и того же клиента. Но единой стратегии по управлению знаниями и ответственных за это до сих пор нет. Как говорят, на нет — и суда нет. А в отсутствие «суда», как известно, и плодятся «велосипедные» фабрики. Но мы же не велосипеды делать сюда пришли?
dialect
dialectica*
* dialectica — умение вести полемику (Сократ)
5 фактов о доходах 1. $60 млн. — столько нам готовы заплатить наши клиенты в 2007 году. Бизнес наших клиентов давит на нас все сильнее: вот вам деньги — только делайте, делайте свои проекты. Не останавливайтесь! Потому что мы не можем из-за вас остановить развитие нашего бизнеса! Это просто колоссальные бюджеты, под которые наша компания уже инвестировала немалые суммы в
Сила духа
Когда в компании планируют реализовать управление по Ценностям, это означает, что от всех сотрудников, рано или поздно, потребуется определенный уровень осознанности. А «осознанность» требует знаний. В том числе того, из-за чего возникают конфликты и как они разрешаются. Даже если они из-за такой простой, казалось бы, вещи, как деньги. Вообще конфликты бывают «открытые» и «скрытые». Если из двух зол надо выбрать наименьшее, то выбирайте первые, потому что вторые — очень опасны. Они не выходят на поверхность. Люди просто начинают потихоньку переводить друг на друга стрелки. Такие конфликты надо силой вытаскивать на поверхность, иначе бомба, заложенная под взаимоотношения, взорвется в самый неподходящий момент. Открытые же конфликты бывают четырех уровней, в порядке усложнения: поведения, способностей, установок и ценностей. Если вы чувствуете конфликтную ситуацию — например, ваш коллега все чаще стал проливать вам на голову свой еще неостывший чай, — то проверьте: а нет ли у вас конфликта на уровне поведения? Почти наверняка вам надо просто выяснить, как соблюсти интересы друг друга, — и зарождающийся конфликт будет исчерпан. Ну, зачем вы, в самом деле, уже во второй раз прослушиваете аудиокнигу «Об отношении к деньгам», врубив колонки на рабочем столе? Если с поведением нет проблем, возможно, конфликт лежит в области
развитие своей инфраструктуры, в набор новых людей, в создание новых продуктов. Если «верхи» хотят, а «низы» могут, то никакого форсмажора случиться не должно. Мы сделаем то, что от нас ждут, и получим то, что под нас фондировали. Однозначно. 2. $1 млн. — столько нам платят за проект наши крупнейшие стратегические клиенты. В 2006 году компания реализовала ряд проектов у наших стратегических клиентов — каждый на сумму более $1 млн. Это Ханты-Мансийский Банк, «Ренессанс Капитал», ТрансКредитБанк, Газпромбанк. А в этом, 2007 году, уже есть проекты под $2 млн. Неплохо, да? С другой стороны, этот факт свидетельствует и об огромной ответственности «Диасофта» за качество клиентских проектов. 3. 28 новых контрактов на установку ядра банковской системы в 2006 году. По итогам исследования английского
Одержимый управлением по ценностям Александр Черных, директор по работе с персоналом, рассуждает о конфликтах. Из-за денег. способностей одной из сторон. Скажем, вы не просто его сосед по офису, а человек, зарегистрировавший на него «бриллиант»! А ваш коллега и хотел бы, но не может реализовать поставленную вами задачу — она просто за гранью его способностей, ограниченных, быть может, даже не его компетенцией, а элементарной загруженностью наиболее приоритетными проектами. Например, закрытием актов по выполненным проектам с целью сбора доходов для выполнения квартального Плана Продаж. Но бывает еще хуже — дело доходит до личных установок, «запрограммированных» в себе одним из участников конфликта. Скажем, у кого-то из вас есть ошибочные представления о том, к каким последствиям приводят те или иные ваши действия. Ваш сосед — новичок, и вы, душа-человек, решили взять над ним «шефство»? А он не готов… Все мы программисты, а потому должны понимать, что перепрограммирование — дело тонкое. Не влезай — убьет. Или зависнет насовсем. Без психолога никак? Обращайтесь в HR-службу компании, поможем. Если и на этом уровне конфликт не снимается, то все — кранты, потому что в дело вступают личные ценности, которые иногда противоречат ценностям другого участника конфликта. Вы, скажем, хотите сделать для клиента проект, потому что он заплатит деньги, которые компания инвестирует в создание еще одного продукта или в оснащение еще одного офиса кондиционерами. Ну, и вам на отпуск достанется. А он — «против». Вот уперся — и все! Этот банк, видите ли, входит в глобальный холдинг, а он на дух не переносит империалистов. Конфликт ценностей — единственный неразрешимый конфликт. Хочу от души пожелать вам побольше открытых конфликтов, двигающих вас вперед, и поменьше скрытых ценностных конфликтов, от которых — одни огорчения.
журнала IBS Publishing, оглашенным 1 марта 2007 года в Лондоне на конференции Core Banking Systems, «Диасофт» имеет наилучший результат в России (да и не только в России) по количеству новых установок ядра полномасштабной банковской системы за 2006 год. Просто факт — что называется, без комментариев. 4. 49 из 100 самых динамично развивающихся банков России используют решения компании «Диасофт». По данным рейтинга «Самые динамично развивающиеся банки», опубликованным РБК 30 мая 2007 года, решения «Диасофт» внедряют и используют самые амбициозные и деловые банки нашей страны, ее предпринимательская элита. Наша компания — лидер среди поставщиков решений и для первой пятерки таких банков, и для первой десятки… 5. 27 из 52 банков из числа 100%-иностранных выбрали своим поставщиком «Диасофт».
Наша компания является ведущим поставщиком не только крупнейших (более половины из TОП-100) и не только самых быстрорастущих банков страны. Если взять такой специфичный сегмент банков, как «иностранцы в России», то и здесь «Диасофт» — бессменный и бесспорный лидер. Есть, есть что предложить! Не лыком шиты.
Свой угол Ровно 607 знаков потребовалось бы Басё и Тиё*, чтобы сказать вам те самые 119 слов о природе жадности.
* Этих двоих давно уже нет. Поэтому стихи писали сами. А что поделать, надо же както жить?
Июль 2007 dialect 3
dialect
diademos*
* diademos — люди компании (местн.)
Наше ВСЁ
Люди — это наше все. Дмитрий Лебедев — наш директор по «Интеграционным решениям».
Собак@:*
Анекдот от Дмитрия Очередь за квасом. Дядя — мальчику: — Малыш, ты квас — допил? Мальчик — дяде: — Сами вы, дядя, квасдопил! Раньше Дмитрий характеризовался двумя главными словами: Большой и Самобытный. Теперь добавилось еще одно — Интеграция. Дмитрий — физик. Кто не знает, «физики» — это порядок и комфорт, во всем. В них есть зерно, в них «духом пахнет». Им важно понимать не только природу вещей, чего было бы достаточно педантам-логикам, но и знать, что они находятся с этой самой природой в гармонии, а проще говоря — в симбиозе. И тогда «физики» раскрываются по-настоящему. К Интеграции Дмитрий подбирался давно и издалека… Из DOS'а, с его внедрения на Украине, через очень даже непростой «эккаунт» ГПБ и общую ответственность за клиентов, волею судьбы оказавшихся один на один с выводимыми с рынка продуктами компании. Из Зеленограда, где он живет «по убеждениям», ежедневно преодолевая многочасовые пробки по дороге в офис и обратно, в конце-то концов. И если такой человечище, как Дмитрий, разглядел в Интеграции наше с вами будущее, то будьте уверены — оно именно там! Равно как не приходится сомневаться, что тем, кому посчастливится работать с Дмитрием в одной команде, очень повезет. Он очень вовлеченный и ответственный человек, с уважением относящийся к личностям своих людей. Физик.
2DO-list* Алексей Грошев, директор по стратегическому планированию — о том, как зарабатывать больше денег.
1
Зарплата:
опыт->аттестация->прирост заработка
2
Премия по MBO: цели->результат->премия
3
БизнесМотивация: заказчик->проект->бонус
Уважаемый коллега! Если Вы читаете эти строки, то Вам повезло: теперь Вы осведомлены, что в этой компании от Вас требуется не просто хорошо работать, но и неплохо зарабатывать! Сумеете ли Вы правильно воспользоваться этой информацией? Дело Ваше! Но я утверждаю, что есть, как минимум, 7 основных способов заработать деньги в «Диасофте». 1. Скажу так, Ваша зарплата — это не оценка Вашего начальника, а уровень Вашей ответственности, помноженный на способность ее реализовать. Учитесь новому и берите на себя больше. Кстати, не стесняйтесь сообщать о достигнутых Вами результатах своему начальнику. 2. Будьте целеустремленным! Ставьте перед собой амбициозные, но достижимые цели. И постарайтесь неуклонно их достигать: квартал к кварталу, год от года. 3. Участвуйте в успешных проектах. Делать успешные проекты — это ключевая компетенция и основная ценность «Диасофт», которую мы должны нести клиентам. Ценность непременно оценят. 4. Компании очень нужны талантливые люди. Здесь и сейчас. У Вас есть кто-то на примете? Скажите об этом нашему HR-директору — за ним не заржавеет, в ответ он непременно поделится с Вами своей радостью. 5. Надоело быть мишенью для критики со стороны коллег? Не надо на них злиться — это ведь «бриллиант»! Найдите его причину и устраните ее. Благодарность компании будет пропорциональна глубине той норы, в которую вам придется за ним спуститься. 6. Есть люди, которые зарабатывают по-максимуму — это Директора. Там, на вершине компании, очень яркое солнце, и, вообще, оттуда открывается потрясающий вид на жизнь. Правда, не хватает кислорода — его недостаток приходится компенсировать: уважением, деньгами... Если Вы по натуре альпинист — лезьте, поднимайтесь в гору! 7. В нашей компании есть капиталисты. Они владеют этим бизнесом и имеют с него дивиденды. Это клуб избранных, дверь в который, впрочем, не заперта. Для справки, в 2007 году совладельцами компании стали: Дмитрий Зубарев, Сергей Ломака, Дмитрий Гарбар. Они что, особенные?
4
Претенденты на вакансии: вакансия->кандидат->HR-бонус
7
Акционер:
возможности->рост бизнеса->доля
6
Директор:
амбиции->результативность->вершина
5
Улучшение процессов:
«бриллиант»->улучшение->бонус
* Деньги предоставлены Леонидом Хоревским
4 dialect Июль 2007
В этой рубрике мы планируем отвечать на письма читателей, но не гарантируем, что ответы будут умными или полезными. И уж точно они не согласованы с позицией начальников. Пишите нам и присылайте фото ваших собак по адресу: cobak@diasoft.ru. @: Говорят, идет борьба с балластом. Правда ли, что все, кто не подписал внутренние соглашения о намерениях, — балласт? Гав-Гав: Правда, борьба идет! Для справки: это только начало, прелюдия действительно глобальной беды — войны за таланты… А на борьбе, как на войне: или ты с этой стороны баррикад, или ты балласт, по-японски — «мастдай». Компании нужны талантливые люди. Чтобы им было хорошо, придется потревожить наш расплодившийся балласт — это и есть борьба противоположностей, объективный социальный закон. Так что, хорош прикидываться ветошью. Маршмарш, цюрюк! За работу, товарищ! @: Есть в нашей столовой — дороже, чем в «Хуторке» напротив! Почему цены такие грабительские? Гав-Гав: Главный секрет «Диасофта» — бизнес в стиле фанк. «Фанк» требует от компании извлекать удовольствие из всего, с чем или с кем имеешь дело. Если мы, с одной стороны, ценим удовольствия, а, с другой, универсальным мерилом ценностей для всех в этом мире чистогана еще с марксовых времен являются деньги, то почему бы не ковать из удовольствий деньги — напрямую? Так что, коллеги, ешьте больше и получайте от этого свое маленькое удовольствие, а уж компания своего не упустит и сделает блюда для вас еще дороже! А то вдруг этот самый «Хуторок» — это и не «Хуторок» вовсе, а структурное подразделение наших конкурентов — скажем, ЦФТ или, на худой конец, «Неофлекса» — с похожей на нашу бизнес-установкой? Опаньки… @: Ясно, что на курсы английского в компании попасть нельзя. Кому дать взятку, чтобы меня взяли? Гав-Гав: Наконец-то, дорогие вы наши! Проснулись! Люблю, когда вопросы ставят конкретные и по существу. Давайте, пожалуйста, свои взятки, несите их, любезные вы наши: в службу персонала (ответственный за прием взяток по курсам английского — HRдиректор), потом в КУД (его Декану — он там сам раздаст, кому надо, из своих), еще Директор Департамента по работе с клиентами просил его записать (пардон, но КУД отнесен именно туда: субординация, а то прикроют) — целая очередь выстроилась, да… Но данная вами взятка не гарантирует, что вас возьмут учить английский. Однако, не сомневайтесь — людям точно приятно будет. Вот что значит — прибыльный проект! * Фото собаки — от Сергея Козлова