UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ Facultad de Humanidades Licenciatura en Administración Educativa Curso: Gestión de Talento Humano
TRABAJO FINAL LIBRO PEDAGÓGICO
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Carolina Eugenia Sierra Beltetón
Carné: 9614 - 97 -3956
SEMANA 1 NUEVOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Nuevos desa*os en la Ges.ón del Talento Humano: Aquí se engloba toda la información sobre los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, etc., y cómo afectan a la ges.ón del talento humano en las organizaciones. Definición de Recursos Humanos (RH) y Ges.ón del Talento Humano (GTH): Esta parte explica los diferentes enfoques del término Recursos Humanos y cómo ha evolucionado hacia la ges.ón del talento humano. Contexto de la Ges.ón del Talento Humano: Relación entre personas y organizaciones: Explica la interdependencia entre las personas y las organizaciones, destacando que las personas son el capital intelectual de la organización. Variedad de organizaciones y su importancia: Se menciona la variedad de organizaciones y cómo estas dependen de las personas para alcanzar sus obje.vos. Aspectos Fundamentales de la Ges.ón Moderna de Personas: Personas como recursos vs. Personas como socias: Aquí se destacan las diferencias entre la visión tradicional de las personas como recursos y la visión moderna de las personas como socias de la organización. Obje.vos de la Ges.ón del Talento Humano: Importancia del capital humano en las organizaciones: Se enfa.za que las personas son el principal ac.vo de la organización y que su ges.ón adecuada es fundamental para alcanzar los obje.vos organizacionales. Contribución de la Ges.ón del Talento Humano a la eficacia organizacional: Se mencionan los diferentes medios mediante los cuales la ges.ón del talento humano puede contribuir al éxito de la organización. Proceso de la Ges.ón del Talento Humano: Ac.vidades principales de la Ges.ón del Talento Humano: Se detallan las diversas ac.vidades implicadas en el proceso de ges.ón del talento humano, desde la descripción y análisis de cargos hasta la evaluación del desempeño y las relaciones sindicales. Centralización y Descentralización de las Ac.vidades de RH: Importancia del equilibrio entre centralización y descentralización: Se destaca la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado entre centralización y descentralización en las ac.vidades de recursos humanos. Estrategia: Elaboración de un mapa mental que permi.ó organizar la información de manera jerarquica y plasmarla crea.vamente. Obje,vo: Ordenar y conocer los desa*os de la Ges.ón del talento Humano.
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Conclusión La ges'ón del talento humano se convierte en un pilar estratégico para las organizaciones que buscan sobresalir y prosperar en un mundo en constante cambio. La capacidad de abordar estos desa<os de manera efec'va será determinante para el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas en el futuro.
SEMANA 2 PRINCIPIO Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La era de la industrialización clásica (hasta mediados de 1950) en esta seI ntensifico la industrialización en todo el mundo y nace la estructura organizacional burocrá'ca. Mientras en la era de la industrialización neoclásica (década de 1950 a 1990) aumento de la velocidad del cambio y mayor competencia entre las empresas, surgimiento de la teoría estructuralista y del enfoque matricial para incen'var la innovación y la adaptación al entorno y la tecnología de la información y mayor influencia en el comportamiento organizacional. Era de la Información (desde la década de 1990 hasta la actualidad) aquí se dieron los cambios más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados la globalización de la economía y mayor competencia entre organizaciones. En el Siglo XIX la administración de personal estaba enfocada en la simple supervisión y control de los trabajadores. En los años 1900 – 1950 comienzo de la industrialización y formación del proletariado, también en los años 1950 – 1990 aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial. En los años 1990 en adelante se inicia la Era de la Información, marcada por la globalización, el dinamismo y la inestabilidad. Surgen los equipos de Ges'ón del Talento Humano, que reemplazan a los departamentos de recursos humanos. La GTH adopta un enfoque estratégico y de consultoría interna, enfocado en el desarrollo y empoderamiento de las personas como socios de la organización. Se reconoce el valor del capital intelectual y el conocimiento como recursos organizacionales clave. En la actualidad la GTH se ha conver'do en una función esencial en las organizaciones, enfocada en atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos. Es importante tener en cuenta que esta línea del 'empo es una visión general de la evolución de la GTH y que cada etapa puede variar según el contexto histórico y cultural de cada región o país. La ges'ón del talento humano sigue evolucionando en la actualidad para adaptarse a los nuevos desa<os y tendencias en el mundo empresarial y laboral. Estrategia: Elaboración de la línea del .empo que nos dejo ver del desarrollo de la Ges.ón del Desarrollo Humano. Obje,vo: Conocer la evolución de la Ges.ón del talento Humano.
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Conclusión . La ges'ón del talento se ha conver'do en la disciplina principal para adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio y sa'sfacer las necesidades y expecta'vas de los empleados. La inversión en el capital humano se ha vuelto fundamental para lograr un alto rendimiento y una cultura organiza'va sólida, impulsando así el éxito a largo plazo.
SEMANA 3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO
La Planificación Estratégica del Talento Humano es un proceso clave para las organizaciones que buscan aprovechar al máximo el potencial de su personal y alinear sus recursos humanos con los obje'vos estratégicos de la empresa. En el primer paso de este proceso, se realiza un análisis detallado de las necesidades actuales y futuras de talento de la organización, iden'ficando las habilidades, competencias y roles necesarios para lograr sus metas a largo plazo. En el segundo paso, se elabora un plan estratégico de ges'ón del talento que aborda la adquisición, desarrollo, retención y movilidad del personal. Esto implica la creación de estrategias específicas para reclutar, formar y retener a los empleados clave, así como la promoción de la diversidad e inclusión en la fuerza laboral. El tercer paso involucra la implementación de las estrategias definidas, asignando recursos y responsabilidades para llevar a cabo las acciones planificadas. Se monitorea el progreso y se realizan ajustes según sea necesario. Finalmente, en el cuarto paso, se evalúa el impacto de las inicia'vas de ges'ón del talento en relación con los obje'vos estratégicos de la organización. Se recopilan datos y se analizan para medir el éxito y la efec'vidad de las acciones emprendidas, lo que permite realizar mejoras con'nuas en el proceso de planificación estratégica del talento humano. La Planificación Estratégica del Talento Humano no solo ayuda a las organizaciones a cumplir sus metas, sino que también contribuye al compromiso y sa'sfacción de los empleados al asegurarse de que estén alineados con la visión y obje'vos de la empresa. Este enfoque estratégico es fundamental en un entorno empresarial dinámico y compe''vo, donde el capital humano es un ac'vo valioso. Estrategia: Se elaboró un organizador gráfico que permi.o jerarquizar los pasos de la planeación estrategica. Obje,vo: Conocer los pasos de la Planeación estratégica del Talento Humano.
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CONCLUSIÓN La planificación del talento humano es un proceso estratégico esencial para las organizaciones que buscan ges'onar y desarrollar eficazmente a su personal. Permite alinear los recursos humanos con los obje'vos y metas de la empresa, asegurando la adquisición, retención y desarrollo de empleados clave.
SEMANA 4 LOS CARGOS
Un cargo es la descripción de todas las ac'vidades realizadas por una persona en una posición formal dentro del organigrama de una empresa. El diseño de cargos implica la especificación del contenido del cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con otros cargos. Se deben definir cuatro condiciones básicas: • Conjunto de tareas o atribuciones del ocupante. • Métodos y procesos de trabajo. • Superior inmediato al que debe reportar el ocupante. • Subordinados que el ocupante debe supervisar y dirigir. Modelos de Diseño de Cargos: Modelo Clásico o Tradicional: • Promovido por ingenieros de la administración cien\fica en el siglo XX. • Enfocado en la eficiencia y la máxima producción. • Personas consideradas apéndices de la maquinaria. • Fragmentación del trabajo en tareas simples y repe''vas. • Énfasis en la estandarización y la medición del rendimiento. Modelo Humanís9co: • Surgió de la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. • Enfa'za en las personas y los grupos sociales. • Se preocupa por el contexto del cargo más que por su contenido. • Reconoce la importancia de las relaciones interpersonales y la mo'vación. Modelo Situacional o Con9ngente: • Considera simultáneamente las personas, la tarea y la estructura organizacional. • Basado en cinco dimensiones esenciales de un cargo: • Variedad en las habilidades requeridas. • Autonomía del ocupante. • Significado de las tareas. • Iden'ficación del ocupante con el cargo. Estrategia: Se elaboró un Mapa Mental que permi.ó desarrollar los temas con la explicación necesaria para su comprensión. Obje,vo: Analizar el diseño de los cargos dentro de una empresa o ins.tución.
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CONCLUSIÓN El análisis y diseño de cargos son componentes fundamentales de la ges'ón de recursos humanos que contribuyen a la eficiencia y eficacia de una organización. El análisis de cargos permite comprender en detalle las responsabilidades, requisitos y competencias asociadas a cada puesto, lo que facilita la toma de decisiones en la selección, capacitación y evaluación del personal.
SEMANA 5 MÉTODOS PARA REUNIR DATOS DE DISEÑOS DECARGOS Entrevista permite obtener información detallada y contextualizada sobre las
ac'vidades laborales. Facilita la comunicación directa con el ocupante del puesto. Permite aclarar dudas y explorar aspectos específicos. Puede presentar sesgos o datos preconcebidos. No es adecuado para roles altamente complejos o crea'vos. Puede generar resistencia o incomodidad en los empleados observados. La información proporcionada puede ser distorsionada o exagerada. Puede ser influenciado por la legi'mación personal del ocupante. El cues.onario es ficiente para recopilar datos de un gran número de trabajadores. Costo operacional más bajo que las entrevistas individuales. Permite la estandarización de preguntas y respuestas. Las respuestas pueden ser superficiales o limitadas. No permite aclarar dudas o explorar en profundidad. Requiere 'empo para su diseño y pruebas preliminares. Observación Directa proporciona una visión obje'va y concreta de las ac'vidades
reales del puesto. Adecuado para trabajos simples y ru'narios. Puede usarse en combinación con cues'onarios. El observador puede afectar el comportamiento natural del trabajador.
Estrategia: Se elaboró un tabla compara.va que permi.ó conocer las ventajas y desventajas de los métodos para reunir datos de diseños de cargos. Obje,vo: Iden.ficar las ventajas y desventajas de los métodos para reunir datos de diseños de cargos.
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CONCLUSIÓN Conocer las fortalezas y limitaciones de cada método permite a las empresas seleccionar enfoques más adecuados para sus necesidades específicas.
SEMANA 6
PROCESO DE RECLUTAMIENTO A UN PUESTO DE TRABAJO Introducción a la Admisión de Personas: El proceso de selección es un equilibrio entre las expecta.vas de la organización y las cualidades de los candidatos. Este proceso es bidireccional, ya que las personas también eligen las organizaciones donde quieren trabajar. Procesos de Incorporación: Enfoque Tradicional y Moderno: Enfoque Tradicional: Basado en ru.nas secuenciales y microorientado a cubrir cargos vacantes. Busca mantener el statu quo y está a cargo del departamento de recursos humanos. Enfoque Moderno: Enfoque estratégico, macroorientado y enfocado en mejoras con.nuas. Busca habilidades a largo plazo y es responsabilidad de los gerentes de línea con el apoyo del departamento de RH. Reclutamiento de Personas y el Mercado Laboral: El reclutamiento divulga oportunidades de la organización. El mercado laboral es el contexto de intercambio entre oferta y demanda de trabajo. Oferta Dominante: Escasez de personas para llenar vacantes. Demanda Dominante: Competencia por empleos, candidatos buscan estabilidad. Factores Condicionantes: Crecimiento económico, naturaleza de los puestos, produc.vidad e ingreso global. Tendencias en el Mercado Laboral: Reducción del empleo industrial y expansión en el sector de servicios. Trabajo industrial más intelectual debido a la tecnología y la automa.zación. Conocimiento esencial y mayor globalización de la economía. Desempleo mayor en áreas con educación deficiente. Nuevo Perfil del Empleo: El mercado laboral migra de la industria a los servicios, con menos empleos en la industria debido a tecnología y produc.vidad. Empleo flexible: temporal, parcial, teletrabajo, subcontratación. Economía flexible: mayor adaptación a necesidades cambiantes. El MRH abarca personas dispuestas a trabajar o buscar empleo. Su estructura influye en las prác.cas de recursos humanos.
Estrategia: Se elaboró una historiata que me permi.ó ejemplificar cada uno de los pasos para optar a un puesto de trabajo. Obje,vo: Iden.ficar los pasos del reclutamienta para un puesto de trabajo.
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CONCLUSIÓN El proceso de reclutamiento para optar a un puesto es proceso implica la iden'ficación de necesidades de personal, la difusión de oportunidades laborales, la evaluación de candidatos y la toma de decisiones de selección.
SEMANA 7
TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento externo se enfoca en buscar candidatos fuera de la organización, abarcando un amplio contingente disperso en el mercado laboral. Para lograr este objetivo, se emplean diversas técnicas, como anuncios en medios impresos y revistas especializadas, la colaboración con agencias de reclutamiento, la interacción con instituciones educativas y grupos profesionales, carteles en lugares de alta visibilidad, la recomendación de candidatos por parte de empleados, y el reclutamiento virtual a través de internet. El reclutamiento externo busca identificar y atraer a individuos que puedan encajar en las necesidades de la organización En el proceso de reclutamiento externo, la creación de anuncios efectivos es esencial, siguiendo el modelo AIDA (Atención, Interés, Deseo y Acción) para captar la atención de los candidatos. Se puede recurrir a agencias de reclutamiento gubernamentales, sin fines de lucro o privadas para obtener candidatos calificados, y establecer relaciones a largo plazo con estas agencias puede ser beneficioso. Además, el establecimiento de vínculos con instituciones educativas y grupos profesionales puede ayudar a atraer candidatos adecuados y construir una fuente constante de talento para tomarles en cuenta al momento de la expansión de la empresa. El reclutamiento en línea a través de internet ha transformado el proceso, permitiendo una comunicación inmediata y directa con los candidatos. Sin embargo, presenta limitaciones, como la falta de un contacto personal y una mayor competencia por los candidatos. Además, la confidencialidad puede ser un problema debido a la vulnerabilidad de la información en línea. El reclutamiento externo implica una serie de estrategias y técnicas para atraer candidatos externos, aprovechando una variedad de canales y enfoques, incluyendo la tecnología digital. El reclutamiento en línea ha aumentado la competencia por los candidatos calificados.
El reclutamiento externo abarca a muchos candidatos dispersos en el mercado laboral y se basa en diversas técnicas para atraerlos hacia la organización. Esto incluye la solicitud de empleo, un formato donde los candidatos proporcionan sus datos personales y profesionales, que ahora se llena en línea. Las organizaciones utilizan una variedad de enfoques, como anuncios en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con instituciones educativas, carteles visibles y recomendaciones de empleados. Además, el reclutamiento virtual a través de internet ha revolucionado el proceso, brindando comodidad tanto para los candidatos como para las empresas.
Estrategia: Se elaboró una síntesis que nos permite conocer las técnicas del reclutamiento para un puesto. Obje,vo: Conocer las técnicas de reclutamiento para un puesto.
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CONCLUSIÓN Las técnicas de reclutamiento externo pueden variar desde la publicación de ofertas de trabajo en si'os web hasta la búsqueda de candidatos a través de redes profesionales y ferias de empleo, son fundamentales para atraer y seleccionar candidatos calificados.
SEMANA 8 PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL TTRABAJADOR Características Personales del Candidato: La identificación de las características personales de un candidato se divide en tres aspectos principales. En primer lugar, se considera la ejecución de la tarea en sí, lo que requiere aptitudes como la atención concentrada, habilidades numéricas y verbales. En segundo lugar, se evalúa la interdependencia de la tarea con otras tareas, lo que puede requerir atención dispersa y habilidades interpersonales. Por último, se analiza la interdependencia con otras personas en la organización, lo que puede implicar colaboración y cooperación. Bases para la Selección de Personas: La selección de personal se basa en la comparación y elección de candidatos. Para que esta comparación sea válida, es fundamental establecer un patrón o criterio de comparación. Este criterio se deriva de la información sobre el cargo y los candidatos, lo que se obtiene a través de la descripción del cargo, la técnica de incidentes críticos, la solicitud de personal, el análisis del mercado laboral y las hipótesis de trabajo. Recolección de Información sobre el Cargo: Para recolectar información relevante sobre un cargo vacante, se pueden utilizar cinco métodos. Estos métodos incluyen la descripción y análisis del cargo, la técnica de incidentes críticos, la solicitud de personal, el análisis del mercado laboral y la formulación de hipótesis de trabajo. Cada uno de estos enfoques proporciona información sobre los requisitos y características necesarios para el desempeño efectivo del cargo. Evaluación de los Resultados de la Selección: La eficacia del proceso de selección se mide mediante el cociente de selección (CS), que indica la relación entre el número de candidatos seleccionados y el número total de candidatos evaluados. Además, se evalúan resultados como la adecuación de las personas al cargo, la rapidez de integración, la estabilidad y la mejora de las relaciones humanas. La selección de personal es una responsabilidad compartida entre la línea y el departamento de recursos humanos, y la capacitación de los gerentes en técnicas de selección es esencial para el éxito del proceso.
Estrategia: Se elaboró presentación que nos permite seleccionar al candidato op.mo para la contratación. Obje,vo: Explicar la selección del trabajador para su contratación.
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CONCLUSIÓN Esta fase implica la identificación de talento potencial, la evaluación de candidatos, la toma de decisiones de selección y la posterior incorporación del empleado a la organización.
SEMANA 9 Revista Pedagógica Nuevos desafíos en la Gestión del Talento Humano: Aquí se engloba toda la información sobre los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, etc., y cómo afectan a la gestión del talento humano en las organizaciones. En la actualidad la GTH se ha convertido en una función esencial en las organizaciones, enfocada en atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos. Es importante tener en cuenta que esta línea del tiempo es una visión general de la evolución de la GTH y que cada etapa puede variar según el contexto histórico y cultural de cada región o país. La gestión del talento humano sigue evolucionando en la actualidad para adaptarse a los nuevos desafíos y tendencias en el mundo empresarial y laboral. Un cargo es la descripción de todas las actividades realizadas por una persona en una posición formal dentro del organigrama de una empresa. Entrevista permite obtener información detallada y contextualizada sobre las actividades laborales. Facilita la comunicación directa con el ocupante del puesto. Permite aclarar dudas y explorar aspectos específicos. Puede presentar sesgos o datos preconcebidos. No es adecuado para roles altamente complejos o creativos. Puede generar resistencia o incomodidad en los empleados observados. Bases para la Selección de Personas, la selección de personal se basa en la comparación y elección de candidatos. Para que esta comparación sea válida, es fundamental establecer un patrón o criterio de comparación. Este criterio se deriva de la información sobre el cargo y los candidatos, lo que se obtiene a través de la descripción del cargo, la técnica de incidentes críticos, la solicitud de personal, el análisis del mercado laboral y las hipótesis de trabajo. Evaluación de los Resultados de la Selección, la eficacia del proceso de selección se mide mediante el cociente de selección (CS), que indica la relación entre el número de candidatos seleccionados y el número total de candidatos evaluados. Además, se evalúan resultados como la adecuación de las personas al cargo, la rapidez de integración, la estabilidad y la mejora de las relaciones humanas. La selección de personal es una responsabilidad compartida entre la línea y el departamento de recursos humanos, y la capacitación de los gerentes en técnicas de selección es esencial para el éxito del proceso.
Estrategia: Se elaboró una revista que nos permi.ó retroalimentar lo aprendido. Obje,vo: Retroalimentar los temas vistos.
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CONCLUSIÓN La retroalimentación hizo que algunos de los temas vistos los recordará y me sirvan para comprender con mayor facilidad los temas siguientes.
SEMANA 10
PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL El contrato se define el contrato individual de trabajo como el vínculo económicojurídico en el que una persona (trabajador) se compromete a prestar servicios personales o realizar una obra para otra persona (patrono) bajo dependencia y dirección, a cambio de una retribución. Incumplimiento Antes del Inicio: En caso de incumplimiento de los términos del contrato antes de que inicie la relación de trabajo, se resuelve de acuerdo con los principios civiles, pero el juicio es competencia de los Tribunales de Trabajo y Previsión Social. Obligaciones y Derechos del Contrato: El contrato de trabajo obliga a lo que se establece en él, así como a las obligaciones y derechos determinados por la legislación laboral, convenios internacionales, la buena fe y costumbres locales. Alteración de las Condiciones de Trabajo: Se prohíbe alterar fundamental o permanentemente las condiciones de trabajo, a menos que exista un acuerdo expreso entre las partes o que el Ministerio de Trabajo lo autorice por razones económicas justificadas. Elementos de la Prestación de Servicios: Se enumeran los elementos de la prestación de servicios, como la materia u objeto, la forma de ejecución, el tiempo, el lugar y la retribución. Servicios Compatibles con Aptitudes: Si el contrato de trabajo no especifica el servicio a prestar, el trabajador debe realizar servicios compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición física, relacionados con la actividad del patrono. Inclusión de Garantías y Derechos: Se establece que en todo contrato de trabajo se deben entender incluidas las garantías y derechos otorgados a los trabajadores por la Constitución, el Código de Trabajo y otras leyes laborales o de seguridad social. Sustitución del Patrono: Se regula la sustitución del patrono y se establece que el patrono sustituido mantiene responsabilidad solidaria con el nuevo patrono por las obligaciones derivadas de los contratos existentes hasta por seis meses después de la sustitución. Después de ese plazo, la responsabilidad recae únicamente en el nuevo patrono. Estrategia: Se elaboró un afiche donde se pudo representar en forma creativa el tema. Objetivo: Identificar las características y tipos de contrato.
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CONCLUSIÓN El proceso de contratación de personal es un componente crí'co en la ges'ón de recursos humanos que desempeña un papel esencial en la formación de una fuerza laboral efec'va y comprome'da.
SEMANA 11 LOS PASOS PARA UNA INDUCCIÓN AL PUESTO Dentro de los pasos para la inducción del puesto podemos encontrar la Preparación de la Orientación, que nos permite iden'ficar a los nuevos empleados a los que se debe de orientar, se les da la bienvenida y la presentación inicial, a través de la inducción a la organización se les da una descripción detallada de la organización, luego tenemos la descripción del puesto y roles se les debe presentar la polí'cas y procedimientos los recursos de apoyo disponibles, así como darles 'empo para que realicen las preguntas necesarias y luego aclarar las dudas que tengan. La evaluación y la retroalimentación a los empleados sobre su desempleño, luego la con'nuación de la integración en este proceso debe brindarsele apoyo y seguimiento a los nuevos empleados a medida que se adapten a sus roles, también la evaluación peiódica de proceso de orientación proporciona mejoras al trabajador, esta evaluación se aplicará según sea necesario para garan'zar una incorporación efec'va de los nuevos trabajadores. La socialización organizacional consiste en como recibe a los nuevos empleados e integra su cultura, contexto y sistema. Se mencionan diferentes opciones de socialización, como programas de integración formal o informal, individual o colec'va, uniforme o variable, seriado o aleatorio, y con refuerzo o eliminación. Los métodos de socialización organizacional forman parte del proceso selec'vo, el contenido del cargo, el supervisor como tutor, el grupo de trabajo y el programa de integración. Se destacan los elementos de un programa de integración. Finalmente, la orientación de las personas es fundamental para que los nuevos empleados se integren con éxito en la organización, comprendan sus roles y contribuyan al logro de los obje'vos de la empresa. La inducción al puesto en el curso de Ges'ón del Talento Humano se concibe como un proceso con'nuo y evolu'vo, con el obje'vo de mejorar la integración de los empleados y potenciar su desempeño en la organización. Estrategia: Se elaboró un diagrama que nos permite ver los pasos para la iducción al puesto. Objetivo: Reconocer los pasos para la inducción al puesto.
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CONCLUSIÓN Estos pasos implican una planificación cuidadosa, la preparación de recursos, la ejecución de la inducción y la evaluación constante del proceso.
SEMANA 12 CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN Se elaboró la misión y visión de un colegío ficticio. El colegio “Nueva Guatemala” Visión Convertirnos en la principal influencia en la revolución educativa en Guatemala, proporcionando una educación de alta calidad que propicie la participación activa y la creatividad, preparando a nuestros estudiantes para afrontar un futuro en constante evolución de acuerdo a las demandas de las empresas del medio. Misión Nuestra misión consiste en ofrecer una educación completa y de vanguardia que motive a nuestros estudiantes a convertirse en líderes, pioneros y ciudadanos comprometidos. A través de un enfoque educativo centrado en el individuo, cultivamos el desarrollo tanto de habilidades académicas como socioemocionales, capacitándolos para alcanzar su máximo potencial y hacer contribuciones positivas a la sociedad partiendo de las competencias laborales que las empresas requieren. Se establecio la Cultura y valores del colegio. Excelencia Académica, Promover una cultura de integridad, respeto, honestidad y responsabilidad entre estudiantes, docentes y personal administrativo. La planificaciones de Clases son de acuerdo al CNB, para alcanzar las competencias establecidad en este. l teorias del aprendizaje en la que se basa nuestra enseñanza, ya que prentendemos permitirle a los jóvenes participar activamente en el proceso de enseñanza aprendizaje y que construyan su aprendizaje a través de nuevos conocimientos que complementan a los que ya tienen. La comisión de evaluaciación les brindará el formato base para realizar las planificaciones y controles de evaluación. En evaluacion tendremos formativa y sumativa, la sumativa nos permite medir el alcance que el estudiante a logrado en los bimestres y el año y la evaluación formativa, que es la que aplicamos en las actividades de mejoramiento ya que nos permite retroalimentar durante todo el proceso. Adaptación de la enseñanza para estudiantes con necesidades especiales haciendo las adecuaciones curriculares necesarias. Estrategia: Se realizó la capacitación entre los compañeros de trabajo. Objetivo: Tener la experiencia de capacitar a personal y poderles exponer y poner en contexto con todo lo conserniente a una institución educativa.
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CONCLUSIÓN Está experiencia fue muy enriquecedora, por que al expresarle a los compañeros de trabajo la cultura y valores de la ins'tución puede adentrarme a los temas y reconoci estos en el lugar que laboro.
SEMANA 13 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Evaluación del Desempeño: La evaluación del desempeño es un proceso organiza'vo que implica revisar el rendimiento pasado de los empleados en un puesto de trabajo específico. Su obje'vo principal es evaluar la contribución de los empleados a los obje'vos y metas de la organización, proporcionando retroalimentación sobre su rendimiento y guiando el desarrollo con'nuo. Por qué se debe evaluar el desempeño: La evaluación del desempeño es necesaria por varias razones, que incluyen: Proporcionar una base obje'va para decisiones de recursos humanos, como aumentos salariales, promociones y transferencias. Comunicar a los empleados cómo están realizando su trabajo y qué aspectos necesitan mejorar en términos de comportamiento, ac'tudes, habilidades o conocimientos. Principales factores que afectan el desempeño en el cargo: Estos factores se refieren a las influencias que impactan en la efec'vidad de un empleado en su puesto de trabajo. Algunos de los factores son: Habilidades y capacidades individuales. Percepción del rol que debe desempeñar el empleado. Mo'vación personal. Ambiente de trabajo. Apoyo y recursos proporcionados por la organización. Relaciones laborales y colaboración con colegas. Estrategia: Se realizó un tríptico que permitió presentar el tema con creatividad. Objetivo: Presentar la información sobre la evaluación del desempeño de manera gráfica y simple.
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CONCLUSIÓN El proceso de evaluación del desempeño es esencial para medir, orientar y mejorar el rendimiento de los empleados en una organización..
SEMANA 14 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En los Métodos Tradicionales de Evaluación de Desempeño: como las Escalas Gráficas, la Inves.gación de Campo, el Modelo de Evaluación por Selección Forzada, el Método de los Incidentes Crí.cos y Listas de Verificación., los gerentes desempeñan un papel fundamental. Son los responsables de calificar y evaluar a sus empleados u.lizando estos enfoques estructurados. Por ejemplo, en el Modelo de Evaluación por Selección Forzada, los gerentes deben tomar decisiones basadas en una serie de declaraciones predefinidas sobre el desempeño de un empleado. El proceso de evaluación de desempeño también involucra la negociación de obje.vos y la creación de un contrato de desempeño entre el gerente y el empleado. Este contrato establece las responsabilidades del empleado, las metas que debe alcanzar y las expecta.vas de desempeño. Los gerentes son responsables de definir, discu.r y acordar estos obje.vos con sus subordinados. La negociación es clave para lograr el compromiso y la responsabilidad del empleado hacia el logro de los obje.vos. Los estándares de desempeño, que son parte del contrato de desempeño, también son definidos por los gerentes. Estos estándares describen los resultados o metas que se deben alcanzar y proporcionan una base obje.va para evaluar el desempeño. Aunque los métodos tradicionales de evaluación se han centrado en la evaluación realizada por los gerentes, los métodos modernos, como la Administración Par.cipa.va por Obje.vos buscan la par.cipación ac.va de los empleados en la definición de obje.vos y el proceso de evaluación. Esto significa que, aunque los gerentes siguen desempeñando un papel importante, los empleados también .enen la responsabilidad de colaborar en la configuración de sus obje.vos y la evaluación de su propio desempeño.
Estrategia: Se realizó un video explicativo de los métodos de la evaluación del desempeño. Objetivo: Explicar y a la vez afianzar el conocimiento sobre los métodos de evaluación del desempeño.
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CONCLUSIÓN Este proceso de evaluación implica revisar y analizar los métodos u'lizados para es'mar el rendimiento de los empleados con el obje'vo de mejorar su eficacia y precisión.
SEMANA 15 SISTEMAS DE COMPENSACIÓN Y BIENESTAR SOCIAL DE LA EMPRESA La compensación es un elemento esencial en la gestión de recursos humanos, y su diseño adecuado puede tener un impacto significativo en el rendimiento y la retención de los empleados. Este cuadro comparativo destaca varios aspectos positivos y negativos que deben considerarse al abordar la compensación en una organización. Por un lado, la remuneración básica brinda a los empleados estabilidad financiera, lo que es positivo, pero puede no ser suficiente para motivar a los más talentosos. Los incentivos salariales pueden impulsar el rendimiento, pero también pueden fomentar una competencia no saludable. Los beneficios contribuyen al bienestar de los empleados, pero su costo puede ser un desafío. En cuanto a la compensación no financiera, el igualitarismo promueve la equidad, pero podría no reconocer diferencias individuales. El elitismo motiva el progreso, pero puede crear divisiones. El equilibrio interno garantiza una estructura justa, pero podría limitar los aumentos salariales individuales. El equilibrio externo atrae talento, pero aumenta costos y crea tensiones internas. La elección de métodos de evaluación de cargos debe equilibrar lo simple con la precisión. La investigación salarial brinda datos del mercado, pero puede ser costosa. El enfoque en el valor individual motiva, pero requiere una cultura de apertura al cambio. En conclusión, el diseño de sistemas de compensación efectivos implica considerar estos aspectos, equilibrando las necesidades de la organización con la motivación y satisfacción de los empleados.
Estrategia: Se realizó un cuadro comparativo de lo positivo y negativo de los tipos de compensación que tiene un empleado. Objetivo: Comprender que las compensaciones para el empleado independientemente del tipo que sea, sirven para motivarlo cuando esta compensación es positiva.
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CONCLUSIÓN El sistema de compensaciones incluye la retribución económica, los beneficios, incen'vos y otras formas de reconocimiento que la organización brinda a su personal. Un sistema de compensaciones bien estructurado y equita'vo no solo es esencial para atraer y retener talento, sino que también mo'va a los empleados a dar lo mejor de sí en su trabajo.