Офис в стиле фанк

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

Эту книгу хорошо дополняют: Rework Бизнес без предрассудков Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенсон Доставляя счастье Тони Шей Компания мечты Кевин Круз и Руди Карсан

Cali Ressler, Jody Thompson

Why work sucks and how to fix it No schedules, no meetings, no joke — the simple change that can make your job terrific

Portfolio

Кали Ресслер и Джоди Томпсон

Офис в стиле фанк Манифест удаленной работы

Перевод с английского Ульяны Сапциной

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2013

УДК 331.103.22 ББК 65.24 Р43

Ресслер К., Томпсон Д. Р43 Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы. / Кали Ресслер, Джоди Томпсон ; пер. с англ. У. Сапциной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 272 с.

978-5-91657-603-0 Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход — полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.

УДК 331.103.22 ББК 6 5.24

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

978-5-91657-603-0

© Thompson & Ressler, LLC, 2008 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Оглавление Предисловие издателя. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Предисловие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Введение. С нас довольно... А с вас? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Участник программы ROWE. Джина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Глава 1. Почему работа — отстой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Участник программы ROWE. Кара . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Глава 2. Что мы называем мутью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Участник программы ROWE. Фил. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Глава 3. Исключительно результативная рабочая среда. . . . . . . 99 Участник программы ROWE. Трей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Глава 4. К аким временем мы располагаем в условиях ROWE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Участник программы ROWE. Эми. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Глава 5. Как выполняется работа в условиях ROWE. . . . . . . . . 159 Участник программы ROWE. Хавьер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Глава 6. Почему в условиях ROWE жить стало лучше. . . . . . . 185 Участник программы ROWE. Бет. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Глава 7. ЧТО ДАЛЬШЕ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Участник программы ROWE. Шарлотта . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Эпилог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Приложение 1. Н асколько ваши условия соответствуют ROWE?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Приложение 2. Да, конечно! Но.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 От авторов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Благодарим Сергея Сурганова за то, что рекомендовал нам эту книгу. Издатели

Предисловие издателя Cо дня основания нашего издательства мы не требуем от коллег присутствия в офисе. Наши сотрудники работают в Череповце, Челябинске, Киеве и на острове Тенерифе. Мы не контролируем, где они находятся — на рабочем месте или в спортзале. Нам важны результаты. Именно такая политика позволяет сотрудникам самостоятельно принимать решение о том, когда и как им делать свою работу. Именно такой подход дает нам возможность привлекать лучших специалистов — людей, дорожащих временем и не желающих терять драгоценные часы на дорогу в офис и обратно. Именно такая организационная модель дает существенное конкурентное преимущество в бизнесе, успех которого зависит от людей. Почти пять лет у нас не было офиса, и мы встречались в кафе, что не помешало нам стать ведущим издательством на рынке деловой литературы. Казалось бы, подобный метод ведения дел очевиден для множества компаний, но похожих на нас долгое время было мало. Начальники всегда хотят держать подчиненных в поле зрения, чтобы при каждом удобном случае собирать их вместе и проводить совещания.

Предисловие издателя 9

Начальники не могут отказаться от своих кабинетов — слишком они их любят, и еще они любят из этих кабинетов управлять людьми. Кали Ресслер и Джоди Томпсон написали книгу о системе, которая кардинально меняет подход к организации работы. Я свидетельствую: такая модель бизнеса не только приносит прибыль акционерам, но и делает сотрудников счастливыми.

Обращение к собственникам Прочитайте эту книгу, наберитесь смелости и сделайте свой бизнес привлекательным. Начните с малого. Выделите нескольких человек и проведите эксперимент. Поверьте, это сработает.

Обращение к сотрудникам Прочитайте эту книгу, договоритесь о встрече с начальником и предложите ему новую модель работы. Часть времени вы трудитесь дома, но при этом объем работ не будет сокращаться. Сошлитесь на опыт нашего издательства и компании Best Buy, об успешном эксперименте которой говорится в книге. Мудрый начальник согласится. Удачи всем! Михаил Иванов генеральный директор и сооснователь компании «Манн, Иванов и Фербер» www.mann-ivanov-ferber.ru

Всем работающим людям, которые знают, как сделать свою рабочую среду свободнее и лучше

Предисловие Успех, особенно в бизнесе, приходит, если веришь в людей — не обязательно в тех, кто добился известности и достиг высоких должностей, но в каждого человека с присущими только ему взглядами, увлечениями, способностями и знаниями. Именно эта черта привлекает внимание и вызывает восхищение, когда речь заходит о Кали Ресслер и Джоди Томпсон. Во-первых, мне весьма импонирует деятельность, не навязанная сверху, а вызванная глубоким представлением о бизнесе и пониманием, как организовать его наилучшим образом. Я всегда был убежден, что самые удачные идеи рождаются у людей, работающих непосредственно с клиентом; в нашем случае в роли такового выступил целый коллектив. Имея дело с компанией Best Buy, Кали и Джоди добились замечательных результатов. Они не стали рекомендовать варианты, считавшиеся наиболее верными, чтобы сотрудники преуспели на своих рабочих местах, а предложили метод, пусть даже коллективу пришлось ради этого пойти по совершенно неожиданному пути, но оказавшийся действительно необходимым для достижения успеха. Во-вторых, на меня произвел сильное впечатление тот потенциал, который заложен в разработанной Кали и Джоди

Предисловие 13

системе ROWE. Истинное новаторство всегда неотделимо не только от испытаний и перемен, но и от безграничных перспектив познания — и это особенно важно понимать. По сути своей ROWE каждому предоставляет шанс узнать, каким образом начать работать еще лучше. В системе нет ничего из ряда вон выходящего, поэтому нет и какихлибо видимых оснований не применять ее повсеместно. Предложенный метод дает людям возможность трудиться так, как им действительно удобно, а не так, как от них требуют окружающие. Он способствует тому, чтобы работники активно действовали, а не просто просиживали на рабочем месте день за днем и вымучивали нужные результаты. Чем скорее компании воспримут систему Кали и Джоди, тем больше людей вынуждены будут признать истину, что труд — это естественная потребность человека. Данное обстоятельство нельзя игнорировать, с ним следует просто согласиться. И воздать ему должное. Вместо того чтобы изолировать свою компанию от идей, подобных ROWE, лучше прислушайтесь к голосу истинной человеческой природы каждого сотрудника. Используйте беспрецедентную возможность освоить новое. Сегодня ведущей тенденцией становится человеческий фактор — все чаще именно политика бережного отношения к сотрудникам делает современные компании преуспевающими. Еще не так давно мы представляли собой лишь региональную сеть магазинов, продающих электронику. Теперь Best Buy — транснациональная компания, насчитывающая 160 тысяч сотрудников. Все это было достигнуто не столько благодаря объему продаж, сколько вследствие корпоративной культуры: мы сумели создать вполне человечную атмосферу, позволившую людям и работать в полную силу, и полноценно отдыхать, и сохранять свою независимость, и верить в собственные силы. Метод ROWE 14

Предисловие

как нельзя лучше отвечает нашим условиям и соответствует ориентирам коллектива. Коллектив Best Buy применяет новую систему работы еще и потому, что она выгодна нашему бизнесу. Заинтересованные сотрудники трудятся намного продуктивнее, они стали более обязательными и инициативными. Руководство может сосредоточить внимание на важной проблеме — выявлении сильных сторон и природных способностей каждого сотрудника. Мне не терпится увидеть, как благодаря ROWE лидеры делового мира наконец осознают, что пора прекращать разглагольствовать о благополучии и развитии персонала, поскольку истинная забота о сотрудниках окупается только в том случае, когда ее демонстрируют на деле. Наши люди — вот что важнее всего. Брэд Андерсон CEO* Best Buy

* Здесь и далее глава компании. Прим. ред.

Введение

С нас довольно... А с вас? Идея, положенная в основу этой книги, предельно проста: привычное представление о работе безнадежно устарело. Стандартная сорокачасовая рабочая неделя — с восьми до пяти часов с понедельника по пятницу — отжила свое, превратившись в удобный способ ничегонеделания. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на соображениях о том, как вам надлежит выполнять работу и как ей положено выглядеть. Однако в современных условиях эти правила уже не применимы, поскольку глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Мы ходим на работу, где отдаем все свои силы, а к нам относятся, словно к малым детям, которые, оставшись без присмотра, обязательно стянут конфету. Мы ходим на работу, где постоянно наблюдаем, как неквалифицированные сотрудники получают повышение лишь потому, что раньше остальных являются в офис и торчат там допоздна.

С нас довольно... А с вас? 17

Мы ходим на работу, где просиживаем на непомерно долгих совещаниях, на которых куча народа бесконечно обсуждает повестку дня следующего собрания, такого же нескончаемого и многолюдного. Мы ходим на работу, где становимся свидетелями того, как одаренных, компетентных, продуктивно работающих людей карают лишь за то, что они завели детей, или не включаются в офисные интриги, или чем-то выделяются на фоне окружающих. Мы ходим в офис, где наша рабочая среда принципиально не отличается от той, что была сформирована в индустриальную эпоху, а ведь уже давно наступила информационная эра. Однако наиболее прискорбно совсем другое: мы принимаем навязываемую нам игру. Мы покорно соблюдаем все ее правила, хотя в глубине души осознаем, насколько они бессмысленны. Как вы думаете, почему воскресными вечерами нас охватывает безотчетный страх? Так мы сигнализируем себе, что наша система работы слишком вредна, а наша жизнь не предназначена для того, чтобы проводить ее подобным образом. Существующая рабочая среда вызывает у людей физические и психические недомогания, разрушает семьи, приводит к напрасной трате драгоценных сил и времени. Сегодняшний стандарт работы полностью изматывает человека — мы все это чувствуем, но ничего не предпринимаем. Что, если бы угнетающий характер труда не оказался нормой, а в нашем сознании не укоренились традиционные представления и ожидания, связанные с работой? Что, если привычный способ работать вдруг сочли бы неизвестной разновидностью опасного вируса, который косит человеческие жизни и заставляет экономику нести миллиардные убытки? Можно поручиться, что в таком случае мы бросили бы все имеющиеся ресурсы на борьбу со смертоносным заболеванием.

18

Введение

Так почему мы бездействуем? Возможно, потому что: —— считаем, будто работа должна быть каторгой (будь она увлекательной, то называлась бы игрой, не так ли?); —— нас приучили верить, будто работа построена на расчете и несправедливости, а потому по сути своей непродуктивна; —— никто не предложил разумной и эффективной альтернативы. Мы повсюду ищем разные выходы из ситуации, но ни один из них так и не привел к решению проблемы. Скажем, скользящий режим рабочего дня. Но гибкий график — не решение. Гибкий график — ерунда. Баланс между трудовой деятельностью и личной жизнью тоже не может считаться решением, поскольку пока держится существующая система рабочих отношений баланса достичь невозможно. Ничто не является решением: ни отказ от «совещаний по средам», ни личная организованность, ни перевод стрелок будильника на пятнадцать минут вперед, чтобы избежать утренней спешки, ни приготовление по субботам обедов на месяц вперед. Не нашлось ничего, что привело бы нас к решению проблемы: ни подсказок, ни хитростей, ни ценных указаний. Нет ответов и в правилах внутреннего трудового распорядка. Единственный выход — полностью изменить правила игры. Мы запускаем механизм, который преобразит многие рабочие процессы как в нашей стране, так и во всем мире.

С нас довольно... А с вас? 19

Мы предлагаем не новый способ работать, а новый способ жить. Формируя такой образ жизни, вы будете опираться на две ведущие идеи: во-первых, вы взрослый человек; вовторых, при всех обязательствах перед компанией работать как можно лучше, вы не должны отдавать ей свое время и подчинять ей свою судьбу. Эти новые условия существования практичны и просты (хотя переход к ним нельзя назвать легким), и, несмотря на то что они радикально изменят вашу жизнь, для их реализации потребуется только пересмотреть собственные представления о работе. Мы говорим о системе, получившей название «Исключительно результативная рабочая среда» (Results Only Work Environment, ROWESM), — далее ROWE. При условиях, направленных только на результат, люди могут заниматься тем, чем хотят и когда хотят, главное — выполнять в срок работу. Во многих компаниях заявляют, что их сотрудники могут работать удаленно или по гибкому графику. Но принципиально это ничего не меняет, поскольку продолжает существовать нормированное рабочее время, а скользящий режим в любой момент могут отменить из-за производственной необходимости; более того, возможность работать удаленно или по гибкому графику предоставляется немногим привилегированным в качестве поощрения по инициативе начальства. Работая по системе ROWE, вы должны лишь справляться со своим заданием, и тогда делайте, что желаете и когда желаете. Вы полностью распоряжаетесь своей жизнью, если выполняете свою работу. Без преувеличения, вы вольны делать все: во вторник в десять часов утра зайти в соседний магазинчик за продуктами; в среду в два часа дня вздремнуть; в четверг в час дня сходить в кино. И не придется ни у кого спрашивать разрешения, не понадобится ни перед кем отчитываться. Вы просто поступаете так, как вам удобно. Ваше время, 20

Введение

а заодно и жизнь, принадлежат вам. При условии, что в своей работе вы добиваетесь результатов. Вам платят за великолепно сделанную работу, а не за потраченное на нее время. Мы понимаем, что сказанное звучит настолько же заманчиво, насколько и неправдоподобно — все эти слова о свободе, контроле и доверии напоминают сказку о единороге, творящем радугу. Однако концепция ROWE возникла не на пустом месте. Первые ростки появились еще в 2001 году, когда глава центрального офиса Best Buy обратился с просьбой помочь компании выиграть конкурс на звание «Лучший работодатель». Ради этой цели была создана внутрикорпоративная комиссия, состоящая из специалистов, которым надлежало выяснить, что конкретно поможет сделать Best Buy наиболее привлекательной компанией для ищущих работу талантливых людей. Рабочую группу комиссии, проводившую опрос среди персонала, больше всего интересовало, что сотрудники хотели бы в первую очередь получать от компании. Почти все опрашиваемые отвечали практически одинаково: просто позвольте мне самому распоряжаться своим временем; доверяйте мне, когда я выполняю свою работу, тогда вы получите хорошие результаты моей деятельности и вдобавок — вполне счастливого сотрудника. На этом этапе в дело вступает Кали Ресслер. И хотя двадцатичетырехлетняя Кали тогда была всего лишь сотрудником с почасовой оплатой, но именно ее попросили помочь претворить в жизнь полученную конкурсной комиссией информацию. Подобное предложение стало для Кали идеальной возможностью проявить себя. Придя в Best Buy сразу после окончания колледжа, она довольно быстро вникла в суть многих корпоративных установок и поняла их абсурдность. Старожилы посвящали Кали в правила офисных игр: заполнять карту учета

С нас довольно... А с вас? 21

рабочего времени так, чтобы в ней значилось ожидаемое количество часов, а не реально отработанных; имитировать занятость, когда начальник вдруг посетит их этаж; проявлять на совещаниях крайнюю заинтересованность и задавать массу вопросов. Но основное, с чем ей пришлось столкнуться в компании, — это общая атмосфера недовольства. Коллеги Калли чувствовали себя подавленными не столько из-за нагрузок, которые им приходилось взваливать на себя, сколько из-за условий работы. Даже штатные сотрудники, казалось бы, имеющие какие-то права, постоянно находились в состоянии внутреннего напряжения. Стремясь исправить бедственное положение сотрудников своего отдела, Кали включилась в работу над экспериментальной программой альтернативного рабочего времени (Alternative Work Program, AWP), — далее AWP, — чтобы люди сами могли выбирать заранее согласованный гибкий график. Разработчики проекта учитывали все известные способы организации режима гибкого времени: удаленную работу, четыре десятичасовых дня, восьмичасовые дни с удобными для сотрудника рабочими часами. Однако, по сравнению со стандартными AWP, имелись два принципиальных отличия. Во-первых, гибкий график переставал быть привилегией тех, кто демонстрировал лучшие результаты или занимал определенное положение на работе, поскольку к эксперименту привлекли всех сотрудников отдела, насчитывавшего 320 человек. Во-вторых, именно рядовые работники, а не начальство, решали, какой из четырех вариантов наилучшим образом подходит им, и их выбор принимался без обсуждений. При этом следовало соблюдать основное условие: индивидуальный рабочий план каждого сотрудника не должен был влиять на эффективность работы отдела в целом. Подобное планирование гибкого графика подготовило почву для будущей программы исключительно 22

Введение

результативной рабочей среды. Кали убедилась: как только у людей появляется возможность хотя бы отчасти распоряжаться своим временем, они сразу замечают, что их трудовая и личная жизнь меняется в лучшую сторону. Коллектив, вполне довольный экспериментом, работал намного продуктивнее и не желал завершать программу. Джоди присоединилась к делу в 2003 году, когда идеи и догадки, возникшие во время эксперимента с AWP, начали совершенствоваться и модифицироваться в ROWE. В ходе разработки и уточнения программы, стала меняться и корпоративная культура Best Buy. Одни руководители поддерживали эксперимент, другие — нет. Но, несмотря ни на что, эта система развивалась, пока наконец не зажила собственной жизнью. К моменту выхода нашей книги примерно три тысячи сотрудников Best Buy собираются трудиться в условиях исключительно результативной рабочей среды, вдобавок есть планы испытать эту систему в розничной торговле. Благодаря ROWE жизнь людей, как частная, так и на работе в Best Buy, намного улучшилась. В выигрыше оказалась и компания, поскольку производительность повысилась в среднем на 35 процентов, а количество увольнений по собственному желанию резко уменьшилось — в некоторых подразделениях снижение текучести персонала достигло 90 процентов. Хотелось бы, чтобы этот здравый, эффективный и выгодный всем сторонам подход к личной и профессиональной жизни был принят повсюду в мире. Для того мы и решили написать свою книгу. На ее страницах мы поговорим о многих трудовых факторах; рассмотрим, почему современная рабочая атмосфера никуда не годится; выявим скрытые взгляды и убеждения, стоящие за этой проблемой. Мы расскажем об исключительно результативной рабочей среде, как она действует и помогает в сложных ситуациях.

С нас довольно... А с вас? 23

Вы получите представление, как в условиях ROWE живет рядовой сотрудник (сразу подсказываем, что живется ему просто отлично). Мы не отрицаем, что ROWE подвергает организацию серьезным испытаниям. Однако мы вовсе не призываем компании радикально менять свои ценности, стиль и основной вид деятельности. Людям и компаниям вовсе незачем становиться другими, надо просто начать иначе работать. Надеемся, мы сумеем представить убедительные доводы, почему всем следует работать по принципам ROWE. Мы приведем примеры из жизни, покажем результаты и не станем донимать вас статистическими данными. Вряд ли найдется факт убедительнее следующего: каждый год стрессы обходятся американскому бизнесу в 300 миллиардов долларов, а среднестатистический работник в день посвящает собственно работе всего три часа — это не может не заставить задуматься. Наберите в Google слова работа, семья, стресс, производительность — и вы получите всю необходимую статистику. Однако разумные аргументы в пользу утверждения, что работа — это отстой, ничего не изменят, поскольку наше отношение к работе меньше всего основано на здравом смысле. Чтобы решить назревшие проблемы, нам всем необходим новый подход. Для этого мы предлагаем вполне надежное средство, которое поможет преодолеть: —— трудности с работой; —— отношение компании к сотрудникам, как к детям; —— постоянную усталость и нехватку времени. Мы снова вынуждены признать, что сказанное звучит настолько же заманчиво, насколько и неправдоподобно. И от

24

Введение

работы все равно никуда не денешься — в любом случае ее придется выполнять. Но в условиях, направленных исключительно на результат, вы получаете возможность действовать, как подобает зрелым людям, и завоевывать уважение окружающих. Вы вернете себе чувство собственного достоинства. Вы вернете себе свое время. Вы вернете себе свою жизнь. Если все это соответствует действительности, если вы в самом деле распоряжаетесь своим временем, работаете с полной нагрузкой и при этом остаетесь личностью, продолжая жить полноценной жизнью, — тогда вопрос, мучающий вас ежедневно: а стоит ли мне сегодня идти на работу, автоматически заменяется другим: что полезного я могу сделать? Какой вклад я могу внести в то, что называется жизнью? Что полезного я могу сделать сегодня для своей семьи, своей компании, самого себя? Будет непросто изменить принципы, по которым мы работаем. Вы неизбежно столкнетесь с противодействием, и ожидать его надо с самых непредвиденных сторон (вы почувствуете сопротивление даже в себе самом). Но перемены нам необходимы. Пока вы читаете эти строки, мы уже ведем борьбу, чтобы сделать работу более продуктивной, справедливой и цивилизованной. Мы надеемся, что еще при нашей жизни здравый подход к работе превратится из исключения в норму.

С нас довольно... А с вас? 25

Участник программы ROWE

Джина Джина — специалист по групповому тренингу, помогающему выявлять сильные стороны. Кроме того, она входит в корпоративную команду, которая занимается вопросами, связанными со стратегией диверсификации компании. Ей тридцать пять лет. В Best Buy Джина пришла четыре с половиной года назад и уже три с половиной года работает по программе ROWE*.

Возьмем, например, поколение моих родителей: когда они приходили в какую-нибудь компанию, то с полным правом рассчитывали, что проработают в ней всю свою жизнь. Но вот мою маму уволили, и это стало для нее сильнейшим потрясением. Ее состояние можно было только выразить словами: «Как вы могли так со мной поступить?». Мои отношения с компанией, где я работаю, складываются иначе. Я лишь продаю свой труд за деньги. Ничего личного. Думаю, мы подошли к той черте, за которой * Свидетельства участников программы, следующие после каждой главы, и истории отдельных людей, размещенные по всей книге, в основном приводятся нами в изложении самих рассказчиков, тексты лишь немного отредактированы ради большей ясности. Из соображений конфиденциальности мы изменили имена и убрали некоторую деловую информацию. Здесь и далее примечания авторов, если не указано иное.

26

Введение

многие люди уже не воспринимают своих работодателей в качестве родных людей, которые имеют право вас воспитывать. Поэтому система ROWE вполне может рассчитывать на успех. Я и не предполагаю, что Best Buy будет заботиться обо мне до конца моих дней. Задача компании — быть справедливой к своим работникам. Если в условиях свободного рынка это не срабатывает, если любая из сторон нарушает эти отношения — то ситуация безнадежна. По-моему, менеджеры, по крайней мере некоторые из них, все еще мнят себя кем-то вроде воспитателей. Стать менеджером — значит быть за старшего. А быть за старшего — означает держать все под контролем. В том числе и людей. Зачастую под этим подразумевается «настаивать на выполнении правил только потому, что так нужно». Мой приятель, работающий в другой компании, никак не мог справиться с одним из своих подчиненных — довольно свободолюбивым сотрудником, который считался чуть ли не лучшим профессионалом. Конфликты возникали из-за того, что тот не задерживался в офисе ни на одну лишнюю минуту. Приятель говорил, что хотел бы поручать парню задания высокого уровня сложности, но не мог, поскольку сотрудников компании оценивали по количеству отработанных часов, а его подчиненный этому критерию не соответствовал. Мне кажется, полную безответственность проявляет именно компания, и в первую очередь с финансовой точки зрения. Кому какая разница, сколько времени проводит на рабочем месте этот сотрудник? О чем свидетельствуют подобные требования? Неужели, если я заведу под своим офисным столом раскладушку, то этого будет достаточно, чтобы считаться хорошим сотрудником? Даже при условии, что я не справляюсь с работой?

С нас довольно... А с вас? 27

Другой мой знакомый, экономист и преподаватель колледжа, уже живет и работает в среде, ориентированной исключительно на результат, просто он не знает, что она так называется. Однако его собственные представления об условиях труда опираются на старую корпоративную модель. Однажды я услышала от него: «Ты нужна им на своем рабочем месте. Иначе тебе не отвели бы отдельный стол». Мне хотелось ответить ему, что оценивать работу гораздо лучше по результатам, чем по времени, проведенному за столом. Сейчас попытаюсь выразить эту мысль более точно, с помощью экономических терминов. С точки зрения работодателя, убытки, связанные с отсутствием сотрудника на рабочем месте, могут быть довольно значительными, поскольку есть риск, что работа останется невыполненной. Однако такая опасность будет существовать всегда, поскольку ни одного работника невозможно контролировать круглосуточно семь дней в неделю. А выгода от предоставленной сотрудникам свободы? Если они справляются с поставленными перед ним задачами, то зачем им уходить из компании? Получив новые возможности в условиях ROWE, уже никто не захочет искать другую работу.

Глава 1

Почему работа — отстой Последние три дня я постоянно опаздывала на работу, и начальник уже начал неодобрительно поглядывать на меня. Поэтому этим утром, собираясь в офис, я очень торопилась, так как хотела явиться туда раньше положенного. Когда я села в машину, у меня в запасе был целый час, хотя обычно на дорогу уходит минут тридцать. На душе стало спокойно: мне с избытком хватало времени, чтобы добраться до офиса к восьми, а может, и к семи сорока пяти — тогда я заработаю несколько дополнительных очков. И вдруг за эстакадой скоростного шоссе я увидела ее. Пробка. Машины стояли в ряд от ближайшего светофора до следующего. Тупик. Никакого выбора у меня не было — на дороге, по которой я могла бы двинуться в объезд, как раз велись работы. Меня прошиб пот, и началась паника: в этой пробке грозило простоять как минимум час, значит, на работе я появлюсь не без четверти восемь, как собиралась, а в девять! На этот раз меня точно уволят, в лучшем случае сделают предупреждение за четыре опоздания подряд. Давление подскочило, сердце заколотилось, отчаянно захотелось нажать на газ и рвануть в объезд по

Почему работа — отстой 29

обочине — и будь что будет. Но вдруг меня осенило, что надо делать, и я схватилась за телефон. Не обошлось без внутренней борьбы, поскольку даже подумать о предстоящем разговоре было стыдно. Пришлось убеждать себя, что если не сделаю этого, то потеряю работу. И я набрала номер шефа. Услышав сообщение его голосовой почты, я, покашливая, просипела в трубку: «Джим, мне сегодня что-то нездоровится. Всю ночь держалась температура. Я совсем не спала и приехать никак не смогу. [Опять старательно покашляла.] Завтра буду обязательно. До встречи».

r Я так радовалась! Мы с мужем в честь годовщины нашей свадьбы задумали поужинать в моем любимом ресторане. Добираться до него нужно примерно час, а столик мы заказали на шесть. Чтобы успеть доехать в самый час пик, мне надо было выйти из офиса в половине пятого. В фирме, где я работаю, уход в такое неурочное время считался неслыханной дерзостью, но в тот день мне было все равно, что обо мне скажут. Правда, все вышло иначе. Тем утром моя начальница созвала всю группу на экстренное совещание. Она заявила, будто мы не проявляем должной самоотверженности и преданности делу, каких заслуживает наш новый проект. И добавила, что ждет от нас усердной работы по крайней мере до шести часов, чтобы «наверстать упущенное». После совещания я подошла к ней и предупредила о своем уходе в половине пятого по случаю семейного ужина; при этом я пообещала, что все оставшиеся дни на этой неделе буду работать до семи. «Поступайте, как знаете, но учтите: на ваше место уже выстроилась очередь из желающих», — возмущенно

30

Глава 1

заявила она, буквально просверлив меня взглядом. В тот же миг я поняла: сегодня нам с мужем не придется праздновать, а ужин откладывается на выходные. Я отменила заказ и позвонила ему. Муж только поинтересовался, когда же наконец до меня дойдет, что в этой жизни главное, — и положил трубку. А я сидела за своим рабочим столом, уткнувшись лицом в ладони, и задавала себе тот же вопрос.

Так что же? Работа — все-таки отстой? Когда спрашиваешь у людей, почему их так изматывает работа, обычно слышишь два стандартных, не отличающихся большим разнообразием, ответа. Либо ссылаются на что-то очень неопределенное: много суеты вокруг; дел невпроворот; такова жизнь. Либо указывают на что-то слишком конкретное: деспот-начальник, учитывающий каждую лишнюю минуту вашего перерыва; неорганизованность руководства; сплошные авралы. Мы предпочли бы ответить на этот вопрос гораздо глубже и гораздо масштабнее, поскольку любые проблемы любой работы имеют системный характер. Детали могут меняться в зависимости от конкретного случая, человека или места работы, но комплексная проблема всегда одна и та же. И она куда серьезнее, чем тяжесть жизненного пути или головокружительные темпы современного бизнеса. Изматывающая работа стала неотъемлемой частью современной жизни по той простой причине, что никто не умеет правильно использовать свое время. Вспомним, о чем рассказывали две женщины, чьи истории мы привели в начале главы. Одна мечтала «заработать несколько дополнительных очков», явившись на работу на пятнадцать минут раньше. Начальница другой была убеждена, что ее подчиненные продемонстрируют преданность делу, не иначе как просиживая за столами до шести

Почему работа — отстой 31

вечера. Одна, опоздав четыре раза подряд, боялась лишиться работы; другая, задерживаясь допоздна каждый день, могла получить повышение. Одна не решилась явиться в офис в девять утра; другая — покинуть его в половине пятого вечера. И ни при каких обстоятельствах, ни разу рассказчицы не обмолвились ни словом о качестве выполняемой работы. Только время, время, время — все замыкается на нем. Все мы являемся заложниками мифа, который умещается в банальную формулу: Время + присутствие = результат. Когда дело касается работы, представления о времени у всех людей настолько одинаковы, что почти неразличимы. В доказательство этому мы приведем два простейших примера, выбранных нами совершенно произвольно, практически наобум. Первый пример — обращение мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга с напутственной речью к выпускникам колледжа Стейтен-Айленда: Если вы первым приходите на работу утром и последним уходите вечером, если берете меньше дней отпуска и никогда не отсиживаетесь дома из-за болезни, ваша карьера будет складываться успешнее, чем у людей, которые поступают иначе. Все очень просто.

Нам кажется, что слышать подобное заявление из уст мэра Нью-Йорка довольно странно. Нет, мы не отвергаем трудовой дисциплины, но когда задумываемся о тех, благодаря кому Нью-Йорк стал одним из величайших городов мира, то в первую очередь вспоминаем творческий и созидательный дух этих людей, их интеллект, здравый смысл и стремление 32

Глава 1

к соперничеству. Мы вспоминаем о людях, проявивших себя и достигших того, чего никто до них не добивался, и не важно в какой области — в искусстве, финансовой системе или властных структурах. И когда мы думаем об их вкладе, то, конечно, меньше всего на ум приходит количество отработанных ими часов. Второй пример — типичный образец деловых рекомендаций, которые обычно дают людям, работающим не на традиционном рабочем месте. На многих сайтах для фрилансеров размещены такие советы «для достижения успеха»: Засеките время и принимайтесь за работу. Поскольку рабочий день у вас ненормированный и следить за вами некому, вы сами должны вести учет времени — не только для работодателя или клиента, но и для самого себя. Ни в коем случае не допускайте, чтобы проходили дни, а вы не знали точно, что вы успели сделать. Поэтому надо фиксировать все: что выполнено и сколько времени на это затрачено. Может показаться, что рекомендуемый учет только прибавляет работы, но в действительности вам понадобится всего несколько секунд, чтобы сделать такую запись.

Если вдуматься, то смысл данного совета весьма примечателен: вы не сможете иметь представления о качестве выполненной работы, пока не оцените ее с точки зрения затраченного времени. Все объясняет строчка «не только для работодателя или клиента, но и для самого себя». Предполагается, что вести учет своего времени требуется обязательно, чтобы выставить счет клиенту или работодателю. Не зная, сколько времени тратишь на определенный объем работы, нельзя выяснить ее истинную стоимость. Это неписаное правило, касающееся времени, применяется почти ко всем сотрудникам — от секретарей-референтов

Почему работа — отстой 33

до высшего руководства. О работе большинства людей — исключение составляют лишь работники торговли, которые либо обеспечивают объем продаж, либо нет, — судят как по результатам, так и по продолжительности времени, проводимого на рабочем месте. От вас ждут не только выполнения работы или завершения очередного проекта, но и присутствовия на своем рабочем месте не менее 40 часов в неделю, а может быть, и более. Как ни странно, такой подход мы применяем исключительно в профессиональной сфере деятельности. В субботу дома мы разгребаем накопившиеся за неделю дела, и нам не нужно отсчитывать время, чтобы оценить собственную эффективность. Представьте, что перед вами лежит куча грязного белья, а вы думаете: «Вот бы потратить на стирку как можно больше часов». Любого нормального человека, напротив, раздражает, когда рутинная домашняя работа съедает его драгоценное время. Вы либо выполняете, что наметили, либо нет. Пожалуй, дома как раз полно причин делать все как можно быстрее и результативнее — ведь тогда у вас останется время на другие занятия. Но в офисе, даже если все дела выполнены, от вас требуется отсидеть рабочие часы до последней минуты. Потому что термин «полный рабочий день» означает, что выполнение работы занимает у вас полностью сорок часов в неделю или даже больше. Откуда взялось подобное отношение к рабочему времени? Возможно, это пережиток эпохи индустриального развития, когда все останавливалось, если работник покидал свое место у конвейера. Тратишь время впустую — не на дело, и работа не выполняется. А может быть, наше отношение ко времени уходит корнями еще глубже, в эпоху ручного труда. При любом ремесле время, затраченное на изготовление любой вещи — неважно, шкатулка это или доспехи, — служит важным критерием ее качества и добротности.

34

Глава 1

В свое время сорокачасовая рабочая неделя считалась большим достижением и служила благородным целям. Американцы получили ее благодаря принятому в 1938 году закону «О справедливых трудовых стандартах», который также положил конец практике детского труда и установил минимальный уровень заработной платы. Закон обязал работодателей, которые до того практически полностью распоряжались жизнью своих работников, соблюдать нормы рабочего времени и обеспечивать всем справедливые условия труда. Но когда, почему и каким образом сорокачасовая рабочая неделя трансформировалась в «золотой стандарт» компетентности, работоспособности и эффективности? В эпоху информационной и сервисной экономики бессмысленно использовать фактор времени для оценки качества выполненной работы. Что вообще означают сорок часов в неделю? Что эти сорок часов дают нам? Естественно, нам и сегодня требуется определенный срок, чтобы овладевать знаниями, проводить исследования, собирать сведения и развивать рабочую среду; но к получению информации и решению проблем намного больше отношения имеют элементарные повседневные дела. Современный человек в своей работе опирается на интеллект гораздо чаще, чем на руки, а труд, требующий знаний, подразумевает совсем иные условия производительности. Работа, основанная на знаниях, требует свободы (поскольку идеи могут возникать в любое время, а не только в интервале от восьми утра до пяти вечера), сосредоточенности (ведь спокойный, отдохнувший и поглощенный своим делом сотрудник намного важнее, чем отсиживающий строго по часам) и творческого подхода (наше вдохновение меньше всего зависит от времени суток). Сегодня человек тратит свою жизнь на выполнение работы, эффективность которой становится все труднее оценивать в категории времени. Сколько часов потребуется, чтобы обдумать вопрос

Почему работа — отстой 35

коллеги и найти правильный ответ? Сколько нужно потратить, чтобы выявить рыночную тенденцию? Сколько минут отпущено, чтобы подобрать верную формулировку и заключить сделку? Мы пытаемся жить в соответствии с новым набором требований, но при этом вынуждены руководствоваться устаревшим набором предпосылок — отсюда и возникают ситуации, подобные тем, о которых рассказали в начале главы две наши героини. Из-за ощущения собственного бессилия люди становятся все более раздражительными и даже озлобленными. В безуспешных попытках примирить старое с новым мы все выдохлись. «Подумаешь! — скажет кто-нибудь. — Разве эти банальнейшие истории заслуживают хоть какого-то внимания? Такова наша жизнь. У всех бывают похожие моменты на работе. Время от времени возникает нечто, что заставляет нас напрягаться. Конечно, условия, в которых мы работаем, далеки от совершенства. Но они несправедливы одинаково для всех. И никакой это не конец света. Это просто вторник...» Мы склонны согласиться с нашим вымышленным оппонентом. Да, ситуации такого рода настолько будничны, что стали общим местом. Однако вряд ли хоть кого-нибудь сочтет эту обыденность свидетельством того идеала, которому должна соответствовать рабочая обстановка. Можете не сомневаться, найдется много людей, задающих себе одни и те же вопросы. Как долго еще мы сможем продолжать работать в таком духе? Выдерживать такой уровень напряжения? Выносить эту отравляющую атмосферу? Терпеть бесконечную гонку за целью, которую никто не видит и не знает, что она из себя представляет? Мы уже привыкли к тому, как организован наш мир с его режимом работы, но нравится ли хоть кому-нибудь его устройство? Действительно ли оно приносит пользу? Лишь немногие из нас вкладывают в работу свою душу. Лишь некоторые компании умудряются 36

Глава 1

взять от нас самое лучшее. Тот факт, что мы неправильно распоряжаемся временем, в масштабах корпоративной Америки может показаться мелочью, но именно такие незаметные моменты, складываясь, создают большие проблемы для нас, работников, и нас, работодателей. Одно из самых заметных последствий нашей неуместной преданности рабочему времени — презентеизм*. Рассмотрим это явление на примере Боба. Ему под шестьдесят, и он в курсе всех политических тонкостей делового мира Америки. Боб на своем веку повидал всякого: разукрупнения, аутсорсинги, сокращения штатов. И поскольку ему хорошо известны все правила корпоративных игр, он до сих успешно поднимается по карьерной лестнице. Боб прибывает на работу раньше всех, захватывает вожделенное парковочное место у самой входной двери, чтобы коллеги, приезжающие позднее, с завистью и досадой видели: он опять всех обскакал. В течение рабочего дня он исправно посещает все совещания и встречи. Обедает Боб за своим рабочим столом. Именно он гасит свет в офисе, так как всегда покидает его последним. Начальство называет его «рабочей лошадью» и «оплотом». Кто-нибудь станет отрицать, что Боб трудится не покладая рук? Ведь он отдает работе так много своего времени. Разумеется, что-то он все-таки делает! На самом деле Боб ничего не делает. Но это неважно. Не имеет значения и другое: Боб уже много лет не вносит никакого заметного вклада в деятельность компании. В определенные моменты жизни большинство из нас — нравится нам или нет, но мы вынуждены признать этот * Презентеизм (presenteeism) — явление, при котором сотрудники проводят на рабочем месте больше часов, чем требуется по условиям трудового соглашения, или выходят на работу больными из-за опасений быть уволенными. Как правило, деятельность таких работников малоэффективна. Прим. перев.

Почему работа — отстой 37

прискорбный факт — виновны в презентеизме. Он происходит всякий раз, когда мы физически присутствуем в офисе и проводим время за работой, но фактически не выполняем ее. Наше тело находится на рабочем месте, а мысли — гдето далеко. Вы сидите за рабочим компьютером, но в действительности проходите очередное подземелье в World of Warcraft или делаете покупки на eBay, или изучаете турнирную таблицу Национальной ассоциации студенческого спорта — это и есть презентеизм. Вы являетесь на работу вовремя, а затем целый час читаете интернет-газету — и это презентеизм. Вы неизменно твердите, что постоянно находитесь на рабочем месте, готовы прийти на помощь в любой момент, и у вас всегда найдется время на все вопросы, но обычно вы не в состоянии решить ни одной текущей задачи, так как на самом деле плохо представляете, в чем заключаются насущные проблемы окружающих, — это тоже презентеизм. Презентеизм порождает особое умонастроение, результатом которого становятся высказывания следующего рода: Я никому не сказал, что закончил проект на день раньше. Лучше не сдавать ничего до назначенного срока — иначе начальник завалит грудой следующей работы. Народ, сегодня мы вручаем Джен награду «Лучший работник месяца». В прошлом месяце она проработала много часов. Кажется, Джен приезжала даже в выходные. Нам повезло, что в нашей команде есть такой преданный делу, ответственный игрок. Итак, награда достается Джен! Пол, я видел, что в последнее время ты часто уходил раньше трех. Тебе ведь хорошо известно: пока ты отрабатываешь свои сорок часов, мне нет дела до того, когда

38

Глава 1

ты уходишь с работы. Но кое-кто в команде недоволен. Народ подсчитал, что в офисе ты проводишь часов двадцать пять или тридцать. Давай-ка наверстывать. Как ты знаешь, дел у нас невпроворот.

Но при таком отношении к делу не могут не напрашиваться довольно важные вопросы: —— если вы выполняете работу, за что же вас так наказывают, заставляя отсиживать «положенное время»; —— если вы демонстрируете результативную деятельность и таким образом повышаете стоимость компании, то какая разница, сколько времени вам потребуется на очередное задание — сорок часов или сорок секунд; —— если вы увиливаете от работы, убиваете время, то и дело посматриваете на часы, что же вы тогда делаете с собственной жизнью? Мы не виним конкретных работников. Напротив, презентеизм возникает не потому, что люди ленивы и внутренне несобранны или лишены преданности своему делу. Презентеизм наблюдается повсюду, каждый день, потому что ошибочен наш способ оценки результативности работы. Порочны не люди, а система. Общепринятый культ времени чрезвычайно опасен, поскольку он искажает поведение. Ведь мы не просто трудимся, выполняя свою работу, мы еще следим, чтобы она вписывалась в сорокачасовую рабочую неделю; каждый день нам приходится выкручиваться, приспосабливая свои дела к рабочим часам — с восьми до пяти с получасовым или часовым перерывом на обед.

Почему работа — отстой 39

Рабочее время превращает нас в обманщиков. Когда нам требуется решать какие-нибудь семейные дела, то сначала мы вынуждены врать начальству, сказавшись больными, а потом отсиживать на работе сверхурочно, чтобы наверстать упущенное и доделать то, что не успели. Рабочие часы заставляют нас нарушать обязательства. В один прекрасный день до нас вдруг доходит: мы либо слишком перегружены работой (мне никогда не успеть это сделать всего за сорок часов!), либо недостаточно ею загружены (неужели мне придется околачиваться здесь все сорок часов!). Рабочие часы расхолаживают, они отбивают у нас охоту к творчеству и созиданию. У нас нет ни желания, ни стимула решать проблемы компании, и даже когда мы ими занимаемся, то о нашей работе судят исключительно по затраченному времени. Невозможно быть слугой двух господ. Меньше всего мы собираемся осуждать какого-либо отдельного человека. Наша жизненная позиция по отношению к рабочему времени настолько проникла в сознание каждого, что нам всем приходится нести свой груз вины. Даже люди, работающие в перспективных компаниях, где приветствуется прогрессивная корпоративная установка на результат, — даже они не застрахованы от таких допотопных умонастроений.

—— Мы приезжаем на работу и, вместо того чтобы думать, как лучше достичь результата, пытаемся сообразить, как добиться своих целей и при этом удержаться в жестких рамках рабочего дня с восьми до пяти часов.

—— Мы восхищаемся людьми (или завидуем им), которые ухитряются отработать наибольшее количество

40

Глава 1

часов, потому что нам кажется, что они особенно трудолюбивы.

—— Мы негодуем, что вынуждены уделять работе столько часов, и при этом чувствуем себя героями.

—— Мы обедаем только в положенное время, выбирая между половиной двенадцатого и половиной второго и тратя на еду не более часа, поскольку на обед отпущены именно эти часы и именно столько времени.

—— Мы скептически относимся к людям, работающим по гибкому графику, и сомневаемся, что они уделяют своей работе достаточно времени.

—— Мы беспокоимся, не успевая приехать в офис в четверть девятого, — ведь тогда нас заклеймят званием «опоздавший». И приходим в восторг, являясь на работу без пятнадцати восемь, — тогда нас отметят как «ранних пташек».

—— Мы ни на минуту не сомневаемся, что время — единственный критерий оценки нашей работы, и соглашаемся с такими категориями, как «неполный рабочий день», «полный рабочий день» и «норма рабочего времени». Когда обсуждаешь с людьми подобное отношение к рабочему времени, то убеждаешься, что они понимают ущербность системы. Поэтому в самом начале создания модели исключительно результативной рабочей среды, нам не понадобилось объяснять сотрудникам, насколько ошибочны их взгляды. Все интуитивно догадывались об этом, и, как только мы дали людям возможность высказаться по поводу неписаных правил, нас ждало немало откровений.

Почему работа — отстой 41

Прежде чем в компании Best Buy официально ввели программу альтернативного рабочего времени (AWP), руководство решило провести тематический опрос участников будущего эксперимента. Для этого 320 сотрудников разделили на смешанные по составу группы по 10–15 человек; в каждую группу входили работники с почасовой оплатой, служащие низового звена, получающие твердое жалование, и управляющие высшего звена. Предстояло выяснить мнение коллектива и в итоге решить, как создать программу в условиях не слишком высокого кредита доверия. Работу с группами поручили Кали. Замечания сотрудников сыпались со всех сторон, и касались они самых разных аспектов: обеспечить надежные средства связи, прояснить целевые ориентиры, использовать обратную связь для контроля над ходом пробной программы. Но постоянно рефреном звучала одна проблема: люди уже отчаялись когда-либо получить возможность распоряжаться своим временем. Во время собраний в группах преобладала атмосфера глубочайшего уныния, поскольку все и так знали, чего им недостает. Даже если люди не высказывались напрямую, все равно было понятно, что их угнетают обязательные рабочие часы, крадущие у них драгоценное время, — время, которое они могли бы провести в кругу родных и друзей, время, нужное им для профессионального роста. В отдельных случаях, когда начальство назначало по три совещания на дню, времени не хватало даже на выполнение текущей работы. Почему мы терпим такое положение вещей? Откуда взялась эта чудовищная власть рабочего времени над нашей жизнью? Будто какой-то гениальный исследователь замыслил и провел длительный, многоаспектный научный эксперимент, в результате которого доказал, что мы нуждаемся именно в такой модели деловой деятельности, целиком основанной на принципе времени. Будто есть 42

Глава 1

неопровержимые данные, свидетельствующие, что работа людей, занятых менее сорока часов в неделю, не дает нужного эффекта в эпоху глобальной экономики. Ничего подобного. Нет никаких исследований, никаких данных. Придерживаться своих представлений о рабочем времени и позволять ему повелевать нами нас вынуждает лишь одно — убеждение.

r Совет об успешном труде, данный мэром Блумбергом и размещенный на сайте для фрилансеров, — яркий пример, подтверждающий не только, насколько сильны наши заблуждения по поводу рабочего времени в частности, но и насколько неосновательны наши представления о работе в целом. Мы не собираемся критиковать ничью позицию — просто хотим продемонстрировать, как по мере развития технологии и глобализации меняется мир, а значит, и фундамент, на котором держатся общие убеждения о работе, становится все более шатким и менее надежным. Познакомимся с Эдди — недавней выпускницей колледжа. Она способный и сообразительный работник, но в коллективе считается пока новичком. Эдди выросла в семье, где родители не боялись нагружать детей; и такая жизнь, с детства наполненная многочисленными занятиями и обязанностями, научила ее превосходно расставлять приоритеты. В колледже она принадлежала к числу студенток, которые умудряются и хорошо учиться, и встречаться с молодыми людьми, и активно участвовать в студенческой жизни. На работе Эдди проявляет себя как ответственный и результативный сотрудник, однако ей важна не только карьера, но и друзья, и интересы помимо работы — для нее имеют значение все стороны жизни.

Почему работа — отстой 43

К сожалению, ее жизненная позиция не согласуется со взглядами руководителя, да и всего коллектива. Эдди предпочитает работать в необычное время и в самых разных местах, например в кофейнях, а ее начальник заявляет, что так не годится. По его словам, другим сотрудникам не нравится, что Эдди уходит из офиса, чтобы спокойно поработать, или в пятницу покидает его среди бела дня, потому что справилась со всеми делами. С одной стороны, Эдди часто слышит похвалу от начальника, который обращает внимание на таких людей, как она, и ценит ее вклад в дело. С другой стороны, ей нередко приходится выслушивать от него и такое: «Вам в голову приходят отличные идеи. Но если вы и впредь будете являться и отлучаться, когда сочтете нужным, повышения вам не дождаться. Вас никто не станет воспринимать всерьез. А восприятие — это и есть реальность». Восприятие — это реальность. Сколько раз вы слышали эту сентенцию в стенах своего офиса? Возможно, вы и сами говорили что-то в подобном духе.

— Сделаем вид, что мы загружены делами. Я слышал, сегодня к нам заглянет СЕО.

— Важны не знания, а знакомства.

— Придется все-таки провести это совещание. На этой неделе другого шанса показаться начальству у меня не будет. Забавно, как мы все постигаем эти мудрости, ведь такому отношению к делу не учат ни в школе, ни в университете. В классах и аудиториях не рассказывают о том, какие законы действуют на работе. Есть книги, объясняющие, как преуспеть в бизнесе, как завести друзей и оказывать влияние на людей, но книг, которые наставляли бы нас, каким

44

Глава 1

образом нужно держать себя среди коллег, не существует. Как правило, таким ресурсом мы не располагаем. Так откуда берутся наши убеждения? Мы получаем сведения о работе, наблюдая за своими родителями и старшими товарищами, слушая их рассказы. Мы получаем советы — например, от мэра Нью-Йорка Блумберга или собственного отца, наставляющего нас перед выходом на первую работу. Но чаще всего мы выясняем, что считается нормой, непосредственно на рабочем месте, окунувшись в служебную среду. Один урок нам преподается сразу: есть работа, которую мы выполняем на самом деле, и есть работа, которую мы выполняем с точки зрения окружающих, — и не важно, трудимся ли мы в ресторане, занимаемся ли нудным делом в офисе, косим ли траву на соседском газоне. Есть определенные обязанности и четко описанные задания — это наша деятельность. А еще есть негласные, но обязательные правила игры — это наша работа. В основе неписаных законов лежат общепринятые убеждения — и большинство из нас их разделяют, — как следует справляться с работой и каким должен быть процесс ее выполнения. У нас в запасе такое количество представлений о работе, что перечислить все будет, пожалуй, невозможно. Приведем некоторые из них: —— В основном люди работают с понедельника по пятницу, с восьми часов утра до пяти часов вечера.

—— Люди, находящиеся на рабочих местах, выполняют свою работу.

—— Результаты пропорциональны усилиям.

—— Введение режима «летнего времени» способствует достижению баланса в жизни и работе сотрудников.

Почему работа — отстой 45

—— Люди, отрабатывающие больше часов, успевают сделать больше, чем те, кто отрабатывает меньше часов.

—— Получить статус служащего с нормированным рабочим днем — способ защитить себя от сверхурочной работы.

—— Работа в вечерние и ночные часы, а также по выходным и праздничным дням, то есть в нерабочее время, негативно сказывается на качестве личной жизни.

—— Гибкий график создает производственные проблемы.

—— Работая в режиме гибкого времени, сотрудники не успевают выполнять свои обязанности.

—— Если люди справляются с заданием за более короткий срок, их надо больше нагружать работой.

—— Лучшая работа с клиентами происходит при личном обслуживании.

—— Создание новых рабочих мест помогает справляться с большим объемом работы.

—— Чтобы работа была выполнена, необходимо время личного контакта с клиентом.

—— Обязательная доступность работника — критерий оценки качественного обслуживания клиента.

—— Должностные функции и обязанности вносят в работу ясность.

—— Должностные инструкции помогают сотрудникам понять, чего ждут от них на работе.

—— Любая реорганизация неизбежно связана с увеличением продолжительности рабочего дня.

46

Глава 1

—— Если предоставить людям возможность распоряжаться своим рабочим графиком, они будут использовать это в своих интересах в ущерб системе.

—— Управляющие, у которых есть непосредственные подчиненные, не могут работать в дистанционном режиме.

—— Лучшее условие для сотрудничества — личные встречи. Сохраняют ли эти общепринятые установки хоть какой-то смысл в условиях информационной и сервисной экономики? Или пора их считать пережитками того времени, когда мы были вынуждены работать определенным образом за неимением альтернативы? До появления новых технологий нам приходилось ездить в офис, потому что там были и мимеограф*, и стационарная телефонная связь, и даже штрих-корректор для опечаток. У нас не было помощников вроде голосовой почты или корпоративного сайта, поэтому и изобретались — чтобы следить за выполнением проекта — такие стили руководства, как «управление путем личных встреч» и «управление через общение с коллективом». Виртуальная работа была невозможна по той простой причине, что виртуальное пространство отсутствовало как таковое — имелось только физическое пространство и фактическое время. Мы покорно принимаем подобные условия работы и придерживаемся этих правил, хотя современная организация труда все меньше и меньше напоминает ту, что была двадцать лет назад. * Один из множительных аппаратов, воспроизводящий в значительном числе копии с написанного особыми чернилами или пишущей машиной. Прим.ред.

Почему работа — отстой 47

Возьмем для сравнения двух персонажей: женщину, выгуливающую собаку, и мужчину, сидящего в зале заседаний, где полно других таких же мужчин. А теперь ответим на вопрос: кто из них работает? Пятьдесят лет назад вы, не задумываясь, ответили бы, что работает мужчина. Во-первых, большинство женщин тогда не работали. Во-вторых, какую работу можно выполнять, прогуливаясь с собакой? В-третьих, достаточно просто взглянуть на этого мужчину — и понять, кто действительно занят делом! Административное здание, зал заседаний — вот где полагается работать! Все правильно — он действительно сидит на совещании. Но мы понятия не имеем, о чем он думает, слушает ли выступающих, мелькают ли у него хоть изредка стоящие мысли. Кто может знать? Вполне вероятно, мужчина собирается уволиться сразу после совещания. Однако выглядит он вполне загруженным работой человеком. Даже сегодня, когда фактически каждая женщина занята на работе, мы все равно продолжаем придерживаться мнения, что трудиться могут только определенного сорта люди в специально назначенных местах и в строго отведенное время. Слишком крепко засели в нашем сознании эти два персонажа: женщина, прогуливающаяся с собакой, и мужчина, сидящий на совещании. Убеждения, связанные с работой, формировались на протяжении жизни нескольких поколений и так укоренились, что нам и в голову не приходит усомниться в их правильности. Но почитайте книги о бизнесе — почти любой коммерческий успех сопровождается творческим подъемом, благодаря которому на свет появляются новые компании, технологии, услуги; и смеем вас заверить, что это состояние духовного и интеллектуального подъема никак не связано с сидением за офисной перегородкой. Истории известных брендов, таких как Starbucks, или преуспевающих 48

Глава 1

компаний, таких как Apple, начинались в большом мире или где-нибудь в гараже изобретателя, а не в зале заседаний, где восемь человек сидят, уставившись на экран с диаграммами. Мы собственными руками душим себя, тем не менее продолжаем цепляться за давние представления. Вернемся к нашей многострадальной Эдди. Она сообразительна и способна. Все годы учебы в колледже она жила на полную катушку и легко справлялась со всеми трудностями. Так почему сейчас ее начальник убежден, что Эдди обязана выполнять свою работу одним-единственным способом — сидя за своим столом с восьми до пяти? Откуда взялось это дикое убеждение, преподнесенное начальником как неизбежность, — якобы Эдди не станут воспринимать всерьез, если она не будет демонстрировать крайнюю занятость на рабочем месте? Разве не достаточно просто делать свою работу? Почему мы миримся со всяким вздором вроде «восприятие и есть реальность»? Более того, представления о том, как должна выполняться наша работа и как должен выглядеть трудовой процесс, настолько укоренились в обществе, что любые альтернативные предложения, какими бы эффективными они ни были, встречаются крайне пренебрежительно. Откроем статью, опубликованную в Reuters 18 июля 2000 года под заголовком «По-настоящему свободная пятница» (This Friday, Make It Real Casual): Эта пятница станет первым Национальным днем надом­ ной работы, когда все получат возможность, не терзаясь угрызениями совести, проводить переговоры по многомиллионным сделкам в трусах и тапочках в виде кролика или отчитываться перед начальством, одевшись лишь в полотенце.

Почему работа — отстой 49

Примечательно, правда? Почему человек, обсуждающий многомиллионные сделки, вообще должен испытывать хоть какое-то чувство вины? Наши убеждения, связанные с рабочей средой, искажают оценку самого рабочего процесса, который мы подчиняем диктату времени. Безусловно, работа может проводиться разными способами: и в офисном «загончике», и на совещании, — но будет ли она выполнена? Если вам звонит деловой партнер, то так ли уж его заботит, где вы находитесь — за перегородкой в офисе или в тренажерном зале? Как правило, у нас мало личных контактов с зарубежными партнерами, но это не мешает нам благополучно сотрудничать с ними. Мы свободно обмениваемся информацией и идеями (чаще всего с помощью электронных средств связи). Следовательно, нет никакой необходимости постоянно присутствовать в офисах. Вы спросите, а как быть в тех случаях, когда надо провести совещание или выполнить коллективное задание? В следующих главах мы подробнее расскажем и о методах управления, и о собраниях, а пока упомянем несколько важных моментов, о которых так или иначе всем хорошо известно: —— Из трех совещаний по меньшей мере лишь одно бывает полезным.

—— На любом многолюдном совещании всегда найдется не менее трех работников, которым совсем необязательно на нем присутствовать.

—— Самая большая польза, которую приносят разные совещания и собрания, — это обмен информацией, но того же результата можно достичь с помощью электронной почты.

50

Глава 1

Мы считаем, что собрания призваны активизировать выполнение работы. Но вместе с тем они несут еще одну важную смысловую нагрузку: дают возможность каждому выразить и применить свои убеждения, касающиеся работы, — увы, давно устаревшие. Вот почему к сотрудникам, посещающим по несколько собраний в день, относятся уважительнее, чем к тем, кто предпочитает их избегать. Вот почему тех, кто уполномочен собирать людей на совещания, считают влиятельными и авторитетными, хотя их власть не имеет никакого отношения к эффективной работе. Вот почему можно отлынивать от заданий, присутствуя на всех совещаниях подряд, и при этом выглядеть так, словно вносишь солидный вклад в общее дело. Если на собраниях осуществляется хоть какая-то работа — это прекрасно. Но соблюдение негласных правил, превращающих совещание в некое культовое действо, стало одной из серьезных причин, по которым работа становится отстоем. Как отметила в своем рассказе Джина, всегда существует определенный риск понести убытки от невыполненной работы — такова плата, когда сотрудники не могут распоряжаться ни временем, ни трудом. Руководствуясь убеждениями, связанными с работой, мы лишаем себя, своих коллег и подчиненных возможности регулировать рабочий процесс — возможности, которая абсолютно необходима для исполнения любой обязанности и выполнения любого дела. Именно когда нам нужно время, чтобы усвоить новое и осмыслить его; именно когда от нас требуется проявлять деловые качества, быть максимально упорными и выносливыми, ловкими, находчивыми и активными — именно в таких ситуациях мы проявляем полную беспомощность, поскольку находимся в тисках собственных заблуждений. Мы сидим, как прикованные, в выгороженном закутке, перед компьютером, рядом со стационарным телефоном; мы всегда на своем рабочем месте — на тот случай, если начальству вздумается проверить,

Почему работа — отстой 51

трудимся мы или нет. В навязанной нам игре у нас одна функция — имитировать занятость, а ведь в те же самые часы мы могли бы работать не покладая рук, решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело. В такой игре не бывает победителей. Мы, теряя свободу и впустую растрачивая душу, лишаемся стимула. Организации, контролируя нашу жизнь, получают от нас не честную плодотворную работу, а не более чем ее видимость.

r Законы, о которых мы здесь говорим, нигде не записаны. В должностных инструкциях содержатся рекомендации, относящиеся к рабочему времени и отпускам, но никому не придет в голову подчинять всю свою жизнь этим нормам. Компании с их трудовой культурой остаются живыми и развивающимися организмами. Тогда почему наши убеждения только продолжают крепнуть? В качестве примера рассмотрим историю Кэтти. Можно сказать, что она самая невезучая сотрудница компании. Кэтти чуть за сорок, она недавно развелась, ее двое детей ходят в детский сад. Благополучие семьи зависит полностью от нее. Она, когда это необходимо, умеет быть собранной и быстрой в работе, с которой справляется гораздо лучше многих, хотя и не числится в списке самых ценных сотрудников. Кажется, сама жизнь ополчилась против Кэтти, и в этом ее беда. Как бы упорно она ни трудилась, всегда наваливается какое-то неоконченное дело. Ни личная, ни профессиональная жизнь уже не радуют Кэтти. Ей приходится отвозить детей в детский сад, даже когда им нездоровится, а потом она весь день изводит себя. Ей постоянно делают выговоры за опоздания и несвоевременные уходы с рабочего места. Коллеги ни в грош ее не ставят. Как только 52

Глава 1

Кэтти появляется на пороге, все умолкают с оскорбленными лицами. В одних случаях намеки сотрудников звучат завуалировано, а в других — ей в лицо говорят, что пора бы подыскивать другую работу, раз она не в состоянии справляться и с семейными и со служебными обязанностями. Иногда ситуация накаляется до предела и достигает такой точки кипения, что хватает малейшего замечания — и она тут же падает духом. Скажем, Кэтти опаздывает на пятнадцать минут на утреннее совещание, которое еще не думали начинать; не успевает она войти в комнату, как ее начальник замечает горестным тоном: «Наконец-то и вы почтили нас своим присутствием». Даже такой пустяковый укол может испортить ей весь день. Людям свойственно судить всех и вся, в особенности окружающих: их манеру одеваться, причесываться и говорить; их стиль вождения, стряпню, финансовое благополучие, занятия и умение воспитывать детей. Мы выносим суждения машинально, предпочитая высказывать свои мысли вслух. Некоторые поступают очень жестоко, откровенно указывая друзьям и близким на их недостатки. Другие полны благих намерений, но по недомыслию отпускают далеко не безобидные замечания о доходах, супружеской жизни, фигуре и прическе своих знакомых. Тем не менее существуют определенные правила общежития. Мы взрослеем, и жизнь учит нас, что и когда можно или нельзя говорить людям, какое поведение считается вежливым, а какое — грубым. Как ни странно, в рабочей обстановке эти общечеловеческие нормы почему-то перестают действовать. По совершенно непонятным причинам именно там, где мы работаем, нам дано право поливать друг друга помоями. Мы постоянно следим за коллегами и считаем своим долгом осуждать их профессиональные привычки. Мы даже судачим об их частной жизни, о которой можем только догадываться, об их личных пристрастиях

Почему работа — отстой 53

и предпочтениях, которые так или иначе проявляются на работе. Но особенно нас волнует, как наши коллеги используют свое рабочее время. И в таких случаях мы не можем удержаться от характерных замечаний.

— Опять пришли в одиннадцать? Мне бы ваш график работы!

— Снова на отдых? Сколько же у вас отпускных дней, и откуда вы их берете? А я уже пять лет не могу никак вырваться!

— Ума не приложу, как Джон ухитрился получить повышение! Его же на работе никогда не застать.

— Жаль, я не курю! Иначе только и делал бы, что бегал на перекуры, и работать не пришлось бы. Мы выделили подобные замечания в отдельную смысловую группу, которой дали название «муть» (SludgeSM). Муть — это естественным образом оседающая в рабочей атмосфере грязная злоба, накопившаяся в душе сотрудников. Муть — это помраченное сознание, сформированное давно изжившими себя представлениями о ценности рабочего времени. Подробнее мы рассмотрим это понятие в следующей главе, а пока скажем только, что потоки мути выполняют на работе чрезвычайно важную функцию. Когда мы осуждаем коллег, смешивая их с грязью, мы тем самым отстаиваем свою устаревшую позицию в отношении работы: в каких условиях она должна протекать, как выполняться и сколько на нее нужно времени. Мы таким образом клеймим тех, кто не разделяет нашей точки зрения. Именно так мы всячески подчеркиваем, что обвиняемые нарушают незыблемые правила трудового распорядка, хотя их провинность, может быть, и не столь 54

Глава 1

велика. Мы судим своих коллег, чтобы самим выглядеть лучше, чтобы доказать окружающим (и себе), что мы самые трудолюбивые, самые преданные делу работники. Но чаще всего мы осуждаем их с одной целью — упрочить власть негласных правил, связанных с рабочим местом и временем. Так замыкается порочный круг.

—— Время — ошибочный критерий.

—— Убеждения, связанные с рабочим распорядком, наделяют фактор времени бóльшим влиянием, чем оно заслуживает.

—— Руководствуясь своими убеждениями, люди судят (и поливают грязью) друг друга, чтобы упрочить режим времени и сохранить статус-кво. Даже самые безобидные на первый взгляд замечания — если взглянуть на них сквозь призму этого порочного круга — наполняются более глубоким смыслом.

— Десять часов уже, а вы только появились? Человек, произносящий такие слова, убежден, что работать можно исключительно в назначенное время (с восьми утра до пяти вечера) в специально отведенном месте. Своим высказыванием он указывает собеседнику: либо тот начинает приходить вовремя, либо к нему будет приклеен ярлык «никудышный работник».

— Неудивительно, что Билл получил повышение. Ведь он всегда на своем посту!

Автор этих слов убежден не только в том, что трудиться нужно исключительно на рабочем месте, но и в том, что ваши достижения никогда не будут признаны, если

Почему работа — отстой 55

вас не увидят «за работой». Своим высказыванием он внушает мысль: кто долгими часами просиживает на работе, тот и добивается больших результатов.

— Рита опять в комнате для кормящих матерей. Жаль, что у меня нет детей, — глядишь, и работать бы не пришлось.

Другими словами, имеющие маленьких детей сотрудницы не слишком преданы работе, поэтому считаются непригодными. Кроме того, они работают меньше часов и в целом оказывают негативное воздействие на окружающих. Человек, высказывающий такую мысль, предостерегает: имейте в виду, если вы намерены всерьез строить карьеру, то дети могут стать опасной помехой на вашем славном пути.

Как только открываешь, что на самом деле скрывается за подобными сентенциями (или ловишь самого себя на таких высказываниях), постепенно начинаешь осознавать тошнотворность рабочего режима. Начинаешь понимать, насколько нас тормозят собственные убеждения, связанные с выполнением работы, и наше восприятие рабочего времени. Когда мы таким образом судим друг о друге, мы поддерживаем систему, которая отвлекает наше внимание от того, что действительно имеет значение, то есть от результатов, и заставляет тратить силы на маловажные вещи, то есть на рабочие время и место. Мы либо слоняемся без дела по офису, ощущая собственную бесполезность и некомпетентность (и заставляя других страдать от тех же комплексов), либо сидим, как сомнамбулы, за своим рабочим компьютером и пытаемся хоть как-то убить время, — так или иначе, находясь на работе, мы изобретаем самые изощренные способы обмануть систему, которая устроена наилучшим образом, чтобы сдерживать любые начинания.

56

Глава 1

Когда завтра вы придете на работу, попробуйте уловить запашок отстойной мути. Прислушайтесь к сплетням сотрудников, дающих выход своим чувствам и издевающихся над привычками коллег. Постарайтесь разобраться, как характеризуют эти высказывания тех, кто их произносит. Вы услышите немало странного: мнения о месте и времени работы; оценки людей, основанные исключительно на их поведении, а не на том, справляются или не справляются они со своей работой. Возможно, вы даже различите основную ноту, которая глубоко спрятана в любом проявлении мути, — нота людей, чувствующих, что они не владеют ситуацией. Таков глубинный смысл каждого высказывания: «Я ничего не могу сделать. Я никак не контролирую эту порочную систему, поэтому вынужден осуждать своих коллег, так как руководствуюсь правилами, ошибочность которых интуитивно осознаю». Если суть игры заключается лишь в одном — доказать, что мы находимся на работе все положенное время, — в таком случае естественно осуждать тех, кто пренебрегает этой обязанностью. Если мы лишены выбора, когда и как нам работать, — конечно, у нас возникает чувство зависти и досады, что кто-то рядом посмел оказаться более свободным. Если игра несправедлива, но изменить ее невозможно, — остается лишь страдать молча и поливать помоями окружающих. Муть — голос подчиненных, не владеющих ситуацией на работе, это их средство самоутверждения. Муть — голос начальства, это превосходное средство контроля над сотрудниками. Вернемся к истории Кэтти. Если кто-то не успел появиться на работе в восемь, значит, он работает плохо. Из-за каких-нибудь пятнадцати или тридцати минут Кэтти превратили в нерадивого работника («Наконец-то и вы почтили нас своим присутствием»), а ведь могла бы числиться хорошим («Каждый день ровно в восемь уже на своем

Почему работа — отстой 57

месте»). Пользуясь только похвалой и порицанием, начальник полностью подавил волю Кэтти, а зачем? На первый взгляд, безобидные замечания доходчиво разъясняют нам, что именно ценится на рабочем месте: присутствие, отсиженное время и видимость занятости — все это важнее подлинной деятельности. Подконтрольные люди намного удобнее, чем свободные и успешные. Дисциплина выше мастерства. Вот почему вы можете каждый год менять работу, но повсюду будете сталкиваться с одними и теми же проблемами. Вот почему любовь к своему делу, которой все переполнены на этапе собеседования, проходит, когда мы понимаем, что на самом деле представляет собой наша рабочая среда. Вот почему работа может оказаться отстойной даже в так называемых прогрессивных или молодых компаниях. Очередное место работы ничего не изменит в вашей жизни — оно такое же, как любое другое. Дело не в строгом начальнике или несправедливой политике запрета на перерывы. Дело в самой сущности нашей работы. Рабочее время, замшелые убеждения и осуждение людей — взгляд сквозь призму этих факторов представляет собой один из возможных подходов к проблеме работы. Но прежде чем перейти к следующей главе, мы хотели бы рассмотреть и другой подход. На рабочем месте на нашу жизнь влияют две противонаправленные силы — это выполнение требований, или удовлетворение потребностей, и стремление к регулированию жизни. Существуют базовые потребности, оказывающие на человека постоянное воздействие, к ним относятся: выполнение рабочих обязанностей, забота о себе и своей семье, поддержание отношений с родными и друзьями. В жизни человека бывают и другие потребности, связанные с разными обстоятельствами: болезнь и старость родителей, общественная деятельность, работа в органах местного самоуправления, 58

Глава 1

участие в городской футбольной команде. Необходимо учитывать даже такую потребность, как возникающее время от времени желание устроиться поудобнее в кресле и почитать хорошую книгу. Потребности указывают, что необходимо человеку, чтобы жить полной жизнью. Прямо противоположной категорией можно считать регулирование. Представьте типичную субботу. Мы вольны делать все, что пожелаем, и при этом регулировать свою жизнь в пределах одного дня: заняться домашними делами, встретиться с близкими людьми, сходить в кино, пообедать в ресторане, оплатить, наконец, накопившиеся счета. Поскольку в субботу мы полностью распоряжаемся собственным временем, то имеем возможность удовлетворять свои потребности так, как считаем нужным. Например, если захочется к двенадцати успеть в кино, а перекусить потом, то можно пообедать в половине четвертого, а не в «назначенный» обеденный перерыв. Можно встать на час раньше, чтобы успеть оплатить счета, купить продукты в интернетмагазине и разделаться со всеми мелкими проблемами до того, как проснутся ваши домочадцы, — в этом случае мы не испытываем раздражения, поскольку сами принимаем решение поскорее избавиться от забот, а потом, весь день без помех, радоваться жизни. Так или иначе, но в продолжение всего субботнего дня мы ощущаем себя хозяевами своего времени. Это наш день, и если в принципе придерживаться намеченных дел, то не придется ни перед кем отчитываться, кроме как перед самими собой. У тех, кто имеет большие потребности и обладает высоким уровнем регулирования, жизнь протекает весьма бурно, но при этом она вполне управляема и удобна. Эти люди самостоятельно определяют круг своих потребностей и сами решают, что и когда следует предпринять. При больших потребностях и низком уровне регулирования люди ведут существование скорее беспорядочное

Почему работа — отстой 59

и довольно жалкое. Как правило, они не умеют ни находить выход из положения, ни разбираться в своем жизненном пространстве. Они оказываются в ловушке системы, постоянно громоздящей все новые и новые потребности, но лишающей права регулировать жизнь, чтобы была возможность удовлетворять запросы. Это еще одна причина, по которой мы считаем, что сегодняшний стандарт работы полностью изматывает человека. К нам предъявляют множество требований — от действительно значимых, связанных с проблемами, ради выполнения которых нас и приняли на работу, до повседневной чепухи: своевременное прибытие, постоянное присутствие на совещаниях и даже посещение коллективных празднеств в комнате для переговоров, где каждый день кто-нибудь обязательно отмечает свой день рождения. Помимо того, что нам, пока мы находимся на работе, приходится соответствовать этим требованиям, нас еще вынуждают отказываться от всех личных планов — на них просто не остается ни энергии, ни времени, а значит, мы лишены возможности регулировать собственную жизнь. Наше время больше не принадлежит нам, мы хватаемся лишь за те дела, на которые пока хватает сил, — и чувствуем себя при этом весьма паршиво, так как ни с чем не справляемся, ничто не доводим до конца. Следовательно, чтобы эффективно выполнять требования и удовлетворять потребности, следует повысить уровень регулирования. Такова наша задача на сегодня. Мы вовсе не предлагаем, чтобы люди начали меньше трудиться. Ничего подобного. Если вы работаете над пятью проектами, у вас останутся эти пять проектов. Мы рекомендуем всем — и работодателям, и работникам — признать, что требования, с которыми сталкиваются люди, неуклонно растут, и поскольку отмахнуться от них нельзя, значит, необходимо предоставить каждому больше свободы 60

Глава 1

в вопросах регулирования как рабочих, так и личных планов. Если отказать людям в праве регулировать и планировать свою личную и трудовую жизнь, то они просто не смогут ни жить, ни работать с полной самоотдачей. А когда нам мешают что-либо делать в полную силу, общество становится похожим на то, в котором мы живем, — общество, где люди чувствуют себя бесполезными неудачниками. К счастью, современный мир с его новейшими технологиями открывает перед человеком неограниченные возможности, помогая ему стать полноценным хозяином времени и информации. Это очень облегчает частную жизнь: по крайней мере нам уже не надо ждать, когда откроется магазин — мы можем заказать любую вещь на дом; незачем спешить домой к началу любимой передачи — мы можем насладиться ею в любое удобное время; отпала необходимость спускаться с Эвереста, чтобы позвонить по телефону. Однако мы вынуждены отказываться от всех этих удобств, как только дело касается нашей работы. В границах ее пространства мы становимся консервативными, вялыми и ленивыми, хотя на просторах личной жизни позволяем себе быть сильными, умелыми и энергичными. Казалось бы, технологический прогресс изменил всю игру, называемую «присутствие на рабочем месте». Появилась реальная возможность работать дистанционно и все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю подряд оставаться деловым человеком, имея лишь коммуникатор или смартфон. Но почему-то игра продолжает существовать в старом виде по правилам давно прошедшей эпохи — правилам, придуманным для фабричных цехов и машинописных бюро. В противостоянии ноутбука и табельного таймера побеждает последний.

Почему работа — отстой 61

Мы не являемся адептами технологических достижений. Разработанная нами система — исключительно результативная рабочая среда — не имеет прямого отношения к чудесам техники. Честно говоря, мы совершенно равнодушны к гаджетам; они интересуют нас только с точки зрения возможностей, которые мы можем иметь благодаря им. И еще нас весьма волнует то обстоятельство, что мы не пользуемся этой возможностью в полной мере. Каждый день мы мчимся в офис к одному и тому же часу и сидим там от звонка до звонка, но разве не эффективнее было бы остаться дома и работать не покладая рук столько часов, сколько каждому нужно. Чтобы демонстрировать свое постоянное присутствие на рабочем месте, мы перекусываем, не отходя от стола, но что могло бы помешать нашей досягаемости, если мы съели бы свой бутерброд, сидя на скамейке в соседнем парке. На нас налагают взыс­кание за кратковременное отсутствие, но мы проводим на рабочем месте немало часов, при этом довольно часто нам решительно нечем заняться. Мы растрачиваем впустую уйму времени, продолжая играть на работе по старым правилам, хотя примеры нашей частной жизни дают основания надеяться, что будет найдено более удобное решение. Дело не в том, что физическое пространство и время больше ничего не значат, просто они перестали быть настолько важными. Люди разработали полезные и практичные механизмы, чтобы удовлетворять свои жизненные потребности. Хотелось бы, чтобы им так же удалось изменить образ мышления. Увы, чтобы изменить порядок нашей работы, недостаточно просто понять, почему она изматывает людей. Когда собираешься избавиться от устаревшей системы, следует знать, чем заменить. Для нас этой новой системой станет исключительно результативная рабочая среда. Но мы пока не готовы работать в условиях ROWE. Сначала предстоит 62

Глава 1

отказаться от устаревших взглядов, избавиться от ложных убеждений и научиться не осуждать коллег. Нас всех отягощает культура отстоя, но когда люди научатся не судить друг друга на основании убеждений о рабочем времени и месте и смогут стать выше мутного сознания и преодолеть свои привычки, они не станут поддерживать давно отжившие правила. Мы должны наконец избавиться от отстойной мути, и тогда работа перестанет изматывать нас до предела.

Почему работа — отстой 63

Участник программы ROWE

Кара Кара — разработчик сайтов, в Best Buy она занимается поддержкой одного из корпоративных порталов. Каре немного за тридцать лет, но в компании она работает уже девятый год, три года — по программе ROWE.

Когда наша команда только начинала работать в условиях ROWE, обсуждение проблемы мути было еще слишком свежо в памяти, и мы постоянно шутили на этот счет. И прощупывали друг друга: одинаково ли мы относимся к происходящему? Вся эта затея с ROWE — показуха или всерьез? Когда кто-нибудь хотел уйти пораньше, все поддразнивали его, что он собрался в кино. И ждали, какой будет реакция — застыдится и останется на работе или посмеется и уйдет? Когда через три часа от какого-нибудь сотрудника не приходил ответ на электронное письмо, начинались шуточки про лодырей и сачков. И опять же смотрели, как поведет себя человек — начнет оправдываться или посмеется и спросит, зачем он понадобился? Так продолжалось до тех пор, пока наша начальница разом не пресекла все шутки. Однажды, сразу после обеденного перерыва, она собралась идти домой и, уже надев пальто, заявила, что хватит разводить на рабочем 64

Глава 1

месте эту муть. Мы тогда перестали подтрунивать друг над другом и вскоре убедились, что ROWE — никакая не показуха, а все по-настоящему! Если наше начальство поддерживает и само соблюдает новые правила, значит, сможем и мы. И все равно поначалу было обидно знать, что кто-то ходит по магазинам, а у тебя в голове только одно — успеть бы сдать работу в срок. Зато потом любитель покупок сидел, зарывшись с головой в дела, а по магазинам уже гуляла я. Мне не хотелось бы слышать в свой адрес привычную муть, поэтому я решила больше не обсуждать своих коллег. Один из них с упоением рассказывал, как он целый день учил сына подавать крученые мячи, и я ответила просто: это замечательно. Так я дала ему понять, что жду от него точно такой же реакции, когда соберусь рассказать о своем свободном дне. Вся наша команда действовала в духе взаимопонимания и поддержки, а это необходимо, чтобы положить конец мути и успешно создать условия для программы ROWE. Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам. Она видела, что мы не срываем сроки заданий, да и сама хотела сбалансировать работу и личную жизнь, поэтому пресекала малейшие проявления мути — собственно, именно этому нас и учили на тренингах. Не только наша начальница полностью поддерживала идею ROWE, но и вся наша команда хотела, чтобы программа оказалась успешной. Мы открыто и честно говорили о трудностях, которые возникали в условиях ROWE. На собраниях команды мы часто устраивали подобные обсуждения. У нас не было заведено делать или говорить

Почему работа — отстой 65

гадости исподтишка, когда мы были чем-то недовольны или расстроены. Наша рабочая атмосфера очистилась от отстойной мути, и я сразу почувствовала, что моя жизнь становится гармоничной и упорядоченной. Конечно, по-прежнему выдаются такие недели, что приходится работать больше сорока часов, но вместе с тем бывают дни, когда я выключаю компьютер уже в полдень и распоряжаюсь своим временем, как хочу, не чувствуя за собой вины и не опасаясь утонуть в мутных потоках!

Глава 2

Что мы называем мутью В прошлой главе мы говорили о необходимости фундаментальной смены графика работы. Но нет ли других, более простых решений? Кажется, люди уже начинают осознавать, что для современных условий такой распорядок носит не­оправданно жесткий и принудительный характер. По мнению многих, если сделать рабочую обстановку более гибкой, то сразу исчезнут проблемы, связанные с обязательными часами и непременным присутствием на рабочем месте. Видимо, люди надеются, что такие меры дадут им возможность распоряжаться своим временем. Может быть, на самом деле это обеспечит им хоть некоторую свободу действий? Разве дистанционный режим работы или гибкий график — не то, что нужно людям? Нет. Неловко подвергать резкой критике такую организацию труда, как гибкий (скользящий) график. Но еще более невыносимо наблюдать, как сводятся к нулю усилия тех, кто выпрашивает, умоляет, льстит и прибегает к всевозможным ухищрениям, чтобы добиться для себя четырехдневной рабочей недели.

Что мы называем мутью 67

Невыносимо потому, что гибкий график — полный вздор. Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей. Вы не найдете ни одной крупной корпорации, в чьем справочнике сотрудника не было бы раздела о гибком графике — с фотографиями безмятежно улыбающихся лиц и обещаниями понимания, свободы и возможности распоряжаться своим временем! Но как только вы решите сравнить собственные представления о свободе действий с представлениями руководителей любого звена, обнаружатся значительные различия. Движимые лучшими намерениями компании не могут сдержать свои обещания, поскольку даже наиболее гибкий график работы не решает сути дела. Более того, все известные варианты сами стали частью этой проблемы. Вернемся к истории Эдди. Изучая справочник сотрудника, она обнаружила, что у нее как служащей компании есть право выбрать индивидуальный режим работы. Обрадовавшись такой удаче, Эдди решила обратить корпоративную политику себе на пользу и добиться работы по гибкому графику. Раз не положено без предварительного согласования с руководством уходить до конца рабочего дня в пятницу — даже когда все выполнено, — то она постарается договориться об удаленном варианте по пятницам официально. Тогда и выходные начинались бы раньше, и Эдди перестала бы, наконец, раздражать коллектив. Руководитель отдела встретила ее идею без энтузиазма. Начальница объяснила, что индивидуальный режим предназначен в первую очередь для сотрудников, имеющих прочную репутацию. Эдди возразила: ее успехи отмечаются во всех отчетных докладах, причем исключительно как блестящие, несмотря на то что в компанию она пришла совсем недавно; кроме того, она готова брать на себя любой объем 68

Глава 2

работы, а если вдруг возникнут проблемы с показателями и сроками выполнения, то гибкий график всегда можно отменить. Начальница охотно подтвердила, что любое выполнение работы по согласованному индивидуальному режиму, отличающемуся от официально установленного, бывает предметом пристального и всестороннего внимания. «Мы не можем позволить сотрудникам творить, что им вздумается», — заявила она и добавила, что к идее гибкого графика лучше вернуться после того, как будут завершены текущие проекты. Эдди продолжала настаивать, уверяя, что справится уже сейчас, ведь у нее есть мобильный телефон и электронная поч­та, есть защищенный удаленный доступ к корпоративной компьютерной сети, — значит, дистанционная работа ничем не будет отличаться от работы в офисе. Начальница ответила, что вряд ли это разумно, поскольку сослуживцы и без того недовольны Эдди из‑за ее слишком легкомысленного отношения к распорядку рабочего дня. Поэтому будет лучше взяться как следует за работу, полностью посвятить себя делу, потрудиться еще несколько месяцев, доказывая преданность компании и готовность соблюдать установленный режим. А потом можно и поговорить. «Но считаю своим долгом предупредить, что шансов у вас мало. За таким бонусом уже выстроилась длинная очередь желающих. И все они стоят впереди вас. Будем откровенны, если я вам пойду навстречу, придется разрешить это и всем остальным», — закончила беседу руководитель отдела. Неприятная стычка Эдди с начальницей выявила три основные проблемы, связанные с гибким графиком или удаленной работой. Во-первых, разрешение почти всегда выдается ограниченному кругу сотрудников, в зависимости от их трудового стажа, должности, заслуг и характера выполняемой работы. Такой режим предназначен для управляющих и директоров, а не для их секретарей и помощников и, конечно, не для

Что мы называем мутью 69

рядовых малоопытных сотрудников. По гибкому графику или дистанционно разрешается работать тем, кто связан с разработкой проектов, но не тем, кто выполняет ежедневные текущие дела. Например, работники информационносправочных центров или службы поддержки клиентов всегда находятся на переднем крае — они в буквальном смысле приклеены к своим рабочим местам. В первую очередь, четыре присутственных дня в неделю, так же как и возможность уходить и приходить в удобное время или вообще работать дома, надо заслужить. Это своего рода награда, которая выдается самым ответственным и добросовестным сотрудникам — в виде прерогативы пренебрегать общими правилами и быть самостоятельными. Вы довольно долго добиваетесь подобных привилегий, даже если они заключаются лишь в переходе рабочей недели от пяти дней по восемь часов к четырем дням по десять, даже если характер вашей работы остается неизменным. Только рокзвезды вправе решать, как им распоряжаться собственным временем. Во-вторых, договоренность о гибком графике представляет собой весьма условное соглашение, которое, конечно, свидетельствует о привилегированности сотрудника, но в любой момент он может ее лишиться в связи с потребностями бизнеса — при этом нужды самого работника не учитываются. У нас в руках экземпляр рекламного проспекта одной крупной компьютерной фирмы; в нем утверждается, что компания приветствует потребность людей работать по более гибкому графику. Слова подкрепляются рисунком на обложке: положенные один на другой камни, сложенные в пирамиду и, как вы сами понимаете, символизирующие равновесие. Но чем внимательнее читаешь проспект, тем сомнительнее выглядит эта груда камней. Все равно должно отрабатываться положенное количество часов. Право на свободный режим утрачивается, когда того требует служебная 70

Глава 2

необходимость. Вопрос о предоставлении гибкого графика рассматривается всегда в индивидуальном порядке. Каждый сотрудник, удостоившийся этой чести, подвергается периодическим проверкам, цель которых — убедиться, что работа выполняется исправно, а свободный режим не вредит интересам компании. Ничего не скажешь — гибко! В-третьих — и это последний удар! — цена, которую мы платим за очень и очень относительную свободу. Поскольку договоренность о гибком графике на практике встречается не слишком часто, любой сотрудник, с которым заключили такое соглашение, вызывает зависть коллег и подозрительность со стороны начальства («Откуда мне знать, с полной нагрузкой он работает или нет, если он не присутствует в офисе в положенные часы?», «Как понять, работает ли он вообще в те дни, когда не присутствует на рабочем месте?»). Вы когда-нибудь слышали, чтобы в вашем офисе награждали за трудовую дисциплину или благодарили за достижения сотрудников, работающих по гибкому графику? Напротив, их служебное соответствие подвергается сомнению, они постоянно получают нарекания за «отсутствие» на рабочем месте и даже сталкиваются с открытой неприязнью из-за того, что сумели добиться права работать, как им удобно. И вот мы снова возвращаемся к тезису «восприятие — это и есть реальность». Во всем мире работники самых разных организаций воздерживаются от перехода на гибкий график, опасаясь, что такой шаг положит конец их карьере. В некоторых случаях руководители заявляют прямо: свободный режим работы и продвижение по карьерной лестнице не совместимы. В случаях, когда начальство поддерживает эту идею, чаще всего сам коллектив относится к ней резко негативно. Пусть даже вы работаете в относительно прогрессивной или молодой компании, пусть даже характер вашей деятельности не вписывается в стандартные рамки,

Что мы называем мутью 71

вам так или иначе придется отстаивать свое право и прилагать больше усилий. Вы вынуждены ссылаться на собственные успехи, полагая, что они послужат оправданием вашего отсутствия на работе. В любой момент вы можете снова оказаться в тисках привычных норм — ловушка захлопнется, и все вернется к тому, с чего начиналось. Нужна ли вам такая морока? Причина в следующем: гибкий график обеспечивает лишь видимость регулирования жизни, поскольку вашу деятельность продолжают оценивать в соответствии с давно принятыми правилами. Что это за правила?

—— Сотрудники, отсутствующие в офисе, а значит, недоступные в любую минуту, на самом деле не исполняют своих служебных обязанностей.

—— Сотрудники, работающие дистанционно, на самом деле не работают, потому что исполнять служебные обязанности можно только в офисе.

—— Сотрудники, работающие дистанционно, обманывают компанию: вместо того чтобы исполнять свои служебные обязанности, они разваливаются в гамаке и, объедаясь кексами и мороженым, смотрят «Шоу Опры».

—— Сотрудники, работающие дистанционно или приходящие на работу всего четыре дня в неделю, не заслуживают доверия, потому что не присутствуют постоянно в офисе, где каждый может видеть, как они исполняют свои служебные обязанности (или — о чем мы не раз уже говорили — делают вид, будто исполняют их). В данном случае главным источником проблемы является доверие. Все люди справедливо хотят, чтобы на них 72

Глава 2

полагались в вопросах работы. Все рассчитывают, что к ним будут относиться, как к зрелым, ответственным людям. Все понимают, как важно для человека, чтобы в нем не сомневались, но работа в режиме гибкого рабочего графика не имеет никакого отношения к чувству доверия.

— Мы доверяем вам!

Но в сезон наибольшей нагрузки имеем право потребовать вашего присутствия в офисе по пятницам, так как все должны исполнять свои обязанности на рабочих местах.

— Мы доверяем вам!

Но через полгода снова обсудим ваш гибкий график — мы должны быть полностью уверены, что результаты вашей работы будут устраивать всех.

— Мы доверяем вам!

А Бобу — нет. Работа в свободном режиме допускается только для руководства.

Все это мы и называем надувательской «игрой в гибкий график», которая ничего не дает кроме разочарования. Потому что хуже полного недоверия может быть лишь недоверие, замаскированное под доверие. Люди чувствуют себя несчастными и деморализованными, им опостылело выслушивать заверения руководства, как оно якобы доверяет им. Доверяет на словах, но не на деле. Ничто не указывает на потерю контроля над своей жизнью так недвусмысленно, как иллюзия контроля, прикрывающая бесконечные требования, требования, требования. Вместо того чтобы

Что мы называем мутью 73

сделать работу менее изматывающей, режим гибкого рабочего времени поддерживает существующее положение. Фактически он осложняет жизнь, делая ее еще более невыносимой. Обратимся снова к истории Эдди и предположим, что ей каким-то образом удалось переубедить начальницу. Допустим, она успешно обошла негласные правила и справилась с секретными кодами, связанными с корпоративной политикой в отношении гибкого графика. Итак, что изменилось в ее жизни? Она обнаружила, что теперь ей приходится более пристально следить за временем и постоянно помнить о необходимости демонстрировать свои достижения, дабы коллеги и начальство не сомневались, что она действительно работает. Вдобавок к уже имеющимся обязанностям на Эдди свалились новые напасти. И это вместо ожидаемых независимости и свободы действий. Ей приходится выслушивать и от коллег и от начальников довольно обидные замечания.

— Нет, мы не дадим вам принимать решения по текущему проекту. Он играет решающую роль, а поскольку вы бываете на работе далеко не каждый день, мы лучше не будем рисковать.

— Очень жаль, что вы бываете на работе не каждый день. Иногда создается впечатление, что нам приходится работать не только за себя, но и за вас.

— Хотелось бы иногда в пятницу иметь возможность подойти к вашему рабочему столу и задать вам несколько вопросов. Никто не может указать на конкретные промахи Эдди. Она по-прежнему справляется с работой, всегда своевременно сдает отчеты, сразу отвечает на звонки и электронные

74

Глава 2

письма. Тем не менее свободного дня у нее не появилось. За ней так и не признали права оставаться по пятницам дома, и хотя по этим дням Эдди продолжает выполнять свою работу, но ее изводят сомнения и угрызения совести, что она не присутствует в офисе. Эдди прекрасно знает, как в коллективе все за глаза ее обсуждают, но самое худшее, что могло с ней случиться, — она внутреннее признает справедливость многих упреков. Даже понимая, что коллеги руководствуются скорее завистью, чем недовольством, якобы вызванным тем, как она работает, Эдди прокручивает в голове все варианты их разговоров и заранее подбирает оправдания. Она старается изо всех сил, обдумывает новые идеи и решения, чтобы иметь возможность выдвигать их в ответ на чье-нибудь саркастическое «а, сегодня вы здесь!». Но как мы уже сказали, худшее для нее — сомнения в собственной компетентности. Происходящее имеет прямое отношение только к вопросу рабочего времени и убеждениям, связанным с ним, однако она считает, что ее проблемы связаны с качеством выполняемой работы. И это отравляет ей всю жизнь. Короче, она захлебывается в мутном сточном потоке.

r Проявление такой же враждебной реакции, с которой столкнулась Эдди во время разговора с начальницей, мы увидели после первых попыток внедрить программу альтернативного рабочего времени. На тот момент AWP мало чем походила на будущую систему исключительно результативной рабочей среды, но давала возможность каждому сотруднику выбирать самостоятельно удобный график работы, что уже можно считать большим достижением. В экспериментальной программе приняли участие 320 человек,

Что мы называем мутью 75

и все сообщали о снижении уровня стресса, повышении ответственности и производительности. По общему мнению участников, никогда прежде они не чувствовали себя такими счастливыми. Однако их радость омрачалась во время встреч с сотрудниками, не присоединившимися к программе. Когда участники AWP находились в своей среде, контактируя только друг с другом, все шло прекрасно. Они сразу приспособились к новым условиям работы. Руководство оказывало им содействие. Но атмосфера доброжелательности заканчивалась буквально на пороге эксперимента, потому что за его пределами по-прежнему царила замшелая культура поклонения «рабочему дню». Программа альтернативного рабочего времени не только не вызывала симпатии или хотя бы понимания со стороны остальных сотрудников, напротив, они всячески пытались противодействовать AWP, подвергая ее критике и подрывая доверие к ее участникам.

— Как можно заниматься розничной торговлей, находясь при этом в другом месте?

— Да-да, вы участвуете в этой вашей программе свободного времени. А помимо нее еще чем-нибудь занимаетесь?

— AWP — звучит здорово. Только продвижения по карьерной лестнице вам не видать — ведь вас никогда не бывает на рабочем месте. Меры, предпринимаемые отдельными компаниями, по введению гибкого графика, как правило, вызывали негативные оценки по всей стране. Подобное отношение вызвала и наша программа альтернативного рабочего времени, в адрес которой звучало великое множество суровых приговоров, словно их штамповал огромный камнедробильный станок.

76

Глава 2

Разница заключалась лишь в том, что мы предвидели такую реакцию. И были к ней готовы. Поскольку с самого начала знали: воплотить в жизнь идею AWP, чтобы у работников появился шанс управлять своим временем, можно только при одном условии: эту программу нужно сделать общей для всех подразделений компании. К тому времени, когда AWP начала сбавлять обороты, правление компании решило привлечь к эксперименту специалиста по созданию в коллективе убежденности в необходимости перемен. Этим специалистом была Джоди, которая вместе с Кали стала отвечать за развитие идеи и переход программы на следующий уровень. Джоди приобрела большой профессиональный опыт, работая в группе стратегического партнерства, ведающей налаживанием отношений с другими организациями. Джоди сама разрабатывала процедуры для преодоления культурных различий между компанией и ее партнерами, поэтому понимала, какую важную роль играет культура в деле внедрения изменений. Когда вы стремитесь научить людей поступать иначе, но при этом не обращаетесь к культуре, лежащей в основе их поведения, поражение неизбежно. Неписаные правила всякий раз будут брать верх над писаными. На первый взгляд, вопрос может показаться пустяковым, но, как мы убедились в предыдущей главе, культурным привычкам незачем быть все время на виду, чтобы оказывать влияние. В процессе обсуждений преобразования AWP в более масштабную программу ROWE мы поняли, что ключом к успеху послужит решение проблемы мути. Пока муть загрязняет рабочую атмосферу, работа будет оставаться отстоем. Но если мы откажемся от устаревших представлений о рабочем времени, если избавимся от мути, то мы сумеем не только перейти к новым методам работы, но и достичь ее нового понимания.

Что мы называем мутью 77

Избавиться от мути не всегда легко, борьба с ней длится довольно долго, и путь к желанной цели часто оборачивается испытанием для отдельных сотрудников и команд, работающих по системе ROWE. Но избавление от мути меняет в нашей жизни все. Пришло время узнать, что такое «муть»? Как уже было сказано в первой главе, мутью мы называем любые негативные замечания, которые делаются, чтобы подкрепить устаревшие представления о выполнении работы. Можно также рассматривать муть как своего рода кодекс, охраняющий статус-кво. Поскольку нельзя открыто сказать то, что очень хочется, мы выбираем обходные пути. Мы говорим: «Одиннадцать часов, а вы только сейчас появились на работе?», потому что не можем сказать: «Это несправедливо! Я, между прочим, приехал к восьми, как все». Мы говорим: «Снова на отдых? Сколько же у вас отпускных дней, и откуда вы их берете? А я уже пять лет не могу никак вырваться!», потому что не можем сказать: «Бездельник! Своей работе предан только тот, кто жертвует личным временем». Мы говорим: «Не могу поверить, что Тоби получил повышение. Его же невозможно застать на месте!», потому что не можем сказать: «Ничего не понимаю. Я каждый вечер ухожу из офиса последним, почему же повысили не меня?» Муть может считаться пустяком, мелочью, но именно этим она очень опасна. Подумаешь, посмеялись всем отделом над теми, кто постоянно опаздывает или пропускает совещания! Чьи-то чувства задеты? Ну и что! Работа существует не для того, чтобы повышать самооценку и гордиться собой! Потому она и называется работой. Вполне возможно, но давайте обратимся к еще одному случаю. Когда в 2003 году мы начали вводить во все 78

Глава 2

подразделения компании систему ROWE, мы еще не успели отшлифовать методы обучения и определить терминологию. И муть мы еще не назвали «мутью». Мы не умели четко формулировать свои мысли о времени, убеждениях и суждениях. Мы действовали интуитивно. Никаких инструкций и рекомендаций у нас не было, но мы знали, что должны сосредоточить внимание на культуре. Сегодня занятие, посвященное теме «муть», длится полтора часа, мы рассматриваем ее всевозможные виды, о которых вы прочитаете далее. А когда мы только начинали, продолжительность занятий составляла всего полчаса, мы не определяли его ход, а просто просили присутствующих привести примеры высказываний, которые можно услышать в адрес сотрудников в рабочей обстановке. (Настоятельно рекомендуем повторить этот эксперимент в кругу друзей.) Нам запомнилась одна группа, которая всего за двадцать минут вспомнила более сотни образцов мути. Стоило комунибудь из участников заикнуться о работающих матерях, как пятеро остальных принимались высказывать одно суждение за другим. Потом наступила очередь новичков. Вслед за ними пошли: старая гвардия, курильщики, надомники — все те, кого не заманишь на совещания. Происходящее чемто напоминало джем-сейшен с одной темой и поочередным солированием джазменов. И самое удивительное, позже уже никто из присутствовавших на занятии не смог бы с чистой совестью заявить, что в рабочей обстановке подобные суждения: оправданы и обоснованы, вносят вклад в общее дело, совершенно безвредны и не отвлекают от работы. Это занятие стало поворотным моментом в разработке исключительно результативной рабочей среды, после него мы начали обращать внимание на определенные темы. Оказалось, существуют разные виды ручейков мути, впадающих в единый поток:

Что мы называем мутью 79

—— Муть ожидаемая — когда вы готовы находить муть буквально во всем, независимо от того, собираются вас облить грязью или нет.

—— Муть оправдательная — когда вы прибегаете к всевозможным ухищрениям, лишь бы объяснить, почему опоздали на пять минут, и заверить, что в этот день намерены работать с полной отдачей.

—— Муть заочная, или муть по сговору, — когда несколько или больше человек злословят об отсутствующем коллеге. В самом начале работы с группами, мы просто говорили участникам программы: прекратите осуждать друг друга. Мы рекомендовали поставить в комнате отдыха банку, чтобы всякий, у кого вырвалась муть, бросал в нее четверть доллара. После того поворотного занятия мы поняли, что каждую разновидность мути нужно ликвидировать посвоему. Но прежде чем приступить к рассказу, как мы искореняли эту заразу, необходимо подробнее поговорить о ее разновидностях, поскольку между ними есть пусть неуловимые, но важные различия. Муть ожидаемая, или ее предчувствие, — состояние психической подготовки, через которую проходим мы все, когда ожидаем, что нас обдадут мутной грязью. Предположим, вы квалифицированный сотрудник с большим чувством ответственности, вам не грозит в ближайшем будущем потеря места, но в сию секунду вы на пятнадцать минут опаздываете на работу. Как вы поступите? Просто выбросите это из головы, не придав своему опозданию ни малейшего значения? Или начнете мысленно перебирать подходящие оправдания? Допустим, вы похожи на большинство работников успешных компаний — скорее всего, вы выберете 80

Глава 2

второй вариант. И вот вы уже слегка нервничаете из-за ожидаемой реакции шефа или коллег, а в голове уже звучат их едкие замечания. Та муть, которую вам предстоит услышать, может быть вполне добродушной и снисходительной, но вы все равно воспримете ее как удар. Итак, с одной стороны, муть бывает безделицей, невинной шуткой или легкой шпилькой. С другой стороны, муть приобретает огромное значение, поскольку она представляет собой проявление негативной и потому нежелательной реакции — даже когда она лишь слегка вас ранит. Предчувствие мути — напрасная трата времени и энергии, которых всегда недостает как в деловой, так и частной жизни. Выше мы привели пример, когда квалифицированный, с развитым чувством ответственности работник тратит драгоценные силы и время — ради чего? Чтобы оправдать потерю каких-то ничтожных пятнадцати минут? Пусть даже целого часа — есть ли в этом хоть малейший смысл? Если мы явимся на работу в половине девятого, а не в восемь — что произойдет? Ведь вас на столе в операционной не ждет умирающий пациент? Какой бы важной ни была ваша работа, вы не кардиохирург, делающий операции на открытом сердце. Худшее, что есть в мути ожидаемой, — это подкрепление старых, ущербных норм. Предчувствие мути только играет на руку культуре страха, в условиях которой проще позвонить и сослаться на мнимую болезнь, чем опоздать на работу; когда приходится нервничать, задержавшись в обеденный перерыв, чувствовать себя ребенком, на которого сердятся старшие, а за что — он не понимает. Каждую секунду, которую мы тратим на предчувствие очередных потоков мути, каждую секунду, которую расходуем на изобретение оправданий за опоздание или пропуск никчемного совещания, мы способствуем укреплению культуры страха. При этом мы даже не осознаем, что

Что мы называем мутью 81

действуем себе во вред. Мы с готовностью принимаем подобные правила и ожидания и наказываем самих себя за опоздание даже в тех случаях, когда никто не собирается делать нам замечаний. И когда мы влетаем в офис с получасовым опозданием и не встречаем никакой реакции — что мы ощущаем? Облегчение! Как будто мы ухитрились смошенничать, но нам все сошло с рук. И за что мы получили такую поблажку? За крупицу времени, которая, откровенно говоря, и не должна принадлежать никому, кроме нас? Итак, если муть затрагивает нас лично в большей степени, чем мы сами это понимаем, то необходимо разобраться, как она вообще влияет на нашу жизнь? Без предчувствия мути вполне можно обойтись, тем не менее мы тратим на него наше время, время других людей и время компании. И это не единственный способ транжирить время: есть еще муть оправдательная. Предположим, вы опоздали на работу на пятнадцать минут и получили привычную порцию мути: «О, явились наконец!» — значит, придется оправдываться. Но поскольку на работе действуют определенные правила, и о нас судят по времени прихода и ухода и имитации деятельности, то нельзя просто ответить: «Да, явился, и уже работаю с полной отдачей; а что, собственно, вас волнует?» Вместо этого мы придумываем оправдания, причем чаще других в них присутствует мотив времени: попали в пробку; объезжали место аварии; сидели с больным ребенком в очереди к врачу; ждали мастера из кабельной компании, который приходит только по утрам, — и еще долго продолжаем нести этот вздор. Скажите, кому может быть интересна подобная галиматья? А главное, чего добиваетесь вы сами? Пока вы все это выкладываете, стоит и ваша работа, и работа коллег. Когда сотрудники встречают вас словами: «Посмотрите, кто к нам 82

Глава 2

пришел!», то, осуждая вас и обдавая мутью, они тратят свое рабочее время, а вам приходится тратить свое, чтобы защититься. Конечно, вы вынуждены врать, ведь настоящие причины опоздания слишком ничтожны, но вы считаете, что ваша ложь во спасение. Разговор заканчивается, однако, пока вы добираетесь до своего стола, отходите от своего опоздания, переживаете услышанное и в конце концов приступаете к работе, впустую проходит еще какая-то часть времени. А теперь представим, что вы не самый ценный работник и совсем не уверены, что удержитесь на рабочем месте. Вы новичок или работаете в отделе, где в скором времени намечается сокращение штатов. Во что тогда превратится ваше утро? Если вы похожи на большинство людей, пятнадцатиминутное опоздание грозит стать причиной серьезного нервного срыва. Вы до конца дня обречены думать о последствиях своего проступка и в итоге не сможете сосредоточиться на текущих задачах. Возможно, несколько дней вы постараетесь приходить на работу пораньше и точно будете засиживаться допоздна, но теперь придется беспокоиться еще обо одном: заметили ли в коллективе, как старательно вы наверстываете пятнадцать минут своего опоздания. Происходит напрасная трата времени и сил, когда ни единой мысли и секунды не отдается делу, ради которого работает вся компания. Все это время и силы направлены лишь на подкрепление статус-кво, от которого нет никакой пользы. Все это время и силы потрачены из-за нескольких паршивых минут. Примечательно, что для вредного воздействия, способного испортить целый рабочий день и даже больше, довольно совсем небольшого количества мути. Возьмем любую с трудом выживающую компанию, отдел или группу, которые в условиях неэффективного руководства или острого давления

Что мы называем мутью 83

со стороны рынка едва справляются с задачами, — и мы увидим, как муть распространяется в них со скоростью разрастания тины в стоячей воде. Чем упорнее компания цепляется за устаревшие представления о рабочем времени и присутствии на рабочем месте, тем вольготнее чувствует себя муть. Иногда этот вид мути становится органической составляющей жизни сотрудников. Именно к такому виду мути мы относим муть заочную, или, если речь идет о большом коллективе, — муть по сговору. Всем нам приходилось слышать разговоры у офисного кулера или участвовать в них. Почти каждый раз, когда люди собираются в одном месте, разговор неизбежно переходит от текущих дел (или вчерашних телепередач) к отсутствующим коллегам. Поэтому рассказ Кары об отношении сотрудников других отделов к участникам программы ROWE совсем не похож на паранойю. В каждой компании найдется такой объект — отдел, группа или сотрудник, — постоянно подвергающийся резкой критике за глаза.

— Эти айтишники вечно валяют дурака. Могли бы для разнообразия и поработать как следует, вместо того чтобы целыми днями развлекаться со своими компьютерами.

— У этих курильщиков всегда перекур. Прямо хоть начинай курить! Рак легких, конечно, обеспечен, зато не придется работать, как каторжному.

— Рик ведь не молодеет. По-хорошему, ему давно пора на пенсию — уступить место тем, из кого песок не сыплется. Посмотрим, что стоит за этими пересудами: во-первых, все сотрудники, не связанные по работе непосредственно

84

Глава 2

с клиентами, — бездельники; во-вторых, рабочее кресло, на котором сотрудник должен сидеть целый день, важнее идей, которые могут появляться во время перекура; в-третьих, пожилые люди не в состоянии работать эффективно. Вместе с тем каждое из высказываний подобного рода выполняет более общую функцию. Таким нездоровым, извращенным способом муть объединяет людей. Это отголоски древней приверженности к племенному обособлению. Мы с тобой из одного племени. А тот человек — чужак. Люди мутят в коллективе воду по сговору, когда им очень хочется сказать: «Мы играем по правилам. Мы хорошие работники. А вон те — нет». Люди поднимают в коллективе муть с самого дна, когда под личиной «общественного мнения» им хочется скрыть собственную неполноценность и несостоятельность. Им нет нужды чувствовать свою ответственность или проявлять инициативу — они и без того исправно присутствуют на работе все положенные часы. Им нет надобности достигать высокого уровня квалификации и профессионализма — намного проще выставить некомпетентным коллегу. Им нет смысла выдвигать идеи — ведь можно сделать так, чтобы кто-то из коллектива выглядел глупее их. Все наши порочные психологические установки только укрепляются с каждым проявлением мути по сговору. Нападая на чужие рабочие привычки, мы на некоторое время чувствуем свое превосходство, но этим ничего не достигаем, пожалуй, кроме одного: укрепляем решетки собственной тюрьмы. В конце концов, когда мы очередной раз поливаем грязью опоздавшего на пятнадцать минут коллегу, не следует ли нам призадуматься, что в один прекрасный день мы можем оказаться на его месте, и нас ровно таким же образом будут топить в болотной мути. Муть даже в малых количествах всех нас связывает по рукам и ногам. Мы могли бы долго перечислять, чем именно

Что мы называем мутью 85

она вредит общему делу любой компании, но ограничимся малым: муть понижает чувство ответственности у сотрудников, лишает их здоровых стимулов, тормозит развитие бизнеса. В итоге все сводится к одному: она лишает нас здравого смысла. Мы ничем себе не помогаем: не улучшаем качество работы, не налаживаем собственную жизнь — ни когда сами кого-то поливаем грязью, ни когда нас обдают ею, ни когда ожидаем этого. Пока мы миримся с любыми проявлениями мути, мы тем самым будем утверждать правомерность тех рабочих условий, в которых имеют значение только время присутствия и видимость работы, а не подлинные достижения. Если наш труд оценивают по справедливости, если нам платят на основании вклада, вносимого в деятельность организации, то и рабочие часы, и наше присутствие за рабочим столом перестают играть важную роль. Возможно, среди нас можно встретить персонажа из предыдущей главы — человека, сидящего дома в одних трусах и обсуждающего многомиллионную сделку. Но пока существует муть, всем остальным придется страдать от мук совести, если они находятся вне стен офиса — того рабочего места, где творится «настоящее дело». Пока существует муть, нам не видать свободы. Поэтому мы обязаны эту муть искоренить.

r Как только узнаем о существовании мути, мы начинаем замечать ее повсюду. Таким образом мы совершаем первый шаг к освобождению: теперь нам известно, как называется явление, с которым мы сталкивались на протяжении всей трудовой жизни, но не очень задумывались над тем, что 86

Глава 2

это такое. Муть во всех ее проявлениях начинает вызывать у нас чувство отвращения, но некоторые люди, сталкиваясь с ней ежедневно, напротив, становятся довольно толстокожими. Действительно, муть, словно плесень, присутствует везде. Мы обнаруживаем ее на работе, дома, в кругу друзей. Постепенно кто-то из нас приспосабливается к этому дикому и возмутительному методу судить окружающих. До некоторой степени виной тому человеческая слабость. Вероятно, немалая часть мути никогда не уйдет из нашей жизни; скорее всего, нам не удастся найти методы борьбы с ее проявлениями в семье, обществе или политике. Но рабочая среда — совсем другое дело. В первую очередь потому, что там от нас требуется профессионализм. На работе нам полагается быть беспристрастными, объективными, выдержанными и порядочными — даже если вне рабочей обстановки мы ведем себя иначе. Подобное требование — одно из немногих трудовых правил, способных производить благотворный эффект. Главное — сделать так, чтобы такая норма соблюдалась не только на словах, но и на деле. Однако для этого потребуется искоренить муть. Этап смены традиционных рабочих условий на исключительно результативную рабочую среду мы назвали «миграционным процессом». Он начинается с запуска проекта знакомства участников с кругом идей о рабочем времени, убеждениях и суждениях. Мы вместе постигаем язык, ведущий нас к пониманию, что означает наша работа: почему она так изматывает нас, из-за чего рабочая обстановка становится отстойным местом, как научиться распознавать проявления мути. Мотивы, по которым мы выбрали такое начало программы, просты. При отсутствии мути гораздо труднее (если вообще возможно) поддерживать существующий устаревший порядок. Если лишить людей возможности оценивать

Что мы называем мутью 87

свой труд и труд окружающих с точки зрения присутствия на рабочем месте в положенные часы — станет намного труднее пользоваться временем как критерием результативности. Если лишить людей возможности судить о себе и окружающих на основании принятых норм и представлений о том, как и где должна выполняться работа, станет намного труднее использовать наши убеждения как единственно возможную оценку результативности. Чтобы сделать первый решающий шаг к созданию исключительно результативной рабочей среды, надо прежде всего избавиться от мути. Этот труд может показаться непосильным, поскольку муть вездесуща и универсальна, а в некоторых случаях даже забавна. Посмотрим, как нужно очищать от нее свою рабочую среду. Первое, с чего следует начать, — приучиться сдерживать себя и перестать высказывать муть. Для этого внимательнее отнеситесь к своей оценке окружающих на рабочем месте. Все мы разные. Одних тревожит, каким образом сотрудники выполняют работу, других — сколько рабочих часов сотрудники тратят на работу. Вам надо разобраться, к какому сорту «одержимых» относитесь лично вы, каков ваш вклад в существующий порядок. Вы из тех, кто постоянно наблюдает за рабочим временем и втихомолку записывает все нарушения режима рабочего дня? Или вас раздражает любое проявление индивидуальности? Считаете, что на совещаниях сотрудники не должны вести себя пассивно: молча выслушивать, не предлагать никаких идей, не вносить предложений? А может быть, напротив, вы осуждаете любителей поговорить, принимаете их за пустословов, а их болтовню — за попытку скрыть отсутствие конкретных дел? Разобравшись в своих предубеждениях, попробуйте смотреть на людей по-другому. Мы не предлагаем вам быть 88

Глава 2

любезными со всеми подряд или ломать себя, чтобы измениться к лучшему. Мы просим вас вести себя так, словно вы уже стали лучше. Вы намерены и впредь судить поступки людей? Тогда оценивайте своих коллег по результатам работы, по способности достигать поставленных целей. Вычеркните из схемы категории времени и места. (Конечно, считайте кого-то некомпетентным, но только имейте для этого веские основания.) Вы вполне в состоянии справиться с потоками выдаваемой вами мути — просто каждый день сокращайте ее количество. И не забывайте о главном — о том, что необходимо сегодня выполнить на работе. Справляетесь ли вы сами с этим заданием? Справляются ли коллеги? Все прочее — кто когда пришел, сколько времени провел на рабочем месте, как долго обедал — не ваша забота. Мы уверены: если придерживаться наших простых рекомендаций, то довольно скоро вы почувствуете себя так, словно вас выпустили на свободу. Помните, мы предлагали поставить в комнате отдыха банку для штрафов за высказанную муть? Забавно, но эти банки оставались практически всегда пустыми. Как только мы сумели дать определение мути, как только участники программы осознали, что поставлено на карту (избавление от мути сулило свободу и возможность распоряжаться своим временем), сразу все расхотели обливать друг друга грязью. Каждый для себя решил, что не будет разводить разную муть на работе, хотя штраф в четверть доллара — сущая ерунда. Никто не пожелал больше выглядеть болваном или сволочью. Все решили сосредоточить внимание на результатах своей деятельности. Разумеется, вы не можете управлять тем, как окружающие будут к вам относиться. Поэтому следующим этапом стало избавление от оправдательной мути. И самое главное, о чем вы должны помнить, отбрасываем любые оправдания, не подбираем заранее никаких слов, выражающих

Что мы называем мутью 89

преданность делу («Простите, я опоздал; я все наверстаю; сегодня я обязательно отработаю несколько лишних часов»). Все недоуменные взгляды сотрудников вы пресекаете одним-единственным вопросом: «Вам что-нибудь нужно?». Сотрудник выдает очередную муть: «Что-то у вас слишком часто болеет ребенок. Не боитесь, что это помешает вашей карьере?» На это следует отвечать спокойно и уверенно, без извиняющихся ноток: «Вам что-нибудь нужно? Чем я могу вам помочь?» Если произносить это искренне, с явным желанием действительно помочь собеседнику (иными словами, вполне в коллегиальном духе), мутный поток будет остановлен — вы не поддерживаете бессмысленного разговора, а переводите его на насущные дела. Ведь вопрос не в болезненных детях, тормозящих ваше продвижение, а в том, что конкретно нужно от вас собеседнику в данный момент. Как правило, автору мутных высказываний ничего не нужно. Разве что пошвыряться грязью. Но иногда помощь действительно необходима. Так окажите ее. Если собеседник жалуется, что вас трудно застать на месте, переведите разговор на рабочие моменты: «А вы пытались дозвониться по телефону или отправить письмо по электронной почте?» или «Последний срок сдачи работы — пятница. Мы укладываемся. Но если что-то надо обсудить сейчас, давайте поговорим». Суть в том, чтобы сместить фокус внимания на дело. Автор мути, даже если он сам того не сознает, хочет, чтобы разговор строился по его правилам. Он пытается доминировать, контролировать ситуацию, подрывать вашу уверенность, руководствуясь своими представлениями о рабочем времени и о том, как положено выполнять задания. Мастерским ударом вы спокойно, но решительно возвращаете разговор в рабочее русло. Игнорируя замечания о положенном 90

Глава 2

времени и необходимости присутствия на работе, вы соглашаетесь обсуждать только дело. Мы понимаем, как сложно вам будет. Нас часто спрашивают: «Насколько вежливо так резко менять направление разговора? Ведь это выглядит неуважительно». Вначале бывает неловко действовать подобным образом, особенно если человеку, обдавшему вас мутью, что-то нужно от вас по работе. Многие до сих пор предпочитают более привычный вариант: всегда присутствовать на своем месте, чтобы коллегам было «удобнее». Парадокс в том, что на самом деле неуважительным является обращенный к вам вопрос по поводу вашего отсутствия на работе в восемь часов утра. Следует понимать: спрашивающий злится не из-за того, что в восемь часов вы не находились на своем рабочем месте, — нет, у него есть более весомые причины. Он не успел доделать отчет. Своим контрвопросом («Я могу вам чем-то помочь?») вы разоблачаете его неумение планировать работу. Он не справился с отчетом вследствие своей беспомощности, а вовсе не потому, что в восемь утра вас не было в офисе. Когда работа выполняется в условиях, направленных исключительно на результат, все сотрудники — от секретаря до руководителя — привыкают уважительно относиться к распределению вашего времени. И потокам мути уже нет места. Вы будете поражены, узнав, насколько преобразится атмосфера в вашем коллективе. В дальнейших главах мы покажем, какие перемены происходят в рабочей среде, стоит только прекратить пересуды на тему, кто в какое время присутствовал на работе. Сотрудники забывают об авралах. Задания тщательно планируются. Быстро устраняются проблемы, так как их перестают замалчивать. Вместо пус­тых обещаний отработать больше часов или задержаться допоздна в офисе теперь все возникающие трудности

Что мы называем мутью 91

обсуждаются незамедлительно. Разговоры в рабочее время касаются непосредственно решения деловых вопросов. Производственный процесс идет намного быстрее, результаты становятся более качественными. Меняются к лучшему отношения между сотрудниками. Они больше не следят друг за другом, не сплетничают, не осуждают своих коллег, поскольку это утратило всякий смысл — ведь весь коллектив занят действительно важными делами. Нацеленность на результат и уверенность в своей правоте, которая дает силы пресекать на корню любое осуждение со стороны коллег («Чем я могу вам помочь?»), весьма облегчает вам процесс избавления от ожидаемой мути. Вы больше не мучаете себя вопросами, что на сей раз придумать в свое оправдание. Приоритеты расставлены. Теперь вам важно знать совсем другое, и не только в дни опозданий, — выполняете ли вы свою работу. Потому что когда вы качественно и в срок делаете свое дело, когда вы соответствуете ожиданиям компании, никто не имеет права на оскорбительные замечания в ваш адрес. Вам предстоит окончательно отказаться от заочной мути, то есть от привычки осуждать людей за глаза; и придется немало потрудиться, чтобы избавиться от мути по сговору и больше никогда не принимать участия в пересудах. Это процесс мучительный и долгий, так как суть дела сводится не столько к вашему единоличному решению прекратить осуждать людей и сплетничать у них за спиной, сколько к проблеме взаимоотношений в коллективе. Когда большинство срывает зло на коллеге, вас так и тянет присоединиться к общему хору. Нередко выпады в чей-то адрес звучат тонко и точно, и бывает довольно трудно удержаться от смеха и не оценить остроумной реплики. Но самое главное, неловко одергивать тех, кто выдает потоки мути. Однако именно так и следует поступать.

92

Глава 2

Каждый раз, услышав злое замечание по поводу опоздания на работу, необходимо вновь и вновь направлять разговор на рабочую тему. Когда кто-то осуждает Джен за то, что она «вечно устраивает себе перерывы», на реплику: «Сколько раз захожу к ней и не могу застать на месте» — нужно уметь найти правильные ответы, например: «Никогда не обращал внимания на ее перерывы. Если я ей поручаю какую-то работу, она всегда с ней справляется в срок»; «А вы говорили Джен, что вам нужно?»; «Что именно не сделала для вас Джен? Может быть, я смогу помочь?». Предположим, Джен действительно не справляется с работой, и в ваши намерения совсем не входит выгораживать некомпетентную сотрудницу; задача в другом: необходимо прекратить бессмысленную муть, направленную в адрес Джен, и не мусолить ее отсутствие на рабочем месте, а сосредоточить внимание на ее подходе к делу. Если Джен работает плохо, то никакая шестидесятичасовая рабочая неделя не изменит сложившейся ситуации. Возможно, проблему следует решать иначе: следует подумать о ее дальнейшей профессиональной подготовке или решить недоразумения, связанные с ее отчетностью. Вам не удастся выяснить истинные причины, если так и будете продолжать критиковать сотрудников за их опоздания и ранние уходы. Когда вы начнете думать о сути работы, то не только избавитесь от мутных потоков оскорблений, но и сможете узнать, почему Джен не справляется со своим делом. Работа всегда должна быть в центре вашего внимания. Тогда вы быстрее справитесь с мутью. Грязь, сплетни и пересуды несовместимы с той средой, где члены коллектива всецело поглощены работой; причем с таким отношением к делу слишком мала вероятность того, что каждый из вас станет мишенью для нападок.

Что мы называем мутью 93

Муть шипит на вас из-за угла: —— Вам недостает преданности делу.

—— Вам нужно присутствовать на работе положенное количество часов — только так вас могут оценить.

—— Вам не доверяют — поэтому вы всегда будете под надзором.

—— Вам не приходится рассчитывать на уважение. Сосредоточенность поддерживает вас: —— Хватит искать виновных — лучше искать решения проблем.

—— Хватит погружаться в офисные интриги — лучше погрузиться в работу.

—— Хватит тратить время на всякие бредни — лучше использовать его на дело. И никакой мути.

94

Глава 2

Участник программы ROWE

Фил Фил — специалист по модернизации производственных процессов, он имеет квалификацию «черный пояс» по системе «Шесть сигм». Ему чуть за сорок. В условиях ROWE он работает уже три с половиной года.

У людей сложилось ошибочное представление, будто программа ROWE — это только возможность чаще бывать с детьми. На самом деле программа не предоставляет ни большей свободы, не большего количества нерабочих дней. Все равно не получается работать меньшее количество часов. Возможно, понадобится даже отрабатывать больше, но уже на своих условиях. По‑моему, эта система целиком рассчитана на коммерческий результат. На нем вы и сосредоточиваете свое внимание, а все остальное уже не имеет никакого значения. Если люди заводят разговоры о ROWE, то в первую очередь в их рассказах фигурирует график работы. А я о нем вообще не задумываюсь. Когда перестаешь затрагивать тему свободного режима, значит, ты окончательно проникся концепцией ROWE, по-настоящему сконцентрировался на результатах.

Что мы называем мутью 95

Деловая культура формирует такую рабочую среду, которая вынуждает людей совершать самые разные поступки и произносить всевозможные слова, но меньше всего она учит вас достигать цели. Программа ROWE, напротив, нацелена на нужные результаты на благо клиентам. В новых рабочих условиях я работаю только над тем, что — как мне известно — требуется клиенту. Если я хороший работник, я продолжаю делать то, что считаю нужным. Это не то, что соответствует цели корпоративной культуры, это то, что «правильно» с точки зрения культуры личности. В условиях деловой культуры Америки сотрудники лишены права высказывать свое мнение о способах выполнения работы, и настаивать на тех, какие они предпочитают. Им спускают сверху должностные инструкции и определенное количество рабочих часов, но отнимают право защищать потребности и желания клиентов — то, с чем работники знакомы очень хорошо. В корпоративной среде мы не можем ни действовать, ни даже говорить в пользу лучших целей. Сегодня на совещании мне пришлось сказать: если бы я суммировал все услышанное и все, чего мы планируем достичь, то получился бы список из сорока шести пунктов. «А что в этом плохого?» — спросил мой коллега. Нам надо перестать дурачить самих себя. По чьей-то фантазии нам всем полагается иметь широкие замыслы. Считается, что мы можем делать все и для всех — и мы бросаемся производить подряд все продукты для всего мира. А когда приходится сужать свою деятельность и определять самое важное — у нас ничего не выходит. Реальность переживаем как фиаско. Для меня главное достоинство ROWE заключается в том, что программа устраняет все лишнее, вроде этих сорока шести целей, стоящих на пути к добросовестному выполнению работы. Обычно, при стандартных условиях, получаешь список заданий, которые за целый год не переделаешь, 96

Глава 2

и, тратя кучу времени, начинаешь усердно его сокращать. Стараешься не обманывать себя и сосредоточивать внимание на интересах клиента. И вдруг в условиях ROWE откуда-то появляются дополнительные возможности рабочего графика — и вы об этом уже не думаете, поскольку полностью погружены в мысли о результатах. Все больше выбора, больше механизмов регулирования — все условия для таких людей, как я, которые хотят работать в интересах клиентов.

Глава 3

Исключительно результативная рабочая среда На ранней стадии разработки программы Исключительно результативная рабочая среда, мы не с таким вниманием, как сегодня, относились к тому, каким образом наша система поможет людям сосредоточиться на результатах деятельности и насколько интенсивной должна быть их работа. В сущности, когда только начинался «миграционный процесс» в ROWE, охвативший на первом этапе примерно 30 процентов сотрудников Best Buy, перед нами стояла совсем другая задача: надо было решать проблему рабочего графика. Формирование нового рабочего расписания началось в 2004 году, для этого мы сначала предложили участникам упражнение, результаты которого позже помогли нам окончательно сформулировать определение ROWE. Во время занятий в группах Кали и Джоди прикрепляли к стене календарь и просили слушателей выбрать дни (месяц выбирался произвольно — только для эксперимента), в какие каждый

Исключительно результативная рабочая среда 99

из них предпочел бы работать и каким образом: присутствуя в офисе, вне офиса, отдыхая. Всем раздавали по три маркера, которыми сотрудники на свое усмотрение помечали: красным — свободные дни; желтым — дни работы вне офиса; зеленым — дни работы в офисе. Каждый человек сам решал, когда и как ему работать, лишь бы делалось дело. Когда более десятка сотрудников отметили свои дни на листках календаря, мы решили оценить, что у нас получилось. Циник наверняка уже предположил, что весь календарь будет пестреть красным цветом, — но ничего подобного. Несмотря на то что это было всего лишь учебным упражнением, участники отнеслись к заданию очень серьезно. Мы, посмотрев на множество зеленых и желтых кружков, отметили две закономерности. Прежде всего, не нашлось ни одного дня, который сотрудники — все разом — захотели бы использовать как свободный. Второе, никто не собирался отлынивать от дела. Узнав об этом, присутствующие в комнате менеджеры вздохнули с облегчением, а кое-кто усмотрел в случившемся удачную возможность. В условиях экономики, действующей по двадцать четыре часа семь дней в неделю, очень полезно иметь работников, выполняющих задания и решающих проблемы круглый месяц. Замечательный подарок. Сами сотрудники тоже поняли, что при таком нестандартном подходе работать станет намного удобнее. Допустим, кто-то обвел четверг красным маркером, но тот же день был отмечен и желтыми и зелеными метками других сотрудников. Значит, человеку, решившему дать себе передышку по четвергам, не нужно мучиться угрызениями совести — ведь в этот день недели есть кому участвовать в рабочем процессе, а на следующий день он, отдохнув, возьмет на себя основную нагрузку. Однако эксперимент с рабочими днями в календаре выявил некоторые каверзные моменты, связанные 100

Глава 3

с ограниченными представлениями людей о работе. Например, мы спрашивали тех, кто отметил красным маркером среду, обязательно ли им нужен выходной именно в этот день. И все они сразу начинали колебаться, не зная, что сказать, потом кто-нибудь один отвечал: «Да нет. Но если работа все равно делается другими, то все равно». Или спрашивали тех, кто решил работать дома по понедельникам, понадобится ли им внеофисный сигнал оповещения для электронной почты. И опять мы видели на лицах легкое замешательство и слышали одинокий ответ: «Нет. При мне мобильник, есть доступ к электронной почте — со мной всегда можно связаться. Я занят делом, и кого может интересовать, где я нахожусь?» Эти беседы помогали нам определить идеи, относящиеся ко времени, убеждениям и суждениям. Чем чаще мы проводили подобные упражнения с отмечанием рабочих дней в календаре, тем лучше видели общую проблему, то есть то, о чем пытался рассказать Фил. Мы тогда решали вопросы, связанные с рабочими часами, и думали, что участники будут обсуждать с нами только время работы, но все разговоры с ними сводились к теме самой работы. Люди продолжали «мигрировать» из традиционной рабочей среды в систему ROWE, и чем больше их становилось, тем быстрее весь коллектив Best Buy воспринимал идеи программы. Сотрудники чувствовали себя более подготовленными и, приходя на наши занятия, задавали уже вполне серьезные вопросы. Если в самом начале организаторы программы призывали работников ставить под сомнение свои убеждения, то теперь мы поменялись ролями. Участники стали свободнее относиться к упражнениям с пометами в календаре и отмечали красным, желтым и зеленым те дни недели, которые каждый выбирал для себя. Они поняли: не бывает таких дней, в которые никто не интересуется рабочим процессом. В наших беседах появились

Исключительно результативная рабочая среда 101

новые темы: люди заговорили о том, что им нужен полный контроль над своим временем и его нельзя ограничивать рабочими часами. Регулирование должно быть гибким, тогда работа будет осуществляться в течение всего дня. Человек может вставать в шесть часов, сразу включаться в деловую переписку, посвящать оставшуюся часть утра детям, днем приезжать в офис на совещание, после чего решить, например, пойти в кино, а вечером заканчивать дела. Сотрудники хотели совершенно самостоятельно планировать свой день. Меньше всего они желали, чтобы менялись основные ценности и принципы их компании, но когда начала меняться культура рабочей среды, мы признали, что наши идеи и методы работы должны развиваться. В то время и появилась аббревиатура ROWE, поскольку именно тогда мы назвали программу «Рабочая среда, ориентированная на результат» (Results-Oriented Work Environment, ROWE). Экспериментальный рабочий календарь, постоянно пополняющийся цветными пометами, заставил нас поменять приоритеты: мы поняли, что слово ориентированная недостаточно четко выражает идею новой системы. Ведь гибкий график работы якобы тоже ориентирован на предоставление более широких возможностей работнику, но на деле представляет всю ту же давнюю игру с хорошо всем известными правилами: иерархия, служебные инстанции, система управления по военному образцу. Через несколько лет после внедрения ROWE в компании Best Buy мы поняли, что идею можно заставить работать лишь в рабочей среде, ориентированной исключительно на результат. Иначе говоря, результаты, и только результаты, — вот что единственно значимо для оценки деятельности работника. Чтобы сотрудники полностью распоряжались своим временем, единственным мерилом их действий должны стать результаты. В конце концов, оставив аббревиатуру 102

Глава 3

прежней, мы дали нашей системе другое название — Исключительно результативная рабочая среда (Results-Only Work Environment) и упростили определение. Каждый вправе делать то, что он хочет и когда хочет, если при этом он выполняет работу. Рассмотрим первую часть определения: каждый вправе делать то, что он хочет и когда хочет. Что это означает? Приведем наиболее понятный пример — учеба в колледже. Нам известно, как нужно действовать, чтобы учиться и получать хорошие оценки. Надо ходить на занятия, изучать учебный материал, сдавать экзамены и курсовые работы, выполнять лабораторные задания. В зависимости от того, чего нам хотелось бы добиться в учебе, мы настраиваемся на интенсивную или не очень работу; мы ходим на те или иные факультативные занятия, участвуем в исследовательской работе под руководством своего преподавателя, проявляем интерес к деятельности факультета и кафедры. Мы даже вполне осознанно выбираем тех, с кем нам проводить время. Студент колледжа полностью контролирует свой день и способ выполнения работы. Конечно, в любом учебном заведении существует свой порядок, но в конечном итоге каждый студент принимает решения совершенно самостоятельно. Мы сами довольно быстро убеждаемся, что ежевечерние попойки в обществе богатых лодырей несовместимы с хорошей успеваемостью. Когда мы готовимся к занятиям, над нашей душой никто не стоит и не командует: «Учи по этому учебнику! Нет, подожди! Почитай-ка лучше вон ту книгу!» Даже, казалось бы, обязательные курсы на самом деле можно не посещать. (Правда, не рекомендуется пропускать все лекции подряд, но даже в этом случае решение принимает сам студент.) Более того, от нас ждут проявления

Исключительно результативная рабочая среда 103

усидчивости, дисциплинированности и, самое главное, порядочности в отношениях с преподавателями и студентами. Возможность действовать, как хочешь и когда хочешь, не означает, что можно лгать, мошенничать и воровать. Даже при самой полной свободе человек должен соблюдать определенные правила. Вероятно, наибольшую трудность для студента колледжа представляет первая в жизни возможность быть самостоятельным: принимать решения; понимать, что важно в учебе и жизни; разбираться в своих слабостях и достоинствах как человека читающего, пишущего и просто думающего. Однако именно этим колледж и привлекателен. Мы сами определяем цели, а потом придерживаемся такого мировоззрения и выбираем такую схему поведения, которые приведут нас к нужным результатам. Аналогично этому человек должен ощущать себя в исключительно результативной рабочей среде. Мы только тогда вольны распоряжаться своим временем и решать, когда и что делать, если нам удается добиваться нужных результатов. В таких условиях неважно, где и в какое время мы трудимся и каким будет рабочий процесс. Работаем — когда нам работается и теми способами, какие нам наиболее удобны. Все зависит только от нас. Как и в колледже, мы должны оправдывать ожидания окружающих. Каждый сотрудник — часть команды, часть отдела, часть компании. Можно, конечно, таскаться по вечеринкам и подкидывать мячик на служебной парковке, но в этом случае вам грозят уже не низкие оценки и выговор от декана, а увольнение. Идея полного отказа от привычных методов работы у большинства людей вызывает нервное напряжение. Как мы убедимся, многим руководителям непросто отважиться доверить подчиненным такую степень контроля над работой.

104

Глава 3

Они интуитивно понимают, что подобные идеи повлекут за собой слишком масштабные перемены. Если дать людям возможность полностью распоряжаться выполнением своей работы, что будет означать только одно — полный отказ от старой модели управления. В этом и заключается концепция ROWE, но далеко не все в состоянии принять ее. Весьма характерен, с этой точки зрения, размещенный в интернете ответ на статью о ROWE, опубликованную в Business Week. Автор заметки, пишущий под ником sheezheer, выражает мнение немалого количества людей, полагающих, что некоторая маневренность вполне допустима, но безграничный контроль, сосредоточенный в руках работников, — путь к хаосу. У нас есть подобные варианты, но без крайностей. Пред­ ложенные условия не содержат новейших концепций, а просто являются новыми уровнями. Мы можем предложить многое: распределение рабочих заданий, гибкий график, возможность иногда работать дистанционно, приходить на работу позже, уходить раньше — лишь бы все это не сказывалось негативным образом на результативности. Присутствие в офисе чаще всего (но не постоянно) бывает оправдано стремлением избежать дополнительных затрат, в том числе на координацию действий в группах. Такой уровень свободы действий должен быть привилегией (для проверенных), а не правом.

Курьезное слово привилегия, не правда ли? Мы пользуемся им в разговорах с детьми, когда считаем своим долгом напомнить им, кто тут главный. Делай уроки, а то не видать тебе никакой приставки. Видеоигры — привилегия, а не право! По мнению автора заметки, идеальное состояние — это по-прежнему работа в офисе, на совещаниях, в обозначенном

Исключительно результативная рабочая среда 105

пространстве. Иными словами, мы возвращаемся к давнему утверждению: поскольку компании принадлежит продукт нашего труда, значит, ей принадлежит и наше время. От нее зависит, где и когда мы находимся. Небольшая маневренность — еще куда ни шло, но слишком большая свобода действий — уже «крайность». Чтобы к нам относились, как к взрослым, мы — в глазах наших работодателей — обязаны быть сверхвыдающимися. Мы снова вернулись к надувательской игре в гибкий график. Но как понять, что с сотрудниками не мошенничают, подсовывая им вместо исключительно результативной рабочей среды нечто другое? Нижеприведенная таблица показывает один из способов выяснить, чем наша система отличается от свободного режима рабочего дня.

ROWE, определенно, не работа по гибкому графику. В условиях ROWE свобода действий работника — не подарок, а норма.

106

Работа по гибкому графику

Исключительно результативная рабочая среда

Разрешение необходимо Ограниченные возможности — нет маневренности

Разрешения не нужно Неограниченные возможности — полная гибкость

Контроль со стороны руководства Требуется определенная полити­ ка поведения и рекомендации

Контроль со стороны сотрудников Требуется ответственное поведе­ ние и четкие цели

В центре внимания — рабочее и нерабочее время

В центре внимания — результаты работы

Высокие требования, но низкий уровень самостоятельности

Высокие требования и высокий уровень самостоятельности

Глава 3

Кажется, у всех сложилось превратное представление о свободном режиме. Чтобы сходить среди рабочего дня к дантисту, потребуется получить разрешение начальства, — не это ли свидетельствует о гибкости рабочего графика? Скажем только, что к свободной работе это не имеет никакого отношения. А вот исключительно результативная рабочая среда действительно предоставляет работникам свободу и полномочия; именно она позволяет определить, как и когда они трудятся особенно эффективно. Система ROWE стала признанием растущей потребности людей распоряжаться своей жизнью и удовлетворять все ее требования. И позволяет действовать в соответствии с этим. Иными словами, каким гибким ни был бы график работы, он, тем не менее, остается официальным режимом. Гибкий график — это оксюморон. Вот почему в условиях ROWE нет никаких режимов. Возможно ли такое? Понятно, что никому не хочется выслушивать муть, но как чувствует себя человек, видящий, что вокруг него рушится существующий порядок? Если он уже не поддерживает игры с рабочим временем и присутствием на рабочем месте, отказывается играть в них сам и не призывает к этому окружающих, если он действительно вправе делать то, что хочет (так оно и есть — без обмана), как же тогда ему оценивать свою результативность? Как будет судить о его работе руководство? Как ему распоряжаться своим временем? Все эти вопросы адресованы ко второй половине определения ROWE — «если при этом выполняется работа». Условие «если при этом выполняется работа» — не пустяк. Как было сказано в предыдущей главе, исключительно результативная рабочая среда не имеет отношения к уменьшению объема работы. За вами числятся пять проектов? Они так и останутся вашими. Но вместо того чтобы оценивать вашу работу по затраченному на проекты времени,

Исключительно результативная рабочая среда 107

в которое в том числе входят и личные встречи, по ранним приездам в офис и умению заискивать перед начальником, о ней судят только по результатам. Если вы работаете на совесть, вам воздают должное: платят хорошую зарплату, дают премии, продвигают по карьерной лестнице — и все на основании одной только хорошо выполненной работы. Вспомним слова Фила о реальной оценке возможностей и сфокусированности на результатах дела. Наверняка найдутся скептики, которые скажут, что у них на рабочем месте все так и происходит. Мы ни в коем случае не утверждаем, будто сами изобрели оценку работы по результатам. Существует множество компаний, где результаты всегда находятся в центре внимания. В крупных корпорациях с довольно жесткой организационной структурой встречаются управляющие, которые сквозь пальцы смотрят на соблюдение графика, если подчиненные сосредоточены на цели. Есть даже отдельные профессиональные области, например сфера торговли, предоставляющие почти полную независимость работникам, чтобы они только выполняли месячные планы продаж. Однако мы сомневаемся, что эти компании всегда и неуклонно придерживаются такой стратегии. Существуют ли в них хоть какие-то поощрения (или наказания) для сотрудников в зависимости от проработанного времени? Есть ли обязательные (или основные) часы работы? Если результативность сотрудника оставляет желать лучшего, предлагает ли ему начальник отработать больше часов? Осуждают ли друг друга коллеги по причинам, связанным с рабочим временем? И самое главное, весь ли коллектив работает в соответствии с моделью, определяемой только результатами? Коварность ситуации заключается в том, что зачастую мы даже не подозреваем об имеющихся у нас убеждениях. Однажды, во время встречи с управляющими, возглавлявшими 108

Глава 3

компанию из списка Fortune 100, мы говорили, насколько вездесущи бывают неписаные правила корпоративной культуры и каким образом они становятся неотъемлемой частью общего трудового контекста. После нашего рассказа и демонстрации примеров мы спросили, какое время имеется в виду среди руководителей, когда речь идет о приходах на работу «вовремя». Наши собеседники, уже зная кое-что о системе ROWE и предвидя наше намерение, сразу ответили: «Мы можем приходить на работу в любое время». Некоторые даже не скрывали самодовольства, словно добавляя: видите, и у нас приветствуется гибкость. Нас это не остановило. «Все ли в вашей компании могут приходить на работу, когда захотят, как делаете вы?» Вопрос несколько охладил их самомнение, и они признались: «Нет, приходы в любое время разрешены не всем». Тогда мы повторили вопрос: «Что все-таки означает вовремя?» И услышали в ответ: «Всем известно точное время начала рабочего дня, до минуты». Приблизительно такой же диалог состоялся на тему «уйти с работы пораньше». Поскольку наши собеседники занимали довольно высокие посты, на них нормы «рабочего времени» не распространялись (они «заслужили» свободу и доверие), но, безусловно, в их корпоративной культуре продолжало существовать неписаное правило: следи за временем, или пеняй на себя. Исключительно результативная рабочая среда имеет отношение ко всей компании в целом. В Best Buy законы ROWE распространяются не на лучших работников и не на руководство, и их никто не отменяет в сезон наибольшей нагрузки — они предназначены для всех и существуют всегда. В центре внимания находится выполнение работы. В условиях ROWE людям платят не за деятельность, а за результаты.

Исключительно результативная рабочая среда 109

В условиях ROWE людям платят не за отработанное время, а за выполненную работу. «Если при этом выполняется работа» — непреложное условие. Задача работодателя — поставить конкретные цели, сформулировать определенные ожидания. Мы не имеем в виду описания должностных обязанностей, в которых излагаются только самые общие требования к работе сотрудника. Мы говорим о предельно ясных ожиданиях — о том, что необходимо делать ежедневно, за неделю, за месяц, за год. Задача сотрудника — с помощью обучающей системы, советов наставника или рекомендаций руководства — достичь этих целей и оправдать ожидания. Если по ходу дела возникают сомнения, трудности или проблемы, то объектом пристального внимания становится само дело, а не отработанные часы или впечатление, которое производит сотрудник. От работников требуется умение направить все свои способности и навыки на достижение поставленных целей. Работодатели рассчитывают, что работа будет выполнена. Все остальное, не имеющее отношение к этой задаче, отпадает. Концепция сосредоточенности внимания только на выполнении работы дает огромный эффект. Например, во время консультационных бесед мы часто задаем один вопрос: что происходит, когда кому-то удается справиться с работой за тридцать шесть часов в неделю, а не за сорок? Обязательно ли требовать с него еще четыре часа работы? Должен ли начальник дать этому сотруднику работу еще на четыре часа? Ответ оказывается отрицательным, потому что о результативности судят не по затраченному времени. Основанием для вознаграждения являются только результаты. В условиях ROWE подход к делу меняется, потому что за работу, выполненную быстрее и эффективнее, сотрудников ждет не наказание, а награда.

110

Глава 3

В условиях ROWE будет правильно, отработав половину недели или дойдя до середины проекта, спросить себя: делаю ли я все, что необходимо, для достижения цели? Если вы можете дать утвердительный ответ, значит, вы на верном пути. Если отрицательный, продолжайте спрашивать: что нужно делать? Это напоминает ответный маневр при столкновении с мутью: задайте себе вопрос, что надо сделать. Если вы сосредоточены на результатах и добиваетесь их, значит, ваше время принадлежит вам. Справились за тридцать шесть часов? Молодец! Наряжайтесь в изысканные и стильные одежды. Ведите детей в кино. Спасайте мир. Работу вы сделали. Никому нет дела до того, как вы потратите свое время*.

r Мы понимаем: все рассказанное нами выглядит, как бесплатное мороженое, поднесенное добрыми феями на тарелочке с золотой каемочкой. Когда мы впервые представляем идею ROWE, то нередко слышим от людей в ответ, что возможность заниматься, чем хочется, где хочется и когда * Для работников с почасовой оплатой условия несколько иные. У почасовиков также нет строгого графика, они вправе работать столько времени, сколько им нужно: по часу в день, начинать с десяти вечера, трудиться всю неделю без отдыха, — главное, строго контролировать оговоренный срок выполнения заказа. Увы, из-за постановлений министерства труда почасовикам, чтобы получать зарплату, по-прежнему приходится вести учет времени. Мы считаем это нелепым и устаревшим. Необходимость следить за отработанными часами даже в том случае, когда добиваешься хороших результатов, вынуждает людей чувствовать себя гражданами второго сорта. В условиях инновационной экономики такое положение вещей не только не идет на пользу работнику, но и вредит бизнесу. Мы убеждены, что в конце концов министерству труда придется пересмотреть и изменить законы в соответствии с новыми реалиями глобальной экономики, а пока для почасовиков существует одна возможность — перейти полностью на систему ROWE.

Исключительно результативная рабочая среда 111

хочется, при условии выполнении работы, — это, конечно, замечательно, но там, где работают они, ничего подобного никогда не будет. И еще, даже если имелась бы возможность работать именно так, то ни одна организация — а особенно та, где они работают, — не сумеет внедрить столь масштабные изменения. Какой бы притягательной ни была идея, осуществимой она не кажется. Трудно представить, что в зал заседаний является некто в костюме с чемоданом на колесиках и начинает учить работать по-новому — так, словно это секреты планирования рабочего времени или новая техника продаж. В чем-то они правы: систему исключительно результативной рабочей среды нельзя создать привычным способом. Обладатель костюма и чемодана на колесиках поможет дать старт процессу перехода от традиционных рабочих условий к ROWE, но не сможет заставить организацию принять новый образ мыслей. Вы будете поражены, узнав, на что способны люди, стоит только дать им шанс, и какую готовность к переменам они демонстрируют. Но ничего странного в этом нет, поскольку неоспоримо одно: очень многие хотели бы работать в исключительно результативной рабочей среде. Работники предпочитают, чтобы о них судили по результатам труда, а не руководствуясь корпоративной политикой или интригами. Они хотят иметь больше свободы ради своей же работы. Остается единственный вопрос: как предоставить эту свободу и руководителям, и их подчиненным? На первых порах мысль о переходе от традиционных рабочих условий к ROWE способна обескуражить. Если вспомнить, как обычно внедряются изменения в деловом мире Америки, легко представить, сколько понадобится часов тренингов, какие кипы инструкций и проспектов, килобайты электронных писем от руководства, следящего 112

Глава 3

за тем, чтобы все были в курсе изменений. Иными словами, лучше не начинать. На самом деле система ROWE внедряется прямо противоположным образом. Чтобы объяснить, как выглядит переход к ней, предлагаем вам следующую историю о мусоре. Всем известно, что было время, когда считалось совершенно нормальным допить газировку и выкинуть пустую банку в окно своей огромной машины, мчащейся по шоссе 66. Еще в середине прошлого века в обществе считалось приемлемым мусорить, и так поступали все. Но в 1953 году образовалась экологическая организация «Сохраним Америку красивой» (Keep America Beautiful), которая долгие годы оставалась довольно крупной, но в целом малоизвестной общественной организацией борцов за чистоту — пока не создала знаменитую социальную рекламу «Плачущий индеец». Экологическая кампания организации — вместе с Федеральным лесным управлением США, начавшим в 1970 году рекламную кампанию (символом этого движения стал совенок Вудси) под девизом «Не будь равнодушным, не загрязняй» (Give a Hoot, Don’t Pollute), — помогла совершить переворот в общественном сознании. Конечно, люди продолжали мусорить, как продолжают и по сей день, но очень многие прекратили это делать. Они не просто не мусорят, но и учат других соблюдать чистоту, поощряют за отказ мусорить или, напротив, обвиняют в разбрасывании мусора. Возможно, и сегодня вам никто не скажет ни слова, если вы бросите на улице палочку от эскимо, но, скорее всего, вас замучает совесть. Мы рассказали о простом изменении общественного мнения, но оно дало значительный эффект. Без этого у нас не было бы программы «Опека над шоссе» (Adopta-Highway). Возможно, мы не вели бы бурных дискуссий о защите окружающей среды, трудные подростки, одетые в оранжевые робы, не приводили бы в порядок обочины

Исключительно результативная рабочая среда 113

наших дорог, а дети не приучали бы своих родителей сор­ тировать мусор для переработки. В случае с мусором социальная реклама служила лишь катализатором, но приспосабливаться к новому образу мышления пришлось всему обществу. Реклама экологического движения была запущена в эфир в начале 1970-х годов, и тогда никто даже помыслить не мог, к чему это приведет. Но не авторы рекламы — они прекрасно понимали, как люди должны относиться к окружающей среде. Как видим, все началось с простого и выполнимого и продолжало развиваться. Такова природа адаптивных изменений. Для начала выбираешь вожделенную цель, затем работаешь, чтобы двигаться в ее направлении, независимо от того, куда может привести тебя этот процесс. Адаптивные изменения — нетипичное явление для деловой Америки. Для него более привычны перемены технические. Много, очень много технических преобразований. «Техническими» называются преобразования, при которых некий человек в костюме достает из своего чемодана массу советов и рекомендаций и обучает нас тонкостям и секретам ведения бизнеса, но все эти хитрости не меняют сущности проблемы, с которой столкнулась компания. «Техническими» называются преобразования, когда нам представляют очередной эффективный метод управления, а нам полагается делать вид, что и через полгода мы будем помнить, в чем он заключался. «Техническими» называются преобразования, при которых руководители, сами не собираясь менять свое отношение к управлению, нахваливают замечательную новую программу для подчиненных. Это не означает, что технические преобразования не имеют права на существование. Когда внедряется новая программа льгот, и люди должны знать, каким образом она 114

Глава 3

изменит их общий пакет вознаграждений, тогда тренинг персонала будет более чем уместен. Для ознакомления с новыми правилами необходимы печатные раздаточные материалы. Инструкции можно рассылать по электронной почте. Излагать факты удобно на ознакомительных собраниях. Причина, по которой технические изменения такого рода действуют (как в случае с новой программой льгот), заключается в том, что типичная корпоративная политика не требует от сотрудников никаких сомнений — ни в их собственных поступках, ни в решениях управляющих. Напротив, система ROWE требует адаптивных изменений. При новом порядке работы людям приходится вести себя иначе. Внедряя эту систему, нельзя ограничиваться простым описанием преобразований и рассылкой инструкций по электронной почте, так как изменения, с ней связанные, по-разному затрагивают каждого конкретного человека, конкретную команду и конкретный отдел. ROWE — непрестанно развивающийся процесс. В сущности, ключевой момент в создании системы исключительно результативной рабочей среды произошел еще до внедрения экспериментальной программы альтернативного рабочего времени. Кали назначила специалиста по организационным переменам, задачей которого было внедрять идеи AWP. Вместе с ним Кали управляла проектом по изучению опыта других компаний и выявлению лучшей практики в тех организациях, где применяли программы работы по гибкому графику. Было сделано подробное описание этих передовых методик и предложены пути по их воспроизведению. Но руководитель отдела, где внедряли пробную AWP, внимательно изучив материал, отказался рассматривать чужой опыт как руководство к действию. На очередном совещании он, категорически заявив, что больше не желает видеть ничего подобного, ясно и твердо изложил свою позицию: стремление к преобразованиям не может

Исключительно результативная рабочая среда 115

быть навязано извне, пусть даже по самым передовым образцам, — оно должно органично вырасти и развиваться в конкретной среде. Вскоре после этой встречи специалист по организационным переменам — представитель отдела по работе с персоналом — отошел от участия в проекте. Позднее к нам присоединилась Джоди, которая сделала приоритетными именно адаптивные изменения в компании. Отказ от чужого прогрессивного опыта стал поворотным пунктом, так как с того момента мы были вынуждены настроиться на изучение реальных возможностей перемен в своем коллективе. Мы добились разрешения решительно отклонять удобные и привлекательные для всех, но ничего не решающие варианты. И мы начали напрямую выяснять, что именно нужно нашим сотрудникам, чего они хотят, какие решения окажутся для них наилучшими. Нам удалось обойти трудность, с которой сталкиваются практически все американские компании, стремящиеся к преобразованиям, — когда большинство прогрессивных методов и новых программ оказываются фальшивкой, сиюминутной модой, «хитом сезона». Они обещают радужные перспективы и выгодный бизнес, сулят решение насущных проблем, но, как бы заманчиво все это ни звучало, на поверку остается одна видимость. Попытки воздействовать методами технических изменений на социальную проблему обычно заканчиваются катастрофой. Например, до введения ROWE сотрудники жаловались на слишком частые совещания, мешавшие им нормально работать. Люди чувствовали себя вымотанными, раздраженными и не могли сосредоточиться на деле. Весь коллектив настоятельно нуждался в «разгрузочных днях». Тогда появилось предложение ввести «среды без заседаний», то есть запретить назначать по средам собрания, встречи и совещания. Идея этого технического изменения была проста: сделать среду днем, когда работники могут разобраться с делами, накопившимися за всю неделю из-за 116

Глава 3

слишком частых заседаний. Компания потратила на пропаганду «разгрузочного дня» много времени и денег: тренинги, распечатки инструкций, оповещения по электронной почте — и проводила массу совещаний по поводу «сред без заседаний». А потом развернули целую программу. Проблема была решена. Вы наверняка догадались, как события развивались дальше. Разом отступить от привычного — заседать по средам — оказалось не очень просто. Естественно, время от времени у людей возникала реальная производственная необходимость собраться именно в среду. Но, поступая так, они, во-первых, нарушали политику компании, а вовторых, опять создавали напряженность в коллективе, поскольку у некоторых работников возникало ощущение, что их обманывают. Посмотрим, что предприняло руководство. В компании начали обучать людей, как следует проводить так называемые экспресс-совещания по средам. Чтобы максимально сократить деловые встречи, было предложено, например, ограничиваться всего шестью слайдами PowerPoint. В итоге — ведь это не так просто и не каждый знает! — пришлось объяснять сотрудникам, как готовить небольшую презентацию в PowerPoint. И так далее, и тому подобное. Программу «среды без заседаний» успели развернуть лишь наполовину, а времени на тренинги, собрания, обсуждения и инструкции тратилось больше, чем прежде его тратили на совещания — в том числе и по средам. В довершение всего освобождение сред от заседаний еще не означало изменений в общей культуре собраний. Безусловно, сотрудникам удавалось справляться с бóльшим количеством дел, но плодотворный труд по средам меньше всего напоминал им рабочий день в его привычном смысле, то есть день, наполненный совещаниями. Собрания, презентации, обсуждения — все это, как ничто другое, больше

Исключительно результативная рабочая среда 117

соответствует понятию «рабочий процесс». Поэтому люди искренне считали, что их труд по средам вряд ли получит заслуженное признание. Для тех, кто склонен к офисным интригам, отсутствие совещаний в расписании или их отмена означает, что они не смогут лишний раз подкрепить свой имидж незаменимого игрока на корпоративном поле. Каждое отмененное собрание лишало их возможности заявить лишний раз о своих полномочиях, продемонстрировать свое влияние и свою значимость, а ведь они так жаждут самоутверждаться в глазах коллектива. Ко всему сказанному добавлялось и чувство вины. Люди испытывали его, когда нарушали правила, назначая срочную встречу в среду, или, напротив, когда не знали, каким делом занять себя в отсутствие заседаний. Но прежде всего им было стыдно за всю эту дурацкую затею. Почему мы отказываемся принимать изменения подобного рода? Потому что программы вроде «сред без заседаний» не в состоянии решить ни одной насущной проблемы коллектива. Никакой семинар по планированию рабочего времени не спасет людей, не имеющих возможности распоряжаться собственным временем. На семинаре можно получать лишь советы и рекомендации. А людям нужны права и самостоятельность. Система ROWE влечет за собой адаптивные изменения, и мы убедимся в этом в следующих главах. При адаптивных изменениях фундаментальные убеждения и мироощущение людей меняются вместе с их поведением. Возьмем в качестве примера цифровой видеорекордер TiVo, который в первую очередь освобождает нас от диктата телевидения, так как дает возможность смотреть передачи в любое удобное время. Кроме того, TiVo — это регулирование собственной жизни. Мы смотрим телевизор на своих условиях: без рекламы (или с ней, если нам так больше нравится), когда хотим, с кем хотим. Просмотр 118

Глава 3

очередной серии любимого сериала уже не зависит от условий того или иного канала (только вечером в четверг), мы можем насладиться ею, когда нам вздумается (утром в субботу). В итоге люди стали относиться к телепередачам подругому. Они больше экспериментируют. Записывают и хранят серии, чтобы потом смотреть сериалы целым сезоном. Могут выбирать только одно интересное интервью или вступительный монолог из ночного шоу. Важно, что при наличии TiVo дома никто уже не сможет указывать людям, как им надо поступать. Не существует правильных и неправильных способов смотреть телепередачи по собственному усмотрению. Есть инструмент, обеспечивающий свободу, и есть люди, приспосабливающие его к своим потребностям — причем не по инструкции, а путем поиска лучших вариантов, удобных для них самих, посредством обсуждений с другими пользователями TiVo и выбора оптимальных решений, связанных с опытом просмотра телевидения. Систему ROWE можно воспринимать как аналог TiVo, только предназначенный для рабочего процесса. ROWE предоставляет людям самостоятельность и возможность управлять собственным временем. И еще дает в руки принцип отчетности: либо ты соответствуешь ожиданиям, либо тебя ждут неприятности. Главное, чтобы организации начали придерживаться этих двух правил, тогда и все перемены будут происходить естественно. Не станем вас обманывать: адаптивные изменения протекают непросто. Лишь претерпевая их, мы постепенно понимаем, что ждет нас в будущем. Мы движемся в неведомое, пусть даже и по своей воле. Когда начинают происходить адаптивные изменения, неизбежно возникает определенный уровень психологического давления. Подлинные перемены всегда отмечены определенными потерями. Людям свойственно свыкаться

Исключительно результативная рабочая среда 119

со своими привычками, взглядами и убеждениями. Когда им приходится расставаться с этим багажом, они или сопротивляются, или чувствуют себя несчастными, но и в том и в другом случае стараются во время процесса адаптации избегать напряженной работы. Но чтобы адаптивные изменения все-таки свершились, необходимо произвести ревизию своих убеждений и приготовиться к тому, что наше мировоззрение преобразится. Мы понимаем, что все это кажется слишком масштабным, поэтому не может не вызывать паники у руководителей компаний. Им кажется, что они, утрачивая контроль, теряют власть. Но, как мы говорили, беспокойство одолевает и рядовых сотрудников. Такова цена перемен. Даже изменения к лучшему даются с трудом. Одно может служить утешением: пройти этот переходный период предстоит без исключения всему коллективу компании, но конце концов «миграционный процесс» принесет свои плоды. Кроме того, помните, что все до единого сотрудники будут испытывать одно и то же тревожное чувство, которое проявляется в элементарном интересе: —— каким образом будут получены результаты; —— как узнать, достигаем ли мы цели; —— как убедиться, что каждый выполняет свою часть работы. Ответим сразу: а как вы узнаете все это сегодня? Ведь современные правила работы тоже не дают ответов. Насколько регулярно, целенаправленно и откровенно ваш управляющий говорит с вами об оценках результатов и видах на будущее? (Полугодовая аттестация — этого слишком мало.) Существует ли у вас в компании процедура, позволяющая определять, достигают ли сотрудники определенных

120

Глава 3

результатов, выполняя ежедневную норму, или в вашей компании принято считать, что сотрудники в любом случае справляются с работой, если трудятся не покладая рук? Наконец, неужели у вас нет знакомых, которые работают недобросовестно или получают признание не по заслугам (может быть, это вы сами)? Прежде чем внедрять пробный вариант программы ROWE, мы решили провести опрос среди управляющего звена компании, чтобы выяснить их отношение к гибкой организации работы и трудовых отношений. Руководители выразили те же сомнения, которые мы уже слышали от рядовых работников: —— насколько это допустимо; —— как учитывать обязанности и результаты; —— как поступать с продвижением сотрудников по карьерной лестнице? К вопросам управляющих мы отнеслись со всей серьезностью. В ответ на их тревогу, а также чтобы получить инструмент для оценки наших результатов, когда мы запустим в действие программу, мы разработали то, что назвали «культурным аудитом». Перед началом «миграционного процесса» мы попросили всех участников попытаться осознать, как они воспринимают общую культурную ситуацию, характеризующую их непосредственную рабочую среду. Вопросы были сформулированы таким образом, чтобы сразу выявить основные представления каждой отдельной команды или конкретного отдела: как работа выполняется и как она выглядит; каков характер их культуры — проактивный или реактивный; готов ли их коллектив к риску или опасается перемен; каков принцип вознаграждения — присутствие в офисе или реальные достижения.

Исключительно результативная рабочая среда 121

Во время «миграционного процесса», осуществляемого во всех структурных единицах и на всех должностных уровнях компании Best Buy, мы обнаружили тенденцию к положительным сдвигам. Даже в тех командах, где людей и раньше ценили за продуктивность и деятельное участие в рабочем процессе, наметились еще большие улучшения благодаря ROWE, а в тех командах, где отношения были преимущественно негативными, ситуация заметно изменилась. Несмотря на всю сомнительную достоверность отчетов участников, мы убеждены, что программа ROWE переломила ситуацию в компании. В следующих трех главах мы собираемся показать, каким образом происходили преобразования. Вы поймете, что несмотря на кажущуюся радикальность системы ROWE, рабочий процесс в конечном итоге выглядит в целом так же, как и раньше. Сотрудники по-прежнему ходят на совещания. Помогают друг другу и работают в команде. С ними всегда легко связаться. Они добросовестно трудятся, потому что хотят отлично выполнять свою работу и получать за это хорошую зарплату. И они ведут себя, как взрослые ответственные люди. И напоследок, прежде чем мы перейдем к программе в действии, еще одно замечание. Будет легче понять сущность нашей концепции, если посмотреть на нее с точки зрения взаимоотношения работодателя и работника. Если работник получит больше свободы, значит, работодатель в чем-то проиграет. Ведь всегда должен быть победитель, не так ли? Придется говорить начистоту: выигрывает работник. Сотрудники получают в распоряжение собственную жизнь, приобретают здравый смысл и возвращают самоуважение. Поразительно, что, поработав в ROWE, работники уже не желают никаких других условий. Поэтому стараются трудиться с полной отдачей. Они применяют к работе 122

Глава 3

более разумный подход, так как им необходимо добиться результатов. Работники знают: если они продемонстрируют результативность, взамен получат доверие и возможность распоряжаться собственным временем. Чтобы сохранить право на свою жизнь, человек будет стоять до конца.

Исключительно результативная рабочая среда 123

Участник программы ROWE

Трей Трей — специалист по дистанционному обучению. Он занят индивидуальной работой, сам вносит свой вклад и никем не руководит. Трею скоро тридцать, в условиях ROWE он работает почти два года.

Когда я учился в колледже, в кампусе было принято считать, что любая корпорация по природе своей несет зло. Как правило, основными объектами этой неприязни становились компании вроде Wal-Mart и McDonald’s. В общем, настроения были резко антикорпоративными. Не успев ни дня проработать в какой-либо корпорации, я уже проникся негативным отношением к деловой Америке. Поэтому, когда я сообщил друзьям, что нашел работу в головном офисе Best Buy, услышал в ответ, что теперь мне придется ради зарплаты кланяться в ножки начальству. Как только я начал работать в Best Buy и попал в исключительно результативную рабочую среду, мое мнение изменилось, и я даже пытался повлиять на взгляды своих друзей. Поначалу они не верили, когда слышали, что у меня есть возможность работать, когда я хочу и где хочу. Время шло, я часто делился своими соображениями по поводу ROWE, и отношение моих друзей начало меняться. Их общие представления о «корпоративной Америке» остались 124

Глава 3

прежними, но мнение о головном офисе Best Buy определенно поменялось. Возможности, которые предоставляла мне работа, образ жизни, который я вел, — все теперь вызывало зависть в моем кругу. Больше я ни от кого не слышал, что деловой мир — зло. Наоборот, все только твердили: «Нам бы твою работу». Сравнивая свою теперешнюю жизнь с той, что я вел два года назад, когда мне приходилось работать от звонка до звонка, я невольно улыбаюсь. В то время ни о чем нельзя было и помечтать. Я имел право на двухнедельный отпуск и определенное количество дней, пропущенных по болезни. Из-за отсутствия свободы действий мне приходилось тратить отпускное время на посещение дантиста и других врачей. Я не мог себе позволить уйти рано с работы или опоздать утром, так как рисковал получить дисциплинарное взыскание. Помню, какая поднялась буря, когда я попросил дать мне не две, а три недели отпуска, чтобы я мог поездить на концерты со своей любимой группой. В конце концов, я потратил на ее гастроли весь отпуск и еще неделю взял за свой счет. Думаю, удобнее всего сравнить работу строго с восьми до пяти и работу в ROWE, если просто описать свою жизнь в прошлом году. В большинстве случаев я могу вставать, когда захочу, и сам выбираю, когда и где буду работать. Бывают дни, когда я должен присутствовать на совещании или как можно скорее справиться с каким-нибудь делом, но таких случается немного, выпадают они редко. Иногда я в настроении сразу отправиться в офис, иногда — нет. За прошлый месяц я приезжал туда раньше десяти часов раза два или три, и то лишь потому, что у меня были назначены встречи. Обычно день начинается в тот момент, когда меня будит солнце. Я проверяю почту, убеждаюсь, что в ней нет ничего срочного, и отвечаю всем, кому что-нибудь нужно

Исключительно результативная рабочая среда 125

от меня. Потом я обычно смотрю в интернете очередную серию «Южного парка» и после иду в соседний магазин, где покупаю продукты для завтрака, хотя время уже близится к обеду. После еды я работаю за компьютером, но в качестве фона у меня обязательно включен спортивный кабельный канал ESPN. За это время я решаю: поехать ли в офис, остаться ли работать дома, вообще не работать, а прокатиться на велосипеде или отправиться на пробежку. Если на вечер намечается работа, я делаю ее сразу — в этом нет ничего ужасного. Мне никогда и ничего не приходится добиваться — я просто всегда делаю то, чего от меня ждут. Благодаря ROWE наша команда разумнее подходит к выбору методов работы. Раньше кто-то один отвечал за все относящееся к проекту и осуществлял все функции. Теперь мы чаще придерживаемся подхода как в мастерской: каждый делает то, что получается у него лучше. Кто-то занимается текстом, кто-то — анимацией. А я загружаю все это, совмещаю и обеспечиваю функциональность. До программы ROWE мы успевали сделать курсов десять, от силы двенадцать. А недавно умудрились за один месяц подготовить сорок три! Ничего не меняется, даже когда я куда-нибудь езжу. Если у меня в работе одновременно восемнадцать проектов, я просто ставлю перед собой цель сделать работу на три дня вперед, чтобы обеспечить себе свободное время перед отъездом. Пока работа идет, мой начальник доволен. Все, что я только что описал, резко контрастирует с жизнью, в которой рабочий день продолжается строго от звонка до звонка. Мне это хорошо известно, так как я вел подобное существование еще два года назад. Пока мои друзья трясутся в транспорте или трудятся в своих офисных «загончиках», я преспокойно работаю дома или вообще не работаю, смотря по настроению и планам на день. За один этот год я девятнадцать дней путешествовал по Европе — ездил 126

Глава 3

за своим любимым исполнителем из Парижа в Брюссель, затем в Амстердам, Прагу и Кёльн. Я сфотографировался с Дэйвом Мэтьюзом у небольшого клуба в Брюсселе. Однажды я так провел выходные: побывал на фестивале еды «Вкус Чикаго», поиграл в криббедж, побросал летающий диск в парке; вдобавок ко всему, воскресным вечером сходил на представление «Город ветров». Утро понедельника я встретил в Чикаго. Но я ни о чем не беспокоился, кроме разве что одного — успею ли вернуться в Миннеаполис вовремя, к благотворительному концерту, устроенному компанией Best Buy, чтобы послушать Дэйва Мэтьюза второй вечер подряд. К прошлому уик-энду я добавил нерабочие пятницу и понедельник, и устроил нам с моей девушкой поездку. Мы разбили лагерь в местном лесу, побывали в музыкальном театре «Альпийская долина», на концерте ее любимой группы Nickelback. Воскресенье я провел в аквапарке «Ноев ковчег», катаясь на водных горках. Скоро я снова собираюсь в Чикаго, на музыкальный фестиваль Lollapalooza, а потом — еще раз в «Альпийскую долину» и на концерт в кемпинге, куда съедутся человек сорок моих друзей со всей Америки. Все, что я сейчас описал, было бы невозможно в обычной рабочей обстановке, в которой и создаются представления о том, что деловая Америка — это зло. В основном я делаю, что хочу и когда хочу. Чаще всего я тружусь в удобное для себя время. Поскольку я всегда справляюсь с делом, то могу наслаждаться жизнью во всей ее полноте, хотя и работаю на большую компанию.

Глава 4

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE Желаемых результатов ROWE начала достигать в 2005 году. К этому времени по программе исключительно результативной рабочей среды трудилось очень много людей, и никто из коллектива компании уже не мог игнорировать произошедшие перемены, хотя сама их идея по-прежнему вызывала тревогу как у руководства, так и у подчиненных. Идеология ROWE продолжала развиваться и на уровне высшего звена и на уровне рядовых сотрудников, проходивших курс подготовки в специальных группах, — а мы в свою очередь убеждались в правильности своих идей и методов. Упражнения с выбором рабочих дней в календаре остались в прошлом. Мы перешли к широким обсуждениям таких понятий, как рабочее время, убеждения и оценки. Занятия, посвященные мути, приобрели более четкую структуру и направленность. (Вместо того чтобы просить участников

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 129

приводить примеры мути, мы предлагали им рассмотреть распространенные фразы с потоками мути, и все вместе обсуждали их скрытый смысл.) В конце концов мы достигли четкого понимания, что такое исключительно результативная рабочая среда. На наш взгляд, недоставало лишь рекомендаций для жизни и работы в новых условиях, и мы нашли время, сели и разработали их. Всего нами было составлено тринадцать фундаментальных принципов ROWE. Идея списка возникла благодаря нашим групповым занятиям с участниками программы, поэтому он задумывался как универсальный ориентир для сотрудников всех должностных уровней. Вопервых, мы должны были сформулировать основные понятия ROWE, чтобы нам было что предложить людям, кроме слов «можете делать, что хотите и когда хотите, лишь бы работа выполнялась». Во-вторых, мы хотели, чтобы у сотрудников имелся набор рекомендаций, к которым они могли бы обращаться при столкновении с трудностями в период адаптивных изменений. В процессе превращения системы ROWE в реальность людям еще не раз придется испытывать растерянность и беспомощность — надеемся, в таких случаях они всегда смогут заглянуть в наш список фундаментальных принципов. В-третьих, и это самое важное, мы хотели встряхнуть людей. Как уже не раз говорилось, когда вы избавляетесь от устаревших представлений о работе, то пустующее место нужно заполнить новыми установками. Для этого вам потребуется новая культура. Чтобы это воплотить в жизнь, каждому человеку следует пройти через «миграционный процесс», который уже не будет иметь никакого отношения к обучающему процессу. Нельзя рассадить сотрудников в зале заседаний, раздать им инструкции и ожидать, что ROWE будет воспринята, изучена и реализована за восемь часов тренинга. Вместо этого координаторы по программе 130

Глава 4

ROWE должны придерживаться содержания нашей книги и рассказать: как время обретает странную власть над нами; как всем нам приходится трудиться в непродуктивных условиях; как нас одолевают замшелые убеждения; как нас всех обдают потоками мути; как сделать, чтобы мы начали руководствоваться не критерием времени, а принципами результатов своей работы. И после этого мы отпускаем людей в большой мир, где они смогут воплощать в жизнь идеи ROWE. Мы сознательно, не идя ни на какие компромиссы, сформулировали тринадцать фундаментальных принципов в довольно резкой форме — было важно донести до сознания людей, что реализация системы ROWE потребует от них радикального переосмысления работы. Мы хотели, чтобы принципы получились смелыми и сразу завладели вниманием людей, чтобы после первого занятия, посвященного ROWE (назовем его «встряска»), сотрудники почувствовали, как новые идеи овладевают их мыслями и чувствами. Таким образом, когда мы излагали свою концепцию, то одновременно разворачивали весь перечень нужных рекомендаций, поскольку, прежде чем разъяснять и обсуждать смысл каждого принципа, посчитали нужным ознакомить людей с общим представлением о них. Для этого нами был придуман небольшой мысленный эксперимент: мы попросили людей представить, какой стала бы их жизнь при условии, что перечисленные ниже утверждения справедливы.

1. Сотрудники всех должностных уровней стараются не заниматься такой работой, которая могла бы стать пустой тратой времени — их собственного, всей компании и, конечно, клиента.

2. Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами.

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 131

3. Каждый день воспринимается как субботний.

4. Все имеют право на неограниченное время отдыха — при условии, что работа выполняется.

5. Работа — это то, что мы делаем, а не место, где мы присутствуем.

6. Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком ранним.

7. Никто не ведет разговоров о количестве отработанных часов.

8. Посещение любого заседания — дело добро­ вольное.

9. Совершенно нормально, утром в среду сходить в магазин за продуктами, днем во вторник — сбегать в кино, в четверг после обеда — прилечь отдохнуть.

10. Графиков работы больше не существует.

11. Никто не мучается угрызениями совести, не перетруждается и не находится в состоянии стресса.

12. Авралы отменяются.

13. Никто не осуждает вас за то, как вы тратите свое время. Мы заранее знали, что именно из нашего перечня вызовет переполох среди сотрудников. Конечно, не первый пункт. Не растрачивать впустую время персонала и клиентов — требование законное, разумное и полезное. Но вот пункт восьмой: добровольное посещение совещаний — сама мысль 132

Глава 4

об этом способна внести полную сумятицу в умы многих. Что произойдет, если мы возьмем и откажемся от дурацкого совещания? Разве мы заранее не знаем, что почти все собрания — напрасная трата времени? Неужели мы можем себе позволить не ходить на них? И на что тогда будет похожа наша жизнь? Если предложенные рекомендации вызвали возмущение даже у рядовых сотрудников, то нетрудно представить, как была встречена наша первая попытка изложить их высшему руководству и управляющим рангом ниже. Чтобы запустить механизм перемен, было крайне необходимо привлечь заинтересованное внимание руководителей компании. Мы с самого начала программы стремились вселить в них дух здорового оптимизма и заручиться их поддержкой, несмотря на то что инициатива на самом деле всегда исходила снизу, да и нам было понятно: только участие всего коллектива — до самого последнего работника — могло стать единственным залогом успеха ROWE. Желанная встреча с руководителями состоялась перед началом «миграционного процесса». Мы изложили идеи и соображения, в которые уже давно были посвящены участники программы, однако управляющим высшего звена мы представили их в несколько ином ракурсе — ведь грядущие изменения будут значить для высшего руководства совсем не то, что для рядовых сотрудников или отдельных команд. При первом же знакомстве с фундаментальными принципами, как и следовало ожидать, среди руководящих работников нашлись люди, почувствовавшие себя крайне неуютно. Отказ от графика работы — еще куда ни шло, но свободное посещение собраний! Ведь бывают совещания, обязательные для всех, разве не так? И все-таки первой реакцией руководителей было стремление продолжить обсуждение. Одно из них стало переломным моментом для ROWE, так как после него управляющие

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 133

категорично заявили Джоди, что от фундаментальных принципов надо отказаться. Ни в коем случае нельзя показывать их рядовым сотрудникам. Мы слишком далеко зашли. В дальнейшем мы снова собирались и бесконечно спорили о том, надо ли переделывать не понравившиеся начальству формулировки; однако всякий раз, когда мы были уже готовы смягчить или вычеркнуть какую-либо фразу, понимали, что тем самым подвергаем опасности идею в целом. Стоит отказаться от принципа добровольного посещения совещаний — и сотрудников, как и прежде, будут оценивать по их поведению на работе. Если переписать пункт восьмой и объявить, что мы сохраняем собрания обязательными для всех, то наша рабочая среда остается всего лишь ориентированной на результат и уже никогда не будет исключительно результативной. На следующей встрече мы снова отстаивали свою точку зрения и, заняв твердую позицию, призывали руководство компании прислушаться к нашим доводам. Когда сотрудники присутствуют на заседании только из-за высокой должности председательствующего или потому что оно объявлено «обязательным», то вряд ли это свидетельствует о пользе дела. О какой производительности труда может идти речь, если необходимость присутствовать на собраниях раздражает людей? Зачем сгонять их в зал заседаний и заставлять выслушивать нескончаемые доклады? Нельзя ли найти более современный способ распространения информации? Мы посоветовали своим оппонентам задуматься над собственным поведением. Всегда ли они сами присутствуют на заседаниях, именуемых «обязательными»? Не ищут ли удобных объяснений, отговариваясь, например, знанием вопроса: что, мол, они уже в курсе того, о чем пойдет речь на сегодняшнем совещании? В конце концов этот раунд был выигран. Мы продолжили внедрять программу ROWE в полном объеме, а список 134

Глава 4

ее фундаментальных принципов — все тринадцать пунктов — сделали неотъемлемым компонентом «миграционного процесса». Участники программы начали пользоваться им для самостоятельной выработки нового стиля поведения и правильного отношения к работе, а также для помощи в этом своим коллегам. В переходный период наши рекомендации помогали коллективу адаптироваться к новым рабочим условиям. Адаптивные изменения любого рода требуют и самостоятельной коррекции поведения, и поддержки со стороны — это все равно что бросать курить или восстанавливать физическую форму. Можно приводить сколько угодно убедительных аргументов в пользу тех или иных привычек, но в конечном итоге только сами люди принимают решения измениться, а поддерживать их — задача окружающих. Формирование исключительно результативной рабочей среды сыграло большую роль в готовности коллектива к переменам, поскольку никому не пришлось действовать в одиночку. За весь период «миграционного процесса» сотрудники компании и ободряли друг друга, и критиковали друг друга, но всегда служили друг другу опорой. Руководство было частью этого процесса, но не оно им управляло. Коллектив сам создавал новую культуру.

r В следующих трех главах мы подробно представим вам все тринадцать фундаментальных принципов. Каждый из них относится к тому или иному аспекту системы ROWE. Одни обращены ко времени, другие — к организации и осуществлению работы, третьи указывают на изменение жизни в новых условиях. Мы воспользуемся этим списком рекомендаций, чтобы четче изложить, что такое исключительно

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 135

результативная рабочая среда, как она функционирует и как воспринимается работающими в ней. (Напомним, что система ROWE не является очередной теорией — такие люди, как Трей, уже сегодня работают и живут в ее условиях.) Вдобавок мы рассмотрим некоторые распространенные возражения оппонентов — те самые «Да, конечно! Но...», с которыми сталкивался каждый при попытке выдвинуть новые идеи. Для начала разберемся с понятием времени. Наши представления о времени — вероятно, самое серьезное препятствие, которое нам придется преодолевать. Они настолько укоренились, что мы сами не осознаем их влияния. Даже если некто взмахнет волшебной палочкой и воскликнет: «Вас больше не будут обвинять из-за опозданий и ранних уходов!» — мы все равно будем пользоваться временем как критерием, чтобы судить себя. Мы столько лет подряд довольствовались обеденным перерывом, что даже если услышим: «Обедай столько времени, сколько понадобится» — то все равно будем давиться бутербродом, поминутно поглядывая на часы и проверяя, не затянулся ли наш обеденный перерыв. В первую неделю работы в условиях ROWE мы все равно по дороге к офису все время смотрим на часы, и если они показывают без одной минуты восемь, а мы еще на загородном шоссе, в голове неизбежно начинает звучать сигнал тревоги: «Уже опоздал!». Мы продолжаем смотреть на часы, уходя с работы; мы проверяем время на компьютере, вводя свой пароль перед началом рабочего дня, потому что именно так привыкли делать с тех пор, как начали работать. Время никогда не откажется от власти над нами без борьбы. В исключительно результативной рабочей среде время не имеет значения. Но усвоить это непросто и еще труднее принять внутренне. Как мы не раз говорили, власть существующего положения вещей отчасти держится на том, 136

Глава 4

что не нуждается в дополнительных подкреплениях извне. Статус-кво можно поддерживать бесконечно. Фундаментальные принципы ROWE нужны еще и для того, чтобы постоянно напоминать нам: в новых условиях эта власть утратила свою силу. Мы приводим здесь из нашего списка те новые правила, которые имеют отношение к понятию «рабочее время».

—— Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком ранним.

—— Совершенно нормально утром в среду сходить в магазин за продуктами, днем во вторник — сбегать в кино, в четверг после обеда — прилечь отдохнуть.

—— Все имеют право на неограниченный оплачиваемый отпуск — при условии, что работа выполняется.

—— Графиков работы больше не существует.

Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком ранним По сути, этот фундаментальный принцип означает, что в условиях ROWE в центре внимания находятся результаты работы, а не отработанные часы. Время уже не служит определяющим фактором, когда требуется решить, работаете вы или нет. Нет ни опозданий, ни ранних приходов или уходов, только выполнение или невыполнение работы. Мы не пытаемся сказать, что теперь работа перестанет отнимать у вас время. Если эффективность вашего труда больше не измеряется временем, это еще не означает, что его не придется тратить на работу. Работу все равно предстоит делать, и если

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 137

озарение или идея посещают нас со скоростью мысли, то осуществление текущих рабочих дел требует усилий, усердия, внимания и времени. Если не выполнять свою часть коллективного проекта, коллеги и начальство потребуют отчета. Если отсутствует понятие «опаздывать на работу», это не говорит о том, что больше не за что критиковать друг друга. В условиях ROWE возникают следующие изменения: вам, вашим коллегам и вашему руководству уже незачем обращать внимание на время как мерило производительности. Дополнительные причины для беспокойства перестают давить на вас, отвлекать от дел и затуманивать суть рабочих проблем. Вы будете поглядывать на циферблат только в тех случаях, когда у вас назначена встреча или предстоит совещание. Вам незачем следить за стрелками и думать: «Так, уже три часа, значит, эту часть надо завершить к концу рабочего дня, то есть к пяти. А прочие дела отложу до завтра, пусть подождут до восьми утра, когда приду на работу». Вместо этого можно, глянув на часы, решить: «Так, три часа, значит, можно уйти прямо сейчас, пока не начался час пик. Вернусь домой, перекушу, отдохну, а в восемь возьмусь за проект и к полуночи уже все закончу, а завтра примусь за следующий этап». Метод, который принято называть «организацией рабочего времени», в условиях ROWE приобретает другое назначение. Вспомним типичное упражнение из курса «Управление временем»: от вас требуется классифицировать задачи или обязанности по приоритету, функциям или степени эффективности. Недостаток всех управленческих программ заключается в том, что они не затрагивают изначальной проблемы: работе полагается начинаться в одно время и заканчиваться в другое, независимо от интересов сотрудника или компании. Обычно программы по планированию времени предлагают нам довольствоваться ограниченной 138

Глава 4

свободой действий, тогда как l Да, конечно! Но... когда кто-то собирается уйти единственным решением явс работы в два часа, неужели это ляется полная самостоятельне нужно отмечать в своей учетной ность. Эти программы прикарточке? зывают нас обрести свободу На первых порах многие считают, в заточении. что сообщать окружающим о своВ условиях ROWE планироем местонахождении и времени, вание времени из управлензатраченном на работу, — это хоческой теории превращается роший тон. Но подумайте сами: вы в реальную жизнь, потому что сказали коллегам, где находитесь время принадлежит нам. Мы и чем занимаетесь в два часа дня перестаем играть в игры с раво вторник, значит, вы и дальше бочими часами и обманывать должны оповещать всех о том, чем самих себя (в такие-то часы занимаетесь — скажем, в полночь я должен работать, а в такиепо субботам. Мы повторяем: при то — нет); вместо этого мы условии, что работа выполняется, уделяем все внимание тому, время роли не играет. Когда вы чего от нас требует работа. работаете по системе ROWE, воПричем, когда нам ее делать, просы о времени переходят в разрешаем мы сами — главное, ряд личных. Если делается дело, уложиться в срок. Например, то никого не должно касаться, как проснувшись в пять утра, чевы распоряжаетесь собственным ловек вдруг находит решение временем, — никого, кроме вас. проблемы и сразу, без всякого чувства раздражения или вины, приступает к работе. Позже, с восьми до одиннадцати, он может заняться личными делами или посвятить это время своим домашним — все так же продолжая пребывать в спокойном расположении духа, не дергаясь и не комплексуя. Меняется наше ощущение времени, а вместе с ним меняются темы наших внутренних монологов, в прежней жизни обращенных исключительно к работе. От людей, проработавших несколько лет в условиях ROWE, мы часто слышим,

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 139

что они вообще перестали думать о времени. На работу они приходят в те часы, когда им удобно или нужно по делу. У них нет четкого представления, когда и сколько они работают, потому что стирается граница между рабочим и нерабочим временем. Спросите их, сколько времени они тратят на дело и сколько — на личную жизнь? Наверняка они не поймут вас, поскольку настолько сосредоточены на результатах, что в буквальном смысле слова часов не наблюдают*. Меняется полностью рабочая обстановка. Например, в Best Buy уже не наблюдается каждодневный массовый исход в пять часов вечера, как в большинстве компаний. Куда-то ушло ощущение конца рабочего дня, когда ровно в четыре сорок пять ваш верный конь начинает трясти гривой у главного входа, ожидая момента рвануть с места и мчаться навстречу свободе. Сейчас уверенные в себе люди спокойно приезжают в офис и без всякого трепета покидают его, прекрасно зная, что их ценят не за отработанные часы. Им незачем с гордым видом являться «пораньше» или стыдливо проскальзывать на рабочее место после «опоздания». Такие перемены требуют и времени, и усилий. Уже час дня, а кто-то из коллег только появился в офисе — в первый раз так трудно сдержаться, чтобы не обдать его привычным потоком мути. Так же трудно быть единственным человеком из команды, который проводит в офисе целый день. А как невыносимо перестать мучиться вопросом: чем же на самом деле занимаются мои отсутствующие коллеги. * Как мы уже упоминали, для почасовиков дело обстоит иначе, даже если их компания перешла на систему ROWE. Им приходится вести учет отработанных часов. Чтобы получать деньги за сделанную работу, они вынуждены следить за временем, но уже не испытывают гнета с его стороны. И поскольку у почасовиков нет строгого расписания, и они не привязаны к своему столу, у них крепнет ощущение свободы и самостоятельности.

140

Глава 4

Представьте, во что превратилась жизнь наших управляющих, ведь в их обязанности всегда входило надзирать за подчиненными и контролировать рабочее время. Насколько тяжела их ноша — наблюдать за нашими свободными приходами и уходами и постоянно проглатывать рвущуюся с языка порцию мути. Трудно перестать все время поглядывать на циферблат. И тому есть веское обоснование: время традиционно служит для нас не только критерием точности и добросовестности, но и мерилом нашего авторитета и престижа. Если у коллеги рабочий день короче, чем у меня, что это означает? Почему он вправе поступать, как ему заблагорассудится? Потому что пользуется особым расположением начальства? Он на привилегированном положении? Он ценный сотрудник? Он вундеркинд, наконец? Центр вселенной? Как это несправедливо. Что происходит в исключительно результативной рабочей среде, где нет опоздавших, потому что таковыми никто не считается? Где никто не может похвастаться тем, что приходит на работу раньше всех? При таких условиях время теряет свою власть. Только в такой среде ни руководитель, ни рядовой сотрудник — никто не вправе пользоваться понятием времени: —— для оценки собственной работы; —— для оценки деятельности коллег; —— как средством контроля над подчиненными; —— как привилегией, которая предоставляется немногим избранным. Намного легче преодолевать все эти трудности и ускорить рождение нового восприятия времени, если сделать взаимоотношения в коллективе уважительными и прозрачными.

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 141

Для этого потребуется простой механизм, названный нами «истреблением мути». Многие сотрудники в начале «миграционного процесса» превращают это в своеобразную игру. Люди сами напрашиваются на критические замечания коллег, чтобы потом с удовольствием их прокомментировать: «Джен, да ты просто ведро мути на меня вылила!», «Боб, я оценил твой намек насчет моего аппетита во время долгого обеда». А поскольку муть окружает нас повсюду, подобные развлечения становятся хорошей спортивной тренировкой. Такие замечания звучат, на первый взгляд, безобидно, но сам факт, что каждый вправе возмутиться, когда его обдают мутью, и поднять голос в защиту своего времени, — уже большое достижение. Если мы работаем результативно, то пользуемся этим правом без всякого смущения. Одно из достоинств ROWE в том и состоит, что время тратится на работу, а не на обсуждение грехов, с ним связанных, — и это известно всему коллективу. Каждый сотрудник, любого статуса, ранга, должности и занимаемого положения, имеет право постоять за себя, если услышит в свой адрес мутные потоки критики, высказанные другим сотрудником, любого статуса, ранга, должности и занимаемого положения. Поэтому в самом начале перемен, когда люди по привычке еще отпускают иронические замечания по поводу чужих опозданий и ранних уходов или сетуют из-за отсутствия коллеги на рабочем месте, особую важность приобретает умение высказываться спокойно и прямо, даже если это производит не самое благоприятное впечатление. Со временем коллективы отделов, рабочих групп и команд приобретают опыт контроля и отслеживания мути. Чаще всего сотрудники сами осознают, насколько они виновны в сложившейся ситуации, — ведь в вопросах мути не бывает неповинных жертв. «Приход на работу в два часа дня не считается опозданием. Уход с работы в два часа дня не считается слишком 142

Глава 4

ранним» — последнее, что следует сказать об этом фундаментальном принципе: новое восприятие времени привносит в культуру коллектива на редкость глубокие изменения. Отказавшись от концепции опозданий и ранних уходов, мы исключаем время из числа тех элементов, которые образуют формулу работы. Например, как долго длится совещание? В большинстве компаний их продолжительность составляет заранее обус­ ловленные полчаса, к которым обязательно прибавляется минут тридцать. Почему? Возможно, так функционирует программа составления расписаний, а может быть, один час лежит в основе временного фрейма, тогда, естественно, возникает желание подгонять время под этот психологический стереотип. Беда в том, что подобное мышление приводит к появлению заседаний, на которые мы тратим время только потому, что запланировали его потратить. Любые полчаса надо чем-то заполнять. С понятием времени и темой заседаний связан еще один забавный момент. От нас, как правило, ждут присутствия на собраниях с начала и до конца. Только высшее руководство имеет право появляться на них, когда угодно, и покидать по своему желанию. Всем прочим, ради их собственного спокойствия, лучше оставаться в зале до положенного времени. Поза на стуле разрешается произвольная: вы можете быть намертво приклеены к сиденью, а можете упираться животом в край стола. В условиях ROWE время воспринимается иначе. О заседаниях мы подробнее поговорим в следующей главе, а здесь, на страницах, посвященных конкретному фундаментальному принципу, скажем только, что в новой рабочей среде имеем полное право распоряжаться своим временем так, чтобы наилучшим образом способствовать результатам. Как мы увидим далее, любое собрание становится вопросом решаемым, кстати, это касается и времени, которое на него

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 143

тратится. Вместо того чтобы отсиживать заседание полностью, можно явиться лишь на первые десять минут и внести свой вклад в его работу. Наше время всегда остается нашей собственностью.

Совершенно нормально сходить утром в среду в магазин за продуктами, днем во вторник — сбегать в кино, в четверг после обеда — прилечь отдохнуть Если работа и учит нас делать что-либо в совершенстве, то в первую очередь — находить убедительные оправдания своему отсутствию. Проработав три-четыре года, мы вполне можем претендовать на «черный пояс» по их выдумыванию. У каждого есть свои излюбленные приемы. Все знают незыблемые правила: самые убедительные и веские объяснения лучше приберечь на крайний случай; время от времени проводить ротацию любимых оправданий; не забывать разбавлять привычные отговорки новыми, — и все ради того, чтобы не попасть под потоки мути. Для оправданий существуют свои правила. Когда опаздываешь, надо винить в этом транспорт и ни в коем случае не упоминать, что сегодня ели самые вкусные оладьи в своей жизни и вам просто хотелось растянуть удовольствие и насладиться их дивным вкусом. Существующее положение делает из нас виртуозов изворотливости, но наше вранье — ложь во спасение. Однако все равно подспудно нас не перестает грызть мысль, что наше время принадлежит только работе. В таком случае, владея нашим временем, работа не просто диктует нам, как им распоряжаться, — она создает альтернативную вселенную с собственным сводом правил, определяющих и регулирующих социально приемлемое и неприемлемое использование времени, которое не является вашим.

144

Глава 4

В традиционной рабочей обстановке социально приемлемыми считаются оправдания, с помощью которых можно немедленно прекратить поток тошнотворных замечаний. Этот стандартный набор отговорок знаком каждому человеку: «нездоровилось», «ходил к врачу», «был на похоронах», «большая очередь на распродаже», «попал в аварию», «сильная метель, и все дороги занесло». Мы даже не гнушаемся совсем личным, пусть даже таким пустяком, как звонок заболевшей мамы. Когда коллега интересуется: «А где это вы пропадали вчера?», осадить его сможет только ответ «у врача» или «на похоронах» — по внутренним правилам нельзя обдавать мутью того, у кого есть «уважительная причина». Социально неприемлемое оправдание — это правда, касающаяся нашего времени, которую мы не смеем высказать в традиционной рабочей обстановке. Так бывает, когда обеденный перерыв затягивается по личным делам, например из-за посещения парикмахерской. Так бывает, когда мы убегаем с работы пораньше, чтобы успеть на фильм или матч. Поэтому на вопрос «А где это вы пропадали вчера?», нам даже в голову не придет ответить правду: ходили на бейсбол или приводили волосы в порядок. Опоздав на работу, мы никогда не говорим в свое оправдание, что мучились похмельем или просто не хотелось вставать и собираться на работу — сама мысль об этих стенах вселяла в нас такой ужас, что не хотелось вылезать из-под одеяла. А теперь посмотрим, сколько времени отнимает социально приемлемая и социально неприемлемая деятельность (о похмелье и ужасе поговорим потом). Визит в парикмахерскую или к врачу может занять часа два. Похороны или бейсбольный матч — полдня. На некоторые дела, например быстро завезти вещи в химчистку, тратится столько же времени, сколько на недлинный телефонный разговор. И снова

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 145

мы возвращаемся к пятнадцати минутам, которым придается гораздо больше значения, чем они заслуживают. Вот один из парадоксов рабочей обстановки: мы уделяем много внимания проблеме времени и при этом имеем очень смутное представление, сколько продолжаются те или иные дела. Предложим руководителю сделать выбор: или его подчиненный проведет полчаса вне офиса, занимаясь личными делами, или просидит час на совещании, необходимость которого сомнительна. Большинство начальников наверняка выберут бесплодную трату времени — даже точно зная, что ничего важного на совещании не решается, а вот затянуться оно может надолго. Они предпочтут, чтобы персонал присутствовал в офисе на всем протяжении традиционного рабочего дня. Ни один сотрудник не покинет пределов их досягаемости и не займется личными делами. Потому что «присутствие и подотчетность» важнее «беготни неизвестно где и зачем». Причина в том, что правила альтернативной вселенной в большей степени обеспечивают сохранение видимости рабочей обстановки (чтобы все находились на своих местах), чем реальное выполнение дела. Людям не позволяют свободно распоряжаться своей жизнью, чтобы они не зло­ употребляли этой возможностью. Разве не так? Нас гуртом сгоняют в одно помещение, чтобы никому не пришло в голову — на глазах у всех остальных — воспользоваться этой привилегией в корыстных целях. А вдруг он использует свое время на что-нибудь социально неприемлемое? Если предоставить людям право делать все, что они захотят, они тут же начнут красть, мошенничать и блудить. Давайте, наконец, признаем, что дело обстоит прямо противоположным образом. И это доказывает система ROWE. В свободной рабочей среде люди обычно ведут себя более ответственно, потому что наградой им служит 146

Глава 4

независимость. Вместо того l Да, конечно! Но... чтобы злоупотреблять ею, если я понадоблюсь как раз в тот момент, когда нахожусь в кино? они начинают работать больОтветить на этот вопрос очень ше, быстрее и эффективпросто: даже в условиях традицинее. Сотрудники почему-то онных рабочих условий сотрудники не развлекаются, почему-то не всегда оказываются доступныне бросают клиентов на проми. При этом не важно — на соизвол судьбы, а, напротив, вещании они или в магазине. уделяют им больше времени В любом случае на рабочем месте и внимания. Доверие восих нет. Разница лишь в том, что принимается нормальными в обычной рабочей среде походы людьми, как оказанная честь, по магазинам считаются социальа не как призыв к разгулу но неприемлемыми. Более того, и вседозволенности. когда возникает действительно В традиционной рабочей экстренная ситуация, а спрасреде проложена четкая повиться с ней может лишь одинграничная линия между соединственный сотрудник, то это циально приемлемым и социсигнализирует о глубоких произально неприемлемым поведеводственных и организационных нием. Система ROWE стирает проблемах — и присутствие или эту границу. В исключительно отсутствие нужного человека уже результативной рабочей среде не играет никакой роли. допустимо многое, лишь бы выполнялась работа. Понастоящему единственная неприемлемая ситуация — отсутствие результатов. Остальное — присутствие или отсутствие на рабочем месте, привычка отмалчиваться или постоянно выступать на собраниях, безвкусные татуировки и дурацкие шутки — не играет роли. Либо вы справляетесь с работой, либо нет. В первом случае вам обеспечена свобода. В условиях ROWE командная работа развивается намного эффективнее. Чтобы стать взаимозаменяемыми, люди обучаются смежным профессиям, и атмосфера взаимной

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 147

поддержки возникает естественным образом. Происходит это потому, что свобода и самостоятельность выгодны всем. Сотрудники понимают: если постоянно поддерживать заботу о клиентах, то у каждого члена коллектива останется время и на самого себя. Главное — чтобы цели и перспективы всегда оставались прозрачными и доступными. Люди перестают тратить силы и время на видимость работы, дабы соблюсти принятые культурные нормы, теперь их энергия и время направлены исключительно на достижение результата. Они больше не имитируют деловитости, не прилагают усилий выглядеть добросовестными работниками, они просто делают свое дело. Им важно идти навстречу желаниям и потребностям клиентов, а не соответствовать ожиданиям начальника. Новые представления о времени преображают рабочий день. Когда распределение времени становится социально приемлемым, его продолжительность естественным образом увеличивается, даже если общее количество проработанных часов не растет, — просто люди могут и готовы работать в любое время (здесь грех не вспомнить о TiVo). Вы проснулись, встали, ответили на письма, сделали какие-то утренние дела — при этом остаетесь на постоянной связи по мобильному телефону; к десяти вы приехали на работу, до четырех выполнили нужные дела, вернулись домой, несколько часов провели в свое удовольствие, а вечером немного поработали. В итоге будет выполнена та же работа, что и в том случае, когда мы просыпаемся, встаем, суетимся, собираясь на работу, приезжаем к восьми в офис и покидаем его в пять. Только в первом примере часть работы выполняется до и после нормированного рабочего дня. Поездка в супермаркет в девять часов утра, а не ближе к вечеру, — крайне принципиальный момент. Когда мы устраняем барьеры между социально приемлемым и социально неприемлемым, то получаем возможность 148

Глава 4

распоряжаться своей жизнью. Баланс между потребностями и регулированием, о котором говорилось ранее, восстанавливается. Люди успевают достигать своих целей и на работе и в личной жизни, причем совсем не обязательно резко разграничивать эти две сферы. Перемены, связанные со временем, оказывают колоссальное влияние на жизнь людей. «Утром в среду сходить в магазин за продуктами, днем во вторник — сбегать в кино, в четверг после обеда — прилечь отдохнуть» — каждый воспринимает этот фундаментальный принцип по-своему. Одни — чтобы заняться повседневными делами, например отправиться с детьми в парк. Другие — чтобы добиться намеченной цели — например, одна наша сотрудница поступила в магистратуру. Вместо того чтобы посещать занятия по вечерам, после работы, в течение нескольких лет — именно такой вариант ей грозил бы при обычных условиях, — она смогла учиться днем, причем в «нормированное» рабочее время. В итоге коллега получила диплом намного быстрее, не пожертвовав ни одним часом своей работы. Но, самое главное, ей не пришлось ни раздумывать, как распорядиться временем, ни жалеть о своем решении. Наша сотрудница была почасовиком, а мы знаем, что такие работники вынуждены, даже при максимально гибких рабочих условиях, вести строгий учет времени.

Все имеют право на неограниченное время отдыха — при условии, что работа выполняется Если не считать гибкого графика, ничто более не вызывает у сотрудников такого чувства, словно их окунают в чан с помоями, как политика компании в отношении отпусков. Достаточно вам взять слишком много отпускных дней, и какая-нибудь мученица из вашего отдела обязательно обдаст вас мутью: пока вы развлекаетесь, она, не разгибая

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 149

спины, пашет. Возьмете слишком мало отпускных дней, и записной местный умник обвинит вас в неумении жить: вы механизм, а не человек; трудоголик, которому ничего в жизни не надо. Вздумаете взять отпуск в самое напряженное время и услышите, что бросаете коллег в час испытаний. Уйдете в отпуск в сезон затишья, и сотрудники обнаружат, что прекрасно справляются без вас, а значит, возникает вопрос: делаете ли вы на работе хоть что-нибудь. Отпуск должен быть наградой, праздником, но не служить генератором чудовищной мути. Корпоративная система распределения отпускного времени всегда напомнит, какое место вам отведено в организации. Сотрудникам, занимающим низкие должности, отпуск приходится заслуживать, а расчет им производят по формуле, в которой учитываются только отработанные часы. Нас ценят не за успехи, нас награждают за время, проведенное в рабочем кресле. Сотрудники, занимающие более высокие должности, могли бы рассчитывать на продолжительный отпуск, но он обещан только на бумаге; при личном разговоре им обязательно напомнят, что у управляющих не принято отдыхать. Кроме всего, существуют, во-первых, определенные правила, в какое время года сотрудники могут брать отпуск («Будьте добры, никаких отпусков в первые шесть месяцев работы здесь»), и, во-вторых, специальные процедуры предоставления отпуска: заявление пишется строго по форме, подается за месяц до предполагаемого начала отпуска при условии предварительного согласия непосредственного руководителя. Нельзя обойти вниманием и такую восхитительную деталь, как практика «сгорания» неиспользованных отпусков в конце года, — будто вам подали изысканное блюдо, а потом отобрали на основании того, что вы не слишком торопились его отведать. Если кто-нибудь в любой американской корпорации получает отпуск легко (без угрызений совести, без нервотрепок, 150

Глава 4

без нотаций начальника и колкостей остающихся на работе сотрудников), мы будем рады узнать об этом. Но невозможно придумать систему более неприглядную и несправедливую, чем существующая. В таком деле, как получение отпуска, победителей не бывает. В условиях ROWE внимание сотрудников сосредоточено на результатах, а не на том, сколько отработанных часов они получат в свой актив. Право на неограниченное время для отдыха не означает, что все постоянно находятся в оплачиваемых отпусках. Как мы уже говорили, ответственности не становится меньше — она только возрастает. Сотрудники отвечают за выполнение работы перед членами коллектива и клиентами. Нельзя свалить на коллег свою часть работы и уехать загорать на пляже. «Неограниченный отдых» означает, что нас больше не награждают отмеренными порциями времени. В обычной рабочей среде мы в первую очередь зарабатываем часы, которые потом нам ставят в заслугу и от которых зависит наш отдых, данный нам в награду. В условиях ROWE наградой за результаты служат только деньги. Время остается нашим собственным, мы распоряжаемся им так, как хотим. Время отдыха перестает быть вознаграждением. Награда — это возможность распоряжаться своим временем. Вспомним те несчастные две недели своего законного отпуска (а иногда даже одну неделю), которые нам удается вырвать из рук администрации. Загнанные работой, измученные постоянным напряжением мы первые три-четыре дня не можем прийти в себя оттого, что на нас вдруг свалилось столько времени. Существующее положение вещей отнимает у нас свободу действий, а когда на время нам ее возвращают, мы уже не знаем, куда себя девать. Скорее всего, у нас атрофировалась способность управлять собственной жизнью. На выход из состояния стресса понадобится слишком много времени — пройдет половина отпуска, прежде чем

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 151

мы начнем по-настоящему ему радоваться. Потом отпуск стремительно заканчивается, а на нас наваливается «ужас воскресного вечера», мы вновь погружаемся в депрессию, потому что не хотим возвращаться на работу. В условиях ROWE к отпускному времени относятся иначе. Прежде всего, люди не испытывают острой потребности в отпусках, потому что сами выбирают время, удобное для продуктивного труда. Напомним, что ROWE — это не гибкий график работы, а отсутствие графика. Поэтому сотрудники планируют свое время отдыха так, как этого требуют затраты их энергии. Они могут проработать три дня подряд с полной отдачей, а потом день ничего не делать, после этого снова всерьез взяться за дело на один день, а следующие три дня отдыхать. Лучшее из этого — что ни у кого не надо отпрашиваться, ни перед кем не надо ни оправдываться, ни отчитываться. Главное — сделать свою часть работы. «Все имеют право на неограниченное время отдыха» — на практике этот фундаментальный принцип приобретает совершенно разный смысл в зависимости от рода работы и характера людей. Например, сотрудники, работа которых ориентирована на групповые проекты (вспомним Трея), работают, как одержимые, чтобы за две недели выполнить месячный объем, а остальное время путешествовать, поддерживая связь с офисом по мобильному телефону и электронной почте. В сущности, почти половину своего рабочего времени они находятся в отпуске (правда, вторую половину месяца они работают днями и ночами, но это их личный выбор). Даже те, чья работа более ориентирована на длительный процесс, могут извлечь из условий ROWE подобную пользу. В командах принято заменять друг друга, чтобы иметь возможность самому отдыхать неограниченное время и давать это делать остальным сотрудникам. Никто не станет 152

Глава 4

возражать, если на две недели вы уедете в Мексику, ведь в следующем месяце основная нагрузка ляжет на вас, а уже ваш коллега будет отдыхать, например, у своей бабушки в Далласе. Кто-то пользуется этим фундаментальным принципом совсем иначе. Нам довелось побеседовать с человеком, который однажды в воскресенье вдруг решил и уехал из Миннеаполиса в Колорадо — в гости к брату, живущему в Боулдере. Отпуска он не брал. И до среды никому не говорил, где находится. Три недели он работал, находясь в Боулдере, и, если верить ему, ничего не изменилось. Процесс не прерывался благодаря мобильному телефону и ноутбуку. А когда в офисе проводились совещания, он всегда мог воспользоваться громкой связью.

Графиков работы больше не существует Смириться с существованием этого фундаментального принципа нелегко, особенно руководителям. До сих пор высшее руководство из года в год собиралось и принимало решения, потом руководители ниже рангом садились и соображали, как сформулировать задачи и распределить их. Управляющих всегда держат под рукой своих подчиненных — это их шахматные фигуры, которые они передвигают по доске в соответствии с новейшими принципами совершенствования процесса или на основе многолетнего опыта, или просто по наитию. Даже рядовые сотрудники, беспрестанно жалующиеся на давление со стороны начальства, способны оценить удачно составленный график работы. Он избавляет от неопределенности, помогает решить, как расходовать время, но вынуждает обращать внимание на количество отработанных часов, а не на достижение результатов, что создает напряженное состояние иного рода.

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 153

l

Да, конечно! Но... как быть с трудовым законодательством? Система ROWE смещает парадигмы привычных методов работы. Возможно, законодательству понадобится время, чтобы прийти в соответствие с жизнью и работой людей в условиях глобальной экономики. Например, в США есть Закон об отпуске по семейным и медицинским причинам, относящийся, помимо всего прочего, к отпуску по беременности и уходу за ребенком. Мы считаем, что этот документ служит благой цели, но еще предстоит увидеть, как он изменится в условиях ROWE. Женщина, у которой родился ребенок, хочет перестроить свою жизнь (но не выпадать из рабочего процесса). В условиях ROWE у нее есть такая возможность, если она сможет по-прежнему выполнять свою работу. Как это будет выглядеть с законодательной точки зрения — неясно. Подобные вопросы возникают также в ситуациях с нормированным и ненормированным рабочим днем, отпуском по состоянию здоровья и во многих других. По мере распространения ROWE нам предстоит решать их всем вместе.

154

Глава 4

С одной стороны, нормальный график работы облегчает жизнь рядовому сотруднику, в любом случае одной проблемой у него меньше. С другой стороны, графики создают новую проблему. Если их спускают сверху, значит, они составлены только с учетом интересов руководства. Передвигая своих подчиненных по графику работы, управляющие упускают из виду, что сотрудники не шахматные фигуры; каждый человек может выдвинуть свои требования о работе и рабочем времени. Во время нескольких «миг ра ц ион н ы х п р оце с с ов» в 2005 го­д у мы обратили внимание на одно досадное, но не слишком удивившее нас явление. Помощники по административным вопросам игнорировали наши собрания, на которых обсуждались проблемы ROWE. Когда мы стали выяснять причины, то оказалось: практически все административные помощники считали, что новые методы работы не имеют к ним никакого отношения.

К счастью, в Best Buy есть профессиональная группа специально для администраторов. Мы пошли на их ежемесячное собрание; надо сказать, на нем царила печальная атмосфера. Нам пришлось констатировать, что многих административных работников по-прежнему угнетали давние корпоративные установки, и хотя их принято называть помощниками по административным вопросам и твердить, что компания чрезвычайно ценит их работу, они все равно чувствуют себя просто секретарями. Мы попробовали вызвать их на разговор, задав довольно провокационные вопросы: «Так ли уж обязательно сидеть в приемной возле кабинета начальника и ждать? А если он в отъезде? Неужели нельзя переадресовывать телефонные звонки автоматически? Разве у вас нет удаленного доступа к внутренней сети компании, как у остальных сотрудников?» Наши собеседники великолепно знали, как решаются такие вопросы, но им почему-то казалось, что они не заслуживают подобных благ. Мы не можем согласиться с этим, и не только с общечеловеческой точки зрения, но и с деловой. Даже сотрудникам, занятым вспомогательной деятельностью, возможность распоряжаться своим временем может принести пользу. Все заслуживают права работать в свободном режиме. Если полностью устранить графики работы, то всем сотрудникам придется принимать взвешенные решения, как распределять свое время и проявлять гибкость в соответствии с потребностями бизнеса. Для административных работников это так же справедливо, как и для всех остальных. Если дать людям право самим организовывать свой рабочий процесс, если четко формулировать задания и ставить перед ними ясные цели, они найдут не только наиболее эффективный способ использовать свое время, но и наилучшее применение своим навыкам и силам. В следующей главе мы увидим: когда к сотрудникам относятся как к взрослым, они ведут себя ответственно, как и подобает зрелым людям.

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 155

Участник программы ROWE

Эми Эми — специалист в сфере интернет-рекламы, в Best Buy у нее свой, отдельный участок работы. Ей тридцать с небольшим; в условиях ROWE она работает два года.

Искоренить муть поначалу бывает непросто, особенно в первые две недели и тем более при разговоре с вышестоящим сотрудником. Я спокойно могу осадить начальника, а некоторым трудно решиться на такое, в итоге они отделываются шутками. По-моему, некоторые люди таким образом стараются справиться с ситуацией. Что само по себе неплохо, главное — вовремя вспоминать об этом. Если отношения с начальником были напряженными еще до перехода в ROWE, то после перехода особенно важно обратить внимание на эту проблему. Так у сотрудников появляется точка опоры. Компания должна поддержать их. Надо иметь возможность заявить: «По-моему, вы не позволяете выполнять работу наилучшим образом в то время и в том месте, которые выбрал я, как полагается в условиях ROWE». В первый раз, когда еще разрываешься между старым и новым, бывает очень трудно. Но хорошо уже то, что не даешь себя в обиду и можешь постоять за свои принципы. Нерациональная работа меня не интересует — ведь я хочу 156

Глава 4

повысить эффективность и своей деятельности, и деятельности компании.

ROWE дает каждому шанс поставить под сомнение эффективность своего труда. Нам не понадобится много времени, чтобы понять: как странно, что до сих пор мы этого не сделали. Почему мы ни в чем не сомневались раньше? Мы же видели, что на совещании присутствует десять человек, но говорят только двое. Почему я здесь? Потому что меня пригласили. Почтовые серверы разрушают производительность. Шутка, конечно. А если кого-то пригласили сразу на четыре совещания? Раньше мы считали такого человека влиятельным и авторитетным. А теперь смотрим на него и гадаем, о какой эффективности его труда вообще может идти речь. Теперь, когда мы работаем и в разное время, и в разных местах, вопрос коммуникации приобретает особую остроту. Мы имеем более четкое представление о целях и сроках сдачи работы. И постоянно изобретаем наиболее эффективные способы сотрудничества, что, конечно, забавно: когда-то мы считали, что уже работаем вместе, а на самом деле это не так. В этом и состоит парадокс ROWE. Раньше мы считали, что надо собраться и действовать сообща, чтобы выполнить работу. Теперь, пожалуй, ответ будет другим: чтобы справляться с делами, нам необходимо разделиться. А если мы и собираемся, то со стратегическими целями, а не потому, что так полагается. Это целенаправленное действие. Полагаю, скептики понимают, что теряют контроль не настолько, как им кажется. Все сводится к результатам работы, а их контролирует как раз руководство. Но контролировать подчиненных так, как прежде, начальству незачем. Теперь у меня намного больше стимулов, потому что в моей жизни появилось хоть какое-то равновесие. Я могу отказываться от того, что не прибавит эффективности моей работе, и браться только за те дела, которые вызывают у меня

Каким временем мы располагаем в условиях ROWE 157

глубокий интерес. Могу основательно проанализировать нашу конкурентоспособность. Могу предложить то, что более благоприятно для нашей группы. Потому и доверие растет, ведь результаты налицо. Если бы оно просто радовало людей, если бы оно было бонусом или привилегией, меняющей жизнь к лучшему, возможно, против него можно было бы возразить. Но доверие и меняет жизнь к лучшему, и обеспечивает результативность. Какие тут могут быть возражения?

Глава 5

Как выполняется работа в условиях ROWE Мы уже говорили, что по своему отношению к концепции ROWE все сотрудники делятся на два лагеря. Первая категория — это люди, которые не просто сразу увидели, насколько благоприятной может быть для всех новая организация работы, но и обратили внимание на ее сугубую практичность. Они понимают, что большинство сотрудников, получивших доверие, поддержку и направление, постараются оказаться на высоте и выполнить работу своевременно, причем самым ответственным образом. Вторая категория — это люди, которые восприняли ROWE как конец света. С их точки зрения, чем больше свободы у работников, тем меньше достижений. Пессимисты не представляют, как можно чего-нибудь добиться таким образом. Они считают, что устоявшееся положение по крайней мере обеспечивает хоть какую-то стабильность и конт­ роль (даже если работа и отстой). Без тотального контроля бизнесу грозит полное отсутствие порядка.

Как выполняется работа в условиях ROWE 159

В головном офисе Best Buy к 2006 году в условиях ROWE работало даже больше народу, чем тех, кто хранил верность обычной рабочей обстановке. Даже если на тот момент люди еще не вошли в программу, они знали о ней по рассказам своих знакомых, уже работающих по-новому; кроме того, им ежедневно приходилось взаимодействовать с командами и отделами, для которых переход в новые условия уже остался позади. Тем не менее, когда мы проводили занятия перед «миграционным процессом», обязательно были работники, сопротивляющиеся переменам. Их не убеждали ни личные и деловые успехи коллег, работающих в условиях ROWE, ни даже их собственные сомнения в существующем методе работы, далеком от совершенства. Всегда находился хотя бы один человек, заявлявший: может быть, для кого-то другого эта идея и хороша, но его группе или его команде ее внедрение грозит катастрофой. Пессимисты были убеждены, что в условиях ROWE выполнять работу просто невозможно. В таких случаях приходилось прибегать к единственному аргументу, который мог бы заставить этих людей выслушать нас. Мы ссылались на удивительно простой факт: исключительно результативная рабочая среда не настолько, как может показаться, отличается от привычных условий работы. То, что происходит изо дня в день в Best Buy в настоящее время, когда чуть ли не весь головной офис работает по системе ROWE, в сущности, мало чем отличается от прежнего рабочего процесса. Кто-то говорит по телефону. Кто-то сидит за компьютером и набирает текст, а потом просматривает его на дисплее. У кого-то возникают новые идеи. Кто-то с кем-то встречается и советуется. Люди сотрудничают друг с другом. Вырабатывают стратегии. Осуществляют комплекс мер для оказания помощи внешним и внутренним клиентам. Повседневные задачи в Best Buy не изменились. Не изменились и основополагающие ценности компании. Работа стала выглядеть по-другому, но суть ее осталась прежней.

160

Глава 5

Тем не менее ROWE требует приспосабливаться к новому подходу к работе, и следующие пять из тринадцати фундаментальных принципов помогают ответить на вопрос, который задают многие: как все-таки выполняется работа? Нет строго нормированных дней, обязательных для отработки часов и оплачиваемого отдыха. Сотрудники больше не осуждают друг друга и самих себя за нарушения режима рабочего времени. Чем компания заменила все перечисленное? Посещение всех совещаний стало добровольным — означает ли это, что сотрудники вообще никогда не собираются все вместе? В таком случае как они поступают в экстренных ситуациях? И еще десятка два подобных «как?». Объясняем.

—— Работа — это не место, где мы присутствуем, а то, что мы делаем.

—— Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами.

—— Посещение любого заседания — дело добровольное.

—— Авралы отменяются.

—— Сотрудники всех должностных уровней стараются не заниматься такой работой, которая могла бы стать пустой тратой времени — их собственного, всей компании и, конечно, клиента.

Работа — это не место, где мы присутствуем, а то, что мы делаем Для чего нам большие города? Зачем нужны офисные здания? Было время, когда все это имело смысл, так как работающие люди должны были собираться вместе в своих компаниях, чтобы обмениваться идеями и информацией.

Как выполняется работа в условиях ROWE 161

Возникали финансовые районы и кварталы мод; создавались огромные киностудии; вокруг автомобильных заводов вырастали города, — и все потому, что никакая работа не могла быть выполнена, если люди не собирались бы в одном месте. Как выполняется работа сегодня? Задумаемся о том, какая огромная ее часть сосредоточена в базах данных: миллионы битов и байтов голосовой информации, электронных писем, визуальных данных, которые мы получаем и отправляем за обычный рабочий день. Уму непостижимо, какой объем работы осуществляется благодаря телефону или электронной почте людьми, которые редко встречаются лично, или людьми из разных городов и стран, никогда не видевших друг друга. Даже те, кто занят в «традиционных» отраслях экономики, таких как промышленное или сельскохозяйственное производство, имеют дело с множеством электронных данных. Все мы теперь так или иначе превращаемся в информационных работников. С этим связан довольно курьезный момент. Большинство людей ежедневно отправляются в некое физическое пространство, чтобы выполнять виртуальную работу.

—— Мы приезжаем в офис, занимаем отведенные нам «загончики», садимся на свои стулья — и все это только для того, чтобы отправлять и получать письма, существующие лишь в виде электронной информации.

—— Мы говорим по телефону, подключенному к розетке в стене, но при этом спутник может передавать наши слова на любой конец света.

—— Мы работаем на ноутбуке, но он всегда стоит на одном и том же месте, как стационарный компьютер.

162

Глава 5

—— Мы используем нейроны мозга, обдумывая свои идеи, и надеемся стимулировать нейроны мозга других людей. Когда людей вынуждают изо дня в день находиться в строго определенном месте в течение строго определенного времени, им незачем прилагать максимум усилий. Поэтому, если нужные идеи посещают в другом месте и в другое время, они отмахиваются от них. А когда они находятся на работе, им довольно часто хочется оказаться где-нибудь в другом месте. Ничто не подавляет наше творческое и созидательное начало так же успешно, как ощущение недовольства. В условиях ROWE работа — это то, что нужно делать, а не место, куда надо приходить и где надо присутствовать. Работа, совершающаяся в нашем мозге, может происходить в любом месте, где находимся мы вместе со своей головой. Когда организации начинают признавать это обстоятельство, они предоставляют сотрудникам свободу работать наилучшим образом. Дайте людям возможность распоряжаться своим временем и работой, и они начнут отыскивать творческие и новаторские решения в любое время, находясь при этом в самых неожиданных местах. В условиях ROWE люди работают в том месте и в то время, где и когда им удобнее, следовательно, они меньше часов и сил тратят на присутствие на работе, и больше времени и энергии — на собственно работу. Это означает, что больше не понадобится тратить несколько часов, чтобы сначала добраться до офиса, а потом из офиса домой. Часть этого времени отныне посвящена решению проблем, возникающих на работе. Остальное время целиком наше. Это означает, что презентеизму конец. Если работа перестает быть тем, куда ходят, и становится тем, что делают, от

Как выполняется работа в условиях ROWE 163

l

Да, конечно! Но... мне нравится график работы с восьми до пяти; мне нравится, что в положенное время я прихожу в офис, выполняю свою работу и ухожу; мне не хочется думать о работе постоянно Система ROWE хороша тем, что может удовлетворить людей с совершенно разными амбициями. Хотите работать с восьми до пяти часов — пожалуйста. Хотите, как Трей, ездить вслед за любимой группой и в то же время делать карьеру — ROWE предоставляет такую возможность, дает право распоряжаться своей жизнью так, чтобы увлечения стояли в одном ряду с работой. Пока выполняется работа, решение за вами. Но если вы имеете в виду, что только и хотите, что приезжать в офис и отсиживать там положенное время, то ROWE не для вас. Бездельники (которые, как мы убедились, составляют ничтожное меньшинство) в новых рабочих условиях не держатся. Система ROWE не дает им возможности прятаться в крупных организациях или играть в презентеизм. С одной стороны, в большинстве отделов Best Buy даже после «миграционного процесса» продолжается

164

Глава 5

вынужденная текучесть персонала (то есть увольнение людей за невыполнение работы). С другой — резко снижается количество увольнений по собственному желанию и уходов в другие компании. Люди, готовые выполнять работу, не хотят уходить из ROWE.

нее уже не спрячешься. Если не соответствуешь ожиданиям и не достигаешь поставленных целей, нельзя оправдаться «присутствием на рабочем месте» и созданием видимости упорной работы. Все это означает более интенсивное общение с коллегами, непосредственным начальством, высшим руководством. Казалось бы, при сокращении количества сотрудников в офисе коммуникация между ними должна прекратиться, на самом деле все обстоит иначе. На традиционном рабочем месте незачем быть эффективным в сфере коммуникации, так как можно рассчитывать, что остальные коллеги всегда находятся на рабочих местах. Можно задавать неясные, бессмысленные вопросы,

зная, что если не получишь точного ответа сразу, всегда можно заглянуть к коллеге еще раз, позднее. В условиях ROWE сотрудники приучаются извлекать пользу из каждой личной встречи, потому что в этом есть насущная необходимость. Рассчитывайте на доступность других сотрудников команды по-прежнему, но уже не стоит надеяться, что к ним можно будет забежать в любую минуту. Нельзя, как раньше, напрасно отнимать у людей время, следовательно, придется взаимодействовать с ними гораздо эффективнее.

Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами В условиях ROWE уже нельзя судить людей по тому, каким способом они работают, поскольку не все одинаково усваивают и обрабатывают информацию. В новой среде люди и их навыки стоят на первом месте, работа — на втором. Пока работа выполняется, беспокоиться о том, каким образом это происходит, незачем (разумеется, при условии, что люди ведут себя порядочно, не совершают ничего противозаконного и способствуют общему успеху компании). Но осуждать индивидуальный стиль работы уже нельзя. Вам лучше думается во время ходьбы? Отправляйтесь на прогулку. Вам лучше работается по ночам? Трудитесь ночью. Вам удобнее работать по традиционному графику? Трудитесь с восьми до пяти. Все возможно. Выслушав нас, некоторые не задумываясь заявляют, что в отсутствие четкой структуры люди будут действовать менее эффективно и сосредоточенно. Напротив, и в этом заключается еще один парадокс ROWE. Предоставьте людям больше свободы, и они отреагируют на нее не снижением, а ростом ответственности. Когда людям предоставлена

Как выполняется работа в условиях ROWE 165

l

свобода действий, возможность удовлетворять свои потребности, они в конечном итоге действуют более целенаправленно. Одна сотрудница в разговоре с нами призналась, что стала ориентироваться в первую очередь на цели. Раньше она привыкла растягивать решение задачи на целый день, но поскольку теперь время принадлежит ей, а работа выполняется на ее условиях, она предпочитает заниматься всеми делами, не откладывая их. Даже когда до крайнего срока завершения проекта остается три дня, наша знакомая и ее коллеги могут сотрудничать друг с другом круглосуточно, зная, что затягивать работу не в их интересах. Еще один любопытный побочный эффект ROWE — возможность по-новому взглянуть на «трудных» сотрудников — тех, из которых слова не вытянешь на заседаниях, всегда смущающихся, когда к ним в кабинет неожиданно заглядывают коллеги, чувствующих неловкость в разговоре с людьми, которые не придерживаются профессионального стиля общения. В условиях ROWE такие сотрудники обычно расцветают, потому что уже не думают, как выглядеть деятельными, а решают, над чем именно им надо работать. Это не значит, что корпоративная политика уже никому не нужна, просто теряют прежнее значение обычные офисные интриги,

166

Глава 5

Да, конечно! Но... разве новичкам или недавним выпускникам колледжа не надо дать время, чтобы освоиться? Система ROWE не предполагает дискриминации по возрасту, полу, расовой принадлежности, стажу работы. В компании Best Buy в условиях ROWE работают разные люди: одни старше, другие моложе, третьи только вчера пришли в компанию. Пока сотрудникам четко дают понять, чего от них ждут, не имеет значения, на каком этапе своей жизни или карьеры они находятся. Если они в состоянии выполнять свою работу, значит, ROWE им подходит.

поскольку сотрудников оценивают по результатам их работы. Если твоя работа результативна, значит, она результативна. Твои успехи оценивают по целям и ожиданиям, которые ставят и отслеживают на протяжении всего года. (Цели уже не придется переписывать в конце каждого полугодия, чтобы привести их в соответствие с реально выполняемой работой, и сюрпризов в период аттестации не предвидится.) По офису уже не бродят утром полусонные «совы», а «жаворонки» в половине четвертого не притворяются, будто работают в полную силу. «Сотрудники вправе работать теми способами, которые выбирают сами» — этот фундаментальный принцип не означает, что сотрудники не связываются с клиентами своевременно или вообще не появляются в офисе. Систему ROWE недопустимо использовать как предлог не выполнять свою работу. Но если вы хотите работать, сидя в кофейне или находясь дома, если хотите поработать в субботу вечером или в воскресенье утром, — все это допустимо. Осталось в прошлом стереотипное представление о сотрудниках, работающих дистанционно, — если вы не в офисе, значит, по-настоящему не трудитесь. Как уже было сказано, большинство сотрудников чаще всего приезжают в офис. Многие в Best Buy предпочитают не пользоваться ежедневно предоставленной свободой и возможностью работать по своему выбору. Суть не столько во времени, сколько в доверии. Когда компания переходит на систему ROWE, она сосредоточивает все внимание на результатах, а также на беспрецедентном уровне доверия. Для многих людей довольно уже того, что им доверяют. Они продолжают работать чаще всего в обычные часы, но чувствуют себя иначе, зная, что могут распоряжаться собственным временем и действовать соответственно своим жизненным потребностям.

Как выполняется работа в условиях ROWE 167

В итоге люди берут работу под личный контроль. Им платят за результаты, поэтому они ведут себя, подобно предпринимателям. У них возникает ощущение личной заинтересованности в бизнесе.

Посещение любого заседания — дело добровольное Пожалуй, это самый каверзный фундаментальный принцип из всех тринадцати, поскольку его идея практически угрожает существующему порядку. Попробуйте изложить суть этой рекомендации, и возмущению некоторых людей не будет предела. Совещание — добровольное дело? А когда людям прикажете общаться? Как приходить к согласию? Как сотрудничать? Каким образом вообще будет выполняться хоть какая-нибудь работа? О заседаниях мы могли бы написать отдельную книгу, но смысл этого принципа заключается не в сути собрания людей, а в допущении, что это и есть одна из форм работы. Мы так не считаем. Если на совещании выполняется работа — то, конечно, совещание представляет собой работу. Если на совещании не решается ничего, то это просто замысловатый социальный танец, причудливый способ напрасной траты времени. Нам особенно нравится рассказ о совещаниях, который мы услышали от Фила, обладателя «черного пояса» по «Шести сигмам». К делу он относится со всей ответственностью. Однажды, еще до ROWE, Фил не сумел приехать на работу из-за метели, которая в Миннесоте входит в список самых уважительных причин отсутствия на рабочем месте. Все шесть совещаний, назначенных на тот день, пришлось отменить, так как ни один из участников так и не смог добраться до офиса. На следующий день Фил приехал в офис, но для четырех из шести отмененных совещаний так и не назначили новое время. Вопросы одного решили с помощью 168

Глава 5

электронной почты, второго — в разговорах по телефону. Почти весь день, пока продолжалась метель, Фил тревожился из-за этих шести совещаний. Чтобы присутствовать на них, он был готов даже рискнуть и выехать из дома в непогоду. Теперь, работая в условиях ROWE, Фил часто вспоминает тот день. Получая приглашение на совещание или думая, не назначить ли очередное заседание самому, он тут же старается посмотреть на дело сквозь призму той непогоды: действительно ли так необходимо это заседание. А если сегодня начнется снежный буран, можно ли отменить совещание, решить вопросы по электронной почте, или непогода только подчеркнет его важность? Исключительно результативная рабочая среда дает всем и каждому возможность усомниться в ценности заседаний. Это означает, что любой сотрудник, какую бы должность он ни занимал, может спросить, требуется ли его участие или нет. Административный работник может задать такой вопрос вице-президенту (так бывает не всегда, но может случиться и случается). Условия ROWE позволяют ставить под сомнение еженедельные совещания сотрудников. Можно спросить, так ли необходимы «обязательные» тренинги. Каждый раз следует быть уверенным, что на совещании вы с пользой потратите время (свое и компании). «Посещение любого заседания — дело добровольное» — этот фундаментальный принцип не означает, что можно проявлять неуважение и своеволие, отказываясь от всех встреч подряд, поскольку совещания, способствующие достижению результатов, необходимы. Суть в том, чтобы дать людям полномочия и возможность для обсуждения ценности и эффективности таких заседаний. Всем нам случалось бывать на совещаниях, где присутствовало десять человек, но в обсуждении участвовало всего несколько сотрудников.

Как выполняется работа в условиях ROWE 169

l

Да, конечно! Но... я не собираюсь сгонять людей насильно на совещание или торопить кого-то из них; я хочу просто разослать оповещение и на этом остановиться Во время следующего «обязательного» совещания посмотрите ­вокруг. Кто-нибудь из приглашенных обязательно будет отсутствовать по уважительным причинам, например из-за болезни или командировки, поэтому собрать всех, кого требуется, вряд ли удастся. Даже если вы попытаетесь связаться с отсутствующими, в некоторых случаях это будет непросто. Есть сотрудники, посещающие много совещаний. Есть сотрудники, которых туда не загонишь. Поскольку в любой организации существуют механизмы взаимопомощи, люди обучают и прикрывают друг друга. Если вы из таких работников, которых приходится постоянно подгонять, в условиях ROWE вам придется искать решение этой проблемы. Получение результатов отчасти зависит от получения информации, необходимой вам независимо от того, в офисе вы находитесь или нет. При переходе в условия ROWE наблюдается резкий скачок индивидуальной ответственности и самоконтроля.

170

Глава 5

Всем нам случалось являться на совещания только потому, что нас внес в список сотрудник, обладающий такими полномочиями и демонстрирующий свою власть. Всем нам случалось слышать, как люди, подчеркивая тем свою значимость в организации, разглагольствовали о том, как много совещаний им приходится посещать. Все мы знаем, как люди злоупотребляют возможностями электронной почты — иногда вопреки здравому смыслу. Ставьте результаты на первое место. Когда в условиях ROWE вы получаете очередное приглашение на совещание, постарайтесь отнестись к нему, как еще к одной возможности принять участие в непрекращающемся и всестороннем обсуждении результатов. Каких результатов мы пытаемся достичь? Каким образом способствует результатам именно это совещание, проведенное в конкретное время и в данном составе? Кому действительно необходимо присутствовать на данном совещании? Надо

ли вообще проводить его? Может быть, все вопросы можно решить по электронной почте? Когда проводите совещание в условиях ROWE, следует иметь конкретное представление о нем: для чего его надо проводить; от каких людей ожидать активного содействия; что сотрудники смогут узнать нового; как совещание будет способствовать конкретным результатам. Приглашая на совещание, четко сформулируйте, для чего вам необходимо присутствие конкретного сотрудника; сколько времени займет встреча; какие цели вы преследуете. Потом надо дать приглашенному шанс возразить. Возможно, он скажет: «Понимаю, но я не тот, кто вам нужен» или «Я могу помочь вам в этом вопросе. Не возражаете, если я заранее познакомлю вас с нужными данными, чтобы во время собрания мы потратили больше времени на сотрудничество, а не на обмен информацией?» В итоге количество совещаний в условиях ROWE сокращается, как и количество присутствующих на них сотрудников, зато повышаются уровень взаимодействия и командный дух. Причина в том, что люди более вовлечены в общее дело на протяжении времени, проводимого вместе. Они отдают приоритет своей работе. Сосредотачивают внимание на том, что им требуется услышать от коллег. Лучше узнают своих товарищей по команде и деловых партнеров, чем за все предыдущее время, так как активно и успешно сотрудничают с ними. Один из парадоксов ROWE состоит в том, что люди, проводя вместе намного меньше времени, чем прежде, стараются сделать общение более значимым и целенаправленным. Изменение культуры совещаний дается некоторым людям совершенно естественно. Они принимают эти перемены, приветствуют их, но при этом сохраняют ощущения привычной и удобной среды. Другим нелегко смириться с тем, что совещаний стало гораздо меньше,

Как выполняется работа в условиях ROWE 171

а пользу каждого собрания следует ставить под сомнение. Мы создали в корпорациях культуру достижения общего мнения и командной работы, которая чрезвычайно удобна отдельным людям. Некоторых вполне устраивает роль десятого участника совещания, для работы которого нужно от силы три человека. Им нравится во всех подробностях знать, что происходит в организации, даже если эта информация не имеет никакого отношения к их непосредственной работе. Нравится подбадривать (или обескураживать) группу. Другими словами, совещания им по вкусу. А мы призываем людей тщательно рассмотреть вопрос эффективности каждого заседания. Действительно ли вам требуется: —— присутствие всех членов команды для продвижения работы над проектом; —— полная информированность всего коллектива о каждом решении; —— находиться всем вместе в одном месте для командной работы?

Авралы отменяются В каждой компании есть свой внутренний язык для обозначения всякого вздора. В Best Buy, например, это аврал, пожарные учения и шальная пуля. Помните школьные учения о правилах поведения во время пожара? Они проводились от силы пару раз в год, и даже если дети халтурили, учителя относились к происходящему серьезно и в конце концов умудрялись построить всех. Мы учились действовать быстро и покидать школу «в организованном порядке» (наше излюбленное выражение). Хотя этот инструктаж был просто учением, подтекст его — нешуточный.

172

Глава 5

А теперь перенесемся в корпоративную среду. Вицепрезиденту внезапно понадобился внеурочный отчет о продажах. Или директор пожелал узнать, как продвигается работа над проектом, до сдачи которого остается еще месяц. Или сам президент случайно забрел на какой-то этаж и решил выяснить, чем занимаются его сотрудники. Что все это означает? Аврал! Когда мы были новичками на работе, мы легко поддавались давлению мнимой «крайней необходимости». А по прошествии полугода понимали: лишь в некоторых случаях подобные требования и пожелания относятся к действительно срочным. Чаще всего это просто прихоть руководства или результат непродуманного планирования. Иногда запрос отменяют еще до того, как успеваешь отреагировать на него. Спустя некоторое время уже перестаешь отличать реальные кризисы от фальшивых. В слабых организациях день превращается в один большой кризис с попытками хоть как-то исправить ошибки прошлого или наверстать упущенное, выполнить работу, которую не удалось закончить из-за присутствия на совещании по поводу прошлого этапа работы, который так и остался незавершенным. Помимо авралов есть еще «шальная пуля». Директриса Джилл способна свернуть горы своими запросами в последнюю минуту. Типичный представитель офисного планктона Джо на это не способен, зато уверен, что может заскочить к кому угодно в «загончик», чтобы «быстренько задать пару вопросов». Результат «шальной пули» в любом случае одинаков: приходится бросать работу, которой полагается заниматься, тратить силы и время на Джо, отвечая на его вопросы, а потом снова пытаться сосредоточиться на прежнем деле («Так чем я занимался?»). «Авралы отменяются» — этот фундаментальный принцип относится к планированию и предвидению. Представим его себе так: если сотрудники работают каждый на свой лад,

Как выполняется работа в условиях ROWE 173

если они не привязаны к физическому пространству офиса, если они вправе сомневаться в необходимости совещаний и работать в то время, которое им подходит, — значит, все обязаны лучше планировать свои действия и заранее обсуждать, какими должны быть результаты. Нельзя рассчитывать, что заскочишь к кому-нибудь в кабинет и задашь вопрос, который должен был задать еще неделю назад. Нельзя рассчитывать, что как-нибудь прикроешь свою зад­ ницу, отделавшись одним-двумя туманными замечаниями на следующем совещании. Нельзя надеяться, что кто-то другой подхватит мяч, который ты упустил еще месяц назад и никому не собирался об этом сообщать. Вдобавок тебе уже незачем выручать начальника, попавшего впросак из-за недальновидности. Все это не означает, что чрезвычайных ситуаций вообще не бывает или штат сотрудников всегда будет оставаться статичным и ничем не мотивированным. Изменится другое: вам больше незачем постоянно оставаться в режиме быс­трого реагирования. Незачем создавать иллюзию работы, разруливая экстренную ситуацию, которой вообще не возникло бы при минимальном планировании. Вам не придется слышать, что «эти бумаги нужны мне к пяти», потому что в ходе общения с начальником и коллегами вы заранее выясните, когда и что от вас потребуется. Вам не понадобится больше жить в мире ненужных драм и опереточных эффектов. С одной стороны, это означает новый способ общения со своим непосредственным руководителем. Ваша задача заключается в том, чтобы поддерживать с ним прочные взаимоотношения, иметь возможность общаться по поводу предстоящих дел, быть в курсе событий, знать, какие предстоят оценки и проверки. Диалог в условиях ROWE получается более открытым, а беседы вроде тех, которые вы прежде вели раз или два в год, во время аттестации, будут происходить каждую неделю.

174

Глава 5

С другой стороны, руководители вынуждены теперь брать на себя роль наставников, а не надзирателей. В их задачи уже не входит контроль и ожидание, когда подчиненные успешно справятся с работой или провалят порученное дело. В условиях ROWE руководители занимают более активную позицию в достижении успеха сотрудниками, потому что, если они не в состоянии объяснить, какие цели стоят перед подчиненными и какие надежды на них возложены, всей системе грозит крах. Судить о людях по тому, насколько исправно они являются на работу, уже не получится, — оценивать их предстоит только по результатам работы, следовательно, надо совершенно ясно представлять себе, какая работа должна быть выполнена. Для многих людей сосредоточенность на результатах, планировании и предвидении — одна из лучших сторон ROWE. Офисные игры и интриги больше не занимают умы сотрудников. Меньше времени тратится на попытки осчастливить людей туманными обещаниями. Вместо этого есть работа, и мы ее делаем, а когда сотрудников и руководителей объединяет общее дело, а не вовлеченность в нездоровую внутреннюю конкуренцию, то справляться с ней становится гораздо проще. В конечном итоге сотрудники сами извещают друг друга о своей работе. Вашему коллеге незачем во всех подробностях знать, чем и как вы занимаетесь, но в ваше отсутствие он должен иметь представление о том, в чем вы участвуете и как продвинулись в выполнении своего дела. По-настоящему командной работа становится даже в отделах, где каждый сотрудник занят индивидуальным заданием. Например, в одном отделе Best Buy работают почасовики, которые раньше просто отчитывались за свою работу. Эта работа заключалась в обработке заказов в ближайшие двадцать четыре часа после получения. Процесс должен быть точным и вместе с тем быстрым (клиент не должен

Как выполняется работа в условиях ROWE 175

почувствовать снижения темпа). Прежде сотрудникам удавалось обрабатывать примерно пятнадцать заказов в час. После введения ROWE производительность выросла на 13 процентов, мало того — повысилось качество выполнения. Причина в том, что людей уже не судили по их личной продуктивности. Каждый сотрудник работал самостоятельно, а о результатах отчитывалась команда в целом. Как говорит ее руководитель, «мы делим успехи и неудачи», что означает хорошо поставленное планирование, рост сотрудничества и взаимопомощи. Развитие отношений в коллективе в условиях ROWE — тема чрезвычайно важная и при этом довольно щекотливая. Одна из опасностей заключается в том, что люди, в своем стремлении уважать чужое время, часто впадают в нежелательную крайность, боясь, например, связаться по телефону с нужным сотрудником. Лучше всего (и так сейчас поступают многие) заранее составить список наиболее приемлемых для каждого работника видов связи. Кто-то предпочитает электронную почту, следующей по значимости идет мобильная связь, затем — рабочий телефон и наконец — домашний. В начале перемен муки роста неизбежны, но в итоге люди находят устраивающий все стороны способ коммуникации, чтобы получать от коллег необходимые сведения и при этом проявлять уважение к чужому времени. Однако самым большим испытанием система ROWE становится для управляющих. Для всего руководства компании рабочий процесс превращается в испытательный полигон. Способно ли оно выполнять свою работу, оповещая о своих ожиданиях и требуя отчета от подчиненных? Может ли развивать систему, собирая необходимую информацию без «шальных пуль» и «пожарных учений»? Как сказал один управляющий из Best Buy, важна «ясность и твердость». Руководители не вправе бояться негативных отзывов и возражений со стороны подчиненных, 176

Глава 5

не вправе продвигать любимчиков за счет карьеры других сотрудников. Руководители перестают управлять и начинают вести за собой.

Сотрудники всех должностных уровней стараются не заниматься такой работой, которая могла бы стать пустой тратой времени — их собственного, всей компании и, конечно, клиента Когда вы занимаетесь личными делами, считаете ли вы необходимым разрабатывать чрезмерно усложненные схемы их выполнения? Тратите ли вы свое время на изобретение специальных систем, чтобы купить подарки ко дню рождения, приготовить ужин или покормить собаку? Проводите ли вы регулярные семейные совещания, обсуждая выполнение или невыполнение членами семьи домашних обязанностей, прогресса в выполнении этих обязанностей и результатов, которых предполагается достичь? Почему мы тратим столь большую часть своей профессиональной жизни, обсуждая дела, которые нам предстоит выполнить, — вместо того чтобы просто заниматься этими делами? В любой организации напрасная потеря сил неизбежна. Работа ради работы будет всегда. Если производительность оценивается по отработанным часам, людям всегда потребуется чем-нибудь занимать себя сорок часов в неделю. Если работа отнимает у них всего двадцать часов, еще двадцать они тратят на отчеты о ней. Существует немало способов поддерживать занятость сотрудников. В традиционной рабочей обстановке у сотрудников нет стимула работать эффективнее: даже если они сумеют справиться со своей работой быстрее, чем ожидают от них, им

Как выполняется работа в условиях ROWE 177

все равно понадобится чем-то заполнять оставшиеся часы. Поэтому они все выполняют медленнее, чтобы работа заняла у них социально приемлемый отрезок времени. Даже если они сомневаются в необходимости выполнения низкоприоритетных задач, но не перестают выполнять их из опасения, что их увидят бездельничающими. В условиях ROWE люди автоматически регулируют свою работу, отодвигая все ненужное. У них есть не только право оспаривать требование присутствия на совещаниях, но и право ставить под сомнение необходимость того или иного вида работы: является ли ее исполнение наилучшим способом использования их времени. В условиях ROWE каждый сотрудник становится человеком творческим и созидательным, так как, выполняя работу быстрее и эффективнее, он сможет сэкономить больше времени для себя. До тех пор пока сотрудники способствуют достижению результатов, их награждают возможностью распоряжаться своим временем. Это не значит, что люди вправе пропустить критический процесс в работе, делать как можно меньше, изобретая обходные маневры, или называть какой-нибудь этап ненужным только для того, чтобы отделаться от работы. Сотрудники начинают чувствовать личную ответственность, так как имеют право решать, что для них выгоднее. Какой стиль работы окажется наилучшим? Какое время суток будет наиболее продуктивным? Каким образом они могут внести максимальный вклад в работу компании? По мнению многих, в таких условиях вся ненужная работа отпадает сама собой. Здесь нет никакого волшебства, так бывает всегда, когда в центре внимания находятся результаты труда. При старых условиях у нас не было мотива сомневаться, разумно ли мы тратим время. Если цели четкие и прозрачные, мы можем мысленно задаться вопросом, приблизит нас 178

Глава 5

к ним та или иная деятельность или нет. И самое важное, когда возвращаешь людям их время, они ценят его намного больше, потому что оно теперь целиком принадлежит им. Как мы увидим в следующей главе, это полностью меняет не только способ выполнения работы, но и ощущения, которые она вызывает.

Как выполняется работа в условиях ROWE 179

Участник программы ROWE

Хавьер Хавьер — сотрудник, выполняющий индивидуальные задания в подразделении интернет-магазина Best Buy. Ему за пятьдесят, в условиях ROWE он работает два года.

Недавно старший вице-президент моего департамента спросил у меня, как я справляюсь с работой в условиях ROWE. Исключительно результативная рабочая среда всегда казалась мне отличным решением, а теперь приобрела для меня новый смысл. Три недели назад мне сообщили, что мой брат скончался. Он жил в Индиане. Известие о его смерти мне было бы в любом случае трудно перенести, и особенно потому, что в нем заключалась еще одна причина для беспокойства. Видите ли, у моей матери болезнь Альцгеймера, брат был ее главным опекуном — вместе с помощницей, которая присматривала за матерью по выходным. Поэтому я не только боролся с горем, но и гадал, каким образом теперь обеспечить маме необходимый уход. Я был абсолютно растерян и не знал, справлюсь ли с ситуацией. Откровенно говоря, я просто не представлял, как мне быть. По электронной почте я сообщил о случившемся команде, в которой работаю, и предупредил, что уезжаю в Индиану 180

Глава 5

на похороны. О проблеме Альцгеймера я даже не заикался. Коллеги пожелали помочь мне и предложили заняться моей работой, пока я в отъезде. Они сказали, что по приезду в Индиану мне потребуется много сил, чтобы сосредоточиться на семейных делах, и я могу не беспокоиться о работе. Это было очень мило с их сторон, но мне не хотелось терять связь с офисом. Мне хорошо известно, что во многих компаниях считают: когда в семье кто-то умер, сотрудник обязан на время полностью забыть о работе. В сущности, некоторые компании прямо-таки подталкивают к этому. Но мне действительно хотелось по-прежнему работать и приносить пользу — возможно, мне работа в тот момент была даже нужнее, чем компании. Я знал: имея возможность отвлекаться на работу, я лучше справлюсь с горем. Обсудив все вопросы, я уехал на похороны в Индиану и взял с собой ноутбук. Я продолжал выполнять свою часть работы и успешно справлялся с ней, несмотря на свои обязанности перед родными. Я лучше чувствовал себя, успевая и то и другое, и хотел продолжать в то же духе. За время пребывания в Индиане я не отгулял полагающийся мне отпуск. Сказать по правде, я вообще не следил за временем. Теперь я работаю в условиях ROWE, и постоянный контроль над временем кажется мне смешным. Важны не определенные часы отдыха, а выполненная работа. Даже на Филиппинах я работал всю неделю и не брал отпуск. С офисом я связывался через интернет, многие коллеги даже не знали, что меня нет в городе. Если бы я брал отпуск всякий раз, когда мне требовалось временно перестать приезжать в офис или заниматься семейными делами, я давно исчерпал бы весь отпущенный мне лимит отпусков! Теперь мы с сестрой заботимся о маме поочередно. Например, я уезжаю в Индиану на эту пятницу, субботу, воскресенье и понедельник. С собой я беру ноутбук, поэтому не чувствую за собой никакой вины, зная, что по-прежнему

Как выполняется работа в условиях ROWE 181

вношу вклад в работу компании и забочусь о маме. До смерти моего брата женщина, которая присматривала за мамой по выходным, в сентябре брала отпуск на три недели. В это время брату приходилось одному ухаживать за мамой. Брата уже нет, но благодаря ROWE могу помочь я. Десять дней я проведу в Индиане, ухаживая за мамой, при этом не стану брать отпуск, так как смогу и в отъезде справляться со своей работой. Если бы не ROWE, не знаю, как бы я пережил все это. В прежней обстановке мне, вероятно, пришлось бы брать отпуск, чтобы съездить на похороны брата, а потом — еще один, по состоянию здоровья, или даже увольняться, чтобы ухаживать за матерью, живущей в другом штате. Это прибавило бы нервотрепки, вдобавок пострадала бы моя компания.

ROWE помогает не только мне, как в ситуациях с братом и матерью, — благодаря этой среде преобразилась работа всей команды. Наша производительность определенно растет, об этом говорят все. От всякой ерунды мы отказались, сосредоточившись на работе. У нас уже не бывает авралов и прочих кошмаров, нам некогда слушать любителей политических игр в офисе. ROWE не для того придумана — она предназначена для выполнения работы. В условиях ROWE неважно, кто находится в офисе. Отправляясь туда, я никогда не знаю, кого там застану. И это совершенно нормально. К людям, которых я вижу в офисе, я теперь отношусь иначе: я по-настоящему рад видеть их.

ROWE превратила мою работу из просто работы в то, что мне небезразлично. Если бы я перешел из Best Buy в другую компанию, где нет ROWE, мои взгляды, вероятно, осудили бы на новом месте. Так обычно относятся к тем, кто не ввязывается в офисные интриги и прочие дурацкие игры. И при этом все следят за временем. И считают работой те часы, которые 182

Глава 5

отсиживают за столом. А в условиях ROWE работаешь там, где во внимание принимается только то, как ты справляешься с работой, и больше ничего. Прочие мелочи и заморочки ни при чем. Теперь я о них больше не вспоминаю.

Глава 6

Почему в условиях ROWE жить стало лучше Бытует представление, напоминающее скорее трудовой кодекс ниндзя, что работа — это вечный бой, всеобщая ожесточенная борьба. В деловой среде давно стало привычным употребление устойчивых фразеологизмов, наполненных агрессивной и воинственной лексикой, для описания карьерного роста, беспощадной конкуренции, погони за прибылью: взбираться по трупам, крысиные гонки, волчьи законы, человек человеку волк, пауки в банке — будто успех зависит не от знаний и профессионализма, а от количества побежденных врагов. Неужели дело обстоит именно так? Вполне возможно. Мы нисколько не сомневаемся, что для некоторых людей бизнес — это бой, победа в котором воспринимается как выигранная война. Мы убеждены, что истинные титаны бизнеса, принимая любые решения, не могут не ощущать

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 185

своего могущества и колоссальной власти, а когда их риск оказывается оправданным, награда по-настоящему велика. Но, отвечая на вопрос о правомерности утверждения, что путь делового человека — это путь бойца, мы всетаки говорим «возможно», потому что — несмотря на все наше восхищение бизнесменом-мачо и предпринимателемвоином — существует довольно много не столь драматичных и эффектных дел. Для большинства людей место их работы не является ареной боевых действий и территорией, которую надо завоевывать. Они просыпаются, встают, едут на работу и с разной степенью успеха выполняют свое дело. Им не нужны игрушки, вроде новейших технологий, особняков, яхт и упоминаний в Forbes. Они хотят честно делать свою работу, хотят, чтобы за нее им честно платили и как можно меньше дергали. Они не мечтают в один чудесный день приколотить к стене кабинета главный трофей — голову своего конкурента. Тем не менее военная метафора весьма примечательна, поскольку подобное отношение к работе многое объясняет — и прежде всего те действия, которые позволяется предпринимать людям, облеченным властью, во имя достижения победы в бизнесе. Ведь если бизнес — война, значит, можно практически все.

—— Если бизнес — война, то приемлемы любые потери убитыми и ранеными.

—— Если бизнес — война, то вероятны сопутствующие разрушения и прочий ущерб.

—— Если бизнес — война, то можно приносить в жертву людей, идеи и нравственные принципы. Как обходятся с рядовыми работниками во имя такого бизнеса? Обдают мутью. Если мы миримся с тем, что работа

186

Глава 6

должна выполняться только с помощью боевых действий и выглядеть так, будто мы проводим разведывательную операцию; если признаем правомерность принесения жертв (время, чувство достоинства, представление о справедливости и порядочности), то во имя работы можно совершать любые поступки. И предела этому нет. Мы говорим не просто о деловой этике и о решениях, принимаемых в компаниях и корпорациях. Мы убеждены, что все организации в своей политике должны быть последовательными, цельными и порядочными, но в первую очередь нас заботит, как в них относятся к людям и как сотрудники чувствуют себя на рабочем месте. Работа — не поле боя, где горстка людей одерживает крупную победу или терпит катастрофическое поражение. Работе следует быть местом, где человек сможет найти себя, свое призвание, свой уровень квалификации, свое понимание цели. Каждый должен стать уважаемым и ценным работником — во-первых, это соответствует общепринятым нормам гуманизма, а во-вторых, такой подход принесет общему делу больше пользы. Фактически мы всего лишь говорим, что необходимо изменить общее представление о работе и ее предназначении.

—— Если бизнес — война, незачем уважительно относиться к человеку. Приказ есть приказ.

—— Если бизнес — война, незачем доверять людям. Значение имеет только знание устава.

—— Если бизнес — война, люди уже не люди, а пешки в большой игре. Печально, что в нашей культуре эти представления о работе считаются нормальными. Назовем это явление «в рабстве

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 187

у мути». Людям не остается ничего другого, как поддерживать прочность существующего порядка: «с властью не поборешься», «что есть, то есть». И мы смиряемся со всем: с чувством, будто мы всегда находимся на войне, что жертвуем своей свободой, что добровольно отказались от радости жизни, — иначе нам не дадут двигаться вперед. Мы теряем свою индивидуальность, самобытность, человечность. Мы жертвуем собой ради блага команды. Поскольку в противном случае ответных одолжений нам не видать. Мы испытываем огромное удовольствие, когда сталкиваемся с такими людьми, как Хавьер, которые сумели преодолеть эти барьеры. Приятно сознавать, что система ROWE может стать настоящей опорой в трудный для человека период. Однако мы привели выше историю Хавьера не только ради того, чтобы лишний раз продемонстрировать одно из достоинств ROWE — ее жизнеутверждающее начало. Нам хотелось, что бы вы посмотрели вокруг и задали бы себе простой вопрос: почему вообще наша работа должна быть другой? Какие цели можно преследовать — личные и деловые — наказывая Хавьера за трудности, возникшие в его жизни? Взыскивать с работника за то, что он посмел иметь какие-то потребности и обязательства вне сферы своей работы? Давайте сразу покараем его за дерзость быть человеком. История Хавьера служит нам неизменной поддержкой, но разве не приятнее было бы знать, что все, рассказанное им, является нормой? Мы не считаем, что такого рода удобство, своего рода выгода, для работников может обернуться ущербом для работодателей. Вспомним слова Хавьера о том, что производительность его самого и его команды «определенно растет». Разумеется, если существуют победители, то всегда есть побежденные. Рядом с успехом всегда идет поражение. Но 188

Глава 6

мы не должны чувствовать себя солдатами на войне, потому что мы просто люди — люди, находящиеся на работе. Поэтому следующие фундаментальные принципы хотя и относятся к такой эфемерной области, как мир чувств, на самом деле представляют суть исключительно результативной рабочей среды. Система ROWE не облегчает труд, но благодаря ей работа не воспринимается как тяжелое наказание. Если на рабочем месте люди не чувствуют себя свободными, спокойными и самодостаточными, это означает одно: ROWE там нет. Потому что ключом к пониманию ROWE служит совершенно новое самоощущение человека на своей работе, которую даже трудно признать работой в привычном понимании слова. Рабочая среда становится принципиально другой — более подходящей человеческой природе. Перечислим фундаментальные принципы, помогающие добиться такой рабочей обстановки.

—— Никто не осуждает вас за то, как вы тратите свое время.

—— Никто не ведет разговоров о количестве отработанных часов.

—— Никто не мучается угрызениями совести, не перетруждается и не находится в состоянии стресса.

—— Каждый день ощущается как субботний.

Никто не осуждает вас за то, как вы тратите свое время Этот принцип можно было бы назвать «мути — бой!». В Best Buy, еще до перехода компании к работе по системе ROWE, была группа, в которой сотрудники не злоупотребляли

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 189

мутью, но после «миграционного процесса» даже им понадобилось время, чтобы избавиться от нее полностью. Возникали щекотливые ситуации. Например, люди, работающие дома, ощущали некоторую неловкость и считали своим долгом оправдываться и отчитываться перед коллегами. Однажды в группе заболел сотрудник, но он не стал оформлять этот день как выходной по болезни, а просто остался дома. Накачавшись лекарствами от простуды, он сумел переделать тонну дел. После этого случая над ним стали подшучивать, что на лекарствах он работает куда лучше! Может, стоило бы простужаться почаще? После очередной насмешки вмешался руководитель группы и попросил воздерживаться от подобных комментариев. Шутки, истинная цель которых — прощупать пределы дозволенного в ROWE, вызывают резонансный эффект. Отвечая на них, легко скатиться к прежним отношениям. Иронические замечания, даже немыслимо остроумные, высказанные по поводу рабочего времени, разъедают доверие, поскольку в них всегда присутствует определенный подтекст, будто выбранный образ жизни и работы не нормален. Рассматриваемый нами фундаментальный принцип не означает, что люди перестали уважительно относиться к руководству, признавать ценности компании, не принимать участия в ее развитии. Дело обстоит совершенно иначе: —— Люди проявляют глубокое уважение к работе и к тем, кто ее выполняет.

—— Подчиненный и непосредственный руководитель полностью доверяют друг другу.

—— Люди сосредоточены исключительно на итогах своей деятельности.

190

Глава 6

Постараемся представить, l Да, конечно! Но... в чужие мысли не влезешь, или как чувствуют себя работниКак остановить людей в их желаки в такой обстановке. Людей нии злословить больше не осуждают за «непоПравильно. Всегда найдутся люди, чтительное» отношение к раосуждающие наш образ жизни бочему времени; навсегда изи наше отношение к своему времебавленные от этого кошмара, ни. Но в условиях ROWE сотрудник, они тщательно вникают во все отпускающий подобные шутки, вымелочи своей работы и успешглядит неуместно — как, скажем, но ее выполняют. При этом неуместны и неразумны расистони успевают делать и многое ские или сексистские высказыдругое. Предположим, вам вания в обычной рабочей обстанадо встретиться с близким новке. А в условиях ROWE запрет человеком. В час дня вы поналожен на комментарии на тему кидаете офис, но вам не надо времени. Осуждение людей за то, никого предупреждать о свокак они тратят свое время, станоем отъезде. На случай, если вится социально неприемлемым вы кому-то срочно понадобиповедением. Мало того, в ROWE тесь, у вас есть мобильный теразработан особый механизм залефон. Не надо придумывать щиты, чтобы справиться с подобникаких оправданий — вас ным явлением. Если в традиционникто не осуждает. Допустим, ной рабочей обстановке офисному вы занимаетесь на беговой дохаму все сходит с рук, потому что рожке, и в этот момент вам он начальник, в условиях новой развонят по какому-то срочнобочей среды на каждого любителя му делу. Вы избавлены от непозлословить есть правило «исобходимости — в буквальном требление мути». Хотя мы не в сосмысле «на бегу» — придустоянии удерживать людей от мывать объяснения; и, самое глупых поступков, у нас есть право главное, никому не нужен заставить их замолчать. ваш детский лепет: мол, вы уже закончили, уже подъезжаете к офису, уже через минуту возьметесь за работу. Вы просто спокойно говорите: «Чем могу быть полезен?»,

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 191

и, ответив на все вопросы, кладете телефон в футляр и возвращаетесь к своему занятию. (Можно даже не отвечать на звонок, и коллега оставит сообщение, — именно так мы поступаем, когда находимся на совещаниях.) Мы не говорим, что злословия стало меньше или замечания уже не такие обидные, как раньше. Мы утверждаем: осуждения нет совсем. Никакого. Давайте говорить откровенно: люди слишком заняты своей работой. У них много дел. Людей полностью захватил рабочий процесс, в который они вникают все глубже и глубже, каждый день стараясь наверстать упущенное. Испытываешь довольно любопытные чувства, когда попадаешь в офис и не слышишь никаких замечаний о времени, никаких комментариев о недобросовестной работе. Перед вами типичная офисная сценка: какие-то сотрудники сидят за своими рабочими столами, какие-то — ходят по коридору, кто-то куда-то торопится и бежит по лестнице, какие-то сотрудники пьют кофе или находятся в спортзале, кто-то спешит на заседание, кто-то болтает, стоя возле кулера с водой. А теперь представьте: нельзя сделать ни одного замечания о продуктивности работы этих людей или отсутствии таковой. Единственный способ убедиться, что они добросовестно трудятся, — увидеть итоги их работы. Вы даже не можете ничего предположить. Нельзя. Нельзя, мельком взглянув на часы, бросить в воздух, что у кого-то влажные волосы — видимо, после бассейна. Нельзя как бы невзначай вспомнить, что кого-то не видел в офисе уже неделю. Нельзя даже в мыслях допустить, что кто-то отлынивает от работы или хитрит, используя условия ROWE в своих интересах. Итак, вы не можете осуждать людей за то, как они пользуются своим временем, — а что же разрешено? Зачастую — ничего. Чужое время — это табу, запретна я тема. Конец истории, если вы намерены 192

Глава 6

сотрудничать и взаимодействовать по все вопросам со своими коллегами. Просто не тратьте на это ни свое, ни их время. А теперь посмотрим с несколько иной стороны. Представьте: вы приезжаете на работу в три часа дня, входите в офис, и не видите никаких многозначительных улыбочек, двусмысленных взглядов, не слышите замечаний в спину. А ведь вас не было три дня, правда, вы все это время работали: дома, в гольф-клубе, в кафешке. Вы входите, всех приветствуете, вам отвечают — и все. Вы не холодеете по дороге на работу в предчувствии потоков мути, не запасаетесь набором оправданий, не придумываете сказку, где три дня пропадали. Придя в офис, вам не надо плести чушь, как усердно вы будете отрабатывать свое отсутствие на рабочем месте. Вместо этих ужасов вас окружает совершенно беспристрастная атмосфера, потому что ко всем на работе относятся одинаково: вы никого не судите — никто не судит вас. Что происходит, когда люди не судят друг друга? Будьте уверены: они тщательно выполняют свою работу, так как в противном случае их ждут большие неприятности. Человек, не справляющийся с заданием, слишком выделяется среди коллег, фактически он не вписывается в среду, поскольку уже не выйдет изображать бурную деятельность. Придется хорошо выполнять работу. Придется сотрудничать с коллегами и руководителями. Придется искать способы трудиться эффективнее. Поэтому спокойно приезжайте в офис в три часа дня и беритесь за дело. Мы уже говорили, что меняется не сама работа. Меняется восприятие работы. Зная, что вас не осудят за ваш распорядок дня, что вас будут ценить только за ваши достижения, вы начинаете испытывать ни с чем не сравнимое чувство свободы. Пейте на здоровье свое лекарство от простуды.

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 193

Никто не ведет разговоров о количестве отработанных часов Этот фундаментальный принцип доставит многим неподдельную радость, так как отныне не надо вести игру, в которой, как нам известно, победителей не бывает. Среди ваших коллег наверняка есть люди, постоянно хвастающиеся своей марафонской рабочей неделей. Причем это делается с таким упоением, что каждую минуту ждешь: сейчас в качестве доказательств начнут предъявлять боевые шрамы! Люди, постоянно жалующиеся — довольно неискренне — на многочисленные совещания, которые им приходится посещать. Люди, настолько занятые беготней по собраниям и гордящиеся своей востребованностью и значимостью, что им некогда перевести дух. Если родная компания потребует от них хоть еще одной жертвы, то они сойдут с ума. Страдальцы, никогда в жизни не бывавшие в отпуске. Мученики идеи «обедать-не-отходя-от-рабочего-места» или жертвы принципа «у-меня-нет-времени-на-обед». В условиях ROWE вам больше не придется выслушивать весь этот бред. В новой рабочей среде не выдают дополнительных очков за потраченные часы. Звание героя присуждают не по итогам времени, отмеченного в журнале учета. И медалей за сверхурочную работу не дают. Один сотрудник Best Buy как-то сказал: «Когда ктонибудь заявляет, что за неделю отработал шестьдесят часов, наша первая реакция — ну и что? Вторая реакция — так покажите те горы, которые вы свернули за эти шестьдесят часов. Потому что все остальное нам не интересно. Скажите лучше, что именно вы сделали?» Если в условиях ROWE вы пожелаете приезжать на работу по выходным, засиживаться допоздна или приходить намного раньше «положенного», — все вокруг решат, что таков ваш личный подход к работе. Никому в голову

194

Глава 6

не придет считать вас преданным делу, трудолюбивым, квалифицированным, незаменимым. Даже напротив, если у вас слишком много отработанных часов, они могут стать сигналом тревоги, поскольку в условиях ROWE: —— коллеги подскажут вам наиболее эффективные способы выполнения работы; —— ваш руководитель постарается помочь вам повысить продуктивность, чтобы вы не тратили столько времени на работу; —— сотрудники компании всегда доброжелательно отнесутся к вам, если вы к ним обратитесь. Люди, работающие в условиях ROWE, иногда излагают рассматриваемый нами принцип с точки зрения прозрачности отношений. Когда никто не разглагольствует об отработанных часах и не похваляется ими, когда в бизнесе признание получают не за время, а за результаты работы, тогда ситуация становится предельно ясной. Вместо того чтобы оценивать и проработанное время, и эффективность работы, довольно принять во внимание только эффективность. В этом случае выявлять и решать проблемы становится гораздо проще. Это не означает, что люди, извлекая выгоду из системы, перестали планировать нагрузки. Конечно, и разговоры о потраченных часах ведутся, и рабочее время распределяется. А как же иначе? «Думаю, эта задача займет две недели» или «Через месяц мы будем точно знать, что происходит» — но это не оценка наших поступков, это рабочее отношение ко времени. Некоторым нелегко смириться с этим. Есть множество людей, которые строили свою жизнь и создавали профессиональный имидж, пользуясь репутацией сверхусидчивого

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 195

человека — «чугунной задницы». Есть люди, которым необходимо (или только так кажется) подолгу работать, чтобы справиться с задачей. Тем не менее наш фундаментальный принцип вбивает гвоздь в крышку гроба, где покоится презентеизм. А для чего еще, собственно, нужно хвалиться количеством отработанных часов? Только в защиту презентеизма. Разумеется, есть еще и социальный аспект работы. Один из недостатков ROWE заключается в том, что коллеги могут почувствовать себя разобщенными. Это естественно. Когда возникают подобные настроения, люди стараются проводить время в коллективе и уделять больше внимания общественной деятельности. Речь не идет о семинарах по «сплочению команды» и развлечениях по указанию начальства. Люди понимают, когда им нужно простое человеческое общение, и сами решают, где, как и по какому случаю им собираться вместе. Такие действия команды гораздо полезнее собраний, проводимых ради самих собраний. Новым сотрудникам бывает непросто свыкнуться с условиями ROWE, поскольку они попадают в совершенно иную организационную структуру. Но как только люди начинают разбираться в сути системы и понимать, что от них требуется не присутствие, а результаты, — их формула жизни сразу меняется. Новички видят, что им не придется врать. Им не надо выяснять местные правила поведения и разгадывать тайные знаки офисных интриг: сколько раз в месяц показываться на глаза начальству, как заполнять фальшивые карты учета времени, на сколько минут раньше босса являться в офис. Новичкам незачем учиться выглядеть крайне занятыми каким-нибудь делом. От них ожидают только выполнения работы. Это относится ко всем. Теперь в беседах с коллегами вы больше не упоминаете о количестве отработанных часов. Предположим, вы трудитесь продуктивно и можете 196

Глава 6

справиться с работой довольно быстро. Это замечательно, потому что вам остается больше времени на личную жизнь. Поразительно другое: люди, не сразу адаптируясь к новым условиям, какое-то время продолжают оценивать себя с точки зрения отработанных часов. Но спросите их, сколько конкретно таких часов они отработали, — и выясняется, что этого они не знают. Они замечают, что работа движется труднее или легче, медленнее или быстрее, но поскольку о социальной приемлемости или неприемлемости речи уже не идет, время перестает делиться на «рабочее» и «свободное». Есть только время, которое принадлежит им. Поэтому часов они не наблюдают. Когда требуется выполнить очередную работу, все сотрудники хорошо знают, что в их интересах действовать разумно, эффективно и быс­ тро. Потому что чем меньше времени они потратят на получение результатов, тем больше времени у них останется на самих себя.

Никто не мучается угрызениями совести, не перетруждается и не находится в состоянии стресса Нервное напряжение способно довести человека до помешательства. Одна сотрудница призналась нам, что обычно ездила на работу в состоянии такого сильного стресса, что часто попадала в аварии. К счастью, в основном они оказывались незначительными, но однажды она свалилась в кювет. И все это происходило по одной-единственной причине: она считала, что обязана быть на работе вовремя. Теперь она приезжает на работу тогда, когда сочтет нужным, и больше не попадает в аварии на дорогах. В условиях ROWE вам все равно придется трудиться в полную силу, вы все равно будете заняты. В условиях ROWE вы даже можете быть завалены работой. Но

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 197

в условиях ROWE вы больше никогда не испытаете чувства растерянности и измотанности. У вас не будет морального и физического напряжения, и вам не придется со страхом ждать, что скоро на этой работе вы сгорите дотла. Причина в том, что теперь вы управляете всем: работой, временем и своей жизнью. А когда вы, и только вы, контролируете ситуацию, у вас есть возможность решать любые проблемы. Это не означает, что люди предоставлены самим себе, что им необязательно работать в полную силу, что они вынуждены обходиться без поддержки. Просто теперь они сами заботятся о работе и жизни. Они цельные личности. Есть над чем задуматься, не правда ли? Где бы вы ни находились — на работе ли, дома ли — вы всегда равны самому себе. Личная и профессиональная жизнь слились в одну, и теперь это только ваша забота, как ее выстроить, — ведь речь идет о вашей жизни. Таким образом, вам не надо чувствовать себя виноватым: ни перед семьей — потому что работая, вы пренебрегаете ее интересами, ни перед коллективом — потому что уделяя внимание близким, вы манкируете своими служебными обязанностями. Многих сотрудников беспокоит, что в условиях ROWE им придется трудиться постоянно, что устранение границ между рабочими и свободными часами будет означать полное отсутствие времени. Отчасти это верно, но лишь с одной поправкой: тратя на выполнение работы большее количество часов, вы не перетруждаетесь, не выматываетесь, как прежде, — вы сами распределяете свое время, и контроль над ним целиком в ваших руках. Однажды в новостях прошел сюжет, что французам иногда разрешается подремать на рабочем месте. Судя по тому, как отреагировали на него американцы, можно подумать, что французам разрешают заниматься сексом прямо на рабочих столах. Несмотря на все исследования, согласно 198

Глава 6

которым отдых повышает l Да, конечно! Но... производительность, амеговорят, стресс полезен, так как создает сильную мотивацию риканская пресса высмеяМы согласны с вами, далеко ла разрешение на сон. Эти не любое состояние напряжения любители вздремнуть — вредно. Мы выступаем против испросто лодыри! Если они кусственно созданного стресса, не в состоянии справиться вызванного необходимостью пос рабочей нагрузкой, пусть стоянно смотреть на часы, изоувольняются и уступают мебражать видимость деятельности, сто тем, кто покрепче. Ныне иметь возможности контролиротики и слабаки! вать свой день и справляться с деА может быть, людям лами, не имеющими отношения лучше самим решать, когк работе. В Best Buy временами да им необходим перерыв бывают чрезвычайно напряженв работе? ные ситуации. Но мы не можем Труд, лишающий вас сказать, что от этого сотрудники сил, постоянное давление теряют силы, энтузиазм и уверени, как следствие, внутренность в себе. Напротив. Потому что няя подавленность еще нитакое напряжение, — связанное кого не сделали героем. Все с интенсивным трудом, — весьма перечисленное не доказыполезно. Прочие виды стресса вает ни вашей стойкости, не нужны никому. ни силы, а, скорее, свидетельствует, что ваша жизнь не только сумбурна, но и абсурдна. Рассмотрим еще одно соображение, которое не покажется радикальным только в условиях ROWE. Допустим, вы элементарно не в настроении работать? Вы уверены, что именно сегодня будете чувствовать себя усталым, вялым, рассеянным, станете клевать носом и спать на ходу? Зачем тогда: —— приезжать на работу; —— впустую тратить свое время и время компании;

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 199

—— рисковать — в таком состоянии легко принять неверное решение; —— отвлекать от дела активно работающих коллег? В исключительно результативной рабочей среде этот вопрос решается просто. Когда вы не в настроении или у вас не хватает сил заставить себя работать, нет никаких причин отказываться от отдыха, поскольку, если возникнет необходимость, с вами можно связаться по мобильному телефону и электронной почте, а ваша работа все равно будет сделана в срок. Это не кратковременный отпуск, не выходной по болезни, не отгул. Вы просто не приезжаете на работу. И не чувствуете за собой вины. Все негативные эмоции, связанные с работой, в условиях ROWE исчезают. Уходит чувство вины, уходит и зависть. Когда людей награждают, то награждают за результаты, а не за участие в офисных играх. Не поймите превратно, будто система ROWE вообще исключает любое представление о корпоративной политике — безусловно, нет. Но в любом случае ее влияние ощущается гораздо слабее. Конечно, кто-то пользуется благосклонностью руководства, но заслужить ее в ROWE труднее, так как деловые цели сотрудников и отдельных коллективов становятся более явными. Все знают, чем заняты остальные, чего они пытаются достичь и как будут оцениваться их результаты. Если сотрудник получает повышение, скорее всего, он его заслужил. Если в вашей жизни случается что-то хорошее, вам нечего стыдиться. Недобросовестную работу уже не удастся скрыть, налаживая отношения с коллегами и руководством. Подхалимажем в условиях ROWE вы ничего не добьетесь. Согласитесь, довольно веская причина, чтобы начать перемены.

200

Глава 6

Каждый день — как субботний Когда мы впервые показываем кому-нибудь этот фундаментальный принцип, на нас смотрят, как на сумасшедших. Если его утверждение верно, значит, никто не работает. Получается, люди обманом вытягивают зарплату из своего работодателя? Если каждый день у них суббота, значит, все дружно отправляются на пляж, а работа стоит? Довольно часто мы переоцениваем продолжительность своего субботнего досуга. Для многих наших знакомых суббота — чрезвычайно насыщенный день, за который надо успеть справиться с делами, накопившимися за неделю каторжного труда на работе. Сорокачасовая рабочая неделя превращает наши выходные в фикцию. Все свои потребности приходится удовлетворять в субботу и воскресенье, поэтому мы не в состоянии даже как следует отдохнуть. Мы уже не раз говорили, что ROWE позволяет распределять работу в будние дни. Фундаментальный принцип, относящийся к «субботнему» дню относится скорее к нашим ощущениям от рабочего процесса. В условиях ROWE мы все равно заняты, все равно работаем в полную силу, но делаем это так, как считаем нужным. Чтобы плодотворно трудиться и при этом успевать отдыхать и радоваться жизни, мы можем распределять свое время, исходя исключительно из личных обстоятельств и желаний. Каждый день мы немного работаем, немного развлекаемся, немного отдыхаем. Обычно так живут предприниматели и свободные художники. Поговорите с преуспевающими людьми, работающими на самих себя, и вам расскажут о днях, наполненных делами, но не лихорадочной деятельностью; вы узнаете, что есть жизнь, в которой личные интересы настолько переплетены с профессиональными, что сам человек не в состоянии их разграничить. Система ROWE отличается лишь

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 201

тем, что работаешь на компанию. При этом ведешь жизнь индивидуального предпринимателя, только без присущей ей неопределенности и риска. В этом и заключается единственное отличие предпринимательской деятельности от работы штатного сотрудника Best Buy. Хороший предприниматель всегда склонен к риску и умеет справляться с ним. А все остальное — поиски наиболее эффективных способов распределения времени, повышение производительности и прочее — доступно каждому. Никакой высшей математики. В каком-то смысле это даже лучше, чем суббота. Можно заниматься собственной жизнью и в то же время пользоваться преимуществами, которые дает работа в коллективе большой компании. Кроме того, значительно возрастает чувство удовлетворения. Работа начинает восприниматься как личный проект. Это можно сравнить с благоустройством своего дома, содержанием в порядке любимой машины или общественной деятельностью. Даже когда поставленная перед вами задача оставляет желать лучшего, приятное ощущение завершенной работы не сравнится ни с чем. Система ROWE не избавляет нас от необходимости упорно работать, но дает возможность почувствовать вкус достижений. Вы осознаете, что действительно чего-то добились. Так оно и есть. Каждый день воспринимается субботним днем, потому что каждый день принадлежит вам. Добро пожаловать в жизнь, которая стала всецело вашей.

202

Глава 6

Участник программы ROWE

Бет Бет — руководитель, под ее началом работают тринадцать человек. Ей пятьдесят пять лет, в компании Best Buy она проработала пять лет, а в условиях ROWE — три года.

Помню, как я нервничала накануне «миграции» в исключительно результативную рабочую среду. Мы сидели в зале заседаний, где собрались все менеджеры среднего звена, и обсуждали программу ROWE, и вдруг я почувствовала, как меня охватывает страх за своих сотрудников и за результаты нашей работы. Меня беспокоило, что люди будут сбиты с толку, и мы не сможем справиться с делами. Я просто не могла понять, как разрешать делать все, что они хотят и когда хотят. Разве так можно работать? Особенно я беспокоилась об одной подчиненной. Она уже пользовалась неважной репутацией задолго до того, как меня назначили руководителем. Ее считали нестарательной, безответственной, говорили, что за ней нужен глаз да глаз. Я выслушала немало негативных отзывов от ее прежнего руководителя и коллег. Поэтому я и думала о ней, понимая, что в условиях ROWE она, тем более, не сможет справляться со своими обязанностями. И оказалось, что я была совершенно не права.

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 203

Сотрудница, так меня тревожившая, сейчас лучшая в моем коллективе. За полгода она успела сделать больше, чем за весь предыдущий год. При этом она работает, находясь в другом штате. Если бы я услышала от нее — до перехода в ROWE, — что она собирается уехать из штата, то пресекла бы подобную мысль на корню. Но в условиях ROWE она буквально расцвела. Я соглашусь на все, лишь бы сохранить такого работника. Она превзошла все наши прежние стандарты работы, поэтому мне все равно, где она находится! Я всецело уверена, что предоставленная возможность тратить время по своему усмотрению сотворила с ней чудо. Могу лишь гадать, сколько еще «безответственных сотрудников» обладают таким же потенциалом. Возможно, если предоставить им самостоятельность и свободу распоряжаться своим временем, они взлетят так же высоко, как и моя «нестарательная» подчиненная. Глядя на свою команду, я изумляюсь тем, как изменила ROWE продуктивность нашего труда. Я ставлю перед своими подчиненными чрезвычайно высокие планки, и они без труда преодолевают их. И не жалуются. Если бы я ставила перед ними такие же цели до перехода на систему ROWE, все возмущались бы и бегали жаловаться HR‑менеджерам. Когда очередные цели уже достигнуты, мы сразу определяем новые, выше прежних. Вот как это происходит: до ROWE в хороший год мы успевали провести триста экспертиз. В прошлом году, уже в условиях ROWE, мы провели шестьсот двенадцать экспертиз — вдвое больше, чем раньше за удачный год. В этом году у нас есть все шансы превзойти результаты предыдущего. Мало того, мы лишились одного члена команды, но и с меньшим количеством сотрудников делаем больше, чем до перехода в ROWE. Отчасти именно своей производительности мы обязаны тому, что ROWE изменила атмосферу в нашем коллективе.

204

Глава 6

Теперь все хотят помогать друг другу. Когда кто-то заканчивает свою экспертизу, то обязательно предлагает коллегам свою помощь. Работу уже никто не делит на «твою» и «мою». Вся работа наша. В любой другой компании пришлось бы проводить занятия по формированию навыков коллективной работы одно за другим, чтобы достичь подобного уровня командной работы, а мы обошлись без всяких семинаров и тренингов. В условиях ROWE такие результаты достигаются естественным путем. Помимо роста производительности, главное достоинство ROWE — для меня как руководителя — это возможность сложить с себя обязанности надзирателя и карателя. Раньше я часто слышала от своих подчиненных жалобы вроде «а такой-то устроил себе перекур на целых двадцать минут» или «а такая-то весь день сидит за компьютером и играет в игры». Теперь никому до этого нет дела. До перехода в ROWE я выслушивала всю эту чепуху всякий раз, когда возвращалась с очередного совещания. Эти жалобы — напрасная трата времени всех членов группы. В прежней рабочей обстановке ябедничество и сплетни — типичное явление. А в условиях ROWE мне больше не приходится иметь с ними дела. Моим подчиненным незачем ссылаться на мнимые болезни. Только что одна моя сотрудница осталась дома, чтобы дождаться мастера и поменять счетчик воды. До перехода в ROWE ей пришлось бы придумывать ради этого дурацкий предлог, да еще предупреждать заранее высшее руководство или меня. Представьте, как унизительно чувствует себя сорокалетний человек, вынужденный выкручиваться! Разве это красиво — заставлять взрослых людей врать? Только вдумайтесь, сколько часов плодотворной работы мы теряем лишь потому, что люди звонят и предупреждают о мнимой болезни, хотя они могли бы просто продолжать работать дома. Это какая-то дикость.

Почему в условиях ROWE жить стало лучше 205

Руководителю труднее всего было отказаться от контроля. Раньше я считала, что должна контролировать подчиненных. Я думала: если они все будут на виду, каждый за своим столом, значит, они старательно работают. Теперь, в условиях ROWE, я понимаю, что это было всего лишь заблуждение — на самом деле я понятия не имела, чем они занимаются. Мы, руководители, часто поддаемся таким иллюзиям. Пора отмахнуться от них и выяснить, чего на самом деле способны достичь наши подчиненные.

Глава 7

ЧТО ДАЛЬШЕ? К моменту публикации этой книги почти вся компания Best Buy перешла на работу в условия ROWE, тем не менее нам предстояло еще немало дел. Прежде всего требовалось убедиться, что успех Best Buy с программой ROWE — не временное явление. Сотрудники, работающие в ROWE, были готовы на все, лишь бы сохранить новые условия, тем не менее отдельные команды или отделы порывались вернуться к прежним правилам организации труда. Тому есть несколько причин: во-первых, некоторые группы намного раньше других начали работать по новой программе, и им требовалось напомнить ее принципы; во-вторых, даже те, кто успешно функционировал в условиях ROWE, нуждались в поддержке. До тех пор, пока другие организации не перейдут на систему ROWE, сохраняется вероятность, что весь мир будет и впредь относиться к опыту Best Buy как к курьезному явлению (и обдавать компанию потоками мути). Кроме того, даже внутри компании еще остались принципиальные приверженцы прежних методов работы. То есть отстоя. К счастью, несколько факторов сыграло в нашу пользу. Один из них — значительные показатели результатов. Социологи Филлис Моен и Эрин Келли, работающие в Центре изучения гибкого графика и благополучия сотрудников при Миннесотском университете, заинтересовались нашей программой.

ЧТО ДАЛЬШЕ? 207

И, когда процесс ее внедрения достиг середины своего пути, они начали изучать влияние системы ROWE на сотрудников компании. Это исследование, которое финансировал Национальный институт здравоохранения, оказалось редкой возможностью наблюдать естественным образом, как проходил эксперимент в условиях нетрадиционных методов работы. Моен и Келли вели наблюдение за 658 сотрудниками, половина которых перешла в условия ROWE, а половина продолжала работать, как всегда. Социологи сравнили впечатления людей до перехода к ROWE и спустя шесть месяцев, после «миграции» первой половины. С помощью опросов были выявлены четыре проблемные зоны: контроль над рабочим временем, общее состояние здоровья, поведение, связанное с работой, и приверженность организации. Поскольку «миграция» обычно происходила в течение года, данные исследований относились к началу процесса внедрения изменений, но даже они свидетельствовали о существенных расхождениях, связанных с возрастом, полом и занимаемой должностью. Была выявлена довольно обнадеживающая тенденция: сотрудники не сообщали об увеличении продолжительности рабочего дня. Некоторые беспокоились, что поскольку в условиях ROWE время уже не является фактором оценки, особенно остро будет ощущаться необходимость работать больше часов, в том числе и под давлением со стороны работодателей. Но ничего подобного не произошло. Изменилось другое: люди заметили, что вписывать работу в распорядок дня стало гораздо проще: 42 процента опрошенных (по сравнению с 23 процентами в контрольной группе) сообщили, что теперь им удается успешнее сочетать работу с личной жизнью; 53 процента сказали, что у них прибавилось времени для всех сторон жизни (по сравнению с 39 процентами в контрольной группе); четверть опрошенных стали лучше и дольше спать, 41 процент чувствовали прилив энергии (по сравнению с 35 процентами в контрольной группе). На 208

Глава 7

работе люди ощущали меньше давления, им приходилось реже работать сверхурочно и выполнять ненужные дела. Также участники программы ROWE сообщили, что теперь они реже отвлекаются от работы. Вероятно, самым поразительным стало изменение в том, что исследователи назвали «тенденцией текучести персонала» — говоря простым языком, речь шла о желании уволиться. Сотрудников, решивших остаться в компании и при этом работающих в условиях ROWE, было на треть больше, чем в контрольной группе. Некоторые психологические показатели и общие показатели здоровья: самочувствие, эмоциональное переутомление, психологическое расстройство — в ходе исследования остались прежними. У нас есть качественные показатели, демонстрирующие такие изменения, но не подтвержденные статистическими данными — пока не подтвержденные. Мы уверенно говорим «пока», потому что чем дальше, тем более значительные изменения происходят в частной жизни людей, работающих в условиях ROWE. Но в любом случае результаты исследования оказались неординарными. Нынешние исследования в области реорганизации труда проводятся преимущественно в компаниях, повышающих доступность гибкого графика работы и других спущенных сверху решений. До сих пор результаты оставались ничем не примечательными, что неудивительно, поскольку большинство подходов к достижению баланса работы и личной жизни связаны не с социальными, а техническими изменениями. Мы все еще ждем исследования, которое обратится к долгосрочным эффектам ROWE, но на своем опыте уже убедились, что новая рабочая среда способствует значительным изменениям в жизни людей. История Хавьера об уходе за больной мамой во время семейного кризиса вполне типична. Десятки сотрудников могли бы рассказать, как система ROWE позволила им продолжать учебу, заботиться

ЧТО ДАЛЬШЕ? 209

о больных близких или проводить время с родственниками в других странах. Кроме того, у нас собрано огромное количество рассказов — обыденных по содержанию, но оптимистичных по духу, — как у людей появляется шанс уделять больше времени детям, супругам, даже собакам. Когда мы говорим, что ROWE возвращает людям их жизнь, мы нисколько не преувеличиваем. Возможность распоряжаться своим временем — не панацея. Люди не становятся собранными и ответственными в одночасье, стресс не исчезает сам собой (хотя одна сотрудница заметила, что после «миграции» в условия ROWE ее кожа стала чище). Предстоит еще немало работы, чтобы изменить жизнь к лучшему. Но по крайней мере ROWE дает людям этот шанс. Кроме того, ROWE дает компаниям шанс на бурное развитие и процветание. Мы недолюбливаем графики и таблицы, но иногда только они оказываются достаточно наглядным средством, чтобы проиллюстрировать наши слова. Текучесть персонала — увольнения по собственному желанию

Текучесть персонала — увольнения по инициативе работодателя

30

12

25

10

20

75%

8

90%

15

52%

4

5

2

Команда Команда Команда A B C

100%

0

Команда Команда Команда A B C

2005 финансовый год

2005 финансовый год

2007 финансовый год

2007 финансовый год

В командах ROWE уровень увольнений по собственному желанию снижается. Компании УДАЕТСЯ удерживать способных сотрудников.

210

55.7%

6

10

0

77.6%

Глава 7

В командах ROWE уровень увольнений по инициативе компании растет. Руководство сосредоточено на РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ работы.

Эти графики показывают, что команды, работающие в условиях ROWE, сталкиваются с сокращением количества увольнений по собственному желанию — следовательно, компании удается сохранить способных сотрудников. Кроме того, в командах ROWE наблюдается рост увольнений по инициативе работодателя, поскольку стало проще выявлять тех сотрудников, чья результативность неудовлетворительна. Финансовые достижения Best Buy тоже вполне реальны. Но мы обещаем, что в последний раз применим этот способ наглядного представления материала. Снижение издержек, связанное с сокращением численности увольнений по собственному желанию Команда ROWE

Коли­ Увольнения по собственному Средние Снижение чест­во желанию издержки издержек со­труд­ на текучесть на уволь­ ников 2005 ф. г. 2007 ф. г. Рост персонала нения по (%) (%) показа­ в пересчете собственному теля на сотрудни­ желанию ка (долл.) (%) (долл.)

Команда А

140

15,51

0,00

15,51

102 000,00 2 214 828,00

Команда В

187

18,50

2,31

16,19

102 000,00 3 088 080,60

Команда С

50

31,46

4,49

26,97

102 000,00 1 375 470,00

В условиях ROWE производительность оценивается по «воспринимаемой выгоде». В исследовании культуры компании после «миграции» применяется скользящая шкала от 1 до 100 процентов. Управляющие и рядовые сотрудники сообщают о том, каким представляется им повышение производительности, выбирая какую-нибудь точку на скользящей шкале. Если сотрудник сообщает о воспринимаемом повышении производительности, допустим, на 40 процентов, а руководитель (оценивающий «итоги бизнеса») сообщает об

ЧТО ДАЛЬШЕ? 211

улучшении результатов по запланированным бизнес-целям, значит, воспринимаемая производительность действительно способствует достижению успеха. Например, в ходе исследований культурных изменений сообщалось, что в команде С воспринимаемый рост производительности в среднем составил 44,59 процента. В то же время, за которое оценивался воспринимаемый рост, в команде С отмечалось более чем 50-процентное увеличение по показателю снижения ежегодных затрат без привлечения дополнительных сотрудников. Поскольку другие переменные остались прежними, руководство считает, что свой вклад в успех определенно внесла работа в условиях ROWE. Подобные результаты можно увидеть у сотрудников Best Buy, занятых в производстве. Руководство команды А сообщает о росте производительности на 10–20 процентов в пересчете на сотрудника, что приносит компании примерно 10 миллиардов долларов ежегодной прибыли. Все это не означает, что в системе ROWE не возникает дополнительных трудностей. Например, до сих пор в Best Buy есть категория сотрудников, пытающихся разобраться с политикой отпусков с точки зрения бухгалтерского учета. Для производительности труда хорошо, что люди не берут отпусков и отгулов, когда им требуется лечение, в случаях переутомления или семейных кризисов — они просто работают, невзирая на сложности. Но вспомним, что компании обязаны оплачивать отпускное время, поэтому средства, предназначенные для этих выплат, проводятся как задолженности. Если все сотрудники отрабатывают ненормированный рабочий день и не уходят в отпуск, выделенные на оплату отпусков средства компании продолжают расти. Когда перемены, связанные с системой ROWE, выйдут за пределы одной компании Best Buy, можно представить, сколько кадровых и финансовых вопросов обрушится на американские корпорации. А пока мы видим, что 212

Глава 7

перерывы для отдыха, больничные, отгулы в случае семейной утраты — словом, все те инструменты, которыми до сегодняшнего дня пользуется весь деловой мир, при системе ROWE перестают играть свою роль; более того, в новых условиях работы они выглядят странно. Система ROWE способна перевернуть вверх дном весь мир бизнеса. Но в первую очередь перемены коснутся неудачных решений. Не изменятся удачные аспекты работы: желание людей оказывать воздействие, добиваться личного и профессионального роста, зарабатывать деньги и сохранять увлеченность своим делом.

r Если нам удалось донести до вас основную концепцию своей системы, несомненно, вы сейчас думаете, каким образом можно внедрить принципы ROWE в жизнь. Вопрос очень непростой: как взять то, что росло и развивалось органически внутри одной организации на протяжении нескольких лет, и поделиться этим с остальным миром? Как пропагандировать идею ROWE? Использовать слово идея мы решились не сразу. ROWE — это новый подход к работе, который с таким же успехом можно назвать новым образом жизни. Мы хотим, чтобы в условиях ROWE работал весь мир — от влиятельного директора до самого свежего новичка, который еще не успел выучить, где расположены уборные в его офисе. Необходимо рассказывать людям о ROWE, поддерживать изменения в деятельности отдельных людей и компаний, приобретать новый образ мышления и бороться за свои права. Подробнее о том, каким образом мы намерены возглавить это движение, можно узнать на сайте www.culturerx.com. А пока мы предлагаем несколько рекомендаций.

ЧТО ДАЛЬШЕ? 213

Для начала мы попросили людей, с энтузиазмом поддержавших нашу идею, поделиться своими взглядами, касающимися работы. В конце этой книги мы приводим опросник «Насколько ваши условия соответствуют ROWE?» Советуем вам ответить на вопросы самому и предложить их друзьям. В конце описан принцип подсчета очков, однако не так важно их подсчитать, как попытаться представить себе, насколько ваша рабочая обстановка соответствует условиям ROWE. Этот опросник — хороший способ обратить внимание на неприглядные мелочи, из-за которых работа становится отстоем лично для вас. После этого можно заняться собственным поведением. Вернемся к нашему рассказу об истории мусора в третьей главе. Как только люди начинают осознавать, что загрязняют шоссе, города и пригороды, их поведение тут же меняется. Перестают выбрасывать из окна автомашин банки и пакеты с мусором. Даже такой шаг имеет значение, когда речь идет о проблеме, требующей социальных изменений. То же самое относится к мути. Старайтесь не обдавать ею людей. Не надейтесь, что вы сразу освободитесь от мыслей о мути, но если воздержитесь от высказывания ее вслух, кое-что уже изменится. Откажитесь (втихомолку или громко) принимать участие в пересудах и злословии. Заверьте людей, склонных постоянно оправдываться, что вам не к чему и не ко времени выслушивать их объяснения по поводу опозданий и отсутствия; не позволяйте самому себе искать такие оправдания. Если ваши коллеги выполняют свою работу, вам с ними нечего делить. Следите за собой, не допускайте, чтобы муть проникала в ваше сознание и мешала работе. Все ваше беспокойство по поводу мути, все опасения ее услышать — напрасная трата сил и ума. Отказавшись от мути, вы заметите, что и окружающие изменились — не все, не сразу, так как это процесс 214

Глава 7

длительный и трудный. Перестав искать оправдания своим поступкам, вы обнаружите, что некоторые люди прекратили обдавать друг друга и вас мутью. Неважно, осознанно они это делают или нет, но один раз поняв, что от вас им не дождаться реакции, они теряют желание обливать вас грязью. То же самое относится к коллективной мути. Если вы не принимаете участия в общих сплетнях, если не считаете себя частью племени, люди перестанут втягивать вас в свои нелепые игры. Тем, кому по душе поносить человека за его спиной, придется иначе справляться со своим желанием обдать кого-нибудь мутью. Мы поощряем использование таких терминов, как «муть». Мы уже убедились: один из самых эффективных способов борьбы с негативными факторами — дать им имя. Теперь, когда оно у вас есть, пользуйтесь им. Можете сказать людям спокойно и без укоризны: «То, что вы говорите, — муть». Вы не только привлечете их внимание к собственным словам, но и начнете интересный и необходимый диалог о представлениях, породивших то или иное замечание. Даже небольшие изменения в лексиконе способны оказать значительное влияние. При обсуждении проблем баланса между жизнью и работой прекратите пользоваться словами вроде «гибкость» и «маневренность» — начните пользоваться словом регулирование («Я ищу работу с возможностью регулировать свое время» вместо «Я ищу работу с гибким графиком»). Перестаньте ссылаться на опоздания и ранние уходы с работы, а также использовать устаревшие выражения вроде «ближе к концу рабочего дня». Запретите себе разглагольствовать о том, как много часов или как напряженно вы работаете. Зато начните пользоваться словом результаты. В беседе с коллегами, начальниками, даже друзьями и родными, направляйте разговор в русло насущных дел, выясняйте, что действительно требуется сделать. К каким результатам мы стремимся?

ЧТО ДАЛЬШЕ? 215

Вы убедитесь, что даже незначительных шагов в указанных направлениях будет достаточно, чтобы сделать работу менее отстойной, а в разговорах естественным образом будет все чаще всплывать идея ROWE. И мы переходим к последнему, что вы можете сделать, пропагандируя ее, — это рассказывать о ней всем.

r За последние два года мы не только помогли примерно трем тысячам сотрудников головного офиса Best Buy «мигрировать» в условия ROWE, но и объездили всю страну, беседовали с лидерами бизнеса, представителями общественных организаций, учебных заведений, юридических компаний, здравоохранительных организаций — со всеми, кто соглашался нас выслушать. В итоге мы привыкли к шквалам возражений, которые можно объединить в одну формулу «Да, конечно! Но...». Теперь мы понимаем, как человек, которому наши идеи кажутся недопустимыми, способен упорствовать в обсуждении проблем, связанных с ROWE. С чего начать? Как справиться со всеми этими «да, но...»? На чем сосредоточить внимание — на проблемах работы с персоналом или экономических показателях? Как объяснить, что такое «муть»? Как сформулировать наши представления о времени, убеждения и суждения? Во-первых, надо сказать несколько слов об искренности. В нашем представлении ROWE — движение, благодаря которому люди могут учить, вдохновлять, руководить, а не хитрить, изводить, запугивать. Прежняя, спущенная сверху модель, служит руководству для того, чтобы запугивать подчиненных или убеждать их, что никчемный семинар по управлению временем действительно преобразит их жизнь. Нельзя силой затащить людей в условия 216

Глава 7

ROWE — надо вдохновить их, убедить в необходимости такой перемены. Поэтому мы никого не просим навязывать эту систему миру. Мы ищем увлеченных людей, которые хотят, чтобы им верили, потому что они говорят правду. Во-вторых, все эти «да, но...» исходят только от убеждений. Люди возражают против организационной структуры ROWE, потому что считают единственно возможным существующий подход к нынешней отстойной работе. Большинство людей не задумывается, как должна функционировать рабочая среда. Мы унаследовали все эти представления и возражения «да, но...», не понимая, что они являются всего лишь отголосками возмущения тех людей, чьи убеждения поставлены под сомнение. И наконец, мы настоятельно советуем не быть слишком серьезными при обсуждении проблемы ROWE. Однажды в какой-то статье мы прочли, что подавляющее большинство шуток в «Симпсонах» касается религии, и поняли, почему: убеждения людей забавны. Мы не призываем вас умалять значимость этих догм или высмеивать людей (по крайней мере, прямо в глаза), но нас повсюду окружают напоминания, как абсурдно устроена работа. Приведем наш любимый пример: однажды после краткого перелета мы увидели, как пассажиры в салоне самолета сразу после приземления достали свои мобильные телефоны и позвонили к себе в офисы, сообщая, что они уже на земле. Затем они приступили к сложному ритуалу проверки, не пытался ли дозвониться до них кто-нибудь (хотя на этот случай вполне можно было предусмотреть голосовую почту), и наконец принялись вести подробный репортаж о том, как они идут к выходу, как забирают багаж, берут напрокат машину, едут в отель и так далее, и тому подобное. Мы представили себе, как их бедные слушатели на другом конце линии безвольно обмякли в кресле. Им не только

ЧТО ДАЛЬШЕ? 217

все равно, что происходит с собеседником, но и неважно, где он находится в эту минуту. Разговор продолжался лишь благодаря доступности собеседников. Словом, забавное зрелище. Мы рекомендуем несколько тактических приемов, в эффективности которых убедились сами, когда знакомили непосвященных людей с идеями ROWE. Представляем их в надежде, что вы пойдете еще дальше и пополните список рекомендаций.

Пособие по обсуждению ROWE на вечеринке, во время барбекю, семейного ужина, на автобусной остановке 1. Заведите разговор о том, что работа — это отстой Когда мы рассказываем о ROWE, то конкретные рекомендации, вроде наших тринадцати фундаментальных принципов, мы приберегаем напоследок. Если люди не готовы слышать, что все совещания — дело добровольное или что можно в четверг днем отправиться в кино, — они могут прекратить разговор. Поэтому мы начнем с того, что работа — это отстой. Ваша задача при этом — слушать и направлять, а не читать нотации. Весь фокус в том, чтобы дать людям высказаться, узнать, чем именно раздражает их работа. Возможно, все дело в принятой у них в компании политике перерывов в работе. Или то, что их обдают мутью за опоздания — а они живут далеко и им трудно успеть на работу вовремя. Причины могут быть любыми, все люди разные, но каждого из 218

Глава 7

них что-нибудь да раздражает в работе, вызывает глубокое недовольство. Если вы сумеете вызвать у них не просто самые заурядные жалобы, какие можно услышать от каждого, значит, вы приблизились к цели. Возмущение по поводу работы подготовит ваших собеседников к восприятию новых взглядов.

2. Расспросите об альтернативе Когда мы проводим презентации, то просим слушателей представить себе идеальную работу. Каким был бы ваш день, если бы вам не пришлось просто заполнять чем-то рабочие часы? Как выглядела бы работа, если опозданий вообще не существовало? Согласны ли вы, чтобы вам платили за выполненную работу, а не за отработанное время? Ваша задача в этом случае — не читать нотации, а дать возможность собеседнику самому понять то, что ему уже известно интуитивно: оценивать работу по времени и физическому присутствию нелепо.

—— Разве не смешно, что мы награждаем людей за отбывание на работе долгих часов и даже не знаем, способствует ли это время достижению хоть какого-нибудь результата?

—— Разве не смешно, что мы каждый день мчимся на работу, а потом весь первый час просиживаем за столом, читая газету и попивая кофе?

—— Разве не смешно, что нельзя просто взять и уйти, даже если выполнишь всю дневную работу к четырем? Зачем задерживаться на работе лишний час и изображать деятельность?

ЧТО ДАЛЬШЕ? 219

3. Расскажите о ROWE В этот момент следует выступить с сообщением о том, что в системе ROWE время уже не является фактором оценки результативности. Людям платят за выполненную работу, а не за отрезок времени. Сосредоточьте внимание на результатах. Работу надо выполнять для того, чтобы продолжать работать. Сравните работу в условиях ROWE с учебой в колледже: упорно работай и учись, и будешь получать хорошие отметки; развлекайся и пропускай занятия, и тебя вскоре отчислят. Когда во время разговоров с людьми мы уходили слишком далеко от темы, эта простая мысль неизменно помогала нам вернуться к ней. В настоящее время большинство людей получают награду за время плюс результаты. В нынешней глобальной экономике, действующей круглые сутки семь дней в неделю, такой подход не имеет смысла. Награждать надо за работу, а не за время.

4. Следите за расколом Когда мы выходим к слушателям и заводим разговор о ROWE, мгновенно возникает «эффект поляризации». Идея, согласно которой в исключительно результативной рабочей среде сотрудники могут делать, что захотят и когда захотят, если выполняется работа, вызывает сильную реакцию — как позитивную, так и негативную. Даже самый отвлеченный разговор о ROWE чем-то напоминает тест по выявлению личностных качеств. Инстинктивной реакцией может стать как мгновенное приятие, так и резкое отторжение, и ваша задача — уделить внимание и тем, кто сразу принимает предложенную идею, и тем, кто противится ей. Понаблюдайте за формированием раскола и переходите к пятому этапу.

220

Глава 7

5. Работайте с теми, кто принимает идею, и не беспокойтесь о тех, кто ее не принимает На одного управляющего так подействовали принципы ROWE, что он заявил: эта система обязательно «разорит компанию» и «не даст нашему бизнесу стать глобальным». В таких случаях, если вы беседуете с группой, можно пока помолчать, чтобы высказались и остальные. Как правило, многие замечают, что на самом деле ROWE оказывает противоположное воздействие. Если у вас единственный собеседник, улыбнитесь и отойдите — например, к бару за новым бокалом. А потом заговорите еще с кем-нибудь. Если слушатель благосклонно отнесся к идее, можете признать, что ROWE вначале может производить странное впечатление, и сразу же добавьте еще два момента. Во-первых, система ROWE уже работает. Это не теория и не мечта. В головном офисе компании из списка Fortune 100 приняли эту идею, она оказалась эффективной с финансовой точки зрения, и вместе с тем сотрудники ею довольны. Во-вторых, всегда напоминайте собеседникам, почему вообще возникла потребность в ROWE. Помните, что в основе всех изначальных возражений против нее лежат распространенные убеждения, как должна выполняться и выглядеть работа. Эти возражения привязаны к рабочим часам и нашим представлениям о времени. Вместе с тем всем известно, что работа — отстой, и если вы сделаете первые шаги в верном направлении, собеседники признают вашу правоту.

6. Побуждайте собеседников узнавать больше, поддерживайте их в стремлении понять проблему Люди уже столько раз обжигались, стакиваясь с мнимыми переменами, что им может потребоваться доказательство реальности очередных изменений. Согласитесь с тем, что

ЧТО ДАЛЬШЕ? 221

все мы повидали немало программ обучения и тренингов. Возможно, собеседники пожелают узнать, в чем принципиальное отличие ROWE от этих программ. Вопрос уместный, уклоняться от него не надо. Поскольку ROWE несет самые настоящие перемены, над ними надо работать. Надо создавать ROWE и подгонять ее под тех, кто в ней работает. Дальнейшие слова могут прозвучать слишком шаблонно и чем-то напомнить психотерапевтические внушения, но людям действительно необходима свобода. Как бы мы ее ни называли — потребностью в переменах, самостоятельностью, необходимостью примириться с собой и своей жизнью, — но именно она требуется людям. Для ее завоевания необходимо отказаться от прежних подходов к работе и сосредоточиться на новых. Чтобы достичь этого, надо постараться, но игра стоит свеч. Возможно, у вас появятся неожиданные союзники в еще более неожиданных местах. Не стоит считать, что все, кто возражает вам, действительно настроены против вас. Когда исследователи из Миннесотского университета пришли поделиться результатами исследований с группой сотрудников Best Buy, один парень задал им немало жестких вопросов. Тем, кто не был знаком с ним, могло показаться, что он терпеть не может ROWE и делает все возможное, лишь бы препятствовать нашему начинанию. Но на самом деле он один из самых активных ее сторонников. Ему известно, что некоторых людей довольно легко склонить принять ту или иную концепцию, но есть люди, которых могут убедить лишь неоспоримые доказательства эффективности новой системы. Поэтому он придирался сверх меры. Он знал, что схватка будет нелегкой, потому вооружился инструментами, необходимыми, чтобы ROWE заработала в его группе. И еще один совет, касающийся разговоров о ROWE — сохраняйте спокойствие. Вы не выиграете, если начнете 222

Глава 7

горячиться. Выберите какое-нибудь свойство ROWE, в достоинствах которого вы уверены абсолютно. Для некоторых людей таким свойством может оказаться внимание, уделяемое результатам. Для других — право каждого сотрудника на то, чтобы к нему относились, как к взрослому человеку. Для третьих — право людей распоряжаться своим временем. Что бы вы ни выбрали, помните об этом свойстве и ссылайтесь на него при необходимости. Сколько бы вам ни возражали, сохраняйте убежденность, а опорой вам послужит выбранное свойство ROWE. И помните, главное — это выполнение работы. Еще раз расскажите слушателю, что в условиях ROWE наградой становится возможность распоряжаться своим временем. Предложите представить, как это вдохновляет и прибавляет сил. Вам доверяют выполнение работы. Доверяют, как взрослому человеку. Неужели это ничего не значит? Да за такую степень свободы можно вкалывать не покладая рук, чтобы продемонстрировать результаты! Именно так и происходит. Почувствовав на себе, какие преимущества предлагает ROWE, люди уже не хотят работать по-другому.

r Мы относимся к ROWE как к инициативе широких масс, к народному движению. Так оно и начиналось — не по указанию сверху. Его никто не рассматривал как новый инструмент управления. Но идеи ROWE не развились бы, если бы не бесстрашные и отзывчивые руководители, в том числе самого высшего уровня. Вдобавок управляющие — тоже люди, независимо от того, как принято относиться к ним в культуре бизнеса. Они заслуживают преимуществ ROWE так же, как все остальные.

ЧТО ДАЛЬШЕ? 223

Как показывает история Бет, переход к ROWE для руководителей разных уровней может оказаться такой же сложной метаморфозой, как для рядовых сотрудников. Но поскольку начальство обладает полномочиями и властью, их опыт несколько отличается от опыта других сотрудников. Прежде всего, большинство непосредственных руководителей сознают, насколько неудовлетворительным было их отношение к людям. Даже «хорошие боссы» все равно оказываются виновными в распространении мути. Мы слышали признания руководителей, что они не представляли раньше, насколько сильно оскорбляли подчиненных, сколько боли им причиняли, даже когда позволяли себе на первый взгляд безобидные замечания. Они не понимали, что даже обычная фраза: «Наконец-то вы почтили нас своим присутствием» может быть настолько обидной, что способна нанести ущерб не только физическому и душевному здоровью сотрудника, но и сказаться на его преданности и энтузиазме; мы уже не говорим, как все это влияет на его продуктивность. Поэтому управляющие в начале нашего пути выглядели весьма подавленными. Им казалось, что они делают свою работу. Что даже помогают людям. Но однажды осознав, что по отношению к своим подчиненным — вполне взрослым и зрелым людям, — всю жизнь пытались играть роль родителей, они сгорали от стыда. Когда руководство «мигрирует» в условия ROWE, следующий шаг обычно сопровождается ростом страха. Руководителям становится страшно, когда они понимают, что были не в состоянии четко объяснить подчиненным, что те должны делать. Теперь, в ROWE, от них требуется только сосредоточенность на результатах. Раньше защитой им служили должность и власть, а теперь все изъяны в их стиле руководства на виду. Значит, пора перестать прятаться, 224

Глава 7

и, наконец, выяснить, чем на самом деле должны заниматься подчиненные и как увязать их работу с масштабными целями компании. Как только каждый руководитель поймет, что пора отказываться от роли родителя и становиться истинным наставником, пора из начальника превратиться в лидера — его отношения с подчиненными заметно обогатятся. В отношениях руководства с подчиненными прибавится человечности, укрепятся профессиональные связи. Сосредоточенность на результатах способна творить чудеса сотрудничества, планирования и управления. Мы видели, как меняют мнение даже люди, вышедшие из армейской среды, которые в буквальном смысле слова выросли на модели командного подчинения. Они поняли, что эта модель не годится для подчиненных, бизнеса и для них самих. Мы видели, как самые рьяные менеджеры переставали совершать обходы офисов и доверяли подчиненным выполнение работы. Раньше подобные набеги вызывали раздражительность и недовольство у подчиненных, поскольку люди знали, что появление руководителя угрожает постоянными и ненужными перерывами в работе. Теперь сотрудники ценят своих руководителей. Мы по опыту знаем, что многие менеджеры практикуют разновидность ROWE, для которой характерно отсутствие пристального наблюдения за деятельностью подчиненных. Мы советуем им сделать следующий шаг. Если вы руководитель, то вполне могли отважиться на это, пока читали нашу книгу. Возможно, вы уже поняли, что слегка увязли в системе тотального контроля, и будете только рады измениться. Если вы руководитель, и новые методы работы вам нравятся, вот несколько советов, которые помогут вам и вашей команде обратиться к методам ROWE.

ЧТО ДАЛЬШЕ? 225

Как сосредоточиться на результатах вместе с командой Перестаньте рассчитывать на то, что ктото возьмет на себя «человеческую» часть вашей работы: разберитесь с целями задания, постарайтесь наладить связь с коллективом, делегируйте ответственность подчиненным Предоставляя право вести жесткие разговоры, например, HR-менеджерам, вы теряете авторитет. Если ваши подчиненные не демонстрируют должной результативности, побеседуйте с ними. Выясните причину, вместо того чтобы уделять слишком большое внимание напряжению, с которым они работают, или количеству отрабатываемых ими часов, — сосредоточьте внимание на самой работе. Чего не хватает вашим подчиненным, чтобы действовать успешно?

Перерыв, обеденное время, отношение к аккуратности явки на работу, прогулы, время на личные надобности, опоздания. Пересмотрите корпоративную политику и правила. Избавьтесь от того, что неуместно Правила многих компаний были написаны несколько десятилетий назад и с тех пор не менялись, компании заимствуют политику одна у другой, выбирая наиболее эффективную. Во многих случаях она не подкреплена законодательно — это внутренний распорядок, превращающий коллектив зрелых людей в детский сад. К составлению должностных инструкций надо подходить трезво и разумно. Компании функционируют благодаря общей культуре, а не правилам из книг, которые не читает никто, кроме HR-менеджеров.

226

Глава 7

Награждайте подчиненных в зависимости от результатов, а не за то, что они проводят в офисе много времени Вместо того чтобы говорить: «В этом месяце у Джеймса отработано дополнительных часов больше, чем у всех. Молодец, Джеймс!» — заведите разговор о реальном вкладе Джеймса в общее дело. Что он сделал для компании? Не ссылайтесь на рабочие часы. Иначе ваши подчиненные будут стараться перещеголять друг друга, работая сверхурочно.

Не навязывайте подчиненным свои представления о балансе работы и жизни «Раз у вас есть ребенок, вам придется отдать его в детский сад, иначе вы ничего не успеете, даже работая дома». «О, уже половина седьмого! Вам давно пора домой, к семье». Все это не ваши заботы. Сотрудники сами решат, как им распоряжаться своим временем.

Не выбирайте, кому разрешить работать по гибкому графику, а кому нет Без комментариев.

Не считайте себя отличным руководителем, если во время метели «разрешаете» своим подчиненным «уехать из офиса пораньше» Рассылка по электронной почте писем с «разрешениями», например, отдохнуть после успешного завершения проекта или не являться в офис во время метели — еще один способ заставить взрослых людей почувствовать себя детьми. Все это лишний раз подчеркивает, кто распоряжается их временем. Дайте людям возможность принимать решения самостоятельно.

ЧТО ДАЛЬШЕ? 227

Перестаньте надоедать своим сотрудникам Всякий раз, когда вы решаете «проведать» кого-нибудь из подчиненных, им приходится бросать свои дела, мысленно отвлекаться от них и устраивать специально для вас спонтанную презентацию, объясняя, чем они заняты. А после вашего ухода — снова настраиваться на работу. Отправляйте подчиненным письма по электронной почте, а еще лучше — планируйте свою работу.

Доверяйте подчиненным так, как доверяете себе Не устанавливайте правила из расчета кучки сотрудников, которые, с вашей точки зрения, не оправдывают ожиданий. Правила, возможно, защитят вас от их некомпетентности, но станут препятствием для результативности остальных. Ваша цель — сделать работу максимально отличающейся от учебы в начальной школе.

228

Глава 7

Участник программы ROWE

Шарлотта Шарлотта выполняет индивидуальные задания, работая в подразделении интернет-магазина. Ей тридцать с небольшим, в условиях ROWE она проработала три года.

Мой сын говорит: «ROWE — это катание на велосипеде, надежда завести собаку, игры и развлечения». Для меня это много значит, потому что с тех пор, как я начала работать в условиях ROWE, мои отношения с сыном кардинально изменились. До ROWE я вставала, помогала одеваться сыну, отвозила его в школу и появлялась на работе только в девять. Когда меня переводили в другой отдел, приходилось сначала беседовать с непосредственным начальством и объяснять, что появляться в офисе раньше девяти я никак не могу, потому что должна отвозить сына в школу. Эти разговоры складывались ужасно, я всегда чувствовала себя ребенком, выпрашивающим щенка. На восемь или половину девятого вечно назначали какие-нибудь совещания, мне приходилось просить кого-нибудь отвезти сына, но иногда ничего не получалось. И я, конечно, чувствовала себя так, словно и не вхожу в команду. У меня не было возможности выполнять свою работу в другое время, кроме промежутка с девяти до пяти,

ЧТО ДАЛЬШЕ? 229

поэтому абсолютно все приходилось делать во время присутствия. Обедала я обычно за своим столом, перерывов не устраивала — просто ныряла в работу в начале дня и выныривала в конце. Когда я еще жила в «прежнем мире», мне казалось, что с карьерой у меня все будет плохо — ведь мои коллеги отрабатывали больше часов, чем я. Я пыталась высказываться как можно чаще, но я не умею заявлять о себе, или, как говорится, «подать себя». В таких случаях добиться повышения обычно бывает непросто, это сопровождается такими унижениями... Когда я только «мигрировала» в ROWE, мне хотелось, чтобы все знали, что я по-прежнему справляюсь со своей работой. И я отправляла письма по электронной почте в половине седьмого или по вечерам в пятницу, чтобы дать коллегам понять: я все еще работаю. Особенно я усердствовала по тем дням, когда уходила пораньше. А потом отказалась от этой ерунды и целиком ушла в работу, — работу понастоящему замечательную, которую выполняла для компании. Теперь у меня совсем другой уровень напряжения. Он связан только с результатами, которых мне необходимо достичь. Теперь я не могу не участвовать в жизни сына и его школы, а раньше об этом и не мечтала. Все свои отпуска и отгулы я тратила на то, чтобы помочь сыну в школьных делах. Но теперь я просто занимаюсь ими по мере надобности и не чувствую себя виноватой. Наконец-то я смогла познакомиться с его учителями. В настоящее время я без спешки помогаю сыну готовиться к футбольным матчам. Мы можем спокойно посидеть и поесть перед матчем — вместо того чтобы мчаться играть на пустой желудок. Летом я могу не отправлять его в лагерь, а провожу все время с ним. В пятницу мы собираемся на ярмарку. Сейчас сын играет у дома с друзьями, 230

Глава 7

а я работаю на ноутбуке. Мне кажется, теперь его детство больше похоже на настоящее. Развлечения и незапланированные игры не обязательно должны происходить только в выходные, и я хочу, чтобы мой сын понял это. Несколько недель назад после двух совещаний я заехала за сыном в полдень к бабушке, у которой он гостил. Я думала, мы съездим за мороженым и вернемся к себе, поэтому рассчитывала днем поработать еще пару часов. Но сын рассудил иначе. Он уговорил меня взять напрокат байдарку и покататься днем по озеру. Тогда я просто отложила работу на вечер. Запомнит ли он этот случай? Поймет ли, какие ценности я пытаюсь ему привить? С тех пор, как я «мигрировала» в ROWE, самым важным моментом для меня стало одно признание сына: он сказал, что, когда вырастет, хочет быть таким же, как мама. Он видит, как я теперь участвую в его жизни, и знает, что сам с возрастом сможет принимать такое же участие в жизни своих детей. По-моему, это здорово — он считает меня, свою мать, образцом для подражания! Его друзья видят, как я приезжаю к нему в школу, участвую в его делах, знают, что я работаю в Best Buy и считают, что это лучшая компания.

Эпилог Вы вправе распоряжаться своим временем. Вы вправе есть, когда голодны, и спать, когда устали. Да, все так просто. Компания, в которой вы работаете, платит вам зарплату и, возможно, дает другие преимущества. Да, она предоставляет вам работу и в отдельных случаях — шанс сделать карьеру. За это вы обязаны трудиться добросовестно, сосредоточенно, демонстрируя преданность делу. И, что еще важнее, обязаны добиваться реальных, измеримых результатов. Но если вы демонстрируете эти результаты, а они приносят пользу вашей компании, нет никаких причин, по которым руководство должно заставлять вас просиживать в офисе с восьми до пяти. Ваш долг перед компанией — ваша работа, а не ваше время. Вы не должны отдавать ей свою жизнь. Для нас эта мысль — непреложная истина. Мы слышали всевозможные возражения против самых разных сторон системы ROWE, особенно доставалось принципу построения ее организационной структуры. Но мы ни разу не видели, чтобы кто-нибудь встал и заявил: да, взрослые люди не заслуживают, чтобы к ним относились как к зрелым личностям.

232

Эпилог

Тем не менее социальные изменения происходят медленно и со скрипом. Даже самые здравые идеи не внедряются сами собой — приходится продвигать их. Мы не знаем, кого однажды осенила простая мысль, и кто первый сказал: «Послушайте, ведь это недопустимо, чтобы семилетние дети работали в угольных шахтах!», — но мы хорошо знаем, что вся страна не закивала в знак согласия и не запретила детский труд уже на следующий день. История полна примеров, когда людям приходилось жертвовать жизнью, отстаивая свою точку зрения, отличающуюся от общепринятой. История учит нас тому, что работа может и должна меняться. Если отправиться в прошлое, в начало XX столетия, и рассказать совсем немногое о сегодняшней жизни: на рабочих местах будет трудиться рекордное количество женщин; появятся законы, охраняющие наши здоровье и безопасность; технический прогресс позволит людям заниматься бизнесом круглосуточно — вас сочтут ненормальным. Интересно, что скажет нам путешественник во времени, явившийся из будущего? Но если он упомянет исключительно результативную рабочую среду, мы ничуть не удивимся. Следующее поколение работников вырастет, имея уже достаточное представление о свободе действий и управлении своим временем — они не будут лишать себя радостей жизни ради работы. А нам тем временем предстоит борьба, помощи в которой мы просим у всех. Переход от традиционной рабочей обстановки к системе ROWE будет происходить вначале на среднем и нижнем уровнях. В итоге он вряд ли окажется быстрым и простым. Мы благодарны тем смельчакам из рядов руководителей, которые не жалея сил и времени продвигают ROWE. Но еще в самом начале процесса мы поняли, что людям, которых принято называть лидерами, обладателям визиток с громкими именами и впечатляющими должностями, не обязательно участвовать в этой борьбе.

Эпилог 233

Рядовые работники сами должны потребовать для себя лучшей работы и жизни. Никто просто так не даст их нам. У каждого своя роль. Превращая коллектив компании Best Buy в команду, работающую в исключительно результативной рабочей среде, мы обнаружили, что увлеченные новым образом жизни люди пополнили ряды наших сторонников. Но все они действуют по-разному. Одни во всеуслышание заявляют о преимуществах ROWE. Другие действуют молча, ограничиваясь личным примером. Третьи полагаются на силу убеждения. Независимо от того, как именно вы решите участвовать в общем деле, вы вскоре убедитесь, что идти по этому пути нелегко. Вам понадобится помощь и поддержка окружающих, потому что вы наверняка будете постоянно сталкиваться с сопротивлением. Сегодня не предвидится конца битвам, которые придется вести, и препятствиям, которые требуется преодолевать. Ежедневно вас будет посещать мысль, что гораздо проще было бы просто обо всем забыть и отказаться от борьбы. В такие моменты напоминайте себе, что вы не одиноки. Прямо сейчас мы продолжаем превращать ROWE в реальность. Мы обращаемся к любой аудитории, которая соглашается выслушать нас, встречаемся с лидерами бизнеса и правительственными чиновниками. Все это мы делаем просто потому: —— что ROWE — это лучший способ работать; —— ROWE может оказать позитивное влияние на качество жизни каждого (и способствовать улучшению результатов в бизнесе); —— люди имеют право распоряжаться своим временем.

234

Эпилог

Мы надеемся, что вы скажете «да» нашему делу. Скажете «да» борьбе за право контролировать свое время. Даже если вас не одобрят, а осудят, даже если вам никто не станет аплодировать, скажите «да», чтобы сделать этот новый образ жизни и работы реальностью. А если не сможете сказать «да» борьбе за исключительно результативный мир, по крайней мере, приветствуйте саму идею — потому что в вашем окружении есть люди, которые делают ради перемен все возможное. Скажите «да» прямо сейчас, чтобы быть готовым присоединиться к нам, когда придет время.

Приложение 1

Насколько ваши условия соответствуют ROWE? 1. Если сотрудники в моей компании считают конкретное совещание напрасной тратой времени, они: а) начинают отвечать на письма на своих ноутбуках, игнорируя все происходящее; б) после совещания подходят к его организатору и спрашивают, ради чего оно проводилось; в) просят остановить работу совещания и спрашивают организатора, чего он рассчитывает добиться.

2. Когда процесс работы в моей компании меняется к лучшему, когда в нем становится меньше никчемных действий, высвободившееся время используется следующим образом:

Насколько ваши условия соответствуют ROWE? 237

а) сотрудники сидят за своими столами до пяти, потому что рабочий день заканчивается в пять; б) руководство немедленно дает им новую работу; в) сотрудники выбирают деятельность, которую считают ценной: личные дела, проекты, связанные с развитием, помощь коллегам.

3. Когда кто-то в моей компании хочет по вторникам работать дома, он: а) должен попросить разрешения у своего начальника и известить членов команды и клиентов; б) должен известить свою команду и клиентов; в) не должен ни у кого просить разрешения и никого извещать.

4. Когда в моей компании назначают совещание, от меня ждут: а) присутствия в зале заседаний, в офисном здании; б) в случае уважительной причины можно участвовать в работе совещания с помощью технических средств связи; в) внести свой вклад в работу совещания можно независимо от местонахождения.

5. В моей компании заболевшим сотрудникам, работающим дома: а) оплачиваются восемь часов по больничному листу; б) оплачиваются четыре часа по больничному листу;

238

Приложение 1

в) у нас нет больничных.

6. Отпуска в моей организации распределяются в зависимости: а) от стажа; б) стажа, но приоритет отдается сотрудникам, у которых возникают особые потребности в отпуске; в) наши отпуска, или оплачиваемое время отдыха, ничем не ограничены.

7. Когда кому-то из сотрудников моей компании необходимо присутствовать на похоронах: а) он берет оплачиваемый отгул; б) берет отпуск по семейным обстоятельствам; в) просто едет на похороны, ничего не оформляя.

8. На вопрос о том, как «выглядит работа», сотрудники моей компании ответили бы: а) сотрудник сидит в своем «загончике» за компьютером и набирает текст; б) сотрудник проводит совещание в зале заседаний; в) у работы нет определенного «вида». Она может происходить в любое время, поэтому трудно сказать, как она выглядит.

9. Когда мои коллеги говорят: «Я — на работу», их друзья и близкие думают: а) они направляются в офисное здание компании; б) они направляются в домашний кабинет или офисное здание компании;

Насколько ваши условия соответствуют ROWE? 239

в) неизвестно, куда они направляются.

10. Там, где я работаю, от сотрудников ждут появления в офисе к началу рабочего дня: а) не позднее половины восьмого утра; б) в промежуток с восьми до девяти часов утра; в) когда они хотят, они могут не появляться в офисе.

11. В нашей компании покидать рабочее место в три часа дня можно: а) если приходишь в офис в шесть часов утра и тратишь на обеденный перерыв всего полчаса; б) приходишь в обычное время, но днем должен быть у врача; в) выдаешь результаты, соответствующие ожиданиям.

12. В моей компании признания чаще всего доби­ ваются: а) отрабатывая долгие часы; б) участвуя в работе над сложными проектами независимо от их завершения; в) добиваясь результатов.

13. Там, где я работаю, сотрудники, у которых ненормированный рабочий день, в среднем работают: а) как минимум 40–50 часов в неделю; б) около 40 часов в неделю, колебания соответствуют ритмам деловой активности;

240

Приложение 1

в) точно не знаю, сколько: сотрудники, у которых ненормированный рабочий день, не следят за временем.

14. Когда в моей компании назначают совещание и приглашают на него: а) мы сразу же соглашаемся — важно каждое совещание; б) получаем приглашение и либо принимаем, либо отклоняем его в зависимости от того, кто его прислал; в) обдумываем приглашение и либо принимаем, либо отклоняем его, в зависимости от цели и от того, является ли совещание наилучшим способом ее достижения.

15. В моей компании совещания по скайпу: а) очень редки — обычно мы все встречаемся лично; б) довольно частое явление, но только когда в работе участвуют коллеги, находящиеся вне города; в) широко распространены, в каждом совещании кто-нибудь участвует с помощью скайпа.

16. В моей компании: а) мы занимаемся личными делами после окончания основного рабочего времени; б) мы берем отгулы, чтобы заняться личными делами; в) мы можем делать что хотим, не спрашивая разрешения.

Насколько ваши условия соответствуют ROWE? 241

17. В нашей компании единственно приемлемые причины ухода с работы: а) визит к врачу или проблемы с учреждениями, в которых дети находятся днем; б) почти любая причина допустима, если объясниться с непосредственным руководителем и коллегами; в) наши сотрудники могут приходить на работу и уходить, когда им вздумается, без каких-либо объяснений.

18. В нашей компании запрет на совещания один день в неделю восприняли бы: а) как прекрасный способ поработать, не отвлекаясь; б) отличную идею, которая, как всем известно, не сработает. в) излишний, потому что каждый сам решает, когда и как он работает.

19. В моей компании основные рабочие часы: а) с понедельника по пятницу, с восьми утра до пяти вечера; б) с понедельника по пятницу, с десяти утра до двух часов дня; в) у нас нет назначенных рабочих часов.

20. Когда кто-то из сотрудников нашей компании идет к врачу: а) он просит назначить визит на нерабочее время; б) сообщает начальнику, коллегам и подчиненным, в какое время он будет недоступен;

242

Приложение 1

в) просто договаривается о визите в любое удобное время и идет к врачу.

21. Если сотруднику сообщают о серьезном аврале, то он: а) реагирует немедленно и задерживается на работе до тех пор, пока не ответит на запрос; б) реагирует на запрос и с помощью доступных ресурсов принимает взвешенное решение; в) команда и каждый отдельный сотрудник реагируют на сообщение об аврале, но в ответ напоминают, какой риск связан с поспешным принятием решений, и сосредоточивают внимание на действиях, необходимых, чтобы избежать повторения подобных авралов.

22. Узнав о предполагаемом аврале, сотрудники: а) реагируют немедленно и задерживаются на работе столько, сколько нужно, чтобы справиться с авралом, даже если считают, что в этом нет острой необходимости; б) реагируют на аврал, но сообщают тому, кто известил их, о том, какой риск связан с поспешным принятием решений; в) вежливо выражают сомнение в необходимости устраивать аврал и задают вопросы, чтобы определить истинную приоритетность дел.

23. Если в моей организации сотрудник является в офис в полдень: а) коллеги или начальство спрашивают его: «Где вы пропадали? Ездили к врачу?»; б) его встречают вопросительными взглядами;

Насколько ваши условия соответствуют ROWE? 243

в) коллеги спокойно здороваются с вошедшим.

24. Если сотрудник моей компании в два часа ночи присылает письмо по электронной почте: а) его начальник спрашивает, почему он работает так поздно; б) его начальник удивляется, почему он так заработался, но не упоминает об этом; в) его начальник не обращает внимания на время отправления письма: его интересует только содержание письма и эффективность работы сотрудника.

Ключ к тесту Если большинство ответов «а»: вы не одиноки. Вы находитесь в типичной рабочей обстановке. Сотрудники вашей компании часто жалуются на невозможность контролировать баланс жизни и работы. Работа выполняется, но не всегда самым эффективным образом. Лучшие работники уходят из компании в поисках более здорового баланса жизни и работы. ROWE может стать для вашей организации источником энергии и ответственности, а также значительно улучшить результаты работы. Уделите внимание искоренению мути. Чаще всего в традиционной рабочей обстановке используется лексика, связанная с категорией времени. Предпочтите ей лексику, ориентированную на результаты — и вы сделаете первые шаги по пути к созданию исключительно результативной рабочей среды. Если большинство ответов «б»: на вашей работе допускается некоторая гибкость в политике руководства. Возможно, у вас в организации внедрены программы (разделение работы, удаленная работа, гибкий график, скользящий

244

Приложение 1

график), помогающие обеспечивать маневренность, но сотрудники по-прежнему жалуются на недостаток контроля.

ROWE переведет вашу организацию на следующий уровень производительности и поднимет настроение сотрудникам. Сосредоточенность только на результатах, развития продуктивности, подробное и понятное описание работы и четкая формулировка целей — вот что даст людям возможность работать увлеченно, внедрять новшества, демонстрировать проактивность, эффективность и заинтересованность. Если большинство ответов «в»: поздравляем! Вы работаете в прогрессивной компании, где все внимание уделяется производительности труда и возможности радоваться жизни помимо работы. Продолжайте делать ставку на результат и делитесь опытом!

Приложение 2

Да, конечно! Но... Люди будут пользоваться возможностью отлынивать от работы Во-первых, они и сейчас пользуются такой возможностью. Причина, о которой вы умолчали, заключается в том, что вы оцениваете их по сочетанию результатов и затраченного на работу времени. В системе ROWE отсутствие результатов означает отсутствие работы. Лентяям приходится либо перестраиваться, либо увольняться. А хорошие работники трудятся еще старательнее, потому что наградой им становится право распоряжаться собственным временем.

Трудно связаться с людьми, если их нет в офисе В настоящее время связаться с человеком проще, чем когдалибо в истории человечества. У нас есть мобильные телефоны. Есть электронная почта. Собственно, для этого уже не нужны ни обычные телефоны, подключенные к розеткам, ни стационарные компьютеры. В условиях ROWE можно написать или позвонить тому, с кем требуется связаться. И еще одно: если проблемы с расписаниями, результатами

Да, конечно! Но... 247

и ожиданиями улажены, многие спонтанные запросы отпадают сами собой. Мы учимся заранее предвидеть все вопросы. Улучшается планирование, реже возникают экстренные ситуации. Нам уже незачем заглядывать к кому-нибудь из коллег в кабинет и отвлекать его от работы ради одного вопроса. Мы работаем более целенаправленно.

А если на самом деле очень-очень надо с кем-то связаться? А дозвониться вы пробовали? Послать электронное письмо? Пытались обратиться к кому-то другому из той же команды? Или подумать и самостоятельно найти ответ на свой вопрос? Мы так привыкли заполнять рабочие часы всякой ерундой, что разучились думать без посторонней помощи. Это все равно, что задавать вопрос «что новенького?», вместо того чтобы просто заглянуть в интернет и прочитать новости. Коллеги вовсе не обязаны заменять нам поисковик, справочник или словарь. В случае насущной необходимости нам, наверное, сможет помочь не только один человек. А если на ваш вопрос действительно способен ответить лишь единственный сотрудник организации, значит, это проблема системы, а не вина отсутствующего сотрудника.

Руководитель должен быть на месте — на тот случай, если он понадобится подчиненным Очень многие руководители по-настоящему заботятся о своих подчиненных. И что еще важнее, некоторые из них приобретают репутацию, делая вид, что сотрудники им не безразличны. «Я всегда должен быть на месте ради своих подчиненных, — твердят они. — На меня все рассчитывают». Но оказывать подчиненным поддержку можно и без присутствия в офисе, например, четко обозначив заранее

248

Приложение 2

цели и ожидания. Можно способствовать развитию подчиненных и устранять препятствия, возникающие у них на пути. Вероятно, наилучший способ оказать поддержку подчиненным — оставить их в покое и доверить им выполнение работы.

А если на меня свалится больше работы, чем на кого-либо другого? В традиционной рабочей обстановке люди нередко страдают от отсутствия поддержки и недооцененности. Оглядитесь по сторонам, и вы увидите людей, которым работают непродуктивно и получают низкую зарплату. Почувствовать себя жертвой легко. С практической точки зрения ROWE дает нам право ставить под сомнение работу, которую мы выполняем. Если руководитель возлагает на нас завышенные надежды или заваливает работой, это не приносит никому пользы. В ROWE наша задача — отстаивать то, что наилучшим образом отвечает потребностям бизнеса и клиента. И кстати, в ROWE мы не тратим эмоций, уделяя внимание тому, как тратят время другие люди. Мы делаем свою работу, радуемся свободе, а как поступают наши коллеги, нас не касается.

Все это нам знакомо, тут нет ничего нового Покажите нам хотя бы один офис, в котором вообще нет мути, и мы съедим эту книгу.

Если все станут работать гораздо эффективнее, начнутся массовые сокращения Некоторые чувствуют колоссальный потенциал ROWE, и это их пугает. Люди на всех уровнях боятся узнать правду о своей организации: штаты раздуты, а начальники не умеют

Да, конечно! Но... 249

руководить. Но разве боязнь правды — веская причина сопротивляться в целом позитивным переменам? Если штаты в вашей организации раздуты, если в ней слишком много руководителей, если подготовка и стиль руководства оставляют желать лучшего, то в условиях ROWE все эти тайны станут явными. Но большинство сотрудников и без того знают недостатки компании, видят, что в ней отсутствуют стимулы для перемен. В условиях ROWE возможны муки роста, но с ними можно смириться ради здоровой атмосферы на работе?

Как можно делать карьеру, если тебя никто не видит работающим? Подобные опасения мешают людям работать даже по гибкому графику. Люди боятся, что если будут часто отсутствовать, их работу не оценят по достоинству. Во-первых, условия ROWE не означают, что больше никто никогда не станет появляться в офисе или что все и всегда начнут работать дома. Не волнуйтесь, люди увидят, как вы справляетесь со своей работой. И, что еще важнее, вас будут оценивать по реальной, а не по воспринимаемой результативности. Если перед вами поставили цель, а вы ее достигли, значит, вы сможете сделать карьеру независимо от того, часто вас видят в офисе или нет. Вы будете продвигаться по карьерной лестнице благодаря достижениям, а не потому что выглядите как человек, способный многого достичь.

Но ведь это непрофессионально — отвечать на вопросы клиента, одновременно делая личные покупки! Прежде всего, клиенту совсем необязательно знать о том, чем вы заняты. Это настоящее клиническое предчувствие

250

Приложение 2

мути. Вы беспокоитесь о том, что вас осудят, потому что человек, занятый покупками, не может одновременно работать. Но если вы профессионально ответите на вопрос клиента, зачем сообщать ему, что вы разговариваете с ним, находясь в магазине? Если честно, то ему все равно. Клиенту нужна ваша помощь, а не подробности вашей частной жизни.

А если кого-то не будет в офисе целый месяц? Разве не надо извещать коллег о том, где находишься, хотя бы из вежливости? Когда мы заводим разговор о ROWE, всплывает немало забавных обстоятельств. «Можно делать, что хочешь и когда хочешь, лишь бы выполнялась работа», — слышим мы чаще всего. В итоге мозг так застревает на первой части фразы, что окончание про выполнение работы уже не воспринимает. Если вы уедете на Гавайи на целый месяц и перестанете выдавать результаты, вас уволят. Если вы перестанете выполнять свою работу, вы ее потеряете. Однако если вам надо уехать из штата или из страны на месяц, но вы все равно продолжаете выполнять свои обязанности, тогда все в порядке. Сообщить коллегам, где вы находитесь, надо лишь для того, чтобы вы могли, например, участвовать в селекторных совещаниях. Но пока выполняется работа, вам не надо просить разрешения уехать.

Этот метод хорош лишь для некоторых, но не для всех. Кое-кто просто не может обойтись без надзора Люди не нуждаются в надзоре. Им нужны четкие представления о том, что и когда требуется делать. Если вы закажете по телефону любимый бутерброд с индейкой, вам

Да, конечно! Но... 251

не придется идти в тот же ресторан, смотреть, как готовят ваш бутерброд, а потом сопровождать курьера до вашего кабинета. Вы доверяете сотрудникам ресторана, рассчитывая, что они оправдают ожидания. А если через полчаса вам не доставят любимый бутерброд с индейкой, у вас есть два варианта действий: либо жаловаться и надеяться, что сервис изменится к лучшему, либо сменить ресторан.

Как мы узнаем, что работа идет, если не сможем видеть работников? А как вы узнаете это сейчас? В условиях современной экономики люди работают с информацией. Они говорят по телефону, печатают тексты на компьютерах. Если пройтись по рядам сидящих за столами сотрудников, вряд ли поймешь, кто из них на самом деле работает, а кто лишь изображает работу. В ROWE работа идет потому, что цели и ожидания совершенно ясны. Сведения Х следует предоставить сотруднику Y к такому-то времени. Если сведения не предоставляются вовремя, мы сразу узнаем об этом и действуем соответственно.

Взаимоотношения — это очень важно. Что будет с ними? Да, отношения — это важно. С ними все будет в полном порядке. Мы привыкли считать, что наши отношения улучшаются, если все мы находимся в одном и том же здании. Но пребывание в одном пространстве — еще не гарантия надежной связи. В условиях ROWE люди строят взаимоотношения более целенаправленно. Так как мы уже не рассчитываем на то, что постоянно будем окружены коллегами, то причисляем развитие карьеры, наставничество и руководство к результатам, которых надо добиться. Мы уже не воспринимаем людей, как должное.

252

Приложение 2

Как можно назначать совещания, если не знаешь, когда люди работают? В условиях ROWE совещания уже не назначают, не подумав. Расписание совещаний составляют на основании результатов, а не времени. Если результаты требуют присутствия тех или иных людей, они будут присутствовать на совещании. Если им незачем присутствовать на совещании лично, они могут прислать кого-нибудь вместо себя или заранее предоставить информацию, необходимую для проведения совещания.

Как узнать, что штатные сотрудники отрабатывают положенные 40 часов? Никак. Это неважно. В условиях ROWE работу оценивают по результатам. Работникам говорят, что они должны делать, а они либо справляются с этой задачей, либо нет. Фактор времени не играет никакой роли. Люди начинают выдавать результаты, а не отсиживать часы.

Как быть с командами? Значение команд переоценено. В условиях ROWE люди перестают заниматься объединением команды, потому что острее ощущают свои обязательства перед ней. Никто не озабочен сплоченностью, никто не добивается сплоченности только потому, что так принято. Люди объединяются потому, что этого требует достижение результатов. В сущности, команды в условиях ROWE становятся более сплоченными, так как происходит естественное взаимное обучение. Зная, что коллег далеко не всегда можно застать в офисе, мы заранее принимаем меры, чтобы поддерживать друг друга в экстренных случаях.

Да, конечно! Но... 253

А если все одновременно решат прекратить работу? Смотря по обстоятельствам. Какая-то работа требует, чтобы выполняли все одновременно. Но если для достижения результатов это не обязательно, можно ответить коротко: «Ничего страшного». Если для работы нужно, чтобы, несколько человек координировали свои действия, значит, именно этим они и должны заниматься. ROWE дает сотрудникам возможность решать, как и когда работать, тем не менее работать все равно придется. Работники все равно будут нести ответственность за обслуживание клиентов, как внутренних, так и внешних. Это чувство ответственности в сочетании с возможностью выполнять свои обязанности наилучшим образом значительно повышает результативность. В условиях ROWE людям даже не приходит в голову отлынивать от работы.

Работа и частная жизнь не разграничены, как в таких условиях не перетруждаться? В условиях ROWE мы не перетруждаемся, поскольку для этого нет причин. За отработанные часы нас не награждают. Никто не считает нас героями только потому, что мы просидели за работой всю ночь, первыми явились в офис утром или не разгибали спины в выходные. Нас награждают только за продемонстрированные результаты. Если вы добились их, прекращайте работать, займитесь чем-нибудь другим. Очень удобно.

От авторов Эта книга — наш способ объяснить, что существует более эффективный образ жизни и работы. Все началось в 2001 году, когда мы решили проложить новый путь для работающих людей всего мира. Искра вспыхнула в головном офисе компании Best Buy, в кругу смелых и воодушевленных коллег. Потребовалась отвага, упорство и выдержка, чтобы противостоять существующему положению вещей и способствовать укоренению и развитию ROWE. Мы доказали, что людям действительно можно доверять и что в новой среде расцветает и бизнес, и те, кто в нем работает. Мы доказали абсурдность прежних правил и норм. Доказали, что уже не имеет смысла разрабатывать программы-однодневки, рассчитывая, что они на какое-то время принесут людям облегчение. Мы доказали, что изменение правил игры — всего лишь очередная игра. А по-настоящему новый стандарт — это ROWE. Поэтому в первую очередь мы благодарим первопроходцев из компании Best Buy, успешно создавших новый стандарт, заложивших основы системы ROWE. Ваши рассказы вдохновили других, мечтающих о лучшей жизни. Эти истории доказали, что ROWE — не просто теория, а реальность, они послужили стимулом для тех, кто стремился изменить

От авторов 255

устаревший порядок. Спасибо, что поверили в нас и стали маяком надежды для всех работающих людей. Спасибо Джону Ларсону и Натали Бернс из компании Bright House за то, что они каждый день делились с нами энергией и увлеченностью — вместе мы могли бы свернуть горы! Мы чрезвычайно благодарны вам за то, что вы проделали это путешествие вместе с нами. Спасибо нашему литературному редактору Деннису Кэссу. Вы заглянули нам в мысли, услышали наш голос, подарили ROWE жизнь на печатных страницах. За это мы вечно признательны вам. Спасибо Адриану Закхайму, Адриенн Шульц, Уиллу Вайссеру и команде из Portfolio. Спасибо за то, что приняли нас и не уставали в процессе работы ставить перед нами новые задачи. Благодаря вам мы смогли поведать свою историю миру. Спасибо команде CultureRx за то, что выдержали эту бурю вместе с нами, а также за решимость помочь нам превратить ROWE в реальную прекрасную жизнь.

От Джоди Томпсон Спасибо моим родителям Джорджу и Беверли Хартцель, которые воспитали меня в духе смелости и упорства, верили, что в случае необходимости добиться можно чего угодно, и считали, что если кто-то и способен произвести сенсацию, то это я. Спасибо моему мужу Дэвиду Томпсону, который терпеливо был рядом, несмотря на все слезы, критику и демагогию. Спасибо моим детям, Эллиоту и Колин Коль. Жизнь не должна ограничиваться только работой, без каких-либо развлечений — занимайтесь тем, что любите. Никогда не опускайте рук.

256

От авторов

От Кали Ресслер Спасибо моим родителям Хайди и Хосе Гейбор: вы воспитали меня способной отстаивать то, во что я верю, и не сомневаться, что я преуспею в достижении цели, которую поставила перед собой. У вас я научилась мыслить и мечтать масштабно и узнала: если что-то идет неправильно, достаточно одного несогласного, чтобы начать прокладывать новый путь. Спасибо моему мужу и лучшему другу Марти Ресслеру, который был свидетелем всех эмоций, вызванных этим движением — от злости до чистой радости. Твоя преданность мне и нашей семье, постоянное ощущение твоей поддержки много для меня значат. Спасибо моим трем малышам: Тристану, Джексону и Китону, которые каждый день напоминали мне, что счастье способны приносить даже самые простые вещи. Вы вдохновляли меня на продолжение борьбы — для того чтобы вы выросли, так и не узнав, какие игры раньше были неразрывно связаны с миром работы. Спасибо моему брату Джессу Гейбору, моему другу и стороннику во всех моих предприятиях. Спасибо тебе за советы и ободрение. Мне повезло, что ты есть в моей жизни. Спасибо моему дедушке Бобу Хеппнеру — ты убедил меня, что если я буду стараться, то непременно добьюсь успеха. Урок «не сдавайся» я усвоила благодаря тебе, и как часто он оказывался кстати! Спасибо остальным моим близким: бабушке, тетям, дядям, двоюродным сестрам, братьям, их семьям. Спасибо вам за поддержку и ободрение на протяжении всей моей жизни. Мне очень повезло иметь такую большую, жизнерадостную и любящую семью — моих болельщиков! Спасибо моим друзьям за то, что слушали меня, за все, через что прошли вместе со мной, за все взлеты и падения

От авторов 257

этого беспорядочного, иногда досадного, но вместе с тем волнующего движения, до неузнаваемости меняющего жизнь. Надеюсь, вы будете рядом еще много-много лет.

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Об издательстве Как все начиналось

Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100%: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами! Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим. И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами. Как мы работаем — Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.

— Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги­»).

— Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.

Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше­. Для этого мы и работаем. С уважением, Игорь Манн, Михаил Иванов, Михаил Фербер

Предложите нам книгу! Когда я не умел читать на английском бегло, я часто думал: «Как много я пропускаю! Какое количество книг выходит на англий­ском языке и как ничтожно мало издается на русском!» Потом я научился читать на английском, но проблемы мои не закончились. Я не умел читать на немецком, японском, китай­ ском, итальянском, французском языках... И мимо меня проходило (и проходит) огромное количество хороших деловых книг, изданных на этих и других языках. И точно так же они проходят мимо вас — я не думаю, что среди нас много полиглотов. Потом вышла моя книга «Маркетинг на 100%», где в одном из приложений были опубликованы рецензии на более чем 60 лучших, на мой взгляд, книг из тех 300, которые я прочитал на английском. Издательства деловой литературы начали издавать их одну за другой — и ни слова благодарности, ни устно, ни письменно. Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обратиться к таким же активным читателям, как я. Предложите нам хорошую книгу для издания или переиздания! Мы вам твердо обещаем три вещи — Во-первых, если книга стоящая — деловая и максимально полезная, то мы обязательно издадим или переиздадим ее (если права на нее свободны).

— Во-вторых, мы обязательно укажем в самой книге и на ее странице на нашем сайте, кем она была рекомендована. Читатели должны знать, кому они обязаны тем, что у них в руках отличная книга.

— В-третьих, мы подарим вам три экземпляра этой книги, и один будет с нашими словами благодарности.

Мы внимательно читаем все письма. Если предложенная вами книга заинтересует нас, мы обязательно свяжемся с вами. И если вы хотите проверить твердость наших обещаний, то заполните, пожалуйста, специальную форму на нашем сайте mann‑ivanov‑ferber.ru Мы ждем! Игорь Манн

Где купить наши книги Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например, для своих сотрудников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами специальные условия работы. Для этого обращайтесь к нашему менеджеру по корпоративным продажам: (495) 792‑43‑72, b2b@mann-ivanov-ferber.ru Книготорговым организациям Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к нашему партнеру — Торговому­дому «Эксмо», который осуществляет поставки во все книготорговые организации.

142701, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное, Белокаменное ш., д. 1, (495) 411-50-74, reception@eksmo-sale.ru Санкт-Петербург ООО «СЗКО», 193029, г. Санкт-Петербург, пр-т Обуховской обороны, д. 84, лит. «Е»; +7 (812) 365-46-03 / 04, server@szko.ru Нижний Новгород Филиал ТД «Эксмо» в Нижнем Новгороде 603074, г. Нижний Новгород, ул. Маршала Воронова, д. 3; +7 (831) 272‑36‑70, 243-00-20, 275‑30-02, reception@eksmonn.ru Ростов-на-Дону ООО «РДЦ Ростов-на-Дону», 344091, г. Ростовна-Дону, пр-т Стачки, д. 243а; +7 (863) 220‑19-34, 218-48-21, 218-48-22, info@rnd.eksmo.ru Самара ООО «РДЦ Самара», 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е»; +7 (846) 269‑66‑70 (71…79), RDC@samara.eksmo.ru

Екатеринбург ООО «РДЦ Екатеринбург», 620007, г. Екатеринбург, ул. Прибалтийская, д. 24а; +7 (343) 378-49-45 (46…49) Новосибирск ООО «РДЦ Новосибирск», 630105, г. Новосибирск, ул. Линейная, д. 114; +7 (383) 289-91-42; eksmo-nsk@yandex.ru Хабаровск Филиал «РДЦ Новосибирск» в Хабаровске, 680000, г. Хабаровск, пер. Дзержин­ского, д. 24, лит. «Б», оф. 1; +7 (4212) 21‑83-81, eksmo-khv@mail.ru Казахстан «РДЦ Алматы», 050039, г. Алматы, ул. Домбровского, д. 3а, +7 (727) 251‑58‑12, 251‑59‑90 (91, 92, 99), RDC-Almaty@mail.ru

Мы в Facebook! Присоединяйтесь к нам в Facebook! Все самое интересное из первых рук: http://www.facebook.com/mifbooks

Для новых идей 267

268

Для новых идей

Для новых идей 269

270

Для новых идей

Для новых идей 271

Кали Ресслер, Джоди Томпсон

Офис в стиле фанк Манифест удаленной работы Ответственный редактор Наталья Шульпина Редактор Наталья Волочаева Дизайн переплета Стас Аки Макет и верстка Вадим Мартыновский Корректоры Юлия Жандарова, Светлана Мергасова Подписано в печать 27.11.2012 Формат 60×90/16. Гарнитура Чартер. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 17. Тираж 4000 экз. Заказ ООО «Манн, Иванов и Фербер», www.mann-ivanov-ferber.ru ivanov@mann-ivanov-ferber.ru facebook.com/mifbooks

Отпечатано в соответствии с предоставленными материалами в ОАО «Типография “Новости”» 105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46