BliQboek by Simoon

BliQboek Creatief denken bij de overheid

Christa van Oorsouw Simoon Fransen illustraties

Vanessa Duterloo

uitgave van de gemeente oss - 2011

Colofon Illustraties Vanessa Duterloo Ontwerp en opmaak Gert Jan Bloemers Tekstadvies Pierijn van der Putt Drukwerk S&B Druk Contactgegevens Gemeente Oss www.oss.nl gemeente@oss.nl 0412-629911 Studio BliQ www.studiobliq.nl studiobliq@oss.nl 0412-629400 COCD Centrum voor de Ontwikkeling van Creatief Denken Edegem, BelgiĂŤ www.cocd.org info@cocd.org tel.: +32 (0)3 826 93 33

Uitgave ÂŠ 2011 Gemeente Oss isbn 978-90-817024-1-6

De inhoud van deze uitgave mag niet vermenigvuldigd of openbaar gemaakt worden, op wat voor manier dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Gebruik van de informatie uit deze uitgave is uiteraard mogelijk met bronvermelding.

Deel 1 Creatief denken bij de overheid 1 Creatief denken bij de overheid 1.1 De veranderende overheid 1.2 Dienstverlening 1.3 Beleid 1.4 Het nieuwe werken

10 10 _ 11 11 12

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Creatief denken in Oss 2.1 Innovatie in Oss 2.2 Zoektocht 2.3 Future center Studio BliQ en de Bende 2.4 Een nieuw gemeentehuis – een nieuw begin van BliQ? 2.5 Creatief opleiden

13 _ 13 14 14 14 16

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Deel 2 Waarom & hoe van creatief denken 3 Creatief denken is… 3.1… Denken met een bochtje! 3.2 Hoe mensen denken en leren 3.3 Aspecten van creatief denken

_20 20 20 22

4 Het creatieve proces 4.1 De stappen 4.2 Energizers 4.3 Een positieve sfeer 4.4 Verschillende rollen in het proces 4.5 Wanneer creatief denken een geschikte methode is 4.6 Creatief denken in groepen leidt tot groepsoplossingen 4.7 Creatief denken in het dagelijks werk 4.8 Ruimte voor creatief denken binnen organisaties

25 25 28 28 29 31 31 32 32

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Deel 3 Het aanbod van Studio BliQ 5 Hoe werkt Studio BliQ? 5.1 De facilitator 5.2 De probleemeigenaar 5.3 De deelnemers

36 36 37 37

6 Creatieve toepassingen: standaard en maatwerk

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

38 38 39 41 42 43 44 44

Creatieve sessie rond een concreet vraagstuk Creatieve sessie rond visieontwikkeling Vraagverkenning De standaardproducten en organisatievraagstukken Expeditie Bliqveld Creatief consult Tot slot: tips voor creatief denken in het dagelijks werk

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Deel 4 CPS en het beleidsproces 7 Creative Problem Solving

48 48 50

7.1 Achtergrond van CPS 7.2 CPS in fasen en stappen

8 CPS in het beleidsproces

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

56 57 60 61 63 72

Kijk op beleid De praktijk Creatief denken in beleidsvorming Een creatief beleidsproces Participatie

Deel 5 Technieken 9 De technieken

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10

Procesontwerp Technieken voor vraagverheldering Technieken voor visieontwikkeling Technieken voor brainstormen Technieken voor selectie Technieken voor verrijking Technieken voor presentatie Technieken voor activering Technieken voor dialoog Technieken voor diverse doeleinden

76 78 82 93 103 106 112 113 126 133

Nawoord Geraadpleegde literatuur Over de auteurs en de illustrator

141 142 143

V o orwo o r d We schrijven dit voorwoord onder de kerstboom, warm bij de kachel terwijl buiten een dik pak sneeuw ligt. Vanavond gaat het 12 graden vriezen… Dat is wel symbolisch voor waar we nu staan als het gaat om creatief denken. We hebben een vorm van evenwicht bereikt, een punt van rust waarin we met plezier kunnen terugkijken op de manier waarop binnen onze organisatie (en door mensen binnen onze organisatie) innovatie en creatief denken zijn opgepakt en meer ‘gewoon’ zijn geworden. Een moment van comfort, tevredenheid en genieten. Een moment van terugkijken op wat we bereikt en geleerd hebben. Oogsten in december! Tegelijkertijd lokt de koude buitenwereld en willen we weer op pad, naar de volgende fase en de volgende halte. Een volgende stap, waarin we al het nieuw geleerde meer integreren in ons dagelijkse werk, nog meer mensen enthousiast maken en een synthese tot stand brengen tussen nieuwe werkvormen en oude methoden. Want als evenwicht te lang gaat duren, wordt het verstarring. Beweging is nodig voor ontwikkeling, en ontwikkeling is nodig om voor nieuwe vraagstukken ook nieuwe oplossingen te kunnen vinden. De dagen worden weer bijna langer, de lente loert en nieuwe creaties beginnen vorm aan te nemen… In dit boek geven we die ontwikkeling weer, door te laten zien wat we al doen en een aanzet te geven voor nieuwe wegen, bijvoorbeeld in de verbinding tussen creatief denken en beleidsontwikkeling. Dit moment bij de kachel is daarmee ook een moment van vooruitkijken naar wat komt, naar hoe we verder willen in de ontwikkeling van creatief denken binnen de gemeente Oss, andere overheden en daarmee ook met onze eigen ontwikkeling. Dit boek is mogelijk geworden door de inzet van de gemeente Oss, die koos voor innovatie en haar medewerkers de kans en ruimte gaf om zich hierin te ontwikkelen. Dank daarvoor! Als tweede is een dankwoord aan het COCD (Centrum voor de Ontwikkeling van Creatief Denken) op zijn plaats. Het COCD voorzag ons van de basiskennis, vaardigheid en achtergrond rond creatief denken en onze ‘huistrainer’ Marcel Stolk heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van creatief denken binnen de gemeente Oss. Ook een woord van dank aan anderen die onze kennis aanvulden, zoals de deskundigen van new shoes today, die verschillende workshops voor Osse medewerkers hebben verzorgd en Erik op ten Berg die vanuit Pioen Consult onze CPS-kennis optimaal actueel houdt. Vanaf onze warme stek onder de kerstboom wensen we alle lezers veel leesplezier en inspiratie toe en nodigen we iedereen uit om ook op pad te gaan en nieuwe sporen in de sneeuw te blijven maken. December 2010 Simoon & Christa

I n l ei d i n g De gemeente Oss koos drie jaar geleden voor creatief denken als een van de manieren om een innovatieve organisatie te worden. Er is hard gewerkt, zoals ook terug 1 te zien is in twee eerdere publicaties over creatief denken en Studio BliQ . Nu vinden we het tijd om inhoudelijk de balans op te makenen onze kennis te delen met anderen. De ontwikkeling van de afgelopen jaren is de moeite waard om te beschrijven. We ontdekten dat de potenties van het creatief denken verder reiken dan brainstorms en post-its. Wij hebben nu ervaring met een methode die we kunnen gebruiken van probleemanalyse tot en met de uitwerking van concepten of het creëren van draagvlak. Creative Problem Solving (CPS) levert zichtbare resultaten in complete processen. Wij beschrijven in dit boek deze nieuwe werkwijze; een synthese van het klassieke beleidsproces en CPS. Naar onze mening een mooi alternatief. Het is een methodiek waarmee beleid op vernieuwende wijze wordt vormgegeven, gedragen en gerealiseerd. Dit boek zal een impuls geven aan vernieuwing binnen de gemeente Oss, omdat het boek een werkboek is voor het gebruiken van de (eigen) creatieve kracht. We presenteren alle producten en de werkwijze van Studio BliQ en de ‘Bende van BliQ’. We vertellen wat we precies doen en waarom we zo te werk gaan. Het is onze manier om de visie verder uit te dragen. Het BliQboek is er ook voor andere overheden. Want Oss is wel bijzonder, maar ook heel gewoon: we doen dezelfde dingen als andere gemeenten en we hebben met dezelfde problematiek te maken als andere overheden. En Oss is niet de enige gemeente die creatief denken in huis heeft gehaald. Dat maakt dat de informatie over onze aanpak relevant is voor andere organisaties. Velen hebben inmiddels belangstelling getoond voor het creatief denken. We hopen dat het boek zijn weg zal vinden bij andere overheden. Tot slot is het boek een hulpmiddel bij het ontwerpen van sessies en processen. Het overzicht van technieken helpt bij het maken van de juiste keuze. En nu we zelfstandig trainen in creatief denken, gaan we het boek ook als eigen opleidingsmateriaal gebruiken.

1 2009: Making things Ossible, een weergave van 3 jaar innovatie bij de gemeente Oss 2007: Oss, waar creativiteit werkt

deel 1

Creatief denken bij de overheid

Creativiteit en technieken voor creatief denken worden binnen het bedrijfsleven al lang toegepast. In de literatuur over creatief denken vind je vooral voorbeelden uit het bedrijfsleven, zoals de ontwikkeling van nieuwe producten, productvernieuwing of organisatieveranderingen. Creativiteit, en het stimuleren van creativiteit onder de medewerkers, is daar misschien geen gemeengoed maar wel veel gewoner dan binnen de overheid. Maar dat is aan het veranderen. Steeds vaker komen we collegaâ&#x20AC;&#x2122;s tegen die geĂŻnteresseerd zijn in creatief denken, en gemeenten of provincies die er mee aan de slag zijn of willen. Future Center Studio BliQ , het innovatiecentrum van de gemeente Oss, raakt ook buiten Oss bekend. In dit deel geven we onze overwegingen om creatief denken ook bij de overheid meer toe te passen en een overzicht van de ontwikkeling tot nu toe binnen de gemeente Oss.

1 Creatief denken bij de overheid Creatief is op het eerste gezicht misschien strijdig met hoe een overheid gezien wil worden. De creatieve ambtenaar â&#x20AC;&#x201C; dat kan associaties oproepen met de spreekwoordelijke creatieve boekhouder die de regels naar zijn hand zet. Een overheid hoort betrouwbaar te zijn, in gelijke gevallen gelijk te handelen en consequent en integer te opereren. Creativiteit doet denken aan verschil maken en aan onvoorspelbaarheid. Maar creativiteit zoals we hier beschrijven, betekent iets anders. Het betekent zoeken naar nieuwe oplossingen wanneer oude oplossingen niet werken. Het betekent dat je verder kijkt dan je neus lang is, dat je buiten de gebaande paden durft te treden en dat je niet enkel op routine je werk doet. 1.1 De veranderende overheid Er is veel veranderd voor de overheid. In een complexe omgeving vragen problemen steeds vaker om een specifieke aanpak. Hierdoor voldoet routine niet meer. Ook de relaties met samenwerkingspartners zijn ingewikkelder geworden. De overheid is vaak niet de enige met beslissingsbevoegdheid en is bij de realisatie van plannen afhankelijk van partijen waar ze geen zeggenschap over heeft. Dat maakt het zoeken van oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken lastiger. Steeds minder kunnen bekende oplossingen gebruikt worden. Steeds vaker is creativiteit nodig om werkzame en werkbare oplossingen te vinden. Wanneer innovatie gewenst is, is creatief denken een uitstekend middel om die innovatie te vinden en vorm te geven. Daarnaast worden zaken ook binnen de overheid minder vanzelfsprekend. Er is sprake van forse bezuinigingen waarvoor de kaasschaafmethode niet toereikend is. Allemaal zoeken we naar een meer efficiĂŤnte en effectieve werkwijze. Hoe pakken we ons werk anders, beter en slimmer aan? Dat is een vraag die creativiteit behoeft wil ze op constructieve wijze opgelost worden. De overheid staat ook voor een complexe HRM-opgave. We willen aan de ene kant meer doen met minder menskracht, terwijl we aan de andere kant ook zoeken naar generiek inzetbare competenties. We willen flexibele, ondernemende en bekwame medewerkers, die kunnen leven met de gedachte dat ze vandaag niet weten wat ze over twee jaar doen. Integendeel, daar zien ze juist een uitdaging in! Permanent ontwikkelen en oude zekerheden overboord gooien moeten omarmd worden, terwijl we vandaag de dag een substantieel deel van onze kennis verliezen doordat een hele generatie uitstroomt. En dan hebben we toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Hoe blijven we een aantrekkelijke werkgever voor nieuwe, jonge medewerkers terwijl kennis en ervaring verdwijnt? Creatief denken kan helpen.

1.3

Beleid Zolang de overheid bestaat, ontwikkelt zij beleid. Beleid - in de betekenis van planvorming voor de oplossing van maatschappelijke vraagstukken - kent verschillende gedaanten: notaâ&#x20AC;&#x2122;s, verordeningen, wetten, samenwerkingsovereenkomsten of gewoon in de praktijk gegroeide gewoonten. Sinds het midden van de vorige eeuw wordt volop onderzoek gedaan naar beleid en beleidsontwikkeling. Er zijn verschillende modellen ontstaan om beleid te beschouwen en te ontwikkelen. Deze modellen laten zien hoe je door je denkkader of denkpatronen wordt beperkt in het â&#x20AC;&#x2DC;zienâ&#x20AC;&#x2122; van nieuwe oplossingswegen. Wanneer

creatief denken bij de overheid

1.2 Dienstverlening Zowel burgers als overheden stellen hogere eisen aan de gemeentelijke dienstverlening dan voorheen. Het gaat niet meer alleen om het beoordelen van een vergunning of uitkering. De klant verwacht hulp bij zijn probleem, ook als dat een andere oplossing oplevert dan zijn concrete aanvraag. Meedenken met de klant, kijken wat er wel kan. Ook dat is een creatieve werkhouding. Het vraagt dat de ambtenaar verder kijkt dan het concrete verzoek en zonodig ook andere wegen zoekt en de klant daarin wegwijs maakt.

meerdere partijen betrokken zijn, met ieder hun eigen denkkader, kan het zelfs onmogelijk worden om tot overeenstemming te komen over welke weg er bewandeld wordt. Alleen wanneer de betrokkenen er in slagen hun denkpatronen los te laten en vanuit nieuwe invalshoeken te kijken, kan er dan een oplossing gevonden worden. Dat kijken buiten je eigen denkkader is de kern van creatief denken. In hoofdstuk 8 meer over creatief denken binnen beleidsontwikkeling. 1.4 Het nieuwe werken, het creatieve werken? Het nieuwe werken: geen zichzelf respecterende organisatie ontkomt eraan. Maar wat is het precies? Slaat het ergens op of is het een hype? Bestaat het eigenlijk wel? Uiteraard gaat het over tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dit leidt tot nieuwe relaties tussen werkgever en werknemer, tussen werk en de ondersteuning van werk, de huisvesting en de faciliteiten. Maar het vraagt ook een cultuurverandering, die niet alleen op vandaag maar ook op morgen is gericht. De veranderingen ten gevolge van het nieuwe werken brengen veel vragen met zich mee. Hoe geven we vorm aan het leidinggeven binnen het nieuwe werken? Welke nieuwe samenwerkingsrelaties ontstaan er en wat zijn daarvan de consequenties voor de contractvormen? Hoe laten we de verschillende ontwikkelingen elkaar versterken? En hoe houden we de nieuwe technologieën bij? Hoe organiseren we het nieuwe werken? Ons denken over werk wordt veelkleuriger en complexer. Als het fundament van ons denken over werken verandert, moeten we niet alleen kantoorinnovaties ontwikkelen maar ook werkprocesinnovatie in bredere zin. Ook dit is een complex vraagstuk waarop met creatief denken een antwoord gezocht kan worden. Creatief denken is geschikt voor vraagstukken op het gebied van abstracte thema’s als visievorming en mobiliteit, maar ook voor concrete vragen over bijvoorbeeld de verbetering van werkprocessen. Als het nieuwe werken staat voor de methode waarmee we de effectiviteit van het werk optimaliseren, zijn er natuurlijk meerdere manieren te noemen. Wij stellen dat het nieuwe werken ook het creatieve werken zou mogen heten en pleiten daarom voor toevoeging van CPS aan ons instrumentarium. Op onbevooroordeelde wijze wordt met inzet van een variëteit aan technieken gezocht naar de beste oplossing, per keer, per vraag, per periode, per team, per proces, per… En ondertussen wordt ook de samenhang hiertussen niet uit het oog verloren. De methode CPS maakt het mogelijk om een antwoord te vinden op alle gebieden en niveaus. Zie voor meer hierover hoofdstuk 7. De overheid ziet steeds vaker vragen op zich af komen waar geen standaardoplossing voor beschikbaar is. Voor die vragen moeten we creatief zoeken naar nieuwe oplossingen, nieuwe wegen en nieuwe werkwijzen. Dat vraagt om een andere houding en een andere manier van denken. We moeten het werken zo inrichten dat nieuwe ideeën een kans krijgen en we niet verzanden in oude routines, het oude werken...

2.1 Innovatie In Oss is de introductie van creatief denken een van de opbrengsten van het innovatietraject dat enkele jaren geleden startte. De organisatie had behoefte aan een nieuwe kijk op - en een nieuwe aanpak van - de vraagstukken waar de gemeente voor staat. De samenleving wordt ingewikkelder. Steeds meer partijen spelen een rol in het maatschappelijk veld en er ontstaat steeds meer onderlinge afhankelijkheid. Problemen worden ingewikkelder, omdat er met veel meer omstandigheden, regels en partijen rekening moet worden gehouden bij het vinden van oplossingen. Dat vroeg om een nieuwe benadering. Creatief denken moest daarbij helpen en was een van de instrumenten die binnen die nieuwe benadering een plek moest krijgen. Inmiddels hebben we ruime ervaring met creatief denken. Rond allerlei onderwerpen hebben we in creatieve sessies met kleine en grote groepen mensen oplossingen gezocht voor vragen waarbij het antwoord niet voor de hand lag. Het is ook een leerproces geweest. Vooral als het gaat om het geven van een vervolg aan zo’n sessie: er is extra aandacht vereist om ervoor te zorgen dat er ook echt iets met de nieuwe ideeën gedaan wordt. Bij de overheid beland je vaak in procedures rond besluitvorming. Daarin moet er opnieuw aandacht zijn voor vernieuwing en creativiteit. Er moet uitgelegd worden waar ideeën vandaan komen en waarom de gemaakte keuze de beste is. We hebben ontdekt dat creatief denken, wanneer daar de goede mensen bij zijn betrokken, leidt tot nieuwe richtingen en tot meer steun voor de ontwikkelde ideeën. Zowel binnen als buiten de gemeente, bij samenwerkingspartners en bewonersorganisaties, zijn mensen enthousiast geraakt. Het Osse Future Center, Studio BliQ , is binnen en buiten de gemeentegrenzen bekend. Behalve ambtenaren zijn er regelmatig groepen te vinden vanuit instellingen, onderwijs en het bedrijfsleven. Over de totstandkoming van Studio BliQ verschenen eerder twee publicaties. Om ook voor de lezer die minder bekend is met Oss de context te schetsen, volgt hier in het kort het verhaal. Voor de uitgebreide versie verwijzen we naar ‘Making things Ossible’, te downloaden van de site van Studio BliQ.

creatief denken bij de overheid

2 Creatief denken in Oss

2.2 Zoektocht We startten in 2006 een intensieve zoektocht naar mogelijkheden om medewerkers te ondersteunen en te faciliteren, maar vooral om ze te inspireren tot een andere manier van denken en handelen in hun werk. Via het COCD werden langs organische weg (mond tot mond reclame, een waar viraal verhaal) tot op heden ruim 300 van de 700 medewerkers geschoold in creatief denken. Uit de eerste lichting cursisten ontstond een innovatiewerkgroep die een mooie dwarsdoorsnede van de organisatie vertegenwoordigde. Deze werkgroep bestond uit ambassadeurs van het creatieve denken die zich ook actief bezig hielden met de vraag hoe we een innovatiebevorderend klimaat konden bewerkstelligen. Zodoende werd een palet aan acties en projecten in het leven geroepen, waarvoor we nogmaals verwijzen naar ‘Making things Ossible’. Als pronkstuk van de werkgroep werd in 2007 Studio BliQ opgericht. Een staaltje van creatief denken én handelen! Met een minimaal budget werd door een groep vrijwilligers het eerste gemeentelijke Future Center ontwikkeld. Door alles zelf te doen en te werken met tweedehands materialen werd een zeer laagdrempelig innovatiecentrum gecreëerd dat dienst doet om organisatievraagstukken op te lossen, projecten te ontwikkelen en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers te bevorderen. 2.3 Future Center Studio BliQ en de Bende Het concept Future Center is gericht op de mens als belangrijkste bron van (organisatie)vernieuwing, waarbij ruimte in de brede zin van het woord centraal staat. Het biedt fysieke, virtuele en mentale ruimte aan waarin mensen met elkaar vernieuwingsconcepten kunnen creëren, delen en benutten. Denken en doen wordt gecombineerd in een aanpak waarin het bereiken van concrete resultaten het uitgangspunt is. In Studio BliQ zoek je naar een creatieve, verrassende aanpak wanneer je er op de oude manier niet meer uitkomt. Een volgende stap was om zowel de methodiek als de locatie voor creatief denken optimaal te benutten. Oss leidde met de hulp van onder andere het COCD zijn eigen facilitators op. Inmiddels is er een groep van zo’n 20 mensen van binnen en buiten de gemeentelijke organisatie getraind om sessies te begeleiden. Deze “Bende van BliQ” kan ingeschakeld worden wanneer collega’s of partner-organisaties creatief denken willen inzetten. 2.4 Een nieuw gemeentehuis – een nieuw begin van BliQ? Intussen nadert een nieuwe fase. De locatie waar Studio BliQ op dit moment onderdak vindt wordt waarschijnlijk eind 2011 afgestoten. Oss heeft een nieuw gemeentehuis, maar daarin is niet voldoende ruimte voor een creatief denken-locatie. De discussie over een vervolg is gaande, waarin hoofdzakelijk twee vragen spelen. De eerste is of een locatie wel zo belangrijk is. Creatief denken kun je overal. Ook nu vinden lang niet alle sessies plaats in Studio BliQ. Studio BliQ is belangrijk geweest

creatief denken bij de overheid

voor de ontwikkeling van creatief denken in de afgelopen jaren, maar de kunst is om ook zonder eigen thuisbasis creatief denken en zijn mogelijkheden zichtbaar en actief te houden binnen de organisatie. Een tweede ontwikkeling is de samenwerking met partners (instellingen en bedrijven) in het Osse. Een volgende Studio BliQ , mocht die er komen, zou niet alleen van de gemeente, maar van de hele gemeenschap moeten zijn. En of dat dan ĂŠĂŠn locatie is of een netwerk van zaaltjes en ruimtes die zich lenen voor deze aanpak, moet nog goed bekeken worden. In ieder geval blijven wij bouwen aan het netwerk van mensen die creatief denken als instrument steeds breder beschikbaar en inzetbaar maken.

2.5 Creatief opleiden Studio BliQ biedt een compleet opleidingsprogramma op het gebied van creatief denken. Nadat ruim 300 van de 700 medewerkers in eerste instantie de basisopleiding van het COCD volgden is een groep doorgegaan met de deskundigheidsopleiding en de opleiding tot topfacilitator (via het COCD, new shoes today en andere experts). Interne deskundigheid is inmiddels dusdanig volwaardig dat we via een ‘train de trainer-programma’ ons het vak van de trainer eigen hebben gemaakt. Dat stelt ons in staat zelf een deel van de opleidingen te verzorgen. Het opleidingsprogramma is primair bedoeld voor de medewerkers van de gemeente Oss. Inmiddels is het ook opengesteld voor andere geïnteresseerden uit ons netwerk. Dat maakt het mogelijk om ook onze samenwerkingspartners mee te nemen in deze nieuwe werkwijze en die samen verder te ontwikkelen. Zo kwamen welzijnsinstellingen, onderwijsinstellingen, ondernemers, andere overheden en particulieren bij ons binnen. We hebben een aanbod dat varieert van een eerste kennismaking tot en met een doorlopend opleidingstraject ‘Leren Faciliteren’. Dit vullen we aan met kennismakingsworkshops en ‘inspiratie/opfris’-workshops waar we steeds wisselende trainers en sprekers voor inschakelen. Uit dit opleidingstraject is in 2008 de Bende van BliQ ontstaan. Een pool van momenteel 20 facilitators, afkomstig van de hele organisatie en daarbuiten, die vraagstukken in verschillende gradaties van complexiteit begeleiden. Deze bendeleden doorliepen na de basisopleiding het programma ‘ Leren Faciliteren’ en zitten in een structureel opleidingstraject. Daarin wordt aandacht besteed aan zowel technieken als persoonlijke vaardigheden. Procesbegeleiding en creatief denken worden geïntegreerd tot een waardevol gereedschap. Middels de eerder genoemde ‘train de trainer-formule’ streven we ernaar dit zoveel mogelijk door ‘eigen mensen’ te laten verzorgen, waarmee opleiden direct een specialisatie binnen de Bende is geworden. Door de professionaliseringsslag die is gemaakt met de invoering van CPS (hoofdstuk 7) is er in het opleidingsprogramma differentiatie ontstaan. Er is onderscheid gekomen tussen facilitators die bij iedere stap in het oplossen van complexe problemen ingeschakeld kunnen worden en die verschillende technieken beheersen, en facilitators die een uitgesproken voorkeur hebben voor een bepaalde fase in het proces. Het verschilt nogal of je vraagstukken rondom visievorming begeleidt of ideeën genereert voor een concreter vraagstuk. Daarnaast werken we met procesbegeleiders die in een compleet project adviseren en begeleiden. Ze doen de intake, ze schakelen facilitators in en bewaken het complete traject daarmee. Deze opzet verkeert nog in een pril stadium en werpt inmiddels de eerste vruchten af. Het doet meer recht aan ieders denkvoorkeuren, talenten en mogelijkheden, en dat komt ten goede aan de resultaten. Inmiddels zijn we gestart met de inzet van CPS in enkele trajecten. Met de introduc-

creatief denken bij de overheid

tie van CPS neemt de behoefte aan het inzetten van creatief denken toe. Dat betekent ook een toename van het beroep op de Bendeleden. Vanuit het management wordt het mogelijk gemaakt en aangemoedigd om deel uit te maken van deze groep bevlogen medewerkers. Ook in hun reguliere functie hebben Bendeleden profijt van hun lidmaatschap en de ontwikkelde vaardigheden en technieken.

deel 2

Waarom en hoe van creatief denken

3 Creatief denken is…

3.1 … Denken met een bochtje! Iedereen is creatief. Daarmee bedoelen we niet dat iedereen een schilderij kan maken, of een beeldhouwwerk, maar dat iedereen het vermogen bezit om ideeën te 2 bedenken die nieuw en nuttig zijn. Het is zoals lopen en praten. We rennen niet allemaal de marathon, we zijn niet allemaal een begenadigd spreker, maar lopen en praten kunnen we allemaal. En je kunt trainen zodat je er nog beter in wordt. Dat geldt ook voor creatief denken. Vanaf 1940 is er steeds meer bekend geworden over hoe mensen denken en leren. Het werd duidelijk hoe zij in staat zijn om geheel nieuwe ideeën en oplossingen te vinden, en om deze ideeën toe te passen. In Amerika ontwikkelde men technieken om tot creatief denken te komen. Alex Osborn en Sidney Parnes vertaalden de theorieën over creatief denken in een model voor creatieve probleemoplossing: Creative Problem Solving (CPS, zie 3 hiervoor ook hoofdstuk 7). Dit model werd voor het eerst beschreven in 1953 . Het is inmiddels verschillende keren verder uitgewerkt naar aanleiding van nieuwe inzichten. Het International Center for Studies in Creativity van Buffalo 4 State University is een toonaangevend instituut op dit gebied. 5

3.2 Hoe mensen denken en leren Zonder dat we ons daarvan bewust zijn, denken we in patronen. Wanneer nieuwe informatie in onze hersenen wordt verwerkt en opgeslagen, wordt een pad aangelegd in de vorm van verbindingen tussen hersencellen. Als in het vervolg gelijksoortige informatie moet worden verwerkt, maken onze hersenen gebruik van dit pad. Hoe vaker dat proces zich herhaalt, des te steviger wordt het pad. Zo ontstaat een routine of gewoonte. Vergelijk je eerste rijles maar eens met hoe je nu achter het stuur zit: toen moest je over elke handeling nadenken, vergat je te kijken en hoorde je soms de vreselijkste geluiden bij het schakelen. Nu ben je je nauwelijks bewust van alle complexe verrichtingen die je bij het rijden uitvoert. Sterker nog, je voert achter het stuur zonder probleem een geanimeerd gesprek en bedenkt al inparkerend wat je vanavond gaat eten of waar je deze zomervakantie naar toe zult gaan. 2 Een veelvuldig gebruikte definitie, o.a. door Puccio, Murdock and Mance: Creative leadership 3 A.F. Osborn (1953): Applied imagination: Principles en procedures of creative problem-solving 4 In de Benelux en Europa is het COCD (Centrum voor de ontwikkeling van creatief denken) een toonaangevende organisatie. Het COCD is ook de belangrijkste bron van kennis voor de gemeente Oss geweest. 5 Dit hoofdstuk is grotendeels gebaseerd op het boek “Creativiteit: Hoe? Zo!”, geschreven door Igor Byttebier.

Stapelen en springen 6 Edward de Bono onderscheidt verticaal en lateraal denken. Verticaal denken is onze gebruikelijke logische denkwijze. Kenmerkend is dat elke denkstap logisch op de vorige aansluit. Het is als het bouwen van een toren, waarbij de ene steen op de andere wordt gestapeld (vandaar de naam ‘verticaal denken’). Kenmerkend voor lateraal of creatief denken is dat de stappen juist niet logisch op elkaar volgen. Denksprongen maken het mogelijk om nieuwe invalshoeken te vinden. Oplossingen die op deze manier gevonden worden, zijn achteraf vaak prima logisch te onderbouwen. Maar je zou er met alleen logisch denken niet zo snel opgekomen zijn. Beide denkwijzen hebben wij mensen in ons. We zijn alleen veel meer geowefend in het verticaal denken omdat dat in onze opvoeding en opleiding centraal heeft gestaan.

We hebben dus een hoop gemak van de denkpatronen in onze hersenen. We kunnen er een groot deel van onze alledaagse bezigheden mee uitvoeren zonder dat dit veel denkcapaciteit vraagt. Echter, wanneer we voor een geheel nieuw probleem staan, of behoefte hebben aan een heel andere oplossing (“nee, niet weer surfen in Zeeland”), zitten denkpatronen ons eerder in de weg dan dat ze behulpzaam zijn. Ze weerhouden ons ervan om nieuwe paden aan te leggen die alternatieve ideeën en oplossingen opleveren.

6 De Bono: Lateraal denken voor managers

waarom en hoe van creatief denken

Dat het autorijden zo automatisch gaat, danken we aan de patronen die zich in onze hersenen hebben gevormd. Het is een ideaal systeem. Onze automatismen maken het mogelijk dat er voortdurend ruimte en tijd over blijft om nieuwe dingen te leren. Ook op de werkvloer maken we volop gebruik van denkpatronen. Als we een vraag herkennen, gebruiken we het antwoord dat we eerder hebben gevonden. Komen we een nieuw probleem tegen, dan kijken we eerst of het lijkt op een probleem dat we al kennen. Vervolgens passen we de bekende oplossing aan op het nieuwe probleem. Soms is dat even wennen. Vergelijk maar met de ervaren automobilist die voor het eerst in Engeland gaat rijden. Hij zal de bekende oplossing ‘rechts schakelen’ aanpassen naar ‘schakelen met de linkerhand’, maar zal in het begin ongetwijfeld een paar keer misgrijpen omdat hij toch rechts naar de schakeling zoekt.

Creatief denken is een methode om die alternatieve ideeën en oplossingen wél te vinden. Bij creatief denken laat je bewust de bekende patronen voor wat ze zijn. Je gebruikt ervaringen op het ene terrein om oplossingen te vinden op een heel ander gebied. Door een andere invalshoek te kiezen zie je het probleem anders en boor je nieuwe oplossingsrichtingen aan.

3.3 Aspecten van het creatief denken De kern van het creatieve proces is dat je de ingesleten denkpatronen omzeilt. Je kunt creativiteit zien als het openzetten van deurtjes in je hoofd, waardoor je kennis en ervaring op het ene gebied toepast op een ander. Een aantal begrippen is belangrijk om deze dwarsverbanden te kunnen leggen. Creatief associëren Associatie is een wezenlijk aspect van creatief denken. Dat klinkt eenvoudig, want associëren kunnen we allemaal. De hele dag door roept de ene gedachte de volgende op. We zien een hond die ons doet denken aan de buurvrouw, de geur van jasmijn roept een vergeten vakantiedag in herinnering, de bushalte doet je plotseling denken aan je schoonmoeder die zaterdag op bezoek komt. Om het associëren productief te maken, voegen we er in het creatief denken een stap aan toe. We keren aan het eind van een gedachtereeks terug naar ons oorspronkelijke probleem. En plotseling bedenken we dat onze schoonmoeder misschien wel een middeltje kent voor de olievlek op het bankstel, dat jasmijn de ideale struik is voor die lege plek in de tuin of dat de buurvrouw de beste kandidaat is voor de vrijwilligersvacature in de voetbalkantine. Creatief waarnemen Ook creatief waarnemen speelt een belangrijke rol. We zijn sterk geneigd om binnenkomende informatie selectief te filteren. Waarnemingen die niet aansluiten bij onze perceptie van de werkelijkheid, worden simpelweg genegeerd. Onze a priori denkbeelden zijn van grote invloed op wat we denken waar te nemen. Bij creatief waarnemen is de uitdaging om nieuwe gezichtspunten te zoeken en van daaruit opnieuw het probleem te beschouwen. Zou een kind dit ook een probleem vinden? Of een hond? Hoe zou mijn buurman dit oplossen? Of een arts? Of Lucky Luke? Nieuwe gezichtspunten leveren nieuwe ideeën op. Neem het veelvoorkomende probleem van een jongerenplek. De buurt ziet overlast (herrie, rommel) als probleem. De politie vindt handhaving de belangrijkste

opgave. En de jongeren zelf zien misschien het ontbreken van een sportveldje of jeugdhonk als grootste knelpunt. De oplossingen zijn navenant verschillend: een prullenbak en radioverbod (of zelfs een straatverbod voor de jongeren), aanpassing van de plaatselijke verordening of bouw van een jongerencentrum. Wanneer je de betrokkenen uitdaagt om het probleem van een andere kant te bekijken, gaan ze meer zien, ook meer mogelijkheden om de situatie voor iedereen acceptabel te maken. Een situatie of vraagstuk van verschillende kanten bekijken en daarbij zoeken naar wat je op het eerste gezicht niet ziet, dat is creatief denken.

Waarnemen gaat bijna direct gepaard met oordelen 7 Edward de Bono onderscheidt eerste en tweede fase denken. De tweede fase is de fase waarin we overwegen, argumenteren en uiteindelijk een beslissing nemen. Daaraan voorafgaand echter beslissen we wat we zien en hoe we dat zien. Dat is de eerste fase van het denken. Definities, waarden en belang worden in die fase (onbewust) gevormd. Vaak maken we het oordeel dat we op deze manier vormen tot onderdeel van de waarneming en daarmee van de waarheid.

Uitstel van oordeel Niets is zo funest voor een creatief moment als de dooddoener ‘Dat kan toch niet’ of ‘Dat kost teveel geld’. Nieuwe ideeën moeten de kans krijgen om te rijpen voordat ze beoordeeld worden. Dat vraagt om geduld en vertrouwen. Het onbehagen dat innovatieve oplossingen in eerste instantie vaak oproepen moet overwonnen worden. In het creatief denken is het daarom van het grootste belang om ons oordeel uit te stellen en vernieuwende ideeën te koesteren. Uiteraard moet je uiteindelijk wel beoordelen of een idee daadwerkelijk een oplossing biedt voor je probleem. Maar voor een goede keuze is het zaak om nieuwe ideeën even te laten voor wat ze zijn en pas later, in vergelijking met andere ideeën, te kiezen welke de meest kansrijke zijn. 8

Quantity breeds quality Het genereren van alternatieven is een voorwaarde voor een creatief proces. Hoe meer ideeën, hoe meer kans dat er goede tussen zitten. Bovendien zijn de eerste ideeën die in ons opkomen vaak de meest voor de hand liggende. Willen we dus bij nieuwe, onverwachte uitkomsten terechtkomen, dan moeten we doorgaan met ideeën bedenken, ook als we denken dat we alles al bedacht hebben.

7 E. de Bono: Lateraal denken voor managers 8 A.F. Osborn (1953): Applied imagination: Principles en procedures of creative problem-solving

waarom en hoe van creatief denken

Verbeeldingskracht Verbeelding betekent dat je je voor de geest haalt hoe iets eruit ziet, klinkt, voelt of ruikt. Je stelt je voor hoe de situatie eruit ziet als je probleem is opgelost, wat je voelt en wat je hebt gedaan. Of je plaatst je probleem in gedachten in een vreemde situatie. Je doet daarmee een beroep op je gevoel, fantasie en intuïtie, waardoor je andere delen van je brein aanboort en andere ideeën zult krijgen. Verbeelding is een waardevolle aanvulling op onze gebruikelijke verbale intelligentie en een krachtig instrument bij creatief denken. 26

Rakeling Wil je een organisatie waarin geëxperimenteerd wordt, zorg dan voor een cultuur waarin de poging belangrijker is dan het resultaat. Om aan te geven dat elke poging waardevol is, ook als het beoogde resultaat er niet mee wordt bereikt, introduceerde new shoes today een nieuw woord: de rakeling. “ iets dat je terecht hebt ondernomen, maar dat (nog) niet tot het gewenste resultaat heeft geleid” De redenen dat rakelingen uiteindelijk geen succes zijn geworden, kunnen divers zijn: de omstandigheden zijn veranderd, een betere optie is gekozen, je hebt een fout gemaakt, er waren opeens andere prioriteiten, ... Het woord rakeling vult een lacune in de Nederlandse innovatietaal en innovatiecultuur. Je hebt het woord mislukking, maar dat klinkt negatief. Een poging, of een initiatief, is pas begonnen. Een rakeling herken je pas als je terugkijkt. Uit een rakeling kun je altijd wijze lessen trekken. • Je mag trots zijn op je rakelingen want: • Je hebt een initiatief genomen • Je hebt er misschien anderen mee in beweging gezet • Misschien heeft het tot iets anders geleid, dat wel succesvol was • Er zijn veel rakelingen nodig, voor enkele successen • Je hebt er uit geleerd • ... vul zelf in De rakeling legt de nadruk op het feit dat initiatieven bijna altijd waardevol zijn, ook al leiden ze niet altijd tot het gewenste resultaat.

4 Het creatieve proces Het creatieve proces bestaat uit een aantal stappen, waarin technieken worden benut om nieuwe invalshoeken te vinden. De brainstorm (een denktechniek om snel veel ideeën te verzamelen) staat centraal in het proces, maar is zeker niet het hele verhaal. Om in een brainstorm de goede ideeën te verzamelen, is een gestructureerde aanpak nodig, naast een goede voorbereiding én een vervolg waarin de beste ideeën worden gekozen en uitgewerkt. Het proces zoals hier besproken gaat uit van een probleemeigenaar die zijn probleem of vraag voorlegt aan een groep. Werken in een groep heeft als voordeel dat al vanzelf meerdere invalshoeken aanwezig zijn en dat de deelnemers elkaar op nieuwe ideeën brengen. Maar je kunt de stappen ook in je eentje of met zijn tweeën doorlopen.

S tap 1: E en h e lde re vraag Een goede vraag of probleemformulering is essentieel. De vraag geeft richting aan de inhoud van het proces en bepaalt welk soort oplossingen gezocht worden. Een goede vraag is concreet en prikkelend: • concreet, zodat voor iedereen helder is waar het om gaat en concrete oplossingen gevonden kunnen worden • prikkelend, zodat deelnemers zich uitgedaagd voelen om met ideeën te komen. Wanneer het meer gaat om visievorming dan om een concreet probleem, kan de vraag abstracter zijn. Maar ook dan is het belangrijk om een vraag te formuleren die voor iedereen duidelijk genoeg is. Als een probleem (nog) niet helder genoeg is, kan creatief denken worden ingezet om de verschillende invalshoeken te verkennen en tot een goede formulering te komen. (zie ook onder ‘vraagverkenning’ in hoofdstuk 4). Voor een deel vindt de vraagformulering plaats voorafgaand aan het groepsproces, in de voorbereiding door en met de probleemeigenaar. Het is echter goed om ook in de groep aandacht aan deze stap te besteden. Dat biedt de mogelijkheid om de vraag verder te verduidelijken en aan te scherpen en maakt dat de vraag ‘van de groep’ wordt. Het is wel belangrijk dat de probleemeigenaar, die immers verder moet met de vraag en de uiteindelijke oplossingen, uit de voeten kan met de formulering die de groep kiest.

waarom en hoe van creatief denken

4.1 De stappen

Stap 2: I d e e ë n ge ne re re n

Vervolgens bedenkt de groep zoveel mogelijk potentiële antwoorden op de vraag. Voor een brainstorm gelden twee belangrijke principes: • Hoe meer ideeën, hoe meer kans dat het gouden idee er tussen zit. In deze stap gaat het dus om kwantiteit. De kwaliteit van de ideeën is nog niet van belang, dat komt later aan de orde. • Ideeën genereren nieuwe ideeën. Door associatie springen mensen van de ene gedachte naar de andere. Zo ontstaan ‘tegelpaden’ die op een heel andere plek uit kunnen komen dan waar ze begonnen zijn. Elk geopperd idee vervult in dit proces een rol als ‘stepping stone’ naar het volgende idee. In deze fase kunnen allerlei technieken ingezet worden die de deelnemers helpen om de gebaande paden te verlaten en vanuit nieuwe invalshoeken naar de vraag te kijken. Dat levert verrassende inzichten en nieuwe wegen op. In stap 2 gelden enkele belangrijke regels.

• De belangrijkste: stel je oordeel uit. We zijn geneigd om ideeën snel te beoordelen op hun bruikbaarheid en doen dat vaak vanuit onze bestaande denkpatronen. Dat betekent dat nieuwe richtingen weinig kans krijgen, tenzij we ons oordeel uitstellen. Je oordeel uitstellen betekent: ideeën een kans geven, ook als ze op het eerste gezicht slecht lijken. Misschien blijkt een idee later kansrijker te zijn, of in combinatie met andere ideeën tot een gouden idee uit te groeien. • Ieders inbreng is even belangrijk; rangen en standen gelden niet. Wanneer een idee wordt gewaardeerd, omdat degene die het inbrengt als deskundige wordt beschouwd, wordt er in feite over dat idee geoordeeld. Ideeën van de mensen die normaal gesproken niet naar oplossingen worden gevraagd, kunnen verrassende invalshoeken opleveren. • Openheid binnen de groep, privacy naar buiten. Openheid is belangrijk om de ruimte te geven aan alle ideeën die opborrelen. Tegelijkertijd moet je ideeën kunnen roepen zonder daar later op afgerekend te worden. Het is een goede gewoonte om dat wat binnen de groep gebeurt, ook binnen de groep te houden. De uitkomsten van de bijeenkomst worden natuurlijk wel naar buiten gebracht. • Lift mee op ideeën van anderen. Met andere woorden: laat je meenemen, bouw verder op wat je hoort. Laat je op ideeën brengen en laat anderen daar weer op verder bouwen.

Stap 3: I d e e ë n s e le cte re n e n v e rri j ke n Als je dan 50 (of 100 of 200…) ideeën hebt verzameld, moeten ze gewogen worden. Wat zijn de meest kansrijke ideeën? Welke zijn het meest verrassend? Waar zitten de quick wins en wat zijn ideeën waar je helemaal warm van wordt?

Het uitgangspunt van de probleemeigenaar is mede bepalend voor de manier waarop gekozen wordt. Wil hij morgen aan de slag? Dan zijn quick wins misschien belangrijker dan de grote dromen. Wil hij een hele nieuwe koers gaan varen? Dan willen we juist de verrassende of misschien wel onmogelijke ideeën verder uitwerken. Altijd zullen we proberen de flow uit de tweede stap vast te houden en voorkomen dat we weer terugvallen op onze oude denkpatronen en de oordelen die daaruit voortvloeien. Want dan zou een belangrijke meerwaarde van het creatieve proces verloren gaan.

Ook voor deze stap geldt een aantal regels: • Kies met lef. Wanneer alleen voor vertrouwde ideeën wordt gekozen kom je nergens. Later kan er bij de uitwerking volop aandacht zijn voor de beren op de weg, en dan vooral voor de manier waarop die beren positief gebruikt kunnen worden. Koester originaliteit. • Wees positief kritisch. Struikelblokken zijn geen reden om een idee meteen te laten vallen maar juist een uitnodiging om die struikelblokken op te ruimen. • Richt je op resultaat. Maak de keuze voor ideeën op basis van de vraag die aan de creatieve sessie ten grondslag ligt. • Blijf verrijken. Blijf kijken naar mogelijkheden om ideeën verder aan te vullen en blijf de complete voorraad ideeën daarbij als inspiratiebron gebruiken. • Ontwikkel met plezier. Ook deze fase is leuk en vereist creativiteit!

waarom en hoe van creatief denken

In de eerste selectiestap zijn we nog niet op zoek naar het beste idee. We zoeken een aantal ideeën dat door de groep gezien wordt als kansrijke, goede oplossingen voor de vraag. Deze selectie van ideeën wordt met inzet van (weer andere) creatieve technieken gecombineerd en uitgewerkt. De zwakke punten worden geanalyseerd en in beeld gebracht. Afhankelijk van de programmakeuze werkt de groep zo een aantal ideeën (of groepen van ideeën) uit tot een concept of plan. Tot slot spreken probleemeigenaar en groep af met welk concept (welke concepten) de probleemeigenaar verder gaat en wie daar welke rol in speelt.

Stap 4: Actie

De kunst is ten slotte om de goede ideeën tot werkelijkheid te maken. Hiervoor is meer nodig dan een goed idee. Misschien moet je belangrijke stakeholders nog overtuigen of moet je de subsidieaanvraag nog schrijven. Om dit alles voor elkaar te krijgen moet er een actieplan komen. De creativiteit stopt hier niet! Ook in dit stadium zijn er vele werkvormen van creatief denken te verzinnen. Daar komen we later op terug. Of de groep die het creatieve proces heeft doorlopen ook bij stap 4 betrokken is, hangt af van beschikbare tijd en afspraken met de probleemeigenaar. Een goed creatief proces wordt in ieder geval afgesloten met afspraken over het vervolg. Wat zijn de eerstvolgende stappen? Wie werkt wat uit? Wordt er van de groep nog iets verwacht? Het is aan de probleemeigenaar om ook daadwerkelijk iets te doen met de uitkomsten van het proces en dat terug te koppelen naar degenen die daar een bijdrage aan hebben geleverd. De facilitator van de eerdere sessie(s) kan hierin adviseren. 4.2 Energizers Creatief denken kan gestimuleerd worden met instrumenten en technieken uit het improvisatietheater. In een vooral mentaal en verbaal proces is het heel belangrijk om de energie op peil te houden. Ontspanningsoefeningen, verrassingsmomenten, fysieke beweging, complete verwijdering van de materie en andere oefeningen kunnen als energizer in het proces fungeren. Een cup-a-soup-moment voor de geest. Als de energie laag raakt zorg je met de juiste energizer voor verkwikking. Bij hoge spanning en hard denkwerk kan juist een lichtvoetige oefening voor ontspanning zorgen. Het groepsgevoel wordt versterkt. Bovendien zorgt de energizer voor meer plezier en een informele sfeer. Maar het inzetten van energizers is niet verplicht. De ene facilitator heeft er meer affiniteit mee dan de ander en hij/zij moet er zelf ook lol in hebben. Er bestaan heel veel energizers. We verwijzen hiervoor naar de boeken die zijn opgenomen in de literatuurlijst van dit boek. Natuurlijk kun je ook je eigen energizer verzinnen. 4.3 Een positieve sfeer Tijdens sessies in creatief denken wordt altijd gestreefd naar een positieve sfeer. Het is belangrijk dat de deelnemers zich goed voelen en plezier hebben in wat ze doen. Positieve emoties maken dat je je openstelt voor nieuwe dingen en je focus verbreedt. Dit in tegenstelling tot negatieve emoties. Als je bang of kwaad bent, vernauwt je bewustzijn zich tot de primaire impulsen ‘vluchten’ of ‘vechten’. Als je plezier hebt, wil je spelenderwijs nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Als je trots bent op een geleverde prestatie, ben je ook bereid meer te doen dan je gewone taak. Positieve

emoties stellen ons in staat om te leren en nieuwe wegen te vinden. Lastige problemen vragen om een open houding en creativiteit. Een positieve sfeer op de sessie, en plezier bij de deelnemers in wat ze doen, is daarom een belang9 rijke voorwaarde voor een effectief creatief proces.

Of iemand als probleemeigenaar geschikt is, is afhankelijk van de vraag, van het niveau waarop de vraag speelt en van het moment in het traject. Een projectleider bijvoorbeeld, is niet bevoegd om te besluiten over het uiteindelijke projectresultaat (dat is in de meeste gevallen het college of de raad), maar is wel bevoegd om te besluiten over een volgende stap, of over de vraag welke varianten worden uitgewerkt. Het is zaak om altijd vooraf te bespreken wie over de uitkomsten van de creatieve sessie moet of kan beslissen en afspraken te maken over de betrokkenheid van die persoon.

9 C. Heath en D. Heath: Switch, veranderen als verandering moeilijk is

waarom en hoe van creatief denken

4.4 Verschillende rollen in het proces De probleemeigenaar is degene die een vraag heeft, waar hij middels creatief denken een antwoord op wil vinden. Hij schakelt een facilitator in en is degene die verantwoordelijk is voor het vervolg van een creatieve sessie. De ideale probleemeigenaar kenmerkt zich door vier eigenschappen: • hij is betrokken bij het probleem en heeft de gedrevenheid om tot een oplossing te komen. • hij is bekwaam, dat wil zeggen in staat om oplossingen te realiseren. • hij is bevoegd om te besluiten over het vervolg en over de acties die voortvloeien uit het creatieve proces. • hij is bereid om zich te verbinden aan de uitkomsten van het creatieve proces en daarmee verder te gaan.

De groep die aan het creatieve proces deelneemt, zorgt ook voor de inhoudelijke uitkomsten. De deelnemers bedenken de oplossingen, maken daarin keuzes en werken die verder uit. Ook voor hen geldt dat ze bekwaam, betrokken en bereid zijn. In een groep hebben deelnemers een bepaalde rol, afhankelijk van hun bekwaamheid: • deskundigen of specialisten: binnen de groep moet voldoende kennis van het probleem en zijn achtergronden beschikbaar zijn. Anders is het risico te groot dat de groep dingen bedenkt die geen oplossing zijn voor het probleem. Dit vereist de aanwezigheid van deskundigen of specialisten binnen de groep. • generalisten: binnen de groep moet ook de competentie aanwezig zijn om over de grenzen van het probleem heen te kijken en de grotere verbanden te zien. Dan gaat het om generalisten met een meer algemene kennis, ook over aangrenzende domeinen. Zo wordt het mogelijk om verbindingen te leggen met andere gebieden. • ‘wilde ganzen’: tot slot kan het helpen wanneer ook de ‘naïeve buitenstaander’ in de groep vertegenwoordigd is. Niet geplaagd door enige kennis van zaken kan hij zorgen voor verrassende invalshoeken en nieuwe gezichtspunten. Idealiter zijn deze drie groepen in de creatieve groep vertegenwoordigd, liefst in gelijke verhoudingen. Van de groepsleden wordt verwacht dat zij zich inzetten ten dienste van het creatieve proces. Een sceptische of kritische houding ten aanzien van de aanpak mag, zo lang iemand bereid is om zijn oordeel uit te stellen en het proces een kans te geven. De uitkomst van het proces zal uitwijzen of het oordeel moet worden bijgesteld of niet. Tot slot heeft een facilitator de taak om het proces te begeleiden en ondersteunen. Waar de probleemeigenaar zorgt voor de input en de groep voor de output, zorgt de facilitator dat dit proces goed verloopt en stelt hij door de structurering van de bijeenkomst en de inzet van technieken de groep in staat om tot resultaat te komen. De facilitator is liefst niet rechtstreeks betrokken bij het probleem.

4.5 Wanneer creatief denken een geschikte methode is Creatief denken kan een bijdrage leveren aan het oplossen van problemen waarvoor volgens de gangbare denkpatronen geen oplossingen bestaan of waarvoor de bestaande oplossingen niet meer voldoen. De methode kan ingezet worden wanneer er een nadrukkelijke behoefte is aan nieuwe ideeën. Creatief denken is niet de oplossing voor alle moeilijke vragen. Voor het slagen van een proces is het van groot belang om het goede instrument te kiezen. Een intake voorafgaand aan het creatieve proces moet inzicht geven in de aard van het probleem en duidelijk maken of creatief denken een geschikt instrument is.

Creatief denken is beslist geen geëigend instrument als:

blijft het de vraag of ideeën daadwerkelijk een oplossing kunnen bieden en kan het proces niet worden afgemaakt. • Als de motivatie ontbreekt. Zowel de probleemeigenaar als de groep die aan de slag gaat zullen zich in moeten zetten voor het proces en de uitkomst. Zonder motivatie voor een creatief proces (of motivatie om een oplossing te vinden) heeft inzet van creatief denken geen zin. • Als de oplossing wel bekend is, maar de verantwoordelijke(n) de consequenties niet wil(len) dragen. Creatief denken is geen manier om betrokkenen te overtuigen van een al gekozen of bekende oplossing. • Als de oplossing wel bekend is, maar de bekwaamheid of bevoegdheid om die uit te voeren ontbreekt; creatief denken is geen manier om manco’s in de organisatie te omzeilen. • Als er sprake is van een (persoonlijk) conflict. 4.6 Creatief denken in groepen leidt tot groepsoplossingen Wanneer creatief denken in een groep plaatsvindt, ontstaat een groepsidee. Het heeft het grote voordeel dat mensen elkaar inspireren en op nieuwe gedachten brengen, waardoor patronen gemakkelijker doorbroken worden. Maar het helpt ook om een oplossing te vinden waar alle betrokken partijen achter staan. Naast het creatieve proces, dat leidt tot nieuwe antwoorden, zorgt het groepsproces ervoor dat er een oplossing ontstaat waar ieders ideeën aan bijgedragen hebben. De oplossing wordt daarom gemakkelijker door de hele groep geaccepteerd. Creatief denken is dus ook een middel om een gezamenlijk doel te vinden en om nieuwe relaties aan te gaan voor samenwerking. Dit werkt zowel voor interne als externe samenwerking. In een creatieve sessie kunnen de grenzen vervagen tussen de afzonderlijke ‘winkeltjes’ binnen een afdeling. Ook de partners van verschillende organisaties kunnen zo ver komen dat ze over het belang van hun eigen instelling heen kijken. Niet de onderlinge tegenstellingen of meningsverschillen staan cen-

waarom en hoe van creatief denken

• Als de noodzakelijke feitelijke informatie ontbreekt. Zonder de juiste informatie

traal, maar het gezamenlijke doel. Door de uitgangspunten (onder andere uitstellen van oordeel) en de werkwijze (die speels en verrassend is) ligt de nadruk juist op die gezamenlijkheid. Deelnemers blijken dat te waarderen en zijn positief over de resultaten die ze op deze manier bereiken.

4.7 Creatief denken in het dagelijks werk Creatief denken is een methode die je in kunt zetten in speciaal daarvoor georganiseerde bijeenkomsten of sessies. Maar creatief denken is ook een ‘mindset’, een houding waarbij je niet vanzelfsprekend altijd je denkpatronen voorrang geeft. Wanneer mensen vaker creatief denken hebben beoefend, wordt hun gewone denkproces regelmatig voorafgegaan door een paar minuten lateraal of creatief denken. Ze staan vaker stil bij de vraag, overwegen een afwijkende aanpak of onderzoeken of een omweg wellicht interessante mogelijkheden aan het licht kan brengen. Deze paragraaf is geen oproep om alle vragen creatief te lijf te gaan. Wel pleiten we voor een creatieve houding. 4.8 Ruimte voor creatief denken binnen organisaties Voor meer informatie over creatieve organisaties, creatief leidinggeven en alles daaromheen verwijzen we graag naar andere publicaties (zie literatuurlijst). Hier willen we enkele aspecten noemen die in onze eigen ervaring belangrijk zijn geweest bij de ontwikkeling van creatief denken in Oss. Ruimte voor medewerkers Door aandacht te vragen voor en te geven aan innovatie, ontstaat ruimte voor creativiteit. In Oss is dit proces top down geïnitieerd (het management koos voor innovatie) maar vervolgens bottom up vormgegeven. Wie de bal oppakte, kreeg de ruimte. De organisatie zorgde voor de randvoorwaarden, met als belangrijk element de basiscursus creatief denken voor iedereen die er aan mee wilde doen. Vervolgens

was het aan de medewerkers om er gebruik van te maken. Dit leverde brede bekendheid met creatief denken op, en een actieve kern van creatief denkers die te pas en te onpas met ideeën komen en anderen kunnen ondersteunen bij het vinden van oplossingen.

Ruimte voor toepassing Ook de toepassing van creatief denken vraagt ruimte. Ruimte en tijd. Soms is dit gemakkelijk, bijvoorbeeld als in een afdelingsoverleg gekozen wordt voor een snelle brainstorm in plaats van meteen de discussie in te duiken. Soms ook is extra tijdsinvestering nodig, bijvoorbeeld om een facilitator te betrekken of wanneer een langer durende bijeenkomst wordt georganiseerd. De beschikbaarheid van mensen die een sessie kunnen begeleiden, maakt het gemakkelijker om creatief denken in te zetten. Het feit dat binnen onze organisatie getrainde facilitators beschikbaar zijn die binnen hun baan tijd vrij kunnen maken voor de ondersteuning van andere afdelingen of collega’s, heeft het gemakkelijker gemaakt om ervaring op te doen met creatief denken door de hele organisatie heen. Ruimte in de letterlijke betekenis: een fysieke plek Ruimte in de fysieke betekenis is ook een randvoorwaarde. Niemand krijgt zijn beste idee achter zijn bureau. Het café, het bos, de woonkamer, dat blijken de plekken waar de inspiratie op gang komt. Daarom startten wij in Oss een Future Center. Een Future Center faciliteert afstand, ontspanning, inspiratie en werklust door middel van de inrichting en aankleding. Dat is belangrijk, maar uiteindelijk niet doorslaggevend. Het zijn de mensen die de vernieuwing maken. Met een stel enthousiaste betrokken en bekwame mensen kun je volgens ons in een ingestorte mijnschacht op net zulke goede ideeën komen als in een state of the art ruimte die van alle gemakken is voorzien. Maar een goed ingerichte ruimte werkt inspirerend en drempelverlagend. In die zin heeft Studio BliQ ons geholpen om de vaardigheid en het zelfvertrouwen te ontwikkelen om ook in die mijnschacht of een saaie vergaderzaal het beste uit een groep te halen en het proces van creatief denken te faciliteren en ondersteunen.

waarom en hoe van creatief denken

Ruimte voor ontwikkeling In Oss hebben intussen ruim 300 medewerkers de basiscursus creatief denken gevolgd. Dat is een rechtstreeks gevolg van het feit dat de cursus voor alle medewerkers bestempeld werd als ‘noodzakelijk voor de functie’. Daarmee kreeg iedere medewerker het recht om deze driedaagse cursus te volgen. Een deel van de medewerkers wilde ermee verder. Zij kregen de ruimte, doordat een in-company-opleiding voor facilitators werd georganiseerd. Dat is een opleiding waar mensen wederom op basis van de eigen keuze aan mee konden doen.

deel 3

Het aanbod van Studio BliQ

Na de theoretische uiteenzettingen over creativiteit en de overheid laten we nu zien hoe creatief denken invulling krijgt op de werkvloer. De Osse praktijk dient als leidraad voor dit hoofdstuk: we bouwen voort op de ervaring die we de afgelopen vier jaar met studio BliQ hebben opgedaan. Het laat zien welk soort vragen je met creatief denken kunt beantwoorden en hoe een creatieve organisatie vorm kan krijgen.

5 Hoe werkt Studio BliQ?

Studio BliQ adviseert en begeleidt de organisatie bij ontwikkelen vernieuwingsvraagstukken. Studio BliQ wordt van menskracht voorzien door een groep betrokken medewerkers die naast hun reguliere werkzaamheden het gedachtengoed van Studio BliQ vormgeven. Door zich te buigen over innovatievraagstukken en daarin initiatieven te ontplooien. En ook door het ontwerpen, organiseren en begeleiden van processen waarbij creatief denken ingezet wordt. Dat gebeurt op basis van een concrete of verkennende vraag (zie hoofdstuk 6). Bij een creatieve sessie is een medewerker van Studio BliQ betrokken (de facilitator), een vertegenwoordiger van de opdrachtgever (de probleemeigenaar) en een groep deelnemers. Een sessie beslaat in de regel één of twee dagdelen. Als de omvang en complexiteit van het vraagstuk daarom vragen, kan een sessie meer tijd in beslag nemen. In principe zijn alle ruimtes geschikt voor een creatieve sessie. Toch verdient het aanbeveling om een sessie te houden in een op dat doel ingestelde zaal of kamer of de ruimte zonodig aan te passen. Op dit moment hebben we Studio BliQ , een locatie met meerdere ruimtes die zijn ingericht om het creatieve proces te faciliteren. Hieronder gaan we dieper in op de rol van de verschillende betrokkenen. 5.1 De facilitator Studio BliQ schakelt een facilitator in die affiniteit heeft met de gestelde vraag. Die vraag wordt in een intakegesprek verder verkend. De facilitator stelt vervolgens, in overleg met de probleemeigenaar, het programma voor de sessie op. Bovendien adviseert hij de probleemeigenaar over de locatie van de sessie en over de benodigde hulpmiddelen. Tijdens de sessie begeleidt de facilitator de groep bij de verschillende stappen. Hij zorgt er voor dat aan het einde van de bijeenkomst een aantal concrete ideeën en/ of antwoorden op de vraag is ontwikkeld. Na afloop adviseert de facilitator de probleemeigenaar eventueel over hoe verder te gaan met de uitkomsten van de sessie. Van tevoren wordt duidelijk afgesproken of de facilitator ook ná de sessie betrokken blijft, bij de implementatie van de uitkomsten. De uiteindelijke keuze ligt bij de opdrachtgever. Wij pleiten er voor dat een facilitator een grotere inbreng heeft in het proces dan enkel het ondersteunen bij het genereren van ideeën. Ervaring leert ons dat juist innovatieve ideeën lastig te realiseren zijn. Daarom hebben wij ons verder ontwikkeld in technieken die helpen bij het waarmaken van uitkomsten. In het intakegesprek geven wij aan dat onze voorkeur uit gaat naar betrokkenheid tot en met het eindresultaat. Hierover meer in hoofdstuk 7 (CPS).

In de regel is de probleemeigenaar bij de sessie aanwezig. Wanneer dat niet het geval is, nodigen we hem uit om aan het einde of na afloop van de bijeenkomst kennis te nemen van de uitkomsten. 5.3 De deelnemers De deelnemers leveren de input tijdens de creatieve sessie. Hun inbreng en enthousiasme is cruciaal. Aan het begin van de sessie wordt de vraag door de deelnemers overwogen en eventueel door hen geherformuleerd (zolang de probleemeigenaar zich nog in de vraag kan vinden). De samenstelling van de groep is van belang voor het slagen van de sessie. Daarom zorgt de facilitator soms ook, in overleg met de probleemeigenaar, voor de uitnodiging, selectie en werving van de deelnemers. Meer over de rol en â&#x20AC;&#x2DC;regelsâ&#x20AC;&#x2122; van de groep in hoofdstuk 4.

het aanbod van studio bliq

5.2 De probleemeigenaar De probleemeigenaar levert de vraag waarop de creatieve sessie een antwoord genereert. Hij is betrokken en is overtuigd van het belang van de sessie. De probleemeigenaar moet duidelijk aangeven wat het gewenste resultaat is en wat er met de uitkomsten gebeurt. Die duidelijkheid heeft de facilitator nodig om het proces goed te kunnen inrichten en om de deelnemers helderheid te verschaffen over de status van hun inbreng.

6 Creatieve toepassingen: standaard en maatwerk In dit hoofdstuk laten we een aantal ‘producten’ zien van Studio BliQ. Ze geven inzicht in hoe onze creatieve sessies zijn opgebouwd en met welke vraagstukken we ervaring hebben opgedaan. Het overzicht maakt het mogelijk om in te schatten of het zinvol is om creatief denken in te zetten. Bovendien hopen we dat de producten uitnodigen tot ‘doe-het-zelf-creativiteit’, al dan niet ondersteund door de Bende. Het is belangrijk te beseffen dat we deze standaardproducten niet als kant en klare oplossingen opvatten, maar als raamwerk waarbinnen we eindeloos kunnen variëren. Zo kunnen we inspelen op elk vraagstuk en op elke opdrachtgever. Creatief denken is per definitie maatwerk en geen enkele sessie kan klakkeloos worden gekopieerd.

Elke creatieve sessie begint met een intakegesprek. Daarin wordt bepaald wat voor soort programma aansluit bij de vraag van de probleemeigenaar. Soms heeft de probleemeigenaar een duidelijk afgebakende vraag, bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we onze klanten aan de balie sneller helpen?’ Een andere keer is het probleem dat hij juist géén vraag heeft en dat die tijdens een creatieve sessie boven tafel moet komen. In weer een ander geval is de probleemeigenaar niet uit op het antwoord op een vraag maar wil hij een visie op een bepaald onderwerp ontwikkelen. In al die gevallen, en nog een paar meer, kan Studio BliQ helpen om tot goede oplossingen te komen.

6.1 Creatieve sessie rond een concreet vraagstuk Geschikt voor vragen als ‘Hoe kunnen we de wijkraden beter ondersteunen?’ of ‘Hoe maken we Oss veiliger?’ Voorbereiding In het intakegesprek met de vraagsteller stemmen we de vraag, de gewenste tijdsduur en de verwachte uitkomsten op elkaar af. Een vraag als ‘Hoe maken we Oss veiliger?’ is erg omvangrijk en kan in het bestek van één sessie niet volledig worden opgelost. In zo een geval kiezen we voor een uitgebreider traject, zodat in afzonderlijke sessies specifiekere vragen aan de orde kunnen komen, of scherpen we de vraag aan zodat die in één sessie past (bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we de verkeersveiligheid in Oss vergroten?’) Wellicht moeten we de verwachtingen ten aanzien van het resultaat anders formuleren, bijvoorbeeld door nog niet te zoeken naar concrete ideeën maar naar denkrichtingen (zie 6.2, ‘visieontwikkeling’). Tenslotte maken we afspraken over de rol van de probleemeigenaar. Is dat de

Basisprogramma De creatieve sessie volgt de stappen van het creatieve proces (zie hoofdstuk 4). Eerst verheldert de probleemeigenaar de vraag. Hij licht het probleem toe en beantwoordt eventuele vragen. Zo nodig wordt de vraag geherformuleerd. Omdat hij later met de antwoorden verder moet, is het belangrijk dat de probleemeigenaar zich herkent in de door de groep geformuleerde vraag. In de tweede stap verzamelen we in een brainstorm zoveel mogelijk antwoorden op de vraag. We zetten daartoe verschillende divergentietechnieken in. De keuze van technieken is afhankelijk van de vraag en van de groep. (Zie het laatste deel van dit boek voor een overzicht van de technieken.) In stap drie maakt de groep een keuze uit alle ideeën. Afhankelijk van de wens van de probleemeigenaar, kan de nadruk liggen op haalbare ideeën of op ideeën die ver van de bestaande praktijk liggen. De gekozen ideeën worden met behulp van verrijkingstechnieken verder uitgewerkt en in een presentatievorm gegoten. Resultaat Als resultaat krijgt de probleemeigenaar enkele concepten en een eerste uitwerking. De probleemeigenaar geeft aan op welke manier hij verder wil. Als in het vervolg nog een rol voor de groep is weggelegd, maken we daarover afspraken. Aandachtspunten • Passen de vraag en de gewenste uitkomsten in het tijdsbestek van één sessie? Deze afweging wordt in het intakegesprek gemaakt. • Voldoet de vraag aan de uitgangspunten zoals genoemd in ‘het creatieve proces’? • Is de status van de uitkomsten bekend? Als de probleemeigenaar niet bevoegd is om de resultaten te implementeren lijdt de motivatie van de groep daaronder. 6.2 Creatieve sessie rond visieontwikkeling Soms is een vraag nog niet zo duidelijk en gaat het veel meer om het vinden van een richting, een koers of het ontdekken van prioritaire ontwikkelingen. Ook dan kunnen creatieve sessies heel nuttig zijn. Vragen die bij dit soort sessies spelen zijn bijvoorbeeld ‘Wat willen we bereiken voor onze stad?’ of ‘Hoe ziet onze organisatie er uit over vijftien jaar?’

het aanbod van studio bliq

vraagsteller? Of is er iemand bij wie die rol beter past (bijvoorbeeld omdat een ander verantwoordelijk is voor het probleem)?

Voorbereiding In het intakegesprek wordt vastgesteld in welke zin de huidige situatie afwijkt van de gewenste situatie. Bij visieontwikkeling is dat het uitgangspunt. Om te kunnen beoordelen of een gewenste toekomst realiseerbaar is, brengen de facilitator en de probleemeigenaar de huidige situatie en de verwachte ontwikkelingen goed in beeld. Daarop wordt de uitdaging benoemd. Uit die uitdaging komen vervolgens weer concrete vragen naar boven, die desgewenst in een creatieve sessie aan de orde kunnen worden gesteld. Wanneer we creatief denken inzetten voor vraagstukken van visieontwikkeling is betrouwbare, uitgebreide en grondige kennis erg belangrijk. Het voorkomt ‘luchtfietsen’ en het zorgt ervoor dat de gekozen koers ook realiseerbaar is. Creatief denken draagt bij aan het ontdekken van minder voor de hand liggende denkrichtingen, daarbij gebruik makend van andere intelligenties dan alleen ons logisch denken. Juist bij visieontwikkeling kan dit zeer belangrijk zijn. Basisprogramma Visieontwikkeling leent zich bij uitstek voor het gebruik van visuele technieken. Door gedachten en ideeën niet direct te verwoorden maar eerst te verbeelden, gebruik je je hersenen op een andere manier. Onbewuste gedachten en gevoelens krijgen een rol. In het programma voor een visieontwikkelingsessie maken we gebruik van de stappen van het creatieve proces (zie hoofdstuk 4). De groep verkent het probleemveld. Het benoemen van trends rondom het onderwerp en de selectie van de belangrijkste daarvan liggen ten grondslag aan de vraag waarmee de groep gaat werken. In de tweede stap gebruiken we divergerende technieken om gedachten en gevoelens te verbeelden. Daarna verzamelt en selecteert de groep de ideeën die hieruit voort komen om ze verder uit te werken. Ook hier laten we ons in de keuze van werkvormen bepalen door de vraag en de groep. (Zie hiervoor het overzicht van technieken.) De sessie eindigt met een vertaling van die ideeën in bijvoorbeeld een pamflet, een presentatie of een poster. Ook kan de groep met behulp van specifieke technieken de vervolgstappen verkennen. Aandachtspunten • Overweeg om ook de opdrachtgever van de probleemeigenaar bij de sessie te betrekken. • Bij sessies rond visie en koers is het belangrijk om ervoor te zorgen dat ieders verwachting, dus ook die van een directeur of een wethouder, aansluit bij de uitkomsten van de sessie. Dat voorkomt frustratie bij de deelnemers, die zich met enthousiasme ingezet hebben voor de beantwoording van de vraag.

â&#x20AC;˘ Om dezelfde reden is het belangrijk dat de status van de vraag, de uitkomsten en het vervolgtraject bekend is.

Voorbereiding Als bij een intake blijkt dat de aanleiding voor een sessie niet voldoende helder is, zullen we adviseren om eerst een bijeenkomst te wijden aan het zoeken naar de juiste vraag. Afhankelijk van de situatie kan dat met de probleemeigenaar (eventueel samen met een of twee andere direct betrokkenen) of met een groep direct betrokkenen die een rol kunnen spelen bij de oplossing. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat de probleemeigenaar zelf om ondersteuning bij de vraagverheldering vraagt. Deze stap is van toepassing als er weinig zicht is op de achtergrond of oorzaak van een probleem, terwijl die achtergrond wel belangrijk is bij het zoeken naar oplossingen. Soms is het verhelderen van de vraag al voldoende om ook de oplossingsrichting te zien en is geen verder onderzoek of een volgende sessie nodig. Werkwijze / basisprogramma De werkwijze volgt de normale stappen van een creatief proces, maar nu met als startvraag: wat is de vraag? In de divergente fase gaan we op zoek naar zoveel mogelijk aspecten die met het probleem te maken hebben. Dat kan door het benoemen van domeinen of door het verzinnen van zoveel mogelijk vragen rond het onderwerp (een vragenbrainstorm of question bomb). De vragen worden geclusterd, waardoor inzicht ontstaat in de verschillende aspecten, oorzaken en achtergronden van het probleem. In de convergente fase selecteert de groep die vragen of aspecten waarmee ze verder wil. Soms is deze vraagverheldering voldoende om ook de oplossingsrichting te bepalen. De verkenning kan bijvoorbeeld leiden tot een achterliggend probleem waarvan duidelijk is hoe het aangepakt moet worden. Dan is een vervolg niet nodig. Soms ook leidt deze vraagverkenning tot een concrete vraag die onderwerp van een creatieve sessie wordt.

het aanbod van studio bliq

6.3 Vraagverkenning Geschikt wanneer er geen concrete vraag is maar daar wel behoefte aan is.

Deel 2 Waarom & hoe van creatief denken Aandachtspunten

• Een goede intake is cruciaal. • Een vraagverkenning heeft zin als achtergrond en oorzaak van een probleem niet helder zijn en het daardoor lastig blijkt om de vraag concreet te maken. • We moeten ons realiseren dat je eigen perceptie van invloed is op hoe je de vraag ziet. Andere betrokkenen zien misschien een ander probleem. Het is dus zinvol om de vraagverkenning met een zorgvuldig geselecteerde groep mensen te doen.

6.4 De standaardproducten en organisatievraagstukken De bovengenoemde producten kunnen elk ook ingezet worden bij vraagstukken binnen de organisatie. Daarbij dient aangetekend dat niet elk organisatievraagstuk zich leent voor een creatieve (groeps)aanpak. Bij vraagstukken rond werkprocessen en werkorganisatie kan creatief denken een belangrijke bijdrage leveren, evenals bij vragen rond de missie van een afdeling of verbetering van de kwaliteit. Wanneer echt een nieuwe aanpak wordt gezocht (bijvoorbeeld nadat het besluit is genomen dat het werk voortaan met minder mensen gedaan moet worden, of de effectiviteit omhoog moet, of het werk efficiënter of met minder fouten moet) kan een sessie met bijvoorbeeld de direct betrokkenen en enkele wilde ganzen ingezet worden. Bij organisatieontwikkelingen zijn de mensen die betrokken worden in een creatief proces vaak ook degenen die rechtstreeks met de gevolgen van de uitkomsten te maken krijgen. Dat maakt het des te belangrijker om goed na te gaan of creatief denken de aangewezen weg is. Wanneer het gaat om impopulaire maatregelen, of maatregelen die conflict op kunnen leveren, is het zeer de vraag of creatief denken de oplossing kan bieden. Een vraag als ‘Hoe kunnen we de omvang van onze afdeling met de helft verminderen?’ kan waarschijnlijk beter op een andere manier van een antwoord worden voorzien. Ook de ruimte die er is in het vinden van oplossingen is belangrijk. Als het al duidelijk is in welke richting de oplossing zich moet bevinden, is een creatieve sessie niet het aangewezen middel. Zie de paragraaf ‘Wanneer creatief denken een geschikte methode is’ om te bepalen of een creatieve aanpak aangewezen is voor jouw specifieke organisatievraagstuk. Werkwijze / basisprogramma Het programma kan van hetzelfde ontwerp zijn als dat van een standaard creatieve sessie. In de keuze van technieken zoeken we aansluiting bij de concrete vraag. Aangezien een organisatievraagstuk mensen direct raakt en omdat deelnemers in principe kennis van zaken hebben, zijn ook meer individueel gerichte technieken als de tuinmetafoor (bij toekomstvragen of vragen rond een missie of doel) of de windtunnel (voor het naar boven halen van onbewuste kennis en ideeën) goed inzetbaar.

Aandachtspunten • Bij organisatievraagstukken gelden de algemene regels en randvoorwaarden voor een creatief proces. • Valkuilen zitten hier in het persoonlijke karakter dat vraagstukken kunnen krijgen voor individuele medewerkers en weerstand die dat bij voorbaat op kan roepen.

6.5 Expeditie Bliqveld Expeditie Bliqveld is ontstaan vanuit het idee dat medewerkers elkaar vaker kunnen ondersteunen dan in de praktijk gebeurt, ook buiten ieders directe werkterrein. Soms leveren mensen van buiten je eigen kring nieuwe invalshoeken, of is er ergens anders al ervaring met het vraagstuk waar je mee worstelt. Expeditie Bliqveld biedt de mogelijkheid om breed collega’s in te schakelen. Daarnaast is het een kans voor medewerkers om een keer buiten het eigen werkveld mee te denken én om kennis te maken met creatief denken of zich daarin verder te oefenen. Kern van de expeditie is dat een probleemeigenaar aan collega’s uit de hele organisatie vraagt om mee te denken. Wie aan de oproep gehoor geeft, krijgt een uitnodiging voor een creatieve sessie waarin het probleem van de vragensteller centraal staat en de groep ideeën genereert en uitwerkt. Met de probleemeigenaar spreken we af of er ook mensen persoonlijk uitgenodigd worden. Over het algemeen zal een deel van de groep gevraagd worden op basis van kennis of deskundigheid, zodat benodigde informatie binnen de groep beschikbaar is. Voor welke vragen? Expeditie Bliqveld is er voor iedereen die behoefte heeft aan inbreng van buiten zijn eigen vakgebied. Als je met de direct betrokkenen in een kringetje blijft draaien en niet echt tot een oplossing komt, kan het helpen als mensen van buiten een keer meekijken en, niet gehinderd door alle kennis en vooronderstellingen uit het betreffende werkveld, met ideeën komen. Doel is niet om een kant en klare oplossing te leveren, maar om het denkproces van de probleemeigenaar en eventueel zijn werkgroep/projectgroep weer vlot te trekken.

het aanbod van studio bliq

Omdat deelnemers vaak direct betrokken zijn, is het nuttig ook de minder rationele kant te betrekken en ruimte te geven aan gevoelsmatige aspecten rond het probleem. Dat kan bijvoorbeeld door bovengenoemde technieken en de inzet van visuele technieken.

Het is bij creatieve sessies een goede gewoonte om in een groep ook enkele mensen te hebben die juist met een frisse blik de vraag aanpakken omdat zij niet gehinderd worden door kennis van zaken, de zogenoemde wilde ganzen. Bij Expeditie Bliqveld vormen deze wilde ganzen de meerderheid! Werkwijze / basisprogramma Het programma volgt in het algemeen de opzet van een ‘standaard’ creatieve sessie. Afhankelijk van de ervaring van deelnemers met creatief denken is er ook tijd om creatief denken te introduceren en toe te lichten. Aandachtspunt De ervaring heeft geleerd dat het weliswaar prettig is als een collega ideeën meekrijgt uit een sessie, maar als hij die vervolgens niet mee kan nemen in het traject (bijvoorbeeld omdat dat niet meer past in de planning van de besluitvorming) levert dat vooral frustratie op. En dat willen we natuurlijk zoveel mogelijk voorkomen. Dat betekent dat we met de probleemeigenaar na moeten gaan of het het juiste moment is voor een creatieve sessie. 46

6.6 Creatief consult Soms is het niet zo duidelijk welke weg je kunt bewandelen om een kwestie aan te pakken. Is creatief denken een goede weg? Soms wil je met iemand van gedachten wisselen over de vraag hoe een probleem aan te pakken. Met enige regelmaat krijgen de leden van de Bende van BliQ (‘in de wandelgangen’ of op een andere manier) dit soort vragen voorgelegd en denken ze mee over de aanpak of mogelijke oplossingen. Omdat de bendeleden door de hele organisatie verspreid zijn, zijn ze ook gemakkelijk te bereiken en te benaderen. Voor het creatief consult bestaat geen vaste vorm. Omdat we het een belangrijke activiteit van BliQ vinden, scharen we het toch onder de producten. 6.7 Tot slot: Tips voor creatief denken in het dagelijks werk Wie ergert zich er niet aan: vergaderingen die veel te lang duren omdat iedere suggestie voorzien wordt van een minutenlange uitleg, terwijl iedereen die al kent. Discussies waarin voorstellen eindeloos worden besproken, terwijl later blijkt dat niemand er iets voor voelt. Knopen die maar niet worden doorgehakt. Halfbakken afspraken waarvan iedereen weet dat ze niet werken. Het is duidelijk: ook het ‘gewone’ werk kan creatiever worden aangepakt. Naarmate meer mensen ervaring opdoen met creatief denken, wordt het gemakkelijker om af te wijken van de gebruikelijke patronen en werkwijzen. Overigens blijkt uit onze ervaring dat ook in groepen zonder die ervaring mensen meestal bereid zijn om de voorzitter (of wie dan ook de leiding heeft) te volgen wanneer hij een andere aanpak voorstelt.

Enkele mogelijkheden om een vergadering leuker en efficiënter te maken (de cursief gedrukte technieken zijn omschreven in het deel over technieken):

welke aspecten of kenmerken een vraag heeft, wat gerelateerde onderwerpen zijn of welke variaties er denkbaar zijn. • een minibrainstorm kan snel een aantal ideeën opleveren zonder dat ieder idee uitgebreid besproken wordt. Zo krijg je snel in beeld welke ideeën de deelnemers in hun hoofd hebben zitten en welke verschillen daar in zitten. Het gesprek kan zich vervolgens toespitsen op de ideeën die steun krijgen van een groter deel van de groep. Ideeën die geen steun krijgen, hoeven ook niet meer beargumenteerd te worden. • in grotere groepen kan de opbrengst verveelvoudigd worden door alternatieven voor de gebruikelijke plenaire vergadering te kiezen. In kleine groepen komen mensen met meer ideeën en informatie. Door in groepen te wisselen of uitkomsten terug te koppelen kan er toch een resultaat vanuit de hele groep komen. Mogelijke vormen zijn open space en worldcafé. • In plaats van met z’n allen aan tafel te gaan zitten ga je met z’n allen op pad: de verwandeling in plaats van de vergadering! De dynamiek van de wandeling en het effect van bewegen op het brein kunnen een zeer heilzame werking en een gunstig effect hebben op de uitkomst van de bijeenkomst. Ook buiten vergaderingen kan creatief denken een rol spelen. Hier komt de eerder genoemde mindset of houding van pas. Zie niet alles als vanzelfsprekend, maar vraag je af waarom iets is zoals het is. Zie kansen in plaats van beren op de weg. Een paar ideeën om die mindset te bereiken: • Vraag je ’s morgens bewust af wat je vandaag op een andere manier dan normaal wilt doen. • Vraag je als je tegen een probleem(pje) aanloopt, af welke kans dit je biedt. • Heb je een ideaal wat je werk betreft? Vraag je ’s ochtends af wat je die dag kunt doen om dat ideaal een beetje dichterbij te brengen. • Stel jezelf ten doel iedere dag een nieuw idee te genereren en noteer dit ’s avonds. • Lees voor de grondige aanpak het boek ‘The Artist’s Way’ van Julia Cameron. Het helpt je in twaalf weken middels een doe-het-zelf-project naar antwoorden op vragen als ‘Wat blokkeert mijn creativiteit?’ en ‘Hoe kan ik meer met mijn passies doen?’ Een aanrader!

het aanbod van studio bliq

• een bloemassociatie is een middel om snel en zonder discussie in beeld te brengen

deel 4

cps en het beleidsproces

In voorgaande hoofdstukken beschreven we hoe creatieve technieken en creatieve sessies als afzonderlijke instrumenten ingezet kunnen worden. In de praktijk wordt creatief denken veel gebruikt om ideeĂŤn te genereren, maar ook voor omvangrijker vraagstukken rondom probleemverkenning, visievorming en implementatie is de methode heel geschikt. Wij doen een pleidooi voor de inzet van creatieve technieken in deze fasen van processen, omdat er ook dan behoefte kan zijn aan nieuwe invalshoeken, originele ideeĂŤn of nog niet eerder gevonden oplossingen. Juist bij vernieuwende concepten is creativiteit bij de realisatie belangrijk en moet je zorgvuldig kijken naar draagvlak en weerstand.

Dit deel gaat over de CPS , Creative Problem Solving, een model waarmee je complexe vraagstukken op procesmatige wijze te lijf kunt gaan. CPS is toepasbaar bij de aanpak van problemen op heel verschillende terreinen. Het is de kapstok waaraan alle creatieve technieken gehangen worden. Het gebruik van CPS zorgt ervoor dat creatief denken structureel in het werk van de organisatie wordt ingezet. Het model daagt uit om per vraagstuk het oordeel uit te stellen en zoveel mogelijk denkrichtingen te verkennen, ideeën te verzamelen en opties af te wegen, waardoor nieuwe oplossingen in beeld komen en we een keuze tussen verschillende opties kunnen maken. Dat leidt tot een innovatieve organisatie. De huidige tijd vraagt om nieuwe richtingen, want de overheid staat voor grote bezuinigingen en nieuwe opgaven. We hebben goede ideeën nodig om onze doelstellingen te realiseren. In dit deel zoomen we in op CPS en de toepassing van CPS in beleidsprocessen. In hoofdstuk 7 beschrijven we CPS. De stappen in het creatieve proces, zoals beschreven in deel 4, zien we daarin terug. In hoofdstuk 8 gaan we in op beleid en werken we de stappen van CPS verder uit naar de toepassing bij beleidsontwikkeling.

7 CPS: Creative Problem Solving

7.1 De achtergrond van CPS Creative Problem Solving is ontwikkeld door Alex Osborn in 1953. Het is een manier om met creatief denken een proces te doorlopen dat leidt tot de oplossing van (complexe) problemen. In de daaropvolgende decennia is het model door verschillende wetenschappers verfijnd en aangepast. Daardoor zijn er verschillende varianten ontstaan. Alle varianten van CPS kennen dezelfde stappen maar delen die soms wat verschillend in. We maken in dit boek gebruik van het model van Puccio, Murdock en Mance. Zij definiëren CPS als ‘een uitgebreid cognitief en affectief systeem, gebaseerd op onze natuurlijke creatieve denkprocessen, dat opzettelijk creatief denken 11 inzet en als resultaat creatieve oplossingen en verandering genereert’ . We kiezen voor dit model omdat het in de opzet en fasering goed past bij het beleidsproces; visieontwikkeling neemt een eigen plek in en er is voortdurend aan10 De informatie over CPS in dit hoofdstuk is grotendeels ontleend aan het boek ‘Creative Leadership:skills that drive change’ van Puccio, Murdock en Mance (2007). 11 De vertaling is van ons, daarom ook de originele Engelse formulering: CPS is a comprehensive cognitive and affective system built on our natural creative processes that deliberately ignites creative thinking and, as a result, generates creative solutions and change.

dacht voor de koppeling met analyse en onderzoeksgegevens. De divergentie en de convergentie zijn in elke stap opgenomen. Ook de voorwaarden voor realisatie zijn vertaald in een stap, waarin het vinden van acceptatie en draagvlak bij betrokken partijen centraal staat.

En tot slot een essentiële vraag: is CPS de meest geschikte aanpak in deze fase? Om te beoordelen of dat zo is, toets je je vraag of onderwerp aan de 4 I’s:

• Invloed (Influence): is degene die wil dat het probleem opgelost wordt ook in de positie om verandering tot stand te brengen? • Verbeelding (Imagination): vraagt het probleem om een creatieve aanpak? Is de probleemeigenaar op zoek naar iets nieuws? Is het de investering waard? • Belang (Interest): is de vraag belangrijk? Is het de moeite waard om tijd en energie te besteden aan de beantwoording ervan? • Urgentie (Immediacy): vraagt het probleem nu of op korte termijn een oplossing? CPS is een passende methode wanneer je deze vragen met ja kunt beantwoorden. De nul-fase heeft een bijzondere plaats in het CPS-model. In het schema (zie afbeelding) staat deze fase in het midden. Het is namelijk vanuit elke stap mogelijk om terug te keren naar je analyse. Je kunt nagaan of de uitkomsten van elke stap passen bij de opgave. Je kunt zien of het proces moet worden aangepast of niet. Deze beschouwing vertelt je of je nog op de goede weg bent. Misschien

cps en het beleidsproces

Dit CPS-model kent drie fasen en daarbinnen zes stappen. Er is een overkoepelende nul-fase, waarin je de situatie onderzoekt (‘assessing the situation’). In deze stap wordt het proces voortdurend op metaniveau beschouwd en gewaardeerd. Het proces start met deze stap. Je verzamelt en analyseert informatie. Je stelt vragen over de context van het vraagstuk. Wat speelt er op het betreffende terrein? Welke informatie is beschikbaar? Hoe ziet de omgeving van het onderwerp eruit? Wie is betrokken, wie speelt welke rol? In deze nul-fase bepaal je vervolgens in welke fase het probleem zich bevindt. Is er al een visie, een koers? Is het probleem duidelijk en zijn we al toe aan het zoeken van oplossingen?

moet je een stap terug of kun je de volgende overslaan. Het vaststellen van waar je staat is gedurende het hele proces van belang. Het is als het ware het anker voor je proces. De drie hoofdfasen zijn verheldering (clarification), transformatie of het zoeken van oplossingen (transformation) en de implementatie (implementation). In de eerste fase benoem je de uitdaging en het gewenste resultaat. In de tweede fase zoek je naar mogelijke oplossingen en maak je daaruit een keuze. In de derde werk je aan het implementeren van die oplossing. Elk van deze drie fasen bestaat uit twee stappen. De eerste stap is vooral divergerend en onderzoekend, de tweede is convergerend en geeft focus. In het hele proces wordt consequent onderscheid gemaakt tussen het bedenken van oplossingen en het beoordelen of evalueren ervan. Dat geeft creativiteit de ruimte in het hele proces: je zoekt steeds naar nieuwe ideeĂŤn en stelt het beoordelen ervan uit. CPS is dus geen lineair proces. De eerste stap ligt vast; dat is het onderzoeken van de situatie. Welke stap van CPS je daarna zet, is afhankelijk van de uitkomsten van je analyse in de nul-fase. Elk van de zes stappen kent zijn eigen technieken. Die zijn specifiek gericht op het volbrengen van de taak in die stap. Sommige technieken zijn in meerdere stappen te gebruiken. Voor een overzicht van technieken verwijzen we naar het laatste deel van dit boek. Na deze globale uitleg van het model kijken we hieronder naar de inhoud van de fasen.

52 7.2 CPS in fasen en stappen

Fase 0: asse s s ing th e situatio n In fase 0 ga je diagnostisch te werk. Je verzamelt informatie en identificeert de gegevens die belangrijk zijn. Het gaat niet alleen om feiten, het gaat ook om gevoelens en indrukken, om relaties en verhoudingen, observaties, achtergronden, oorzaken en motiveringen. Het gaat om het onderwerp zelf, de omgeving ervan en de mensen en organisaties die ermee te maken hebben. Op basis van de analyse van al deze informatie bepaal je hoe je het vraagstuk aanpakt. Fase 0 kent een divergent en een convergent deel. In de divergentie maak je gebruik van technieken om zoveel mogelijk informatie te verzamelen. Ze maken het gemakkelijker om diagnostisch en analytisch te denken. In de convergentie kies je

de meest relevante informatie. Je bepaalt de denkrichting. Daarmee zal je in de volgende fasen verder werken. In fase 0 kies je met welke processtap je begint. Je kiest bijvoorbeeld voor de fase van het genereren van ideeĂŤn, als de visie en probleemstelling al duidelijk zijn. Maar wellicht is de richting nog vaag en weet de probleemeigenaar nog niet zo goed wat hij wil. Dan is het goed om met de visieverheldering te beginnen. Het kan ook zijn dat er al zulke goede ideeĂŤn liggen dat je je meteen richt op de derde fase van implementatie.

Fase 1: verh e lde ring s tap 1: vi si eontwikke ling De eerste stap van de eerste fase is het verkennen van de visie (exploring the vision). Je onderzoekt hoe je tegen het probleem en het speelveld aankijkt. Je verkent en benoemt wat je wil bereiken en hoe de ideale situatie eruit ziet. Naast rationele overwegingen spelen opvattingen, waarden en emoties een rol. Door de inzet van creatieve technieken in deze fase kun je vanuit al die factoren werken aan de ontwikkeling van een (gezamenlijke) visie.

cps en het beleidsproces

B RO N : P U C C I O. M U R D O C K M A N C E , 2 0 0 7

Fase 1: verhe lde ring stap 2: benoe me n van de uitda gi ng

In deze stap identificeer je de problemen en de vraagstukken die je wil aanpakken (formulating the challenge). Je geeft de focus aan; in welke richting zoeken we de oplossingen? Je denkt strategisch over de kritische factoren in je doelstelling en in de weg er naar toe. Het is van belang om hier zicht op te krijgen. De uitdaging is het verschil tussen de gewenste toekomst en de feitelijke situatie. Door zoveel mogelijk uitdagingen te benoemen (divergeren) verken je alle mogelijkheden. Daaruit kies je vervolgens de meest prangende (convergeren). Formuleer de uitdaging in de vorm van een of enkele prikkelende vragen. Als er meerdere doelen te onderscheiden zijn, stel je voor elk doel een concrete vraag.

Deze stap is bedoeld om zoveel mogelijk ideeën, antwoorden of oplossingsrichtingen te bedenken (exploring ideas) voor de vragen die in de vorige stap geformuleerd zijn. Als de probleemstelling uit meerdere vragen bestaat, worden die vragen afzonderlijk behandeld. Een goede creatieve werkvorm is de brainstorm, gevolgd door andere divergente technieken. Zo bedenk je veel originele en vernieuwende ideeën. In deze stap is het erg belangrijk om de verbeelding in te zetten en je oordeel uit te stellen. Dit is de stap waarin je je gedachten de vrije loop laat. Hier ga je los en bedenk je alles wat je maar kunt bedenken. Na deze divergentie ga je convergeren. Je kiest de meest aansprekende ideeën. Die selectie gaat mee naar de volgende stap. Om te voorkomen dat ideeën met potentie te vroeg van tafel verdwijnen, is het raadzaam om een ruim aantal ideeën mee te nemen.

cps en het beleidsproces

Fase 2: t ransformatie s tap 3: i d eeë n ge ne re re n

Fase 2: t rans formatie stap 4: sele ctie e n uitwe rk ing va n i de e ë n In stap 4 evalueer je alle ideeën. Aan de hand daarvan zal je opnieuw gaan selecteren. Het vraagt een positief-kritische houding. Je kijkt naar welke ideeën het meest aanspreken en het meest kansrijk zijn. De kunst is om ongewone ideeën niet te snel af te wijzen. Je wilt voorkomen dat je terugvalt op je denkpatronen en dat de nieuwe wegen worden afgekeurd. Als je warm loopt voor een idee is het niet de vraag of het haalbaar ís, maar of het haalbaar kan worden. Kansen ontdekken is het motto. Na de selectie werk je de ideeën verder uit. Je verbindt ze met elkaar in één of meerdere uitgewerkte concepten (formulating solutions). Selectie- en verrijkingstechnieken kunnen hier bij helpen. Divergentie en convergentie hebben in deze stap een andere verhouding dan in de andere stappen. Je werkt hier vooral convergerend. Als je de sterke punten en de extra mogelijkheden van je idee verkent, is er pas weer divergentie. Ook wanneer je naar aanleiding van zorgen en drempels rondom je idee wil zoeken naar alternatieven, werk je weer even in de breedte. Maar het uitgangspunt in stap 4 blijft de convergentie. Dat geeft de stap een eigen tempo en een eigen dynamiek.

Fase 3: i m ple me ntatie stap 5: o nde rzoe ke n van draa g v l a k 56

Het is nu tijd voor reflectie. Je hebt een concept gemaakt en je onderzoekt nu wat er nodig is om er een succes van te maken. Daarmee kun je in de volgende stap een actieplan maken. De divergentie gebruik je nu om te onderzoeken wat er zou kunnen gebeuren als je met het plan aan de slag gaat (exploring acceptance). Je onderzoekt wie ermee te maken zullen krijgen en je maakt een inschatting van de steun en de weerstand die je zal tegenkomen. Welke omstandigheden zullen mee- of tegenwerken? De ideeën die je verzamelt zijn erop gericht om weerstand om te buigen en steun te benutten, zodat het draagvlak voor je idee zo groot mogelijk wordt. In de daaropvolgende convergentie maak je een keuze van de ideeën die je ook daadwerkelijk wilt gaan realiseren.

In de laatste stap maak je een actieplan voor de realisatie van je ideeën, inclusief acceptatie en draagvlak bij betrokkenen. Je onderzoekt en omschrijft de weg daar naar toe (formulating a plan). Deze stap vraagt tactisch denken. Je ontdekt hoe je de gewenste veranderingen kunt doorvoeren. In de divergentie bedenk je zoveel mogelijk stappen die je kunt gaan zetten om je plan te realiseren. “Wat moet ik doen om ….. te implementeren?” is de vraag die beantwoord moet worden. Je kiest de acties die je het beste vindt en maakt daarvoor een planning (convergentie).

cps en het beleidsproces

Fase 3: i m ple me ntatie s tap 6: m ake n van e e n actie plan

8 CPS in het beleidsproces We hebben inmiddels meerdere keren gebruik gemaakt van creatief denken, vaak op een specifiek moment in het totale beleidsproces. Na zo’n sessie treedt er een spanningsveld op. Het beleidsproces is vaak langdurig en bestaat voor een groot gedeelte uit overleggen. Er zijn periodes waarin er weinig lijkt te gebeuren, bijvoorbeeld omdat er een besluitvormingsprocedure doorlopen wordt. Beleidsprocessen kennen een heel andere energie dan creatieve processen. Het creatief denken roept juist de vraag naar actie op, zelfs wat ongeduld. Wanneer je na een creatief moment in het proces weer teruggaat naar de oude werkwijze, loop je het risico dat de energie van dat moment verloren gaat en je na de besluitvorming weer opnieuw moet beginnen met het ‘ verkopen’ van je gouden idee. En de volgende keer is er misschien minder enthousiasme voor de creatieve aanpak, omdat het resultaat van de geïnvesteerde energie niet zichtbaar genoeg is geworden. Vanaf het moment dat we creatief denken binnen onze gemeente zijn gaan toepassen, dachten we dan ook na over een structurele toepassing ervan in onder meer beleidsprocessen. Wat gebeurt er als je creatief denken niet alleen op een specifiek moment van het beleidsproces inzet, maar als basis gebruikt voor het hele proces? Wat gebeurt er als je het creatief denken niet enkel gebruikt bij het verzamelen van ideeën, maar ook creatieve technieken inzet in fasen van analyse, probleemformulering en bij de uitwerking van concepten? 58

In dit hoofdstuk laten we zien dat er veel relaties te leggen zijn tussen het beleidsproces en het creatieve proces. De fasen vertonen veel overeenkomsten met elkaar. Het gegeven dat partijen ieder vanuit hun eigen denkkader handelen, wordt in de beleidswetenschappen uitgebreid onderzocht. Door de verschillen in die denkkaders komen partijen niet of slechts moeizaam tot gezamenlijke oplossingen. Creatief denken wil denkpatronen doorbreken. Het is zelfs een voorwaarde voor creatief denken. Dat heeft ons doen beseffen dat wanneer denkkaders botsen, creatief denken een middel is om die denkkaders te doorbreken. De combinatie leidt tot het ontwerp van een creatief beleidsproces. Het beleid wordt effectiever, het proces wordt efficiënter en het werk wordt leuker.

8.1 Kijk op beleid Beleid is het geheel van voornemens, keuzes en acties van een of meer bestuurlij12 ke instanties, gericht op de sturing van een bepaalde maatschappelijke ontwikkeling . Beleid richt zich op veranderingen: het oplossen of verminderen van een probleem of het tot stand brengen van een gewenste ontwikkeling in de samenleving. De definitie van een probleem is het verschil tussen de gewenste en de bestaande situatie. (Het gaat niet uitsluitend om wat in het normale spraakgebruik een probleem heet, ook een betrekkelijk probleemloze situatie kan om een verandering vragen. Daarom gebruiken we hier ook de term vraag.)

De analytische visie op beleid De analytische visie is lange tijd overheersend geweest. Ze behelst een rationele benadering van problemen en beleid. De visie gaat ervan uit dat het mogelijk is om op rationele gronden de best mogelijke oplossing te kiezen mits er een goede analyse wordt gemaakt. Beleid in deze visie richt zich op optimale doelbereiking. Onderdeel van deze visie is de wijze waarop beleid ontwikkeld wordt of dient te worden. Het is een aantal stappen uiteengezet: 1. Agendavorming. Bepaalde maatschappelijke problemen krijgen de aandacht van het publiek en/of de beleidsbepalers. 2. Beleidsvoorbereiding of beleidsontwerp. Er wordt een advies geformuleerd op basis van verzamelde en geanalyseerde informatie en mogelijke oplossingen. 3. Beleidsbepaling dan wel besluitvorming over de inhoud van beleid. 4. Beleidsuitvoering. Voornemens worden omgezet in concrete acties. 5. Beleidsevaluatie. De inhoud en de resultaten van het beleid worden beoordeeld. Zijn de doelen bereikt? 6. Heroverweging. De evaluatie kan aanleiding geven tot bijstelling of beĂŤindiging van het beleid. Ingrijpende aanpassingen betekenen mogelijk de start van een nieuw beleidsproces. Bij het ontwerpen van beleid (stap 2) horen een aantal acties. Zoals gezegd wordt er gestart met de analyse van de opdracht en het beleidsprobleem, inclusief oorzaken en gevolgen. Daarop worden beleidsdoelstellingen en evaluatiecriteria gesteld. Met dat raamwerk kun je gaan bepalen met welke middelen of beleidsinstrumenten 12 Definitie van Bovens e.a. in Openbaar bestuur: beleid,organisatie en politiek; 2001

cps en het beleidsproces

Er zijn vele visies op beleid ontwikkeld en op hoe beleid tot stand komt. Wij kiezen er hier voor om er twee toe te lichten :de analytische (of rationele) visie en de politieke visie. Beide denkrichtingen zijn van grote invloed geweest op de beleidswetenschappen. Onderstaande beschrijvingen zijn ontleend aan Bovens e.a. (2001).

je gaat werken. Zicht op de effecten ervan wordt belangrijk geacht. Dan volgt de programmering van het beleid en de afweging van kosten en baten. Tot slot is er de formulering van het definitieve ontwerp of advies. Als deze stappen goed gezet zijn en er rekening wordt gehouden met het gedrag van de doelgroep, kan het beleid worden uitgevoerd. Uitvoering wordt als een technische aangelegenheid beschouwd; uitvoerende instanties doen hun werk volgens de gemaakte afspraken.

In de analytische visie speelt de politieke kant van beleidsvorming zich enkel af in het besluitvormingsproces. De andere stappen zijn gebaseerd op kennis en analyse. De kwaliteit van beleid wordt bepaald door de mate waarin alle kennis en informatie over het probleem worden meegenomen in het proces. Alle oorzaken en mogelijke oplossingen moeten worden gewogen. Natuurlijk is de praktijk niet zo zwart-wit als hier verondersteld wordt. Sinds de ontwikkeling van dit model halverwege de vorige eeuw zijn er veel verfijningen aangebracht. Inmiddels is er meer oog voor posities, belangen en machtsverhoudingen. Het uitgangspunt blijft dat het mogelijk moet zijn om op rationele gronden keuzes te maken. De politieke visie op beleid Omdat beleidsprocessen in de praktijk veel grilliger zijn is er op het analytische model veel kritiek gekomen. Beleidsvorming verloopt meestal niet lineair, zoals de rationele benadering beweert. 13

De politieke visie ziet beleidsontwikkeling als een constante strijd tussen belanghebbenden die elk hun eigen probleemdefinitie hanteren. De overheid heeft te maken met verschillende partijen - zowel van buiten als binnen de overheid - die tegenstrijdige belangen, posities en opvattingen hebben. Beleid is dan onderwerp van onderhandelingen en compromissen. Van een strak verloop van de beleidsfasen is in deze visie geen sprake. Er is geen scherpe scheiding, fasen lopen door elkaar heen en worden overgeslagen of herhaald. De procesfasen zijn ternauwernood te 13 Met politiek worden hier niet de politici en hun werk bedoeld. Politiek betekent hier dat het gaat om machtsposities en belangen als belangrijk kenmerk in het proces.

Beleidsproblemen en hun aanpak : de theorie In het hoofdstuk over creatief denken binnen de overheid concluderen we al dat beleidsproblemen steeds vaker complex van karakter zijn. Naarmate er meer partijen betrokken zijn en deze over beslissingsmacht beschikken, wordt het lastiger om werkbare oplossingen te vinden. Hoe meer visies er op het probleem zijn en hoe meer belangen een rol spelen, des te sneller treedt het politieke karakter van een beleidsproces op de voorgrond. Of je een probleem nu vanuit de analytische invalshoek of met een politieke bril benadert, beide visies gaan uit van het feit dat de belangen, positie en opvattingen van mensen invloed hebben op hun gedrag. Daarom is het lastig om koerswijzigingen tot stand te brengen. Nieuw beleid heeft de neiging om dicht bij de bestaande situatie te blijven (incrementele beleidsvorming). Zeker wanneer de uitkomsten onvoorspelbaar zijn, is het verstandig om voor de geleidelijke en bekende weg te kiezen zodat de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s kleiner zijn.

cps en het beleidsproces

onderscheiden. Soms is er bij het verzamelen en analyseren van informatie al discussie of onderhandeling, omdat er verschillende visies zijn op de aard en oorzaken van het probleem. In deze visie heeft beleidsvorming niet als doel om de bĂŠste oplossing te vinden, maar om een oplossing te vinden die op draagvlak kan rekenen. Beleid is de uitkomst van onderhandeling en compromissen. Daardoor worden er zelden radicale keuzes gemaakt en blijft het nieuwe beleid vaak dicht bij de bestaande situatie. Het kan op deze wijze jaren duren voordat het tot formele besluitvorming komt. Zeker bij lastige of grootschalige plannen leidt het tot langdurige processen en procedures. In de uitvoering wordt deze strijd doorgezet, want soms proberen partijen in de uitvoering alsnog hun gelijk te krijgen. Ze leggen het beleid anders uit of nemen het zelfs niet in uitvoering. Ook de groep mensen wiens gedrag de overheid wil beĂŻnvloeden, de doelgroep, heeft invloed op de uitvoering en het effect. Zij kunnen het beleid ontwijken (bijvoorbeeld de belastingvlucht) of negeren (zoals bij verkeersregels). Uitvoeringsinstanties moeten beslissen of en hoe ze hierop reageren. Als tijdens de uitvoering allerlei koerswendingen en aanpassingen van het beleid plaatsvinden, is dat mogelijk het effect van het strategisch handelen van uitvoerders en doelgroepen. In de uitvoering gaat het proces van beleidsvorming dus door en kan het uitvoeringsbeleid afwijken van het officieel vastgestelde beleid.

Soms is er echter juist wel behoefte aan een nieuwe koers. Maar tot oplossingen en gezamenlijke keuzes komen wordt belemmerd door opvattingen of denkkaders. In de analytische visie is het min of meer onafhankelijk beleidsinstrument van de analyse daarbij belangrijk, zodat je rationeel de beste oplossing kunt bepalen. (Overigens wel met de erkenning dat in onze ingewikkelde samenleving het verkrijgen van volledige informatie nagenoeg onhaalbaar is en voorspellingen moeilijk te maken zijn.) Echter, in complexe situaties met veel partijen is informatie een rekbaar begrip. Iedereen beschikt over een (ander) stuk van de informatie. De interpretatie ervan is belangrijk en wordt bepaald door de eigen achtergrond en opvattingen. Analyse is dan in het belang van het beleidsproces. Niet volledige informatie is het doel, maar de vraag wat de partijen in het proces nĂłdig hebben aan informatie is bepalend. 14 Analyseren wordt daarmee faciliterend aan het proces . Om vervolgens tot gezamenlijke nieuwe oplossingen te kunnen komen, is het nodig dat partijen bereid en in staat zijn om buiten de eigen kaders te kijken en in die van anderen. Hier ligt een duidelijke verbinding met creatief denken en CPS. Ook daar gaat het om het vinden van een gezamenlijke oplossing voor een complex probleem, een oplossing die op draagvlak kan rekenen. En ook daar ligt de oplossing buiten de bestaande denkkaders. Bovendien biedt CPS een methode en technieken om die oplossing boven tafel te halen.

Overigens is creatief denken niet vreemd aan beleidsontwikkeling. Met bijvoorbeeld onderzoeksmethoden als Delphi en focusgroepen zijn er al technieken beschikbaar gekomen om breed informatie en ideeĂŤn verzamelen. Door vanuit verschillende gezichtspunten te kijken, maak je een completer beeld en ontstaan bredere mogelijkheden. Er zijn zeker raakvlakken.

8.2 De praktijk Gebaseerd op onze eigen ervaring en die van collegaâ&#x20AC;&#x2122;s kunnen we stellen dat beleidsvorming in de praktijk inderdaad vaak een kwestie is van veel overleg met betrokken partijen. Als zo een partij een instelling is waarmee de gemeente een subsidierelatie heeft, kan de gemeente (mede) sturing geven aan de inzet. Vaak ontbreekt die zeggenschap echter. Dat laat onverlet dat de betrokken partijen onmisbaar zijn bij het realiseren van maatschappelijke doelen.

14 Zie o.a. Lindblom: The policy making process

8.3 Creatief denken in beleidsvorming Als we de processen van beleidsontwikkeling en CPS naast elkaar zetten, zien we dat er op hoofdlijnen dezelfde stappen gezet worden. Onderzoek doen, bepalen van doelen, inventariseren van mogelijke instrumenten of oplossingen, daaruit selecteren. In die fasering is niet bepaald op welke manier er binnen de verschillende stappen wordt gewerkt. Wanneer je CPS inzet, is juist de manier van werken en de manier van denken in de verschillende stappen cruciaal. We hebben de synthese van de twee processen in een tabel geplaatst. In de volgende paragraaf gaan we verder in op het proces dat in de middelste kolom wordt beschreven.

15 Oplossingsrichtingen van achtereenvolgens SchĂśn en Rein - Reframing, Sabatier - Theories of the policy process en Lindblom - The policy making process

cps en het beleidsproces

Op het niveau van de lokale overheid zijn de lijnen vaak kort genoeg om gezamenlijk tot oplossingen te komen. Het komt dan ook zelden voor dat beleidsvoorstellen naar de gemeenteraad gaan terwijl de betrokken instellingen het daarmee fundamenteel oneens zijn. Dat is maar goed ook, want in veel gevallen hebben diezelfde organisaties een rol in het realisatieproces. Net als bij creatief denken ligt een gezamenlijke nieuwe koers altijd in het verlengde van het ter discussie willen stellen van het eigen denkkader. Door het gesprek te voeren, door begrip voor elkaars visie te ontwikkelen en door van elkaar te leren ontwikkel je samen. Door veel ideeĂŤn toe te laten, voordat een oplossing gekozen 15 wordt , overweeg je alles dat invloed heeft. Dat de uitkomst van een beleidsproces meestal niet zo verrassend is, blijkt voor velen herkenbaar. Veranderingen vinden plaats in kleine stappen. Meestal gaat het om groei; nieuwe actiwviteiten of aandachtsvelden worden toegevoegd aan de bestaande. Het komt minder vaak voor dat beleid of activiteiten worden beĂŤindigd, of dat er voor drastische koerswijzigingen gekozen wordt. Wanneer de eigen positie in het geding kan raken is er voor veel instellingen geen drive meer om naar grote veranderingen toe te werken. Bovendien is het voor sommigen ook niet mogelijk om zonder meer grote koerswijzigingen te ondernemen, omdat zij op hun beurt door andere overheden of overheidsinstanties worden aangestuurd. Die andere overheden zijn zelf partij in het proces, zoals bij de ruimtelijke ontwikkeling het geval is.

TA B E L : P RO C E S VA N B E L E I D S O N T W I K K E L I N G E N C P S N A A S T E L K A A R , M E T I N H E T M I D D E N E E N M O G E L I J K E S Y N T H E S E I N E E N C R E AT I E F B E L E I D S P R O C E S BELEIDSPROCES *)

SYNTHESE

CPS

Stap 1 Onderzoek en analyse

Stap 0 onderzoeken en analyseren • opdracht, probleem • omgeving • betrokkenen • feiten, belangen, posities Resultaat: beeld van onderwerp en omgeving

Stap 0 Analyse, informatie • mensen (people) • inhoud (product) • context (press) ***) • methode (process)

Stap 1 Visie ontwikkelen: Wat willen we bereiken? Resultaat: beeld van de gewenste situatie

Stap 1 Visie ontwikkelen Wat willen we bereiken?

• racht • probleem • omgeving • enzovoort ( ontwikkeling visie, kader, hoofdlijnennotitie, uitgangspunten)

intermezzo **) • toets aan analyse • bestuurlijke terugkoppeling Stap 2 Beleidsdoelen formuleren Wat willen we bereiken?

Stap 2 • Uitdaging of doel formuleren • benoemen verschil tussen huidige en gewenste situatie • vertalen in prikkelende vraag of vragen Resultaat: heldere vraag of vragen waarop antwoord gezocht moet worden

Stap 2 Uitdagingen formuleren

Stap 3 verzamelen van zoveel mogelijk oplossingen of acties Resultaat: een lijst met mogelijke oplossingen

Stap 3 Ideeën genereren

Stap 3 Middelen en instrumenten bepalen

Stap 4 Selectie van acties eerste uitwerking van acties

Stap 4 uitwerking van ideeën

Stap 4 In beeld brengen van kosten en baten en van de voor- en nadelen

Resultaat: een aantal concepten ter beantwoording van de gestelde vraag / vragen

Intermezzo **) • toets aan analyse • bestuurlijke terugkoppeling Stap 5 Programmering (wie, wat, wanneer?)

Stap 5 Onderzoeken van draagvlak en acceptatie Als nodig concepten aanpassen of aanvullen Resultaat: een of enkele concepten die op draagvlak kunnen rekenen

Stap 5 Onderzoeken van draagvlak en acceptatie

Stap 6 Actieplan maken (W5H2) Resultaat: een gedragen actieplan

Stap 6 Actieplan maken

Stap 6 Advies formuleren

Advisering

Besluitvorming

*) D e hoofdstappen zoals ze vaak gebruikt worden, zijn hierin opgenomen. Uiteraard kan daar differentiatie in zijn, bijvoorbeeld eerst visieontwikkeling voordat doelen bepaald worden. Zo ook de momenten van bestuurlijke terugkoppeling. **) D eze stap kan op elk gewenst moment in het proces plaatsvinden. De plekken die we hier hebben gekozen zijn logische momenten in het proces. ***) deze indeling is van Isaksen, Doval en Treffinger (2007)

We kunnen nu twee conclusies trekken: 1. Voor nieuwe beleidsvorming is een verandering van denkkaders of beleidswaarden nodig. 2. CPS is een methode waarmee oplossingen buiten de bestaande denkkaders te vinden zijn. Het is duidelijk de moeite waard om deze twee te koppelen om te zien of CPS in het beleidsproces een werkzame aanpak is. We zetten in op de verbinding van een aantal aspecten; de vrijdenkersgedachte van creatief denken in combinatie met de analytische en rationele benadering van beleidsontwikkeling, die om een beargumenteerde aanpak vraagt, en de ruimte voor de belangen van alle partijen en de noodzaak daartussen verbindingen te leggen. 8.4 Een creatief beleidsproces Het creatieve beleidsproces wordt gekenmerkt door de invloed van creatief denken in de verschillende stappen en zelfs bepalend is voor de aanpak. Dat betekent:

• In de divergente stappen is er uitstel van oordeel en ruimte voor alle mogelijke voor de vraag hoe belemmeringen of nadelen weggenomen kunnen worden.

• Deze uitgangspunten krijgen vooral vorm door de wijze waarop gesprekken en bijeenkomsten worden ingericht, gefaciliteerd en begeleid. Hieronder zullen we de stappen uiteenzetten. We hebben ze hier onder elkaar gezet, als ware het een lineair proces. Ongetwijfeld hebben eerdere paragrafen in dit boek al duidelijk gemaakt dat het proces flexibel is. Er kan door het proces worden ‘gehopt’ . Als de uitkomsten van dat moment het nodig hebben, kun je naar een eerdere stap terugkeren. Of juist een stap over te slaan, als de uitkomsten van dat moment het mogelijk maken. Tot slot bepalen ook de aard en de omvang van het beleidsprobleem hoe uitgebreid de verschillende stappen aandacht krijgen en wie erbij betrokken worden.

s tap 0. An alyse e n onde rzoe k Dit is de diagnostische fase. Je stelt vast wat er aan de hand is, welke omstandigheden een rol spelen en welke verbindingen er zijn. Je stelt vragen van verkennende aard. Wat is het probleem? Wat is de omvang van de vraag? Wie zijn betrokken en op welke manier? Hoe is de situatie tot stand gekomen? Enzovoort. Deze stap is een vrij klinische operatie. Je kunt het vergelijken met het werk van een arts die een diagnose moet stellen. Omdat de arts niet alles zelf kan waarnemen, zal hij de patiënt vragen moeten stellen. Op dezelfde manier zal een beleidsadviseur ook informatie van anderen vragen, om in zijn analyse te verwerken.

cps en het beleidsproces

ideeën. In deze stappen is het doel om zoveel mogelijk opties in beeld te krijgen.

• In de convergente stappen is er een positief-kritische blik, met serieuze aandacht

Ook naar de diagnostische beleidsfase kan op rationele en een politieke grondslag gekeken worden. Volgens sommigen is onderzoek en analyse een zuiver rationeel proces waarin opvattingen en visie geen rol (moeten) spelen. Volgens anderen (zoals Lindblom) kan analyse niet los gezien worden van de politieke omgeving en van wat die vraagt. Analyse en onderzoek moeten in die optiek ten dienste staan van wat betrokkenen nodig hebben. Sowieso zal vaak niet alle informatie bij één partij, bijvoorbeeld de overheid, beschikbaar zijn. Er is informatie van anderen nodig om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. Onderdeel van creatief denken is het breed inventariseren. Je zoekt naar achtergronden, aanknopingspunten en verbanden die mogelijk in een latere fase goede ideeën voor oplossingen bieden. Bij CPS gaat het niet alleen om de rationele kennis, maar ook om belevingen, ervaringen en gevoelens. Daar ligt vaak de richting voor oplossingen, en daar ligt ook de passie om voor oplossingen te gaan.

Een mogelijke aanpak start met het bij elkaar brengen van beschikbare informatie. Dat kan door deskresearch, aangevuld met informatie van derden op schrift of uit gesprekken. Vervolgens organiseer je een bijeenkomst met deskundigen en betrokkenen, om de informatie verder aan te vullen en te inventariseren welke informatieve vragen er nog liggen (bijvoorbeeld in de vorm van een brainstorm.) Bij de betrokkenen in deze fase kun je denken aan vakinhoudelijke deskundigen, keypartners (hiermee bedoelen we de partijen die uiteindelijke een beslissende stem hebben als het gaat om de realisatie van oplossingen). Het is goed om vanaf het begin aan hun informatiebehoefte te voldoen, waarop zij later hun beslissing kunnen baseren. Onder die keypartners kunnen zich ook mensen bevinden die betrokken zijn bij de uitvoering van maatregelen en kennis kunnen inbrengen uit de praktijk. In deze fase is het ook erg zinvol om ervaringsdeskundigen, mensen uit de doelgroep, te betrekken. Met deze groep identificeer je de essentiële informatie en ontwikkelingen. Welke vragen zijn belangrijk? Wat moeten we nog uitzoeken? Deze stap leidt tot een overzicht van wat de betrokkenen relevante informatie vinden.

stap 1. Vi sie - ofw e l he t be s ch ri j v e n va n de ge we ns t e si t uat i e Deze stap maakt het mogelijk om even te dromen. Waar willen we naar toe als het om dit onderwerp gaat? Hoe zien we de ideale situatie? Wat willen we bereiken? De uitkomst van het dromen wordt gebruikt om de doelen te benoemen (en later de

Mensen zijn geneigd om, ter verbetering van een bestaande situatie, vooral de knelpunten van dat moment op te lossen. Als er geen fundamentele zaken spelen is dat ook de beste manier. Soms is het echter goed om even een stap terug te doen om verder vooruit te kijken. Zelfs een kleine koerswijziging vandaag kan op termijn een geheel andere uitkomst opleveren. Daar vooraf over nadenken voorkomt teleurstellingen. Door in een of enkele sessies te werken met technieken van creatief denken, wordt in deze stap het toekomstbeeld samen met betrokken partijen ontwikkeld. Een visie ontstaat in een divergente en convergente stap. In de divergente stap verken je verschillende toekomstrichtingen of scenario’s. In de convergente stap kijk je welke beeld of welke combinatie van beelden je wil nastreven. Mits de analyse uit fase 0 bij alle deelnemers bekend is, werkt deze informatie door in de ideeën die mensen ontwikkelen. Het is de basis waarop de vergelijking met de huidige situatie is te maken. Mogelijke deelnemers in deze stap zijn de mensen uit de betrokken instellingen of organisaties (bij voorkeur de mensen die de positie hebben om de visie ook in de eigen organisatie verder uit te dragen), mensen uit betrokken gemeentelijke afdelingen, deskundigen op het terrein en mensen uit de doelgroep. Het is te overwegen om de verantwoordelijk bestuurder(s) een rol te geven in deze fase. Het is een optie dat de bestuurder in de sessie meedoet, maar de resultaten kunnen ook aan het einde van de sessie gepresenteerd worden aan de bestuurder.

s tap 2: Ben oe me n van de uitdag i ng Een probleem is het verschil tussen de gewenste situatie en de feitelijke situatie. In deze definitie is een gewenste verbetering ook een probleem. Een afwijking tussen de gewenste en de feitelijke situatie leidt tot een doel. In beleidsprocessen spreken we in de regel ook van doelen, liefst ‘smart’. Dat klinkt zakelijk, rationeel en concreet. In creatief denken spreken we meestal over een uitdaging. Dat klinkt prikkelender, maar weerspiegelt ook de onzekerheid over de uitkomst. Er zijn meerdere oplossingen mogelijk, en misschien vinden we wel een heel nieuwe weg om te gaan. Overigens is ook bij creatief denken het concreet maken van de uitdaging heel belangrijk.

cps en het beleidsproces

ideeën te selecteren die bijdragen aan de gedroomde toekomst). Binnen de overheid doelt het woord visie vaak op hoe een probleem beschouwd wordt. Onderdelen van de visie zijn doelstellingen ten aanzien van het onderwerp, de rol van de overheid daarbij en instrumenten die ingezet kunnen worden. In dit hoofdstuk refereren we met visie aan het toekomstbeeld ten aanzien van het onderwerp en de context ervan.

Het doel van deze stap is het formuleren van die uitdaging, het gewenste resultaat, of het probleem waarvoor een oplossing wordt gezocht. In deze stap formuleer je, op basis van de uitdaging, enkele vragen. Deze vragen kenmerken zich door hun concreetheid ten opzichte van wat je wil bereiken. De vragen zijn open gesteld en beginnen met “Hoe kunnen we..”. De vraag is eenduidig, dat wil zeggen dat elke afzonderlijke vraag maar één doel bevat (bij wat grotere beleidskwesties zijn er vaak meerdere doelen aan de orde, maar ook dan geldt ‘one concrete single target’ per vraag). Tot slot is het belangrijk dat de vragen uitnodigend en prikkelend zijn opgesteld. Soms werkt een wat provocatief gestelde vraag extra stimulerend.

Stap 2 is een concretiserende stap. De droom uit stap 1 wordt vertaald of samengevat in één of meerdere vragen. Ook hier betrek je meer invalshoeken en meer mogelijkheden omdat je eerst divergeert. Je geeft eerst alle mogelijke vragen de ruimte, pas daarna selecteer je de kernvragen waarmee je aan de slag gaat. Laat bij deze keuze de droom minstens zo leidend zijn als de werkelijkheid. Anders komen vragen en doelen erg dicht bij de huidige praktijk uit en mis je kansen tot werkelijke vernieuwing. Het kan zijn dat op onderdelen het antwoord of de zoekrichting al duidelijk is. Dat onderdeel kan dan op de traditionele manier worden uitgewerkt. (Het wordt dan geen onderdeel van het creatief proces , maar wel van het uiteindelijke voorstel.) • Een mogelijke aanpak is: • Benoemen van het verschil tussen gewenste en bestaande situatie. • Benoemen van alle mogelijke vragen gericht op het opheffen van dit verschil, startend met ‘Hoe kunnen we…”. • Keuze van de meest aansprekende vragen. De partijen die straks gaan bepalen welke keuzes in oplossingen gemaakt worden, zijn belangrijk om weer te betrekken op dit moment in het proces. Zij maken uit of de goede vragen zijn beantwoord. Daarnaast kunnen mensen met kennis van het probleem en eventueel vertegenwoordigers van de doelgroep betrokken zijn. Tot slot kunnen ‘creatieve meedenkers’ een rol spelen. Dit zijn mensen die geen kennis van het terrein hebben, maar wel creatief kunnen denken en in staat zijn om voor de frisse invalshoeken te zorgen. Het resultaat van deze stap is één of enkele vragen die helder aangeven naar welke oplossingen of antwoorden je gaat zoeken in het vervolg van het proces.

Terug naar de analyse betekent concreet dat je nagaat of de geformuleerde uitdaging inderdaad het antwoord kan geven op de beleidsvraag. Soms ben je in de eerste stappen terecht gekomen bij een achterliggend probleem of wil je heel andere terreinen gaan betrekken bij je probleem. Een andere reden om terug te gaan naar de analyse is omdat er tijdens de eerste stappen mogelijk nieuwe vragen zijn opgedoemd. Wanneer je onverwachte verbanden hebt gelegd of nieuwe richtingen hebt onderzocht, kan het zijn dat je daar meer informatie over wilt hebben. Mogelijk moet de analyse nu aangevuld worden, als dat niet al tijdens stap 1 is gebeurd. Als de inhoudelijke koers van het verdere proces is bepaald, is een fiat van de betrokken bestuurders belangrijk. Soms heb je daarvoor een overleg met de portefeuillehouder nodig, soms wil je een bredere dekking van de keypartners en wil je van hen weten of ze de visie ondersteunen. In de regel zullen beide stappen vrijwel continu aandacht krijgen. Als nieuwe richtingen in beeld komen wil je daar meer over weten, of dat nu tijdens stap 1, 2 of op een ander moment gebeurt. Je pakket aan informatie wordt gaandeweg aangevuld. Datzelfde geldt voor de bestuurlijke terugkoppeling. Dat is niet aan één moment gebonden. Desondanks noemen we beide stappen zodat ze een herkenbare plaats in het proces krijgen. De intermezzo’s worden op logische momenten gehouden. Een pas op de plaats; afwegen of je de goede koers vaart. En deze reflectie vraagt ook om een afweging door de eindverantwoordelijke bestuurder. Dat is vergelijkbaar met de beslismomenten in elk project of beleidsproces. Dit is een goed moment om je af te vragen welke werkwijze je in de volgende fase nodig hebt. Met het formuleren van de doelen wordt soms ook de oplossing duidelijk. Als je al een voor de hand liggende en uitvoerbare oplossing ziet, is een brainstorm om oplossingen te bedenken niet meer nodig. Je kunt eenvoudig de regel van de 4 I’s toepassen om te beoordelen of een creatieve aanpak geschikt is voor de vraag die in de volgende fase voorligt.

cps en het beleidsproces

Intermezzo 1 Nu is het tijd om twee tussenstappen te zetten. Terug naar de analyse om na te gaan of je op de goede weg bent, bezien vanuit de analyse. Overleg met de bestuurder(s) om ook daar na te gaan of de koers goed is.

stap 3: O plos s inge n ge ne re ren Nu duidelijk is waar het om gaat, kan het zoeken naar oplossingen beginnen. In het hoofdstuk over creatief denken is uitgebreid beschreven hoe je deze stap met creatief denken kunt aanpakken. In een of meerdere sessies formuleren betrokkenen (eventueel aangevuld met creatief denkende buitenstaanders) zoveel mogelijk antwoorden op de gestelde vraag. Je behandelt één vraag per bijeenkomst, tenzij ze na elkaar behandeld kunnen worden. Heb je meerdere vragen, organiseer dan meerdere sessies. Zoek niet de ideeën voor die vragen in één bijeenkomst. Bij meerdere vragen leidt de stap in totaal tot meerdere lijsten met oplossingen. Het doel van deze stap is zoveel mogelijk ideeën verzamelen – divergentie - en daaruit een eerste keuze te maken - convergentie. Je hebt een of meerdere sessies nodig om ideeën te genereren. Je kunt de selectie en uitwerking uit de volgende stap ook in deze sessies betrekken. De lijst met geselecteerde ideeën, dat zijn er dus meerdere, gaat mee naar de volgende fase. (Voor de precieze invulling van deze divergerende stap en de bijbehorende regels, verwijzen we naar het hoofdstuk over creatief denken.) Deelnemers in deze stap zijn opnieuw vertegenwoordigers van de betrokken instellingen en mensen met kennis van zaken. Voor het genereren van ideeën is het vooral belangrijk om over grenzen heen te kunnen kijken. Buitenstaanders of mensen uit een andere sector waarin ze met vergelijkbare vraagstukken te maken hebben, kunnen daar met hun frisse kijk een goede bijdrage aan leveren. De inzet van creatieve technieken helpt om de grenzen op te zoeken en over te gaan. 70

Het resultaat van deze stap is een lijst met mogelijke antwoorden op de vraag en een eerste selectie van kansrijke ideeën.

stap 4: i de e ë n se le cte re n e n u i t we rke n In deze stap ga je verder met de geselecteerde ideeën. Nu speelt convergentie de hoofdrol. Kiezen en uitwerken zijn de hoofdactiviteiten. Uitwerken betekent: verrijken, combinaties maken, concepten ontwikkelen die meerdere ideeën verenigen en die daardoor sterker worden. In creatieve processen wordt deze stap vaak gecombineerd met de vorige. Dat betekent dat de groep die de ideeën bedenkt, ook de eerste uitwerking doet. Het verdient aanbeveling om meerdere concepten te ontwikkelen en daar pas later een keuze uit te maken.

Divergeren staat in deze stap ten dienste van de uitwerking. Je gebruikt het bijvoorbeeld om extra ideeën te verzamelen om een concept te verbeteren of om nadelen om te buigen. Het is aan te bevelen om ook deze stap met een groep te zetten, zodat er vanuit verschillende invalshoeken gewerkt wordt; bundel de krachten. Zorg ervoor dat er uiteenlopende, noodzakelijke kennis en deskundigheid in de groep is. Dat is in deze fase essentieel, omdat het de bedoeling is dat er werkbare en werkzame ideeën op tafel komen. Dan is het erg handig om daarbij de kennis van de praktijk voorhanden te hebben. Andere mensen om te betrekken bij deze fase zijn de beslissers of zij die de beslissers informeren over de uitkomsten in een latere fase. Wanneer de doelstelling is uitgesplitst in meerdere vragen, komen er dus in afzonderlijke sessies meerdere (groepen van) concepten tot stand. Dit is het moment om die bij elkaar te brengen om te zien of ze niet tegenstrijdig zijn of elkaar tegenwerken. Afhankelijk van de situatie kunnen ze verder als één pakket of in afzonderlijke sporen worden bekeken. Zo kan het zijn dat ze zich afspelen in verschillende delen van het beleidsveld en het netwerk en andere partijen betreffen, wat het mogelijk maakt de verschillende sporen afzonderlijk verder te ontwikkelen. Het kan ook zijn dat ideeën die uit verschillende vragen voortkomen erg in elkaar gaan grijpen of een beroep doen op dezelfde partijen, wat reden kan zijn om ze verder in één spoor uit te werken. Het resultaat van deze stap is een voorstel van hoe de gestelde vragen te beantwoorden. Of anders gezegd: hoe het probleem op te lossen. Dat kan één oplossing zijn, maar ook een pakket aan acties. Intermezzo 2 Hier is opnieuw een natuurlijk moment om terug te koppelen met de opdrachtgever (het bestuur) en te toetsen of je nog op de goede weg bent. Misschien wil je ook nagaan hoe de buitenwereld over de ontwikkelde ideeën denkt. Dan raadpleeg je op dit moment de betrokken partijen of de gebruikers of andere betrokkenen. Het kan ook zijn dat je dat na of als onderdeel van de volgende stap doet. (Zie hierover ook de paragraaf over participatie.)

cps en het beleidsproces

Hoewel in deze fase het beoordelen van de concepten noodzakelijk is, blijft het belangrijk om elk idee positief te benaderen. Natuurlijk zijn er ideeën bij waarvan de haalbaarheid twijfelachtig is of waaraan grote nadelen zitten. Maar ieder idee verdient het dat je eerst kijkt of die nadelen te ondervangen zijn. Misschien is het zelfs mogelijk om een negatief gevolg om te vormen tot een kans. Pas als je hebt ontdekt dat dit niet lukt, vervalt een idee.

stap 5: D raagvlak e n acce pta t i e Nu breng je de ontwikkelde voorstellen naar realisatie. Voor het verwerkelijken van plannen is het belangrijk dat ze gedragen worden door de partijen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan, of die beslissende invloed kunnen hebben op de besluitvorming. Voor een deel heb je hier al aan gewerkt omdat partijen betrokken zijn in het proces. De gevonden oplossingen zijn ook hun oplossingen. Maar misschien moeten zij nog wel hogere lagen binnen de eigen organisatie overtuigen, of zijn er partijen niet betrokken geweest die wel te maken krijgen met de uiteindelijke acties. Dit is het moment om na te gaan welke steun en weerstand je mogelijk gaat ondervinden. Je brengt de verwachte reacties in beeld: wie zijn de voorstanders? Op welk punt en van wie verwacht je tegenstand? En kunnen voorstanders ingeschakeld worden om de weerstand te verminderen? Kun je de weerstand ombuigen? Kun je en wil je ideeën aanpassen aan de mening van betrokkenen? Kun je ideeën bedenken om tegenstanders te overtuigen? Hoe je deze stap invult is afhankelijk van het onderwerp, de betrokkenen en de gewoonte binnen je organisatie. Je kunt nu overleg gaan voeren met betrokken partijen om rechtstreeks te horen wat ze vinden van de plannen, maar je kunt ook eerst zelf een analyse maken van mogelijke reacties zodat je daarop kunt anticiperen. De communicatie over je plan is ook een onderdeel van deze stap. Je denkt na over de presentatie van het plan en je bepaalt aan wie je welke boodschap wil vertellen. Je zoekt een manier om het concreet, duidelijk, en op een aansprekende manier te brengen. Dat beïnvloedt hoe het verhaal gehoord wordt. 72

Dit is ook een moment in de beleidsvorming dat externe partijen geraadpleegd worden. Soms gebeurt dat nadat een college ingestemd heeft met het plan, soms daarvoor. Belangenpartijen, cliëntenorganisaties en andere betrokkenen krijgen de gelegenheid om hun mening te geven over de plannen - al dan niet in een concreet actieplan - voordat de definitieve besluitvorming plaatsvindt. Deze inspraak geeft de mogelijkheid om zicht te krijgen op de voor- en tegenstand. Als het nodig is, kunnen de plannen nog aangepast worden. Het is echter aan te raden om de inbreng zoveel mogelijk vóór te zijn en weerstanden te ondervangen. Als die weerstand eenmaal op een openbare avond uitgesproken is, zal het veel lastiger zijn om het gesprek daarover nog open te voeren. Als belangrijke betrokkenen ook bij eerdere fasen zijn gevraagd, kun je tijdig anticiperen op hun standpunten. Dan zijn ze betrokken geweest bij de gevonden oplossingsrichtingen. Dat vertaalt zich in deze fase van het proces in steun en draagvlak.

De uitkomst van stap 5 is een plan, een oplossing of een pakket oplossingen. Die uitkomst is ontstaan uit de analyse en de medewerking - of tegenwerking van de betrokken actoren. De reacties van betrokkenen zijn gewogen en verwerkt. (Dat betekent niet dat reacties zonder meer overgenomen moeten worden.) Waar tegenstand zit, is bedacht hoe hiermee om te gaan. Kortom: het resultaat is een plan dat op draagvlak mag rekenen.

s tap 6: Naar actie !

Om tot realisatie van het plan te komen, inventariseer je mogelijke acties voor dat doel – divergentie - en je maakt daaruit een keuze – convergentie. Het actieplan bevat afspraken over wat er gaat gebeuren en wie daar verantwoordelijk voor is. Neem de 5 W’s en 2 H’s op in dit actieplan: • Waarom dit plan? Beschrijf wat je wil bereiken. • Wat gaan we doen? Geef een algemene beschrijving van de actie(s). • Waar: wat is de locatie en omgeving van de actie? • Wanneer? Stel, wanneer van toepassing, de startdatum en de einddatum vast. • Wie doet wat? Geef aan wie er mee doen, in het team zit of tot de doelgroep behoort. • Hoe pakken we het aan? Beschrijf welke stappen je moet zetten (voorbereiding, nazorg) • Hoeveel tijd, geld, menskracht gaat het kosten? Deze fase vereist tactisch denken: welke stappen zijn nodig om het resultaat te bereiken? Ook voor deze denkwijze zijn goede technieken beschikbaar. Besluitvorming en verder Het plan gaat nu zijn finale besluitvorming in. De beleidsontwikkeling of beleidsvorming is afgerond. De volgende fasen van het beleidsproces, de uitvoering en de evaluatie, vallen buiten het bereik van dit verhaal. Maar ook daar zullen nog zaken uit te werken zijn. Beleid heeft de eigenschap nooit volledig te zijn. In de praktijk is een vertaling of verdere uitwerking vaak nog nodig. Ook dan kan creatief denken een bijdrage leveren. Zeker als er in de praktijk een wijziging van perspectief nodig is.

cps en het beleidsproces

In deze laatste stap vóór de besluitvorming vertaal je alle plannen in een actieplan. Daarin schrijf je op wat er gedaan gaat worden om de gekozen oplossingen (de uitkomsten van stap 4) te realiseren. Ook de aanvullende acties uit stap 5 zijn een onderdeel van het plan, zoals de communicatie rondom het beleid.

8.6 Participatie Beleid speelt zich nooit af in een gesloten systeem. Beleid komt tot uiting in de samenleving en in de regel heeft die samenleving inspraak bij de besluiten van de overheid. Als de formele inspraak achteraf is opgenomen in de procedure, wordt steeds vaker besloten tot participatie vooraf of tijdens het proces. Dat geldt zeker als het gaat om direct betrokkenen, maar ook vaak wanneer het inwoners in het algemeen betreft. In de hier omschreven aanpak zijn we uitgegaan van kleinere groepen betrokkenen die de verschillende stappen uitwerken. Maar als het gaat om het raadplegen of betrekken van grotere en minder afgebakende groepen, kan ook gebruik gemaakt worden van het creatief denken. Er is een groot aantal technieken beschikbaar die de uitwisseling van ideeën en het vinden van oplossingen stimuleren, in plaats van het enkel uiten van kritiek of het innemen van standpunten. Het moment dat je kiest om mensen te laten participeren in het proces, wordt ingegeven door het onderwerp en de ruimte die je ervoor wil geven. Richt het beleid zich op een specifieke groep wiens ideeën en ervaringen je vanaf het begin mee wilt nemen? Dan verdient het aanbeveling om al in de analysefase ook bij hen informatie op te halen. Wil de gemeente eerst zelf het kader en de randvoorwaarden bepalen? Dan komen externe groepen misschien pas in stap 3 en 4 in beeld. Vaak wil je in ieder geval de contouren van een plan kunnen voorleggen. Dan zal participatie met name in stap 5 aan de orde zijn. 74

Als je werkwijzen als Open Space en Worldcafé gebruikt, wordt directe participatie versterkt. Alle deelnemers hebben de mogelijkheid om hun inbreng te leveren, hun ideeën te delen en de gezamenlijkheid te zoeken. Het zijn voorbeelden van methoden waarbij in groepjes wordt uitgewisseld, en waarin welles/nietes-discussies taboe zijn. Iedere inbreng is waardevol. Het gaat er niet om wie gelijk heeft, maar om meningen en ideeën uit te wisselen en zo tot een begaanbare weg te komen. Onze ervaring met het inzetten van deze technieken is dat deelnemers het erg betekenisvol vinden om op deze wijze en in een vroeg stadium van het beleidsproces betrokken te worden en mee te denken. Open Space of Worldcafé brengt de mensen bij elkaar, en zij beschouwen die verbinding zeer waardevol voor de inhoud en voor de (toekomstige) samenwerking. In het deel over technieken is een uitgebreidere beschrijving van zulke werkwijzen te vinden.

cps en het beleidsproces

deel 5

Technieken

Dit deel is een overzicht van de technieken die de BliQ-facilitators toepassen. We maken een onderverdeling op basis van de soort vraag die voorligt, of op basis van het moment in het proces waarop het creatief denken wordt ingezet. Het is een snel te raadplegen over1

zicht van beproefde technieken. Het zijn echter niet Ăłnze technieken . We hebben ze bij elkaar gesprokkeld. De ervaring en inspiratie komt uit verschillende opleidingen en sessies. We hebben er hier en daar onze eigen draai aan gegeven. Het mooie van ons vak is dat het geen wetten kent. De ruimte voor de creativiteit en de (intuĂŻtieve) wijsheid van het moment zijn kenmerkend.

We hebben ons best gedaan om zoveel mogelijk de oorspronkelijke bron van de technieken te noemen. Wanneer die bron ons niet bekend is, noemen we de plek waar wij de techniek zijn tegengekomen. We hopen daarmee recht te doen aan de ontwerpers. Als dat niet juist is, dan horen we dat graag en zullen we het corrigeren.

9.1 Procesontwerp Het kiezen van een techniek is een onderdeel van het procesontwerp. Waarop je je keuze baseert, komt later aan bod. Eerst moet je een aantal andere zaken zorgvuldig afwegen. Die zaken hebben namelijk invloed op het verloop van het proces en de sessie:

• De ruimte waarin je de sessie laat plaatsvinden. Zorg voor een inspirerende, ruime, frisse en veilige plek.

• Wie faciliteert de sessie? En werkt hij/zij alleen of samen met een collega-facilitator? Afhankelijk van de techniekkeuze kan het prettig zijn om gezamenlijk te werken, zodat je de rollen en taken kunt afwisselen. • Variëren in techniekgebruik is belangrijk. Er zijn technieken waarbij de nadruk ligt op het verbale of juist op verbeelding. Er zijn stilzittechnieken en varianten waarbij bewegen een voorwaarde is. Een analyse van de doelstelling en de doelgroep is daarom belangrijk. Overweeg de inzet van:

• Muziek. Met name instrumentale muziek kan stimulerend en ondersteunend werken. • Visual Harvesting. Een ‘notulist’ maakt een grafisch verslag van het proces, waarin de sfeer en de oogst van de dag samenkomen. Studio BliQ beschikt over een grafisch facilitator. • Filmmateriaal. Studio BliQ beschikt over een bibliotheek van filmpjes die in elk stadium van het proces ingezet kunnen worden als energizer (zie paragraaf 4.2) of ter inspiratie kunnen dienen.

Tot slot: voorbereiding. We hanteren de VVV regel. Voorbereiding voorbereiding en voorbereiding. De vraag moet volledig duidelijk zijn, zodat de juiste technieken kunnen worden gekozen. Maar dan nog; ook al heb je van tevoren zorgvuldig doorgevraagd, de situatie van het moment kan toch vereisen dat je je plan bijstelt. Daarom heb je ook alternatieven voorbereid. Als een techniek niet werkt, om welke reden dan ook, stap je over op plan B. Het faciliteren en ontwerpen van creatieve sessies is een ambacht. Het vakmanschap bestaat uit het combineren van routine met exact dát wat de specifieke situatie vraagt. Je moet vanuit het vertrouwen dat je in jezelf en je vaardigheden hebt, ter plekke kunnen aanvoelen welke interventie vereist is. Voorbereiding en vertrouwen dus.

d e t ec hn i eke n 9.2 Technieken voor vraagverheldering Bloemassociatie – Abstractieladder – Problem mapping - Herformuleren

9.3 Technieken voor visieontwikkeling Moodboard – Tuinmetafoor - Geleide visualisatie - Muziekfilm/clip Kansdomeinen - The Dive-In - De groene wei - Scenario’s - Wishful Thinking Groupdoodle / using arts - Tijdlijn

9.4 Technieken voor brainstormen Purge - Random stimulation – Brainwriting - Meaningless clusters Analogie met de natuur - Persoonlijke analogie - Superheld - Doorbreken van vooronderstellingen - MATEC - Inverted brainstorm

9.5 Technieken voor selectie COCD-box - Lovebaby

9.6 Technieken voor verrijking en ontwikkeling van ideeën Syntegreren- Konijn met pruimen – Spiegelen – SCHAVEN – PREFer – Moodboard

9.7 Technieken voor presentatie Elevatorpitch

9.8 Technieken voor activering Will do spiegel - W5H2 - Change matrix – PMO - SUCCES – PPCO - Assisters en resisters – Stakeholdersanalyse - Generating action steps - How-How diagram –

9.9 Technieken voor dialoog Verwandeling – Salongesprek - Open Space Technology (OST) - Worldcafé

9.10 Technieken voor diverse doeleinden Windtunnel – Coachingsposities - Walt Disneymethode - Inner Wisdom Labyrint - Kr8baan

technieken

Sequencing – Performance dashboard

9.2 Technieken voor vraagverheldering BL O E MA S S O C I AT I E De bloemassociatie is een breed inzetbaar middel. De techniek brengt snel in beeld wat de kenmerken zijn van een onderwerp of vraag en welke associaties het oproept. De bloemassociatie wordt soms gebruikt als stap binnen een andere techniek (zie bijvoorbeeld de technieken ‘superheld’ en ‘analogie met de natuur’).

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Binnen de vraagverheldering, zodat verschillende kanten van het onderwerp in beeld worden gebracht. Binnen de divergentie, om aan de hand van de associaties op het onderwerp ideeën te bedenken. WERKWIJZE

• Noteer het onderwerp in het midden van een flipover. • Vraag de deelnemers waar het onderwerp hen aan doet denken en laat hen die woorden roepen. Noteer ze rond het onderwerp, zoals de blaadjes van een bloem.

• Ga door tot er ook meer ongewone associaties naar boven komen, en ga dan nog verder.

• Selecteer uit de associaties de meest interessante (de minst voor de hand liggende?) om mee door te gaan. BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. BIJZONDERHEDEN

Hierboven beschrijven we een eenvoudige toepassing. Over een bloemassociatie is veel meer te zeggen. Een bloemassociatie onderscheidt zich van een kettingassociatie doordat iedere keer opnieuw het zelfde onderwerp uitgangspunt is voor de volgende associatie (X doet denken A, X doet denken aan B, X doet denken aan C). Bij een kettingassociatie is iedere associatie het uitgangspunt voor de volgende (X doet denken aan A, A doet denken aan B, B doet denken aan C). De technieken zijn complementair aan elkaar te gebruiken. B RO N

Creativiteit Hoe?Zo! I. Byttebier

AB S TRAC T I E L A D D E R Met de abstractieladder kun je het benodigde niveau van abstractie bepalen. Als je de vraag stelt waaróm je iets wil bereiken, verhoog je het abstractieniveau. Vragen worden juist concreter door te formuleren hoe je iets wil doen. Of door te onderzoeken wat je tegenhoudt. Je wil bijvoorbeeld ideeën genereren voor een leuke jeugdactiviteit. Maar als je achter die vraag zoekt, ontdek je dat je eigenlijk een oplossing wil voor rondhangende jongeren, of nieuw beleid wil om jongeren op school te houden. Maar je kunt er ook achter komen dat het abstractieniveau lager ligt: je wil een jeugdactiviteit ontwikkelen omdat er in het buurthuis een ruimte vrij is gekomen. Alle antwoorden op deze vragen worden omgezet in een “hoe kunnen we…”-vraag.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je het gevoel hebt dat er niet op het juiste niveau is ingestoken. Als de bedoeling van de vraag niet helemaal duidelijk is (wat wil je nu eigenlijk bereiken?). WERKWIJZE

• Neem de voorliggende vraag als uitgangspunt. Vraag de groep waarom we deze • • •

vraag stellen. Vraag door, welke redenen zijn er nog meer om deze vraag te stellen? Verzamel de antwoorden. Stel dan de groep de “Hoe kunnen we…”-vraag. Vraag door, verzamel zoveel mogelijk antwoorden. Selecteer enkele opties. Herhaal dan de stappen met deze uitkomsten. Ga door tot de bedoeling van de vraag duidelijk is. Herformuleer de vraag aan de hand van de uitkomsten.

Flipover, stiften. B R O N

Creative approaches to problem solving, Isaksen, Dorval and Treffinger

technieken

BENODIGDHEDEN

PRO B L E M MA P P I N G Deze techniek verheldert een probleem of het achterliggende probleem. Je verkent alle aspecten van de vraag en de groep beslist aan de hand van de uitkomsten waar het zwaartepunt moet liggen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als de aard van het probleem niet duidelijk is. Of als er zoveel kanten aan een probleem zitten dat het richtpunt nog niet bepaald is. WERKWIJZE

• Een toelichting door de probleemeigenaar, die vertelt over het probleem en de achtergronden.

• Vragenbrainstorm: de groep verzint zoveel mogelijk vragen rond het probleem. De

• • • •

vragen volgen de regels van een goede creatieve vraag. Dat betekent dat de vragen beginnen met “hoe kunnen we… “ en “zou het niet fantastisch zijn als …“ of “zou het niet verschrikkelijk zijn als …”. Als er heel veel vragen zijn bedacht kun je iedereen vragen om uit de zijne een maximum aantal te kiezen; anders doen alle vragen mee in de volgende ronde. Maak clusters van vijf tot acht gekozen vragen en geef de clusters een titel. Vraag de groep of zij dingen missen in het geheel. Zijn er nog aspecten die nu niet in beeld zijn gekomen? Zo nodig worden die vragen toegevoegd. Selecteer de vraag voor de brainstorm. Eventueel kun je per cluster een kernvraag formuleren en daaruit kiezen.

BENODIGDHEDEN

Flipover, post-its, pennen en stiften. BIJZONDERHEDEN

Om gemakkelijk te kunnen clusteren is het handig om de vragen op post-its te noteren. De deelnemers kunnen vanaf het begin van de sessie hun vragen meteen opschrijven en ze tijdens het verzamelen (bijv. op de muur) oplezen. B RO N

COCD Deskundigheidsopleiding - S. Puts

H E RF O RMU L E R E N VA N DE VR A A G Bij de start van de sessie bekijkt de groep of de voorliggende vraag duidelijk en prikkelend genoeg is. Als het nodig is, zorgt de probleemeigenaar voor een toelichting. De vraag wordt bijgesteld en de brainstorm kan beginnen. In een meer uitgebreide vorm wordt meer tijd besteed aan het formuleren van een prikkelende vraag.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je op zoek bent naar een scherpere of zelfs provocatieve vraagformulering. WERKWIJZE

• Neem de voorliggende vraag als uitgangspunt. • Herformuleer, waarbij je overdrijft, ambitieuzer bent. • Herformuleer, waarbij je het probleem juist kleiner maakt. • Herformuleer, waarbij je een onderdeel door iets anders vervangt. • Herformuleer met behulp van een metafoor. • Herformuleer waarbij je het zo simpel mogelijk maakt. • Herformuleer waarbij je de vraag omkeert. • Herformuleer, waarbij je een tegenstelling zoekt met de oorspronkelijke vraag. • Met behulp van de herformuleringen wordt een prikkelende vraag gekozen. BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. B RO N

technieken

COCD Deskundigheidsopleiding - S. Puts

9.3 Technieken voor visieontwikkeling M O O D B OA R D Het moodboard is een visualisatie van hoe je tegenover een thema staat. Vaak heeft het de vorm van een collage van afbeeldingen die je uit tijdschriften haalt. Deze techniek helpt om abstracte begrippen, die voor verschillende mensen verschillende betekenissen kunnen hebben, duidelijk te maken. Door het werken met vormen, kleuren, compositie en ritme betrek je ook je gevoel. De verbeelding van jouw kijk op het onderwerp brengt je op ideeën en geeft houvast. Ook biedt het de gelegenheid om te toetsen of je de juiste sfeer treft.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij het ontwikkelen van een visie, aan de start van een verkenning, bij persoonlijke vragen. WERKWIJZE

• Neem de vraag in gedachten. Wandel door de ruimte, richt je naar binnen. • Blader door tijdschriften. Haal er die afbeeldingen uit die in jouw beleving iets zeg• • • •

gen over het probleem of de oplossingsrichting (formuleer de vraag passend bij de vraagstelling voor de sessie). Voeg de gekozen afbeeldingen samen in een collage. Dit kan verder aangevuld worden met kleuren, vormen enzovoort. Vermijd het gebruik van letters, woorden en cijfers zoveel mogelijk. Presenteer je moodboard aan de groep. Welke ideeën geeft het moodboard voor beantwoording van de voorliggende vraag?

BENODIGDHEDEN

Flipovers, stiften, tape, lijm, scharen, ruime hoeveelheid tijdschriften.

BIJZONDERHEDEN

oodboards kunnen zowel individueel als in de groep gemaakt worden. (Zie de groene wei voor M een voorbeeld hoe met de groep moodboards gemaakt worden om trends rond het probleem in beeld te brengen.) Het bedenken van ideeën aan de hand van de moodboards kan ook zowel individueel als met de hele groep. B RO N :

E. op ten Berg, Pioen Consult

TUINM E TA F O O R Een metafoor is vaak een krachtig beeld dat naar boven haalt hoe je werkelijk tegen iets aankijkt. Metaforen geven een andere invalshoek en doen een beroep op meer onbewuste en gevoelsmatige delen van je brein. Zeker wanneer je daarbij gebruik maakt van beelden, kleuren en vormen. In de tuinmetafoor gebruik je het beeld en aspecten van een tuin om weer te geven hoe je de situatie rond de vraagstelling ziet en wat je daarin zou willen zien.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij visievorming of organisatieontwikkelingen. Als de richting waarin gewerkt gaat worden nog open is. Om helder te krijgen waar de uitdagingen liggen. WERKWIJZE

•

• •

tekenen in de vorm van een tuin. Er zijn vele soorten tuinen, en er zijn veel elementen die er een plek kunnen krijgen. De deelnemers kiezen tijdens het tekenen symbolen voor hun wensen (passend in de metafoor van de tuin) en geven die een plek in de tuin. Wanneer de tekeningen klaar zijn, bekijken de deelnemers elkaars tekeningen. Ze geven als een tuinman bij elke tekening een advies, passend in de tuinmetafoor (wat meer bloemen zou leuk zijn; misschien kun je een speelplek maken, e.d.). De adviezen plakken ze op post-its bij de tekening. Vervolgens heeft iedereen de gelegenheid om de ontvangen adviezen te bekijken en zijn tuin, als hij dat nodig vindt, aan te passen. Het is ook mogelijk om een nieuwe tuin te tekenen. Iedereen geeft een toelichting op zijn tuin en krijgt daarbij ook de vraag: wat of waar ben je zelf in de tuin? Ideeën worden verzameld en eventueel geclusterd.

BENODIGDHEDEN

Voldoende ruimte aan tafel, papier, tekenmateriaal, flipover. BIJZONDERHEDEN

Er zijn meerdere manieren om deze techniek te gebruiken. Laat mensen de huidige situatie weergeven als een tuin. Benoem gezamenlijk de kenmerken, sterke en zwakke kanten om een gezamenlijk beeld te krijgen van hoe het nu is. Of doe beide (het heden en de toekomst) en benoem de verschillen. Vertaal de verschillen in uitdagingen. B RO N

De kracht van het beelddenken - G. Bromberger

technieken

• Geef de deelnemers elk een (groot) vel papier en tekenmateriaal (stiften, wasco). • De deelnemers krijgen de opdracht om de gedroomde toekomst van het onderwerp te

Deel 4 CPS en de methode in het beleidsproces GE L E ID E V I SU A L I SAT I E Deze techniek is zeer geschikt voor vormgevings- en visievraagstukken. Wel oppassen: mensen kunnen zich helemaal verliezen in de fantasie en persoonlijke vraagstukken of problemen tegenkomen. Er zijn diverse manieren om geleide visualisatie in te zetten.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij visievorming of organisatieontwikkelingen. Als de richting waarin gewerkt gaat worden nog open is. WERKWIJZE

• De facilitator vraagt de groep om zich te ontspannen, makkelijk te gaan zitten en de ogen te sluiten.

• De facilitator neemt de groep mee op een ontdekkingsreis door een verhaal te vertel-

•

len, bijvoorbeeld een reis naar de toekomst. Hij vraagt de deelnemers om zich steeds voor te stellen hoe het is, hoe het er uit ziet. Wat komen ze tegen? Welke mensen zijn er? Wat doen ze? Hoe ziet het gebouw eruit? Het verhaal sluit af met een terugkeer naar het heden. De deelnemers schrijven achteraf hun bevindingen en ideeën op en wisselen uit.

BENODIGDHEDEN

Geschikte ruimte. BIJZONDERHEDEN

Het is niet aan te bevelen deze techniek toe te passen met een ongeoefende groep en/of door een ongeoefende facilitator. Bij gebruik van deze techniek moet er extra aandacht en tijd genomen worden voor de introductie. Leg uit waarom je deze methode kiest en hoe het werkt. Je doet namelijk op bijzondere wijze een beroep op de verbeeldingskracht van de deelnemers. Voor het slagen ervan is een goede en veilige sfeer heel belangrijk.

B RO N

De kracht van het beelddenken - G. Bromberger

M UZ IE K F I L M/ C L I P Je kunt deelnemers met behulp van muziek helemaal zelf hun verhaal laten maken. Denkend aan de vraag laten ze hun gedachten de vrije loop en zien welke ‘film’ er in hen opkomt.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij visievorming of organisatieontwikkelingen. Als de richting waarin gewerkt gaat worden nog open is. WERKWIJZE

• De facilitator laat een daarvoor geschikt muziekstuk horen van maximaal enkele minuten. Deelnemers luisteren in ontspannen houding en liefst met gesloten ogen.

• Het muziekstuk wordt herhaald, maar nu met de opdracht om in je verbeelding een

•

film te construeren, die meegaat met de muziek. De film past binnen de context van de gestelde vraag. Bij voorkeur eindigt de film positief en tegelijk met de muziek. Kies daarvoor vrolijk stemmende muziek. Daarna vertellen de deelnemers hun verhalen aan elkaar. Uit ieder verhaal worden ideeën gegenereerd. Elementen uit het verhaal en associaties worden omgebogen naar mogelijke oplossingen.

BENODIGDHEDEN

Muziekinstallatie, cd’s of iPod. B RO N

technieken

Creativiteit Activeren - M. Geers

K AN S DO ME I N E N De techniek brengt in beeld welke aan het onderwerp gerelateerde gebieden interessant zijn om verder te onderzoeken, omdat ze kansen geven voor nieuwe oplossingen of ontwikkelingen. Deze uitkomst, de kansdomeinen, vertaal je in kernvragen die het onderwerp van een brainstorm worden.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij visievraagstukken. Wanneer je probleemgebieden wil vaststellen of uitdagingen wil benoemen. Vooral als het probleem nog niet zo duidelijk is, werkt deze techniek goed: wat wil of moet je aanpakken in je werk? WERKWIJZE

• Stel een aantal interessante kansdomeinen vast rondom het gekozen onderwerp • • • •

(ongeveer vijf ). Maak per kansdomein een verkennende bloemassociatie. Maak de meest interessante associaties zichtbaar. Formuleer voor elk kansdomein zoveel mogelijk vragen. Cluster de vragen als het er veel zijn. Geef prioriteiten aan. Selecteer de belangrijkste vragen. Formuleer aan de hand hiervan de kernvragen rond het gekozen onderwerp. De kernvragen kunnen daarna het onderwerp zijn in afzonderlijke brainstormsessies.

BENODIGDHEDEN

Flipover en stiften. BIJZONDERHEDEN

Deze techniek kan door de groep gezamenlijk gedaan worden, maar ook in subgroepjes. Daarin kun je variëren: je kunt bijvoorbeeld de kansdomeinen met de hele groep benoemen, waarna je de uitwerking per kansdomein in kleinere groepjes doet.

88 B RO N

COCD Deskundigheid, E. op ten Berg

S C E NARI O ’ S Dit is een vorm waarbij, ondanks het werken in subgroepen, scenario’s ontstaan waar de hele groep een bijdrage aan heeft geleverd.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als onderdeel van visieontwikkeling. WERKWIJZE

• Verdeel de groep in drie kleinere groepen. Elke groep krijgt een tafel met daarop en

•

• • • • •

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften, krijtjes e.d. Tafels voor de subgroepjes. B RO N

E. op ten Berg, Pioen Consult

technieken

•

flipovervel en stiften. Elke groep fantaseert over het meest verschrikkelijke scenario en beschrijft en/of tekent dit. Elke groep schuift door naar de volgende tafel, bekijkt het daar liggende scenario en kiest hieruit vijf belangrijke woorden. Die woorden schrijven ze op een nieuw flipovervel, dat op het scenario wordt gelegd (het eerste scenario is dan niet meer zichtbaar). De groepen schuiven weer door naar de volgende tafel. Met de vijf woorden bedenken zij het meest fantastische scenario ooit. Ze leggen dat vast op een nieuw flipovervel. Weer schuiven de groepen door. Iedereen zit nu weer aan de tafel waar hij begon. De groep kan reageren en aanvullen op het scenario dat ze daar aantreffen. De groepjes lichten daarna de scenario’s plenair toe. De ‘aha’s ‘ worden benoemd. De kernpunten worden gekozen. De kernpunten worden vertaald in een missie of een ‘toekomstpamflet’.

TH E D IV E - I N Dit is een techniek waarmee je deelnemers zich laat verbinden met de context van de vraagstelling. Door het verkennen van kenmerken, trends, innovatiekansen en meer, kunnen kansdomeinen benoemd worden. De deelnemers worden goed voorbereid op het divergeren. Er ontstaat de juiste focus.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

• De facilitator hangt drie flipovers aan de wand met daarop titels zoals: “huidige ken• •

merken van de doelgroep”, “aspecten van het thema”, “trends in de samenleving”, “innovatiekansen”. De gebruikte titels zijn afhankelijk van het onderwerp. Deelnemers gaan in subgroepen langs elke flipover en schrijven daarbij al hun associaties op. Als iedere groep bij elke flipover is geweest en weer bij de eerste staat, maakt de groep een samenvatting van alle associaties. Het wordt een weergave van de meest kansrijke ideeën, associaties en kansdomeinen. Elke subgroep presenteert dit aan de anderen.

BENODIGDHEDEN

Flipovers en stiften. Muziek werkt stimulerend bij deze techniek. BIJZONDERHEDEN

Laat de flipovers hangen gedurende het hele proces. Deze vormen letterlijk de context waarin je aan het werken bent. Zo kunnen de associaties blijven inspireren en zorgen voor de juiste focus.

B RO N

J. Arts, Arts of Sensing

D E GR O E N E W E I In deze techniek verken je op een brede manier de trends en ontwikkelingen die gerelateerd zijn aan het onderwerp. Het is een combinatie van analyse en creatief denken.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij visieontwikkeling. Als het nog open is waaraan gewerkt moet worden, kun je de techniek gebruiken om te verkennen welke mogelijke initiatieven er zijn rond een onderwerp. WERKWIJZE

• In voorbereiding op deze sessie kun je op internet, in tijdschriften en in kranten zoeken naar trends, noviteiten en ontwikkelingen.

• Bedenk fantastische en verschrikkelijke scenario’s rondom je onderwerp. • Maak een SWOT-analyse (Sterkte-Zwakte-Kansen-Bedreigingen). • Benoem de meest interessante kansdomeinen. • Formuleer dan “Hoe kunnen we …”-vragen, cluster deze en stel prioriteiten. • Formuleer de kernvragen. BENODIGDHEDEN

Flipovers en stiften. V A R I AT I E S

Deze techniek kan gebruikt worden in combinatie met manieren om trends en richtingen te verbeelden, bijvoorbeeld in moodboards.

COCD Deskundigheid, E. op ten Berg

technieken

B RO N

W IS H F U L T H I N K I N G Deze techniek laat deelnemers breed denken over de toekomst. Het maakt helder wat je wil bereiken.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij visieontwikkeling. Het werkt op meerdere niveaus; bij persoonlijke, maatschappelijke of organisatievraagstukken. WERKWIJZE

• Benoem het onderwerp of werkterrein waar het over gaat. • Bedenk zoveel mogelijk vragen die beginnen met “zou het niet fantastisch zijn als • • • •

…?” Denk breed. Probeer minimaal dertig vragen op te schrijven. Bedenk dan zoveel mogelijk vragen die beginnen met “zou het niet verschrikkelijk zijn als …?” Streef ook hier naar een minimum van dertig. Laat alle deelnemers hun favorieten uitkiezen. (Dat kun je doen door middel van het opstellen van een individuele ‘top 3’.) Als er in de selectie negatief geformuleerde vragen zijn, herformuleer je die naar positieve. De groep bepaalt met welke vraag of vragen ze verder gaat.

BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. B RO N

Creative Problem Solving, the basis course - Isaksen and Treffinger

GR O UP D O O D L E / U SI N G A R TS Dit is nog een manier om inspiratie uit beelden te halen. Dit keer worden die beelden gemaakt door de groep zelf. De deelnemers maken samen een grote tekening, die ze vervolgens als stimulus gebruiken om ideeën te bedenken.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In elke divergerende fase. De techniek is een goede afwisseling ten opzichte van verbale technieken. De groep is even ergens anders mee bezig. WERKWIJZE

• • •

• • • •

deelnemers plaats te bieden. Iedereen focust op het onderwerp. De deelnemers tekenen intuïtief, zonder na te denken. Ze gebruiken beelden en symbolen, maar geen tekst, letters of cijfers. Om de paar minuten schuiven mensen een stoel door. Bij elke nieuwe fase kun je een andere opdracht geven: wissel van hand, gebruik een andere kleur, werk van grof naar fijn, van detail weer naar het geheel, vul de lege plaatsen. Het gebruik van muziek werkt hier stimulerend. Na het tekenen volgt een eerste purge. Iedereen noteert spontane ideeën op een postit en plakt ze bij de tekening. De deelnemers kiezen hun favoriete stuk uit de groepstekening. Ze knippen dat uit, plakken het op een groter vel en zij vervolmaken deze tekening tot een persoonlijk werkstuk. Dan volgt een individuele purge. Eerst plak je ideeën op de eigen tekening, daarna plakt de groep ook ideeën bij de tekeningen van anderen. Als vervolgstap kun je - afhankelijk van het onderwerp en de plaats in het proces – de groep een driedimensionale collage laten maken. Je kunt ook verder gaan door het clusteren van ideeën. Ook aansluitend werken aan het verzamelen van ideeën of het selecteren daarvan met een andere techniek is een mogelijkheid.

technieken

• Neem een rol papier. Rol een strook uit over een rij tafels die lang genoeg is om alle

93 BENODIGDHEDEN

Rol papier, tape, stiften, potloden, wascokrijtjes, post-its, scharen, lijm, lange tafel met voldoende ruimte. B RO N

E. op ten Berg, Pioen Consult

TIJ DL IJN Soms bieden ervaringen in het verleden veel inspiratie voor de toekomst. De toekomst is altijd gebouwd op de geschiedenis. De nieuwe koers (of het succes daarvan) wordt voor een deel door het verleden bepaald. Deze techniek gebruikt die ervaringen, zodat ze als inspiratie dienen voor nieuwe ideeën.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als onderdeel van een divergentie ten behoeve van visievorming. Ook een zeer passende werkvorm als het gaat om de verdere ontwikkeling van iets dat geschiedenis heeft (zoals een organisatieverandering, de aanpassing van beleid of veranderingen in werkprocessen). WERKWIJZE

• Plak een lange strook papier tegen de muur. (Het kan ook op een tafel, maar dat geeft •

• •

•

minder overzicht dan op de muur.) Teken een lange tijdlijn vanuit het verleden naar de toekomst. Markeer het beginpunt van de tijdlijn (dit is de start of een logisch moment in de geschiedenis van de betreffende organisatie of het onderwerp) en geef ook het heden aan met een punt op de lijn. Maak eventueel ook een grove tijdsindeling. Iedereen tekent of schrijft markante, belangrijke gebeurtenissen in de geschiedenis op de strook, op het betreffende moment in de tijd. Dit kunnen zowel positieve en negatieve momenten zijn. De deelnemers kiezen elk één van die gebeurtenissen. Ze stellen zichzelf de vraag hoe die ervaring of ontwikkeling gebruikt kan worden om ideeën voor de toekomstige koers te bedenken. Die ideeën worden op de strook genoteerd, bij een passend moment in de toekomst. Het vervolg is afhankelijk van het moment dat deze techniek wordt ingezet. Als het een onderdeel is van een brainstorm, maken de ideeën deel uit van het totaal van waaruit later geselecteerd wordt. Als het gaat om het vinden van een koers kunnen ideeën geclusterd worden om daaruit vervolgens de kernpunten te halen.

BENODIGDHEDEN

Rol papier, tape, stiften, potloden. Geschikte muur. B RO N

M. Stolk, Mast Training en Creativiteit

9.4 Technieken voor brainstormen P URGE Een brainstorm begint in de regel met een purge: het verzamelen van heel veel spontane ideeën. De groep produceert een zo lang mogelijke lijst. Tijdens de purge komen alle ideeën naar boven die de groep al bij aanvang van de sessie in het hoofd heeft zitten. Vaak zijn het voor de hand liggende ideeën. Soms blijk je die al toegepast te hebben in de praktijk. Met het spuien van bestaande ideeën maken de deelnemers hun hoofd leeg, zodat er ruimte ontstaat voor nieuwe. Alle ideeën zijn waardevol. Door oude en nieuwe ideeën op te nemen kan ook later in de convergentie de afweging worden gemaakt binnen het volledige spectrum. Een belangrijk mechanisme in de purge (en in andere divergentietechnieken) is de associatie. Wat de één zegt, brengt de ander weer op nieuwe ideeën. De groep wordt uitgenodigd om daarop te bouwen en verder te denken. Zo leidt de weg steeds verder weg van de gebaande paden en komen nieuwe invalshoeken aan bod.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Aan het begin van een sessie, als start van het verzamelen van ideeën. WERKWIJZE

• De groep bedenkt zoveel mogelijk ideeën. De facilitator schrijft alle ideeën op een

BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. V A R I AT I E S

In plaats van een flipover kan ook gewerkt worden met post-its. Iedereen die een idee noemt, schrijft het ook op een post-it. Dit maakt het voor de facilitator mogelijk om alle aandacht bij het proces te houden. Ook kun je met losse briefjes de ideeën in een latere fase gemakkelijk clusteren. B RO N

Creativiteit Hoe?Zo! I. Byttebier

technieken

• •

flipover. Er wordt niet gediscussieerd over de ideeën die naar voren komen. De groep wordt door de facilitator aangespoord om de snelheid van denken en roepen te behouden.

BRAINW R I T I N G Brainwriting is een stille schriftelijke brainstorm, die individueel plaatsvindt.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je aan alle groepsleden – ook aan hen die wat minder snel of hard roepen - evenveel gelegenheid wil geven om ideeën te spuien. Het kan ook zijn dat de groepsleden zich nog niet vrij genoeg voelen om plenair te brainstormen. Het werkt goed om deze techniek voor of na groepsgerichte technieken te gebruiken. WERKWIJZE

• Zorg voor een ruime tafel. Elke deelnemer heeft een flipovervel of voldoende post-its • • • •

tot zijn beschikking. Presenteer de vraag en zorg dat die voor iedereen zichtbaar aan de muur hangt. De deelnemers noteren alle ideeën die in hen opkomen op hun flipover of post-its (plak die op tafel). Wanneer de ideeënstroom opdroogt, schuift iedereen twee plaatsen door. Ze laten zich door wat ze daar zien inspireren. Zij schrijven dan weer nieuwe ideeën op. Gebruik eventueel random stimulation om het genereren van ideeën op gang te houden.

BENODIGDHEDEN

Voldoende ruimte, flipovervellen of post-its, stiften. BIJZONDERHEDEN

Een brainwrite levert over het algemeen minder vernieuwende ideeën op. Het is daarom een geschikte methode om in de eerste fase in te zetten, als purge. Het is minder geschikt om verdieping te verkrijgen en om verder weg gelegen ideeën aan te boren. Deze techniek geeft niet de dynamiek van een niet-stille brainstorm. Er is geen mogelijkheid om mee te liften op elkaars ideeën.

B RO N

Dagelijks innoveren, J. Gaspersz

RAND O M ST I MU L AT I O N “Alles is een metafoor voor alles” zei Gregory Bateson. Een voorwerp, foto, of zomaar iets uit de ruimte waar je bent: alles kan in wezen als stimulans gebruikt worden om tot ideeën te komen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase. WERKWIJZE

• Kies een willekeurig object uit de ruimte waar je bent. • Benoem tien eigenschappen van het object, of beschrijf tien vrije associaties die bij •

je opkomen. Bedenk met elk van die eigenschappen of associaties nieuwe ideeën voor de vraag die voorligt.

BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften, eventueel voorwerpen. BIJZONDERHEDEN

Kies een voorwerp dat niet te dicht bij de vraag ligt.

Laat de groep kiezen uit een doos met willekeurige voorwerpen of uit een aantal foto’s of kaarten. Dit is een heel bruikbare techniek wanneer mensen individueel ideeën bedenken, bijvoorbeeld bij een brainwrite. Of kies een willekeurig woord uit een encyclopedie (bijvoorbeeld pagina 234, 7e woord) en associeer daar op door. B RO N

Synectics, W. Gordon

technieken

V A R I AT I E S

M E ANIN G L E SS C L U ST ER S Een meaningless cluster is een verzameling betekenisloze vormen, geluiden, kleuren. In onze vertaling is het een ‘betekenisloze prikkelverzameling’. De mens is ertoe geneigd om de dingen snel een betekenis te geven. We zien wolken en denken olifant, rook. Bij creatief denken kunnen meaningless clusters gebruikt worden als inspiratiebron voor nieuwe ideeën. Eén van de mogelijkheden om dat te doen beschrijven we hier.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase. Liefst niet met een groep die nog geen ervaring heeft met creatief denken. De techniek is goed te gebruiken als je de groep even iets anders wilt laten doen, zodat er een afstand tot de vraag ontstaat. WERKWIJZE

• Zorg voor een vel papier met daarop drie simpele vormen (bijv. een streep, driehoek •

•

en cirkel) of laat de deelnemers dit vanaf een voorbeeld natekenen. Hoe ingewikkelder de beginvormen, hoe lastiger de opdracht! Elke deelnemer maakt de tekening af. De drie vormen moeten onderdeel worden van de afbeelding. Als er veel tijd is kan een tweede tekening gemaakt worden. Dit is meteen een goede oefening: als mensen eenmaal iets in de vormen van de eerste tekening gezien hebben, is het lastig om er nog iets anders in te zien. Gebruik de tekeningen als random stimulation om op nieuwe ideeën te komen.

BENODIGHEDEN

Papier, stiften, krijtjes. Eventueel een flipover om het voorbeeld op te zetten. Voldoende ruimte voor de deelnemers om te tekenen. V A R I AT I E S

Laat mensen tekenen op muziek of met de ogen dicht. B RO N

COCD Deskundigheidsopleiding, M. de Bruin

ANAL O G I E ME T D E N ATU U R In deze techniek gebruiken we voorbeelden uit de natuur om nieuwe ideeën te genereren. Het is een techniek die je ver van de werkelijkheid kan voeren. Dat levert ideeën op die verder van de bestaande praktijk liggen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase. WERKWIJZE

• Zoek naar een situatie in de natuur die op de een of andere manier vergelijkbaar is • •

met de eigen situatie. Een bruikbare vraag om jezelf te stellen is: waar in de natuur is dit probleem al opgelost? Je kunt ook een diersoort kiezen. Benoem dan de kenmerken of de eigenschappen van de gevonden analogie. Bedenk vanuit die kenmerken nieuwe ideeën: hoe kunnen we dit op ons probleem toepassen?

BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. BIJZONDERHEDEN

Hoe verder de analogie van de bestaande situatie afwijkt, hoe meer kans er is op vernieuwende ideeën. Kies daarom bij voorkeur niet voor diersoorten die lijken op mensen, zoals apen of mieren. Voor de keuze van kenmerken waarmee je naar oplossingen zoekt, geldt hetzelfde: hoe verder ze van de eigen situatie afliggen, hoe meer kans er is op nieuwe invalshoeken. Het is dan weliswaar lastiger om de ideeën te bedenken, maar ze zijn wel origineler.

COCD Deskundigheidsopleiding, M. de Bruin V A R I AT I E

De workshop Dierenmanieren. Deze techniek zet je in als je de prestaties van een team wil verbeteren. Dieren zijn het voertuig om het doel te bereiken, een krachtig middel om prestatieverbetering bespreekbaar te maken. Met het gebruik van filmmateriaal dat afgewisseld wordt met oefeningen, creëren we inzicht in het functioneren van een team. Het brengt ideeën ter verbetering van het functioneren. Die verbetering kan zich richten op onderlinge verhoudingen, communicatie en samenwerking, het leervermogen en innovatie en op het leidinggeven. Deze specifieke werkvorm kan door een ervaren bendelid begeleid worden. B RO N

Animalfirm, M. Schreurs, S. van der Veer

technieken

B RO N

PE RS O ON L I JK E A N A L O GI E Het uitgangspunt van deze techniek is het gegeven dat uitvinders zich vaak sterk identificeren met het onderwerp van hun aandacht. Door in de huid te kruipen van dat voorwerp ontstaan nieuwe inzichten.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase. Vooral bij de vragen rond concrete of fysieke producten (denk aan productontwikkeling of –verbetering, verkoopacties of communicatie). WERKWIJZE

• Selecteer een cruciaal voorwerp uit de probleemcontext. Zorg ervoor dat je het voor• • •

werp of afbeeldingen daarvan bij je hebt. Verbeeld je hoe het is om dat product te zijn, kruip in de huid van het voorwerp. Benoem hoe dat is. Hoe voel ik me als dat product in die situatie? Hoe zou ik reageren vanuit dit gevoel? Welke actie zou ik ondernemen? Genereer vanuit elke actie nieuwe ideeën voor de oplossing van het probleem.

BIJZONDERHEDEN

Deze techniek is niet geschikt voor intermenselijke problemen of voor vragen rond dienstverlening of communicatie. B RO N

COCD Basisopleiding, M. Stolk

100

S UPE RH E L D Een manier om door bestaande denkpatronen heen te breken is het inschakelen van helden. Het liefst helden met bovenmenselijke krachten. Hoe zou jouw superheld dit probleem oplossen? Haal inspiratie uit diens vindingrijkheid om in lastige situaties waanzinnige oplossingen te bedenken.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase, wanneer je op zoek bent naar ideeën die ver van de bestaande praktijk af staan. WERKWIJZE

• Inventariseer de helden waaraan de groep denkt. Kies daaruit een bekende held of heldin, die ver boven de menselijke mogelijkheden uit stijgt.

• Breng de held tot leven. Benoem samen de kenmerkende eigenschappen. Je kunt daarvoor een bloemassociatie gebruiken.

• Stel je vervolgens de vraag hoe de held of heldin het probleem zou aanpakken? Laat de fantasie vrij uit gaan.

• Vertaal de suggesties naar concrete oplossingen voor het probleem. BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. B RO N

technieken

COCD Basisopleiding, M. Stolk

101

DO O RB R E K E N VA N VO O RO N D E R ST E L L I N GEN Iedereen gaat in zijn denken uit van vooronderstellingen. Die soms onbewuste aannames bepalen welke ideeën je bedenkt. Wanneer je ervan uitgaat dat het op vakantie mooi weer moet zijn, blijven veel vakantiebestemmingen buiten beeld. Een omkering van die vooronderstelling levert nieuwe ideeën op, die buiten je normale denkpatroon vallen. Wanneer vooronderstellingen teveel bepalen welke ideeën de groep bedenkt, kan deze techniek helpen om daar van af te wijken.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase, na de purge. We raden deze techniek vooral aan wanneer tijdens de purge blijkt dat er veel gelijksoortige ideeën bedacht worden. WERKWIJZE

• Zoek in de geopperde ideeën naar terugkerende vooronderstellingen, die aan elk van • •

de ideeën ten grondslag liggen. Vervang elke vooronderstelling door meerdere alternatieven (bijvoorbeeld: bedenk nu niet meer de vakanties met zon, maar met sneeuw, of vakanties met regen, of vakanties in de winter). Bedenk vanuit die alternatieven nieuwe ideeën.

•

BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. BIJZONDERHEDEN

Deze techniek vereist een wat hoger abstractieniveau van de deelnemers. Het kan een lastige techniek zijn wanneer een groep de eigen denkwijze niet ter discussie kan of wil stellen. B RO N

102

COCD Basisopleiding M. Stolk

M ATE C MATEC staat voor Matrice Technique d’Eloignement. De methode is in de jaren 70 ontwikkeld door de Franse groep Creargie. In deze techniek wordt ruim afstand genomen van de vraag. De groep is tien tot twintig minuten bezig met het maken van schema’s met associaties. Daardoor verdwijnt de vraag wat naar de achtergrond. Wanneer je vervolgens weer naar de vraag terugkeert, ontstaat er een verbinding met een gebied dat verder weg ligt.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase. Het werkt prettig als de groep al wat ervaring heeft met creatieve technieken. Het is een minder geschikte methode als je wil werken aan visieontwikkeling. WERKWIJZE

• Maak een matrix van 5x5. • Selecteer een zelfstandig naamwoord uit de probleemdefinitie. • Associeer op dit woord een rij van vijf woorden; de kettingassociatie. Zet ze in de bovenste rijen van de vijf kolommen.

• Associeer dan vanuit elk van deze woorden vier nieuwe woorden. Deze schrijf je in de kolom onder het eerste woord.

• Herhaal deze stappen met een tweede zelfstandig naamwoord. • Selecteer daarna uit elke tabel een woord met grote visuele kracht. • Zoek vijf tot acht gemeenschappelijke kenmerken van deze twee woorden. • Bedenk vanuit elk van die gemeenschappelijke kenmerken nieuwe ideeën als antwoord op de vraag.

Flipover, stiften. BIJZONDERHEDEN

Deze techniek zorgt voor flinke verwijdering van de vraag, door de grote gedachtensprong die je uiteindelijk maakt. Die verwijdering ontstaat ook doordat de groep relatief veel tijd bezig is met het maken van de tabellen. Zoals eerder gezegd vraagt deze techniek dat de groep al enige creatieve ervaring heeft. B RO N

COCD Basisopleiding, M. Stolk

technieken

BENODIGDHEDEN

103

IN VE RT E D B R A I N ST O R M Niets is zo leuk als zwartkijken, doemdenken, beren op de weg zetten… Maar: ‘kan niet’ bestaat niet. Van elk obstakel kun je een kans maken. Deze techniek maakt gebruik van de gedachten over waarom iets niet gaat lukken. Je kunt er nieuwe ideeën mee bedenken. Tegelijkertijd geeft het de deelnemers de gelegenheid om gevoelens van twijfel te uiten, zonder dat ze zich hiervoor moeten verantwoorden. Het proces wordt niet beïnvloed door de negatieve gedachten.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase, na de purge. De inverted brainstorm werkt vooral goed wanneer je weet of merkt dat er scepsis is over de mogelijkheid om een goede oplossing te vinden. WERKWIJZE

• Bedenk zoveel mogelijk redenen waarom het niet gaat lukken om het probleem op te lossen.

• Ga door. Fantaseer. Overdrijf. • Buig al deze redenen om. Vraag je af hoe dit wel zou kunnen. Maak van obstakels een kans. BENODIGDHEDEN

Flipover, stiften. BIJZONDERHEDEN

Deze techniek is minder geschikt bij onderwerpen die gevoelig liggen. Het is juist zeer geschikt voor onderwerpen waar je eigenlijk geen probleem mee hebt, maar die je wil verbeteren. En het geeft een goede oefening in het uitstellen van oordeel. Let er wel op dat de probleemeigenaar niet beschadigd wordt. De techniek is minder geschikt voor een onervaren groep. V A R I AT I E S

104

Soms speelt negatieve beeldvorming een grote rol in een proces. Het kan gaan om het beeld van een doelgroep of partij die later in het proces een rol moet gaan spelen. Het geeft ontspanning in de groep wanneer vooroordelen geuit kunnen worden. Je kunt de vooroordelen zelfs gebruiken bij het genereren van nieuwe ideeën. Ook hier is het belangrijk om ervoor te zorgen dat er niemand beschadigd wordt. B RO N

COCD Basisopleiding, M. Stolk

9.5 Technieken voor selectie L O VE B AB Y Dit is de meest eenvoudige selectietechniek.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

ls er niet zo veel ideeën zijn, of als je wil dat de groepsleden ieder voor zich een idee A uitwerken. WERKWIJZE

• Iedereen kiest uit de ideeën zijn of haar favoriete idee, de ‘lovebaby’. • Kom als groep tot een top 3. V A R I AT I E S

r. Strangelove. De deelnemers krijgen uitdrukkelijk de opdracht om een ongewoon idee te D kiezen. Je kunt dit doen wanneer je de creadox wil voorkomen: dat deelnemers toch weer voor de bekende weg kiezen. B RO N

technieken

Creative Power, J. van den Beuken

105

C O CD -B O X Deze selectietool is ontwikkeld door het COCD en biedt de mogelijkheid om bij de selectie onderscheid te maken tussen verschillende soorten ideeën: • De blauwe ideeën: dit zijn de gewone, haalbare ideeën. Het laaghangend fruit, datgene dat je morgen zou kunnen realiseren. Deze ideeën zijn interessant omdat je hiermee snel stappen kunt zetten richting de oplossing. • De rode ideeën: dit zijn de originele, die ook al haalbaar zijn. Ze brengen vernieuwing, kosten misschien wat meer moeite maar ze zijn realiseerbaar. Dit is de categorie waar je naar op zoek bent: deze ideeën brengen vernieuwing zonder onrealistisch te zijn. • De gele ideeën: deze zijn origineel en niet zo realistisch. Het zijn de prikkelende ideeën, de ideeën waar je warm van wordt. De droom voor de toekomst. Deze ideeën lijken vanwege de onhaalbaarheid misschien niet interessant, maar ze zijn het wel. Ze geven namelijk de droom en de richting voor de toekomst aan. Het zijn de ideeën voor morgen. Ze kunnen helpen om blauwe ideeën roder te maken, en rode ideeën nog vernieuwender. Of misschien worden ze zelf meer haalbaar met behulp van de verrijkingstechnieken? De vierde categorie - niet vernieuwend en niet haalbaar - blijft buiten beschouwing omdat deze ideeën niet interessant zijn.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

ls eerste selectiestap in de convergentiefase. Er kan mee gewerkt worden wanneer er volA doende ideeën zijn, wij hanteren het minimale aantal van veertig. WERKWIJZE

• Iedereen krijgt een aantal blauwe, rode en gele stickertjes. De groepsleden kiezen • • 106

•

voor zichzelf en zonder overleg de beste blauwe, rode en gele ideeën uit. Ze noteren de nummers op de stickers. Als iedereen zijn keuze heeft gemaakt worden alle stickers bij de gekozen ideeën geplakt. Per kleur wordt gekeken naar de ideeën met de meeste stickers. Die krijgen een plek in het bijbehorende kleurvak van de COCD-box. Deze ideeën gaan door naar de ontwikkelfase.

BENODIGDHEDEN

Stickers, pennen, poster of flipover met COCD-box, stiften.

BIJZONDERHEDEN

Zorg voor voldoende stickers. Bij te weinig stickers zullen er ook weinig ideeën meerdere stickers krijgen. Een richtlijn: deel het aantal ideeën door het aantal groepsleden, dat is ook het totaal aantal stickers dat elke deelnemer krijgt. Wanneer je op zoek bent naar een bepaald soort ideeën, kan de verdeling van de stickers daarop aangepast worden. Bijvoorbeeld: als de opdracht is om echt vernieuwing te vinden, geef je meer rode en gele stickers dan blauwe. Geef wel altijd drie kleuren: de blauwe ideeën kunnen helpen om rode en gele haalbaarder te maken, andersom helpen gele ideeën om blauwe ideeën aantrekkelijker te maken. Daag mensen uit om ook daadwerkelijk rode en gele ideeën te kiezen. We hebben ontdekt dat als een idee eenmaal gestickerd is, er sneller de aandacht naartoe gaat. Om onderlinge beïnvloeding te voorkomen, is het belangrijk dat elke deelnemer eerst zijn keuzenummers op de stickers schrijft. Pas als iedereen voor zichzelf een selectie heeft gemaakt, gaat de groep tegelijk de stickers plakken. B RO N

technieken

Yellow Ideas, M. Raison

107

9.6 Technieken voor verrijking en ontwikkeling van ideeën S Y NT E G R E R E N Syntegreren is niet simpelweg het samenvoegen of clusteren van ideeën. Het is het combineren van ideeën tot een nieuw concept. Een plus een is vijf! Ideeën samen vormen een overkoepelend idee of brede visie op de oplossing van het probleem.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Na de selectiefase. Als je op een voortvarende manier van de COCD-box-ideeën tot een totaalbeeld wil komen. WERKWIJZE

• Kies verschillende ideeën uit alle kleurvakken van de COCD-box. • Verbind de ideeën met elkaar en vorm een totaalbeeld. • Neem een rood idee als uitgangspunt. Combinaties met blauwe ideeën maken het •

idee gemakkelijker te realiseren, combinaties met geel geven meer perspectief op de langere termijn. Voeg andere ideeën toe. Bewerk ideeën zodat ze samen een nieuw geheel gaan vormen.

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. BIJZONDERHEDEN

et ontstane concept kan verder uitgewerkt worden met behulp van andere ontwikkelingsH technieken. Het kan vertaald worden in een presentatie.

108

B RO N

Creativiteit Hoe?Zo! - I. Byttebier

K O NIJ N ME T P R U I ME N In deze techniek worden verschillende ideeën gecombineerd tot een concept.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Na de selectie van ideeën. WERKWIJZE

• Kies een rood of geel idee uit de COCD-box, dan wel een idee uit de top 3 of 5. Dit idee noemen we het konijn en is het hoofdingrediënt.

• Zoek dan in de COCD-box versterkende ideeën. Dit zijn de pruimen. • Combineer deze ideeën tot een concept, zoals ook een gerecht ontstaat. • Verrijk met extra ideeën van de oorspronkelijke en complete lijst; voeg de kruiden toe.

• De concepten-recepten worden op smakelijke wijze aan de overige deelnemers gepresenteerd. BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. BIJZONDERHEDEN

I n de regel wordt deze techniek niet groepsgewijs gebruikt, maar in subgroepen van drie of vier mensen. Dat biedt de mogelijkheid om meerdere concepten uit te werken.

Creativiteit Activeren, M. Geers

technieken

B RO N

109

S P IE GEL E N Deze techniek stelt je in staat om na de uitwerking van een concept te kunnen evalueren. Je kunt in beeld brengen welke aspecten nog aandacht verdienen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de convergentiefase. Ter verrijking van een concept. Geschikt wanneer deelnemers individueel hun eigen idee uitwerken. WERKWIJZE

• Je verdeelt de groep in tweetallen. De een vertelt aan de ander over zijn concept of idee.

• De ander stelt informatieve vragen. Het is belangrijk dat er geen oordeel wordt gegeven. Stel open vragen.

• De verteller probeert de vragen te beantwoorden. Hij vult al pratend zijn eigen idee aan.

• De twee wisselen de rollen om, zodat ook de ander zijn idee kan spiegelen. • Elke deelnemer past zijn idee verder aan. BENODIGDHEDEN

Geen B RO N

COCD Deskundigheidsopleiding, S. Puts

110

S C H AVE N De letters van het woord SCHAVEN vormen een checklist die je kunt gebruiken om een idee verder aan te scherpen, uit te werken en nieuwe aanvullingen te zoeken.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

SCHAVEN kan gebruikt worden in de divergentiefase. Je transformeert geopperde ideeën in nieuwe ideeën. Maar de techniek is ook inzetbaar in de convergentiefase wanneer je ideeën uitwerkt en je het gevoel hebt dat je het idee nog sterker kunt maken. WERKWIJZE

• Stel de volgende vragen: • Substitueren: kun je onderdelen van je idee vervangen door iets heel anders? • Combineren: kun je elementen samenvoegen, of combinaties maken met andere

• • • • • •

BENODIGDHEDEN

Pen en papier. Zet de SCHAVEN-checklist op een flipovervel. B RO N

Creative approaches to problem solving - Isaksen, Dorval and Treffinger

technieken

•

ideeën? Herschikken: kun je onderdelen op een andere manier met elkaar verbinden of ze in een andere volgorde zetten? Aanpassen: zijn er onderdelen die aanpassing behoeven of die je op een andere manier kan invullen? Vergroten / Verkleinen: maak onderdelen van je idee groter of juist kleiner. Wat gebeurt er? Wordt het idee er beter van? Elimineren: schrap onderdelen van je idee. Nieuw nut geven: zijn er onderdelen die je ook op een hele andere manier kunt gebruiken? Die ook een ander doel dienen? Kijk bij elk van de punten of je je idee daardoor sterker kunt maken. Verwerk je bevindingen in het idee.

111

PRE F E R Ook dit is een techniek om aan de hand van enkele aandachtspunten het concept verder te ontwikkelen. Die punten zijn: potentieel (potential), risico (risk), inspanning (effort) en gevoel (feeling). Ze vormen met hun Engelse beginletters de naam van de techniek. Het doel van deze werkwijze is het goed in beeld krijgen van kansen, bedreigingen of risico’s, zodat je daar op kunt anticiperen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij de uitwerking van ideeën en concepten. WERKWIJZE

• Benoem de kansen: waar zit het grootste potentieel van het idee? • Wat zijn de belangrijkste risico’s van dit idee? Kun je die ondervangen of ombuigen? • Hoeveel inspanning is er nodig om het idee te realiseren? Hoe is het evenwicht tussen inspanning en opbrengst? Zijn hier verbeteringen in aan te brengen?

• Welk gevoel roept het idee op? Welk gevoel krijg je als je je het gerealiseerde idee voorstelt? Kun je dit verwerken in de presentatie van het idee?

• Verwerk de antwoorden in het idee of concept. BENODIGDHEDEN

Pen en papier. B RO N

Creativiteit Hoe? Zo! - I. Byttebier

112

M O O DB OA R D

technieken

De techniek moodboard is bij de instrumenten voor visieontwikkeling al beschreven, maar kan ook ingezet worden bij de uitwerking en activering van ideeĂŤn. Het is bijvoorbeeld een goede manier om individueel je lovebaby-idee uit te werken. Het gebruik van andere technieken bij de verdere uitwerking, zoals spiegelen of PREFer, geeft concepten input vanuit de rationele benadering ĂŠn vanuit de gevoelsmatige beleving van een probleem.

113

9.7 Technieken voor presentatie E L E VAT O R P I T C H De elevatorpitch is een instrument om de presentatie van je idee vorm te geven en je je idee tegelijkertijd aanscherpt. Het zet je aan om de kern ervan te benoemen. Wat zou je doen als je een geweldig idee hebt en toevallig met de directeur in de lift staat? En je hebt één, misschien twee minuten de tijd? Hoe ga je de directeur ervan overtuigen dat hij met jou moet doorpraten over je idee? Wat ga je vertellen?

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij de uitwerking van ideeën. Als hulpmiddel om de kern van een idee of concept te bepalen. Het stelt je de vraag hoe je je idee wil presenteren. De groep is het testpanel. WERKWIJZE

• Benoem wat het concept bij jou oproept. Wat is de kern van je boodschap? • Bedenk welke presentatievorm hierbij past. • Maak de presentatie; die kan vele vormen hebben. Een verhaal, een act, een poster, • •

een tekening, enzovoort. Presenteer de pitch aan de groep. De groep beoordeelt de pitch. Wat ontbreekt er nog? Hoe kan het verbeterd worden?

BIJZONDERHEDEN

ij de aanscherping en de evaluatie van de pitch zijn technieken als moodboards, PMO en B SUCCES goed bruikbaar (zie hiervoor technieken voor activering). BENODIGDHEDEN

Materialen waarmee de presentaties gemaakt worden.

114

B RO N

De kracht van het beelddenken - G. Bromberger

9.8 Technieken voor activering WIL L D O SP I E G E L De will do spiegel is een instrument waarmee je onderzoekt waar je zelf staat en waar anderen staan als het gaat om de realisatie van een idee. De spiegel bestaat uit vier kwadranten langs de assen want/will not en doing/not doing. Zo ontstaan vier posities: • degenen die wel willen meewerken, maar niets doen • degenen die willen meewerken en ook actie ondernemen • degenen die niet willen maar toch meewerken • degenen die niet willen en ook niets doen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij de uitwerking van vervolgacties. Om na te gaan hoe deelnemers zelf tegenover het idee staan en als hulpmiddel om in te schatten wat andere betrokkenen vinden. Zo kun je bepalen waar je aandacht aan moet besteden bij de realisatie. WERKWIJZE

• Leef je in, visualiseer het concept of het idee. • Verbind het concept met je dagelijkse praktijk. Stel jezelf vragen als: wat betekent het voor jou? Wat gaat er veranderen als we dit plan uitwerken en toepassen?

BENODIGDHEDEN

Flipovervel met daarop de will do spiegel. Papier en pen. B RO N

Creativiteit Hoe?Zo! - I. Byttebier

technieken

• Kies dan vanuit je gevoel de positie in de will-do-spiegel die bij je past.

115

S T O RY B OA R D Het maken van een storyboard is een manier om de stappen in beeld te brengen die je moet zetten om je doel te bereiken. De term komt uit de filmwereld, waar een storyboard door middel van tekeningen laat zien wat er in een scène gaat gebeuren.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je zicht wilt krijgen op verschillende stappen die mogelijk gezet moeten worden om je idee te verwezenlijken. WERKWIJZE

• Verdeel een flipovervel in 6 gelijke vakken met een stift. • Teken in het laatste vak de gewenste situatie. Dat staat voor waar je naar toe wil. • Teken in vak 1 de huidige situatie. • Teken in vak 4 de situatie halverwege. Teken in vak 3 de stap daarvoor. • Vul nu vak 5 met de stap tussen de situatie halverwege en de gewenste situatie. Als • •

laatste vul je vak 2. Dit verbeeldt de eerste actie op weg naar je einddoel. Beschrijf de stappen die je getekend hebt en wissel dat uit met de groep. Vertaal het storyboard in een actieplan.

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen (bij individuele storyboards is papier op A3-formaat voldoende), stiften, tekenmateriaal. BIJZONDERHEDEN

De volgorde waarin de vakken gevuld worden is van belang. Het is vaak het moeilijkste om de eerste stap te bepalen, daarom komt die aan het eind van de techniek. Door te beginnen met latere stappen wordt de weg duidelijker. Een storyboard kan individueel of in een kleine groep gemaakt worden. B RO N

116

Show me, the complete guide to storyboarding and problemsolving - H. Forsha

W5 H 2 Deze afkorting staat voor: waarom, wat, waar, wanneer, wie, hoe en hoeveel. Met behulp van deze vraagwoorden kun je een idee concretiseren tot acties.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij de vertaling van een concept of idee naar een actieplan. Deze techniek kan ook gebruikt worden in de analysefase. Je krijgt meer zicht op de aard en de omvang van een probleem. Ook geeft het zicht op de betrokken partijen en hoe zij zich tot het onderwerp verhouden. WERKWIJZE

• Stel je de volgende vragen: • Waarom kies ik dit idee? • Wat gaan we doen? (een algemene beschrijving van de actie). • Waar, op welke locatie of omgeving vindt deze actie plaats? Of, abstracter: in welk veld speelt het zich af ?

• Wanneer? Is er een startdatum en een einddatum te noemen of te bepalen? • Wie doen er mee? Wie komt in het actieteam of wie behoort tot de doelgroep? • Hoe pakken we het aan? (welke stappen waaronder voorbereiding en nazorg • moeten we zetten). • Hoeveel tijd, geld en menskracht zal het kosten? • Maak met behulp van de antwoorden een actieplan. BENODIGDHEDEN

B RO N

Creative Problem Solving, the basis course - Isaksen and Treffinger

technieken

Flipovervel, stiften. Papier en pen.

117

C H ANG E MAT R I X De change matrix brengt in beeld hoe betrokkenen zullen staan ten opzichte van het idee. De rijen van de matrix zijn ingevuld met de verschillende groepen betrokkenen (bijvoorbeeld: managers, medewerkers, klanten) en in de kolommen staat hun houding ten opzichte van het plan. De tegenstanders in de meest linkse kolom, de supporters aan de rechterkant.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je in beeld wil brengen waar weerstanden liggen en waar ondersteuning voor je plan te verwachten is, kan de change matrix daarbij helpen. De bevindingen neem je mee in de uitwerking van je actieplan. WERKWIJZE

• Vul de matrix met de groepen uit de omgeving van het probleem. • Welke groepen of individuen laten weerstand zien? Hoe kun je hiermee omgaan? • Welke groepen of individuen steunen het plan? Kun je dat breder benutten? BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. Papier en pen. B RO N

COCD Basisopleiding, M. Stolk

118

P M O PMO staat voor Pluspunten, Minpunten en het Ombuigen van de minpunten.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Na de selectiefase en na de eerste uitwerking van ideeën. PMO past bijvoorbeeld prima nadat ‘konijn met pruimen’ is gebruikt om een concept te bedenken. PMO is bedoeld om het concept te verbeteren. WERKWIJZE

• Benoem de belangrijkste voordelen van je concept. • Benoem de belangrijkste nadelen van je concept. • Bedenk oplossingen voor de minpunten. Zijn ze tot een voordeel of kans om te buigen?

• Verwerk je bevindingen in het concept. • PMO kan in kleine groepen plaatsvinden. De hele groep evalueert of beoordeelt op deze manier concepten, en kan ze met deze techniek nog verder verrijken. BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. Papier en pen. BIJZONDERHEDEN

B RO N

COCD Basisopleiding, M. Stolk

technieken

Zoals gezegd zijn er diverse technieken waarmee aan de hand van een checklist het idee verder wordt uitgewerkt. Sommige richten zich op de inhoud, andere meer op de presentatie van een idee. Kies de techniek die het beste bij je doel past.

119

S UCCE S Een goed idee moet nog verkocht worden. Een deel van het succes van het idee zit in de presentatie ervan aan de mensen die erover beslissen. Daarom is het belangrijk om goed na te denken over je presentatie. De techniek SUCCES (simple, unexpected, concrete, credible, emotional, story) helpt daarbij. De achterliggende gedachte is dat een idee blijft beter hangen bij de toehoorder wanneer het idee eenvoudig, onverwacht, concreet en geloofwaardig is. Dat geldt ook voor de ingrediënten gevoel en verhaal.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de activeringsfase. WERKWIJZE

Neem als uitgangspunt je concept of idee. Toets het aan de volgende vragen:

• Simple: is het idee prettig eenvoudig of nodeloos ingewikkeld? Wanneer er veel uitleg nodig is, haken mensen af.

• Unexpected: Is je idee verrassend? Een onverwacht element in het idee en de presentatie zorgt ervoor dat het idee beter blijft hangen (made to stick).

• Concrete: is je idee concreet genoeg? Laat in de presentatie zien waar het toepassen van het idee in de praktijk toe leidt.

• Credible: is je boodschap geloofwaardig? Laat zien dat het haalbaar is en het niet om luchtfietserij gaat.

• Emotional: kun je een emotionele, menselijke kant van het plan belichten? Als het • •

gevoel wordt aangesproken blijft het idee langer bij dan wanneer je een zakelijke benadering kiest. Story: heb je een verhaal bij je idee? Hoe is het tot stand gekomen? Waarom is het een belangrijk idee? Pas je concept of idee op grond van deze antwoorden aan.

BENODIGDHEDEN

120

Flipovervellen, stiften. Papier en pen. BIJZONDERHEDEN

Uiteraard is het belangrijk om bij de presentatie het publiek in het oog te houden. Wat voor de een geldt, geldt voor de ander nauwelijks. SUCCES is een checklist, geen regel. B RO N

De Plakfactor, Heath and Heath

P P CO Met deze techniek kun je een nog ruw idee uitwerken en versterken. Je kijkt hiervoor naar pluspunten (pluses), kansen (potentials), zorgen of bezwaren (concerns) en oplossingen (overcomes) voor die bezwaren. Door eerst naar de positieve kanten te kijken, werk je aan het vasthouden van de vernieuwing. Daarna neem je de bezwaren onder de loep. Door de bezwaren te overwinnen maak je het idee sterker en beter haalbaar.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Na de selectie en eerste uitwerking van ideeën. De techniek kan helpen om vernieuwende ideeën haalbaar te maken. WERKWIJZE

• Omschrijf het idee en de belangrijkste aspecten ervan. • Maak een lijst van de sterke punten van het idee. Deze lijst helpt later bij de presenta• • •

tie van het idee. Pluspunten kunnen ook gebruikt worden om zwakkere kanten van het idee te compenseren of te versterken. Maak een lijst van de extra kansen die het idee biedt. Wat zijn andere mogelijke effecten van het idee, naast de oplossing van het directe probleem? Beschrijf de mogelijke bezwaren tegen het plan. Formuleer ze als uitdagende “hoe kunnen we …”-vragen. Bedenk oplossingen voor de belangrijkste bezwaren. Begin met het grootste bezwaar en gebruik een divergente stap om zoveel mogelijk oplossingen te bedenken, om daarna de meest kansrijke te kiezen.

Flipovervellen, stiften. B RO N

Creative Leadership, Puccio e.a.

technieken

BENODIGDHEDEN

121

Deel 5 Technieken AS S IS T E R S E N R E S I STER S Deze techniek werkt aan het creëren van draagvlak. Hoe kun je je idee ook in de buitenwereld tot realiteit brengen? Wat moet je daarbij overwinnen? Het is een recht-door-zee werkvorm om in beeld te brengen welke steun en welke tegenstand je te verwachten hebt.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de convergentiefase. Als je wil onderzoeken hoe een gekozen en uitgewerkt idee ontvangen zal worden, en wat je moet doen zodat het idee geaccepteerd wordt. WERKWIJZE

• Maak op een flipovervel twee kolommen: een voor medewerking, een voor • • • •

tegenwerking. Inventariseer alle vormen van mee- en tegenwerking die je kunt bedenken. Het kan hierbij gaan om personen, omstandigheden of andere factoren. Gebruik vragen die beginnen met wie, wat, waarom, wanneer of hoe als leidraad om zoveel mogelijk in kaart te brengen. Selecteer daarna de mensen, omstandigheden of aspecten die de grootste impact zullen hebben, zowel positief als negatief. Gebruik deze informatie als opstap naar het actieplan. Welke acties zijn nodig om weerstanden te overwinnen en medewerking te benutten?

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften.

B RO N

Creative Leadership, Puccio e.a.

122

S TAK E H O L D E R SA N A LY S E Ook deze techniek onderzoekt hoe je draagvlak kunt vergroten. In tegenstelling tot de techniek ‘assisters en resisters’ richt de stakeholdersanalyse zich alleen op personen of organisaties, maar gaat daar wel dieper op in.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Wanneer je een of enkele ideeën hebt gekozen en uitgewerkt. Ter voorbereiding van het actieplan. WERKWIJZE

• Inventariseer welke stakeholders bij de invoering van het idee zijn betrokken of er • • • •

belang bij hebben. Zet ze onder elkaar op een flipovervel, met daarachter vijf kolommen. De kolommen vul je van links naar rechts in met de tekens - - , -, 0, + en ++ Geef in de kolommen aan in hoeverre ze nu bijdragen aan het doel (- - staat voor ‘helemaal niet’ en ++ is heel veel). Stel vast in welke mate de stakeholder zou moeten bijdragen. Geef dit met een andere kleur stift aan. Bedenk activiteiten waarmee je de stakeholders ook daar kunt krijgen.

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. B RO N

technieken

Creative Leadership, Puccio e.a.

123

GE NE RAT I N G A C T I O N STEP S Dit is een divergerende techniek, die je kunt gebruiken om tot een actieplan te komen. Een methode waarmee je bedenkt welke acties een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van je idee.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij het maken van een actieplan. WERKWIJZE

• Beschrijf je idee kort en pakkend. • Bedenk zoveel mogelijk acties die nodig zijn om je idee tot een succes te maken. • Zet de acties op een lijst en maak in de volgende stap een keuze: welke acties dragen het meest bij aan succes? BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. B RO N

Creative Leadership, Puccio e.a.

124

H O W-H O W D I A G R A M Het maken van een how-how diagram helpt acties te verdiepen en te structureren. Het is daarmee een instrument om tot een actieplan te komen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je ideeën en oplossingen wil uitwerken in een concreet actieplan. WERKWIJZE

• Omschrijf het idee of de gewenste verandering. • Vraag je af: hoe ga ik dit aanpakken? Beschrijf de antwoorden als acties. • Stel je nu bij elk van de gevonden acties de vraag: hoe ga ik die doen? Of: hoe ga ik dit • • •

bereiken? Stel deze hoe-vraag ook weer bij de nieuw gevonden acties. Ga door tot je helder hebt wat je moet gaan doen. Verwerk de uitkomsten in je actieplan.

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. B RO N

technieken

Creative Leadership, Puccio e.a.

125

S E Q UE N C I N G Deze techniek helpt om je acties in de tijd te plannen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Bij het maken van het actieplan, nadat het duidelijk is welke acties je wil gaan ondernemen. WERKWIJZE

• Maak een shortlist van de gewenste acties. • Stel vast wanneer het idee gerealiseerd moet zijn. • Maak een tijdlijn en verdeel de tijd tussen nu en het tijdstip van realisatie in vier blokken: onmiddellijk, korte termijn, middellange termijn en lange termijn.

• Verdeel de acties over deze tijdsblokken. • Check of je niets mist en of de acties logisch op elkaar aansluiten. BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. B RO N

Creative Leadership, Puccio e.a.

126

P E RF O RMA N C E DA S H B OA R D Als je je idee vertaalt in acties en planning, heb je waarschijnlijk ook behoefte aan een instrument om de voortgang of de resultaten te meten. Het performance dashboard is een techniek waarmee je de indicatoren en de wijze van ‘meting’ kunt bepalen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als onderdeel van het actieplan, ter voorbereiding op de implementatie. WERKWIJZE

• Som alle activiteiten op. • Zet achter iedere activiteit wie het gaat doen, wanneer de actie afgerond moet zijn en • • •

op welke manier het duidelijk wordt dat de actie is afgerond. Stel vast met welke resultaten je de voortgang kunt meten. Bepaal hoe je dit grafisch kunt weergeven op een soort ‘dashboard’, waarop meerdere indicatoren een plek kunnen krijgen. Gebruik dit dashboard als een inspirerend instrument om de voorgang te volgen en op schema te blijven.

BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. B RO N

technieken

Creative Leadership, Puccio e.a.

127

9.9 Dialoogtechnieken V E RWAN D E L I N G Een verwandeling is een actieve vorm van vergaderen. Het is een vergaderwandeling.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Soms voldoet een manier van overleggen niet. Het kan zijn dat inefficiëntie daaraan ten grondslag ligt, bijvoorbeeld als blijkt dat er te weinig onderscheid gemaakt wordt tussen mededelingen en besluitvormingsmomenten. Het kan ook zijn dat de beleving van een vergadering reden geeft. Het blijkt dat mensen veel beter nadenken en open staan voor nieuwe zaken als ze in beweging zijn. Fysieke beweging betekent geestelijke beweging. Deze nieuwe vorm doorbreekt patronen: er zijn geen vaste zitplaatsen, er is geen ‘voorzitter’ , geen rigide agenda, er zijn geen notulen, hooguit een besluitenlijstje. In de verwandeling is alles gericht op actieve participatie en eigen verantwoordelijkheid. WERKWIJZE

• Maak één persoon verantwoordelijk voor de route. • Je begint in een kring en maakt een lijst van de te bespreken zaken zoals mededelingen, acties en dromen.

128

• Elke deelnemer maakt zich ‘eigenaar’ van een onderwerp. • Je formeert met de onderwerpeigenaars kleine groepjes en gaat wandelen. • Wanneer er door de groep gezamenlijk een beslissing genomen moet worden, of als • •

er centraal iets aangekondigd wordt, komt de groep weer in een kring bijeen. Met het opsteken van de hand wordt de beslissing genomen. Daarna lopen dezelfde of nieuw samengestelde groepjes weer door en bespreken de overige punten. De duur van de verwandeling varieert van dertig minuten tot enkele uren.

BIJZONDERHEDEN

Een mooie omgeving zoals het strand, het bos of langs het water is fijn maar niet noodzakelijk. Laat de verwandeling juist bij slecht weer toch doorgaan; het heeft een positief effect op de mate van efficiëntie en betrokkenheid. V A R I AT I E S

Nodig gasten uit, wel of niet bekend met de inhoudelijke kant van de verwandeling. B RO N

technieken

New shoes today

129

SAL O N G E S P R E K Het salongesprek is ontstaan uit drie zeer verschillende conversatievormen: de traditionele Amerikaans-Indiaanse dorpsraad, de Franse Salonbeweging uit de 19e eeuw en de Socratische dialoog. Stiltes en uitstel van oordeel zijn belangrijk in deze gespreksvorm. Deelnemers mogen vrijuit spreken. Het is geen discussie. Een mooie oefening in het accepteren van stilte en luisteren.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je met een groep of team wil reflecteren en een gemeenschappelijke visie wil vormen. Of als er behoefte is aan een echt goed gesprek waarin werkelijk geluisterd wordt. WERKWIJZE

• De groep zit in een open cirkel in een ruimte met een lege vloer (eventueel wel een • • • • •

• 130

• •

kaars). Buiten de cirkel staat een flipover met de spelregels van het salongesprek, zichtbaar voor de deelnemers. Pen en papier kan weg; zelf aantekeningen maken tijdens het gesprek is niet nodig. Vertel wat het onderwerp van het gesprek is. Vertel iets over wat de deelnemers straks zullen ervaren. Zeg wat het belang van goed luisteren is. Leg uit dat stiltes tijdens een gesprek de luisteraar de kans geven om méér te horen en om minder te filteren tijdens het gesprek. Vertel over hoe belangrijk het is om je oordeel uit te stellen. Vertel dat we de regels van het salongesprek loslaten tijdens het oogstgesprek, dat hierop volgt. Als je het salongesprek doet waarin je vragen mag stellen (“mijmeren voor gevorderden”), mag er gaandeweg het gesprek wel enige analyse plaatsvinden. Het wordt dan meer een gezamenlijk onderzoek. In dat geval is het goed om de eerste tien minuten van het gesprek nog geen ruimte te geven aan vragen en voorkom je dat de analysefase te snel komt. Vertel dat je de start en het einde van het salongesprek met een zacht geluidssignaal aangeeft (bijvoorbeeld een tafelbelletje of door het tikken tegen een glas). Hiermee kun je het gesprek ook onderbreken zodat je procesaanwijzingen kunt geven. Als je als facilitator ook wilt deelnemen aan het gesprek, vertel dan dat je inbreng in de rol van facilitator herkenbaar is doordat je het gesprek om die reden kunt stilzetten. Alle andere bijdragen doe je in de rol van deelnemer. De deelnemers hanteren minimaal tien seconden stilte tussen de verschillende vertellers. Laat horen hoe lang tien seconden is. Die tijd geeft de spreker de kans om het verhaal weer te hervatten. Een tweede keer luisteren naar iemand doet je filters

uitschakelen.

• Vraag iedereen de tijd te nemen om zich te concentreren op het onderwerp van het gesprek. Daarna mag ieder die dat wil het woord nemen.

• Beëindig het gesprek met een geluidssignaal als de tijd om is. Dat kan ook eerder, als de stilte zolang duurt dat het duidelijk is dat niemand meer iets wil zeggen.

• Dan volgt het oogstgesprek. Schuif aan het begin de flipover naar voren en maak aantekeningen. Stel vragen met de nadruk op analyse en conclusie. V A R I AT I E S

Er zijn twee versies van het salongesprek:

1. E en gesprek waarin de deelnemers geen vragen mogen stellen aan elkaar. Dit voorkomt op een eenvoudige manier discussies. Het is een goede vorm voor het werken met een groep die hiermee nog geen ervaring heeft. Je krijgt op een ontspannen wijze inzicht in wat er allemaal leeft bij de deelnemers. 2. Een gesprek waarin de deelnemers wel vragen stellen aan elkaar. Het is echter nog steeds niet de bedoeling dat er gediscussieerd wordt. Dit vereist discipline. Het resultaat is een gezamenlijk onderzoek. BENODIGDHEDEN

Flipovervellen, stiften. B RO N

technieken

New shoes today

131

WO RL D C A F É In deze gespreksvorm praten mensen in kleine groepen. Deelnemers rouleren en bouwen zodoende steeds voort op de bijdragen van anderen. Per ronde gaan de vragen dieper op de materie in. De hosts van de groepjes zorgen voor een goede synthese van alle inbreng. Op die wijze ontstaat een collectief beeld. Aan Worldcafé ligt de veronderstelling ten grondslag dat mensen over de wijsheid en creativiteit beschikken om zelfs de moeilijkste uitdagingen aan te gaan. Café-etiquette: • Concentreer je op wat van belang is • Lever een bijdrage door jouw ideeën te vertellen • Spreek met je hart en met je verstand • Luister om te begrijpen • Breng ideeën met elkaar in verband • Luister om tot nieuwe inzichten en nog diepere vragen te komen • Speel, krabbel, teken, schrijf op de tafel • Geniet ervan

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je met een grotere groep mensen een onderwerp ter discussie wilt stellen. Voor open, breed georiënteerde vragen, bijvoorbeeld rond koers of visie. WERKWIJZE

• De ruimte is ingericht als een café: kleine tafels voor vier of vijf mensen. Elke tafel is • • • 132

• •

bekleed met een blanco papieren tafelkleed (of gebruik flipovervellen). Bij elke tafel is er een host. Op iedere tafel ligt de café-etiquette (of hang dat voor iedereen duidelijk zichtbaar aan de wand). Bij de start wordt de vraag en de context toegelicht. Het is aan te raden om ook in de uitnodiging al aan te geven waar het over gaat en wat de achtergrond is. De groepen wordt gevraagd om aan hun tafel van gedachten te wisselen over het onderwerp. De host noteert alles op tafel (bijvoorbeeld in de vorm van een mindmap). Moedig de deelnemers aan om op elkaars opmerkingen voort te bouwen. Na twintig tot dertig minuten wisselen de deelnemers van tafel. Als iedereen weer aan een andere tafel zit, zijn er nieuwe groepen ontstaan. De hosts blijven bij hun eigen tafel. Aan het begin van de tweede ronde geeft de host een samenvatting van de uitkomsten van de eerste ronde. De deelnemers worden uitgenodigd daaraan verder te werken en verbanden te zoeken. De host noteert alles op tafel.

• Na de tweede volgt een derde en eventueel vierde ronde. Doordat iedereen ideeën en • •

gedachten uit vorige ronden met zich meebrengt en verder bouwt aan de ideeën op de tafel waar hij komt, ontstaat een kruisbestuiving. De tafelkleden worden aan de muur gehangen. In een pauze heeft iedereen gelegenheid om ze te bekijken. De hosts zorgen gezamenlijk voor de synthese. Uit hun presentatie blijkt de rode draad en dat geeft meer zicht op waar het werkelijk om gaat. Deze uitkomst ligt vaak op een hoger niveau dan de startvraag.

BENODIGDHEDEN

Een uitnodigende ruimte, tafeltjes en stoelen, voldoende papier en stiften. Voldoende begeleiding. BIJZONDERHEDEN

Dat het gesprek aan de tafels op de goede manier wordt gevoerd is cruciaal. Dit stelt eisen aan de uitleg van de werkvorm en aan het faciliteren door de tafelhosts. Een goede voorbereiding met de probleemeigenaar en de begeleiders is dus van groot belang. Het formuleren van de juiste vraag verdient ook veel aandacht in de voorbereiding. Hiermee valt of staat deze techniek. B RO N

technieken

The world café, www.worldcafe.com

133

O PE N SPA C E T E C H N O LO GY (O ST) Open Space is een techniek voor grotere groepen, waarbij kleine groepen over het onderwerp praten. Deelnemers hebben de gelegenheid om daar waar het interessant voor hen is aan te sluiten. OST kent vier principes: • de deelnemers zijn de juiste personen • wat er gebeurt, is het enige dat kan gebeuren • het begint wanneer het begint • als het voorbij is, is het voorbij … en één wet: De wet van de twee voeten. Gesprekken duren niet langer dan nodig: deelnemers vertrekken namelijk wanneer ze niets meer te halen of bij te dragen hebben. Dit leidt tot een levendige bijeenkomst die stopt als alles gezegd is.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je met een grotere groep mensen werkt (ongeveer vanaf dertig personen). Je kunt op deze manier informatie en kennis verzamelen en bundelen, of ideeën van deelnemers krijgen. Het is ook een geschikte werkvorm om voorstellen of plannen te bespreken. In vergelijking met een plenaire vergadering zorgt deze opzet voor een grotere bijdrage van meer mensen. Het is zeer effectief bij complexe en toekomstgerichte vragen. WERKWIJZE

• Zorg voor een locatie met voldoende ruimte. Richt die in met hoekjes of tafels (bij voorkeur statafels, zodat mensen gemakkelijk kunnen aanhaken en weer doorlopen).

• Hang de vier principes en de wet duidelijk zichtbaar in de ruimte. • Per hoek of tafel is een aspect van het onderwerp - de deelvraag, centraal gesteld. De

• • 134

•

deelnemers wisselen informatie en ideeën uit. Per tafel is een host aangewezen om alles op een flipovervel te noteren. Dat maakt het voor nieuwkomers gemakkelijk om te zien wat er al is besproken. Deelnemers kunnen vrij wisselen van tafel. Als ze hun bijdrage hebben geleverd en het gesprek voor henzelf geen meerwaarde meer heeft, kunnen ze een andere groep opzoeken Dit is de wet van de twee voeten. Je kunt overwegen om een ‘open tafel’ te maken. Daar kunnen mensen alles kwijt dat niet bij de andere tafels aan de orde komt. Aan het einde van de bijeenkomst presenteren de hosts een samenvatting van de resultaten.

BENODIGDHEDEN

Een geschikte ruimte met ingerichte hoeken waar de gesprekken plaatsvinden. Flipovervellen en stiften om te noteren. Voldoende begeleiding. B RO N

Harrison Owen

9.10 Technieken voor diverse doeleinden WIND T UN N E L De windtunnel haalt kennis en ideeën uit het onbewuste naar boven. De achterliggende gedachte is dat we ons niet meer bewust zijn van veel dat we gezien, gehoord en geleerd hebben. In de windtunnel gaan we op zoek naar die dingen waarvan we niet weten dat we ze weten, omdat ze verhuisd zijn naar het onbewuste deel van onze geest. Deze techniek wordt uitgevoerd in tweetallen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Deze techniek is in verschillende fasen van het creatieve proces inzetbaar: voorafgaand aan het formuleren van de vraag, maar ook om ideeën te genereren. Door het individuele karakter is de techniek erg geschikt voor vragen waar alle deelnemers persoonlijk bij betrokken zijn. WERKWIJZE

• • • •

hoe de techniek ingezet wordt vertelt hij alles over het probleem en de achtergronden of noemt hij ideeën om het probleem op te lossen. De ander luistert en noteert wat er gezegd wordt. Hij reageert niet, stelt geen vragen. Degene die aan de beurt is blijft praten. Dat is cruciaal. Juist door te blijven praten komt informatie of ideeën uit het onbewuste naar boven, zodra alle bekende dingen zijn genoemd. Liever dingen herhalen of ‘onzin vertellen’ dan stilvallen. De aantekeningen zijn na afloop voor de verteller. Na een afgesproken tijd wordt er gewisseld. In de originele vorm is dat twaalf minuten.

BENODIGDHEDEN

Pen en papier. BIJZONDERHEDEN

eze techniek kun je ook in je eentje toepassen door te schrijven. Ook dan geldt: doorD schrijven, niet stoppen. B RO N

Win Wenger, www.winwenger.com

technieken

• De deelnemers zitten in tweetallen tegenover elkaar. De een vertelt. Afhankelijk van

135

C OAC H I N G S P O SI T I E S In deze techniek neem je drie posities in. Behalve je eigen positie, neem je ook de positie van een ander in de probleemcontext en die van een onafhankelijke buitenstaander.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase, om mogelijke oplossingen te zoeken. De techniek is bruikbaar bij persoonlijke vragen waarbij ook een ander betrokken is. Je kunt er ook meerdere invalshoeken rond een vraag of probleem mee in beeld krijgen. WERKWIJZE

• Er wordt in tweetallen gewerkt. De een is coach, de ander coachee. Voor de coachee • •

• • •

staan drie stoelen klaar. De coachee zit op de eerste stoel en beschrijft het probleem of de vraag vanuit zichzelf. De coach helpt verduidelijken door het stellen van vragen. De coachee verhuist naar de tweede stoel en plaatst zich in de positie van een ander binnen de probleemcontext. Bijvoorbeeld: de klant, de manager, iemand uit de doelgroep. Nu beschrijft hij het probleem vanuit deze nieuwe plek. De coach helpt verduidelijken. Op de derde stoel kijkt de coachee als een buitenstaander naar de andere twee. Wat ziet hij? Wat valt op? Waar liggen mogelijke oplossingen? Weer terug op de eerste stoel is de vraag: wat betekent dit voor jou? Coach en coachee vatten de ideeën en conclusies samen.

B RO N

E. op ten Berg, Pioen Consult

136

WALT D ISN E Y ME T H O D E Deze methode is vergelijkbaar met coachingsposities, maar heeft een wat ludieker uitgangspunt. Deze techniek kan in kleine groepjes worden toegepast, waarbij één de vraagsteller is en de anderen ieder een van de rollen op zich nemen. Je kunt het in tweetallen doen, waarbij de een de rollen speelt en de ander verhelderende vragen stelt.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase, bij het zoeken naar ideeën en oplossingen. WERKWIJZE

• Benoem het probleem of de vraag waar je mee aan de slag wil. • Stap in de rol van de dromer. Wat is de ideale uitkomst? Wat is je droom? • Stap vervolgens in de rol van realist. De realist ziet en beschrijft wat je kunt doen om je droom te realiseren.

• Tot slot heb je de rol van criticus. De criticus ziet de beren op de weg en benoemt wat je moet doen om ze te omzeilen.

• Heb je voldoende aanknopingspunten om je droom waar te maken? Zo niet, herhaal dan de laatste twee stappen.

Bedenk welke held of idool jouw probleem al heeft opgelost. Kruip in zijn huid. Stel je voor dat hij voor je staat en stap letterlijk in zijn schoenen. Beschrijf hoe jij (in de rol van je held) het probleem hebt opgelost. Stap weer terug in je eigen rol. Wat kun jij leren van je held? Heb je voldoende aanknopingspunten om hiermee aan de slag te gaan? B RO N

E. 0p ten Berg, Pioen Consult

technieken

V A R I AT I E

137

IN NE R W I SD O M Deze techniek doet een beroep op je onbewuste en je intuïtie. Dit is goed toe te passen tijdens een wandeling in tuin of natuur.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

In de divergentiefase. WERKWIJZE

• Focus op de vraagstelling waar je ideeën voor zoekt. • Ga met je aandacht naar binnen, adem rustig en voel je een beetje ‘glazig’. • Kijk om je heen. Zie welke drie dingen je aandacht vragen. Onthoud de volgorde • • • •

waarin ze je opvallen. Het eerste ding heeft een boodschap die de vraag voor jou aanscherpt, Nummer twee geeft je een waarschuwing of probeert je ergens bewust van te maken, Nummer drie komt met een welgemeend advies. Probeer deze boodschappen vanuit je intuïtie te vertalen in ideeën en inzichten.

BIJZONDERHEDEN

Deze techniek is (evenals het labyrint, hierna beschreven) voor sommigen misschien wat zweverig. Het zal niet iedereen aanspreken. Er zijn ook mensen die juist bijzonder aangesproken worden door technieken die een beroep doen op je gevoel en intuïtie. B RO N

E. op ten Berg, Pioen Consult

138

L AB Y RIN T Voor deze techniek is een echt labyrint nodig. Dat labyrint kun je opzoeken of… zelf maken. In tegenstelling tot in een doolhof, kun je in een labyrint niet verdwalen. Er is slechts één route, die naar het middelpunt en weer naar buiten leidt. Geen doodlopende weggetjes of verdwaalroutes dus. Het lopen van een labyrint is een gelegenheid om je gedachten te laten gaan over een probleem dat je bezighoudt, zeker wanneer dat in alle rust en toewijding kan gebeuren. Je bent in beweging en dat stimuleert nadenken (denk maar aan ijsberen). Tegelijkertijd ligt je pad duidelijk voor je, je hoeft niet na te denken over de weg die je gaat. Sommigen denken of ervaren dat de wendingen in het pad invloed hebben op je hersenen. In ieder geval is het een manier om wat mijmerend na te denken over je vraag, en daarbij ook je intuïtie toe te laten in de gedachten die in je opkomen.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Om individueel, voor jezelf, over een vraag na te denken. Dat kan een persoonlijke vraag zijn, maar ook iets waar je in je werk mee worstelt. WERKWIJZE

• Laat je gedachten gaan over de vraag waar je je mee bezig wilt houden. Bedenk wat voor soort uitkomst je zou willen krijgen.

•

• •

ontspannen bent, ontspan ook je geest. Laat gedachten in je opkomen, forceer ze niet. Houd je vraag in je (bewuste) gedachten. Kijk wat er in je opkomt aan inzichten en antwoorden. Noteer die als je dat wil. Als je in het centrum van het labyrint aangekomen bent, laat je tot je doordringen wat je gedachten je hebben geleerd. Is je doel duidelijker? Wat wil je bereiken? Welke stappen zijn er in je hoofd opgekomen? Reflecteer op je doel en je gedachten. Op de weg naar buiten laat je je intentie bezinken. Vraag je af wat je straks met deze inzichten gaat doen. Hoe kun je je doel bereiken? Welke stappen ga je zetten? Schrijf je bevindingen en ideeën op als je weer buiten bent.

technieken

• Loop het labyrint in. Loop in je eigen tempo, maar zeker niet te vlug. Zorg dat je

139 BENODIGDHEDEN

Een bestaand labyrint of materiaal om er zelf een te maken. Pen en papier. BIJZONDERHEDEN

Voor sommige mensen werkt deze manier om hun gedachten de vrije loop te laten. Het kan ruimte creëren voor gedachten uit je onbewuste, het kan je intuïtie laten opkomen. Het

inzetten van het labyrint vraagt misschien wat meer ervaring en oefening van de deelnemers. Een bijzondere ervaring; maak je eigen labyrint! Er zijn hiervoor goede omschrijvingen op internet te vinden. Het proces van het zelf en samen bouwen maakt al dat deelnemers in de juiste stemming komen. Het materiaal kan bestaan uit touw en plakband. Of heel simpel, post-its aan een cocktailprikkertje in het gras. En voor de ultieme ervaring: loop een met kaarsjes verlicht labyrint in het donkerâ&#x20AC;Ś B RO N

A creative walkerâ&#x20AC;&#x2122;s guide to the labyrinth - J. Francisco

140

K R8B AAN Het doel van deze techniek is om een project, productontwikkeling of organisatieverandering drastisch te versnellen. Het geeft focus voor een persoon, team of organisatie. De kr8baan wordt gebruikt als katalysator om gezonde en creatieve prestaties te realiseren.

WA N N E E R T E G E B R U I K E N ?

Als je een buitengewone ambitie wil realiseren. Als je vreest dat je project vertraagt. Of als je een organisatieverandering wil doorvoeren. Met het inzetten van de kr8baan kun je een forse stap zetten. WERKWIJZE

Dit is geen ‘doe-het-zelf-techniek’. Het is er echt een waarbij je professionele ondersteuning nodig hebt. De kr8baan is een proces dat je met de groep doorloopt. De onderdelen zijn:

• Inzicht in krachtenveld • Analyse van sleuteldilemma’s • Hinderende overtuigingen doorbreken • De juiste inspiratie • Creatieve oplossingen • Het juiste commitment en de juiste acties. B RO N

technieken

J. van den Beuken, www.creativepower.nl

141

142

Nawoord Wij zien dit boek als een weerslag van alle ervaringen en kennis die we de afgelopen jaren hebben opgedaan. Het verschijnt op het moment dat Studio BliQ en het creatief denken binnen Oss een nieuwe fase ingaan. We zijn het stadium van pionieren voorbij en toe aan een volgende stap: we willen nu nadrukkelijk de verbinding leggen tussen creatief denken en het dagelijkse werk binnen de gemeente. Dat gaan we doen door de deskundigheid van de Bende van BliQ verder te laten groeien. Het werkterrein van de Bendeleden wordt uitgebreid. Naast het genereren van ideeĂŤn, faciliteren zij nu alle fasen van een project. Van creatief denken naar creatieve probleemoplossing en implementatie. We zetten CPS in bij vraagstukken die er binnen de gemeente zijn. CPS bij beleidsontwikkeling is een eerste uitwerking van de manier waarop we dat kunnen doen. Met behulp van CPS ontwikkelen we het nieuwe jeugdbeleid en pakken we de grote HRM-opgave aan (bezuinigingen, toenemende krapte op de arbeidsmarkten). CPS is de methode die we inzetten om, als onderdeel van een lean management traject, werkprocessen effectiever te maken. Er zullen nog meer voorbeelden volgen. Graag vertellen we over onze ervaringen. Graag horen we suggesties. We investeren van harte in de verbinding tussen het creatieve denken en het dagelijkse werk. We zullen blijven zoeken naar nieuwe wegen, en we zullen anderen uitdagen dat ĂłĂłk te doen.

143

Geraadpleegde literatuur Bono. E. de. Lateraal denken voor managers. ISBN 90-5689-047-6 Byttebier. I. (2006) Creativiteit Hoe?Zo! ISBN 90-209-5017-7 Bromberger, G. (2004) De kracht van beelddenken ISBN 90-244-16647 Bovens, M.A.P. e.a. (2001). Openbaar bestuur. Beleid, organisatie en politiek. ISBN 90-14-06349-0 Cameron, J. (1992) The artist’s way, vind je eigen inspiratie ISBN 978-90-603-482-4 Francisco, J. (2006) A Creative walker’s guide to the labyrinth ISBN 978-0-9783959-0-02 Gaspersz, J. (2009) Dagelijks innoveren ISBN 978-90-430-1728-2 Heath, D and Heath,C (2007) De Plakfactor ISBN 978-90-430-1407-6 Heath, C. en Heath, D. (2010) Switch. Veranderen als verandering moeilijk is. ISBN 978-90-430-1734-3 Isaksen, Dorval en Treffinger (1994). Creative approaches to problem solving. Third edition 2011 Kadijk, J. en Kortleven, C. (2007) En… Actie! Creativiteit en improvisatie voor groepen en teams ISBN 978-90- 5871-038-3 Liefde, W.H.J. (2007) African Tribal Leadership voor managers ISBN 90-14-09547-3 Lindblom, C,E. en Woodhouse, E.J. (1993) The Policy-making process; third edition ISBN 0-130682360-2 Osborn, A.F. (1953): Applied imagination: Principles en procedures of creative problem-solving; New York: Scribner Puccio, G.J., Murdock, M.C. and Mance, M.(2007). Creative Leadership: Skills that drive change. Thousand Oaks, CA: Sage. Puccio, G.J. and Cabra, J. Creative problem solving: past, present and future. Kotter, J.P. (2007) Leiderschap bij verandering. ISBN 90-5261-231-5 Sabatier, P.A. (1999) Theories of the policy process. ISBN 0-8133-9986-6 Schön, D.A. and Rein, M. (1994). Frame reflection. ISBN 0-465-02512-9 144

Schreurs, M. en Veer, S. van der. (2010) AnimalFirm. ISBN 978-90-8965-045-0 Vos, K de. (2006) Brainstormen, het ultieme handboek. ISBN 13-978-90-430-1213-3 Zadoks, J. en Wetering, T.van de (2008) Natuur werkt! ISBN 978-90-811125-3-6 Werff, H.van der, Spekschatte, M Het nieuwe werken voorbij Zevenbergen, L. (2006) En nu laat ik mijn baard staan, creatief ondernemen & sprankelend inspireren ISBN 90-470-0242-3

Over de auteurs Christa van Oorsouw is bestuurskundige en werkt als projectmanager bij de gemeente Oss aan strategische beleidsprojecten. Daarnaast is ze actief als facilitator en trainer creatief denken. Ze houdt zich bezig met de doorontwikkeling van Studio BliQ en ontwikkeling van concrete toepassingen van creatief denken in de praktijk. Zo is ze creatief denken gaan toepassen binnen beleidstrajecten, waaruit de synthese van CPS en beleidsprocessen is ontstaan. c.van.oorsouw@oss.nl Simoon Fransen (welzijnskundige en opleidingskundige) is projectleider innovatie bij de gemeente Oss en coรถrdineert Studio BliQ. Ze is actief als adviseur, facilitator en trainer op het gebied van creativiteit, innovatie en verandermanagement. Daarnaast is ze crewmember van new shoes today en werkt ze als zelfstandig ondernemer, vaak voor andere overheden. s.fransen@oss.nl

Over de illustrator Vanessa Duterloo (van opleiding politicoloog en maatschappelijk werker) is beleidsmedewerker participatie bij de gemeente Oss. Daarnaast besteedt ze veel tijd aan het werk voor Studio BliQ. Ze is facilitator en begeleidt evenals Christa en Simoon CPS-trajecten. Daarnaast is Vanessa grafisch facilitator; ze maakt visuele verslagen en samenvattingen van bijeenkomsten. De illustraties in dit boek zijn gebaseerd op die manier van verslaglegging. v.duterloo@oss.nl

145

Creative Problem Solving is een van de krachtigste methodes om tot goede en bruikbare oplossingen te komen voor open vragen waar je niet direct een antwoord op hebt. De schrijvers van dit boek zijn er erg goed in geslaagd om deze aanpak te vertalen naar een concrete manier om (beleids)vraagstukken bij de overheid op te lossen. Het boek geeft je veel praktische handvatten met krachtige denktechnieken. Of het nu gaat om het vinden van visie of strategie, bedenken van ideeën of oplossingen, het verhogen van acceptatie of formuleren van haalbare acties, het boek zal je veel inspiratie bieden. Erik op ten Berg CPS professional

Pioen consult

Some economists have argued that we now live in the age of innovation. While such statements are primarily concerned with private sector industry, the speed of change and complexity of issues faced by the public sector also necessitates innovation, creative thinking and creative problem solving. This book provides the necessary guidelines and tools to assist members of the public sector in finding creative solutions to meaningful challenges. It is a rare gem, a gift to those who wish to serve as role models for creative leadership. Gerard Puccio, Ph.D. Chair & Professor International Center for Studies in Creativity

Buffalo State University