Sintec
Consulting Q3 / ISSUE 01
De la Estrategia a la Ejecución
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+ ¿Cuántos Wayne Rooney se necesitan para ganas la liga? Pag. 07 Enfrentar la complejidad del cliente mejorando esfuerzos y recursos Pag. 13 Proyecto de TI, ¿cómo maximizar el beneficio? Pag. 28
GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO S&OP
De la Estrategia a la Ejecución 1 | Sintec Consulting Magazine
Sintec
Consulting Magazine
Socio Director Óscar Lozano Consejo Editorial Iván Rositas Ezra Gutiérrez Diseño Mónica Torres Rosa Leal Catalina Benavides Marketing Iván Rositas Karen Carbajal Carolina Trevizo Nathalie Olaya Miguel Díaz Web Jorge Guerrero
CARTA DEL EDITOR ¿Agilidad en los negocios? Esa ha sido nuestra apuesta durante todo este 2016 y ante un entorno internacional totalmente incierto, sabemos que lo mejor que podemos hacer es voltear hacia el interior de nuestras empresas y mejorar nuestro modelo de negocio actual: habrá quienes tengan que hacer un cambio radical y cuestionarse la validez de su modelo, y otros que solamente necesitarán ajustes y continuar hacia adelante. Y como dijo el presidente Roosevelt en su discurso de posesión, “A lo único que debemos tenerle miedo es al miedo en sí mismo. Ese terror que paraliza y transforma en una retirada los esfuerzos necesarios para poder avanzar”. Para nuestra primera edición de Sintec Consulting Magazine, curamos una serie de artículos que estamos seguros les ayudarán a detectar puntos de oportunidad en su actual gestión empresarial, así como para resolver de una forma más ágil los esfuerzos que se pueden ver mermados, ya sea por fuerzas exteriores o interiores, propias de la misma inercia de nuestras organizaciones. En las próximas páginas, cubrimos diversos temas de nuestras 4 prácticas de consultoría, para postular una visión holística y multidisciplinaria, siendo nuestra intención desarrollar esta guía a la definición de estrategias, desarrollo de competencias, procesos más robustos y habilitadores tecnológicos u organizacionales que permitan una ejecución impecable para el logro de nuestros objetivos. Para 2017, sabemos que tendremos un inicio de año complicado mas no imposible. Qué mejor que podamos concretar opciones sobre el mejoramiento de nuestro desempeño, donde otros ya lo han hecho y han sido exitosos. ¡Gracias!
Publicado, editado y distribuido por: Sistemas Interactivos de Consultoría, S.A. de C. V. Avenida Ricardo Margáin 565 Torre PCC2-A, Piso 7 Colonia Santa Engracia, San Pedro Garza García, N.L. México, 66267
IVÁN ROSITAS GERENTE DE MERCADOTECNIA SINTEC
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Estrategia de Operaciones
Estrategia de Clientes
LA GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE S&OP
ROUTE TO MARKET: ESTRATEGIA COMERCIAL EN EMPRESAS DE GRAN CONSUMO
CONTENIDO
P16
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RETOS Y OPORTUNIDADES EN LAS EMPRESAS DE BIENES DE CONSUMO
P45
P34
Enfrentar la complejidad de clientes MEJORANDO ESFUERZOS Y RECURSOS
P13
De la Estrategia a la Ejecución
Transformación Organizacional ¿CUÁNTOS WAYNE ROONEYS SE NECESITAN PARA GANAR LA LIGA? NINGUNO, TALENTO INDIVIDUAL
Business Analytics and Optimization PROYECTO DE TI: ¿CÓMO MAXIMIZAR EL BENEFICIO?
P28
P42
P36
EMPLOYER BRANDING EL ELEMENTO CLAVE EN LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE AL CLIENTE
Organizaciones Responsivas: LA VENTAJA COMPETITIVA RADICA EN EL C-LEVEL
P53
ANALÍTICA PREDICTIVA Y OPTIMIZACIÓN: NUEVA VENTAJA COMPETITIVA
Mejores procesos DE PLANEACIÓN Y COLABORACIÓN DE LA DEMANDA
P50
CONTENIDO
P33
ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT
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Transformación Organizacional
¿CUÁNTOS
WAYNE ROONEYS SE NECESITAN PARA GANAR LA LIGA? NINGUNO, TALENTO INDIVIDUAL VS. ARMONÍA EJECUTIVA Por: Horacio Gómez, Socio Sintec MTY
Horacio Gómez Socio de Estrategia de Clientes en Sintec. Cuenta con un MBA en Marketing Concentration por el Pepperdine University Graziadio School of Businesses. Además es Ingeniero Mecánico Administrador por el Tec de Monterrey. Desarrolló la práctica de Transformación Organizacional como una solución integral. Amante de los eventos en vivo de música, espectáculos y deportes. Orgulloso padre de 2 hijos.
Transformación Organizacional
Estaba concluyendo la presentación de resultados de un proyecto que duró poco más de un año, y entre expresiones de descanso, satisfacción y miras a los retos venideros, escuché detenidamente los comentarios que hacían los integrantes del equipo de directivos:
Los A-Teams Directivos son capaces de combinarse y ajustarse con un fin común: La rentabilidad del negocio.
“Los felicito compañeros, lo logramos” “Muchas gracias, qué buen trabajo en equipo” “Lo logramos juntos… hubo sus momentos de fricción, pero al final todos íbamos por el mismo objetivo” “No creo que hubiéramos logrado este resultado si no hubiéramos sido capaces de trabajar en equipo y con una actitud de ganar-ganar” Por un momento, el ambiente y compañerismo que se vivía me hizo sentir que observaba el equipo ganador de la liga Inglesa de Futbol mientras festejaban en los vestidores; pero no, estaba en una sala de juntas con el Director General y sus reportes de primer nivel: Comercial, Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos, entre otros.
En 15 años de experiencia como consultor y asesor de confianza, he tenido el privilegio de trabajar en diferentes industrias a lo largo de Latinoamérica tanto con grandes conglomerados como con empresas regionales y he llegado a la conclusión de que las organizaciones que logran los resultados de forma ágil y exitosa comparten un elemento organizacional:
Un A-Team a nivel Directivo 1. Toman decisiones con fluidez y rápidamente 2. Son capaces de implementar exitosamente cambios importantes en su organización en poco tiempo 3. Lograr los resultados esperados Gregg Popovich, quien es considerado uno de los mejores entrenadores de la historia de la NBA y quien tiene el record de más temporadas ganadoras consecutivas en la historia de la NBA (19 – San Antonio Spurs), dijo en una reciente entrevista “it’s not about about any one person. You’ve got to get over yourself and realize that it takes a group to get this things done and transcend…” Ciertamente esto aplica de la misma forma en la duela, como en los negocios. Ya no basta contar con Directivos que son A-players, este artículo tiene como intención describir las características y beneficios de actuar en equipo, A-Team, así como las consecuencias de no hacerlo.
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Del campo de juego al mundo corporativo La letra “A” es comúnmente relacionada con “lo mejor”, “el primer lugar” o “la clasificación más Premium”, pero decidí nombrarlo A-Team porque el elemento intrínseco fundamental es la Armonía profesional que existe entre un equipo de directivos de primer nivel en una organización. Para empezar, armonía remonta sus orígenes al griego: “combinar” o “ajustar”; entonces, el término puede utilizarse para nombrar la combinación de elementos simultáneos que, aunque diferentes, resultan acordes. Enfatizo en la definición porque el término es comúnmente utilizado para describir situaciones homogéneas o altamente gratas, y esto es incorrecto. Beethoven tienen armonías disruptivas y diferentes entre sí; algunas, inclusive, resultan no tan gratas al oído, pero al final del día son una combinación y ajuste de sonidos que ensamblan una melodía musical. Los A-Teams directivos son entonces un conjunto de profesionistas con diferente formación, nivel de experiencia y con competencias, en ocasiones antagónicas, que son capaces de COMBINARSE Y AJUSTARSE con un fin común: La rentabilidad del negocio. En uno de sus análisis en el tema, Jim Collins describe: “We found, instead, that they first got the
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right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats. And then they figured out where to drive it.” Mi forma de interpretar esta frase de Jim Collins es que el resultado esperado de un buen equipo con una mala o nula estrategia, puede ser mejor que el resultado de una buena estrategia ejecutada por un mal equipo.
8 caracterísiticas de los A-Teams Directivos 1. Hablan en plural y son incluyentes “Hemos logrado”, “Lo que hicimos”, “Nuestra decisión es…”. Manejan un alto grado de seguridad en sí mismos y su nula necesidad de brillar en lo individual los hace entender que lo logrado es un trabajo colectivo en el que cada quien juega su rol, funge con su responsabilidad y, como engranes, todos se mueven armónicamente hacia el mismo objetivo. 2. Hablan de frente La Armonía no es muda, tiene sonido. Un A-team no se anda con rodeos, confronta y discute con datos duros. 3. Saben escuchar y recibir retroalimentación Las armonías son para ser escuchadas, por lo tanto, el que no escucha no es armónico. Las armonías logran su perfección con base en la retroalimentación de quienes las componen y las escuchan.
4. Se combinan Quienes componen un A-team entienden sus fortalezas y debilidades individuales y colectivas, compensan las carencias de unos con las fortalezas de otros y apoyarse (sin subsidiarse), con el fin de construir un modelo de trabajo en equipo que combina las competencias existentes. Y cuando se dan cuenta que carecen como grupo de alguna competencia, en acuerdo mutuo buscan apoyo externo. 5. Han estado en los zapatos del otro En algún momento de su vida profesional han estado en un área que no es la que dirigen actualmente y, por lo tanto, entienden las problemáticas que vive en el día a día su equipo.
6. Se Ajustan Saben escoger sus batallas. Confrontan cuando deben de confrontar, y ceden cuando deben ceder e inclusive adoptan el código de “uno para todos, todos para uno” cuando la situación lo amerita. Elemento clave del equipo que evitará roses y fricciones. 7. Celebran en Equipo De la manera que sea, pero siempre culminan un logro con una celebración colectiva. 8. Llevan una relación fuera del trabajo Este elemento no es completamente necesario, pero sí es muy común. Muchas veces me topo a este tipo de equipos en el estadio, en conciertos, cenando, o incluso jugando golf o tenis juntos.
El resultado esperado de un buen equipo con una mala o nula estrategia, puede ser mejor que el resultado de una buena estrategia ejecutada por un mal equipo.
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Transformación Organizacional
3. La competencia justifica la interacción Los directivos tienen experiencia, son competentes en su tema y dado esto no importa si la interacción con el resto de los individuos es protocolaria y transaccional; lo transaccional inhibe lo trascendental, y dado esto las conversaciones se llevan a un plano operativo y no estratégico, y ni hablar de la innovación, ésta muere (o no nace) en un mundo transaccional. 4. Silos en lugar de colaboración Organización que funciona en Pilares y no de forma horizontal (o por procesos).
4 características de equipos no armoniosos ¿Existen equipos directivos no exitosos que no sean un A-Team?
Si hoy no cuentas con un A-team, tal vez sea difícil evolucionar en el corto plazo
Definitivamente sí; sin embargo, muchas veces el proceso de toma de decisiones y de implementación de cambios es lento y en ocasiones tortuoso. Las siguientes 4 características son típicas en los equipos no armoniosos (aunque en ocasiones estos equipos pueden dar resultados): 1. Enfoque en encontrar la culpa y no la solución Esto les va a sonar a muchos, el esfuerzo del individuo y de los equipos que le reportan (áreas enteras en ocasiones) se
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fundamenta en hacer análisis, comprobar, recabar información del porque el “vecino” es la causa del problema. Esto resulta en una pérdida de recursos (humanos, económicos y de tiempo) impresionante, las juntas de resultados se convierten en juntas de “fue tu culpa” y esto merma el proceso de toma de decisiones. En ocasiones, me he topado con indicadores oficiales de las áreas que no tienen que ver con un resultado sino con donde recae la culpa de no haber llegado a la meta. 2.Cordialidad en la sala de juntas – Guerra a puertas cerradas Sin Armonía el hablar de frente es más difícil, entonces los rodeos invaden las conversaciones. Hablar de frente se toma como una ofensa y retrasa las decisiones, inhibe el cambio y merma resultados.
5 PASOS PARA OBTENER UN A-TEAM A FUTURO El rol de Dirección General en la formación de un A-team directivo Si hoy no cuentas con un A-team, tal vez sea difícil evolucionar en el corto plazo; es por esto que la Dirección General debe anticiparse y comenzar a construir el A-team a futuro contando con: 1. Las personas adecuadas Hacer la evaluación y selección de nuestro equipo directivo con el objetivo de contar con personas que construyan, impulsen e inspiren a otros. Estar convencidos de que las ideas de todo un equipo son mejores que las de un individuo.
De la Estrategia a la Ejecución
2. Planes de carrera en la organización Esto habilitará la identificación de elementos potenciales a ser parte de un A-team y crear una ruta de carrera que los ayude a consolidarse como tales (ej.: poniendo en el plan de carrera que en algún punto cambien de área, al menos 1 adicional a la que pertenecen actualmente). 3. Una gestión de talento basado en competencias Definir cuáles son las competencias que se requieren para ser parte del A-team de tu organización, y alinear desde el reclutamiento hasta la evaluación y promoción en el cumplimiento y desarrollo de estas competencias.
4. Estrategias que habiliten una cultura organizacional armoniosa A pesar de estar hablando específicamente del equipo Directivo, es muy importante permear en la organización el trabajo armonioso. Además de que permeamos este estilo de trabajo a lo largo de la organización, gran parte (o todo) el equipo directivo futuro se encuentra el día de hoy en otro nivel de la organización (transición futura smooth). 5. Contar con una configuración organizacional eficiente y efectiva Esto habilitará el trabajo armonioso al disminuir potenciales
conflictos de interés que muchas veces ocurren por tener objetivos encontrados entre las áreas. Por esto, es importante que los directores generales se ocupen en construir un A-team en un ambiente de confianza, pues estos grupos son más longevos con individuos que se desempeñan mejor, que se pueden concentrar en la excelencia del trabajo y no de estar cuidándose las espaldas.
En Sintec estamos convencidos de que la innovación fluye a través de incentivar y reconocer a estos grupos, escucharlos y retroalimentarlos para el rápido alcance de sus metas y de la realidad de negocio deseada.
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Estrategia de Clientes
Enfrentar la
complejidad de clientes MEJORANDO ESFUERZOS Y RECURSOS Por: Sintec
• ¿Cómo manejar la complejidad de vender a más clientes? • ¿Cómo agruparlos de la mejor manera? ¿Cómo identificar a los más rentables? • ¿Cómo identificar a los más propensos a responder ante un impulso comercial? • ¿Cómo enfocar mejor los esfuerzos y recursos?
Éstas son preguntas típicas que cualquier empresa que vende productos/ servicios debe poder responder para tomar decisiones de portafolio, propuesta de valor, compra, promociones, etc. Sorprendentemente, estas decisiones de alto valor monetario se basan frecuentemente en “feeling” e intuición.
La complejidad de clientes En su afán por crecer, las empresas buscan vender a más clientes, con ello se enfrentan a mayor diversidad de las necesidades, exigencias y patrones de comportamiento que deben satisfacer. Desgraciadamente, no todos los clientes contribuyen de igual forma a la rentabilidad; en cambio, sí incrementan la complejidad de operar el negocio. Además está la proliferación de productos, que a su vez incrementa la complejidad.
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Estrategia de Clientes
Al final el juego importante es el de segmentar: entender qué segmentos existen y seleccionar en cuáles competir ¿Cómo enfrentarla? La forma más efectiva de enfrentar esta complejidad es a través una estrategia que enfoque los esfuerzos de la empresa en ciertos segmentos de mercado con propuestas diferenciadas. La estrategia parte de un entendimiento de mercado. Si bien es común que las empresas busquen entender su mercado, pocas lo toman realmente en serio y son buenas para ello. Esto comprende entender segmentos de clientes, sus necesidades, evolución y rentabilidad. Al final el juego importante es el de segmentar: entender qué segmentos existen y seleccionar en cuáles competir, es una de las principales competencias que debe tener una empresa.
Segmentación La segmentación es la práctica de clasificar a los clientes en distintos grupos, con base en su información multidimensional (características socio-demográficas, patrones de compra y uso, preferencias, necesidades y actitudes). Permite identificar los factores que mejor describen el comportamiento de cada grupo o segmento, y que los diferencian de los demás. Un ejercicio de segmentación robusto comúnmente se apoya en modelos de analítica predictiva, que permiten descubrir patrones de similitud y diferencia entre los clientes. El uso de dichos modelos asegura que la segmentación es objetiva, permite sintetizar una gran cantidad de datos, y permite encontrar patrones que no se distinguen a simple vista. ¿Cuántos segmentos deben existir? No existe una respuesta exacta. Y si existiera, sería temporal, por el propio dinamismo del mercado. Lo que debe existir son procesos robustos que permitan el análisis de datos de múltiples fuentes, y la definición y generación de estrategias para cada segmento.
La segmentación consiste en varios pasos: 1. Determinar el objetivo de negocio (por ejemplo, identificar oportunidades de venta cruzada, mejorar rentabilidad de promociones, identificar clientes propensos a cancelar). 2. Definir los datos requeridos y sus fuentes. 3. Recopilar los datos. 4. Desarrollar métodos de análisis de datos para la segmentación. 5. Validar los resultados de la segmentación. 6. Definir e implementar acciones para lograr los objetivos.
Beneficios La segmentación de clientes tiene múltiples beneficios para todo tipo de empresas: • Identificación de los clientes más/menos rentables. • Generación de propuestas de valor por segmento, evitando tener una sola oferta para todos los clientes así como una oferta única para cada uno. • Enfoque de esfuerzos comerciales en aquellos clientes que son más propensos a comprar los productos y servicios. • Desarrollo de promociones más predecibles y rentables. • Identificación de oportunidades de venta cruzada. • Construcción de relaciones de lealtad de clientes mediante la oferta de productos y servicios que satisfacen sus necesidades. • Identificación de clientes más propensos a cancelar servicios. • Desarrollo de programas de retención y recompensas. • Mejora en el servicio al cliente. • Utilización de recursos más eficiente y efectiva.
Conclusiones La segmentación de clientes permite responder a cuestionamientos como: en qué segmentos participar, por qué, qué se requiere para ser exitoso y en cuáles no participar. Y hacerlo no sólo una vez, sino en forma continua. Las empresas que hacen esto mejor que sus competidores tienen una ventaja por dos razones. Primero, entienden bien qué juego van a jugar, en dónde participar y en dónde no participar. Segundo, entienden mejor que el resto qué se requiere para ser exitosos en esa participación.
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De la Estrategia a la Ejecuciรณn
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Estrategia de Operaciones
LA GUÍA PARA
LA IMPLEMEN DEL PROCESO DE S&OP Por: Eduardo Rodríguez, Director de Estrategia de Operaciones, MTY
EDUARDO RODRÍGUEZ
Director de Estrategia de Operaciones en Sintec. Es graduado de la Maestría en Administración por el EGADE, e Ingen experiencia en distintas áreas como Planificación, Programación de Producción, Gestión de la Cadena de Suministro, sobre tecnologías y management.
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De la Estrategia a la Ejecución
NTACIÓN
niero en Sistemas Computacionales del Tec de Monterrey. Más de 20 años de , Logística, Gestión de Proyectos y TI. Sus grandes pasiones son el rock y lectura
S&OP es el proceso integral de gestión y toma de decisiones de negocio que permite balancear la demanda y suministro, logrando alinear los planes comerciales, operativos y financieros con la estrategia del negocio en un horizonte de mediano plazo hacia el futuro. 17 | Sintec Consulting Magazine
Estrategia de Operaciones
Visión 360º: La Cadena de valor Cadena de Valor: Balanceando Demanda y Suministro ¿Qué se requiere para generar valor a lo largo de la Cadena?
CONTENIDO
S&OP y sus principales elementos
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¿Qué es S&OP? Los cuatro elementos del proceso • Plan de Demanda • Plan de Suministro • Revisión Financiera • Junta S&OP
GUÍA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE S&OP EN EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Acerca de la industria de Materiales de Construcción Metodología de Diseño e Implementación • Diagnóstico de la Situación Actual • Diseño • Implementación Principales Habilitadores • Tecnología • Organización • Indicadores Beneficios Factores de Éxito
De la Estrategia a la Ejecución
VISIÓN 360º: la CADENA DE VALOR La Cadena de Valor debe entenderse de punta a punta de sus eslabones, desde proveedores hasta consumidores y los elementos que fluyen a través de ella. Cadena de Valor: Balanceando Demanda y Suministro La cadena de suministro es un conjunto de procesos usados para integrar eficientemente proveedores, capacidades de producción, bodegas y puntos de venta de forma tal que los productos estén en las cantidades correctas, en las ubicaciones correctas, en el momento correcto para satisfacer los requerimientos de servicio al menor costo posible.
¿Qué se requiere para generar valor a lo largo de la Cadena? Dentro de los motivos principales por los cuales no se ha generado el valor esperado de la Cadena de suministro podemos encontrar: • Falta de un entendimiento adecuado de las necesidades para cada segmento de clientes y consumidores • Enfoque hacia objetivos de compañía diferentes a las necesidades de clientes y consumidores • Objetivos no alineados entre las áreas internas y empleados de las compañías • Objetivos no alineados entre socios comerciales
El desempeño de la cadena genera valor cuando las competencias de la cadena están alineadas a las necesidades de los clientes, la estrategia de la empresa y los costos e inversiones.
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Estrategia de Operaciones
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros” - Michael E. Porter S&OP Y SUS PRINCIPALES ELEMENTOS ¿Qué es S&OP? Es el proceso integral de gestión y toma de decisiones de negocio que permite balancear la demanda y suministro, logrando alinear los planes comerciales, operativos y financieros con la estrategia del negocio en un horizonte de mediano plazo hacia el futuro. Dentro del contexto general de la cadena de suministro, el proceso de S&OP se ubica en el nivel táctico, abarcando los procesos de planeación de: materias primas, producción, transporte, distribución e inventarios; a partir de un proceso de planeación de la demanda (pronóstico y colaboración). 20 | Sintec Consulting Magazine
Los cuatro elementos del proceso Un proceso ideal de S&OP consta de 4 elementos y debe cumplir 2 objetivos: alinear, integrar y sincronizar la cadena de suministro con el mercado; e identificar necesidades de decisiones estratégicas y facilitar su resolución. PLAN DE DEMANDA Un proceso de planeación de demanda se compone de 3 elementos: Generación del Pronóstico Estadístico: Actividades mediante las cuales se obtiene un pronóstico basado en métodos estadísticos, que servirá como base para las colaboraciones. Colaboraciones: Son los ajustes que las áreas de Ventas y Marketing le realizan al pronóstico estadístico, ya que son quienes tienen
De la Estrategia a la Ejecución
Colaboración de Pronóstico
el conocimiento y experiencia en el comportamiento de la demanda. Junta de Demanda: Una vez colaborado el pronóstico estadístico, se busca el consenso de las áreas responsables de la Demanda. Un plan de demanda entiende los diversos canales y proyecta la demanda en sus componentes: ·Características de la demanda: estacionalidad, tendencia y variabilidad ·Comportamiento del propio mercado: productos nuevos, mayoristas, autoservicios, detalle, etc. ·Promociones comunes: mayoreo, autoservicios, al detalle,etc. ·Prácticas comerciales: fin de mes, eventos especiales, promociones en ruta, etc.
Generación Pronóstico Estadístico Comprende las actividades mediante las cuales se obtiene un pronóstico basado en métodos estadísticos, que servirá como base para las colaboraciones. Los pronósticos buscan identificar patrones de comportamiento en un período de tiempo, para realizar una proyección utilizando dichos patrones: ·Horizontal ·Estacionalidad ·Tendencia ·Ciclo de Negocio Colaboraciones Las colaboraciones consisten en los ajustes que las áreas de Ventas y Marketing le realizan al pronóstico estadístico, ya que estas 2 áreas tienen el conocimiento y experiencia en el mercado y en el comportamiento de la demanda. Junta de Demanda Una vez colaborado el pronóstico estadístico, se busca el consenso de las áreas responsables de la Demanda, con este objetivo se realiza la Junta de Demanda.
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Estrategia de Operaciones
REVISIÓN FINANCIERA Mediante este proceso se evalúan los diferentes escenarios del Plan de Demanda vs. las capacidades para confirmar su alineación con el Plan de Negocio y las proyecciones financieras. • Comparación de Plan de Ventas y Operaciones vs. Objetivos de Negocio (Ventas, Utilidad y Activos Invertidos) • Generación de Estados Financieros proyectados (Estado de Resultados, Balance General y Flujo de Efectivo) • Requerimientos adicionales de capital por cambios en activos (inventarios, inversiones) y/o gastos operativos (rentas,transporte, etc.).
PLAN DE SUMINISTRO Es un proceso realizado por las áreas operativas mediante el cual se comparan las diferentes capacidades de la empresa con el Plan de Demanda resumido para determinar si es posible su cumplimiento en tiempo y forma. Es indispensable la realización de un plan de capacidades con el fin de asegurar que todas las capacidades se tengan claras y actualizadas en cada uno de sus frentes para contrastarlas contra el plan de demanda e identificar posibles cuellos de botella, específicamente: Capacidad de Abastecimiento, Capacidad de Producción y Capacidad de Almacenaje y Transporte.
JUNTA S&OP Durante la junta formal de S&OP es indispensable contar con los siguientes elementos: • Analizar indicadores y establecer acciones para mejorarlos Plan de Ventas y Operaciones previo y escenarios acordados • Acuerdos sobre acciones a tomar en Capacidad / Administración de la Demanda • Identificación de decisiones críticas a ser tomadas por Equipo Directivo • Revisión de escenarios y consensuar las decisiones críticas de nivel Dirección General • Comunicar el plan de Ventas y Operaciones a la organización y los acuerdos tomados
Como resultado de este proceso se debe obtener:
• El cálculo y actualización de capacidades de producción, almacenaje, transporte y abastecimientos, que permite la construcción del Plan de Suministro de acuerdo a las necesidades de Ventas. • Identificación de cuales son las capacidades que no cumplen con las necesidades de demanda y detectar las principales restricciones de acuerdo a las reglas del negocio. • Escenarios de suministro que permitan cumplir con la mayor cantidad de demanda y con la mejor utilidad financiera.
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GUÍA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE S&OP EN EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Acerca de la Industria de Materiales de Construcción Las tres principales características de la industria de Materiales de Construcción son: • Complejidad del Portafolio: El portafolio de productos en este tipo de industrias cuenta con una gran cantidad de SKUs, lo cual hace compleja la definición de los niveles de agregación para la generación del S&OP • Gran cantidad de Competidores: En el mercado existen muchos competidores y eso agrega variabilidad por SKU en los diferentes mercados, lo cual afecta directamente en exactitud del pronóstico
De la Estrategia a la Ejecución
• Diversidad de Mercados: Cada mercado tiene ofertas de servicio diferenciadas y prioridades para el negocio, que se deben ver reflejadas en las principales restricciones de suministro en el S&OP
las presentaciones de avance, y facilitará la aceptación de las nuevas prácticas a implementar por parte de los usuarios. Además de los anteriores, existen otros hallazgos relacionados con la planeación de inventarios, compras de materia prima y transporte; que se verán resueltos al menos parcialmente como un efecto colateral de la mejora en el proceso de S&OP.
Metodología de Diseño e Implementación DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Esta primera fase considera la revisión de los procesos actuales dentro de la organización, cuáles son las herramientas tecnológicas que se utilizan DISEÑO para cada proceso y una evaluación de los indicadores de desempeño con Durante la segunda fase, se identifican las brechas entre el proceso ideal base en la historia. Para lograrlo, es indispensable realizar entrevistas de y el proceso actual, se establecen de común acuerdo con el negocio los entendimiento con los usuarios clave de la organización, de los diferentes ajustes a realizar, con base en las mejores prácticas y los lineamientos, niveles, desde directores hasta jefes de área. A partir de las entrevistas, y se realizan los ajustes necesarios a las herramientas de Tecnología de Información. se debe realizar un compendio de las principales oportunidades identificadas; así como los lineamientos de negocio que servirán de base durante la etapa de diseño del proceso. Pilares del Diseño de S&OP Existe una serie de lineamientos recomendados para la etapa de diseño del El hallazgo más importante y por el cual se hace necesario nuevo proceso de S&OP: el re-diseño del proceso de S&OP es la falta de alineación entre el plan de demanda y el plan de suministro. Es un fenómeno natural si se considera que no existe una comunicación estrecha y bien coordinada entre las áreas comerciales y de operaciones. Precisamente es en este punto donde un modelo de gestión, como lo es S&OP, adquiere la mayor relevancia. El establecimiento de las interacciones, las rutinas (juntas), los indicadores y los acuerdos de servicio; se vuelve indispensable para la gestión integral del negocio. Otro hallazgo relevante es la falta de involucramiento en el proceso de algunas áreas como Mercadotecnia y Finanzas. La incorporación de estas 2 áreas dentro del modelo de gestión permite robustecer los planes de la compañía ya que amplía el panorama del proceso al involucrar mayor sensibilidad del mercado y, al mismo tiempo, enfocarse en temas de rentabilidad del negocio. Por otro lado, es común encontrar que los indicadores del proceso no son los adecuados o que éstos no se miden utilizando los datos o los criterios correctos. Existe un conjunto de indicadores recomendados para el proceso de S&OP; sin embargo, se debe evaluar en cada caso la disponibilidad de los datos y la relevancia de la medición para que el proceso pueda mejorar de forma continua. Se recomienda que, durante la etapa de diagnóstico, se dedique el tiempo suficiente para recabar las expectativas de las diferentes áreas involucradas. Conocer lo que cada área espera del proceso una vez concluido el proyecto, permitirá alinear los argumentos durante
En lo relativo a la demanda: • Alinear conceptos de pronóstico, objetivo y plan de ventas • Incorporar iniciativas de Mercadotecnia y prioridades estratégicas del negocio • Racionalizar la cantidad de familias de productos a pronosticar • Definir roles y funciones de la estructura de ventas para facilitar la gestión • Ajustar las herramientas tecnológicas para lograr el pronóstico de mejor exactitud
En lo relativo al suministro: • Ajustar el proceso de administración de restricciones de capacidad, incluyendo las prioridades alineadas a la estrategia del negocio • Recomendaciones al uso y gestión del asignador de capacidades • Definición de funciones y responsabilidades del planeador de suministro
En lo relativo a la gestión: • Formalizar calendario de reuniones de P. de Demanda, P. de Suministro, Pre-S&OP y S&OP • Formalizar mecanismos de comunicación semanales y mensuales para seguimiento y cumplimiento al plan entre Ventas-Logística -Operaciones • Formalizar dueños de proceso y definir el escalamiento de decisiones (por restricción y ajustes) • Definir indicadores compartidos del proceso
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Estrategia de Operaciones
Diseño del Proceso de Planeación de la Demanda Este proceso abarca desde la generación de los pronósticos estadísticos hasta la colaboración comercial y consenso para generar el plan de demanda. Se deben diseñar los procesos, indicadores, rutinas de gestión y documentar la especificación funcional de las herramientas de TI. Diseño del Proceso de Planeación de Suministro Este proceso considera la desde la generación de los escenarios de suministro hasta la colaboración entre las diferentes plantas y logística para llegar a un consenso y generar el plan de suministro. Al igual que con el plan de la demanda, se deben diseñar los procesos, indicadores, rutinas de gestión y documentar la especificación funcional de las herramientas de TI. Diseño del Proceso de PRE-S&OP y S&OP Este proceso considera la gestión del Plan de Ventas y Operaciones entre los directores de Ventas, Logística, Finanzas, y la Dirección General. Para facilitar la toma de decisiones se recomienda establecer una priorización de clientes (ABC), que permita asignar las capacidades cuando existan restricciones.
IMPLEMENTACIÓN Para la tercera fase, se busca preparar a los usuarios para la nueva forma de realizar su proceso. Esto se hace a través de capacitaciones con el fin de que se establezca un entendimiento común de los conceptos y se aprenda cómo realizar el nuevo modelo de gestión en cada una de sus etapas. En esta fase se recomienda realizar 3 ciclos mensuales para evaluar el apego al modelo de gestión y realizar ajustes finos al proceso que se validarán en los ciclos posteriores. Capacitación Durante la etapa de implementación no debe escatimarse en la capacitación de los usuarios. Se debe incluir a las diferentes áreas: Operaciones y Logística, Ventas, Directores y Áreas Staff. Gestión del Cambio Estrategia de Adminsitración del Cambio El nuevo modelo de gestión implicará cambios importantes en la forma de realizar las actividades cotidianas. Una reacción natural será el deseo por seguir haciendo las cosas de la misma forma, por parte de los
Otros aspectos del Diseño Estructura Organizacional Durante la etapa de diseño, es recomendable revisar la estructura y documentar los ajustes a la misma. Calendario Una estructura de tiempo que permita ubicar cada etapa del proceso en el calendario, facilitará la gestión en cada una de las etapas y cada involucrado tendrá claridad de los momentos en los que su participación es indispensable durante el proceso. Formatos Con el fin de homologar la información y facilitar la gestión adecuada y estructurada de cada elemento del proceso de S&OP, se recomienda establecer formatos estándar y utilizarlos durante las diferentes juntas definidas. Ajustes a las herramientas Tomando como base las herramientas tecnológicas con las que cuenta la organización, se deberán definir los ajustes para cerrar las brechas identificadas durante la etapa de diagnóstico. En algunos casos será necesario reemplazar las herramientas por completo. En esta situación se deberá documentar la especificación funcional, de manera que se utilice para los procesos de RFx.
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usuarios. Para contrarrestar este efecto, se debe tener una estrategia de administración del cambio que considere un plan de comunicación, capacitación y gestión del cambio a través de agentes de cambio. Esto facilitará la adopción de los nuevos procesos. Plan de Comunicación y Gestión del Cambio La estrategia de gestión del cambio también requerirá de un plan de comunicación robusto a través de diferentes medios: Videos, comunicados, trípticos, etc. Agentes de Cambio La estrategia de gestión del cambio requerirá de un grupo de agentes de cambio seleccionados dentro de cada una de las áreas involucradas. Su función será la de ayudar al equipo implementador a tener visibilidad sobre la operación diaria. Implementación Como se ha mencionado anteriormente, el modelo de gestión de Ventas y Operaciones es un proceso de mejora continua. En cada uno de los ciclos mensuales se deberán documentar las oportunidades de mejora para el plan de demanda, el plan de suministro, y la gestión misma del plan de ventas y operaciones.
De la Estrategia a la Ejecución
Seguimiento El seguimiento es muy importante para asegurar la adopción del nuevo proceso. Las reuniones de gestión semanal deben realizarse sin contratiempos, se debe monitorear los indicadores definidos durante la etapa de diseño, así como también el cumplimiento de los roles y funciones de los líderes de los procesos. principales habilitadores Dentro de un S&OP equilibrado, existen 3 habilitadores que facilitarán la gestión de los diferentes procesos e interacciones. Estos son: Tecnología, Organización (Estructura) e Indicadores (KPIs).
TECNOLOGÍA La facilidad de manejar grandes cantidades de información de una manera rápida y efectiva, coloca a las herramientas tecnológicas como un habilitador muy importante dentro de cualquier proceso. En el caso particular de S&OP, las herramientas de planeación de la demanda, de planeación del suministro y de manejo de escenarios, permiten la concentración total del personal en temas de entendimiento y gestión, y no tener que dedicar importante tiempo y energía a la realización de cálculos y evaluaciones. ORGANIZACIÓN Dentro del proceso de S&OP, se recomienda, en la medida de lo posible, contar con una estructura que considere los siguientes roles y responsabilidades: Líder de S&OP El líder de S&OP deberá asegurarse de la ejecución del ciclo mensual del proceso de Planeación de Ventas y Operaciones, reportar a Dirección General cualquier desviación al proceso por parte de los involucrados, ser líder de las reuniones de S&OP y asegurarse de la ejecución de las Juntas de Demanda y Suministro. Planeador de la demanda El planeador de la demanda deberá realizar la consolidación de la colaboración de Ventas y Mercadotecnia, ejecutar la herramienta de pronóstico estadístico y coordinar la colaboración para generar el Plan de Demanda sin restricciones. Del mismo modo, es responsable de liderar la junta de Demanda con Ventas, y se asegura de gestionar los indicadores de planeación, buscando la mayor exactitud del pronóstico. Planeador de suministro Dentro de las responsabilidades del planeador de suministro están la de consolidar la colaboración de las capacidades de producción y almacenaje, ejecutar la herramienta de planeación de la producción para la generación de los escenarios de suministro. Del mismo modo, es líder de la junta de suministro con Operaciones y Logística y funge como enlace con las plantas para lograr una integración vertical. Líder de Gestión S&OP Semanal La principal responsabilidad del líder de Gestión del S&OP semanal es el aseguramiento del cumplimiento de las actividades del proceso durante la semana. Debe también tomar acciones específicas ante una baja en la facturación y con operaciones ante retrasos en los compromisos de producción. Por último, es responsable de gestionar y asegurar el indicador de nivel de servicio de la compañía. Planeador de Materiales A pesar de que el planeador de materiales no tiene un rol activo dentro del proceso de S&OP, su función es indispensable para habilitar a los actores principales del S&OP. Dentro de sus responsabilidades están: Desarrollar un esquema de planeación de materiales, semanal y mensual, mostrando los usos y volúmenes de materia prima; generar los requerimientos de compra para proveedores con la mezcla de proveedores autorizados por abastecimientos; comunicar y alinear la necesidad de planeación con los requerimientos de materias primas y materiales en general.
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Estrategia de Operaciones
INDICADORES Lo que no se mide no se puede mejorar. Con esto en mente, y considerando que el S&OP es un proceso de mejora continua, es indispensable contar con un conjunto de indicadores que permitan ajustar el curso del proceso a través del tiempo. Indicadores de Negocio Los indicadores de negocio funcionan para gestionar la estrategia de la compañía, están relacionados con la labor financiera del negocio y de planeación estratégica. Son indicadores de primer nivel, con visibilidad mensual, semestral y anual. Indicadores de Servicio Funcionan para gestionar el servicio de la compañía en la operación. Están relacionados con la planeación táctica del negocio y el cumplimiento a su ejecución. Son indicadores de gestión primaria o secundaria con visibilidad semanal, mensual, semestral y anual. Indicadores de Costo Funcionan para gestionar la eficiencia en costo de la compañía. Están relacionados con la planeación táctica del negocio y el cumplimiento a su ejecución. Son indicadores de gestión primaria o secundaria con visibilidad semanal, mensual, semestral y anual. Indicadores de Proceso Funcionan para gestionar el cumplimiento de los principales procesos de la compañía. Están relacionados con la ejecución a nivel día, semana y mes. Son indicadores de primer nivel, con visibilidad semanal y mensual.
Beneficios Los beneficios esperados de un proceso de S&OP bien implementado se pueden visualizar en la siguiente gráfica:
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Además de los beneficios cuantitativos, existen otros beneficios cualitativos entre los que destacan: • Control y planeación comercial • Mayor visibilidad a nivel negocio • Menor estrés entre áreas / Mejor Clima Organizacional • Enfoque en acciones preventivas • Mejora la toma de decisiones Directivas • Flujo de comunicación entre áreas • Mejor control a través de indicadores Aunque los beneficios que se pueden determinar de un proceso adecuado de S&OP son muchos y de diversa naturaleza, el principal beneficio está en la contribución de este modelo de gestión en la habilitación de la estrategia del negocio. Factores de éxito Existe una cantidad importante de factores que pueden impactar el éxito de un proyecto de esta naturaleza. A continuación, se mencionan los más relevantes. • Contar con el apoyo y patrocinio de la Dirección General • Asignar por parte del cliente a personas clave y con conocimiento profundo de los procesos y problemáticas. La calidad del entregable depende en gran medida del conocimiento y exigencia del personal asignado. • Contar con un equipo activo de gestión del cambio. En ocasiones esta actividad se define como no crítica y de bajo impacto; sin embargo, una gran parte de los proyectos problemáticos se derivan de una mala gestión del cambio. • Asegurar la calidad y disponibilidad de datos. • Tener un enfoque de no-desarrollos, generando las menores modificaciones a las funcionalidades estándar de la herramienta tecnológica. • No pretender solucionar toda la problemática y requerimientos desde el inicio. Estos proyectos son de mejora continua, madurar poco a poco sin dejar de ser agresivos en los procesos y funcionalidades.
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Business Analytics and Optimization
PROYECTO DE TI: ¿CÓMO MAXIMIZAR EL BENEFICIO? Por: Sintec ¿Por qué fallan los proyectos de Tecnología de Información (TI)? ¿Por qué empresas que utilizan la misma tecnología obtienen diferentes resultados? Proyecto de TI: Beneficios Aral, Brynjolfsson & Wu (1) demostraron cuantitativamente que la implementación de TI, en la forma de sistemas empresariales, causan mejoras en del desempeño de las empresas, y que existe un ciclo virtual en la relación entre la inversión en TI y el desempeño.
Los beneficios del Proyecto de TI seguían sin llegar. El proyecto se completó a tiempo, dentro de presupuesto y con el alcance definido. Un mes después del “Go-Live”, la organización lo reconoció como un proyecto ejemplar. Sin embargo hoy, dos años después, los beneficios seguían sin llegar. Dos años antes, la empresa concluyó un proyecto de implementación de una herramienta tecnológica para optimizar su cadena de suministro. Entre los beneficios esperados estaban el incremento en el nivel de servicio, la reducción de inventarios y costo de transporte, y la capacidad de manejar mayor complejidad para soportar el crecimiento del negocio. La misma herramienta era utilizada por otras empresas que habían obtenido importantes beneficios. Sin embargo, hoy la empresa experimentaba mayor inventario, mayor costo de transporte y menor nivel de servicio. Además, muchos usuarios habían dejado de usar la herramienta.
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Sin embargo, no todas las empresas obtienen los mismos beneficios. Aberdeen Group (2), en su reporte anual sobre implementaciones de sistemas empresariales, señala que existen diferencias significativas en los beneficios obtenidos por diferentes empresas. Por ejemplo, las Best-In-Class (20% de empresas con mejor desempeño) observaron en promedio una reducción de inventario de 20% y un nivel de servicio de 97%, mientras que los Laggards (35% de empresas con peor desempeño) observaron en promedio una reducción de inventario de 6% y un nivel de servicio de 84%. Las Best-In-Class tienen también mejores evaluaciones en la estandarización y ejecución de procesos, el compromiso en diferentes niveles de la organización, la visibilidad de información para toma de decisiones, el uso efectivo de la tecnología, y la capacidad para medir los beneficios y el tiempo para conseguirlos. Es claro que un sistema, por sí solo, no ofrece una ventaja competitiva, pero usarlo de manera correcta sí. Los beneficios vienen de la capacidad de soportar una estrategia de negocio, cuando habilitan prácticas y decisiones relevantes a la estrategia.
De la Estrategia a la Ejecución
¿Qué se requiere para que un Proyecto de TI sea “exitoso”? En 1994, la empresa The Standish Group (3) publicó el reporte CHAOS, que mide el éxito de proyectos de TI e identifica los factores críticos de éxito. Desde su publicación inicial ha tenido múltiples actualizaciones, y ha permanecido como uno de los más referenciados a lo largo del tiempo. El reporte CHAOS clasifica los proyectos en tres tipos: • Succeeded: El Proyecto de TI se completó a tiempo y dentro de presupuesto, con todas las funcionalidades especificadas inicialmente. • Challenged: El Proyecto de TI se completó y es operacional, pero en un tiempo y/o costo mayor al estimado, y con menos funcionalidades a las especificadas inicialmente. • Failed: El Proyecto de TI se canceló en algún punto durante su ciclo de desarrollo. Después del reporte CHAOS original, se han publicado numerosas investigaciones sobre los factores críticos de éxito para proyectos de TI. Muchas de ellas argumentan en contra del reporte CHAOS, ya que no considera otros aspectos como el sesgo del estimado inicial (proyectos “holgados” tienden a ser más exitosos), la calidad, el riesgo y la satisfacción del cliente. Sin embargo, en general todas coinciden en los mismos factores: • Involucramiento de usuarios • Compromiso directivo • Definición clara de objetivos de negocio • Reducción del tamaño, complejidad y duración del Proyecto de TI • Experiencia en administración de proyectos • Soluciones • sencillas sin complejidad innecesaria • Metodología probada • Plan de actividades factible • Asignación de recursos competentes • Continuidad del equipo • Calidad de datos Todos estos factores son críticos y necesarios para el éxito de un proyecto. Y mientras más de éstos existan en un proyecto, mayor será su probabilidad de éxito. Sin embargo, estos factores asumen que un Proyecto de TI termina con el “Go-Live” y la estabilización de un sistema. No consideran
que los beneficios no se obtienen de manera inmediata, sino que se materializan algún tiempo después. La puesta en productivo o “Go-Live” es el principal hito de cualquier Proyecto de TI, pero no es el fin del mismo. Por el contrario, es el inicio de un camino, muchas veces largo, para obtener los objetivos de negocio que justificaron la inversión.
¿Qué se requiere para obtener los beneficios? Para lograr los beneficios de negocio después del “Go-Live” se requieren 4 elementos: • El compromiso directivo a largo plazo • La madurez de los procesos • La ejecución rigurosa de los mismos • El uso efectivo de la tecnología Compromiso directivo a largo plazo Como hemos mencionado, los beneficios de un Proyecto de TI rara vez se obtienen de manera inmediata después del “Go-Live”, sino que requieren de esfuerzo y compromiso a largo plazo. Deloitte Consulting & Benchmarking Partners (4) fueron algunos de los primeros en enfocarse en el período que inicia después del “GoLive”, que bautizaron como la “Segunda Ola”. En su investigación, encontraron que más de la mitad de los encuestados consideraban que un Proyecto de TI termina con el “Go-Live” o cuando se estabiliza el sistema, mientras que el resto reconocían que es un proyecto sin fin. Para obtener los beneficios esperados, es crucial que la empresa, empezando por sus directivos, tengan una visión a largo plazo, siempre con los objetivos de negocio en mente. Asimismo, es necesario que los directivos conozcan las herramientas y sus limitaciones, y que no se dejen llevar por decisiones de corto plazo (por ejemplo, apagar un sistema cuando experimenta fallas temporales). Uno de los principales factores que explica los diferentes resultados de implementaciones de TI entre empresas, es la visión sobre lo que significa que la implementación está completa.
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Business Analytics and Optimization
Figura 1
¿Cuánto tiempo se requiere para lograr los beneficios? No existen muchas investigaciones al respecto, y depende en gran medida del tipo de herramienta, tamaño del proyecto y empresa. En general, las investigaciones estiman que los beneficios de un sistema empresarial se logran entre 1 y 3 años posteriores al “Go-Live”.
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Madurez de los procesos Heinrich y Simchi-Levi (5) demostraron que las inversiones en TI sí logran beneficios de negocio, pero sólo si existen procesos de negocio maduros. Para evaluar la madurez se basaron en el modelo SCOR®, publicado por Supply Chain Council, que evalúa la madurez de los procesos en términos de su definición, documentación, estructura y roles, medición de indicadores, cooperación intra e inter-compañía, consistencia de resultados y predictibilidad del desempeño. Usando la misma tecnología, diferentes empresas obtienen diferentes resultados, y las diferencias se explican por la madurez de sus procesos de negocio. Las mejoras en desempeño están altamente correlacionadas con ambos elementos (procesos y TI), y ambos deben de trabajar en conjunto para lograr un mayor impacto. La Figura 1 resume los resultados del estudio, mostrando los resultados en cuadrantes definidos por la inmadurez vs madurez de los procesos y la TI. La TI por sí sola no resuelve los problemas, sino que al contrario, los puede empeorar. El beneficio real viene de contar con procesos de negocio maduros, que se potencializan a través de la utilización de TI. El desempeño de la TI depende no de las funcionalidades de la misma, sino de la forma en que la utilizan los usuarios.
De la Estrategia a la Ejecución
Ejecución rigurosa de los procesos Las principales causas por las que los proyectos de implementación de TI fallan están relacionadas con la gente. Según el reporte de Deloitte (et al), el 51% de los obstáculos para lograr los beneficios están relacionados con gente: manejo del cambio, falta de disciplina y entrenamiento. La gente es el costo oculto en una implementación de TI, ya que cualquier resistencia de parte de los usuarios puede causar que la dejen de usar. Si bien hay temas de usabilidad de la herramienta que definitivamente son importantes, la gente es el principal factor. Culey (6) señala que el elemento humano es el que puede echar a perder la implementación de TI más perfecta. Sin embargo, normalmente se dedica mayor tiempo y atención a la implementación técnica que al manejo del cambio. De acuerdo a Aberdeen (et al), las empresas Best-In-Class estandarizan sus procesos a lo largo de la organización, lo que asegura una adherencia a mejores prácticas y un frente común ante clientes y proveedores. La falta de disciplina en la ejecución de dichos procesos por parte de los usuarios invalida el caso de negocio y los beneficios esperados de la implementación.
Una de las principales formas en que se manifiesta la falta de procesos robustos, es en la falta de calidad de datos. Para la mayoría de las implementaciones de TI, la falta de calidad de datos es una de las principales causas de fracaso. Es muy conocida la frase de “basura entra, basura sale”: si se alimenta basura a un sistema, los resultados que se obtengan serán también basura. Un problema en la calidad de datos es síntoma de la necesidad de cambiar un proceso de negocio actual. Los datos no son responsabilidad de las áreas de Sistemas, sino de las áreas de negocio. El uso efectivo de la tecnología La TI constituye un soporte a los procesos de negocio, por lo que debe cambiar al mismo ritmo que el negocio mismo. Por lo tanto sería ingenuo pensar que la implementación de una herramienta de TI termina con el “Go-Live” de un proyecto. Si bien los cambios en TI deben seguir de cerca a los cambios en el modelo de negocio, la realidad es que en la mayoría de las empresas se quedan muy atrás (ya sea por la rigidez del sistema o del área de Sistemas), y se van acumulando hasta una nueva migración o actualización.
Los procesos se dejan de ejecutar por diferentes razones: • Los usuarios no lo conocen o no lo entienden. Los usuarios que participaron en los proyectos salen de la organización o cambian de rol, y las personas que los remplazan (por ingreso o promoción) no los conocen. Para evitar esto, se debe asegurar que los procesos están incluidos como parte del perfil de puesto, que la persona cumpla con las habilidades definidas, y que reciba capacitación formal sobre los procesos y sistemas que deberá ejecutar. • Los usuarios lo ignoran, ya sea por qué cuestionan su valor, o por qué encuentran otras formas más sencillas de hacerlo. Si el cuestionamiento es válido, el proceso se debe modificar. Si el cuestionamiento no es válido, al ignorar o ejecutar el proceso de otra forma se pierde o disminuye su valor. Para evitar esto, el proceso debe hacerse imposible de ignorar, ligándolo a indicadores, compensación, desarrollo, y hacerlo forzoso (por ejemplo, mediante el uso de workflows). • Se permiten excepciones, lo que puede llevar a que el proceso mismo se convierta en la excepción. Las excepciones eliminan supuestos del caso de negocio, que impiden lograr el 100% del beneficio esperado. • Los usuarios argumentan la rigidez de la TI. Para evitar esto, se recomienda mantener ciclos de mejora de la herramienta para incorporar sugerencias de los usuarios, lo que les da un sentido de propiedad de la misma. Este punto se tratará en una sección posterior.
Además, el aprovechamiento del 100% de las capacidades de una herramienta no se da al momento del “Go-Live”, con sólo algunos días de entrenamiento y pruebas. El aprovechamiento de cualquier sistema se da a través de una curva de aprendizaje, en la que el usuario va conociendo la herramienta de manera gradual, y su exigencia se vuelve mayor. Los usuarios deben estar al tanto de las mejoras incorporadas a los sistemas, a través de la capacitación en nuevas versiones y la participación en eventos (i.e. Sapphire, Oracle Open Word, Dreamforce), grupos de usuarios o user groups, y asociaciones profesionales, entre otras. Una de las mejores prácticas para incorporar cambios y aprovechar las capacidades de una herramienta es la utilización de ciclos de mejora (por ejemplo, cada 3 meses), en los que durante cada ciclo se presentan propuestas de mejora o requerimientos, se priorizan, se desarrollan y se prueban. La utilización de dichos ciclos permite mejorar el aprovechamiento de la herramienta, evita una actualización masiva y da un sentido de propiedad de la misma a los usuarios. De acuerdo a Aberdeen (et al), las empresas Best-In-Class usan las versiones más recientes, hacen cambios más rápidos en los sistemas para adaptarse a cambios del negocio, utilizan mayor funcionalidad, y en general aprovechan mejor sus cuotas de mantenimiento. Ver artículo de Forbes Mexico: Big Data, La nueva revolución de los negocios 31 | Sintec Consulting Magazine
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Conclusiones La obtención de beneficios de un proyecto de implementación de una herramienta de TI requiere la ejecución implacable de dos diferentes etapas. La primera, que consiste en la implementación misma, tiene como objetivos completar el proyecto en tiempo, dentro de presupuesto y con el alcance definido. Esta etapa termina con el “Go-Live” y la estabilización de un sistema. El éxito de esta etapa se basa en la definición clara de objetivos, el compromiso directivo, la alineación de expectativas, el involucramiento de usuarios, la asignación continua de recursos competentes, y la aplicación de una metodología probada para la administración del proyecto. La segunda etapa, que es una etapa sin fin, tiene como objetivo asegurar la obtención de los beneficios de negocio. El éxito de esta etapa requiere el compromiso a largo plazo de todos los niveles de la empresa, la ejecución rigurosa de procesos maduros y estandarizados a lo largo del negocio, el desarrollo continuo de habilidades de la gente, y la utilización efectiva de la tecnología a través de un modelo que permita sacarle el máximo provecho e incorporar de manera rápida cambios que soporten el dinamismo del negocio.
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REFERENCIAS (1) Aral, Brynjolfsson & Wu, “Which came first, IT or productivity? The virtuous cycle of investment and use in enterprise systems”, Twenty Seventh International Conference on Information Systems, Milwaukee, 2006 (2) “ERP in Manufacturing 2012”, Aberdeen Group, 2012 (3) “CHAOS Report”, The Standish Group, 2009 (4) Deloitte Consulting & Benchmarking Partners Inc., “ERP’s Second Wave”, 1999. (5) Heinrich & Simchi-Levi, “Do IT investments really pay-off”, Supply Chain Management Review, 2005. (6) Culey, “Ensuring the ROI from ERP has a Bigger R than I”, The European Business Review, 2012.
Transformación Organizacional
Por: Barbara Macías, Consultora de Transformación Organizacional
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bÁrbara macías Es Ingeniera Mecatrónica graduada por la mayor casa de estudios del país, UNAM. Consultora de Transformación Organizacional en Sintec. Liderazgo para el desarrollo e implementación de proyectos enfocados al talento humano en toda la organización. Apasionada y comprometida, planeando y organizando cada paso. 33 | Sintec Consulting Magazine
Estrategia de Clientes
ROUTE TO MARKET: ESTRATEGIA COMERCIAL EN EMPRESAS Por: Sintec
Route to Market: La forma que una empresa se constituye para atender a un mercado se llama Route to Market. Este tema gana cada vez más importancia en la estrategia comercial, especialmente en las empresas que llegan al gran consumo.
Existen múltiples formas de atender un mercado (esquemas de venta, reparto, mercadeo, etc.) que deben adaptarse por tipo de cliente. No sólo es un tema de eficiencia comercial sino de proporcionar a cada cliente lo que espera y necesita en términos de atención e inversión en sus negocios.
fabricación de productos de consumo, amplia cobertura geográfica, venta y distribución masiva, amplitud de canales y tamaño de clientes.
El caso trata sobre cómo una empresa estableció esquemas de atención diferenciados en función del tipo de territorio y segmento de cliente. Dicha compañía tenía las siguientes características:
La compañía atendía segmentos de clientes con necesidades diferentes, de una solo forma, sin tener claro el modelo Route to Market a utilizar. Por el uso de pocos esquemas tradicionales en la industria tales como preventa,
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Route to Market: Problemática
auto-venta, reparto de preventa y esquemas con uso de terceros, se intuía que podían existir formas más efectivas y eficientes de usar y asignar los recursos. Esto se traducía en grandes diferencias de costos de atención e inversión en el canal que proporcionaron distintas oportunidades de negocio. Además de no apalancarse en acuerdos comerciales que se tenían con cierto tipo de clientes, las condiciones comerciales eran fácilmente negociables.
Route to Market: Cómo lo solucionamos 1. Entendimiento y segmentación de los clientes y del tipo de territorio (urbano y nourbanos). En territorios urbanos se segmentaron clientes basados en sus características, tanto para captación (infraestructura de comunicación, canal, volumen, grado de apalancamiento en la negociación) como para reparto
De la Estrategia a la Ejecución
(giro o canal, infraestructura de recibo, tamaño de entrega). Los territorios no-urbanos fueron divididos por su distancia desde su centro de distribución y densidad de clientes, así como factores de volumen de industria y PDM. 2. Generación y evaluación de esquemas alternos de captación y reparto. Se evaluaron esquemas de captación en territorios urbanos tales como: preventa especializada, telventa, híbrida, captación electrónica y tradicional o auto-venta. En reparto urbano se analizaron esquemas de: entrega directa de fábrica, rutas de alto volumen, planeación dinámica y semi-dinámica de rutas. En territorios no-urbanos se evaluó la tercerización parcial o total del territorio, pudiendo quedar esquemas mixtos de venta con recursos propios y reparto de terceros.requeridas para los 3 países. 3. Identificación del conjunto de iniciativas en función de las características de mercado. En cada tipo de territorio y en función de la intención comercial, se establecieron paquetes de iniciativas a ser implementadas; la intención comercial dependía de la intensidad competitiva y si cumplía la masa crítica de clientes-volumen que cada esquema exigía.
4. Identificación de los beneficios. Se generó un Caso de Negocio con los paquetes de iniciativas por cada tipo de territorio. Este caso incluía la reducción de gasto de atención, gastos incrementales (nuevas rutas de preventa) e inversiones necesarias (equipos de venta y reparto) definiendo la vialidad financiera. 5. Elaboración de una Estrategia y Plan de Implementación. El plan dependía de las condiciones que implicaban a nivel central y en cada mercado; estas se identificaron y priorizaron en función del valor a generar en punto anterior.
Route to Market: Beneficios de Negocio • Proporcionar a cada grupo de cliente una atención acorde con sus expectativas y a la propuesta de valor de la compañía, esperando ventas incrementales en clientes con el potencial para crecer. • Reducción del 9% del gasto de captación y reparto. • Reasignación de equipos y vehículos de venta y reparto a territorios de baja PDM para incremento de cobertura o intensificar la actividad comercial. • Liberación de activos de vehículos para venta y reparto, posponiendo la compra de nuevos por sustitución o crecimiento en número de rutas.
Proporcionar a cada grupo de cliente una atención acorde con sus expectativas y a la propuesta de valor de la compañía, esperando ventas incrementales en clientes con el potencial para crecer.
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ANALÍTICA PREDICTIVA
Y OPTIMIZACIÓN: NUEVA VENTAJA COMPETITIVA Por: Sintec
Sacar partido de la Tecnología de Información (TI) a partir de Analítica predictiva y optimización, no requiere de grandes inversiones. Los beneficios no serán más cuantiosos para la empresa que invirtió millones, a comparación de la que optimizó el uso de su tecnología disponible o aprovechó la más accesible. La clave se encuentra en la capacidad de TI para soportar una estrategia de negocio, al habilitar prácticas y decisiones relevantes.
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El reto de la Analítica predictiva y optimización Con este fin, en las últimas décadas, las organizaciones han hecho grandes inversiones en dos tipos de sistemas empresariales: • Sistemas transaccionales o ERP (Enterprise Resource Planning): Permiten integrar y controlar la información de las diferentes funciones dentro de una organización (Finanzas/Contabilidad, Recursos Humanos, Ventas, Manufactura, Compras, etc.). Estos sistemas tienen algunas extensiones, cómo los módulos de CRM (Customer Relationship Management).
De la Estrategia a la Ejecución
• Sistemas de Inteligencia de Negocios o BI (Business Intelligence): Permiten consolidar la información de los sistemas transaccionales y otras fuentes (en la forma de reportes, tableros y scorecards, entre otros) para soportar la gestión y la toma de decisiones. Sin embargo, ambos comparten una debilidad: se enfocan en información histórica, que explica lo que sucedió en el pasado. Con el avance en modelos matemáticos y capacidad computacional en los últimos años, ha surgido un nuevo grupo de herramientas que permite predecir el futuro y sugerir cursos de acción adecuados. A este nuevo grupo de herramientas lo llamamos BAO (Business Analytics and Optimization).
BAO – Analítica predictiva y optimización Predecir el futuro del negocio no solamente facilita que una empresa sea líder del mercado, también le da a sus miembros la oportunidad de desarrollar competencias que otros jugadores no tienen o que se tardarán más en dominar. ¿Imposible de lograr? No para BAO. Las herramientas BAO se enfocan en el futuro; predicen lo que puede pasar; y sugieren cursos de acción, a través del análisis de datos y el uso de modelos matemáticos. BAO permite a las empresas manejar mayor complejidad y volumen de datos, los traduce en información concreta, valiosa e integral para la toma de decisiones, y optimiza la estrategia operativa, comercial y organizacional. De esta forma, TI deja de ser sólo un departamento corporativo; se convierte en un habilitador que genera valor agregado para la compañía.
Beneficios de BAO – Analítica predictiva y optimización Las empresas que implementen BAO en su estrategia, podrán aprovechar sus beneficios comerciales, operacionales y organizacionales, que se basan en la capacidad de soportar una estrategia de negocio, cuando habilitan prácticas y decisiones relevantes a la estrategia.
Algunos ejemplos de los beneficios de BAO son: Comercial • Incremento en ventas a través del análisis de canasta, optimización de precios y recomendaciones de compra. • Aplicación efectiva y rentable de promociones. • Segmentación de clientes y estrategias diferenciadas por segmento. • Retención de clientes deseables. Operaciones • Alineación de las actividades de producción, distribución y abasto en la cadena de suministro. • Optimización en el uso de recursos productivos. • Reducción de gasto logístico mediante el análisis de la red. • Reducción de capital de trabajo a través de la optimización de inventarios de producto terminado, materia prima y producción en proceso. Organizacional • Reclutamiento y retención de empleados. • Predicción sobre el desempeño de empleados en base a su perfil.
¿Cómo trabajan las herramientas BAO – Analítica predictiva y optimización? Para asegurar la certeza de las herramientas BAO – Analítica predictiva y optimizaciónse utilizan avanzados modelos matemáticos de análisis predictivo, minería de datos, pronóstico, simulación y optimización, entre otros. Las herramientas de BI (Business Intelligence), las más usadas por las empresas actualmente, se enfocan en un área que se conoce como “análisis descriptivo”. El objetivo de dicho análisis es entender lo que sucedió en el pasado, respondiendo a las preguntas: ¿Qué sucedió? Y, ¿por qué sucedió? Pero de la misma manera que el escenario de negocios cambia, también se necesita evolucionar los procesos con los que se compite. Por esto, las herramientas de BAO se enfocan en dos tipos de análisis: predictivo y prescriptivo.
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El análisis predictivo (o analítica predictiva) responde a preguntas como: • ¿Cuáles son las variables causales que impactan un proceso? • ¿Qué clientes responden mejor a este tipo de promoción? • ¿Qué clientes son más propensos para caer en cartera vencida? ¿Para cancelar sus servicios? • ¿Qué empleados pueden renunciar? • ¿Qué personas son más propensas a padecer una enfermedad? • ¿Qué criminales son más propensos a reincidir? ¿En qué ubicaciones? El análisis prescriptivo (o analítica prescriptiva) responde a preguntas como: • ¿Cuáles son las combinaciones de variables para maximizar la probabilidad de éxito de un resultado óptimo? • ¿Qué demanda debo cubrir ante una restricción de capacidades? • ¿Cómo optimizar los recursos de transporte para reducir el gasto de distribución sin impactar el nivel de servicio? • ¿Cómo mejor asignar los recursos productivos y humanos para satisfacer la demanda? • ¿En qué ubicación debo abrir una nueva planta y/o centro de distribución? ¿Con qué capacidad? Ver artículo publicado en Forbes.com: Mayor rentabilidad en 3 letas: BAO
Enfoque de BAO – Analítica predictiva y optimizaciónDada su naturaleza, las herramientas actuales de BI (Business Intelligence) sólo se utilizan a nivel gerencial. Además, no permiten tomar decisiones inmediatas, ya que su uso requiere procesos de consolidación de información, ejecutados en horarios definidos. Con el fin de agilizar los procesos de toma de decisiones y permear esta competencia a toda la organización, las herramientas BAO – Analítica predictiva y optimización- habilitan decisiones a todos los niveles (estratégico, táctico y operativo), para que después sean incorporadas en la operación diaria de la empresa. Por ejemplo: • Al realizar una búsqueda y/o compra de una película en un portal de Internet, el portal recomienda otras películas que han comprado personas con un perfil similar al nuestro. • Al solicitar un préstamo bancario, el solicitante debe proporcionar información personal (edad, estado civil, ocupación, nivel de ingresos, etc.). Al ingresar dicha información en un sistema, este arroja la probabilidad de incumplimiento del solicitante. • Para organizaciones que cuentan con maquinaria muy costosa, cualquier paro no planeado representa pérdida de ingresos y rentabilidad. Al ingresar información de la misma (temperatura, presión…) en tiempo real, se puede predecir la probabilidad de falla.
Las herramientas BAO (Analítica predictiva y optimización) habilitan decisiones a todos los niveles estratégico, táctico y operativo.
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Big Data: complemento, no componente
Los primeros pasos: poca inversión y bajo riesgo
Recientemente, uno de los términos más utilizados cuando se habla de Tecnología de Información es “Big Data”, y comúnmente se asocia a las herramientas de BAO. Sin embargo, no son lo mismo.
Los primeros pasos para incorporar BAO – Analítica predictiva y optimización- a la organización son muy sencillos, ya que no involucran grandes inversiones de tiempo ni dinero, además de implicar bajo riesgo. Hay 3 elementos básicos para iniciar:
El término Big Data se refiere a la recopilación, almacenamiento y manejo de una cantidad masiva de datos que cumplen con las 3 Vs: volumen, velocidad y variedad. • Alto Volumen: Todos los días se generan 2.5 X 1018 bytes de datos, lo que significa que el 90% de los datos en el mundo se han creado sólo en los últimos 2 años. • Alta Velocidad: Para algunos usos, se requiere capturar, analizar y tomar decisiones en tiempo real. • Alta Variedad: Los datos transaccionales de una empresa tienen una estructura definida; sin embargo, hay muchos otros sin estructurar: mensajes de texto, correo electrónico, blogs, redes sociales, multimedia, y datos generados por máquinas y/o sensores.
Una hipótesis. Por ejemplo: ¿Qué clientes actuales tienen mayor probabilidad de cancelar su suscripción? Datos para soportar la hipótesis. Por ejemplo: Perfil de suscriptores (incluyendo suscriptores que cancelaron su servicio en el pasado), fechas de corte, y actividades recientes, entre otros. Una herramienta de BAO. Si bien existen herramientas costosas, también existen opciones gratis (Open Source) o de muy bajo costo. En general, una vez que se define la hipótesis y se obtienen los datos, se puede ejecutar una prueba de concepto en 3 a 6 semanas. Si la hipótesis es válida, se puede probar con un volumen mayor y después llevarla a la operación.
Es imposible realizar un análisis de Big Data sin las herramientas BAO, las herramientas BAO se pueden utilizar sin Big Data, es decir, pueden aplicarse para analizar datos en cualquier repositorio: desde un Excel hasta una base de datos empresarial.
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Business Analytics and Optimization
CASO PRÁCTICO Una empresa de productos de consumo ofrece promociones de compra a 1 millón de clientes potenciales, y su tasa de respuesta (los clientes que sí compran el producto) es del 1%, es decir, 10 mil personas. Si el margen por cada compra es de $200 y el costo por enviar la promoción es $1 por cliente, la rentabilidad de la promoción es:
Rentabilidad
= Margen – Costo = ($200 X 1% X 10,000) – ($1 X 1,000,000) = $2,000,000 – $1,000,000 = $1,000,000
Como resultado de un ejercicio de análisis predictivo, se detecta que una cuarta parte de los clientes potenciales son más propensos a comprar, con una tasa de respuesta del 3%. Al enviar la promoción sólo al grupo de clientes con mayor tasa de respuesta, la rentabilidad es:
Rentabilidad
= Margen – Costo = ($200 X 250,000 X 3%) – ($1 X 250,000) = $1,500,000 – $250,000 = $1,250,000
Con la nueva promoción, la rentabilidad se incrementa en 25%, con una cuarta parte del costo promocional. Empresas que han aplicado este tipo de análisis observan mejores tasas de respuesta por segmento de clientes, que se han traducido en reducción de costos promocionales, e incrementos en ingresos y rentabilidad.
Resumen El fin de la tecnología de información es habilitar procesos para soportar una estrategia de negocio. Para lograrlo, las organizaciones han hecho grandes inversiones en sistemas empresariales. Sin embargo, los sistemas actuales se limitan a explicar el pasado. Los avances recientes en modelos matemáticos y capacidad computacional dan paso a un nuevo grupo de herramientas de Analítica predictiva y optimización (BAO), que permiten predecir el futuro y sugerir cursos de acción. Las herramientas BAO – Analítica predictiva y optimización- tienen aplicaciones en diferentes áreas de la organización (Finanzas, Ventas, Operaciones, Recursos Humanos, etc.) y soportan decisiones a diferentes niveles (estratégico, táctico y operativo). Las organizaciones que ya han adoptado este tipo de herramientas obtienen beneficios tangibles en la forma de incremento en ventas, reducción de gastos, utilización de activos, y retención de clientes y personal, entre otros. Sólo basta iniciar con una hipótesis y los datos necesarios para probarla.
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De la Estrategia a la Ejecuciรณn
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Transformación Organizacional
EMPLOYER
BRANDING
EL ELEMENTO CLAVE EN LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE AL CLIENTE Por: Mariana Rodríguez, Gerente de Solución Transformación Organizacional
En México, este “popular” enfoque a cliente ha sido principalmente encabezado por las empresas multinacionales marcando pauta para la redirección de esfuerzos, siendo los más comunes: adquisición de herramientas tecnológicas, procesos diseñados entorno a la experiencia del cliente, ofertas de servicio diferenciadas y acompañadas de una planeación de ventas y operaciones, implementación de R&D y la incursión en el uso del big data para la toma de decisiones. Sucede que la promesa de beneficios es grande, “las empresas centradas en el cliente son 60% más rentables que las que no”. Sin embargo, la implementación del enfoque se ha visto sesgada pues se ha dado por sentado que las cosas funcionan solas dejando en el olvido el engrane que representa el músculo ejecutor de estos esfuerzos: la gente.
En México, el 87% de la fuerza laboral NO está comprometida con sus empresas, con este escenario ¿Cómo esperar que busquen mantener o captar clientes? 42 | Sintec Consulting Magazine
Tu empleado también es tu cliente… En México, el 87% de la fuerza laboral no está comprometida con sus empresas. Es muy común escuchar a Directores Generales asegurar que se encuentran listos para tener un enfoque a cliente sin previamente haber tenido una visión holística de los elementos a activar. En la figura 1 observamos esta ruta de transformación cuyo fin último es lograr un estado de lealtad, duradero aún en tiempos de crisis.
De la Estrategia a la Ejecución
CFO: ¿Qué pasa si invertimos en la gente y se va? CEO: ¿Qué pasa si no lo hacemos y se quedan?
Figura 1
El empleado como centro… El enfoque al cliente es sólo posible si la satisfacción y motivación de tus empleados es alta. Es común pensar que “el trato al cliente” se limita a la fuerza de ventas o a los ejecutivos en los departamentos de servicio al cliente, pero mejorar los indicadores de productividad, entregar en tiempo, facturar correctamente, diseñar buenos productos, hacer buenas campañas, todo esto está ligado al resultado principal: cautivar y retener al cliente final. La diferencia entre tener resultados mediocres y resultados excelentes y/o vanguardistas radica en el compromiso que tiene una persona con su empresa, qué tan encanchado y aceptado se siente por la compañía como para recorrer la milla extra. Según el último estudio de Gallop, en el mundo se perdieron cerca de 123 billones de euros en el mundo a causa de la baja productividad.
La enseñanza es clara: si quieres clientes contentos, es necesario tener empleados satisfechos.
EMPLOYER BRANDING: QUÉ, CUÁNDO, CÓMO Y QUIÉN Qué Employer branding se refiere a tu marca como empleador: ¿Qué experiencia prometo que tendrá una persona al trabajar para mí? ¿Soy congruente entre la promesa y mis acciones? y requiere de tres principales pasos: 1) Identificar los valores centrales y la promesa de marca, 2) Ligarlos a las actitudes y comportamientos que quiero que muestren los empleados y el equipo de líderes, y 3) Determinar acciones y embajadores para “vivir la marca”. Cuándo Ya. Si aún no tienes estrategias, ya vas tarde Cómo En Sintec manejamos una metodología de 6 pasos que nos llevan a implementar exitosamente una estrategia de Employer Branding:
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Transformación Organizacional
11. Hacia dónde va tu compañía y cuál es su razón de existir
44. En Sintec hemos nombrado a esta ruta el Employer Experience
(propósito). Auditar tu reputación interna es un paso clave pues te dará elementos para entender el contexto y las circunstancias actuales que “viven” tus empleados y qué tan largo es el camino que tienes que recorrer para alinear la experiencia que tienen vs la imagen que deseas.
Path ¿Cuáles los puntos que tu empleado crea una impresión de ti como empleador? ¿En qué momentos un futuro o actual empleado crea una impresión de ti como empleador? ¿Cuáles son los pasos que componen esta ruta desde la prospección hasta las desvinculación de labores? Inclusive, ¿se desea contemplar un paso que incluya un seguimiento o contacto, después de la desvinculación de labores, con los A-players?
22. ¿Mis empleados tienen un sueldo menor, igual o mayor respecto al mercado? ¿Qué desarrollo profesional pueden alcanzar trabajando para mí y cómo les habilito que alcancen su mayor potencial? ¿Cómo su trabajo contribuye a la sociedad?
33. EVP por sus siglas en inglés, Employer Value Proposition, es la base de las acciones que se definirán más tarde. Se refiere a: ¿Qué le ofreces a una persona cuando entra a trabajar contigo? Tiene que estar alineado a los beneficios definidos en el punto 2.
55. Una vez definida la ruta se debe identificar: ¿Quiénes participan y qué valores de la empresa deben transmitir? ¿Qué procesos corren en esos momentos? ¿Qué herramientas lo soportan? ¿Cuáles son las reglas de trato para las diferentes circunstancias que puedan darse?
66. Comunica de manera consistente, clara, a través de los diferentes niveles y canales en la organización.
Quién Es un error muy común pensar que una estrategia como esta depende solo del equipo de Recursos Humanos, cuando en realidad debe ser impulsada por todo el equipo de líderes formales y encabezada por el CEO de la organización. Los líderes deben internalizar la necesidad de convertirse en agentes de servicio para quienes están en el front-line con los clientes.
MARIANA RODRÍGUEZ Gerente de Transformación Organizacional en Sintec. Cuenta con una Maestría en Comunicación Organizacional por el IE Business School. Comunicóloga con 10 años de experiencia, especialista y escritora en materia de Administración del Cambio y Comunicación Corporativa. People-person, gusta de viajar, visitar museos, aprender cosas nuevas y pasar tiempo son sus seres queridos.
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Estrategia de Operaciones
RETOS
Y OPORTUNIDADES EN LAS EMPRESAS DE BIENES DE CONSUMO Por: Cecilia Vargas, Socia Sintec CDMX
¿Qué tipo de empresa estás dirigiendo? Un cohete, una montaña rusa o un carro chocón... Pilares de las empresas de bienes consumo para enfrentar los retos del mercado Las empresas de bienes de consumo en América Latina está pasando por cambios transformacionales profundos originados principalmente por tres factores, primero, un consumidor más conectado a la tecnología que lo ha hecho mucho más exigente e informado en sus decisiones de compra; segundo, un nuevo terreno de juego en el que las empresas de bienes de consumo están enfrentando mayores reglamentaciones en el mercado laboral y fiscal así como la presencia de marcas propias y más opciones disponibles para el consumidor y tercero una desaceleración en el crecimiento del consumo reflejados en los bajos índices de confianza del consumidor y la situación económica poco optimista. Frente a estos desafíos de mercado las empresas de bienes de consumo requieren mayores habilidades y competencias para adaptar sus modelos operativos de forma ágil para mantener su crecimiento rentable. Antes esto, nos surge la pregunta: ¿Qué permite que una empresa sea financieramente exitosa de forma consistente? En este artículo vamos a mostrar 3 tipos de comportamientos de las empresas de bienes de consumo en Latinoamérica en los últimos 5 años y nos va a permitir entender cuáles son las palancas para ser una exitosa empresa de consumo y mantener una trayectoria confiable y consistente.
CECILIA VARGAS Socia de Estrategia de Operaciones en Sintec.Es Ingeniera Química graduada del Tec de Monterrey, con Maestría en Administración de Empresas del EGADE Business School, así como diplomados de innovación y cadena de suministro en Penn State University. Pionera en Sintec en el desarrollo de estudios e investigaciones. Con más de 12 años de experiencia en consultoría, ha liderado procesos transformacionales en empresas líderes de LatAm generando valor en la industria de consumo, construcción y retail.
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Estrategia de Operaciones
TOTAL INDUSTRIA
BEBIDAS
CARNES FRÍAS
HARINA
LÁCTEOS
ENLATADOS
HIGIENE
7.3% Margen operativo promedio
11.6%
4.4%
7.4%
6.0%
3.5%
10.6%
6.0%
10.4%
4.8%
7.1%
3.9%
22.0%
13.6%
11.0%
11.9%
8.4%
10.9%
11%
21.5
68.6
76.1
60
71.6
81.4
10.7%
9.6%
11.4%
11.0%
7.0
19.6%
9.7% Crecimiento de ventas promedio 2014
11.2% CAGR 2010- 2014
65.9 Ciclo de conversión de efectivo promedio
11.3% ROI promedio
Figura 1
Estudio de las mayores empresas de bienes de consumo en Latinoamérica El presente artículo está basado en un estudio de las 225 mayores empresas de bienes de consumo de capital abierto en México, Colombia, Brasil, Chile, Ecuador y Perú, considerando 6 sectores mostrados en la figura 1. El sector de Bebidas es el que registró el mayor margen operativo de los últimos 5 años, incentivado en gran medida por adquisiciones de otras empresas del sector, lo cual nos habla de una buena eficiencia operativa. En contraparte el sector que muestra menor margen operativo es el grupo de Enlatados. En lo que respecta al crecimiento del 2015, el sector de mayor incremento es Higiene y el de menor es Enlatados. Sin embargo, el sector que ha tenido un crecimiento constante a lo largo de los últimos 5 años ha sido Bebidas y el de peor constancia ha sido los Lácteos. Debido a que las empresas de bebidas tienen grandes plazos de cuentas por pagar y pequeños plazos de cuentas por cobrar se identifica que este sector tiene el menor ciclo de efectivo, en contraparte Higiene representa los mayores días de conversión de efectivo de los sectores, ya que se trata de productos no perecederos. Finalmente, en lo que respecta a la rentabilidad sobre inversión realizada, el sector más rentable es Higiene, y el de menor rentabilidad es Enlatados por lo que todavía falta desarrollar la industria de alimentos enlatados.
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Basado en la información financiera de estas empresas vamos a identificar como fue la trayectoria de estas empresas de bienes de consumo en los últimos 5 años y en que está basado el éxito de las más sobresalientes. Se logró traducir los resultados financieros de las compañías en los 4 principales pilares que necesita una empresa de bienes de consumo para destacar en su mercado. Como muestra la figura 2, para que las empresas de bienes de consumo sean exitosas y confiables en su crecimiento tienen que demostrar habilidades para ser innovadoras, inteligentes, eficientes y además consistentes. En la metodología de nuestro estudio cada uno de estos pilares fue atado a un indicador: El crecimiento en ventas refleja la capacidad de la empresa para ser innovadora, el margen operativo indica la eficiencia que tiene, el ciclo de conversión de flujo revela la inteligencia de la empresa y por último, la consistencia que se refleja año con año. El último pilar es de suma importancia para esta metodología ya que define el comportamiento de la trayectoria de las mayores empresas de bienes de consumo en Latinoamérica del 2010-2015.
De la Estrategia a la Ejecución
2. INTELIGENCIA Habilidad para entender asertivamente el comportamiento del mercado y tener rápida capacidad de reacción hacia la cadena y el cliente INTELIGENCIA 1. INNOVACIÓN Habilidad para crecer las ventas por medio de entendimiento del mercado y actualización de las propuesta de valor (canal, consumidor, cliente, producto)
INNOVACIÓN
EFICIENCIA
3. EFICIENCIA Habilidad para controlar / optimizar el costo de servir en un ambiente de creciente complejidad
CONSISTENCIA 4- CONSISTENCIA
Figura 2
DIMENSIÓN
Para poder llevar a cabo una clasificación justa y acertada se siguió la siguiente lógica:
INDICADOR FINANCIERO
RACIONAL
PUNTAJE
Una empresa innovadora logra crecer su base de ingresos asumiendo que está incursionando exitosamente en nuevos canales, geografías, productos y clientes.
1 punto cada año que mejore respecto al anterior.
INNOVACIÓN
Crecimiento en ingreso de ventas.
EFICIENCIA
Incremento de margen operativo (EBITDA.)
1 punto cada año que mejore respecto al anterior.
INTELIGENCIA
Reducción del ciclo de efectivo.
1 punto cada año que mejore respecto al anterior.
CONSISTENCIA
Conjunto de los 3 indicadores arriba mencionados
Una empresa consistente y balanceada mejora en cada uno de los indicadores anteriores con una trayectoria consistente año con año.
Suma de los puntos de cada dimensión arriba mencionada.
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Estrategia de Operaciones
BUMPING CAR
ROCKET
ROLLER COASTER
PERIODO 2010-2014
Figura 3
Solo el 28% de las empresas de bienes de consumo en América Latina muestra un comportamiento Rocket es decir que logran crecer manteniendo el control financiero de la empresa con una trayectoria consistente. Basados en estos indicadores, se clasificó en tres diferentes segmentos como lo indica la Figura 3 según la situación particular de cada una de las empresas y la situación de cada país. Las empresas que han crecido de manera inconsistente en los últimos años con bajos rendimientos y eficiencias a lo largo de su cadena pertenecen a la clasificación “Bumping Cars”, por su inhabilidad de posicionarse en el mercado como empresas competentes. Cuando la compañía tiene un crecimiento regular a lo largo de los años y la capacidad de competir en el mercado, pero para mantener este ritmo sacrifica ciertos aspectos como la eficiencia e inteligencia se clasifica como “Roller Coaster”, por sus altos y bajos en los indicadores financieros. Por último, las empresas que saben enfrentar los retos del mercado con agilidad, adaptabilidad y de manera alineada se clasifican como “Rockets”, ya que logran mejorar año con año sus indicadores financieros con resultados sustentables, posicionándose como los líderes de su mercado. En la Figura 4 se muestran los resultados principales de la investigación, donde se identifica que solo el 28% de las empresas de bienes de consumo en América Latina muestra un comportamiento Rocket es decir que logran crecer manteniendo el control financiero de la empresa con una trayectoria consistente. El 29% muestra una trayectoria de Bumping Car y el 43% una trayectoria de Roller Coaster.
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28% ROCKET
43% 29% BUMPING CAR
LATINOAMÉRICA
ROLLER COASTER 24%
PERÚ
36% 26%
40%
COLOMBIA
41% 33%
24%
ECUADOR
18%
CHILE
45%
MÉXICO
35%
BRASIL
50% 26% 56% 26% 31% 24% 42% 23%
Figura 4
De la Estrategia a la Ejecución
El ejecutivo debe generar confianza en sus decisiones, su modelo de gestión y en el conjunto de competencias que ha desarrollado para cumplir los planes trazados.
HALLAZGOS PRINCIPALES DE LA INVESTIGACIÓN 11. La mayoría de las empresas de bienes de consumo en América Latina crecen, sin embargo sacrifican eficiencia o inteligencia en su trayectoria de innovación, 81% mejora en innovación pero sólo 52% en eficiencia y 53% en inteligencia. Para la mayoría de las empresas es difícil controlar la complejidad que implica el crecimiento, lo que conlleva a un incremento en el costo de servir porque no se logran adaptar los modelos operativos o un incremento del capital de trabajo para soportar las incertezas del mercado.
22. Ninguna de las empresas logra el máximo de puntos
en todas las dimensiones, sin embargo las empresas rocket están caracterizadas por ser empresas que en comparación con otras de su mismo sector supieron que tipo de estrategia seguir en el momento correcto esto implica saber que sacrificar para apalancar su estrategia y como recuperar esa pérdida momentánea de crecimiento, eficiencia o inteligencia. Esto demuestra que las empresas exitosas son las más balanceadas, confiables y flexibles de cada sector.
33. En el caso de las empresas con comportamiento de Bumping Car o Roller Coaster, identificamos que el crecimiento ha sido parte clave de su estrategia sin embargo en la trayectoria han descontrolado sus costos de servir, o su ciclo de efectivo. Estas empresas llevan un camino errático porque no logran adaptar sus modelos operativos con la rapidez que el mercado lo está demandando, al mismo tiempo que llevan a la organización a una serie de decisiones que no se concretizan del plan a la ejecución, llevando en algunos casos a tenerse.
CONCLUSIONES Una de las habilidades más valoradas actualmente en los ejecutivos es la consistencia, tanto interna hacia la empresa y sus colaboradores como externa hacia el mercado y sus clientes. El ejecutivo debe generar confianza en sus decisiones, su modelo de gestión y en el conjunto de competencias que ha desarrollado para cumplir los planes trazados. En ambientes cada vez más competitivos donde el consumidor está ex- puesto a más propuestas de valor, y en entornos económicos cada vez menos optimistas es importante entender el tipo de decisiones que como ejecutivos se van a tomar para intentar llevar a la empresa a una trayectoria de rocket, roller coaster o de bumping car, por lo que lo principal es seguir estos tres puntos:
11. Tener un plan de acción que refleje la estrategia que se quiere seguir y tener un desdoblamiento de esa estrategia en iniciativas claras que identifique las palancas que se van a mover.
22. Saber cómo balancear los 4 pilares de una empresa
de bienes de consumo exitosa: innovación, eficiencia, inteligencia y consistencia. El éxito radica en lograr dirigir una empresa balanceada consistentemente.
33. Monitorear la estrategia. El éxito no se mide en un
punto del tiempo sino en un periodo móvil del tiempo donde el ejecutivo tienen que demostrar sus habilidades para reaccionar a los cambios en el mercado y en el entorno, armando la estrategia correcta en el tiempo correcto.
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Business Analytics and Optimization
Mejores
procesos DE PLANEACIÓN Y COLABORACIÓN DE LA DEMANDA Por: Sintec
RESUMEN EJECUTIVO
Iansa es una de las principales compañías agroindustriales de Chile. A lo largo de más de seis décadas, el negocio ha crecido, amplió su portafolio de productos, ganó complejidad y demandó mejores procesos de planeación y colaboración de demanda. Para optimizar los procesos de planeamiento, Iansa adoptó la solución SAP Advanced Planning & Optimization (APO), iniciando la implementación con el módulo de Demand Planning (DP).
Objetivo • Comunicación efectiva entre las áreas comerciales y de operaciones e implementar el proceso de S&OP • Capacidad para predecir y planear eficientemente la demanda • Incrementar el horizonte de planificación a 18 meses. Reducir el indicador de error de pronóstico estadístico y de demanda colaborada Resolución • Implementación de SAP Advanced Planning & Optimization – Demand Planning (APO – DP) bajo la metodología S&OP • Proyecto liderado por TI • Equipo multidisciplinario con personas del área comercial, marketing, TI, logística y partner • Go-live en cinco meses Beneficios • Mayor capacidad de anticipación ante posibles problemas de la cadena de suministro • Reducción de error en la estimación de ventas (WMAPE) • Mejor coordinación entre las áreas comerciales, producción y logísticas de la organización • Incremento en nivel de servicio • Transparencia en el proceso y medición del planeamiento de ventas
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De la Estrategia a la Ejecución
Comunicación y análisis para un planeamiento eficiente Iansa es una de las principales compañías agroindustriales de Chile, reconocida por la producción, comercialización y distribución de azúcar, endulzantes no calóricos, coproductos de la remolacha y alimentos para nutrición animal y para mascotas. A lo largo de más de seis décadas de existencia, el negocio ha venido creciendo sostenidamente. Esto hizo que ganara complejidad, por lo que demandó mejores procesos de planeamiento de ventas y operaciones que le permitieran soportar dicho crecimiento de forma rentable. Hasta el año 2014 la compañía tenía procesos de planeamiento y estimación de ventas, pero eran necesario actualizarlos de manera de continuar en la línea de posicionarse como empresa líder del mercado. En el área comercial la empresa contaba con herramientas que le permitían definir el presupuesto de ventas para el año siguiente y hacer el acompañamiento mensual para ver si las metas de ventas se cumplían. El foco estaba puesto en cumplir las metas de ventas, no optimizar la cadena logística. El otro proceso lo hacía el área de supply chain. Su objetivo era anticiparse a las ventas de manera de evitar quiebres y reducir el costo de la cadena logística, pero éste era un proceso algo más engorroso, ya que se hacía de forma manual y era realizado por un sólo planeador y con base en ventas históricas. Es por esto que no había capacidad para realizar un tratamiento sofisticado de estimación estadística. Además, el personal de planeamiento, marketing y ventas no se comunicaba de manera sistemática. Por lo anterior, Iansa decidió adoptar una solución tecnológica que le ayudara a automatizar e integrar las diferentes etapas del proceso de planeamiento y optimización de negocio. Captando de esta manera el valor de llevar el proceso de planeación de demanda al estado del arte en la industria, apuntando conseguir una ventaja competitiva real.
“Hoy las áreas conversan entre sí antes que sea concluida la estimación de demanda y la planificación de ventas.”
Más que tecnología, una implementación de procesos Una vez decidida la necesidad de implementar una solución tecnológica para ayudarle en el proceso de planificación de ventas y estimación de demanda, Iansa realizó una licitación para evaluar las opciones de mercado. Diego Bermudez, jefe de procesos de negocio de Iansa, explica que la empresa seleccionó SAP APO, iniciando la implementación con el módulo de Demand Planning (DP) debido no sólo a sus recursos y facilidad de implementación e integración a otros sistemas en uso en la empresa, sino especialmente por sus capacidades de comunicación. “La solución permite la colaboración entre las áreas para garantizar el éxito de los procesos de planificación”, afirma el ejecutivo. “Hoy las áreas conversan entre sí antes que sea concluida la estimación de demanda y la planificación de ventas.” El proyecto fue liderado por el área de TI e involucró las diferentes áreas en el proceso de definición e implementación. Dicha implementación se llevó a cabo con el acompañamiento del partner Sintec, completando el equipo de proyecto con un planificador de demanda y un consultor interno. Bermúdez cuenta que el primer paso de ese equipo fue dejar claro lo que era la solución de planificación de demanda. “El equipo se reunió de forma eficiente para entender todos los aspectos que precisaban ser organizados para hacer funcionar el proyecto. Definimos los procesos que deberían ser adoptados, cuáles precisaban ser optimizados, cuales áreas serían involucradas y en qué momento. Así, garantizamos que todos los interesados participasen – desde los gerentes a los usuarios – y aseguramos que el proyecto fuese concluido en el plazo propuesto.” Para Iansa la adopción de SAP APO – DP fue más que una implementación tecnológica, fue una implementación de procesos.
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Business Analytics and Optimization
Colaboración, eficiencia y crecimiento
Planes Futuros
La adopción de SAP APO – DP se ha traducido en ganancias para el negocio de Iansa como un todo. Desde que adoptaron procesos bien establecidos de estimación de demanda, seguimiento y planificación de ventas, la compañía no sólo consiguió optimizar sus inversiones en logística y materiales, sino que también registró ganancia de participación de mercado. La empresa logró aumentar el porcentaje fill rate en alrededor de un 3%, cifra relevante dado que los valores actuales ya se encuentran entre 90% y 95% en negocio de Azúcar y Edulcorantes. El mejor nivel de servicio impacta directamente la diferenciación en el mercado y por lo tanto en el Market Share a largo plazo.
Como parte del plan de desarrollo y mejora continua, y en vista de la creciente complejidad de las categorías en las que ha incursionado, En los planes de Iansa se encuentra la implementación del módulo de planeación de suministro de SAP Supply Network Planning (APO SNP), que en conjunto con el módulo de planeación de la demanda, les permite realizar una validación y priorización de capacidades de producción consiguiendo con esto potencializar todos los beneficios conseguidos durante la primera etapa de implementación.
Hoy en día Iansa cuenta con un proceso simple para la planificación que involucra a todas las áreas de la organización, en especial las comerciales (marketing y ventas) y supply chain. Bermudez explica que la colaboración entre las áreas aumentó de un 20% a un 65%. Eso ocurre, básicamente, porque la herramienta consigue medir la participación y la eficiencia de la participación de cada uno en la planificación. Ambos indicadores tienen directa visibilidad en la Gerencia General lo que los motiva a participar activamente”. Los errores en las estimaciones de ventas también fueron reducidos. El porcentaje de errores al inicio del proyecto fue de 40%, hoy cayó a un 29% y el objetivo es llegar a un 15%.
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“En resumen, hoy en día tenemos un historial para acompañar y dar soporte a las previsiones de Iansa, lo que garantiza más precisión y eficiencia a la planificación de punta a punta,” agrega el ejecutivo.
Transformación Organizacional
Organizaciones
Responsivas:
LA VENTAJA COMPETITIVA RADICA EN EL C-LEVEL Por: Diana Bustani, Directora de Transformación Organizacional
Sólo el 53% de las empresas plantea sus estrategias basadas en sus ventajas competitivas, el resto, copia a la competencia o a empresas que considera “exitosas”.
Empresas tradicionales ante un nuevo entorno de negocios Sólo el 63% de las empresas alcanza el desempeño económico planteado en sus estrategias1, pero ¿cuál es la verdadera causa por la cual las empresas fallan en esta proporción sobre la definición e implementación de las estrategias? La mayoría de los ejecutivos aseguran que esto se debe a problemas en la planeación anual, asignación de presupuesto, falta de recursos o mala comunicación, sin embargo, el problema raíz radica en la definición de estas estrategias.
DIANA BUSTANI Directora de Transformación Organizacional en Sintec. Doctora en Administración y Dirección de Empresas por la EGADE e Ingeniera Industrial graduada del Tec de Monterrey. Su experiencia se enfoca en el diseño e implementación de soluciones empresariales a nivel organizacional multinivel. Siempre en la búsqueda de nuevos retos.
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Transformaciรณn Organizacional
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De la Estrategia a la Ejecución
Lo más importante: una organización responsiva parte del liderazgo. En principio, una estrategia organizacional debe de estar alineada a las ventajas competitivas de la empresa, es decir, a sus recursos y capacidades. En la práctica, sólo el 53% de las empresas plantea sus estrategias basadas en sus ventajas competitivas2, el resto, copia a la competencia o a empresas que considera “exitosas”. Si a esto sumamos que en los próximos 5 años el 33% de las empresas públicas dejará de cotizar en la bolsa debido a quiebra, liquidación, fusiones o adquisiciones3, pone aún más en evidencia el desafío que tienen las organizaciones para adaptarse a este nuevo entorno de negocio que cambia 6 veces más rápido que hace cuatro décadas. Actualmente nos encontramos en una restructuración masiva, tanto económica como laboral. Los avances tecnológicos han iniciado con una revolución global, principalmente a través de tecnologías en la nube, el big data, las economías colaborativas, entre muchos otros que han modificado la forma en la que trabajamos4. Pero mientras que los cambios tecnológicos nos catapultan hacia el futuro, existen señales de un modelo económico en contracción. Justo cuando pensábamos que el precio del petróleo no podía caer más, ahora está oscilando cerca de los US$30 por barril, incluso antes de que Irán se abra para el negocio5. Empresas líderes se están enfrentando al fin del crecimiento en su productividad en donde sus empleados simplemente no pueden continuar incrementando su productividad por hora en las mismas magnitudes que hace unos años6. Finalmente, solamente el 13% de los empleados a nivel mundial está comprometido con su trabajo (12% en México)7, lo que implica una baja en el ya castigado porcentaje de productividad. Las empresas más competitivas de los últimos 15 años se han caracterizado por lograr cierto nivel de ganancias, contar con un equipo directivo capaz del control total (o mayoritario) de las decisiones, tener un enfoque hacia procesos de planeación y eficiencia operativa, asegurar la privacidad en la información y contar con estructuras jerárquicas robustas. ¿Por qué si
nuestro entorno está cambiando tan aceleradamente, nuestra forma de trabajo continúa siendo la misma? Las empresas están embebidas en un entorno tan complejo, retador y cambiante que deben evolucionar para poder sobrevivir en un nuevo contexto de conversión de las necesidades apuntando hacia la adopción de una Organización Responsiva.
LA JOYA DE LA CORONA: ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN RESPONSIVA? ¿Qué tienen en común empresas como Apple, Amazon, Google, LendingClub, Netflix, Facebook, Starbucks y Tesla? Tan solo en los últimos 5 años, estas empresas han tenido un crecimiento en ventas del 55% vs. 6% del promedio de las empresas que cotizan en S&P500. Consideradas como organizaciones responsivas, estas están capitalizando exitosamente los retos y complejidades del entorno. Pero en la práctica ¿qué las diferencía del resto? Estas empresas han logrado evolucionar su forma de trabajar: tienen un enfoque fuertemente basado en el propósito de la organización (vs. beneficios económicos), donde la toma de decisiones no está centrada en el equipo directivo sino en el empoderamiento de los empleados, cuentan con procesos ágiles que permiten tener tiempos de reacción cortos, aseguran la transparencia en la información y han migrado de estructuras jerárquicas a redes de colaboración. Lo más importante: una organización responsiva parte del liderazgo. Con el fin de adaptarse al cambio del entorno, el C-Level está adquiriendo mayor alcance y cada vez se está involucrando en una mayor cantidad de funciones y retos al engrosar sus responsabilidades creando roles de liderazgo híbridos que desarrollan las capacidades organizacionales a través de diferentes funciones. Dependiendo de las necesidades específicas de cada empresa y de la mezcla de fortalezas del C-Level, una organización responsiva puede distribuir estas nuevas responsabilidades entre su equipo actual o bien, agregar nuevas posiciones a su estructura. Estos roles híbridos parten de 4 principios, los cuales se deben utilizar para crear nuevas capacidades en las organizaciones:
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Transformación Organizacional
1.- Propósito: ¿Para qué existe esta organización? El motor del talento organizacional. El propósito debe dar a las personas una razón para trabajar que vaya más allá del bottom-line de la empresa (ej. incrementar participación de mercado). Los empleados no se comprometen con la empresa sino con el propósito de la misma. Por ejemplo, el propósito de Tesla es “ayudar a cambiar rápidamente de una economía de hidrocarburos a una de energía solar”. De esta forma, todos los esfuerzos de la organización desde la estrategia hasta la operación van hacia la misma dirección; sus empleados se identifican con el cambio mediante el uso de energía solar y consideran que su trabajo tiene un impacto más allá del crecimiento o rentabilidad de la empresa. El principio de propósito detona el rol híbrido del Director de Propósito (Chief Purpose Officer).
2.- Empoderamiento: ¿Cómo se traduce un propósito organizacional en productividad y compromiso? Convirtiendo al recurso humano en la ventaja competitiva más valiosa de la organización. Esto implica manejar organizaciones complejas e interconectadas a través de redefinir límites y silos entre funciones, trabajar más de cerca e inteligentemente con proveedores, empleados y clientes. Por ejemplo, Google creó la plataforma llamada {re:Work} donde diversas empresas comparten tips, guías y casos de estudio de cómo empoderar a sus empleados en términos de desempeño, capacitación, prácticas de contratación, entre otros. El principio de empoderamiento detona el rol híbrido del Director de Personas (Chief People Officer). La importancia de este rol es tal, que algunas empresas como Burberry y Buzzfeed han establecido este rol formalmente dentro de su estructura.
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3.- Agilidad: Si todas las organizaciones deciden adaptarse, ¿quiénes liderarán el éxito? Quienes lo hagan rápido teniendo claro: quién es el mercado, qué quieren, cómo y cuándo lo quieren. Desarrollar la capacidad de leer y actuar ante las señales de cambio, aprovechar estas señales para leer capacidades y hacer intervenciones en tiempo real y dejando de lado la toma de decisiones lentas por las jerarquías. En resumen, esto implica una toma de decisiones ágil que permita una cercanía con el mercado. Por ejemplo, Zara es una empresa mundialmente reconocida por la agilidad en sus procesos. Tienen una rotación en sus inventarios del 70% cada dos meses, lo que permite que su tiempo de reacción sea de semanas. Esto conlleva a que un mismo cliente en promedio visite 17 veces al año sus tiendas vs. el promedio de la industria que es de tres visitas. El principio de agilidad detona el rol híbrido del Director de Agilidad (Chief Agility Officer).
4.- Aprendizaje: ¿Cómo se pueden adoptar nuevas prácticas de forma exitosa si se requiere ser ágil para ser exitoso? Experimentando e iterando Es la habilidad para experimentar de forma rápida y frecuente, romper paradigmas y compartir conocimiento; en términos de procesos, estrategias, herramientas, modelos de negocio, etc. Utilizar nuevos enfoques y tecnologías para generar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras de manera más rápida y menos costosa. Disminuir las barreras de colaboración y hacer que la información sea de fácil acceso. Por ejemplo, el VP de Productos de Twitter incluye en su esquema de colaboración a sus clientes; tiene la regla de hablar una vez al día con al menos 1 cliente sobre su plataforma con el fin de asegurar que su producto sea eficiente y fácil de usar. El principio de aprendizaje detona el rol híbrido del Director de Colaboración (Chief Collaboration Officer).
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Transformación Organizacional
El reto principal está claro: librarnos de los paradigmas actuales y evolucionar.
Transformarse en una organización responsiva no implica ir al otro extremo, sino encontrar un balance alineado a la situación particular de cada empresa. Es decir, contar con redes descentralizadas no es equivalente a estructuras planas, ser transparentes no implica que todo es público, experimentar y aceptar errores no significa tener resultados completamente impredecibles, disminuir ciclos de iteración no se traduce en falta de visión a largo plazo, adaptabilidad no quiere decir falta de dirección, empoderamiento no implica una falta de liderazgo y una motivación intrínseca no es equivalente a ignorar los objetivos de la empresa. El reto principal está claro: librarnos de los paradigmas actuales y evolucionar. El ritmo de transformación depende de cada empresa, lo importante es la evolución constante ya sea acelerada o gradual. Una organización debe ser receptiva a su entorno, contar con estrategias claras que marquen la ruta de acción y enfocarse en el factor humano que construirá la nueva realidad. En Sintec tenemos clara la relevancia de una organización responsiva, por lo que estamos en continuo desarrollo de soluciones enfocadas en habilitar estas competencias en nuestros clientes.
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REFERENCIAS (1) https://hbr.org/2005/07/turning-great-strategy-into-greatperformance (2) http://www.mckinsey.com/business-functions/strategyand-corporate-finance/our-insights/putting-strategies-to-thetest-mckinsey-global-survey-results (3) https://hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival (4) http://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs (5) http://www.eia.gov/petroleum/data.cfm (6) http://www3.nd.edu/~esims1/solow_model.pdf (7) http://www.gallup.com/businessjournal/188033/ worldwide-employee-engagement-crisis.aspx Este artículo está basado en la publicación “Responsive Leadership” de Mike Arauz realizada en Febrero 2016.
De la Estrategia a la Ejecuciรณn
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