Shopping Center Management by martin pichardo

2012 Shopping Center Management Institute Grupo ALCON Martin Pichardo Compilaci贸n

[SHOPPING CENTER MANAGEMENT INSTITUTE] "La funci贸n de la gerencia del centro comercial es maximizar la productividad de la propiedad. El car谩cter evolutivo de muchos de los grupos clave -especialmente los consumidores, junto con los comerciantes y los propietarios- puede ser muy energizante, incluso puede marear por momentos. 隆Pero nunca puede aburrir!

Shopping Center Management Institute

CONTENIDO SHOPPING CENTER MANAGEMENT INSTITUTE: EDISTANCE LEARNING ............... 30 DESCRIPCIÓN DEL CURSO ....................................................................................... 31 NUEVE ÁREAS BÁSICAS DEL CURSO ...................................................................... 31 PROPÓSITO DEL ESTUDIO ....................................................................................... 31 EDISTANCE LEARNING EDISTANCE LEARNING ..................................................... 32 MATERIALES OBLIGATORIOS DEL CURSO ............................................................. 32 GRUPOS ..................................................................................................................... 33 PLAN DE ESTUDIO PLAN DE ESTUDIO .................................................................... 34 CREACIÓN DE UN PLAN DE ESTUDIO ..................................................................... 34 AYUDA......................................................................................................................... 34 DESAFÍO PARA TODOS LOS PARTICIPANTES ........................................................ 35 USO DE LOS TÉRMINOS Y PRINCIPIOS DE LOS CENTROS COMERCIALES ........ 36 PROYECTO FINAL DEL CURSO PROYECTO FINAL DEL CURSO ........................... 36 CERTIFICADO DE TERMINACIÓN ............................................................................. 37 GLOSARIO DE TÉRMINOS RELACIONADOS CON ESTE CURSO ELECTRÓNICO (GLOSSARY OF TERMS ASSOCIATED WITH THIS ONLINE COURSE) ...................... 37 ANUNCIOS............................................................................................................... 37 EVALUACIONES ...................................................................................................... 37 CALENDARIO .......................................................................................................... 37 CERTIFICADO DE TERMINACIÓN .......................................................................... 37 GRUPO .................................................................................................................... 37 PREGUNTA PARA COMPARAR Y CONTRASTAR ................................................. 38 COLEGA................................................................................................................... 38 PÁGINA PRINCIPAL DEL CURSO ........................................................................... 38 PROGRAMA DE ESTUDIOS .................................................................................... 38 COMPARTIR DOC. .................................................................................................. 38 EDISTANCE LEARNING .......................................................................................... 38 CORREO ELECTRÓNICO ....................................................................................... 39 PROYECTO FINAL DEL CURSO ............................................................................. 39 1

Shopping Center Management Institute LIBRETA DE CALIFICACIONES .............................................................................. 39 AYUDA ..................................................................................................................... 39 DIARIO ..................................................................................................................... 39 CLAVES DE LAS REVISIONES DE AVANCES........................................................ 39 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE........................................................................... 39 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE .............................................................................. 40 BARRA DE NAVEGACIÓN IZQUIERDA................................................................... 40 MÓDULO .................................................................................................................. 40 EXAMEN DE OPCIÓN MÚLTIPLE DE LA UNIDAD .................................................. 40 OBJETIVOS ............................................................................................................. 40 VÍNCULOS DE RECURSOS OPCIONALES ............................................................ 40 PARTICIPANTE........................................................................................................ 40 PUBLICAR................................................................................................................ 40 REVISIONES DE AVANCES .................................................................................... 41 PREGUNTAS PARA ESTUDIO MÁS DETALLADO ................................................. 41 LECTURAS OBLIGATORIAS ................................................................................... 41 VÍNCULOS DE RECURSOS OBLIGATORIOS ......................................................... 41 EJERCICIOS DE REPASO....................................................................................... 41 CURSO DE ESTUDIO AUTODIDACTA .................................................................... 41 AYUDA DE ESTUDIO............................................................................................... 41 PLAN DE ESTUDIO ................................................................................................. 42 PASOS DE ESTUDIO............................................................................................... 42 TEXTOS DE ESTUDIO............................................................................................. 42 UNIDADES DE ESTUDIO ........................................................................................ 42 PLAN DE ESTUDIOS ............................................................................................... 42 REQUISITOS TÉCNICOS ........................................................................................ 42 DISCUSIÓN SECUENCIAL ...................................................................................... 43 EXAMEN DE LA UNIDAD ......................................................................................... 43 GUÍA DE LA UNIDAD ............................................................................................... 43 INTRODUCCIÓN EN VIDEO .................................................................................... 43 BIBLIOGRAFÍA WEB ................................................................................................ 43 NOVEDADES ........................................................................................................... 43 2

Shopping Center Management Institute GUÍA DE ESTUDIO DE APRENDIZAJE A DISTANCIA DE ICSC.................................... 44 ESTRUCTURA DEL CURSO.................................................................................... 44 HERRAMIENTAS DEL CURSO ................................................................................ 44 PUBLICACIÓN DE DOCUMENTOS DEL CURSO ................................................... 45 SUGERENCIAS PARA EL CURSO .......................................................................... 45 PASOS DE ESTUDIO............................................................................................... 45 UNIDAD 1: PERSPECTIVA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ................................. 47 GUÍA DE LA UNIDAD ...................................................................................................... 48 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 48 OBJETIVOS ................................................................................................................. 49 LECTURAS OBLIGATORIAS ....................................................................................... 49 MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 1 .................................................................................................................... 49 PASOS DE ESTUDIO............................................................................................... 50 NOTA DE ESTUDIO ................................................................................................. 52 ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE .................................................... 52 MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: Perspectiva general de los centros comerciales ........................................................................................................................................ 53 PERSPECTIVA HISTÓRICA ........................................................................................ 53 ESTRUCTURAS BÁSICAS .......................................................................................... 53 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 54 Tipos de centros comerciales ....................................................................................... 54 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 55 CLASIFICACIONES DE LAS TIENDAS O LOS INQUILINOS ...................................... 56 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 56 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................... 56 MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: TIPOS DE PROPIETARIOS Y ENTORNOS DE GESTIÓN ........................................................................................................................ 57 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 57 TIPOS DE EMPRESAS DE GESTIÓN ......................................................................... 58 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 58 MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: RELACIONES EN LA GESTIÓN DE CENTROS COMERCIALES ............................................................................................................... 59 3

Shopping Center Management Institute EL EQUIPO DEL CENTRO COMERCIAL .................................................................... 59 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 59 EL ROL DEL GERENTE DEL CENTRO COMERCIAL ................................................. 60 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 60 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................... 61 MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: PROCESO DE GESTIÓN DEL CENTRO COMERCIAL ................................................................................................................... 61 ANÁLISIS FINANCIERO .............................................................................................. 63 MAYOR VALOR ........................................................................................................... 63 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 64 INFORMES FINANCIEROS ......................................................................................... 64 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 64 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 65 ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO .............................................................................. 65 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 65 PROYECCIONES A LARGO PLAZO Y ESTADOS PRO FORMA ................................ 66 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 66 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE UN CENTRO ............................................ 66 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 67 EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................ 67 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4:............................................................................... 68 MÓDULO 5 EJERCICIO DE REPASO 5: SEGUROS, GESTIÓN DE RIESGOS Y PERSONAL DEL CENTRO COMERCIAL ....................................................................... 68 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 68 GESTIÓN DEL PERSONAL DEL CENTRO ................................................................. 69 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 69 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................... 70 MÓDULO 6 EJERCICIO DE REPASO 6: ARRENDAMIENTO Y MERCADOTECNIA ..... 70 ARRENDAMIENTO ...................................................................................................... 70 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 70 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 71 MERCADOTECNIA ...................................................................................................... 72

Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 72 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: ............................................................................... 73 MÓDULO 7 EJERCICIO DE REPASO 7: COMERCIO MINORISTA Y COMUNICACIONES ........................................................................................................................................ 73 COMERCIO MINORISTA ............................................................................................. 74 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 74 COMUNICACIONES .................................................................................................... 74 COMUNICACIONES INTERNAS ................................................................................. 75 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 75 COMUNICACIONES EXTERNAS ................................................................................ 75 EJERCICIO DE REPASO ......................................................................................... 76 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7: ............................................................................... 76 UNIDAD 1 - REVISIÓN DE AVANCES ............................................................................ 77 REVISIÓN DE AVANCE Y GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO UNO: PERSPECTIVA GENERAL DE LA GESTIÓN ....................................... 77 PARTE UNO: REVISIÓN DE AVANCES ......................................................................... 77 ACTIVIDAD DE REVISIÓN DE AVANCES .................................................................. 77 PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCES .................................................................... 77 ESQUEMA DE LA REVISIÓN DE AVANCES .............................................................. 78 PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES ............................................... 78 UNIDAD 2 - COMERCIO MINORISTA ............................................................................. 79 COMERCIO MINORISTA ............................................................................................. 79 -extraído de Gestión de centros comerciales ................................................................... 80 GUÍA DE LA UNIDAD ...................................................................................................... 80 Introducción .............................................................................................................. 80 Objetivos................................................................................................................... 81 Lecturas obligatorias ................................................................................................. 81 Material de consulta obligatorio de la Bibliografía Web para la unidad 2 ................... 82 PASOS DE ESTUDIO............................................................................................... 85 NOTA DE ESTUDIO ................................................................................................. 87 ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE .................................................... 87 UNIDAD 2 - MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: Metas del comercio minorista, categorías, tipos de comercios minoristas y mezcla de mercaderías ............................... 87 5

Shopping Center Management Institute Metas del comercio minorista ....................................................................................... 88 Metas del comercio al menudeo ................................................................................... 88 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 88 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 89 Comercios minoristas por surtido de mercaderías ........................................................ 89 PRINCIPALES CLASIFICACIONES DEL COMERCIO MINORISTA: ........................... 90 CLASIFICACIONES DEL COMERCIO MINORISTA GAFO: ........................................ 90 INDUMENTARIA Y ACCESORIOS ........................................................................ 90 MUEBLES ............................................................................................................... 90 OTROS GAFO ......................................................................................................... 90 CLASIFICACIONES DEL COMERCIO MINORISTA NO GAFO: .................................. 91 SERVICIO DE ALIMENTOS ................................................................................... 91 OTROS NO GAFO .................................................................................................. 91 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 91 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 92 Tipos de comercios minoristas ..................................................................................... 92 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 94 Explicación de la mezcla de mercancías de un centro ................................................. 94 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 95 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 95 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................... 96 INSTRUCCIÓN: ........................................................................................................ 97 ANÁLISIS: ............................................................................................................... 97 EVALUACIÓN: ........................................................................................................ 97 UNIDAD 2 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: Comercio minorista exitoso ......... 98 UNIDAD 2 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: COMERCIO AL MENUDEO EXITOSO ..................................................................................................................... 98 Distribución física ......................................................................................................... 98 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 99 Mercancía y exhibidores .............................................................................................. 99 Ejercicio de repaso ................................................................................................... 99 La percepción que el cliente tiene de la tienda ........................................................... 100

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 100 Publicidad y promoción .............................................................................................. 100 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 101 Administración y personal .......................................................................................... 101 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 101 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 102 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 102 EVALUACIÓN: ...................................................................................................... 103 UNIDAD 2 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: Procesos comerciales principales ...................................................................................................................................... 103 Margen de ganancia................................................................................................... 103 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 104 Rebajas ...................................................................................................................... 104 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 105 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 105 Margen bruto .............................................................................................................. 106 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 106 Descuentos ................................................................................................................ 107 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 107 Rotación de existencias o Rotación de inventarios ..................................................... 108 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 108 Disponibilidad de Compras (OTB, Open to Buy) ........................................................ 109 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 109 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 109 EVALUACIÓN: ...................................................................................................... 110 UNIDAD 2 - MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: La evaluación de una tienda minorista y el esfuerzo por lograr una operación exitosa ............................................... 110 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 110 Análisis de las ventas del arrendatario ....................................................................... 111 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 112 Evaluaciones financieras ............................................................................................ 113 El balance general...................................................................................................... 113

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 113 El estado de resultados del comercio minorista.......................................................... 114 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 114 Auditoría a la tienda ................................................................................................... 115 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 115 Evaluaciones y reuniones con el comerciante minorista ............................................. 115 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 115 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 116 EVALUACIÓN: ......................................................................................................... 117 UNIDAD 2 - MÓDULO 5 EJERCICIO DE REPASO 5: Capacitación en comercio minorista y trabajo con arrendatarios ............................................................................................ 117 Planeamiento e implementación del programa de capacitación en comercio minorista ................................................................................................................................... 118 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 118 La comunicación con los arrendatarios ...................................................................... 119 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 119 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 120 UNIDAD 2 - REVISIÓN DE AVANCE Y GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO DOS: Comercio minorista ......................................................... 121 PARTE UNO: Actividad de la revisión de avance ....................................................... 121 Pasos de la revisión de avance .................................................................................. 121 Esquema de la revisión de avance ............................................................................. 121 PARTE DOS: GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE ............................................. 122 Unidad 3 - Gestión de riesgos y seguros ....................................................................... 123 Gestión de riesgos y seguros ..................................................................................... 123 GUÍA DE LA UNIDAD .................................................................................................... 123 Introducción................................................................................................................ 124 Objetivos................................................................................................................. 125 Lecturas OBLIGATORIAS .......................................................................................... 125 MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 3 .................................................................................................................. 125 PASOS DE ESTUDIO ................................................................................................ 127 Nota de estudio .......................................................................................................... 129 8

Shopping Center Management Institute Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 129 UNIDAD 3 - MÓDULO 1 ................................................................................................ 130 EJERCICIO DE REPASO 1: Funciones de seguros y gestión de riesgos .................. 130 El proceso de gestión de riesgos................................................................................ 131 Identificación del riesgo .............................................................................................. 131 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 131 Eliminar o evitar el riesgo ........................................................................................... 132 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 132 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 133 Asumir el riesgo ......................................................................................................... 134 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 134 Transferir el riesgo ..................................................................................................... 134 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 134 Certificados de seguro ............................................................................................... 135 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 135 Hacer un seguimiento del plan de seguro que cubre el riesgo ................................... 136 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 136 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 136 UNIDAD 3 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: Seguro—Tipos y términos ......... 137 La póliza de seguro .................................................................................................... 138 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 138 Seguro contra daños materiales ................................................................................. 139 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 139 Métodos o términos del seguro contra daños materiales ............................................ 140 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 140 Seguro de responsabilidad civil .................................................................................. 141 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 141 Seguro de riesgo de trabajo ....................................................................................... 141 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 142 Cobertura de calderas y rotura de maquinaria y mecánicas ....................................... 142 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 142 Seguro de fidelidad de empleador y seguro por actos deshonesto de empleados ..... 143 9

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 143 Seguro de caución ..................................................................................................... 143 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 144 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 144 UNIDAD 3 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: ACUERDOS CONTRACTUALES ESPECÍFICOS............................................................................................................... 145 Documentos de arrendamiento .................................................................................. 145 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 146 Renuncia de subrogación ........................................................................................... 146 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 146 Certificados de seguro ............................................................................................... 147 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 147 Instalaciones en áreas comunes ................................................................................ 148 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 148 Contratos de construcción .......................................................................................... 148 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 149 Eventos especiales y áreas públicas .......................................................................... 149 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 149 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 150 UNIDAD 3 - MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: Presentación de reclamos y mantenimiento de registros ............................................................................................ 151 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 151 Plan de respuesta a catástrofes y emergencias ......................................................... 152 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 152 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 152 UNIDAD 3 - MÓDULO 5 EJERCICIO DE REPASO 5: Selección de un consultor, corredor o agente......................................................................................................................... 153 Evaluación y entrevistas con posibles candidatos ...................................................... 154 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 154 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 155 PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES ............................................. 155 Unidad 4 -El arrendamiento y su lenguaje ..................................................................... 156 GUÍA DE LA UNIDAD .................................................................................................... 157 10

Shopping Center Management Institute Introducción ............................................................................................................ 157 OBJETIVOS ............................................................................................................... 158 LECTURAS OBLIGATORIAS ..................................................................................... 158 LECTURAS OPCIONALES ........................................................................................ 159 MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 4 .................................................................................................................. 159 PASOS DE ESTUDIO ................................................................................................ 160 Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 162 UNIDAD 4 - MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: El arrendamiento y el documento de arrendamiento................................................................................................................ 163 Definición del contrato de arrendamiento ................................................................... 163 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 164 Defina el arrendamiento y el documento de arrendamiento. ............................ 164 CO MPO NENTES DEL CONTRATO DE ARRENDAMIE NTO........................ 164 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 165 Interés representado .................................................................................................. 165 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 165 Compendio del contrato de arrendamiento ................................................................. 166 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 166 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 167 UNIDAD 4 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: La función del equipo de arrendamiento en el proceso de arrendamiento ............................................................. 168 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 169 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 170 UNIDAD 4 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: Cartas de intención .................... 171 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 171 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: PUBLIQUE SU RESPUESTA EN COMPARTIR DOCUMENTOS. CONSULTE LA GUÍA DE ESTUDIO (STUDY GUIDE) EN LA PÁGINA PRINCIPAL DEL CURSO PARA LEER LAS INSTRUCCIONES. ............................... 172 UNIDAD 4 - MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: El contrato de arrendamiento para comerciantes minoristas y sus disposiciones ................................................................. 173 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 173 Arrendamientos netos frente a arrendamientos brutos ............................................... 174

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso................................................................................................. 175 Términos ydisposiciones ............................................................................................ 175 Resumen de la página 1 ............................................................................................ 176 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 176 Alquiler mínimo fijo y alquiler porcentual .................................................................... 177 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 178 Ingresos brutos .......................................................................................................... 178 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 178 Cláusulas de uso ........................................................................................................ 179 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 179 Ocupación conjunta.................................................................................................... 179 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 180 Apéndices .................................................................................................................. 180 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 180 Opciones .................................................................................................................... 181 REUBICACIÓN .......................................................................................................... 181 Obras o mejoras del arrendatario ............................................................................... 181 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 181 Mantenimiento de las áreas comunes y los servicios ................................................. 182 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 183 Cargos y costos de las áreas comunes ...................................................................... 184 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 184 Aportes de las tiendas anclas para los gastos de mantenimiento de las áreas comunes regidas por contratos de servidumbre recíproca ......................................................... 185 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 185 Servicios públicos ...................................................................................................... 186 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 186 Acuerdos restrictivos de tipo afirmativo ...................................................................... 187 Garantías de los arrendatarios: .................................................................................. 187 Garantías de los propietarios: .................................................................................... 188 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 188 Extensiones................................................................................................................ 188

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ............................................................................................. 189 Certificados de recurso de impedimento .................................................................... 189 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 189 Fuerza mayor ............................................................................................................. 190 El goce sin impedimento ............................................................................................ 190 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 190 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 191 UNIDAD 4 - REVISIÓN DE AVANCES REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 4: El arrendamiento y su lenguaje ...................................................................................................................................... 192 PARTE 1: Actividad de revisión Actividad de revisión de avance ............................... 192 Pasos de la revisión de avance .................................................................................. 192 Esquema de la Revisión de avances .......................................................................... 193 PARTE 2: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 4 El arrendamiento y su lenguaje ............... 194 Unidad 5 - Estrategias de arrendamiento ....................................................................... 195 Nota de estudio ..................................................................................................... 197 Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 197 UNIDAD 5 - MÓDULO 1EJERCICIO DE REPASO 1: La importancia del arrendamiento ...................................................................................................................................... 198 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 198 El arrendamiento es un arte y una ciencia .................................................................. 199 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 200 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 201 UNIDAD 5 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: Organización para el arrendamiento eficaz ............................................................................................................................. 202 Perfeccionando la mezcla comercial .......................................................................... 202 Análisis del centro ...................................................................................................... 203 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 203 Planta física................................................................................................................ 204 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 204 Análisis de mercado ................................................................................................... 205 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 205

Shopping Center Management Institute Análisis de la competencia ......................................................................................... 206 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 206 Aplicación de las herramientas de mercado al análisis del mercado y la competencia del centro ......................................................................................................................... 206 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 207 Compendios del contrato de arrendamiento y registros .............................................. 207 Ejercicio de repaso ............................................................................................. 207 Alternativas de arrendamiento .................................................................................... 208 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 208 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 209 E4 .............................................................................................................................. 210 Perfil del entorno competitivo ..................................................................................... 210 Mi centro comparado con los centros competidores ................................................... 210 E5 .............................................................................................................................. 211 Análisis de la competencia minorista .......................................................................... 211 GAFO - Mercaderías generales, ropa, muebles y otros .............................................. 211 UNIDAD 5 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: Búsqueda de arrendatarios ....... 212 Cómo empezar........................................................................................................... 212 Mantenimiento de expedientes de los posibles candidatos ........................................ 213 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 213 Investigación de los candidatos .................................................................................. 214 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 215 Selección de los mejores candidatos ......................................................................... 216 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 216 Búsqueda de arrendatarios de especialidad ............................................................... 217 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 217 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 218 UNIDAD 5 - MÓDULO 4 ................................................................................................ 219 EJERCICIO DE REPASO 4: ...................................................................................... 219 Alquiler de mercado ................................................................................................... 220 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 222 Alquiler mínimo .......................................................................................................... 222

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 222 Alquiler porcentual adicional ....................................................................................... 223 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 223 Descuentos por construcción y mejoras realizadas por el arrendatario ...................... 223 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 224 Valor llave .................................................................................................................. 225 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 225 Término del arrendamiento ........................................................................................ 225 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 225 Alquiler reducido frente a desocupación ..................................................................... 226 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 226 Mantenimiento de las áreas comunes ........................................................................ 226 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 227 Impuestos inmobiliarios .............................................................................................. 227 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 227 Requisitos de desempeño .......................................................................................... 228 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 228 UNIDAD 5 - MÓDULO 5 ................................................................................................ 228 EJERCICIO DE REPASO 5: Actualización de registros de arrendatarios ................... 229 Búsqueda de arrendatarios y negociaciones de arrendamiento ................................. 229 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 229 Sistema de actualización de registros financieros para arrendamientos ..................... 229 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 230 Registros permanentes .............................................................................................. 230 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 230 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 231 UNIDAD 5 - REVISIÓN DE AVANCE REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 5: ESTRATEGIAS DE ARRENDAMIENTO ....................................................................................................... 231 PARTE UNO: Actividad de Revisión de avance ...................................................... 232 Pasos de la Revisión de avance ............................................................................. 232 Esquema de la Revisión de avances .......................................................................... 232

Shopping Center Management Institute Mercadotecnia ............................................................................................................... 233 GUÍA DE LA UNIDAD ................................................................................................ 234 Introducción................................................................................................................ 234 Objetivos .................................................................................................................... 235 Lecturas obligatorias ............................................................................................... 235 Lecturas opcionales ................................................................................................ 236 PASOS DE ESTUDIO............................................................................................. 236 Nota de estudio....................................................................................................... 238 Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 238 UNIDAD 6 - MÓDULO 1 ................................................................................................ 239 EJERCICIO DE REPASO 1: Plan de mercadotecnia ..................................................... 239 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 241 ¿Por qué es necesario tener un plan de mercadotecnia? ........................................... 242 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 243 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 243 UNIDAD 6 - MÓDULO 2 ................................................................................................ 244 EJERCICIO DE REVISIÓN 2.Análisis de situación .................................................... 245 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 245 Tipos de investigación - Primaria y secundaria........................................................... 246 Investigación primaria ................................................................................................ 246 Investigación secundaria ............................................................................................ 247 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 247 Lo que debe saber sobre el visitante .......................................................................... 248 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 248 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 249 UNIDAD 6 - MÓDULO 3 ................................................................................................ 250 EJERCICIO DE REPASO 3: Fortalezas y debilidades del centro/Problemas y oportunidades ............................................................................................................ 250 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 250 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 251 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 251 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 252

Shopping Center Management Institute ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 253 UNIDAD 6 - MÓDULO 4 ................................................................................................ 254 EJERCICIO DE REPASO 4: ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS ......... 255 SE ABRIRÁ EN ESTA TERCERA ETAPA DEL PLAN SE ESPECIFICAN LOS LOGROS QUE SE alcanzarán pero no se describe cómo se alcanzarán. Las metas y objetivos ofrecen declaraciones claras de resultados mensurables. Típicamente, la meta global del plan de mercadotecnia (marketing) coincide con la meta financiera global del centro. Esta meta global suele expresarse en términos de un aumento dentro de un período especificado en las ventas del centro, resultado operativo neto (NOI, Net operating income) o en el flujo de caja operacional (FFO, Funds from operations). Los objetivos típicamente se refieren a metas específicas. Podrían necesitarse varios objetivos para alcanzar una meta. Por ejemplo, supongamos que el centro tiene la meta de incrementar las ventas de tiendas iguales (comparables) en 5 % en un año. Tres objetivos podrían contribuir al logro de esa meta como sigue: ................................................................... 255 METAS y OBJETIVOS ............................................................................................... 255 Componentes clave de la sección de objetivos del plan de mercadotecnia del centro comercial:................................................................................................................... 255 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 256 Objetivos apropiados.................................................................................................. 256 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ....................................................................... 256 Ejemplos de objetivos mal establecidos: .................................................................... 257 Ejemplos de objetivos establecidos correctamente: ................................................... 257 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 257 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 258 UNIDAD 6 - MÓDULO 5 ................................................................................................ 258 EJERCICIO DE REPASO 5: Planeación de estrategias y tácticas ................................. 259 Desarrollo de estrategias............................................................................................ 259 ESTRATEGIAS .......................................................................................................... 259 Tácticas...................................................................................................................... 260 PLANEACIÓN DE TÁCTICAS .................................................................................... 260 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 261 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 261 UNIDAD 6 - MÓDULO 6 ................................................................................................ 262 EJERCICIO DE REPASO 6: El presupuesto de mercadotecnia .................................... 262 Asociación de comerciantes frente al Fondo de mercadotecnia ................................. 262 17

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 263 Ingresos y egresos de mercadotecnia ........................................................................ 264 MUESTRA DE PERÍODOS COMERCIALES SELECCIONADOS .............................. 264 Asignación del presupuesto por temporada comercial ............................................... 265 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 265 Asociaciones y patrocinios ......................................................................................... 266 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 266 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: ............................................................................. 267 UNIDAD 6 - MÓDULO 7 ................................................................................................ 268 EJERCICIO DE REPASO 7: Uso de los medios de publicidad, relaciones públicas y propaganda ................................................................................................................... 268 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 269 Creación de anuncios eficaces del centro .................................................................. 270 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 270 El comunicado de prensa ........................................................................................... 270 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 271 Juegos de información para la prensa (o medios) y conferencias de prensa .............. 272 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 272 Comunicación y participación de los arrendatarios ..................................................... 273 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 273 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7: ............................................................................. 274 REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 6: Mercadotecnia PARTE UNO: Actividad de revisión ................................... 274 Actividad de la Revisión de avance......................................................................... 274 Pasos de la Revisión de avance ............................................................................. 275 PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE ......................................... 276 Planeación financiera..................................................................................................... 276 GUÍA DE LA UNIDAD .................................................................................................... 277 Introducción ............................................................................................................ 277 Objetivos................................................................................................................. 278 Lecturas obligatorias ............................................................................................... 279 Recursos obligatorios de la Bibliografía Web para la Unidad 7 ............................... 279

Shopping Center Management Institute PASOS DE ESTUDIO............................................................................................. 283 Nota de estudio....................................................................................................... 284 Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 285 UNIDAD 7 - MÓDULO 1 ................................................................................................ 285 EJERCICIO DE REPASO 1: Estados financieros y supervisión del valor ...................... 285 Relación entre ingresos y gastos ..................................................................... 286 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 286 Métodos de contabilidad ............................................................................................ 287 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 288 Fundamentos de contabilidad y estados financieros .................................................. 288 Ejercicio de repaso ..................................................................................................... 289 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 289 Ejemplo de Estado de Resultados.............................................................................. 290 INGRESOS ................................................................................................................ 290 GASTOS .................................................................................................................... 291 RESULTADO OPERATIVO [NOI/EBITDA] ................................................................. 292 FLUJOS DE CAJA OPERATIVO [FFO] ...................................................................... 292 UNIDAD 7 - MÓDULO 2 ................................................................................................ 292 EJERCICIO DE REPASO 2: Valor afectado por el tiempo y otros factores .................... 293 Factores externos ...................................................................................................... 294 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 294 Factores financieros ................................................................................................... 294 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 295 Valor del dinero en el tiempo ...................................................................................... 295 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 296 Definición y cálculo de valor presente y valor futuro ................................................... 296 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 296 Cálculo de valor pasado, presente y futuro ................................................................ 297 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 297 Amortización .............................................................................................................. 298 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 298 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 299 19

Shopping Center Management Institute Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. ....................................... 300 UNIDAD 7 - MÓDULO 3 ................................................................................................ 302 EJERCICIO DE REPASO 3: Tres métodos para determinar el valor ............................. 302 Método de ingresos-capitalización directa .................................................................. 303 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 304 Descuento de Valores Futuros ................................................................................... 304 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 304 Resultado operativo neto............................................................................................ 305 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 305 Tasa interna de retorno TIR ....................................................................................... 305 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 306 Tasa de descuento ..................................................................................................... 306 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 307 El método de costos-valor de reposición .................................................................... 307 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 307 El método del mercado-valor comparable .................................................................. 308 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 308 Compraventa de centros comerciales: análisis de valor y memorando de ofrecimiento ................................................................................................................................... 308 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 309 Análisis general del mercado ..................................................................................... 310 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 310 Aspectos económicos del centro comercial ................................................................ 311 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 311 Gestión de arrendatarios ............................................................................................ 311 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 311 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 312 UNIDAD 7 - MÓDULO 4 ................................................................................................ 313 EJERCICIO DE REPASO 4: Presupuesto y planeación financiera ................................ 313 Plan de Gestión.......................................................................................................... 314 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 314 Presupuesto general .................................................................................................. 315

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 315 Presupuestar y gestionar ingresos ............................................................................. 315 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 317 Presupuestar y gestionar gastos ................................................................................ 317 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 318 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 319 Términos financieros fundamentales: ......................................................................... 320 UNIDAD 7 - MÓDULO 5 ................................................................................................ 321 EJERCICIO DE REPASO 5: Proyección del valor en el futuro sobre la base de las tendencias pasadas: Elaboración del estado pro forma y los pronósticos El estado pro forma ............................................................................................................................. 321 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 322 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 323 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 323 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 324 UNIDAD 7 - MÓDULO 6 ................................................................................................ 325 EJERCICIO DE REPASO 6: Refinanciamiento del centro y fondos de inversión de bienes raíces (REIT, Real State Investment Trust).................................................................... 325 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 327 Fondos de inversión de bienes raíces (REIT) ............................................................. 327 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 328 Conceptos financieros ................................................................................................ 328 Ejercicio de repaso ..................................................................................................... 329 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: ............................................................................. 329 UNIDAD 7 - REVISIÓN DE AVANCES REVISIÓN Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO SIETE: Planeamiento Financiero ................... 331 PARTE UNO: ACTIVIDAD DE REVISIÓN ..................................................................... 331 Actividad de la Revisión de avance (Progress Review) .............................................. 331 Pasos de la Revisión de avances (Progress Review) ............................................. 332 PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES ...................................... 332 Mantenimiento ............................................................................................................... 333 GUÍA DE LA UNIDAD .................................................................................................... 333 Introducción ............................................................................................................ 334 21

Shopping Center Management Institute Objetivos .............................................................................................................. 334 Lecturas obligatorias ............................................................................................... 335 Recursos obligatorios de la Bibliografía Web para la Unidad 8 .................................. 335 PASOS DE ESTUDIO ................................................................................................ 339 Nota de estudio....................................................................................................... 341 Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 342 UNIDAD 8 - MÓDULO 1 ................................................................................................ 342 EJERCICIO DE REPASO 1: Metas y proceso de mantenimiento .................................. 342 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 343 Obligaciones de mantenimiento del propietario, los arrendatarios y las tiendas ancla 343 Manual de procedimientos de operación estándar ..................................................... 345 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 345 Pasos básicos en el proceso de mantenimiento ......................................................... 345 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 346 Comunicación con los arrendatarios .......................................................................... 346 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 347 Manual de inquilinos y manual de manejo de crisis .................................................... 348 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 348 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 348 Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. ................................... 348 UNIDAD 8 - MÓDULO 2 ................................................................................................ 349 EJERCICIO DE REPASO 2: Programación y realización de inspecciones .................... 349 Programación de inspecciones .................................................................................. 350 Los programas diarios a menudo incluyen: ................................................................ 350 Los programas semanales y mensuales a menudo incluyen: ..................................... 350 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 351 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 352 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ................................................................................ 352 Siga las instrucciones y realice la Actividad de aprendizaje. .................... 352 UNIDAD 8 - MÓDULO 3 ................................................................................................ 354 EJERCICIOS DE REPASO 3: Reorganización de un departamento de mantenimiento. 354 Dotación de personal para el departamento de mantenimiento .................................. 354 22

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 355 Uso de servicios contratados ..................................................................................... 356 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 357 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 358 Siga las instrucciones y realice la Actividad de aprendizaje. ................................... 358 UNIDAD 8 - MÓDULO 4 ................................................................................................ 359 EJERCICIO DE REPASO 4: Mantenimiento general, reposición y presupuestos .......... 360 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 360 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 361 Impacto de los presupuestos de mantenimiento ......................................................... 361 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 361 Recupero de los gastos de mantenimiento .................................................................... 362 Patios de comidas y reembolsos de CAM .................................................................. 363 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 364 Cuotas administrativas y CAM ................................................................................... 364 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 364 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 364 Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. ................................... 365 UNIDAD 8 - MÓDULO 5 ................................................................................................ 365 EJERCICIOS DE REPASO 5: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-Techos, áreas y superficies de estacionamiento, retiro de nieve, jardinería ...................................................................................................................................... 366 Mantenimiento del techo ............................................................................................ 366 Puntos problemáticos de los techos ........................................................................... 366 Mantenimiento del techo y sugerencias de inspección ............................................... 367 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 368 Tipos de techos .......................................................................................................... 369 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 369 Estacionamientos, plataformas y superficies .............................................................. 369 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 371 Retiro de nieve ........................................................................................................... 371 Mantenimiento de los jardines exteriores ................................................................... 373

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 373 Mantenimiento de los jardines interiores .................................................................... 374 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 374 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 375 Siga las instrucciones y realice la Actividad de aprendizaje. ...................................... 375 UNIDAD 8 - MÓDULO 6 ................................................................................................ 376 EJERCICIOS DE REPASO 6: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-Sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado, alumbrado, sistemas eléctricos, generadores eléctricos de emergencia, ascensores y escaleras mecánicas ..................................................................................................................... 376 Sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado........................................... 376 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 377 Optimización del equipo de CVAA.............................................................................. 377 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 378 Reposición del sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado ................... 378 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 378 Alumbrado exterior ..................................................................................................... 379 Alumbrado interior ...................................................................................................... 379 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 379 Sistemas eléctricos y generadores eléctricos de emergencias ................................... 380 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 380 Ascensores y escaleras mecánicas............................................................................ 381 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 381 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: ............................................................................. 381 Siga las instrucciones y realice la Actividad de aprendizaje. ................................... 381 UNIDAD 8 - MÓDULO 7 ................................................................................................ 382 EJERCICIOS DE REPASO 7: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-ÁREAS DE COMIDA RÁPIDA, PISOS, SERVICIOS PÚBLICOS, INSTALACIONES DE AGUA E INFORMÁTICA............................................................. 382 Área de comida rápida ............................................................................................... 382 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 383 Pisos .......................................................................................................................... 383 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 384

Shopping Center Management Institute Servicios públicos ...................................................................................................... 384 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 384 Instalaciones de agua ................................................................................................ 385 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 385 Informática ................................................................................................................. 386 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 386 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7: ............................................................................. 386 Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. ................................... 386 UNIDAD 8 - MÓDULO 8 ................................................................................................ 387 EJERCICIOS DE REPASO 8: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-MANEJO DE DESPERDICIOS, RECICLAJE Y DESECHOS PELIGROSOS. COMO estipulan las leyes .................................................................... 387 Manejo de desperdicios ............................................................................................. 388 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 388 RECICLAJE Y DESECHOS PELIGROSOS ............................................................... 389 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 390 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 8: ............................................................................. 390 UNIDAD 8 - MÓDULO 9 ................................................................................................ 391 EJERCICIOS DE REPASO 9: MANTENIMIENTO DE SEGURIDAD Y CUMPLIMIENTO CON LAS DISPOSICIONES LEGALES ......................................................................... 391 Mantenimiento de seguridad ...................................................................................... 391 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 391 Aspectos especiales de mantenimiento...................................................................... 392 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 392 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 9: ............................................................................. 393 UNIDAD 8 - REVISIÓN DE AVANCES CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO OCHO: Mantenimiento.............................................................. 394 PARTE UNO: Actividad de revisión ............................................................................ 394 Actividad de la revisión de avance .......................................................................... 394 Pasos de la Revisión de avances ........................................................................... 394 Esquema de la revisión de avances........................................................................ 395 PARTE DOS: GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE ............................................. 396 Seguridad ...................................................................................................................... 396 25

Shopping Center Management Institute GUÍA DE LA UNIDAD ................................................................................................ 397 Introducción................................................................................................................ 398 Objetivos................................................................................................................. 398 Lecturas obligatorias ............................................................................................... 399 BIBLIOGRAFÍA WEB MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 9 ............................................................ 399 PASOS DE ESTUDIO............................................................................................. 402 Nota de estudio....................................................................................................... 404 Establezca el ritmo de su aprendizaje..................................................................... 405 UNIDAD 9 - MÓDULO 1 ................................................................................................ 405 EJERCICIO DE REPASO 1: PROCESO, POLÍTICAS E IMPLEMENTACIÓN ............... 405 Protección de activos ................................................................................................. 406 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 407 El proceso de seguridad ............................................................................................. 407 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 407 Evaluación de riesgos ................................................................................................ 408 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 408 Responsabilidad por la seguridad .............................................................................. 409 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 409 Creación y uso de un manual de procedimientos de operación estándar o de seguridad ................................................................................................................................... 410 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 410 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: ............................................................................. 411 UNIDAD 9 - MÓDULO 2 ................................................................................................ 412 EJERCICIO DE REPASO 2: Contratación y capacitación del personal de seguridad .... 412 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 412 Seguridad interna o externa ....................................................................................... 413 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 413 Las ventajas y las desventajas de tener personal de seguridad interno o externo ...... 414 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 414 Selección del posible personal de seguridad .............................................................. 414 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 415

Shopping Center Management Institute Responsabilidades del personal de seguridad ........................................................... 415 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 416 Descripción del puesto de los oficiales de seguridad.................................................. 416 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 418 Capacitación del personal de seguridad ..................................................................... 418 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 419 Fuentes de capacitación ............................................................................................ 419 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 420 Mantenimiento de registros de capacitación ............................................................... 420 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 420 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: ............................................................................. 421 UNIDAD 9 - MÓDULO 3 ................................................................................................ 422 EJERCICIO DE REPASO 3: Políticas y procedimientos: tareas normales de seguridad y procedimientos especiales ............................................................................................. 422 Tareas regulares de seguridad ................................................................................... 422 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 423 Procedimientos de emergencia .................................................................................. 423 Alertas de amenazas terroristas ................................................................................. 423 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 425 Políticas y procedimientos .......................................................................................... 426 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 426 Disturbios e incidentes ............................................................................................... 427 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 427 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: ............................................................................. 428 UNIDAD 9 - MÓDULO 4 ................................................................................................ 429 EJERCICIO DE REPASO 4: RESPONSABILIDAD Y OTRAS CUESTIONES LEGALES ...................................................................................................................................... 429 RESPONSABILIDAD PENAL Y RESPONSABILIDAD CIVIL ..................................... 430 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 430 Previsibilidad .............................................................................................................. 431 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 431 SEGURIDAD PRIVADA Y FUERZAS DEL ORDEN PÚBLICO O POLICÍA ................ 432

Shopping Center Management Institute Ejercicio de repaso ................................................................................................. 432 Términos aplicables a la responsabilidad ................................................................... 432 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 433 FUNCIÓN DEL PERSONAL DE SEGURIDAD EN LOS LITIGIOS. IMPORTANCIA DE MANTENER REGISTROS ......................................................................................... 433 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 433 Documentación escrita ............................................................................................... 434 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 435 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: ............................................................................. 435 UNIDAD 9 - MÓDULO 5 ................................................................................................ 436 EJERCICIO DE REPASO 5: SEGURIDAD FÍSICA, ALUMBRADO Y SEGURIDAD DEL MANTENIMIENTO ......................................................................................................... 437 ALUMBRADO ............................................................................................................ 437 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 437 El consultor de seguridad ........................................................................................... 438 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 439 Seguridad del mantenimiento ..................................................................................... 439 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 439 Equipo ........................................................................................................................ 440 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 441 Otro equipo de seguridad ........................................................................................... 441 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 442 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: ............................................................................. 442 UNIDAD 9 - MÓDULO 6 ................................................................................................ 444 EJERCICIO DE REPASO 6: Función de relaciones públicas en la seguridad ............... 444 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 444 COMUNICACIÓN CON LOS COMERCIANTES ........................................................ 445 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 445 Comunicación con los medios de información ............................................................ 445 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 446 Respuesta a las preguntas de los medios de información .......................................... 446 Ejercicio de repaso ................................................................................................. 446

Shopping Center Management Institute ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: ............................................................................. 447 REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO NUEVE: Seguridad .............................................................................. 448 PARTE UNO: REVISIÓN DE AVANCES ................................................................ 448 Pasos de la Revisión de avance ............................................................................. 448 Esquema de revisión de avance ............................................................................. 449 PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES ...................................... 452 Proyecto final del curso.................................................................................................. 453 PROYECTO FINAL DEL CURSO: RESUMEN EJECUTIVO DE UN PLAN DE NEGOCIOS ...................................................................................................................................... 453 DEFINICIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS .................................................................. 454 ESQUEMA PARA UN PLAN DE NEGOCIOS ................................................................ 455 Sección 1 del plan de negocios * Resumen ejecutivo (que usted elaborará y enviará al ICSC como Proyecto Final del Curso). ....................................................................... 456 Sección 2 del plan de negocios * El centro, zona de comercio e investigación........... 457 Sección 2 del plan de negocios * El centro comercial, zona de influencia e investigación ................................................................................................................................... 457 Sección 3 del plan de negocios * Plan de desarrollo y redesarrollo ............................ 457 Sección 4 del plan de negocios * Plan de arrendamiento ........................................... 458 Sección 5 del plan de negocios * Plan de gestión y operaciones del inmueble .......... 458 Sección 6 del plan de negocios * Plan de mercadotecnia .......................................... 458 Sección 7 del plan de negocios * Plan financiero y de capital .................................... 459 Preparación del plan de negocios .............................................................................. 459 Recopilación de material para el esquema del plan de negocios................................ 460 Integración del trabajo de las unidades de estudio en el resumen ejecutivo del plan de negocios..................................................................................................................... 460 Integración del trabajo de las unidades de estudio en el resumen ejecutivo del plan de negocios..................................................................................................................... 461 Redacción del resumen ejecutivo ............................................................................... 462 Envío del resumen ejecutivo del plan de negocios ..................................................... 462

Shopping Center Management Institute SHOPPING CENTER MANAGEMENT INSTITUTE: EDISTANCE LEARNING "La función de la gerencia del centro comercial es maximizar la productividad de la propiedad. El carácter evolutivo de muchos de los grupos clave -especialmente los consumidores, junto con los comerciantes y los propietarios- puede ser muy energizante, incluso puede marear por momentos. ¡Pero nunca puede aburrir! Mejorar un centro comercial a menudo implica un trabajo de equipo a largo plazo, comprometerse con un plan estratégico bien pensado e investigado y una fortaleza sostenida. Existen muchas disciplinas complementarias que contribuyen a la operación exitosa del centro, desde la gestión de riesgos y seguros hasta la administración de la oficina matriz y del centro mismo, pasando por diversos tipos de asesoramiento, legal y de otros tipos, según el tema en cuestión. En un sentido de negocios clásico, sólo existen tres maneras de mejorar las ganancias: aumentar el ingreso, reducir los costos, o lograr ambas cosas. En los centros comerciales, aumentar las ventas generalmente implica arrendamientos más altos, y una mayor fidelidad de los comerciantes y los consumidores. Hasta cierto punto, hay tanto de arte como de ciencia en los centros comerciales. A veces una intuición, generada por una observación válida, puede conducir al éxito. En otros casos, el acatamiento rígido de las reglas clásicas, como los parámetros de tráfico en el centro es, a menudo, fundamental. En todos los casos, el conocimiento acumulado que se basa en una experiencia sólida es el factor que impulsará al profesional de centros comerciales." Shopping Center Management Institute eDistance Learning es un curso electrónico de estudio independiente, diseñado por el International Council of Shopping Centers (ICSC) y el eCollege para los profesionales de centros comerciales de todo el mundo. Este curso electrónico está dirigido a los profesionales de centros comerciales que desean aprender más sobre la gestión de centros comerciales para aplicar estos conocimientos en los centros en que trabajan. Las 9 áreas de gestión que incluye el programa son: Perspectiva general de la gestión, Comercio minorista, Seguros y gestión de riesgos, El arrendamiento y su lenguaje, Estrategias de arrendamiento, Mercadotecnia (marketing), Planeamiento financiero, Mantenimiento y Seguridad. La cantidad y el alcance de los materiales de consulta que este programa pone a su disposición no ha sido igualada hasta el momento por ningún otro proveedor en el sector de los centros comerciales. Ya sea que participe por su cuenta o como parte de un grupo de estudio, este programa le proporcionará una excelente experiencia de aprendizaje. El programa está pensado para profesionales de centros comerciales que no pueden trasladarse para participar en un curso de aprendizaje formal y desean continuar su capacitación profesional desde su lugar de trabajo. Además, mediante este curso el ICSC ofrece valioso material didáctico con la facilidad de aprendizaje que proporciona el estudio independiente a través de Internet. Por último, este curso electrónico reúne a profesionales de centros comerciales de todo el mundo en torno a disciplinas comunes relacionadas con la gestión de centros comerciales. De acuerdo con su experiencia, el tipo y las dimensiones de su centro comercial y sus responsabilidades específicas, es posible que ya cuente con una formación básica en la totalidad o bien en algunas de las 9 áreas de gestión. En cualquier caso, este programa de estudio ampliará el alcance de sus conocimientos a todas las áreas de gestión y lo familiarizará con una gran diversidad de operaciones y problemáticas de los centros comerciales, al tiempo que lo llevará a profundizar su conocimiento de la materia mediante

Shopping Center Management Institute la lectura de los textos incluidos, la realización de ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, y las entrevistas a colegas y a otros participantes del curso.

DESCRIPCIÓN DEL CURSO ¡Felicidades! Se ha inscrito en el curso Shopping Center Management Institute: eDistance Learning, el curso de estudio independiente del International Council of Shopping Centers para gerentes de centros comerciales de todo el mundo. Este programa de estudio está dirigido a los profesionales de centros comerciales que desean aprender más sobre los temas importantes de la administración de centros comerciales y aplicar dichos conocimientos en sus centros. Un componente único que distingue a este programa de estudio es que está a la disposición directa de todos los participantes. El estudiante puede participar en este programa desde su lugar de trabajo, sin necesidad de viajar a ninguna parte para participar en una experiencia educativa. Este curso de estudio autodidacta es para profesionales disciplinados que no pueden viajar o ausentarse del trabajo para buscar sus recursos de aprendizaje. Como participante en este programa, usted tiene la oportunidad de estudiar el material a su propio ritmo y ajustar las horas de estudio para adaptarlas tanto a su agenda profesional como a la personal.

NUEVE ÁREAS BÁSICAS DEL CURSO El curso Shopping Center Management Institute eDistance Learning consta de nueve áreas básicas comunes a la administración de los centros comerciales. Estas nueve áreas de administración incluyen: Perspectiva general de la administración Comercio al menudeo Seguros y administración de riesgos El arrendamiento y su idioma Estrategias de arrendamiento Mercadotecnia Planeación financiera Mantenimiento Seguridad.

PROPÓSITO DEL ESTUDIO El propósito de este curso es aprovechar sus aptitudes profesionales y cualidades personales para mejorar su competencia mediante el estudio independiente y aumentar sus conocimientos de las nueve áreas básicas de la administración de centros comerciales. Sin importar si su experiencia es limitada o extensa, este programa de estudio le permitirá ampliar el ámbito de sus conocimientos en todas las áreas de administración. Entonces podrá aplicar esos conocimientos a su propia situación. Cuando termine el curso experimentará una grata sensación de logro, obtendrá reconocimiento en su lugar de trabajo por la capacitación adicional y adquirirá un mayor sentido de responsabilidad respecto al fomento del conocimiento en las nueve áreas de administración en la industria de los centros comerciales. Por último, también empezará a sentirse más identificado con otros profesionales de los centros comerciales en todo el mundo.

Shopping Center Management Institute EDISTANCE LEARNING EDISTANCE LEARNING Distance Learning es una forma de estudio autodirigido en el que usted tiene el control sobre las horas de estudio. Los materiales de Distance Learning le permiten trabajar a su propio ritmo y en su propia ubicación. Dicha ubicación puede ser en el hogar o en una oficina. Las unidades y el lugar de estudio, así como sus compañeros participantes y colegas sustituyen el ambiente de un aula tradicional. El programa de estudios de eDistance Learning está diseñado para brindarle orientación y asistencia para que termine el curso de manera oportuna. Consulte las definiciones de términos de ICSC eDistance Learning a la conclusión de este Plan de estudios para leer una explicación de todos los términos de eDistance Learning empleados a lo largo de este curso. El conocimiento de estos términos básicos le ayudará en su estudio. Los materiales de Distance Learning están diseñados para satisfacer las necesidades de los profesionales. Buena parte de lo que aprenderá en este estudio de administración de centros comerciales está tomada de los prominentes Institutos I y II de la Escuela de Administración de Desarrollo Profesional John T. Riordan de ICSC, y es aplicable a su trabajo. Tendrá la oportunidad de afinar sus habilidades en ciertas áreas, así como de aprender nuevos materiales en otras. Además, estudiará material de administración que responde a las necesidades cambiantes de los profesionales en la industria de los centros comerciales de todo el mundo. Distance Learning también incluye el potencial para interaccionar con otros participantes en el estudio que se ubican en su zona geográfica regional. Este programa de estudio ofrece sugerencias para discutir los materiales del curso con estos colegas participantes, llamados miembros del grupo. Su satisfacción como participante de este programa de eDistance Learning provendrá del esfuerzo que invierta en su aprendizaje y de aplicar esos conocimientos para progresar en su profesión y llegar a ser más eficaz en su trabajo. Este curso de eDistance Learning lo guiará a lo largo del camino mediante lecturas de textos cuidadosamente explicados, Ejercicios de repaso, Actividades de aprendizaje, tareas y exámenes por su cuenta. Podrá verificar lo aprendido consultando los textos obligatorios, en los que encontrará las respuestas. Adicionalmente, podrá evaluar lo que ha aprendido hablando con miembros del grupo y colegas profesionales en su organización que estén bien informados de los temas específicos que abarca este curso.

MATERIALES OBLIGATORIOS DEL CURSO Todo lo que necesita para su experiencia de aprendizaje está comprendido en el curso, incluidos los nueve textos básicos de lectura obligatoria y este curso electrónico, que abarca nueve Unidades de estudio en línea y el Proyecto final del curso. Los textos obligatorios que se usan conjuntamente con todas las secciones del curso Shopping Center Management Institute eDistance Learning son: 1. Notas breves: ICSC Management Instititute, una serie de nueve folletos que representan cada una de las nueve áreas de estudio. Éste es el conjunto básico de lecturas de textos obligatorios. Encontrará muchas de las respuestas a las preguntas en estos textos. 2. Diccionario de términos de centros comerciales de ICSC, un libro que contiene varios cientos de definiciones de términos de centros comerciales en inglés, con traducciones de todos ellos en francés, alemán, portugués y español. Dichos términos se compilaron de varias publicaciones de ICSC, incluidos los textos obligatorios de este curso. Consulte este diccionario cuando encuentre un término o definición que no comprenda.

Shopping Center Management Institute 3. La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco, una colección de formularios en Microsoft Word y Excel 5.0, que permiten al personal de administración registrar y recibir información vital en 14 categorías importantes para la operación eficiente de un centro comercial. A menudo, estos formularios se mencionan como ejemplos de los puntos cubiertos en los ejercicios de estudio. 4. Administración de centros comerciales, un texto básico desde la perspectiva de la administración que abarca el complemento completo de cuestiones relacionadas con los centros comerciales, como Conceptos financieros, El arrendamiento y su idioma, Mezcla de inquilinos y estrategias de arrendamiento, Administración, Mercadotecnia, Mantenimiento, Seguridad, Administración de riesgos y seguros, Manejo de crisis, Remodelación y renovación, Problemas jurídicos y Comercio al menudeo. El texto también incluye un Glosario de todos los términos empleados en el libro, así como un índice. 5. Arrendamiento de centros comerciales, un texto que contiene información completa sobre los asuntos relacionados con todos los aspectos del arrendamiento. Los autores de cada capítulo son profesionales de centros comerciales, muy respetados en sus respectivas disciplinas. El texto también incluye un Glosario de todos los términos empleados en el libro, así como un índice. 6. Mercadotecnia de centros comerciales, un texto exhaustivo que explica detalladamente todos los elementos necesarios para preparar un plan de mercadotecnia, desarrollarlo, ejecutarlo y evaluarlo. El texto incluye un Glosario de todos los términos empleados en el libro, así como un índice. Los autores de cada capítulo son profesionales de centros comerciales, que cuentan con experiencia considerable en áreas específicas de mercadotecnia. 7. Elaboración de un plan de negocios para un centro comercial, presenta una perspectiva general de un plan de negocios para un centro comercial, explica el proceso global para elaborar dicho plan y proporciona un ejemplo real del plan de negocios de un centro comercial para estudio. Este texto es esencial para desarrollar el Proyecto final del curso. 8. Una Guía para redactar un manual de seguridad para un centro comercial, una edición recién revisada con una lista de opciones que los gerentes y los departamentos de seguridad de los centros comerciales pueden incluir en el manual de seguridad. 9. Guía para redactar un manual para inquilinos, una herramienta útil en la relación entre el centro comercial y sus inquilinos, que comunica los lineamientos básicos del arrendamiento y las políticas y procedimientos del centro a sus inquilinos. Se asignarán partes de cada uno de los textos anteriores para leerlas con cada una de las nueve unidades de estudio del curso.

GRUPOS Un grupo representa a un conjunto de personas en una zona geográfica general, que participan en este estudio independiente. Todos estos participantes tienen una cosa en común con usted. Estudian el mismo material que usted. Esta forma de intercambio profesional no sólo mejorará su aprendizaje, sino que también reforzará su estudio y creará relaciones mutuamente gratificantes con otras personas que se desenvuelven en la industria de los centros comerciales. Los miembros del grupo pueden comunicarse en persona, por teléfono o mediante correspondencia por correo electrónico. Incluso si grupo es de una zona geográfica muy amplia y no parece probable la comunicación, el contacto se realizará mediante publicaciones en y las Discusiones secuenciales. Los participantes que prefieran estudiar solos y consultar con colegas que no se relacionan con el programa eDistance Learning pueden hacerlo. Sin embargo, le recomendamos que se comunique con los miembros de su grupo o con compañeros de trabajo en

Shopping Center Management Institute relación con las preguntas y tareas y que publique preguntas o resultados para compartirlos con otros profesionales que están tomando el curso. A la conclusión de este Plan de estudios hay algunas sugerencias para entablar contactos exitosos con miembros del grupo.

PLAN DE ESTUDIO PLAN DE ESTUDIO Se le ha introducido al curso electrónico, el aprendizaje a distancia y los elementos de estudio. Ahora es momento de revisar los métodos apropiados para estudiar todos los materiales descritos en este curso electrónico. Aprovechará al máximo las horas que dedica al estudio si sigue los Pasos de estudio en la Guía de estudio, que se repiten en cada Unidad de estudio. Estos pasos describen como proceder a lo largo de cada Unidad de estudio. Siga estos procedimientos en cada una de las nueve unidades. Después de terminar la unidad uno, se sentirá más seguro para avanzar a la siguiente unidad, sabiendo cómo proceder y qué esperar. Recuerde que seguir el proceso descrito le facilitará el estudio y lo hará más eficiente y grato.

CREACIÓN DE UN PLAN DE ESTUDIO El equilibrio entre su agenda de trabajo, su agenda personal y su programa de estudio requiere planeación, tiempo y autodisciplina. Con una planeación cuidadosa, hará el mejor uso de las horas de estudio independiente y potenciará lo que aprenda, así como su capacidad de retener y aplicar dichos conocimientos. Designe de uno a cinco períodos de estudio cada semana, o un período prolongado de estudio cada semana o cada dos semanas. El curso Shopping Center Management Institute eDistance Learning se ofrece como un programa de estudio que debe cubrirse entre nueve y doce meses. Esto se traduce aproximadamente en un período de estudio de un mes para cubrir cada unidad de estudio, con tiempo adicional para realizar el Proyecto final del curso. Debe planear asignar entre 10 y 25 horas de estudio a cada unidad, aunque el tiempo de estudio varía ligeramente entre una unidad y otra. Las horas de estudio también varían de una persona a otra. Este tiempo incluye el proceso de trabajo siguiendo los Pasos de estudio y la lectura de los textos obligatorios, hacer investigaciones, comunicarse con los miembros del grupo y colegas con respecto a la materia y la realización de las Actividades de aprendizaje.

AYUDA En seguida se presentan algunas sugerencias para ayudarle a planear sus actividades de estudio. Designe un número aproximado de horas necesarias para terminar cada unidad de estudio. Sea realista. Base el número de horas en su agenda de trabajo y personal, así como en sus propios métodos de estudio. Identifique un tiempo de estudio específico para cada semana. Decida dónde estudiará y sea constante en ese lugar. Cumpla con el programa. A medida que avance en sus estudios, evalúe continuamente lo que trata de aprender. Revise los objetivos de aprendizaje de cada unidad de estudio.

Shopping Center Management Institute Verifique las definiciones de todas las palabras técnicas y términos desconocidos que se empleen en los textos o revise el Diccionario de términos de centros comerciales de ICSC. Aunque algunos términos se aceptan en la mayoría de los países y situaciones, otros términos pueden variar. Tal vez conozca un cierto término por una palabra diferente. Por ejemplo, un término común en Estados Unidos que se emplea para describir el área geográfica donde residen los clientes y los posibles clientes es "market área". En el Reino Unido, el término común sinónimo es "catchment área". Incluso en Estados Unidos, los términos varían por uso común. En lugar de decir "renta fija mínima", algunos dicen RFM, o renta fija, renta mínima o renta base, y todos estos términos significan lo mismo. Tenga presente que aunque algunos conceptos se practican sistemáticamente en muchos países, otros conceptos varían. Empezará a distinguir entre los conceptos que se aplican en todo el mundo y los que difieren de un país a otro. Esto mejorará y ampliará su aprendizaje y cómo aplica lo que aprende. Es importante que los profesionales de los centros comerciales conozcan y comprendan las prácticas que se aplican en la administración de centros comerciales de otros países. Esto le ayudará a evaluar los beneficios y desventajas de diversas prácticas, así como a identificar tendencias en la industria de los centros comerciales de todo el mundo. Por ejemplo, prácticas comunes como las rentas porcentuales son populares gracias a su eficiencia en promover una relación justa de distribución de los ingresos entre el inquilino y el arrendador. Esto alinea el interés entre las dos partes para promover las compras y aumentar al máximo el potencial de ventas. Concéntrese en entender los conceptos significativos que son los más comúnmente aceptados y atribuibles a los centros comerciales exitosos. Básese en sus experiencias profesionales para comprender estos conceptos importantes. Comparta lo que aprenda con colegas y pídales sus comentarios. Esto le estimulará para seguir estudiando y reforzará su aprendizaje. Aplique lo que estudie según corresponda a su entorno profesional. Piense en términos de lo que hace en su trabajo y cómo el aprendizaje de nuevas habilidades lo hará más productivo.

DESAFÍO PARA TODOS LOS PARTICIPANTES El propósito de este curso es aprovechar sus aptitudes profesionales y cualidades personales para mejorar su competencia mediante el estudio independiente y aumentar sus conocimientos de las nueve áreas importantes de la administración de centros comerciales. Como estudiante adulto, el desafío que le plantea este curso electrónico es inspirarse en su experiencia, ampliar sus conocimientos y luego aplicar dichos conocimientos enriquecidos en su entorno profesional para administrar el centro comercial de manera más eficiente y productiva. Resalte los conceptos descritos en las nueve áreas de estudio en los que le gustaría ampliar su conocimiento y adquirir más experiencia. Después, fíjese específicamente en esos conceptos mientras estudia. Establezca un plan de estudio y sígalo fielmente. Publique sus preguntas en o en la Discusión secuencial (ubicados en la barra de navegación izquierda de cada unidad de estudio). Comparta sus experiencias en las Actividades de aprendizaje con otros estudiantes que toman el curso, ya sea por teléfono o por correo electrónico, y con sus colegas. La mejor manera posible de aprender es compartiendo sus conocimientos y preguntas con los demás estudiantes que toman el curso. Anime a otros colegas y pares a inscribirse en el curso con usted y celebre regularmente reuniones o conferencias telefónicas para intercambiar ideas sobre la materia de estudio durante el curso. Por último, ésta es una oportunidad para enfocar su aprendizaje y disfrutar del proceso de aprender y concluir el curso.

Shopping Center Management Institute USO DE LOS TÉRMINOS Y PRINCIPIOS DE LOS CENTROS COMERCIALES El curso Shopping Center Management Institute eDistance Learning se basa en principios y prácticas que han superado la prueba del tiempo en América del Norte y otras partes del mundo. Muchas de estas prácticas aparecen en publicaciones preparadas por el International Council of Shopping Centers, mientras que otras se han presentado en los Institutos de Administración de Centros Comerciales organizados por ICSC. Aunque estos principios básicos de administración pueden aplicarse en muchos países, hay que reconocer algunas variaciones importantes. Durante el estudio de las nueve unidades de este programa, aplique sólo aquellas variaciones en administración que se practican comúnmente en su localidad. Tenga cuidado con las prácticas que, aunque se señalen en este material de estudio, pueden resultar inapropiadas en su país o empresa, de acuerdo con las costumbres locales, las políticas empresariales o las disposiciones legales. Muchos de los Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje presentados en cada Unidad de estudio le brindarán la oportunidad de destacar variaciones importantes. Discuta los Ejercicios de repaso y las Actividades de aprendizaje con colegas de su empresa y publique sus preguntas en Compartir doc. Éste es otro método para verificar las variaciones correspondientes que puede aplicar en su entorno. Cuando publique material en Compartir doc., tenga en consideración la confidencialidad de la información. Quizá convenga modificar el material, usar ejemplos ficticios o compartirla sólo con el instructor en lugar de con toda la clase. Compartir el material con toda la clase ayuda a todos los participantes a aprender unos de otros cuando los materiales confidenciales no están en riesgo. No se ha asignado a ningún instructor para que le proporcione retroalimentación, salvo por el Proyecto final del curso, ya que éste es un curso de estudio autodidacta. Este curso se ha puesto a la disposición de los miembros de ICSC en todo el mundo. Para efectos de uniformidad, los términos relativos a los centros comerciales, las unidades de medición y la moneda que se usan en este material representan el uso común en Estados Unidos. Consulte el Diccionario de términos de centros comerciales de ICSC para aclarar términos, definiciones o acrónimos que le resulten desconocidos. Además, consulte los glosarios contenidos en los textos de lectura obligatoria. Use los estándares aplicables a su situación cuando realice las tareas. Esto incluye el uso de metros cuadrados en lugar de pies cuadrados, días festivos nacionales que tengan impacto en las ventas al menudeo o las variaciones en mercancías de temporada y el momento indicado para realizar promociones.

PROYECTO FINAL DEL CURSO PROYECTO FINAL DEL CURSO Para el proyecto final del curso se le pedirá redactar un resumen detallado de un plan de negocios para un centro comercial que incorpore elementos del trabajo ya realizado en cada una de las nueve unidades de estudio. El proyecto del curso le exigirá reunir en un solo documento todos aquellos elementos que reflejen la capacidad de investigar, analizar, planear, poner en práctica y evaluar, en lo que se refiere a un plan de negocios. El plan de negocios refleja las metas y objetivos colectivos de cada unidad de estudio. Cuando lo termine, envíe su Proyecto final del curso a ICSC. La minuciosidad y comprensión del material de su proyecto final serán evaluadas por ICSC. Puede presentar un proyecto final que se refiera a su centro o modificar varios componentes para mantener la confidencialidad. No envíe material que desee mantener en confidencialidad. En la sección del Proyecto final del curso electrónico, que sigue a la Unidad de estudio 9, se describe el proceso para elaborar este resumen de un plan de negocios basado en el trabajo realizado en las nueve unidades de estudio.

Shopping Center Management Institute Su resumen final del plan de negocios puede usarse como modelo para adaptarlo a su propio centro comercial. Manténgalo a la mano. Vuelva a revisarlo. Piense en adaptarlo de manera más específica a su centro. Comparta partes de él con su personal y colegas y planee ampliar este resumen a un plan completo para su centro, si corresponde.

CERTIFICADO DE TERMINACIÓN Después de que su proyecto haya sido recibido y aceptado, recibirá un certificado para verificar la conclusión satisfactoria del curso electrónico eDistance Learning Shopping Center Management Institute.

GLOSARIO DE TÉRMINOS RELACIONADOS CON ESTE CURSO ELECTRÓNICO (GLOSSARY OF TERMS ASSOCIATED WITH THIS ONLINE COURSE) ANUNCIOS ICSC publicará anuncios referentes a su curso en la página web. Los anuncios se publican con el más reciente al principio de la lista. A simple vista podrá distinguir los anuncios que ya leyó. Los anuncios "leídos" o "abiertos" muestran un icono de un sobre "abierto" al lado; los anuncios "no leídos" muestran un icono de un sobre "sin abrir". Asegúrese de ver los anuncios cada vez que inicie sesión en su curso.

EVALUACIONES Una evaluación es una pregunta o grupo de preguntas en varias Unidades de estudio que desafían a los participantes a comparar lo que han aprendido en una actividad con las prácticas actuales de sus centros. Este proceso tiene el propósito de ayudar a los participantes a aplicar los conocimientos adquiridos durante su estudio en sus propias prácticas de administración.

CALENDARIO La herramienta Calendario está situada en la y está diseñada para ayudar a los participantes a programar las horas de estudio, sucesos y reuniones que se relacionan con la conclusión de una unidad de estudio o con la realización de una Actividad de aprendizaje, anotando dichas fechas y horas en el calendario. Cada concepto debe agregarse al Calendario como un suceso por separado, como las entrevistas o conversaciones con miembros de grupo programadas.

CERTIFICADO DE TERMINACIÓN Después de que su Proyecto final del curso se haya recibido y aceptado, recibirá un certificado para verificar la conclusión exitosa del curso electrónico de eDistance Learning. No se expedirá el certificado correspondiente cuando algún Proyecto final del curso se considere "inaceptable".

GRUPO

Shopping Center Management Institute Grupo de estudiantes en una zona geográfica que participan simultáneamente en este estudio independiente. El programa de estudios de este curso electrónico los alienta a intercambiar puntos de vista y experiencias mediante las publicaciones en o las Discusiones secuenciales, o mediante el envío de un mensaje de a otros participantes, según se apliquen a las áreas de estudio. Si la distancia geográfica lo permite, se recomienda que los miembros del grupo se reúnan con regularidad o que sostengan conferencias telefónicas para analizar el material de estudio.

PREGUNTA PARA COMPARAR Y CONTRASTAR Comparar y contrastar es una forma de decir en qué se parecen o en qué difieren dos o más cosas. Estas preguntas, que se incorporan en algunos Ejercicios de repaso, inducen al participante a ir más allá de la definición de un término para describirlo en relación con otro término semejante.

COLEGA Un asociado en cualquiera de las diferentes disciplinas de la industria de los centros comerciales, a quien pueda recurrirse para solicitar su asesoría u opinión sobre los temas revisados en el curso de estudio autodidacta. Pueden ser compañeros de trabajo, proveedores, comerciantes minoristas, contratistas, superiores, subordinados o pares del participante. Las disciplinas son las áreas de administración del centro, como arrendamiento, contabilidad y mercadotecnia.

PÁGINA PRINCIPAL DEL CURSO La que se ve a la izquierda de la pantalla es el punto de partida para introducir a los participantes a todos los elementos de cursos y permitirles navegar por el curso usando la barra de navegación a la izquierda. La barra vertical es como un índice de contenido.

PROGRAMA DE ESTUDIOS Materias relacionadas con los principios y prácticas de los centros comerciales que se ofrecen en el curso eDistance Learning de ICSC, que abarcan nueve áreas de estudio llamadas Unidades de estudio.

COMPARTIR DOC. La herramienta permite cargar y descargar documentos, imágenes, hojas de cálculo de Excel, presentaciones de PowerPoint, archivos PDF de Adobe y páginas HTML. Los participantes pueden descargar documentos proporcionados con el curso o documentos de otros estudiantes, y ver, aumentar, revisar o recrear dichos documentos, siempre que no lo prohíban las leyes de los derechos de autor (copyright). Después, los participantes pueden cargar sus cambios para que toda la clase los vea.

EDISTANCE LEARNING Programa de educación continúa de ICSC, diseñado para que el participante lo estudie desde su propia ubicación, sin necesidad de viajar a ninguna parte ni de asistir a una reunión para participar en la experiencia educativa. Se trata de una forma de estudio autodirigido en línea, en el cual los participantes tienen el control de las horas que dedican al estudio. eDistance Learning también

Shopping Center Management Institute ofrece el potencial para intercambiar información con otros estudiantes que están tomando el mismo curso de estudio autodidacta, mediante el correo electrónico, publicaciones y conferencias telefónicas o reuniones formales organizadas por los propios estudiantes.

CORREO ELECTRÓNICO Haga clic en la ficha en la barra de herramientas para enviar un mensaje de correo electrónico a una o a todas las personas que actualmente están tomando el curso. El mensaje irá a la cuenta individual de correo electrónico de cada persona.

PROYECTO FINAL DEL CURSO La realización y envío a ICSC de una tarea que representa la culminación del aprendizaje de cada una de las nueve Unidades de estudio. ICSC revisará este proyecto y otorgará un Certificado de terminación si se determina después de la revisión que se hizo una aplicación minuciosa de los conceptos aprendidos a lo largo del programa.

LIBRETA DE CALIFICACIONES La Libreta de calificaciones aplica a los exámenes de opción múltiple. Después de concluir el examen de una unidad, el participante puede ver las respuestas correctas de cada una de las preguntas de opción múltiple. Las calificaciones de cada examen se publican automáticamente en la Libreta de calificaciones para que el estudiante las vea. Este proceso estimula a los participantes a evaluar su aprendizaje de cada unidad y a revisar las partes aplicables de un texto o módulo de estudio.

AYUDA Si tiene alguna duda sobre las herramientas que se utilizan en este curso, haga clic en el botón en la parte superior derecha de la página o revise el material relativo a las herramientas en la Clase de orientación para estudiantes.

DIARIO El es un lugar en el que los participantes pueden hacer notas y registrar ideas, así como anotar sus Preguntas para estudio más detallado. El Diario está situado en la ficha, localizada debajo del examinador Web.

CLAVES DE LAS REVISIONES DE AVANCES Una lista de ejemplos de los tipos de información que se incluye en una Revisión de avances específica, para ayudar a los participantes a determinar si resolvieron bien la Revisión de avances.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Tareas contenidas en cada unidad para que los participantes las realicen. Cuando se realicen actividades reales, es recomendable consultar los textos de estudio o publicar preguntas o resultados para compartirlos con otros participantes o discutir las dudas y resultados con colegas.

Shopping Center Management Institute Las Actividades de aprendizaje son experiencias "prácticas", que permiten a los participantes aplicar lo que han estudiado directamente a las responsabilidades que tienen en sus centros comerciales.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Son expresiones de los resultados que pueden lograrse al terminar la Unidad de estudio. Para cumplir los objetivos de aprendizaje, el estudiante debe revisar los textos y trabajar en todos los Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje.

BARRA DE NAVEGACIÓN IZQUIERDA Situada bajo del lado izquierdo de la pantalla, este índice de contenido permite a los participantes navegar por el curso, haciendo clic en cada Unidad de estudio para abrir la Guía de la Unidad, los Pasos de estudio, los Módulos, las Revisiones de avances, la Discusión secuencial y el Examen de la unidad.

MÓDULO Cada Unidad de estudio consta de varios módulos, cada uno de cuales consta a su vez de Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje, que son útiles para terminar la Unidad de estudio.

EXAMEN DE OPCIÓN MÚLTIPLE DE LA UNIDAD Véase Examen de la unidad.

OBJETIVOS Con base en la descripción de los temas que se cubrirán en cada Unidad de estudio, los objetivos indican lo que puede esperar aprender al terminar la Unidad de estudio.

VÍNCULOS DE RECURSOS OPCIONALES Puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos de recursos opcionales, los vínculos a sitios Web de recursos que ha utilizado y que, en su opinión, pueden ser valiosos para otros estudiantes o para consulta personal durante la realización del trabajo restante del curso.

PARTICIPANTE Una persona inscrita en un curso específico de eDistance Learning de ICSC.

PUBLICAR Los participantes pueden publicar notas en el Diario.

y cargar documentos. Véase Compartir doc. Y

Shopping Center Management Institute REVISIONES DE AVANCES Ejercicios de autoevaluación que tienen el propósito de reforzar lo aprendido en cada Unidad de estudio. En la mayoría de los casos, la revisión es una actividad integral que alienta al participante a publicar información clave cubierta en la Unidad de estudio.

PREGUNTAS PARA ESTUDIO MÁS DETALLADO Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio que no pueda responder, vaya a la ficha en la barra de herramientas y haga clic en Preguntas para estudio más detallado, para publicar sus notas, hacer una lista de sus preguntas y formular ideas adicionales.

LECTURAS OBLIGATORIAS Cada unidad incluye Lecturas obligatorias de cada uno de los nueve textos de estudio que se envían a todos los participantes registrados. Las Lecturas obligatorias se asignan a los participantes y son necesarias para realizar los Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje, así como para aprender el material de estudio de cada Unidad.

VÍNCULOS DE RECURSOS OBLIGATORIOS El acceso a la del curso se hace mediante una ficha en la parte superior de todas las páginas Web o en la Guía de la unidad, debajo de cada Unidad de estudio. Los vínculos de los recursos obligatorios pueden relacionarse con un Ejercicio de repaso o Actividad de aprendizaje y ofrecerle material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de las Unidades de estudio.

EJERCICIOS DE REPASO Una serie de preguntas o conceptos para llenar espacios en cada unidad, que se relacionan directamente con los textos de estudio. Los Ejercicios de repaso cubren el material esencial e inducen al participante a seguir una secuencia progresiva para aprender mediante su propia investigación personal y consulta relativas a la materia.

CURSO DE ESTUDIO AUTODIDACTA Curso de ICSC que se ofrece como parte de los programas eDistance Learning de ICSC. Los cursos de estudio autodidacta son una forma de estudio independiente. Los participantes determinan sus horas de estudio y trabajo en su propia ubicación, usando un curso electrónico que cumple la misma función que un instructor en un aula.

AYUDA DE ESTUDIO Sugerencias para estudiar partes específicas de las nueve Unidades de estudio. Las sugerencias de ayuda aparecen en un cuadro con copia directamente antes de las preguntas de revisión de cada unidad de estudio.

Shopping Center Management Institute PLAN DE ESTUDIO Programa individual que asigna entre 10 y 25 horas de estudio al mes para cada una de las nueve Unidades de estudio de este curso electrónico. Las horas de estudio se dedican a trabajar en cada uno de los Pasos de estudio descritos en el Plan de Estudios, leer las Lecturas obligatorias, trabajar en los Ejercicios de repaso, realizar las Actividades de aprendizaje, completar las Revisiones de avances, reunirse con colegas u otros participantes o enviar preguntas a otros participantes, y prepararse para el Proyecto final del curso.

PASOS DE ESTUDIO Método secuencial, paso por paso, para realizar los Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje en cada Unidad de estudio. Estos pasos son secuenciales y aparecen después de la Guía de la unidad con acciones específicas que tiene que realizar el participante y que son aplicables para terminar cada Unidad de estudio.

TEXTOS DE ESTUDIO Publicaciones de ICSC o libros de texto que constituyen lectura obligatoria para la experiencia de aprendizaje de cada participante. Todos los textos obligatorios se incluyen en el curso electrónico eDistance Learning y se envían directamente al participante por ICSC después de inscribirse en el curso. Póngase en contacto con edistancelearning@icsc.org si no recibe sus textos de estudio en un plazo de 14 días hábiles a partir de la confirmación de su inscripción .

UNIDADES DE ESTUDIO Varias áreas de estudio dentro del curso de estudio autodidacta. Por ejemplo, el curso Shopping Center Management Institute: eDistance Learning consta de nueve secciones de estudio llamadas Unidades de estudio. Cada Unidad de estudio comienza con una Introducción en video y contiene una secuencia de Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje diseñada para guiar al participante en el aprendizaje del contenido de cada unidad específica.

PLAN DE ESTUDIOS El Plan de estudios en línea incluye las mismas características que típicamente se incluyen en un plan de estudios tradicional: características como descripción del curso, objetivos del curso, políticas y procedimientos generales del curso, normas para las calificaciones, libros de texto del curso y otros asuntos.

REQUISITOS TÉCNICOS Necesitará algunos artículos esenciales. Por ejemplo, se requiere JavaScript para su curso. Asegúrese de que JavaScript esté habilitado en las preferencias de su examinador Web. También, para ver las Introducciones en video, necesitará descargar e instalar RealOne Player en su computadora. Remítase al botón "¡Ayuda!" para orientación sobre los requisitos técnicos. Esta guía es una lista de verificación de estos artículos. Así como tener un bolígrafo y papel para las clases tradicionales, estos artículos son esenciales para su éxito en los cursos electrónicos.

Shopping Center Management Institute DISCUSIÓN SECUENCIAL Publique respuestas a estas preguntas o cualquier otro comentario, o publique preguntas para que otros participantes las lean e intercambien ideas sobre su experiencia con usted y otras personas en una Discusión secuencial. Lea los comentarios y preguntas publicados por otros participantes. Responda a sus preguntas y comentarios o simplemente aprenda leyendo sus notas. La Discusión secuencial se localiza debajo de cada unidad de estudio en la barra de navegación izquierda, sobre el Examen de la unidad.

EXAMEN DE LA UNIDAD Un examen por su cuenta y calificación en la forma de conceptos de opción múltiple, que se incluye como elemento de cada Unidad de estudio. En cada "propuesta", la pregunta o declaración va seguida de cuatro respuestas o aseveraciones. Elija una de las cuatro que mejor describa o cumpla con la "propuesta". Son una forma de evaluación para que cada estudiante pueda comprobar si comprendió lo que aprendió en una unidad de estudio. Después de terminar de responder las preguntas de opción múltiple, los estudiantes revisan la Clave de respuestas para determinar la calificación de cada Examen de la unidad, que se trasladará a la Libreta de calificaciones.

GUÍA DE LA UNIDAD Este curso consta de nueve unidades y cada una de ellas representa un área específica importante de la administración de centros comerciales. Cada área es una unidad. La Guía de la unidad incluye una introducción al tema de la unidad, los objetivos de la materia, las lecturas obligatorias, los recursos de la Bibliografía Web y los pasos de estudio.

INTRODUCCIÓN EN VIDEO La Guía de cada una de las unidades va precedida de una introducción en video que contiene un mensaje general de un instructor de ICSC para la Unidad de estudio. Un instructor ofrece experiencia directa en la materia de cada una de las Unidades de estudio, modelada con base en un curso de ICSC.

BIBLIOGRAFÍA WEB La herramienta del curso incluye vínculos con materiales importantes que deben revisarse para realizar el trabajo del grupo y permite que cada participante cree su propia bibliografía anotada de sitios de la World Wide Web, que guardan relación con el sitio y a los que otros participantes pueden tener acceso. Los participantes pueden publicar estos sitios en la Bibliografía Web. Los participantes pueden incrementar en buena medida el capital de conocimientos del curso si envían sitios Web que consideran útiles.

NOVEDADES La característica Novedades en la permite a los participantes enterarse de las nuevas actividades que se han incluido en el curso desde la última vez que iniciaron sesión. Esta característica facilita ver lo que otros participantes (e ICSC) han añadido al curso sin tener que realizar búsquedas en

Shopping Center Management Institute todo el curso. ICSC se sirve de anuncios como medio para comunicar a los participantes información importante que deben conocer oportunamente.

GUÍA DE ESTUDIO DE APRENDIZAJE A DISTANCIA DE ICSC ESTRUCTURA DEL CURSO El curso contiene nueve (9) unidades. Cada unidad contiene: Guía de unidades. La guía presenta la unidad, establece los objetivos y enumera las lecturas obligatorias y recursos bibliográficos Web. Módulos. Cada módulo contiene Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje que el estudiante deberá realizar. Revisión de avances. La revisión le permitirá poner en práctica algunas de las ideas y materiales cubiertos en la unidad. Discusión. En este sitio podrá publicar observaciones y preguntas que desee compartir y discutir con otros participantes o miembros del grupo. Examen de la unidad. El examen le brinda la oportunidad de poner a prueba sus conocimientos sobre los diversos conceptos esenciales cubiertos en la unidad.

HERRAMIENTAS DEL CURSO El curso requiere que utilice ciertas herramientas que contiene la barra de herramientas situada en la parte superior de las páginas del curso. Las herramientas que usará en este curso incluyen: Libreta de calificaciones. Después de terminar y enviar el examen de la unidad, haga clic en la ficha en la barra de herramientas para ver la calificación que obtuvo en el examen. Correo electrónico. Haga clic en la ficha en la barra de herramientas para enviar un mensaje de correo electrónico a una o a todas las personas que actualmente están tomando el curso. El mensaje irá a la cuenta individual de correo electrónico de cada persona. Compartir doc. Haga clic en la ficha en la barra de herramientas para publicar sus respuestas por escrito a las Actividades de aprendizaje y la Revisión de avances del módulo. Redactará los documentos en su computadora personal, los guardará en el disco duro y luego los publicará en el curso. Diario. Haga clic en la ficha en la barra de herramientas y luego en la ficha que aparecerá para guardar las notas personales del curso en su diario privado. Bibliografía Web. Haga clic en la ficha en la barra de herramientas para obtener acceso a los sitios Web opcionales y obligatorios. Los sitios Web también se enumeran en las guías de las unidades. Calendario. Haga clic en Calendario, a la izquierda del árbol de navegación del curso, para anotar fechas y sucesos personales en el calendario; sólo usted verá los elementos incluidos. Nota: No todas las herramientas que contiene la barra se utilizan en este curso. Si tiene alguna duda sobre las herramientas, haga clic en el botón en la parte superior derecha de la página, o revise el material sobre las herramientas en la Clase de orientación para estudiantes.

Shopping Center Management Institute PUBLICACIÓN DE DOCUMENTOS DEL CURSO Publicará material con la herramienta Compartir doc. Y participará en la Discusión de varias unidades. Compartir doc. Para publicar un elemento con Compartir doc. desde su computadora, haga clic en la ficha en la barra de herramientas. Haga clic en la flecha que apunta hacia abajo al lado del cuadro Seleccionar una vista. Seleccione el área donde desea publicar su material. Por ejemplo, Actividades de aprendizaje U1, para publicar un documento de las actividades de aprendizaje de la unidad uno. Haga clic en el botón Ir. Haga clic en el vínculo Cargar nuevo archivo. Seleccione "Compartir archivo sólo con el instructor" si desea mantener el material en privado, o seleccione "Compartir archivo con toda la clase" si desea compartir el archivo con otros participantes. Haga clic en el botón Examinar para localizar el archivo en su computadora. Seleccione el elemento en su computadora y haga clic en el botón Abrir. A continuación, haga clic en el botón Cargar archivo. Escriba una breve descripción del documento en el cuadro de texto. Por ejemplo, U1 AA1 para el documento de la actividad de aprendizaje uno de la unidad uno. Haga clic en Aceptar y el documento se cargará en el área Compartir doc. Nota: Ponga a sus documentos un título como: Unidad uno, Actividad de aprendizaje uno; Unidad uno, Actividad de aprendizaje dos, etc. Discusión. Si usted es la primera persona en entrar en un área de Discusión, verá un vínculo Responder. Haga clic en el vínculo, escriba su mensaje y haga clic en el botón Publicar. De ahí en adelante, cualquier persona que participe en la discusión puede hacer clic en el vínculo Responder para publicar un elemento. O pueden hacer clic en su mensaje y responderle directamente. Nota: Haga clic en el vínculo Expandir todo, para abrir todos los mensajes publicados en el sitio de discusión.

SUGERENCIAS PARA EL CURSO Las siguientes son algunas sugerencias que le serán de utilidad: Vista de pantalla grande. Para ocultar el árbol de navegación que aparece a la izquierda y tener una vista de pantalla grande, haga clic en el botón de cambio a la izquierda del título del curso, sobre el botón en el árbol de navegación. Para regresar a la vista normal, vuelva a hacer clic en el botón de cambio. ¡Inténtelo ahora! Lista de verificación del curso. Para ayudarle a administrar su tiempo y llevar el control de las actividades que va realizando, haga clic en el vínculo Ver lista de de verificación, en la esquina inferior derecha de la página. Use la lista de verificación para ayudarse a llevar el control de las actividades del curso que vaya terminando. Para ver la lista de verificación, ¡inténtelo ahora! Calendario. Para ayudarle a administrar su tiempo y anotar sucesos personales, haga clic en el Calendario. Si desea información sobre el Calendario, haga clic en el botón Ayuda en la esquina superior derecha de la página o revise la información en la Clase de orientación para estudiantes.

PASOS DE ESTUDIO Use el siguiente método para avanzar paso a paso en el material del curso de cada unidad de estudio. Estos pasos son secuenciales y se repiten en cada unidad de estudio; además, se modifican especialmente para cada unidad.

Shopping Center Management Institute Pasos de estudio

Paso 1

Revise la Introducción al tema de la unidad de estudio, que ofrece una perspectiva general del material cubierto en la unidad de estudio. A continuación, revise los Objetivos de aprendizaje de la unidad de estudio. Los objetivos sirven como guía de lo que aprenderá y las tareas específicas que podrá realizar después de que termine la unidad de estudio.

Paso 2

La Introducción en video sigue a la Introducción de cada unidad de estudio. Después de ver el video, tome notas de los principios y prácticas importantes que crea que necesita comprender plenamente en esta unidad de estudio. Las notas pueden registrarse en el bajo Preguntas para estudio más detallado. Tal vez necesite ver el video más de una vez.

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea el texto designado en Notas breves de ICSC. Léalo de principio a fin. En seguida, vuelva a revisarlo. En esta ocasión, resalte el material importante para su aprendizaje, o vaya a la ficha en la barra de herramientas y haga clic en Preguntas para estudio más detallado y registre las notas que le parezca importante recordar. Lea el resto de los textos requeridos para la unidad. Siga el método para leer y tomar notas que mejor le funcione. Cada texto puede relacionarse con un Ejercicio de repaso o Actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de una unidad de estudio. Después de leer todos los textos requeridos, habrá cubierto el contenido general de la unidad de estudio.

Paso 4

Ahora haga clic en Revisión de avances de la unidad de estudio y examine la información. Cada Revisión de avances comprende la realización de un paso para compilar el Proyecto final del curso, el resumen ejecutivo del plan de negocios de un centro comercial. Cada Revisión de avances requiere planearse con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión descrita en las instrucciones para la revisión. Con base en los pasos 1 a 4, haga clic en el Calendario para programar las horas de estudio mensuales y las asignaciones específicas que en su caso se indiquen en la Revisión de avances.

Paso 5

Vaya a la de la unidad de estudio. Los vínculos de recursos obligatorios pueden relacionarse con un Ejercicio de repaso o Actividad de aprendizaje y ofrecerle material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la administración de centros comerciales, contenidos en la unidad de estudio.

Paso 6

Ahora, revise las secciones requeridas de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco. Éstas representan listas de verificación, formularios de procedimientos o diversos tipos de formularios de administración y documentos utilizados en el tema de estudio. Una de las ventajas de este programa de aprendizaje de eLearning es que puede adaptar algunos de estos formularios para usarlos en su trabajo.

Paso 7

Realice cada uno de los Ejercicios de repaso y las Actividades de aprendizaje. Use todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada Ejercicio de repaso y Actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la para verificar una explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos de recursos opcionales, los vínculos a los recursos que ha utilizado y que usted crea que pueden ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del trabajo del curso. Sus experiencias son una

Shopping Center Management Institute fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los Ejercicios de repaso, trate de relacionar sus experiencias con los ejercicios. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar en todos los Ejercicios de repaso y las Actividades de aprendizaje a paso constante. Recuerde que el plazo sugerido para terminar una unidad de estudio es de un mes.

Paso 8

Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio que no pueda responder, vaya a la ficha en la barra de herramientas y haga clic en Preguntas para estudio más detallado para publicar sus notas, hacer una lista de sus preguntas y formular ideas adicionales. Si tiene algún documento que desee compartir de sus Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, vaya a para cargar el archivo para consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Discuta sus preguntas con un colega o por correo electrónico con alguno de los miembros de grupo. Vuelva a consultar las Lecturas obligatorias. Es importante que responda a la mayor cantidad de preguntas propias que le sea posible para garantizar que el aprendizaje de una unidad de estudio esté completo.

Paso 9

A continuación, realice la Revisión de avances de la unidad de estudio. Cada Revisión de avances es una forma de evaluación independiente y no un examen formal. Lea con cuidado las preguntas de la Revisión de avances antes de empezar. Cuando termine la revisión, coteje su trabajo con las Claves de la revisión de avances, que constituye la segunda parte de la Revisión de avances. Las claves le ofrecerán lineamientos para revisar su trabajo. Si corresponde, discuta su Revisión de avances con los miembros del grupo o colegas para comparar sus interpretaciones.

Paso 10

Por último, vaya al Examen de la unidad de la unidad de estudio. Responda las diez preguntas de opción múltiple en su totalidad. Después de contestar las preguntas de opción múltiple lo mejor que pueda, vaya a la Clave de respuestas de la Libreta de calificaciones para ver las respuestas correctas. Tiene que realizar todos los Ejercicios de repaso y Actividades de aprendizaje, así como terminar la Revisión de avances y tomar el Examen de la unidad para poder continuar con la siguiente unidad de estudio. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, vuelva a revisar el material en los Ejercicios de repaso y las Lecturas obligatorias que correspondan a los conceptos del Examen de la unidad que contestó de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender plenamente todo el material de la unidad de estudio.

Siga estos pasos de estudio en orden para asegurarse de completar todos los elementos de cada unidad de estudio, incluidos los Ejercicios de repaso, Actividades de aprendizaje, Revisiones de avances y Exámenes de las unidades. En conjunto, todos los elementos de una unidad de estudio se combinan para incrementar su aprendizaje y retención.

UNIDAD 1: PERSPECTIVA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Llámese administración de bienes o administración de activos, la principal prioridad del gerente de un centro comercial es mejorar el valor de la propiedad e incrementar el resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income) para el propietario del centro. Los gerentes exitosos no sólo tienen pleno conocimiento de los inmuebles y sus mercados, sino que también poseen capacidades sólidas de gestión y liderazgo y están íntimamente familiarizados con las herramientas y recursos de la industria de los centros comerciales. El logro de este equilibrio producirá mejoras en los flujos

Shopping Center Management Institute de caja operacional (FFO, funds from operations) y el éxito general del centro, tanto a corto como a largo plazo. Esta unidad de estudio le dará a usted, el profesional de centros comerciales, una perspectiva general de la función y las responsabilidades del gerente de un centro comercial y de cómo puede aumentar el valor de la propiedad mediante la gestión eficaz. La atención se centra en el impacto que produce la gestión en el aumento del valor del centro, el mantenimiento físico de un inmueble y la importancia del conocimiento en todas las áreas de las operaciones del centro, incluidas las de finanzas, comercio minorista, merchandising, arrendamiento, marketing (mercadotecnia) y gestión administrativa

GUÍA DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN La función de la gestión del inmueble está expandiéndose hacia la administración de activos. Una vez implementada esta extensión, el gerente debe centrarse en las tácticas que aumentan el valor del un centro comercial como activo inmobiliario e incrementan su flujo de caja operacional (FFO, Funds From Operations). También es responsabilidad del gerente reducir al mínimo los gastos y maximizar los ingresos mediante la gestión eficaz, la mercadotecnia, el arrendamiento y las técnicas de operación. Para alcanzar el éxito en un entorno competitivo, los gerentes deben estar bien informados, tener dinamismo y ser conscientes de los costos. Un gerente eficiente se centra en el buen manejo de los ingresos y egresos del centro, lo que incluye los asuntos financieros y de seguros. El manejo adecuado de los arrendatarios generadores de altos ingresos y la capacidad de lograr la mezcla óptima de arrendatarios son los criterios fundamentales que definen a un gerente exitoso de centros comerciales. El gerente capaz se ocupa también de las condiciones adecuadas del centro, lo que incluye el mantenimiento, la seguridad y la protección de todos sus clientes. Para supervisar todas estas áreas, el gerente debe familiarizarse con los detalles esenciales del funcionamiento de su centro específico. Los centros comerciales muestran diversos tipos de configuraciones y de mezclas de arrendatarios. Cada centro tiene una apariencia y un enfoque particulares que se proyectan a los clientes, objetivo del área comercial. Un gerente capacitado debe comprender estas diferencias y por qué un centro específico tiene apariencia y esa estructura determinadas. El propietario de un centro comercial puede ser una persona, una sociedad, un fondo fiduciario de inversión inmobiliaria o una institución. Según el tipo de propiedad del que se trate, las metas del propietario pueden variar. Algunos propietarios de bienes raíces para el comercio minorista deciden mantener su inversión inicial a largo plazo (más de 10 años). Obtienen un retorno sobre el capital invertido, ajustado por inflación, mediante el flujo de fondos anual del centro y esperan recuperar toda su inversión inicial o más con las ventas. Otros propietarios optan por conservar el centro a corto plazo (menos de 10 años). En estos casos, los propietarios deben aumentar el valor del inmueble mediante la renovación y expansión del centro, o por medio de un aumento importante de los pagos de alquiler. Además, reciben una tasa interna anual de retorno sobre el valor de compra acorde con los objetivos del propietario, por lo general entre 6 y 15 por ciento, según el riesgo de la inversión. Los gerentes deben entender las necesidades y objetivos de los propietarios para implementar correctamente la misión de la gestión.

Shopping Center Management Institute OBJETIVOS En base a la descripción de los temas que se tratarán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos indican lo que usted puede esperar aprender al finalizar la perspectiva general de la gestión de centros comerciales. Una vez finalizada la unidad de estudio uno, usted podrá: interpretar y aplicar buenos procesos de gestión a su centro u organización elevar el valor del centro para el propietario mediante la implementación de técnicas que permitan maximizar la eficiencia de los costos de operación y generar mayores ingresos entender cómo todas las áreas de la gestión de centros comerciales están interrelacionadas y adquirir mayor competencia en todas ellas trabajar eficazmente con los propietarios, el personal y los arrendatarios familiarizarse con los conceptos fundamentales de la gestión, necesarios para avanzar a lo largo de las unidades de estudio restantes.

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la unidad de estudio Perspectiva general de la gestión incluyen partes de cada uno de los siguientes cinco textos, incluidos junto con el programa del Shopping Center Management Institute. Además, puede consultar la Bibliografía Web, en donde figuran vínculos que lo dirigirán a material relacionado. Estos materiales se consideran parte de esta unidad de estudio, Perspectiva general de la administración: 1. Notas breves del ICSC: Perspectiva general de la gestión 2. Gestión de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de gestión analizados en todos los ejercicios de repaso. 3. La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital 4. Guía para redactar un manual de arrendatarios 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Utilice este diccionario para consultar definiciones de los términos frecuentemente utilizados en la gestión de centros comerciales y en esta unidad de estudio cuyo significado no comprenda.

MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 1 a. Using the ICSC Web site Una breve presentación acerca de cómo utilizar el sitio Web de ICSC. http://www.icsc.org/about/KioskWeb2.html b. ICSC Research Contiene abundante información de consulta, como información estadística y analítica sobre la industria de los centros comerciales. La mayoría de estos estudios estadísticos son resultado de investigaciones originales especializadas de ICSC. http://www.icsc.org/rsrch/research.shtml c. ICSC Albert Sussman Library Catalog Search Es el catálogo electrónico de la Biblioteca Albert Sussman del ICSC. Éste le permitirá buscar títulos de libros, informes y series utilizando cualquiera de las siguientes opciones de búsqueda. http://library.icsc.org/dbtw-wpd/textbase/library.htm

Shopping Center Management Institute d. Shopping Center Slide Search Una colección electrónica de más de 12.000 diapositivas que se encuentran en la Biblioteca Albert Sussman de ICSC. El catálogo le permitirá buscar diapositivas y ver imágenes en miniatura utilizando varias opciones de búsqueda. http://library.icsc.org/dbtw-wpd/textbase/slides.htm e. Shopping Center Resources Una lista de publicaciones (algunas publicadas por ICSC, otras por otras empresas) que contienen información útil para personas que realizan investigaciones y buscan materiales informativos sobre centros comerciales. http://www.icsc.org/srch/lib/scresources.html f. Shopping Center Definitions Términos frecuentemente empleados en los centros comerciales y sus definiciones. http://www.icsc.org/srch/lib/SCDefinitions99.pdf g. Common Real Estate Finance Terms frecuentemente empleados y sus definiciones. http://www.icsc.org/srch/lib/financeterms.html

Términos

inmobiliarios

financieros

h. Search Legal Database Información sobre acceso público forzado, cláusulas de arrendamiento, temas ambientales y otros asuntos reglamentarios y judiciales. http://www.icsc.org/law/index.html i. Search the Directory of Major Malls® Aquí puede introducir criterios en uno o varios campos para realizar una búsqueda. Puede seleccionar el orden en que le serán ofrecidos los resultados de la búsqueda. http://www.icsc.org/srch/cgi/memberprint?datafile=dmm/dmm.html j. National Councils of Shopping Centers Throughout the World Listados y vínculos de asociaciones nacionales de centros comerciales de todo el mundo afiliados a ICSC. http://www.icsc.org/international/affiliates.html k. EconStats Datos económicos y noticias de países de todo el mundo. Los datos de EconStats se recopilan de una variedad de fuentes, como agencias de estadística gubernamentales, organizaciones privadas de investigación y bancos de inversión. La versión para Estados Unidos se publica semanalmente. Para todos los demás países, EconStats se publica de manera mensual. http://www.icsc.org/srch/rsrch/econstats/index.html l. Fairchild Publications Incluye publicaciones sobre comercio minorista, como WWD, W, DNR, Footwear News, HFN y Supermarket News. http://www.fairchildpub.com

PASOS DE ESTUDIO "Perspectiva general de la gestión" es la primera unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje que forman parte de esta unidad de estudio le permitirán aumentar los conocimientos que usted posee con este estudio de gestión. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la Introducción general a eDistance Learning del Shopping Center Management Institute, la cual se modifica aquí para la unidad de estudio 1 tal como sigue.

Shopping Center Management Institute Pasos de estudio

Paso 1

En la Guía de la unidad (Unit guide), lea la Introducción a esta unidad de estudio, que ofrece una perspectiva general del material comprendido en esta unidad de estudio. A continuación, lea los Objetivos de esta unidad de estudio. Los objetivos sirven como guía de lo que aprenderá y de las tareas específicas que podrá realizar al finalizar esta unidad de estudio.

Paso 2

Haga clic en Introducción en video y vea el mensaje del instructor acerca de las generalidades de esta unidad. Tome nota de aquellos conceptos mencionados que usted crea necesario comprender cabalmente a medida que completa esta unidad. Para ello, utilice el Diario ubicado en la solapa Buzón de envíos.

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio ―Perspectiva general de la gestión‖ que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea Notas breves de ICSC: Perspectiva general de la gestión. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos, Haga clic en Diario, y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre Preguntas para un estudio más detallado.

Paso 4

Selecciones el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para la unidad de estudio 1 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la gestión de los centros comerciales.

Paso 5

Ahora, revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: G-Formularios internos de gestión y financieros. Éstos representan formularios reales, como estados financieros, presupuestos, declaraciones de impuestos, facturas y documentos financieros. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la gestión.

Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La Revisión de avance implica elaborar las hojas de trabajo de ejemplo para un presupuesto parcial de operación para su centro Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos de material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Shopping Center Management Institute

Paso 8

Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio, diríjase al Buzón de envíos, haga clic en Diario, y, allí en Preguntas para un estudio más detallado y escriba sus notas y formule las preguntas o ideas que considere necesarias. Si tiene algún documento que desee compartir de sus ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, seleccione Compartir documentos para cargar el archivo y poder realizar consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso Analice sus preguntas con un colega o por Correo electrónico con alguno de los miembros del grupo. Consulte nuevamente las Lecturas obligatorias. Es importante que responda la mayor cantidad de preguntas que pueda para completar el aprendizaje de la unidad.

Paso 9

Realice la Revisión de avance (Progress Review) de la Unidad. Recuerde que se trata de una forma de evaluación independiente y no de un examen formal. Lea con cuidado la pregunta de la revisión de avance antes de empezar. Cuando termine la revisión, coteje su trabajo con las respuestas a la Revisión de avance, que constituyen la segunda parte de la revisión de avance. Para ello, deberá desplazarse por la página. Las respuestas le ofrecerán una guía para revisar su trabajo

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 9. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 1.

NOTA DE ESTUDIO 1. El proceso de gestión del centro, descrito en esta unidad de estudio, se aplica a diferentes aspectos de lo que estudiará más adelante en las unidades de estudio dos a nueve. Esta sección se centra en cómo se incluye cada una de estas áreas en la función de gestión. Se hacen referencias a cada una de las otras unidades de estudio para información adicional. 2. Calcule el tiempo suficiente para publicar las preguntas resultantes de su estudio de la función del gerente en la gestión del centro. Discuta las actividades de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 1 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio.

Shopping Center Management Institute 3. Haga clic en Calendario (Calendar) en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio

MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: PERSPECTIVA GENERAL DE LOS CENTROS COMERCIALES PERSPECTIVA HISTÓRICA

La Galería Vittorio Emanuele II (Milán, Italia), que se inauguró en 1878, fue una de las primeras inspiraciones de los centros comerciales del siglo veinte. Los centros comerciales comparten un legado común. Sus orígenes se encuentran en las plazas de mercado y los distritos comerciales de los puertos marítimos que existieron hace miles de años en diversas partes del mundo, algunos de los cuales todavía existen. El concepto en el que se basaban estos distritos comerciales era reunir a los mercaderes que vendían productos y servicios en un punto central, para ofrecer a grandes cantidades de clientes la comodidad de comprar en un solo lugar. La administración era directa, y con el tiempo, una asociación de dirigentes de los mercaderes locales o gremio empezó a supervisarla poco a poco. El centro comercial contemporáneo, que representa un grupo de establecimientos comerciales de venta al menudeo y de otros tipos, se planea, desarrolla, pertenece, se arrienda y administra como una sola propiedad, que a menudo cuenta con instalaciones de estacionamiento. Los centros comerciales pueden ubicarse en un distrito urbano, una zona rural o una población rural. Las ventajas importantes que ofrece la propiedad en común de un centro comercial sobre un grupo de tiendas en las plazas de mercado son los beneficios acumulados que resultan del diseño, la combinación planeada de inquilinos y la administración de las instalaciones. Por ejemplo, en las plazas de mercado es común que una o más clasificaciones de mercancías para la venta al por menor estén representadas de manera redundante. La eficiencia de las ventas no se optimiza y es posible que algunas clasificaciones estén ausentes por completo. En consecuencia, los clientes tienen que ir a otros lugares para conseguir esos productos y servicios. La propiedad en común de los centros comerciales da prioridad continuamente a la mezcla de mercancías para atraer al mayor número de clientes y generar la productividad más alta de las ventas al menudeo en el espacio utilizable.

ESTRUCTURAS BÁSICAS

Shopping Center Management Institute Fundamentalmente, los centros comerciales se estructuran ya sea como centros techados, o bien como centros al aire libre.

Formato sugerido: Centro techado Característica: Característica: Característica: Característica: Centro al aire libre Característica: Característica: Característica: Su respuesta al ejercicio de repaso:

TIPOS DE CENTROS COMERCIALES Los centros comerciales, ya sea techados o al aire libre, se dividen comúnmente en ocho tipos principales: Centro de vecindario Centro comunitario Centro regional Centro suprarregional Centro de modas/especialidades Centro dominado por varios establecimientos comerciales de gran magnitud Centro temático/festival Centro de fábrica Cada uno de estos tipos de centros varía en tamaño de un país a otro, dependiendo de las dimensiones de las tiendas ancla que existen en el área comercial y el terreno disponible para desarrollar el comercio al menudeo. Por ejemplo, un centro suprarregional en Canadá puede

Shopping Center Management Institute tener 150 tiendas de especialidades que promedian 3,000 pies cuadrados (o 275 metros cuadrados) cada una, y cuatro tiendas departamentales, que en total ocupan un área de comercio al menudeo, sin incluir áreas comunes y estacionamiento, que supera el millón de pies cuadrados (o 93,000 metros cuadrados). En contraste, un centro regional en Argentina puede constar de 450 tiendas, que promedian menos de 1,000 pies cuadrados (o 93 metros cuadrados) cada una, con una tienda ancla, con un área de comercio al menudeo total de poco más de 500,000 pies cuadrados (o 46,500 metros cuadrados). El tamaño de los diferentes tipos de centros incluidos en los textos de este programa de estudio por lo general se refiere a los centros en Australia, Brasil, Canadá, Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, en los que operan tiendas ancla y cadenas de tiendas muy grandes.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al Ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el como Preguntas para estudio más detallado. En primer término, defina cada uno de los 8 tipos de centros. A continuación, describa algunas de las características que definen a cada tipo de centro. Recurso: Administración de centros comerciales, Introducción, Bibliografía Web, Definiciones de centros comerciales.) Formato sugerido: Centro de vecindario: Definición: Características definitorias: Centro comunitario: Definición: Características definitorias: Centro regional: Definición: Características definitorias: Centro suprarregional: Definición: Características definitorias: Centro de modas/especialidad: Definición: Características definitorias: Centro dominado por varios establecimientos comerciales de gran magnitud: Definición: Características definitorias:

Shopping Center Management Institute Centro temático/festival: Definición: Características definitorias: Centro de fábrica: Definición: Características definitorias: Su respuesta al ejercicio de repaso:

CLASIFICACIONES DE LAS TIENDAS O LOS INQUILINOS Dentro de cada centro comercial hay una mezcla de clasificaciones de comercio minorista (en ocasiones llamadas ―categorías‖), que se ha diseñado para crear la mejor mezcla de inquilinos posible para un centro específico. La mejor mezcla de inquilinos atrae a un mayor número de clientes y genera el máximo volumen de ventas para el inquilino y de rentas para el arrendador.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: El propósito de esta Actividad de aprendizaje es explorar cómo la mezcla de comercio minorista de un centro comercial contribuye a la presencia de mercado y valor total del centro. Siga las instrucciones y realice la Actividad de aprendizaje. 1. Seleccione un proyecto de un nuevo centro o de renovación de uno existente en su área de mercado. 2. Programe un recorrido por el centro cuando le resulte conveniente y tome notas de sus observaciones.

Shopping Center Management Institute 3. Con base en sus notas, redacte un perfil del centro y describa su estructura, tipo y clasificaciones (o categorías) de la mercancía de las tiendas o inquilinos. ¿Cómo identificaría la mezcla de comercio minorista del centro y cómo contribuye esta mezcla, en términos generales, a la presencia de mercado del centro? Discuta sus conclusiones con un colega. Publique como tema de discusión las preguntas específicas u observaciones fuera de lo común para compartirlas con los miembros del grupo o con otros participantes.

MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: TIPOS DE PROPIETARIOS Y ENTORNOS DE GESTIÓN La propiedad de los centros comerciales contemporáneos es variada y continúa evolucionando al igual que la industria de los centros comerciales. Las formas más comunes de propiedad son, entre otras, la corporación controlada por una persona, la sociedad, el fondo fiduciario de inversión en bienes raíces (REIT, Real Estate Investment Trust) y la institución. En muchos centros comerciales pequeños, la propiedad es de una corporación controlada por una sola persona, en la que el gerente asume la responsabilidad total de administrar el trabajo del centro en nombre del propietario.

Las formas más comunes de propiedad de los centros comerciales incluyen: una corporación controlada por una persona, una institución, una sociedad o un fideicomiso de inversión inmobiliaria. El centro comercial de Fairfield Commons (Beavercreek, OH), que se ilustra aquí, es propiedad de Glimcher Realty Trus La propiedad privada es empresarial, y puede ser de un solo inversionista o de un grupo de inversionistas. La propiedad institucional se financia mediante los fondos de una empresa establecida, como una compañía de seguros, un fondo de pensiones u otra empresa que agrupe fondos para propósitos de inversión. En ocasiones, se emplean sociedades controlantes de administración de activos para coordinar los intereses de los propietarios con la gestión de terceros. En estos casos, la sociedad controlante de administración de activos se conoce como representante del propietario.

EJERCICIO DE REPASO

Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al Ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el como Preguntas para estudio más detallado. Elija uno de los tipos de estructura de propiedad de los centros comerciales. En primer término, describa en un párrafo el tipo de propiedad. A continuación, describa cómo se estructura y financia. Recurso: Notas breves de ICSC: Perspectiva general de la administración. Véase también Administración de centros comerciales, capítulos 1 y 2.) Formato sugerido: Tipo de propiedad: Descripción en dos párrafos:

TIPOS DE EMPRESAS DE GESTIÓN Las empresas de gestión son compañías que operan los centros comerciales y que a menudo realizan los arrendamientos. Se les paga por ofrecer una variedad de servicios durante un plazo acordado por contrato. Los honorarios se basan, por lo general, en un porcentaje de los ingresos de alquiler cobrados, sin incluir los recuperos. Las comisiones de arrendamiento suelen representar una suma que se expresa como un porcentaje de los pies cuadrados de superficie alquilada, con una suma menor por renovaciones o un porcentaje del rendimiento durante el plazo del arrendamiento. Por ejemplo, una comisión de arrendamiento de dos (2) por ciento sobre los ingresos producidos por el arrendamiento durante un período de diez años de ingresos de alquiler de $50.000 al año resultaría en una comisión de $10.000 para la compañía arrendadora; por lo general, esta comisión se paga al principio del arrendamiento, pero el propietario del centro comercial la amortiza durante el plazo del arrendamiento. ($50.000 de alquiler anual x 10 años = $500.000 de ingresos producidos por el arrendamiento x 2% = $10.000 de comisión). El nombre y la definición de cada uno de los tres tipos de empresas de gestión se basan en el método utilizado para proporcionar sistemas financieros al centro. Estos tres tipos incluyen gestión a través de los propietarios, gestión a través de terceros por honorarios o gestión híbrida.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardaran ni se enviaran a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas mas adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio mas detallado. Compare y contraste la gestión a través de los propietarios, la gestión a través de terceros por honorarios y la gestión híbrida. (Material de consulta: Notas breves de ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales. Véase también La gestión de centros comerciales, capítulos 1 y 2.) Formato sugerido: Gestión a través de los propietarios:

Shopping Center Management Institute Gestión a través de terceros por honorarios: Gestión híbrida: Su respuesta al ejercicio de repaso:

MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: RELACIONES EN LA GESTIÓN DE CENTROS COMERCIALES EL EQUIPO DEL CENTRO COMERCIAL

El equipo del centro comercial típicamente incluye al representante del propietario, el promotor inmobiliario, los prestamistas y el personal administrativo del centro.

Para crear un centro comercial exitoso, es necesario que todos los profesionales relacionados con el centro trabajen conjuntamente como equipo. Según el tamaño o tipo del centro, este equipo incluye, por lo general, al representante del propietario, el promotor inmobiliario, las instituciones financiadoras y el personal del centro. A menudo, el personal administrativo consta del gerente del centro, un responsable de arrendamiento, un contador y un representante de mercadotecnia (marketing). El resto del personal responsable del mantenimiento y de la seguridad del centro también se considera parte del equipo. En los centros más pequeños, el equipo puede estar integrado únicamente por el representante del propietario y el gerente del centro. En un sistema centralizado, uno o más integrantes del equipo pueden trabajar en una oficina regional o en la oficina central en lugar de hacerlo directamente en el centro. Estos integrantes del equipo pueden ser responsables de varios inmuebles. Las funciones de arrendamiento, mercadotecnia y contabilidad suelen estar centralizadas. El arrendatario, o comerciante minorista, es igualmente importante para la operación del equipo del centro. Los arrendatarios contribuyen a definir el centro y generan ingresos para él.

Shopping Center Management Institute describa el rol de cada uno en las operaciones del centro. Describa sólo el rol de aquellos integrantes que formen parte de su equipo en el centro. Si el gerente del centro desempeña muchos roles, indíquelo al lado de cada rol correspondiente. (Material de consulta: Notas breves de ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulos 1, 3, 6, 7, 8.) Formato sugerido: Rol habitual Representante del propietario: Promotor inmobiliario: Institución financiadora: Gerente: Contador: Representante de arrendamiento: Director de mercadotecnia Gerente de seguridad: Supervisor de mantenimiento: Rol en su centro u organización Representante del propietario: Promotor inmobiliario: Institución financiadora: Gerente: Contador: Representante de arrendamiento: Director de mercadotecnia: Gerente de seguridad: Supervisor de mantenimiento: Su respuesta al ejercicio de repaso:

EL ROL DEL GERENTE DEL CENTRO COMERCIAL EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio más detallado. Defina el rol general del gerente del centro comercial. A continuación, describa cómo se relaciona el rol del gerente con el propietario y los objetivos que éste ha establecido para el centro. Luego, indique al menos 5 expectativas de los arrendatarios respecto del gerente del centro. Por último, indique al menos 5 expectativas de los gerentes respecto de los arrendatarios del centro.

Shopping Center Management Institute (Material de consulta: Notas breves de ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: Rol del gerente: Descripción de la relación entre el gerente y el propietario: Expectativas de los arrendatarios respecto del gerente del centro: Expectativas de los gerentes para respecto de los arrendatarios del centro: Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer más acerca del rol del gerente del centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad. ¿Cuál es el rol del gerente en el centro? Dado el tamaño y tipo de su centro, ¿tiene el gerente acceso a un equipo o personal responsable de ciertas áreas, o asume la responsabilidad de esas áreas utilizando contratistas externos? Algunos ejemplos de estas áreas son mercadotecnia y arrendamiento. ¿Cómo se relaciona el gerente con el propietario del centro? Es posible que ya conozca esta información. De ser así, la realización de esta actividad de aprendizaje será como un repaso, en el que usted tendrá que describir el rol del gerente y del personal de su centro. Si no está muy familiarizado con esta información, ésta será una oportunidad para investigar y describir el rol del gerente. Realice esta actividad por su cuenta o con un colega de su centro para compartirla con otros miembros del grupo que participan en el programa de aprendizaje a distancia. Después, cargue un documento sobre esta actividad de aprendizaje en Compartir documentos (Dos Sharing), y lea y comente las conclusiones de otros participantes, cuando corresponda. 1. Puede incluir las siguientes preguntas para el análisis con los miembros del grupo: ¿Es el rol de los gerentes de los centros comerciales similar o diferente entre los miembros del grupo? Describa en qué se asemejan los roles. A continuación, describa en qué difieren los roles. 2. ¿Cómo afecta el tipo de gestión empleado al rol del gerente de su centro? Publique sus conclusiones en Compartir documentos (Doc Sharing), y haga clic en las respuestas de otros estudiantes participantes. Estas preguntas pueden ser una fuente de información valiosa para comprender los diferentes modelos de gestión que hay en los centros comerciales. Su respuesta a esta actividad puede actualizarse a medida que otros participantes publican sus respuestas.

MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: PROCESO DE GESTIÓN DEL CENTRO COMERCIAL

Shopping Center Management Institute El gerente del centro comercial es la persona clave que reúne a todas las funciones de la administración del centro comercial, supervisa las interrelaciones entre las diversas disciplinas y trabaja para formular una estrategia que combine los puntos fuertes de cada una de las funciones del centro. La función del gerente del centro comercial, en ocasiones denominado ―gestión de bienes raíces‖, es dirigir el centro concentrándose en mejorar el valor de los activos del centro comercial y maximizar su resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income). Los gerentes exitosos deben conocer bien su centro comercial, poseer fuertes dotes administrativas y comprender todas las herramientas de la industria. El administrador de activos, al que en ocasiones se confunde con el administrador inmobiliario, es responsable del rumbo general del centro comercial como una inversión. El administrador de activos también actúa como representante del propietario para aprobar los presupuestos, transacciones de arrendamiento e inversiones de capital. Las actividades cotidianas de la gestión del centro comercial son responsabilidad del administrador de la propiedad o gerente del centro comercial. El gerente del centro comercial es la persona clave que reúne todas las funciones de la gestión del centro comercial, supervisa las interrelaciones entre las diversas disciplinas y trabaja para formular una estrategia que combine los puntos fuertes de cada una de las funciones del centro. Por ejemplo, una función del gerente de mercadotecnia (marketing) es atraer una afluencia constante de clientes al centro y promover las ventas minoristas de los arrendatarios del centro. Esta función de mercadotecnia permite conservar en el centro los mejores comerciantes minoristas, lo que incrementa sus ventas y su valor. Últimamente, el gerente de mercadotecnia también ha debido agregar a sus responsabilidades la búsqueda de otras fuentes de ingresos para el centro y el financiamiento de las campañas de mercadotecnia. Además de la mercadotecnia, el arrendamiento de locales de la mezcla óptima de comerciantes minoristas también atrae clientes al centro y genera ingresos de alquiler. El gerente y el agente de arrendamiento deben trabajar conjuntamente para optimizar la mezcla de arrendatarios y cumplir las metas de ingresos previstas. El resultado del trabajo conjunto de todas las funciones es un centro comercial próspero que opera con eficiencia mientras mantiene y, en la medida de lo posible, incrementa su valor. En el texto de Notas breves del ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales se establece que la buena gestión va subiendo los peldaños de una escalera en orden de importancia. Los peldaños inferiores, más cercanos al suelo, forman la base de la escalera. Estos peldaños representan la integridad física del centro, que incluye el orden y la limpieza, la jardinería, el mantenimiento y la seguridad. Los peldaños intermedios de la escalera representan las disciplinas integradas, como la mercadotecnia, las relaciones públicas, la elaboración de presupuestos, el planeamiento financiero y el arrendamiento. El peldaño superior es el mayor valor de un centro. He aquí cómo funciona: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Arrendamiento Planteamiento Financiero Elaboración de Presupuestos Mercadotecnia Relaciones Públicas Seguridad Mantenimiento Jardinería Limpieza

Cuando alguna de las áreas no funciona de manera óptima, afecta a todos los demás peldaños de la escalera. En otras palabras, todos los procesos de gestión están interrelacionados. Cada uno tiene una función independiente, pero que se relaciona estrechamente con las demás. En orden de importancia, el orden y la limpieza son detalles esenciales que se esperan de todo gerente, mientras que el aumento del valor es la función más importante de la gestión.

Shopping Center Management Institute En cada una de las unidades de estudio restantes del curso de gestión, se examina un paso específico de este proceso, como los conceptos financieros, los seguros y la gestión de riesgos, el arrendamiento y las estrategias de arrendamiento, el mantenimiento, la mercadotecnia, el comercio minorista y la seguridad. Dado que cada unidad de estudio representa una introducción minuciosa a un área en particular, se le remitirá a cada una de las unidades para profundizar su estudio

ANÁLISIS FINANCIERO MAYOR VALOR El mayor valor del centro es el resultado final de la gestión eficaz. El valor se define como el precio que un comprador informado está dispuesto a pagar por un centro en el mercado libre y representa el valor monetario de una propiedad para compradores y vendedores. Para calcular el valor de los centros comerciales, se dividen los ingresos netos anuales de operación (NOI o resultado operativo neto) por la tasa de descuento acordada. En ocasiones, esto se describe como ―utilidades antes de interés, impuestos, depreciación y amortización‖ (EBITDA, por sus siglas en inglés). La fórmula para determinar el valor es: Resultado operativo neto ÷ tasa de descuento = valor. Por ejemplo, si el resultado operativo anual del centro es de $10 millones y la tasa de descuento acordada es de 8 por ciento, el valor del centro es de $125.000.000: $10, 000,000 ÷ 8% = $125, 000,000 En consecuencia, el valor se maximiza si aumentan los resultados de la operación, disminuyen los gastos de la operación, o ambas cosas a la vez, lo que daría como resultado un incremento en el resultado operativo neto. Por ejemplo: $11, 000,000 ÷ 8% = $137, 500,000 En el ejemplo anterior, utilizando la misma tasa de descuento de 8%, el valor del centro comercial aumentó $12.500.000 cuando el resultado operativo neto se incrementó 10%, o $1 millón. $137, 500,000 - $125, 000,000 = $12, 500,000 Una tasa de descuento menor también influye en el valor. Las condiciones del mercado y las circunstancias positivas o negativas relacionadas con la valoración del centro comercial afectan la tasa de descuento. Por ejemplo, un centro cuyos alquileres contractuales reales son sustancialmente inferiores a los del mercado tiende a bajar la tasa de descuento y, en esencia, incrementa el valor. Los alquileres contractuales por debajo de los del mercado indican, por lo general, que muchos contratos de arrendamiento están por vencerse. Cuando venzan, los alquileres podrán aumentar. Algunos de los demás factores que inciden en las tasas de capitalización bajas son los siguientes: productividad sólida de las ventas minoristas alto nivel de ocupación arrendatarios confiables buenas tiendas ancla atención a mercados en crecimiento competencia limitada

Shopping Center Management Institute expectativas razonables de un flujo combinado de ingresos de alquiler. Una tasa de descuento baja refleja un riesgo menor. Cuanto más alto sea el riesgo, tanto más elevado será el rendimiento que el inversionista espera obtener a través del resultado operativo previsto y, por ende, una tasa de descuento más alta. El siguiente ejemplo muestra cómo aumenta el valor a medida que la tasa de descuento disminuye: $10, 000,000 ÷ 8% = $125, 000,000 (centro de riesgo más alto) $10, 000,000 ÷ 7% = $142, 857,143 (centro de menor riesgo) Dicho de otro modo, cuando el comprador paga $125 millones por una propiedad y espera un retorno de 8% anual, el resultado operativo resultante es de $10 millones: $125, 000,000 x 8% = $10, 000,000 (valor x tasa de capitalización = Ingresos netos de operación) La responsabilidad del gerente de un centro comercial es maximizar el valor del centro. En la esencia del mayor valor está la comprensión del valor del dinero en el tiempo.

INFORMES FINANCIEROS Un estado financiero se utiliza principalmente para determinar la posición financiera de un proyecto al final de un cierto ejercicio contable. El estado muestra la relación entre los ingresos y egresos, activos y pasivos, y el retorno sobre el patrimonio. Los informes financieros indican a un gerente si un proyecto está generando en la realidad el retorno deseado. El gerente puede influir en el resultado operativo del centro si supervisa los informes financieros con regularidad y actúa de manera acorde a lo que los informes indican.

EJERCICIO DE REPASO 64

Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el diario como Preguntas para un estudio más detallado. Describa el estado financiero mensual. Este documento también se denomina ―informe de operación‖. Describa su propósito y enumere cada uno de sus componentes. (Material de consulta: Notas breves del ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo 5. Vea también el Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC y La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, sección Formularios financieros.) Formato sugerido: En primer lugar, describa el propósito del informe: En segundo lugar, enumere los componentes de este informe: Su respuesta al ejercicio de repaso:

ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO El contralor en un centro comercial cobra los alquileres y otros ingresos, paga las facturas e invierte el diferencial para administrar el "flujo de fondos".

Shopping Center Management Institute ¿Qué información se incluye en un informe de cuentas por cobrar? ¿Cómo una revisión cuidadosa de este informe ayuda al gerente a administrar el flujo de fondos del centro comercial? Publique sus respuestas. (Material de consulta: La gestión de centros comerciales, capítulo 5)

Formato sugerido: Información incluida en los informes de cuentas por cobrar: Describa cómo una revisión cuidadosa de este informe ayuda al gerente a administrar el "flujo de fondos" del centro comercial. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

PROYECCIONES A LARGO PLAZO Y ESTADOS PRO FORMA En algunos centros comerciales se preparan planes financieros a cinco años. Cuando se planifica una remodelación que requiere grandes desembolsos de capital, como una expansión o una renovación, debe elaborarse un estado pro forma para comprender el impacto financiero de dicho acontecimiento. El estado pro forma actúa como modelo para prever el retorno sobre la inversión a lo largo de varios años de operación una vez finalizada la remodelación e incluye los gastos y los ingresos de alquiler adicionales que no podrían existir de no haberse realizado la remodelación.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE UN CENTRO En la Revisión de avance (Progress review) de la unidad de estudio uno se le pedirá que elabore el borrador de las hojas de trabajo de un presupuesto parcial de operación para su centro. Las siguientes preguntas lo ayudarán a prepararse para este ejercicio de Revisión de avance. Se incluirá información adicional sobre los informes financieros y los presupuestos como parte de la unidad de estudio siete, Planeamiento financiero para gerentes de centros comerciales.

Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio más detallado. Primero, defina un presupuesto. En segundo lugar, describa las partes que componen el presupuesto financiero anual y de operaciones. (Material de consulta: Notas breves de ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales y el presupuesto de operación actual de su centro. Consulte también La gestión de centros comerciales, capítulos 2 y 5.) Formato sugerido: Definición de un presupuesto: Descripción de las partes que componen el presupuesto anual financiero anual y de operaciones: Su respuesta al ejercicio de repaso:

EL PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios de un centro es la oportunidad para el gerente de recopilar toda la información de las diferentes partes del proceso de gestión y crear un perfil por escrito que resuma la posición actual del centro y defina las metas para el futuro. Cada sección del plan incluye estrategias y planes de acción concretos para garantizar el seguimiento y la evaluación del plan. Éste debe ser redactado por miembros del equipo de diversas disciplinas, como mercadotecnia, arrendamiento y desarrollo, y debe ser revisado por todos los miembros del equipo. Se emplea el método ―de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba‖. Esto significa, simplemente, que los propietarios y la alta dirección establecen objetivos significativos para el activo, mientras que los miembros del equipo proporcionan los detalles del plan de negocios que corresponda a dichos objetivos. En este curso de gestión se supone que el plan de negocios es a un año y consta de los siguientes elementos: un resumen ejecutivo la zona de influencia y la investigación un plan de desarrollo para incluir las ampliaciones el arrendamiento la administración de bienes la mercadotecnia un plan financiero y de capital. Además de un presupuesto para un año, el plan de negocios también debe definir estrategias a largo plazo relacionadas con el arrendamiento, la remodelación, las operaciones, las erogaciones de capital y, si corresponde, una consideración de las oportunidades de refinanciamiento. Las estrategias a largo plazo son aquellas que se extienden entre uno y cinco años. La unidad de estudio uno es una perspectiva general de todos los elementos que constituyen el

Shopping Center Management Institute proceso de gestión del centro. Cada una de las siguientes unidades de estudio trata un aspecto particular de las operaciones del centro. En el proyecto final del curso para este programa de gestión se le pedirá que elabore un resumen detallado y exhaustivo de un plan de negocios para su centro o para un centro ficticio, que se base en el trabajo realizado para cada una de las nueve unidades de estudio. La unidad de estudio uno contiene las bases para el plan de negocios, ya que se abordan todos los aspectos de la gestión que afectan la vida cotidiana del centro.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4 : Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es prepararse para crear el plan de negocios de un centro comercial. ¿Cuenta su centro en la actualidad con un plan de negocios? De ser así, revíselo y, sobre la base de su estudio, comience a formular posibles estrategias para mejorarlo. Publique todas las preguntas que surjan de esta actividad de aprendizaje en el Diario, Preguntas para un estudio más detallado, hacia el final de la unidad de estudio uno.

MÓDULO 5 EJERCICIO DE REPASO 5: SEGUROS, GESTIÓN DE RIESGOS Y PERSONAL DEL CENTRO COMERCIAL

Un guardia de seguridad de la Galería Stonestown (San Francisco, CA) ayuda a prevenir o a reducir las pérdidas como parte del programa de administración de riesgos de este centro.

El gerente del centro debe comprender y analizar todas las coberturas actuales y propuestas. Sin embargo, el seguro requiere una gran especialización, por lo que es necesario consultar a expertos en relación con la cobertura recomendada y para que evalúen las opciones relacionadas con la contratación de una cobertura de seguro. Los gerentes también supervisan los procedimientos adecuados que se seguirán en la presentación de informes para la compañía de seguros cuando se prevé un posible reclamo. La función principal del gerente en la gestión de riesgos es transferir, eliminar o reducir los riesgos al mínimo. Para ello, debe analizar los incidentes y los reclamos, adoptar las medidas que sean necesarias para prevenir o reducir las pérdidas y trasladar el riesgo a las compañías de seguros que representan al propio centro, a los inquilinos o a los contratistas.

EJERCICIO DE REPASO 68

Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio más detallado. Mencione y describa la cobertura que se considera la usual en muchos centros. (Material de consulta: Notas breves de ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo 9. Consulte también la Introducción al tema de la unidad de estudio 3 sobre Gestión de riesgos y seguros.) Formato sugerido: Tipo de cobertura: Descripción de la cobertura: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

GESTIÓN DEL PERSONAL DEL CENTRO El personal del centro se selecciona por su pericia y experiencia. Forma parte del equipo del centro y entre sus responsabilidades pueden contarse la mercadotecnia, las operaciones, el mantenimiento, la seguridad, el arrendamiento y la ingeniería. La función del gerente consiste en coordinar la comunicación entre los diversos equipos de personal y garantizar el control de calidad en todos los niveles. Para ello, es necesario trabajar a partir de objetivos claros del centro, formulados por los propietarios y la administración del inmueble. Además de coordinar y vigorizar las funciones de todo el personal y los contratistas para que puedan cumplir con estos objetivos, el gerente del centro comercial debe elaborar un plan de gestión de crisis y tenerlo listo para poder ponerlo en práctica en caso de ser necesario. Es esencial contar con un plan de gestión de crisis para cada inmueble. El gerente es el primer punto de contacto en la formulación del plan y debe, luego, comunicarlo a todas las partes interesadas y ponerlo en práctica en caso de ser necesario.

Shopping Center Management Institute Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso) para leer las instrucciones. Esta actividad de aprendizaje se centra en la estructura del personal del centro comercial. ¿Qué parte de la función de dotación de personal es responsabilidad del gerente? ¿Están los servicios de personal centralizados o dependen directamente del gerente? ¿Cómo describiría la filosofía de personal de su centro? Realice esta actividad por su cuenta, con la ayuda, si es necesario, de un colega del centro. Discuta la filosofía de la gestión de personal con uno de los miembros del grupo, o publique su respuesta e infórmese de cómo otros participantes abordan este tema. Compare las filosofías. ¿Qué puede aprender de las experiencias de sus colegas de estudio? Estas preguntas pueden ser una fuente de información valiosa para comprender los diferentes modelos de gestión de personal que existen en los centros comerciales.

MÓDULO 6 EJERCICIO DE REPASO 6: ARRENDAMIENTO Y MERCADOTECNIA ARRENDAMIENTO

Los gerentes de los centros comerciales deben mantener un diálogo continuo con el personal de arrendamiento. Los ingresos de un centro comercial provienen principalmente de los pagos de alquiler; los ingresos por alquiler son un resultado directo de la campaña de arrendamiento del centro. Cada espacio nuevo produce un aumento en el flujo de fondos. Por lo tanto, los gerentes de los centros comerciales deben mantener un diálogo continuo con el personal de arrendamiento. Aunque los gerentes no siempre participan directamente en el proceso de arrendamiento, se los considera parte del equipo.

EJERCICIO DE REPASO 70

Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio más detallado. Haga una lista de no menos de 5 áreas en las que el gerente de un centro comercial contribuye al proceso de arrendamiento. (Material de consulta: Notas breves de ICSC: Panorama de la gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: El gerente de un centro comercial contribuye al proceso de arrendamiento de las siguientes maneras: 1. 2. 3. 4. 5. Su respuesta al ejercicio de repaso:

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas,cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio más detallado. A continuación se presenta una lista de verificación abreviada para el arrendamiento. Responda las siguientes preguntas según se relacionen con su centro. Formato sugerido: ¿Tiene un sistema establecido para conseguir nuevos arrendatarios? ¿Cuenta su centro comercial con una estrategia de arrendamiento apropiada para las necesidades del mercado? ¿Cuenta con un sistema para dar seguimiento al proceso de arrendamiento que abarque desde la búsqueda de clientes, las negociaciones y la formalización del arrendamiento hasta las vacantes de arrendatarios? ¿Tiene una estrategia preparada para el arrendamiento de tiendas de especialidades a arrendatarios de corto plazo, como los quioscos y las unidades móviles (RMU, Retail Merchandise Units) en el área común? Si necesita ayuda para conseguir información sobre cualquiera de las preguntas anteriores, consulte la sección Formularios de arrendamiento de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital y en el texto Arrendamiento de centros comerciales. Puede encontrar más información sobre el arrendamiento y la responsabilidad del gerente por el arrendamiento en la unidad de estudio 4, El arrendamiento y su lenguaje, y también en la unidad de estudio 5, Estrategias de arrendamiento. Su respuesta al ejercicio de repaso:

Shopping Center Management Institute MERCADOTECNIA La mercadotecnia (marketing) es un método para dar a conocer productos y servicios a los posibles clientes. Un plan de mercadotecnia eficaz es la base de la promoción exitosa de cualquier centro comercial. El fundamento de un plan de mercadotecnia es la investigación exhaustiva acerca del área geográfica del mercado de un centro y sus clientes. El plan de mercadotecnia incluye cinco pasos fundamentales. A menudo se lo describe como un círculo que comienza y termina con la investigación. el paso uno es un análisis de situación el paso dos consiste en definir los problemas y las oportunidades del centro. Esto se logra mediante un análisis de los puntos fuertes y débiles del centro y de su competencia el paso tres implica el establecimiento de metas y objetivos realistas con un plazo definido para su evaluación en el paso cuatro se diseñan estrategias definidas en términos generales para alcanzar cada una de las metas y objetivos determinados en el paso tres en el paso cinco se crean tácticas específicas basadas en las estrategias determinadas en el paso cuatro. El presupuesto de mercadotecnia, así como las tácticas específicas del presupuesto, como los calendarios de publicidad, los eventos especiales o los programas de relaciones públicas, forman parte del plan táctico elaborado en el paso cinco Después de la implementación de las tácticas del paso cinco, la investigación actualizada se revisa y el proceso del plan de mercadotecnia vuelve a empezar con el paso uno: el análisis de situación. El plan de mercadotecnia debe verse como un círculo. Del paso cinco se pasa automáticamente al paso uno, a medida que se va recopilando la información. Una vez que se ha formulado el presupuesto de mercadotecnia, se ponen en marcha las estrategias y tácticas del plan —que incluyen la publicidad, los medios de comunicación y las relaciones públicas—. Los planes de mercadotecnia se actualizan con regularidad para garantizar el logro de las metas y objetivos de mercadotecnia establecidos. La medición de las metas proporciona la información esencial para determinar el éxito del plan de mercadotecnia. Sin embargo, el análisis de situación revela información que contribuye a determinar el rumbo de los planes siguientes.

Shopping Center Management Institute Función del gerente en la mercadotecnia: Función del gerente al trabajar con el director de mercadotecnia: El director de mercadotecnia puede cooperar con el aumento de los ingresos del centro comercial de las siguientes maneras: Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es comprender mejor la gestión de la función de mercadotecnia en un centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad. Describa el proceso mediante el cual se administran los fondos para las campañas de mercadotecnia en su centro. ¿Trabaja mediante un fondo de mercadotecnia u otro sistema, como una asociación de comerciantes? Describa el estilo de gestión que se adopta cuando el gerente y el director de mercadotecnia trabajan juntos. ¿Cómo trabajan otros miembros del personal en la campaña de mercadotecnia? Describa el objetivo prioritario de la mercadotecnia de su centro durante el último año. ¿Se administró de acuerdo con lo planeado? Publique sus conclusiones en Compartir documentos, y compártalas con los colegas de su centro o con otros estudiantes participantes. Estas preguntas pueden ser una fuente de información valiosa para comprender los diferentes modelos del trabajo de mercadotecnia que hay en los centros. Describa una situación que se relacione con un punto débil de su centro. Exprésela como el paso uno del plan de mercadotecnia. Describa el problema y la oportunidad de dicha situación en el paso dos. Luego, cree una meta para atender ese problema y oportunidad en el paso tres. A continuación, describa una estrategia para alcanzar dicha meta en el paso cuatro. Por último, describa una táctica dentro de esa estrategia general en el paso cinco. Ejemplo: Paso uno – La visita de los compradores sólo dura 40 minutos en promedio. Paso dos – 40 minutos es un lapso de aproximadamente 15 minutos menos que el promedio de la industria. Paso tres – Aumentar la duración de la visita promedio de 40 a 50 minutos hacia finales del año. Paso cuatro – Utilizar cupones y otro tipo de publicidad dentro del centro. Paso cinco – Distribuir libretas de cupones entre los clientes de todas las tiendas, que estimulen a los clientes a visitar más tiendas y, posiblemente, a comer en el área de comida rápida, para aumentar la duración promedio de la visita.

MÓDULO 7 EJERCICIO DE REPASO 7: COMERCIO MINORISTA Y COMUNICA CIONES

Shopping Center Management Institute

El éxito de los comerciantes minoristas está estrechamente relacionado con el éxito del centro. Fotografía de Restoration Hardware en Palisades Center en West Nyack, NY.

COMERCIO MINORISTA Los gerentes de los centros comerciales deben subrayar la sociedad entre el arrendador y los arrendatarios en lugar de insistir en la actitud antagónica que a menudo surge de intereses opuestos. El éxito de los comerciantes minoristas está estrechamente relacionado con el éxito del centro. Cuanto mayor sea la productividad de las ventas que un comerciante minorista pueda lograr, mayor será el alquiler por pie cuadrado (o por metro cuadrado) que el comerciante minorista podrá pagar al centro comercial. Los gerentes deben interesarse por las ventas, los resultados que obtienen los arrendatarios y las dificultades que pudieran surgir en el proceso de venta al por menor, como los inventarios bajos y la mercadería que no es de temporada

COMUNICACIONES En los ejercicios de repaso del módulo 3, unidad de estudio 1, se describió el papel que desempeña el gerente del centro comercial como coordinador que reúne todas las funciones de la gestión de un centro comercial, promoviendo al mismo tiempo la interrelación entre las diversas disciplinas, y que trabaja para formular una estrategia que combine los puntos fuertes de todas las

Shopping Center Management Institute funciones del centro. Aunque las prácticas eficaces de gestión promueven la interrelación entre las diversas disciplinas y las unen, la gerencia también debe comunicarse de manera eficaz internamente, con el personal y los arrendatarios minoristas, y externamente, con los medios de comunicación, la comunidad y los consumidores.

COMUNICACIONES INTERNAS Las comunicaciones internas son aquellas que se mantienen con el personal, los propietarios del centro y los arrendatarios minoristas. Una comunicación eficaz comienza con el gerente. Los gerentes deben saber siempre cómo maneja el personal sus responsabilidades y alentar al equipo de gestión a comunicarse con los empleados cuando se presentan problemas a fin de hacerles recomendaciones para mejorar las operaciones del centro. Las herramientas de comunicación incluyen las reuniones programadas con regularidad, los contactos telefónicos, el correo electrónico y la correspondencia por escrito, los memorandos y los informes. Se recomienda llevar a cabo reuniones de comerciantes minoristas agrupados por categorías para recibir sus comentarios sobre los problemas y oportunidades que se relacionan con el centro comercial y su competencia. También resultan productivas las reuniones de los miembros del personal, organizadas por disciplina. Por ejemplo, una reunión de funcionarios de seguridad (o guardias de seguridad) puede ser útil para analizar los problemas y objetivos comunes. Las reuniones con los funcionarios municipales, grupos comunitarios y miembros de los medios de comunicación ayudan a quienes no forman parte del centro a comprender los beneficios que éste ofrece y fortalecen su posición en el mercado.

Su respuesta al Ejercicio de repaso: Al igual que las comunicaciones entre el personal del centro, las comunicaciones eficaces entre el personal del centro y los arrendatarios minoristas promueven toda la operación comercial minorista de un centro. La gerencia siempre debe estar al tanto de sus operaciones minoristas y de cómo pueden maximizarse dichas operaciones.

COMUNICACIONES EXTERNAS

Shopping Center Management Institute La gerencia también tiene que comunicarse de manera eficaz externamente, con los medios de comunicación, los líderes de la comunidad y los consumidores. En ocasiones, puede ocurrir que un incidente concentre la atención de los medios de comunicación en el centro comercial. Sólo debe asignarse a una persona la responsabilidad de trabajar con los medios de comunicación. El portavoz debe estar bien informado y tener credibilidad.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es que usted comprenda el concepto de capacitación y apoyo al comercio minorista en un centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. Utilizando su centro como ejemplo, describa y publique un breve estudio de caso que ilustre cómo dos o más empleados o un equipo de personal trabajaron junto con un arrendatario minorista para aumentar las ventas, ya sea mediante un programa de capacitación de empleados, un contrato de arrendamiento o un programa de mercadotecnia. Consulte la unidad de estudio dos sobre comercio minorista. Específicamente, céntrese en el ejercicio de repaso del módulo 6, que trata sobre la función de los equipos de gerencia, mercadotecnia y arrendamiento en el comercio minorista, y en el ejercicio de repaso del módulo 8, sobre capacitación en comercio minorista.

Shopping Center Management Institute Comente sus conclusiones con un colega o un estudiante participante. Revise lo que otros estudiantes han publicado y busque semejanzas, diferencias y tendencias. Ha terminado todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje de la unidad de estudio uno. Las Preguntas para un estudio más detallado le brindan la oportunidad de incluir en el Diario las preguntas adicionales de la unidad de estudio uno que desee estudiar en mayor profundidad, ya sea por su cuenta o con miembros del grupo, colegas u otros estudiantes participantes. También es momento de revisar los documentos publicados en Compartir documentos, y examinar los que hayan publicado otros estudiantes. A continuación, realice la Revisión de avance de la unidad 1. También es momento de revisar los documentos publicados en Compartir doc., y examinar los que hayan publicado otros estudiantes. A continuación, realice la Revisión de avances de la Unidad 1.

UNIDAD 1 - REVISIÓN DE AVANCES REVISIÓN DE AVANCE Y GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO UNO: PERSPECTIVA GENERAL DE LA GESTIÓN Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio en la Página principal del curso.

PARTE UNO: REVISIÓN DE AVANCES ACTIVIDAD DE REVISIÓN DE AVANCES Su actividad de revisión de avance consiste en crear el borrador de las hojas de trabajo de un presupuesto parcial de operación para su centro comercial. Puede trabajar basándose en el presupuesto de operación existente en su centro comercial, o bien a partir de un presupuesto ficticio especialmente preparado para el ejercicio. Compare su presupuesto de operación o presupuesto ficticio con el formulario de ejemplo de un presupuesto que aparece en la sección G de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. Llene la parte del Formulario G, que incluye un Estado de resultados de un presupuesto de operación y un Programa de Egresos del presupuesto de operación. Consulte también el formulario de Estado de resultados, en la sección G de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCES 1. Utilice los modelos de los estados financieros y genere dos nuevos estados financieros que incorporen todos los aspectos del formulario de ejemplo G9.

Shopping Center Management Institute 2. Puede utilizar cualquiera de los siguientes métodos para trabajar en la generación de nuevos documentos: o Copie y pegue las primeras 4 páginas del formulario titulado Presupuesto de operación, y el formulario titulado Estado de Ingresos y Egresos, como se mencionó anteriormente. Trabaje directamente en estos formularios para compilar nuevos documentos para esta revisión de avances. o Duplique las partes equivalentes de su presupuesto computarizado, añada categorías según se indica en el ejemplo, e inserte las cifras acordes con su presupuesto actual. 3. Use el siguiente esquema y páginas de trabajo para elaborar un esquema de su trabajo y un resumen de una página de la revisión. El resumen de una página de su trabajo en la Revisión de avances afianzará su aprendizaje y capacidad de aplicar esta información. 4. 4. Después de realizar esta revisión de avance, publique la tarea finalizada y revísela una vez más. Publique su Revisión de avance en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones.

ESQUEMA DE LA REVISIÓN DE AVANCES Publique su meta de aprendizaje basada en la actividad de revisión de avance de esta unidad de estudio: Indique los materiales requeridos para realizar esta actividad de revisión: Indique a qué colegas del personal deberá entrevistar como parte de esta revisión: Elabore un calendario para la finalización de esta revisión de avance y anote las fechas en su Calendario (Calendar), localizado en la Página principal del curso. Cada concepto debe añadirse al Calendario como un evento independiente. Fecha de inicio: Entrevistas programadas: Conversaciones programadas con los miembros del grupo: Fecha programada para el trabajo primario de la revisión de avance: Fecha de finalización: Tome notas durante las entrevistas o conversaciones. Registre el nombre de la persona y la fecha de la conversación y luego publíquelos en Compartir documentos, pero no olvide que si va a compartir datos con otros participantes, debe evitar divulgar información confidencial. Publique su resumen de una página de esta revisión de avance:

PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES 1. ¿Concluyó la actividad de revisión de avance? Ésta debe finalizarse antes de continuar con la guía para evaluarla.

Shopping Center Management Institute 2. Revise la meta de aprendizaje que fijada para esta actividad de revisión de avance. ¿Cumplió su meta? Ahora indique las posibles aplicaciones de esta Revisión de avance en la gestión de su centro comercial. 3. En este momento, debe tener un presupuesto parcial de operación concluido, generado a partir de algunos de los elementos del Presupuesto de operación, de la sección G de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, que incluye un Estado de Resultados del presupuesto operativo y un Programa de Egresos del presupuesto de operación. Las categorías terminadas dentro del presupuesto de operación pueden ser ligeramente diferentes, según el tipo y el tamaño de su centro comercial. 4. Describa las categorías que añadió o modificó para ajustarlas a su centro. 5. Publique, para poder consultarla en el futuro, cualquier información que no haya podido conseguir o completar. 6. Consulte la sección que trata sobre la elaboración del presupuesto de un centro comercial, en la unidad de estudio uno, ejercicio de repaso 4. Se le pide que describa los componentes de un presupuesto anual financiero y de operaciones. ¿Refleja su presupuesto de operación estos componentes? Publique su respuesta. 7. Consulte la sección sobre estados financieros en la unidad de estudio siete, sobre Planeamiento financiero para gerentes de centros comerciales. Se le pide que describa qué puede aprender al calcular tanto los ingresos como los egresos para el período. ¿Qué puede enseñarle esta Revisión de avance en relación con el valor de dicho cálculo? Publique su respuesta. 8. Si elaboró el presupuesto a partir del formulario suministrado en formato digital, con el tiempo podrá observar variaciones entre el presupuesto real y estimado, y responder adecuadamente durante el transcurso de un año para hacer los ajustes necesarios. 9. Podrá utilizar parte de su trabajo en esta Revisión de avance en el proyecto final del curso. Un componente del plan de negocios requiere un resumen de un plan financiero y de capital. Además, el plan exige un plan de operaciones. Publique un esquema de las partes de esta Revisión de avance que utilizará como parte del proyecto final del curso. Revise el Proyecto final (Final project) de este curso de gestión y las instrucciones para su Revisión de avance.

UNIDAD 2 - COMERCIO MINORISTA COMERCIO MINORISTA

"¿CÓMO ENCONTRARÁ EL ADMINISTRADOR INMOBILIARIO EL EQUILIBRIO JUSTO PARA SATISFACER LOS OBJETIVOS Y DESEOS DE LOS PROPIETARIOS Y DE LOS COMERCIANTES? PARA INCREMENTAR LOS INGRESOS A LARGO PLAZO, EL ADMINISTRADOR DEBERÁ SABER QUE MIENTRAS SU OBJETIVO ES AUMENTAR EL VALOR DEL CENTRO COMERCIAL, EL OBJETIVO DEL COMERCIANTE ES CONSOLIDAR SU NEGOCIO Y REALZAR SU VALOR A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LAS VENTAS. ES DECIR, EL

Shopping Center Management Institute PROPIETARIO Y EL ARRENDATARIO DEBERÁN TRABAJAR JUNTOS PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS." -extraído de Gestión de centros comerciales Para comercializar y vender la oferta de comercio minorista del centro debe crearse la sinergia y las estrategias que atraerán a los clientes y generarán ventas para los comerciantes ubicados en el centro. Los comerciantes minoristas esperan que los arrendatarios ofrezcan la mezcla correcta de mercancías en un ambiente propicio que estimule a los clientes a comprar. A su vez, los arrendatarios esperan que los comerciantes se apoyen mutuamente para alcanzar el éxito tanto en sus tiendas como en el centro comercial en su conjunto. Pero el comercio minorista es, ante todo, el arte de reunir la mezcla correcta de bienes en una tienda, exhibirlos, venderlos y satisfacer las necesidades de los clientes en un entorno que genere ventas a clientes no empresariales de los bienes ofrecidos. Es crucial para el éxito de los comerciantes minoristas comprender el funcionamiento de una operación minorista, y los gerentes eficaces de los centros comerciales deben conocer esto tan bien como sus arrendatarios. Esto incluye las necesidades y los deseos del cliente en cuanto a los productos y servicios, la distribución de los bienes del fabricante al comerciante minorista, el costo inicial del comerciante minorista y el margen de ganancia para la venta minorista, la necesidad de ofrecer un descuento sobre una parte de los productos para agotar el inventario, los fundamentos de la rotación de existencias, el monto abierto para comprar, los costos de ocupación y arrendamiento, las exhibiciones de la mercadería, la presentación visual y las técnicas de venta. Esta unidad de estudio le dará a usted, el profesional de centros comerciales, un panorama general del comercio minorista desde la perspectiva de la gerencia, para permitirle aprender, mediante el estudio y sus propias experiencias, a brindar al arrendatario la asistencia e información que lo ayudarán a operar de manera más rentable. Además, esta unidad le ayudará a evaluar a los comerciantes minoristas que son candidatos a ocupar tiendas en su centro; dicha evaluación le permitirá, a su vez, aceptar o rechazar a estos comerciantes en su centro. EN VIRTUD DE LA IMPORTANCIA DEL COMERCIO AL MENUDEO PARA LA VITALIDAD DEL CENTRO, EL GERENTE DEL INMUEBLE DEBE CONOCER TODO LO QUE SEA POSIBLE SOBRE LAS OPERACIONES DIARIAS DE COMERCIO AL MENUDEO, QUÉ TIENE IMPACTO EN EL NEGOCIO DEL COMERCIANTE MINORISTA Y CÓMO LA ADMINISTRACIÓN PUEDE AYUDAR AL COMERCIANTE MINORISTA PARA QUE LAS OPERACIONES SEAN MÁS EXITOSAS. BANANA REPUBLIC, QUE SE ILUSTRA AQUÍ, ES UN INQUILINO COMÚN EN LOS CENTROS COMERCIALES Y DE ESTILO DE VIDA.

GUÍA DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN El comercio minorista incluye todas las actividades relacionadas con la venta de bienes y servicios al usuario que compra con fines personales y no comerciales. Los comercios minoristas incluyen varios tipos de tiendas, entre ellas, las tiendas departamentales, los comercios masivos y las tiendas de especialidades. Sin embargo, la meta en común de todos los comercios minoristas es generar ventas de bienes y servicios. El precio de estos bienes y servicios debe ser superior a su costo para obtener utilidad.

Shopping Center Management Institute Para poder generar ventas, los comercios minoristas deben tener en cuenta todos los factores que atraen a los clientes a la tienda y los estimulan a efectuar una compra. Estos factores incluyen el diseño de la tienda, la exhibición de mercaderías en la tienda, la publicidad y promoción de la tienda y, sobre todo, la capacidad de vender y atender correctamente al cliente. La habilidad para vender y la buena atención a los clientes son las claves del éxito del comercio minorista. Estas habilidades se basan en la capacidad de entablar relaciones interpersonales y en el conocimiento de las mercaderías. El rendimiento de un comercio minorista se refleja en los informes financieros. Las auditorías a las tiendas evalúan las fortalezas y debilidades del comerciante minorista. Para ser eficaz en ambas áreas, los comerciantes minoristas deben calcular los descuentos comerciales, en serie y en efectivo, así como los márgenes de ganancia y las rebajas. Por lo general, esto se conoce como "la matemática del comercio minorista". La matemática del comercio minorista define el proceso mediante el cual el comerciante minorista determina la compra, la venta y la utilidad de la mercadería. Desde el costo en que el comerciante minorista incurre para adquirir la mercadería de un mayorista o fabricante hasta la venta final al consumidor, que genera utilidades, las fórmulas empleadas para calcular los precios al consumidor final reflejan un sistema diseñado para generar ventas que aseguren un precio competitivo y utilidades finales. Si bien el gerente del centro comercial debe ser experto en administrar los arrendamientos y las propiedades y en cuidar las instalaciones, es la del comercio minorista el área que determina el potencial de los centros comerciales para triunfar o fracasar. Los arrendamientos a comercios minoristas no se parecen a los de ninguna otra forma de bienes raíces, como las oficinas, los departamentos o las industrias, porque es el potencial de ventas de una operación de comercio minorista el que determina la cantidad que el arrendatario puede pagar como alquiler. En virtud de la importancia que el comercio minorista tiene para la vitalidad del centro, el gerente del inmueble debe conocer tanto como sea posible las operaciones diarias de comercio minorista, los factores que afectan el negocio del comerciante minorista y la forma en que la administración puede ayudar al comerciante minorista para que las operaciones sean más exitosas. Esta asistencia se refleja cada vez más en los esfuerzos realizados como, por ejemplo, a través de la capacitación en el comercio minorista.

OBJETIVOS Junto con la descripción de los temas que se cubrirán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos indican los temas que el estudiante podrá aprender al finalizar esta unidad de estudio "Comercio Minorista". Al finalizar esta unidad de estudio, usted podrá: identificar los principios básicos del comercio minorista, incluidos los principales tipos de comercio minorista, las políticas de arrendamiento y la terminología específica de la industria trabajar de manera más eficaz en los arrendatarios minoristas demostrar conocimiento de las definiciones básicas y las fórmulas que constituyen la base de la matemática del comercio minorista evaluar una operación minorista mediante la observación de la presentación de la mercadería o la revisión de los estados financieros de la tienda aplicar los criterios para una mezcla óptima de arrendatarios entender las metas principales del equipo de gestión, mercadotecnia (marketing) y arrendamiento en cuanto a la productividad del comercio minorista.

LECTURAS OBLIGATORIAS 81

Shopping Center Management Institute Las lecturas obligatorias de esta unidad incluyen partes de cada uno de los siguientes textos (incluidos en el programa del Shopping Center Management Institute). Además, puede consultar la Bibliografía Web (Webliography) en donde encontrará vínculos al material relacionado. Este material se considera parte de la unidad de estudio: 1. Venta al por menor: Gestión de centros comerciales 2. La Gestión de centros comerciales Capítulos importantes relacionados con los temas de comercio minorista analizados en todos los ejercicios de repaso. 3. Mercadotecnia de centros comerciales Secciones importantes relacionadas con los temas de comercio minorista analizados en todos los ejercicios de repaso. 4. La biblioteca de formularios de centros comerciales Sección G-Administración interna y formularios financieros 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Utilice este diccionario para consultar definiciones de los términos frecuentemente utilizados en el comercio minorista en centros comerciales y en esta unidad de estudio.

MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 2 a. Retail Classifications from the North American Industrial Classification System (NAICS). Del sitio Web de la Oficina del Censo de EE.UU.: clasificaciones del comercio minorista, del North American Industrial Classification System (NAICS). http://www.census.gov/epcd/naics02/naico602.htm#N44 b. The Economic Census Resumen quinquenal de la economía estadounidense, del nivel nacional al local, publicado por la Oficina del Censo de EE.UU. El comercio minorista es uno de los sectores cubiertos. http://www.census.gov/epcd/www/econ97.html c. Annual Retail Trade Survey Suplemento del censo económico, publicado por la Oficina del Censo; incluye una sección especial sobre comercio electrónico. La encuesta abarca las empresas minoristas con uno o más establecimientos que venden mercaderías y servicios conexos a los consumidores finales. http://www.census.gov/econ/www/re0200.html d. Advanced Monthly Sales for Retail Trade and Services Report Las proyecciones calculadas se basan en un subconjunto de la muestra completa de comercios minoristas y servicios gastronómicos de la Oficina del Censo de EE.UU. Se utiliza un método de muestreo estratificado aleatorio para seleccionar aproximadamente 5.000 empresas de comercio minorista y servicios gastronómicos cuyas ventas luego se ponderan y comparan con parámetros de referencia para representar el universo completo de las más de tres millones de empresas de comercio minorista y servicios gastronómicos. http://www.census.gov/svsd/www/advtable.html

Shopping Center Management Institute e. Information on Publicly-Traded Retailers and Shopping Center Companies by Edgar Ofrece acceso gratuito e ilimitado a datos financieros fundamentales sobre comercios minoristas, centros comerciales y otras compañías cuyas acciones cotizan en bolsa, como se publican en la Comisión de Valores y la Bolsa de Estados Unidos. http://www.freeedgar.com/ f. Hoover's, Inc. - Business Information Proporciona información sobre empresas, industrias y mercados. Su extensa base de datos incluye una cobertura profunda de 25.000 de las empresas comerciales más importantes del mundo. http://www.hoovers.com/ g. National Association of Manufacturers El sitio Web que representa un grupo cuyas operaciones pueden afectar en gran medida a los comerciantes minoristas. Se incluye una sección de estadísticas. http://www.nam.org h. The National Retail Federation Una de las organizaciones de comercio minorista más grandes del mundo. El sitio Web incluye información sobre las operaciones de las tiendas, informática y diversidad, así como una librería. http://www.nrf.com i. The International Mass Retail Association Una alianza de comerciantes minoristas y sus proveedores de productos y servicios, que representan más de 1 billón de dólares en ventas anuales y administran más de 100.000 tiendas, plantas de fabricación y centros de distribución. Incluye vínculos a publicaciones de investigación, así como a material sobre prevención de siniestros. http://www.imra.org j. Retail Perspective Una publicación mensual que integra tanto datos con derechos reservados de ICSC como datos de fuentes secundarias para dar una perspectiva concisa y autorizada de las tendencias del comercio minorista a nivel industrial. http://www.icsc.org/cgi/rsrchshow?section=rp k. The Monthly Mall Merchandise Index Representa una base de datos registrada que contiene información sobre ventas e índice de rentabilidad por pie cuadrado de tiendas que no son ancla, ubicadas en más de 500 centros comerciales regionales y suprarregionales. El índice proporciona información precisa y actualizada sobre ventas por pie cuadrado, comparaciones con el mismo mes del año anterior y comparaciones de un año a la fecha.

Shopping Center Management Institute http://www.icsc.org/cgi/rsrchshow?section=mm l. The Monthly Department Store Sales Report Se trata de un esfuerzo de cooperación entre el ICSC y varias de las tiendas departamentales más grandes de Estados Unidos. Es el único informe general de mercaderías basado en la recopilación de datos reales, que presenta un desglose de los resultados por región del censo, división del censo y 25 áreas metropolitanas principales. http://www.icsc.org/cgi/rsrchshow?section=ds m. The Canadian Monthly Mall Same-Store Sales Report Basado en una base de datos registrada que contiene información sobre ventas e índices de rentabilidad por pie cuadrado de las tiendas que no son ancla ubicadas aproximadamente en 100 centros comerciales regionales y suprarregionales. http://www.icsc.org/cgi/rsrchshow?section=cm n. Stores Magazine Contiene artículos seleccionados de ejemplares actuales y atrasados, así como encuestas pasadas y presentes de los 100 principales comerciantes minoristas de Estados Unidos y el mundo. http://www.stores.org/ o. Chain Store Age Magazine La inscripción gratuita permite el acceso a los ejemplares actuales y a los archivos. Incluye acceso a los informes anuales "State of the Industry" y "Physical Support Census". http://www.chainstoreage.com p. Visual Merchandise and Store Design and Signs of the Times Magazines Útil como información introductoria a las tendencias de diseño de las tiendas minoristas y letreros. http://www.visualstore.com q. Value Retail News Revista mensual para comercio minorista, desarrollo de tiendas de ventas de fábrica y liquidaciones. El sitio Web incluye un resumen de los artículos, así como de los datos históricos sobre el número de centros de tiendas de venta de fábrica. http://www.valueretailnews.com r. Progressive Grocer Es una revista mensual. Además de vínculos a artículos, el sitio Web contiene, en la sección "Reports and Analysis", la lista anual de las 50 cadenas de supermercados más grandes de Estados Unidos.

Shopping Center Management Institute http://www.progressivegrocer.com/progressivegrocer/index.jsp s. Retail Merchandiser Esta revista mensual se dedica al comercio minorista masivo, farmacéutico y de especialidad. http://www.retail-merchandiser.com/retailmerchandiser/index.jsp

PASOS DE ESTUDIO "Comercio minorista" es la segunda unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje incluidos como parte de esta unidad de estudio le permitirán aumentar los conocimientos que usted ya posee. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la Introducción general a eDistance Learning Shopping Center Management Institute, los cuales se modifican aquí para la unidad de estudio 2 como sigue. Pasos de estudio

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio "Comercio minorista" que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea Comercio minorista, de Notas breves: Gestión de centros comerciales. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos. Haga clic en Diario y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre preguntas para un estudio más detallado...

Paso 4

Seleccione el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para la unidad de estudio 2 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos del comercio minorista.

Paso 5

Ahora, revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: G-Formularios internos de administración y financieros. Éstos representan formularios reales, como estados financieros, presupuestos, declaraciones de impuestos, facturas y documentos financieros. Céntrese en particular en el formulario de Informe de arrendatarios y el Informe de ventas brutas. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos del comercio minorista.

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Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La revisión de avance consiste en realizar un plan resumido de un programa de capacitación en comercio minorista. Se basa en el Ejercicio de repaso sobre Capacitación en comercio minorista y Trabajo con arrendatarios. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los materiales de consulta de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos a material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio, diríjase al Buzón de envíos. Haga clic en Diario y, allí, en Preguntas para un estudio más detallado y escriba sus notas y formule las preguntas o ideas que considere necesarias. Si tiene algún documento que desee compartir de sus ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, seleccione Compartir documentos. Para cargar el archivo y poder realizar consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso Analice sus preguntas con un colega o por Correo electrónico con alguno de los miembros del grupo. Consulte nuevamente las Lecturas obligatorias. Es importante que responda la mayor cantidad de preguntas que pueda para completar el aprendizaje de la unidad.

Paso 9

Realice la Revisión de avance (Progress Review) de la unidad. Recuerde que se trata de una forma de evaluación independiente y no de un examen formal. Lea con cuidado la pregunta de la revisión de avance antes de empezar. Cuando termine la revisión, coteje su trabajo con las respuestas a la Revisión de avance, que constituyen la segunda parte de la revisión de avance. Para ello, deberá desplazarse por la página. Las respuestas le ofrecerán una guía para revisar su trabajo.

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la Unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 3. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 2.

Shopping Center Management Institute NOTA DE ESTUDIO 1. Algunos de los ejercicios de repaso se refieren a la unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia. Dedique tiempo a consultar los Ejercicios de repaso de la Unidad de estudio sobre Mercadotecnia que se mencionan específicamente en esta unidad de estudio. Estas referencias cruzadas le ayudarán a aumentar sus conocimientos del comercio minorista en lo que se refiere a la mercadotecnia. 2. Los textos obligatorios se basan en enfoques hacia el comercio minorista que son comunes a los centros comerciales en la mayor parte del mundo. Sin embargo, para efectos de uniformidad en este estudio, tenga en cuenta que las cantidades monetarias se expresan en dólares estadounidenses. Aunque los principios básicos del comercio minorista pueden ser aplicables en muchas naciones, hay que reconocer variaciones significativas. Cuando revise las lecturas obligatorias, aplique las variaciones en el comercio minorista que se practican en su localidad. Discuta las preguntas que tenga con un colega en su centro. 3. Calcule el tiempo suficiente para publicar las preguntas resultantes de su estudio de la función del gerente en el comercio minorista. Discuta las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 2 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. El ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario (Calendar) en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio 2.

UNIDAD 2 - MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: METAS DEL COMERCIO MINORIS TA, CATEGORÍAS, TIPOS DE COMERCIOS MINORISTAS Y MEZCLA DE MERCADERÍAS

El comercio al menudeo consiste en todas las actividades relacionadas con la venta de bienes y servicios al consumidor. Las tiendas

Shopping Center Management Institute minoristas deben ser ordenadas, atractivas y la mercancía debe tener el precio de venta.

El comercio minorista abarca todas las actividades relacionadas con la venta directa de bienes y servicios al consumidor final, para efectos personales y no comerciales. El comercio minorista incluye todos aquellos establecimientos dedicados principalmente a la venta mercaderías para el consumo personal y familiar y a la prestación de los servicios que conlleva la venta de bienes. Para ser minorista (en contraposición a mayorista), el negocio debe vender más de la mitad de sus bienes o servicios a los consumidores finales. Estos establecimientos pueden estar situados en centros comerciales, ser puestos independientes o ubicarse en la calle, como en las zonas comerciales del centro, en donde hay múltiples filas de tiendas minoristas una al lado de otra. Otros comercian desde almacenes y otros puntos de distribución, como los catálogos de venta directa, Internet (conocidos como minoristas electrónicos) o mediante la venta al público en programas de los medios de comunicación.

METAS DEL COMERCIO MINORISTA Para entender el comercio minorista, debemos empezar por comprender la naturaleza única de los centros comerciales y de los comercios minoristas como arrendatarios.

METAS DEL COMERCIO AL MENUDEO Para entender el comercio al menudeo, debemos empezar por comprender la naturaleza única de los centros comerciales y de los comercios minoristas como inquilinos.

Elabore una lista de los pasos que deben seguirse para alcanzar mejor esta meta. (Material de consulta: Venta al por menor, tomado de Notas breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: La meta principal del comercio al menudeo es... Los pasos que deben seguirse para alcanzar estas metas son... 1.

Shopping Center Management Institute 2. 3. 4.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

Formato sugerido: Entender los principios básicos...

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

COMERCIOS MINORISTAS POR SURTIDO DE MERCADERÍAS

Quienes llevan a cabo el comercio minorista son los comerciantes minoristas, algunos especializados en diversas categorías o productos limitados, pero relacionados entre sí. Por ejemplo, las tiendas minoristas de blancos venden productos que tradicionalmente se ofrecen en una tienda departamental. Linens and Things y Bed, Bath and Beyond son ejemplos de estas tiendas en Estados Unidos, en donde se venden sábanas para el dormitorio, toallas para el baño, mantelería, vajilla y cristalería para el comedor e incluso ollas y sartenes para la cocina. En el caso de este ejemplo, se venden muchas categorías de mercaderías que exceden lo que típicamente se conoce como ropa blanca, algunas de las cuales incluyen productos textiles y otras, líneas de enseres domésticos. En términos del comercio minorista, una categoría es limitada; por ejemplo, camisas de vestir o calcetines de hombre. En la industria de los centros comerciales, las agrupaciones de categorías similares se conocen como clasificaciones del comercio minorista. Las tiendas de indumentaria masculina son un ejemplo de una clasificación del comercio minorista, dentro de la que se venden trajes, camisas de vestir, camisas informales, corbatas, cinturones y otras categorías de indumentaria masculina. En ocasiones, las clasificaciones del comercio minorista, como las tiendas de indumentaria masculina, o las joyerías, se denominan categorías (aunque técnicamente no constituyen categorías, sino agrupaciones de categorías). En una joyería, al igual que en las tiendas de

Shopping Center Management Institute indumentaria masculina, hay categorías limitadas y distintas. Por ejemplo, los relojes, anillos y collares constituyen tres categorías diferentes. Según la National Retail Federation, http://www.nrf.com, los comercios minoristas se dividen en ocho clasificaciones principales:

PRINCIPALES CLASIFICACIONES DEL COMERCIO MINORISTA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tiendas de alimentos Mercaderías generales Indumentaria y accesorios Materiales de construcción y jardinería Distribuidoras de automotores y estaciones de servicio Muebles y accesorios domésticos Lugares para comer y beber Varios (incluye farmacias, tiendas de regalos, libros, etc.)

Entre las principales clasificaciones del comercio minorista están aquellas que se encuentran en los informes de ventas de los arrendatarios de un centro comercial. Estas son, entre otras, la mercadería en general, la indumentaria, los muebles y otras mercaderías (GAFO, General merchandise, Apparel, Furniture and Office supplies) que suelen encontrarse en las tiendas departamentales, y la mercadería y los servicios no GAFO que no suelen encontrarse en estas tiendas, como los restaurantes, cines, etc. Según investigaciones de ICSC, las clasificaciones del comercio minorista son las que se presentan a continuación:

CLASIFICACIONES DEL COMERCIO MINORISTA GAFO: INDUMENTARIA Y ACCESORIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Indumentaria femenina lista para usarse – Total Accesorios para dama y especialidades Indumentaria masculina Indumentaria infantil Indumentaria para la familia Zapaterías para damas Zapaterías para caballeros Zapaterías familiares Tiendas de calzado deportivo Zapaterías para niños Indumentaria y accesorios - Varios

MUEBLES 1. Muebles y accesorios para el hogar 2. Entretenimiento para el hogar y aparatos electrónicos

OTROS GAFO 1. Papelería, tarjetas, regalos, novedades

Shopping Center Management Institute 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Libros Artículos deportivos, bicicletas Juguetes, productos educativos, pasatiempos Cuidado personal Joyería Otros GAFO - Varios

CLASIFICACIONES DEL COMERCIO MINORISTA NO GAFO: SERVICIO DE ALIMENTOS 1. Comida rápida 2. Patio de comidas 3. Restaurantes

OTROS NO GAFO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Tiendas de especialidades en alimentos Supermercados Farmacias, perfumería y cosmética Servicios personales Automotores Mejoras en el hogar Teatros Entretenimiento en centros comerciales Otros No GAFO - Varios

Formato sugerido: Clasificación de comercio minorista: Tiendas de alimentos para mascotas Ejemplos de comerciantes minoristas en la clasificación:

Shopping Center Management Institute PETsMART Petco Petland

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

Formato sugerido: Comerciante minorista/Clasificación de comercio minorista: 1. Zales/Joyería 2. 3. Categorías vendidas/criterios: " Zales vende diamantes, gemas de colores, joyas de oro, anillos de diamantes, piedras semipreciosas, aretes, relojes y artículos para regalo en tiendas situadas principalmente en centros comerciales cubiertos. Los criterios requeridos en esta clasificación son diversas categorías de joyería fina, entre otras, anillos de diamantes, relojes, cadenas de oro y joyas de plata.

TIPOS DE COMERCIOS MINORISTAS En general, los comercios minoristas son parte de una cadena o trabajan de manera independiente. Hay muchos tipos de comercios minoristas como, por ejemplo, las tiendas departamentales convencionales, como Macy's, Bloomingdale's, The Bon Marché, Rich's (administrado por Federated Department Stores), Filene's, Foley's, Hecht's, Lord & Taylor, Robinsons-May (administrado por May Department Stores Company), Saks Fifth Avenue, Parisian, Proffitt's (administrado por Saks Inc.), Marshall Fields (administrado por Target Corporation), Dillard's, JC Penney y Sears (operadas por compañías del mismo nombre).

Shopping Center Management Institute Otros tipos de comercio minorista incluyen las tiendas de especialidades. Las tiendas de especialidades son de muchos tipos. Pueden ser, por ejemplo, cadenas de indumentaria femenina: Ann Taylor, Bebe, Christopher & Banks, Charming Shoppes, Chico's y Limited. Algunas de las cadenas de indumentaria para jóvenes son Abercrombie & Fitch, American Eagle Outfitters, Buckle, Gadzooks, Hot Topic, Pacific Sunwear, Urban Outfitters y Wet Seal. Las cadenas de indumentaria de marca a precio reducido venden productos de marca ente 20% y 60% más baratos que el precio inicial al que los venden las tiendas departamentales tradicionales y de especialidad. Esto se debe, a menudo, a que en muchas de estas tiendas se venden artículos de liquidación, algunos fuera de temporada, o productos defectuosos. Algunos artículos rebajados tienen imperfecciones de fabricación o son saldos de un inventario grande del fabricante que por alguna razón no pudieron venderse a los comercios minoristas tradicionales y deben venderse con pérdida o al costo a los comerciantes de descuento para abrir la producción de nuevas líneas. Algunos de los minoristas que venden productos de marca a precios reducidos son Dress Barn, Loehmann's, Men's Wearhouse, Ross Dress-for-Less, S&K, Stein Mart, Syms, TJMaxx y Marshall's (los últimos dos administrados por TJX). Otros tipos de comercio son los clubes de socios mayoristas, como Costco y BJ's, los comerciantes masivos (también conocidos como tiendas de descuento en todas las líneas), como Wal-Mart, Kmart, Value City y Target y los hipermercados y supercentros, como los que opera Wal-Mart (WalMart Supercenter), Target (Super Target), Kmart (Super Kmart), Fred Meyer (administrado por Kroger), Meijer y Carrefour; los vendedores de comestibles o supermercados, como Kroger, Albetsons, A&P, Publix, Pathmark, Winn-Dixie y Safeway, las salas de exhibición de productos de catálogo, como Service Merchandise y varios otros comercios no ubicados en tiendas. Un ejemplo de comercio minorista no ubicado en tiendas es el de las ventas que se realizan mediante catálogos enviados por correo, como Land's End, Blair, Hanover Direct, Lillian Vernon y JCPenney Catalog, los sitios Web como Amazon.com y e-Bay y programas o canales de televisión totalmente dedicados vender productos, como QVC. Los comercios minoristas multicanal tienen una presencia fuerte en las tiendas con instalaciones fijas, así como un negocio sustancial de ventas por catálogo y sitios Web productivos. Crate & Barrel, Coldwater Creek y J. Jill han logrado que cada uno de sus canales sea muy productivo. Actualmente, las tiendas de especialidades situadas en centros abiertos tienden a ser grandes y ofrecen una amplia variedad de mercaderías que incluye significativa profundidad y amplitud de cada una de las categorías representadas. La amplitud se refiere al número de líneas de productos diferentes que se venden en una tienda, mientras que la profundidad hace referencia a la cantidad de productos diferentes en cada línea. Una tienda con gran amplitud de surtido vende muchas marcas y tipos diferentes de suéteres (por ejemplo, de cachemira, tejidos, de cuello alto, cuello en v, etc.). Una gran profundidad implicaría que en la tienda se vende cada suéter en muchos colores y tallas. Estos comercios minoristas que predominan en su categoría son súper tiendas especializadas, en ocasiones llamadas "dominadores de la categoría". Debido al amplio surtido en categorías limitadas y precios bajos, los dominadores tienen una ventaja competitiva sobre las tiendas departamentales y otros establecimientos más pequeños. Estas tiendas que predominan en su categoría incluyen las de alimentos para mascotas (como Petco y PetsMart), juguetes (como Toys R' Us), ropa blanca (como Linens n' Things y Bed, Bath & Beyond), libros (como Barnes and Noble, Borders and Books-a-Million), aparatos electrónicos, (como Best Buy, Circuit City, Good Guys y Ultimate Electronics), indumentaria de especialidad (como Dick's), artesanías (como A.C. Moore y Michaels), automotores (como Auto Zone, AutoNation, Pep Boys), artículos deportivos (como Galyan's Trading Co., Gart Sport y Sports Authority), calzado (como Foot Locker), mejoras en la vivienda (como Home Depot y Lowe's) y

Shopping Center Management Institute otros. Estos dominadores pueden vender mercaderías a precios competitivos si sus costos de ocupación son bajos. Es por ello que muchos minoristas que predominan en su categoría se ubican en centros abiertos, que tienen costos de mantenimiento más bajos, debido a que no hay que pagar calefacción, ventilación y aire acondicionado (CVAA), escaleras mecánicas ni ascensores ni hay caros pisos de mármol que deban pulirse en las áreas comunes.

Formato sugerido: Tipo de comercio minorista: o

Dominador absoluto de la categoría

Clasificación de comercio minorista: o

Mejoras en la vivienda

Ejemplos de categorías que se venden en las tiendas de mejoras en la vivienda: o

Lámparas

Madera

Focos

o Palas para nieve

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

EXPLICACIÓN DE LA MEZCLA DE MERCANCÍAS DE UN CENTRO Un centro comercial opera mejor con una mezcla equilibrada de mercaderías representada por los comercios minoristas o comercializadores que responden a las necesidades del mercado objetivo de un centro. Los términos "mezcla de mercaderías" y "mezcla de arrendatarios" se utilizan equivocadamente como sinónimos. Al establecer la mezcla de mercaderías, se determina qué

Shopping Center Management Institute mercaderías necesita el consumidor final y qué combinación de mercaderías, debido a las compras cruzadas, generará más ventas por pie cuadrado para la productividad del centro comercial. Al planear la mezcla de arrendatarios, se busca a los arrendatarios adecuados que llenen esos huecos de mercaderías. Supongamos que un centro comercial necesita dos tiendas de indumentaria dirigidas a jóvenes varones. ¿Cuáles elegiría? ¿Sería Abercrombie, Hot Topics, American Eagle Outfitters, Buckle o PacSun?

Formato sugerido: 1. 2. 3.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

Formato sugerido: Comercio minorista presente en el centro comercial XYZ:

Shopping Center Management Institute o

Coach (Coach administra tiendas que ofrecen su propio diseño de productos y accesorios de cuero, de estilo clásico y alta calidad, para damas y caballeros, como maletas, bolsos, indumentaria y guantes). "¿Cómo se beneficia este comercio minorista de la sinergia creada por la presencia de otro comercio en el mismo centro? Las mujeres que compran un vestido en Chico's (una tienda de indumentaria femenina) a menudo necesitan comprar un bolso u otros accesorios en Coach para complementar su compra.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es determinar la mezcla de mercaderías en su centro comercial. La mezcla de mercaderías óptima para un centro comercial varía según las necesidades de la zona de influencia. Una vez que identifique esta mezcla óptima, deberá identificar a los posibles arrendatarios que ofrezcan la mercadería deseada. Por ejemplo, si necesita una tienda de indumentaria masculina informal que atraiga a jóvenes, ¿qué arrendatario es el más conveniente para su mercado y cuál se desempeñará mejor en su centro? Determine la mezcla actual de arrendatarios en su centro comercial. Siga las instrucciones que se proporcionan. Prepare una hoja de cálculo en Microsoft Excel, de acuerdo con las siguientes instrucciones. Decida si utilizará pies o metros cuadrados. Sólo incluya información sobre arrendatarios que ofrezcan información acerca de sus ventas. En el caso de los arrendatarios que no lo hacen (por ejemplo, un banco o una agencia de viajes) no incluya su superficie en pies cuadrados en los totales. La hoja de trabajo constará de siete columnas. La columna nº 1 listará las clasificaciones del comercio minorista en su centro. Debajo de cada clasificación, enumere a cada uno de sus arrendatarios. La columna nº 2 listará el total de pies cuadrados (o metros cuadrados) ocupados por cada clasificación de comercio minorista y los pies cuadrados (o metros cuadrados) ocupados por cada arrendatario. No tome en consideración el espacio desocupado o sin alquilar. La columna nº 3 listará el porcentaje de pies cuadrados (o metros cuadrados) del espacio total ocupado por cada clasificación y por cada arrendatario. La suma del porcentaje de pies cuadrados de todas las clasificaciones del comercio minorista debe ser igual a 100 por ciento. Asimismo, la suma del porcentaje de pies cuadrados de todos los arrendatarios debe ser igual a 100%. La columna nº 4 listará el total de ventas anuales por cada clasificación de comercio minorista y las ventas anuales de cada arrendatario. La columna nº 5 listará el porcentaje del total de ventas de cada clasificación de comercio minorista y de cada arrendatario. La suma de las ventas de todas las clasificaciones del comercio minorista debe ser igual a 100 por ciento. Asimismo, la suma de las ventas de todos los arrendatarios debe ser igual a 100 por ciento.

Shopping Center Management Institute La columna nº 6 listará las ventas por pie cuadrado (o por metro cuadrado) de cada clasificación de comercio minorista y de cada arrendatario. Nota: Si divide el total de ventas entre el total de pies cuadrados (o metros cuadrados) de espacio, obtendrá el promedio de ventas por pie cuadrado (o por metro cuadrado). Para obtener una cifra confiable, debe utilizar arrendatarios que operaron durante un año completo. Esto puede hacerse para el centro en conjunto o por clasificaciones del comercio minorista para comparar las cifras con las de cada uno de los arrendatarios. La columna nº 7 listará el costo total de ocupación de cada clasificación de comercio minorista y de cada arrendatario (alquiler, CAM, impuestos prediales, seguro y fondo de mercadotecnia) expresado como un porcentaje de las ventas anuales.

Columna #1 Clasificación/arrendatario Indumentaria femenina ABC Casuals

Columna #2 Pies cuadrados 56,000 5.000

Columna #3 % de pies cuadrados 23.10% 2,06%

Columna #4 Ventas

Columna #5 % de ventas

$22,960,000 $2.150.000

24.92% 2,33%

Columna #6 Ventas P.S.F. $410 $430

Columna #7 Costos de ocupación 10.90% 12,50%

INSTRUCCIÓN:

Utilice la hoja de trabajo de Microsoft Excel para hacer la lista de clasificaciones del comercio minorista y de arrendatarios. Consérvela en sus archivos o publique su trabajo en Compartir documentos. Si cree que su documento es confidencial, no seleccione la opción "compartir archivo con toda la clase". (Material de consulta: Vínculo obligatorio, Categorías selectas de comercios minoristas, sección de Arrendamiento de centros comerciales, relativa a la Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento.)

ANÁLISIS: Indique sus observaciones sobre la mezcla de arrendatarios y el rendimiento de cada una de sus clasificaciones del comercio minorista en lo que se refiere al promedio de ventas por pie cuadrado (o por metro cuadrado) de su centro.

EVALUACIÓN: Compare los resultados de la actividad de aprendizaje con las clasificaciones del comercio minorista en Comercio minorista de Notas breves: Gestión de centros comerciales.

1. 1. ¿Cómo se compara la mezcla de mercaderías en su centro con su lista de tipos de 2. 3.

comercios minoristas que por lo general operan con éxito en los centros comerciales de su localidad? 2. ¿Cómo se compara la mezcla de mercaderías en su centro con las diversas clasificaciones del comercio minorista que ya enumeró? 3. ¿Se ubican los arrendatarios con mal desempeño claramente por debajo del promedio de cada clasificación de comercio minorista? ¿Cuáles son?

Shopping Center Management Institute 4. 4. ¿Hay alguna clasificación de comercio minorista con mal desempeño? ¿Qué se necesita para mejorarlas?

5. 5. ¿Hay arrendatarios cuyos costos totales de ocupación sean superiores al 12% de sus ventas? ¿Qué plan de acción hay para esos arrendatarios? Observe la productividad de sus comerciantes y de cada una de las clasificaciones. Use este ejemplo como parte de su proceso para preparar los elementos del proyecto final del curso. Escriba un resumen breve de sus conclusiones y publíquelo en Compartir documentos. Puede comentar sus resultados con los colegas de su centro.

UNIDAD 2 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: COMERCIO MINORISTA EXITOSO

Wal-Mart, el comerciante minorista más grande del mundo, tiene una meta en común con todos los comerciantes minoristas, que es generar sistemáticamente aumentos en el volumen de ventas que superen las tasas de inflación monetarias y, como resultado, maximizar sus utilidades finales.

UNIDAD 2 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: COMERCIO AL MENUDEO EXITOSO La meta común de todos los comerciantes minoristas es generar sistemáticamente aumentos en el volumen de ventas que superen las tasas de inflación monetarias y, como resultado, maximizar sus utilidades finales. Sin embargo, las ventas efectivas son el producto final de varios factores que incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

la distribución física de la tienda la variedad y exhibición de la mercancía la percepción del mercado la publicidad y promoción de la tienda la administración y personal de la tienda las habilidades para vender y la atención a clientes demostradas las influencias clave en los consumidores la capacidad de atender a los clientes con una combinación de calidad, precios bajos, valor y comodidad, de manera más eficiente que la competencia.

Cada uno de estos factores pueden ser estrategias que, en conjunto, logren atraer a los compradores, los dirijan con cortesía y eficacia hacia algo que les atraiga o satisfaga una necesidad y completen su experiencia con una compra manejada con profesionalismo y eficiencia. El reconocimiento de estos factores ayudará al gerente del centro comercial a determinar la salud de un comerciante y si ese comerciante puede beneficiarse de la capacitación.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA 98

Shopping Center Management Institute La distribución física de una tienda debe proporcionar a los compradores un espacio atractivo y cómodo para buscar y comprar. Debe también dar la bienvenida al cliente y reforzar la imagen de la tienda con un ambiente de buen gusto que lleve al buscador a convertirse en comprador. El objetivo del diseño eficaz de una tienda es promover las ventas y mejorar, al mismo tiempo, las eficiencias de operación para el comerciante minorista.

Formato sugerido: Características del interior de una tienda... 1. 2. 3. 4.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

MERCANCÍA Y EXHIBIDORES Los elementos de la instalación se colocan estratégicamente por toda la tienda para exhibir la mercadería. Entre ellos se cuentan anaqueles, vitrinas, mesas, góndolas, pedestales y muebles para colgar ropa, entre otros. Deben estar limpios y presentables. La mercadería debe estar iluminada por lámparas ajustables montadas sobre rieles. La mercadería indicada en el momento oportuno se vende sola.

Shopping Center Management Institute Mercadería y exhibidores. Resuma cómo la mercadería en la tienda, así como los exhibidores interiores y exteriores, contribuyen a mejorar las compras. (Material de consulta: Venta al por menor, tomado de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Gestión de centros comerciales, capítulo "Comercio minorista".)

Formato sugerido: Mercancía en la tienda...

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

LA PERCEPCIÓN QUE EL CLIENTE TIENE DE LA TIENDA Así como el centro comercial tiene una imagen, lo mismo ocurre con cada tienda en el centro. Los gerentes que de vez en cuando y deliberadamente "van de compras" a una tienda verán por sí mismos la tienda desde la perspectiva del cliente. Algunos de los aspectos que deben tomarse en consideración son el ambiente, la atención cortés y la exhibición eficaz de productos bien abastecidos, la señalización clara y el conocimiento de los productos o servicios ofrecidos por parte del personal.

Formato sugerido: Semejanzas entre...

1. 2. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN La herramienta más valiosa que tienen los comerciantes minoristas para fortalecer sus marcas, atraer clientes y vender mercaderías es la publicidad. Ésta puede llevarse a cabo mediante anuncios de imagen y promociones de ventas. El proceso va más allá de la publicidad para incluir los eventos de venta, la propaganda, las ventas personales y la atención a los clientes. La

100

Shopping Center Management Institute promoción de las ventas puede ser interna y dirigirse a los clientes que visitan la tienda o externa (publicidad), para comunicar un mensaje que atraiga al cliente a la tienda.

Formato sugerido: Publicidad de la imagen de la tienda: Promoción de mercadería:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ADMINISTRACIÓN Y PERSONAL Para alcanzar el éxito, los empleados de la tienda deben seleccionarse de acuerdo con sus habilidades y capacidades para atender al cliente y facilitar la venta. Deben estar adecuadamente capacitados, ser bien remunerados y contar con incentivos de desempeño. La gerencia debe asegurarse de que los recursos humanos, además de cumplir todas las demás funciones, se concentren en la exhibición de mercaderías, el mantenimiento de registros, la supervisión de las transacciones y la presentación de informes mediante su cadena de mando.

Formato sugerido:

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Shopping Center Management Institute Algunas de las características...

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

Formato sugerido: Criterios para el servicio eficaz... o

Cortesía

Conocimientos

o o o

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es reforzar y aumentar su conocimiento de los factores que se combinan para generar comerciantes minoristas exitosos. Para ello, realizará una encuesta de comprador encubierto. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Lea los diversos programas de Comprador encubierto que se incluyen como anexos en una de sus lecturas obligatorias: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre Desarrollo de comerciantes minoristas y Retención de arrendatarios. Las encuestas de comprador encubierto son un ejemplo de cómo un centro puede formular y adaptar un programa diseñado para evaluar y fortalecer el comercio minorista del centro. Seleccione el Anexo F. Este anexo incluye un ejemplo de una encuesta de comprador encubierto para evaluar a un vendedor en una tienda. Realizará esta encuesta como parte de esta actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute 2. Puede optar por realizar su encuesta de comprador encubierto en su centro o en otro centro de su localidad. Programe la fecha y hora para realizar su encuesta. El propósito es evaluar a un vendedor en una tienda para determinar su nivel de capacitación y su habilidad para brindar asistencia, informar y cerrar la venta. 3. Realice esta encuesta como si fuera un comprador. Complétela durante su visita a la tienda específica o inmediatamente después de salir. Esto garantizará que la encuesta contestada sea fiel a la experiencia.

EVALUACIÓN: Anote sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. En su resumen, incluya lo que aprendió como resultado de esta actividad y publíquelo junto con la encuesta contestada en Compartir documentos.

UNIDAD 2 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: PROCESOS COMERCIALES PRINCIPALES Es importante comprender la economía del comerciante minorista, a menudo llamada "matemática del comercio minorista", que define el proceso mediante el cual el comerciante minorista calcula la compra, la venta y la utilidad de la mercadería. Estos procesos son fundamentales para determinar la eficacia con que un comerciante compra, exhibe y administra sus productos.

Debe comprender la economía del comerciante minorista, a menudo llamada matemáticas del comercio al menudeo. KB Toys vende este producto a un precio rebajado de $5.99, pero se espera que a un margen mantenido de más de 40 por ciento podrá pagar sus costos de operación y obtener utilidades.

Desde los costos mayoristas en que se incurre para comprar la mercadería de un vendedor hasta la medición final de las utilidades, las fórmulas que se utilizan para calcular todos los precios reflejan un sistema diseñado para asegurar precios competitivos y utilidades finales. Las siguientes definiciones y fórmulas le ayudarán a comprender los detalles básicos de la matemática del comercio minorista. Su conocimiento práctico ayudará al gerente del centro comercial a evaluar el negocio de un comerciante y su capacidad de contribuir a la salud financiera global del centro.

MARGEN DE GANANCIA

103

Shopping Center Management Institute Definición: Cantidad que debe cubrir el costo de los bienes y los gastos de operación del comerciante minorista para obtener una utilidad. Los márgenes se expresan como margen inicial, margen mantenido y margen acumulado. El margen inicial es la diferencia entre el costo bruto de la mercadería entregada y el precio minorista original de esa mercadería. El margen mantenido toma en consideración las rebajas necesarias para vender todas las existencias de los productos. El paso final consiste en calcular el margen promedio para todo un departamento o categoría después de que todos productos se han vendido al final de la temporada. Esto se conoce como "margen acumulado". La fórmula para calcular el margen de ganancia inicial es:

Porcentaje de descuento = Descuento ($) Precio de la venta original

Calcule la respuesta en el siguiente ejemplo: el costo de una remesa de suéteres a una tienda es de $40 cada uno. Los suéteres se venderán al por menor por $80. Calcule el porcentaje de margen. Formato sugerido: Cálculo:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

REBAJAS Definición: Monto de reducción en el precio cuando un artículo se rebaja de un precio minorista a otro. La fórmula para calcular la rebaja es:

Porcentaje de descuento = Descuento ($) 104

Shopping Center Management Institute Precio de la venta original

Calcule la respuesta en el siguiente ejemplo: una lámpara que tiene un precio original minorista de $65.00 se rebaja a $49.99. Primero, calcule el monto de la rebaja real en dólares. Luego, calcule el porcentaje de la rebaja. Formato sugerido: Cálculo:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

Formato sugerido:

1. 2. 3. 4.

105

Shopping Center Management Institute 5.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

MARGEN BRUTO Definición: Diferencia entre las ventas netas y el costo de los bienes vendidos. También se lo denomina "ganancia bruta". Una vez deducido de la utilidad bruta el costo de hacer negocios para un comerciante minorista, incluido el costo de ocupación, se obtiene como resultado la utilidad operativa, o utilidad neta. La fórmula para calcular la utilidad bruta y la utilidad operativa es la siguiente:

Calcule la respuesta en el siguiente ejemplo. Determine el margen bruto en dólares a partir de las siguientes cifras.

Ventas Brutas

$ 850.000

Devoluciones y descuentos del cliente

$ 5.000

Ventas netas

$ 845.000

Costo de venta de la mercadería vendida

$ 500.000

106

Shopping Center Management Institute

Formato sugerido: 1. 2. 3. 4.

DESCUENTOS Definición: El precio final de la mercadería para una tienda puede ser menor que el precio cotizado de dicha mercadería, ya que pueden aplicarse ciertas reducciones. Estas reducciones se deben generalmente al pago anticipado de los bienes. El comprador puede obtener valor en varios tipos diferentes de descuentos sobre una compra.

Formato sugerido: 1. Descuentos por cantidad: Ejemplo: 2. Descuentos comerciales:

107

Shopping Center Management Institute Ejemplo: 3. Descuentos en serie: Ejemplo: 4. Descuentos por pago en efectivo: Ejemplo:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ROTACIÓN DE EXISTENCIAS O ROTACIÓN DE INVENTARIOS Definición: Cantidad de veces que el inventario mensual promedio se vende y reabastece en un año. La fórmula se calcula como sigue:

Ventas netas anuales ($) = Rotación de existencias Inventario mensual promedio a precio de venta ($)

Calcule la respuesta en el siguiente ejemplo: el inventario mensual promedio a precio de venta es de $250.000. Las ventas netas anuales son de $1.000.000. Determine el coeficiente de rotación en el año.

Formato sugerido: Cálculo:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

108

Shopping Center Management Institute DISPONIBILIDAD DE COMPRAS (OTB, OPEN TO BUY) Definición: Cantidad de dinero de la que dispone el comprador de la tienda minorista para la compra y recibo de mercaderías en un período determinado sin exceder el monto de compras planeadas.

Formato sugerido: La disponibilidad de compras ayuda...

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es reforzar y aumentar su conocimiento de los factores que contribuyen a implantar prácticas exitosas, mediante la realización de una auditoría de arrendatarios minoristas. Una auditoría de arrendatarios es una herramienta empleada para analizar cada tienda en un centro comercial, en cuanto a sus vendedores, su variedad y su surtido de mercaderías, las técnicas de comercialización y otros factores importantes. Este tipo de auditoría se realiza anualmente o cuando así lo determine cada centro. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. Revise el ejemplo de la auditoría de arrendatarios incluido como Anexo A en el texto Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre "Desarrollo de comerciantes minoristas" y "Retención de arrendatarios". Luego abra el formulario nº 3 de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. 1. seleccione una tienda minorista en su centro 2. programe la fecha de esta auditoría de ejemplo con ese comerciante minorista y asegúrese de asignarle el tiempo suficiente para poder completar el proceso. Tome notas mientras se encuentre en la tienda y llene el formulario de auditoría inmediatamente después. Esto garantizará que el resultado de la encuesta sea fiel a la experiencia

109

Shopping Center Management Institute EVALUACIÓN: Prepare un resumen el mismo día para agregarlo a su auditoría de ejemplo. Esta actividad de aprendizaje ampliará su comprensión de las operaciones minoristas exitosas y de cómo trabaja un centro con sus arrendatarios para alcanzar el éxito global del centro. ¿A qué conclusiones llegó después de realizar esta actividad? ¿Qué sugerencias ofrecerá al arrendatario como resultado de sus conclusiones? Comparta sus conclusiones con un colega de su centro.

UNIDAD 2 - MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: LA EVALUACIÓN DE UNA TIENDA MINORISTA Y EL ESFUERZO POR LOGRAR UNA OPERACIÓN EXITOSA El gerente del centro comercial puede optimizar la relación del centro con los arrendatarios minoristas si crea un equipo de trabajo con personal de gestión, mercadotecnia (marketing) y arrendamiento. Una buena relación de trabajo con los arrendatarios aumenta las oportunidades de que el personal trabaje junto con ellos para fortalecer las operaciones de las tiendas. Los comercios minoristas exitosos fortalecen la posición de mercado del centro.

El gerente del centro comercial debe estar familiarizado con los tipos de comerciantes minoristas y las categorías de las mercancías. Para que la oferta de calzado del centro sea completa, es necesario que el centro abarque varias categorías, como los zapatos de vestir de alta costura e informales para dama, zapatos de vestir para caballero, zapatos a precios populares y zapatos deportivos, entre otros. Al tener una buena relación de trabajo con los comerciantes minoristas, el gerente del centro comercial es el enlace con los arrendatarios. Junto con el personal de arrendamiento y mercadotecnia, el gerente supervisa la operación de la tienda de cada arrendatario para cerciorarse de que opere a un nivel óptimo. La función de la gerencia del centro es evaluar el rendimiento del comercio minorista y trabajar con el arrendatario para aumentar su rentabilidad, o las ventas. Para realizar estas tareas el gerente debe: analizar las ventas verificar los informes financieros realizar inspecciones o auditorías en las tiendas celebrar reuniones con los arrendatarios planificar seminarios de capacitación trabajar regularmente con los arrendatarios en todos los detalles de la operación del centro

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si 110

Shopping Center Management Institute desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el diario como preguntas para un estudio más detallado. Elabore una lista de cuatro metas de un equipo de gestión, mercadotecnia o arrendamiento en cuanto al rendimiento del comercio minorista en el centro comercial. Resuma en una oración la importancia de cada meta. (Material de consulta: Mercadotecnia para centros comerciales, capítulo sobre "Comercio minorista".)

Formato sugerido: 1. Incrementar las ventas en la clasificación de indumentaria femenina, de $360 a $380 por pie cuadrado, en el año en curso. 2. 3. 4. 5.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ANÁLISIS DE LAS VENTAS DEL ARRENDATARIO Es recomendable que todos los meses los gerentes revisen las ventas de cada arrendatario, su porcentaje de aumento o disminución, las tendencias trimestrales de las ventas, el desempeño por categoría y los promedios de las ventas en la industria. El informe de ventas del arrendatario se utiliza para facturar el alquiler porcentual o el excedente de alquiler, si corresponde, según el contrato de arrendamiento. El alquiler porcentual es un porcentaje de las ventas que se paga como alquiler. Puede tratarse de un arrendamiento en el que el arrendatario está obligado a pagar solamente un alquiler porcentual. El excedente de alquiler es la porción de las ventas que excede el punto de equilibrio donde el arrendamiento obliga al arrendatario a pagar como alquiler un cierto porcentaje de las ventas que superan el punto de equilibrio. Esto se expresa de la siguiente manera: el arrendatario pagará $100.000 como alquiler mínimo al año o 6% de las ventas, lo que resulte mayor. El punto natural de equilibrio es $1.666.666. Si el arrendatario obtiene $2.000.000 en ventas, deberá pagar $100.000 como alquiler mínimo y 6% de $333.334 como excedente (o porcentaje) de alquiler. La fórmula se calcula como sigue:

111

Shopping Center Management Institute

Formato sugerido: Los promedios de venta de la industria son importantes porque...

Su respuesta al Ejercicio de repaso: Los índices financieros más importantes lo ayudan a analizar los estados y otros datos financieros del comerciante minorista como un coeficiente entre dos o más cantidades sobre las que se está informando. Los índices miden la liquidez, la solvencia, la rentabilidad y la eficiencia operativa. Un concepto importante del balance general es el capital de trabajo, que es la diferencia entre los activos y los pasivos corrientes. Ambos son conceptos de corto plazo (menos de un año), de modo que el capital de trabajo es la cantidad que le queda al comerciante minorista después de liquidar todas sus deudas. Una manera de determinar el capital de trabajo de un comerciante minorista es analizar su índice de liquidez corriente. Para ello, divida los activos corrientes por los pasivos corrientes. Por lo general, un índice de liquidez corriente de 2:1 se considera adecuado. Eso significa que hay $2 en el activo corriente para hacer frente a cada $1 del pasivo corriente. Se emplean muchos otros índices y fórmulas para entender la situación financiera de los comercios minoristas y de otras empresas. Los siguientes son índices financieros fundamentales para analizar los estados financieros de un comerciante minorista. Índice de liquidez corriente =

Activos corrientes Retorno sobre el patrimonio neto

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Shopping Center Management Institute Coeficiente de liquidez = Retorno sobre el patrimonio neto = Utilidad operativa = Margen bruto = Retorno sobre ventas =

Activos corrientes - Activos corrientes ilíquidos Pasivos corrientes Ingresos netos Patrimonio neto total promedio del propietario Ingresos netos de operación Ventas netas Ventas netas - Costo de la mercancía vendida Ventas netas Ingresos netos Ventas netas

Deuda a largo plazo Relación entre deuda a largo plazo y = Deuda a largo plazo + Patrimonio neto del capital propietario Margen bruto =

Ventas netas Ventas netas - Costo de las ventas

Los índices se emplean para analizar la situación financiera de un posible arrendatario para determinar la capacidad del comerciante minorista de triunfar en los negocios. Si está considerando en otorgar un descuento en el monto del alquiler, revise también los estados financieros del arrendatario.

EVALUACIONES FINANCIERAS Para evaluar la situación financiera de un comerciante minorista, el gerente del centro debe revisar y analizar dos importantes estados financieros: el balance general y el estado de resultados del comerciante minorista. El balance general, el estado de resultados, y los índices que se derivan de los dos estados son indicadores claros de cómo se desempeña financieramente el comerciante minorista. Es importante revisar estos documentos antes de ejecutar un contrato de arrendamiento para conocer el potencial del comerciante minorista para operar en el centro. Independientemente de lo bueno que se considere un centro, un comerciante minorista con capacidades financieras deficientes no puede, por lo general, sostener los niveles de inventarios necesarios para alcanzar el éxito.

EL BALANCE GENERAL Es la parte de los estados financieros que muestra la posición financiera del comercio minorista en un momento determinado. Un concepto esencial es que el activo es igual al pasivo más el patrimonio neto y, por lo tanto, el patrimonio neto es igual al activo menos el pasivo.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si 113

Shopping Center Management Institute desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el diario como preguntas para un estudio más detallado. Mencione y explique tres partes del balance general. (Material de consulta: Venta al por menor, tomado de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo sobre "Comercio minorista".)

Formato sugerido: Las tres partes del… 1. 2. 3.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

EL ESTADO DE RESULTADOS DEL COMERCIO MINORISTA Es la parte de los estados financieros que muestra los ingresos y los egresos del comerciante minorista en categorías específicas y la pérdida o ganancia neta resultante en el ejercicio contable.

Mencione y explique 5 elementos incluidos en el estado de resultados de un comerciante minorista. (Material de consulta: Venta al por menor, tomado de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo sobre "Comercio minorista".)

Formato sugerido: La diferencia entre...

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Shopping Center Management Institute Cinco elementos que se incluyen en el estado de ingresos y egresos de un comerciante minorista son:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

AUDITORÍA A LA TIENDA Quienes llevan a cabo las auditorías a las tiendas son los gerentes de los centros comerciales o consultores contratados por el gerente del centro comercial para establecer el marco de referencia que propicie la evaluación de las fortalezas y debilidades de una tienda. Se trata de un objetivo similar al de una auditoría al centro comercial. Consulte también la unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia, las secciones tituladas "Fortalezas y debilidades del centro" y "Auditorías al centro".

Indique y describa los elementos que conforman la esencia de una auditoría a una tienda. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre "Comercio minorista".)

Formato sugerido: La diferencia entre... Los elementos que forman...

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

EVALUACIONES Y REUNIONES CON EL COMERCIANTE MINORISTA Con los resultados del análisis de ventas, los informes financieros y la auditoría de la tienda, reúnase con el comerciante minorista para estudiar ideas para mejorar. Antes de esta reunión, elabore una evaluación de ese comerciante que resuma las fortalezas y debilidades de la tienda, de acuerdo con la auditoría y los informes de ventas.

EJERCICIO DE REPASO

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Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más como preguntas para un estudio más detallado. Enumere las áreas que deben incluirse en la evaluación del comerciante minorista. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre "Comercio minorista".)

Formato sugerido: " Las áreas que deben incluirse en la evaluación de un comerciante minorista son:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es comprender el modo en que se evalúa en su centro el desempeño de un comerciante minorista. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Programe una entrevista con el personal correspondiente de su centro. 2. Durante la entrevista, pregunte en qué medida se evalúa en su centro al comerciante minorista mediante: o o el análisis de las ventas o la verificación de los informes financieros o la realización de inspecciones o auditorías a las tiendas o la realización de reuniones con los inquilinos o la planificación de seminarios de capacitación o el trabajo regular con los inquilinos en todos los detalles de la operación del centro. 3. Prepárese para hacer las siguientes preguntas: o ¿Qué técnicas son especialmente útiles para evaluar a los comerciantes minoristas del centro? o ¿Cómo pueden mejorarse nuestras evaluaciones de los comerciantes minoristas? 4. Revise los estados contables de un comerciante minorista. Busque en Internet: toda empresa minorista que cotice en bolsa debe publicar su memoria anual en su página Web. Por ejemplo, para tener acceso a Gap Inc., puede ir a www.gap.com. Normalmente, en cualquier sitio Web tendrá que buscar la información en Información de la empresa, Relaciones con los inversionistas o Acerca de nosotros. Por ejemplo, en el sitio en inglés de Gap, después de Company information, haga clic en Financial & Media, y después en View Our Annual Report. Independientemente del comerciante minorista cuyo informe anual decida usted revisar, analice los puntos financieros más importantes. ¿Qué le indican? Vaya al Balance general consolidado. Utilizando lo que aprendió en esta unidad de estudio, determine el capital de trabajo del comerciante minorista por medio de la aplicación del índice de liquidez corriente. o ¿Cuál es el índice?

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Shopping Center Management Institute o

¿Qué indica el índice de liquidez corriente respecto de ese comerciante minorista?

Ahora revise el estado de resultados del comerciante, también conocido como estado de ganancias y pérdidas. (En el caso de Gap Inc., que opera diferentes tiendas minoristas, como Banana Republic, Gap y Old Navy, le recomendamos estudiar el estado consolidado de resultados.) Esta vez calcule la utilidad operativa, el margen bruto y el retorno sobre las ventas del comerciante minorista. o

o ¿Qué aprendió sobre este comerciante minorista?

Entenderá mejor el concepto cuando estudie los estados contables de varios comerciantes minoristas y realice los mismos ejercicios con cada uno de ellos para compararlos. Sin embargo, debe tener en cuenta que algunos comerciantes minoristas juntan varias partidas en una sola, lo que dificulta la comparación. Por ejemplo, el comerciante minorista puede combinar el costo de la mercadería vendida con los gastos de ocupación en la misma partida de los estados contables. En este caso, debería desglosar los informes financieros de respaldo para obtener los detalles. Cuando realice un análisis financiero, es necesario que compare manzanas con manzanas. Cuanta más práctica adquiera, mayor será su habilidad para reconocer la situación y la viabilidad de los comerciantes minoristas. Las compañías de comercio minorista en crecimiento tienen excelentes bases financieras. Entre éstas se cuenta un excelente crecimiento de las ventas (línea superior) y de las utilidades (línea de resultados), atractivos rendimientos sobre el capital propio, márgenes de utilidad y ventas crecientes para un número dado de puntos de venta y para la totalidad de las tiendas. Las "ventas de una misma tienda (same-store sales)" o las "ventas de tiendas comparables (comparable store sales)" son una comparación de un año a otro de las ventas de las mismas tiendas que estuvieron abiertas al público durante más de un año. Es importante que las ventas de las mismas tiendas crezcan por lo menos al ritmo de la inflación y de los crecientes costos de operación. Cuando las tiendas mejoran en este indicador, demuestran que atraen nuevos clientes y que satisfacen a los clientes existentes; todo ello es síntoma de una operación saludable de comercio minorista. Un centro que incrementa las ventas de tiendas comparables también aumenta su productividad en ventas por pie cuadrado y su potencial de alquiler de mercado. "Las ventas totales" son una comparación de un año a otro de la cantidad total de tiendas abiertas hace un año con las que siguen operando en la actualidad o al final del período que abarca el informe. Los puntos financieros importantes en un informe anual contienen, por lo general, este tipo de información.

EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones en una hoja de papel por separado. Publique sus conclusiones y cada uno de los formularios contestados en Compartir documentos. Comente el tema con un colega del centro o miembro del grupo.

UNIDAD 2 - MÓDULO 5 EJERCICIO DE REPASO 5: CAPACITACIÓN EN COMERCIO MINORISTA Y TRABAJO CON ARRENDATARIOS 117

Shopping Center Management Institute

El gerente del centro comercial puede trabajar con comerciantes minoristas prósperos, como Build-A-Bear Workshop, en promociones conjuntas que alientan a las familias a comprar y a visitar el centro comercial. Las relaciones arrendatarioinquilino en las que impera el espíritu de cooperación son beneficiosas para ambas partes.

El programa de capacitación en comercio minorista se define, por lo general, de modo tal que incluya todas las actividades diseñadas para mejorar la motivación, las habilidades y la participación de los comerciantes minoristas en los programas del centro. La meta del programa de capacitación en comercio minorista es incrementar el potencial de alquiler del mercado elevando la productividad del comercio minorista. Recuerde que un comerciante minorista puede pagar fácilmente entre 8% y 10% de sus ventas anuales en costos de ocupación. Si las ventas aumentan y los costos del centro de operación se mantienen constantes, el alquiler del mercado aumentará en consecuencia

PLANEAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN COMERCIO MINORISTA Existe una gran variedad de material de consulta en Internet y en los textos incluidos de donde es posible tomar diferentes programas de capacitación en comercio minorista que pueden ponerse en práctica en su centro. Una opción es la de los últimos ganadores de los Premios ICSC MAXI en esta categoría de competencia. Los encontrará en el sitio Web del ICSC y en los ejemplares anuales de Shopping Centers Today.

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Shopping Center Management Institute Señale las diferencias que existen entre una estrategia y una táctica en lo que se refiere a la capacitación en comercio minorista. Formato sugerido: Posibles elementos... "En la capacitación en comercio minorista, las diferencias entre... Estrategia: Táctica:

Su respuesta al Ejercicio de repaso: NOTA DE ESTUDIO: Consulte la unidad de estudio Mercadotecnia, sección sobre metas y objetivos. Consulte también la lectura obligatoria Mercadotecnia para centros comerciales. Observe que las metas y objetivos, así como las estrategias y tácticas en un plan de mercadotecnia, pueden ayudar a formular las estrategias y tácticas relacionadas con la formulación de un programa de capacitación en comercio minorista. Este punto se estudiará con mayor detalle en la Revisión de avance (Progress Review) de la unidad de estudio.

LA COMUNICACIÓN CON LOS ARRENDATARIOS La comunicación con los arrendatarios es un factor de vital importancia para alcanzar una relación exitosa entre el propietario y el arrendatario que permita incrementar la confianza en el esfuerzo sincero del propietario por contribuir a la capacitación de sus arrendatarios minoristas.

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Shopping Center Management Institute 1. 2. 3. 2. Importancia de la comunicación con los inquilinos para la administración eficaz del centro: 3. Importancia de la comunicación con los arrendatarios en cuanto a la capacitación en comercio minorista:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publicar respuesta. Consultar la Guía de estudio para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es comprender la forma en que su centro lleva a cabo los programas de capacitación en comercio minorista. Esta actividad de aprendizaje es el prefacio a la revisión de avance de la unidad, que se ofrece a continuación. La revisión de avance apunta a poner en práctica un curso de capacitación en comercio minorista diseñado especialmente para su centro. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. 1. Revise la lista de ganadores de premios y menciones MAXI de años pasados de la categoría Desarrollo de comerciantes minoristas. (Material de consulta: Webliographyicsc.org [Solapa Education, international awards, MAXI Winners]) o Escriba 5 ideas para incrementar la productividad de los comerciantes minoristas. o Elabore una lista de resultados esperados en un programa de productividad del comercio minorista que beneficie tanto al comerciante minorista como al arrendatario. 2. Programe una entrevista con el personal correspondiente de su centro. Es conveniente que programe y prepare su entrevista con anticipación. 3. Prepárese para hacer las siguientes preguntas: o ¿Ofrece su centro programas de capacitación en comercio minorista? o De ser así, ¿cómo están estructurados y qué temas se incluyen? o ¿Utilizamos personal interno para impartir estas sesiones de capacitación o contratamos los servicios de un consultor externo? o ¿Se destaca la importancia de la limpieza, la seguridad y el cumplimiento de las normas y reglamentos en la capacitación en comercio minorista? Si usted considerara contratar un experto en comercio minorista para que fuera a "comprar" en las tiendas de su centro y dictara un seminario para todos los comerciantes en el que señalara cómo mejorar el aspecto visual de las mercaderías, las técnicas de venta y el servicio al cliente, ¿cómo reaccionarían sus arrendatarios? ¿Aprovecharían este tipo de capacitación o les molestaría? 4. Escriba sus conclusiones en un resumen y publíquelo en Compartir documentos. Comente el tema con un colega del centro o miembro del grupo. Si tiene alguna pregunta, puede enviar un mensaje de correo electrónico a otros participantes, utilizando el sistema de correo electrónico del programa para una respuesta personalizada.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 2 - REVISIÓN DE AVANCE Y GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO DOS: COMERCIO MINORISTA Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso.

PARTE UNO: ACTIVIDAD DE LA REVISIÓN DE AVANCE Su actividad para la revisión de avance es crear el esquema de un plan para una sesión de capacitación en comercio minorista. Puede trabajar basándose en el programa de capacitación existente en su centro, o bien a partir de un programa de capacitación para los efectos del ejercicio. Cree sólo un esquema que incluya los pasos y puntos que indiquen cómo pondrá en práctica este plan. Incluya los siguientes pasos: Metas, estrategias y tácticas Programa Presupuesto Participación de comerciantes minoristas Comunicación.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCE 1. Su público serán los comerciantes minoristas de su centro comercial. Tome como referencia la actividad de aprendizaje 5 de esta unidad, en la que se le pidió que resumiera un programa de capacitación en comercio minorista que esté operando actualmente en su centro. Elabore un plan apropiado para los comerciantes minoristas de su centro. 2. Al elaborar un programa de capacitación en comercio minorista, la gerencia del centro trabaja con frecuencia con el departamento de mercadotecnia. Cuando describa las estrategias y tácticas, consulte la unidad de estudio sobre mercadotecnia. Revise la revisión de avance terminada de la unidad de estudio de mercadotecnia, en la cual diseñó las tácticas para un plan de mercadotecnia. Esta revisión de avance le permitirá afianzar la revisión de avance de mercadotecnia. 3. Utilice un esquema de una sola página para su trabajo y un resumen de la revisión de una página. El resumen de su trabajo en la revisión de avance afianzará su aprendizaje y su capacidad de aplicar esta información. 4. 4. Después de completar esta actividad, publique sus resultados en Compartir documentos Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study guide), en la Página principal del curso (Course Home ).

ESQUEMA DE LA REVISIÓN DE AVANCE

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Shopping Center Management Institute Publique su meta de aprendizaje basándose en la revisión de avance de esta unidad de estudio: Indique los materiales requeridos para realizar esta actividad: Indique a qué colegas del personal deberá entrevistar como parte de esta revisión: Elabore un calendario para la finalización de esta actividad y anote las fechas en su Calendario (Calendar) localizado en la Página principal del curso. Cada punto debe añadirse al Calendario (Calendar) como un evento independiente: 1. Fecha de inicio: 2. Entrevistas programadas: 3. Conversaciones programadas con los miembros del grupo: 4. Fecha programada para el trabajo primario de la revisión de avance: 5. Fecha de finalización: Tome notas durante las entrevistas o conversaciones. Anote el nombre de la persona y la fecha de la conversación y luego publíquelos en Compartir documentos, pero recuerde que si va a compartir datos con otros participantes, debe evitar divulgar información confidencial. No es obligatorio compartir esta revisión con toda la clase; sin embargo, si lo hace, los miembros de la clase pueden aprender unos de otros. Publique su resumen de una página de esta revisión de avance:

PARTE DOS: GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE 1. ¿Completó la actividad de revisión de avance? La actividad debe completarse antes de continuar con las claves para evaluar la revisión de avance. 2. Revise la meta de aprendizaje que se fijó para esta actividad de revisión de avance. ¿Alcanzó su meta? Ahora indique las posibles aplicaciones de esta revisión de avance en los comercios minoristas de su centro. 3. En este momento, ya debe tener un esquema completo del plan de una sesión de capacitación en comercio minorista, que comprenda los pasos y puntos necesarios para poner en práctica el plan. Para ello debe haber utilizado el esquema que se ofrece en el vínculo de material de consulta obligatorio sobre planificación e implementación de un programa de capacitación en comercio minorista. 4. En la revisión de avance se le pidió que elaborara el plan de una sesión de capacitación en comercio minorista, y no todo el programa de capacitación. ¿Incluyó en el esquema las metas, las estrategias y las tácticas, el programa, el presupuesto, la participación de comerciantes minoristas y las necesidades de comunicación? 5. Al revisar las metas establecidas, ¿cree que son realistas? ¿tienen un plazo definido y mensurable antes del cual deben alcanzarse? Al redactar las estrategias y tácticas, ¿pudo diferenciar entre una estrategia y una táctica en cuanto a la capacitación en comercio minorista? Observe el ejercicio de repaso 5. En una de las preguntas se le pidió que distinguiera entre una estrategia y una táctica en cuanto a la capacitación en comercio minorista. De ser necesario, regrese a la revisión de avance y modifíquela. Según su revisión de avance, ¿que diferencia hay entre una estrategia y una táctica?

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Shopping Center Management Institute 6. ¿Ha elegido un tema y un asunto acordes con las necesidades de los comerciantes minoristas de su centro? Observe la actividad de aprendizaje 5 de esta unidad de estudio. Se le pidió que describiera el programa actual de capacitación en comercio minorista de su centro. La sesión de capacitación en comercio minorista que planificó para esta revisión de avance debe reflejar algunas de las conclusiones a las que arribó después de revisar el programa de capacitación en comercio minorista de su centro. ¿Qué incorporó de la actividad de aprendizaje? Si no cuenta con un programa de capacitación en comercio minorista en su centro, ¿consideraría poner uno en práctica? 7. En el ejercicio de repaso 5 se afirmó que la meta de un programa de capacitación en comercio minorista es incrementar el potencial de alquiler del mercado elevando la productividad del comercio minorista. ¿Cómo podría expresarse esa meta de otro modo para que fuera más mensurable? Describa cómo la sesión de capacitación en comercio minorista que planificó contribuye a alcanzar la meta general de capacitación. 8. 8. Revise las partes de esta actividad que utilizará en el proyecto final del curso. Revise el proyecto final de este curso de gestión y las instrucciones para su revisión de avance.

UNIDAD 3 - GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS GESTIÓN DE RIESGOS Y SEGUROS ‖TODO RECLAMO QUE SU CENTRO EXPERIMENTA, CON EL TIEMPO, IMPACTA EN SU BALANCE FINAL. LAS ENTIDADES TOMADORAS DE RIESGOS (TAMBIÉN CONOCIDOS COMO COMPAÑÍAS DE SEGUROS) NO CREAN RIQUEZA. DE HECHO, DEBEN TOMAR PRIMAS QUE EXCEDEN EL PAGO DE LOS RECLAMOS APROXIMADAMENTE EN 20 %. AUNQUE GRACIAS AL SEGURO SE MINIMIZAN LOS DAÑOS, A LA LARGA, EL COSTO DE UNA PÉRDIDA CAUSADA POR EVENTOS NO CATASTRÓFICOS LO SOPORTA LA ENTIDAD QUE LO PRODUCE. ENTENDER LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS ES UNA HERRAMIENTA QUE DEBE TENER TODO PERSONAL CLAVE DE UN CENTRO COMERCIAL."

—extraído de La gestión de centros comerciales Es responsabilidad de todo gerente comprender los principios fundamentales de la gestión de riesgos. La aplicación de estos principios está interrelacionada con áreas importantes de las operaciones funcionales de un centro, como la seguridad, el mantenimiento, la ingeniería, la mercadotecnia (marketing), el arrendamiento, la construcción y la administración general. La base de un programa eficaz de gestión de riesgos es un plan por escrito sobre el tema. Dicho plan debe indicar cómo reducir, transferir o eliminar los riesgos. El plan implica la participación de todos los miembros del equipo del centro comercial, que deben estar familiarizados con sus disposiciones. La capacitación y supervisión del personal con respecto a la gestión de riesgos son esenciales para llevar el plan a cabo de forma satisfactoria. Esta unidad lo guiará a usted, profesional de centros comerciales, por las generalidades de la gestión de riesgos y seguros, a fin de que comprenda las opciones que tiene la gerencia para aplicar los conceptos básicos de "riesgo" y garantizar que su centro esté adecuadamente preparado para reducir, transferir o eliminar los riesgos.

GUÍA DE LA UNIDAD 123

Shopping Center Management Institute INTRODUCCIÓN

Como elemento esencial de un programa de administración de riesgos, un oficial de seguridad solicita asistencia para limpiar un derrame y evitar caídas y resbalones.

El riesgo es la probabilidad que tiene un centro comercial de incurrir en una pérdida, y la contratación de un seguro es uno de los métodos que el centro puede usar para compartir los costos de ese riesgo. Cuando un centro contrata una póliza de seguros, el riesgo se transfiere a una entidad profesional y bien capitalizada que lo asume, llamada compañía de seguros. Esta transferencia del riesgo controla el impacto negativo que los riesgos de sufrir una pérdida pueden tener en la situación financiera del centro. Hay dos tipos de riesgo: comerciales y estáticos o no comerciales. Los riesgos comerciales son de naturaleza empresarial y no hay seguros que protejan contra este tipo de riesgo. Los riesgos estáticos, o no comerciales, son peligros externos contra los cuales puede asegurarse el centro comercial. Estos riesgos incluyen, por ejemplo, inundaciones, terremotos, incendios y lesiones colectivas a los clientes, que a menudo son producto de caídas y resbalones. La gestión de riesgos es un proceso de seis pasos que forma parte integral del programa de administración diaria de un centro. Los seis pasos de la gestión de riesgos son: (1) identificar el riesgo, (2) evitar o eliminar el riesgo, (3) reducir o prevenir el riesgo, (4) asumir el riesgo, (5) transferir el riesgo, y (6) hacer un seguimiento de los informes de siniestros que se presentan a las aseguradoras. Los seguros y la gestión de riesgos son importantes para un centro porque son formas de preservar la integridad del mismo, ya que ofrecen protección a los propietarios del centro y reducen los riesgos para los compradores. Las metas principales de la gestión de riesgos son promover la seguridad y reducir el potencial de riesgo, que afecta las primas que se pagan a las aseguradoras. El propósito del seguro es compartir o transferir el riesgo. Por el pago de una cantidad, denominada prima, las compañías de seguros se comprometen a asumir cierta parte del riesgo del asegurado. El seguro es muy costoso y complejo. En consecuencia, es aconsejable contar con asesoramiento especializado. Ya sea que la cobertura se contrate en forma centralizada a través de la oficina matriz o a través de los propietarios del centro, el gerente debe familiarizarse bien con el seguro para comprender y analizar todos los tipos y términos de la cobertura y determinar si la cobertura es adecuada o no. La gestión de riesgos y seguros no puede estudiarse por separado de los programas de arrendamiento, mantenimiento o seguridad del centro. Por lo tanto, esta unidad de estudio hace

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Shopping Center Management Institute referencia a las unidades acerca del arrendamiento, el mantenimiento y la seguridad a fin de determinar cómo se relacionan estas áreas con los seguros y la gestión de riesgos.

OBJETIVOS Sobre la base de la descripción de los temas que se cubrirán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos indican lo que el estudiante puede esperar aprender al terminar la unidad de estudio ―Gestión de riesgos y seguros‖. Después de terminar la unidad de estudio 3, usted podrá: demostrar un entendimiento básico de los seguros describir las diversas maneras de transferir el riesgo aplicar conceptos básicos de riesgo para asegurarse de que su centro esté adecuadamente preparado para reducir, eliminar o transferir el riesgo capacitar al personal en gestión de riesgos y preparar un plan de gestión de riesgos comunicar a los propietarios del centro los conceptos y la importancia de las diferentes opciones de seguros y gestión de riesgos

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la unidad de estudio ―Gestión de riesgos y seguros‖ incluyen partes de cada uno de los siguientes cinco textos. Estos textos se incluyen con el programa del Shopping Center Management Institute. Además, puede consultar la Bibliografía Web (Webliography) para ver vínculos a material relacionado adicional. Estos materiales se consideran parte de esta unidad de estudio ―Gestión de riesgos y seguros‖: 1. Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales 2. La gestión de centros comerciales 3. Secciones pertinentes relacionadas con los temas de seguros y gestión de riesgos, analizados en todos los ejercicios de repaso 4. La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital Sección EFormularios de seguros 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Use este diccionario para consultar definiciones de los términos comúnmente utilizados en la gestión de riesgo y seguros de los centros comerciales, y en esta unidad de estudio

MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 3 a. Captive.com Proporciona un intercambio de información relacionada con los seguros y la gestión de riesgos. Incluye un foro, preguntas frecuentes, conferencias y seminarios, así como un área de conversación. http://www.captive.com b. American Institute for CPCU/Insurance Institute of America El American Institute for Chartered Property Casualty Underwriters (AICPCU) y el Insurance Institute of America (IIA) son organizaciones independientes, sin fines de lucro,

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Shopping Center Management Institute que ofrecen programas educativos y certificación profesional a las personas que trabajan en todos los segmentos de la industria de los seguros de daños y responsabilidad civil. http://www.aicpu.org/default.htm c. ICSC Bookstore Contiene libros e informes relacionados con los seguros para la industria de los centros comerciales. http://www.icsc.org/bookstore/ d. ICSC Products and Services Directory Incluye empresas bajo los vínculos "Insurance Brokerage" ("Corretaje de seguros") e "Insurance Consulting" ("Asesoría en seguros"). http://www.icsc.org/ps/ e. Country Commercial Guides – Canada Esta sección de la U.S. Trade Administration ofrece información sobre aspectos del entorno financiero, económico y político que afectan a las empresas estadounidenses en el extranjero, incluido Canadá, como en este ejemplo. http://www.usatrade.gov/website/ccg.nsf/ShowCCG?OpenForm&Country=Canada f. Risk and Insurance Una revista para ejecutivos de compañías de seguros y administradores corporativos de riesgo que ofrece artículos en los que se da seguimiento a las tendencias de la industria e información de suscripción gratuita. http://www.riskandinsurance.com g. Risk and Insurance Management Society La sociedad se concentra en fomentar las normas profesionales en el campo del riesgo comercial. http://www.rims.org h. IRMI - Risk Management and Insurance Information Resource El sitio del International Risk Management Institute incluye artículos de expertos en la gestión de riesgos institucionales, seguro comercial, análisis y evaluación de riesgos y gestión de riesgos empresariales. http://www.irmi.com IRMI - Glossary of Insurance and Risk Management Terms Contiene 2,500 términos esenciales en la gestión de riesgos y seguros, explicados en inglés claro y enfocados en la aplicación práctica. Proporciona respuestas a preguntas relacionadas con terminología desconocida que se emplea en las especificaciones y propuestas de seguros, informes de gestión de riesgos y otros documentos escritos. http://www.irmi.com/products/bookdescriptions/glossary.asp i. Business Insurance Revista semanal con artículos sobre riesgo institucional, prestaciones laborales y administración de la atención médica. http://www.businessinsurance.com j. Public Risk Management Online Programas educativos, reuniones y publicaciones de PRIMA. Contiene un calendario de eventos y detalles para socios sobre información y capacitación en gestión de riesgos

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Shopping Center Management Institute públicos, ofrece programas educativos sobre gestión de riesgos e información sobre administración. http://www.primacentral.org k. ARIA Web La American Risk and Insurance Association (ARIA) presenta ponencias de sus reuniones anuales, así como enlaces con otras asociaciones profesionales. http://www.aria.org l. Risk Management Internet Services Proporciona guías de información para profesionales, boletines informativos, preguntas frecuentes y enlaces con material de consulta relacionado con la seguridad y la prevención de accidentes en el trabajo. http://www.rmis.com m. RiskINFO Material de consulta para profesionales de la gestión de riesgos, seguridad y seguros, que incluye un foro sobre riesgos y temas de actualidad. http://www.riskinfo.com

PASOS DE ESTUDIO ‖Gestión de riesgos y seguros‖ es la tercera unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje incluidos como parte de esta unidad de estudio le permitirán aumentar los conocimientos que usted ya aporta a este estudio de gestión de riesgos y seguros. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la introducción general del eDistance Learning Shopping Center Management Institute, los cuales se modifican aquí para la unidad de estudio 3 como sigue. Pasos de estudio

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio ―Gestión de riesgos y seguros‖ que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea Seguros y administración de riesgos, de Notas breves: Gestión de centros comerciales. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos. Haga clic en Diario y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre preguntas para un estudio más detallado.

Paso 4

Seleccione el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para

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Shopping Center Management Institute la unidad de estudio 3 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la gestión de riesgos y los seguros.

Paso 5

Ahora , revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: E-Formularios de seguros. Éstos representan formularios reales, como los formularios de inspección, listas de verificación para la revisión de arrendamientos, anexos consolidados de pólizas de seguro y resúmenes de siniestros. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la gestión de riesgos y seguros.

Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La Revisión de avances comprende la elaboración de una lista de áreas de su centro que deben tomarse en consideración al estudiar las necesidades de seguro. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos a material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio, diríjase al Buzón de envíos, haga clic en Diario y, allí en preguntas para un estudio más detallado y escriba sus notas y formule las preguntas o ideas que considere necesarias. Si tiene algún documento que desee compartir de sus ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, seleccione Compartir documentos para cargar el archivo y poder realizar consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Analice sus preguntas con un colega o por Correo electrónico con alguno de los miembros del grupo. Consulte nuevamente las Lecturas obligatorias. Es importante que responda la mayor cantidad de preguntas que pueda para completar el aprendizaje de la unidad.

Paso 9

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Shopping Center Management Institute ofrecerán una guía para revisar su trabajo.

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 4. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 3.

NOTA DE ESTUDIO 1. Muchas de las lecturas obligatorias y los vínculos de recursos se basan en enfoques hacia los seguros y la administración de riesgos que son comunes en los centros comerciales de todo el mundo. En cada país hay conceptos que difieren en relación con los seguros y la administración de riesgos. Aunque los principios básicos pueden ser aplicables en muchas naciones, hay que reconocer variaciones significativas. Cuando revise las lecturas obligatorias, aplique las variaciones que se practican en su localidad. Por ejemplo, modifique los formularios de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco para adaptarlos a las normas de seguros y riesgos en su zona. Discuta las preguntas que tenga con un colega en su centro. 2. Esta unidad de estudio le remitirá tanto a la Unidad de estudio ocho sobre Administración del mantenimiento y a la Unidad de estudio nueve sobre Administración de la seguridad. Un buen programa de administración de riesgos también forma parte de los programas de mantenimiento y seguridad de un centro. 3. Calcule el tiempo suficiente para publicar las preguntas resultantes de su estudio de la función del gerente en los seguros y la administración de riesgos. Discuta las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la Unidad de estudio tres debe tomarle aproximadamente un mes. No se requiere que tarde un mes en completarla, pero observar este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interaccionar con ellos en la secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tome todas las horas que personalmente crea que son necesarias para comprender cabalmente el tema. ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario en la para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la Unidad de estudio tres.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 3 - MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: FUNCIONES DE SEGUROS Y GESTIÓN DE RIESGOS

El personal de mantenimiento de un centro forma parte del programa de administración de riesgos y siempre está preparado para colocar letreros de advertencia cuando se limpia un líquido derramado a fin de prevenir caídas y resbalones.

El seguro es un contrato entre la parte que asume el riesgo (denominada asegurador) y la otra parte (denominada asegurado). Por una cantidad (denominada prima), el asegurador se compromete a indemnizar al asegurado por daños y pérdidas producto de un evento específico (conocido como riesgo), debido a causas mencionadas (conocidas como peligros o factores de riesgo). El asegurador también puede asumir la obligación de indemnizar a un tercero (conocido como reclamante) en nombre del asegurado. En términos generales, riesgo es la probabilidad que uno tiene de incurrir en una pérdida. El seguro es un método que puede utilizarse para compartir dicho riesgo. Cuando se contrata una póliza de seguro, el riesgo que cubre dicha póliza se transfiere -en todo o en parte- a una entidad profesional que asume el riesgo, denominada compañía de seguros. El riesgo de sufrir daños es inherente a la propiedad, administración, uso, mantenimiento y seguridad de los centros comerciales, igual que en otros tipos de bienes raíces. Esto se debe a que el gerente participa de la responsabilidad de tener una operación sin percances. Dicha responsabilidad puede ser impuesta por medio de contratos –como los de arrendamiento–, por ley o mediante adjudicación de la responsabilidad legal. Además, los inmuebles que constituyen una inversión y producen ingresos, como los centros comerciales y los edificios de oficinas, deben proteger dichos ingresos, ya que pueden resultar afectados en caso de una pérdida catastrófica causada, por ejemplo, por un incendio o una tormenta. El programa de gestión de riesgos se emplea para reducir o transferir el riesgo, con el propósito de crear un entorno seguro dentro del centro comercial y limitar la cantidad de accidentes y reclamos (reclamaciones) resultantes que, en última instancia, afectan las primas de seguros. Los seguros y la gestión de riesgos son importantes para un centro porque contribuyen con preservar la integridad del mismo, ya que ofrecen protección a los propietarios del centro y reducen los riesgos para empleados, vendedores, arrendatarios y compradores. La meta principal de la gestión de riesgos es la conservación de la base de activos, la continuación del flujo de ingresos del centro y la puesta en práctica continua de programas de seguridad y prevención de siniestros.

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Shopping Center Management Institute EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS Los dos tipos de riesgo existentes son: riesgo comercial riesgo estático, o no comercial. Los riesgos comerciales son de naturaleza empresarial. No hay seguros que protejan contra este tipo de riesgos. Por ejemplo, no es posible asegurarse contra el hecho de que las proyecciones de ingresos no se cumplan o que los compradores no acudan al recién inaugurado centro comercial en el curso normal de los negocios. Los riesgos estáticos, o no comerciales, son peligros externos contra los cuales puede asegurarse el centro comercial. Estos riesgos incluyen daños materiales provocados por inundaciones, incendios y terremotos, así como la responsabilidad civil por posibles resbalones y caídas que ocasionen lesiones a los clientes que visitan el centro. La gestión de riesgos es un proceso de 6 pasos que forma parte integral del programa de administración diaria de un centro. Los 6 pasos para administrar los riesgos son: (1) identificar el riesgo, (2) evitar o eliminar el riesgo, (3) asumir el riesgo, (4) reducir el riesgo, (5) transferir el riesgo, y (6) hacer un seguimiento de las medidas de gestión de riesgos o el plan de seguros que cubre el riesgo. Estos pasos se explorarán con mayor detalle más adelante en esta unidad de estudio. Recuerde consultar la unidad de estudio 8 sobre mantenimiento y la unidad de estudio 9 sobre seguridad cuando realice los siguientes ejercicios. La gestión de riesgos es también uno de los componentes de un programa eficaz de mantenimiento y seguridad porque ayuda a comprender cómo reconocer, reducir y eliminar el riesgo.

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO Inspeccione regularmente el inmueble usando una lista de verificación específicamente diseñada para su centro a fin de identificar riesgos, como un cableado defectuoso u objetos con los que la gente puede tropezarse. El proceso de identificación del riesgo debe ser una filosofía de administración que comunique esta importancia al personal de operaciones que controla el entorno y mantiene contacto habitual con arrendatarios, contratistas y clientes.

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Shopping Center Management Institute (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales, La gestión de centros comerciales, capítulo sobre Gestión de riesgos y seguros, y La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, sección E, Formularios de seguros, formularios E4 y E5.)

Formato sugerido: Elementos que pueden identificarse como posibles riesgos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Aceras irregulares Vidrios rotos en la entrada del centro comercial ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ELIMINAR O EVITAR EL RIESGO Después de identificar un riesgo, haga todo lo posible por eliminarlo antes de que ocurra un incidente. Evitar un riesgo significa simplemente eliminar la exposición a una pérdida específica.

Formato sugerido: Identifique un tipo de riesgo; describa cómo evitar o eliminar dicho riesgo: 1. 1. Vidrios rotos en la entrada del centro comercial; bloquear la entrada para que no se use y así prevenir accidentes; ordenar la reparación inmediata.

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Shopping Center Management Institute 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso: Reducir el riesgo Si no es posible eliminar un riesgo, tal vez pueda minimizar o reducir significativamente la posibilidad de accidentes u otras pérdidas resultantes del riesgo identificado.

Formato sugerido: Ejemplo de un riesgo que no es posible impedir por completo, pero que puede reducirse: 1. 1. Pisos mojados después de la lluvia; deben colocarse tapetes para prevenir resbalones y caídas. 2. ... 3. ... 4. ... Ejemplo de un riesgo que puede prevenirse: 1. 2. 3. 4.

1. Mosaico flojo en el piso; debe sustituirse. ... ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute ASUMIR EL RIESGO Incluso después de evitar y reducir los riesgos, el centro puede seguir siendo vulnerable a pérdidas. El centro puede asumir estos riesgos inevitables. El centro sólo debe asumir un riesgo después de basar en hechos esa decisión. Estos hechos deben demostrar claramente que el riesgo no puede evitarse ni transferirse. A menudo, los gerentes tienen que ponderar qué es lo prudente al tomar decisiones de negocios. Algunas de estas decisiones difíciles se relacionan con determinar si la ganancia económica de asumir un riesgo es mayor que el riesgo de incurrir en esa pérdida. Por lo general, cuanto más elevado es el deducible, menor será la prima. Aceptar los deducibles es una manera de asumir parcialmente un riesgo.

Formato sugerido: Dos factores en los que un centro basaría su decisión para considerar asumir un riesgo: 1. 1. Equilibrar el costo de la prima con el deducible para basar la decisión respecto a asumir parte del riesgo 2. ... 3. ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

TRANSFERIR EL RIESGO Los riesgos que no pueden evitarse ni reducirse pueden transferirse. Transferir un riesgo significa que una parte que no es el asegurado (en este caso, el centro comercial) y el asegurador (su compañía de seguros) comparten la responsabilidad de un riesgo. Por ejemplo, un riesgo puede transferirse -parcial o totalmente- a un arrendatario por medio de un contrato de arrendamiento entre el propietario y el arrendatario.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si

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Shopping Center Management Institute desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. Mencione y describa los 4 métodos para transferir riesgo. (Recurso: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Administración de centros comerciales y Administración de centros comerciales, capítulo sobre Administración de riesgos y seguros)

Formato sugerido: 1. Método para transferir riesgo: Convenio de exención de responsabilidad Descripción del método: Los arrendatarios firman un documento para eximir de responsabilidad al centro comercial de cualquier reclamo (reclamación) que surja si el centro comercial no cumple con un deber. 2. Método para transferir riesgo: Descripción del método:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

CERTIFICADOS DE SEGURO Los certificados de seguro que se emplean para transferir riesgos a otra parte típicamente deben contener por lo menos las siguientes previsiones: 1. 2. 3. 4.

Nombre del asegurador y del asegurado Montos y tipos de cobertura Fechas de vencimiento Indicación que las entidades legales del propietario del centro y la empresa de administración son los asegurados adicionales o que se les ha designado como asegurados adicionales. 5. La cancelación de una póliza debe notificarse al asegurado adicional con 10 a 30 días de antelación.

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Shopping Center Management Institute Formato sugerido: Tres tipos de entidades que operan en el centro comercial a quienes típicamente les transferiría el riesgo mediante la exigencia de que presenten comprobante de seguro son: 1. 2. 3. 4.

Arrendatarios ... ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

HACER UN SEGUIMIENTO DEL PLAN DE SEGURO QUE CUBRE EL RIESGO Desde el 11 de septiembre de 2001, las primas de los seguros han aumentado de manera considerable, y algunos tipos de cobertura han sido eliminados o son prácticamente imposibles de obtener. Y cuando se ofrece cobertura para ciertos peligros específicos, como el terrorismo, incluyen deducibles exorbitantes y primas adicionales. Manténgase informado sobre los cambios en la industria de los seguros y determine qué efecto tienen dichos cambios en su negocio. En virtud de que los costos de asegurar el centro comercial generalmente se recuperan de los arrendatarios, un aumento en los costos del seguro impacta los resultados financieros de sus arrendatarios y, en ocasiones, afecta la capacidad de recuperar dichos costos.

Formato sugerido: La razón por la que debe darse seguimiento...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publique la respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones.

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Shopping Center Management Institute El propósito de esta actividad de aprendizaje es doble: primero, aprender a identificar el riesgo en su centro comercial y, segundo, preparar una lista de verificación para supervisar el riesgo en su centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Primero, en un documento de Word, describa 4 ejemplos de lo que se llama "riesgo" en la gestión de riesgos, según se describe en los textos de lectura obligatoria. A continuación, mencione 4 ejemplos de estos riesgos que se hayan presentado en su centro. Para esta actividad de aprendizaje, es suficiente enumerar los ejemplos. En las actividades de aprendizaje subsiguientes de esta unidad de estudio se le pedirá que aborde cuestiones más específicas. o Ejemplos de riesgo: o Ejemplos de estos riesgos que han ocurrido en su centro: 1. Investigue si su centro u organización cuenta con una lista de verificación para identificar los riesgos del centro. Si su centro cuenta con una lista de verificación, revísela para asegurarse de que esté actualizada y refleje todos los elementos que podrían clasificarse como un riesgo. Si el centro no cuenta con una lista de verificación, elabore una versión general. Una lista preliminar, más o menos completa, es suficiente para esta actividad. 2. Como punto de partida, consulte los formularios E4 y E5 de la sección E, Formularios de seguros, de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. Adapte estos formularios a su centro comercial. Omita los elementos que no tengan relación con su centro; por ejemplo, si su centro no tiene escaleras mecánicas. Añada los elementos pertinentes, si es necesario, que se relacionan con su centro. Por ejemplo, es posible que la plataforma de carga número 3 necesite patrullaje frecuente porque los empleados del arrendatario fuman ahí y con frecuencia arrojan cigarrillos encendidos cerca del cartón, lo que crea el riesgo de que se inicie un incendio. Analice las áreas que se inspeccionarán con un colega, en lo que se refiere a la razón por la que cada área puede plantear un riesgo para el centro comercial, pero todavía no conteste el formulario. Consulte también la lista que acaba de terminar en la primera parte de esta actividad de aprendizaje. Publíquela en Compartir documentos. 3. Realice esta actividad con un colega. Discútala con un miembro del grupo o un colega en su centro.

EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega en el centro y publíquelos en Compartir documentos. Decida si desea compartir o no su evaluación con toda la clase antes de publicarla. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 3 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: SEGURO—TIPOS Y TÉRMINOS

El propósito del seguro es trasferir el riesgo. Sin embargo, un centro que reduce los riesgos, como éste, colocando letreros

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Shopping Center Management Institute para ceder el paso a los peatones no sólo contribuye a prevenir accidentes, sino que también puede bajar el costo de las primas.

El propósito del seguro es transferir el riesgo. Por el pago de una cantidad denominada prima, las compañías de seguros se comprometen a asumir el riesgo en forma total o parcial. El seguro es costoso y complejo. En consecuencia, es aconsejable contar con asesoramiento especializado. Como especialistas se consideran asesores, corredores o agentes. Técnicamente, el consultor y el corredor representan al asegurado, mientras que el agente representa al asegurador. Los servicios de un corredor pueden ser muy amplios e incluir todos o algunos de los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

revisar y negociar el contrato de seguro y hacer los arreglos de la cobertura brindar asistencia para formular un programa de gestión de riesgos y capacitación preparar el material para que la gerencia administre el programa de seguros coordinar los informes de reclamos revisar los reclamos pagados y pendientes, compararlos con los límites y primas de la cobertura y hacer recomendaciones a la gerencia 6. coordinar con todas las partes implicadas en la investigación de los incidentes reportados 7. verificar todos los estados de cuenta de las primas y reclamos pagados por la compañía de seguros 8. colaborar en la creación de programas de seguridad y prevención de siniestros Ya sea que la cobertura se contrate centralmente a través de la oficina matriz o a través de los propietarios del centro, el gerente debe familiarizarse bien con el seguro para comprender y analizar todos los tipos y términos de la cobertura, a fin de determinar si la cobertura es adecuada o no. Los tipos generales de seguro que con frecuencia utilizan los centros comerciales incluyen: daños materiales, responsabilidad civil y accidentes de trabajo para los empleados (también conocido como "riesgo de trabajo" ), calderas y maquinarias, seguro de fidelidad de empleador y prevención de delitos de empleados, seguro de caución, inundación, terremoto y auto seguro.

LA PÓLIZA DE SEGURO Prácticamente todas las pólizas de seguro se dividen en secciones específicas: declaraciones, contrato sobre el seguro, exclusiones, condiciones, definiciones y endosos.

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Shopping Center Management Institute Defina cada una de estas secciones y ofrezca un ejemplo de cada una. (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales y, también, La gestión de centros comerciales, capítulo sobre Gestión de riesgos y seguros. Consulte también el Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC.)

Formato sugerido: Declaraciones: Ejemplo: Acuerdos sobre el seguro: Ejemplo: Exclusiones: Ejemplo: Condiciones: Ejemplo: Definiciones: Ejemplo: Endosos: Ejemplo:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURO CONTRA DAÑOS MATERIALES El seguro contra daños materiales protege al asegurado contra daños en su patrimonio o bienes raíces, o contra el lucro cesante de la propiedad cubierta por dicha póliza. El bien asegurado se define en cada póliza. Las pólizas difieren entre sí: no hay una póliza estándar para todos los casos. Seguro especial es un término que se utiliza para describir el seguro "contra todo riesgo". La cobertura contra todo riesgo en el seguro de daños materiales típicamente cubre aquellas pérdidas que surgen de una causa fortuita, salvo las que se excluyen específicamente. Así, el nombre "contra todo riesgo" implica una cobertura que va más allá de lo que el término tiene el propósito de comunicar, que es "causas especiales de siniestro" y no todos los riesgos de daños que enfrenta un centro comercial. Estos seguros contra todo riesgo o causas especiales de siniestro deben cubrir todos los bienes raíces y personales que son propiedad del centro comercial o se encuentran bajo su cuidado o control; por ejemplo, los bienes de terceros por los que el centro puede incurrir en responsabilidad. También, el seguro contra todo riesgo o especial debe cubrir todos los peligros, incluidos los daños provocados por agua, inundaciones y terremotos. "Nota: Las pólizas contra todo riesgo incluyen exclusiones de ciertos peligros." La protección contra todo riesgo en el seguro de daños materiales debe indicar los detalles específicos, como reposición en lugar de valor presente en efectivo, si hay o no coaseguro, aviso de cancelación, deducibles, pérdida de ingresos por alquileres, límites de la póliza, etc. Hay cuatro áreas que pueden cubrirse con el seguro de daños materiales. El gerente debe familiarizarse con estas áreas del seguro de daños. Las cuatro áreas incluyen el edificio, bienes personales, mejoras realizadas por los arrendatarios e ingresos por alquileres. La última es una forma de lucro cesante por la caída de ingresos por alquileres para los propietarios y se llama pérdida de ingresos alquileres.

EJERCICIO DE REPASO 139

Formato sugerido: Las áreas que puede cubrir el seguro contra daños materiales son: Edificio: Bienes personales: Mejoras realizadas por los arrendatarios: Ingresos por alquileres:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

MÉTODOS O TÉRMINOS DEL SEGURO CONTRA DAÑOS MATERIALES Los métodos para asegurar los bienes incluyen el seguro especial (contra todo riesgo), el de destrucción de bienes, el seguro a valor (cómo está en inglés), el endoso de código de construcción, la diferencia en las condiciones y los peligros de contaminación.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al Ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el como Preguntas para estudio más detallado. Describa brevemente cómo funciona cada método o término del seguro contra daños materiales, cómo se aplica y si es aplicable a su centro comercial. (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo sobre Gestión de riesgos y seguros.)

Formato sugerido: Seguro especial (contra todo riesgo) Cómo funciona el método/ término y cómo se aplica: Bienes destruidos Cómo funciona el método/ término y cómo se aplica: Seguro a valor Cómo funciona el método/ término y cómo se aplica:

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Shopping Center Management Institute Endoso de código de construcción Cómo funciona el método o término y cómo se aplica: Diferencia en condiciones Cómo funciona el método/ término y cómo se aplica: Peligros de contaminación Cómo funciona el método/ término y cómo se aplica:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL El seguro de responsabilidad civil es un seguro que cubre lesiones corporales y daños materiales de terceros, que protege al centro contra reclamos interpuestos por otros a causa de los daños sufridos como resultado de un incidente o accidente en el centro comercial. El seguro de responsabilidad civil cubre lesiones corporales, lesiones personales y daños materiales de terceros que presentan reclamos contra el centro comercial, el cual en su calidad de asegurado es legalmente responsable. Se usa más comúnmente en Estados Unidos, Canadá y otras partes del mundo. La forma más usual en que se aplica el seguro de responsabilidad civil en todas las zonas geográficas es la recuperación de las pérdidas por los daños materiales a otros. Las leyes, prácticas y costumbres varían en todas las jurisdicciones del mundo respecto de cuáles de las partes que sufren pérdidas o daños en centros comerciales pueden presentar reclamos y obtener indemnización.

Formato sugerido: Los daños materiales se cubren de la siguiente manera: 1. 2.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURO DE RIESGO DE TRABAJO

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Shopping Center Management Institute El seguro que cubre accidentes y otras lesiones relacionadas con el trabajo, que ocurran mientras el empleado está trabajando, se llama seguro de riesgo de trabajo. Se trata de una forma de seguro social requerido por ley en muchos países y, en el caso de los Estados Unidos, por las leyes estatales.

Formato sugerido: Definición del seguro de accidentes de trabajo y el seguro de responsabilidad patronal: Dos acuerdos que abarca el seguro de accidentes de trabajo: 1. 2.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

COBERTURA DE CALDERAS Y ROTURA DE MAQUINARIA Y MECÁNICAS Un anexo del seguro contra daños materiales es la cobertura especial de las calderas que se utilizan para la calefacción del centro comercial, las unidades de aire acondicionado y todas las partes importantes del sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado. Las calderas de vapor que funcionan bajo presión intensa pueden explotar. También, el costoso equipo mecánico y eléctrico puede tener fallas.

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Shopping Center Management Institute Mencione el equipo típico de un centro comercial que se incluye en la cobertura de caldera y maquinaria. En seguida, explique por qué se diseñó esta cobertura de seguro. Por último, indique en qué se basa la prima. (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: Mencione el equipo típico de un centro comercial que se incluye en el seguro de calderas y descomposturas de maquinaria y mecánicas: Explique por qué se diseñó esta cobertura de seguro. Indique en qué se basa la prima.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURO DE FIDELIDAD DE EMPLEADOR Y SEGURO POR ACTOS DESHONESTO DE EMPLEADOS El seguro por actos deshonestos de empleados protege contra pérdidas dentro y fuera de las instalaciones, falsificación del depositante y deshonestidad de los empleados. El último puede ser una póliza de fidelidad, que es una forma de seguro contra robos cometidos por los empleados que cubre las pérdidas monetarias que sufre el empleador a causa del acto deshonesto de un empleado.

Formato sugerido: Para que una aseguradora pague un reclamo dentro de la cobertura del seguro de fidelidad y delitos de empleados, es necesario presentar las siguientes 3 obligaciones de prueba: 1. 2. 3.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURO DE CAUCIÓN 143

Shopping Center Management Institute Los seguros de caución permiten asegurar el cumplimiento a término de los contratistas de construcción.

Formato sugerido: os de los centros comerciales...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es incorporar el estudio de las 6 formas de cobertura de seguro a su experiencia. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Conteste las siguientes preguntas sobre las 6 formas de cobertura de seguro estudiadas, en cuanto se relacionan con su experiencia profesional en los centros comerciales. 2. ¿Ha tenido experiencia directa con alguna de las 6 formas de cobertura de seguro analizadas en esta unidad de estudio? Describa su experiencia. Incluya la experiencia que tenga en seguros en lo que se refiere a su centro comercial y a su propia cobertura personal, por ejemplo, el seguro de su casa o de automóvil. 3. Describa el tipo de seguro que usted administra personalmente en su centro comercial y su experiencia en administrarlo. 4. Describa las variaciones sobre este tipo de seguro que correspondan a su centro o localidad. 5. Por último, de estos tipos de coberturas de seguro descritos, ¿con cuál es más probable que tenga más experiencia de trabajo en el futuro próximo? 6. Realice esta actividad con un colega profesional. Puede ser alguien de su centro u otro miembro del grupo.

EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega

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Shopping Center Management Institute de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad.

UNIDAD 3 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: ACUERDOS CONTRACTUALES ESPECÍFICOS

El documento de arrendamiento generalmente especifica el tipo de cobertura de seguro que el inquilino se compromete a contratar y los límites de la cobertura. El contrato de arrendamiento debe redactarse con mucho cuidado a fin de proteger los intereses tanto del arrendador como del inquilino.

Debido a la complejidad de los problemas relacionados con los seguros, cada vez se requieren más acuerdos contractuales específicos. Estos problemas surgen por la necesidad de tener uniformidad en la cobertura de los arrendatarios, los contratos de construcción y los eventos especiales que se celebran en las instalaciones del centro.

DOCUMENTOS DE ARRENDAMIENTO El documento de arrendamiento generalmente especifica el tipo de cobertura de seguro que el arrendatario se compromete a contratar y los límites de la cobertura. Es importante determinar con antelación qué partes son responsables de asegurar las diversas partes de las instalaciones del centro comercial, en particular en los locales arrendados y las áreas comunes. Esto evita confusiones en el manejo de los reclamos y la duplicación innecesaria de la cobertura. El contrato de arrendamiento puede incluir indicaciones de transferencia de riesgo en forma de convenios para eximir de responsabilidad o indemnizar al centro, renuncias de subrogación y requisitos para presentar el certificado de seguro que compruebe la vigencia del mismo. En los siguientes ejercicios de repaso, revise el contrato de arrendamiento estándar de su centro comercial o busque en Internet un contrato de arrendamiento de comercio minorista. Si no le es posible encontrar alguno en Internet, simplemente revise uno de los contratos de arrendamiento que se utilizan en su centro comercial o compre el ICSC Shopping Center Study Lease que puede conseguir en el sitio Web del ICSC. Busque las cláusulas relativas a los acuerdos para eximir de responsabilidad al centro, las renuncias de subrogación y los certificados de seguro. Lea la redacción en cuanto se relaciona con la cobertura del seguro y los límites que los arrendatarios están obligados a mantener, así como hasta qué punto el propietario está protegido por el seguro del arrendatario. Observe el mecanismo para proporcionar el comprobante de seguro y la notificación de cancelación.

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Formule una declaración en la que indique cuál es por lo general el tipo de acuerdo más conveniente para eximir de responsabilidad (indemnización). Incluya en su declaración por qué ese tipo es más conveniente para el propietario que los otros tipos de acuerdos. (Material de consulta : Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales)

Formato sugerido: Un acuerdo para eximir de responsabilidad es... Los tipos de acuerdos para eximir de responsabilidad son... Los acuerdos más deseables para eximir de responsabilidad...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

RENUNCIA DE SUBROGACIÓN A menudo, una aseguradora cubre el reclamo (reclamación) del asegurado para agilizar los trámites y atender a su cliente en caso de un siniestro, a pesar de que la compañía de seguros de un tercero sea responsable del pago de ese reclamo, y tendrá que subrogar para recuperar estos costos.

Formato sugerido:

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Shopping Center Management Institute Las áreas que puede cubrir el seguro contra daños materiales son: La subrogación es... Un ejemplo de cómo funciona la subrogación...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

CERTIFICADOS DE SEGURO El gerente puede estipular un formulario que se usará como certificado que compruebe la existencia del seguro y requerirá su uso por parte de las aseguradoras de los arrendatarios o, por lo menos, requerirá que todos los puntos estipulados en dicho formulario sean incluidos en el que expida la aseguradora.

Proporcione ejemplos de formularios estándar que se usen comúnmente en su centro comercial o localidad. (Haga referencia a su experiencia con centros comerciales.)

Describa el sistema para recopilar, archivar y dar seguimiento a los certificados de seguro que se emplean en su centro comercial a fin de garantizar que los certificados sean adecuados y estén actualizados. (Haga referencia a su experiencia con centros comerciales.)

Formato sugerido: Ventajas de usar un formulario estándar: Cinco elementos importantes requeridos en un certificado de seguro: 1. Aviso con 30 días de anticipación para cancelar la cobertura 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... Ejemplos de formularios estándar de certificados de seguro: 1. 2.

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Shopping Center Management Institute El sistema para recopilar, archivar y dar seguimiento a los certificados de seguro comprende...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

INSTALACIONES EN ÁREAS COMUNES Cuando la responsabilidad del propietario con respecto a la cobertura de seguro se define en el arrendamiento, por lo general es para proteger, en las áreas comunes, a todos los arrendatarios contra pérdidas ocasionadas por la falta de mantenimiento de áreas comunes que debe proporcionar el propietario.

Resuma y dé un ejemplo de la responsabilidad de un arrendatario en cuanto aplica a los acuerdos para eximir de responsabilidad o indemnizar, coberturas y límites, certificados de seguro y responsabilidad de operación. (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo sobre gestión de riesgos y seguros .)

Formato sugerido: La cláusula del contrato de arrendamiento en la que se define la responsabilidad del propietario con respecto al seguro dice... Las responsabilidades del arrendatario, de acuerdo con el contrato de arrendamiento, son las siguientes: o Acuerdos para eximir de responsabilidad o indemnizar: o Cobertura y límites: o Certificados de seguro: o Responsabilidad de operación:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN Los contratos de construcción especifican cláusulas de responsabilidad y daños aplicables a todas las partes. Un proyecto de construcción sustancial puede no estar cubierto por una póliza existente y, por tanto, estar sujeto a otros requisitos de cobertura. Sin embargo, dicho proyecto puede

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Shopping Center Management Institute cubrirse con una póliza de seguro para obras de construcción por separado. El contratista o el arrendatario contratan dicha póliza.

Formato sugerido: Responsabilidades que serán administradas por un contratista... 1. 2. 3. 4.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

EVENTOS ESPECIALES Y ÁREAS PÚBLICAS A menudo, los eventos especiales requieren de la colocación de un escenario y de utilería, y del trabajo de contratistas y exhibidores que colaboren estrechamente en la presentación de un programa específico en el área común. Estos espectáculos, exhibiciones o programas atraen grandes cantidades de personas. Mientras se instalan los elementos de utilería de la función, durante el tiempo en que ésta se celebra y mientras de desmontan los elementos de utilería, existe el riesgo de que alguien resulte lastimado o se originen daños materiales. Por ejemplo, un exhibidor que instala un letrero puede caer y lastimarse, un cliente puede tropezar con un cable eléctrico suelto, o el material artístico valioso de un exhibidor puede caerse de una mesa que el centro comercial haya suministrado y dañarse. A menudo, las partes que resultan lesionadas responsabilizan al propietario del centro. Para proteger al propietario del centro comercial contra incidentes que resultan de la celebración de estos eventos, el gerente debe requerir medios para transferir estos riesgos.

Shopping Center Management Institute mencione por lo menos 3 factores que deben tomarse en consideración al planear un programa importante en el centro. (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales .)

Formato sugerido: Tres factores que deben tomarse en consideración al planear un programa importante en el centro: 1. 2. 3.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publique su respuesta en Compartir documentos .Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones.

El propósito de esta actividad de aprendizaje es ampliar sus conocimientos recién adquiridos sobre los seguros y la gestión de riesgos. Para ello, analizará con otras personas los posibles problemas nuevos y emergentes en la gestión de riesgos. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Antecedentes y participación en la actividad: Forme un grupo de por lo menos otros dos colegas profesionales de su centro u organización. También puede reunirse con otros dos miembros del grupo por medio de una conferencia telefónica, una reunión o por correo electrónico. Si lo prefiere, puede realizar esta actividad por su cuenta. Esta pregunta para debate en general tiene el propósito de prepararle para la Revisión de avances (Progress Review) de esta unidad de estudio. También tiene la finalidad de brindarle la oportunidad de pensar más allá del presente y hacia el futuro. 2. Pregunta: Sobre la base de su estudio de los seguros y la gestión de riesgos, y sus conocimientos sobre estos temas en su área geográfica general, ¿qué cree usted que constituye un programa eficaz de gestión de riesgos para centros comerciales? Prepare el esquema de un programa que comprenda la participación del personal del centro comercial en identificar, evitar, reducir y eliminar riesgos. También indique en su esquema las formas de transferir los riesgos y dar seguimiento a un siniestro y al historial de reclamos (reclamos). Incluya, por separado, un resumen de un plan de respuesta a emergencias. Busque documentos sobre este tema en Internet. Lea y aprenda de estos documentos. Anuncie sitios Web en la Bibliografía Web (Webliography) que considere útiles. Seguimiento: Si es parte de un grupo, solicite al que lleve el registro o al secretario del grupo que tome notas. Pida que procese las notas y las envíe por correo electrónico a todos los miembros del grupo para que las revisen. Guarde estas notas en sus archivos en el centro. Reserve un tiempo más adelante para hablar al respecto con su supervisor. Consulte también la Revisión de avances de la unidad de estudio ya completada. Tal vez pueda combinar esta actividad con el proyecto final y crear algunas metas para el plan de negocios del año próximo.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 3 - MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: PRESENTACIÓN DE RECLAMOS Y MANTENIMIENTO DE REGISTROS Cuando ocurren accidentes, el centro tiene que documentarlos, enviar la información al departamento de reclamaciones de compañía de seguros e incluir una fotografía del área en la que que ocurrió la caída o el tropezón. El centro también debe adoptar las medidas pertinentes para prevenir accidentes hasta que el área sea reparada.

Una póliza de seguro es una promesa de pago en la eventualidad de que ocurriere algún incidente en el futuro por el cual el reclamante tiene derecho al pago de los daños. El suceso se llama reclamo y representa el monto de la pérdida cubierto por la póliza de seguro. El centro comercial es responsable de contar con un sistema para manejar todos los reclamos. Los departamentos de reclamos de las compañías de seguros tienen requisitos claros para su presentación. Un instructivo de reclamos contiene toda la información pertinente en un solo lugar. Es conveniente contar exclusivamente con una fuente para manejar todos los reclamos. A menudo, en un solo suceso pueden participar varias aseguradoras y partes responsables. Un único representante del propietario del centro comercial asegurará los intereses del propietario en el pago de los reclamos y reducirá al mínimo las controversias

Mencione 4 pautas para presentar reclamos. (Material de consulta : Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales. )

Formato sugerido: El instructivo de reclamos es... 4 pautas para presentar reclamos son... 1. Tome fotografías del área afectada, si es factible; por ejemplo, un mosaico suelto donde alguien se haya tropezado y caído. 2. ... 3. ...

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Shopping Center Management Institute 4. ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

PLAN DE RESPUESTA A CATÁSTROFES Y EMERGENCIAS El plan de respuesta a emergencias del centro comercial proporciona a la gerencia y al personal una pauta clara acerca de cómo actuar para responder oportunamente en caso de catástrofes. Éstas pueden incluir un incidente grave de seguridad (como un tiroteo), un desastre natural (como un tornado o terremoto) o un accidente serio (como el hundimiento de un techo o un incendio). Las compañías de seguros consideran favorablemente a los centros comerciales que cuentan con estos planes por escrito cuando establecen el costo de las primas.

Formato sugerido: o o

El propósito de un plan de respuesta a catástrofes o emergencias es... 5 elementos que deben incluirse en el plan: 1. Procedimiento para la coordinación con las autoridades, por ejemplo, policía, bomberos. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publique su respuesta en Compartir documentos . Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones 152

Shopping Center Management Institute El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer cómo se prepara un instructivo de reclamos. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Consiga una entrevista con el personal que corresponda de su centro o el corredor de seguros responsable de la preparación del instructivo de reclamos. 2. Antes de la entrevista, prepare una lista de preguntas referentes a la preparación de dicho manual o instructivo. 3. Si corresponde, busque ejemplos de preparación en el instructivo de reclamos. 4. ¿Cuándo se preparó el instructivo y con qué frecuencia se revisa o modifica? 5. En un documento de Word, prepare un resumen, de una sola página, de los pasos que deben seguirse cuando ocurren incidentes que pueden producir un reclamo. Anote cada uno de los pasos y las partes interesadas. 6. Realice esta actividad con un colega profesional. Puede ser alguien de su centro u otro miembro del grupo. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega en el centro y publíquelos en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 3 - MÓDULO 5 EJERCICIO DE REPASO 5: SELECCIÓN DE UN CONS ULTOR, CORREDOR O AGENTE

PARA DECIDIR QUIÉN LE AYUDARÁ A EVALUAR SUS NECESIDADES DE SEGUROS, ENTREVISTE A POSIBLES CORREDORES O CONSULTORES PARA CONOCER SU NIVEL DE EXPERIENCIA Y SUS RECURSOS.

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Shopping Center Management Institute

Los corredores, los agentes independientes y las compañías de seguros directas venden los seguros. Los consultores de seguros y reclamos ayudan al propietario a establecer la cobertura adecuada (por un pago de honorarios) y a identificar aseguradoras. Los corredores realizan la misma tarea y, además, colaboran en la presentación y liquidación de reclamos con su compañía de seguros.

EVALUACIÓN Y ENTREVISTAS CON POSIBLES CANDIDATOS El seguro para centros comerciales es costoso, y el proceso, complejo. Para decidir quién le ayudará a evaluar sus necesidades de seguro, busque profesionales que cuenten con experiencia en centros comerciales. Entreviste a los posibles corredores o consultores a fin de conocer su nivel de experiencia y sus recursos para manejar las necesidades que usted tiene.

Enumere 3 pautas para entrevistar a posibles candidatos. (Material de consulta: Seguros y administración de riesgos de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales , capítulo sobre Gestión de riesgos y seguros .)

Formato sugerido: • 3 pautas para evaluar los servicios que los posibles candidatos ofrecen: 1. ... 2. ... 3. ... • 3 pautas para entrevistar a posibles candidatos: 1. ... 2. ... 3. ...

Su respuesta al ejercicio de repaso: 154

Shopping Center Management Institute ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es realizar varios análisis e inspecciones que se relacionan con los seguros y la gestión de riesgos de centros comerciales, completando diversos formularios de la Sección E de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. Este proceso también le enseñará qué formularios son los más apropiados para su centro, en virtud de las políticas particulares de su centro y su programa de gestión de riesgos. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Dedique un tiempo a revisar todos los formularios de la Sección E de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. 2. Hable con el personal del centro que corresponda para completar el formulario E2 (resumen de pérdidas materiales). Complete este formulario en función de los reclamos enviados a su compañía de seguros durante un año completo. Esto le ayudará a identificar los siniestros y le proporcionará un breve historial de lo que ha ocurrido en su centro comercial. 3. Realice una inspección de las áreas comunes y el exterior del edificio usando el formulario E-4. Complete el formulario sólo en cuanto se refiere a los riesgos identificados en su centro comercial. 4. Realice una inspección de un espacio arrendado. Seleccione usted mismo al arrendatario. Realice esta inspección y complete el formulario E-6 (Inspección de instalaciones arrendadas y arrendables). Base su informe en condiciones que se relacionan con los riesgos para el propietario del centro o el arrendatario. Revise un contrato de arrendamiento reciente de un arrendatario típico que no sea una tienda ancla. Llene el formulario E-7 (lista de verificación para revisar arrendamientos) en lo que se refiere a ese contrato de arrendamiento. Entrevistas programadas: Conversaciones programadas con los miembros del grupo: Fecha programada para el trabajo primario de la revisión de avance: Fecha de finalización: Tome sus propias notas durante las entrevistas o conversaciones. Anote el nombre de la persona y la fecha de la conversación y luego publíquelos en un documento de Word en Compartir documentos, pero tenga presente que si va a compartir con otros participantes, debe evitar divulgar información confidencial. Publique su resumen de una página de esta revisión de avance:

PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES 155

Shopping Center Management Institute 1. ¿Terminó la actividad de revisión de avance? La actividad debe terminarse antes de continuar con las claves para evaluar la revisión de avance. 2. Revise el objetivo de aprendizaje que se estableció para esta tarea de revisión de avance. ¿Cumplió con su objetivo? Ahora publique las posibles aplicaciones de esta Revisión de avanceen la operación de seguros y gestión de riesgos de su centro. 3. En la primera actividad de aprendizaje se le solicitó que describiera cuatro ejemplos de lo que se conoce como "riesgo" en las lecturas obligatorias sobre gestión de riesgos y seguros y que luego mencionara cuatro ejemplos de riesgos que se han presentado en su centro. ¿Ha incorporado estos ejemplos en su Revisión de avance? Si no los ha incorporado, explique la razón, o modifique la revisión para incluir estos ejemplos. 4. En la actividad de aprendizaje 1, se le preguntó si en su centro hay una lista de verificación para identificar los riesgos del centro. Si en su centro no se mantiene esta lista, se le pidió que elaborara una versión en borrador de una lista de verificación. Al crear una lista basada en los formularios titulados Inspección de las áreas comunes y exteriores del edificio (Formulario E-4) e Inspección de las áreas del techo (Formulario E-5), ¿añadió algún concepto de la lista elaborada en la actividad de aprendizaje? ¿La lista incluye conceptos no mencionados en estos dos formularios? De ser así, regrese a los formularios que personalizó y ocúpese de estos conceptos. 5. En la actividad de aprendizaje 3, se le solicitó que esbozara un programa de gestión de riesgos. ¿Se usa ahora en su centro un programa integral para identificar, evitar, reducir, eliminar y transferir el riesgo? 6. En la actividad de aprendizaje 5, se le solicitó que completara varios formularios y que realizara inspecciones. ¿Preparó una lista para corregir las deficiencias? ¿Se está haciendo un seguimiento de los avances? 7. Revise las partes de esta Revisión de avance que planea usar como parte del proyecto final del curso. ¿Su plan de negocios incluirá algún objetivo, estrategia o táctica relacionada con los seguros o la gestión de riesgos? Revise el Proyecto final de este curso de administración y las instrucciones para su Revisión de avance.

UNIDAD 4 -EL ARRENDAMIENTO Y SU LENGUAJE "LA ELECCIÓN DEL MODELO DE CONTRATO QUE SE UTILIZARÁ DEPENDE DEL PODER QUE TENGAN LAS PARTES: EL TIPO, LA MAGNITUD Y LA CONVENIENCIA DEL CENTRO COMERCIAL, EN COMPARACIÓN CON LA SOLVENCIA Y LA IMPORTANCIA DEL ARRENDATARIO. EN LA ACTUALIDAD, LOS ARRENDATARIOS SON MÁS GRANDES Y ALQUILAN ESPACIOS MÁS AMPLIOS, POR LO QUE YA NO RESULTA RARO QUE LAS NEGOCIACIONES DE LOCACIÓN COMIENCEN CON UN MODELO PROPORCIONADO POR EL ARRENDATARIO. CUALQUIERA SEA EL MODELO QUE SE UTILICE, EL DOCUMENTO FINAL, EN ÚLTIMA INSTANCIA, DEBE REPRESENTAR UN EQUILIBRIO DE LOS INTERESES DE LAS PARTES EN CUESTIÓN, TENIENDO EN CUENTA CUÁL DE LAS PARTES NECESITA MÁS A LA OTRA. EL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO FINAL REPRESENTA EL PUNTO EN EL CUAL LOS LEGÍTIMOS INTERESES DE PROPIETARIO Y ARRENDATARIO SE EQUILIBRAN." 156

Shopping Center Management Institute —extraído de Arrendamiento de centros comerciales El arrendamiento, junto con otros documentos de ocupación y uso, es la plantilla básica del negocio de un centro comercial. Casi todo lo que uno hace como gerente de un centro comercial proviene del hecho de que existe una relación con los usuarios de la propiedad y que, como gerente, uno tiene ciertos derechos, obligaciones y responsabilidades como resultado de estos documentos de arrendamiento. Los contratos de arrendamiento, como todos los demás contratos, son promesas que la ley hará cumplir. Las leyes estipulan recursos que pueden interponerse si se incumple una promesa y reconocen el cumplimiento de una promesa como un deber. Los arrendamientos son legalmente vinculantes como un contrato porque la promesa se intercambia por una remuneración adecuada y suficiente. Una remuneración adecuada es un beneficio o detrimento que una parte recibe y que la induce razonable y justamente a hacer la promesa. Por ejemplo, el derecho del arrendatario a operar su negocio en el centro comercial es el beneficio del arrendatario, mientras que la promesa de ese mismo arrendatario de pagar alquiler es el beneficio del propietario. Para llevar a cabo cualquiera de los otros aspectos de sus responsabilidades como gerente de un centro comercial es necesario que se asegure de estar correctamente equipado para trabajar con la plataforma inicial de arrendamiento y contratos que conforman los cimientos de la propiedad. Esta unidad de estudio le dará a usted, el profesional de centros comerciales, las bases para comprender cómo se elabora el contrato de arrendamiento y los conocimientos del lenguaje de las disposiciones de arrendamiento que constituyen la piedra angular para futuros arrendamientos y negociaciones y que permiten a ambas partes entender cómo deben cumplir sus respectivas obligaciones durante la vigencia del arrendamiento.

GUÍA DE LA UNIDAD INTRODUCCIÓN

En virtud de que el gerente del centro tiene la responsabilidad de hacer valer los términos del arrendamiento, resulta crucial que el gerente se familiarice con el idioma del arrendamiento. Se ilustra una sección del Contrato de arrendamiento de centros comerciales para estudio de ICSC. El contrato de arrendamiento y la interpretación que le de el personal del centro comercial, los arrendatarios y los tribunales son tal vez los elementos más críticos de la relación entre un propietario y su arrendatario y reflejan la discusión que sostuvieron durante el proceso de arrendamiento. El arrendamiento es un contrato legal entre el propietario del centro comercial y el arrendatario que representa obligaciones legales que son el resultado de todas las negociaciones anteriores entre las partes interesadas. Se trata de un documento activo que define y regula la relación entre los dueños de la propiedad, las instituciones financiadoras y los arrendatarios que se dedican al comercio minorista. Ningún modelo de arrendamiento abarca todas las inquietudes y los temas de cada tipo de centro comercial y de cada arrendatario. Un contrato de arrendamiento para un centro abierto y otro para

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Shopping Center Management Institute un centro cubierto son parecidos, pero ciertamente no iguales. El gerente o el profesional del arrendamiento tiene que estar al tanto de las diferencias entre estos arrendamientos. Es esencial que se utilice el lenguaje correcto de arrendamiento para proteger el flujo de ingresos y el valor de la propiedad. Las partes que intervienen en los arrendamientos en los centros comerciales son, por lo general, el propietario, el arrendatario y la institución financiadora. En virtud de que el gerente del centro tiene la responsabilidad de hacer valer los términos del arrendamiento y usualmente resuelve las ambigüedades que pueden surgir en un arrendamiento resulta crucial que se familiarice con el lenguaje del contrato. En esta unidad de estudio se le guiará paso a paso a través de un ejemplo de contrato de arrendamiento de un centro comercial. Aprenderá tanto el lenguaje como la importancia de muchos componentes comúnmente usados de este documento complejo que rige las relaciones entre los propietarios, instituciones financiadoras y arrendatarios dedicados al comercio minorista. Puesto que el documento de arrendamiento varía en terminología y repercusiones jurídicas por estado, provincia y país, esta unidad - al igual que el propio contrato - es un documento de estudio activo que se usará a estos efectos. Se le recomienda tomar nota de las diferencias en terminología y aspectos jurídicos y hablar con colegas o miembros del grupo respecto a las diferencias en el lenguaje del arrendamiento.

OBJETIVOS En función a los temas que se cubrirán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos indican el nivel de conocimientos que podrá alcanzar al terminar la unidad de estudio ―El arrendamiento y su lenguaje‖. Después de terminar esta unidad de estudio, usted podrá: demostrar comprensión del documento de arrendamiento para comercios minoristas y su lenguaje cuestionar partes de un contrato de arrendamiento donde los aspectos legales claros son de crucial importancia interpretar los contratos de arrendamiento de los comerciantes minoristas de su centro y descubrir aplicaciones de los arrendamientos que impactan las operaciones así como los ingresos por alquileres y recuperos comunicar tanto al personal como a los posibles arrendatarios la importancia de los diversos componentes de un documento de arrendamiento hacer valer las disposiciones del contrato de arrendamiento y cumplir con sus obligaciones como gerente que representa al propietario hablar con su abogado en relación con las negociaciones, violaciones e incumplimientos de los contratos de arrendamiento

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la unidad de estudio "El arrendamiento y su lenguaje" incluyen partes de cada uno de los siguientes cinco textos. Estos textos se incluyen con el programa del Shopping Center Management Institute. Además, consulte la Bibliografía Web para ver vínculos a material relacionado adicional. Estos materiales se consideran parte de esta unidad de estudio "El arrendamiento y su lenguaje".

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Shopping Center Management Institute 1. El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas breves: Gestión de Centros Comerciales 2. Gestión de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas del comercio minorista analizados en todos los ejercicios de repaso 3. Arrendamiento de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de arrendamiento y su terminología analizados en todos los ejercicios de repaso. 4. La biblioteca de formularios de centros comerciales Sección I-Formularios de arrendamiento 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC

formato

digital

Use este diccionario para consultar definiciones de los términos comúnmente utilizados en los contratos de arrendamiento de los centros comerciales y en esta unidad de estudio

LECTURAS OPCIONALES ICSC Shopping Center Study Lease es un material de consulta valioso para los participantes que no están familiarizados con las disposiciones básicas y la interpretación común de un contrato de arrendamiento. Aunque no se trata de una lectura obligatoria para terminar esta unidad de estudio, creemos que el libro le será de utilidad. Puede conseguirlo en http://www.icsc.org (solapa Publications).

MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 4

a. ICSC Bookstore Librería online de ICSC. Incluye una sección de libros e informes sobre arrendamiento y The Shopping Center Study Lease. http://www.icsc.org/bookstore/ b. Retail Law Strategist El boletín jurídico mensual de ocho páginas que publica el ICSC: contiene artículos escritos por abogados que comparten sus soluciones a problemas jurídicos; respuestas a preguntas enviadas al departamento jurídico del ICSC; artículos sobre el lenguaje del arrendamiento, noticias sobre legislación pendiente y actividades de lobby relacionadas y comentarios sobre casos por especialistas jurídicos entendidos. http://www.icsc.org/srch/cgi/memberprint?datafile=pub/publications_RLS.htm c. Commercial Lease Law Insider Este boletín informativo contiene cláusulas de un modelo de contrato de arrendamiento comercial y ejemplos de lenguaje de arrendamiento, ya redactados y listos para usarse. Además, recibirá

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Shopping Center Management Institute ayuda práctica para adaptar estas cláusulas a sus arrendamientos, listas de verificación para asegurarse de usar las cláusulas para máxima ventaja, sugerencias sobre cláusulas modelo e información sobre fallos judiciales que afectan la manera en que se redactan y negocian los arrendamientos. http://www.brownstone.com/products/product.cfm?product_id=7 d. Commercial Leasing Law and Strategy Este boletín informativo proporciona información práctica sobre los aspectos comerciales y legales de los arrendamientos comerciales, incluyendo la ampliación, las consecuencias fiscales de los incentivos de los arrendatarios, el comercio minorista poderoso, la obligación del arrendatario de pagar alquiler sin facturar y otros temas. http://www.lawcatalog.com/product_detail.cfm?productID=1128&setlist=0&return=listview& e. E-Z Legal Software Business Lawyer Permite a los usuarios crear más de 300 de los documentos jurídicos más comunes. Una pantalla para llenar espacios ayuda a introducir la información y produce el documento necesario. http://www.staples.com/Catalog/Browse/Sku.asp?PageType=1&Sku=855453

PASOS DE ESTUDIO ‖El arrendamiento y su lenguaje‖ es la cuarta unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje incluidos como parte de esta unidad de estudio le permitirán acrecentar los conocimientos que usted ya aporta a este estudio del arrendamiento y su lenguaje. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la Introducción general a eDistance Learning Shopping Center Management Institute, los cuales se modifican aquí para la unidad de estudio 4 como sigue. Pasos de estudio

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio ―El arrendamiento y su lenguaje‖ que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas breves: Gestión de Centros Comerciales. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos. Haga clic en Diario y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre Preguntas para un estudio más detallado.

Paso 4

Seleccione el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para la unidad de estudio 4 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse

160

Shopping Center Management Institute directamente a diversos aspectos del arrendamiento y su lenguaje.

Paso 5

Ahora, revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: I-Formularios de arrendamiento. Representan formularios reales y documentos, como un compendio del arrendamiento, estrategia de arrendamiento, formularios de intención de arrendar y actividad de arrendamiento mensual. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos del arrendamiento y su lenguaje.

Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La Revisión de avance implica analizar y criticar su formulario de arrendamiento o uno que le sea conocido. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos a material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio, diríjase al Buzón de envíos, haga clic en Diario y, allí en Preguntas para un estudio más detallado y escriba sus notas y formule las preguntas o ideas que considere necesarias. Si tiene algún documento que desee compartir de sus ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, seleccione Compartir documentos para cargar el archivo y poder realizar consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Analice sus preguntas con un colega o por Correo electrónico con alguno de los miembros del grupo. Consulte nuevamente las Lecturas obligatorias. Es importante que responda la mayor cantidad de preguntas que pueda para completar el aprendizaje de la unidad.

Paso 9

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple.

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Shopping Center Management Institute Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 5. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 4.

Nota de estudio 1. Esta unidad de estudio, El arrendamiento y su lenguaje, va seguida de la unidad de estudio cinco sobre Comprensión de las estrategias de arrendamiento. Estas dos unidades de estudio son complementarias y se centran en dos aspectos diferentes del arrendamiento. Esta unidad de estudio hace referencia a ciertos materiales presentados en la unidad sobre estrategias de arrendamiento. 2. Conforme vaya leyendo el modelo para el estudio del contrato de arrendamiento en uno de los vínculos de materiales de consulta obligatorios y los libros de texto, publique los términos o conceptos de arrendamiento que le resulten desconocidos. Consulte otras denominaciones para los términos que ya conoce. Priorice su aprendizaje del documento de arrendamiento en función a los términos o conceptos de arrendamiento que publique. 3. Muchas de las lecturas obligatorias y los vínculos de materiales de consulta obligatorios se basan en enfoques de arrendamiento y su lenguaje que son comunes en los centros comerciales de América del Norte. Los conceptos referentes al documento de arrendamiento varían en los distintos países. Aunque los principios básicos del arrendamiento pueden ser aplicables en muchos países hay que aceptar las variaciones significativas. Cuando revise las lecturas obligatorias, aplique las variaciones que se practican en su escenario. Discuta las preguntas que tenga con miembros de su grupo y colegas de su centro. 4. Calcule el tiempo suficiente para publicar las preguntas resultantes de su estudio de la función del gerente en el arrendamiento y su lenguaje. Discuta las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 4 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. El ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio 4.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 4 - MÓDULO 1 EJERCICIO DE REPASO 1: EL ARRENDAMIENTO Y EL DOCUMENTO DE ARRENDAMIENTO

El arrendamiento ayuda a establecer la mezcla óptima de comerciantes minoristas para satisfacer las necesidades del mercado objetivo inmediato. Los comerciantes minoristas como Express -propiedad de una empresa bien capitalizada como Limited Brands-ayudan a garantizar los ingresos por rentas durante la vigencia del arrendamiento.

El arrendamiento es el proceso por medio del cual los propietarios del centro, desarrolladores inmobiliarios y profesionales del arrendamiento diseñan un centro comercial con la mezcla óptima de comerciantes minoristas para satisfacer las necesidades del mercado objetivo inmediato. El arrendamiento inicial debe producir una mezcla de arrendatarios con el potencial de generar afluencia de ingresos al centro. El arrendamiento se usa continuamente a lo largo de la vida del centro comercial para optimizar la mezcla de arrendatarios y los ingresos por alquileres resultantes. El arrendamiento requiere habilidades y técnicas que se aprenden con el tiempo, en particular en las áreas de comercialización y mezcla de arrendatarios. El arrendamiento exitoso aporta al centro una mezcla única de tiendas, mercaderías especiales y la disposición a experimentar con nuevas personas e ideas, así como el deseo de crear un ambiente especial para las compras. El arrendamiento de un centro comercial se parece al enfoque comercial que los compradores de las tiendas por departamentos emplean para seleccionar productos en diversas categorías para atender a su clientela. La diferencia es que los profesionales de arrendamiento tienen que buscar a los comerciantes minoristas que venden las mercaderías que necesitan finalmente los clientes del centro comercial. El contrato de arrendamiento es la base de la ocupación que resulta del acuerdo de arrendamiento. Esta unidad de estudio se dedicará a analizar los aspectos del contrato, su terminología y sus cláusulas. En la Unidad de estudio 5 sobre Estrategias de arrendamiento, que sigue a esta unidad, exploraremos cómo cuadra el contrato en el proceso total del arrendamiento. Comencemos con un análisis del contrato de arrendamiento, su importancia y el lenguaje empleado en el documento de arrendamiento que define los términos legales bajo los cuales el propietario, el gerente que actúa como del propietario ante el arrendatario y el propio arrendatario trabajan en conjunto.

DEFINICIÓN DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO El contrato de arrendamiento, incluida su terminología, es tal vez el documento más crítico en el proceso de arrendamiento. Se trata de un contrato entre un arrendatario y el propietario, regido por

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Shopping Center Management Institute las leyes contractuales. Otras leyes que afectan a los bienes raíces también influyen en este acuerdo contractual. Tanto el propietario como el arrendatario se benefician de esta relación contractual. En palabras sencillas, el arrendatario paga alquiler por operar su negocio en el centro comercial. El contrato de arrendamiento -mediante numerosas cláusulas- obliga a ambas partes a cumplir con deberes en beneficio mutuo. El contrato de arrendamiento firmado entre el propietario y el arrendatario identifica las instalaciones, establece la responsabilidad, impone normas, define el monto del alquiler, establece la duración de la relación y estipula las contribuciones del arrendatario para el proceso de mantenimiento.

DEFINA EL ARRENDAMIENTO Y EL DOCUMENTO DE ARRENDAMIENTO. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre El contrato de arrendamiento y su terminología, y Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC.)

Formato sugerido: Definición de arrendamiento: Definición del documento de arrendamiento: El contrato es tan importante para el proceso de arrendamiento porque... 1. 2. 3. 4. 5.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

COMPONENTES DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO

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Shopping Center Management Institute Los principales componentes del arrendamiento incluyen las definiciones y las disposiciones básicas, las cláusulas económicas, los usos y control del espacio arrendado y las áreas comunes, las obligaciones del arrendatario y del propietario, la referencia a situaciones importantes y el proceso legal. Este último abarca los consentimientos, incumplimientos, avisos, cesión, subarriendo, etcétera.

Formato sugerido: 4 disposiciones esenciales que se encuentran en un contrato de arrendamiento son: 1 ... 2 ... 3 ... 4 ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

INTERÉS REPRESENTADO Aunque el contrato de arrendamiento es ante todo un documento entre el propietario y el arrendatario, los intereses de otros grupos diferentes están representados en el contrato. Por ejemplo, la institución financiadora tiene interés en el éxito financiero del centro comercial. Los arrendatarios de las tiendas ancla también desean contar con la certeza de que el centro comercial se arrienda y opera de manera congruente con sus metas y compartir los clientes que atrae el centro.

Shopping Center Management Institute Mencione 4 grupos diferentes cuyos intereses estén representados en el contrato de arrendamiento. A continuación, describa los intereses que representa cada grupo. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de Centros Comerciales.)

Formato sugerido: 1. Grupo con interés representado en el contrato de arrendamiento: institución financiadora del propietario del centro Intereses representados por este grupo: los ingresos por alquileres que genere este contrato de arrendamiento deben ser suficientes para pagar el servicio de la deuda y no impedir contractualmente que la institución financiadora pueda hacer valer todas las cláusulas del contrato de préstamo. Además, a la institución financiadora le interesa asegurarse de que el valor de los activos del centro comercial no disminuya con el tiempo en relación con la hipoteca. 2. Grupo con interés representado en el contrato de arrendamiento: Intereses representados por este grupo: 3. Grupo con interés representado en el contrato de arrendamiento: Intereses representados por este grupo: 4. Grupo con interés representado en el contrato de arrendamiento: Intereses representados por este grupo:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

COMPENDIO DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO En el compendio de un contrato de arrendamiento se organiza de manera accesible toda la información que los gerentes, responsables y administradores del arrendamiento necesitan tener a la mano. Este compendio es una versión condensada del arrendamiento. Se trata de un resumen del contrato con los puntos y enmiendas críticos, de índole financiera y no financiera, que contiene el contrato de arrendamiento. Por ejemplo, un contrato de 50 páginas puede resumirse en 2 a 4 páginas para consultarlo con facilidad. Después de la compilación del contrato inicial es importante asignar a alguien para que mantenga actualizado el compendio y dé seguimiento a las enmiendas y actualizaciones del contrato.

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Shopping Center Management Institute (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: Cuatro partes que pueden beneficiarse de consultar los compendios de los contratos de arrendamiento y por qué se benefician: 1. Parte: Valuadores Por qué: A simple vista, el compendio puede ayudar a identificar puntos fuertes y débiles de los contratos de arrendamiento y los ingresos por alquileres que influyen en el valor del centro. 2. Parte: Por qué: 3. Parte: Por qué: 4. Parte: Por qué: 5. Parte: Por qué:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad es familiarizarse con el contrato de arrendamiento como documento y su lenguaje como criterio para su uso. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Un método para estudiar el contrato de arrendamiento y su lenguaje es leer modelos de contratos de principio a fin. Elija un documento de arrendamiento para estudiarlo. Elija un contrato de arrendamiento de su centro u organización. Si no dispone de un contrato de arrendamiento busque en la Web un formulario de arrendamiento de un centro comercial. El ICSC tiene una publicación titulada ICSC Shopping Center Study Lease, que puede comprar si lo desea, aunque no es obligatorio para el curso. 2. Tome notas mientras lee el contrato de arrendamiento y anote los términos o conceptos que desconozca. Entreviste a un colega o a un profesional del arrendamiento. Analice los elementos del contrato de arrendamiento que son más importantes para el arrendamiento eficaz en su centro. 3. Priorice su aprendizaje del documento de arrendamiento en función a los términos y conceptos que le son desconocidos y analícelos como parte de la entrevista. 4. Haga una lista de los elementos del contrato que son importantes aprender. Anote estos elementos aquí y vaya revisándolos mientras los estudia y se familiariza con ellos. Vuelva a consultar esta lista a la conclusión de esta unidad para asegurarse de haber cubierto cada elemento que se propuso aprender. 5. Consulte el formulario I2 en La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital del ICSC. Llene solamente la página 1 del formulario consultando un contrato de arrendamiento de su centro comercial. Cuando llene cada espacio en blanco con la

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Shopping Center Management Institute

información contenida en el contrato irá elaborando un compendio del contrato de arrendamiento. Esta actividad le ayudará a entender los términos comerciales y disposiciones más importantes del contrato. Esta actividad de aprendizaje le ayudará a prepararse para la revisión de avances de esta unidad de estudio. La revisión de avances consiste en comparar su formulario de arrendamiento o un formulario de arrendamiento corriente que usted conozca con los criterios descritos en los textos y en el ejercicio de repaso 1 de esta unidad.

EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega del centro o publíquelos en Compartir documentos. Si decide publicar la página 1 del formulario I2 en Compartir documentos, por favor use un nombre ficticio del arrendatario y su razón social por motivos de confidencialidad. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 4 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: LA FUNCIÓN DEL EQUIPO DE ARRENDAMIENTO EN EL PROCESO DE ARRENDAMIENTO

La función del equipo de arrendamiento consiste en parte en identificar conceptos populares, como Pac Sun que continúa introduciendo productos que atraen a los clientes jóvenes.

Las entidades mencionadas como parte del ejercicio final del Módulo 1 forman generalmente lo que se denomina equipo de arrendamiento del centro. Este equipo de arrendamiento puede abarcar varias disciplinas. Por lo general incluye al desarrollador inmobiliario, el responsable de arrendamiento, el abogado responsable de redactar el contrato de arrendamiento y de negociar parte del lenguaje jurídico, el gerente del centro comercial, el propietario y los arrendatarios. La institución financiadora también puede asumir una función en el proceso de arrendamiento en momentos diferentes. Las instituciones financiadoras pueden intervenir porque el contrato hipotecario de un centro a menudo establece lineamientos para los términos del arrendamiento. Dependiendo de los requisitos del préstamo, la institución financiadora puede tener derecho o no a aprobar los contratos de arrendamiento. Esto sucede a menudo con espacios muy grandes o con contratos que tienen plazos excepcionalmente largos. El propietario puede estar limitado por la institución financiadora a una redacción estándar que sólo puede modificarse con la autorización de la institución financiadora. Además, las instituciones financiadoras no permiten ciertos usos que se considera que deterioran el valor. Un ejemplo de dicho uso es la exhibición de material

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Shopping Center Management Institute pornográfico. Las instituciones financiadoras también pueden requerir que los arrendatarios se obliguen a proporcionar recursos de impedimento previa solicitud. Esto ayudaría a la institución financiadora a saber si el propietario está cumpliendo con todas las cláusulas del arrendamiento, lo que tiene especial importancia si la institución financiadora está pensando en ceder el préstamo a otra institución. Las empresas grandes suelen emplear los servicios de un profesional cuya responsabilidad es arrendar espacio en el centro. En ocasiones, las empresas pequeñas no tienen a un profesional de arrendamiento, pero encomiendan al gerente de la propiedad o centro que administre el proceso de arrendamiento o, por lo menos, que negocie las renovaciones o arrendamiento de comerciantes minoristas independientes. Algunas empresas optan por contratar agentes o corredores externos para manejar los arrendamientos. En algunas jurisdicciones se requiere que el proceso de arrendamiento sea llevado a cabo por corredores matriculados. Sin embargo, a menudo un abogado es responsable de redactar el documento de arrendamiento y de realizar cambios en el lenguaje del documento. Esto se debe a que el contrato, a diferencia del plan de arrendamiento, es un instrumento legal. Los siguientes ejercicios le introducirán a la función que el abogado y el profesional de arrendamiento desempeñan en la negociación del documento de arrendamiento. El proceso global de arrendamiento, incluidas las estrategias, se revisarán en el Unidad de estudio 5 sobre Estrategias de arrendamiento.

Describa la función del gerente del centro en las negociaciones del contrato. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

Describa la función del abogado en las negociaciones del contrato. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: La función de un profesional de arrendamiento en las negociaciones del contrato es... La función del gerente del centro en las negociaciones del contrato es... La función del abogado en las negociaciones del contrato es...

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Shopping Center Management Institute Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Resuma el proceso que se utiliza en su organización o centro para elaborar y negociar el documento de arrendamiento. Si es gerente del centro, quizá esta responsabilidad recaiga en usted. Si es un profesional de arrendamiento, describa su función y cómo se relaciona con el gerente del centro. Si se especializa en alguna otra área que no sea el arrendamiento, hable con un colega profesional o con el gerente de un centro. 2. Resuma sus conclusiones en una exposición descriptiva de dos párrafos. Incluya a las personas que participan en el arrendamiento, su función y cómo se relacionan en los asuntos que atañen al contrato de arrendamiento. Compare sus resultados con los de otra organización o con miembros del grupo. EVALUACIÓN: En base a sus conclusiones de esta actividad de aprendizaje, responda las siguientes preguntas que se relacionan con cuestiones más específicas referentes al arrendamiento y que a menudo se encuentran en el documento de arrendamiento. Registre sus respuestas y publíquelas en Compartir documentos. Al formular sus respuestas, básese todo lo posible en el aprendizaje que ha adquirido hasta el momento en la unidad de estudio 4. 1. ¿Quién genera y prepara el bloque de espacio arrendado y otros criterios edilicios para los arrendatarios? ¿Dónde se encuentra esta información en el contrato de arrendamiento? 2. ¿Quién es responsable de revisar los planos de obra del arrendatario y de asegurar que el espacio del arrendatario se construya de acuerdo con los criterios del propietario? ¿Dónde se encuentra esta información en el contrato de arrendamiento? 3. ¿Cómo se da seguimiento en su centro a las fechas clave del contrato de arrendamiento, como las opciones, los requerimientos para hacer reformas y los pasos del alquiler? ¿Dónde se encuentra esta información en el contrato de arrendamiento? 4. ¿Quién elabora el compendio del contrato de arrendamiento, cobra las cuentas adeudadas, actualiza la nómina de alquileres e interpreta la participación del arrendatario en los cargos complementarios? 5. Después de responder estos cuatro grupos de preguntas, ¿qué otra información ha aprendido sobre cómo se maneja en su centro el proceso desde solicitar que se redacte el documento de arrendamiento hasta recibir y archivar el contrato plenamente ejecutado? Por último, ¿qué tipo de coordinación se requiere para que se construya el espacio del arrendatario, se abra al público y se facturen los alquileres? Para más información sobre el equipo y la administración de arrendamiento, consulte el módulo 4 referente al "Proceso de gestión del centro comercial", en la Unidad de estudio 1 sobre Perspectiva general de la gestión. Consulte también el ejercicio seleccionado "Mantenimiento de registros de arrendatarios", en la Unidad de estudio 5 sobre Estrategias de arrendamiento. Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega del centro o publíquelos en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 4 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: CARTAS DE INTENCIÓN

Las cartas de intención, también denominadas propuestas de arrendamiento, por lo general siguen al proceso de negociación del arrendamiento, el cual supone la interacción entre el comerciante minorista y el agente de arrendamiento que asegura el contrato. En la mayoría de las jurisdicciones de Estados Unidos, las cartas de intención se consideran documentos no vinculantes que se envían antes de formalizar el arrendamiento y a menudo constituyen la base del contrato de arrendamiento formal. Una carta de intención (LOI, Letter of Intent) también se usa como confirmación de los términos comerciales y describen los componentes más críticos acordados previamente entre el propietario y el representante del arrendatario durante el proceso de negociación. Si cada parte confirma que la carta de intención representa correctamente los términos acordados del contrato de arrendamiento, el agente de arrendamiento solicitará al equipo jurídico que redacte el documento de arrendamiento formal. En la mayoría de las jurisdicciones de Estados Unidos, las cartas de intención se consideran documentos no vinculantes que se presentan antes de formalizar el arrendamiento y, a menudo, constituyen la base del contrato de arrendamiento formal. Las cartas de intención, también denominadas propuestas de arrendamiento, se usan a veces como instrumentos en el proceso de negociación del arrendamiento. Por lo tanto, algunas cartas de intención emplean lenguaje general mientras que otras usan lenguaje específico.

Tercero, distinga entre dos modelos de carta de intención. 171

Shopping Center Management Institute (Para el modelo A, consulte los formularios I16 e I17 en la Sección I de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. Para el modelo B, remítase a una carta de intención usada en su centro.)

Formato sugerido: Un ejemplo de cuándo usar lenguaje específico: Un ejemplo de cuándo usar lenguaje general: Modelo A: Propósito y características de una carta de intención Modelo B: Propósito y características de otra carta de intención

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: PUBLIQUE SU RESPUESTA EN COMPARTIR DOCUMENTOS. CONSULTE LA GUÍA DE ESTUDIO (STUDY GUIDE) EN LA PÁGINA PRINCIPAL DEL CURSO PARA LEER LAS INSTRUCCIONES. El propósito de esta actividad es descubrir más sobre el uso de las cartas de intención mediante el aprendizaje de cómo se emplean en su centro y qué formularios se utilizan. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Responda las siguientes preguntas relacionadas con las cartas de intención y el uso que se les da en su organización o centro. ¿Hasta qué punto se usan en su organización o centro las propuestas escritas o cartas de intención? ¿Qué obligaciones, si las hubiera, suponen las cartas de intención? ¿En qué casos sus cartas de intención usan lenguaje general? ¿En qué casos sus cartas de intención usan lenguaje específico? 2. Para esta tarea aluda a su experiencia profesional y a los dos modelos de cartas de intención. Compare los formularios de cartas de intención en la Sección I, formulario I 6 (Intención de arrendar espacio: Comercio minorista) y formulario I 7 (Intención de arrendar espacio: Restaurantes) de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital con los que se usan en su centro para determinar qué es deseable agregar a su formulario. Hable con colegas profesionales. 3. Busque a un compañero para realizar la siguiente actividad de aprendizaje. Puede ser un miembro del grupo o un colega que trabaja en su organización o en otra empresa. Para esta actividad, realizará una negociación de arrendamiento ficticia. A medida que acuerde cada punto comercial u obtenga información del arrendatario ficticio, se requerirá que llene el formulario I 1. Buena parte de este formulario incluye información normalmente contenida en una carta de intención. Se trata de un formulario de solicitud de contrato de arrendamiento que, por lo general, se envía a un abogado para que redacte el contrato una vez que el arrendatario acepta los términos descritos en la carta de intención. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta Actividad de aprendizaje con un colega del centro o publíquelos en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 4 - MÓDULO 4 EJERCICIO DE REPASO 4: EL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO PARA COMERCIANTES MINORISTAS Y SUS DISPOSICIONES

Es necesario que el gerente y el profesional de arrendamiento conozcan las diferencias en las cláusulas de arrendamiento entre los inquilinos del centro.

Aunque muchos contratos de arrendamiento son parecidos no hay dos que sean exactamente iguales. En realidad, la industria de los centros comerciales no cuenta con un contrato de arrendamiento estándar que se aplique a todas las situaciones. Esto se debe a 5 razones importantes, a saber: un contrato de arrendamiento contiene, por lo general, las cuestiones que tienen importancia para la parte que elabora el documento, que pueden estar influidas por los requisitos de la institución financiadora. un contrato de arrendamiento también refleja los requisitos de una propiedad específica del centro cada tipo de centro comercial y cada tipo de arrendatario requiere diferentes contratos de arrendamiento muchos desarrolladores inmobiliarios, propietarios, agencias de corretaje, empresas de gestión de propiedades y comerciantes minoristas elaboran su propio modelo del contrato de arrendamiento diferentes tipos de centros en distintos países tienen diferentes consideraciones legales que se aplican al documento de arrendamiento Ningún modelo de arrendamiento abarca todas las inquietudes y temas de cada tipo de centro comercial y de cada arrendatario. Un contrato de arrendamiento para un centro abierto y otro para un centro cubierto son parecidos, pero no necesariamente son iguales. El gerente y el profesional de arrendamiento tienen que estar al tanto de las diferencias entre estos arrendamientos. Es esencial que se utilice el contrato de arrendamiento correcto para proteger el flujo de ingresos y el valor de la propiedad. En el ICSC Shopping Center Study Lease encontrará un modelo de contrato de arrendamiento que observa el lenguaje utilizado en varias disposiciones que difieren entre un centro cubierto y otro abierto. Aunque esta publicación no forma parte de los textos obligatorios para este programa de estudio, puede ser útil para los participantes que no están familiarizados con el documento de arrendamiento y las obligaciones jurídicas que se derivan de las diversas disposiciones del contrato. Este texto también incluye explicaciones sencillas. Puede conseguirse en el ICSC Publications en el sitio Web del ICSC.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán detallado a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted 173

Shopping Center Management Institute practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más En términos generales, describa en qué se parecen los contratos de arrendamiento difieren. De los centros abiertos pequeños y los centros cubiertos. Luego describa en qué. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, El contrato de arrendamiento y su lengua .) Formato sugerido: Arrendamiento neto sencillo: Arrendamiento neto doble: Arrendamiento neto triple: Conceptos que por lo general se excluyen de los cargos netos: 1. 2. 3. 4.

Honorario administrativo Comisiones de arrendamiento ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ARRENDAMIENTOS NETOS FRENTE A ARRENDAMIENTOS BRUTOS Aunque existen diferentes tipos de arrendamiento cada uno de ellos requiere, por lo general, que el arrendatario pague la parte que le corresponde de varios gastos operativos del centro comercial directamente o que le reembolse estos gastos al propietario. En algunos arrendamientos, conocidos como arrendamientos brutos, se requiere que el arrendatario pague una suma total en concepto de alquiler mínimo o porcentual. El propietario considerará esta suma como la única obligación que tiene el arrendatario para el pago de sus costos de ocupación, los cuales incluyen, junto con el alquiler, los gastos operativos de mantenimiento de áreas comunes (CAM, Common Area Maintenance), impuestos inmobiliarios, fondo de mercadotecnia (Marketing) y seguro. Sin embargo, incluso los arrendamientos brutos varían. Por ejemplo, el propietario podría requerir que el arrendatario le reembolse por separado el gasto de retiro de nieve, cuyo costo varía de acuerdo con las nevadas de cada año. Las cuotas fijas de mantenimiento de áreas comunes son cada vez más comunes en la actualidad. El arrendatario paga un monto fijo aumentado en base a una fórmula, como el Índice de Precios al Consumidor (IPC). En la mayoría de los contratos de arrendamiento se especifican los gastos operativos que se le cobrarán al arrendatario. El término arrendamiento neto (que no necesariamente se menciona en el contrato) por lo general significa que el arrendatario es responsable de pagar la parte que le corresponde del 100% de los costos de operación del propietario para proteger, mantener y asegurar las áreas comunes y su parte proporcional del impuesto inmobiliario del centro. Un contrato de arrendamiento que se usa comúnmente es el de arrendamiento neto triple. En este tipo de contrato el arrendatario se hace responsable de reembolsar al propietario la parte prorrateada que le corresponde de todos los impuestos inmobiliarios, seguro y costos operativos de mantenimiento del centro, además de un honorario administrativo, después de deducir los aportes de las tiendas ancla.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Compare y contraste lo que coloquialmente se denomina arrendamiento neto sencillo con un arrendamiento neto doble y triple. (Material de consulta: El contrato de arrendamiento y su lenguaje, de Notas breves: Gestión de centros comerciales. También Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su lenguaje”, y el capítulo sobre “Cómo comprender y negociar un contrato de arrendamiento”.)

Mencione los conceptos que por lo general se excluyen de los cargos netos. Un ejemplo es el honorario administrativo. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”.)

Formato sugerido: Arrendamiento neto sencillo: Arrendamiento neto doble: Arrendamiento neto triple: Conceptos que por lo general se excluyen de los cargos netos: 1. 2. 3. 4.

Honorario administrativo Comisiones de arrendamiento ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

TÉRMINOS YDISPOSICIONES Esta unidad de estudio introduce el concepto del arrendamiento como un acuerdo contractual entre el propietario y el arrendatario. El contrato contiene disposiciones generales que constituyen el arrendamiento. Estas disposiciones son ejemplos de lo que muchos centros usan en un arrendamiento. Seguramente estará familiarizado con buena parte de la terminología de un contrato de arrendamiento pero tal vez desconozca algunos términos. O tal vez conozca un cierto término bajo otra denominación. A lo largo del análisis del modelo general del contrato de arrendamiento y sus disposiciones, busque la oportunidad de aplicar un término o cláusula a su propia situación y a su escenario. A efectos de este estudio, nos referiremos al contrato de arrendamiento por sus términos y

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Shopping Center Management Institute disposiciones. Las disposiciones son generalmente las secciones del contrato de arrendamiento y los términos son los puntos que se abordan dentro de esas secciones. La palabra término se usa a veces de manera intercambiable para referirse al arrendamiento. Por ejemplo: el término del arrendamiento significa por lo general el plazo del arrendamiento, o el período entre el principio y el fin del arrendamiento en que el propietario y el arrendatario se obligan mutuamente por medio del contrato de arrendamiento. En ocasiones, la obligación se extiende más allá del vencimiento establecido del arrendamiento, como en el período de extensión. Investigue este término y las implicancias que tiene después de la fecha de vencimiento especificada en el contrato de arrendamiento. En contraste, en la industria de los centros comerciales los términos comerciales por lo general, pero no siempre, se refieren a las disposiciones que dan como resultado obligaciones monetarias. Los ejemplos de las obligaciones monetarias incluyen lo siguiente: alquiler mínimo, alquiler porcentual, aportes para el mantenimiento de áreas comunes, aportes para los impuestos inmobiliarios, traspasos y asignaciones para construcción de mejoras llevadas a cabo por el arrendatario. Algunas personas también se refieren a los términos como cláusulas dentro de una disposición. Los ejercicios de revisión en esta unidad de estudio se ajustan al uso de los términos y disposiciones del contrato de arrendamiento.

RESUMEN DE LA PÁGINA 1 A menudo, en las primeras una o dos páginas del contrato se establecen las disposiciones básicas del arrendamiento y se hace una lista de los apéndices del contrato. Dicho material incluye por lo general las disposiciones económicas esenciales o términos comerciales, así como la duración de la obligación que típicamente se representa como la fecha de inicio del arrendamiento y la fecha de vencimiento del arrendamiento. Esta parte del contrato suele denominarse resumen de la página1. Al dejar asentadas las disposiciones básicas del arrendamiento en un resumen al principio del contrato se facilita la revisión rápida, ya que todas las obligaciones monetarias del arrendamiento y sus definiciones principales quedan estipuladas en las primeras dos o tres páginas del contrato.

Mencione las disposiciones del arrendamiento que comúnmente se consideran básicas. Mencione por lo menos 6 de estas disposiciones. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y también El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.) Explique por qué es necesario que el propietario apruebe el nombre comercial empleado por un arrendatario. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”.)

Defina término del arrendamiento.

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Shopping Center Management Institute (Material de consulta: El contrato de arrendamiento y su lenguaje, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC.)

Formato sugerido: Las disposiciones básicas que se incluyen en el resumen de la página 1 son: Por lo menos 6 disposiciones básicas del arrendamiento son: o Uso permitido o ... o ... o ... o ... o ... o ... Es necesario que el propietario apruebe el nombre comercial empleado por el arrendatario porque: Término del arrendamiento significa.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ALQUILER MÍNIMO FIJO Y ALQUILER PORCENTUAL En la mayoría de los arrendamientos se requiere que el arrendatario pague un monto anual de alquiler fijo mínimo (FMR, Fixed Minimum Rent) o alquiler mínimo anual (MAR, Minimum Annual Rent). En muchos también se exige un factor porcentual de alquiler adicional que el arrendatario debe pagar si rebasa el punto de equilibrio en sus ventas. Dicho alquiler excedente también se conoce como alquiler porcentual adicional. Para calcular el alquiler mínimo y porcentual adicional vea la Unidad 2, Comercio minorista. La gestión del arrendamiento implica el importante proceso de analizar los términos comerciales del arrendamiento y facturar al arrendatario todos los cargos relacionados con el arrendamiento. Éstos incluyen los gastos reembolsables (como la cuota de mantenimiento de áreas comunes y el impuesto inmobiliario), procesar los aumentos previstos en el contrato (como los aumentos de alquiler o los ajustes basados en el índice de precios al consumidor [IPC]), los alquileres (como los alquileres mínimo, porcentual y adicional) y otros detalles de gestión del arrendamiento. Para facturar el alquiler porcentual y el alquiler adicional el personal de gestión del arrendamiento debe monitorear los informes de ventas del arrendatario, según lo establecen los acuerdos de arrendamiento que contienen disposiciones acerca de los alquileres porcentuales y adicionales y la necesidad de presentar dichos informes. Aunque a menudo los dos términos alquiler porcentual y alquiler porcentual adicional—se usan de manera intercambiable, no todos los alquileres porcentuales son necesariamente alquileres porcentuales adicionales. Por ejemplo, en algunos arrendamientos no se requiere alquiler mínimo, sino sólo el pago de un alquiler porcentual o un porcentaje de las ventas totales del arrendatario en concepto de alquiler. En el último ejemplo, la ausencia de especificación de un alquiler mínimo significa que no hay un punto de equilibrio natural en las ventas y, si tampoco se especifica un punto de equilibrio artificial no corresponde el pago de un alquiler porcentual adicional. El alquiler porcentual adicional es el alquiler que se paga como un porcentaje de las ventas, además del alquiler mínimo, después de que se rebasa el punto de equilibrio del arrendatario.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Distinga entre alquiler mínimo fijo y tasa de alquiler porcentual y como ambos aplican los términos generales del arrendamiento. Describa algunas de las alternativas a estos alquileres. Menciónelas y explíquelas brevemente. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y también El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: El alquiler mínimo fijo en cuanto aplica a los términos generales del arrendamiento es: La tasa de alquiler porcentual en cuanto aplica a los términos generales del arrendamiento es: Breve explicación de las alternativas:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

INGRESOS BRUTOS Los ingresos brutos se definen típicamente como los ingresos provenientes de todas las ventas del arrendatario y sus permisionarios, concesionarios y subarrendatarios de todos los negocios realizados en las instalaciones arrendadas. Las inclusiones y exclusiones varían de acuerdo con la redacción del contrato de arrendamiento. Las cadenas minoristas deben implementar un proceso de contabilidad estandarizado para definir con eficiencia las ventas que se reportan a los diversos propietarios a efectos del cálculo del alquiler porcentual y adicional. En consecuencia, las cadenas minoristas negocian las inclusiones y exclusiones para presentar a los diversos propietarios informes de ventas consistentes, usando un sistema de contabilidad interno uniforme.

178

Shopping Center Management Institute Formato sugerido: Partidas que generalmente se deducen de los ingresos brutos:

Describa 2 de estas partidas:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

CLÁUSULAS DE USO El uso permitido de las instalaciones es un factor importante en la negociación del arrendamiento por diversas razones. Limita la mercadería que un arrendatario puede vender y los servicios que puede ofrecer. El propietario necesita restringir el uso permitido todo lo posible, considerando su mezcla de arrendatarios existente y futura. Por otra parte, el arrendatario debe tomar en consideración los cambios futuros en su operación y, por lo tanto, busca flexibilidad.

Formato sugerido:

Explicación de la razón 1 Explicación de la razón 2:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

OCUPACIÓN CONJUNTA 179

Shopping Center Management Institute Hay muchas formas de cláusulas de ocupación conjunta en los contratos de arrendamiento. Según las más comunes, la operación del arrendatario en el centro comercial y sus obligaciones de pagar alquiler y alquiler porcentual adicional están condicionadas a que otros arrendatarios (por lo general las tiendas anclas) operen

Formato sugerido: Un ejemplo de lo que puede ocurrir si se incluye una cláusula de ocupación conjunta en un contrato de arrendamiento es:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

APÉNDICES Los apéndices se adjuntan al contrato de arrendamiento y se incorporan por medio de una referencia en el contrato para que se interpreten como parte integral del contrato de arrendamiento. Entre otros tipos de apéndices están la descripción legal del centro, un plano del predio, las especificaciones de construcción de las obras que lleve a cabo el arrendatario, los criterios para el uso de señalética, etc.

Formato sugerido: Un apéndice:

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Shopping Center Management Institute Otro apéndice: Otro apéndice:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

OPCIONES Una opción de arrendamiento es la prórroga de éste como un derecho unilateral del arrendatario cuando esta disposición forma parte del contrato de arrendamiento. En ocasiones, los propietarios prefieren no dar opciones a los arrendatarios, excepto en aquellos casos en que los arrendatarios de las tiendas ancla exigen este derecho. Una opción de renovación sólo ayuda al arrendatario. Es mejor para el propietario estipular una fecha de terminación específica a partir de la cual el propietario y el arrendatario puedan negociar un nuevo contrato de arrendamiento a los valores de alquiler vigentes en el mercado.

REUBICACIÓN Una cláusula de reubicación otorga al propietario la capacidad de mudar al arrendatario a otra locación apropiada dentro del centro comercial durante la vigencia del arrendamiento, por lo general a cuenta del propietario. Una cláusula de reubicación otorga flexibilidad al propietario para mejorar el centro comercial mediante las ampliaciones y la integración correcta del espacio para atraer a comerciantes minoristas productivos.

OBRAS O MEJORAS DEL ARRENDATARIO El propietario puede obligarse a realizar ciertas obras en el espacio arrendado y el arrendatario es responsable de las terminaciones, dependiendo de lo que se haya acordado en el contrato de arrendamiento. En ocasiones, el propietario proporciona una aportes en efectivo para mejoras del arrendatario como incentivo del arrendamiento. Una vez que el arrendatario toma posesión de las instalaciones (en el estado en que se encuentren) ya no puede alegar que el propietario debía realizar otras mejoras, a menos que se especifique lo contrario en el contrato de arrendamiento o por defectos latentes o mejoras instaladas por el propietario en el espacio arrendado.

una

opción

afecta

renovación

del

contrato

(Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

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Shopping Center Management Institute Describa las ventajas que ofrece una cláusula de reubicación al propietario. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

Mencione algunos de los tipos de aportes que son típicos de estas cláusulas. (Material de consulta: El contrato de arrendamiento y su lenguaje, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: Una opción afecta la renovación del contrato de arrendamiento… Las ventajas de una cláusula de reubicación para el arrendador... Los tipos de dotaciones típicas de los contratos de arrendamiento que reembolsan todo o parte de los gastos de una mejora del inquilino son: 1. El propietario efectuará un pago único al arrendatario para que éste pueda cubrir los gastos de terminación del espacio básico provisto por el propietario. 2. ... 3. ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

MANTENIMIENTO DE LAS ÁREAS COMUNES Y LOS SERVICIOS El centro comercial está compuesto por varias áreas importantes y hay diferentes responsables para cada área. Las áreas principales del centro comercial incluyen las siguientes: área arrendada área sin arrendar área que no forma parte de la propiedad área común. El mantenimiento del área arrendada (las instalaciones) generalmente corre por cuenta del arrendatario. Dependiendo de lo estipulado en el contrato de arrendamiento el propietario puede ser responsable o no de pagar la parte prorrateada del espacio sin arrendar a efectos del cálculo de todos los gastos relacionados con el mantenimiento de las áreas comunes del centro. Por ejemplo, si los arrendatarios son responsables de pagar la parte prorrateada que les corresponde del área bruta arrendable del centro (las tiendas pequeñas), después de la aportes de la tienda ancla, entonces, los arrendatarios son responsables del 100% de los gastos. Si, en cambio, los arrendatarios son responsables de pagar la parte prorrateada que les corresponde de la sección arrendada del área "abierta y ocupada" del centro, el propietario es responsable de pagar la parte proporcional de los gastos de mantenimiento de áreas comunes del espacio sin arrendar. La tienda ancla está obligada a pagar los impuestos inmobiliarios del terreno que es de su propiedad. En ocasiones, el mantenimiento de las áreas comunes propiedad de la tienda ancla—como los estacionamientos—puede estar a cargo de la tienda ancla o del propietario. Si el propietario efectúa el mantenimiento de esas áreas comunes es probable que los arrendatarios tengan que reembolsarle dichos gastos.

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Shopping Center Management Institute El área común está formada por las áreas que usan los empleados y clientes de todos los negocios que operan en el centro, o las áreas utilizadas para beneficio de muchos arrendatarios. Son ejemplos de áreas comunes la azotea, los estacionamientos, las explanadas interiores del centro, las aceras exteriores y los pasillos de servicio.

Formato sugerido: Ejemplos de gastos de mantenimiento de las áreas comunes: 1. Paisajismo exterior 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... 8. ... 9. ... 10. ... Naturaleza de los gastos anteriormente mencionados: 1. Costos asociados con mantener y cambiar materiales de jardinería e instalar plantas de temporada. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... 8. ... 9. ... 10. …

Su respuesta al ejercicio de repaso

183

Shopping Center Management Institute CARGOS Y COSTOS DE LAS ÁREAS COMUNES En un arrendamiento neto la parte prorrateada de los gastos por lo general puede explicarse como una fracción. El numerador es la parte de los costos de operación del centro comercial que el arrendatario paga al propietario en base a la cantidad de pies (o metros) cuadrados de la superficie arrendada. El denominador es la cantidad total de pies (o metros) cuadrados de toda la superficie construida arrendable (o arrendada, o arrendada y ocupada, dependiendo de la redacción del contrato de arrendamiento) del centro comercial, excluidas las tiendas ancla. En teoría, si en el contrato dice "arrendable", el arrendador no recupera todos los gastos prorrateados que aplican al espacio sin arrendar, mientras que si dice "arrendada", el arrendador recupera todos los cargos entre los espacios arrendados. Las aportaciones que hacen los inquilinos para el mantenimiento de las áreas comunes de un centro que sólo tiene arrendamientos netos representan el reembolso al 100% de los costos. Sin embargo, algunos centros tienen arrendado menos del 80% de su superficie. Esto da como resultado que el inquilino esté obligado a pagar una porción grande del prorrateo del costo de mantenimiento de las áreas comunes correspondiente al espacio sin arrendar. Para proteger a los inquilinos de esta responsabilidad, los arrendadores suelen limitar a 80% la cantidad de espacio arrendado para calcular los cargos prorrateados. Si más del 80% del centro está arrendado, el arrendatario paga su parte proporcional de todos los gastos de mantenimiento de áreas comunes después de deducir la aportes de las tiendas departamentales. Por lo general, se añade un honorario administrativo de 15%. Los gastos totales de mantenimiento de las áreas comunes, más 15%, se dividen en partes proporcionales entre el espacio arrendable. Sin embargo, si el centro tiene arrendado menos del 80% del área arrendable bruta, el propietario asume como su porción de los gastos de mantenimiento de las áreas comunes (CAM, Common Área Maintenance) la superficie desocupada por encima de ese porcentaje. En este caso, el monto que los arrendatarios restantes asumen es igual a 80%. El propietario asume el 20% de los cargos netos después de los aportes de las tiendas ancla. Aunque el mantenimiento de las áreas comunes incluye el costo para el centro de limpiar, barrer y mantener el estacionamiento y otras áreas comunes, en la actualidad el propietario traslada al arrendatario casi todos los gastos de funcionamiento del centro comercial, excluyendo el servicio de la deuda del propietario, las comisiones y costos del arrendamiento, los aportes para mejoras realizadas por los arrendatarios, otros costos de mantenimiento del espacio arrendado y los costos de las oficinas centrales.

Explique qué constituye la parte prorrateada de los gastos de las áreas comunes que corresponde al arrendatario.

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Defina 3 diferentes versiones de cálculo prorrateado para diferentes términos del mantenimiento de las áreas comunes (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y El contrato de arrendamiento y su lenguaje de Notas Breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: El personal de administración de arrendamiento del centro factura y administra los gastos de las áreas comunes... La parte prorrateada de los gastos de las áreas comunes para el arrendatario... Versiones de los cálculos prorrateados del mantenimiento de las áreas comunes... 1. Una versión de los cálculos prorrateados del mantenimiento de las áreas comunes: 2. Otra versión de los cálculos prorrateados del mantenimiento de las áreas comunes: 3. Otra versión más de los cálculos prorrateados del mantenimiento de las áreas comunes:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

APORTES DE LAS TIENDAS ANCLAS PARA LOS GASTOS DE MANTENIMIENTO DE LAS ÁREAS COMUNES REGIDAS POR CONTRATOS DE SERVIDUMBRE RECÍPROCA Puede incorporarse un convenio de mantenimiento de las áreas comunes en un contrato de servidumbre recíproca (REA, Reciprocal Easement Agreement) entre el propietario del centro y una tienda ancla que es propietaria de su espacio. Este convenio asegura a las tiendas ancla que se dará mantenimiento adecuado a las áreas comunes y que no se realizarán cambios en el diseño de éstas que podrían perjudicar el negocio de la tienda ancla. Un contrato REA técnicamente no es un contrato de arrendamiento porque las partes que intervienen no son un propietario y un arrendatario, sino más bien "vecinos" que operan negocios que están muy próximos los unos de los otros para beneficio mutuo. Sin embargo, estos convenios REA afectan los cargos que se relacionan con el mantenimiento de las áreas comunes y la relación contractual entre el propietario del centro comercial y sus arrendatarios, que se rige por los contratos de arrendamiento. Estos contratos suelen limitar el monto que una tienda ancla está obligada a pagar al propietario del centro comercial por administrar y mantener las áreas comunes, incluidos los estacionamientos que mantiene el centro comercial pero que son propiedad de la tienda ancla.

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Shopping Center Management Institute Mencione algunas situaciones en las que un contrato de servidumbre recíproca (REA) para operar las áreas comunes haya sido necesario en su centro. Describa cómo varían estos contratos. Indique cómo pueden mejorarse estos contratos. Proporcione ejemplos específicos. (Material de consulta: El contrato de arrendamiento y su lenguaje, de Notas breves: Gestión de centros comerciales. Remítase también a los ejercicios sobre las áreas comunes en la unidad de estudio 8 sobre Mantenimiento.)

Formato sugerido: Situación en su centro en la que fue necesario un contrato REA para operar las áreas comunes: Cómo varían estos contratos: Cómo pueden mejorarse estos contratos:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

SERVICIOS PÚBLICOS Los servicios utilizados en un centro comercial incluyen: electricidad, gas natural, agua y alcantarillado. Los servicios públicos se proporcionan por medio de uno de dos métodos: se entregan a una fuente única en el centro comercial. El propietario, a su vez, proporciona el servicio al arrendatario y éste le reembolsa los costos al propietario la empresa del servicio lo distribuye a cada espacio arrendado y factura directamente al arrendatario Estos dos métodos se aplican por lo general a los servicios de electricidad, gas, agua y alcantarillado. Cuando los servicios públicos están muy regulados los propietarios no tienen la posibilidad de revenderlos obteniendo una ganancia; por lo que el propietario asume el rol de una empresa de servicios. El advenimiento de la desregulación de los servicios públicos en muchos países ha cambiado el enfoque de los centros comerciales. Muchos centros compran los servicios públicos a precios mayoristas y luego los distribuyen a los arrendatarios a los precios minoristas que recibirían de comprar cantidades pequeñas de electricidad o gas directamente a la empresa del servicio. El resultado es que el propietario retiene las utilidades. Dos factores complican este proceso. Primero, el tendido extenso de las líneas de suministro requiere grandes inversiones de capital y el propietario debe recuperarlas en los cargos por los servicios. Segundo, estas líneas tienen que instalarse antes de la construcción de un nuevo centro para lograr mejores costos. Por lo general, otros tipos de servicios públicos, como el teléfono, satélite y cable, se distribuyen y facturan directamente al arrendatario. El propietario a menudo recibe un alquiler o comisión por permitir que se instalen antenas parabólicas en la azotea de un centro.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si 186

Shopping Center Management Institute desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Describa los servicios públicos y cómo los administra el propietario . (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “Administración”.)

Formato sugerido: Servicios públicos: 1. Servicio inalámbrico Wi-Fi 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... Cómo se administran los servicios públicos mencionados en el punto anterior: 1. El propietario compra el servicio en forma directa y lo revende a los arrendatarios con ganancia 2. ... 3. ... 4. ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACUERDOS RESTRICTIVOS DE TIPO AFIRMATIVO Las garantías proporcionan tanto al propietario como al arrendatario una lista clara de responsabilidades o deberes mutuos. Aunque las responsabilidades se describen en los términos y disposiciones del contrato de arrendamiento, las garantías afirmativas estipulan, aparte de una disposición específica, lo que el propietario ofrecerá al arrendatario y lo que éste ofrecerá al propietario. Estas garantías deben estar presentes en todo contrato de arrendamiento. A efectos de su comparación, a continuación se presenta una lista de algunos ejemplos de garantías ofrecidas por arrendatarios y propietarios.

GARANTÍAS DE LOS ARRENDATARIOS: la obligación de operar continuamente se conoce como garantía de operación. Esto asegura que la tienda del arrendatario continúe en funcionamiento durante el plazo del arrendamiento y de acuerdo con los requisitos de operación la obligación de mantener las vidrieras iluminadas una hora antes y después del horario del centro las reformas periódicas que aseguran que la tienda minorista sea atractiva y reciba buen mantenimiento proporcionar los informes de ventas, pagos de alquiler y alquileres adicionales, estados financieros, recursos de impedimento y otros informes financieros o de ventas dentro de los plazos especificados en el contrato de arrendamiento

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Shopping Center Management Institute operar con un nombre comercial y cláusula de uso específicos, según se estipula en el contrato de arrendamiento mantener un seguro a los niveles especificados

GARANTÍAS DE LOS PROPIETARIOS: mantener el centro en óptimas condiciones, incluyendo la estructura y las áreas comunes mantener cobertura de seguro para las áreas comunes y el edificio pagar los impuestos inmobiliarios e impugnar las estimaciones del gravamen si no son razonables mantener un nivel de ocupación determinado administrar el fondo promocional o de mercadotecnia del centro y aportar un cierto porcentaje

Formato sugerido: Ventaja de una garantía fuerte: Desventaja de una garantía débil

Su respuesta al ejercicio de repaso:

EXTENSIONES La mayoría de los contratos de arrendamiento contienen una cláusula de extensión, que estipula que, en ciertas situaciones, los arrendatarios pueden permanecer en su espacio después del vencimiento del plazo del arrendamiento. Por lo general, el propietario permite una extensión si el arrendatario en cuestión está negociando en ese momento la renovación de su contrato de arrendamiento o si el propietario no ha arrendado el espacio a otro arrendatario. Las extensiones protegen al propietario porque requieren el pago de un alquiler, mutuamente acordado, durante el período de extensión que puede ascender a por lo menos el doble del alquiler mínimo anterior al vencimiento del arrendamiento. La disposición de extensión a menudo exige al arrendatario indemnizar, defender y mantener al propietario a salvo de pérdidas y responsabilidad resultantes por no entregar el espacio después de la extensión, en particular cuando impide que el siguiente arrendatario tome posesión del espacio. El alquiler durante la extensión tiene el propósito de motivar al arrendatario a desocupar el espacio o a negociar un nuevo contrato prontamente y de buena fe

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Describa cómo el contrato de arrendamiento debe prever las extensiones u otros actos u omisiones. Proporcione un ejemplo de redacción. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo sobre “El contrato de arrendamiento y su terminología”, y el capítulo sobre “Administración”.)

Formato sugerido: De qué manera el contrato de arrendamiento prevé las extensiones: Ejemplo de redacción:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

CERTIFICADOS DE RECURSO DE IMPEDIMENTO Un recurso de impedimento es un documento por escrito en el que el arrendatario o propietario declara la relación existente entre el arrendatario y el propietario, así como el estado del cumplimiento de los términos del contrato de arrendamiento en un determinado momento. El material de consulta de impedimento generalmente establece lo siguiente: los incumplimientos si las alquileres se han pagado por adelantado si el contrato de arrendamiento tiene plena fuerza y efecto si se ha incumplido alguna garantía. Esta cláusula es absolutamente indispensable para el propietario en los futuros esfuerzos por refinanciar, vender, o entablar sociedades porque el hecho de que un arrendatario no especifique los incumplimientos del propietario en el certificado de impedimento no permite al arrendatario reivindicar dichos incumplimientos contra un nuevo acreedor hipotecario o propietario.

Formato sugerido: 189

Shopping Center Management Institute Propósito de un recurso de impedimento: Cómo se obtiene un recurso de impedimento:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

FUERZA MAYOR Fuerza mayor es una causa inevitable de demora, o el no cumplir oportunamente con la obligación contractual debido a una fuerza externa que está fuera del control de la parte obligada a actuar de acuerdo con el contrato de arrendamiento. Esta cláusula es más o menos estándar en todos los contratos de arrendamiento y prorroga el plazo para realizar cualquier acto por el período de la demora inevitable.

EL GOCE SIN IMPEDIMENTO Una garantía de goce sin impedimento estipula que la ocupación y disfrute de las instalaciones arrendadas por parte del arrendatario no se verá afectada por el propietario ni por ninguna otra parte y está condicionada implícitamente a que el arrendatario pague el alquiler puntualmente y ejecute y observe todas las obligaciones contraídas por el arrendatario en el contrato de arrendamiento.

Describa 3 situaciones en las que un arrendatario podría invocar legítimamente la cláusula del goce sin impedimento. (Material de consulta: El contrato de arrendamiento y su lenguaje, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.)

Formato sugerido: Tres situaciones en las que un arrendatario podría invocar legítimamente la cláusula de fuerza mayor: 1. El arrendatario no abrió su tienda al público el día siguiente a un huracán y después de que el gobernador declaró la zona en estado de emergencia y ordenó que todo el personal no esencial no saliera a la calle. El arrendatario informó al propietario de su incapacidad de abrir al público durante el período regido por el estado de emergencia de conformidad con la cláusula de fuerza mayor del contrato de arrendamiento.

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Shopping Center Management Institute 2. ... 3. ... 4. ... Dos situaciones en las que un arrendatario podría invocar legítimamente la cláusula del goce sin impedimento: 1. El gerente visita con frecuencia la tienda del arrendatario y charla con los vendedores, impidiéndoles que realicen su trabajo. El arrendatario se queja ante el propietario, invocando la cláusula del goce sin impedimento. 2. ... 3. ... 4. ..

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publique su respuesta en Compartir Documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje, con la que concluye esta unidad de estudio, es comprender los elementos del arrendamiento que atañen a los ingresos, los derechos y obligaciones de las partes y, finalmente, los factores de riesgo. Los siguientes son ejemplos de estos conceptos:

Ingresos: Los tipos de ingresos que contribuyen al arrendamiento incluyen el alquiler, el alquiler porcentual y las partidas reembolsables, por ejemplo, el mantenimiento de las áreas comunes, impuesto inmobiliario, servicios públicos, seguro y fondos de asociaciones de comerciantes o mercadotecnia. Derechos: En lo que se refiere al arrendatario, pueden incluir las opciones, cláusulas de uso, ocupación conjunta y las garantías básicas de mantenimiento de las áreas comunes por parte del propietario. Obligaciones: El arrendatario se compromete a operar en horarios especificados, preparar y presentar informes de ventas y pagar todos los servicios que se detallan en el contrato de arrendamiento. Factores de riesgo: Éstos incluyen daños y destrucción, seguro y opción para prorrogar o terminar en base a las ventas. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Consulte el capítulo sobre El arrendamiento y su lenguaje de Gestión de centros comerciales para realizar esta actividad. Consulte con un colega del centro las prácticas de arrendamiento comunes en su centro.

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Shopping Center Management Institute 2. Mencione disposiciones individuales de un contrato de arrendamiento que se refieran a cada uno de los siguientes temas: Ingresos: Derechos: Obligaciones: Factores de riesgo:

EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro o publíquelos en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 4 - REVISIÓN DE AVANCES REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 4: EL ARRENDAMIENTO Y SU LENGUAJE Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones.

PARTE 1: ACTIVIDAD DE REVISIÓN ACTIVIDAD DE REVISIÓN DE AVANCE La actividad de su Revisión de avance (Progress Review) es analizar y criticar un documento de arrendamiento de su organización o centro. Aunque entendemos que no existe un modelo ideal de arrendamiento revise un contrato de arrendamiento desde la perspectiva del material sobre arrendamientos detallado en el texto El arrendamiento y su lenguaje y en cualquier material que encuentre en la Web.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCE 1. Organice todos los materiales necesarios para realizar esta revisión de avance. Coordine las entrevistas con el personal, según sea necesario. Escriba su meta personal de lo que espera aprender de esta actividad de revisión. Esto le ayudará a comprender el arrendamiento y su lenguaje y le ofrecerá experiencia adicional en redactar metas. 2. Coteje su formulario de arrendamiento o un formulario de arrendamiento con el que usted esté familiarizado con los criterios descritos en los textos y en la pregunta 1 de esta unidad de estudio. Redacte una crítica de su formulario de arrendamiento que pueda revisar un profesional de arrendamiento, abogado o administrador de arrendamiento. Prepare su crítica en un formato de tres columnas. En la columna 1 enumere las disposiciones

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Shopping Center Management Institute comunes que necesitan mejorarse. En la columna 2 tome un buen ejemplo de los textos para cada una de las disposiciones en la columna 1. En la columna 3 critique los dos ejemplos. 3. Además, haga notas específicas. Cuando tenga dudas confeccione una lista de las preguntas y prepárese para tratarlas con un colega o miembro del grupo. 4. Es importante realizar estar revisión antes de la revisión de avance que sigue a la unidad de estudio 5 sobre Estrategias de arrendamiento. Estas dos unidades de estudio son complementarias y destacan diferentes aspectos del arrendamiento. En la revisión de avance de la unidad de estudio 5 se le pedirá analizar las fortalezas y debilidades de su mezcla de comercial y formular un plan de arrendamiento. 5. Use el siguiente esquema y páginas de trabajo para elaborar un esquema para su actividad y un resumen de la revisión de una página. El resumen debe incluir sugerencias para modificar sus formularios de arrendamiento en base a la crítica realizada. El resumen de una página de su trabajo en la revisión de avance afianzará su aprendizaje y capacidad para aplicar esta información. Además, el resumen podría aclarar las dudas de alguno de los miembros del grupo. Se recomienda que comparta sus conclusiones con un miembro del grupo o con un colega. 6. Desarrolle la tarea minuciosamente. Esta información puede transferirse para la revisión de la siguiente unidad de estudio. 7. Además, partes de su trabajo en esta revisión de avance pueden usarse para el proyecto final del curso, un resumen del plan de negocios del centro. Si, en efecto, encuentra que el formulario de arrendamiento de su centro comercial necesita revisiones importantes para un mejor recupero de los gastos o para que sea más eficiente, las metas de su plan de negocios deben reflejarlo. Uno de los componentes del plan de negocios es el plan de arrendamiento. 8. Use el siguiente esquema y páginas de trabajo para elaborar un esquema de su actividad y un resumen de la revisión de una página. El resumen de una página de su trabajo en la revisión de avance afianzará su aprendizaje y capacidad para aplicar esta información. 9. Después de completar esta actividad de revisión de avance publíquela en Compartir documentos. Consulte las instrucciones en los Pasos de estudio (Study Steps) de la Guía de estudio (Study Guide).

ESQUEMA DE LA REVISIÓN DE AVANCES Publique su meta de aprendizaje en un documento de Word en Compartir documentos, basada en la tarea de revisión de avance de esta unidad de estudio: Indique los materiales requeridos para realizar esta tarea de revisión: Indique los nombres de sus colegas del personal que deberá entrevistar como parte de esta revisión: Prepare un programa para la realización de esta revisión de avance y anote las fechas en su Calendario (Calendar) ubicado en la Página principal del curso. Cada concepto debe añadirse al calendario como un suceso por separado:

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Shopping Center Management Institute 1. Fecha de inicio: 2. Entrevistas programadas: 3. Conversaciones programadas con los miembros del grupo: 4. Fecha programada para el trabajo primario de la revisión de avance: 5. Fecha de terminación: Registre sus notas durante las entrevistas o conversaciones. Anote el nombre de la persona, la fecha de la conversación y luego publíquelos en Compartir documentos, pero tenga presente que si va a compartir con otros participantes, debe evitar divulgar información confidencial. Por ejemplo, en lugar de publicar "De acuerdo con Juan Fernández los recursos de impedimento deben tener una fecha límite para completarse y devolverse...", podría anotarlo de la siguiente manera: "El 16 de mayo hablé con un abogado que dijo que los recursos de impedimento deben tener una fecha límite..." Publique su resumen de una página de esta revisión de avance:

PARTE 2: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 4 EL ARRENDAMIENTO Y SU LENGUAJE 1. ¿Terminó la actividad de Revisión de avance? La actividad debe terminarse antes de continuar con las claves para evaluar la Revisión de avance de la unidad de estudio 4. 2. Vuelva a leer su meta de aprendizaje en esta revisión de avance. ¿Cumplió su meta? Mencione las posibles aplicaciones de esta revisión de avance en la operación de su centro; por ejemplo, cartas de intención, formulario de arrendamiento, lenguaje para la recuperación de gastos de mantenimiento de las áreas comunes e impuestos inmobiliarios. 3. En la primera actividad de aprendizaje de esta unidad de estudio se le pidió que leyera dos documentos de arrendamiento, hacer una lista de los términos desconocidos y determinar los elementos del contrato de arrendamiento que son más importantes para su centro. Lea su resumen de esta revisión de avance y compárelo con los resultados de esta actividad de aprendizaje. Compare los elementos del contrato de arrendamiento que criticó con los elementos que son importantes para su centro. Debería encontrar aspectos comunes entre los dos. ¿Le ayuda esto a aclarar algunas partes de su documento de arrendamiento que necesitan cambiarse? 4. Compare los resultados de esta Revisión de avance con la segunda actividad de aprendizaje de esta unidad de estudio, junto con la evaluación que sigue a la actividad de aprendizaje. En la evaluación se le pidió que contestara varias preguntas que se relacionan con cuestiones más específicas del arrendamiento y que a menudo se encuentran en el documento de arrendamiento. En función a esta evaluación y a la revisión de avance, ¿qué cambios puede sugerir para el documento de arrendamiento de su centro? Enumérelos aquí y donde corresponda añada cualquiera que responda a su crítica.

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Shopping Center Management Institute 5. Repase las partes de esta revisión de avance que usará en el Proyecto Final del Curso. Revise el Proyecto Final del Curso de gestión y las instrucciones para su revisión de avance.

UNIDAD 5 - ESTRATEGIAS DE ARRENDAMIENTO "EL ARRENDAMIENTO ES UN PROCESO QUE COMIENZA CON LA MEZCLA DE ARRENDATARIOS DE UN CENTRO Y EN EL QUE LUEGO SE UTILIZAN VARIAS ESTRATEGIAS DE ARRENDAMIENTO PARA PROMOVER UN CENTRO CON UNA MEZCLA DE ARRENDATARIOS ÚNICA QUE LE DE UN PERFIL DEFINIDO AL CENTRO, PARA ATRAER A LOS VISITANTES DE LA ZONA DE INFLUENCIA PRIMARIA DEL CENTRO Y PARA GENERAR GANANCIAS PARA LOS ARRENDATARIOS Y PARA EL CENTRO. ESTE CAPÍTULO EXAMINA ALGUNOS DE LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A UNA MEZCLA DE ARRENDATARIOS EFICAZ Y A ESTRATEGIAS DE ARRENDAMIENTO RENTABLES". — extraído de Arrendamiento de centros comercial El proceso de arrendamiento - que incluye la creación de un plan diseñado para lograr la mezcla óptima de arrendatarios, en base a un plan comercial que contemplará los más altos alquileres pro forma, la búsqueda, las estrategias de desarrollo y negociación - representa el trabajo de un equipo de personas. Aunque dicho equipo varía de un centro a otro, a menudo incluye los siguientes miembros: el gerente del centro comercial, el gerente de mercadotecnia (marketing), el jefe de desarrollo, el personal contable, el coordinador de documentos, el abogado especialista en arrendamientos, el coordinador de arrendatarios, un arquitecto y los integrantes del equipo de arrendamiento. Es crucial que el gerente se familiarice con todos los aspectos del arrendamiento y contribuya a los esfuerzos y éxito del equipo. Esta unidad de estudio proporciona al profesional de centros comerciales una visión exhaustiva del entorno del comercio minorista, que incluye una explicación de la importancia del arrendamiento para la solvencia fiscal de un centro comercial y un examen de los numerosos componentes de los documentos de arrendamiento. Esta unidad de estudio también hace hincapié en la mezcla de arrendatarios y analiza cómo formular estrategias de arrendamiento para seleccionar y procurar arrendatarios que maximicen las ventas minoristas totales del centro y la productividad de los alquileres. Los temas específicos incluyen: términos del contrato de arrendamiento, alquileres mínimos, porcentuales y porcentuales adicionales, requisitos de desempeño, descuentos por mejoras realizadas por el arrendatario, traspasos, determinación de los alquileres que imperan en el mercado y negociaciones del contrato de arrendamiento.

Pasos de estudio

Paso 1

Paso 2

195

Shopping Center Management Institute

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio ―Estrategias de arrendamiento‖ que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea Estrategias de arrendamiento tomado de Notas breves: Gestión de Centros Comerciales. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos. Haga clic en Diario y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre Preguntas para un estudio más detallado.

Paso 4

Seleccione el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para la unidad de estudio 5 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de las estrategias de arrendamiento.

Paso 5

Ahora , revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: I-Formularios de arrendamiento. Representan formularios reales y documentos, como un compendio del arrendamiento, estrategia de arrendamiento, formularios de intención de arrendar y actividad de arrendamiento mensual. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de las estrategias de arrendamiento.

Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La Revisión de avance consiste en idear una estrategia de arrendamiento para su centro que requiera analizar las fortalezas y debilidades de la mezcla comercial en lo que se refiere al mercado y la competencia. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos . Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos a material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Si tiene alguna pregunta sobre el material de estudio, diríjase al Buzón de envíos, haga clic en Diario y, allí en Preguntas para un estudio más detallado escriba sus notas y formule las preguntas o ideas que considere necesarias. Si tiene algún documento que desee compartir de sus ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, seleccione Compartir documentos para cargar el archivo y poder realizar consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del

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Shopping Center Management Institute curso . Analice sus preguntas con un colega o por Correo electrónico con alguno de los miembros del grupo. Consulte nuevamente las Lecturas obligatorias. Es importante que responda la mayor cantidad de preguntas que pueda para completar el aprendizaje de la unidad.

Paso 9

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 6. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 5.

NOTA DE ESTUDIO 1. Esta unidad de estudio sobre la Comprensión de las estrategias de arrendamiento se basa en la unidad de estudio anterior, llamada El arrendamiento y su lenguaje. Estas dos unidades de estudio son complementarias y se centran en dos aspectos diferentes del arrendamiento. Esta unidad de estudio hace referencia a ciertos materiales presentados en la unidad sobre El arrendamiento y su lenguaje. 2. Muchas de las lecturas obligatorias se basan en enfoques de arrendamiento que son comunes en los centros comerciales de todo el mundo. Los conceptos referentes al arrendamiento varían en los distintos países. Aunque las estrategias básicas de arrendamiento pueden ser aplicables en muchos países, hay que aceptar las variaciones significativas. Por ejemplo, muchos países experimentan fuentes limitadas de cadenas de tiendas minoristas como potenciales arrendatarios. Identificar a los comerciantes minoristas que ofrecen probabilidades de éxito es difícil y el proceso de selección, tedioso. En estos casos es más ágil identificar primero el tipo de productos o servicios en base a las necesidades del mercado. Luego, hay que hacer un esfuerzo por encontrar a operadores minoristas bien capitalizados y experimentados para garantizar el éxito en el producto o servicio identificado. Cuando revise las lecturas obligatorias aplique cualquier otra variación que se practique en su escenario. 3. Calcule el tiempo suficiente para publicar las preguntas resultantes de su estudio de la función del gerente en la utilización eficaz de las estrategias de arrendamiento. Discuta las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 5 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir

197

Shopping Center Management Institute el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. El ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario (Calendar) en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio.

UNIDAD 5 - MÓDULO 1EJERCICIO DE REPASO 1: LA IMPORTANCIA DEL ARRE NDAMIENTO

El arrendamiento es responsabilidad de todos en un centro comercial porque es el aspecto más importante de la generación de ingresos. La oficina de un centro comercial de Simon Property Group, que se ilustra aquí, es a menudo la primera escala de los minoristas independientes que tienen preguntas sobre el arrendamiento de locales en el centro.

En la unidad de estudio 4 revisó el contrato de arrendamiento, su importancia y el lenguaje utilizado en este documento que define los términos legales con los que trabajan conjuntamente el propietario, el gerente y el arrendatario. Los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en esta unidad de estudio colocan el documento de arrendamiento en el contexto del proceso de arrendamiento total y cómo funciona dicho proceso. Lo que es más importante, esta unidad de estudio explora cómo el centro comercial comercializa su espacio desocupado para crear una mezcla óptima de arrendatarios que maximice las ventas minoristas de todos los arrendatarios del centro comercial y produzca los alquileres más altos. El arrendamiento inicial es uno de los aspectos más importantes del éxito general de un centro comercial, ya que transforma un plan de desarrollo de comercio minorista de un proyecto de construcción en una entidad operativa. El arrendamiento permanente durante la vida del proyecto perfecciona su atractivo para la siempre cambiante base de visitantes y garantiza los ingresos del propietario del centro. La importancia del arrendamiento se pone de manifiesto a la luz de 4 factores generales: ingresos valor espacio desocupado o sin arrendar y vencimientos, y prever los cambios en el mercado y en el espacio.

EJERCICIO DE REPASO

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Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Defina el término arrendamiento. Proporcione una definición general que incluya el documento de arrendamiento como componente del proceso t otal de arrendamiento. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento , en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC. Los términos del arrendamiento también se incluyen en una discusión más completa a lo largo del texto Arrendamiento de centros comerciales.)

Explique cómo cada uno de los 4 factores mencionados anteriormente reflejan la importancia del arrendamiento. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales.)

En términos de una renovación o un nuevo proyecto, explique cómo estos mismos 4 factores son esenciales para la economía de un proyecto. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre Plan de arrendamiento.)

Formato sugerido: El arrendamiento se define como... Los 4 factores que reflejan la importancia del arrendamiento se explican a continuación: 1. 2. 3. 4.

Arrendamiento e ingresos: Arrendamiento y valor: Arrendamiento y espacios desocupados o sin arrendar así como vencimientos: Arrendamiento y la previsión de los cambios en el mercado y en las consideraciones de espacio:

Los 4 factores anteriores son esenciales en la renovación de un proyecto existente o en el desarrollo de un nuevo proyecto porque...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

EL ARRENDAMIENTO ES UN ARTE Y UNA CIENCIA Las tiendas ancla seleccionadas durante el proceso de desarrollo y el arrendamiento de espacio en un centro comercial son los factores más cruciales para el éxito de ese centro. El arrendamiento es un arte y una ciencia. Como arte, no tiene normas definidas y cada potencial arrendatario presenta un conjunto diferente de circunstancias. Luego de analizar el mercado y la competencia, la ciencia desempeña una función importante en la selección de la mezcla de arrendatarios. Sin embargo, una vez que se establece el rumbo del centro por medio de la selección de las tiendas ancla y el surtido de mercaderías está definido, el arte de seleccionar la mezcla de arrendatarios tiene lugar. El representante de arrendamiento eficaz es un proveedor de información. El representante conoce

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Shopping Center Management Institute más que nadie el centro comercial que está arrendando, incluyendo cómo se integra el centro en el mercado. Cuando un buen representante de arrendamiento empieza a negociar con un posible arrendatario, el representante aprende todo lo posible sobre ese comerciante y su negocio. Un representante de arrendamiento dedicado busca una buena unión y no sólo a cualquier arrendatario para llenar el espacio. La mayoría de los profesionales de arrendamiento comienza con un plan para comercializar el centro comercial y sigue dicho plan siempre que continúe funcionando. Sin embargo, el plan original debe ajustarse de acuerdo con los cambios en el mercado o en el centro comercial. El representante de arrendamiento debe reconocer cuándo es deseable un cambio y avanzar en esa dirección. Los alquileres presupuestados y las disposiciones estándar del contrato de arrendamiento no deben considerarse inamovibles antes de las negociaciones finales del contrato, de modo que un agente de arrendamiento eficaz debe reconsiderar continuamente los alquileres y las disposiciones del contrato en función a las necesidades de cada arrendatario y del mercado. El agente debe decidir cuándo hacer una concesión al pedir el alquiler y cuándo oponerse a un cambio en el lenguaje del contrato de arrendamiento estándar. El arrendamiento exige considerable esfuerzo y perseverancia. A menudo, deben realizarse muchos contactos antes de que se traduzcan en un contrato de arrendamiento y algunos contactos que se establecen en el presente pueden tardar años para que la transacción se cierre. El representante de arrendamiento eficaz obtiene información de cada contacto, aprende sobre ellos y sus empresas y establece relaciones con una amplia gama de potenciales arrendatarios futuros. Las situaciones cambian y es posible que el interés por un acuerdo de arrendamiento surja posteriormente. El profesional de arrendamiento del centro comercial debe preocuparse por encontrar al arrendatario indicado para el mercado y el centro comercial, así como la ubicación correcta para ese arrendatario dentro del centro comercial. Si el profesional de arrendamiento satisface todos estos criterios, el arrendatario será un éxito. La función del gerente del centro comercial es trabajar con el representante de arrendamiento en el análisis de los datos del mercado y del centro para establecer los objetivos de la mezcla comercial y elaborar una lista de los arrendatarios deseables para alcanzar dichos objetivos. El gerente del centro comercial y el representante de arrendamiento son sólo dos miembros del equipo que contribuye al arrendamiento de un centro comercial. Otros miembros del equipo incluyen al personal contable, el director de mercadotecnia, el gerente de activos o representante del propietario, el coordinador de arrendatarios y el abogado especialista en arrendamiento.

Formato sugerido 200

Shopping Center Management Institute Los puestos en mi centro (u organización) que componen el equipo de arrendamiento son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El representante de arrendamiento ... ... ... ... ... ...

Los miembros del equipo de arrendamiento mencionados anteriormente trabajan conjuntamente para avanzar en el proceso de arrendamiento en mi centro (u organización) haciendo lo siguiente...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es combinar el entendimiento de la importancia del documento de arrendamiento con la importancia del proceso de arrendamiento y aplicar este aprendizaje en términos de su experiencia en centros comerciales. Esta actividad de aprendizaje tiene la intención de prepararle para los siguientes módulos de esta unidad de estudio y para la actividad de revisión de avance. Como parte de ciertos ejercicios de repaso del Módulo 2 se le pidió que ofreciera "ejemplos de su experiencia". Esta actividad de aprendizaje le preparará para discutir dichos ejemplos en términos de su aplicación al análisis de un centro. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Programe entrevistas con el personal que corresponda en su centro comercial. Estas entrevistas deben incluir al gerente (si usted no es el gerente del centro comercial), el gerente de activos o representante del propietario y el representante de arrendamiento. Cuando programe las entrevistas, solicite información sobre el proceso y posición actuales de su centro en relación con la mezcla de arrendatarios, la investigación de mercado, la planta física y el espacio disponible para arrendar. 2. Antes de la entrevista revise el Anexo D-Ejemplo de análisis de valor presente neto del arrendamiento propuesto, en Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre ―Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento‖. 3. Antes de la entrevista revise también el formulario K1 (Encuesta demográfica) y el formulario K2 (Participación de mercado) en la Sección K-Investigación de mercado, que se encuentran en La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. 4. Describa la situación de su centro, en forma narrativa, en términos de ingresos, valor, espacios desocupados o sin arrendar así como vencimientos y previsión de los cambios en el mercado y en las consideraciones de espacio. 5. Explique cómo variaron las respuestas de acuerdo con la disciplina de cada entrevistado y señale las áreas de énfasis de cada persona. Por ejemplo, el director de mercadotecnia podría poner énfasis en la mezcla correcta de arrendatarios para atender el mercado

201

Shopping Center Management Institute primario del centro y asegurarse de que el arrendatario pague la parte que le corresponda del fondo de mercadotecnia, mientras que el gerente de activos podría poner más énfasis en el nivel del alquiler que el arrendatario se compromete a pagar, el monto al que ascenderá la asignación para mejoras del arrendatario requerida para cerrar el trato y la solvencia de la casa matriz del arrendatario. 6. Publique su trabajo en un documento de Word en Compartir documentos. Será necesario que revise lo que aprendió y formuló cuando termine todos los módulos de estudio y actividades de aprendizaje y empiece a trabajar en la actividad de revisión de avance.

EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro o con algún miembro del grupo. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 5 - MÓDULO 2 EJERCICIO DE REPASO 2: ORGANIZACIÓN PARA EL ARRENDAMIENTO EFICAZ

En los centros de vecindario y comunitarios al aire libre, como el que se ilustra aquí en Monroe, Nueva York, administrado por RD Management, los letreros de "Se renta" ayudan a generar clientes de arrendamiento para el centro y para otros centros administrados y arrendados por la misma empresa El arrendamiento es el proceso de comercializar un centro comercial entre los mejores y más fuertes comerciantes posibles para ese centro específico. Esto se logra mejor mediante un cuidadoso análisis del centro, su zona de influencia y su competencia. Antes de formular un plan de arrendamiento y buscar nuevos arrendatarios, los profesionales de los centros comerciales deben tener una perfecta comprensión de su centro y el atractivo que ofrece a su base de visitantes.

PERFECCIONANDO LA MEZCLA COMERCIAL La comercialización es crítica para establecer metas de arrendamiento correctas e idear estrategias de arrendamiento, ya que establece la identidad de un centro. La comercialización define, desarrolla marcas y crea una imagen del centro que lo distingue de sus competidores vecinos y lo posiciona en la zona de influencia. El arte de comercializar un centro comercial reúne el proceso de arrendamiento con las metas del propietario y el tipo y ubicación del centro. La meta de la comercialización es crear un mercado con el atractivo adecuado para atraer suficientes visitantes de las zonas de influencia primaria y secundaria a fin de generar el nivel de ventas que permita a los arrendatarios del centro pagar un alquiler óptimo. A su vez, los alquileres mínimos y adicionales cubren los costos del terreno y la construcción del desarrollador inmobiliario,

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Shopping Center Management Institute el servicio de la deuda y las utilidades. Los ingresos adicionales, como el mantenimiento de las áreas comunes, impuestos inmobiliarios, seguro y fondo de mercadotecnia (marketing) cubren los gastos de explotación del propietario. Para el gerente y representante de arrendamiento la meta es asegurarse de que la mezcla responda directamente a las necesidades del mercado en función al precio, nivel de servicio ofrecido y mercaderías vendidas. Para lograr esto, es necesario trabajar con el personal de arrendamiento y mercadotecnia para identificar las necesidades, nichos y oportunidades y cómo estos factores se ajustan al enfoque de arrendamiento. También significa incorporar un plan de comercialización en el plan de arrendamiento del centro. Después de concluir el plan de comercialización, el siguiente paso es preparar una mezcla de arrendatarios que responda al plan de comercialización objetivo.

ANÁLISIS DEL CENTRO La información obtenida mediante un análisis de su centro resaltará los rubros minoristas faltantes, identificará los tipos de arrendatarios necesarios para llenar esos vacíos y ofrecerá información clave sobre los comerciantes minoristas que tienen probabilidades de complementar la mezcla de arrendatarios que ya operan satisfactoriamente en el centro. El análisis de un centro consiste en examinar seis áreas de éste: su mezcla de arrendatarios, características físicas, mercado, competencia, mantenimiento de registros y, por último, sus alternativas de arrendamiento.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Mezcla de arrendatarios. Mencione 3 áreas que deben tenerse en cuenta para evaluar las fortalezas y debilidades de la mezcla de arrendatarios de un centro. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulos sobre Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento.) Para material adicional acerca de cómo evaluar las fortalezas y debilidades de un centro en lo que respecta a la comercialización y mezcla de arrendatarios, consulte las secciones sobre ―Fortalezas y debilidades de un centro‖ y ―Problemas y oportunidades de un centro‖, ambas en la unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia.

EJEMPLO DE SU EXPERIENCIA: Ofrezca un ejemplo de su centro u organización identificando una fortaleza y una debilidad de la mezcla actual de arrendatarios de su centro. Hable con un colega de su centro. Básese en la actividad de aprendizaje 1.

Formato sugerido: 3 áreas para evaluar las fortalezas y debilidades de la mezcla de arrendatarios de un centro: o Área 1: o Área 2: o Área 3:

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Shopping Center Management Institute Ejemplos de una fortaleza y una debilidad de la mezcla de arrendatarios de mi centro: o Una fortaleza de la mezcla de arrendatarios: o Una debilidad de la mezcla de arrendatarios:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

PLANTA FÍSICA La planta física del centro es una consideración importante al momento de seleccionar a los arrendatarios del centro y la ubicación de dichos arrendatarios dentro del centro comercial. Por ejemplo, en centros abiertos en forma de L existe un amplio espacio con frente limitado en el ángulo de la L. Tradicionalmente, este espacio se ha reservado para usuarios de espacios grandes. Asimismo, algunos arrendatarios requieren exposición máxima al tráfico de visitantes. Las joyerías, por ejemplo, requieren ubicaciones en la explanada central. De igual modo, algunos arrendatarios insisten en tener entradas que dan al exterior, como los restaurantes. Los centros con varios niveles suelen presentar obstáculos. Tome en consideración las características físicas del centro y las necesidades de espacio y pies cuadrados del arrendatario cuando planee la mezcla de arrendatarios. Nunca ponga en riesgo la necesidad de espacio del arrendatario sólo para ajustarse a las características físicas del centro. Sólo logrará limitar el potencial de ventas de la tienda y aumentará las probabilidades de que el mismo arrendatario abra otra tienda en el centro de un competidor que tenga el tamaño y ubicación adecuados y así restar visitantes a su centro.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Características físicas. Mencione por lo menos 5 aspectos de las características físicas de un centro que deben tomarse en consideración en una evaluación de su potencial de arrendamiento. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulos sobre Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento.) Para información adicional sobre las características físicas de un centro remítase a la actividad de aprendizaje sobre una ―Auditoría visual‖ en la unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia.

EJEMPLO DE SU EXPERIENCIA: Ofrezca un ejemplo de su centro u organización. Identifique 3 características físicas de su centro. Indique cómo cada una de ellas afecta las estrategias de arrendamiento del centro. Hable con un colega profesional de su centro para recopilar esta información. Básese en la actividad de aprendizaje 1.

Formato sugerido: Característica del centro 1: Espacios difíciles de arrendar en proximidad con las tiendas ancla; espacios desocupados en los patios de entrada de las tiendas departamentales apartados de las demás tiendas del centro. Característica del centro 2: Característica del centro 3: Característica del centro 4:

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Shopping Center Management Institute Característica del centro 5: Característica del centro 6: Característica del centro 7: Característica del centro 8: 3 características físicas de mi centro y cómo afectan la estrategia de arrendamiento: 1. Característica física:  Cómo la característica afecta la estrategia de arrendamiento del centro: 2. Característica física:  Cómo la característica afecta la estrategia de arrendamiento del centro: 3. Característica física:  Cómo la característica afecta la estrategia de arrendamiento del centro:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ANÁLISIS DE MERCADO Un análisis de mercado examina las tendencias en el área de influencia e identifica las características que ofrecerán una ventaja competitiva a un centro, atraerán más visitantes al centro y prolongarán su visita en el centro.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. El mercado. Mencione 3 pasos que deben seguirse para evaluar el mercado de un centro. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulos sobre ―Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento‖.) Para material adicional relativo a cómo evaluar las fortalezas y debilidades de un centro, consulte la sección sobre ―Fortalezas y debilidades‖ de un centro en la unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia.

EJEMPLO DE SU EXPERIENCIA: Ofrezca un ejemplo de su centro u organización. Mencione una medida que su centro haya adoptado para evaluar su mercado cambiante. Describa una medida adoptada en el último año para atender a un mercado cambiante. Hable con un colega profesional de su centro. Básese en la actividad de aprendizaje 1.

Formato sugerido: 3 pasos que deben seguirse para evaluar el mercado de un centro: o o o

Paso 1 Paso 2 Paso 3

205

Shopping Center Management Institute Una medida que ha adoptado mi centro para evaluar su mercado cambiante: Una medida que adoptó mi centro en el último año para atender a un mercado cambiante:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Después de definir los mercados primario y secundario es importante analizar la competencia. Para ello, puede elaborar una lista de los principales centros comerciales de más de 250.000 pies cuadrados de superficie o de las grandes tiendas minoristas. Varias fuentes pueden proporcionar datos valiosos sobre los centros en su mercado. Una de ellas en Estados Unidos es el National Research Bureau. http://www.nrbonline.com Sin embargo, nada sustituye una visita a los centros competidores para analizar su mezcla de arrendatarios.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. La competencia. Describa 3 factores que necesita conocer sobre la competencia de su centro. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento , en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulos sobre Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento .) Para material adicional relativo a cómo evaluar la competencia de un centro consulte la sección sobre ―Fortalezas y debilidades‖ de un centro en la unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia.

Formato sugerido: Tres factores que debo conocer sobre la competencia de mi centro: 1. Factor 1: 2. Factor 2: 3. Factor 3:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MERCADO AL ANÁLISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA DEL CENTRO Tres herramientas que se usan comúnmente para recopilar información son: las encuestas telefónicas, las encuestas de interceptación y los grupos de discusión. Las encuestas telefónicas se realizan con residentes de la zona y los resultados incluyen a visitantes, no visitantes y visitantes poco frecuentes. Las encuestas de interceptación se realizan a lo largo de varios días sólo en las entradas del centro cuando los clientes salen de éste para recopilar datos valiosos sobre los hábitos de compra e información demográfica. Las discusiones de los grupos de discusión proporcionan una gran cantidad de información, aunque ésta no es confiable en términos

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Shopping Center Management Institute estadísticos. En la unidad de estudio 6 se proporciona más información sobre las herramientas de investigación primaria y secundaria.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Defina cada una de estas técnicas primarias de investigación e ilustre cómo pueden aplicarse para obtener un estudio completo del mercado en lo que respecta a un análisis de situación que conduzca al establecimiento de metas y estrategias de arrendamiento. (Material de consulta: unidad de estudio 6 sobre Mercadotecnia para una discusión completa de estas técnicas, y Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre Investigación de mercado.)

EJEMPLO DE SU EXPERIENCIA: Ofrezca un ejemplo de su centro u organización. Mencione las conclusiones más significativas de usar una encuesta telefónica, una encuesta de interceptación o un grupo de discusión para recopilar información. Hable con un colega profesional de su centro.

Formato sugerido: Lo siguiente define los 3 métodos primarios de investigación y cómo se aplican a un análisis de situación que conduce al establecimiento de metas y estrategias de arrendamiento: 1. Encuesta telefónica: 2. Encuesta de interceptación: 3. Grupo de discusión: Cómo usó el centro uno de los tres tipos de encuestas: Conclusiones significativas que se desprenden del uso de una de las herramienta

Su respuesta al ejercicio de repaso:

COMPENDIOS DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO Y REGISTROS En la unidad de estudio 4 se destacó la importancia de mantener registros completos relacionados con los contratos de arrendamiento, correspondencia, compendios y administración del arrendamiento. Los gerentes y representantes de arrendamiento tienen que mantener registros de los potenciales arrendatarios y su búsqueda.

Shopping Center Management Institute Registros de arrendamiento. Mencione las ventajas de planear y dar seguimiento a las actividades de arrendamiento que resultan de mantener registros detallados de los arrendatarios. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento , en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulos sobre Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento)

Formato sugerido: Ventajas de planear y dar seguimiento a las actividades de arrendamiento que resultan de mantener registros detallados de los arrendatarios: o Conocer las fechas de vencimiento de los contratos permite al representante de arrendamiento ponerse en contacto con el arrendatario mucho antes del vencimiento y, si las negociaciones parecen dudosas, le permite encontrar un sustituto adecuado a tiempo. o ... o ... o ... o ... o ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ALTERNATIVAS DE ARRENDAMIENTO El arrendamiento exitoso se beneficia del pensamiento creativo. En la unidad de estudio 4 se destacó la importancia de la creatividad en la elaboración del documento de arrendamiento. La creatividad también se aplica a los usos alternativos de espacios poco habituales dentro de un centro, ya sea para ocupar espacios vacíos o para sustituir a los arrendatarios existentes. En estos casos, los arrendatarios existentes pueden sustituirse con arrendatarios más productivos capaces de pagar alquileres más altos. Los arrendatarios existentes pueden sustituirse en las siguientes situaciones: cuando vence el contrato de arrendamiento cuando el propietario compra el plazo del arrendamiento cuando el propietario permite al arrendatario desocupar el local antes de la fecha de vencimiento con un honorario de cancelación mutuamente acordado que paga el arrendatario o exonerándolo de deudas futuras derivadas de las obligaciones restantes del contrato de arrendamiento. Como parte del análisis de un centro, mantenga un expediente con el tamaño, ubicación, características poco habituales y posibles usos alternativos de áreas específicas difíciles de arrendar.

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Shopping Center Management Institute Indique 4 posibles usos, no relacionados con el comercio minorista, del espacio difícil de arrendar en el centro. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulos sobre Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento) EJEMPLO DE SU EXPERIENCIA: Ofrezca un ejemplo de su centro u organización. Investigue el uso eficaz de algún espacio no relacionado con el comercio minorista en su centro. Hable con un colega profesional de su centro. Formato sugerido: Ventajas de planear y dar seguimiento a las actividades de arrendamiento que resultan de mantener registros detallados de los arrendatarios: 1. Uso del espacio difícil de arrendar: Un espacio de 500 pies cuadrados al lado del hueco de una escalera, junto a una entrada que rara vez se usa, puede arrendarse a un sastre o para depósito. 2. Uso del espacio difícil de arrendar: 3. Uso del espacio difícil de arrendar: 4. Uso del espacio difícil de arrendar: 5. Uso del espacio difícil de arrendar: Ejemplo de cómo usó su centro un espacio difícil de arrendar Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos . Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es realizar un análisis del comercio minorista competitivo y un perfil del entorno de la competencia como preludio para formular una estrategia de arrendamiento. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Use como ejemplo su propio centro u otro centro en el que haya trabajado anteriormente o un centro que conozca y que le gustaría usar como ejemplo. 2. Primero, llene el Formulario E-4 evaluando el centro que está usando como ejemplo y los centros competidores en base a varias características. Este formulario se presenta a continuación. 3. Segundo, llene el Formulario E-5 en base a la mezcla de arrendatarios, anotando las diferentes fortalezas y debilidades de cada categoría de la mercadería del centro que está usando como ejemplo y su competencia. Este formulario se presenta a continuación. 4. Cuando complete los pasos anteriores, responda a las siguientes preguntas sobre su centro (o el centro que haya usado en este ejemplo) en base a estos análisis de la competencia: ¿Qué cambiaría en su centro para mejorar su posición competitiva? Mencione por lo menos 10 aspectos. También, ¿qué cambiaría en su mezcla de arrendatarios? Mencione por lo menos 10 aspectos. Los resultados de este análisis pueden usarse como base de sus metas, estrategias y tácticas en un plan de negocios. Esto es útil para preparar el proyecto final del curso. Asimismo, esta actividad le servirá para realizar la actividad de aprendizaje 3.

209

Shopping Center Management Institute EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Por razones de confidencialidad puede cambiar el nombre de los centros por otros ficticios o no seleccionar "Compartir archivo con toda la clase". Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

E4 Este formulario le ayudará a entender la posición de su centro en el mercado con respecto a su competencia (por ejemplo, las fortalezas y debilidades de su centro frente a las de la competencia). Aunque es probable que esté familiarizado con cada uno de sus competidores, sería útil visitar cada uno de las propiedades para evaluar cada concepto adecuadamente.

PERFIL DEL ENTORNO COMPETITIVO

MI CENTRO COMPARADO CON LOS CENTROS COMPETIDORES Concepto

Mi Competidor Competidor Competidor centro A B C

Reputación del centro Perfil del visitante típico Acceso Estacionamiento Ambiente Mezcla comercial Carácter de las principales tiendas Carácter de los otros arrendatarios Servicios para los visitantes Actitud de los empleados Niveles de precios Variedad de la selección Horario de atención de las tiendas Estrategia de mercadotecnia Baños Seguridad Atractivo general, por ejemplo, jardines, servicios, limpieza

210

Shopping Center Management Institute Fuente: La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital del ICSC

E5 Mencione la cantidad de tiendas (o los pies cuadrados) en cada categoría minorista en su centro y entre sus competidores. Esto ayuda a identificar las fortalezas y debilidades en la mezcla de arrendatarios de su centro en relación con la competencia y a entender mejor los rubros minoristas faltantes que existen (o no) en su centro y en el mercado, lo que podría sugerir estrategias de arrendamiento y mercadotecnia.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA MINORISTA GAFO - MERCADERÍAS GENERALES, ROPA, MUEBLES Y OTROS Concepto

Mi centro

Competidor Competidor Competidor A B C

Tiendas por departamentos Nacionales Tradicionales Especialidad Tienda de descuento / grandes tiendas Catálogo Otros Tiendas de especialidades GAFO Ropa para dama Ropa para caballero Ropa unisex Ropa para niños Calzado Joyería Regalos Muebles para el hogar Tarjetas y libros Discos Música y aparatos electrónicos Deportes, juguetes y pasatiempos Otros 211

Shopping Center Management Institute Otros Otros Otros Otros Total GAFO Servicio de comidas Servicio--Comida rápida Servicio--Restaurantes Patio de comidas Ventas de comidas Entretenimiento Salas de juegos Cines Otros Neumáticos, baterías, accesorios Farmacia Servicios Otros Otros No GAFO Total del centro Material de consulta: La biblioteca de formularios de mercadotecnia para centros comerciales en formato digital de ICSC - Revisada para eDistance Learning

UNIDAD 5 - MÓDULO 3 EJERCICIO DE REPASO 3: BÚSQUEDA DE ARRENDATARIOS

Visitar los centros comerciales en una región, como este centro comunitario bien arrendado en Monroe, Nueva York, ayuda a generar contactos positivos en el proceso de búsqueda de inquilinos

CÓMO EMPEZAR 212

Shopping Center Management Institute Una vez finalizado el análisis del centro, las recomendaciones para constituir una mezcla de arrendatarios apropiada pueden llevarse a la práctica realizando búsquedas de arrendatarios. Cuando se realizan estas búsquedas, generalmente es mejor negociar desde una posición de ventaja y ofrecer a los potenciales arrendatarios el proyecto que ellos quieren. Los ejecutivos de arrendamiento y otros profesionales del centro comercial que intervienen en el arrendamiento deben establecer cuál es su necesidad antes que nada. Deben contar con respuestas para todas las preguntas de los comerciantes minoristas y estar preparados para disipar las inquietudes relativas a la ocupación. El profesional de arrendamiento eficaz describirá el éxito futuro a los arrendatarios potenciales apropiados y les explicará los beneficios inherentes que obtendrán de operar en el centro. Buscar arrendatarios no es sólo llenar espacio. Cada contrato de arrendamiento que se firme tiene que satisfacer la necesidad que tengan los consumidores de un producto y cumplir las expectativas a largo plazo del propietario. Cada propietario y proyecto tiene metas y objetivos muy diferentes y requiere diferentes enfoques. Algunos propietarios buscan una contribución inmediata a los fondos provenientes de las operaciones y rendimiento sobre el capital. Otros mantienen el activo inmobiliario a largo plazo y buscan un aumento en su valor. Típicamente, el representante de arrendamiento o miembro del equipo sigue cinco pasos: analizar el área de influencia del centro, buscar e identificar a los potenciales arrendatarios, seleccionar a los potenciales arrendatarios, prepararse para las negociaciones y negociar el acuerdo. El integrante del equipo de arrendamiento debe utilizar una combinación de citas establecidas y visitas sin aviso previo para buscar comerciantes minoristas que vendan productos similares a aquellos contemplados en el plan del centro. El representante de arrendamiento debe mantener buenas relaciones con los colegas de la industria y leer e investigar constantemente para mantenerse al tanto de las nuevas tendencias e información sobre diferentes empresas. El representante de arrendamiento también debe ser una fuente de conocimientos sobre la salud financiera de los comerciantes minoristas que actualmente ocupan espacio en el centro. El punto de partida lógico para buscar potenciales arrendatarios es realizar un análisis de los comerciantes minoristas en el mercado contemplado durante el proceso de planificación. Este análisis de la competencia destacará los potenciales arrendatarios. También señalará los vacíos de productos que el profesional de arrendamiento debe tratar de llenar para satisfacer las necesidades del mercado. El profesional de arrendamiento—ya sea personal interno o un agente— debe realizar el trabajo de campo, visitando los centros de la competencia, haciendo timbreos y recopilando información sobre los potenciales arrendatarios. Las listas de arrendatarios de todos los centros competidores son valiosas. El profesional de arrendamiento, el gerente y el director de mercadotecnia deben mantener expedientes detallados de todos los potenciales arrendadores. Estos candidatos son los posibles arrendatarios que se investigarán más a fondo cuando se planee llenar el espacio en el centro.

MANTENIMIENTO DE EXPEDIENTES DE LOS POSIBLES CANDIDATOS La información que se obtiene de la búsqueda y el trabajo de campo debe clasificarse, organizarse y archivarse con cuidado. La información detallada es muy importante cuando se busca a los arrendatarios apropiados.

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Shopping Center Management Institute respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Mencione algunos de los registros, hojas de visita e informes semestrales que generalmente forman parte de los expedientes de los potenciales candidatos. Incluya también los tipos específicos de expedientes que se usan en su centro u organización. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre En busca de arrendatarios, y también Sección I, Formularios de arrendamiento, de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital) Formato sugerido: Los siguientes informes y registros generalmente forman parte de los expedientes de los posibles candidatos: 1. Resumen de una página de un potencial arrendatario visitado, con plan de seguimiento. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... Mi centro (u organización) usa los siguientes tipos de expedientes para dar seguimiento a la búsqueda de arrendatarios: 1. Software personalizado en el que se indican los pasos automatizados a seguir. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

INVESTIGACIÓN DE LOS CANDIDATOS Se recomienda seguir un proceso paso por paso para comenzar las discusiones preliminares con los potenciales arrendatarios. El primer paso para iniciar cualquier tipo de proyecto comercial minorista es tener una comprensión cabal del mercado en el que actúa el centro. El representante de arrendamiento debe conocer los datos del estudio de mercado a fondo antes de dar inicio al proceso de arrendamiento, incluidos los datos demográficos y el perfil pictográfico. Los datos demográficos se refieren a la edad, sexo, raza, tamaño de la familia, ingresos familiares anuales, etc., de los clientes. El perfil pictográfico abarca los valores, estilo de vida, pasatiempos, etc. de los visitantes. Después de que el profesional de arrendamiento llega a comprender bien las características del mercado debe compararlas con las de la competencia. La identificación de las fortalezas y debilidades de un proyecto aumentará el éxito de todos los esfuerzos de arrendamiento. Para cada proyecto es necesario identificar las fortalezas que producirán el éxito del centro. Si la gestión del centro no cuenta con los elementos necesarios para que los comerciantes minoristas prosperen perderá mucho tiempo en contactar a potenciales arrendatarios que no son los indicados para el centro. También resulta fundamental entender y evaluar el centro y su emplazamiento para la campaña de arrendamiento. La información completa del mercado y

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Shopping Center Management Institute una

revisión

del

propio

centro

forman

base

del

plan

comercialización.

Los siguientes pasos ayudan a generar credibilidad cuando se realizan búsquedas: 1. conocer a los propietarios o a los principales encargados de tomar decisiones en las tiendas que el centro está buscando; 2. elaborar una lista de las posibles tiendas que pueden ser arrendatarios del centro, en orden de mejor a peor, según convenga a las metas de la mezcla comercial; 3. obtener referencias de los comerciantes sobre la competencia; 4. hacer preguntas sobre el negocio del potencial candidato para familiarizarse con las cuestiones que enfrenta, lo que funciona y lo que no funciona. Después de realizar la búsqueda y las visitas sin aviso previo respectivas, el integrante del equipo de arrendamiento debe reunir la información necesaria sobre los potenciales candidatos y presentar al equipo de arrendamiento a aquellos candidatos que satisfagan los criterios del centro. El punto de partida lógico de una búsqueda es identificar a los comerciantes que ya operan en el mercado del centro. Visite todas las tiendas de los comerciantes minoristas y elabore una lista de arrendatarios. Visite los centros de la competencia: hable con vendedores y gerentes de tiendas para recopilar datos sobre los niveles de venta, mezcla de mercaderías, niveles de precio, ubicación actual y planes de expansión. Después de visitar las tiendas y hacer un recorrido por los centros competidores realice un análisis del entorno competitivo. En una página, incluya los nombres, ubicación, propietario y gerente de todos los centros medianos y grandes dentro del mercado del centro. Indique la distancia o dirección del centro. Incluya el año en que se inauguró el centro, sus tiendas ancla y la cantidad bruta de metros o pies cuadrados de superficie. Anote los nombres de los potenciales comerciantes minoristas que satisfacen las metas de la mezcla comercial de su centro. Consiga datos de contactos de la casa matriz. Investigue la empresa en la World Wide Web.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Identifique algunos de los criterios que deben tomarse en consideración para investigar a los potenciales arrendatarios. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo En busca de arrendatarios.) Describa los pasos recomendados para comunicarse con los contactos y dar seguimiento con presentaciones a los potenciales arrendatarios. Describa brevemente cada paso. Incluya los que usted sigue o los que emplean los colegas profesionales de su centro u organización. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo En busca de arrendatarios.) Formato sugerido: Los siguientes criterios deben tomarse en consideración para investigar a los potenciales arrendatarios:

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Shopping Center Management Institute 1. Un criterio: El tipo de visitante que este comerciante potencial atrae y la compatibilidad con el poder de atracción del centro. 2. Un segundo criterio: 3. Un tercer criterio: 4. Un cuarto criterio: Los pasos para comunicarse con los potenciales arrendatarios son: 1. Paso 1 Escribir una carta al potencial arrendatario Describa el paso: Enviar una carta de presentación para incluir información sobre el centro y la solicitud de una cita en la tienda del comerciante. 2. Paso 2: Describa el paso: 3. Paso 3: Describa el paso: 4. Paso 4: Describa el paso: 5. Paso 5: Describa el paso: 6. Paso 6: Describa el paso

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

SELECCIÓN DE LOS MEJORES CANDIDATOS Después de finalizar el plan de comercialización y el análisis del mercado y la competencia establecerá los rubros de mercadería que desea llenar. Para cada una de las categorías de mercadería necesita evaluar las tiendas minoristas que podrían satisfacer mejor sus necesidades. Por ejemplo, si desea conseguir una librería, ¿qué librería satisface mejor las necesidades de su centro? ¿Será Borders, Barnes and Noble, Books-a-Million, Waldenbooks o B. Dalton Booksellers? Todo depende de su centro, el espacio disponible, las otras locaciones de la tienda en el mercado y el tipo de visitante que el centro atrae frente al que atrae el arrendatario. Puede priorizar de manera realista estos candidatos en base a muchos factores. Asimismo, si va a arrendar un centro dominado por varias tiendas de gran magnitud (power center) y tiene espacio para una tienda grande y su análisis del mercado competitivo le indica que hay cabida para un club de mayoristas, ¿cómo se define el orden de prioridad de los candidatos? ¿Su primera opción sería Costco, BJ's o Sam's? Una investigación minuciosa de cada empresa, el mercado y la competencia podría darle la respuesta.

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Shopping Center Management Institute profesionales.(Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre En busca de arrendatarios.) Formato sugerido: Los procedimientos que pueden seguirse para seleccionar los mejores candidatos para un centro son... Los procedimientos que yo sigo (que sigue un colega) son Su respuesta al ejercicio de repaso:

BÚSQUEDA DE ARRENDATARIOS DE ESPECIALIDAD Ya sea como arrendatarios de tiendas fijas, carritos y quioscos u otros tipos de tiendas, el arrendamiento a comerciantes minoristas de especialidad ofrece a los visitantes del centro productos y servicios diferentes de los que venden los arrendatarios con contratos prolongados. El arrendamiento de especialidad o arrendatarios de corto plazo son también una excelente manera de aumentar los ingresos sin comprometer espacio a largo plazo con un arrendatario equivocado. Algunos arrendatarios de corto plazo operan sólo por temporadas o durante las fiestas, por ejemplo, fotografías con Santa Claus. Los centros comerciales a menudo establecen programas de arrendamiento al comercio de especialidad para lograr lo siguiente: generar ingresos mejorar la mezcla comercial maximizar la participación de mercado del centro comercial probar nuevos productos y servicios ocupar tiendas fijas vacías desarrollar arrendatarios de largo plazo. La meta de realizar timbreos entre arrendatarios temporales o usuarios de espacio a corto plazo es identificar a los buenos comerciantes de especialidad que venden buenos productos, se interesan en arrendar espacio y satisfacen las metas establecidas de estos programas de arrendamiento del centro. Muchos centros buscan a estos comerciantes minoristas usando software de rastreo de contactos. También se emplean varias otras estrategias, además de los timbreos.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Elabore una lista de estrategias que podrían usarse para buscar potenciales arrendatarios temporarios (usuarios de espacio a corto plazo). (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre Arrendamientos especiales para tiendas minoristas.) Mencione los tipos de arrendatarios de especialidad (o arrendatarios temporarios) que típicamente operan en su centro. También, mencione tipos de arrendatarios de especialidad

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Shopping Center Management Institute (o arrendatarios temporarios) que sólo usan espacio durante las fiestas o por temporada. (Haga referencia a su experiencia con centros comerciales.) Formato sugerido: Estrategias que podrían usarse para buscar potenciales arrendatarios temporales (usuarios de espacio a corto plazo): o Estrategia 1: o Estrategia 2: o Estrategia 3: o Estrategia 4: o Estrategia 5: o Estrategia 6: o Estrategia 7: Tipos de arrendatarios de especialidad (o arrendatarios temporarios) que típicamente operan en mi centro: o ... o ... o ... o ... o ... o ... o ... Tipos de arrendatarios de especialidad (o arrendatarios temporarios) que sólo usan espacio durante las fiestas o estacionalmente: Una unidad comercial minorista vende rosas rojas durante un período de 30 días inmediatamente anterior al Día de las Madre.

Su respuesta al ejercicio de repaso

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publique su respuesta en Compartir documentos . Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es identificar cómo su centro busca actualmente a sus potenciales arrendatarios. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Coordine una entrevista con el personal que corresponda del centro y por lo menos dos miembros del equipo de arrendamiento. 2. Antes de las entrevistas, repase las áreas cubiertas en la sección titulada "Encontrar e identificar a los potenciales clientes" incluida en el capítulo ―En busca de arrendatarios‖ en Arrendamiento de centros comerciales. 3. Separe las preguntas que se relacionan con la búsqueda e identificación de potenciales candidatos y con su selección. 4. Discuta el proceso con por lo menos un miembro del equipo de arrendamiento de su centro.

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Shopping Center Management Institute 5. Analice su mezcla de arrendatarios comparada con la competencia (Actividad de aprendizaje 2), e identifique cinco categorías de comerciantes minoristas en su centro que puedan fortalecerse. 6. Prepare una lista de todos los potenciales arrendatarios, en esas cinco categorías de comerciantes minoristas, que no se ubican dentro de un radio de cinco millas* de su centro comercial. 7. Identifique tres potenciales arrendatarios, para cada una de esas cinco categorías de comercio minorista, que no estén ya ubicados en su centro y que no se ubican dentro de un radio de cinco millas* de su centro. 8. Prepare un plan para buscar estos 15 comerciantes minoristas haciendo una lista de contactos y un plan de acción para comunicarse con ellos y darles seguimiento. Si usted no es responsable de los arrendamientos, comparta esta actividad con un profesional de arrendamiento y pídale que la critique. Modifique su actividad según convenga después de la crítica. Si está realizando esta actividad para un centro de vecindario, use un radio de tres millas (cinco kilómetros). Si está realizando esta actividad para una zona rural o fuera de Norteamérica, puede usar un radio de diez millas o 16 kilómetros. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos ( ). Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 5 - MÓDULO 4

El contrato de arrendamiento supone las negociaciones y acuerdos necesarios entre los representantes del arrendador y el inquilino que producirán un acuerdo mutuamente beneficioso.

EJERCICIO DE REPASO 4: En esta unidad se explicarán los puntos del acuerdo y las negociaciones necesarias entre los representantes del propietario y el arrendatario que producirán un contrato de arrendamiento entre

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Shopping Center Management Institute ellos. Considere los puntos del acuerdo como el punto medio del proceso de arrendamiento. La búsqueda de potenciales arrendatarios es constante en el ciclo de arrendamiento. Como se explicó antes en la unidad 5, módulos 1 a 3, el proceso comienza con un estudio minucioso del mercado, la competencia, el desempeño de las ventas anuales de los arrendatarios existentes del centro y el desempeño de las ventas anuales de cada una de las categorías minoristas del centro. La búsqueda de potenciales arrendatarios es una forma de analizar la competencia. El siguiente paso es definir los problemas y oportunidades en la actual mezcla de arrendatarios. A continuación se presentan los temas de creación de metas y objetivos para definir la mezcla comercial óptima y la identificación de los potenciales arrendatarios que responden a la mezcla comercial óptima. Este paso se conoce como definición de la mezcla de arrendatarios óptima, que incluye a los arrendatarios existentes (aunque quizás ubicados en diferentes espacios y en espacios de diferentes tamaños dentro del centro) y los potenciales arrendatarios. En este momento se realiza la búsqueda. El siguiente paso es incluir una lista selectiva de potenciales arrendatarios que satisfaga esta mezcla de arrendatarios óptima. Una vez que se califica al candidato y demuestra un legítimo interés será necesario calcular el alquiler apropiado que habrá de pagar ese arrendatario en ese espacio. Hasta ese momento, el centro nunca debe cotizar los alquileres. Aunque un presupuesto o estado pro forma de un centro debe tener alquileres presupuestados o alquileres pro forma basados en los valores de alquiler de mercado para la mezcla comercial óptima, estas alquileres nunca deben cotizarse a los posibles arrendatarios. Esto se debe a que el espacio del centro comercial es flexible. Los propietarios tienen que ejercer la máxima flexibilidad para ampliar o reducir los espacios desocupados y, en ocasiones, combinar los espacios desocupados con los espacios de las tiendas cuyo arrendamiento está por vencer para ofrecer el espacio adecuado al "arrendatario correcto". El tamaño del espacio también determina la productividad de las ventas por pie cuadrado, de modo que cuando el tamaño del espacio cambia lo mismo ocurre con los alquileres de mercado. Idealmente, todo el espacio ocupado por comerciantes minoristas en un centro comercial sería pequeño para la máxima productividad de las ventas por pie cuadrado. En el mundo real, eso no es posible porque los distintos comerciantes requieren el espacio adecuado para exhibir la variedad—en amplitud y diversidad—de mercaderías para producir ventas óptimas. Por lo tanto, los alquileres pro forma nunca deben confundirse con los alquileres de mercado en el sector de bienes raíces para el comercio minorista. Las alquileres pro forma o presupuestados sólo deben usarse como una guía para que el propietario pueda alcanzar los objetivos de alquiler y obtener un retorno sobre la inversión (ROI). Sirven como guía para que el profesional de arrendamiento establezca los alquileres pero no sustituyen el ejercicio correspondiente de investigar los alquileres de mercado para determinar el nivel de los alquileres solicitados. Antes de que comiencen las negociaciones con un posible arrendatario es necesario establecer el alquiler que se solicitará. Dependiendo de la posición de ventaja del centro en las negociaciones, el alquiler solicitado debe ser mayor o igual al alquiler de mercado definido para el alquiler efectivo, que es una combinación del alquiler mínimo y el alquiler porcentual adicional estimado, excluyendo extras.

ALQUILER DE MERCADO El alquiler de mercado, en términos generales, representa el alquiler más alto que puede pedirse por una propiedad específica en el mercado. En un entorno de comercio minorista, el alquiler de mercado se relaciona con el desempeño (o desempeño previsto de manera realista) del comerciante minorista en el centro específico. Se basa en un análisis de las ventas anuales que obtendrá un arrendatario en un espacio específico. Las consideraciones para estimar el desempeño proyectado del potencial arrendatario son: 1) el promedio de ventas por pie cuadrado para el centro, 2) el promedio de ventas por pie cuadrado

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Shopping Center Management Institute para la categoría de ventas en el centro, y 3) el desempeño por encima (o por debajo) del promedio de este potencial arrendatario en otros centros comerciales comparables. Por ejemplo, ABC Shop registra un desempeño de $ 500 por pie cuadrado en un espacio de 4.000 pies cuadrados en un centro competitivo cuya media de ventas por pie cuadrado para la categoría de ventas es $ 400 por pie cuadrado. ABC supera el desempeño promedio en 25%. En teoría, si las ventas de su centro para la categoría de ventas es de $ 500 por pie cuadrado, ABC Shop debería alcanzar $ 625 por pie cuadrado en una ubicación comparable de 4.000 pies cuadrados en su centro, o superar el desempeño de la categoría de su centro en 25%. Los costos de ocupación incluyen el alquiler mínimo y porcentual, el mantenimiento de las áreas comunes, impuestos inmobiliarios, las recuperaciones del seguro del propietario y el fondo de mercadotecnia. Al calcular los costos de ocupación en relación a los porcentajes de ventas no deben tomarse en consideración otros costos del arrendatario, como los del personal y servicios públicos o el costo de la mercadería. Incluso si el arrendatario paga los servicios de sus instalaciones arrendadas directamente al propietario, esta partida no debe calcularse como parte de los costos de ocupación a los efectos de establecer los alquileres de mercado. Algunos arrendatarios también se refieren a los costos de ocupación como costos del arrendamiento, ya que representan los costos para el propietario de arrendar el espacio. En esencia, estos costos de ocupación son los alquileres (mínimo y porcentual adicional) y los gastos adicionales (los extras o gastos transferibles). Los costos de ocupación se expresan generalmente como un porcentaje de los costos totales anuales de ocupación en relación con las ventas anuales proyectadas (o reales) para ese arrendatario. Por ejemplo: una tienda de ropa para dama puede pagar de 10 a 12% de las ventas en costos de ocupación. Esto se calcula en base a los pies cuadrados. Se deduce el mantenimiento de las áreas comunes, los impuestos inmobiliarios, los gastos de seguro reembolsables y los derechos de la asociación de comerciantes o fondo de mercadotecnia. El alquiler de mercado para el alquiler mínimo y porcentual adicional representa lo que queda después de estas sustracciones. Los alquileres de mercado a menudo se usan para establecer los alquileres, los presupuestos y determinar el valor del centro. El desafío para el representante de arrendamiento del centro radica en satisfacer las necesidades tanto del arrendatario como del propietario. El arrendatario puede estar dispuesto a pagar entre 8 y 10% de las ventas en costos de ocupación. El porcentaje total de los costos de ocupación puede variar entre 7 y 15%. El porcentaje típico buscado se ubica entre el 10 y el 12%. Debido a que los extras son exactamente eso, un gasto variable para operar el centro comercial, lo que queda es el alquiler. De este modo, mientras más bajos sean los extras, mayor será el monto que un arrendatario pueda y esté dispuesto a pagar de alquiler. El propietario depende del alquiler para obtener retornos sobre su inversión y es el principal componente del resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income), definiendo así el valor del centro. Aunque el arrendatario puede estar dispuesto a pagar sólo un cierto porcentaje de las ventas totales en costos de ocupación al propietario, este último puede pretender algo muy diferente. El diferencial entre lo que el propietario pretende (entre 10-12% de las ventas) y lo que el arrendatario está dispuesto a pagar (entre 8 y 10%) es el margen de negociación. El arte de hacer un trato y arrendar el espacio radica en encontrar el punto en que tanto el arrendatario como el propietario se sientan cómodos con lo que están dando y recibiendo. La negociación del acuerdo es también el punto en que el documento de arrendamiento y sus disposiciones, como se estudió anteriormente en la Unidad de estudio 4, se abren a una cuidadosa revisión y negociación. Un método que se emplea comúnmente indica que el representante de arrendamiento determina el volumen esperado de negocios del arrendatario y estructura el acuerdo alrededor de esa cifra de manera tal que funcione para todas las partes interesadas.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Describa cómo el alquiler de mercado es una de las estrategias del propietario para obtener un alquiler adecuado. Como tal, el alquiler del mercado es una estrategia de arrendamiento. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo Cómo comprender y negociar un contrato de arrendamiento.) Formato sugerido: El alquiler de mercado es una de las estrategias del propietario porque... El alquiler de mercado es una estrategia de arrendamiento porque... Su respuesta al ejercicio de repaso

ALQUILER MÍNIMO El alquiler fijo mínimo (FMR) es un monto fijo mínimo que el arrendatario paga como alquiler al propietario por ocupar el espacio arrendado. Puede basarse o no en las ventas del arrendatario. Por lo general, se trata de un monto anual, aunque a veces se cotiza como un alquiler mensual o como un alquiler anual o mensual por pie cuadrado. La más común es un alquiler anual mínimo o alquiler anual mínimo por pie cuadrado. Por ejemplo, el alquiler anual mínimo se cotiza a $ 80.000 o $ 40 por pie cuadrado para un espacio de 2.000 pies cuadrados. El alquiler mínimo se denomina, en ocasiones, alquiler base.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Describa las siguientes variantes del alquiler. Para una explicación adicional del alquiler mínimo, consulte la Unidad de estudio 4 sobre El arrendamiento y su lenguaje. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: Las siguientes son variantes del alquiler, algunas de las cuales afectan el alquiler mínimo o son alternativas al alquiler mínimo: o o o o

Alquiler fijo/descripción: Alquileres escalonados/descripción: Alquiler sólo porcentual/descripción: Alquiler libre/descripción:

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Shopping Center Management Institute o

Aumento basado en el Índice de Precios al Consumidor (con respecto al alquiler mínimo)/descripción:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ALQUILER PORCENTUAL ADICIONAL Muchos comerciantes minoristas tienen, por contrato, la obligación de pagar al propietario un porcentaje especificado de sus ingresos brutos cuando llegan a un nivel predeterminado de ventas conocido como punto de equilibrio de las ventas; este porcentaje es un alquiler adicional que se conoce como alquiler porcentual adicional. Esto ayuda al propietario y al arrendatario a acordar una expectativa de alquiler mínimo para el primer año del contrato de arrendamiento de un arrendatario. Cuando el arrendatario empieza a establecer su clientela y genera mayores ventas en los años subsiguientes la disposición sobre el alquiler porcentual adicional ayuda a mantener una relación equitativa entre alquiler y ventas, establecida como el alquiler mínimo, lo que permite al propietario participar del éxito del arrendatario.

Su respuesta al ejercicio de repaso:

DESCUENTOS POR CONSTRUCCIÓN Y MEJORAS REALIZADAS POR EL ARRENDATARIO Un descuento para construcción y mejoras del arrendatario se incorpora en un acuerdo de arrendamiento para ofrecer condiciones de arrendamiento más atractivas al arrendatario. El descuento por mejoras realizadas por el arrendatario se llama en ocasiones asignación o bonificación para el arrendatario. El propietario ofrece dicho descuento al potencial arrendatario en base a las siguientes consideraciones: cuánto valora el centro la presencia de ese arrendatario en particular en el centro un estado pro forma de la inversión que demuestra cómo se desempeñará dicha inversión, la cual, idealmente, cubrirá la tasa interna de retorno proyectada por el propietario sobre los ingresos del arrendamiento.

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Shopping Center Management Institute el espacio construido del arrendatario es elaborado y caro. El arrendatario busca ayuda financiera para la inversión en las mejoras que tiene que realizar. Esto ocurre a menudo con los restaurantes y los cines. El descuento para mejoras del arrendatario se ofrece generalmente como incentivo a los arrendatarios más productivos y deseables. Estos incluyen aquellos que dominan en su categoría, producen un volumen de ventas muy alto por pie o metro cuadrado y pueden pagar alquileres muy altos. A continuación se presenta un ejemplo. Puede considerarse que una tienda de ropa pret-àporter para dama, que arrienda un espacio de 4.000 pies cuadrados y es capaz de producir $ 850 por pie cuadrado al año en ese espacio, puede pagar $ 102 en costos de ocupación. Este monto representa el 12% de las ventas. Si los cargos extra del centro representan $ 7 por pie cuadrado al año en mantenimiento de las áreas comunes, $ 3 en impuestos inmobiliarios, $ 2 en un fondo de mercadotecnia y $ 1 en recuperaciones del seguro, el monto restante de los $ 102 disponibles para costos de ocupación de ese arrendatario y que se usarán como alquiler es de $ 89, todo expresado como cargos anuales por pie cuadrado. Si el propietario tiene dos arrendatarios interesados en arrendar dicho espacio y el propietario proyecta que uno de los arrendatarios es capaz de asumir un alquiler mucho más elevado, por lo general realiza un análisis financiero para determinar cómo estructurar un acuerdo que tome en cuenta el descuento para mejoras del arrendatario. De acuerdo con el ejemplo presentado, dicha asignación podría representar $ 20.000 a $ 200.000. Aunque no se lleva una cuenta dólar por dólar del uso que da el arrendatario a la asignación para mejoras, por lo general se espera que el arrendatario gaste los fondos en mejoras en el espacio. Estas mejoras incluyen la fachada, tratamiento de pisos y techos, o aditamentos. El propietario proyectaría una devolución del monto invertido en la asignación para mejoras del arrendatario superior a lo que el propietario recibiría en alquiler de otro arrendatario que no necesitara dicho descuento. En teoría, la asignación se paga con la expectativa de un rendimiento superior de los alquileres a lo largo del plazo del arrendamiento. Los propietarios generalmente consideran diferentes formas de pago de la inversión en mejoras del arrendatario. Esto depende de muchos factores, incluyendo el costo de capital para el propietario y la tasa interna de retorno. Algunos propietarios consideran que una recuperación de tres a cuatro años (en alquiler) sobre un contrato de arrendamiento a diez años es adecuada.

5 tipos de descuentos para los arrendatarios : 1. El propietario construye una oficina multiusos en las instalaciones arrendadas. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ...

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Shopping Center Management Institute Su respuesta al ejercicio de repaso:

VALOR LLAVE Valor llave es el concepto inverso del descuento para mejoras del arrendatario. Se trata de una suma global única que el arrendatario paga al propietario por el derecho de arrendar un espacio, por lo general en aquellos casos en que el espacio ya está terminado y el arrendatario tiene que invertir una cantidad mínima para adaptar las mejoras a los usos que necesita. El valor llave es más común fuera de Norteamérica, donde el espacio en centros comerciales es muy caro y difícil de conseguir.

TÉRMINO DEL ARRENDAMIENTO El año del arrendamiento generalmente corre a partir del primer día del mes posterior a la fecha en que surge la obligación del arrendatario de pagar alquiler. Algunas cadenas minoristas prefieren que el año de arrendamiento de todas sus tiendas comience y termine en la misma fecha. Típicamente, las obligaciones de pagar cargos extras se ajustan a los años calendario más que a los años de arrendamiento. En la fecha de inicio, el arrendatario se obliga de inmediato a cumplir todas las obligaciones no financieras, como contar con seguro y acatar las normas del propietario. La obligación de pagar alquiler puede comenzar de inmediato o, si el arrendatario necesita hacer refacciones en el espacio, el alquiler puede comenzar en una fecha posterior: por ejemplo, 90 días después de que se ejecute el contrato de arrendamiento o cuando el arrendatario abra la tienda al público, lo que ocurra primero. Esto se conoce como fecha de inicio del alquiler. Muchos contratos tienden a especificar el 31 de enero como la fecha de vencimiento del arrendamiento. En Estados Unidos, los propietarios prefieren que los plazos o términos de los contratos de arrendamiento sean cortos (de cinco a siete años), mientras que los arrendatarios prefieren plazos largos para proteger su ocupación y amortizar el costo de las mejoras que realizan a lo largo del plazo del arrendamiento.

EJERCICIO DE REPASO 225

Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Explique las ventajas de los arrendamientos a corto y largo plazo. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales o Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC.) Formato sugerido: Las ventajas de un arrendamiento a corto plazo son... Las ventajas de un arrendamiento a largo plazo son... Su respuesta al ejercicio de repaso:

ALQUILER REDUCIDO FRENTE A DESOCUPACIÓN Un espacio desocupado no produce alquileres. Tampoco contribuye a pagar los costos de explotación del propietario. A veces, el propietario tiene que reducir el alquiler por debajo del alquiler de mercado para arrendar un espacio desocupado, especialmente difícil de arrendar.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Describa algunas de las técnicas empleadas por los propietarios deseosos de arrendar un espacio desocupado. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales o Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC.) Formato sugerido: Algunas de las técnicas empleadas por los propietarios deseosos de arrendar un espacio desocupado incluyen... Su respuesta al ejercicio de repaso:

MANTENIMIENTO DE LAS ÁREAS COMUNES Los propietarios controlan lo que se incluye en los gastos de mantenimiento de las áreas comunes, manteniéndose atentos a los términos del contrato de arrendamiento. El lenguaje del contrato de arrendamiento deben describir con cierta precisión los tipos de gastos que se facturarán a los arrendatarios como parte de la obligación de cubrir el mantenimiento de las áreas comunes. Esto reduce las controversias con los arrendatarios basadas en diferencias de interpretación. El costo

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Shopping Center Management Institute reembolsable del mantenimiento de las áreas comunes es una importante disposición económica en el contrato de arrendamiento que requiere una negociación cuidadosa.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Plantee algunas preguntas que el arrendatario puede hacer en relación con los cargos de mantenimiento de las áreas comunes, según se estipula en el contrato de arrendamiento. (Material de consulta: Estrategias de arrendamiento, en Notas Breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: Algunas preguntas que el arrendatario puede hacer habitualmente en relación con los cargos de mantenimiento de las áreas comunes son ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

IMPUESTOS INMOBILIARIOS Típicamente, el propietario transfiere al arrendatario la parte prorrateada que le corresponde de todos los impuestos inmobiliarios y los cálculos para mejoras locales. Algunos propietarios también transfieren los honorarios de abogados y consultores que surgen como resultado de impugnaciones realizadas al cálculo de la base impositiva para mantener los gastos por impuestos inmobiliarios tan bajos como sea posible.

2 maneras en que los propietarios cobran los impuestos inmobiliarios a los arrendatarios son: o Parte prorrateada: o Recuperación mediante alquiler porcentual adicional:

227

Shopping Center Management Institute Su respuesta al ejercicio de repaso:

REQUISITOS DE DESEMPEÑO Los requisitos de desempeño se negocian entre el arrendatario y el propietario. Una manera en que los propietarios mantienen el control del espacio es negociando el derecho de terminación si el arrendatario no logra un cierto nivel de ventas en una fecha específica. Las opciones de terminación pueden ser unilaterales en beneficio ya sea del propietario o del arrendatario, o pueden ser mutuas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publique su respuesta en Compartir documentos . Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es informarse cómo su centro negoció un acuerdo de arrendamiento completo con un arrendatario, siguiendo el historial desde el principio hasta la firma del contrato. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Elija un arrendatario de su centro que opere satisfactoriamente y le interese. 2. Coordine una entrevista con uno de los miembros del equipo de arrendamiento de su centro y entérese de cómo su centro negoció exitosamente un acuerdo de arrendamiento con el arrendatario seleccionado. 3. Explique la cronología desde la búsqueda del arrendatario hasta la firma del contrato de arrendamiento. 4. Explique las medidas que se adoptaron para negociar con este arrendatario. Obtenga la versión del representante del arrendatario y la del representante de arrendamiento del propietario. 5. Explique los problemas que se presentaron para negociar con éxito con este arrendatario. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Por motivos de confidencialidad puede usar un nombre ficticio para el arrendatario y el propietario. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 5 - MÓDULO 5

El mantenimiento eficaz de registros incluye que el personal mantenga a la mano los planos de construcción de las reformas realizadas por los inquilinos para consulta y fácil acceso.

228

Shopping Center Management Institute

EJERCICIO DE REPASO 5: ACTUALIZACIÓN DE REGISTROS DE ARRENDATARIOS Llevar registros de forma eficaz garantiza que la información sobre todos los arrendatarios potenciales y los arrendatarios reales esté disponible para ser consultada y actualizada por parte del personal del centro, en cualquier momento.

BÚSQUEDA DE ARRENDATARIOS Y NEGOCIACIONES DE ARRENDAMIENTO Los formularios de arrendamiento están diseñados para servir como referencia inmediata del estado actual de las negociaciones, datos para los contratos de arrendamiento, historiales de los arrendatarios e informes periódicos sobre la actividad de arrendamiento.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Resuma los diferentes tipos de registros—incluyendo documentos, correspondencia y registros—que deben organizarse y asignarse a los diferentes miembros del equipo de arrendamiento. (Material de consulta: Arrendamiento de centros comerciales, capítulo sobre La gestión y administración de los contratos de arrendamiento.) Formato sugerido: Los diferentes tipos de registros que deben organizarse y asignarse a los diferentes miembros del equipo de arrendamiento incluyen. Su respuesta al ejercicio de repaso:

SISTEMA DE ACTUALIZACIÓN DE REGISTROS FINANCIEROS PARA ARRENDAMIENTOS Un sistema cuidadosamente diseñado de actualización de registros, que incluya formularios para cada partida, es esencial para la eficiencia, la precisión y la puntualidad en la entrega de facturas correctas y en el seguimiento de todos los pagos. Dicho sistema de actualización de registros es

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Shopping Center Management Institute parte de la naturaleza de la gestión y administración eficaz de todos los aspectos del proceso de arrendamiento.

Paso 1  Paso 2  Paso 3  Paso 4  Paso 5 

Proceso que implica el paso 1: Proceso que implica el paso 2: Proceso que implica el paso 3: Proceso que implica el paso 4: Proceso que implica el paso 5:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

REGISTROS PERMANENTES Se mantiene un juego del expediente completo del arrendatario y se archiva en un lugar centralizado. El expediente completo del arrendatario se compone de cuatro o cinco partes.

Formato sugerido:

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Shopping Center Management Institute Las cuatro o cinco partes del expediente de un arrendatario incluyen: 1. Parte uno: 2. Parte dos: 3. Parte tres: 4. Parte cuatro: 5. Parte cinco: Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es descubrir cómo se crea y se mantiene un expediente completo de todos los arrendatarios de su centro. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Seleccione el Formulario I 3 en la Sección I de los Formularios de arrendamiento en La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. 2. Modifique este formulario para adaptarlo al estilo de su centro. Llene el formulario según las instrucciones. Guarde el formulario con otro nombre distinto del predeterminado y trabaje directamente en el propio formulario. 3. Siga un acuerdo de arrendamiento desde la negociación final hasta el contrato de arrendamiento plenamente ejecutado. Anote las fechas de avances y los comentarios en el formulario. 4. ¿Qué aprendió sobre el proceso? ¿Podría agilizarse el proceso? ¿Cómo? ¿Puede acortarse el período entre la finalización del acuerdo y la fecha de apertura de la tienda del arrendatario para que el arrendatario empiece a pagar alquiler cuanto antes? Un gerente debe contribuir con reducir el período entre la ejecución del contrato de arrendamiento y la fecha de inicio del alquiler todo lo posible. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos ( ) .Por motivos de confidencialidad puede usar un nombre ficticio para el arrendatario y el arrendador. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 5 - REVISIÓN DE AVANCE REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 5: ESTRATEGIAS DE ARRENDAMIENTO

Publique su respuesta en Compartir documento. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide), en la Página principal del curso.

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Shopping Center Management Institute PARTE UNO: ACTIVIDAD DE REVISIÓN DE AVANCE La asignación para su revisión de avance es triple: primero, analizará las fortalezas y debilidades de la mezcla comercial de su centro en lo que se refiere al mercado y la competencia; segundo, establecerá metas de arrendamiento; y tercero, ideará una estrategia de arrendamiento para su centro. Use los documentos en los que trabajó en las diversas actividades de aprendizaje en esta unidad de estudio. Trabajará con el texto Arrendamiento de centros comerciales, específicamente con los capítulos sobre ―Plan de arrendamiento‖, ―Como utilizar la investigación de mercado para arrendar un centro‖ y ―Mezcla de arrendatarios, comercialización y estrategias de arrendamiento‖. El proceso para formular una estrategia de arrendamiento se explica detalladamente en estos capítulos, comenzando con el desarrollador inmobiliario y avanzando con los tipos de arrendatarios y tiempos, registro del arrendamiento financiero, preocupaciones estratégicas del comerciante minorista local, re-arrendamiento e implementación de la estrategia de arrendamiento.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCE 1. Empiece por organizar todos los materiales necesarios para realizar esta revisión de avance. Coordine las entrevistas con el personal, según sea necesario. Escriba su meta personal de lo que espera aprender de esta actividad de revisión. Esto encauzará mejor su trabajo y le ofrecerá experiencia adicional en redactar metas. 2. Primero, analice las fortalezas y debilidades de la mezcla comercial de su centro en lo que se relaciona con el mercado y la competencia. Remítase a las preguntas respondidas en la sección sobre la realización de un análisis del centro. 3. Formule su estrategia de arrendamiento de acuerdo con el esquema descrito en los capítulos de Arrendamiento de centros comerciales mencionados anteriormente. No escriba en las partes referidas a los planes para un nuevo centro, a menos que sea aplicable o decida trabajar en esta parte específica del plan. 4. Trabaje en esta actividad con un colega de su centro o uno de los miembros del grupo. Guarde la estrategia finalizada para discutirla con su personal. Incorpore los comentarios del personal especializado que maneja los arrendamientos en su centro. 5. Use el siguiente esquema y páginas de trabajo para elaborar un esquema de su actividad y un resumen de una página de la revisión. El resumen de una página de su trabajo en la revisión de avance afianzará su aprendizaje y capacidad de aplicar esta información. Además, el resumen podría aclarar las dudas de alguno de los miembros del grupo. Se recomienda que comparta sus conclusiones con un miembro del grupo o con un colega. La publicación de su revisión de avance en Compartir documentos le permite compartirla con todos los participantes. Además, puede publicar sus observaciones sobre el tema en la discusión secuencial o simplemente comentar sobre los puntos señalados por otros participantes en la discusión secuencial de esta unidad. 6. Después de terminar esta actividad de revisión de avance publique su Revisión de avance en Compartir documentos. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide), en la Página principal del curso.

ESQUEMA DE LA REVISIÓN DE AVANCES

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Shopping Center Management Institute Publique su meta de aprendizaje en un documento de Word en Compartir documentos, basada en la asignación de revisión de avance de esta unidad de estudio: Indique los materiales requeridos para realizar esta asignación de revisión: Indique a qué colegas del personal deberá entrevistar como parte de esta revisión: Prepare un cronograma para la realización de esta revisión de avance y anote las fechas en su Calendario (Calendar) ubicado en la Página principal del curso. Cada concepto debe añadirse al calendario como un suceso por separado: 1. 2. 3. 4. 5.

Fecha de inicio: Entrevistas programadas: Conversaciones programadas con los miembros del grupo: Fecha programada para el trabajo primario de la revisión de avance: Fecha de terminación:

Registre sus notas durante las entrevistas o conversaciones. Anote el nombre de la persona, la fecha de la conversación y luego publíquelos en Compartir documentos, pero tenga presente que si va a compartir con otros participantes, debe evitar divulgar información confidencial. Publique su resumen de una página de esta revisión de avance:

MERCADOTECNIA "LA CLAVE PARA ESCRIBIR UN PLAN DE MERCADOTECNIA EXCELENTE ES BASARSE EN LA LISTA DE LAS MÁXIMAS PRIORIDADES COMERCIALES DE SU CENTRO COMERCIAL. PARA ELLO, USTED PUEDE DECIDIR NO INCLUIR O NO IMPLEMENTAR TODOS LOS PUNTOS DE LOS QUE TRATA ESTE CAPÍTULO EN SU PLAN DE MERCADOTECNIA SIMPLEMENTE PORQUE ALGUNOS DE ELLOS PUEDEN NO SER APROPIADOS. OTRO CONSEJO ÚTIL ES RECOGER APORTES DE TODO SU EQUIPO GERENCIAL DEL CENTRO COMERCIAL. EL PLAN DE MERCADOTECNIA DEL CENTRO COMERCIAL DEBE TENER EN CUENTA TODAS LAS FUNCIONES DEPARTAMENTALES PARA ENCARAR EFECTIVAMENTE LOS OBJETIVOS Y PRIORIDADES DEL CENTRO. AL OBTENER APORTES DE TODO SU EQUIPO GANARÁ SU APOYO PARA TODO EL AÑO. POR OTRA PARTE, ES ESENCIAL PARA SU PLAN CONOCER A SUS COMERCIANTES MINORISTAS Y COMPRENDER LOS TEMAS COMERCIALES CRUCIALES PARA ELLOS. RECUERDE QUE, EN ÚLTIMA INSTANCIA, SON LAS VENTAS DEL COMERCIANTE MINORISTA Y SU NEGOCIO PRÓSPERO LOS QUE PERMITEN SU ÉXITO Y EL DEL CENTRO COMERCIAL." — extraído de Mercadotecnia de centros comerciales La mercadotecnia (marketing) abarca una lista diversa y extensa de actividades dentro de la

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Shopping Center Management Institute industria de los centros comerciales. A menudo, la mercadotecnia es considerada sólo como uno o más de sus numerosos componentes: publicidad, promoción de ventas, eventos especiales, planificación y compra de medios, relaciones públicas y con la comunidad, comunicaciones durante las crisis, ventas con vales de obsequio, patrocinios, relaciones con los comerciantes, relaciones con los inversionistas, apoyo para arrendamiento, decoración de temporada, capacitación de vendedores minoristas, atención a clientes, comercialización visual y actividades de la asociación de comerciantes, todos ellos incluidos dentro del ámbito de la mercadotecnia. Estas actividades se planifican en el contexto de un plan integral de mercadotecnia en cinco pasos, que detalla las acciones necesarias para el centro. El plan de mercadotecnia para centros comerciales, difundido por el ICSC, comienza con la investigación y los cinco pasos consisten en: primero, un análisis de la situación; segundo, una definición de los problemas y oportunidades; tercero, el establecimiento de metas y objetivos; cuarto, desarrollo de estrategias y quinto, planificación de las tácticas que se emplearán en función a las estrategias definidas en el paso anterior. La obtención de investigación adicional permite medir la eficacia del plan para que el ciclo de cinco pasos vuelva a empezar. Esta unidad de estudio le dará a usted, el gerente del centro comercial, un panorama general de la mercadotecnia tanto desde la perspectiva de la gestión como de la propia disciplina de la mercadotecnia. A su vez, le permitirá aprender, mediante el estudio y su propia experiencia, cómo todos los elementos de un plan de mercadotecnia contribuyen al crecimiento de un centro.

GUÍA DE LA UNIDAD

La mercadotecnia contribuye a incrementar la circulación de clientes en el centro. En el Crossroads Mall (Oklahoma City, OK), propiedad de The Macerich Co., que también lo administra, se celebró el Fin de semana libre de impuestos para persuadir a los habitantes de Oklahoma de comprar en el estado.

INTRODUCCIÓN La mercadotecnia (marketing) es tanto un proceso como un método para llevar los bienes y servicios de un centro comercial a sus potenciales clientes. Un plan de mercadotecnia eficaz es la base para la promoción exitosa de cualquier centro comercial. La base de un plan de mercadotecnia es la investigación exhaustiva de la competencia del centro y su área de influencia geográfica, sus habitantes, sus visitantes fuera de los límites del mercado de influencia y la base medular del consumidor que compone el cliente del centro: su demografía, psicografía, sus hábitos de compra y estilo de vida. Los planes de mercadotecnia se actualizan regularmente para

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Shopping Center Management Institute garantizar que las metas y objetivos estipulados se alcancen y para establecer nuevas metas y objetivos que surgen de situaciones cambiantes. La medición de las metas proporciona la información esencial para determinar el éxito del plan de mercadotecnia. En el material de estudio de esta unidad se describe la importancia del plan de mercadotecnia y de cada uno de sus cinco pasos. En los ejercicios de repaso se explica cada paso del plan, incluida la importancia de la información acumulada y la investigación para llevar a cabo el análisis de situación; una evaluación de los problemas y oportunidades del centro; el establecimiento de metas y objetivos de mercadotecnia, operación, desarrollo y arrendamiento; la planificación de estrategias y un resumen de las tácticas que llevarán adelante las estrategias. La unidad de estudio resume cuándo y cómo usar mejor los medios de comunicación, la publicidad y las relaciones públicas en las estrategias de mercadotecnia y las tácticas que deben implementarse para dar a conocer el centro a su base de clientes actual y potencial. Después de revisar la importancia de un plan de mercadotecnia esta unidad examina su finanza y la importancia del fondo de mercadotecnia o, en algunos casos, la asociación de comerciantes para administrar el plan. La mercadotecnia representa varios de los componentes necesarios para que un centro sea rentable para su propietario, el gerente y los arrendatarios. La mercadotecnia también se utiliza para generar ingresos adicionales para el centro comercial de fuentes que necesitan promover sus productos y servicios a los clientes del centro comercial. Esto se conoce como patrocinios o asociaciones estratégicas. La mercadotecnia también representa los muchos componentes necesarios para incrementar el tráfico de clientes en el centro, atraer a los clientes al centro debido a los bienes y servicios que ofrece y motivar a los clientes a aumentar los gastos que realizan durante sus visitas al centro. Cuantas más tiendas visiten los clientes mientras están en el centro y cuantas más de estas visitas se conviertan en transacciones de ventas tanto mayor será el volumen total de ventas que obtenga el centro y, por consiguiente, tanto mayor será la productividad de los alquileres. La conversión del comprador consiste en convertir la acción de mirar en comprar. Por último, las campañas de mercadotecnia y relaciones públicas contribuyen a fomentar una percepción positiva del centro entre el público y a atraer a nuevos comerciantes minoristas para que arrienden espacio en el centro.

OBJETIVOS En función a los temas que se cubrirán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos indican el nivel de conocimientos que podrá alcanzar al terminar la unidad de estudio Mercadotecnia. Después de terminar esta unidad de estudio 6, usted podrá: identificar cómo la mercadotecnia eficaz incrementa las ventas al por menor, los alquileres del mercado y, finalmente, el valor del centro en beneficio de todas las partes interesadas entender los cinco pasos de un plan de mercadotecnia y evaluar cómo cada paso influye en los demás evaluar el plan de mercadotecnia actual de su centro desarrollar estrategias de publicidad, promoción y relaciones públicas para cumplir las metas del plan de mercadotecnia del centro. establecer e implementar un fondo de mercadotecnia como medio para organizar los presupuestos de mercadotecnia y las asignaciones monetarias para mercadotecnia.

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la unidad de estudio Mercadotecnia incluyen partes de cada uno de los siguientes cinco textos. Estos textos se incluyen con el programa del Shopping Center Management Institute. Además, consulte la Bibliografía Web ( ) para ver vínculos a material

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Shopping Center Management Institute relacionado adicional. Estos materiales se consideran parte de esta unidad de estudio Mercadotecnia. 1. Mercadotecnia tomado de Notas breves: Gestión de centros comerciales 2. La gestión de centros comerciales 3. Secciones pertinentes relacionadas con los temas de mercadotecnia analizados en todos los ejercicios de repaso. 4. Mercadotecnia de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con varios temas de mercadotecnia analizados en todos los ejercicios de repaso. 5. La biblioteca de formularios de centros de comerciales en formato digital Sección K-Investigación de mercado Sección L-Presupuesto de mercadotecnia Sección M-Publicidad, propaganda, eventos especiales Sección N-Evaluación de arrendatarios 6. 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Use este diccionario para consultar definiciones de los términos comúnmente utilizados en la mercadotecnia de centros comerciales y en esta unidad de estudio.

LECTURAS OPCIONALES El ICSC Effective Newspaper Advertising for Shopping Centers es un material de consulta valioso para los participantes que no están familiarizados con las técnicas de publicidad y el desempeño de las categorías del comercio minorista de temporada en temporada. Aunque no se trata de una lectura obligatoria para terminar esta unidad de estudio, creemos que el libro le será de utilidad. Puede conseguirlo en http://www.icsc.org (ficha Publications).

PASOS DE ESTUDIO "Mercadotecnia" es la sexta unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje incluidos como parte de esta unidad de estudio de mercadotecnia le permitirán acrecentar los conocimientos que usted ya posee. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la Introducción general a eDistance Learning Shopping Center Management Institute, los cuales se modifican aquí para la unidad de estudio 6 como sigue. Pasos de estudio

Paso 1

En la Guía de la unidad (Unit guide), lea la Introducción a esta unidad de estudio, que ofrece una perspectiva general del material comprendido en esta unidad de estudio. A continuación, lea los objetivos de esta unidad de estudio. Los objetivos sirven como guía de lo que aprenderá y de las tareas específicas que podrá realizar al finalizar esta unidad de estudio.

Paso 2

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio "Mercadotecnia" que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros

236

Shopping Center Management Institute comerciales. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos. Haga clic en Diario y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre Preguntas para un estudio más detallado..

Paso 4

Seleccione el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para la unidad de estudio 6 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la mercadotecnia de centros comerciales.

Paso 5

Ahora, revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: K--Investigación de mercado, L--Presupuesto de mercadotecnia, M-Publicidad, propaganda y eventos especiales, y N--Evaluación de arrendatarios. Éstos representan formularios reales, listas de verificación y formularios y documentos de procedimiento y presupuesto que se usan en la investigación de mercado, publicidad, planificación de eventos y organización presupuestal. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de la mercadotecnia.

Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La Revisión de avance comprende crear un esquema de un plan de mercadotecnia para un centro comercial utilizando el plan de mercadotecnia descrito en la unidad de estudio. Esto incluye analizar, definir los problemas y oportunidades, establecer metas específicas y mensurables y desarrollar estrategias y tácticas, incluido el uso de los medios de comunicación. Durante el estudio de esta unidad sobre mercadotecnia, es importante tener muy presente el plan de mercadotecnia de cinco pasos. Esto le preparará mejor para la revisión de avance. Además, esta revisión de avance constituye una preparación para el proyecto final del curso, un resumen de un plan de negocios de un centro comercial. El plan de mercadotecnia es uno de los componentes del plan de negocios. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones para la revisión.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo vínculos de material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

237

Shopping Center Management Institute desee compartir de sus ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, como una presentación de PowerPoint, un documento de Microsoft Word o una hoja de cálculo de Microsoft Excel, seleccione Compartir documentos para cargar el archivo y poder realizar consultas futuras o para que otros estudiantes puedan tener acceso a él. Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Analice sus preguntas con un colega o por Correo electrónico con alguno de los miembros del grupo. Consulte nuevamente las Lecturas obligatorias. Es importante que responda la mayor cantidad de preguntas que pueda para completar el aprendizaje de la unidad.

Paso 9

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 7. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 6.

NOTA DE ESTUDIO 1. Muchas de las lecturas obligatorias y materiales complementarios se basan en prácticas de mercadotecnia comunes en los centros comerciales de Norteamérica. Aunque los principios básicos de la mercadotecnia pueden ser aplicables en muchos países hay que aceptar las variaciones significativas que pueden existir. Cuando revise las lecturas obligatorias aplique las variaciones en la mercadotecnia que se practican en su escenario. Algunas variaciones se relacionan con costumbres y días festivos locales. Otras pueden deberse a la influencia estacional en los períodos comerciales de la promoción de ventas. Otras más pueden surgir debido a los tipos de medios de comunicación disponibles. Por ejemplo, modifique los formularios de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital para adaptarlos a las políticas operativas referentes a la mercadotecnia. Discuta las preguntas que tenga con colegas de su centro. 2. Calcule el tiempo suficiente para publicar las preguntas resultantes de su estudio de la función del gerente en la mercadotecnia. Discuta las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 6 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir

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Shopping Center Management Institute el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio 6.

UNIDAD 6 - MÓDULO 1

El plan de mercadotecnia es un esfuerzo en equipo que produce campañas de mercadotecnia y publicidad estratégicamente sólidas.

EJERCICIO DE REPASO 1: PLAN DE MERCADOTECNIA El plan de mercadotecnia (marketing) de un centro comercial es un mapa de ruta que le ayuda a examinar y evaluar la situación del centro, establecer metas e implementar las acciones de mercadotecnia mediante un proceso en cinco pasos muy bien definido al que antecede y sigue una investigación formal. El propósito de un plan de mercadotecnia es proporcionar un documento y compromiso por escrito que aborde las necesidades de mercadotecnia de un centro comercial en una secuencia lógica para que las tácticas puedan implementarse y los resultados deseados puedan maximizarse y medirse. El plan de 5 partes esta compuesto de los siguientes pasos: Paso 1 -- Análisis de situación Paso 2 -- Definición de problemas y oportunidades Paso 3 -- Establecimiento de metas y objetivos Paso 4 -- Formulación de la estrategia Paso 5 --Planificación de tácticas

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Shopping Center Management Institute Además, el proceso prescribe una evaluación objetiva y realista basada en el desempeño histórico, la investigación y la recopilación de datos, que conduce de vuelta al paso 1 cuando el plan se revisa y actualiza.

El plan de mercadotecnia empieza con la recopilación de datos de investigación, incluida la investigación sobre el centro, sus clientes, la competencia y el mercado. El primer paso del plan es analizar estos datos de la investigación. El segundo paso es un ejercicio de análisis de las fortalezas y debilidades, o un proceso para definir los problemas que surjan del análisis y que deben resolverse para luego identificar las oportunidades que pueden aprovecharse en beneficio del centro. El tercer paso es establecer las metas y objetivos. Estas metas y objetivos deben ser mensurables y realistas y abordar los problemas y oportunidades definidos en el paso 2. A partir de las metas que abarcan áreas generales se establecen objetivos específicos. Le sigue el paso 4 que es desarrollar estrategias generales que contribuyan a alcanzar las metas establecidas en el paso 3. Por último, el paso 5 es planificar las tácticas, incluyendo la creación de un presupuesto de mercadotecnia, que pondrán en práctica la misión establecida en las estrategias desarrolladas en el paso 4.

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Shopping Center Management Institute A continuación se presenta un caso que ilustra cómo se logra cada paso del plan de mercadotecnia. En el paso 1 la investigación de un centro indica que las mujeres trabajadoras prósperas, entre 25 y 49 años de edad, componen el 20% de la población del mercado del centro. Sin embargo, incluso con tiendas exclusivas, el centro sólo capta 15% de sus clientes de ese lucrativo segmento de clientes. Estos porcentajes indican que el índice de atracción relativa del centro para ese segmento de mercado es deficiente. El índice de atracción relativa (IAR) se calcula dividiendo el porcentaje de clientes de un centro por el porcentaje del mercado. En este ejemplo, la fórmula es como sigue: 15% ÷ 20% = .75 de IAR. Un índice de atracción relativa menor que 1.0 indica que el tráfico en el centro de un segmento característico es menor que el previsto. Un índice de atracción relativa de 1.0 representa el resultado previsto y mayor que 1.0 es mayor que lo proyectado. Este ejemplo ilustra el paso 1, o el análisis de situación, del plan de mercadotecnia. En el paso 2 todas las observaciones del paso 1 se identifican en dos áreas: fortalezas y debilidades. El ejemplo anterior se identifica como una debilidad o problema porque las mujeres trabajadoras prósperas, entre 25 y 49 años de edad, constituyen un sector demográfico que los arrendatarios del centro desean captar. Esto nos lleva al paso 3 en el que los problemas más importantes y las oportunidades más viables se expresan como metas y objetivos. En este ejemplo, un objetivo razonable es incrementar la base de clientes de mujeres trabajadoras prósperas, entre 25 y 49 años de edad, de 15% de la base de clientes a 18% en el período de un año. Este objetivo podría ser uno de varios que se relacionan con una meta general de mejorar el IAR en seis sectores demográficos en 5% o más en un año. El paso cuatro representa los métodos generales identificados que se utilizarán para alcanzar la meta y los objetivos establecidos. Los ejemplos incluyen la publicidad en exteriores, en el centro de la ciudad o distrito central de negocios (una estrategia de medios). La campaña puede hacer énfasis en las mujeres profesionales (una estrategia de parámetros de campaña). Se formula y da a conocer un programa para destacar los logros de las mujeres profesionales en la zona de comercio (una estrategia de relaciones públicas). Se planean eventos, como una exhibición para mujeres profesionales, un baile de beneficencia, etc., dirigidos a este segmento de clientes (una estrategia de eventos). El arrendamiento se dirige para buscar tiendas que atraigan a este tipo de cliente (una estrategia de arrendamiento). El paso 5 detalla las cuestiones específicas de cómo se implementarán las estrategias. Por ejemplo: ¿cuántas carteleras se necesitan para llegar al mercado objetivo? ¿Dónde se ubicarán las carteleras? Si la estrategia decidida es la mercadeo directo, ¿con qué frecuencia se usará y adónde se enviarán las piezas publicitarias postales? ¿Cuál es el mensaje preciso que se desea comunicar? ¿Habrá un boletín informativo para destacar los logros de las mujeres de negocios? ¿Cuántos comunicados de prensa se enviarán y cuándo para destacar a estas mujeres de carrera? ¿Cuándo se programarán las exhibiciones de moda y qué productos se presentarán al mercado objetivo? ¿Qué tiendas se incluirán en la publicidad y qué tiendas se necesitan para satisfacer a esta clientela? Estas preguntas representan tácticas específicas. Algunas son tácticas de mercadotecnia en tanto que otras de las mencionadas son tácticas de arrendamiento. Después de poner en práctica varias de las tácticas los estudios de seguimiento medirán los resultados. Entonces el plan de mercadotecnia de cinco pasos completa su ciclo y comienza de nuevo.

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Shopping Center Management Institute Para abordar mejor el estudio de todos los elementos del plan de mercadotecnia empiece por enunciar las definiciones de cada uno de los siguientes términos básicos de mercadotecnia (Material de consulta: Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC.) Resuma cada uno de los cinco pasos del plan de mercadotecnia en un párrafo. Resúmalos en sus propias palabras, en base a su comprensión de un plan de mercadotecnia. (Material de consulta: Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo El plan de mercadotecnia.) Formato sugerido: Definición/zona de influencia: Definición/demografía: Definición/mercado objetivo: Definición/patrones de compra: Definición/encuesta de interceptación: Definición/declaración de posicionamiento: Definición/relaciones públicas: Definición/fondo de mercadotecnia: Definición/publicidad: Resumen del paso 1: Análisis de situación: Resumen del paso 2: Problemas y oportunidades: Resumen del paso 3: Establecimiento de metas y objetivos: Resumen del paso 4: Desarrollo de la estrategia: Resumen del paso 5: Planificación de tácticas: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

¿POR QUÉ ES NECESARIO TENER UN PLAN DE MERCADOTECNIA? Un plan de mercadotecnia es un método lógico y disciplinado para incrementar las ventas y la productividad global del centro. Es un documento de trabajo que contiene objetivos, estrategias y tácticas. Éstos se derivan de un análisis de la situación del mercado, la situación del centro y su competencia y la identificación de los problemas y oportunidades en esas áreas. Un plan de mercadotecnia ayuda a establecer cohesión, permite concentrar los esfuerzos y fomenta la comunicación entre el equipo que trabaja en la propiedad, los propietarios y los comerciantes. Ofrece un medio firme y claramente definido de elaborar y presentar un programa anual a los

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Shopping Center Management Institute propietarios y los comerciantes. El plan de mercadotecnia beneficia a todas las disciplinas que se relacionan con el centro comercial y es un componente integral del plan de negocios del centro.

Primera ventaja de un plan de mercadotecnia y su aplicabilidad a mi centro: Segunda ventaja de un plan de mercadotecnia y su aplicabilidad a mi centro: Tercera ventaja de un plan de mercadotecnia y su aplicabilidad a mi centro: Cuarta ventaja de un plan de mercadotecnia y su aplicabilidad a mi centro: Quinta ventaja de un plan de mercadotecnia y su aplicabilidad a mi centro:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es familiarizarse más con el plan de mercadotecnia comprendiendo cómo analizar la situación y la aplicación que esto tiene en su centro. En la actividad de aprendizaje 2 planificará cómo llevar a cabo la investigación. Ya sea que la función de mercadotecnia se administre internamente con un director de mercadotecnia de línea, o externamente a través de una agencia con supervisión de personal de línea, el profesional de mercadotecnia necesita formación profesional en administración de empresas y cierto grado de experiencia para comprender cómo planificar e implementar todos los pasos del plan de mercadotecnia. Los pasos 2 a 5 no pueden tener lugar sin el análisis exhaustivo de la situación. Esta actividad de aprendizaje le preparará para la unidad de estudio Revisión de avance. La asignación de la revisión de avance consiste en crear el esquema de un plan de mercadotecnia diseñado para su centro que incluya los cinco pasos de desarrollo del plan.

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Shopping Center Management Institute Siga las instrucciones y realice la Actividad de aprendizaje. 1. Con esta actividad de aprendizaje comienza el proceso para aprender o revisar cómo su centro lleva a cabo su plan de mercadotecnia. En las actividades de aprendizaje subsiguientes continuará este proceso. Básese en su propia experiencia con la mercadotecnia o consulte la sección sobre El equipo del centro comercial en la unidad de estudio 1 sobre Perspectiva general de la gestión. 2. Si usted es el director de mercadotecnia ya cuenta con experiencia. De ser así, aproveche esta oportunidad para revisar su plan de mercadotecnia con el plan que se describe en esta unidad de estudio y en los textos acompañantes. Si está menos familiarizado con la función de mercadotecnia en su centro entreviste al personal de mercadotecnia o al gerente del centro. Encontrará información más detallada sobre los pasos del plan de mercadotecnia en Manual del gerente certificado de centros comerciales (CSM) (Certified Shopping Center Manager (CSM) Handbook), publicación disponible para la venta en el sitio Web del ICSC. Este texto no es necesario para completar este programa pero resulta de utilidad para las personas que poseen conocimientos limitados en esta área. 3. Lea el Apéndice A en el capítulo "Plan de mercadotecnia" de Mercadotecnia de centros comerciales. 4. Revise los estudios de su centro comercial y prepare una narrativa del mercado, el cliente, la competencia y el centro. Coloque dicha narrativa en un documento de Word en una tabla con dos columnas. La narrativa irá en la columna izquierda. En la columna derecha anote las implicancias y principales puntos de la narrativa. 5. Si no cuenta con esta información créela a su leal saber en base a sus observaciones. Como esta información se publicará en Compartir documentos puede usar información ficticia y seleccionar o no la opción "Compartir con toda la clase." (Compartir con toda la clase ayuda a los estudiantes a aprender unos de otros.) EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

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UNIDAD 6 - MÓDULO 2

El análisis del cliente mediante métodos de investigación primaria es un aspecto importante del análisis de situación de un centro. Las encuestas de interceptación de compradores,

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Shopping Center Management Institute que se realizan cuando éstos salen del centro, contribuyen a definir el perfil del comprador.

EJERCICIO DE REVISIÓN 2.ANÁLISIS DE SITUACIÓN

En el módulo anterior aprendió sobre varios aspectos del plan de mercadotecnia que incluye el análisis de situación. En el módulo 2 cubriremos esta área más a fondo y nos centraremos en cómo realizar la investigación requerida para contar con un análisis minucioso de la situación. El análisis de situación es el primer paso en el plan de mercadotecnia (marketing) y constituye una oportunidad para aplicar la investigación e información demográfica a efectos de desarrollar una identificación y perfil claro del mercado potencial de un centro y sus clientes. El análisis de situación forma la base del plan de mercadotecnia y la recopilación de datos es el primer paso en el proceso del plan de mercadotecnia. El análisis de situación es una forma de investigación, un análisis cuidadoso de las características del centro, su competencia y su mercado. El análisis de situación es una revisión minuciosa de todos los hechos referentes al centro, el mercado, el cliente, la competencia y los recursos disponibles para contribuir a la mercadotecnia del centro. Debe contener información sobre el historial de la propiedad, como las expansiones, renovaciones, cambios en las tiendas por departamentos, etc. En esta etapa, el equipo de planificación de mercadotecnia revisa todos los estudios de mercado que estén disponibles para el centro. Esto incluiría un análisis de las tendencias de las ventas del centro para los próximos tres a cinco años y un informe de ventas actual, un análisis del alquiler porcentual adicional actual y proyectado, una lista de las renovaciones de los contratos de arrendamiento para los próximos cinco años, los espacios desocupados del centro y el gráfico de profundidad del arrendamiento para los arrendamientos libres, el análisis de los costos de ocupación del centro y una evaluación de los últimos programas de mercadotecnia. Incorpora conocimiento de la zona de influencia, propiedades de la competencia y demografía del área. Durante esta etapa la administración de activos también proporciona información al equipo de planificación sobre la estrategia a largo plazo que tiene el propietario para el centro. Entender las metas del propietario para la propiedad como una inversión asegura que el plan de mercadotecnia se elabore de manera congruente con dichas metas.

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Shopping Center Management Institute (Material de consulta: Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Gestión de centros comerciales, capítulo Mercadotecnia.) Formato sugerido: A continuación se mencionan 3 factores que componen el análisis del centro, su competencia y su mercado: 3 factores del centro: 3 factores de la competencia: 3 factores del mercado:

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

TIPOS DE INVESTIGACIÓN - PRIMARIA Y SECUNDARIA Investigación primaria significa recopilar sus propios datos directamente, ya sea estudiando a los consumidores o los informes generados por el propio centro comercial. La investigación secundaria depende de información preexistente disponible de otras fuentes.

INVESTIGACIÓN PRIMARIA La información disponible en el informe mensual de ventas de los arrendatarios es un ejemplo de investigación primaria y una de las formas más valiosas de investigación primaria. Si emplea aparatos contadores para estacionamientos o de tráfico de vehículos, su información sobre el tráfico constituye otra forma de investigación primaria. Algunas empresas usan un contador de tráfico peatonal situado en diversas áreas del centro comercial para hacer recuentos de la afluencia de visitantes. Las tres metodologías más comúnmente usadas de investigación primaria en los centros comerciales son: 1. Encuestas de interceptación: son encuestas que se hacen a los visitantes al salir del centro comercial. 2. Encuestas telefónicas: son encuestas realizadas por teléfono a los residentes mientras se encuentren en su hogar. 3. Grupos de discusión: son discusiones que se llevan a cabo entre un grupo de compradores o no compradores con un moderador para sondear las percepciones del centro comercial, sus comerciantes minoristas y la competencia. Cada una de estas metodologías tiene sus ventajas y desventajas: Metodología

Ventajas

Desventajas

Encuestas de Estadísticamente válido Establece interceptación de el poder de atracción por zona Describe los visitantes a la salida geográfica comportamientos con precisión del centro

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Sólo puede hacerse en centros existentes Es una instantánea del momento No incluye a los no compradores

Shopping Center Management Institute Puede hacerse internamente Puede Puede verse sesgada por la mostrar elementos de apoyo entrevista, oportunidad o metodología o por la falta de experiencia de encuestadores no calificados Encuestas residentes teléfono)

a Información sobre compradores y (por no compradores Universo más representativo Puede incluir áreas de oportunidad Menos sesgada por la temporada o evento El supervisor o cliente puede escuchar la entrevista

Más costosa Menos precisa en cuanto a los comportamientos Necesita primero una definición de la zona de influencia No puede mostrar elementos de apoyo No provee información sobre no residentes Altos índices de encuestas inconclusas pueden sesgar los resultados

Proporciona las percepciones de los consumidores Gran cantidad de información Relativamente rápido y barato Marco de tiempo más rápido Permite comprender en profundidad conceptos que no surgen en las encuestas Se pueden mostrar y analizar elementos de apoyo

La dinámica del grupo puede desviarse por la tangente Depende de las habilidades del moderador

Grupos cualitativos de discusión (moderados en un lugar fuera del centro)

(Material de consulta: Manual del gerente certificado de centros comerciales (CSM) (Certified Shopping Center Manager (CSM) Handbook), Mercadotecnia de centros comerciales y John T. Riordan School for Professional Development Marketing I Institute.)

INVESTIGACIÓN SECUNDARIA La investigación secundaria es un esfuerzo continuo que probablemente tendrá que hacer todos los días de su carrera profesional para obtener otros enfoques de las siguientes fuentes y muchas otras que encontrará: Publicaciones de investigaciones del ICSC Artículos de diarios y periódicos sobre temas de interés Encuestas realizadas por terceros (periódico, Gallup, etc.) Datos censales, obtenidos de una biblioteca, sitio Web, etc., o de un proveedor que vende estimaciones de la población de la zona de influencia Datos proporcionados por sus arrendatarios (incluidas su distribución de ventas por código postal) Datos de recuento de trafico en calles y autopistas que rodean el centro Datos de la competencia publicados en guías con información sobre centros comerciales World Wide Web

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Shopping Center Management Institute respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Compare y contraste los beneficios de usar "investigación primaria" con los de la "investigación secundaria". Resalte sus comparaciones con ejemplos. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre La investigación de mercado.) Formato sugerido Beneficio de la investigación primaria con ejemplos: Beneficio de la investigación secundaria con ejemplos: Es importante usar investigación primaria y secundaria porque... porque... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

LO QUE DEBE SABER SOBRE EL VISITANTE Al realizar una investigación hay mucho que puede aprenderse del análisis de los atributos de sus clientes. Algunos de estos atributos se refieren a la demografía, algunos a la psicografía, otros a la geografía y otros más a los hábitos de compra de los consumidores o cómo éstos perciben el centro, sus arrendatarios y la competencia.

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Shopping Center Management Institute Pregunta que debe hacerse: Por qué es importante: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. Una encuesta de intercepción es un medio para recopilar datos demográficos sobre los clientes, muchos de cuales se encuentran en un área geográfica específica. Estos datos se usan después para establecer la zona de influencia de un centro. Una zona de influencia se establece identificando las concentraciones de los clientes que residen dentro del mercado delimitado. El propósito de esta actividad de aprendizaje es comprender cómo la encuesta de intercepción es una herramienta para recopilar datos del centro y la naturaleza de los datos que produce. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Revise el ejemplo de encuesta de intercepción en Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre "Investigación de mercado". 2. Coordine una entrevista con el director de mercadotecnia de su centro o con otro miembro apropiado del personal. Estudie los resultados de una encuesta reciente de interceptación realizada por su centro. Si no se ha realizado ninguna encuesta recientemente revise la última que esté disponible. 3. Compare los datos de las encuestas de interceptación de su centro con la encuesta de ejemplo. 4. Si fuera a crear una encuesta de intercepción para su centro, ¿qué información de esta encuesta de ejemplo sería útil que su centro conociera? Sustituya los datos que correspondan a su región geográfica y centro. Revísela en un momento posterior con el personal de su centro. 5. Ahora tomará el cuestionario en blanco adaptado para su centro y realizará cinco entrevistas a visitantes en una de las entradas del centro comercial cuando éstos se retiren. Debe elegir abordar a los posibles entrevistados de manera aleatoria: por ejemplo, la quinta persona que pase junto a usted. Debe hacer esto a lo largo de un período de tres días y a diferentes horas del día y en entradas diferentes. La información no será estadísticamente válida, pero le mostrará la diversidad de los consumidores y cómo reaccionan. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 6 - MÓDULO 3

El hecho de que un centro comercial tenga muchos inquilinos que se anuncian con regularidad se considera una fortaleza del centro porque le brinda la oportunidad de comercializarse con los consumidores orientados a las ventas.

EJERCICIO DE REPASO 3: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CENTRO/PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES En términos de mercadotecnia (marketing) un centro comercial es un "producto". El gerente del centro comercial y el director de mercadotecnia necesitan conocer las fortalezas específicas del centro y lo que el centro ofrece al posible visitante. Este producto es también un grupo de bienes y servicios: las tiendas, restaurantes y otros arrendatarios del centro comercial. Cada uno de ellos posee fortalezas y debilidades específicas que cuando se combinan con los atributos del centro y su ubicación-todo en relación con la competencia-conforman la marca percibida por los clientes y los potenciales clientes. Su tarea en este ejercicio consiste en desglosarla para separar las fortalezas de las debilidades e identificar dónde radican los problemas y las oportunidades, con miras al siguiente paso del plan, que es cómo establecer metas y objetivos que maximicen las oportunidades y mitiguen los problemas. Una vez determinadas las fortalezas y debilidades, el personal del centro puede establecer las metas para comercializar mejor el centro como un producto. Después de evaluar las fortalezas y debilidades del centro en relación con la zona de influencia el centro tiene que examinar sus problemas y oportunidades. Cuando se determinan los problemas y oportunidades del centro se definen también los beneficios que el centro ofrece al visitante y se interpretan sus ventajas sobre los centros competidores. Este ejercicio también puede destacar áreas para servir mejor a los clientes.

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Shopping Center Management Institute Al determinar las fortalezas físicas y visuales de un centro decida la prioridad de cada concepto importante. Los que no tengan una prioridad alta deben tener relativamente poca relevancia para las fortalezas físicas y visuales del centro. (Material de consulta: Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: Priorice del 1 al 14 (donde 1 es el aspecto más relevante). Seleccione cuáles de las siguientes opciones es relevante para las fortalezas físicas y visuales de un centro: paisajismo comida estacionamiento características especiales tamaño pasillos anchos colores llamativos acceso al tránsito entradas y salidas señalización ubicación tiendas ancla mezcla comercial niveles de precio Explique por qué y cómo los aspectos seleccionados en los primeros seis lugares tienen mayor relevancia para las fortalezas físicas y visuales del centro: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Defina un índice de atracción relativa geográfico. A continuación, describa cómo esta técnica puede ayudarle también en la definición de una zona de influencia. (Material de consulta: Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC y unidad de estudio 6, módulo 1.) Formato sugerido: Definición de un índice de atracción relativa geográfico: Beneficio de esta técnica para enunciar una definición de una zona de influencia: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

EJERCICIO DE REPASO 251

(Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, La gestión de centros comerciales y Arrendamiento de centros comerciales.) Formato sugerido: Después de analizar los datos anteriores he identificado 3 problemas y 3 oportunidades como sigue: Problema 1: Problema 2: Problema 3: Oportunidad 1:

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Shopping Center Management Institute Oportunidad 2: Oportunidad 3: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es realizar una auditoría visual de un centro y luego evaluar los aspectos de los resultados de la auditoría que contribuyen tanto a las fortalezas como a las debilidades de un centro. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. Realice ambas de las siguientes actividades identificadas como Centro Comercial A y B. Luego realice la EVALUACIÓN que sigue a estas actividades. Centro Comercial A. Su tarea consiste en realizar una auditoría visual de su centro o seleccionar un centro que analizará como si fuera el centro para el cual debe preparar un plan de mercadotecnia. Esta auditoría debe ser del mismo centro que usó en la actividad de aprendizaje 1 de esta unidad de estudio. Esta actividad le ayudará a descubrir los problemas y oportunidades de su centro mediante una evaluación visual del mismo. Esto le ayudará a ver directamente lo que sus clientes ven cuando van de compras. Tenga en cuenta que todo aquello con lo que el cliente entra en contacto es mercadotecnia. 1. Realice un recorrido de su centro durante horas hábiles. Lleve consigo un anotador. Camine por el centro usted solo como si lo viera por primera vez. O pida a un colega que lo acompañe para que le comunique sus percepciones. 2. Analice lo que usted considera que son las características especiales de su centro. Observe a los clientes. Hágales preguntas. Mire a su alrededor. Trate de ver el centro como si fuera un cliente. ¿Qué supone usted que ellos consideran atractivo o poco atractivo? ¿En qué afecta sus percepciones del centro lo que ven? 3. Tome nota de sus observaciones. En este momento considere que el dinero no tiene importancia para atender las áreas problemáticas. ¿Hay algún macetero grande que impida el paso de peatones hacia ciertas tiendas? Ése es un problema. ¿El centro atrae a familias jóvenes con hijos que llevan en cochecitos, pero hay pocas tiendas que vendan productos para niños? Ésa es una oportunidad. 4. Utilice algunas de las preguntas que se encuentran en la Auditoría de arrendatariosApéndice A, incluido como un apéndice en Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre "Desarrollo de comerciantes minoristas" y "Retención de arrendatarios". A los efectos de esta actividad utilice las preguntas para que le ayuden a evaluar visualmente las tiendas en general. No necesita realizar una encuesta de ninguna tienda. Centro Comercial B. Si tiene fácil acceso a otro centro recórralo durante horas hábiles. Si es posible, para esta actividad realice la auditoría visual del centro que representa la mayor competencia para el suyo. En una encuesta de interceptación, el centro que recibe el mayor número de respuestas en cuanto a la frecuencia de visitas de sus clientes, aparte del suyo, es su

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Shopping Center Management Institute competidor más directo. Esta actividad le ayudará a descubrir las fortalezas de la competencia de su centro. 1. Realice una auditoría visual de ese centro desde la perspectiva de sus clientes. 2. Responda las siguientes preguntas: ¿Qué tiendas frecuentan? ¿Qué fachadas se ven más atractivas? ¿Qué señalización es la más atractiva? ¿La mercadería que ofrecen responde a la moda? 3. Tome nota de sus observaciones. En este momento lo que busca son las fortalezas de este centro que el suyo no tiene. También busca debilidades que no existen en su centro. Las debilidades de la competencia pueden considerarse las fortalezas de su centro y viceversa. Por ejemplo, si el centro competidor aparenta tener un ambiente poco seguro con adolescentes escandalosos y su centro no, puede considerar ese hecho en las secciones de problemas y oportunidades, metas, estrategias y tácticas del plan de mercadotecnia de su centro. Por ejemplo, un centro puede poner énfasis en un ambiente agradable en su declaración de posicionamiento como "El lugar agradable para comprar" a fin de destacar la fortaleza que tiene sobre la competencia. En esta actividad, sólo se ocupará del ejercicio de "problemas y oportunidades" desde la perspectiva de una auditoría visual de su centro y de la competencia y no con las metas, estrategias y tácticas. 4. Utilice algunas de las preguntas que se encuentran en la Auditoría de arrendatariosApéndice A, incluido como un apéndice en Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre Desarrollo de comerciantes minoristas y Retención de arrendatarios. A los efectos de esta actividad use las preguntas para que le ayuden a evaluar visualmente las tiendas en general. No necesita realizar una encuesta de ninguna tienda. Siga las instrucciones: 1. Después de realizar las auditorías de los Centros Comerciales A y B mencione 10 fortalezas y 10 debilidades de cada centro. 2. Replantee estas fortalezas y debilidades como problemas y oportunidades sólo para su centro. Algunas de las fortalezas de un centro competitivo pueden ser problemas o debilidades de su centro porque la fortaleza de un competidor puede alejar a sus clientes de su centro. (Si opta por analizar otro centro que no sea el suyo por razones de confidencialidad como parte de esta Actividad de aprendizaje, es aceptable. También, puede optar por no seleccionar "Compartir con toda la clase" o usar un nombre ficticio). Compartir con toda la clase ayuda a los participantes a aprender unos de otros. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 6 - MÓDULO 4

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Shopping Center Management Institute Aumentar las ventas de las tarjetas de regalo del centro de $1.2 millones a $1.5 millones para la temporada decembrina puede ser una meta que vale la pena. Pueden formularse entonces estrategias y tácticas para alcanzar esta meta. El quiosco de autoservicio en un centro Westfield Shoppingtown, que se ilustra aquí, sería una táctica del plan de mercadotecnia.

EJERCICIO DE REPASO 4: ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS S E A B RI R Á EN E ST A T ER C ER A ET A P A D E L P L AN S E E S P EC IF IC A N LO S LO G RO S Q U E S E A LC A NZ AR Á N P ERO NO S E D E S CR I B E CÓ M O S E A LC A NZ AR Á N. L A S M ET A S Y O BJ ET IV O S O F R EC E N D EC L A RA CI O N E S CL A R AS D E R E S U LT AD O S M E N SU R A BL E S. T Í P IC A M ENT E , LA M ET A G LO B AL DE L P L AN D E M E R CA DO T E CN I A ( M AR K ET ING ) CO IN CI D E C O N L A MET A FIN A NC I ER A G LO B A L DEL C ENT RO . E ST A M ET A GLOBAL SU E L E EX PR E S A RS E EN T É RM IN O S DE UN AU M ENT O D EN T RO D E UN P E RÍO DO E S P EC IFI C AD O EN L A S VE NT A S D EL CE NT RO , R E SU LT A D O O P E R AT IV O NET O ( NO I , N ET O P E RA T I NG I N CO M E) O E N E L F LU J O D E C AJ A O P E RA CI O N A L ( FF O , F U N DS FRO M O P E R AT IO N S) . L O S O BJ ET I VO S T ÍPI C AM E NT E S E R E FI E R E N A M ET A S E S P EC ÍF I C A S. PO DR Í AN NE C E SIT A R S E V AR IO S O BJ ET I VO S PARA A LC A NZ A R UNA M ET A . POR EJ E M PLO , SU P O NG A MO S Q U E E L C E NT RO T I EN E L A M ET A D E I NC R E M ENT A R L A S V ENT AS D E T I E ND A S IG U A L E S ( CO MP A RA B L E S) E N 5 % E N UN A ÑO . T R ES O BJ ET I VO S PO DR Í AN CO NT RI BU IR AL LO G RO D E E S A M ET A CO MO S IG U E : 1. Incrementar las ventas por pie cuadrado de la categoría de ropa para dama pret-à-porter de $ 425 a $ 475 hacia finales del año. 2. Incrementar las ventas por pie cuadrado de las tiendas que atienden a clientes de las generaciones X y Y (mencionar tiendas específicas) de U$S 410 a $ 450 hacia finales del año. 3. Incrementar el gasto promedio de $ 55 a $ 57,75 hacia finales del año.

METAS Y OBJETIVOS COMPONENTES CLAVE DE LA SECCIÓN DE OBJETIVOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA DEL CENTRO COMERCIAL: A. Metas globales del centro 1. Financieras 2. Orientadas hacia el mercado 3. Inmediatas y a largo plazo B. Objetivos del consumidor 1. Nivel de conocimiento del consumidor (posición actual, oportunidades de reposicionamiento) 2. Actitudes del consumidor 3. Comportamiento del consumidor

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Shopping Center Management Institute C. Objetivos de mercado 1. Atracción geográfica 2. Atracción demográfica 3. Atracción psicográfica 4. Participación de mercado D. Objetivos del centro 1. Participación de arrendatarios, mezcla de arrendatarios, mezcla comercial 2. Productividad de las ventas 3. Productividad de los alquileres 4. Oportunidad para aumentar los ingresos (arrendamiento de especialidades, patrocinios) 5. Servicios del centro (operaciones u objetivos de remodelación) (Material de consulta: Manual del Gerente certificado de centros comerciales (CSM) (Certified Shopping Center Manager (CSM) Handbook), y John T. Riordan School for Professional Development Marketing Institutes.)

OBJETIVOS APROPIADOS

Las metas y objetivos deben ser mensurables, viables, adecuados, alcanzables, útiles y compatibles con los objetivos financieros y globales de la compañía con respecto a la inversión en los activos del centro comercial.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

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Shopping Center Management Institute EJEMPLOS DE OBJETIVOS MAL ESTABLECIDOS: Llegar a más personas con nuestra publicidad Crear un ambiente amigable incrementar el tráfico en el centro incrementar las ventas conseguir que todos los comerciantes anuncien en los catálogos de participación de los comerciantes

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTABLECIDOS CORRECTAMENTE: incrementar el puntaje de amabilidad en la escala de actitud de 2,3 a 3 para septiembre incrementar la cantidad promedio de tiendas visitadas de 3,5 a 4 para septiembre aumentar la cantidad de tiendas en las que se realiza una compra de 1,8 a 2,2 hacia finales de año aumentar el tiempo promedio de la visita de compras de 35 a 45 minutos aumentar la frecuencia de compras del mercado secundario de 0,8 a 1,1 veces al mes aumentar el porcentaje de visitantes que provienen del mercado B de 10 % a 15 % de todos los visitantes para septiembre aumentar la participación de mercado del centro en las ventas de mercaderías generales del 20 % al 20,4 % para el próximo año aumentar la participación de los comerciantes en un anuncio participativo ROP en los periódicos de 25 % a 40 % de los arrendatarios para el próximo año incrementar la productividad promedio de ventas de $ 360 por pie cuadrado a $ 380 por pie cuadrado el próximo año (Material de consulta: Manual del Gerente certificado de centros comerciales [CSM] (Certified Shopping Center Manager (CSM) Handbook), y John T. Riordan School for Professional Development Marketing Institutes.)

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Shopping Center Management Institute 3. ... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es aprender qué interviene en la definición de los problemas y oportunidades de un centro comercial para después establecer las metas y objetivos que abordan esos problemas y oportunidades. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Consulte la actividad de aprendizaje 1 en esta unidad de estudio en la que realizó un análisis de su centro comercial (o de otro centro comercial) en forma narrativa. Defina, en base a ese análisis, los puntos que se identificaron como fortalezas y debilidades. 2. Ahora remítase a la actividad de aprendizaje 2. Analice las fortalezas y debilidades del centro comercial A y compárelas con las del centro comercial B mediante la auditoría visual. A los efectos de estas actividades de aprendizaje de la unidad 6, suponga que el centro denominado centro comercial A es su centro o el que usted eligió (sea o no un centro ficticio) como el centro modelo para el proyecto final del curso, el resumen de un plan de negocios. Haga referencia al mismo centro para estas actividades de aprendizaje. Puesto que el plan de mercadotecnia es componente integral del plan de negocios las actividades de aprendizaje de la unidad 6 le ayudarán a formar las bases de su proyecto final del curso. 3. En base a todos los datos disponibles defina las fortalezas y debilidades y observe las áreas de problemas y oportunidades. 4. Las metas y objetivos se desprenderán de los problemas y oportunidades. Cree por lo menos 15 objetivos. Pueden clasificarse dentro de 5 a 7 metas. Cada uno de ellos debe relacionarse con los problemas y oportunidades que definió. Deben ser mensurables, específicos y realistas. Considere todo lo aprendido en este módulo cuando prepare sus metas y objetivos. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 6 - MÓDULO 5

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Shopping Center Management Institute Una táctica empleada por Simon Property Group para promover su programa de recompensas a clientes leales es usar tarjetas en las mesas del área de comida rápida para alentar a los compradores a aumentar los gastos que se proponen hacer.

EJERCICIO DE REPASO 5: PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Las metas y objetivos ofrecen declaraciones claras de resultados mensurables. Las estrategias son los métodos que se utilizarán para lograr los objetivos. Las tácticas son más específicas e identifican el programa, los calendarios y el presupuesto exactos.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS El plan estratégico de un centro resume los métodos generales que se emplearán para lograr los objetivos establecidos del centro. El plan táctico contiene los detalles de cómo se ejecutarán estas estrategias. Las estrategias podrían incluir los cambios planificados para el centro que no se limitan necesariamente a la mercadotecnia. Por ejemplo, la sección de problemas y oportunidades del plan de mercadotecnia podría indicar que hay una falta de ropa para dama en tallas grandes. Las metas y objetivos de mercadotecnia podrían incluir la promoción de la oferta existente, aunque limitada, en esta categoría de mercaderías. Sin embargo, esta debilidad podría transferirse a las metas de arrendamiento para incrementar la mercadería de esa categoría en 10 % y una estrategia de arrendamiento podría consistir en arrendar espacios a una o más tiendas que venden tallas grandes. La táctica sería entonces arrendar el espacio #125 a la tienda Jane's Woman que vende tallas grandes por $ 60.000 en alquiler fijo mínimo frente al 6 % de las ventas, según el monto que resulte mayor. Estos son ejemplos de una estrategia y una táctica de arrendamiento que se han trasladado al plan de negocios. Una táctica de relaciones públicas en el plan de mercadotecnia podría ser enviar un comunicado de prensa sobre este arrendatario en la semana que la tienda se abra al público.

ESTRATEGIAS Las estrategias generalmente se clasifican dentro de una o más de cuatro áreas, como sigue: 1. Objetivos de mercadotecnia o Prioridades del consumidor o Prioridades internas o Otras prioridades establecidas 2. Comunicaciones externas o Medios o Mensaje, Posicionamiento o Medición 3. Comunicaciones internas o Medios o Mensaje

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Shopping Center Management Institute o Medición 4. Mejoría en los ingresos o Ventas/alquileres del mercado o Alquileres porcentuales adicionales o Patrocinios o Campañas de arrendamiento o Arrendamiento de especialidad (Material de consulta: Manual del gerente certificado de centros comerciales [CSM] (Certified Shopping Center Manager (CSM) Handbook).)

TÁCTICAS Las tácticas implementan las estrategias desarrolladas en el paso 4. Las tácticas son los detalles relativos a quién, qué, cuándo y dónde del plan de mercadotecnia, incluyendo un plan de publicidad en que se especifican las compras de medios, eventos especiales, los anuncios propiamente dichos, el plan de comunicaciones de los comerciantes y un plan de relaciones públicas. Considere destacar las tácticas que rebasan el ámbito de la mercadotecnia, que son parte del plan de negocios y que influyen en el rumbo de la mercadotecnia. La siguiente lista contiene 5 áreas que deben tomarse en consideración al preparar el plan táctico:

PLANEACIÓN DE TÁCTICAS Componentes esenciales de la sección de tácticas del plan de mercadotecnia del centro comercial: 1. Administración financiera o Presupuesto anual de mercadotecnia o o Plan de flujo de caja (si se maneja localmente) o Informes financieros 2. Elementos de mercadotecnia o Plan de publicidad (medios y mensaje) o Plan de relaciones públicas o Plan de eventos o Programas de generación de ventas o Plan de comunicaciones interno del centro o Plan de patrocinios, asociaciones e ingresos alternativos 3. Plan de comerciantes o Educación o Comunicación con personas clave en la organización o Motivación o Participación (comercialización y publicidad) 4. Otras disciplinas o Desarrollo o Arrendamiento o Operaciones 5. Plan de medición (Material de consulta: Manual del gerente certificado de centros comerciales [CSM] (Certified Shopping Center Manager (CSM) Handbook).)

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Proporcione 3 ejemplos de tácticas redactadas correctamente para un plan de comerciantes. (Material de consulta: Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros comerciales; Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre El plan de mercadotecnia, y véanse los componentes esenciales de las tácticas mencionados anteriormente.) Evalúe objetivamente cómo un plan de mercadotecnia usa estrategias y tácticas para cumplir con los objetivos escritos. (Material de consulta: Mercadotecnia, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo El plan de mercadotecnia.) Formato sugerido: 3 ejemplos de tácticas redactadas correctamente para un plan de comerciantes:

1. Realizar una encuesta de comprador oculto y un seminario de capacitación para comerciantes en la última semana de septiembre. 2. ... 3. ... 4. ...

Estrategias relacionadas con los objetivos del plan de mercadotecnia: Tácticas relacionadas con los objetivos del plan de mercadotecnia: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publique su respuesta en Compartir documento . Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es comprender qué se necesita para desarrollar estrategias y tácticas que respondan a las metas y objetivos anteriormente planteados en la actividad de aprendizaje 4. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. consulte la actividad de aprendizaje 4 de esta unidad de estudio en la que creó por lo menos 15 objetivos que debió clasificar dentro de 5 a 10 metas. Cada uno de ellos debía relacionarse con los problemas y oportunidades que definió previamente

261

Shopping Center Management Institute 2. ahora prepare una lista de por lo menos 10 estrategias de mercadotecnia que le ayudarán a cumplir cada una de las metas y objetivos 3. a continuación, prepare por lo menos 25 tácticas basadas en las estrategias anteriormente mencionadas 4. tome en consideración todo lo aprendido en este módulo cuando prepare sus estrategias y tácticas A los efectos de todas las actividades de aprendizaje de la unidad 6 suponga que el centro denominado Centro comercial A en la actividad de aprendizaje 2 es su centro o el centro que eligió (sea o no un centro ficticio) como el centro modelo para las actividades de aprendizaje 1, 3, 4 y 5 (esta actividad de aprendizaje) y el proyecto final del curso, el resumen de un plan de negocios. Haga referencia al mismo centro para estas actividades de aprendizaje. Puesto que el plan de mercadotecnia es componente integral del plan de negocios las actividades de aprendizaje de la unidad de estudio 6 le ayudarán a formar las bases de su proyecto final del curso. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 6 - MÓDULO 6

El presupuesto de mercadotecnia es un documento financiero integral que detalla todos los ingresos y egresos del programa de mercadotecnia del centro.

EJERCICIO DE REPASO 6: EL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA El presupuesto de mercadotecnia (marketing) es la función táctica que planifica y registra todos los ingresos y egresos. Su gestión requiere tanto un cierto conocimiento de los principios básicos de contabilidad como de las disciplinas necesarias para tomar decisiones fiscales sensatas. El propósito principal del presupuesto de mercadotecnia es ejecutar las estrategias y tácticas diseñadas para asistir en el cumplimiento de los objetivos del centro, incluidos los del plan de negocios.

ASOCIACIÓN DE COMERCIANTES FRENTE AL FONDO DE MERCADOTECNIA Generalmente, el contrato de arrendamiento lo impone como una obligación financiera que debe pagar el arrendatario y el propietario suele aportar una cantidad más o menos igual. En algunos propiedades esta función se maneja a través de una asociación de comerciantes, que es una organización independiente, sin fines de lucro, de los arrendatarios y el propietario, que

262

Shopping Center Management Institute trabaja para publicitar y promover el centro comercial. En otras propiedades se usa el fondo de mercadotecnia que es más común, donde los fondos recolectados como un cargo de alquiler adicional son controlados por el propietario y administrados por el director de mercadotecnia o gerente del centro comercial como un subconjunto del presupuesto global de la propiedad. Ambas opciones tienen en común la obligación de gastar los fondos exclusivamente en actividades de mercadotecnia que mutuamente benefician al propietario y a sus arrendatarios mediante la promoción de las ventas minoristas y el tráfico hacia el centro. Éstas podrían incluir, aunque no se limitan a eventos especiales, publicidad, propaganda, investigación de mercado, promociones de venta y relaciones con la comunidad. Por lo tanto, los gastos de mercadotecnia se presupuestan por lo general a un nivel igual que los ingresos presupuestados. Los contratos de arrendamiento del centro comercial o los reglamentos de la asociación de comerciantes también pueden obligar al propietario a hacer algunas aportaciones al fondo de mercadotecnia equivalentes a una fracción de las aportaciones de los arrendatarios, o el propietario puede contribuir de manera voluntaria. Las aportaciones que los arrendatarios hacen para los gastos de mercadotecnia pueden estar sujetos a ciertos aumentos basados ya sea en el Índice de precios al consumidor (IPC) o los cambios en los costos de los medios para el mercado. Hoy en día este último aumento es muy infrecuente. Debido a que el complemento para mercadotecnia no implica una participación prorrateada no hay conciliación anual o facturación de ajuste para los arrendatarios si los fondos gastados exceden los ingresos de mercadotecnia. En el caso de una asociación de comerciantes, dicho impacto ocasionaría un déficit que requeriría la ayuda del propietario para cumplir con las obligaciones continuas del flujo de caja. Los déficit que se transfieren pueden liquidarse mediante el flujo de caja, aunque por lo general se necesita un ajuste en el presupuesto para pagar el déficit, en especial en las asociaciones de comerciantes. Un déficit en un fondo de mercadotecnia es simplemente una reducción del resultado operativo neto (NOI, Net operating income), aunque el propietario del centro comercial puede requerir que el monto en el presupuesto de mercadotecnia del siguiente año se reduzca en un monto igual al déficit. Esto es estrictamente una decisión del propietario. En el caso de un fondo de mercadotecnia, un déficit ocasionado por gastos de mercadotecnia superiores a los ingresos afecta el resultado operativo neto o los resultados antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). También disminuye el flujo de caja operacional (FFO, Funds from operations).

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Shopping Center Management Institute Resuma la organización del presupuesto de un fondo de mercadotecnia. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre La gestión de la función de mercadotecnia en centros comerciales. Consulte también los formularios Presupuesto anual de la asociación de comerciantes y Comparaciones porcentuales, de la Sección L--Presupuesto de mercadotecnia, de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.) Formato sugerido: A continuación se mencionan 3 factores que conforman el análisis del centro, su competencia y su mercado: Un centro genera los ingresos para el presupuesto de mercadotecnia mediante... Las estructuras de un fondo de mercadotecnia y de una asociación de comerciantes se resumen como sigue: o Estructura de un fondo de mercadotecnia: o Estructura de una asociación de comerciantes: Un fondo de mercadotecnia y una asociación de comerciantes se parecen y difieren de las siguientes maneras: o Semejanzas: o Diferencias: o La organización del presupuesto de un fondo de mercadotecnia se resume como... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

INGRESOS Y EGRESOS DE MERCADOTECNIA El presupuesto anual de mercadotecnia comprende varias fuentes de ingresos y egresos. Los ingresos se reciben de los derechos pagados por los arrendatarios, las aportaciones de las tiendas ancla y del propietario, entre otros. Otras fuentes alternativas de ingresos se consideran dentro del presupuesto de mercadotecnia o del presupuesto de la propiedad dependiendo de las prácticas internas en cada empresa. Estas fuentes pueden incluir patrocinios, ingresos de proveedores y aportaciones de cooperativas de proveedores y arrendatarios. Los gastos de mercadotecnia pueden incluir los medios (dentro de los cuales hay numerosas categorías; por ejemplo, periódicos, revistas, radio, televisión, vía pública, mercadotecnia directa, Internet), producción de medios, producción de publicidad, eventos especiales, relaciones públicas y con la comunidad y gastos indirectos. En algunos casos el propietario no aporta dinero al presupuesto de mercadotecnia. En cambio, proporciona los servicios de un director de mercadotecnia profesional, espacio de oficinas, equipamiento y soporte para los gastos indirectos. Los gastos indirectos varían entre 20 % y 35% de todos los gastos de mercadotecnia. El presupuesto de mercadotecnia se prepara durante el quinto paso del plan de mercadotecnia: la planificación de tácticas. Durante esta etapa deben reservarse los fondos de mercadotecnia para hacer promociones durante períodos comerciales pico-relacionados algunos con las temporadas, otros con días festivos-para atraer clientes cuando los consumidores están predispuestos a comprar.

MUESTRA DE PERÍODOS COMERCIALES SELECCIONADOS 264

Shopping Center Management Institute Enero-febrero

Liquidación de la mercancía de invierno

Febrero

Día de San Valentín Venta del Día del Presidente (EE.UU.)

Marzo-abril

Moda de primavera/Pascua Liquidación después de Pascua

Mayo

Día de las Madres/Graduaciones (regalos)

Junio

Día del Padre (regalos)

Junio-julio

Liquidación de verano

Agosto-septiembre

Regreso a clases/Moda de otoño

Octubre

Descubrimiento de América (América del Norte, Centro y Sur)

Noviembre

Venta del Día del Veterano (EE.UU.) Liquidación posterior al Día de Acción de Gracias (EE.UU.)

Noviembre-diciembre Navidad/Hanukkah (regalos) (Material de consulta: Adaptado de Effective Newspaper Advertising for Shopping Centers. La lista anterior representa varios períodos comerciales en Norteamérica. Al igual que las temporadas y días festivos que varían según el país y la región geográfica, lo mismo ocurre con los períodos comerciales.)

ASIGNACIÓN DEL PRESUPUESTO POR TEMPORADA COMERCIAL El presupuesto de medios y promocional debe distribuirse en porcentajes similares de acuerdo con las ventas minoristas. Sin embargo, la curva que se representa en un gráfico de gastos debe preceder a la curva de ventas minoristas. Encontrará más información sobre el desempeño de las ventas minoristas mensuales de las diversas clasificaciones y los gastos de publicidad típicos en el ICSC Publications en el sitio Web del ICSC, en el texto Effective Newspaper Advertising for Shopping Centers. Este texto es útil para los participantes que desean ampliar sus conocimientos aunque no es necesario para concluir este programa.

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Shopping Center Management Institute Derechos de la asociación de comerciantes

Publicidad en radio

Carteles en vía pública

Ingresos de cooperativas

Mano de obra promocional

Seguro

Salario del asistente de mercadotecnia

Aportación del propietario

Ingresos por patrocinios

Producción de televisión

Pauta televisiva

Producción de televisión

Franqueo de correo directo

Suscripciones y derechos

Escenario para desfiles de moda de prensa

Procesamiento de comunicados

Procesamiento de comunicados de prensa Formato sugerido: Las anteriores partidas de ingresos y egresos pueden clasificarse como sigue: Ingresos: Gastos de medios: Gastos promocionales: Gastos de eventos especiales: Gastos de comunicación: Gastos indirectos: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ASOCIACIONES Y PATROCINIOS En los últimos tiempos la industria de los centros comerciales ha pasado de usar la mercadotecnia exclusivamente para incrementar las ventas del centro, promover el tráfico de visitantes, mejorar las comunicaciones con los arrendatarios y las relaciones públicas a usarla también para aumentar los ingresos del centro comercial. Esto implica formar alianzas con empresas orientadas a los consumidores que están dispuestas a pagar al centro comercial por facilitarles la exposición a los clientes del centro y beneficiarse de su asociación con éste. Dicha asociación se ve compensada al aprovechar la reputación que un centro grande construye dentro de su zona de influencia. Los asociados o patrocinadores ofrecen más que pagos monetarios al centro comercial. Algunos de estos patrocinadores pagan u ofrecen beneficios en especie, como publicidad, premios, entretenimiento, decoración para días festivos y otros productos o servicios que el centro usa en sus actividades de mercadotecnia. En ocasiones, estos convenios de intercambio abarcan a múltiples patrocinadores que se proporcionan servicios mutuos valiosos.

EJERCICIO DE REPASO 266

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es preparar una propuesta de patrocinio de su centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Investigue varias empresas que operan en su mercado. Pueden ser de propiedad local o empresas nacionales orientadas a los consumidores. Seleccione una en función a su perfil adecuado y a un producto o servicio que tenga sinergia con su centro comercial. Por ejemplo, puede ser una concesionaria de automóviles, un embotellador de refrescos, un emisor de tarjetas de crédito, etc. 2. Prepare una "propuesta de ejemplo" a esta empresa para propósitos de estudio. Esta propuesta debe incluir todo lo siguiente: o o o

Información sobre el centro comercial. Información sobre los clientes del centro comercial por demografía, psicografía y poder de atracción geográfica. Información sobre el potencial patrocinador y sus productos o servicios.

267

Shopping Center Management Institute o

Información sobre los clientes del potencial patrocinador y la sinergia entre el centro y el potencial patrocinador. o La aportación prevista que el potencial patrocinador debe pagar al centro, tanto monetaria como en especie. o La aportación prevista (no monetaria) que el centro proporcionará al potencial patrocinador. Esto debe incluir la exposición del potencial patrocinador. o Los beneficios para el potencial patrocinador. o El valor que centro puede ofrecer al patrocinador en comparación con otros medios de publicidad. o Todo lo que usted juzgue apropiado. 3. Esta propuesta puede ser ficticia, pero debe ser realista y realizable. 4. Consiga un colega para desarrollar un simulacro de negociación de un acuerdo entre el potencial patrocinador (interpretado por el colega) y el centro comercial (interpretado por usted). Presente la propuesta al colega y analice con él o ella cómo negociaría este patrocinio si fuera el representante del potencial patrocinador. Publique la propuesta en un documento de Word en Compartir documentos. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta Actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones y crítica de la negociación en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 6 - MÓDULO 7

Tucson Mall (Tucson, AZ), administrado General Growth Properties, establece sinergia entre la estrategia de publicidad y las relaciones públicas para producir programas exitosos de generación de circulación que incrementan las ventas y producen ingresos.

EJERCICIO DE REPASO 7: USO DE LOS MEDIOS DE PUBLICIDAD, RELACIONES PÚBLICAS Y PROPAGANDA Las estrategias de publicidad, los medios en todas sus formas, eventos especiales y relaciones públicas forman las bases del plan táctico. Representan los vehículos para llevar a cabo las metas y objetivos ya establecidos. La decisión respecto a qué anuncios colocar, cuándo, cuáles son los mensajes y qué comunicado de prensa enviar, requiere planificación táctica. Después de planificar las tácticas prepare el presupuesto de mercadotecnia (marketing). El presupuesto forma parte integral del quinto paso del plan de mercadotecnia, el plan táctico. Al completar el primer borrador

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Shopping Center Management Institute del presupuesto es posible que necesite revisar las tácticas que planeó inicialmente para después volver a revisar el presupuesto. Van de la mano. Las tácticas son la base del presupuesto y el presupuesto sustenta las tácticas. Todo esto corresponde al paso 5 del plan. Los medios influyen en el más grande grupo de consumidores en un momento dado y, por lo tanto, son vitales para comunicarse con los clientes. La publicidad es cara y carece de la misma credibilidad de la exposición que da la publicidad mediática. Para máxima exposición debe usarse una estrategia eficaz de relaciones públicas, además de la estrategia de publicidad. La propaganda, aunque no se controla tan fácilmente como la publicidad, es una forma de estrategia de comunicación con los consumidores. Cada comunicado de prensa que prepare, cada conferencia de prensa que celebre y cada juego de información para la prensa que envíe constituye una táctica dirigida por su estrategia de relaciones públicas.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Mencione las maneras más eficientes de establecer la mezcla de medios. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo La mezcla y planificación de medios.) Indique una posible ventaja y una desventaja de publicitar en cada uno de los siguientes medios: periódicos, televisión, radio, correo directo, vía pública e Internet. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo La mezcla y planificación de medios.) Formato sugerido: Las maneras más eficientes de establecer la mezcla de medios: Una posible ventaja y desventaja de usar los siguientes medios: o Periódicos:  Ventaja:  " Desventaja: o Televisión:  Ventaja:  Desventaja: o Radio:  Ventaja:  Desventaja: o Correo directo:  Ventaja:  Desventaja: o Anuncios en exteriores:  Ventaja:  Desventaja: o Internet:  Ventaja:  Desventaja: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute CREACIÓN DE ANUNCIOS EFICACES DEL CENTRO Un anuncio que no se lee, un comercial de televisión que no se ve, un comercial de radio que nadie oye, un cartel en la vía pública que pasa inadvertido y un mensaje de correo electrónico que el destinatario borra sin leerlo (o peor aún, lo bloquea como correo indeseable) es publicidad desperdiciada. Independientemente del medio utilizado, el mensaje debe verse y comprenderse y convencer al destinatario de que actúe para que pueda considerarse eficaz y eficiente en relación con el monto gastado para crear y publicar el anuncio.

EL COMUNICADO DE PRENSA El comunicado de prensa es tal vez la forma más común de tácticas de relaciones públicas que utilizan los centros comerciales para comunicar eventos y otras noticias. Hace llegar noticias del centro comercial a los editores para que la usen en su cobertura noticiosa, si lo consideran apropiado. Esto se aplica a periódicos, televisión, radio, revistas, etc. Si usted lee los periódicos con regularidad es posible que conozca el estilo de escritura de una pirámide invertida. Los reporteros lo usan todos los días y los editores insisten en ello. Por ejemplo, cuando redacte un comunicado de prensa en el estilo de pirámide invertida debe empezar por escribir primero las cosas más interesantes e importantes. La información menos importante se reserva para el final del comunicado. Dependiendo de la cantidad de espacio (o tiempo de transmisión) que un editor esté dispuesto a asignar al artículo propuesto la información menos importante tal vez no se incluya en la cobertura noticiosa final. El estilo de pirámide invertida del comunicado de prensa facilita al editor la edición del comunicado. El encabezado es el primer párrafo de una noticia (y de los comunicados de prensa). Por lo general, el encabezado es una oración que resume los hechos de la noticia. Los hechos adicionales importantes para entender la información aparecen en oraciones contiguas en el primer párrafo. El resto del comunicado de prensa relata la información relevante en orden de importancia de mayor a menor. Cuando el editor recorre el comunicado con la vista se da cuenta enseguida de qué trata la información y su énfasis. A continuación se presenta un ejemplo:

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Shopping Center Management Institute La asociación de padres y maestros de la Escuela Secundaria Saddle River realizará una subasta con múltiples vendedores en el Centro Comercial Saddle River, este sábado 15 de octubre, con el fin de vender más de $ 10. 000 en muebles para el hogar y así recaudar fondos para la nueva biblioteca en construcción de la escuela. El encabezado también debe revelar quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. Éstos constituyen 6 elementos. Dependiendo de su valor informativo el encabezado enfatiza e incluye algunos o todos de estos 6 elementos. "Quién" nombra el o los sujetos de la noticia. "Quién", un sustantivo, puede referirse a una persona, grupo, edificio, institución, concepto o cualquier cosa sobre la cual pueda escribirse un artículo. "Quién" en el encabezado anterior es la asociación de padres y maestros de la escuela Saddle River. El "qué" es la subasta que va a realizarse. Es un verbo que dice qué está haciendo "quién". Al redactar comunicados de prensa siempre debe usar la voz activa y verbos de acción para el "qué" porque hacen que la frase sea directa y más animada. ¿Qué está haciendo la asociación de padres y maestros? El encabezado dice que realizará una subasta. ¿Qué va a subastar la asociación de padres y maestros? El encabezado dice que subastará muebles para el hogar con valor de más de $ 10.000. "Cuándo" indica la fecha en que se llevará a cabo la subasta. Es un adverbio o una frase adverbial. ¿Cuándo realizará la asociación su subasta? El sábado 15 de octubre. "Dónde" es el lugar en que se llevará a cabo la subasta. Una vez más, es un adverbio o frase adverbial. En este comunicado de prensa, el "dónde" es el Centro Comercial Saddle River. "Por qué", otro adverbio, explica la razón por la que va a efectuar la subasta en el encabezado. La asociación de padres y maestros va a realizar la subasta con el fin de recolectar fondos para la nueva biblioteca en construcción de la escuela. "Cómo" describe por lo general la manera en que la subasta se hará. El tipo de subasta es con múltiples vendedores de artículos de su propiedad que subastarán en un solo evento.

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Shopping Center Management Institute JUEGOS DE INFORMACIÓN PARA LA PRENSA (O MEDIOS) Y CONFERENCIAS DE PRENSA

Los juegos de información para la prensa o los medios son valiosos para que un periodista los consulte cuando prepara un artículo que se relaciona con el centro comercial. El juego le ofrece al reportero información valiosa de consulta que proporciona antecedentes al lector (o televidente). Esta información suele incluir elementos como planillas de datos, comunicados de prensa recientes, fotografías con leyendas, listas de arrendatarios, listas de eventos del centro, reseñas sobre las nuevas tiendas y versiones en CD-ROM de vídeo y fotografía. Este material debe organizarse en una carpeta con folios

(Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo La mezcla y planificación de medios.) Resuma en un párrafo cómo evaluar la eficacia de la cobertura de propaganda de un centro y su plan para contar con cobertura en el transcurso de un año. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulos La mezcla y planificación de medios, La publicidad y La comunicación interna, externa y las crisis comunicacionales.) ¿Cuáles son algunas de las herramientas importantes que deben tomarse en consideración cuando se trabaja con los medios de prensa? (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre La comunicación interna, externa y las crisis comunicacionales.) Formato sugerido: A continuación se mencionan los elementos de un buen juego de información para la prensa Web, en comparación con los juegos de información para la prensa que se usan para medios gráficos y de radiodifusión: La eficacia de la cobertura de propaganda de un centro y el plan de cobertura en el transcurso de un año se resume como... Información fundamental que debe presentarse en el comunicado de prensa y el orden en que debe escribirse... Las herramientas importantes que deben tomarse en consideración cuando se trabaja con los medios de prensa son... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LOS ARRENDATARIOS Garantizar buenas relaciones con los arrendatarios por lo general es de sumo interés para el propietario. Las relaciones con los comerciantes comprenden un porcentaje significativo de las responsabilidades de un director de mercadotecnia así como del gerente del centro comercial. Los esfuerzos del equipo del centro a menudo pueden mejorar la relación entre el propietario y el arrendatario. Debido a que el equipo que trabaja en el centro interactúa con el personal de las tiendas más frecuentemente que el personal de la oficina central del centro comercial, típicamente tiene más oportunidad para fortalecer las relaciones entre propietario y arrendatarios. Persuadir a los comerciantes de que participen en programas conjuntos de mercadotecnia del centro comercial puede ser todo un desafío. Sin embargo, contar con la participación de los comerciantes del centro en las actividades de mercadotecnia hace que el mensaje se transmita con mayor fuerza al consumidor. En una crisis es aún más importante que la comunicación entre propietario e arrendatario sea precisa, informativa y directa. La clave para manejar las crisis es formular un plan de manejo de crisis. Este plan involucra a todos los miembros del equipo de gestión, los colegas de gestión de riesgos y las autoridades competentes. Encontrará más información sobre este tema en la unidad de estudio 9, Seguridad.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Mencione 5 tácticas que inspiren a los gerentes y propietarios de las tiendas a participar en actividades de mercadotecnia del centro. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre La comunicación interna, externa y las crisis comunicacionales.) Mencione 4 puntos importantes que deben tomarse en consideración para responder a las preguntas de los medios de prensa durante una crisis. (Material de consulta: Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre La comunicación interna, externa y las crisis comunicacionales.) Formato sugerido: " Las siguientes 5 tácticas pueden emplearse para inspirar a los gerentes y propietarios de las tiendas a participar en actividades de mercadotecnia del centro: 1. Compartir historias de éxito no confidenciales entre los comerciantes minoristas dentro de una misma clasificación de comercio minorista. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 4 puntos importantes que deben tomarse en consideración para responder a las preguntas de los medios de prensa durante una crisis son: 1. Asignar un portavoz. 2. ... 3. ...

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Shopping Center Management Institute 4. ... 5. ... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es evaluar cómo se prepara un plan de comunicaciones para una crisis. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Esta actividad de aprendizaje le ayudará a determinar las personas más apropiadas para manejar diferentes aspectos de las comunicaciones del centro durante una crisis y a estar preparado en caso de que ocurra una catástrofe. 2. Consulte Mercadotecnia de centros comerciales, capítulo sobre "Comunicaciones: internas, externas y de crisis". 3. Prepare un resumen de una página de un plan de comunicaciones para una crisis. El plan debe mencionar a las personas por puesto (con suplentes) que se comunicarán con los arrendatarios, el personal del centro, las autoridades locales, los medios de prensa y un representante del propietario cuando el plan se ponga en práctica en caso de una crisis. Analice este plan con un supervisor, colega o miembro del grupo para pedirles su opinión y comentarios. Obtenga los comentarios de los participantes mediante la herramienta Foro de discusión (Discussion) correspondiente a esta unidad de estudio que aparece en el menú de opciones a la izquierda, debajo de Revisión de avance (Progress Review). EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje

REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO 6: MERCADOTECNIA PARTE UNO: ACTIVIDAD DE REVISIÓN ACTIVIDAD DE LA REVISIÓN DE AVANCE Su actividad para la revisión de avance es crear un esquema de un plan de mercadotecnia (marketing) diseñado para su centro comercial. Para elaborar el esquema del plan, siga cada uno de los 5 pasos del plan de mercadotecnia estudiado en esta unidad:

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Shopping Center Management Institute Análisis de situación Definición de problemas y oportunidades Establecimiento de metas y objetivos Desarrollo de la estrategia Planificación de tácticas

Analizar la situación Realizar una encuesta de interceptación Realizar una auditoría visual del centro y la competencia para identificar fortalezas y debilidades o Preparar un ejercicio de definición de problemas y oportunidades y luego establecer objetivos para abordarlos o Desarrollar estrategias y tácticas para cumplir los objetivos previamente establecidos o Escribir una propuesta de patrocinio o Preparar un plan de comunicaciones para una crisis 4. Transfiera el material pertinente de las estrategias de arrendamiento que desarrolló en la revisión de avance de la unidad de estudio 5. Incorpore las sugerencias para establecer los objetivos de mercadotecnia y desarrollar las estrategias que forman parte del esquema del plan de mercadotecnia. 6. Describa las tácticas de mercadotecnia. 7. Use los siguientes tres esquemas y hojas de trabajo para elaborar un esquema de su trabajo y un resumen de una página de la revisión. El resumen de una página de su trabajo en la Revisión de avance afianzará su aprendizaje y capacidad de aplicar esta información. 8. Su trabajo en esta revisión de avance puede usarse para el proyecto final del curso, el resumen de un plan de negocios. Uno de los componentes del plan de negocios es el plan de mercadotecnia. Esta revisión de avance constituye un plan de mercadotecnia. Además, partes de esta Revisión de avance y los ejercicios de esta unidad de estudio pueden aplicarse a la sección del plan de negocios referente a la zona de influencia del centro y los datos de investigación.

9. Después de completar esta actividad de revisión de avance publíquela en un documento de Word en Compartir documentos. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso.

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Shopping Center Management Institute PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE 1. ¿Terminó la actividad de revisión de avance? La actividad debe terminarse antes de continuar con las claves para evaluar la Revisión de avance. 2. Revise la meta de aprendizaje que se fijó para esta asignación de Revisión de avance. ¿Cumplió su meta? Ahora publique las posibles aplicaciones de esta revisión de avance en la mercadotecnia de su centro. 3. ¿Su esquema de un plan de mercadotecnia incorpora adecuadamente los 5 pasos esenciales: análisis de situación, definición de problemas y oportunidades, establecimiento de metas y objetivos, desarrollo de la estrategia y planificación de tácticas? Consulte el módulo 1 sobre el plan de mercadotecnia en esta unidad de estudio. 4. ¿Transfirió el material pertinente de las estrategias de arrendamiento que desarrolló en la revisión de avance de la unidad de estudio 5? Haga una lista de las estrategias de arrendamiento que incorporó en el plan de mercadotecnia y que se basan en los problemas y oportunidades definidos y las metas establecidas. 5. En la introducción a la unidad de estudio de mercadotecnia se indica que esta unidad de estudio le dará un panorama general de la mercadotecnia tanto desde la perspectiva de la gestión como de las operaciones, para permitirle aprender mediante el estudio y su propia experiencia cómo todos los elementos de un plan de mercadotecnia contribuyen al crecimiento de un centro. Como resultado de la elaboración de este plan de mercadotecnia describa cómo cada paso de su plan se relaciona con los otros pasos y, después de esto, resuma como cada paso contribuye al crecimiento de su centro. 6. En la actividad de aprendizaje 1 del módulo 1 se pidió que preparara una narrativa de su situación para esta revisión de avance en base a su aprendizaje de la unidad. Describa cómo actualizó el análisis de situación del plan de mercadotecnia de su centro para reforzar su plan de mercadotecnia para esta revisión de avance. Sea específico. Tiene la opción de examinar más detenidamente su revisión de avance para que refleje adecuadamente estos refuerzos. Revise las partes de esta revisión de avance que usará en el Proyecto Final del Curso. Revise el Proyecto Final del Curso de gestión y las instrucciones para su revisión de avance.

PLANEACIÓN FINANCIERA

"LAS LEYES SOBRE BIENES RAÍCES ESTIPULAN QUE USTED TIENE UNA RESPONSABILIDAD FIDUCIARIA CON EL PROPIETARIO. EN OTRAS PALABRAS, TIENE UNA RESPONSABILIDAD FINANCIERA CON EL PROPIETARIO Y DEBE TENER UN CONTRATO EN EL QUE SE DETALLE CÓMO TIENE QUE LLEVAR A CABO SUS RESPONSABILIDADES. LOS ASPECTOS IMPORTANTES DE SUS DEBERES INCLUYEN CUÁNTO DINERO 276

Shopping Center Management Institute ESTÁ AUTORIZADO PARA GASTAR; EN QUÉ CIRCUNSTANCIAS Y EN QUÉ MOMENTO DEBE OBTENER LA APROBACIÓN DEL PROPIETARIO PARA CELEBRAR CONTRATOS, CONTRATAR SERVICIOS O COMPRAR PRODUCTOS. UNA DE SUS TAREAS MÁS IMPORTANTES ES AUMENTAR EL VALOR DEL INMUEBLE O ENCONTRAR VALOR EN ÉSTE Y CAPITALIZARLO. SI USTED ENTIENDE CÓMO SE PRODUCE EL VALOR, PODRÁ AUMENTAR EL VALOR DEL INMUEBLE. NATURALMENTE, ENCONTRAR VALOR DONDE NO EXISTÍA ES UN DESAFÍO IMPORTANTE. ¿CÓMO SE LOGRA ESTO? ES MUY SENCILLO: SE BUSCAN AQUELLAS ÁREAS DONDE PUEDEN GENERARSE INGRESOS ADICIONALES: DE TELÉFONOS PÚBLICOS, PROGRAMAS TEMPORALES CON LOS INQUILINOS, AUMENTAR EL ÁREA BRUTA ARRENDABLE QUE PUEDE ALQUILARSE, ETCÉTERA. TODAS ESTAS ÁREAS INCREMENTAN EL RESULTADO OPERATIVO NETO, EL CUAL INCREMENTA A SU VEZ EL FLUJO DE FONDOS Y TAMBIÉN EL VALOR DE LA PROPIEDAD." —tomado de Administración de centros comerciales El gerente del centro comercial facilita la realización de las metas y objetivos del propietario del centro. Para cumplir estas metas en beneficio del propietario, el gerente tiene que saber cuánto tiempo planea el propietario mantener su inversión en el inmueble, cómo desea que se dé mantenimiento al inmueble, por qué adquirió el inmueble y qué desea lograr el propietario mediante la propiedad del inmueble. El planeamiento financiero establece el contexto en el que se planean y administran las expectativas del propietario. Este tipo de planeamiento incluye objetivos a corto y a largo plazo. Esta unidad de estudio le ayudará a usted, como profesional de centros comerciales, a comprender cómo una gestión eficaz aumenta el valor del inmueble al monitorear el valor del centro, usar los estados financieros y controlar los gastos, así como aumentar los ingresos y calcular correctamente todas las formas de renta mediante la recuperación de los gastos de mantenimiento de las áreas comunes, el impuesto inmobiliario y otras obligaciones de los arrendatarios. Estas habilidades no sólo aumentarán su capacidad de impactar positivamente en el valor del centro, sino también en sus operaciones en beneficio del propio centro y de sus inversionistas.

GUÍA DE LA UNIDAD

La responsabilidad de un gerente es maximizar el valor del centro en beneficio de sus propietarios. Un auxiliar para lograrlo es el uso eficaz de los estados financieros, como éstos de la Biblioteca de formularios de centros comerciales, publicada por ICSC

INTRODUCCIÓN

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Shopping Center Management Institute La finanza del centro comercial depende fundamentalmente de dos factores: comprender cabalmente la importancia del valor en la vida de un centro comercial y generar el flujo de caja necesario para proporcionar al propietario o inversionista un retorno adecuado sobre la inversión (ROI, Return On Investment). Esta comprensión –previa a la construcción del centro, cuando éste es todavía un proyecto de un grupo de inversionistas– supone planificar la inversión alrededor de un valor ya definido que se basa en los rendimientos esperados sobre los fondos a invertir. La comprensión del valor conlleva la comprensión del planeamiento financiero. El valor se define como el precio que un comprador informado está dispuesto a pagar por un centro en el mercado libre y representa el valor monetario de un inmueble para los compradores y vendedores. La responsabilidad del gerente del centro comercial es maximizar los resultados operativos netos y el valor del centro en beneficio de sus propietarios. Para un inversionista, el elemento crucial del valor es su poder para generar utilidades. Mientras mayores sean las ganancias previstas o los resultados operativos netos de un centro, mayor será su valor. El gran desafío en el planeamiento financiero es el valor presente del flujo de efectivo que genera el centro. El valor futuro conlleva un significado diferente del valor presente en vista del costo del capital y de los costos incidentales (1), así como los pagos de interés. Además la inflación deteriora el valor del dinero en el tiempo. (1)Estos costos son los cargos que se deben soportar por ser titular de una propiedad, principalmente impuesto inmobiliario, pago de hipoteca, antes de desarrollar el bien y revenderlo. Los plazos fundamentales proporcionan lineamientos para considerar el valor del dinero. Las fórmulas para calcular el valor del dinero a través del tiempo aplican los plazos a la situación. Los plazos, formularios y otros documentos para llevar los registros financieros se combinan para ofrecer el panorama total de un centro, incluyendo su valor presente y futuro, con base en el potencial de ventas, el valor del inmueble, el valor monetario y otros elementos críticos. El material de esta unidad de estudio resume los fundamentos de finanzas, los que incluyen una comprensión global del valor: cómo determinar el valor presente y futuro; la importancia de los estados financieros para controlar el valor y cómo elaborar estados pro forma y proyecciones. Asimismo se verán los detalles básicos del financiamiento y refinanciamiento y cómo funcionan los fondos de inversión en bienes raíces (REIT) en Estados Unidos para limitar el monto del impuesto sobre el ingreso corporativo de los bienes inmobiliarios cuando se producen utilidades sustanciales para los inversionistas en la forma de dividendos.

OBJETIVOS Sobre la base de la descripción de los temas que se cubrirán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos reflejan lo que usted espera aprender al concluir la unidad de Estudio ―Planeamiento Financiero‖. Después de terminar esta u unidad de estudio 7, usted podrá: interpretar cómo el tiempo afecta los supuestos básicos sobre las condiciones futuras y la valuación de un inmueble maximizar los resultados operativos netos y, en consecuencia, el valor del centro para el propietario aprender los términos que se relacionan con las finanzas de los centros comerciales, incluyendo resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income), EBITDA (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), flujos de caja operacional (FFO, Funds from Operations), tasa de capitalización, TIR, retorno sobre la inversión (ROI), recuperos, estados de resultados, balances generales y coeficientes financieros

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Shopping Center Management Institute aplicar conceptos básicos del valor de un centro comercial, tales como el valor del dinero en el tiempo; el resultado operativo neto; las tasas de capitalización; el costo del capital de trabajo; y calcular sus propias tasas internas de retorno gestionar y controlar las funciones de contabilidad y gestión financiera del centro, incluido el proceso de elaboración del presupuesto aumentar el valor del inmueble mediante la gestión eficaz

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la unidad de estudio ―Planeamiento Financiero‖ incluyen extractos de cada uno de los siguientes seis textos, en conjunto con el programa del Shopping Center Management Institute. Además, puede consultar la Bibliografía Web (Webliography) para ver vínculos con material adicional, que también se consideran parte de esta Unidad de estudio. 1. Aspectos financieros tomado de Notas breves: Gestión de centros comerciales 2. Gestión de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de finanzas analizados en todos los ejercicios de repaso 3. Arrendamiento de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de arrendamiento que afectan la finanza y se analizan en todos los ejercicios de repaso 4. La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital G-Formularios de gestión interna y financieros H-Formularios de facturas I-Formularios de arrendamiento 5. Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial Todas las secciones describen aspectos y períodos diferentes del planeamiento financiero 6. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Use este diccionario para consultar definiciones de los términos comúnmente utilizados en el planeamiento financiero de centros comerciales y en esta unidad de estudio

RECURSOS OBLIGATORIOS DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 7 a. The Dealmakers Retail and Real Estate Newsletter Este portal de bienes raíces comerciales contiene listas de inmuebles en venta. http://www.property.com b. American Real Estate Society (ARES) Esta organización se dedica a la toma aplicada de decisiones en las áreas de promoción inmobiliaria, finanzas, inversión, gestión, análisis de mercado, mercadotecnia (marketing), valuación y otras áreas especializadas. ARES también publica The Journal of Real Estate Portfolio Management, para divulgar investigación específica sobre inversiones en bienes raíces y administración de cartera. http://www.aresnet.org c. Rebuz Este motor de búsqueda de bienes raíces proporciona novedades sobre todos los tipos de inmuebles, incluyendo los que son para comercio minorista. Además de información acerca de transacciones, el sitio Web también brinda información sobre investigación inmobiliaria relacionada con legislación en trámite y tasas de interés. http://www.rebuz.com d. Retail Traffic Magazine

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Shopping Center Management Institute (antes Shopping Center World Magazine.) Información financiera sobre bienes raíces para el comercio minorista, incluyendo las principales instituciones financiadoras, arrendamiento, finanza y análisis especializados. http://retailtrafficmag.com/finance e. NYU Real Estate Institute - Jack Brause Library Los enlaces con profesionales de los bienes raíces incluyen preguntas frecuentes y estadísticas de la industria, además de recursos académicos y gubernamentales en todos los aspectos de la industria inmobiliaria, como finanza e inversión (la banca hipotecaria), tendencias en el arrendamiento a comerciantes minoristas y fondos de inversión inmobiliaria. http://www.nyu.edu/library/rei f. Journal of Real Estate and Economics Esta publicación trimestral informa sobre el estado de la finanza en la industria inmobiliaria y la economía desde un punto de vista especializado. http://www.jrefe.org g. CCIM Institute El CCIM Institute designa a profesionales competentes de los bienes raíces comerciales Certified Commercial Investment Member (CCIM). El Instituto, que es el organismo rector de la red de bienes raíces comerciales más grande del mundo, también publica Commercial Investment Real Estate Magazine. http://www.ccim.com h. CCIMNet.com Un servicio electrónico de listas de bienes raíces comerciales. Pueden realizarse búsquedas en la base de datos de inmuebles comerciales en venta o para arrendar, y añadir anuncios de inmuebles. http://www.ccimnet.com i. CNN Money De los editores de CNN y Money Magazine. Se trata de una lista exhaustiva en orden alfabético de 8.000 términos financieros. El sitio Web de CNN Money contiene las últimas novedades de las condiciones del mercado y noticias financieras. Puede leer las últimas noticias o ver programas por Internet. http://money.cnn.com/services/glossary/p.html j. Axone Directory of Financial Terms Este glosario, con más de 5.000 términos financieros en inglés, alemán, francés e italiano, para hacer consultas con propósitos no comerciales, es gratuito. El servicio es un esfuerzo de cooperación entre Axone Services, Développement SA y Viel Tradition Group. http://tradition.axone.ch/ k. Appraisal Institute Una organización mundial dedicada a la educación e información sobre tasaciones de bienes raíces, que pública The Appraisal Journal. http://www.appraisalinstitute.org l. Business Week Magazine

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Shopping Center Management Institute La versión electrónica gratis de la revista ofrece artículos selectos, informes especiales, cotización de acciones y novedades sobre los negocios en el mundo. Algunas de las secciones de este sitio requieren suscripción paga. http://www.businessweek.com m. The Economist La versión electrónica gratis de la revista ofrece artículos selectos, informes especiales, cotización de acciones y novedades sobre los negocios en el mundo. Algunas de las páginas/secciones del sitio Web requieren pagar una suscripción. http://www.economist.com n. Forbes.com Artículos y datos sobre negocios e inversiones, actualizados diariamente. El sitio además contiene informes interactivos de sociedades de inversión, Forbes FYI y Forbes ASAP. http://www.forbes.com o. CNBC Business y The Wall Street Journal CNBC Television Network ofrece artículos sobre las principales noticias del día, y noticias específicas de la industria e internacionales, conjuntamente con The Wall Street Journal. http://www.msnbc.com/news/COM Front.asp

p. Bloomberg.com: Bloomberg News Network Este sitio Web proporciona noticias, datos y análisis a la comunidad financiera del mundo. Puede ver vídeo continuo de Bloomberg TV y audio continuo de Bloomberg Radio en el sitio Web. Otros servicios requieren registrarse. http://www.bloomberg.com q. Institutional Investor.com Los artículos gratis incluyen alertas de correo electrónico, investigación y clasificaciones bursátiles, comunicados de prensa e informes especiales. Busque detalles sobre ingresos fijos, banca y administración de activos. Las páginas premium requieren suscripción paga. http://www.institutionalinvestor.com/ r. National Real Estate Investor Magazine Esta revista cubre noticias sobre bienes raíces comerciales, tendencias e investigación relativas a los mercados inmobiliarios de oficinas, industriales, comercio minorista, hoteles y multifamiliares. http://www.nreionline.com s. Real Estate Economics Magazin Esta revista, publicada por la American Real Estate and Urban Economics Association, proporciona resúmenes en la línea de esta publicación. Contiene investigación especializada sobre cuestiones inmobiliarias actuales y emergentes. http://www.areuea.org t. National Association of Retail Investment Trusts (NAREIT) Esta asociación profesional tiene una sección en Internet sobre temas contables, y la divulgación de las mejores prácticas, artículos de Real Estate Portfolio Magazine y alertas y novedades nacionales de contabilidad. http://www.nareit.com/accountingissues/ u. Financial Standards Accounting Board (FASB)

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Shopping Center Management Institute El Financial Standards Accounting Board se estableció para mejorar las normas e informes de la contabilidad financiera para guía y educación del público, incluyendo a emisores, auditores y usuarios de la información financiera. Además de las últimas noticias e información del FASB, el sitio Web presenta alertas, artículos e informes. http://www.fasb.org/ v. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) La principal asociación en el campo de la contabilidad ofrece un boletín electrónico, una biblioteca, normas de contabilidad y auditoría y la publicación electrónica Journal of Accountancy. http://www.aicpa.org/ w. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) La comisión administra las leyes federales sobre valores para proteger a los inversionistas contra fraudes y abusos. El sitio Web incluye la base de datos EDGAR de documentos financieros corporativos. Puede leer noticias actualizadas diariamente sobre reglamentos, declaraciones de políticas y procedimientos para hacer cumplir la ley. http://www.sec.gov x. Bureau of Labor Statistics (BLS) Entidad gubernamental que recopila datos y publica mensualmente el Índice de precios al consumidor (IPC) y el Índice de precios al productor (IPP), que suelen usarse en el cálculo de los ajustes al alquiler mínimo o al alquiler adicional. El sitio ofrece la posibilidad de hacer ejercicios con el índice específico en el que se basa un contrato de arrendamiento (por ejemplo, CPI-U, Houston, 82-84=100 o CPI-U, Promedio de ciudades estadounidenses, 67=100) http://stats.bls.gov y. Tax Assessor Database Este sitio contiene vínculos a tasadores fiscales clasificados por estado y condado en Estados Unidos. http://pulawski.com z. Edgar Online Este sitio ofrece información e informes financieros sobre todas las empresas que cotizan en bolsa y cubre tanto a arrendatarios como REIT. http://edgar-online.com aa. Risk Management Association (antes Robert Morris Associates) La organización recopila estados financieros de los bancos de todo el país y proporciona datos anónimos por código SIC por región. Esto es muy útil para determinar si un arrendatario o posible arrendatario se ajusta a la categoría de sus pares. Cuando los estados financieros de un arrendatario no están disponibles, su relación de costos de ocupación puede sustituirse con el promedio de sus pares para determinar la posible rentabilidad. http://www.rmahq.com bb. CCIM Institute El CCIM Institute proporciona capacitación sobre análisis financiero a usuarios, inversionistas y propietarios de bienes raíces comerciales. http://www.ccim.com cc. Bankrate

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Shopping Center Management Institute Un sitio completo con los datos más actualizados de tasas de interés que no sólo provee información precisa sobre tasas de préstamos para vivienda y tasas bancarias en general, sino que también proporciona tasas y asesoría en múltiples áreas, desde certificados de depósito hasta tarjetas de crédito y cuentas de ahorro para el retiro. http://www.bankrate.com

PASOS DE ESTUDIO Planeamiento financiero es la séptima unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje incluidos como parte de esta unidad de estudio le permitirán aumentar los conocimientos que usted ya posee sobre el estudio del planeamiento financiero. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la Introducción general a eDistance Learning Shopping Center Management Institute, los cuales se modifican aquí para la unidad de estudio 7 como sigue. Pasos de estudio

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Ahora , revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: I-Formularios de arrendamiento. Representan formularios reales y documentos, como un compendio del arrendamiento, estrategia de arrendamiento, formularios de intención de arrendar y actividad de arrendamiento mensual. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de las estrategias de arrendamiento.

Paso 6

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Shopping Center Management Institute competencia. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos . Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos a material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Paso 9

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 6. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 5.

NOTA DE ESTUDIO 284

Shopping Center Management Institute 1. Muchas de las lecturas obligatorias y materiales complementarios se basan en enfoques de la gestión financiera que son comunes a los centros comerciales de todo el mundo. Cada país tiene conceptos diferentes referentes a la gestión financiera. Aunque los principios financieros básicos pueden ser aplicables en muchos países, hay que reconocer que existen variaciones significativas. Cuando revise las lecturas obligatorias, aplique las variaciones que se practican en su localidad. Por ejemplo, modifique los formularios de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital para adaptarlos a las políticas de operación referentes a la finanza. Discuta las preguntas que tenga con colegas de su centro. 2. Asigne el tiempo suficiente para publicar las preguntas que surjan de su estudio de la función del gerente en la gestión financiera. Analice las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 7 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. El ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario (Calendar) en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio

UNIDAD 7 - MÓDULO 1 Un estado financiero ayuda a determinar la posición financiera de un centro en una fecha determinada. En el Washington Town Center en Washington Township, Nueva Jersey, la posición financiera del centro se vio afectada positivamente por una remodelación reciente y cambio de inquilinos.

EJERCICIO DE REPASO 1: ESTADOS FINANCIEROS Y SUPERVISIÓN DEL VALOR Los estados financieros sirven principalmente para evaluar la posición financiera de un proyecto al final de un determinado ejercicio contable y mostrar la relación entre los ingresos y gastos, los activos y pasivos y el patrimonio neto. Dicho estado abarca el balance general, el estado de resultados operativo y el estado de origen y aplicación de fondos. Los informes financieros indican a un gerente si un proyecto está generando el rendimiento deseado. El estado financiero debe ser analizado para determinar la naturaleza exacta de una inversión y la rentabilidad generada en un momento determinado. Comúnmente, el gerente del centro comercial se ocupa de analizar dos tipos de estados financieros: el estado financiero del centro, -siendo el gerente el responsable- y el estado financiero de los arrendatarios y posibles

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Shopping Center Management Institute arrendatarios del centro. Una vez que se ha identificado un posible arrendatario, la siguiente preocupación del gerente—antes de que la negociación del contrato de arrendamiento continúe avanzando—es analizar la solidez financiera del potencial arrendatario y su capacidad para cumplir con las obligaciones a largo plazo que le impone el contrato de arrendamiento. El estado financiero revela mucho al gerente. ¿Muestra solidez el balance general? ¿Tiene el posible arrendatario un negocio rentable? El balance general lo mostrará. ¿Puede el potencial arrendatario satisfacer sus necesidades continuas de liquidez? El estado de origen y aplicación de fondos se lo indicará. (Encontrará más información sobre la situación financiera de los arrendatarios en la unidad de estudio 2, Comercio Minorista.) En el caso de los que son arrendatarios del centro, el gerente debe controlar los estados financieros de las empresas que cotizan en bolsa, los cuales son presentados en forma anual y trimestral. En Estados Unidos, la Securities & Exchange Commission (SEC) es el organismo que controla estos informes. Con frecuencia, un contrato de arrendamiento estándar estipula que el arrendatario envíe los estados financieros al propietario previa solicitud. Sin embargo, si un arrendatario solicita ayuda para el alquiler, el gerente puede obligarlo —independientemente de que la empresa del arrendatario cotice o no en bolsa —a presentar sus estados financieros para estudiar una posible reestructuración del alquiler. En tal caso, es probable que deba probar que sus costos de ocupación le están ocasionando dificultades financieras. La verificación de las ventas del arrendatario también es significativa en este análisis.

RELACIÓN ENTRE INGRESOS Y GASTOS La relación entre ingresos y gastos revela los resultados operativos después de gastos. El método más común para estudiar los ingresos y egresos es la relación entre gastos e ingresos que determina la eficiencia del proyecto y el margen de utilidad real. La utilidad operativa se determina al dividir el resultado operativo neto (NOI, net operating income) por las ventas. Esto le indicará el porcentaje de las ventas del centro comercial que se retuvo como resultado operativo neto o utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). La proporción del costo operativo es el complemento del margen de operación. Por ejemplo, si el margen de operación fuera 17,5 %, la proporción del costo operativo sería 82,5 %. Si después de haber finalizado la unidad de estudio 7 sobre ―Planeamiento financiero‖, no se familiariza con estos análisis de coeficientes y proporciones, se recomienda que repase la unidad de estudio 2 sobre ―Comercio minorista‖, donde estas proporciones fueron desarrolladas en la sección de los Negocios minoristas, y en los textos proporcionados para el trabajo de este curso.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Describa primero lo que pudo aprender de la evaluación de la relación de los ingresos y gastos en un período determinado, tomando como punto de partida el concepto de flujo de fondos neto. Recuerde que dicho flujo se presenta debajo del renglón de NOI donde los gastos en efectivo, como el pago de intereses y la amortización del capital, afectan el flujo de fondos. Describa cómo se obtiene el flujo de fondos neto. (Material de consulta : Gestión de Centros Comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖ y capítulo ―Administración‖. Véase también Aspectos financieros de Notas Breves: Gestión de centros comerciales .)

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Shopping Center Management Institute Resuma por qué y cómo los estados financieros son el punto de partida para determinar la solvencia financiera de una empresa. (Material de consulta : Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖ y capítulo ―Administración‖. Véase también Aspectos financieros, de Notas Breves: Gestión de Centros Comerciales) Formato sugerido: A partir de la evaluación de los ingresos y gastos durante un período... El flujo de fondos neto se obtiene... Los estados financieros son el punto de partida para determinar la solvencia financiera de una empresa... Su respuesta al ejercicio de repaso:

MÉTODOS DE CONTABILIDAD Hay dos métodos comunes de contabilidad que se utilizan en la preparación de los estados financieros: la contabilidad en base caja y la contabilidad de lo devengado. En la contabilidad de algunos centros comerciales también se usa un sistema de lo devengado modificado. En el sistema de contabilidad en base caja, los ingresos y gastos se reconocen en el estado de resultados operacional cuando se recibe o se paga efectivo. Su contabilidad personal para el cálculo del impuesto sobre el ingreso se basa precisamente en este sistema. Por ejemplo, su primer cheque de nómina del año es probablemente la remuneración del trabajo que realizó en la última semana de diciembre. En el sistema de contabilidad en base caja, el gobierno reconoce el pago de salario de la primera semana del año como ingresos del año en curso. Las empresas que cotizan en bolsa y siguen los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP, Generally Accepted Accounting Principles) deben presentar informes contables basados en el sistema de contabilidad de lo devengado. Este sistema reconoce los ingresos cuando se ganan y los gastos cuando se incurre en ellos, independientemente de que se reciba o se pague efectivo. En un sistema de contabilidad de lo devengado, los alquileres son reconocidos como ingresos el primer día del mes (cuando los contratos de arrendamiento estipulan que debe pagarse el alquiler). Incluso si el alquiler de un determinado arrendatario no se cobra a finales del mes, su alquiler es registrado en el método de lo devengado como si se hubiera recibido. Si se determina que existe el riesgo de que el alquiler anteriormente mencionado no pueda cobrarse –tal vez por incumplimiento del arrendatario que no pueda subsanarlo- se hace una reserva o previsión para cuentas incobrables en el método de lo devengado, de modo que el informe de operación refleje una situación más real. De manera similar, los gastos se registran en el método de lo devengado, durante el período en que se reciben los bienes o servicios. Por ejemplo, si un servicio de limpieza de ventanas realiza una limpieza de tragaluces con valor de $15.000 en abril y la factura se recibe en mayo, el sistema de lo devengado requiere que el gasto se reconozca en abril. Para implementarlo, se hace una entrada de lo devengado para registrar la factura que todavía no se recibe ni se paga (o una partida de egresos no recibidos o pagados). Es importante que al terminar los ejercicios contables los devengamientos sean correctos, de modo que se refleje fielmente la situación financiera real. Esto puede ocurrir mensual, trimestral y anualmente. Es clave que el gerente del centro comercial informe con precisión al departamento de contabilidad los ingresos y gastos que tienen que devengarse antes del cierre del ejercicio contable.

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Shopping Center Management Institute A veces, los propietarios necesitan sistemas de contabilidad modificada para tener una idea más precisa del desempeño financiero de un inmueble. Esto sucede con mayor frecuencia con "inmuebles problemáticos", donde muchos arrendatarios están retrasados en el pago del alquiler y los ingresos son muy impredecibles por el devengamiento de alquileres vencidos, pero compensados por provisiones exorbitantes de cuentas de cobro dudoso. En este caso, los ingresos pueden registrarse sobre la base del efectivo. Sin embargo, el devengamiento de gastos mediante este método devengado modificado contribuye a reflejar una situación más precisa.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Compare y diferencie la contabilidad de lo percibido y el sistema de lo devengado, utilizando 3 puntos para cada uno. Segundo, distinga entre un sistema de lo devengado modificado y un sistema contable de lo devengado total y mencione 2 ejemplos. (Material de consulta : Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖ .) Formato sugerido: 3 puntos que distinguen la contabilidad de lo percibido del sistema de lo devengado son: 1. ... 2. ... 3. ... La diferencia entre el sistema de lo devengado modificado y el devengado se ilustra con los siguientes 2 ejemplos: 1. ... 2. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

FUNDAMENTOS DE CONTABILIDAD Y ESTADOS FINANCIEROS El contador o tenedor de libros registra un grupo de entradas referentes a las partidas de ingresos y gastos en el libro mayor. Antes de la aparición de las computadoras, los libros mayores eran registros donde cada cuenta se asentaba en una página por separado. Otro libro denominado diario se utilizaba para registrar el asiento, que se llamaba asiento de diario. Hoy en día por ejemplo, el diario de cuentas por cobrar muestra los arrendatarios que deben el alquiler y cuánto adeudan. Cuando esas cuentas se suman, el contador registra el total en el libro mayor. El proceso de trasladar esta información del diario al libro mayor se denomina asentar. El fundamento de la contabilidad es el registro de partida doble en un sistema de débitos y créditos. Cuando se hacen asientos en el libro mayor, a cada crédito le corresponde un débito. Aunque la información de las cuentas reside en el libro mayor, un estado financiero contiene los resultados de las operaciones y la condición financiera. Los dos estados financieros más importantes son el balance general y el estado de resultados. El primero muestra la situación financiera de la empresa en un momento determinado. En un balance general, Activos = Pasivos + Patrimonio neto, o Patrimonio neto = Activos – Pasivos. El estado de resultados, también conocido como estado de pérdidas y ganancias, mide los resultados de las operaciones y muestra las

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Shopping Center Management Institute categorías de los ingresos y los gastos, el EBITDA o NOI (resultado operativo) y flujo de caja (FFO, Funds from operations) en un período determinado. Pero existen otros dos estados importantes: el estado de origen y aplicación de fondos que mide los cambios en la posición de efectivo durante el período, y el estado de resultados acumulados que concilia el saldo de dichas ganancias, desde el principio a final del año. Hay distintos informes financieros que desempeñan diferentes funciones y pueden incluirse en el estado financiero global de un período determinado.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Explique los siguientes 9 elementos que forman parte de los estados o informes financieros. Indique la función primaria del balance general, estado de resultados operativo, detalles de las transacciones, registro de alquileres, diario de entrada y salida de caja, registro de cheques, libro mayor y conciliación bancaria. (Material de consulta : Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖ .) Formato sugerido: La función primaria de cada una de las siguientes herramientas financieras es: o balance general... o estado de resultados ... o detalles de transacciones... o resumen de información sobre espacios en arrendamiento, también conocido como inventario de alquileres... o diario de entrada de caja... o diario de salida de caja... o registro de cheques... o libro mayor... o conciliación bancaria... Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Unit Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es descubrir más detalles sobre los componentes necesarios de los estados financieros y los estados financieros de su centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute 1. Coordine varias entrevistas con el personal que corresponda de su centro y marque las fechas en el Calendario (Calendar) bajo Página Principal del Curso (Course home) para registrar las fechas de las entrevistas. Debe reunirse con los responsables de producir ingresos, los responsables de controlar los gastos y los contadores que elaboran los estados financieros. 2. Antes de las entrevistas, revise los capítulos ―Conceptos financieros” y ―Administración” del texto obligatorio Gestión de centros comerciales. También consulte el "Ejemplo de estado de resultados operacional" que sigue. 3. Asista a las entrevistas, esté informado para hablar de los tipos de estados financieros que se usan en su centro comercial o en alguno donde haya trabajado. Consulte el "Ejemplo de estado de resultados operacional " (a continuación) o el estado de resultados operacional de su centro para investigar qué categorías de ingresos pueden incrementarse y de qué manera. Pregunte qué categorías de gastos pueden reducirse y de qué modo. Básese en la opinión de su contador sobre cómo se compara el "Ejemplo de estado de resultados operacional" con el que se utiliza en su centro comercial. 4. Después de la entrevista, resuma sus conclusiones. Describa los tipos de estados financieros que se preparan en su centro. ¿Se usan estados financieros diferentes del "Ejemplo de estado de resultados operativo"? De ser así, descríbalos, además de enumerar sus ventajas. 5. A partir del - estado de resultados operativo de su centro comercial y, de no conseguirlo, utilizando el "Ejemplo de estado de resultados" que sigue, mencione 15 tácticas que puede emplear el gerente del centro comercial para incrementar las partidas de ingresos y 15 tácticas para reducir las partidas de gastos. Excepto por las partidas que pueden recuperarse en su totalidad y las Tácticas para reducir los intereses pagados, estas tácticas deben dar como resultado una mejoría del resultado operativo neto y EBITDA. De ser posible, mencione estrategias que aborden diferentes partidas y sean específicas de su centro comercial. Por ejemplo: 1) Al ayudar a determinados arrendatarios, cuyas ventas están cerca de llegar al punto de equilibrio, a incrementar las ventas más allá del punto de equilibrio, esto dará como resultado un incremento en la partida de ingresos de alquileres excedentes del centro. La ayuda puede obtenerse de varias formas, como permitirles exhibir sus mercaderías en un aparador desocupado 2) Arrendar un espacio desocupado a un nuevo arrendatario dará como resultado un incremento en la partida de ingresos de alquileres mínimos del centro 3) Conseguir un nuevo patrocinador producirá un incremento en la partida de otros ingresos o varios del centro. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió en esta actividad de aprendizaje.

EJEMPLO DE ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS Ingresos por alquileres

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Shopping Center Management Institute Alquiler mínimo Alquiler de tiendas departamentales Alquiler porcentual Alquiler fijo Alquiler excedente Total de ingresos por alquileres Cargos de los arrendatarios Contra cargos de servicios Recuperos de mantenimiento de áreas comunes Recuperos del área de comida rápida Recuperos del impuesto inmobiliario Ingresos del fondo de mercadotecnia (marketing) Ingresos del fondo de medios Recuperos de seguros Otros recuperos Total de cargos a los arrendatarios Otros ingresos Derechos de licencias temporales (puede ser un gasto de mantenimiento de áreas comunes en raras ocasiones) Teléfono/cajas de seguridad Ingresos varios Ingresos por intereses Ingresos por rescisiones de contratos de arrendamiento Total de otros ingresos Ingresos totales

GASTOS Gastos de mantenimiento de áreas comunes Servicios públicos Mantenimiento Seguridad Seguros Gestión del centro Total de gastos de mantenimiento de áreas comunes Otros gastos operativos no relacionados con el mantenimiento de áreas comunes Servicios públicos Mantenimiento Patio de comidas Impuesto inmobiliario Derechos del fondo de mercadotecnia Gastos del fondo de mercadotecnia Arrendamientos de terrenos Cuota de gestión (puede ser un gasto de mantenimiento de las áreas comunes en raras ocasiones) Deudas incobrables Servicios profesionales Otros Total de gastos no relacionados con el mantenimiento de áreas comunes

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Shopping Center Management Institute Gastos totales

RESULTADO OPERATIVO [NOI/EBITDA] Intereses pagados Terceros Filiales Amortización de costos de préstamos Total de gastos de intereses Partidas extraordinarias (A) Cargos no en efectivo Amortización Costos de arrendamiento Pérdida en ventas de terrenos Asignaciones a arrendatarios Depreciación Edificio Otros Total de cargos no en efectivo (B) Subtotal: Intereses, extraordinarios, no en efectivo Utilidad resultado del ejercicio Sumar partidas extraordinarias (A) Sumar cargos no en efectivo (B)

FLUJOS DE CAJA OPERATIVO [FFO] Amortización de capital Deducir partidas extraordinarias (A) Inversiones/CAPEX Erogaciones para mejoras de arrendatarios Erogaciones para mejoras de tiendas ancla Comisiones de arrendamiento Compra de arrendamientos Cuenta del edificio Mejoras al edificio Construcción en proceso Equipo Costos de préstamos Terrenos Total de CAPEX

UNIDAD 7 - MÓDULO 2

Los ingresos adicionales por rentas ayudan a incrementar los ingresos netos de operación y mejoran el valor. The 292

Shopping Center Management Institute Rouse Company amplió Paramus Park en Paramus, Nueva Jersey, añadiendo dos espacios grandes al lado de la entrada del centro comercial, que con el tiempo fueron ocupados por Old Navy y Foot Locker. Los ingresos adicionales por rentas tuvieron impacto en el valor del activo.

EJERCICIO DE REPASO 2: VALOR AFECTADO POR EL TIEMPO Y OTROS FACTO RES Entre los conceptos más importantes del planeamiento financiero para los gerentes de centros comerciales se encuentran el tiempo y el valor. El tiempo demuestra que el cambio es constante e inevitable dado que cualquier valor, incluso una inversión, cambia constantemente. Lo que hoy vale una cantidad determinada, mañana valdrá una cantidad diferente. La diferencia esencial en el valor del dinero en el tiempo es la pérdida que se produce cada año por la inflación. Otros factores son los gastos e ingresos por intereses. Los fondos que se recibirán el año próximo no pueden invertirse hoy en instrumentos que devengan interés. Asimismo, quizá haya que pedir prestados los fondos necesarios en el presente para reinvertirlos en los centros comerciales, con el consiguiente pago de intereses sobre dichos fondos. En esencia, el inversionista debe considerar si los fondos invertidos en los centros comerciales tienen un rendimiento mayor que aquellos que se invierten de otra manera, y el nivel de riesgo que conllevan las diferentes alternativas de inversión. De este modo, el valor del dinero en el tiempo se relaciona con los rendimientos esperados del capital. En el caso de un centro comercial, el valor del activo es el precio que un comprador informado está dispuesto a pagar por un centro en el mercado abierto. El método más común para determinar el valor de inmuebles que producen ingresos, como un centro comercial, es el método de los ingresos. Este método comprende la capitalización de los ingresos. Se trata de uno entre los tantos métodos empleados para calcular el valor de un inmueble. La tasa de capitalización es la tasa a la cual el resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income) se descuenta para determinar el valor de los inmuebles que generan ingresos. Más específicamente, cuando el resultado operativo neto se divide por el precio de venta o valor de una propiedad y se expresa como un porcentaje, el resultado es la tasa de capitalización. En general, las tasas de capitalización más altas indican mayores rendimientos esperados y mayor riesgo percibido. Una tasa de capitalización alta indica que el costo de adquirir una propiedad es bajo en relación con los ingresos generados por dicha propiedad. Mientras más baja sea la tasa de capitalización que divide al mismo resultado operativo neto, mayor será el valor de la propiedad. La fórmula es Valor = resultado operativo neto / Tasa de capitalización. Esto se calcula como sigue:

Resultado operativo neto (NOI) ÷ tasa de capitalización = valor del centro A continuación se presenta un ejemplo de esta fórmula: $1.000.000 de resultado operativo neto ÷ 9% de tasa de capitalización = valor del centro $11.111.111 Cuando se conoce el valor, se invierte la fórmula:

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Shopping Center Management Institute $1.000.000 resultado operativo neto ÷ $11.111.111 de valor = 9% de tasa de capitalización

FACTORES EXTERNOS Una multitud de factores, tanto internos como externos, influyen en la tasa de capitalización; entre otros, el mercado del centro, la competencia, el clima de los mercados de capital para las inversiones, la calidad del inmueble y los riesgos percibidos. Hay varios factores externos que influyen continuamente sobre la tasa de capitalización negociada entre el comprador y el vendedor y, por ende, sobre el valor resultante de un inmueble que produce ingresos.

Finanzas,

de Notas

Breves: Gestión

de centros

comerciales.)

Formato sugerido: Factores externos que influyen constantemente en las tasas de capitalización y, por ende, en el valor de un inmueble que produce ingresos por medio de los alquileres que pagan los comerciantes minoristas. o 4 factores externos: o Ejemplos de cada uno de los 4 factores: Su respuesta al ejercicio de repaso:

FACTORES FINANCIEROS El aspecto más importante del valor es que, independientemente de si uno vende o compra una pintura, una estampilla postal de colección o un centro comercial, el valor no es lo que se necesitó para producirlo, sino lo que otra persona está dispuesta a pagar por él. Es el mercado el que determina el valor. Es probable que Pablo Picasso haya invertido seis horas de su tiempo y $100 en materiales para crear una pintura pero el mercado ha fijado su valor en 10 millones de dólares. Asimismo, puede haber costado $20 millones adquirir el terreno y construir un centro comercial, el cual, debido a los numerosos espacios desocupados y bajos ingresos, sólo vale $5 millones. A los efectos de la comparación, las tasas de capitalización sólo reflejan la relación entre los ingresos del inmueble y su valor y la influencia de los factores internos y externos sobre el mercado. Cuando un comprador adquiere un centro comercial, renuncia a la oportunidad de invertir esos fondos en negocios alternativos. Las inversiones en centros comerciales que se desarrollan en mercados con crecimiento sano y competencia razonable no son de alto riesgo porque se conocen muchos factores sobre las tiendas ancla, los arrendatarios con obligaciones impuestas

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Shopping Center Management Institute por los contratos de arrendamiento y el mercado que atienden, a pesar de que la inversión no es muy líquida (como las acciones de una compañía que cotiza en bolsa). Una manera de entender las tasas de capitalización es considerarlas como la tasa de retorno que un comprador está dispuesto a recibir sobre el resultado operativo neto de un inmueble para inversión. Si la calidad del inmueble es excelente, es probable que el comprador acepte una tasa de retorno menor. Por ejemplo, en un buen vecindario un centro podría valer $14.285.714 y generar $1 millón de resultado operativo neto. Esto significa que el comprador está dispuesto a pagar esa cantidad por el inmueble y requiere un rendimiento del 7 % anual como resultado operativo neto. Si, por otro lado, existen riesgos relacionados con el millón de dólares en resultado operativo neto, suponiendo que el supermercado ancla cierre o que un supermercado competidor mucho más grande se inaugure cerca de este centro, el comprador exigirá una tasa de rendimiento más alta y, en consecuencia, un precio de compra inferior. Por ejemplo, un comprador que exige una tasa de retorno de 10 % sobre $1 millón de resultado operativo neto, pagaría $10 millones. En estos dos ejemplos, el resultado operativo neto se divide por la tasa de capitalización (o tasa de retorno que el comprador espera) para determinar el valor. Ciertos principios básicos del valor de los inmuebles, como la oferta y la demanda, la competencia esperada y el uso óptimo del inmueble, intervienen como factores financieros.

Tasas de interés prevalecientes ... ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO El valor representa el valor monetario de una propiedad para compradores y vendedores. Es importante considerar el valor del dinero en el tiempo. El valor futuro conlleva un significado diferente del valor presente en vista del costo del capital, de los costos asociados y los pagos de interés. Los plazos fundamentales proporcionan lineamientos para considerar el valor del dinero. Las fórmulas para calcular el valor del dinero a través del tiempo aplican los plazos a la situación. Si usted no está familiarizado con el valor del dinero en el tiempo y las implicancias del valor futuro (VF) y valor presente neto (VPN), se recomienda que adquiera el texto Finance for Nonfinancial Professionals en ICSC Publications, disponible en el sitio Web de ICSC. Aunque este texto no es obligatorio para terminar este programa, los profesionales que carecen de formación financiera pueden necesitar una revisión más profunda de este tema. El concepto más importante que debe

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Shopping Center Management Institute entenderse sobre los centros comerciales es que se trata de una inversión cuyo rendimiento en efectivo proviene fundamentalmente de las obligaciones financieras de los arrendatarios. Dichas obligaciones financieras se general al momento de firmar el contrato de arrendamiento y representan la promesa de pagar sumas de dinero en el futuro, cuyo valor será afectado por el valor del dinero en el tiempo.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Defina cada uno de los siguientes términos y luego distíngalos de acuerdo al valor del dinero en el tiempo: interés simple y compuesto, el concepto de capitalización y descuento. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖; Diccionario de Términos de Centros Comerciales de ICSC; y Finanzas, de Notas Breves: Gestión de centros comerciales. Más adelante consulte también la sección sobre tasas de descuento en esta unidad de estudio.) Formato sugerido: A continuación se definen los términos y se explica cómo aplican al valor del dinero en cuanto al tiempo: o Interés simple y compuesto: Interés en lo que aplica al valor del dinero en cuanto al tiempo... o Interés compuesto: Interés compuesto en lo que aplica al valor del dinero en cuanto al tiempo... o Descuento (tasas de descuento): o Descuento en lo que aplica al valor del dinero en cuanto al tiempo. Su respuesta al ejercicio de repaso:

DEFINICIÓN Y CÁLCULO DE VALOR PRESENTE Y VALOR FUTURO El valor futuro es una forma de determinar el valor final de una inversión basado en el monto de la inversión inicial, la tasa de reinversión y la cantidad de años considerados. A diferencia del valor futuro, el valor presente es un cálculo que se basa en la tasa de descuento y busca determinar cuál es el valor presente de un valor futuro conocido. El valor futuro es importante porque, como se indicó anteriormente, los contratos de arrendamiento constituyen la promesa de recibir el pago del alquiler en el futuro. Es preciso comprender el valor presente de esta promesa. Los cálculos del valor presente neto se efectúan de varias maneras. Sin embargo, si, por ejemplo, está pensando en rescindir un contrato de arrendamiento, debe considerar el monto de alquiler adeudado por el arrendatario hasta el vencimiento de ese contrato. Una vez que conozca el total, deberá calcular el valor presente de esa suma, que será inferior cuando el cálculo del valor presente neto se realiza en relación con la suma total prometida a lo largo de varios años.

EJERCICIO DE REPASO 296

CÁLCULO DE VALOR PASADO, PRESENTE Y FUTURO Las calculadoras financieras pueden convertir fácilmente sumas futuras adeudadas en valor presente. Una vez que se conoce la proyección de ingresos como, por ejemplo, cuánto deberá pagar un arrendatario en alquileres a lo largo de un período hasta el vencimiento del contrato de arrendamiento, y se determina la tasa de descuento, la estimación del valor presente neto es un cálculo matemático. La fórmula es:

VP = CF1/(1+i) + CF2/(1+i)2 + CF3/(1+i)3+ ... + CFn/(1+i)n Donde CF es el flujo de caja, i es la tasa de descuento, y n corresponde al año. Una ilustración más sencilla es: Año 1 $9.138,90 de ingreso, con una tasa de descuento de 11,5%, el valor presente es $8.087,93. Esa cantidad se vuelve a aplicar a la tasa de descuento para calcular el Año 2 y así sucesivamente hasta que se calcula el número total de años. En el ejemplo anterior, se determinó que una tasa de descuento de 11,5 % era apropiada para el ingreso subyacente. El valor presente de cada ingreso es, por tanto, el ingreso respectivo dividido por el factor de descuento correspondiente, y el valor total es la suma del ingreso a valor presente.

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Shopping Center Management Institute Sobre la base de estas definiciones, describa cómo podría afectar un análisis de valor presente la recompra de un contrato de arrendamiento con las siguientes condiciones: plazo = 3 años, monto = $30.000 en alquileres totales por año, para conseguir un arrendatario sustituto que esté dispuesto a pagar $75.000 en alquileres totales por año, con un plazo de cinco años. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo “Conceptos Financieros”.) Formato sugerido: Valor futuro: Valor presente: Un análisis de valor presente podría afectar la recompra de un contrato de arrendamiento a $30.000 por año, en concepto de alquileres totales con un plazo de 3 años, en comparación con un posible arrendatario dispuesto a pagar $75.000 por año. o Suma que adeuda el arrendatario actual: o Valor presente neto de la suma adeudada: o Cantidad que pagará el nuevo arrendatario a lo largo de los tres años que quedan del arrendamiento anterior, excepto 2 meses que se destinarán a obras de construcción del arrendatario: o Valor presente neto de la suma que pagará el nuevo arrendatario por los 34 meses: o Diferencia entre las sumas Su respuesta al ejercicio de repaso:

AMORTIZACIÓN La amortización es la reducción parcial de una deuda o un título mediante pagos de naturaleza generalmente periódica. Se relaciona con el repago de una porción del capital antes de finalizar el plazo del préstamo. Tanto el monto correspondiente a la amortización del capital como los intereses pagados se registran en el estado de resultados operativo de un centro comercial debajo del resultado operativo neto (NOI). Los intereses pagados, a pesar de no afectar el resultado operativo neto, dado que se ubican debajo de la línea del NOI, se encuentran por encima de la línea del flujo de caja operativo (FFO, funds from operations) y, por lo tanto, lo afectan.

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Shopping Center Management Institute ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de Estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es formular un ejemplo de cómo se expresan los valores pasado, presente y futuro en las tablas de interés compuesto, cómo se aplica el valor presente a una rescisión de un contrato de arrendamiento, cómo pueden invertirse los fondos disponibles, cómo afectan los intereses pagados en los primeros años de una hipoteca los saldos pendientes en caso de que el préstamo se pague anticipadamente y cómo el plazo del préstamo y los intereses pagados afectan los flujos de caja operativo (FFO). Para realizar esta actividad de aprendizaje, consulte lo siguiente: Tabla de Interés Compuesto Anual y Anualidades en Finanzas, de Notas Breves: Gestión de centros comerciales y el texto adjunto en el que se explican las tablas de interés compuesto. La ecuación para calcular el interés compuesto: t

P = C (1 + r)

Donde: P = valor futuro C = depósito inicial r = tasa de interés (expresada como una fracción; por ejemplo, 0.05) n = cantidad de veces al año que el interés se capitaliza t = número de años de la inversión El análisis del saldo de préstamos de un centro comercial: Donde: B = saldo después de t años A = monto del préstamo n = número de pagos al año P = monto pagado por vez r = tasa porcentual anual (APR)

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Shopping Center Management Institute Ejemplo: Un centro comercial recibe inicialmente un préstamo por la cantidad A y a cambio se obliga a efectuar n pagos al año, cada uno por una cantidad de P. Aunque el centro comercial está pagando el préstamo, el interés se acumula a una tasa porcentual anual (APR) de r, y este interés se capitaliza n veces al año (junto con cada pago). Por lo tanto, el centro comercial tiene que seguir pagando estos abonos por un monto de P hasta que termine de pagar la cantidad original y los intereses acumulados. Esta ecuación da la cantidad de B que el centro comercial debe pagar después de t años. (1 + r/n) nt - 1 B = A (1 + r/n) nt - P ----------------(1 + r/n) - 1 Una calculadora de hipotecas y tablas de amortización. Intente en Bankrate.com en http://www.bankrate.com. Las calculadoras y las tablas se encuentran en: http://www.bankrate.com/overkeyword/mortgage-calculator.asp. También puede buscar calculadoras y tablas de amortización similares en la Web.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 1. Debido a que la tabla se utiliza para calcular los valores pasado, presente y futuro a través de un período de tiempo, esta actividad lo preparará para el proyecto final del curso. Si las compras de arrendamiento, la inversión de fondos, el pago de préstamos o el planeamiento de la reestructuración de un préstamo forman parte del plan de negocios, del cual se espera que usted prepare un resumen como parte de su proyecto final del curso, esta actividad le permitirá comprender la importancia de utilizar estas estrategias financieras. Repase minuciosamente este material. 2. Coordine una entrevista con el personal que corresponda en su centro comercial para enterarse de qué manera aplica su centro este principio a su modelo de negocios financiero a largo plazo. 3. Antes de la entrevista, formúlese preguntas basadas en el estudio de los textos. Si es posible, solicite al personal que entrevistará que revise la hipoteca del centro para saber cómo el interés compuesto adeudado afecta el flujo de caja operacional. 4. Realizará 4 actividades como parte de esta actividad de aprendizaje 2, que se designarán como actividad A, B, C y D respectivamente. Puede utilizar una hoja de cálculo de Excel usando la función PMT para crear su propia tabla de amortización. 1. Actividad A - Suponga que celebró un contrato de alquiler con un arrendatario que le paga $10.000 anuales (a fin de año), y que restan 10 años de un contrato de arrendamiento de 30 años de plazo. Para desocupar el espacio, este arrendatario ha aceptado pagar al centro comercial los $100.000 de alquiler que le debe, ajustados a valor presente de hoy. Calcule la suma que el arrendatario pagará a valor presente, si permite que el arrendatario lo desocupe a finales del año. Use la tabla "Interés Compuesto Anual y Anualidades" en Finanzas, de Notas Breves: Gestión de centros comerciales, para calcular esta parte de la actividad.

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Shopping Center Management Institute 2. Actividad B - Suponga que el centro comercial ha diferido un gasto de capital para cambiar un juego de escaleras mecánicas, por una suma de $100.000, durante un período de 12 meses. A cambio, el centro reinvertirá los $100.000 que había reservado para este trabajo en una cuenta bancaria que devenga intereses durante los 12 meses, a una tasa porcentual de interés anual fijo garantizado de 5 %, capitalizado mensualmente. Calcule el valor futuro de la inversión inicial de $100.000 después de 1 año cuando los fondos estén disponibles para la compra de las escaleras mecánicas. Use la ecuación anterior para calcular el interés compuesto. 3. Actividad C - Suponga que el centro obtuvo un préstamo hipotecario por $10.000.000 el 1° de enero de 2000, a una tasa de interés de 7 % anual que capitaliza 12 veces al año, junto con cada pago mensual que debe efectuarse el primer día del mes por la suma de $116.108,48. Si el propietario del centro comercial decide liquidar el saldo de la hipoteca después de 5 años, ¿cuánto debe? Use la fórmula anterior para el análisis del saldo del préstamo del centro comercial. 4. Actividad D - Mediante el uso de las calculadoras de hipotecas y las tablas respectivas, analice de qué modo el plazo del préstamo actual del centro comercial y la tasa de interés cobrada afectan la amortización de un préstamo hipotecario. Si usted conoce el saldo de la hipoteca de su centro comercial, emplee esa cantidad para determinar varios escenarios de refinanciamiento. De no ser así, use las siguientes cantidades:  Remanente de la hipoteca actual - $10.000.000 en capital adeudados a un plazo de 10 años, a la tasa de interés anual de 7 %, y este interés se capitaliza 12 veces al año (junto con cada pago).  Opción de refinanciamiento A - $10.000.000 en capital que se pagará a un plazo de 5 años, a la tasa de interés anual de 7 % y este interés se capitaliza 12 veces al año (junto con cada pago).  Opción de refinanciamiento B - $10.000.000 en capital que se pagará a un plazo de 10 años, a la tasa de interés anual de 6 % y este interés se capitaliza 12 veces al año (junto con cada pago).  Opción de refinanciamiento C - $10.000.000 en capital que se pagará a un plazo de 5 años, a la tasa de interés anual de 6 % y este interés se capitaliza 12 veces al año (junto con cada pago). Si no le es posible calcular la información con las tablas de amortización y calculadora de hipotecas mencionadas, busque en la Web otras tablas de amortización que sean adecuadas o use una calculadora financiera. Puede consultar con otros participantes que están tomando este curso mediante el uso del Foro de discusión (Discussion), ubicado en el menú de opciones de la unidad de estudio 7 bajo Revisión de avance (Progress Review). 1. Al concluir las cuatro partes de la actividad anterior, revise lo que ha aprendido. Si realiza el cálculo del valor presente en la actividad A, podrá ayudar al arrendatario que no ha tenido un buen desempeño a cancelar su arrendamiento y pagar el valor presente neto de los $100.000. Esto le permitiría conseguir un arrendatario más productivo, sin cobrarle al arrendatario existente la cantidad restante del arrendamiento, pero obteniendo en el presente el mismo resultado neto. Tenga en cuenta que este ejemplo no considera el efecto de la inflación en el costo del gasto de capital en un año. En algunos países donde los índices de inflación son elevados, esto podría producir un impacto negativo sustancial. 2. Al calcular la ecuación del interés compuesto en la actividad B, pudo averiguar cuántos ingresos puede obtener el centro en una reinversión a corto plazo, del excedente del flujo de fondos y mejorar así el resultado operativo neto.

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Shopping Center Management Institute 3. Al analizar la amortización y pago anticipado de una hipoteca a la mitad del plazo en la actividad C, pudo cuantificar los intereses pagados en la primera mitad del plazo, que afectan el flujo de caja operativo en los primeros años del financiamiento de un centro. 4. Al analizar las tres opciones de refinanciamiento de una hipoteca existente en la actividad D, pudo entender cómo afectan el plazo y las tasas de interés el interés total pagado sobre las hipotecas, que impacta en el flujo de caja operativo. ¿Consideró las cantidades de interés adeudado anualmente en cada opción de refinanciamiento y las comparó con lo que queda del plazo de diez años de la hipoteca actual? ¿Ponderó el resultado neto de cada opción? Clasifique el remanente de la hipoteca actual y las tres opciones de refinanciamiento, en el orden de mejor a peor, en términos del menor gasto total por intereses a lo largo del período de diez años que el centro debería seguir pagando si no se refinanciara usando las opciones A, B y C (tenga presente que en las opciones A y C, del año 6 al año 10, las cantidades serían iguales a cero). ¿Qué aprendió sobre el costo del capital? ¿Qué aprendió respecto a cómo 100 puntos base (tasa con porcentaje anual de 7 a 6 %) afectan el costo del préstamo en gastos por intereses, lo que afecta negativamente el flujo de caja operativo? Para aclarar, 100 puntos base equivalen a 1 %; así, 50 puntos bases equivalen a 5 %. ¿Qué aprendió respecto del modo en que el plazo de una hipoteca afecta el costo del préstamo en gastos por intereses a lo largo de la vida del préstamo, lo que afecta negativamente los flujos de caja operativos? 5. Escriba un resumen de lo aprendido a lo largo de estas actividades, en cuanto a la determinación del valor y al modo en que los gastos por intereses contribuyen al planeamiento financiero de su centro a largo plazo. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 7 - MÓDULO 3

El método de los ingresos es el más común para determinar el valor de un centro comercial. Los ingresos netos de operación divididos entre la tasa de capitalización son iguales al valor. Los centros comerciales usan muchas tácticas para obtener ingresos que se traducirán en un mayor valor. Como se ilustra aquí, Nanuet Mall en Nanuet, Nueva York (un centro de Simon Property Group) aumenta los ingresos cobrando un porcentaje de cada producto de CocaCola que se vende en la máquina expendedora.

EJERCICIO DE REPASO 3: TRES MÉTODOS PARA DETERMINAR EL VALOR

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Shopping Center Management Institute La determinación de valor de un inmueble es un factor decisivo del planeamiento financiero para los gerentes de centros comerciales. Es necesario que los profesionales de estos centros entiendan las preocupaciones principales del inversionista referidos al valor, como obtener financiamiento, atraer compradores o socios en negocios conjuntos, las ventas y la medición del crecimiento. Asimismo es importante comprender el concepto de valor al asegurar los activos y a los efectos del pago de los impuestos inmobiliarios. El valor puede calcularse de varias maneras, dependiendo del tipo de inmueble y la naturaleza y propósito de la valuación. Los tres métodos más comunes son: capitalización directa, valor de reposición y valor comparable. Método de ingresos-capitalización directa Método de costos-valor de reposición Método de mercado-valor comparable Para comprar y vender centros comerciales, el método común para determinar el valor es la capitalización directa aplicada a los ingresos.

MÉTODO DE INGRESOS-CAPITALIZACIÓN DIRECTA También conocido como análisis del flujo de fondos, el método de ingresos de la capitalización directa estima el valor de un inmueble calculando el valor presente de la utilidad que el inmueble es capaz de producir en potencia durante el resto de su vida útil o durante otro período establecido. La capitalización de los ingresos es el método más utilizado para evaluar los centros comerciales. En general, una proyección de ingresos abarca el plazo supuesto de la inversión, llamado período de tenencia. En el caso de una inversión a gran escala en bienes raíces comerciales, el período de tenencia es por lo general de diez años, pero se proyecta un año adicional para calcular un precio de venta al final del horizonte de inversión. Al proyectar los ingresos, es necesario planificar el rendimiento de las ventas, la retención de arrendatarios, los alquileres de mercado, el crecimiento de los gastos, los recuperos de gastos y las inversiones de capital. Habitualmente, un tasador aplica supuestos realistas, relativamente conservadores, para calcular el crecimiento, que reflejan en buena medida la tasa de inflación prevista. Por lo tanto, lo más prudente es utilizar las mismas tasas de crecimiento para las ventas, los alquileres de mercado y los gastos, con ciertas excepciones, como los aumentos conocidos en el precio de los servicios públicos o las tasas impositivas. Luego de haber reunido toda la información existente sobre arrendamiento, incluyendo los supuestos referentes al alquiler de vacantes actuales, retención de arrendatarios y nuevos alquileres, realice una proyección de los ingresos totales en el período de tenencia. Esto se llama más precisamente ingreso total potencial porque es común incluir un factor de contingencia o reserva para vacantes o pérdidas. Para llegar al resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income), deduzca los gastos del ingreso ajustado. En este contexto, los gastos incluyen todos los gastos de áreas comunes, el impuesto inmobiliario, los servicios públicos, los gastos generales y administrativos y los cargos por gestión. A menudo, algunos gastos se consideran inversiones, tales como las erogaciones de arrendatarios, los honorarios de arrendamiento y los costos legales asociados con las transacciones de arrendamiento. Estos afectan el resultado operativo neto en el año en curso y se amortizan a lo largo de años subsiguientes para impactarlo durante esos años. Las inversiones dan como resultado una disminución del flujo de caja durante el año en que se efectúan, pero no

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Shopping Center Management Institute afectan el cálculo del resultado operativo neto ni los flujos de caja operacional (FFO, Funds from operations). El cálculo de la capitalización de los ingresos se determina aplicando una fórmula conocida como IRV, llamada así por Irv Wolf, instructor de ICSC durante más de cuarenta años, que impartía cursos de arrendamiento en la John T. Riordan School for Professional Development. Insistía en que los estudiantes recordaran la fórmula IRV: Ingreso dividido por la Tasa es igual al Valor, o la fórmula más detallada: resultado operativo neto dividido por la tasa de descuento es igual a valor. Como se mencionó en el Módulo 2 de la Unidad 7, donde se proporcionan ejemplos, la tasa de descuento aplicada al resultado operativo neto del centro se usa frecuentemente para determinar el valor del centro comercial. En el Módulo 3, exploraremos cómo esta fórmula se relaciona con otros métodos de valuación y por qué. La mayoría de los análisis del flujo de caja se realiza con paquetes de software comercial; por ejemplo, Argus Pro-Ject y Dyna.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. Primero, señale cómo la capitalización directa brinda un método basado en los ingresos para determinar el valor. Luego, mencione los componentes de la fórmula para la capitalización de los ingresos y finalmente explique la fórmula. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖, y Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales) Formato sugerido: La capitalización directa brinda un método basado en los ingresos para determinar el valor a través de... Los componentes de la fórmula para la capitalización de los ingresos se aplican... Su respuesta al ejercicio de repaso:

DESCUENTO DE VALORES FUTUROS La conversión de una serie de ingresos anuales futuros en valor presente (obteniendo el precio actual) es un proceso conocido como descuento. La tasa de descuento es la relación entre los ingresos del inmueble y su precio de venta, y está influenciada por factores como el mercado y la calidad del inmueble, así como el resultado operativo neto (NOI) para determinar el valor como se describió anteriormente.

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Shopping Center Management Institute (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖ ) Formato sugerido: El concepto conocido como descuento... Su respuesta al ejercicio de repaso:

RESULTADO OPERATIVO NETO El resultado operativo neto o NOI es el que se obtiene al deducir de los ingresos del inmueble, los gastos operativos, sin tener en cuenta los impuestos operativos, la depreciación y la amortización.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. Mencione y explique los seis pasos que se requieren para determinar el resultado operativo neto, el ingreso gravable y el flujo de caja neto. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros‖) Formato sugerido: 6 pasos para determinar el resultado operativo neto, el ingreso gravable y el flujo de caja neto: Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5: Paso 6: Su respuesta al ejercicio de repaso:

TASA INTERNA DE RETORNO TIR La tasa interna de retorno o TIR es una tasa de descuento, a la cual el valor presente del flujo de caja proyectado es exactamente igual a la inversión inicial. La técnica de flujo de fondos descontado se usa para determinar la tasa de descuento que iguala la inversión inicial y los flujos de caja, y, por lo tanto, da como resultado un valor presente de cero. Por ejemplo, suponga que la ampliación de su centro costará $ 7.500.000 en total y se espera que rinda $ 2.000.000 al año durante cinco años, o $ 10.000.000 en total. La tasa de descuento calculada para el proyecto sería de 10%. La TIR sería el rendimiento de la inversión. Si el costo de pedir un préstamo para el proyecto es menor que 10%, el proyecto podría ser rentable. Si el costo

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Shopping Center Management Institute de pedir un préstamo es 10% o mayor, no tendría sentido llevar a cabo el proyecto (por lo menos desde una perspectiva financiera) porque el rendimiento del proyecto alcanzaría para cubrir los costos, sin generar ganancias. De todos modos, algunos propietarios llevan a cabo la ampliación por razones preventivas, para desalentar la competencia futura o impedir que la ocupación del centro se deteriore. Puede calcular la tasa interna de retorno con una calculadora financiera o valiéndose de una fórmula matemática que es muy similar a la que usamos para obtener el valor presente neto que se describió en el Módulo 2 de esta unidad. La diferencia es que en la fórmula de la TIR, se debe obtener la tasa de interés, que se indica como r. Donde, CFx es el flujo de caja en el período x, y n es el número de períodos.

Técnicamente, la TIR es la tasa a la cual el valor presente de una serie de inversiones es igual al valor presente de los rendimientos de esas inversiones. Como tal, puede obtenerse no sólo para inversiones iguales y periódicas, como la determinación de la tasa de rendimiento interna de los fondos invertidos en erogaciones para mejoras de arrendatarios en diversos contratos de arrendamiento, sino para cualquier serie de inversiones y rendimientos. Por ejemplo, si posee acciones, es posible que haya realizado varias compras y ventas irregulares de una acción específica. La TIR de sus transacciones le dará idea de la tasa de rendimiento total. Sin embargo, en el caso de las inversiones de un centro comercial, es indispensable recordar que como la TIR estima cálculos del valor presente (y por lo tanto del valor del dinero en el tiempo), la secuencia de inversiones y rendimientos es relevante.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. Determinación de la tasa de rendimiento. Describa cómo el administrador de activos de un centro comercial usaría un cálculo de la tasa de rendimiento interna para determinar el rendimiento sobre las inversiones. (Material de consulta : Gestión de centros comerciales, capítulo ―Conceptos financieros ‖. Busque también en internet.) Formato sugerido: El administrador de activos de un centro comercial puede usar un cálculo de la tasa interna de retorno para determinar el rendimiento sobre la inversión de la manera siguiente... Su respuesta al ejercicio de repaso:

TASA DE DESCUENTO 306

Shopping Center Management Institute La tasa de descuento es el porcentaje utilizado para reducir una suma en función del riesgo y el porcentaje que el propietario considera necesario para lograr mantener la inversión a lo largo de varios años en lugar de uno sólo.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. ¿Por qué el propietario de un centro comercial usa la tasa o factor de descuento en relación con el período esperado de tenencia de la inversión?(Gestión de centros comerciales, capítulo “Conceptos financieros”.) Factor de riesgo para inmuebles específicos. Mencione 4 tipos de inmuebles en riesgo debido a los costos operativos y las tendencias. (Gestión de centros comerciales, capítulo “Conceptos financieros”.) Formato sugerido: El propietario de un centro comercial utiliza la tasa de descuento en relación con el período de tenencia de la inversión esperado porque… 4 tipos de inmuebles en riesgo debido a los costos operativos y las tendencias: 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

EL MÉTODO DE COSTOS-VALOR DE REPOSICIÓN El valor de reposición o costo de reproducción representa la suma que costaría reproducir un inmueble similar. Para calcularlo, se considera el valor del terreno como si estuviera vacío, se le suma lo que costaría reproducir la construcción y a esto se le resta la depreciación acumulada. Este método está ligado tanto a los costos de construcción como a la cantidad en la que se asegura dicho inmueble. El valor de reposición no es tan importante en la compra y venta de bienes raíces que producen ingresos, pero es sumamente relevante para asegurarlos

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Shopping Center Management Institute Explique por qué se usaría el "valor de reposición" en la valoración de los centros comerciales, además de utilizarle para la estimación de seguros. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo Conceptos financieros, y Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: El vínculo entre valor de reposición y costo es… El valor de reposición se usa en la valoración de los centros comerciales, además de utilizarle para la estimación de seguros... Su respuesta al ejercicio de repaso:

EL MÉTODO DEL MERCADO-VALOR COMPARABLE El método de comparación de las ventas en el mercado o de valoración comparable toma en cuenta el precio al cual un inmueble fue vendido recientemente. Los bienes raíces residenciales se miden de esta manera. En los bienes raíces comerciales, como los inmuebles industriales, las unidades típicas de comparación incluyen, en ocasiones, el precio de venta pagado por pie cuadrado del área construida. Cuando este método se aplica a inmuebles generadores de ingresos, la metodología del mercado es muy importante para calcular la tasa de descuento empleada para por método de capitalización directa mediante el cual se determina el valor de un proyecto en relación con su resultado operativo neto. En el caso de los centros comerciales, se comparan las tasas de descuento con otros centros comerciales vendidos recientemente, cuya calidad del ingreso es similar, pero cuya cantidad de ingreso varía. En este caso, el método del mercado se usa conjuntamente con el método del ingreso sólo como base de comparación de las tasas de descuento. En ocasiones, los valores se miden usando la capitalización de los ingresos y el método del mercado, aunque también se proporciona el valor del terreno para el método de valor de reposición del proyecto.

COMPRAVENTA DE CENTROS COMERCIALES: ANÁLISIS DE VALOR Y MEMORANDO DE OFRECIMIENTO 308

Shopping Center Management Institute Comprar (o vender) un centro comercial es una tarea compleja. Requiere llevar a cabo una minuciosa investigación de antecedentes como parte del proceso de diligencia debida y la preparación de diversos documentos por una empresa contratada para representar al vendedor ante los posibles compradores, quienes contarán con expertos financieros y abogados para revisar dichos documentos cuidadosamente. El análisis de valor es el proceso mediante el cual se reúne y estudia información histórica exhaustiva para tener un panorama general en el cual se incluyan resúmenes de inversiones, información sobre arrendatarios y detalles de construcción. Las áreas principales analizadas abarcan la información general, la tasa de descuento y la tasa interna de retorno. El material se analiza, organiza y prepara para revisión de los inversionistas u otros compradores interesados. El memorando de ofrecimiento es extenso y contiene los datos fundamentales del inmueble ofrecido en venta y su mercado. Para que un comprador potencial determine el valor de un proyecto inmobiliario, necesita información de determinadas áreas clave: una perspectiva general del inmueble, una perspectiva general económica, el entorno del comercio minorista, la economía del proyecto e información sobre arrendatarios. Para ofrecer un negocio en venta de manera eficaz, debe incluirse, en la presentación toda la información necesaria para el posible comprador. Se trata de un documento confidencial que sólo está disponible para los posibles compradores que pueden dar a conocer información a terceros sólo para efectos de evaluación del activo. En síntesis, el memorando confidencial de ofrecimiento incluye toda la información que un comprador necesita para tomar una decisión y, como ocurre con todo lo demás, una presentación correcta a menudo incrementa el valor. El memorando confidencial de ofrecimiento puede incluir: una presentación completa del negocio del centro comercial, el mercado, la competencia, los arrendatarios, las tiendas ancla, las operaciones y atributos exclusivos un resumen de inversión con estados financieros que reflejen una visión de las posibles ganancias del centro comercial valores intangibles y reputación comercial informes de operación, balances generales y tendencias económicas tablas de alquileres, cuentas por cobrar de los arrendatarios, historial de ventas de los arrendatarios, contratos de arrendamiento en proceso, generalidades de la construcción, planes de arrendamiento y planos del terreno análisis de los modelos y términos de fijación del precio, basados en varios métodos de valuación ponderados Una vez que se determina el interés y si el posible comprador reúne todos los requisitos, comienza otro proceso más detallado de relevamiento, como la diligencia debida, que puede incluir inspecciones del sitio, revisión de documentos y la presentación de una oferta. Además los certificados de recurso de impedimento también ayudan a descubrir violaciones a los contratos de arrendamiento y pueden dar como resultado revisiones del resultado operativo neto a capitalizar.

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Shopping Center Management Institute ―Conceptos financieros‖; y Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial, sección Información financiera.) Formato sugerido: Explicaciones de las 9 áreas que deben presentarse en el documento de valor: Ejemplo 1 Ejemplo 2 Ejemplo 3 Ejemplo 4 Ejemplo 5 Ejemplo 6 Ejemplo 7 Ejemplo 8 Ejemplo 9

análisis del

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ANÁLISIS GENERAL DEL MERCADO Cuando se ofrece en venta un centro comercial, se prepara un informe pormenorizado en el que se incluye información estadística detallada sobre el centro comercial y su mercado. Tres de los elementos del memorando de ofrecimiento comprenden una visión general del mercado. Este análisis detalla el potencial del mercado y puede incluir información sobre la competencia para ayudar a un comprador a entender las oportunidades que ofrece el proyecto.

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Shopping Center Management Institute ASPECTOS ECONÓMICOS DEL CENTRO COMERCIAL Tres de los elementos del memorando de ofrecimiento comprenden también una visión general de los aspectos económicos del centro. Entre ellos se incluye un panorama económico, el entorno del comercio minorista y la economía del proyecto.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún lado. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. Elabore una lista de por lo menos 6 maneras de presentar los aspectos económicos de un centro. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo “Conceptos financieros”; Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial, sección Información financiera; y La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, Sección G, Informes de administración interna y financieros.) Formato sugerido: Varias maneras de presentar los aspectos económicos de un centro ... 1. 2. 3. 4. 5. 6. Su respuesta al ejercicio de repaso:

GESTIÓN DE ARRENDATARIOS Por último, tres de los elementos mencionados del memorando de ofrecimiento mencionados anteriormente abarcan aspectos de la gestión de arrendatarios, como ser: historial de los arrendatarios, plan de arrendamiento, registro de alquileres, tabla de vencimientos de los arrendamientos e historial de ventas de los arrendatarios. La información en estas áreas es útil para analizar la diversidad de arrendatarios, las estrategias de arrendamiento y re-arrendamiento y el historial de ventas.

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Shopping Center Management Institute comercial, sección Información financiera; y La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, Sección I, Formularios de arrendamiento.) Formato sugerido: Varias maneras de presentar la gestión de arrendatarios con respecto al flujo de ingresos del centro... 1. 2. 3. 4. 5. 6. Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publicar respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es obtener experiencia directa en el proceso de valuación de los centros comerciales; para ello, examinará su propio centro y su historial, tanto físicamente como un inmueble, como financieramente como un posible negocio. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Coordine una entrevista con el personal que corresponda de su centro y marque la fecha en el Calendario (Calendar) bajo Página principal del curso (Course home)para registrar la cita. Consulte a su contador y cualquier otro consultor que haya valuado el centro para compararlo con el valor catastral. 2. Antes de la entrevista, escriba una narración histórica de su centro comercial sobre la base de la información que ya conoce. 3. Durante la entrevista, pregunte por la historia de su centro, incluyendo cuándo se construyó, renovó o amplió y cómo se formuló el plan de negocios del centro. 4. Además, pregunte dónde se ubica actualmente su centro, en función a la realización de los intereses originales de los inversionistas. 5. El objetivo no es ofrecer una historia completa del centro, sino contar con datos y conocimientos suficientes para evaluar en qué punto se encuentra el centro en su planeamiento para el futuro, de acuerdo con el mercado, competencia y arrendamientos actuales. 6. Usando el método de capitalización del ingreso, intente asignar una tasa de descuento razonable a su centro comercial. Sus entrevistas podrían revelar un rango. Busque en la Web otra posible información referente a las ventas de centros comerciales. Como lineamiento, utilice una tasa de descuento entre 6,5 y 7,5% si el centro que está valuando es excelente y se considera como un centro "A" representado en el 5% superior de todos los centros. Use una tasa de descuento entre 7,6 y 9% si el centro es bueno o tiene un nivel promedio y se considera un centro "B". Use una tasa de descuento entre 9,1 y 11% si el centro tiene un nivel promedio o ligeramente inferior al promedio y se considera un centro "C". Si el centro está muy por debajo del promedio, la tasa de descuento debería ser superior al 11%.

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Shopping Center Management Institute 7. Ahora evalúe la confiabilidad del ingreso. Ajuste los ingresos que no considere confiables al calcular el resultado operativo neto; por ejemplo, si hay arrendatarios en riesgo o contratos de arrendamiento que estén por vencerse. Modifique el resultado operativo neto y divídalo por la tasa de descuento asignada para determinar el valor de su centro. 8. Escriba una historia de su centro sobre la base de la información aprendida y compare esta narrativa con lo que aprendió como resultado de realizar las actividades de aprendizaje 1 y 2. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones, comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro y publíquelos en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing). Por razones de confidencialidad, use un nombre ficticio del centro o no seleccione "compartir con toda la clase". Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 7 - MÓDULO 4

La elaboración de un presupuesto integral y la planeación financiera son necesidades absolutas para administrar el flujo de efectivo del centro y asegurar su viabilidad y rentabilidad.

EJERCICIO DE REPASO 4: PRESUPUESTO Y PLANEACIÓN FINANCIERA Después de haber realizado la actividad de aprendizaje 3, ya dispone de una idea general del valor de su centro comercial. Su responsabilidad como gerente del centro comercial consiste en incrementar continuamente el valor. La gestión eficaz contribuye potencialmente a aumentar el valor del inmueble de las siguientes maneras: mejorar el centro de manera que produzca una mayor circulación de los clientes, más ventas y captación de arrendatarios minoristas, controlar los gastos y aumentar los ingresos,

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Shopping Center Management Institute colaborar en el arrendamiento, y en el arrendamiento especial elaboración de presupuestos generales, recupero de los gastos de las áreas comunes, recobro del impuesto inmobiliario y presentar adecuadamente el centro comercial a los arrendatarios, clientes y la comunidad. Estos métodos para aumentar el valor del centro mediante una eficiente gestión no sólo se relacionan con el conocimiento de los conceptos administrativos y financieros, sino también con la comprensión del comercio minorista, el arrendamiento y la mercadotecnia (marketing), según se describe en las unidades de estudio 2 a 6.

PLAN DE GESTIÓN Como se explicó en la unidad de estudio 1, Perspectiva General de la Gestión, la función del gerente del centro comercial, en ocasiones llamada gestión de propiedades, es operar el centro enfocándose en mejorar el valor de los activos y maximizar su resultado operativo neto (NOI, Net Operating Income). Se reúne con profesionales de diferentes áreas, tales como arrendamiento, mercadotecnia, seguridad y mantenimiento, para trabajar conjuntamente en el establecimiento de metas claras dirigidas a aumentar el valor del centro. En la unidad de estudio 1 también se presentó una perspectiva financiera general como uno de los aspectos clave sobre el que se apoya la gestión del centro. Parte de dicha función supone la elaboración de presupuestos con el propósito de administrar los ingresos y los gastos. El análisis mensual de los estados financieros ayuda al gerente a realizar un pronóstico, que se explicará en el Módulo 5 de la Unidad 7.

mejorar el centro de manera que produzca una mayor circulación de clientes, más ventas y atraiga a arrendatarios: controlar los gastos: aumentar los ingresos: arrendamiento y arrendamientos especiales: presupuestos: recupero de gastos de áreas comunes: recupero del impuesto inmobiliario:

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Shopping Center Management Institute o

presentar adecuadamente el centro comercial a los arrendatarios, clientes y la comunidad:

Su respuesta al ejercicio de repaso:

PRESUPUESTO GENERAL Un presupuesto es un plan financiero que sirve como una estimación de las operaciones futuras para realizar un control de las mismas. Cada organización requiere diferentes tipos de presupuestos. El más tradicional es el Presupuesto operativo a un año, que proyecta los ingresos o la desocupación de cada espacio en el centro mensualmente y los gastos por partida, también mensualmente. El presupuesto operativo es parte del plan de negocios para el siguiente año, a diferencia del plan estratégico a largo plazo. El presupuesto operativo incluye todos los ingresos, excepto las ventas de bienes de capital, compensados por todas las partidas de gasto, salvo amortización, intereses sobre deudas y pagos de principal o inversión adicional tratados debajo de la línea del resultado operativo neto. En el sentido más amplio, el presupuesto operativo es una predicción de los estados de resultados operacionales a finales del año. Habitualmente, el presupuesto operativo se prepara con el mismo método de contabilidad utilizado por el centro comercial, que en general es el método de contabilidad de lo devengado.

PRESUPUESTAR Y GESTIONAR INGRESOS Los pequeños y grandes ajustes al flujo de ingresos producirán potencialmente, un efecto significativo en el valor del inmueble. Las formas más importantes de ingreso que se administrarán se relacionan con los alquileres. Éstos incluyen el alquiler mínimo, excedente, porcentual, de tiendas ancla y adicionales.

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Shopping Center Management Institute Los alquileres adicionales, también denominados recuperos, incluyen los gastos de mantenimiento de áreas comunes (CAM, Common Área Maintenance), el impuesto inmobiliario, los seguros y otros. El fondo de mercadotecnia, los derechos de la asociación de comerciantes y los fondos de medios no se consideran recuperos porque, en general, el arrendatario está obligado a pagar una cantidad fija, en lugar de una parte proporcional de los gastos. No obstante, se consideran alquileres adicionales porque el contrato de arrendamiento exige los pagos de estos aportes como obligaciones de alquiler adicionales, y el arrendatario incurriría en incumplimiento del contrato si se negara a efectuar dichos pagos. El primer paso para preparar un plan y presupuesto de arrendamiento es hacer supuestos de arrendamiento. Esto implica hacer una revisión de todo el espacio arrendado y sin arrendar. El espacio arrendado se subdivide en : abierto y ocupado que se espera que pague la misma cantidad de alquiler en el año del presupuesto abierto y ocupado con aumentos programados de alquiler arrendado pero no abierto. Hay que tener en cuenta para qué fecha está programado abrir y empezar a pagar alquiler. Si un arrendatario cerró, existe el riesgo de que deje de pagar el alquiler; posiblemente, pague un cargo por rescisión del contrato de arrendamiento arrendatarios cuyos contratos vencerán y se renovarán arrendatarios cuyos contratos vencerán y no se renovarán arrendatarios en riesgo de cerrar y dejar de pagar el alquiler antes de la fecha de finalización del contrato. Los espacios desocupados, las probables terminaciones anticipadas y vencimientos deben ser tratados como espacio disponible durante el año del presupuesto. A los efectos del presupuesto, este espacio se estructura como sigue: 1. nombre del comerciante minorista, si se conoce, o categoría de mercadería objetivo para cada espacio 2. fecha de inauguración y montos del alquiler 3. punto de equilibrio de las ventas, porcentaje de alquileres y ventas previstas para el primer año. Si se prevé que el arrendatario excederá con sus ventas el punto de equilibrio, se presupuesta el alquiler excedente 4. recupero de nuevos arrendatarios 5. deducciones para arrendatarios o cualquier costo para el propietario de obras requeridas para el arrendamiento de dichos espacios y 6. comisiones previstas de arrendamiento Nota: Los conceptos 2, 3 y 4 impactan sobre el presupuesto operativo, mientras que los conceptos 5 y 6 lo hacen sobre el presupuesto de capital. Para aprender cómo presupuestar los ingresos mencionados anteriormente (y los gastos relacionados con dichos ingresos), consulte el ejemplo de Informe de Operación en la actividad de aprendizaje 1. Después de identificar todos los ingresos por alquileres y recuperos previstos y de proyectar una tasa actualizada de ocupación para el presupuesto, el siguiente paso es presupuestar otros ingresos. Esto depende de las partidas o categorías en el formato del presupuesto: lo que cubre a los arrendatarios temporales y el ingreso proveniente de arrendamientos especiales, así como otros ingresos que no se relacionan con el alquiler. En el presupuesto operativo, el ingreso derivado de la venta de terrenos y las partidas de capital reciben un tratamiento distinto a otros

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Shopping Center Management Institute ingresos normales. Una vez más, consulte los textos que acompañan y la actividad de aprendizaje 1 para información adicional.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Indique y desarrolle el principio en el que se basa la evaluación de 5 aspectos incluidos en el contrato de arrendamiento para determinar cómo obtener la mayor cantidad de ingresos. (Material de consulta: Aspectos financiero, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y Gestión de centros comerciales, capítulo “Administración”.) Explique cómo presupuestar y facturar el alquiler excedente. (Material de consulta: Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y Gestión de centros comerciales, capítulo “Administración”.) Describa qué pasaría si los gastos totales de mantenimiento de áreas comunes e impuesto inmobiliario no cambian del presupuesto del año en curso al del siguiente, pero mediante el arrendamiento, la ocupación aumenta de 87 a 94 % y los nuevos y anteriores contratos de arrendamiento prevén el recupero total de los gastos. (Material de consulta: Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y Gestión de centros comerciales, capítulo “Administración”.) Formato sugerido: 5 aspectos incluidos en el contrato de arrendamiento que deben tenerse en cuenta para obtener la mayor cantidad de ingresos se explican: o 1. ... o 2. ... o 3. ... o 4. ... o 5. ... El alquiler excedente se presupuesta y factura... Cuando los gastos de mantenimiento de áreas comunes e impuesto inmobiliario no aumentaron de un año a otro, pero la ocupación aumenta de 87 a 94 % gracias al arrendamiento a arrendatarios, cuyos contratos prevén el recupero total de los gastos... Su respuesta al ejercicio de repaso:

PRESUPUESTAR Y GESTIONAR GASTOS El recupero de los gastos pagados es un aspecto importante que debe ser examinado, ya que es posible que la gerencia no recupere todos los gastos operativos del centro si los contratos de arrendamiento tienen límites de recupero. Cuando elabore el presupuesto de gastos, no se preocupe, en un principio, si los gastos son ó no recuperables. Empiece analizando la operación con un presupuesto de base cero. Este método para presupuestar no toma en cuenta lo que se

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Shopping Center Management Institute hizo durante el año anterior ajustado por aumentos escalonados o factores inflacionarios. Simplemente parte de cero y contempla toda tarea requerida para operar el centro y fija el precio de dichas tareas a una tarifa proyectada para el año siguiente. En los presupuestos de base cero, cada categoría de gastos se analiza en detalle: ¿Cuántos focos necesitan cambiarse y cuándo? ¿Cuánto cuestan los focos y cuánto cuesta la instalación? Si el trabajo se hace internamente, ¿cuántas horas se necesitan para cambiarlos? ¿La tarea se realizará semanalmente o trimestralmente? Anote cuál será el costo promedio de mano de obra para mantenimiento por hora e incluya los costos indirectos. Por ejemplo, 100 horas a $12,50 por hora = $1.250 x 4 trimestres = $5.000 al año para cambiar los focos en los pasillos de emergencia y exteriores del edificio. Asimismo, el presupuesto de 1.100 focos que se cambiarán cada trimestre es el siguiente: 1,100 focos a $0,65 cada uno = $715 x 4 trimestres = $2.860 al año. El costo total de cambiar los focos es de $7,860 al año ($5.000 de mano de obra + $2.860 de material = $7.860). Después de proyectar todos los gastos operativos y detallarlos en el presupuesto, el contador podrá determinar qué es recuperable y qué no, de acuerdo con los contratos de arrendamiento, así como los gastos significativos que deben ser considerados como inversiones y amortizarse a lo largo de varios años, a diferencia de otros que son considerados como gastos de ese año. Por ejemplo, puede decidirse cambiar una pieza importante del equipo de calefacción, ventilación y aire acondicionado que cuesta $100.000 y considerarse como una inversión, en tanto que un trabajo de reparación del asfalto del estacionamiento que cuesta los mismos $100.000 puede tratarse como un gasto normal. Después de registrar todos los gastos en el presupuesto, analice el efecto de los gastos de mantenimiento de áreas comunes y compárelos con el del año anterior. Un buen gerente analiza si ciertas tareas necesitan realizarse el siguiente año o posponerse, si se pueden disminuir los gastos, qué impacto tendrán en los arrendatarios, etc. Sobre la base de una ponderación cuidadosa del gasto, la eficiencia y la responsabilidad de mantener un alto nivel en el centro, en ese momento se tomarán decisiones para revisar partidas presupuestarias con el fin de minimizar los aumentos de los gastos de un año a otro.

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Shopping Center Management Institute Un presupuesto de base cero es preferible a usar los gastos reales y las proyecciones de gastos ajustadas por inflación y los aumentos en los costos porque... Por lo menos 5 partidas de gastos que no pueden recuperarse son: 1. El contrato con la tienda departamental ―A‖ requiere que el arrendador pinte el exterior del edificio cada 5 años: $20.000 que se asignarán en el presupuesto. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... Por lo menos 5 partidas de gastos del presupuesto que pueden examinarse con miras a recuperarlas son: 1. Los pagos de arrendamiento y mantenimiento continuo de un vehículo de seguridad usado para vigilar las áreas de estacionamiento del centro comercial, porque las disposiciones del contrato de arrendamiento referentes al mantenimiento de áreas comunes permiten el recupero de todos los gastos de seguridad. 2. ... 3. ... 4. ... 5. .. Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publicar respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer en detalle las definiciones básicas y las aplicaciones prácticas en su situación que forman la base de la gestión financiera del centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Revise los siguientes términos financieros tomados del texto obligatorio Diccionario de Términos de Centros Comerciales del ICSC. Estos términos aparecen de acuerdo con el orden de su presentación en esta unidad de estudio. 2. Si no comprende el significado o el propósito que significa cualquiera de estos términos, vuelva a revisar el texto del diccionario o uno de los glosarios incluidos en otros textos. Cuando los revise, anote los nombres de términos adicionales y sus significados en el espacio adicional que se proporciona para este propósito. Si desea más información sobre cualquiera de estos, pregunte a otros participantes, usando el Foro de Discusión (Discussion) de la unidad de estudio 7, que se encuentra en el menú de opciones a la izquierda, debajo de Revisión de avances (Progress Review). Verifique estos términos con colegas profesionales o con los miembros del grupo para intercambiar definiciones y ejemplos adicionales. Realice una búsqueda en la Web de dichos términos para saber cómo se aplican dentro y fuera de la industria de los centros comerciales. Determine cómo se aplica cada término a su centro comercial o a otro centro que use como ejemplo, el cual puede ser ficticio por razones de confidencialidad. Dé un ejemplo real de cada término basado en el centro. Por ejemplo, cómo relacionaría el término valor, en su centro de

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Shopping Center Management Institute ejemplo. Además podría tomar como ejemplo en la actividad de aprendizaje 3, que el valor del centro es de $10.000.000, sobre la base de un resultado operativo neto de $800.000 y una tasa de descuento de 8%. En amortización, podría proporcionar como ejemplo un equipo que se haya comprado en su centro y cómo se amortizó.

TÉRMINOS FINANCIEROS FUNDAMENTALES: Valor: En el contexto del centro comercial, el valor es el precio que un comprador informado está dispuesto a pagar por un centro en el mercado. Interés: Es el dinero que se paga por el uso del capital y se expresa habitualmente como una tasa o porcentaje del capital, llamado tasa de interés. Interés Compuesto: El interés que se paga sobre el interés. Los intereses devengados durante un período determinado se suman al principal y se incluyen en el cálculo de interés del siguiente período. Tasa de Descuento: Se trata de una tasa de interés proporcional al riesgo percibido. La tasa de descuento se usa para convertir pagos o ingresos futuros en valor presente. Rentabilidad sobre la Inversión (ROI): Este término se aplica al valor de una inversión después de un período de tiempo comparado con el monto de la inversión inicial. Por lo general se expresa como una fórmula dividiendo el ingreso por la inversión total. Resultado Operativo Neto (NOI): Representa el ingreso derivado del inmueble después de deducir los gastos operativos del ingreso bruto. Los gastos operativos incluyen todos los gastos, pero excluyen el servicio de la deuda, los gastos de capitalización. La amortización o las implicancias del impuesto corporativo. Los gastos operativos también incluyen los pagos del impuesto inmobiliario. Amortización: La pérdida de valor causada por el deterioro u obsolescencia. El cargo contable contra los ingresos, que representa la capitalización prorrateada del costo de un activo. Por ejemplo, si se espera que una torre de enfriamiento tenga una vida útil de siete años y cuesta $75.075 sin valor de rescate, la depreciación anual directa sería de $10.725 al año. Si, por otro lado, la torre de enfriamiento tuviera un valor estimado de rescate o residual de $5.000, la depreciación anual sería de $10.010,71 ($75.075 - $5.000 = $70.075 dividido entre 7 años). Amortización Acumulada: La diferencia real entre el costo de reposición como nuevo y el valor presente. Es la suma de las amortizaciones ya contabilizadas contra el activo en períodos anteriores. Ingreso Imponible: La cantidad que queda del resultado operativo neto después de deducir tanto la amortización para el período como la parte de los intereses del servicio de la deuda. Capitalización: El proceso de convertir una serie de ingresos anuales previstos para el futuro en valor presente. Determina la cantidad de dinero que se pagaría en el mercado para obtener el ingreso neto proyectado a lo largo del período especificado. La fórmula para capitalizar ingreso es: resultado operativo neto dividido por la tasa de descuento es igual a valor. Tasa de capitalización: Es la cifra que se usa para convertir el ingreso en valor y es la tasa a la cual se descuenta el resultado operativo neto para determinar el valor de los inmuebles generadores de

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Shopping Center Management Institute ingresos, como los centros comerciales. Cuando el resultado operativo neto se divide por el precio de venta o valor de una propiedad y se expresa como un porcentaje, el resultado es la tasa de descuento. El método de los ingresos comprende la capitalización de los ingresos. Se trata de uno de los varios métodos empleados para calcular el valor de un inmueble. En general, las tasas de descuento más altas reflejan mayores rendimientos esperados y mayor riesgo percibido. Una tasa de descuento alta indica que el costo de adquirir una propiedad es bajo en relación con los ingresos generados por dicha propiedad. Mientras más baja sea la tasa de descuento que divide al resultado operativo neto, mayor será el valor de la propiedad. La fórmula es Valor = Resultado operativo neto/Tasa de descuento. Debido a que la tasa de descuento refleja las condiciones del mercado, así como la vitalidad económica del centro, el valor de éste varía de acuerdo con la tasa de descuento, independientemente del resultado operativo neto. Pro Forma: Un documento de planeamiento que incluye una proyección de todos los costos asociados con la construcción y operación de un centro comercial, así como una proyección de todos los ingresos, en especial los alquileres. A partir de la proyección de los gastos e ingresos, se calcula el resultado operativo neto esperado del centro comercial. Con dicho resultado establecido, puede determinarse la proyección del valor del centro mediante la aplicación de una tasa de descuento. Los estados pro forma se elaboran generalmente antes de construir un centro y cuando se está analizando una renovación o ampliación del mismo. Mediante el estado pro forma se puede verificar cómo se desempeñará un centro con y sin la ampliación a lo largo de varios años y mostrar el rendimiento sobre la inversión. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones de las definiciones aprendidas mediante ejemplos y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 7 - MÓDULO 5

Hace dos años, el centro ilustrado estaba en decadencia y tenía muchos espacios desocupados. Un nuevo propietario con visión llevó nuevas tiendas ancla, The Christmas Tree Shops y Target. Con la ayuda de DLC Management Corporation, el centro llegó finalmente a tener 100% de ocupación. Una nueva imagen y un nuevo nombre, Spring Valley Marketplace, en Spring Valley, Nueva York, convirtieron el sueño de un estado pro forma en un éxito en la realidad.

EJERCICIO DE REPASO 5: PROYECCIÓN DEL VALOR EN EL FUTURO SOBRE LA BASE DE LAS TENDENCIAS 321

Shopping Center Management Institute PASADAS: ELABORACIÓN DEL ESTADO PRO FORMA Y LOS PRONÓSTICOS EL ESTADO PRO FORMA El estado pro forma es un documento de planificación que incluye una estimación de todos los costos asociados a la construcción y operación de un centro comercial, así como un estimación proyectada de todos los ingresos, en especial de los alquileres. Comúnmente, este estado contiene indicadores de medición del rendimiento del centro a lo largo de varios años, como los ingresos, gastos, tasas de ocupación, bonificaciones por mejoras a los arrendatarios, erogaciones para mejoras de arrendamiento y costos de construcción. El estado pro forma se utiliza antes de construir el centro comercial, así como cuando se planifica su ampliación o renovación. Los estados pro forma también sirven preparar más de un modelo con el propósito de determinar el escenario de arrendamiento que sería más productivo para el centro. Por ejemplo, cuando un gerente decide dividir un bloque grande de espacio arrendable para varios usos, se elaboran algunos estados pro forma para mostrar diferentes versiones de este plan. Y se selecciona el estado pro forma que dé como resultado el mejor valor a largo plazo para el centro, para luego preparar un plan y un presupuesto final. A partir de los gastos e ingresos estimados, se determina el resultado operativo neto esperado del centro comercial. Con la utilidad estimada, se puede determinar un valor proyectado aplicando una tasa de descuento. La elaboración del estado pro forma ofrece la posibilidad de valerse de estudios de mercado, posibilidades de arrendamiento e información adicional para crear un documento de planificación integrado que refleje el centro, sus alrededores y sus posibilidades futuras. Es necesario incorporar varios supuestos referentes al valor y las operaciones en el estado pro forma. Entre ellos se cuentan: tasas de renovación de arrendamientos, ventas proyectadas de los arrendatarios, nueva actividad de arrendamiento, ingresos, gastos, el costo del espacio para arrendar, depreciación, y cuestiones impositivas.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta . Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito/objetivo que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Revise cada uno de los supuestos referentes al valor y las operaciones en las tasas de renovación de los arrendamientos, ventas proyectadas de los arrendatarios, nueva actividad de arrendamiento, ingresos, gastos, costos del espacio para arrendar, depreciación y cuestiones impositivas. Resuma en 2 oraciones los datos principales que respaldan cada uno de estos supuestos. (Material de consulta: Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y Gestión de centros comerciales, capítulo “Administración”. Véase también Arrendamiento de centros comerciales, capítulo “Cómo comprender y negociar un contrato de arrendamiento”.)

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Shopping Center Management Institute Formato sugerido: Los datos principales que respaldan los siguientes supuestos son: o tasas de renovación de arrendamientos: o ventas proyectadas de los arrendatarios: o nueva actividad de arrendamiento: o ingresos: o gastos: o costo del espacio para arrendar: o depreciación: o cuestiones impositivas: Su respuesta al ejercicio de repaso:

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito/objetivo que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Revise cada uno de los supuestos referentes al valor y las operaciones en las tasas de renovación de los arrendamientos, ventas proyectadas de los inquilinos, nueva actividad de arrendamiento, ingresos, gastos, costos del espacio para arrendar, depreciación y cuestiones relativas a los impuestos. Resuma en 2 oraciones los datos básicos que sustentan cada uno de estos supuestos. (Recurso: Finanzas, de Notas breves: Administración de centros comerciales, y Administración de centros comerciales, capítulo Administración. Véase también Arrendamiento de centros comerciales, capítulo Para entender y negociar contratos de arrendamiento.) Formato sugerido: Los datos básicos que sustentan los siguientes supuestos son: tasas de renovación de arrendamientos: ventas proyectadas de los inquilinos: nueva actividad de arrendamiento: ingresos: gastos: costo del espacio para arrendar: depreciación: cuestiones relativas a los impuestos: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute Mencione por lo menos 3 ventajas y desventajas de la elaboración de pronósticos. (Material de consulta: Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y Gestión de centros comerciales, capítulo “Administración”.) Formato sugerido: Ventajas de la elaboración de pronósticos... 1. 2. Desventajas de la elaboración de pronósticos... 1. 2. Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publicar respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer mejor los supuestos referentes al valor y las operaciones que se incorporan en el estado pro forma. Dicho estado define el impacto financiero que genera una renovación o expansión, frente a seguir operando el inmueble tal como está. Este estado pro forma toma en cuenta aspectos tales como renovación de arrendamientos, ventas proyectadas de los arrendatarios, nueva actividad de arrendamiento, gastos, el costo del espacio para arrendar, depreciación y cuestiones impositivas. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Usando su centro comercial como ejemplo (o un centro ficticio si lo prefiere), identifique un área que podría convertirse (con la correspondiente zonificación, estacionamiento y aprobación de la tienda ancla) en una superficie arrendable adicional. Dicha área podría ser una de las entradas del centro comercial (si el centro ya se está remodelando como un centro cubierto), o el estacionamiento o terrenos adyacentes si está siendo remodelado al aire libre. 2. Calcule el alcance de la expansión, pero báselo en las necesidades del mercado. ¿Va a incluir un supermercado y tiendas pequeñas? ¿Va a agregar restaurantes y un complejo de 12 salas de cine? ¿Va a incorporar un patio de comidas? ¿Va a incluir una tienda ancla? 3. Después de haber visualizado esta expansión, proyecte los costos e ingresos relacionados. En un estado pro forma se consideran varios supuestos, así que en este caso tendrá que preparar dos series de cifras: uno para un centro existente por un período de 5 años, y otro para el mismo centro considerando que se lleva a cabo la ampliación. 4. Luego, copie y pegue la información y complete el formulario con sus mejores cálculos. El propósito de este ejercicio es visualizar cómo la inversión de capital en las ampliaciones de los centros comerciales produce un mejor resultado operativo neto y un mejor rendimiento. 5. Como sugerencia, trabaje primero con los principales datos financieros seleccionados, excluyendo las cifras del resultado operativo neto. Luego proyecte cómo se desempeñaría el centro sin ninguna expansión durante un período de cinco años. Para ello, trabaje con las categorías más relevantes, como, ingresos por rentas o cargos a los arrendatarios. Efectúe su "mejor cálculo" a los efectos de practicar. No se espera que obtenga estimaciones reales.

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Shopping Center Management Institute 6. El siguiente paso es completar las columnas relativas a la expansión. Observará que si en el año 1, la expansión progresa, habrá una inversión por arrendamiento, comercialización del espacio, honorarios de arquitectos e ingenieros, etc. También podría haber erogaciones por pagar la suma que el arrendatario debería abonar por rescindir un contrato de arrendamiento en otro centro, vacantes resultantes del espacio acumulado para expansión, nuevos arrendamientos, etcétera. En el año 2, puede haber alguna construcción y algunas vacantes durante la construcción, calculando las rentas adicionales sólo en noviembre y diciembre, cuando la ampliación se abra al público. Considere cómo este espacio adicional afectaría el mantenimiento de áreas comunes e impuestos para los arrendatarios existentes. 7. En el año 3 debe incluirse un año completo de la expansión abierta al público con alquileres anuales completos. En el año 4, el proyecto se estabilizaría y en el año 5, el resultado operativo neto aumentaría gradualmente. 8. No hay respuestas correctas o equivocadas en esta actividad. Utilice su creatividad. Hable con colegas, incluyendo contadores, promotores inmobiliarios profesionales y responsables de arrendamiento. Publique preguntas en el Foro de discusión (Discussion) de la unidad de estudio 7, debajo de la Revisión de avance (Progress Review), en el menú de opciones a la izquierda. Lea y comente las preguntas publicadas por otros participantes. Esta actividad le ayudará a imaginar el potencial de la expansión y lo guiará en las consideraciones necesarias que impactan los ingresos y los gastos. ¿Qué aprendió? ¿Descubrió algún potencial para ampliar su centro comercial? ¿Identificó alguna pauta referente al rendimiento financiero de un centro comercial que contenga supuestos con y sin una expansión? EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word o una hoja de cálculo de Excel en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 7 - MÓDULO 6

Los Fondos de Inversión Inmobiliaria (REIT) han cambiado la propiedad de los centros comerciales en muchas partes del mundo de las instituciones a las empresas de propiedad pública. El comprador (a la derecha) que visita Westfield Shoppingtown Southcenter en Seattle, WA, bien podría ser dueño de una parte del centro comercial mediante su inversión en el fondo inmobiliario del centro comercial.

EJERCICIO DE REPASO 6: REFINANCIAMIENTO DEL CENTRO Y FONDOS DE INVERSIÓN DE BIENES RAÍCES (REIT, REAL STATE INVESTMENT TRUST) 325

Shopping Center Management Institute Ha habido una proliferación de instituciones que invierten en centros comerciales y otras formas de inmuebles productores de ingresos. Estas instituciones, en la forma de compañías de seguros de vida, fondos de pensión, corporaciones multinacionales, fondos mutuos y particulares, entre otros, consideran a los centros comerciales como otra manera de invertir en bienes raíces comerciales. Las instituciones invierten en inmuebles dedicados al comercio minorista de dos maneras: patrimonio neto (propiedad de una parte del activo) y deuda (prestar fondos con una hipoteca sobre la propiedad como garantía). Hasta principios de 1990, la estructura de propiedad de los centros comerciales era sobre todo de particulares o de un grupo de inversionistas institucionales. Muchas ofertas públicas (IPO, Initial Public Offerings) tuvieron lugar durante la década del ’90. Hoy en día, la propiedad de fondos de inversión de bienes raíces (REIT) influye significativamente en el panorama de los centros comerciales. En este módulo se brindará más información sobre los REIT. Las tasas bajas de interés que se dieron a principios del 2000 han impulsado una gran actividad de refinanciamiento. A partir de ese año, los propietarios buscaron tasas de interés más bajas para reducir los intereses pagados e incrementar los flujos de caja operativos. El gerente de un centro comercial debe estar bien familiarizado con los objetivos de refinanciamiento del propietario. Estos incluyen mayor liquidez, carteras ampliadas, flujos de fondos más amplios a tasas más bajas y financiamiento de renovaciones. La principal razón para buscar financiamiento es cuando un centro se vende y el comprador necesita los fondos para adquirirlo, considera nuevos arrendamientos y realiza aportes de capital. En ocasiones, los propietarios de los centros comerciales refinancian sus proyectos cuando detectan una renovación o remodelación importante. Otras veces, la refinanciación implica solamente liquidar un préstamo para buscar mejores términos y tasas de interés que sean apropiados para las actuales condiciones del mercado. En todo caso, la selección de la institución financiadora es importante. Los propietarios de los centros comerciales necesitan una institución financiadora de gran prestigio para atender todas las necesidades de sus proyectos y brindarles atención personalizada. Algunos propietarios buscan fuentes del mercado de deuda respaldadas con una reserva de fondos de varios miles de millones de dólares con capacidades globales que les permitan satisfacer oportunamente todas las necesidades de financiamiento de los proyectos a tasas y costos flexibles y competitivos. Algunas instituciones financiadoras ofrecen varias estructuras de financiamiento para centros comerciales mediante las relaciones que mantienen con agentes de Wall Street, compañías de seguros de vida, bancos y fondos de pensión. Cuando las instituciones financiadoras deciden prestar fondos a los centros comerciales, generalmente estudian el valor de la garantía, el flujo de fondos del centro, la solidez financiera y experiencia del prestatario y su capacidad para enfrentar las obligaciones. Las tasas y los términos dependen del proyecto específico y pueden ser variables o fijos. La tasa índice que se usa para determinar la tasa de interés de una hipoteca sobre un centro comercial puede ser la tasa preferencial de interés sobre préstamos, el índice de títulos de deuda del tesoro o la más común, la tasa ofrecida entre los bancos de Londres (LIBOR). LIBOR es la tasa de interés sobre los depósitos denominados en dólares, también conocidos como eurodólares, que se negocian entre los bancos de Londres. El índice se cotiza para períodos que van desde un mes, tres meses, seis meses hasta un año. La tasa LIBOR difundida en el Wall Street Journal es un promedio de las tasas cotizadas en los cinco bancos más importantes: Bank of America, Barclays, Bank of Tokyo, Deutsche Bank y Swiss Bank, y se semeja al índice de Valores del Tesoro anual. El costo del dinero a tasa LIBOR es un indicador muy acertado de las tasas de interés internacionales. Tanto Fannie Mae como Freddie Mac han usado, generalmente, la tasa LIBOR como índice de los préstamos que adquieren. El coeficiente del préstamo sobre valor (LTV, Loan to Value) varía, pero habitualmente se ubica entre 80 y 90 %. Si el proyecto está atravesando por una renovación o está en vías de desarrollo,

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Shopping Center Management Institute el terreno, las partes terminadas del propio proyecto y los materiales entregados en el sitio de trabajo, pueden ser garantía adicional del préstamo. Los préstamos se otorgan de acuerdo a un programa a medida que el desarrollo alcanza varios parámetros de referencia determinados por el auditor de obras de la institución financiadora. Sin embargo, las garantías de los préstamos varían dependiendo de muchos factores. Hay muchos tipos de préstamos para los centros comerciales incluyendo el préstamo puente, préstamo de construcción, préstamo de desarrollo y financiamiento permanente. Algunos métodos creativos de financiamiento permanente permiten a la institución financiadora formar parte del capital del proyecto, así como recibir un rendimiento preferencial del flujo de ingresos.

FONDOS DE INVERSIÓN DE BIENES RAÍCES (REIT) Un fondo de inversión de bienes raíces, comúnmente llamado REIT, se ha convertido en un medio popular de propiedad y estructura financiera de los centros comerciales en Estados Unidos. Es popular porque de acuerdo con las leyes estadounidenses, el REIT generalmente no está sujeto al impuesto federal a las ganancias a nivel corporativo, sobre los ingresos que distribuye como dividendos entre sus accionistas, siempre que distribuya una parte sustancial de su ingreso gravable. Esta cantidad representa generalmente el 95 %. Por lo tanto, los REIT en general ofrecen un atractivo rendimiento en dividendos en comparación con otros sectores. Pueden ser de propiedad pública o privada, aunque por lo general son corporaciones de propiedad pública que tienen sociedades que, a su vez, son dueñas de los centros comerciales. Los REIT públicos administran la cartera inmobiliaria de los accionistas, quienes examinan cuidadosamente las utilidades de la empresa (derivadas de la utilidad) y el capital social. El retorno sobre el capital propio es la utilidad de una compañía pública dividida por su patrimonio neto. Esto indica la utilidad en dólares que el REIT de propiedad pública puede ganar por cada dólar de patrimonio neto. A medida que los REIT adquieren otros inmuebles, hay una mayor cantidad de centros en manos de menos entidades, con lo que se reduce la necesidad de contratar a terceros para que los

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Shopping Center Management Institute administren, como había sido la tendencia predominante en las últimas décadas. La propiedad pública ha generado mayor complejidad y demanda de resultados trimestrales que las empresas que operan como REIT. Al observar el éxito de este impacto en los bienes raíces, otros países están adoptando leyes que favorecen una forma de estructura de fondo de inversión inmobiliaria, que brinda al público en general la oportunidad de comprar acciones de empresas que son propietarias del bien raíz comercial subyacente. Debido a la magnitud de la inversión requerida y la falta de liquidez, pocos inversionistas particulares podían darse el lujo de ser propietarios de bienes raíces comerciales hasta que los REIT adquirieron popularidad a principios de la década del ’70. Los REIT comerciales de propiedad pública ofrecen la ventaja adicional de tener liquidez y flexibilidad en la magnitud de la inversión, además de ofrecer un rendimiento atractivo.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio más detallado. Resuma una ventaja de establecer un fondo de inversión inmobiliaria. A continuación, resuma un modelo de establecimiento de un REIT. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales: Introducción y capítulo “Conceptos financieros”, y “Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial”.) Señale 2 ventajas percibidas por los gerentes que trabajan en un fondo de inversión inmobiliaria. Luego, mencione 2 desventajas percibidas por los gerentes que trabajan en un REIT. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales: Introducción y capítulo ―Conceptos financieros”; también, su propia investigación.) Formato sugerido: 1 ventaja para establecer un REIT es: 1 modelo para establecer un REIT es: 2 ventajas percibidas para los gerentes que trabajan en un REIT son: 2 desventajas percibidas para los gerentes que trabajan en un REIT son: Su respuesta al ejercicio de repaso:

CONCEPTOS FINANCIEROS Es importante comprender varias fórmulas y conceptos financieros para tener un conocimiento general del refinanciamiento de un centro. La mayoría de los préstamos se estructuran como una hipoteca con pagos constantes, que suponen pagos fijos del capital e intereses a lo largo del plazo del préstamo. Los préstamos fijan pagos iguales y periódicos a lo largo de un plazo determinado, al final del cual la cantidad adeudada por el préstamo queda cancelada. Cuando un centro comercial solicita dinero a una institución financiadora, se espera que éste reciba un retorno sobre la inversión (ROI, Return on Investment). Al igual que hace el centro comercial cuando invierte fondos, todas las empresas comerciales usan el ROI, que igual a la utilidad anual sobre la inversión en efectivo. El coeficiente de cobertura de deuda (DCR, Debt Coverage Ratio) (expresada como 1:2:1) es una comparación entre la utilidad de un inmueble y el costo de los pagos (capital e intereses) de la hipoteca sobre el inmueble, que se utiliza para evaluar la capacidad del inmueble de generar

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Shopping Center Management Institute ingresos suficientes para pagarse a sí mismo (capital e intereses). El coeficiente de préstamo sobre valor (LTV) es una proporción entre el saldo del préstamo y el valor de mercado de un inmueble, expresada como un porcentaje. Por ejemplo, un centro comercial cuyo préstamo tiene un saldo de $4,000,000 y un valor de mercado de $5,000,000 tiene un LTV de 80%.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: Publicar respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es ampliar sus conocimientos de los datos financieros utilizados para medir el rendimiento de las empresas que tienen sociedades y, que a su vez, son propietarias y operan centros comerciales. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Busque en la Web fondos de inversión inmobiliaria de propiedad pública de centros comerciales. Estas empresas pueden localizarse mediante cualquiera de una serie de portales de sitios Web, como el ICSC, NAREIT y Hoovers.com, que contienen vínculos con estas empresas. http://www.icsc.org/srch/industrylinks/index.shtml#search Seleccione cuatro de estas compañías para compararlas y visitar sus sitios Web. 2. Cuando visite cada uno de los sitios Web de las cuatro compañías seleccionadas, deberá buscar su último informe anual. Los puntos de ingreso incluyen: "Acerca de esta compañía", "Relaciones con los inversionistas", "Comunicados de prensa", "Datos financieros", "Informe anual", etcétera.

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Shopping Center Management Institute Cuando encuentre el último informe anual de las cuatro compañías, identifique páginas específicas que contengan la siguiente información. Extraiga varios datos de los informes anuales para compararlos entre las cuatro compañías. Resuma los datos en el siguiente formato:

Resultados de medición Compañía Compañía Compañía Compañía Información para propósitos de estudio no A B C D verificados oficialmente. 1. Flujo de fondos consolidados provenientes de las operaciones - aumento porcentual del último informe anual versus año anterior 2. EBITDA consolidados - aumento porcentual del último informe anual versus año anterior 3. Ventas totales de los arrendatarios - aumento porcentual del último informe anual versus año anterior 4. Inversiones totales - aumento porcentual del último informe anual versus año anterior 5. Patrimonio neto total - aumento porcentual del último informe anual versus año anterior 6. Retorno sobre el patrimonio neto - último informe anual [Véase la nota 1 más adelante] *7. Ventas comparables por pie cuadrado - último informe anual 8. Total de área bruta arrendable (GLA) en millones de pies cuadrados - último informe anual *9. Ocupación como un porcentaje de GLA - último informe anual *10. Alquiler promedio base (alquiler fijo mínimo) por pie cuadrado - último informe anual * La información sobre los conceptos 7, 9 y 10 puede dividirse por tipo de centro, por ejemplo, techado regional. Elija uno. 1. Copie y pegue la tabla anterior en un documento de Word o una hoja de cálculo de Excel. Complete la tabla usando los nombres de las compañías y la información obtenida. Simplemente escriba los nombres de las compañías en las columnas, sustituyendo Compañía A por D con el nombre de cada una de las compañías analizadas. Complete las columnas debajo de los nombres de las compañías con los datos obtenidos de los informes anuales. Escriba en negritas y añada un asterisco (*) sobre la información que haya determinado que fue el mejor resultado de las cuatro compañías en cada fila. Vea el siguiente ejemplo: 2. Compañía Compañía Compañía Compañía A B C D

Resultados de medición

1. Flujo de caja operativo consolidado aumento porcentual del último informe 10.9% anual frente al año anterior

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6.2%

12.5% *

(1.1%)

Shopping Center Management Institute 3. Publique la tabla en un documento de Word o en una hoja de cálculo de Excel, y tenga cuidado de dejar la advertencia en la tabla original. [Nota

] La fórmula para calcular el rendimiento sobre el capital es como sigue:

La utilidad se encuentra en el estado operativo consolidado de operación, mientras que el patrimonio neto se halla en el balance general consolidado. 4. ¿Qué aprendió de esta actividad? ¿Le sorprendió que algunas compañías se desempeñen mejor en ciertas áreas y peor en otras en relación con el resto? De esta comparación, ¿puede evaluar las presiones que las compañías públicas reciben de sus accionistas para mejorar continuamente sus activos y resultados operativos? ¿Considera que los coeficientes de rendimiento estudiados se aplican a su situación? EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 7 - REVISIÓN DE AVANCES REVISIÓN Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO SIETE: PLANEAMIENTO FINANCIERO Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio, en la Página principal del curso.

PARTE UNO: ACTIVIDAD DE REVISIÓN ACTIVIDAD DE LA REVISIÓN DE AVANCE (PROGRESS REVIEW ) Su actividad de la Revisión de avance (Progress Review) consiste en realizar una valuación de su centro o de otro con la ayuda de una lista de verificación. Básese en la valuación descrita en esta revisión para fundamentar la valuación que realizó en la actividad de aprendizaje 3. Al finalizarla, puede revisar las cifras de valuación de la actividad de aprendizaje 3 para adaptarlas a la información hallada (como resultado de esta Revisión de avance (Progress Review).) Trabajará con el apéndice "Ejemplo de Lista de Verificación para la valuación de Centros Comerciales", que se encuentra en Aspectos financieros, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.

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Shopping Center Management Institute La lista de verificación reúne una gran parte de lo que aprendió en esta unidad de estudio y apunta a consideraciones de valor en cuanto se aplican a un centro específico. Dicha lista completa (para valuación) destacará aspectos de la actividad de arrendamiento o de presupuesto de su centro que necesite revisiones posteriores. En última instancia, esto contribuye al valor del centro.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCES (PROGRESS REVIEW) 1. Empiece por organizar todos los materiales necesarios para realizar esta Revisión de avance (Progress Review). Coordine las entrevistas con el personal, según sea necesario. Escriba sus metas personales de lo que espera aprender de esta actividad de revisión. Esto lo hará más productivo y le ofrecerá experiencia adicional en el establecimiento de metas. 2. Repase todos los ejercicios de esta unidad de estudio referentes al valor del centro. Esta actividad se basa en el conocimiento colectivo adquirido como resultado de realizar los diversos ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje. 3. Revise el "Ejemplo de Lista de Verificación para la valuación de Centros Comerciales", como se mencionó anteriormente. Trabaje directamente en esta lista de verificación para realizar su Revisión de avance (Progress Review). Adáptela, según las necesidades de su centro. 4. Trabaje en esta actividad con otro colega de su centro o uno de los miembros del grupo. Guarde la lista de verificación finalizada para discutirla con su personal o supervisor. Incorpore los comentarios del personal especializado en arrendamientos, contabilidad o finanza. Esta actividad está diseñada para generar debates, en especial con sus colegas del centro. 5. Su trabajo en esta Revisión de avance (Progress Review) puede ser utilizada para el Proyecto final del curso (Final course project), el resumen de un plan de negocios, que sintetízalos objetivos de corto y largo plazo del propietario. El período de tenencia y un plan para vender un activo dictarán las estrategias del plan. Uno de los componentes del plan de negocios es el plan financiero y de capital; el otro es el plan de desarrollo o renovación. Partes de esta Revisión de avance (Progress Review) pueden ser incorporadas a estas dos secciones del plan de negocios. 6. Después de haber completado esta actividad de Revisión de avance (Progress Review), publíquela en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing), pero recuerde que no debe divulgar información confidencial. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study guide), en la Página principal del curso (Course home).

PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES 1. ¿Concluyó la actividad de Revisión de avance (Progress Review). Debe terminar la actividad antes de continuar con las Claves para evaluar la Revisión de avance (Progress Review). 2. Revise la meta de aprendizaje que se fijó para esta asignación de revisión de avance. ¿Lo cumplió? Ahora indique las posibles aplicaciones de esta Revisión de avance (Progress Review) en la gestión financiera de su centro. 3. El Ejemplo de Lista de Verificación para la valuación de centros comerciales apunta a considerar el valor en cuanto se aplica a un centro específico. Esta lista de verificación completa revelará aspectos de la actividad de arrendamiento o de presupuesto de su centro que pueden necesitar revisiones posteriores. Sobre la base de esta revisión, publique los conceptos que en su opinión merecen revisión posterior. 4. Varios factores relacionados con el valor y las operaciones están incorporados en el estado pro forma del centro, incluyendo: tasas de renovación de arrendamientos, ventas proyectadas de los arrendatarios, nueva actividad de arrendamiento, gastos, el costo del

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Shopping Center Management Institute espacio para arrendar, depreciación y cuestiones relativas a los impuestos. En la actividad de aprendizaje del módulo 5 se le pidió que preparara un estado pro forma sobre una expansión y que comparara el desempeño financiero con y sin dicha expansión. ¿Refleja estos factores, el estado pro forma que preparó? De ser necesario, vuelva a la Revisión de avance (Progress Review) y modifíquelo. 5. Consulte el módulo 6 sobre la comparación de indicadores de medición del rendimiento en esta unidad de estudio. Varios de los ejercicios de revisión de ese módulo se relacionan directamente con esta Revisión de avance (Progress Review). Compare sus ejercicios de revisión con las anotaciones sobre la actividad de aprendizaje de ese módulo. 6. Revise qué secciones de Revisión de avance (Progress Review) planifica usar como parte del Proyecto Final del Curso. Verifique el proyecto de este curso de gestión y las instrucciones de Revisión de avance (Progress Review).

MANTENIMIENTO "EN EL MARCO DE LA INDUSTRIA DEL COMERCIO, MANTENIMIENTO SIGNIFICA MÁS QUE REPARAR EQUIPOS, GOTERAS Y REEMPLAZAR BALDOSAS ROTAS. SE TRATA DE ASEGURAR EL FUTURO DEL ACTIVO, EL CENTRO COMERCIAL, A TRAVÉS DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO. SIGNIFICA ESTABLECER ESTÁNDARES PARA DEFINIR LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA QUE LLEVEN A UN MEJOR DESEMPEÑO. ES UN PROCESO PROACTIVO QUE BUSCA CAMBIAR LAS OPERACIONES DE MANERA ESTRUCTURAL PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS." —extraído de La Gestión de centros comerciales La gestión, mediante el mantenimiento, se esfuerza por garantizar que los sistemas del centro comercial funcionen correctamente para mejorar el entorno del cliente y del arrendatario, así como para conservar la inversión del propietario, trabajando detrás del escenario para cumplir en forma consistente con todos los elementos del plan de mantenimiento. Los empleados del centro pueden realizar algunos aspectos del mantenimiento del centro. Esto se conoce como mano de obra interna. Otros aspectos se realizan a través de contratistas externos. El mantenimiento del centro abarca múltiples disciplinas y conocimientos especializados. Las áreas que incluye son: limpieza y conserjería, jardinería, barrer y reparar el estacionamiento, remoción de nieve, mantenimiento del techo, reparación y mantenimiento preventivo de sistemas mecánicos y de equipos, como ascensores y escaleras mecánicas, calefacción, ventilación y aire acondicionado (CVAA), plomería, electricidad, sistemas de administración de energía y mucho más. El propósito de esta unidad de estudio es darle a usted, el profesional de centros comerciales, un panorama general del mantenimiento desde la perspectiva de la gestión, que le permitirá aprender a través del estudio y sus experiencias personales la manera en que todos los pasos del programa de mantenimiento contribuyen a tener un centro en óptimas condiciones de operación, seguro y atractivo y, de esta forma, agregar valor al centro, ya que éste podrá atraer a los clientes que necesitan los arrendatarios minoristas.

GUÍA DE LA UNIDAD

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Shopping Center Management Institute

Un programa de mantenimiento bien administrado se esfuerza por mantener el atractivo estético del centro, ofrecer protección y seguridad, ahorrar energía, evitar la administración de crisis y entablar buenas relaciones con los inquilinos, como es el caso de Gardens, en El Paseo (Palm Desert, CA).

INTRODUCCIÓN El mantenimiento del centro comercial consiste en preservarlo mediante los cuidados, reparación y reposición de la planta física y de todos los sistemas mecánicos y eléctricos e instalaciones de agua. El mantenimiento es un proceso continuo que comienza con la construcción de un centro comercial y continúa a lo largo de la vida del centro. Un plan de mantenimiento llevado a cabo correctamente procura mantener el atractivo estético del centro, garantizar su seguridad y protección, ahorrar energía, prepararse para hacer frente a alguna crisis que pueda surgir y asegurar un ambiente agradable. Una de las principales responsabilidades del gerente es hacer que el centro comercial no deje de cumplir las metas, los objetivos y las obligaciones del propietario del centro, estipulados en los contratos de arrendamiento y de otro tipo. Un plan sólido de mantenimiento tendrá un impacto positivo en los gastos operativos, el resultado operativo neto y el valor del centro. En el documento de arrendamiento se establecen las responsabilidades de mantenimiento que corresponden al propietario y las que corresponden al arrendatario. En la mayoría de los casos, el arrendatario es responsable del mantenimiento del espacio arrendado y el propietario es responsable de todas las áreas comunes y sistemas compartidos dentro del centro comercial. El material de esta unidad de estudio ofrece una perspectiva general de los pasos básicos del proceso de mantenimiento, que incluye la comunicación constante con los arrendatarios, la programación de las inspecciones y de las tareas de mantenimiento, la realización de las inspecciones, el trabajo de mantenimiento propiamente dicho, el cambio de equipos, la documentación de todos los trabajos de mantenimiento y reparación y la elaboración de presupuestos. Cada uno de estos pasos se describe en el contexto del mantenimiento general. La unidad de estudio también examina los detalles específicos del mantenimiento en ciertas áreas del centro, como los techos, estacionamientos, pisos y patios de comida, así como de los sistemas especiales, por ejemplo el de calefacción, ventilación y aire acondicionado (CVAA). La contratación y supervisión de personal de limpieza y mantenimiento es una prioridad, igual que la contratación y supervisión de los contratistas.

OBJETIVOS

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Shopping Center Management Institute Sobre la base de la descripción de los temas que se cubrirán en esta unidad de estudio, los siguientes objetivos indican lo que usted habrá aprendido al finalizar la unidad de estudio Mantenimiento. Después de terminar esta Unidad de estudio 8, podrá: describir cómo recuperar los gastos de mantenimiento a través del cobro a los arrendatarios, estableciéndolo en el documento de arrendamiento, y mediante los gastos de mantenimiento de áreas comunes (CAM, Common Área Maintenance) y cómo presupuestar esos gastos evaluar las áreas del centro que necesitan inspecciones regulares, encarar la asignación de personal para la supervisión de las inspecciones y decidir qué medidas tomar en relación con el mantenimiento, las reparaciones y los cambios en sistemas y áreas esenciales aprender a considerar todas las tareas que se deben llevar a cabo para el mantenimiento del centro y determinar cuáles se realizan de manera más eficiente con personal interno y cuáles conviene realizar a través de contratistas externos identificar las tareas de mantenimiento vinculadas a áreas clave, como jardinería, ascensores y escaleras mecánicas, sistemas mecánicos y eléctricos, instalaciones de agua, techos, estacionamientos, pisos, y sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado (CVAA) elaborar un plan de mantenimiento preventivo para prolongar la vida útil y la vitalidad de la planta física del centro

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la Unidad de estudio Mantenimiento incluyen partes de cada uno de los siguientes cinco textos. Estos textos están incluidos en el programa del Shopping Center Management Institute. Además, busque los vínculos a material adicional en la Bibliografía Web. Este material se considera parte de esta unidad de estudio Mantenimiento. 1. Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales 2. La gestión de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de mantenimiento analizados en todos los ejercicios de repaso. 3. Arrendamiento de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de mantenimiento que afectan al planeamiento financiero y que se analizan en todos los ejercicios de repaso. 4. La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital A-Formularios de informe de inspección nB-Registros de control de equipo C-Registros de lectura de medidores D-Cronogramas de trabajo de mantenimiento F-Formularios de órdenes de trabajo de los arrendatarios 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Consulte en este diccionario las definiciones de los términos de uso corriente en el mantenimiento de centros comerciales y en esta unidad de estudio.

RECURSOS OBLIGATORIOS DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 8 a. MT Online

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Shopping Center Management Institute MT-ONLINE es la versión de Internet de Maintenance Technology, una revista que contiene artículos sobre confiabilidad del equipo de planta, mantenimiento y administración de activos. Encontrará noticias y reportajes del ejemplar actual en el sitio Web. www.mt-online.com b. Grounds Maintenance Magazine Esta revista explica las técnicas y productos para el cuidado profesional de terrenos. Se pueden ver artículos y buscar ejemplares atrasados. http://www.grounds-mag.com/ c. Plant Maintenance Resource Center: Enlaces con otros recursos de mantenimiento MAINTEC Publishers proporciona vínculos a varios sitios Web relacionados con el mantenimiento de la planta física. Incluye vínculos con consultores de mantenimiento, proveedores y software de sistemas de gestión de mantenimiento, conferencias sobre mantenimiento y ponencias y artículos sobre mantenimiento. http://www.plant-maintenance.com/other_maintenance_resources.shtml d. Plant Maintenance Resource Center: Maintenance Associations and Institutions Directory MAINTEC Publishers proporciona vínculos a varias instituciones y asociaciones de mantenimiento en América del Norte y el mundo. http://www.plant-maintenance.com/maintenance_associations.shtml e. Plant Maintenance Resource Center: Maintenance Journals Directory MAINTEC Publishers proporciona vínculos a varias publicaciones y revistas sobre mantenimiento. http://www.plant-maintenance.com/maintenance_journals.shtml f. Facilities Engineering Journal Publicada por la Association of Facilities Engineering, esta publicación cubre temas fundamentales, como medio ambiente, energía, CVAA, mantenimiento, administración, seguridad, cumplimiento de disposiciones legales y desarrollo profesional. Puede conseguir un ejemplar electrónico gratuito. http://www.afe155.org/techr.htm g. Engineer's Digest Ingenieros y gerentes de instalaciones aprenden sobre mantenimiento preventivo, techos, lubricación, seguridad en el manejo de materiales y energía eléctrica. Encontrará en Internet ejemplares anteriores. http://www.findarticles.com/cf_dls/m0BIM/mag.jhtml h. New Equipment Digest Products and Suppliers Directory La revista, New Equipment Digest, tiene una base de datos en la que se pueden buscar productos, servicios y equipo de miles de proveedores. Busque productos por palabra clave, por categoría de fabricantes de productos y por nombre de la compañía.

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Shopping Center Management Institute http://www.newequipment.com/default.asp i. Reliabilityweb.com Reliabilityweb.com proporciona material de consulta y soluciones para los profesionales de mantenimiento y fiabilidad de todo el mundo. Ofrece un boletín informativo gratis en Internet llamado Maintenance-News.com http://www.reliabilityweb.com/ j. Maintenance-Tips.com Un boletín electrónico gratis de sugerencias de mantenimiento, diseñado para ofrecer información práctica que se puede leer con rapidez y poner inmediatamente en uso. Publicado por Reliabilityweb.com. http://www.maintenance-tips.com/ k. MRO Today MRO Today es una publicación bimensual dirigida a los profesionales de mantenimiento, ingeniería, producción, calidad, compras y seguridad. En Internet se publica el reportaje principal del número actual. El sitio Web contiene más de 100 artículos publicados en números anteriores. http://www.mrotoday.com/mro_today_main.htm l. Maintenance Resources.com TWI Press ofrece una variedad de material de consulta sobre el tema de mantenimiento, e incluye vínculos a una revista electrónica gratuita, una lista de exposiciones y seminarios sobre el tema en América del Norte, vínculos a material de consulta de los proveedores, una exhibición de productos profesionales, una biblioteca de consulta y números de muestra de una variedad de publicaciones sobre mantenimiento. http://www.maintenanceresources.com/ m. MaintenanceWorld.com Este sitio Web contiene artículos de la industria y un foro de discusión en Internet. Aborda temas como la gestión del mantenimiento, operaciones y mantenimiento, mantenimiento preventivo y otros. http://www.maintenanceworld.com/ n. TPMonLine.com Este sitio de capacitación es una oportunidad para que los profesionales establezcan contactos y aprendan unos de otros vía Internet. También ofrece artículos sobre mantenimiento, tanto en inglés como en español. http://www.tpmonline.com/ o. International Maintenance Institute

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Shopping Center Management Institute Esta organización se conforma de profesionales de mantenimiento, así como de profesionales de las áreas de ventas y servicios. En el sitio Web se incluyen artículos anteriores de The Maintenance Journal, una publicación quincenal que contiene noticias e información sobre los próximos eventos de las organizaciones locales del IMI, así como artículos técnicos. The Maintenance Journal incluye artículos acerca de las posibles soluciones a problemas de equipos de mantenimiento, como bombas, cojinetes y equipo eléctrico. La columna "It's the Law" mantiene informados a los lectores sobre cuestiones legales relacionadas con el mantenimiento. http://www.imionline.org/ p. The Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP) Se trata de una sociedad mundial independiente, sin fines de lucro, creada por y para profesionales del área de mantenimiento y seguridad de equipos. Puede visitar la biblioteca electrónica de la sociedad, que incluye síntesis de conferencias anteriores y boletines informativos, así como leer los mensajes publicados en el foro sin registrarse. http://www.smrp.org/ q. Electrical Construction and Maintenance Magazine En el sitio Web se presentan noticias mensuales, además del número actual de la revista. http://www.ecmweb.com/ r. American Society of Mechanical Engineers (ASME) En este sitio pueden encontrarse noticias de la industria y números anteriores de Mechanical Engineering Online. http://www.asme.org/pdf/ s. Automated Buildings.com Esta revista electrónica y material de consulta Web ofrece noticias y una conexión con la industria que automatiza edificios grandes. El sitio de la Biblioteca incluye vínculos con sistemas, dispositivos y servicios. http://www.automatedbuildings.com/ t. Industrial Equipment News El boletín electrónico IEN (Industrial Equipment News) sale una vez al mes y es gratuito. http://www.ienonline.com/ u. The Maintenance Manager's Newsletter Publicada por Springfield Resources, esta herramienta de capacitación se ofrece gratis a los suscriptores. http://www.maintrainer.com/ v. US Water News

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Shopping Center Management Institute Noticias sobre el agua y aguas residuales en esta publicación, que también ofrece un boletín electrónico gratis, e-Water News Weekly. http://www.uswaternews.com/homepage.html w. American Society of Heating, Refrigerating and Air-Conditioning Engineers (ASHRAE) La sociedad publica noticias de la industria, investigación, publicaciones y normas. www.ashrae.org x. Suscripciones gratis a revistas Este sitio ofrece decenas de suscripciones gratis a revistas que contienen información relacionada con las áreas de construcción, mantenimiento, electricidad, pisos y otras categorías industriales. http://www.freeconstructionmagazines.com/8675309-0/magazines.aspx y. Información y recursos para la industria del mantenimiento de jardines El programa de extensión de la Universidad de Florida mantiene una base de datos sobre la industria de mantenimiento de jardines. Haga clic en categorías como publicaciones de investigación, publicaciones electrónicas, asociaciones profesionales y revistas especializadas. http://prohort.ifas.ufl.edu/maintenance.htm z. AllHVACInfo.com Se trata de una fuente de información para particulares y organizaciones asociados con industrias de CVAA que contiene una guía de ingenieros consultores, contratistas, reclutadores, asociaciones, compañías de software, foros de discusión y materiales de consulta técnicos. http://www.allhvacinfo.com/ aa. CMM Online Este portal sobre mantenimiento de instalaciones y edificios contiene artículos de Cleaning and Maintenance Management Magazine. http://www.facility-maintenance.com/ bb. Maintenance Online Del Reino Unidos, es un material de consulta para profesionales de mantenimiento. El sitio Web incluye un foro y artículos sobre mantenimiento. http://www.maintenanceonline.co.uk/

PASOS DE ESTUDIO "Mantenimiento" es la octava unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje le permitirán aumentar los conocimientos que usted ya posee sobre la gestión de mantenimiento. Siga los pasos de estudio 110 indicados a continuación, según se describe en la introducción general al eDistance Learning Shopping Center Management Institute, adaptados a esta unidad de estudio.

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Shopping Center Management Institute Pasos de estudio

Paso 1

En la Guía de la unidad (Unit guide), lea la Introducción a esta unidad de estudio, que ofrece una perspectiva general del material comprendido en esta unidad de estudio. A continuación, lea los objetivos de esta unidad de estudio. Los objetivos sirven como guía de lo que aprenderá y de las tareas específicas que podrá realizar al finalizar esta unidad de estudio.

Paso 2

Haga clic en la Introducción en video y vea el mensaje del instructor acerca de las generalidades de esta unidad. Tome nota de aquellos conceptos mencionados que usted crea necesario comprender cabalmente a medida que completa esta unidad. Para ello, utilice el Diario ubicado en la solapa Buzón de envíos.

Paso 3

Reúna los textos requeridos para la unidad de estudio "Planeamiento financiero" que figuran en la lista de Lecturas obligatorias. Lea Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de Centros Comerciales. Lea todo el material, y luego repáselo. Durante la revisión, resalte y copie para su posterior pegado el material importante para su aprendizaje. Luego diríjase a Buzón de envíos. Haga clic en Diario y pegue las notas que considere importante recordar bajo el nombre Preguntas para un estudio más detallado..

Paso 4

Seleccione el material de consulta obligatorio en la Bibliografía Web (Webliography) para la unidad de estudio 8 en la Guía de la unidad (Unit guide). Los vínculos de los materiales de consulta obligatorios pueden estar relacionados con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos del mantenimiento de centros comerciales.

Paso 5

Ahora, revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: A- Formularios de informe de inspección, B- Registros de control de equipo, C- Registros de lectura de medidores, D- Programas de trabajo de mantenimiento, F- Formularios de órdenes de trabajo de los arrendatarios. Éstos representan formularios reales, como informes de inspección, registros de mantenimiento, registros y lecturas de equipo e informes de tiempo trabajado, que se utilizan como parte del mantenimiento de los centros comerciales. Las preguntas de estudio se centrarán en los formularios aplicables a la mayoría de los centros. Sin embargo, es posible que algunos formularios, como el registro de operación de una máquina removedora de nieve, no sean aplicables a su localidad. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos del mantenimiento.

Paso 6

Ahora haga clic en Revisión de avance (Progress Review). La revisión de avance consiste en realizar un ejemplo de evaluación de su centro comercial u otro que elija. Para ello, es necesario planificar con anticipación. Reúna todos los materiales necesarios para la revisión, según se describe en las instrucciones correspondientes.

Paso 7

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Shopping Center Management Institute puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Paso 9

Realice la Revisión de avance (Progress review) de la unidad. Recuerde que se trata de una forma de evaluación independiente y no de un examen formal. Lea con cuidado la pregunta de la revisión de avance antes de empezar. Cuando termine la revisión, coteje su trabajo con las respuestas a la Revisión de avance, que constituyen la segunda parte de la revisión de avance. Para ello, deberá desplazarse por la página. Las respuestas le ofrecerán una guía para revisar su trabajo.

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit Exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la Revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 9. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 8.

NOTA DE ESTUDIO 1. Las lecturas obligatorias y los vínculos de material de consulta obligatorio fueron seleccionados según las prácticas comunes de mantenimiento que existen en los centros comerciales desde hace muchos años. Muchos de estos centros se encuentran en Norteamérica. Aunque los principios básicos del mantenimiento pueden ser aplicables en muchos países, existen diferencias significativas que deben tomarse en cuenta cuando revise las lecturas obligatorias, aplique las diferencias en cuanto a las prácticas de mantenimiento de su región. Por ejemplo, los códigos municipales y las normas de edificación varían de un país a otro. Además, las diferencias en el clima determinan el uso de energía, la calefacción, el aire acondicionado y la ventilación, el retiro de nieve y el diseño de jardines. Modifique también los formularios de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital para adaptarlos a las políticas de operación referentes al mantenimiento.

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Shopping Center Management Institute 2. Asigne el tiempo suficiente para publicar las preguntas que surgen de su estudio de la función del gerente en la administración del mantenimiento. analice las asignaciones de esta unidad de estudio con un colega de su centro.

ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 8 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. El ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. 3. Haga clic en Calendario (Calendar) en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio 8.

UNIDAD 8 - MÓDULO 1

El mantenimiento es proceso previsor, en lugar de reactivo. El trabajo de mantenimiento habitual del ascensor del centro temprano por las mañanas permite que éste funcione cuando los compradores necesitan transporte vertical para ir de un nivel a otro.

EJERCICIO DE REPASO 1: METAS Y PROCESO DE MANTENIMIENTO

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Shopping Center Management Institute El mantenimiento del centro comercial consiste en preservarlo mediante los cuidados, reparación y reposición de la planta física y de todos los sistemas mecánicos y eléctricos, instalaciones de agua y accesorios fijos. El mantenimiento es un proceso continuo que comienza con la construcción de un centro comercial y continúa a lo largo de la vida del centro. El mantenimiento es un proceso previsor más que reactivo, y tiene el propósito de cambiar las operaciones de manera estructurada para lograr un mejor desempeño, disminuir los riesgos de incurrir en responsabilidad civil, reducir el consumo de energía y aumentar la eficiencia. Un plan de mantenimiento eficaz mejora la apariencia del centro y atrae a compradores y posibles arrendatarios. Un buen plan de gestión del mantenimiento produce un efecto positivo tanto en las relaciones entre el propietario y los arrendatarios como en los gastos y en el resultado operativo neto del inmueble, lo cual incrementa el valor general del centro.

OBLIGACIONES DE MANTENIMIENTO DEL PROPIETARIO, LOS ARRENDATARIOS Y LAS TIENDAS ANCLA El documento de arrendamiento establece la responsabilidad del arrendatario y el propietario respecto del mantenimiento. En general, el arrendatario es responsable del mantenimiento del espacio arrendado y el propietario es responsable de todas las áreas comunes y sistemas compartidos dentro del centro comercial. Las obligaciones de los arrendatarios se estipulan con claridad en el contrato de arrendamiento. Un contrato típico establece que el arrendatario debe mantener su local, accesorios, letreros, aire

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Shopping Center Management Institute acondicionado, alumbrado, fachada, sistema eléctrico e instalación de agua en buenas condiciones y de acuerdo con las normas establecidas por el propietario. El contrato de servidumbre recíproca (REA, Reciprocal Easement Agreement) también define las obligaciones y responsabilidades de mantenimiento que tiene cada parte que interviene en el convenio. Por regla general, un REA se celebra entre el propietario y cada una de las grandes tiendas ancla o departamentales y tiendas exteriores que forman parte del complejo del centro comercial. Conforme a este convenio, generalmente se requiere que el propietario se encargue del mantenimiento de todas las áreas comunes que rodean los edificios de las grandes tiendas departamentales. Los gerentes deben conocer bien las obligaciones que los contratos de arrendamiento y cualquier otro documento imponen al propietario, como las declaraciones, los contratos de servidumbre recíproca y otros. Estos documentos se explicarán en un módulo posterior. Asimismo, los gerentes deben estar preparados para supervisar y distribuir al personal, ya sea interno o externo, que realiza las funciones de mantenimiento generales o preventivas. Un contrato de arrendamiento típico define las diversas obligaciones del propietario con respecto al mantenimiento de todas las áreas comunes del centro comercial. Éstas incluyen las áreas comunes exteriores y, si corresponde, las interiores, en lo que respecta a las siguientes categorías: calefacción, ventilación y aire acondicionado (CVAA); techos; electricidad; alumbrado; instalaciones de agua; jardines; estructuras; señalética, alumbrado y pavimento de los estacionamientos; equipo para mantener el centro comercial; sistema de rociadores; sistema de manejo de energía; sistema de alarmas; sistema de altavoces y música; letreros; asientos y muebles de las áreas comunes; todas las puertas, inclusive las cerraduras y accesorios; retiro y limpieza de nieve; control de plagas; ambiente de seguridad y protección; ascensores y escaleras mecánicas; retiro de basura; área común de los patios de comidas; y plataformas para carga y descarga de camiones.

Ejercicio de repaso Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Primero, mencione por lo menos 7 áreas o sistemas de un centro que muy probablemente recaen bajo la responsabilidad del propietario, de acuerdo con un documento estándar de arrendamiento. Segundo, resuma cómo se establece en el contrato de arrendamiento la responsabilidad respecto del mantenimiento. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y La gestión de centros comerciales, capítulo sobre El arrendamiento y su lenguaje.) Formato sugerido: " 7 áreas o sistemas que muy probablemente son responsabilidad del propietario: 1. El techo 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Un contrato de arrendamiento establece la responsabilidad respecto del mantenimiento..

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Shopping Center Management Institute Su respuesta al Ejercicio de repaso:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR El manual de procedimientos de operación estándar es un folleto, redactado y conservado por la gerencia, en el que se detalla la política de mantenimiento del centro. Cada procedimiento es un método de ejecución que indica con precisión cómo se debe poner en práctica una política específica de mantenimiento. El manual contiene, entre otras cosas, programas semanales para realizar trabajos de mantenimiento y formularios de inspección y contactos para los contratistas en caso de emergencia.

PASOS BÁSICOS EN EL PROCESO DE MANTENIMIENTO El mantenimiento es más que un simple trabajo de reparación. Es un proceso que consta de diferentes pasos para conservar y mantener todo el centro. Esto reviste especial importancia porque el mantenimiento, con sus gastos asociados de mano de obra y materiales, es casi siempre el rubro de mayor proporción dentro de los gastos operativos de un centro comercial. Los siguientes pasos constituyen, por lo general, el proceso de mantenimiento: 1. Comunicación con el arrendatario para establecer la relación de trabajo entre el propietario y los arrendatarios con el propósito de realizar el mantenimiento de los activos en común. 2. Programación de inspecciones y mantenimiento para establecer la fecha y el lugar en que se llevarán a cabo las inspecciones y los procedimientos de mantenimiento. 3. Identificación del trabajo básico necesario para mantener un activo en condiciones de operación. Esto se puede realizar internamente o con la ayuda de contratistas, según la eficiencia y el costo de cada opción. 4. Reposición de equipos, o la sustitución de equipos viejos por otros nuevos cuando concluye el ciclo de vida útil. 5. Registro minucioso de todas las actividades de limpieza, reparación y reposición que se realizan en el centro comercial.

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Shopping Center Management Institute 6. Elaboración de presupuestos de mantenimiento de un centro comercial, que a menudo se realizan en forma anual y que incluyen el cálculo de los costos asociados a cada proyecto. 7. Provisión al personal de gestión del arrendamiento de toda la documentación necesaria para facturar los gastos de mantenimiento de áreas comunes a los arrendatarios, con el respaldo detallado que corresponda.

COMUNICACIÓN CON LOS ARRENDATARIOS La comunicación con los arrendatarios es el primer paso en el proceso de mantenimiento. Aunque se establece una comunicación inicial entre el representante del propietario (responsable de arrendamiento) y un representante del arrendatario (ejecutivo inmobiliario o propietario) durante la negociación del arrendamiento, una relación continua y cordial entre el propietario y el arrendatario es vital para el mantenimiento tanto de los locales arrendados como de las áreas comunes. Lo primero es responsabilidad del arrendatario; lo segundo es responsabilidad del propietario. Sin embargo, existen áreas indefinidas que a menudo necesitan mayor comunicación. Por ejemplo, la fachada de una tienda es generalmente responsabilidad del arrendatario. A menudo, el propietario tiene que recordar a algunos arrendatarios que busquen contratistas que den mantenimiento a la fachada de la tienda con cierta regularidad. Esto incluye la limpieza de cristales, el espacio de piso que va del umbral de las áreas comunes del centro comercial al espacio del arrendatario, el toldo (si hubiera), donde suele acumularse polvo, etcétera. Una fachada sucia y descuidada causa una mala impresión del arrendatario y del resto del centro comercial. Parte de los deberes del gerente del centro y del supervisor de mantenimiento es realizar inspecciones periódicas de las fachadas de las tiendas e informar a los arrendatarios si tienen que corregir algunos aspectos.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Explique 5 procedimientos que contribuyen a garantizar una relación cordial en lo que respecta al mantenimiento. Luego, si es posible, ofrezca un ejemplo que se haya dado en su centro en relación con cada procedimiento. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo Mantenimiento.) Formato sugerido: 5 procedimientos para garantizar una buena relación en lo que respecta al mantenimiento y ejemplos de cada uno en su centro: Procedimiento: el manual de arrendatarios establece que el arrendatario no puede dejar basura en el pasillo de emergencia detrás de su tienda. El representante del propietario inspecciona regularmente los pasillos de emergencia y habla con los arrendatarios que dejan residuos afuera. Ejemplo: en 3 ocasiones se determinó que ABC Chicken Place dejó basura en el pasillo de emergencias. Después de que el supervisor de mantenimiento advirtió a los empleados de ABC Chicken Place que no dejaran la basura en el pasillo, el gerente del centro comercial concertó una reunión con el gerente del restaurante para hablar sobre este problema. Si el problema persiste, se enviará una carta. En la carta se establecerá que bloquear el acceso del pasillo de emergencia no sólo constituye una violación del contrato de arrendamiento entre el arrendatario y el propietario, sino que también es una violación de las leyes que pone en peligro la seguridad de los clientes y empleados y puede dar lugar a la imposición de una multa. El arrendatario incurre en incumplimiento legal y, si el contrato de arrendamiento lo permite, se impone una sanción económica como último recurso. Procedimiento 2: Ejemplo: Procedimiento 3: Ejemplo: Procedimiento 4: Ejemplo: Procedimiento 5: Ejemplo: Procedimiento 6: Ejemplo: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute MANUAL DE INQUILINOS Y MANUAL DE MANEJO DE CRISIS Aunque la comunicación entre el propietario y el arrendatario se establece mucho antes de la firma de un contrato de arrendamiento, el manual de arrendatarios (o libro de bienvenida), que incluye una sección del manual de manejo de crisis del propietario, se prepara para introducir al arrendatario a varias políticas y procedimientos y familiarizarlo con los procedimientos de emergencia. El manual de arrendatarios es, en general, un documento redactado en lenguaje accesible que describe las responsabilidades estipuladas en el contrato de arrendamiento y proporciona detalles útiles para el arrendatario. En la mayoría de los casos, el manual cubre reparaciones, prácticas prohibidas, obligaciones del propietario y del arrendatario, recursos de reparación del arrendatario y el propietario, preguntas y respuestas referentes a problemas comunes, e incluye una lista de contactos que son útiles para el arrendatario. Los manuales de arrendatarios varían en extensión y en contenido, según el inmueble y la empresa arrendadora. Si todavía no cuenta con un manual de arrendatarios formal, es aconsejable confeccionar uno para su centro.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es descubrir los documentos que la gerencia de su centro usa actualmente para destacar, en beneficio tanto de la gestión como de los arrendatarios del centro, las políticas y procedimientos que se siguen en relación con situaciones de mantenimiento y emergencia. A continuación, de acuerdo con los documentos que el centro puede usar o no, lo que aprendió aquí y los textos complementarios, redacte un índice de contenido apropiado para un manual de arrendatarios y mencione los procedimientos de emergencia que se podrían usar en su centro comercial.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 348

Shopping Center Management Institute 1. Revise nuevamente la información que se encuentra en un manual de procedimientos de operación estándar, un manual de arrendatarios y un manual de manejo de crisis, incluida en Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales. Luego, revise cabalmente los procedimientos sugeridos para elaborar un manual de arrendatarios, según se explica en la Guía para redactar un manual de arrendatarios. 2. Coordine una entrevista con el personal de su centro que corresponda y marque la fecha en el Calendario (Calendar) bajo Página principal del curso (Course Home) para registrar la cita para la entrevista. Si ya conoce esta información, tiene la opción de continuar con esta actividad de aprendizaje basándose en su conocimiento personal de los procedimientos que se llevan a cabo en su centro. 3. A partir de los ejercicios de repaso del módulo 1 y las lecturas y revisión de los textos, prepárese para evaluar durante la entrevista uno o los tres documentos mencionados, de acuerdo con los documentos que se usen en su centro. 4. Antes de la entrevista, si es posible, haga los arreglos pertinentes para ver y leer los documentos elaborados con anterioridad en su centro. 5. Después de la entrevista, redacte sus conclusiones y publíquelas en Compartir documentos (Doc Sharing). 6. Por último, basándose en sus conclusiones, elabore un índice de contenido de un manual de arrendatarios y procedimientos de emergencia que específicamente se refiera a su centro comercial. Si lo prefiere, puede usar otro centro comercial que no sea el suyo para preparar esta actividad. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en el resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 2

Vaciar los receptáculos de basura es un procedimiento rutinario que se lleva a cabo en los centros comerciales a lo largo del día, como se ilustra aquí en Woodbury Common Premium Outlets en Central Valley, Nueva York. Parte de una inspección diaria es observar que los contenedores no estén rebosantes de basura.

EJERCICIO DE REPASO 2: PROGRAMACIÓN Y REALIZACIÓN DE INSPECCIONES 349

Shopping Center Management Institute Las inspecciones periódicas garantizan que los sistemas funcionen en óptimas condiciones y permiten verificar que se cumplan las normas establecidas por el propietario. Las inspecciones también destacan la necesidad de llevar a cabo trabajos de mantenimiento, reparación o reposición para mantener la planta física en buenas condiciones de operación.

PROGRAMACIÓN DE INSPECCIONES La programación de inspecciones varía de acuerdo con las opciones estipuladas en los documentos aplicables, pero por lo general el objeto inspeccionado, conforme a lo previsto en el manual de procedimientos de operación estándar, determina la frecuencia de las inspecciones. La programación de una reparación depende del objeto que la necesita, pero hay procedimientos estándares que se aplican a cualquier reparación. El proceso para inspeccionar la propiedad es sencillo. En general, el supervisor de mantenimiento o líder del turno comprueba diariamente el estado de funcionamiento de todos los objetos dentro del centro comercial. Cada miembro del personal de mantenimiento sigue una rutina designada. Esto asegura a la gestión que se está brindando mantenimiento al edificio y que no se ha descuidado nada. Las operaciones desatendidas pueden convertirse en riesgos para la seguridad o en problemas de responsabilidad civil, además de generar gastos adicionales. A continuación se detallan las tareas que el personal de mantenimiento incluye en sus rondas:

LOS PROGRAMAS DIARIOS A MENUDO INCLUYEN: 1. 1. Inspeccionar los baños varias veces al día para asegurarse de que las instalaciones funcionen correctamente. 2. 2. Inspeccionar y reparar todas las manijas de las puertas, bisagras, cierres de cristal y otros elementos de este tipo. 3. 3. Revisar y limpiar todos los bebederos dentro de las áreas comunes. 4. 4. Verificar que no haya instalaciones de irrigación dañadas para evitar el desperdicio de agua. 5. 5. Revisar los cestos de basura de las áreas comunes para asegurarse de que se vacíen regularmente. 6. 6. Inspeccionar los pasillos de emergencia, escaleras y áreas de servicio para asegurarse de que no haya desperdicios ni obstrucciones. 7. 7. Inspeccionar el estacionamiento para comprobar que no haya baches, aceras rotas, etcétera. El personal de seguridad inspecciona el alumbrado del estacionamiento y del edificio todas las noches para cerciorarse de que no haya nadie y de que no existan riesgos para la seguridad. 8. 8. Verificar que no haya riesgos de seguridad. 9. 9. En el caso de una nevada, verter sustancias químicas en las entradas y cambiar los tapetes.

LOS PROGRAMAS SEMANALES Y MENSUALES A MENUDO INCLUYEN: 1. Inspeccionar el techo para comprobar que no se hayan dejado escombros o que los trabajadores o las condiciones climáticas no hayan ocasionado daños. 2. Inspeccionar todas las unidades de Calefacción, Ventilación y Aire Acondicionado (CVAA) de las áreas comunes y cambiar los filtros según sea necesario. Ejecutar el programa de mantenimiento preventivo según lo previsto. 3. Inspeccionar todos los extinguidores de incendio y alarmas de humo.

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Shopping Center Management Institute 4. Revisar los sistemas de prevención de incendios, incluidos los extinguidores, aspersores, palancas de alarma y otros dispositivos de alarma. 5. Revisar los sistemas mecánicos, incluidos los ascensores y escaleras mecánicas. 6. Revisar todos los equipos y herramientas. 7. Revisar el generador eléctrico de emergencia. 8. Inspeccionar el funcionamiento adecuado de las instalaciones de agua y revisar que las tuberías no tengan pérdidas. 9. Revisar los sistemas eléctricos. (Consulte las listas de verificación incluidas en La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, Secciones A a D, que contienen formularios de inspección útiles.)

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Resuma por lo menos 5 opciones para programar inspecciones; distinga cuáles deben realizarse a diario, por semana, por mes o con menos frecuencia. Luego, explique por lo menos 2 procedimientos estándares que se apliquen a la programación de reparaciones. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Sección D de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.) Formato sugerido: Opciones para programar inspecciones: Opción 1: La inspección de los accesorios de las puertas puede llevarla a cabo un trabajador de mantenimiento una vez al día, y un contratista puede ir una vez al mes para realizar una inspección más minuciosa y reparar o cambiar las bisagras o manijas que no funcionen perfectamente. Otra alternativa es que un trabajador de mantenimiento realice las inspecciones y llame al contratista sólo cuando se necesita llevar a cabo reparaciones. Opción 2: Opción 3: Opción 4: Opción 5: Opción 6: Procedimientos estándares aplicables a la programación de reparaciones: 1. 2. Su respuesta al Ejercicio de repaso: Una inspección es un examen detallado de varios aspectos físicos de un centro comercial. Todos los aspectos físicos, mecánicos y eléctricos de un centro comercial deben someterse a un examen periódico. Las inspecciones periódicas señalarán la necesidad de programar y llevar a cabo reparaciones o de programar cambios y, en el caso de objetos grandes, de proyectar y financiar los gastos.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el como preguntas para un estudio más detallado. Mencione por lo menos 5 ejemplos de las inspecciones que deben programarse y describa para cada uno cómo se realiza la inspección en su centro comercial. Incluya un ejemplo de una medida de seguimiento en el caso de observarse alguna anomalía. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Mencione y describa los pasos necesarios para preparar una inspección del inmueble. Incluya toda la información pertinente sobre el centro, que sea necesaria para llevar a cabo la inspección del inmueble. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.) Formato sugerido: Por lo menos 5 ejemplos de inspecciones, cómo se realizan en mi centro y un ejemplo de una medida de seguimiento son: 1. El supervisor de mantenimiento comprobará si se efectuó el mantenimiento regular del sistema de CVAA y de los ventiladores. Para ello, el supervisor de mantenimiento revisará los registros del contratista y hará una inspección ocular de los filtros. Si observa que los filtros están tapados, se cambiarán o limpiarán. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Las medidas que deben adoptarse para preparar una inspección del inmueble son: Información pertinente que se necesita: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones. El propósito de esta Actividad de aprendizaje es aprender a realizar inspecciones diarias, semanales y periódicas, formulando antes un programa de las inspecciones diarias requeridas en su centro. Y después realizando tres inspecciones.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 1. Revise el texto Mantenimiento, de Notas breves: Administración de Centros Comerciales. Para efectos de esta Actividad de aprendizaje, trabajará con base en los formularios de

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Shopping Center Management Institute inspección contenidos en las Secciones A a D de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco. Revise estos formularios. 2. Coordine varias entrevistas con el personal que corresponda de su centro y marque las fechas en el Calendario bajo Página principal del curso para registrar las citas de las entrevistas. Si usted ya sabe cómo se programan en su centro las diversas inspecciones, quién las lleva a cabo, qué formularios de inspección se usan y la frecuencia de las inspecciones, tiene la opción de realizar esta Actividad de aprendizaje con base en sus conocimientos personales de los procedimientos que se emplean en su centro. 3. Durante las entrevistas, prepárese para hablar de la programación según se describe en el manual de procedimientos de operación estándar. Pregunte específicamente por los tipos de inspecciones que se realizan diariamente, semanalmente o periódicamente en su centro y cuál es el procedimiento para que las deficiencias encontradas se corrijan oportunamente. 4. Use el formulario A3, "Lista de verificación de mantenimiento diario", en la Sección A de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco, para recorrer personalmente el interior (si es aplicable) y el exterior del centro, y anote con cuidado y directamente en el formulario todas las deficiencias y medidas correctivas que deben aplicarse. Considere esto una inspección diaria. 5. A continuación, use el formulario B8, "Lista de verificación de la unidad móvil", en la Sección B de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco. Lleve el formulario y vaya a inspeccionar cualquier vehículo móvil. Puede ser un vehículo de seguridad, un camión que se usa para el mantenimiento, u otro. Llene el formulario y anote con cuidado y directamente en el formulario todas las deficiencias y medidas correctivas que deben aplicarse. Considere esto una inspección semanal. 6. A continuación, use el formulario A5, "Inspección mensual de extintores de incendios", en la Sección A de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en disco. Lleve este formulario a un recorrido por el centro, que incluya los pasillos de emergencia, para inspeccionar cada extintor de incendio y cada estación de alarma. (Las estaciones de alarma son palancas que cualquiera puede halar para activar las alarmas en caso de incendio). Llene el formulario y anote con cuidado y directamente en el formulario todas las deficiencias y medidas correctivas que deben aplicarse. Considere esto una inspección mensual, aunque dependiendo del historial del centro comercial, este tipo de inspección puede requerirse con mayor frecuencia. 7. Mencione los tipos de inspección que se llevan a cabo diariamente en su centro. Mencione los tipos de inspección que se llevan a cabo semanalmente en su centro. Mencione los tipos de inspección que se llevan a cabo periódicamente en su centro. Resuma lo que aprendió de su trabajo en esta actividad. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir doc. 8. Guarde cada uno de los tres formularios contestados en el disco duro de su PC y publíquelos en una hoja de cálculo de Excel en Compartir doc. 9. Por último, elabore un programa de las inspecciones diarias que se requieren en su centro y publíquelo en un documento de Word en Compartir doc. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta Actividad de aprendizaje con un colega

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Shopping Center Management Institute de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir doc. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta Actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 3 La limpieza de los estacionamientos puede contratarse externamente en los centros comerciales. El equipo generalmente varía en tamaño, y el alcance del trabajo en ocasiones va más allá de barrer las superficies de estacionamiento.

EJERCICIOS DE REPASO 3: REORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Los departamentos de limpieza y mantenimiento de cada centro varían en tamaño y nivel de competencia de acuerdo con el tamaño y la complejidad del centro comercial. En el caso de los centros pequeños al aire libre, el departamento de mantenimiento puede consistir en una serie de contratistas que re Alisan su trabajo en forma independiente, y el gerente o la persona que éste designe se encargan de la supervisión. Por ejemplo, un contratista puede encargarse de cuidar los jardines exteriores y retirar la nieve, otro contratista puede encargarse de barrer el estacionamiento, recoger la basura y vaciar los cestos de residuos, etcétera. Periódicamente, quizá se necesite llamar a otros contratistas para que realicen trabajos especiales, como pintar, reparar los letreros, cambiar los focos y lámparas compensatorias, limpiar a presión, etcétera. En centros mucho más grandes, los departamentos de mantenimiento pueden ser muy extensos, ya que suelen incluir servicios contratados o internos, pero con trabajadores asignados diariamente al cuidado de los pisos, al patio de comidas y al mantenimiento del sistema de Calefacción, Ventilación y Aire Acondicionado (CVAA), e incluso pintores de tiempo completo. La gestión debe establecer un equilibrio entre la necesidad de mantener las instalaciones y los sistemas del centro de acuerdo con los contratos de arrendamiento, los contratos de servidumbre recíproca y las normas del propietario, y el costo de operar e implementar dichos sistemas. El personal que realiza las diferentes funciones puede dividirse en tres categorías: personal totalmente interno personal totalmente externo de contratistas una combinación de personal interno y contratistas. El método más común en centros grandes es la combinación de personal interno y contratistas externos.

DOTACIÓN DE PERSONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Como se mencionó anteriormente, el mantenimiento puede realizarse con personal interno, trabajadores contratados externamente o una combinación de ambos. Con una correcta

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Shopping Center Management Institute supervisión, ambos sistemas atienden adecuadamente las necesidades de mantenimiento del centro. La elección entre personal interno y trabajadores contratados externamente a menudo depende de los costos y de la posibilidad de mantener un equilibrio entre los costos y las tareas necesarias para satisfacer todas las necesidades de mantenimiento. Por ejemplo, el mantenimiento de los ascensores y escaleras mecánicas requiere amplia experiencia. En la mayoría de los centros comerciales, no se necesita contratar personal interno para realizar esta tarea cuando puede contratarse a un servicio externo para este propósito. Un análisis y proceso de licitación cuidadosos le ayudarán también a decidir si ciertas funciones deben ser realizadas por contratistas externos o por personal interno. No hay una solución ideal respecto de qué servicios deben realizarse internamente y cuáles conviene contratar externamente. Con supervisión, tanto el personal interno como los contratistas de mantenimiento pueden dar un servicio adecuado al centro comercial. La elección depende de variables fundamentales que incluyen el tamaño del centro, su ubicación geográfica, los objetivos del propietario y la organización de la gestión. Los centros grandes pueden requerir tanto mano de obra interna como externa para satisfacer las necesidades de mantenimiento. Los centros pequeños que tienen menos necesidades de mantenimiento pueden optar por contratar externamente todos los servicios de mantenimiento. Las condiciones meteorológicas locales también son un factor determinante, en particular en climas de cuatro estaciones con una temporada invernal inclemente. La gerencia del centro puede elegir contratistas porque puede supervisar el trabajo. La gestión contratada puede usar trabajadores contratados porque no necesita estar presente para supervisar. Las necesidades de mantenimiento de casi todos los centros comerciales pequeños se centran sobre todo en el estacionamiento, y pocos necesitan suficiente mantenimiento para justificar personal de mantenimiento de tiempo completo en el centro. Sin embargo, algunos centros al aire libre que tienen una circulación excepcionalmente alta de clientes, áreas comunes extensas o necesidades de mantenimiento extraordinarias pueden requerir personal de mantenimiento interno. Dos ejemplos de estos centros son un pequeño muelle con tiendas de especialidades orientadas hacia los turistas, que está expuesto al viento o al aire salado, y un centro comercial de los llamados de "estilo de vida" con mucha circulación de clientes. Los centros de estilo de vida tienen áreas comunes exteriores extensas, con jardines espléndidos y fuentes decorativas, instalaciones fijas y bancos que requieren un nivel de mantenimiento casi tan intensivo como los centros regionales techados. Sin embargo, la mayoría de los centros comerciales pequeños usan servicios de mantenimiento contratados.

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Shopping Center Management Institute Posibilidad de que los trabajadores que están agrupados en sindicatos puedan declarar una huelga o suspensión de los trabajos y provocar un aumento repentino en los costos operativos. 2. 3. 4. 5. 6. Por qué es importante tomar en consideración cada criterio mencionado: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

USO DE SERVICIOS CONTRATADOS Una variable preponderante que influye en la decisión de encargar una tarea de mantenimiento particular o todas las tareas de mantenimiento a contratistas externos es el ahorro en los gastos de mantenimiento de las áreas comunes (CAM, Common Área Maintenance). Otro factor podría ser el deseo de trasladar la responsabilidad a un tercero, como en el caso del cuidado de los pisos, el retiro de nieve, etc. Además de considerar los gastos y responsabilidades, la gerencia también tiene que tener en cuenta otras variables fundamentales, de acuerdo con la estructura del centro, los tipos de sistemas empleados, la naturaleza de la propiedad, etcétera. La primera medida que el gerente debe tomar, si desea contratar personal externo para llevar a cabo todo el proceso de mantenimiento, consiste en elaborar las especificaciones del mantenimiento necesario. El siguiente paso es conseguir por lo menos a tres contratistas que, basándose en estas especificaciones, envíen una oferta. Algunos contratistas pueden alterar las especificaciones en el proceso de licitación, de modo que el gerente debe comparar las ofertas para asegurarse de que el precio y las especificaciones se correspondan. Es aconsejable que el contratista cotice sus precios directamente en el formulario de especificaciones proporcionado por el gerente del centro. Esto facilita la comparación entre cada interesado y asegura que todos los conceptos especificados por la gerencia queden realmente cubiertos en la oferta. Por ejemplo, una especificación contractual para un trabajo de pintura podría indicar que el trabajo debe realizarse entre las 10 de la noche y las 10 de la mañana, con pintura de la más alta calidad y quedar terminado en una semana; el trabajo incluye lavado y limpieza todas las mañanas, y el contratista proveerá el equipo, suministros, mano de obra y un certificado de seguro que designa al propietario como asegurado adicional, con una cobertura mínima de un millón de pesos. No se recomienda usar una descripción amplia para la especificación del trabajo, como por ejemplo "pintar todas las áreas designadas por la gerencia". Antes de seleccionar a un contratista, verifique todas las referencias. A continuación, el gerente debe preparar un contrato de mantenimiento, destinado a proteger al propietario del inmueble; el contrato de mantenimiento del propio contratista lo protege a él. El contrato de mantenimiento del gerente del inmueble debe incluir las siguientes disposiciones: 1. derecho del propietario del inmueble a rescindir el contrato con breve preaviso e inmediatamente por razones justificadas 2. declaración de que el contratista y sus trabajadores no son empleados del propietario del inmueble o de la empresa que administra el inmueble 3. requerimiento de que el contratista obtenga cobertura de seguro específica y designe al propietario del inmueble y al gerente del inmueble como asegurados adicionales; 4. responsabilidad civil del contratista por usar o eliminar incorrectamente sustancias peligrosas

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Shopping Center Management Institute 5. especificaciones de mantenimiento 6. el contratista debe contar con todas las licencias requeridas y cumplir con los códigos y leyes aplicables

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Mencione por lo menos 5 variables, según se indicó en la sección anterior, que harían que un gerente considerara la posibilidad de utilizar contratistas para realizar el mantenimiento y explique por qué cada una es importante para tomar decisiones vinculadas con el personal. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Mencione algunas de las ventajas de usar personal interno y trabajadores contratados externamente. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo Mantenimiento.) Formato sugerido: Por lo menos 5 variables que harían que un gerente considerara la posibilidad de utilizar contratistas y un ejemplo de cada una: 1. Variable: HVAC con garantía. Ejemplo: Debido a que el equipo tiene garantía, se contrata a un contratista para dar mantenimiento al equipo de CVAA, cambiar los filtros, etc. Si no se documenta el servicio requerido, la garantía podría quedar anulada y originar gastos adicionales de CAM. Al vencimiento de la garantía, se realizará un análisis para determinar si parte de este servicio se puede realizar con personal interno a más bajo costo. 2. Variable: Ejemplo: 3. Variable: Ejemplo: 4. Variable: Ejemplo: 5. Variable: Ejemplo:

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Shopping Center Management Institute Ventajas del personal interno: 1. Usar personal interno cuando la rotación de empleados es baja ayuda a fomentar la lealtad hacia el centro, ya que los trabajadores son más responsables y conocen mejor su trabajo, el centro y a los arrendatarios. 2. 3. 4. Ventajas de los trabajadores contratados externamente: 1. No hay necesidad de dedicar tiempo y recursos a reclutar, entrevistar, contratar y capacitar personal. Tampoco hay costos asociados con la nómina. 2. 3. 4.

Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer más acerca de la creación de un departamento de mantenimiento, averiguar cómo se maneja el personal de mantenimiento de su centro y conocer los criterios que se deben tener en cuenta al momento de tomar una decisión.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 1. Esta actividad de aprendizaje es la continuación de la actividad de aprendizaje 2. En esa actividad se revisó el proceso para programar y realizar inspecciones diarias, semanales y periódicas. En esta actividad de aprendizaje usted ya sabe qué inspecciones necesita su centro y con qué frecuencia. La contratación de personal en torno a dichas necesidades es parte del proceso de mantenimiento. 2. Coordine una entrevista con el personal que corresponda de su centro y marque la fecha en el Calendario (Calendar) bajo Página principal del curso (Course Home) para registrar la cita para la entrevista. Si ya sabe cómo se maneja en su centro el personal de mantenimiento, tiene la opción de realizar esta actividad de aprendizaje basándose en sus conocimientos sobre el personal de mantenimiento de su centro. 3. Antes de la entrevista, elabore un borrador de un plan de mantenimiento para su centro o para un centro ficticio. Incluya el tipo de personal necesario, el proceso de selección, programación y evaluaciones.

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Shopping Center Management Institute 4. Durante la entrevista, prepárese para hablar del personal de mantenimiento de su centro. Pregunte específicamente qué cantidad de empleados internos hay y sus responsabilidades, o la cantidad de personal contratado externamente, cómo se determinaron los contratos y sus responsabilidades. Averigüe cómo se maneja en su centro el personal para tareas de limpieza y mantenimiento de rutina, para proyectos especiales y la contratación de personal para emergencias. 5. Llene el formulario D1, tareas diarias de mantenimiento, de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. El propósito es identificar 10 tareas básicas que se realizarían en el centro comercial todos los días. También anote el equipo y los materiales que se necesitarían. Por ejemplo, una tarea podría ser barrer el estacionamiento. Se necesitaría a un barredor de calles durante cinco horas para realizar esa función, algunos líquidos de limpieza y un cuarto de tanque de gasolina. 6. 6. Llene el formulario D2, Informe de horas de mantenimiento diarias, de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. Para cada tarea, indique un nombre ficticio (o real) de un empleado del centro o contratista y cuántas horas dedica a esa tarea. En el ejemplo anterior, John Doe podría trabajar 5 horas barriendo el estacionamiento y 3 horas recogiendo la basura de las áreas de servicio. 7. 7. Compare las conclusiones de la entrevista con el plan de personal de mantenimiento que elaboró con los formularios D1 y D2. Identifique los errores de su plan. Publique sus conclusiones en Compartir documentos (Doc Sharing). Puede publicar los formularios en una hoja de cálculo de Excel. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 4

La limpieza y mantenimiento de los letreros en torres de acero es de la mayor importancia, ya que a menudo es la primera y la última impresión de los clientes cuando llegan o salen del centro. Los letreros deben estar limpios, tener alumbrado funcional y ajardinados correctamente. Se ilustra el Woodbury Centre, un centro dominado por varias tiendas de gran magnitud, en Harriman, Nueva York.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO 4: MANTENIMIENTO GENERAL, REPOSICIÓN Y PRESUPUESTOS El mantenimiento se divide en tres categorías generales de acuerdo con el trabajo que debe realizarse: mantenimiento de rutina, que incluye servicios de limpieza y conserjería y cuidado de los jardines exteriores; mantenimiento general o preventivo, como inspeccionar (diariamente o mensualmente) el estado de funcionamiento de todas las instalaciones del centro comercial; y reemplazo de cualquier equipo, sistemas o accesorios en el centro, conocido en ocasiones como mantenimiento diferido o mantenimiento de capital realizado en forma diferida. Los objetivos de la gestión y los contratos de arrendamiento suelen establecer los parámetros para la reparación o reemplazo del equipo del centro comercial. El equipo es un componente importante de los activos de un centro comercial. Al evaluar las condiciones del equipo y determinar la necesidad de llevar a cabo reparaciones extensas, es posible determinar si el equipo debe repararse o reemplazarse. Presupuestar el mantenimiento con anticipación, anualmente, contribuye a respaldar la función global de mantenimiento, que es el principal gasto operativo de un centro comercial. Es esencial que los gastos de todo el equipo se consideren tanto en el corto como en el largo plazo, y el gasto operativo a corto plazo o las inversiones en mejoras del edificio a largo plazo correspondiente deben incluirse en el presupuesto. El mantenimiento general o preventivo implica inspeccionar el funcionamiento de todas las instalaciones del centro comercial diariamente o mensualmente.

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Shopping Center Management Institute Por lo general, se incluyen los criterios para la reposición del equipo en el manual de procedimientos operativos de mantenimiento. Cuando analice los activos del centro comercial que se usan para mantenimiento, debe determinar si dicho equipo debe ser propiedad del centro, arrendado por el centro, o propiedad del contratista. El gasto de arrendar un equipo de mantenimiento puede recuperarse al incluirlo dentro de los gastos de mantenimiento de las áreas comunes.

IMPACTO DE LOS PRESUPUESTOS DE MANTENIMIENTO Por lo general, el presupuesto de mantenimiento del centro comercial se elabora anualmente. Además, se requieren otros presupuestos para ciertos proyectos. El mantenimiento de las áreas comunes lo suele abonar el arrendatario. Sin embargo, el trabajo estructural se considera una inversión (cap. 10).

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Shopping Center Management Institute Formato sugerido: 2 factores importantes en la elaboración de presupuestos para proyectos especiales de mantenimiento: 1. 2. Su respuesta al Ejercicio de repaso: El departamento de contabilidad determina si un gasto debe pagarse en una sola cuota o en el término de un año. El documento de arrendamiento establece, por lo general, qué y de qué forma pagará el arrendatario por los gastos de mantenimiento de las áreas comunes. Estos gastos se cobran al arrendatario después de que se ha incurrido en ellos. Este proceso se conoce como recuperos de mantenimiento. El contrato de arrendamiento también determina si un gasto es responsabilidad del propietario.

RECUPERO DE LOS GASTOS DE MANTENIMIENTO Los centros comerciales emplean ciertas fórmulas para calcular los gastos de mantenimiento de áreas comunes (CAM, Common Área Maintenance). En un arrendamiento neto, el arrendatario paga una parte determinada de los gastos incurridos para mantener las áreas comunes, que son aquellas zonas del centro comercial que se han designado y mejorado para el uso en común por parte de más de un ocupante del centro comercial o para su beneficio. El contrato de arrendamiento enumera los tipos de gastos de mantenimiento que pueden incluirse en el mantenimiento de las áreas comunes. Entre los gastos típicos se pueden mencionar los de alumbrado, calefacción y refrigeración, reparaciones, limpieza, seguridad, jardinería y seguro de las

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Shopping Center Management Institute áreas comunes. Muchos contratos de arrendamiento de centros comerciales prevén la adición de la cuota administrativa o costo administrativo, equivalente a cierto porcentaje de los gastos enumerados. Algunos propietarios incluyen la gestión del centro en el CAM y cubren con el porcentaje de la cuota administrativa los costos fuera del centro relacionados con las áreas comunes. En términos generales, la cantidad de CAM asignada a cada arrendatario por año se calcula por adelantado utilizando el presupuesto del inmueble para gastos y ocupación. Una vez finalizado el ejercicio, cuando los gastos y la ocupación real se conocen, el propietario concilia el cálculo con el gasto real. Si la conciliación indica que el arrendatario pagó de más, se hace un depósito en la cuenta del arrendatario. Si el arrendatario pagó de menos, se envía una factura por la diferencia. Este proceso de conciliación también se llama liquidación o factura de ajuste de CAM. La parte prorrateada que corresponde a un arrendatario se determina multiplicando los gastos para mantener las áreas comunes por un cociente. El área de la tienda del arrendatario es el numerador del cociente. El denominador puede ser el área bruta arrendable del centro, el área arrendada del centro o alguna otra medida determinada en el contrato de arrendamiento. Éste también determina la inclusión o exclusión del área que ocupan las tiendas departamentales u otros arrendatarios ancla en el denominador. Otros métodos para cobrarle a un arrendatario su proporción del gasto de las áreas comunes incluyen las tasas fijas, las tasas capitalizadas en ciertos niveles, las tasas en las que los incrementos que se apliquen durante la vigencia del contrato de arrendamiento están sujetos a límites y las tasas porcentuales similares a los cálculos de la renta porcentual.

PATIOS DE COMIDAS Y REEMBOLSOS DE CAM Generalmente, los arrendatarios del patio de comidas pagan alquiler sobre los pies cuadrados básicos de su local y pagan los gastos de mantenimiento de las áreas comunes del patio de comidas. Estos son gastos adicionales a la parte que corresponde al arrendatario de los gastos de mantenimiento de las áreas comunes generales del centro. El CAM del patio de comidas puede ser una cantidad fija, una parte prorrateada de los gastos o el porcentaje de las ventas del arrendatario. Esta última opción es la que más se prefiere, porque mientras más ventas realice un arrendatario del patio de comidas, mayores serán los gastos de CAM en los que incurrirá, por el uso de bandejas para comida, por ejemplo. Usted aprenderá sobre el mantenimiento real de los patios de comidas en el módulo 7 de esta unidad de estudio.

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CUOTAS ADMINISTRATIVAS Y CAM Las cuotas administrativas se calculan generalmente dentro de los gastos de mantenimiento de las áreas comunes para determinar la parte de los gastos del arrendatario que se recuperarán. Muchos contratos de arrendamiento estipulan 15%.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4:

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Shopping Center Management Institute Publicar la respuesta en Compartir documentos. Consultar las instrucciones en la guía de estudio de la Página principal del curso. El propósito de esta actividad es aprender acerca de la facturación específica de los gastos de mantenimiento a los arrendatarios.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 1. Seleccione una de las áreas para concentrar en ella el aprendizaje. Puede elegir un área según la forma en que su centro la mantiene y factura, o bien un área sobre la cual desee aprender más. 2. A efectos de esta actividad, trabaje en uno de los textos, entre ellos la Biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, Gestión de centros comerciales, capítulo Administración de arrendamiento, y Notas breves (varios folletos). 3. Coordine una conversación o entrevista con el personal del centro que corresponda y con personal de contabilidad. 4. Para realizar esta actividad de aprendizaje, concéntrese en lo siguiente: lineamientos para presupuestar recuperos asignados y de costos y facturar los gastos de CAM a los arrendatarios, optando por emplear un método. 5. Cree una hoja de cálculo que detalle la facturación de CAM para incluir los gastos de CAM o los costos de CAM del patio de comidas, y elija una fórmula para usarla en la facturación de dichos costos. Puede ser una facturación prorrateada con base en el área bruta arrendable, el área bruta arrendada o incluso un porcentaje de las ventas. Usted decide el método. El objetivo es analizar el proceso. Debe entender los componentes de una facturación de CAM, que incluye los gastos por facturar, el método acordado en el contrato de arrendamiento para calcular dichos costos, cómo se considera a las tiendas ancla y si es aplicable una cuota administrativa. 6. Revise los documentos en Compartir documentos (Doc Sharing) para ver cómo han realizado esta actividad de aprendizaje otros participantes. Si lo desea, publique preguntas en el Foro de discusión (Discussion) que corresponde a esta unidad de estudio en el menú de opciones que se encuentra a la izquierda. 7. Resuma sus conclusiones, ya sea en forma narrativa o en una hoja de cálculo, y publíquelas en un documento de Word o en una hoja de cálculo de Excel en Compartir documentos (Doc Sharing). EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word o en una hoja de cálculo de Excel en Compartir documentos (Doc Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 5

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Shopping Center Management Institute

El equipo para quitar la nieve y un local techado abastecido de arena y sustancias químicas para derretir el hielo, ubicado en un área remota del centro comercial, es útil para despejar los estacionamientos y aceras inmediatamente después de una nevada.

EJERCICIOS DE REPASO 5: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-TECHOS, ÁREAS Y SUPERFICIES DE ESTACIONAMIENTO, RETIRO DE NIEVE, JARDINERÍA Además del programa de mantenimiento global, las áreas específicas del centro y los servicios funcionales necesitan atenderse por separado, con programas de mantenimiento asignados y presupuestados especialmente para cada uno. Este módulo, al igual que los cuatro siguientes, examina los grupos de áreas internas y externas y sistemas relacionados con el mantenimiento y servicio.

MANTENIMIENTO DEL TECHO Un techo es un dispositivo impermeable, como una membrana, diseñado para evitar que la humedad impregne las instalaciones del centro comercial. Existen distintos tipos de techos según el tipo de material empleado y la manera en que se aplica dicho material. Un sistema de techado requiere buen diseño, materiales de calidad y la instalación adecuada para que cumpla satisfactoriamente su función. Después de instalar el sistema de techado, nada es más importante para su vida útil a largo plazo que un mantenimiento adecuado.

PUNTOS PROBLEMÁTICOS DE LOS TECHOS Un programa de mantenimiento e inspección de rutina es crucial para prolongar la vida útil del sistema de techado del centro comercial, ya que así pueden identificarse problemas menores antes de que se conviertan en problemas que requieren reparaciones costosas. Tenga presente que al inspeccionar un techo hay que observar principalmente los componentes que se describen a continuación: los sellos de las juntas de los techos son una de las principales causas de goteras. Dado que aseguran los sistemas de membranas y los unen a los otros componentes del edificio, son especialmente proclives a presentar problemas. Inspeccione los sellos de las juntas para comprobar que no haya perforaciones, costuras abiertas, deterioro y separaciones de superficies verticales. Asegúrese de que los sellos estén adheridos correctamente y que no presenten ninguna rotura

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Shopping Center Management Institute las membranas son muy vulnerables a las goteras. Si no se inspeccionan minuciosamente, el sellador puede agrietarse y comenzar a levantarse en los bordes el sellador suele ser el primer componente del sistema de techado que empieza a deteriorarse. Se lo debe inspeccionar con cuidado y reemplazar las estructuras de soporte, como la plataforma del techo, así como las paredes exteriores e interiores deben revisarse para verificar que no haya señales de deterioro inspeccione los tablones que sostienen los canales en los aleros del edificio y los materiales de los bordes del techo y asegúrese de que estén fijados firmemente a las paredes todos los puntos de terminación deben estar sellados y sujetos en forma correcta. Las cubiertas y las molduras de hormigón para terminaciones en techo deben estar bien aseguradas

MANTENIMIENTO DEL TECHO Y SUGERENCIAS DE INSPECCIÓN Todo programa de mantenimiento del techo debe tener en cuenta los siguientes puntos para detectar a tiempo los síntomas que causan fallas prematuras y así prolongar la vida de un techo de una sola hoja: 1. Deben realizarse inspecciones minuciosas de rutina en los techos por lo menos dos veces al año, idealmente en primavera y otoño. También corresponde una inspección después de producirse condiciones climatológicas severas o inusuales, como tormentas de nieve, formación de hielo, granizadas y huracanes. 2. Si las cuadrillas de mantenimiento, por ejemplo, los trabajadores de servicio del sistema de Calefacción, Ventilación y Aire Acondicionado (CVAA), plomeros y electricistas, han trabajado en el techo, es necesario llevar a cabo una inspección cuando terminan. La membrana no debe ser perforada por nadie que no sea un contratista autorizado aprobado por el fabricante del techo, en especial cuando se instalan unidades de CVAA, antenas, etcétera. Por ejemplo, si un arrendatario necesita cambiar su unidad de CVAA, tiene que solicitar los servicios de dos contratistas diferentes. Uno es el contratista del sistema de techado del centro. El otro es el técnico de CVAA del arrendatario. Incluso si el técnico de CVAA del arrendatario afirma tener la capacidad y experiencia para hacer la impermeabilización del techo que se requiere alrededor de la unidad de CVAA, permitir ese servicio podría anular la garantía de un sistema de techado costoso. Las herramientas, sustancias químicas y equipo industrial utilizados por contratistas en la superficie del techo también pueden ocasionar daños graves. 3. Las limpiezas del drenaje y canaletas, programadas con regularidad, impiden que el agua se acumule, extienda o sobrecargue el techo. El agua estancada puede dañar gravemente el techo: cuatro pulgadas (diez centímetros) de agua en un área de diez pies cuadrados, representan más de una tonelada de peso muerto en el techo. Con un diseño estructural inadecuado, este tipo de situación podría provocar un desastre. 4. Al inspeccionar la membrana del techo, debe hacerse una evaluación preliminar de la apariencia de la membrana. El agua estancada o acumulada puede provocar problemas a largo plazo e indicar que el drenaje no funciona bien. No debe haber indicios de agua estancada en el techo 48 horas después de que ha dejado de llover.

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Shopping Center Management Institute 5. Asegúrese de que el sistema de techado esté firmemente sujeto a la plataforma del techo. En un sistema sujeto por medios mecánicos o un sistema completamente adherido con aislamiento mecánico, deben buscarse señales de retroceso en el sostén o hundimiento del aislamiento 6. Inspeccione el sellado de las juntas en todas las penetraciones del techo. Si desde la instalación del techo se han añadido equipos, hay que asegurarse de que el sellado de las juntas se haya efectuado con los mismos materiales y técnicas utilizados en el resto del techo. Para que la garantía tenga validez, el trabajo debe realizarlo un contratista con licencia, autorizado por el fabricante del techo. 7. Mantenga un registro de las fechas y resultados de las inspecciones. Tome fotografías del techo durante la inspección. Las fotografías proporcionan un buen punto de referencia para la siguiente inspección y para la garantía o los reclamos que haya que presentar ante el seguro. 8. Para impedir daños en el sistema de membranas ocasionados por el tránsito peatonal, instale pasarelas en las áreas más transitadas. Si un equipo pesado, como una unidad de CVAA, tiene que colocarse en el techo o mudarse de un lugar a otro del techo, tal vez sea necesario diseñar una pasarela resistente para proteger el sistema de techado. 9. Las goteras que no se reparan de inmediato suelen causar graves deterioros en la estructura del techo. Esto se conoce como "falla del techo". Una gotera puede tener su origen en causas naturales o humanas. Las reparaciones urgentes deben realizarse de conformidad con las recomendaciones del fabricante del sistema de techado. Las reparaciones improvisadas que no cumplan con las condiciones de la garantía del fabricante pueden anularla. 10. Para asegurarse de que el techo no pierda la garantía, la mayoría de los fabricantes de sistemas de techado requieren notificación previa de cualquier alteración o cambio en el techo. Una vez que el fabricante aprueba la modificación, un contratista autorizado debe realizar el trabajo.

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Shopping Center Management Institute TIPOS DE TECHOS Los diferentes tipos de techos se identifican por la clase de material empleado o la manera en que éste se aplica. Entre los diferentes tipos de techos se cuentan los de una sola hoja y los techos armados; estos últimos son los más comunes en los grandes centros comerciales.

ESTACIONAMIENTOS, PLATAFORMAS Y SUPERFICIES Todas las superficies de estacionamiento son áreas muy transitadas que están expuestas a diversas condiciones meteorológicas y climas. El clima y otros factores pueden provocar superficies irregulares, agujeros, áreas resbaladizas y exponer a los clientes del centro a situaciones peligrosas que podrían derivar en reclamos de responsabilidad civil. En general, los arquitectos diseñan los estacionamientos para que duren de 20 a 25 años. Los diseños en el papel y las condiciones reales en el campo pueden variar considerablemente. Puesto que el estacionamiento tiende a ser lo último en un proyecto de construcción, y, como resulta evidente, es menos importante estructuralmente que el propio edificio, pueden dejarse de lado ciertos detalles que provocan una disminución importante de la vida útil del estacionamiento. En el caso de una pavimentación estructuralmente sólida que experimenta fallas aisladas, con un programa de mantenimiento de bacheo es posible prolongar la vida del pavimento casi de manera indefinida y mejorar la apariencia de la superficie del estacionamiento, mediante el relleno de grietas, colocación de capas selladoras y pintura de franjas.

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Shopping Center Management Institute Los trabajos de reparación del estacionamiento se realizan a la intemperie, de modo que el factor más importante es llevarlos a cabo cuando la temperatura exterior es la adecuada. Las reparaciones en los estacionamientos deben realizarse en condiciones meteorológicas óptimas, desde principios de abril hasta finales de noviembre en los climas fríos del norte. Sin embargo, el bacheo en la carpeta de asfalto puede lograrse satisfactoriamente desde mediados de marzo hasta mediados de diciembre. La colocación de capas selladoras debe efectuarse entre el 15 de abril y el 15 de octubre. Sin embargo, como la temperatura es el factor determinante, estas fechas son aproximaciones de períodos con temperaturas generalmente favorables. La repavimentación debe efectuarse entre el 15 de abril y el 31 de octubre. La pintura de franjas debe hacerse entre el 15 de marzo y el 15 de diciembre, pero también se puede realizar durante el invierno si el clima está seco y la temperatura no es extremadamente baja. El relleno de grietas puede efectuarse en cualquier mes del año, siempre y cuando el pavimento esté seco. No hay que olvidar el pico estacional de las ventas del centro, cuando el horario de atención al público se amplía. Las reparaciones mayores en los estacionamientos deben realizarse en períodos de menor movimiento para el comercio minorista. Hay muchos factores que inciden en el deterioro prematuro del pavimento asfáltico y que deben vigilarse y, si es posible, evitarse. Los factores que producen deterioro del asfalto se pueden resumir de la siguiente manera: 1. La calidad de la construcción original es en ocasiones deficiente y se deteriora muy pronto. 2. Las cargas pesadas colocadas sobre el pavimento, como un remolque completamente cargado o un camión de basura, ejercen una fuerza de deterioro en el pavimento equivalente a la de 10.000 autos. Ciertas áreas de un centro comercial están diseñadas para la circulación de automóviles, vehículos deportivos y camionetas ligeras y, por lo tanto, se construyen con una capa asfáltica de menor grosor que las áreas de estacionamiento frontales. Otras áreas, como los carriles de tránsito y las áreas de servicio de carga, se construyen con una capa de asfalto más gruesa para resistir el peso de los camiones de remolque. 3. Los derrames de gasolina deben limpiarse de inmediato. Puesto que el asfalto es un derivado del petróleo, cualquier otro producto derivado del petróleo que se derrame sobre la superficie asfáltica disuelve el cemento que une el asfalto y provoca fallas prematuras. 4. Las grietas deben rellenarse rápidamente, sin demasiada demora. El asfalto es un pavimento flexible y las grietas son parte natural del proceso de envejecimiento. Si no se rellenan, estas grietas permiten la penetración del agua en la súbase, lo cual genera baches prematuros y otros tipos de fallas en el pavimento. Durante el invierno, las grietas y baches hacen que el agua congelada se expanda, deteriore aún más la superficie del estacionamiento y abra nuevas grietas. Como consecuencia del congelamiento y descongelamiento del agua estancada en repetidas ocasiones, una grieta puede convertirse en un bache grande en sólo cuestión de semanas. Además de mantener la integridad estructural de las áreas de estacionamiento y aceras y de volver a pintarlas cada cierto período, la limpieza de los estacionamientos con una barredora mecánica es parte importante del mantenimiento regular de estas áreas. Es esencial pintar las líneas divisorias en el pavimento con la frecuencia adecuada, tanto por motivos estéticos como para minimizar los accidentes. Los contratos de servidumbre recíproca (REA, Reciprocal Easement Agreement) con las tiendas ancla requieren, en la mayoría de los casos, que los estacionamientos se señalicen con cuatro o cinco espacios por cada 1.000 pies cuadrados de área bruta arrendable o área de comercio minorista, para incluir el espacio de piso de la tienda ancla. En el caso de estacionamientos con

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Shopping Center Management Institute más de 1.000 espacios, la Ley para Ciudadanos Estadounidenses con Discapacidades, una orden federal que contiene disposiciones sobre los espacios de estacionamiento para discapacitados en edificios abiertos al público, requiere que el 2% de los espacios sean accesibles para personas discapacitadas, pero uno de cada ocho de los espacios accesibles también debe ser apto para camionetas. El espacio accesible es de ocho pies, con un espacio libre de cinco pies en el lado izquierdo. Dos espacios pueden compartir un espacio libre. El espacio accesible para camionetas es de ocho pies, con un espacio libre de ocho pies en el lado derecho. Durante las ampliaciones de los centros comerciales, tienen que mantenerse las proporciones para el estacionamiento, a menos que las partes que intervienen en el contrato de servidumbre recíproca y las autoridades gubernamentales acepten una reducción. Como resultado, se agregan plataformas de estacionamiento a los centros comerciales cuando el terreno disponible no permite la ampliación del espacio de estacionamiento a nivel del suelo. Aunque las plataformas ofrecen protección contra las condiciones climáticas, presentan problemas particulares. El alumbrado y la seguridad son importantes para el personal del centro, los clientes y los arrendatarios. Revise las necesidades de alumbrado, seguridad, patrullas de mantenimiento y teléfonos de emergencia en esta área. La señalización para el control del tránsito debe estar bien a la vista y ser fácil de leer. Las áreas deben marcarse para que los clientes recuerden dónde estacionaron. Los pasillos para peatones y las islas de seguridad deben estar bien iluminados y marcados. Además, el retiro de la nieve en climas fríos plantea problemas especiales en los estacionamientos, ya que es necesario el uso de sustancias químicas para derretir el hielo. Si bien estas sustancias son adecuadas para los materiales del estacionamiento, requieren de técnicas cuidadosas de maniobra en el área de las juntas de expansión.

RETIRO DE NIEVE

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Shopping Center Management Institute En los climas donde es necesario quitar la nieve para mantener el centro abierto y en operación, el equipo que se emplea para tal fin está, por lo general, listo para su uso inmediato; además, el personal interno o contratado externamente tiene establecido un plan eficaz para retirar la nieve de los pasillos, carriles para autos y áreas de estacionamiento, inmediatamente después de una nevada. El objetivo de todo gerente, una vez finalizada la nevada, es quitar la nieve y el hielo, para lo cual puede ser necesario retirar la nieve con una pala y cubrir de sal y arena el piso, además de quitar la nieve y el hielo. La misión es ofrecer condiciones seguras de uso a los clientes y empleados del centro. En los grandes centros que cuentan con personal de mantenimiento interno, en ocasiones es necesario limpiar varias veces las entradas principales y aceras del centro mientras nieva, así como también cambiar las alfombras de las entradas o secar el piso, incluso si el centro cuenta con un contratista para retirar la nieve y el hielo. Si usa los servicios de un contratista, tiene que estar equipado para responder con rapidez a una emergencia ocasionada por una nevada para evitar la interrupción de las actividades de compras. Los contratos para quitar la nieve deben especificar las siguientes áreas: 1. 2. 3. 4. 5.

áreas de estacionamiento y tránsito, incluidas las entradas, salidas y calzadas principales aceras, entradas del centro o de las tiendas y otras áreas de espera y de tránsito peatonal rampas plataformas de carga áreas para contenedores de basura y camiones

Los contratos para quitar la nieve también deben especificar el equipo: 1. camionetas de carga con tracción en las cuatro ruedas y camiones más grandes de servicio pesado, equipados con barredoras de nieve de varios tamaños (8, 10 y 12 pies), con hojas mecánicas de empuje angular. 2. barredoras con motor a gas con capacidad de 2 hasta 12 yardas, para grandes áreas de estacionamiento y espacios pequeños y estrechos que se encuentran en las entradas laterales.

Ejercicio de repaso Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para estudio un más detallado. Use el registro de operación del equipo removedor de nieve para resumir el tipo de mantenimiento que más necesita el equipo para quitar la nieve. (Material de consulta: Sección B, La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.) Describa el equipo y los materiales que se emplean habitualmente en la limpieza de la nieve y las medidas de seguridad que se implementan a fin de evitar que los clientes se accidenten. (Material de consulta: El manual de políticas y procedimientos de su centro y la Sección B de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.) Formato sugerido: El mantenimiento que más necesita el equipo removedor de nieve es... Equipo y materiales utilizados para evitar que algún cliente se accidente durante la limpieza de la nieve en las áreas del centro comercial: 1. conos amarillos y letreros de advertencia

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Shopping Center Management Institute 2. 3. 4. 5. 6. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

MANTENIMIENTO DE LOS JARDINES EXTERIORES Los jardines exteriores a menudo crean la primera impresión del centro comercial y proporcionan un entorno natural al diseño general del centro. Aunque podar el césped y los arbustos es el trabajo básico en los jardines exteriores, las tareas para el cuidado del césped deben incluir plantar semillas o parcelas de césped, controlar la maleza, fertilizar, cuidar y reparar el sistema de aspersores de riego, acondicionar para el invierno el sistema de aspersores de riego en climas extremadamente fríos, remover la tierra para airearla y limpiar los prados. El programa de jardinería debe incluir también: podar los árboles y arbustos, cubrir con mantillo, cambiar las plantas dañadas y otros procedimientos de mantenimiento. La fertilización de árboles, arbustos y césped es fundamental para fomentar y mantener el crecimiento, y la instalación y el retiro de colores de temporada es importante desde el punto de vista estético. Los contratos de jardinería exterior deben incluir la recolección de basura de los jardines como parte del trabajo. Además de emplear un contratista para que proporcione los servicios de jardinería necesarios, muchos gerentes de inmuebles grandes también contratan los servicios de un asesor especializado en arboricultura u horticultura para que realice inspecciones anuales y semestrales y, de esta forma, comprobar si el contratista de jardinería está brindando los servicios adecuados.

Formato sugerido: Medidas para asegurar el atractivo de los jardines exteriores: 1. Usar siempre material vegetal que sea adecuado a las condiciones climatológicas del centro y tener en cuenta los requerimientos de agua cuando se seleccionan plantas. 2. 3. 4. 5. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute MANTENIMIENTO DE LOS JARDINES INTERIORES Los jardines interiores pueden añadir atractivo, definir áreas y agregar componentes de temporada para complementar las diversas áreas comunes. Mantener plantas naturales con un aspecto uniformemente bello es tanto una ciencia como un arte. Se necesitan expertos en acondicionamiento para interiores de plantas naturales que originalmente sobreviven al aire libre en un clima tropical, ya que requieren un nivel de humedad que no existe en los centros comerciales techados y la interacción de insectos que regulan el ecosistema. Para garantizar la uniformidad y calidad continua de las plantas, el contrato de mantenimiento debe incluir una garantía de reemplazo de las plantas. Este contrato de servicios debe incluir alimentación, riego, limpieza, poda y control de plagas y enfermedades de todo el follaje. Es posible que las leyes locales exijan que el proveedor del servicio cuente con una licencia. En su mayoría, las plantas que sufren una defoliación de más de 30 % deben ser retiradas y cambiadas, y por lo general están cubiertas por el contrato de servicios. El experto en jardinería debe tomar lecturas del medidor de luz para adaptar las plantas al alumbrado disponible. Deben revisarse rutinariamente los factores ambientales como refrigeración, calefacción, humedad, cambios de temperatura, pautas de tránsito y circulación del aire para determinar el efecto que producen en los jardines interiores. Los problemas vinculados con enfermedades, plagas de insectos, deficiencias de la tierra, drenaje insuficiente, mala irrigación, entre otros, deben atenderse con regularidad y corregirse según sea necesario.

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Shopping Center Management Institute 6. 5 tipos básicos de plantas que se usan en ambientes de luz media son: 1. Phoenix roebellini - palmera pigmea de dátiles 2. 3. 4. 5. 6. 5 tipos básicos de plantas que se usan en ambientes de mucha luz son: 1. Bucida buceras - olivo negro 2. 3. 4. 5. 6. 5 tipos básicos de plantas que se usan para agregar color de temporada son: 1. Kalanchoe 2. 3. 4. 5. 6. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer las herramientas básicas de mantenimiento asociadas con la construcción y mantenimiento del techo.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 1. Basándose en el formulario E5, "Inspección de las áreas del techo", de la Sección E de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, investigue el techo de su centro comercial y determine la salud relativa del techo o la necesidad de efectuar ciertas reparaciones. Termine la inspección y elabore un resumen para analizar con su personal y los miembros del grupo. 2. Pregunte en mantenimiento si es posible organizar un recorrido de las áreas del techo con personal del centro para recibir explicaciones más completas de las condiciones y el mantenimiento del techo. Identifique si el personal de mantenimiento comprende estas áreas relacionadas con el mantenimiento del techo. De ser posible, pida a un representante de su contratista que los acompañe a usted y a su personal durante la inspección del techo.

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Shopping Center Management Institute 3. Publique el formulario E5 como hoja de cálculo de Excel en Compartir documentos, bajo el título "comentarios" (ubicado en la página 3 del formulario). Indique lo que aprendió de la inspección y lo discutido con el personal. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos Incluya en el resumen lo que aprendió durante esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 6

El equipo de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC) es caro y debe dársele el mantenimiento adecuado para óptima eficiencia. Casi todo el equipo de HVAC de los centros comerciales regionales, grandes y techados se ubica en el techo (como aquí se ilustra) y es necesario llevar y supervisar registros de acceso al techo.

EJERCICIOS DE REPASO 6: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-SISTEMAS DE CALEFACCIÓN, VENTILACIÓN Y AIRE ACONDICIONADO, ALUMBRADO, SISTEMAS ELÉCTRICOS, GENERADORES ELÉCTRICOS DE EMERGENCIA, ASCENSORES Y ESCALERAS MECÁNICAS El módulo anterior, éste y cada uno de los siguientes tres tratan sobre grupos de áreas internas y externas y sistemas relacionados con el mantenimiento y servicio. Éste es el segundo de tales módulos.

SISTEMA DE CALEFACCIÓN, VENTILACIÓN Y AIRE ACONDICIONADO El sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado es la maquinaria que se usa para calentar y enfriar las áreas interiores del centro. Comúnmente conocidas como unidades en paquete o unidades de techo, las unidades de calefacción ventilación y aire acondicionado (CVAA) por lo general vienen en un paquete y suelen colocarse en el techo de un centro cubierto de un nivel. Cada unidad se dirige a una zona de las áreas comunes o al espacio de un arrendatario específico. También se usan unidades similares en los centros al aire libre para refrigerar y calefaccionar espacios de arrendatarios. En centros que poseen varios niveles, se emplea una

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Shopping Center Management Institute planta central que usa grandes enfriadores, ventiladores y torres de enfriamiento para refrigerar todas las áreas del centro. En este caso, se usan calderas separadas para la calefacción.

OPTIMIZACIÓN DEL EQUIPO DE CVAA La calidad del aire ambiental que los clientes y arrendatarios experimentan en un centro cubierto y en las tiendas depende de la eficiencia del programa de mantenimiento del sistema de CVAA. El equipo de CVAA se clasifica por tonelaje de aire o unidades térmicas británicas (BTU, British Thermal Unit). El acondicionamiento del ambiente del edificio es un aspecto cada vez más importante para la gestión. Ciertos problemas como las enfermedades causadas por contaminantes del aire en las áreas cerradas, el control del clima para las plantas en interiores y el control de los costos de la energía se relacionan con el mantenimiento del sistema de CVAA. Independientemente del tipo de sistema de CVAA que se utilice en el centro comercial, hay algunos puntos básicos que se deben tener presentes: 1. La causa más importante de las fallas del compresor de aire acondicionado es la suciedad en los filtros sucios de aire. 2. La segunda son aquellas ocasiones en que las correas se cortan. Cambiar un equipo de CVAA que tiene entre 12 y 15 años de uso es por lo general una buena inversión que permite no sólo reducir los costos de mantenimiento e incrementar la eficiencia en el uso de la energía sino también cumplir con las leyes vigentes. 3. Mantenga los termostatos fuera de las áreas de mucho tránsito de clientes y en sitios accesibles a los empleados. 4. Establezca planes de mantenimiento preventivo para el equipo de CVAA. Evalúe el plan de vez en cuando y realice las modificaciones necesarias. 5. Conozca la marca del equipo de CVAA del centro. 6. Si el servicio se contrata externamente, asegúrese de que el contratista cumpla con los términos del contrato. 7. Tenga en cuenta las disposiciones legales vinculadas al uso de varios refrigerantes. Mediante tratados internacionales, muchos países han promulgado leyes similares a las disposiciones de la Agencia de Protección Ambiental estadounidense que regulan el uso y

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Shopping Center Management Institute la eliminación de gases refrigerantes. (Véase el Módulo 8 (Module 8) de esta unidad de estudio.) 8. Esté dispuesto a pagar el precio de los planes de calidad para el mantenimiento preventivo del equipo de CVAA.

REPOSICIÓN DEL SISTEMA DE CALEFACCIÓN, VENTILACIÓN Y AIRE ACONDICIONADO El sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado es la maquinaria que se usa para calentar y enfriar las áreas interiores del centro. Si es necesaria la reposición del sistema de CVAA, hay que adquirir e instalar un sistema completo diseñado de acuerdo con las condiciones y recomendaciones de la American Society of Heating, Refrigerating and Air Conditioning Engineers (ASHRAE). Para mantener una presión positiva debe introducirse en el sistema por lo menos un 10 por ciento de aire exterior. Use termostatos automáticos conmutados en todos los sistemas. El diseño del sistema de distribución debe prever una distribución adecuada en todas las áreas. Todos los elementos deben diseñarse para que cumplan con todos los códigos, reglas y procedimientos de seguridad aplicables.

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Shopping Center Management Institute Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ALUMBRADO EXTERIOR La percepción de seguridad en un estacionamiento aumenta con la cantidad de luz que emiten las lámparas y que ilumina las superficies cercanas y la distancia entre los postes de luz en el estacionamiento. Los gerentes de los centros comerciales deben supervisar constantemente la cantidad de lámparas que no funcionan en un estacionamiento en algún momento determinado. Esta inspección debe realizarse todas las noches para hacer las reposiciones necesarias lo más rápido posible. Es útil mantener registros detallados de cada poste y de cuándo se cambian los focos y lámparas compensadoras. Es necesario limpiar los vidrios ópticos de las lámparas para aumentar los niveles de iluminación. Determine la hora más apropiada para apagar las luces después del cierre del centro por las noches, tomando en consideración la seguridad de los arrendatarios y los clientes; por ejemplo, ya avanzada la noche en el caso de centros donde hay salas de cine. Maximice los beneficios de los planes programados de mantenimiento del alumbrado, así como de los sistemas de control del uso de energía (en el estacionamiento, por ejemplo) para reducir los costos. Coordine servicios planeados en horas de inactividad para minimizar las interrupciones en el sistema de alumbrado.

ALUMBRADO INTERIOR Los planes de mantenimiento programados del alumbrado interior y cambio de lámparas proporcionan al gerente del centro comercial un control de los costos y niveles de iluminación uniformes en todo el centro. La mayoría de los planes de mantenimiento y alumbrado programados constan de tres elementos: 1. cambios programados de grupos de lámparas; 2. servicios de reparación programados; y 3. previsiones para responder ante emergencias ocasionadas por problemas de seguridad o por la caída de rayos. Es importante programar el cambio masivo de lámparas viejas e ineficientes no sólo antes de que se fundan sino también cuando los niveles de iluminación se reducen, con el paso del tiempo, por debajo de cierto nivel que se considera adecuado para la seguridad. Mediante un plan de mantenimiento de alumbrado programado, la gerencia puede realizar presupuestos y reducir el costo de mano de obra. La justificación para cambiar lámparas en forma conjunta es que se necesita aproximadamente la misma cantidad de horas hombre y equipos para cambiar un foco que para cambiar tres.

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Shopping Center Management Institute Describa la diferencia de uso que existe entre el alumbrado exterior del centro y el interior. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: Tipo de iluminación: Ventajas de este tipo de iluminación: Tipo de iluminación: Ventajas de este tipo de iluminación: La diferencia de uso entre el alumbrado exterior del centro y el interior es... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

SISTEMAS ELÉCTRICOS Y GENERADORES ELÉCTRICOS DE EMERGENCIAS Los sistemas eléctricos y generadores eléctricos de emergencias protegen el centro y aseguran que los sistemas eléctricos funcionen aún cuando el servicio normal de electricidad se interrumpe. Se trata de áreas que el gerente del centro puede controlar mejor mediante la vigilancia de un supervisor de mantenimiento o contratista para garantizar que los planes de mantenimiento se cumplan y evitar fallas en una emergencia. Los generadores eléctricos de emergencia se ubican casi siempre en las plataformas de carga y descarga de camiones y usan como fuente de energía gas natural o diesel. Por lo general, el suministro se conserva en un tanque de almacenamiento subterráneo cerca del generador si se trata de diesel o se recibe mediante una tubería directa en el caso del gas natural. Debe haber un temporizador en el generador eléctrico de emergencias para probarlo con cierta regularidad. Ésta es una tarea de mantenimiento que el gerente debe controlar de vez en cuando para asegurarse de que el plan de mantenimiento se cumpla y evitar fallas ante una emergencia. En el caso del alumbrado del estacionamiento, debe instalarse un sistema auxiliar por si se produce una interrupción en el suministro de energía eléctrica. Además de tener partes y materiales en existencia y listos para usar, la designación de una compañía de servicios eléctricos o de una empresa que pueda suministrar alumbrado provisorio para complementar la iluminación normal del estacionamiento hasta que las lámparas se reparen es un componente esencial de la administración del sistema eléctrico del centro.

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Shopping Center Management Institute Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ASCENSORES Y ESCALERAS MECÁNICAS De todas las tareas de mantenimiento que son responsabilidad del gerente, el mantenimiento de los ascensores y escaleras mecánicas se considera una de las más técnicas. La eficiencia y confiabilidad del equipo dependen del plan de servicio que se utilice. El cumplimiento de las disposiciones legales es un componente fundamental de cualquier contrato, que debe incluir respuesta a emergencias que pueden ocurrir las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Los componentes mecánicos y otras partes de los ascensores y escaleras mecánicas son únicos, lo mismo que las habilidades necesarias para darles el servicio que requieren. En consecuencia, hay que contratar los servicios de un contratista calificado tanto para el mantenimiento de rutina como para las reparaciones. El mantenimiento preventivo y la reposición oportuna de cualquier componente dañado de una escalera mecánica, en especial aquellos con los que el público puede entrar en contacto (por ejemplo, peines, rieles, barandas, escalones, etc.) es esencial no sólo por motivos de rentabilidad sino también para prevenir lesiones ocasionadas por esas piezas en movimiento. La seguridad del equipo de ascensores y escaleras mecánicas es de vital importancia para el gerente de un centro.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: Publicar la respuesta en Compartir documentos. Consultar las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide) de la Página principal del curso. El propósito de esta actividad de aprendizaje es entender cómo funcionan los sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado y de qué manera la calidad del ambiente que los clientes e inquilinos experimentan depende de la calidad del plan de mantenimiento de CVAA.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. 1. A efectos de esta actividad de aprendizaje, vuelva a revisar todo el material sobre este tema en Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y La gestión de centros comerciales, capítulo Mantenimiento. Revise también el registro de servicio de

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Shopping Center Management Institute CVAA en la Sección A de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. 2. Coordine una conversación con el personal de mantenimiento más experimentado o con el jefe del departamento para que le expliquen bien cómo funciona el sistema de CVAA en su centro. Prepárese para hablar de los problemas relacionados con este sistema en su centro y cómo se resolvieron. Investigue la terminología vinculada con los sistemas de CVAA y asegúrese de comprender bien todos los términos necesarios. 3. Basándose en esta conversación, describa detalladamente el tipo de equipo de su centro comercial (o elija otro edificio como ejemplo) y las necesidades de mantenimiento específicas del sistema de CVAA. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing) Incluya en el resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 7

Las áreas de comida rápida, al igual que los restaurantes, requieren mucha mano de obra y se rigen por los códigos sanitarios municipales de la localidad. Un área eficiente de comida rápida, como la que se ilustra aquí en el Westfield Shoppingtown Garden State Plaza en Paramus, Nueva Jersey, permite a los compradores comer algo rápido antes de reanudar sus compras.

EJERCICIOS DE REPASO 7: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-ÁREAS DE COMIDA RÁPIDA, PISOS, SERVICIOS PÚBLICOS, INSTALACIONES DE AGUA E INFORMÁTICA Detrás de los exteriores de las tiendas, escaparates y áreas comunes amuebladas está la infraestructura y los sistemas que respaldan los servicios comunes y generales. A continuación del contenido anotado para las áreas de mantenimiento clave en los módulos 5 y 6, el módulo 7 es la continuación de la revisión de dichas áreas de servicio.

ÁREA DE COMIDA RÁPIDA La gestión de un área de comida rápida conlleva un grupo diverso de responsabilidades. Entre las áreas importantes de supervisión están la limpieza, mantenimiento, presupuestos y relaciones con

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Shopping Center Management Institute los arrendatarios. De acuerdo con el centro comercial específico, el gerente puede supervisar también las áreas relacionadas con el funcionamiento del área de comida rápida, como hacer cumplir los contratos de arrendamiento, mano de obra, suministros, equipo, seguro, seguridad, mercadotecnia (marketing) y publicidad. La limpieza diaria y el mantenimiento regular del área de comida rápida son puntos importantes para tener en cuenta en la supervisión debido a los aspectos sanitarios y de apariencia relacionados con el servicio de comida. La limpieza regular también agiliza la cantidad de mesas disponibles para los clientes del área de comida rápida. Los rubros de atención específica en el área de comida rápida incluyen el cuidado regular y sistemático del piso, la limpieza de mesas y sillas, el retiro y la limpieza de las bandejas, el abastecimiento de bandejas para los clientes, vaciar los cestos de basura, lavar las instalaciones fijas y el contacto con los arrendatarios.

PISOS Una vez seleccionados e instalados, los pisos deben limpiarse regularmente para resaltar su diseño, garantizar la seguridad de los compradores del centro e incrementar la longevidad pese al uso intensivo que se les da diariamente. Dado que los pisos constituyen la segunda área más grande de un centro comercial cerrado después del estacionamiento, requieren de atención regular y limpieza diaria, lo cual representa uno de los presupuestos más altos de mano de obra. Pueden usarse máquinas de lavado, operadas por un trabajador, con el propósito de lavar, enjabonar, enjuagar, pulir y secar los pisos en un solo proceso. Algunos pisos requieren la aplicación de un producto especial que luego se pule para darles brillo de dos a cuatro veces al año. En el caso de los centros al aire libre, los pisos son en ocasiones de losas antideslizantes, adoquinado, o concreto tratado con color. Estos tipos de pisos también requieren lavado regular. Cuando los pisos en exteriores se manchan o infectan de hongos, es necesario lavarlos a presión con un desengrasante fuerte. Las paredes exteriores también se lavan a presión cada pocos años para resaltar el aspecto natural del adoquín y otras superficies de pisos.

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SERVICIOS PÚBLICOS Muchos de los servicios públicos en los centros comerciales son suministrados por empresas que están reguladas por el municipio, el estado, la provincia u otro gobierno local. Cada proveedor de servicio público requiere un permiso para la instalación y mantenimiento continuo de dicho servicio. A menudo, el representante local del servicio público negocia directamente con el gerente del centro comercial con respecto al permiso. Un sistema actualizado y eficiente de administración de la energía es una herramienta útil para controlar y orientar el consumo de los servicios públicos del centro. Las fallas en los sistemas de ahorro de energía y las estrategias para reducir la demanda de energía pueden determinarse mediante un estudio de consumo de energía. Aunque el personal de supervisión y mantenimiento puede estar presente de 40 a 60 horas semanales en el caso de centros comerciales grandes, los servicios públicos se consumen las 24 horas del día, 7 días a la semana. Los centros pequeños no suelen tener personal interno. Con un sistema de administración de energía, la gerencia puede mantenerse permanentemente informada del funcionamiento del edificio en su totalidad, la funcionalidad de todos los sistemas y todas las actividades de los subcontratistas. Entre los servicios públicos que deben controlarse en un centro comercial encontramos el suministro eléctrico, gas, agua y alcantarillado, teléfono, servicio de televisión por cable, servicio de Internet de alta velocidad, transmisión y recepción inalámbrica de voz y datos, satélite y otros servicios que cada vez son más comunes en los centros comerciales.

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Shopping Center Management Institute Describa en una oración cómo se elaboran los contratos de servidumbre para los servicios públicos. Segundo, explique por qué estos contratos deben formularse de manera restringida para limitar los derechos de la empresa de servicios públicos en el inmueble del centro. (Material de consulta: La gestión de centros comerciales, capítulo Aspectos legales.) Formato sugerido: Los contratos de servidumbre para los servicios públicos se formulan... Los contratos de servidumbre se formulan de manera restringida para limitar los derechos de la empresa de servicios públicos en el inmueble del centro porque... Su respuesta al Ejercicio de repaso:

INSTALACIONES DE AGUA Los centros comerciales tienen necesidades muy especiales de plomería que incluyen la instalación y reparación de tuberías industriales, cuidado del sistema de rociadores contra incendios, mantenimiento de baños, servicio de los colectores de grasa y muchas otras necesidades. Los contratistas especializados en plomería cuentan con experiencia, herramientas especiales y procesos para proporcionar un servicio oportuno, a menudo como respuesta a una emergencia. Generalmente, se llama a contratistas para que realicen la instalación y reparación de tuberías, trabajos en el sistema de rociadores contra incendios, reparaciones y mantenimiento preventivo de los sistemas de gas, vigilancia con cámaras de video de las tuberías subterráneas, pruebas de prevención de contraflujos y rehabilitación de tuberías, entre otros trabajos. Las goteras son frecuentes, en especial después de heladas severas. Para evitar interrupciones en el suministro del servicio, es necesario contar con un plan sólido para supervisar el uso que hacen los arrendatarios del sistema de tuberías. Además, la gerencia debe establecer una norma que precise el tipo de residuos que puede desecharse en el sistema de drenaje y anunciar dicha información en los baños y trastiendas de los arrendatarios. La descripción de estas políticas o responsabilidades suele incluirse en el manual de arrendatarios.

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Shopping Center Management Institute 6. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

INFORMÁTICA La determinación del hardware, software, procesamiento de sistemas, capacidades de presentación y opciones de Internet para el centro comercial es más eficaz cuando se planea y coordina para aprovechar las capacidades de los informes financieros, registros de arrendamiento, estudios de mercado e iniciativas de mercadotecnia. Parte del mantenimiento está dado por la capacidad de pensar de manera innovadora y adaptar la tecnología más avanzada para crear bases de datos, que permiten un mejor control de los costos, y proyecciones del flujo de efectivo para los propietarios. Además de la administración de la energía, algunos informes son útiles en la gestión del mantenimiento para controlar a los contratos de servicios, mantenimiento preventivo, mano de obra, equipo y suministros utilizados en el proceso de mantenimiento. Los informes detallados son útiles para controlar los trabajos y para documentar los gastos de mantenimiento que el personal de administración de arrendamiento usará para facturar los gastos recuperables del mantenimiento de áreas comunes a los arrendatarios. Los gerentes de los centros comerciales deben contar con información actualizada de todos los sistemas existentes y nuevos para maximizar su eficacia y operación.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 7: Publicar respuesta en Compartir Documentos. Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer cómo preparar un presupuesto ficticio para manejar el mantenimiento de un área de comida rápida.

SIGA LAS INSTRUCCIONES Y REALICE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE.

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Shopping Center Management Institute 1. Para realizar esta actividad de aprendizaje, trabajará sobre la base de sus propias notas y observaciones. Para comenzar este proceso, coordine una reunión con el personal de mantenimiento que corresponda de su centro. Describa la actividad de aprendizaje y solicite por lo menos un ejemplo de un programa de funciones que deben realizarse en un área de comida rápida para revisarlo. Si no hay área de comida rápida en su centro, póngase en contacto con el gerente de un centro comercial que esté familiarizado con las áreas de comida rápida para determinar las especificaciones. 2. Antes de esta reunión, haga un recorrido de un centro que tenga un área de comida rápida. Observe el trabajo que se realiza. 3. En su presupuesto, determine cuántas horas a la semana y qué materiales se requerirían para dar mantenimiento a un área de comida rápida. Divida sus especificaciones en cinco áreas como sigue: a. b. c. d. e.

supervisión del área de comida rápida cuidado de los pisos del área de comida rápida instalaciones fijas y accesorios del área de comida rápida retiro de basura del área de comida rápida suministros y uniformes del área de comida rápida

Multiplique este gasto semanal por 52 para determinar el presupuesto anual. 4. Resuma sus conclusiones y los detalles del presupuesto del área de comida rápida. Incluya lo que aprendió sobre el mantenimiento del área de comida rápida. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc Sharing) Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 8

El cartón es uno de los principales materiales de desecho que se reciclan en los centros comerciales, como estipulan las leyes en algunas jurisdicciones. Los compactadores y contenedores son equipo útil que se usa para reciclar cartón.

EJERCICIOS DE REPASO 8: MANTENIMIENTO Y SERVICIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS-MANEJO DE DESPERDICIOS,

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Shopping Center Management Institute RECICLAJE Y DESECHOS PELIGROSOS. COMO ESTIPULAN LAS LEYES Los costos de eliminación de los desechos sólidos se han elevado a medida que disminuye el espacio disponible para arrojar basura. Los costos de eliminación de desechos incluyen los cargos de manejo, transporte, vertederos y posiblemente la compra o arrendamiento de equipo. La eliminación de la basura o desechos, es una partida importante de gasto en el presupuesto de mantenimiento de áreas comunes de un centro comercial y a veces es gasto directo del arrendatario. Los gerentes de los centros comerciales deben tener una idea general de los procedimientos y costos asociados con la eliminación de los desechos y las nuevas leyes que se refieren a la presencia y eliminación de sustancias peligrosas. También deben comprender las consecuencias que pueden sufrir sus propios centros comerciales.

MANEJO DE DESPERDICIOS En algunos centros cada arrendatario se encarga del retiro de su propia basura y en otros el retiro de la basura se incluye dentro de los gastos de mantenimiento de áreas comunes. Cuando se incluye en los gastos de CAM, el centro proporciona este servicio y factura al arrendatario la parte que le corresponde del total de los gastos o la calcula basándose en el uso estimado, como un cargo independiente por retiro, transporte y eliminación de basura. Sin embargo, el propietario puede prestar el servicio de retiro, transporte y eliminación de basura y facturarlo al arrendatario como un gasto aparte basándose en un cálculo aproximado independiente del gasto de CAM. En ocasiones, el propietario contrata ese servicio y el contratista, a su vez, celebra contratos separados con cada inquilino para el retiro, transporte y eliminación de la basura del arrendatario y directamente con el propietario para el manejo de la basura de las áreas comunes y las oficinas administrativas. Lo último, en este caso, se factura a los arrendatarios como parte del mantenimiento de áreas comunes.

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Shopping Center Management Institute RECICLAJE Y DESECHOS PELIGROSOS En muchas comunidades, el reciclaje de materiales está estipulado por ley. La administración del centro recolecta el material reciclable de los arrendatarios y compradores de varias maneras. El supervisor de mantenimiento del centro es la persona clave para coordinar el plan de reciclaje. Un gerente debe conocer cuáles son los materiales que comúnmente se reciclan, en términos sencillos y serios. Debe prestarse especial atención a los materiales que no se conocen bien o que son difíciles de reciclar, como el aceite para motores, los desechos tóxicos de las sustancias químicas que se usan en el centro comercial y las baterías. Los materiales básicos para reciclaje que se encuentran en los centros comerciales incluyen pilas, plástico, papel, cartón corrugado, vidrio, aluminio, acero, aceite para motores y de otros tipos, neumáticos y otros tipos de caucho, sustancias tóxicas, refrigerantes, bombas de calefacción y muchos otros tipos de materiales. Por ejemplo, el equipo de refrigeración viejo contiene freón, una sustancia química conocida como clorofluorocarbono (CFC). Cada molécula de un CFC puede destruir más de 100,000 moléculas de la capa protectora de ozono de la Tierra, lo que crea un mayor riesgo de sufrir quemaduras de sol, cataratas y cáncer de la piel para toda la población del planeta (seres humanos y animales). Si el personal va a eliminar una bomba de calefacción o un equipo de aire acondicionado, asegúrese de que extraigan primero los CFC y los reciclen. Use sólo un transportista experimentado en esta área de eliminación de desechos que cuente con licencia para prestar este importante servicio. En muchas municipalidades, el simple hecho de que se retiren los desechos no exime de responsabilidad ni al gerente ni al centro. Por lo tanto, es imperativo que contrate los servicios de una empresa competente para la eliminación de desechos. Antes de poner en funcionamiento la unidad de aire acondicionado de un vehículo de seguridad o camión de mantenimiento, pregunte al técnico encargado qué hace con el freón. Diversos tratados internacionales y leyes federales, estatales y provinciales rigen el uso de CFC. Otros factores de preocupación, que requieren un manejo especial en el proceso de reciclaje son las sustancias tóxicas de los líquidos de limpieza y otros líquidos que usan para reparar y dar servicio al equipo mecánico y eléctrico y las tuberías de un centro comercial. La contaminación del aire interior que causan los productos de limpieza a menudo excede los límites de calidad permitidos por las disposiciones federales para el aire exterior. Cada vez más, fumar en interiores se está prohibiendo en Norteamérica, ya sea por medio de políticas administrativas de las empresas o por las leyes locales. Esto ha mejorado la calidad del aire en muchos centros comerciales cerrados donde antes se permitía fumar en interiores. Pero no ocurre lo mismo en muchos países fuera de Norteamérica, que necesitan hacer un mejor uso de los ventiladores y filtros para aumentar la circulación del aire en interiores y mejorar su calidad. Las sustancias como los venenos, pinturas, aceites, solventes, líquidos automotores, limpiadores, herbicidas y muchos otros contaminantes no deben desecharse en el compactador o contenedor. El agua se filtra en los lugares donde se arroja la basura y las sustancias tóxicas terminan contaminando la capa freática. En las áreas donde se quema la basura, las sustancias tóxicas que deseche pueden terminar en el aire que respira. El mejor consejo para los gerentes de centros comerciales que compran material es usar lo que compran y comprar sólo lo que necesitan. Está estrictamente prohibido mezclar contaminantes con la basura o los materiales reciclables cuando se eliminan. Los tipos de contaminantes que se clasifican como desechos peligrosos deben eliminarse de acuerdo con las disposiciones legales. El gerente del centro comercial debe adoptar medidas dentro de lo razonable para vigilar las condiciones del inmueble e identificar con rapidez la contaminación y limitar sus efectos. Las empresas que venden productos como limpiadores, productos especiales para el piso, abrasivos y otras sustancias químicas tienen la obligación en algunas jurisdicciones de proveer hojas de datos de seguridad de los materiales y éstas contienen información importante sobre

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Shopping Center Management Institute dichas sustancias, los peligros que plantean, el uso correcto y la eliminación aceptable. Debe insistir en que todos los miembros del equipo lean y sigan esa información.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como Preguntas para un estudio más detallado. El gerente del inmueble debe conocer los 5 componentes del éxito de un plan de reciclaje. Mencione estos 5 componentes y luego resuma por qué cada uno de ellos es importante como parte de un plan de reciclaje. (Material de consulta: Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Identifique por lo menos 2 materiales clasificados como sustancias peligrosas y luego indique si dichas sustancias están identificadas como tales en alguna ley específica. (Material de consulta: La gestión de centros comerciales, capítulo Aspectos Legales; Mantenimiento, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, y búsqueda en la Web.) Formato sugerido: Componentes de un plan de reciclaje y la importancia de cada uno: Componente 1: Componente 2: Componente 3: Componente 4: Componente 5: Sustancia o material clasificado como contaminante o peligroso sustancia: Previsto en qué ley, si es aplicable: Sustancia o material clasificado como contaminante o peligroso: Previsto en qué ley, si es aplicable: Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 8: Publicar respuesta en. Consultar la Guía de estudio en para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es descubrir más sobre el manejo de desperdicios, reciclamiento y manejo de desechos peligrosos e identificar cómo se manejan en su centro todas estas áreas. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Investigue estas tres áreas en su centro para esta actividad de aprendizaje. 2. Es posible que en su centro tengan una política escrita referida a una o más de estas áreas. De ser así, revise la política o revísela con el personal que corresponda y resuma sus conclusiones en forma narrativa o de esquema.

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Shopping Center Management Institute 3. Describa cada procedimiento del manejo de desperdicios, reciclamiento y desechos peligrosos, según se practica en su centro, en un esquema de dos a tres páginas. Realice un informe de cada área del centro con su conclusión respecto a si recomienda cambios. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro o con algún miembro del grupo. Si necesita información adicional, publique preguntas en el Foro de discusión (Discussion) correspondiente a esta unidad de estudio, en el menú desplegable a la izquierda. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir doc. (Doc Sharing) Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - MÓDULO 9

El manejo especial de los desechos peligrosos es un procedimiento de operación estándar en los centros comerciales que está previsto en las leyes. El aceite para motores que usan varios vehículos y otro equipo del centro comercial debe eliminarse por separado de otros desechos peligrosos.

EJERCICIOS DE REPASO 9: MANTENIMIENTO DE SEGURIDAD Y CUMPLIMIENTO CON LAS DISPOSICIONES LEGALES En ocasiones, el mantenimiento también incorpora ciertas cuestiones de seguridad cuando ésta tiene que ver con equipo o áreas específicas de la administración de las instalaciones físicas. Los aspectos y leyes especializados también atañen a muchas áreas de operaciones del centro

MANTENIMIENTO DE SEGURIDAD Aunque hablaremos de la seguridad en la unidad de estudio 9, el tema de la seguridad puede considerarse como parte del mantenimiento visto desde una perspectiva global. En los casos de la protección contra incendios y los procedimientos de emergencia, los sistemas que aseguran el centro y crean un espacio seguro para clientes y arrendatarios suelen inspeccionarse como parte de la función de mantenimiento.

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Shopping Center Management Institute Identifique y describa por lo menos 2 áreas o equipo de mantenimiento y seguridad que deben examinarse durante una inspección de mantenimiento diaria, semanal o mensual. (Material adicional: La gestión de centros comerciales, capítulos Mantenimiento y Seguridad, así como las Secciones A y D de La Biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital.) Formato sugerido: Por lo menos 2 áreas o equipo de mantenimiento y seguridad que deben examinarse como parte de una inspección de mantenimiento son... 1. Detectores de humo 2. 3. 4. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ASPECTOS ESPECIALES DE MANTENIMIENTO Dentro del ámbito de la gestión, mantenimiento y seguridad, muchos códigos, ordenanzas y leyes específicos son aplicables a la operación total de un centro comercial. Como se explicó anteriormente, hay códigos, leyes y ordenanzas que prescriben u ordenan métodos para el reciclaje y eliminación de desechos peligrosos, limpieza de las bandejas del área de comida rápida, trabajo en las alarmas y sistemas de protección contra incendios, trabajo en los sistemas eléctricos, regulación de horarios y salarios de los empleados de mantenimiento y muchos otros aspectos que intervienen en las operaciones de rutina de un centro comercial. El gerente del centro comercial debe conocer bien estas leyes y asegurar su cumplimiento. El personal que realiza estas funciones en el centro comercial también tiene que conocer bien las leyes que afectan a sus áreas específicas para poder cumplirlas. A menudo, el centro comercial, así como la persona que comete una infracción, es responsable por dicha violación. Por ejemplo, una persona que tira desechos peligrosos en un jardín del centro comercial podría enfrentar una sanción que implique el pago de una multa y encarcelamiento si se le encuentra culpable del delito. También podría imponérsele una multa al centro y obligársele a limpiar el área, lo que a menudo implica que un contratista ambiental caro lleve a cabo la limpieza del lugar. Si el gerente del centro o el supervisor de mantenimiento hubieran solicitado que los desechos se eliminaran de esa manera ilegal, ellos también podrían ser procesados como cómplices del delito. El cumplimiento estricto de la ley es un asunto serio que ningún gerente debe tomar a la ligera

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Shopping Center Management Institute Formato sugerido: Por lo menos 3 leyes que se refieren al mantenimiento que son aplicables a un centro comercial y cómo se observan: 1. 2. 3. 4. Su respuesta al Ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 9: Publicar respuesta en Compartir Documentos. Consultar la Guía de estudio (Study Guide) en la página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es identificar los términos de mantenimiento empleados en cualquiera de los ejercicios de revisión de los módulos de esta unidad o en los textos de estudio que no haya comprendido cabalmente y luego concentrarse en estos términos y aprender sus definiciones. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Identifique 20 términos relacionados con el mantenimiento que se hayan empleado en esta unidad de estudio y que no haya comprendido bien cuando los vio. 2. Busque las definiciones de dichos términos en el Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC o en cualquier glosario técnico que encuentre en la Web. Use un motor de búsqueda como Yahoo, Google o Microsoft Explorer para encontrar el glosario adecuado. Por ejemplo, escriba glosario de mantenimiento de edificios para buscar glosarios que pueda usar como referencia. 3. Basándose en las definiciones, revise una de las lecturas obligatorias donde se usen esos términos y compare la definición con ejemplos de estos términos. 4. Proporcione un ejemplo real de su centro comercial que se relacione con cada uno de los 20 términos. 5. Asegúrese de comprender cabalmente todos los términos aplicables al mantenimiento antes de terminar su trabajo en esta unidad de estudio. EVALUACIÓN: Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro o con algún miembro del grupo. Si no está seguro de la aplicación de un término específico después de investigarlo, publique una pregunta en el Foro de discusión (Discussion) o envíe un mensaje de correo electrónico a cualquier participante. El Foro de discusión (Discussion) correspondiente a esta unidad de estudio se encuentra en el menú desplegable a la izquierda, y el correo electrónico está disponible en el menú de la parte superior de este sitio Web de eDistance

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Shopping Center Management Institute Learning de ICSC. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir doc. (Doc Sharing) Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 8 - REVISIÓN DE AVANCES CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO OCHO: MANTENIMIENTO Publique su respuesta en Compartir Documentos. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide), en la Página principal del curso.

PARTE UNO: ACTIVIDAD DE REVISIÓN ACTIVIDAD DE LA REVISIÓN DE AVANCE En esta revisión de avance realizará una inspección de las áreas comunes y los exteriores del edificio. Esta actividad de revisión de avance servirá como resumen directo de lo que aprendió en esta unidad de estudio, en especial en las actividades de aprendizaje. También servirá como una evaluación útil de las prácticas de mantenimiento actuales en su centro. Trabajará con el formulario "Inspección de las áreas comunes y exteriores del edificio", que se encuentra en la Sección E de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. Ya trabajó con este formulario en la unidad de estudio 3 sobre Gestión de riesgos y seguros. En esta revisión de avance, aprovechará la inspección como una oportunidad para concentrarse en una evaluación de todas las áreas comunes y exteriores del edificio y determinar las necesidades de reparación, mantenimiento, mejoras o reposiciones. Este formulario se incluye en dos revisiones de avance para subrayar la relación entre mantenimiento, seguros y gestión de riesgos.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCES 1. Empiece por organizar todos los materiales necesarios para realizar esta revisión de avance. Coordine las entrevistas con el personal, según corresponda. Escriba su meta personal de lo que espera aprender de esta actividad; de ese modo, logrará dirigir mejor su trabajo y obtendrá experiencia adicional en la redacción de metas. 2. Revise todos los ejercicios y actividades de esta unidad de estudio relacionados con el mantenimiento y las operaciones. Esta actividad se basa en el conocimiento colectivo adquirido gracias a los diversos ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje. 3. Revise el formulario de "Inspección de las áreas comunes y exteriores del edificio", como se mencionó anteriormente. Trabaje directamente con este formulario para realizar su revisión de avance. Modifique este formulario según sea necesario para adaptarlo a su centro.

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Shopping Center Management Institute 4. Como ayuda adicional para completar el formulario de inspección, básese en las actividades de aprendizaje de esta unidad de estudio en las que se le pidió que realizara otras inspecciones de rutina. 5. Después de realizar la inspección, prepare un resumen narrativo de sus conclusiones basándose en las siguientes preguntas: ¿Qué mejoras pueden hacerse para mantener el centro? ¿Qué sugerencias se le ocurrieron después de terminar este módulo para mejorar la rentabilidad y disminuir los costos? ¿Cuáles son las cinco metas más importantes que fijó para su centro basándose en lo que aprendió de este módulo? 6. Utilice lo siguiente para elaborar un esquema de su trabajo y un resumen de una sola página de la revisión. El resumen de su trabajo en la revisión de avance afianzará su aprendizaje y capacidad de aplicar esta información. Además, podría aclarar las dudas de alguno de los miembros del grupo. Se recomienda que comparta sus conclusiones con un miembro del grupo o con un colega. 7. Parte de su trabajo en esta revisión de avance puede utilizarse para el proyecto final del curso, el resumen de un plan de negocios. Uno de los componentes del plan de negocios es el plan de gestión y operaciones del inmueble. Otro es el plan de las inversiones en activo fijo. Esta revisión de avance le dará las bases para establecer un plan de gestión del inmueble. 8. 8. Después de realizar esta actividad de Revisión de avance, publíquela en un documento de Word o en una hoja de cálculo de Excel si está utilizando el formulario de Inspección de las áreas comunes y exteriores del edificio, de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, y publique su resumen en Compartir documentos. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide), en la Página principal del curso.

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Shopping Center Management Institute Tome notas durante las entrevistas o conversaciones. Anote el nombre de la persona y la fecha de la conversación y luego publíquelos en Compartir Documentos, pero recuerde que si va a compartir datos con otros participantes, debe evitar divulgar información confidencial. Publique su resumen de una página de esta revisión de avance:

PARTE DOS: GUÍA PARA LA REVISIÓN DE AVANCE 1. ¿Completó la actividad de revisión de avance? La actividad debe completarse antes de continuar con la guía para evaluar la revisión de avance de la unidad de estudio ocho. 2. Vuelva a leer su meta de aprendizaje para esta actividad de revisión de avance. ¿Cumplió su meta? Mencione algunas posibles aplicaciones de esta revisión de avance en la gestión del mantenimiento de su centro. 3. El propósito de esta revisión es proporcionarle una evaluación de las prácticas de mantenimiento actuales en su centro. Mencione las mejoras y las áreas de mantenimiento que incluyó en su resumen narrativo y que necesitan más revisión. 4. En la actividad de aprendizaje 2 del módulo 2, se le pidió que mencionara los tipos de inspecciones de mantenimiento que suelen llevarse a cabo en su centro. Consulte esa actividad y evaluación. Compare su revisión de avance con esta actividad y evaluación. Basándose en esta comparación, califique su programa de inspecciones actual: adecuado necesitar mejorarse más que adecuado. 5. Si indicó que es necesario mejorar las inspecciones, describa cómo puede mejorarse cada tipo de inspección y el plan de inspecciones. 6. Determine las partes de esta Revisión de avance que utilizará en el Proyecto Final del Curso (Final Project). Revise el Proyecto Final del Curso de gestión y las instrucciones para su revisión de avance.

SEGURIDAD La última década ha sido testigo de cambios significativos en la percepción de la seguridad, y, como resultado, consideramos que la seguridad debe ser parte integral de la gestión de una propiedad para que esta sea sustentable. Resulta obvio que la seguridad es una parte de la propiedad, ya sea ésta un centro vecinal, un centro comunitario, power center o un centro suprarregional. Cada programa de seguridad tendrá un campo de acción y una implementación particular, pero sin importar la propiedad, el desarrollo de un plan de seguridad es el mismo en cada caso. Tanto los propietarios como los directivos cada vez tienen mayores obligaciones en lo que concierne a la seguridad de los individuos que visitan su propiedad. Ahora, los tribunales responsabilizan a los dueños y a los directivos por lo que ocurre dentro de las propiedades,

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Shopping Center Management Institute además, se requiere que controlen las actividades delictivas que se reportan en las cercanías de las propiedades, y también es necesario que se desarrollen estrategias para prevenir cualquier disturbio que pueda tener lugar dentro del centro comercial. —extraído de La gestión de centros comerciales Si bien los programa de seguridad de los centros comerciales pueden diferir tanto en su alcance como en su implementación, la formulación inicial de un programa de seguridad incluye las mismas consideraciones básicas en muchos tipos de inmuebles. Los propietarios y gerentes prudentes evalúan la seguridad y los riesgos en sus inmuebles y se preparan para reducir los riesgos. Es importante comprender que la seguridad afecta el valor del centro más allá de los costos evidentes. Un centro comercial está diseñado para contar con un entorno controlado y crear un ambiente propicio para las compras. La temperatura, la iluminación y la circulación del aire en un centro cubierto se controlan cuidadosamente. Del mismo modo, la seguridad en un centro grande, donde el área circundante indica que deben adoptarse medidas de seguridad, también debe controlarse para garantizar en lo posible un ambiente razonablemente seguro. A pesar de que no es posible proporcionar seguridad al 100%, los procedimientos recomendados en el programa de eDistance Learning, basados en los del ICSC School for Professional Development, proporcionarán una experiencia de aprendizaje que le ayudará a elaborar un plan de seguridad apropiado para su centro. Los contenidos de esta unidad, incluidos los libros de texto adicionales, deben tomarse como herramientas o guías que deben adaptarse a las necesidades de cada centro comercial. El ICSC no recomienda niveles mínimos de seguridad, dado que no es posible formular normas de seguridad aplicables a todos los centros comerciales. El material de esta unidad de estudio busca proporcionar información educativa en lugar de normas. Si alguna organización decidiera publicar como "normas" los principios generales que aparecen en materiales educativos como éstos, sería engañoso. Los estudiantes creerían que si cumplen sólo con dichos principios, estarían cumpliendo con todas las necesidades de seguridad y, como resultado, pensarían que el inmueble es seguro. Eso podría ser cierto o no dependiendo de las características individuales del inmueble. El nivel de seguridad necesario para un inmueble determinado depende del uso que se le dé, de las características físicas y del índice de delincuencia en el propio inmueble o en la comunidad que lo rodea. En consecuencia, un centro grande en un área con un alto índice de delincuencia requerirá un nivel de seguridad más alto que un centro pequeño en un área en la que se cometen pocos delitos. Algunos centros en ambientes urbanos tienen más personal de seguridad que muchas dependencias de policía municipales. Por otro lado, un centro pequeño en una comunidad rural con un nivel bajo de delincuencia tiene necesidades muy diferentes. Esta unidad de estudio le dará a usted, el profesional de centros comerciales, un panorama general de la seguridad desde la perspectiva de la gestión. Con los recursos educativos de este curso electrónico y otros materiales disponibles, y tal vez con los aportes adicionales de expertos en seguridad que analicen su centro, podrá entender de forma adecuada los problemas y las tácticas de seguridad, lo que le permitirá evaluar su propio plan de seguridad y crear un programa que satisfaga los requisitos de su centro. Este programa debe establecer procedimientos de operación diseñados para proteger el centro y reducir al mínimo las demandas legales futuras asociadas con el mantenimiento de la seguridad.

GUÍA DE LA UNIDAD

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Shopping Center Management Institute Una fuerza de seguridad muy notoria ayuda a garantizar la seguridad de los clientes y desalienta la delincuencia. Se ilustra una camioneta llamativa que utiliza el cuerpo de seguridad de Logan Valley Mall en Altoona, PA. El promotor inmobiliario del centro fue Crown American, que después se fusionó con PREIT.

INTRODUCCIÓN La seguridad suele definirse como la protección de clientes, empleados y todos los activos asociados con un centro comercial. La seguridad tiene significados ligeramente distintos para el propietario, los arrendatarios y los compradores. Para el propietario, la seguridad representa la conservación de los edificios y el mantenimiento de la paz y el orden en el centro, mientras que para el arrendatario, la seguridad gira en torno de la protección de mercancías y empleados, y de un ambiente tranquilo para que los clientes puedan efectuar sus compras. Finalmente, para el comprador, seguridad significa salvaguardar su integridad personal y la de sus bienes mientras se encuentra en el lugar o cuando viaja hacia o desde el centro comercial. El objetivo del programa de seguridad de un centro comercial grande es contar con un personal de seguridad uniformado que esté a la vista de todos. Esto ayuda a garantizar la seguridad de los clientes, desalienta la delincuencia y protege los activos del centro. El contrato de arrendamiento establece la responsabilidad que tanto el propietario como el arrendatario tienen con respecto a la seguridad. Por lo general, el arrendatario es responsable de la protección de sus activos dentro del espacio arrendado, mientras que el propietario o gerente del centro es responsable de la seguridad en las áreas comunes. Los guardias de seguridad son el elemento más importante en una operación de seguridad, por lo que deben ser competentes, profesionales, altamente capacitados y capaces de interactuar bien con los clientes y los arrendatarios. El personal de seguridad puede ser interno o contratarse externamente. El personal interno también se llama personal de planta. El manual de seguridad del centro o el manual de procedimientos de operación estándar establece los lineamientos que se informan a los guardias de seguridad y al personal de gerencia sobre los detalles específicos que son necesarios para proteger el centro. El material de esta unidad de estudio ofrece un panorama general de los pasos básicos del proceso, desde las tácticas descritas en el manual de seguridad, la contratación y la capacitación del personal, el establecimiento de buenas relaciones con la comunidad hasta la planificación para enfrentar cualquier emergencia, mediante un plan de respuesta a emergencias y un sistema de avisos.

OBJETIVOS

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Shopping Center Management Institute Basados en la descripción de los temas que se cubrirán en esta unidad, los siguientes objetivos indican lo que usted puede aspirar a aprender al terminar la unidad de estudio Seguridad. Después de terminar esta unidad, usted podrá: reconocer y resolver problemas clave de seguridad considerar los lineamientos para la actividad de seguridad que pueden establecerse en un manual de seguridad contratar un consultor que le proporcione asesoramiento especializado para establecer un programa de seguridad que considere las necesidades específicas del centro y del área que lo rodea entender la función y las responsabilidades de los guardias privados de seguridad identificar, reclutar y ofrecer capacitación a personal de seguridad competente crear una buena relación de trabajo con los arrendatarios , el público en general, la comunidad vecina, los oficiales de la policía local y con los medios de información en todos los asuntos relacionados con la seguridad

LECTURAS OBLIGATORIAS Las lecturas obligatorias de la unidad de estudio Seguridad incluyen partes de los textos enumerados a continuación. Estos textos se incluyen con el programa del Shopping Center Management Institute. Además, consulte la Bibliografía Web (Webliography) para ver vínculos a material adicional relacionado. Estos materiales se consideran parte de esta unidad de estudio. 1. Seguridad , de Notas breves: gestión de centros comerciales 2. La gestión de centros comerciales Secciones pertinentes relacionadas con los temas de seguridad analizados a lo largo de todos los ejercicios de repaso 3. La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital A-Formularios de informes de inspección J-Formularios de seguridad 4. Guía para redactar un manual de seguridad para centros comerciales. Todas las secciones relacionadas con la revisión o modificación del manual de Seguridad de su centro 5. Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC Use este diccionario para consultar definiciones de los términos comúnmente utilizados tanto en la seguridad de los centros comerciales como en esta unidad de estudio.

BIBLIOGRAFÍA WEB MATERIAL DE CONSULTA OBLIGATORIO DE LA BIBLIOGRAFÍA WEB PARA LA UNIDAD 9 a. ICSC Shopping Centers on Alert Un vínculo en el sitio Web del ICSC que proporciona noticias actualizadas y vínculos a materiales de consulta de seguridad para los profesionales de centros comerciales. http://www.icsc.org/shoppingcentersonalert/ b. The Crime Doctor Este sitio proporciona información sobre temas de seguridad y responsabilidad civil. http://www.crimedoctor.com c. The American Society for Industrial Security

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Shopping Center Management Institute Sitio Web de la American Society for Industrial Security, una organización de profesionales de la seguridad. http://www.asisonline.org d. A "Plain English" Law Dictionary Diccionario jurídico http://www.nolo.com

gratuito

con

definiciones

relacionadas

con

seguridad.

e. Noticias del U.S. Federal Bureau of Investigation (FBI) Información sobre temas de seguridad. http://www.fbi.gov f. FBI Counterterrorism Este sitio presenta las últimas noticias sobre las medidas adoptadas contra el terrorismo por el U.S. Federal Bureau of Investigation (FBI). Se incluyen vínculos para buscar información, un formulario para denunciar presuntas actividades criminales y lineamientos para manejar cartas o paquetes sospechosos. http://www.fbi.gov/terrorinfo/counterrorism/waronterrorhome.htm g. The U.S. Federal Emergency Management Agency (FEMA) Últimas noticias sobre emergencias, gestión de crisis, desastres naturales y cuestiones de seguridad. http://www.fema.gov h. Oficinas estaduales de FEMA y organismos para el manejo de emergencias La Agencia Federal para el Manejo de Emergencias de Estados Unidos (FEMA) presenta una lista alfabética de oficinas estaduales y organismos para la gestión de emergencias. Se incluyen direcciones, números de teléfono, fax y sitios Web. http://www.fema.gov/fema/statedr.shtm i. Biblioteca de FEMA La Agencia Federal para el Manejo de Emergencias de Estados Unidos (FEMA) tiene una biblioteca electrónica. El sitio de Preparación y prevención ofrece información importante para hacer frente a desastres y emergencias, además de algunas herramientas de respuesta y recuperación. http://www.fema.gov/library/prepandprev.shtm j. The U.S. Department of Homeland Security Sitio Web del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos.

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Shopping Center Management Institute http://www.dhs.gov/dhspublic k. The Emergency Email & Wireless Network®

Un sitio Web que envía información de emergencia por correo electrónico. http://www.emergencyemail.org l. Intellicast.com Un sitio Web que proporciona informes meteorológicos en tiempo real y pronósticos del tiempo. http://www.intellicast.com m. Commercial Real Estate ISAC (Information Sharing and Analysis Center) Un conducto bidireccional del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos. http://www.reisac.org n. American Society of Heating, Refrigerating and Air-Conditioning Engineers (ASHRAE) Esta asociación profesional publica sus investigaciones, publicaciones y normas en Internet. Desde aquí se puede obtener acceso a su directorio de material de consulta de seguridad nacional. http://xp20.ashrae.org/ABOUT/homelandsecurity.htm o. National Infrastructure Protection Council Información y análisis sobre protección de infraestructura, disponible a través del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos. http://www.nipc.gov p. ATF Online Sitio Web de la Oficina de Alcohol, Tabaco, Armas de fuego y Explosivos del Departamento de Justicia de Estados Unidos. http://www.atf.gov q. Debka.com Información sobre terrorismo en el mundo. http://debka.com r. Infragard.net Hágase socio y comuníquese con el U.S. Federal Bureau of Investigation (FBI) http://www.infragard.net s. Lawrence Berkeley National Laboratory

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Shopping Center Management Institute El Departamento de Ambientes Interiores del Laboratorio de Berkeley ofrece asesoría para proteger edificios contra un ataque químico o biológico. http://securebuildings.lbl.gov/ t. Center for Disease Control (CDC) Emergency Preparedness Numerosos vínculos de información sobre salud pública para hacer frente a desastres, preparación para emergencias, terrorismo, brotes de enfermedades, y demás. http://www.bt.cdc.gov/ u. Building Design and Construction Magazine Una fuente de información sobre fabricantes y productos para la construcción http://www.bdcmag.com

PASOS DE ESTUDIO ‖Seguridad‖ es la novena unidad de estudio del programa del Shopping Center Management Institute. Los textos, ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje incluidos como parte de esta unidad de estudio le permitirán aumentar los conocimientos con los que usted llega a este estudio de gestión de la seguridad. Siga los pasos de estudio 1 - 10, según se describe en la Introducción general a eDistance Learning Shopping Center Management Institute, los cuales se modifican aquí para la unidad de estudio 9 como sigue. Pasos de estudio

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

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Shopping Center Management Institute o una actividad de aprendizaje y ofrecer material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de las estrategias de arrendamiento.

Paso 5

Ahora , revise las siguientes secciones de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital: I-Formularios de arrendamiento. Representan formularios reales y documentos, como un compendio del arrendamiento, estrategia de arrendamiento, formularios de intención de arrendar y actividad de arrendamiento mensual. Cada formulario se relaciona con un ejercicio de repaso o una actividad de aprendizaje y ofrece material especializado que puede aplicarse directamente a diversos aspectos de las estrategias de arrendamiento.

Paso 6

Paso 7

Realice cada uno de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje. Sus respuestas a los ejercicios de repaso se colocarán en la página correspondiente al ejercicio de repaso. Sus respuestas a las actividades de aprendizaje se publicarán en Compartir documentos . Consulte las instrucciones de la Guía de estudio (Unit guide) en la Página principal del curso. Utilice todos los textos obligatorios y los recursos de la Bibliografía Web. Cada ejercicio de repaso y actividad de aprendizaje lo remite a un texto o a un vínculo relacionado en la Bibliografía Web para verificar la explicación o respuesta. También puede publicar en la Bibliografía Web, bajo Vínculos a material de consulta opcional (Entries), los vínculos al material que haya utilizado y que crea que puedan ser valiosos para otros estudiantes o para su propia consulta mientras realiza el resto del curso. Sus experiencias también son una fuente de información valiosa. A medida que vaya avanzando en los ejercicios de repaso, trate de relacionarlos con sus experiencias personales. Establezca su propio ritmo de estudio, pero no deje de avanzar a lo largo de todos los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje en forma constante.

Paso 8

Paso 9

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Shopping Center Management Institute

Paso 10

Por último, seleccione el Examen de la unidad (Unit exam) de opción múltiple correspondiente a la unidad de estudio. Responda las 10 preguntas de opción múltiple. Una vez que las haya contestado, haga clic en la Libreta de calificaciones para revisar sus respuestas. Es necesario realizar todos los ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje, así como terminar la revisión de avance y tomar el examen de opción múltiple correspondiente a la unidad para poder continuar con la unidad de estudio 6. Antes de pasar a la siguiente unidad de estudio, lea nuevamente el material en los ejercicios de repaso y los textos de estudio relacionados con los conceptos del examen de opción múltiple de esta unidad que haya contestado de manera incorrecta. Esto le ayudará a comprender cabalmente todo el material de la unidad de estudio 5.

NOTA DE ESTUDIO 1. Las lecturas obligatorias y los vínculos a material de consulta obligatorio abordan asuntos legales específicos de interés para los centros comerciales en diversas partes del mundo. Algunos temas se relacionan con la posibilidad de entablar litigios y la función de las fuerzas privadas de seguridad en los centros comerciales de Estados Unidos y Canadá. Cuando revise estas lecturas, aplique las variaciones en los aspectos jurídicos para adaptarlos a los estatutos y las leyes de su localidad. Aunque los principios básicos de seguridad pueden ser aplicables en muchos países, hay que reconocer que existen diferencias significativas. Analice estas diferencias con colegas de su centro. 2. El material de esta unidad de estudio tiene el propósito de proporcionar información educativa en lugar de normas mínimas de operación de los programas de seguridad. Si el ICSC decidiera publicar como "normas" los principios generales que aparecen en materiales educativos como éstos, sería engañoso. Los estudiantes del curso creerían que sólo necesitan adoptar esos principios para satisfacer todas las necesidades de seguridad y, como resultado, pensarían que el inmueble es seguro. Eso podría ser cierto o no dependiendo de las características individuales del inmueble. El nivel de seguridad requerido para un inmueble determinado depende del uso que se le dé, las características físicas y el índice de delincuencia en el propio inmueble o en la comunidad que le rodea. En consecuencia, un centro grande en un área con un alto índice de delincuencia requerirá un nivel de seguridad más alto que un centro pequeño en un área en la que se cometen pocos delitos. Algunos centros en ambientes urbanos tienen fuerzas de seguridad más grandes que muchas policías municipales. Por otro lado, un centro pequeño en una comunidad rural con un nivel bajo de delincuencia tendría necesidades muy diferentes. Por supuesto, hay algunos principios generales que son aplicables en la mayoría de los inmuebles, como el hecho de que debe contemplar la posibilidad de contar con un plan de seguridad; que el alumbrado de los estacionamientos debe ser adecuado, y algunos otros principios generales de esta índole. En muchos centros pequeños al aire libre, el departamento de policía local a menudo actúa como fuerza de seguridad del centro y envía autos patrulla de vez en cuando. El propósito de esta unidad de estudio de eDistance Learning sobre seguridad es proporcionar recursos educativos a los propietarios y gerentes de los centros para crear sus propios planes de seguridad que se adapten a las necesidades de cada centro. 3. Cuando vea un término que no conozca, consulte el Diccionario de términos de centros comerciales del ICSC. Este diccionario incluye definiciones de los términos que comúnmente se usan en la gestión de la seguridad de los centros comerciales y en esta unidad de estudio. Es importante que busque todos los términos que desconozca. Quizá conozca por otro nombre los términos utilizados en esta unidad. Por ejemplo, quizá llame personal interno al personal de seguridad de planta. O tal vez llame guardias de seguridad a los oficiales encargados de esta tarea.

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Shopping Center Management Institute ESTABLEZCA EL RITMO DE SU APRENDIZAJE 1. De principio a fin, la unidad de estudio 9 debe tomarle aproximadamente un mes. No es necesario que tarde un mes en completarla, pero cumplir con este plazo le permitirá seguir el ritmo de los otros participantes en este curso e interactuar con ellos en una secuencia temporal adecuada. 2. Estudie a su propio ritmo. Tómese el tiempo que personalmente crea que necesita para comprender cabalmente el tema. El ICSC le recomienda destinar un mínimo de seis (6) horas por semana durante el período de nueve meses dedicado al estudio. 3. Haga clic en Calendario (Calendar) en la Página principal del Curso para programar las horas de estudio mensuales que dedicará a la unidad de estudio 9.

UNIDAD 9 - MÓDULO 1

Para prevenir la delincuencia en el estacionamiento, WalMart, en el centro comercial Harriman Commons en Monroe, Nueva York, coloca anuncios en los que informa que hay cámaras de seguridad en uso.

EJERCICIO DE REPASO 1: PROCESO, POLÍTICAS E IMPLEMENTACIÓN La seguridad suele definirse como la protección de los activos de una organización. Con el fin de proteger estos activos, se desalienta la actividad criminal y se promueve un ambiente agradable en el que los visitantes se sientan cómodos al realizar sus compras. Establecimiento de políticas y procedimientos de seguridad La seguridad reviste una importancia fundamental para el éxito de un centro comercial. Un centro comercial está diseñado para tener un entorno controlado y crear un ambiente propicio para las compras. La temperatura, la iluminación y la circulación del aire en un centro cubierto se controlan cuidadosamente. La seguridad en un centro grande, si el área circundante indica que deben adoptarse medidas de seguridad, también debe controlarse a fin de garantizar, en lo posible, un ambiente razonablemente seguro. A pesar de que no es posible proporcionar seguridad al 100%, los procedimientos recomendados en esta unidad de estudio ofrecen una experiencia de aprendizaje que es útil para formular un plan de seguridad apropiado para un centro. El contenido

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Shopping Center Management Institute de este programa, incluidos los libros de texto complementarios, deben considerarse herramientas o guías de aprendizaje, que pueden adaptarse o no a las necesidades de cada centro comercial. El ICSC no respalda la publicación de normas de seguridad, recomendaciones u orientación dado que no es posible crear normas, recomendaciones u orientación generalizadas que puedan aplicarse a todos los centros comerciales, tanto cubiertos como al aire libre. Cada centro comercial cubierto o al aire libre es único, y el nivel de seguridad necesario en un inmueble específico varía dependiendo de una multitud de factores, como la ubicación (por ejemplo, en una zona rural, suburbana, urbana), uso, situación (por ejemplo, de alto o bajo perfil), características físicas, índice de delincuencia en el inmueble y en la comunidad circundante y el control policial en la zona, entre otras cosas. El material de esta unidad busca proporcionar información educativa en lugar de normas. Si alguna organización decidiera publicar como "normas" los principios generales que aparecen en materiales educativos como estos, sería engañoso. Podría creerse que sólo se necesita respetar dichos principios para cumplir con todas las necesidades de seguridad y que, como resultado, el inmueble sería seguro. Eso podría ser cierto o no, dependiendo de las características individuales del inmueble. En consecuencia, un centro grande en un área con un alto índice de delincuencia requerirá un nivel de seguridad más alto que un centro pequeño en un área en la que se cometen pocos delitos. Algunos centros en ambientes urbanos tienen un mayor personal de seguridad que muchas dependencias de policía municipales. Por otro lado, un centro pequeño en una comunidad rural con un nivel bajo de delincuencia tiene necesidades muy diferentes. Desde luego, hay algunos principios generales que pueden aplicarse a muchos inmuebles, como contar con un plan de seguridad y mantener un nivel adecuado de iluminación en los estacionamientos. En muchos centros pequeños al aire libre, el departamento de policía local a menudo actúa como personal de seguridad del centro y envía autos patrulla de vez en cuando. El propósito de esta unidad de estudio de eDistance Learning sobre seguridad es proporcionar recursos educativos a los propietarios y gerentes de los centros para que así puedan crear planes de seguridad propios que se adapten a las necesidades de cada centro. Cuando analice los procedimientos que se aplicarán en el programa de seguridad de un centro comercial, considere el impacto de tales procedimientos sobre la situación. Los procedimientos se diseñan para que la gerencia y el personal los sigan, cumpliendo con las políticas generales de seguridad del centro. Las políticas son los lineamentos y normas conforme a las cuales los oficiales de seguridad desempeñan sus labores y observan las prácticas determinadas por la gerencia, de acuerdo con las necesidades del inmueble y sus alrededores inmediatos. Aunque las responsabilidades de seguridad se dividen entre los arrendatarios y el propietario, el gerente del centro se concentra ante todo en promover la seguridad en las áreas comunes y en proteger los bienes del propietario. Por lo general, todos los procedimientos y políticas están contenidos en un manual integral de políticas y procedimientos o en un manual de seguridad.

PROTECCIÓN DE ACTIVOS La preservación de los activos de un centro comercial constituye uno de los elementos del proceso de seguridad. Los activos del centro comercial son numerosos. Incluyen el terreno, el edificio, los bienes personales del propietario, las mejoras y los muebles, los clientes y otros invitados que visitan el centro, entre ellos los empleados del propietario, los arrendatarios y los contratistas que trabajan en las áreas comunes. Los bienes personales de los arrendatarios y el inventario de mercancías dentro de los locales alquilados no se consideran activos del propietario, sino del

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Shopping Center Management Institute propio arrendatario. Del mismo modo, la seguridad de las personas que se encuentran dentro de los locales alquilados también se considera responsabilidad del arrendatario. Un programa de seguridad preserva los activos del centro y protege estos dos intereses vitales.

EL PROCESO DE SEGURIDAD Los centros comerciales grandes en las principales áreas metropolitanas pueden contar con un personal de seguridad considerable y sistemas complejos para poner en práctica su programa de seguridad, mientras que los centros más pequeños pueden depender de las rondas que realizan las patrullas de la policía local. El proceso de seguridad incorpora una gran variedad de sistemas y tácticas y puede constar de una combinación de guardias de seguridad que patrullan en vehículos o a pie, cámaras y monitores de circuito cerrado de televisión (CCTV), alarmas, teléfonos de emergencia y otros sistemas. Los métodos que usa un centro comercial para proteger sus activos forman el núcleo del proceso de seguridad.

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Shopping Center Management Institute respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Identifique los 3 elementos del proceso de seguridad. Describa cada elemento y ofrezca un ejemplo de cada uno. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido: Primer elemento del proceso de seguridad: o Descripción y un ejemplo: Segundo elemento del proceso de seguridad: o Descripción y un ejemplo: Tercer elemento del proceso de seguridad: Descripción y un ejemplo: Su respuesta al ejercicio de repaso:

EVALUACIÓN DE RIESGOS Un plan de seguridad comienza con una evaluación realista del inmueble y la comunidad vecina. Buena parte de esta información se recopila por medio de la observación; sin embargo, los gerentes que están familiarizados con el centro utilizan la experiencia de especialistas para realizar una evaluación objetiva. En consecuencia, puede ser útil contratar a un consultor profesional en seguridad para la evaluación de riesgos. Independientemente de quién recopile la información, la evaluación debe incluir una inspección minuciosa de las instalaciones. Los resultados de la evaluación ofrecen al gerente una visión realista de los desafíos de seguridad que enfrenta el centro. Una evaluación minuciosa también abarca la revisión de los incidentes de seguridad en el centro y alrededor del centro, así como en sus inmediaciones. Esto es útil para hacer una evaluación del tipo de personal requerido y elaborar un plan de acción para las áreas vulnerables. Por ejemplo, una evaluación de riesgos puede indicar que un tipo particular de delito ocurre en una zona específica del estacionamiento entre las 7 y las 9 de la noche. En consecuencia, el plan de acción puede prever aumentar la iluminación en esa zona, cortar los árboles y arbustos para contar con mayor visibilidad, realizar patrullajes con mayor frecuencia e incluso instalar una cámara de televisión de circuito cerrado (CCTV).

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Shopping Center Management Institute El tipo de experiencia deseada en una persona que realizará una evaluación de seguridad y los tipos de información que debe recopilarse son... La información recopilada y evaluada revelará... Su respuesta al ejercicio de repaso:

RESPONSABILIDAD POR LA SEGURIDAD El documento de arrendamiento establece la responsabilidad que tanto el propietario como el arrendatario tienen en relación con la seguridad. Por lo general, el arrendatario es responsable de la protección de sus activos dentro del espacio arrendado, mientras que el propietario o gerente del centro asume la responsabilidad por la seguridad de las áreas comunes del centro. Estas áreas incluyen los lugares por donde caminan los clientes y las áreas de descanso, los pasillos de emergencia y plataformas de servicio, las aceras, los carriles de circulación vehicular y las zonas de estacionamiento. En algunos centros grandes, las tiendas departamentales son propietarias de los terrenos que ocupan y que incluyen áreas de estacionamiento. En tales casos, un contrato de servidumbre recíproca (REA, Reciprocal Easement Agreement) puede definir las responsabilidades de seguridad y mantenimiento que tienen el propietario del centro y la tienda ancla con respecto a todas las áreas que usan en común, sean o no propiedad del centro comercial. Cuando el propietario asume la función de seguridad en los estacionamientos propiedad de las tiendas ancla, el gasto se distribuye entre todos los arrendatarios como parte del reembolso de los gastos normales de mantenimiento de las áreas comunes (CAM, Common Área Maintenance). Esto se debe a que los clientes que visitan el centro comercial pueden estacionarse en cualquier lugar para ir a las tiendas, sin importar a quién pertenece esa área de estacionamiento.

El estacionamiento ... ... ... ... ...

Su respuesta al ejercicio de repaso:

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Shopping Center Management Institute CREACIÓN Y USO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR O DE SEGURIDAD Cada centro comercial elabora un manual en el que se describe cómo organizar un programa de seguridad eficaz. Este manual también ofrece lineamientos por escrito para indicar a los oficiales de seguridad y al personal de administración las mejores maneras de proteger el centro. Algunas organizaciones y centros incluyen esta información en un manual de procedimientos de operación estándar. Otras organizaciones y centros preparan, en cambio, un documento por separado, llamado manual de seguridad. Además, puede incluirse información relativa a la seguridad en los manuales de los arrendatarios. Hay muchas cuestiones que debe tener en cuenta cuando revise el manual de seguridad de su centro y estudie lo que deberá incluirse. Es mejor adaptar el manual de seguridad a las necesidades y políticas particulares de su empresa y a las disposiciones legales locales, añadiendo o eliminando conceptos, según sea necesario. Luego de decidir el contenido del manual de seguridad, es conveniente explicar la implementación de cada concepto paso a paso. Como es evidente, esto requiere conocimiento de cada situación, el cual procede de la experiencia in situ en un centro particular. Un manual de seguridad ayuda a que la organización actúe de manera previsora para proteger sus activos y personas, en lugar de tener que reaccionar frente a los incidentes que pueden ocurrir en la sociedad actual en cualquier parte del mundo. La extensión del manual de seguridad varía en relación con el tamaño del centro y el nivel de los servicios de seguridad proporcionados. Por lo general, los manuales más detallados se aplican a los grandes centros comerciales regionales cubiertos y tienen menos aplicación en los centros pequeños. Un manual de seguridad tiene tres propósitos fundamentales: 1. guía de las actividades diarias del personal de seguridad 2. referencia durante una emergencia 3. refuerzo de lo que se ha enseñado en el aula y en la práctica

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Shopping Center Management Institute o

Ejemplo

Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Publicar respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es conocer los componentes del manual de seguridad de un centro comercial y comprender cómo analizar un centro comercial a fin de determinar las secciones y políticas que deben incluirse en dicho manual. Desarrolle un borrador de manual de seguridad para un centro comercial. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Coordine una entrevista con las personas correspondientes especializadas en seguridad. Pueden ser miembros del grupo, colegas, otros empleados del centro comercial o miembros de su equipo de personal. Revise también el manual de políticas y procedimientos de su centro en lo referido a la seguridad o bien, revise el manual de seguridad si el centro cuenta con uno. 2. Elija un centro comercial para basar en él esta actividad de aprendizaje. Puede ser su centro comercial o un centro de la competencia que pueda visitar o analizar o un centro ficticio. Puede ser un gran centro regional cubierto o un centro pequeño al aire libre. El último no tendría un manual de seguridad tan elaborado como el primero. 3. Revise la información en el apartado Seguridad, de Notas breves: gestión de Centros Comerciales . Luego, revise el material sobre la diferencia entre políticas y procedimientos, según se describe en la Guía para redactar el manual de seguridad para centros comerciales. 4. Si decide entrevistar a su personal, revise con antelación los materiales de su centro y vaya preparado para evaluar la forma en que se determinan y ponen en práctica las políticas y procedimientos en su centro. 5. Basado en sus conclusiones, elabore un esquema de un manual de seguridad, que incluya una descripción de un renglón de todos los aspectos de seguridad que atañen al centro comercial que elija como modelo. Por ejemplo, bajo "Asistencia a clientes", podría anotar: "Se les acompañará al estacionamiento si así lo solicitan; se prestará asistencia para pasar corriente a las baterías de los automóviles". 6. Compare sus borradores con las que aparecen en los manuales de su centro y en la Guía para redactar el manual de seguridad de un centro comercial como base de su aprendizaje. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Si la información que contienen sus documentos es de carácter confidencial, puede seleccionar "Compartir sólo con el instructor" o bien no publicarla en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute UNIDAD 9 - MÓDULO 2

Los guardias de seguridad que aparecen aquí en un centro comercial General Growth representan el elemento visible del plan de seguridad de un centro comercial, ya que son ellos los que tienen el contacto más inmediato con clientes e inquilinos.

EJERCICIO DE REPASO 2: CONTRATACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE SEGURIDAD Una vez finalizada la evaluación de seguridad, la gerencia elabora un programa de seguridad apropiado para el centro comercial. A partir del plan de seguridad elaborado, el gerente toma las decisiones referentes al tipo de personal que se utilizará. En algunos casos, como en un centro comercial en forma de franja, en una comunidad pequeña, el gerente puede determinar si la policía local proporciona el nivel de seguridad adecuado, haciéndole llenar al centro la documentación correspondiente. En otros casos, basándose en la evaluación, el gerente determina la necesidad de un programa más completo que incluye personal de seguridad in situ. Las opciones comunes para la seguridad de los centros son contratar personal externo, personal interno o una combinación de ambos. En ocasiones, la policía de la localidad puede ser empleada para complementar el personal en el sitio. Los guardias u oficiales de seguridad son la parte más importante del plan de seguridad de cualquier centro comercial. Representan el elemento visible de seguridad dentro del centro y tienen el contacto más inmediato con clientes y arrendatarios. En muchos centros, los guardias de seguridad son denominados oficiales de seguridad. Estos dos términos son utilizados de modo indistinto.

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Shopping Center Management Institute Las cualidades positivas de un oficial de seguridad son... 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURIDAD INTERNA O EXTERNA El personal de seguridad de un centro puede ser interno o externo. Puede haber varias formas de referirse a estos dos tipos de personal de seguridad. Por ejemplo, es posible que en su centro se denomine ―personal de planta‖ al personal interno. Cuando se emplea personal de seguridad interno, el centro asume la responsabilidad de reclutar, seleccionar, contratar, capacitar y supervisar al personal. También se responsabiliza por todas las funciones de gestión, incluidas las sanciones disciplinarias y los ceses. Finalmente, con este tipo de personal, el centro también es responsable de los pagos y los beneficios laborales al personal. En el caso del personal de seguridad externo, todas las tareas anteriormente mencionadas son responsabilidad de la empresa contratada por el centro comercial. El centro comercial define el alcance del programa de seguridad con la ayuda de asesores expertos. Por ejemplo, si en una auditoria de seguridad y evaluación de riesgos, como se menciona en el módulo 1 de esta unidad de estudio, se determina que se necesitan 400 horas de seguridad por semana (ajustadas a las necesidades especiales o de temporada), esto es lo que el contratista ofrecerá y proveerá si se contratan sus servicios. Cuando se hace una licitación de servicios de seguridad, es importante que todos los contratistas invitados a presentar ofertas basen sus cálculos en las mismas especificaciones.

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Shopping Center Management Institute LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE TENER PERSONAL DE SEGURIDAD INTERNO O EXTERNO Existen posibles ventajas y desventajas en contratar servicios de seguridad externos o contar con personal interno o de planta, según el tipo de centro y el programa de seguridad establecido. Muchos centros pequeños dependen de que el departamento de policía local envíe autos patrulla al lote como parte de sus rondas de rutina. Algunos centros pequeños contratan los servicios de una empresa de seguridad local que envía un vehículo al lote varias veces al día. Estos contratistas utilizan sus recursos de manera eficiente y en ocasiones asignan un vehículo para patrullar varios edificios de oficinas, centros comerciales y edificaciones de departamentos. En ese caso, el vehículo va de un estacionamiento a otro, que en ocasiones están ubicados a varios kilómetros de distancia. En los centros grandes, el gerente puede optar por contar con personal de seguridad completamente interno o externo, o una combinación de ambos. La contratación, capacitación y programación son tareas que el gerente debe tener en cuenta al decidir si emplea personal de seguridad interno o externo. Del mismo modo, la disponibilidad de empleados en el área inmediata también es un factor a considerar. Los contratistas que manejan múltiples contratos a menudo pueden usar personal contratado para otros clientes a fin de cumplir con todos los requisitos programados. Debido a su especialización, los contratistas suelen tener una lista grande de posibles oficiales para reclutar personal en una zona geográfica amplia.

Contratación externa de servicios de seguridad: o Posible ventaja: o Posible desventaja: o Consideración del costo: Contratar y supervisar un cuerpo de seguridad interno: o Posible ventaja: o Posible desventaja: o Consideración del costo: Su respuesta al ejercicio de repaso:

SELECCIÓN DEL POSIBLE PERSONAL DE SEGURIDAD Cada centro comercial establece los requisitos que debe cumplir el personal de seguridad, incluyendo la experiencia previa y un proceso de selección para cada candidato. El proceso de selección debe permitir asegurarse de que los candidatos proporcionen información fidedigna

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Shopping Center Management Institute sobre su persona y que hayan realizado lo que mencionan en la solicitud de empleo. Este proceso ayuda a detectar antecedentes penales que podrían manchar la reputación del cuerpo de seguridad del centro y crear problemas de responsabilidad para el propietario del centro. Las áreas fundamentales que deben tomarse en consideración para seleccionar a los posibles candidatos so n: su experiencia previa como oficiales de seguridad ; que no tengan antecedentes penales, como una condena por un delito cometido en el pasado; su experiencia previa en el trato con los clientes y la capacidad para brindar asistencia a clientes y arrendatarios. Lo último debe investigarse más a fondo durante una entrevista con el candidato. Por ejemplo, ¿Posee el candidato la habilidad de comunicarse en forma adecuada y conversar con los demás en el idioma que se habla en la región? En aquellos lugares en que los clientes hablan más de un idioma, los oficiales bilingües son valiosos. Por otro lado, el nivel de educación del posible candidato y su comportamiento personal son importantes para seleccionar oficiales de seguridad que sean corteses con los clientes. Sin importar si el oficial trabaja para un contratista o es empleado del propietario, una vez que el oficial uniformado patrulla el centro se convierte en representante del propietario y debe representarlo de manera muy profesional.

RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE SEGURIDAD En el manual de seguridad o en el manual de procedimientos de operación estándar de un centro se detallan cuidadosamente las responsabilidades diarias que deben realizar los oficiales de seguridad internos o externos en las instalaciones del centro comercial. El oficial de seguridad constituye ojos y oídos del propietario. El oficial es también el representante más visible del propietario y a menudo recibe preguntas de arrendatarios, clientes y contratistas. El oficial debe conocer bien el centro, debe estar siempre a la vista y observando actividades sospechosas. El oficial debe denunciar las violaciones a las leyes, normas y reglamentos, y también orientarse hacia la "gestión de riesgos" y contribuir para reducir los riesgos, como los derrames de líquido que pueden hacer que un cliente se resbale y se caiga. Aunque la función del oficial de seguridad varía

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Shopping Center Management Institute de un centro a otro, por lo general tiene tres responsabilidades principales que predominan invariablemente en todos los centros.

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Mencione y resuma los 3 puntos que describen la función general de un oficial de seguridad. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Guía para redactar el manual de seguridad de un centro comercial.) Mencione las 5 responsabilidades de un oficial de seguridad que se llevan a cabo diariamente. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: gestión de centros comerciales; La gestión de centros comerciales, capítulo sobre “Seguridad”, y Sección J de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, "Registro diario del oficial".) Formato sugerido: Las 3 responsabilidades generales de un oficial de seguridad incluyen: 1. 2. 3. 5 responsabilidades de un oficial de seguridad que se llevan a cabo diariamente son: Patrullar el área asignada y estar atento a actividades sospechosas. 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE LOS OFICIALES DE SEGURIDAD La descripción del puesto de un oficial de seguridad por lo general detalla todas las responsabilidades y luego describe cómo se espera que el oficial cumpla con ellas. Al redactar la descripción del puesto de los oficiales, tenga presente que no todos los oficiales realizan el mismo trabajo ni tienen asignadas tareas específicas, aunque a veces se turnan para llevarlas a cabo. Por ejemplo, algunos oficiales sólo se encargan de patrullar a pie los exteriores. Otros conducen un vehículo. Algunos son "guardias nocturnos" e inspeccionan los pasillos de emergencia, las puertas traseras de los locales de los arrendatarios, etc. Otros operan el centro de control de seguridad, vigilan los monitores de las cámaras y se comunican con otros oficiales de seguridad por medio de un radio transmisor y receptor. Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para redactar la descripción de los puestos de los oficiales, considere (por lo menos) las siguientes 8 áreas:

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Shopping Center Management Institute 1. Aspectos legales , como la facultad de hacer detenciones y arrestos y hacer uso de la fuerza: o En general, cuando un oficial de seguridad observa que se está cometiendo un delito, está autorizado a detener al delincuente mientras espera la llegada de la policía. Esto se conoce como un "arresto civil", legal en muchas jurisdicciones. o Los oficiales de seguridad cuentan con las mismas facultades para detener a un sospechoso que cualquier otro ciudadano. o Los oficiales de seguridad deben hacer uso sólo del mínimo indispensable de fuerza para vencer la resistencia. o Los oficiales de seguridad deben comunicar al sospechoso la razón de su detención. 2. Relaciones públicas , como la satisfacción de expectativas de atención de los clientes, aplicación de técnicas de comunicación apropiadas y el manejo de personas agresivas o perturbadas: o Se espera que los oficiales de seguridad saluden a todas las personas con una sonrisa, sean corteses, diplomáticos y atentos y se muestren pacientes cuando tratan con los comerciantes y con el público. o Una buena imagen pública implica que se presenten bien arreglados y muestren una actitud positiva. 3. Respuesta a emergencias , como el uso de extintores de incendio, primeros auxilios, la localización de niños extraviados y el manejo de amenazas de bomba, como también la respuesta a desastres naturales comunes en el área: o Adecuado conocimiento de los procedimientos de "alerta ámbar" (Estados Unidos) cuando se denuncia el secuestro de un niño. o Ante una amenaza de bomba anunciada, la respuesta inmediata puede implicar comunicarse con la policía local y buscar paquetes sospechosos. o Los oficiales de seguridad tienen que estar preparados para reaccionar de inmediato a desastres naturales, como tornados o terremoto repentinos. 4. Operaciones de patrullaje , incluidas las expectativas tanto para el interior como para el exterior del centro y los procedimientos para abrirlo y cerrarlo: o Estar a la vista de todos al desempeñar las labores de patrullaje, de modo que los demás noten la vigilancia de inmediato. o Denunciar cualquier actividad sospechosa e investigar según sea necesario. o Alternar la secuencia de los métodos de patrullaje para ser impredecible. o No alejarse de un puesto o área asignado sin la aprobación de un supervisor. o Permanecer en contacto con el operador y el supervisor de seguridad a través de los medios establecidos por la gerencia (por ejemplo, radio transmisor y receptor). 5. Asistencia para prevenir robos , habitualmente un oficial puede intervenir en las áreas comunes cuando el empleado de un arrendatario detiene a un sospechoso de robo a fin de evitar un acto violento: o Cerciórese de que exista una política por escrito que permita facilitar la capacitación de los oficiales y distribuir un volante entre los comerciantes. 6. Conducta juvenil , en especial en lo relacionado al ausentismo escolar y las pandillas: o Familiarícese con el Código de Conducta del centro, y las políticas relativas a las restricciones de acceso para los jóvenes o niños acompañados de adultos, en su caso. o Haga respetar sistemáticamente las políticas relativas a las actividades de los menores. o Sea cortés y profesional en su trato con menores de edad, al igual que como espera sea el oficial con los adultos. 7. Acceso de terceros : o El acceso de terceros para actividades expresivas no comerciales puede estar contemplado en las leyes dependiendo de la jurisdicción; por lo que es esencial que el personal de seguridad esté bien informado al respecto. En Estados Unidos,

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Shopping Center Management Institute varias leyes estaduales permiten el acceso basado en la actividad; por ejemplo, controversias laborales o libertad de expresión, ambas con restricciones razonables respecto a la hora, lugar y manera. Los oficiales de seguridad deben mantenerse informados de la política del centro referente al acceso público para estas actividades, y recibir el aviso correspondiente cuando se expiden permisos. 8. Redacción de informes : o Éste es uno de los aspectos más importantes de la capacitación. Los informes escritos de los oficiales constituyen a menudo las pruebas principales durante un litigio. o Los oficiales deben informar sólo lo que han observado o se les ha indicado específicamente, e identificar con claridad quién presenta el informe. Las opiniones no tienen cabida en un informe de seguridad. o Los oficiales deben incluir toda la información que puedan obtener para completar las áreas requeridas en el informe. o Los testigos deben identificarse por su nombre completo, dirección, fecha de nacimiento y número telefónico. o Las grabaciones de CCTV deben revisarse para registrar los incidentes y conservarse en un lugar seguro para uso futuro en los tribunales. o Algunos informes exigen medidas de seguimiento.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE SEGURIDAD Después de la contratación, los pasos más importantes que deben seguirse con los oficiales de seguridad son quizá la capacitación y la supervisión. La capacitación inicial y la posterior son igualmente importantes. Un equipo de seguridad bien capacitado ayuda a garantizar que los procedimientos correctos se cumplan. Esto, a su vez, reduce el riesgo a menudo relacionado con inmuebles grandes abiertos al público, como los centros comerciales. El manual de seguridad o el

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Shopping Center Management Institute manual de procedimientos de operación estándar en general deben incluir una explicación acerca de la importancia de la capacitación, así como de los criterios que la rigen. La capacitación no debería finalizar con el programa inicial. Es importante brindar capacitación continua a fin de garantizar que la nueva información se divulgue como corresponde y para revisar las políticas, que pueden haber sido analizadas meses antes. Es recomendable organizar una sesión de capacitación antes de la temporada de fiestas a fin de que todos los empleados de seguridad conozcan los planes para el estacionamiento fuera del centro, el público esperado, los cambios en los horarios de operación y los eventos de mercadotecnia, y también para recordar al personal las políticas para intervenir en incidentes de robo a tiendas, acceso de terceros y manejo de delincuentes juveniles. La solidez en el cumplimiento de las expectativas de desempeño es un factor esencial en un departamento de seguridad bien dirigido, y el compromiso del centro con la excelencia es lo primero a comunicar durante la etapa de capacitación. Los temas de la capacitación deben abordarse con claridad y precisión para asegurar que los oficiales recientemente contratados puedan desempeñar su trabajo eficazmente. Hay diversos programas de capacitación dirigidos a los centros comerciales que van desde libros de trabajo para estudio autodidacta y cintas de vídeo hasta instrucción asistida por computadora. Independientemente del método de enseñanza, es importante que el centro o empresa contratada con esos fines cuente con un programa de capacitación específico que se imparta de manera uniforme y sistemática a todos los empleados.

FUENTES DE CAPACITACIÓN El supervisor o gerente de seguridad es responsable ante el gerente del centro comercial de garantizar que la capacitación se imparta de acuerdo con el programa de capacitación en

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Shopping Center Management Institute seguridad del centro. Hay varias fuentes de asistencia e ideas a disposición del gerente de seguridad.

MANTENIMIENTO DE REGISTROS DE CAPACITACIÓN Es importante observar el cuidadoso mantenimiento de los registros de capacitación del personal a los efectos de asegurarse de que todos los temas queden cubiertos y que todos y cada uno de los miembros del personal de seguridad hayan recibido capacitación adecuada. Esta documentación también es importante en caso de que surjan problemas legales en relación con la formación del personal. Por ejemplo, en varias jurisdicciones del mundo se permite que un cliente o empleado de una tienda reciba una indemnización del propietario del centro por aquellos daños que sufra a causa de un delito ocurrido dentro de las instalaciones del centro, siempre que se determine que éste es responsable. La documentación de la capacitación y el despliegue adecuado del personal de seguridad es la mejor defensa contra dichas demandas.

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Shopping Center Management Institute centros

comerciales

capítulo

“Seguridad”,

propia

investigación

internet.)

Formato sugerido: • Por lo menos 5 temas que suelen incluirse en las sesiones de capacitación del personal de seguridad y su aplicación: 1. Forma de patrullar el centro 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... • Por lo menos 5 tipos diferentes de capacitación que son útiles para la capacitación continua de los oficiales de seguridad. 1. Sesiones de capacitación en el aula, con examen de opción múltiple al terminar. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es que se familiarice con los procedimientos de capacitación de los oficiales de seguridad en un centro comercial. Para ello, se evaluará la capacitación en seguridad que se brinde en su centro o en otro centro que elija como ejemplo para su aprendizaje. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Comience solicitando al personal administrativo correspondiente información acerca del tipo de capacitación y las responsabilidades de varias personas respecto al personal de seguridad contratado interna o externamente. Solicite ver los registros de las sesiones de capacitación que se mantienen en el área de Seguridad. Tiene la opción de reunirse con el personal que corresponda o solicitar con anticipación la información necesaria para realizar esta actividad de aprendizaje. 2. Resuma el tipo de actividades de capacitación del personal de seguridad en el centro. 3. Mencione y describa los formularios, sistemas y otros procedimientos establecidos para documentar dicha capacitación y para evaluar su eficacia. Por ejemplo, ¿se realizan cuestionarios a los oficiales para determinar si comprendieron la capacitación? ¿Se conservan notas para documentar el tipo de capacitación que ha recibido cada oficial? 4. Compare los resultados de esta labor con sus respuestas a los ejercicios de repaso en este módulo. Compare también las fuentes de capacitación, materiales y sistemas descritos en el material adicional, a fin de determinar la conveniencia de una mayor capacitación. Compare la capacitación con cualquier otro tipo de programa conocido a

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Shopping Center Management Institute través de su investigación personal; por ejemplo, los que haya encontrado en la Web. Compare sus conclusiones con las de un miembro del grupo. 5. Describa el tipo de capacitación que considere más eficaz para impartir a un oficial de seguridad durante su primer año en el puesto. Mencione cada tipo en un resumen; por ejemplo, el oficial camina con otro guardia durante las primeras 8 horas en el puesto antes de que se le permita rondar por su cuenta. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Si la información que contienen sus documentos es de carácter confidencial, puede seleccionar "Compartir sólo con el instructor" o no publicarla en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió a lo largo de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 9 - MÓDULO 3

Las medidas de seguridad para patrullar las áreas del centro incluyen el patrullaje de rutina en vehículo en las plataformas de carga y otras áreas apartadas del centro comercial.

EJERCICIO DE REPASO 3: POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS: TAREAS NORMALES DE SEGURIDAD Y PROCEDIMIENTOS ESPECIALES Ya sea que se emplee personal interno, personal externo o una combinación de ambos, se incluyen dentro de la función del personal de seguridad las responsabilidades normales de rutina, los conocimientos de los procedimientos especiales y la promoción eficaz de las relaciones con los clientes. La puesta en práctica cotidiana de las políticas y las responsabilidades que se esperan del personal de seguridad, como se indicó en los ejercicios de repaso del módulo 2, incluyen: patrullaje, control del tránsito, obtención de asistencia, presentación de informes, familiaridad con el inmueble y otras tareas generales que se necesiten. Por otro lado, el personal de seguridad también debe estar preparado para seguir los procedimientos en caso de emergencias relacionadas con delitos o de cualquier otro tipo. Por último, se espera que el personal de seguridad utilice diferentes técnicas para fomentar de forma eficaz las relaciones con los clientes.

TAREAS REGULARES DE SEGURIDAD

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Shopping Center Management Institute A fin de ampliar lo aprendido en los ejercicios de repaso del módulo 2, cabe destacar que el deber principal de un oficial de seguridad es ser un disuasivo visible de la delincuencia y, simultáneamente, brindar atención a los clientes. Esto se logra frecuentemente a través del patrullaje del centro. Los oficiales de seguridad deben patrullar continuamente el inmueble, observar la actividad que se desarrolla y estar atentos a situaciones en las que el centro podría incurrir en responsabilidad civil, como ser los derrames, daños a equipos o a instalaciones y/o conductas inapropiadas.

PROCEDIMIENTOS DE EMERGENCIA Uno de los aspectos más desafiantes de la gestión de los centros comerciales es el de responder a situaciones de emergencia. Existen dos fuerzas que provocan las emergencias: las fuerzas naturales y las humanas. Las fuerzas pueden clasificarse como emergencias no relacionadas con delitos y emergencias relacionadas con delitos. Cada región puede ser susceptible a distintas formas de emergencias relacionadas, o no, con desastres naturales. Los tornados y los terremotos son ejemplos de emergencias no relacionadas con delitos. Éstos se presentan en forma repentina y los oficiales de seguridad deben responder con rapidez para reducir al mínimo los daños materiales y personales. Los huracanes y las tormentas invernales a menudo se presentan con previo aviso; no obstante, afectan a los centros comerciales. Las emergencias relacionadas con delitos incluyen tiroteos, asaltos a mano armada, amenazas de bomba, amenazas terroristas y actos terroristas. Todas estas emergencias relacionadas con delitos pueden ocurrir dentro de las instalaciones de un centro comercial, o en otros lugares, y aun así afectar las precauciones de seguridad que deben adoptarse en el centro. Por ejemplo, cuando en los noticieros se informa de un ataque con esporas de ántrax, el público suele preocuparse por su seguridad, y esto hace que empresas y particulares tomen medidas precautorias. Un centro comercial debe contar con un plan integral de respuesta a emergencias y un plan de evacuación, así como también con procedimientos establecidos para enfrentar incendios o terremotos, amenazas de bomba o ataques terroristas y la entrada no autorizada de intrusos.

ALERTAS DE AMENAZAS TERRORISTAS

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Shopping Center Management Institute En la sociedad moderna, los peligros se presentan de muchas formas y proceden de muchas fuentes. El 11 de septiembre nos enseñó que todas las sociedades libres deben estar en guardia. Para protegerse de ataques terroristas los centros en Estados Unidos deben estar atentos a los boletines de alerta sobre el nivel nacional de amenaza que emite el Departamento de Seguridad Nacional. Los centros de otros países también deben estar atentos a los boletines de las autoridades competentes. El propio centro debe determinar las medidas que correspondan, en función de su ubicación y las circunstancias especiales que se relacionan con el nivel de amenaza anunciado. El Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos reporta niveles de amenaza, avisa al público y recomienda a los organismos gubernamentales lo siguiente: 1. Condición baja (verde) . Una condición baja se declara cuando existe un bajo riesgo de que ocurra un ataque terrorista. Los departamentos y organismos federales deben considerar, además de las medidas de protección específicas que implanten y pongan en práctica, las siguientes medidas generales: o

Pulir y practicar, de ser necesario, las medidas de protección previamente planeadas; o Asegurarse de que el personal reciba la capacitación adecuada sobre el sistema de avisos de seguridad nacional y las medidas de protección específicas que haya planeado el departamento u organismo; e o Institucionalizar un proceso para asegurar que todas las instalaciones y sectores regulados se evalúen periódicamente de forma tal de detectar puntos vulnerables a ataques terroristas, y adoptar todas las medidas razonables para mitigar estos puntos vulnerables. 2. Condición de cautela (azul) . Una condición de cautela se declara cuando existe riesgo general de que ocurra un ataque terrorista. Además de las medidas de protección adoptadas en la anterior condición de amenaza, los departamentos y organismos federales deben considerar, además de las medidas de protección específicas que implanten y pongan en práctica, las siguientes medidas generales: o

Verificar las comunicaciones con los equipos de respuesta a emergencias designados o puestos de mando; o Revisar y actualizar los procedimientos de respuesta a emergencias; y o Proporcionar al público toda la información que fortalezca su capacidad de actuar correctamente. 3. Condición elevada (amarillo). Una condición elevada se declara cuando existe un riesgo considerable de que ocurra un ataque terrorista. Además de las medidas de protección adoptadas en las anteriores condiciones de amenaza, los departamentos y organismos federales deben tener en cuenta, además de las medidas de protección específicas que implanten y pongan en práctica, las siguientes medidas generales: o o o

Aumentar la vigilancia en lugares cruciales; Coordinar planes de emergencia, cuando sea necesario, con las jurisdicciones cercanas; Evaluar si las características puntuales de la amenaza exigen perfeccionar las medidas de protección previamente planeadas; y

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Shopping Center Management Institute o

Implementar, cuando sea necesario, planes de contingencia y respuesta a emergencias. 4. Condición alta (anaranjado). Una condición alta se declara cuando existe alto riesgo de que ocurra un ataque terrorista. Además de las medidas de protección adoptadas en las anteriores condiciones de amenaza, los departamentos y organismos federales deben tomar en consideración las siguientes medidas generales y las medidas de protección específicas que implanten y pongan en práctica: o

Coordinar, cuando sea necesario, los trabajos de seguridad con las policías federal, estatal y local o con la Guardia Nacional y otras organizaciones de las fuerzas armadas; o Adoptar medidas adicionales de precaución en eventos públicos y, posiblemente, pensar en otros locales para la celebración de estos eventos o incluso cancelarlos; o Prepararse para ejecutar procedimientos contingentes, como por ejemplo mudarse a otro sitio o dispersar a sus empleados; y o Restringir el acceso a las instalaciones amenazadas sólo al personal esencial. 5. Condición grave (rojo) Una condición grave refleja un riesgo inminente de ataques terroristas. En la mayoría de las circunstancias, las medidas de protección para una condición grave no tienen el propósito de mantenerse durante períodos prolongados. Además de las medidas de protección adoptadas en las anteriores condiciones de amenaza, los departamentos y organismos federales deben tener en cuenta, junto con las medidas de protección específicas que implanten y pongan en práctica, las siguientes medidas generales: o o o o

Aumentar o reorientar personal para atender necesidades críticas de emergencia; Asignar personal de respuesta a emergencias y posicionar y movilizar equipos o recursos especialmente adiestrados; Vigilar, reorientar o restringir los sistemas de transporte; y Cerrar las instalaciones públicas y gubernamentales.

Si desea información actualizada del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos visite http://www.dhs.gov/dhspublic o póngase en contacto con las autoridades locales.

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Shopping Center Management Institute 1. Se avista un tornado cerca del centro 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... Ejemplos de procedimientos que deben ponerse en práctica en relación con los ejemplos de emergencias no relacionadas con delitos: 1. Cuando se avista un tornado cerca del centro, el personal de seguridad debe pedir al público que entre al centro o a las tiendas y que se mantenga alejado de cristales y otras estructuras peligrosas. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Todos los centros deben estar preparados para manejar una variedad de situaciones desafiantes. Las directivas para manejarlas deben redactarse con cuidado en el manual de procedimientos de operación estándar o el manual de seguridad. Estas directivas deben especificar el rol de la administración en la capacitación y la preparación del personal. Es necesario consultar y hacer participar a los departamentos locales de bomberos, policía y otros organismos municipales en la formulación de los procedimientos para tales eventos. Todos los procedimientos deben ajustarse a las leyes y los procedimientos locales. La prevención es tan importante como el manejo de una emergencia o situación difícil. Las inspecciones periódicas ayudan a evitar que ocurran ciertas emergencias, y aquellas realizadas por los inspectores de seguros o el personal del centro son igualmente importantes. Estas inspecciones se aplican tanto a las áreas comunes del centro como a los espacios ocupados por los inquilinos. Su compañía de seguros o un asesor en gestión de riesgos le orientarán para elaborar un plan de respuesta a emergencias que contenga las políticas y procedimientos adecuados.

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Shopping Center Management Institute sean de índole delictiva. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros comerciales, Guía para redactar el manual de seguridad para centros comerciales; La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital, y su propia investigación en internet.) Formato sugerido: Emergencias provocadas por fuerzas humanas que son de índole delictiva: 1. Un asalto a mano armada en una de las tiendas. 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... Ejemplos de cada una de las emergencias mencionadas... Emergencias provocadas por fuerzas humanas que no son de índole delictiva: 1. Un accidente automovilístico en el estacionamiento del centro en el que donde varios clientes resultan heridos. 2. ... 3. ... 4. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

DISTURBIOS E INCIDENTES Ocurren muchos disturbios o incidentes que, a pesar de no constituir emergencias, requieren la adopción de medidas de protección como parte de un programa integral de seguridad. Algunos de éstos pueden ser: un arrendatario solicita seguridad para que le brinden asistencia en un asunto o para denunciar actividades sospechosas separar a un grupo de jóvenes que se congrega en una parte del centro automóviles estacionados en una zona prohibida se descubre que un arrendatario dejó la puerta trasera abierta los representantes de un sindicato intentan imponer una huelga en una tienda o distribuyen volantes porque se contrataron los servicios de un contratista no sindicalizado se desata una pelea entre clientes un cliente arma un escándalo debido a una disputa Todos estos tipos de incidentes son de interés para la seguridad de un centro comercial.

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Shopping Center Management Institute Distinga entre disturbios civiles, penales y de otro tipo, que ocurren en las instalaciones del centro. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros comerciales.) Formato sugerido:

Los factores distintivos entre disturbios civiles, penales y aquellos que ocurren en las instalaciones físicas del centro... o Disturbios civiles: o Disturbios penales: o Emergencias en las instalaciones físicas: Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio (Study guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es examinar los procedimientos actuales para solucionar y manejar emergencias en su centro. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Esta actividad de aprendizaje se basa en la actividad de aprendizaje 2, del módulo 2, donde usted examinó la capacitación del personal de seguridad. 2. Tiene la opción de reunirse con el personal que corresponda o bien solicitar con anticipación la información que considere necesaria para realizar esta actividad de aprendizaje. 3. Basado en las entrevistas o registros, reúna cada uno de los siguientes elementos que están referidos al plan integral de respuesta a emergencias de su centro: o políticas establecidas o herramientas preventivas o capacitación y simulacros o equipo necesario o identificación de riesgos o comunicaciones internas y externas o procedimientos o evacuaciones de emergencia. 1. Como parte de esta actividad de aprendizaje, consulte La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital; Sección A, Formularios de informe de inspección, y Guía para redactar el manual de seguridad para centros comerciales, Sección Procedimientos para emergencias, desastres, amenazas terroristas. 2. Basado en el material recopilado, y en como está preparado su centro y las políticas establecidas, evalúe los procedimientos de emergencia actuales en su centro. Luego, compare sus conclusiones con el material que se le pidió reunir. Compárelas también con los ejercicios de repaso del módulo 2. 3. Prepare un esquema de procedimientos de emergencia basados en emergencias relacionadas y no relacionadas con delitos. Debajo de cada tipo de emergencia, incluya una oración o un párrafo. Por ejemplo, en huracanes, anote: "Seguir la trayectoria de la tormenta con los avisos emitidos del Centro Nacional de Huracanes. Si se reporta una

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Shopping Center Management Institute advertencia de huracán, se cierra el centro y las entradas de vidrio se cubren con madera." Además, anote en el esquema algunas áreas específicas que se apliquen a todas las emergencias, como la coordinación con las autoridades, las comunicaciones con los vecinos, etc. 4. Use una hoja aparte para registrar sus conclusiones. Discuta los procedimientos del centro con un colega de seguridad o mantenimiento en su centro. Analice los resultados con miembros del grupo. Recuerde que podría tener acceso a cierta información con el objeto de realizar esta actividad, pero no podrá compartirla con otras organizaciones o centros. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos . Si la información que contienen sus documentos es de carácter confidencial, puede seleccionar "Compartir sólo con el instructor" o no publicarla en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo que aprendió como resultado de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 9 - MÓDULO 4 Los oficiales de seguridad son la primera línea de defensa contra posibles accidentes ocasionados por derrames u otros percances que pueden dar pie a procesos legales contra el propietario del centro.

EJERCICIO DE REPASO 4: RESPONSABILIDAD Y OTRAS CUESTIONES LEGALES Una parte importante del programa de seguridad es delimitar la eventual responsabilidad del centro comercial, debido a demandas realizadas por las víctimas de la delincuencia dentro de las instalaciones del centro. Asimismo el personal de seguridad debe estar atento a derrames, objetos, etc. que puedan provocar caídas, como por ejemplo la acumulación de hielo y nieve en los estacionamientos y pasillos exteriores, y otras causas que puedan ocasionar lesiones a los clientes, para, de inmediato, adoptar medidas correctivas. En algunas localidades, si un cliente se lastima por una caída provocada por un líquido derramado en el piso de un centro comercial, tiene el derecho de demandarlo y recibir indemnización por daños y perjuicios, en especial si el tribunal considera negligencia por parte del centro comercial. Éste es un ejemplo de responsabilidad civil. Cuando un programa de seguridad es profesional y eficaz, la responsabilidad legal se reduce al mínimo y hay pocas demandas. Cuando la seguridad se torna laxa, pueden surgir problemas en relación a la responsabilidad legal. Por lo tanto, resulta cada vez más importante que los gerentes de centros comerciales tengan conocimientos generales de la responsabilidad legal y el modo en que afecta las políticas y procedimientos de seguridad.

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Shopping Center Management Institute La información que veremos, a continuación, se basa en las leyes que se practican en Estados Unidos, Canadá y otros países donde las víctimas de delitos pueden recibir indemnizaciones por daños y perjuicios por parte de los propietarios del centro o sus compañías de seguros. De cualquier manera, en su localidad pueden existir o estar en curso de ser aprobadas importantes leyes. Por lo tanto, manténgase informado sobre la legislación de su zona, provincia o estado.

RESPONSABILIDAD PENAL Y RESPONSABILIDAD CIVIL Como dijimos anteriormente, uno de los aspectos más significativos y delicados que debe atender el gerente de un centro comercial es el de la seguridad. Independientemente de quién sea responsable, en última instancia, por un acto delictivo específico, todo el centro quedará afectado si el público percibe que es un lugar peligroso. Como se indicó en el módulo 1, el plan de seguridad comienza con una evaluación realista del inmueble y de la comunidad circunvecina para determinar los posibles riesgos y después adoptar todas las medidas necesarias para reducirlos al mínimo. El gerente debe analizar las necesidades de seguridad del centro comercial con abogados, profesionales de gestión de riesgos corporativos, el representante de la compañía de seguros del propietario, las autoridades policiales de la localidad y cualquier otro profesional relacionado con las operaciones del centro a fin de formular y luego poner en práctica el plan de seguridad. Seguido de la formulación, el gerente debe capacitar al personal y monitorear el plan de manera adecuada. La responsabilidad es, en términos jurídicos, el estado de quedar legalmente obligado a responder. La responsabilidad puede ser tanto civil como penal y ambas inciden en la seguridad de un centro. Los abogados advierten que la preparación para las auditorías y las recomendaciones de seguridad deben planificarse cuidadosamente, en especial aquellas recomendaciones que, sin importar cual sea el motivo, no se siguen, ya que pueden ser descubiertas y presentarse luego como pruebas contra el propietario del centro comercial. En ocasiones, es posible que un tribunal falle que esa desviación u omisión del plan de seguridad del centro comercial -pero no implementada en la práctica – constituye una prueba de negligencia. De acuerdo con distintas jurisprudencias, se ha dictaminado que, el propietario del centro comercial, por lo general, no es responsable por todo incidente de seguridad no previsible. En el caso Álvarez contra Jacmar Pacific Pizza Corporation, 100 Cal. App. 4th 1190 (Tribunal de Apelaciones de California, 2o distrito, 2002), la corte sostuvo que una empresa comercial no es responsable por un asesinato cometido en sus instalaciones porque dicho homicidio fue imprevisible. Véase también Ann M. contra Pacific Plaza Shopping Center, 6 Cal. 4th 666 (1993). Sin embargo, algunos tribunales podrían demostrar la responsabilidad valiéndose de una prueba conocida como "totalidad de las circunstancias". Es decir, en vez de limitar las pruebas a incidentes similares ocurridos anteriormente dentro del inmueble, podrían considerar si algún incidente semejante ha tenido lugar en las proximidades del centro comercial. De no implementarse firmes medidas de seguridad, podría considerarse como un signo de indiferencia del centro por la seguridad y ser tomado por un jurado como base para la determinación de responsabilidad. Las pérdidas en las que incurren aquellos inmuebles comerciales incapaces de demostrar que han diseñado programas específicos para la protección del público pueden ser exorbitantes.

EJERCICIO DE REPASO

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Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta . Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio . Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Distinga entre responsabilidad penal y responsabilidad civil. Mencione ejemplos de cada uno. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Gestión de centros comerciales, capítulo ―Aspectos jurídicos‖ .) Proporcione un ejemplo de responsabilidad civil y penal presentes en el mismo incidente. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros comerciales y Gestión de centros comerciales, capítulo ―Aspectos jurídicos‖) Por último, indique 4 casos en los que el programa de seguridad puede considerar al centro comercial responsable por actos civiles o penales. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: Gestión de centros Comerciales y Gestión de centros comerciales, capítulo ―Aspectos jurídicos‖) Formato sugerido: La responsabilidad penal es... o Ejemplo de responsabilidad penal: La responsabilidad civil es... o Ejemplo de responsabilidad civil: Un ejemplo de responsabilidad civil y penal presentes en el mismo incidente es... 4 casos en los que el programa de seguridad puede responsabilizar al centro comercial por actos civiles o penales son los siguientes: 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

PREVISIBILIDAD Dentro de un centro comercial, y a la luz de la experiencia en la comunidad, existe la probabilidad de que ciertos delitos ocurran, por lo que el centro debe tomar precauciones para reducir esas probabilidades. Tanto la capacidad de prever como medidas de seguridad adecuadas necesarias para hacer frente a esas probabilidades son parte de la evaluación de la seguridad.

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Shopping Center Management Institute Formato sugerido: Medidas que pueden adoptarse como respuesta a la previsibilidad: Capacitar al personal para que tome medidas precautorias s destinadas a evitar que ocurra un hecho/situación suceso previsible. 1. ... 2. ... 3 3. ... 4. ... NO VA EL PUNTO 5 Su respuesta al ejercicio de repaso:

SEGURIDAD PRIVADA Y FUERZAS DEL ORDEN PÚBLICO O POLICÍA El equipo de seguridad de un centro tiene un mejor desempeño si mantiene una buena comunicación con las fuerzas del orden público. El nivel de las comunicaciones depende en parte de la magnitud y de los recursos del centro. Un centro pequeño depende en mayor medida del refuerzo de la policía local, mientras que es muy probable que un centro regional grande cuente con los recursos para tener su propia fuerza de seguridad.

TÉRMINOS APLICABLES A LA RESPONSABILIDAD En general, los guardias de seguridad no son oficiales de policía y, en la mayoría de los casos, no pueden actuar como si tuvieran un poder equivalente al de estos. Si se exceden en su rol de oficiales de seguridad, el centro corre el riesgo de incurrir en litigios. En algunas jurisdicciones, los oficiales de seguridad tienen el mismo poder o autoridad que cualquier otro ciudadano que pretenda hacer respetar la ley o proteger los bienes personales de alguna persona, como por ejemplo, los activos del arrendador. Un oficial de seguridad tiene autoridad para impedir que alguien arranque las plantas o flores que son propiedad del centro comercial, del mismo modo que

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Shopping Center Management Institute el propietario de una casa tiene autoridad para impedir que alguien entre en su propiedad y arranque sus flores. (En algunos casos, es posible que se aplique el uso razonable de la fuerza. Las definiciones de difamación privada, arresto civil, detención y arresto ilegal deben comprenderse en la medida en que se refieren al oficial de seguridad.

FUNCIÓN DEL PERSONAL DE SEGURIDAD EN LOS LITIGIOS. IMPORTANCIA DE MANTENER REGISTROS Muchos casos que conducen a procesos judiciales son el resultado de incidentes de seguridad. Debido a estos casos, es necesario contratar a oficiales de seguridad competentes y calificados y mantener un buen sistema de registros para capacitarlos y desplegarlos. Diariamente, deben completarse formularios de seguridad que luego deben ser archivados para poder ser consultados con mayor facilidad. El manual de seguridad especifica el sistema para los informes y la documentación que ayudarán al centro en caso de un litigio, dado que, a veces, éstos no pueden evitarse. Las funciones de los oficiales de seguridad en un inmueble comercial incluyen mitigar los daños, brindar asistencia, comunicarse con la policía y los equipos de respuesta médica, asistir a la víctima, detener a el/los sospechoso/s y documentar los hechos.

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Shopping Center Management Institute Formato sugerido: Los formularios de seguridad que deben completarse y archivarse diariamente son: 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

DOCUMENTACIÓN ESCRITA Los oficiales de seguridad suelen crear dos tipos de documentos: el informe de actividades diario para actividades de rutina y el informe de incidentes para situaciones más importantes. En el informe de actividades diario, los oficiales registran toda la actividad, incluyendo las solicitudes de atención de los clientes, el momento y lugar en que se llevaron a cabo patrullajes, y los nombres y números de matrícula de los vehículos a las personas que se le brindó asistencia en los estacionamientos. Lamentablemente, muchos de estos informes sólo contienen tres entradas: "en servicio", "comida", "fuera de servicio". Durante un litigio, la primera información solicitada por el abogado del demandante son, a menudo, los informe de actividades diario y/o los informes de incidentes relacionados, de modo que es necesario recordar continuamente a los oficiales la importancia de lo que escriben. Las actividades de patrullaje que se incluyen en un informe de actividades diario deben ser verificadas por un supervisor, quien puede realizar inspecciones físicas aleatorias o usar un dispositivo electrónico de vigilancia de rondas. La verificación física ayuda al supervisor a comprobar objetivamente la actividad del oficial y comparar el informe diario del oficial con la zona de patrullaje asignada, el informe diario de otros oficiales y el registro de rondas (siempre que se mantenga). Si bien la verificación física nunca puede ser totalmente confiable, existe un método de verificación de patrullas que es objetivo y confiable. Dicho método consiste en un sistema electrónico de vigilancia de rondas que registra, mediante un pequeño indicador o lector, la ubicación del área examinada por un oficial y la hora en la que fue inspeccionada. Este sistema de vigilancia electrónica es computarizado y requiere, en todo el inmueble, la colocación de códigos de barras o botones electrónicos (generalmente del tamaño de una pila para reloj) que pueden colocarse en interiores o exteriores y en general pasan desapercibidos para el público. El sistema electrónico permite al oficial de seguridad tomar notas referentes al área mientras realiza su ronda, por medio de estos códigos de barras o botones con puntos de referencia previamente asignados. Con este sistema, el oficial de guardia puede anotar electrónicamente cualquier hecho que le llame la atención. Al finalizar el turno, la información leída por el escáner se descarga en una computadora, donde posteriormente puede revisarse. Además de los informes de actividades diario, los oficiales preparan con frecuencia informes de los incidentes que se producen en el centro. Por lo tanto, es necesario evaluar las aptitudes de redacción del futuro oficial durante el proceso de contratación. Los informes deben estar bien escritos, relatar los hechos con precisión y ser oportunos; es decir, deben ser preparados antes de que el oficial de seguridad salga de servicio, aun cuando se requiera tiempo extra. Es importante que la información sea registrada mientras todavía está fresca en la memoria del oficial. Los informes sólo deben incluir los hechos de un suceso, y no las especulaciones del oficial sobre el incidente. Los supervisores deben revisar y evaluar periódicamente los informes escritos de los oficiales; de lo contrario, estos últimos pueden volverse descuidados en el uso de la gramática y la ortografía o caer en el hábito de añadir información superflua, lo que puede ser problemático en caso de un litigio. Los supervisores deben asegurarse de que los documentos sean adecuados en

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Shopping Center Management Institute caso de llegar a un tribunal, ya que ése es precisamente el destino que pueden tener estos documentos. Hay programas de software con un formato estandarizado que crean documentos con aspecto profesional y, por extensión, un departamento de seguridad con una imagen de mayor profesionalismo. Algunos procedimientos para mantener registros consisten en una investigación y la documentación correspondiente. Dicha investigación incluye determinar quiénes fueron los testigos, conseguir sus nombres, datos para contactarlos y su declaración sobre lo ocurrido. Esta información es valiosa para la policía en caso de un delito, o para defensa civil en caso de una demanda

EJERCICIO DE REPASO Escriba aquí su respuesta . Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ningún sitio . Este ejercicio tiene como único propósito que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Resuma todo lo que debería incluirse en un INFORME DE ACTIVIDADES DIARIO o informe de actividades de un oficial. (Material de consulta: Guía para redactar un manual de seguridad para centros comerciales.) Explique los procedimientos de investigación y documentación y luego indique su importancia en el contexto de aspectos legales. (Material de consulta: Gestión de centros comerciales, capítulo ―Seguridad‖) Formato sugerido: Aquello que debe incluirse en un informe de actividades diario o informe de actividades de un oficial es... Algunos procedimientos para mantener registros consisten tanto en una investigación como en la documentación correspondiente. Éstos incluyen lo siguiente: 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consultar la Guía de estudio (Unit Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es analizar un informe de actividades diario de seguridad o un informe de actividades de un oficial para determinar lo que sucede en un centro comercial y el rol que cumplen los oficiales de seguridad en la supervisión de dichas actividades. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje.

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Shopping Center Management Institute 1. Esta actividad de aprendizaje se basa en las 3 unidades anteriores y prueba la relación existente entre la función del oficial de seguridad y la gestión de un inmueble. 2. Tiene la opción de reunirse con el personal que corresponda o bien solicitar con anticipación la información que considere necesaria para realizar esta actividad de aprendizaje. Revise los informes de incidentes de la última semana, los informes y registros diarios de actividades. En caso de no tener acceso a esta información, acuda a un centro comercial y comuníquese con el gerente del centro, el gerente de seguridad o supervisor, o simplemente converse con oficiales de seguridad. Identifíquese y explique la causa de su investigación. 3. Resuma las actividades en la medida en que se relacionen con su centro o localidad. En caso de no ser así, de ejemplos de los incidentes o actividades en centros comerciales donde los oficiales de seguridad hacen el seguimiento de dichos sucesos. Piense estas tareas de modo global, algunas de las cuales pueden relacionarse con áreas diferentes de los asuntos de seguridad. Por ejemplo, en el registro diario de actividades podría señalarse que una tienda cerró temprano (antes de la hora de cierre establecida en el centro), que otra se quedó abierta una hora después del cierre del centro y en una tercera que los empleados estuvieron trabajando hasta la madrugada para hacer un inventario de mercaderías. 4. Si su investigación revela algún punto vulnerable, analícelo con el personal que corresponda. Es posible que el centro ya haya adoptado medidas para corregirlo o tal vez usted no sepa qué este problema ya dejo de ser vulnerable para su centro. 5. Debata con un colega o miembro del grupo de este curso. Si viven en diferentes regiones, y existen diferencias, analícelas. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos (Doc. Sharing). Si la información de sus documentos es de carácter confidencial, puede seleccionar "Compartir sólo con el instructor" o no publicarla en Compartir documentos (Doc. Sharing). Incluya en su resumen lo que aprendió durante esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 9 - MÓDULO 5

El área de mantenimiento, en colaboración con seguridad, mantiene todo el alumbrado de operación y poda los árboles y arbustos para promover un ambiente seguro en los centros.

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Shopping Center Management Institute EJERCICIO DE REPASO 5: SEGURIDAD FÍSICA, ALUMBRADO Y SEGURIDA D DEL MANTENIMIENTO La seguridad física se refiere al diseño y a la construcción de un centro, factores que afectan la seguridad de cualquier parte del centro. Por ejemplo, una parada de autobús aislada del tránsito peatonal del centro, mal iluminada y escondida tras los árboles puede hacer que los clientes que necesiten esperar solos el autobús teman por su seguridad. La seguridad del mantenimiento define la relación y la comunicación entre el personal de seguridad y el de mantenimiento en todos los asuntos relacionados con la seguridad. Por ejemplo, si un accesorio necesita ser reparado para mantener segura un área, es función tanto del personal de seguridad como del de mantenimiento. La seguridad física se relaciona con los elementos estructurales y los componentes de las instalaciones fijas de las áreas interiores y exteriores del centro, que deben ser seguras y contar con un buen mantenimiento.

ALUMBRADO El alumbrado es uno de los medios más eficaces para incrementar la confianza de los clientes y evitar actividades delictivas. Algunas municipalidades exigen niveles de iluminación específicos para estacionamientos y otras instalaciones, no sólo para garantizar la seguridad, sino también para impedir que la luz, que puede ser demasiado brillante, afecte negativamente las áreas circundantes. Periódicamente, deben efectuarse mediciones de la electricidad para asegurarse de que los niveles de iluminación no caigan por debajo de los recomendables. La intensidad de la luz que reflejan algunos faroles y lámparas disminuye con el tiempo, y ciertos tipos de faroles consumen menos energía que otros. Los estacionamientos y las escaleras pintadas de blanco brillante aumentan la luz reflejada tanto de fuentes naturales como artificiales. Las lámparas deben inspeccionarse todas las noches, y los oficiales de seguridad deben informar al personal de mantenimiento acerca de aquellas que no funcionen correctamente, a fin de que las reemplacen tan pronto como sea posible. Muchos centros comerciales contratan a un proveedor para que, en lugar de reemplazar las lámparas de los estacionamientos a medida que dejan de funcionar, lo haga trimestralmente. Esto puede causar que la cantidad de las lámparas prendidas disminuya hasta la visita programada del proveedor. Los gerentes deben asegurarse de que siempre haya suficiente luz en el inmueble y establecer criterios para que el servicio se preste antes de lo programado, por ejemplo, si las lámparas que no funcionan correctamente superan una cantidad o un porcentaje determinados. Los niveles de iluminación se reducen considerablemente cuando el centro se cierra. Es importante procurar que siempre haya luz suficiente para detectar actividades sospechosas. En los centros viejos es posible que no exista la posibilidad de activar secciones específicas de lámparas y, por tanto, se enfrentan a la disyuntiva de apagar todas las luces o dejarlas prendidas. Los estacionamientos oscuros pueden dar lugar a actividades indeseables. Puede darse una situación que requiera iluminación adicional, por lo que los oficiales de seguridad deben tener la capacidad de activar el sistema de alumbrado en horas no habituales. El alumbrado es una herramienta eficaz que protege el inmueble y aumenta la confianza de los clientes cuando van de compras al anochecer. En los meses de invierno, cuando los días son de corta duración, es obligatorio que el alumbrado se controle con regularidad.

EJERCICIO DE REPASO

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Shopping Center Management Institute Escriba aquí su respuesta al ejercicio de repaso. Estas notas no se guardarán ni se enviarán a ninguna parte. Este ejercicio es sólo para que usted practique. Si desea consultar sus respuestas más adelante, resáltelas, cópielas y péguelas en el Diario como preguntas para un estudio más detallado. Identifique los diversos tipos de alumbrado que se utilizan en un centro comercial y describa dónde se usa generalmente cada uno de ellos; por ejemplo, en el estacionamiento, en los pasillos de emergencia, en el interior de un centro comercial cubierto. Anote también, en orden descendente, qué sistema de alumbrado consume menos energía y cuál despide la luz más brillante. Analice específicamente los siguientes tipos: vapor de mercurio, sodio de alta presión, incandescente, fluorescente y dos más de su elección. (Material de consulta: Realice su propia investigación en internet y entreviste a contratistas especializados en alumbrado.) Explique la importancia del alumbrado de un centro y la evaluación física, en relación con la seguridad. Incluya la frecuencia con que se necesita dicha evaluación y cómo realizarla. Segundo, mencione algunos de los dispositivos que se incorporan en el centro y se utilizan como herramientas adicionales de seguridad. Mencione por lo menos cuatro de estos dispositivos. (Material de consulta: Seguridad, de Notas breves: gestión de centros comerciales, y La gestión de Centros Comerciales, capítulo ―Seguridad‖.) Formato sugerido: A continuación se describe cada tipo de alumbrado, el lugar dónde se encuentra generalmente en el centro comercial, el nivel de iluminación que emite y el consumo de energía de cada tipo: o Vapor de mercurio: o Sodio de alta presión: o Incandescente: o Fluorescente: o Otro _________: o Otro _________: La importancia de la evaluación de seguridad de un centro en relación con la seguridad física es... Ejemplos de dispositivos incorporados en el centro que se utilizan como herramientas de seguridad adicionales: 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

EL CONSULTOR DE SEGURIDAD Es aconsejable contratar los servicios de un asesor profesional de seguridad para que revise los planos del centro antes de comenzar la construcción, dado que incluir los cambios recomendados antes de que comiencen las obras de construcción es más sencillo y menos costoso que hacerlo una vez que la construcción haya terminado.

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SEGURIDAD DEL MANTENIMIENTO La seguridad del mantenimiento implica una buena comunicación entre el departamento de mantenimiento y el de seguridad. Las inspecciones que realizan los oficiales de seguridad permiten identificar aquellas obras elementales de mantenimiento que son necesarias para que el centro sea seguro. También puede darse de forma inversa: las inspecciones realizadas por el personal de mantenimiento pueden señalar aspectos elementales de seguridad.

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Shopping Center Management Institute 6. ... 7. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

EQUIPO Los oficiales de seguridad armados, es decir, aquellos oficiales que portan armas de fuego en un centro comercial, no son comunes en muchos países. Históricamente, los gerentes de centros comerciales en Estados Unidos han preferido utilizar su personal de seguridad para disuadir a los delincuentes, ubicando a ese personal a la vista de todos. Cuando se considera que es necesario portar armas de fuego, los gerentes prefieren por lo general celebrar contratos con la policía local para hacer uso de oficiales reconocidos por su capacitación y responsabilidad en el uso de armas de fuego. Por lo general, esto es beneficioso para los gerentes, si bien contratar oficiales de policía es más costoso que armar a los oficiales de seguridad. El método preferido consiste en reunirse con un funcionario municipal o con el jefe de policía y convencerlos de que, por el bien público, es necesario contar con rondas regulares de la policía, asignadas al centro comercial. El razonamiento es que los impuestos sobre las ventas y el impuesto inmobiliario deberían contribuir a pagar dichos servicios. En función del tamaño del centro, su ubicación, el índice de delincuencia en el vecindario circunvecino, la relación con la policía local y la política de la empresa que gestiona el centro, éste puede decidir armar o no armar a sus oficiales de seguridad. El equipo puede ser letal o no. La selección del equipo adecuado para el personal de seguridad, ya sea interno o externo, es una decisión importante. El oficial de seguridad es a menudo el único representante del centro visto por el público y la imagen que transmite el oficial suele ser también la imagen que se tiene de la gestión del centro. Una de las herramientas más eficaces es el uniforme de seguridad. Muchos centros han dejado de lado el aspecto formal de "chaqueta y pantalones" para adoptar uno similar al uniforme de la policía local y que inspire mayor confianza y respeto por parte del público. Independientemente del color, el uniforme debe quedarle bien al oficial y verse siempre limpio y nuevo. Los departamentos de seguridad interna pueden comprar los uniformes o alquilarlos. La principal desventaja de comprar los uniformes es que a la larga se acumula una gran cantidad de uniformes que a menudo no es de la talla del personal actual. El alquiler de los uniformes brinda la flexibilidad de cambiarlos a medida que sea necesario. Además, cambiar el color del uniforme a menudo da nueva visibilidad al programa de seguridad. No es raro que, al cambiar el uniforme, los comerciantes y clientes supongan que se ha integrado personal adicional. Es probable que los cambios en el uniforme de seguridad hagan más visible la seguridad durante un tiempo. Además de los uniformes, otra herramienta de seguridad importante es el radio transmisor y receptor. En esta unidad de estudio no se explicarán los diferentes tipos de radios. Sin embargo, el centro o el contratista de seguridad deben comprar un producto confiable que pueda repararse con rapidez. El área de seguridad debe contar con un canal exclusivo, según el tamaño del centro y de las demás funciones que usen radios en el centro. Cuando varias funciones usan el mismo canal se generan interferencias durante incidentes de rutina y desastres en caso de emergencias. Los oficiales deben estar equipados con micrófonos en la solapa y audífonos para garantizar que la transmisión de radio sea segura y que no pueda ser escuchada por los clientes que se encuentran o caminan cerca de los oficiales. El equipo adicional, que puede ser necesario de acuerdo con la ubicación del centro y la capacitación de los oficiales, incluye esposas, aerosol de defensa personal, bastones y equipo de primeros auxilios. Hay situaciones que requieren que el oficial de seguridad se enfrente a personas

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Shopping Center Management Institute agresivas y tal vez tenga que usar las esposas para impedir que tanto él como otras personas sufran lesiones hasta que llegue la policía y tome el control de la situación. El aerosol es un arma de defensa personal. A menudo, la amenaza de rociarlo basta para controlar la situación. Los bastones también se utilizan con propósitos de defensa y no con el objetivo de someter al sospechoso golpeándolo. Antes de usar cualquier equipo, los oficiales deben capacitarse con un instructor competente; que puede ser localizado contactándose con la policía o en escuelas de capacitación en seguridad privada. La capacitación y el equipo de primeros auxilios son adecuados no sólo para el personal de seguridad, sino para todos los miembros del equipo de gestión. Una emergencia médica puede presentarse en cualquier momento y la atención oportuna puede influir de manera notable en la recuperación. La gente espera que el personal uniformado proporcione asistencia, incluidos los primeros auxilios. Los oficiales de seguridad deben capacitarse y, si es posible, contar con certificación , portar un tapabocas para administrar resucitación cardiopulmonar (CPR) y guantes de látex. Siempre que apliquen primeros auxilios, los oficiales deben usar guantes. Esta simple precaución puede evitar la transmisión de agentes patógenos transportados por sangre, como el virus de inmunodeficiencia humana (VIH) y de la hepatitis. Los desfibriladores automáticos externos se están volviendo más comunes y los oficiales de seguridad deben capacitarse en su uso.

OTRO EQUIPO DE SEGURIDAD Las necesidades en relación con el equipo varían en cada centro. Son muchos los factores que incluyen en la elección, por ejemplo, la cantidad de personal, la ubicación del centro y la relación con la policía local. El equipo habitual, además del mencionado anteriormente, incluye vehículos para patrullar, como camionetas, automóviles, bicicletas y carros de golf. Estos últimos pueden ser utilizados tanto en los terrenos exteriores como en el interior del centro cubierto, en especial después de la hora de cierre del centro, para que los guardias nocturnos realicen rondas rápidas.

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Shopping Center Management Institute El gerente del centro comercial puede determinar que para mejorar la seguridad de los clientes se necesita contar con equipo adicional. El equipo de seguridad adicional considerado incluye, generalmente, un circuito cerrado de televisión (CCTV), teléfonos de emergencia, mejor alumbrado y teléfonos. Si el equipo mencionado en esta sección está instalado, es parte integral del programa de seguridad del centro y debe mantenerse en buenas condiciones de funcionamiento. Los contratos de servicio deben obligar al proveedor a reparar el equipo a corto plazo en respuesta a emergencias. Hace mucho tiempo que se instalan teléfonos de emergencia en los estacionamientos. Sin embargo, algunos centros no instalan estos dispositivos en todo el inmueble. Los teléfonos de emergencia permiten a una persona comunicarse con el área de seguridad para solicitar asistencia, informar de una emergencia médica o de un incidente de seguridad. Estos dispositivos se activan y establecen contacto inmediato con el área de seguridad cuando una persona oprime la tecla para llamar. Normalmente, sólo el personal de seguridad puede cortar la comunicación, de modo que aquel que experimente una emergencia médica o un problema de seguridad no tenga que oprimir el botón constantemente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 5: Publique su respuesta en Compartir documentos. Consulte la Guía de estudio (Unit Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones.

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Shopping Center Management Institute El propósito de esta actividad de aprendizaje es explorar las actividades relacionadas con la seguridad de un centro, las cuales incluyen inspecciones de rutina en las que se usan formularios diarios o mensuales que pueden adaptarse tanto a las necesidades de su centro como a las de otro que elija como modelo. Utilizará los formularios para realizar estas inspecciones. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Revise las secciones A y J de La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital para buscar los formularios que se emplean en el mantenimiento, en tanto se relaciona con la seguridad. Los ejemplos de dichos formularios son: o Formulario de informe del alumbrado nocturno, A1 o Formulario del alumbrado de los estacionamientos, A2 o Formulario de inspección mensual de los extintores de incendio, A5 o Formulario de registro diario de los oficiales, J2 o Informe mensual consolidado de seguridad, J3 o Lista de verificación de mantenimiento, J5 o Formulario de informe general de incidentes, J6 o Formulario de descargo de responsabilidad, J7 o Informe de delitos en el inmueble, J8 o Informe de accidentes de tránsito, J9 o Informe de vehículos desaparecidos, J10 o Formulario de avisos de infracciones de estacionamiento, J11 o Formulario de informe de bicicletas desaparecidas, J12 o Formulario de avisos de emergencia, J13 o Cuestionario de seguridad para arrendatarios, J14 o Informe de objetos extraviados, J15 o Formulario de declaración de hechos, J16 o Convenio de liberación de responsabilidades, J17 o Formulario de orientación, J18 o Resumen de capacitación del personal, J19 o Resumen de capacitación de los empleados, J20 1. Vuelva a revisar los ejercicios de repaso del módulo relacionados con la seguridad física y la seguridad del mantenimiento. 2. Compárelos y luego hable con el personal correspondiente, o bien solicite los formularios específicos de su centro que sean aplicables a esta actividad de aprendizaje. 3. Compare los formularios empleados en su centro con aquellos utilizados en La biblioteca de formularios de centros comerciales en formato digital. 4. Determine si hay áreas que sus formularios no cubren y adapte cualquiera de los formularios anteriores para usarlos en su centro con el propósito de realizar esta actividad de aprendizaje. 5. Realice las inspecciones y complete por lo menos 4 de los formularios mencionados anteriormente. 6. En caso de que ya haya realizado una o más de las inspecciones con los mismos formularios como parte de una actividad de aprendizaje de una unidad de estudio anterior, comente cuáles fueron las diferencias que encontró. El propósito de las inspecciones es aprender de las condiciones cambiantes, para lo cual dichas inspecciones deben realizarse periódicamente. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comente los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones y los informes de las inspecciones en un documento de Word en Compartir documentos. Tenga en cuenta que si esta información es de carácter confidencial, puede seleccionar "Compartir sólo con el instructor" o

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Shopping Center Management Institute publicar un informe de inspección ficticio. Incluya en su resumen lo que aprendió a lo largo de esta actividad de aprendizaje.

UNIDAD 9 - MÓDULO 6

La subestación de policía que se ilustra aquí en Woodbury Common Premium Outlets en Central Valley, Nueva York, fortalece las operaciones de seguridad del centro, ya que trabaja con los oficiales de la policía local para promover la seguridad dentro del centro.

EJERCICIO DE REPASO 6: FUNCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS EN LA SEGURIDAD El gerente del centro puede aumentar la credibilidad de las operaciones de seguridad del centro trabajando con los comerciantes y los oficiales de la policía local de forma tal de fomentar la seguridad dentro del centro. La comunicación eficaz entre un centro y los medios de información es un factor de gran importancia para las relaciones públicas del centro.

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Shopping Center Management Institute El modo en que un centro fortalece su imagen y su programa de seguridad al crear una buena relación con el público, los medios de información, los comerciantes y la policía local es... Su respuesta al ejercicio de repaso:

COMUNICACIÓN CON LOS COMERCIANTES El libre intercambio de información con los comerciantes del centro es crucial para un programa de seguridad. Por lo general, los comerciantes cuentan con manual de arrendatarios que contiene información acerca de la seguridad del centro; por ejemplo, cuándo y cómo ponerse en contacto con el personal de seguridad. Muchos gerentes de centros comerciales prefieren no involucrar al personal de seguridad en casos de robo en las tiendas de los arrendatarios, en especial dentro de los locales alquilados. En cambio, el rol del personal de seguridad en estos casos consiste, por lo general, en evitar o reducir al mínimo los altercados entre el cliente de la tienda acusado de robar y el empleado, hasta que la policía llegue al lugar. Esto ha sido útil para propietarios de centros comerciales, que saben que muchas acusaciones de robo son falsas o nunca se demuestran en los tribunales debido a que los procesos no se completan, generalmente porque los comerciantes retiran las acusaciones o bien porque no se presentan en el juzgado. Las acusaciones falsas o no demostradas pueden dañar la reputación del cliente y dar pie a demandas contra los acusadores por difamación. Esto puede incluir a los propietarios del centro comercial en aquellos casos en los que interviene el personal de seguridad del centro. Los comerciantes deben informarse de los cambios en las políticas o los procedimientos del centro. Del mismo modo, el centro debe poseer información detallada sobre la seguridad interna de cada comerciante y los teléfonos (particular y celular) del gerente de cada tienda para comunicarse con ellos en caso de que por la noche se presenten emergencias dentro de las tiendas. Los ejemplos de dichas emergencias incluyen entradas forzadas en la tienda, incendios o filtraciones de agua.

COMUNICACIÓN CON LOS MEDIOS DE INFORMACIÓN 445

Shopping Center Management Institute La comunicación con los medios de información puede ser tan importante como la comunicación con los comerciantes del centro y la policía. La comunicación eficaz con los medios de información comienza antes de una crisis. Por lo general, los centros comerciales se mantienen en contacto con los medios de información locales en lo que se refiere a noticias y eventos en el centro a través de relaciones entabladas por el gerente general del centro comercial, el director de mercadotecnia (marketing) u otro vocero designado. En general, el personal de seguridad no puede actuar como portavoz porque ese rol distrae su atención de otras áreas, en especial durante emergencias. Cuando tales emergencias se convierten en asuntos policíacos, los cuerpos del orden público suelen designar a sus propios voceros para que expliquen a los representantes de los medios de información los detalles específicos de esas emergencias. Por lo general, la prensa solicita otros comentarios de los funcionarios del centro. La cooperación y el contacto periódico con los medios de información generan la posibilidad de que los ayuden a los gerentes durante una crisis. Pero, ¿qué sucede cuando se presenta una crisis? Si los procedimientos para las crisis se encuentran adecuadamente establecidos y el personal está bien capacitado, ya tiene algunas de las herramientas necesarias para comunicarse con los medios de información durante una crisis.

RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE LOS MEDIOS DE INFORMACIÓN Cuánto más grande sea el centro y más grave la crisis o acontecimiento, mayor será la necesidad de la prensa de obtener las respuestas que necesita para sus reportajes. Sin embargo, la gestión del centro no debe sentirse presionada en estas situaciones. La capacitación minuciosa del vocero ayuda al centro a responder de modo tal que la imagen del centro sea positiva.

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Shopping Center Management Institute Identifique algunas de las preguntas que comúnmente hacen los periodistas. Mencione por lo menos 10 preguntas frecuentes. Luego, elija 2 de estas preguntas y resuma posibles respuestas. Hágalo en pocas oraciones. (Material de consulta: La gestión de centros comerciales, capítulos ― Manejo de crisis‖ y ―Mercadotecnia‖.) Formato sugerido: Preguntas frecuentes que hacen los periodistas durante una crisis: 1. ... 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... 8. ... 9. ... 10. ... Posibles respuestas a 2 preguntas: 1. ... 2. ... Su respuesta al ejercicio de repaso:

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 6: Publique su respuesta en Compartir Documentos. Consulte la Guía de estudio (Unit Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones. El propósito de esta actividad de aprendizaje es descubrir la forma en que las relaciones eficaces con la comunidad, además de las relaciones públicas, fortalecen la posición del centro dentro de la comunidad en relación con el programa de seguridad. Siga las instrucciones y realice la actividad de aprendizaje. 1. Revise las secciones de los textos obligatorios que tratan las relaciones con la comunidad. Entre éstas se encuentra la sección Relaciones con la comunidad de Seguridad, de Notas breves: Gestión de Centros Comerciales. Otro texto que podemos encontrar es La gestión de centros comerciales, la sección Relaciones públicas del capítulo ―Seguridad‖ y el capítulo sobre ―Gestión de crisis‖. 2. Coordine una entrevista con el personal que corresponda, ya sea de la administración o de mercadotecnia para discutir: o Cómo se maneja en su centro el programa de relaciones con la comunidad o Cómo describe el manual de procedimientos de operación estándar o el plan de gestión de crisis de su centro el modo de trabajar con la comunidad y los medios de información durante una crisis. 3. Cuando revise sus preguntas con el personal correspondiente, asegúrese de hacer preguntas relacionadas con su centro en cuanto a: o Interacción con los departamentos de policía y bomberos o Interacción con los arrendatarios . o Interacción con los clientes o Interacción con la comunidad circunvecina

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Shopping Center Management Institute 4. Use sus conclusiones para redactar un resumen del programa de relaciones con la comunidad de su centro en relación con la seguridad. EVALUACIÓN : Escriba sus conclusiones y comparta los resultados de esta actividad de aprendizaje con un colega de su centro. Publique sus conclusiones en un documento de Word en Compartir documentos. Si la información que contienen sus documentos es de carácter confidencial, puede seleccionar "Compartir sólo con el instructor" o no publicarla en Compartir documentos. Incluya en su resumen lo aprendido a lo largo de esta actividad de aprendizaje.

REVISIÓN DE AVANCE Y CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCE DE LA UNIDAD DE ESTUDIO NUEVE: SEGURIDAD Publicar respuesta en Compartir documentos. Consulte las instrucciones en la Guía de estudio (Study Guide), en la Página principal del curso .

PARTE UNO: REVISIÓN DE AVANCES Actividad de la Revisión de avance (Progress Review) La actividad en esta Revisión de avance es una evaluación acerca de la seguridad de su centro, que consta de dos partes e incluye el material estudiado en esta unidad. La realización de esta actividad de revisión reforzará lo que ha estudiado y le permitirá aplicar directamente a su centro comercial lo que ha aprendido. Esta actividad aparece inmediatamente después de los pasos de la Revisión de avance. La parte A de la actividad de evaluación es una "Lista de verificación de la gestión de seguridad del centro comercial". Esta lista de verificación le brinda la oportunidad de realizar una auditoría administrativa de la seguridad en su centro. La parte B de la actividad de evaluación es una "Encuesta de seguridad del centro comercial". De acuerdo con lo aprendido en la lista de verificación de auditoría, usted podrá elaborar preguntas más específicas y explorar con mayor detalle cada aspecto del programa de seguridad de su centro.

PASOS DE LA REVISIÓN DE AVANCE 1. Comience por organizar todo el material necesario para realizar esta Revisión de avance. Coordine las entrevistas con el personal, según sea necesario, y escriba sus metas personales de acuerdo con lo que usted espera aprender a lo largo de la actividad de revisión. De esto modo, enfocará mejor su trabajo y obtendrá experiencia adicional en la redacción de metas. 2. Revise todos los ejercicios y actividades de aprendizaje de esta unidad de estudio. Esta Revisión de avance se basa en el conocimiento colectivo adquirido a partir de los diversos ejercicios de repaso y actividades de aprendizaje de esta unidad de estudio.

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Shopping Center Management Institute 3. Calcule el tiempo necesario para completar la lista de verificación de auditoría y la encuesta, y luego entreviste al personal que corresponda. Tómese una hora para completar la lista de verificación de auditoría. Responda a estas preguntas a partir de lo que usted conoce sobre la seguridad en su centro. Tal vez conozca las respuestas a la mayoría de las preguntas de la encuesta, o quizá necesite entrevistar a miembros del personal y revisar sus archivos de seguridad. Tómese medio día para completar la encuesta. 4. Después de terminar con la lista de verificación de auditoría y la encuesta, podrá concentrarse en los problemas de seguridad que presenta su centro y en las posibles soluciones. Redacte un resumen de sus conclusiones y publíquelo en Compartir documentos. En el resumen, identifique tres fortalezas y tres debilidades de la seguridad en su centro. 5. Elabore un esquema de su trabajo y un resumen de una página de la revisión. El resumen reforzará su aprendizaje y su capacidad para aplicar la información que posee. Además, el resumen podría aclararle dudas a los miembros del grupo. Se recomienda que comparta sus conclusiones con un miembro del grupo o con un colega de su centro. 6. Su trabajo en esta Revisión de avance puede usarse para el Proyecto Final del Curso (un resumen del plan de negocios) si, en efecto, ha efectuado cambios de consideración en el plan de negocios del centro que usó como modelo. Uno de los componentes del plan de negocios es el plan de gestión y operaciones del inmueble. Esta Revisión de avance le servirá como modelo para elaborar un plan de gestión del inmueble en lo referente a la seguridad. 7. Después de realizar esta actividad de Revisión de avance, publíquela en Compartir documentos o modifique la información si desea mantener la confidencialidad del material. Consulte la Guía de estudio (Study Guide) en la Página principal del curso para leer las instrucciones.

ESQUEMA DE REVISIÓN DE AVANCE Publique su meta de aprendizaje, tomando como punto de partida la actividad de revisión de avance de esta unidad de estudio: Indique los materiales necesarios para llevar a cabo esta actividad de revisión; Indique a qué colegas deberá entrevistar como parte de esta revisión; Publique un programa para la realización de esta Revisión de avance y anote las fechas en su Calendario (Calendar), ubicado en la Página principal del curso. Cada concepto debe añadirse al Calendario como un evento individual: Fecha de inicio: Entrevistas programadas: Conversaciones programas con miembros del grupo: Fecha programada para el trabajo principal de la Revisión de avance: Fecha de finalización: Tome notas durante las entrevistas o conversaciones. Anote el nombre de la persona y la fecha de la conversación y luego publíquelos en Compartir documentos. Tenga presente que si va a compartir estos datos con otros participantes, debe evitar divulgar información de carácter

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Shopping Center Management Institute confidencial; Publique su resumen de la Revisión de avance. Actividad

A: Lista de

verificación de la

gestión de seguridad

del

centro comercial

¿ Tiene una función de seguridad dentro de su centro comercial ? ¿Cuenta con un manual de seguridad por escrito? ¿Hay una persona con responsabilidad exclusiva sobre operaciones de seguridad? ¿Cuenta con personal de seguridad capacitado en un curso formal acerca de los deberes, responsabilidades y limitaciones de su función? ¿Cuenta la gerencia de seguridad y el personal de supervisión con capacitación formal respecto de sus responsabilidades? ¿Existen

criterios

eficaces

para

selección

empleados

seguridad?

¿Existe un buen nivel de cooperación entre el personal de seguridad y los miembros de organismos de seguridad pública? ¿Es buena la comunicación entre el personal de seguridad del centro y los arrendatarios? ¿Tiene usted y su personal de seguridad conocimiento sobre asuntos responsabilidad legal? ¿Tiene conocimiento de su responsabilidad personal indirecta en referencia a su función de seguridad? ¿Es el programa de seguridad, en materia de costos, tan eficaz como tendría que ser? Actividad B: Encuesta de seguridad del centro comercial ¿Hay

algún

procedimiento

operación

estándar

escrito

centro?

¿Existe un buen nivel de cooperación y comunicación entre el personal administrativo del centro y el departamento de seguridad? ¿Existe algún programa de capacitación en seguridad? -Básica -Avanzada -Especializada -De supervisión ¿Se encuentra la documentación de capacitación incluida en los expedientes de personal? ¿Recibe el personal de seguridad capacitación formal en un aula y en el trabajo? ¿Considera usted que el programa de capacitación prepara adecuadamente a los oficiales de seguridad para desempeñar sus tareas, comprender sus limitaciones legales y asumir responsabilidad efectiva por las operaciones de seguridad? ¿Existe una descripción de todos los puestos de seguridad?

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Shopping Center Management Institute ¿Cuenta con un sistema para presentar informes de incidentes por escrito? ¿Existe

plan

por

escrito

para

gestión

del

departamento

seguridad?

¿Se han establecido normas y especificaciones por escrito para los uniformes y el equipo? ¿Cuenta con un sistema de comunicación adecuado que incluya radios portátiles, estación de base operada por personal y acceso rápido a los departamentos de policía y bomberos? ¿Tiene el departamento de seguridad una buena relación de trabajo con los departamentos locales de policía y bomberos? ¿Se celebran reuniones regulares entre los representantes de la gestión o de seguridad y el jefe de policía o un oficial superior al mando, para hablar de los problemas del centro y los problemas de delincuencia en el vecindario? ¿Utiliza el personal de seguridad del centro al departamento local de policía como recurso de capacitación? ¿Existe algún sistema escrito de control de llaves para todas las llaves del centro? ¿Se cumple? ¿Tiene el personal de seguridad acceso a las llaves de los arrendatarios? De ser así, ¿hay algún sistema de control? ¿Cómo funciona? (Nota: por lo general, el propietario tiene acceso a las viviendas que arrienda, pero esto no es común en los establecimientos comerciales. Esto varía según la localidad y las políticas de las empresas. Muchos propietarios no tienen acceso a las llaves de un espacio alquilado por un comerciante minorista). ¿Se efectúan patrullajes en el área de estacionamiento? ¿Cuáles son las responsabilidades de los oficiales que la patrullan? ¿Hay algún sistema de inspección administrativa o de auditoría para verificar que se las normas de desempeño se cumplan? ¿Existe algún programa para seleccionar a los posibles empleados de seguridad? Explique. ¿Posee el departamento de seguridad capacidades de investigación? ¿Existe algún procedimiento establecido para dar seguimiento eficaz a las investigaciones surgidas como consecuencia de incidentes importantes? ¿Se encuentran archivados los informes suplementarios? ¿Recibe el personal de seguridad instrucciones para realizar servicios no relacionados con la seguridad? De ser así, ¿cómo afecta ello la imagen o la capacidad del departamento de seguridad para desempeñar sus tareas fundamentales? ¿Es el departamento de seguridad responsable de las inspecciones de seguridad para la prevención de incendios? En caso contrario, ¿quién asume esta responsabilidad? ¿Se adoptan oportunamente medidas de seguimiento y correctivas para identificar los riesgos de incendio y seguridad? ¿Cuenta el centro cuenta con un plan de respuesta a emergencias? ¿Es compartido con el departamento local de policía?

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Shopping Center Management Institute ¿Se encuentra el personal de seguridad correctamente informado sobre las tendencias actuales de los litigios civiles que afectan a los centros comerciales? ¿Cuenta el centro con un plan de evacuación? ¿Lo conocen cabalmente los oficiales de seguridad? ¿Hay algún sistema de control de acceso cuando el centro está cerrado? (¿Puede verificar qué personas entran o permanecen en las tiendas del centro fuera del horario habitual?) ¿Posee una lista actualizada de teléfonos de emergencia? ¿Cuenta con un plan para desastres provocados por incendios o condiciones meteorológicas? De ser así, ¿conoce el personal de administración y seguridad que medidas debe tomar? ¿Revisa y actualiza periódicamente el plan para desastres? ¿Cuenta el centro con un plan en caso de manifestaciones o actividades de huelga? ¿Hay alguna política escrita sobre el consumo de drogas y bebidas alcohólicas por parte de los empleados del centro? ¿Se ha realizado alguna vez una encuesta entre los arrendatarios con el objetivo de descubrir sus percepciones y el nivel de satisfacción con las operaciones de seguridad? ¿Cuenta con un sistema para supervisar las operaciones de mantenimiento y limpieza que se realizan después del horario normal de atención al público? ¿Hay un sistema eficaz de comunicación con los arrendatarios? ¿Existen áreas vulnerables dentro de las áreas comunes del centro que necesiten especial atención? Realice una inspección física.

PARTE DOS: CLAVES DE LA REVISIÓN DE AVANCES 1. Debe finalizar la actividad de Revisión de avance antes de continuar con las claves para evaluarla. 2. Relea la meta de aprendizaje que se fijó para esta actividad de Revisión de avance. ¿Siente usted que ha alcanzado su meta? A continuación, indique las posibles aplicaciones de esta Revisión de avancen el programa de seguridad de su centro. 3. El propósito de esta Revisión de avance es proporcionarle las herramientas necesarias para que pueda visualizar los problemas de seguridad existentes en su centro y concentrase en posibles soluciones. En el resumen de la revisión, se le pidió identificar tres fortalezas y tres debilidades de la seguridad en su centro. Sobre la base de lo que ha aprendido en esta unidad de estudio y en la Revisión de avance, indique algunas de las posibles soluciones o medidas correctivas que resuelvan las tres debilidades de la seguridad en su centro. 4. Consulte la actividad de aprendizaje del módulo 2, en la cual se pidió que mencionara y describiera el programa de capacitación de los oficiales de seguridad de su centro. Compare esta actividad con su resumen de una página de esta Revisión de avance. En virtud del resultado de la encuesta de Revisión de avance, ¿puede el personal actual cumplir adecuadamente con sus tareas? ¿Ofrece el manual de seguridad de su centro las directivas necesarias para organizar un programa de seguridad eficaz?

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Shopping Center Management Institute 5. Consulte la actividad de aprendizaje del módulo 3, en la cual ha descrito los procedimientos que se llevan a cabo actualmente en caso de emergencias. De acuerdo con las respuestas a esta Revisión de avance, ¿se han atendido de forma correcta los procedimientos de respuesta a emergencias? 6. Identifique las partes de esta Revisión de avance que usará en el proyecto final del curso. Revise el proyecto final de este curso de gestión y las instrucciones para su Revisión de avance.

PROYECTO FINAL DEL CURSO "CREAR UN PLAN DE NEGOCIOS ES UN CICLO QUE INVOLUCRA A UN EQUIPO DE PROFESIONALES DE CENTROS COMERCIALES Y SIGNIFICA ANALIZAR, INDENTIFICAR, PREPARAR, IMPLEMENTAR, EVALUAR Y VOLVER A PLANIFICAR. EL DESARROLLO DEL PLAN ES UNA PARTE DEL PROCESO, TANTO COMO LA IMPLEMENTACIÓN Y EL MONITOREO SON OTRAS PARTES DEL PROCESO TOTAL. LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS DE UN CENTRO COMERCIAL ES UN PROCESO ACTIVO QUE SUPONE ESTABLECER OBJETIVOS QUE MEJORARÁN EL VALOR DEL CENTRO." —de Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial Un plan de negocios es una herramienta organizada de planificación y gestión de los recursos de una organización o empresa. El propósito de un plan de negocios es presentar un perfil global de un inmueble, incluidos los recursos que posee y su potencial a futuro. Aunque hasta cierto punto puede ser subjetivo, el plan de negocios es un documento objetivo que señala los hechos presentes y ofrece un plan para que las medidas proyectadas logren resultados mensurables en el futuro inmediato. El Proyecto Final del Curso representa la culminación de todo lo que ha aprendido a lo largo del programa ICSC Shopping Center Management Institute: eDistance Learning en Internet, e incorpora los conocimientos que se espera haya adquirido con la realización de los ejercicios de repaso y las actividades de aprendizaje de las nueve unidades de estudio. El Proyecto Final del Curso le ofrece a usted, como profesional de centros comerciales, la oportunidad de reunir todo lo que ha aprendido bajo la forma de un plan de negocios para un centro comercial. El aspecto más importante del plan de negocios es el breve resumen ejecutivo que generalmente se presenta al principio del plan. Este resumen debe detallar los hechos específicos que respaldan el rumbo del centro en cuanto al arrendamiento, la mercadotecnia (marketing), la gestión, las operaciones y el planeamiento financiero, así como las oportunidades de redesarrollo que existen y las condiciones del mercado que justifican todos los elementos del plan. Básicamente, el resumen ejecutivo sintetiza todas las áreas que contiene el plan más detallado y extenso.

PROYECTO FINAL DEL CURSO: RESUMEN EJECUTIVO DE UN PLAN DE NEGOCIOS El Proyecto Final del Curso representa la culminación de todo lo que ha aprendido a lo largo del programa ICSC Shopping Center Management Institute: eDistance Learning en Internet. Este

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Shopping Center Management Institute proyecto requiere que prepare un resumen ejecutivo del plan de negocios de un centro comercial con muchos de los elementos del trabajo que ya realizó en cada una de las 9 unidades de estudio. Para este proyecto final, es necesario que recopile en un documento de dos a seis páginas de extensión—un resumen ejecutivo—los elementos que reflejan su capacidad de investigar, analizar, establecer objetivos, planificar, poner en práctica y evaluar los temas relacionados con la formulación de un plan de negocios. Lo que preparará e incorporará en el resumen ejecutivo debe reflejar las metas y objetivos generales de cada unidad de estudio y los conocimientos que adquirió, que pueden aplicarse a una situación de la vida real cuando se establece el rumbo que un centro comercial debe tomar mediante técnicas sólidas de planeamiento financiero. Su resumen ejecutivo del plan de negocios puede basarse en su propio centro o en un centro comercial ficticio. La manera correcta de elaborar un resumen ejecutivo es realizar primero el plan de negocios y luego extraer los puntos importantes que describen la situación, los desafíos y la orientación que tomará el centro comercial en el futuro. En el resumen ejecutivo, cada sección del plan se resume en uno o dos párrafos. El resumen ejecutivo no es un esquema de lo que contiene el plan. Es una síntesis de los componentes clave del plan. Conserve el ejemplar completo del plan de negocios que prepare. Envíe sólo el resumen ejecutivo al ICSC, sin demora. Si el plan de negocios que prepara se basa en su centro comercial, revíselo nuevamente después de uno o dos meses. Quizá decida seguir elaborando el plan de negocios para adaptarlo de manera más específica a las necesidades de su centro. Comparta la información que desee del resumen con su personal y sus colegas, e incluso, tal vez pueda implementar algunas de las partes del resumen. Para presentar el resumen ejecutivo de su plan de negocios, lo publicará en Compartir documentos Debe publicarlo, a más tardar, a los once meses de la fecha de inicio del programa. Después de que el ICSC lo revise, se le otorgará una calificación. En caso de no aprobar, se le enviarán instrucciones para volver a presentarlo. Los criterios para aprobar incluyen el cumplimiento de las instrucciones específicas y la comprensión de los temas según se aplican al resumen ejecutivo del plan de negocios. Por ejemplo, ¿parece el análisis de situación racional y minuciosa? ¿Refleja la estrategia de arrendamiento las necesidades del mercado? ¿Es apropiada la estrategia del plan de mercadotecnia (marketing) para alcanzar las metas establecidas?

DEFINICIÓN DE UN PLA N DE NEGOCIOS Un plan de negocios es una herramienta organizada de planificación y gestión de los recursos de una organización o empresa. El propósito de un plan de negocios es presentar un perfil global de un inmueble, que incluye los recursos que posee actualmente y su potencial a futuro, en el que se describe cuidadosamente la orientación que seguirá la empresa en el año siguiente. Aunque hasta cierto punto puede ser subjetivo, el plan de negocios es un documento objetivo que señala los hechos presentes y ofrece un plan para que las medidas proyectadas logren resultados mensurables en el futuro inmediato. Para este proyecto del curso, se elaborará un plan de negocios a un año con una perspectiva general para los próximos cinco años. Básicamente, en el plan a un año se establece el rumbo que se planea para los años futuros en lo referente a vacantes, vencimientos de los contratos de arrendamiento, estrategias de la mezcla de arrendatarios, método de mercadotecnia entre los consumidores, oportunidades de redesarrollo y ampliación, y requisitos de capital a largo plazo para la planta física y para las deducciones por mejoras realizadas por los arrendatarios. El resumen ejecutivo expone en un documento breve, de dos a seis páginas de extensión, los elementos estratégicos de cada sección del plan de negocios y establece metas viables para el año siguiente, con una visión prospectiva para los años futuros.

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Shopping Center Management Institute ESQUEMA PARA UN PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios varía en tamaño y contenido de acuerdo con los requerimientos de los propietarios del centro, pero típicamente contiene los siguientes elementos. A efectos de lograr uniformidad en la presentación de los proyectos finales del curso que envían los distintos participantes y la revisión cuidadosa para calificarlos, se requiere que elabore un resumen ejecutivo que contenga las secciones o elementos específicos de un plan de negocios, que se detallan a continuación. Estos elementos se describen en la unidad de estudio1, ―Perspectiva general de la administración‖, y se enumeran aquí de acuerdo con la sección del plan de negocios:

Sección 1 Sección 2

de una página mecanografiada, pero esta sección puede ser mucho más extensa, quizá de 20 a 30 páginas, si se incluyen datos exhaustivos del estudio de mercado)

Sección 3 Sección 4 Sección 5 mecanografiada) Sección 6 un resumen del plan de mercadotecnia en cinco pasos y el presupuesto de mercadotecnia) Sección 7 que incluyan el presupuesto operativo del centro, el informe de ventas de los arrendatarios, el programa de alquileres y otros programas financieros)

Aunque la cantidad de material recopilado y preparado para un plan está sujeto a la posición y operación actuales del centro, este programa de estudio está diseñado para que cada unidad se base en la anterior, y para que cada Revisión de avance (Progress Review) le ayude a comprender cabalmente las técnicas de operación del centro comercial que influyen en el plan de negocios y que, por lo tanto, le serán de utilidad para terminar con éxito su Proyecto Final del Curso: el resumen ejecutivo del plan de negocios de un centro comercial. Los conocimientos básicos que se aplican a cada uno de los elementos del plan de negocios están contenidos en cada unidad de estudio de este curso. Revise los siguientes conceptos, que le recomendamos incluir en cada sección del plan de negocios; consulte también las unidades específicas para averiguar cómo debe aplicar la información al plan de negocios. Este proceso le ayudará a reunir todos los elementos del plan de negocios propuesto en el resumen ejecutivo que redactará y enviará como Proyecto Final del Curso. Una vez más, le recordamos que no debe enviar al ICSC las siete secciones enumeradas anteriormente. Sólo puede enviar la sección 1.

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Shopping Center Management Institute SECCIÓN 1 DEL PLAN DE NEGOCIOS * RESUMEN EJECUTIVO (QUE USTED ELABORARÁ Y ENVIARÁ AL ICSC COMO PROYECTO FINAL DEL CURSO). Básicamente, el resumen ejecutivo sintetiza las otras seis secciones del plan en uno, dos o tres párrafos por sección. Por ejemplo, en el párrafo sobre el centro comercial, la zona de influencia y otros datos de investigación, se incluye la información básica sobre los antecedentes del centro, como el mercado y la demografía, un objetivo claro de la compañía respecto del centro, el tipo de centro, su ubicación, el tamaño, la mezcla de arrendatarios, los clientes a quienes está dirigido, las cifras básicas de ventas y todas las actividades del centro que forman la base de su crecimiento. El resumen ejecutivo es un perfil de cada uno de los elementos del plan en forma narrativa, que sintetiza la información de todos los elementos del plan de negocios. Aunque los formatos de los planes de negocios varían, en este plan de negocios se requiere redactar un párrafo en forma narrativa para abordar estas áreas específicas: se necesita un informe de la misión del centro y la orientación específica que seguirá. Éste puede incluir metas específicas de redesarrollo, arrendamiento, restauración, refinanciamiento e incluso una estrategia para conservarlo o venderlo debe enumerar el resumen de los atributos del centro, la zona de influencia (incluyendo las tendencias de la población, la base de empleo, demografía e ingreso familiar anual), la competencia y otros hechos significativos descubiertos en la investigación. Es esencial contar con una descripción del inmueble de entre dos y cuatro párrafos que incluya el área bruta arrendable, las tiendas ancla, la definición del mercado, el mercado actual y los pronósticos económicos se requiere un resumen del plan de desarrollo o redesarrollo del centro, información sobre el rendimiento de las tiendas anclas o los cambios relacionados con éstas y los planes para agregar superficies arrendables o para hacer renovaciones a gran escala. el resumen de la mezcla de arrendatarios y la estrategia de arrendamiento, incluidos los contratos que están por vencer y las vacantes, es muy importante se requiere un resumen de las operaciones del centro y el plan de gestión del inmueble, incluyendo los detalles específicos de áreas fundamentales que se abordarán en el plan; por ejemplo, el estacionamiento del frente se repavimentará a un costo de $1.4 millones en otoño del próximo año el resumen del plan de mercadotecnia debe incorporarse en el resumen ejecutivo del plan de negocios debe incluirse el resumen del plan financiero y del plan de inversiones del centro para el año en curso, así como la información sobre financiamiento o refinanciamiento. Por ejemplo, ¿a cuánto ascienden los ingresos por alquileres, el resultado operativo neto, el flujo de caja operacional, las ventas minoristas, los costos de ocupación, etc. en el presupuesto y cómo se comparan históricamente? Además de lo anterior, puede optar, si así lo desea, por incluir los gráficos que usted prefiera para ilustrar cualquier punto que sería recomendable hacer notar a la gerencia o al propietario, a fin de que puedan entender a simple vista y con facilidad los detalles particulares del centro, su rendimiento o los desafíos que enfrenta. Entre estos gráficos, puede incluir: o datos clave del inmueble, como ubicación, propietario, fecha en que se inauguró el centro, fecha en que se amplió o renovó el centro, área total de comercio minorista, área bruta arrendable, área bruta arrendable de las secciones del centro, número de espacios de estacionamiento, etc. o datos financieros clave para comparar estadísticas históricas y cifras reales recientes, y presupuestos presentados en el plan, como la ocupación, los ingresos

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por alquileres, los gastos operativos, el resultado operativo neto, el flujo de caja operacional, el retorno total sobre el capital invertido, etc. matrices clave de rendimiento, como las ventas de las tiendas ancla, las ventas totales, las ventas por pie cuadrado en secciones comparables del centro, las participación en el mercado, los costos promedio de ocupación para el centro así como para los nuevos arrendamientos presupuestados, las erogaciones presupuestadas para mejoras de los arrendatarios e inversiones, datos pro forma de un redesarrollo planeado, comparaciones con los parámetros de referencia de la industria o con la cartera total de inmuebles de la empresa, etc. datos demográficos fundamentales sobre el mercado, como tendencias y pronósticos demográficos, número y tamaño promedio o típico de las familias, ingreso familiar anual, gastos en mercadería general, vestuario, muebles y otras mercancías, promedio de edad, etc. datos clave de la mezcla de arrendatarios, como la superficie en pies cuadrados y la contribución con las ventas por categorías de comercios minoristas, comparadas quizás con un parámetro de referencia de la industria o de la cartera total de la compañía.

SECCIÓN 2 DEL PLAN DE NEGOCIOS * EL CENTRO, ZONA DE COMERCIO E INVESTIGACIÓN El siguiente material se incluye por lo general en la sección dos de un plan de negocios: datos sobre el centro y sus tiendas ancla, perfil demográfico del mercado, competencia y datos sobre los consumidores. El Resumen ejecutivo incluye un párrafo sobre la demografía del mercado y toda la información vital de esta sección. Este material se encuentra en la Unidad de estudio seis, Mercadotecnia, y en Formulación del plan de negocios de un centro comercial.

SECCIÓN 2 DEL PLAN DE NEGOCIOS * EL CENTRO COMERCIAL, ZONA DE INFLUENCIA E INVESTIGACIÓN El siguiente material se incluye por lo general en la segunda sección de un plan de negocios: datos sobre el centro y sus tiendas ancla, perfil demográfico del mercado, competencia y datos sobre los consumidores. El resumen ejecutivo incluye un párrafo sobre la demografía del mercado y toda la información vital de esta sección. Este material se encuentra en la unidad de estudio 6, Mercadotecnia, y en Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial .

SECCIÓN 3 DEL PLAN DE NEGOCIOS * PLAN DE DESARROLLO Y REDESARROLLO El siguiente material se incluye por lo general en la tercera sección de un plan de negocios: información sobre las tiendas ancla, oportunidades y datos pro forma (ingresos y gastos) para

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Shopping Center Management Institute redesarrollo, ampliación y renovación. El resumen ejecutivo incluye un párrafo sobre la perspectiva general de lo que un centro trata de lograr mediante una redesarrollo, un reposicionamiento, una renovación, o con la adición de tiendas ancla. Los planes para centros nuevos incluyen el programa de desarrollo completo, desde el concepto y el diseño hasta la construcción. Este material se encuentra en la unidad de estudio 1, Perspectiva general de la gestión, y en Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial .

SECCIÓN 4 DEL PLAN DE NEGOCIOS * PLAN DE ARRENDAMIENTO El siguiente material se incluye por lo general en la cuarta sección de un plan de negocios: plan de comercialización, mezcla de arrendatarios, vencimiento de los contratos de arrendamiento, plan de arrendamiento de espacios desocupados, plan de arrendamiento de corto plazo, así como los posibles arrendatarios que se desea buscar para el centro o los arrendatarios actuales que se haya identificado como candidatos a redimensionamiento, reubicación o cancelación anticipada del contrato de arrendamiento. El resumen ejecutivo incluye un párrafo sobre lo que necesita lograrse en función de los ingresos por alquileres, búsqueda de nuevos arrendatarios y renovación de arrendamientos. Las categorías de mercancía faltantes, las estrategias y el arrendamiento a corto plazo también se incluyen aquí. Este material se encuentra en la unidad de estudio 2, Comercio minorista; la unidad de estudio 4, El arrendamiento y su lenguaje; la unidad de estudio 5, Estrategias de arrendamiento; y en la Guía para redactar un Manual para arrendatarios de centros comerciales .

SECCIÓN 5 DEL PLAN DE NEGOCIOS * PLAN DE GESTIÓN Y OPERACIONES DEL INMUEBLE El siguiente material se incluye por lo general en la quinta sección de un plan de negocios: control de gastos, realización del presupuesto de explotación, plan de mantenimiento y seguridad de las áreas comunes y gastos mayores. El resumen ejecutivo incluye un párrafo o dos sobre la descripción del inmueble, una exposición de los principales gastos aplicables al mantenimiento o reposición, cualquier aspecto operativo importante, además de anotaciones sobre la gestión de riesgos. Este material se encuentra en la unidad de estudio 1, Perspectiva general de la administración; la unidad de estudio 3, Gestión de riesgos y seguros; la unidad de estudio 8, Mantenimiento; la unidad de estudio 9, Seguridad, y en Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial.

SECCIÓN 6 DEL PLAN DE NEGOCIOS * PLAN DE MERCADOTECNIA El siguiente material se incluye por lo general en la sexta sección de un plan de negocios: un resumen en un párrafo del análisis de situación realizado en la segunda sección del plan de negocios, el centro comercial, zona de influencia e investigación. También se definen problemas y oportunidades, metas, estrategias y tácticas. El resumen ejecutivo incluye una descripción de dos párrafos de la posición de mercado e incluye un resumen de los problemas y oportunidades más significativas, las metas y objetivos y las principales estrategias y tácticas.

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Shopping Center Management Institute Este material se encuentra en la Unidad de estudio 2, Comercio minorista; la Unidad de estudio 6, Mercadotecnia, y en Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial.

SECCIÓN 7 DEL PLAN DE NEGOCIOS * PLAN FINANCIERO Y DE CAPITAL El siguiente material se incluye por lo general en la séptima sección de un plan de negocios: presupuesto anual, presupuesto de comerciantes espacio por espacio, proyecciones de las ventas brutas para la determinación de alquileres excedentes, mantenimiento de áreas comunes, gastos recuperables por medio de fórmulas prorrateadas o como gastos fijos de CAM, impuestos y otros recuperos, registro de alquileres (o tabla de alquileres), análisis de las ventas, tablas de amortización de hipotecas y planeamiento de gastos a largo plazo. El resumen ejecutivo incorpora dos párrafos sobre las estadísticas más importantes, las tendencias reflejadas, lo que el centro comercial espera lograr en el aspecto financiero en el siguiente año y, específicamente, cómo se propone alcanzar estas metas financieras basándose en las primeras secciones del plan. Este material se encuentra en la unidad de estudio 1, Perspectiva general de la gestión; la unidad de estudio 7, Planeamiento Financiero, y en Desarrollo de un plan de negocios de un centro comercial . Tenga en cuenta que para proteger la confidencialidad, los informes financieros y otras tablas o datos pueden alterarse o colocar una nota de "se deja deliberadamente en blanco" antes de enviar el resumen ejecutivo que constituye su Proyecto Final del Curso al ICSC. Hable de este asunto con el personal de su centro.

PREPARACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS El proceso de elaboración del esquema de un plan de negocios es más completo cuando se incorporan en el pensamiento preliminar los pasos básicos que aplican a varios tipos de documentos de planeamiento. Los pasos del proceso deben incluir: Analizar En el análisis se evalúa el estado actual del mercado, la competencia, el centro, la mezcla de arrendatarios del centro, el rendimiento y la operación del centro Identificar Una vez realizado el análisis, identifique los elementos que son exitosos y los que no lo son. Se trata de otro método de estudiar fortalezas y debilidades, identificar problemas y oportunidades y establecer metas y objetivos Planificar Formule un plan de acción basado en objetivos y estrategias específicos del propietario que respondan a las metas del centro. Por ejemplo, en la unidad de estudio de mercadotecnia, las metas deben responder a la definición de los problemas y oportunidades después de analizar la situación del centro, su mercado y su competencia Implementar Puesta en marcha del plan Evaluar Después de implementar todo el plan, determine los aspectos del plan que fueron exitosos. Este último paso del proceso conduce directamente al primer paso de analizar. Estos pasos se pueden aplicar a varias formas de planeamiento, como el plan de negocio y el planeamiento estratégico, y se incluyen sólo como herramientas que le ayudarán a organizar el material o a crear planes a futuro para su centro.

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Shopping Center Management Institute RECOPILACIÓN DE MATERIAL PARA EL ESQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIOS Para comenzar su trabajo sobre el resumen ejecutivo del plan de negocios, siga estos pasos de elaboración sugeridos: 1. revise cada una de las 9 revisiones de avance y las actividades de aprendizaje de las unidades de estudio 2. tome notas respecto de cuáles de las revisiones de avance y actividades de aprendizaje son pertinentes para incorporar en el plan de negocios los conocimientos que adquirió con ellas sobre la operación de los centros comerciales 3. busque en los textos adicionales el material que sea pertinente para preparar un plan de negocios 4. decida para qué centro preparará el plan de negocios y recopile el material necesario para cada una de las secciones del plan. Si el centro es ficticio, debe imaginar una situación determinada para que el plan sea realista. Por ejemplo, es necesario tener en cuenta el tamaño del centro, la estrategia de comercialización, la tasa de ocupación, el mercado, la competencia, etc., para formular un resumen ejecutivo de un plan de negocios ficticio 5. después de reunir todos los elementos del plan de negocios, resuma cada uno de ellos en el resumen ejecutivo, como se describió anteriormente

INTEGRACIÓN DEL TRABAJO DE LAS UNIDADES DE ESTUDIO EN EL RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIOS Su trabajo para preparar el resumen ejecutivo de un plan de negocios incorpora parte del trabajo que ya realizó en cada una de las 9 unidades de estudio; aplique esos conocimientos para elaborar el esquema de un plan de negocios que pueda adaptarse a su centro comercial. Su estudio de este programa —los ejercicios de repaso, las actividades de aprendizaje, las revisiones de avance de las unidades de estudio y el material en los textos adicionales— constituye la base de conocimientos necesaria para preparar un plan de negocios. Para ayudarle a recopilar la información para el plan de negocios, a continuación se presenta un resumen de cada una de las unidades de estudio y cómo se relacionan con uno o más de los elementos del plan de negocios: Unidad de estudio 1: Perspectiva general de la administración. Esta unidad de estudio es pertinente para todas las secciones del plan de negocios. Unidad de estudio 2: Comercio minorista. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 2, 3, 4, 6 y 7 del plan de negocios. Unidad de estudio 3:Gestión de riesgos y seguros. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 5 y 7 del plan de negocios. Unidad de estudio 4: El arrendamiento y su lenguaje. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 3, 4 y 7 del plan de negocios. Unidad de estudio 5: Estrategias de arrendamiento. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 2, 4, 6 y 7 del plan de negocios.

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Shopping Center Management Institute Unidad de estudio 6: Mercadotecnia. Esta unidad de estudio es útil para preparar todas las secciones del plan de negocios. Unidad de estudio 7: Planeamiento Financiero. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 3, 4, 5, 6 y 7 del plan de negocios. Unidad de estudio 8: Mantenimiento. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 5, 6 y 7 del plan de negocios. Unidad de estudio 9: Seguridad. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 5, 6 y 7 del plan de negocios.

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Shopping Center Management Institute Unidad de estudio 9: Seguridad. Esta unidad de estudio es útil para preparar las secciones 5, 6 y 7 del plan de negocios.

REDACCIÓN DEL RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo debe incluir, entre otros, los siguientes elementos en forma sintética, según el centro en cuestión, ya sea un centro ficticio o el centro en el que usted trabaja: o o o o o o o o o o

una exposición de la misión del centro comercial una descripción del inmueble una descripción del mercado una perspectiva del mercado planes de desarrollo y redesarrollo mezcla de arrendatarios y plan de arrendamiento operaciones y plan de gestión del inmueble plan de mercadotecnia una visión general de lo que el centro espera lograr en términos financieros, cómo alcanzará estas metas y cómo medirá los resultados todas las tablas o gráficos pertinentes para ilustrar los datos clave sobre el inmueble, la información financiera clave, información clave sobre rendimiento, información demográfica clave e información clave sobre la mezcla de arrendatarios

extraiga información de las diferentes actividades de aprendizaje y revisiones de avance relacionadas con cada elemento del plan de negocios. Por ejemplo, podría extraer partes del presupuesto para la sección 7 o de las revisiones de avance sobre arrendamiento para la sección 4. Extraiga cualquier otra información que haya recopilado para cualquiera de las secciones del plan prepare el resumen narrativo de cada uno de los 7 elementos, además de la declaración de la misión y la descripción del centro. Agregue todas las tablas y gráficos que considere necesarios para ilustrar los puntos sobresalientes, en especial los que representan datos históricos relacionados con lo que se incluye en el presupuesto asegúrese de hablar sobre la situación, los problemas y las oportunidades, los objetivos, las estrategias y las tácticas en el resumen ejecutivo. Cada sección del resumen debe contener una síntesis de estrategias y planes de acción concretos a fin de garantizar que el plan pueda implementarse y luego ser evaluado. Básese en sus experiencias personales para crear las estrategias y los planes de acción incorpore los resúmenes de los anexos de su plan, incluyendo hojas de cálculo, informes de ventas y otros documentos. Recuerde cuidar la confidencialidad revise todo los materiales recopilados y haga las revisiones que se necesiten Por último, redacte el resumen ejecutivo. Recuerde que se trata de un resumen de cada uno de los componentes del plan de negocios. Con esto habrá terminado el Proyecto Final del Curso.

ENVÍO DEL RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIOS Cuando termine, publique la versión completa del Proyecto Final del Curso para que el ICSC la revise. Después de que se reciba y se acepte su Proyecto Final del Curso, se le otorgará un certificado para dar constancia de que concluyó satisfactoriamente el programa de estudio de gestión. Debe enviar el Proyecto Final del Curso para tener derecho a recibir el certificado de

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Shopping Center Management Institute estudios. Si el ICSC considera que su Proyecto Final del Curso no está completo, se lo devolverá y se le brindará la oportunidad de realizar los cambios y ajustes necesarios para volver a enviarlo por correo electrónico dentro de un plazo máximo de noventa (90) días. Durante este tiempo, ya no tendrá acceso al material de estudio de este curso. Por ello, cerciórese de hacer copias de todas las partes de este curso que desee conservar permanentemente. Conserve también un duplicado del proyecto final del curso. El ICSC no se responsabiliza por el material extraviado o dañado. El Proyecto Final del Curso no se le devolverá. Envíe su proyecto final, a más tardar, el primer día del undécimo mes posterior al inicio del curso. El Proyecto Final del Curso debe entregarse once meses después del inicio del curso. Por ejemplo, el Proyecto Final del Curso debe entregarse al ICSC el 1 de agosto en el caso de los programas que iniciaron el 1 de octubre del año anterior. Si el Proyecto Final del Curso no se envía dentro del plazo estipulado, su "aceptación" se demorará varios meses. El ISCS expedirá los certificados finales aproximadamente 90 días después de la aceptación del material. Si desea información adicional, escriba por correo electrónico a: edistancelearning@icsc.org.

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