Etre un chef by Sit-Net SA

ET SI J’ÉTAIS UN CHEF HYPER-PERFORMANT !

Être un Chef

Josy Cesarini

PrĂŠface

PRÉFACE On ne naît pas leader, on le devient. On parle souvent de « leaders nés » car certaines personnes développent en elles-mêmes des habitudes de leader, de meneur, qui deviennent comme une seconde nature. Ces personnes sont de bons leaders, non parce qu’elles sont nées ainsi, mais bien parce qu’elles sont guidées par leurs habitudes, leurs réflexes de leadership.

Il n’y a pas de recette miracle pour devenir un bon chef, mais on a observé que la plupart des leaders performants ont en commun des méthodes de travail fondées sur une bonne compréhension de l’humain, des ressources humaines, une vision humaniste et lucide de leurs collaborateurs.

Les principes développés ci-après sont des outils efficaces pour diriger hommes et équipes, en s’appropriant des réflexes intelligents et super-performants.

Si vous voulez devenir un bon leader et améliorer votre savoir faire avec vos hommes, il s’agit moins d’acquérir des recettes que des réflexes, des habitudes de leader. Ces techniques simples de management feront ensuite partie de vous, d’une façon naturelle et spontanée. En restant soi-même !

Révélez le leader qui est en vous !

Un bon leader est une personne qui cherche à atteindre un objectif précis et consacre son énergie et son talent à optimiser et maximiser les talents et capacités, les performances des collaborateurs en renforçant leur moral par des outils simples de psychologie appliquée.

Apprendre à conduire une voiture, à nager, ou à jouer au football, consiste en bonne partie à acquérir de bons réflexes, de bonnes habitudes. Le principe est le même en matière de leadership.

CHAPTER 1

Diriger une ĂŠquipe

Deux comportements de base: un comportement directif et un comportement relationnel compte tenu de la situation et du niveau de maturitĂŠ du collaborateur ou du groupe.

dont les collaborateurs font preuve face à une tâche, une fonction ou un objectif.

THEORIE DU MANAGEMENT DE SITUATION

2. LE NIVEAU DE MATURITE La Théorie du Management de situation définit la maturité comme la capacité de se fixer des objectifs élevés mais néanmoins accessibles, la volonté et l'aptitude d'assumer des responsabilités, le niveau de formation et l'expérience de l'individu ou du groupe.

L'élaboration d'une théorie du management de situation nous permettant de diagnostiquer efficacement les exigences de notre situation est le fruit de recherches approfondies. Cette théorie se fonde sur deux comportements de base, un comportement directif et un comportement relationnel dont le leader devra faire preuve, compte tenu de la situation et du niveau de maturité du collaborateur ou du groupe.

Ces facteurs variables de maturité doivent être considérés uniquement en fonction d'une tâche bien spécifique à accomplir. Autrement dit, la maturité ou l'immaturité d'une personne ou d'un groupe ne peut être prise dans un sens absolu. Le degré de maturité des collaborateurs tend à varier suivant la tâche, la fonction, les circonstances ou l'objectif.

1. COMPORTEMENT DIRECTIF ET COMPORTEMENT RELATIONNEL

Par exemple, un commercial peut faire preuve d'une grande maturité dans sa manière d'organiser son travail ou de visiter les clients, mais ne pas s'en sortir aussi bien quand il s'agit de rédiger des lettres de prospection. Dans ces circonstances, l'attitude adéquate de la part de son chef sera de se montrer peu directif sur le plan de l'organisation ou de visite clientèle, mais, en revanche, de faire preuve d'une grande directivité et de superviser étroitement ses activités rédactionnelles de lettres de prospection.

Le COMPORTEMENT DIRECTIF est celui par lequel le leader établit une communication en sens unique en expliquant à chaque collaborateur ce qu'il doit faire et quand, où et comment les tâches doivent être accomplies. Le COMPORTEMENT RELATIONNEL est celui par lequel le leader établit une communication dans les deux sens, en étant plus orienté vers les relations.

3. LE CONCEPT DE BASE Suivant la Théorie du Leadership de situation, à mesure que s'élève le niveau de maturité performante du collaborateur, le leader devra petit à petit modérer son comportement directif et accentuer son comportement relationnel et ce, jusqu'à ce que l'individu - ou le groupe - ait atteint un niveau raisonnable de maturité.

La directivité et le relationnel ne sont pas des styles qui s'excluent l'un l'autre. La théorie du Management de situation se fonde sur une interaction entre le degré de directivité et le degré de soutien socio-émotionnel de la part du leader et du niveau de maturité

Lorsque le collaborateur arrive à un niveau de maturité supérieur à la moyenne, le leader doit modérer peu à peu à la fois son comportement directif et son comportement relationnel. A présent, le collaborateur est mûr, non seulement au point de vue de sa capacité performante, mais également au point de vue psychologique.

4. LE STYLE DU LEADER A ADOPTER

Dès lors, le leader peut supprimer une bonne part de son soutien socio-émotionnel puisque son collaborateur est capable maintenant de se "récompenser" et de se renforcer lui-même. Arrivé à ce niveau de maturité, le personnel est soumis à un contrôle moins strict et se voit déléguer des pouvoirs plus étendus témoignant de la confiance du chef. Ainsi, les principes essentiels de la Théorie du Management de situation sont l'adéquation et l'efficacité des styles de leadership en fonction de la maturité performante des collaborateurs. !

Dans la figure ci-dessus est illustré le style de leadership qu'il convient d'adopter à mesure que le collaborateur évolue de l'immaturité vers la maturité. Dans le graphique, les styles de leadership sont désignés par les symboles suivants: S1 S2 S3 S4

forte directivité faible relationnel forte directivité fort relationnel faible directivité fort relationnel faible directivité faible relationnel

Lorsqu'on parle de la maturité du collaborateur, il n'est pas simplement question de maturité ou d'immaturité mais de degré de maturité. M1 M2 M3 M4

consacrer plus de temps à lui donner des instructions sur ce qu'il doit faire qu'à s'axer sur l'aspect relationnel. S1 Le comportement caractérisé par une forte directivité et de faibles relations est appelé DIRIGISME parce que ce style implique une communication en sens unique de la part du chef qui définit les rôles de ses collaborateurs et leur dit comment, où et quand les différentes tâches qu'il leur assigne doivent être accomplies.

représente une faible maturité représente une maturité de faible à moyenne représente une maturité de moyenne à grande représente une maturité performante

S2 Le comportement de forte directivité et de fortes relations est appelé ASSIMILATION car c'est encore le leader qui dirige en général la conduite des travaux. Il s'efforce cependant d'amener psychologiquement le collaborateur à approuver les décisions qui doivent être prises en établissant un dialogue.

5. APPLICATION A mesure que le niveau de maturité du collaborateur évolue, le style de leadership qu'il convient d'adopter évolue également.

Comment déterminer le style de leadership adéquat?

S3 Le comportement de fortes relations et de faible directivité est dénommé RELATION parce que le leader, conscient que le collaborateur possède l'habilité et les connaissances nécessaires à accomplir la tâche, le fait participer aux travaux préliminaires à la prise de décision en établissant une communication dans les deux sens et en adoptant un comportement très encourageant.

Pour déterminer le style de leadership qui convient dans une situation donnée, il convient d'évaluer le niveau de maturité du collaborateur selon la tâche à accomplir. Une fois ce niveau défini, on peut déterminer le style de leadership adéquat (S1, S2, S3, S4).

S4 Le comportement de faibles relations et de faible directivité est appelé SEPARATION parce que ce style implique que le collaborateur a carte blanche. Le chef délègue ses pouvoirs au collaborateur qui fait preuve d'une grande maturité.

Supposons qu'un chef d’une équipe de commerciaux constate qu'un commercial a une faible maturité lors de la prise de rendezvous au téléphone, le style qu'il convient d'adopter sera un style à forte directivité et faible en relations (S1).

6. COMMENT AMELIORER LE NIVEAU DE MATURITE?

Si nous parlons de faibles relations, cela ne veut pas dire que le chef ne peut pas se montrer aimable et prévenant à l'égard de son collaborateur. Nous voulons simplement dire que le chef doit

Il importe que le leader modère petit à petit son comportement directif et accentue de la même façon son comportement relationnel à

mesure que la maturité de ses collaborateurs s'améliore. Lorsqu'un individu présente une faible maturité, il ne faut pas s'attendre à ce qu'elle s'améliore de façon radicale du jour au lendemain.

croissance planifiée contribuera à créer un climat de respect et de confiance réciproques.

En vue d'influencer favorablement le comportement du collaborateur, le chef devra récompenser la moindre attitude positive dans la direction souhaitée et ce jusqu'à ce que celui-ci atteigne le niveau de maturité qu'on attend de lui. Ainsi, si le leader désire améliorer le niveau de maturité d'un collaborateur afin de lui faire assumer davantage de responsabilités, son meilleur atout au départ est de modérer légèrement sa directivité en offrant à son collaborateur la possibilité d'assumer une plus large responsabilité. A condition que la performance du collaborateur s'adapte en conséquence, ce processus devrait se poursuivre jusqu'à ce qu'il fasse preuve d'une maturité moyenne dans l'exécution de la tâche. Arrivé à ce stade de maturité, les travaux de l'individu seront moins dirigés. En effet, les directives, plutôt que d'être imposées par le chef, émaneront du collaborateur lui-même. Si en théorie, il semble facile de déterminer un style de base applicable à différents nivaux de maturité, les choses ne sont pas aussi simples dans la pratique. Si, pour quelque raison que ce soit, par exemple à la suite d'une crise familiale ou d'une modification des conditions de travail, le comportement des collaborateurs retombe à un niveau de maturité inférieur, les chefs devront nécessairement réadapter leur comportement à la nouvelle situation en remontant la courbe du leadership en sens inverse. En résumé, le leader doit essayer de faire évoluer progressivement ses collaborateurs à des niveaux de maturité plus élevés, ceci par des changements dans ses styles de management (de S1 à S4). Cette 7

CHAPTER 2

La conduite de rĂŠunion

Les rĂŠunions ont pour objectif de faire en sorte que les commerciaux vendent plus et mieux, que les collaborateurs soient plus performants.

Tous ceux qui sont appelés à diriger un groupe de travail ou à animer une réunion, doivent connaître ces phénomènes afin de régler leur attitude sur ces changements de comportement en groupe.

1. BUT Les réunions ont pour objectif de faire en sorte que les commerciaux vendent plus et mieux, que les collaborateurs soient plus performants.

Comparaison des comportements individuels et en groupes

L'objectif numéro 1 de nos réunions est de donner aux hommes un moral d'acier pour améliorer leurs efficacité commerciale sur le terrain notamment..

Le comportement d'un être humain au sein d'un groupe est fondamentalement différent de son comportement individuel au cours d'un entretien individuel.

Ainsi, la réussite ou l'échec d'une réunion se paye immédiatement en chiffre d'affaires.

Le comportement diffère essentiellement sur les points suivants: a) Le comportement individuel est influencé par l'interlocuteur. En groupe chaque membre agit et réagit par rapport à tel membre ou au groupe tout entier.

Aborder le problème des réunions sous cet angle c'est aussi l'aborder sous l'angle de la psychologie appliquée.

• Quel effet aura mon intervention sur x ? • En disant ceci, je montrerai . . . au groupe.

C'est dans ce sens qu'il faut tout mettre en oeuvre pour atteindre ce but.

2. LA DYNAMIQUE DU GROUPE

b) Le dialogue implique une participation totale. Ce n'est plus le cas dans le groupe où elle peut être partielle. Une réflexion plus approfondie ainsi que le contrôle et la censure peuvent entraîner une baisse de spontanéité.

La plupart des difficultés et des échecs rencontrés dans la conduite des groupes sont imputables à la méconnaissance des phénomènes de groupes.

c) En groupe la susceptibilité sera aiguë et provoquera des réactions de défense et d'auto-justification. Chaque membre craint de perdre la face, d'être critiqué, jugé, ridiculisé.

Tout groupe est composé de personnes individuelles. Nous avons tendance à considérer un groupe comme une addition d'individualités. Or, le groupe a une vie propre, des réactions particulières complètement distinctes de celles de ses membres.

d) En entretien individuel, l'attachement aux idées et opinions personnelles est vif tandis que dans le groupe, la pression de conformité tend à unifier les comportements. Malheureusement, cette

pression de conformité aboutit à un freinage de la création. Mêmes les idées nouvelles et originales se heurtent au conformisme du groupe.

3. LES MOTIVATIONS AU SEIN D'UN GROUPE

e) Certaines critiques ou attaques que l'individu ne se serait jamais permis de dire en entretien individuel sont lancées en groupe. Plus le groupe est nombreux, plus certains actes sont facilités. La présence des autres représente un anonymat et une source de protection.

Tout homme faisant partie d'un groupe éprouve un certain nombre de besoins. " " " " "

f) Le groupe se rallie rapidement aux plaintes et aux critiques. On parle alors de généralisation accentuée. g) Il existe un "moral" et une vie affective du groupe. Le groupe éprouvera divers sentiments collectifs: • • • •

" " " " "

S écurité I ntégration C onsidération A ffection P articipation

Ces besoins sont différents des motivations individuelles hors du groupe.

enthousiasme; découragement; hostilité; etc. . . .

a) Besoin de sécurité Au sein d'un groupe, l'individu a beaucoup de craintes:

A moins d'avoir été sensibilisé aux phénomènes de dynamique de groupes, le groupe n'a pas conscience des éléments psychologiques qui influencent le comportement de ses membres. Les phénomènes de dynamique de groupe échappent à la perception et à l'observation du participant parce que celui-ci est impliqué personnellement et parce que son attention est plus concentrée sur la tâche que sur ce qui se passe au point de vue "vie" dans le groupe.

• • • • • •

crainte d'être réprimandé; crainte d'être interrogé; crainte de ne pas être compétent; crainte de dire une bêtise; trac en face des dirigeants; peur de ne pas pouvoir exprimer son avis.

Ces craintes sont d'autant plus importantes que l'individu sait par exemple, que pour une certaine tâche, il n'a pas répondu aux exigences et qu'il est devenu une proie pour l'animateur.

Cette insécurité provoque une tension et un manque de naturel chez les participants. Le sentiment d'insécurité peut se traduire par des réactions de défense et d'agressivité (la meilleure défense est l'attaque).

Ce besoin d'intégration sera satisfait quand: • • • • •

L'animateur devra tenir compte de ce besoin de sécurité et ne devra à aucun prix maintenir ou renforcer le climat d'insécurité par son attitude ou par ses paroles. Il devra satisfaire ce besoin de sécurité en respectant les règles ci-après:

on lui demandera son avis; on citera son nom; on lui confiera une responsabilité; on le consultera; on s'approchera auprès de lui lors d'une pause.

Ce besoin d'acceptation sera ressenti à deux niveaux:

• Ne jamais critiquer en public. • Ne jamais se moquer d'un participant. • Ne pas interroger à l'improviste un participant timide. (Eventuellement le préparer avant la réunion)

• au niveau du responsable du groupe; • au niveau des membres du groupe. Veillez déjà au recrutement à demander l'avis des autres membres du groupe.

Si vous voyez qu'un participant ne sait pas répondre à une question difficile, passez votre regard sur une autre personne et invitezla à répondre. A la limite répondez vous-même.

c) Besoin de considération

Faites preuve d'une prudence extrême dans tous les jeux de rôle. Ces exercices sont souvent la cause de nombreux traumatisme parmi les participants d'un groupe.

Le participant ne se contente pas de se sentir accepté et intégré, il aspire ardemment à l'estime du leader et de ses coéquipiers. Ce besoin nous aide beaucoup dans la motivation des commerciaux mais peut se révéler très dangereux lorsque nous en abusons. Nous devrons veiller à ce que nos louanges soient toujours honnêtes. De plus nous pourrons solliciter un avis, confier des responsabilités, faire allusion à des connaissances et à une expérience d'un participant.

b) Besoin d'intégration Le participant ne veut pas être isolé d'un groupe. Il veut se sentir: • accepté; • intégré; • valorisé.

d) Besoin d'affection Rappelons que le commercial travaille seul, loin du siège, en butte aux plaintes, aux récriminations, aux critiques de ses clients. Rap-

pelons aussi qu'il est toujours en train de se battre pour survivre. Il éprouvera donc le besoin de se retrouver de temps en temps parmi ses pairs, d'être écouté avec attention et sympathie et d'être apprécié pour les services qu'il a rendus.

En fonction du sujet à traiter, le leader démocrate doit varier son comportement.

Ce besoin peut être satisfait en donnant tout d'abord à chaque participant le sentiment qu'il est apprécié personnellement. C'est un état d'esprit qui doit régner dans toutes les étapes de l'activité du leader.

e) Besoin de participation Plus le groupe aura participé à l'élaboration d'un programme, plus il se sentira concerné et impliqué. Dans la mesure du possible, au lieu d'appliquer une autorité fonctionnelle, le leader devra encadrer et promouvoir les décisions prises par le groupe. Nous avons vu que plus le groupe a une maturité performante, plus nous pourrons lui accorder d'autonomie. !

4. LA POLYVALENCE DU CHEF Parlons un peu des avantages et des désavantages de chacun des styles.

La manière de tenir les réunions influencera la motivation du groupe. Nous pouvons diriger une réunion suivant trois styles différents: " " " " " "

" " "

La DIRECTIVITE FONCTIONNELLE employée comme seul style, nous donne l'avantage de pouvoir faire passer beaucoup de matière en très peu de temps. Aussi les décisions prises sont celles qui nous conviennent le mieux. Mais à quoi servent les bonnes décisions si personne ne les respecte, à quoi servent des réunions où personne ne participe?

L iberté totale; E ncadrement; A utorité.

L'ENCADREMENT met en évidence chacun des participants tout en respectant leurs besoins. Les décisions sont prises par le groupe. La discussion en groupe élargit les horizons et peut faire apparaître des solutions nouvelles. Beaucoup de chefs ont peur de devoir justifier leur point de vue et de ne pas avoir une influence sur les décisions prises en commun. Nous avons un moyen de diriger le groupe dans une direction bien déterminée. En manoeuvrant les membres dans un niveau de maturité supérieur, nous pourrons souvent être étonnés du résultat. Le premier inconvénient nous amène à citer la durée de la réunion. Le second n'est autre que la connaissance parfaite de la psychologie de groupe.

5. LA PSYCHOLOGIE DES PARTICIPANTS Dans un groupe nous rencontrons quatre tendances différentes: " " " "

La LIBERTE ne nous amène pas toujours au résultat voulu. Plus le groupe a une maturité performante, plus nous pourrons lui faire confiance et le laisser décider des sujets plus importants.

! ! ! !

" " " "

D ominants; I nfluents D épendants N eutres

a) Membres dominants Les membres dominants sont les plus faciles à localiser parce qu'ils parleront les premiers. Ce sont les membres leaders. Ils exercent une certaine pression sur le groupe et arrivent à le faire changer d'opinion. On peut les classer suivant quatre schémas différents:

En conclusion, nous pouvons dire que les réunions du chef dominateur sont subies et que notre premier objectif est de faire travailler les commerciaux plus et mieux. En conséquence nous devons tenir plusieurs rôles:

! ! ! !

" " " "

• • • •

- Chef; - Animateur; - Membre du groupe; - Observateur.

Les autoritaires extravertis; Les compétents; Les doués; Les astucieux.

Il est très dangereux de négliger un dominant du type autoritaire extraverti. Ce dernier pourra saboter toute une réunion si nous ne satisfaisons pas à sa demande. Pour garantir la bonne continuité de la réunion nous devons lui dire que le problème qu'il vient d'évoquer nous semble trop important pour ne pas en discuter tout d'abord en tête à tête.

Il nous appartient de soutenir les compétents puisque ces derniers nous apportent beaucoup d'éléments positifs.

• • • • •

Les doués ne connaissent pas toujours les raisons qui les font réagir et c'est justement pour cette raison que nous ne pourrons pas généraliser leurs idées puisqu'ils sont les seuls à pouvoir les employer.

Heureusement, dans le monde des commerciaux, on le rencontre assez rarement. La profession de commercial ne lui convient pas.

Il va sans dire que nous devrons toujours nous méfier des astucieux qui nous cachent leur jeu jusqu'au dernier moment.

d) Membres neutres

b) Membres influents

Le membre neutre se trouve entre le dominant et le dépendant sans faire parti d'un de ces groupes. Il n'a pas d'avis tranché sur la question. C'est l'abstentionniste lors des élections. Dans son langage on retrouve souvent:

Le membre influent écoute d'abord les idées des autres avant de tirer une synthèse. Les facteurs qui le rendent influent sont: • • • •

Sous-doué; Peu compétitif; Naïf; Faible; Timide.

La compétence; La maturité; L'ancienneté; Les qualités humaines.

• Ca m'est égal; • Je n'ai pas d'avis; • Je ne me sens pas concerné.

Secondé par un membre influent, nous ne pouvons imaginer mieux. Il suffira de lui annoncer la direction avant la réunion et nous pourrons être sûr de notre réussite.

L'animateur qui n'est pas conscient de ces quatre tendances commettra de graves erreurs de psychologie. D'où l'importance de la prise en compte lors de la:

c) Membres dépendants

• Répartition des participants en groupes de travail; • Désignation des places en salle de réunion; • Nomination de rapporteurs.

Le membre dépendant suivra le groupe. C'est d'ailleurs lui qui a permis à un certain dirigeant pendant la seconde guerre mondiale de rendre possible une telle erreur. On peut facilement qualifier le membre dépendant comme: 14

tre succès. L'attention de l'animateur doit être centrée sur ce que les participants éprouvent.

6. PERFECTIONNEMENT DE L'ANIMATEUR

L'allo-empathie aidera à percevoir les phénomènes qui surgissent dans le groupe:

Chacun a tendance à penser qu'il est juste, qu'il est objectif, qu'il a intéressé et convaincu le groupe et qu'il a tenu une bonne réunion. Notre comportement que nous jugeons clair et naturel peut être perçu différemment. Nos intentions ne sont pas nécessairement perçues par les autres comme nous le souhaitions.

• Rapports entre les participants; • Identification: • Des membres qui s'acceptent ou se rejettent; • Des membres qui se perçoivent ignorés. • Moral de l'équipe; • Localiser les résistances inconscientes.

L'animateur, à la recherche de la perfection devra auto-analyser son comportement en fonction de la perception et de la compréhension des autres. Ce sera le rôle de:

L'animateur doté d'empathie comprend les autres en acceptant qu'ils pensent différemment de lui sans avoir obligatoirement tort.

• L'auto empathie; • L'allo empathie.

Nous voilà arrivés au seuil de deux psychologie totalement différentes:

a) L'auto-empathie

• La psychologie de comportement; • La psychologie humaniste.

Très souvent il existe un décalage entre l'image que quelqu'un se fait de soi et l'image que les autres se font de lui. L'auto-empathie permettra de percevoir l'image que les autres se font de vous.

a) La psychologie du comportement

b) L'allo empathie

Appliquée à tort par les vendeurs de la deuxième génération, la psychologie du comportement ne s'intéresse qu'à la réaction de l'interlocuteur, et non aux sentiments que ce dernier peut éprouver.

C'est la capacité de se mettre à la place d'autrui. Capacité de penser ce qu'ils pensent, de ressentir ce qu'ils ressentent. L'important n'est pas ce que vous vouliez vraiment dire, mais bien ce que les autres ont compris et ressenti. Ne négligez surtout pas cette affirmation puisqu'elle représente une grande étape vers vo-

b) La psychologie humaine

b) Réactions non-verbales

La psychologie humaine occupe une place de plus en plus importante dans le leadership des entreprises. Contrairement à la psychologie du comportement, elle respecte les sentiments du vis-àvis et accepte des réactions différentes.

Souvent un participant ne prononce pas avec des mots ce qu'il pense. Le langage du corps parlera pour lui-même. En faisant preuve d'allo-empathie, nous pourrons lire sur son visage ou au travers d'une attitude.

7. OBSERVATION DU GROUPE

Seront observés les points suivants: • Hochement de la tête; • Froncement de sourcils; • Sourires: • Approbateur; • Moqueur; • Sarcastique. • Distance corps-table de travail: • Intérêt = penché en avant; • Détachement = en retrait. • Changement brusque de position; • Mouvement des mains; • Marques de surprise, de désaccord.

La réaction du groupe sur nos interventions est immédiate. Elle sera: • Verbale; • Non-verbale.

a) Réactions verbales La portée de chaque phrase et de chaque mot devra être analysée. Un simple mot ou déjà le ton de la voix peut dénoter un état d'esprit particulier: • "Si vous pensez que c'est utile, je veux bien ..." • "Une fois de plus je constate que ..." • "Puisqu'on me demande mon avis, je vais ..."

L'animateur devra réagir tout de suite sur ces signes.

Dans chacune de ces phrases nous trouvons des éléments indices d'un certain état d'esprit. A l'animateur d'en être conscient. Les interventions de chacun devront être soigneusement suivies.

CHAPTER 3

Encadrer les commerciaux

Chaque homme doit pouvoir se dĂŠvelopper au maximum de ses possibilitĂŠs.

1. BUT

a) Motiver

Chaque homme doit pouvoir se développer au maximum de ses possibilités.

De nombreuses actions de formation ont échoué parce que le formateur avait omis de motiver ses collaborateurs. En général le vendeur veut apprendre tout, s'achète des livres et finalement en arrive à abandonner. Pourtant il a été motivé! Motiver le vendeur ici veut dire:

Cela implique de l'attention et des conseils, en fonction des revenus, des besoins et des problèmes de vos commerciaux. Pour cela vous devrez connaître les méthodes de formation et les techniques d'enseignement et de perfectionnement.

• Lui montrer l'utilité de la chose à apprendre (avantages, bénéfices, facilités et prestige); • Le faire décider lui-même de vouloir apprendre (en utilisant les techniques de maturité); • Observer de près le suivi de la formation.

2. PERFECTIONNER LES COMMERCIAUX

b) Dire La parole est l'instrument principal du Chef. Il parle, il explique et s'étonne si tout le monde a tout oublié par la suite. Donner un cours exclusivement en oral ne suffit donc pas.

La réussite d'une formation passe par différentes étapes qu'il est indispensable de connaître et d'appliquer: • • • • • • • • •

c) Montrer

M otiver; D ire; M ontrer; F aire dire; F aire faire; R épéter; V érifier compréhension; C ontrôler application; R appeler.

L'intensité de l'enseignement s'accroît fortement dès que la vue est sollicitée en plus de l'ouïe. Dès que les yeux sont mobilisés: • Vous ranimez l'attention; • Vous réveillez l'intérêt; • Vous rendez votre enseignement: • plus clair; • plus vivant; • plus agréable.

Selon le cas l'étape "Montrer" pourra être réalisée par:

f) Répéter

• Visualisation • photo, film; • graphique, schéma; • diapositive, dessin. • Démonstration • par vous (un homme peut oublier ce qu'il vient d'apprendre, mais n'oubliera jamais l'expérience acquise); • par deux collaborateurs; • par un film ou une cassette.

Il faut plus répéter qu'enseigner. Les commerciaux oublient trois fois ce qui leur est enseigné. Il sera donc utile de répéter trois fois au minimum pour réaliser un enseignement valable.

g) Vérifier Les étapes "Faire dire" et "Faire faire" permettent déjà de vérifier la compréhension des participants. Quand un groupe est nombreux, il sera impossible de faire travailler chacun par ces méthodes. Lorsqu'il sera nécessaire de vérifier la compréhension de chaque participant, les techniques suivantes pourront être utilisées:

d) Faire dire Nos commerciaux sont souvent passifs, car "Dire" et "Montrer" ne font pas appel à leur participation. Faire répéter une argumentation ou une réponse à une objection à un agent accroît non seulement sa participation mais nous permet en plus de vérifier sa compréhension. Cette technique permettra aussi de corriger immédiatement les erreurs commises.

• • • • •

Questionnaire; Problème; Cas; Concours; Quizz.

e) Faire faire

h) Contrôler

Il est nécessaire de faire appliquer les matières enseignées le plus rapidement possible. Ce n'est que par la mise en oeuvre qu'ils apprennent le plus vite et qu'ils sauront apprécier les nouvelles méthodes.

Une méthode enseignée n'est valable que si elle est appliquée en permanence. Dans le cas contraire le commercial aura tout oublié au bout d'un mois. Aussi peut-il arriver que la première tentative soit peu fructueuse. Renoncement et abandon guetteront le vendeur. Pour y remédier, nous devrons prévoir du temps pour parler de ses échecs comme de ses succès.

• l'une consiste à traiter les problèmes personnels; • l'autre, la conduite à suivre pour donner le sentiment au commercial d'être le meilleur dans la meilleure équipe et dans le plus beau métier du monde.

i) Rappeler Il sera nécessaire de rappeler périodiquement les idées pour les raisons suivantes: • • • •

Le temps efface tout; Les bonnes résolutions s'oublient; Les meilleurs méthodes se déforment; Les idées les plus efficaces se démodent.

4. LA MOTIVATION DES COMMERCIAUX

Maintenant que vous savez ce qu'est la formation en profondeur, encore un petit conseil: Comment l'appliquer à votre équipe? Afin de tirer le maximum de profit, vous devez enseigner, puis faire appliquer, puis enseigner un peu plus, faire appliquer, etc.

Quelles sont les motivations qui font bouger les hommes? Pouvons-nous motiver tout le monde avec les mêmes paroles? Non. Dans certains cas nous obtenons satisfaction et malheureusement dans d'autres cas les instructions ne sont pas respectées, les conseils ne sont pas suivis. Quelles sont les raisons de ces échecs? Pour cela un chef doit connaître le mécanisme des motivations.

3. SAVOIR CONSTRUIRE UN BON MORAL

Que se passe-t-il chez le commercial si un chef donne une instruction? Le commercial entend ce que le chef dit et confronte ces dires avec ses désirs personnels. Si les deux coïncident, il y aura application, exécution. Dans le cas contraire, il y aura, selon le cas, freinage, boycottage ou non-application. Il importe donc de connaître les éléments moteur qui poussent les hommes à agir:

Le moral détermine largement le degré d'efficacité. Les facteurs qui affectent le moral sont nombreux et variés. Le bon moral dépend essentiellement de l'habilité qu'ont les chefs à identifier les problèmes personnels. Le chef doit être en permanence à l'écoute de ses commerciaux pour pouvoir constater les problèmes dès leur naissance. Ceci demande beaucoup de temps et une observation continue des changements de comportement. Construire un bon moral peut se diviser en deux techniques:

S écurité; O rgueil; I ntérêt; F acilité"" o molle " " " o intelligente; S ympathie.

Tout comme dans la vente, il faut trouver l'argument qui touche, le mettre en forme pour en obtenir une efficacité maximum. Le commercial aura une motivation principale (un homme n'obéit jamais à une seule motivation), et pourtant dans certaines circonstances, d'autres motivations auront leur importance. La matière qui suit est complexe et d'une très grande importance pour votre réussite. N'hésitez pas à la relire plusieurs fois.

des résultats brillants. Par contre, négliger ce besoin pourra mécontenter le commercial. L'agent motivé principalement par l'orgueil a déjà réussi financièrement et éprouvera le besoin: • De paraître; • D'être reconnu; • D'être apprécié.

a) Sécurité C'est un mobile d'action que tout homme ressent dans sa vie. Plus la maturité est performante, plus ce désir se manifeste. Nous verrons rarement une personne d'un certain âge risquer tout ce qu'elle possède.

c) Intérêt L'intérêt financier est un élément moteur qui fait agir beaucoup d'hommes, mais pas tous. Souvent les chefs ont tendance à s'imaginer les autres comme eux et s'efforcent d'exciter la motivation financière chez des êtres qui ne sont pas spécialement intéressés par l'argent. Il en résulte une perte de temps et d'énergie. Malgré ces réserves, l'argent sera un puissant stimulant dans de nombreux cas.

Ce besoin de sécurité existe chez beaucoup de vendeurs: Désir de garder sa place; Désir de travailler pour une société puissante; Désir de conserver sa clientèle; Désir de ne pas être réprimandé; Désir d'une situation stable; etc. Le désir d'une situation stable est plus important lorsque l'agent est marié et a des enfants à charge. • • • • •

Il est donc primordial de connaître pour chaque collaborateur: • L'intensité de la motivation financière; • Son évolution (des besoins peuvent apparaître).

d) Facilité

L'entreprise et le chef s'efforceront d'apporter différentes formes de sécurité à leurs collaborateurs.

Le vendeur recherche souvent la facilité. Il s'efforcera de simplifier, de réduire ses efforts et d'éviter la fatigue. Nous distinguerons plus loin les "mous" et les "malins". Les mous essayent d'éviter tout travail tandis que les malins veulent se simplifier la tâche pour atteindre leur but. Il est évident que la première catégorie ne peut don-

b) Orgueil C'est le besoin qui est le plus facile à satisfaire. Le chef qui sait s'appuyer sur ces besoins pour faire agir ses collaborateurs obtiendra

ner que des résultats médiocres et que tel n'est pas le cas pour la seconde. La recherche de la facilité peut dans certains cas aller si loin qu'elle aboutit exactement au contraire. Ici le chef devra veiller aux activités de ses commerciaux qui n'ont plus le temps de produire parcequ'ils sont occupés à rendre les choses plus simples.

• Super confiance en ses moyens. Intérêt: • • • • • •

e) Sympathie L'homme qui vend et qui est souvent isolé éprouve un ardent besoin d'affection, d'estime et de sympathie. Nous pourrons constater que les départs des commerciaux sont beaucoup plus fréquents dans les équipes où l'harmonie et la bonne entente sont pratiquement inexistantes.

Facilité molle:

Signes révélateurs des motivations

• • • • •

Sécurité: • • • •

Avide, discute d'argent, son hobby est financier; Il surveille ses bordereaux financiers, fiche de salaire; Méfiant; Accrocheur; Insatisfait; Actif.

Anxieux, ne conteste pas, respecte les consignes; Age, (+ 40 ans), famille, charges; Antécédents (perte d'emploi par exemple); Goût de l'épargne;

Lymphatique, mauvaise santé; Pas d'ambition; Pas de ténacité et pas de créativité; Optimiste; Retards, Absences.

Facilité intelligente: • • • • • •

Orgueil: • Goût d'être le premier dans les concours; • Importance accordée aux signes extérieurs de richesse (voiture, vêtements, gadgets ....); • Importance attachée aux titres; • Susceptible; • Aime les diplômes, les louanges; • Indiscipline;

Débrouillard; Astucieux; Imaginatif, créatif; Sélectionne les clients; Exploite bien ses chefs; Brillants menteurs.

Sympathie: • • • •

Sympathie! :! Toute l'équipe remplit ses fiches. Soyez gentil, remplissez-" " les.

Sensibles à un bon climat, aux contacts; Diplomate, serviable, gentil; Esprit d'équipe; Ménage stable.

Il est également possible de prévoir: • Plusieurs mobiles d'action dans une instruction. • Dans une instruction à l'ensemble de votre équipe, il sera utile de prévoir un appel aux 5 motivations de base.

Et en pratique Les chances d'application de vos instructions seront fortement multipliées si vous faites appel aux mobiles d'action de vos vendeurs.

5. LANCEMENT SUR LE TERRAIN D'UN NOUVEAU COMMERCIAL

Consigne à faire exécuter:" Remplissez vos fiches clients. Dominantes: Argent! : " Une fiche bien remplie vous aidera à vendre plus et vous permettra de gagner plus.

a) Bases de lancement des nouveaux producteurs De nouveaux producteurs ont vu réaliser plusieurs affaires en quelques jours ... et pourtant ils ont abandonné! Pourquoi? Ils ont vu vendre différents contrats à différentes catégories de clientèles. Ils ont assisté à ces succès, mais se sont sentis incapables de les reproduire.

Facilité! : Il vous suffit de consulter votre fiche avant d'entrer. C'est plus facile. Sécurité! :" Une fiche bien tenue vous permet de garder vos clients.

Concentrez les efforts du nouveau: " "

Orgueil! :" Avec votre sens de l'observation, vous êtes capable de me faire de belles fiches.

" "

Sur 1 contrat; 1 catégorie de prospects.

En effet, chaque catégorie de clients nécessite une approche différente. Nous ne pouvons pas argumenter de la même façon chez un couvreur comme chez un employé de bureau. De même, la crainte

d'une incapacité de travail pousse plutôt le pianiste que le fonctionnaire à signer un contrat de revenu garanti.

fessionnelles ne seront plus contrôlées de manière permanente. Face à cette liberté soudaine, le nouveau sera profondément désorienté.

Le débutant en assurances rencontrera probablement des assurables susceptibles de s'intéresser à d'autres combinaisons. Dans ce cas, il lui sera toujours loisible de prendre rendez-vous et de se faire accompagner par son inspecteur. Laisser jongler notre nouveau recrut avec tous les types de contrat équivaut à une condamnation à mort.

Rappelez-vous que le nouveau va se constituer des habitudes dès la première sortie. Il faut donc veiller à l'accoutumer correctement. Formez-le dès le premier jour au rythme de trois visites quotidiennes. Au cours de ces visites, le chef veillera à montrer l'application des techniques enseignées. Aucune improvisation n'est possible. Pendant ces premiers accompagnements, le chef vend, le nouveau regarde. A fur et à mesure que le commercial se sent capable, le chef occupera la place du spectateur. Jusqu'à ce que le nouveau n'ait pas fait une dizaine d'exposés ne nécessitant l'intervention de son chef, il n'est pas question de le laisser faire des visites en solo. Avant ce stade il n'est pas assez costaud pour endosser des échecs ou de faire face à des clients difficiles.

Mieux vaut perdre une affaire qu'un producteur !

b) Habituez les nouveaux à prospecter dans l'inconnu et pas dans leurs relations Certains chefs pensent faciliter les débuts des nouveaux en les encourageant de visiter les membres de la famille ou des connaissances. Cette formule donne certainement des succès immédiats, mais une fois ce cercle épuisé, le commercial devra tout de même faire de la prospection. Habitué à un climat favorable, encouragé par des débuts faciles, les difficultés de la prospection lui paraîtront souvent insurmontables.

6. QUAND CA NE VA PAS Deux raisons font que ça ne va pas:

c) L'accompagnement sur la route

• Le commercial n'arrive plus à réaliser des affaires ou à fixer des rendez-vous (normalement après quatre mois de travail); • Des problèmes familiaux sont survenus.

Un jour on demanda à Frank Bettger (le plus célèbre des agents d'assurance) qu'elle était la clé du succès. Il répondit: "Montrezmoi quelqu'un qui visite trois clients par jour, et je vous montre quelqu'un qui réussit."

L'une des toutes premières occupations du chef sera d'évaluer quotidiennement le moral de son collaborateur, cela facilement réalisable par un contact téléphonique. Il est certain que le chef ne dis-

La réalisation n'est pas aussi simple pour un nouveau. En effet, son engagement va bouleverser sa vie, il n'a plus d'horaire fixe, plus l'obligation de travailler à des heures régulières et ses activités pro24

pose pas toujours d'une solution prête à être appliquée, mais déjà le fait d'écouter et de s'intéresser à son commercial fait disparaître beaucoup de problèmes. Au lieu de briller par des conseils, il pourra contribuer efficacement au relancement en proposant de visiter quelques clients ensemble. L'attitude du chef ressemblera fortement à celle-ci décrite ci-après: Reconnaître que le commercial a un problème; Adopter un comportement relationnel; L'écouter en posant des questions ou en reformulant; Surtout à ce stade ne pas donner des conseils; L'assister à la prise de rendez-vous et à la visite de prospects; Après que le commercial a atteint à nouveau un bon niveau de vente le laisser prospecter en solo; • Observer de près les résultats. • • • • • •

CHAPTER 4

Etre un chef

Est un chef, celui qui est capable de faire faire quelque chose à quelqu’un.

b) Il est possible de devenir un chef

1. ETRE UN CHEF … QU’EST-CE QUE CELA VEUT DIRE

Si nous admettons qu’il est possible d’acquérir les qualités de chef, la question logique qu’on peut se poser est la suivante : Commnt ?

Est un chef, celui qui est capable de faire faire quelque chose à quelqu’un.

Pour cela, il faut d’abord commencer par s’analyser soi-même, et faire – d’une manière aussi objective que possible – une appréciation de ses qualités et et de ses faiblesses.

Un grand chef est un homme qui cherche à atteindre un objectif précis, et qui consacre son talent et son énergie à aider les autres à maximiser leurs talents et capacités.

Après cette appréciation personnelle, viendra une analyse de la fonction du chef elle-même afin de définir votre ligne de conduite à adopter, et une fois votre décision prise, à vous y cramponner.

Ou encore, un bon chef s’intéresse aux hommes, un chef médiocre s’intéresse à ses surcommissions.

Il y a différentes sortes de chefs qui chacun ont leur style différent. Mai tous les chefs ont, dans toutes les situations, une même caractéristique : une fois leur décision arrêtée, ils ne changent pas d’opinion.

Sans une direction ferme, les hommes tendent à se retrancher dans leur individualisme, à avoir un moral faible, à manquer d’inspiration. Bien dirigés, les hommes se surpassent.

a) Tous les chefs sont-il des chefs nés ?

Voyez par exemple : 2 généraux américains durant la seconde guerre mondiale : Patton le fondeur et le téméraire et Bradley le réfléchi. Tous deux furent des chefs remarquables et pourtant, ils étaient aussi différents que deux hommes peuvent l’être. Toutefois, ils étaient fermes, à la fois dans leurs actions et leurs réactions, et leurs hommes savaient toujours à quoi s’en tenir.

L’on peut se demander si les qualités d’un bon chef peuvent s’acquérir ou bien si un homme les possède de manière innée, comme son nom, par hasard ou de naissance. La réponse, on la trouve à maintes reprises dans l’histoire, dans la politique, dans le commerce…

Ceci dit, outre la fermeté, les bons chefs possèdent quatre autres qualités :

Les chefs nés comme les vendeurs nés sont l’exception. Comme pour la vente, un homme disposant d’un minimum de qualités peut s’améliorer.

• • • • 27

L’exemple personnel; La compétence professionnelle; Savoir construire un bon moral; Savoir motiver les hommes.

2. L'EXEMPLE PERSONNEL

3. LA COMPETENCE PROFESSIONNELLE

Si le chef ne s'impose à lui-même une discipline plus sévère qu'il exige de ses hommes, son efficacité comme chef sera minime . . . car ceux qu'il est censé diriger se poseront la question: « Pourquoi dois-je le faire? Lui ne le fait pas! »

La deuxième étape dans l’étude du rôle du chef a trait à la compétence professionnelle.

On voit tout de suite les conséquences désastreuses du mauvais exemple. Le bon exemple, au contraire, donne naissance à une force positive.

Celle-ci a deux aspects : • l’étude de cette compétence (qui est un mélange de technique et de talent); • et l’opinion qu’en ont les commerciaux.

Le bon exemple, au contraire, donne naissance à une force positive. Un bon exemple personnel est d’une double efficacité : premièrement qu’il permet aux commerciaux de se rendre compte que le chef fait lui-même ce qu’il exige d’eux et qu’il est l’homme qu’ils voudraient être et, deuxièmement, les hommes subissent irrésistiblement l’influence du bon exemple. Autrement dit le bon exemple est aussi puissant que le mauvais exemple.

La compétence professionnelle exige une bonne connaissance du travail du commercial, car l’objectif est de créer la confiance entre le chef et ses commerciaux.

Un meneur d'homme doit être un modèle:

Quand donc se construit cette confiance ?

• • • • • •

Bien souvent lors de la première sortie en commun. Elle s’établira si le chef montre à son commercial :

Il devra équilibrer son budget; Soigner sa réputation; Etre une personne de confiance; Etre toujours de bonne humeur; Etre ponctuel; Etre travailleur.

• qu’il saurait vendre comme on l’a enseigné au nouveau; • qu’il s’organise lui-même comme on le conseille au nouveau; • qu’il connaît les produits à vendre. Il ne faut surtout surtout pas avoir des principes commerciaux différents de ceux enseignés aux nouvelles recrues pour ne pas compromettre la relation de confiance.

Ce ne sont là que quelques uns des nombreux domaines où, par son exemple, le chef peut influencer ceux qui l'entourent.

La compétence professionnelle porte sur deux domaines :

Un moral de fer peut se construire de la façon suivante :

• la compétence commerciale, l’organisation et la technique; • la capacité de faire un bon diagnostic.

reconnaître le « Moi » de votre commercial; traiter le commercial avec beaucoup de respect; être juste; inspirer un sentiment de sécurité tant du point de vue économique qu’émotif; • faire ressentir votre commercial que vous croyez en lui; • guider le commercial et non le conduire (le patron conduit ses hommes, un chef les guide) • • • •

4. SAVOIR CONSTRUIRE UN BON MORAL Le moral est un état d’esprit, un point de vue, qui détermine les sentiments du commercial et influence son comportement à l’égard de son travail, dans ses rapports avec son hiérarchie.

L’autre question qui se pose est bien celle-ci : En cas de problèmes personnels de votre commercial, faut-il l’aider ? La réponse est oui, pour un certain nombre de raisons évidentes. Le travail du chef est de faire réussir son commercial. Aucun homme. Et principalement un vendeur, ne peut donner son plein rendement s’il souffre d’un dérèglement émotionnel. Le commercial a besoin de savoir qu’il peut compter sur son chef.

Un moral de fer est la sensation qu’a un commercial d’être le meilleur vendeur dans la meilleure société et avec la plus belle activité du monde. Les facteurs qui affectent le moral sont nombreux et variés, et construire un bon moral peut se diviser en deux techniques : • l’une consiste à traiter le problème des relations humaines; • l’autre, la conduite à suivre dans les problèmes personnels.

5. SAVOIR MOTIVER LES HOMMES

Le moral détermine largement le degré d’efficacité.

Le travail de stimulation consiste à faire en sorte que le commercial/le collaborateur veuille travailler, qu’il veuille s’améliorer et qu’il veuille obtenir des résultats.

Des études entreprises démontrent que la qualité du moral dépend beaucoup du comportement du supérieur immédiat envers son personnel.

Pour le détail des motivations, relisez le paragraphe 4 « La Motivations des commerciaux » dans le chapitre « Encadrer des commerciaux »

CHAPTER 5

Conclusion

La richesse dâ&#x20AC;&#x2122;une entreprise rĂŠside dans son capital humain.

La richesse d’une entreprise réside dans son capital humain. Des hommes et des femmes qui mettent leur savoir-faire, leurs compétences, leur motivation, au service d’une société. Savoir optimiser les ressources humaines si essentielles à la réussite des entreprises, relève d’un management juste et intelligent, d’un leadership performant et efficace. On ne naît pas Leader, mais on peut le devenir grâce à une bonne compréhension des mécanismes du comportement et des outils propres à motiver ses troupes. Vous savez maintenant quels sont ces mécanismes et comment manier les outils indispensables à un bon leadership. Le Management de situation vous a donné les clefs d’une adéquation efficace des styles de leadership en fonction de la maturité performante des collaborateurs permettant de créer respect et confiance mutuelles. Les techniques de conduite de réunion développées dans ce livre vous feront optimiser les performances des collaborateurs en renforçant leur moral par des outils simples de psychologie appliquée. Vous avez maintenant tous les atouts pour transformer la théorie en pratique et développer les réflexes et habitudes d’un bon Leader. Alors, à vous de jouer !

CHAPTER 6

L'auteur

Josy Cesarini est né le 10 octobre 1959 à Luxembourg.

Josy Cesarini est né le 10 octobre 1959 à Luxembourg. Après avoir fait des études en psychologie, mathématiques et en économie, cet ancien Directeur commercial de la compagnie d’assurances AXA, il a notamment occupé auparavant le poste de Directeur de Réseau chez Azur-Vie, a mis ses 18 années d’expérience du monde de l’Assurance au service de sa société informatique Sit-Net SA. Josy Cesarini s'est consacré à la création et au développement de sociétés d'assurances représentant notamment un réseau de distribution d'agents employés, la vente directe par des guichets bancaires de produits de capitalisation et la filialisation de courtiers indépendants étrangers. Pendant ces années, Josy Cesarini a dirigé des équipes de vente allant jusqu'à 1500 agents d'assurances. Avec ce petit ouvrage, Josy Cesarini a voulu mettre gratuitement cette expérience à disposition pour tous ceux qui s'intéressent au management et à l'Analyse Transactionnelle. Adresse eMail : josycesarini@mac.com