SKO-Leader_5_14 – das Magazin für Führungskräfte - Erfolgreiche Karrierewege by Schweizer Kader Organisation

5 /OKTOBER 2014 www.sko.ch

Erfolgreiche Karrierewege Braucht es mehr als ein gutes Gehalt? Les chemins pour faire carrière Un salaire élevé, est-ce encore suffisant?

Anstatt die eigene Karriere langfristig planen zu wollen, sollte man besser offen bleiben für Neues und Chancen suchen, meint Matthias Mölleney, HR-Experte, Berater und SKO-Beirat.

DAS VERBANDSMAGAZIN DER SCHWEIZER KADER ORGANISATION PUBLICATION OFFICIELLE DE L’ ASSOCIATION SUISSE DES CADRES PUBBLICAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE SVIZZERA DEI QUADRI

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inhalt

editorial

Nationalrat Thomas Weibel, SKO-Präsident.

Was bedeutet Erfolg und wie kann man die eigene Karriere nach Wunsch gestalten?

Titelbild: Renate Wernli; Foto: André Springer/Inmagine/Fotolia

WELCHE KARRIERE? Wir alle haben unterschiedliche Vorstel lungen von Karriere: Ist es ein maximales Gehalt? Oder vielleicht Macht? Suche ich eine sinnstiftende Arbeit? Oder möchte ich genügend Zeit für mich und die Familie haben? Jeder muss für sich selbst entscheiden, was ihm wichtig ist. Da mit bestimmen wir den für uns richtigen Weg. Aber wir müssen auch das Um feld finden, das zu unserem Weg passt. Wenn ich auf meine eigene Karriere zurückblicke, dann stelle ich fest, dass eine detaillierte Planung gar nicht mög lich war. Ich konnte nur die allgemeine Richtung bestimmen. Eine solche muss man aber im Auge behalten und ver folgen. Dabei muss man die Gratwande rung zwischen der Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber und den eigenen Inter essen meistern. Man soll flexibel sein, sich aber nicht verleugnen und auch Ecken und Kanten bewahren. Selbstver ständlich müssen wir selbstkritisch sein und uns sowie unsere Ziele regel mässig hinterfragen. Ebenso muss sich das Arbeitsumfeld weiterentwickeln und verändern: Leistung ist nicht über Präsenz zu definieren, sondern über persönliche Fähigkeiten und Ziel erreichung. Diese Haltung vertritt die SKO in der politischen Diskussion zur Arbeitszeiterfassung. Wenn Sie an Ihrer Karriere arbeiten, nutzen Sie das «KarriereService»-Angebot der SKO!

INHALT FOKUS SCHWERPUNKT 04 Braucht es mehr als ein gutes Gehalt? NACHGEFRAGT 06 «Die allermeisten Karrieren sind nicht planbar»

Matthias Mölleney: «Am wichtigsten ist es, die eigenen Stärken realistisch zu erkennen.»

Der «SKO-KarriereService» bietet Führungskräften professionelles Coaching.

Führungsarbeit heute: Die Anforderungen und Erwartungen nehmen deutlich zu.

TICINO TEMA CENTRALE 08 Come pianificare la propria carriera in modo proattivo NOVITÀ DELL’ASQ 09 L’ASQ si riposiziona ROMANDIE FOCUS 10 Un salaire élevé, est-ce encore suffisant? ACTUEL 11 La pression sur les dirigeants en constante augmentation 12 Les chemins pour faire carrière FORMATION 13 Le dilemme de l’entreprise formatrice NEWS ASC 14 L’ASC prend une nouvelle orientation KARRIERE LAUFBAHN 15 Nehmen Sie Ihre Karriere in die Hand ! 16 Proaktiv die eigene Laufbahn gestalten 18 So müssen Kader heute auf Social Media präsent sein WEITERBILDUNG 19 Führungsschulung – nicht neu aber anders! 20 Der Bildungsdschungel ist ein Glück 21 Hat die Schweiz einen Bildungsdschungel? FÜHRUNG 22 Druck auf Führungskräfte nimmt weiter zu 24 Das erste Mal ChefIn SKO-VORTEILE TOP-DIENSTLEISTUNGEN 26 Mehr Leistung für die Kunden – Bank Coop zeigt wie IN EIGENER SACHE 27 Die SKO positioniert sich neu

fokus

schwerpunkt

Braucht es mehr als ein gutes Gehalt?

ntschlossenheit, Durchsetzungsvermö gen, Allianzbewusstsein, Leistungsbe reitschaft, Lösungsorientierung, Flexibilität, Belastbarkeit ... So oder ähnlich tönen die Listen von Eigenschaften in den unzähli gen Karriereratgebern, die angeblich zum beruflichen Erfolg führen. Doch wie sieht eine erfolgreiche Karriere eigentlich aus? Der Karrierebegriff ist heute subjektiv. Fast jeder versteht etwas anderes darunter. Für die einen bedeutet eine erfolgreiche Lauf bahn nach wie vor, möglichst viel Macht und ein möglichst gutes Gehalt. Für andere ist wichtig, eine möglichst sinnvolle Tätig keit oder genügend Zeit für Familie und Hobbies zu haben und trotzdem anständig

zu verdienen. Während die einen ihre Lauf bahn im internationalen Grosskonzern ge stalten wollen, ist für andere die Kader funktion im familiengeführten KMU viel erstrebenswerter. Und wiederum andere haben als ihr Ziel eine selbstständige Tätig keit definiert. Passendes Umfeld und die eigenen Stärken Karriereberater und Coachs sind sich heute einig: Entscheidend ist, das passende Um feld, sprich die adäquate Branche und das richtige Unternehmen, zu finden. Dabei fährt meist besser, wer bei der Wahl nicht auf irgendwelche Rankings und den Be

kanntheitsgrad einer Firma abstellt. Arbeit geberbewertungs-Plattformen wie Kununu sind praktische und viel genutzte Hilfen ge worden. Dort werden Firmen als Arbeitge ber beurteilt und bewertet, und zwar von jenen, die es wissen müssen – von den aktu ellen oder ehemaligen Angestellten. Nebst dem passenden Aktionsfeld sollten Ambi tionierte möglichst gut über die eigenen Stärken Bescheid wissen. Ein weit verbrei teter Fehler dabei: Zu viel Zeit wird inves tiert, um die georteten Schwächen zu be kämpfen. «Wenn man versucht in einer Sache besser zu werden, in der man schlecht ist, erreicht man höchstens Mittelmass», sagt der deutsche Psychologe und Buch

Foto: Inmagine

Was bedeutet Erfolg im Beruf und was braucht es, um die eigene Karriere nach Wunsch gestalten zu können? Ist Prestige und ein guter Lohn wirklich das Alleinentscheidende? Fragen, auf die Kaderangehörige ihre eigenen Antworten finden müssen.

fokus

schwerpunkt

autor Christoph Burger. In seinem lesens werten Buch «Karriere ohne Schleimspur» gibt Burger Tipps für die erfolgreiche Kar riere. Vorab versucht er mit dem Mythos aufzuräumen, dass nur erfolgreich ist, wer sich anpasst. Einige Grundregeln der Karrieremechanik Charakter zu zeigen, scheint immer häufi ger gefragt und zum Vorteil geworden zu sein. Zwingend ist allerdings ebenso, einige Geheimnisse der Karrieremechanik zu lüf ten. Christoph Burger beschreibt sie in sei nem Buch. Da ist zunächst mal die Grund regel, dass der Chef immer Recht hat. Weil er am Schluss den Kopf hinhalten muss, hat er am Ende des Tages auch die wichtigen Entscheide zu fällen. Einleuchtend ist auch die Regel, dass rascher weiterkommt, wer schneller seine berufliche Richtung findet, weil er so früher einschlägige Berufserfah rung vorweisen kann. Auch die berühmtberüchtigte Flexibilität fördert meistens Karrieren. Vielleicht passt gerade die Ver setzung ins Ausland zum sich konkret bie tenden Zeitpunkt überhaupt nicht. Das muss aber wegstecken, wer die Karriere im internationalen Konzern anstrebt. Gerade zu Beginn einer Karriere sollte man berück sichtigen, dass die grossen Konzerne bei Einsteigern am begehrtesten sind. Recrui ter können dort dann auch aus dem Vollen schöpfen.

Individuelle Karrieregestaltung heute: Einerseits ist die Karriere schwieriger planbar, andererseits versteht jeder etwas anderes darunter.

Karriere planen ist schwieriger geworden Schwieriger ist heute die Planbarkeit einer Karriere. Das hat mit den wirtschaftlichen Realitäten zu tun, mit den sich rasant ver ändernden Märkten und einer globalisier ten Wirtschaft, die unser Arbeitsleben zu nehmend unberechenbar gestaltet. Wir alle erlebten es in den letzten 15 Jahren, dass bestens Qualifizierte in unserem Umfeld oder gar wir selbst die Stelle verloren und eine Neuorientierung angesagt war. Nicht wenige Topshots in den Unternehmensspit zen hierzulande haben unkonventionelle Lebensläufe mit Brüchen. Karriereberate rin Svenja Hoffert geht in ihrem Urteil noch weiter. In ihrem kurzweiligen Karriereblog schrieb sie: «Schauen Sie sich die Karrie ren bekannter Leute an: Niemand hat seine Laufbahn en détail geplant. Viele hatten zwar den Wunsch, etwas in einem bestimm ten Bereich zu machen, doch die genaue Richtung war unklar. Das widerspricht den gängigen Ratgeber-Empfehlungen ... Die ganze Coaching-Industrie baut darauf auf ...» Das Karrieren nur sehr bedingt planbar sind, betont auch HR-Experte und SKOBeirat Matthias Mölleney. Der ehemalige Personalchef der Swissair hat dies am eige nen Leibe erfahren (siehe Nachgefragt auf den Seiten 6 und 7). Option Selbstständigkeit mit Vor- und Nachteilen Wir alle streben eine mehr oder weniger grosse Zufriedenheit im Job an. Hier schei nen ganz offensichtlich die selbstständig Erwerbenden im Vorteil zu sein. Gemäss dem deutschen DGB-Index sind nur ge rade fünfzehn Prozent der Arbeitnehmen den mit ihrem Job zufrieden oder sehr zu frieden. Selbstständige dagegen scheinen die Zufriedenheit regelrecht gepachtet zu haben. Als die Universität München 1’000

Selbstständige nach ihrer Zufriedenheit befragte und sie diese in einer Skala von eins bis fünf klassifizieren mussten, lag der Durchschnitt bei fast vier. Nicht weniger als 965 gaben an, sie würden sich wieder selbstständig machen, falls sie noch ein mal die Wahl hätten. Zum gleichen Schluss kam der Zürcher Ökonom Bruno S. Frey bereits vor einigen Jahre in einer weltweit angelegten Studie. Sein Fazit: Selbststän dige verdienen zwar meistens weniger, ver fügen dafür über eine grössere Autonomie und empfinden ihre Arbeit als interessan ter. Und das macht sie zufriedener. Selbstkritik und richtige Prioritäten Welchen Karrierepfad man auch immer wählt, wichtig ist wenigstens ein Minimum an Selbstreflexion. «Wer nicht offen ist für Feedback, wird scheitern», meinte Philippe Hertig von der Personalberatung Egon Zehner kürzlich gegenüber der «Handels Zeitung». Wer ständig den Eindruck ver mittelt, alles richtig gemacht zu haben, ist unten durch und wer über jeden Wandel erst mal klagt, wird es im Beruf wohl eben falls nicht weit bringen. Einen Wandel braucht es gemäss HR-Experte Matthias Mölleney aber auch in den Unternehmen hinsichtlich der Definition von Leistung: «Wir müssen aufhören, diese über Anwe senheit zu definieren. Das frühere Ideal bild der omnipräsenten und allwissenden Führungskraft muss ersetzt werden durch jenes einer Person, die besonders gut Prio ritäten setzen kann, die es versteht, Men schen zu befähigen und zu begeistern. Die dazu nötigen Kompetenzen können auch in einer Familienphase erworben oder wei terentwickelt werden.» Es versteht sich von selbst, dass davon Frauen wie Männer pro fitieren würden. Michael Zollinger

fokus

nachgefragt

«Die allermeisten Karrieren sind nicht planbar» Der HR-Experte, Berater und SKO-Beirat Matthias Mölleney glaubt nicht an die Planbarkeit von Karrieren. Mölleney plädiert für eine gesunde Balance zwischen der Loyalität gegenüber dem Arbeit geber und dem Leben der eigenen Persönlichkeit.

«Wenn sich alle im Wettbewerb an den gleichen Karriere zielen messen, geht Menschlichkeit verloren.»

Sind Karrieren denn heute noch planbar? Die allermeisten Karrieren sind nicht plan bar, und das ist auch gut so. Auch meine eigene Entwicklung folgte nie einem lang fristigen Ziel, sondern bestand aus Verän derungen, denen ich mich stellen durfte, und aus Chancen, die sich daraus ergaben. Aber natürlich auch aus der Erfahrung, im mer wieder zu scheitern und neu anfangen zu müssen.

Verliert der Erfolgsbegriff im klassischen Sinn eher an Bedeutung? Ich glaube nicht, dass Erfolg weniger wich tig wird, aber wir werden andere Kriterien anwenden, um Erfolg zu definieren. Am Anfang der Menschheitsgeschichte war derjenige erfolgreich, der mit seiner Fami lie oder seiner Sippe überlebt hat. In den letzten 100 Jahren wurden monetäre Mess grössen in den Vordergrund gerückt. Zur zeit scheinen Sinnhaftigkeit und Lebens zufriedenheit wieder wichtiger zu werden. Sind Brüche in Karrieren heute eher akzeptiert? Ja, in vielen Ländern kann man das bereits deutlich sehen. Ein Grund dafür liegt si cher in der abnehmenden Loyalität. Wo bei nicht die Arbeitnehmer damit ange fangen haben, die traditionelle Loyalität aufzukündigen, sondern die Arbeitgeber, und zwar unter dem enorm wachsenden Kostendruck der letzten dreissig Jahre. Personalchefs, die selber schon viele Mit arbeitende entlassen mussten und damit Brüche in deren Lebensläufen erzeugt ha ben, sind eher bereit, auch Brüche in Kar rieren von Bewerbenden zu akzeptieren. Zählen auch zunehmend andere Faktoren bei Beförderungen? In den meisten Unternehmen werden im mer noch die besten Fachleute zu Füh rungskräften befördert und nicht diejeni gen, die am besten führen können. Aber immer mehr Firmen stellen das aktiv in frage. Extrembeispiele sind Unternehmen wie SEMCO oder Haufe-Umantis, in de nen die obere Führung demokratisch ge wählt wird. Oder Lufthansa, die schon in den 90er-Jahren entschieden hat, dass in den oberen Etagen niemand der direkte

Nachfolger seines Chefs oder seiner Che fin werden kann und damit eine laterale Entwicklung stark forciert hat. Welche Aspekte sind entscheidend, damit man Karrieren nach Wunsch gestalten kann? Am wichtigsten ist es, die eigenen Stärken realistisch zu erkennen. Jeder Mensch hat Begabungen, Dinge, die ihm leichter fal len als anderen. Wer sich darauf konzent riert, statt sich nur mit den eigenen Schwä chen zu beschäftigen, kommt in der Regel weiter.

«Es ist wichtig, offen zubleiben für Neues, Veränderungen mit zumachen und Chancen zu suchen.»

Wie wichtig ist das Umfeld, die Branche, die Unternehmung? Das hängt stark von der eigenen Begabung ab. Es gibt Menschen, die ihr Potenzial besser in einem KMU entfalten können, wo es meistens eher um ganzheitliche Lö sungsansätze geht. Andere sind als Spezia listen im grossen Konzern glücklicher und damit letztlich auch erfolgreicher. Welche Bedeutung haben Netzwerke und Mentoren? Dank den Social Media haben wir heute mehr Möglichkeiten, die Zugehörigkeit zu Netzwerken selber zu beeinflussen. Alles ist transparenter geworden, aber deswegen leider nicht übersichtlicher. Trotzdem stei gen die Möglichkeiten und die Bedeutung von Feedback. Ich kaufe etwas nicht mehr

Foto: Renate Wernli

Erfolg in der Karriere ist subjektiv. Wie definieren Sie eine erfolgreiche Karriere? Wenn sich alle im Wettbewerb an den glei chen Karrierezielen messen, geht Mensch lichkeit verloren. Ich habe ein interessan tes Buch von Johannes Czwalina gelesen. Er hat Menschen in der Endphase ihres Lebens gefragt, was sie anders machen würden, wenn sie ihr Leben noch einmal neu beginnen könnten. Kaum jemand von ihnen bereut, etwas gemacht oder un ternommen zu haben. Fast alle aber erin nern sich an etwas, das sie nicht gemacht, an Chancen, die sie nicht ergriffen haben. Und dies bedauern sie im Nachhinein. Ich habe daraus gelernt, dass es wichtig ist, offenzubleiben für Neues, Veränderungen mitzumachen und Chancen zu suchen. Das verträgt sich allerdings nur schlecht mit ei ner langfristig geplanten Karriere.

fokus

nachgefragt

MATTHIAS MÖLLENEY ist Inhaber der peopleXpert gmbh in Uster und Leiter des Centers for Human Resources Management & Leadership der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ. Er stammt aus dem deutschen Fulda und war HR-Leiter bei Swissair, Sulzer Medica und Unaxis. Mölleney ist unter anderem Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personal-Management ZGP, und er gehört zum Beirat der Schweizer Kader Organisation SKO.

am kürzeren Hebel sassen. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte sich das Ge wicht verschieben. Dann wird man sehen, ob es nur schlaue Sprüche waren oder ob es viele Leute gibt, die eine Firma verlas sen, bei der sie das Gefühl haben, sich ver biegen zu müssen.

wegen der Werbung, sondern weil ein Kol lege es mir empfohlen hat. Ich bewerbe mich nicht mehr bei einer Firma, weil sie gute Produkte herstellt, sondern weil mir ein dort arbeitender Freund sagt, dass er glaubt, ich würde gut hineinpassen. Wie wichtig ist Weiterbildung in Karrieren? Wissensvermittlung alleine ist nicht mehr ausreichend. Ein Return-of-Investment in der Weiterbildung entsteht erst dann, wenn ich das Gelernte in der Praxis anwenden kann und damit konkrete Erfolge erziele. Im Zusammenhang mit Weiterbildung wird

oft von Investitionen in das Humankapi tal gesprochen, aber in der unternehmeri schen Erfolgsrechnung tauchen Weiterbil dungen immer nur bei den Kosten auf. Und wer mag schon Kosten? Wenn wir mal wirklich Investitionsrechnungen ma chen würden für eine Weiterbildung, sähe die Situation ganz anders aus. Heute geht es für viele darum, erfolgreich zu sein, ohne sich verbiegen zu müssen … Diesen Wunsch hatten frühere Generatio nen auch schon. Sie konnten ihn nur nicht realisieren, weil sie als Arbeitnehmer

Welche No-Gos gibt es Ihrer Meinung nach? Jeder muss die Balance zwischen der not wendigen und sinnvollen Loyalität gegen über einem Arbeitgeber und dem Leben der eigenen Persönlichkeit finden. Wenn jeder glaubt, im Berufsleben ginge es nur um die Selbstverwirklichung und die Ar beitgeber seien das Mittel zum Zweck, ist das genauso schlimm, wie wenn alle bedin gungslos loyal sind und alles mitmachen, was der Arbeitgeber verlangt. Welche Rolle spielt der Partner, die Partnerin in Karrieren? Die Partner sind sehr wichtig, aber sogar der Freundeskreis spielt eine zunehmende und oft auch einschränkende Rolle bei der Frage nach der beruflichen Mobilität. Interview: Michael Zollinger

ticino

tema centrale

Come pianificare la propria carriera in modo proattivo Al giorno d’oggi è necessario verificare continuamente se la situazione del mercato del lavoro attuale sia ancora favorevole o se imponga dei cambiamenti. Per evitare spiacevoli sorprese, ci si dovrebbe occupare in prima persona di pianificare la propria carriera anticipando i tempi. Quale aiuto professionale è utile ai fini della pianificazione di una carriera lavorativa, e a che cosa si deve prestare attenzione?

L’

A che cosa bisogna prestare particolare attenzione? La persona che si rivolge a un consulente dovrebbe avere le idee chiare su quali siano le proprie aspettative nei confronti del coach e del processo di consulenza, e per quali im pegni e sforzi è lei stessa preparata. Prima dell’inizio della consulenza, entrambe le parti devono discutere approfonditamente del ruolo che assumerà il coach e di come dovrà pianificare la consulenza. Il coach deve essere un consigliere, uno sparring part ner o semplicemente un ascoltatore? Si pos sono raggiungere gli obiettivi prefissati nel migliore dei modi mediante l’approccio di

L’ASQ offre ai suoi membri e ai rispettivi partner un servizio di carriera completo grazie a coach esperti.

consulenza? A quali problematiche concrete bisogna trovare una soluzione al termine della consulenza, affinché sia valsa la pena ricorrere a essa? Per prima cosa, in ogni col loquio consultivo si dovrebbero individuare insieme i punti focali e definire gli obiettivi, e alla fine concretizzare quello che bisogna fare da quel momento fino al prossimo col loquio. È utile rivalutare costantemente il percorso di consulenza e riflettere su ciò che va bene, su ciò che va meno bene e su ciò che dovrebbe andare diversamente o meglio.

• mostrare le esperienze acquisite nella ricerca di un posto di lavoro e molto altro. Il coach fornisce anche aiuto professionale per il self-help responsabile. La stessa persona che si rivolge al consulente ha un ruolo determinante nella messa in pratica dei singoli step. In questo senso il coaching esige un grande impegno da parte del cliente. Se si dedica al percorso di con sulenza con tutto se stesso, la pianificazione della carriera può realizzarsi con successo ed efficacia.

Che cosa fa il coach? Che cosa non fa? Il coach aiuta la persona in cerca di consu lenza ad analizzare la sua situazione lavora tiva e a trarre le giuste conclusioni. Con strumenti, tecniche e percorsi appropriati aiuta i clienti a: • sviluppare strategie intelligenti per un nuovo orientamento professionale; • proporsi con convinzione e sicurezza di sé sul mercato del lavoro; • stabilire il networking necessario; • avviare un’attività di automarketing di successo;

DANIEL HINDER Dipl. Psicologo SUP / Dipl. Economista aziendale SUP, è direttore di solveras network for solutions con uno studio di psicologia per consulenze, training e assessment a Bonstetten. Lavora come consulente di carriera e coach per l’ASQ.

Tel. 044 701 14 11 daniel.hinder @solveras.ch www.solveras.ch

Foto: Fotolia /Agentur am Flughafen

offerta di coach e consulenti è tanto ampia da diventare persino disorien tante, il che non facilita la ricerca di aiuto professionale quando si vuole pianificare la propria carriera. L’ASQ offre ai suoi membri e ai rispettivi partner un servizio di carriera completo grazie a coach esperti che forniscono consulenze svariate ed effi caci, a condizioni eque. Affinché il percorso di consulenza sia efficace, la persona che si rivolge al consulente e il coach devono chia rire subito fin dal loro primo colloquio per sonale o telefonico quali siano le loro esi genze e aspettative riguardo ai problemi del cliente, all’approccio della consulenza, al modo di procedere e alla metodica. Già a partire da questo momento bisognerebbe chiarire nel modo più preciso possibile se le rispettive aspettative per un’eventuale collaborazione possano essere sufficiente mente soddisfatte. Solo in questo modo si potrà garantire alla persona in cerca di con sulenza un servizio di massima utilità per le sue problematiche e per la pianificazione della sua carriera.

ticino

novità dell’asq

L’ASQ si riposiziona L’Associazione svizzera dei quadri ASQ si è occupata intensamente del proprio orientamento e sta riposizionando il marchio ASQ. Ciò non si rifletterà solo sulla comunicazione, ma porterà con sé anche novità interne all’associazione a partire dal 2015.

arcel Weibel, Responsabile Marke ting dell’ASQ, puntualizza: «Negli ultimi anni, l’ASQ ha puntato troppo su un programma di vantaggi con sconti, an ziché preoccuparsi dell’originaria determi nazione degli obiettivi. Ossia impegnarsi per i quadri svizzeri come rete e affianca trice nella carriera.» Così, col passare del tempo è diventato sempre più difficile ac quisire nuovi soci. In analisi interne con i gruppi di base, l’associazione ha rilevato le sue debolezze: la notorietà, il collegamento delle competenze e i servizi dell’ASQ non sono sufficienti. Quindi, l’organizzazione ha convocato gli specialisti del marchio e della comunicazione dell’agenzia all’ae roporto e insieme è stato riposizionato il marchio ASQ. Ora l’associazione desidera orientarsi nuovamente in modo conforme alle aspettative rispetto a un’organizzazione per i quadri: operare come un centro di competenze per i quadri svizzeri. «Per il fu turo, desideriamo farci garanti degli inte ressi di professionisti e dirigenti in modo ancora più chiaro. Inoltre, ci impegneremo attivamente a livello politico per i nostri temi. In questo, saremo supportati da un comitato consultivo formato da rappresen tanti delle imprese di alto livello. Questo sarà un vero valore aggiunto per i nostri soci», spiega Marcel Weibel. Un servizio

Nuovo posizionamento dell’ASQ: direct mailing per la validazione dei quadri piegabile fino a formare un megafono.

completo dovrà accompagnare e suppor tare i soci ASQ durante tutta la loro car riera. Appartenere all’associazione vale la pena Con la certificazione dei dirigenti, l’ASQ offre un aiuto ulteriore ai suoi soci. Finora, i quadri militari svizzeri potevano già far confermare le proprie competenze con il certificato di conduzione ASQ. Ora, l’ASQ offre questo servizio anche ai consiglieri co munali. Un sorprendente direct mailing, piegabile fino a formare un megafono, ha

recentemente informato i consiglieri comu nali sulla possibilità di certificazione. Con un nuovo sito nel terzo trimestre, l’ASQ farà poi un grande passo avanti nell’attuazione. Ulteriori misure seguiranno dal primo trimestre 2015. L’obiettivo dell’or ganizzazione: essere all’altezza del suo nuovo posizionamento come centro di competenze svizzero per i dirigenti e supportare in modo competente i suoi soci nella loro carriera professionale. In futuro, essere socio ASQ varrà ancora di più la pena. Marcel Weibel, ASQ René Eugster, Agentur am Flughafen

IMPRESSUM HERAUSGEBERIN/ÉDITEUR Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch REDAKTION/RÉDACTION Petra Kalchofner leader@sko.ch

INSERATE/ANNONCES Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch Sam Plecic inserate@sko.ch DRUCK/IMPRESSION Sihldruck AG www.sihldruck.ch

GESTALTUNG/ MISE EN PAGE Sihldruck AG www.sihldruck.ch

NÄCHSTE AUSGABE/ PROCHAINE ÉDITION SKO-LEADER 6/14 16.12.2014

ERSCHEINUNGSWEISE/ PARUTION 6-mal jährlich 6 fois par année (2 digitale Ausgaben)

THEMA/THÉME Risikomanagement heute / Gérer les risques aujourd’hui

REDAKTIONSSCHLUSS/ DÉLAI RÉDACTIONNEL 5.11.2014 AUFLAGE/TIRAGE 13’000 Exemplare/ exemplaires (12’210 WEMF-beglaubigt)

romandie

focus

Un salaire élevé, est-ce encore suffisant? La définition de carrière est devenue subjective, le prestige et une bonne rémunération ne semblent plus en être les seuls points déterminants. Le personnel cadre doit trouver la bonne voie.

ujourd’hui, le terme carrière est sub jectif. L’argent, le pouvoir, le sens pro fond sont de plus en plus opposés à un sain équilibre entre la vie professionnelle et pri vée. Alors que les uns désirent faire carrière dans un grand groupe international, les autres ambitionnent une fonction de cadre dans une PME familiale. D’autres encore ont comme objectif le travail en indépen dant. Mais hormis l’activité professionnelle idoine, ceux qui ont des ambitions doivent en premier lieu connaitre leurs propres ca pacités. Une vie de travail ne peut pas être calculée Actuellement, il est aussi difficile de plani fier une carrière. La réalité économique, les marchés qui changent de plus et plus rapidement et la globalisation en général, font que notre vie de travail ne peut plus être calculée. «La majorité des carrières ne sont pas réellement planifiées et c’est bien ainsi. Mon propre développement n’a, lui Le perfectionnement reste essentiel pour les cadres.

non plus, pas suivi un objectif à long terme, mais fut constitué de changements que j’ai du affronter et de chances qui en ont dé coulé. Sans oublier l’expérience acquise face aux échecs subis et aux nouveaux dé parts à relever», comme le souligne l’expert en RH Matthias Mölleney dans l’interview avec le Leader ASC. L’ancien DRH de Swissair et actuellement conseiller et chargé de cours plaide pour un sain équilibre entre loyauté envers l’employeur et vie person nelle. Ici ou là, des carrières non conven tionnelles font leur apparition. Les DRH qui ont été contraints de licencier du per sonnel et ainsi provoqué des ruptures dans les parcours de vie, sont plus enclins à ac cepter des interruptions dans les carrières de candidats, poursuit M. Mölleney. Médias sociaux et formation continue Grâce aux médias sociaux, nous pouvons aujourd’hui mieux influencer nous-mêmes l’appartenance à un réseau. Tout est devenu plus transparent mais pas nécessairement plus clair. «Toutefois, l’importance de la communication et autres feedbacks aug mente. Je n’achète pas un produit en rai son de la publicité, mais parce qu’un col lègue m’en a parlé et je ne postule pas dans une entreprise parce qu’elle fabrique de bons produits, mais parce qu’un ami y tra vaillant dit que je m’y sentirais bien», ex plique Mölleney. Toutefois, et hormis une bonne portion d’autocritique, le perfection nement reste essentiel pour les cadres. La transmission du savoir seule n’est cepen dant plus suffisante, un retour sur investis sements dans la formation continue n’est effectif que lorsque le savoir acquis est uti lisé en pratique et qu’il en découle des suc cès concrets, souligne Mölleney. Michael Zollinger

Thomas Weibel, Conseiller National, Président de l’ASC.

QUELLE CARRIÈRE? Nous avons tous une idée différente du mot carrière: pour les uns, c’est un salaire très élevé. Pour les autres, c’est le pouvoir. Suis-je à la recherche d’un travail donnant du sens à ma vie? Et aurais-je encore assez de temps pour moi et ma famille? Chacun doit décider ce qui lui importe, pour déter miner la bonne voie, sans oublier de trouver l’environnement propice à cette dernière. Mais en jetant un regard sur ma propre carrière, je constate qu’une planification détaillée n’est pas vrai ment possible. J’ai juste réussi à en fixer les lignes générales, qu’il faut toujours garder en tête et suivre. Mais gravir les échelons signifie aussi maîtriser loyauté envers l’employeur et propres intérêts. Rester flexible tout en restant soi-même et en conservant les angles et arêtes. Il faut bien entendu aussi prati quer l’autocritique et régulièrement se poser des questions sur ses propres objectifs. En outre, l’environnement du travail doit progresser et changer: la performance ne se définit pas par la présence, mais par les capacités person nelles et l’atteinte des buts. L’ASC défend cette position dans les discus sions actuelles sur le contrôle du temps de travail. Si vous travailler à votre carrière, profitez de l’offre «Service Carrière» de l’ASC!

La pression sur les dirigeants en constante augmentation Les plus importants défis des dirigeants se nomment pression sur l’innovation, trop peu de temps et pas assez de talents. Voici les résultats d’une enquête suisse effectuée par la Haute Ecole Kalaidos et l’ASC. Plus de rendement avec moins de ressources.

Foto: Inmagine/Fotolia/André Springer

L’

étude «Baromètre Leadership 2014» de la Haute Ecole Kalaidos et de l’As sociation suisse des cadres ASC étudie les défis posés aux dirigeants en Suisse. Plus de 1’300 dirigeants et experts – parmi lesquels 950 membres ASC – ont participé à l’en quête. Par rapport à la variété des branches, à l’âge moyen et à la nationalité, l’étude atteint une représentativité élevée. Ainsi, 61,2 pourcents des participants travaillent dans des entreprises comptant jusqu’à 500 collaborateurs et 38,8 pourcents dans des grandes entreprises. 65 pourcents font partie des cadres moyens à élevés, 17 pour cents du niveau inférieur et 18 pourcents sont indépendants. Les plus grands défis Dans le classement des défis, l’innovation et le recrutement des collaborateurs sont encore et toujours nommés en tête, eux qui forment les facteurs essentiels de compéti tivité de la place économique suisse.

Face au manque de collaborateurs quali fiés, les aider à se développer devient une tâche centrale de direction. Etablir des rela tions et soutenir les collaborateurs et clients nécessite des ressources qui vont se raré fier. A l’avenir, il s’agira surtout de générer plus de rendement avec des ressources iden tiques ou en diminution. Contrairement aux dirigeants, les experts estiment élevés

romandie

actuel

les défis de l’autogestion. Ils les placent aux 5 premières places. Les dirigeants moins expérimentés considèrent les tâches clas siques de conduite comme les défis essen tiels alors que les plus expérimentés y in diquent plutôt les tâches stratégiques. Différences spécifiques aux sexes A l’inverse des dirigeants hommes, les diri geants femmes attribuent moins d’impor tance à tous les défis, ceci de manière signi ficativement plus basse sur les soins apportés aux relations et à la communication: • Etablir des relations clients longue durée et basées sur la confiance; • Trouver suffisamment de temps pour les relations personnelles avec les clients; • Transmettre aux clients les offres de prestations de façon compréhensible; • Identifier les canaux les plus efficaces pour communiquer avec le client; • Informer les collaborateurs sur ce qui se passe dans l’entreprise. Plus le monde du travail devient compli qué et dynamique, plus la gestion devra être renforcée dans le perfectionnement profes sionnel. Les forces dirigeantes du manage ment moyen se sentent de plus en plus en porte-à-faux entre les employeurs et les col laborateurs, tout en étant confrontés à des défis croissants. La situation des dirigeants mérite donc plus d’attention dans les dis cussions économiques, sociales ainsi que de politique de formation. Jürg Eggenberger, Directeur ASC

Défis actuels

Défis futurs

1 Malgré la charge élevée du travail, avoir le temps de développer des idées innovantes

2 Recruter des collaborateurs talentueux et motivés

3 Investir suffisamment de ressources dans les innovations

3 Rester rentable malgré la hausse de la pression sur les coûts

4 Prendre suffisamment de temps en faveur du développement des collaborateurs

4 Investir suffisamment de ressources dans les innovations

5 Prendre suffisamment de temps pour les relations personnelles avec les clients

5 Prendre suffisamment de temps pour se ressourcer

romandie

actuel

Les chemins pour faire carrière Si l’on posait aujourd’hui, à un étudiant ou à un apprenti qui arrive au terme de sa formation, la question de comment il envisage sa carrière professionnelle, les réponses ne seraient certainement pas les mêmes que celles qui auraient été données il y a quinze ou vingt ans. Chacun doit être l’acteur de son cheminement de carrière.

i l’on admet, par le terme de carrière professionnelle, l’ensemble des acti vités ou la succession des postes occupés du rant l’ensemble d’une vie professionnelle, cette projection sur son avenir s’est pro fondément modifiée au cours de ces der nières décennies. En effet, les perspectives de progressions professionnelles en termes d’améliorations de son statut matériel, de sa position dans l’entreprise, de la prise de responsabilités, et en fait, de la recherche d’une considération personnelle et sociale restent très probablement l’une des préoc cupations majeure d’un jeune homme ou d’une jeune fille à l’aube de son engage ment professionnel. Toutefois, les projets de carrières se sont profondément transfor més et ils sont, par exemple, de plus en plus conditionnés par la recherche d’une plus grande qualité de vie. Les structures écono miques ainsi que les possibilités de choix et de changements d’entreprises ou d’acti vités dans un même domaine offrent des perspectives d’avenir plus diversifiées, plus larges et plus ouvertes. La carrière se construit moins sur la suite d’une série d’étapes conti nues et hiérarchisées basée sur la notion d’ancienneté dans une même entreprise. Elle peut s’envisager de façon plus modu laire et plus diversifiée à travers des chan gements d’engagements, favorisés notam

ment par la transformation des conditions de travail et des structures économiques. Elle est également fortement influencée par l’évolution constante des connaissances et des technologies qui exige périodiquement l’acquisition de nouvelles compétences. Des chemins diversifiés Comment trouver son cheminement de car rière dans un parcours qui change et qui évolue constamment? Telle est en fait la ques tion qui se pose aujourd’hui. Les réponses à cette question sont multiples, différentes et parfois complexes selon le stade où l’on se situe dans sa carrière, dans sa profession ou dans l’entreprise. On peut toutefois ba liser son cheminement d’un certain nombre de jalons qui constituent autant de pistes à appliquer dans diverses situations. Il faut tout d’abord se déterminer sur ce que l’on veut faire: retenir des priorités, se donner une ligne stratégique, se fixer des objectifs généraux adaptables aux évolutions et aux changements. En effet, si l’entreprise peut offrir des perspectives d’améliorations pro fessionnelles, chacun doit être l’acteur de son cheminement de carrière, le porteur de son propre projet et le construire au fil des circonstances et des évolutions. Rester souple, s’adapter aux changements, se for mer tout au long de sa vie, saisir des oppor

tunités, résoudre des problèmes, gérer des projets, rester disponible, savoir prendre des décisions, communiquer sont autant de compétences qui vont contribuer à at teindre les objectifs visés. On ne rêussit jamais tout seul Il faut également comprendre que chacun évolue au sein d’une structure, d’une en treprise, même si celle-ci peut changer. La réussite de son projet de carrière exige par fois des adaptations et des concessions dic tées par la satisfaction des intérêts partagés des deux parties. Il faut comprendre que l’on ne réussit jamais tout seul et savoir poursuivre le concept de «gagnant-gagnant». Enfin, il faut savoir et aussi vouloir démon trer et mettre en valeur ses potentialités, voire se faire remarquer à travers des com portements qui mettent en évidence des qua lités telles que l’efficacité, l’enthousiasme, la fiabilité, la loyauté ainsi que l’envie de vaincre les difficultés, de réussir, de gagner quels que soient les obstacles et les difficul tés. En définitive, les chemins de carrière se sont profondément modifiés au fil des années. Ils sont certainement devenus plus complexes, plus diversifiés et peut-être plus compétitifs et plus exigeants, mais ils offrent des perspectives accrues d’enrichissements professionnels et d’épanouissements per sonnels. JEAN-PIERRE RAUSIS Licencié ès Sciences de l’Education UNIGE Directeur de BERSY Consulting.

Tél. 076 392 76 80 rausisjeanpierre86 @gmail.com

Le dilemme de l’entreprise formatrice

romandie

formation

En Suisse, la formation professionnelle permet à deux tiers des jeunes adultes d’acquérir de solides connaissances de base. Elle constitue le point de départ d’un apprentissage tout au long de la vie et offre de nombreuses perspectives professionnelles.

La formation duale, un rêel atout pour notre êconomie.

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n cette année de la formation profes sionnelle (www.berufsbildung2014.ch), le SEFRI et les partenaires de la formation organisent plusieurs événements importants sur le système dual de formation profession nelle ainsi que les points forts de ce dernier. Les entreprises de tous les secteurs d’activité et de toute taille sont invitées à s’engager pour la formation professionnelle initiale. Quel est le défi pour l’entreprise formatrice? La formation professionnelle initiale duale se déroule essentiellement en entreprise; les personnes en formation y acquièrent les compétences, les connaissances et les apti tudes professionnelles pratiques. Les exi gences en matière d’accompagnement et d’encadrement des personnes en formation ont constamment été augmentées ces der

nières années. Les différentes réformes ainsi que les bases légales en vigueur impliquent diverses exigences en matière d’autorisation de former et de niveau de formation des personnes qui encadrent la relève au sein de l’entreprise. Comment prendre la décision de former ou non? Suite aux exigences toujours plus élevées ainsi qu’aux contraintes administratives, beaucoup d’entreprises ne se sentent plus en mesure de proposer des places d’appren tissage. En effet, l’investissement en temps et en argent semble être un des principaux obstacles en faveur de la future relève. La prise de conscience que cet investissement contribue à une valeur ajoutée, tant sur les plans professionnel que du point de vue financier, pourrait faire balancer l’opinion

et permettre de valoriser la formation profes sionnelle initiale dans les différents métiers. En s’entourant de partenaires compétents en matière de recrutement et de formation des apprentis, les entreprises formatrices, en plus des bénéfices directs /indirects qu’elles récolteront, gagneront en efficacité et pro fessionnalisme pour proposer un encadre ment ainsi qu’un suivi à la hauteur des at tentes des autorités. Cela suppose également une remise en ques tion des fonctions et structures à l’interne de l’entreprise formatrice et une collabora tion étroite avec les différents acteurs de la formation professionnelle. Ce n’est qu’à ces conditions que l’entreprise arrivera à posi tionner et valoriser l’apprentissage et assu rer sa propre relève! Daniel Pfister, Associé-Directeur de RELCO Formation

romandie

news asc

L’ASC prend une nouvelle orientation La révolution numérique progresse inexorablement. Les gens sont de plus en plus exigeants et nourrissent des attentes élevées. Cela ne facilite pas le travail des fédérations suisses pour trouver de nouveaux membres et les fidéliser. association suisse des cadres ASC a mûrement réfléchi sur son orienta tion, avec pour résultat un nouveau posi tionnement plus clair de la marque ASC. Cela se reflète non seulement dans la com munication mais apportera également des changements dans le fonctionnement in terne de la fédération à partir de 2015. Un avantage pour les membres! Resituer au centre des préoccupations le thème de la direction Marcel Weibel, directeur marketing de l’ASC, relève sur ce point: «Les dernières années, l’ASC a trop misé sur un système promotionnel avec attribution de remises au lieu de se consacrer aux orientations premières choisies lors de la création de la fédération en 1893. A savoir s’engager au tour d’un réseau pour accompagner la car rière des cadres dirigeants suisses.» Il est devenu plus difficile de gagner de nou veaux membres et de les satisfaire à long terme. La fédération est allée au fond du problème. Des analyses internes ont permis

de déceler les points faibles dans les groupes de base: L’ASC manque de notoriété, de mise en réseau des compétences et de pres tations de services. L’organisation a donc réuni des experts en marketing et commu nication de marque de l’«Agentur am Flug hafen» pour travailler conjointement au re positionnement de la marque ASC au cours de workshops. «Nous nous sommes rendus compte que nous avions jusqu’à présent ac cordé trop peu d’importance au thème de la conduite, pour gagner de façon durable en notoriété et visibilité en tant que fédé ration auprès des cadres dirigeants», sou ligne René Eugster, chef de l’«Agentur am Flughafen». L’ASC comme Centre de compétences Désormais, l’ASC veut s’aligner sur la rai son d’être d’une fédération portant le nom d’«Association des cadres dirigeants suisses»: agir comme Centre de compétences pour les cadres dirigeants suisses. «Le nouveau profil n’est pas uniquement axé sur la com munication externe mais tente de réorga

La validation de compêtences, une préoccupation de notre association.

niser en profondeur la fédération», affirme Marcel Weibel. «A l’avenir, nous souhaitons intervenir encore plus en faveur des cadres et cadres supérieurs. De plus, nous allons nous engager activement sur le plan poli tique pour défendre nos intérêts, avec le soutien d’un comité réunissant de grands représentants du milieu des affaires. Ceci représente une vraie valeur ajoutée pour nos membres», poursuit Weibel. Un service d’orientation professionnel sera chargé d’ac compagner et de soutenir les membres de l’ASC pendant toute leur carrière profes sionnelle. De plus, l’ASC souhaite désor mais offrir à ses membres un service de va lidation de leurs compétences spécialisées et de direction. Jusqu’à présent, les cadres militaires suisses pouvaient faire valoir leurs compétences avec le certificat de direction ASC. Maintenant l’ASC propose ce ser vice également aux conseils municipaux. Ces derniers exercent leurs fonctions avec engagement et professionnalisme sans que leur compétence soit reconnue comme elle se doit dans le monde des affaires. Un pu blipostage au format accrocheur sous forme de mégaphone a informé dernière ment les conseillers municipaux de cette possibilité. Cela vaut la peine d’être membre La nouvelle image de marque au troisième trimestre a fait progresser l’ASC dans la réalisation de ses objectifs. D’autres me sures vont suivre à partir du premier tri mestre 2015. Le but de l’association: ren forcer son image en tant que centre de compétence pour les cadres suisses et sou tenir ses membres de façon professionnelle dans leur carrière professionnelle. Devenir membre de l’ASC va devenir de plus en plus intéressant. Marcel Weibel, ASC René Eugster, Agentur am Flughafen

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L’

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Nehmen Sie Ihre Karriere in die Hand ! Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte bietet die Schweizer Kader Organisation SKO neben einem profilierten Dienstleistungsportfolio neu auch den «SKO-KarriereService». Das zielführende Beratungs- und Coachingangebot macht Sie fit für die nächste berufliche Weichenstellung!

er «KarriereService» unterstützt Füh rungskräfte und Mitarbeitende da bei, ihre Laufbahn zu planen, zu entwi ckeln und zu sichern. Die SKO bietet Mitgliedern kompetente Beratung und Coaching auf jeder Karrierestufe: • für junge Kader beim Karrierestart; • für erfahrene Kader, um Kompetenzen und Potenziale zu überprüfen und weiterzuentwickeln; • für stellensuchende Kader bei beruf licher Veränderung; • für Kaderfrauen.

Karriere-Quickcheck Eine erste kurze Einschätzung rund um Karriere, Weiterbildung und Bewerbung können Sie mit Unterstützung unseres langjährigen Partners «Karriere.ch» einfach und schnell Online oder per Telefon abru fen. SKO-Mitglieder profitieren von attrak tiven Vorzugskonditionen. Karriere-Boxenstopp Prävention und Selbstreflexion sind wich tige Voraussetzungen für den persönlichen Erfolg! Im Karriere-Boxenstopp klären wir Ihre aktuelle Situation ab, beantworten die wichtigsten Fragen und evaluieren gemein sam mit erfahrenen Coachs Ihre Interessen und Wünsche. Eine persönliche oder be

rufsbezogene Diagnose ergänzt diese Ana lyse. Die Ergebnisse des Karriere-Boxen stopps sind hilfreiche Anhaltspunkte und Empfehlungen für den nächsten Karriere schritt. Karriere-Laufbahncoaching Sich aktiv mit der eigenen Karriere ausei nanderzusetzen ist ein intensiver Prozess. Im Karriere-Laufbahncoaching geht es da rum, Ihre persönlichen Wünsche, Ziele und Fähigkeiten zu konkretisieren. Im Vor dergrund stehen dabei die Analyse Ihrer Schlüsselqualifikationen sowie der eigenen Persönlichkeit. Darauf aufbauend erarbei ten wir ein Stärkenprofil sowie Ihre ge wünschte berufliche und persönliche Aus richtung. Wir untersuchen die Chancen und Grenzen im gewünschten Arbeitsfeld und geben Ihnen eine realistische Einschät zung der beruflichen und persönlichen Per spektiven. Danach überprüfen wir Ihre be ruflichen Ziele und gleichen sie mit den Anforderungen der angestrebten Heraus forderung ab. Sie erhalten konkrete Vor schläge und passende Strategien für die Umsetzung. Dabei steht die eigene Hand lungskompetenz im Vordergrund, Sie re flektieren und verbessern Ihre Kommuni kations- und Verhaltensmuster. Letztlich setzen wir die Erkenntnisse in entspre

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Der KarriereService der SKO unterstützt Führungskräfte dabei, die eigene Karriere erfolgreich zu gestalten.

chende Massnahmen um und verbessern so Ihre Karrieresituation. Karriere-Neuorientierung Ein professionelles Coaching begleitet Sie auf Ihren neuen beruflichen Wegen und unterstützt Sie bei der erfolgreichen Stel lensuche. Dabei konkretisieren Sie Ihre beruflichen Zielsetzungen und Kernkompe tenzen, Sie verbessern Ihre eigenen Hand lungskompetenzen und die Arbeitsmarkt fähigkeit. Erfolgversprechende Strategien und eine professionelle Marke «Ich» helfen Ihnen dabei, im Arbeitsmarkt kompetent aufzutreten. Fundiert und strukturiert be reiten wir anstehende berufliche Entschei dungen vor und berücksichtigen dabei die massgeblichen situativen und persönlichen Einflussfaktoren. Markus F. Kaiser, SKO-KarriereService

INFOS Mehr Informationen zum KarriereService der SKO erhalten Sie unter www.sko.ch/karriere oder bei Markus F. Kaiser, SKO-KarriereService Tel. 044 300 50 67 oder E-Mail karriereservice@sko.ch

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Proaktiv die eigene Laufbahn gestalten Heute muss man immer wieder bewusst hinterfragen, ob die momentane berufliche Situation noch stimmig ist oder ob sich eine Veränderung aufdrängt. Um sich vor unliebsamen Überraschungen zu schützen, sollte man die eigene Laufbahnplanung frühzeitig selbst in die Hand nehmen. Welche p rofessionelle Unterstützung ist dabei hilfreich und auf was muss man achten?

as Angebot an Coachs und Beratern ist vielseitig bis unübersichtlich, was die Suche nach professioneller Unterstüt zung bei der eigenen Laufbahnplanung nicht einfach macht. Die SKO bietet ihren Mitgliedern und deren Angehörigen einen umfassenden Karriereservice mit erfahre nen Coachs an, die zu fairen Konditionen eine umfassende und zielführende Bera tung durchführen. Für einen erfolgreichen Beratungsprozess sollten die ratsuchende Person und der Coach gleich beim ersten persönlichen oder telefonischen Gespräch thematisieren, welche Erwartungen beide Seiten bezüglich Fragestellung, Beratungs ansatz, Vorgehensweise und Methodik ha ben. Man sollte bereits zu diesem Zeitpunkt so fundiert wie möglich klären, ob die ge genseitigen Vorstellungen für eine mögliche Zusammenarbeit ausreichend übereinstim men. Nur so kann für die ratsuchende Person mit ihrer Fragestellung und Karriere planung ein grösstmöglicher Nutzen sicher gestellt werden.

Auf was muss man besonders achten? Die ratsuchende Person sollte sich im Kla ren darüber sein, welche Anforderungen sie an den Coach sowie an den Beratungspro zess stellt und zu welchem Engagement und Einsatz sie selber bereit ist. Vor Beginn der Beratung müssen sich beide Parteien eini gen, welche Rolle der Coach einnehmen und wie er die Beratung gestalten soll. Ist er ein Ratgeber, ein Sparringpartner oder einfach ein Zuhörer? Können mit dem Be ratungsansatz die angestrebten Ziele best möglich erreicht werden? Welche konkre ten Fragestellungen müssen am Ende der Beratung beantwortet sein, damit es sich gelohnt hat, die Beratung in Anspruch zu nehmen? In jedem Beratungsgespräch sollte man zu Beginn gemeinsam die The menschwerpunkte festlegen und die Ziele definieren und am Schluss konkretisieren, was nun bis zum nächsten Gespräch zu tun ist. Hilfreich ist, den Beratungsprozess immer wieder zu reflektieren und sich da bei zu überlegen, was gut und was weniger

gut läuft und was anders oder besser lau fen sollte. Was leistet der Coach, was nicht? Der Coach unterstützt die ratsuchende Person, die eigene berufliche Situation zu analysieren und die richtigen Schlussfolge rungen zu ziehen. Mit geeigneten Instru menten, Techniken und Verfahren unter stützt er den Klienten dabei, • sinnvolle Strategien für eine berufliche Neuorientierung zu entwickeln • einen überzeugenden und selbstsicheren Auftritt auf dem Arbeitsmarkt sicher zustellen • das nötige Networking zu etablieren • eine zielführende Bewerbungskampagne zu initialisieren • die gemachten Erfahrungen bei der Stellensuche zu reflektieren und vieles mehr. Der Coach gibt also pro fessionelle Hilfe zur eigenverantwortlichen Selbsthilfe. Die ratsuchende Person selber nimmt eine massgebliche Rolle dabei ein, die einzelnen Schritte umzusetzen. In die sem Sinne verlangt ein Coaching ein grosses Engagement von der ratsuchenden Person. Lässt sie sich auf einen Beratungsprozess voll und ganz ein, kann die Laufbahnpla nung erfolgreich und zielführend realisiert werden.

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DANIEL HINDER Dipl. Psychologe FH / Dipl. Betriebsökonom FH, ist Geschäftsführer von solveras network for solutions mit psychologischer Praxis für Beratungen, Trainings und Assessments in Bonstetten. Er ist als Laufbahnberater und Coach für die SKO tätig.

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So müssen Kader heute auf Social Media präsent sein In Zeiten, in denen für neue Social Media Plattformen Hunderte von Millionen Dollars geboten werden, fragt man sich, was das soll. Und was das für die eigene Nutzung der Social Media bedeutet. Gerade auch Kader haben die Pflicht, sich aktiv damit auseinanderzusetzen. Ein Appell.

as ist so eine Sache mit den Social Media. (Fast) alle sprechen darüber, enorm viele nutzen sie. Aber irgendwie sind SIE nicht ganz warm geworden damit. Gut, Sie haben vor ein paar Jahren vielleicht mal ein Xing Profil eröffnet und sich mit ein paar wenigen Gleichgesinnten verbunden. So als ein sich selbst verwaltendes Adress buch. Vielleicht haben Sie sogar ein Face book-Profil eröffnet, um zu sehen, weshalb denn fast die ganze Generation Y (Ihre künf tigen Mitarbeitenden!) sich darauf tummelt. Seien wir ehrlich: Sie können dem nicht allzu viel abgewinnen. Reiner Zeitvertreib und eines Managers nicht würdig. Wer will den schon wissen, was seine virtuellen (oder auch echten) Freunde alles zu Mittag essen, dass der kleine Sohnemann des ehemali gen Schulkollegen nun gehen kann und dass die Katze Ihrer Nachbarin ein neues Tierfutter erhält. Professionell eintauchen So weit die Vorurteile ... Sie aber sind doch Manager, Spezialist oder Führungs

Den Ruf stärken Ihre Präsenz in Social Media hilft aber auch Ihrem Arbeitgeber. Seien Sie sich bewusst, dass Sie immer auch als Markenbotschafter Ihrer Unternehmung wahrgenommen wer den. Für Sie als Arbeitnehmer /-geber: • Zukunftsgerichtete Manager müssen den digitalen Veränderungsprozess verstehen.

Social Media sind ein Teil davon. Sie wi derspiegeln den Paradigmenwechsel der zunehmenden Machtverlagerung vom Hersteller zum Verbraucher. Setzen Sie sich damit auseinander. • Bewegen Sie sich im Rahmen der von Ihrem Unternehmen erarbeiteten Social Media Guidelines. Falls es keine gibt: Sprechen Sie mit Ihrer Unternehmenskommunikation. • Bringen Sie sich als Experten in Dis kussionen ein, beispielsweise auf Xing / LinkedIn-Gruppen, in Foren. Das stärkt Ihren persönlichen Ruf wie auch den Ihrer Unternehmung. • Erkennen Sie die positiven Möglichkei ten von Social Media abteilungsübergrei fend: Kundendienst, Marketing, Ver kauf, Produkt, HR sind ein paar der in ein Konzept einzubindenden möglichen Funktionen. Anerkennen Sie aber auch die damit verbundenen Herausforde rungen.

MICHEL GANOUCHI ist Inhaber der recruma gmbh und Direktor Schweiz der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Der ehemalige Country Manager von Monster berät Unternehmen, wie sie Arbeitgebermarken werden, unterstützt ihr HR-Marketing und zeigt, wie man Social Media in Unternehmen nutzt.

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Sich bewusst mit den Social Media auseinanderzusetzen zeugt von Professsionalität.

kraft? Nun, dann gehört ein echtes Sichdamit-Auseinandersetzen schlichtweg zum beruflichen Ethos. Klar, da ist die Frage nach dem Aufwand. Dem Wissen, wie das funktioniert. Dem Erkennen potenzieller Mehrwerte. Für Sie persönlich, aber nicht zuletzt auch für Ihre Firma oder Ihren Ar beitgeber. Dazu ein paar Anregungen und Denkanstösse, die Sie sich zu Herzen neh men können, dürfen oder gar sollten. Für Sie persönlich: • Setzen Sie sich mit Social Media bewusst auseinander. • Bestimmen Sie Ihre persönliche Marken strategie. Gänzlich abstinent, zurückhal tend oder progressiv? Seien Sie auf jeden Fall authentisch. • Pflegen Sie Ihre Auftritte professionell. Achten Sie auf Korrektheit und Ausführ lichkeit. Ihre Auftritte in Xing / LinkedIn sollten genauso wertig erscheinen, wie Ihr regulärer CV. Prüfen Sie die Mög lichkeiten im Detail und seien Sie aus sagekräftig. • Facebook und /oder Twitter – oder noch weitere? Nichts muss, alles kann. Zur Be lustigung, Informationsbeschaffung oder Selbstdarstellung. Nur der aktive Nutzer wird die Mehrwerte jedoch richtig er fahren. • Bleiben Sie neugierig. Nur wenn Sie am Ball bleiben, werden Sie verstehen, wo von andere sprechen. Zum Beispiel Ihre Kunden. Oder Ihre Kinder.

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Führungsschulung – nicht neu aber anders! Welche Hürden haben Kader zu nehmen? Welche Fähigkeiten erleichtern ihnen die tägliche Führungsarbeit? In Zusammenarbeit mit der Kalaidos Fachhochschule hat die SKO einen Führungs lehrgang konzipiert, der sich mit solchen Fragen beschäftigt und sich mit Führungspersonen und ihrer Wirkung auseinandersetzt.

uf dem Bildungsmarkt findet man sehr viele und gute Weiterbildungs angebote zum Thema Führung. Der neue SKO-Führungslehrgang «Führen in verschie denen Spannungsfeldern» wird nicht mit bestehenden Angeboten konkurrieren, son dern diese durch einen anderen Ansatz er gänzen. Zwei Punkte sind dabei zentral: Die Führungspraxis im individuellen Betrieb sowie die Führungspersönlichkeit selbst. Leadership Barometer 2014 Die breit angelegte Leadership-Studie Füh rungsbarometer (siehe auch Seite 22/23) zählt die Mitarbeiterorientierung (Mitarbei ter- und Teamführung) und die Selbstfüh rung zu den vier Dimensionen der Heraus forderungen. Die Studie zeigt, dass in der Mitarbeiterführung alle Befragten eine von Transparenz und Vertrauen geprägte Füh rung als grosse Herausforderung sehen. Wenn man bedenkt, welchen vielfältigen Ansprüchen Kadermitarbeitende in den Systemen der Unternehmen gerecht wer den müssen, ist das wahrlich eine grosse Aufgabe. Umso wichtiger wird folglich das

Verständnis für das System und die Selbst führung. Persönliche Weiterbildung und Reflexion sind Aspekte, aus denen Füh rungspersonen Kraft schöpfen können, um dem Berufsalltag gewachsen zu sein. SKO-Führungslehrgang Die praxisorientierte Weiterbildung «Füh ren in verschiedenen Spannungsfeldern» soll Führungskräfte stärken. Sie baut auf folgenden Inhalten auf: • Organisation als System • Führen im dynamischen Umfeld mit Spannungsfeldern und Widersprüchen • Umgang mit komplexen und konflikt trächtigen Situationen im Team • Ziel- und leistungsorientierte Führung von Mitarbeitenden • Führungsrolle mit Rollenkonflikten, Reflexion der eigenen Muster • Persönliche Führungswerte, Ressourcenund Selbstmanagement. Die erste Umsetzung des Lehrgangs findet in der zweiten Jahreshälfte 2015 statt. Er umfasst fünf Seminartage in zwei Blöcken (Donnerstag bis Samstag /Freitag bis Sams

Der neue SKO-Führungslehrgang – eine praxisorientierte Weiterbildung für Führungspersönlichkeiten.

WEITERBILDUNG 2015 Die SKO bietet Ihnen im kommenden Jahr die folgenden Weiterbildungen: • SKO-TrendShops, Abendseminare • SKO-TrendShops Plus, Halbtages- Seminare • Neu: SKO-Dialog-Serie. Juristen / Fachexperten erklären und diskutieren Rechts- und Finanzthemen in Abendveranstaltungen wie den SKO-TrendShops • Neu: SKO-Führungslehrgang • Neu: SKO-FIT, firmeninterne TagesSeminare • Seminare und Lehrgänge bei unseren Weiterbildungspartnern zu SKO-Konditionen Informationen und Anmeldung über www.sko.ch/veranstaltungen

tag) sowie die Erarbeitung eines Entwick lungskonzepts als Transfer in die individu elle Praxis. Zwei ausgewiesene Trainer führen interaktiv durch den Lehrgang. Sie leiten die Teilnehmenden an, fördern ihr Voran kommen und unterstützen sie beim Ler nen. Eine ständige «Begleiterin» der fünf Seminartage wird die Praxis sein: Die der Teilnehmenden selbst, aber auch die der Wirtschaft: An einem Abend wird eine Füh rungspersönlichkeit brennende Fragen be antworten. Weiterbildung CAS Durch die Zusammenarbeit mit der Kalai dos Fachhochschule wird unser SKO-Lehr gang in ECTS-Punkten ausgewiesen. Diese können an eine anschliessende Weiterbil dung zum CAS FH in Leadership Advanced bei der Kalaidos Fachhochschule Schweiz angerechnet werden. Voraussetzung für die Zulassung zum CAS-Lehrgang ist die Erfül lung der Aufnahmebedingungen der Fach hochschule. Schon jetzt freuen wir uns auf produktive Seminartage mit Ihnen. Gerne beantwor ten wir im Vorfeld auch Ihre Fragen dazu. Wenden Sie sich einfach an uns! Brigitte Christe-Irniger, Leiterin Weiterbildung SKO

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Der Bildungsdschungel ist ein Glück

Der Bildungsdschungel bietet eine Fülle an verschiedenen Angeboten, aus denen man sich das Passende aussuchen kann.

er Begriff «Bildungsdschungel» ist im mer wieder zu vernehmen. Bedauer licherweise ist er meist aber nicht positiv besetzt; er klingt schon fast wie eine Klage. Bemerkenswert ist, dass diese Klage jedoch selten von Bildungsinteressenten angestimmt wird. Viel öfter hört man sie von Vertre tern von Unternehmen oder Verbänden. Woran liegt das? Bevor diese Frage beant wortet wird, wollen wir erst das Bild des «Dschungels» etwas ausleuchten. Ein gesunder vitaler Lebensraum Ein Dschungel ist ein dicht bewachsener Wald. Er ist sehr vielfältig, aber zugegebe nermassen auch schwer zu durchdringen. Der Dschungel bietet zahlreiche Lebens räume und Lebensnischen für ganz unter

schiedliche Lebensformen und Lebensbe dürfnisse. Die Artenvielfalt ist reich und die Nahrungsfülle gross. Kurz: Der Dschun gel ist ein gesunder und vitaler Lebens raum. Aber! Man muss sich in ihm zurecht finden. Und hier ist der Grund für das Unbehagen vieler Leute erkennbar. Man kann sich im Dschungel nämlich auch ver irren. Möchte man sich darin zurechtfin den, muss man sich mehr oder minder in tensiv damit befassen. Das ist mit Aufwand verbunden – und den wollen verständli cherweise nicht alle leisten. Katastrophale Auswirkungen Stellen wir uns doch die Frage nach der Alternative. Eine Art Gegenentwurf zum Dschungel könnte die Wüste, die Mono

kultur oder der Wirtschaftswald sein. Dass die Wüste für eine Bildungslandschaft kein taugliches Konzept sein kann, leuchtet so fort ein. Die Monokultur hingegen wird in gewissen Ländern durchaus gepflegt. In die sen Ländern gibt es nur wenige Bildungs wege und Bildungsarten. Ausserhalb des deutschsprachigen Raums beispielsweise müssen junge Menschen fast zwangsläufig eine Matura und ein Hochschulstudium absolvieren, um Karrierechancen zu haben. Die katastrophalen Folgen von Monokul turen treten in jüngster Zeit jedoch deut lich zutage: Sie reagieren schlecht auf Veränderungen des «Klimas» und der Rah menbedingungen! Egal, welches dieser Län der man sich ansieht: Trotz vielen Matu randen und Hochschulabsolventen sind die Arbeitslosenquoten – insbesondere bei jun gen Menschen – erschreckend hoch. Wer auf wenige Bildungswege und Bildungs arten – also auf Monokulturen – setzt, pro duziert schwerwiegende Probleme. Anders ist es im Dschungel. Wenn dort eine Art in Schwierigkeiten gerät, ist nicht gleich das ganze System gefährdet. Fairerweise muss man hier anfügen, dass die Kritiker des Bildungsdschungels weder die Wüste noch die Monokultur vor Augen haben. Ihnen schwebt viel mehr ein Wirt schaftswald vor. Jemand, meist ein Förster, würde die einen Arten hegen und pflegen, die anderen hingegen eliminieren. Auf den ersten Blick ist dieses Konzept verlockend. Doch unweigerlich taucht die Frage auf, wer denn darüber entscheidet, was gepflegt und was eliminiert werden soll. Wer darf als Förster walten? Der bewirtschaftete Wald müsste zwangsläufig planwirtschaftlichen Charakter haben. Weshalb sollte jedoch ein planwirtschaftliches Konzept in der Bil dung bessere Ergebnisse erzielen als ein marktwirtschaftliches?

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Wer vom Bildungsdschungel spricht, steht diesem meist skeptisch gegenüber. Der Wunsch nach mehr Transparenz darf jedoch nicht das Bildungsangebot ausdünnen. Denn das vielfältige Bildungsangebot ist die Antwort auf die vorhandenen vielfältigen Bildungsbedürfnisse. Planwirtschaftliche Eingriffe in diesen Markt sind fehl am Platz.

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Unterschiedliche Bildungsbedürfnisse Die vielfältigen Bildungswege und Bildungs möglichkeiten in der Schweiz sind für diese letztlich ein wahres Glück. Eine reife Volks wirtschaft ist ebenso stark ausdifferenziert wie die Bildungsbedürfnisse der Menschen. In einem Bildungsdschungel lässt sich aus einer Fülle an Möglichkeiten das jeweils Passende finden. Das ist zwar mit Suchauf wand verbunden. Aber ist das nicht besser, als wenn irgendeine Stelle festlegen würde, was für uns gut und schlecht ist? Und ist das nicht auch besser, als wenn wir eine be schränkte Auswahl hätten? Wer die Wahl hat, hat die Qual. Das stimmt. Doch noch qualvoller ist es, keine oder nur eine kleine Wahl zu haben. Das stimmt eben auch.

Bildungsangebot prüfen Warum bestehen trotz den offensichtlichen Vorzügen dennoch Bedenken gegenüber dem Dschungel? Weil er auch Menschen anlockt, die Bildungsinteressierte hinters Licht führen wollen. Manch ein «Experte» preist einen toten Baum als gesunden an. Oder ein «Strauch» wird dreist zum «Baum» hochstilisiert. Im Bildungsdschungel gibt es Angebote, die mit falschen Bezeichnun gen und Etiketten verführen. Also aufge passt! Man muss prüfen, worauf man sich einlässt. Meist hilft der gesunde Menschen verstand und der Rat von echten Kennern. Wichtig ist, verhältnismässig zu bleiben. Die wenigen Scharlatane, die vom Reich tum des Dschungels angezogen werden,

dürfen unseren Blick nicht trüben. Mit der Rodung unseres Bildungsdschungels wür den nicht nur die Scharlatane verschwin den, sondern auch viele wertvolle Bildungs angebote. Die Bildungslandschaft und damit unsere Wirtschaft und Gesellschaft würden ärmer werden. Darum ein Hoch auf unse ren einzigartigen Bildungsdschungel. DR. PETER PETRIN Direktor des SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie. Peter.Petrin@sib.ch www.sib.ch

Hat die Schweiz einen Bildungsdschungel? Vorab stellt sich die Frage, was der Sinn von Bildung ist. Bildung soll Menschen auf neue Situationen vorbereiten und ih nen die Zuversicht und die Fertigkeiten geben, diese auch bewältigen zu können.

So vielfältig Menschen sind, so vielfältig sind auch ihre Bildungsbedürfnisse und die des Arbeitsmarkts. Veränderte Lebensund Beschäftigungsverhältnisse verlangen nach Veränderungen in den Ausbildungs angeboten. Ein gut funktionierendes Bil dungssystem kräftigt den Einzelnen sowie die Volkswirtschaft und hilft struktu relle Branchenveränderungen und Wirt schaftskrisen zu bewältigen. Darum ist es wichtig, das Bildungssystem zeitnah den sich verändernden ökonomischen und gesellschaftspolitischen Anforderun gen anpassen zu können. Nur so können die Bedürfnisse der Nachfragenden in ihrer Vielfalt erfasst werden, und man kann sich auf sie einstellen. Gerade mass geschneiderte, flexible Ausbildungskon

zepte und belastungsgerechte Zeitmodelle schaffen die optimalen Voraussetzungen für den individuell besten Bildungsweg. Dass dies aus Sicht der Bildungsnach fragenden auf den ersten Blick zu einer Menge unüberschaubarer Bildungsange bote führt und damit den Vergleich «Bil dungsdschungel» provoziert, ist nachvoll ziehbar. Mit der Bildungsvielfalt eröffnen sich jedoch private Chancen und beruf liche Perspektiven, die mit den herkömm lichen, an den Massenbedürfnissen aus gerichteten Angeboten nicht vorhanden wären. Gerade das breite Spektrum an Berufen und Bildungsangeboten sichert die optimale Integration der Arbeits kräfte in den Arbeitsmarkt. Claudia Zürcher, Präsidentin edu-suisse

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Druck auf Führungskräfte nimmt weiter zu Die grössten Herausforderungen für Führungskräfte sind Innovationsdruck, zu wenig Zeit und zu wenig Talente. Die Resultate stammen aus einer schweizweiten Umfrage der Kalaidos Fachhochschule und der SKO unter Schweizer Führungskräften.

ie Studie «Leadership-Barometer 2014» der Kalaidos Fachhochschule und der Schweizer Kader Organisation SKO untersucht, vor welchen Herausforde rungen die Führungskräfte in der Schweiz stehen. Über 1’300 Führungskräfte und Ex perten – davon rund 950 SKO-Mitglieder – haben sich an der Umfrage beteiligt. Der Orientierungsrahmen für die Studie bildet das Führungsdreieck, das wir in der letzten Ausgabe des SKO-LEADER 4/14 auf Seite 20 und 21 vorgestellt haben. Die Studie er reicht eine hohe Repräsentativität in puncto Branchenvielfalt, Durchschnittsalter und Nationalität. Der Bildungshintergrund ist breit gefächert: 54 Prozent der Befragten haben einen Hochschulabschluss, 34,2 Pro zent verfügen über eine höhere Fach- oder Berufsausbildung und 9,1 Prozent haben eine Lehre oder Berufsschule abgeschlos sen. Von den Teilnehmenden sind 61,2 Pro zent in Unternehmen mit bis zu 500 Mit arbeitenden tätig und 38,8 Prozent in Grossunternehmen oder Konzernen. Mehrheitlich haben die befragten Führungs kräfte mehr als vier Jahre Führungserfah rung, 32,3 Prozent sogar über zehn Jahre, dies auf folgenden Kaderstufen: • Selbstständige – 18 Prozent • Oberes Kader – 32 Prozent • Mittleres Kader – 33 Prozent • Unteres Kader – 17 Prozent Nachfolgend präsentieren wir die wichtigs ten Resultate der Studie. Die grössten Herausforderungen Die zwei Spitzenplätze im Ranking der He rausforderungen nehmen heute wie auch in Zukunft die Innovation und das Gewin nen von Mitarbeitenden ein. Beides sind zentrale Wettbewerbsfaktoren für den Wirt schaftsstandort Schweiz:

Heutige Herausforderungen 1 Trotz hoher Arbeitsbelastung Raum für die Entwicklung innovativer Ideen schaffen 2 Talentierte und motivierte Mitarbeitende rekrutieren 3 Genügend Ressourcen in Innovationen investieren 4 Sich genug Zeit für die Entwicklung der Mitarbeitenden nehmen 5 Sich genug Zeit für die persönliche Kundenbeziehung nehmen Zukünftige Herausforderungen 1 Trotz hoher Arbeitsbelastung Raum für die Entwicklung innovativer Ideen schaffen 2 Talentierte und motivierte Mitarbeitende rekrutieren 3 Trotz gestiegenem Kostendruck profitabel sein 4 Genügend Ressourcen in Innovationen investieren 5 Sich genug Zeit für Regeneration nehmen

Mitarbeitende zu entwickeln, wird ange sichts des Fachkräftemangels immer stärker zu einer zentralen Führungsaufgabe, die nicht an die Personalabteilung delegiert wer den kann. Die Beziehungsgestaltung und die Entwicklung der Mitarbeitenden und Kunden benötigen Ressourcen, die schon heute sehr knapp sind. In Zukunft verstärkt sich diese Ressourcenknappheit sowohl in personeller, finanzieller oder zeitlicher Hin sicht. Somit wird es künftig vermehrt da rum gehen, mehr Output bei gleichbleiben den oder sogar abnehmenden Ressourcen zu generieren.

Die Führungsarbeit wird anforderungsrei cher, und die Erwartungen der Anspruchs gruppen nehmen zu, was den Druck auf die Entscheidungsfindung erhöht. Im Ge gensatz zu den Führungskräften schätzen Experten die Herausforderungen im Selbst management (Regeneration, Reflexion, Umgang mit Unsicherheiten und Verän derungen im Unternehmen) als höher ein. Sie weisen vor allem auf die Herausforde rung des Veränderungsmanagements hin, weil Führungskräfte einerseits die Verän derungen gegenüber den Mitarbeitenden vertreten müssen und andererseits selbst von Reorganisationen betroffen sind. Die folgenden Aussagen tauchen bei den erfahrenen und bei den wenig erfahrenen Führungskräften in den Top-Herausforde rungen auf, werden aber von den anderen Kaderstufen jeweils als signifikant weniger herausfordernd eingeschätzt: Erfahrene Führungskräfte (über 10 Jahre Erfahrung) Trotz gestiegenem Kostendruck profitabel sein Genügend Ressourcen in Innovationen investieren Sich konsequent an den Kundenbedürfnissen orientieren Die grosse Menge an Regulierungen bewältigen Unerfahrene Führungskräfte (bis 3 Jahre Führungserfahrung) Entscheiden, welche Aufgaben und Ziele wesentlich sind und welche nicht Entscheiden, welche Aufgaben an die Mitarbeitenden delegiert werden

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Für unerfahrene Führungskräfte sind Füh rungsgrundlagen herausfordernd, während erfahrene Führungskräfte eher in strategi schen und konzeptionellen Themen eine Herausforderung sehen.

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Geschlechter-spezifische Unterschiede Im Gegensatz zu den männlichen Führungs kräften schätzen die weiblichen Führungs kräfte alle Herausforderungen als geringer ein. Im Zusammenhang mit Kommunika tion / Information und Beziehungspflege beurteilen weibliche Führungskräfte die folgenden Faktoren signifikant weniger herausfordernd als ihre männlichen Füh rungskollegen: • Langfristige, vertrauensbasierte Kundenbeziehungen aufbauen; • Genug Zeit für persönliche Kunden beziehungen aufbringen; • Den Kunden die Dienstleistungs angebote verständlich vermitteln; • Die wirkungsvollsten Kanäle identifi zieren, um mit den Kunden zu kommu nizieren; • Die Mitarbeitenden über das Gesche hen im Unternehmen informieren. Kontrollüberzeugung und Selbstwirksamkeit Die Befragten empfinden Herausforderun gen als weniger herausfordernd, wenn sie im eigenen Kontroll- und Einflussbereich liegen, wie beispielsweise «Delegation von Aufgaben» oder «Klarheit über Verantwort

lichkeiten im Team schaffen». Je weniger die Führungskraft einen Faktor kontrollie ren kann, umso stärker nimmt sie ihn als Herausforderung wahr. Dazu gehören zum Beispiel «mit den Auswirkungen des Kos tendrucks umgehen können» oder «sich auf dem Markt gegenüber der Konkurrenz dif ferenzieren können». Je komplexer und dynamischer die Arbeits welt wird, umso stärker muss nach Meinung der SKO das Thema Führung – also durch Spannungsfelder und Herausforderungen zu navigieren, ohne zu verbrennen – in der beruflichen Weiterbildung Eingang finden. Führungskräfte in mittleren Management positionen fühlen sich zunehmend im Sandwich zwischen Arbeitgeber und Mit arbeitenden. Gleichzeitig sehen sie sich mit wachsenden Herausforderungen konfron tiert. Die Führungskraft muss die Stimmen der Mitarbeitenden und Kunden mit der Sinnhaftigkeit der Unternehmensstrategie zusammenbringen, Mitarbeitenden Raum für Eigenentwicklung geben, für Zusam menarbeit sorgen sowie rasch die Probleme lösen, die unnötig Ressourcen binden. Die dafür benötigte Energie kann die Füh rungskraft ohne eigene Zeit für Regenera tion und Reflexion auf Dauer nicht auf bringen. Die Position der Führungskräfte muss in wirtschafts-, sozial- und bildungs politischen Diskussionen mehr Gehör fin den. Denn nach Lösungen zu suchen, um die Herausforderungen zu bewältigen, er fordert den Gestaltungswillen der Füh

rungskraft. Sie ist Bindeglied zwischen Ar beitgeber und Mitarbeitenden! Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

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Nachwuchskräfte, die zum ersten Mal eine Führungsfunktion ausüben, haben eine Vielzahl an Herausforderungen zu meistern. Worin liegen diese und wie können junge Führungskräfte sie erfolgreich bewältigen?

ührungskräfte, die das erste Mal eine Führungsposition bekleiden, sehen sich mit einer Vielzahl von neuen Heraus forderungen konfrontiert. Paese & Mitchell (2007) halten fest, dass gut 60 Prozent der untersuchten Führungskräfte den ersten Schritt in die Führung als sehr bis extrem herausfordernd erleben. Wichtig ist, dass «Erstlinge» von ihren direkten Vorgesetz ten oder ausgewählten Coachs unterstützt werden. Die erstmaligen Führungskräfte sehen sich mit sechs spezifischen Heraus forderungen konfrontiert: 1. Verantwortung für die Gruppe Eine erste Herausforderung besteht darin, von der Koordination der eigenen Aufga ben zur Verantwortung für die Agenda ei ner Gruppe überzugehen. Der Fokus ver schiebt sich von den eigenen Bedürfnissen zu den Bedürfnissen von anderen. Der Wechsel geschieht in einer so kurzen Zeit, dass die Lernkurve sehr steil sein muss. Um in der neuen Rolle erfolgreich zu sein, muss die neue Führungskraft plötzlich wirkungs voll kommunizieren, delegieren, als Coach fordern und fördern sowie Ziele auf dem Team-Level erreichen und Probleme lösen. Hatte sie bisher technische und fachliche Probleme zu lösen, so muss sie sich nun mit menschlichen Problemen beschäftigen. Die Umstellung wird oft als besonders schwierig erlebt. 2. Delegation Übt man die erste Führungsfunktion aus, wechselt man vom Selbstmanagement zum Management von anderen. Sich von der alten Rolle zu lösen und wesentliche Teile der früheren Aufgaben abzugeben, ist herausfordernd. Damit lässt sich erklä ren, warum delegieren so schwierig sein kann.

3. Fehlende Unterstützung Von Arnim (2001) hält in seinen Studien fest, dass die befragten Führungskräfte keine Unterstützung erhielten, weder durch den Vorgesetzten oder die Personalabtei lung noch durch Mentoren oder Coachs. Tobin & Edwards (2007) berichten, dass sich ihre Studienteilnehmenden in der neuen Rolle sicherer und kompetenter ge fühlt hätten, wenn man sie in einer frühen Übergangsphase unterstützt hätte. Als Ur sache für die fehlende Unterstützung hält Bischoff (2004) fest, dass Fehler und Un sicherheiten selten offen zugegeben, son dern eher vertuscht werden. Reden Füh rungskräfte mit Vorgesetzten oder Kollegen aus dem eigenen Unternehmen über Ängste, Fehler und Unzulänglichkeiten, besteht das Risiko, dass die Gesprächspartner diese In formationen gegen sie verwenden. 4. Soziale Isolation und Einsamkeit Bischoff (2004) vergleicht die erste Füh rungsfunktion mit einem eigentlichen Sei tenwechsel. Die bis dahin schützende Ver bindung mit Kollegen und die Zugehörigkeit zur Gruppe der Mitarbeitenden fällt weg. Sucht die neue Führungskraft die Akzep tanz und Wertschätzung bei den Geführ ten, droht sie fehlzuschlagen. Man muss sich aber unbedingt lösen, um unabhängig richtige und möglicherweise auch unange nehme Entscheidungen treffen zu können.

QUELLE Autorisierte Quelle zu diesem Beitrag: Barmet Erich, Brun Christoph: Heraus forderungen der ersten Führungsfunktion und der Beitrag der vorgesetzten Stelle, Masterarbeit an der Kalaidos Fachhochschule Wirtschaft, 2013.

Der Wechsel in eine Führungs position ist für junge Nachwuchskräfte herausfordernd.

5. Stress und Emotionen Neue Führungskräfte stellen schnell fest, dass der Stress in der neuen Position grös ser und entkräftender ist als gemeinhin an genommen. Zum Übergangsstress kommt noch der Positionsstress. Letzterer gehört zu einer Führungsfunktion zwar dazu. Erst malige Manager leiden jedoch häufig dar unter, dass sie jeden Tag mit Problemen und Konflikten konfrontiert werden, die sie meist nicht für alle gleich zufriedenstel lend lösen können. 6. Sandwichposition Gemäss Bischoff (2004) ist mit Sandwich position gemeint, dass man sowohl den Er wartungen der Vorgesetzten wie auch de nen der Mitarbeitenden gegenübersteht, die zum Teil widersprüchlich sein können. Das kann zu Konflikten und zu einem Iden titätsdilemma führen. Es braucht hier die Fähigkeit, die divergierenden Erwartungen zu gewichten und mit sich und allen An spruchsgruppen soweit wie möglich in Ein klang zu bringen. Die Rolle der Vorgesetzten Damit erstmalige Führungskräfte erfolgreich sein können, benötigen sie die Unterstüt zung der vorgesetzten Führungsebene. Diese muss fähig sein, als Coach zu handeln und ein schnelles, ehrliches und konstruktives

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Das erste Mal ChefIn

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1. Mitarbeitergespräch Ein wirkungsvoll geführtes Mitarbeiterge spräch ist der Dreh- und Angelpunkt aller Qualifizierungsmassnahmen. Die periodi schen Rück- und Ausblicke sollen aufzei gen, was die vorgesetzte Stelle von der unterstellten Führungskraft und ihrem Team erwartet. Die Vorgesetzten sollen die Leistungen beurteilen, die Stärken und Schwächen diskutieren sowie Ziele und Ent wicklungsmassnahmen vereinbaren. Der artige Standortbestimmungen sind jedoch nicht nur einmal jährlich, sondern min destens einmal im Semester zu führen.

Feedback zu geben. Ist die vorgesetzte Per son dazu nicht gewillt (keine Zeit) oder nicht in der Lage (fehlende Fähigkeiten), multi pliziert sich deren Unfähigkeit weiter in das Unternehmen hinein. Reine Führungstrai nings und Seminare genügen hier nicht, es bedarf einer erfahrungsbasierten und indi viduellen Unterstützung. Als wirksame und wichtige Massnahmen zur Unterstützung werden die folgenden drei genannt und gewünscht:

2. Feedback Feedback ist ein unabdingbares Mittel, um Mitarbeitende gezielt und zügig zu fördern. Mit positivem Feedback will man erfolgrei ches und erwünschtes Verhalten stabilisie ren und verstärken. Weicht das Verhalten vom gewünschten ab, kann man durch kon struktives Feedback korrigierend eingrei fen. Effektives Feedback ist jedoch nicht einfach zu geben. Manche Vorgesetzte sind sehr zögerlich damit, weil sie unliebsame Reaktionen des Empfängers fürchten und Konflikte oder Demotivation vermeiden wollen. Das Bedürfnis und der Wunsch nach Feedback ist bei neuen Führungs kräften jedoch eindeutig vorhanden.

3. Coaching Gutes Coaching, also Hilfe zur Selbsthilfe, gilt als eine der besten Methoden, Mitar beitende wirkungsvoll zu unterstützen und erfolgreich zu machen. Ob der direkte Vor gesetzte die dafür notwendigen Fähigkeiten mitbringt oder wegen der fehlenden Un abhängigkeit die richtige Person ist, muss man im Einzelfall entscheiden. Coachs er leben im Alltag oft, dass gerade die vorge setzte Führungsperson ein Teil des Problems und ein «Stressor» ist. Damit das Coaching gleichwohl gelingen kann, müssen Unter nehmen entweder ihre Vorgesetzten so qua lifizieren, dass sie diese Rolle übernehmen können – oder dann externe Coachs mit Führungserfahrung beiziehen. Letztere er reichen durch ihren Vertrauensbonus sowie durch ihre Unabhängigkeit und Neutralität oftmals bessere und schnellere Resultate. ROLF ZEMP ist selbstständiger Coach & Führungstrainer sowie Fachhochschul-Dozent.

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Mehr Leistung für die Kunden – Bank Coop zeigt wie Anlegerinnen und Anleger wünschen sich heute eine unabhängige Beratung und nicht einfach den Verkauf der Hausprodukte ihrer Bank. Die Bank Coop hat darauf reagiert: Sie hat ihr Anlage geschäft neu strukturiert und verzichtet künftig generell auf Retrozessionen. Herr Cicolecchia, per 1. Juli 2014 hat die Bank Coop ihr gesamtes Dienst leistungsangebot im Anlagebereich neu ausgerichtet. Welche Mehrwerte bietet dieses neue Angebot Ihren Kunden? Mit unserem neuen Angebot tragen wir dem Wunsch nach unabhängiger Bera tung Rechnung. Unabhängig heisst, dass wir bei den Anlagefonds aus der gesamten Palette der 7'000 in der Schweiz zugelasse nen Fonds je nach Anlagekategorie die Bes ten mittels standardisierter Kriterien her aussuchen. Eigene Fondsprodukte haben wir keine. Gleichzeitig vermeiden wir fal sche Anreize – die Beratung kostet immer gleich viel, unabhängig vom Produkt bezie hungsweise Anbieter. Zudem ist unser An gebot als eine der ersten Banken in der Schweiz künftig vollständig retrozessions frei. Dank der neuen Leistungspakete kön nen wir noch individueller auf die Bedürf nisse des Kunden eingehen. Die neuen Pakete

berücksichtigen gezielter die Vermögenssitu ation und den Beratungsbedarf des Kun den. Und nicht zuletzt bieten wir mit dem Portfoliomonitoring eine neue Dienstleis tung an. Was bedeutet retrozessionsfrei? Retrozessionen sind Zahlungen, die Ban ken von Drittanbietern in Zusammenhang mit dem Vertrieb von Anlageprodukten er halten. Der Bundesgerichtsentscheid hat uns bereits letztes Jahr dazu bewogen, bei den Vermögensverwaltungsmandaten zu handeln! Einerseits wurden die Retrozessi onen an die betroffenen Kunden zurück erstattet, andererseits wurden die Mandate im Sommer 2013 angepasst und sind jetzt retrozessionsfrei. Zukünftig verzichtet die Bank Coop auch im Beratungs- und im Ab wicklungsgeschäft freiwillig auf Retrozessi onen. Wo möglich, bieten wir unseren Kun den retrozessionsfreie und damit günstigere Anlagefonds an. Ansonsten erstatten wir

LEANDRO CICOLECCHIA 39, ist seit 9 Jahren bei der Bank Coop als Anlagekundenberater tätig. Seit 7 Jahren leitet Cicolecchia das Anlagekundenteam mitten in Zürich.

unseren Kunden allfällige Retrozessionen unaufgefordert zurück. Sie haben als neue Dienstleistung das Portfoliomonitoring erwähnt. Was ist darunter zu verstehen? Wir überprüfen regelmässig, ob die aktu elle Zusammensetzung des Depots mit der Anlagestrategie des Kunden übereinstimmt. Bei Abweichungen wird der Kunde auto matisch informiert. Ähnlich funktioniert dies bei der Überwachung der Klumpen risiken. Zudem erhält der Kunde eine An zeige bei Verkaufsempfehlungen, Ratingän derungen und weiteren Kapitalereignissen. Die konkreten Anlage- und Handlungsemp fehlungen zeigen wir in einem persönlichen Gespräch auf. Wir sind überzeugt, dass sich eine langfristig gute Performance nur mit einer aktiven Depotbewirtschaftung und Verteilung auf verschiedene Anlageklassen (sogenannte Asset Allocation) erreichen lässt. Gleichzeitig gehört dazu, dass man die An lagerisiken kennt und sie aktiv überwacht. Genau hier setzt das Portfoliomonitoring an. Zahlen Ihre Kunden mit dem neuen Preismodell in Zukunft mehr? So pauschal lässt sich das nicht beantwor ten, da die neuen Leistungspakete sich nicht eins zu eins mit dem bisherigen Angebot vergleichen lassen. Wenn jemand viele Fonds in seinem Depot hat, so kann es durch die Rückerstattung der Retrozessionen durch aus sein, dass seine Kosten sinken. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, unseren Kun den eine unabhängige, qualitativ hochste hende Beratungsleistung und ein erweiter tes Dienstleistungsangebot zu einem fairen Preis zu bieten. Interview: Susanne Kaufmann, Bank Coop

Die SKO positioniert sich neu

sko-news

in eigener sache

Die «Onlineisierung» schreitet unaufhaltsam voran. Die Menschen werden immer anspruchsvoller und legen eine hohe Erwartungshaltung an den Tag. Das macht es Schweizer Verbänden zunehmend schwerer, neue Mitglieder zu finden und bestehende zu halten.

Neue Positionierung der SKO mit neuen Dienstleistungen: Direct-Mailing zur Validierung von Führungskräften, das sich zu einem Megafon falten lässt.

Foto: Bank Coop / Agentur am Flughafen

ie Schweizer Kader Organisation SKO hat sich intensiv mit der eigenen Aus richtung beschäftigt. Die Erkenntnis dar aus: Eine neue, klare Positionierung der Marke SKO. Das schlägt sich nicht nur in der Kommunikation nieder, sondern bringt ab 2015 auch verbandsinterne Neuerungen mit sich. Ein Gewinn für die Mitglieder! Thema Führung mehr besetzen Marcel Weibel, Marketingleiter der SKO, bringt es auf den Punkt: «Die SKO hat die letzten Jahre zu sehr auf ein Vorteilspro gramm mit Rabatten gesetzt, anstatt sich um die ursprüngliche Zielsetzung der 1893 gegründeten Organisation zu kümmern. Nämlich sich als Netzwerk und Karrierebe gleiter für Schweizer Kaderleute zu enga gieren.» So wurde es mit der Zeit immer schwieriger, neue Mitglieder zu gewinnen und bestehende bei Laune zu halten. Der Verband ist dem Problem auf den Grund

gegangen. In internen Analysen mit den Basisgruppen hat er die Schwächen ermit telt: Der SKO fehlt es an Bekanntheit, an fehlender Vernetzung der Kompetenzen und an Dienstleistungen. Die Organisation zog daraufhin die erfahrenen Marken- und Kommunikationsspezialisten der Agentur am Flughafen bei, und in gemeinsamen Workshops wurde die Marke SKO neu po sitioniert. «Wir haben erkannt, dass die SKO das Thema Führung bis dato zu wenig besetzt, um nachhaltig und wirksam als der Schweizer Verband für Führungskräfte wahr genommen zu werden», sagt René Eugster, Captain der Agentur am Flughafen. SKO als Kompetenzzentrum Nun will sich die SKO wieder auf das aus richten, was man von einem Verband mit dem Namen «Schweizer Kader Organisa tion» erwarten darf: als Kompetenzzentrum für Schweizer Führungskräfte zu agieren.

«Die neue Profilierung soll aber nicht nur unsere Kommunikation nach aussen prä gen, sondern auch die Gestaltung des Ver bands», stellt Marcel Weibel klar. «Wir wollen in Zukunft noch klarer für die Inte ressen von Fach- und Führungskräften ein stehen. Zudem werden wir uns politisch ak tiv für unsere Themen engagieren. Dabei unterstützt uns ein Beirat aus hochkaräti gen Wirtschaftsvertretern. Das ist ein ech ter Mehrwert für unsere Mitglieder», so Weibel weiter. Ein umfangreicher Karrie reservice soll die SKO-Mitglieder auf ihrer gesamten Laufbahn begleiten und unter stützen. Zudem wird die SKO mit der Vali dierung von Führungskräften ihren Mitglie dern neu Hand bieten. Bis anhin konnten sich Schweizer Militärkader mit dem SKOFührungszertifikat bereits ihre Kompeten zen bestätigen lassen. Jetzt bietet die SKO diese Dienstleistung auch den Gemeinde räten an. Diese üben ihr Amt oft jahrelang mit viel Engagement und grosser Verant wortung aus, ohne dass ihr Know-how in der Privatwirtschaft gebührend anerkannt wird. Ein auffälliges Direct-Mailing, das sich zu einem Megafon falten lässt, informierte die Gemeinderäte vor Kurzem über die Va lidierungsmöglichkeit. Mitglied sein lohnt sich Mit einem neuen Auftritt im dritten Quar tal schreitet die SKO in der Umsetzung dann zügig voran. Weitere Massnahmen folgen ab dem ersten Quartal 2015. Das Ziel der Organisation: Ihrer neuen Positio nierung als das Schweizer Kompetenzzent rum für Führungskräfte gerecht zu werden und ihre Mitglieder in ihrer beruflichen Laufbahn kompetent zu unterstützen. SKOMitglied zu sein, lohnt sich in Zukunft also noch mehr. Marcel Weibel, SKO René Eugster, Agentur am Flughafen

n e z t i p s n e b , a e t h o b Sie e g n A e ? s g i e s s s s ä i e m w r e n i e k r e b a

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