Beteendekompetens i projektledning innehåller alla områden inom beteendekompetens som en projektledare behöver behärska för att på ett professionellt sätt genomföra ett projekt. Boken behandlar de beteenden som krävs för att integrera projektet i sin omgivning, driva projektet framåt och underlätta projektsamarbetet. Den beskriver också hur projektledaren utvecklar sitt självförtroende för att agera förtroendeingivande. Boken innehåller ett stort antal case hämtade ur verkligheten som illustrerar betydelsen av projektledarens beteenden i olika situationer. Beteendekompetens i projektledning är avsedd för kurser i projektledning på universitet, högskola, utbildningsföretag och i företagsinterna utbildningar. Den vänder sig också till blivande och verksamma projektledare och är ett stöd inför certifiering enligt den internationella organisationen IPMA:s certifieringssystem. Boken är också användbar för chefer och företagsledare.
Beteendekompetens i projektledning
En projektledare behöver ha de ledarskapsbeteenden som krävs för att leda ett projekt med lyckat resultat och vara intresserad av att utveckla både sin metodkompetens och sin beteendekompetens för att bli säker i sin roll. Projektledarens beteenden är många gånger avgörande för om ett projekt når sitt resultat eller inte.
Beteendekompetens i projektledning
Carina Cederlund har många års erfarenhet av projekt- och programledning samt av att vara chef och ledare. Hon är assessor inom Svenskt Projektforum och certifierar inom IPMA:s certifiering i Sverige. Hon är själv B-certifierad projektledare och certifierad inom kravhantering samt utbildad livs- och karriärcoach.
Stödjer
IPMA
certifiering
Carina cederlund Bonniers www.bonnierutbildning.se
(9988-0)
Innehåll
Leda projektet framåt 4. Visa handlingskraft
Introduktion
1. Utveckla självförtroende och inge förtroende 12 Gott självförtroende ger förutsättningar för att skapa förtroende
Integrera projektet i dess omgivning
13
2. Agera helhetsorienterat
30
Företagets mål och visioner Helhetsorientering i projekt Agera i linje med företagets beslut Kombinera olika perspektiv Visa engagemang Motverka suboptimering
31 32 33 36 37 39
CASE Projektledaren som alla ville jobba med En delprojektledare konkurrerar med projektledaren Projektdeltagaren som inte var ödmjuk Projektledare med specialistkompetens En första viktig affär med en ny kund Tre projekt som behövde samordnas Ett otydligt förändringsprojekt
41 43 45 47 49 51 53
3. Främja struktur
56
Projektledaren ansvarar för att främja struktur Struktur i projektledning Dokumentstruktur Tidrapportering i projekt Mötesstruktur Mål – aktivitet – struktur WBS, nätplan och ganttschema Strukturerad information
57 60 62 66 68 71 74 74
CASE Flera versioner av kravspecifikationen Projektmodell som ett smörgåsbord Motsatsen till struktur är kaos!
78 80 82
8 | Beteendekompetens i projektledning
88
Att visa handlingskraft Agera målinriktat och resultatorienterat Visa uthållighet och drivkraft Visa realistisk riskvillighet Absorbera osäkerheter
89 91 94 97 98
CASE Inspiratören Den kreativa projektgruppen Att jobba i motvind Projektet som pågick utan att någon ifrågasatte dess existens En tveksam projektledare
102 104 106 108 110
5. Kommunicera effektivt
112
Kommunikation – en tvåvägsprocess Att kommunicera som projektledare Kommunicera med beställaren Kommunicera med styrgruppen Kommunicera med projektgruppen
113 114 115 118 121
CASE Mejl är inte alltid det bästa kommunikationssättet Hemlig information undanhålls Att sms:a viktig information Senior projektledare utan pondus Projektledaren som ville vara alla till lags Situationsanpassat ledarskap
128 130 132 134 136 138
6. Visa flexibilitet och manöverskicklighet
140
Visa flexibilitet som projektledare Stimulera kreativitet, nytänkande och idéskapande Hantera komplexitet Skapa gemensamma lösningar
141 144 146 147
CASE Uppgifter som inte hör hemma i ett projekt Ett projekt med både anställda och konsulter Hur gör man när en deltagare inte tar sitt ansvar? Jobba gemensamt med allt är inte det bästa arbetssättet Hantera komplexitet – informell maktstruktur Samarbete mellan stridslystna projektdeltagare
152 154 156 158 160 162
Innehåll |
9
Innehåll
Leda projektet framåt 4. Visa handlingskraft
Introduktion
1. Utveckla självförtroende och inge förtroende 12 Gott självförtroende ger förutsättningar för att skapa förtroende
Integrera projektet i dess omgivning
13
2. Agera helhetsorienterat
30
Företagets mål och visioner Helhetsorientering i projekt Agera i linje med företagets beslut Kombinera olika perspektiv Visa engagemang Motverka suboptimering
31 32 33 36 37 39
CASE Projektledaren som alla ville jobba med En delprojektledare konkurrerar med projektledaren Projektdeltagaren som inte var ödmjuk Projektledare med specialistkompetens En första viktig affär med en ny kund Tre projekt som behövde samordnas Ett otydligt förändringsprojekt
41 43 45 47 49 51 53
3. Främja struktur
56
Projektledaren ansvarar för att främja struktur Struktur i projektledning Dokumentstruktur Tidrapportering i projekt Mötesstruktur Mål – aktivitet – struktur WBS, nätplan och ganttschema Strukturerad information
57 60 62 66 68 71 74 74
CASE Flera versioner av kravspecifikationen Projektmodell som ett smörgåsbord Motsatsen till struktur är kaos!
78 80 82
8 | Beteendekompetens i projektledning
88
Att visa handlingskraft Agera målinriktat och resultatorienterat Visa uthållighet och drivkraft Visa realistisk riskvillighet Absorbera osäkerheter
89 91 94 97 98
CASE Inspiratören Den kreativa projektgruppen Att jobba i motvind Projektet som pågick utan att någon ifrågasatte dess existens En tveksam projektledare
102 104 106 108 110
5. Kommunicera effektivt
112
Kommunikation – en tvåvägsprocess Att kommunicera som projektledare Kommunicera med beställaren Kommunicera med styrgruppen Kommunicera med projektgruppen
113 114 115 118 121
CASE Mejl är inte alltid det bästa kommunikationssättet Hemlig information undanhålls Att sms:a viktig information Senior projektledare utan pondus Projektledaren som ville vara alla till lags Situationsanpassat ledarskap
128 130 132 134 136 138
6. Visa flexibilitet och manöverskicklighet
140
Visa flexibilitet som projektledare Stimulera kreativitet, nytänkande och idéskapande Hantera komplexitet Skapa gemensamma lösningar
141 144 146 147
CASE Uppgifter som inte hör hemma i ett projekt Ett projekt med både anställda och konsulter Hur gör man när en deltagare inte tar sitt ansvar? Jobba gemensamt med allt är inte det bästa arbetssättet Hantera komplexitet – informell maktstruktur Samarbete mellan stridslystna projektdeltagare
152 154 156 158 160 162
Innehåll |
9
7. Visa genomslagskraft
164
Att visa genomslagskraft som projektledare Visa auktoritet Personlig styrka Att uppträda professionellt Att vara övertygande Skapa acceptans för beslut
165 166 167 169 172 173
CASE Ickebeslut i styrgruppen Nyanställd senior projektledare skulle lösa gammalt problem En karriärlysten projektledare Är projektledare en profession?
178 180 182 184
8. Visa personlig integritet
186
Vad innebär personlig integritet? Agera balanserat Var konsekvent och rättvis Ödmjukhet och egna begränsningar Projektledaren är den naturliga samlingspunkten
187 190 191 193 194
CASE Slav under projektledaren Vem ska dokumentera i ett projekt? En senior projektledare och en yngre projektdeltagare Hur ska man agera när andra inte håller vad de lovar? En projektledare utan personlig balans
196 198 200 202 204
Underlätta projektsamarbetet 9. Agera samarbetsorienterat
210
Att agera samarbetsorienterat som projektledare Visa intresse för människor Uppträda tolerant och visa inlevelseförmåga Visa förståelse för relationer mellan projektdeltagarna Ta hänsyn till olika kulturer
211 213 215 218 221
CASE Från anställd till konsult i samma företag Projektledarens beteende påverkar deltagarnas engagemang Fyra omotiverade projektdeltagare En missnöjd projektdeltagare Projektdeltagare med privata problem som påverkar jobbet Kulturkrock mellan kund och leverantör
224 226 228 230 232 234
10 | Beteendekompetens i projektledning
10. Bygga upp personliga relationer och nätverk 236 Nätverk viktigare nu än förr Hur bygger man upp och underhåller sitt nätverk? Var hittar man nya kontakter? Framgångsrika beteenden när man nätverkar
237 239 240 240
CASE Våga vara på egen hand Killen med den röda telefonboken Strategiskt nätverkande Ett beteende kan uppfattas så olika
243 244 246 248
11. Främja samarbete på ett aktivt sätt
250
Vad innebär det att samarbeta i ett projekt? Projektledaren ansvarar för att främja samarbete Visa samarbetsorientering Uppträda erkännande och inspirerande Främja involvering och underlätta löpande dialog Uppmärksamma och hantera konflikter
251 254 256 259 261 263
CASE En gränslös projektdeltagare Projektledaren som gjorde på sitt eget sätt En liten uppgift blev uppskjuten till sista minuten
266 268 270
Fördjupning
12. Kompetensutveckling
272
Grundutbildning i projektledning Ledarskap Grupputveckling och personlig utveckling Utveckling av arbetsmetoder Forum för utveckling och nätverk Ny som projektledare Fördjupad utveckling
273 275 277 279 283 285 286
Ordlista Litteraturlista Sakregister Bildförteckning
290 304 308 312
Innehåll |
11
7. Visa genomslagskraft
164
Att visa genomslagskraft som projektledare Visa auktoritet Personlig styrka Att uppträda professionellt Att vara övertygande Skapa acceptans för beslut
165 166 167 169 172 173
CASE Ickebeslut i styrgruppen Nyanställd senior projektledare skulle lösa gammalt problem En karriärlysten projektledare Är projektledare en profession?
178 180 182 184
8. Visa personlig integritet
186
Vad innebär personlig integritet? Agera balanserat Var konsekvent och rättvis Ödmjukhet och egna begränsningar Projektledaren är den naturliga samlingspunkten
187 190 191 193 194
CASE Slav under projektledaren Vem ska dokumentera i ett projekt? En senior projektledare och en yngre projektdeltagare Hur ska man agera när andra inte håller vad de lovar? En projektledare utan personlig balans
196 198 200 202 204
Underlätta projektsamarbetet 9. Agera samarbetsorienterat
210
Att agera samarbetsorienterat som projektledare Visa intresse för människor Uppträda tolerant och visa inlevelseförmåga Visa förståelse för relationer mellan projektdeltagarna Ta hänsyn till olika kulturer
211 213 215 218 221
CASE Från anställd till konsult i samma företag Projektledarens beteende påverkar deltagarnas engagemang Fyra omotiverade projektdeltagare En missnöjd projektdeltagare Projektdeltagare med privata problem som påverkar jobbet Kulturkrock mellan kund och leverantör
224 226 228 230 232 234
10 | Beteendekompetens i projektledning
10. Bygga upp personliga relationer och nätverk 236 Nätverk viktigare nu än förr Hur bygger man upp och underhåller sitt nätverk? Var hittar man nya kontakter? Framgångsrika beteenden när man nätverkar
237 239 240 240
CASE Våga vara på egen hand Killen med den röda telefonboken Strategiskt nätverkande Ett beteende kan uppfattas så olika
243 244 246 248
11. Främja samarbete på ett aktivt sätt
250
Vad innebär det att samarbeta i ett projekt? Projektledaren ansvarar för att främja samarbete Visa samarbetsorientering Uppträda erkännande och inspirerande Främja involvering och underlätta löpande dialog Uppmärksamma och hantera konflikter
251 254 256 259 261 263
CASE En gränslös projektdeltagare Projektledaren som gjorde på sitt eget sätt En liten uppgift blev uppskjuten till sista minuten
266 268 270
Fördjupning
12. Kompetensutveckling
272
Grundutbildning i projektledning Ledarskap Grupputveckling och personlig utveckling Utveckling av arbetsmetoder Forum för utveckling och nätverk Ny som projektledare Fördjupad utveckling
273 275 277 279 283 285 286
Ordlista Litteraturlista Sakregister Bildförteckning
290 304 308 312
Innehåll |
11
Introduktion
1.
Utveckla självförtroende och inge förtroende
En projektledare behöver i grunden ett gott självförtroende och en vilja att utveckla och förbättra det för att han ska kunna inge förtroende i gruppen. Beställaren och styrgruppen förväntar sig att projektledaren ska leda gruppen och att han ska leda projektet mot målet. Genom att projektledaren uppvisar rätt beteenden känner sig alla trygga med honom. En projektledare med självförtroende inger förtroende!
Gott självförtroende ger förutsättningar för att skapa förtroende En projektledare behöver tro på sig själv för att kunna bete sig Självförtroenpå ett sätt som gör att projektdeltagarna kan lita på honom i alla de innebär att ha lägen. För att bli en framgångsrik projektledare bör man ha ett en stark tilltro till gott självförtroende. Självförtroende är projektledarens tilltro den egna förmåtill sin egen förmåga att prestera i olika situationer. gan. Man har en En projektledare med gott självförtroende har beteenden god jagkänsla. som visar att han litar på andra, att han är osjälvisk, handlings- Källa: NE kraftig och uppriktig gentemot andra, att han har kraft att genomföra saker, känner sympati för andra, är vänlig och talar Förtroende innesanning, är entusiastisk och rättvis, visar sympati för andra och bär att man har en övertygelse om att vågar vara personlig i sina relationer. Har man ett dåligt självförtroende tror man att hela värl- man kan lita på nåden kretsar kring en själv. Man går ständigt och funderar på hur gon, att man har en man själv är, vad andra tycker om en, om de tycker dåligt om tilltro till någon. en och varför. Självförtroendet kan variera från dag till dag. Det Källa: NE kan öka genom bekräftelse utifrån och från en själv. Projektledaren ska vara lugn och ha beteenden som gör att projektdeltagarna känner att de kan luta sig mot honom när det uppstår osäkerheter. De ska veta att han kommer att stödja dem och ta de Självsäkerheten är iakttagbar = ytan. beslut som krävs. Självförtroendet växlar i olika situationer. Det Som alla andra ledare behöver probygger på min vana vid situationen och min jektledaren vara intresserad av vem kunskap om den. Självkänsla är tyngden i bothan själv är och jobba för att stänten som gör att jag reser mig efter smällar.” digt utvecklas. Det finns många olika Källa: Självkänsla Gunilla Masreliezmöjligheter att utveckla sitt självförSteen och Maria Modig troende, exempelvis genom att läsa
”
Kap 1 | Utveckla självförtroende och inge förtroende
13
Introduktion
1.
Utveckla självförtroende och inge förtroende
En projektledare behöver i grunden ett gott självförtroende och en vilja att utveckla och förbättra det för att han ska kunna inge förtroende i gruppen. Beställaren och styrgruppen förväntar sig att projektledaren ska leda gruppen och att han ska leda projektet mot målet. Genom att projektledaren uppvisar rätt beteenden känner sig alla trygga med honom. En projektledare med självförtroende inger förtroende!
Gott självförtroende ger förutsättningar för att skapa förtroende En projektledare behöver tro på sig själv för att kunna bete sig Självförtroenpå ett sätt som gör att projektdeltagarna kan lita på honom i alla de innebär att ha lägen. För att bli en framgångsrik projektledare bör man ha ett en stark tilltro till gott självförtroende. Självförtroende är projektledarens tilltro den egna förmåtill sin egen förmåga att prestera i olika situationer. gan. Man har en En projektledare med gott självförtroende har beteenden god jagkänsla. som visar att han litar på andra, att han är osjälvisk, handlings- Källa: NE kraftig och uppriktig gentemot andra, att han har kraft att genomföra saker, känner sympati för andra, är vänlig och talar Förtroende innesanning, är entusiastisk och rättvis, visar sympati för andra och bär att man har en övertygelse om att vågar vara personlig i sina relationer. Har man ett dåligt självförtroende tror man att hela värl- man kan lita på nåden kretsar kring en själv. Man går ständigt och funderar på hur gon, att man har en man själv är, vad andra tycker om en, om de tycker dåligt om tilltro till någon. en och varför. Självförtroendet kan variera från dag till dag. Det Källa: NE kan öka genom bekräftelse utifrån och från en själv. Projektledaren ska vara lugn och ha beteenden som gör att projektdeltagarna känner att de kan luta sig mot honom när det uppstår osäkerheter. De ska veta att han kommer att stödja dem och ta de Självsäkerheten är iakttagbar = ytan. beslut som krävs. Självförtroendet växlar i olika situationer. Det Som alla andra ledare behöver probygger på min vana vid situationen och min jektledaren vara intresserad av vem kunskap om den. Självkänsla är tyngden i bothan själv är och jobba för att stänten som gör att jag reser mig efter smällar.” digt utvecklas. Det finns många olika Källa: Självkänsla Gunilla Masreliezmöjligheter att utveckla sitt självförSteen och Maria Modig troende, exempelvis genom att läsa
”
Kap 1 | Utveckla självförtroende och inge förtroende
13
Introduktion
litteratur och att reflektera över de beteenden man har. Man bör ha för vana att reflektera över vad som gått bra och mindre bra, varför och hur man vill förändra sina beteenden för att det ska bli ännu bättre när en liknande situation inträffar. Genom att vara medveten kan man träna på att öka sitt självförtroende genom att jobba med sin personliga utveckling. Man behöver bli medveten om och jobba med sina rädslor och det som gör en osäker. Ju mer kunskap man har om sig själv, desto bättre förstår man hur man hanterar olika situationer. Genom att använda sig av den kunskapen ger man sig själv möjlighet att utvecklas och gå framåt i livet.
Hantera nervositet En projektledare ska ha kunskap om hur han hanterar och övervinner sin nervositet. Även om han är nervös, får han inte undvika olika situationer eller strunta i att ta tag i det som krävs. Om han visar sin osäkerhet påverkas både han själv och projektdeltagarna på ett negativt sätt vilket ökar risken för att projektet inte lyckas. En nervös och osäker projektledare gör att projektdeltagarna och övriga intressenter har svårt att lita på honom. Projektdeltagarna förväntar sig att de ska kunna vända sig till projektledaren när de är nervösa och osäkra och det innebär att projektledaren måste ha andra ventiler än projektgruppen för att diskutera sin osäkerhet eller nervositet.
Visa engagemang En projektledare ska visa engagemang. Alla ska märka att han är engagerad genom att han lägger kraft och intresse främst på projektdeltagarna, men även på intressenterna. Engagemanget ska vara äkta och upplevas som osjälviskt utifrån projektledarens perspektiv. Projektdeltagarna ska känna att han verkligen vill genomföra projektet och få ett positivt resultat tillsammans med projektgruppen och beställaren. Med en engagerad projektledare blir projektdeltagarna aktiva och känner att de vill vara en del av projektet. En engagerad projektledare visar intresse för projektdeltagarna, för hur jobbet utförs och för de beslut som tas i projektet. Varje deltagare får synas och komma till tals. Projektledaren använder hela sin kraft till att hjälpa projektdeltagarna och projektet framåt. Ett positivt sätt att engagera sig är att lyssna och visa
14 | Beteendekompetens i projektledning
intresse för projektdeltagarna och intressenterna och att kommunicera på ett naturligt sätt. Som projektledare kan man ställa sig frågan vilka faktorer som gör att man känner sig engagerad. På så sätt kan man bättre förstå hur man själv beter sig och vad det får för konsekvenser.
Gå före och visa vägen Man brukar säga att en projektledare ska ta lead för sitt projekt. Det innebär att visa projektdeltagarna att man vill driva projektet, att man går före och visar vägen och skapar förutsättningar så att projektdeltagarna kan göra sitt jobb. Projektledaren tar ansvar för att uppnå målet och resultatet, har tagit projektet till sig, är positiv till att vara ledare för projektet och drivs av entusiasm att vilja genomföra det. Han brinner för sin uppgift och vill genomföra det tillsammans med projektdeltagarna. Projektledaren tar ansvar för att hålla ihop projektet, ställer krav på projektdeltagare, beställare och styrgrupp. Projektledaren följer kontinuerligt upp projektet, ansvarar för att projektet går framåt och att saker blir gjorda i rätt tid. Han visar att det är ett positivt och roligt projekt som man ska genomföra tillsammans, resultatet kommer att bli lyckat och alla kommer att känna sig stolta över att ha varit med och bidragit.
Visa entusiasm En projektledare visar sina projektdeltagare att han kommer att genomföra projektet på ett positivt sätt med stor entusiasm och ett stort driv. Det syns på projektledaren att hans entusiasm är äkta och många visar intresse för att vara med i projektet. Projektledaren uppvisar en iver över att ansvara för projektet och är övertygad om att det ska gå bra. Han får också alla projektdeltagare att känna detsamma. Projektledaren gör det han säger att han ska göra och det är inte bara tomma ord. Inget är besvärligt och saker och händelser som dyker upp ses som möjligheter. Projektledarens entusiasm smittar av sig på beställare, projektdeltagare och intressenter. Lika viktigt som att entusiasmen är äkta är att den är realistisk. Är projektledaren entusiastisk över ett projekt som inte är realistiskt frågar sig projektdeltagarna om han verkligen förstår vad projektet innebär.
Kap 1 | Utveckla självförtroende och inge förtroende
15
Introduktion
litteratur och att reflektera över de beteenden man har. Man bör ha för vana att reflektera över vad som gått bra och mindre bra, varför och hur man vill förändra sina beteenden för att det ska bli ännu bättre när en liknande situation inträffar. Genom att vara medveten kan man träna på att öka sitt självförtroende genom att jobba med sin personliga utveckling. Man behöver bli medveten om och jobba med sina rädslor och det som gör en osäker. Ju mer kunskap man har om sig själv, desto bättre förstår man hur man hanterar olika situationer. Genom att använda sig av den kunskapen ger man sig själv möjlighet att utvecklas och gå framåt i livet.
Hantera nervositet En projektledare ska ha kunskap om hur han hanterar och övervinner sin nervositet. Även om han är nervös, får han inte undvika olika situationer eller strunta i att ta tag i det som krävs. Om han visar sin osäkerhet påverkas både han själv och projektdeltagarna på ett negativt sätt vilket ökar risken för att projektet inte lyckas. En nervös och osäker projektledare gör att projektdeltagarna och övriga intressenter har svårt att lita på honom. Projektdeltagarna förväntar sig att de ska kunna vända sig till projektledaren när de är nervösa och osäkra och det innebär att projektledaren måste ha andra ventiler än projektgruppen för att diskutera sin osäkerhet eller nervositet.
Visa engagemang En projektledare ska visa engagemang. Alla ska märka att han är engagerad genom att han lägger kraft och intresse främst på projektdeltagarna, men även på intressenterna. Engagemanget ska vara äkta och upplevas som osjälviskt utifrån projektledarens perspektiv. Projektdeltagarna ska känna att han verkligen vill genomföra projektet och få ett positivt resultat tillsammans med projektgruppen och beställaren. Med en engagerad projektledare blir projektdeltagarna aktiva och känner att de vill vara en del av projektet. En engagerad projektledare visar intresse för projektdeltagarna, för hur jobbet utförs och för de beslut som tas i projektet. Varje deltagare får synas och komma till tals. Projektledaren använder hela sin kraft till att hjälpa projektdeltagarna och projektet framåt. Ett positivt sätt att engagera sig är att lyssna och visa
14 | Beteendekompetens i projektledning
intresse för projektdeltagarna och intressenterna och att kommunicera på ett naturligt sätt. Som projektledare kan man ställa sig frågan vilka faktorer som gör att man känner sig engagerad. På så sätt kan man bättre förstå hur man själv beter sig och vad det får för konsekvenser.
Gå före och visa vägen Man brukar säga att en projektledare ska ta lead för sitt projekt. Det innebär att visa projektdeltagarna att man vill driva projektet, att man går före och visar vägen och skapar förutsättningar så att projektdeltagarna kan göra sitt jobb. Projektledaren tar ansvar för att uppnå målet och resultatet, har tagit projektet till sig, är positiv till att vara ledare för projektet och drivs av entusiasm att vilja genomföra det. Han brinner för sin uppgift och vill genomföra det tillsammans med projektdeltagarna. Projektledaren tar ansvar för att hålla ihop projektet, ställer krav på projektdeltagare, beställare och styrgrupp. Projektledaren följer kontinuerligt upp projektet, ansvarar för att projektet går framåt och att saker blir gjorda i rätt tid. Han visar att det är ett positivt och roligt projekt som man ska genomföra tillsammans, resultatet kommer att bli lyckat och alla kommer att känna sig stolta över att ha varit med och bidragit.
Visa entusiasm En projektledare visar sina projektdeltagare att han kommer att genomföra projektet på ett positivt sätt med stor entusiasm och ett stort driv. Det syns på projektledaren att hans entusiasm är äkta och många visar intresse för att vara med i projektet. Projektledaren uppvisar en iver över att ansvara för projektet och är övertygad om att det ska gå bra. Han får också alla projektdeltagare att känna detsamma. Projektledaren gör det han säger att han ska göra och det är inte bara tomma ord. Inget är besvärligt och saker och händelser som dyker upp ses som möjligheter. Projektledarens entusiasm smittar av sig på beställare, projektdeltagare och intressenter. Lika viktigt som att entusiasmen är äkta är att den är realistisk. Är projektledaren entusiastisk över ett projekt som inte är realistiskt frågar sig projektdeltagarna om han verkligen förstår vad projektet innebär.
Kap 1 | Utveckla självförtroende och inge förtroende
15
integrera projektet i dess omgivning
skulle ändras och de som var nya fungerade som de skulle. Skulle han ha involverat verksamheten skulle det ha stått i beställningen enligt honom, medan styrgruppsrepresentanterna tyckte att det var självklart att de som använde systemet måste vara delaktiga initialt i arbetet och få utbildning och information innan ändringarna infördes. Styrgruppsrepresentanterna kontaktade beställaren, men kunde inte komma överens om vad som borde ha ingått i projektet. Projektledaren byttes ut mot en ny och fick istället jobba vidare som delprojektledare för den tekniska delen.
Medarbetarna saknade både information och utbildning och blev irriterade och stressade. Det nya systemet var inte användarvänligt och det dagliga arbetet fungerade så dåligt att det påverkade slutkunderna. Det fanns också väldigt lite dokumenterat vilket innebar att det var svårt att ta fram informations- och utbildningsmaterial. En krisgrupp tillsattes för att hjälpa den nya projektledaren att prioritera vad som var viktigast att ta tag i först. Var det att kontakta upprörda slutkunder som inte fick sina leveranser? Eller var det att identifiera vilka funktioner som var ändrade och snabbt få till en utbildning?
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Vad har styrgruppsrepresentanterna och beställaren för ansvar i det som inträffat? 2. Är det givet att projektledaren borde ha förstått att vid förändring av teknik så skulle han även involvera verksamheten? 3. Projektledaren bedömde själv att han var en rutinerad projektledare, men han hade endast jobbat som delprojektledare med de tekniska delarna. Hur hade beställaren kunnat gå tillväga för att förstå det? 4. Hur kan en beställare säkra att han får rätt projektledare till sitt projekt? Hur säkrar man att projektledaren har den kompetens som krävs?
48 | Beteendekompetens i projektledning
Case 5
En första viktig affär med en ny kund Ett projekt skulle genomföras. Målen var tydliga, projektet var inte speciellt komplext och inte heller alltför omfattande. Beställaren informerade projektledaren att vd ville vara med på kickoffen för att få möjlighet att träffa alla som skulle vara med i projektet.
Vid kickoffen höll vd ett tal för projektgruppen och berättade om hur betydelsefullt detta projekt var. Han hade stora förväntningar, men visste att de skulle lyckas. Han litade fullt ut på projektledaren och trodde på hela projektgruppen och på allas kapacitet. Ledningen hade med omsorg valt ut projektledaren och flera av de specialister som skulle vara med. Han berättade att kunden som skulle ha resultatet av detta projekt var mycket viktig för företaget. Det var en ny kund så detta var en så kallad insticksaffär – om kunden blev nöjd fanns stora möjligheter för företaget att sälja mycket mer till samma kund framöver. Vd var därför mån
om att den första affären skulle lyckas riktigt bra. Projektet var inte speciellt stort eller svårt, det fanns gott om kompetenta resurser och flera av dem hade jobbat med just den här tekniken många gånger tidigare. Vd lovade att de skulle få allt stöd som behövdes, bara resultatet blev lyckat. Han skulle följa hur projektet framskred och såg fram emot att få komma till deras kickout och tacka dem för ett bra arbete. Projektdeltagarna förstod nu hur viktigt deras arbete var. De fick en enorm energi av det som vd berättade och kände sig värdefulla för företaget.
case 5 | En första viktig affär med en ny kund
49
integrera projektet i dess omgivning
skulle ändras och de som var nya fungerade som de skulle. Skulle han ha involverat verksamheten skulle det ha stått i beställningen enligt honom, medan styrgruppsrepresentanterna tyckte att det var självklart att de som använde systemet måste vara delaktiga initialt i arbetet och få utbildning och information innan ändringarna infördes. Styrgruppsrepresentanterna kontaktade beställaren, men kunde inte komma överens om vad som borde ha ingått i projektet. Projektledaren byttes ut mot en ny och fick istället jobba vidare som delprojektledare för den tekniska delen.
Medarbetarna saknade både information och utbildning och blev irriterade och stressade. Det nya systemet var inte användarvänligt och det dagliga arbetet fungerade så dåligt att det påverkade slutkunderna. Det fanns också väldigt lite dokumenterat vilket innebar att det var svårt att ta fram informations- och utbildningsmaterial. En krisgrupp tillsattes för att hjälpa den nya projektledaren att prioritera vad som var viktigast att ta tag i först. Var det att kontakta upprörda slutkunder som inte fick sina leveranser? Eller var det att identifiera vilka funktioner som var ändrade och snabbt få till en utbildning?
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Vad har styrgruppsrepresentanterna och beställaren för ansvar i det som inträffat? 2. Är det givet att projektledaren borde ha förstått att vid förändring av teknik så skulle han även involvera verksamheten? 3. Projektledaren bedömde själv att han var en rutinerad projektledare, men han hade endast jobbat som delprojektledare med de tekniska delarna. Hur hade beställaren kunnat gå tillväga för att förstå det? 4. Hur kan en beställare säkra att han får rätt projektledare till sitt projekt? Hur säkrar man att projektledaren har den kompetens som krävs?
48 | Beteendekompetens i projektledning
Case 5
En första viktig affär med en ny kund Ett projekt skulle genomföras. Målen var tydliga, projektet var inte speciellt komplext och inte heller alltför omfattande. Beställaren informerade projektledaren att vd ville vara med på kickoffen för att få möjlighet att träffa alla som skulle vara med i projektet.
Vid kickoffen höll vd ett tal för projektgruppen och berättade om hur betydelsefullt detta projekt var. Han hade stora förväntningar, men visste att de skulle lyckas. Han litade fullt ut på projektledaren och trodde på hela projektgruppen och på allas kapacitet. Ledningen hade med omsorg valt ut projektledaren och flera av de specialister som skulle vara med. Han berättade att kunden som skulle ha resultatet av detta projekt var mycket viktig för företaget. Det var en ny kund så detta var en så kallad insticksaffär – om kunden blev nöjd fanns stora möjligheter för företaget att sälja mycket mer till samma kund framöver. Vd var därför mån
om att den första affären skulle lyckas riktigt bra. Projektet var inte speciellt stort eller svårt, det fanns gott om kompetenta resurser och flera av dem hade jobbat med just den här tekniken många gånger tidigare. Vd lovade att de skulle få allt stöd som behövdes, bara resultatet blev lyckat. Han skulle följa hur projektet framskred och såg fram emot att få komma till deras kickout och tacka dem för ett bra arbete. Projektdeltagarna förstod nu hur viktigt deras arbete var. De fick en enorm energi av det som vd berättade och kände sig värdefulla för företaget.
case 5 | En första viktig affär med en ny kund
49
integrera projektet i dess omgivning
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Vad innebar det för projektledaren att vd tog sig tid att komma till kickoffen? 2. Vad innebar det för projektdeltagarna att vd tog sig tid att komma till kickoffen? 3. Finns det något negativt med att vd kom? 4. Vad kan man lära sig av att vara med i ett uppmärksammat projekt i företaget?
Case 6
Tre projekt som behövde samordnas Ett företag startade tre parallella projekt med tre olika beställare och tre olika projektledare. Efter en tid visade det sig att projekten hade starka beroenden till varandra. De tre beställarna hade enbart utgått från sina egna projekt och hade inte pratat ihop sig med varandra.
Det första projektets syfte var att utveckla en omfattande teknisk lösning. Projektet var stort, komplicerat och omfattade många olika delar i linjen. Det andra projektet skulle ta fram en ny produkt som byggde på det första projektets tekniska lösning. Produkten skulle konkurrera med andra produkter på marknaden och beställaren hade redan lovat en kund att produkten skulle finnas vid ett visst datum. Det tredje projektet handlade om att ta fram enhetliga kundbrev för företagets alla produkter. Projektet med produkten och projektet med kundbreven var båda beroende av det första projektets tekniska lösning. Om det projektet blev försenat, skulle även dessa två projekt fördröjas. Projektet med kundbreven var även beroende av produktprojektet, medan produktprojektet endast var beroende av projektet med
50 | Beteendekompetens i projektledning
den tekniska lösningen. Inget av de två första projekten var beroende av projektet med kundbreven. Ingen av de tre projektledarna kände till de andra projektens existens, utan det var först efter en tid som en av projektledarna upptäckte att de andra två projekten pågick samtidigt. Han vände sig då till styrgruppen, som beslutade att projektledaren skulle ta kontakt med de andra projektledarna och att de skulle samordna sig. Projektledaren för produkten var intresserad av att samordna med projektet med den nya tekniken, men ansåg att projektet med kundbrev skulle anpassa sig till honom. Han försökte vid ett flertal tillfällen få till ett samarbete med projektledaren för den tekniska lösningen, men han hade varken tid eller intresse av att samarbeta. Han tyckte inte att det var projektledarnas uppgift att samord-
case 6 | Tre projekt som behövde samordnas
51
integrera projektet i dess omgivning
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Vad innebar det för projektledaren att vd tog sig tid att komma till kickoffen? 2. Vad innebar det för projektdeltagarna att vd tog sig tid att komma till kickoffen? 3. Finns det något negativt med att vd kom? 4. Vad kan man lära sig av att vara med i ett uppmärksammat projekt i företaget?
Case 6
Tre projekt som behövde samordnas Ett företag startade tre parallella projekt med tre olika beställare och tre olika projektledare. Efter en tid visade det sig att projekten hade starka beroenden till varandra. De tre beställarna hade enbart utgått från sina egna projekt och hade inte pratat ihop sig med varandra.
Det första projektets syfte var att utveckla en omfattande teknisk lösning. Projektet var stort, komplicerat och omfattade många olika delar i linjen. Det andra projektet skulle ta fram en ny produkt som byggde på det första projektets tekniska lösning. Produkten skulle konkurrera med andra produkter på marknaden och beställaren hade redan lovat en kund att produkten skulle finnas vid ett visst datum. Det tredje projektet handlade om att ta fram enhetliga kundbrev för företagets alla produkter. Projektet med produkten och projektet med kundbreven var båda beroende av det första projektets tekniska lösning. Om det projektet blev försenat, skulle även dessa två projekt fördröjas. Projektet med kundbreven var även beroende av produktprojektet, medan produktprojektet endast var beroende av projektet med
50 | Beteendekompetens i projektledning
den tekniska lösningen. Inget av de två första projekten var beroende av projektet med kundbreven. Ingen av de tre projektledarna kände till de andra projektens existens, utan det var först efter en tid som en av projektledarna upptäckte att de andra två projekten pågick samtidigt. Han vände sig då till styrgruppen, som beslutade att projektledaren skulle ta kontakt med de andra projektledarna och att de skulle samordna sig. Projektledaren för produkten var intresserad av att samordna med projektet med den nya tekniken, men ansåg att projektet med kundbrev skulle anpassa sig till honom. Han försökte vid ett flertal tillfällen få till ett samarbete med projektledaren för den tekniska lösningen, men han hade varken tid eller intresse av att samarbeta. Han tyckte inte att det var projektledarnas uppgift att samord-
case 6 | Tre projekt som behövde samordnas
51
integrera projektet i dess omgivning
na, utan ansåg att de bara hade ansvar att genomföra sitt eget projekt. Projektledaren för kundbreven såg det som nödvändigt att samarbeta med de två andra projekten, men fick inte något gehör alls. De var totalt ointresserade av hans projekt och tyckte att han kunde vänta tills de var klara. Projektledarna och vissa projektdeltagare blev osams. Alla tre projekten hade problem att komma framåt och projektledarna informerade styrgruppen om sina problem. Projektledaren för produkten kom med flera kreativa förslag, som exempelvis att styrgruppen skulle tillsätta en oberoende IT-arkitekt för att hål-
la ihop den tekniska lösningen samt en kravhanterare som samordnade alla gemensamma krav och tydliggjorde i vilket projekt de skulle lösas. Styrgruppen tyckte att hans förslag skulle innebära en onödig kostnad och ansåg att projektledarna borde kunna lösa problemen genom att samarbeta. Även beställarna manade på projektledarna att de skulle ta sitt ansvar och lösa de beroenden som fanns. Resultatet blev att inget av projekten kunde leverera någonting, utan samtliga projekt havererade. Styrgruppen fick slutligen ta beslut om att stänga alla tre projekten.
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Vem hade ansvar för att projekten havererade? 2. Hade projektledarna kunnat göra någonting annorlunda? 3. Vad hade projektledarna för ansvar att samordna med de andra projekten som de hade beroenden till? 4. Hur bedömer du att man skulle ha löst situationen när man upptäckte de starka beroenden som fanns?
52 | Beteendekompetens i projektledning
Case 7
Ett otydligt förändringsprojekt Ett verksamhetsprojekt hade som mål att effektivisera processer och rutiner i det interna arbetssättet. Projektet förväntades leda till kostnadsbesparingar på några års sikt. Några i ledningen hade argumenterat starkt för att få till detta projekt, medan andra inte förstod nyttan med det och trodde att medarbetarna skulle sätta sig emot att behöva ändra sitt arbetssätt. Förändringar kan vara svåra att genomföra. En ny projektledare tillsattes efter sex månader och han insåg att projektets innehåll var otydligt. Beställaren hade varit klar över att målet med projektet var att effektivisera de interna arbetssätten, men hade inte haft några specifika krav på hur förändringarna skulle se ut. Man ville överlåta till projektledaren att fatta beslut om projektmålen. Projektledaren började därför med att tydligt ta reda på och beskriva projektmål och effektmål. Han lyckades till slut få målen formulerade och accepterade av linjechefer, beställare och styrgrupp. Projektledaren definierade sedan intressenterna, det vill säga de som påverkar eller påverkas av projektet. Utifrån intressentanalysen kunde han sedan
upprätta en kommunikationsplan. Det är viktigt att skapa rätt förväntningar hos intressenterna genom att de får tydlig information om vad som ska levereras och hur de kommer att påverkas. Rätt information är en förutsättning för att undvika spekulationer och falska ryktesspridningar. Många människor ser förändringar som ett hot och tror att ett förändringsprojekt kommer att försämra för dem. Projektledaren använde också intressentanalysen för att identifiera vilka som behövde utbildning och på vilken nivå. Han definierade också vilka som var mottagare av projektet och kunde redan initialt ta reda på vilka krav de hade på överlämnandet. Mottagarnas krav blev också en del av leverablerna av projektet.
case 7 | Ett otydligt förändringsprojekt
53
integrera projektet i dess omgivning
na, utan ansåg att de bara hade ansvar att genomföra sitt eget projekt. Projektledaren för kundbreven såg det som nödvändigt att samarbeta med de två andra projekten, men fick inte något gehör alls. De var totalt ointresserade av hans projekt och tyckte att han kunde vänta tills de var klara. Projektledarna och vissa projektdeltagare blev osams. Alla tre projekten hade problem att komma framåt och projektledarna informerade styrgruppen om sina problem. Projektledaren för produkten kom med flera kreativa förslag, som exempelvis att styrgruppen skulle tillsätta en oberoende IT-arkitekt för att hål-
la ihop den tekniska lösningen samt en kravhanterare som samordnade alla gemensamma krav och tydliggjorde i vilket projekt de skulle lösas. Styrgruppen tyckte att hans förslag skulle innebära en onödig kostnad och ansåg att projektledarna borde kunna lösa problemen genom att samarbeta. Även beställarna manade på projektledarna att de skulle ta sitt ansvar och lösa de beroenden som fanns. Resultatet blev att inget av projekten kunde leverera någonting, utan samtliga projekt havererade. Styrgruppen fick slutligen ta beslut om att stänga alla tre projekten.
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Vem hade ansvar för att projekten havererade? 2. Hade projektledarna kunnat göra någonting annorlunda? 3. Vad hade projektledarna för ansvar att samordna med de andra projekten som de hade beroenden till? 4. Hur bedömer du att man skulle ha löst situationen när man upptäckte de starka beroenden som fanns?
52 | Beteendekompetens i projektledning
Case 7
Ett otydligt förändringsprojekt Ett verksamhetsprojekt hade som mål att effektivisera processer och rutiner i det interna arbetssättet. Projektet förväntades leda till kostnadsbesparingar på några års sikt. Några i ledningen hade argumenterat starkt för att få till detta projekt, medan andra inte förstod nyttan med det och trodde att medarbetarna skulle sätta sig emot att behöva ändra sitt arbetssätt. Förändringar kan vara svåra att genomföra. En ny projektledare tillsattes efter sex månader och han insåg att projektets innehåll var otydligt. Beställaren hade varit klar över att målet med projektet var att effektivisera de interna arbetssätten, men hade inte haft några specifika krav på hur förändringarna skulle se ut. Man ville överlåta till projektledaren att fatta beslut om projektmålen. Projektledaren började därför med att tydligt ta reda på och beskriva projektmål och effektmål. Han lyckades till slut få målen formulerade och accepterade av linjechefer, beställare och styrgrupp. Projektledaren definierade sedan intressenterna, det vill säga de som påverkar eller påverkas av projektet. Utifrån intressentanalysen kunde han sedan
upprätta en kommunikationsplan. Det är viktigt att skapa rätt förväntningar hos intressenterna genom att de får tydlig information om vad som ska levereras och hur de kommer att påverkas. Rätt information är en förutsättning för att undvika spekulationer och falska ryktesspridningar. Många människor ser förändringar som ett hot och tror att ett förändringsprojekt kommer att försämra för dem. Projektledaren använde också intressentanalysen för att identifiera vilka som behövde utbildning och på vilken nivå. Han definierade också vilka som var mottagare av projektet och kunde redan initialt ta reda på vilka krav de hade på överlämnandet. Mottagarnas krav blev också en del av leverablerna av projektet.
case 7 | Ett otydligt förändringsprojekt
53
leda projektet framåt
5.
Kommunicera effektivt
En projektledare ska förstå vad det innebär att kommunicera effektivt och ha beteenden som på ett positivt sätt bidrar till det. När projektledaren kommunicerar effektivt visar han tydligt att det han säger och det sättet han beter sig på stämmer överens. Det innebär att projektdeltagarna får förtroende för projektledaren och att han beter sig på ett förtroendeingivande sätt. Projektledaren ska kommunicerar tydligt, sakligt, positivt och på ett sätt som alla förstår. Han ska visa att han är lyhörd och uppmärksam på det som händer i och utanför projektet. Det ska finnas möjligheter till diskussion och positiva relationer i projektet som skapar ett gott arbetsklimat och ett bra samarbete. När projektdeltagarna har olika uppfattningar och kommer med synpunkter ska projektledaren vara öppen och se deras åsikter som konstruktiva möjligheter.
Kommunikation – en tvåvägsprocess Kommunikation är en process för att överföra information från en punkt till en annan. Vanligtvis ses kommunikation som en tvåvägsprocess där det sker ett utbyte av tankar, åsikter eller information, oavsett om det sker via tal, skrift eller tecken. I kommunikationsprocessen kodas information av sändaren och vidarebefordras till mottagaren via en kanal eller ett medium. Mottagaren avkodar meddelandet och ger respons till sändaren. Processen bygger på att alla deltagare har en kommunikativ förmåga som överlappar, exempelvis ett gemensamt språk. Kommunikation används för att skapa en delad förståelse och kräver därför breda färdigheter i att aktivt lyssna, observera, tala, fråga, analysera och utvärdera. Utan kommunikation är inget samarbete möjligt. Kommunikation kräver någon typ av sensoriskt system. Det finns audiell kommunikation via tal, sång och ton och icke-verbal kommunikation som kroppsspråk, teckenspråk, röstkvalitet, beröring, ögonkontakt och skriftspråk.
Kommunicera är att överföra budskap till någon med viss typ av kommunikationsmedel. Källa: NE
Kap 5 | Kommunicera effektivt
113
leda projektet framåt
5.
Kommunicera effektivt
En projektledare ska förstå vad det innebär att kommunicera effektivt och ha beteenden som på ett positivt sätt bidrar till det. När projektledaren kommunicerar effektivt visar han tydligt att det han säger och det sättet han beter sig på stämmer överens. Det innebär att projektdeltagarna får förtroende för projektledaren och att han beter sig på ett förtroendeingivande sätt. Projektledaren ska kommunicerar tydligt, sakligt, positivt och på ett sätt som alla förstår. Han ska visa att han är lyhörd och uppmärksam på det som händer i och utanför projektet. Det ska finnas möjligheter till diskussion och positiva relationer i projektet som skapar ett gott arbetsklimat och ett bra samarbete. När projektdeltagarna har olika uppfattningar och kommer med synpunkter ska projektledaren vara öppen och se deras åsikter som konstruktiva möjligheter.
Kommunikation – en tvåvägsprocess Kommunikation är en process för att överföra information från en punkt till en annan. Vanligtvis ses kommunikation som en tvåvägsprocess där det sker ett utbyte av tankar, åsikter eller information, oavsett om det sker via tal, skrift eller tecken. I kommunikationsprocessen kodas information av sändaren och vidarebefordras till mottagaren via en kanal eller ett medium. Mottagaren avkodar meddelandet och ger respons till sändaren. Processen bygger på att alla deltagare har en kommunikativ förmåga som överlappar, exempelvis ett gemensamt språk. Kommunikation används för att skapa en delad förståelse och kräver därför breda färdigheter i att aktivt lyssna, observera, tala, fråga, analysera och utvärdera. Utan kommunikation är inget samarbete möjligt. Kommunikation kräver någon typ av sensoriskt system. Det finns audiell kommunikation via tal, sång och ton och icke-verbal kommunikation som kroppsspråk, teckenspråk, röstkvalitet, beröring, ögonkontakt och skriftspråk.
Kommunicera är att överföra budskap till någon med viss typ av kommunikationsmedel. Källa: NE
Kap 5 | Kommunicera effektivt
113
leda projektet framåt
Case 27
Samarbete mellan stridslystna projektdeltagare Projektledaren hade ansvar för ett projekt som inte var speciellt komplext, utan ett projekt på lagom nivå för hans kompetens. Plötsligt uppstod det en konflikt som projektledaren var tvungen att ta tag i och lösa.
sursägarna om hur de hade fördelat arbetet, men i slutrapporten tog de upp att
linjens konflikter påverkade projekten och att de måste lösas.
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Hur skulle du hanterat situationen för att lösa konflikten kring arbetsuppgifterna? 2. Var det rätt att hålla resursägarna utanför bara för att uppnå projektets resultat?
I företaget fanns två organisationer som låg nära varandra i arbetsområde. De lyckades inte samarbeta utan istället hade det uppstått en kamp mellan dem som hade pågått i åratal. Vid ett flertal tillfällen hade chefer uppmanat ledarna för de båda organisationerna att hitta samarbetsformer mellan dem och man gjorde ett flertal försök som aldrig lyckades. Projektledaren hade tilldelats två resurser, en från vardera av de två organisationerna. Direkt uppstod meningsskiljaktigheter om vem som skulle göra vad. Nu satt projektledaren med samma problematik som hade funnits i åratal i linjen. Projektledaren behövde lösa detta, annars fanns en stor risk att han inte skulle lyckas uppnå projektets resultat. Projektledaren satte sig tillsammans med de två projektdeltagarna och gick igenom vilka arbetsuppgifter som behövde göras inom deras bägge områden. De ritade och berättade för varandra och
162 | Beteendekompetens i projektledning
projektledaren specificerade alla arbetsuppgifter på en whiteboard. Han gick igenom aktivitet för aktivitet och fick dem att jämka så att någon av dem tog ansvar för varje punkt. Till slut lyckades han få kontroll på alla arbetsuppgifter. De kom alla överens och tyckte själva att det kändes bra. Projektledaren dokumenterade vad de hade kommit fram till och gav dem varsitt exemplar. De båda projektdeltagarna konstaterade att deras överenskommelse inte låg i linje med vad deras resursägare hade bestämt, att det inte var viktigt att berätta för resursägarna exakt vad de hade kommit fram till. Detta resulterade i att de två projektdeltagarna löste samarbetet mycket bra. De tyckte att det var skönt att få jobba för att nå resultatet istället för att fightas om vem som skulle göra vad och de sa vid flera tillfällen att de aldrig hade haft så roligt tidigare i något projekt. Det var ingen som berättade för re-
3. Om en resurs är tilldelad ett projekt, är det då projektledaren eller resursägaren som styr vad som ingår i projektdeltagarens roll under projektet?
case 27 | Samarbete mellan stridslystna projektdeltagare
163
leda projektet framåt
Case 27
Samarbete mellan stridslystna projektdeltagare Projektledaren hade ansvar för ett projekt som inte var speciellt komplext, utan ett projekt på lagom nivå för hans kompetens. Plötsligt uppstod det en konflikt som projektledaren var tvungen att ta tag i och lösa.
sursägarna om hur de hade fördelat arbetet, men i slutrapporten tog de upp att
linjens konflikter påverkade projekten och att de måste lösas.
Frågor att reflektera över och diskutera 1. Hur skulle du hanterat situationen för att lösa konflikten kring arbetsuppgifterna? 2. Var det rätt att hålla resursägarna utanför bara för att uppnå projektets resultat?
I företaget fanns två organisationer som låg nära varandra i arbetsområde. De lyckades inte samarbeta utan istället hade det uppstått en kamp mellan dem som hade pågått i åratal. Vid ett flertal tillfällen hade chefer uppmanat ledarna för de båda organisationerna att hitta samarbetsformer mellan dem och man gjorde ett flertal försök som aldrig lyckades. Projektledaren hade tilldelats två resurser, en från vardera av de två organisationerna. Direkt uppstod meningsskiljaktigheter om vem som skulle göra vad. Nu satt projektledaren med samma problematik som hade funnits i åratal i linjen. Projektledaren behövde lösa detta, annars fanns en stor risk att han inte skulle lyckas uppnå projektets resultat. Projektledaren satte sig tillsammans med de två projektdeltagarna och gick igenom vilka arbetsuppgifter som behövde göras inom deras bägge områden. De ritade och berättade för varandra och
162 | Beteendekompetens i projektledning
projektledaren specificerade alla arbetsuppgifter på en whiteboard. Han gick igenom aktivitet för aktivitet och fick dem att jämka så att någon av dem tog ansvar för varje punkt. Till slut lyckades han få kontroll på alla arbetsuppgifter. De kom alla överens och tyckte själva att det kändes bra. Projektledaren dokumenterade vad de hade kommit fram till och gav dem varsitt exemplar. De båda projektdeltagarna konstaterade att deras överenskommelse inte låg i linje med vad deras resursägare hade bestämt, att det inte var viktigt att berätta för resursägarna exakt vad de hade kommit fram till. Detta resulterade i att de två projektdeltagarna löste samarbetet mycket bra. De tyckte att det var skönt att få jobba för att nå resultatet istället för att fightas om vem som skulle göra vad och de sa vid flera tillfällen att de aldrig hade haft så roligt tidigare i något projekt. Det var ingen som berättade för re-
3. Om en resurs är tilldelad ett projekt, är det då projektledaren eller resursägaren som styr vad som ingår i projektdeltagarens roll under projektet?
case 27 | Samarbete mellan stridslystna projektdeltagare
163
leda projektet framåt
7.
Visa genomslagskraft
En projektledare ska förstå vad det innebär att visa genomslagskraft och ha beteenden som på ett positivt sätt bidrar till det. För att visa genomslagskraft krävs att projektledaren visar upp auktoritet och personlig styrka. Han måste inge förtroende så att projektdeltagarna känner att det finns ett värde av att lyssna på honom. Projektledaren ska alltid uppträda professionellt, vara trovärdig, saklig och kunnig. Han ska våga ta ställning, fatta egna beslut och kunna förklara varför detta är nödvändigt. De beslut som projektledaren tar ska han skapa acceptans för genom att vara lyhörd och ta hänsyn till andras åsikter och synpunkter. Han ska ha beteenden som gör att han får med sig projektdeltagarna.
Att visa genomslagskraft som projektledare En projektledare visar sin genomslagskraft genom att informera om hur han har tänkt och planerat att saker ska hända i projektet och sedan visa att det händer på det sättet. Om han har insett att det finns ett behov av att förändra den ursprungliga planen ska han även informera om det.
Mål och resultat i sikte För att få genomslag krävs det kraft och styrka att gå i en speciell riktning. För en projektledare innebär det att gå mot målet och med resultatet i sikte även om han ibland måste gå krokiga vägar, ändra inriktning helt eller delvis, kika bakåt, rätta till och sedan gå framåt igen. För att åstadkomma det använder han sig av alla sina positiva beteenden och är samtidigt mål- och resultatfokuserad.
En projektledare är inte felfri En projektledare är dock inte felfri och har inte alltid energin att gå framåt och lyckas i allt han gör. Om handlingskraften tillfälligt minskar, han hamnar i en svacka och börjar tvivla på att projektet kommer att lyckas eller tvivlar på sin egen förmåga, ska han kunna hitta vägar som gör att han ändrar inställning eller justerar någonting för att återigen tro på sitt projekt.
164 | Beteendekompetens i projektledning
Genomslagskraft innebär att ha en förmåga att åstadkomma verkningar som ofta är av omfattande slag. För att få saker att hända behöver man kunna genomföra, vilket innebär att utföra något från början till slut med en kraft som är i en bestämd riktning. En projektledare behöver ha kunskap om ämnet, om sig själv, om andra människor, om beteenden, om modeller och metoder för att kunna visa genomslagskraft. Källa: NE
Kap 7 | Visa genomslagskraft
165
leda projektet framåt
7.
Visa genomslagskraft
En projektledare ska förstå vad det innebär att visa genomslagskraft och ha beteenden som på ett positivt sätt bidrar till det. För att visa genomslagskraft krävs att projektledaren visar upp auktoritet och personlig styrka. Han måste inge förtroende så att projektdeltagarna känner att det finns ett värde av att lyssna på honom. Projektledaren ska alltid uppträda professionellt, vara trovärdig, saklig och kunnig. Han ska våga ta ställning, fatta egna beslut och kunna förklara varför detta är nödvändigt. De beslut som projektledaren tar ska han skapa acceptans för genom att vara lyhörd och ta hänsyn till andras åsikter och synpunkter. Han ska ha beteenden som gör att han får med sig projektdeltagarna.
Att visa genomslagskraft som projektledare En projektledare visar sin genomslagskraft genom att informera om hur han har tänkt och planerat att saker ska hända i projektet och sedan visa att det händer på det sättet. Om han har insett att det finns ett behov av att förändra den ursprungliga planen ska han även informera om det.
Mål och resultat i sikte För att få genomslag krävs det kraft och styrka att gå i en speciell riktning. För en projektledare innebär det att gå mot målet och med resultatet i sikte även om han ibland måste gå krokiga vägar, ändra inriktning helt eller delvis, kika bakåt, rätta till och sedan gå framåt igen. För att åstadkomma det använder han sig av alla sina positiva beteenden och är samtidigt mål- och resultatfokuserad.
En projektledare är inte felfri En projektledare är dock inte felfri och har inte alltid energin att gå framåt och lyckas i allt han gör. Om handlingskraften tillfälligt minskar, han hamnar i en svacka och börjar tvivla på att projektet kommer att lyckas eller tvivlar på sin egen förmåga, ska han kunna hitta vägar som gör att han ändrar inställning eller justerar någonting för att återigen tro på sitt projekt.
164 | Beteendekompetens i projektledning
Genomslagskraft innebär att ha en förmåga att åstadkomma verkningar som ofta är av omfattande slag. För att få saker att hända behöver man kunna genomföra, vilket innebär att utföra något från början till slut med en kraft som är i en bestämd riktning. En projektledare behöver ha kunskap om ämnet, om sig själv, om andra människor, om beteenden, om modeller och metoder för att kunna visa genomslagskraft. Källa: NE
Kap 7 | Visa genomslagskraft
165
leda projektet framåt
En projektledare är inte en supermänniska utan har som alla andra brist på erfarenhet, sakkunskap och ibland svag insikt i hur han beter sig och reagerar i olika situationer. Därför är det viktigt att inse att man ibland behöver ta hjälp, fråga om råd, delegera saker som andra är bättre på, be om feedback eller se till att man får stöd där kompetensen inte räcker till, oavsett om det gäller metod- eller beteendekompetens. För att visa genomslagskraft behöver en projektledare ha beteenden som exempelvis att visa auktoritet, vara professionell, agera övertygande och skapa möjligheter för att fatta beslut.
Visa auktoritet Att visa auktoritet innebär att visa personlig styrka och att uppfattas som en förtroendeingivande person, en som man lyssnar på och vars synpunkter är viktiga. Det är ett beteende som innebär att ha makt och inflytande. Makten ska definieras som positiv och innebär att projektledarens inflytande över en projektdeltagare eller hela projektgruppen uppfattas som okej och tillåtet av projektdeltagaren eller projektgruppen. De flesta människor har någon auktoritet som de gärna sätter sin tillit till. Det fyller en psykologisk funktion och inger trygghet.
En auktoritär ledare utövar makt på fel sätt En projektledares auktoritet som är accepterad av gruppen ska inte förväxlas med ett auktoritärt ledarskap som innebär att projektledaren har en absolut makt över hela projektet när det gäller exempelvis planering, aktiviteter, relationer, belöningar och bestraffningar. En projektledare som ägnar sig åt negativ makt eller är manipulativ i sina relationer med projektdeltagarna, har brist på självkännedom. Alla projektledare söker och vill ha en legitim auktoritet. Om projektledaren inte har kompetens att få en legitim auktoritet finns det en risk att han börjar utöva makt på ett felaktigt sätt genom att exempelvis hota en projektdeltagare. Ett hot kan vara att om projektdeltagaren inte levererar sina arbetsuppgifter så kommer han att bli utbytt, han kommer inte att få annat än rutinarbeten eller projektledaren kommer att informera styrgruppen om att han inte gör som han har blivit tillsagd.
166 | Beteendekompetens i projektledning
Positiv auktoritet ger ett positivt inflytande En auktoritär relation mellan projektledaren och en projektdeltagare innebär att projektdeltagaren har accepterat det som projektledaren har beslutat och ger honom rätt att göra sitt inflytande gällande mot projektdeltagaren. Makten får inte tolkas på ett negativt sätt eller innebära någon form av tvång. En projektledare med auktoritet inger respekt, har förmågan att genomföra saker, får saker att hända och har en förmåga att driva igenom sin vilja. Viljan har han underbyggt med information från olika personer i eller utanför projektet och utifrån sin egen kunskap. När han sedan ska driva igenom det sker det genom en så kallad legitim makt, en makt som projektdeltagarna har accepterat och ser som positiv. Projektledarens auktoritet ska alltid grunda sig på frivillig underkastelse från projektdeltagarna. Det är inte en makt som bygger på hot. Det bygger på att projektdeltagarna har ett förtroende för projektledaren och att de känner att han har ett gott syfte med sitt ledarskap.
Personlig styrka Ett beteende hos projektledaren är att han visar sin personliga styrka genom att han på ett självständigt sätt visar sin personlighet. Projektledaren behöver kunna hantera både formella och informella sammanhang på ett naturligt och personligt sätt och kan anpassa sitt beteende efter sammanhanget.
Utveckla deltagarnas styrka I rollen som projektledare kan man bidra till att utveckla projektdeltagarnas personliga styrka. Osäkerhet hos en projektdeltagare har ingenting med kompetens att göra, utan handlar om förmågan att använda sin kompetens på bästa sätt. Projektledaren kan få projektdeltagare att känna sig mindre osäkra genom att se till att de får rätt arbetsuppgifter som innebär utmaningar på rätt nivå och stöd för att klara utmaningarna, antingen ensamma eller tillsammans med någon annan. På så sätt kan projektledaren bidra till att öka projektdeltagarnas personliga styrka.
Kap 7 | Visa genomslagskraft
167
leda projektet framåt
En projektledare är inte en supermänniska utan har som alla andra brist på erfarenhet, sakkunskap och ibland svag insikt i hur han beter sig och reagerar i olika situationer. Därför är det viktigt att inse att man ibland behöver ta hjälp, fråga om råd, delegera saker som andra är bättre på, be om feedback eller se till att man får stöd där kompetensen inte räcker till, oavsett om det gäller metod- eller beteendekompetens. För att visa genomslagskraft behöver en projektledare ha beteenden som exempelvis att visa auktoritet, vara professionell, agera övertygande och skapa möjligheter för att fatta beslut.
Visa auktoritet Att visa auktoritet innebär att visa personlig styrka och att uppfattas som en förtroendeingivande person, en som man lyssnar på och vars synpunkter är viktiga. Det är ett beteende som innebär att ha makt och inflytande. Makten ska definieras som positiv och innebär att projektledarens inflytande över en projektdeltagare eller hela projektgruppen uppfattas som okej och tillåtet av projektdeltagaren eller projektgruppen. De flesta människor har någon auktoritet som de gärna sätter sin tillit till. Det fyller en psykologisk funktion och inger trygghet.
En auktoritär ledare utövar makt på fel sätt En projektledares auktoritet som är accepterad av gruppen ska inte förväxlas med ett auktoritärt ledarskap som innebär att projektledaren har en absolut makt över hela projektet när det gäller exempelvis planering, aktiviteter, relationer, belöningar och bestraffningar. En projektledare som ägnar sig åt negativ makt eller är manipulativ i sina relationer med projektdeltagarna, har brist på självkännedom. Alla projektledare söker och vill ha en legitim auktoritet. Om projektledaren inte har kompetens att få en legitim auktoritet finns det en risk att han börjar utöva makt på ett felaktigt sätt genom att exempelvis hota en projektdeltagare. Ett hot kan vara att om projektdeltagaren inte levererar sina arbetsuppgifter så kommer han att bli utbytt, han kommer inte att få annat än rutinarbeten eller projektledaren kommer att informera styrgruppen om att han inte gör som han har blivit tillsagd.
166 | Beteendekompetens i projektledning
Positiv auktoritet ger ett positivt inflytande En auktoritär relation mellan projektledaren och en projektdeltagare innebär att projektdeltagaren har accepterat det som projektledaren har beslutat och ger honom rätt att göra sitt inflytande gällande mot projektdeltagaren. Makten får inte tolkas på ett negativt sätt eller innebära någon form av tvång. En projektledare med auktoritet inger respekt, har förmågan att genomföra saker, får saker att hända och har en förmåga att driva igenom sin vilja. Viljan har han underbyggt med information från olika personer i eller utanför projektet och utifrån sin egen kunskap. När han sedan ska driva igenom det sker det genom en så kallad legitim makt, en makt som projektdeltagarna har accepterat och ser som positiv. Projektledarens auktoritet ska alltid grunda sig på frivillig underkastelse från projektdeltagarna. Det är inte en makt som bygger på hot. Det bygger på att projektdeltagarna har ett förtroende för projektledaren och att de känner att han har ett gott syfte med sitt ledarskap.
Personlig styrka Ett beteende hos projektledaren är att han visar sin personliga styrka genom att han på ett självständigt sätt visar sin personlighet. Projektledaren behöver kunna hantera både formella och informella sammanhang på ett naturligt och personligt sätt och kan anpassa sitt beteende efter sammanhanget.
Utveckla deltagarnas styrka I rollen som projektledare kan man bidra till att utveckla projektdeltagarnas personliga styrka. Osäkerhet hos en projektdeltagare har ingenting med kompetens att göra, utan handlar om förmågan att använda sin kompetens på bästa sätt. Projektledaren kan få projektdeltagare att känna sig mindre osäkra genom att se till att de får rätt arbetsuppgifter som innebär utmaningar på rätt nivå och stöd för att klara utmaningarna, antingen ensamma eller tillsammans med någon annan. På så sätt kan projektledaren bidra till att öka projektdeltagarnas personliga styrka.
Kap 7 | Visa genomslagskraft
167
Beteendekompetens i projektledning innehåller alla områden inom beteendekompetens som en projektledare behöver behärska för att på ett professionellt sätt genomföra ett projekt. Boken behandlar de beteenden som krävs för att integrera projektet i sin omgivning, driva projektet framåt och underlätta projektsamarbetet. Den beskriver också hur projektledaren utvecklar sitt självförtroende för att agera förtroendeingivande. Boken innehåller ett stort antal case hämtade ur verkligheten som illustrerar betydelsen av projektledarens beteenden i olika situationer. Beteendekompetens i projektledning är avsedd för kurser i projektledning på universitet, högskola, utbildningsföretag och i företagsinterna utbildningar. Den vänder sig också till blivande och verksamma projektledare och är ett stöd inför certifiering enligt den internationella organisationen IPMA:s certifieringssystem. Boken är också användbar för chefer och företagsledare.
Beteendekompetens i projektledning
En projektledare behöver ha de ledarskapsbeteenden som krävs för att leda ett projekt med lyckat resultat och vara intresserad av att utveckla både sin metodkompetens och sin beteendekompetens för att bli säker i sin roll. Projektledarens beteenden är många gånger avgörande för om ett projekt når sitt resultat eller inte.
Beteendekompetens i projektledning
Carina Cederlund har många års erfarenhet av projekt- och programledning samt av att vara chef och ledare. Hon är assessor inom Svenskt Projektforum och certifierar inom IPMA:s certifiering i Sverige. Hon är själv B-certifierad projektledare och certifierad inom kravhantering samt utbildad livs- och karriärcoach.
Stödjer
IPMA
certifiering
Carina cederlund Bonniers www.bonnierutbildning.se
(9988-0)