Modelo de Emprendimiento SMemprende

Facultad de Ingeniería Industrial

MODELO DE EMPRENDIMIENTO “SMemprende”

Sistematización de Experiencias

COLABORADORES DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTO“SMemprende” Dr. Jorge Luis Inche Mitma Coordinador General Centro de emprendimiento e innovación FII-UNMSM Mag. Ricardo Alcazar Viacava Aplicatum SAC Universidad de Lima

Eco. Pedro Francisco Escobedo Rojas Centro Empresarial Universidad San Martín de Porres

Mag. Miguel Ezequiel Arroyo Rizo Patrón Universidad de Lima

Lic. Manuel Jorge Espinoza Altamirano Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Mag. Gregorio Cabrera Fernández Departamento de Marketing MOLITALIA S.A.

Lic. Gladys Fausten Roque Grupo Silicium SAC Ing. Manuel Godoy Martínez

Dr. Orestes Cachay Boza Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

María Celina Huaman Mejía Sociedad Nacional de Industrias. Centro de Desarrollo Industrial

Mag. Willy Hugo Calsina Miramira Facultad de Administración Hotelera Universidad San Ignacio de Loyola

Eco. Rubén Arturo Palomino Meneses Consultor Mag. Wiler Ponce Benites Ing. Jorge Pereyra.

Lic. Carrillo Guerrero, Ricardo Gerente del Centro de Promoción delEmprendimiento – IPAE

Mag. Wiler Ponce Benites Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Mag. Gilio Manuel CaychoManyari Centro Empresarial Universidad San Martín de Porres

Ing. Jorge Pereira Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Mag. Albert Sadel Cerna Cueva. Instituto de Innovación y promoción para el emprendimiento Universitario Universidad San Martín de Porres

Mag. Carlos Quispe Atuncar Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Mag. Marco Antonio Del Rio Navarro Alternativa Emprendedora SAC.

Mag. Juan Manuel Rivera Poma Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Lic. Maritza Patricia Deza Giraldo Consultora

Mag. Gustavo Samaniego Tejada Instituto Superior Tecnológico San Pablo

Lic. Gwendolyn Sánchez Peña Sistema de Incubación de Empresas del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor CIDE – Pontificia Universidad Católica del Perú

Ing. Carlos Shigyo Ortíz Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Ing. Abdón Senón Segundo Espada Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias conexas - CITEccalPRODUCE

Mag. Oscar Rafel Tinoco Gomez Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Lic. Roberto De La Torre Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Lic. Ivo Eduardo Yance Carlos Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Jaime Meza Sánchez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Lic. Pedro Bernabé Venegas Rodriguez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Gustavo Ilich Loayza Acosta Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Tula Mendoza Farro Centro de Emprendimiento Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Walter Américo Ledesma Estrada Escuela Profesional de Administración de Empresas Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho

Lic. Ricardo MoisésJorgechagua Saavedra Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho

Lic. Jorge Alberto Prado Palomino Dr. Eusterio Oré Gutiérrez Facultad de Ciencias Económicas y Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho Huamanga - Ayacucho Ing. Dino MichaelQuinteros Navarro

Ing. Patricia Libertad García Cárdenas

Corporación Peruana de Investigación y Estudios Consultora en Pymes de Posgrado.

Mag. Enrique López Rengifo Universidad Nacional de San Martin Tarapoto

Ing. Buenaventura RíosRíos Universidad Nacional de San Martin – Tarapoto

Mag. Norberto Sixto Miranda Zea Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Mag. Walter Alejandro Zamalloa Cuba Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Mag. Teófilo Donaire Flores Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Mag. JoelGuido Flores Checalla. Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Mag. Madalyne Motta Flores Facultad de Economía Universidad Nacional De San Antonio Abad Del Cusco

Lic. Héctor Martín Delgado Layme Instituto Nacional de Defensa Civil. Dirección Regional Cusco. Unidad de Educación

Lic. Jorge Luis Diaz Ugarte Lic. Berner Bárcena Luza Universidad Nacional De San Antonio Abad Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional De San Antonio Del Cusco Abad Del Cusco Dr. Luis Eduardo García Núñez. Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Dr. Horacio Vicente Barreda Tamayo. Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Mag. Grabiel Dionisio Casa Quispe. Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Dr. Herbert Farfán Benavente Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Ing. Oscar Michel Jara Alarcón Centro Preuniversitario CEPRE Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas

Ing. Erick Aldo Auquiñivin Silva Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas

Ing. Polito Michael Huayama Sopla. Corporación Educativa CEVATUR – Chachapoyas

Contenido Introducción……………………………………………………………………………………………….7 Capítulo I: Fundamentos conceptuales ........................................................................................... 8 1.1 Concepto de emprendimiento ........................................................................................... 9 1.2 Modelo de negocio ......................................................................................................... 13 1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general.......................................................... 15 Capítulo II: Importancia del emprendimiento ................................................................................ 18 2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo ................................................................... 19 2.2 Clima de negocios y emprendimiento .............................................................................. 21 2.3 Situación del Emprendimiento en el Perú ........................................................................ 29 Capítulo III: Modelo de emprendimiento “SMemprende”…………………………………………37 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Bases Conceptuales ..................................................................................................... 38 Objetivos ....................................................................................................................... 39 Descripción del modelo “SMemprende” ........................................................................ 39 Etapas del modelo “SMemprende” ................................................................................ 40 Esquema de Contenidos del Plan de Negocios............................................................. 46 Instructivo en excel para elaborar un plan de negocio................................................... 62

Capítulo IV:Resultados del Modelo “SMemprende": Caso "Vamos Perú" - MTPE………...….90 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Contexto .................................................................................................................... 911 Objetivos ....................................................................................................................... 92 Aplicación del modelo “SMemprende” ........................................................................... 922 Resultados de la aplicación del Modelo “SMemprende”.................................................. 102 Apreciacion global de los resultados ........................................................................... 108

Capítulo V: Conclusionesy Recomendaciones........................................................................... 109 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Conclusiones .............................................................................................................. 110 Lecciones aprendidas ................................................................................................. 110 Debilidades ................................................................................................................. 110 Recomendaciones ...................................................................................................... 111 Impactos del programa ............................................................................................... 111

Anexo. Plan de negocios en el Sector Producción - Artesanía……..……………….………..… 112 Bibliografía……………………………………………………………………………..……………….143

Siglas y acrónimos

BID

Banco Interamericano de Desarrollo.

NBI

Necesidad Básica Insatisfecha.

Banco Mundial.

NSE

Nivel socioeconómico.

CAF

Corporación Andina de Fomento

PBI

Producto Bruto Interno.

CEEIS

Los Centros Europeos de Empresas e Innovación

PEA

Población Económicamente Activa.

CEFE

Competency based Economies through Formation of Enterprises

PEI

Plan Estratégico Institucional.

CFU

Costo fijo unitario.

PET

Población en edad de trabajar.

CPC

Consumo per cápita.

PIP

Proyecto de Inversión Pública.

COK

Costo de oportunidad del capital

PMDE

Programa de Modernización y Descentralización de Estado.

CRI

Comité Regional de Inversión.

PMIP

Programación Multianual de Inversión Pública.

CTI

Cooperación Técnica Internacional

PNUD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

CTU

Costo total unitario.

PYME

Pequeñas y medianas empresas.

CVU

Costo variable unitario.

Precio de venta.

EBIT

Beneficios antes de intereses e impuestos.

SENATI

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial.

EIU

EconomistIntelligenceUnit

SNIP

Sistema Nacional de Inversión Pública.

ENAHO

Encuesta Nacional de Hogares

SUNAT

Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria

FCE

Flujo de caja económico.

OECD

Organización de Cooperación y Desarrollo Económico.

FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

TIRE

Tasa interna de retorno económico

GEM

Global Entrepreneurship Monitor

TIRF

Tasa interna de retorno financiera.

Gobierno Local.

Unidad Ejecutora.

Gobierno Regional.

VANE

Valor actual neto económico

GTZ

Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno alemán

VANF

Valor actual neto financiera.

Mercado disponible.

WACC

Costo Promedio Ponderado del Capital

Mercado efectivo.

MEF

Ministerio de Economía y Finanzas.

MIPYME

Micro, pequeñas y medianas empresas.

Mercado objetivo.

Mercado potencial.

Introducción En pleno siglo XXI, en el marco de un vertiginoso proceso de globalización, la presencia de emprendedores capaces de crear empresas innovadoras que capturen oportunidades globales, está tomando una importancia creciente para lograr el desarrollo de las naciones. En este contexto, los países desarrollados -y más recientemente los de América Latina- vienen implementando políticas públicas e iniciativas privadas que contribuyan al fomento de la creación de nuevas empresas, que tengan la particularidad de contar con un alto potencial de crecimiento. De ahí la importante responsabilidad que tienen los Estados de crear un ambiente en el cual el emprendedor se desarrolle (educación y cultura), el marco institucional en que se desenvuelve (legislación e instituciones) y el tamaño del mercado que busca satisfacer (oportunidad); sin olvidar que se realiza en un contexto de incertidumbre, donde es el mismo emprendedor, quien asume el riesgo de acertar o equivocarse en sus estimaciones sobre el potencial de un nuevo producto o servicio.

El Centro de Emprendimiento e Innovación (CEI) de la Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM, es un espacio de generación, desarrollo e impulso de iniciativas empresariales, enfocado en las personas y en las necesidades reales de los emprendedores, con actividades de trabajo conjunto con instituciones públicas y privadas del ecosistema emprendedor.

El CEI nace con un grupo de tutores y emprendedores que han logrado constituir 200 empresas a través deuna capacitación y asistencia técnica, llevada a cabo en el año 2012. En este marco, se tiene la perspectiva de construir la red de emprendedores más importantes del país, y en ese sentido es imperativo que los organismos públicos lo promuevan y preserven.

Este manual es un instrumento de eficaz apoyo a todas aquellas personas u organizaciones que dirigen sus esfuerzos en crear o fortalecer empresas, en momentos de cambio y transformaciones sociales que vive el país. Esencialmente, contiene una metodología validada para desarrollar organizaciones competitivas y a través de esta acción contribuir al crecimiento económico que se traduzca en mejores niveles de vida para la población.

CapĂtulo I: Fundamentos conceptuales

1.1

Concepto de emprendimiento.

1.2

Modelo de negocio.

1.3

Desarrollo de emprendimientos: proceso general.

1.1

Concepto de emprendimiento

El término ‚emprendedor‛ tiene su origen en la antigua palabra francesa ‚entrepreneur‛, la cual ya se utilizaba en la Edad Media para designar a los comerciantes que asumían el riesgo-muchas veces de su propia vida- de viajar entre dos ciudades para realizar comercio entre ellas. A lo largo de los años el concepto se fue ampliando, pero manteniendo siempre el carácter de aquella persona que asume personalmente el riesgo del éxito o fracaso de un proyecto. Su posterior consolidación como un concepto formal del mundo de los negocios, se debe a la contribución del economista austriaco nacionalizado estadounidense, Joseph Schumpeter, quien destacó la capacidad de innovar del emprendedor, desarrollando nuevos productos o formatos que se traducen en profundas transformaciones y reorganizaciones en los mercados. No debemos olvidar que en este proceso es el emprendedor el que asume personalmente los riesgos y costos del fracaso, al introducir nuevos productos, servicios, o métodos de producción, al abrir nuevos mercados, al descubrir fuentes de materias primas o proveedores más baratos, y al desarrollar nuevas formas de organización para sus empresas o industrias. Justamente es esta dinámica la que ha despertado un creciente interés en la economía, llegando a un significativo consenso en establecer que el emprendimiento es uno de los factores que contribuye al desarrollo de los países, especialmente en una sociedad en la cual existe una cultura que favorece e incentiva a las personas a iniciar nuevas actividades económicas, sociales, culturales o personales. En consecuencia, los países que cuenten con cantidades importantes de emprendedores tenderán a ser sociedades más dinámicas, innovadoras y generadoras de nuevas oportunidades, lo que finalmente se traducirá en un mayor crecimiento económico y mayor calidad de vida para toda la población. Perfil del emprendedor

Diferentes estudios indican que el éxito en los negocios lo alcanzan los individuos con capacidad para el pensamiento creativo e innovador, que pueden soportar situaciones de incertidumbre y riesgo, y además que tienen cualidades que los predisponen a la tarea gerencial. Además, se menciona que un elemento determinante en la decisión de emprender es la valoración de la autonomía. A continuación se elabora una descripción sobre cada uno de estos atributos, basado en estudios publicados por la CAF1.

Corporación Andina de Fomento, Emprendimientos en América Latina: desde la subsistencia hacia la transformación productiva. Caracas, 2013.

Gráfico 1.1 Perfil de emprendedor

Innovación y creatividad

Tolerancia al riesgo

Habilidades gerenciales

Autonomía

Elaboración propia.

El emprendedor exitoso

Según el Proyecto Andino de Competitividad2, un emprendedor exitoso se define como: ‚Una persona con un sueño, un objetivo, un deseo de crear, de innovar, que capta una oportunidad de negocio, que es capaz de ‘ver’ su idea en forma terminada, que no se detiene ante los obst{culos, por lo que la persistencia y la tenacidad son características típicas de su comportamiento‛. La mayoría de las veces emprende en un área de su especialidad, donde posee un conocimiento previo, donde le gusta trabajar. Su principal motivación es el logro, de allí deriva satisfacción y energía para seguir adelante con su empeño. La confianza en sí mismo es quizás uno de los rasgos que más resalta y tal vez sea esto lo que explica de alguna manera la capacidad para asumir riesgos: el emprendedor se arriesga porque siente una gran seguridad en lograr su objetivo. El emprendedor puede imaginar con gran precisión el resultado final y, aunque puede trabajar bajo un plan, no se detiene demasiado en pensar en el proceso‛2. Los emprendedores exitosos atribuyen el desarrollo de sus cualidades a dos factores importantes: a.

La formación inicial en el seno de su familia. Estos emprendedores afirman que en sus hogares los impulsaron a la autonomía, la confianza en sí mismos, el logro de metas concretas, la responsabilidad y la perseverancia. Habilidades que los emprendedores han sabido desarrollar como la innovación, el interés por determinada área y las habilidades de liderazgo.

No es suficiente poseer las cualidades de un emprendedor exitoso, se necesita además un contexto favorable para el desarrollo de las mismas. Así es importante estructurar un sistema educativo, especialmente universitario, que estimule estas cualidades y provea las herramientas adecuadas para concretar ideas de negocios. Un mínimo de seguridad jurídica, económica y social permite concretar estas iniciativas en condiciones más ventajosas.

Impulsoalacreacióndenuevosnegocios. EduardoAntelo, CAF.

Cinco características de los emprendedores exitosos3 Visión. Una idea clara de lo que quiere lograr con su emprendimiento y la capacidad de anticipar los resultados de sus acciones. Confianza en sí mismo. Parte de una autoestima sólida, que le permite establecer relaciones saludables y estables y afrontar riesgos calculados para lograr sus propósitos. Iniciativa y autonomía. Capacidad de identificar oportunidades de negocios allí donde otros no las ven y de tomar las acciones correspondientes. Tolerancia al riesgo. Capacidad de manejarse en circunstancias de incertidumbre. Habilidad de aprender de los fracasos. Perseverancia. Capacidad para superar los obstáculos presentes. Apuesta al largo plazo, aunque para ello deba sacrificar algunos resultados en el presente.

Innovación y creatividad

Una de las referencias más citadas sobre la actividad emprendedoracomo motor del crecimiento económico son los trabajos de Schumpeter, quien desarrolla la hipótesis de la ‚destrucción creativa‛. Este autor asocia al emprendimiento con el surgimiento de firmas que crean nuevos productos o formas de producción que desplazan a las empresas ya establecidas y, a través de este proceso, la productividad agregada de la economía crece y se fortalece el crecimiento económico. En tal sentido, lo que distingue a un emprendedor es su búsqueda de la innovación. Según sus propias palabras, los emprendedores ‚< buscan reformar o revolucionar los patrones de producción explotando comercialmente una innovación o en términos más generales, una tecnología aún no utilizada […]; realizar este tipo de tarea es difícil y constituye una función económica distinta, ya que este tipo de tareas se sale de la rutina, y además porque puede encontrar resistencias….”(Schumpeter, 1942). En el contexto de la actividad emprendedora, la innovación toma, pues, una dimensión asociada con la gestión de un individuo (o grupo de individuos) para convertir nuevas ideas o tecnologías en productos o servicios comercializables a través de la creación de una nueva firma. Este proceso de convertir ideas en productos y servicios mediante las empresas e industrias es incierto y no siempre hay consenso sobre cuál es una buena idea. El emprendedor exitoso es quien puede leer o interpretar esas oportunidades. Tolerancia al riesgo

Otra característica esencial del emprendedor es su capacidad para tomar riesgos. Los empresarios enfrentan situaciones de incertidumbre respecto de la disponibilidad de insumos y recursos naturales, el avance tecnológico y los cambios de los precios de los productos que se proponen vender. Por este motivo, el dueño de un negocio debe tener la capacidad de tolerar el

Basado en: Pachan, Susana(2002).Rasgos y Actitudes de los Emprendedores. Venezuela Competitiva y Corporación AndinadeFomento.Pg37.

riesgo y evaluar las posibles contingencias. En otras palabras, el flujo de ingresos por beneficios de una actividad empresarial es más fluctuante comparado con los ingresos recibidos en un empleo asalariado. Por ello, un requisito para llevar a cabo estas actividades es cierta capacidad para tolerar el riesgo. La correlación positiva entre la tolerancia al riesgo y la decisión de emprender ha sido ampliamente corroborada en la literatura económica. Aunque también es cierto que los empresarios exitosos no son apostadores compulsivos que maximizan el riesgo de sus inversiones. Por otro lado, también se sabe que los individuos que poseen esta cualidad de tolerancia al riesgo se benefician más de los programas de capacitación para el emprendimiento que aquellos que no poseen esta característica. Este hallazgo destaca la relevancia de fomentar la medición de estas características entre la población de emprendedores actuales y potenciales, ya que dicha información podría utilizarse para focalizar los esfuerzos de capacitación. Habilidades gerenciales Además de ser creativos y moderadamente capaces de tomar riesgos, los emprendedores deben estar motivados para enfrentar dificultades, resolver problemas y trazarse objetivos ambiciosos para ellos y sus organizaciones. Esto no solo impacta en su decisión de emprender, sino que determina el tamaño y el éxito relativo de sus emprendimientos. Son cuatro los aspectos de la personalidad que se asocian con estas características: orientación al logro, percepción de control interno, capacidad multitareas y autoeficacia. Orientación al logro. Los emprendedores exitosos buscan destacarse trazándose objetivos ambiciosos. La orientación al logro lleva a los individuos a realizar tareas desafiantes, a tomar responsabilidad por las acciones que emprenden, a recibir consejos y sugerencias de otros, y a buscar nuevas y mejores formas de actuar para mejorar los resultados. Los empresarios con este rasgo de la personalidad persiguen, por ejemplo, convertirse en líderes de ventas en el mercado de un producto, desplazando a otros proveedores ya establecidos. En este sentido, ellos adoptan estrategias competitivas agresivas que tratan de ganar mercados y desplazar a firmas líderes. Percepciónde control interno. Esta característica se asocia con la creencia del individuo de que sus logros y resultados dependen principalmente de sus acciones más que de factores externos. Como la actividad de emprender le ofrece al individuo tomar decisiones discrecionales o tener un mayor control sobre lo que hace, es de suponer que los individuos con esta característica tienen una mayor tendencia a establecer su propio negocio. Capacidadmultitareas. Esta característica, también conocida como el indicador de policronicidad, se asocia directamente con las habilidades gerenciales de los individuos o la habilidad de realizar varias tareas a la vez. Asimismo, se relaciona con la preferencia de tener un manejo aceptable de distintas capacidades en comparación con una fuerte especialización en unas pocas. Vale decir que el empresario exitoso es una persona que tiende a ser versado en varias actividades requeridas para los negocios; esto es, debe tener deseos y la capacidad de ejercer diversas actividades, para lo cual necesita tener una formación en varios campos del emprendimiento.

Autoeficacia. Esta característica está relacionada con la creencia del individuo en su propia habilidad para responder a los desafíos de un determinado trabajo o para alcanzar ciertos objetivos o resultados propuestos. De igual modo, esta característica está claramente relacionada con otros atributos también destacados en los emprendedores exitosos, como la confianza en sí mismos o el optimismo. Autonomía Un aspecto muy atractivo de la actividad emprendedora es el hecho de ser ‚su propio jefe‛. Detr{s de esta preferencia por la autonomía, se encuentra el deseo por tener más control sobre los objetivos que el individuo se propone alcanzar. En este sentido, la autonomía también implica tener plena libertad para tomar decisiones. Es así que muchas historias de emprendedores exitosos se refieren a personas que dejan trabajos seguros y bien pagados en grandes organizaciones −pero que limitan sus posibilidades de crecimiento− por la posibilidad de organizar sus propios negocios en ambientes de mayor flexibilidad. En efecto, ante la posibilidad de que los individuos creativos que demandan más autonomía para desarrollar su trabajo puedan salirse de las organizaciones, muchas firmas grandes han fomentado el ‚intraemprendimiento‛, que consiste en descentralizar las estructuras organizacionales con el objetivo de darle más autonomía a distintas unidades productivas y de desarrollo de productos para fomentar la innovación al interior de las empresas. El análisis desarrollado previamente ha identificado una serie de rasgos de la personalidad de los individuos que han sido señalados como relevantes a la hora de determinar las aptitudes pro emprendimiento o las habilidades empresariales. De todas formas, se debe aclarar que no existe un consenso general sobre cuáles son las características necesarias que determinan, en primer lugar, la decisión ocupacional del individuo (ser emprendedor vis à vis empleado); y en segundo lugar, condicional a haber elegido ser emprendedor, qué características determinan el tamaño, dinámica y productividad de la empresa.

1.2 Modelo de negocio El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos. En pocas palabras, el modelo de negocio define la forma como la empresa gana dinero. La noción de emprendedor está íntimamente vinculada a la de modelo de negocio. En efecto, la capacidad emprendedora, si bien supone la presencia de ciertos rasgos de personalidad singulares, como la autoconfianza y la asunción de riesgos, finalmente debe dar como resultado la creación e implementación de modelos de negocios exitosos. Sin la capacidad para generar un modelo de negocios exitoso, los rasgos pro emprendedores de una persona solo revelarían una capacidad potencial para hacer negocios pero no una capacidad efectiva. Un modelo de negocio se define como la lógica que surge una empresa para obtener ganancias; es el plano en el que se describe el modus operandi de una empresa. Del mismo modo que un arquitecto prepara planos para la construcción de un edificio, los empresarios diseñan modelos de negocio que les guían durante la creación de una empresa. Un directivo incluso podría esbozar un modelo de negocio para visual izar mejor el funcionamiento de una empresa existente. Para empezar a entender un modelo de negocio existente, hay que plantearse dos preguntas:

 ¿Quién es el cliente?  ¿Qué servicios necesita realmente el cliente? Las empresas exitosas tienen una cosa en común: todas cobran por ayudar a los clientes a cubrir una necesidad, realizando las tareas que de otro modo tendrían que hacerlos los clientes. Un gran porcentaje del método de reflexión sobre modelos de negocio consiste en ayudarte a identificar y describir estos dos conceptos: los clientes y las tareas. Más concretamente, aprenderás cómo puedes ayudar a los clientes a cubrir sus necesidades. En este proceso, descubrirás también cómo ganar más dinero y estar más satisfecho con tu trabajo. Cada organización tiene un modelo de negocio. Esto es así porque prácticamente todas las empresas modernas necesitan dinero para llevar a cabo su trabajo, ya sean lucrativas, no lucrativas, gubernamentales o de otro tipo. Casi todas las empresas (gobiernos incluidos) que operan en el entorno económico actual se enfrentan a una cruda realidad: cuando se acaba el dinero, se acabó el juego. Cada empresa tiene un objetivo diferente, pero todas deben regirse por la lógica de obtención de ganancias para sobrevivir y crecer. Todas necesitan un modelo de negocio viable.La definición de «viable» es sencilla: debe entrar más dinero del que sale o, como mínimo, entrar tanto dinero como sale. Según Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnología de avanzada, el éxito de una empresa está determinado por la adopción de un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor. ¿Cómo se define un modelo de negocios? Los cinco parámetros fundamentales, según Chesbrought, son los siguientes: Gráfico 1.2 Definición de modelos de negocios

Parámetro 1. Propuesta de valor Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus clientes actuales y potenciales.

Grupo de usuarios a los que está dirigida la oferta de la empresa.

Parámetro 3. Cadena de valor Estructura y procesos específicos de producción requeridos para crear el valor propuesto.

Parámetro 5. Red de valor Posición de la empresa que vincula proveedores y clientes.

Parámetro 4. Mecanismo de facturación Formas de entregar y cobrar por el valor creado.

Parámetro 2. Segmento de mercado

Elaboración propia.

Alex Osterwalder (2008), definió una estructura de 9 bloques temáticos que agrupan las principales variables de un negocio. Tomando como referencia la siguiente figura el bloque temático del centro, representa la propuesta de valor que se dirige a uno o más segmentos del mercado, a través de unos canales y con una fórmula específica de relacionamiento con los clientes. Los tres asuntos están

representados por los bloques de la derecha. Los bloques temáticos de la parte izquierda representan los recursos, actividades y asociaciones clave necesarios para producir y mantener la propuesta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior. Gráfica 1.3 Bloques temáticos

Elaboración propia.

1.3Desarrollo de un emprendimiento: proceso general El Proyecto GEM4 visualiza el emprendimiento como un proceso que comprende diferentes fases, desde la intención de inicio, el inicio propiamente dicho, la implementación de una nuevas o ya establecida empresa, e incluso la interrupción del negocio. Teniendo en cuenta que el contexto y las condiciones que afectan a la iniciativa empresarial en diferentes economías son diversos y complejos, no es posible la conclusión de que una de las fases conduce inevitablemente a la siguiente. Conforme lo atestigua la experiencia internacional, una economía puede tener un gran número de potenciales empresarios, pero esto no necesariamente se traduce en una alta tasa de actividad emprendedora. Por lo tanto, las flechas que conectan las diferentes fases no son líneas rectas, lo que sugiere la naturaleza provisional de la relación entre las diferentes fases. Diversos especialistas a nivel mundial conceptualizan el emprendimiento como un proceso múltiple, que contempla al menos tres fases. 4

El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es una evaluación anual de la actividad empresarial, las aspiraciones y actitudes de los individuos a través de una amplia gama de países. Iniciado en 1999 como una asociación entre la London Business School y Babson College, el primer estudio abarcó 10 países, y desde entonces casi 100 Equipos Nacionales de todos los rincones del mundo han participado en el proyecto, que sigue creciendo cada año. En el año 2011, el proyecto tenía un presupuesto total estimado de cerca de USD $ 9 millones. GEM es el mayor estudio en curso de la dinámica empresarial en el mundo.

GRÁFICO 1.4 FASES DEL EMPRENDIMIENTO

Fase I. Emprendedores potenciales

Fase II: Actividad emprendedora naciente

Fase III. Negocios establecidos

Elaboración propia.

Fase I. Emprendedores potenciales En esta fase se encuentran las personas que creen que poseen la capacidad para iniciar empresas, ven oportunidades de emprendimiento, y que no sería disuadido de hacerlo por temor al fracaso. Para algunos empresarios potenciales, sus intenciones para iniciar negocios se ven desalentadas por la percepción que la sociedad tiene de los empresarios, el status que estos individuos tiene en la sociedad, y la percepción que generan los medios de comunicación. Fase II: Actividad emprendedora naciente En esta fase se encuentran las empresas nuevas con menos de tres meses edad. Teniendo en cuenta los retos asociados con el inicio de un nuevo negocio, muchas empresas incipientes fracasan en los primeros meses, por lo tanto, no todos los nuevos empresarios "pasan a la siguiente etapa. Los nuevos propietarios de negocios se definen como aquellos ex empresarios nacientes que han estado en el negocio durante más de tres meses, pero menos de tres años y medio. Fase III. Negocios establecidos En esta fase se encuentran quienes han estado en un negocio más de tres años y medio. Es importante tener en cuenta tanto a los propietarios de negocios establecidos como a los empresarios que han suspendido o dejado sus empresas, porque estas dos categorías representan un recurso clave para otros empresarios (por ejemplo, proporcionar financiación, tutoría, asesoramiento u otros tipos de apoyo). Además, los ex empresarios pueden volver a entrar en el espíritu empresarial (que sirve de empresarios en serie)

GRAFICO 1. 5 MODELO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO

Fuente: GEM Global Report 2012. Estas categorías se basan en Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, que identifica tres fases de desarrollo económico, basado en el PBI per cápita y la proporción de las exportaciones de bienes primarios. De acuerdo con la clasificación del Foro Económico Mundial la fase impulsada por factores está dominada por la agricultura de subsistencia y empresas extractivas, con una fuerte dependencia delos recursos naturales fuerza de trabajo no calificada. El foco de los esfuerzos de desarrollo tiende hacia la construcción de una base suficiente de requisitos básicos. En la fase impulsada por la eficiencia una economía tiene que ser más competitiva, acompañada por un mayor desarrollo industrial y el incremento de las economías de escala con la presencia de grandes organizaciones dominantes en el uso intensivo de capitales. Esta fase es generalmente acompañada por el mejoramiento de los requerimientos básicos y la atención, está por lo tanto dirigida hacia el desarrollo de los potenciadores de la eficiencia. A medida que avanza en la fase de desarrollo basada en la innovación, las empresas son más intensivas en conocimiento, y el sector servicios se expande. Mientras que los factores como la iniciativa empresarial y la innovación son más dominantes en esta fase, es necesario observar que estas condiciones se basan en un sano conjunto de requerimientos básicosy potenciadores de la eficiencia.

CapĂtulo II: Importancia del emprendimiento

2.1

Impacto del emprendimiento en el desarrollo.

2.2

Clima de negocios y emprendimiento.

2.3

SituaciĂłn del emprendimiento en el PerĂş.

2.1

Impacto del emprendimiento en el desarrollo Son diversas las razones que justifican una intervención promotora del Estado a favor de los emprendedores, especialmente de los más jóvenes y en particular de los pertenecientes a los estratos pobres de la población. Algunas son muy pragmáticas y otras más bien de carácter general. Un estudio reciente de la OECD5señala que en un mundo cada vez más integrado e interconectado, la habilidad de los emprendedores para capturar más rápidamente las oportunidades globales de sus competidores -a través de la comercialización de nuevos productos y procesos- es crítica a la hora de aumentar la riqueza económica de una nación.

Un determinante fundamental del desarrollo económico es el crecimiento de la productividad, esto es, distintas iniciativas que hacen que el capital físico y el capital humano de la economía rindan más en términos de la cantidad de bienes y servicios que producen. Entre los factores que influyen en la productividad de la economía destacan el progreso tecnológico, que crea nuevos bienes o nuevos métodos productivos, el acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, y las mejoras en los procesos de gerencia y administración de las empresas. Este proceso de innovación y de creación de nuevos productos y mercados es liderado por emprendedores capaces de visualizar nuevas demandas, encontrar aplicaciones de mercado a nuevas tecnologías y coordinar eficientemente el uso de distintos factores de producción al interior de las organizaciones. Esta actividad emprendedora se ve plasmada en el nacimiento de empresas, las más exitosas de las cuales crecen a ritmo acelerado pasando de pequeñas unidades productivas a firmas medianas y grandes que venden productos en diversos mercados internos y externos. De hecho, el emprendimiento contribuye al desarrollo desde dos vertientes. 

Generan empleo: Cada joven creador de negocios no es solo un número menos en las estadísticas del desempleo. En el Perú generan por lo menos 1,5 puestos de trabajo en promedio y, en términos absolutos crean hasta 100,000 nuevos puestos de trabajo por año (entre permanentes y eventuales, formales e informales). La mayoría de esos empleos involucran también a jóvenes: Los jóvenes empresarios contratan jóvenes trabajadores.



Generan desarrollo local: En el Perú, la mayor parte de los distritos pobres sobre todo en las periferias de las ciudades grandes e intermedias - los pequeños negocios constituyen la única alternativa proveedora de fuentes de trabajo. Sus mercados son, por lo general, clientes residentes en los mismos distritos en los que ellos viven. Estos negocios son conducidos en buena parte por gente joven.

En el contexto internacional, algunas de estas empresas han presentado potencial para convertirse en grandes compañías, que precisamente por su dinamismo son las que hacen una mayor contribución al crecimiento del PBI. Con el avance de la investigación sobre este campo, y el papel específico que juega el emprendimiento en el desarrollo económico, se fue haciendo cada vez más evidente que las empresas poseedoras de este potencial de crecimiento acelerado, constituyen un tipo particular de organización y que -por lo tanto- requieren atención por separado. Y, principalmente, por su capacidad de producir un alto impacto en los países o economías que las acogen, es que fueron bautizadas como empresas o emprendimientos de alto impacto.

OECD, Organización de Cooperación y Desarrollo Económico.

No es difícil encontrar ejemplos de estas empresas, ya que son las que adquieren gran tamaño en poco tiempo y acaparan titulares en los medios. Ejemplos de este fenómeno son la estadounidense Amazon (que revolucionó la forma de comprar), la finlandesa Nokia (que fue la primera compañía en desarrollar un producto que permitía la personalización de sus celulares), la americana Telepizza (que logró diferenciar su producto en un mercado extremadamente competitivo), la canadiense Polaroid (que creó la fotografía instantánea), o la industria de los Salmones en Chile (que es la mayor exportadora de salmones del mundo). El emprendimiento y la inclusión social

El Perú es un país que ha pasado por dos décadas de terrorismo y actualmente padece de problemas como inseguridad ciudadana, delincuencia juvenil, e incremento del narcotráfico, que afectan principalmente a la juventud. En este contexto resulta doblemente meritorio que una porción significativa de jóvenes apuesten por invertir en pequeños negocios. Esta integración positiva de jóvenes que buscan una vía de realización personal dentro de las reglas de juego del sistema constituye una gran oportunidad que no deberíamos desaprovechar. En el Perú existe amplio espacio y la necesidad de una intervención pública significativa y efectiva dirigida a la promoción del emprendimiento que permita no solamente mejorar las condiciones de vida de la ciudadanía a corto plazo, sino también potenciar las posibilidades de crecimiento a largo plazo y, de ese modo, el desarrollo económico y social. La historia de los países más desarrollados, que exhiben los ecosistemas de emprendimiento más dinámicos y potentes del mundo, ofrece muchos ejemplos de participación pública directa, bien sea como promotora de un sector económico particular por medio de compras gubernamentales, o desarrollando mercados de capital de riesgo, invirtiendo en sistemas de innovación y destinando recursos significativos para mejorar la calidad de su mano de obra. Un esquema ideal de intervención para el emprendimiento consiste en una estrategia con cuatro grandes ámbitos: innovación, talento empresarial, capacidades laborales y financiamiento; todo en el marco de un entorno para el emprendimiento que sea favorable para la iniciativa productiva privada, donde el sector público sirva más de socio y de regulador que de obstáculo a la actividad económica. A esta visión de la política, la CAF denomina ‚ecosistema para el emprendimiento‛, y responde a las fallas de mercado que existen en los mercados financieros, de innovación, y de talento empresarial y capacidad laboral. En este sistema, a pesar del rol central del sector público, el sector privado también cumple un papel clave en la elaboración de los diagnósticos sobre las necesidades de intervención y en el diseño de las estrategias nacionales, locales y sectoriales para la promoción del emprendimiento transformador. Las evaluaciones de impacto que se han revisado sugieren que los programas con mayor potencial de generar ganancias de eficiencia y mejoras en la productividad son precisamente aquellos que se dirigen a atender estas fallas de mercado: innovación, talento empresarial, talento laboral y financiamiento, pero que además incorporan de manera efectiva al sector privado, bien sea por cofinanciamiento u otra forma. La evidencia que se ha compilado es, en general, muy consistente con el marco conceptual desarrollado previamente, y en ese contexto queda claro que las intervenciones dirigidas a los microempresarios de subsistencia deben ir más allá del microcrédito y las capacitaciones puntuales hacia una consideración más integral sobre sus posibilidades de insertarse en el futuro en el mercado laboral dinámico, donde su productividad podría ser mayor, así como la estabilidad de sus ingresos. Para ello, también es necesario que los sectores dinámicos 20

puedan crecer y aumentar su productividad lo suficientemente como para absorber esa fuerza de trabajo a mediano plazo. El mensaje con respecto al entorno para el emprendimiento y las políticas que se puedan orientar a este objetivo es que estas son necesarias pero no suficientes. Es perfectamente posible que en una economía haya un entorno positivo para hacer negocios; pero si no existen espacios de encuentro entre las empresas grandes y sus proveedores, entre individuos con habilidades empresariales, no existen instrumentos financieros para relajar la restricción de liquidez de los emprendedores o para compartir el riesgo de sus emprendimientos o no hay acceso a fuentes de información para el mejoramiento de procesos y de productos; muy probablemente el desarrollo emprendedor no será mucho mejor que el de un país con un entorno menos favorable. 2.2

Clima de negocios y emprendimiento En los estudios sobre el empresariado, una pregunta clave se refiere a si las empresas son sólo el resultado de una innovación genial, sumada a la existencia de un emprendedor altamente motivado, o si se requiere de algún factor adicional para su éxito. La evidencia muestra que efectivamente hay un tercer elemento necesario para que se produzca este fenómeno. Se requiere de la existencia de un marco institucional -legal, micro y macroeconómico- que permita e incentive a que este tipo de emprendimientos se desplieguen al máximo. Aquí es donde hace su entrada el tema de las políticas públicas, dejando en evidencia las grandes deficiencias de nuestro país en esa materia

Por ejemplo, la experiencia de los países más desarrollados, como Estados Unidos, señala que el desarrollo de este tipo de empresas requiere de un sistema integrado de financiamiento, en el que interactúan un conjunto de actores especializados, principalmente las empresas de alto potencial de crecimiento y emprendedores que las lideran, junto con inversionistas privados e instituciones que apoyan a emprendedores a preparar sus planes y conectarlos con los inversionistas; todo esto dentro de un marco regulatorio que lo facilita y promueve. Esta es la razón de por qué gobiernos y académicos prestan cada vez más atención al estudio y diseño de políticas y programas para apoyarlas Y es también la razón del por qué en muchas escuelas de negocios y universidades latinoamericanas han surgido tantos programas de formación académica como de investigación en este campo, constituyendo un claro campo de conocimiento en expansión. Factores de competitividad

En el contexto del estudio de las condiciones ambientales para la promoción del empresariado, ha adquirido relevancia la construcción de índices de competitividad nacional, tal como el índice de competitividad global a cargo de un equipo internacional liderado por Michael Porter. El análisis efectuado por Porter nos retrotrae a un debate ya tradicional en economía en torno a las fuentes de crecimiento económico y, en general, el análisis de los factores determinantes del bienestar. Con base en los avances recientes de la teoría del crecimiento económico, Porter ha construido un esquema conceptual que explica la prosperidad a partir de tres factores genéricos: (i) la dotación de recursos, factor que incluye no sólo recursos naturales como el petróleo y el oro, sino también la 21

ubicación geográfica, su configuración y características físicas, en especial su topografía y tamaño; (ii) la competitividad macroeconómica, término bajo el cual se agrupa a los factores que influyen sobre la productividad de las empresas, tales como la política fiscal y monetaria, la infraestructura básica y las instituciones legales; (iii) la competitividad microeconómica, término que engloba a los factores relacionados al clima de negocios, las estrategia empresariales y los clusters, entre otros. GRÁFICO 2.1 FACTORES DE COMPETITIVIDAD

Elaboración propia.

A. Análisis de la dotación de factores

Los recursos productivos o factores, si bien tradicionalmente se refieren a la dotación de recursos agrícolas, mineros, pesqueros y forestales, entre otros, no se restringen a ellos. Bajo este rubro se comprende a los recursos naturales bajo acepción más bien amplia, así como también a los recursos humanos y la dotación de capital físico, lo que incluye la infraestructura económica general y la infraestructura productivo-empresarial en particular. Capital natural

La dotación de capital natural6 puede tener un impacto indirecto sobre el bienestar de la población, en la medida que alienta la adopción de opciones estratégicas específicas que permitan el incremento de la competitividad. El acceso directo al transporte marítimo permite a los países una plena participación en el comercio global sin necesidad de usar un país de tránsito. Como señala Porter, el tamaño de un territorio también puede ser visto como un recurso natural. Los países más grandes podrían atraer más fácilmente inversión sólo por el tamaño potencial del mercado local, incluso siendo poco competitivos. El tamaño podría, también, alentar economías de escala en áreas tales como investigación tecnológica. Sin embargo, a fin de evitar conclusiones erróneas, deben considerarse datos de control estadístico relevantes, tales como el tamaño de la población en lugar del tamaño del PBI. El tamaño del PBI es el resultado de la competitividad, no es una medida independiente. Capital humano

El capital humano se define, según Barhman y Taubman, como la ‚existencia de capacidades humanas económicamente productivas‛. El capital humano puede acrecentarse por medio de la 6

El término capital natural debe ser asumido más bien como activo natural. Para la teoría económica, el concepto capital hace alusión precisamente a aquello que no es natural, sino que deviene de la acumulación de los frutos del trabajo. Por lo tanto, capital natural es un concepto que encaja mejor en un enfoque contable que en un enfoque estrictamente económico.

educación, la capitación en el trabajo y las inversiones en salud y nutrición. El capital humano incluye a las destrezas, competencias y know how incorporado en la fuerza laboral. El capital humano posee características análogas a las del capital físico. Así, por ejemplo, al igual que el capital físico, el capital humano genera rendimiento sobre la inversión, al permitirle al trabajador que lo posea percibir un salario más alto. Igualmente, el capital humano se deprecia con el paso del tiempo (principalmente por desactualización de los conocimientos en un mundo en el cual este se acreciente velozmente), exactamente igual que el capital físico. 

Nivel educativo. La capacidad intelectual influye mucho más que la capacidad física en los ingresos de las personas. Por este motivo, la inversión que mejora el intelecto de una persona – en otras palabras, la educación- se ha convertido en el tipo más importante de inversión en capital humano.



Niveles de salud. Por lo general, a medida que un país se desarrolla desde el punto de vista económico, la salud de su población mejora. Esta mejora de la salud es una prueba directa de que la población vive mejor. En otras palabras, la salud es algo que los individuos valoran por sí misma. Pero la salud también tiene un lado productivo: las personas sanas pueden trabajar más y durante más tiempo; también pueden pensar con mayor claridad. Los estudiantes que gozan de mayor salud pueden aprender mejor. Por lo tanto, la mejora de la salud contribuye al incremento del PBI de un país.



Innovación tecnológica. Tanto la cantidad como la calidad de la capacitación y formación superior de la población tienen un impacto positivo sobre los niveles de prosperidad7. Existe, asimismo, creciente evidencia de que la globalización ha aumentado la prima de habilidad, tanto en las economías avanzadas como en los países en desarrollo8. La infraestructura de ciencia y tecnología es crucial para el crecimiento de los niveles de productividad. En las economías avanzadas esta es la fuente de las nuevas ideas que expanden continuamente la frontera del conocimiento. En los países en desarrollo, como el Perú, el incremento de la capacidad de absorción de conocimientos generados en otros países, adaptándolos y tal vez mejorándolos, constituye un elemento clave de la política de desarrollo.

Capital físico

El capital físico está constituido fundamentalmente por la infraestructura económico – productiva. Incluye, por lo tanto, la infraestructura económica básica, como por ejemplo la red vial y los terminales portuarios y aeroportuarios, Incluye, asimismo, la infraestructura y equipamiento de las empresas públicas y privadas. Finalmente, el capital físico incluye la infraestructura avanzada, conformada por los centros superiores de estudios e investigación científico - tecnológico, tanto a lo que se refiere a su infraestructura física como a sus laboratorios y equipos especializados.

7 8

Barro 2002a; Krueger y Lindahl 2001. (Cita de Porter). Consejo de Competitividad 2007; Goldberg and Pavcnick 2007. (Cita de Porter).

B. Análisis de la eficiencia global

La competitividad, el crecimiento económico y, finalmente, el bienestar de la población dependen, como ya ha sido señalado, más que de la dotación de recursos naturales y la acumulación de recursos físicos, de la eficiencia con la cual dichos factores son utilizados. La eficiencia de una economía está determinada por tres elementos fundamentales: calidad del marco institucional, política económica y eficiencia microeconómica. Marco institucional

En una economía, los factores macroeconómicos y macrosociales operan de manera indirecta sobre la productividad de las empresas y a través de ellas sobre la competitividad del país. Dichos factores, conformantes de la eficiencia macroeconómica, son necesarios pero no suficientes para el logro de una mayor productividad. En lo que se refiere al marco institucional, existen tres componentes importantes: sistema jurídico, instituciones públicas y capital social. La calidad y estabilidad del sistema jurídico, las instituciones públicas y el valor del capital social es de lejos el factor más importante de todos los elementos macro determinantes de la competitividad de un país. Así se tiene que: 



El sistema jurídico, llamado también infraestructura legal social, abarca aspectos cruciales para el desarrollo, tales como el sistema político-electoral, sistema judicial, sistema de registro de la propiedad inmobiliaria y societaria, sistema de protección de los derechos de propiedad intelectual y sistema de seguridad ciudadana. Las instituciones públicas, por lo general, organizaciones gubernamentales que actúan como entes rectores o supervisores de los correspondientes sistemas institucionales, comprende a un amplio número de instituciones nacionales, regionales y municipales, de cuya eficiencia depende en gran medida la vigencia de las normas que rigen los sistemas institucionales. Por último, el capital social se define como el grado de confianza de las personas en una sociedad y su capacidad de trabajar juntas para propósitos comunes.

Existe un creciente consenso académico y político respecto de que las instituciones tienen un fuerte efecto sobre la competitividad, especialmente cuando se toma en consideración sus efectos endógenos sobre otras políticas económicas y sociales. La literatura empírica del crecimiento ha encontrado que el marco institucional tiene un fuerte impacto sobre los niveles de prosperidad. De hecho, muchas investigaciones identifican al marco institucional como el más importante factor que influye sobre las diferencias en la prosperidad a largo plazo9. La institucionalidad político- social se ha convertido en el foco de análisis académico y atención política en las últimas dos décadas10. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que el término instituciones no hace alusión necesariamente a las organizaciones estatales, sino a las reglas formales e informales que rigen la vida de las personas. La naturaleza de las instituciones políticas es importante porque afecta el contenido y la previsibilidad de las normas y regulaciones que establecen el contexto general de la economía. Por lo general, se acepta que todas (o casi todas) las economías con altos niveles de prosperidad están 9

Rodrik et al. 2004; Glaeser et al. 2004; Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999; La Porta et al. 1998. (Cita de Porter). 10 North 1990. (Cita de Porter).

gobernadas mediante regímenes democráticos. El imperio de la ley, especialmente la existencia de derechos de propiedad y la capacidad de proteger los derechos legales en contra de los intereses privados y públicos, tiene una importante influencia sobre los incentivos para participar en la actividad económica, especialmente en lo que se refiere a las transacciones entre personas11. Si los derechos de propiedad son débiles, los activos no pueden ser llevados a su mejor uso económico y la productividad decae o se mantiene en niveles comparativamente mediocres12. El imperio de la ley, expresado en el sistema de seguridad, puede verse amenazado por conflictos militares o altos niveles de delincuencia. La violencia, especialmente la guerra civil y la delincuencia común, sustituye el uso del poder del mercado13. Si la población se dedica a la guerra o debe dedicar recursos a la protección de sus hogares, las oportunidades para una mayor productividad se ven obviamente limitadas. La delincuencia aumenta los costos de hacer negocios y reduce los incentivos para hacer inversiones que permitan mayores niveles de productividad. Política económica

Durante un largo periodo, el debate fue dominado por la política macroeconómica14, mientras que la literatura reciente ha puesto énfasis en las instituciones15. Los factores macroeconómicos son responsabilidad del Gobierno Central. En la mayoría de las áreas de la competitividad macroeconómica, existe un amplio consenso sobre las mejores prácticas en la gestión de los instrumentos de política disponibles. El logro de altos niveles de competitividad macroeconómica se sustenta, pues, en la adopción de mejores prácticas, a menudo enfrentado la oposición política por grupos de interés que esperan beneficiarse de políticas diferentes. En términos generales, la política económica a nivel macro abarca tres factores fundamentales: 

 

La política fiscal, responsabilidad del MEF y en particular del Vice-Ministerio de Hacienda, encargado de tomar las decisiones relativas a la magnitud y composición del gasto público, así como las decisiones relativas al endeudamiento público. La política monetaria, responsabilidad del Banco Central de Reserva, tiene como objetivo el control de la inflación y la administración de las reservas internacionales del país. La política comercial, expresada en los regímenes cambiarios y arancelarios, así como en los tratados bilaterales y multilaterales de comercio exterior.

Un aspecto clave de la estrategia a nivel macroeconómico es la apertura del país al comercio exterior y la inversión extranjera. La apertura permite a los países explotar sus ventajas comparativas, lo cual ejerce un impulso directo de la productividad del país. Permite el acceso a las ideas más avanzadas y a la tecnología proveniente del exterior y expone a las empresas locales a niveles más altos de presión competitiva. La literatura empírica sobre el impacto de la apertura en las diferencias a largo plazo enproductividad y crecimiento, sin embargo, ofrece resultados ambiguos. Varios investigadores han encontrado una relación entre la apertura y el crecimiento de la prosperidad, o han verificado el papel del comercio con las economías avanzadas, como un medio para aprovechar

La Porta et al. 1998. (Cita de Porter). de Soto 2000. (Cita de Porter). 13 Collier 1999. (Cita de Porter). 14 Fischer 1993. (Cita de Porter). 15 Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999. (Cita de Porter). 12

el acervo de conocimientos16. Otros estudios son equívocos y debatidos en los datos específicos y el planteamiento econométrico utilizado17. Algunos sugieren que podría ser la interacción entre la apertura y otros factores, tales como las instituciones fuertes, lo que genera efectos positivos, mientras que otros sostienen que el comercio tiene un efecto positivo independiente18. La política económica está fuera del entorno de la MML, razón por la cual resulta irrelevante en el contexto del ejemplo. Eficiencia microeconómica

Los factores microeconómicos -como el clima de negocios, los clusters y las estrategias empresariales- operan directamente sobre la productividad de las empresas. Estos factores se ven influidos por múltiples factores y actores. Los factores microeconómicos son tan numerosos y multifacéticos que el avance simultáneo en todos ellos es difícilmente factible. Cada país tiene, por ello, sus propias y únicas fortalezas y debilidades. En un país determinado, en un momento determinado, un subconjunto del total de condiciones microeconómicas representarán los obstáculos más urgentes para alcanzar mayores niveles de productividad19. En términos amplios, la eficiencia microeconómica abarca tres componentes importantes: clima de negocios, desarrollo de clusters y estrategias empresariales. a. Clima de negocios. El clima de negocios se refiere a los costos asociados a las prácticas administrativas que afectan el desenvolvimiento de los negocios20. El tiempo dedicado a tratar con los organismos públicos reduce la productividad general de las empresas mediante la reducción de la rentabilidad de las inversiones y limita la entrada de nuevas empresas, a menudo un motor clave del incremento de la productividad. El papel del entorno de negocios en la competitividad ha sido abordado por un creciente número de evaluaciones empíricas durante los últimos dos decenios. Por ejemplo, la Encuesta del Banco Mundial sobre Clima para las Inversiones comprende unos 50 países21. b. Desarrollo de clusters. Según Porter, los clusters constituyen un punto intermedio entre la calidad general del entorno de negocios y la sofisticación a nivel empresarial, y conjuntamente con estos conforman la eficiencia microeconómica. Los clusters son aglomeraciones geográficas de empresas, proveedores, prestadores de servicios e instituciones asociadas en un campo particular, vinculados por externalidades y complementariedades de diverso tipo22. Los clusters desempeñan un papel creciente en la economía global, donde las empresas más competitivas pueden servir a mercados más amplios sin protección en las fronteras nacionales. Dado que la competencia global es cada vez más intensa, las empresas tienen más libertad para elegir la ubicación de sus actividades

Coe y Helpman 1995. (Cita de Porter). Rodrigues y Rodrik 2000. (Cita de Porter). 18 Alcalá y Ciccone 2004. (Cita de Porter). 19 Hausmann et al. 2005. (Cita de Porter). 20 Banco Mundial 2008b; Ciccone y Papaiouannou 2007; Conway et al. 2005; Nicoletti y Scarpatta 2003. (Cita de Porter). 17

En 29 de estos países en Europa Oriental, Asia Central, y Turquía, la encuesta fue realizada conjuntamente con el BERD, el BERD y el Banco Mundial para el Medio Ambiente de Negocios y la encuesta de desempeño de empresas (BEEPS). (Cita de Porter). 22

Porter 1998b; Porter 1990. (Cita de Porter).

basadas en el nivel de eficiencia microeconómica de un país y no sólo el acceso al mercado23. Tal vez, paradójicamente, esto ha aumentado la importancia de los clusters en la medida que sus ventajas de productividad son cada vez más importantes. Por lo general, según Porter, las economías nacionales tienden a especializarse en un subconjunto de clusters, en los cuales desarrollan un entorno de negocios particularmente favorable. c. Las estrategias empresariales. La gerencia microeconómica, expresada en las estrategias y prácticas operativas de las empresas, es un área que –como bien señala Porter- ha sido ampliamente descuidada en la literatura tradicional sobre el crecimiento económico. Sin embargo, la productividad de un país es, en última instancia, determinada por la competitividad de sus empresas. Una economía no puede ser competitiva a menos que las empresas que operan allí sean competitivas, ya sean empresas nacionales o filiales de empresas extranjeras. La heterogeneidad de la productividad de las empresas dentro de los países tiene un impacto significativo sobre las diferencias de productividad entre los países24.

23 24

Berger 2006. (Cita de Porter). Alfaro et al. 2008. (Cita de Porter).

GRAFICO2.2MAPA CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

Calidad de vida Utilidades empresariales

Ingresos familiares

Producción

Exportaciones

Equidad Dotación de factores

Sector privado

Sostenibilidad

Eficiencia global

Capital producido

Niveles de desigualdad

social

Empleo

Competitividad regional

Niveles de pobreza

Infraestructura

Ingresos fiscales

Calidad del suelo

Eficiencia macroeconómica

Calidad del agua

Capital humano

Capital físico

Marco Institucional

Política económica

Ubicación geográfica

Niveles de educación

Infraestructura básica

Sistema jurídico

Política fiscal

Clima de negocios

Configuració n geográfica

Niveles de salud

Infraestructura productiva

Institucione s públicas

Política monetaria

Desarrollo de clusters

Recursos naturales

Innovación tecnológic a

Infraestructura avanzada

Capital social

Política comercial

Estrategias empresariales

Capital natural

Gobierno Regional

Eficiencia microeconómic a

Calidad del aire

Sociedad civil

Elaboración propia.

2.3

Situación del Emprendimiento en el Perú Entre el final de los años ochenta y mediados de los noventa, hubo un significativo crecimiento de la participación del autoempleo en la PEA ocupada. Simultáneamente, creció también el empleo en la microempresa. Según datos proporcionados por la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), en 1995 el 59.1% de la PEA urbana estaba ocupada en microempresas, en 1997 el 59.6% y en el año 1999 la proporción se incrementó hasta el 63.3% de la PEA urbana. En el Perú, el 40% de los negocios formales registrados en SUNAT pertenecen a personas que tenían menos de 30 años al momento de crearlos. Cada año al menos 60,000 nuevas empresas se crean gracias a las inversiones de jóvenes empresarios. La mayoría de ellos persistirá en los negocios y en el mediano plazo pasarán a la categoría de adultos. Los jóvenes empresarios de hoy, es decir sus carencias y potencialidades, nos dan ya una idea de cómo se configurará la base empresarial del 2005 al 2020 por lo menos.

Estas cifras han llevado a más de un analista a sugerir que la solución del problema del empleo, entendido como la falta de puestos de trabajo, está en la micro y pequeña empresa. En la consideración de que uno de los temas centrales del mercado laboral en el Perú no es tanto que falten puestos de trabajo (lo cual, ciertamente, también es un problema), sino que los empleos generados son de baja productividad, el segmento de las empresas más pequeñas también resulta clave, ya que en este sector se concentra el mayor déficit de productividad. La atención a este sector debe ser, entonces, prioritaria. Juventud emprendedora

Por otro lado, su vinculación con la problemática laboral de los jóvenes es directa: dos de cada tres jóvenes asalariados trabajan en una microempresa. Un significativo contingente de jóvenes, sin embargo, opta por el autoempleo o es empujado hacia él. De hecho, excluyendo a la microempresa, la situación en la que es más probable encontrar a un joven ocupado es trabajando por su propia cuenta, de manera independiente. El autoempleo resulta particularmente importante dadas las dificultades de inserción laboral de los jóvenes. En efecto, como se muestra en la Cuadro2.1, el más joven es el grupo etario con mayor probabilidad de estar desempleado: sus tasas casi duplican el promedio. Esto no es un fenómeno local, puesto que la situación es similar tanto en el resto de América Latina como en Europa. Otras características de la inserción son, sin embargo, particulares para los jóvenes peruanos. Alrededor de la mitad trabajan como asalariados en el sector privado, la mayor parte de éstos, casi dos tercios, en empresas de hasta 5 trabajadores; esto es, en microempresas. Muy pocos de ellos acceden a un contrato por tiempo indefinido. De hecho, la mayoría trabaja sin contrato y sólo un quinto del total tiene acceso a un seguro de salud. Las condiciones son aún más precarias en el caso de los jóvenes que provienen de hogares pobres. Como mencionamos antes, el grupo numéricamente más importante luego de los asalariados en microempresas es el de los independientes o autoempleados, que congrega a cerca de un quinto de los jóvenes ocupados, porción algo mayor entre los pobres. Esta cifra es sustantivamente más alta que las que se observan en los países desarrollados, donde se ubican debajo del 5%3. Las pobres 29

condiciones de inserción laboral se traducen en una alta tasa de subempleo, superior a la mitad del total de ocupados. CUADRO 2.1 LIMA METROPOLITANA: COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJO (PET), POR GRUPOS DE EDAD (EN MILES DE PERSONAS)

Composición de la PET

Promedio Años 95-97

Año 2001

Rango etario 1: De 15 a 24 años PET

1512

1533

PEA

819

833

1.-

Ocupado

712

709

2.-

Desocupados

107

125

693

649

13.1%

15%

54.2

54.3

46.3

PET

3389

4051

PEA

2356

2756

2208

2560

No PEA Tasa de desempleo Tasa de participación Ratio empleo población Rango etario 2: De 25 a más años

1.-

Ocupado

2.-

Desocupados

148

196

No PEA Tasa de desempleo

1033 6.3

1132 7.1

Tasa de participación

69.5

63.2

PET

5030

5584

PEA 1.- Ocupado

3200 2942

3589 3269

258

320

1830

1781

8.1

8.9

63.6

64.3

58.5

Ratio empleo población Total

2.-

Desocupados

No PEA Tasa de desempleo Tasa de participación Ratio empleo población

Fuente: Datos de 2001 elaborados por Instituto APOYO sobre la base de la ENAHO2001. Los datos promedio del 95-97 tomados de Saavedra y Chacaltana (2001).

El problema de la inserción parece irse resolviendo con la edad en la medida en que la probabilidad de tener un empleo crece con ella, sin embargo el tema es materia de preocupación entre los gobiernos de países desarrollados y no desarrollados, tanto por el potencial de recursos humanos desperdiciados como por sus efectos colaterales de frustración y su potencial secuela de violencia y otras manifestaciones antisociales. El problema en el Perú se torna más complejo debido a su vínculo con 30

mecanismos que tienden a perpetuar la pobreza. Una educación básica deficiente y poco orientada a las realidades del mercado laboral lleva al joven a una inserción en empleos de muy baja productividad y sin un horizonte que le permita eventualmente salir de la pobreza. El reto es, pues, no solamente resolver los problemas de inserción laboral de los jóvenes, sino de proveerles de herramientas para superar la pobreza a través de su inserción. Capacitación en emprendimiento

El instrumento de política privilegiado para este fin es la capacitación. La investigación más reciente, alimentada por rigurosas evaluaciones en todo el planeta, es bastante cautelosa con respecto a los efectos de la capacitación para aliviar las brechas generadas en la educación básica5. No obstante, tenemos también evidencia de que programas bien diseñados, guiados por la demanda del mercado y que vinculan a las entidades de capacitación con las empresas pueden tener un efecto positivo sobre el empleo e ingresos de los jóvenes. Este es el caso, por ejemplo, del Programa PROJoven25 del Ministerio de Trabajo. El grueso de la capacitación que se imparte en el país, sin embargo, a través de una oferta institucional muy heterogénea y, en términos generales, de pobre calidad, difícilmente cumple con las características mencionadas. Más aún, la mayor parte de ésta se orienta al empleo asalariado. En este sentido, la cambiante realidad del mercado laboral, donde el empleo independiente es el que predomina, aún no ha sido absorbida adecuadamente por el mercado de capacitación. En parte, esto tiene que ver con una oferta con pocos incentivos para identificar los cambios y adecuarse a ellos, dado el marco institucional y normativo que no ayuda a resolver las imperfecciones de este tipo de mercado, caracterizado por información escasa y asimétricamente distribuida. A pesar de estas evidentes fallas, el mercado está absolutamente desregulado, y ni el Estado, ni ningún sistema privado, garantizan la calidad de su oferta. Organizaciones de calidad conviven con otras de pobrísima calificación en un mercado donde los retornos a la calidad son altos, en términos tanto del ingreso adicional que perciben sus egresados y sus mayores tasas de empleo como de significativos premios a la reputación de los proveedores7. Puesto que los jóvenes o los padres de familia no poseen información suficiente y tienen severas restricciones de liquidez, muchos terminan asistiendo a centros de capacitación de pobre calidad, que no les proveen las competencias mínimas como para desempeñarse adecuadamente en el mercado laboral. Sin embargo, esto se relaciona con el hecho de que el empleo que más crece es el autoempleo, y sabemos muy poco sobre cómo formar, capacitar o entrenar a un joven potencial empresario. Ni siquiera sabemos qué caracteriza a un empresario, y por tanto qué habilidades, capacidades y competencias son necesarias desarrollar en un joven para potenciar su capacidad emprendedora. Mujeres empresarias

Las mujeres empresarias de América Latina y el Caribe constituyen uno de los mayores recursos subutilizados en la región. Estudios realizados por el BID han encontrado que en América Latina, más que casi en cualquier otra parte, las mujeres están emprendiendo negocios porque están detectando oportunidades. A medida que ha aumentado el número de mujeres en la fuerza laboral de la región en 25

Denominado actualmente Programa Nacional de Capacitación Juvenil “Jóvenes a la Obra”.

los dos últimos decenios, se han ido expandiendo las economías nacionales. Entre los años 2000 y 2010, el incremento de los ingresos de las mujeres de América Latina y el Caribe contribuyó a una reducción de 30% de la pobreza extrema. La abundancia en América Latina de mujeres emprendedoras que saben aprovechar las oportunidades, es decir, las que inician un negocio porque ven una oportunidad y no porque no tienen otra opción, sugiere que las aspiraciones de negocios de las mujeres pueden revestir particular importancia para el crecimiento de la región. De hecho, se ha demostrado que un emprendimiento derivado de oportunidades tiene un impacto claramente positivo en la expansión económica de la región. GRÁFICO 2.3 PRESENCIA DE MUJERES EMPRENDEDORAS POR OPORTUNIDAD, POR REGIÓN (PORCENTAJES)

7.4

EEUU

10 3

No-UE

5 3.7

5 5.3

ASPA

7 16.5

ASS

27 2.3

MENA

10.7

LATAM

Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad emprendedora por oportunidad % de mujeres en fase inicial de actividad Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora % de población adulta

Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad emprendedora por oportunidad % de la población adulta

Fuente: Source: EIU calculations with Global Entreprepreneurship Monitor data

Sin embargo, muchos países de América Latina y el Caribe no están cosechando los beneﬁcios plenos del potencial de las mujeres emprendedoras. La gran mayoría de negocios dirigidos por mujeres en la región no pueden crecer más allá de la microempresa ni salir de la economía informal, lo que reduce los potenciales rendimientos de estas empresas. Las mujeres lideran 23% de los pequeños negocios en la región pero sólo el 9% de las grandes empresas. El tamaño de la empresa tiene importancia porque está positivamente vinculado a los ingresos, tanto de la empresa como del propietario. El potencial de crecimiento de las empresas constituidas por mujeres también está restringido por la informalidad: entre 55 y 91% de la actividad empresarial de las mujeres en la región tiene lugar en la economía informal. Y operar en la informalidad puede hacer a los empresarios más vulnerables a la corrupción y restringirles el acceso a fuentes formales de crédito. Cuando se limitan las oportunidades de expansión de las empresas dirigidas por mujeres, disminuyen el ingreso, la innovación y el crecimiento económico, dañando así la competitividad nacional.

Para mejorar las oportunidades de las mujeres emprendedoras de la región es necesario entender mejor el ambiente para los negocios y los factores del éxito empresarial de la mujer. El Economist Intelligence Unit (EIU), en colaboración con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), creó el conjunto de indicadores agrupados en el Índice del Entorno Empresarial para Emprendedoras (Women’s Entrepreneurial Venture Scope, WEVentureScope) para satisfacer esta necesidad. El WEVentureScope es la primera evaluación integral del entorno para todas las mujeres emprendedoras de América Latina y el Caribe y establece un marco normalizado para ayudar a los sectores público y privado a empoderar a las mujeres que son propietarias de negocios. CUADRO 2.2 ÍNDICE DEL ENTORNO EMPRESARIAL PARA EMPRENDEDORAS 2013

Clasificación

País

Puntuación/100

Chile

64,8

Perú

62.4

Colombia

61.8

México

60.2

Uruguay

60.0

Costa rica

56.8

Argentina

54.8

Trinidad y Tobago

53.9

Panamá

53.6

Brasil

53.3

República Dominicana

52.3

Ecuador

52.2

=13

Bolivia

47.7

=13

Honduras

47.7

Nicaragua

46.6

Guatemala

45.6

=17

El Salvador

45.5

=17

Venezuela

45.5

Paraguay

44.3

Jamaica

42.2 Fuente: The Economist Inteligence Unit

El WEVentureScope ha permitido obtener los hallazgos principales siguientes:  Chile, Perú y Colombia ofrecen los mejores ambientes para las mujeres emprendedoras. Chile encabeza las caliﬁcaciones generales, con un bajo riesgo macroeconómico, iniciativas sobre diversidad de proveedores particularmente fuertes y sólidos servicios sociales. Perú, por 33

sus fuertes redes de negocios, programas de apoyo técnico a PYME y un entorno macroeconómico estable, se ubica inmediatamente debajo de Chile. Colombia termina tercero: tiene programas de capacitación para PYME bien desarrollados y ofrece amplio acceso a la educación a nivel universitario a las mujeres.  Los países con mejores ambientes para mujeres emprendedoras son también más competitivos. Los hallazgos del WEVentureScope sugieren que los países que proporcionan a las mujeres el apoyo económico, regulatorio, financiero, educativo y familiar que necesitan para iniciar y hacer crecer un negocio también tienden a generar economías más competitivas. Las calificaciones generales del WEVentureScope tienen una fuerte correlación positiva con el Índice de Competitividad Global, una evaluación de la competitividad nacional que produce anualmente el Foro Económico Mundial.  Chile, El Salvador, México, Perú, Colombia y Brasil tienen las mayores puntuaciones de categorías individuales. Chile es el país con el mejor desempeño en la categoría Riesgos de Operación de Negocio, lo que refleja un entorno macroeconómico estable y una baja percepción de corrupción. El Salvador ofrece un fuerte apoyo a los empresarios, sobre todo en forma de bajas tasas impositivas y amplio acceso a auditores financieros. En México, las mujeres gozan de uno de los mejores accesos al financiamiento en la región. Perú y Colombia proporcionan una sólida educación y capacitación técnica —Perú por medio de programas de capacitación técnica en los sectores público y privado y Colombia mediante altos niveles de educación universitaria y sólidos programas vocacionales para las mujeres. Brasil tiene buenas calificaciones en los indicadores cuidado de los niños y cuidado de las personas mayores; en 2009, 86% de los adultos mayores recibieron una pensión pública.  Muchos países de la región obtuvieron una buena puntuación en lo que respecta a oportunidades de educación y capacitación en habilidades empresariales para las mujeres, pero ofrecen menos oportunidades en los campos no tradicionales y no siempre alientan a las mujeres a que incursionen en ellos. Cabe destacar que más de la mitad de los países considerados en el índice ofrecen acceso suficiente a organizaciones empresariales que incluyen oportunidades de establecer redes de contactos. En casi todos los países, más de 50% de los graduados de la educación terciaria son de sexo femenino, pero en cuanto a oportunidades en campos no tradicionales para la mujer aún hay margen para mejorar.  El acceso a financiamiento personal suele ser deficiente para las mujeres en un gran número de países de la región. Una proporción considerable de propietarias de negocios siguen quedando al margen o est{n subatendidas en lo que respecta a productos financieros formales, como cuentas corrientes y de ahorro, y préstamos. En la mayoría de los países del índice, menos de un tercio de las mujeres han ahorrado dinero en una institución financiera o han realizado depósitos y retiros mensuales en el último año.  A las empresas de la región encabezadas por mujeres les hacen falta instrumentos financieros m{s avanzados y diversificados a nivel de PYME. Las mujeres tienen el mayor acceso al microcrédito, pero las empresarias interesadas en hacer crecer sus negocios a menudo carecen de acceso a medios m{s sofisticados de financiamiento, sobre todo en términos y 34

condiciones adecuadas. Para atender las necesidades de las mujeres en su transición de micro a PYME, las instituciones financieras deber{n ampliar el alcance y el monto de su crédito y otros productos y servicios financieros b{sicos. En promedio, un poco más del 21% del capital de trabajo de las empresarias y 22% de sus inversiones de capital son financiadas por los bancos. Por otra parte, las empresarias no tienen acceso a financiamiento de capital ni a otros tipos de instrumentos financieros, como el crédito de proveedores, lo que restringe el tamaño del negocio en su fase inicial y en su crecimiento.

GRÁFICO 2.4 PUNTUACIÓN GENERAL EN EL WEVENTURESCOPE VS. PUNTUACIÓN GENERAL EN EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Fuente: EIU y Foro Económico Mundial

Perú se ubica en el segundo lugar de los 20 países incluidos en el estudio por el ambiente general para mujeres emprendedoras. La disponibilidad de cursos de formación en Capacidad y Habilidades para las mujeres en Perú tiene la segunda mejor puntuación de la región. El Acceso a Financiamiento y el Ambiente general de Negocios para las Empresas de las mujeres también están clasificados entre los mejores de la región. Aunque las categorías de Servicios Sociales y Riesgos de Operación de Negocio pueden presentar dificultades moderadas para las mujeres que se dedican a un negocio, Perú queda clasificado por encima del promedio para la región. Desde una perspectiva macroeconómica, Perú figura entre los países con el riesgo m{s bajo de inestabilidad, reflejo del sólido desempeño del país en años recientes. En un estudio realizado en 2010 por la Universidad de Harvard se encontró que las micro, pequeñas y medianas empresas 35

(MIPYME) constituían el 98% de todas las empresas en Perú, y que las mujeres eran propietarias y operaban más del 40% de ellas. Colectivamente, esas MIPYME generan alrededor de la mitad del PIB de Perú. El país cuenta con un marco normativo que respalda la creación y el crecimiento de MIPYME, pero no aborda específicamente aspectos de género. El sector público apoya a las MIPYME mediante un sistema de cuotas en el cual es obligatorio que las empresas pequeñas y medianas provean 40% de las adquisiciones y contrataciones del Estado. Sin embargo, todavía no queda claro si el sistema de cuotas es o no eficaz. La percepción de delincuencia por parte de las MIPYME dirigidas por mujeres es también relativamente baja en comparación con el resto de la región, pese a que hubo datos anecdóticas que sugieren que la violencia por razones de género puede ser todavía un reto a vencer para las mujeres emprendedoras. Las mujeres que dirigen MIPYME consideran que la corrupción es un obstáculo moderado, y una cantidad mayor que el promedio regional reconocen que pagan sobornos para lograr sus metas. Si bien en Perú las mujeres tienen acceso a redes de negocios y programas de capacitación centrados en el desarrollo de habilidades empresariales b{sicas y sofisticadas, al investigar estos programas se encontró que no existen en número suficiente. Adem{s, según lo que afirman expertos en desarrollo empresarial, las altas tasas de crecimiento en sectores no tradicionales, como construcción y logística, han atraído un buen número de trabajadoras en los últimos años. Existe un alto nivel de Acceso a Financiamiento, sobre todo para las PYME, dado que los bancos peruanos se han enfocado proactivamente en ese tipo de clientes. Los Servicios Sociales para las mujeres también son buenos, en comparación con el resto de la región, y la clasificación de Perú est{ por encima del promedio en cuanto a la disponibilidad y asequibilidad de los servicios de cuidado de los niños y asistencia sanitaria.

Capítulo III: Modelo de emprendimiento “SMemprende”

3.1

Bases conceptuales

3.2

Objetivos

3.3

Descripción

3.4

Etapas

3.5

Esquema de contenidos del plan de negocio

3.6

Instructivo en Excel para elaborar un plan de negocio

3.1 Bases Conceptuales del modelo “SMemprende” El modelo de emprendimiento ‚SMemprende‛, es una concepción integral de capacitación y asistencia técnica utilizada en la formación de empresarios bajo un enfoque que alienta el pensamiento creativo, promoviendo un sentido de autorrealización personal. La buena práctica de la formación emprendedora es totalmente diferente al enfoque clásico que acostumbra a realizar ejercicios, basados en supuestos teóricos; que finalmente terminan siendo un catálogo de especulaciones muchas veces muy irracionales e irrelevantes a la luz del mundo real. La ‚formación emprendedora‛ en el Siglo XXI requiere de un proceso de sensibilización sobre las condiciones del entorno y el desarrollo de experiencias de aprendizaje que faciliten la inmersión de los participantes en su medio local, regional, nacional e internacional. En el marco del Programa de Formación de Emprendedores, la Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM ha desarrollado un modelo de emprendimiento denominada ‚SMemprende‛, orientada a la formación de emprendedores, la cual ha sido concebida bajo un enfoque basado en casos y vivencias empresariales. Esta metodología ha sido elaborada nutriéndose de otras experiencias desarrolladas en diferentes lugares del mundo. Una de las más importantes es la Metodología de Desarrollo de Competencias Económicas basadas en la Formación de Empresarios - CEFE (Competency based Economies through Formation of Enterprises), que comprende un conjunto integral de instrumentos de capacitación que tienen el propósito de desarrollar y mejorar la administración de empresas y las competencias personales de los grupos metas dentro de las cadenas productivas, especialmente en el campo de la generación de ingresos, del empleo y el desarrollo económico local. Fue desarrollada y aplicada en distintos países del mundo por la Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno alemán, GTZ. La metodología CEFE fue desarrollada en 1980 y es considerada como uno de los más exitosos métodos de capacitación de adultos en desarrollo de negocios. La metodología de capacitación CEFE se encuentra completamente adaptada para la capacitación de adultos y está orientada a la simulación, así como a la participación interactiva y empírica de los participantes. El método CEFE evoca la energía creativa de los individuos y usa su potencial para el desarrollo de negocios, mejoramiento de habilidades y creación de nuevos emprendimientos. El proceso de aprendizaje CEFE se basa en cuatro dimensiones: conocimiento, actitudes, habilidades y hábitos. Durante los últimos 30 años los cursos CEFE han sido satisfactoriamente desarrollados en más de 130 países alrededor del mundo, desarrollando una red que envuelve cerca de 1700 organizaciones y más de 20,000 personas. CEFE contribuye a los objetivos de Desarrollo del Milenio mediante la capacitación para la generación de ingresos, creación de empleo, crecimiento de los negocios y fortalecimiento de los servicios de proveedores de negocios. Igualmente la metodología de capacitación del Programa ha recogido las metodologías de capacitación utilizadas en los Centros Europeos de Empresas e Innovación 26, así como las experiencias sobre emprendedurismo desarrolladas en México, Colombia y Brasil. 26

Los Centros Europeos de Empresas e Innovación CEEIs (Business and Innovation Centres BICs) apoyan la creación de nuevas empresas o líneas diversificadoras de empresas ya existentes, y en especial aquellas iniciativas con carácter innovador. Los CEEIs / BICs son entidades constituidas con la participación de organismos

3.2 Objetivos del modeloSMemprende Objetivo general

El modelo de emprendimiento “SMemprende”, busca constituirse en una herramienta que permita desarrollar los procesos de capacitación y asistencia técnica de emprendedores.

La metodología tiene por objeto desarrollar organizaciones competitivas, por medio de ellas, contribuir a alcanzar un crecimiento sano y sostenido, que se traduzca a través del tiempo en un mejor nivel de vida para la población. Objetivos específicos

El modelo ‚SMemprende‛, plantea los siguientes objetivos específicos:

1. 2. 3. 4.

Seleccionar a los participantes del programa. Brindar capacitación para la elaboración de planes de negocios Evaluar los planes de negocios propuestos por los beneficiarios. Brindar asistencia técnica para la puesta en marcha de los negocios.

3.3 Descripción del modelo “SMemprende” El modelo ‚SMemprende‛ utilizada para el desarrollo de programas de formación de emprendedores en diversas actividades productivas, comerciales y de servicios, combina los siguientes elementos: a. Talleres de motivación empresarial. Las sesiones desarrollan un conjunto de actividades diseñadas para ser trabajadas en equipos. Estas actividades implican un nivel de creatividad e inventiva para conseguir que el participante logre los objetivos propuestos, de modo que se identifique y potencie las características del emprendedor. b. Dinámicas de formación “CEFE”. Los equipos de trabajo son asesorados por facilitadores, quienes se encargan de dirigir las dinámicas bajo el principio ‚aprender haciendo‛ y de ayudar a la transferencia de los conceptos aprendidos y la experiencia lúdica al mundo laboral. Luego de cada ejercicio se lleva a cabo una conversación entre participantes, que les permite relacionar sus vivencias con algunos temas necesarios para su desempeño en el negocio. de la administración, así como de diversas entidades económicas, financieras, empresariales, sociales y universitarias. Desde su origen la Comisión Europea concibió a los CEEIs como una red internacional que permitiera el intercambio de información y experiencias entre los mismos y favoreciera la cooperación tecnológica, comercial y financiera entre ellos y sus clientes, multiplicando así la eficacia de los servicios de los CEEIs. Todos los CEEIs están homologados por la Comisión Europea, y se integran en la red European Business and Innovation Centers Network (EBN) y a nivel nacional en la Asociación Nacional de CEEIs/BICs Españoles (ANCES).

c. Análisis de casos. Los participantes toman parte activa en el análisis de las oportunidades de negocios y en la determinación de alternativas viables. El análisis de casos le permite aprender a través de la experiencia de otros, para ello se disponen de casos de negocios en el sitio http://smemprende.emprenemjunts.es, y una plantilla en Excel para el análisis de mercado y la evaluación económica y financiera. GRAFICO 3.1: DNAMICA DEL MODELO SMEMPRENDE

Talleres de motivación empresarial

Dinámicas de formación CEFE

Análisis de casos

Elaboración propia.

3.4 Etapas del modelo “SMemprende” El desarrollo del modelo ‚SMemprende‛ comprende cinco fases y tres etapas. Las características de cada fase son: GRAFICO 3.2: ETAPAS Y FASES DEL MODELO SMEMPRENDE

PRIMERA ETAPA

Fase I: Selección y evaluación “Clínica de emprendedores”

Fase II: Talleres de motivación y elaboración de planes de negocio

PLANES DE NEGOCIOS FORMULADOS Primera Etapa del Programa

SEGUNDA ETAPA

Fase III: Presentación / evaluación de planes de negocio

Fase IV: Puesta en marcha de planes de negocio

EMPRESAS CONSTITUIDAS

TERCERA ETAPA

Fase V: Aceleración / desarrollo empresarial

EMPRESAS CONSOLIDADAS

Elaboración propia.

La primera etapa del Programa de Emprendimiento comprende la selección de los emprendedores a través de una clínica de emprendedores. Los participantes continúan en el desarrollo de Talleres de Motivación y culminan con la elaboración de Planes de Negocio . Fase I: Selección y evaluación: Clínica de Emprendedores

En base a una convocatoria por diferentes medios de comunicación, el equipo del Centro de Emprendimiento e Innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial, conforma los grupos de emprendedores que participarán en la Clínica de Emprendedores. Durante este periodo se establecen perfiles de los emprendedores, los cuales se validan al término del programa. Esta fase permite contar con elementos de juicio para mejorar futuros programas. La Clínica de Emprendedores, ha sido diseñada para la detección de los participantes, con espíritu emprendedor. Combina con acierto, técnicas de Assessment Center y Coaching. La clínica de emprendedores tiene como objetivo identificar a los emprendedores con potencial de éxito a través de las características conductuales y de sus competencias para emprender un negocio. Las técnicas que se emplean se puede apreciar en el siguiente gráfico: La primera fase culmina con la calificación de las ideas de negocio por parte del equipo de tutores del Programa, que representan un 15% de la calificación final. El equipo evaluador de la ‚Clínica‛, está conformado por un psicólogo senior, un coach y 2 analistas conductuales (psicólogos junior), quienes determinan un 70 % del puntaje total. Esta evaluación culmina con la entrevista personal, que representa el 15 % de la calificación final. Gráfico 3.3 Fase I

Fase I Selección y evaluación:

de Emprendedores Técnicas Clínica

Assessment Center

Coaching

Es una técnica que

Es una técnica avanzada de

proporciona una visión

comunicación, que ayuda a la

objetiva de la experiencia,

persona a producir un resultado

logros, motivación y

deseado gracias a la co-

competencias, de los

creación de conciencia y

participantes.

soluciones a los problemas. Elaboración propia.

CLÍNICA DE EMPRENDEDORES

Fase II: Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocio

La segunda fase está destinada al desarrollo de talleres de motivación y elaboración de planes de negocio. Tiene una duración de 3 meses. Esta fase es la más importante del Programa y para ello se ha desarrollado un proceso didáctico sumamente elaborado. Comprende 4 talleres de motivación empresarial relacionados con emprendedores peruanos exitosos de la región y la identificación del potencial emprendedor para la toma de decisiones. Durante este periodo se realizan asesorías personalizadas a los emprendedores a fin de asistirlos en la redacción de sus planes de negocio. Los participantes elaborarán el plan de negocio, en base a cuatro grandes secciones: 1.

Detección de una oportunidad de negocio. El curso permite identificar una idea empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o de una búsqueda con distintos grados de sistematización, culminando con la descripción del negocio. Comprende dos cursos, uno de identificación del negocio y otra de descripción del negocio, los cuales culminan con una plenaria sobre motivación empresarial, con participación de expertos en emprendimiento.

Análisis de mercado. Con el propósito de demostrar la posibilidad real de participación de un producto o servicio en un mercado determinado. Comprende dos cursos: el mercado y la competencia y estrategias de marketing. Culmina con la plenaria sobre testimonios empresariales.

Análisis técnico. El curso incluye: la ubicación y distribución física del negocio, la tecnología necesaria para el negocio, la descripción de los procesos para obtener el producto o servicio y los recursos necesarios: humanos, instalaciones, equipos y materiales. 42

Evaluación económica y financiera. En este curso se demuestra que la producción y comercialización del producto o servicio, permite al emprendedor recibir una retribución económica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica y financieramente viable. Culmina con la integración del plan de negocio, en el cual se realizará un ordenamiento lógico y estructurado de las diferentes partes del plan de negocio, a través de los formatos que se han elaborado en cada uno de los cursos anteriores. Gráfico 3.4 Fase II

Fase II Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocio Detección de una oportunidad de negocio

•Permite identificar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.

Análisis de mercado

•Demuestra las diversas posibilidades de intervención y/o participación de el producto en un mercado determinado.

Análisis técnico

•Permite poder conocer e identificar todo lo necesario para que el negocio obtenga todos los recursos suficientes para su implementación.

Evaluación económica y financiera

•Permite conocer la relación entre el dinero invertido y las ganancias esperadas, a través del uso de varias herramientas de análisis de datos. Elaboración propia.

Asimismo, en cada una de las secciones de la capacitación para la elaboración del plan de negocio se desarrollaron las din{micas ‚CEFE‛, a través de la metodología ‚aprender haciendo‛, de modo que, el participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un salón de clases y conocer la forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios están estructurados para el aprendizaje de adultos. Segunda Etapa del Programa La segunda etapa del modelo de emprendimiento, tiene una duración de 3 meses y comprende la presentación y evaluación de los planes de negocio, así como el acompañamiento para la puesta en marcha de los planes de negocio. Incluye dos fases.

Fase III: Presentación / Evaluación del Plan de Negocio La tercera fase comprende la presentación y evaluación del plan de negocios en un mes. Durante este proceso se identifican los principales logros y dificultades del beneficiario. Comprende la evaluación preliminar del tutor a través del cumplimiento de la estructura de contenidos del plan de negocios y la calificación a través de un Comité de Evaluación conformado por tres miembros. En esta fase el participante, realiza una breve exposición de su plan de negocio ante el Comité de Evaluación y recibe una calificación. Asimismo, se organiza una expoferia de prototipos de negocios. Gráfico 3.5 Fase III

Fase III Presentación / Evaluación del Plan de negocio

Presentación

El tutor recibe el plan de negocio y da la conformidad del cumplimiento de la estructura del contenido

Evaluación

Comprende la exposición de su plan de negocio ante el Comité Evaluador y la participación en una expoferia de prototipos de negocios

Elaboración propia.

Fase IV: Puesta en Marcha de los Planes de Negocio Esta fase, se realiza con la participación de grupos reducidos de 8 a 12 participantes, quienes, conjuntamente con el tutor, alcanzan metas de cumplimiento mensuales durante 2 meses. Comprende Plan de marketing, calidad del producto o servicio, estrategia empresarial, documentan administrativa, legal y contable, producción y, manejo económico y financiero. Las actividades para la puesta en marcha de los planes de negocio pueden clasificarse en:  Asesorías especializadas grupales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones semanales de 3 horas de duración, en aspectos de: capacidad de producción o del servicio, disponibilidad de instalaciones, suministros de materia prima, identificación de proveedores, alternativas para el acceso al financiamiento, ampliación del mercado, etc. 44

 Asesorías especializadas individuales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones individuales de una hora de duración, durante las cuales se asesora en los siguientes aspectos: posibilidad de tener socios en el negocio, disponibilidad de financiamiento, calidad del producto o servicio, evaluación de ingresos y egresos, tipo de organización, régimen tributario, inscripción en el RUC, etc. 

Consultas ilimitadas por e-mail, respondidas por el tutor dentro de las 24 horas. Gráfico 3.6 Fase IV

Fase IV. Puesta en marcha de los Planes de Negocios

Se realizan asesoría especializadas con metas definidas a corto plazo (máximo 2 meses) las actividades se dividen en:

1. Asesorías especializadas grupales

Asesorías especializadas individuales

3. Consultas ilimitadas por e-mail

Elaboración propia.

Tercera Etapa del Programa Fase V: Aceleración / Desarrollo Empresarial En esta etapa, se asesora en la búsqueda de financiamiento, documentación jurídica, financiera y comercial, organización de ferias o foros de inversores, trámites de importación y exportación y gestión de la calidad del producto/servicio, de modo que la empresa pueda sobrevivir por sí misma en el mercado, esta fase dura de 6 a 12 meses. Con el objeto de asegurar empresas consolidadas, se ha previsto que los tutores realizarán el acompañamiento transversal durante todo el programa, desde el inicio hasta culminar con el desarrollo empresarial. Esta metodología, permitirá consolidar la sostenibilidad de la empresa y por lo tanto, la inserción laboral del emprendedor.

Cuadro 3.7 Fase V

Fase V Aceleración / Desarrollo Empresarial

Comprende con el asesoramiento en el aspecto de financiamiento, documentación jurídica, financiera y comercial.

El objetivo de esta fase es poder consolidar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

Elaboración propia.

El Modelo SMemprende, se adapta a las necesidades económicas y sociales donde se localiza las intervenciones, ofreciendo servicios de:  Nivel I: Emprendimiento esbelto para negocios de sobrevivencia  Nivel II: Emprendimiento para negocios de oportunidad  Nivel III: Emprendimiento para negocio de base tecnológica 3.5 Esquema de contenidos del Plan de Negocio El Centro de emprendimiento e innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM, ha desarrollado un esquema de contenidos, que sirve de guía para los participantes en el desarrollo de sus planes de negocios. La presente sección desarrolla el esquema de contenidos del Plan de Negocios.

CONTENIDOS MINIMOS DEL PLAN DE NEGOCIOS Resumen Ejecutivo

Capítulo I. Descripción del Negocio 1.1 Nombre del negocio 1.2 Breve descripción del negocio 1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional 1.3.1 Visión 1.3.2 Misión 1.3.3 Objetivos 1.3.4 Estructura organizacional 1.4 Análisis interno y externo del negocio 1.4.1 Análisis FODA

Capítulo II. Análisis del Mercado 2.1 Mercado potencial 2.2 Estimación del mercado 2.3 Segmentación del mercado 2.4 Propuesta única de venta 2.5 Análisis de la competencia 2.6 Ventaja competitiva 2.7 Estrategias de marketing 2.8 Análisis del mercado proveedor 2.9 Distribución 2.10 Mercado Externo 2.11 Análisis y pronóstico de ventas

Capítulo III. Análisis Técnico 3.1 Diseño del producto o servicio 3.2 Descripción del proceso/operaciones 3.3 Localización y distribución física del negocio 3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos

Capítulo IV. Evaluación Económica y Financiera 4.1 Inversión inicial 4.2 Cálculo de costos 4.3 Costo unitario de producción 4.4 Precio de venta 4.5 Determinación del punto de equilibrio 4.6 Flujo de caja económico 4.7 Análisis financiero CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA

RESUMEN EJECUTIVO

Tiene como objetivo sintetizar de forma breve los factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas y debe contener los siguientes puntos:

 



La descripción del negocio, sus productos o servicios, valor diferencial. El mercado potencial, estrategias de marketing y las proyecciones de ventas. Resultado de la evaluación económica y financiera.

CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Nombre del negocio

Recuerde que el nombre que elija representará el nombre de la empresa(la razón social y/o comercial de su negocio).

1.2 Breve descripción del negocio

Esta sección deberá dividirse en dos partes, la primera deberá contener la información básica del negocio y la segunda sobre el producto o servicio que Ud. ofrecerá especificando sus características y diferencias respecto al de la competencia.

1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Visión

¿Cómo espera que sea su negocio en los próximos 5 años?

1.3.2 Misión

La misión es la razón de ser del negocio, que anuncia o explica a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece.

1.3.3 Objetivos

Planificar lo que hacemos es pensar en el futuro, saber qué hacemos, a dónde queremos ir y como lo lograremos. Fije sus objetivos de corto, media y largo plazo. Estos deben ser claros, realistas y medibles.

1.3.4 Estructura Organizacional

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Producción

Describa cómo es la estructura de su empresa (organigrama), cómo están divididas las áreas, responsabilidad y funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para graficar su organización. El organigrama permite ver claramente la jerarquía y las relaciones de dependencia y supervisión que existe dentro del negocio

1.4 Análisis interno y externo del negocio 1.4.1 Análisis FODA Describa el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que emprenderá el negocio. Considere los siguientes aspectos para la evaluación de los factores:          



Medios físicos: Terrenos adecuados, infraestructura vías de comunicación. Factores económicos: crecimiento de la economía, recesión. Factores financieros: entidades de confianzas, tipos de interés, inflación. Tecnología: competencia tecnológica y avances. Social: aceptación y cultura. Política: tipo de gobierno, apoyo respecto al sector del negocio. Legislativo: trabas o facilidades para el desarrollo del negocio. Cliente: preferencias, capacidad de pago. Sustitutos: ¿existen alternativas del producto? Proveedores: manejo de políticas de compras e inventarios. Empleado: personal capacitado cerca de la zona del negocio.

En el siguiente formato se puede completar los factores del FODA:

ANALISIS FODA Analisis Interno Fortalezas

Debilidades



 Analisis Externo Oportunidades

Amenazas



 Elaboración propia.

CAPÍTULO II ANÁLISIS DEL MERCADO

2.1 Mercado Potencial

En función al o los productos seleccionados, identifique los diferentes clientes potenciales, ya sean público en general o sectores empresariales. La cantidad del mercado potencial que sea va a atender de acuerdo al (los) distrito (s) seleccionado (s) se puede obtener de la pestaña “Análisis de mercado” de la plantilla plan de negocios en Excel. Para el caso de planes de negocio de provincias, se puede obtener información en el siguiente link: http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr201108-01.pdf

2.2 Estimación del mercado

Responder a las siguientes preguntas le ayudará a estimar el mercado: ¿Cuántos serán los posibles clientes de acuerdo a los mercados conocidos? ¿Qué consumo anual se puede esperar por producto? ¿Cuáles han sido los resultados de la encuesta aplicada? Al responder estas preguntas, se debe obtener el mercado disponible, efectivo y objetivo. Asimismo, el consumo per cápita del producto. Adjuntar la información de la plantilla del plan de negocio en Excel en la pestaña “Análisis de mercado”:

2.3 Segmentación del mercado

Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios más comunes son: sexo, edad, nivel socioeconómico, zona geográfica y preferencias.

2.4 Propuesta única de venta

Describa brevemente la frase que describe la propuesta de valor para los clientes de su negocio.

2.5 Análisis de la competencia Defina quiénes son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que producen lo mismo que usted produce y ofrece y también quiénes representan una alternativa a su producto (sustitutos). En el formato puede llenar los datos de los competidores:

Nombre del Competidor      

Ubicación Geográfica      

Calidad de los Productos      

     

Calidad de la Atención      

Canal de Comercialización      

Productos /Servicios      

Publicidad      

% Participación del Mercado      

Precio de Venta

Capacidad de Respuesta      

Fortalezas      

Debilidades      

2.6 Ventaja competitiva

Describa la característica que diferencia a su producto o servicio de la competencia. Diga lo que lo hace único y diferente.

2.7 Estrategias de marketing

Describir “cómo” alcanzará los objetivos propuestos. Explicar el “cómo” le ayudará a describir las estrategias. Aplicar el marketing mix: producto, precio, plaza, promoción.

2.8 Análisis del mercado proveedor

Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para su producción.En la siguiente matriz se pueden ingresar los datos de los proveedores:

Matriz de los Proveedores Nombre del proveedor

Ubicación geográfica

Tipo de producto

Precio de compra

Condiciones de compra de los productos

Condiciones de entrega

Garantía

Volumen de entrega

2.9 Distribución

Empresa del emprendedor

Consumidor

Identifique y analice el sistema de comercialización (canal de venta) que existe y cuál cree es el más adecuado al producto que va a ofrecer y vender.

2.10 Mercado externo

Describa si existe un mercado exterior interesado, cuáles son sus características, normas de calidad, convenios, exoneraciones arancelarias, etc.

2.11 Análisis y pronóstico de ventas

Estime las cantidades de productos/servicios y los montos en soles que piensa vender en el primer año de operaciones del negocio y su incremento porcentual anual de ventas, considerando la estacionalidad del producto o servicio. En este punto, debe adjuntar los cuadros de “Proyección de ventas”, obtenidas de la plantilla en Excel

Elaboración propia.

CAPÍTULO III: ANÁLISIS TÉCNICO

3.1Diseño del producto o servicio Describa los pasos realizados en el diseño del producto o servicio, desde la identificación de necesidades del cliente hasta la construcción y validación del prototipo. Las características finales del producto o servicio se plasman en la siguiente ficha técnica. .

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO Nombre comercial del producto/ servicio:

Descripción del producto/servicio

Fotografía Características

Medidas

Cantidad de producción o servicios mensual: Precio Referencial:

3.2 Descripción del proceso/operaciones

Defina y diagrame (flujograma) las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar o transformar las materias primas en el producto final. También se puede describir los pasos para brindar un producto o servicio.

3.3 Localización y distribución física del negocio

Copiar y pegar la localización del negocio ubicándolo en Google Maps o en http://planos.paginasamarillas.com.pe/. Defina la distribución física para los procesos. Tenga en cuenta lo siguiente: distancia de recorrido, espacios de trabajo, iluminación, flexibilidad, libre acceso, seguridad, etc. Diseñe el área de producción y venta.

3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos.

Analice y enumere todo lo que necesita para la elaboración de su producto/servicio detallando cantidades, tipo y la condición de adquisición (compra, alquiler, etc.); el origen (nacional, importado). Se debe adjuntar la información que se ha llenado en la pestaña “Inversión inicial” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

Elaboración propia.

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

4.1Inversión Inicial

Determine y calcule todos los bienes relacionados a terrenos, construcciones, maquinarias, equipos y herramientas necesarios para iniciar el negocio. Asimismo, incluir los gastos pre-operativos relacionados a: licencia de funcionamiento, carnet sanitario, licencia de aviso, gasto de constitución legal del negocio, elaboración de planos, etc. Se debe adjuntar la información de la pestaña “Inversión inicial” de la plantilla en Excel.

4.2 Cálculo de costos

Son los costos de realización del negocio. Pueden ser: costos fijos, que no dependen de la producción; y costos variables, que si dependen de la producción. Adjuntarla información de la pestaña “Estructura de costos” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

4.3 Costo unitario de producción

Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la suma de dos costos unitarios: variables y fijos. Los variables se asignan por producto, los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas. Adjuntar la información de la pestaña “Costo unitario” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

4.4 Precio de Venta

Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos elementos como: costo total unitario de producción, averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante), depende a quienes se les venderá el producto, resultados de la encuesta. Adjuntar la información de la pestaña “Precio de venta” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

4.5 Determinación del punto de equilibrio

Indica a partir de que cantidad se perciben utilidades. Es importante conocerlo porque puede fijar metas operativas. Adjuntar la información de la pestaña “Punto de Equilibrio” de la plantilla del plan de negocio en excel.

4.6 Flujo de Caja Económico

Es el resumen en números del negocio. Muestra todos los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros. Adjuntar la información de la pestaña “Flujo de Caja Económico (FCE) de la plantilla del plan de negocio en excel.

4.7 Análisis Financiero

Si no dispone del capital suficiente y es sujeto de crédito, puede optar por recurrir a entidades financieras. Muestra el préstamo recibido, el pago de la deuda (amortización de la deuda) y los intereses que cobrarán el banco o institución financiera por el préstamo. Adjuntar la información de la pestaña “Flujo de Caja Financiero (FCF)” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

Elaboración propia.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Bibliograf铆a

Anexo

Elaboraci贸n propia.

3.6 Instructivo en Excel para elaborar un Plan de Negocio 3.6.1 Formato del Plan de Negocios Objetivo La plantilla en Excel, permite facilitar el análisis cuantitativo del plan de negocio en los aspectos de: segmentación del mercado, estructuración de la inversión inicial, costos de producción, proyección de ventas y los flujos de cajas económicos y financieros, necesarios, para el análisis de la viabilidad técnica y la rentabilidad de un plan de negocio. Horizonte del Plan El horizonte del plan de negocio, se establece para tres años conforme a los siguientes criterios:

1. 2. 3.

Negocios pertenecientes a la categoría MYPES (Micro y pequeñas empresas) Negocios de mediana complejidad Negocios dinámicos y sujetos a los cambios de políticas de gobierno.

Pasos para la aplicación del modelo

5. 6.

A partir de los datos de ubicación del negocio se determina la población, el mercado disponible, efectivo y objetivo que se va a atender, los cuales se deben adjuntar al Capítulo II (acápite 2.1 y 2.2). Asimismo se debe determinar el Consumo Percápita anual para determinar la proyección de ventas. En la pestaña "Costo de capital del negocio" se encuentran las definiciones de los indicadores económicos y financieros con los cuales se hace el análisis del plan de negocio. Asimismo, en esta pestaña se puede añadir una síntesis del negocio. Ingresar todos los datos recolectados en la pestaña de "Inversión Inicial" referidos a los activos fijos (maquinaria, equipos, muebles y enseres) y gastos preoperativos. El capital de trabajo se completa automáticamente de la pestaña "Estructura de Costos fijos y variables". En la pestaña "Proyección de Ventas", ingresar las ventas de los productos proyectados para el primer año de producción considerando los periodos de estacionalidad del producto o servicio, los cuales se obtendrán del mercado objetivo hallado. En los dos años siguientes las ventas aumentaran en un 10% automáticamente. Dicho valor se puede modificar según la propuesta del negocio. A continuación, determinar el promedio de ventas mensuales del primer año para poder elaborar los costos variables de producción. Para ello, seleccionar las ventas del primer mes hasta el último mes del año 1 y observe en la parte inferior derecha (barra estadística) el valor" promedio de ventas mensual". En la pestaña "Costo unitario", dirigirse al recuadro de la cantidad de producción mensual "Q" e ingresar el valor promedio de las ventas mensuales del primer año obtenidas en el paso 4. En la pestaña de "Estructura de Costos fijos y variables", ingresar los costos fijos y costos 62

8. 9.

10.

11.

12.

variables. Ambos tipos de costos están proyectados para un mes. Para determinar los costos variables es importante conocer el valor unitario de cada insumo y las cantidades a utilizar.Del mismo modo, en caso se tenga más productos, limitarse a sólo 3 productos como máximo y realizar los pasos anterior señalados para el llenado de los costos respectivos. En la pestaña "Costo unitario", dirigirse al recuadro de costos fijos ubicados en la parte superior izquierda e ingresar la "proporción de ventas" para cada producto según el estudio de mercado realizado (encuestas e información secundaria). Esto determinará la distribución del costo fijo para cada producto. Automáticamente se observará el "costo variable unitario del producto". Los cálculos de los costos fijos unitarios y costos variables unitarios son automáticos y al final se puede observar el "Costo total unitario". En la pestaña "Precio de Venta", se ingresará el precio de venta de la competencia (PVC) como un monto referencial, luego determinar el porcentaje de la "ganancia esperada" en base a un precio de venta hallado a través del estudio de mercado y en el análisis de los competidores. Paso seguido, ingresar en la pestaña "Punto de Equilibrio" y fijarse en los items "Punto de equilibrio unidades" y "Punto de equilibrio soles" para tenerlo como una "guía" de cuánto es la cantidad que debemos vender para no ganar ni perder. Inmediatamente, dirigirse a la pestaña "Flujo de Caja Económico - FCE", en donde encuentra un cuadro resumen de los ingresos y egresos del plan de negocio. Asimismo, debajo del flujo de caja económico, se encuentran los indicadores económicos los cuales, permitirán determinar si el negocio es viable (VANE) y rentable (TIRE) Una vez determinado el VANE y el TIRE, verificar si los valores de estos indicadores deben de estar comprendidos en los siguientes rangos:    

13. 14.

15.

16.

Para que un negocio sea viable: VANE mayor a 0. Para que un negocio sea rentable: TIRE mayor al COK anual En caso de manufactura: TIRE (30% - 100%) En caso de comercio y servicio: TIRE (30% - 150%)

En caso que se encuentre fuera de estos rangos, verificar la proyección ventas (que se puede disminuir o aumentar de acuerdo al valor del TIRE) y se puede ajustar costos fijos y variables. En la pestaña "Inversión Inicial", en el caso que el emprendedor necesite un financiamiento para su negocio, tendrá que determinar qué porcentaje de la inversión inicial necesitaría ya sea para la adquisición de activos fijos, capital de trabajo o gastos preoperativos *Tener en consideración que el préstamo máximo que se podrá efectuar será de S/. 30,000.00 soles como máximo y orientado a activos. Dirigirse a la pestaña "Préstamo - cronograma de pagos", en la cual se observará el monto a financiar, la tasa de interés mensual (de acuerdo al banco), el periodo de gracia y la cuota fija mensual de pago. Dirigirse a la pestaña FCF (Flujo de Caja Financiero), la cual nos permitirá observar el VANF y el TIRF, que son indicadores financiero de interés para el banco.

Nota: Los costos fijos, variable y el precio de venta no incluyen IGV.

3.6.2

Costo del capital del negocio

3.6.2.1 Costo de Oportunidad del Capital (COK) Aplicamos este método para definir la tasa con que se aplicara la ecuación de valor del VAN Par determinar la viabilidad del proyecto que considera: Inflación prom. Anual (se mantiene estable)

(f)

Tasa de rendimiento del mercado prom. Anual Tasa de Riesgo del Inversionista

(i)

4.0%

lo primero que debe recuperar el inversionista es la inflación (para mantener los rendimientos reales)

10%

rendimiento de la industria o sector

15%

Es subjetivo, cada inversionista tiene diferente aversión al riesgo.

Dónde:

I = 10% + 15% = 25% Costo de oportunidad del capital (cok) con el 30.0%

COK = f + i + (f x i) Dónde: f: Inflación Promedio i: Premio al riesgo del sector o mercado + riesgo adicional considerado por el empresario. Considera periodo de evaluación 3 años, para Inversión Inicial igual o inferior a S/. 30,000. La inversión inicial, puede ser cubierta totalmente por el empresario (no hay financiamiento) o una parte puede ser financiada. Las proyecciones de ventas, considera los estudios previos de mercado. Se considera un incremento de las ventas del 10% respecto del año anterior, en los siguientes años. 3.6.2.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC) El Costo Promedio Ponderado del Capital, para aplicarse cuando hay financiamiento de terceros). La evaluación del proyecto se realizará previo cálculo del Costo del Capital (COK), así como el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), en el año cero.

Año: 0 CUADRO 3.1. RESUMEN DE LA ESTIMACIÓN DEL MERCADO

Tipos de Fuentes

Valor S/.

S/.

Préstamo

TOTAL

Total Inversión

Aporte propio

Inversiones Activos Fijos Intangibles Capital de Trabajo

Peso Total inversión

Costo COK

WACC

Elaboración propia.

3.6.3 Análisis de Mercado Población Lima Metropolitana por edad y NSE

Zona

Distrito

NSE A

NSE "B"

Hombres

Mujeres

NSE B Hombres

NSE "C"

Mujeres

NSE C Hombres

NSE "D"

Mujeres

NSE D Hombres

Mujeres

NSE E Hombres

Mujeres

127,574

249,600

0.9%

1,098

1,148

8.0%

9,762 10,206 34.5%

42,099

44,013 40.2%

51,285 16.4%

20,012

20,922

251,875

263,325

515,200

0.9%

2,267

2,370

8.0%

20,150 21,066 34.5%

86,897

90,847 40.2% 101,254 105,857 16.4%

41,308

43,185

Puente Piedra

142,218

148,682

290,900

0.9%

1,280

1,338

8.0%

11,377 11,895 34.5%

49,065

51,295 40.2%

57,171

59,770 16.4%

23,324

24,384

Independencia

105,747

110,553

216,300

3.6%

3,807

3,980 20.0%

21,149 22,111 37.6%

39,761

41,568 31.4%

33,204

34,714

7.4%

7,825

8,181

Los Olivos

170,964

178,736

349,700

3.6%

6,155

34,193 35,747 37.6%

64,283

67,205 31.4%

53,683

56,123

7.4%

12,651

13,226

San Martin de Porrres

315,968

330,332

646,300

3.6%

6,434 20.0% 11,375 11,892 20.0%

99,214 103,724

7.4%

23,382

24,445

San Juan d Lurigancho

491,039

513,361 1,004,400

1.5%

7,366

7,700

Lima

142,658

149,142

291,800

2.4%

3,424

3,579 15.4%

Breña

39,404

41,196

80,600

2.4%

946

989 15.4%

La Victoria

91,031

95,169

186,200

2.4%

2,185

Rímac

85,164

89,036

174,200

2.4%

9.2%

63,194 66,066 37.6% 118,804 124,205 31.4%

49,055

NSE "E"

122,026

45,176 47,229 30.8% 151,240 158,115 37.1% 182,176 190,457 21.3% 104,591 109,346 68,190

71,290 26.8%

38,232

39,970

7.6%

10,842

11,335

6,344 47.8%

18,835

19,692 26.8%

10,560

11,040

7.6%

2,995

3,131

2,284 15.4%

14,019 14,656 47.8%

43,513

45,491 26.8%

24,396

25,505

7.6%

6,918

7,233

2,044

2,137 15.4%

13,115 13,711 47.8%

40,709

42,559 26.8%

22,824

23,862

7.6%

6,472

6,767

41,861 43,763 35.9%

97,584 102,020 29.3%

48,310

271,822

284,178

556,000

2.4%

6,524

6,820 15.4%

Chaclacayo

21,071

22,029

43,100

2.4%

506

529 15.4%

El Agustino

92,547

96,753

189,300

2.4%

2,221

Lurigancho

95,578

99,922

195,500

2.4%

2,294

21,969 22,968 47.8% 6,068

79,644

83,264 17.0%

46,210

3,392 35.9%

7,565

7,908 29.3%

6,174

6,454 17.0%

3,582

3,745

2,322 15.4%

14,252 14,900 35.9%

33,224

34,734 29.3%

27,116

28,349 17.0%

15,733

16,448

2,398 15.4%

14,719 15,388 35.9%

34,312

35,872 29.3%

28,004

29,277 17.0%

16,248

16,987

3,245

28,013

29,287

57,300

2.4%

672

703 15.4%

4,510 35.9%

10,057

10,514 29.3%

8,208

8,581 17.0%

4,762

4,979

Santa Anita

102,031

106,669

208,700

2.4%

2,449

2,560 15.4%

15,713 16,427 35.9%

36,629

38,294 29.3%

29,895

31,254 17.0%

17,345

18,134

Jesús María

34,858

36,442

71,300 13.6%

4,741

4,956 36.1%

12,584 13,156 34.4%

11,991

12,536 13.3%

4,636

4,847

2.6%

906

947

Lince

26,351

27,549

53,900 13.6%

3,584

3,747 36.1%

9,065

9,477 13.3%

3,505

3,664

2.6%

685

716

Magdalena del Mar

26,547

27,753

54,300 13.6%

3,610

3,774 36.1%

9,583 10,019 34.4%

9,132

9,547 13.3%

3,531

3,691

2.6%

690

722

Pueblo Libre

37,791

39,509

77,300 13.6%

5,140

5,373 36.1%

13,643 14,263 34.4%

13,000

13,591 13.3%

5,026

5,255

2.6%

983

1,027

San Miguel

65,951

68,949

134,900 13.6%

8,969

9,377 36.1%

23,808 24,891 34.4%

22,687

23,718 13.3%

8,771

9,170

2.6%

1,715

1,793

La Molina

74,849

78,251

153,100 32.0%

23,952 25,040 32.3%

24,176 25,275 26.5%

19,835

20,737

8.4%

6,287

6,573

0.8%

599

626

Miraflores

41,702

43,598

85,300 32.0%

13,345 13,951 32.3%

13,470 14,082 26.5%

11,051

11,553

8.4%

3,503

3,662

0.8%

334

349

San Borja

54,462

56,938

111,400 32.0%

17,428 18,220 32.3%

17,591 18,391 26.5%

14,432

15,089

8.4%

4,575

4,783

0.8%

436

456

San Isidro

28,013

29,287

57,300 32.0%

9,460 26.5%

7,424

7,761

8.4%

2,353

2,460

0.8%

224

234

157,031

164,169

321,200 32.0%

50,721 53,027 26.5%

41,613

43,505

8.4%

13,191

13,790

0.8%

1,256

1,313

Santiago de Surco 8

NSE "A"

Comas

San Luis

TOTAL

Carabayllo

Ate

Hombres Mujeres

8,964

9,372 32.3%

50,250 52,534 32.3%

Barranco

15,938

16,662

32,600

1.2%

191

200 13.9%

Chorrillos

152,142

159,058

311,200

1.2%

1,826

1,909 13.9%

4,314

9,513

9,048 2,215

9,945 34.4%

2,316 34.5%

5,499

5,748 35.0%

5,578

5,832 15.4%

2,454

2,566

21,148 22,109 34.5%

52,489

54,875 35.0%

53,250

55,670 15.4%

23,430

24,495

San Juan d Miraflores

190,569

199,231

389,800

1.2%

2,287

2,391 13.9%

Surquillo

45,271

47,329

92,600

1.2%

543

568 13.9%

6,293

Lurín

35,347

36,953

72,300

0.0%

5.0%

1,767

Pachacamac

45,809

47,891

93,700

0.0%

5.0%

2,290

Villa el Salvador

209,000

218,500

427,500

0.0%

Villa María del Triunfo

204,893

214,207

419,100

0.0%

Callao

205,724

215,076

420,800

0.8%

1,646

Ventanilla

172,040

179,860

351,900

0.8%

1,376

1,439 16.6%

Bellavista

36,667

38,333

75,000

0.8%

293

307 16.6%

6,087

La Perla

30,067

31,433

61,500

0.8%

241

251 16.6%

Carmen de la Legua Reynoso

20,680

21,620

42,300

0.8%

165

173 16.6%

1,907

1,993

3,900

0.8%

16 16.6%

Ancón

18,871

19,729

38,600

4.7%

887

927

Cieneguilla

17,356

18,144

35,500

4.7%

816

Pucusana

6,600

6,900

13,500

4.7%

310

Punta Hermosa

3,080

3,220

6,300

4.7%

Punta Negra

3,227

3,373

6,600

San Bartolo

3,227

3,373

538

562

7,040

7,360

La Punta

Otros

Santa María del Mar Santa Rosa

26,489 27,693 34.5%

65,746

68,735 35.0%

66,699

69,731 15.4%

29,348

30,682

6,579 34.5%

15,619

16,328 35.0%

15,845

16,565 15.4%

6,972

7,289

1,848 28.4%

10,038

10,495 46.1%

16,295

17,036 20.5%

7,246

7,575

2,395 28.4%

13,010

13,601 46.1%

21,118

22,078 20.5%

9,391

9,818

5.0%

10,450 10,925 28.4%

59,356

62,054 46.1%

96,349 100,729 20.5%

42,845

44,793

5.0%

10,245 10,710 28.4%

58,190

60,835 46.1%

94,456

98,749 20.5%

42,003

43,912

1,721 16.6%

34,150 35,703 36.9%

75,912

79,363 33.1%

68,095

71,190 12.4%

25,510

26,669

28,559 29,857 36.9%

63,483

66,368 33.1%

56,945

59,534 12.4%

21,333

22,303

6,363 36.9%

13,530

14,145 33.1%

12,137

12,688 12.4%

4,547

4,753

4,991

5,218 36.9%

11,095

11,599 33.1%

9,952

10,404 12.4%

3,728

3,898

3,433

3,589 36.9%

7,631

7,978 33.1%

6,845

7,156 12.4%

2,564

2,681

317

331 36.9%

704

736 33.1%

631

660 12.4%

236

247

4.7%

887

927 48.4%

9,134

9,549 32.7%

6,171

6,451

9.5%

1,793

1,874

853

4.7%

816

853 48.4%

8,400

8,782 32.7%

5,675

5,933

9.5%

1,649

1,724

324

4.7%

310

324 48.4%

3,194

3,340 32.7%

2,158

2,256

9.5%

627

656

145

151

4.7%

145

151 48.4%

1,491

1,558 32.7%

1,007

1,053

9.5%

293

306

4.7%

152

159

4.7%

152

159 48.4%

1,562

1,633 32.7%

1,055

1,103

9.5%

307

320

6,600

4.7%

152

159

4.7%

152

159 48.4%

1,562

1,633 32.7%

1,055

1,103

9.5%

307

320

1,100

4.7%

26 48.4%

260

272 32.7%

176

184

9.5%

14,400

4.7%

331

346

4.7%

331

346 48.4%

3,407

3,562 32.7%

2,302

2,407

9.5%

669

699

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados-APEIM-2011. Compañía Peruana de Estudios de Mercado y OpiniónPública-CPI-2011.

3.6.4

Estimación del mercado Para determinar los diversos mercados (disponible, efectivo y objetivo) hacemos uso de preguntas filtros de aceptación. Estos porcentajes varían de acuerdo a como se complete el número total de encuestas para validar la muestra. CUADRO 3.2. RESUMEN DE LA ESTIMACIÓN DEL MERCADO

Mercado Potencial

Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de… a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio.

MP =

% Disp. Mercado Disponible

Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de … a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio y que están accediendo, comprando el servicio en el mercado.

85%

MD =

% Efec.

Mercado Efectivo

Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de … a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio, que están accediendo, comprando el servicio en el mercado; y que además presentan una alta probabilidad de que comprarían los servicios con las características de marketing, ofrecidos por el proyecto o negocio.

30.00%

ME =

% Obj. Mercado Objetivo

MO =

Índice de Consumo Per Cápita

CPC (Anual)

Corresponde a un porcentaje del Mercado Efectivo que se orienta a satisfacer el proyecto o negocio, según sus capacidades de inversión y financiamiento para manejar y satisfacer el mercado.

17.77%

Índice de Consumo Per Cápita anual. Cada persona, consume un promedio de … servicios al año.

En el periodo de evaluación, no se considera un incremento de precios.

Precio Producto/Ser vicio 1

Producto/Ser vicio 2

Producto/Ser vicio 3

Elaboración propia. CUADRO 3.3. PROYECCIÓN DE VENTASEN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO Proyección de las ventas en el periodo de evaluación Factor

2012

2013

2014

2015

Observaciones

Mercados

Crecimiento vegetativo

Universo

Personas

Frecuencia (CPC) Ventas (unidades)

Consumo per cápita anual Unidades. Totales (todos los servicios).

Ventas Producto 1

(unidades) Ventas Productos 2 (unidades) Ventas Producto 3 (unidades) Ventas Producto 1 (soles) Ventas Producto 2 (soles) Ventas Producto 3 (soles) Soles al año

Ventas Totales (soles)

Elaboración propia.

Estimación del consumo per cápita anual A continuación estimaremos el consumo per cápita del producto/servicio: CUADRO 3.4. CONSUMO PER CÁPITA DEL PRODUCTO/SERVICIO

Frecuencia

Ponderación

Veces por mes Número de meses Veces al año CPC=

Elaboración propia.

3.6.4.1 Estimación de la muestra

Dónde: n = Tamaño de muestra z = Valor correspondiente al nivel de confianza, obtenido en tablas de distribución normal. P = Proporción a estimar E = Margen de error máximo tolerado N = Tamaño de población

CUADRO 3.5. ESTIMACIÓN DE LA MUESTRA “n” Población finita Z

1.96

0.5

N n

Elaboración propia.

CUADRO 3.6. TOTAL DE ENCUESTADOS Total de encuestados Consumidores No consumidores

Elaboración propia.

3.6.5

Segmentación del mercado Consiste en cómo una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva.

Hay un conjunto de factores que determinan la segmentación del mercado, los cuales se destacan a continuación: CUADRO 3.7. SEGEMENTOS DEL MERCADO Factores de segmentación (Productos de consumo o industriales)

Segmento Lima Metropolitana

Segmento geográfico Zona de influencia Sexo Segmento Demográfico Edad Segmento por Nivel Socio Económico (NSE)

A, B, C, etc. Los progresistas, Las modernas,

Segmento Sicográfico Los adaptados, etc. Segmento por Volumen

Pequeñas cantidades, grandes cantidades

Elaboración propia.

Nota: Con la segmentación del mercado, se determina el Mercado Potencial, para luego identificarlo, estudiarlo, entenderlo, con información de primer orden a través de encuestas, entrevistas en profundidad, focusgroup, etc.; que será la base principal para realizar: La estimación del mercado (Mercado Disponible, Mercado Efectivo y Mercado Objetivo); la definición del producto (según necesidad del cliente); determinación del plan comercial y las proyección de las ventas. 3.6.6

Inversión inicial La inversión inicial indica la cuantía y la forma en que se estructura el capital para la puesta en marcha de la empresa y el desarrollo de la actividad empresarial hasta alcanzar el umbral de rentabilidad.

A lo largo del desarrollo del Plan de negocio posiblemente se hayan encontrado nuevas necesidades de inversión o desechado otras previstas inicialmente. En el plan de Inversión es el momento de concretar que inversiones son imprescindibles, cuales superfluas o susceptibles de aplazamiento, siempre teniendo en cuenta que se debe alcanzar la ‚masa crítica‛ o inversión mínima para que el negocio sea operativo. Se desarrollara bajo el siguiente esquema de activos fijos que comprende: maquinarias y equipos, muebles y enseres, capital de trabajo y gastos operativos; en las cuales se indicará el monto referencial de cada uno en el siguiente cuadro. CUADRO 3.8. INVERSIÓN INICIAL Inversiones (soles) CONCEPTO

UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD

PRECIO UNITARIO

TOTAL

S/.

ACTIVOS FIJOS I. MAQUINARIA Y EQUIPO

Sub total S/. II. MUEBLES Y ENSERES

Sub total S/. III CAPITAL DE TRABAJO

Sub total S/. IV GASTOS PREOPERATIVOS

Sub total S/. Total Inversiones

Elaboración propia.

3.6.6.1 Depreciación de activos Desarrollando en esta ocasión en términos de contabilidad, y desde el punto de vista de la depreciación, se establece la vida legal de un activo desde el momento en que se compra y se empieza a explotar, hasta la fecha en la que alcanza la depreciación total o que el empresario estima necesario suplantarlo o deshacerse de él. CUADRO 3.9. DEPRECIACIÓN Depreciación de activos % depreciación

Depreciación Anual

Vida útil años

Depreciación Mensual

25% 25% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Total

S/.

Valor de salvamento o valor residual

Elaboración propia.

Nota: El valor residuales el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber sido utilizado durante unos años de vida determinados. CUADRO 3.10DEPRECIACIÓN ANUAL Y ACUMULADA Depreciación Anual

Depreciación Acumulado

Valor Residual

1 2 3

Elaboración propia. CUADRO 3.11. AMORTIZACIÓN % Amortización

Monto

Anual

Mensual

10%

Elaboración propia.

Nota: Las amortizaciones son reducciones en el valor de los activos o pasivos para reflejar en el sistema de contabilidad cambios en el precio del mercado u otras reducciones de valor. Caso 1. Para evaluar la inversión económica (VANE Y TIRE) Para este primer caso se debe tomar en cuenta toda la inversión que se piensa realizar únicamente por parte del inversionista. CUADRO 3.12. EVALUACIÓN DEL VANE Y TIRE Financiamiento de la Inversión : año … Tipos de Fuentes

Aporte propio

Préstamo

Total

Inversiones Activos Fijos Intangibles Capital de Trabajo Peso TOTAL INVERSION Nota: Se considera que el 100% de la Inversión inicial, lo asumirá el Inversionista.

Elaboración propia.

Caso 2. Para determinar evaluación financiera (VANF Y TIRF) Para el caso de una evaluación financiera ya no se considera que la inversión inicial es única y complemente del inversionista, sino que en este caso recibe un financiamiento por parte de un tercero (bancos, etc.), por ende la evaluación para este caso es diferente ya que se está trabajando con dinero de terceros. CUADRO 3.13. EVALUACIÓN DEL VANF Y TIRF Financiamiento de la inversión: Año …. Tipos de Fuentes

Aporte propio

Préstamo S/.

Total S/.

Total InversiónS/.

Inversiones Activos Fijos Intangibles Capital de Trabajo Peso TOTAL INVERSION

Elaboración propia.

3.6.7

Estructura de costos fijos y variables

3.6.7.1 Costos fijos Los costos fijos son aquellos costos que el plan de negocio debe pagar independientemente de su nivel de operación, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos. Un costo fijo, es una erogación en que la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun cuando la empresa opere a media marcha, o no lo haga, razón por la que son tan importantes en la estructura financiera de cualquier empresa. CUADRO 3.14 COSTOS FIJOS

Costos fijos mensuales Descripción

U.m.

Cantidad

Valor unitario

Monto

Total costos fijos mensual

Elaboración propia.

3.6.7.2 Costos variables Hace referencia a los costos de producción que varían dependiendo del nivel de producción. Todo aquel costo que aumenta o disminuye según aumente o disminuya la producción, se conoce como costo variable. Los siguientes cuadros presentas los distintos costos variables para cada uno de los productos que se ofrecen en el plan de negocios para un mes.

CUADRO 3.15. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 1 Costos variables - Producto 1 (para un mes): Descripci贸n

U.m.

Cantidad

Valor unitario

Monto

Costo variable unit. X producto o servicio

Producto o servicio

Sub total costos variables

Elaboraci贸n propia. CUADRO 3.16. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 2 Costos variables - Producto 2 (para un mes): Descripci贸n

U.m.

Cantidad

Valor unitario

Monto

Costo variable unit. X producto o servicio

Producto o servicio

Sub total costos variables

Elaboraci贸n propia

CUADRO 3.17. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 3 Costos variables - Producto 3 (para un mes): Descripción

U.m.

Cantidad

Valor unitario

Monto

Costo variable unit. X producto o servicio

Producto o servicio

Sub total costos variables

Elaboración propia.

3.6.8

Costos unitarios productos / servicios

3.6.8.1 Costo unitario de cada plan de negocio En el siguiente cuadro se presentan los cotos unitarios de cada uno de los productos a ofrecer, así como la asignación de costo fijo por servicio . CUADRO 3.18 COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO Concepto

Costos fijos (cf)

Proporción de ventas

Asignación (cf) x servicio

Total costo fijo Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia.

Costos unitarios por producto Producto1: 

COSTOS UNITARIOS DEL PLAN DE NEGOCIO  COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU) Obtenido en la estructura de costos CVU

 COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

Dónde: CF:

Costo Fijo Mensual

Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF : Q:

CFU

 COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

CTU=CVU + CFU Dónde: CVU : Costo Variable Unitario CFU : Costo Fijo Unitario CTU

3.6.8.2 Proyección de egresos del plan de negocio Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el primer año. Proyección Mensual (Primer Año) CUADRO 3.19. PROYECCIÓN DE EGRESOS PRIMER AÑO (EN UNIDADES) En unidades Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia. CUADRO 3.20. PROYECCIÓN DE EGRESOS PRIMER AÑO (EN SOLES) En Soles Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

Proyección Mensual (Segundo Año) Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el segundo año. CUADRO 3.21. PROYECCIÓN DE EGRESOS SEGUNDO AÑO (EN UNIDADES) En unidades Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia.

CUADRO 3.22. PROYECCIÓN DE EGRESOS SEGUNDO AÑO (EN SOLES) En Soles Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

Proyección Mensual (Tercero Año) Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el tercer año. CUADRO 3.23. PROYECCIÓN DE EGRESOS TERCER AÑO (EN UNIDADES) En unidades Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia. CUADRO 3.24. PROYECCIÓN DE EGRESOS TERCER AÑO (EN SOLES)

En Soles Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

3.6.9

Proyección de ventas

En esta parte se desea pronosticar las ventas para el largo plazo y de esta manera poder determinar el precio final anual de los productos que se piensa ofrecer. 3.6.9.1 Proyecciones de ventas del plan de negocio Proyección Mensual (Primer año) (Según el estudio de mercado) CUADRO 3.25 PROYECCIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia.

CUADRO 3.26 PROYECCIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (ENSOLES) En Soles Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

Proyección Mensual (Segundo año) (Según el estudio de mercado) CUADRO 3.27. PROYECCIÓN DE VENTAS SEGUNDO AÑO (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia. CUADRO 3.28. PROYECCIÓN DE VENTAS SEGUNDO AÑO (ENSOLES) En Soles Producto

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

Proyección Mensual (Tercer año) (Según el estudio de mercado) CUADRO 3.29 PROYECCIÓN DE VENTAS TERCER AÑO (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales

Total

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia. CUADRO 3.30 PROYECCIÓN DE VENTAS TERCER AÑO (ENSOLES) En Soles Producto

Total

Producto 1 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

Proyección de ventas anual del proyecto CUADRO 3.31. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (EN UNIDADES) En unidades Visitas mensuales

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Elaboración propia. CUADRO 3.32. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES) En soles Producto

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Totales

Elaboración propia.

3.6.10 Precio de venta unitario En esta sección hace referencia al precio al cual debe vender teniendo en cuenta el precio de la competencia para así poder comparar entre dichas cantidades. 3.6.10.1 Determinación del precio de venta

En las siguientes plantillas se detallan por cada producto los precios de ventas considerando los precios de venta de la competencia, costo total unitario y la ganancia a obtener.

PRODUCTO 1 : PV = CTU+G Dónde: PVC CTU G Precio de Venta Precio Final

= = =

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) (cálculo automático) ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta . (cálculo automático)

Elaboración propia.

PRODUCTO 2 : PV = CTU+G Dónde: PVC CTU G

= = =

Precio de Venta Precio Final

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) (cálculo automático) ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta . (cálculo automático)

PRODUCTO 3 : PV = CTU+G Dónde: PVC CTU G

= = =

Precio de Venta Precio Final

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial) (cálculo automático) ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta . (cálculo automático)

Nota: Los precios y costos, no incluyen el IGV. Luego comparar con el Precio de venta fijado por Debajo de la competencia.

Elaboración propia.

3.6.11 Punto de equilibrio En términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que en base a ella podamos tomar decisiones. 3.6.11.1 Determinación del punto de equilibrio En nuestro caso el punto de equilibrio del los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 3.33.

CUADRO 3.33. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES) Concepto

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Precio de venta Costo variable unitario Margen de contribución Proporción de ventas Costos fijos Punto de equilibrio unidades Punto de equilibrio soles (es el precio en unds. X precio)

Elaboración propia.

Se debe tomar en cuenta los siguientes campos:  Definir nuestros costos.  Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)  Hallar costo variable unitario El punto de equilibrio se halla mediante una simple división, lo cual se toma el total de cosos fijos entre el precio menos los costos variables unitarios.

Punto de Equilibrio =

Total de costos fijos

PE =

Precio-Costo variable unitario

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

PE =

Producto 1

Producto 2

Producto 3

425.09

412.58

4.29

4.02

14.36

99.18

102.52

28.73

Elaboración propia.

3.6.12 Flujo de caja económico (FCE) Antes de realizar el flujo de caja económico se debe tomar en cuenta el flujo de caja operativo del plan de negocio, la cual explicaremos a continuación brevemente la función y como se debe realizar. 3.6.12.1 Flujo de caja operativo del plan de negocio El flujo de efectivo operativo, o de actividades de explotación, se refiere a la cantidad de dinero en efectivo que genera una empresa procedente de sus operaciones. El flujo de efectivo operativo se calcula mediante una ecuación relativamente sencilla: el EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos) + amortización – impuestos. El EBIT también puede denominarse ingresos de explotación.

El flujo de caja operativo es una valoración sólida de los beneficios de una empresa ya que se refiere al dinero en efectivo procedente de las actividades de explotación y, por lo tanto, es difícil de manipular. Construcción del flujo de caja Esta evaluación permite tomar decisiones respecto a aceptar o no el Presupuesto de Capital y el nivel de Riesgo del mismo, siendo muy importante tanto para el inversionista como para el agente crediticio. En este punto, se han considerado indicadores de evaluación como: el Valor Actual Neto (VAN) .Los indicadores VAN y TIR son los más usados para saber si un proyecto puede ser viable o no. El VAN es el indicador que mide los flujos de ingresos y gastos futuros que tendrá un plan de negocio para determinar si luego de descontar la inversión inicial, le queda algún dinero al inversionista. Sí el resultado es positivo, el plan de negocio tiene potencial. El VAN también permite evaluar si vale la pena realizar determinada inversión en una empresa en marcha (compra de una máquina o ingreso a un rubro nuevo) o determinar cuál es la más rentable entre dos opciones de inversión. Incluso, si alguien ofrece comprar a otro su negocio, con este indicador se puede determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que ganaría de no venderlo. La Tasa Interna de Retorno (TIR) es un indicador que brinda una tasa de rentabilidad que luego se podrá comparar con las que se obtendrían en otras opciones de inversión a las que se puede acceder, con un depósito bancario u otro plan de negocio. CUADRO 3.34. FLUJO DE CAJA DEL PRIMER AÑO (EN NUEVOS SOLES) Concepto

Total

Ingresos (A) Ventas Egresos (B)

Costos Costos Fijos Depreciación Amortización de Intangibles Costos Fijos Netos Costos Variables Flujo Neto (A-B)

Elaboración propia.

CUADRO 3.35. FLUJO DE CAJA DEL SEGUNDO AÑO (EN NUEVOS SOLES) Concepto

Total

Ingresos (A) Ventas Egresos (B)

Costos Costos Fijos Depreciación Amortización de Intangibles Costos Fijos Netos Costos Variables Flujo Neto (A-B)

Elaboración propia. CUADRO 3.36. FLUJO DE CAJA DEL TERCER AÑO (EN NUEVOS SOLES) Concepto

Total

Ingresos (A) Ventas Egresos (B)

Costos Costos Fijos Depreciación Amortización de Intangibles Costos Fijos Netos Costos Variables Flujo Neto (A-B)

Elaboración propia.

3.6.12.2 Flujo de caja económico del proyecto El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se alcanzaría el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces. CUADRO 3.37. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES) Periodo 0

Año 1

Año 2

Año 3

Liquidación Valor de Rescate

Ingresos Ventas totales Egresos Inversión total Activo fijo Capital de trabajo

Gastos pre-operativos RecuperaciĂłn de capital de trabajo Costos Costos fijos Costos variables Costos y gastos totales Impuesto a la renta (30%) Flujo de caja econĂłmico COK ANUAL (%) COK MENSUAL (%) VANE TIRE

ElaboraciĂłn propia.

DĂłnde: COK : Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE) VANE: Valor Actual Neto EconĂłmico. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero. TIRE: Tasa Interna de Retorno EconĂłmico. Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el COK.

3.6.13 PrĂŠstamo (cronograma de pagos) 3.6.13.1 Cronogramas de Pagos En esta secciĂłn consta de tener la tasa de interĂŠs (en % anual), % de comisiĂłn, periodo total a financiar y periodo de gracia enceldas amarillas. De acuerdo a la modalidad de financiamiento, se debe adecuar esta tabla. Monto a financiar (o prĂŠstamo)

S/.

Tasa de interĂŠs mensual

Periodo de financiamiento

meses

Periodo de gracia

meses

Cuota Fija

S/.

Para hallar la tasa de interĂŠs se toma los siguientes datos:

FRC (Factor de recuperaciĂłn del capital) Se deberĂĄ llenar el siguiente cuadro y aplica la siguiente formula

đ??šđ?&#x2018;&#x2026;đ??ś = đ?&#x2018;&#x192;

đ?&#x2018;&#x2013;(1 + đ?&#x2018;&#x2013;)đ?&#x2018;&#x203A; 1+đ?&#x2018;&#x2013; đ?&#x2018;&#x203A; â&#x2C6;&#x2019;1

DĂłnde: P: El principal. Es el valor presente i : tasa de interĂŠs n: tiempo 86

Teniendo los datos calculados llenamos la siguiente tabla Tasa de Préstamo Bancario= Comisión= .

3.6.13.2 Amortización Para poder desarrollar el siguiente cuadro se deberá llenar en primer lugar la sección de años que puede ser mensual y/o dependiendo de los pagos a realizar, en segundo lugar se llenara el pago anual que saldrá del resultado del FRC lo cual será constante por el resto de periodos a pagar. En tercer lugar se desarrollara la columna del principal en conjunto con el interés, que a medida que se cancele el principal el interés será calculado de acuerdo a la disminución del principal, después la amortización es igual a la resta del pago anual menos el interés. CUADRO 3.38. CÁLCULO DE AMORTIZACIÓN Año

Principal

Interés

Amortización

Pago anual

Elaboración propia.

3.6.14 Plan financiero del plan de negocio En esta sección se detalla el modelo de pago por los préstamos recibido para la inversión inicial del plan de negocio. CUADRO 3.39. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL PRIMER AÑO

Concepto

Préstamo Amortización Saldo de deuda Interés Gastos (comisión y portes) Escudo Fiscal Flujo de Financiamiento Neto Elaboración propia.

CUADRO 3.40. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL SEGUNDO AÑO

Concepto

Préstamo Amortización Saldo de deuda Interés Gastos (comisión y portes) Escudo Fiscal Flujo de Financiamiento Neto Elaboración propia. CUADRO 3.41. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL TERCER AÑO

Concepto

Préstamo Amortización Saldo de deuda Interés Gastos (comisión y portes) Escudo Fiscal Flujo de Financiamiento Neto Elaboración propia.

3.6.15 Flujo de caja financiero (FCF) El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregación del FCE y el flujo de financiación neta (FFN). Este último contiene básicamente las cuentas asociadas con el financiamiento del plan de negocio. En general, en él se consignan:

1. 2. 3. 4.

El monto total por financiar. La amortización de la deuda Los gastos financieros asociados. El escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Este permite realizar la corrección ultima ara estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. El impuesto a la renta es tomado de estados de pérdidas y ganancias- el que incluye entre los costos del plan de negocio aquellos vinculados con el pago de intereses por la deudadicho impuesto no podrá ser utilizado para la construcción del FCE, en el cual se supone que el inversionista aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no se generan gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del estado de pérdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE deber ser adecuadamente corregido por el escudo tributario – que no se recibiría si el dinero que financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el impuesto consignado en el FCE sea mayor que el de FCF. No obstante, el que efectivamente paga 88

el inversionista- si es que financia su proyecto con un préstamo- es el que aparece en este último flujo. CUADRO 3.42. FLUJO DE CAJA FINANCIERO (Expresado en Soles) Periodo 0

Año 1

Año 2

Año 3

Liquidación

INGRESOS VENTAS TOTALES EGRESOS INVERSIÓN TOTAL ACTIVO FIJO CAPITAL DE TRABAJO GASTOS PRE-OPERATIVOS RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO COSTOS COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES COSTOS Y GASTOS TOTALES IMPUESTO A LA RENTA (30%) FLUJO DE CAJA ECONÓMICO FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO + PRÉSTAMOS - AMORTIZACIÓN - INTERESES - GASTOS + ESCUDO FISCAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO Elaboración propia WACC ANUAL (%) WACC MENSUAL (%) VANF TIRF

Elaboración propia.

Dónde: WACC = CPPC= Costo Promedio Ponderado del Capital VANF = VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF debe ser mayor a cero. TIRF=TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERO Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WACC.

Capítulo IV: Resultados del Modelo SMemprende: Caso “Vamos Perú” - MTPE

4.1

Contexto

4.2

Objetivos

4.3

Aplicación del modelo “SMemprende”

4.4

Resultados

4.5

Apreciación global de los resultados.

4.1 Contexto del Programa Actualmente, la realidad muestra que los centros de estudios ofrecen expectativas de vivir mejor a través de la educación, pero el problema radica en que generalmente la formación académica está orientada hacia la dependencia económica. Se hace necesario mostrar al alumno que las oportunidades laborales no sólo se encuentran en la búsqueda de una relación de dependencia laboral con un empleador, sino que existen muchas oportunidades que se presentan a partir de la iniciativa emprendedora. Son pocas las organizaciones educativas que apuestan por el emprendimiento; esta disciplina tan rica en posibilidades pero tan poco utilizada por los jóvenes para implementar empresas que, a su vez, mejoren las oportunidades laborales, los ingresos al Estado y el desarrollo del País. Hoy es necesario que el modelo emprendedor del Perú esté conducido por los profesionales egresados de cualquier institución de educación superior e incluso, por egresados de educación secundaria, porque la mayoría de jóvenes tienen la oportunidad que el empresario informal de los sesenta y ochenta no tuvieron, como la educación, la información y las comunicaciones. El mundo actualmente, brinda más oportunidades a las personas, porque el conocimiento y la información se han globalizado. El diseño del Modelo SMemprende que propone el Centro de Emprendimiento e Innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), permitirá a los participantes alcanzar los siguientes objetivos: 1. Tomar en cuenta las particularidades de discontinuidad en los negocios y los problemas

sociales en el País, a fin de proporcionar experiencias exitosas, de forma previa al desarrollo del emprendimiento. 2. Remediar vacíos de educación básica o media, generando mayor peso a negocios dinámicos y viables, fortaleciendo la necesidad de tipo económico y tecnológico. 3. Dotar al emprendedor de ayudas específicas para el éxito de su idea, con las que no cuenta en su propio entorno familiar. Esta propuesta se respalda en la experiencia de la Facultad (UNMSM) formando emprendedores gracias al patrocinio de la empresa privada, específicamente en la generación de negocios para fortalecer las cadenas productivas en las regiones de Moquegua y Tacna. El 13 de diciembre de 2011, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, a través del Programa ‚Vamos Perú‛, y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, a través de la Facultad de Ingeniería Industrial, firmaron un Convenio Específico con el objeto de regular el servicio de capacitación que brindará la FII a los participantes de Vamos Perú. Posteriormente, ambas instituciones firmaron tres Adendas al Convenio Específico en las cuales se precisaron los detalles para la ejecución del servicio de asistencia técnica a emprendedores, a través de 4 fasesdel Programa ‚Formación de Emprendedores‛.

4.2 Objetivos del Programa Proveer a los participantes emprendedores de un conjunto de herramientas y técnicas para elaborar planes de negocios, así como, la asistencia técnica en aspectos legales, comerciales, productivos, económicos y financieros para la puesta en marcha de dichos planes. En este contexto, la aplicación del Modelo SMemprende incluye las etapas 1 y 2, los detalles se describen a continuación: 4.3 Aplicación del Modelo SMemprende

Primera Etapa del Programa La etapa 1 comprendió la Fase I (Selección y Evaluación de Emprendedores a través de la Clínica de Emprendedores) y la Fase II (Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocios) Durante esta etapa se lograron los siguientes resultados: • • • •

2812 postulantes convocados. 2169 aprobados por la Clínica de Emprendedores. 1750 beneficiarios que ingresaron al Programa. 1366 planes de negocios entregados.

La meta establecida para el Programa Formación de Emprendedores a nivel nacional es de 1290 planes de negocios, lográndose una eficacia del 106%. El desarrollo de la propuesta metodológica para la etapa 1, se describe a continuación: Fase 1: Selección de beneficiarios mediante la Clínica de Emprendedores En la fase 1, se convocaron a 2812 personas de las cuales se aprobaron 2169 beneficiarios, a través de la Clínica de Emprendedores, conforme al cuadro 4.1. CUADRO 4.1. CLÍNICAS DESARROLLADAS EN LIMA Y PROVINCIAS

Ciudad

Postulantes convocados

Aprobados por la clínica

Ingresantes al Programa

Lima

1519

1056

884

Arequipa

153

130

119

Ayacucho

145

131

120

Chachapoyas

150

123

Cusco

201

182

119

Huancayo

271

223

179

Tarapoto

179

149

119

Puno Totales

194

175

120

2812

2169

1750 Elaboración propia.

Los principales hallazgos generales en la Clínica de Emprendedores son: a. Habilidades sociales básicas

  

Los participantes pudieron conocer a otros compañeros de trabajo, conocer sus gustos y personalidad. Se trabajó en gesticulación, lenguaje verbal y no verbal para reforzar su concentración y conocimiento en su cuerpo y mente. En ejercicios de mucha concentración y energía se manifestó resistencia la cual fue disminuyendo en el proceso del taller, en especial en las mujeres quienes manifestaban temores de interacción con sus compañeros. Los participantes demostraron liberarse, relajarse y establecer su espacio y comenzar a conocer y respetar el espacio de sus compañeros. La expresión de sentimientos y emociones se dio en un crecimiento ascendente llegando a su límite en el ejercicio de intensidades de la din{mica ‚Mi empresa‛. Los ejercicios del taller daban la oportunidad para que todos los participantes exploten su estilo de liderazgo, debido a que se buscó que todos sean importantes y enfatizar una igualdad. En algunos casos hubo líderes que por su personalidad innata muestran sus habilidades fácilmente.

Aspectos de mejora: 



Se obtuvo un logro promedio del 50% debido a que no todos pudieron enfocarse en ser transparentes, esquivaban o no miraban a sus compañeros; la mirada dice mucho de nosotros y la mitad de los participantes no logró mostrar su parte interna, colocándose una barrera que no les permitía que los demás personas los conozcan. Se debe seguir trabajando en este punto ya que, se pueden lograr muchas cosas si los colaboradores rompieran sus barreras. Se esperó que lograran mayor interacción con otros miembros del grupo, sin embargo la mayoría demostró limitaciones para iniciar contacto.

b. Habilidades Asertivas



Los participantes tuvieron que demostrar la confianza que tenían en sus compañeros y demostrar atención, preocupación y cuidado por ello, entregando su integridad física para que ellos se encargaran de NO DEJARLOS CAER. Finalmente, lograron a pesar de sus miedos confianza en las personas que tenían el compromiso de cuidarlo como a ellos mismos. Se expresaron personalidades que muchos de los participantes escondían lo cual les permitió avanzar en su trabajo en equipo y cambiar la percepción que sus compañeros podía tener de ellos.

Aspectos de mejora:  

Se manifestaron barreras y sentido de negación en ejercicios de escucha y ceder a la propuesta del compañero, en un 30% de los participantes. Los participantes de estilo de liderazgo dominante se resistían al sentimiento de perder en un ejercicio, transmitiéndolo gestualmente en su rostro y cuerpo. 93

c. Habilidades heterosociales

  

Los participantes lograron interactuar como equipo más que en grupo. Se rompieron las barreras de comunicación entre hombres y mujeres. Se rompieron las barreras de cargos y percepciones de personalidades que tenían.

Aspectos de mejora: 

En ejercicios de contacto físico, se presentaron problemas de respeto de los hombres a las mujeres, lo que ocasionó temor en las mismas de la actitud mostrada en un 60%. Este inconveniente se solucionó con una reflexión de lo que estaban haciendo, sin embargo se recomienda trabajar en ello.

Fase 2: Capacitación de beneficiarios

Durante la fase 2 correspondiente al desarrollo del curso para la elaboración de planes de negocio, se desarrolló una estructura temática de seis unidades.      

Unidad 1. Talleres de Motivación. Unidad 2. Identificación y Evaluación de Ideas de Negocio Unidad 3. Descripción del Negocio Unidad 4. Análisis de Mercado Unidad 5. Análisis Técnico de la Producción Unidad 6. Evaluación Económica y Financiera e Integración del Plan de Negocio

Esta estructura comprende contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales. Durante esta fase se capacitó un total de 1750 beneficiarios, distribuidos en 59 aulas en las 8 sedes del programa, y se elaboraron 1366 planes de negocios. El 51% de los beneficiarios pertenecieron a la sede en Lima, mientras que 49% de los beneficiarios capacitados se encuentran repartidos en las siete (7) sedes localizadas en el interior del país.. Los planes de negocios fueron elaborados en forma secuencial de acuerdo al Syllabus elaborado, apoyado por documentos técnicos adicionales existentes en el sitio web, elaborados con el apoyo del Centro Europeo de Empresas e innovación de Elche, España (http://smemprende.emprenemjunts.es)

CUADRO 4.2. CONTENIDOS TEMÁTICOS DE LA CAPACITACIÓN CONTENIDOS

Temas CONCEPTUALES (SABER)

PROCEDIMENTALES (SABER HACER)

ACTITUDINALES (SER)

HORAS

Unidad 1. Talleres de Motivación 1. Emprendedores Peruanos Exitosos

2. Mente empresarial.

3. Toma de decisiones

4. Collage

Definir Características del emprendedor en peruanos exitosos Conocer e identificar el potencial emprendedor

Usar instructivos vivenciales de participación grupal

Compartir experiencias

Usar instructivos vivenciales de participación grupal

Compartir experiencias

Conocer y definir las decisiones apropiadas en forma eficaz y eficiente Conocer y definir Características del emprendedor exitoso

Usar instructivos vivenciales de participación grupal

Compartir experiencias

Usar instructivos vivenciales de participación grupal

Compartir experiencias

Unidad 2. Identificación y Evaluación de Ideas de Negocio 1. Ideas de negocio

Qué/Quién/Cómo/ Cuál es la idea de negocio.

¿Cómo describir una idea de negocio ideas de negocio en general?

Clara pasión por el trabajo a realizar. Compartir las experiencias y puntos de vista con los participantes.

2. Fuentes y Generación de ideas de negocio

Conocerlas fuentes de ideas de negocio y las técnicas de generación de ideas de negocios

¿Cómo se busca las fuentes de ideas de negocios? Reconocer técnicas de generación de ideas de negocios.

Compartir las experiencias y puntos de vista con los participantes.

3. Dinámica “Las perlas”

Conocer las competencias Emprendedoras Personales Conocer la metodología para la identificación y evaluación de negocios. Carpeta Perfil del Emprendedor e Informe de Visita del negocio

¿Cómo descubrir la capacidad emprendedora? . Aplicar la metodología de identificación y evaluación de negocios.

Acepta y valora sus capacidades emprendedoras

Compartir las experiencias y puntos de vista con los participantes.

¿Cómo elaborar la carpeta del participante y el informe de visita al negocio?

Acepta y valora sus capacidades emprendedoras

¿Qué, Quién, cómo es el negocio?

Describir el negocio y el producto o servicio.

Respeta y valora la experiencia de otros.

Capacidad para delinear el rumbo del negocio.

¿Cómo se puede fijar el rumbo? Con técnicas de gestión como: La “tormenta de ideas‟, los „pros y contras‟, y el

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros emprendedores participantes.

4. Identificación y Evaluación de ideas negocio

5. Perfil del emprendedor y Visita a negocios

Unidad 3. Descripción del Negocio 3 1.Nombre y descripción del negocio 2. Misión

„trabajo en equipo‟.

3. Visión

Qué/Quién/Cómo/se delinea la misión?

Definir la visión de futuro del negocio.

Clara pasión por desear ser y hacer. Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo.

4. Objetivos

Consultar las fuentes de objetivos de casos exitosos.

¿Cómo traducir la intensión estratégica y la misión de la organización en metas concretas y mensurables?

Clara pasión por desear ser y hacer. Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo.

5. Estructura Organizacional

¿Cómo definir la estructura del negocio?

Diagramas de bloque jerárquico.

Tener presente la flexibilidad del diseño de la organización.

6. Análisis Interno y Externo

¿Cómo realizar el análisis interno y externo? y ¿Cómo integrarlos?

Análisis FODA Integración: análisis interno y externo

Clara pasión por desear ser y hacer. Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo.

Elaboración del capítulo 1 usando la plantilla del plan de negocio

Avance de la descripción del negocio

Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

Capacidad para identificar el proceso de negociación y venta. Diferencia el mercado potencial, el mercado en desarrollo, mercado disponible mercado objetivo Diferenciar el análisis cualitativo del cuantitativo

Reconocer técnicas y procedimientos para construir los elementos del negociación y venta Identificar y caracterizar el mercado potencial.

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Valora la importancia del mercado potencial

Identifica y cuantifica los tipos de mercado

Valora la importancia del mercado potencial

4. Segmentación del mercado

Reconocer los grupos o segmentos de los consumidores

Identificar y evaluar los segmentos del mercado consumidor

5. Propuesta única de venta

Desarrollar y diseñar significativas diferencias del producto Capacidad para identificar y evaluar competidores

Definir los atributos del producto o servicios y su comparación con los competidores Identificar y caracterizar los competidores.

Desarrollar propuestas de valor a partir del análisis estratégico

Diseñar y describir el proceso de creación de valor y ventaja competitiva

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Valora la veracidad de la información para plantear políticas comerciales acertadas Valora la utilización de las técnicas para elaborar el plan de marketing

7. Pautas, revisión y evaluación para la elaboración del capítulo 1 del plan de negocio

Unidad 4. Análisis de Mercado 1. Dinámica “Mini Mercado” 2. Mercado potencial

3. Estimación del Mercado

6. Análisis de la competencia

7. Ventaja competitiva

3 3

8. Estrategias de marketing

9. Análisis de Mercado proveedor

10. Distribución y mercado externo

11. Análisis y pronóstico de ventas

12. Pautas, revisión y evaluación para la elaboración del capítulo 2 del plan de negocio

Reconocer las 4 “Ps” del marketing a partir del análisis estratégico Conocer los criterios para identificar un proveedor Entender y diseñar los sistemas de distribución que contribuyan al acercamiento del producto hasta los consumidores Conocer las técnicas de análisis y pronóstico de ventas Elaboración del capítulo 2 usando la plantilla del plan de negocio

Identificar y describir las estrategias de mercadeo para su producto o servicio Describe las características deseables del proveedor Organiza y diseña canales para la distribución en función del requerimiento de los consumidores

Valora la veracidad de la información para plantear políticas comerciales acertadas Cuestiona y genera actitudes positivas

Valora la importancia cultural para que su producto tenga éxito en un mercado internacional

Aplicar técnicas de pronóstico de venta en un negocio.

Valora la veracidad de la información para plantear políticas comerciales acertadas Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Participa en la elaboración de prototipos aportando ideas en función de sus experiencias Participación crítica y valoración de la importancia del proceso productivo n el desarrollo del plan de negocio Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes.

Valora cada actividad que se desarrolla.

Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

Avance del análisis de mercado

Unidad 5. Análisis Técnico de la Producción 1. Dinámica “Los Blocks”

2. Diseño del Producto o servicio

Capacidad para identificar y describir el proceso de producción Identificar y definir las características del producto o servicio

3. Descripción del proceso/operaciones

Conocer la cadena productiva o las operaciones de un servicio.

4. Localización y distribución física

Reconoce la importancia de la ubicación y distribución física de un negocio Conoce e identifica los recursos materiales, equipo y humanos necesarios en el proceso productivo o la prestación de servicios. Elaboración del capítulo 3 usando la plantilla del plan de negocio

5. Recursos Necesarios

6. Pautas, revisión y evaluación para la elaboración del capítulo 3 del plan de negocio

Reconocer técnicas y procedimientos para construir las etapas del proceso de producción Representar en forma objetiva las características del producto o servicio a desarrollar Identificar las etapas de un proceso de fabricación ola cadena de operaciones o un servicio. Aplicar técnicas de ubicación de un negocio y conocer esquemas de distribución de planta Elaborar listas de requerimientos de materiales, equipos, herramientas y recursos humanos que intervienen en el proceso productivo. Avance del análisis técnico

Unidad6. Evaluación Económica y Financiera e Integración del Plan de Negocio Capacidad para identificar y describir la estructura de costos

Reconocer técnicas y procedimientos para identificar los elementos de costos de un negocio.

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes.

Conocer los conceptos básicos sobre inversión inicial referente a activos fijos, capital de trabajo y gastos preoperativos Conocer los tipos de costos y costo unitario de producción

Identificar y evaluar los componentes de activos fijos, capital de trabajo y gastos preoperativos

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes.

Aplicar técnicas para identificar tipos de costos y producción

4. Precio de venta/Punto de equilibrio

Conocer las relaciones para evaluar precio de venta y punto de equilibrio

Aplicar estrategias de precios menor que el de la competencia

5. Dinámica “El empresario”

Capacidad para evaluar la inversión y los elementos de flujo de caja del negocio.

Reconocer técnicas de decisión económica para lograr el éxito en un negocio

Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes. Mostrar interés por el tema. Comparte experiencias o vivencias en equipo e inducir a la aplicación en el proyecto de empresa Respeta y valora la experiencia y los puntos de vista de los otros participantes.

Conocer los conceptos de ingreso y egresos presentes y futuros

Reconocer técnicas y procedimientos para recuperar la inversión y poner en marcha el negocio.

Conocer el plan financiero, flujo de caja de financiamiento y análisis de rentabilidad del negocio.

Identificar y evaluar indicadores de rentabilidad y toma de decisiones para minimizar riegos

Mostrar interés por el tema. Comparte experiencias o vivencias en equipo e inducirlo a la aplicación en el proyecto de empresa. Mostrar interés por el tema. Comparte experiencias o vivencias en equipo e inducirlo a la aplicación en el proyecto de empresa

8. Pautas, revisión y evaluación para la elaboración del capítulo 4 del plan de negocio

Elaboración del capítulo 4 usando la plantilla del plan de negocio

Avance del análisis técnico

Compartir las experiencias y puntos de vista con el equipo

9. Integración del plan de negocio

Conocer el alineamiento: descripción del negocio-análisis del mercado, estudio técnico y evaluación económico financiero

Elaborar e identificar el orden lógico de la estructura del plan de negocio a fin de generar el resumen ejecutivo

Responsabilidad y cumplimiento en la elaboración del plan de negocio

1. Dinámica “Los sobres”

2. Inversión inicial

3. Cálculo de costos/Costo unitario de producción

6. Flujo de caja económico

7. Análisis financiero

Elaboración propia.

Con el fin de facilitar la elaboración del plan de negocio, se diseñaron plantillas en MS Excel para desarrollar los cálculos de los capítulos: Análisis de Mercado y Evaluación Económica Financiera. Además, se organizaron eventos en cada una de las sedes del programa para fortalecer y ampliar la red de contactos de los emprendedores, así como para contrastar sus prototipos de bienes y servicios con las necesidades del mercado, a través del Encuentro de Emprendimiento y Networking, y la Expoferia Emprendedores, respectivamente, registrados en la galería de videos del sitio web: http://smemprende.emprenemjunts.es GRAFICO 4.1 PORTAL DE SMEMPRENDE

Fuente:http://smemprende.emprenemjunts.es La elaboración del plan de negocio ha sido calificada bajo el sistema vigesimal, teniendo en cuenta los avances por cada capítulo, según la siguiente fórmula:

PF = (PT + DN + AM + AT + AEF)/5 Donde: PT : Participación en tutorías DN : Descripción del negocio AM : Análisis del mercado AT : Análisis técnico AEF : Análisis económico y financiero Los avances de cada capítulo fueron presentados por los emprendedores, en forma impresa así como en forma electrónica usando el aula virtual de la Unidad de Posgrado (www.virtualupg.com).

GRAFICO 4.2. AULA VIRTUAL DE LA UNIDAD DE POSGRADO

Fuente:www.virtualupg.com Los 1366 planes de negocios entregados se clasificaron en tres (3) sectores económicos: producción, comercio y servicios. El gráfico4.3 muestra la distribución de los planes de negocio por cada sector económico. GRAFICO 4.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANES DE NEGOCIO POR SECTOR ECONÓMICO Comercio 12%

Producción 45%

Servicios 43%

Elaboración propia.

100

Segunda Etapa del Programa La segunda Etapa correspondiente a la Fase 3 (Evaluación y presentación de planes de negocio) y a la Fase 4 (Puesta en marcha del negocio) se desarrolló en las ciudades de Lima, Arequipa, Huancayo, Cusco, Tarapoto, Chachapoyas, Puno y Ayacucho, lográndose los siguientes resultados: • 523 beneficiarios que ingresaron a la Etapa II. • 194 negocios constituidos, con RUC y licencia municipal de funcionamiento vigentes. Para esta etapa, el Programa ‚Formación de Emprendedores‛ estableció como meta, a nivel nacional, contar con 194 negocios constituidos, lográndose una eficacia del 100%. El Programa ‚Vamos Perú‛, encargado de supervisar y coordinar la ejecución del Programa de Formación de Emprendedores, conjuntamente con el personal designado por la UNMSM han hecho posible desarrollar con éxito el programa generando negocios viables y sostenibles. Fase 3: Presentación / Evaluación del Plan de Negocio Durante esta etapa los participantes expusieron su plan de negocio ante un Comité conformado por dos representantes de la Facultad y uno designado por ‚Vamos Perú‛. Esta fase tuvo una duración de 8 horas académicas. Se seleccionó un total de 194 planes de negocio, los cuales posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha. Fase 4: Puesta en marcha de los planes de negocio: En la fase de puesta en marcha de los planes de negocio, se brindó asistencia técnica a 194 planes de negocio. Esta fase comprende dos actividades centrales: • •

Acompañamiento con tutoría grupal, con una duración de 14 horas por grupo. Acompañamiento, tutoría y asesoría individual con una duración de 6 horas por cada plan de negocio.

Los participantes del Programa de Formación de Emprendedores, expusieron sus planes de negocios ante los representantes de la Facultad y de Vamos Perú, quienes brindaron una calificación referencial a las propuestas presentadas. Dicha calificación, sirvió como base para que el Comité Evaluador conformado por dos representantes de la Facultad y un representante designado por ‚Vamos Perú‛ puedan establecer el cuadro de honor y determinar a los participantes que serán beneficiarios de la asistencia técnica para la puesta en marcha de sus emprendimientos. Esta fase tuvo una duración de 258 horas académicas. Asimismo, se seleccionaron 387 planes de negocios, los cuales posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha, conforme al siguiente cuadro:

101

CUADRO 4.3 DISTRIBUCIÓN DE METAS POR REGIONES Etap

San Descripción

Meta

Lima

Puno

Arequipa

Cusco

Ayacucho

Martin Planes de Negocios

Chacha Junín

Formulados

poyas

1290

660

120

387

196

194

100

Participantes que inician el Proceso de Implementación de 2

sus Planes de Negocios Planes de Negocio Implementados

Elaboración propia.

4.4 Resultados de la aplicación del modelo “SMemprende” En el presente análisis, se muestran los resultados de la encuesta aplicada a los 100 beneficiarios que han logrado constituir sus negocios, en relación a 5 bloques: Conocimientos sobre planes de negocio, actitud frente a los negocios, competencias para el manejo de negocio, grado de avance en la implementación del negocio y la situación socio económico del beneficiario. En la investigación cualitativa, se utilizó la escala de Likert de 0 a 5; y los instrumentos de recolección de datos (encuestas) fueron validados por la opinión de expertos. Se identifican algunas recomendaciones para el mejoramiento de futuras intervenciones, en la perspectiva de validar el Modelo SMemprende. A continuación se presentan los resultados con sus respectivos análisis: a. CONOCIMIENTOS SOBRE PLANES DE NEGOCIOS

Los estadísticos respectivos, se presentan en el cuadro 4.4 CUADRO 4.4 ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE I

ESTADÍSTICO

MEDIA ARITMÉTICA DESVIACIÓN ESTANDAR

A Organización empresarial

B Marketing

C Tecnología

D Aspectos económicos y financieros

3,5

3,3

3,6

0,8

1,1

1,4

1,1

Elaboración propia.

Con respecto al cuadro anterior, se puede apreciar lo siguiente: Sobre la pregunta A, relacionada a la organización empresarial, esta presenta un promedio de respuesta de 4; es decir en promedio la muestra ha percibido un mejoramiento alto en cuanto a sus conocimientos relacionados a la organización empresarial, asimismo, la desviación estándar 102

al ser baja (0,8), es un indicativo de que no existe una gran dispersión con respecto al promedio; en otras palabras, todas las respuestas están relativamente cerca de 4. El mismo análisis se puede aplicar a la pregunta B y D,los encuestados también han percibido una mejora ‚alta‛ en cuanto a sus conocimientos de marketing y aspectos económicos financieros. Sin embargo en la pregunta C, relacionada al conocimiento en tecnología, la respuesta promedio es 3,3; es decir regular. En este aspecto, los beneficiarios debían explorar aún más aspectos sobre especificaciones de equipo y procesos, de acuerdo con el desarrollo tecnológico, que bien podría complementarse con visitas técnicas a empresas afines o proveedores de equipos. Asimismo, la distribución de frecuencias se presenta en el cuadro 4.5. CUADRO 4.5 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Escala

PORCENTAJE B C Marketing Tecnología

A Organización empresarial

D Aspectos económicos y financieros

20%

19%

29%

27%

20%

33%

43%

45%

35%

19%

29%

14%

20%

29%

Total

100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboración propia.

El cuadro 4.4, corrobora el análisis anterior. En efecto, el modelo SMemprende para la creación o mejora de un negocio ha demostrado que las iniciativas, productivas, comerciales y/o servicios parten de un buen análisis de mercado y con una organización que permita lograr productos y servicios viables. b. ACTITUDES FRENTE A LOS NEGOCIOS

El cuadro 4.6 presenta los resultados de los estadísticos respectivos. CUADRO 4.6: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE II

ESTADÍSTICO

MEDIA ARITMÉTICA DESVIACIÓN ESTANDAR

A Correr riesgos

B C D Resiliencia Proactividad Responsabilidad (resistencia (actitud (cumplimiento al fracaso) positiva) de compromiso)

4,3

4,2

0,8

0,6

0,7

0,8

Elaboración propia.

103

Cómo se puede apreciar en el cuadro anterior, todas las preguntas del bloque tiene un promedio de alto; esto también se corrobora al verificar que en todos los casos (y en especial en la pregunta C); la desviación estándar es baja, es decir no hay muchos valores extremos, todas las respuestas están cercanas a 4. A continuación, el cuadro 4.7 muestra la distribución de frecuencias. CUADRO 4.7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE II

Escala

A Correr riesgos

PORCENTAJE B C D Resiliencia Proactividad Responsabilidad (resistencia (actitud (cumplimiento al fracaso) positiva) de compromiso)

19%

18%

14%

52%

64%

45%

55%

24%

18%

41%

36%

Total

100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboración propia.

El cuadro 4.6, también corrobora el análisis del párrafo anterior, toda vez que 64% de los encuestados tuvo una mejora alta en la resistencia al fracaso. El foco de la capacitación y asistencia técnica del modelo “SMemprende”, se centró en la actitud de Resiliencia, como la capacidad del emprendedor para seguir proyectándose en su negocio a pesar de las adversidades que se presentan. En el desarrollo del programa se presentaron 4 dinámicas motivacionales orientadas al emprendedor: “emprendedor peruano exitoso”, “mente empresarial”, “Toma de decisiones” y “Collage de características del emprendedor” y 5 dinámicas “CEFE”, orientados a mantener vivo el interés por el negocio y desarrollar el espíritu emprendedor, a fin de evidenciar cambios en la actitud del emprendedor por experimentación . Asimismo, para las actitudes de liderazgo, correr riesgos, proactividad, cumplir compromisos, calificaron con “Alto”. Con toda esta información, se puede afirmar que los encuestados han experimentado una alta mejora en actitud emprendedora, sobre el cual el modelo SMemprende ha puesto mucho énfasis y ha demostrado lograr resultados positivos. c. COMPETENCIAS PARA EL MANEJO DE NEGOCIOS El cuadro 4.8 presenta los resultados de los estadísticos del bloque III. CUADRO 4.8: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE III

ESTADÍSTICO MEDIA ARITMÉTICA DESVIACIÓN ESTANDAR

A B C D E Toma de Nivel del Capacidad Trabajo Redes decisiones conocimiento en ventas en de del negocio equipo contacto 4,1

3,9

3,5

3,7

0,8

0,7

0,9

0,8

Elaboración propia.

104

En este caso, el cuadro anterior indica que todas las preguntas muestran un resultado promedio de 4 o muy cercano a 4, es decir a alto; sin embargo cabe mencionar que la pregunta C, tiene un promedio de 3,5; es decir casi 4. Las desviaciones estándar son bajas, por lo tanto las respuestas en su mayoría están cercanas al promedio;A continuación, el cuadro 4.9 presenta la distribución de frecuencias. CUADRO 4.9: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA EL BLOQUE III

Escala

A Toma de decisiones

PROCENTAJE B C D Nivel del Capacidad Trabajo en conocimiento en ventas equipo del negocio

E Redes de contacto

14%

18%

32%

19%

27%

59%

64%

45%

48%

41%

27%

14%

29%

23%

Total

100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboración propia.

El cuadro anterior, también demuestra las conclusiones a las cuales se arribó como resultado del análisis de los estadísticos de este bloque. Sin embargo, puede notarse que en la pregunta C, hay una concentración del 14% en la escala 2, motivo por el cual baja el promedio a 3,5. Como resultado del an{lisis, el 64% de los encuestados calificó como ‚ALTO‛, conocimiento en el manejo de negocios. En general, se considera que el modelo ‚SMemprende‛ cuenta con un KIT de herramientas metodológicas para la capacitación y asistencia técnica de emprendedores, suficientes para la formación básica de los gestores de negocios de oportunidad apoyado con el acompañamiento de tutores especializados durante todas las fases del programa. Las evidencias del conocimiento de los negocios se pueden apreciar en el sitio web: www.smemprende.pe. Se puede afirmar que los encuestados han percibido un alto grado de avance en los ítems: Toma de decisiones, nivel de conocimiento del negocio, trabajo en equipo, redes de contacto y ‚casi alta‛ en Capacidad de ventas. Es importante, precisar que el aspecto ‚Capacidad de ventas‛, es una iniciativa clave a considerar en la fase de desarrollo o aceleración de negocios, que no se incluyó en el Programa Formación de emprendedores a través de Vamos Perú-MTPE.

105

d. IMPLEMENTACIÓN DE NEGOCIOS

Los estadísticos obtenidos se muestran en el cuadro 4.10 CUADRO 4.10. ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE IV A B C D E Cuestiones capacidad Nivel Procesos validación legales y instalada de productivos del tributarias ventas modelo de negocio

ESTADÍSTICO MEDIA ARITMÉTICA DESVIACIÓN ESTANDAR

3,9

3,4

3,3

3,6

1,1

1,2

1,1

Elaboración propia.

Del cuadro anterior y considerando la media, se puede apreciar de que sólo la pregunta A obtiene un calificativo de Muy alto, el resto de regular, siendo la pregunta E casi alto. Las desviación estándar también es baja por lo tanto la mayoría de respuestas están cerca al promedio. El cuadro 4.11 presenta la distribución de frecuencias respectiva. CUADRO 4.11. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE IV

PORCENTAJE Escala

A Cuestiones legales y tributarias

B capacidad instalada

C Nivel de ventas

D Procesos productivos

E validación del modelo de negocio

10%

15%

10%

17%

15%

35%

45%

35%

33%

30%

20%

10%

35%

33%

35%

40%

25%

10%

11%

20%

Total

100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboración propia.

El cuadro 4.11 corrobora también todas las conclusiones vertidas en el párrafo anterior; ya que los encuestados lograron la formalización de su negocio y han realizado avances en cuanto a la obtención de su libro de ventas, registros de compras, registro sanitario, registro de marca u otro que requiera el negocio. En cuanto a la capacidad instalada han calificado con un avance regular en los requerimientos de infraestructura, equipos y muebles. Asimismo, en cuanto al nivel de estandarización de la producción o servicio (cantidad, calidad y frecuencia) también han calificado como regular. Por otro lado los encuestados han calificado con un valor alto en cuanto a la validación del modelo de negocio, ya que consideran que su negocio es diferente a otros similares.

106

En este contexto, los beneficiarios tienen interés en el apoyo a través de un financiamiento con tasas anuales reducidas. La mayoría de los planes de negocios han sido establecidas con montos de inversión cercanas a 30000 soles. e. SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA

Los estadísticos se muestran en el cuadro 4.12. CUADRO 4.12: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE V

A B C D E Ingreso Vivienda Educación Salud Acceso familiar a TIC

ESTADÍSTICO MEDIA ARITMÉTICA

DESVIACIÓN ESTANDAR

3,3

3,4

3,5

3,4

3,9

0,8

1,2

Elaboración propia.

El cuadro 4.12, indica que sólo la pregunta E y C tendría un resultado Alto, el resto Regular; esto también se verifica al observar que las desviaciones estándar son pequeñas, por lo tanto las respuestas están relativamente cerca al promedio. A continuación se presenta la distribución de frecuencias en el cuadro 4.13. CUADRO 4.13. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Escala 1 2 3 4 5 Total

A Ingreso familiar

5% 16% 32% 42% 5% 100%

PROCENTAJE C D Educación Salud 5% 0% 11% 11% 16% 11% 26% 21% 21% 53% 58% 47% 5% 5% 11% 100% 100% 100%

B Vivienda

E Acceso a TIC

5% 0% 26% 37% 32% 100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto

Elaboración propia.

Por lo tanto se puede concluir que un 32% de los beneficiarios han calificado ‚MUY ALTO‛ y 37% ALTO, en el acceso a las TICS. Por otro lado, el 58% de los encuestados han calificado como ALTO al ítem educación. Asimismo, se ha calificado como ‚REGULAR‛, los aspectos: ingreso familiar producto del negocio, mejora en la vivienda y salud de la familia de los emprendedores. Merece especial mención el uso del aula virtual: www.virtualupg.com, como apoyo en la redacción del plan de negocio, y para el control del avance capitular. Al limitarse el ingreso al programa como mínimo secundaria completa, se tuvo que implementar una inducción en el uso de herramientas informáticas, básicamente, internet y Excel, en los laboratorios de cómputo de Lima y Provincias. A consecuencia de ello, algunos emprendedores adquirieron sus equipos de cómputo, para continuar con el desarrollo de su plan de negocios fuera de clases. El insumo principal en un negocio es el conocimiento, y sobre ello se ha puesto énfasis en el uso de herramientas de comunicación e información, como recurso valioso del 107

negocio. Las mejoras en las condiciones habitacionales, en los servicios de salud recibido por la familia y en el ingreso familiar se visualizaran a mediano plazo. 4.5 Apreciación global de los resultados Debido al corto tiempo de haber culminado la puesta en marcha de 201 negocios constituidos al 30 de julio del 2013, aún no se puede realizar apreciaciones definitivas sobre la tasa de fracasos de negocios. Sin embargo, es pertinente aperturar una ventanilla de apoyo financiero para completar la adquisición de los recursos necesarios del negocio. Eficacia, el análisis se orienta a verificar las metas alcanzadas en el logro de los objetivos.  Para la meta física de 1200 planes de negocio se obtuvo 1366 planes de negocios en las 8 regiones del País, lográndose una eficacia del 105.8%  Para la meta física de 194 negocios constituidos se obtuvo 201 empresas constituidos lográndose una eficacia de 103.6%. En cuanto a la metas financieras, el monto establecido para planes de negocios formulados por beneficiario es de S/. 1672.87 y para la empresas constituidas es de S/. 7827.29 por beneficiario, los cuales no han sufrido ninguna variación ya que con los mismos recursos disponibles se han logrado las metas. Sostenibilidad, es la apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Este indicador se evaluará en el primer trimestre, al 30 de octubre del 2013, en términos de beneficios económicos generados por la empresa.

108

CapĂtulo V: Conclusiones y Recomendaciones

109

5.1Conclusiones Como resultado del Desarrollo del programa se pueden extraer las siguientes conclusiones: 

El Programa aplicó la Clínica de Emprendedores, única en su género, para la detección de personas con espíritu emprendedor.



La metodología desarrollada por la UNMSM, representa un aporte para las instituciones públicas y privadas, ya que los beneficiarios con competencias heterogéneas (nivel de educación, secundaria, técnica y universitaria), han logrado cumplir con sus planes de negocios y crear o fortalecer su negocio.



Los planes de negocios formulados es un banco de información muy valioso para quienes desean incursionar en negocios o analizar los detalles técnicos para la puesta en marcha.



Las apreciaciones de los beneficiarios del programa ‚Formación de Emprendedores‛ del MTPE , en cuanto al conocimiento de los planes de negocios, actitud emprendedora, de implementación del negocio y la situación socioeconómica del beneficiario, la mayoría de los encuestados calificó con ‚alto‛ los resultados del programa, m{s aun, en razón del corto tiempo transcurrido entre el término del programa y el momento actual, no se puede realizar apreciaciones categóricas sobre la sostenibilidad del negocio, mediciones que se efectuarían a mediano plazo, en julio del 2014 .

5.2 Lecciones aprendidas Entre las lecciones aprendidas, se señalan las de mayor importancia: 

La metodología vivencial aplicada a cada uno de los participantes fue acertada pues generaba integración entre los grupos.



Las plantillas en MS Excel para el análisis y evaluación económica, facilitaba el desarrollo del plan, pero también generaba inquietudes para que se ajuste a diversas realidades.



No siempre el mejor estudiante es el mejor emprendedor y el próximo empresario.



Las sesiones y las fases deben ser continuas para evitar deserción y generar inquietudes para optar por otras alternativas de autoempleo.

5.3 Debilidades Se presentaron algunas debilidades que dificultaron el desarrollo del programa, entre ellos se tienen: 

Demora en la convocatoria para la etapa de selección de los beneficiarios, prorrogándose el inicio de la capacitación.



Limitados recursos de los beneficiarios, para las asistencias a asesorías programadas por el tutor por razones de movilidad, falta de tiempo y trabajo. 110



La ausencia de capital semilla o premios para los mejores planes de negocios, que es una iniciativa que alienta el esfuerzo del emprendedor.



En algunos casos, los requisitos solicitados por los municipios impedía que el emprendedor realice el trámite de la licencia al más breve plazo, debido a inspecciones pendientes en el local del emprendedor para el cumplimiento de requisitos sanitarios y ambientales y, por los altos costos que significa obtener la licencia.

5.4 Recomendaciones Con el propósito de transformar estas debilidades en fortalezas, se proponen las siguientes recomendaciones: 

Establecer formatos y frecuencias de comunicación entre la entidad ejecutora y la entidad patrocinadora a fin de gestionar las expectativas y el nivel de compromiso de los beneficiarios para cumplir con los entregables en los plazos fijados.



Mejorar la promoción de la convocatoria y selección de los participantes, a través de una adecuada estrategia de focalización que reduzca los niveles de heterogeneidad.



Articular capital semilla no reembolsable o fuentes de financiamiento (preferentemente con bajas tasas de interés) para facilitar la implementación de los negocios.



Implementar un programa de consolidación empresarial (crecimiento y desarrollo) orientado a los negocios en marcha para reducir la probabilidad de mortalidad empresarial en los próximos dos años.



Continuar con la misma Institución para una próxima convocatoria, en vista que esta experiencia nacional ha generado capacidades profesionales e institucionales para mejorar la implementación del programa.



Promover e incentivar la asociatividad empresarial en actividades afines con un local ubicado en puntos estratégicos de la ciudad, acondicionado con servicios de oficina para la atención de clientes y negociaciones, soportado con un marketing virtual intensivo.

5.5 Impactos del Programa El testimonio de beneficiarios a través de la TV y las redes sociales, quienes manifiestan su satisfacción por el Programa Formación de Emprendedores, resaltando su esfuerzo desplegado, desarrollo personal y desarrollo empresarial logrado. El Programa Formación de Emprendedores tiene un efecto positivo en cuanto al retorno de inversión al Estado, al haber logrado poner en marcha a 201 negocios y en perspectiva a corto plazo de un grupo de 50 negocios adicionales. Los emprendedores durante la puesta en marcha han invertido entre S/. 2000 a S/. 5000 para implementar su negocio propio y se estima una participación en el mercado entre S/. 2000 a S/. 4000 mensuales en ventas mensuales por negocio. El vínculo entre el tutor y el emprendedor para lograr poner en marcha el negocio que se extenderán en el futuro para el desarrollo y sostenibilidad del negocio. 111

Anexo: Plan de Negocios en el Sector Producción - Artesanía

Caso A: Producción de esculturas en piedras semipreciosas “Peruvian Art”

112

Producción de esculturas en piedras semipreciosas PERUVIAN ART”27 El presente proyecto es el resultado del trabajo elaborado en el Programa Formación de Emprendedores, ejecutado por la UNMSM y bajo el patrocinio de “Vamos Perú”-MTPE.

Resumen Ejecutivo Peruvian Art, tienen como actividades el diseño decorativo estilizado y la producción y comercialización deesculturas y utilitarios artesanales, usando piedras semipreciosas como Onix, jade, ópalo, etc. Para fortalecer sus operaciones Peruviant Art, requiere una inversión de S/. 36111. La TIRE de 43.46% y el VANE de S/. 6 448 confirman que Peruvian Art, es un negocio atractivo y rentable.

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO 1.1 Nombre del Negocio El giro de negocio pertenece al sector artesanía, con nombre comercial “PERUVIAN ART”. 1.2 Breve Descripción del Negocio PERUVIAN ART,es una empresa dedicada a la producción y comercialización de obras de arte en el mercado nacional,con presentaciones en ferias internacionales y galerías de arte. La calidad delos productos está garantizada ya que se dispone de proveedores y artesanos para diseños exigentes del cliente, con productos en tamaños de 3cm. a 90 cm., usando piedras preciosas con aplicaciones de plata. Información del negocio: Nombre Comercial : Peruvian Art Dirección : Jr. Los Ópalos 231 Urb. Rosario del Norte, S.M.P. Lima – Perú Tipo de contribuyente: Persona natural con negocio RUC : 10084403097 Representante : José Ipanaqué Ramírez. Inicio de actividades : 2011

1.3 Misión, visión, objetivos y estructura organizacional 1.3.1 Misión

“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de obras de arte, integrada por un equipo de personas comprometidas con el arte, con un excelente acabado de calidad y satisfacción a nuestros clientes y colaboradores, con productos utilitarios como morteros y

Trabajo presentado por el alumno José Ipanaque Ramirez al tutor Gregorio Cabrera Fernandez del Programa de Formación de

Emprendedores de la UNMSM- MTPE (Programa Vamos Perú). Agosto 2012

113

vasijas en piedra, culturales como Tumi y Keros y contemporáneos aves, mamíferos, reptiles, esfera, obeliscos, pirámides. 1.3.2 Visión

“Ser una empresa líder al 2015 en la producción de obras artísticas en piedras semipreciosas y aplicaciones en plata, difundiendo tradición, creatividad e identidad cultural del Perú”. 1.3.3 Objetivos Corto plazo

 Participar en exposiciones a través de galerías de arte.  Participar en exposiciones distritales, regionales y a nivel nacional, realizar talleres en vivo.  Optimizar el plazo de entrega y puntualidad constantemente Mediano plazo

   

Posicionamiento de la marca Peruvian Art en el mercado nacional. Realizar exposiciones en museos. Implementar una tienda de exhibición de obras de arte en piedras y joyería. Participar en exposiciones Internacionales a fin de lograr el posicionamiento del producto

Largo plazo

 Crecimiento sostenible y sustentable con productos de calidad.  Posicionamiento como empresa líder en el mercado nacional.  Implementar una tienda de exhibición de Artesanías en USA 1.3.4 Estructura Organizacional

Gerente general

Áreas de producción

Áreas marketing

Área administración y finanzas

Elaboración propia.

114

Funciones 1. Funciones de Gerencia General

 En los dos primeros años el encargado de la gerencia general realizara todas las funciones de administración, finanzas, marketing, ventas y producción. 2. Funciones del Área de Producción

 Se encargara de la transformación de los materiales y componentes en productos terminados.  Control de calidad de los insumos.  Optimizar y planificar la producción de la empresa para obtener un crecimiento progresivo de la productividad. 3. Funciones del Área de Marketing y Ventas

 Investigación continúa del producto en el mercado  Realizar estrategias para la captación de clientes.  Realizar un plan de marketing y ventas para el logro de los objetivos trazados. 4. Funciones del Área de Administración y Finanzas

 Promover, organizar dirigir y controlar todas las actividades para alcanzar los objetivos de la organización.  Encargada de la obtención de fondos para disponer de medios económicos y estar pendiente de los asuntos financieros.  Conseguir el personal idóneo. 1.4 Análisis interno y externo del negocio 1.4.1 Análisis FODA En el presente análisis se presenta los factores internos y externos más relevantes para determinar la capacidad del plan de negocio a fin de responder a las oportunidades y amenazas, partiendo de las fortalezas y debilidades del mismo. CUADRO 1.1 MATRIZ FODA

Analisis Interno Fortalezas  Se tiene investigacion efectuada sobre el

Debilidades  Empresa nueva en el mercado

producto respecto a los competidores  Poca investigación en el entorno sobre  Se cuenta con local propio

 Creatividad en un ambiente de innovación

tipos de productos en base a piedras semipreciosas  Ausencia de certificaciones internacionales

115

 Producto atractivo por su acabado y colores naturales

 Escasos espacios y evaentos para la exhibición de las obras de arte

 Manejo de redes sociales Analisis Externo Oportunidades  Creciente demanda por productos con piedras semipreciosas en el mercado artesanal  Mayor poder de negociación con los proveedores

Amenazas  Competidores cuentan con más de 40 años de experiencia en el rubro  Los competidores cuentan con alianzas estrategias en el mercado nacional y extranjero  Los competidores cuentan con excelente

 Buena ubicación de Proveedores

infraestructura y maquinaria de última tecnología  Las Grandes Tiendas, con productos importados

Fuente: Elaboración propia.

116

CAPĂ?TULO II: ANĂ LISIS DEL MERCADO 2.1 Mercado potencial Para el estudio de mercado de este negocio se tomĂł en cuenta las tendencias de la moda en la decoraciĂłn y accesorios del hogar, oficina y salas de recepciĂłn. Para ello se identificĂł a las personas hombres y mujeres entre 20 y 70 aĂąos de los niveles socioeconĂłmicos A y B, quienes buscan elementos decorativos. La estimaciĂłn del mercado potencial dePERUVIAN ART se presenta en el siguiente cuadro: CUADRO 2.1MERCADO POTENCIAL (MP)

Zona de influencia del proyecto

2011 PoblaciĂłn

Distritos

total(Universo)

Lima Metropolitana

9,291,900

Niveles SocioeconĂłmicos A y B entre los 20 a 70 aĂąos (datos CPI 2011) MP = 1,023,425 hab.

Fuente:http://www.cpi.com.pe/descargas/MR201207-01.pdf

2.2 EstimaciĂłn de mercado Para determinar los mercados disponible, efectivo y objetivo, se elaborĂł un cuestionario a aplicar a los posibles clientes (ver anexo). El nĂşmero de encuestados se calculĂł a partir de la ecuaciĂłn:

đ?&#x2018;&#x203A;=

đ?&#x2018;?2 Ă&#x2014; đ?&#x2018;? Ă&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E; Ă&#x2014; đ?&#x2018; đ??¸2 Ă&#x2014; đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2019; 1 + đ?&#x2018;? 2 Ă&#x2014; đ?&#x2018;? Ă&#x2014; đ?&#x2018;&#x17E;

Tenemos los siguientes datos: N: 1' 023,425 p: 50% q: 50% Z: 1.65 E: 0.1 De donde: đ?&#x2018;&#x203A; = 68 encuestas. DespuĂŠs de procesar las encuestas realizadas, se estimaron las siguientes segmentaciones: ď&#x201A;ˇ

Mercado disponible, corresponde a la necesidad de adquirir productos artesanales en base a piedras semipreciosas en el mercado. Los resultados muestran que un 30% de los encuestados, logran la adquisiciĂłn. Mercado disponible = 0.30 x 1 023 425 = 307 028 117



Mercado efectivo, es la aceptación en la adquisición de productos Peruvian Art., según la encuesta respondieron favorablemente un 17.5%. Mercado efectivo = 0.175 x 307028= 53860



Mercado objetivo, considera la participación en el mercado con los recursos disponibles de Peruvian Art. Para este caso, se considera un conservador 5%. Mercado objetivo = 0.05 x53860 = 2 693

Para establecer el consumo per cápita anual de las esculturas en base a piedras semipreciosas se evaluó la frecuencia de compra, resultando:   

Una vez al mes: 5% Una vez cada dos meses: 12% Una vez al año: 83%

Con los datos obtenidos se determina el índice de consumo percápita por año mostrados en el cuadro 2.2. CUADRO 2.2CONSUMO PER CÁPITA DE LAS PRENDAS DE VESTIR Criterios

Mensual

Frecuencia

Ponderación

0.05

Cada dos meses

12%

0.5

0.06

Anual

83%

0.083

0.069

Veces por mes

0.179

Número de meses

Veces al año

2.148

Consumo per cápita

2.15

Fuente: Elaboración propia

El consumo percápita es de 2.15, lo que indica un consumo de 2.15 x 2693 = 5790 De acuerdo a las estadísticas de ventas de la empresa “Peruvian Art”, la composición de las ventas anuales tiene el siguiente comportamiento: Escultura de 7 cm: 33.5% x 5790 = 1940 Escultura de 10 cm: 36.3% x 5790 =2100 Escultura de 15 cm.: 30.2% x 5790 = 1750 2.3 Segmentación del Mercado El mercado se segmentó conforme a los siguientes factores: Factor Demográfico: el producto está dirigido a personas de sexo femenino y masculino, en un rango de edad que varía entre los 20 y 70 años.

118

Factor Geográfico: el mercado potencial no tiene límites establecidos dado el tipo de comercio a realizar. En la primera etapa se atenderá a Lima Metropolitana y en el futuro se considera el mercado Europeo y Estados Unidos. Factor Psicográfico y conductivo: el segmento de mercado se encuentra formado por personas capaces de invertir en obras de arte para decorar oficinas, salas de estar y galerías de arte, y, que en ciertas ocasiones mejoran el aspecto de su entorno, con la intención de “verse bien” .

Factor Socio-económico: población económicamente activa que formen parte de los niveles socio económicos A y B. de Lima Metropolitana Elaboración propia.

2.4 Propuesta única de venta PERUVIAN ART ofrece esculturas de alta calidad elaborados artesanalmente con piedras semipreciosas, brindando a sus espacios del hogar y oficina una decoración moderna. 2.5 Análisis de la competencia La competencia la constituyen talleres y tiendas que producen y venden productos similares, algunos utilizan materias primas de imitación (sintéticas). Nos diferenciamos de la competencia por el buen acabado, precio y un buen servicio al cliente. En el cuadro 2.3 se muestra la matriz de la competencia. CUADRO 2.3MATRIZ DE LA COMPETENCIA Nombre del Competidor

Ubicación Geográfica

Productos/Servicios

Precio de Venta

PERUVIAN CRAFT

Av.Flores de Primavera

Esculturas de animales,

10 cm: S/ 35,

SUPPLY

371. San Juan de

pirámides, etc.

15 cm: S/. 50

Esculturas de animales

Pequeños(menores de 10

Lurigancho MINERALES JUSTO

Mz. D Lt. 8. San Juan de Lurigancho

cm) : S/. 36, Grandes(de 10 a 20 cm.): S/ 55

MINERALES RAMÓN

Las azaleas 199.

Esculturas en piedras

10 cm: S/ 38,

Independencia

semipreciosas

15 cm: S/. 55

Calidad de productos

Calidad de la atención

Capacidad de respuestas

Buena

Página web

24 horas

Regular

Página web

24 horas

Buena

Afiches, volantes

24 horas

Canal de venta

Porcentaje de participación

Fortalezas

Debilidades

en el mercado Minorista

Sin información

Finos acabados

Mal acabado

Mayorista – minorista

Sin información

Buena maquinaria

Precios altos

Mayorista

Sin información

Buena maquinaria y

Mala atención

artesanos

Fuente: Elaboración propia

119

2.6 Ventaja competitiva Peruvian Art, ofrece un producto de muy alta calidad en piedras semipreciosas de colores naturales con innovación permanente en todas las líneas de esculturas y útiles de oficina. Nuestro producto se diferencia de la competencia por su acabado y precio competitivo. 2.7 Estrategia de marketing A continuación se describe las estrategias de marketing para el producto precio, promoción y plaza. Estrategia de producto Los productos que ofrece Peruvian Art, tiene diseños únicos y acabados finos, como valor agregado se ofrecerá como obsequio un llavero por cada adquisición. Estrategia de precio La política de precios estará en función de los costos de producción y los precios de los productos que se ofrecen en el mercado a través de los competidores. La estrategia consiste en ofrecer un precio menor al que ofrecen los competidores. Estrategia de promoción Los productos Peruvian Art. Serán promocionados a través de las páginas web y las redes sociales, a través de una imagen distintiva según las dimensiones, pequemos de 7 cm, medianos de 10 cm y grandes de 15 cm. Estrategia de la plaza Los productos Peruvian Art. se darán a conocer a través de su participación en ferias artesanales por todo el país y en tiendas especializadas del rubro. 2.8 Análisis Mercado Proveedor En el estudio del mercado proveedor es se debe estimar todas las alternativas de obtención de materias primas, su precio de compra, condiciones de compra, condiciones de entrega, necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, garantía, volumen entrega, etc. Los proveedores son de confianza ya que brindan los insumos de alta calidad. En el cuadro 2.4se muestra la matriz de proveedores y sus características:

120

CUADRO 2.4MATRIZ DE PROVEEDORES Y SUS CARACTERÍSTICAS Nombre proveedor

Ubicación geográfica

Tipo de producto

Precio unitario de compras S/.

PROEX PERU EIRL MINERALES JUSTO NUBIRA

Jr.Cusco 417. Lima Cercado Mz. D Lt. 8. San Juan de Lurigancho Av. La Molina 704

Piedras de colores

S/. 3.00 porKg

Piedras de colores

S/. 3.00 por Kg

Discos de carburo

S/. 30.00

Discos diamantados de 10 MASTER BLADE

Miraflores

pulg. Fresa de diamante

S/. 40.00 y S/. 20

de 2 pulg Condiciones de compra

Condiciones de entrega

Garantía

Volúmenes de entrega

Contra entrega

En su tienda

No aplica

Según pedido

Contra entrega

En su tienda

No aplica

Según pedido

Contra entrega

En su tienda

No aplica

Según pedido

Contra entrega

En su tienda

No aplica

Según pedido

Referencias de proveedor

Soporte técnico

Fortalezas

Debilidades

Páginas web

Lo brindan

Todas las piedras

Páginas web

Lo brindan

Todas las piedras

Páginas web

Lo brindan

Páginas web

Lo brindan

Todos tipo de material abrasivo

Precios altos cuando el pedido es mínimo Precios altos cuando el pedido es mínimo Precios altos cuando el pedido es mínimo

Todos tipo de material

Precios altos cuando el

abrasivo

pedido es mínimo

Fuente: Elaboración propia

2.9 Distribución La empresa define como canal de distribución a los mayoristas, minoristas (tiendas) y clientes directos. Gráfico 2.1 Canal de distribución

Fabricante

Minorista tienda

Consumidor

Elaboración propia.

121

2.10

Mercado Externo

En los 2 primeros años se potenciará la incursión al mercado nacional y posteriormente al mercado exterior como EE.UU. y EUROPA. La artesanía tiene convenios de exoneraciones arancelarias. 2.11

Análisis y pronósticos de ventas

La proyección de ventas se estableció para los próximos 3 años en unidades y en soles. La tasa de crecimiento anual de ventas se estableció en 10%. En el cuadro 2.5, se presenta las proyecciones de ventas del primer año. CUADRO 2.5. PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUAL (PRIMER AÑO)

En unidades Visitas mensuales

Total

Escultura de 7 cm

100

120

150

180

160

180

200

150

120

180

200

1,940

Escultura de 10 cm

200

150

200

100

150

200

150

200

2,100

Escultura de 15 cm

100

150

100

150

200

150

100

200

150

1,750

En Soles Producto

Total

Escultura de 7 cm

1,705

2,046

2,558

3,069

2,728

3,069

3,411

2,558

2,046

3,069

3,411

33,082

Escultura de 10 cm

4,842

3,631

4,842

2,421

3,631

4,842

3,631

4,842

50,840

4,520

6,780

4,520

6,780

9,040

6,780

4,520

9,040

6,780

79,101

Escultura de 15 cm Totales

11,067 10,198 14,180 12,431 11,929 15,741 17,292 15,032 12,969 10,198 16,951 15,032 163,022

Elaboración propia. CUADRO 2.6. PRECIOS DE VENTAS

Precio de Venta (Nuevos Soles) Producto

Escultura de 7 cm

17.00

Escultura de 10 cm

24.00

Escultura de 15 cm

45.00

Elaboración propia.

En el cuadro 2.7, se muestra la proyecciones de ventas en unidades y en soles para los 3 primeros años de implementados el plan de negocio.

122

CUADRO 2.7. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES

En unidades Producto

Escultura de 7 cm

1,940

2,134

2,347

Escultura de 10 cm

2,100

2,310

2,541

Escultura de 15 cm

1,750

1,925

2,118

En Soles Producto

Escultura de 7 cm

33,082

36,390

40,029

Escultura de 10 cm

50,840

55,924

61,516

Escultura de 15 cm

79,101

87,011

95,712

163,022

179,325

197,257

Totales

Fuente: Elaboración propia

123

CAPÍTULO III: ANÁLISIS TÉCNICO 3.1 Diseño del producto El diseño del producto comprenden las siguientes etapas: a. Búsqueda de tendencia de moda en cuanto a la decoración a fin de caracterizar el color las líneas y los materiales b. Generación de ideas de innovación de productos c. Las ideas se plasman en un dibujo y se escalan las medidas d. Se construye un prototipo y se corrigen las fallas e. Se determina el bosquejo final a fin de establecer las especificaciones técnicas A continuación se presentan las fichas técnicas del producto, mostrando sus principales características:

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO Nombre del producto

Esculturas de 7 cm. Esculturas de animales estilizados: Aves, reptiles, etc., tallados en piedra sodalita. Características del producto Materia prima

Cuarzo mangano, y fluorita

Color

Variados

Dimensiones 7 cm. Peso

200 gramos, aprox.

Cantidad de producción mensual

150 unidades

Precios de venta

S/. 17 Tallado en diferentes piedras y montados en bases diferentes Producción - Artesanías

Otras características Sector

Fuente: Elaboración propia .

124

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO Nombre del producto

Esculturas de 10 cm. Esculturas de animales, tallados en piedra sodalita.

Características del producto Materia prima

Sodalita

Color

Variados

Dimensiones 10 cm. Peso

250 gramos, aprox.

Cantidad de producción mensual

150 unidades

Precios de venta Otras características Sector

S/. 24 Tallado en una sola piedra Producción - Artesanías Fuente: Elaboración propia

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO Nombre del producto

Esculturas de 15 cm. Esculturas de animales, tallados en piedra ónix, sodalita y jaspe Características del producto Materia prima

Ónix , sodalita y jaspe

Color

Variados

Dimensiones 15 cm. Peso

600 gramos, aprox.

Cantidad de producción mensual

150 unidades

Precios de venta

S/. 45 Tallado en diferentes piedras y montados en bases diferentes Producción - Artesanías

Otras características Sector

Fuente: Elaboración propia

3.2 Descripción del proceso. El proceso de producción consta de las siguientes etapas: 1. Selección de piedras semipreciosas. 2. Corte de la piedras, mediante el disco diamante de 10”, para un tamaño definido y con abundante refrigerante (agua)

125

3. Pre-formado con disco diamante de 8”, ajustando las medidas con un esmeril grano 100, detallando la forma y los movimientos. 4. Rayado con disco diamantado de 1” y disco carburado de 1” 5. Perforado con brocas de diamante. 6. Lijado usando lijas de agua gruesa 80-100-220 y 280 7. Pulido con cueros, telas y abrasivos. 8. Montaje del producto en su base de mineral. 9. Empacado con espuma sintética y plástico en cajas de cartón. GRÁFICO 3.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LA ELABORACIÓN DE ESCULTURAS

Piedras semipreciosas 1

Selección de piedras

Disco de corte 2

Cortado

Esmeril 3

Pre-formado

Rayado

Perforado piedras

Lijado

Pulido

Disco diamantado

Brocas

Lija gruesa

Tela abrasiva

Montaje

Empacado

Elaboración propia

126

3.3 Localización y distribución física del negocio La localización se muestra a continuación: Jr. Los ópalos 231. Urbanización Rosario del Norte. San Martin de Porres (Gráfico 3.2). GRÁFICO 3.2OCALIZACIÓN DEL TALLER

El taller tiene un área de 36 m2, divido en: área de pulido, área de maquinado de piezas, almacén de productos terminados y una pequeña recepción al cliente (ver gráfico 3.3).

127

GRÁFICO 3.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Maquinado de piezas

Pulido

Almacén de materias primas.

Almacén de productos terminados

SS.HH

Recepción de clientes

AREA DE TRABAJO Almacén de materias primas Maquinado Recepción de clientes Pulido Almacén de productos terminados Servicios higiénicos Espacio libre

AREA REQUERIDA (m2) 5 6 4 6 5 2 8 Elaboración propia.

3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos y personal Materiales:

Según el pronóstico de ventas para el año 1, se requiere 1940 esculturas de 7 cm. , por tanto, el volumen de producción promedio mensuales de 161 esculturas. En el cuadro 3.1, se presentan los requerimientos de materiales.

128

CUADRO 3.1NECESIDADES DE MATERIALES PARA ESCULTURAS DE 7 cm.

Producto

Materiales

Cantidad por unidad de producto

Unidad de medida

Costo Unitario (S/. por unidad de

Volumen de producción

Monto Total (S/.)

medida)

Piedras de Colores

0.932

3.00

450.00

Pegamento

0.012

10.00

20.00

0.0062

35.00

0.11

15.00

255.00

paraaves de 7cm

0.15

30.00

Esculturade ojos 7 Discos de cm diamante (6 pulgadas)

0.465

Laca transparente mezclada con thinner acrílico base para aves de 7cm patitas

150.00 161

0.0062

26.67

Discos de diamante (10 pulgadas)

0.0062

40.00

Discos de Carburo

0.0062

30.00

0.0186

5.00

15.00

0.0186

20.00

60.00

Fresas de diamante (1 pulgadas) Fresas de diamante (2 pulgadas)

Fuente: Elaboración propia

Equipos Los equipos necesarios para la implementación del negocio son de procedencia nacional y se han considerado como parte de la infraestructura del taller, de modo, que ninguna delas actividades productivas sean realizados por servicios de terceros. CUADRO 3.2NECESIDADES DE MÁQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES

Máquina, equipo y herramienta

Cantidad

Costo unitario

Costo total

Máquina cortadora grande

Áreas que la utilizan Operativa

2,500.00

129

Máquina preformadora horizontal

Operativa 1

1,500.00

Máquina preformadora

Operativa

vertical

1,500.00

Máquina cortadora pequeña

Operativa

Máquina de alta velocidad

Operativa 1

1,300.00

2,600.00

Taladro de pie

1,000.00

Operativa

Máquina amoladora

350.00

Operativa

Soplete

300.00

Operativa

15 metros manguera

100.00

Operativa

Muebles y enseres Mesas Sillas Escritorio

4 4 1

150.00 20.00 500.00

600.00

Atención al publico

80.00

Atención al público

500.00

Atención al público

Fuente: Elaboración propia

Personal CUADRO 3.3NECESIDADES DE PERSONAL

Tipo personal (operativo administrativo)

Personal requerido (puesto de trabajo)

Cantidad de personal

Dedicación del personal

Costo por periodo mensual

Administrativo

Gerente General (Administración, marketing y finanzas)

Tiempo completo

S/ 1500.00

Operativo

Área de producción (escultores)

Medio tiempo

S/ 400.00

Fuente: Elaboración propia

130

CAPÍTULO IV: EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA 4.1 Inversión Inicial La inversión inicial del plan de negocios es S/. 36,111 nuevos soles., el cual se encuentra integrada por Gastos pre operativos por un monto de S/ 2,050.00 nuevos soles, la inversión fija del negocio por un monto de S/. 11,350.00 nuevos soles y Capital de trabajo por un monto de S/. 21,530.00 nuevos soles. CUADRO 4.1COSTOS DE INVERSIÓN

Concepto

Unidad de medida Cantidad Precio unitario S/.

Total S/.

Activos fijos

12,530.00

I. Maquinaria y equipo Máquina cortadora grande

Unidad

2,500.00

Máquina preformadora horizontal

Unidad

1,500.00

Máquina preformadora vertical

Unidad

1,500.00

Máquina cortadora pequeña

Unidad

1,500.00

Máquina de alta velocidad

Unidad

1,300.00

2,600.00

Taladro de pie

Unidad

1,000.00

Máquina amoladora

Unidad

350.00

Soplete

Unidad

300.00

Manguera de 15 m.

Unidad

100.00

Sub total S/.

11,350.00

II. Muebles y enseres Mesas

Unidad

150.00

Sillas

Unidad

20.00

Escritorio

Unidad

500.00

600.00 80.00 500.00

Sub total S/.

1,180.00

III. Capital de trabajo Costos variables

Mes

Costos y gastos fijos

Mes

8,465.00

16,930.00

2,300.25

4,600.50

Sub total S/.

21,530.50

150.00

400.00

1,000.00

IV. Gastos pre operativos Licencia de funcionamiento Constitución de empresa (ministerio de trabajo o cofide) Página Web Obras civiles (decoración del local, pintura)

Total Inversiones

Unidad Unidad 2

1 100

5.00

500.00

Sub total S/.

2,050.00 36,110.50

Fuente: Elaboración propia

131

4.2 Cálculo de costos Los costos fijos mensuales para el Plan de Negocio son de S/. 2,300.25 nuevos soles. Asimismo los costos variables mensuales para el producto 1 es de S/. 1,543.33 nuevos soles, para el producto 2 es S/. 2,793.33 nuevos soles y para el tercer producto es de S/. 4,128.33 nuevos soles. CUADRO 4.2COSTOS FIJOS MENSUALES

Descripción

Unidad de medida

Cantidad

Valor Unitario

Monto

Alquiler Local

Mes

400

400.00

Luz

Mes

80.00

agua

Mes

30.00

Telefonía e Internet

Mes

75.00

Sueldo

Mes

1500

1500.00

Depreciación

Mes

198

198.17

Amortización de intangibles

Mes

17.08

Total costo fijomensual

2,300.25

Fuente: Elaboración propia CUADRO 4.3COSTO VARIABLE MENSUAL–ESCULTURA de 7 cm.

Costo Valor Descripción

Unidad de medida

Cantidad

variable Monto

Unitario

Producto a realizar Unitario xproducto

Discos de diamante 6 pulgadas

Unidad

26.67

Discos de diamante 10 pulgadas

Unidad

40.00

Discos de Carburo

Unidad

30.00

Fresas de diamante (1 pulgada)

Unidad

5.00

15.00

Fresas de diamante (2 pulgadas)

Unidad

20.00

60.00

Piedras de Colores

150

3.00

450.00

Pegamento

2.00

10.00

20.00 161 Esculturas

Laca transparente mezclada con Lt

1.00

35.00

17.00

15.00

255.00

patitas para aves de 7cm

Unidad

300.00

0.10

30.00

ojos

Unidad

300

0.50

150.00

Fletes

Mes

20.00

Taxi (distribución)

Mes

11.67

Unidad

thinner acrílico

de 7 cm base para aves de 7cm

Salario operario (4 horas) Total costo Total variable

400.00

400.00 1,543.33

9.59

Fuente: Elaboración propia

132

CUADRO 4.4COSTO TOTAL VARIABLE MENSUAL: ESCULTURA DE 10 cm. Costo Descripción

Unidad de medida

Cantidad

Valor unitario

variable

Producto a

unitario x

realizar

Monto producto

Discos de diamante 6 pulgadas

Unidad

26.67

Discos de diamante 10 pulgadas

Unidad

40.00

Discos de carburo

Unidad

30.00

Fresas de diamante (1 pulgada)

Unidad

5.00

15.00

Fresas de diamante (2 pulgadas)

Unidad

20.00

60.00

Piedras de colores

Unidad

600

3.00

2.00

10.00

20.00

35.00

70.00

Unidad

300

1.00

300.00

Fletes

Mes

20.00

Taxi (distribución)

Mes

11.67

Unidad

400.00

1,800.00 175

Pegamento

Esculturas

Laca transparente mezclada con

de 10 cm

Lt thinner acrílico Ojos

Salario operario (4 horas) Total costos variables

2,793.33

15.96

Fuente: Elaboración propia CUADRO 4.5COSTO TOTAL VARIABLE- ESCULTURA DE 15 cm, Costo Valor Descripción

Unidad de medida

Cantidad

variable

Producto a

unitario

realizar

Monto unitario

xproducto Discos de diamante 6 pulgadas

Unidad

26.67

Discos de diamante 10 pulgadas

Unidad

40.00

Discos de carburuno

Unidad

30.00

Fresas de diamante (1 pulgada)

Unidad

5.00

15.00

Fresas de diamante (2 pulgadas)

Unidad

20.00

60.00

Piedras de colores

970

3.00

Pegamento

2.00

10.00

20.00

Base para 50 aves de 15cm

10.00

15.00

150.00

Unidad

300.00

0.25

75.00

2.00

35.00

70.00

Unidad

300

1.00

300.00

Fletes

Mes

20.00

Taxi (distribución)

Mes

11.67

Unidad

Patitas para 50 aves de 15cm

2,910.00

146 Esculturas de 15 cms

Laca transparente mezclada con Lt thinneracrílico Ojos

Salario operario (4 horas) Total costos variables

400.00

400.00 4,128.33

28.28

Fuente: Elaboración propia

133

CUADRO 4.6ASIGNACIÓN DE COSTOS FIJOS POR PRODUCTO

Concepto Total costo fijo

Costos fijos (CF)

Proporción de

Asignación de CF

ventas

por producto

2,300.25

Escultura 7cm

34.0%

782.09

Escultura 10cm

33.0%

759.08

Escultura 15cm

33.0%

759.08

Fuente: Elaboración propia

4.3 Costo unitario de producción Producto 1: Escultura de 7 cm El costo total unitario del primer producto (escultura de 7 cm) es de S/. 14.44 nuevos soles.

Obtenido en la estructura de costos

CVU

9.59

COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

CF: Costo Fijo Mensual Q: Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF :

782.09

161

CFU

4.86

COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

CTU = CVU + CFU Dónde: CVU: Costo Variable Unitario CFU: Costo Fijo Unitario

CTU

S/. 14.44

Fuente: Elaboración propia

134

Producto 2: Escultura de 10 cm

El costo total unitario del segundo producto (escultura de 10 cm) es de S/. 20.30 nuevos soles.

Obtenido en la estructura de costos

CVU

15.96

COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

CF: Costo Fijo Mensual Q : Producci贸n Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF :

759.08

175

CFU

4.34

COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

CTU=CVU + CFU D贸nde: CVU: Costo Variable Unitario CFU: Costo Fijo Unitario

CTU

20.30 Fuente: Elaboraci贸n propia

135

Producto 3: Escultura de 15 cm

El costo total unitario para el tercer producto (escultura de 15 cm) es de S/. 33.48 nuevos soles.

Obtenido en la estructura de costos

CVU

28.28

COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

CF: Costo Fijo Mensual Q: Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio) CF :

759.08

146

CFU

5.20

COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

CTU=CVU + CFU Dónde: CVU: Costo Variable Unitario CFU: Costo Fijo Unitario

CTU

33.48 Fuente: Elaboración propia

4.4 Precio de venta El precio de venta de la escultura de7 cm es de S/. 17.05 nuevos soles.

PRODUCTO 1 :

Escultura 7 cm PV = CTU + G

Dónde: PVC

S/. 10.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)

CTU

S/. 14.44 (cálculo automático)

15.30% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta

Precio de Venta

S/. 17.05 (cálculo automático)

Precio Final

S/. 20.12

El precio de venta de la escultura de10 cm es de S/. 24.21 nuevos soles. 136

PRODUCTO 2 :

Escultura de10 cm PV = CTU + G

Dónde: PVC

S/. 15.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)

CTU

S/. 20.30 (cálculo automático)

16.15% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta

Precio de Venta

S/. 24.21 (cálculo automático)

Precio Final

S/. 28.57

El precio de venta de la escultura de 15 cm es de S/. 45.20 nuevos soles.

PRODUCTO 3 :

Escultura de15 cm PV = CTU + G

Dónde: PVC

S/. 30.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)

CTU

S/. 33.48 (cálculo automático)

25.94% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta

Precio de Venta

S/. 45.20 (cálculo automático)

Precio Final

S/. 53.34

4.5 Determinación del punto de equilibrio Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. En nuestro caso el punto de equilibrio de los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 4.7. CUADRO 4.7PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIOS PRODUCTOS

Concepto Precio de Venta

Escultura 7cm

Escultura

10 cm

15 cm

17.05

24.21

45.20

Costo Variable Unitario

9.59

15.96

28.28

Margen de Contribución

7.47

8.25

16.92

Proporción de Ventas

34%

33%

782.09

759.08

105

1,786

2,228

2,027

Costos Fijos

2,300.25

PUNTO DE EQUILIBRIO ENUNIDADES PUNTO DE EQUILIBRIO EN SOLES

137

Punto de Equilibrio =

Total de costos fijos

PE =

Precio - Costo variable unitario

7 cm

10 cm

15 cm

782.09

759.08

7.47

8.25

16.92

104.74

92.04

44.85

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PE =

Elaboración propia.

De acuerdo a los cuadros anteriores, se tiene lo siguiente: 

El punto de equilibrio para las esculturas de 7 cm será de 104.74 unidades. Esto representa S/. 1,786.00 Nuevos Soles.



El punto de equilibrio para las esculturas de 10 cm será 103 unidades. Esto representa S/. 2,228.00 Nuevos Soles.



El punto de equilibrio para las esculturas de 15 cm será de 29 unidades. Esto representa S/. 2,027.00 Nuevos Soles

4.6 Flujo de caja económico El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se alcanzaría el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces. En el cuadro 4.8 se muestra el flujo de caja económico expresado en nuevos soles, el negocio tiene una inversión inicial de S/. 36,111.00 y generan unos flujos anuales de S/ 25,462 el primer año, el segundo año es de S/. 27,827 y el tercer año es S/. 14,294 nuevos soles. El valor actual neto económico del negocio es de S/. 6,448 por lo que se afirma que el proyecto es rentable. La tasa interna de retorno es de 43.46% por lo que se afirma que es mayor al costo de oportunidad de capital del 30%.

138

CUADRO 4.8FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo

Año

Liquidación

Valor de Rescate

Ingresos Ventas totales

163,022

179,325

197,257

Egresos Inversión total

36,111

Activo fijo

12,530

Capital de trabajo

21,531

Gastos pre-operativos

2,050

Recuperación de capital de

+5,396

-21,531

Costos

126,649

139,572

153,787

Costos fijos

25,048

27,812

30,851

Costos variables

101,600

111,760

122,936

Costos y gastos totales

126,649

139,572

153,787

Impuesto a la renta (30%)

10,912

11,926

13.041

25,462

27,827

14,294

trabajo

Flujo de caja económico

-36,111

Fuente: Elaboración propia

COK ANUAL (%) COK MENSUAL (%) VANE TIRE

30.0% 2.2% 6,448 43.46%

Dónde: COK: Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE) VANE: Valor Actual Neto Económico TIRE: Tasa Interna de Retorno Económico VANE: Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero TIR: Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el COK. 4.7 Flujo de caja financiero El flujo de caja financiero mide la rentabilidad de los recursos propios considerando los préstamos para su financiamiento. En el cuadro 4.9 se muestra el flujo de caja financiero expresado en nuevos soles, el negocio genera unos flujos anuales de S/ 16,280 el primer año, el segundo año de S/. 16,710 y el tercer año de S/. 2,410 nuevos soles. 139

El valor actual neto financiero del negocio es de S/. 11,432 por lo que se afirma que el proyecto es rentable. La tasa interna de retorno es de 95.20% por lo que se afirma que es mayor al WACC de 26.6%.

CUADRO 4.9FLUJO DE CAJA FINANCIERO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo 0

Año 1

Año 2

Liquidación

Año 3

Valor de Rescate INGRESOS VENTAS TOTALES

163,022

179,325

197,257

EGRESOS INVERSIÓN TOTAL

36,111

ACTIVO FIJO

12,530

CAPITAL DE TRABAJO

21,531

GASTOS PRE-OPERATIVOS

5,396

2,050

RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO

-21,531

126,649

139,572

153,787

25,048

27,812

30,851

COSTOS VARIABLES

101,600

111,760

122,936

COSTOS Y GASTOS TOTALES

126,649

139,572

153,787

IMPUESTO A LA RENTA (30%)

10,912

11,926

13,041

-36,111

25,462

27,827

14,294

FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO

23,061

-9,181

-11,117

-11,885

+ PRÉSTAMOS

23,061

- AMORTIZACIÓN

-4,578

-7,898

-10,584

- INTERESES

-6,398

-4,460

-1,774

-178

-138

-84

1,973

1,379

557

16,280

16,710

2,410

COSTOS COSTOS FIJOS

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

- GASTOS + ESCUDO FISCAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO

-13,050

Fuente: Elaboración propia WACC ANUAL (%) WACC MENSUAL (%)

26.6% 2.0%

VANF

11,432

TIRF

95.20%

Dónde: WACC: CPPC: Costo Promedio Ponderado del Capital VANF: Valor actual neto financiero. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF debe ser mayor a cero. TIRF: Tasa interna de retorno financiero. Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WAC. 140

CONCLUSIONES El negocio tiene una inversión inicial de S/.36,111.00 nuevos soles y presenta un valor actual neto positivo de S/. 6,448.00 nuevos soles, con una tasa interno de retorno de 43.46 % mayor al costo de oportunidad de capital, lo que explica que el negocio es rentable. Se recomienda implementar el plan de negocio, considerando las especificaciones técnicas, el estudio de mercado y el análisis económico y financiero para lograr el éxito del negocio.

BIBLIOGRAFÍA 

 

Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2012) En : www.inei.gob.pe/ Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado(2012) En: www.apeim.com.pe/. Guía para Elaborar un Plan de Negocio. (2012).Unidad de Posgrado. FII.UNMSM. CEEI. Centros Europeos de Empresas Innovadoras. (2012). Emprende Plus En: www.ceei-elche.com.

141

Anexo N° 01 Cuestionario Aplicado

1 ¿Te gustan las esculturas?

¿Cuán seguido compra Ud. esculturas?

Una vez al mes

Dos veces al mes

c) Anualmente

¿Cuán interesada(o) estaría en adquirir esculturas de piedras semipreciosas en tamaños de 7a 15 cm, tal como lo muestra Peruvian Art?

()

Muy interesado

()

Medianamente interesado

()

Poco interesado

()

Nada interesado

¿Cuánto gastarías en cada adquisición?

a) Menos de 20

b) De 20 a 40

De 10 a 40

Más de 40

Del 1 al 5, cuán importante es paraUd. la:

()

Calidad

()

Precio

()

Diseño

()

Marca

()

Servicio

¿Dóndecompra?

a) Tienda

Centro comercial

Al paso

Internet

Otros

142

BIBLIOGRAFÍA

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