Ce qu’en pense... Florence Bettschart-Narbel

Ce qu’en pense…

FLORENCE BETTSCHART-NARBEL

DÉPUTÉE PLR, LAUSANNE

Gouvernance des hôpitaux: existe-t-il un bon modèle?

Ces dernières années, de nombreux débats politiques ont eu lieu au sujet de la gouvernance des hôpitaux, notamment parce que le PLR a déposé en 2018 une initiative parlementaire demandant la transformation du CHUV en un établissement autonome de droit public.

Le CHUV aurait alors eu un conseil non politisé, composé de personnes ayant des compétences dans les domaines de la santé, de la gestion, des ressources humaines, des finances et du transfert technologique. Le Conseil d’Etat a proposé un contre-projet à cette initiative: le CHUV disposerait désormais d’un conseil stratégique, mais resterait dans le giron de l’Etat. Le PLR a d’ores et déjà donné son accord de principe à ce contre-projet, qui doit encore passer devant le Grand Conseil. S’agissant de l’Hôpital Riviera-Chablais (HRC) ainsi que de l’Hôpital intercantonal de la Broye (HIB), outre des difficultés financières, des audits ont conclu à des problèmes de gouvernance, conduisant ainsi à une réorganisation de leurs organes.

DES FORMES JURIDIQUES INFLUANT SUR LA FORME DE GOUVERNANCE Qu’ils soient publics ou privés, les hôpitaux sont organisés sous différentes formes juridiques: établissement autonome de droit public (HRC, HIB, Hôpitaux universitaires de Genève (HUG), par exemple), société anonyme (Inselspital à Berne ou différentes cliniques telles que Cecil, Genolier ou Montchoisi dans la région lémanique), fondation de droit privé à but non lucratif (Clinique de La Source) ou encore service de l’Etat, comme le CHUV. De cette organisation juridique découle la forme de gouvernance des hôpitaux: conseil d’établissement, d’administration ou de fondation, politisé ou non selon les cantons. Ces conseils sont censés définir la vision stratégique, tandis que la direction doit avoir la main sur la gestion opérationnelle. Certains principes devraient guider la gouvernance des hôpitaux: celle-ci doit tout d’abord avoir à cœur de défendre les intérêts des patients et du personnel hospitalier. Ainsi, il faut garantir l’indépendance de sa gouvernance, en particulier de son conseil, en évitant sa politisation. Sans indépendance, on se retrouve alors dans des situations où certains membres de ces conseils ont plusieurs casquettes, en particulier lorsqu’ils représentent l’Etat. Ils sont ainsi planificateurs, financeurs, propriétaires et législateurs: il en découle des conflits d’intérêts, ce qui n’est jamais bon pour une bonne gouvernance. En outre, il faut éviter des conseils pléthoriques voulant assurer une représentativité «géo politique».

UN MANAGEMENT COMPÉTENT ET UN CORPS MÉDICAL INTÉGRÉ Que ce soit dans les conseils ou dans la direction opérationnelle, il faut plutôt privilégier des compétences en management des institutions de santé, en ressources humaines ou encore en matière financière. Nommés récemment, les nouveaux directeurs du CHUV ou du HIB ont ainsi, par exemple, des profils de ce type. Les corps médical et soignant doivent, quant à eux, être bien représentés et intégrés dans la direction opérationnelle, afin d’être des parties prenantes de la gestion hospitalière. En conclusion, vu la complexification du système de santé, ce sont surtout des compétences qui doivent être recherchées. La qualité des soins dans nos hôpitaux, déjà excellente, ressortira renforcée de cette professionnalisation de la gouvernance. ■