Publicação Especial "Um olhar sobre a nossa Unimed" by Soraya Fernandes

Um Olhar sobre a nossa Unimed Publicação do Ciclo de Debates sobre a sucessão na Unimed-BH | Nov. 2013

por uma

transição

segura

Clóvis de Barros Filho: fazendo o futuro juntos Pág. 6

A visão dos especialistas sobre a Unimed-BH Págs. 7 a 22

Editorial

Grandes empresas planejam a sucessão de suas lideranças de forma a realizar uma transição segura, que preserve sua posição de mercado e a capacidade de gerar valor para seus públicos. Com a Unimed-BH, não poderia ser diferente. Em março, passaremos o bastão a um novo grupo que comporá os Conselhos e a Diretoria. Do êxito desse processo, dependem a tranquilidade e a confiança de mais de 5.300 médicos cooperados, 3.500 empregados diretos, quase 1,2 milhão de clientes e centenas de parceiros. Entendemos que era preciso conduzir a sucessão sob os mesmos preceitos que têm guiado o sucesso da Cooperativa: profissionalismo e participação dos cooperados. Por isso, promovemos o Ciclo de Debates “Um olhar sobre a nossa Unimed” – um conjunto de

Helton Freitas Diretor-presidente

Expediente Realização

seminários organizados em parceria com a Fundação Dom Cabral, que abordaram, à luz das melhores práticas do mercado, sete temas críticos para uma reflexão estratégica sobre a Cooperativa. Esta publicação pretende estender a todos os cooperados uma síntese do rico aprendizado desses debates. Vídeos com a íntegra dos eventos também podem ser acessados pelo site exclusivo. O próximo passo será transformarmos esse conhecimento em propostas que sirvam de referência às próximas gestões, como mais um legado, uma contribuição ao futuro. Uma importante lição já está clara: sucesso passado não garante o que virá. A participação verdadeira dos cooperados será, sempre e cada vez mais, determinante para que a Cooperativa continue trilhando o bom caminho.

Luiz Otávio Andrade Diretor de Provimento de Saúde

A Unimed-BH agradece a participação de seus médicos cooperados e colaboradores, da equipe técnica da Fundação Dom Cabral (FDC), bem como dos especialistas convidados para o Ciclo de Debates: Aguinaldo Diniz Filho (Cedro Têxtil), Alexandre Augusto Ruschi Filho (Unimed Espírito Santo), Dalton Penedo Sardenberg (FDC), Eugênio Mattar (Localiza), Fabian Salum (FDC), Gonzalo Vecina Neto (Hospital Sírio-Libanês), Gustavo Caetano (Samba Tech), Haroldo Mota (FDC), Henrique Leonardo Guerra (PUC Minas), Jairo Laser Procianoy (FDC), João Batista Ciaco (Fiat Automóveis), Leonardo Araújo (FDC), Luciano Campos (HSBC) e Luis Pisco (Portugal).

Paulo Pimenta de Figueiredo Filho Diretor Administrativofinanceiro

Orestes Miraglia Júnior Diretor Comercial

Um olhar sobre a nossa Unimed Publicação especial do Ciclo de Debates sobre a sucessão na Unimed-BH. Novembro de 2013. Unimed-BH Helton Freitas Diretor-presidente Luiz Otávio Andrade Diretor de Provimento de Saúde Paulo Pimenta de Figueiredo Filho Diretor Administrativo-financeiro Orestes Miraglia Júnior Diretor Comercial Coordenação editorial Assessoria de Relações Institucionais da Unimed-BH

Agradecimentos

Redação Soraya Fernandes e Juliana Savaget Jornalista responsável Márcia Siqueira - MG 05388JP Projeto gráfico e editoração Press Comunicação Empresarial Designer: Fernando Freitas Impressão TCS Gráfica Tiragem: 5.500 exemplares Correspondência Avenida do Contorno, 4.265 | Funcionários CEP 30110-021 | Belo Horizonte/MG

Sumário

Entrevista Avançar com segurança

Artigo Fazendo o futuro juntos

Governança Sucessão para ficar na história

Finanças Quanto vale a cooperação?

Marketing Empresa orientada para o mercado

Cooperativismo Em busca do sucesso

Inovação Soluções para um mundo novo

Verticalização O nome do jogo é eficiência na gestão

Trabalho médico Protagonistas da mudança

Entrevista

Avançar com

Câmera Clara

segurança Em seis meses, foram mais de 20 horas de reuniões, que mobilizaram os médicos cooperados e abordaram temas críticos (e até polêmicos) para a evolução da Unimed-BH. O resultado do Ciclo de Debates “Um olhar sobre a nossa Unimed” é uma cooperativa mais preparada para passar, em segurança, pelo momento de transição na sua gestão. Nesta entrevista, o diretorpresidente Helton Freitas faz um balanço positivo da experiência e destaca a participação qualificada dos médicos. “Os cooperados se colocaram como sócios de uma grande empresa, que se preocupam com a sua perenidade e os melhores caminhos a seguir.” O Ciclo de Debates, como preparação para a sucessão dos Conselhos e da Diretoria, foi uma experiência inédita no Sistema Unimed. O que a motivou? O estágio atual de organização da Unimed-BH nos exigiu a estruturação de um processo sucessório nos moldes de qualquer empresa de grande porte. Diante disso, pensamos em pautar e qualificar essa discussão, trazendo especialistas e pessoas de referência no mercado que pudessem falar aos cooperados como esses processos ocorrem em outras organizações. Esse objetivo foi alcançado? Entendo que fomos muito bem-sucedidos. Hoje, temos um olhar diferenciado sobre esse processo na Unimed-BH, pelo conhecimento acumulado. As informações e avaliações trazidas a esse fórum vão nos apoiar na reflexão e na estruturação dessa transição.

Como avalia a participação dos cooperados? Tivemos uma participação muito qualificada – inclusive com a presença de colegas que, além de cooperados, são também empreendedores na área da saúde. Isso se refletiu em discussões de alto nível com os expositores e questões que abordavam o interesse maior da Cooperativa. Em nenhum momento, o debate foi pautado por questões meramente pessoais. Os cooperados se colocaram, na discussão, como sócios de uma grande empresa, que precisam preocupar-se, portanto, com a sua perenidade e pensar quais os melhores caminhos a serem percorridos. A cada evento, os especialistas puderam analisar os números e o desempenho da Unimed-BH. Como a Cooperativa foi percebida por esse olhar externo e qualificado? Vi muitos debatedores absolutamente surpresos com o porte e o nível de organização da Unimed-BH, que passaram a compreender o nosso sucesso de mercado. Esse olhar mais próximo, por dentro da nossa realidade, revelou que, mesmo sob o formato de cooperativa, a Unimed-BH está no nível das melhores empresas do país.

Os seminários qualificaram o processo sucessório, como uma discussão técnica sobre os melhores caminhos a serem seguidos pela Cooperativa.

A avaliação dos especialistas influenciou a visão dos médicos sobre a Cooperativa? O médico, no seu dia a dia, nem sempre tem a oportunidade de vislumbrar a exata dimensão da Unimed-BH. Muitos colegas revelaram um misto de surpresa e orgulho por participar de uma organização bem-sucedida e reconhecida. A partir dos debates, os cooperados precisam ver a Cooperativa como um bem patrimonial e, portanto, ficar mais atentos à sua evolução. Temos de perceber a Unimed não só como fonte de trabalho, que provê benefícios e proteção social, mas também como um investimento, do qual podemos nos valer ao final da nossa vida laboral. Cada um de nós tem, na Cooperativa, um patrimônio que se valoriza, porque participarmos de uma organização que tem feito as escolhas corretas e vem dando certo. Como o conhecimento disseminado pelos debates contribuirá para as próximas etapas da sucessão? O Ciclo de Debates é mais um dos investimentos na sustentabilidade da Cooperativa. Os seminários qualificaram o processo sucessório e o tiraram de uma dimensão meramente “partidarizada”, para uma discussão técnica sobre os melhores cami-

nhos a serem seguidos. Pautamos temas complexos e até polêmicos, e os debates ratificaram que a Unimed tomou direções acertadas, coincidentes com as estratégias escolhidas por grandes empresas e operadoras. A tarefa agora é consolidar o que foi discutido em um conjunto de propostas, que sirva de referência para as próximas gestões. Evidente que estamos num caminho desafiador, e os cooperados têm múltiplas visões. Mas uma cooperativa tem de refletir o que pensa e o que deseja o maior número. Qual o legado dessa experiência? A expectativa – e também a confiança – da maioria dos cooperados é de que a Diretoria seja capaz de apontar os melhores caminhos e as melhores escolhas para a Unimed, como empresa. Essa é uma grande responsabilidade, não só sobre os ombros da atual Diretoria, como das que virão. Por isso, é fundamental pensarmos na qualificação do grupo que estará à frente da Cooperativa, pois temos um sistema complexo, e as decisões tomadas serão sempre impactantes para o conjunto dos cooperados.

Crédito xxxxxxx

Opinião

Clóvis de Barros Filho* Até o século XX, a ética era entendida como o respeito a certos princípios e regras já estabelecidos. Agir eticamente significava, apenas, respeitar esse conjunto de princípios e regras prontos. Bastava saber o que era ético fazer e agir de acordo. No último século, o número de pessoas na Terra cresceu muito, as relações sociais se intensificaram, e o mundo se transformou de maneira acelerada. A concepção de ética mudou. Tornou-se óbvio que o homem teria de apresentar soluções práticas para problemas que, no dia anterior, não existiam. Não era mais possível simplesmente respeitar regras prontas, porque muitas coisas seriam encaradas pela primeira vez, e não haveria nada estabelecido a respeito. Um exemplo é o Facebook. Todo mundo sabe que essa rede social é uma maravilha, mas pode ser usada para o mal. Quem daria as regras para usá-la? Seria Jesus Cristo? Maomé? Buda? Não, esse abacaxi é nosso. Cada vez mais, passamos a encarar a necessidade de pensar e discutir como vamos conviver, quais conceitos iremos respeitar. Agora, a ética é uma questão de definir as cláusulas de um contrato da convivência. Ao invés de, passivamente, seguirmos regras, a ética nos exige, hoje, uma postura ativa para, juntos, definirmos qual vai ser o acordo. Quando o tema proposto pela Unimed-BH para o debate é “fazermos o futuro juntos”, fica

A ética pressupõe duas questões em um processo de sucessão: participar da definição de como queremos conviver e respeitar o que for combinado.

evidente que essa ideia é rigorosamente coincidente com a concepção contemporânea de ética. Ou seja, é exatamente a necessidade que temos de discutir, de argumentar e de definir para onde queremos ir e por quais caminhos. Então, a ética passa a ser uma grande discussão, um grande espaço de debate. As manifestações que aconteceram no país, em junho, talvez sejam o exemplo mais bem acabado da ética como cenário de discussão, desde que o Brasil foi descoberto. Ainda, considerando todas as formas de organização econômica da sociedade, a cooperativa é a melhor estrutura preparada para abrigar essa nova concepção de ética. Isso porque é mais horizontal que vertical, participativa e, portanto, requer a manifestação dos cooperados para a definição dos critérios, dos princípios e das regras que todos deverão respeitar. No final das contas, o que se espera de um cooperado em uma cooperativa é o que se espera de um cidadão na sociedade. Essa é uma coincidência curiosa entre a doutrina da cooperativa e a perspectiva filosófica da ética contemporânea. A ética pressupõe duas questões em um processo de sucessão. A primeira é participar da definição de como queremos conviver, e a segunda é respeitar o que foi combinado. Isso não significa que todos os interesses particulares sejam atendidos, que todos os apetites de circunstâncias sejam satisfeitos. Mas significa que todos tenham tido a oportunidade de levantar a mão e dizer o que pensam. O resultado disso será a vitória do melhor argumento, e a escolha de nomes que irão representar, menos, a felicidade particular de cada um e, mais, a melhor convivência possível. É isso o que querem cooperados em uma cooperativa e o que querem cidadãos em uma sociedade ética.

*Em entrevista à jornalista Juliana Savaget.

Governança

Ao assinar o alvará de funcionamento da Companhia de Fiação e Tecidos Cedro e Cachoeira, em 1872, Dom Pedro II não imaginava que tinha início, naquele momento, a história de uma das mais longevas companhias do mundo. A cidade era Taboleiro Grande, no interior de Minas Gerais, onde os visionários irmãos Bernardo, Caetano e Antônio Cândido Mascarenhas instalaram a primeira fábrica. Percebendo a grande procura por tecidos, em falta no mercado, eles vislumbraram a oportunidade de investir na indústria têxtil quando o país tinha olhos apenas para a agricultura.

De lá para cá, são mais de 140 anos de funcionamento ininterrupto. Agora, a quinta geração da família se prepara para colocar a empresa, pela primeira vez, nas mãos de alguém de fora. Na companhia há 43 anos, o diretor-presidente Aguinaldo Diniz Filho é quem vai passar o bastão a seu sucessor. Mas ele não está sozinho nessa empreitada. Há três anos a empresa se prepara para esse momento. “É fundamental não perder o timing para o início da sucessão. Se não for bem feita, destrói a empresa. Conheço empresas, grandes e pequenas, que acabaram por processos sucessórios mal feitos”, diz Aguinaldo, que já tinha sua saída do cargo programada para 2014, devido ao limite de idade previsto em estatuto. “Quando se fala em sucessão, fala-se de longevidade. Aí esbarramos na natureza humana: como tratar da longevidade da empresa, se não somos

longevos? É muito difícil assumir para si mesmo que seu ciclo se fecha”, explica o coordenador do Núcleo de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral (FDC), Dalton Sardenberg. A Cedro Têxtil, como é chamada hoje, tem 3.300 empregados e capacidade nominal de faturamento de R$ 850 milhões por ano. Ao ser indagado como começou a sucessão na empresa, Aguinaldo, que tomou a iniciativa de pautar o assunto no Conselho de Administração, respondeu: “Começamos discutindo. Discutir sucessão é algo incômodo, de que a gente foge e posterga. Esse é o maior erro que qualquer empresa pode cometer, porque todos nós somos passageiros. Uma coisa certa nesta vida é a nossa transitoriedade”. Com forte ênfase na governança, a empresa convocou um consultor para orientar

Números da Cedro Têxtil Capacidade nominal de faturamento:

R$ 850 milhões/ano Empregados:

3.300

a sucessão. E o primeiro passo foi a formação de um comitê específico, composto por acionistas, com a função de acompanhar o processo e reportar ao Conselho de Administração. As opiniões estavam divididas. Um grupo era a favor de se recrutar um executivo no mercado. Outro defendia buscar pessoas na própria família. O comitê chegou a um meio termo e resolveu avaliar tanto profissionais da família, quanto de fora. “Decidimos olhar menos para as pessoas e mais para o perfil necessário. Pensávamos: fulano é bom, mas será que tem o perfil para gerir uma empresa com uma responsabilidade social e financeira como a nossa?”, explica Aguinaldo. Na etapa de entrevistas e testes, uma pergunta central era feita aos candidatos: como você pensa a Cedro no futuro?

Capacidade.

O consultor, enfim, chegou a três nomes: um da família, outro que havia sido casado com uma pessoa da família e um terceiro, que não era da família, mas já trabalhava na empresa havia oito anos. Os três passaram por um processo de

Fernando Lutterbach

Helton Freitas e Dalton Sardenberg ouvem o relato de Aguinaldo Diniz Filho, à frente da Cedro Têxtil: preparação e transparência

coaching e, ao final, cada candidato apresentou um trabalho ao Conselho. Foi assim que, depois de 12 presidentes pertencentes ao seu clã, pela primeira vez, a Cedro Têxtil terá, como principal executivo, alguém que não faz parte da família fundadora da empresa. O escolhido é o engenheiro mecânico Marco Antônio Branquinho Júnior, 41 anos, diretor de Gestão e Recursos Humanos, admitido na companhia pelo próprio Aguinaldo. Mesmo realizado de maneira profissional e com independência, o processo não foi simples. Alguns acharam que Aguinaldo estava fazendo o sucessor, por sua proximidade com o diretor. Mas ele está tranquilo e assegura que todo o processo foi conduzido com extrema transparência. “Nunca conversei sobre sucessão com ninguém em separado nem por e-mail. E fiz muito bem. As discussões eram sempre em conjunto. Olho no olho”, diz. “O erro da empresa familiar é confundir capacidade [de administrar] com propriedade [participação acionária]”. Dalton Sardenberg, da Fundação Dom Cabral, explica que o sucessor nunca será uma extensão do predecessor. E é bom que não seja. “O fundamental é haver uma visão

Decidimos olhar menos as pessoas e mais o perfil necessário para gerir uma empresa com a responsabilidade social e financeira como a nossa.

de longo prazo. Deixar sua marca não significa apagar a marca dos gestores anteriores”, afirma o professor. A condução do processo sucessório na Cedro Têxtil é um exemplo admirável, na avaliação do presidente da Unimed-BH, Helton Freitas. “É uma bela história, calcada na experiência vivida. Não estamos falando em teorias da sucessão, mas do caso real de uma empresa centenária e muito bem-sucedida”. A longevidade também é uma das marcas das cooperativas, em comparação a outras empresas privadas, afirma Dalton Sardenberg, citando estudo do governo canadense. Com base em conclusões de diferentes pesquisadores, o professor considera saudável o princípio estatutário da Unimed-BH que limita a eleição dos diretores a dois mandatos consecutivos. “A perspectiva da renovação pode ser benéfica. E, se a empresa vai bem, também é preciso cuidado com a falta de continuidade”, diz o professor. “Um dos atributos esperados do sucessor é a capacidade de reconhecer que recebeu um legado e de construir a partir dele, para crescer com solidez”.

O perfil do sucessor Para o professor Dalton Sardenberg (FDC), o principal dirigente de uma empresa deve cumprir três grandes tarefas: entregar resultados, criar equilíbrio entre demandas e interesses conflitantes e deixar seu legado. Para isso, o sucessor deve demonstrar:

Cooperados prestigiam o debate: responsabilidade de quem escolhe equivale à de quem é escolhido

Alinhamento de princípios às crenças e aos valores da empresa Alinhamento estratégico à visão de futuro e ao projeto de longo prazo Confiança, pelo comportamento íntegro e a entrega comprovada de resultados Capacidade de se legitimar junto aos diversos públicos da empresa

Último ato.

O presidente da Cedro Têxtil chama atenção para um ponto: sucessão exige cautela. “A responsabilidade de quem escolhe é tão grande quanto a do escolhido”, alerta Aguinaldo. Para Helton Freitas, trata-se de conduzir um processo profissionalizado, como qualquer empresa de grande porte faria, para que a troca de bastão ocorra sem perda de credibilidade, eficiência ou espaço de mercado. “A Unimed-BH está em um ciclo de 15 anos de crescimento, e a preocupação é dar continuidade a essa trajetória. Nosso último ato deverá ser entregar o comando a um grupo de pessoas que esteja habilitado e madu-

ro para conduzir a Cooperativa nos próximos anos e fazer um ciclo de gestão melhor do que fizemos”, diz. Em 2 de janeiro de 2014, Aguinaldo deixa a presidência da Cedro Têxtil e encerra seu ciclo na empresa. Mas continuará por perto. “A competência adquirida por um CEO não pode ser desperdiçada. Ela deve ser usada para o crescimento do novo presidente, para que ele não perca tempo. Se for um crescimento lento, a concorrência mata a gente. É preciso ajudar sem prejudicar”, finaliza Aguinaldo.

Finanças

“Se a Unimed-BH fosse uma empresa aberta, seria bajulada pelo mercado financeiro”. A afirmação é do professor de Finanças da Fundação Dom Cabral, Haroldo Mota, que fez uma imersão nos relatórios de gestão da Cooperativa de 2006 a 2012, produzindo uma análise minuciosa da sua dimensão econômico-financeira. “O ritmo de crescimento, constante e consistente, influenciado pelos investimentos e pela formação de reservas legais, é o grande atrativo da Unimed-BH”, afirma.

Haroldo Mota: números invejáveis de uma empresa em crescimento consistente

A cooperativa mineira encontrou seu caminho na autocapitalização, ancorada nos resultados positivos dos últimos anos. Como sociedades de pessoas, cujas cotas de capital não podem ser negociadas nem precificadas pelo mercado, na prática, as cooperativas não têm como atrair investidores. “Atuamos em um mercado regulado, que exige solidez patrimonial e solvência. Crescer com eficiência e gerar resultados foi a maneira mais inteligente de capitalizarmos a Unimed, sem recorrer a chamadas de capital dos cooperados”, explica o presidente Helton Freitas. Com experiências recentes em aconselhar a fusão de empresas de saúde, Haroldo Mota enxerga um setor complexo e em transformação, com demanda reprimida por serviços, atração de capitais e processos de consolidação visando a ganhos de escala. “Para competir nesse mundo, a cooperativa precisa ter uma gestão competente, porque não está sujeita ao crivo do

Unimed-BH

16%

crescimento médio anual dos ativos (2007 a 2012)

24%

retorno médio anual do capital do cooperado (2008 a 2012) 10

Se os cooperados forem exigentes com o resultado, vão melhorar a Unimed. Cuidem dos resultados futuros, para não matar a galinha dos ovos de ouro. mercado financeiro, cobrando sua eficiência. A eficiência vem de dentro”, compara. Outro requisito para o sucesso da Unimed, segundo o analista, é uma governança robusta, capaz de equilibrar a distribuição da renda proporcionada pelos clientes entre os diferentes elos da cadeia de valor, como médicos, prestadores de serviços e fornecedores de insumos. “O cliente é o único pagador”, destaca Haroldo. “Não é simples, mas cada elo deve apropriar-se da renda na medida de sua contribuição para o cliente”. Nesse sentido, o professor avalia a estruturação de serviços próprios uma estratégia inteligente para regular os apetites por recursos.

Retorno.

A análise dos números foi pautada por uma questão central: como a Unimed gera valor para os cooperados. Segundo Haroldo Mota, a Cooperativa precisa atender a três requisitos: crescimento, equilíbrio econômico para gerar sobras e reservas que irão assegurar a sua longevidade, e liquidez no curto prazo. “Em mercados competitivos, crescer é uma imposição. A Unimed investiu na sua plataforma de ativos para atender os clientes e fazer negócios, e a receita seguiu o mesmo ritmo. Os investimentos deram musculatura à Unimed para abraçar as oportunidades de crescimento”, diz Haroldo. O controle eficiente dos gastos operacionais, que se mantiveram estáveis em torno de 8% da receita, é outro dado a favor da geração de sobras. Com base nos resultados de 2008 a 2012, o professor calcula em 24% ao ano o retorno médio proporcionado pela Unimed-BH ao capital dos cooperados. “Como investimento, é uma rentabilidade fabulosa”, compara. Ele faz ainda um exercício teórico. Caso fosse possível negociar a cota de capital, seu valor de mercado poderia chegar a R$ 537 mil, apenas pela expectativa de se manter o mesmo nível de distribuição de sobras e benefícios verificado no último ano. A conta não considera outra fonte de valor para o médico – o acesso aos clientes, como oportunidade de trabalho.

Plataforma de resultados Uma empresa mineira líder de mercado que, aos 40 anos, acaba de passar pela sucessão de seu presidente e fundador. A experiência da Localiza serviu como contraponto à análise da Cooperativa. A companhia abriu as portas com seis Fuscas financiados e, oito anos depois, liderava o mercado de aluguel de carros em número de agências. Uma plataforma integrada de negócios permitiu aproveitar as sinergias, aumentar seu poder de barganha e reduzir custos. Dela fazem parte o franchising, que leva a marca aos pequenos mercados, uma empresa de terceirização de frotas (Total Fleet) e o negócio de seminovos. “Criamos um modelo diferente, que tentam copiar no mundo inteiro. Para o competidor, é muito difícil montar uma estrutura tão grande e complexa como a nossa, o que funciona como barreira de entrada”, explica o diretor-presidente e cofundador da Localiza, Eugênio Mattar. “Isso é vantagem competitiva. Não basta ser melhor que o concorrente, é fundamental ter clareza da direção”. Em 2005, a companhia abriu o capital, avaliada em US$ 295 milhões. Neste ano, seu valor de mercado chegou a US$ 3,6 bilhões. Por trás desse salto, estão o crescimento consistente e o retorno aos acionistas, que têm de ser demonstrados a cada trimestre. “A exigência do mercado nos melhora”, afirma Eugênio. “Isso serve para a Unimed. À medida que os cooperados forem exigentes com o resultado, ajudarão a melhorar a cooperativa”, aconselha. “Cuidem da saúde de seus resultados futuros, para não matar a galinha dos ovos de ouro”.

Eugênio Mattar, da Localiza: estrutura da empresa serve como barreira à entrada de concorrentes

Marketing

João Batista Ciaco, da Fiat: proximidade com o consumidor para definir a estratégia

Alguém que observe as ruas, em dia de trânsito intenso, diria que o brasileiro prefere carros nas cores prata, preta e cinza, de linhas arredondadas e fluidas. Convidado a desenhar um novo modelo, porém, o consumidor pediu um carro de formas quadradas e cores vibrantes. A experiência da Fiat, no desenvolvimento do Novo Uno, ilustra o que se chama proatividade de mercado. “A empresa orientada ao mercado olha para fora e para frente. Não se limita a se ajustar às mudanças”, diz o professor de Marketing e Estratégia da Fundação Dom Cabral, Leonardo Araújo. No processo tradicional de produção de automóveis, a área de marketing identifica uma oportunidade, pesquisa o mercado, avalia e entrega as informações para a engenharia desenvolver o carro. Até o lançamento, o processo pode levar mais de três anos. Com o Novo Uno, a Fiat fez diferente. Pesquisa, design e engenharia saíram a campo juntos e envolveram o consumidor na concepção do modelo. “Voltamos para nossa essência, que é fazer carro. Fomos obrigados a pensar o processo de forma absolutamente inovadora”, explica João Batista Ciaco, diretor de Publicidade e Marketing de Relacionamento da Fiat para o Brasil e a América Latina. “Estabelecemos uma nova relação com o usuário e conseguimos despertar nele o desejo de ter um carro de entrada”. O perfil de consumidor a que se destina o Novo Uno compra de forma racional, faz contas e depende das condições de financiamento. E, até então, tinha pouco orgulho dos carros que

adquiria. Esse segmento, a nova classe média em ascensão, dominará os mercados mundiais até 2020, diz Leonardo Araújo. “As empresas proativas precisam, desde já, ter produtos para atender às demandas dessa nova massa de clientes. Isso vale para a Unimed-BH”. Autor de premiado livro sobre o tema, Leonardo enfatiza que as empresas devem ter não só estratégias reativas, para defender ou blindar sua atual posição. “É preciso antecipar-se e captar os sinais de mudança, trabalhar com cenários e trazer o futuro para o presente da companhia”, afirma. Com essa postura, as empresas podem almejar “dirigir” o mercado e crescer com rentabilidade, ampliando ao mesmo tempo a sua participação no setor e o seu valor econômico. “Inovações disruptivas e novos modelos de negócios terão cada vez mais espaço”. Ao olhar para o futuro, a Unimed-BH terá um cenário desafiador na saúde suplementar. “A competição é disfuncional, o atual sistema

Leonardo Araújo, da Dom Cabral: ao antecipar mudanças, as empresas proativas podem ditar os rumos do mercado

de reembolso não é eficiente, a incorporação tecnológica ainda não reduziu os custos e há muitos conflitos na cadeia de valor”, lista Leonardo, referindo-se aos trabalhos do americano Michael Porter. “Acredito que uma revolução passará, necessariamente, pelo médico, pela excelência dos serviços e novos sistemas de pagamento. A remuneração dos elos da cadeia deve aumentar, centrada no mercado, à medida que o cliente perceba mais valor e pague mais pelos serviços. Como cooperativa médica, a Unimed terá de buscar um forte alinhamento interno para lidar nesse novo ambiente”, recomenda.

Imperativo.

Analisando a estratégia comercial da Unimed-BH, o pesquisador identifica forças, como a reputação sólida, a comunicação criativa com o mercado e a eficiência da força de vendas. O portfólio de produtos permite ofertas diversificadas, com serviços agregados e conceitos ainda novos entre os planos de saúde, como a atenção primária e a vinculação ao médico. Após mais de 1 milhão de consultas marcadas pela internet, o Agendamento On-line é outra aposta bem-sucedida – “e um caminho sem volta”, define. O resultado tem sido uma trajetória de expansão acima do mercado nacional. De 2006 a 2012, a carteira da Cooperativa cresceu, em média, 10,5% ao ano, contra 4,4% da massa de beneficiários no país. Atualmente, são quase 1,2 milhão de clientes. “Crescer é um imperativo no negócio da saúde, pois traz novas receitas e oxigena as carteiras que tendem a envelhecer”, referenda Leonardo Araújo. “Não dá para parar de crescer”.

A revolução passa pelo médico e pela excelência dos serviços. A remuneração vai melhorar, centrada no mercado, à medida que o cliente perceber mais valor.

O “novo” consumidor é um cidadão bem informado e muito mais crítico, que julga o comportamento das empresas (a sua reputação) e não apenas a entrega de produtos e serviços.

O marketing começa a rejeitar o termo consumidor. Ganham importância as diferentes formas de relacionamento das pessoas com as marcas, que vão além do consumo.

Em um mundo que emite cerca de 9 mil mensagens publicitárias por dia, as organizações precisam encontrar formas mais interessantes e relevantes de se inserirem na vida das pessoas. As marcas buscam seu propósito de ser. Um caminho são projetos sociais, culturais, ambientais e esportivos.

O novo consumidor Por Leonardo Araújo e João Batista Ciaco

As relações entre as pessoas e as marcas tendem a sair do campo privado para a esfera pública. Um exemplo são as redes sociais: as pessoas conversam sobre as marcas, estejam as empresas presentes ou não nesse ambiente.

Cooperativismo

Arrasate-Mondragón, no País Basco, extremo norte da Espanha, poderia ser conhecida pela devastação sofrida durante a Guerra Civil Espanhola. Mas se tornou notável pela maneira como se reergueu. A cidade é o berço de um dos mais expressivos modelos cooperativistas do mundo, a Corporación Mondragón, que reúne 289 cooperativas e empresas subsidiárias nos ramos industrial, de varejo, finanças e conhecimento. Entre os 22 mil habitantes da cidade, estima-se que 70% da população ativa trabalhem no grupo. Com faturamento de € 14 bilhões ao ano, Mondragón é o sétimo maior conglomerado econômico espanhol – e exemplo do que se costuma chamar de cooperativa com sucesso empresarial. O mundo voltou as atenções para esse seleto grupo de negócios cooperativos – do qual também fazem parte gigantes, como a britânica The Co-op e o francês Crédit Agricole – após a crise que abalou as economias da Europa e dos Estados Unidos a partir de 2008. Enquanto ruíam bancos e grandes empresas, as cooperativas demonstravam solidez, resiliência e forte vínculo com o desenvolvimento social. O episódio levou as Nações Unidas a declarar 2012 o Ano Internacional das Cooperativas, como forma de incentivar esse modelo de organização. Entre as razões que explicam o sucesso das cooperativas está o seu fundamento societário. Diferentes das empresas mercantis, baseadas no capital, as cooperativas são sociedades de pessoas, que se unem a partir de um vínculo concreto de produção, consumo ou trabalho, por exemplo. Como as cotas dos cooperados são inegociáveis, não se tornam objeto de especulação, afastando o risco de o valor do negócio ser inflado artificialmente, por expectativas de ganhos futuros – as temidas “bolhas”. “As cooperativas são empresas da economia real, cujo foco é gerar e distribuir riqueza entre seus sócios”, analisa o presidente da Unimed-BH, Helton Freitas, com uma trajetória de 26 anos no cooperativismo médico.

“Ao organizarem o polo da produção ou do consumo de bens e serviços, elas promovem a desintermediação das relações econômicas. Por isso, se forem geridas com eficiência, tendem a entregar melhores resultados aos associados”, explica. “Não há uma terceira figura, o investidor externo, a ser remunerado”.

Necessidade.

Ao lado da eficiência operacional, que canaliza os recursos para a sua atividade fim e a geração de sobras, as cooperativas também precisam de um bom sistema de governança, ressalta o professor da Fundação Dom Cabral Jairo Laser Procianoy. “A cooperativa que deseja ter sucesso empresarial precisa assegurar a governança nas decisões de gestão, alocação de recursos e no processo de poder”, explica Jairo. “Quando as decisões são apenas políticas e não profissionais, a eficiência desaparece. E não há meios para se garantir o futuro”, adverte. Na avaliação de Helton Freitas, o sucesso empresarial não é opção das cooperativas, mas necessidade. “Sem resultados sustentáveis, não há como desempenhar a sua função social”, pondera. O exemplo vem da própria Unimed-BH. A Cooperativa atingirá, em 2013, a marca de R$ 1 bilhão destinado aos cooperados em benefícios e sobras. Apenas para manter o patamar desses ganhos, será preciso

gerar mais de R$ 2,5 bilhões em resultados nas próximas três gestões, como indicam estudos do planejamento estratégico. Atualmente, dois em cada três cooperados têm um patrimônio médio de mais de R$ 100 mil guardado pela Unimed-BH, entre sua cota capital, o saldo na previdência complementar e as reservas que asseguram o Pró-família. Como parte dos benefícios valoriza o tempo de cooperação, esse valor chega a ser, em média, 70% maior entre os médicos há mais de 30 anos na Cooperativa. “São ganhos efetivos do cooperado, que vão além da sua produção e dependem diretamente do crescimento e da eficiência da Unimed”, ressalta o presidente.

Feitos.

De acordo com a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), a Unimed-BH é a sétima maior cooperativa de saúde do mundo em receita, logo após a Unimed Rio. Fecham a lista das top ten no setor as Unimeds Curitiba e Porto Alegre. Ainda segundo a entidade, na relação dos 150 feitos mais relevantes do cooperativismo mundial, o Sistema Unimed é a única experiência brasileira em destaque. “O sistema está maduro para compartilhar o que aprendeu, mas precisamos trabalhar para que a cultura cooperativista se consolide e rompa o preconceito que ainda existe no Brasil”, destaca Alexandre Ruschi, presidente da Unimed Federação do Espírito Santo. Para o professor Jairo Procianoy, o preconceito resulta de “uma visão turva”, que ainda liga as cooperativas ao assistencialismo e a certo improviso na gestão – cada vez mais distante da realidade.

Fonte de inspiração Agraciada pelo Financial Times com o Boldness in Business Awards 2013, algo como prêmio pela ousadia nos negócios, em tradução livre, Mondragón tem sido modelo para cooperativas de todo o mundo. Uma visita técnica ao complexo, em 2006, inspirou avanços, como a implantação do Conselho Social na Unimed-BH e a abertura das conversações que levaram à integração da Credicom e da Unicred-BH, formando hoje a maior cooperativa de crédito do setor de saúde no país. A exemplo de Mondragón, que se vale da sinergia entre seus diferentes negócios, Belo Horizonte se tornou, nos últimos 20 anos, referência do cooperativismo médico no país. O sistema cooperativo soma a operação de planos de saúde, que capta clientes e receita no mercado, a organização dos médicos nos locais de trabalho, o crédito e o braço de educação e desenvolvimento. “Construímos uma experiência sem paralelo no Brasil, que influenciou a própria organização do sistema de saúde”, constata Helton Freitas. “Essa é uma conquista da categoria, que precisa ser preservada.”

Sucesso empresarial não é opção das cooperativas, mas necessidade. Sem resultados sustentáveis, não há como desempenhar a sua função social. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Inovação

Para driblar a escassez de dermatologistas e esperas de até seis meses por uma consulta nos Estados Unidos, uma clínica on-line recebe relatos e fotos de pacientes ou médicos da atenção primária e distribui os casos a especialistas certificados. Em dois dias úteis, o site devolve o relatório da consulta por e-mail e envia a prescrição à farmácia indicada pelo cliente. Professores da Universidade Harvard desenvolveram um pequeno aparelho que se acopla à câmera do smartphone e realiza exames oftalmológicos à distância. Com investimentos de US$ 95 milhões, o site americano ZocDoc oferece agendamento on-line de consultas e atende 2,5 milhões de clientes por mês, com 7 mil médicos cadastrados. Cenas de filme futurista? Não, todos esses serviços são reais e exemplificam como o setor de saúde será reestruturado por inovações ligadas à tecnologia. “Todos os setores da economia, mesmo mercados tradicionais, serão revolucionados. Cabe aos médicos escolher se farão parte desse movimento ou serão afetados por ele”, afirma o presidente da Associação Brasileira de Startups, Gustavo Caetano, professor de inovação e empreendedorismo do Uni-BH e do Ibmec. A Samba Tech, empresa criada por ele há cinco anos, em Belo Horizonte, é líder em soluções para vídeos on-line na América Latina e foi eleita por três vezes uma das 100 empresas mais inovadoras do mundo. As startups são empresas de base tecnológica, em geral de pequeno porte e ágeis, que se dedicam à inovação. Como atuam em novas fronteiras de negócios, que podem ou não ter sucesso, lidam com extrema incerteza. Atualmente, são mais de 10 mil iniciativas no país, que levantaram aportes de R$ 1,7 bilhão no úl-

Todos os setores tradicionais da economia já foram ou serão revolucionados pela tecnologia. Cabe aos médicos escolher se farão parte desse movimento.

timo ano. Segundo Gustavo Caetano, a era da inovação obriga as empresas a gerar valor de forma contínua. E grandes companhias têm buscado aprender com as startups como se manter inovando. As pessoas mudaram. Estão mais conectadas, esperam que as marcas venham até elas, e o mundo digital lhes oferece inúmeras opções. Na visão de Gustavo, esse é o novo ambiente no qual as empresas precisam entender como se relacionar. “No cenário em que o conhecimento está acessível, todos podem competir com o seu negócio. O competidor se tornou invisível”, afirma. “Os pacientes mudaram e, com o atendimento à distância, o médico pode estar em qualquer lugar”, ilustra. Gustavo cita o Agendamento On-line da Unimed-BH, que já superou um milhão de consultas marcadas pela internet, como bom exemplo de proximidade com o cliente. Outros exemplos são pulseiras e aplicativos de celular que contam os passos do usuário ao longo do dia e compartilham com sua rede de amigos, criando uma competição saudável. “São iniciativas que tornam o cuidado com a saúde uma brincadeira e vão mudar um mercado tradicional”, afirma.

Melhorar a experiência. As principais oportunidades de inovação estão no dia a dia. “Inovar é diferente de inventar. Não é preciso ser inédito para ser inovador”, ressalta o professor e pesquisador do

Gustavo Caetano, da Samba Tech: as inovações devem ter propósitos, como melhorar a vida das pessoas

Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, Fabian Salum. As inovações devem ter propósito, seja melhorar a vida das pessoas, simplificar ou aprimorar algo que já existe, ou a maneira como se faz uma atividade. Um exemplo de como a inovação pode mudar a experiência com determinado serviço são os aplicativos para celular que permitem localizar e chamar o táxi mais próximo. Deu tão certo, segundo Gustavo, que a primeira reação das cooperativas de taxistas, em São Paulo, foi tentar barrar o seu uso na Justiça. Em Belo Horizonte, as entidades começam a desenvolver o seu próprio aplicativo. Colocar as ideias em prática e apresentá-las rapidamente ao mercado, até mesmo para detectar e corrigir falhas com agilidade, é talvez a principal lição das startups. Para alcançar o sucesso nesse novo cenário, as empresas devem ter uma cultura interna que estimule a inovação. “É preciso buscar talentos dentro e fora da empresa e cultivar um ambiente propício, onde se possa criar e testar”, explica Fabian Salum. “Nesse sentido, é uma iniciativa importante da Unimed-BH implantar um instituto de ensino e pesquisa voltado para a saúde”, destaca.

Lições das startups Por Gustavo Caetano, presidente da Associação Brasileira de Startups Foque em nichos promissores e se especialize na oferta de uma solução superior Aposte no futuro e se prepare para diferentes cenários Crie um ecossistema de parceiros para oferecer uma solução mais completa. A competição agora é entre redes e não apenas entre empresas Experimente mais. Teste a inovação e corrija as falhas rapidamente Mesmo crescendo, mantenha a agilidade das pequenas empresas e cultive uma cultura interna de inovação Motive as pessoas a trabalhar por um sonho e dê autonomia à equipe da linha de frente para tomar decisões Inspire-se nas pessoas e interaja com os clientes

Fabian Salum, professor da Dom Cabral: inovar é diferente de inventar. Não é preciso ser inédito para ser inovador

Verticalização

O nome do jogo é eficiência na gestão Verticalizar ou terceirizar? Fazer ou comprar? A resposta a essas perguntas não é única, advertem os especialistas consultados. Seja sob a ótica de gestores de saúde ou de analistas de investimentos, a decisão de constituir redes assistenciais próprias depende de um conjunto de fatores críticos. Eles vão desde os mercados em que se opera e a disponibilidade de serviços, até a capacidade de gestão que assegure a implantação de unidades eficientes, com possibilidade de ganhos de escala e efetividade no negócio. O certo é que a estratégia de verticalização está na pauta das grandes operadoras brasileiras e do capital internacional que começa a entrar na saúde suplementar. A decisão de verticalizar está ligada à criação de uma vantagem competitiva que, embora possa ter custos, terá impacto sobre os concorrentes, analisa o superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês e ex-secretário municipal de Saúde de São Paulo, Gonzalo Vecina Neto. No complexo hospitalar que administra, Vecina conta com áreas terceirizadas e outras em que está fazendo investimentos diretos. Como exemplo, ele cita a Patologia Clínica, especialidade que depende de grandes escalas, para os quais o hospital busca bons acordos com fornecedores. Em direção oposta, o Sírio-Libanês está implantando um laboratório próprio de Anatomia Patológica, crucial no diagnóstico do câncer. “A Oncologia é o nosso carro-chefe, o nosso core. Estamos investindo, com a expectativa de

retorno em cinco anos, para melhorar nossa efetividade e o impacto no nosso negócio”, afirma. Outro objetivo da verticalização pode ser a melhoria da qualidade intrínseca, que traga diferenciais ao atendimento, ainda que por um custo mais alto. É o caso dos seus serviços de copa e limpeza. Uma questão central para a decisão de investir está na escala, ressalta Vecina. É preciso ter uma clientela que valorize a oferta. “No caso da Unimed-BH, não se trata apenas de hospitais próprios, mas da oferta de um novo modelo de atenção à saúde, que leve em conta um novo modo de adoecer”, afirma. “Ter um sistema de atendimento, que mostre às pessoas a importância de se ter saúde e assegure um conjunto de medidas para protegê-la, aumenta a efetividade do seu principal negócio. São medidas que baixam a sinistralidade”.

Plano diretor da Unimed-BH

Saiba quais são os projetos em andamento 1) Central de Consultórios Unimed e Instituto de Desenvolvimento, Ensino e Pesquisa em Saúde • 2) Centro de Promoção da Saúde – Unidade Santa Efigênia • 3) Ampliação do Hospital Unimed – Unidade Contorno • 4) Novo Hospital Unimed – Unidade Betim

Cenário de mudanças. Ve-

cina traça um amplo cenário de mudanças, que impactam a organização dos serviços de saúde. Na sua avaliação, o maior desafio da Medicina brasileira é o aumento da eficiência. Ela é necessária para viabilizar o acesso dos mais de 80 milhões de pessoas que formam a nova classe média a um projeto público ou privado de assistência à saúde. “São novos clientes, com novas exigências e um novo perfil de morbidade”, sintetiza. A migração da carga epidemiológica, das doenças infecciosas para os quadros crônicos e degenerativos, é outro ponto de preocupação. “A primeira situação requeria um modelo de assistência vertical. A realidade de hoje pede um modelo horizontal, de cuidados contínuos”, analisa.

Qualidade e segurança se tornaram temas centrais na agenda dos gestores. E caminhamos para a transformação cultural do cliente em sujeito do processo de atenção à saúde, como aliado fundamental para aumentar a capacidade de acerto da prática médica. O ponto negativo, na sua visão, é a crescente tendência à medicalização e ao que define como reificação do consumo. Outros agentes do processo assistencial, os médicos também estão passando por mudanças em seu modelo de trabalho. “Cada vez mais, o médico deixará de ser um guerrilheiro para fazer parte de uma equipe, com a qual precisará comunicar-se. Cada vez mais, as instituições serão importantes”, prevê. Para lidar com esse cenário, o instrumento fundamental é a regulação. “Em última análise significa dar acesso aos serviços

Uma questão central na decisão de verticalizar está na escala operacional. É preciso ter uma clientela que, acima de tudo, valorize a sua oferta.

de saúde e dirigir os clientes aonde precisem ir”. Como exemplo das estratégias de regulação, ele cita a prevenção primária, o fator moderador da utilização do plano de saúde e a organização da rede, com portas de entrada bem definidas e gestão clínica – modelos operacionais que podem ser fortalecidos a partir da experiência em unidades próprias. Como toda estratégia, a verticalização tem suas vantagens e riscos. Segundo Vecina, para a operadora, o hospital representa um novo negócio, que deve ser avaliado pela sua eficiência. Ele ressalta a importância de um modelo de governança para assegurar que hospitais e planos de saúde atinjam seus melhores resultados, com independência e sinergia. “Afinal, queremos hospitais eficientes e cheios, e planos de saúde com forte investimento em prevenção primária e secundária, com baixos índices de internação”, pondera. Em síntese, a decisão de investir deve ser alimentada pelo conhecimento da gestão.

Sob o olhar do investidor O engenheiro Luciano Campos conheceu a experiência da Unimed-BH em abril deste ano. Analista de ações e investimentos do HSBC para os setores de saúde e educação, ele acompanhava seu principal cliente em visita à Cooperativa. O fundo Capital World, um dos maiores investidores do mundo e responsável por uma carteira de US$ 1,4 trilhão, estava interessado no mercado de saúde brasileiro. A Unimed-BH foi escolhida como referência entre as cooperativas. “Ele saiu encantado, especialmente com o seu exemplo de governança”, elogia Luciano. Acompanhe abaixo os principais pontos de sua participação no Ciclo de Debates. Como o investidor externo avalia o setor de saúde no Brasil? A Constituição Federal veda a participação estrangeira na assistência à saúde, mas a Lei 9.656/98 permitiu a atuação no setor suplementar. A densidade de leitos hospitalares no Brasil já é mais baixa que a média da América Latina e vem caindo a cada ano. O investidor enxerga esse dado como uma distorção do sistema – e uma oportunidade. Enquanto estamos conversando, tem gente comprando ou construindo o seu hospital. Isso permite maior poder sobre o mercado, porque se controla um recurso que está ficando escasso.

Verticalizar tem sido uma estratégia das grandes operadoras brasileiras. As operadoras que levantaram recursos com o lançamento de ações investiram em hospitais, com grande vantagem competitiva. Afinal, esse é um recurso sobre o qual não se pagam juros, como nos financiamentos. Observando dados da época, onde a Amil e a Medial possuíam rede própria, o seu market share era maior, indicando um possível diferencial na hora de comercializar o plano de saúde. Quais foram os resultados dessa estratégia? A percepção do investidor externo é de que a verticalização não ajudou tanto assim no controle de sinistros e na lucratividade, que eram os objetivos esperados. As operadoras têm outra percepção. Exemplo claro é a United Health, que pagou pela Amil o equivalente a 33 anos de resultados e escolheu o modelo verticalizado para entrar em mercados emergentes. Nos Estados Unidos, onde não faltam hospitais e os custos são transferidos mais rapidamente aos consumidores, a empresa não é verticalizada e utiliza tecnologia da informação para o controle da sinistralidade. Outro exemplo é a Pacífico Seguros, do Credicorp Group, um banco que está usando a mesma estratégia para desenvolver o mercado de saúde no Peru, onde não havia rede suficiente. Verticalizar ou não? Não há resposta certa. As experiências indicam que verticalizar pode ser uma necessidade em mercados imaturos. É uma estratégia que requer uma forte equipe de gestão, para assegurar sua implantação adequada, e dinamismo. O que é interessante hoje pode não ser amanhã.

Trabalho médico

No futuro, o trabalho médico será redesenhado e dividido com outros profissionais da saúde. A questão é sob qual modelo de atenção vamos trabalhar.

A prestação de serviços de saúde está em rota de colisão com as necessidades das pessoas e a realidade econômica. De um lado, aumento dos custos, falhas na qualidade e dificuldades de acesso. De outro, há quem receba cuidados em demasia e sem efetividade comprovada. Esse diagnóstico contundente parte do médico português Luis Pisco, vice-presidente do Conselho Diretivo da Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo. Para ele, os médicos têm papel central na melhoria da qualidade, para que a saúde deixe de ser um “mercado imperfeito”. O tema da qualidade se tornou foco das reformas no setor a partir dos anos 2000, combinado à segurança do paciente e à redução de erros. E, como em outras áreas, não está em contradição com a demanda por reduzir custos. “Baixa qualidade não poupa dinheiro em saúde. Pelo contrário, custa mais caro, devido à ineficiência e ao prolongamento desnecessário de cuidados”, defende Pisco, que liderou a Missão para os Cuidados de Saúde Primários e o Instituto de Qualidade em Saúde em seu país. Para o consultor do governo Obama, Donald Bernwick, “a eficiência é a principal dimensão da qualidade do nosso

Retrato brasileiro

365 mil

médicos em atividade no país

54%

são especialistas

R$ 8.400

salário médio da profissão, o mais alto do mercado de trabalho

97%

dos formandos encontram emprego

81%

de satisfação com a carreira (em Belo Horizonte) Fontes: Dados de CFM, Ipea e Sinmed-MG reunidos pelo professor Henrique Guerra.

tempo”. Projeções indicam que, em 2020, a assistência à saúde absorverá 20% do PIB dos Estados Unidos, o equivalente a US$ 13.700 per capita – não necessariamente associados a maior acesso, melhores resultados ou mais satisfação dos usuários. Por sua vez, a crise econômica tornou inviável reivindicar mais recursos para a o setor. Relatório publicado em outubro, sobre dados de 2010, revelou que, pela primeira vez em 50 anos, os gastos com saúde não cresceram nos países da OCDE. “O caminho é gastar melhor os recursos já disponíveis”, aponta Luis Pisco. Nesse sentido, os trabalhos de Philip Crosby, publicados em 1979 e 1996, demonstraram que há potencial para se ampliar qualidade e se reduzirem os custos de modo simultâneo, atacando o desperdício. “Dizia ele que, se a ineficiência é grande, [investir em] qualidade é de graça”, destaca Pisco. “Creio que se estivesse vivo e atualizasse seus estudos, essa ainda seria a sua conclusão”. Comportamento. Para se avançar em qualidade, as mudanças mais significativas são de comportamento, em especial dos médicos. Estratégias como a governança clínica, conceito relativamente recente na área da saúde e que tem evoluído para a noção mais objetiva de segurança, dependem do envolvimento dos profissionais. A constatação é de que a simples adoção de protocolos e guidelines não é mais suficiente, sendo necessária a revisão mais profunda de políticas e processos assistenciais, que produzam mudanças culturais e de postura das pessoas. Outro conceito que ganha força é o de prevenção quaternária, isto é, a identificação dos indivíduos sob risco de tratamento excessivo, para evitar o sofrimento e a iatrogenia. “A intervenção médica excessiva é uma ameaça. A prevenção sem fronteiras contribuiu para a medicalização da sociedade”, discute Luis Pisco, citando o argumento, ainda controverso, de seu colega espanhol Juan Gérvas. Donald Bernwick deposita as expectativas de mudança nos médicos da atenção ambulatorial, segundo ele chave para a adoção de programas de melhorias, que vão permitir cuidados mais efetivos a menores custos. Para Luis Pisco, uma tendência importante é a transferência de cuidados hoje realizados em ambiente hospitalar para os ambulatórios e, na

atenção primária, a divisão de tarefas entre médicos e outros profissionais de saúde. “Não é fácil fazer os médicos mudarem seu comportamento”, admite Pisco. Segundo ele, um dos fatores que mais contribuem é o controle interpares. “Organizar os médicos em pequenas equipes, criar um ambiente de confiança e fazer com que colaborem entre si é um instrumento de mudança poderoso. No futuro, o trabalho médico será redesenhado e o trabalho isolado, como conhecemos, não terá espaço”, acredita. Para o epidemiologista e professor adjunto do curso de Medicina da PUC Minas, Henrique Guerra, a pergunta central é sob qual modelo de atenção as “novas equipes” irão trabalhar. “A mudança não será opcional, como mostra a experiência de outros países. Mas, para sermos condutores desse processo, temos de pensar qual será a nova lógica assistencial, seus objetivos e indicadores de qualidade”.

Facilitadores de decisões As transformações sociais impulsionadas pelas novas tecnologias de comunicação também trazem desafios e oportunidades ao trabalho médico. Na avaliação de Luis Pisco, pacientes mais bem informados têm participação mais ativa e maior adesão ao próprio tratamento. O aconselhamento médico ainda produz mais impacto que as informações obtidas por outros meios – sinal de que as pessoas estão receptivas às mensagens do seu médico. “A satisfação dos pacientes é induzida, primariamente, pela percepção de serem ouvidos, mas trabalhos recentes mostram que superestimamos o tempo da consulta que passamos conversando. Temos de reconhecer que a época da abordagem paternalista está ultrapassada, e os médicos têm um novo papel na resolução de problemas, na interpretação das informações e como facilitadores de decisões e preferências”, propõe. Segundo Pisco, a ética assistencial será uma disciplina cada vez mais relevante ao futuro do trabalho médico.

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Nossa inspiração está na paixão pela vida. No coração do poeta, na perna forte da bailarina, nas mãos de quem cozinha com gosto, na voz do cantor. Está na vida de cada um e nos sonhos de todos nós. Unimed-BH. Feita por médicos apaixonados pela vida. 24