Calidad, Productividad y Competitividad

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETENCIAS

BASES Y ELEMENTOS TEORICOS EPISTEMOLOGICOS DE LA CALIDAD, COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD Es natural en el ser humano el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo innato de la humanidad.

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, modificando u ampliando sus objetivos. Tomado una importancia cada vez más creciente al evolucionar desde un simple control o inspección, hasta convertirse en uno de los pilares estratégicos de las empresa.

La historia del hombre está directamente ligada con la calidad desde la antigüedad; al fabricar armas, elaborar su comida y fabricar su ropa observaban sus características y procuraban mejorarlas. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a. C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, que establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. Los aztecas y otros pueblos antiguos comenzaron a establecer guías de calidad. El tratado más antiguo que se presenta fue descubierto en Egipto y data del año 1450 a.C. e indica como un inspector egipcio puede comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda.

Desde la época artesanal, la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos del artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal y satisfacer al comprador. Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional. Ya entonces el gobierno fijaba normas como pesas y medidas de forma que el artesano podía inspeccionar y comparar los productos pudiendo establecer un patrón de calidad.

Durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de producción. El objetivo de este era el de satisfacer la demanda de bienes y el aumento de

beneficios.

En la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento con mayor y más rápida producción. El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos.

Durante la postguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a "hacer las cosas bien a la primera". El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas. En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización.

No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra.

En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas. De este modo nace el trabajo en cadena; el trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad. Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos "secundarios" aparece un descenso de la calidad por apatía, descuido, mala coordinación entre distintas funciones, etc.

Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época surge el Control de Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos. Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación y la de control de calidad. Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. En ese momento surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y nace la Gestión de la Calidad.

El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa.

Es entonces cuando aparece el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto significa, que el resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni propone métodos que permitan tomar las recomendaciones de los clientes. Para mejorar en estos aspectos aparece la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.

Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores.

Esta capacidad resulta fundamental en un mundo globalizado como el actual, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones.

Un punto de partida importante es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y para la competitividad de la empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio.

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, para Juran (1990): “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente”. Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) señala: “Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia definición.

En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias”. Por su parte, la norma ISO-9000:2005 define calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, entendiendo requisito como una necesidad o expectativa establecida, generalmente

implícita u obligatoria.

En términos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es lo que este piensa sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar.

Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está ligada a las expectativas que éste tiene sobre el producto o servicio.

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados.

La productividad se puede ver a través de dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados.

Buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado).

Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando los objetivos planeados.

TRABAJO EN EQUIPO Y SU ROL EN LOS MODELOS DE CALIDAD La calidad y equipos de trabajo dentro de las organizaciones Las actividades diarias y estratégicas de cualquier organización están sujetas, o deberían, a un ciclo constante de planificación, desarrollo, verificación o control, y actuar (PDCA por sus siglas en inglés), de todos y cada uno de sus procesos como parte de orientación a mejorar los mismos. En la actualidad existen herramientas y metodologías que permiten a las organizaciones resolver ineficiencias y abordar los inconvenientes o problemas que están presentes en las actividades diarias de los procesos internos, aportando de esta manera un mecanismo para la mejora de la calidad de los productos o servicios, reducir costos, tiempo, etc. Estas metodologías o herramientas de evaluación y aplicación no son de utilidad sino se cuenta con un trabajo en equipo eficiente, del cual se aprovechen al máximo los conocimientos, experiencias y criterios de cada uno de sus integrantes.

Dentro de una organización, y hasta en la vida diaria, una sola persona, que maneje y conozca todos las metodologías, herramientas, tenga una alta capacidad técnica etc, puede atacar e incluso resolver problemas puntuales, sin embargo, es muy probable que en problemas de mayor envergadura no consiga los objetivos esperados consiguiendo únicamente, desesperación y desaliento. Esto es, debido a que los problemas suelen ser de diferentes naturalezas (interdepartamental en el caso de las organizaciones) y para su conocimiento y resolución es imprescindible la interacción con diferentes partes de la organización, combinando conocimientos y experiencias que da una ventaja con la relación mutua de los miembros del equipo (nace una sinergia), suficiente para mantener el entusiasmo y alcanzar decisiones más efectivas que trabajando individualmente.

Dentro de los equipos deportivos la disponibilidad de excelentes jugadores, aunque necesaria, no garantiza el éxito, por ello es imprescindible que operen en forma coordinada, respondan a una estrategia de juego y se integren y comprendan bien dentro del campo de juego. En otras palabras, si los equipos no operan

TRABAJO EN EQUIPO Y SU ROL EN LOS MODELOS DE CALIDAD

como un mecanismo articulado, por mejores que sean sus individualidades no podrán conseguir los resultados propuestos.

Actualmente existen diversos modelos de gestión de calidad y/o excelencia que fueron desarrollados con el objetivo de plantear herramientas de gestión inteligente para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente y competitivo. La elección de uno u otro depende del tipo de organización, de la naturaleza de los proyectos y de los objetivos planteados. Los más difundidos son el modelo Deming creado en 1951 creado por Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), el modelo Malcolm Baldrige en 1987 creado en Estados Unidos, el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, EFQM en 1992, y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las normas ISO 9000.

Todos los modelos de calidad están orientados en los siguientes conceptos fundamentales de la excelencia: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social

Dentro de los conceptos mencionados anteriormente existe en ellos un elemento en común que es el eje fundamental para toda su operatividad y desarrollo: el ser humano.

Bajo el enfoque de la calidad el ser humano es visto como un ser individual que maneja su propio un conjunto de conocimientos, experiencias, emociones, criterios, conductas, etc (unas aprendidas otras innatas) y que tiene la capacidad de interrelacionarse para crear grupos, equipos, sociedades para el logro de objetivos individuales y colectivos. Para el logro de los objetivos de las organizaciones bajo esquemas de calidad o excelencia es preciso que estas interrelaciones estén debidamente orientadas y coordinadas en equipos de trabajo.

Equipo de trabajo Vs. grupo de trabajo Debemos entender y diferenciar entre lo que es un equipo de trabajo y un grupo de trabajo:

TRABAJO EN EQUIPO Y SU ROL EN LOS MODELOS DE CALIDAD

 Grupo de trabajo: es un conjunto de personas que trabajan juntas pero, en principio, no tienen por qué compartir una meta ni objetivos comunes. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no son complementarios entre sí, es decir, no dependen del trabajo de sus compañeros, cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.  Equipo de trabajo: es un conjunto de personas (normalmente pocas) con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una meta y objetivos comunes de los cuales, se consideran conjuntamente responsables. Sus miembros pueden o no tener una formación similar, pero cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (si son complementarios). Es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros.

Las conceptualizaciones anteriores nos permiten determinar que cualquier grupo de personas que trabaje junto no constituye un equipo, como lo pueden los comités, consejos y grupos de trabajo no son necesariamente equipos, puesto que las personas que trabajan en grupo, son responsables, solamente de su propio trabajo y no del de los demás.

En cuanto a los equipos de trabajo, que deben trabajar en equipo por su propia naturaleza, se deben cumplir las siguientes características:  Objetivo común: Saben cuál es el “trabajo” que el equipo debe realizar y la razón de su importancia, es decir, conocen hacia dónde se mueve el equipo y de qué manera su esfuerzo individual contribuirá a alcanzarlo.

TRABAJO EN EQUIPO Y SU ROL EN LOS MODELOS DE CALIDAD

 Potenciación (sinergia): es una sensación de fuerza colectiva o un sentimiento de respeto mutuo lo que hace compartir responsabilidades y tomar iniciativas con las que afrontar los retos que se presentan.  Relación y Comunicación Abierta: deben sentirse libres a la hora de expresar opiniones, pensamientos y sentimientos. Por lo tanto, la capacidad de escuchar se considera tan importante como la de hablar.  Flexibilidad: La responsabilidad del desarrollo del equipo y de liderazgo se comparte. Los miembros del equipo deben realizar funciones y tareas diferentes según las necesidades que surjan, por lo que deben ser flexibles. La adaptabilidad debe darse también en lo referente a otros aspectos de mantenimiento del equipo como liderazgo, motivación, y no sólo en aspectos técnicos.  Óptimo Rendimiento: debe desarrollar métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos, que generarán resultados óptimos y fomentarán la creatividad y la participación. Existe un alto grado de dedicación para alcanzar los objetivos y resultados esperados.  Reconocimiento y aprecio: Los miembros del equipo así como el que ejerce el liderazgo, deben reconocer de una manera frecuente, los éxitos alcanzados individualmente y a nivel colectivo.  Motivación: Los miembros se muestran ilusionados con el trabajo del equipo y se sienten orgullosos de pertenecer al equipo. Los componentes del equipo se muestran contentos con el funcionamiento de los miembros del equipo, y esto hace que el espíritu de equipo sea alto.

A manera de conclusión  En la actualidad existen varios modelos de calidad implementados en las empresas, unos reconocidos y otros no tanto, que involucran aspectos administrativos de control, de documentación, de trazabilidad, de verificación, etc, sin embargo la aplicación de un sistema no conlleva al éxito si no se cuenta con un personal que trabaje como un equipo para el logro de los objetivos organizacionales, de los procesos de mejora continua y de satisfacción profesional y colectiva de cada integrante de la organización.

TRABAJO EN EQUIPO Y SU ROL EN LOS MODELOS DE CALIDAD

 No todos los conjuntos de personas, pueden considerar equipos de trabajos, para que esto se logre deben cumplirse algunos parámetros y características que definen su operación.  La cohesión completa abarcando las características de un equipo de trabajo será determinante en el éxito o no de cada actividad o proceso.

Desde muy pequeños adoptamos conductas de acuerdo a nuestra crianza, aprendemos a pensar y actuar como nos enseñaron nuestros padres, abuelos, o quien haya sido el responsable de educarnos. Nos enseñan valores y principios, a ser buenos, honestos, sobresalir en el colegio, nos preguntaban qué quieres ser cuando seas grande, nos decían saluda a los mayores, come con la boca cerrada, no interrumpas a los adultos cuando hablan, cuando seas grande busca una buena esposa o esposo para que tengas una linda familia, estudia, trabaja y se alguien en la vida, eso te va a dar la “felicidad”, entre otras tantas cosas que ya por el tiempo que ha transcurrido cuesta recordarlas, pero lo curioso de todo esto es que a muy pocos nos enseñaron que lo primordial en la vida era ser feliz antes de ser profesionales, formar un hogar, trabajar, estudiar, etc..

Ahora bien, se preguntaran por qué deben enseñarnos primero a ser felices y luego lo demás… pues porque la felicidad es un estado interno del ser, que no depende de las cosas materiales, de si tienes dinero o no, de un trabajo, una familia, la pareja, entre otras cosas, porque simplemente la felicidad depende de nosotros y no de los objetos o circunstancias.

Dicho esto pensaran que estamos locos, se peguntaran cómo ser feliz si no tengo dinero para hacer el mercado, no puedo pagar la reparación de mi carro, perdí mi trabajo, mi padre falleció, reprobé el examen final, mi esposo me engaño, últimamente las cosas me salen mal, me robaron y un sinfín de situaciones que si seguimos nombrándolas no terminaríamos.

Pues sí, sí podemos ser felices aun

atravesando circunstancias como las mencionadas anteriormente.

Ahora bien, cómo se responde esa afirmación, pues muy sencillo, sí se puede ser feliz a pesar de vivir situaciones difíciles, porque la felicidad no es estar constantemente alegre, bailando, gritando, saltando, eufórico, etc.. Ser feliz es estar en paz en medio de la tormenta y carencia.

Y cómo alcanzar la paz en medio de la tristeza, ausencia, dolor, desesperanza, miedo, traición, soledad, etc. pues cuando aprendes a vivir confiado de que todo es temporal y trae consigo una enseñanza para tu vida, que las situaciones siempre cambian, cuando aceptas que no tienes el control de muchas de las cosas que suceden, es entender que todos somos iguales, ricos - pobres, blancos - negros, jefe - subordinado, cuando eres consciente que tienes el poder de cambiar la emoción que sientes, que solo tú decides si las cosas te afectan o no, que siempre hay un motivo para sonreír, que debes vivir desapegado, domar tu ego, vivir sin esperar la aprobación de otros, tener tu propio estilo, ser leal, positivo, pero lo más importante es tener fe y recordar que existe un DIOS que todo lo puede y todo lo sabe.

Cómo lograr lo antes descrito, muy sencillo, educando tu mente. Sí, simplemente eso, y cómo se logra, cambiando tus pensamientos, porque ellos son los responsables de tus sentimientos. ¿Y cómo cambiar los pensamientos? Siendo consciente que usted tiene conductas aprendidas desde su infancia, que piensa y actúa de acuerdo a sus creencias, que se acostumbró a sufrir, a estar ansioso, que vive lamentando lo que ya sucedió y anticipando lo que no ha ocurrido, que desconoce el poder

que tiene sobre usted mismo, ignora que muchas de las enfermedades que ha tenido o tiene son producto de sus emociones (miedo, ira, odio, tristeza), no sabe que usted mismo enseño a su mente para que lo haga sentir frustrado, amargado, desdichado, deprimido y cualquier otro estado que le genere malestar, que carece de amor propio (baja autoestima), entre otros.

Cuando se es consciente de que todas esas situaciones son generadas por nuestra propia mente y que cuando intentamos pensar distinto la mente hace todo lo que está a su alcance para evitar que salgamos de ese estado, es posible cambiar nuestros pensamientos.

Pero para ello se necesita paciencia, voluntad, determinación, actitud, perseverancia, constancia, amor propio y fe, porque es un trabajo que requiere algo de tiempo, ya que su cerebro lleva años funcionando de esa manera y cambiarlo cuesta un poco, pero SI ES POSIBLE, claro, solo si usted realmente lo desea, ya que nadie tiene el poder más que usted mismo. ¿Por qué ser feliz? Simple, porque una persona feliz donde quiera que se encuentre hará bien a todos los que estén a su alrededor. ¿Y por qué hará bien? Porque es una persona libre, que motiva, sabia, que se ocupa en lugar de preocuparse, da amor incondicional, servicial, empática, libre de ego porque lucha por alcanzar el objetivo y no por tener la razón, une en lugar de separar, transmite alegría, paz, es espiritual, leal, no juzga, es sensible, amable, conversa en lugar de discutir, no presume, es intrépida, busca mantener una sonrisa, cree en los valores, tiene actitud, alcanza sus metas sin opacar a otros, tiene su propio estilo, le sobra humildad, es desprendida, sabe que siempre hay una salida, tiene fe, es positiva, entusiasta, educada, ve con los ojos del alma, tiene el control de sus emociones, es agradable en su trato, sabe que lo que da recibe, perdona, entre otras cosas.

Si usted quiere ser un buen gerente, sea primero feliz, porque eso le facilitara el trabajo, en todas las áreas de la organización, con el personal, proveedores, clientes y público en general. Le permitirá integrarse con el personal a su cargo de una forma real, donde conocerá los sentimientos de cada uno de ellos, los problemas y las alegrías que los

atañen, generando en ellos respeto, confianza, comunicación y voluntad para realizar mejor el trabajo que se les asigne. Con los proveedores le facilitara la comunicación, además de una adecuada selección de los mismos.

Y con los clientes o público en general lo posicionara como una de las mejores organizaciones o instituciones que existen, porque gracias a su amabilidad, empatía, lealtad, responsabilidad dará un excelente servicio logrando de esta manera aceptación, credibilidad y recomendación por parte de sus clientes o público en general.

En conclusión, si usted es feliz, será un excelente gerente, diferente, libre de estrés, amable, alegre, responsable, integro, perseverante, querido por quienes lo rodean, sabrá tratar al público en general, será eficiente en la toma de decisiones y resolución de conflictos, ganara el respeto de quienes lo rodean, siempre encontrará el mejor camino para responder, controlará sus impulsos y no se dejará arrastrar por la situaciones, tendrá disposición de dar respuesta y orientación de forma eficiente y eficaz a sus clientes, proveedores y público en general.

Ser un gerente feliz no significa trabajar sin orden y violentando las normas, ser un gerente feliz le permitirá mantener el orden sin necesidad de incumplir los procedimientos.

Simplemente ser un gerente feliz, lo distinguirá, lo hará marcar la diferencia y romper los

paradigmas gerenciales, conllevando a su organización a ser competitiva, productiva y con un servicio de calidad.

Todo lo descrito no son solo palabras, es real, hay muchas personas felices en este mundo, que con determinación pudieron rediseñar su mente, ¡cambiando sus pensamientos y por consiguiente sus sentimientos! ¡Recuerde, ser feliz es una decisión y la mejor opción, porque hoy estamos vivos, pero mañana no sabemos! ¡ÉXITO!

Gestión por competencias,

modelo empresarial

y sus efectos subjetivos.

En ese marco, la psicología social permite

Una mirada desde la Psicología

ampliar el foco de análisis que habitualmente

Social Crítica

establecen los modelos convencionales de la psicología del trabajo y de las organizaciones, para

El objetivo de este artículo es establecer una mirada crítica sobre los efectos subjetivos de los discursos y prácticas vinculados a la gestión por

competencias en el mundo del trabajo. Se propone

que

es

posible

analizar

esos

mecanismos en el marco de un conjunto de transformaciones más amplias, vinculadas a las políticas neoliberales, en su intento de extender

las lógicas de mercado y el management empresarial a todos los dominios de la sociedad, tanto públicos como privados (Burchell, 1993).

Estas transformaciones han dado lugar a una conformación de lo social según el modelo de la

empresa, en la que los sujetos son incitados a devenir empresarios de su propia vida (Aubert & Gaulejac, 1993; Foucault, 2007).

considerar

esa

extensión

de

las

lógicas

empresariales del mercado desde una perspectiva

psicosocial. Esta perspectiva contempla el rol de los aportes de la psicología convencional como partícipes de dicha extensión, ya que en muchas ocasiones operan con la finalidad de amortiguar el efecto de las nuevas exigencias productivas (Pulido-Martínez, 2007) – aunque su papel en la reorganización y control de flujos de poder en el seno de organizaciones concretas se remonta a su propia emergencia (Caballero, 2001) – y permite explorar los efectos de subjetivación que tienen los dispositivos de gestión.

De manera resumida, se pueden resaltar tres consideraciones fundamentales de esta mirada crítica, por un lado: a) la naturaleza histórica de la

realidad social, lo que sitúa los marcos

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Investigadores.- Ing. Anabel Benavides – Ing. Carlos Rodríguez – Lcda. Marybel Morales

socioculturales determinados

en

procesos

(Gergen,

1991);

históricos b)

la

consideración de tales realidades sociales como, al menos parcialmente, efecto de la operatividad de dispositivos complejos de poder, tal como ha

analizado la obra de Ibáñez (1997) y c) el énfasis en diluir la dicotomía entre lo individual

finalidad garantizar la eficiencia del proceso productivo (Hollway, 1991). Un complejo entramado de discursos de raíz “psi” (Rose, 1999), de fuerte carácter normativo, se dirige al dominio de las percepciones de los individuos y los grupos en el ámbito laboral, así como a aspectos organizativos, categorizando y objetivando esas esferas con la finalidad de desarrollar técnicas de gestión y de control del trabajo.

y lo social (Íñiguez, 2001), lo que implica considerar los procesos de configuración social de las identidades y lo subjetivo.

La psicología en el ámbito del trabajo y su crítica Con el desarrollo del capitalismo, el ámbito del trabajo se ha visto sometido a distintas modalidades de gestión y control, siendo siempre el objetivo lograr el mayor rendimiento posible del proceso de producción. Desde el management científico a las teorías administrativas contemporáneas, diversas vertientes de la psicología han servido y sirven de sustento a las prácticas que tienen como

Desde la psicología social, Crespo y Serrano Pascual (2012) han mostrado que esos saberes expertos se caracterizan por una fuerte impronta psicologizante, en un sentido preciso: suponen un núcleo explicativo del sujeto como producto de una mente individual o una interioridad personal, relegando las condiciones sociales a un lugar secundario. En la actualidad, en un claro ejemplo de esta lógica, el discurso de la inteligencia emocional aplicado a la gestión de recursos humanos (Goleman & Boyatzis, 2008; Goleman & Cherniss, 2005), conjuga dos concepciones de lo “psi” de gran alcance social. Trasladando los postulados de las neurociencias al campo de los recursos humanos, alternan una representación de la subjetividad reducida a procesos biológicos, fundamentalmente redes neuronales, con una exaltación de la voluntad personal con tintes de omnipotencia; versiones, ambas, que eliminan la consideración de condicionantes socio históricos e institucionales.

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De allí que esos discursos puedan afirmar, por ejemplo, que “great leaders are those whose behavior powerfully leverages the system of brain interconnectedness.” [Grandes líderes son aquellos cuyas conductas aprovechan poderosamente el sistema de interconexión cerebral]. (Goleman & Boyatzis, 2008, p.2). Si esos usos de determinados discursos psicológicos han tenido como principal finalidad la adecuación de los trabajadores2 al proceso de producción, una mirada crítica requiere restituir las prácticas de gestión del trabajo al juego estratégico del que forman parte. Si las prácticas de gestión laboral que se nutren de discursos psicológicos proponen un análisis de la subjetividad partiendo desde el punto de vista individual y encuentran en ella un conjunto de factores que procuran incitar y encauzar bajo criterios de eficacia y eficiencia productiva, una

mirada crítica desde la psicología social permite realizar un análisis donde la dimensión subjetiva no es entendida como un conjunto de atributos o facultades que deben desarrollarse y administrarse, sino como producto de relaciones sociales complejas que trascienden el ámbito inmediato de trabajo y que forman parte de estrategias de poder (Ibáñez & Iñiguez, 1997).

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En este artículo, al proponer ese modo de análisis de la dimensión subjetiva en el mundo del trabajo, se hace referencia a dos sentidos correlativos de la subjetivación. Por un lado, por subjetivación del trabajo se entiende el conjunto de mecanismos que inducen a una intensificación del compromiso subjetivo en la actividad laboral, a la puesta en juego de los afectos, los valores y las disposiciones relacionales de los trabajadores, de modo que devienen dimensiones necesarias para el proceso de trabajo (Périlleux, 2003). Por otro lado, esos mecanismos conllevan el establecimiento de prácticas que inducen a los sujetos a transformarse a sí mismos, a asumir activamente la tarea de realizar por sí mismos y sobre sí una serie de acciones requeridas para el funcionamiento de los mecanismos sociales

Transformaciones en el mundo del trabajo.

Dos modelos: el puesto de trabajo y las competencias Uno de los principales problemas por resolver en la organización del Trabajo, tanto por parte de los empleadores como de personas empleadas, ha sido la relación y la correspondencia entre dos órdenes de distribución jerarquizados: el de las propiedades y requerimientos de los puestos de trabajo y el de los atributos de los trabajadores (Tanguy, 2001). Si en el seno de la sociedad industrial ese problema giraba

en torno a la “calificación” de la mano de obra, las transformaciones en el modo de producción capitalista de las últimas décadas, usualmente llamado capitalismo postfordista (Boyer & Durand, 1998), han trasladado el eje al problema de las “competencias”.

El modelo de las competencias surge en un horizonte de crisis de los modelos de gestión centrados en las premisas del taylorismo y del fordismo (Lichtenberger, 1999). Esos modelos organizativos, jerárquicos y burocratizados, serán paulatinamente abandonados en pos de modelos más flexibles, en los que se valora la polivalencia, la iniciativa y la autonomía de los individuos y los grupos de trabajo. En este sentido, como se verá en lo que sigue, el modelo de las competencias surge como contrapunto del modelo del “puesto de trabajo” (Zarifian, 2001).

La realización de uno mismo emprendizaje como ideal normativo

y

el

El alcance del modelo de las competencias recorre transversalmente el mercado de trabajo tanto en la situación de empleo como la de desempleo o de autoempleo, y la figura de un individuo emprendedor y responsable de la movilización de sus competencias se ha establecido como un eje del imaginario social instituido. Es decir, si en el desempeño de las tareas de la persona empleada se

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supone el deber de movilizar sus competencias personales, a partir de cuyo resultado será evaluada, su correlato en la situación de desempleo es una responsabilizarían personal del incremento o adecuación de sus competencias, con la finalidad de encontrar un nuevo empleo o de generar el propio. Las políticas de “mejoras de empleabilidad”, de incremento del “capital Humano” y de fomento del emprendedorismo dan cuenta de ello.

El análisis de un conjunto de documentos emitidos por organismos internacionales con la finalidad de establecer los lineamientos de políticas públicas de promoción del emprendedorismo, muestra el estrecho vínculo entre esa figura y el modelo de las competencias. En ellos, se propone que con la finalidad de sostener altos niveles de empleo, deben ser fomentadas “competencias y aptitudes esenciales, tales como la creatividad, el espíritu de iniciativa, la tenacidad, el trabajo en equipo, la comprensión de los riesgos y el sentido de la responsabilidad. Es ese estado del espíritu el que permite a los emprendedores transformar las ideas en acciones y que incrementa además fuertemente su empleabilidad” (Comisión Europea, 2013).

La gestión por competencias, mecanismos y sus efectos subjetivos

sus

El modelo de las competencias se ocupa de la selección, la formación y la evaluación de los trabajadores. Para ello, los discursos propios de ese modelo ofrecen una serie de herramientas con el objetivo de poder reconocer las competencias en un individuo o grupo, fomentarlas y evaluarlas. Estos mecanismos parten de la objetivación de las competencias para traducirlas en indicadores (Tallard, 2001). Si originariamente esos indicadores se ofrecen como un medio para reflejar las competencias de un trabajador o el desempeño productivo de una organización, una vez establecidos tienden a transformar la acción de la organización, puesto que esos indicadores pasan a ser los criterios a partir de los cuales se organizan las actividades. Es decir, esos mecanismos, lejos de ser una simple herramienta de medición y valoración, tienden a adoptar un carácter normativo y reformativo, en cuanto terminan por definir el tipo de actividades por efectuar (Dujarier, 2010; Martuccelli, 2010), transformando el sentido de la acción6 e incluso sustrayéndolo (Gaulejac, 2005).

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SISTEMAS DE MEDICIÓN APLICADOS BASADOS EN INDICADORES Medición, es la acción y efecto de medir; es decir, medir es determinar una cantidad comparándola con otra.

SISTEMA DE MEDICION Es

una

herramienta que permite monitorear y evaluar el desempeño

de

una

De acuerdo a la Organización Mundial del Turismo (OMT, 1995) se define un indicador como: “aquel instrumento cuantitativo y sintético que facilitan el análisis y evaluación de la información de manera que, junto con cualquier otro tipo de instrumento, los actores decidores reducen la probabilidad de adoptar inadvertidamente decisiones desafortunadas”

organización, de manera integral

frente

a

planes,

programas

los y

procesos

Ahora bien, podemos decir que todo aquello que no se mide es difícilmente gestionable para su mejora, por lo que los sistemas de medición son ideales y necesarios en una organización, no obstante, para medir es preciso colocar Indicadores.

En síntesis, un indicador es una comparación entre dos o más tipos de datos que sirven para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa, es decir son instrumentos que permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, además de proporcionar la identificación de oportunidades de mejora, para adaptarse a metas más realistas y permitir ajustar las previsiones. Empero, debe evaluarse adecuadamente los objetivos a cumplir que persigue la organización, para elegir el indicador más adecuado, considerando que los mismos pueden servir para diferentes fines.

Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza y se utilizan en diversos ámbitos, lo que genera ventajas en la toma de decisiones por su objetividad y comparabilidad además de

representar un lenguaje común que facilita una medida estandarizada.

H

oy día, las empresas necesitan detectar con mayor rapidez y máxima precisión cuáles son sus oportunidades de mejora, por lo cual para lograr la excelencia en el negocio, requieren de un permanente seguimiento en los factores claves del éxito, y la medición es primordial, debiendo dirigirse al proceso y a sus resultados, con el fin de mejorarlos, por tal motivo requieren de instrumentos que permitan tal medición, como por ejemplo el uso de indicadores.

Los sistemas de indicadores, por su parte son una recopilación de indicadores que se constituyen en un modelo de organización concreto, generando una realidad nueva y diferente; en ese orden de ideas, según Castro (2004), un sistema de indicadores es más que una simple suma de estadísticas, pues responde a un interés genérico y de conjunto que hace que la información proporcionada sea mayor y diferente a la que ofrecía cada una de sus partes.

En otras palabras, los sistemas de indicadores son herramientas útiles en los procesos de decisión, tanto en la fase de planificación como en la de gestión, puesto que describen la realidad de un ámbito concreto mediante parámetros objetivos, permitiendo caracterizar la situación presente además de monitorizar su respectiva evolución para elaborar estrategias de futuro. Es decir, un indicador permite valorar diferentes magnitudes como, por ejemplo, el grado de cumplimiento de un objetivo o el grado de satisfacción de un participante en la formación, la medición de tasa de empleo o desempleo, porcentaje, entre otros. Sin embargo, conforme a Blackstock, (2006:5) cada uno debe verse como un componente de un grupo más amplio con identidad propia.

Por tal motivo, un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad, para asegurar la disponibilidad de los datos y resultados más relevantes en el menor tiempo posible y con un menor costo, ya que representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia, así como de producir información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización, de igual forma verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados, además de detectar y prever desviaciones en el logro de los objetivos.

De ahí la importancia de la implementación de sistemas de indicadores en una organización; que como se dijo antes, van a permitir entre otras cosas, medir en todo

momento las desviaciones tanto en la satisfacción de los clientes como en su relación con los indicadores internos de gestión o la consecución de los objetivos estratégicos, permitiendo disminuir las deficiencias y como resultado disminución de los costos operativos, además de identificar oportunidades, mejorar la comunicación y en consecuencia optimizar la gestión de la organización, considerando que su finalidad es proporcionar información de interés coherente y comprensible, para orientar adecuadamente la estrategia a implementar en la toma de decisión.

Tipos de Indicadores Entre los diferentes indicadores que existen, se tienen los orientados a los procesos, como los indicadores de proceso con el cual se pretende medir que está sucediendo con las actividades y dentro de la misma orientación, se encuentran los indicadores de resultados, con los cuales se miden las salidas del proceso.

De igual forma, se tienen los Para la construcción de sistemas indicadores de eficacia o de eficiencia., el primero mide el logro de los resultados de medición basados en propuestos e indica si se hicieron las cosas indicadores, es importante definir que se debían hacer, así como los aspectos los diferentes tipos de indicadores correctos del proceso; los segundos se y los criterios para su formulación enfocan en el qué se debe hacer; razón por la cual, en el establecimiento de un indicador de eficacia, es esencial conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente, para comparar lo que entrega el proceso contra lo que el cliente espera; caso contrario, la eficiencia pudiera estar dirigida a aspectos no relevantes para el cliente.

Indicadores de eficacia: están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

En otras palabras, los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el ¿Cómo se hicieron las cosas? y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso, es decir tienen que ver con la productividad.

Indicadores de cumplimiento, con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea, éstos están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.

Indicadores de evaluación, la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso, estos indicadores están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora en la organización.

Indicadores de gestión; considerando que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.

Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Se utilizan para realizar el monitoreo de los procesos, de los insumos y de las actividades que se ejecutan, con el objeto de lograr los productos específicos de una política o programa.

Finalmente, todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:          

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegación en las personas.

 Integrar actuación.

la

compensación

con

la

En conclusión, el objetivo principal de todo sistema de medición basado en indicadores, es aportar un camino correcto para que las organizaciones logren cumplir con las metas establecidas, siendo su razón de ser: comunicar, entender, orientar y compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la organización.

“Cuando usted pueda evaluar aquello de lo cual está hablando y expresarlo en números, sabe algo al respecto, y cuando no puede medirlo ni expresarlo en números, su conocimiento personal es escaso e insatisfactorio. Este puede ser el comienzo del conocimiento, pero su pensamiento difícilmente ha avanzado hasta la etapa científica” Lord Kelvin

MODELOS DE CALIDAD “Yo pago por calidad“ esta frase que a menudo escuchamos en nuestros entornos, no se puede considerar una frase al azar, La calidad como modo de vida es lo que muchas personas buscan para complementar su existencia, o es que acaso cada situación que se genera en el mundo no está intrínsecamente ligado a este concepto, pues aunque no pareciera estar unido la evidencia muestra que sí se relacionan con los avatares cotidianos, cada cosa que pasa en el mundo es para mejorar la calidad de la vida misma.

Pongamos como ejemplos varios casos: algo que quizás parezca grotesco pero que es muy común, un delincuente que sale a robar ¿porque lo hace? si bien es cierto que existen enfermedades relacionados con la obsesión de robar son muy pocos casos con relación a los robos por otras causas, bien ahora en nuestro modo de ver la causa de fondo por el cual las personas cometen delitos es por procurarse una mejor calidad de vida; otro ejemplo es las guerras, nos preguntamos qué tiene que ver esto con la calidad, pareciera que nada ¿cierto?

Las guerras generalmente se dan para hacerse con territorios de mejor calidad, bien sea estratégicos o con recursos naturales, también otra forma de usar la guerra es para probar los avances tecnológicos en materia bélica y de esta manera convertir estos escenario cruentos en campos de prueba de calidad aunque destructiva pero calidad al fin, vayamos a otro ámbito mucho menos drástico pero muy común para tener un ejemplo de cuanto la calidad está presente en nuestras vidas, cuando vamos a un restaurante a degustar platos bien sea por necesidad o por diversión que buscamos, se busca siempre la mejor calidad y atención al menor precio o la mejor calidad y atención al precio que sea según sea el caso, esto demuestra

que en las cosas más cotidianas y más complejas de la humanidad la calidad es el hándicap a medir.

Este preámbulo tiene el objetivo de mostrar que la calidad es un bien deseado, es un bien preciado, es un bien costoso, ahora bien, en la actualidad nuestras vidas distan mucho de los deseos de las personas en épocas anteriores, las exigencias de los compradores, clientes o el público ha aumentado, las expectativas cada vez son mayores por lo tanto las empresas que producen bienes y servicios han adoptado estándares para mejorar sus productos y al mismo tiempo tener una buena rentabilidad.

Las empresas actualmente se orientan a usar modelos que impulsen su capacidad productiva sin descuidar la calidad, es decir sus productos deben ser de los mejores pero obteniendo ganancias para seguir creciendo dentro de los mercados económicos donde se presenten, la adopción de modelos de calidad permite a las organizaciones competir al más alto nivel en un mundo ya de por si globalizado donde una empresa en cualquier parte del mundo puede ofrecer un producto que puede ser más barato y de mejor calidad que el que ofrecen en un mercado local, donde el costo incluyendo la importación sigue siendo competitivo con respecto a los productos de marcas locales. Esto se llama globalización y de allí la importancia de implementar prácticas para mejorar los procesos y la calidad con el objeto de ser competencia.

MODELO DE BALDRIGE Los modelos más diseminados para mejorar los procesos son el modelo de Baldrige conocido como el de la excelencia, tiene su origen en el político, emprendedor y gerente Malcom Baldrige de origen estadounidense que pone como premisas un conjunto de valores y conceptos para aplicar en las organizaciones con el fin de que los bienes y servicios producidos sean de la más alta calidad

sin afectar la sostenibilidad de las empresas impulsando su desarrollo de forma sostenible dentro de los conceptos y valores que pregona Baldrige están:

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Liderazgo visionario

 

Excelencia impulsada por el cliente Aprendizaje organizacional y personal

 

Valoración de las personas y de los asociados Agilidad

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Orientación hacia el futuro

 

Gestión para la innovación Gestión basada en hechos

 

Responsabilidad social Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor



Perspectiva de sistema

Esta metodología como podemos observar de acuerdo con los valores y conceptos donde se basa, está orientada a que la organización este toda enfocada en el mismo objetivo, cada integrante de la misma debe estar al tanto de lo que se quiere y de lo que se va a lograr, articular todos estos valores y conceptos es una tarea difícil y compleja pero con políticas acertadas en el manejo de las empresa se pueden lograr y dar el valor agregado que necesita la organización para dar ese salto hacia el éxito.

En pocas palabras el modelo de la excelencia de Baldrige está orientado hacia los resultados y para eso toma en cuenta lo que se considera las áreas claves para el éxito de una empresa, estas áreas según el modelo de la excelencia son: Áreas de Desempeño Organizacional: 

Productos y servicios



Orientación hacia el cliente

 

Financieros y de mercado Orientación hacia las personas

 

Eficacia organizacional, incluidos indicadores de desempeño operativo interno claves Liderazgo y responsabilidad social

Otro modelo utilizado por las organizaciones exitosas es el de la calidad total también conocido como el modelo japonés o el modelo de Deming, al igual que el modelo anterior tiene como padre de esta metodología al físico, estadístico y profesor universitario William Edwards Deming principal responsable y difusor del concepto conocido como calidad total.

Este modelo se probó por primera vez en la reconstrucción del devastado Japón y supuso un gran éxito para el autor de tan formidable concepto, basa su metodología en catorce (14) puntos medulares a ser aplicados para lograr las metas y el éxito deseado, estos puntos son:    





Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

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Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

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Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

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Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Esta filosofía fue la base para las otras metodologías con ella se busca proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Es aplicable en las pequeñas compañías, en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación y hasta en la vida diaria. La aplicación de esta metodología es un indicativo que la dirección de la empresa esta enfocada en mantenerse y crecer en el negocio.

Otro modelo de calidad muy diseminado es el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management, EFQM).

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas europeas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos.

El modelo EFQM tiene cinco (5) criterios que lo definen: Criterio 1. Liderazgo El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo directivo.

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

Criterio 2. Planificación y estrategia A través de la planificación y estrategia la organización materializa su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores apoyados por planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

Criterio 3. Gestión del personal La gestión de personal tiene como finalidad conseguir que todas las personas implicadas en el proyecto aporten la mayor parte posible de sus potencialidades. Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica éstas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Criterio 4. Colaboradores y recursos Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos (alianzas externas) y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Criterio 5. Procesos El proceso se refiere a cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos sistemáticamente en apoyo de su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

Criterio 6. Resultados en los clientes En relación con los clientes se necesita conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas.

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

Criterio 7. Resultados en el personal En relación con las personas que integran la organización se necesita conocer el grado en que cubren sus necesidades y expectativas.

Qué logros está alcanzado la organización en relación con las personas que trabajan en ella.

El grado en que la organización satisface las necesidades y expectativas de sus miembros afecta de manera fundamental al buen desarrollo de sus actividades, así como al establecimiento de relaciones satisfactorias con los clientes y con el entorno social.

Criterio 8. Resultados en la Sociedad El grado de cumplimiento de las responsabilidades de la organización con la sociedad y de satisfacción de las expectativas de ésta.

Toda organización vive inmersa en la sociedad. Mantiene relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno físico como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales, estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra índole).

Criterio 9. Rendimiento final La medida en que se alcanzan las metas y los objetivos.

Resultados clave.-Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.

Indicadores clave.Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos finales, Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se alcanzan.

Al final de todo podemos decir que la calidad en un concepto son las cualidades que tiene un bien o servicio para satisfacer las necesidades de los clientes de una forma en que ellos se sientan satisfechos con los bienes o productos que reciben.