Dossier Jornada Programa de Mejora Continua UNC 2009 by SGI UNC

INDICE PÁG Presentación Prólogo: El valor del aprendizaje en el lugar de trabajo……………… Algunos elementos que hacen a la observación de la dinámica organizacional abordada………………………………………………… Experiencias de mejora continua en dependencias de la Universidad Nacional de Córdoba – Biblioteca de Facultad de Odontología………. Mesa de Entrada – Secretaría de Planificación y Gestión Institucional Oficina de Inclusión Educativa de Personas en Situación de Discapacidad………………………………………………………….…… Hospital Nacional de Clínicas……………………………………………. Escuela de Bibliotecología - Facultad de Filosofía y Humanidades…… Biblioteca “Mario Fernández Ordóñez” Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Diseño………………………………………………………. Biblioteca Mayor………………………………………………………….. Biblioteca “Elma K. De Estrabou” Facultad de Filosofía y Humanidades Facultad de Psicología…………………………………… Museo de Antropología…………………………………………………... Área de Recursos Humanos – Secretaría de Planificación y Gestión Institucional Agradecimientos..........................................................................................

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Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA AREA DE RECURSOS HUMANOS UNIVERDIDAD NACIONAL DE CORDOBA

PRESENTACION

El Programa de Mejora Continua tuvo su origen como respuesta a un planteo frecuentemente manifestado por el personal, respecto a cierta dificultad para transferir al ámbito de trabajo cotidiano los aprendizajes adquiridos en los cursos de capacitación. La experiencia realizada ha demandado esfuerzo y compromiso para consolidar una propuesta, que ha aportado a mejorar tanto los aspectos operativos como la gestión, promoviendo la participación y ayudando a conjugar los esfuerzos de directivos y personal involucrado. Esta presentación tiene sentido por la significación que adquiere la suma de esfuerzos desplegados en pos de un cambio cultural, que merece tenerse en cuenta para ser replicada en toda dependencia que lo necesite y tenga la disposición a mejorar.

Córdoba, 19 noviembre de 2009

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PROLOGO El valor del aprendizaje en el lugar de trabajo

Desde sus inicios el proyecto que después toma la forma de Programa de Mejora Continua, estuvo sostenido por una visión gestada compartidamente, que contó

con el acuerdo

permanente y el apoyo genuino de la responsable del Área de RRHH de la UNC. La esencia del planteo de esta modalidad particular de servicio al personal, directivos y equipos de trabajo de nuestra Universidad está sustentada y profundizada en relación con algunos lineamientos que encuentran fundamento en los principios del Aprendizaje Organizacional en torno a la implementación de calidad en instituciones públicas de nivel superior. En primer lugar, que el aprendizaje útil no es la incorporación de conocimientos en la cabeza, sino la transformación efectiva en los comportamientos personales y grupales que permiten la mejora de resultados concretos. En ese sentido, el aprendizaje basado en problemas en el lugar de trabajo presenta una ventaja respecto a la capacitación áulica tradicional centrada en contenidos. En línea con los enfoques de la economía del conocimiento y del aprendizaje organizacional, los lineamientos del programa surgen como respuesta a un planteo frecuentemente manifestado por el personal respecto a cierta dificultad para transferir al ámbito de trabajo cotidiano muchos de los aprendizajes adquiridos en un curso de capacitación. En segundo lugar, que la habilidad, la competencia, la actitud, no están sólo en cada persona individual, sino también en los acuerdos que construye el equipo, en los modos con que se conversa, en los recursos de registro y ordenamiento (diagramas de proceso, de roles, tableros

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de gestión), en la calidad de integración emocional y cognitiva, y también en las posibilidades que tiene quien conduce para desarrollar reglas de juego claras, potenciadoras y saludables. Finalmente, todo proceso de mejora iniciado en una dependencia, está asentado en la inquietud del equipo y de su conductor. Por un lado, se origina y sostiene apoyado en el despliegue de quien conduce, y por otro, en el desarrollo del conjunto de actores involucrados, sus saberes, sus disposiciones y herramientas. El seguimiento de los casos abordados ha permitido ir obteniendo resultados alentadores y crecientes, registrados a través de protocolos y grillas de observación que el equipo técnico ha desarrollado, incluyendo la mirada de los participantes. El Programa de Mejora propone un abordaje interdisciplinar e integrado. El cambio se produce de manera sistémica, por lo cual el proceso involucra la detección y abordaje adecuado de aspectos individuales, relacionales y de diseño coordinativo y organizacional. El avance sobre estos aspectos se realiza orientado por objetivos e indicadores acordados con el equipo participante. En ese sentido, la asistencia se plantea objetivos y seguimiento de la mejora en cuatro unidades de impacto y observación: 1.

En la tarea: se abordan dificultades en la calidad, la productividad, la eficiencia, la efectividad según el caso.

En el clima y las relaciones.

En el personal: se busca el logro de nuevos aprendizajes, potenciar el desarrollo, la satisfacción y la salud de las personas.

En la salud y el potencial del conjunto: las posibilidades de aprender a aprender. Si bien las dependencias asistidas en estos años de trabajo presentan situaciones y problemáticas comunes, cada una es única y particular. El abordaje de su demanda requiere de Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

la atención y análisis profundo de la inquietud originaria que se plasma en el pedido de apoyo, y también de las condiciones personales, interaccionales y políticoestructurales que la atraviesan. Desde esa perspectiva, es un desafío permanente el abordaje sistémico e integrado que da sentido al Programa y orienta el trabajo del equipo de profesionales que lo componen.

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Algunos elementos que hacen a la observación de la dinámica organizacional abordada Lic. Gustavo Montenegro Lic. Ivana Schroeder Lic. Josefina Villagra Las experiencias de asistencia técnica desarrolladas en el marco del Programa de Mejora Continua nos han llevado a sistematizar algunos elementos encontrados. Con frecuencia encontramos aspectos posibilitantes e incluso potenciadores de procesos de mejora e innovación. Entre ellos, inquietudes en el personal y en muchos directivos de incorporar conocimientos, habilidades y herramientas que potencien al equipo frente a realidades desafiantes, intentos genuinos y esfuerzos compartidos por mejorar la calidad del trabajo cotidiano y el clima de relaciones, buena predisposición a profesionalizar los modos de trabajo, actitudes positivas hacia los esfuerzos de transformación en tanto se faciliten ciertos marcos de coherencia, etc. Sin embargo, también visualizamos la existencia de otros elementos que muchas veces aparecen como obstáculos que limitan las intenciones e intentos de cambio significativo. A estos elementos los ordenamos en dos niveles. Por un lado, un nivel específico y micro organizacional, sobre el que las acciones del Programa de Mejora logran en muchos casos impacto efectivo. Por el otro, un nivel macro organizacional, que generalmente excede el alcance de las acciones del programa dado que atraviesan política, estructural y culturalmente a la institución. A continuación los detallamos.

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A nivel micro organizacional En las dependencias asistidas observamos con frecuencia una serie de elementos que dan cuenta de una maduración organizacional y de equipo pendientes, que se retroalimentan recíprocamente generando situaciones de descoordinación, tensiones y conflictos. Estos elementos son los que se convierten frecuentemente en foco de atención y abordaje de trabajo compartido:

Dificultades en la diferenciación entre niveles decisionales de gobierno, gestión y operación. Esto se visualiza en el insumo de tiempo que le ocupan al directivo máximo de una dependencia o sector las acciones operativas, en detrimento de las acciones estratégicas y de gestión.

Limitaciones en el desarrollo de instrumentos de gestión. En ese sentido, tras los conflictos y tensiones interpersonales aparentes, existen malos entendidos o diferencias respecto a criterios, indicadores, prioridades, roles, procesos y procedimientos.

En la mayoría de los casos el organigrama formal no representa la estructura real de funcionamiento, y se encuentra más centrado en personas particulares que en procesos. Asimismo, la lógica de cargos suele ocasionar acomodamientos no siempre funcionalmente efectivos.

Los documentos de procedimientos o reglamentos encuentran brechas significativas respecto a las rutinas operativas reales. Los manuales de procedimiento, si existen, resultan insuficientes y suelen quedar desactualizados o sin uso.

Los saberes descansan con frecuencia en una persona referente. Su ausencia o relevo ocasiona serios vacíos de información, pérdidas de efectividad, vulnerabilidad en procesos, tensiones internas, etc.

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Roles de coordinación operativa intermedios pendientes. Las agendas de avance operativo y los temas de planificación, control sistemático y mejora suelen quedar vacantes. Los roles de vices, por ejemplo, suelen estar asociados a coberturas ante ausencias más que a coordinaciones operativas generales.

Débil desarrollo y sistematicidad de espacios y rutinas de revisión y mejora. Se advierte una ausencia de reuniones sistemáticas para la resolución de problemas operativos, coordinaciones, mejoras internas, seguimiento y retroalimentación sobre el desempeño. De existir reuniones, en la mayoría de los casos, suelen adquirir la figura de reuniones informativas generales más que resolutivas. Esta ausencia de espacios sistemáticos para la coordinación trae aparejado un escaso registro y seguimiento de acuerdos, en la mayoría de los casos, definidos “uno a uno”.

Encuentros de buena voluntad entre involucrados pero vulnerables a las urgencias, disponibilidades anímicas, o realizados sin inclusión de algunas partes que pudieran distanciarse. En ello se advierte en las diversas dependencias la existencia de problemas que no se hablan en conjunto sino “con los de confianza”, por las tensiones que generan, quedando librados a circuitos de lealtades personales.

Conversaciones teñidas por la lógica diplomática. Se observan altos niveles de conversaciones centrados en personas y en muchos casos, incluso cargadas de acusaciones y defensas

mutuas, que a la vez generan y mantienen interpretaciones y “versiones”

parcializadas acerca de cuáles son las prioridades, los problemas, y las acciones de solución posible.

Niveles de involucramiento variado, existiendo notables disposiciones personales a sostener buenos niveles de desempeño, pero siendo debilitadas estas actitudes por estados de

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ánimo de escepticismo o resentimiento que devienen en actitudes de indiferencia, rebeldía, o simulación ante temas específicos. A nivel macro organizacional Detrás de las demandas de asistencia y apoyo por conflictos o dificultades de mejora, pueden observarse en las dependencias asistidas ciertos puntos en común que atraviesan la estructura y la cultura de la Universidad. En este sentido observamos en la estructura administrativa una tendencia al modelo burocrático clásico, con jerarquías piramidales y procesos en gran parte rutinizados que coexiste con un modelo de funcionamiento de tipo relacionista, asentado más en paradigmas político-familiares que en los paradigmas de resultados o procesos. Al respecto se han observado como factores limitantes:

Debilidades en la función directiva, lo que conlleva vulnerabilidad de acuerdos y legitimaciones pendientes de diseño de proyecto y planes, de prioridades, de criterios de trabajo, y puntos de mejora.

En algunos casos, cierta debilidad en los mecanismos de coordinación entre la lógica académica y la de apoyo administrativo.

En algunos casos se han observado ámbitos particulares de profunda debilidad en la salud organizacional. Casos extremos en que desde niveles de más alta decisión se utiliza una determinada dependencia como depósito de “pases” y “castigos”, lo que genera serios obstáculos de tiempo, capacidades, y actitudes para la mejora, a pesar de la convicción y disponibilidad de la autoridad de la dependencia. En tal caso se advierte en el lugar un cúmulo de daño en el servicio, la organización y las personas.

Otras, no obstante, sin tener dificultades políticas tan críticas, no disfrutan de la obtención de personal calificado y de condiciones de contrato que garanticen una estabilidad de los

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procesos. Se agudizan las limitaciones de personal estable en relación a la demanda de usuarios. Así también el destino de recursos tecnológicos y físicos.

También se advierten ciertas pautas de horarios por turnos, que impiden las posibilidades de mantener encuentros sistemáticos para la revisión, la reflexión, el seguimiento y la innovación.

Una arraigada cultura de ausencias prolongadas del personal, licencias, carpetas médicas, razones particulares, etc. Esto en variadas ocasiones genera dificultades burocráticas y políticas para la cobertura de cargos y la efectividad de los servicios.

Debilidad en el desarrollo o implementación de mecanismos de reconocimiento al personal que generen impacto efectivo. Se observan en el personal y directivos necesidades de reconocimiento y diferenciación de acciones entre lo que se cumple y lo que no se cumple, entre el personal que se esfuerza y compromete con la calidad y los resultados y el que manifiesta comportamientos y actitudes de indiferencia o desgano. Como hemos mencionado, son los aspectos micro organizacionales los que suelen encontrar abordaje desde las posibilidades del Programa de Mejora, siempre que se cuente con el apoyo y el involucramiento genuino de quienes conducen el área, sector o dependencia que solicita apoyo a partir de una demanda particular. Por el contrario, el alcance técnico del programa se ha visto en muchos casos limitado por el atravesamiento de aspectos macro organizacionales que operan condicionando la continuidad de procesos de mejora y el logro de resultados satisfactorios. Entendemos que se trata de aspectos contextuales que implican esfuerzos coordinados en los que, como Programa de Mejora Continua, somos una parte junto con otras líneas de acción que hoy se dan en la universidad.

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EXPERIENCIAS DE MEJORA CONTINUA EN DEPENDENCIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CORDOBA

Biblioteca Facultad Odontología Autoras: Directora Bibl. Susana López. Vice- Directora Lic. Tamara Cortez.

Recurrimos al Programa de Mejora Continua buscando asesoramiento ante la complejidad administrativa del Área y la heterogeneidad de intereses del personal disponible. Complejidad dada en parte debido al vaciamiento de planta por jubilación masiva además de la implementación de nuevo escalafón. Esta situación más la heterogeneidad de intereses personales, la diversidad socio cultural y etaria, una situación particular manifestada por un agente nuevo en el Área, daban lugar a enfrentamientos entre personal especializado y administrativo; sumado a la inseguridad por los nombramientos en forma de contrato para el personal especializao, en su mayoría contratos que podían rescindir imprevistamente, los cuales abarcaban sólo períodos lectivos, por lo que durante ciertos meses el agente quedaba sin servicios sociales, con asignaciones ínfimas y congeladas, además percibían la remuneración con retrasos de hasta dos meses. A ello se sumaba cantidad insuficiente de personal para los servicios de Atención al Público. En esta situación se perdía la claridad de funciones, objetivos, y dirección del Área.

Las aspiraciones de parte de la Dirección eran: -

Categorización y legitimidad respecto al ejercicio del rol de Directivo.

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Restitución de los cargos extraídos del Área (por las jubilaciones) para poder desarrollar actividades prioritarias en un Área especializada como lo es una biblioteca.

Pase a planta permanente del personal contratado, que era personal especializado.

Cierre del ciclo de confusiones que se había dado sobre las funciones

especializadas

y administrativas. -

Resolución de la situación de personal para poder abordar organizadamente la función integral del Área. La presencia del Equipo de Trabajo del Programa adquirió significado para nosotros, respecto al mejoramiento del puesto de trabajo; especialmente en el personal administrativo con aspiración de superación, en ello se debe tener en cuenta el contexto de ese momento, fuertemente marcado por el

escalafón que se estaba implementando. El personal

especializado lo tomó como instrumento necesario en la carrera profesional, por ello hubo una adhesión general por la propuesta de trabajo de su parte. Los aportes intelectuales del trabajo fueron motivadores en el grupo, especialmente en cuanto a valoración por la propia función, valoración de la comunicación para el en un trabajo en equipo, comprensión de la interdependencia entre los integrantes del equipo, valoración del “para qué desarrollo esta tarea”, es decir esclarecimiento de objetivos en las funciones. Por otro lado, La metodología lúdica del taller para reflexionar sobre las tareas de atención al público fue muy bien recibida y asimilada. Como dificultades a sortear se pudo ver necesidad de reconocimiento personal a nivel de Facultad de parte de algunos integrantes, en contradicción a la modalidad de trabajo

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en conjunto que se estaba implementando. Este reconocimiento buscado estaba basado en un enfrentamiento entre personal especializado y administrativo. En lo personal, se logró visualizar con mayor claridad la situación general y particular del Área y reflexionar sobre la actitud que personalmente estaba adoptando como Directora ante el problema. En general se ha observado una mayor conscientización sobre aspectos propios de un trabajo en equipo: organización, coordinación, interdependencia, comunicación, metas y objetivos a fin de materializar la misión del Área. Permanece hoy el espíritu de trabajo organizado y en equipo. La reorganización ha ido dando lugar a proyectos en vías a interpretar con mayor exactitud las necesidades de un usuario perteneciente a una comunidad académica condicionada por cambios vertiginosos, con el desafío de nuestra parte para atender con una visión profesional y de calidad mediante los servicios que determinan el perfil del Área, servicio que son estratégicos en una Biblioteca especializada como la nuestra. Aportes del Programa de Mejora Continua: -

Al Directivo: Mediante asesoramiento y formación ante situaciones administrativas particularmente complejas respecto a recursos humanos dentro de un entorno institucional en etapa de profundos cambios y marcada inseguridad laboral. Aprendizaje sobre formas de comunicación según los actores: pares, usuarios, autoridades superiores.

Al Equipo: Con la organización de trabajo en equipo para el desarrollo de actividades dirigidas a la atención de usuarios dentro de un Área especializada en Servicios al Público de orden bibliográfico, académico e intelectual

Al Personal: respecto a la valoración de la actualización o formación continúa para un desenvolvimiento creativo y dinámico de funciones y responsabilidades laborales Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

Mesa de Entradas Secretaría de Gestión y Planificación Institucional

Autora: Sra. Estela Nancy Gutiérrez Jefa de Área

Lo que generó la iniciativa de buscar apoyo en el Programa de Mejora Continua, fue la necesidad de afrontar por primera vez un llamado a concurso abierto a pedido de la autoridad de la Secretaría de Planificación y Gestión Institucional, de la UNC. A fines de febrero de este año solicité el asesoramiento de los profesionales para una mejor orientación y a su vez capacitación del personal a mi cargo respecto a este tema. Las dificultades de ese momento giraban en torno a la posibilidad de articular las diferentes modalidades de trabajo individuales con los distintos procesos y procedimientos, hasta el momento desconocidos por el personal. Simultáneamente acabábamos de pasar por la unificación de la Mesa de Entradas de la Dirección Gral. de Personal con la Mesa de Entradas de la Secretaría de Gestión y Planificación, situación por la cual se incorporó al grupo de trabajo una persona más. Recuerdo que me preocupaban las actitudes y modalidades de atención al público en algunos integrantes del equipo a mi cargo. También ciertas conductas inapropiadas a mi parecer que se llevaban a cabo en el espacio físico de la Mesa de Entradas y algunas actitudes de no reconocimiento interno. Siendo un área de gran exposición, yo visualizaba que “debía ponerle un punto final y de inicio”, y me imaginaba una fábrica de auto partes, en donde ya tenía las herramientas y el personal, pero faltaba algo. Había que ponerla en marcha, me parecía que no se trataba sólo de mejorar, sino que también tenía que saber qué sentía el

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equipo, o al menos en que condiciones estaba, para poner en marcha el equipo. Y para eso necesitaba ayuda. Respecto a las acciones implementadas y desarrolladas, desde las primeras reuniones se fue visualizando la necesidad de planificar, organizar y objetivar los distintos procesos que intervienen en el área. Esto llevó a diseñar dos modalidades de acción que han aportado mucho a los objetivos buscados. Por un lado, la participación de todo el equipo en talleres de aprendizaje, con actividades de análisis y diseño del proceso de llamado a concursos, y la elaboraron de tableros de gestión acordados entre todos. Por el otro lado, instancias de coaching individual que posibilitaron el abordaje de fortalezas y debilidades personales. Se tuvieron que sortear dificultades respecto a la fecha del llamado, por lo cual se trabajaron talleres con modalidad intensiva, quince días antes del llamado a concurso para poder funcionar con las mejoras e innovaciones en la fecha estipulada. En relación a los resultados en general, se logró coordinar los distintos procedimientos, para lo cual interactuamos con el objetivo de mejorar la recepción de antecedentes y la atención al público en su conjunto luego de acordar con el equipo y conmigo como jefa de área. A nivel equipo, algo que costaba en principio y que se va logrando, es que cada integrante se haga responsable de sus tareas y responda ante una situación problemática adecuadamente. Se ha logrado, además que cada uno aporte ideas innovadoras para la

practicidad de los

procedimientos, partiendo de la experiencia de mejora del proceso de recepción de antecedentes mediante un diagrama de proceso a la vista, se han sugerido

datos e

innovaciones que mejoraron lo que luego se realizó. Se gestionó e implementó mediante mi solicitud, un programa específico para la carga de antecedentes de postulantes para concurso, elaborado por la Lic. Andrea Masuero.

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El PMC nos ayudó a coordinar a la vez con otros agentes de otras áreas, como los guardias y ordenanzas, a fines de responder y orientar adecuadamente al público. También se trabajó con mi superior inmediato y en conjunto con otras áreas algunos acuerdos y criterios referidos a los nuevos procedimientos incorporados al área.. A lo largo de este proceso de mejora, lo difícil en este momento es sostener los procesos con el equipo, respecto al cierre de ejercicios y recepción de antecedentes, por decisiones ajenas que trascienden nuestras posibilidades, por ejemplo la asignación de horas extras y la coordinación inter- áreas. Considero que ha mejorado la coordinación, me ayudaron visualizar los problemas de comunicación que teníamos y a comunicarme de manera más formal con la autoridad, ya sea mediante escritos, proyectos o propuestas. A la vez me generó más seguridad respecto a cómo proceder, ya que hasta el momento, interaccionaba con un estilo más informal y directo. Esto también me posibilitó gestionar el área, relacionarme ante otras autoridades y realizar un balance e informe profundo y profesionalizado respecto a las actividades del Área. Como jefa de Mesa de Entradas, el PMC me ayudó a ordenarme y ordenar el área. Mediante la utilización de Tableros de Gestión aprendí a delegar en cada responsable. Además aprendí a visualizar cada problema que se presenta y trabajar de la mejor manera posible en mis coaching personales. Finalmente, recomendaría al PMC a otras dependencias. Y considero que sumar más directores y autoridades de esta Secretaría sería un interesante desafío y oportunidad.

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Oficina de Inclusión Educativa de Personas en Situación de Discapacidad

Equipo Técnico: Lic. Mauricio Mareño Sempertegui - Coordinador Ing. Diego Beltramone Arq. Carlos Vignolo Lic. Fernanda Masuero Lic. Valeria Torrez La Oficina de Inclusión Educativa de Personas en Situación de Discapacidad (OIE) constituye el ámbito institucional consagrado al tratamiento integral de las temáticas de la discapacidad y la accesibilidad en la Universidad Nacional de Córdoba (UNC). Forma parte de la Dirección de Inclusión Social, dependiente de la Secretaría de Asuntos Estudiantiles y fue creada en noviembre de 2008 a partir de la Resolución Rectoral Nº 3398. Se propone como misión: transversalizar la perspectiva de la accesibilidad y de la diferencia en las políticas, planes, programas y proyectos que se adopten en las funciones de docencia, investigación y extensión de la UNC. En ese sentido, propicia estrategias de intervención desde una perspectiva participativa y multiactoral, involucrando a todas las Secretarías Rectorales y a otras dependencias universitarias. Debido a que la OIE es una dependencia de reciente creación solicita su incorporación al Programa de Mejora Continua (PMC) en el mes de mayo de 2009, con el objetivo de consolidar la efectividad en la tarea, la calidad en las relaciones y en el clima de trabajo de su equipo. Percibimos como necesaria la progresiva consolidación de la OIE como área institucional, dadas algunas condiciones que preceden a su conformación como tal, y que se vinculan con su misión institucional, entre ellas podemos mencionar:

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Un equipo interdisciplinario preexistente a su formalización laboral actual, como equipo de investigación en las temáticas de la discapacidad y la accesibilidad y de diseño del proyecto marco que hoy lleva adelante;

Un equipo que aborda de manera integral dos temáticas complejas, de incipiente problematización en nuestro medio, es decir, dos áreas de vacancia, subteorizadas y de escasa intervención;

Un equipo que propone una modalidad de gestión de políticas educativas de carácter participativo y transversal.

Lo antes mencionado, sumado a la propuesta de abordaje integral presentada por el equipo, supone un espacio de trabajo complejo, con varias líneas de acción a desarrollar y con múltiples vinculaciones multiactorales, intra y extra institucionales, a iniciar y consolidar. La dimensión de este escenario, demanda el fortalecimiento del equipo, en la distribución de sus tareas y responsabilidades, como en sus modos de gestionar las relaciones internas y externas. Así, en base a un diagnóstico de necesidades del equipo, desde el PMC nos sugirieron la siguiente estrategia de abordaje: Fortalecer y consolidar el equipo de trabajo, a través del desarrollo de habilidades para la coordinación eficaz; y la clarificación y consolidación de una estructura que responda a las necesidades y actuales desafíos del Área. Esta estrategia presentaba los siguientes ejes de fortalecimiento:

Claridad de visión y propósitos en términos de resultados.

Claridad de roles y estructura interna

Efectividad de coordinaciones internas.

Calidad de procesos decisionales y comunicacionales. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

Claridad en los acuerdos y en el entendimiento mutuo. El trabajo llevado adelante junto al PMC, permitió dimensionar y clarificar cada uno de los aspectos aludidos en los objetivos iniciales, estructura y roles, acuerdos, capital humano, interpelando a través de ejercicios individuales como colectivos, la visión del área, como del equipo, concluyendo con la elaboración de un posible organigrama consensuado. En este proceso, hubieron muchos avances significativos, superar algunos supuestos en torno a la función del área en la UNC, despejar objetivos comunes construidos desde cada trayecto disciplinar, descubriendo aristas no esperadas, fruto de los saberes específicos y de las expectativas de cada uno de los miembros. A través de la definición de roles se trazaron mapas de ruta sobre aquello que en el corto, mediano y largo plazo, la OIE pretende alcanzar, interrogando los alcances de las prácticas de cada uno de sus miembros, sus potencialidades, sus desafíos, sus límites. Se intentó, además, desentrañar la especificidad de la coordinación como figura rectora del trabajo, ordenadora hacia el interior, en cuanto a definiciones estratégicas, y enlace hacia los órganos de gobierno institucionales, e instituciones del medio. En ese marco, consideramos que logramos despejar aspectos singulares de la manera en que el equipo organiza sus intervenciones: actuando en ocasiones como socios, si se trata de cuestiones estratégicas, o como áreas operativas, con decisión autónoma, en relación a la tarea. Por otro lado, el modo de construir y sostener acuerdos, fue un vector central en el recorrido realizado. El objeto de los acuerdos, el modo de alcanzarlos, la claridad que asume para cada miembro, el trato de las dicidencias y las transgresiones, entre otros aspectos, fueron objeto de análisis y reflexión colectiva.

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El lugar de las conversaciones, el carácter que adquieren, y los procesos de toma de decisiones fueron tomando relevancia en los sucesivos encuentros, siendo objeto de reflexión en las definiciones cotidianas. Como resultados preliminares de este proceso de trabajo aún en desarrollo, podríamos plantear al espacio en sí, y a un equipo situado en él como en un paréntesis, repensándose. Por el carácter incipiente del espacio y los múltiples aprendizajes y desafíos puestos en acto de manera conjunta, podríamos decir que la tarea con su complejo espectro de exigencias y pese a los esfuerzos constantes, fue ganando a los espacios de reflexión. Espacios que al diluirse restringían en ocasiones la oportunidad del diálogo, para la expresión del bienestar y la celebración por los logros constantes, y para la socialización de preocupaciones, inquietudes, e impresiones. Dimensionar la complejidad del área como tal, de cada rol, de los saberes de cada miembro del equipo y su capacidad de trabajo, como de la implicancia personal que para cada uno asume esta “apuesta laboral”, es en sí mismo un resultado. Reconocer la centralidad de la gestión de las relaciones como insumo decisivo para la tarea, es otro resultado. Al igual que hacer conscientes las asimetrías existentes al interior del equipo, tanto aquellas propiciatorias del aprendizaje y la gestión de soluciones, como aquellas a revisar, para que sirvan al crecimiento del equipo. El resultado que a nuestro entender adquiere mayor valor, es la progresiva lectura de las coordenadas del contexto en el que estamos situados, la pertinencia de nuestro trabajo y su complejidad, así como el dinámico trazado de condicionantes relacionales que cotidianamente entran en juego. El mayor aprendizaje surgido de esta experiencia, es la consideración del espacio laboral como un campo dinámico. Un campo donde múltiples fuerzas se conjugan para ir delineando Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

productos observables no solo en tareas, y aquí lo central: los bienes que el trabajo pone en juego como el reconocimiento, las expectativas, el impacto institucional. La consciencia de lo actuado, su desarrollo prospectivo, ayuda a recrear las opciones ante crisis o mutaciones del contexto. Así un equipo más consciente de sí, estará más preparado para resistir recreándose en términos relacionales y en cuanto a su tarea.

Finalmente, un ámbito destinado a la posibilidad de repensarse, habilita la evaluación constante y fortalece las líneas de acción transitadas.

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Hospital Nacional de Clínicas Dr. Enrique Fernández - Director y equipo.

El continuo incremento de pacientes que concurren al Hospital, el cambio de modalidad de atención de hospital público a hospital de autogestión y la celebración de algunos convenios con obras sociales, plantearon la necesidad de adecuar la estructura administrativa y una visión compartida al respecto, con el fin de optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de atención a pacientes. Todo ello a los fines de ubicar al Hospital Nacional de Clínicas de la UNC entre los primeros de su categoría. Sabemos que este hospital goza de un enorme prestigio debido a la calidad de atención médica, pero presenta grandes dificultades en lo referente a los procesos administrativos. Además, se arrastran viejas estructuras que tal vez fueron efectivas en su momento, pero que hoy han perdido validez y efectividad. Entre estas dificultades referidas, podrían citarse:

Disparidad de criterios y procedimientos en la realización de las tareas.

Dificultades de coordinación entre los servicios involucrados en cada proceso

Disminución del compromiso con la institución en algunos sectores del personal.

Falta de motivación del personal y de mecanismo para motivarlos.

Bajos niveles de formación y capacitación del personal.

Demoras y dificultades administrativas en la atención a pacientes. Estas razones orientaron fundamentalmente la inquietud de recurrir a la sistencia profesional brindada por el Programa de Mejora Continua dependiente del área de Recursos Humanos de la Universidad Nacional de Córdoba.

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Las primeras acciones estuvieron dadas por relevamientos y observaciones (entrevistas a referentes, encuestas a pacientes, etc.) que fueron evidenciando la necesidad de clarificar procesos y criterios entre distintos sectores. Así, se iniciaron reuniones entre jefes y directores de área que intentaban mejorar los esfuerzos y coordinaciones conjuntas. Esos espacios nos permitían intercambiar visiones y ponernos al tanto de lo que pasaba en cada una de las direcciones. En esta etapa, se llegó a escribir y consensuar un proyecto de mudanza del laboratorio, lo cual implicaba el desafío de acordar criterios y elaborar un plan de acciones unificado. Esos intentos iniciales nos llevaron a focalizar esfuerzos en el abordaje de lo que hemos definido como punto neurálgico en la administración del Hospital y de altísimo impacto en la calidad de atención a pacientes: la confección, custodia, archivo, reparto y recuperación de las historias clínicas. Es así que uno de los actuales proyectos se centra en mejorar las coordinaciones internas entre Archivo y Secretarias de servicios médicos que participan directamente del proceso. Para avanzar en este proyecto han sido de gran ayuda los talleres con secretarias y personal de Archivo que se organizaron conjuntamente con el equipo de Mejora Continua, logrando que el personal se involucre en los procesos y dimensione la importancia de su tarea. Una acción importante ha sido compartir con el personal la visión y los objetivos del proyecto, involucrarlos ayudándoles a plantear sus propias necesidades, inquietudes y preocupaciones, para después entre todos acordar líneas de acción. Como resultado de las acciones implementadas, con intención de avanzar con los objetivos propuestos, se han logrado:

Mejoras en el proceso de reparto y recolección de historias clínicas para los distintos servicios de Hospital. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

La optimización del sistema de reparto desde el Archivo con la clarificación del proceso y la incorporación de dos personas.

Se intensificaron las búsquedas por medio del sistema informático de historias clínicas que por alguna razón estaban retenidas en algunos servicios.

Se realizaron mediciones antes y luego de las acciones de mejora que nos permitieron establecer que hubo avances en la consecución de dichos objetivos.

Se incrementó la participación e involucramiento del personal en los procesos de mejora.

Se ha logrado sumar la participación directa de las autoridades del hospital, lo que generó un mayor aprovechamiento de los esfuerzos para coordinar las tareas entre los sectores involucrados.

La implementación de reuniones sistemáticas y regulares que posibilitan mejores coordinaciones entre sectores y visión compartida de objetivos y proyectos. Antes cada uno hacía lo que podía y como podía, se resolvían los problemas sobre la marcha y estábamos solos para resolver situaciones. Ahora pensamos entre todos.

Antes los problemas quedaban en la queja. Ahora hay otra actitud mental, estamos enfocados en ver qué nos pasa. En este sentido, el equipo del Programa de Mejora nos ha ayudado mucho a clarificar y ordenar temas, acciones, problemas y prioridades. Uno como profesional puede tener las ideas claras pero estás metido en la maraña, El hecho que venga alguien de afuera neutral, posibilita ver las cosas desde otra perspectiva, a tener otra mirada. Eso es muy valioso.

El área de archivo ya no es la misma, ahora están más contenidos, y estamos normalizados. Sin las claridades que hoy tenemos sobre los procesos tendríamos una cola de gente hasta la guardia.

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El programa ha conseguido disminuir los conflictos interpersonales y logrado despertar algo de interés entre los trabajadores en lo referente a las tareas cotidianas. En la actualidad, seguimos trabajando en la consecución de estos objetivos. EL PMC nos ha aportado una mecánica y disciplina para resolver las cosas. El hecho de reunirnos semanalmente e involucrados en el análisis de problemas nos da fortaleza y continuidad. Además, ahora tenemos un Director que conoce los problemas y también nos permite conocernos, lo cual es positivo. Sin duda, lo recomendaríamos.

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Dirección de la Escuela de Bibliotecología Facultad de Filosofía y Humanidades

Dra. Marta Palacio - Directora Lic. Marcela Verde - Vicedirectora

Esta dependencia solicitó el Programa de Mejora a partir de que iniciamos la gestión directiva de la Escuela de Bibliotecología (Facultad de Filosofía y Humanidades) en noviembre de 2008. Habíamos recibido excelentes comentarios por parte de otras dependencias de la UNC, particularmente Bibliotecas, en que el equipo de Mejora había asesorado y nos pareció que -dado el contexto de problematicidad interna de la Escuela- sería una buena oportunidad para repensar las líneas de acción futuras y las estrategias para desarrollarlas mejorando el clima institucional de trabajo. Particularmente observábamos ciertos procesos de división docente por parte de un grupo focalizado, (estos procesos se han visto reflejados en los alumnos debido a que este grupo tiene una fuerte influencia sobre algunos alumnos, particularmente los consejeros representantes de los alumnos en el consejo de escuela), una ausencia importante de transición de los asuntos y proyectos entre la gestión anterior y la nuestra, deseos de asesoramiento por ser ambas -la Directora y la Vice-directora, nuevas en la gestión. En especial pretendíamos que ocurriera una sinergia de trabajo a partir de la odificación del clima de las relaciones humanas ya dañadas por ciertos procesos y problemas que se arrastraban de la gestión anterior. Como objetivos nos planteamos lograr asesoramiento en gestión, contar con una visión desaspasionada y profesional de los problemas, pensar estrategias de acción conjuntas, lograr modificar el clima y las actitudes negativas que observamos durante el proceso electoral que nos llevó a la Dirección. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

En relación a los resultados, aún no se ha logrado el objetivo principal, pero sí hemos observado que el nivel de apoyo y consenso docente en torno a nuestra gestión se elevó respecto a los primeros meses de nuestro período. Observamos una mayor cohesión, más integración humana y profesional (de investigación, de participación en proyectos académicos compartidos, etc.) aunque no de todos los docentes, si no de la mayoría. El grupo que en un comienzo dirigía la oposición sistemática a nuestras diversas propuestas quedó muy focalizado y distinguido del resto. Entre las acciones que se llevaron a cabo desde el Programa y que nos han aportado destacamos:

Las entrevistas y devolución de las mismas en que se exhibieron nuestras fortalezas y debilidades.

Ciertas propuestas estratégicas de acción que tuvieron que ver con mejorar la comunicación institucional de la tarea de gestión de la escuela frente a la confusión generada por rumores o desinformación intencional. Hemos tenido todo tipo de problemas y dificultades: algunas generadas por la acción intransigente de este grupo, otras por situaciones que nos excedían y cuya responsabilidad no nos correspondía (como docentes que se jubilaron a mitad de año dejando las cátedras transitoriamente sin dictado hasta que se cubrieran por concurso, la anulación de tres concursos docentes y todas sus implicancias, oposición y trabas permanentes en el Consejo Asesor de Escuela dado que la mayoría de sus miembros pertenecía al grupo opositor, etc.) Hasta el momento, producto del trabajo realizado, se ha logrado:

Mejorar la comunicación, disipar los rumores, mantener un clima de respeto en medio de agresiones. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

Mejoró el clima general entre los docentes. Como equipo directivo todo lo vivido nos cohesionó más aún y nos puso frente al horizonte común de levantar el nivel académico y humano de nuestra institución. Esto nos llevó a acrecentar la confianza recíproca y a delegar tareas en otras colegas. Antes no había informaciones oficiales, poca comunicación inter-colegas, no existía la percepción de los problemas que aquejan a la escuela (falta de formación docente, escasa investigación, excesiva “tecnificación” de los estudios, aislamiento respecto a otras escuelas y cátedras, etc.) Lo más fácil ha sido el trabajo conjunto en la dirección. Lo más difícil lograr algún puente de comunicación con un grupo focalizado de docentes. En cuento a los resultados proporcionados por el Programa, principalmente nos aportó azoico emocional y profesional, además de ideas valiosas para saber cómo actuar ante determinadas situaciones. Hemos aprendido a esperar incluso cuando parece que todo está caído. A mantener la calma que posibilita analizar las situaciones y delinear estrategias de acción. Esta experiencia nos ha posibilitado conocimiento, seguridad, profesionalidad. Capacidad de previsión de consecuencias de nuestras acciones como respuesta de la contraparte. Por todo lo expresado antes lo recomendaríamos porque una mirada desde fuera del conflicto es objetiva y desapasionada, el profesionalismo y objetividad de los especialistas posibilita vislumbrar vías de acción tendientes a desarrollar estrategias.

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Biblioteca “Mario Fernández Ordóñez” Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Diseño Directora Lic. Sofía Gordillo

En agosto de 2006 y por una situación especial, pedí entrevista con la Directora del Área RRHH de la UNC y de esa manera me informó de la existencia de este Programa de Mejora Continua; y me interesó mucho pensando en el problema que tenia que solucionar. Es así que me contacto con los profesionales del programa que me informan sobre su forma de trabajo. En un principio el equipo estuvo de acuerdo, y por parte de las autoridades de la FAUD recibimos total apoyo, con el aval de una Res Decanal la Nº 825/06. En ese momento nos planteamos los siguientes objetivos:

Optimizar acuerdos para el trabajo en equipo

Disminuir tensiones clarificando expectativas mutuas

Aportar sinergia para la mejora

Potenciar y objetivar el reconocimiento mutuo Respecto a las acciones desarrolladas, al comenzar con las entrevistas, empezamos a ver que además del problema que originaba nuestra demanda, había otros temas que valía la pena ajustar. En ese momento surge visiblemente que “no hay trabajo en equipo; no se sienten motivados para desarrollar tareas y que solo se aspiraba a un lucimiento personal”. Trabajamos desarrollando Tableros de Gestión desde la Dirección y de cada uno de los Departamentos. El Departamento que completó los objetivos y acciones propuestas en su mayoría fue el de Departamento de Atención al Público, quizás por ser el más numeroso y quizás con la mayor necesidad de reordenar acciones. Cada uno de los otros también lo cumplieron pero no en forma tan detallada.

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Los tableros ayudaron a superar ordenadamente las dos experiencias de evaluación y acreditación a nivel nacional CONEAU y ARQUSUR a nivel internacional ya que en ambos casos el área Biblioteca fue felicitada. Las dificultades que debimos sortear, y de las que que aún hoy quedan resabios, tienen que ver con el Reencasillamiento del personal no docente, que dividió al personal no sólo entre los del área Biblioteca sino también en otras áreas de la facultad. A pesar de que ya pasaron casi 2 años todavía quedan algunos inconvenientes no resueltos. Además fue que la Biblioteca estuvo en obras en diferentes etapas que afectaron las tareas internas y de atención de usuarios. A pesar de estos inconvenientes hasta el año pasado 2008 tuvimos reuniones mensuales entre Dirección y jefas de Departamentos y dos reuniones al año con todo el personal del área. En el 2009 no se pudieron realizar por las razones antes expuestas. En cuanto a los resultados logrados, en lo personal me ha servido para tener clara la situación general, estar mejor posicionada para los diferentes embates que tuve que enfrentar. Aprender a no ver por mí, sino a través de mi cargo en beneficio de la Biblioteca. También a mejorar la relación con el Dpto. de Ciudad Universitaria, tanto en lo personal como en lo laboral Lo más difícil está siendo volver al principio del Programa, hablando en las reuniones y volver a pensar en un objetivo propio de la Biblioteca. En relación a los aportes y aprendizajes obtenidos En lo personal:

Seguridad: para enfrentar situaciones complicadas, y para exponer o defender proyectos en beneficio de la Biblioteca

Claridad en las relaciones humanas, esto es separar lo social de lo laboral. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

Desde el Departamento de Atención al Público la experiencia que nos aportó fue: • Un mejor posicionamiento como grupo • Mayor valoración de las actividades que se desarrollan • Fortalecimiento en las relaciones humanas debido a los cambios producidos en el sector Recomendaría esta experiencia a otras dependencias, porque ayuda a ver los problemas desde diferentes puntos de vista y a buscar las soluciones.

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Biblioteca Mayor El Impacto de la Certificación de las Normas ISO 9001: 2008 en Biblioteca Mayor de la Universidad Nacional de Córdoba Directora: Lic. Rosa M. Bestani1

El desprestigio de las organizaciones del sector público, es un tema que inquieta en los últimos tiempos a los Estados, sobre todo en el marco de los gobiernos latinoamericanos, los cuales tratan de implementar políticas de administración orientadas a los resultados, como quedó plasmado en los trabajos presentados

en el XIV Congreso Internacional del CLAD

sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, realizado en Salvador/Bahía del 27 al 30 de octubre del 2009. El desafío de Biblioteca Mayor de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO 9001; tuvo dos argumentos fundamentales, 1) el contexto externo, como institución del Estado dispuesta a reivindicar la gestión pública, conciente de su responsabilidad social,

y 2) desde el interior mismo de la organización,

repensar la Biblioteca,

no solo mejorando

dispuestos a

la calidad de los servicios bibliotecarios

orientados a satisfacer necesidades y expectativas

de los usuarios, sino además,

una

reingeniería de su modelo de gestión, con capacidad de elaborar un plan estratégico para llevar a cabo la construcción de escenarios futuros (visión), tomando como referencia el escenario presente (misión) y realizar un profundo análisis de su desempeño y capacidades actuales, examinando sus características particulares, su entorno y su posicionamiento.

Directora de la Biblioteca Mayor. Universidad Nacional de Córdoba. Profesora Titular de Documentación. Escuela de Bibliotecología. .Facultad de Filosofía y Humanidades. Universidad Nacional de Córdoba

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El contacto con profesionales del Área de Recursos Humanos de la UNC posibilitó concretar, en forma conjunta, un

proyecto de Mejora Continua y Gestión de la

Calidad, de carácter participativo que intenta contribuir a la mejora del funcionamiento de la Universidad Nacional como servicio público. Este modelo de gestión se basa fundamentalmente en la optimización de los activos intangibles y el capital intelectual de la organización y se caracteriza por la interacción de elementos tales como la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas y la capacidad de trabajo en equipo.

Acciones implementadas

Gestión por procesos:

El trabajo se organizó en torno a los procesos orientada a la

mejora continua y a la innovación. Se llevó a cabo el diseño de una serie de actividades interrelacionadas necesarias para la prestación de los servicios en términos de calidad, Los procesos fueron diseñados por sus responsables

y significó dejar de lado la estructura

habitual y abocarse a la identificación de los mismos.

Organización y asignación de responsabilidades entre las personas de forma transversal. La asignación de tareas de forma departamental pasaron a subordinarse a la designación de responsabilidades en función de la intervención en los procesos.

Asesoramiento y capacitación permanente

por parte de profesionales especializados

pertenecientes al Área de Recursos Humanos de la Universidad

Desarrollo de habilidades y capacidades Aprendizaje continuo de los bibliotecarios o sea invertir en el futuro a través de la capacitación permanente para que puedan adquirir las competencias necesarias que exige el nuevo modelo de organización.

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Liderazgo institucional y dirección participativa que se fundamento en los valores, compromiso y vocación de mejora de la dirección y de su equipo de colaboradores inmediatos,

Visión estratégica en la gestión de la Biblioteca Mayor marcando el rumbo a través de la formulación de la política de calidad, la formulación de líneas de acción anuales y de los objetivos a lograr, acordando los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios para su ejecución, así como también

mecanismos de evaluación para medir su impacto y

desarrollo.

La evaluación

como una herramienta básica para la mejora continua, se trata de un

punto de reflexión sobre lo que estamos haciendo y como lo estamos haciendo. Se buscó una transformación cultural que facilite la mejora continua en la organización a través de indicadores que permitan evaluar y medir lo que se hace.

Resultados logrados

Certificación de las normas ISO 9001:2000, en el año 2005, con la aprobación de sus auditorías anuales correspondientes (2006, 2007) y la recertificación de las normas ISO 9001:2008 en el año 2009

Satisfacción del usuario a través de servicios de calidad enfocados a ofrecer servicios de información personalizados, integrados e interactivos y organizados desde la perspectiva del cliente. . La orientación hacia el usuario, sustentados en tres principios básicos –usuario, tiempo y servicio-

aporto la base conceptual de un nuevo tipo de organización, que se

quedó plasmado en los resultados obtenidos, como por ejemplo que la Biblioteca Mayor alcance en la satisfacción de las expectativas de los usuarios una medición superior a los 85 %., aumento en el registro de socios y incremento de usuarios presenciales y virtuales, tal como lo registran los indicadores.

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Apoyo político por parte de las autoridades universitarias al proyecto de Mejora Continua y Sistemas de Calidad.

Cambios en la estructura organizacional. Se agregó un órgano consultivo denominado Gabinete Directivo (integrado por los jefes de los departamentos) pensado como forma de facilitar la coordinación y comunicación de las decisiones adoptadas logrando

un efectivo

funcionamiento del sistema.

Fuerte compromiso del Personal de la Biblioteca Mayor con el proyecto de certificación, con actitudes abiertas al cambio, dispuestos no solo a mejorar la calidad de los servicios sino también a obtener resultados concretos medidos y evaluados

Se puso énfasis en mejorar el medio ambiente tanto para lograr condiciones de trabajo satisfactorias (climatización, mobiliario adecuado, incremento de los puestos informáticos, etc.) que permitió instaurar un ambiente laboral adaptado a los requerimientos necesarios para desempeñar las tareas de manera competente, como crear un clima organizacional agradable estimulando la participación activa y convencida de todos los actores de la Biblioteca Mayor

Se definieron los perfiles de puesto y se desarrollaron grillas de polivalencia para los diferentes procesos, en la cual se detallaron las actividades, los nombres de las personas del departamento y en cada celda se consignó un número (del 0 al 2), para indicar si la persona estaba capacitada o no, para realizar esa actividad. Por otra parte, se llevó a cabo un proceso intenso de capacitación, que incluyeron desde cursos generales como aquellos de orientación al usuario o conceptos de calidad, como otros de carácter netamente operativo, donde se busca la eficiencia en la realización de las tareas.

Una componente clave de todo sistema de calidad es la realización de mediciones, para verificar si los resultados obtenidos son adecuados a los objetivos trazados. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

En cuanto a los aportes y aprendizajes obtenidos podemos destacar lo siguiente:

Se creó

un ambiente de aprendizaje interactivo donde las personas transfieren y

comparten rápidamente lo que saben, incorporan ese saber y lo aplican a la generación de nuevos conocimientos. Esta gestión de los conocimientos colectivos de la Biblioteca Mayor, si bien parte del liderazgo de la dirección, guarda estrecha relación con las diversas áreas funcionales de la organización y se extiende más allá de todo límite jerárquico o funcional. Las acciones están destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos e infraestructuras con el fin de crear, almacenar y reutilizar los conocimientos organizativos

La gestión participativa de la Dirección, con apoyo del Gabinete Directivo, fue un aporte enriquecedor porque se revisa de manera sistemática los avances obtenidos y se decide las acciones correctivas necesarias para asegurar el alcance de las metas. Una vez al año se efectúa una revisión integral y se establecen los objetivos e indicadores a utilizar en el siguiente período. Además mejora los canales de comunicación entre todos los integrantes de la comunidad de la Biblioteca Mayor tanto internos como externos, permitiendo una participación activa de todos los miembros.

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Biblioteca “Elma K. De Estrabou” Facultad de Filosofía y Humanidades Facultad de Psicologia Lic. Alicia Centeno - Directora

La razón principal para recurrir al Programa de Mejora Continua fue dado por la observación de cierta desmotivación del personal de atención al público, fuertemente asociada a la concepción de que las mayores exigencias están en quienes tienen contacto permanente con los usuarios y sus demandas, Asimismo, una frecuente desvalorización por las actividades de los departamentos de atención al público respecto a las actividades de otros departamentos. Otra razón fue la de mejorar las relaciones interpersonales, haciendo énfasis en el abordaje de temas laborales, dando pautas claras y precisas y cuidando que no existieran interferencias con temas personales o familiares. Me pareció una propuesta novedosa, interesante, ya que nos tratábamos como una “gran familia”, y esto ocasionaba confusión con relación a las jerarquías y roles a desempeñar. Resultaba muy difícil reunirnos, parecía que nunca había tiempo y costaba que el personal se encontrara por las diferencia de horarios y turnos. Gracias al apoyo y asesoramiento permanente de los profesionales técnicos del Programa de Mejora Continua se pudieron concretar acciones que se implementaron y desarrollaron a lo largo de estos años, y que aún continúan. Entre ellas:

Reuniones sistemáticas individuales con la directora, que permitieron abordar distintas problemáticas emergentes y estratégicas para la biblioteca.

Reuniones de Dirección y Jefes de departamento para la coordinación interna, el tratamiento de temas importantes, la priorización de objetivos, la visualización de fortalezas y debilidades en los estilos de conducción, la elaboración compartida de una agenda previa de Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

temas y el registro correspondiente de las decisiones.

Talleres de Capacitación con jefes y personal de los departamentos de Procesos Técnicos y Servicios al Público para la implementación del Sistema KOHA. En ellos participaron bibliotecarias y

estudiantes de Bibliotecología que se desempeñan en la

Biblioteca.

Reuniones individuales con Jefes de Departamento para el asesoramiento en temas específicos, potenciamiento de fortalezas y ajustes pendientes, ordenamiento interno de la tarea, apoyos para la delegación y comunicación efectiva, etc. Entre los resultados más significativos podemos mencionar:

La redefinición de la organización estructural de la biblioteca, lográndose un nuevo orden interno en el que se establecieron con mayor claridad roles y responsabilidades.

La revalorización del rol de la Dirección frente a las autoridades de las dos facultades (Filosofía y Psicología), que impacta en un mejor posicionamiento institucional.

Como consecuencia de la implementación de reuniones sistemáticas con las jefas de departamento y con una agenda pre-establecida, se suspendieron las anteriores reuniones masivas de personal que no resultaban resolutivas, en el sentido que resultaba difícil acordar acciones inmediatas y futuras.

Han disminuido las situaciones de conflicto y malestar interno.

La ausencia de la Jefa del Departamento de Servicios al Público por enfermedad de largo tratamiento, nos llevó a redefinir ese rol, incorporando acciones de gestión y coordinación interna entre secciones. La aceptación de Bib. Nora Fernández para desempeñar ese rol, fue muy importante para lograr realizar acciones nuevas y cumplir con los objetivos y proyectos pendientes. Por otra parte, permitió dejar establecido que ella será la reemplazante de la Directora en su ausencia. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

Diseño e implementación del nuevo Departamento de Comunicación Institucional que ha posibilitado desarrollar nuestra página web, boletines internos con la información de las acciones que realiza cada departamento y secciones, acciones tendientes a optimizar los espacios y canales de comunicación entre todo el personal estableciendo las vías adecuadas para lograrlo.

La redefinición de roles, funciones y responsabilidades internas ha posibilitado a la Dirección abocarse a otros aspectos de la gestión y seguimiento de acciones estratégicas para la Biblioteca. Entre ellos:

La elaboración de un documento escrito con el Plan Estratégico de la Dirección, que incluye la definición de misión y visión de la biblioteca, objetivos estratégicos y objetivos específicos para el año.

Elaboración de documentos de políticas de funcionamiento interno.

Actualización de planta de personal a través llamados a concurso y gestión de contratos. La claridad de la nueva estructura y roles internos posibilitó el diseño de perfiles necesarios y de los criterios que habrían de regir los concursos para así transparentar los procesos. Esto ha posibilitado mayor movilidad del personal, no solo a través de nuevos ingresos sino también de ascensos y promociones.

Como Directora de la Biblioteca destaco los siguientes aportes y aprendizajes

Acompañamiento diario en las decisiones de los Departamentos y Secciones.

Tener una perspectiva más amplia y analizar situaciones desde distintos ángulos. Es un acompañamiento y apoyo muy importante ya que me permite tener una actitud más segura y serena frente a situaciones internas y externas.

He logrado tomar más tiempo para analizar las cosas. No todo es “si” ni todo es “no”, ni todo es para “ya”. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

También, me ha ayudado a encontrar el modo adecuado de regular lo urgente y lo importante, estableciendo prioridades y clarificando objetivos y metas

Sacar lo mejor de cada uno para lograr un mejor clima, no sólo a nivel de la institución sino también a nivel personal.

Haber descubierto la importancia de la planificación a conciencia. Pensaba que planificar no valía la pena porque en la Biblioteca surgen imprevistos permanentemente y es necesario tomar decisiones coyunturales. Tenemos un lema” lo único permanente es el cambio”. Sin embargo planificar orienta y focaliza. En función de los resultados obtenidos recomendaría Programa de Mejora Continua y de la intervención de los Psicólogos Organizacionales, de hecho ya lo hice, porque hay que aprender a ser directivo, este lugar no es fácil y uno no siempre sabe con claridad como actuar ante las distintas situaciones que se plantean. Este apoyo y acompañamiento orienta, posiciona, ayuda a canalizar, a darle un lugar a cada cosa, a dar prioridades. Es importante no estar solo.

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Museo de Antropología. Facultad de Filosofía y Humanidades Directora Lic. Mirta Bonnin.

En el tiempo en que realicé la demanda al Programa de Mejora Continua me preocupaba el rápido crecimiento del personal, ya que pasábamos un momento marcado por una política nacional de ciencias con muchos recursos para ofrecer, lo que empezaba a marcar una diferencia para el Área de Investigación. Asimismo, a la complejidad y diversidad de cargos que atraviesan al Museo (contratados, investigadores, personal no docente, personal docente, etc.) se sumaban las heridas sin cicatrizar respecto al conflicto atravesado con los pasantes a nivel Facultad por las formas de contratación. Con todo ello, en paralelo se avanzaba hacia la ejecución del proyecto de ampliación edilicia del Museo. Frente a todo esto, infería que no teníamos un sistema para lograr que las relaciones humanas sigan funcionando bien, frente a este crecimiento explosivo, también pretendía que las responsabilidades estén más delegadas, aunque en el Museo hay una cultura más del consenso, considero que estamos en un sistema en el que hay que tomar decisiones. Las incorporaciones en términos de aprendizaje, ocurrieron desde la primera reunión del Programa de Mejora Continua con el personal, respecto a los niveles de delegación y el aporte de despersonalizar, para trabajar en términos de tareas y acuerdos en relación a las mismas. Se abordaron líneas de trabajo con las distintas áreas, Museografía y luego Educación, a demanda de los responsables respectivos. En lo personal, siempre confié que el Programa de Mejora Continua tendría la capacidad y las herramientas para poder detectar dónde estaban los nudos y las problemáticas que desde mí visión podrían haber estado muy sesgadas histórica y situacionalmente. Secretaría de Planificación y Gestión Institucional – Área de Recursos Humanos Universidad Nacional de Córdoba

Respecto a las acciones que permitieron el logro de los objetivos, por un lado, considero que la simple acción de que la figura de dirección que represento expresara que teníamos problemas, que podíamos llegar a tener mayores problemas y que hacía falta apoyo externo, implicó para todos un primer clic. Esto demostró un pensamiento reflexivo, “que nos estamos mirando y que estamos viendo qué está pasando”. Por otro lado, la presencia del equipo de Mejora Continua y el aporte de su experiencia en talleres, donde se explicaban nociones nuevas, se explicitaban conceptos teórico-prácticos, han sido muy valiosos. Igualmente, la metodología sugerida, instalar una agenda por ejemplo,

y la insistencia

permanente en la importancia de conversar, de acordar. Vale también mencionar la forma de ser de los profesionales del equipo: respetuosos, amables y sin valores absolutos ni posturas determinantes de cómo deben ser las cosas. Una dificultad en las acciones implementadas, que se neutralizó posteriormente, surgió ante la posición que teníamos respecto a resolver solos nuestra situación, y la sensación de que ya teníamos todo resuelto. Otro punto que se relaciona es el miedo que todos tenemos a que se cuestionen cosas que crees que están saliendo bien, o la postura de que la culpa es de otro. Otra dificultad está marcada por la falta de tiempo y sobrecarga de trabajo para dedicarle muchas veces el tiempo que esto requiere y merece. En cuanto a los resultados logrados, como balance ha sido muy positivo. Se aquietaron los ánimos, ha disminuido el nivel de agresividad y el conflicto tácito, que si bien no eran generalizados, existían. Antes estaba mezclada la simpatía o antipatía por sobre el rol. En ese sentido, se avanzó en separar los aspectos personales de los institucionales, sabiendo que existen cuestiones ideológicas y políticas siempre en juego.

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En lo personal, entendí que cuando alguien viene con un reclamo primero le pregunto qué dice el responsable de su área, hay una estructura que es necesario respetar para ordenar el funcionamiento interno. Ahora también hay más sinceridad para hablar. Siento que la responsabilidad está más compartida, antes sentía que todo me tocaba a mí o que lo difícil pasaba sólo por una sola persona. Considero que ahora disfrutamos más, tenemos más claridad para delegar, y eso me genera alivio. He logrado distribuir los tiempos de otra manera, lo cual me ayudó a la vez a encontrar tiempo para otras cosas igualmente importantes: terminar mi doctorado. Por otra parte, la incorporación de una secretaria administrativa, fue un avance en la organización y me liberó operativamente, lo que implicó avanzar en 4 proyectos importantes, ahora no estoy tanto en las pequeñas cosas que me tenían agobiada y no me permitían clarificar. Cuando comenzamos como Museo, éramos un pequeño grupo, ahora hemos logrado entender que era necesario cambiar y que quienes estábamos pudiéramos seguir. Particularmente el área de Educación, desde mi punto de vista, ha mejorado la dinámica de funcionamiento, la cual venia siendo un problema históricamente determinado por la forma de incorporación del personal de parte de la Universidad, a su vez por el trabajo de atención al publico, que suele ser agotador. Además noto que la gestión y coordinación se va profesionalizando. En general, creo que a todos nos pareció una buena noticia que la universidad ofrezca este Programa y que sea gratis, esto marca una preocupación por su gente, cuando por otro lado se reciben mensajes un poco contradictorios al respecto.

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Área de Recursos Humanos Secretaria de Planificación y Gestión Institucional Ana Cachela – Jefa de Área

El área de Recursos Humanos fue quien tomó la iniciativa del diseño del proyecto de Mejora Continua que, con el transcurso del tiempo, tomó la dimensión de Programa. En un comienzo, por dificultades de espacio físico y de organización en el antiguo edificio donde funcionaba el área, no ingresamos al PMC. Con el tiempo y ya mudados al nuevo edificio, a fines del año 2008, decidimos hacerlo, por esto de que “no se puede declamar aquello que no se practica”.

Las dificultades que nos impulsaron a tomar esta iniciativa fundamentalmente tienen que ver con el rol que hasta ese momento cumplía la Jefa del Área. La necesidad de ordenar las tareas, de disminuir las intervenciones a destiempo, de eliminar la superposición de roles y de clarificar las funciones, llevaron a la necesidad de planificar la totalidad de las actividades y coordinar de manera más eficiente.

Se plantearon como objetivos:

Organizar la totalidad de actividades agrupándolas por programa y definir la misión de cada uno de ellos;

Mejorar y ajustar procesos en el Programa de Capacitación, ante los desafíos que afronta.

Clarificar procesos y definir responsabilidades;

Avanzar en la reorganización de dos sub-áreas: Comunicación y Contable.

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Una vez integrados al PMC fue posible la construcción de una “Visión Compartida” y la sistematización de las reuniones semanales para reflexionar acerca de nuestro trabajo. Éstas constituyeron acciones significativas que posibilitaron el logro de los objetivos propuestos. Esto contribuyó, a su vez, a otorgarle una identidad al área y a cohesionar el equipo de trabajo. A lo largo de este tiempo de trabajo se presentaron una serie de dificultades. Entre ellas, el hecho de que no todo el equipo (por decisión personal) participa del PMC, ha llevado a hacer especial hincapié en reorganizar las tareas evitando personalizar las causas de los problemas. Además se detectaron demoras, re-procesos y fallas en la comunicación interna, fundamentalmente en lo que respecta al Proceso de Capacitación Para sortear esta dificultad se está trabajando en descentralizar dicho proceso y asignar nuevos responsables para cada tarea. En lo que se refiere a comunicación se ha implementado el uso de un pizarrón con los nombres de los integrantes del equipo donde se colocan las tareas de cada uno, novedades y recordatorios importantes. Se ha avanzado en la elaboración compartida de diagramas de proceso. Como producto de este trabajo logramos que cada integrante del equipo se comprometa con la tarea, comprenda cuál es su rol y entienda de qué manera contribuye al logro de los objetivos del conjunto. Actualmente es posible acceder a la información respecto a cualquiera de los programas que lleva adelante el área. En relación al proceso de Capacitación logramos que todo el personal de la SPGI acceda a la información de las actividades que desarrolla el área de RR.HH gracias al espacio destinado a las carteleras colocadas en cada piso. Esto a su vez nos está permitiendo llegar a más destinatarios externos que circulan por el edificio, siendo que hasta el momento dependíamos

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en gran medida de la distribución de afiches en las dependencias y de la buena voluntad de su publicación por parte de la persona que los recibía. Asimismo, establecimos los tiempos que demanda cada etapa del proceso de capacitación; estamos avanzando en la disminución de incidentes respecto a reclamos por certificados extraviados, no entregados o bien no confeccionados. Otro avance ha sido el seguimiento y control del proceso de firmas de certificados extendidos por cada programa. Se realizaron mejoras en le procedimiento de inscripción (tanto en el formulario de inscripción como en el software) dado que anteriormente solo una persona realizaba las inscripciones y actualmente todo el personal puede hacerlo. Se está avanzando en la realización de inscripciones mediante el sitio web (estaría disponible a partir del 2010) lo que posibilitará disminuir errores en los datos personales de los inscriptos. Por otra parte, surgieron y se implementaron nuevas herramientas para la evaluación de los resultados de la capacitación como: una Evaluación Diagnóstica y la confección de un Informe Docente, todo ello producto del diseño del proyecto de creación de una Unidad de Evaluación Interna de Capacitación y Formación que fuera aprobado por la autoridad de la SPGI. Además el PMC nos permitió plantearnos un cambio de imagen institucional del área. En el transcurso del presente año se presentaron a la autoridad 3 nuevos proyectos: •

Unidad de Evaluación Interna de Capacitación y Formación (aprobado y en etapa de ejecución).

•

Manual y Taller de Orientación destinado al personal que ingresa a la UNC (a consideración de la autoridad).

•

Reglamentación de la Capacitación (a consideración de la autoridad). Respecto a los aprendizajes más relevantes que nos ha aportado el PMC podemos mencionar:

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La adquisición de habilidades y destrezas para un mayor grado de coordinación y productividad.

Nos ha posibilitado trabajar en equipo, mejorar la comunicación y el clima laboral, a conversar productivamente y ser más efectivos.

También le ha permitido a la jefa de RR.HH delegar tareas operativas, dedicar más tiempo a la planificación y control y concentrarse en el diseño de proyectos estratégicos para el área. Estos cambios tienen coherencia con el criterio de la conducción actual de la SPGI por lo que consideramos que lograremos el reconocimiento de la autoridad en ese sentido. Por todo lo expuesto, recomendamos el PMC porque nos brinda herramientas valiosas para el diseño, planificación, organización, evaluación y control de las tareas, indicando que este es el modo de trabajar para mejorar la calidad del trabajo en la Administración.

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Nuestro Lema: “Coherencia y Constancia en los propósitos” Agradecemos a: A las Autoridades de nuestra Universidad..... Al Dr. Sergio F. Obeide por creer... Al Director Gral de Personal, Cr. Raúl Font por permitirnos hacer... Al Director Gral .de Contabilidad y Finanzas, Cr. Damián Rojas por su confianza... Al Dr. Eduardo Staricco por ofrecernos su Casa... Al Mgter. Juan Torres por acompañarnos en todos nuestros proyectos..... Al Equipo de Mejora Lic. Gustavo Montenegro, Lic. Ivana Schroeder, Lic. Josefina Villagra, por su profesionalismo y capacidad... Al Ing. José Luis Zanazzi por su importante labor en la Biblioteca Mayor... A todos nuestros Docentes por..... A todos los Presentes... Muchas Gracias!!!! El equipo del Área de Recursos Humanos 20 de noviembre de 2009

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