Mba thesis concept 2 versie 9 4 publish defi by Step Stepstep

CONCEPT 2 VERSIE 9.4

INNOVATIE VERANDER MANAGEMENT ONDERNEMERSCHAP

EXECUTIVE MASTER MBA Student: Urwin W. Staphorst Student ID#: 104426 Datum: 20 Juli 2015 Concept Thesis: Innovation, Verandermanagement en Ondernemerschap Begeleider: Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé MBA MSc ODIBS in samenwerking met International American University 1|InXXXXtion@XXXX

(IAU) LA, CA – USA

Voorwoord Voor u ligt het eindproduct van de EXECUTIVE MBA studie bij ODIBS/ IAU/LA-USA getiteld: “Hoe kan inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX”. Na ruim drie jaar nauw bij betrokken zijn bij het technologisch opleidings Institute of Management and Information Technology (XXXX), werd de interesse voor alles wat te maken had met inNovatie steeds sterker. Ik ben daarom ruim twee jaar geleden gestart met de opleiding MBA. Door deze opleiding heb ik mijn passie voor Information Technology kunnen combineren en uitbreiden met kennis over de management, beleid- en de inNovatie kant van ondernemerschap. Ik had geen betere keuze kunnen maken! In mijn voorwoord wil ik graag mijn begeleider Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé bedanken. Door zijn heldere commentaar en veeleisendheid voelde ik me uitgedaagd een goed resultaat neer te zetten. Zonder het thuisfront, het secretariaat en de leiding van XXXX had dit onderzoek niet tot stand kunnen komen. In het bijzonder bedank ik Ton Pijpers en Mike Noersalim voor hun heldere ideeën en ‘eye openers’. Paramaribo, 20 Juli 2015 Scribent Urwin W. Staphorst

Paramaribo, Suriname ©2015. Disclaimer: Alle rechten voorbehouden. Deze rechten berusten bij de scribent. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op wijze, hetzij elektronische, mechanische, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Vanwege niet nader aan te duiden redenen zijn waar niet relevant namen en benamingen vervangen door XXXX Urwin W. Staphorst

2|InXXXXtion@XXXX

Management Samenvatting Doelstelling van het onderzoek Het overzichtelijk maken van relevante aspecten van innovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in relatie tot de accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn doelstelling. Verder het door middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de discrepanties tussen de huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie. Ten slotte zal de analyse van de resultaten resulteren in aanbevelingen welke vergezeld van een in hoofdlijnen veranderplan ondersteunend zou moeten zijn bij de transitie van XXXX.

Probleemstelling Om te komen tot een juiste probleemstelling heeft een aantal oriĂŤnterende gesprekken plaatsgevonden met het bestuur en management van XXXX. De vraagstelling vanuit voornoemde organen viel binnen het thema â&#x20AC;&#x2DC;Accreditatie en Verandering en de lange termijn doelstellingenâ&#x20AC;&#x2DC;met als uitgangspunt de eisen zoals aangegeven door XXXX en de transitie welke XXXX zowel procesmatig als bedrijfsmatig zou moeten ondergaan om te kunnen voldoen aan de gestelde eisen. Op basis daarvan is de probleemstelling als volgt geformuleerd: Hoe kan innovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX. De probleemstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen. Wat is innovatie en welke elementen zijn nodig om systematisch te innoveren? Wat is verandermanagement en hoe ziet een een verandertraject eruit? Wat is ondernemerschap en hoe kan daar concreet aan vormgeven worden? Welke maatregelen zouden moeten worden genomen om bij te dragen aan een versnelde transitie van XXXX?

3|InXXXXtion@XXXX

Onderzoeks Model

Overzicht inNovatieprojecten XXXX INNOVATIE PROJECTEN

IDEE (INTERVIEWS)

CATEGORIE

AFGEROND

(1) CISCO tech based Multi Media leslokaal

Staphorst (2013) XXXX/ XXXX

Fysiek/Proces/ Economisch

Ja (2014)

(2) Virtuele online/ ofline anyware/anyplace Netwerk Infrastructure

Staphorst (2011) XXXX/ XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(3) Afschrijving verwijderen uit alle XXXX documenten

Staphorst(2013) XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(4) Mobile App Elektrische Leeromgeving

Pijpers (2013)

Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

(5) Collegegeld betalen naar vermogen oplopend per maand van min naar max

XXXX/XXXX (2012)

Sociaal/ Economisch

Ja (2013)

(6) Mobiele leslokaal voor rurale gebieden

XXXX (2011)

Fysiek/Proces/ Economisch/ Onderwijskundig

Ja (2015)

(7) Distance Onderwijs dmv Digitale TV + ELO App

Pijpers/ XXXX (2014)

Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Pending

(8) Online promotie Face Book en You tube dmv students instructie videos

Staphorst/ XXXX (2012)

Economisch/ Onderwijskundig`

Ja (2013)

(9) Het clusteren van 80% van de technische vakken in de eerste 18 maanden

XXXX (2012)

Onderwijskundig / Economisch

Ja (2014)

4|InXXXXtion@XXXX

(10) Complete ICT opleiding Programming/ Business/ IT/ Infrastructure

Staphorst (2012) Pijpers

Onderwijskundig / Proces / Economisch

Ja (2015)

(11) Het invoeren van een erkend Technisch deelcertificaat ipv een propedeuse jaar

Staphorst (2012) Pijpers

Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Ja (2014)

Overzicht veranderprocessen XXXX VERANDERPROCESSEN

INITIATIEFTREKKER (INTERVIEWS)

CATEGORIE

AFGEROND

Een integrale strategische benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen. Focus Management/ HRM

Management (2012) Pijpers Staphorst/ XXXX

Proces Economisch Onderwijskundig

(2015) Pending

Een duidelijke scheiding brengen tussen de eindverantwoordelijkheid van het beleid (strategisch /management) en de uitvoer van voornoemd beleid (tactisch/operationeel secretariaat). Focus Bestuur/Managenent

Management (2012) XXXX/ XXXX

Proces Economisch Onderwijskundig Fysiek

(2015) Pending

Het onderling op elkaar afstemmen van Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management Bestuur (2013) Pijpers/ XXXX

Proces Onderwijskundig

Pending (2015)

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management (2012) XXXX Pijpers

Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

Optimalisering FinanciĂŤle planning, liquiditeitsplanning ter beheersing van de cashflow. Focus: Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

Bestuur Management XXXX (2013)

Proces/ Economisch

Pending (2015)

Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

XXXX/ XXXX (2013)

Proces/ Economisch

(2015) Pending

Automatiseren van Administratie Focus: FinanciĂŤle Administratie

Management XXXX (2013) XXXX

Proces/ Economisch

Pending (2015)

5|InXXXXtion@XXXX

Overzicht verbeterpunten inNovatievermogen

Onduidelijkheid over innovatie visie en doelstellingen. Het is van belang om duidelijk te communiceren welke doelstellingen er op innovatie gebied zijn. Hierdoor is sturing en coördinatie van innovatie -inspanningen eenvoudiger. Ook wordt door een dergelijke opstelling genereren van ideeën in de organisatie bevorderd.

Keuze en omschrijving voor bepaalde initiatieven onduidelijk. Medewerkers worden gestimuleerd om innovatie -initiatieven duidelijk te omschrijven, omdat op basis daarvan een keuze gemaakt moet worden om een idee om te zetten tot een project dat ontwikkeld gaat worden.Door een duidelijke formulering en communicatie van de innovatie visie en doelstellingen is het mogelijk om doelbewuste keuzes te maken tussen innovatieve ideeën.

Nauwelijks ideeën vanuit de medewerkers van de organisatie. Een duidelijke vraag aan de organisatie stimuleert medewerkers om innovatief te zijn. Hiervoor moet creativiteit in de organisatie gestimuleerd worden. Een duidelijke visie voor innovatie essentieel om richting te geven aan ideeën die worden gegenereerd

Verantwoordelijkheid voor innovatieontwikkeling wordt onvoldoende gegeven. Door speciale teams de ontwikkeling van een innovatie te laten uitvoeren, is dit team verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Op deze manier wordt voorkomen dat innovaties relatief vrijblijvend worden ontwikkeld en onvoldoende geïmplementeerd worden

Implementatie van innovaties, samenwerking, evaluatie en de factor tijd. Door een projectmatig multifunctioneel team als apart team in de organisatie te positioneren met een eigen budget en mensen kan de scheiding van het dagelijks werk meer tijd en aandacht aan innovatie besteed worden. Door een multifunctioneel team worden verschillende invalshoeken benaderd en kan het projectmatig opzetten van de innovatie ontwikkeling bevorderen dat de implementatie voldoende realisatie tijd krijgt. Opgedane kennis en ervaring moet worden vastgelegd op een zodanige manier zodat hiervan in latere projecten kan worden geprofiteerd.

Meer Interne en externe communicatie en focus over innovatieprojecten. Ook externe communicatie over innovaties in ontwikkeling is van groot belang om de omgeving op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en mogelijkheden. Studenten en docenten hebben een duidelijke plaats bij XXXX worden op verschillende momenten in het innovatieproces betrokken om zo meerwaarde te kunnen genereren bij innovatie. Dit kan zowel aan het begin van het proces bij het genereren van ideeën, als bij het ontwikkelen van een innovatie.

6|InXXXXtion@XXXX

Overzicht verbeterpunten verandervermogen SOCIAAL

ECONOMISCH

FYSIEK

PROCES

ONDERWIJSKUN DIG

De visie op de werknemer als menselijke hulpbron, deskundig en teamworker

Verscherping van de debiteuren bewaking zou inzichtelijk te maken welke studenten debet zijn aan het tekort bij de begrootte inkomsten.

Inzetten van netwerk infrastructuur ter wille van efficiënte en effectieve communicatie.

Doormiddel van toegepaste ICT versneld automatiseren van de administratie effectiever en efficienter.

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen

Flexibilisering van de werktijden en bindende afspraken maken verdiensten waardoor medewerkers meer gemotiveerd raken

De eisen die aan de rapportage worden gesteld koppelen aan de perioden welke gepaard gaat met controle.

Niet steeds herhalende reminder aangaande een achterstanden maar persoonlijk contact met de student initieren

Het stimuleren van interactie en dialoog tussen bestuur, management en secretariaat met als doel eenduidigheid

Geautomatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens

Studiefinanciering van de overheid en de particuliere StudiePL bestemd voor een ieder die wil door studeren aan hoger onderwijs instellingen.

De studenten indelen groepen voorzien van een kleur. Bij de financiële rapportage direct waarneembaar is welke student welke financiële status heeft en welke maatregel er volgt

Een actievere rol van het secretariaat. Meer communicatie en persoonlijk contact met het bestuur

Focus richten op de boekhouding als kern van het financieel proces. Stringente dagelijkse monitoring van de financiële status van de groepen door de Office Manager

Ter discussie stellen van organisatiestruct uur, met de nadruk op de taken, verantwoordelij kheden en bevoegdheden van de Functiegroepen

7|InXXXXtion@XXXX

Overzicht verbeterpunten ondernemerschapvermogen INNOVATIEF

BEDRIJFSMATIG

Medewerkers te inspireren, te laten participeren, en om hen concrete steun te geven. Een innovatie be-vorderend klimaat creëren. Open organisatorische structuren en systemen welke innovatief gedrag stimuleren tevens selecteren van medewerkers ondersteunen bij het zien en realiseren van kansen.

Het leidinggeven bij het creëren van zowel de juiste cultuur als de middelen om een prettige en productieve werksfeer te bewerkstelligen. Waarborgen dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en creëren opleidingsmogelijkheden ter vergroten van de individuele deskundigheid van het personeel

Beloning ook laten afhangen van getoonde effectiviteit en efficiëntie ter stimulering innovatief gedrag en het benutten van innovatiekansen tevens richting geven aan innovatie waardoor de ideeën beter beoordeeld kunnen worden op wenselijkheid of niet wenselijkheid

Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens tevens meer nadruk ligt op de aanwezige knelpunten, verbeterpunten met betrekking tot de financiële huishouding in het kader van relevante XXXX accreditatie eisen aangaande financieel management

Consequent timulering van innovatief gedrag middels inspiratie, participatie en directe steun en het belang van inNovatie in algemene zin uit te dragen en alert te zijn op elementen in de bestaande organisatiestructuur en systemen die innovatief gedrag kunnen tegengaan

Aanscherping van marketing strategie met name het bepalen van kernboodschap, de relevantie, de belofte, resultaat en de effectiviteit alsook et differentiëren van de content en verspreiden van de kernboodschap via meer kanalen en platforms.

Medewerkers die sterk zijn in ideeën via een ideeënbus, brainstormsessies of innovatiebudgetten problemen vanuit verschillende invalshoeken laten te bekijken buiten de bestaande denkkaders om waarvoor medewerkers voorstellen kunnen doen die betrekking hebben op nieuwe en anderssoortige producten, diensten, werkmethoden, organisatievormen of markten

Heldere visie, krachtig leiderschap en duidelijk voorbeeldgedrag demonstreren alsook de aanwezige kennis te gebruiken om de bestaande ICT infrastructuur te in te zetten als hefboom bij een op te zetten digitale informatiesysteem terwille van het optimaliseren en toegankelijkheid van de informatie van communicatie- en overlegstructuren

integrale benadering van innovatiemanagement, verandermanagement, ondernemerschap in relatie tot visie, missie, doelstelingen strategieën

Heldere missie, visie dito doelstellingen wordt het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie sturing van de transitie

8|InXXXXtion@XXXX

Conclusie en Aanbevelingen Op de vraagstelling is een antwoord gegeven door literatuuronderzoek onderzoek te doen, vervolgens inzicht te krijgen hoe de beschreven onderwerpen binnen XXXX zijn georganiseerd en deze op theoretisch/pragmatische wijze met mekaar te confronteren. Vanuit de theorie bezien is XXXX positioneel georganiseerd. De positioneel ge-organiseerde werkwijze bij XXXX is bij de interne analyse en bij confrontatie en integratie niet als meest ideale organisatievorm uit het onderzoek gekomen. Uit het onderzoek blijkt dat een hybride organisatievorm voor XXXX de beste resultaten zou kunnen opleveren. Hoe kan innovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX. Behalve het aangehaalde in de conclusie zal terdege rekening gehouden moeten worden met hetgeen staat vermeld in de aanbevelingen, adviezen, de verbeterpunten en de hoofdlijnen van het veranderplan om het beoogde doelstellingen succesvol te kunnen realiseren.

Veranderplan Het (in hoofdlijnen) veranderplan beschrijft de wijze hoe de gewenste (SOLL) situatie bij XXXX kan worden bereikt. Vanuit de bestaande (IST) situatie zal worden aangegeven wat de organisatie moet doen, en welke inspanning er geleverd moet worden om de transitie naar de SOLL- situatie te kunnen maken. Hierbij zal worden stilgestaan bij de veranderbereidheid, de verandercapaciteit en sturingsvermogen van de organisatie. De beschrijving van het veranderplan tot nog toe is conceptueel verandertraject gericht. Belangrijk is om bij de diagnose en de interventie dat de eigen werkelijkheid wordt gehanteerd oftewel specifiek de methodiek die bij eerdere analyse is geselecteerd. Belangrijk is ook dat de XXXX veranderaars zicht hebben op de alternatieven en beschikking hebben over de instrumenten die invulling geven aan het richting geven van de transitie. Tot slotte zal in het veranderplan een keus gemaakt moeten worden voor een Business Model. De behandelde theorie stelt dat organisaties zich continue moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars weten zich aan te passen en zijn gericht op snel leren in plaats van het behouden van status quo. Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst. Daar zal XXXX terdege rekening mee moeten houden.

Adviezen Tenminste een onderwijskundig specialist aan te trekken en die persoon -binnen de context van het veranderplan- te belasten met de onderwijskundige aspecten van de transitie. 9|InXXXXtion@XXXX

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................. 2 Management Samenvatting ................................................................................................... 3 1. Inleiding............................................................................................................................ 12 1.1 Aanleiding tot het onderzoek ………........................................................................................ … 12 1.1.1 Doelstelling van het onderzoek .......................................………………………………..……….…. 13 1.1.2 Probleemstelling …............................................................................................................ 13 1.2 Methodologische verantwoording en relevantie ...................................................................... 14 1.2.1 Onderzoeksmodel .......................................................................................................... 14 1.2.2 Onderzoeksmethode......................................................................................................

1.2.3 Dataverzameling ...........................................................................................................

1.2.4 Validiteit en Betrouwbaarheid ......................................................................................

1.3 Overzicht verdere inhoud ....................................................................................................

2. Theoretisch kader .............................................................................................................. 17 2.1 Innovatie management . .......................................................................................................... 17 2.1.1 Innovatie methoden ……………………………………………………………………………………………….

2.1.1.1 Succesfactoren ……………………………………………………………………………………………

2.1.2 Innovatie modellen …………………………………………………..……………………………………………..

2.1.2.1 Relevante aspecten …………………………………………………………………. ………………….

2.1.3 Innovatie valkuilen ……………..……………………………………………………………………………………

2.1.3.1 Kernoorzaken ………………………………………………………………………………………………

2.2 Verandermanagement ……………………………………………..……………………………………..……………………. 25 2.2.1 Veranderconcepten …………………….…….……………………………….………………………..…........... 25 2.2.2 Verandertrajecten ………………………..………………………………….…………….………..………………… 26 2.2.2.1 Kleurdrukdenken …………………………………………………………………………………………

2.2.3 Verandermanagent en Communicatie ……………….…………………………….……………….………. 27 2.2.3.1 Informatie Communicatie Technologie ……………………………………………………….

2.3 Ondernemerschap ………………………………………………………………………………………….…………………. 29 2.3.1 Kenmerken Ondernemerschap ……….…………………………………..………………………….……….. 29 10 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.3.2 Trends in Ondernemerschap …………………………….………….………………………………...……… 2.3.2.1 Business Model………………………………………………………………………………………….. 2.3.3 Innovatie en Ondernemerschap ……………..………………….………………………………........… 2.3.3.1 Hybride organiseren……………………………………………………………………………………

30 30 32 33

2.4 Verandermodellen ………………………………………………………………………………………….………………... 35 2.4.1 Planned Change ……….…………………………………..………………………….………………………………. 35

3. Interne Analyse……………….……………………………………….………………………………………………... 39 3.1 Algemene beschrijving………….. ……………….…………….…………………….……………………………………. 42 3.1.1 Visie en Strategie…………………………………………………….…………………………………………………. 44 3.1.2 Missie en Doelstellingen…………………………………………………….……………………………………… 44 3.2 Innovatievermogen …….……………….……………………………………….………………………………………... 45 3.2.1 Innovatieprojecten…….……………….……………………… ……………….…………………………………... 45 3.3 Verandervermogen ……. ……………….……………………………………….………………………………………… 46 3.3.1 Veranderprocessen …………… ……………….………………………….…….…………………………………. 47 3.4 Ondernemerschapvermogen ………………………………….……………………………………………………….. 48 3.4.1 Ondernemerschaptrajecten ………………………………………………………………………………………. 48

4. Confrontatie en Integratie ……….………………………………….………………….….……………………… 49 4.1 SWOT ………………..…….….………………..………………….…...………………………………………………………...

4.1.1 Confrontatie Matrix ………………..…….….………………..………………….…...…………………………..

4.1.2 Zoekvelden Matrix ………….…..……………………………………….………………............................

4.1.3 Financiële Matrix …………………………………….……………….……………………………………………….. 53

5. Knel en verbeterpunten ………………………..………………………….……………………………………….

6. Conclusie en Aanbevelingen ………………………..………………………….……………………………….

6.1 Adviezen ………………..…….….………………..………………….…...……………………………………

7. Reflectie ..………..…….………………..………………………….…………………………………………………...

Literatuur ………………………..………………………….……………………………………………………………….

BIJLAGE 1 Veranderplan in hoofdlijnen ………………………..………………………….………………….. BIJLAGE 2 Interviewvragen ………………………..………………………….…………………………………...

72 78

11 | I n X X X X t i o n @ X X X X

1. Inleiding Noodzaak accreditatie neemt toe door globalisatie Starnieuws 12 Dec 2012, 04:00 De UNESCO en het XXXX hebben een overeenkomst getekend voor de uitvoering van het project ‘Supporting Higher Education Institutes of Suriname in the Process of Accreditation’. Dit project is een van de vier projecten die door de UNESCO is goedgekeurd in het kader van het Participatie Programma (2012-2013). De totale waarde van de vier projecten bedraagt 68.968 US dollar. Het XXXX vindt het belangrijk dat er bij alle hogere onderwijsinstellingen - particuliere als wel van de overheid - een cultuur van kwaliteitszorg tot stand komt. De kwaliteitsbeleving moet een betere positie krijgen binnen de instelling en een vast onderdeel zijn van de dagelijkse activiteiten. De Wet XXXX en de invloeden van globalisatie en internationalisatie van het hoger onderwijs leiden ertoe dat de noodzaak voor hoger onderwijs opleidingen om geaccrediteerd worden, toeneemt. “Suriname kan niet langer haar deuren gesloten houden voor deze ontwikkelingen omdat wij ons zowel regionaal als internationaal gecommitteerd hebben aan accreditatie”, zeggen het XXXX en de Unesco in een persbericht. Het XXXX kan met de financiering van UNESCO inspelen op de behoefte van vele hoger onderwijsinstellingen in Suriname door hen de nodige begeleiding te bieden met hun kwaliteitszorgsysteem. Dit zal uiteindelijk leiden tot hun accreditatie. Door dit project zal een toolkit samengesteld worden die instellingen als richtlijn kunnen gebruiken bij hun proces van kwaliteitsborging, het schrijven van een zelfevaluatierapport en uiteindelijk in het hele accreditatieproces. Voor het ontwikkelen van de toolkit met onder meer handboeken en sjablonen, zal een consultant worden aangetrokken die samen met het XXXX een tweetal workshops zal houden, waarbij de ontwikkelde documenten worden voorgelegd aan de sector. Alle tot stand gekomen producten zullen uiteindelijk openbaar gemaakt worden op de website zodat deze voor iedereen toegankelijk is. Het project wordt uitgevoerd in de periode januari – augustus 2013.

1.1 Aanleiding tot het onderzoek Bovenstaand fragment is slechts één van de vele publicaties en reportages over de accreditatie ontwikkelingen in het hoger- en universitair onderwijs. De eisen welke gepaard gaan met accreditatie vragen om belangrijke aanpassingen in de interne organisatie. Het doel van XXXX Orgaan Voor Accreditatie (XXXX) is het bevorderen van de kwaliteit en het waarborgen van de regionale en internationale vergelijkbaarheid van opleidingen in het hoger onderwijs. Accreditatie wordt gedefinieerd als het keurmerk van een opleiding op basis van een door een accreditatieXXXX verleend besluit dat tot uitdrukking brengt dat de kwaliteit van de opleiding positief is beoordeeld. Zoals van elk ander opleidingsinstituut in Suriname wordt verwacht heeft ook XXXX de accreditatieprocedure bij het XXXX ingezet. Alle procedures en protocollen met betrekking tot het onderwijsproces zijn reeds omschreven. De omschrijving en vastlegging van onderwijsprocessen zorgt voor de nodige veranderingen binnen het instituut waardoor het voorkomt dat studenten en andere actoren niet meer weten waar ze aan toe zijn [XXXX Informatie dossier 2.0]. De veranderingen zullen zich echter blijven aandienen zo ook de onzekerheden. Het niet-accrediteren zijn kan verregaande gevolgen hebben voor het instituut en/of de opleiding. 12 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 1 Gevolgen van niet accrediteren [XXXXsur.org] HBO TNO

HBO Bestaande opleiding

Toetsing op voornemens (plantoetsing)

Toetsing op bewezen resultaten

Bij negatief oordeel na drie maanden mogelijkheid

Bij negatief oordeel herstelperiode van maximaal drie jaar

nieuwe aangepaste aanvraag Bij negatief oordeel verbod om studenten in te

Bij negatief oordeel sancties volgens art. 22 wet XXXX

schrijven (opleiding kan niet starten)

(opleiding krijgt verbod tot afgeven verklaringen afgelegde tentamens of examens, verbod tot afgeven van diploma’s en verlenen van graden, verbod inschrijving eerstejaars en inkorten of stopzetten staatssubsidie)

Accreditatie komt volgens XXXX alleen tot stand als gevolg van een kwaliteitsbeleid binnen een instelling. De kwaliteitszorg en het waarborgen van kwaliteit in het hoger onderwijs moeten voldoen aan de gestelde eisen. Alleen een organisatie die de verandering onderkent, de processen kan sturen en beheersen, kan inspelen op de vernieuwing, behept is met goed ondernemerschap, is in staat om succesvol op zo’n dynamische omgeving te reageren [Hertong e.a., 2005].

1.1.1 Doelstelling van het onderzoek Het overzichtelijk maken van relevante aspecten van inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in relatie tot de accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn doelstelling. Verder het door middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de discrepanties tussen de huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie. Ten slotte zal de analyse van de resultaten resulteren in aanbevelingen welke vergezeld van een in hoofdlijnen veranderplan ondersteunend zou moeten zijn bij de transitie van XXXX. Kernbegrippen en theoretisch kader onderzoek InNovatie management - InNovatievermogen - Verandermanagement – Verandervermogen Ondernemerschap - Ondernemerschapvermogen

1.1.2 Probleemstelling Om te komen tot een juiste probleemstelling heeft een aantal oriënterende gesprekken plaatsgevonden met het bestuur en management van XXXX. De vraagstelling vanuit voornoemde organen viel binnen het thema ‘Accreditatie en Verandering en de lange termijn doelstellingen‘met als uitgangspunt de eisen zoals aangegeven door XXXX en de transitie welke XXXX zowel procesmatig als bedrijfsmatig zou moeten ondergaan om te kunnen voldoen aan de gestelde eisen. Op basis daarvan is de probleemstelling als volgt geformuleerd: Hoe kan inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX. 13 | I n X X X X t i o n @ X X X X

De probleemstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen. Wat is inNovatie en welke elementen zijn nodig om systematisch te innoveren? Wat is verandermanagement en hoe ziet een een verandertraject eruit? Wat is ondernemerschap en hoe kan daar concreet aan vormgeven worden? Welke maatregelen zouden moeten worden genomen om bij te dragen aan een versnelde transitie van XXXX?

1.2 Methodologische verantwoording en relevantie Zoals uit de aanleiding blijkt is voorliggend onderzoek gericht op - door het genereren van kennis en inzichten - concrete oplossingen voordragen aangaande praktische problemen bij XXXX toegespitst op inNovatie, veranderen en ondernemerschap.

1.2.1 Onderzoeks Model Alvorens over te gaan tot het bespreken van onderzoeksmethode zal hieronder eerst worden weergegeven hoe het onderzoek er schematisch uit heeft gezien. Figuur 2 Onderzoeksmodel

Dit onderzoek heeft plaats gevonden bij een instituut waar het een praktische bijdrage moet leveren aan een interne discussie over reorganisatie en heeft het een ontwerpmatig karakter. De theorie is gebruikt om de discrepanties tussen de IST en de SOLL situatie op basis van literatuur in kaart te brengen. In de bedrijfskunde gaat het er vaak niet om de waarheid van bepaalde uitspraken te achterhalen of aan te tonen maar om de aanwezige ‘waarde’ te vergroten door problemen op te lossen “ het verschil tussen theorieproductie en theorieaanwending” [Van der Zwaan., 1995]. Hierdoor zijn de professional en de wetenschapper in veel gevallen in één persoon verenigd [van Aken., 1996]. 14 | I n X X X X t i o n @ X X X X

1.2.2 Onderzoeks Methode Er is sprake van een kwalitatief empirisch onderzoek op basis van een case study [Swanborn, 2003]. Zowel de theorie als de praktijk hebben invloed op de wijze van gegevens verzamelen, vragen stellen, waarnemen, analyseren en het toetsen van de bevindingen en op basis van triangulatie overzichtelijk maken van relevante aspecten. Het onderzoek kent een insteek vanuit de literatuur wat betrekking heeft op inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap en een confrontatie en integratie hiervan. Het schrijven van deze rapportage is in vier fasen opgedeeld: 1e fase: oriënterende verkenning, inlezen verplichte literatuur en verzamelen literatuur; 2e fase: is het verdere onderzoek vanuit de theorie en de theoretische vertaling maken; 3e fase: interne analyse en confrontatie/integratie. 4e fase: het inzichtelijk maken van een veranderplan in hoofdlijnen. Figuur 3 Kenmerken Case Study Kenmerken casestudy volgens Swanborn Er is sprake van één voorbeeld, of slechts enkele voorbeelden van het verschijnsel. Het gaat daarbij om mensen, groepen of met elkaar interacterende mensen en groepen Het verschijnsel wordt bestudeerd in haar natuurlijke omgeving. Het onderzoek beslaat een bepaalde periode, waarbij of op diverse tijdstippen metingen worden gedaan, dan wel dat achteraf informatie over ontwikkelingen in die periode wordt verzameld. Er worden diverse databronnen gebruikt. De belangrijkste zijn: documenten, interviews met sleutelpersonen en participerende observatie. De onderzoeker is gericht op een gedetailleerde beschrijving, waarbij veel aandacht wordt gegeven aan de beschrijvingen, interpretaties en verklaringen die verschillende betrokkenen in het proces verschaffen. Deze beschrijvingen en verklaringen worden getoetst (door besprekingen met, voorleggen van tussen- en eindresultaten) aan de beschrijvingen en verklaringen die door de onderzochten zelf worden gegeven.

Voorliggend onderzoek Bestuur, Management en Secretariaat op de verschillende aspecten inNovatie verandermanagement, strategie, ondernemerschap en leiderschapstijlen. Er wordt in het onderzoek gebruik gemaakt van door XXXX opgestelde documentatie en interviews zullen plaatsvinden op de XXXX locatie. Het onderzoek betreft de periode 2011-2015

Er is in dit onderzoek gekozen voor het gebruik van documenten, observaties en interviews met sleutelpersonen. In voorliggend onderzoek wordt veel gebruik gemaakt van door XXXX gestelde documentatie en tevens worden interviews gehouden met de sleutelfiguren. Nadat de gegevens door middel van mondelinge interviews verzameld zijn, worden deze in de vorm van een interviewverslag ter controle voorgelegd aan de respondenten zelf. Een andere controle vormt de documentenanalyse.

1.2.3 Dataverzameling Databronnen De 1e databron betreft personen. Dit zijn de sleutelpersonen binnen XXXX die geïnterviewd en geobserveerd zullen worden. De 2e databron betreft de documenten door XXXX beschikbaar gesteld. Dataverzameling Ten aanzien van de te ondervragen personen wordt de dataverzamelingsmethode: het interview en de observatieronde gebruikt. De doelgroep betreft Bestuur, Management en Secretariaat van XXXX. 15 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Interview, observatieronde en de terugkoppeling Om de huidige situatie van de organisatie weer te geven worden de instrumenten; semigestructureerd interview en de observatieronde als volgt ingezet. Observaties: Gedrag van de leidinggevende naar de andere tegenpartij (medewerkers); Communicatie van de leidinggevende (mondeling en schriftelijk); Missietekst als achtergrond (hoe zou de leidinggevende moeten zijn). Interviews: In gesprek gaan met de leiding over bevindingen in gedrag/houding op basis van de observaties; Huidige situatie weergeven vanuit eigen beeld en visie inzake de kernbegrippen; Strategie, leiderschap, inNovatie, verandermanagement. Terugkoppeling: Met de leidinggevende in gesprek gaan over het totale beeld wat is geschetst naar aanleiding van de observaties en de interviews met het management; In gesprek met elkaar gaan of dit beeld klopt in eigen beleving; Een blik werpen naar de toekomst en tot het punt bewustwording komen in hoeverre we op de juiste manier bezig zijn in de huidige organisatie en wat de aansluiting is de doelstellingen.

1.2.4 Validiteit en Betrouwbaarheid Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te vergroten is er gewerkt met methodetriangulatie en data triangulatie. In de fase van de analyse en de diagnose worden diverse methoden gebruikt zoals; documentenanalyse en oriĂŤnterende gesprekken met bestuur en management. Ook is de onderzoeker gedurende een jaar lid geweest van de XXXX Accreditatie Werkgroep, waardoor het mogelijk was veel kennis te vergaren over de interne bedrijfsvoering in het kader van de interne analyse. Door het toepassen van deze verschillende methoden wordt een herhaalde meting uitgevoerd wat de betrouwbaarheid vergroot en een duidelijker beeld worden verkregen van de onderzochte praktijk. Door een goede registratie van methoden en resultaten zou het voor een andere onderzoeker, onder dezelfde omstandigheden, mogelijk moeten zijn hetzelfde onderzoek nogmaals uit te voeren. Daarnaast is het een overlappende meting waardoor de validiteit wordt vergroot. Hierdoor kan met meer zekerheid getseld worden dat daaruit voortvloeinde gegevens de praktijksituatie goed representeren [Baarda e.a., 2006].

1.3 Overzicht verdere inhoud In hoofdstuk 2 zal worden ingegaan op het theoretisch kader aangaande inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap. Hoofdstuk 3 richt zich op de praktijksituatie waar middels case study een interne analyse zal worden gepleegd hoe inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap binnen XXXX is georganiseerd. Hoofdstuk 4 geeft de confrontatie en integratie weer terwijl Hoofdstuk 5 inzicht geeft in de knelpunten en verbeterpunten. In hoofdstuk 6 wordt aan de hand van de resultaten van het onderzoek conclusies worden getrokken en aanbevelingen gedaan tevens enkele adviezen op de valreep. Hoofdstuk 7 sluit af met de â&#x20AC;&#x153;Reflectieâ&#x20AC;? terwijl bij de bijlagen een veranderplan in hoofdlijnen is opgenomen. 16 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2. Theoretisch kader Gezien de omvang van de scriptie is het niet mogelijk alle aspecten die samenhangen met inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap te bespreken. Dit onderzoek beperkt zich zodoende tot de relevante interne besturing van XXXX in relatie tot de door de XXXX accreditatie eisen op gang gebrachte veranderproces [de Leeuw, 2001].

2.1 InNovatiemanagement InNovatie stamt af van het werkwoord innoveren en duidt op het introduceren van vernieuwingen die nuttig is. In economisch zin betekent ‘nuttig zijn’ waarde creëren. InNovatie creëert waarde voor de klant die op haar beurt bereid is te betalen voor het inNovatieve [Huizingh, 2011]. Het kernbegrip van inNovatie is het dus “introduceren” wat slaat op “iets anders”: bijvoorbeeld andere diensten of producten, andere klantgroepen, andere businessmodellen, andere markten, andere methoden en andere technologieën. InNovatie heeft volgens [Peter F. Drucker, 2015] meer te maken met transpiratie dan met inspiratie oftewel gepland, gedisciplineerd en gestructureerd werken versus geniale invallen waarbij de meeste kans van slagen bestaat als de inNovatie simpel is en is gebaseerd op gezond verstand. InNovatiemanagement is het sturen inNovatieprocessen binnen organisaties. De twee belangrijkste leidingevende taken die daarmee gepaard gaan zijn: 1) Het waarborgen van een goede voortgang van inNovatieprocessen; 2) Het zorgdragen van een continue stroom van inNovaties. De doelsteling is dus zorgdragen dat de juiste inNovaties bij herhaling zo goed, snel en goedkoop mogelijk worden ontwikkeld [Huizingh]. InNovatie kan dus omschreven worden als: elke bewuste uitgevoerde vernieuwing gericht op een bepaald voordeel welke afwijkt van wat al bestond. Alleen een vernieuwing is echter niet genoeg; er dient sprake te zijn van gerichte actie om iets te bereiken. Zo toonde [Christensen, 1997] aan dat bedrijven waarbij inNovatie een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsstrategie in het algemeen een hogere overlevingskans hebben en sneller groeien dan vergelijkbare bedrijven waarbij inNovatie niet als belangrijk punt op de agenda staat. InNovatie als “management practice” en als “the specific intrument of entrepreneurship”. Om doormiddel van een gestructureerde aanpak de route tot succesvol inNovatiemanagement te kunnen bepalen is het belangrijk dieper in te gaan op de het brede begrip ‘inNovatie’ zelf. In lijn met de verscheidenheid aan definities van inNovatie zijn er ook vele typen inNovatie te onderscheiden. Deze verschillende typen inNovaties zijn onder te verdelen in drie dimensies: 1) de ingrijpendheid van de inNovatie, 2) de aard van de inNovatie en 3) het object van inNovatie. Door op deze manier naar inNovatie te kijken en onderscheid te maken tussen inNovaties stellen organisaties zichzelf in staat het inNovatieproces met een hogere kans op slagen te doorlopen [thaesis.nl]. In Figuur 4 een beknopt overzicht van de belangrijkste typen inNovatie die onder de drie genoemde dimensies vallen en waarmee inNovatie management terdege rekening mee moet houden. 17 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 4 InNovatie dimensies en typen [thaesis.nl] Dimensies De ingrijpendheid van de inNovatie

Typen Incrementele inNovatie Radicale inNovatie

De aard van de inNovatie

Technologische inNovatie Niet-technologische inNovatie

Het object van inNovatie

BusinessmodelinNovatie DienstinNovatie ProcesinNovatie ProductinNovatie MarktinNovatie Sociale inNovatie

In de hierop volgende paragrafen worden de inNovatie dimensies en typen in samenhang met verandermanagement, en ondernemerschap stapsgewijs uitgewerkt en verantwoord. Deze elementen beïnvloeden elkaar gedurende het gehele verandertraject en zijn daarom eveneens van invloed op de resultaten de organisatieverandering.

2.1.1 InNovatiemethoden Binnen de wetenschappelijke literatuur zijn er vele verschillende definities van inNovatie die worden gehanteerd. Wat de verschillende visies echter met elkaar gemeen hebben is dat zij inNovatie beschouwen als een proces van vernieuwing, gericht op het creëren van waarde. De meest herkenbare inNovatieve objecten zijn volgens: product/dienst, concept/formule, proces, organisatie en markt welke dwars door alle bedrijfstypen heen gaat [de Jong e.a., 2009]. Uit wereldwijd onderzoek van adviesbureau [Arthur D. Little, 2005] naar de vijf ‘best practices’ in inNovatie, blijkt dat effectief ideemanagement het grootste effect heeft op de omzet in nieuwe producten. Het zorgde voor 7,2 procent extra omzet uit nieuwe producten. De allereerste fase van het inNovatieproces is dus van groot belang. Volgens een recente studie van [de Product Development Management Association] zijn er maar liefst zeven nieuwe inNovatieprojecten nodig om uiteindelijk één succesvol product op de markt te brengen [cforc.org]. 18 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.1.1.1 Succesfactoren De essentie van een geslaagde start van inNovatie is het slaan van een brug tussen creativiteit en de dagelijkse managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de praktijk soms lastig samengaan. Er zijn in de praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7) goede business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde methode voor de ideationfase is VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. Deze gestructureerde aanpak voor het bedenken van nieuwe producten, diensten en business modellen is in de inNovatiepraktijk in 2005 ontstaan en wordt de afgelopen jaren met succes toegepast [de Jong]. Door het bedenken van nieuwe concepten professioneel en gestructureerd aan te pakken wordt de kwaliteit van de concepten hoger waardoor de ratio van een op zeven aanmerkelijk kan worden verhoogd. De praktijk leert dat de VOORT inNovatiemethode leidt volgens tot: 1. Concrete resultaten in 15 weken na de kick-off. 2. Een inNovatieopdracht die focus geeft. 3. Inzicht in relevante klantfricties die je zelf opdoet. 4. Aantrekkelijke concepten die je direct checkt bij de klant. 5. 3-5 concrete mini new business cases. 6. Intern draagvlak omdat de nieuwe concepten â&#x20AC;&#x2DC;vele vaders en moeders hebbenâ&#x20AC;&#x2122;. 7. Een inNovatieve mindset, die ook de realisatiefase versnelt. Er is veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op het succes van inNovatieprojecten. [Cooper e.a., 1987] De belangrijkste factoren hebben te maken met eigenschappen van: 1) Het nieuwe product of dienst: Uit veel onderzoeken blijkt dat het relatieve voordeel van het nieuwe product of dienst de belangrijkste succesfactor is. Het gaat hierbij om de inschatting die klanten maken van het relatieve voordeel ten opzichte van bestaande alternatieven. 2) Het inNovatieproces: Het is belangrijk dat er een expliciet proces is en dat dit proces wordt beheerd. Zo voorkom je dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien en ontstaan er beslismomenten waarop bepaald wordt over de verdere ontwikkeling (go/no-go beslissingen). Tevens is er voortgangsbewaking mogelijk. Hier staat tegenover dat elk inNovatieproces tot op zekere hoogte een ontdekkingsreis is. Het gebruikte stappenplan dient hierin te voorzien en flexibel te zijn. 3) De organisatie: InNovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Andere belangrijke organisatieaspecten hebben te maken met randvoorwaarden. Krijgen de medewerkers de tijd, ruimte en ondersteuning om te innoveren. Kunnen nieuwe producten en/of diensten worden verkocht via de huidige verkoopkanalen. 19 | I n X X X X t i o n @ X X X X

4) De markt: Uiteindelijk beslist de markt over het succes van het nieuwe product of dienst. Hoe groter het marktpotentieel en hoe beter de organisatie dit vroegtijdig kan inschatten, des te succesvoller is de inNovatie. Opvallend is dat de mate van concurrentie minder invloed heeft op inNovatiesucces. Uit een onderzoek bleek zelfs dat overdreven informatie verzamelen over concurrenten samenhing met minder succesvol innoveren. Te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het ontwikkelen van ‘metoo-‘producten [Riel e.a., 2004]. Figuur 5 De belangrijkste succesfactoren van inNovatieprojecten [Cooper e.a.]

Onderstaand de raakvlakken met de Blauwe Oceaan strategie [Chan Kim e.a] waar het rood gekleurd gedeelte staat voor de rode oceaan oftewel voor “Marktpenetratie en Productontwikkeling” terwijl het een blauw gedeelte staat voor de blauwe oceaan- groei- strategie “Marktontwikkeling en Diversificatie” [Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014]. Figuur 6 Blauwe Oceaan strategie [Chan Kim e.a., 2011]

HUIDIGE MARKT

NIEUW PRODUCT

HUIDIGE MARKT

MARKT PENETRATIE

PRODUCT ONTWIKKELEING

NIEUWE MARKT

MARKT ONTWIKKELING

DIVERSIFICATIE

Uit interXXXX onderzoek Uit onderzoek van The Economist [Managementsite.nl] blijkt dat bijna 60 procent van de bedrijven niet in staat is om voldoende inNovatieve ideeën te genereren. Er gaat ontzettend veel mis zoals: 1) steeds hetzelfde bedenken, 2) binnen de gebruikelijke conventies de bekende markt blijven, 3) vage productideeën, 3) het topmanagement verwerpt juist hele creatieve productideeën, 4) klanten zien onze nieuwe producten totaal niet zitten [managementsite.nl]. De tot nog toe onderzochte theorie maakt duidelijk dat er onderscheid wordt gemaakt tussen de rijkwijdte van inNovatie en de type of het soort inNovatie: bijvoorbeeld radicaal en incrementeel. Radicaal: Een in de markt zijnde product of dienst vervangen waarbij het te vervangen product meteen haar waarde verliest of overbodig wordt zoals vervanging van de type machine door de computer en invoering van de compac disk ten opzichte van de vinyl disk. Incrementeel: Een fasegewijze inNovatie oftewel een uitbreidingen of variant op een bestaande producten. Fasegewijze inNovaties zijn makkelijker te realiseren, maar worden lang niet altijd benoemd als een inNovatie. Een voorbeeld is de type machine met geheugenopslag mogelijkheid. 20 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.1.2 InNovatiemodellen Een model dat vaak wordt gebruikt in de literatuur omtrent inNovatie is de zogenaamde inNovatiefunnel welke hieronder staat weergegeven. Ondanks kritiek het zeer lineaire en rigide karakter van dit model helpt het bij het nadenken over het inNovatieproces en kan dit model gebruikt worden om de kunst van het inNovatiemanagement te structureren [Tidd e.a., 2005] Figuur 7 de inNovatiefunnel

In de eerste fase van de funnel wordt er op zoek gegaan naar nieuwe ideeĂŤn die de organisatie kan gebruiken om inNovaties te ontwikkelen. Tijdens deze fase zijn er echter verschillende valkuilen die de organisatie moet vermijden om succesvol nieuwe ideeĂŤn te kunnen genereren die de rest van de funnel kunnen doorlopen op weg naar een doorslaand succes.

2.1.2.1 Relevante aspecten Om aan de huidige hoge eisen te voldoen is een niet-lineair, iteratief inNovatieproces noodzakelijk. Berenschot ontwikkelde daarom de inNovatiecirkel, een continue loop van creatie (discovery/ontdekking in de creatiefase), implementatie (development in de implementatiefase) en kapitalisatie (deployment/verspreiding in de kapitalisatie-fase). De inNovatiecirkel is gebaseerd jarenlange ervaring bij bedrijven en omvat alle relevante aspecten rondom inNovatie [Berenschot.nl]. Figuur 8 de inNovatiecirkel van Berenschot

De inNovatiecirkel kan gebruikt worden om het huidige en nieuwe productportfolio in te plotten. De inNovatiecirkel kan gebruikt worden bij discussies over waar de effectiviteit van de deelprocessen goed is en niet goed is. De inNovatie-cirkel kan gebruikt worden om in relatie met de strategie allerlei tactische besluiten te nemen; zetten we meer in op kapitalisatie dan op creatie [Berenschot.com]. 21 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Het startpunt voor innoveren is volgens [Peter F. Drucker] een gedeeld beeld van de toekomst, de rol van de eigen organisatie hierin gecombineerd met de bereidheid om open te staan voor nieuwe ideeën. InNovatieve ideeën kunnen overal vandaan komen. In een klassiek geworden artikel uit 1985 onderscheide Peter F. Drucker zeven bronnen van inNovatie: 1) Onverwachte gebeurtenissen, 2) Ongerijmdheden, 3) Procesbehoeften, 4) Veranderingen in de markt, 5) Demografische veranderingen’ 6) Verandering in perceptie, 7) Nieuwe kennis. Het Belbin model, ontwikkeld door [Meredith Belbin, 1981] heeft als hoofdfunctie het inzicht krijgen in de verschillende rollen die in een team nodig zijn om tot goed eindresultaat van een project te komen. Door inzicht te krijgen in de eigen rol en die van anderen zal er meer waardering voor elkaars inbreng ontstaan, waardoor het team effectiever wordt. Dit model kan worden toegepast in verschillende (inNovatie) projecten. De rollen zijn: Voorzitter: Brengt mensen tot overeenstemming. Is doelgericht, stuurt en durft beslissingen te nemen. Laat de kracht van ieder teamlid zo goed mogelijk tot zijn recht komen. Vormer: Oefent sterke invloed uit op de besluitvorming. Zoekt patronen in de discussie en stuurt aan op daden en vooruitgang. Durft opvattingen van anderen te bestrijden. Plant/Innovator: Heeft veel verbeeldingskracht en is origineel. Genereert creativiteit en oorspronkelijke ideeën. Gaat het voor de hand liggende uit de weg. Monitor: Analyseert de zaken en houdt ideeën kritisch tegen het licht. Heeft een goed beoordelingsvermogen. Is serieus, voorzichtig en wantrouwt de euforie. Bedrijfsman: Een praktische organisator, die beslissingen in concrete werkzaamheden omzet. Heeft sterk behoefte aan duidelijk geformuleerde doelstellingen, een hechte structuur. Brononderzoeker: Gaat “buiten de deur” op zoek naar nieuwe ideeën, ontwikkelingen en informatie. Heeft veel contacten, is sociaal en gezellig. Pikt gemakkelijk ideeën op bij anderen. Groepswerker: Stimuleert en ondersteunt de teamleden. Bevordert de communicatie en de teamgeest. Integreert mensen en hun activiteiten en is sociaal opmerkzaam. Controller: De man/vrouw achter de schermen die het planmatige verloop voor zijn/haar rekening neemt. Consciëntieus, houdt in de gaten dat niets wordt overgeslagen. Bewaakt dat er geen onzorgvuldigheden worden begaan en dat niets over het hoofd wordt gezien. Deze techniek kan worden toegepast bij het [Belbin] model door in een vergadering verschillende deelnemers een verschillende hoed (al dan niet letterlijk) te laten opzetten [Edward de Bono]. Het denkproces dat tot dan toe plaats vond wordt geanalyseerd, afgebroken en opgesplitst. Door gebruikmaking van een andere manier van denken, kunnen er compleet nieuwe inzichten ontstaan. Deze denktechniek is niet bedoelt om iemand mee te classificeren, maar om informatie opnieuw (anders) te ordenen om nieuwe informatie te laten ontstaan (lateraal denken) [debonogroup.com] . 22 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.1.3 InNovatievalkuilen InNovatie en corporate ondernemerschap zijn in toenemende mate doorslaggevend voor een gezond bedrijfsresultaat. Deze strategieën kunnen bijdragen aan duurzaam concurrentievoordeel en daarmee de resultaten op de lange termijn garanderen. Veel bedrijven investeren daarom ook in inNovatie en ondernemerschap, maar ondervinden daarbij serieuze problemen. Projecten zijn niet succesvol en de gewenste resultaten blijven uit. Eén van de kernoorzaken voor dit falen zit in het feit dat een inNovatieproject een fundamenteel andere managementaanpak vereist en andere vormen van leiderschap, strategie, structuur, cultuur en mindset van mensen [Prof.dr.ir. Victor Gilsing] [tias.edu].

2.1.3.1 Kernoorzaken [Tidd] identificeren enkele valkuilen die gerelateerd kunnen worden aan de ingrijpendheid, aard en object van inNovatie. Valkuil 1: Innoveren met interne blik De eerste valkuil begint vooraan in de eerste fase bij het zoeken naar nieuwe ideeën voor inNovatie. Organisaties zijn veelal bezig met de interne processen en ontwikkelingen en creëren nieuwe ideeën voor inNovatie gebaseerd op wat er intern speelt. Een gebrek aan dit inzicht zorgt er voor dat belangrijke aanleidingen tot inNovatie vaak niet worden opgemerkt of er juist ingespeeld wordt op korte hypes in plaats van duurzame ontwikkelingen. Valkuil 2: Innoveren zonder doel voor ogen In tegenstelling tot het uitgangspunt van veel organisaties dient inNovatie geen doel op zich te zijn. InNovatie zou alleen moeten worden nagestreefd als de beoogde inNovatie een bijdrage levert aan het behalen van een of meerdere van de volgende algemene doelen. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Continuïteit garanderen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Een aantrekkelijkere werkgever zijn en blijven Fysieke middelen beter benutten Problemen oplossen Strategisch leermoment voor de toekomst creëren Talent beter benutten Uniek zijn Waarde vergroten

Valkuil 3: Te groots inzetten Een valkuil bij het selecteren is dat er vaak uit een grote poel initiatieven slechts een of twee gekozen worden, waarop vervolgens groots wordt ingezet. Bij meer bedrijven is echter gebleken dat het starten van meerdere initiatieven en deze initieel kleinschalig te ontwikkelen beter resultaat oplevert. Valkuil 4: Geen controle op behoefte Cruciaal voor het succesvol doorlopen van het inNovatieproces, om uiteindelijk te komen tot een inNovatie die aanslaat bij de beoogde doelgroep, is dat een initiatief tot inNovatie inderdaad waarde levert voor deze doelgroep door in een behoefte te voorzien. 23 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Valkuil 5: Gebrek aan projectmatig werken Een vijfde valkuil tijdens het inNovatieproces is een gebrekkige manier van projectmatig werken. Organisaties ervaren veelal dat, wanneer zij een initiatief tot inNovatie daadwerkelijk in ontwikkeling gaat, deze ontwikkeling niet voldoende te beheersen is. Het niet kunnen beheersen van inNovatieprojecten is veelal te wijten aan een gebrekkige manier van projectmatig werken. Valkuil 6: Het probleem van schaalbaarheid Zelfs wanneer alle voorgaande valkuilen ontweken zijn kan het nieuw ontwikkelde product of dienst nog niet leiden tot het gewenste succes. Een valkuil die organisaties vaak aan het eind van het inNovatieproces tegenkomen is het probleem van schaalbaarheid. Wanneer een nieuw ontwikkeld product of dienst succesvol in een klantbehoefte kan voorzien en de doelgroep bereid is over te gaan tot adoptie is het essentieel dat de inNovatie voldoende schaalbaar is en de doelgroep daarmee toegang heeft tot inNovatie. Op basis van de enorme hoeveelheid managementmodellen en methoden in de inNovatieliteratuur en haar ervaring in de praktijk heeft [Thaesis.nl] een template voor inNovatiemanagement opgesteld welke hieronder staat weergegeven. Figuur 9 InNovatie template [Thaesis.nl]

Door gebruik te maken van het model â&#x20AC;&#x2DC;Thaesisâ&#x20AC;&#x2122; stellen organisaties zichzelf in staat inNovatie vanuit een gestructureerde aanpak te benaderen. Dit model is breed genoeg om de verscheidenheid aan typen inNovatie en de veelvoud aan mogelijke doelen van inNovatie te omvatten. Het succesvol toepassen van de kunst van het inNovatiemanagement helpt organisaties de vele valkuilen van inNovatie te vermijden en hun concurrentiekracht duurzaam te vergroten. 24 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.2 Verandermanagement De enige constante “Het enige dat constant is, is verandering” beweerde [Heraclitus] eeuwen geleden. Anders gezegd “Verandering is de enige constante in ons universum”. Zonder verandering geen bewegen dus stilstand [nl.wikipedia.org]. Verandermanagement gaat over het realiseren van veranderinging in de persoonlijke of organisatorische situatie. Verandermanagement op organisatorisch gebied gaat over het implementeren van een gewenste situatie. Communicatie is van essentieel belang bij verander management Het helpt de verwachtingen van de verandering te communiceren en te managemen. Verandermanagement wordt beschouwd als een integraal proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, informatievoorziening, organisatie en mens [managementsite.nl]. In hierop volgende paragrafen zullen de implicaties van bovengenoemde factoren worden meegenomen en worden toegelicht.

2.2.1 Veranderconcepten Veel theorieën gaan uit van een stapsgewijze benadering van de populatie die met de verandering te maken krijgt. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om nieuwe werkafspraken, de implementatie van een nieuwe ICT-systeem of de geplande fusie. Kenmerkend voor al die situaties is dat een bestaande en vertrouwde werkwijze en gedachtengang moet worden verlaten en moet worden ingeruild voor iets nieuws, iets onbekends. Voor veel mensen is dit bedreigend. Het is dan ook wijs om betrokkenen al in een vroeg stadium bij verandering te betrekken. Het vergroot het draagvlak, het begrip en de commitment voor de nieuwe verandering. De verandercyclus begint bij goede communicatie: het tijdig verstrekken van informatie over de wijziging die gaat komen. Daarbij wordt nog eens uitgelegd wat het doel van de verandering is en welke stappen worden doorlopen. Het invoeren van de verandering zelf wordt goed voorbereid en zorgvuldig uitgevoerd. De operationele processen dienen zo weinig mogelijk te worden gehinderd en mensen worden tijdens het proces goed ondersteund. Na de verandering wordt een en ander geborgd door goede nazorg en evaluatie van het effect van de verandering. Zo nodig vindt er een revisie plaats om er zeker van te zijn dat de oorspronkelijke doelstelling daadwerkelijk gerealiseerd kan worden [managementsite.nl]. Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt [Kotter] in zijn uitgave “Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996” acht stappen in het veranderproces: 1. Urgentiebesef vestigen 2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak creëren 6. Kortetermijnresultaten realiseren 7. Consolideren en in beweging blijven 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur 25 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Volgens [Kotter] kan - doormiddel van effectief leiderschap en management - gezorgd worden dat een nieuwe visie niet langer gezien wordt als nieuw, maar als “de manier waarop “wij hier te werk gaan”. Belangrijke factor is het voldoende tijd nemen om er zeker van te zijn dat de volgende generatie van hoofdfuncties de nieuwe werkwijze volledig vertegenwoordigt. [Stephen R. Covey’s] 7 eigenschappen van effectief leiderschap͛ is gebaseerd op het idee dat effectief menselijk gedrag wordt geleid door zoals integriteit, trouw, dienstbaarheid, moed, rechtvaardigheid, geduld, bescheidenheid en redelijkheid. De eigenschappen zijn gericht zijn op persoonlijke en individuele ontwikkeling, effectief samenwerken en het vermogen om volgens volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. De eigenschappen zelf dienen als leidXXXX bij de ontwikkeling van persoonlijke en interpersoonlijke effectiviteit en zijn als volgt opgedeeld: 1. Proactief handelen, 2. Toekomstbeeld voor ogen, 3. Prioriteiten stellen, 4. Win-Win strategie, 5. Wederzijds begrip, 6. Streef naar synergie, 7. Continu verbeteren [Covey] stelt dat de werkelijke kracht van de 7 eigenschappen van effectief leiderschap ligt in hun onderlinge relatie en niet in hun afzonderlijke kwaliteiten “ Effectieve mensen zijn bescheiden genoeg om de beperkingen van hun waarnemingen te erkennen. Ze weten wat anderen kunen bieden, de verschillen op waarde te schatten en hun begrip van de werkelijkheid te vergroten. Ze beseffen dat het leven geen kwestie is van of/of , dat er een derde - synergetische - weg is en dat verder communiceren mogelijk is door moedig en open te zijn in relaties van wederzijdse afhankelijkheid en zodoende om je ideeën en gevoelens te uiten. Zo moedig je anderen aan hetzelfde te doen. Er ontstaat wisselwerking en ruimte voor creatieve empathie met als resultaat dat er opvattingen of plannen op tafel komen die niemand van te voren had kunnen bedenken. Ook zou korte termijn denken geen garantie zijn dat doelen op lange termijn gerealiseerd worden. In de onderstaande kwadrant is voornoemd denken gekoppeld aan on-betrouwbaarheid en on-controleerbaarheid. Figuur 10 Covey’s 7 eigenschappen/ wisselwerking

Figuur 11 Covey’s 7 eigenschappen

2.2.2 Verander Trajecten Veranderingen komen in vele soorten en maten. Ze kunnen variëren van één gesprek tot een drie jarig traject, van expertmatig een IT-systeem bouwen tot participatief een netwerkorganisatie in het leven roepen. In die veelheid raakt het zicht op ge-meenschappelijkheden al snel op de achtergrond, terwijl ervaren veranderaars juist als gevolg van het uitvoeren en evalueren van uiteenlopende trajecten een gevoel krijgen dat vaste onderdelen terugkomen. 26 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.2.2.1 Kleurendrukdenken [Hans Vermaak e.a., 2002] onderscheidt vijf trajecten bij veranderen oftewel veranderkunde en koppelt bij elk traject een kleur en een uitleg ter vereenvoudiging van de bespreekbaarheid. Machtgericht of geeldrukdenken Mensen veranderen pas dan als rekening wordt met hun (eigen) belang en ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Veranderen wordt beschouwd als machtsspel gericht op ‘haalbare’ oplossingen. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar men complexe doelen nastreven en, waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken. Systeemgericht of blauwdrukdenken Mensen veranderen dan pas als van te voren duidelijk is wat het resultaat van de verandering zal zijn alsook de planning en controle van het veranderproces. Veranderen wordt beschouwd als een rationeel proces gericht op ‘de beste’ oplossing. De verandering is vaak gericht op materie en vorm. Mensgericht of rooddrukdenken Mensen veranderen dan pas bij de juiste prikkel en te verwachten materiele vooruitzichten. Anders gezegd veranderen mensen bij uitzicht op beloning (door salaris, promotie) of ‘straf’ (door demotie, beoordeling). Veranderen is hier in sterke mate een ruilexercitie. Voor wat, hoort wat. Leergericht of groendrukdenken Mensen veranderen dan pas in een leersituatie of leerproces. Het gaat erom deze groep aan het werk te krijgen, in een leerproces, een groeiproces en vervolgens “groen licht” geven. Succes is sterk afhankelijk van dat lerend vermogen. Stroomgericht of witdrukdenken Het achterliggende denken van veranderkundigen met deze zienswijze hier is dat alles vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is.Het dominante beeld hier is dat alles (autonoom) in verandering is [Heraclitus]. Veranderen staat gelijk aan het losmaken van energie. Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden wat zich afspeelt. Sturen is gebaseerd op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van de uiterlijke zekerheden. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Men zoekt naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit. Zingeving speelt een belangrijke rol. Wit omvat alle kleuren. De specifieke inkleuring ontstaat door zelforganisatie en evolutie. Wit biedt de meeste ruimte voor invulling: alles open. Veranderen is een containerbegrip. Iedereen geeft er zijn eigen betekenis aan en meer dan eens geschiedt dat onbewust.

2.2.3 Veranderen en Communicatie [James McGee e.a., 1996] stelt in zijn uitgave (Strategisch Informatiemanagement) dat het effectief en realistisch beheersen en beschikbaar zijn van informatie het leren binnen de organisatie bevordert waardoor sneller ingespeeld kan worden in een dynamische concurrentie omgeving. Verder benadrukken zij dat organisaties informatie moeten leren zien als krachtig instrument en als een strategisch hulpmiddel dat belangrijker is dan arbeid of kapitaal. ‘Strategisch Informatiemagement, verhaalt hoe informatie en informatietechnologie gebruikt kunnen worden voor het stimuleren van individueel en organisatorisch leren binnen een organisatie en deze flexibel maken in een wereld waarin verandering de enige constante is. 27 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.2.3.1 Informatie Communicatie Technologie De ontwikkelingen in de informatietechnologie – zowel computer- als communicatietechnologieënhebben een eind gemaakt aan de technische beperkingen in de beschikking over gedetailleerde gegevens op operationele niveaus. Informatie is weliswaar alomtegenwoordig, maar niet vanzelfssprekend, en de verantwoordelijkheid ervoor kan niet gedelegeerd worden. Alle leden van de organisatie moeten actief en duidelijk verantwoordelijkheid nemen voor het effectief toepassen en beheren van informatie. Er is een ongelooflijke hoeveelheid informatie nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse contacten binnen en tussen organisaties. De beschikbaarheid van nieuwe technologie maakt het nodig om na te denken over nieuwe relaties. Openstaan voor nieuwe ideeën en voor leren is essentieel. Zonder steun van de leiding is het individuele en organisatorisch leren te willekeurig om de kloof tussen de omgeving en de organisatie blijvend te overbruggen. Het tijdperk van de informatietechnologie en de waarde van systemen voor informatietechnologie mondt uit in de stelling dat informatie zelf het grootste potentiële rendement biedt. Continue verbeteringen van informatiemanagement en informatie sytemen gebaseerd op een sterk leiderschap en een duidelijke strategie en beleid scheppen de ruimte voor resultaten die tastbaar en zichtbaar zijn voor de organisatie in haar geheel. Digitale Informatie Management Informatiemanagement processen gaan over wijze waarop een organisatie met informatievoorzieningen omgaat. De doelstelling van informatiemanagement is het zorgdragen voor de beschikbaarheid van de gevraagde informatievoorzieningen, zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren. Op strategisch en tactisch niveau gaat het om de strategie en het ontwerpen en plannen van informatievoorzieningen. Op operationeel niveau gaat het om het functioneel beheer en het gebruik van informatievoorzieningen [management.eu]. Informatiemanagement gaat in de eerste plaats over de functie, het gebruik van informatie. Volgens [Louden e.a., 2006] dient het management zich bewust te zijn van de voordelen en efficiente wel het implementeren van een digitaal informatiesysteem voor de organisatie kan betekenen. Verder dient het leiderschap rekening te houden met de transformatie, de uitdagingen en de tegenwerking welke gepaard gaat met de invoering van nieuwe informatiesystemen. Voor de achterliggende technologie gebruikt [Louden] een andere terminologie zoals Management Information System en Managing the Digital Firm. In dit onderzoek worden de aspecten Communicatie en Informatie Communicatie Technologie (ICT) als kern elementen beschouwd bij transitie van XXXX. In de paper [Leiderschap Gedrag en Informatiebeleid in Organisaties, Managent Information Systems Staphorst 2014] is gedetailleerde informatie te vinden over de invloed van de factoren Communicatie en ICT op veranderingsproces bij organisaties, specifiek bij XXXX. Een uitgebreide analyse hiervan gaat echter voorbij aan het doel van dit onderzoek. Daarom is in onderhavige paragraaf slechts een beknopt toelichting gegeven op voornoemde onderdelen.

28 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.3 Ondernemerschap Ondernemen omvat de competenties die betrekking hebben op gedrag dat gericht is op het signaleren en benutten van kansen in de markt, het anticiperen en ingaan op klantkwesties en het realiseren van klanttevredenheid en zakelijk voordeel [Peter Drucker]. Het zien van kansen in de markt voor bestaande en nieuwe producten en verantwoorde risico’s durven aangaan om een zakelijk voordeel te behalen. Het signaleren van kansen in de markt en hierop inspelen is eigenlijk een verbijzondering van de gedragskenmerken initiatief en durf en omvat de competenties die betrekking hebben op gedrag dat gericht is op het signaleren en benutten van kansen in de markt, het anticiperen en ingaan op klantkwesties en het realiseren van klanttevredenheid en zakelijk voordeel [hetcompetenitewoordenboek.nl].

2.3.1 Kenmerken Ondernemerschap Bij ondernemerschap gaat het volgens [Drucker] meer over gedrag dan over persoonlijke kwaliteit. Ondernemerschapkunde en inNovatie is volgens [Drucker] wat de echte ondernemer onderscheid van de manager. InNovatie en ondernemerschap zijn daarmee onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ze vallen volgens Drucker onder één noemer. [Mount e.a., 1998] geven op basis van de belangrijkste psychologische kenmerken van de mens–bekend staan als ‘de grote vijf, - een opsomming wat kan bijdragen aan positief. Neuroticisme Neuroticisme kan gedefinieerd worden als een tendens tot emotionele instabiliteit. Mensen die hoog scoren op neuroticisme zullen gemiddeld vaker last hebben van depressiviteit, angst, vijandigheid en schuldgevoelens [Costa e.a., 1992]. Zij blijken ook gevoeliger te zijn voor stress, zullen gewone situaties eerder als bedreigend ervaren en hebben moeite met het verwerken van tegenslagen of kleine frustraties. Ze zijn zich meer bewust van hun eigen gedrag, zijn verlegen en hebben vaak moeite met controle of uitstel van hun behoeften. Mensen die laag scoren op neuroticisme zijn rustig, zelfverzekerd en ontspannen. Een lage neuroticisme is positief bij ondernemerschap. Extravertheid Extravertheid is een eigenschap van mensen die assertief, dominant, energierijk en enthousiast [Costa e.a]. Mensen die hoog scoren op extravertheid worden gezien als vrolijk, sociaal en aandacht zoekend. Mensen die extravert zijn worden soms ook getypeerd als risiconemers. Mensen die laag scoren op extravertheid zijn mensen die kiezen voor relatieve stilte en onafhankelijk. Extravertheid is positief gerelateerd met interesse wekken voor ondernemende bezigheden. Ondernemers en managers’ scorenhoog op extravertheid [Zhao e.a., 2006]. Open staan voor ervaring Open staan voor ervaring is een eigenschap die maakt dat mensen intellectueel nieuwsgierig zijn en nieuwe ervaring zoeken. Hoog scoren staat creatief, inNovatief, reflectief en niet-traditioneel. Laag scoren nijgt naar traditioneel, niet-analytisch en een klein interesse gebied. De openheid is positief gecorreleerd aan intelligentie, voornamelijk het deel dat gerelateerd is aan creativiteit [Costa]. Om een onderneming te beginnen zijn nieuwe ideeën nodig of een inNovatieve benadering van producten, methodes en strategieën [Weber, 1947]. Ondernemers scoren dan ook hoger op openheid voor ervaring dan managers [Zhao]. 29 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Vriendelijkheid Vriendelijkheid heeft te maken met de inter-persoonlijke oriëntatie. Individuen die hoog scoren op vriendelijkheid zijn betrouwbaar, vergevingsgezind, zorgzaam, altruïstisch en lichtgelovig. Met deze eigenschap kun je twee kanten op. Het kan zijn dat iemand positieve inter-persoonlijke relaties prefereert. Aan de andere kant kan dit leiden tot manipulatief, egoïstisch, wreed en verdacht gedrag [Digman, 1990]. Vriendelijkheid kan leiden tot een positieve en samenwerkende relatie. Met daarbij de kanttekening dat een hoge mate van vriendelijkheid niet bedoeld is om andere mensen te beïnvloeden of te manipuleren [McClelland e.a.,1982]. Ondernemers scoren dan ook laag op de eigenschap vriendelijkheid terwijl managers hoog scoren [Envick e.a., 2000]. Zorgvuldigheid De zorgvuldigheid in dit kader is de mate waarin een persoon zaken goed kan organiseren, hard werkt, gemotiveerd is en of hij of zij zijn doelen nastreeft. Zorgvuldigheid is de meest consistente persoonlijkheidsvoorspeller van prestaties voor verschillende soorten beroepen (Barrick e.a., 1998]. Ondernemers scoren hoog op zorgvuldigheid; hoger dan managers. Ze hebben veel vaker dan managers een echt doel voor ogen [Westerhuis e.a., 2009].

2.3.2 Trends in Ondernemerschap Organisaties verrichten vaak aanzienlijke inspanningen om hun processen en producten te innoveren om zo omzetgroei te realiseren en om winstmarges te handhaven of te verbeteren. InNovaties om processen en producten te verbeteren, zijn echter vaak duur, tijdrovend en vereisen een aanzienlijke investering vooraf, zoals onderzoek en ontwikkeling van gespecialiseerde middelen, nieuwe fabrieken en apparatuur, en zelfs hele nieuwe business units. Toekomstige rendementen op deze investeringen zijn onzeker. Huiverig om zulke grote voorspellingen te maken en risico’s te nemen, gaan steeds meer bedrijven naar Business Model InNovatie als een alternatief voor of complementair aan product- of procesinNovatie [Amit e.a, 2012][ [Loanreview.mit.edu]

2.3.2.1 Business Model Business model inNovatie is anno 2014 belangrijker dan ooit en is van levensbelang voor bedrijvenzorgvuldigheid. Ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op, nieuwe bedrijven verstoren de gevestigde orde en klanten willen meer en anders tegen een lagere prijs. De essentie van een Business Model is het bepalen van de wijze waarop de onderneming waarde levert aan klanten, klanten beweegt te betalen voor de waarde en deze betalingen omzet in winst. Het weerspiegelt dus de management hypothese over wat klanten willen, hoe ze het willen, en hoe de onderneming dat het beste kan organiseren om aan deze behoeften te voldoen, ervoor betaald te krijgen om dit te doen en er winst mee te maken [Teece, 2010] [businessmodelcommunity.com].

30 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Een korte definitie van een Business Model is “het verhaal dat verklaart hoe een onderneming werkt” [Magretta, 2002]. Hoewel Business Modellen sinds de pre klassieke tijden een integraal onderdeel zijn geweest van de handel en economie vond het concept pas ingang met de komst van het internet. In de literatuur is men het erover eens dat leidinggevenden dienen te weten hoe bedrijfsmodellen werken echter blijkt er weinig overeenstemming te zijn over een operationele definitie. In de definitie zou in elk gevel verwerkt moeten zijn het resultaat van het creëren van klantwaarde, winst, externe georiënteerdheid bij het illustreren van de middelen, processen en competenties, strategische beslissingen, keuzes en principes [Babette van Loon, 2013]. Is er nog hoop voor gevestigde ondernemingen? Ze kunnen het beste het zogenaamde Hollywood-model gebruiken: heb oog voor de bedrijfjes die met inNovaties komen waar je wat in ziet; schakel ze in of koop ze op. Vooral ‘nieuwkomers’ als Google en Apple slaan hierin voortvarend hun slag waarbij tevens de onderstaande 10 trends met betrekking tot business model inNovatie worden benadrukt [managementsite.nl]. Wendbare organisaties zijn winnaars: Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars zich weten aan te passen en gericht zijn op snel leren in plaats van het behouden van status quo. Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst. Kloof tussen disruptors en achterblijvers Disruptieve technologieën zijn er voor iedereen maar niet ieder bedrijf zal er gebruik van maken. Dit vergroot de kloof tussen disruptors en achterblijvers. Tegelijkertijd prikkelen disruptors de oude economie te vernieuwen. Ruil- en deeleconomie De disruptieve kracht van deze nieuwe vorm van economie heeft bestaande business modellen ontwricht. Bijvoorbeeld de taxi- en hotelbranche.. Peer-to-peer capitalism zet verder door. Grote bedrijven digitaliseren De komende tien jaar zullen we de opkomst van traditionele bedrijven als digitale giganten kunnen aanschouwen. Bedrijven als Hema, Disney, Procter & Gamble en Tesco zetten in op digitalisering. Bestaande business modellen worden gewijzigd. Industriële bedrijven worden dienstverlenende bedrijven en producenten van consumentengoederen veranderen in internetbedrijven. Het speelveld wordt interessant en het is onmogelijk te zeggen wie de concurrenten in de toekomst zijn. Wij is het nieuwe ik Samen bereiken we meer. Open inNovatie, crowdfunding samenwerkingsverbanden woongroepen, en ‘corporate social responsibility initiatieven’ zien we meer terug. Een keerzijde van digitalisering is eenzaamheid. Het aantal mensen dat zich eenzaam voelt neemt jaarlijks toe. Nieuwe initiatieven zullen hierop inspelen. Denk aan vriendschapssites, ontdigitaliseren en gezelschapheer of –dame. Kortere lifecycles business modellen De levensduur van bedrijven wordt beduidend korter. Business modellen zijn sneller uit de tijd door de exponentiele ontwikkeling van technologie. Business model inNovatie wordt steeds belangrijker. 31 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Opmars uitvinders met doorbraak inNovaties Onbevangen jongeren met inNovaties waar de hele wereld op zit te wachten. Leslie Dewan bedacht een kernreactor die op radioactief afval draait en daarmee een oplossing vormt voor kernafval. Online en offline wereld wordt steeds meer een Dankzij ‘The Internet of Things’ zijn straks allerlei objecten verbonden met internet. De koelkast geeft aan dat de melk op is, de wasmachine schakelt zichzelf automatisch in op het moment dat de stroom het goedkoopste is, wearables monitoren onze gezondheid en schakelen indien nodig een dokter in. Met behulp van de 3D-printer print men zelf een nieuw kledingstuk. Via de cloud kunnen we alle informatie gemakkelijk delen en realtime beslissingen maken. Technologie is volwassen geworden Wearable technology verovert de wereld. Kunstmatige intelligentie en big data analyses worden ook voor start-ups haalbaar. Robots, ‘the-internet-of-things, cloudcomputing en 3D-printing zijn niet meer weg te denken uit de samenleving. Bestrijden van cybercriminaliteit wordt steeds belangrijker. Japanisering van de eurozone Stagnerende economie, laag consumenten vertrouwen, minder bedrijfsinvesteringen, hoge werkeloosheid, business modellen die niet meer werken, enorme schuldenlast en de vergrijzing. Kenners zien parallellen tussen de Japanse crisis van 1991. Uiteraard biedt dit voor het bedrijfsleven ook veel kansen zoals inspelen op kostenbesparing, risicobeperking, proposities voor 50+, technologieën ed..

2.3.3 InNovatie en Ondernemerschap InNovatie is iets maken uit niets. Het begint met een groepje mensen dat aan een idee werkt en het eindigt met een productpresentatie. InNovatie is bij uitstek een proces dat niet te rationaliseren valt. Het begint met een visie van iets. En vervolgens moet dat iets gecreëerd worden. Deels doen we dat met harde feiten, beschikbare techniek bijvoorbeeld. Maar meestal vereist een inNovatie meer dan dat: het juiste design, ongedachte technische noviteiten, cruciale overeenkomsten met partners, toestemming van overheidsinstanties, misschien een launching customer. De fantasie in het hoofd van de ondernemer moet zich materialiseren. De ondernemer moet zijn visie in allerlei gedaantes zien over te brengen op talloze mensen die hij op zijn pad tegenkomt. En hij doet er daarbij heel verstandig aan om handig gebruik te maken van het uitgangspunt dat niemand de werkelijkheid in zijn geheel kan overzien. Hij heeft het reality distortion field hard nodig [managementsite.nl].

32 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.3.3.1 Hybride organiseren Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar. In de context van de 21e eeuw is er behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn. Figuur 12 Hybride organiseren

Hybride organiseren is organiseren met een nieuwe eenheid van analyse en ontwerp. Bij zelf doen is dat het bedrijf, bij uitbesteden de markttransactie, bij hybride organiseren is de eenheid van analyse en ontwerp: organiserend vermogen. Organiserend vermogen is de betekenisvolle verbinding tussen de twee kleinste bouwstenen: mens en middel [Paul Bessems, 2014]. Hybride organiseren is een nieuwe vorm van organiseren waarbij je in je ontwerp niet uitgaat van bestaande gebouwen (bedrijven of markten), maar van organiserend vermogen. Klassiek organiseren is vooral geschikt voor de productie en consumptie van fysieke goederen via markten en bedrijven. Hybride organiseren integreert concepten als crowdsourcing, crowdfunding, het nieuwe werken, cloud computing, social media, sociale en open inNovatie en bring your own device. Het zorgt ervoor dat je zowel slim kunt samenwerken met je collega’s als met je omgeving. Het zorgt voor een effectief beleid met betrekking tot de organisatie van een vast-flexschil. Hybride organiseren is op te delen in een: 1) Organisatiemodel: condities zoals context, drijfveren, elementen en de samenhang daartussen;2) Infrastructuur: betekenisvolle verbinding van mens en middel;3) Programma: een betekenis gevend transitieproces. Er zijn drie benaderingen om naar hybride organiseren te kijken: 1) Top down: de eenheid van analyse en ontwerp bij het organiseren van werk is een bedrijf. Een bedrijf wordt dan bijvoorbeeld de vaste kern in een netwerk van professionals en hevelt bepaalde processen over naar een flexibele schil of samenwerkingsverband; 2) Bottum up: De eenheid van analyse en ontwerp bij het organiseren van werk is een markttransactie; 3) Nieuwbouw: De eenheid van denken bij het organiseren van werk is organiserend vermogen. Vanuit deze positie: mensen en middelen met behulp van samenwerkingsverbanden opnieuw ontwerpen, met nieuwe organisatiemodellen, programma’s en infrastructuren. Hybride organiseren is er dus vooral op gericht om informatie- en kenniswerkers productiever te maken. Het is geschikt voor meerdere functies, sectoren en concepten met name: 1) Kantoorwerkers (verwerken van data tot informatie); 2) Kenniswerkers (verwerken van informatie tot kennis); 3) Dienstverleners (indirecte taken in gezondheid, onderwijs, politie etc.) [Paul Bessems]. 33 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Hybride organiseren vooral geschikt voor processen die samen met de omgeving uitgevoerd moeten worden. Voorbeelden van functies die veel samenwerken met de omgeving zijn: HRM, R&D, inkoop, verkoop en marketing. Dit zijn functies waar, relatief veel, informatie met de omgeving gedeeld wordt, gecommuniceerd wordt en transacties met klanten en leveranciers gedaan worden. Naast functies zijn er ook een aantal sectoren waar relatief veel samengewerkt wordt met de omgeving. Voorbeelden zijn: zakelijke dienstverleners, overheden, onderwijsen onderzoeksinstellingen, zorginstellingen.Voorbeelden van concepten die sterk gerelateerd zijn aan hybride organiseren zijn: crowdfunding, crowdsourcing, social media, sociale en open inNovatie, cloud computing, BYO (Bring Your Own device). Hybride organiseren kent een aantal verschillende fasen:1) (be)denken; 2) Ontwerpen; 3) Ontwikkelen; 4) Uitvoeren (exploiteren, managen); 5 Afsluiten (een hybride organisatie stopt als de doelstelling is gehaald). De kern van het ontwerpen van een hybride organisatie bestaat uit de volgende stappen: Fase A Strategie (vraag, doel), stappen: 1) Vaststellen van visie, missie waarden en uitgangspunten; 2) Onderzoeken van de omgeving (wat is het nut, wat is de missie?); 3) Bepalen van ambitie, doel en doelgroep (vraag); 4) Bepalen van de strategie (beleid, weg waarlangs, welke mensen en middelen?). Fase B Structuur (aanbod, mens, middel), stappen: 5) Bepalen van processen (waaronder verzameling taken te koppelen aan mensen); 6) Bepalen van workflow (verzameling processen); 7) Bepalen van rollen, range en rechten; 8) Bepalen van mechanismen (planning, controle, bestuur, coördinatie, communicatie). Weerstanden tegen Hybride organiseren wordt vaak gedreven door angst en onzekerheid. Dat betekent vaak dat problemen niet opgelost worden en dat juist nieuwe problemen zich manifesterenen. Als we iets niet willen hoeven we het ook niet te kunnen of te moeten. Nu wordt er vaak geredeneerd vanuit wat we kunnen (inNovatie), of moeten (economische groei), terwijl we moeten redeneren vanuit wat we willen. Samenwerken begint met het loslaten van je eigen organisatie en denkbeelden. Peter F. Drucker “Het grootste gevaar in tijden van turbulentie is niet de turbulentie, het is om te handelen met de logica van gisteren”. Voorbeelden van weerstanden zijn: 1) Bedrijven willen zo lang mogelijk bestaan (continuïteit is een doelstelling) 2) Bedrijven proberen zo lang mogelijk hun belangen af te schermen. 3) Bedrijven willen zo min mogelijk autonomie afgeven. 4) Software- en adviesbedrijven verdienen meer aan een complexe wereld waarbij elk bedrijf anders is en ‘zichzelf’ automatiseert. Mensen die samenwerking als verandering of gedoe zien en vaak verandermoe zijn [Paul Bessems]. Steve Jobs stond al vroeg in zijn carrière bekend om het reality distortion field dat hij om zich heen leek te hebben: hij kon zichzelf en zijn omgeving van vrijwel alles overtuigen. Objectiviteit en rationaliteit alleen zijn de dood in de pot voor inNovatie en ondernemerschap. We hebben ook magie nodig. “We are here to put a dent in the Universe. Otherwise: why else even be here?” [Steve Jobs]. 34 | I n X X X X t i o n @ X X X X

2.4 Verandermodellen In het theoretisch kader zijn de begrippen inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap met daaraan gekoppeld strategie en leiderschap uitgewerkt. De InNovatie template van [Thaesis, 2.1.3) laat zien hoe de kernelementen van de verschillende begrippen op elkaar aansluiten. Door de kernelementen te clusteren en op te hangen aan een heldere missie, visie dito doelstellingen wordt het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie en de wijze van sturing van management en leiding het veranderproces in goede banen te leiden. Figuur 13 De 3 steps volgorde van [Step]

2.4.1 Planned Change [Lewin, 1947] heeft in een zeer vroeg stadium een fasenmodel gesitueerd in de context van planned change. Kenmerken van planned change zijn: 1) Planmatigheid van veranderingsprocessen (er worden in de planned change-theorieĂŤn verschillende actiefasen onderscheiden, zoals diagnosestelling, doelbepaling, keuze werkwijze); 2) Het gebruik van interventies om het veranderingsproces te kunnen beĂŻnvloeden (het gebruik maken van sociale technieken om zo effectief mogelijk gebruik te maken van de rationaliteit in de helping professions); 3) Het aangaan van een (hulp) relatie tussen de change agent (als dienstverlenend systeem) en het cliĂŤntsysteem. In tegenstelling tot de vertegenwoordiging van de diffusie- en adoptietheorie, die op een vrij deterministische wijze fasenmodellen introduceerden, gaat [Lewin] als vertegenwoordiger van de planned change-stroming juist uit van de veronderstelling dat iedere fase door een change agent gericht gestuurd kan worden door te laten zien welke problemen en veranderingsmechanismen ten grondslag lagen aan zien drie fasen, en hoe deze door een change agent beheersbaar gemaakt konden worden. Het fasemodel waar [Lewin] van uitging is te zien in Figuur 14.

35 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 14 Het fasemodel van Lewin

Via zo’n fasenmodel werd inzicht gegeven in hoe er proactief gestuurd kan worden. Het accent lag evenwel alleen op gedragsbeïnvloeding van individuen en groepen. Later werden fasenmodellen meer geplaatst binnen de planned organizational change. Fasen van een veranderingsproces waren niet meer gericht op het individuele niveau, maar vooral op de totale organisatie. Belangrijke vertegenwoordigers daarvan in de jaren zestig waren [Blake e.a., 1962] en [Shepard, 1967]. In het organische model onderscheiden Blake en zijn collega’s zes fasen. Gedrag wordt volgens [Mintzberg, 1995] verondersteld een afgeleide te zijn van de rol of positie binnen de hiërarchische ordening. Stafafdelingen ondersteunen managers in hun pogingen tot standaardiseren van de werkprocessen, het beginniveau van de medewerkers, de interne normen en de criteria voor de afrekening op resultaten. Alles is gericht op het reduceren van variëteit. De organisatie wordt gezien als een gesloten systeem; een entiteit die los staat van de omgeving en van de actoren. De actoren functioneren meer als entiteit binnen de organisatie [Hosking e.a., 1991] Door perfectionering van het ontwerp en het aanscherpen en verfijnen van procedures en systemen tracht men verstoringen te voorkomen. Bij de stroming organization development zien we een nieuw plannings- of fasenmodel. In dit model [Frohman e.a., 1974/1976] ligt de nadruk op de diagnose en het volledig laten participeren van de cliënt in het organisatieontwikkelingsproces. Nieuw is de evaluatie. De invulling van deze fasen is sterk normatief ingekleurd. Daarnaast wordt er een sterke afhankelijkheid tussen adviseur en cliënt gecreëerd. Dichter bij de huidige actualiteit van organisatieverandering vinden we dergelijke stromingen voornamelijk onder de noemers managing organizational change en organizational transformation. In deze modellen wordt meer rekening gehouden met de realiteit van veranderen en veranderingsprocessen in diverse organisatiesituaties. Het moge duidelijk zijn dat deskundigen aan zo’n fasenmodel daadwerkelijk inhoud dienen te geven. In het kader van geplande veranderingsprocessen spreken we meestal van een professionele veranderaar of change agent. Een change agent houdt zich niet alleen met processen bezig maar ook met veranderkunde en organisatiekunde. Een change agent werkt dus het ene moment vanuit een zogeheten ‘expertmodel’ en het andere moment als procesbegeleider [Van de Bunt e.a., 1978) 36 | I n X X X X t i o n @ X X X X

In Figuur 15 zijn de opvattingen van een aantal vertegenwoordigers uit de planned changestroming integraal verwerkt. Figuur 15 Ontwikkeling in fasemodellen bij veranderingsprocessen [Anton J. e.a., 2005]

De econoom [Joseph Schumpeter] omschreef al in 1942 inNovatie als creatieve destructie, het creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande. Creatieve destructie verwijst ook naar het moeilijke en vaak pijnlijke proces van afstand doen van het oude [Huizingh]. Angst c.q. weerstand voor verandering zal voor het slagen van de verandering weggenomen dienen te worden. Kotter en Schlesinger 1997, hebben hier een Weerstand en interventiestrategie voor ontwikkeld. Zaltman en Duncan 1977 hebben het over een weerstandsmodel [Pearsoneducation.nl]. Kotter en Schlesinger, gaan uit van technieken om weerstand in veranderprocessen te verminderen, en Zaltman en Duncan geven een model mee wat in fasen doorlopen kan worden. Kanttekening hierbij is dat het niet noodzakelijk is om alle fasen te doorlopen. Zie Figuur 16 voor een weergave.

37 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 16 Weerstand Interventiestrategie & Weerstandsmodel

Onvolledige informatie en communicatie kan leiden tot cynisme, geruchten en weerstand tegen de veranderingen [Stanley e.a., 2005]. Consistente en adequate informatie en communicatie daarentegen kan leiden tot een vermindering van negatieve emoties, begrip en veranderbereidheid [Wanberg e.a, 2000] [Mchugh e.a., 2001]. Het is voor veranderaars dan ook van belang adequaat en voldoende te communiceren over de geplande verandering en de manier waarop deze wordt doorgevoerd. Indien dit niet of in beperkte mate gebeurt, bestaat de kans dat de interventies anders uitpakken dan gewenst [dare.uva.nl] [psycnet.apa.org].

38 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3. Interne Analyse Om de huidige situatie van de organisatie op basis van de uitgewerkte begrippen in het theoretisch kader te kunnen analyseren zijn de volgende technieken gehanteerd: Dataverzameling: door XXXX beschikbaar gestelde informatie zoals; het XXXX Informatie dossier 2.0, de XXXX Studiegids 2013-2014; rapporten en verslagen (secretariaat) Observaties: gedrag van de leidinggevende naar de andere partij (medewerkers); communicatie van de leidinggevende (mondeling en schriftelijk); de visie en de missie als achtergrond (hoe zou de leidinggevende moeten zijn). Interviews: in gesprek gaan met de leidinggevende over bevindingen houding naar aanleiding van de observaties; huidige situatie weergeven vanuit eigen beeld en visie inzake de kernbegrippen; strategie, leiderschap, ondernermerschap, inNovatiemanagement, verandermanagement. Terugkoppeling: met de leidinggevende in gesprek gaan over het totale beeld wat is geschetst naar aanleiding van de observaties en de interviews met het management; in gesprek met elkaar gaan of dit beeld klopt in eigen beleving; een blik werpen naar de toekomst en tot het punt bewustwording komen in hoeverre we op de juiste manier bezig zijn in de huidige organisatie en wat de aansluiting is met organisatie- en eigendoelstellingen. Om dit goed te organiseren is het belangrijk om een goede strategische verkenning te doen. Er zal een “wat vraag” beantwoord moeten worden. Wat is het heden en wat is de toekomst zodat er strategische inzichten en kansen / sterkten zichtbaar worden door de juiste vragen te stellen. Om inzicht te krijgen waar inNovatieve kansen / sterkten en succesfactoren zich bevinden kunnen (moeten) er op een aantal vlakken gerichte (wat) vragen gesteld worden. [De Jong e.a. 2003] heeft hier een aantal succesfactoren benoemd. Deze factoren worden in dit onderdeel gebruikt als categorieën waar inNovatiemanagement in te delen is. Wat de zes categorieën voor inNovatie kunnen betekenen, is door [de Jong e.a.] als volgt beschreven: Cultuur en leiderschap stelt een organisatie in staat om werknemers te motiveren voor inNovatie en profijt te hebben van hun vaardigheden; Strategie geeft richtlijnen voor de inNovatie en voorkomt dat inNovatie wordt gezien als een ad hoc activiteit; Mensen zijn het hart van inNovatieprocessen. Zij zorgen voor de ideeën, concepten en specificaties die resulteren in inNovaties. Daarnaast kunnen mensen ook een bron van weerstand zijn die gemanaged moet worden; Structuur is het formele systeem van werkrelaties waardoor taken verdeeld en gecoördineerd worden; Middelen, zoals tijd en geld, zijn een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot inNovatie; Netwerken refereert aan de activiteiten die organisaties uitvoeren om in contact te komen met relevante partijen uit hun omgeving.

39 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Om gerichte vragen te kunnen is bovenstaande opsomming verder door vertaald. Cultuur en leiderschap Maakt de succesfactor het mogelijk om medewerkers voor inNovatie te motiveren en/of te profiteren van hun vaardigheden. Strategie Geeft de succesfactor een richting voor de toekomst van de organisatie. Mensen Beschrijft de succesfactor hoe mensen bij inNovatie betrokken zijn. Structuur Beschrijft de succesfactor een formeel systeem van werkrelaties. Middelen Beschrijft de succesfactor hoe er om gegaan moet worden met middelen. Netwerken Beschrijft de succesfactor activiteiten die worden uitgevoerd om relevante partijen buiten de organisatie bij inNovatie te betrekken [Gijs van Gilsen]. Bij de vraagstelling zal ook rekening worden gehouden met de essentie van de op succesfactoren gebaseerde methode VOORT (Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren) welke in paragraaf 2.1.1.1 is belicht te weten: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7) goede business uitwerking. Bij het marktonderzoek onderdeel zal ook getoetst worden op raakvlakken met de Blauwe Oceaan strategie [Chan Kim e.a] Ook zal getoetst worden op de kenmerken van ondernemerschap zoals besproken in paragraaf 2.3.1. Daarbij zal -in het licht van inNovatie en ondernemerschap- met name gelet worden op gedrag en persoonlijke kwaliteit op basis van de belangrijkste psychologische kenmerken van de mens–bekend staan als ‘de grote vijf, [Drucker] en [Mount]. Business model inNovatie is anno 2014 belangrijker dan ooit en is van levensbelang voor bedrijvenzorgvuldigheid. Ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op, nieuwe bedrijven verstoren de gevestigde orde en klanten willen meer en anders tegen een lagere prijs. Bij de strategische vragen zal worden gepoogd te achterhalen of de essentie van een Business Model (Paragraaf 2.3.2.1) een rol speelt of zal spelen bij het bepalen van de wijze waarop de organisatie kijkt naar de markt en hoe het beste te organiseren om aan de behoeften te voldoen. In figuur 17 is per categorie een overzicht gegeven welke vragen er gesteld worden c.q. wat succesfactoren zijn voor inNovatiemanagement. Het geeft een leidXXXX voor het inzichtelijk krijgen “wat” de status is van inNovatiemanagement.

40 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 17 Vraagstelling succesfactoren inNovatiemanagement Categorie Cultuur en Leiderschap

Strategie

Mensen

Structuur

41 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Vraag / Succesfactor Balans tussen een mechanische en een organische organisatie-inrichting Betrokkenheid van het topmanagement Lange-termijn betrokkenheid om te leren Interne communicatie Creatief klimaat Effectief optreden van de ontwikkelingsmanager Tolerantie voor fouten Flexibele organisatie-inrichting Autonomie van medewerkers Houding om van fouten te leren Aanmoediging van creatief denken Verantwoordelijkheid voor inNovatie bij hoger management Individuele erkenning en waardering voor medewerkers Ondernemende houding Organisatiebrede, continue verbetering Continu onderzoek tijdens het hele proces Continu leren Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling Systemen die inNovatie stimuleren Duidelijke doelstellingen Fit met strategie Focus op kwaliteit Duidelijke visie van de organisatie Fit met alle onderdelen van de organisatie Lange-termijndenken Ontwikkeling van bijkomende processen Verkennen van de toekomst Helder, goed gecommuniceerd concept InNovatieve rollen Ervaren medewerkers Betrokkenheid van ontwikkelingsmedewerkers Betrokkenheid van klantcontactmedewerkers Gedifferentieerd product Voldoende technologische kennis Voldoende expertise bij ondersteunende activiteiten Teams Crossfunctionele samenwerking Inter-organisatorische samenwerking Investering in teamselectie en teambuilding Beloningssysteem voor inNovatie Grondig en goed georganiseerd ontwikkelingsproces Taakomschrijving gekoppeld aan inNovatie Evaluatie na introductie Continu toezicht van voortgang Vaardigheidsystemen voor toewijzen van experts Expliciet proces voor het begeleiden van inNovatie Systemen om aanleidingen uit kennis te halen Flexibele projectdoorloop Kennismanagementsysteem

Middelen Netwerken

Testfase Kennisdeling Voldoende tijd & middelen Maatregelen voor de bescherming van inNovaties Communicatie met buiten Focus op de gebruikers Sterke lanceringcampagne Betrokkenheid van klanten Fit met de omgeving Training van gebruikers Voorlichting van eindgebruikers Systeem van testmarketing Goede marktkennis Samenwerking met partners buiten de organisatie Externe focus Goed marktonderzoek Veel inspanning voor marketing Strikte go/no go besluiten

3.1 Algemene beschrijving XXXX is op 31 oktober 2011 opgericht en is binnen 3 jaar uitgegroeid tot een toonaangevend HBO instituut met ruim 109 studenten die worden opgeleid om te kunnen voorzien in de vraag naar specialistische krachten in het sterk in ontwikkeling zijnde vakgebied van Business en Management in relatie tot Informatie Communicatie Technologie. XXXX staat op het punt de accreditatieprocedure bij het XXXX Orgaan Voor Accreditatie (XXXX) in te zetten. Alle procedures en protocollen met betrekking tot het onderwijsproces zijn reeds omschreven. [Bron: XXXX Informatie dossier 2.0]. De eisen van XXXX met betrekking tot XXXX oftewel de opleiding hebben betrekking op de de beoogde kwaliteit en het waarborgen daarvan en de organisatorische garanties met betrekking tot de continuїteit [www.XXXXsur.org]. De eisen zullen worden zal beoordeeld worden aan de hand onderstaande speerpunten: • • • • • • • • • • •

Leer en Bedrijfsprosessen Bestuur en Management Kapitaal en Investering Inrichting en Besturing Evaluatie en Zelfevaluatie Informatie en Communicatie Cashflow en Continuїteit Personeel en Personeelsbeleid Kwaliteit en Kwaliteitwaarborging Marktpositie en Planning Infrastructuur en Technologie

42 | I n X X X X t i o n @ X X X X

De eisen van XXXX geconfronteerd en geïntegreerd met relevante inNovatieve, verander en ondernemerschap aspecten van de organisatie zullen - gezien vanuit de bestudeerde literatuur betrekking hebben op: • • • • • • • •

Leiderschap en Ondernemerschap InNovatie en Ondernemerschap Ondernemerschap en Technologie InNovatie en Technologie Leiderschap en Communicatie Veranderen en Leiderschap Veranderen en Communicatie Ondernemerschap en Creativiteit Figuur 18 Organogram

[XXXX Informatie dossier 2.0] Het managementteam van XXXX bestaat uit:  Ing. XXXX (wnd. Directeur),  XXXX BSc (Program Manager),  XXXX BSc (Finance Manager),  XXXX BSc (Office Manager),  XXXX (Secretariaat). Het bestuur van XXXX bestaat uit leden hun sporen hebben verdiend op maatschappelijk en onderwijskundig vlak. De bestuursleden anno juni 2015 zijn:  XXXX MBA (Voorzitter)  Ing. XXXX (wnd.voorzitter-Secretaris)  XXXX MBA, B Ec (Lid)  XXXX MPA BA (Lid) Het dagelijksbestuur bij XXXX wordt gevormd door een management team bestaande uit de wnd. Directeur, een lid van het bestuur en het secretariaat [XXXX Informatie dossier 2.0]. 43 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.1.1 Visie en Strategie De visie van XXXX is dat gezamenlijk en op basis van een landelijke aanpak op voor Suriname beheersbare wijze inhoud gegeven kan worden aan de toepassing van ICT’s binnen het onderwijs en het bedrijfsleven. Bij een dergelijke aanpak kunnen wij als land en als instituut met vele uitdagingen zoals beperkte financiele middelen en human resources, er voor zorgen dat deze middelen zo effectief en efficiënt mogelijk worden besteed. Eén van de aspecten hierbij is standaardisatie van ICT- curricula, inNovatief denken en handelen, open staan voor verandering en verantwoord ondernemerschap met daaraan gekoppeld langetermijnplannen als onderdeel van een geïntegreerde strategie ter realisatie de organisatie doelstellingen. [XXXX Informatie dossier 2.0]. De strategie van IMI is om “door middel van partnerships, de inzet van geavanceerde technologie en professionals en met ondersteuning van een dedicated management team in spelen op de vraag naar geaccrediteerde betaalbare technische ICT-opleidingen op HBO-Bachelor niveau die voor grote groepen studenten toegankelijk zijn waarbij continue evaluatie van zowel de STRATEGIE, het product, de markt en de dienstverlening ingebouwd is” [Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014].

3.1.2 Missie en Doelstellingen De missie van XXXX is het bevorderen van de ontwikkeling en de toepassing van Informatie en Communicatie Technologie in geheel Suriname met nadruk op kennisoverdracht [XXXX Informatie dossier 2.0]. Algemene Doelstelling De algemene doelstelling van XXXX is het opleiden van studenten om te kunnen voorzien in de vraag naar specialisten in het sterk in ontwikkeling zijnde vakgebied van Informatie Communicatie Technologie in relatie tot Management. Na voltooiing van de studie zullen zij in staat moeten zijn om op operationeel, tactisch en strategisch niveau mee te kunnen denken over de inrichting en beheersing van de informatievoorziening en de wijze waarop de vernieuwing idealiter kan worden geïmplementeerd [XXXX Informatie dossier 2.0]. Accreditatie Doelstelling: Het waarborgen dat de kwaliteit en het kwaliteitssysteem bij XXXX voldoet aan de door XXXX opgestelde voorwaarden met betrekking tot het hoger onderwijsveld [XXXX Informatie dossier 2.0]. Maatschappelijke Doelstelling “door middel van partnerships, de inzet van geavanceerde technologie en professionals en met ondersteuning van een dedicated management team in spelen op de vraag naar betaalbare ICTopleidingen op HBO-Bachelor niveau die voor grote groepen studenten toegankelijk zijn waarbij continue evaluatie van zowel de strategie, het product, de markt en de dienstverlening ingebouwd is”. [Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014] Commerciele Doelstelling: Binnen twee jaar uitgroeien van XX studenten naar XXX studenten doormiddel van investering in kwaliteit, personeel, marketing en technologie [Paper: Marketing, Staphorst, 2014]. HRM Doelstelling: door middel van coaching, trainingen, zowel in-company als extern werken aan deskundigheidsbevordering van secretarieel personeel waardoor bedrijfsprocessen zowel individueel en in teamverband naar behoren uitgevoerd kunnen worden. [Paper: HRM, Staphorst, 2014] 44 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.2 InNovatievermogen XXXX beschikt over multifunctionele trainings- en studiecentra waar docenten gebruik kunnen maken van de meest recente multimedia technieken terwijl studenten de beschikking hebben over een volledig geoutilleerde computernetwerk infrastructuur met onbeperkt toegang tot internet. Het dienstverlenend centrum beschikt ook over compleet virtueel netwerk [XXXX Studiegids 2013-2014]. InNovatie wordt binnen XXXX als vanzelfsprekend ervaren tevens zien bestuur en management de gehele opzet van XXXX opzich als inNovatie. XXXX moet voorop lopen in de ontwikkelingen die zich voordoen in de markt en zo inspelen op de veranderde behoefte van de klanten en de markt. InNovatie wordt ook gezien als middel om de organisatie telkens weer te verbeteren en te vernieuwen[XXXX Informatie dossier 2.0].

3.2.1 InNovatieprojecten Voorbeelden InNovatieprojecten XXXX In de volgende tabellen zijn de inNovaties - welke tussen oktober 2011 en oktober 2015 in ontwikkeling zijn opgenomen bij XXXX - categorisch en projectgericht weergegeven. De tabellen zijn opgesteld in samenspraak met het management en secretariaat. Figuur 19 Categorisering inNovaties XXXX Categorie 1 Sociaal

2 Economisch

3 Fysiek

4 Proces 5 Onderwijskundig

Beschrijving Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten op sociaal gebied. Deze inNovaties bieden ondersteuning daar waar nodig, maar er wordt uitgegaan van het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de klant. Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten in economische zin. Deze inNovaties zijn erop gericht om studenten uit te dagen om hun uitgangspositie te verbeteren en te versterken wat uiteindelijk voordeel voor XXXX moet opleveren. Vernieuwen verbeteren van diensten/projecten van XXXX. Dit richt zich op de hardware kant van XXXX: het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technologieĂŤn in het onderwijskundig proces. Verbeteren/vernieuwen interne processen Verbeteren/vernieuwen leerprocessen, leermethoden en leerprogrammas

Tabel 1 Overzicht inNovatieprojecten XXXX INNOVATIE PROJECTEN

IDEE (INTERVIEWS)

CATEGORIE

AFGEROND

(1) CISCO tech based Multi Media leslokaal

Staphorst (2013) XXXX/ XXXX

Fysiek/Proces/ Economisch

Ja (2014)

(2) Virtuele online/ ofline anyware/anyplace Netwerk Infrastructure

Staphorst (2011) XXXX/XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(3) Afschrijving verwijderen uit alle XXXX documenten

Staphorst(2013) XXXX

Proces/ Economisch Onderwijskundig

Ja (2013)

(4) Mobile App Elektrische Leeromgeving

Pijpers (2013)

Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

45 | I n X X X X t i o n @ X X X X

(5) Collegegeld betalen naar vermogen oplopend per maand van min naar max

XXXX (2012)

Sociaal/ Economisch

Ja (2013)

(6) Mobiele leslokaal voor rurale gebieden

XXXX (2011)

Fysiek/Proces/ Economisch/ Onderwijskundig

Ja (2015)

(7) Distance Onderwijs dmv Digitale TV + ELO App

Pijpers/ XXXX (2014)

Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Pending

(8) Online promotie Face Book en You tube dmv students instructie videos

Staphorst/ XXXX (2012)

Economisch/ Onderwijskundig`

Ja (2013)

(9) Het clusteren van 80% van de technische vakken in de eerste 18 maanden

XXXX (2012)

Onderwijskundig / Economisch

Ja (2014)

(10) Complete ICT opleiding Programming/ Business/ IT/ Infrastructure

Staphorst (2012) Pijpers

Onderwijskundig / Proces / Economisch

Ja (2015)

(11) Het invoeren van een erkend Technisch deelcertificaat ipv een propedeuse jaar

Staphorst (2012) Pijpers

Proces/ Economisch Onderwijskundig`

Ja (2014)

3.3 Verandervermogen XXXX is een beroepsgericht op-leidingsinstituut op HBO niveau. XXXX is een particuliere stichting. De organisatie drijft op een vijf personen tellend bestuur, vijftien docenten, een manager en een secretariaat bemand door een drietal medewerkers t.w. een Office, Program en Finance Manager [XXXX Informatie dossier]. Dienend Leiderschap vormt bij XXXX een belangrijk uitgangspunt bij alle personele aangelegenheden. Medewerkers wordt volop mogelijkheden geboden zich optimaal te kunnen ontwikkelen. Het zwaartepunt bij de zorg voor het personeel ligt bij de ontwikkeling van de ‘gewenste’ competenties, zowel in opleiding als in de coaching door leidinggevenden. Vooralsnog lijkt het beleid gericht op de mens gefocust te zijn op: door middel van coaching, trainingen, zowel incompany als extern werken aan deskundigheidsbevordering van personeel en management waardoor bedrijfsprocessen zowel individueel en in teamverband naar behoren uitgevoerd kunnen worden. [Interview M. XXXX]. Uit de door XXXX overgelegde verslagen van de management team en- bestuursmeetings maar ook uit andere bronnen van blijkt niet dat er een pasklaar strategisch verander en/of beleidsplan ergens is vastgelegd. Uit verslagen valt wel te distilleren dat “veranderen” bij XXXX gedreven wordt door de XXXX eisen met betrekking tot accreditatie. Het in leven roepen van de “XXXX Accreditatie Werkgroep” is daar een tastbaar bewijs van. Accreditatie komt volgens XXXX alleen tot stand als gevolg van een kwaliteitsbeleid binnen een instelling. De kwaliteitszorg en het waarborgen van kwaliteit in het hoger onderwijs moeten voldoen aan de gestelde eisen [XXXXsur.org]. 46 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.3.1 Veranderprocessen Figuur 20 Categorisering veranderen bij XXXX Categorie 1 Sociaal

2 Economisch

3 Fysiek

4 Proces 5 Onderwijskundig

Beschrijving Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten op sociaal gebied. Deze inNovaties bieden ondersteuning daar waar nodig, maar er wordt uitgegaan van het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de klant. Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten in economische zin. Deze inNovaties zijn erop gericht om studenten uit te dagen om hun uitgangspositie te verbeteren en te versterken wat uiteindelijk voordeel voor XXXX moet opleveren. Vernieuwen verbeteren van diensten/projecten van XXXX. Dit richt zich op de hardware kant van XXXX: het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technologieën in het onderwijskundig proces. Verbeteren/vernieuwen interne processen Verbeteren/vernieuwen leerprocessen, leermethoden en leerprogrammas

Tabel 2 Overzicht veranderprocessen XXXX VERANDERPROCESSEN

INITIATIEFTREKKER (INTERVIEWS)

CATEGORIE

AFGEROND

Een integrale strategische benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen. Focus Management/ HRM

Management (2012) Pijpers Staphorst/ XXXX

Proces Economisch Onderwijskundig

(2015) Pending

Management (2012) XXXX/ XXXX

Proces Economisch Onderwijskundig Fysiek

(2015) Pending

Het onderling op elkaar afstemmen van Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management Bestuur (2013) Pijpers/ XXXX

Proces Onderwijskundig

Pending (2015)

Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen. Focus: Examencommissie/ Quality Board

Management (2012) XXXX Pijpers

Proces/ Onderwijskundig

Pending (2015)

Optimalisering Financiële planning, liquiditeitsplanning ter beheersing van de cashflow. Focus: Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

Bestuur Management XXXX (2013)

Proces/ Economisch

Pending (2015)

Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen

XXXX/ XXXX (2013)

Proces/ Economisch

(2015) Pending

Automatiseren van Administratie Focus: Financiële Administratie

Management XXXX (2013) XXXX

Proces/ Economisch

Pending (2015)

47 | I n X X X X t i o n @ X X X X

3.4 Ondernemerschapvermogen Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars zijn bedrijven die zich weten aan te passen en gericht zijn op snel leren in plaats van het behouden van status quo [openviewinnovations.nl]. XXXX is een particuliere stichting. Bij XXXX staat kwaliteit van het onderwijs centraal. XXXX heeft geen winstoogmerk. Het gros van de XXXX studenten maakt gebruik van de interne studiekosten financiering. Uitgaande van de Operationele Cashflow is wat bij de opsomming direct opvalt de hoogte van de tegoeden (XXX) welke (afgerond) XX bedraagt van het totaal begrootte (SRD XXXX). aan inkomsten. De operationele kosten (Jaar 2013 – 2014) bedragen (SRD XXXX) wat neerkomt op XX van de begrootte omzet. Het positief overschot is XX oftewel (SRD XXXX) terwijl het benodigd werk kapitaal op maandbasis (SRD XXXXX) bedraagt oftewel 8%. Het relatief hoge tegoed (SRD XXX) indiceert dat (naar de relevante theorie aangaande Kapitaal Management) de dagelijkse financiële cashflow (saldobeheer, geldstroombeheer, liquiditeitsbeheer) niet voldoende ge-optimaliseerd is. [XXXX Informatie dossier 2.0].

3.4.1 Ondernemerschaptrajecten Uit de door XXXX overgelegde verslagen van de management team en- bestuursmeetings maar ook uit andere bronnen van blijkt niet dat er een pasklaar strategisch (personeels) beleidsplan ergens is vastgelegd en dat de focus sterk gericht is op de factor mens en technologie. Door middel van trainingen, zowel in-company als extern wordt gewerkt aan deskundigheidsbevordering van administratief en onderwijzend personeel. Verder het bijwonen van (onderwijs) conferenties al dan niet over ICT gerelateerde onderwerpen en thema’s. Het belang van persoonlijke ontwikkeling wordt vanuit de organisatie gestimuleerd door samen de mogelijkheden na te gaan om verder te studeren of te promoveren in een bepaald onderwerp. Verder blijkt uit overlegde correspondentie dat er over strategische samenwerkingsverbanden - die nog in een embryo status verkeren- onderhandeld wordt. Uit interviews valt verder te distillereren dat : 1. XXXX niet via de gangabare kanalen ( Krant/TV/Radio) aan personeelswerving doet (XXXX), 2. Het huidig personeel is verworven door het consulteren van prive netwerken (XXXX), 3. De bezetting van het secretariaat min of meer is afgestemd Accreditatie normen (XXXX), 4. Uitbreiding van het secretariaat met tenminste een kracht gewenst is (Pijpers), 5. Aan te trekken personeel van minimaal HBO Bachelor denkniveau moeten zijn (Pijpers), 6. Bij XXXX de focus ligt op werken in teamverband en ook individueel op de hoogte zijn van alle bedrijfsprocessen terwille van de continuiteit (Management), 7. Geen duidelijk schrift gestelde functieprofiel, functieomschrijving en/of functiewaardering, Geen transparante competentieprofiel, bedrijfsreglement/personeelshandboek, Geen transparante arbeidsvoorwaarden, ontslag en wervingsprocedure (Management), 8. Projectmatig werken wel wordt gestimuleerd en toegepast. Het secretariaat opereert als een managementteam en als spil en coordinatie centrum bij zowat alle beslissingen XXXX rakende(Management), 48 | I n X X X X t i o n @ X X X X

4. Confrontatie en Integratie XXXX bevind zich in fase van belangrijke aanpassingen in de interne organisatie welke uiteindelijk moet leiden tot accreditatie in 2015 oftewel de transitie van niet geaccrediteerd naar geacrediteerd. Transitie betekend letterlijk kentering, omslag of overgang. In deze context betekend transitie een ingrijpende, onomkeerbare verandering van van de XXXX organisatie met name van de compliance regelgeving, externe regels, wetten, personeels en studenten systemen, administratie- en financiële systemen, onderwijs en- bedrijfsprocessen, omgangsvormen, denkbeelden en ideeën die de XXXX organisatie bepalen, in stand houden en zullen moeten zorg dragen voor continuiteit. Transitiekunde is een recent wetenschapsgebied welke probeert het fenomeen transities diepgaander in kaart te brengen [Grin e.a., 2010] [van der Hoeven, 2010]. Vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines als geschiedenis, bestuurskunde, economie, systeemkunde en inNovatie is hier jarenlang onderzoek naar gedaan. Met name naar het ontstaan van transities, succes en falen ervan en hoe ze kunnen worden beïnvloed. Transities gaan over paradoxen, schijnbare tegenstellingen. Het zijn radicale veranderingsprocessen, maar wel in kleine stappen, dus radicaal én geleidelijk. Transities zijn revolutionair en evolutionair van aard. Transities gaan over wisselwerking tussen mens en systemen. De mens heeft die systemen zelf gecreëerd. Tegelijkertijd bepalen die systemen de grenzen van het handelen van de mens, verandert dus voortdurend, waardoor dynamiek ontstaat. Dit is de dualiteit tussen mens en systeem, die elkaar kunnen versterken maar ook gevangen kunnen houden. Er zijn drie mogelijke vormen van sturing van complexe processen. De eerste is van bovenaf, waarbij verandering gepland is, vanuit een dwingende, centralistische opstelling. De tweede is van onderop, waarbij sprake is van spontane verandering vanuit een decentralistische invalshoek. En de derde is een mengvorm van de top-down en bottum-up sturing, waarbij verandering quasi-gepland is én spontaan optreed. Sturing betekend dan vooral aanpassen en beïnvloeden. De laatste sturingsvorm past het best bij transities, zo blijkt uit de complexe systeemtheorie (Rotmans e.a., 2009). Het managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit een dieper inzicht in de dynamiek van deze systemen. Dit wordt reflexief sturen genoemd: sturen vanuit inzicht in de oorzaken van transities en vanuit inzicht in de gevolgen van interventies. Voor XXXX geldt dat “versnellen en vernieuwen” en de transitie naar geaccrediteerd instituut top down is bepaald. Dit niet alleen vanuit externe factoren geïnitieerde XXXX wetgeving (garantie op kwaliteit van het hoger onderwijs) maar ook intern zoals bij de interne analyse geconstateerd. Om de transitie binnen XXXX kans van slagen te geven dieper inzicht in de bestaande systemen noodzakelijk. Drie kernbegrippen uit de complexe systeemtheorie die vertaald zijn in sturingsprincipes voor transities zijn: 1) Co-evolutie: interactie tussen verschillende systemen die de dynamiek van de afzonderlijke systemen onomkeerbaar beïnvloedt. Elk complex systeem co-evolueert met zijn omgeving, waardoor afhankelijkheden en terugkoppelingen ontstaan; 2) Emergentie: het ontstaan van nieuwe, coherente structuren in complexe systemen. Deze nieuwe eigenschappen kunnen vaak pas op een hoger schaalniveau worden herkend; 3) Zelforganisatie: het vermogen van een complex systeem om zich voortdurend aan te passen aan nieuwe omstandigheden zonder sturing van buitenaf. 49 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Transitiemanagement wordt ook wel organisch ontwikkelen genoemd. In de kern komt transitiemanagement neer op het creëren van inNovatieruimte voor koplopers, het ontwikkelen van netwerken rond koplopers het starten van doorbraakprojecten met koplopers en het creëren van een beweging rondom deze netwerken. Het doel is om een beweging van onderop te ontwikkelen die voldoende druk kan uitoefenen op het centrale regime van XXXX om radicaler te verduurzamen. Figuur 21 Sturing per transitiefase

Transitiemanagement als vernieuwingsproces daagt de markt uit via het proces van mobilisering van wil de samenleving in deze de klant. Allen zijn nodig om een transitie te laten slagen. Het begint met het creëren van inNovatieruimte tussen markt, samenleving en beleid in. Zo’n inNovatieruimte wordt een transitiearena genoemd. Het inrichten van een transitiearena vraagt om zorgvuldigheid. Eerst moeten de koplopers worden geïdentificeerd. [Rotmans] Koplopers, zijn medewerkers met geheel eigen opvattingen over toekomstige ontwikkelingen in het gebied waar ze werkzaam zijn. Ze denken anders dan anderen, onconventioneel en ‘out of the box’. Ze zijn vaak eigenzinnig en geloven heilig in hun eigen dwarse ideeën. Ze functioneren vaak autonoom binnen organisaties. Koplopers zijn hun tijd ver vooruit, wat niet wil zeggen dat ze de wijsheid in pacht hebben. Wel hebben ze een grote drift tot experimenteren en daarvan te leren. Kenmerkend is hun onverwoestbaar enthousiasme en niet te temmen energie. Een transitiearena, is een beschermde inNovatieruimte. Het is een virtuele plek waar koplopers veilig zijn, ze naar hartenlust hun frisse blik kunnen tonen en dwarse ideen kunnen spuien. Een arena is een netwerk dat ruimte biedt voor zoeken, leren en experimenteren; een ruimte voor lange termijn perspectieven die ver uitstijgen boven de alledaagse ruis, en ruimte voor radicale doorbraakprojecten, die kiemen in zich dragen van een toekomst die nog ver weg lijkt. Een transitiearena is een dynamisch, tijdelijk leernetwerk. Het is een beschermde maar geen gesloten inNovatienetwerk, een leeromgeving voor sociaal leren. Het hoeft geen vaste groep te zijn. Een uitvloeisel hiervan kan zijn het opsplitsing van grote aanbodgestuurde delen in kleinere vraaggestuurde onderdelen en een grotere mate van autonomie.

50 | I n X X X X t i o n @ X X X X

4.1 SWOT Uit gesprekken met het management, medewerkers en bestuur maar ook uit overlegde documentatie observatie ter plekke zijn de onderstaande sterke en zwakka punten, kansen en bedreigingen komen bovendrijven. Figuur 22 SWOT opstelling van XXXX 2015 STERKTE

ZWAKTE

KANSEN

BEDREIGINGEN

Technologische kennis

XXXX

InNovatieve motivatie

XXXXX

Strategische allianties

Bureaucratie Overheid

Kennis Branche

XXXXXXX

Uitbreiding opleidingen

Crediteuren

Investeringsbeleid

XXXX

Doelgroep verbreding

XXXX

Kennis niveau medewerkers

XXXX

Imago vergroting

Substituten

Interne financiering

XXXX

Studiefinanciering

Fin.draagvlak doelgroep

Locatie

XXXXX

XXXX

Smart Followers

Social Media Marketing

XXXX

Mobile Marketing

Kapitaalmarkt Politiek

Missie en Visie

Bij de SWOT-analyse is uitgegeaan van de relatieve sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen ten opzichte van de concurrentie terwijl dat in mindere mate geldt voor kansen en bedreigingen, omdat deze invloed hebben op de branche. Bij de strategische analyse zullen de gegevens uit de SWOT opstelling worden gebruikt om te komen tot een een confrontatie matrix.

4.1.1 Confrontatie Matrix In een confrontatiematrix worden de zwakten en sterkten ĂŠn de bedreigingen en kansen uit de SWOT analyse met elkaar verbonden. Hierbij word er van buiten naar binnen gekeken. De gedachte hierbij is dat er geen invloed uitgeoefend kan worden op de situatie en ontwikkelingen extern, maar wel kunnen aangeven welke effecten deze ontwikkelingen intern kunnen hebben.

51 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Tabel 3 XXXX Confrontatiematrix [confrontatiematrix.nl]

4.1.2 Zoekvelden Matrix In een zoekveldenmatrix worden op de Y-as, conform de succesfactoren van [de jong], de sterkte punten van XXXX geprojecteerd terwijl op de X-as kansen en trends worden benoemd. Door de (externe) kansen en trends en de (interne) sterkten te combineren ontstaan zoekvelden. Een bepaalde intrepretatie van de zoekveldmatrix kan richtingbepalend zijn bij nieuwe of aangepaste producten of dienstverlening. Ondersteuning bij het invullen kunnen het SWOT, de Confrontatiematrix, de vraagstelling succesfactoren inNovatiemanagement en andere relevante uitkomsten tot nog toe gebruikt.

52 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Figuur 23 Zoekveldenmatrix

4.1.3 Financiële Matrix In de financiële matrix zijn de velden ingevuld door waarden (ratio’s) die de financiële prestaties van XXXX weergeven en zijn voor het ondernemerschap van belang bij het beoordelen van de financiële situatie (de levensvatbaarheid) van een bedrijf. De ratio’s geven informatie voor die gebruikt kunnen worden bij acties zoals bijsturing van het financieel beleid ter garantie van de continuiteit van de onderneming. De financiële ratio worden over het algemeen onderverdeeld in vijf categorieën: Liquiditeitsratio, Solvabiliteitsratio, Rentabiliteitsratio, Kasstroomratio, Activiteitenratio [scienceprogress.nl]. Ondersteuning bij het invullen kunnen het SWOT, de Confrontatiematrix, de vraagstelling bij succesfactoren inNovatiemanagement en andere relevante uitkomsten tot nog toe gebruikt. Uit gesprekken met het management en bestuur maar ook uit overlegde documentatie [Paper Finance Management, XXXX 2014] zijn de onderstaande sterke en zwakke punten (intern) en de kansen en bedreigingen (extern) in SWOT stijl afgezet tegen positief en negatief.

Tabel 4 Financiële Matrix NEUTRAAL

INTERN

EXTERN

POSITIEF

Solvabiliteit XX

Liquiditeit XX

NEGATIEF Liquiditeitsratio

XXXX Ratio XX

53 | I n X X X X t i o n @ X X X X

De liquiditeit van een bedrijf is essentieel voor de levensvatbaarheid van een bedrijf op de korte termijn. Een bedrijf is liquide wanneer het bedrijf in staat is om aan de kortlopende verplichtingen te voldoen. Een Liquiditeitsratio (Current Ratio) van XX weerspiegeld een gezonde cashflow. Bij de Quick Ratio methode worden de onzekere factoren niet als vanzelfsprekend meegenomen bij het meten van de liquiditeit [Gitman, 2004] terwijl bij de kastroom rekening uitgegaan wordt van direct beschikbare en/of opeisbare gelden zoals Kas en Bank tegoeden. Solvabiliteitsratio Bij de solvabiliteit wordt er gekeken naar hoe het eigen vermogen in het bedrijf is opgebouwd. Waar de liquiditeit (het betalen van de kortlopende schulden) van XXXX vastgesteld is door de Current Ratio of de Quick Ratio te berekenen , kijkt de solvabiliteit naar de mate waarin aan de verplichtingen op de lange termijn kan worden voldaan. De norm voor de solvabiliteit op het totaal vermogen ligt op XX (XX) a XX (XXX). Hiermee kan het vreemd vermogen worden terugbetaald, ook als de activa in waarde dalen [Paper Finance Management, XXXX 2014].

54 | I n X X X X t i o n @ X X X X

5. Knel en verbeterpunten Bij de interne analyse is en per onderzoeks eenheid (inNovatiemanagement, verandermanagement, ondernemerschap) categorisch (visie, missie, doelstelingen strategieën, mensen, middelen, projecten, processen) ingegaan op de IST en de SOLL situatie. In dit hoofdstuk zullen de knel en verbeterpunten bij XXXX worden beredeneerd vanuit een integrale benadering waarbij de resultante van Confrontatie en Integratie verwerkt zal worden in de uiteindelijke analyse. Bij XXXX is - gezien de feiten en omstandigheden - sprake van “positioneel organiseren”. Deze traditionele wijze van organiseren controleert niet alleen de werkprocessen maar oefent ook druk uit op de gedragingen van medewerkers binnen het verandertraject. Dit concept (positioneel organiseren) is ontwikkeld ten tijde van de hoogtijdagen van het modernisme, dat wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie, beheersen en vooruitgang [Gergen, 1992]. Door middel van standaardisering wordt gestreefd de problematiek hanteerbaar te maken. Dit resulteert in een scheiding van denken en doen en daardoor ontstaat een hiërarchisch geordend raamwerk van posities met daarop aansluitende verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De posities van de mensen bepalen in welke mate ze overzicht en inzicht hebben in de organisatie. De eigen inbreng van de medewerker wordt niet noodzakelijk geacht voor het functioneren van de organisatie [Sievers, 1993] [Van Diest, 1997]. De huidige organisatiestructuur in de vorm van positioneel organiseren is mijns inziens een overall knelpunt bij een succesvolle transitie van XXXX. Deze bewering wordt gestaafd door de bij Confrontatie en Integratie onderzochte “ kernbegrippen bij complexe systeemtheorie vertaald naar sturingsprincipes bij transities” waaruit blijkt dat ontwikkelingen in binnen de XXXX context resulteren in toenemende complexiteit en waardoor noodzaak tot verandering zich aandringt en positionele organiseren steeds meer onder druk komt te staan. Voorgaande vergt een verschuiving in het perspectief organiseren. Hoe perfect regels, procedures en toezicht op de naleving ervan ook zijn georganiseerd, medewerkers zullen betekenissen toekennen en hun eigenheid in hun functioneren tot uiting willen laten komen [Cooperrider e.a., 1987] [Hoebeke, 1993] [Van Diest, 1997]. Vanuit de bij de Confrontatie en Integratie onderzochte “ kernbegrippen” kan een koppeling gemaakt worden met het hybride organiseren. Door medewerkers binnen XXXX anders te positioneren c.q. in te zetten ontstaat vanuit deze organisatie een co-evolutie. Maar ook emergentie doordat een zelfstandige tijdelijke eenheid van werknemers, er op micro &, macro niveau in de organisatie coherente structuren ontstaan. Feitelijk wordt dit afgedwongen door een relatief tijdelijk karakter. Vanuit de hybride organisatie, zal het aspect van zelforganisatie een vanzelfsprekendheid zijn. Resultaat zal hierbij een belangrijk competentie zijn.

55 | I n X X X X t i o n @ X X X X

InNovatievermogen In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.1.1 InNovatiemethoden, 2.1.2 InNovatiemodellen, 2.1.3 InNovatievalkuilen), de interne analyse en de terugkoppeling verbeterpunten aangedragen die het inNovatievermogen van XXXX kunnen versterken en het mogelijk maakt inNovatie vanuit een gestructureerde aanpak te benaderen. Figuur 24 Overzicht verbeterpunten inNovatievermogen

Onduidelijkheid over inNovatievisie en doelstellingen. Het is van belang om duidelijk te communiceren welke doelstellingen er op inNovatiegebied zijn. Hierdoor is sturing en coördinatie van inNovatie-inspanningen eenvoudiger. Ook wordt door een dergelijke opstelling genereren van ideeën in de organisatie bevorderd.

Keuze en omschrijving voor bepaalde initiatieven onduidelijk. Medewerkers worden gestimuleerd om inNovatie-initiatieven duidelijk te omschrijven, omdat op basis daarvan een keuze gemaakt moet worden om een idee om te zetten tot een project dat ontwikkeld gaat worden.Door een duidelijke formulering en communicatie van de inNovatievisie en doelstellingen is het mogelijk om doelbewuste keuzes te maken tussen inNovatieve ideeën.

Nauwelijks ideeën vanuit de medewerkers van de organisatie. Een duidelijke vraag aan de organisatie stimuleert medewerkers om inNovatief te zijn. Hiervoor moet creativiteit in de organisatie gestimuleerd worden. Een duidelijke visie voor inNovatie essentieel om richting te geven aan ideeën die worden gegenereerd

Verantwoordelijkheid voor inNovatieontwikkeling wordt onvoldoende gegeven. Door speciale teams de ontwikkeling van een inNovatie te laten uitvoeren, is dit team verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Op deze manier wordt voorkomen dat inNovaties relatief vrijblijvend worden ontwikkeld en onvoldoende geïmplementeerd worden

Implementatie van inNovaties, samenwerking, evaluatie en de factor tijd. Door een projectmatig multifunctioneel team als apart team in de organisatie te positioneren met een eigen budget en mensen kan de scheiding van het dagelijks werk meer tijd en aandacht aan inNovatie besteed worden. Door een multifunctioneel team worden verschillende invalshoeken benaderd en kan het projectmatig opzetten van de inNovatieontwikkeling bevorderen dat de implementatie voldoende realisatie tijd krijgt. Opgedane kennis en ervaring moet worden vastgelegd op een zodanige manier zodat hiervan in latere projecten kan worden geprofiteerd.

Meer Interne en externe communicatie en focus over inNovatieprojecten. Ook externe communicatie over inNovaties in ontwikkeling is van groot belang om de omgeving op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en mogelijkheden. Studenten en docenten hebben een duidelijke plaats bij XXXX worden op verschillende momenten in het inNovatieproces betrokken om zo meerwaarde te kunnen genereren bij inNovatie. Dit kan zowel aan het begin van het proces bij het genereren van ideeën, als bij het ontwikkelen van een inNovatie.

56 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Verandervermogen In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.2.1 Veranderconcepten, 2.2.2 Veranderkleuren, 2.2.3 Verandermanagent en Communicatie), de interne analyse en de terugkoppeling verbeterpunten aangedragen die het verandervermogen van XXXX kunnen versterken en het mogelijk maakt veranderen vanuit een gestructureerde aanpak procesmatig te benaderen. In Figuur 21 een visuele ondersteuning van een aspect van de onderzochte theorie. Figuur 25 Kenmerken veranderkleuren [Hans Vermaak] Rol

Competenties

Focus

Geeldruk Procesbegeleider die gebruikmaakt van eigen machtspositie om gelegitimeerd belangen bijeen te brengen Onderhandeling Bemiddeling Onafhankelijk en zelfbeheersing Gevoelig voor machtsverhoudingen

Blauwdruk Deskundige, expert die gemandateerd zorgt dat het voor elkaar komt

Rooddruk Inspirerend, geaccepteerd leider die zorgvuldig stuurt op procedures

Groendruk Procesbegeleider, coach die mensen spiegelt op gedrag en mensen steunt

Witdruk Persoonlijkheid die zich zelf als instrument inzet

Kennen en kunnen toepassen HRMmethoden Zorgvuldigheid Inspiratie Plannen en verzorgen communicatie

Ontwerpen en begeleiden van leersituaties Kennis over leren Feedback geven Empathie en

Omgevingsbewust

Analytisch vermogen planning & beheersing Inhoudelijke expertise Schriftelijke & Mondelinge presentatie

Patroonherkenning en betekenisgeving Hanteren van blokkades Omgaan met onzekerheid Authenticiteit en zelfbewustzijn

Posities in machtsspel en context van belangen

Inhoud, beheersing en resultaten

Zorgvuldige procedures & sfeer in het team

Leersetting & communicatie

creativiteit

Scheppen van ruimte en kwaliteit van onderlinge communicatie

Uit de interviews, observaties en de terugkoppeling is gebleken dat vooral de blauw- en rooddrukdenkers overheersen bij XXXX. Voor de grote verandering richting 2015 is het van belang dat er efficiĂŤnt en effectief gewerkt wordt met de tijd welke er beschikbaar is om een verandertraject door te voeren. Hierbij is gewenst dat er knopen worden doorgehakt. Het resultaat en doel moeten helder zijn. Alleen op deze manier is het mogelijk om als management de rest van de organisatie mee te nemen in het verandertraject en tevens te blijven werken vanuit de missie zoals geformuleerd en toegepast. In de huidige organisatie worden de medewerkers wel meegenomen in het verandertraject, maar het is aan het management in hoeverre de medewerkers worden meegenomen en in hoeverre de medewerker betrokken raakt bij het nemen van bepaalde beslissingen als het de organisatietoekomst betreft. Het is van belang ook de groendrukdenkers de ruimte te geven hun kennis, kunde en wijze aanpak in te zetten bij verandertrajecten. Verder is gebleken dat bij XXXX een bepaalde directieve leiderschapsstijl voorkomt. Het management voelt zich verantwoordelijk voor het nemen van de juiste beslissing en wordt samen met het bestuur als sturende factor gezien. Er wordt vooral vanuit de top gestuurd op kaders en richtlijnen, welke worden gebruikt als richtlijnen voor het secretariaat. De nijging om zijdelings ook het personeel bij te betrekken is niet overtuigend aanwezig. De vraag is echter als de medewerkers vallende onder het secretariaat niet meer ruimte voor eigen initiatieven moeten krijgen in het zicht van het uiteindelijk te behalen resultaat.

57 | I n X X X X t i o n @ X X X X

Het in leven roepen van regelmatige van bijeenkomsten tussen bestuur, management en secretariaat zou voeling moeten geven aan het feit dat bij het gestructureerde verandertraject van XXXX een ieder belangrijk is. Figuur 26 Overzicht verbeterpunten verandervermogen SOCIAAL