La metamorfosi delle imprese vicentine Vicenza, 3 dicembre 2008 Fiera di Vicenza – Sala Palladio 1
IL GRUPPO DI RICERCA Prof. Riccardo Fiorentini Professore Associato di Economia Internazionale Prof. Andrea Lionzo Professore Associato di Economia Aziendale Dott.ssa Laura Magazzini Ricercatore di Econometria Dott. Angelo Zago Ricercatore di Economia Industriale Prof.ssa Giusy Chesini Professore Associato di Economia degli Intermediari Finanziari
Dott. Ugo Lassini Ricercatore di Economia Aziendale Prof.ssa Paola Signori Professore Associato di Economia e gestione delle imprese
Dott.ssa Francesca Rossignoli Dottoranda di Economia e Direzione Aziendale
Dott. Ivan Russo Ricercatore di Economia e Gestione delle imprese Dott. Massimiliano Nuccio Dottore di ricerca di Economia Applicata
INDICE 1. Punti di forza e di debolezza dell’industria vicentina
2. Crescita e sviluppo: una “mappa” delle imprese vicentine
3. I caratteri del successo: i risultati dello studio di caso 4
Angelo Zago
Punti di forza e di debolezza dell’industria vicentina
5
Composizione settoriale % di imprese per settore (% Italia)
Altro 22%
Meccanica 27%
Legno 6% Orafo 6% (1%) LegnoArredamento 6%
Metallurgia 19% Concia 12% (4%)
6
20 06
20 05
20 04
20 03
20 02
20 01
0
.1
.2
.3
.4
.5
Peso della manifattura sul VA
anno Vicenza Italia
Nord-Est
7
Vicenza Italia 20 06
20 05
20 04
20 03
20 02
20 01
20 00
19 99
19 98
19 97
19 96
19 95
0
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
Export su Valore Aggiunto
anno
Nord-Est
8
Grado di integrazione verticale (Valore aggiunto / Fatturato) 40% 39% 38% 37% 36% Vicenza Nord Est Italia
35% 34% 33% 32% 31% 30% 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
9
Premessa: l’export italiano La quota di mercato (in volume) Italia calata di 1/3 (dal 4,4% del 1996 al 2,9% del 2005). È declino? Il modello di export italiano è basato su settori tradizionali (alimentare, conciario, tessile-abbigliamento, ecc.), con una domanda relativamente statica nel tempo. È la causa? In realtà, la quota di mercato (in valore) è rimasta stabile nel periodo considerato, a fronte di un aumento della quota di mercato dei Paesi Emergenti. Perchè? I volumi calano, ma il valore complessivo tiene. E i Valori Medi Unitari (VMU o prezzi medi di vendita) aumentano più di quelli dei competitors diretti nell’area Euro (Francia, Germania, Spagna).
10
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
100
1993=100 (valori reali 2005) 120 140 160 180
Crescita esportazioni complessive - Italia
anno
Valori Prezzi medi Volumi
11
Interessante è capire perché i VMU (nominali) aumentano. Uno studio recente classifica i prodotti esportati in due categorie, quelli con una competizione basata sul prezzo o sulla qualità. Quelli con la competizione sulla qualità sarebbero il 34% in USA, 36% in Giappone, circa il 50% in Francia, Germania e UK, ma sarebbero invece il 60% per l’Italia. Dato molto interessante: se si tratta di innovazione dei prodotti, ne consegue che la competitività dei paesi sviluppati si può mantenere riposizionando i prodotti, senza dover riconvertire il sistema manifatturiero cambiando settori produttivi.
12
Crescita esportazioni complessive - Vicenza
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
1993=100 (valori reali 2005) 50 100 150 200 250
Come vanno le esportazioni di Vicenza?
anno Valori Prezzi medi
Volumi
13
Crescita del volume delle esportazioni manifatturiere
19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
96 19
95 19
94 19
19
93
100
1993=100 150 200
250
E rispetto alle altre aree?
anno Vicen za Ita lia
Nord-Est
14
180
19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
19
93
100
120
1993=100 140 160
Crescita del valore reale delle esportazioni manifatturiere
anno Vicenza Italia
Nord-Est
15
96
95
94
93
19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
19
19
19
19
2
Euro/kg (valori reali 2005) 3 4 5
6
Prezzi medi esportazioni complessive
anno
Vicenza Italia Nord-Est
16
incidenza settori non tradizionali (%) 55 60 65 70
Settori Non-tradizionali, % fatturato
1997
1998
1999
2000
2001 2002 anno
Vicenza Nord-Italia
2003
2004
2005
2006
Nord-Est
17
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
0
2
4
%
6
8
10
Incidenza esportazioni per settore - Vicenza
anno Conciario (=) Tessile-Abb.(=) Met. e Prod. Met.
Orafo Legno-Mobili (=) Mecc. e App. Elettr.
18
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
0
1993=100 (valori reali 2005) 100 200 300 400
Settore conciario
Crescita esportazioni conciarie - Vicenza
anno
Valori Prezzi medi Volumi
19
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
1993=100 (valori reali 2005) 50 100 150 200 250
Crescita valori reali esportazioni conciarie
anno
Vicenza Avellino Pisa Italia
20
Vicenza Avellino
20 07
20 06
20 05
20 04
20 03
20 02
20 01
20 00
19 99
19 98
19 97
19 96
19 95
19 94
19 93
0
Euro/kg (valori reali 2005) 20 40 60
Prezzi medi esportazioni conciarie
anno Pisa Italia
21
Settore conciario -
Punti di forza:
1. crescono export;
volumi
2. valore export tiene (meglio di altri distretti); 3. imprese piĂš grandi, con buona produttivitĂ .
- Punti di debolezza:
1. i VMU (prezzi medi) sono bassi e calano molto. 2. imprese meno redditizie, con elevati rapporti di indebitamento.
22
Settore della metallurgia e prodotti in metallo
100 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
1993=100 (valori reali 2005) 150 200 250 300
Crescita esportazioni metallurgia e prodotti metallo - Vicenza
anno Valori Prezzi medi
Volumi
23
1993=100 (valori reali 2005) 150 200 250 300 19 100 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
Crescita valori reali esportazioni metallurgia e prodotti metallo
anno Vicenza Bergamo Italia
Brescia Reggio Emilia
24
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
Euro/kg (valori reali 2005) .8 1 1.2 1.4 1.6 1.8
Prezzi medi esportazioni metallurgia e prodotti metallo
anno
Vicenza Bergamo Italia Brescia Reggio Emilia
25
Metallurgia e prodotti in metallo -
Punti di forza:
1. Valori e volumi crescono più dei competitors; 2. i VMU sono i più alti e crescono (più di media italiana);
- Punti di debolezza:
1. I VMU di BS e BG sono cresciuti di più; 2. imprese più piccole.
3. imprese redditizie, ben capitalizzate, investono molto, buona produttività. 26
Settore macchine ed attrezzature
50 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
1993=100 (valori reali 2005) 100 150 200 250
Crescita esportazioni macchine ed elettromeccanica - Vicenza
anno Valori Prezzi medi
Volumi
27
1993=100 (valori reali 2005) 150 200 250 19 100 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
Crescita valori reali esportazioni macchine ed elettromeccanica
anno Vicenza Bergamo Italia
Brescia Reggio Emilia
28
19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07
6
Euro/kg (valori reali 2005) 8 10 12
Prezzi medi esportazioni macchine ed elettromeccanica
anno Vicenza Bergamo Italia
Brescia Reggio Emilia
29
Macchine ed attrezzature - Punti di forza:
- Punti di debolezza:
1. Crescono volumi e valori complessivi export; 2. i VMU crescono più della media italiana; 3. imprese che investono, con discreta produttività.
1. Crescita valori export minore di BS e RE; 2. i VMU sono più bassi e calano più di BS e RE; 3. imprese piccole, meno redditizie, con marcato livello di indebitamento.
30
Andrea Lionzo
Crescita e sviluppo: una “mappa� delle imprese locali
31
Andrea Lionzo
Crescita e sviluppo: una “mappa� delle imprese locali 1. Le performance delle imprese vicentine
32
Premesse metodologiche Il campione analizzato è costituito dalle imprese manifatturiere vicentine con fatturato superiore a 1 milione di euro che depositano il bilancio in Camera di Commercio e il cui bilancio è correttamente inserito nel data base. Il campione selezionato è composto da 2.247 imprese. Il campione selezionato è rappresentativo della popolazione di riferimento (pari a circa 5.000 imprese), di cui riflette la composizione settoriale e dimensionale I dati di bilancio utilizzati ai fini delle analisi sono resi “reali” assumendo a riferimento l’esercizio 2005 L’arco temporale di indagine si snoda dal 1998 al 2007 (per le I.VI) Per “contestualizzare” la dinamica delle imprese vicentine, è proposto il confronto con i valori delle imprese del Nord-Est (I.NE) e dell’Italia (I.I) 33
Tasso di crescita del fatturato 8% 7% 6%
Vicenza
5%
Nord Est
4%
Italia
3% 2% 1% 0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 34
Tasso di crescita del fatturato Nell’intero periodo, la crescita media annua reale del fatturato delle I.VI è stata pari al 4%, con una maggiore intensità nei primi anni (6%) e una minore intensità nel periodo finale (3,3%) Il tasso di crescita del fatturato delle I.VI è comunque quello più volatile In particolare, le I.VI hanno sofferto maggiormente nel 2003 e nel 2004. Hanno poi “agganciato” la “ripresa”, negli anni 2005 e 2006, in via anticipata rispetto alle I.NE e alle I.I
Tasso di crescita del capitale investito 9% 8% 7% Vicenza
6%
Nord Est
5%
Italia
4% 3% 2% 1% 0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tasso di crescita del capitale investito Fino al 2003-2004, il tasso di crescita degli investimenti è stato in Vicenza mediamente superiore alle altre aree Poi, nel periodo successivo, i tassi di investimento si sono complessivamente ridotti e quelli delle I.VI e delle I.NE si sono allineati intorno al 4% annuo Anche il tale casi, il tasso di crescita del capitale investito delle I.VI è quello più volatile
RedditivitĂ operativa (ROI = reddito operativo / capitale investito) 8,0% 7,5% 7,0% Vicenza
6,5%
Nord Est 6,0%
Italia
5,5% 5,0% 4,5% 4,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 38
Redditività operativa (ROI = reddito operativo / capitale investito) La redditività operativa media annua delle I.VI è pari al 6,5% A partire dal 2000, le I.VI raggiungono livelli di redditività operativa leggermente inferiori a quelli delle I.NE (di circa 20 basis point) e anche a quelli delle I.I. Dal 2000 al 2005, i Roi di tutte le imprese si attestano su livelli mediamente inferiori ai precedenti (di circa 50 basis point). Tuttavia, nel 2006 nel 2007 emerge una netta “ripresa” del Roi
39
RedditivitĂ delle vendite (ROS = reddito operativo / fatturato) 6,0%
5,5% Vicenza Nord Est
5,0%
Italia
4,5%
4,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 40
Redditività delle vendite (ROS = reddito operativo / fatturato) Il Roi minore delle I.VI. trova radice nella minora marginalità media delle vendite (Ros). Il Ros delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche a quello delle I.I. Tale fenomeno è riconducibile a quattro circostanze: 1. il minore grado di integrazione verticale delle I.VI, che ha condotto ad aumentare l’incidenza dei costi di acquisto sul fatturato 2. una politica di compressione dei margini, posta in essere pur di non perdere fatturato e quote di mercato (il tasso di crescita del fatturato delle I.VI “batte” quello delle I.NE e delle I.I soprattutto quando il Ros raggiunge i livelli più bassi) 3. la maggiore focalizzazione delle I.VI. sul “BtB” (piuttosto che sul “BtC”) e la loro minore attitudine a presidiare il processo distributivo (rinunciando ai margini commerciali) 4. una maggiore incidenza relativa del CL sul VA, legato alle scelte di investimento su servizi, rapidità e personalizzazione dell’offerta 41
ProduttivitĂ del capitale investito (fatturato / capitale investito) 1,45
1,40 Vicenza 1,35
Nord Est Italia
1,30
1,25
1,20 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 42
Produttività del capitale investito (fatturato / capitale investito) Nelle I.VI l’indice di rotazione del capitale investito presenta livelli tendenzialmente superiori a quelli delle I.NE e I.I., evidenziando inoltre un incremento maggiore nel 2005, nel 2006 e nel 2007 Ciò significa che le I.VI sono in grado di attribuire una maggiore produttività al capitale impiegato per il conseguimento del fatturato L’efficienza nella gestione degli investimenti (fissi e circolanti) lungo tutto il ciclo produttivo permette di “compensare” parte della minore marginalità media sulle vendite
43
RedditivitĂ netta (ROE: reddito netto / capitale proprio) 10,0% 9,5% 9,0% 8,5% 8,0%
Vicenza
7,5% 7,0%
Nord Est
6,5% 6,0%
Italia
5,5% 5,0% 4,5% 4,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 44
Redditività netta (ROE: reddito netto / capitale proprio) Il Roe medio annuo delle I.VI è pari al pari al 7,5% nell’intero periodo considerato. È mediamente più basso (di circa 75-100 basis point) rispetto al Roe delle I.NE. Dal 2003, inoltre, il Roe delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche rispetto a quello delle I.I. Ciò scaturisce da una minore redditività operativa (come detto prima) e da un minor contributo della “leva finanziaria” (come spiegato dopo) Comunque, nel 2007 il Roe medio delle I.VI subisce un notevole incremento, ragigungendo l’8%
45
Spread (ROI – costo del debito) 5,0% 4,5% 4,0% 3,5% 3,0%
Vicenza
2,5%
Nord Est
2,0%
Italia
1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
46
Spread (ROI – costo del debito) Lo spread è sempre positivo lungo tutto il periodo considerato ed in crescita negli ultimi anni In media è pari al 2%; supera il 3% nel 2007 Tuttavia, nelle I.VI lo spread è mediamente più basso (di circa 15-20 basis point) rispetto a quello delle I.NE e delle I.I Dal 2003, inoltre, il Roe delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche rispetto a quello delle I.I. Poiché il costo del debito delle I.VI è sostanzialmente allineato a quello della altre imprese, ciò scaturisce da una minore redditività operativa (come detto prima)
47
Rapporto di indebitamento (posizione finanziaria netta / capitale proprio) 5,5
5,0 Vicenza
4,5
Nord Est 4,0
Italia
3,5
3,0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 48
Rapporto di indebitamento (posizione finanziaria netta / capitale proprio) Il grado di indebitamento cresce leggermente nel corso del tempo, sia per le I.VI sia per le I.NE e per le I.I. Le I.VI presentano livelli medi di indebitamento leggermente inferiori a quelli delle imprese del NE, le quali, come anticipato, “sfruttano” maggiormente l’effetto di “leva finanziaria”
49
Andrea Lionzo
Crescita e sviluppo: una “mappa” delle imprese locali 2. La “mappa” dei percorsi di crescita e sviluppo
50
Premesse metodologiche La “mappatura” è stata elaborata sulla base di variabili di bilancio relative agli anni 2004-2007 (mediante tecniche di analisi cluster, dapprima algoritmo SOM e, successivamente, K-means) L’universo delle imprese analizzate presenta valori che mutano gradualmente da un estremo all’altro. Ma è stato possibile identificare 6 cluster di imprese con caratteristiche omogenee al loro interno e significativamente diverse tra un gruppo e gli altri È stato poi somministrato un questionario ad un campione di imprese statisticamente rappresentative dei cluster di maggiore interesse. Il questionario è stato compilato da 235 imprese (dati trattati con tecniche di analisi statistiche sia descrittiva sia fattoriale) Ciascun cluster esprime differenti “percorsi di crescita e sviluppo”, a cui possono essere ricondotte le imprese analizzate 51
Imprese vocate alla crescita 17%
Alta
Imprese perfezioniste 21%
Imprese determinate 14%
Crescita fatturato 30% 2003-2006
Imprese ridimensionate 17%
Bassa
0%
Negativa Imprese in declino 9%
Negativa
Imprese al bivio 22%
?
6% 0% Bassa RedditivitĂ netta media 2003-2006
Alta 52
Le imprese “vocate alla crescita” Mantengono una buona redditività (ROE +6,3%) e aumentano più di ogni altro “gruppo” i ricavi di vendita (+46,1%) Sono l’unico “gruppo” che riesce ad incrementare sia la produttività del capitale investito (∆ ROT +23,4%) sia la marginalità media (∆ ROS +29,7%). Tasso di investimento: +20,2% all’anno, destinati a: costante aggiornamento tecnologia produttiva rafforzamento del servizio al cliente (design, personalizzazione, assistenza pre/post vendita)
I progetti di “R&S” sono avviati e gestiti in team (e non implementati esclusivamente dall’imprenditore in autonomia), spesso insieme a soggetti esterni (clienti, fornitori, enti di ricerca)
53
con forte vocazione alla crescita relativamente giovane (similmente ai propri collaboratori) buona propensione al rischio
Team imprenditoriale
elevata cultura d’impresa delega lo sviluppo tecnico e commerciale presidia le funzioni “finanza e controllo” e “organizzazione del personale”
Si denota in alcuni casi una certa “debolezza organizzativa”, che scaturisce dalla difficoltà di seguire e pianificare la forte crescita dimensionale
54
Le “imprese perfezioniste” Presentano la redditività netta più elevata (ROE +10,5%) e aumentano consistentemente le vendite (+36,5%). Perseguono un posizionamento competitivo “di nicchia”. Sono inserite nelle filiere, spesso internazionali, con il ruolo di “fornitori di elevata qualità” Tasso di crescita degli investimenti (+44,7%), destinati in prevalenza a:
perfezionare costantemente il “sistema di prodotto” mantenere sempre aggiornate le tecnologie all’avanguardia impiegate Non perseguono processi di diversificazione non correlata, bensì ricercano nuovi mercati in cui inserire prodotti collaudati, basati su tecnologie all’avanguardia
55
con competenze tecniche molto elevate
Team imprenditoriale
è coinvolto direttamente nella soluzione di problemi produttivi presidia personalmente l’attività di R&S e i contatti con i clienti principali età relativamente alta il ricambio generazionale è considerato una “priorità strategica”
56
Le “imprese determinate” Si caratterizzano per un rapporto di indebitamento elevato (oltre 5) e una redditività iniziale negativa (addirittura la peggiore del campione: -4%) Ma tali imprese migliorano rapidamente la situazione iniziale: aumentano la redditività netta (+4,6% nel 2006), attraverso la forte crescita delle vendite (+35,4%) e degli investimenti (+27%) Il recupero di redditività è ottenuto tramite :
1. riduzione dei “costi fuori controllo” e recuperi di efficienza: Outsourcing costi di produzione: –40% Delocalizzazione
Incremento rotazione capitale investito Maggiore produttività del lavoro
2. sviluppo della struttura commerciale e dell’export: % export su fatturato > 50%
Agenti all’estero Filiali commerciali 57
relativamente giovane spesso di seconda generazione
™ Team imprenditoriale
con elevate competenze tecniche e propensione commerciale con collaboratori fidati ed esperti del settore
58
La “mappa� delle imprese del Nord Est
59
Alta Imprese determinate 15%
30% Crescita del fatturato Bassa 2003-2006
Imprese perfezioniste 17%
Imprese “stabili� 14%
0%
Negativa
Imprese in crescita profittevole 23%
Imprese al bivio 16%
Imprese in declino 8%
Negativa
Decrescita sostenibile 8%
6% Bassa Alta RedditivitĂ netta media 2003-2006 0%
60
Mappa di Vicenza e Nord Est a confronto Le due mappe presentano similitudini e differenze Le principali similitudini sono rappresentate dalla presenza di alcuni gruppi che denotano comportamenti di “crescita e sviluppo” simili: in entrambe le “mappe” ci sono imprese “in declino” pari all’8-9% e imprese “determinate” pari al 14-15% esistono inoltre tre gruppi con comportamenti simili, anche se con differenze di numerosità: - le imprese “a crescita profittevole”: il 17% a VI e il 20% nel NE - le imprese “perfezioniste”: il 21% a VI e il 17% nel NE - le imprese “al bivio”: il 22% a VI e il 16% nel NE
61
Ugo Lassini
I caratteri del successo
I risultati dell’analisi dei casi aziendali
62
Imprese vocate alla crescita 17%
Alta
Imprese perfezioniste 21%
Imprese determinate 14%
Crescita fatturato 30% 2003-2006
Imprese ridimensionate 17%
Bassa
0%
Negativa Imprese in declino 9%
Negativa
Imprese al bivio 22%
?
6% 0% Bassa RedditivitĂ netta media 2003-2006
Alta 63
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
GLI OTTO CASI AZIENDALI ANALIZZATI
> 80 %
(A)
(A) (C)
A) MECCANICA B)
30-80 %
(B)
LEGNO ARREDAMENTO
(B)
C) METALLURGIA D) < 30 %
(D)
(A) (A)
>0% e ≤ 6%
> 6%
ALTRO (materie plastiche)
Redditività del capitale investito (media 2003-2007) 64
Il ruolo del contesto esterno: I tassi di crescita medi dei settori COMPARTO
CODICE ATECO
TASSO DI CRESCITA MEDIO1
Tessile e abbigliamento
17 e 18
3,9%
Orafo
36.2
4,0%
Conciario
19
5,9%
Legno e arredamento
20 e 36.1
7,0%
Meccanica
da 29 a 34
13,3%
Metallurgia
27 e 28
36,6%
1
E’ stato calcolato come media del tasso di crescita del fatturato tra l’anno 2003 e l’anno 2007 azienda per azienda ed eliminando i tassi superiori a +150% ed inferiori a -150%
Fonte: AIDA – dati ufficiali di bilancio di 40.467 imprese, anni 2003-2007 65
Il ruolo del contesto esterno: la presenza diffusa dei 6 cluster nei diversi settori metallurgia meccanica legno - arredamento tessile - abbigliamento conciario orafo 0%
20%
40%
60%
80%
Perfezioniste
Vocate alla crescita
Determinate
Ridimensionate
Al bivio
In declino
100%
66
Il ruolo del contesto interno
Il capitale finanziario
Il capitale umano
Le scelte strategiche
67
Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
UNA POLITICA DI DIVIDENDI AL SERVIZIO DELL’IMPRESA: Rapporto dividendi/utile medio annuo del periodo
> 80 %
(A)
(A) (B)
30-80 %
(B)
(A)
< 30 %
(C)
(C) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A) Pay-Out * medio < 20% (B) Pay-Out medio compreso tra il 20% e il 40% (C)Pay-Out medio ≥ 40% 68
Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
IL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO: Posizione finanziaria netta / capitale netto (di inizio periodo)
> 80 %
(B)
(A) (A)
30-80 %
(C)
(B)
< 30 %
(A)
(A) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A) Rapporto di indebitamento del 2003 < 1 (B) Rapporto di indebitamento del 2003 compreso tra 1 e 3 (C) Rapporto di indebitamento del 2003 > a 3 69
Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
L’AUTOFINANZIAMENTO DELLE IMMOBILIZZAZIONI: Totale autofinanziamento / totale investimenti
> 80 %
(A)
(A) (B)
30-80 %
(C)
(B)
< 30 %
(A)
(A) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A)Rapporto > 75% (B)Rapporto compreso tra il 50% e il 75% (C)Rapporto < 50% 70
Il ruolo del contesto interno: “il capitale umano” IMPRESA PADRONALE E RUOLO DEL TEAM IMPRENDITORIALE Caso
Ruolo dei manager
Team imprenditoriale
Caratteristiche imprenditoriali
1
Di supporto
Proprietari e manager Fondatore e figlio
Competenze tecniche e operative Disciplina e correttezza verso il network
2
Rilevante
Proprietari e manager Fondatori (2 fratelli)
Voglia di rischiare Capacita’ di strategic renewal
3
Appositamente assunti
Proprietari e manager Fondatore e genero
Capacita’ di lavorare in gruppo Capacita’ di visione
4
Di supporto
Proprietari e manager Fondatore e nipote
Capacita’ di visione Voglia di rischiare Capacita’ di stabilire relazioni
5
Appositamente assunti
Proprietari e manager Fondatore + 2 figli
Impegno nell’apprendimento continuo
6
Di supporto
Proprietari e manager Fondatore e figlie
Capacita’ di scoprire mercati e prodotti
7
Rilevante
Proprietari e manager Fondatore
Capacita di scoprire mercati e prodotti Voglia di rischiare
8
Di supporto
Proprietari e manager Fondatori (2 fratelli)
Capacita’ di gestire successi e insuccessi Impegno nell’apprendimento continuo 71
Il ruolo del contesto interno: “il capitale umano”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
UN TEAM IMPRENDITORIALE NON AVVERSO AL RISCHIO: Investimenti medi annui in immobilizzazioni nel periodo / fatturato 2003
> 80 %
(A)
(A) (A)
30-80 %
(A)
(A)
< 30 %
(C)
(C) (B)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A) Rapporto > 20% (B) Rapporto compreso tra 10% e 20% (C) Rapporto inferiore al 10% 72
Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche” LE SCELTE DI STRATEGIA COMPETITIVA: Posizionamento competitivo e modalità di crescita Caso
Numero di ASA
Fascia di mercato
Export 2007
M&A
Modalità di crescita
1
1
top
65%
NO
Aumento capacità e flessibilità produttiva
2
1
alta
75%
NO
Innovazione di prodotto Integrazione verticale
3
2
alta
50%
SI
Internazionalizzazione Aumento capacità prod.va e comm.le Diversificazione correlata
4
2
top
35%
NO
Innovazione di prodotto Internazionalizzazione Diversificazione correlata
5
1
alta
65%
SI
Innovazione di prodotto Internazionalizzazione Integrazione verticale
6
3
medio-alta
60%
NO
Innovazione di prodotto Diversificazione (in parte) correlata
7
1
alta
71%
NO
Internazionalizzazione
8
2
medio-alta
80%
SI
Innovazione di prodotto Diversificazione correlata 73
Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche” Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
RIPOSIZIONAMENTO NELLA FILIERA: Reddito operativo / fatturato nel periodo considerato > 80 %
(C)
(A) (B)
30-80 %
(B)
(A)
< 30 %
(D)
(B) (C)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A) Redditività media delle vendite compresa tra 10% e 25% e in aumento nel periodo (B) Redditività media delle vendite compresa tra 5% e 10% nel periodo (C) Redditività media delle vendite compresa tra 2% e 5% ma in aumento nel periodo (D) Redditività media delle vendite compresa tra 2% e 5% e non in aumento nel periodo 74
Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
UPGRADING DI PRODOTTO E STRATEGIE DI BRANDING: Totale investimenti in R&S e MKTG / fatturato nel periodo considerato
> 80 %
(A)
(B) (A)
30-80 %
(B)
(A)
< 30 %
(C)
(B) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A)Rapporto compreso tra 5% e 10% (B)Rapporto compreso tra 3% e 5% (C)Rapporto < 3% 75
Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
DISLOCAZIONE INTERNAZIONALE DELLE ATTIVITA’: La strategia di internazionalizzazione
> 80 %
(B)
(B) (A)
30-80 %
(A)
(C)
< 30 %
(B)
(C) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A)Dislocazione internazionale di attività produttive e commerciali (B)Dislocazione internazionale di attività commerciali (C)Export indiretto senza investimenti diretti all’estero 76
Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
CRESCITA INTERNA ED ESTERNA: Accordi e collaborazioni aziendali > 80 %
(A)
(A) (A)
30-80 %
(B)
(B)
< 30 %
(C)
(A) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A) Crescita perseguita sia tramite espansione interna sia grazie alla creazione di reti di fornitura, produttive o commerciali (B) Crescita perseguita prevalentemente tramite accordi, reti, partnership, joint venture (C) Crescita perseguita prevalentemente o esclusivamente tramite espansione interna 77
Il ruolo del contesto interno ¾ Politica di dividendi compatibile
Le risorse finanziarie:
¾ Rapporto di indebitamento contenuto ¾ Elevato tasso di auto-finanziameto
¾ Compagine proprietaria ristretta e coesa
Il capitale umano:
¾ Team imprenditoriale determinato ¾ Imprenditore che si assume rischi e con capacità di visione ¾ Ricerca di una posizione “forte” nella filiera ¾ Posizionamento competitivo nelle fasce alte
Le scelte di strategia competitiva:
¾ Vocazione internazionale ¾ Strategie di branding e upgrading dei prodotti ¾ Crescita interna e esterna (reti, accordi, collaborazioni) 78
CRESCITA QUANTITATIVA E SVILUPPO QUALITATIVO UNA FORMULA IMPRENDITORIALE REDDITIZIA: Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
* ROE = Reddito netto / capitale netto a inizio esercizio
> 80 %
(B)
(A) (A)
30-80 %
(C)
(A)
< 30 %
(C)
(B) (B)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A)ROE in crescita (e superiore al 10% nel 2007) (B)ROE stabile intorno al 6% (variazione compresa tra +/- 2 punti percentuali) (C)ROE in calo e inferiore al 6% nel 2007 79
CRESCITA QUANTITATIVA E SVILUPPO QUALITATIVO
Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)
IL CONTROLLO DEL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO: Posizione finanziaria netta / capitale netto nel periodo considerato > 80 %
(B)
(A) (B)
30-80 %
(C)
(C)
< 30 %
(A)
(B) (A)
>0% e <6%
> 6%
Redditività del capitale investito (media 2003-2007)
(A) Rapporto di indebitamento in calo (B) Rapporto di indebitamento stabile (variazione compresa tra 0,5 e – 0,5 punti percentuali) (C) Rapporto di indebitamento in aumento (in un caso dovuto all’ingresso di un fondo) 80