Comparativa entre los puntos de vista de las supervisoras y los profesionales de las causas de la re

1 COMPARATIVA ENTRE LOS PUNTOS DE VISTA DE LAS SUPERVISORAS Y LOS PROFESIONALES DE LAS CAUSAS DE LA RESISTENCIA A LA MOVILIDAD INESPERADA DE UNIDAD. RESUMEN INTRODUCCIÓN El procedimiento en una guardia para afrontar una ausencia inesperada, consiste en intentar sustituir al profesional. Si esto no es posible, se moviliza un profesional donde la ratio enfermera ó auxiliar /paciente sea menor. Esto produce un conflicto entre supervisora y profesionales.

OBJETIVO Comparar las causas de la resistencia de auxiliares de enfermería y enfermeras a ser movilizadas inesperadamente de Unidad desde su punto de vista frente al de las supervisoras del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada.

METODOLOGÍA Estudio descriptivo cualitativo en Febrero del 2015 utilizando el diagrama de Ishikawa.

RESULTADOS Causas debidas al: •

Profesional: Incompetencia relacionada con desconocimiento de la Unidad de destino, y con falta de compromiso de disponibilidad lo que les produce sensaciones de inutilidad, inseguridad, miedo a equivocarse, poca eficiencia, lentitud, infortunio versus incompetencia relacionada con miedo e inseguridad a lo desconocido, edad, acomodamiento, mentalidad formativa de otros tiempos y baja motivación por pérdida de derechos laborales.

•

Supervisor: Incompetencia relacionada con no tutorizar al profesional desplazado, no planificar cuando no es inesperada, no gestionar por competencias, abusar de la disponibilidad a movilizarse de los temporales/ dóciles frente a los problemáticos, no premiar la colaboración, produciendo en los profesionales valorarlas como deshonestas, insensibles, improvisadoras e injustas versus a incompetencia relacionada con el manejo de situaciones difíciles, transmisión del valor de cooperación interunidades, pobre trabajo en equipo entre supervisoras generales y de unidad, desconocimiento del equipo humano, planificación de posibles soluciones estandarizadas, valoración, cesión a las presiones y desconocimiento.

•

Sistema: Falta de cultura de empresa con una política de recursos humanos solvente, equitativa, consensuada, humanizada, planificada, justa, solidaria, segura, eficaz, con gestión por competencias versus relacionadas con exigencias de movilidad a profesionales nuevos pero no antiguos, falta de planificación, análisis del problema y de dotar de herramientas a los supervisores.

CONCLUSIONES La inseguridad, la improvisación ante la incidencia y la ausencia de planificación son los elementos comunes de los discursos y quizás la clave de la solución.

2 Figura1. Resumen de la participación y los discursos de las profesionales de enfermería sobre la inmovilización inesperada de Unidad frente al de las supervisoras.

ENFERMERAS Y SUPERVISORAS

AUXILIARES

DE

ENFERMERÍA

VERSUS

Consienten participar

180

PARTICIPACIÓN

160 140 120 100

Serie1

80 60 40 20 0 UNIVERSO

Con Wathsapp

No quieren

Si quieren

Silencio

3 RESULTADOS CAUSAS DEBIDAS A LOS PROFESIONALES Miedo a lo desconocido, edad, acomodamiento y mentalidad formativa de otros tiempos, baja motivación por pérdida de derechos laborales

CAUSAS DEBIDAS A L@S SUPERVISOR@S Incompetencia relacionada con el manejo de situaciones difíciles, transmisión del valor de cooperación interunidades, pobre trabajo en equipo entre supervisoras generales y de unidad, desconocimiento del equipo humano, valoración, cesión a las presiones y desconocimiento.

CAUSAS DEBIDAS SISTEMA

IN SE G U RI D A

IM PR OV ISA CI Ó N

Desconocimiento de la Unidad de destino, falta de compromiso de disponibilidad lo que les produce sensaciones de inutilidad, miedo a equivocarse, poca eficiencia, lentitud, infortunio

Incompetencia relacionada con no tutorizar al profesional desplazado, no gestionar por competencias de los profesionales, abusar de la disponibilidad a movilizarse de los temporales/ dóciles frente a los problemáticos, no premiar la colaboración, produciendo en los profesionales valorarlas como deshonestas, insensibles, e injustas

AL

Relacionadas con exigencias de movilidad a profesionales nuevos pero no antiguos,, análisis del problema y de dotar de herramientas a los supervisores

NO PLA NIFI CACI ÓN

Falta de cultura de empresa con una política de recursos humanos solvente, equitativa, consensuada, humanizada,, justa, solidaria, segura, eficaz, con gestión por competencias

4

INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada cuenta1 con 2.403 profesionales de enfermería, con una edad media de 46 años, el 33% por encima de los 50 años y el 5% por encima de los 60 años. El índice de absentismo en nuestro hospital es moderado y cuando se presenta súbitamente, se convierte para el supervisor de la Unidad (SU) en un problema directamente proporcional al tiempo y los recursos que tiene para solventarlo, si ocurre durante la jornada de mañana de lunes a viernes, pero si ocurre fuera de esa franja horaria, “garantizar la cobertura de profesionales en los servicios, resolviendo incidencias de ausencia de personal en las horas de las guardias, tomando la decisión más adecuada para la organización del servicio”, es una competencia del supervisor general (SG)2 .

El procedimiento activado en la guardia para afrontar este tema, consiste en intentar sustituir al profesional ausente, comenzando por invitar a prolongar su jornada a los profesionales que están de servicio en la Unidad. Si la respuesta fuera negativa, se busca el listado de profesionales que están descansando, pasando a llamarlos telefónicamente, solicitando su presencia para atender la incidencia inesperada, al objeto de garantizar los cuidados de los pacientes encamados.

En los pocos servicios que hay un procedimiento para cubrir las incidencias, compromete a la enfermera o auxiliar que está en su 4º descanso. Esto parece ser un acuerdo, un pacto entre los profesionales y la Unidad, aunque algunos argumentan que no se puede exigir su cumplimiento cuando no están cobrando la localización.

Si no es posible garantizar los cuidados haciendo que un profesional se quede o acuda al centro, se dirige la mirada hacia los servicios dotados de más de un profesional, como son Quirófano, Reanimación, UCI y Observación de Urgencias en el caso del Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada (HUTyRVNG) con el objetivo de movilizar un profesional de aquella Unidad en la que la ratio enfermera ó auxiliar /paciente sea menor y trasladarlo a la Unidad desabastecida. Si la ausencia se produce en estas Unidades y en esta tesitura, no se cubre la ausencia, es decir, estas Unidades asumen su carga de trabajo con un profesional menos, debido a la complejidad del aparataje y las técnicas que se practican en estas unidades, denominadas especiales, que hace suponer a priori que un profesional de otra unidad no va a ser capaz de sacar el trabajo adelante, ya que requiere unas competencias específicas. Por este motivo la situación habitual es que se traslade a un profesional “especializado” a una planta donde la dotación de personal es mínima y las competencias necesarias son en principio básicas.

5 Gráfico 1.-. Mapa de camas ocupables y dotación habitual de enfermeras y auxiliares de enfermería en el turno de tarde y noche en el (HUTyRVNG) feb-15 701-1-2-

703-1-2-3

2y1 2y1

715-1-2

707-1-2-709-1-2-3 711-1-2 717-1-2 721-1-2 719-1-2

713-1-2 705-1-225

601-1-2-3 603-1-2-3 607-1-2-3 609-1-2-3 611-1-2-3- 613-1-2-3 602-1-2-3 604-1-2-3 608-1-2-3 610-1-2-3 612-1-2-3 614-1-2-3 DUEST/N 617-1-2 621-1-2-3 619-1-2-3 28 28 622-1-2-3 616-1-2 618-1-2 620-1-2-3 2y1 2y1 615-1-2 2y1 Aux.EªT/N 2y1

1y1 1y1

515-1

507-1-2 517-1

509-1-2 521-1-2

401-1-2-3 403-1-2-3 407-1-2-3 405 415-1-2 VIDEO-G 2y1 2y1 303-1-2-3 307-1-2-3 305 315-1-2 2y1 2y1 REANIMAC1-2-3-4 5-6-7-8 2y2 2y1

5y5 3y3

UCI-6 8--9

5 10--11

511-1-2 519-1-2

504-1-2-3 508-1-2-3 510-1-2-3 512-1-2-3 514-1-2-3 25 522-1-2-3 516-1-2 518-1-2 520-1-2-3 2y1 DUEST/N Aux.EªT/N 2y1

14

409-1-2-3 411-1-2-3 413-1-2-3 RADIOCQ 404-1-2-3 408-1-2-3 410-1-2-3 412-1-2-3 414-1-2-3 421-1-2 419-1-2 25 25 40422-1-2 416-1-2 418-1-2 420-1-2-3 2y1 2y1 306-1-2 308-1-2 310-1-2 312-1-2 309-1-2-3 311-1-2-3 313-1-2-3 302-1-2 304-1-2 23 19 316 318 320 322 324 319-1-2-3 321-1-2-3 2y1 2y1 202-1-2-3 204-1-2-3 208-1-2-S 210-1-2-s 212-1-2-s 214-1-2-s 28 216-1-s 218-1-s 222-1-2-3 220-1-2-3 2y2 2y2 4 3 12 14-ASISTO

QNOBAJO FILTRO C1 CRITICO

513-1-2

DUEST/N Aux.EªT/N 314-1-2 DUEST/N Aux.EªT/N

DUEST/N Aux.EªT/N

2 QNO NC 1 H. DIA CMA

O4 O5

C7 O3 O6

YESOS O2 O7 O8

S.CURAS O1 S-CUIDAD S-1-2-3-4 S-5-6-7-8 O9 C1--2-3-4 C5-6-7-8 R.M. RAYOS QNO URG 3y3 1y1

DUEST/N 7y5 Aux.EªT/N 6y3

Emocionalmente, cuando hay que sacar a un profesional para cubrir una ausencia inesperada de otra Unidad se produce un conflicto entre la supervisora y los profesionales, por la resistencia de estos. En el mes de Octubre del 2014 hay descrito un enfrentamiento por este motivo en el libro de novedades de supervisoras, de las 3 veces que ha sido necesario hacerlo en ese mes.

Hay profesionales más comprensivos, sumisos o conocedores de sus obligaciones que otros en este tema. La manifestación máxima de este conflicto -que a veces incluye el ataque al mensajero-cuando se plantea el tema es “solicitar la orden por escrito”. Esto en sí mismo es un desafío a la superioridad jerárquica del Supervisor/a. El profesional de enfermería solicita la orden escrita porque no acata la orden verbal (con la misma validez), para intentar denunciar a la supervisora, generalmente en los sindicatos. En ninguna ocasión que las autoras hayan tenido conocimiento se plantea al profesional de enfermería la negativa a la orden por escrito. Si el enfrentamiento no ha sido posible encauzarlo correctamente, acaba con una notificación de lo sucedido a Subdirección de enfermería que suele entrevistarse con las partes, aunque hasta el momento nunca ha pasado a mayores.

Lo habitual si no hay un registro de salidas de profesionales para establecer un turno, es que se haga un sorteo. Otras veces las más experimentadas presionan para que salgan las mas nuevas de la Unidad, estableciendo un código no escrito de “sale la que no tenga plaza”, lo que perpetúa la ordenación por castas dentro de una misma categoría profesional: sustitutos, interinos, fijos nuevos y fijos antiguos3.

6 En este contexto nos planteamos como objetivo estudiar el discurso de las causas de la resistencia a ser movilizado inesperadamente de Unidad desde el punto de vista de las enfermeras y auxiliares de enfermería del HUTyRVNG frente al de las supervisoras.

METODOLOGÍA

Hemos realizado un estudio descriptivo cualitativo en Febrero del 2015 partiendo de la información aportada mediante lluvia de ideas de forma independiente por supervisoras y profesionales y posteriormente hemos construido un diagrama de Ishikawa.

Captación de profesionales.

Nuestra primera estrategia para localizar a nuestros profesionales de enfermería colaboradores para plantearles participar fue mediante Facebook, ya que por anteriores grupos de trabajo4, 5 y 6, se habían creado 2 páginas: Acoge Auxiliares Trauma5, y Sujeción mecánica Curso7. A través de ellas por mensajes personales de la administradora, se contactó con los 17 profesionales, que tenían la categoría de amigos (Anexo 1).

Paralelamente, se mandó un e-mail a los 23 profesionales de UCI, Reanimación y Quirófano que habían sido alumnos de los cursos que dieron origen a las páginas de Facebook, motivo por los que se disponía de este dato (Anexo 2).

Decidimos incluir un grupo de 7 observadores, -profesionales del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de otras unidades-, que han servido como indicador de la divulgación del mensaje de participación, ya que sabiendo su disponibilidad a participar, solo recibimos una respuesta, motivo por el que decidimos cambiar la estrategia de captación de participantes.

Tras solicitar autorización a Subdirección de enfermería y exponerle nuestra misión, decidimos coger los listados de los 173 profesionales de las Unidades de Reanimación, Quirófano y UCI, tomando nota de sus teléfonos móviles, por lo que el primer criterio de exclusión ha sido el no disponer del mismo o no hacerlo público. Esto nos planteó la duda de si era lícito o no, por lo que consultamos con la Fundación Pública Andaluza para la Investigación Biosanitaria de Andalucía Oriental Alejandro Otero (FIBAO)8 cuya función es asesorar las investigaciones. Entienden que la participación se puede solicitar por Wathsapp. Consultamos con un miembro del comité de ética hospitalaria al respecto, recomendándonos considerar los silencios a la solicitud de participación como negativas, por considerar ético pero no estético el pedir la solicitud por esta vía.

El segundo criterio de exclusión ha sido no disponer de la aplicación Wathsapp en el Smartphone, ya que la lluvia de ideas tenía esta herramienta.

Elaboramos una lista de difusión en la aplicación con los profesionales que cumplían ambos requisitos (103), enviando el mensaje que figura en el Anexo 3. Esperamos 2 días, al objeto que pudieran manifestarse quienes no deseaban participar en la lluvia de ideas lo que hicieron 2, tras lo cual formamos un Chat con los 6 participantes que sí aceptaron.

Gráfico 2.-Representación de la población y participantes en la lluvia de ideas.

7

Consienten participar

180 160 140 120 100

Serie1

80 60 40 20 0 UNIVERSO

Con Wathsapp

No quieren

Si quieren

Silencio

Captación de supervisoras.

Decidimos hacer un grupo formado por los supervisores generales, para saber qué opinaban al respecto, por lo que se hizo un grupo de difusión en la aplicación Wathsapp “Supervisores”, a los que se les mandó un mensaje invitando a la participación, también a las supervisoras de las Unidades de Reanimación, UCI y Quirófano del HRT, por ser las Unidades en las que se producía la movilización habitual de profesionales.

Nos pareció interesante contar con la participación de los supervisores generales de los otros 2 centros que formaban el Hospital Universitario Virgen de la Nieves, es decir el Hospital Universitario General (HG) y el Materno Infantil (HMI), por lo que les mandamos un mensaje mediante correo electrónico corporativo, del que no obtuvimos respuesta.

Decidimos cambiar de estrategia, contactando con algunos supervisores generales de los otros centros y antiguos colaboradores en otros proyectos 4 para que nos facilitaran los teléfonos personales de sus colegas. Prefirieron previamente establecer contacto con ellos personalmente y ofrecerles la oportunidad de participar, logrando la participación del 50%.

Destaca que algunos profesionales no tienen sus teléfonos disponibles para sus compañeros, entendiendo que esto pertenece a su ámbito privado.

Gráfico 3.-. Porcentaje de supervisores de distintos centros participantes en la lluvia de ideas.

8 Gr谩fico 4. Tipo de supervisores participantes en la lluvia de ideas. Elaboraci贸n propia.

Finalmente se form贸 el grupo de Wathsapp para hacer la lluvia de ideas el 5 de Febrero del 2015.

RESULTADOS. Gr谩fico 5. Wordle 1. Discurso total de las participantes.

9 Discurso de los profesionales.

Causas debidas a los profesionales: Incompetencia relacionada con que desconoce la Unidad de destino tanto la localización del material como la dinámica de trabajo y con falta de compromiso de disponibilidad lo que les produce sensaciones de inutilidad, inseguridad, miedo a equivocarse, poca eficiencia, lentitud, infortunio y estrés. Manifestado por: “No conocer el funcionamiento de dónde vas…o saber donde están los recursos…el desconocimiento… a veces te sientes inútil porque te pasas la mayor parte del tiempo buscando lo necesario… te genera inseguridad no poder dar respuesta a los usuarios.…es un estrés añadido, llegas a un sitio nuevo no encuentras el material, no sabes cómo funciona la dinámica de la unidad, te sientes inútil, insegura, poco eficiente en tu trabajo y tardas más que el resto de compañeros que saben donde esta todo… no me puedo creer como tengo tanta suerte…y te pasas todo el día con el corazón a tope suplicando que en unos de esos cambios no se cometa ningún error que no sea subsanable y que por supuesto no tenga consecuencias graves.…no saber donde hay nada...el malestar que te genera es el de la inseguridad sobre todo por el desconocimiento…probablemente sabremos hacer de todo…es de la inseguridad que nos produce ese hecho ante el desconocimiento de la dinámica de trabajo, no es falta de conocimientos nuestros...”

Causas debidas a las supervisoras: Incompetencia relacionada con que no tutoriza al profesional desplazado inesperadamente, no planifica cuando no es inesperada, no gestiona la incidencia por competencias de los profesionales, abusa de la disponibilidad a movilizarse de los temporales y /o dóciles frente a los problemáticos, no premia la colaboración, lo que produce en los profesionales de falta de honestidad, de sensibilidad, equidad, improvisación, injusticia. Manifestado por: “Una súper súper. Que te acompañe. Te indique. Te explique. Te guie. Si no anda en veinte mil cosas a la vez claro...y te dicen mira, la mitad del turno te vas a ir a la consulta de electrocardiograma y cuando finalices te subes a la 6ª que falta una compañera en ese momento…tenemos que ayudar y contribuir en la medida que se pueda a solucionar problemas pero por favor desde los escalones más altos o superiores tenéis que tener en cuenta nuestros sentimientos y nuestras personas para intentar, dentro de lo posible, coger la mejor solución.…y que se le pudiera premiar de alguna forma por disponer de ellas cuando fuera necesario…..mandar correturnos que conozcan las plantas...igual que Uci, Reanimación y Urgencias son parecidos en cuanto a aparataje.…que el personal que esté de correturnos sea específico para áreas, es decir, urgencias uci y rea. Por otro lado las plantas……avisaran con tiempo, en urgencias hemos cubierto Uci algunas veces y viceversa, y así puedes pasar y ver el funcionamiento por encima… Ser honesto y equitativo. No dirigirse siempre a los mismos profesionales a aquellos que no dan problemas y a los problemáticos no se tocan. Esto crea disconfort. Los líderes deben crear una cultura de organización justa en cupos de plantillas, equitativas y solidarias, realizando una observación directa de las cargas de trabajo y distribuir así a los profesionales. No tenemos cultura de empresa tampoco nos la inculcan. Algunas incidencias se producen en el momento pero otras podían planificarse mejor…”

Causas debidas a la organización:

10 Falta de cultura de empresa con una política de recursos humanos solvente, equitativa, consensuada, humanizada, planificada, justa, solidaria, segura, eficaz, con gestión por competencias. Manifestada por: “. ... desde los escalones más altos o superiores tenéis que tener en cuenta nuestros sentimientos y nuestras personas para intentar, dentro de lo posible, coger la mejor solución…Contratación de personal, pero me imagino que será la que menos pueda ser donde accedieran personas que estuvieran acostumbradas a trabajar en muchos sitios diferentes y que se le pudiera premiar de alguna forma por disponer de ellas cuando fuera necesario……que cuando contrataran se tuviera en cuenta las preferencias de los trabajadores siempre teniendo en cuenta donde hayan realizado trabajos anteriormente…...es que ir un rato o un turno a un servicio no soluciona nada……la contratación de personal…Sería lo ideal. Si el personal que tiene que cubrir el servicio es de plantilla, al menos que nos avisaran con tiempo... por último los cursos, dados por el personal de los servicios, a veces nos dan una visión de cómo se trabaja...al menos a mi me pasó con el que hicimos sobre el ictus. La formación es muy importante…Falta una política de recursos humanos equitativa y consensuada. Evitar en lo posible la improvisación. Crear una cultura de organización que implique la opinión y la disponibilidad de los profesionales...

A los correturnos deberían agruparlos por áreas para aumentar su seguridad y conseguir una mejor integración en los equipos de trabajo. Algunas incidencias se producen en el momento pero otras podían planificarse mejor...Qué misión tienen los correturnos...”

Gráfico 6. Diagrama de Ishikawa para el problema de resistencia de los profesionales de enfermería a la movilización inesperada de Unidad, construida sobre el testimonio de los profesionales. Elaboración propia

11

Gráfico 7. Diagrama de Ishikawa para el problema de resistencia de los profesionales de enfermería a la movilización inesperada de Unidad, construida sobre el testimonio de las supervisoras. Elaboración propia

Discurso de las supervisoras Causas debidas al profesional saliente.

Incompetencia relacionada con miedo e inseguridad a lo desconocido, edad, acomodamiento y mentalidad formativa de otros tiempos, baja motivación por pérdida de derechos laborales. Manifestado por: “Ver la edad media…voluntaria…amenazó con marcharse del turno si sacaba a una de sus compañeras… “si te llevas a una enfermera yo me voy que estoy mala"…está muy quemado y de uñas puede ser viniera…en todos mis años de profesión nunca se ha visto bien la movilidad… el personal está cansado de la situación que estamos viviendo perdida de sueldo, perdida de días, menos personal y tal vez este sea un motivo de la respuesta que a veces encontramos…y Respeto, Respeto, Respeto…”

Causas debidas a las supervisoras.

Incompetencia relacionada con el manejo de situaciones difíciles, la transmisión del valor de cooperación interunidades, trabajo en equipo entre supervisoras generales y de unidad, desconocimiento del equipo humano, planificación de posibles soluciones estandarizadas, valoración, la cesión a las presiones, desconocimiento. Manifestado por:

12 “Me amenazó. Le dije que lo hiciera rápido para así poder organizarme. ..las súper de plantas transmitieran a su personal la importancia de cooperar cuando hay necesidad y no poner impedimentos, ellas tienen un trato más cercano y conocen a su personal y saben cómo entrarles…implicar el personal en todo esto y que no fuera un problema, y otro un estudio para ver como las supervisoras podemos tener herramientas para darle solución, o mirar áreas de mejora para que cuando nos encontremos en una situación de este tipo, todas los mismos criterios y de qué manera podemos lesionar lo menos posible al personal…El motivo de la movilización tiene que estar muy justificado y no solo por presiones…Tenemos que revalorizar la figura del Supervisor General…un mapa de competencias propio… conocimientos para tutorizar al personal en estas situaciones.

Mientras no sea así, nos ven como " los que damos bandazos…En todos mis años de profesión nunca se ha visto bien la movilidad….Y Respeto, Respeto, Respeto…”

Causas debidas al sistema.

Relacionado con exigencias de movilidad a profesionales nuevos pero no antiguos, falta de planificación y análisis del problema y de dotar de herramientas a los supervisores.

Manifestado por: “Correturnos...estos compañeros traen incorporada la "MOVILIDAD" casi por contrato. Su formación y mentalidad de rotación por todas las Unidades de la "Ciudad Sanitaria" es evidente…seguro que nunca más se presta voluntaria…uno estudia cómo se podría implicar el personal en todo esto y que no fuera un problema, y otro un estudio para ver como las supervisoras podemos tener herramientas para darle solución…tenemos que revalorizar la figura del Supervisor General…tener un registro de estas situaciones a lo Henderson…”

DISCUSIÓN Las profesionales cuya opinión era importante conocer no han querido participar en el estudio, siendo más tajantes, nadie o casi nadie ha querido darnos su opinión. Menos de un 6% han querido contarnos sus pensamientos respecto a éste tema. Esto creemos que no invalida este estudio cualitativo, aunque sí reduce mucho la luz que arroja sobre el problema. ¿Por qué nos pasa esto? En otro estudio3 obtuvimos un 56% de participación cuando trabajamos con contratadas de verano. Las autoras creemos que puede ser por aversión a la coordinadora del proyecto, por ser supervisora general y haber tenido conflictos con los profesionales de estas Unidades seleccionadas por haber movilizado profesionales de forma inesperada, también creemos que puede influir la baja fidelización de los profesionales con la empresa y a una baja motivación para participar en nada que no sea obligatorio.

El uso de la aplicación del Smartphone como herramienta vehiculizadora del estudio puede haber generado desconfianza por lo inusual, a pesar de identificarse la profesional responsable del mismo como ha aparecido en otros estudios5.

Creemos importante destacar que algunos profesionales no facilitan el teléfono, o sólo facilitan su teléfono fijo. Puede deberse a un modo de vida poco relacionado con la tecnología, a que no tienen móvil, o a un deseo de que no se les localice, ya que es frecuente que la subdirección del centro llame para cubrir de forma imprevista un turno u otra situación poco deseable para el profesional.

Los deseos de unirse al grupo de trabajo son muy escasos, en especial los de las auxiliares cuya representación es nula por no haber aceptado explícitamente participar en el estudio ninguna. En esta línea también se sitúa el perfil de estas profesionales en experiencias previas en la Unidad de Traumatología y Cirugía Ortopédica6.

13 Los supervisores no han participado, aunque tampoco se han salido del grupo, entendiendo por esto que querían ver de lo que se hablaba. Ha habido algunas aportaciones fuera del foro, ratificando lo encontrado en otros estudios. Preguntan en varias ocasiones si el Chat es únicamente de supervisores, ya que algún miembro declara que los supervisores respecto a los profesionales “dispone de una información diferente y que debe mantenerse en el ámbito de la discrecionalidad”. Qué lejos de las directrices que el profesor March expresa en su publicación “Liderar con corazón”10.

Gráfico 8.-Proporción de supervisor@s que aportaron ideas.

Destacar la insistencia de un miembro en que se actualizara su teléfono, cuando finalmente no aporta ninguna idea ni comentario.

El Chat permaneció abierto 5 días, aunque es al principio cuando está más activo. Un miembro, hace sus comentarios fuera, aunque a petición de la administradora los incluye.

Se detecta cierta desconfianza a manifestar la opinión personal de los participantes, quizás por lo inhabitual de esta herramienta para recoger datos cualitativos, a pesar de haber colaborado la mayoría de los miembros con la investigadora principal en otros trabajos, incluso compartiendo publicaciones.

Un miembro muestra al margen del Chat una cierta actitud defensiva, explicando que “a las supervisoras de Unidades se les culpa de dejar turnos descubiertos, cuando se ha pedido por activa y por pasiva personal sustituto para cubrir bajas, jubilaciones o permisos, sin obtener respuesta de contratación, lo que hace que el personal ya está cansado de colaborar y esto se hace difícil de gestionar, ya que crea compensaciones horarias que hacen entrar en una espiral de deudas difíciles de pagar”.

Dentro de los resultados, entre las causas atribuibles a los profesionales, nos llama la atención las referencias que se hacen a las competencias profesionales las profesionales de enfermería, pero sin nombrarlas, aunque la casi totalidad están acreditadas por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía9, creemos que es por la carga negativa que en nuestro entorno tiene la palabra incompetencia, y las autoras lo vemos como una proyección del poco calado del proyecto de acreditación de competencias de los profesionales en la práctica diaria. Ambos grupos coinciden en la inseguridad y el miedo pero éste último a cosas distintas, a lo desconocido unos y a equivocarse las profesionales, mucho más preocupadas por la seguridad del paciente que sus cargos intermedios.

14 Entre las causas debidas a las supervisoras aparecen elementos de las incompetencias de las mismas, se habla de que no tutorizan, y es cierto que cuando se presentan estas situaciones de movilización inesperada, con frecuencia la supervisora entiende por terminada su intervención una vez que dota a la Unidad desabastecida del profesional, pero no le hace un seguimiento de cómo se va realizando el trabajo y cómo se va adaptando este profesional a la Unidad, es decir, no supervisa, siendo esta un área posible de mejora y una posible manera de intentar solucionar la inseguridad y el miedo que sufre el profesional movilizado, a la vez que la supervisora realiza una labor de acompañamiento y seguimiento de la profesional, lo que es posible que determine la valoración posterior que hagan de su trabajo y la confianza en la lider11.

Señalan también las profesionales que no gestionan la incidencia cuando no es inesperada y que siempre sacan a la más colaboradora, esto es criticado también en otros foros, y creemos que podría ser una buena práctica el diseño de un plan de incidencias inesperadas por Unidad por parte de los profesionales, con el compromiso y las gratificaciones oportunas12, ambos grupos usan la improvisación como causa común. En este terreno se mueven también las causas atribuibles a la organización, aunque las palabras usadas son no planificación

CONCLUSION. Las causas que originan la resistencia a la movilidad inesperada de profesionales son varias al parecer de enfermeras y supervisoras, siendo la investigación cualitativa una herramienta que nos da información de este problema y el diagrama de Ishikawa una manera de organizarlo según las causas que nos puede preparar para el siguiente paso, buscar soluciones que pueden ir en la línea de trabajar cómo disminuir la inseguridad y temores de los profesionales y la planificación frente a la improvisación actual si bien es imprescindible conseguir una mayor participación de los profesionales para que no quede en algo anecdótico, por lo que debería liderarlo una coordinadora con más adeptos.

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Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/boja/2010/211/d11.pdf Consultado en Marzo 2015.

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Experiencia e-learning de acogida a auxiliares de enfermería en un hospital. La seguridad como indicador de calidad hospitalaria. Libro de actas II Congreso ASENHOA. ISBN 978-8415953-12-8 EDITORIAL GEU. AREA III.pág 104 6.-Navarro Guzmán, Mª Angustias; Sánchez Navarro, Carmen; Blanco Navarro, Cristina; Navarro Romero, Miguel; Martín Martínez, Mercedes; Martínez Hernández, Mª José.

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