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CAUSAS DE LA RESISTENCIA A LA MOVILIDAD INESPERADA DE UNIDAD DE LOS PROFESIONALES DE ENFERMERÍA HOSPITALARIA Agradecimientos. Nuestro agradecimiento a la población de estudio, especialmente a la generosidad de Antonia Jiménez Fernández, Susy Berber Aparisi, Lydia Rodríguez Cárdenas, Matilde Sánchez Álvarez y Mª Belén Padilla Barrales.
RESUMEN. Objetivo principal: Estudiar las causas de la resistencia del personal de enfermería a ser movilizado inesperadamente de Unidad. Metodología: Estudio descriptivo cualitativo en Febrero del 2015. Resultados principales: Causas debidas a los profesionales: Incompetencia relacionada con que desconoce la Unidad de destino tanto la localización del material como la dinámica de trabajo y bajo compromiso de disponibilidad de los profesionales, lo que les produce sensaciones de inutilidad, inseguridad, miedo a equivocarse, poca eficiencia, lentitud, infortunio y estrés. Causas debidas a las supervisoras: Incompetencia relacionada con que no tutoriza al profesional desplazado inesperadamente, no planifica cuando no es inesperada, no gestiona la incidencia por competencias de los profesionales, abusa de la disponibilidad a movilizarse de los temporales y /o dóciles frente a los problemáticos, no premia la colaboración, lo que produce en los profesionales sensación de falta de honestidad, sensibilidad, justicia, equidad e improvisación en las supervisoras. Causas debidas a la organización: Falta de cultura de empresa con una política de recursos humanos solvente, equitativa, consensuada, humanizada, planificada, justa, solidaria, segura y de gestión por competencias. Conclusión principal: Para buscar una solución a este problema de resistencia a la movilización inesperada de unidad de los profesionales hay que trabajar diversas áreas, como por lo menos la formación, rotación de profesionales por varias Unidades y el diseño de un plan de incidencias en recursos humanos porque es la punta de un iceberg que encierra varios problemas.
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TEXTO COMPLETO INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada cuenta1 con 2.403 profesionales de enfermería, con una edad media de 46 años, el 33% por encima de los 50 años y el 5% por encima de los 60 años. El índice de absentismo en nuestro hospital es moderado. Emocionalmente, cuando hay que sacar a un profesional de otra Unidad para cubrir una ausencia inesperada se produce un conflicto entre la supervisora y los profesionales, por la resistencia de estos. En el mes de Octubre del 2014 hay descrito un enfrentamiento por este motivo en el libro de novedades de supervisores, de las 3 veces que ha sido necesario hacerlo en ese mes. Hay profesionales más comprensivos, sumisos o conocedores de sus obligaciones que otros en este tema. La manifestación máxima de este conflicto -que a veces incluye el ataque al mensajero-cuando se plantea el tema es “solicitar la orden por escrito”. Esto en sí mismo es un desafío a la superioridad jerárquica del Supervisor/a. El profesional de enfermería solicita la orden escrita porque no acata la orden verbal (con la misma validez), para intentar denunciar a la supervisora, generalmente en los sindicatos. En ninguna ocasión que las autoras hayan tenido conocimiento se plantea a la profesional de enfermería la negativa a la orden por escrito. Si el enfrentamiento no ha sido posible encauzarlo correctamente, acaba con una notificación de lo sucedido a Subdirección de enfermería que suele entrevistarse con las partes, aunque hasta el momento nunca ha pasado a mayores. Lo habitual si no hay un registro de salidas de profesionales para establecer un turno, es que se haga un sorteo. Otras veces las más experimentadas presionan para que salgan las mas nuevas de la Unidad, estableciendo un código no escrito de “sale la que no tenga plaza”, lo que perpetúa la ordenación por castas dentro de una misma categoría profesional: sustitutos, interinos, fijos nuevos y fijos antiguos3.
METODOLOGÍA. Hemos realizado un estudio descriptivo cualitativo en Febrero del 2015. Nuestro universo ha estado formado por 110 profesionales de enfermería del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada, a los que se les invitó a participar en una lluvia de ideas usando la herramienta Wathsapp de los Smartphone personales, aceptando únicamente 5. Posteriormente se elaboró un diagrama de Ishikawa para agrupar las posibles causas de la resistencia y se reflexionó sobre las mismas.
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RESULTADOS. Wordle 1. Discurso total de las participantes.
Causas debidas a los profesionales: Causas debidas a los profesionales: Incompetencia relacionada con que desconoce la Unidad de destino tanto la localización del material como la dinámica de trabajo y bajo compromiso de disponibilidad de los profesionales, lo que les produce sensaciones de inutilidad, inseguridad, miedo a equivocarse, poca eficiencia, lentitud, infortunio y estrés. Manifestado por: “No conocer el funcionamiento de dónde vas. No saber donde están los recursos. El desconocimiento. Pero a veces te sientes inútil porque te pasas la mayor parte del tiempo buscando lo necesario Te genera inseguridad no poder dar respuesta a los usuarios…es un estrés añadido, llegas a un sitio nuevo no encuentras el material, no sabes cómo funciona la dinámica de la unidad, te sientes inútil, insegura, poco eficiente en tu trabajo y tardas más que el resto de compañeros que saben donde esta todo… No me puedo creer como tengo tanta suerte…Y te pasas todo el día con el corazón a tope suplicando que en unos de esos cambios no se cometa ningún error que no sea subsanable y que por supuesto no tenga consecuencias graves. …no saber donde hay nada...el malestar que te genera es el de la inseguridad sobre todo por el desconocimiento. Probablemente sabremos hacer de todo……es de la inseguridad que nos produce ese hecho ante el desconocimiento de la dinámica de trabajo, no es falta de conocimientos nuestros...”
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Wordle 2. Causas debidas a los profesionales.
Causas debidas a las supervisoras: Incompetencia relacionada con que no tutoriza al profesional desplazado inesperadamente, no planifica cuando no es inesperada, no gestiona la incidencia por competencias de los profesionales, abusa de la disponibilidad a movilizarse de los temporales y /o dóciles frente a los problemáticos, no premia la colaboración, lo que produce en los profesionales sensación de falta de honestidad, de sensibilidad, equidad, improvisación, injusticia. Manifestado por: “Una súper súper. Que te acompañe. Te indique. Te explique. Te guie. Si no anda en veinte mil cosas a la vez claro...y te dicen mira, la mitad del turno te vas a ir a la consulta de electrocardiograma y cuando finalices te subes a la 6 que falta una compañera en ese momento……tenemos que ayudar y contribuir en la medida que se pueda a solucionar problemas pero por favor desde los escalones más altos o superiores tenéis que tener en cuenta nuestros sentimientos y nuestras personas para intentar, dentro de lo posible, coger la mejor solución...…y que se le pudiera premiar de alguna forma por disponer de ellas cuando fuera necesario…...mandar correturnos que conozcan las plantas...igual que Uci, Reanimación y Urgencias son parecidos en cuanto a aparataje.…que el personal que esté de correturnos sea específico para áreas, es decir, urgencias uci y rea. Por otro lado las plantas……avisaran con tiempo, en urgencias hemos cubierto uci algunas veces y viceversa, y así puedes pasar y ver el funcionamiento por encima… Ser honesto y equitativo. No dirigirse siempre a los mismos profesionales a aquellos que no dan problemas y a los problemáticos no se tocan. Esto crea disconfort. Los líderes deben crear una cultura de organización justa en cupos de plantillas, equitativas y solidarias, realizando una observación directa de las cargas de trabajo y distribuir así a los profesionales. No tenemos cultura de empresa tampoco nos la inculcan. Algunas incidencias se producen en el momento pero otras podían planificarse mejor.”
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Wordle 3 Causas debidas a las supervisoras.
Causas debidas a la organización: Falta de cultura de empresa con una política de recursos humanos solvente, equitativa, consensuada, humanizada, planificada, justa, solidaria, segura, eficaz, con gestión por competencias. Manifestada por: “Y te pasas todo el día con el corazón a tope suplicando que en unos de esos cambios no se cometa ningún error que no sea subsanable y que por supuesto no tenga consecuencias graves. ... desde los escalones más altos o superiores tenéis que tener en cuenta nuestros sentimientos y nuestras personas para intentar, dentro de lo posible, coger la mejor solución…Contratación de personal, pero me imagino que será la que menos pueda ser donde accedieran personas que estuvieran acostumbradas a trabajar en muchos sitios diferentes y que se le pudiera premiar de alguna forma por disponer de ellas cuando fuera necesario……que cuando contrataran se tuviera en cuenta las preferencias de los trabajadores siempre teniendo en cuenta donde hayan realizado trabajos anteriormente…...es que ir un rato o un turno a un servicio no soluciona nada……la contratación de personal…que el personal que esté de correturnos sea específico para áreas, es decir, urgencias uci y rea. Por otro lado las plantas….Sería lo ideal. Si el personal que tiene que cubrir el servicio es de plantilla, al menos que nos avisaran con tiempo, en urgencias hemos cubierto uci algunas veces y viceversa, y así puedes pasar y ver el funcionamiento por encima. Y por último los cursos, dados por el personal de los servicios, a veces nos dan una visión de cómo se trabaja...al menos a mi me pasó con el que hicimos sobre el ictus. La formación es muy importante…Falta una
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política de recursos humanos equitativa y consensuada. Evitar en lo posible la improvisación. Crear una cultura de organización que implique la opinión y la disponibilidad de los profesionales. Los líderes deben crear una cultura de organización justa en cupos de plantillas, equitativas y solidarias, realizando una observación directa de las cargas de trabajo y distribuir así a los profesionales. No tenemos cultura de empresa tampoco nos la inculcan. A los correturnos deberían agruparlos por áreas para aumentar su seguridad y conseguir una mejor integración en los equipos de trabajo. Algunas incidencias se producen en el momento pero otras podían planificarse mejor...Qué misión tienen los correturnos...”
Wordle 3. Causas debidas a la organización.
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Figura 1. Diagrama de Ishikawa para el problema de resistencia de los profesionales a la movilización inesperada de Unidad. Elaboración propia
CONCLUSIÓN Las causas que originan la resistencia a la movilidad inesperada de profesionales son varias al parecer de las enfermeras, siendo la investigación cualitativa una herramienta para este estudio que nos da información de este problema y el diagrama de Ishikawa una manera de organizarlo según las causas que nos puede preparar para el siguiente paso, buscar soluciones que pueden ir en la línea de trabajar la formación, rotación de profesionales interunidades y el diseño de un plan de incidencias en recursos humanos, si bien es imprescindible conseguir una mayor participación de los profesionales para que no quede en algo anecdótico, por lo que debería liderarlo una coordinadora con más adeptos.
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BIBLIOGRAFIA 1.-Web Hospital Virgen de las Nieves. http://www.hvn.es/comp_hospitalario/datos_generales/index.php Consultada Octubre 2014. Consultada en Enero 2015. 2.-. Lara Montero, Mónica; Martín González, Noelia; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Rodríguez Cárdenas, Lydia; Ansaldi Ansaldi, Jessica; García Villegas, Estefanía. Análisis de la de la participación en un estudio de satisfacción de las enfermeras contratadas en verano en un hospital de Granada. Rev. Paraninfo Digital, 2014; 20. Disponible en: <http://www.index-f.com/para/n20/258.php> Consultado en Enero 2015