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VISIÓN DE LAS SUPERVISORAS DE LAS CAUSAS DE LA RESISTENCIA A LA MOVILIDAD INESPERADA DE ENFERMERÍA Agradecimientos. Nuestro agradecimiento a la población de estudio, especialmente a la generosidad de Mª José Martínez, Carmen González, Luisa Mª Romero, Rafael Rodríguez y Josefina Cantos
RESUMEN Introducción. El procedimiento en una guardia para afrontar una ausencia inesperada, consiste en intentar sustituir al profesional, invitando a prolongar su jornada a los profesionales que están de servicio en la Unidad. Si la respuesta fuera negativa, se telefonea a los que están descansando, solicitando su presencia para garantizar los cuidados de los pacientes encamados. Si todas las respuestas son negativas, se dirige la mirada hacia las Unidades mas dotadas para movilizar un profesional de allí donde la ratio enfermera ó auxiliar /paciente sea menor y trasladarlo a la Unidad desabastecida. Esto produce un conflicto emocional entre supervisora y profesionales, por la resistencia de éstos. Objetivo Estudiar las causas de la resistencia del personal de enfermería a ser movilizado inesperadamente de Unidad desde el punto de vista de las supervisoras del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada. Metodología Estudio descriptivo cualitativo en Febrero del 2015. Resultados Causas debidas al profesional saliente: Incompetencia relacionada con miedo e inseguridad a lo desconocido, edad, acomodamiento y mentalidad formativa de otros tiempos, baja motivación por pérdida de derechos laborales. Causas debidas a las supervisoras: Incompetencia relacionada con el manejo de situaciones difíciles, transmisión del valor de cooperación interunidades, pobre trabajo en equipo entre supervisoras generales y de unidad, desconocimiento del equipo humano, planificación de posibles soluciones estandarizadas, valoración, cesión a las presiones y desconocimiento. Causas debidas al sistema: Relacionadas con exigencias de movilidad a profesionales nuevos pero no antiguos, falta de planificación, análisis del problema y de dotar de herramientas a los supervisores. Conclusión La formación, rotación de profesionales interunidades y el diseño de un plan de incidencias en recursos humanos podrían formar parte de la solución.
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TEXTO COMPLETO. INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada cuenta1 con 2.403 profesionales de enfermería, con una edad media de 46 años, el 33% por encima de los 50 años y el 5% por encima de los 60 años. El índice de absentismo en nuestro hospital es moderado y cuando se presenta súbitamente, se convierte para el supervisor de la Unidad (SU) en un problema directamente proporcional al tiempo y los recursos que tiene para solventarlo, si ocurre durante la jornada de mañana de lunes a viernes, pero si ocurre fuera de esa franja horaria, “garantizar la cobertura de profesionales en los servicios, resolviendo incidencias de ausencia de personal en las horas de las guardias, tomando la decisión más adecuada para la organización del servicio”, es una competencia del supervisor general (SG)2 . El procedimiento activado en la guardia para afrontar este tema, consiste en intentar sustituir al profesional ausente, comenzando por invitar a prolongar su jornada a los profesionales que están de servicio en la Unidad. Si la respuesta fuera negativa, se busca el listado de profesionales que están descansando, pasando a llamarlos telefónicamente, solicitando su presencia para atender la incidencia inesperada, al objeto de garantizar los cuidados de los pacientes encamados. En los pocos servicios que hay un procedimiento para cubrir las incidencias, compromete a la persona que está en su 4º descanso. Esto parece ser un acuerdo, un pacto entre los profesionales y la Unidad, aunque algunos argumentan que no se les puede exigir su cumplimiento cuando no están cobrando la localización. Si no es posible garantizar los cuidados haciendo que un profesional se quede o acuda al centro, se dirige la mirada hacia los servicios dotados de más de un profesional, como son Quirófano, Reanimación, UCI y Observación de Urgencias en el caso del Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada (HUTyRVNG) con el objetivo de movilizar un profesional de aquella Unidad en la que la ratio enfermera ó auxiliar /paciente sea menor y trasladarlo a la Unidad desabastecida. Si la ausencia se produce en estas Unidades y en esta tesitura, no se cubre la ausencia, es decir, estas Unidades asumen su carga de trabajo con un profesional menos, debido a la complejidad del aparataje y las técnicas que se practican en estas unidades, denominadas especiales, que hace suponer a priori que un profesional de otra unidad no va a ser capaz de sacar el trabajo adelante, ya que requiere unas competencias específicas. Por este motivo la situación habitual es que se traslade a un profesional “especializado” a una planta donde la dotación de personal es mínima y las competencias necesarias son en principio básicas.
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Gráfico 1.-. Mapa de camas ocupables y dotación habitual de enfermeras y auxiliares de enfermería en el turno de tarde y noche en el (HUTyRVNG) feb-15 701-1-2-
703-1-2-3
2y1 2y1
715-1-2
707-1-2-709-1-2-3 711-1-2 717-1-2 721-1-2 719-1-2
713-1-2 705-1-225
601-1-2-3 603-1-2-3 607-1-2-3 609-1-2-3 611-1-2-3- 613-1-2-3 602-1-2-3 604-1-2-3 608-1-2-3 610-1-2-3 612-1-2-3 614-1-2-3 2y1 615-1-2 617-1-2 621-1-2-3 619-1-2-3 28 28 622-1-2-3 616-1-2 618-1-2 620-1-2-3 2y1 DUEST/N 2y1 2y1 Aux.EªT/N
1y1 1y1
515-1
507-1-2 517-1
509-1-2 521-1-2
401-1-2-3 403-1-2-3 407-1-2-3 405 415-1-2 VIDEO-G 2y1 2y1 303-1-2-3 307-1-2-3 305 315-1-2 2y1 2y1 REANIMAC1-2-3-4 5-6-7-8 2y2 2y1
5y5 3y3
UCI-6 8--9
5 10--11
511-1-2 519-1-2
504-1-2-3 508-1-2-3 510-1-2-3 512-1-2-3 514-1-2-3 25 522-1-2-3 516-1-2 518-1-2 520-1-2-3 2y1 DUEST/N 2y1 Aux.EªT/N
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409-1-2-3 411-1-2-3 413-1-2-3 RADIOCQ 404-1-2-3 408-1-2-3 410-1-2-3 412-1-2-3 414-1-2-3 40422-1-2 416-1-2 418-1-2 420-1-2-3 421-1-2 419-1-2 25 25 2y1 2y1 309-1-2-3 311-1-2-3 313-1-2-3 302-1-2 304-1-2 306-1-2 308-1-2 310-1-2 312-1-2 319-1-2-3 321-1-2-3 23 19 316 318 320 322 324 2y1 2y1 202-1-2-3 204-1-2-3 208-1-2-S 210-1-2-s 212-1-2-s 214-1-2-s 28 216-1-s 218-1-s 222-1-2-3 220-1-2-3 2y2 2y2 4 3 12 14-ASISTO
QNOBAJO FILTRO C1 CRITICO
513-1-2
DUEST/N Aux.EªT/N 314-1-2 DUEST/N Aux.EªT/N
DUEST/N Aux.EªT/N
2 QNO NC 1 H. DIA CMA
O4 O5
C7 O3 O6
YESOS O2 O7 O8
S.CURAS O1 S-CUIDAD S-1-2-3-4 S-5-6-7-8 O9 C1--2-3-4 C5-6-7-8 QNO URG 3y3 R.M. RAYOS 1y1
DUEST/N 7y5 Aux.EªT/N 6y3
Emocionalmente, cuando hay que sacar a un profesional para cubrir una ausencia inesperada de otra Unidad se produce un conflicto entre la supervisora y los profesionales, por la resistencia de estos. En el mes de Octubre del 2014 hay descrito un enfrentamiento por este motivo en el libro de novedades de supervisoras, de las 3 veces que ha sido necesario hacerlo en ese mes. Hay profesionales más comprensivos, sumisos o conocedores de sus obligaciones que otros en este tema. La manifestación máxima de este conflicto -que a veces incluye el ataque al mensajero-cuando se plantea el tema es “solicitar la orden por escrito”. Esto en sí mismo es un desafío a la superioridad jerárquica del Supervisor/a. El profesional de enfermería solicita la orden escrita porque no acata la orden verbal (con la misma validez), para intentar denunciar a la supervisora, generalmente en los sindicatos. En ninguna ocasión que las autoras hayan tenido conocimiento se plantea al profesional de enfermería la negativa a la orden por escrito. Si el enfrentamiento no ha sido posible encauzarlo correctamente, acaba con una notificación de lo sucedido a Subdirección de enfermería que suele entrevistarse con las partes, aunque hasta el momento nunca ha pasado a mayores. Lo habitual si no hay un registro de salidas de profesionales para establecer un turno, es que se haga un sorteo. Otras veces las más experimentadas presionan para que salgan las mas nuevas de la Unidad, estableciendo un código no escrito de “sale la que no tenga plaza”, lo que perpetúa la ordenación por castas dentro de una misma categoría profesional: sustitutos, interinos, fijos nuevos y fijos antiguos3.
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En este contexto nos planteamos como objetivo estudiar las causas de la resistencia del personal de enfermería a ser movilizado inesperadamente de Unidad desde el punto de vista de las supervisoras.
METODOLOGÍA
Nos pareció que debíamos hacer un grupo formado por los supervisores generales, para saber qué opinaban al respecto, por lo que se hizo un grupo de difusión en la aplicación Wathsapp “Supervisores”, a los que se les mandó un mensaje invitando a la participación, también a las supervisoras de las Unidades de Reanimación, UCI y Quirófano del HRT, por ser las Unidades en las que se producía la movilización habitual de profesionales. Nos pareció interesante contar con la participación de los supervisores generales de los otros 2 centros que formaban el Hospital Universitario Virgen de la Nieves, es decir el Hospital Universitario General (HG) y el Materno Infantil (HMI), por lo que les mandamos un mensaje mediante correo electrónico corporativo, del que no obtuvimos respuesta. Decidimos cambiar de estrategia, contactando con algunos supervisores generales de los otros centros y antiguos colaboradores en otros proyectos 4para que nos facilitaran los teléfonos personales de sus colegas. Prefirieron previamente establecer contacto con ellos personalmente y ofrecerles la oportunidad de participar, logrando la participación del 50%. Destaca que algunos profesionales no tienen sus teléfonos disponibles para sus compañeros, entendiendo que esto pertenece a su ámbito privado. Gráfico 2.-. Porcentaje de supervisores de distintos centros participantes en la lluvia de ideas.
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Gráfico 3. Tipo de supervisores participantes en la lluvia de ideas. Elaboración propia.
Finalmente se formó el grupo de Wathsapp para hacer la lluvia de ideas el 5 de Febrero del 2015. RESULTADOS Los supervisores no han participado, aunque tampoco se han salido del grupo, entendiendo por esto que querían ver de lo que se hablaba. Ha habido algunas aportaciones fuera del foro, ratificando lo encontrado en otros estudios, preguntan en varias ocasiones si el Chat es únicamente de supervisores, ya que algún miembro declara que los supervisores respecto a los profesionales “dispone de una información diferente y que debe mantenerse en el ámbito de la discrecionalidad”. Gráfico 4.-Proporción de supervisor@s que aportaron ideas.
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Destacar la insistencia de un miembro en que se actualizara su teléfono, cuando finalmente no aporta ninguna idea ni comentario. El Chat permaneció abierto 5 días, aunque es al principio cuando está más activo. Un miembro, hace sus comentarios fuera, aunque a petición de la administradora los incluye. Se detecta cierta desconfianza a manifestar la opinión personal de los participantes, quizás por lo inhabitual de esta herramienta para recoger datos cualitativos, a pesar de haber colaborado la mayoría de los miembros con la investigadora principal en otros trabajos, incluso compartiendo publicaciones. Un miembro muestra al margen del Chat una cierta actitud defensiva, explicando que “a las supervisoras de Unidades se les culpa de dejar turnos descubiertos, cuando se ha pedido por activa y por pasiva personal sustituto para cubrir bajas, jubilaciones o permisos, sin obtener respuesta de contratación, lo que hace que el personal ya está cansado de colaborar y esto se hace difícil de gestionar, ya que crea compensaciones horarias que hacen entrar en una espiral de deudas difíciles de pagar”. Gráfico 5.-Wordle construido a partir del discurso total.
Causas debidas al profesional saliente. Incompetencia relacionada con miedo e inseguridad a lo desconocido, edad, acomodamiento y mentalidad formativa de otros tiempos, baja motivación por pérdida de derechos laborales. Manifestado por: “Ver la edad media…voluntaria…amenazó con marcharse del turno si sacaba a una de sus compañeras… “si te llevas a una enfermera yo me voy que estoy mala"…está muy quemado y de uñas puede ser viniera…en todos mis años de profesión nunca se ha visto bien la movilidad… el personal está cansado de la situación que estamos viviendo perdida de sueldo, perdida de días, menos personal y tal vez este sea un motivo de la respuesta que a veces encontramos…y Respeto, Respeto, Respeto…”
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Causas debidas a las supervisoras. Incompetencia relacionada con el manejo de situaciones difíciles, la transmisión del valor de cooperación interunidades, trabajo en equipo entre supervisoras generales y de unidad, desconocimiento del equipo humano, planificación de posibles soluciones estandarizadas, valoración, la cesión a las presiones, desconocimiento. Manifestado por: “Me amenazó. Le dije que lo hiciera rápido para así poder organizarme. ..las súper de plantas transmitieran a su personal la importancia de cooperar cuando hay necesidad y no poner impedimentos, ellas tienen un trato más cercano y conocen a su personal y saben cómo entrarles…implicar el personal en todo esto y que no fuera un problema, y otro un estudio para ver como las supervisoras podemos tener herramientas para darle solución, o mirar áreas de mejora para que cuando nos encontremos en una situación de este tipo, todas los mismos criterios y de qué manera podemos lesionar lo menos posible al personal…El motivo de la movilización tiene que estar muy justificado y no solo por presiones…Tenemos que revalorizar la figura del Supervisor General…un mapa de competencias propio… conocimientos para tutorizar al personal en estas situaciones. Mientras no sea así, nos ven como " los que damos bandazos…En todos mis años de profesión nunca se ha visto bien la movilidad….Y Respeto, Respeto, Respeto…”
Causas debidas al sistema. Relacionado con exigencias de movilidad a profesionales nuevos pero no antiguos, falta de planificación y análisis del problema y de dotar de herramientas a los supervisores. Manifestado por: “Correturnos...estos compañeros traen incorporada la "MOVILIDAD" casi por contrato. Su formación y mentalidad de rotación por todas las Unidades de la "Ciudad Sanitaria" es evidente…seguro que nunca más se presta voluntaria…uno estudia cómo se podría implicar el personal en todo esto y que no fuera un problema, y otro un estudio para ver como las supervisoras podemos tener herramientas para darle solución…tenemos que revalorizar la figura del Supervisor General…tener un registro de estas situaciones a lo Henderson…”
Gráfico 6.-Resumen de los resultados obtenidos. Elaboración propia. SUPERVISORAS
PARTICIPACIÓN
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RESULTADOS
WORDLE
CAUSAS DEBIDAS A LOS PROFESIONALES SALIENTES
CAUSAS DEBIDAS A L@S SUPERVISORES
CAUSAS DEBIDAS SISTEMA
AL
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Gráfico 7.-Diagrama de Ishikawa aplicado al problema de resistencia a la movilidad inesperada de los profesionales, visión de las supervisoras. Elaboración propia.
CONCLUSION. La formación, rotación de profesionales interunidades y el diseño de un plan de incidencias en recursos humanos podrían formar parte de la solución al problema planteado.
BIBLIOGRAFÍA. 1.Web Hospital Virgen de las Nieves. Disponible en: http://www.hvn.es/comp_hospitalario/datos_generales/index.php Consultada en Febrero 2015. Consultada en Febrero 2015. 2.-Funciones de los puestos de Supervisor General Funciones de los puestos de Supervisor General BOJA nº 211 del 28 de octubre del 2010 Página 38, apartado 3.2.1. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/boja/2010/211/d11.pdf Consultado en Enero 2015. 3.- Lara Montero, Mónica; Martín González, Noelia; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Rodríguez Cárdenas, Lydia; Ansaldi Ansaldi, Jessica; García Villegas, Estefanía. Análisis de la de la participación en un estudio de satisfacción de las enfermeras contratadas en verano en un hospital de Granada. Rev. Paraninfo Digital, 2014; 20. Disponible en: <http://www.indexf.com/para/n20/258.php> Consultado en Febrero del 2015. 4.- .Romerosa Arias, Purificación; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Romero Calle, Luisa Mª; Reyes Pérez, Francisco; Rodríguez Gálvez, Rafael; González Urcelay, Carmen. Recuento de pacientes sometidos a sujeción mecánica en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de
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Granada. Rev. Paraninfo Digital, 2012; 16. Disponible f.com/para/n16/026p.php> Consultada en Febrero 2015.
en:
<http://www.index-