Manual sobre la Identidad Institucional de una ONG

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USO DEL DOCUMENTO Este documento es la primera de las guías de trabajo que proponemos a los participantes de nuestros talleres de capacitación. No es un manual de recetas ya confeccionado y listo para el uso, ni un documento exhaustivo de buenas prácticas, y mucho menos está pensado para reemplazar o resumir la abundante bibliografía ya existente sobre intervenciones sociales. Este documento es simplemente la sistematización de algunas de las experiencias que estuvimos realizando a lo largo de estos años y que compartimos con cada uno de Uds. Nuestra esperanza es que pueda resultarles útil y desde ya agradeceremos cualquier aporte o sugerencia que puedan mandarnos para mejorarlo y enriquecerlo.

Les proponemos usar este material con el objetivo de ir definiendo y/o actualizando la identidad institucional de sus organizaciones, a fin de posicionarse mejor y aprovechar de las innumerables ventajas que esto implica, en términos de, por ejemplo, calidad del impacto de sus acciones y movilización de recursos.

El taller no está pensado para solucionar todos los problemas que tenga una organización social. Pero sí les permitirá a los participantes realizar diversos ejercicios para familiarizarse con determinadas herramientas de trabajo, que luego podrán replicar dentro de sus respectivas organizaciones.

El verdadero desafío comienza al finalizar el taller, si en el retorno a nuestra organización ponemos en práctica estas herramientas y repetimos los ejercicios con el resto del equipos para encontrar las verdaderas respuestas junto con todos los miembros de la organización.

Sumá Fraternidad también estará a disposición en esa segunda etapa, para acompañar este proceso de construcción colectiva de la identidad institucional.

Sumá Fraternidad brinda asistencia técnica en desarrollo de proyectos, acceso a redes de cooperación internacional y una plataforma gratuita de crowdfunding a otras OSC de Latinoamérica para que obtengan financiamiento y mejoren su impacto y eficacia.

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ÍNDICE 4) El porqué de las organizaciones 8) Los mapas estratégicos de las organizaciones exitosas 10) Adaptación a las organizaciones sociales: Misión, Visión, Valores 11) Identidad de una organización social 12) Estructura de Visión, Misión y Valores 14) De la identidad a la acción 15) 5 valores para nuevos Modelos Mentales: • • • • •

Ágape Hacerse Uno Fraternidad Sufrimiento y Conflictos Dignidad y Ciudadanía

18) 5 herramientas para Hechos Concretos: • • • • •

Manual de Bienvenida Sugerencias para contratar personal Gobierno y Gestión Universo organizacional Diagnósticos Comunitarios

31) Anexo 1: Experiencia "El Castillo" (Chile) 34) Anexo 2: Universo organizacional del Centro de Atención al Migrante 39) Anexo 3: Gestión efectiva y participativa de una ONG (Paula Renata González) 53) Anexo 4: Ejercicios - Hoja de Ruta para la Organización

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El porqué de las organizaciones Frases disparadoras: “Si quieres ir rápido, andá solo. Si quieres llegar lejos, andá acompañado” Proverbio africano.

“No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos” Lyndon Johnson.

“Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas” Madre Teresa de Calcuta.

“Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes” Stephen Covey.

"Empezar juntos es el principio, quedarse juntos es un progreso, trabajar juntos lleva al éxito”

Según el diccionario de la RAE, una organización es una “asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”. Las organizaciones, en un sentido amplio, nacieron con el ser humano, debido a la conciencia de que el trabajo en equipo era beneficioso y necesitaba concretarse en estructuras que permitieran aunar y trascender los esfuerzos personales de sus miembros. De hecho, si una organización funciona bien permite llegar a resultados superiores a la suma de los esfuerzos individuales de sus miembros.

En el universo de las organizaciones es muy importante diferenciar el rol específico de las organizaciones de la sociedad civil (OSC), porque a menudo su identidad se desdibuja y se confunde con otros actores más sólidos y afianzados (el Estado y las empresas).

La categorización de las organizaciones tradicionalmente utilizada hace una distinción en tres sectores: el público, el privado y el social.

En el sector público se incluyen todas las entidades del Estado: gobiernos, ministerios, oficinas públicas, etc. Su función principal consiste en asegurar los derechos básicos a la mayor cantidad posible de ciudadanos: salud, educación, vivienda, seguridad, etc., pensando especialmente en los más vulnerables. También tendría que asegurar una participación libre de los ciudadanos en la vida de las instituciones públicas.

El sector privado (que son las empresas, desde las PyMES y las cooperativas hasta las grandes transnacionales) tiene la función de encontrar nuevas formas para generar riqueza y una mejor calidad de vida, en la medida de lo posible para todos, no sólo los dueños de las mismas empresas, sino también empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc.

El diagrama de la página siguiente es muy simplificadora para categorizar a todas las organizaciones que encontramos en nuestra sociedad en estos tres grandes sectores. La realidad es un poco más compleja, sobre todo por la presencia de muchos “híbridos”, pero nos ayuda a tener una idea general.

Y, ¿el sector social? ¿Cuál es su específica razón de ser? Y, ¿cuáles son los actores que lo componen?

A este punto nos parece que se necesita realizar algunas aclaraciones indispensables al momento de pensar en nuestra identidad como actores de la sociedad civil.

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Normalmente, para identificar a las organizaciones sociales, se utilizan expresiones como “Organización No Gubernamental” u “Organización sin Fines de Lucro”; son expresiones tradicionalmente aceptadas y utilizadas, incluso por nosotros mismos, pero en nuestra opinión contienen una falacia inicial: no dan una definición autónoma, sino una que es reflejo de otra. Es como decir: X es igual Y, menos por tal aspecto o tal fin. Al no definir la especificidad de un actor, no lo describen apropiadamente.

También la expresión “Tercer Sector” no deja de reflejar una lógica excluyente, un venir después de otros dos sectores y que, supuestamente, sería sucesivo a los demás dos, mucho más organizados y conceptualizados. Además, es la sociedad que funda y justifica la política o la economía, no al revés.

Considerar a las OSC como ejemplos imperfectos o excepcionales tiene entre sus consecuencias, por ejemplo, que las capacitaciones que a veces recibimos las OSC se basan en conceptos o lenguajes sacados de otros ámbitos y de otras lógicas: se advierte que son útiles, obvio, pero hasta cierto punto. La lógica de la sociedad civil es distinta, se basa en gratuidad, solidaridad y cooperación, no en la renta o en la gestión del poder, por lo cual tiene aspectos que tienen que ser tomados en cuenta en su especificidad.

En nuestra opinión, si una OSC, sin importar su tamaño, no encuentra un lugar adecuado, autónomo y de igual dignidad frente al Estado y a las empresas, corre el serio riesgo de terminar utilizando lógicas propias de los otros dos actores, con graves repercusiones sobre su impacto, su independencia y su misma sustentabilidad. Acaso, al trabajar en una OSC, ¿alguna vez han tenido la sensación de ser “utilizados” por el Estado o por las empresas “que nos financian”, como mano de obra barata, o para lavar conciencias? Si

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nos ha pasado es porque, sin querer, aceptamos las asimetrías de poder, no nos posicionamos como corresponde en la sociedad, y nos sometimos a las lógicas de otros actores, normalmente más organizados.

Los desafíos económicas a los que se enfrentan prácticamente todas las OSC, además, nos llevan a jugar con desventaja, como dando a entender que somos actores que inevitablemente necesitamos y vamos a necesitar de aportes financieros externos.

También ésta es una percepción sumamente errónea, porque las organizaciones de los tres sectores necesitan aportes externos; la única diferencia es que el Estado y las empresas cobran por sus servicios con mecanismos que parecen más obvios. Las OSC eficientes brindan servicios muy valiosos, pero existe la tendencia consolidada a considerarlos “marginales” o “filantrópicos”, y no como un aporte relevante en la construcción del bien común. Sin embargo, existen estudios que estiman el mero valor económico de las horas de voluntariado que se realizan en el mundo, a título personal o dentro de una OSC, como equivalente al PBI de un país mediano. Sin hablar, además del valor social de ese trabajo, bien superior a su simple monetización a valores de mercado.

Tenemos que entender que las organizaciones de la sociedad civil responden a una lógica propia y tienen una razón de ser independiente y autónoma. Cuando se relacionan con un actor estatal o con una empresa siempre tienen que ponerse en el rol de “socios” o “aliados”, nunca de beneficiados. Tenemos que saber que el trabajo de una OSC, si está bien hecho, no es algo accesorio, una intromisión en el trabajo del Estado o de las empresas, sino algo imprescindible, con un valor agregado irremplazable.

Si no somos conscientes del valor social de la identidad de una OSC en general, difícilmente podremos definir adecuadamente el valor de la identidad de la organización específica en la cual trabajamos.

Como paso siguiente, consideramos un modelo de categorización del trabajo desarrollado por las OSC, puede ayudarnos a comprender mejor su aporte específico a la construcción del bien común. Las funciones que normalmente se le atribuyen a las OSC son dos: 1. Prestación de servicios básicos. Hay muchas organizaciones que se dedican a prestar servicios: salud y educación son ámbitos frecuentes, pero también pueden trabajar en microcréditos, lucha a la desnutrición, bolsas de empleos, etc.; es una actividad comúnmente finalizada a la generación de desarrollo social (o sea, a la ruptura del círculo vicioso de la marginalidad) que el Estado o las empresas por alguna razón no están en condición de poder ofrecer. En este caso, es muy importante que la OSC haga lo posible para ir incluyendo en sus acciones al mismo Estado, a fin de fortalecer sus instituciones y también de “asegurarse” de que los resultados alcanzados por ella sean lo más duraderos posible.

Es una visión que encuentra una fácil demostración, por ejemplo, con la crisis del Estado de Bienestar vivida por distintos países europeos durante la década de los Setenta del siglo pasado, la cual reavivó la conformación de un sin número de OSC. Ni se puede olvidar el rol de la Iglesia Católica argentina, sólo para citar un caso, en la prestación de servicios educativos y alimentarios a niños del Interior luego de la debacle de 2001.

2. Monitoreo o seguimiento. OSC como Greenpeace o Amnesty International, en cambio, asumen un rol de vigilancia de las políticas públicas en ejecución, de las conductas empresariales o de

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otras OSC, especialmente en lo que se relaciona a: el correcto desempeño de los mecanismos democráticos, la real oportunidad de participación ciudadana, el respeto de los derechos humanos de parte de Estados y empresas (especialmente las más poderosas transnacionales), la obra de concientización y sensibilización, la inevitable adecuación normativa que se necesita entre los tratados internacionales y las leyes nacionales, etc. La idea de fondo es que al realizar un seguimiento de organismos públicos, empresas y OSC, se puede aumentar la eficacia de estos actores, así como la transparencia y la calidad democrática o el bienestar de los ciudadanos. Últimamente, han nacido también OSC que monitorean el trabajo de otras OSC, por ejemplo para certificar que su trabajo cumple con determinados criterios de calidad; de esta manera, un particular que quiera realizar una donación puede estar más seguro de que su dinero será bien invertido.

Son dos tareas importantísimas, y que muchas OSC desarrollan de manera ejemplar, a condición de que mantengan independencia, una participación popular genuina y excelencia técnica. En este sentido, hay que subrayar su utilidad porque son un aporte a la calidad y el alcance del trabajo de otros actores, y muy a menudo lo complementan. De todos modos, no siempre las mismas OSC somos conscientes que hay una tercera razón de ser para nuestras organizaciones.

3. Proponer ideas y soluciones innovadoras. Es una función mucho más visionaria para una OSC: ser un constante laboratorio de ideas y realizaciones novedosas que, dependiendo de su logro exitoso, van mejorando la calidad de vida de la sociedad en su conjunto. En dicho modelo, estas mismas iniciativas sirven para abrir un camino y, posteriormente, pueden ser asumidas por los dos otros dos sectores que, cada uno desde su perspectiva y con medios de otra envergadura, se ocupará de ampliarlas y consolidarlas en el tiempo.

En este sentido, las OSC pueden brindar un “algo más” que involucra no solamente el qué hacer sino también el cómo hacer; es decir, su aporte puede traducirse en una mejora en conceptos y relaciones social, así como en la ampliación de los derechos tradicionales. Un Don Bosco es uno de los ejemplos más notorio; antes de él, no era para nada obvio querer brindar una educación de calidad a los chicos más pobres, todo lo contrario: su presencia en las grandes ciudades del siglo XIX era más que naturalizada. Él supo visibilizar una necesidad social y le pudo dar una respuesta desarrollando herramientas técnicas propias (por ejemplo, “Il Sistema Preventivo”).

La innovación no es obviamente patrimonio exclusivo de las OSC. Sin embargo, estas, se encuentran más libres para experimentar y buscar nuevos caminos; no necesariamente tienen que pensar en su propia supervivencia (contrariamente a las empresas); no tienen que someterse a los protocolos de intervención que, con justa razón, tienen que respetar los actores estatales. Además, las OSC son un laboratorio privilegiado para desarrollar intervenciones basadas en la gratuidad, la cooperación, la solidaridad, el don, el compromiso con los más vulnerables, la confianza y el respeto mutuo, dando un aporte invalorable e irremplazable en la promoción de la cohesión social y la construcción del bien común.

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Los mapas estratégicos de las organizaciones exitosas

Hagamos un paso para atrás, y volvamos a hablar de las organizaciones en general.

Por su relevancia en nuestra vida social, desde hace décadas las organizaciones son objeto de estudio de muchas disciplinas: ciencias de la administración, psicología, sociología, economía, antropología; que intentan describir e interpretar sus dinámicas internas, sus valores, sus finalidades, etc. Uno de los temas más recurrentes en este tipo de estudios es la eficacia: es obviamente muy importante saber cómo definirla, medirla, incentivarla y reproducirla.

De los miles de estudios que podríamos mencionar al respecto, uno nos parece de particular relevancia.

Se trata del concepto de Mapas Estratégicos que desarrollaron en 1992 dos estudiosos del campo de la contabilidad y de los negocios, Robert S. Kaplan y David P. Norton.

El objetivo inicial de sus investigaciones fue el de proveer a las organizaciones unos indicadores para medir sus logros y su grado de éxito, siguiendo el postulado que: “no se puede controlar lo que no se puede medir”.

Estudiando varias organizaciones consideradas exitosas, descubrieron dos factores recurrentes: el foco y el alineamiento.

En pocas palabras: en la medida que una organización pudiera enfocar y alinear sus esfuerzos en pos de metas bien definidas y consensuadas, a pesar del entorno complejo y cambiante en el cual operaba, lograba mejores resultados.

Sólo con eso, entonces, por oposición, ya podemos mencionar algunos de los problemas que pueden sufrir las organizaciones: malas relaciones entre sus integrantes, bloqueo frente a situaciones negativas o problemáticas, deserción, falta de cohesión (fragmentación, desconfianza), ambigüedades en la atribución de funciones, derechos y deberes para sus integrantes, procesos de toma de decisiones apresurados o demasiado dependientes de algunos de sus integrantes (asimetrías).

Este primer descubrimiento llevó Kaplan y Norton a un segundo: la necesidad que tiene cualquier organización de repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias, en base a otro postulado: “no se puede medir lo que no se puede describir”.

Con estos dos descubrimientos elaboraron el concepto de Mapa Estratégico: una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveer un lenguaje para describir las mismas estrategias, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Los mecanismos que, entonces, elaboraron para describir la estrategia de una organización fueron los que hoy conocemos como visión, misión y valores: textos sintéticos acerca del ADN de la organización que apuntan a generar impacto y consenso en el interlocutor, tanto interno como externo. Su definición original, obviamente, está orientada al mundo de los negocios.

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La Visión de una organización es una declaración orientada al largo plazo; está relacionada con el “ver”, es decir con el “mirar” a las tendencias sociales y su evolución, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo que respecta a una perspectiva interna, imagina cómo se adaptará la empresa a estas tendencias y cambios sociales y también cómo influirá en éstos (o directamente cómo los creará).

La Misión de una organización hace foco en lo “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los Valores que guían las actividades de sus integrantes. La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente.

Las principales diferencias entre Misión y Visión son: 

La Misión detalla en forma más concreta lo que se pretende hacer y se concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la Visión antecede a la Misión, sin Visión no existe una Misión, siendo la visión un enunciado más global, abarcativo y menos detallado.

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La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar el cómo se quiere ser identificado en el futuro.

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Adaptación a las organizaciones sociales A partir de su creación, estos conceptos han sido aplicados y enriquecidos, además de trasladados al ámbito de las organizaciones de la sociedad civil. Como toda adaptación, también ésta necesita ser realizada tomando en cuenta que el tercer sector es algo con varios puntos de contacto y al mismo tiempo con radicales diferencias respecto al mundo empresarial. En los párrafos siguientes, incluimos una posible adaptación de estos conceptos.

Visión: es la mirada hacia el largo plazo, el futuro deseado o sueño de la organización, la utopía o el horizonte. Identifica el futuro que deseamos en el cual las problemáticas sociales que aborda la organización ya han sido resueltas, o al menos reducidas considerablemente; es la fuerza interior que motiva la acción, un concepto compartido que despierta el compromiso de todos sus actores. Tiene que ser redactada en un lenguaje claro, breve y conciso, reflejar un sentido de proyección hacia una conquista, articular valores e intereses comunes, entusiasmar y comprometer gracias al uso de un lenguaje noble, gráfico y metafórico.

Misión: razón de ser de la organización, el aporte que ésta propone para poder concretar el futuro deseado descrito en la visión. Este elemento es el aporte específico de la organización a la conquista de esa utopía. Pero dada las características muchas veces utópicas de la visión, la misión propone pequeños pasos, identificando los resultados que se deben esperar en un tiempo determinado. En otras palabras: si la visión es infinita, la misión es finita. Por otra parte involucra los principios y valores que guían la institución.

Valores: son aquellos elementos éticos constitutivos de la identidad de la organización. Los valores muchas veces están dentro de la Visión y de la Misión, en algunos casos quedan presentes y no es necesario volver a especificarlos. Se trata de aquellos componentes éticos que sustentan las acciones y por lo tanto la identidad de la institución. Dependiendo de la visión la organización puede enfatizarse algunos, como igualdad, libertad, solidaridad, fraternidad, justicia, honestidad.

Para cada una de estas herramientas, la formulación tiene que ser clara, concisa, representativa, entendible, realista, adaptable, participada, original, abierta al futuro y motivadora.

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Identidad de una organización social Se puede considerar el conjunto de estos tres elementos (visión, misión, valores) como el DNI de una organización social: la describe, haciendo un listado de sus características, muchas de las cuales podrían tener en común con otras organizaciones. ¿Qué es lo que la diferencia y la hace única? Lo que es único es el conjunto de estas características: historia, ubicación geográfica, valores, grupos meta, estrategias, acciones, discursos y prácticas.

En el quehacer diario, todas estas dimensiones se mezclan, se entrecruzan, se retroalimentan mutuamente enriqueciéndose, y a veces entrando en conflicto, por lo cual resulta difícil separarlas de manera unívoca. Por eso podemos decir que la identidad de una organización social es: 

dinámica, porque se plasma en un texto o en una planificación (para orientar en el presente las acciones de sus integrantes), pero al mismo tiempo necesita ser repensada y actualizada con regularidad, porque pueden surgir nuevos factores externos o conocimientos que determinen un cambio de rumbo;

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compleja, socialmente construida y no uniforme, porque inevitablemente se generan diferencias entre las percepciones que poseen acerca de la misma organización los distintos actores intervinientes (fundador/es, directivos, colaboradores, población destinataria, actores que operan en el contexto) y las consecuentes expectativas e influencias.

La dinamicidad y la complejidad de la identidad valen para cualquier tipo de organización: una oficina pública, una empresa, una organización de la sociedad civil, un equipo de fútbol, una banda musical, un sindicato, una familia, un círculo cultural, una parroquia, etc. Son dimensiones que a veces se ocultan detrás del día a día, pero siguen siendo muy presentes y normalmente nos damos cuenta de que existen cuando se tiene que introducir algún cambio o tenemos que redactar un nuevo proyecto o bien surge algún elemento generador de crisis, por ejemplo una disminución en los fondos disponibles para la ejecución de determinadas actividades.

A raíz de eso, para resolver y/o prevenir situaciones de conflicto o desorientación, es necesario que toda organización encuentre un equilibrio entre todas esas fuerzas para evitar la parálisis institucional, las disputas de poder, o la dispersión de fuerzas, y así promover inclusión y bienestar social de manera eficaz y duradera. Toda organización necesita encontrar herramientas adecuadas que le permitan simplificar, orientar y comprometer.

Como decía la teoría de los Mapas Estratégicos, en la medida que una organización logre tener una identidad bien definida y consensuada, logra encauzar los procesos de manera estratégica y ser un valioso intermediario entre la realidad operativa que tenemos en la actualidad y la visión de futuro que se pretende alcanzar. Por eso, necesita definir su visión, misión y valores.

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Estructura de Visión, Misión y Valores Brindamos un resumen de las preguntas a las cuales tendrían que responder estos elementos.

Visión

1. ¿Quiénes somos? ¿Quiénes son las personas que han fundado la organización y/o que trabajan en ella y/o que de alguna manera se sienten parte de ella? ¿Cuál ha sido la historia de la organización? ¿cómo pudo analizar y adaptarse a las circunstancias externas?

2. ¿Por qué? ¿Debido a cuáles razones nació la organización? ¿Cuál es la visión del ser humano o de las temáticas que aborda la organización en su trabajo?

3. ¿Para qué? ¿Cuál es la situación deseada que la organización quiere alcanzar y/o quiere contribuir a alcanzar a largo plazo?

Misión

4. ¿Qué hacemos? ¿A qué se dedica hoy exactamente la organización en su quehacer diario? ¿cuáles son sus objetivos de corto y mediano plazo?

5. ¿Qué no podemos/queremos hacer? Especularmente, y para evitar zonas grises, es bueno también preguntarse: ¿cuáles aspectos relacionados con la pregunta anterior la organización prefiere no abordar? Una organización puede limitar su espectro de acción por falta de recursos, o más bien debido a razones estratégicas: decisión de priorizar determinados aspectos frente a otros, definición de un volumen de actividades considerado adecuado, presencia de aliados con los cuales se puede trabajar en red, etc.

6. ¿Para quién y/o con quién? ¿A qué población o a qué grupo social quiere prestar un servicio la organización? ¿En articulación y/o en alianza con cuáles otros actores?

7. ¿Con quién no podemos/queremos trabajar? ¿Existen actores con los cuales la organización prefiere no cooperar, debido a razones éticas o estratégicas?

8. ¿Dónde? ¿Cuál es el territorio, el contexto o el escenario en el cual opera la organización?

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Valores

9. ¿Cómo queremos trabajar? ¿Cuáles son los valores y los ideales que animan, orientan y dan forma al trabajo de la organización? ¿Cuál es la cultura de la organización? ¿Cuáles son los comportamientos que caracterizan la organización y sus integrantes? ¿De qué manera se motiva y se orienta el trabajo de sus integrantes más allá de sus intereses individuales? ¿Cuáles son los modelos de gestión, dirección y colaboración? ¿Cómo se afrontan y se resuelven las inevitables situaciones de conflicto?

10. ¿Cómo ha sido construida la identidad? ¿Cuáles actores han participado? ¿De qué manera se ha tratado de reducir cualquier tipo de asimetría en la participación?

11. ¿Cómo se da a conocer la identidad? ¿A través de cuales mecanismos, códigos, espacios o conductas permitimos a otros actores construirse una idea de la identidad de nuestra organización? ¿Cómo se busca la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace? ¿Cómo se trata de transmitir interacción, transparencia, confianza y legitimidad?

¿Parece demasiado complejo? En realidad, es imposible que una organización deje de responder a cada una de estas preguntas, independientemente de su tamaño institucional o de los recursos a su disposición. Lo que está en condiciones de poder decidir es: 

si hacerlo consciente o inconscientemente



si hacerlo de manera participativa o unilateral



si hacerlo interactuando con otros actores o encerrándose



si hacerlo de manera explícita o a través de silencios



si actualizar sus respuestas regularmente o no

En pocas palabras: si hacerlo bien o mal.

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De la identidad a la acción Se trata de un aspecto muy relevante, porque son numerosos los casos de organizaciones que, después de mucho esfuerzo lograron plasmar su identidad, pero luego no le dan la visibilidad que merece. ¿Cuántas veces hemos visto esta información en una página web o enmarcada y colgada en una pared, pero considerada como un simple trámite ya cumplido?

Antes que nada, nos parece importante que la identidad institucional permee todos los procedimientos internos, y que todo el equipo la conozca pudiendo tenerla como referencia en sus actividades diarias.

Además de orientar el espíritu de la organización y la consecución de metas a largo plazo, la identidad institucional se concreta en los procesos que diariamente vivimos: quién y cómo toma las decisiones, cuáles son los derechos y los deberes de cada uno, cuáles son las cosas que es oportuno proponer y cuáles no, de qué manera se incentiva la productividad y la participación, etc. La identidad institucional tiene que ver con todo estos aspectos, y es inevitable que sobre ellos surjan discrepancias, malentendidos, disputas, o simples omisiones que pueden afectar el buen desempeño de la organización.

Para evitar llegar a estas situaciones indeseables toda organización debe tener claros 1. Hechos concretos: es decir acontecimientos puntuales que ocurren, tanto agradables como dolorosos; son bastante evidentes, así que nuestra primera reacción consiste en “atajar el penal”, intentar resolver la cuestión de ese momento específico, y pasar al siguiente. El peligro es apagar el incendio sin preguntarse qué fue lo que lo generó.

2. Modelos mentales: son las estructuras que todos tenemos y que generan las decisiones y las reacciones a las decisiones de los demás; normalmente son la consecuencia de haberse formado en un determinado contexto y derivan de nuestras experiencias que nos empujan a ser más o menos autoritarios, valientes, sumisos, etc. Tienen la frecuente característica de ocultarse detrás de percepciones naturalizadas (“él siempre fue así, y nunca va a cambiar”, o “los que se quejan siempre son los mismos”), lo cual puede dificultar la realización de diagnósticos adecuados.

Ambas cosas están muy relacionadas, desde luego, y se retroalimentan mutuamente. Sin embargo ameritan ser tratadas en distintos niveles, porque los hechos son más las consecuencias y los modelos mentales son más las causas. Antes de pensar en cómo concretar su misión, la identidad institucional le permite a una organización abordar estas dos situaciones, asegurando la solidez necesaria para poder enfrentar las dificultades que inevitablemente va a encontrar en su camino.

Antes, entonces, de ir a algunos de los hechos concretos, podemos definir algunos modelos mentales que pueden guiar la gestión de una organización a la luz del paradigma de la fraternidad.

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5 valores para nuevos Modelos Mentales A este punto nos viene a dar una mano Vera Araujo, una socióloga brasileña que vivió muchos años en Italia y que estudió las categorías de la acción social a partir de la fraternidad. Ella nos propone 5 conceptos orientadores dentro de un lenguaje cristiano, que sin embargo, puede leerse también en clave secular.

Valor 1

Ágape

Es una palabra latina que significa “banquete” e identifica la comida fraternal entre los primeros cristianos, destinada a estrechar los lazos que los unían; por trasposición, se entiende por ágape el amor fraterno y desinteresado, el respeto, el don, la solidaridad.

Según Araujo, el ágape es la novedad más grande, horizonte y piso de una acción social, impregnando intelecto, corazones y también piernas y manos de todas las personas involucradas. El ágape es la esencia del profesionalismo y la creatividad, y nunca debe ser “restringida”, “cerrada”, “manipulada”. Viene de Dios, del Espíritu Santo y, por lo tanto, es siempre “creativa”, “impredecible” como el Espíritu que no se sabe de dónde viene y adónde va (Jn 3, 8).

Esto no significa que no se puede o no se deba organizar y regular, sino que significa que el ágape hace libre y la libertad es el mayor regalo de Dios a la humanidad, libertad que nos hace capaces del don recíproco para construir la unidad. Si nos falta el ágape, una acción social no puede definirse “fraterna”.

Es el darse de un modo generoso, de apertura al Otro, para lograr la unidad en un encuentro sincero.

Valor 2

Hacerse uno

Es un método, es el modo y la manera de amar en las actividades, en las relaciones sociales, políticas, institucionales, en las obras. Es un método no sólo instrumental sino también del comportamiento. Es un componente antropológico que permite construir una relación como “transmigración” en el otro, en el distinto y diferente a mí.

En las actividades sociales el “hacerse uno” es crucial, porque abarca todas las “técnicas” que una buena profesionalidad requiere: espacio de escucha profunda, paciencia, suspensión de juicios, etc. que permite la posibilidad concreta de una evaluación de situaciones, correctas, eficaces, respetuosas. Chiara Lubich conecta la actitud y la acción en el arte de amar: “…ir al encuentro de los hermanos, de sus necesidades, asumirse sus preocupaciones como también sus sufrimientos. Entonces, tendrá significado dar de comer, beber, ofrecer un consejo, una ayuda”.

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Es un procedimiento y un modo de relacionarse con el Otro, donde tomamos el lugar del otro como propio. Esta unidad buscada y lograda es la que da sentido y sirve como cimiento del vínculo que se construye.

Valor 3

Fraternidad

“Jesús, revelando que Dios es Padre, y que los hombres, por eso, son todos hermanos, introduce la idea de la humanidad como una familia, la idea de “familia humana” posible para la fraternidad universal. Y esto rompe los muros que separan los “iguales” de los “diferentes”, los amigos de los enemigos. Y desliga a cada hombre de relaciones injustas, logrando una verdadera revolución existencial, cultural, política”.

Según Araujo, en la base de la cuestión social latinoamericana está la desigualdad que se manifiesta en las diferentes dimensiones de la vida: económica, política, institucional. Cualquier acción, actividad o trabajo social no puede dejar de tener como objetivo una peregrinación hacia una mayor igualdad. La fraternidad para nosotros, especialmente en América Latina, debe tener ese horizonte.

La fraternidad de Jesús libera contenidos de gran profundidad y dinamismo, pone en marcha muchas energías latentes, empuja hacia metas concretas.

Es reconocer al otro en su dignidad, habilitando un encuentro marcado por la simetría. Esto no significa anular las diferencias, las individualidades, sino establecer un encuentro donde todos son considerados pares. Es una instancia de superación de la lógica amigo-enemigo/mío-tuyo, para pasar a un espacio de encuentro/diálogo/construcción entre personas diversas, pero de igual dignidad.

Valor 4

Sufrimiento y Conflictos

Quién quiere afrontar la cuestión social se mide diariamente con el sufrimiento y con los conflictos que, si están presentes en las vicisitudes humanas, especialmente inervan el mundo de los frágiles y los oprimidos.

Para esta dimensión particular con que tiene que vérselas el operador social no es oportuno brindar simples herramientas, soluciones fáciles, sino un sentido, un significado que es una Persona. El Cristo abandonado en la cruz es la revelación completa, para nosotros, del amor de Dios por la humanidad y clave de comprensión de cada desunión, conflicto, mal, dolor, entre individuos y en la sociedad. “Para amar bien no ver en las dificultades y distorsiones del mundo sólo males sociales a los cuales dar remedio, sino ver en estos el rostro de Cristo que no desprecia estar detrás de cada miseria humana“.

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El Abandonado se identifica con todos los crucifijos de la tierra. Puede ser visto y encontrado en todas las situaciones de sufrimiento y de sin sentido. Jesús crucificado y abandonado nos espera allí donde se manifiesta el dolor de la gente y espera ser reconocido, abrazado, amado, asumido como propio. En este abrazo se abre una puerta; puede ser sanada cada herida y laceración. Quién lo ama así está equipado espiritualmente y culturalmente para buscar y encontrar las salidas y de compartir juntos las muchas y sufridas situaciones sociales.

Al notar una situación de vulnerabilidad, no se percibe únicamente una falta, algo a reparar a completar.

Debemos rescatar la dimensión humana allí presente en toda su integridad y complejidad. Dejarse conmover nos coloca en una posición de mayor exposición a ese dolor, donde podemos sentir que ese dolor cala más profundo, pero será también más genuino nuestra compromiso y más exhaustiva nuestra respuesta si reconocemos allí aquello en lo que creemos que se ve vulnerado, violado. Para algunos será un derecho no reconocido, para otros la necesidad de colaborar para recuperar la dignidad que allí está quebrantada. No es la simple respuesta operativa, reparadora, lo que subsana el dolor, sino el amor y el compromiso que uno asume cuando recoge a quien está caído, y eso nace desde una profunda convicción valorativa.

Valor 5

Dignidad y Ciudadanía

En el escenario mundial de hoy, la restauración de la dignidad de cada persona y grupo o comunidad, pasa necesariamente por el estatuto de ciudadanía. Cada tarea o trabajo social debe apuntar a formar ciudadanos capaces de participar y, de consecuencia, de reivindicación de sus derechos y deberes. El carisma de la unidad indica la aparición de una ciudadanía local (nacional) y global (universal).

Chiara Lubich nos enseña y exhorta a convertirnos en hombres-mundo, es decir, capaces de una mirada, de una sensación y un operar que abrace a quien pasa a nuestro lado y a quien se desconoce porque está lejos, pero que nunca es anónimo. Por lo tanto, los ciudadanos de mi ciudad y de mi país: ciudadanos latinoamericanos, ciudadanos del mundo. “Amar la patria del otro como la propia” es profecía aplicada concreta, es comprender y vivir el ágape desde donde empezamos, como amor social, categoría política capaz de transformar las situaciones de dificultad.

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5 herramientas para Hechos Concretos Es una tarea compleja para cada organización definir su visión y misión, así como los valores que considera esenciales para orientar su trabajo. A veces resulta más difícil aún llevar estos principios a la práctica, concretarlos en procedimientos internos o protocolos de intervención verdaderamente fraternos, capaces al mismo tiempo de “ordenar”, pero sin sofocar la espontaneidad o la flexibilidad. Nos permitimos compartir algunas herramientas que nos pueden ayudar.

Herramienta 1

Manual de Bienvenida

Esta primera herramienta (Manual de Procedimientos, o Manual de Bienvenida) permite poner todas las cartas sobre la mesa y resulta útil en la medida que un equipo crezca (superando los 10 empleados). Se trata de un texto que cada colaborador de la organización podría tener a mano, con toda la información relevante acerca del funcionamiento interno de la misma organización, cumpliendo con varios objetivos: 

disponer de una herramienta de consulta con información sintética y sistematizada, en caso de que surjan dudas



facilitar la inclusión del personal que se vaya incorporando a lo largo del tiempo



explicar claramente visión, misión y valores de la organización



aclarar las responsabilidades de los miembros del equipo (quién hace qué cosa), con la correspondiente descripción de puestos, funciones y jerarquías



permitir el tratamiento de situaciones no emocionalmente y sin recurrir a las autoridades



impedir los casos de amnesia (¿escucharon alguna vez la frase: “a mí nunca nadie me dijo eso”?)



aumentar la predictibilidad de los directivos de la organización, en el sentido que se deja de lado la mayor cantidad posible de improvisaciones



definir de qué manera y en cuáles situaciones la organización abre el juego a la creatividad de sus empleados y funcionarios



permiten detectar más fácilmente las fallas en el proceso de toma de decisiones, a fin de elaborar las correcciones que corresponden

Pensándolo en positivo, un manual de procedimientos no es tanto una herramienta pensada para prevenir problemas, sino para encontrar más fácilmente las soluciones. Sirve para su propósito en la medida que es conciso, claro y utilizable por todos los miembros de la organización. Es muy útil para que todos se sientan parte de la organización y se apropien de este espacio.

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Otra característica importante es que debería ser actualizado todos los años y gracias al aporte de todos los miembros de la organización, para que todos se sientan bien en la ubicación que les toca de acuerdo al trabajo que realizan, con beneficiosas repercusiones en el logro de la autosustentabilidad de la misma organización.

Obviamente, preparar un material de este tipo es también una responsabilidad para la misma organización, por la simple razón que luego hay que dar el buen ejemplo y cumplirlo. En segundo lugar, es una ayuda para los vínculos que diariamente se viven en una organización social, y no los reemplazan.

Herramienta 2

Sugerencias para contratar personal

En nuestra opinión, muchos conflictos organizacionales nacen de distintas percepciones que no son detectadas a tiempo y generan malentendidos que a su vez llevan a discrepancias y conflictos. En una óptica fraterna, las diferencias nos enriquecen y son muy útiles al momento de conformar el equipo de trabajo de una organización. Pero, esto a condición de que haya una apuesta sincera al diálogo y a poner de entrada todas las cartas sobre la mesa. Una vez que las discrepancias se han consolidado y las relaciones se han desgastado, es muy difícil luego arreglarlas de vuelta.

No nos olvidemos que una organización de la sociedad civil tiene en su universo organizacional, y especialmente en el capital humano comprometido en ella, uno de los principales ingredientes de su éxito.

El proceso de selección del personal, por lo tanto, se vuelve clave y tendría que respetar determinados pasos. Las sugerencias que vamos a compartir se basan en el postulado que no necesariamente el candidato más brillante y preparado es el que mejor se adapta al puesto que necesitamos: y nuestras preferencias deberían favorecer más el segundo, el que mejor se adapta a lo que buscamos. También hay que tomar en cuenta que nuestras organizaciones se vuelven eficaces en la medida que son capaces de atraer buenos profesionales y son capaces de motivarlos, formarlos y retenerlos a lo largo del tiempo. ¿A quién estamos buscando? Más allá de los obvios requisitos profesionales, es importante poder contar con el apoyo de personas altamente motivadas en la inclusión social, y que por lo tanto saben encarar las dificultades, se comprometen con la misión organizacional, se adaptan con facilidad a los cambios, no se conforman con lo que saben actualmente y siempre tienen ganas de mejorarse. E igualmente importante es tener en cuenta: ¿qué están buscando los profesionales que voy a entrevistar? Probablemente, un entorno laboral acogedor y sólido, que sepa hacia donde se dirige y que ya puede contar con una relevante incidencia en la construcción de una sociedad más justa e inclusiva.

En cierta medida, los pasos a seguir se parecen a los que tienen que recorrer los empleadores del Estado o de una empresa, pero con dos diferencias fundamentales, en la mayoría de los casos. En primer lugar, es posible que no tengamos mucho para ofrecer en términos económicos ni de perspectivas a largo plazo.

Y luego que tampoco disponemos de tiempo y recursos para tomar el proceso a la ligera, que “si nos equivocamos, volvemos a buscar”. Equivocaciones de este tipo son un lujo para una organización social

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chica, así que hay que esforzarse lo más posible para seleccionar una persona que sepa, sepa hacer y sea (es decir: que reúna determinadas cualidades humanas).

1. Definir con mucha claridad el perfil del profesional que estoy buscando La clarificación es antes que nada interna, porque las interpretaciones personales al respecto habitualmente florecen y cada uno se hace una opinión. Son todas legítimas, obviamente, pero es importante sintetizarlas en una única descripción de puesto, que sea coherente y realizable por un solo ser humano.

Los puntos que no deberían faltar son: 

Denominación del puesto



Misión, visión y valores de la organización



Funciones a desempeñar



Formación necesaria (para el trabajo actual)



Formación deseable (que consideramos pueda resultar útil más adelante)



Experiencia profesional requerida



Funcionario que supervisará el profesional a contratar



Tipo de contrato



Salario aproximado



Horario de trabajo (si es en relación de dependencia)

2. Difusión de la búsqueda laboral El armado del punto anterior nos permitirá confeccionar un anuncio de búsqueda. Podemos hacerlo circular entre nuestros contactos personales y profesionales, y también enviarlo a universidades o a colegios profesionales. Pude comprobar que resulta muy útil publicar los mismos datos del anuncio en las plataformas web especializadas para el tercer sector, Idealistas es la más conocida en nuestros países. Obviamente hay que especificar también los datos de contacto para postularse y la fecha en que finalizará la recepción de los currículos. Si disponemos de los fondos necesarios, también podemos recurrir a la sección de Clasificados de la prensa escrita (en algunos proyectos es deseable por razones de transparencia).

Es lógico que al ampliar lo más posible la difusión del anuncio aumentará en medida exponencial la cantidad de propuestas recibidas: en lo personal, sugerimos recibir uno de más que uno de menos, aunque luego se vuelva más largo el proceso de preselección.

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3. Preselección de los currículos Para un puesto medianamente atractivo y para el cual no se requiere una experiencia muy específica, es normal recibir cien currículos o más (hablamos de Buenos Aires, donde trabajamos). Hay que armarse de mucha paciencia y revisarlos uno por uno, porque detrás de cada hoja de vida hay una persona que merece ser tomada en cuenta. Las necesidades laborales también son muchas y entonces es frecuente que al menos un tercio de los currículos recibidos parezcan enviados por error, para otra búsqueda laboral.

En los procesos de revisión de los currículos es deseable que el proceso de selección sea realizado por 2 o más personas en paralelo, sobre una misma planilla de Excel, que discrimine los requisitos imprescindibles y los deseables. Cada revisor asigna un puntaje a cada aspecto de la formación; obviamente, a los requisitos excluyentes se le puede asignar un bonus, por ejemplo se multiplicaba su puntaje por dos.

Después de haber revisado todos los curricula, el equipo se reúne y comparte los 10 con puntajes mayores. En el caso de discrepancias significativas entre una revisión y la otra, se puede analizar cada caso, consensuando un nuevo puntaje. Con esto, ya se dispone de un listado de candidatos para convocar y entrevistar.

4. Preparación de las entrevistas Siendo un paso clave en el proceso, hay que prepararlas con mucho cuidado. Antes que nada, hay que respetar el tiempo de los candidatos, por lo tanto hay que distribuir bien los horarios para que no tengan que esperar más de 5-10 minutos. También es bueno que los entrevistadores tengan unos minutos para conversar sobre la entrevista recién terminada y desenchufarse unos minutos más antes de recibir al siguiente candidato. También el ambiente tiene que ser adecuado, y hay que organizarse para brindar una bebida fresca o caliente, y algo para picar.

Después, es importante preparar un guión de las entrevistas, a fin de no olvidarse de ninguna pregunta importante, y poder disponer de información homogénea al final del proceso. Hay que distribuirse el trabajo entre los que realizarán las entrevistas, decidir quién las va a dirigir, cómo se estructurarán las preguntas, quién va a responder a las eventuales preguntas del candidato, etc.

5. Realización de las entrevistas No deberían durar más de 20-25 minutos. Y los entrevistadores deberían ser 2, máximo 3, para evitarle al candidato la desagradable sensación de estar en una mesa de examen.

Al principio, se explicará al candidato qué tipo de preguntas se les van a hacer y se le preguntará algo general acerca de su trayectoria de formación y de trabajo. También se averiguará qué sabe de la organización y cuáles son sus motivaciones a trabajar con ella.

Luego, empezarían las preguntas centrales de la entrevista, a través de las cuales se trataría de: comprobar la información que figura en el CV y su experiencia en trabajar en una organización de la sociedad civil

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y, con todo lo que eso implica, con una población vulnerable. También se estimulará un diálogo sobre el puesto vacante y lo que se espera de la persona a seleccionar, para corroborar en qué medida el candidato maneja determinados conceptos y prácticas. Puede pasar, por ejemplo, que para un puesto de psicólogo comunitario se presente un profesional sólo con experiencia de consultorio.

Seguidamente, se dejaría un espacio para que el mismo candidato pueda compartir sus dudas acerca del puesto o de la organización con los entrevistadores.

Y, por último, se le explican al candidato los pasos posteriores en el proceso de selección.

Desde luego, éste es un simple esquema orientativo. Un buen grupo de entrevistadores también sabe ser flexible y decidir cuándo es oportuno salirse de las preguntas establecidas.

6. Evaluación de conocimientos técnicos de los candidatos A veces es un paso necesario pedir a los candidatos que no hayan sido excluidos después de la entrevista, especialmente si estamos buscando un profesional para una tarea muy específica y compleja, y necesitamos encontrarlo con una cierta urgencia.

Es posible pedir referencias y contactar empleadores que los candidatos tengan o hayan tenido. También se puede pedir de enviar por mail la solución a un problema, es decir la respuesta a una pregunta tipo: “¿Qué harías frente a esta situación?”. Por supuesto algo muy sintético (máximo 1 carilla) y sobre un tema que los candidatos manejen habitualmente, de modo que les requiera un simple repaso de algo ya abordado por ellos en oportunidades anteriores. Parece algo sencillo, pero es allí que también podemos comprobar el estilo de trabajo de los candidatos, y decidir cuál de ellos se ajusta más al puesto vacante.

7. Realización de la selección Si ha trabajado bien, la comisión evaluadora tendría que disponer en ese momento de la información suficiente para tomar una decisión consensuada y fundamentada. Es muy común que alguien muy bien posicionado después de una etapa se quede atrás en la siguiente, o viceversa. En este paso, lo repetimos, tendríamos que seleccionar el candidato que en nuestra opinión más se adapte al puesto, es decir a la tarea, al equipo, a los destinatarios de su trabajo, etc. Y eso no necesariamente corresponde al más brillante o al que más experiencia y conocimiento pudo demostrar.

Una vez que se haya tomado una decisión, se contactará a la persona seleccionada para aclarar los últimos detalles y confirmar que empezará a ocupar el puesto a partir de una cierta fecha. También se puede enviar un mail de agradecimiento a todas las personas que hayan enviado un CV, o solamente a las que fueron entrevistadas.

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8. Cumplimiento de los trámites legales Dependiendo del tipo de puesto y de la legislación vigente en nuestro país, tendremos que respetar los pasos legales que correspondan: la firma de un contrato, un examen médico preocupacional, etc.

Es importante que haya también un momento como éste para formalizar la contratación de un nuevo profesional y definir por escrito derechos y deberes de ambas partes.

9. Acogida del nuevo compañero en la organización Cada organización es un mundo, con sus propios códigos, trayectoria, logros y fracasos: una buena acogida de parte del equipo permitirá facilitar la adaptación, superando más rápidamente las posibles inquietudes de los primeros días: contraste entre lo esperado y la realidad, el no conocer a nadie, no saber a quién dirigirse para resolver las dudas que surjan, etc.

Las instituciones de un cierto tamaño mejor organizadas utilizan para este propósito un “Manual de bienvenida”, para dar a conocer mejor nuestra organización. O también pueden nombrar un tutor que acompañará al recién llegado durante unas semanas, asesorándolo regularmente en todo lo que pueda necesitar.

Esta etapa es muy importante, y puede determinar el desempeño y la motivación del recién llegado, sobre todo si sabemos que operamos en entornos complejos, que por lo tanto requieren un mayor esfuerzo de integración de las personas a sus equipos.

Herramienta 3

Gobierno y Gestión

Toda organización social, cuenta con un Consejo o Comisión Directiva, es decir con un grupo de personas que han sido elegidas para ser el gobierno de la misma. En cierta forma, TODOS los miembros de una organización depositan su confianza, en algunas personas (Comisión o Consejo Directivo), para que éstas, en un esfuerzo común puedan establecer cuáles procesos sean los más adecuados para realizar las acciones que encarnen el propósito común.

No siempre, de todos modos, se tienen claros tres aspectos que nos parecen fundamentales: 1. Distinción entre Gobierno y Gestión 2. Estrategia 3. Desarrollo Directivo

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Distinción Gobierno / Gestión Muchas veces en una organización, se confunden las tareas de gobierno con las de gestión. Es por eso, que siempre se recomienda distinguir claramente estos dos espacios. Sobre todo porque al inicio, todos hacemos todo, pero, primero por salud, y luego para tener un buen desarrollo, importa también, tener claro cuáles son las tareas del gobierno y cuáles son las tareas de gestión.

Primero y principal, las personas que componen el gobierno, deben estar 100% comprometidos con la causa. Esto significa, que una de las tareas principales del Gobierno es facilitar la definición y el respeto de la misión. Si hiciéramos una lista, de tareas relacionadas con este aspecto, podríamos mencionar las siguientes: establecer políticas y estrategias centrales / asignar recursos / definir mecanismos para distribuir autoridad / establecer procesos para toma de decisiones / fijar mecanismos y procedimientos que desarrollen las acciones específicas de la organización.

Siempre hay que tener presente, la dimensión de la organización, algunas son más grandes, otras un tanto más pequeñas. De todos modos, es deseable que los roles no se superpongan, y si así sucede, los canales de comunicación deben ser excelentes. Sino, se corre el riesgo de tomar decisiones casi en forma unilateral, confundiéndose el poder con el que se cuenta y la actividad que se realiza.

Las actividades típicas de la gestión son: toma de decisiones necesarias para concretar políticas y estrategias definidas por el gobierno / organización de actividades / integración, coordinación del uso de recursos.

Justamente, por esta superposición de tareas, debemos estar atentos a la superposición de intereses, hacemos hincapié, en que, quienes hacen parte del gobierno, no deben recibir ningún tipo de remuneración, ya que las decisiones podrían verse afectadas por intereses personales.

Más allá de la dimensión que tenga la organización social, es bueno proponerse metas para alcanzar. Generalmente las organizaciones, dejan que el día a día absorba su futuro, cuando en verdad sea personal rentado, como quienes hacen parte de la gestión y del gobierno, deben saber bien cuáles son sus metas, en cierta forma el conseguirlas o no, pueden indicarnos que tan justo es el camino que se está emprendiendo.

Involucrarse con las tareas estratégicas Este otro aspecto, se relaciona con el anterior, más allá de que los roles deben estar bien definidos, todos deben conocer en profundidad las actividades que se realizan, cuáles son las tareas fundamentales, de las cuales no podemos prescindir para lograr la meta y de cuales se pueden prescindir dado que no son tan vitales. Por ejemplo, un centro comunitario que apunta al trabajo con niños y adolescentes, no necesariamente debe realizar actividades también para jóvenes, o viceversa. Tenemos que aprender a decir que no, a veces es mejor hacer poco pero bien, que mucho y mal.

Es bueno también, conocer a todos los actores, sobre todos aquellos que con su entrega, hacen que la organización camine. Darles el apoyo y coraje necesarios, para que su compromiso no decaiga. Valorar el

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trabajo de los demás es de vital importancia, la remuneración económica no es suficiente, existen factores invisibles e intangibles que mantienen el ánimo de una persona en su trabajo. Cuidar que el ambiente de trabajo, tratar que sea lo más armonioso posible, sano, tratando de resolver los conflictos apenas estos se presentan, o hasta incluso, prevenirlos si es posible.

Realizar consultas a terceros expertos, resulta siempre algo saludable, nadie puede auto medicarse, ni hacerse terapia a sí mismo, y con las organizaciones sucede exactamente igual.

Por último, algo fundamental, tener bien claro cómo se miden y evalúan los resultados. La meta que nos hemos propuesto conseguir, por más ambiciosa que resulte, debemos saber que tan cerca o lejos estamos de ella y para eso, la medición como la evaluación son vitales. Son elementos básicos para la toma de decisiones, como para definir, si estamos o no, impactando sobre los temas centrales que nos hemos propuesto mejorar.

Desarrollo de la dirección Los miembros del consejo deben estar comprometidos con el propio desarrollo, para que este sea posible y efectivo, el desarrollo de la dirección, debe ser una decisión de todo el cuerpo. Por tanto, requiere gente con iniciativa y con interés, buscando generar una mayor participación en la organización, involucrando cada vez más personas, para conquistar la meta.

Por esto, es recomendable capacitarse regularmente: las herramientas de análisis y de trabajo en el tercer sector, cambian y se perfeccionan continuamente, por ello las personas que dirigen las organizaciones deben estar atentas y actualizarse constantemente.

Les nombramos algunas actividades, que pueden contribuir a este proceso de desarrollo:       

actualización periódica del manual del consejo directivo orientación de los nuevos miembros jornadas y retiros de trabajo talleres, seminarios, conferencias internas y externas realización y monitoria del sistema de información auto-evaluación periódica observación y participación en las actividades de la organización.

De todas estas actividades, nos parece de destacar las jornadas o retiros de trabajo, ya que se trata de espacios de tiempo importantes para: reflexionar, analizar, evaluar juntos, ¿dónde estamos?, ¿dónde queremos estar? y ¿cómo haremos para llegar?, y no sólo por eso. Son también espacios, para fortalecer la confianza y las relaciones entre los miembros, focalizar las acciones, sobre todo, actualizar la misión, visión y metas de la organización, y por último, analizar los casos críticos si los hubiere.

Ser exhaustivos en este tipo de argumentos, es muy difícil, y muchas veces hablar de estos temas, nos resulta lejano por el tipo de tarea que realizamos, pero lo cierto es, que si somos la cabeza de una organización, debemos hacer toda nuestra parte para estar a la altura. Y para ello, existen métodos, actividades,

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modelos de análisis que están a nuestro alcance. Lo importante, es tener claro que siempre podemos hacer algo, para hacer mejor lo que hacemos y que eso, tiene consecuencias positivas para nosotros y para nuestro alrededor.

Herramienta 4

Universo organizacional

Presentar eficazmente un proyecto a un potencial donante presupone un conocimiento profundo del contexto en el cual se mueven nuestras organizaciones y de las fuerzas que operan en él. Es muy importante, entonces, si queremos hacerlo desde una perspectiva fraterna, superar visiones personalistas, parciales o simplemente intuitivas de nuestros entornos, para poder “captar inteligencias” además de dinero, transmitiendo de manera efectiva tanto la relevancia de nuestra misión institucional como los beneficios que se obtienen al invertir recursos en ella.

Descripción del universo organizacional (o grupos de interés) Se nos permita describir el entorno de una organización mediante un modelo de círculos concéntricos. Tal vez no sea el enfoque más avanzado, en términos teóricos, pero puede servir para disponer de una representación gráfica simplificada del universo en el cual nos movemos.

1.

En el centro, podríamos colocar los principales interesados a nuestra organización, independientemente de su real capacidad decisional (en orden alfabético): I. II. III. IV. V.

destinatarios de las acciones que se han comprometido más activamente con la organización, donantes que desde hace tiempo hicieron propia la misión institucional, gerentes operativos y financieros, incluyendo el personal rentado que colabora en el desarrollo de las acciones, miembros del consejo de administración o de la junta directiva, socios (si se trata de una asociación civil).

Cada una de estas categorías representa un mundo. Si queremos conocerlas de manera adecuada, tendríamos que preguntarnos con regularidad acerca de cada persona: ¿qué tipo de talento y cualificaciones poseen, qué gustos, qué ideas, qué objetivos? ¿Cuánto están dispuestos a trabajar (o invertir) en la misión institucional y para qué fines? ¿Qué tipo de riesgo aceptarán y cuáles remuneraciones valoran? ¿Qué vínculo tienen, o desearían tener, con la organización?

Creemos que las respuestas a estas preguntas resulten valiosas en la medida que sean actualizadas, hayan sido construidas de manera participativa y transparente, para luego ser socializadas (resguardando, desde luego, privacidad, prudencia y la “sensibilidad” de ciertas informaciones). En el caso que se llegue a res-

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puestas contradictorias entre estos actores, deberían ser priorizadas las brindadas por los representantes más vulnerables.

2.

En el segundo círculo, podríamos ubicar actores interesados en la misión institucional, aunque en menor medida: I. II. III. IV. V.

conjunto general de los destinatarios de las acciones, donantes ocasionales o que sólo recientemente han iniciado una relación con la organización, personal voluntario que colabora en el desarrollo de las acciones, proveedores de la organización y clientes de las eventuales actividades productivas impulsadas por la organización, participantes informales.

3.

El tercer círculo, en cambio, podría ser conformado por las personas, las otras organizaciones y las entidades que han establecido algún tipo de relación (en alianza, red o sinergia) con la misión institucional: I. II. III. IV. V.

actores estatales no incluidos en los dos primeros círculos, empresas con responsabilidad social no incluidas en los dos primeros círculos, medios de comunicación, otras organizaciones de la sociedad civil que comparten algún aspecto de nuestra misión institucional, público en general, miembros del universo susceptible de alcanzar.

Posibles maneras de aprovechar los grupos de interés Es un universo tan variado, con intereses y perspectivas que también pueden llegar a ser muy diferentes entre sí. Desde luego, lo que se ha presentado es un simple esquema, basado en nuestra experiencia personal más que en elaboraciones teóricas, y capaz de reflejar sólo hasta cierto punto la riqueza del entramado de vínculos que caracteriza cualquier organización de la sociedad civil.

De todos modos, queremos remarcar la importancia fundamental de una buena comunicación entre todos los actores de todos los círculos, que mantenga informados, aliente el interés, estimule y valore la participación, a fin de que las personas y las organizaciones que entren en contacto con nosotros pasen de la consciencia a la comprensión y de ahí al compromiso. Gracias a una buena comunicación (interna y externa) será más fácil “suscitar atención”, ofrecer oportunidades motivantes y ayudar a todos los actores a cumplir al menos en parte con sus objetivos personales y profesionales.

Por lo tanto, si pudiéramos conocer de manera apropiada el entorno en el cual se mueve nuestra organización podríamos llegar a generar una doble ventaja: o

fortaleciendo los vínculos de nuestra organización con su entorno, será posible aumentar el interés hacia nuestra misión institucional y, por consecuente, la capacidad de atraer donaciones;

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o

sería mucho más fácil elaborar proyectos que tomen en cuenta distintas perspectivas y sepan aprovechar posibles alianzas en el territorio.

Con respecto a estos temas, nos encantaría subrayar que el “universo organizacional” recién descrito no resulta ser útil en términos meramente financieros (cantidad de potenciales donantes).

Imagínense de estar preparando un proyecto sobre prevención de la violencia escolar, en base a las observaciones de nuestros profesionales y la participación activa de la comunidad en la cual trabaja la organización. Ahora piensen en las personas que componen el segundo y el tercer círculo descritos, identificando las que poseen una preparación o una experiencia relevante en el tema enfocado por el proyecto.

Es evidente que la fortaleza de una organización puede medirse también en base a la capacidad de atraer las sugerencias y las revisiones de estos especialistas. Es muy probable que no dispongan del tiempo necesario para participar de la construcción del proyecto, sin embargo pueden responder a una consulta y ofrecer sugerencias muy valiosas: qué bibliografía utilizar, cuál entidad gubernamental está financiando proyectos de este tipo, cómo construir valor agregado para que nuestro proyecto sea realmente innovador, etc. Sería una adaptación del método wiki, para que la redacción de nuestros proyectos sea lo más colaborativa posible.

Herramienta 5

Diagnósticos comunitarios

Realizar acciones sociales a partir de la fraternidad presupone dejar el “hacer para” y tomar como referencia el “hacer con y entre” los más vulnerables. Para eso, es imprescindible contar con técnicas de relevamiento de la información que nos ayuden a diseñar acciones junto con todos los interlocutores involucrados. ¿Cuáles técnicas de participación es posible utilizar?

Existen diferentes técnicas, y es necesario conocerlas antes de lanzar una convocatoria; simplificando, describimos ventajas y desventajas de cuatro de ellas: 

Entrevistas individuales y cuestionarios. Son las herramientas más tradicionales. Las entrevistas prevén respuestas más abiertas, mientras que los cuestionarios permiten sacar estadísticas más fácilmente. Ambas técnicas permiten conocer qué piensan los miembros de un cierto grupo (profesionales de nuestra organización, o destinatarios de un proyecto, por ejemplo) o, al menos, lo que expresan en palabras. Resultan útiles en la medida de haber detectado y reducido la eventual incidencia de las dificultades descritas en el punto anterior; en caso contrario, hasta pueden desvirtuar por completo el valor de un FODA.

29 

Observación participante. Las organizaciones con mayor desarrollo institucional pueden delegar una función de “observador” a uno o a varios de sus miembros, o a una persona externa contratada para ese fin. Su trabajo consiste en compartir con quiénes conforman el universo organizacional, llegando a conocer y sistematizar sus experiencias diarias desde el interior mismo de la organización y/o del grupo destinatario de un proyecto. La persona encargada de esta técnica debe poseer una gran empatía y una destacada habilidad en generar confianza. Entre sus objetos de análisis, se encuentran también los registros y los documentos que emite la misma organización. La gran desventaja de esta técnica es la eventual falta de objetividad del “observador”.



Reuniones de intercambio. Se trata de momentos comunes en los cuales, gracias a un moderador, los miembros de un grupo van respondiendo a preguntas y de esta manera responden a las preguntas de la organización o bien agrega elementos nuevos, que la organización no había tomado en cuenta.

El hecho de “razonar en grupo” puede ayudar a pensar y a superar eventuales dificultades personales. Sin embargo, es también muy importante la habilidad del moderador en permitir la participación de todos los miembros; a veces puede pasar que en un grupo haya excesivo protagonismo de algunos y/o timidez en otros; a veces es posible que los intereses personales de algunos terminen manipulando las opiniones de todo el grupo. Combinar las técnicas individuales y grupales puede ser interesante para comparar ideas que las mismas personas desarrollan en distintos ámbitos.



Dinámicas de grupo. Son como “juegos” coordinados por un moderador, divertidos y atractivos, y basados sobre casos ficticios; estimulan la emotividad y la creatividad, ayudando a desligarse de eventuales situaciones angustiantes y logrando al mismo tiempo que los participantes se identifiquen con los problemas con los cuales trabajan. Si se llevan a cabo en el marco de reuniones breves deben tener una estructura mínima; pero, si se dispone de más tiempo, las dinámicas más complejas hasta llevan a una “dramatización” casi teatral, una escenificación improvisada, que una organización o un grupo de destinatarios vive a diario; de esta manera se puede llegar a sacar información muy valiosa a la cual difícilmente tendríamos acceso con técnicas más tradicionales. Es también una herramienta muy buena para que el miembro de un equipo “descubra” lo que realmente hacen y viven los demás integrantes del mismo grupo (más info).

¿A quiénes tenemos que invitar?

En este tipo de eventos la convocatoria es clave, al punto que, por lo menos es nuestra experiencia, determina el éxito final de un diagnóstico o de un proyecto. Si es limitada o no llega a suscitar el interés de los invitados, probablemente no vamos a disponer de suficiente información de calidad para construir un diagnóstico adecuado.

Todo eso, porque es importante recordar que es mucho más fácil y rápido construir un diagnóstico con los aportes de 5 personas, supongamos dos directivos y tres profesionales, pero no es lo más indicado porque es probable que termine basándose en una visión limitada de las cosas, independientemente de la indudable buena voluntad de los interesados. Mientras que es altamente probable que un diagnóstico más participativo resulte mucho más efectivo.

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Después, entonces, hay que preguntarse cuáles actores es pertinente invitar, incluyendo también personas sólo indirectamente relacionadas con nuestra labor, pero pertenecientes a nuestro universo organizacional. Por lo vivido en circunstancias anteriores, sugerimos apuntar a que los participantes sean representativos más que numerosos. Los que sí no tienen que faltar nunca son los representantes (reconocidos) de los destinatarios de nuestras acciones.

En cambio, en la medida que logremos participación de los distintos sectores que componen nuestro universo organizacional, podremos decir que nuestros diagnósticos han servido tanto para corroborar que somos una entidad reconocida en el territorio como para generar consenso y consciencia acerca de temas clave que afectan a la comunidad, reforzando los vínculos sociales. Si esto no ocurre, habría que preguntarse seriamente si lo que falló fue la convocatoria (por ej., enviamos la invitación con insuficiente antelación) o la razón es más profunda y tiene que ver con la opinión que hemos generado en nuestras contrapartes locales.

Desde luego, todo depende de la temática específica que queremos someter a diagnóstico, del tamaño de nuestra organización y por supuesto de la comunidad en la cual nos encontramos, pero el listado de posibles invitados que sugiere esta publicación del Ministerio de Salud de la Nación (página 7) puede resultar muy útil.

¿Cómo tenemos que realizar la invitación?

Es importante ser claros al momento de dar difusión al/a los momento/s de realización del diagnóstico, aclarando: 

quién invita,



cuáles actividades se realizarán y con qué objetivo,



fecha, horario, lugar y duración del evento (habrá que elegir todo eso con criterio, para mejorar la participación, especialmente por la accesibilidad del lugar y la comodidad de los horarios),



por qué es importante la presencia de la persona invitada.

Por el tamaño de nuestras organizaciones tal vez sea preferible enviar una primera invitación vía correo electrónico, con al menos unos 10-15 días de antelación, con el refuerzo de un llamado telefónico 2-3 días antes de que se realice la reunión. Si los destinatarios de nuestras acciones, que tenemos la intención de invitar, no disponen de conexión a Internet o teléfono fijo o celular, será necesario acercarse a su casa.

En la medida que esta metodología se vaya incorporando al trabajo corriente de la organización y se repita 1 o 2 veces al año a intervalos regulares, van a ver que será cada vez menos necesario explicar de qué se trata o entregar previamente información técnica. Por supuesto, también es importante que los participantes disfruten de estos momentos de diagnóstico participativo, y experimenten que su esfuerzo luego se plasma en acciones y proyectos concretos.

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Anexo 1: Experiencia "El Castillo" (Chile)

Andrea Álvarez, antropóloga social, brindó una enriquecedora charla a los participantes hispanoamericanos del 1er Seminario Latinoamericano de UNIRedes, basándose en su experiencia en el Proyecto El Castillo. Hace 8 años que trabajan en la comuna La Pintana, en uno de los barrios más pobres de Santiago de Chile, apadrinando a más de 60 niños para que puedan terminar la escolarización. Hace algunos años empezaron a surgir otras problemáticas entre su comunidad. Los niños que al principio tenían 5 años de edad ahora son adolescentes y sus necesidades fueron cambiando. Incluso la relación con las familias se fue estrechando: empezaron a expresar sus necesidades más profundas, revelando sus miedos con respecto a la violencia, el alcoholismo o la drogadicción de sus hijos. Así los voluntarios de El Castillo empezaron a detectar nuevas necesidades en su comunidad. Fue en esa instancia en la que se incorporó Andrea, para ayudar a hacer una sistematización de la experiencia y plantear nuevos caminos y nuevos objetivos.

Andrea compartió algunas reflexiones metodológicas que surgieron a partir de esta experiencia: 

Importancia de contar con asesoría técnica para construir un proyecto que considere parámetros metodológicos o acción social. Siempre buscando recoger toda la riqueza que se haya sembrado para plantear caminos de continuidad y a la vez crecimiento.



Utilizar la figura de Facilitadores, quienes se presentan en la posición de simetría con el otro para construir un nuevo conocimiento.



Realizar talleres donde fortalecer la confianza. Así los voluntarios vieron que los facilitadores no venían a cambiar todas las bases que se habían construido sino a enriquecerlas



Presentar un plan de trabajo de 6 meses con objetivos, actividades principales, estrategias metodológicas y un delineamiento de la MISION/ VISION de la iniciativa



Sentar las bases de la comunicación por escrito. Presentar un proyecto y planificarlo antes de llevarlo a la práctica.



Planificar proyectos que permitieron “Empoderar a la gente en sus propias tomas de decisiones” para que los sujetos se sientan tan parte de ese proyecto. Así se evitan el paternalismo y el asistencialismo.

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

Hacer un diagnóstico participativo comunitario que permita crear la solución entre todos y no imponiéndola, porque podemos estar equivocados sobre las necesidades reales de la comunidad receptora.

De este modo se sistematizaron 3 niveles de diagnóstico: 1. Institucional: Misión, valor, objetivos, recursos.

2. Participativo de los receptores: Se llevó a cabo con tres herramientas. Una encuesta general, diversas entrevistas personales con la comunidad y varios Focus Groups.

3. Mapeo de las ONG que trabajan en la comuna y en la municipalidad para encontrar ONGs similares que trabajen en contextos parecidos al propio.

Este diagnóstico permitió obtener una radiografía de quienes eran las personas que participaban del proyecto y cuáles eran sus necesidades reales. Las entrevistas generaron una riqueza enorme y los focus groups pudieron conectar a la comunidad entre sí para preguntarse qué problemas hay en el barrio. Una comunidad que la que muchos vivían aislados unos de los otros por el temor de la inseguridad. Además, estos grupos despertaron las ganas en ellos de generar su propio cambio entre todos. Este diagnóstico participativo permitió considerar a los sujetos como parte de las intervenciones sociales y no sólo como meros receptores o beneficiados.

Por último, el Mapeo de ONGs similares sirve para poder nutrirse de las experiencias de los otros y establecer alianzas, su capacidad de crear redes con otros para retroalimentarse y construir mapas de acción.

Construcción de indicadores de impacto en acciones sociales: 

Se usa para comparar desempeños entre periodos de tiempo.



En base de ese modelo podemos compararnos con nosotros mismos, medir en qué área ha habido progresos o mayores dificultades



Estos pasos son necesarios porque nos pueden ayudar a ahorrar muchísimo tiempo y recursos



Algunas preguntas orientadoras que se pueden utilizar como indicadores:

1. ¿En qué medida el proyecto tiene una base concreta de acción tanto desde la estructura de un modelo a seguir como de necesidades reales que pudieran ser respondidas por éste?

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2. ¿En qué medida los voluntarios del proyecto conocen, adhieren y se identifican con la MISION / VISION y los valores que se quieren transmitir?

3. ¿En qué medida los usuarios de proyecto se sienten parte de éste?

4. ¿En qué medida los usuarios del proyecto toman responsabilidades en el o lo construyen?

5. ¿En qué medida las acciones concretas que se llevan a cabo responden a las expectativas de los usuarios?

6. ¿En qué medida la organización ha logrado establecer redes / lazos de cooperación con otras organizaciones que tienen iniciativas similares en el área territorial?

7. ¿En qué medida los voluntarios y usuarios han logrado construir lazos de fraternidad en sus relaciones?

8. ¿En qué medida las acciones que se realizan en el proyecto contribuyen a la construcción de la cultura de la fraternidad?

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Anexo 2: Universo organizacional Centro de Atenciรณn al Migrante

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Presentación del Centro: El Centro de Atención nace de la necesidad de los migrantes de tener un espacio donde poder ser atendidos en sus necesidades. Pertenece a las Hermanas Scalabrinianas, que llegaron hace 40 años en Buenos Aires. Las Hermanas al principio trabajaban coordinando la pastoral de la Movilidad Humana en la Diócesis de San Justo y en Caritas, asesorando en una oficina a los migrantes para la obtención del documento argentino.

En esas atenciones se percibía que los beneficiarios/as en su gran parte eran mujeres, que si bien asistían para ser ayudados a obtener su documento argentino, relataban diferentes situaciones de vulnerabilidad social, psicológica, biológica. De las problemáticas presentadas surgió la necesidad de un espacio adecuado, como un centro de día, donde fuera posible realizar diferentes actividades para los migrantes. Como por ejemplo; la continuidad del asesoramiento en cuestión de documento, pero ampliando la atención legal en Derechos en general del migrante; atención a mujeres migrantes en situación de violencia familiar; espacio de contención y atención a niños/as y adolescentes. La necesidad estaba bastante bien definida, pero no teníamos los recursos físicos y financieros como para dar una respuesta adecuada.

Como principal medida, planificamos y pusimos en papel lo que se veía necesario en ese momento, compartir el proyecto con el Obispo de Gregorio de Laferrere, que abiertamente nos ofreció un espacio para iniciar el proyecto.

Universo Organizacional Estamos entrando al tema del universo organizacional, cuando pensamos que consiste en miembros, contribuyentes (pasados y presentes), participantes (pasados y presentes), voluntarios, personas con intereses similares y todos aquellos que han participado en alguna forma en la organización.

El interés y el apoyo del obispado estaba marcado también por la necesidad que la diócesis posee, como son los recientes asentamientos de los migrantes en Ciudad Evita, Gregorio de Laferrere, Gonzalez Catán y los Km, algunas comunidades eclesiales eran los migrantes que llevaban adelante, y la fuerte presencia de la colectividad boliviana y paraguaya.

De esta manera el contexto social, político y religioso propiciaba o fortalecía la existencia del Centro.

Es por esos que en nuestro centro dentro del Universo Organizacional podemos observar a los migrantes, Hermanas y profesionales.

Descripción del universo organizacional (o grupos de interés) 1.

En el centro, podríamos colocar los principales interesados a nuestra organización, independientemente de su real capacidad decisional (en orden alfabético): -

Hermanas

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-

Migrantes, Profesionales,

Hacer propia la misión, es una construcción temporal, que requiere de trabajar la mística de la organización junto a los profesionales para hacer propia la misión institucional. Vinculo cercano, participación en la toma de decisiones, son los principales interesados a nuestra organización.

Aspectos que favorecen y fortalecen los vínculos, son: formación continua, acompañamiento, dialogo, asesoramiento externo, evaluación anual de las actividades.

La participación de los profesionales enriquece el trabajo, ayuda a pensar posibles estrategias de intervención y atención, favoreciendo la elaboración de proyectos. Su participación en el proyecto debe estar siempre acompañada por el consejo directivo.

Aun si ya existe un universo natural de la organización, éste debe “crearse”, en el sentido de establecer vínculos, alentar el interés y la participación. En nuestro caso estaría dispuesta a decir que debe crearse y recrearse continuamente por motivo que la presencia de los profesionales y/o hermanas (consejo directivo) puede cambiar.

2.

En el segundo círculo, podríamos ubicar actores interesados en la misión institucional, aunque en menor medida:

-Grupo de reflexión y oración bíblica -Operadoras Comunitarias -Mujeres en situación de Violencia Familiar -Centro de Jubilados

Beneficiarios directos de los programas

-Pastoral de la Movilidad Humana -Caritas, Capillas, Obispado Gregorio de Laferrere (Pasado y presente)

-Practicantes de Trabajo social de la Universidad de la Matanza -Suma fraternidad -Voluntarios/as -Religiosas de otra congregación - Debido a los pocos recursos para contratar profesionales, se pensó incorporar en los programas a los voluntarios y practicantes de la universidad de la Matanza.

Cooperación interna entre los programas, participantes, y profesionales. Potencializar los vínculos de los participantes en el interior de la institución como recurso entre los programas. (Cuidadoras-Centro de jubilados; Práctica 4-fortalecimiento de la comunicación interna de la organización; Área legal de acción migrante - Programa de violencia de género)

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Irradiando desde el centro: interesados menores que incluyen a los participantes activos, miembros o suscriptores, participantes informales, personas con intereses similares que pueden ser miembros potenciales y finalmente, el total del “universo” susceptible de alcanzar.

Como en un átomo, el centro o núcleo aglutina a la organización; la unión se debilita conforme los círculos se alejan de esté. Los que se encuentran en el centro tienen la responsabilidad de “acercar” a quienes se encuentran en los círculos exteriores en un proceso constante y dinámico.

3.

El tercer círculo, en cambio, podría ser conformado por las personas, las otras organizaciones y las entidades que han establecido algún tipo de relación (en alianza, red o sinergia) con la misión institucional: I. II. III. IV. V.

actores estatales no incluidos en los dos primeros círculos, empresas con responsabilidad social no incluidas en los dos primeros círculos, medios de comunicación, otras organizaciones de la sociedad civil que comparten algún aspecto de nuestra misión institucional, público en general, miembros del universo susceptible de alcanzar.

Los que hacen parte del Centro de atención al migrante -Escuelas -Hospitales/Juzgados

Articulación, intervención

-Mujeres egresadas del curso de cuidadores/as de adultos y niños -Familia Migrante -Barrio/vecinos (Cambio de la organización de Localidad, estrategias posibles)

-Universidad de la Matanza -Proyectarg /Ministerio de trabajo de Nación

Cooperación técnica, financiera

-Red de Mujeres de la Matanza -DNM (Dirección Nacional de Migraciones) -Consulados -Mesa Local -PAMI- Instituto Nacional de Servicio Sociales para jubilados.

-Secretaria de Desarrollo Social

Las personas que constituyen el universo de la organización se clasifican según su vínculo a la organización, su interés en la causa y su capacidad para comprometerse.

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El entorno Se compone de todas las fuerzas sociales, políticas, económicas, étnicas y geográficas que influyen sobre las personas que componen el universo de la organización.

Se deben evaluar constantemente las tendencias del entorno tanto en el aspecto del donante individual como del universo general.

Se debe evaluar constantemente las tendencias del entorno tanto en el aspecto del donante individual como del universo general. (Cambio territorial) Un aumento de los vínculos entre las organizaciones públicas y privadas, así como en el número de “participantes” en las comunidades.

Por lo tanto, si pudiéramos conocer de manera apropiada el entorno en el cual se mueve nuestra organización podríamos llegar a generar una doble ventaja: o o

fortaleciendo los vínculos de nuestra organización con su entorno, será posible aumentar el interés hacia nuestra misión institucional y, por consecuente, la capacidad de atraer donaciones; sería mucho más fácil elaborar proyectos que tomen en cuenta distintas perspectivas y sepan aprovechar posibles alianzas en el territorio.

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Anexo 3: Gestión efectiva y participativa de una ONG (Paula Renata González)

Paula Renata González Programa TSnoa

Herramientas y buenas prácticas para lograr una gestión efectiva y participativa de una OSC

Partiendo de conocer que significa GESTION, les voy a compartir el trayecto recorrido desde la implementación del PROGRAMA DE DESARROLLO DE TURISMO SUSTENTABLE Y SOLIDARIO EN EL NOA, por la Pastoral de turismo en ARGENTINA. En esto que mencioné ahora, dije varias cosas, que son vitales y es bueno tener claras para trabajar. Hablé de: programa de desarrollo del turismo, desde un enfoque sustentable y solidario y lo ubiqué en una región. Además mencioné la Pastoral (Iglesia) y el turismo en ARGENTINA. La primera tarea fue profundizar eso; quienes éramos, y por ello que hacíamos y que ello tenía que guardar coherencia con el cómo lo haríamos.

Respondiendo a ¿quiénes éramos?, comprendimos que había una institución: LA IGLESIA, si bien muy amplia, respondíamos a una iglesia EPISCOPAL, pero además éramos, Renata y Agustín, implementando un programa, hablar de programa es comprender algo desarrollado en el tiempo, que contempla más de un proyecto, ahí llegamos al ¿que hacíamos?

El primer paso de un plan, programa o proyecto, ES QUE LLEGUE A SU IMPLEMENTACION, pasar de la planificación a la gestión.

Llegando la GESTION, el primer desafío, es la buena administración de los recursos, en general al pensar recursos, lo primero que viene en mente es el recurso económico y en cambio el más delicado es el RECURSO HUMANO, el equipo de trabajo. ¿Qué significa UNA BUENA GESTION?, el trayecto recorrido, nos demostró, que; el eje esta puesto en las personas y los vínculos establecidos.

Por eso como primera cosas les compartiré 3 ejes de nuestro trabajo 1º YO: LO ACTITUDINAL2º el NOSOTROS- ELLOS Y 3º LO COMUNITARIO

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Y esto nos presentó varios desafíos;   

La participación de los actores locales Como fortalecer el capital social Identificar en un territorio muy heterogéneo los mecanismo de trabajo

Partiremos de quiénes somos y el rol que jugamos. “Del yo para luego construir el nosotros… lo comunitario”. El trabajo consistió en:  Determinar la importancia de la participación de los actores locales, en la construcción de un desarrollo integral.  De hecho, el involucramiento del número más alto posible de actores locales distingue el DESARROLLO LOCAL de los enfoques de desarrollo tradicionales y constituye su verdadera fuerza de enfoque de abajoarriba (bottom-up), o como también conocemos la "la pirámide invertida".  La sensibilización y la capacitación puede contribuir a crear las condiciones necesarias para incentivar a los actores locales a participar en EL DESARROLLO y como sea posible superar la falta de confianza, de cooperación y de innovación a través de foros locales y otras acciones, que nos permitieron y aun nos permiten fortalecer el capital social, o sea tanto “el conjunto de dinámicas, relaciones y normas que permiten la confianza, la cooperación y la innovación entre los actores locales”, como el “resultado del conjunto de los valores de la gente, la mística ciudadana, la capacidad de conectarse de las personas y de construir organizaciones, sobre la base de un sentido de comunidad” .  Finalmente, enumero principios básicos; que nos ayudaron a que la gestión sea eficaz; orientar el trabajo al cooperativismo, como patrimonio de una comunidad y una expresión de capital social. Buscar el Consenso; el plan debe acordar siempre propuestas de consenso, sería saludable que se expresaran en un Acta Compromiso (códigos de conducta o pautas de convivencia), con lo cual la relación laboral será expresión de un sistema de decisiones y pensamientos comunes, (es en tema en sí mismo que no lograríamos abordarlo ahora, pero lo consideramos esencial en un ámbito comunitario o asociativo). La Complementariedad: fuimos trabajando en el desarrollo de programas asegurando sinergias con acciones realizadas a nivel municipal, provincial y nacional (conjuntamente con el orden público y con otros actores del de orden privado, relacionadas con la actividad turística, artesanal y en algunos casos básicamente lo productivo). El propósito es buscar asegurar que el producto sea expresión del tejido construido.

La concepción se genera siempre resguardando un Enfoque sistémico: el plan debe visualizar el espacio como un ámbito productivo y vivencial. Evaluar impactos en las dimensiones económicas, medioambientales, sociales, culturales, científico tecnológico, política y espirituales. Por último, siendo este un programa cuyo fin último es la generación de trabajo, es esencial que lo poco o mucho que se realice a la base debe prever la Generación de rentabilidades: todo plan debe generar rentabilidad por lo menos en cada dimensión transversal. En este caso el plan será expresión de un sistema de acumulación y distribución equitativa.

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Ahora profundizaremos cual fue el rol que jugamos en la promoción de este programa.

Cuando uno dice la Palabra proyecto; enseguida nos viene una cosa en mente: "…se hace, ¿porque algo se necesita?, ¿hay una necesidad o problema que resolver?, hay personas, hay un beneficiario o destinatario del problema…

Esto fue clave en el trayecto… reconocer que lo más importante desde nuestro rol es RECONOCER bien el problema, y el destinatario y nuestro aporte está en "facilitar", por ello ahora profundizaremos este término; siempre partiendo de los 3 ejes mencionados; el yo, ellos-nosotros, lo comunitario.

Facilitación ¿Qué es la Facilitación?

Facilitación es un apoyo provisto por una(s) persona(s) imparcial(es) que incrementa la efectividad y eficiencia de la toma de decisión y la resolución de problemas de un grupo.

Entendemos que la "GESTION", para nosotros es "FACILITAR"…

¿que es y que implica?

Facilitar es

Hacerlo facil ( entendimiento de) Orientar

Cosas temas y actividades

( para hacerlo posible) el logro de objetivos

Contribuir

Con otras personas

Comunicarse Apoyar El desarrollo

Fortalecer Abrir caminos

Para llegar

Motrar posibilidades Intercambiar; experiencias aprendizajes conocimientos saberes Implica

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     

formar parte del desarrollo identificarse y comprender la situación prepararse actualización Dar lo mejor apertura de si oír

Esto nos orientar mejor el foco en lo Lo comunitario Lo actitudinal Relaciones interpersonales, "los vínculos". Las relaciones interpersonales hacen énfasis en establecer la comprensión entre los miembros de una comunidad de trabajo.

Las buenas relaciones interpersonales se manifiestan entre otros en:  las buenas condiciones de trabajo,  la comunicación eficaz,  los estilos de liderazgo, proponiendo un liderazgo de comunión  el diseño de la organización y del trabajo,  las reglas básicas compartidas y las cortesías usuales.

Las buenas relaciones interpersonales generan armonía en la comunidad y son un reflejo del respeto mutuo.

Somos personas adultas trabajando; nuestro trabajo será más gratificante si lo vivimos con buenas relaciones y llegaremos a vivir en armonía en nuestras comunidades de trabajo.

La calidad de las relaciones particularmente dentro de la comunidad laboral se manifiesta a sí mismas a través de la colaboración, la confianza, el compartir, la calidez, la moral y la responsabilidad compartida y el buen compañerismo con sentido. Cómo trabajar con eficacia para superar las diferencias.

“Trata a los otros como te gustaría que te trataran a ti”.

Las relaciones interpersonales también incluyen la capacidad de comprender y llevarse bien con las personas – es decir, relacionarse realmente con las personas y reconocer que tienen sus preferencias, desagrados, intereses y creencias diferentes de las nuestras. Para esto se requiere de la tolerancia, empatía, comprensión, cortesía y sentido de servicio. ¿De qué forma en nuestras comunidades de trabajo se pueden lograr establecer buenas relaciones interpersonales?

Herramientas para las relaciones interpersonales: • Valores y costumbres de la sociedad/cultura • Buenas condiciones de trabajo Crear un entorno positivo y abierto • Usar estilos de liderazgo eficaces • Apreciar los esfuerzos realizados

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• •

Ayuda empática con los problemas personales Tratar a los demás como a ti te gustaría que te trataran, es decir, una relación cordial

Herramientas para las relaciones interpersonales: • Evitar los chismes y las habladurías • Ser franco y justo sobre los errores y conductas poco gratas • La cortesía, prontitud y coherencia en las respuestas (cuidado especial en las respuestas por escrito) • Sólidos sistemas de comunicación que conecten a todos los miem bros Lo que afecta las relaciones interpersonales: • Diferentes percepciones de una situación • Situaciones estresantes • Ego (ensimismamiento) Nota: Las buenas relaciones interpersonales no significan no discrepar nunca Cómo mantener una buena relación interpersonal: Herramientas • Intentar entender a los demás como personas individuales, con sus preferencias y desagrados, puntos fuertes y débiles (consultar la escalera de inferencia) • Intentar comprendernos a nosotros mismos, nuestras características personales – conductas, actitudes, puntos fuertes y débiles, valores y supuestos (consultar la rueda de la percepción o conciencia de sí y el discernimiento personal) Herramientas • Considerar la reacción de cada persona a nuestras características e intentar facilitar la comprensión • Trabajar con las personas para abordar problemas o diferencias • Asegurarse de que nuestra comunicación es completa, precisa, oportuna, presentada de forma adecuada y fácil de entender • Siempre lidiar con las críticas en forma individual y no frente a terceros.

Como FACILITADORES, confirmamos la importancia de crear vínculos, porque constatamos cuanto contribuyen en;     

Generar un buen entorno de colaboración Ayudan a crear un espíritu de equipo Ayudan a lograr de manera más eficaz los objetivos propuestos Minimizan las frustraciones entre las personas Mejoran la eficacia de la comunicación

Reconociendo y partiendo de la vitalidad de generar VINCULOS, en el trabajar, constatamos que no estamos solos, que necesariamente lo colectivo, lo comunitario es el camino…

Por eso muy importante definir cuál es el ámbito comunitario a trabajar, qué características tiene desde un enfoque integral (ej: actores, geografía, conectividad, referencia culturales y pautas culturales… "conocer").

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Ahí recién podemos definir como sensibilizar a los actores locales, para poder abordar una de los puntos más exigentes… La Participación Uno de los desafíos más importantes para que la GESTION sea efectiva y promueva el Desarrollo es la participación de todos los actores locales en el proceso.

Ya mencione que el involucramiento de un número posiblemente alto de actores locales, que caracteriza y distingue el DESARROLLO LOCAL de los enfoques de desarrollo tradicionales, constituye la verdadera fuerza del enfoque de abajo-arriba (bottom-up) "La pirámide invertida". Para que todos los actores locales puedan participar efectiva y eficazmente en el proceso DL, es necesario que: (a) asuman un papel activo en la iniciativa; (b) pongan en práctica sus capacidades participativas; (c) cuenten con herramientas para estimular y motivar a otros actores locales en el territorio e involucrarlos en el proceso.

La participación es un proceso por medio del cual cada grupo de interés en un territorio puede influir en las decisiones relativas al control de una iniciativa y de los recursos empleados.

Considerando las decisiones políticas; (nos pueden servir como referencia haciendo un paralelo con una institución) En gran parte de los países, industrializados y en desarrollo, los actores locales tienen poca posibilidad de incidir en la toma de decisiones estratégicas relativas al desarrollo socioeconómico de su territorio. Habitualmente, estas decisiones se toman a nivel de gobierno nacional para implementarlas en ámbito local.

La experiencia demuestra que estas políticas “de arriba abajo” han tenido, en general, muy poco éxito.

A continuación, encuentra algunas de las razones por las que estas políticas han fracasado,:  las medidas no responden a las prioridades de los actores locales;  los trámites administrativos entre decisión (gobierno central) y puesta en marcha (gobierno  local) son habitualmente muy largos;  las políticas del gobierno central tienden ser poco transparentes para los destinatarios;  los actores locales no siempre se identifican con las decisiones tomadas por “otros” y por  eso tienen poca motivación para ponerlas en marcha.

Los beneficios de la participación Muchos estudios de las últimas décadas han demostrado que la participación en el desarrollo está íntimamente relacionada con la eficacia del mismo. Algunos efectos positivos de la participación en las iniciativas de desarrollo son:  El fomento de un diálogo entre diferentes actores sociales como instrumento para crear confianza y consenso.

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 El intercambio continúo de información entre los actores locales y la promoción de la innovación, transparencia y responsabilidad.  La incorporación de las prioridades de los actores locales y de los diversos puntos de vista de los/as interesados/as. Así, aumentan la comprensión de los problemas y las propuestas de soluciones.  El establecimiento de asociaciones. Estas se basan en la confianza y el consenso, entre los varios actores sociales en todos los niveles (local, provincial, regional, nacional).  Una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos propuestos. Si las personas afectadas y beneficiadas por las iniciativas participan en el diseño, puesta en marcha y evaluación de las mismas, es probable que sus esfuerzos para lograr los objetivos sean mayores.  La realización no sólo de objetivos a largo plazo (por ejemplo, mayor equidad entre niveles de desarrollo) sino también de objetivos menos tradicionales tales como la gobernabilidad, el respeto de los derechos humanos y la democratización.  La evidencia de los beneficios de la participación ha incitado a algunos gobiernos nacionales a tomar medidas de descentralización de las competencias legislativas y decisionales para delegar cada vez más responsabilidades a los niveles administrativos más bajos.  Desgraciadamente estas medidas de descentralización no siempre han sido acompañadas por estrategias que inciden en una participación mayor por parte de los actores locales ni han garantizado que la participación sea de calidad.

La participación en su territorio La participación implica un “proceso” por definición. Todo proceso toma tiempo y energía.

Los países y economías locales están caracterizados por tradiciones y mecanismos de participación diversos y se encuentran, en el momento de la iniciativa DEL, en un estado distinto del proceso participativo.

Por eso es importante que partamos de examinar el estado de la participación actual, o el “punto de partida” de la participación en su territorio estratégico. Para hacerlo, es necesario que defina la calidad así como las limitaciones de la participación.

Participación ¿Dónde estamos?

¿Cuál es la calidad de la participación en su territorio?

La existencia de participación no necesariamente garantiza que los interesados (los actores locales) “influencien y comparten el control de la iniciativa, las decisiones y los recursos que los afectan.”

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Podrías mencionar ejemplos donde hay participación en una iniciativa pero no tiene suficiente influencia en el proceso de decisión y manejo de recursos y esto se da por la falta de mecanismos institucionales y un cambio de actitud para canalizar las propuestas y aceptar una participación más igualitaria.

Para enfrentar situaciones de este tipo, es necesario tener en cuenta los factores que promueven la calidad de los procesos participativos. En el cuadro a continuación se precisan algunos de estos factores, su significado y porque pueden favorecer la calidad de la participación.

Cuadro 1: Factores de calidad de participación Factor de Calidad

¿Qué implica?

¿Por qué el factor favorece la calidad de la participación?

Diversidad de opiniones

Un diálogo entre actores con intereses y puntos de vista diferente

La diversidad de las opiniones estimula los procesos de innovación y de aprendizaje

Diversidad de participantes

Una procedencia heterogénea de los participantes desde el punto de vista social, político, económico, étnico, de género, etc.

La diversidad de los participantes permite que todos los sectores de la sociedad local estén representados y que se identifiquen con la iniciativa.

Diversidad de procesos participativos

La existencia de mecanismos participativos que favorecen y reglamentan la toma de decisiones compartida en varias situaciones de la vida política, social y económica

La existencia de una diversidad de procesos estimula la creación de redes entre actores locales y favorece la inclusión de varios actores locales

El balance de género en los procesos participativos

La presencia y la participación de mujeres en los varios procesos participativos

La igualdad de género, elemento que favorece el desarrollo socioeconómico, puede ser lograda sólo si las mujeres participan, con igual peso y número, en los procesos de la toma de decisiones y si crean las condiciones para la igualdad de oportunidades.

Frecuencia del uso de mecanismos participativos

Un involucramiento continuo y habitual de los participantes en las decisiones en el ámbito local.

(La existencia de mecanismos participativos no garantiza su uso.)

La continuidad y la repetición de los ejercicios participativos favorecen el consenso y la confidencia entre los actores locales.

Establecimiento de vínculos asociativos y de redes

La inversión conjunta y concertada de recursos humanos y finan-

El compromiso por parte de los actores locales es necesario para que la partici-

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para la realización de la estrategia de desarrollo

cieros por parte de los actores privados y públicos para lograr la puesta en marcha común de las decisiones.

pación se concretice con la puesta en marcha de acciones comunes.

Incorporación de las opiniones en la estrategia de desarrollo

La consideración efectiva de las opiniones expresadas por todos los participantes durante el proceso de toma de decisiones.

La incorporación de las opiniones de todos los actores permite que cada uno de ellos se sienta “copropietarios” de la estrategia y que nadie se sienta excluido.

Difusión de la Información entre los grupos interesados

Un acceso generalizado a toda información por los actores locales.

La difusión de información favorece la transparencia y la responsabilidad de los actores.

Existencia de consensos (2)

Un espíritu de diálogo entre los varios actores locales y la convicción que el consenso conduce al progreso socioeconómico.

Un entorno socioeconómico consensual favorece a la toma de decisiones y a una puesta en marcha eficaz.

(2) Entendemos por ‘consenso’: el proceso democrático que posibilita alcanzar acuerdos entre las partes.

No implica necesariamente unanimidad.

Cuadro 2: Análisis de la calidad de la participación en su territorio Factor de calidad

¿Qué hay que tener en cuenta?

1

2

3

4

5

Diversidad de opiniones

¿Los mecanismos de participación existentes ofrecen la posibilidad a todos los actores de expresar sus opiniones libremente?

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□

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□

¿Existe una discusión real sobre todos los problemas en el territorio?

Diversidad de participantes

¿Quiénes son los participantes en las decisiones socioeconómicas y a quiénes representan?

¿Existen partes de la población (por ejemplo poblaciones indígenas, economía informal, etc.) que no están representadas?

Participación y genero

Quiénes participan en las acciones ¿mujeres u hombres?

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¿En qué tipo de acciones las mujeres tienen más participación? ¿Podrían las mujeres tener mayor participación en acciones habitualmente dirigidas por hombres? Sí /no, ¿por qué? ¿Qué ventajas tendría un balance de participación entre mujeres y hombres? ¿Cuáles son las barreras que impiden la participación de las mujeres?

Diversidad de procesos participativos

¿Hay una variedad de mecanismos de Participación en el territorio?

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□

□

□

□

¿Hasta qué punto ofrecen espacio o incluyen actores formales / informales?

Frecuencia del uso de mecanismos participativos

¿Con qué frecuencia se utilizan los mecanismos participativos?

□

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□

□

Establecimiento de asociaciones para la realización de la estrategia de desarrollo

¿Cuál es la magnitud de la participación en la definición de las prioridades, en la asignación de recursos y en la puesta en marcha de políticas locales por parte de los actores locales?

□

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□

□

Incorporación de las opiniones en la estrategia de desarrollo

¿Las opiniones expresadas por los actores locales están incorporadas en la formulación de las estrategias?

□

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□

Difusión de la información entre los grupos interesados

¿Pueden todos los interesados acceder a la información?

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□

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Existencia de un consenso

¿En qué temas /decisiones hay altos niveles de consenso?

□

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□

□

¿En qué temas / decisiones hay bajos niveles de consenso?

¿Cuáles son las limitaciones de la participación en su territorio?

El análisis de las limitaciones de la participación en el territorio estratégico ayuda a comprender más a fondo los obstáculos al desarrollo a nivel histórico, cultural, social y económico en un contexto local. El conocimiento de las limitaciones nos guía en la identificación de oportunidades de cambio en la situación de nuestro territorio estratégico.

Cuadro 3: Identificación de las limitaciones de la participación en su territorio Rechazo de algunos actores locales a comunicar

□

Incredulidad por parte de algunos actores “que la participación puede mejorar su situación”.

□

Un núcleo privilegiado de la sociedad participa y toma decisiones “participativas” sin tomar cuenta de las opiniones de los actores menos involucrados.

□

Falta de conciencia de las limitaciones y de los beneficios de la participación en el territorio

□

Falta de conciencia de las orígenes y de las consecuencias de la falta de participación.

□

Convicción que la creación de mecanismos participativos lleva a una solución rápida de los propios problemas.

□

Escasa transparencia acerca del proceso de toma de decisión y de responsabilización durante la puesta en marcha.

□

Incapacidad de gestionar el proceso participativo de manera inclusiva y transparente.

□

Intereses divergentes o conflictivos entre los grupos interesados

□

Poderes de negociación diferentes entre los varios actores locales.

□

La desorganización del proceso y el abuso de confianza.

□

Diversas percepciones de los actores locales acerca del proceso participativo.

□

Diversas percepciones de los actores locales acerca de los problemas en el territorio estratégico.

□

50

Expectativas exageradas por parte de algunos interesados respeto a los resultados del proceso de participación.

□

Insuficiente intercambio de información entre los participantes en el proceso.

□

Mala planificación de los procesos de participación desde el punto de vista administrativo y financiero.

□

Falta de voluntad política para permitir una vasta participación por temor de pérdida de poder o de influencia.

□

Resistencia a la participación de las mujeres

□

Otro(s)

□

Desde la falta de sensibilidad y de capacidad...

No es fácil cambiar la tradición participativa en el ámbito local de un día para el otro, sin embargo superar algunas limitaciones de la participación puede mejorar la calidad.

A continuación encuentra algunas causas de las limitaciones de la participación: esas causas determinan la naturaleza de esas limitaciones.   

La falta de sensibilidad de los actores locales respecto a los mayores problemas en el territorio y a las oportunidades que la solución de estos problemas puede conllevar.

La falta de capacidad técnica de los actores locales para idear, utilizar y fortalecer mecanismos participativos o para resolver otras problemáticas en el territorio.

La falta de confianza entre los actores locales.

Falta de sensibilidad

Falta de Capacidad

Insuficiente intercambio de información

Falta de confianza

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Muy probablemente la actividad “La naturaleza de las limitaciones de la participación en su territorio” le habrá hecho reflexionar sobre la ambigüedad de los confines entre falta de sensibilidad, de capacidad y de confianza. Por ejemplo: el insuficiente intercambio de informaciones puede, por un lado, depender de la falta de capacidad de acceder a las informaciones disponibles y, por el otro, ser causado por la falta de concientización e interés en las informaciones, es decir que los agentes no son sensibles a la información.

Por este motivo, para aumentar la calidad de la participación, es necesario realizar acciones que estimulen la sensibilidad, la capacidad y la confianza entre los varios actores locales al mismo tiempo. ... hacia la sensibilización y la capacitación El siguiente cuadro ilustra en qué consisten las acciones de sensibilización y capacitación dirigidas a los actores locales en un territorio. Aunque las acciones que fomentan la sensibilidad, la capacidad y la confianza de los actores locales tienen que tener lugar de manera paralela.

Cuadro 4: Acciones para promover la participación de los actores locales en la iniciativa DESARROLLO LOCAL a. Sensibilización

b. Capacitación

Acciones de difusión, estimulación y creación de las condiciones necesarias para la toma de conciencia sobre las problemáticas en el territorio

Acciones de enseñanza/aprendizaje destinadas a personas sensibilizadas sobre un tema específico y que están interesadas en explorar y poner en práctica herramientas de acción contextual izadas.

y las oportunidades que ofrece el enfoque de desarrollo económico local.

... Hacia la participación ¿Sensibilización o capacitación?

Sensibilización

Capacitación

1)

1)

2)

2)

3)

3)

La sensibilización y la capacitación en el proceso DL tienen lugar al inicio del proceso DEL (después del diagnóstico territorial).

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La participación en el proceso DL El triángulo gris del cuadro representa la tendencia de un aumento de la participación y de la calidad de la misma en las fases del proceso DL. Las acciones de sensibilización y de capacitación (fase n°2) contribuyen a llevar a los actores locales desde su punto de partida en términos de participación (el caso extremo es la apatía participativa) a la apropiación de la iniciativa por parte de los actores locales.

La apropiación es el estado de una participación difundida y de alta calidad.

La participación en el proceso de desarrollo local

APROPIACION de la INICIATIVA

Apatía participativa

Diagnóstico Territorial

Sensibilización

Promoción de un foro

Diseño de la estrategia

Coordinación de la puesta en marcha

Puesta en marcha

SI bien es un proceso muy lento, que significa un paso adelante y 3 para atrás… después de 5 años vamos comprobando que este mecanismo nos está permitiendo constatar que hay una; Transferencia de conocimientos: la implementación de esta metodología de trabajo entre los resultados logrados estuvo alcanzar una mayor capacidad técnica, sea al interno del equipo que ya no somos solo nosotros sino también los promotores vinculados a la red y los emprendedores que son una 50 aprox. .

Hay un crecimiento en la cadena de valor. Y esto particularmente lo sentimos un aporte al desarrollo local.

Incremento de los capitales intangibles: se deberá expresar su impacto al menos en capitales intangibles. El simbólico, el cognitivo, el cultural, el social, el cívico, el organizacional, el humano, el mediático y el sinérgico. Y el desarrollo y fortalecimiento en el capital social, da valor y sustentabilidad a la GESTION, si bien podemos hoy decir que el bien capital ha crecido de los beneficiarios de la red, más podemos asegurar que el BIEN RELACIONAL, es aquello que nos asegura la sustentabilidad y crecimiento en el futuro del realizado hasta ahora.

Anexo 4: Ejercicios - Hoja de Ruta para la Organización Por último, quisiéramos proponer un itinerario de trabajo una vez que haya finalizado el taller. Los resultados de los ejercicios realizados en los 3 días de desarrollo del taller de ninguna manera podrán reemplazar la aplicación de estas mismas herramientas dentro de la organización, mediante una participación adecuada del universo organizacional.

Lo que proponemos es que los mismos ejercicios realizados en el taller sean repetidos en la organización en un plazo de máximo 2 meses. Desde Sumá Fraternidad, nos ponemos a disposición para revisar juntos el resultado de este trabajo y brindarles una devolución a la brevedad.

Preguntas a las cuales responder:

Autoevaluación y diagnóstico 1. ¿Cuánto tiempo hemos dedicado a mirarnos como organización durante los últimos meses?

2. ¿En cuáles aspectos nos conocemos más y en cuáles menos?

3. ¿Cuáles herramientas de diagnóstico utilizamos para orientar el trabajo de nuestra organización?

4. ¿Podríamos mejorarlas, a lo mejor incluyendo alguna herramienta participativa?

Universo organizacional 1. ¿Cuáles son los actores o las organizaciones o los grupos de interés que se vinculan con nuestra organización?

2. ¿Cómo me comunico habitualmente con ellos?

3. ¿De qué manera nuestra organización evalúa y/o refuerza estas alianzas?

4. ¿Qué es lo que les interesa en relacionarse con nosotros? ¿Les ofrecemos lo que están buscando?

5. ¿Existen otros grupos con los que deberíamos relacionarnos, y actualmente no lo hacemos?

Visión, Misión, Valores 1. ¿De qué manera y en qué medida ha sido la identidad un tema de reflexión dentro de nuestra organización? ¿Con cuáles resultados? ¿Nos quedamos satisfechos o consideramos modificarla?

2. ¿En qué elementos externos debería plasmarse la identidad de nuestra organización?

3. ¿Quiénes fueron los actores que intervinieron? ¿Con qué proceso se tomaron decisiones?

4. Realizar un primer esbozo de la visión, la misión y los valores institucionales. En el caso que la organización ya los tenga definidos, realizar un análisis crítico.

Programa de Fortalecimiento Institucional TaNGOs Taller 1: Identidad Institucional

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