SuperBoss by Victor Mashendzhinov

Вы управляете, все в ваших руках

ОТ РЕДАКЦИИ

От редакции

колько денег приносит вам ваша компания? Миллион? Десять миллионов? Может быть, сто или больше? Вы довольны результатом или хотите его улучшить? И если хотите, то как это сделать?

Как увеличить рост дохода и прибыли, когда привлекать деньги на развитие стало затруднительно? И что может заменить деньги в качестве драйвера роста вашей компании? После того как прекратился приток легких кредитов, единственным доступным для любой компании резервом роста показателей осталось повышение эффективности управления на всех уровнях. В переводе с официального языка на русский это означает, что вы сами, ваши заместители и руководители подразделений вашей компании должны научиться выжимать больше из своих подчиненных. Звучит довольно цинично, но это правда. Могут ли ваши подчиненные добиваться лучших результатов, чем сегодня? Конечно, да! Да вы и сами это знаете. Главная цель журнала «SuperBoss» состоит в том, чтобы помочь вам «увеличить надои». Нужны ли вам для этого новые знания? Возможно, что какие-то знания не помешают. Но гораздо важнее повысить эффективность применения тех знаний, которые у вас уже есть. Известное высказывание гласит: «Знать – не значит понимать, а понимать – не значит делать». В самом деле, много ли найдется руководителей, которые не знают, что надо делегировать полномочия? А тех, кто не знает, что надо планировать свою работу? Вопрос в том, насколько результативно применяются эти знания на практике. Например, мало что в процессе управления раздражает так, как бесплодные многочасовые совещания. Время идет, градус эмоций зашкаливает, время от времени приходится кричать «брэйк» сцепившимся начальникам отделов, а решения проблемы, ради которого совещание собиралось, не видно. Знакомая картина? Этой теме в журнале посвящены две статьи: «Я ненавижу совещания» и «No problem». Попробуйте применить нехитрые правила, изложенные в них, и вы поразитесь, сколько времени и сил это вам сэкономит! Обратите внимание на текст Гайя Кавасаки «Хватит планировать, действуйте!» и кино-кейс «Мечтатель». Очень рекомендуем посмотреть фильм «Соучастник», о котором там идет речь. Возможно, это подтолкнет вас «сделать первый шаг» в пока не осуществленном вами проекте. Воспользуйтесь рекомендациями по применению принципа «Что поощряешь, то и получаешь» и вы сможете улучшить результаты работы «отстающих» в полтора-два раза. В общем, смотрите, читайте, применяйте и увеличивайте свои доходы. А еще время от времени напоминайте себе старое правило: «Вы управляете, все в ваших руках!». Кстати, если вы хотите поднять уровень управления в компании в целом, то имеет смысл подписать ваших руководителей отделов (или хотя бы некоторых из них) на журнал «SuperManager». Проблемы, возникающие из-за неэффективности менеджмента на среднем уровне и плохой коммуникации между разными отделами, будет проще разрешать, если их менеджеры будут регулярно иметь возможность пополнять арсенал своих управленческих и коммуникативных навыков. Рост эффективности управленческой команды точно пойдет на пользу вашим доходам. Ведь чем лучше будут управляться и взаимодействовать отдельные части компании, тем лучше будут суммарные результаты.

январь 2013 [1]

СОДЕРЖАНИЕ

SuperBoss Вы управляете, все в ваших руках

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ 8 Главный принцип управления Какой принцип управления – самый важный? Почему наши подчиненные не оправдывают наших ожиданий и как сделать правильное поведение нормой? Какие ошибки в системе мотивации персонала допускаются чаще других и как их исправить? Что делаем? Совершенствуем умение добиваться правильного поведения и желаемых результатов от подчиненных.

Все приходится делать самому! Почему вы пытаетесь сами сделать всю работу и неохотно делегируете задания вашим подчиненным? Правда ли, что, делегируя работу, вы теряете контроль над ее результатами? Может ли делегирование подорвать ваш авторитет? Что вы можете потерять и что приобрести, доверяя своим сотрудникам? Что делаем? Совершенствуем умение преодолевать нежелание делегировать работу и полномочия.

Сказка об идеальном менеджере Что такое идеальный менеджер? Почему так трудно его найти? Что делать, если поиск идеала не дает результатов? Как создать управленческую команду, способную регулярно достигать требуемых результатов? Что делаем? Анализируем возможность отказа от поиска «идеального» руководителя и перехода к формированию взаимодополняющих управленческих команд.

январь 2013 [1]

Остров сломанных игрушек Как создать команду мечты, не имея бюджета? Мастер-класс искусства управления от Брэда Питта. Что делаем? Совершенствуем умение подбирать исполнителей.

Мир принадлежит женщинам Почему женщины продают лучше мужчин? Почему самые успешные компании мира все чаще приглашают женщин на руководящие посты и стоит ли вам брать с них пример? Что делаем? Анализируем возможность привлечения женщин на ответственные посты.

Инструмент руководителя № 1 Какой инструмент является главным в арсенале любого руководителя? Почему вам стоит регулярно использовать этот инструмент и как правильно это делать? Что делаем? Развиваем умение делегировать работу и полномочия.

Жесткость – не порок? Может ли суровый нрав помочь руководителю добиваться лучших результатов? До какой степени строгим можно быть с подчиненными? Ради чего стоит проявлять жесткость? Где грань между разумной требовательностью и самодурством? Что делаем? Размышляем о влиянии степени жесткости управления на результаты.

Пять ошибок мотивации Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли? Что делаем? Исправляем ошибки, допускаемые в процессе мотивации сотрудников.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ 60 Хватит планировать, действуйте! Как лучше действовать, запуская с нуля какой-то проект? Стоит ли довести продукт до идеала и потом предложить покупателям или запустить в продажу опытный образец и производить доработки по ходу? Какие существуют эффективные подходы к проектированию новых товаров? Стоит ли пытаться угодить всем или лучше разделить покупателей на противников и фанатов? Что делаем? Подталкиваем себя к активным действиям.

Мечтатель Как перестать планировать и начать действовать? Тренинг личностного роста от Тома Круза. Что делаем? Мотивируем себя сделать первый шаг.

СОДЕРЖАНИЕ

SuperBoss Вы управляете, все в ваших руках

Элегантная организация

Какую практическую пользу для своей компании вы можете извлечь, анализируя успех сети Facebook? Как имеет смысл действовать, если вы хотите добиться столь же впечатляющих результатов? Что делаем? Размышляем о возможности создания чегото похожего на Facebook.

Я ненавижу совещания! Как повысить КПД совещаний? Вас выводит из себя количество времени, которое вы впустую теряете на совещаниях? Вам не нравится постоянно разнимать готовых набросится друг на друга участников? Вы не довольны результатами? Как же повысить КПД совещаний? Что может помочь удерживаться в рамках временного регламента? Всегда ли по результатам совещания должно выноситься решение? Стоит ли руководителю вести совещание? Как должны фиксироваться результаты? Как избежать конфликтов между участниками? Что делаем? Совершенствуем умение проводить совещания.

Сильная сторона Как добиться максимального профессионального успеха? Почему так важно заниматься тем, к чему есть предрасположенность? Как определить свои сильные стороны? Почему не следует заниматься нелюбимой работой, даже получая за нее хорошие деньги? Что делаем? Совершенствуем умение правильно определять направление своего развития.

104

МВА по рождению Что более необходимо для того, чтобы добиться успеха на высшей управленческой позиции – приобретенные навыки или врожденные способности? Мастер-класс искусства управления от Рассела Кроу. Что делаем? Размышляем о целесообразности стремления к высшим управленческим должностям.

No Problem :) Как избавиться от 50 % беспокойства, возникающего на работе? Как сэкономить 70 % своего рабочего времени? Какие четыре вопроса надо задавать в связи с любой возникающей проблемой? Что делаем? Совершенствуем умение решать проблемы.

С целью по жизни Довольны ли вы своей жизнью и как сделать так, чтобы ответ на этот вопрос всегда был утвердительным? Что вы действительно хотите получить от жизни? Как осуществить желаемое? Как преодолеть конфликты между взаимоисключающими целями? Что делаем? Совершенствуем умение определять свои жизненные цели.

106

Сам себе менеджер Что делать, если вы постоянно испытываете чувство неудовлетворенности собой и результатами своей работы? Как выполнение простых правил самоорганизации могут радикально изменить положение дел в лучшую сторону? Как мотивировать себя на выполнение работы? Почему так важно осознанно относиться к тому, сколько времени и на что мы тратим? Как избавиться от того, что крадет ваш самый ценный ресурс – ваше время? Что делаем? Развиваем умение организовывать себе и свою деятельность.

УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ 86 Какой смысл?! Зачем вы ходите на работу? Почему именно этой работой вы занимаетесь? Любите ли вы то, что делаете? Можете ли вы сказать про вашу работу, что это дело вашей жизни? Что делаем? Размышляем о причинах, заставляющих вас заниматься именно этой работой.

112

Свободное плавание Можете ли вы стать предпринимателем? Какие качества вам понадобятся, чтобы выжить и преуспеть в «свободном плавании»? Что делаем? Проверяем себя на способность стать предпринимателем.

январь 2013 [1]

СОДЕРЖАНИЕ

114

SuperBoss Вы управляете, все в ваших руках

Инкубатор для идей Как надо относиться к своим идеям, чтобы они принесли вам миллионы? От чего зависит выживаемость ваших идей? Что делаем? Совершенствуем умение обращаться со своими новыми идеями.

118

По моему хотению В чем состоят «должностные обязанности» собственника? Чем собственник отличается от совладельца компании? Что такое правильные и неправильные «хотелки»? На какие судьбоносные вопросы собственник обязан иметь ответы? Что делаем? Совершенствуем умение выполнять главную «работу собственника».

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ 118 Победа любит подготовку Как добиться максимально возможных результатов от переговоров? Как научиться получать от них удовольствие? Почему не стоит экономить время на подготовку? Что надо делать до начала переговоров, чтобы победить искусного противника? Что делаем? Совершенствуем умение готовиться к переговорам.

118

9 правил улучшения отношений Каких правил надо придерживаться, чтобы вас окружало множество хороших людей? Что может расположить к вам даже самого закрытого человека? Как натренировать в себе способность развивать дружеские отношения и стать мастером общения? Что делаем? Развиваем умение создавать и поддерживать отношения.

118

Мастер отката Что должен уметь человек, который работает или хочет работать с государством? Мастер-класс искусства построения отношений от Лиама Нисона. Что делаем? Совершенствуем умение устанавливать и поддерживать отношения с людьми, в руках которых находится власть.

январь 2013 [1]

114

Трудности перевода Как согласовать интересы партнеров по бизнесу, если они «разговаривают на разных языках»? На что следует обращать внимание в ходе переговоров между собственниками, кроме объективной стороны договоренности? Как провести пошаговый анализ переговорного процесса, чтобы «выйти из тупика»? Что делаем? Совершенствуем умение согласовывать интересы между собственниками.

УПРАВЛЕНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЕМ 114 Типология богатства Как украсть... (простите) заработать миллион? Что общего у тех, кто сумел разбогатеть? Почему к одним людям деньги практически «текут рекой», а другие, как ни стараются, все равно вынуждены жить от зарплаты до зарплаты? Что делаем? Размышляем о причинах, помогающих людям разбогатеть.

УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЬЮ 114 Полезное удовольствие Какую практическую пользу можно получить от просмотра кинофильмов? Какие фильмы могут подойти для решения разных задач управления? Как именно надо смотреть кино, чтобы извлечь максимум выгод от двух часов, проведенных перед экраном? Стоит ли вам брать на вооружение какие-то приемы или манеру поведения киногероев? Что делаем? Совершенствуем умение использовать кино для саморазвития.

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение мотивировать

Секреты воспитания Насреддин дал сыну кувшин, приказал ему принести воды из ручья и залепил ему затрещину. – Это чтобы ты не разбил его! – крикнул он. Посторонний человек спросил: – Как можно бить того, кто не сделал ничего плохого? Насреддин ответил: – А ты, наверное, хочешь, чтобы я ударил его после того, как он разобьет кувшин, когда и вода, и кувшин пропадут? С помощью моего метода мальчик все запомнит, а сосуд и его содержимое останутся целыми

Главный принцип управления Какой принцип управления – самый важный? Как выяснить правильно ли вы его применяете? Как исправить допускаемые ошибки? Почему наши подчиненные не оправдывают наших ожиданий и как сделать правильное поведение нормой?

Что делаем? Совершенствуем умение добиваться правильного поведения и желаемых результатов от подчиненных. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Ваши подчиненные нарушают правила и не достигают целей, которые вы перед ними ставите. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Правила соблюдаются, а вы получаете именно те результаты, на которые рассчитываете.

Потенциал прироста результатов:

январь 2013 [1]

30–40 %

очему наши подчиненные нарушают дисциплину, срывают сроки, не выполняют данные поручения, не проявляют инициативу, словом, не делают всего того, что мы так от них ждем? А всегда ли мы воспитываем в них те привычки, которые хотим видеть? Зачастую бывает так, что руководители, даже самые опытные, поощряют совсем не то, что хотели бы получать в результате. В теории все просто – надо поощрять правильные действия и наказывать за неправильные. Все это знают. Но так ли мы поступаем на самом деле? Давайте проведем маленький эксперимент. Вспомните кого-нибудь из ваших подчиненных, чьи действия вас не вполне устраивают. Чем именно вы не довольны? А теперь попробуйте представить себе, как все должно быть в идеале. Представили? Отлично. Если проблема, о которой идет речь, возникла не вчера, то велика вероятность, что ваш подчиненный не всегда вел себя «плохо». Наверное, были и светлые моменты. Внимание, вопрос: сколько раз и что именно вы делали, чтобы поощрить правильное поведение и как наказывали за неправильное? Понятно, что вы как-то реагировали (наверное). Ключевой вопрос здесь – что именно вы делали и насколько последовательно?

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение мотивировать

Величайший в мире принцип управления

Большинство людей ведет себя предсказуемо. Человек обычно повторяет действия, за которые получал «награду», и старается не делать того, за что был наказан (особенно если наказание было ощутимым). Это как раз

поверхностью этой страницы. И вот почему: вы можете думать, что поощряете ваших сотрудников за то, что они делают то, что от них требуется, – но так ли это в действительности? Рассмотрим следующий пример. У вас есть два работника:

далеком от совершенства виде. А кроме того, он видит, что вы (руководитель) лично подтверждаете это правило! Это вполне привлекательное вознаграждение для работника, который его явно не заслуживает. (Работник В определенно вас к этому приучил.)

Что поощряете, то, что Боб Нельсон и Питер Экономи называют Величайшим в мире принципом управления: «Что поощряете, то и получаете».

Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: «Ну что, этих отмоем или новых сделаем?» Это простое правило сможет предохранить вас от бесчисленных часов сверхурочной работы и огорчений и поможет вашей компании сэкономить миллионы. Это настолько важное правило, что его стоит всегда держать на виду! Просто, не правда ли? Но не дайте кажущейся простоте этого утверждения обмануть вас – великие глубины скрыты под 10

январь 2013 [1]

работник А, который невероятно талантлив, и работник В, простой исполнитель. Вы даете обоим работникам сходные задания. Работник А справляется с заданием досрочно и возвращает отчет, не содержащий ошибок. Поскольку А уже закончил работу, вы даете ему два дополнительных задания. Между тем работник В не только опоздал – когда он в конце концов вернул отчет, который вы от него требовали, в нем было полно ошибок. Поскольку время вас уже поджимало, вы приняли отчет работника В, а затем исправили ошибки сами. Что неправильно в таком стиле работы? Кто был в действительности поощрен: работник А или работник В? Если вы скажете, что поощрен был работник В, то вы будете совершенно правы! Этот работник уже знает, что гораздо лучше предоставлять сделанную работу с опозданием и в

С другой стороны, дав работнику А дополнительную работу за его усердие и выдающиеся качества, вы в действительности наказали его. Хотя вы и не думали поступать так, давая дополнительное задание работнику А, но он-то не дурак. Когда работник А видит, что все, что он получает за свои

Есть два рычага, которыми можно двигать людей, – страх и личный интерес. Наполеон Бонапарт Великий французский полководец и государственный деятель

Вы управляете, все в ваших руках

качества прекрасного исполнителя, – это дополнительная работа (поскольку вы позволили работнику В освободиться, хотя он выполнил меньше работы), это ему никак не может понравиться. А если вы в дальнейшем еще и дадите обоим работникам в целом одинаковое

повышение (даже и не подумав, что они об этом узнают), вы создадите проблему, еще похуже первой. Если вы предоставите возможность развиваться ситуации и дальше в том же ключе, все

ваши лучшие работники в конце концов поймут, что работать изо всех сил не в их интересах. В результате они оставят свои места в поисках организации, которая будет ценить их вклад в работу, или же махнут на все рукой и перестанут выкладываться.

то и получаете! для чтобы повысить эффективность вашей системы мотивации, попробуем разобраться, что вы поощряете на практике

Для этого вам понадобится список ваших сотрудников. Если у вас их много, возьмите для начала 7-8 человек, которые подчиняются вам непосредственно. Удобнее всего работать с таблицей, состоящей из шести столбцов.

1 Поместите фамилии подчиненных в первый столбец.

2 Во втором столбце рядом с каждой фамилией напишите короткий список действий и результатов работы, которыми вы не довольны.

3 В третьем столбце отметьте действия и результаты, которые вас устраивают.

4 Попробуйте вспомнить, за что и как в течение

месяца вы выражали свое позитивное отношение каждому участнику списка (хвалили, премировали, награждали и т. п.). И зафиксируйте эти моменты в четвертом столбце.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение мотивировать

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОМОЩНИК Вопрос – Не могу совладать с начальником производства. Вроде делаю все правильно – поощряю, когда хорошо, наказываю, когда плохо, но ситуация не меняется. Производство как срывало сроки, так и срывает. Не понимаю что делать? Андрей К., Екатеринбург

5 Затем

припомните, как именно и по какому поводу вы выражали свое недовольство (выговор, депремирование, замечание, отрицательная оценка и т. д.). Перечень отрицательных воздействий поместите в пятый столбец.

6 И наконец в шестом столб-

це отметьте нарушения или проступки, на которые вы никак не отреагировали.

Владимир Мальцев Бизнес-консультант

Ответ – Для начала имеет смысл вспомнить, касались ли

ваши поощрения и наказания выполнения сроков, и если да, то что именно вы делали, чтобы поощрить своевременную сдачу работы (если такое хотя бы раз случалось). Возможно, вы премировали руководителя производства за это? Или объявляли благодарность в приказе? А может быть, на совещании руководителей подразделений вы поблагодарили его за прекрасно проделанную и вовремя сданную работу, подчеркнув важность фактора времени? А как вы реагировали на срыв сроков? Лишали премии? Объявили выговор? Или ограничились устным внушением типа: «Сколько можно?!». Дальше надо задать себе вопрос: что для него на самом деле важно? Деньги, статус, признание или что-то еще. И касалась ли ваша реакция чувствительной для него области? Если нет, то можно смело посоветовать в следующий раз в качестве инструмента позитивного или негативного воздействия использовать что-то, что для руководителя вашего производства действительно имеет значение. Если для него важнее всего уровень дохода в месяц, то решение может быть таким: премировать за выполнение сроков и лишать премии, а возможно, и понижать оклад за сдачу работы не вовремя. Со снижением оклада могут быть формальные сложности, но ради изменения ситуации можно и пересмотреть условия оплаты, понизив вес окладной части и повысив вес премиальной. Если потери от несвоевременной сдачи работы велики, то такой шаг будет легко обосновать. Вне зависимости от того, что именно для него важнее всего, надо как можно крепче увязать получение им «своей выгоды» с достижением его отделом необходимых показателей.

январь 2013 [1]

7 Теперь сравните результа-

ты второго-третьего столбцов с результатами четвертого, пятого и шестого. Видите закономерность?

Человек обычно повторяет действия, за которые получал «награду», и старается не делать того, за что был наказан Если результаты вас не порадовали, то напишите список отрицательных проявлений, с которыми вы хотели бы справиться в первую очередь. А также перечень положительных достижений, которые вы хотели бы закрепить. Подумайте, какие методы поощрения и наказания лучше всего подходят каждому из рассматриваемых сотрудников. Держите список под рукой и используйте в качестве шпаргалки. Если подобный анализ проводить хотя бы раз в неделю, то вскоре вы научитесь четко замечать, что вы действительно поощряете, и будете получать то, что хотите. Ради такой «волшебной палочки» стоит потрудится!

Вы управляете, все в ваших руках

Лучшая награда за преданность – пистоли!

Из фильма «Д’Артаньян и три мушкетера»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение мотивировать

Пять ошибок мотивации Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли? Типичная ошибка № 1

Что делаем? Исправляем ошибки, допускаемые в процессе мотивации сотрудников. Что вы теряете, если допускаете эти ошибки? Дисциплина не соблюдается, результаты работы падают, уровень мотивации сотрудников снижается, лучшие сотрудники увольняются или перестают работать с полной отдачей.

Вероятная потеря эффективности:

январь 2013 [1]

15–20 %

Неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника Все вроде бы понятно – он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Вы управляете, все в ваших руках

–Может, не надо, Шурик? Я больше не буду! – Нет. Надо, Федя, надо!

„

Из фильма «Операция Ы и другие приключения Шурика»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение мотивировать

Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: „Ну что, этих отмоем или новых сделаем?“».

Правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами – это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. 16

январь 2013 [1]

Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме. Типичная ошибка № 2 Поощрение неправильных действий Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а ваш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая вас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение – это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Вы управляете, все в ваших руках

Типичная ошибка № 3 Поощрение бездействием Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение – это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина – это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного – это спросить его Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное – соблюдайте золотое правило: крити-

Кошка, раз усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту. И на холодную тоже. Марк Твен

Писатель и общественный деятель

куйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т. е. один раз поругал – два раза похвалил).

Хвалите сотрудников чаще! Хвалите по графику! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

9.00–18.00

Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может

Типичная ошибка № 4 Отсутствие поощрения за правильные действия От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть чтото противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил – ничего, а за нарушение – штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение мотивировать

Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе – большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хвалить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность – дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание. 18

январь 2013 [1]

подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных».

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаще! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех

Это хороший совет. Попробуйте!

Всякий разумный человек наказывает не потому, что был совершен проступок, а для того, чтобы он не совершился впредь.

Типичная ошибка № 5

Сенека Младший

Римский философ-стоик, поэт и государственный деятель

Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. А кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами – это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Неверный выбор способа или формы поощрения Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Вы управляете, все в ваших руках

БЕСПОЛЕЗНАЯ НАГРАДА Купец возвращался в родные края из дальних стран с дорогим товаром. Внезапно погода испортилась, поднялся ураган, ломались деревья, пыль затмевала дорогу. Торговцу негде было укрыться. Сбившись с пути, он в отчаянии звал на помощь местных жителей с окрестных деревень, но никто так и не откликался. Понимая, что приближается ночь, стал молиться о спасении. И чудо произошло – буря стихла, а на пути торговцу встретился крестьянин, шедший из гостей домой. Бедняк помог собрать уцелевший товар и пригласил купца к себе на ночлег. К гостю крестьянин отнесся со всем радушием и отвел тому самое лучшее место в доме. Утром торговец отблагодарил хозяина самой дорогой вещью, какая только была у него с собой, и пообещал, что будет навещать его каждый раз, возвращаясь из дальних странствий. Месяц за месяцем благодарный путник одаривал крестьянина красивыми безделушками, пока тот не спросил его: – Почему ты не привезешь мне мешок семян? Я бы смог засеять поле и не голодать всю зиму! Купец удивленно посмотрел на своего спасителя и спросил того: — Почему же ты не сказал, что тебе нужен мешок семян?!

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все люди разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций. Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, – это спросить его. Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи – такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы – могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Развиваем умение делегировать

Питер Экономи Консультант по управлению, помощник редактора журнала Leader to Leader

Что делаем? Развиваем умение делегировать работу и полномочия. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Скорость выполнения работы и результаты не высоки, ваши подчиненные не развиваются и не проявляют инициативы, вы устаете физически и перегружены эмоционально. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Работа выполняется в срок, потенциал сотрудников используется в полном объеме, у вас есть возможность уделять достаточно времени стратегии, ваше физическое и эмоциональное состояние находится в норме.

Потенциал прироста результатов:

30–40 %

ффективность руководства определяется не только вашими личными усилиями (простите, если ваш мыльный пузырь лопнул), но и усилиями всех членов вашей рабочей группы. Если вы отвечаете лишь за несколько работников, с помощью невероятных усилий вам, возможно, удастся выполнить работу всей вашей группы, если вам того захочется. Однако когда вы отвечаете за достаточно крупную организацию, вы не сможете эффективно руководить, пытаясь выполнить всю работу вашего коллектива. Вероятнее всего, вы будете выглядеть как микроруководитель – руководитель, который чрезмерно вникает в мельчайшие детали работы организации, больше работая за других, чем за себя. Еще хуже то, что ваши работники начнут брать на себя все меньше ответственности за свою работу, поскольку вы всегда рядом, чтобы выполнить (или проверить) ее вместо них. Главный инструмент руководителя Среди всех человеческих качеств есть одно, которое может сильнее всего повлиять на эффективность вашего руководства, – это умение правильно делегировать. Делегирование – инструмент № 1 для руководителя, а неспособность осуществить делегирование – причина большинства неудач руководителей. Почему же делегирование – столь трудная задача для руководителей? Это можно объяснить следующим.

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

• Вы очень заняты и просто не имеете достаточно времени для осуществления делегирования. • Вы не верите в то, что ваши работники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и в срок. • Вы не знаете, как эффективно осуществить делегирование.

гих прелестей деловой жизни, таких как кабинеты с окнами и кабинеты в машинах, которыми реально пользуются лишь очень немногие. Причина № 1 Вы не можете сделать все. Не имеет значения, насколько вы хороший руководитель, все равно лично вы не в силах решить целый ряд задач, стоящих перед

что можете выполнить вы и не может выполнить ваш персонал. Именно по этой причине вам платят большие деньги – за то, что вы руководитель, а не программист, не счетовод и не персонал, обслуживающий заказчиков. Выполняйте вашу работу и предоставьте возможность вашим работникам выполнять свою.

Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы. Хайман Джордж Риковер

Четырехзвездный адмирал флота США, известный как «отец атомного флота»

Или, возможно, вы все еще не убеждены, что делегирование – это вообще подходящая идея для руководителей. Если вы член большой группы неподдающихся руководителей, то ниже приведены причины, по которым вы можете избавиться от ваших предрассудков и привычек и начать осуществлять делегирование прямо сегодня. От этого зависит ваш успех как руководителя! Руководители, которые могут успешно управлять группой работников, где каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит в дальнейшем к получению больших должностей, окладов и дру-

вашей организацией; это и не в ваших интересах, разве только вы мечтаете как можно раньше загнать себя работой в могилу. А кроме того, разве не чудесно было бы увидеть, на что похожа жизнь вне стен вашего кабинета? Хотя бы время от времени?

Эффективность руководства определяется не только вашими личными усилиями. Простите, если ваш мыльный пузырь лопнул! Причина № 2 Ваша работа состоит в концентрации ваших усилий на том,

Причина № 3 Делегирование вовлекает работников в жизнь организации. Когда вы возлагаете на работников ответственность и передаете им полномочия для выполнения заданий (неважно, индивидуальных или групповых), они отвечают вам тем, что стремятся принять более активное участие в жизни организации. Вместо того чтобы быть простыми винтиками, не имеющими ни прав, ни ответственности, они стремятся к успеху в работе своего подразделения и всей организации. Причина № 4 Делегирование позволяет вашим работникам развиваться. Если вы сами принимаете все решения и выдвигаете все идеи, ваши работники никогда не научатся

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Развиваем умение делегировать

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс Основатель компании Apple

проявлять инициативу и нести ответственность за доведение задач до успешного завершения. А если они этому не научатся, угадайте, кому придется продолжать делать это всегда? (Подсказка: посмотрите в зеркало.)

Неспособность осуществить делегирование работы и полномочий – основная причина большинства неудач руководителей Как руководитель вы, безусловно, отвечаете за всю деятельность вашей организации или вашего подразделения. Однако решение лично вами всех задач, необходимых для достижения целей вашей организации, не может быть ни полезным, ни желательным. Например, вы руководите бухгалтерией в фирме по разработке программного обеспечения. Если в фирме работает только пять человек, а объем продаж 22

январь 2013 [1]

составляет 500 тысяч долларов в год, то вы, безусловно, должны лично выписывать счета всем вашим заказчикам, отправлять чеки торгующим организациям, начислять зарплату и беспокоиться о том, чтобы компания вовремя выплатила все налоги. Однако если сейчас ваше предприятие выросло до 150 работников и осуществляет продажу на сумму около 50 миллионов долларов в год, вы едва ли можете даже претендовать на выполнение всей этой работы – вам просто не хватит часов в сутках. (Когда мы последний раз проверяли, в сутках по-прежнему было только 24 часа – им так и не удалось ничего добавить.) Теперь у вас будет работник, который станет

отвечать за платежный баланс, учет поступлений и оплату работы, а вы должны будете только подписывать готовые бумаги по отчислениям на налоги. Каждый работник, которому вы поручили конкретную работу, что-то знает и что-то умеет в порученной ему области. Безусловно, вы бы смогли лично начислить зарплату, если бы возникла такая необходимость, но зачем вам стремиться это делать? Ваш бухгалтер, занимающийся зарплатой, вероятно, сделает это лучше и быстрее вас.

Разве не чудесно было бы увидеть, на что похожа жизнь вне стен вашего кабинета? Хотя бы время от времени? С другой стороны, вы имеете уникальную квалификацию по выполнению многих ответственных функций в вашей организации. Эти функции могут включать развитие и контроль текущего состояния бюджета, проведение анализа деятельности, оказание помощи в планировании общих направлений

Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий. Джон Дэвисон Рокфеллер Американский мультимиллиардер

Вы управляете, все в ваших руках

Я с 11 лет занимаюсь бизнесом и усвоил одну вещь:

найди людей, которым ты сможешь что-то перепоручить.

Иначе у тебя никогда не будет нормальной жизни!

Из фильма «12 друзей Оушена»

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

Я понимаю, что рано или поздно компания будет развиваться без меня, поэтому постепенно готовлю почву. Мой стиль управления сильно отличается от традиционного: я не провожу ежедневные встречи с менеджерами, не занимаюсь оперативной деятельностью, не лезу в детали. Вместо этого я собираю команду правильных людей, постоянно ее усиливаю и даю всем полную свободу. Евгений Касперский Основатель «Лаборатории Касперского»

развития вашей компании, а также выбор сорта кофе, который ваш отдел варит в своих кофейниках.

ходом выполнения задания. Эти нормативы должны быть реальными и выполнимыми.

4 Предоставьте полномочия.

Вы должны предоставить работнику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других работников.

Делегирование не происходит само собой. Как и в случае любого другого задания, которое вы выполняете как руководитель, над ним придется поработать. Следующие шесть шагов позволяют эффективно делегировать.

5 Окажите поддержку. Опре-

делите ресурсы, необходимые

вашему работнику для выполнения задания, и предоставьте их ему. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и других ресурсов.

6 Получите согласие. По-

вторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что работник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

1 Сообщите суть задания.

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями и каких результатов вы ожидаете.

2 Обрисуйте общую ситуа-

цию в связи с заданием. Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его выполнения.

3 Определите

нормативы. Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля над

январь 2013 [1]

Если вы стремитесь овладеть основами современного ведения бизнеса и управления основными бизнес-процессами, но не располагает временем или средствами для того, чтобы пройти обучение по программе МВА, то рекомендуем вам прочитать книгу Кэтлин Аллен и Питера Экономи «MBA для чайников». Она поможет вам овладеть предметами, которые изучают слушатели университетских программ, претендующие на степень мастера делового администрирования. Написанная в доступной и интересной форме, эта книга станет для вас прекрасным учебным пособием. А для тех, кто уже имеет степень МВА, она будет полезным справочником и деловым помощником. Издательство «Диалектика»

Совершенствуем умение делегировать

МАСТЕР-КЛАСС

Что делаем? Совершенствуем умение преодолевать нежелание делегировать работу и полномочия. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Вам приходится выполнять работу за ваших подчиненных и переделывать то, что они сделали плохо. Вы непродуктивно расходуете свое время, это снижает результаты, вызывает усталость и ухудшает вам настроение. Что вы выигрываете при хорошем развитии этого умения? Делегирование становится вашей привычной практикой. Вы экономите массу вашего времени, позволяя подчиненным полностью раскрывать свой потенциал. Результаты работы команды существенно превосходят результаты ваших самостоятельных усилий.

Потенциал прироста результатов:

20–25 %

Все приходится делать самому! Почему вы пытаетесь сами сделать всю работу и неохотно делегируете задания вашим подчиненным? Правда ли, что делегируя работу, вы теряете контроль над ее результатами? Может ли делегирование подорвать ваш авторитет? Что вы можете потерять и что приобрести, доверяя своим сотрудникам?

вас может быть множество различных причин, которые вы будете приводить в свое оправдание, отвечая на вопрос, почему вы не осуществляете делегирования заданий вашим работникам. К несчастью, эти причины, безусловно, перекрывают вам дорогу к достижению возможности эффективно руководить. Знаком ли вам какой-либо из приведенных ниже мифов? Только ответьте честно!

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение делегировать

Миф № 1 Вы не можете доверять своим работникам Если вы не доверяете своим работникам, то кому вы вообще доверяете? Предположим, вы отвечаете за прием на работу по крайней мере части вашего персонала. Забыв на минуту о тех, кого наняли на работу не вы лично, можно предположить, что вы, вероятно, провели сложную процедуру приема новых работников. Вспомните целую кучу анкет, которые вы должны были проанализировать, а затем рассортировать претендентов на годных, условно годных и вовсе не годных. После часов, потраченных на анализ и отбор, а затем часов, проведенных за собеседованием с претендентами, вы выбрали подходящих кандидатов – тех, кто имел лучшие навыки, квалификацию и опыт работы. Вы отобрали ваших работников потому, что посчитали их людьми талантливыми и достойны26

январь 2013 [1]

Если вы не доверяете своим работникам, то кому вы вообще доверяете? ми вашего доверия. Теперь ваша работа состоит в том, чтобы оказать им это доверие без какихлибо дополнительных условий. Что посеете, то и пожнете. Члены вашего коллектива готовы, хотят и могут отвечать за свое дело – вам требуется всего лишь предоставить им такую возможность. Безусловно, не каждый работник сможет справиться с любым заданием, которое вы ему дадите. Если это произошло, выясните, в чем причина. Может ему (или ей) требуется дополнительное обучение? Или дополнительное время? Или дополнительная практика? Может быть, вам стоит подыскать ему (или ей) другое задание, соответствующее

его (или ее) опыту или склонностям? Для того чтобы ваши работники ответственно относились к делу, вы должны им доверять. Это так просто. Миф № 2 Если Вы делегируете задачу, то теряете контроль над ней и ее результатом Если вы делегируете правильно, вы не теряете контроль ни над задачей, ни над ее результатами. То, над чем вы действительно теряете контроль, так это над способом ее решения. Взгляните на карту мира. Сколькими путями можно из Сан-Франциско попасть в Париж? Одним? Одним миллионом? Некоторые пути быстрее, чем другие. Некоторые более живописны, а другие требуют существенных затрат. Делает ли их различие какой-либо из них ошибочным по своей сути? Нет. В бизнесе у вас есть бесчисленное количество способов реше-

Вы управляете, все в ваших руках

ния каждой задачи. Даже для задач, которые регламентированы по четко определенным шагам – мы должны всегда делать это только так, – вам следует всегда оставлять возможность для поиска новых способов лучшего выполнения процесса. Почему ваш метод решения задачи должен быть единственным? Потому что я начальник! Извините, но ответ неверен. Ваша работа заключается в том, чтобы объяснить вашим работникам, каких результатов

лантливы, как вы считаете, тем не менее, вы отнюдь не единственный работник в компании, и по этой простой причине нельзя согласиться с тем, что только вы знаете правильные ответы на все вопросы в вашей организации – это просто невозможно. С другой стороны, определенная группа людей ежедневно сталкивается с различными ситуациями. Они разговаривают с вашими заказчиками, ва-

ние. Вы уже оплатили их – независимо от того, пользуетесь ими или нет! Миф № 4 Вы сами можете выполнить работу быстрее Вы можете думать, что способны завершить задание быстрее, выполняя его сами, а не поручая другим, – это не более чем иллюзия. Да, поручение и разъяснение задачи одному из работников может потребовать

Всё управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Ли Якокка Американский менеджер и промышленник. Экс-президент Ford Motor Company

вы от них ждете, а затем дать им возможность самим решить, как это можно сделать. Конечно, вам следует осуществлять функции наставника и советчика, что позволит им учиться на вашем прошлом опыте, если они этого захотят, но вам следует избавиться от контроля КАК и вместо этого сосредоточиться на контроле ЧТО и КОГДА. Миф № 3 Вы единственный, кто знает ответы на все вопросы Вы, наверное, шутите? Если вы полагаете, что только вы один знаете все ответы, то позвольте и нам сказать вам одно-два слова! Даже если вы настолько та-

шими поставщиками и друг с другом – изо дня в день. Многие члены этой группы уже были здесь задолго до вас, и многие из них останутся здесь еще надолго, после того как вы уйдете. Кто же эти люди? Это ваши работники. Ваши работники – это сокровищница опыта и знаний о ваших деловых контактах и внутренней каждодневной работе в организации. Они часто ближе к заказчикам и проблемам компании, чем вы. Игнорировать их предложения и советы не только неуважительно, но также глупо и недальновидно. Не игнорируйте это достоя-

несколько больше времени, когда вы впервые пробуете делегировать эту задачу, но когда вы хорошо освоили процесс делегирования, второй и последующие разы потребуют суще-

Мудрые руководители знают, что когда их работники превосходны, то превосходны и они сами ственно меньше времени. И не только потому, что выполнение вами задания реально займет у

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение делегировать

вас больше времени, но и потому, что вы лишаете ваших работников удобного случая проявить свое умение и мастерство. Безусловно, обучение одного из ваших работников выполнению задания потребует длительного времени, но что случится, если вы выполните его сами, вместо того чтобы делегировать его? Если вы выполните задание са-

один человек и способны выполнить только то, что под силу одному человеку. В то же время представьте, что 10, 20 или 100 человек в вашем коллективе работают вместе с вами над общей задачей, поставленной вами. Вы по-прежнему ставите задачи и следите за ходом их решения, но каждый работник выбирает свой собственный путь решения.

вы передали работникам. Таково удивительное свойство ответственности. Чем больше полномочий вы даете работникам, тем больше выигрывает все ваше подразделение. Доверяя работникам, вы выигрываете в эффективности вашего труда и в эффективности рабочей силы (работники, которые действи-

Я не молодой, я формировался в советское время. Но мне повезло: я, может быть, не очень хорошо умею зарабатывать деньги, но у меня есть много людей, которые умеют. Владимир Евтушенков Председатель совета директоров и владелец АФК «Система»

мостоятельно, вы наложите на себя проклятие выполнять его вечно – снова, снова и снова. Когда вы обучите кого-то еще выполнению этого задания, а затем возложите на него (или ее) ответственность за его выполнение, у вас появится возможность никогда его не выполнять в дальнейшем. Больше того, ваш работник может в конце концов научиться выполнять его быстрее, чем это удавалось вам. Кто знает, но он (или она) может даже улучшить способ, известный вам. Миф № 5 Делегирование снижает Ваш авторитет На самом деле делегирование вызывает эффект как раз обратный – оно укрепляет ваш авторитет. Вы – это всего лишь 28

январь 2013 [1]

Уменьшится ли ваш авторитет, если вы делегируете работнику задание и передаете ему полномочия на его выполнение? Очевидно, что ответом будет «нет». Что можете вы

Почему ваш метод решения задачи должен быть единственным? Потому что я начальник! Извините, но ответ неверен потерять при выполнении подобных действий? Ничего. Ваш авторитет нисколько не уменьшится – независимо от того, как много полномочий

тельно наделены полномочиями, меняют свое отношение к работе и начинают работать как единая команда спортивных игроков). Миф № 6 Труд ваших работников будет оценен высоко, а ваш – нет Избавиться от подобного заблуждения на пути превращения вас из исполнителя в руководителя исполнителями очень трудно. Если вы исполнитель, вас поощряют за подготовку важного отчета, выполнение потрясающего анализа рынка, написание превосходного куска программного кода. Когда вы становитесь руководителем, центр вашего внимания перемещается с ваших собственных результатов при выполнении

Вы управляете, все в ваших руках

Если хочешь что-то сделать хорошо – сделай это сам!

Из фильма «Пятый элемент»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение делегировать

отдельных заданий на результаты в достижении общих целей организации и целей текущего проекта с помощью усилий, прилагаемых другими. Хотя вы можете быть лучшим в мире оператором подготовки данных, в подобной ситуации этот талант больше ничего не значит. Теперь от вас ожидают, что вы будете возглавлять и развивать группу из лучших в мире операторов подготовки данных. А для этого требуются совершенно иные умения и навыки, и ваш успех будет косвенным результатом усилий других, а также неявной поддержки с вашей стороны.

Вы – это всего лишь один человек и способны выполнить только то, что под силу одному человеку Мудрые руководители знают, что когда их работники превосходны, то превосходны и они сами. Чем больше вы делегируете, тем больше предоставляете вашим работникам удобных случаев проявить себя. Дайте вашим работникам возможность выполнить важное дело, и выполнить его хорошо. А когда они его выполнят действительно хорошо, не забудьте сказать об этом каждому из них. Публично поощряйте ваших работников за успех, и почаще, и они всегда будут рады хорошо выполнить любое из ваших поручений. Не забывайте, вас оценивают по результатам ра30

январь 2013 [1]

боты всего коллектива, а не по тому, что вы лично способны выполнить. Миф № 7 Делегирование снижает вашу гибкость Когда вы все делаете сами, вы полностью управляете ходом и завершением решения задачи, верно? Неверно. Как вы можете управлять, если вы одновременно балансируете среди множества приоритетных дел, а на носу у вас неизбежный предстоящий кризис? Гибкость – это очень хорошо, если вы делаете абсолютно все самостоятельно. Сосредоточиться более чем на одной задаче одновременно просто невозможно. Пока вы сосредоточитесь на одной задаче, вы неминуемо отложите в сторону все остальные задачи. Разве это гибкость? Нет! Чем большему числу людей вы делегировали задания, тем больше гибкости вы можете проявить. Поскольку ваши работники побеспокоятся о решении задач, необходимых для поддержки ежедневного трудового процесса, вы будете свободны и сможете посвятить себя всевозможным неожиданным проблемам. Миф № 8 Ваши работники слишком заняты Если переубедить вас в этом невозможно, то мы просто не знаем, чем вам помочь! Что конкретно делают ваши работники, если у них совсем нет времени, чтобы научиться чему-либо новому – чемунибудь, что сможет облегчить их работу и в то же время сможет резко повысить результаты работы вашего коллектива?

На минуту задумайтесь о себе. Что в вашей работе заставляет вас заниматься ею изо дня в день? Нет, мы не говорим о зарплате или дружеском общении за обедом. Мы готовы поспорить, что это удовлетворение, которое вы получаете от новой задачи, разобравшись в ней и успешно ее решив. Все это справедливо и по отношению к вашим работникам – их чувство удовлетворения от работы не отличается от вашего. Как и вы, они хотят испытать себя, преодолевая все новые трудности, добиваясь успеха в своем деле. Но как они смогут это сделать, если вы не поручаете им новых заданий? Слишком много руководителей потеряли прекрасных работников, оказавшись неспособными пойти им навстречу в их желании совершенствоваться и расти. И слишком много работников превратились в бездумных бездельников, потому что их руководители отказались поддержать их творчество и естественное стремление к знаниям. Не повторяйте чужих ошибок на своем пути!

Как и во всем другом, чем чаще вы будете делегировать, тем меньше тревоги это будет вызывать Миф № 9 Ваши работники не смогут понять ситуацию Как могут ваши работники увидеть картину в целом, если вы не поделитесь с ними своим видением? Ваши работники, как правило, специалисты

Вы управляете, все в ваших руках

Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочным канатом в своей профессии и имеют достаточный опыт. Это, естественно, ограничивает их кругозор, поскольку они заняты выполнением своих постоянных обязанностей. Именно ваша работа связана с созданием у работников правильного представления о том, куда вы идете. К несчастью, многие руководители скрывают жизненно важную информацию от своих работников в надежде, что, поступая так, они смогут лучше их контролировать. Утаивая от своих работников информацию, руководители наносят вред деятельности организации в целом и каждому работнику персонально. Вам следует доверять своим работникам Если принять во внимание все эти мифы, то делегирование может стать действием, вызывающим страх, особенно поначалу. Но, как и во всем другом, чем чаще вы будете делегировать, тем меньше будете бояться. В процессе делегирования вы доверяете другому человеку. И если этот человек не справится, то вы, безусловно, за это в ответе – независимо от того, кому вы передали задание. Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочным канатом: вы прыгаете вниз

головой с маленькой платформы в десятках метров над землей, надеясь при этом, что канат, привязанный к ногам и удерживающий вас, не лопнет. И не забывайте, что ваши работники также могут слегка нервничать. Мысль о получении нового задания может взволновать их, что потребует от вас дополнительной поддержки, вплоть до того времени, когда ваши работники вполне освоятся с их новой ролью.

У вас есть необходимость пополнить свои знания в области управления, но чтение академичных учебников по менеджменту навевает на вас скуку? Попробуйте книгу «Менеджмент для чайников». Конечно, название серии «Для чайников» может в первый момент вызвать у опытного руководителя реакцию: «Это не для меня!». Не спешите с выводами. Это – одна из самых толковых книг для руководителей, переведенных на русский язык. И даже бывалый менеджер найдет в ней много полезного для практической деятельности. А веселый, легкий и понятный стиль изложения самых сложных элементов управления доставит удовольствие при чтении. Издательство «Диалектика»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

Ицхак Кальдерон Адизес Эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности

Что делаем? Анализируем возможность отказа от поиска «идеального» руководителя и перехода к формированию взаимодополняющих управленческих команд. Что вы можете выиграть, используя предлагаемые решения? Система управления станет намного более сбалансированной и устойчивой, исчезнет ощущение «незаменимости» некоторых руководителей, результаты работы пойдут вверх вследствие устранения перекосов в управлении.

Потенциал прироста результатов:

15–20 %

есмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по-прежнему столь же нереально, как повстречать единорога. Согласно классическим учебникам и популярным руководствам по менеджменту, идеальный менеджер должен быть знающим, целеустремленным, дотошным, методичным и расторопным. Он организован, рационален и рассудителен. Он – наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования. Он отзывчив и чуток к потребностям других людей. Идеальный менеджер умеет объединить всех необходимых специалистов, мобилизовав их на достижение поставленных целей. Он создает команду, способную выполнять свои функции самостоятельно, без его контроля. Он оценивает собственную деятельность по результатам работы своей команды, определяя, насколько успешно его подчиненные вместе и по отдельности решают поставленные перед ними задачи и насколько эффективно помогает им в этом он сам. Он умеет слушать и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают. Он сознает необходимость изменений, однако осуществляет их осмотрительно и избирательно. Он проницательно определяет лидерский потенциал своих под-

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

АВТОР Ицхак Кальдерон Адизес входит в число 100 ведущих консультантов в сфере лидерства в мире. За последние 35 лет он работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония и др. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес является автором семи книг, переведенных на 22 языка. В настоящее время он занимает пост директора Института Адизеса – организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

чиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей. Он достаточно уверен в себе, чтобы уважать тех, чей стиль работы отличается от его собственного.

аналитический склад ума, он – человек дела, чуткий и в то же время сдержанный. Он нацелен на результат, но не в ущерб процессу. Он методично занимается формированием рынка, совершенствует производственные

сотрудниками исполнены взаимной приязни и готовности к сотрудничеству. Деструктивного поведения нет и в помине. Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо?

Каждый человек в чем-то силен, а в чем-то слаб. Пытаться найти человека, который одинаково хорош во всем, – это безумие, таких людей не бывает. Мы подбираем команду таким образом, чтобы два человека компенсировали слабости друг друга. Максим Ноготков Владелец группы «Связной»

Он не ворчит, когда что-то идет не так; его критика всегда конструктивна. Его подчиненные не боятся признать свои промахи: они знают, что он будет справедлив и окажет им необходимую поддержку. Он поощряет творческий подход к делу и стремится к консенсусу при принятии решений. Это яркая, неординарная личность, способная воодушевить людей на трудовые свершения ради достижения целей организации. Он умеет делегировать полномочия и регулярно занимается повышением квалификации своих подчиненных. Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы других людей, щадит их самолюбие и апеллирует к чувству социальной ответственности. Он щедро делится информацией, а не утаивает ее в целях укрепления личной власти.

мощности, развивает финансовый и кадровый потенциал своей компании.

Он придерживается строгих этических принципов. У него

Бенджамин Франклин

январь 2013 [1]

Его организация представляет собой целостную, отлаженную систему с четко определенными целями. Отношения между ее

«Кто мудр? Тот, кто учится у всех и каждого. Кто силен? Тот, кто обуздал свои страсти. Кто богат? Тот, кто доволен судьбой. Кому это дано? Никому». Политический деятель, дипломат, ученый, изобретатель, журналист, издатель

Ясно, что подобные менеджеры (разумеется, не считая нас самих) встречаются только в сказках. Если говорить серьезно, то идеального менеджера невозможно найти просто потому, что он представляет собой верх совершенства, а совершенный менеджер – такое же мифическое существо, как и единорог. Я называю такого абстрактного руководителя «книжным менеджером», поскольку его можно встретить только на страницах учебников. Рассчитывать на совершенство свойственно юности, а тому, кто достиг зрелости, следует распрощаться с иллюзиями. Меня откровенно поражают учебники и школы, которые упорно пытаются создать то, что создать невозможно. Неудивительно, что многие руководители недовольны своими подчиненными-менеджерами,

Вы управляете, все в ваших руках

«– Нам нужна команда! – Вы правы. Думаю, нам следует нанять еще несколько человек вроде меня. – Это не команда. Это клонирование!» имеющими степень МВА. Не приходится удивляться и тому, что люди все меньше доверяют консультантам по менеджменту, а зарплата специалистов по обучению менеджеров невысока.

Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения? Это производство результатов – Producing, администрирование – Administrating, предпринимательство – Entrepreneuring и интеграция – Integrating, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, – это (Р), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие

вательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (А) – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (Е), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется

Я считаю важным в бизнесе иметь хорошего партнера. Это очень классно иметь партнера, который нестандартный, и ты смотришь на него и думаешь «Слава Богу, я не такой». Вадим Дымов Основатель мясоперерабатывающей компании «Дымов»

Код (PAEI) Для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из которых необходима, а все они вместе достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что если хотя бы одна из функций не выполняется, то имеет место определенная модель неправильного менеджмента.

услуги им требуются? Дело производителя (Р) – удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Вторая функция, (А), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последо-

с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов. И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

Взаимодополняющая команда традиционного типа – обычный семейный магазинчик – состоит из «папы» и «мамы». «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе.

тивность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе.

Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья – это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции (Е) и (Р), делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за (А) и (I), обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью.

Моя бизнес-модель – это группа Beatles. Четыре парня контролировали негативные проявления в каждом из них, они уравновешивали друг друга. И общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Стив Джобс Основатель компании Apple

При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач. (Р): Что нужно сделать? (А): Как это нужно сделать? (Е): Когда/зачем это нужно сделать? (I): Кто это должен сделать? Если ответы на все эти вопросы не даны до окончательного принятия решения, оно будет «полусырым». Вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, то (Р) и (А) обеспечат результа36

январь 2013 [1]

Вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (Е) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам. Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если речь идет о некоммерческой организации – например правительственном учреждении – умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень обслуживания, политическую жизнеспособность или позволит решить любую другую задачу.

Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Что произойдет, если не уделять должного внимания распределению функций? Если (Р) и (Е) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (А) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I). Любой организации, независимо от технологии, культуры и масштабов, необходимо выполнять эти четыре функции, которых в совокупности достаточно для успешного управления. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с

Вы управляете, все в ваших руках

предсказуемой воспроизводимой моделью неправильного менеджмента – одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации или ее задачам. Никто не совершенен Вроде бы, все понятно, но я должен вас огорчить. Все не так просто, как хотелось бы. Один менеджер прекрасно справляется с планированием – (Е для Р), другой – непревзойденный организатор – (А для Р), третий умеет воодушевлять людей – (I для Е или Р) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции – то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Почему? Этот вопрос напоминает мне один анекдот. Священник во время проповеди говорит: «Идеальных людей не существует. И я могу это доказать. Если кто-то знает идеального человека, пусть встанет». Никто из присутствующих не встает. Потом в последнем ряду робко поднимается немолодая женщина. «Вы и вправду знакомы с идеальным человеком?» – удивленно спрашивает священник. «Лично я – нет, – отвечает прихожанка, – но я много слышала о таком человеке. Это покойная первая жена моего мужа». Если кто-то «идеален», скорее всего, его уже нет в живых. Покойница тоже не была совершенством. Мы просто забыли о ее недостатках.

Яркий пример взаимодополняющей команды в кинематографе – «11 друзей Оушена» Дэни Оушен – предприниматель (E) Расти – администратор (A) Рубен – интегратор (I) Все остальные – производители (P) Немудрено, что с таким качеством планирования, администрирования и интеграции и с таким подбором «делателей» ребятам удается практически невозможное.

Работать вместе Если идеальных менеджеров, высших руководителей и лидеров не существует, на что нам остается рассчитывать? Как обеспечить одновременное выполнение всех четырех функций, если это не может одинаково хорошо делать один человек? Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда. Нам известно, что эти функции плохо совместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Нельзя требовать от человека слишком многого. Мы знаем, что такие руководители существуют только в учебниках.

И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров я обозначил кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paeI), или интегратор. Чтобы обеспечить качественный менеджмент, нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Вместо того чтобы разглагольствовать об уникуме, который может делать все сразу, нужно передать производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию взаимодополняющей команде, поскольку нет человека, способного в одиночку охватить все.

Покажите мне любую преуспевающую организацию, и я покажу вам взаимодополняющую команду Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

Это не команда. Это клонирование. Взгляните на свою руку. Все пальцы на ней разные. Указательный палец – самый гибкий и ловкий, безымянному до него далеко. Но вы можете представить себе руку с пятью указательными пальцами? Вряд ли она будет работать, как надо. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.

Один из самых известных литературных примеров взаимодополняющей команды – Атос, Портос, Арамис и Д'Артаньян. У каждого из членов этой четверки отлично развита одна из функций: Атос – интегрирует (I) Портос – делает (P) Арамис – администрирует (A) Д'Артаньян – предпринимает (E) Но и с остальными ролями они могут неплохо справляться при необходимости. В результате эта команда еще и взаимозаменяема. Что очень ценно.

Какими бы умелыми и опытными мы ни были, нанимать себе подобных – не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать наши недостатки, а они есть у всех! Нам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга. 38

январь 2013 [1]

Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т. д. Стиль одного должен дополнять стили других. Управленческий микс Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща, избегая непродуктивной ловушки, названной мной «управлением с помощью комитета»?

Совершенный менеджер – такое же мифическое существо, как и единорог Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (PAEI)-коде. Комбинация (P---)+(-A--)+(--E-)+(---I) не работает. Каждому члену команды необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.

Михаил Гринфельд Консультант по деловым коммуникациям, бизнес-тренер

Если вы – руководитель, то у вас есть счастливая возможность выбирать, чем заниматься: делать, администрировать, придумывать или интегрировать. Определите, какие функции больше соответствуют вашим склонностям, и сосредоточьте свои усилия именно на них. Не стоит пытаться быть тем, кем вы не являетесь. «Попасть в себя», по меткому выражению Даниила Гранина, настолько важно, что ради этого можно сменить не только компанию, но и отрасль. Выигрыш от правильного выбора будет двойным: во-первых, вы достигнете гораздо большего успеха, занимаясь СВОИМ ДЕЛОМ, а во-вторых, реализуя свои ОСНОВНЫЕ ТАЛАНТЫ, вы будете получать УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ РАБОТЫ. А это очень-очень важно!

Вы управляете, все в ваших руках

Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают. Принятие решений Важно, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер. Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так. (PAEI)-команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, которая вызывает задержки или затрудняет процесс принятия решений, как жаловались руководители компании Aetna после неудачной попытки заменить президента группой топ-менеджеров. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом (PAEI)-модель предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нам нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма. И наконец, любая команда должна быть составлена так,

Известный образец взаимодополняющей команды традиционного типа – это тандем доктора Лайтмана и доктора Фостер из сериала «Обмани меня» чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне. Допустим, предполагаемый член команды – (Paei). Помимо роли производителя, он при необходимости способен выполнять прочие функции в любых сочетаниях. Но если среди членов команды нет блестящего интегратора, команда как единая структура будет слаба в (I), а значит, не добьется успеха. Чтобы определить, уместен ли стиль конкретного руководителя в данной команде, следует проанализировать возможности всех ее членов как элементов целого (поскольку, как я уже отме-

чал выше, команда – это единая структура). Наш гипотетический (Paei), будучи прекрасным руководителем и умея работать в коллективе, может оказаться некстати в конкретной команде, которой нужен (I)-менеджер, уверенно владеющий навыками интеграции. Несколько классических комбинаций Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Ниже предлагается несколько работоспособных вариантов. Вот одна из простых и понятных моделей: (Paei) и (pAei) и (paEi) и (paeI). Еще лучше будет команда, состоящая из (PaeI) и (pAeI) и (paEI). В последнем варианте все члены команды – хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каж

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

дого – своя ориентация. (И все же отвечать за решения группы должен только один из них.) Как показывает история компании Ford, для успешного управления организацией команда не обязательно должна состоять из четырех человек; их может быть трое или даже двое. Взаимодополняющая команда традиционного типа – обычный семейный магазинчик – состоит из «папы» (PaEi) и «мамы» (pAei). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей. Образец такого тандема – это доктор Лайтман и доктор Фостер из сериала «Обмани меня». Речь не обязательно идет о магазине; подобная организация может представлять собой многонациональную компанию с миллиардной прибылью. Несколько лет назад меня пригласили в компанию Phillip Morris, где я читал лекции высшему менеджменту. После занятий ко мне подошел генеральный директор и, кивнув на стоящего рядом джентльмена, сказал: «Доктор Адизес, я хотел бы познакомить вас с нашей Мамой». Почему мы никогда не слышали о магазине, которым занимается только «папа» или только «мама»? Потому что не бывает преуспевающего папы без успешной мамы! Чтобы создать магазин, нужна взаимодополняющая команда, в данном случае – семья. Покажите мне любую преуспевающую организацию, 40

январь 2013 [1]

«Попасть в себя» настолько важно, что ради этого можно сменить не только компанию, но и отрасль

и я покажу вам взаимодополняющую команду. Определить свой тип по модели PAEI можно с помощью теста на сайте http://www.adizes.info (раздел «Тесты»).

Подробнее о том, как достичь устойчивой эффективности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе, как подобрать взаимодополняющую управленческую команду, как правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты помогали принятию правильных решений, вы можете прочитать в книге Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель». Издательство «Альпина Паблишерз»

Прекрасная книга! Конечно, не очень приятно сознавать, что не можешь стать идеальным менеджером, но ведь Адизес предлагает выход: создание взаимодополняющей команды. Работа с людьми, которые здорово делают то, чем ты не любишь заниматься, всегда доставляет радость. Впрочем, идеи Адизеса выходят далеко за рамки менеджмента. Сергей Васильев Генеральный директор группы компаний «Видео Интернешнл»

Одна из самых полезных книг по менеджменту, рассеивающая миф об идеальном руководителе. Этот миф приводит к тому, что люди напрасно тратят усилия на попытки преодолеть себя вместо того, чтобы приложить силы к развитию своих естественных склонностей. Книга Адизеса вселяет оптимизм и указывает направление самосовершенствования менеджеру любого возраста и любого уровня. Леонид Меламед Экс-президент ОАО «Мобильные Телесистемы»

Лучшая книга по менеджменту всех времен и народов. Если бы мне дали выбрать: все другие книги, которые я прочитал, или одна эта – я бы выбрал именно ее. Алексей Мась Руководитель проекта «Украинская Баннерная Сеть»

МАСТЕР-КЛАСС

Размышляем о стиле управления

Джек Уэлч Бизнесмен

Что делаем? Размышляем о влиянии степени жесткости управления на результаты. Что вы теряете, выбирая слишком жесткий или, напротив, слишком мягкий стиль руководства? Избыточная жесткость «убивает» инициативу и снижает уровень мотивации. Недостаточная требовательность расхолаживает подчиненных и часто является причиной низких результатов. Что вы выигрываете, проявляя разумную жесткость? Сотрудники находятся в тонусе, а вы имеете возможность «выжать» из них максимум, на который они способны. Потенциал прироста результатов:

10–15 %

равда ли, что суровые лидеры добиваются повышения эффективности своих людей? Конечно, они обеспечивают краткосрочные результаты, но помогают ли они компании в долгосрочной перспективе? Да и еще раз да. Но для детального ответа на этот вопрос необходимо точно определить понятие «суровый лидер». Потому что начальник, как правило, представляется более или менее суровым в зависимости от степени эффективности подчиненного.

Строгие начальники обычно вызывают гораздо больше беспокойства и жалоб у людей, которым трудно обеспечивать ожидаемые показатели Ведь «суровость» можно толковать по-разному. Несомненно одно: строгие начальники обычно вызывают гораздо больше беспокойства и жалоб у людей, которым трудно обеспечивать ожидаемые показатели, чем у эффективных сотрудников с прекрасными результатами. Такова правда жизни. Попробуем определить понятие «суровый». Несомненно, некоторые суровые начальники – просто упивающиеся властью мерзавцы, которым нравится запугивать людей; их подчиненным не позавидуешь. Такие начальники жестоко давят на сотрудников, ставят все достижения себе в заслугу, всегда находят, на кого свалить вину в случае неудачи, и очень скупятся на похвалы и

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

АВТОР Джек Уэлч – один из наиболее известных бизнес-лидеров в мире: журнал Fortune, подведя итоги развития бизнеса в ХХ веке, признал его «лучшим менеджером столетия». Необыкновенные бизнес-инстинкты и уникальные лидерские качества этого человека в сочетании с эффективными технологиями управления сделали крупнейшую компанию США «Дженерал Электрик» динамичной и мобильной, а главное – самой успешной компанией мира. Капитализация компании за время его управления выросла более чем в 30 раз. В настоящее время Джек Уэлч возглавляет компанию Jack Welch, LLC, где он является советником группы директоров и CEO, входящих в Fortune 500. Кроме того, м-р Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Размышляем о стиле управления

вознаграждения. Их типичные черты – неуравновешенность, интриганство, стремление манипулировать окружающими, скрытность – нередко сочетаются в одном человеке. Начальники такого типа действительно добиваются хороших результатов. Но их триумф обычно быстротечен. В любой приличной компании их ожидает увольнение.

но их бесхребетность обычно приводит к посредственным результатам. Почему? По трем основным причинам: такие «приятные» начальники относятся ко всем с одинаковой мягкой нерешительностью; они находят объяснение промахам, не спрашивая с подчиненных за последствия; они меняют курс, учитывая потребности и желания каждого сотрудника.

Вообще же диапазон руководителей очень широк, и «раз-

Одним словом, они не умеют принимать трудные решения!

Когда не знаешь, как поступить – поступай жестче. Петр Авен Председатель совета директоров «Альфа-банка»

рушители» – его крайность. Другая крайность – противоположный, но столь же пагубный для бизнеса тип лидера «Все ли довольны?». Да, под началом таких руководителей приятно работать – деньги еще никогда не доставались так легко! –

Обычно неэффективные сотрудники хотят избавиться от сурового начальника. А те, кто хочет победить, стремятся с ним работать 44

январь 2013 [1]

Между двумя этими крайностями – вероятно, гораздо ближе к жесткой – находится тип руководителей, которые правильно определяют понятие «суровый», поэтому добиваются от своих сотрудников прекрасных долгосрочных результатов. Не будет преувеличением сказать, что такие руководители на самом деле герои, а не злодеи бизнеса. Пусть не все питают к ним нежные чувства, но, поскольку они добиваются хороших результатов, это создает на работе здоровую атмосферу справедливости, благодаря которой сотрудники преуспевают, а компания процветает, эф-

Несомненно, некоторые суровые начальники – просто упивающиеся властью мерзавцы, которым нравится запугивать людей фективные работники имеют гарантию занятости, а акционеры – ценные акции. Чего еще можно желать? Применительно к таким лидерам «суровый» означает серьезно настроенный. Они ставят непростые, но четкие цели, привязывая к ним конкретные ожидания по эффективности, проводят частые и тщательные проверки эффективности и адекватно вознаграждают за результаты: самым эффективным сотрудникам достается больше всего похвал и самые высокие премии; вознаграждение остальных уменьшается в зависимости от их достижений, а неэффективные работники не получают ничего. Такие начальники всегда откровенно обсуждают со своими сотрудниками их положение и ситуацию, в которой находится компания. Каждый день они помогают подчиненным расти, ставя перед ними нелегкие задачи и добиваясь их выполнения. Трудно ли работать на таких начальников? Конечно! Но здесь в игру вступает индивидуальная эффективность. Если вы способны выполнить поставленную суровым руководителем задачу, это может вызвать огромный прилив энергии: ведь вы обнаруживаете в себе новые возможности.

Вы управляете, все в ваших руках

Все боятся получить взбучку от старика Мюллера!

А я хоть раз в жизни кому-нибудь давал взбучку, а? Я старый добрый человек, про которого распускают слухи.

Ваш красавец шеф злей меня в тысячу раз. Просто он научился в своих университетах улыбаться и говорить по-французски. А я до сих пор не знаю, как надо есть яблоко – резать его или есть так, как принято у меня дома: целиком. С косточкой...

Из фильма «17 мгновений весны»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Размышляем о стиле управления

Но если суровый начальник поднял планку на совершенно недостижимую для вас высоту, то попытки соответствовать его ожиданиям принесут вам одни мучения. В этом случае причиной всех бед вы наверняка будете считать суровый нрав начальника, а не собственную несостоятельность – такова человеческая натура.

не работают в компании. Невольно возникает вопрос, почему они оттуда ушли. Может быть, потому, что Боб принадлежит к типу тех самых начальников-«разрушителей», с которыми невозможно работать? Или потому, что в своем жестком стиле он задал недостижимые для них ориентиры эффективности?

«Приятные» начальники относятся ко всем с одинаковой мягкой нерешительностью и не наказывают подчиненных эти стандарты часто целиком основаны на точке зрения самого подчиненного.

Любое действительно эффективное управление на поверку оказывается диктатурой. Гарри Трумэн 33-й президент США

Отличный пример сурового начальника в хорошем смысле слова – Боб Нарделли, СЕО компании The Home Depot : он требователен, но справедлив, предпочитает принцип прозрачности и всегда ориентирован на высокий результат. Недавно в журнале Business Week вышла статья с похвалами в адрес Боба, совершившего за пять лет масштабные преобразования в The Home Depot; как обычно в таких случаях журнал опубликовал и противоположную версию событий – в форме жалоб бывших руководителей компании, утверждавших, что Боб создал в The Home Depot удушающую «культуру страха». Заметьте, что эти руководители – потребовавшие анонимности – уже 46

январь 2013 [1]

Наверняка второе. Дело в том, что суровые начальники бывают хорошими и плохими, но

Мы сейчас не обсуждаем крайности – такой тип лидеров заслуженно вызывает всеобщую ненависть. Мы имеем в виду руководителей, которые составляют золотую середину: они суровы, но справедливы, заставляют сотрудников попотеть, но при этом вознаграждают их за достижения и предельно откровенны в работе. Обычно неэффективные сотрудники хотят избавиться от такого начальника. А те, кто хочет победить, стремятся с ним работать.

Более подробно познакомиться с мнением Джека Уэлча по различным аспектам бизнеса вы можете, прочитав книгу «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе». В ней он излагает свой взгляд на конкуренцию и лидерство, построение карьеры и принципы менеджмента, работу в государственном секторе, в семейных фирмах и огромных корпорациях, а также свои правила и секреты ведения дел. Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

Остров сломанных игрушек Эдуард Громов | Бизнес-консультант

«ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ ВСЁ» («Moneyball») Спортивная драма 2011 год, США Режиссер Беннетт Миллер В главных ролях: Брэд Питт, Джона Хилл, Филип Сеймур Хоффман

январь 2013 [1]

В любом виде человеческой деятельности время от времени происходят революционные изменения. Агенты этих изменений получают разные порции «радостей первопроходца» – от критики в прессе до сожжения на костре. Воспользоваться плодами своих инноваций им удается не часто. Но они получают нечто гораздо более долговечное, чем деньги, – они обретают славу. После того как новый подход доказывает свою эффективность, он начинает восприниматься как нечто само-собой разумеющееся. Но сначала новшество обязательно проходит фазу активного неприятия. «Я знаю, тебе часто достается. Но первый, кто проходит через стену, всегда набивает шишки. Всегда!» – говорит главному герою фильма владелец команды-конкурента. Как известно, для того чтобы проходить сквозь стены, надо «видеть цель, верить в себя и не видеть препятствий». Генеральный менеджер бейсбольной команды «Окленд Атлетикс» Билли Бин, роль которого исполняет Брэд Питт, обладает полным арсеналом качеств, необходимых двигателю прогресса. Кстати, Питт играет абсолютно реального человека, который до сих пор работает в Бейсбольной лиге. После поражения от «Нью-Йорк Янкиз» в плей-офф сезона 2001 года его команда теряет несколько ключевых игроков, которых перекупили более богатые клубы, и он вынужден искать им замену среди менее перспективных бейсболистов. При этом бюджет клуба составляет 40 миллионов долларов против 120-130 миллионов у большинства конкурентов. После окончания сезона Бин отправляется к владельцу клуба просить об увеличении бюджета. В ответ он слышит: «Мы – обычная средняя команда, а ты – обычный генеральный менеджер. И я прошу тебя смириться и не тратить кучу денег, которых у меня нет. Сделай глубокий вдох, забудь о проигрыше, послушай, что скажут скауты, и придумай, как найти замену парням, которых мы потеряли, на те деньги, что у нас есть». (Знакомая ерунда, правда?) На переговорах с менеджером «Кливленд Индианс» Бин пытается договориться о покупке игроков, но, прислушавшись к внутреннему голосу, вме-

Вы управляете, все в ваших руках

Сделай глубокий вдох, забудь о проигрыше, послушай, что скажут скауты, и придумай, как найти замену парням, которых мы потеряли, на те деньги, что у нас есть сто нового подающего приобретает у «Кливленда» Питера Бренда – толстого выпускника Йеля, который, пользуясь методами математического анализа, проводит оценку игроков и приходит к выводу, что большинство звезд явно переоценены, а по-настоящему ЭФФЕКТИВНЫЕ бейсболисты, напротив, получают слишком мало. Бренд предлагает принципиально новый подход к комплектованию команды, основанный на статистической оценке эффективности игроков. (Интересно, что похожий подход к оценке тактико-технических действий игроков применил Валерий Лобановский в киевском «Динамо» в семидесятых, и это помогло киевлянам пробиться в элиту европейского футбола и выиграть Кубок обладателей кубков, а затем и Суперкубок.) «Я верю, что из 20 тысяч рассматриваемых нами приличных игроков можно собрать отличную чемпионскую команду – 25 человек, которые нам по карману, потому что все остальные их недооценивают. Это как остров сломанных игрушек!» – говорит Бренд. Бин делает его своим ассистентом и опробует его теорию. Он набирает в команду хромых, убогих и списанных всеми лузеров, которые ходят задом наперед и бьют не тем концом биты. Но у всех этих странных новобранцев есть одно общее качество – они имеют более хорошие статистические показатели, чем их коллеги из других клубов. После первых четырнадцати игр сезона «Атлетикс» занимают последнее место. Результаты как будто подтверждают то, что статистика, – это еще не все. Но затем команда совершает фантастический рывок и устанавливает рекорд американской Лиги бейсбола за 103 года ее существования, выиграв 20 матчей подряд. А в течение следующих нескольких лет все ведущие бейсбольные клубы переходят на систему комплектования, опробованную Бином.

СЮЖЕТ После поражения от «Нью-Йорк Янкиз» в плей-офф сезона 2001 года его команда теряет несколько ключевых игроков, которых перекупили более богатые клубы, и он вынужден искать им замену среди менее перспективных бейсболистов. При этом бюджет клуба составляет 40 миллионов долларов против 120-130 миллионов у большинства конкурентов.

Зачем смотреть этот фильм? На первый взгляд, какую пользу можно получить от просмотра картины про бейсбол – вид спорта, в котором у нас очень мало кто разбирается? Не

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение подбирать команду

Это – наш новый подход к работе. Мы считаем деньги за Блэк Джеком, чтобы выиграть у казино

январь 2013 [1]

понятно, зачем один бьет битой по мечу, а потом куда-то бежит. И как начисляются очки тоже не ясно. Но эта история не про игру, хотя большая часть диалогов содержит бейсбольные термины. Она про УПРАВЛЕНИЕ ИГРОЙ. У режиссера картины – Миллера получилась драма не столько спортивная, сколько производственная. Самого бейсбола на экране практически не видно. Игроки появляются лишь эпизодически. А обязательный для любого спортивного фильма тренировочный процесс вообще обойден вниманием. Вместо этого мы видим, как менеджмент без конца проводит совещания. Бин постоянно ведет переговоры по телефону, а игроки только переодеваются, благодарят за впервые оказанное серьезное доверие или жалуются на платную газировку. Каждый год в Голливуде снимается много фильмов, где главными героями являются топ-менеджеры или владельцы компаний, спортивные тренеры, боевые генералы и прочие руководители. Но в большинстве этих фильмов нам показывают главным образом результаты их управленческих действий, оставляя за кадром стадию выработки решений и конкретные действия по их внедрению. «Человек, который изменил всё» – приятное исключение. Основное время на экране занимают «тактико-технические действия» генерального менеджера. Интересно, что бейсбол – это одна из немногих игр, где команды не имеют постоянного игрового состава. Генеральный менеджер может менять и продавать игроков по ходу сезона, вообще ни с кем не советуясь. Сразу понятно, кто там у них главный! И в этом смысле эта игра сильно отличается, например, от привычного для нас футбола. Попробовал бы генеральный менеджер «Реала» сказать Жозе Моуринью: «Я набрал этих игроков не для вас». А ведь именно это Бин говорит главному тренеру. Главное управленческое противостояние в фильме происходит как раз между ними. То, что делает тренер, можно охарактеризовать одним словом – саботаж. Если вы руководите другими людьми, то наверняка оказывались в ситуации, когда вы что-то придумали и уверены, что это сработает. Но тот, от кого зависит реализация вашего плана, отказывается его исполнять. Что делает Бин? В какой-то момент кажется, что он отстранит строптивого наставника и возьмет управление в свои руки. Благо, сам был профессиональным бейсболистом. Вместо этого он продает несколько фаворитов тренера, вынудив его выпустить на поле тех, кого планировалось. И план срабатывает. Забавно, но вся похвала в прессе достается именно тренеру. При этом и тренер и менед-

Вы управляете, все в ваших руках

жер действуют строго в рамках своих полномочий. Никто не бежит жаловаться владельцу. Спорная ситуация разрешается на месте. В начале сезона Бину приходится испытывать огромное давление со всех сторон. Никто не понимает и не принимает предложенных им изменений. Даже собственная дочь сомневается в том, что он сможет преодолеть трудности. Главный скаут открыто заявляет ему: «Ты не найдешь другую работу после катастрофического сезона, который ты всем нам устроишь. Будешь объяснять дочке, почему папа работает продавцом в спортивном магазине!». Пресса буквально срывается с цепи. Эксперты в один голос пророчат команде полный провал. Бин держится. И его упорство вознаграждается. Каждому из нас в сложные времена приходится сверяться с внутренним компасом, спрашивая себя – стоит ли и дальше упираться, когда кажется, что сил уже не осталось. Этот фильм – очень вдохновляющая иллюстрация к словам: «И тот, кто не струсил и весла не бросил, тот Землю свою найдет!».

На что стоит обратить внимание:

Разговор о бюджете с владельцем клуба – способность принимать свои ограничения. 2 Первое совещание со скаутами – умение быстро прекращать важные, но бесплодные совещания. 3 Переговоры о покупке игроков в штаб-квартире конкурентов – умение видеть нюансы поведения и принятия решений на переговорах. 4 Знакомство с Питером Брендом – способность не только слушать, но и слышать. Даже если что-то не очень понятно. 5 Обсуждение с Питером Брендом алгоритма набора игроков – готовность учиться и принимать новое. 6 Второе совещание со скаутами – умение жестко отстаивать свою линию и четко доводить до собравшихся суть предлагаемой стратегии. 7 Набор игроков и предсезонные сборы – готовность принимать нестандартные решения. 8 Первые проигрыши – умение держать удар и не отступать. 9 Беседа с тренером по составу на игру – слабое желание и умение убеждать (пример того, как делать не стоит). 10 Увольнение главного скаута – выдержка. 11 Веселье в раздевалке – умение наводить порядок. 12 Объяснение Питеру Бренду механики увольнения игроков – точное знание вопроса, основанное на опыте. 13 Продажа ключевого игрока и победа над тренером – умение твердо настоять на своем, не нарушая «правил игры» и не разрушая отношения. 14 Обсуждение стратегии и тактики с игроками – способность находить «ключи» даже к сложным членам команды. 15 Разговор с владельцем о покупке игрока – умение продавать. 16 Переговоры в Бостоне – умение вести переговоры с потенциальным работодателем, проявляя уважение, но сохраняя чувство собственного достоинства.

Я верю, что из 20 тысяч рассматриваемых нами приличных игроков можно собрать отличную чемпионскую команду – 25 человек, которые нам по карману, потому что все остальные их недооценивают. Это как остров сломанных игрушек

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Размышляем о подборе команды

Том Питерс Бизнес-консультант, управляющий консалтинговой компанией Tom Peters Company

меня нет ни малейшего сомнения в том, что мужчины и женщины равны. Но у меня также нет сомнений в том, что мужчины и женщины… разные.

Что делаем? Анализируем возможность привлечения женщин на ответственные посты. Что вы теряете, если игнорируете эту возможность? Отсекая более 50 % потенциальных кандидатов, вы упускаете возможность найти руководителей, эффективность которых действительно будет максимальной. Что вы можете выиграть, нанимая женщин на руководящие посты? Повышение уровня ответственности, снижение уровня противостояния из-за борьбы за власть, значительный рост эффективности в случаях, когда коммуникация с клиентами или сотрудниками играет большую роль.

Потенциал прироста результатов:

январь 2013 [1]

15–20 %

Рассмотрим исследование гарвардского психолога Кэролд Джиллиган «Другим голосом». Вот краткое изложение ее блестящей и тщательно выполненной работы: • Мужчины избегают ответственности и семьи. Женщины устанавливают контакты. • Мужчины эгоцентричны. Женщины ориентированы на других. • Мужчины ориентированы на права. Женщины – на ответственность. Марта Барлетта в работе «Ориентируясь на женщин» эхом вторит выводам Джиллиган: • Мужчины видят перспективу «индивидуальной» (ключевое понятие – «я»). Женщины смотрят на жизнь с «групповой» точки зрения (ключевая часть – «мы»). • Мужчины гордятся «уверенностью в своих силах». Женщины гордятся «совместными достижениями». Он говорил, она... слушала Я иногда думаю: между нашими полами нет ничего общего! Вспомним чудесную книгу «Почему мужчины не умеют слушать, а женщины ориентироваться по карте» Барбары Пиз и Аллана Пиза. Эта книга просто не могла быть написана 25 лет назад, во времена новаторского исследования Джиллиган. Она основана не на анекдотах, а на последних

Вы управляете, все в ваших руках

АВТОР Том Питерс – американский писатель и бизнесконсультант. Несколько лет работал советником в Белом доме, затем – с 1974 по 1981 год – в McKinsey & Co. Совместно с Робертом Уотерманом издал в 1982 году книгу «В поисках совершенства», которая произвела эффект разорвавшейся бомбы и ввела Питерса в пантеон гуру менеджмента. С тех пор написал 10 книг. Сегодня Питерс проживает на ферме в Калифорнии, управляет консалтинговой компанией Tom Peters Company, много выступает – около 80 семинаров и конференций ежегодно. Его компания ведет международную учебную и консалтинговую деятельность. Среди предприятий, получающих ее рекомендации по вопросам организационных преобразований для подготовки к будущим переменам, такие крупные клиенты, как Rolls-Roys, Starbucks, Bank of America и Intel.

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Размышляем о подборе команды

данных нейробиологии; то есть объяснение разницы базируется на точнейшей из наук.

ства… Мужчины смутно осознают, что в доме живут еще какието люди маленького роста».

Задумайтесь: «Для женщины очевидно, когда другая женщина расстроена… тогда как муж-

Кому-то сказанное может показаться забавным. Кто-то посчитает это угрозой или даже

хищника, крадущегося в ее гнездо. Вот почему современные мужчины без труда находят дорогу в отдаленный пивной бар, но никогда ничего не могут найти в холодильниках, тумбочках и шкафах».

Моя съемочная группа в кино всегда на 90 % состоит из женщин: оператор мужик, а все остальные женщины. Я знаю, что они надежнее, аккуратнее, чистоплотнее, требовательнее, трудолюбивее, выносливее. Станислав Говорухин Кинорежиссер

чина должен увидеть слезы или приступ гнева или ощутить пощечину, прежде чем догадается, что что-то вообще происходит. Как большая часть самок млекопитающих, женщины обладают намного более развитыми сенсорными навыками, чем мужчины».

Не отчаивайтесь, мужики. Кое в чем мы все еще впереди. А именно: в криминале и насилии, злоупотреблении алкоголем, наркотиках и плохой обучаемости Еще? «Женщина знает друзей, надежды, мечты, любовные увлечения, тайные опасения своих детей, их мысли, чув54

январь 2013 [1]

оскорблением. Суть в следующем: это так, и биологические исследования это подтверждают. Мы просто-напросто никак не продвинулись в развитии с пещерных времен. В ту эпоху парни были либо дома, либо вне его. Мы вставали до рассвета и шли на охоту, а вечером возвращались и быстро засыпали. Мужчины либо «подключены» на полную мощность, либо находятся в состоянии полного «покоя». Женщины, напротив, несут ответственность за защиту пещерной общины 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Таким образом, женщины никогда не «выключаются»: в состоянии «покоя» они «подключены» на 90 %. «Как охотнику мужчине требовалось зрение, которое позволяло бы ему целиться по... мишеням на далеком расстоянии, – пишут Пизы. – Тогда как женщине нужны были глаза, охватывающие большое пространство, чтобы заметить

И еще немного от Пизов:

• Женщины обожают разго• • • • •

варивать. Мужчины разговаривают молча, про себя. Женщины уклончивы. Мужчины прямы. Женщины разговаривают эмоционально, мужчины буквально. Мальчикам нравятся предметы, девочкам нравятся люди. Мальчики соревнуются, девочки сотрудничают. Мужчины терпеть не могут, когда они неправы. Мужчины скрывают свои эмоции.

К этому пункту Пизы добавляют: «Расстроенная женщина, она эмоционально разговаривает с подругами; расстроенный же мужчина начинает разбирать двигатель». Мужская забота Обдумайте следующую аналитику из статьи в Atlantic Monthbly.

Вы управляете, все в ваших руках

Карен Шахназаров Кинорежиссер, продюсер, генеральный директор киноконцерна «Мосфильм» Я люблю работать с женщинами, и в моем подчинении их довольно много. Считаю, что представительницы прекрасного пола гораздо лучшие работники, чем мужчины, так по крайней мере обстоят дела в России. Женщины более ответственные, более внимательные, более дисциплинированные и более сообразительные. И хотя я часто повторяю своим коллегам, что главное дело женщины – семья, что им пора бросать съемки и отправляться домой к своим мужьям и детям, – но на самом деле, честно говоря, не представляю, что бы делал, если бы они вдруг решили послушаться моих наставлений и оставили бы работу.

В 1996 году в колледжах США было 8,4 млн женщин и 6,7 млн мужчин; к 2010 году неравенство выросло до 9,2 против 6,9. Более того, женщины чаще доучиваются до конца. (К сведению: с повышением уровня образования разница в зарплатах М-Ж меняется в обратную сторону.) Один из удивительных (для мужчин?) результатов этой разницы: сегодня на физматах женщин больше, чем мужчин.

• Больше девушек учится за границей.

Ой-ей! Но не отчаивайтесь, мужики. Кое в чем мы все еще впереди. А именно: в криминале и насилии, злоупотреблении алкоголем, наркотиках и плохой обучаемости. Мы не готовы Мы признаем, что возникает новый, динамичный мир. Но сохраняем свои иерархии, придуманные мужчинами и для муж-

Повсюду, куда ни кинь взгляд, цифры говорят о потрясающих вещах. Да, ребята, цифры. Это вам не ахи-охи, которые можно отмести своим подходом «только факты, мэм».

Мы ценим «жесткость». Но не видим, что женский бренд жесткости намного более «стальной», чем мужской

Например:

• В студсоветах сегодня больше девушек, чем юношей.

• В почетных обществах больше девушек, чем юношей.

• Девушки читают намного больше книг.

• Девушки превосходят парней

в тестах на художественномузыкальные таланты.

чин. Мы «перестраиваемся». Но наш образ мышления, уже сам наш лексикон («стройка») продолжает оставаться мужским. Мы признаем «права» женщин. Но игнорируем сильные стороны женщин. Мы ценим «жесткость». Но не видим, что женский бренд жесткости намного более «стальной», чем

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Размышляем о подборе команды

Петух, может быть, хорошо кукарекает, но яйца все-таки несет курица. Если женщина проявляет характер, про нее говорят: «Вредная баба». Если характер проявляет мужчина, про него говорят: «Он хороший парень». Маргарет Тэтчер 71-й премьер-министр Великобритании

мужской. Мы проповедуем ценность предприятия нового типа. Но пренебрегаем теми, кто, возможно, больше всего подходит, чтобы руководить ими. А именно: женщины.

Основополагающие новой экономики:

Есть качества, чаще встречающиеся у женщин, чем у мужчин, которые соответствуют требованиям нового мира... решений... впечатлений... WOWпроектов… и т. д.

2 Громко попрощайтесь

Вот мой краткий список таких качеств: • Женщины прибегают к импровизации легче, чем мужчины. • Женщины более независимы и чувствительны к доверию, чем мужчины. • Женщины ценят и полагаются на свою интуицию больше, чем мужчины. • Женщины, в отличие от мужчин, фокусируются на полномочиях (а не на власти). • Женщины с большей легкостью понимают и развивают отношения. Одно из отличий, в частности, проливает свет на то, почему новая экономика предпочитает женщин: они придают намного меньше значения рангам. 56

январь 2013 [1]

правила

1 Громко попрощайтесь с подходом «командуй и контролируй!».

с понятием «знай свое место!».

3 Громко попрощайтесь с иерархией!

Мужчины любят правила. Любят команду и контроль. Любят «знать свое место». Любят иерархические структуры и определенность, с ними связанную. Этот инстинкт можно проследить прямо от самой пещеры. Эти структуры – результат не

Ну ладно, хватит социологических размышлений. Каков практический, действенный вывод из всех этих пещерных различий для вашего предприятия? Как насчет такого – УВОЛЬТЕ ВСЕХ ПРОДАВЦОВ-МУЖЧИН! Я шучу. Почти. Попробуйте ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ ЭТОГО БЫСТРОГО ТЕСТА: Кому удается одновременно делать много дел? Кто уделяет больше внимания своей внешности? Задает больше вопросов во время беседы? Лучше слушает? Больше заинтересован в навыках общения? Быстрее увлекается?

Женщина знает друзей, надежды, мечты, любовные увлечения, тайные опасения своих детей, их мысли, чувства… Мужчины смутно осознают, что в доме живут еще какие-то люди маленького роста просто «организационной необходимости», а, скорее, того, что мужской склад ума и иерархия связаны друг с другом, потому что в организациях всегда (по сей день) преобладали мужчины. Но это меняется.

Поддерживает гармонию и согласие? У кого лучше интуиция? Длиннее список дел на сегодня? Для кого важны детали? Кому проще знакомиться с людьми? Поддерживать связь с другими людьми? Кому нра-

Вы управляете, все в ваших руках

вится возвращаться к событиям прожитого дня? И вы не будете удивлены, если узнаете, что ответ на все эти вопросы – ...ЖЕНЩИНЫ. Этот «быстрый тест» появился на обложке книги Ники Джой и Сьюзен Кейн-Бенсон «Продажа – женская игра: 15 серьезных причин, по которым женщины продают лучше мужчин». Я, как видите, не советую уволить всех продавцов-мужчин. Но я советую подумать о том, что нужно для того, чтобы отдел продаж стал великим. Какие качества нужны, чтобы... не просто заключить сделку о

Женщины – это не слабый пол, слабый пол – это гнилые доски. Фаина Раневская Советская актриса театра и кино

в „связку“ организации и развивали отношения с теми, кто находился на несколько уровней ниже в штатном расписании.

У моего успеха есть «секрет». А именно: я предпочитаю нанимать женщин

К тому времени, как они обращались наверх, „сделка“ бывала уже завершена. Это было невероятно. Они „могли“ это сделать. Парни же нет, даже ради себя. Я никогда не вдавался в причины, но совершенно точно сделал на этом кучу денег».

«продаже», но создать и поддерживать отношения, питающие непрерывный бизнес?

К разговору об «отношениях» Хардвик Симмонс,

Несколько лет назад один из руководителей туристической компании (сейчас он глава крупной корпорации) подошел ко мне после семинара. Этот парень, заработавший свои «денежки», продавая системы связи в АТ&T, стал размышлять о «женском факторе». «Том, – сказал он, – я уверен, что у моего успеха есть „секрет“. А именно: я предпочитаю нанимать женщин». Можете себе представить мое удивление. Это было еще до моих попыток понять влияние на предприятие разницы между полами. «Мои парни, – продолжил он, – чуть что, обращались к „г-ну Боссу“. А женщины, с которыми я работал, вкладывали много времени

бывший

СЕО Prudential Services, как-то сказал: «Инвесторы все больше и больше хотят иметь отношения со своими финансовыми консультантами. Они хотят кого-то, кому могут довериться, кого-то, кто их выслушает... По моему опыту, в целом, у женщин, возможно, лучше получается строить подобные отношения, чем у мужчин». Он говорит: у женщин, возможно, лучше.... Я говорю: женщины «абсолютно точно» лучше…

Очень рекомендуем вам прочитать книгу Тома Питерса «Представьте себе!». Проницательная, провокационная, вдохновляющая и истинно прогрессивная бизнес-библия Питерса, наполненная до отказа правилами переосмысления, поможет посмотреть на мир Другими Глазами – на всех уровнях.

Издательство «BestBusinessBooks»

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Размышляем о подборе команды

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

Рядом с хорошей женщиной и мужчина может стать человеком!

Из фильма «Ищите женщину»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Подталкиваем себя к действию

Гай Кавасаки Управляющий директор венчурной компании Garage Technology Ventures

Хватит планировать, действуйте! Как лучше действовать, запуская с нуля какой-то проект? Стоит ли довести продукт до идеала и потом предложить покупателям или запустить в продажу опытный образец и производить доработки по ходу? Какие существуют эффективные подходы к проектированию новых товаров? Стоит ли пытаться угодить всем или лучше разделить покупателей на противников и фанатов?

Что делаем? Подталкиваем себя к активным действиям. Что вы теряете, продолжая заниматься планированием, вместо реальных действий по запуску нового проекта? Вы рискуете упустить благоприятные возможности и растратить свою нервную энергию впустую. Что вы выигрываете, если начнете двигаться вперед? Реакция рынка сама подскажет вам, какие необходимы доработки. А начавшиеся продажи позволят получить необходимые оборотные средства.

Потенциал прироста результатов:

100 %

риступить к действиям – не значит запустить Word для написания бизнес-плана, открыть PowerPoint для подготовки презентации или загрузить Excel для построения финансовых прогнозов. Это все не то! Я говорю так не с целью снизить продажи ПО Microsoft Office – знайте, что я вне лагеря врагов Microsoft. Их приложения очень полезны, но в свое время. На данном этапе от вас требуется: а) побороть тягу к оформлению документов и б) перейти к практическим действиям, а именно – к разработке опытного образца, написанию ПО, запуску вашего веб-сайта или рекламированию ваших услуг. В любом деле (хоть в писательстве, хоть в бизнесе) самое сложное – начать. Помните: никому еще не удавалось достичь успеха планированием. Не стройте стратегий продаж – продавайте. Не зацикливайтесь на тестировании, все эти игры – для крупных фирм. Не бойтесь неопределенности. Не стремитесь создать совершенный продукт или услугу. Лучшее – враг хорошего. У вас будет еще куча времени на усовершенствования. Важно не то, как вы начнете, а то, к чему придете в итоге. Размышления – тормоз действия, и на этом этапе размышления о «стратегических» аспектах разработок и развития

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

АВТОР Гай Кавасаки – один из первых работников компании Apple Computer, ответственный за маркетинг компьютера Mackintosh в 1984 году. Он известен тем, что перенес концепцию «евангелизма» в высокотехнологичный бизнес, фокусируясь на создании слоя пользователей – горячих приверженцев бренда Apple. В настоящий момент он управляющий директор Garage Technology Ventures – венчурной компании, специализирующейся на высокотехнологичных стартапах Силиконовой долины.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Подталкиваем себя к действию

компании лишь помешают вам. Если ваша задача – начать с нуля новое дело, то вопросы типа «Сможем ли мы совершить прорыв в бизнесе?», «А вдруг никому не понравится то, что мы делаем?» и «Подстраиваться ли нам под целевого потребителя или же создавать то, что нравится нам самим?» должны быть отброшены.

В любом деле самое сложное – это начать. Помните: никому еще не удавалось достичь успеха планированием

ют участие как минимум двое, а обычно и более, талантливых людей, даже если впоследствии «новатором» зачастую признают лишь одного из них.

Замечательной киноиллюстрацией к правилу «Хочешь преуспеть – действуй» является фильм «Соучастник» с Томом Крузом в главной роли. Помимо того, что эту картину приятно смотреть с точки зрения качества кино, ее просмотр реально подталкивает начать движение.

Вот основные принципы, которым вы должны следовать:

бы на жалкие 25 000 названий книг больше, чем в соседних магазинах с 250 000 названий. Он открыл интернет-магазин с 3 000 000 названий книг!

Мыслите глобально Метьте высоко, ставьте великие цели. Едва ли вам удастся изменить мир, если ваши продукты и услуги будут незначительны, незаметны. Стремитесь создать нечто как минимум в десять раз лучше того, что есть. Когда Джефф Безос запускал Amazon.com, он не стал строить книжный магазин, где было

Найдите соратников В истории популярен образ новатора-одиночки: Томас Эдисон (электрическая лампочка), Стив Джобc (Macintosh), Генри Форд (Ford Model Т), Анита Роддик (The Body Shop), Ричард Брэнсон (Virgin Airlines). Но это заблуждение. На самом деле в создании и продвижении всех успешных проектов принима-

Поляризуйте общество Если благодаря продуктам или услугам вам удастся завоевать любовь части потребителей – будьте готовы к тому, что другая часть вас возненавидит. Запомните, ваша цель – вызывать эмоции, как положительные, так и отрицательные. Не обижайтесь, если люди станут критиковать то, что вы делаете; единственная реакция, которая должна огорчать (и пугать) вас, – безразличие. Хороший пример поляризации потребителей – дизайн автомобилей: обратите внимание, насколько противо-

Великие начинания даже не надо обдумывать, надо взяться за дело, иначе, заметив трудность, отступишь. Гай Юлий Цезарь Древнеримский государственный и политический деятель

речивые эмоции вызывают Mini Cooper или Infiniti. Люди либо фанатеют от этих машин, либо ругают их на чем свет стоит – и это очень хорошо. Идите СВОИМ путем В зависимости от модной в данный момент управленческой концепции вам могут внушать, что существует лишь один иде62

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

альный подход к проектированию продуктов и услуг. Это не так. Нет строго определенного пути к успеху.

офицеры подразделения 8200 (отдела высокотехнологичной разведки) израильской армии, имея опыт разработки ПО

Например, когда Motorola изобрела сотовые телефоны, никто не бросился тотчас их покупать. «Мобильный телефон» звучало

Не бойтесь совершать ошибки, не бойтесь экспериментировать, не бойтесь много работать. Возможно, у вас ничего не получится, возможно, обстоятельства будут сильнее вас, но потом, если вы не станете пробовать, вам будет горько и обидно за то, что вы не попробовали. Евгений Касперский

Основатель «Лаборатории Касперского»

Вот вам четыре разных и одинаково эффективных метода (и я уверен, что есть еще немало): «Хочу себе такое» Это наилучший вид маркетинга, когда клиент и разработчик – одно лицо. Таким образом, голос клиента доходит до разработчика не искаженным ничем: ни корпоративной политикой, ни опорой на статус-кво, ни маркетологами. Так, Фердинанд Порше рассказывал: «Все началось с того, что я огляделся по сторонам и, не увидев автомобиля своей мечты, решил сконструировать его сам» . «Мое начальство так не смогло/не захотело» Менее романтичный вариант, но тоже действенный. Благодаря предыдущему опыту работы вы уже располагаете информацией о клиентской базе, конкурентах и поставщиках, а также отраслевыми контактами. Вам все равно еще только предстоит создать продукт или услугу и найти клиентов, но на многие вопросы уже найдены ответы. Например, бывшие

для армейских компьютерных систем безопасности, основали свои компании, такие как Checkpoint. «Я докажу, что это возможно!» Эта теория непопулярна в трудные времена, когда в ходу микроскопы. Мир тогда становится консервативным и требует, чтобы любой рынок был сперва «испытан». Но рынок для прорывного, революционного продукта трудно проверить заранее.

оксюмороном, потому что любой телефон был обязательно к чему-нибудь прикреплен. И не существовало еще рынка для телефонов, с которыми можно было бы перемещаться.

Не обижайтесь, если люди станут критиковать то, что вы делаете; единственная реакция, которая должна огорчать (и пугать) вас, – безразличие «Должна быть идея получше» Проект, рожденный из такой философии, основан на идеалистическом представлении, что ты можешь сделать мир лучше, создав нечто новое. Во многих подобных случаях основатели не являлись специалистами в отрасли. Им просто приходила в голову

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

Для того чтобы заниматься чем-то успешно, не обязательно иметь образование. Побеждают не умные и не образованные, а побеждают активные. Андрей Рогачев

Основатель сетей «Пятерочка» и «Карусель»

идея, и они решали ее воплотить. Пример: основатель eBay Пьер Омидьяр решил разработать систему для «совершенного рынка» обмена и продажи товаров. (То, что его девушке якобы нужно было распродать свою коллекцию дозаторов Pez, – байка, сочиненная пиарщиками уже постфактум.) Вместо маркетинговых исследований используйте опытные образцы На первых порах существования компании нельзя получить четкое представление о том, что именно нужно производить и чего же хотят потребители. На этом этапе традиционные исследования рынка бесполезны – никакие соцопросы и фокус-группы не помогут спрогнозировать реакцию целевой аудитории на продукт, который вы и сами-то с трудом можете описать. Вы бы купили новый компьютер без ПО и жесткого диска и с некорректной цветопередачей? Наиболее разумное поведение – взять самый удачный из опытных образцов, вывести его на рынок и незамедлительно повторить процедуру. Если же 64

январь 2013 [1]

Если вы будете ждать идеальных обстоятельств, при которых у вас была бы вся необходимая информация, рынок пройдет мимо вас

вы будете ждать идеальных обстоятельств, при которых у вас была бы вся необходимая информация (что невозможно), рынок пройдет мимо вас. Следуя принципу «приступить к действиям», вы добиваетесь вывода вашего продукта на рынок. Помните: он не получится идеальным с первого же раза. Однако ошибкой будет дорабатывать продукт с целью сделать его привлекательным для потенциальных покупателей. Нет, вы должны дорабатывать его по той причине, что он уже привлекает покупателей. Позвольте, я проведу религиозную аналогию. Некоторые люди верят, что, если они будут работать над собой, Бог полюбит их. Другие верят, что Бог любит их и поэтому нужно работать над собой. Так вот, когда речь идет о запуске и развитии нового предприятия, следует мыслить в рамках второй парадигмы.

Если вы начинаете любое новое дело, то книга Гайя Кавасаки «СтартАп» – находка для вас! Цель этой книги – помочь вам создать нечто великое, не завязнув в теории и ненужных деталях и получив при этом все необходимые знания. Изложенные идеи полезны для самой широкой аудитории – от начинающих до руководителей крупных компаний любой сферы деятельности. Первым книга поможет набраться смелости и сделать шаги в верном направлении, вторым – встряхнуться и пересмотреть свои взгляды на ведение дел. Издательство «АСТ»

Подталкиваем себя к действию

КИНО-КЕЙС

Мечтатель Геннадий Горбунов

СОУЧАСТНИК (Collateral) Триллер 2004 год Режиссер Майкл Манн В главных ролях: Том Круз, Джейми Фокс, Джада Пинкетт Смит, Марк Руффало, Питер Берг, Брюс МакГилл, Ирма П.Холл, Барри Шабака Хенли, Ричард Т.Джонс, Хавьер Бардем

По всем опросам, проводимым социологическими службами в разных странах, от 12 до 27 % людей мечтают ИМЕТЬ свое дело. А реально начинают им заниматься не больше 1-2 %. В чем причина? Страх, неуверенность, нежелание подвергать себя рискам предпринимательской деятельности. Да мало ли еще что. При этом около половины «мечтающих», так или иначе, занимается планированием. Иногда годами! Если у вас нет собственного дела, но вы тоже «мечтаете», спросите себя: сколько лет занимаетесь планированием вы? Год? Два? Пять лет? Главный герой фильма «Соучастник» – таксист по имени Макс (Джейми Фокс) – «составляет бизнес-план» своего таксопарка 12 лет! Все эти годы он перевозит пассажиров в Лос-Анжделесе, работая по найму. Он очень аккуратен. После своего «дневного» сменщика он тщательно протирает машину бумажными салфетками. Он настоящий мастер. Великолепно знает город. Прекрасно водит машину и с точностью до минуты может предсказать клиенту время поездки из точки А в точку Б. Его машина всегда в полном порядке. Он коммуникабелен и легко находит общий язык с самыми разными людьми. Он хорошо представляет себе, каким должен быть лимузин, из которого клиенту «не захочется вылезать». В общем, у него есть все качества, чтобы стать успешным владельцем собственного таксопарка. Почти... Ему не хватает одной мелочи – решимости сделать первый шаг. Иногда он рассказывает пассажирам о своих планах, объясняя свое бездействие тем, что «такое дело никак нельзя провалить», что «сначала надо приобрести правильную машину и заполучить правильных клиентов». Ну, в общем, вы понимаете. И вот однажды в его машину садится респектабельный мужчина, представившийся Винсентом (Том Круз). По всем внешним признакам, он – бизнесмен. Винсент просит Макса покатать его всю ночь, а потом отвезти в аэропорт. И предлагает за это 600 баксов (вдвое больше обычной ночной выручки Макса). Ничего не подозревающий Макс соглашается.

январь 2013 [1]

КИНО-КЕЙС

Подталкиваем себя к действию

– У вас много знакомых таксистов, которые экономят деньги пассажиров? – Нас было двое. Второго мне пришлось убить. Не выношу конкурентов!

Это временная работа, только чтобы счета оплатить. Но в том, что я буду делать, буду лучшим

январь 2013 [1]

Проблема в том, что Макс не совсем точно определяет род занятий своего пассажира. Винсент – не бизнесмен, а наемный убийца очень высокого класса, приехавший в город для устранения свидетелей обвинения по делу наркобарона мексиканского происхождения. А «пять мест», по которым Макс должен его отвезти, – адреса этих самых свидетелей. Правда выходит наружу, когда первая жертва Винсента случайно вываливается из окна и падает прямиком на крышу таксомотора, в котором сидит Макс. Как раз в этот момент он любуется каталогом автомобилей своей любимой марки Mercedes-Benz. И тут такое... Винсенту приходится «импровизировать», посвящая Макса в свои планы. Попытки водителя удрать он пресекает, заехав для верности в больницу к матери Макса. Короче, у них складывается что-то вроде временного партнерства. Макс везет, а Винсент «зачищает» объекты. А между «эпизодами» у них есть время поговорить, что называется «за жизнь». В какой-то момент, когда Винсенту надоедает слушать обвинения в нравственной несостоятельности в свой адрес, он произносит один из ключевых монологов в фильме: «Посмотри на себя в зеркало – бумажные салфетки, чистенькое такси и мечты о своем таксопарке. Сколько денег ты уже скопил? Думаешь, твоя мечта когданибудь сбудется? Однажды ночью ты проснешься и обнаружишь, что этого никогда не будет. Этого никогда не случится. Внезапно ты постареешь. И ничего. И ничего не случится, потому что ты по-любому ничего и НЕ СОБИРАЛСЯ сделать. Ты загонишь эту мысль подальше и будешь сутками сидеть в любимом кресле, прилипнув к телевизору. И так до конца жизни. А ведь тебе стоило лишь однажды решиться и купить «линкольн» в рассрочку. Почему ты до сих пор водишь это такси? – Потому что я никогда не признавался себе в этом на чистоту», – отвечает Макс.

Вы управляете, все в ваших руках

Винсент становится тем самым орудием судьбы, которое заставляет Макса взглянуть на свою жизнь как бы со стороны. Картина, открывающаяся его взору, удручает настолько, что это пробуждает его от спячки, в которой он находился много лет. Чтобы перестать «витать в облаках» и осознать, что он должен что-то РЕАЛЬНО изменить в своей жизни, герою Джейми Фокса потребовалось пройти через падение трупа на крышу его машины, попытку ограбления его уличными бандитами, смертельно опасную встречу с мексиканским наркобароном, попытку убийства, предпринятую подручными этого наркобарона, автомобильную аварию на скорости 150 км в час и, наконец, через лобовую перестрелку с профессиональным убийцей. Неслабый такой тренинг личностного роста!

СЮЖЕТ В машину лос-анджелесского таксиста Макса (Джейми Фокс) садится седоватый джентльмен в дорогом костюме (Том Круз) и просит за ночь провезти его по пяти адресам. Вскоре выясняется, что джентльмен – наемный убийца, и таксист вынужден стать то ли заложником, то ли соучастником. Фильм режиссера «Схватки» Майкла Манна – холодный, ритмичный, тщательно сделанный урбанистический триллер, в котором динамичные перестрелки сменяются видами ЛосАнджелеса с высоты птичьего полета и философскими беседами под очень недурной джазовый саунд-трек.

Зачем смотреть этот фильм? Помимо привычно высокого качества режиссуры Майкла Манна («Схватка»), очень классной операторской работы и потрясающей игры обоих актеров, исполняющих главные роли, есть еще одна причина посмотреть эту картину. Это – хорошая возможность взглянуть со стороны на собственные жизнь. Можно, конечно, и дальше продолжать заниматься «планированием». И если повезет, к вам «на огонек» тоже может заглянуть кто-то вроде Винсента. А можно попытаться «воспользоваться чужим опытом». Попробуйте «прожить» два часа вместе с героем фильма. Постарайтесь как можно теснее отождествить себя с ним. Риск для вашей жизни будет равен нулю. Зато пережитые эмоции, возможно, сподвигнут вас наконец СДЕЛАТЬ ПЕРВЫЙ ШАГ.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Размышляем о социальных сетях

Джефф Джарвис Профессор журналистики в Университете Нью-Йорка, эксперт по новым СМИ

Элегантная организация Какую практическую пользу для своей компании вы можете извлечь, анализируя успех сети Facebook? Как имеет смысл действовать, если вы хотите добиться столь же впечатляющих результатов? Что делаем? Размышляем о возможности создания чего-то похожего на Facebook. Что вы можете выиграть, воспользовавшись советом Марка Цукерберга? У вас появится возможность преуспеть в борьбе за привлечение интернет-пользователей.

а ежегодном собрании Международного совета средств массовой информации (International Media Council) в рамках Всемирного экономического форума в швейцарском Давосе глава мощной новостной организации спросил молодого Марка Цукерберга, основателя Facebook, в чем его секрет. «Прошу, – взмолился издатель, – расскажите, как мое издательство может создать сообщество, подобное вашему? У нас должно быть собственное сообщество, не так ли? Расскажите, как это сделать». Цукербергу – немногословному компьютерному энтузиасту – было тогда 22 года. Некоторые считают его лаконичность признаком высокомерия – как и его привычку приходить на большие бизнес-конференции в сандалях. Однако это не так. Он застенчив и прямолинеен. Он хакер, а хакеры все такие. Привыкайте. Когда хакеры захватят мир – а они его захватят, не сомневайтесь, – коротенькие туповатые фразочки, за которыми следует безмолвный взгляд, станут общественной нормой. Но Цукерберг – умный, состоявшийся человек, так что его нескольких слов стоит подождать. Так вот, когда титан издательской индустрии попросил совета, как построить собственное сообщество, Цукерберг ответил: «Никак». Молчание. Пристальный взгляд.

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

Его рецепт: дать им «элегантную организацию».

Вы не создаете сообщества. Сообщества уже существуют. Они уже делают то, что хотят. Вопрос, который вы должны задавать: как помочь им делать это лучше?

Давайте минутку посмакуем этот глоток риторического вина. Элегантная организация. Если задуматься, именно ее Цукерберг подарил Гарварду – затем другим университетам, затем всему миру – с помощью своей социальной платформы.

Студенческое сообщество Гарварда делало, что хотело, более трех столетий до того, как появился Цукерберг. Он просто помог им делать это лучше. Facebook позволил людям организовывать собственные социальные сети – он называ-

Позже он все же дал более подробный совет. Он сказал собравшимся медиамагнатам, что они задают не те вопросы. «Вы не создаете сообщества, – сказал он. – Сообщества уже существуют. Они уже делают то, что хотят. Вопрос, который вы должны задавать: как помочь им делать это лучше?»

ет это социальной диаграммой: кто они, что они делают, кого знают и – не в последнюю очередь – как выглядят. Facebook немедленно стал хитом, потому что удовлетворил потребность. Он организовал общественную жизнь в Гарварде. На той встрече в Давосе – куда не допустили журналистов, но Цукерберг разрешил мне написать об этом в блоге – он рассказал историю о гарвардском курсе искусствоведения. У Цукерберга не было времени ходить на занятия и вообще учиться. В конце концов, он был занят основанием компании, стоящей миллиарды. Последний экзамен был через неделю, и он запаниковал. Одно

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Размышляем о социальных сетях

Ваш товар или услуга обязаны быть уникальными. «Доска обычная оптом и в розницу со склада в Москве» прокормит вашу семью, но не сделает вас богатым. Это должна быть уникальная доска, либо цена должна быть самая низкая, либо сервис самый лучший, либо доставка самая быстрая, а лучше – совокупность всех этих факторов. Евгений Чичваркин

Сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть»

дело – уйти из Гарварда, чтобы основать гигантскую, изменившую мир компанию, и совсем другое – завалить экзамены. Цукерберг сделал то же, что и любой сетевой житель. Он зашел в Интернет и скачал изображения всех произведений искусства, по которым, как он знал, будут спрашивать на экзамене. Потом он выложил их на веб-страницу, добавил под каждой картинкой пустые поля и отправил ее адрес по электронной почте одногруппникам, сказав, что сделал учебное руководство. Вспомните Тома Сойера и его забор. Группа зашла на страницу и заполнила пустые поля необходимой информацией о каждом произведении искусства, редактируя записи друг друга, сотрудничая, чтобы сделать все как следует. Поскольку они были студентами Гарварда, у них действительно все вышло хорошо. Итог предсказуем: Цукерберг сдал экзамен на «отлично». Но важнее другое: профессор сказал, что вся группа получила оценки выше, чем обычно. Они приобщились к мудрости толпы и помогли друг другу. Цукерберг создал средство, позволившее классу сотрудничать. Он дал ему элегантную организацию. 70

январь 2013 [1]

Посмотрите на ваших, клиентов, аудиторию, даже конкурентов и спросите себя: как можно дать им элегантную организацию?

Посмотрите на ваших избирателей, клиентов, сообщество, аудиторию – даже конкурентов – и спросите себя, как можно дать им элегантную организацию, особенно сейчас, когда Интернет изменяет все. Некоторые видят в этом новый мировой беспорядок, другие – возможность создать организацию.

Иногда бывает полезно посмотреть на свой бизнес как бы со стороны. Книга Джеффа Джарвиса «Что бы сделал Гугл?» дает такую возможность. Она о новой реальности эпохи Интернета. Мир меняется радикально и навсегда. Менеджмент, коммерция, новостной бизнес, пресса, производство, маркетинг, индустрия услуг, инвестиционная деятельность, политика, корпоративное управление, даже образование и религия преображаются под влиянием технологий Интернета. Лучший способ разобраться в этом новом, зачастую повергающем в смятение мире – это посмотреть на него глазами компании, понявшей, как эксплуатировать Интернет и добиться в нем успеха. Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение проводить совещания

Владимир Мальцев Бизнес-консультант, эксперт по переговорам и организационному поведению

Я ненавижу совещания!

Что делаем? Совершенствуем умение проводить совещания. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Вы впустую теряете большое количество времени; регулярно происходят конфликты между руководителями разных подразделений; проблемы, ради которых вы собираетесь, не решаются. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Вы экономите значительное количество времени, число конфликтов резко падает, а их интенсивность снижается, генерация идей и решений происходит успешно. Потенциал прироста результатов:

январь 2013 [1]

20–25 %

«Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались!» Ю. Визбор. Вас выводит из себя количество времени, которое вы впустую теряете на совещаниях? Вам не нравится постоянно разнимать готовых наброситься друг на друга участников? Вы не довольны результатами? Как же повысить КПД совещаний? Что может помочь удерживаться в рамках временного регламента? Всегда ли по результатам совещания должно выноситься решение? Нужен ли ведущий и кто может выступать в этой роли? Стоит ли руководителю вести совещание? Как должны фиксироваться результаты? Как избежать конфликтов между участниками?

Вы управляете, все в ваших руках

акую часть своего рабочего времени вы проводите на совещаниях? Четверть? Треть? Половину? Большинство деловых людей тратит на участия в совещаниях в среднем 20-25 % от всего времени, проводимого на работе, а для руководителей высшего звена эта цифра находится уже в пределах 40-60 %!

конкретно определить цели, которые вы хотите достичь. При этом целью совещания необязательно должно быть принятие решения. Это может быть просто прояснение позиций или анализ ситуации.

ных тем. Повестка дня – самый подходящий инструмент для того, чтобы это предотвратить. А если разослать ее, то это даст возможность участникам совещания качественно к нему подготовиться.

По оценкам экспертов, только 35 % совещаний приносят положительные результаты, остальные же — либо вообще не дают никаких результатов, то есть попросту становятся пустой тратой времени, либо заканчиваются конфликтами и вместо решения поставленных задач приводят к возникновению новых проблем в коллективе. Если вы думаете об увеличении КПД своей работы, то повышение эффективности проводимых вами совещаний – это одно из тех направлений, которые могут обеспечить вам серьезный рост эффективности. Итак, в чем же дело, почему так много совещаний оказываются безрезультатными? По оценкам американских специалистов, чаще всего совещания не приводят к решению поставленных задач из-за неподготовленности. Причем имеется в виду плохая подготовка к совещанию как самого руководителя, так и приглашенных им специалистов. Мораль проста: к совещаниям, равно как и к любым другим деловым встречам, надо готовиться. Определите цели «Для того, кто не знает, в какую гавань он держит путь, ни один ветер не будет попутным». Прежде всего необходимо четко и

Наличие регламента выступлений дает возможность провести совещание в заранее запланированное время, а не растягивать его на целый день Подготовьте повестку дня Наличие повестки дня вносит ясность в цели проведения совещания и является путеводителем во времени его проведения. Кроме того, на совещаниях всегда предпринимаются попытки увести обсуждение от заранее оговорен-

Продумайте, кого и когда пригласить На совещания совершенно необязательно приглашать весь управленческий персонал, как это обычно принято. Стоит ограничиться специалистами по обсуждаемой проблеме. В то же время не следует исключать из списка людей, не имеющих к ней прямого отношения, но способных смотреть на ситуацию с точки зрения общей стратегии и генерировать нестандартные решения. Заранее сообщите о предстоящем совещании Приглашенных специалистов следует заранее известить (письменно или устно) о целях, времени, предмете предстоящего разговора, а также о том вкладе, который ожидается от них лич

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение проводить совещания

но. Это позволит им подготовить необходимые информационные материалы, продумать и сформулировать возможные идеи и предложения, отобрать средства визуализации, то есть схемы, таблицы, графики и прочее.

ную, а не аудиальную (звуковую) информацию. Настенные диаграммы, графики, таблицы и другие наглядные материалы отлично подойдут для повышения концентрации внимания участников совещания.

приводить к ощущению недоделанности работы. Проблема заключается в наличии традиционно жесткой понятийной связки между словами «совещание» и «решения». На самом же деле совещание должно закан-

Я не порицаю своих министров за то, что они чересчур много говорят, при условии, что они делают то, что я говорю. Маргарет Тэтчер 71-й премьер-министр Великобритании

Подготовьте регламент совещания Наличие четкого регламента выступлений на самой встрече организующе действует на ее участников и, кроме того (и это крайне существенно), дает возможность провести совещание в заранее запланированное время, а не растягивать его на целый день.

Целью совещания совершенно необязательно должно быть принятие конкретных решений Позаботьтесь о наличии элементов концентрации внимания По статистике, более 70 % всех людей относятся к так называемым визуалам, то есть гораздо лучше воспринимают зритель74

январь 2013 [1]

Подготовьте собственное выступление Вы гораздо увереннее будете себя чувствовать, если заранее приготовите текст или хотя бы тезисы своего выступления. Потраченное на подготовку время даст возможность спокойно отслеживать взаимодействие участников, не отвлекаясь на обдумывание тезисов на совещании. Не говоря уже о том, что степень подготовленности руководителя к совещанию непосредственным образом влияет на его авторитет. ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ Часто неудовлетворенность участников совещания его результатами связана с непониманием или неправильным пониманием целей его проведения. Как уже говорилось выше, целью совещания совершенно необязательно должно быть принятие конкретных решений. Однако на практике отсутствие решений может

чиваться резюмированием по итогам обсуждения, которое может содержать в себе набор практических решений, а может и не содержать их. В зависимости от целей проведения различают 10 типов совещаний.

Из двух ссорящихся виновен тот, кто умнее. Иоганн Вольфганг Гёте Немецкий писатель, мыслитель и естествоиспытатель

Вы управляете, все в ваших руках

Ну, как прошло СОВЕЩАНИЕ? – Ну, оно сначала началось, а потом... закончилось.

Из фильма «Правила съема»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение проводить совещания

Информирующие Руководитель собирает подчиненных, чтобы сообщить им новую информацию или получить информацию от подчиненных для себя или всего руководящего состава. Смысл информационного сообщения может быть любым: «Появилась новая статья в Налоговом кодексе» или «Нам возобновили поставки деталей, будьте к этому готовы».

ном итоге, принять решение либо сразу по окончании совещания, либо через какое-то время после него. Например, открывать или не открывать филиал, будем строить дом или не будем. Подчиненные заранее знают, что по итогам этого совещания сразу или спустя какое-то время руководитель примет решение по обсуждаемой проблеме.

тать либо какие-то компромиссы, либо иерархию целей. Совещание, посвященное постановке целей, и совещание, посвященное согласованию целей, отличаются тем, что в первом случае ставятся новые цели, а во втором случае согласовываются уже существующие, но которые, может быть, имеют между собой противоречия.

Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до момента, когда нужно ставить точку над «i». И вот тут-то я превращаюсь в безжалостного диктатора. «Ну, я выслушал всех, – говорю я. – А теперь будем делать то-то и то-то!». Ли Якокка Американский менеджер и промышленник. Экс-президент Ford Motor Company

Анализирующие Руководитель собирает подчиненных для того, чтобы проанализировать конкретную проблему. Как только анализ ее заканчивается, совещание прекращается. Поиск решения Руководитель собирает подчиненных, чтобы найти возможные варианты решения проблемы, а не принимать решение. Совещание заканчивается на констатации того, что существует некий набор решений и нужно проанализировать дальше все плюсы и минусы каждого варианта. Принятие индивидуального решения Руководитель собирает совещание для того, чтобы подчиненные помогли ему, в конеч76

январь 2013 [1]

Принятие коллективного решения Руководитель собирает подчиненных для принятия коллективного решения путем голосования или каким-то иным способом. Таким образом он делегирует им часть ответственности или всю ответственность.

Демонстрации расстановки сил Руководитель собирает подчиненных, чтобы продемонстрировать определенную расстановку сил в организации или

Прояснение общих коллективных целей Руководитель собирает совещание для того, чтобы прояснить цели организации. Здесь речь не идет о принятии решения, а просто идет выбор ориентиров, прояснение, куда, в каком направлении организация должна двигаться. Согласование целей Цели определены, но ясно, что часть людей их поддерживает, а часть — нет, и нужно вырабо-

Там, где недостает разумных доводов, там их заменяет крик. Леонардо да Винчи Великий итальянский художник и изобретатель

Вы управляете, все в ваших руках

изменение этой расстановки сил, например введение нового заместителя. Дисциплинарное совещание Совещание, посвященное прояснению, уточнению или введению новых дисциплинарных законов существования организации. Также оно может быть посвящено моментам соблюдения законов организации, в том числе и наказанию провинившихся.

Только 35 % совещаний приносят положительные результаты, остальные же – либо вообще не дают никаких результатов, либо заканчиваются конфликтами Преследование индивидуальных, субъективно-личностных и эмоциональных целей Руководитель собирает подчиненных для того, чтобы увидеть взаимодействие своих подчиненных между собой в реальной ситуации и показать себя перед ними. Этот компонент присутствует на всех совещаниях, но бывают совещания, которые специально собираются только для этой цели. В частности, если в коллективе накоплены какие-то противоречия, на таком совещании каждый может высказать свои обиды. А НУЖЕН ЛИ СПИКЕР? Нередко совещания из инструмента решения проблем превращаются в неорганизованные сборища, где споры, взаимная

критика и выяснения отношений между неформальными лидерами являются обычным явлением. Начинаются такие совещания, как правило, с выяснения какого-то конкретного вопроса, потом закипают страсти и все переходит в привычный обмен ударами между руководителями разных отделов. Для превращения совещания в организованный процесс необходим ведущий.

Он, как спикер парламента, следит за соблюдением регламента, контролирует, чтобы обсуждение двигалось в выбранном направлении, фиксирует внимание на тех целях, ради которых совещание было собрано. Типичная ошибка заключается в том, что эту роль чаще всего берет на себя руководитель. Суть ошибки в том, что, решая про

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение проводить совещания

Время от времени участникам необходимо напоминать главное правило конструктивной критики: «Критикуйте действие, событие или результат, а не человека» цедурные вопросы, он может нанести ущерб своему авторитету. Он может плохо выполнять роль ведущего, может соскальзывать на оценочную позицию, может начать принимать решение до того, как все успели высказаться и т. д. Он заинтересован в конкретике, а не в процедуре, может обрывать и спорить со специалистом, который высказывает прямо противоположное ему мнение. А ведущий должен отслеживать процедуру, смотреть, чтобы продуктивно шло обсуждение, чтобы участники не отвлекались на посторонние темы, чтобы не было лишних конфликтов. Если роль участника предполагает наличие собственной позиции и необходимость ее отстаивать, то роль ведущего заключается в необходимости проведения совещания таким образом, чтобы оно было максимально эффективным для достижения поставленных целей. Если руководитель делегирует роль ведущего, он все равно может в процессе обсуждения предлагать сместить акценты, вернуться к обсуждению предыдущего вопроса, а в за78

январь 2013 [1]

ключение выступить с резюме. У директора достаточно других способов для поддержания собственной власти и без роли ведущего совещаний, которая чревата возникающими в процессе обсуждения проблемами, способными повлиять на имидж ведущего и на отношение к нему. Чтобы избежать негативных последствий этой роли, директор может делегировать ее, например, комунибудь из своих заместителей, при этом сохранив свой авторитет в полном объеме. ФИКСАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ Незаслуженно забытой осталась традиция протокола совещания, который обычно ведет секретарь. А ведь обсуждение, а не только решение, должно быть официально зафиксировано, потому что это накладывает определенную ответственность. Иначе спустя какое-то время всегда можно интерпретировать результаты по-своему, а какие-то позитивные результаты, достигнутые, например, в ходе анализирующего совещания, могут быть попусту утрачены. КОНКУРЕНЦИЯ В ХОДЕ СОВЕЩАНИЙ На любом совещании между его участниками, включая и директора, всегда происходит позиционная борьба, способная привести к серьезным конфликтам. Включаются бессознательные механизмы, возникает конкуренция: кто умнее, кто сильнее, кто выдержаннее. Это объективный процесс. Если нет культуры совещания, то совещания обязательно превращаются в арену сведения личных счетов и отстаивания своей позиции из упрямства.

Кроме личных противоречий, есть еще противоречия между отделами. Совещание – это один из инструментов для того, чтобы навести порядок в отношениях между ними. Ведь у каждого отдела есть свои интересы, которые часто вступают в конфликт друг с другом. И эти конфликты очень ярко проявляются во время совещаний. В любой организации есть два крупных вида противоречий между отделами и направлениями. Противоречия неизбежные, то есть связанные с тем, что отделы ведают разными процессами: так, один отдел может быть заинтересован в уменьшении стоимости продукции, например, отдел продаж, а другой стремится ее увеличить, например, бухгалтерия. Если руководитель это понимает, то взаимодействие и столкновение интересов отделов во время совещания носит деловой характер, участники совещания пытаются найти компромисс, не переходя в обсуждении на личности. И есть устранимые противоречия, которые связаны с нестыковкой, плохой работой, несовершенством методов или погрешностями в технологическом процессе. В этом случае надо акцентировать внимание каждого на то, что он может и должен заметить эти нестыковки и устранить их. Время от времени участникам необходимо напоминать главное правило конструктивной критики: «Критикуйте действие, событие или результат, а не человека». При соблюдении этого принципа можно избежать большинства потенциальных конфликтов.

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение решать проблемы

Дейл Карнеги Американский педагог, психолог, писатель

Что делаем? Совершенствуем проблемы.

умение

решать

Что вы теряете, если это умение развито слабо? На хаотичное обсуждение проблем уходит уйма времени, а решения не видно. Последствия нерешенных проблем влекут потери и психологическое напряжение. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Вы не тратите лишнего времени на пустые разговоры, а обсуждение проблем дает быстрые и конструктивные результаты.

Потенциал прироста результатов:

январь 2013 [1]

25–30 %

сли вы деловой человек, вполне возможно, что вы скажете себе: «Это нелепо. Я занимаюсь своим делом уже девятнадцать лет, и кто, кроме меня самого, лучше знает все ответы? Мысль о том, что кто-то может научить меня, как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе, – абсурд!». Это возмущение вполне справедливо – возможно, на вашем месте я бы чувствовал то же самое несколько лет назад. Обещать легко, но обещания обычно мало чего стоят. Давайте будем очень откровенны, может быть, я не смогу помочь вам избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе. В конце концов, никто не в состоянии сделать это, кроме вас самих. Но я могу показать вам, как это делали другие люди, – а остальное в ваших руках! Знаменитый Алексис Каррель сказал однажды: «Деловые люди, не умеющие бороться с беспокойством, умирают молодыми». Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы, наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десять процентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе, который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но и сэ-

Вы управляете, все в ваших руках

АВТОР Дейл Брекенридж Карнеги (1988–1955) – американский педагог, психолог, писатель. Стоял у истоков создания теории общения, переведя научные разработки психологов того времени в практическую область, разработав собственную концепцию бесконфликтного и успешного общения. Разработал психологические курсы по самосовершенствованию, навыкам эффективного общения, публичного выступления и другие. Впервые в СССР наиболее полный перевод его основных работ в области ораторского искусства и человеческих взаимоотношений был издан «Лениздатом» в 1991 году и имел огромный успех. Практичность теории Карнеги помогла многим его читателям. Его книги остаются популярными по сей день. Позже появился его «Институт эффективного ораторского искусства и человеческих отношений» (Dale Carnegie Institute for Effective Speaking and Human Relations), который имел отделения в сотнях городов во всей Америке, Европе и мире.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение решать проблемы

кономил семьдесят процентов времени, которое в прошлом он тратил на совещания, пытаясь решить деловые проблемы. Я не собираюсь рассказывать вам о «некоем мистере Джонсе», или «мистере X», или об

что так будет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцать лет, и мне никогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если бы кто-то сказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого

„Что же нам делать?“. Я ввел новое правило обсуждения деловых проблем. Если кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему для обсуждения, то от него требовалось сначала подготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса.

Если в одной комнате собралось больше трех или четырех лиц, принимающих решения, можно быть уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточное число участников ее решения. Билл Гейтс Предприниматель и общественный деятель, один из создателей и крупнейший акционер компании Microsoft

«одном парне, которого я знал в Огайо». Такие туманные истории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке – Леоне Шимкине – совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США «Саймон энд Шустер». Вот что Леон Шимкин рассказал о себе: «В течение пятнадцати лет почти каждый день половину рабочего времени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем. Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надо делать? В конце концов, наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах, ходили взад и вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которого не могли найти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал, 82

январь 2013 [1]

мной на эти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бы считал его кабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план, который дал именно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершил переворот в моей жизни, я повысил свою работоспособность, обрел здоровье и счастье. Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы, этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять. Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленно изменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробного изложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивались одним и тем же вопросом:

Вопрос 1: В чем заключается проблема? (В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два на споры, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили до хрипоты, обсуждая наши неприятности, не утруждая себя письменным изложением того, в чем конкретно заключается наша проблема.)

Половина беспокойства в мире происходит от людей, пытающихся принять решение без достаточного знания того, на чем основывать решение

Вы управляете, все в ваших руках

1. В чем заключается проблема? 2. Чем вызвана проблема? 3. Каковы возможные решения проблемы? 4. Какое решение вы предлагаете?

Вопрос 2: Чем вызвана проблема? (Когда я оглядываюсь назад и вспоминаю отдельные этапы своей карьеры, меня ужасает, сколько часов было затрачено зря на наших заседаниях, причем мы даже не пытались выяснить условия, которые лежали в основе проблемы.) Вопрос 3: Каковы возможные решения проблемы? (В прошлые времена на совещаниях один человек обычно предлагал одно решение проблемы. Кто-то другой спорил с ним. Как правило, страсти накалялись. Мы часто отклонялись от обсуждаемой темы, и в конце заседания оказывалось, что никто не потрудился записать все многообразные предложения, делавшиеся для решения проблемы.)

Когда решение тщательно подготовлено и принято, действуйте. Направьте силы на выполнение принятого решения и не беспокойтесь о результате Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете? (Я встречался на совещании с человеком, который часами беспокоился о сложившейся ситуации и ходил вокруг да около, не пытаясь даже осмыслить все возможные решения и записать: „Я рекомендую именно это решение“.)

Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне по поводу своих проблем. Почему? Потому что они поняли – для того чтобы ответить на предложенные четыре вопроса, требуется собрать все факты и проанализировать свои проблемы. После этого в трех случаях из четырех они не нуждаются в моих консультациях. Правильное решение выскакивает само собой, как кусок поджаренного хлеба из электрического тостера. Даже в тех случаях, когда консультация необходима, требуется лишь одна треть времени, тратившегося в прошлом, поскольку дискуссия протекает упорядоченно, в логической последовательности, и в результате мы приходим к разумному решению. В издательстве „Саймон энд Шустер“ сейчас намного мень

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение решать проблемы

ше времени тратится на беспокойство и разговоры о недостатках работы, чем прежде. Зато предпринимается больше действий для улучшения деятельности». Мой друг Фрэнк Беттджер, один из ведущих деятелей страховых компаний Америки, рассказал мне, что ему удалось не только уменьшить свое беспокойство по поводу положения дел на работе, но и почти вдвое увеличить свой доход, используя аналогичный метод. «Много лет назад, – говорит Фрэнк Беттджер, – когда я начинал свою деятельность в качестве страхового агента, я был полон безграничного энтузиазма и любви к своей работе. Затем что-то случилось.

заключалась в следующем: я совершал огромное количество визитов, а доходы мои были недостаточно высоки. У меня неплохо обстояло дело с продажей проспектов, но затем все застопорилось, когда надо было заключать договор о страховании. Клиенты нередко говорили мне: „Я подумаю о вашем предложении, мистер Беттджер, приходите ко мне снова“. Меня доводила до отчаяния необходимость тратить время на дополнительные посещения клиентов.

2 Я спросил себя: „Каковы

возможные решения проблемы?“. Но для того чтобы ответить на этот вопрос, требовалось изучить факты. Я открыл свою регистрационную книгу за последние двенадцать месяцев и проанализировал цифры.

Деловые люди, не умеющие бороться с беспокойством, умирают молодыми. Алексис Каррель Французский хирург и биолог

Я пришел в отчаяние и почувствовал отвращение к ней. Я даже подумывал об увольнении. Наверное, я бы бросил эту работу, но вдруг однажды в субботу утром мне пришла мысль сесть и попытаться выяснить причину своих тревог.

1 Прежде всего я задал себе вопрос: „В чем именно заключается проблема?“. Проблема

январь 2013 [1]

Я сделал потрясающее открытие! Именно здесь черным по белому значилось, что семьдесят процентов страховых полисов оформлялось при моем первом посещении клиентов! Двадцать три процента страховых полисов продавалось после моего второго визита. И только семь процентов страховых полисов было заключено после третьего, четвертого,

Don't worry, be happy! Here’s a little song I wrote You might want to sing it note for note Don’t worry, be happy In every life we have some trouble When you worry you make it double Don’t worry, be happy Don’t worry, be happy now Ain’t got no place to lay your head Somebody came and took your bed Don’t worry, be happy The landlord say your rent is late He may have to litigate Don’t worry, be happy Look at me, I’m happy Give you my phone number When you worry, call me, I make you happy Ain’t got no cash, ain’t got no style Ain’t got no gal to make you smile But don’t worry, be happy Cause when you worry, your face will frown And that will bring everybody down So don’t worry, be happy Don’t worry, be happy now Now there is this song I wrote I hope you learned it note for note Like good little children Don’t worry, be happy Listen to what I say In your life expect some trouble When you worry you make it double Don’t worry, be happy, be happy now

Вы управляете, все в ваших руках

пятого и т. д. визитов. Именно эти визиты отнимали у меня больше всего времени и доставляли мне колоссальное беспокойство. Иными словами, я тратил буквально половину своего рабочего дня на деятельность, которая давала только семь процентов заключаемых мною сделок.

3 Каков ответ? Ответ был

ясен. Я немедленно прекратил все визиты после второго, а оставшееся в моем распоряжении время стал тратить на выявление перспективных клиентов. Я почти удвоил стоимость каждой сделки!»

Когда вы или ваши помощники обеспокоены какой-либо проблемой, ответьте на следующие вопросы: 1. В чем сущность проблемы? 2. Какова причина возникновения проблемы? 3. Какие могут быть решения? 4. Какое решение наилучшее? Как я уже говорил, Фрэнк Беттджер является сейчас одним из самых известных деятелей в области страхования в Америке. Он работает в компании «Фиделити мьючуэл» в Филадельфии и оформляет каждый год страховые полисы на миллион долларов. А он ведь собрался отказаться от своей карьеры. Он был на гра-

В случае если существует много объяснений какойто проблемы, правильным обычно оказывается простейшее. Дэн Браун Писатель

ни поражения. Лишь анализ стоящей перед ним проблемы привел его на дорогу успеха.

1 В чем заключается

проблема? 2 Чем вызвана проблема? 3 Каковы возможные решения проблемы? 4 Какое решение вы предлагаете?

Можете ли вы применить эти вопросы для решения ваших деловых проблем? Я повторяю – они могут сократить наше беспокойство на пятьдесят процентов.

Подробнее о том, как справляться со стрессом, вы можете прочитать в книге Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить». В этом бестселлере, пересмотренном недавно наследниками автора для нового издания, содержатся проверенные временем методы и советы Дейла Карнеги, которые прославили его имя. Предложенные им формулы практического поведения помогают избавиться от всего, что мешает наслаждаться активной жизнью, удачами и счастьем. Издательство «Попурри»

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Размышляем о смысле деятельности

Алан Веббер Соучредитель журнала Fast Company

Какой смысл?! Зачем вы ходите на работу? Почему именно этой работой вы занимаетесь? Любите ли вы то, что делаете? Можете ли вы сказать про вашу работу, что это дело вашей жизни?

ади чего вы встаете по утрам? Если у вас нет собственного ответа на этот вопрос, вы зря теряете драгоценное время.

Что делаем? Размышляем о причинах, заставляющих вас заниматься именно этой работой. Что вы теряете, если не понимаете, зачем идете на работу утром? Вы очень быстро устаете, чувство неудовлетворенности внутри вас растет, результаты вас не радуют, ощущение счастья посещает не часто. Что вы выигрываете, твердо зная, зачем вы занимаетесь своей работой? У вас появляются неиссякаемый источник энергии и шанс добиться настоящего успеха.

Потенциал прироста результатов:

январь 2013 [1]

30–40 %

Что я имею в виду? Некоторые люди просто ходят на работу. Другие действительно работают. Одни просто заняты целый день чем-то невразумительным. Другие погружаются в любимое дело с головой. Между одними и другими – громадная разница. Подумайте и вы о своей работе – о том, что вы делаете, как минимум, восемь часов в день, пять дней в неделю. Подумайте о том, на что вы тратите эти сорок часов в неделю на протяжении сорока семи недель в году, то есть в общей сложности – 1880 часов в год. Сколько лет подряд? Это уж подсчитаете сами. Так ради чего вы поднимаетесь утром и идете на работу? Ответы на этот вопрос – настоящая трагедия. Результаты опросов в нескольких странах Европы и в США немного разнятся, однако мы можем с уверенностью сказать, что больше 50 % опрошенных ненавидят свою работу. Большинство готово ответить: «Мне нужны деньги; у меня нет выбора; я столь беспомощен, что предпочитаю не задумываться над этим. И вообще, это не имеет никакого значения».

Вы управляете, все в ваших руках

Мне кажется, Ватсон, что я не совсем бесполезно прожил свою жизнь.

Даже если мой жизненный путь оборвется, я оглядываюсь на него с чувством душевного удовлетворения. Благодаря мне, воздух Лондона стал чище...

Из фильма «Приключения Шерлока Холмса и доктора Ватсона»

январь 2013 [1]

АКСИОМЫ

Размышляем о смысле деятельности

Ради чего вы встаете по утрам?

Нестандартные решения, быстрота, агрессивность – в этом и есть суть бизнеса. Заставить людей рядом поверить в «какой-то абсурд», а потом превратить его в реальность. Это состояние души, образ жизни. Утром с удовольствием едешь на работу, а вечером с нетерпением ждешь наступления нового рабочего дня. Михаил Гуцериев Владелец компании «РуссНефть»

Уровень энергии сотрудников отличает компанию, в которой приятно работать, от той, где рутина уже давно заняла законное место творчества. За88

январь 2013 [1]

ходя в офис компании, я сразу чувствую, к какой из двух категорий она принадлежит. Офис, где люди знают, зачем они встают по утрам, живет, звучит

и двигается иначе, нежели тот, где неприязнь, скука и монотонность остаются главными впечатлениями сотрудников от каждого рабочего дня.

Вы управляете, все в ваших руках

Быть самым богатым человеком на кладбище для меня не важно… Ложиться спать с мыслью о том, что ты создал что-то прекрасное… вот что имеет значение для меня. Стив Джобс Основатель компании Apple

Ради чего вы встаете по утрам? Каким бы ни был ваш ответ, он рассказывает о том, на что вы тратите почти 2000 часов в год. Так что имеет смысл найти ответ, ради которого стоит жить Мы все мечтаем заниматься интересным делом, хотим решать проблемы, которые нас волнуют. И ответив всего на один вопрос, вы сможете начать двигаться к достижению этой цели. Возьмите стопку карточек. Напишите на одной из них свой вариант ответа на вопрос «Ради чего вы встаете по утрам?». Пусть ваш ответ уместится в одну фразу. Если он вам не нравится, выбросите карточку и переформулируйте ответ: ведь у вас еще есть чистые карточки. Продолжайте упражнение до тех пор, пока не поймете: именно с этим ответом можно жить дальше.

Теперь прочтите вслух свой ответ. Если он вам нравится, если он позволяет вам чувствовать, что ваша жизнь имеет цель и смысл, – поздравляю! Пусть он станет вашим компасом, только не забывайте время от времени проверять, попрежнему ли этот ориентир верен для вас.

Если же ответ вас не устраивает, самое время подумать, как исправить ситуацию. Потому что, каким бы ни был ваш ответ, он рассказывают о том, на что вы тратите почти 2000 часов в год. Так что имеет смысл найти ответ, ради которого стоит жить.

Если вы еще только ищете свой путь к успеху, рекомендуем обратить внимание на книгу Алана Веббера «Бизнес по правилам и без». В ней редактор и соучредитель легендарного американского журнала Fast Company, а в прошлом – редакционный директор и управляющий редактор журнала Harvard Business Review, сформулировал 52 практических правила жизни, исходя из собственного опыта, а также из опыта общения с людьми, которые достигли выдающихся результатов в своей деятельности. Среди его друзей, учителей и собеседников – великие политики, нобелевские лауреаты, провозвестники глобальных перемен. Издательство «Альпина бизнес букс»

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Определяем свои жизненные цели

Алан Лакейн Эксперт в области тайм-менеджмента

С целью по жизни Довольны ли вы своей жизнью, и как сделать так, чтобы ответ на этот вопрос всегда был утвердительным? Что вы действительно хотите получить от жизни? Как осуществить желаемое? Как преодолеть конфликты между взаимоисключающими целями?

Что делаем? Совершенствуем умение определять свои жизненные цели. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Вы редко получаете то, что хотите, и редко довольны своей жизнью. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Вы ощущаете, что сами управляете своей жизнью. Хаотичного движения становится меньше, а целенаправленного – больше. Ваша личная эффективность находится на хорошем уровне.

Потенциал прироста результатов:

25–30 %

его вы хотите от жизни? Довольны ли вы тем, как складывается ваша жизнь сейчас? Если вы чувствуете себя абсолютно счастливым, то можете смело переворачивать эту страницу. Если же в вашей жизни есть «отдельные мелкие недостатки», предлагаю вам составить Декларацию Ваших Жизненных Целей. Этот документ поможет вам точнее установить, чего вы хотите добиться на самом деле, определить методы, с помощью которых вы сумеете это осуществить, и сделать более осмысленным распределение вашего времени. Такая Декларация придаст вашей жизни целеустремленное направление. Она поможет вам почувствовать, что вы являетесь хозяином вашей судьбы. С ее помощью вы обретете инструмент, с помощью которого вы сможете оценивать различные альтернативы. Вы сможете более искусно находить

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

равновесие между различными сторонами вашей жизни. Вы сумеете сократить до предела ненужные противоречия, возникающие в процессе использования вашего времени. Декларация Ваших Жизненных Целей – это не ворожба и не ясновидение. Нет ничего особенного в том, что вы напишете на листке бумаги. Некоторые люди чувствуют определенную неловкость, пытаясь написать такую Декларацию. Для других эта задача кажется слишком трудной. Они утверждают, что она приводит их в смущение. Некоторые считают, что письменный план лишает их выбора, а жизнь утрачивает радость творчества и свежесть новизны. Позвольте мне вас заверить, что ничего не может быть дальше от истины. Более 15 тысяч людей, которые посещали мои семинары и консультации, составляли Декларации Жизненных Целей, и я имею основание считать, что каждый из них после этого получал более ясное представление о том, что он собирается сделать со своей жизнью. Почти никто из них не составлял такие перечни своих жизненных целей до посещения моих занятий.

ваши мысли, они становятся конкретными и определенными. Это помогает вам копнуть поглубже и понять, что скрывается под поверхностью тех стремлений, о которых вы твердите себе из года в год.

Вы сможете получить новую точку обзора на свои мечты, когда вы увидите свои цели запечатленными на бумагу Вы сможете получить новую точку обзора на свои мечты, когда вы увидите свои мысли запечатленными на бумагу. Вы сможете разглядеть их более внимательно и изучить, как только они обретут самостоятельную форму. Теперь их можно внимательно анализировать, изменять, совершенствовать. Над ними можно поразмыслить. Кроме того, вы скорее всего обнаружите, что у вас есть цели, которые являются важными для вас, даже если вы никогда их не

Если вы никогда не пытались записать ваши жизненные цели, то нижеследующее упражнение поможет вам приступить к такой записи. Если же у вас есть список ваших жизненных целей, то это упражнение поможет вам уточнить ваши мысли.

Упражнение: как определить ваши жизненные цели? Возьмите несколько листков бумаги, ручку или карандаш и часы. Выделите на упражнение пятнадцать минут. Первый вопрос о жизненных целях Напишите наверху первого листа вопрос: «Каковы мои жизненные цели?»

Поэтому теперь позвольте мне задать вам вопрос: каковы ваши жизненные цели? Так или иначе, осознанно или нет, но вы думаете о своих жизненных целях всю жизнь. Однако думать о них и записать их на бумагу – разные вещи. Незаписанные цели часто остаются туманными и утопическими мечтами, вроде таких мыслей: «хорошо бы попутешествовать», «хорошо бы стать миллионером». Когда вы записываете

формулировали или не обращали на них серьезного внимания. Это происходит из-за того, что запись требует от вас большей определенности в выражениях и ваши цели сужаются: вы должны выразить ваши стремления в нескольких словах, а не в миллионах слов, которые прошли в ваших мыслях в течение всей жизни. Фактически ваш выбор то, что вы записали, определяет ваши приоритеты, и их перечень может вас удивить.

«За каждой вещью в мире нам слаще гнаться, чем иметь ее». Уильям Шекспир Английский драматург

(Определяя свои жизненные цели, имейте в виду, что вы получите разные ответы в возрасте пяти, двадцати пяти и шестидесяти пяти лет. Поэтому вы должны понимать под «жизненными целями» те задачи, которые вы ставите перед собой в настоящее время.)

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Определяем свои жизненные цели

Возможно, если вы будете знать, что ваша жизнь закончится через полгода, вы будете продолжать жить, как жили. А может быть, истратите все имеющиеся у вас средства на такую жизнь, о которой вы давно мечтали Ровно за две минуты напишите ответы на этот вопрос. По необходимости вам придется быть предельно кратким и ограничиться общими словами, ничего не конкретизируя, но у вас достаточно времени, чтобы упомянуть о целях, касающихся вашей личной, семейной, обществен92

январь 2013 [1]

ной, деловой, материальной и духовной жизни. Постарайтесь, чтобы ваш список охватил как можно больше предметов. Постарайтесь написать как можно больше слов. На этой стадии вы не должны чувствовать, что обязаны подчинить свою жизнь выполнению этих целей, а поэтому старайтесь записать все, что вам приходит в голову.

минуты, чтобы проверить, не упустили ли вы что-либо важное. Вы можете добавить парудругую жизненных целей, обратив внимание на ваш нынешний образ жизни. Например, если вы прилежно читаете книги по дороге на работу и обратно, то не исключено, что у вас есть неосознанная цель – продолжить ваше образование.

Не бойтесь включать в этот список такие далекие от вашей обычной жизни цели, как желание забраться на Монблан, провести лето в компании индейцев Амазонки, взять напрокат яхту и совершить на ней кругосветное путешествие, купить виллу в Италии, взять отпуск на целый год, сбросить десять килограммов, занимаясь бегом трусцой. Не сдерживайте свои фантазии.

Постоянное чтение газет может свидетельствовать о вашем желании получать больше информации или развлечений. Вы сами должны решить, являются ли эти цели важными для вас или нет.

После того как прошло две минуты, выделите себе еще две

Второй вопрос о жизненных целях В списке ваших жизненных целей, который вы составили экспромтом и на скорую руку, возможно, окажутся такие общие понятия, как «счастье», «успех», «достижения», «любовь», «вклад

Вы управляете, все в ваших руках

в общественное развитие» и т. д. Вы сможете лучше определить ваши жизненные цели, дав ответы на второй вопрос: «Как я бы хотел провести ближайшие три года?» (Если вам за тридцать, измените число лет с «трех» на «пять».) Опять составьте список ваших ответов, как можно быстрее за две минуты. Потом опять добавьте две минуты для внесения необходимых дополнений и уточнений. Третий вопрос о жизненных целях Теперь для того, чтобы получить иной взгляд на жизненные цели, запишите третий вопрос: «Если бы я сейчас узнал, что ровно через шесть месяцев меня насмерть поразит молния, как бы я прожил до этого времени оставшуюся жизнь?». Это означает, что вам осталось жить всего шесть месяцев и вам придется вместить все самое важ-

щание, купили участок на кладбище и т. д. Вы должны думать лишь о том, как будете жить последние шесть месяцев. Цель этого вопроса состоит в том, чтобы выяснить, есть ли такие вещи, которые для вас важны, но которыми вы сейчас не занимаетесь, хотя они и заслуживают вашего внимания. Возможно, что если вы будете знать, что ваша жизнь закончится через полгода, вы будете продолжать жить, как жили прежде, а может быть, пожелаете оставить вашу работу и истратите все имеющиеся у вас средства на такую жизнь, о которой вы давно мечтали. Запишите ваши ответы, как можно быстрее за две минуты, а потом поработайте над вашим решением еще две минуты дополнительно. (Не теряйте времени понапрасну, размышляя над этим вопросом, а просто пишите.)

Дальнейшая работа над тремя вопросами Теперь потратьте еще две минуты на то, чтобы бегло проглядеть списки ваших целей, дополнить и подредактировать их. Если хотите, можете поработать и подольше. Взглянув на три списка, возможно, вы обнаружите, что ответы на второй вопрос являются продолжением ответов на первый вопрос. Бывает, что и ответы на третий вопрос служат продолжением предыдущих ответов. Однако у многих жизненные цели резко меняются, как только люди осознают, что время их жизни ограничено. Например, я вряд ли брошу мою работу и стану путешествовать вокруг света. Я буду стараться дать как можно больше консультаций по контролю над временем и в то же время больше буду

Когда мне было 17, я прочитал цитату – что-то вроде этого: «Если вы живете каждый день так, как будто он последний, когда-нибудь вы окажетесь правы». Цитата произвела на меня впечатление, и с тех пор, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: «Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?». И как только ответом было «Нет» на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять.

Стив Джобс Основатель компании Apple

ное, что вы хотели бы сделать в этот неожиданно сократившийся срок вашего пребывания на Земле. Прежде чем вы начнете составлять список, представьте себе, что все вопросы, связанные с вашей кончиной, будут благополучно решены без вашего участия. Вы составили заве-

Если вы дочитали до этого места, не написав ответов на три вопроса о жизненных целях, то я призываю вас вернуться назад и сделать это сейчас. Это – важное упражнение, и если вы его выполните, оно лишь пойдет вам на пользу.

отдыхать. Однако в целом я мало изменю свои цели жизни, потому что я вполне ими доволен. В то же время кто-то другой может сказать: «Я перестану делать то, что я сейчас делаю, и буду есть, пить и наслаждаться жизнью, потому что мне оста

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Определяем свои жизненные цели

лось жить шесть месяцев. Я буду путешествовать вокруг света, я растрачу все свои деньги, я буду делать все то, что всегда хотел делать». Не существует единого «правильного» ответа. Выбор зависит от каждого из нас.

Конфликты между целями разрешаются путем определения приоритетов. Выбирать бывает непросто, зато ясность экономит массу времени в дальнейшем Для тех, кто удовлетворен тем, что он делает, вопрос о шести месяцах лишь подтвердит их стиль жизни: они будут продолжать жить так, как и прежде.

ние шесть месяцев, помогает им осмыслить, чем они могли бы заняться, если бы обстоятельства заставили их дать трезвую оценку своей жизни. Суть в том, что при правильном контроле за временем они вполне смогут заняться теми делами, которые им нравятся уже сегодня. что важнее? Теперь у вас есть список целей. Но, возможно, что число дел, которые вы пожелали сделать, намного превышает время, имеющееся в вашем распоряжении для их осуществления. Нехватка времени порождает конфликты между целями. Конфликты между вашими целями необязательно должны быть непримиримыми Стремление уделить больше времени вашим профессиональным делам может вступить

из этих занятий. Если, с другой стороны, конфликт между этими целями вызывает у вас психологическое напряжение, то наиболее плодотворным способом использования вашего времени будет разрешение этого конфликта. Как разрешать конфликты между вашими целями Конфликты между вашими целями разрешаются путем определения приоритетов. Вы должны решить, какие цели являются для вас самыми важными в данное время. Некоторые конфликты разрешаются сами собой, как только вы запишете ваши цели на бумагу. Таким путем человек может прийти к выводу, что на самом деле он не придает большое значение вещам, которые, как ему долгое время казалось, были самыми для него желанными. Скорее всего, в глубине души он

Если ваша единственная цель состоит в том, чтобы стать богатым, вы никогда не достигнете ее. Джон Дэвисон Рокфеллер Первый долларовый миллиардер в истории

Те, кто делает совершенно новый выбор целей, нуждаются в глубоких переменах. Нет нужды мучить себя, дожидаясь какого-то счастливого времени. Вопрос о том, как люди собираются провести послед94

январь 2013 [1]

в противоречие с желанием больше проводить времени в кругу семьи. Это соревнование за ваше внимание может заставить вас улучшить качество времени, которое вы тратите на каждое

всегда полагал, что другие цели имеют для него большее значение. Просто до сих пор он не хотел взглянуть правде в лицо. Другие конфликты гораздо труднее разрешить. Если вы столкнулись с трудным вы-

Вы управляете, все в ваших руках

бором между двумя противоположными целями, имейте в виду, что приоритеты можно менять и переставлять до бесконечности. Ваши цели запечатлены на бумаге, а не высечены на мраморе. Если вы не хотите ставить одну цель выше или ниже другой (допустим, продолжить образование, проводить больше времени с семьей), вы можете исходить из того, что каждая из этих целей является для вас одинаково важной. Если вы выделите больше времени на реализацию одной цели, чем на осуществление другой, вы все же можете сказать себе, что они являются одинаково важными. Даже если эти цели противоречат друг другу или должны осуществляться одновременно, вы можете себя

успокоить, сказав себе, что вы отступаете от движения к одной цели, но лишь сейчас и временно. На следующей неделе или на следующий год вы вернетесь к ее реализации за счет той, которая сейчас получила ваше большее внимание. Другого пути не дано. Вам надо со всей ответственностью отнестись к принятию решения о том, что для вас является важным, определив приоритеты. Как определить жизненные приоритеты Возьмите список ваших Жизненных Целей и потратьте одну минуту для того, чтобы выбрать три наиболее главные из них. Обозначьте самую важную из них – А-1. Вторую – А-2. Третью – А-3. Проделайте такую

Ваш день рождения – это подходящее время для того, чтобы ежегодно пересматривать Декларацию Ваших Жизненных Целей же операцию со списком ваших целей на ближайшие три (пять) лет, а затем со списком целей на шесть месяцев. Таким образом вы получите девять целей. Затем выберите из этих девяти три и запишите их на новом листке бумаги под заглавием: «Мои три самые важные долгосрочные цели». Перечислите их в порядке важности

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

для вас: «А-1», «А-2», «А-3». Так вы завершили работу над составлением предварительного текста Декларации Жизненных Целей. Вы получили то, что вы хотели бы сделать с вашей жизнью, как вам это представляется в настоящее время. Когда я работаю с отдельными клиентами, я трачу много времени, помогая им усовершенствовать их Декларации Жизненных Целей. Порой мы получаем от шести до семи различных вариантов за две недели прежде, чем мы получаем перечень, который отражает истинные намерения моего клиента. Вы также можете попытаться составить несколько проектов вашей Декларации. Точно так же, как фотограф, который может делать снимки

одной и той же сцены несколько раз, чтобы добиться должного эффекта, ваша Декларация Жизненных Целей лишь выиграет от многих последовательных «снимков». Поэтому завтра повторите это упражнение и сравните результаты. Вы не получите те же самые ответы и скорее всего вы что-нибудь добавите такое, что отсутствовало в первоначальном варианте. Так уж работает человеческий мозг. Так как Декларация Жизненных Целей не является статичной, ее следует периодически пересматривать. Ваш день рождения – это подходящее время для того, чтобы пересмотреть вашу декларацию. Даже если вы правильно уловили ваши цели год назад, за год вы изменились, и прошлогодний самоанализ не

При правильном контроле за временем вы вполне можете заняться теми делами, которые вам нравятся уже сегодня точно отражает ваш нынешний способ восприятия вами окружающего мира. Жизненные цели должны расти вместе с вами. И еще одно. Если перефразировать известное античное изречение: четко определив свои цели, вам будет намного проще поймать попутный ветер в свои паруса.

Более подробно о методиках управления собственной жизнью вы можете прочитать в самой известной книге Алана Лакейна – «Искусство успевать». В книге приведено большое количество примеров из реальной жизни, на которых хорошо проиллюстрированы способы повышения эффективности. Причем, в отличие от большинства западных гуру, Лакейн приводит примеры, которые не всегда связаны с бизнесом. Попадаются даже примеры из жизни обычных домохозяек – например, как выделить для себя 15 минут, если на тебе держится все хозяйство. «Искусство успевать» читается легко и интересно, так как структура книги очень хорошо организована – от глобальных общих вопросов к узконаправленным методам и способам реализации запланированного. К сожалению, «Искусство успевать» несколько лет не переиздавалась на русском языке. Поэтому приобрести печатную версию будет сложно. Но вы без труда найдете книгу в Интернете. Алан Лакейн считается одним из ведущих в мире специалистов по тайм-менеджменту. Его система продуктивного использования времени была с успехом внедрена в таких известных компаниях, как IBM, Bank of America, Standart Oil. Издательство «Прогресс»

январь 2013 [1]

Совершенствуем умение управлять карьерой

МАСТЕР-КЛАСС

Маркус Бакингем Социолог, консультант и бизнес-тренер

Что делаем? Совершенствуем умение правильно определять направление своего развития. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Ваша карьера и результаты вашей деятельности вас не радуют. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Ваши достижения соответствуют вашему потенциалу, вы довольны собой и своей работой.

Потенциал прироста результатов:

30–40 %

становитесь на минуту и попробуйте последовать совету Дона Клифтона. Вспомните о своем недавнем успехе и представьте его во всех подробностях. Что послужило причиной этого успеха? Скорее всего, определенную роль в данном случае сыграло несколько внешних факторов, таких как правильный выбор времени, счастливое стечение обстоятельств, удача. По возможности отбросьте их и проанализируйте собственную роль в этом успехе. Что именно вы сделали для того, чтобы он состоялся? Может быть, все дело в проведенной вами тщательной подготовке? Анализировали ли вы известные вам переменные и поняли, какая их комбинация способна обеспечить максимальный результат? Или просто действовали быстрее и решительнее остальных? Возможно, ваш успех в меньшей степени связан с ясностью мышления и четкостью действий и в большей – с присущей вам интуицией. Вы просто инстинктивно поняли, что следует делать. Или вам помогли ваше умение сопереживать и деликатность, поэтому ваши собственные действия сыграли меньшую роль, чем готовность людей помочь вам. А может быть, вы просто проявили большую настойчивость, чем все остальные. Когда вы найдете удовлетворяющее объяснение, подумайте, нельзя ли его применить к какому-либо другому вашему достижению. Потом еще к одному. И еще.

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение управлять карьерой

Существует множество общепринятых способов определения сильных сторон человека – тест StrengthsFinder, тест для диагностики типов по системе Майерс-Бриггс, тест на определение природной модели обучения Колби, – но я пришел к выводу, что размышления о прошлых успехах могут стать прекрасной отправной точкой в этом процессе. Чем дольше вы будете изучать свои прошлые достижения, тем больше определенных повторяющихся моделей поведения будете обнаруживать. Если вам удастся посмотреть на себя со стороны, то вы увидите, что эти модели не только являются неотъемле-

По мере вашего профессионального роста вы должны быть очень внимательны к тем аспектам своей работы, которые навевают на вас скуку, раздражают или лишают сил удастся существенно изменить их. На самом деле, современная нейробиология предполагает, что по мере взросления человека

ориентироваться на них, строя свою карьеру. Я долгие годы занимаюсь исследованиями и за это время познакомился с сотнями людей, которые именно так и поступают, но я не знаю истории, которая бы настолько ярко раскрывала роль сильных сторон человека в его карьере, как история жизни Тами Хайм. По определенным причинам иногда крайне сложно не отступать в сторону от своих сильных сторон, но в случае с Тами создается впечатление, что ей это удается без особых усилий. Внимание Тами всегда привлекали магазины. Они настолько ее завораживали, что к 12 годам

Знаете, я счастливый человек: выбрал профессию с детства и больше ничем другим не занимаюсь. В восьмом классе занимался программированием, потом поступил в институт на программирование, потом стал работать программистом и, когда появилась возможность сделать бизнес, я понял – чтобы сделать, мне надо программировать. Анатолий Карачинский Основатель компании IBS

мой частью вашей личности – вы всегда ориентированы на соперничество, сосредоточены, терпеливы или принципиальны, – но и в случае их идеального соответствия стоящим перед вами задачам помогают достичь максимального успеха. Эти модели и есть ваши сильные стороны, и так как они «встроены» в ваше сознание, то, скорее всего, останутся с вами на всю жизнь. Со временем вы можете научиться использовать их более эффективно, но вам не 98

январь 2013 [1]

эти модели становятся более выраженными, что уже существующие синаптические связи укрепляются, и поэтому с годами мы все больше и больше становимся теми, кем уже являемся. Первое правило стабильного личного успеха – «Определите свои сильные стороны и развивайте их». Учитывая все это, вряд ли у кого-то возникнут сомнения в благоразумности совета – определять свои сильные стороны и

она точно знала, что хочет заниматься розничной торговлей. Она улыбается: «На самом деле, не совсем так. Я начала играть в магазин со своими друзьями гораздо раньше. Но только когда мне исполнилось 12, я начала говорить об этом серьезно». В 16 лет по совету дяди она решила проверить серьезность своего увлечения, попытавшись устроиться на работу в универмаг Lazarus в своем родном городе Индианаполисе. В уни-

Вы управляете, все в ваших руках

Ты можешь сказать, что у тебя плохая генетика, плохой обмен веществ, а можешь просто поднять свою задницу с дивана и начать работать над собой, задаться целью и верить в себя. В этом случае ты обязательно добьешься успеха. Арнольд Шварценеггер Актер, политический деятель

вермаге ей сказали, что не нанимают людей на неполный рабочий день, а так как Тами не имела ни малейшего представления о том, что это значит, она просто просидела весь день в приемной, наивно надеясь, что ее страстное желание поможет ей получить работу. И, как обычно бывает в подобных случаях, когда ее наконец-то допустили до собеседования с директором-распорядителем, он был полностью покорен тем азартом, который она излучала. Ее попросили явиться на следующее утро на склад. «Вначале мне поручали всю грязную работу, чтобы показать, что реальная розничная торговля отличается от игры в магазин.

Но они не знали, что с самого первого дня я буквально заболела этой работой. Я отношусь к тем людям, которые думают только о настоящем и задаются вопросом „Что я могу сделать сегодня?“, поэтому мне так нравилась возможность иметь непосредственную связь с покупателями, которую предоставляет розничная торговля. Если вы решаете изменить какой-либо стенд с товарами или переместить товар из одной секции в другую, то можете сразу понять, работает это или нет. Результаты проявляются мгновенно. И мне нравилось это театральное действие, эта пьеса, разыгрываемая каждый день для тысяч покупателей. Я просто не могла представить ничего более вос-

хитительного, чем каждый день приходить сюда и иметь возможность в этом участвовать». Тами работала в магазине все время, пока училась в старших классах школы, затем в студенческие годы, когда изучала управление розничными предприятиями в Университете Пердью. После окончания университета она получила предложение от компании принять участие в ее программе подготовки управленческих кадров. В течение последующих 15 лет она совершила восхождение по служебной лестнице от должности руководителя отдела до управляющего маленького магазина, потом более крупного магазина, а затем до поста регионального

январь 2013 [1]

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение управлять карьерой

была выполнять обязанности старшего вице-президента по продажам, маркетингу, планированию и проектированию магазинов, а также ведению деятельности кафе. Впервые в своей карьере она получила работу, на которой не должна была нести ответственность за прибыли и убытки. «Как вы с этим справились?» – спрашиваю я.

Каждый день я просыпаюсь для того, чтобы прийти на работу и продолжить эту потрясающую игру в магазин вице-президента. Это продвижение не всегда было таким гладким, как может показаться. Как раз в середине этого периода ее компания Federated Department Stores обанкротилась, что, среди всего прочего, привело к тому, что Тами была на 18 месяцев переведена на работу в магазин, который находился в трех часах езды от ее дома. Но даже при всем этом она сохранила свое страстное увлечение розничной торговлей. А затем ей позвонили из компании Borders. Не согласится ли она занять пост одного из территориальных вице-президентов, отвечающего за западный регион Соединенных Штатов? Это означало, что ее семья должна будет переехать в Мичиган, ее 100

январь 2013 [1]

матери, страдающей болезнью Альцгеймера, придется ехать вместе с ними и жить в их доме, а ее муж, ученый-исследователь, будет вынужден оставить свою работу, чтобы ухаживать за ее матерью. Однако Тами все взвесила и приняла предложение. Два года спустя председатель совета директоров Borders пригласил ее в свой кабинет и сообщил, что на заседании совета директоров было принято решение о том, что через год ее назначат президентом компании. Их немного беспокоило то, что ее опыт работы ограничивался производственной деятельностью магазинов, поэтому в течение этого года она должна

Определите свои сильные стороны и развивайте их. Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься!

«Все сложилось не так уж плохо, – отвечает Тами. – Видите ли, к тому времени я уже настолько хорошо разбиралась в производственной деятельности магазина, что понимала, как должны сочетаться продажи, маркетинг и проектирование. Я рассматривала производственную деятельность – то, что покупатели видят непосредственно в магазине, – как объединяющий момент для всех остальных направлений. Так что, хотя я и не была специалистом ни в одной из этих областей, я смотрела на них сквозь призму того, „как это поможет производственной деятельности“, и, мне кажется, это помогало мне не упускать из виду главное и принимать правильные решения. Кроме того, я знала, что это только на год». Когда год закончился, ее, как и планировалось, повысили до президента компании, и эту должность она занимает вот уже четыре года – по ее мнению, четыре фантастических года. «Каждый день я просыпаюсь для того, чтобы прийти на работу и продолжить эту потрясающую игру в магазин, продавая любимые мною товары покупателям, которым они так нужны, и общаясь с чудесной командой коллег».

Вы управляете, все в ваших руках

Borders тоже не жалуется. За время ее пребывания в должности президента, несмотря на достойных конкурентов, сложную международную экономическую ситуацию и развитие Интернета, прибыли компании стабильно растут, так же как и курс ее акций – за четыре года он увеличился на 66 %.

Известные летчики и космонавты становились известными не потому, что им платили хорошую зарплату, а потому, что им очень хотелось летать. В этом – один из элементов успеха. Большое желание что-то сделать, вам очень нравится это делать и у вас есть те или иные способности. Когда эти вещи совпадают, возникает ядерная реакция, которая дает вам гораздо больше возможностей для успеха, чем всем другим, у которых тот или иной элемент отсутствует.

Рустам Тарико Владелец холдинга «Русский стандарт»

История Тами, конечно же, впечатляет, даже вдохновляет. Хотелось бы мне, чтобы все мы могли добиться подобного успеха. И в данном случае я имею в виду не стремительное продвижение по служебной лестнице, а умение найти последовательность ролей, которые позволят раз за разом использовать ваши сильные стороны. Тем не менее, я рассказал о Тами не для того, чтобы придать вес идее о том, что представление «Определите свои сильные стороны и развивайте их» – это то главное, что следует знать о стабильном личном успехе. Напротив, я выбрал историю Тами, потому что она является исключением. Она не принадлежит к 20 % счастливчиков. Она, если хотите, представляет 1 % тех людей, которые смогли найти свой путь и использовать свои сильные стороны и на протяжении всей своей карьеры не сворачивают с него, несмотря ни на какие отвлекающие моменты, изменения маршрута или искушения. История Тами совершенно нетипична. Гораздо чаще мы имеем дело с ситуациями, когда вы находите должность, на которой можете использовать свои сильные стороны, добиваетесь определенного успеха, а затем, благодаря этому успеху,

вы получаете доступ к новым возможностям, новым должностям и новым обязанностям, и вам приходится делать свой выбор. Многие из открывающихся перед вами перспектив очень заманчивы, но только некоторые из них позволят вам продолжить использование ваших сильных сторон. Остальные же, хотя и выглядят достаточно безобидно, начнут вытеснять вас с правильного пути.

Чем дольше вы будете изучать свои прошлые достижения, тем больше определенных повторяющихся моделей поведения будете обнаруживать Как правило, это не происходит в одно мгновение. Мало кто из людей совершает резкие карьерные переходы от работы медицинской сестры к журналистике или от занятий продажами к управленческой деятельности. А если нечто подобное и происходит, то вы всегда стараетесь понять, действительно ли новая роль полностью вам подходит. Однако чаще всего ваша карьера развивается достаточно медленно. После того как вы добиваетесь первых успехов, вам добавляют новую обязанность, потом еще одну, и еще одну, при этом ваша работа постепенно меняется, уводя вас все дальше и дальше от использования ва

январь 2013 [1]

101

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение управлять карьерой

Люди редко преуспевают, если не получают удовольствия от того, чем занимаются. Эндрю Карнеги

Фабрикант и филантроп

ших сильных сторон. И это продолжается до тех пор, пока, наконец, однажды утром вы не просыпаетесь и не понимаете, что теперь ваша работа по большей части навевает на вас скуку, оставляет чувство неудовлетворенности, раздражает и лишает сил.

они вам подходят. Однако по мере вашего профессионального роста вы должны быть очень внимательны к тем аспектам своей работы, которые навевают на вас скуку, раздражают или лишают сил. Когда же вы их обнаружите, не пытайтесь над ними работать.

Чтобы добиться стабильного успеха, вам необходимо очень бдительно относиться к этим едва заметным изменениям и в случае необходимости предпринимать немедленные действия для возвращения на прежний курс. Если вы этого не сделаете, то рискуете настолько отклониться от своего пути, что уже никогда не сможете отыскать дорогу обратно.

Не относите их на счет реалий нашей жизни. Не миритесь с ними. Вместо этого удаляйте их из своей жизни как можно скорее. Вырывайте их с корнем.

Второе правило стабильного личного успеха – «Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься!». Да, вам следует начать свою карьеру с критической оценки своих сильных сторон и ориентироваться на них в дальнейшем. Да, добившись определенного успеха, вы должны не бояться экспериментировать, пробовать новые роли и обязанности и смотреть, насколько 102

январь 2013 [1]

Совет «Определите свои сильные стороны и развивайте их» можно считать достаточно благоразумным, но не законченным. Если использовать спортивную терминологию, то он только вводит вас в игру. При этом возникающий благодаря ему первоначальный успех влечет за собой ряд последствий – большее количество возможностей, повышенную сложность, множество вариантов выбора, – которые, в случае недостаточной осторожности с вашей стороны, могут стать для вас совершенно бесполезными. Представление «Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься» объясняет вам, как следует обращаться с этими последствиями. Если вы уже в игре, оно укажет вам, какие практики вам необходимы для того, чтобы достичь высочайших результатов в вашей работе, удержаться на этом уровне и постоянно побеждать.

Подробнее о том, как достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, читайте в книге «К черту недостатки». Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса. Издательство «Альпина Паблишерз»

КИНО-КЕЙС

Размышляем о влиянии таланта на результат

МВА по рождению Иван Колпаков

«ПОЕЗД НА ЮМУ» («3:10 to Yuma») Боевик/драма/вестерн 2007 год, США Режиссер Джеймс Мэнголд В главных ролях: Рассел Кроу, Кристиан Бэйл, Логан Лерман, Даллас Робертс, Бен Фостер, Питер Фонда, Винесса Шоу, Алан Тьюдик, Стивен Хартли, Гретчен Мол

104

январь 2013 [1]

Извечен спор на тему, можно ли научиться стать успешным менеджером («Солдатами не рождаются…») или умение управлять людьми дается свыше (генетически) как талант актера или художника. Столетиями ломают копья философы и психологи в поисках соотношения биологического и социального в личности человека. Несколько лет назад Рассел Кроу снялся в замечательном фильме, исследующем эту тему. Речь идет о ремейке классического вестерна «В 3.10 на Юму» (в нашем прокате – «Поезд на Юму»). К слову сказать, эта картина – хорошая иллюстрация к концепции «Развития сильной стороны», продвигаемой знаменитым Маркусом Бакингемом. Итак, в центре сюжета менеджер «от бога», с полным набором отрицательных асоциальных качеств (бандит, жестокий убийца, сборище всех мыслимых пороков), и добрый христианин, честный отставной солдат и примерный семьянин, да просто хороший человек, пытающийся попробовать управлять хоть чем-нибудь, кроме коров на своей ферме. Герой Рассела Кроу – довольно интересный и достаточно редкий тип менеджера, представляющий из себя бездушную, лишенную всяких эмоций управленческую машину, не дающую сбоев, не ошибающуюся и не прощающую ошибок окружающим. Эдакий суперкомпьютер с кольтом в руках. Стимулирование и мотивация сотрудников (если так можно назвать «работников ножа и топора») производится им с прямолинейностью американских систем тестирования (passed – failed – прошел – не прошел). Причем второе означает естественный отбор в прямом смысле слова (как поется в одной песне: «… кто не выжил – тот и сдох»). Самое интересное в том, что большинство успешных менеджеров успешны именно потому, что сам процесс управления людьми, ресурсами, ситуацией и т. д. доставляет им удовольствие. Это же так просто – хорошо получается только то, что делается в кайф! Есть еще мотивация достижения, эдакий «управленческий оргазм» – …я это сделал! Самореализация, наконец, как

Вы управляете, все в ваших руках

высшая форма человеческих потребностей (см. пирамиду Маслоу). Нашему антигерою не доставляет удовольствия ни процесс, ни результат. Его тянет к искусству! Нарисовать в блокноте птичку на ветке для него гораздо интереснее и занятнее, чем распотрошить дилижанс, набитый деньгами и агентами Пинкертона, или одним жестом заставить трепетать и повиноваться сборище отморозков, готовых за него идти на смерть. Деньги, власть – все это для него почти ничего не значит. У него как-то само собой получается все это иметь, причем без видимых усилий. Он не заканчивал курс MBA и не проходил тренингов «Как сделать так, чтобы сотрудники работали много, получали мало и были при этом довольны». У него просто получается, и все! Правда, сама жизнь тренировала его с раннего детства так, что мало не показалось. Но ведь и наш положительный герой не в тепличных условиях вырос. Были и в его жизни и война, и тяжкий труд, и местный чиновничий беспредел. Он даже стрелять умеет лучше, чем главарь бандитов! Ну, просто все предпосылки для того, чтобы в конце оказаться «крутым парнем» и посрамить злодея. Все, кроме одной – он не тот человек, которому дан талант выстраивать окружающий мир под себя. Он не менеджер, и все тут! Можно, конечно, поспорить. Кто-то скажет, что фермер одержал моральную победу над бандитом, доказав своему сыну, что его отец не тряпка, и не дав ему пойти по дорожке своего «крутого» кумира. Думаю, не это главное. Главное в том, что топ-менеджером может стать далеко не каждый. Так же как художником, композитором или любым другим представителем творческой профессии. То есть стать-то, конечно, можно (диплом получить, успешно собеседование пройти, пахать день и ночь, доказывая работодателю свою лояльность), но опасные это игры. Слава богу, мы не на Диком Западе, наверное, не прикончат. Но часто крушение надежд бывает весьма болезненным. Прежде чем примеривать шапку Мономаха, стоит хорошенько подумать, не слишком ли она тяжела для вас. Соревноваться в сфере менеджмента с такими людьми, как герой Кроу из «Поезда на Юму», так же бесполезно, как бегать наперегонки с олимпийскими чемпионом. А если попробовать победить его по-другому, скажем, в шахматы? Убежден, что победителем может стать любой человек, надо только правильно выбрать вид спорта.

СЮЖЕТ После ареста известного бандита Бена Уэйда (Рассел Кроу) его банда продолжает угрожать местным жителям. Ветеран Гражданской войны и владелец небольшого ранчо Дэн Эванс соглашается тайно доставить Уэйда в ближайший город с железнодорожной станцией, чтобы того доставили на поезде в форт Юма. Как только они останавливаются в гостинице, становится очевидным, что тайна раскрыта, и за ними начинается охота…

январь 2013 [1]

105

АКСИОМЫ

Развиваем умение управлять собой

Сам себе менеджер Что делать, если вы постоянно испытываете чувство неудовлетворенности собой и результатами своей работы? Как выполнение простых правил самоорганизации может радикально изменить положение дел в лучшую сторону? Как мотивировать себя на выполнение работы? Почему так важно осознанно относиться к тому, сколько времени и на что мы тратим? Как избавиться от того, что крадет ваш самый ценный ресурс – ваше время?

е задерживаетесь ли вы в постели перед тем, как встать, не тратите ли на завтрак лишнее время, не прекращаете ли работу чуть раньше, не ловите ли себя на том, что смотрите телепередачу даже тогда, когда она вам не доставляет никакой радости? Не удручает ли перед выходным днем то, как мало было сделано за неделю, не удивляет ли, что вам никогда не хватает времени? Если эти вопросы попали в точку, значит, вы транжирите свое время. Тот, кто встает в конце рабочего дня с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и честно признаться, что работу свою организовал довольно скверно. К счастью, в вопросе повышения результативности нашего управленческого труда многое зависит от нас самих.

Что делаем? Развиваем умение организовывать себя и свою деятельность. Что вы теряете, если это умение развито слабо?

Представим себе, что нам хочется перестать чувствовать себя в постоянном долгу перед прошедшими днями, что мы искренне стремимся успевать делать больше дел за меньшее время. Чтобы жить таким образом, требуются всего два качества: организованность и самодисциплина, иными словами, нужно уметь «держать себя в руках».

Ваши результаты намного ниже, чем это позволяет ваш потенциал.

Вот некоторые правила, которые помогут этого добиться:

Что вы выигрываете при хорошем развитии умения?

Точно определите свою цель Множество людей попусту тратят свое время и энергию на какое-нибудь дело, поскольку отчетливо не представляют себе, а что, собственно, они собираются делать. Не зная точно, к чему идут, они сбиваются еще на старте, теряют дорогу и падают духом. Сенека говорил: «Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра». Точно определите с самого начала «пункт назначения», и уже только поэтому вы достигнете его гораздо быстрее. Это – решающее условие.

Вы достигаете целей, которые себе ставите и чаще довольны собой.

Потенциал прироста результатов:

106

январь 2013 [1]

20–25 %

Вы управляете, все в ваших руках

Составьте план операции План заставляет нас добиваться тех или иных событий, а не ожидать, пока они произойдут и мы начнем на них реагировать. В конце рабочего дня составьте список ваших дел на будущий день. Сделайте то же самое и для дома. Список не только гарантирует от забывчивости, но и освобождает от необходимости запоминать мелочи, позволяет заниматься наиболее важными делами. Ведь самые бледные чернила лучше самой яркой памяти.

Важно найти те самые 20 % задач, выполнение которых даст 80 % результатов, придать им наивысший приоритет и прежде всего выполнять их времени на маловажные дела. Как правило, 80 % наших результатов обеспечиваются 20 %

тить свои занятия из «надо» в «хочется», и продуктивность нашей деятельности повысится почти автоматически. Устанавливайте твердые сроки Один из способов связать себя обязательством (да и не только себя) – назначить для выполнения определенного задания твердый срок. Одно дело сказать себе: «Я отвечу на письмо при первой возможности», и совсем другое – решить: «Я отвечу на письмо, а потом пойду

Любые «хорошие времена» – всегда результат вашего упорного труда и постоянной самоотдачи в прошлом. То, что вы делаете сегодня, – залог завтрашних результатов. Если хотите и завтра пожинать плоды, сейте семена каждый день! Если вы хоть на минуту ослабите концентрацию, то неизбежно начнете откатываться назад. Дональд Трамп

Предприниматель, телеведущий

Сосредоточьтесь на главном Запишите на листке в порядке важности самые срочные дела. Назавтра примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем также поступите с делом № 2, потом с делом № 3 и т. д. (естественно, речь идет о делах, которые зависят целиком лишь от вас). Не тревожьтесь, если к концу дня вы разделаетесь только с одним или двумя делами, назавтра вы снова сосредоточитесь на самом главном. Специалисты неустанно повторяют, что большинство деловых людей тратит 80 % своего

затраченных усилий. Так, из 10 заданий выполнение двух дает 80 % результата. Важно найти эти два задания, придать им наивысший приоритет и прежде всего выполнять их. Устанавливая очередность, мы должны отличать «более важное» от «более спешного», преодолевая возможную склонность действовать по срочности. Придумывайте себе стимулы Мы лучше делаем то, что нам хочется делать. Такие дела мы, как правило, выдвигаем впереди тех, которые нам нужно сделать. Отсюда задача – как-то превра

январь 2013 [1]

107

АКСИОМЫ

Развиваем умение управлять собой

обедать». В первом случае вы даете себе возможность оправдания, во втором – ставите себя в определенные рамки. Но здесь есть два момента:

«Если ты хочешь перемену в будущем – стань этой переменой в настоящем».

а) сроки должны быть реальными. Иначе вам не удастся выполнить свои обязательства, вы остынете и откажетесь от самого дела; б) твердо держитесь срока. Не расслабляйтесь и не балуйтесь рассуждениями о том, что вы не можете выполнить работу в срок и его можно перенести. Наоборот, будьте непреклонны к себе, как были бы непреклонны к тому подчиненному, который пообещал что-то сделать к определенному дню.

Тот, кто встает в конце рабочего дня с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан честно признаться себе, что работу свою организовал довольно скверно Научитесь быть решительным Не откладывайте дело со дня на день. Говорят, что успех состоит в том, чтобы поступать правильно по крайней мере в 51 % случаев. Поэтому, располагая определенными фактами, основаниями для принятия решений, решайте и действуйте. И уж если вы чтото сделали, то не теряйте время на бесплодные размышления о мудрости принятого решения. Двигайтесь дальше. 108

январь 2013 [1]

Махатма Ганди

Общественный и политический деятель

Научитесь говорить «нет», соизмерять свои дела и цели Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченным в такие дела, которыми никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени именно и должна состоять из того, чтобы отделять плевелы от пшеницы, второстепенное от главного. Конечно, если вам захочется размяться, отвлечься от дел, сходите поиграть в теннис или волейбол, в бассейн или посидите над шахматной партией – это зависит от ваших интересов, но избегайте бесцельных занятий. Не увязайте в телефонных разговорах Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, сделать заказ, выяснить недоразумение, отдать указания или условиться о свидании. Однако всегда есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор на деловом уровне.

Многие люди из чувства такта не смеют прервать собеседника, не умеют быстро сориентироваться и позвать подчиненного, который с неменьшим успехом может дать ту или иную справку. «Первая линия обороны» возлагается на хорошего секретаря, который в состоянии ответить на половину вопросов, обращенных к руководителю, а телефонный разговор можно прервать, сославшись на плохую слышимость и, воспользовавшись паузой, продолжение этого разговора поручить кому-либо из подчиненных. Приобретите привычку к записной книжке Всякий, кто хотя бы раз испытывал муки, вспоминая, что еще ему надо сделать, поручится за справедливость правила – записывать все предстоящие дела, а также яркие, мимолетные мысли, номера телефонов и т. д. Целесообразно размещать пометки на письменном столе, у зеркала, за автомобильным козырьком от солнца и т. п. Они помогут вам всегда быть наготове относительно всяких мелких дел, о которых иначе можно было бы совсем забыть. Карандаш с бумагой может сберечь даже время, за-

Вы управляете, все в ваших руках

Как это вы все успеваете, Филип Филипыч?

– Успевает всюду тот, кто никуда не торопится.

Я за разделение труда, доктор. В Большом пусть поют, я буду оперировать, и очень хорошо, и никаких разрух!

Из фильма «Собачье сердце»

январь 2013 [1]

109

АКСИОМЫ

Развиваем умение управлять собой

трачиваемое на обдумывание проблем. Надо что-то решить? Набросайте относящиеся к этому данные, и перед вами раскроются разнообразные возможные решения. Выбирайте! Сберегайте время, затрачиваемое на справки, а потому держите в порядке списки часто требующихся адресов и телефонов. Одним словом, не загружайте память там, где это не нужно.

пришел просто «поразмяться». А как же быть в таком случае с драгоценным временем и личными планами? Один начальник большого отдела, например, распорядился вынести из кабинета все стулья (естественно, кроме своего). После этого разговоры стали намного короче. А вот еще один рецепт для назойливых визитеров из его практики. Допустим, что кто-то из заходящих без дела

ные вырезки. Здесь могут быть два результата: либо посетитель действительно окажет помощь, либо его визиты станут намного реже, а то и прекратятся вообще. Не упускайте из вида мелочи Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время задержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов. Это означает, что

Тебе хочется всё бросить, тебе надоело, и ты утром опять встаешь и говоришь: ты лучше всех, ты самый лучший, ты самый смелый, ты должен всех победить, ты не должен никому уступать, ты не должен ничего бояться. И тогда ты можешь чего-то добиться. Михаил Гуцериев

Владелец компании «РуссНефть»

Ликвидируйте досадные помехи Добрые друзья и товарищи по работе, любящие поболтать, могут начисто провалить самые лучшие ваши намерения выдержать сроки. Вы можете сохранить их дружбу (и ваш график), тактично дав понять, что вы в цейтноте. А как освободиться от разговорчивого подчиненного, который зашел к вам в самое неподходящее время? Конечно, хорошо воспитанные люди не показывают коллеге на дверь с просьбой оставить их в покое. Преобладает чувство обязанности поговорить с такого рода визитером, даже если он 110

январь 2013 [1]

подчиненных входит в ваш кабинет. Немедленно подайте ему особую папку и скажите: «Коль уж ты здесь, то не будешь ли столь любезен, помочь мне в срочном деле?». Затем поручите ему рассортировать, скажем, по датам, собранные в папки газет-

Если вам захочется размяться, отвлечься от дел, позанимайтесь спортом, поплавайте в бассейне или поиграйте в шахматы Но избегайте бесцельных занятий

надо всегда иметь под рукой достаточный запас предметов, наиболее часто употребляемых в вашей работе, вашем быту, – будь это какие-то запасные детали или канцелярские принадлежности, мелкие предметы туалета или даже денежная мелочь. Если надо, приобретите вторые ключи, очки, зонт, бритвенные лезвия. Решайте с вечера, что наденете утром. Приступайте к делу сразу же Прежде чем приступить к работе, множество людей приводят в порядок свои столы, чинят все карандаши, какие только попадаются на глаза, глядят в окна, погружаются в газетный кроссворд, выпивают чашку кофе,

Вы управляете, все в ваших руках

пробегают глазами спортивный отчет, а потом удивляются, куда девалось время? Раз вы знаете, что надо делать, беритесь за дело сразу же. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас самого, не сможет помочь вам избавиться от вредной привычки тянуть с делами. Принимайтесь за них! Принимайтесь сразу же!

сидячей работой. Вы не только увидите, что ваш организм способен на большее, но такая перемена сделает вас бодрее, более заинтересованным в работе.

Используйте время полностью Всегда есть возможность немного увеличить свое производительное время, полнее используя его. Это значит, что время поездок, ожиданий, завтрака можно занять такими делами, как планирование своего дня, обдумывание предстоящих задач, просматривание записок, которые пригодятся в дальнейшей работе.

Ежедневно контролируйте выполнение намеченных дел.

Следите за тем, на что тратите свободное время Если игра в мяч вместе с друзьями или рыбалка помогают вам отдохнуть и освежиться – прекрасно! Но не предавайтесь таким занятиям только потому, что так делают другие. Мы могли сберечь многие часы, если бы были чуть разборчивей при выборе кинокартин и телепередач, которые смотрим, книг и журналов, которые читаем. Меняйте занятия Почти никогда тело не устает все сразу. Обыкновенно устают лишь отдельные группы мышц. Меняя род занятий, вы сможете побороть ощущение усталости и сделать больше. Так, если несколько часов вы работали сидя, переключитесь на работу, которую можно сделать стоя или при которой надо двигаться. Вы весь день на ногах? Займитесь

Начинайте раньше Начиная день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы обычно привыкли, вы зададите тон всему дню.

Сначала подведите итоги тому, что сделано за день, а уж потом составьте список дел на очередной день. Обязательно включайте в список дел на другой день то, что не успели сделать сегодня. Этот совет можно назвать правилом перевернутой страницы.

Список не только гарантирует от забывчивости, но и освобождает от необходимости запоминать мелочи, позволяет заниматься наиболее важными делами. Ведь самые бледные чернила лучше самой яркой памяти Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

Методики самоорганизации для менеджеров подробно изложены в книге «Персональный менеджмент». В ней рассматриваются управление собственной карьерой, организация рабочего времени и технологии планирования личной работы руководителя, информационное и коммуникационное обеспечение, пути рационализации менеджерского труда, работоспособность и личный самоконтроль в работе менеджера. В книге вы найдете большое количество тестов, позволяющих проверить свои деловые качества. «Персональный менеджмент» издавался как учебник, что объясняет академичность изложения. Однако к стилю быстро привыкаешь, а содержание книги может принести много пользы. Издательство «ИНФРА-М»

январь 2013 [1]

111

АКСИОМЫ

Проверяем свои возможности

Свободное плавание Можете ли вы стать предпринимателем? Какие качества вам понадобятся, чтобы выжить и преуспеть в «свободном плавании»?

Что делаем? Проверяем себя на способность стать предпринимателем. Что вы можете выиграть, ответив на вопросы теста? Возможно, результаты станут той каплей, которая «перевесит» аргументы против.

ех, кто работает по найму, время от времени посещает вопрос: «А не стоит ли мне открыть свое дело?». И если вы еще не решились на это, причиной могут быть сомнения в том, сможете ли вы стать предпринимателем? Вот что по этому поводу думает легендарный экс-глава General Electric Джек Уэлч: «Предприниматели, действительно, – особый тип людей, не такой, как сотрудники компаний. Я не пытаюсь дать оценку этим двум типам; каждый из них способен на самореализацию в жизни. Просто они отличаются друг от друга. Для того чтобы понять, можете ли вы преуспеть, открыв свое дело, попробуйте пройти небольшой тест. Если на все четыре вопроса вы ответите утвердительно, забудьте о противоречивых эмоциях и отправляйтесь в „свободное плавание“. У вас есть задатки предпринимателя.

1 У вас есть прекрасная новая идея, которая сделает ваш

продукт или услугу настолько неотразимыми, что ни один конкурент не сможет предложить что-либо подобное? Ино-

112

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

Я считаю, что предприниматель – это что-то такое генетическое. Есть очень трогательные нежные растения, а есть те, которые пробиваются среди асфальта. Михаил Куснирович Владелец Bosco di Ciliegi и ГУМа

гда людей привлекает „стиль жизни предпринимателя“ – самоконтроль, независимость, возможность заработать огромное состояние и т. д.; но на самом деле у них нет суперидеи, которая позволила бы всего этого добиться. Кроме того, настоящий предприниматель должен быть в восторге от своего уникального ценностного предложения. Он твердо верит, что у него в руках величайшая находка, сравнимая разве что с открытием закона о всемирном тяготении, и остается только продать ее нетерпеливо ожидающему миру.

2 У вас хватит стойкости, чтобы снова и снова слышать „нет“ и все равно улыбаться? Предпринимателю часто приходит-

Предприниматель должен твердо верить, что у него в руках величайшая находка, сравнимая разве что с открытием закона о всемирном тяготении

ся просить (а то и вымаливать) деньги у венчурных капиталистов, банков и других инвесторов. Часто от него бесцеремонно отмахиваются. Конечно, отказы никому не нравятся, но у предпринимателя хватает стойкости, чтобы не опустить руки. Лучших предпринимателей отказы даже раззадоривают: услышав „нет“ от одного, они с удвоенной силой берутся убеждать остальных.

3 Вы умеете переносить не-

определенность? Если нет, то дальше можете не читать. Предприниматели то и дело оказываются в тупике: когда ищут средства для финансирования, разрабатывают новую технологию или концепцию обслуживания, не говоря уже обо всем остальном, что им нужно для построения бизнеса. А если не в тупике, то на паруснике посреди бурного моря: иными словами, они поставили на рискованное дело, а деньги заканчиваются. Если вы настоящий предприниматель, эта перспектива покажется вам заманчивой!

4 Вы сможете привлекать

умных людей, которые помогут вам идти к вашей мечте? Конечно, в начале своей предприни-

мательской карьеры вы можете работать в одиночку. Но как только придет первый успех, вам понадобится нанимать превосходных людей, которым вы не сможете много платить. А для этого нужен особый талант: заставить людей полюбить вашу мечту так же сильно, как любите ее вы. Вам необходимо умение обращать сотрудников „в свою веру“.

Предприниматели, действительно, – особый тип людей, не такой, как сотрудники компаний Конечно, я никого не отговариваю основать свое дело. Свободный рынок зависит от предпринимателей; они нужны экономике любой страны как воздух. Но вы должны знать, что это „одиночное плавание“ радикально отличается от опыта вашей работы по найму. Если такая перспектива вас беспокоит, оставайтесь на прежнем месте, а если приводит в восторг – беритесь за свое дело».

январь 2013 [1]

113

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение ценить собственные идеи

Даг Холл Бизнес-консультант, телеведущий, создатель и руководитель компании Eureka! Ranch

Инкубатор для идей Как надо относиться к своим идеям, чтобы они принесли вам миллионы? От чего зависит выживаемость ваших идей?

Что делаем? Совершенствуем умение обращаться со своими новыми идеями. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Ваши идеи (даже очень хорошие) вянут и не воплощаются в жизнь. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Вы в полной мере используете свой креативный потенциал, ваши идеи успешно проходят стадию подсознательной доводки и реализуются на практике.

Потенциал прироста результатов:

114

январь 2013 [1]

15–20 %

первые пришедшая на ум идея – еще незаконченный продукт. Если идея пришла, то это еще не означает, что она уже крепко стоит на ногах. Томас Эдисон придумал электрическую лампочку – но это не значит, что к концу того же дня он смастерил выключатель и щелкал им.

Только что родившиеся идеи хрупки и маложизненны, как младенцы. Они нуждаются в защите, уходе, терпении, любви и в претворении их в жизнь Только что родившиеся идеи хрупки и маложизненны, как младенцы. Они нуждаются в защите, уходе, терпении, любви и в претворении их в жизнь. Они требуют, чтобы вы сидели над ними ночами, наблюдали, как они растут и совершенствуются; чтобы вы заботились об их будущности. Придет время – и они расцветут и развернутся в полной своей красе.

Вы управляете, все в ваших руках

АВТОР Даг Холл – всемирно известный маркетолог, автор концепции «Осмысленного маркетинга». С 1980 года Даг Холл работал в компании Procter & Gamble бренд-менеджером. Там он получил титул «Великий гуру маркетинга P&G». О результативности его работы можно судить по таким данным: сегодня среднестатистический американец использует в повседневной жизни около двадцати продуктов, раскруткой которых в свое время занимался Даг Холл. Широко известны бренды-творения Холла и у нас в России. В 1990 году Холл покидает Procter & Gamble и занимается собственной компанией Eureka! Ranch. Специализация его компании – инновационные разработки и концепции для создания и реализации идей по эффективному развитию брендов. Клиенты компании – Johnson & Johnson, Pfizer, Procter & Gamble, Ford Motor , Bank of America, Tenneco, Frito-Lay. Команда Eureka! Ranch и сам Даг Холл неоднократно были отмечены как лучшая маркетинговая и инновационная компания Америки по оценке крупнейших мировых изданий и агентств.

январь 2013 [1]

115

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение ценить собственные идеи

Если все вокруг говорят, что идея плохая, – это первый признак хорошей идеи. Идеи всегда в воздухе, нужно внимательно за ними смотреть и культивировать. Чтобы стать хорошим девелопером, достаточно было в детстве прочитать книги Джека Лондона. Они были во всех библиотеках. Андрей Рогачев Основатель сетей «Пятерочка» и «Карусель»

Большинство взрослых зачастую сами убивают свои идеи. Они настолько привыкли к критике и цензуре, что затаптывание новой идеи происходит почти неосознанно, автоматически.

«Это не годится, – говорят взрослые авторитетно. – Это нерезонно, это не жизненно, это невозможно, наконец». Согласен: как и младенцы, новорожденные идеи часто бывают грязны и уродливы.

Они могут появляться на свет мутантами, которых надобно плотно пеленать в колыбели, чтобы они не саморазрушались.

Помещайте ваши идеи в мягкие и теплые уголки подсознания для их доводки и совершенствования Но не будьте к ним жестоки. Взгляните в лицо проблеме: рождение – всегда травматично. И для младенца, и для роженицы. Вы, вероятно, видели, как неприятно выглядят новорожденные на фотографиях ваших знакомых. У них бульдожьи, сморщенные, красные личики; у них открытые слюнявые рты; у них деформированные лысые головы. Но вы признаете, что они прекрасны: если не из вежливости, то хотя бы из осторожного понимания, что первое впечатление не всегда верно. Так и с новорожденными идеями: они редко появляются как законченное, тем более идеальное целое. Кто знает, сколько неуклюжих

116

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

маленьких хоккеистов гоняет шайбу по домашним стадионам и что из них получится? Вполне возможно, мировые чемпионы. Как много доморощенных художников, рисовавших некогда каракули пальцами на стенах, стали всемирно известными мастерами? Вы увеличите свои творческий потенциал, если начнете ценить свои собственные мысли. Предоставьте же своим новорожденным пространство и возможности для роста. Обычно мысли чересчур дешево ценятся. Нужно немалое мужество, чтобы вывести любую идею на свет, двигаясь при этом непроторенными путями. Мне повезло, что я принимал участие в создании бесцветного напитка «Кристал пепси». С тех пор на различных конференциях и встречах я слышал по меньшей мере от двадцати рыночных экспертов, что они неоднократно задумывались над созданием бесцветной колы. Я спрашивал у них, что же произошло далее с этой идеей. «Аа! – говорили мне. – Решили поставить на ней крест». Они не доверяли самим себе. Идея казалась им непрактичной, слишком странной. Я бы сказал, что то была не идея – иллюзия. Фикция. Идея до тех пор не идея, пока вы не начали осуществлять ее Не делайте подобных ошибок. Предоставьте вашим новорожденным место под солнцем, где они могли бы быть надежно за-

Большинство взрослых зачастую сами убивают свои идеи. Они настолько привыкли к критике и цензуре, что затаптывание новой идеи происходит почти автоматически щищены от безжалостного обличительства Мира Взрослых. В случае, если вы – или ваша семья, или ваши коллеги – рветесь убить новорожденную идею, попытайтесь сделать следующее: Как только идея родилась, запишите ее на клочке бумаги. Затем

поместите в инкубатор. Инкубатором может быть все, что угодно: папка, банка из-под майонеза, коробка из-под обуви. Любое надежное, тихое место, где ваша идея может вырасти, расправить крылья. Добавляйте в инкубатор новые новорожденные идеи по мере их появления. В то же время помещайте ваши идеи в мягкие и теплые уголки подсознания для их доводки и совершенствования. После нескольких дней или недель пошарьте в вашем инкубаторе и рассортируйте содержимое. Каждая идея, проделавшая свой путь в вашем мозгу, уже вследствие этого имеет ценность. Если вы предоставите идеям место для инкубации – вы сами удивитесь их потенциалу.

Если вы хотите полнее использовать свой творческий потенциал, рекомендуем книгу Дага Холла «Стань первым». В этой интересной, остроумной и очень практичной книге предлагаются методы, которые помогут вам мыслить и действовать быстрее, лучше, эффективнее. Книга дает оригинальные и неожиданные ответы на повседневные вопросы, помогает с помощью простых и доступных методик полнее раскрыть свой творческий потенциал, найти пути для осуществления своей мечты. Книга не переиздавалась некоторое время, но ее можно найти в букинистических магазинах или в Интернете. Поверьте, в данном случае результат стоит поисков. Издательство «Вече»

январь 2013 [1]

117

АКСИОМЫ

Развиваем умение быть собственником

Виталий Королев Бизнес-консультант

Что делаем? Совершенствуем умение выполнять главную «работу собственника». Что вы теряете, если это умение развито слабо? Вы мешаете своей компании развиваться, ваши менеджеры не имеют возможности эффективно выполнять свои обязанности. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Бизнес развивается нормально, менеджмент знает, чего от него ждут, а вы знаете, чего именно от него требовать. У вас появляются шансы на серьезный успех.

Потенциал прироста результатов:

20–25 %

чем состоят «должностные обязанности» собственника? Прежде, чем огласить список обязанностей, надо определить, кого мы будем называть собственником? Лет пятнадцать назад я услышал версию ответа на этот вопрос от Кахи Бендукидзе и принял ее: Собственник – это владелец контрольного пакета компании. Это понятие не имеет смысла во множественном числе: он либо есть, либо его нет. Совладелец – это участник хозяйственного общества (товарищества), имеющий право голоса в высшем органе управления организацией. Возможные формы совладения в зависимости от формата участия: Партнер и Акционер. Если совладельцев немного, но у каждого по отдельности нет контрольного пакета, то их можно называть Партнерами. Для бизнеса важно именно их персональное участие как предпринимателей, а не только как поставщиков капитала. Именно поэтому партнерства как объединения лиц обычно имеют закрытый характер и регулируют состав участников. В отличие от партнера, Акционер – это совладелец, участие которого в бизнесе важно не как конкретного лица, а как поставщика капитала. Он не обязан быть партнеромпредпринимателем. В отличие от партнерства, акционерное

118

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

общество действует не как объединение лиц, а как объединение капиталов. Если совладельцев много, ни у одного из них нет контрольного пакета и самый большой пакет составляет не более 2-3 %, то таких совладельцев можно назвать акционерами, а тип владения – распыленным.

ся на несколько минут. Пока он отсутствует, менеджер просит меня ответить, какой «конкретный» результат будет получен в результате нашей совместной работы. Отвечаю вопросом на вопрос: «Будете ли вы считать „конкретным“ такой ответ: „В результате совместной работы

в представлениях о бизнесе между собственниками и менеджерами, несмотря на то что и собственник, и менеджер знали друг друга и работали вместе очень давно. Видимо, менеджер просто не задумывался о том, откуда собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним. Он принимает эти задачи как данность и начинает думать

Смысл моей жизни заключается в экспансии, хочу завалить весь мир своей продукцией. Мне нравится захватывать новые территории. Меня заводит успех. Вполне нормальное желание для любого мужика. Евгений Касперский

Основатель «Лаборатории Касперского»

СОБСТВЕННИК КАК «СУБЪЕКТ ХОТЕНИЯ» Для начала расскажу одну байку из консультантской практики. Встреча в одной российской компании. В разговоре принимают участие собственник бизнеса, менеджер и консультант (это я). В процессе разговора собственник отлучает-

Собственник – это владелец контрольного пакета компании. Это понятие не имеет смысла во множественном числе: он либо есть, либо его нет

собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса“?». Менеджер: «Как бы вам ответить… чтобы это было прилично…» Через некоторое время возвращается собственник. Я рассказываю ему о состоявшемся диалоге и в свою очередь прошу оценить, насколько «конкретной» является такая постановка задачи. «Это наиважнейшая задача!» – отвечает собственник. Немая сцена... Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия

над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя собственнику, да и не пытается этого делать, поскольку не хочет рисковать своим контрактом. После этого разговора собственник попросил меня подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется найти решения, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит консультанта ставить ему вопросы, а не найти решения. Упорядоченность вопросов позволяет выстроить работу по упорядочиванию решений. Упорядоченность даже важнее полноты, поскольку она позволяет избежать нагромождения непоследовательных решений, с которыми потом непонятно что делать.

январь 2013 [1]

119

АКСИОМЫ

Развиваем умение быть собственником

Я ХОЧУ Итак, собственник, как мы определили ранее, является единственным владельцем контрольного пакета компании. Благодаря своему контрольному пакету, он имеет возможность сказать «я хочу», после чего единолично принять соответствующее решение. И ему совсем не

мым адским кошмаром? Девять из десяти скажут, что нет хуже, чем «собственник, который не знает, чего хочет». Из сказанного следует, что собственник является единственным реальным «субъектом хотения» в своей компании. Остальные совладельцы являются «субъектами пожеланий».

Воля бессильна, пока она не вдохновится желанием. Константин Станиславский Великий русский театральный режиссер и преподаватель

требуется обсуждать с кем бы то ни было свое решение, либо это обсуждение будет носить ритуальный характер. Например, в соответствии с законом и уставом будет собрано собрание акционеров, на котором миноритарные акционеры могут высказать свое отношение к решению собственника, но этим голосованием они не смогут повлиять на принятие решения. Это позволяет собственнику принимать решения, которые он хочет. Из этого, кстати, следует вывод, что если он ничего не хочет или не знает, чего хочет, то решения он не примет, а значит, компания останется без решения высшего органа управления. Особенно пагубно отсутствие стратегических решений, принятие которых давно уже назрело. Спросите любого менеджера: что для него является са120

январь 2013 [1]

Что же должен делать «субъект хотения»? Ясное дело: он должен «хотеть». Это работа собственника. Она является только его «царским делом», которое он не может делегировать никому. Если в компании кто-то начнет «хотеть» вместо собственника, то, вероятно, вскоре компания сменит владельца. Что это за работа такая: «хотеть»? Мы все это умеем, не так ли? Допустим, так, хотя с этим тезисом можно поспорить. Но для всех нас это ПРАВО, а для собственника – ОБЯЗАННОСТЬ, долг, должность, если хотите. Поэтому мы за свои «хотелки» не отвечаем, а он – отвечает. Чем отвечает? Риском потери стоимости бизнеса или полной его утраты.

Предвижу возражения. Почему же собственник ДОЛЖЕН? Посмотрите законодательство: собственник имеет только права по отношению к своей компании, а вот компания уже имеет обязательства перед собственником. Это верно с юридической точки зрения. Но с управленческой точки зрения это не верно. С управленческой точки зрения действует правило: «Назвался груздем – полезай в кузов». Не имеешь право «полезать» в кузов, а полезай – и все тут! С управленческой точки зрения действует правило: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Создал компанию, пригласил людей работать в ней, взял капитал у партнеров, пообещал клиентам хороший продукт – неси ответственность за то, чтобы все это работало. Как видим, по закону – одно, а по понятиям (по управленческим понятиям, конечно) – совсем другое. Можно спросить: а кто сказал, что собственник должен ориентироваться на управленческую точку зрения? Ответ: совсем не должен, если не хочет… участвовать в управлении. ЧТО ХОЧУ, ТО И ВОРОЧУ Может ли собственник хотеть всего, что ему захочется и как ему захочется, или же его собственническая позиция ДИКТУЕТ ему форму и содержание «хотелок»? На мой взгляд, верно второе. Во-первых, «хотеть» и «хотеться» – разные вещи. Когда кому-

Вы управляете, все в ваших руках

ДОЛОЙ СОБСТВЕННИКОВ, КОТОРЫЕ НЕ ЗНАЮТ, ЧЕГО ХОТЯТ!

то что-то хочется, это значит, что «хотелка» управляет человеком. Когда же человек хочет, то он управляет своей «хотелкой». Иными словами, хотеть должен человек, а не его левая нога.

Во-вторых, собственник должен хотеть правильно и ответственно.

ностную инструкцию»? Кто посмеет? Правильно, сам собственник. Только он может написать для себя правила в своей компании и выступить их гарантом. Но заметим, что если он эти правила не задал, значит, он не вполне соответствует своей должности и должен отвечать! И здесь мы уже соприкасаемся с ответственным хотением.

но», то есть задавать «хотелку» своим партнерам, команде менеджеров, членам семьи, клиентам и отчасти остальному обществу. Если он этого не делает, окружающие сами интерпретируют его «хотелки» в соответствии со своим пониманием. Получится, как в известном анекдоте про такси и нетрезвого пассажира:

Что еще означает «правильное хотение»? Оно означает, что собственник должен не просто молча хотеть, а хотеть «публич-

«В такси садится подвыпивший пассажир. Водитель спрашивает: „Куда едем?“. Пассажир: „А тебе какое дело?“».

О ПРАВИЛЬНЫХ «ХОТЕЛКАХ» Что значит правильно? Это значит «по правилам». Что это за «правила»? Раз мы утверждаем, что собственник – это должность, значит, эти правила – его «должностная инструкция». Кто задает эти правила? Кто пишет собственнику его «долж-

январь 2013 [1]

121

АКСИОМЫ

Развиваем умение быть собственником

ОБ ОТВЕТСТВЕННЫХ «ХОТЕЛКАХ» Что означает «ответственное» задавание «хотелок»? Это означает в первую очередь, что, задав «хотелку», собственник берет на себя обязанность не менять ее, не «перехотеть», либо ме-

не вправе отвечать, причем как в правовом, так и управленческом смысле. Законодательство определяет набор вопросов, по которым принимать решение вправе только высший орган управ-

вых отчетов и распределении прибыли, формировании органов управления и контроля, утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих их деятельность, а также еще ряд специальных вопросов.

Если я буду с кем-то работать вместе, мне придется считаться с его мнением, обсуждать, как что сделать. И тот комфорт, в котором я сейчас нахожусь – творить на свое усмотрение, – будет ограничен, чего я не хочу ни при каких финансовых перспективах. Арас Агаларов Предприниматель, президент и владелец группы компаний Crocus Group

нять ее в соответствии с теми же правилами и нести ответственность за последствия от смены «хотелки». Иначе собственник будет жить по календарю, в котором семь пятниц на неделе. Собственник имеет не только права, но и обязанности перед компанией, а потому должен нести ответственность. В частности, под ответственным поведением собственника мы понимаем также, что он несет ответственность в случае невыполнения своей «должностной инструкции», то есть несоблюдения правил, которые задал сам. На языке некоторых неформальных объединений начала 1990-х годов это называлось «базаробезответственность». О СОДЕРЖАНИИ «ХОТЕЛОК» Содержание «хотелок» собственника диктуется набором вопросов о судьбе его бизнеса, на которые никто, кроме него, 122

январь 2013 [1]

ления компании, где у нашего собственника контрольный пакет (будем считать, что контрольный пакет, необходимый для решения всех вопросов, одинаков). Таковыми являются решения о реорганизации или ликвидации компании, изменении устава, утверждении годо-

Напомним, что принятие решений по этим вопросам является правом собственника, а не его обязанностью. Решения, определяющие судьбу компании, он может принимать очень редко, а решения о распределении прибыли – вовсе не каждый год, если так захочет.

Владелец должен ясно обозначить тип власти, который он устанавливает в организации: «президентский» или «монархический». Иными словами, подчиняется ли он правилам, которые устанавливал, или нет

Если говорить управленческим, а не юридическим, языком, собственник как высший орган управления компании принимает некие судьбоносные для компании решения – решения о форме и способах ее существования и развития. Что это за решения, на какие вопросы они отвечают? ВЛАДЕЛЕЦ И ЕГО БИЗНЕС

1 Может ли владелец утверж-

дать, что «мотиватором верхнего уровня» является он сам и ради этой возможности он и владеет бизнесом, что он – самомотивирован и отвечает за свои «хотелки»?

Вы управляете, все в ваших руках

– Кризис среднего возраста – это когда уже ничего не хочется. И тогда ты начинаешь хотеть чего-то хотеть.

Вот когда тебе уже не хочется хотеть чего-то хотеть, вот это кризис! – Это еще ничего.

– Да это не кризис. Это – пи**ец!»

Из фильма «О чем говорят мужчины»

январь 2013 [1]

123

АКСИОМЫ

Развиваем умение быть собственником

С управленческой точки зрения действует правило Маленького принца: «Мы в ответе за тех, кого приручили» 2 Признает

ли владелец, что, кроме интересов и прав на управление, у него существуют и управленческие обязанности по отношению к собственной компании?

3 К какому пониманию свое-

го права «собственности» на компанию владелец склоняется: это «моя вещь» или «мой ребенок»? В первом случае он признает свою возможность определения судьбы организа-

124

январь 2013 [1]

ции вплоть до применения права на ликвидацию. Во втором случае с неизбежностью следует признавать права «ребенка» жить «своим умом» и сознательно ограничить свое право вмешательства.

4 Владелец должен ясно обо-

значить тип власти, который он устанавливает в организации: «президентский» или «монархический». Иными словами, подчиняется ли он правилам, которые устанавливает, или нет, несмотря на «наследственное» свойство собственности?

5 Чем для владельца является данный бизнес:

– «проектом» (имеющим начало и конец, например продажу);

– «делом жизни», которое закончится вместе с активностью владельца; – «делом рода», которое может быть передано по наследству?

6 Известен ли ответ на

предыдущий вопрос его семье, партнерам и менеджменту компании?

ВЛАДЕЛЕЦ И ЕГО МЕНЕДЖМЕНТ 1 Берет ли владелец на себя ответственность за обуздание себя как источника наиболее мощной неуправляемой и неподотчетной силы в компании, нарушающей принцип единоначалия?

2 Готов ли владелец признать, что передача управления даже

Вы управляете, все в ваших руках

В такси садится подвыпивший пассажир. Водитель спрашивает: «Куда едем?» Пассажир: «А тебе какое дело?» очень квалифицированному наемному менеджеру может привести к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управлением, и готов ли отнестись к такому снижению как к плате за высвобождение своего времени и повышение эффективности владения?

3 Владельцу следует про-

яснить менеджеру, кем он его считает: подчиненным или подотчетным лицом? В первом случае действует принцип «я начальник – ты дурак», а во втором – принцип равенства партнеров по диалогу при наличии разделения обязанностей и ответственности. ВЛАДЕЛЕЦ, ЕГО СЕМЬЯ И РОД

1 Понимает ли владелец, что

«разговор о смерти» должен начать он и произойти этот разговор должен «задолго до»?

2 Вовлекается ли наследник

в работу по формированию видения перспектив бизнеса? В какой роли?

3 Определена ли политика наследования:

– поровну или одному? – постепенно или сразу? – через наследование или продажу?

4 Как сочетаются распределение доходов членам семьи

(распыление) и концентрация управления (голосов)?

5 Каким видится освоение

бизнеса преемником (через собственный бизнес, через работу в семейной компании и т. д.)?

6 Есть ли план преемственности?

ВЛАДЕЛЕЦ И ЕГО СТРАНА (государство и общество, в которых он живет) 1 Готов ли владелец признать, что ему самому следует жить по законам страны, в которой он живет?

2 Сможет ли владелец ак-

тивно влиять на управление страной без риска для семьи и бизнеса (в том числе финансировать партии)? Готов ли владелец влиять на управление страной, даже если в этом есть риски для семьи и бизнеса?

3 Налоги: «белая» и невыгод-

ная схема бизнеса или «серая» и выгодная?

4 Готов ли владелец считаться с интересами общества, если они противоречат интересам его бизнеса?

5 Готов ли владелец жить и

умереть в своей стране (в России) и ориентировать на это детей?

Если в компании кто-то начнет «хотеть» вместо собственника, то, вероятно, вскоре компания сменит владельца

Кто пишет собственнику его «должностную инструкцию»? Кто посмеет? Правильно, сам собственник. Только он может написать правила поведения для себя в своей компании и выступить их гарантом 6 Владелец и международный бизнес: продаваться ли ему или быть «патриотом»? ВЛАДЕЛЕЦ НАЕДИНЕ С СОБОЙ

1 Готов ли владелец признать,

что без ответов на эти вопросы невозможно эффективное стратегическое управление компанией? Если признает, это значит, что до ответа на эти вопросы он не имеет морального права предъявлять претензии к менеджменту за низкую эффективность управления.

2 Готов ли владелец при-

знать, что ответы на все эти вопросы не даст никто, кроме него самого?

3 Готов ли он признать, что совет директоров нужен для того, чтобы от имени его компании потребовать от него ответа на эти вопросы?

4 Готов ли владелец признать,

наконец, что с этого момента «мяч на его стороне», что все вышеупомянутые вопросы никуда не денутся и будут ожидать его ответа, даже если он эти вопросы «глубоко закопает»?

январь 2013 [1]

125

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение готовиться к переговорам

Победа любит подготовку

Что делаем? Совершенствуем умение готовиться к переговорам. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Уровень волнения на переговорах зашкаливает, а результаты редко радуют. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Переговоры проходят предсказуемо, ваше волнение находится в пределах нормы, а результаты близки к вашим ожиданиям.

Потенциал прироста результатов:

126

январь 2013 [1]

25–30 %

Как добиться максимально возможных результатов от переговоров? Как научиться получать от них удовольствие? Почему не стоит экономить время на подготовку? Что надо делать до начала переговоров, чтобы победить искусного противника?

ля многих одна мысль о предстоящих переговорах – мучительнее зубной боли. Стандартный договор мы подписываем, почти не задумываясь. И какую бы цену мы ни назначили сами, в итоге всегда отдаем почему-то дешевле. Конечно, мы пытаемся избежать подобных ситуаций, однако любое взаимодействие людей в действительности оказывается не чем иным, как сплошной вереницей взаимных соглашений. Детей мы уговариваем провести отпуск вместе, друзей убеждаем пойти в «наш» ресторанчик, в химчистке требуем компенсации за испорченную сорочку. Именно эти незначительные соглашения, которые мы заключаем изо дня в день, и составляют суть нашей цивилизации. Они умеряют наш примитивный эгоизм, и, в конце концов, может, благодаря только им мы все еще не прикончили друг друга.

Вы управляете, все в ваших руках

И раз уж нам приходится участвовать в переговорах каждый божий день, то стоит научиться делать это хорошо и добиваться всего, к чему мы стремимся. Сознательное участие в переговорах – это игра. Не будьте слишком серьезны к себе, держитесь естественно – и вы станете удачливым игроком.

Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вам серьезнее Есть известное латинское изречение: «Amat Victoria Curam». Оно означает: «Победа любит подготовку». В английском: «Victory loves preparation». Никто не будет спорить, что к переговорам надо готовиться. Но это в теории. На практике же мы частенько действуем экспромтом. Объясняется это обычно тем, что нам не хватило времени. На самом деле это – просто лень. Последствия неподготовленных переговоров бывают довольно плачевными: недополученная прибыль, потери того, что вполне можно было сохранить и т. д. Не говоря уже о нервном перенапряжении и последующих проблемах с самочувствием. Так что разговоры о нехватке времени оставим тем, кто согласен на проигрыш, а сами станем как следует готовиться. Время, потраченное (или правильнее будет сказать – инве

январь 2013 [1]

127

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение готовиться к переговорам

стированное) на подготовку, с лихвой окупится получением более приемлемых для вас результатов переговоров. Ниже приведены 19 правил, которые помогут вам основательно подготовить свои позиции и чувствовать себе комфортно даже с самым искушенным противником.

личных качеств и жизненных ценностей человека. Но есть две непреложных истины:

1 Вы никогда не получите,

что вам нужно, если сами не знаете, чего хотите;

2 У вас нет ни одного шанса, если соперник понимает вас лучше, чем вы сами.

ни делали, включая и переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, поговорите с его друзьями, врагами и просто людьми, уже имевшими с ним дело. Прислушайтесь к сплетням и разговорам в коридорах. Выясните, где он живет, что у него за дом и кто его соседи. Тогда вы лучше сможете представить его себе. Попробуйте

Очень важное качество – это умение вести переговоры. У нас, к сожалению, культура ведения переговорного процесса очень слабо развита. Я, например, не сажусь за стол переговоров, если не понимаю, почему эта сделка выгодна моему контрагенту. Глеб Фетисов

Акционер Altimo («Вымпелком» и «Мегафон»)

ИЗУЧИ СЕБЯ «Познай себя»: разберитесь в своих истинных устремлениях, взглядах и убеждениях. Все люди разные, поэтому в разных жизненных ситуациях (и в переговорах в том числе) ведут себя по-разному. Одним нужны деньги и власть, другим – только победа, третьи хотят просто справедливости. Все зависит от

Любое взаимодействие людей в действительности оказывается не чем иным, как сплошной вереницей взаимных соглашений 128

январь 2013 [1]

Возьмите листок бумаги и напишите пять наиболее важных для себя вещей. Затем попросите кого-нибудь из друзей написать, что, по его мнению, для вас важнее всего. Совпадает? А как противник мог бы воспользоваться этим, сумей он разгадать, что вами движет? Не думаете ли вы бороться за дело чести, когда на самом-то деле вас волнуют деньги (или наоборот)? Попытайтесь понять, где вы наиболее уязвимы, и предохраните себя. ЗНАНИЕ – СИЛА «Познай оппонента»: узнайте все, что только можно, о человеке, с которым предстоит иметь дело. Большинство людей предсказуемо. Их персональный стиль сказывается во всем, что бы они

даже позвонить своим конкурентам – быть может, вы получите ключ к его намерениям или узнаете, насколько он серьезный противник. Затем сядьте и распишите по пунктам все, что

Раз уж нам приходится участвовать в переговорах каждый божий день, то стоит научиться делать это хорошо и добиваться всего, к чему мы стремимся удалось узнать, и как это может повлиять на ход переговоров, пример: «Семья и здоровье – два важнейших мотива. Нет ли

Вы управляете, все в ваших руках

у оппонента родственников, которых он хочет обеспечить? Нет ли у него проблем со здоровьем, заставляющих действовать без промедления?». ПОМНИ, ЭТО – ВСЕГО ЛИШЬ ИГРА Выработайте спокойное отношение к исходу переговоров. Избавьтесь от мысли, что все: ваш дом, счет в банке, работа, – зависит от вашего умения вести переговоры. Любые переговоры – это игра. И чтобы играть результативно, вы должны получать удовольствие от этой игры, ощущать в себе охотничий азарт. Чрезмерное волнение мигом перерастет в нервозность, и вы запросто споткнетесь на ровном месте. Не погрязайте в мелочах, сосредоточьтесь на главном призе. Полезный совет: глубокое дыхание, мысленное представление себя в роли победителя и общий массаж – все это хорошее средство избавиться от напряжения перед встречей. ПРИДЕРЖИВАЙ ЛОШАДЕЙ Будьте терпеливы. Куда вы спешите? Ваш пыл слишком явно говорит о том, насколько важна для вас эта сделка. И чем это виднее, тем легче оппоненту противостоять вам. Короткая пауза позволит сосредоточиться на главном – на целях этой встречи, а не на ее участниках или вашей признательности за дорогой обед, которым вас только что угостили. Если ничего подходящего в голову не приходит – не делайте ничего, выждите и посмотрите, что будет завтра. Помните: в бизнесе ценится не скорость, а результат. Небольшая предо-

сторожность: направляясь в автосалон или в магазин пока еще только присмотреться, оставьте чековую книжку и кредитные карточки дома.

сразу, всегда можно вернуться и попробовать еще раз. Главное – оставаться в курсе событий и знать, когда ситуация переменится в вашу пользу. Случай из жизни: Эд, житель СанФранциско, присмотрел себе дом. В списках на продажу его нет, но агент Эда выясняет, что пожилые леди, владелицы дома, согласны отдать его за 350 тысяч. Тогда Эд предлагает свою цену – 220 тысяч. Леди отказываются, они оскорблены таким предложением. Тем не менее, Эд поручает агенту периодически звонить хозяйкам с тем же предложением. А когда произошло землетрясение, перепуганные женщины звонят агенту сами. В итоге Эд покупает дом за 220 тысяч.

ДАВИ, ДАВИ, ДАВИ Будьте настойчивы.

ИСПОЛЬЗУЙ ВСЕ ШАНСЫ Будьте готовы рискнуть.

Не бросайте начатого. Даже если ваш план и не сработал

Переговоры – это процесс. Между действием и резуль-

Любые переговоры – это игра. И чтобы играть результативно, вы должны получать удовольствие от этой игры, ощущать в себе охотничий азарт

январь 2013 [1]

129

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение готовиться к переговорам

татом всегда есть некий промежуток, который мы называем Зоной риска. Вы приняли вызов оппонента, надеясь, что все его заявления – чистый блеф. И пока он не раскрыл своих карт, пока вы не убедились в своих предположениях – этот промежуток и есть Зона риска. Это время, когда, отказав покупателю, вы ждете, что он вот-вот вернется с более выгодным предложением. Такое ожидание выматывает. Вот почему люди иногда пытаются уменьшить Зону риска. Но тем самым они уменьшают собственный Выигрыш. Растягивайте Зону риска настолько, насколько удается совладать с собой. Как не надо делать: коллекционер отвергает неплохое предложение за свою марку, а ночью его нервы сдают. Наутро он спешит к телефону и соглашается, даже не подозревая о том, что покупатель сам собирался звонить ему с более выгодным предложением. ПРОСИТЬ – ЭТО НОРМАЛЬНО Не будьте застенчивы: стремитесь получить все, о чем только мечтали. Хотеть то, что хочется, – вовсе не значит быть «нехорошим челове-

Вы никогда не получите, что вам нужно, если сами не знаете, чего хотите ком». Неуступчивость в чемто – еще не признак эгоизма, особенно, когда это непосредственно касается вас. Масса лю130

январь 2013 [1]

1 Роль матерого картежника.

Скройте за маской непроницаемости все свои страхи, волнения и восторг. Учитесь хранить полную невозмутимость.

2 Противоположная роль – «новичок». Пусть на вашем лице отчетливо проступают недоверие и возмущение, пренебрежение и самоуверенность.

Есть известное латинское изречение: «Amat Victoria Curam». Оно означает: «Победа любит подготовку». В английском: «Victory loves preparation» дей испытывает неловкость от того, что им приходится о чемто просить, будто они хотят больше, чем заслужили (или могут получить). Глаза уходят в сторону, голос падает – и мгновенно инициатива оказывается у оппонента. Вовсе не обязательно просить обо всем сразу, но обязательно надо усвоить, что чего-то хотеть – это нормально в принципе. Суть: это вам жить с результатами сделки, когда все уже позади.

3 Блеф – классический трюк, эффективность которого возрастет при умелом сочетании двух предыдущих приемов, совет: чтобы выглядеть естественно и казаться искренним, во время «представления» смотрите оппоненту в глаза. ДОКОПАЙСЯ ДО МЕЛОЧЕЙ Чем важнее переговоры, тем тщательнее следует готовиться. Чем важнее для вас сделка, тем тщательнее следует готовиться к переговорам. Нельзя приступать к действиям вслепую, зная, например, только приемлемую цену. Если потребуется, отложите встречу, но потратьте время на изучение вопроса, над которым предстоит работать. Покопайтесь среди отчетов в библиотеке. Поговорите со специалистами – в первую очередь с учеными, которые компетентны во всех аспектах

ПРЕДСТАВЬ, ЧТО ТЫ НА СЦЕНЕ Совершенствуйте свое умение притворяться и блефовать.

У вас нет ни одного шанса, если соперник понимает вас лучше, чем вы сами

Может, мир и не сцена, но бывает полезно представить, что это так. Вот несколько приемов для усвоения:

проблемы и могут сразу пояснить ее суть. Побольше разузнайте о компании оппонента: ее репутации, финансовом по-

Вы управляете, все в ваших руках

ложении, доле на рынке. Заботясь о результате, позаботьтесь и о подготовке.

2 Заготовьте подходящее объ-

НАЛАДЬ ОТНОШЕНИЯ Начните переговоры еще до «начала переговоров», когда оппонент спокоен и беспечен.

друзьями до того, как это сделает оппонент.

Если вам понадобилось уладить какой-то вопрос, не пытайтесь решать свою проблему с ходу. Сперва следует наладить отношения с оппонентом, избавиться от официальности. Позвоните, поболтайте о том о сем и лишь едва коснитесь волнующей вас темы. Поделитесь полезной новостью (но не очень ценной) – возможно, взамен вы тоже узнаете нечто полезное (но уже ценное). Незаметно оставьте эту тему до следующего раза. Позже, за столом переговоров, где оппонент обязан держаться солидно перед своими подчиненными, наладить дружеские отношения будет труднее.

Для многих одна мысль о предстоящих переговорах – мучительнее зубной боли ЗАЩИТИ ТЫЛЫ Помните: оппонент тоже будет искать ваши слабые места. Осмотрительность в переговорах важна не менее, чем при вождении автомобиля в городе. Допустим, оппонент обнаружил, что вы в долгах, что у вас нет опыта крупных сделок или вы не сильны в расчетах. Предпримите защитные меры:

1 Что можно – скройте.

яснение тому, что скрыть нельзя.

3 Переговорите со своими

4 Наймите консультанта по

вопросам, в которых недостаточно компетентны сами.

5 Приучите себя делать пау-

зы: сначала подумайте, а затем говорите. СТРЕМИСЬ К БОЛЬШЕМУ Просчитайте максимум, потенциально достижимый в данных переговорах. Каким бы мог быть наилучший исход переговоров? Нет, не на что вы рассчитываете, а что можно было бы ожидать, разворачивайся события по-вашему. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вам серьезнее. С другой стороны, переговоры сродни торговле лошадьми: начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно – вы никогда не получите больше, чем запросили сами. Пример: продавая лодку, честный Эд назначил цену с учетом того, что она нуждалась в покраске. Покупатель тут же потребовал сделать скидку – ведь лодку придется красить! ОБОСНУЙ СВОИ ТРЕБОВАНИЯ Выдвигая максимальные требования, оставайтесь в пределах разумного. Уже с первой минуты дайте оппоненту понять, что вы не пережадничали и не рехнулись, а просто хорошенько подготови-

Время, потраченное (или правильнее будет сказать – инвестированное) на подготовку, с лихвой окупится получением более приемлемых для вас результатов переговоров лись. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как оппонент мигом докажет их несостоятельность, тем самым сводя на нет любой план, который вы могли заготовить накануне. Чтобы такого не произошло, подкрепите свои доводы документально. Приготовьте отчеты, счета, чертежи, предложения конкурентов – любые материалы, которые только удастся собрать. УСТАНОВИ ПРИОРИТЕТЫ Когда приходится решать несколько вопросов сразу, выстройте свои цели в порядке их относительной важности. Зная, что вам нужно, знайте и то, чем вы готовы пожертвовать взамен. Допустим, вам предлагают работу и ряд сопутствующих льгот, из которых далеко не все равноценны. Что для вас важнее: медицинская страховка для растущей семьи, служебный автомобиль, пакет акций, престижная должность или местонахождение офиса? А вы откажетесь, если все или некоторые льготы заменить нельзя? Если, например, страховка и должность для вас важнее всего, сконцентрируйтесь в первую очередь на них и приготовьтесь пожертвовать прочим. Совет: идти на компромисс – еще

январь 2013 [1]

131

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение готовиться к переговорам

не значит сдаваться. Это значит, что надо проявить находчивость. Так, например, некоторые условия контракта можно сделать временными и пересмотреть их через год. ЗНАЙ СВОЙ МИНИМУМ Проанализируйте возможные выходы на случай провала переговоров. Просчитайте минимально допустимый вариант. Вы будете чувствовать себя намного увереннее, зная, что у вас есть запасные варианты. Допустим, вы собрались продать свою фирму. Еще до встречи с потенциальным покупателем побеседуйте с его конкурентами – может, еще кто-нибудь заинтересуется? А что, если просто распродать недвижимость и закрыть дело? Или, может, повременить, подготовить себе за132

январь 2013 [1]

Никогда не показывайте, что сделка вам необходима и как далеко вы готовы ради нее зайти. Лучший экспромт – это домашняя заготовка! мену и через несколько лет передать дела своему преемнику? Распишите каждый вариант на бумаге. Посмотрите, что выгоднее, что вам больше нравится. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, вы сможете определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах.

СКРЫВАЙ СВОЙ МИНИМУМ Держите в полном секрете минимально допустимый вариант, но если у вас есть привлекательный выбор – пусть оппонент узнает о нем. Скрыть и рассказать – это два равных по силе стратегических приема. Никогда не показывайте, что сделка вам необходима и как далеко вы готовы ради нее зайти. Но если у вас есть выбор, есть какие-то варианты, на которые можно положиться, – расскажите о них. Пусть оппонент знает: вы можете в любой момент встать и уйти, если вдруг сочтете это нужным. Ваша тактика: вы решаете, скрыть или рассказать. Не отвечайте на вопрос, если ответ на него не в ваших интересах.

Вы управляете, все в ваших руках

БУДЬ ГОТОВ К ПЕРЕМЕНАМ Тщательно планируйте свои действия заранее, но будьте готовы реагировать на перемены и новые обстоятельства. Любой план не догма, и бездумное следование ему может обернуться катастрофой. Вне всяких сомнений, к переговорам надо готовиться. Соберите побольше данных, изучите все варианты. Но не дайте усилиям, затраченным на подготовку, помешать вам увидеть новые возможности, которые мог бы предложить оппонент. Прежде чем отвечать на выдвинутое предложение, подумайте:

1 «Какой на это вариант есть у меня?», а затем:

2 «Что будет, если я приму их предложение?».

Вы должны непрестанно анализировать и сопоставлять каждый вариант, но при этом не тонуть в мелочах. Цепко, как за якорь, держитесь в сознании за свои самые главные цели.

Разговоры о нехватке времени оставим тем, кто согласен на проигрыш, а сами станем как следует готовиться

вероятную реакцию судьи и присяжных до того, как будет слишком поздно что-либо менять. С этой же целью и вы можете подготовить сценарий предстоящих переговоров. Пригласите друзей и коллег сыграть в спектакле, где одна из главных ролей – ваш несговорчивый оппонент.

кому доверяете, потому что состояние вашей души – это залог вашей уверенности и успеха.

Это не только возможность опробовать ходы и аргументы, но также и тренировка самообладания, умения обходить неожиданные препятствия на своем пути. Рекомендации:

ПРОДУМАЙ ВОЗМОЖНЫЕ СЦЕНАРИИ Подготовьте сценарий предстоящей встречи и прорепетируйте его в ролях. Нередко адвокаты перед посещением суда устраивают инсценировку предстоящего заседания. Это дает им возможность отшлифовать свои аргументы и оценить

1 Не увлекайтесь репетиция-

ми – вполне достаточно одногодвух прогонов.

2 Репетируйте только в незнакомых помещениях – это создаст напряженную атмосферу неопределенности, подобную реальной.

ПОСОВЕТУЙСЯ С ДРУЗЬЯМИ Выбирая стратегию и планируя переговоры, обратитесь за советом и помощью к друзьям. По натуре вы можете быть и одиночкой, но переговоры – это взаимодействие людей уже по определению. Так что привлекайте других уже на стадии подготовки. Особенно полезны друзья и товарищи по работе. Зная и оценивая вас объективно, они могут подсказать верную стратегию. А самое главное, ваши друзья – на вашей стороне. Они смогут ободрить и поддержать вас в трудную минуту. Поделитесь своими мыслями и чувствами с теми, кого любите и

Вы хотите усовершенствовать свое умение вести переговоры? Попробуйте книгу «Переговоры без поражений. Гарвардский метод». Это одна из лучших книг по практике переговоров. Авторы, ведущие специалисты Гарвардского переговорного проекта, предлагают простой и доступный метод принципиальных переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения проблемы, а не как собственных врагов. Метод принципиальных переговоров можно использовать в любых ситуациях – от обсуждения семейных планов на отпуск до решения международных конфликтов. Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

январь 2013 [1]

133

АКСИОМЫ

Развиваем умение строить отношения

Ицхак Пинтосевич Бизнес-тренер, эксперт в системном развитии личности и бизнеса

правил улучшения отношений Что делаем? Развиваем умение создавать и поддерживать отношения. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Отношения с людьми не складываются, благоприятные возможности упускаются из-за ошибок в общении, эффективность вашего управления находится на низком уровне. Что вы выигрываете, развивая это умение? Внутренние и внешние контакты доставляют радость и приносят результаты, вы получаете удовольствие от общения, а ваш доход растет. Потенциал прироста результатов:

134

январь 2013 [1]

30–40 %

Каких правил надо придерживаться, чтобы вас окружало множество хороших людей? Что может расположить к вам даже самого закрытого человека? Как натренировать в себе способность развивать дружеские отношения и стать мастером общения?

ве самые главные способности, обладая которыми, вы можете достичь всего, чего захотите, – это умение создавать и поддерживать отношения (коммуникабельность) и способность к обучению. Главным специалистом в области человеческих отношений на протяжении почти сотни лет считается Дейл Карнеги. Его книга «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» за это время продана тиражом более 50 млн экземпляров в 50 странах мира. Я коротко изложу суть его системы создания отношений и очень рекомендую прочитать его книгу. Правила улучшения отношений – это основа его системы. Пользуясь этими схемами и алгоритмами общения, вы создадите вокруг себя мир новых возможностей. Все в ваших руках. Действуйте!

Вы управляете, все в ваших руках

Девять правил улучшения отношений Правило № 1 НЕ критиковать, НЕ жаловаться, НЕ обвинять. Критика подобна почтовым голубям. Она всегда возвращается обратно. Человек, которого мы обвиняем, найдет для себя оправдания и объяснения, а в ответ осудит нас. Ключевая фраза критикуемого: «На себя посмотри...». 99 % преступников, которые сидят в тюрьмах, считают, что их осудили несправедливо и не учли многих обстоятельств. Они винят в своей судьбе кого угодно, только не себя. Так чего вы ждете от простого человека, который совершил ошибку?

Когда вы хвалите других людей, вы вызываете у них самые приятные эмоции по отношению к себе Упражнение «День без критики». Внимательно следите за собой весь день. Ваша задача сегодня – никого не критиковать, ни в словах, ни в мыслях. Если вы заметили критические нотки в своем голосе, скажите себе «СТОП!» и переформулируйте свое недовольство в конструктивную форму, наполнив его чувством доброжелательности и уважения к другому человеку. Отмечайте все случаи, когда вам будет трудно смягчить критику или избежать ее. Проанализируйте потом причины своих негативных эмоций. Найдите им альтернативу.

Упражнение «День критики». Целый день критикуйте всех (выскажитесь критично не менее 10 раз). Записывайте реакции других людей на вашу критику. Это будет лучшим доказательством для вас, что критиковать БЕСПОЛЕЗНО.

рошие качества, и они стараются соответствовать вашей оценке. Когда искренне хвалишь других людей, слышишь ответные похвалы. А это поднимает настроение и самооценку. Упражнение «День одобрений». В течение дня выразите свое одобрение пяти разным людям. Отметьте письменно их реакцию и свои чувства при этом. Хвалите по следующей схеме:

Большинство людей предпочитает хорошим ораторам хороших слушателей. Но умение слушать 1 «Что»: мне нравится в тебе... встречается намного 2 «Почему»: причина (привереже дите конкретный факт, который Правило № 2 Будьте щедры на похвалу, ищите, за что можно искренне похвалить. Знаменитый психолог Абрахам Маслоу пишет: «Удовлетворение потребности в признании порождает у Индивида чувство уверенности в себе, ощущение собственной значимости, силы, адекватности, осознание того, что он полезен и необходим в этом Мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у человека чувство униженности, слабости, беспомощности, которые в свою очередь служат почвой для уныния». Иными словами, когда вы хвалите других людей, вы вызываете у них самые приятные эмоции по отношению к себе. А чтобы искренне похвалить, нужно найти то, что вам нравится. Это и называется позитивным мышлением. Вы всегда, в любой ситуации ищете то, что вам нравится, и находите это. В итоге вы живете в мире, который вам нравится! Вы общаетесь с людьми, в которых видите хо-

объясняет, почему вам это действительно нравится). Правило № 3 Думайте о желаниях других. Учитывайте их. Лучший способ улучшить отношения – это говорить о том, чего хочет человек, и помочь ему получить желаемое. Как справедливо отметил извест-

Каждый день следует прослушать хоть одну песенку, посмотреть на хорошую картину и, если возможно, прочитать хоть какое-нибудь мудрое изречение. Иоганн Вольфганг Гёте Немецкий писатель, мыслитель и естествоиспытатель

январь 2013 [1]

135

АКСИОМЫ

Развиваем умение строить отношения

ный специалист в области коммуникации Зиг Зилар, «вы сумеете получить в жизни все, что захотите, если только поможете достаточному количеству других людей получить то, чего хотят они». Упражнение «Связывание потребностей». Первый день: научитесь определять желания других людей. Общаясь с людьми, спрашивайте себя, в чем они нуждаются в первую очередь. Проверяйте себя, задавая им ненавязчивые вопросы.

Каждый человек – ваш учитель, ведь в чем-то он обязательно превосходит вас. Воспользуйтесь моментом и поучитесь у него Второй день: три раза свяжите свои потребности с потребностями других людей. Сделайте так, чтобы ваш партнер сделал что-то нужное вам, удовлетворяя при этом свои собственные желания. Правило № 4 Проявляйте искренний интерес к собеседнику. Всегда стоит помнить слова знаменитого психолога, ученика Фрейда, Алфреда Адлера: «Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие трудности в жизни и причиняет самый большой вред окружающим. Именно в среде подобных людей и появляются неудачники». 136

январь 2013 [1]

Коля Тараскин не знает

шесть правил

Глеба Жеглова Тебе, так и быть, скажу. Так, правило первое – запоминай, повторять не стану – затверди, как строевой устав: «Разговаривая с людьми, всегда улыбайся», понял? Люди это любят! А оперативник, который не умеет влезть в душу к свидетелю, считай, что зря получает рабочую катрочку. Запомнил? Ну вот, а теперь, правило второе: «Будь к человеку внимательным и старайся подвинуть к разговору об нем самом». А как это сделать? А для этого существует третье правило: «Найди тему, которая ему интересна». – Ничего себе задачка! Для незнакомого человека. – А-А! А вот для этого существует четвертое правило, которое гласит: «Проявляй к человеку искренний интерес». Вникни в него, узнай, чем он живет. Это, конечно, трудно. И, в общем, попотеть придется. Но зато, если ты это сможешь... он тебе все расскажет... Из фильма «Место встречи изменить нельзя»

Вы управляете, все в ваших руках

январь 2013 [1]

137

АКСИОМЫ

Развиваем умение строить отношения

Упражнение «Робинзон Крузо и Пятница». Представьте, что вы Робинзон Крузо, который провел 10 лет на необитаемом острове, и вот каким-то чудом вы встретили человека. Как он интересен для вас! Кто он? Чем занимается? Что он знает? Как попал сюда? Вас будут волновать тысячи вопросов, которые вы обрушите на него. И можете не сомневаться, что незнакомец оценит ваше любопытство и внимание, подобного которому он никогда не испытывал, и он станет для вас столь же верным другом, каким

Упражнение «Улыбка».

1 Утром в течение 5 минут

тренируйте перед зеркалом разные виды улыбок. Мышцы лица нужно подготовить к дневной нагрузке.

2 На протяжении дня каждый раз, когда видите свое отражение в зеркале или в витрине, улыбайтесь как можно шире и сохраняйте эту улыбку максимально долго.

3 Когда вы станете профессионалом, улыбайтесь целый день с утра до вечера!

Все люди вокруг вас – это новые возможности для реализации ваших целей «Важнейшим словом является имя человека. Ни на какое другое слово он не реагирует так чутко, как на свое собственное имя. Осознание этого очень важно при обхождении с людьми. Основой вашего успеха является дружелюбие, гармония

Учиться можно и нужно даже на примере конкурентов. Можно не только делить сферы влияния, избегать агрессивных действий, но и узнавать что-то полезное. Я довольно многому научился у конкурентов и всегда удивлялся, как легко можно получить очень важную информацию, если у тебя выстроены хорошие отношения с человеком. Люди склонны хвалиться своими достижениями и довольно часто рассказывают вещи, до которых сам можешь не додуматься. Олег Бойко Предприниматель, владелец Ritzio Entertainment Group

был Пятница для Робинзона. Найдите себе такого человека для тренировки и начните им интересоваться. Но делайте это не холодно и отстраненно, а с чувством теплоты, уважения и с желанием оказать помощь. Правило № 5 Улыбайтесь! Человек – единая система, где все взаимосвязано. Улыбаясь, мы создаем себе настроение, которое передается окружающим. Американский предприниматель, промышленный магнат Чарльз Шваб говорил, что ему платят миллион долларов в год за улыбку. 138

январь 2013 [1]

Лучший способ улучшить отношения – это говорить о том, чего хочет человек, и помочь ему получить желаемое Правило № 6 3апоминайте имена людей. Обращайтесь к человеку по имени. Здесь я снова обращусь к авторитетам и процитирую замечательные слова немецкого исследователя вопросов лидерства Николауса Энкельмана:

и доверие. Способность создавать приятную, доверительную атмосферу начинается с умения правильно обращаться к собеседнику. Потому-то так невероятно важна память на имена... проблемой будет, если вы забудете имя человека, с которым уже встречались. По этому признаку человек сразу бессознательно отмечает, что интерес к его персоне не слишком велик, каждый болезненно воспринимает, если забывают его имя. Память на имена очень важна. Ее можно тренировать. Правильно произнося имя человека, мы задеваем самые сокровенные струны его души.

Вы управляете, все в ваших руках

Поэтому внимательно относитесь к именам других людей». Правило № 7 Будьте внимательным слушателем. Побуждайте собеседника говорить о себе самом. Чтобы быть интересным, нужно быть заинтересованным. Задавайте вопросы, на которые другому человеку будет приятно отвечать. Побуждайте к тому, чтобы он рассказывал о себе и своих достижениях. Большинство людей предпочитает хорошим ораторам хороших слушателей. Но умение слушать встречается намного реже. Упражнение «Идеальный слушатель». 1 В течение дня стимулируйте, побуждайте, провоцируйте других людей говорить о себе. Вы можете только поддакивать, кивать головой, выражать свою заинтересованность, но сами не должны говорить.

Вы всегда, в любой ситуации ищете то, что вам нравится, и находите это. В итоге вы живете в мире, который вам нравится! Правило № 9 Давайте собеседнику почувствовать, что вы признаете его важность. Делайте это искренне. Помните, что царь Давид, который считался самым мудрым человеком на земле, сказал: «У каждого я чему-то научился». Каждый человек – ваш учитель, ведь в чем-то он обязательно превосходит вас. Воспользуйтесь моментом и поучитесь у него. К тому же он будет благодарен за искренний интерес к

его особе. Как сказал Бенджамин Дизраэли, «говорите с человеком о нем самом, и он будет слушать вас часами». Как только вы овладеете этими девятью правилами улучшения отношений, ваша жизнь превратится в рай. Вокруг вас появится множество позитивно настроенных по отношению к вам людей. И, как сказано в Торе, «кого любят люди – того любит Бог!». Все люди вокруг вас – это новые возможности для реализации ваших целей. Сто друзей принесут вам все. Чтобы внедрить в себя эти правила, нужно произвести изменения в себе на всех уровнях системы «Человек». Прежде всего, нужно действовать так, чтобы ваши поступки соответствовали этим правилам.

2 Отмечайте про себя настроение собеседника «до» и «после» вашего общения.

3 Отметьте также, как изменилось его отношение к вам в процессе общения.

Постарайтесь запомнить, по каким признакам вы определили изменение его отношения. Правило № 8 Говорите на темы, интересующие собеседника. Самый верный путь к сердцу человека – это беседа с ним о ТОМ, что он ценит превыше всего. Как сказал Рамбам, «если вы любите кого-то, то любите не по своим понятиям, а по его понятиям, что такое любить».

Если вы стремитесь в разы увеличить свою эффективность не только в построении отношений, но и в других областях жизни, хотите достигать максимальных результатов, но при этом можете выделять на свое развитие не более 30 минут в день, то книга Ицхака Пинтосевича «Действуй» станет для вас незаменимым помощником. Автор делится своей уникальной программой по самосовершенствованию, которая синтезировала в себе последние открытия в области психологии, менеджмента, личностного роста, секретов подготовки спортсменов-олимпийцев и законов мироздания. В ней, кроме информации, есть вдохновение. Это система упражнений, построенная по принципу Just do it! – Просто встань и сделай! И это действительно просто и легко. Издательство «Эксмо»

январь 2013 [1]

139

КИНО-КЕЙС

Совершенствуем умение работать с государством

Мастер отката Святослав Резник

«СПИСОК ШИНДЛЕРА» («Schindler’s list») Драма 1993 год, США Режиссер Стивен Спилберг В главных ролях: Лиам Нисон, Бен Кингсли, Рэйф Файнс, Кэролайн Гудолл, Джонатан Сэголл, Эмбет Дэвидц, Малгоша Гебел, Норберт Уайссер, Элина Лоуэнсон, Анджей Северин

140

январь 2013 [1]

«Список Шиндлера» – это документальная история человека, сделавшего во время Второй мировой войны огромное состояние, благодаря таланту выстраивать связи с людьми, в руках которых находится власть. Не имея стартового капитала и используя лишь свою способность устанавливать и поддерживать отношения, он за несколько лет сколачивает капитал в несколько миллионов марок (огромные деньги по тем временам). Сам Шиндлер (Лиам Нисон) рассказывает о себе, что он не был удачливым бизнесменом до войны. В конце фильма говорится, что он не преуспел и после войны. Он был удачлив только во время войны. В разговоре с женой он довольно четко формулирует причину этого успеха: «– Везде, где я пытался что-то сделать, проигрывал не я, просто чего-то не хватало. Но если бы я даже и знал, что „это“, ничего бы не изменилось… это нельзя создать, именно это делит всех людей на успешных и неудачников… – Удача? – Война». Шиндлер – яркий пример харизматического лидера. Он с фантастической легкостью договаривается с высшими офицерами СС. В частности, с теми из них, кто распределяет госзаказы. Тактично, сохраняя чувство собственного достоинства и, тем не менее, добиваясь всего того, что хочет. При этом его не очень сильно смущает этическая сторона того, что его заказы размещают в концлагере, где используется труд заключенных. В конце концов, это – просто бизнес. Интересно, как Шиндлер отвечает своему управляющему (Бен Кингсли) на вопрос о своей роли в бизнесе: «– Осмелюсь поинтересоваться…, инвесторы вкладывают деньги, я управляю делами, а вы? Что будете делать вы? – То, что не умеете делать вы, – ПРЕЗЕНТАЦИЯ! Я ознакомлюсь с фабрикой, придам ей немного глянца. Я в этом силен. Но не в работе…». Он потрясающий продавец. Напористый и умный. Он умеет безупречно организовывать вечеринки с участием большого количества людей – так, что-

Вы управляете, все в ваших руках

бы все получили удовольствие. Все те, кто должен получить удовольствие. Он хороший организатор, замечательно делегирует полномочия, прекрасно справляется с кризисными ситуациями, которые периодически возникают у него на пути. Он замечательно умеет ладить с людьми, он толерантен со всеми, с кем общается. Он находит общий язык даже с омерзительным начальником лагеря (Рэйф Файнс). Не сразу, но все-таки находит. Более того, даже пытается найти в этом человеке какие-то положительные черты, говоря: «Если б не война, то он бы был вполне приятным парнем». Он не демонстрирует никаких намеков на нацистские наклонности, хотя и носит нацистскую эмблему на пиджаке.

Зачем смотреть этот фильм? Кинематографические вершины, взятые Спилбергом в этом фильме, по достоинству оценены множеством призов, включая 7 «Оскаров»: за лучший фильм, лучшую режиссуру, лучшие декорации, лучшую операторскую работу, лучший монтаж, лучшую музыку и лучший сценарий. С практической точки зрения эта картина, по существу, – полноценное учебное пособие для тех, кто хочет развить в себе способности к построению связей в высших эшелонах власти. В частности, имеет смысл обратить внимание, как Шиндлер попадает в круг чиновников СС, которые распределяют военные заказы. В самом начале фильма есть сцена, где он практически все время молчит и тратит в ресторане почти все свои деньги. Она красноречиво показывает, что должен делать человек, чтобы попасть в высшие сферы. Как он должен себя вести. В этом фильме много управления и управленческой психологии, делегирования и мотивации, финансов и организации. Там есть подбор команды, подбор исполнителей, подбор управляющих и мотивация этих людей на работу. Кроме того, там еще и потрясающая человеческая линия – превращение циничного предпринимателя в гуманистически рассуждающего и действующего человека. Оставаясь от начала и до конца прекрасным продавцом, Шиндлер, благодаря своему искусству убеждать, сохраняет жизнь нескольким сотням узников лагеря, убеждая охрану не выполнять приказ об уничтожении тех, кто в нем находится, уже в самом конце войны. В фильме много линий и много «слоев». Его стоит пересмотреть несколько раз. Там действительно есть, чему поучиться. Особенно тем, кто работает или хочет работать с государством.

СЮЖЕТ По роману «Ковчег Шиндлера» Томаса Кенилли. «Кто спас одну человеческую жизнь, тот спас целый мир» – кольцо с такой надписью дарят спасенные евреи немецкому промышленнику Оскару Шиндлеру. Оскар Шиндлер (Нисон) открыл в Кракове фабрику по производству металлических изделий и нанял в качестве персонала евреев из гетто. Постепенно он привыкает к своим работникам, проникается их страшной участью и превращается в их ангела-хранителя.

январь 2013 [1]

141

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение согласовывать интересы

Михаил Гринфельд Консультант по деловым коммуникациям, бизнес-тренер

Что делаем? Совершенствуем умение согласовывать интересы между собственниками. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Развитие и само существование вашей компании ставится под угрозу. Срываются выгодные сделки с партнерами. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Устраивающие всех решения находятся проще, конфликты возникают реже и разрешаются быстрее. Выгодные сделки по слияниям и поглощениям чаще завершаются успехом. Потенциал прироста результатов:

15–20 %

тот материал посвящен очень деликатной, но чрезвычайно актуальной теме. Деликатность ее подтверждается хотя бы тем, что авторы этого материала, при всех своих связях, столкнулись с определенными сложностями, когда искали собственников, готовых публично обсуждать ее или даже комментировать нашу статью. Одни говорили: «Да, это очень актуально. У нас есть реальная проблема, но мы не хотим, чтобы о ней знали окружающие». Другие же заявляли: «Мы столкнулись с проблемами в этой сфере, но нам удалось их решить, поэтому мы бы не хотели, чтобы информация выходила за пределы компании». Окончательное понимание актуальности этой темы пришло ко мне на семинаре для профессиональных финансистов во время выступления менеджера одного крупного инвестиционного банка. Он сказал приблизительно следующее: «В нашей практике были случаи, когда цифры были великолепными, а сделка „не склеивалась“. Были и обратные ситуации, когда финансовые показатели никуда не годились, а сделка происходила. В конечном счете все зависит от решения собственников, а это субъективный фактор, с которым ничего сделать нельзя». Так как тема многогранна и безбрежна, я хотел бы предложить к обсуждению только два ее аспекта: согласование интересов собственников при слияниях и поглощениях и согласование интересов собственников внутри работающих компаний. Приведу два типичных примера из реальной практики.

142

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

ПОКУПАТЕЛЬ И ПРОДАВЕЦ С первым примером я столкнулся, когда сопровождал сделку слияния-поглощения. Субъектами слияния были завод и его дилер. Инициатором выступил дилер, владелец которого обратился к директору (и по совместительству мажоритарному

и мажоритарного акционера завода, имеющего еще советскую историю. Владелец торговой компании мыслит финансовомаркетинговыми категориями – для него важны доля рынка, прибыль, стоимость компании, то есть, в конечном счете, все, что связано с день-

Ни одна из сторон переговоров этой субъективной разницы не осознает, сосредоточившись на объективных составляющих реальности, один – на финансовых, другой – на производственных. Их диалог проходит приблизительно следующим образом. За всеми предложени-

Восточные славяне исторически вели коммерческие дела без партнеров. Еще Петр I указом пытался объединить купцов в товарищества на западный манер. Но такая уж у нас ментальность: живем плотно, барыжим раздельно. Поэтому если сможете обойтись без партнера, обойдитесь без партнера. Евгений Чичваркин

Сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи «Евросеть»

акционеру завода) с предложением о слиянии. Для понимания сути дальнейшего диалога очень важно принимать в расчет разницу в типах экономического мышления у владельца торговой компании

гами. Мажоритарный акционер завода мыслит производственно, то есть для него самое важное – увеличение объемов производства, модернизация оборудования, продолжение жизни завода, и деньги имеют смысл только в этом контексте.

ями владельца торговой компании отчетливо прослеживается только один вопрос, который он многократно повторял: «Сколько?..». В ответ от директора завода он слышит другой вопрос: «А что вы собираетесь сделать после того, как купите завод?». Директор завода опасается, что купившие существенную долю завода остановят производство и используют его как недвижимость – продадут тер-

В чем отличие активов от заводов? Заводы добровольно первому встречному не продаются риторию под застройку. Владелец торговой компании считает свое финансово-маркетинговое мышление единственно возможным и спрашивает себя:

январь 2013 [1]

143

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение согласовывать интересы

Я думаю, что у компании должен быть либо один акционер, либо 10 млн. А у двух-трех обязательно возникнут несовпадения интересов, что приведет к конфликтам. Редко бывает, что два партнера живут всю жизнь вместе душа в душу. Сергей Петров

Владелец группы «Рольф»

«Почему он задает мне этот вопрос?». Его объективный мир – это мир денег, все остальное не существует или является несущественным. Он искренне уверен, что мотивация любого другого человека такая же. Когда он слышит вопрос: «А что вы собираетесь сделать после того, как купите завод?» – он думает, что продавец, исходя из этого, хочет повысить цену. Поэтому он отвечает: «Не ваше дело», или более корректно: «А какая разница?». Для одного (владельца торговой компании) завод – это актив, а для другого (директора) – дело всей жизни. В чем отличие активов от заводов? Заводы добровольно первому встречному не продаются. Но все это находится вне зоны осознания владельца торговой компании, и он продолжает спрашивать: «Сколько вы хотите?». А директор завода уже почти уверен, что завод хотят снести и построить на его месте жилые дома. Поэтому он вновь задает вопрос о планах торговой компании, но в ответ слышит то же самое: «Это не важно. Сколько вы хотите?». И так час за часом, встреча за встречей. Видя, что ситуация не сдвигается с места, владелец торговой компании решает вы144

январь 2013 [1]

ждать около полугода, но возобновляет беседу с директором тем же вопросом – «Сколько?». И история повторяется, с той только разницей, что владелец торговой компании в начале переговоров говорит сам себе: «Конечно, я называл ему цену меньше реальной. Я предложу ему больше, и все получится». Как мы понимаем, тщетно. Возможность сделки блокируется.

50 на 50 Второй пример. В компании два собственника, у каждого – по 50 % акций. У них возникает корпоративный конфликт. Блокируются любые инвестиции в развитие. Из разговоров с собственниками становится понятно, что один из них готов развивать бизнес, а второй – нет. Когда мы собираемся для подробного обсуждения сло-

Собственник, получивший контроль над бизнесом, должен заранее задуматься: будет ли он сам управлять бизнесом как операционный менеджер или он планирует отдать операционное руководство наемному менеджменту? жившейся ситуации, диспозиция уточняется следующим образом. Первый собственник говорит: «У нас износились станки, и нам срочно нужно вложить деньги в производство». Позиция же второго отличается кардинальным образом: «Доходность моих акций уже не первый год падает. Норма прибыли в отрасли уменьшается, и я больше вкладывать деньги в эту компанию не буду. Я хочу свои акции

Вы управляете, все в ваших руках

То, что не может быть решено в рамках евклидовой геометрии, может быть решено в геометрии Лобачевского продать». Первый собственник готов эти акции купить, но по более низкой цене, чем называет второй собственник. Второй собственник заявляет, что в таком случае продаст акции конкурентам. Первый собственник вполне резонно замечает, что конкуренты по этой цене тоже не купят, но, получив в руки документацию компании, найдут способ значительно понизить стоимость акций, после чего и купят их по выгодной для себя цене. Это несколько остужает пыл второго собственника, но он все же говорит: «Я все равно не буду инвестировать деньги в эту компанию, так как доходность падает». Поиск решения Ситуация с точки зрения анализа объективных факторов представляется безвыходной. И то, что может сделать консультант, – это помочь собственникам полюбовно разойтись. Однако то, что не может быть решено в рамках евклидовой геометрии, может быть решено в геометрии Лобачевского. Когда не работают сложившиеся способы решения подобного рода задач (на основе анализа объективных факторов, как правило, экономического и юридического характера), нужны новые подходы, которые строятся на синтезе как объективных, так и субъективных факторов. Ана-

лиз объективных факторов никуда не уходит. Он рассматривается как необходимый, но не достаточный для решения ряда задач, связанных с конфликтом интересов собственников. Под субъективными факторами в данном случае мы понимаем:

может привести к изменению его оценки сугубо объективных на первый взгляд факторов. Вот как на основе этих принципов были решены описанные задачи.

1 Способы 2 3 4

экономического мышления собственников. Психотип собственников. Индивидуальную систему ценностей. Цели собственников (так как они есть проекция первого, второго и третьего факторов на будущее). Согласие или несогласие на сделку, желание или нежелание вложить деньги (это всего лишь инструмент достижения определенных субъективных целей собственников). Сам конфликт. Любую проблему между собственниками мы рассматриваем как противоречие, имеющее во многом субъективную природу. Изменение субъективного взгляда собственника на данное противоречие

ПЕРВЫЙ ПРИМЕР Идентификация способа мышления собственников Директор завода мыслил производственно. Ключевые ценности производственного мышления – увеличение объемов производства, сохранение и модернизация производства. Способ мышления владельца торговой компании – финансовомаркетинговый. Для него важны следующие факторы: прибыль, доля рынка, рентабельность инвестиций. Озвучивание целей сторон Директору завода в будущем хотелось бы сохранить и развить производство. Владельцу

январь 2013 [1]

145

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение согласовывать интересы

торговой компании – вложить свои деньги в понятный ему бизнес с хорошей рентабельностью; в его планы не входит использование завода как объекта недвижимости. После того как владелец торговой компании это проговаривает, директор завода готов вести с ним дальнейшие переговоры. Согласование целей и ценностей Очень важно, чтобы предметом переговоров являлись в первую очередь не деньги, а видение и ценности объединенной компании. При этом обязательно учитываются как ценности директора завода, связанные с сохранением профиля предприятия, так и ценности владельца торговой компании, связанные с определенными финансовыми показателями. Фиксация договоренностей в документе Только после того, как достигнуто общее видение целей, есть смысл переходить к финансовым и юридическим моментам.

Достижение «общего знаменателя» в переговорах и фиксации достигнутых договоренностей в документах – это, по существу, только первый этап. Дальше нужна правильная реализация согласованного

РЕАЛИЗАЦИЯ СОГЛАСОВАННОГО

Ольга Высоцкая

Как уже отмечалось, мы коснулись в своем обсуждении во многом деликатной и затрагивающей большое количество всевозможных как объективных, так и субъективных факторов темы. Хотелось бы сразу оговориться, что буду вести речь о среднем и крупном бизнесе, не касаясь малого бизнеса, поскольку там могут работать те же субъективные факторы, но другие факторы корпоративной культуры. В ходе переговорного процесса и согласования различных интересов собственников подчас за сложностями, связанными с процессом достижения договоренностей, да и реальных конфликтов, часто сопутствующих этому процессу, исчезают видение и понимание того, что достижение «общего знаменателя» в переговорах и фиксации достигнутых договоренностей в различных документах и соглашениях – это, по существу, только первый этап процесса. При этом, безусловно, по умолчанию, мы предполагаем, что «новый» основной собственник, до вступления в стадию достижения договоренностей и согласования интересов, либо провел необходимое время в этом бизнесе как один из уже существующих собственников, либо осуществил серьезное обследование бизнеса и поэтому знает все риски, которые берет на себя, получая под контроль данный бизнес. И также при помощи либо своей команды, либо профессиональных консультантов разработал предварительный план по управлению этими рисками по мере того, как все согласования и договоренности будут достигнуты. Как только документы подписаны и собственники, казалось, могли бы вздохнуть спокойно, возникают вопросы: а что дальше должно происходить с бизнесом, стоит ли менять то, что было до начала переговорного процесса и достижения определенных договоренностей, как сохранить и реализовать действенность достигнутых договоренностей, как в дальнейшем получать максимальную отдачу на данный актив, как им управлять? Многие из этих вопросов связаны, прежде всего, с тем, как новые контролирующие собственники смотрят на часто обсуждаемую сейчас и даже в чем-то модную тему корпоративного поведения (в международном бизнесе этот термин звучит, с моей точки зрения, более корректно – как corporate governance). А именно, новый собственник бизнеса или собственник, получивший контроль над бизнесом, дол-

жен задуматься уже на стадии ведения переговоров: будет ли он сам управлять бизнесом как операционный менеджер, как было, возможно, на предыдущей «до переговорной» стадии ведения бизнеса, либо он

146

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

планирует отдать операционное руководство бизнеса наемному, так называемому профессиональному менеджменту? Предполагает ли он достижение большой транспарентности и открытости компании для инвесторов и общества, повышение социальной ответственности бизнеса, сохранение или уничтожение существующих у бизнеса в прошлом торговых марок, сохранение или изменение профиля бизнеса? И поэтому считает ли он необходимым введение института реально, а не формально действующего совета директоров, в который будут входить и независимые директора? Совета директоров с реально работающими комитетами по стратегии, по корпоративному управлению и вознаграждениям, по аудиту, по рискам? Готов ли он делегировать совету директоров принятие тех решений, которые ранее принимал только собственник? Если ответы на эти вопросы положительные, то следующий вопрос, который должен задать себе новый, победивший собственник, такой: соответствует ли «культура» компании данным высоким стандартам корпоративного поведения либо это приведет к новому конфликту, но уже не между собственниками, а между собственником и коллективом его компании? Казалось бы, собственники уже вышли из зоны согласований и конфликтов, согласовав свои интересы между собой, а между тем в зависимости от того, какими на стадии переговоров они видят ответы на обозначенные выше вопросы, будет зависеть, смогут ли их договоренности быть реализованы. И чем лучше они представляют всех «скелетов в шкафу», тем эффективнее и прозрачнее для них будут идти как первый этап – переговорный, так и последующие этапы (назовем их условно) – этап выстраивания новой корпоративной «культуры» компании, этап построения современного корпоративного управления и поведения, этап построения регулярного, профессионального менеджмента, базирующегося на структурированных операционных бизнеспроцессах и современных бизнес-решениях. Поэтому все данные этапы должны быть самым тщательным образом обдуманы, запланированы, включая осознание всех тех ресурсов, которые потребуются для «операционной» реализации потом и кровью достигнутых договоренностей, так как без этого само согласование будет иметь смысл либо только

ВТОРОЙ ПРИМЕР Идентификация способа мышления собственников Первый собственник мыслит производственно, второй – финансово. Идентификация психотипа Первый собственник – сенсор (практик и реалист, сосредоточен на фактах и деталях), второй – интуит (стратег, мыслит тенденциями, абстрактными категориями, сосредоточен на системе в целом). Озвучивание целей сторон В данном случае этот шаг отличался от аналогичного, рассмотренного в предыдущем примере. Собственникам были заданы следующие вопросы: «Чего каждый из вас хочет достигнуть в ближайшие три года? Что для вас в ближайшие три года будет важно?». Первый собственник: «Я хотел бы, как и сейчас, быть руководителем этой компании. Для меня будут важны качество нашей продукции и прибыль». Второй собствен-

Анализ объективных факторов соглашения должен рассматриваться как необходимый, но не достаточный для урегулирования конфликта интересов собственников

для одной из сторон, либо не будет иметь смысла вообще, даже если все субъективные факторы преодолены и пройдены и все юридические детали учтены в подготовленных документах.

январь 2013 [1]

147

Вы управляете, все в ваших руках

Фиксация договоренностей в документе (фиксация общего видения компании и ее приоритетов) Компания ориентируется на стоимость, на ликвидность, на качество производимой продукции. Также в составляемом документе прописывается, что через две недели второй собственник должен сделать доклад о технике расчета стоимости.

Бывает такая «сварливая жена» – акционер. Нравится не нравится, а жена. Куда денешься? Михаил Гуцериев Владелец компании «Русснефть»

ник: «Я бы хотел стать портфельным инвестором, и для меня будут важны ликвидность пакетов акций, диверсифици-

Чем лучше участники переговоров представляют всех «скелетов в шкафу», тем эффективнее и прозрачнее для них будут идти как первый этап – переговорный, так и последующие этапы

рованность пакетов акций и рост их стоимости». После того как второй собственник проговорил свои цели и ценности, я задал ему вопрос: «Правильно ли я вас понимаю, что если бы акции данного предприятия были ликвидны и стоимость их росла, то, с точки зрения диверсификации своего пакета, вы могли бы рассмотреть возможность инвестиций в эту компанию?». Он ответил: «Да, конечно. Но для этого компания должна быть ориентирована не на прибыль, а на стоимость». Первый собственник начал возражать: «Что такое твоя стоимость? Это абстракция, а прибыль – это деньги в руках». Я остановил их дискуссию вопросом к первому собственнику: «Правильно ли я понимаю, что если бы вам пошагово объяснили, как на практике будет считаться стоимость вашей компании, вы бы согласились на переориентацию компании с прибыльности на стоимость и ликвидность (при условии, что инвестиции со стороны вашего партнера возобновятся)?». Он ответил утвердительно.

148

январь 2013 [1]

Я далек от мысли, что представленный подход есть панацея, которая даст возможность решить задачу так быстро, как это было представлено в указанных примерах. Но я хотел бы обратить внимание, что понимание значимости субъективного фактора и умение с ним работать способны разблокировать многие сделки слияния-поглощения и успешно решить корпоративные конфликты между собственниками в работающих предприятиях. Однако хотелось бы уточнить, что существует ряд факторов, которые существенно осложняют эту работу. 1 Недопонимание, а иногда и полное непонимание значимости субъективного фактора. 2 Представление о том, что с субъективным фактором ничего нельзя сделать. 3 Недостаточная психологическая и коммуникационная подготовленность как собственников, так и специалистов инвестиционных компаний. 4 Неразвитость и во многих случаях неэффективность корпоративного права. 5 Стремление решить все вопросы за одну встречу. 6 Согласование интересов собственников.

Размышляем о причинах бедности и богатства

АКСИОМЫ

Типология богатства Как украсть... (простите) заработать миллион? Что общего у тех, кто сумел разбогатеть? Почему к одним людям деньги практически «текут рекой», а другие, как ни стараются, все равно вынуждены жить от зарплаты до зарплаты?

Что делаем? Размышляем о причинах, помогающих людям разбогатеть. Что вы можете выиграть, начав относиться к своей жизни так, как к ней относятся люди, добившиеся финансового успеха? Вы вполне можете стать состоятельным или даже богатым человеком. Нет, правда.

Потенциал прироста результатов:

конце девяностых ученые Гарвардского университета провели большое исследование представителей разных национальностей на предмет выяснения Главного фактора благосостояния. Проще говоря, они пытались выяснить, почему у одних людей получается стать богатыми, а у их соседей, коллег и друзей – нет. В результате основной причиной финансовой успешности было названо ЗРЕНИЕ, а точнее – мировоззрение, целевые установки и умение планировать свою жизнь. По этим показателям все население нашей планеты было разделено на четыре группы:

30–40 %

1. «Кроты» – 27 % населения Земли Процент капитала Земли: стремится к нулю. Финансовые цели и планирование: полностью отсутствуют. Основная особенность кротов – полнейшая слепота. К этой категории ученые отнесли бомжей, алкоголиков, больных людей, игроманов, всех других, в чем-то ущербных людей, и часть пенсионеров. «Кроты» не ставят перед собой никаких

январь 2013 [1]

149

АКСИОМЫ

Размышляем о причинах бедности и богатства

целей, не думают о планировании своей жизни, просто «плывут по течению».

Если вы заметили, что вы на стороне большинства, это верный признак того, что пора меняться.

Жизненное кредо «кротов»: «Будет день – будет хлеб». 2. «Куры» – 60 % населения Земли Процент капитала Земли: 5 %. Финансовые цели: платить по счетам. Планирование: краткосрочное. «Куриные мозги» и «куриная слепота» – очень распространенные выражения. Означают они недалекость и недальновидность. Курица видит только хорошо освещенные предметы. Не способна к более или менее спланированным действиям. Она может быть хорошим тактиком в борьбе за защиту своей пищи и, иногда, жизни. Но хорошим стратегом – никогда. Сравнение большинства небогатых жителей нашей планеты с этой птицей понятно. Вы когданибудь видели, чтобы неоприходованные деньги лежали в хорошо освещенном месте и у всех на виду (потерянные ко-

Марк Твен

Писатель и общественный деятель

шельки не в счет)? Вот именно. А в темноте курица не видит. Так что, шансы у нее есть только на разбрасываемый кем-то корм. Отсюда и процент капитала планеты, которым они распоряжаются. Большинство «куриц» – это работники «системы» (государственной и корпоративной), «офисный планктон» и другие наемные работники, живущие по принципу «от зарплаты до зарплаты». Других вариантов они просто не видят, предпочитая делегировать функцию планирования собственной жизни

Если сложить 27 % «кротов» и 60 % «куриц», то получится 87 % жителей Земли! И только 5 % капитала в мире!

150

январь 2013 [1]

своим начальникам. Поэтому когда «куры» по какой-то причине лишаются привычного источника «корма», это часто приводит к серьезным стрессам и депрессиям. Ставить свои собственные цели и покидать свою «зону комфорта» они боятся. Их очень волнует: «А что про меня скажут?». «Куры» предпочитают заниматься поиском оправдания собственному бездействию вместо того, чтобы искать пути достижения финансовой независимости. Они стремятся к меньшей нагрузке и меньшей ответственности. Мечтают поскорее выйти на пенсию и «начать жить» (обычно перед телевизором). На американском сленге «chicken» означает «трус; человек, который не готов или боится рисковать; человек, которому не хватает уверенности». Жизненное кредо «куриц»: «Делай, что должен, и будь, что будет». Причем заметьте себе: этот замечательный девиз, очень распространенный в армейской среде и не только, у русского человека практически никогда не вызывает никаких отрицатель-

Вы управляете, все в ваших руках

ных эмоций. Наоборот – вызывает уважение. Оно и понятно. Верность престолу (ведомству, компании, руководителю и т. д.) у нас всегда ценилась намного выше самостоятельности. (Спросите себя: какого работника вы предпочтете – верного или самостоятельного? Вот-вот...) А кроме того, так проще. «Пусть Царь решает, ему виднее. А наше дело – маленькое». Проблема в том, что этот девиз принципиально не подходит для того, кто хочет стать состоятельным человеком. Поэтому добиться финансовой независимости можно, только взяв управление собственной жизнью в свои руки! Задумайтесь! «Курицы» – это около 60 % населения планеты. А если сложить 27 % «кротов» и 60 % «куриц», то получится 87 % жителей Земли! И только 5% капитала в мире! Ну как? Вы по-прежнему комфортнее чувствуете себя, когда вы в большинстве?! 3. «Обезьяны» – 10 % населения Земли Процент капитала Земли: 15 %. Финансовые цели: заработать

миллион, а лучше десять или сто миллионов. В общем, как повезет. А еще: дорогой дом, дорогая машина, дорогие вещи и т. д. Планирование: долгосрочное от достигнутого. «Обезьяны» точно знают, чего хотят, и тщательно планируют свою жизнь. Как дела у обезьян со зрением? Нормально. Обезьяны хорошо видят даже при неярком освещении. И с остальным, кажется, тоже полный порядок: ум, сила, ловкость и учатся быстро, но... Чего-то не хватает... У обезьян есть одна характерная черта – они предпочитают копировать или подражать другим (отсюда и выражение «обезьянничать»). Кого они копируют? Обычно они подражают друг другу или

Кто наберет больше грибов: мастер, который идет первым по нехоженным местам, или такой же классный собиратель, идущий по его следу? тем, кто расположился на вершине нашего рейтинга. К категории «обезьян» гарвардские эксперты отнесли многих представителей творческих профессий – артистов шоубизнеса, театра и кино, политиков, спортсменов. Плюс значительную часть топ-менеджеров

Для меня деньги являются абсолютно виртуальными единицами, которые бессмысленно обсуждать в отрыве от реально значимых вещей. Участвовать в этой гонке, чтобы кому-то что-то доказывать, кажется объективно бесполезным занятием, хотя это не самый худший вид спорта. Павел Дуров

Один из создателей социальной сети «ВКонтакте»

январь 2013 [1]

151

АКСИОМЫ

Размышляем о причинах бедности и богатства

крупных компаний. Их жизнь устроена так, что для достижения желаемого они просто обязаны скрупулезно ее планировать. Все их время вплоть до решающего момента (концерт, если это артист, соревнование, если это спортсмен, сделка, если это бизнесмен) расписано так, чтобы к ключевому моменту они подошли в наилучшей форме. Успех приходит к этим людям не случайно. Успех «обезьян» – это результат тяжелой пахоты в течение многих лет. Основной источник дохода «обезьян» – это не зарплата, а гонорары, роялти и проценты от прибыли управляемых ими предприятий. В большинстве своем эти люди делают хорошие и даже большие, но не огромные деньги. Почему? Вам доводилось ходить в лес за грибами? Как вы думает, кто наберет больший урожай: мастер, который идет первым по нехо-

Добиться финансовой независимости можно, только взяв управление собственной жизнью в свои руки!

Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, вам придется делать то, что никогда не делали. Коко Шанель

Французский модельер

женным местам, или такой же классный собиратель, идущий по его следу? Внимательность и упорство, конечно, могут помочь получить результат, сопоставимый с первопроходцем, но собрать больше него вряд ли получится. Хотя бывают и исключения. Жизненное кредо «обезьян»: «Терпение и труд все перетрут». Так кому же пытаются подражать «обезьяны»? У кого «нюх, как у собаки, и глаз, как у орла»? 4. «Кошки» – 3 % населения Земли Процент капитала Земли: 80 %. Финансовые цели: иметь столько денег, чтобы, в идеале, вообще о них не думать. Планирование: долгосрочное,

привязанное к стратегическим целям. Про то, что у кошек прекрасное зрение, известно всем. Они одинаково хорошо видят и на свету и в темноте. И это позволяет им «охотится за деньгами» там, где другие не могут этого делать. Но у кошек есть и еще одна особенность. Они практически не поддаются дрессировке и чаще меняют правила «под себя», чем подчиняются чужим правилам (ну да, ну да: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас...»). Название категории навеяно кошкой Киплинга, что «гуляет сама по себе». «Люди-кошки» занимаются в жизни тем, что им нравится, от чего они получают удовольствие. Делают то, что они считают нужным. И умудряются при этом зарабатывать огромные, просто нереальные деньги! Как им это удается? Гарвардские аналитики единодушно утверждают, что между занятием понастоящему любимым делом и большими доходами есть самая прямая связь. «Кошки» предпочитают неразведанные поля деятельности, занимаются проектами, которые большинство «нормальных»

152

январь 2013 [1]

Вы управляете, все в ваших руках

Деньги для меня – прежде всего инструмент для реализации моих идей. Если у меня будет 10 миллиардов живых денег, я их вложу в очередной проект. Придумаю что-нибудь новое, фантастическое, сумасшедшее. Придумаю и вложу. Арас Агаларов

Предприниматель, президент и владелец группы компаний Crocus Group

людей считают полным бредом. Их девиз: «Правила придуманы для того, чтобы их нарушали!». При этом мнение окружающих их не волнует. Большинство изобретений, двигающих прогресс человечества, принадлежит именно «кошкам». Всегда ли они успешны? Конечно, нет. Но это единственная категория, представители которой полностью согласны с утверждением, что «отрицательный результат – тоже результат». На эту тему есть забавное высказывание изобретателя лампочки Эдисона: «Я нашел 2000 неправильных способов – осталось найти лишь один – верный». Михаил Жванецкий любит повторять совет своей мамы: «Не оглядывайся по сторонам. Иди прямо и смотри прямо!». Это точно про «кошек». Среди источников дохода «кошек» нет зарплаты, они не работают за деньги, они просто занимаются любимым делом, превращая его результаты в золото. Хороший пример: безработный секретарь, который решил написать роман о мальчике-волшебнике вместо того, чтобы «найти нормальную работу». Это действительно «кошка, которая гуляет сама по

себе»! Ее имя – Джоан Роулинг. Она – первый в мире писатель, чьи сборы превысили один миллиард долларов. И это в наше время, когда все книги любого писателя в мире можно бесплатно скачать из Интернета. Бил Гейтс, Уоррен Баффет, Стив Джобс – яркие представители «кошачьего племени». Жизненное кредо «кошек»: «Нет ничего невозможного». В какой вы команде? Как вам кажется, к какой из четырех групп вы сейчас ближе? Устраивает ли вас результат? Если да, прекрасно! Если вы остались не очень довольны, не отчаивайтесь. Переход из одной

Невозможность – слово из словаря глупцов. Наполеон Бонапарт Великий французский полководец и государственный деятель

категории в другую вполне возможен. (Сторонники теории предопределенности могут со мной не соглашаться.) В Штатах очень любят выражение: «Тот, кто стремится заработать миллион долларов, редко достигает цели. А тот, кто не стремится, не заработает миллион никогда!». Для того чтобы перейти в группу «обезьян» или стать членом «Клуба котов», надо изменить свои установки, начать более осознанно относиться к себе и к своей жизни. И первый шаг на этом пути – определить, чего вы хотите на самом деле. Но не вообще: «Я хочу быть богатым». А конкретно: чего вы хотите добиться, сколько денег вы хотите заработать, зачем они вам, как вы будете их тратить, сколько вы отложите в качестве «неприкосновенного резерва», станете ли открывать свое дело? В какой области? И так далее. Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно приступать к разработке стратегии, то есть маршрута движения к цели. «Дорогу осилит идущий» – это не пустые слова! Выйдя из спячки и начав двигаться, вы и сами не заметите, как начнете меняться. И в лучшую сторону!

январь 2013 [1]

153

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение смотреть кино

Полезное удовольствие Какую практическую пользу можно получить от просмотра кинофильмов? Какие фильмы могут подойти для решения разных задач управления? Как имеенно надо смотреть кино, чтобы извлечь максимум выгод от двух часов, проведенных перед экраном? Стоит ли вам брать на вооружение какие-то приемы или манеру поведения киногероев?

Что делаем? Совершенствуем умение использовать кино для саморазвития. Что вы теряете, если это умение развито слабо? Вы не получаете практической пользы для развития своих умений от просмотра фильмов. Что вы выигрываете при хорошем развитии умения? Вы можете совмещать приятное с полезным, получая от просмотра кинолент не только удовольствие, но и материал для совершенствования управленческих навыков.

Потенциал прироста результатов:

154

январь 2013 [1]

10–15 %

ади чего мы обычно смотрим фильмы? Чаще всего ради развлечения. А время от времени хочется «побыть не здесь», по меткому выражению Жванецкого. Кроме того, фильмы помогают нам испытать эмоции, которых не достает в жизни. Кто-то хочет поплакать, кто-то посмеяться, а кто-то получить заряд адреналина. Но можно ли совместить приятное с полезным и получить какую-то практическую выгоду от двух часов, проведенных перед экраном? Безусловно. Кино предоставляет каждому желающему богатейший материал для самосовершенствования, в том числе для развития своих коммуникативных и управленческих навыков. Ведь кино, даже фантастическое, – не что иное, как отражение жизни во всем ее многообразии. «Проживая» много жизней Говорят, что актеры очень счастливые люди. Входя в образ каждого следующего персонажа, актер «проживает» его жизнь. При известной доле везения, актер может «прожить» за свою карьеру несколько интереснейших жизней. А иногда и несколько десятков.

Вы управляете, все в ваших руках

Обычный зритель, чаще всего не осознавая этого, тоже «проживает» вместе с актерами множество жизней. Вы наверняка замечали как, порой при сопереживании герою, у вас учащается пульс или начинают сокращаться мышцы. Это работает механизм отождествления. Мы подсознательно выбираем героя, на которого похожи или хотим быть похожи, и как бы соединяемся с ним, превращаясь на время в автогонщика, боксера, мультимиллионера или еще кого-то. Такое отождествление может быть очень полезным, если отнестись к нему осознанно. Например, вам надо найти выход из сложной ситуации, в которой вы оказались. Если вы посмотрите фильм, в котором герой оказался в похожих обстоятельствах и сумел с честью выйти из положения, то это поможет вам найти решение вашей проблемы. Для получения эффекта присоединения необходимо, чтобы у вас с ним было что-то общее. А дальше включаем автоматику отождествления и «проживаем» с героем основные этапы:

1 Осознание проблемы. 2 Поиск выхода. 3 Решение проблемы. Полезно бывает посмотреть ключевые моменты несколько раз и, как следует, прочувствовать все детали поведения выбранного нами персонажа. При этом совершенно неважно в какой исторический период происходит действие картины, в какой стране или даже на какой планете. Работает это так: когда мы со стороны наблюдаем за героем,

на то, как он себя ведет, общается с другими людьми, нам хорошо видны его промахи и причины его поражений. Видя в какой ситуации человек оказался, мы часто заранее предполагаем, к чему это приведет впоследствии.

Совершенно неважно в какой исторический период происходит действие картины, в какой стране или даже на какой планете Отождествляя себя с героем фильма, сопереживая ему, мы эмоционально вовлекаемся в происходящий процесс и изменяемся вместе с ним, привнося опыт этих изменений в свою жизнь. Анализировать поступки киногероя намного проще, чем свои. В процессе просмотра фильма мы отсоединяемся от собственных проблем, перенося их на персонажа фильма, как бы делегируя ему решение. Происходит это подсознательно и не требует от нас усилий. Мы легко видим выгоду, которую может получить герой от какого-то решения и понимаем почему он поступает именно так, а не иначе. В результате, мы сами находим способы получения того же результата, той же «выгоды», но уже в своих обстоятельствах и своим способом. Фактически на примере героя мы видим варианты выхода для себя. И выбираем наиболее подходящий. При этом, что особенно приятно, основную работу

проделывает наше подсознание. А мы можем почти полностью расслабиться и получать удовольствие от просмотра. Важно вещи:

только

помнить

две

Во-первых, перед просмотром необходимо предельно ясно сформулировать своему мудрому подсознанию техническое задание – то есть вопрос, на который мы хотитим получить ответ в результате. Во-вторых, в процессе просмотра надо держать поставленный вопрос в фокусе своего внутреннего внимания, время от времени напоминая себе о том, зачем мы смотрим фильм. Если забыть про это и отдаться отдыху в чистом виде, то подсознание тоже «выдохнет и расслабится». Оно тоже бывает не против отдохнуть. У процесса отождествления есть и биохимическая сторона. Например, когда человек находится в депрессии, в организме ощущается недостаток так называемого гормона радости – эндорфина. Отождествляясь с героем, который радуется по поводу какой-нибудь своей победы, мы получаем мощный приток эндорфина, и градус нашего настроения резко идет вверх. Анализ фильма Одно дело, когда наше подсознание проделывает для нас сложнейшую работу по «временному воссоединению» с героем фильма. И совсем другое, когда мы в своей реальной жизни стараемся полностью перевоплотиться в какого-нибудь киноперсонажа. Без ущерба для репутации и психики такое может

январь 2013 [1]

155

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение смотреть кино

Нестандартное мышление «Плутовство» («Хвост виляет собакой»)

проделать только профессиональный актер или, скажем, профессиональный разведчик. Обычный человек после такого эксперимента рискует стать объектом насмешек или оказаться в окружении людей в белых халатах (правда, это в худшем случае). Лучше проанализировать особенности понравившегося персонажа, его манеру поведения, стиль общения и т.д.. А затем взять на вооружение то, что наилучшим образом подойдет именно вам. Тоже самое касается слепого копирования какихто решений, которые «работают» у героя фильма. Не стоит забывать, что это все-таки кино. И оно про другого человека, находящегося в других обстоятельствах. Самостоятельно анализировать фильмы – дело весьма затруднительное. Для этого занятия лучше привлекать к себе в пару профессионального психолога, специализирующегося на вопросах, которые вас интересуют. Почему? Вы когда-нибудь пробовали играть в теннис сами с собой через сетку? Хорошо, что нет! Если подкидывать мяч высоко и не слишком далеко от сетки, то успеть конечно можно, но это быстро утомляет. Не говоря уже о том, что это похоже на какое-то извращение. С пси156

январь 2013 [1]

хологическим анализом поведения героев фильмов – то же самое. Чтобы «игра» протекала нормально необходим спарингпартнер, который будет «отбивать» вам посланные вами мячи (то есть давать вам обратную связь). Если партнер выбран правильно, то сначала он будет «подстраиваться под вас», внимательно подбирая скорость и силу «отдачи», которая будет вам комфортной. Когда нужная манера «игры» найдена, можно начинать анализ.

Отождествляясь с героем, который радуется по поводу какой-нибудь своей победы, мы получаем мощный приток эндорфина, и градус нашего настроения резко идет вверх

Поиска решения сложной задачи

Не стоит заставлять психолога анализировать фильм вместо вас, выдавая вам только готовые решения в виде сухого остатка. В принципе, так делать конечно можно, но эффективность алгоритмов поведения, полученных этим путем, будет низкой. Задача вашего спаринг-партнера в другом. Обладая терминологи-

ческим аппаратом для анализа чужого поведения и опытом такого анализа, он должен помогать вам формулировать ваши впечатления от увиденного. А затем вместе с вами конструировать те модели поведе-

Отказ от неверного решения «Собачье сердце»

ния, которые будут максимально приемлемы для вас. Есть и еще одна выгода от такой совместной работы с профессиональным психологом – внимательно слушая специалиста можно набраться специальных терминов. Психолгия сейчас наука модная и своевременное употребление, например, слова «гештальт» (Gestalt — целостная форма или структура), может оказаться весьма полезным для имиджа. Кино и наука управления Принято считать, что есть три способа стать профессиональным руководителем. Первый – получить специальное образование и стать, к примеру, магистром бизнесадминистрирования (МВА). Второй – заниматься самообразованием, то есть читать правильно подобранную литературу по менеджменту, маркетинry, психологии и прочим областям знаний, необходимых руководителю. И третий – заниматься практическим управлением. Если работать руководителем на протяжении пяти лет, можно стать даже более серьезным профессионалом, чем те, кто

Вы управляете, все в ваших руках

проведет эти пять лет за студенческой партой. Как говаривал Глеб Жеглов из фильма «Место встречи изменить нельзя»: «Когда живые уголовные дела расследуешь, учеба быстрее продвигается». Лично исследовав все три способа, могу сказать, что любой из них дает более быстрые результаты, если дополнять его осознанным просмотром правильно подобранных фильмов. Книга – не кино Управление – это прежде всего работа с людьми – это умение общаться. В процессе работы руководителю постоянно приходиться взаимодействовать с другими людьми, например, клиентами, сотрудниками, начальниками и прочими. Ученые доказали, что 60 % информации, получаемой в процессе

Книга, какой бы классной она ни была, не в состоянии передать всей палитры человеческого общения просто потому, что в ней нет ни звуков, ни видеоряда общения, люди получают через невербальную составляюшую – язык тела: мимику, жесты и прочее, 30 % – через звучание голоса (тембр, громкость, интонации). И только 10 % приходится на значение слов. Таким образом: 90 % того, что мы вы-

ражаем, не связано с содержанием того, ЧТО мы говорим. Гораздо важнее то, КАК мы это делаем. Книга, какой бы классной она ни была, не в состоянии передать всей палитры человеческого общения просто потому, что в ней нет ни звуков, ни видеоряда. Внимательный просмотр кинофильма дает возможность проанализировать обшение разных персонажей во всех его про-

Подбор исполнителей «Дублеры»

январь 2013 [1]

157

МАСТЕР-КЛАСС

Совершенствуем умение смотреть кино

Если фильм сделан профессионально, то его просмотр не уступит по своему обучаюшему эффекту даже просмотру видеозаписи реального совещания или переговоров, а возможно, и превзойдет его Переход в боевое состояние «Брат» и «Брат-2»

явлениях. Иногда имеет смысл просмотреть отдельные фрагменты без звука. Зная содержание того, что было сказано, можно сосредоточиться на том, как это было сделано. Это складывается из массы нюансов в движениях, мимике,

Практическая польза В журнальной статье невозможно подробно разобрать все возможности, которые открывает кино перед внимательным зрителем. Можно лишь перечислить самое главное. Просмотр фильма может помочь вам:

1 Сконцентрироваться. 2 Определить цель. 3 Сформулировать способы достижения цели. 4 Спланировать оптимальный путь достижения цели. 5 Найти решения трудной задачи. 6 Увидеть необычные варианты решения задачи. 7 Настроиться на решение. 8 Настроиться на действие. 9 Зарядиться энергией. 10 Войти в необходимое психологическое состояние. 11 Определить ключевой состав исполнителей. 12 Отказаться от неверного решения. 13 Выбрать максимально подходящую манеру и тональность общения.

Подстройки к разным собеседникам «Щит и меч»

14 Переключиться. 15 Расслабиться. 16 Отдохнуть. 17 Получить заряд положительных эмоций, порадовавшись успеху вместе с киногероем.

Перед просмотром необходимо предельно ясно сформулировать своему мудрому подсознанию вопрос, на который в результате мы хотим получить ответ взаимном перемещении героев фильма во время отдельных сцен и многого другого. Методика такого просмотра прекрас158

январь 2013 [1]

но показана в сериале «Обмани меня». Если фильм сделан профессионально, то его просмотр не уступит по своему обучающему эффекту даже просмотру видеозаписи реального совещания или переговоров, а возможно, и превзойдет его. выбор фильмов Универсальных фильмов, которые подошли бы всем не существует. Могу поделиться своим опытом. Возможно, что-то из него пригодится и вам.

Сконцентрироваться на решении трудной задачи мне помогает фильм «Семнадцать мгновений весны». А точнее та его часть, в которой Мюллер дает Штирлицу несколько часов, чтобы «объяснить, достоверно и точно, каким образом на чемодане русской радистки могли оказаться его отпечатки пальцев». Отказ от неверного решения хорошо проиллюстрирован в «Собачьем сердце», когда профессор Преображенский превращает Шарикова обратно в пса.

Вы управляете, все в ваших руках

собакой»). Уже не помню сколько раз я смотрел эту картину. Но всякий раз, когда необходим креатив, я ставлю именно ее.

Толчок к изменениям «Под солнцем Тосканы».

Размышлять о правильном подборе исполнителей мне помогает фильм «Дублеры». В нем тренеру по американскому футболу необходимо за две недели с нуля собрать команду взамен забастовавших футболистов. А за-

Процесс планирования показан во многих фильмах. Один из моих фаворитов в этой категории – «Одиннадцать друзей Оушена». Войти в боевое состояние отлично помогают «Брат» и «Брат-2». Сцена из «Храброго Сердца», где Мел Гибсон с двуручным мечом наперевес бросается на врагов, дает мощный заряд энергии перед участием в конфликтных ситуациях.

Заряд положительных эмоций «День сурка»

При необходимости получить толчок к изменениям может очень помочь «Под солнцем Тосканы». А «День сурка» позволяет получить огромный заряд по-

«Щит и меч» изобилует множеством вариантов подстройки к разным собеседникам.

Участие в конфликтых ситуациях «Храброе Сердце»

тем выступить с этой командой в оставшихся до стадии плей-офф четырех матчах. При этом, выиграть надо три игры из четырех. Действуя нестандартно, тренер блестяще справляется с задачей. Примером поиска решения сложной задачи для меня служит «Фирма» с Томом Крузом в главной роли. Герой Круза хочет уволиться из юридической фирмы, обслуживающей чикагский мафиозный клан и попадает в очень непростую ситуацию, оказываясь между мафией и ФБР, как между молотом и наковальней. Тем не менее, он находит выход, остается в живых и не попадает в зависимость от ФБР. Нестандартное мышление – это «Плутовство» («Хвост виляет

Сконцентрироваться на решении трудной задачи прекрасно помогает замечательный фильм режиссера Татьяны Лиозновой «Семнадцать мгновений весны»

Концентрация на решении трудной задачи «Семнадцать мгновений весны».

Планирования «Одиннадцать друзей Оушена»

ложительных эмоций, порадовавшись с главным героем, которому наконец удается разорвать замкнутый круг переживания одного и того же дня. Возможно, вы смотрели какието из этих фильмов. Если да, то можете попробовать использовать их в том же ключе, что и я. Уверен, что вы и сами можете легко назвать несколько фильмов, которые помогают вам поднять настроение, расслабиться или отдохнуть. С остальными пунктами несколько сложнее. Попробуйте вспомнить. Наличие собственного набора «киноинструментов» для решения разных задач может принести много пользы.

январь 2013 [1]

159

АНОНСЫ

Вы управляете, все в ваших руках

Читайте в следующих выпусках Что может помочь вам удержать ценных работников без повышения зарплаты? Как собрать управленческую команду, способную совершить прорыв? Что может вернуть вам радость от работы? Что может радикально уменьшить воровство персонала? Как прекратить стычки между отделами и наладить конструктивное взаимодействие? На что надо и на что не надо смотреть, подбирая себе личного секретаря? Как увеличить продажи без повышения расходов на рекламу? Как заработать по-настоящему большие деньги, не нарушая закон? Какие ошибки сильнее всего тормозят продажи через сайт и как их исправить? Сколько стоит ваша компания и как повысить ее стоимость? Как противостоять манипуляциям со стороны партнеров и сотрудников? Как стать молодым почетным пенсионером? Как вдохновить на сверхдостижения демотивированный отдел продаж? Как научиться держать удар? Как защитить компанию от рейдерского захвата? Как обезопасить себя и компанию при смене главного бухгалтера? Каких правил надо придерживаться, чтобы получить максимум от переговоров? Как выяснить, кто в вашей фирме балуется откатами? На что вам стоит обратить особое внимание, готовясь к переговорам с инвесторами? Как все успевать и при этом не торопиться? Как привлечь инвестиции без риска потери контроля над бизнесом? Как избежать потерь от распространения негативной информации в Интернете? Как вести переговоры с сотрудниками проверяющих структур? Когда же прекратится эта борьба за выживание, как перестать выживать и начать жить? Как эффективно бороться с перекурами и чаепитиями в рабочее время? Что надо сделать, чтобы маленькая фирма совершила качественный рывок? Каких ошибок следует избегать собственнику при взаимодействии с топ-менеджментом? Какую реальную пользу вашему бизнесу могут принести социальные сети? Как развить в себе умение противостоять давлению? Как правильно вести себя, беседуя с сотрудниками органов? Где взять нормальных руководителей высшего звена? Как избавиться от ощущения бега по кругу? Как провести в жизнь план жесткой экономии, не разрушив компанию? Как помешать конкурентам развалить ваш бизнес изнутри? Как найти действительно свое дело? Что вам необходимо сделать перед увольнением директора по продажам? Стоит ли вам передавать бизнес детям и как правильно организовать процесс? Что такое правильный заместитель и как его воспитать? Как научиться конвертировать связи в деньги? Можно ли дожить до 120 лет и сколько это стоит? Как получить помощь от государственных фондов поддержки бизнеса? Как выбрать консультанта для подготовки компании к продаже? Как справиться с кризисом среднего возраста с помощью работы? Как искоренить практику левых заказов в рабочее время? Как правильно выбрать начальника службы безопасности? Когда топ-менеджера надо увольнять без раздумий и как правильно это делать? Что может минимизировать ущерб от конфликтов между бизнес-партнерами? Как вы можете урезонить сотрудника, заявляющего, что он «стоит дороже». Как построить эффективную систему управления группой компаний? На что надо обращать внимание, нанимая личную охрану? Как добиться повышения производительности, не поднимая зарплату? Как сократить риски при увольнении сотрудников, обладающих деликатной информацией? Что надо делать и чего не стоит делать с тем, кто крадет ваши деньги? Как найти свои смыслы и правильно определить свои цели? Где взять директора по продажам, который будет выполнять план? Ведущие эксперты в области управления и самые успешные руководители-практики ответят на эти и многие другие вопросы на страницах журнала «SuperBoss».

Подпишитесь и в течении всего года мы будем помогать вам зарабатывать больше!

160

январь 2013 [1]