Pilootproject ISO 26000 & GRI in vier federale administraties by Sustenuto

Maatschappelijke verantwoordelijkheid in overheidsorganisaties met behulp van ISO 26000 en GRI

Eindrapport van het pilootproject in opdracht van de Programmatische OverheidsDienst Duurzame Ontwikkeling

-2012 -

Inhoudsopgave Samenvatting 4 Inleiding 5

4 Conclusies en aanbevelingen

4.1 Conclusies

4.1.1 Strategisch of operationeel engagement voor

duurzaamheid

1 Kader & opzet

1.1 Achtergrond

1.2 Doelstellingen

1.3 Structuur

2 Organisaties & aanpak

2.1 Organisaties

2.2 Projectaanpak

2.2.1 Opbouw

2.2.2 Ondersteunende documenten

2.2.3 Participatie & communicatie

3 Resultaten & uitkomsten

3.1 Projectresultaten

3.1.1 FOD FinanciĂŤn

3.1.2 FOD Economie

3.1.3 FOD Sociale Zekerheid

3.1.4 POD Duurzame Ontwikkeling

Uitkomsten van het pilootproject

3.2

ÂŠ Sustenuto 2012

4.1.2 Gefaseerde toepassing van ISO 26000 en GRI 30 4.1.3 Complexiteit bij invoering van ISO 26000 en GRI 30

4.1.4 Participatie en stakeholderinbreng 4.1.5 Communicatie & capaciteitsopbouw

4.1.6 Organisatie, ownership en begeleiding

4.2 Aanbevelingen

32 32

4.2.1 Op niveau van bestuur

4.2.2 Methodieken en instrumenten ISO 26000 en GRI 33

4.2.3 Procesaspecten

Nawoord 35 Bijlage 1 Deelnemende actoren aan het project

Bijlage 2 MV actieplannen van de 4 administraties

Bijlage 3 Lijst met afkortingen

Samenvatting Wereldwijd kijken diverse instanties naar de eerste grote implementatietrajecten van de ISO26000. Na een lang ontwikkelingsproces met onnoemlijk veel betrokkenen is nu de tijd van het gebruik aangebroken. De Belgische federale overheid, via haar Programmatorische Diensten (POD) voor Duurzame Ontwikkeling heeft het voortouw genomen om een pilootproject te installeren op het niveau van overheidsinstellingen. Vier overheidsinstanties hebben zich bereid getoond, de Federale Overheidsdiensten Financiën, Sociale Zekerheid, Economie en de POD Duurzame Ontwikkeling zelf. De vier deelnemende administraties zijn heel verschillend, alleen al naar omvang van de organisatie. De personeelsomvang van de FOD Financiën ligt rond de 26.000, de FOD Economie rond de 2500, de FOD Sociale Zekerheid telt zo’n 1.300 en de POD Duurzame Ontwikkeling een 20-tal personen. Het is daarmee wereldwijd het eerste testproject op deze schaal voor de toepassing van de ISO 26000 richtlijn. Doelstelling van de opdracht was de vier deelnemende administraties te ondersteunen en begeleiden bij de implementatie van de ISO 26000 richtlijn alsook bij het uitbrengen van een verslag volgens de Global Reporting Initiative (GRI) richtlijnen.

Dit rapport bestaat uit vier delen: 1. 2. 3. 4.

Kader & opzet: de context, randvoorwaarden en structuren van het project. Proces & aanpak: de aanpak en werkwijzen met de vier administraties. Resultaten & uitkomsten: wat het heeft opgeleverd en wat er geleerd is. Conclusies & aanbevelingen: uitdagingen en pistes voor toekomstige toepassing.

Het pilootproject zelf bestond uit vier fasen: 1. 2. 3. 4.

bepalen van de randvoorwaarden voor de werkzaamheden binnen elke administratie, begrijpen en erkennen van de diverse sleutelbegrippen van de ISO 26000 en GRI, uitvoeren van concrete analyses op diverse aspecten om te bepalen waar men stond, omzetten van analyse, reflecties en dataverzameling naar een concreet actieplan en een GRI rapport

De inzet was niet min. In totaal werden een 80-tal meetings gehouden voor de uitvoering van dit pilootproject bij de diverse organisaties. Dit heeft concreet geleid tot een 60-tal voorgestelde acties. Ter voorbereiding hiervan werden een 200-tal aspecten als relevant beschouwd, een 170 aspecten als significant en een 120 aspecten werden als prioritair beoordeeld. Ten opzichte van de GRI leidde dit pilootproject tot 2 GRI rapporten op B-niveau en 2 GRI rapporten op C-niveau, enerzijds op niveau van de ganse organisatie en anderzijds voor een specifieke afdeling. Algemeen kan gesteld worden dat er een duidelijke kennistoename is inzake wat duurzaamheid betekent voor een organisatie, wat de verschillende thema’s zijn die onder duurzaamheid verstaan worden, wat dit betekent ten opzichte van verantwoordelijkheid voor de diverse administraties, hoe dit kan afgeleid worden via de toepassing van de ISO guidelines, en welke acties men als volgt kan bepalen en ontwikkelen binnen de organisatie. Dit pilootproject liet vooral ook zien waar de sterktes liggen van de ISO 26000 en de GRI, de uitdagingen en waar beide richtlijnen beter op elkaar kunnen worden afgestemd.

Inleiding Aanleiding

In april 2005 is, in uitvoering van acties 8 en 31 van het tweede federaal plan duurzame ontwikkeling, een gestructureerd proces met betrokkenheid van stakeholders gestart dat uitmondde in het Belgisch referentiekader maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Dit werd opgevolgd door een eerste federaal actieplan MVO. De uitvoering van dit actieplan werd in 2009 geëvalueerd, ook met input van stakeholders. De Interdepartementale Commissie voor Duurzame Ontwikkeling (ICDO) heeft de aanpassingen uitgewerkt en er werden ook nieuwe acties opgenomen (19 maart 2010). Eén van die nieuwe acties (actie 6) betreft de start van een pilootproject bij de federale overheid aangaande de nieuwe ISO 26000 richtlijnen voor maatschappelijke verantwoordelijkheid en het uitbrengen van een duurzaamheidsrapport, gebaseerd op het Global Reporting Initiative (GRI).

Context

De onlosmakelijke verbondenheid van duurzame ontwikkeling en het opnemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid is een gegeven. De enorme wereldwijde sociale, milieu en economische uitdagingen vragen om diverse aanpassingen van systemen en organisaties. Elke organisatie in de samenleving heeft hierin zijn rol te spelen en kan een bijdrage leveren. De overheid neemt hierin een speciale plaats in met een dubbele taak. Aan de ene kant de taak om in diverse domeinen beleid te maken en uit te voeren en daarin haar maatschappelijke rol voor burgers en actoren op te nemen. Aan de andere kant de overheidsorganisatie zelf die om dat beleid uit te voeren allerlei (kern)activiteiten ontwikkelt, die ook kaderen in de organisatie- en beleidsdoelstellingen. Met beide taken genereert het impacten op de samenleving. De globalisering en toegenomen complexiteit van ketens heeft niet alleen effecten voor beleidsontwikkeling, maar houdt ook uitdagingen in voor een maatschappelijk verantwoord management van elk type organisatie, ook die van de overheidsorganisatie. De nieuwe vrijwillige ISO 26000 (gepubliceerd in november 2010) is de eerste internationale richtlijn voor het opnemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid (MV) door een organisatie. Het gaat niet meer om MVO in de strikte zin alleen voor bedrijven, maar juist om de notie dat elk type organisatie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid, ‘social responsibility’ kan opnemen. De richtlijn is ook uniek doordat die in een wereldwijd en nooit gezien omvangrijk multistakeholder consultatieproces met experten uit 99 landen tot stand is gekomen. De federale Belgische overheidsdienst de Programmatorische Overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling (PODDO) is, als vertegenwoordiger van de stakeholdergroep ‘overheden’, tevens nauw betrokken geweest bij de opzet van de ISO 26000.

Pilootproject

Bovengenoemde actie leidde tot de overheidsopdracht voor dit pilootproject, waarvan dit het eindverslag is. In de vergadering van het College van Voorzitters van 9 november 2010 werden, behalve de opdrachtgever de POD Duurzame Ontwikkeling (PODDO), nog drie federale overheidsdiensten, afgekort FODs, bereid gevonden mee te werken aan dit pilootproject. Namelijk: de FOD Economie, K.M.O., Middenstand en Energie, de FOD Financiën en de FOD Sociale Zekerheid. Het is daarmee het eerste testproject op deze schaal wereldwijd voor de toepassing van de ISO 26000 richtlijn, als middel om de maatschappelijke verantwoordelijkheid integraal op te nemen in de managementstrategie en operaties bij overheidsorganisaties. Doelstelling van de opdracht was de vier deelnemende administraties te ondersteunen en begeleiden bij de implementatie van de ISO 26000 richtlijn alsook bij het uitbrengen van een verslag volgens de GRI richtlijnen. De opdracht is uitgevoerd door SUSTENUTO, strategisch studiebureau voor Duurzame Ontwikkeling en Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MV), gesitueerd in Brussel – België. Dit eindrapport is een verslag van dit hele implementatieproces van één jaar in de vier administraties. Het rapport beschrijft de opzet, randvoorwaarden, uitgangspunten, werkwijzen en projectresultaten. Het formuleert tevens conclusies en geeft aanbevelingen hoe de ISO 26000 en GRI verder gebruikt kunnen worden om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van overheidsorganisaties verder te versterken.

Het rapport bestaat uit vier hoofdstukken: 1. 2. 3. 4.

De bijlage bevat ondermeer een overzicht van alle deelnemende actoren van de projectpartners en een overzicht per administratie van de belangrijkste MV acties.

Kader & opzet

Dit hoofdstuk beschrijft de achtergrond, doelstellingen van en de opzet voor de uitvoering van het pilootproject.

1.1 Achtergrond

De Belgische federale overheid voert via haar POD Duurzame Ontwikkeling al langer een beleid om het opnemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid (MV) bij bedrijven en andere actoren in België te stimuleren. Ook internationaal is MV en het nadenken over de wijze waarop organisaties in hun werking kunnen bijdragen aan duurzame ontwikkeling niet meer weg te denken Deze ISO 26000 richtlijn is nieuw en nog weinig toegepast. Wereldwijd is al een hele dynamiek rond dit uitgebreide raamwerk ontstaan, dat vrijwillig is en op zich geen certificering kent. Het is het meest complete instrument om MV systematisch toe te passen in organisaties, van management en beleid tot processen en dagelijkse werking. De toepassing kan versterkt worden met een GRI rapport, dat toont wat de organisatie realiseert en doet inzake MV. De opgedane leerervaringen in dit pilootproject met de vier administraties geven meer inzicht in de toepasbaarheid en bruikbaarheid van de ISO 26000 en de GRI en wat mogelijke valkuilen en succesfactoren zijn. Het pilootproject is daarmee ook katalysator voor andere (overheids) organisaties die hiermee aan de slag willen. Het pilootproject kende een looptijd van één jaar (juni 2011 tot juni 2012). De POD Duurzame Ontwikkeling, opdrachtgever en deelnemer, heeft een budget vrijgemaakt voor de externe begeleiding van de uitvoering van deze opdracht bij alle vier administraties.

1.2 Doelstellingen

Bij aanvang van het project zijn twee type doelstellingen geformuleerd. De algemene projectoverkoepelende (kwalitatieve) doelstellingen en de daaruit voortvloeiende specifieke (en kwantitatieve) doelstellingen voor elke deelnemende administratie.

Algemene doelstellingen: a. MVO toepassen met behulp van de ISO 26000 richtlijnen, b. leerervaringen opdoen door het managen van een MVO proces volgens de ISO 26000 in de eigen organisatie, c. capaciteitsopbouw realiseren, die de actoren in staat stelt vervolgstappen te zetten en gerichte keuzes te maken voor de MVO implementatie in de breedte van de federale administraties.

Specifieke doelstellingen: • een MV actieplan opstellen. • een GRI rapport schrijven.

1.3 Structuur

Voor de opzet van dit eenjarige project werd parallel met vier heel verschillende administraties gewerkt. Voor de effectieve werking is een organisatiestructuur voor de afstemming met alle betrokken actoren opgezet. Het pilootproject werd op twee niveaus gemanaged, zodat de leerervaringen, communicatie en opvolging van de werkzaamheden gecoördineerd konden worden. 1. het overkoepelende pilootproject … via een stuurgroep, 2. de interne projectopzet per administratie … via kernteam en werkgroepen

Dit werd geflankeerd door overleg tussen

3. de coaches van Sustenuto enerzijds … via coach overleg 4. en afstemming met externe experten … via een collegiale toetsingsgroep.

(1) Stuurgroep FODs en POD, ICDO, Sustenuto (3) Coach overleg Sustenuto

(4) Collegiale Toetsingsgroep experten + Sustenuto (2) Kernteam en werkgroepen FODs en POD, Sustenuto

In totaal werden 80 meetings gehouden voor de uitvoering van dit pilootproject: • • • •

3 op niveau van de stuurgroep 63 op niveau van kernteam en werkgroep 11 tussen de coaches 3 op niveau van de collegiale toetsingsgroep

Stuurgroep

De overkoepelende projectcoördinatie werd bewaakt in de stuurgroep. Deze bestond uit leden van de kernteams en werkgroepen van alle vier deelnemende administraties en afgevaardigden van de federale Interdepartementale Commissie voor Duurzame Ontwikkeling (ICDO). De stuurgroep stond verder ook open voor vertegenwoordigers van andere publieke entiteiten. Belangrijkste functie van dit platform was de uitwisseling van ervaringen tussen de FODs en POD mogelijk te maken, de planning en opvolging van de werkzaamheden in elke administratie in de loop van het proces te bewaken en gezamenlijke afstemming te hebben inzake externe communicatie over het project.

Kernteam en werkgroepen

Binnen elke administratie is een structuur opgezet om de werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Deze bestond uit één kernteam en in functie van specifieke werkzaamheden ook uit (ad-hoc) werkgroepen. Het kernteam volgde het hele project op, nam de noodzakelijke beslissingen en valideerde het werk dat in de werkgroepen was uitgevoerd. De werkgroepen voerden specifieke werkzaamheden uit, zoals de analyse van de onderwerpen van de ISO 26000, of het identificeren van beschikbare informatie over GRI indicatoren. Tussen elke FOD en POD en begeleider Sustenuto, waren er vaste contactpersonen. Binnen elke administratie was dat een account, die interne projectverantwoordelijke was en zorg droeg voor uitvoering en opvolging van de werkzaamheden in samenwerking met de coach van Sustenuto.

Coach overleg

Deze vijf coaches, Dirk Le Roy, Bernard Mazijn, Ans Rossy, Koen Van Brabant, en Jean-Luc Van Kerckhoven kwamen maandelijks bijeen om de ervaringen uit te wisselen en de aanpak bij te schaven. De Sustenuto coach vervulde verschillende taken en rollen. Allereerst de coördinatie van alle werkzaamheden en het aanleveren van de noodzakelijke informatie en documenten. Vervolgens de facilitering van de werksessies met kernteam en werkgroepen, waarin de leden werden bijgestaan bij het onderkennen en begrijpen van MV, de inhoudelijke discussies en het uitwerken van verschillende oefeningen en werkzaamheden. Tevens vervulde de coach de rol van klankbord voor vragen en reflecties en van externe verificator, voor het valideren van de diverse analysewerkzaamheden uitgevoerd in kernteam en/of werkgroepen.

Collegiale toetsingsgroep

Het toepassen van ISO 26000 in organisaties is nog heel recent. Het Sustenuto team heeft daarvoor een collegiale toetsingsgroep samengesteld met Ingeborg Boon (van het Nederlands Normalisatie Instituut, NEN) en Hans Kröder (expert ISO 26000 binnen de Task Group Implementation en Internationaal SSRO representative binnen het International Drafting Task Force). De functie van deze toetsingsgroep was klankbord en uitwisseling van ervaringen voor de methodiekontwikkeling en procesaanpak.

Organisaties & aanpak

Dit hoofdstuk beschrijft de deelnemende organisaties en de projectaanpak.

2.1 Organisaties

Het pilootproject kende een looptijd van één jaar met twee concrete resultaten voor de implementatie van de ISO 26000 en de GRI, namelijk: elke FOD en POD stelt een MV actieplan op en maakt een GRI rapport. Binnen dat kader waren er twee belangrijke uitgangspunten voor de uitwerking van de aanpak: 1. enerzijds een algemene methodiek die voor alle vier organisaties gelijklopend was en die vergelijking en uitwisseling van ervaringen mogelijk maakt, 2. anderzijds zoveel mogelijk maatwerk leveren dat tegemoet komt aan de eigenheid, draagkracht en haalbaarheid binnen elke administratie. De vier deelnemende administraties zijn heel verschillend, alleen al naar omvang van de organisatie. De personeelsomvang van de FOD Financiën ligt rond de 26.000, de FOD Economie rond de 2500, de FOD Sociale Zekerheid telt zo’n 1.300 en de POD Duurzame Ontwikkeling een 20-tal personen. Informatie over de activiteiten van de vier deelnemende organisaties is hierbij opgenomen. De Federale Overheidsdienst Financiën heeft als voornaamste taak een belangrijk deel van de financiële middelen in te zamelen en te beheren die nodig zijn om aan de collectieve noden te voldoen van België. De Federale Overheidsdienst Financiën verzekert eveneens, via de Thesaurie, het evenwicht tussen de ontvangsten en uitgaven voor rekening van de Federale Staat door, via ontleningen, de financiële middelen te zoeken om de deficieten weg te werken en/of door de plaatsing van de overschotten. In het verlengde van deze missie dient zij nauwkeurig en zonder fouten de betaling op het vlak van de algemene uitgaven uit te voeren, inzonderheid wat de bezoldigingen betreft van het personeel van de Staat en de terugbetalingen van belastingen. De missies van de Thesaurie houden eveneens een uitgebreid Europees en internationaal luik in op economisch, financieel en monetair vlak. De Federale Overheidsdienst Financiën neemt ook andere belangrijke taken van algemeen belang op zich. Door het bijhouden van de Patrimoniumdocumentatie draagt zij ertoe bij de rechtszekerheid te waarborgen, met name in het kader van de juridische omloop van goederen. Ter gelegenheid van de controle op de goederenstroom draagt de Federale Overheidsdienst Financiën ook bij tot de bescherming van de volksgezondheid, het leefmilieu en de veiligheid van personen en goederen, inzonderheid de strijd tegen de illegale trafieken en het terrorisme. De FOD Sociale Zekerheid voert drie strategische opdrachten uit, (1) beleidscoördinatie en –ondersteuning op het vlak van het sociaal beleid (2) sociale dienstverlening aan gebruikers en (3) de bestrijding van de sociale fraude. De FOD Sociale Zekerheid is een gediversifieerde organisatie en verleent heel wat diensten aan gebruikers uit verschillende sociale groepen. Het bekendst zijn de tegemoetkomingen voor personen met een handicap, maar ook zelfstandigen, werkgevers en werknemers kunnen bij de FOD terecht voor specifieke diensten.De FOD Sociale Zekerheid heeft ook een belangrijke historische rol door het toekennen van erkenningen en tegemoetkomingen aan burgerlijke oorlogsslachtoffers en het beheren van een historisch waardevol oorlogsarchief. Inzake bestrijding van sociale fraude heeft de FOD Sociale Zekerheid als opdracht controleacties uit te voeren om de correcte toepassing van de socialezekerheidswetgeving te waarborgen (RSZreglementering, jaarlijkse vakanties, arbeidsongevallen, kinderbijslagen, ziekte- en invaliditeitsverzekering, DIMONA, deeltijds werk, tewerkstelling van buitenlandse werknemers, enz.). Anderzijds wendt de FOD de expertise inzake sociale fraude binnen een netwerk van experten aan om initiatieven te nemen en ondersteuning te bieden bij het opzetten van internationale samenwerkingsverbanden tussen inspectiediensten, het sensibiliseren van EU-organisaties voor Belgische initiatieven, de actieve deelname van België aan EU-projecten en het realiseren van studies rond de fenomenen “ondergrondse economie” en “zwartwerk”.

De FOD Economie streeft ernaar de competitiviteit van onze ondernemingen te stimuleren door vastberaden de Lissabonstrategie te volgen, die door de Europese Unie werd beslist. Daarom stelt de FOD Economie zijn hele activiteit in het teken van drie doelstellingen. (1) Een grondige kennis verwerven van de goederenen dienstenmarkt. Om de ondernemingen competitiever te maken, ontwikkelt de FOD Economie een uitstekende kennis van de markten, van hun structuur en hun behoeften. De FOD Economie verschaft de politieke, economische en academische wereld relevante en betrouwbare statistieken en sectoranalyses. Hij verstrekt eveneens economische informatie die onontbeerlijk is voor de rentabiliteit van de in België gevestigde ondernemingen. (2) De goederenen dienstenmarkt goed ondersteunen. Elke steunmaatregel voor de economische ontwikkeling zou kunnen worden tenietgedaan door antimededingingspraktijken op de goederenen dienstenmarkt. Bijgevolg moet de FOD Economie de markten ondersteunen en controleren om de competitiviteit van onze ondernemingen te bevorderen. Daarvoor moet de FOD Economie zorgen voor een efficiënt mededingingsbeleid, een regelgeving uitstippelen en toepassen die aangepast is aan de behoeften van de ondernemingen en die tegelijk de consumentenbelangen en de specifieke kenmerken van kmo’s beschermt. Aangezien deze reglementeringen in wezen Europees zijn, beschikt de FOD Economie over een zekere expertise op basis waarvan actief kan worden deelgenomen aan de Europese besluitvorming. Tenslotte dient toegezien te worden op de naleving van de wettelijke economische verplichtingen. (3) De goederenen dienstenmarkt stimuleren. De FOD Economie wil zich niet beperken tot observator of regulator van de markt. De FOD Economie geeft die markt eveneens de nodige stimulansen om ze efficiënter en competitiever te maken. De FOD Economie beschikt in dat opzicht over twee hefbomen: innovatie en externe competitiviteit. Vanwege het horizontale karakter ervan maakt innovatie deel uit van iedere beleidslijn van de FOD (kmo-beleid, energie, telecommunicatie, mededinging…). Op het vlak van externe competitiviteit ondersteunt de FOD Economie de Belgische ondernemingen bij hun positionering in de internationale handel. De POD Duurzame Ontwikkeling streeft vier strategische doelstellingen na. De motor zijn achter het beleid inzake duurzame ontwikkeling in België. Erkend worden als een referentie in België wat betreft het beleid ter ondersteuning van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De vector zijn bij de integratie van de federale strategie (op korte, middellange en lange termijn) inzake duurzame ontwikkeling in alle beleidssectoren. Duurzame ontwikkeling integreren in het intern beheer van de POD DO. De wijze waarop de POD Duurzame Ontwikkeling dit wil bewerkstelligen is samen te vatten in drie woorden. Motivatie. De POD DO gaat de uitdaging niet uit de weg. Integratie. De POD DO zoekt naar duurzame oplossingen door een transversale aanpak en Innovatie. De POD DO wil met vernieuwende ideeën verandering brengen.

2.2 Projectaanpak

Gezien het een pilootproject betreft werd met elke administratie bekeken wat haalbaar was. In een eerste overleg met de voorzitter, de account en andere leidinggevenden zijn specifieke randvoorwaarden voor het slagen van het project besproken. Hierin speelden ondermeer ook het gewenste ambitieniveau van het management, de geformuleerde doelstellingen in het managementplan, de toepassing van managementsystemen (EMAS) en/of andere initiatieven rond MVO in de organisatie, de interne dynamiek inzake MVO en de beschikbaarheid qua personeel. Op onderstaande elementen zijn vervolgens keuzes gemaakt.

Scope van de werkzaamheden Voor de haalbaarheid van het project binnen elke administratie werd nagegaan welke afbakening van werkzaamheden gewenst was (scope). Met andere woorden, op welke onderdelen van de organisatie werd het implementatieproces toegepast. Uitgangspunten voor het bepalen van een gewenste scope waren: a. Zowel voldoende betrokkenheid van operationele afdelingen (verticaal) dan wel overkoepelende diensten binnen de organisatie (horizontaal) D.w.z. zowel afdelingen betrekken die diensten aanbieden tot aan de ‘eindgebruiker’ als overkoepelende diensten die de organisatie ondersteunen en aldus mogelijke ‘interne’ stakeholders betrekken op andere beleidsniveaus b. De relevantie voor de kernactiviteiten van de hele administratie. c. De mate waarin zinvolle leerervaringen voor de organisatie gegenereerd konden worden. d. De praktische haalbaarheid om het pilootproject op te nemen tijdens de voorziene projectperiode 10.

Interne betrokkenen Voor een effectieve werking van het kernteam werd, naast de aanwezigheid van direct verantwoordelijken van de diensten die binnen de scope van de werkzaamheden vielen, ook gepleit voor de aanwezigheid van: a. De duurzaamheidsverantwoordelijke binnen de organisatie, meestal verantwoordelijk voor de ‘Cel Duurzame Ontwikkeling’ b. de vertegenwoordiger voor de organisatie binnen de ICDO, soms doch niet altijd dezelfde persoon als de duurzaamheidsverantwoordelijke, c. mensen die de breedte van de organisatie voldoende afdekken, zeker indien de scope de hele organisatie betrof, d. mensen met voldoende beslisbevoegdheid, om onnodige vertragingen te voorkomen (bijvoorbeeld voor de GRI datacollectie) en een gedragen MV actieplan te garanderen. In het kader van de verdere interne bewustwording rond MV (ook een algemene doelstelling voor dit project) werd geadviseerd vertegenwoordiging vanuit het sociaal overleg te betrekken bij het pilootproject. Dit enerzijds door deelname aan het kernteam dan wel via andere communicatieacties. Overigens is binnen de overheid de rol van deze vertegenwoordiging eerder gericht op ‘medebeheer’ van de maatschappelijke opdracht van de overheid.Tevens werden voor specifieke onderdelen van de werkzaamheden werkgroepen ingesteld. De samenstelling hiervan gebeurde in functie van de benodigde expertise, zoals voor de analyse van relevantie, significantie en prioriteiten van de ISO 260000 onderwerpen en de dataverzameling en redactie van het GRI rapport.

Terugkoppeling naar het management Om de voortgang van en het nemen van interne beslissingen voor het project te garanderen was gepleit voor deelname van de voorzitters aan de stuurgroep vergaderingen. In de praktijk is dit, met uitzondering van opdrachtgever POD Duurzame Ontwikkeling, niet gebeurd. Dit is echter op drie manieren ondervangen. De POD Duurzame Ontwikkeling voorzitter informeerde het College van Voorzitters (een overleg op federaal niveau van alle FOD en POD voorzitters), de kernteams zorgden intern voor terugkoppeling naar het management, dan wel maakte de voorzitter deel uit van het kernteam. Tenslotte zorgden bijkomende meetings tussen coach en voorzitter ook voor de nodige terugkoppeling en afstemming.

Generieke aanpak, aangepast op maat Aangezien de ISO 26000 richtlijn heel recent is, qua opzet richtlijnen zijn en aldus niet bedoeld als managementsysteem, bestaan er op dit moment nog weinig (geteste) beste praktijken voor een procesaanpak. Diverse nationale normeninstituten in Europa hebben ondertussen al wel eerste instrumenten ontwikkeld (overigens steeds in de taal van het betreffende land). Deze gaan van een op ISO 26000 gebaseerd managementsysteem, zoals in Oostenrijk en Spanje (al dan niet met certificering), tot een zeer gedetailleerde webtool (met scores en percentages op de diverse onderdelen) van de Franse AFNOR, of de zelfverklaring van het Nederlandse NEN, waarbij een organisatie zelf een beoordeling maakt van zijn prestaties op de (herschreven) onderdelen van de ISO 26000. De meeste van die tools waren overigens nog in ontwikkeling bij aanvang en tijdens dit pilootproject. Dit pilootproject kende voor de ontwikkeling van een effectieve aanpak ook enkele specifieke uitdagingen: • een tijdpad van maximaal één jaar voor het volledige project. • de vereiste om op het federale Belgische niveau steeds in het Frans én het Nederlands te werken, • de gelijktijdige toepassing in vier heel verschillende administraties, • het combineren van het ISO 26000 implementatieproces met het GRI rapportageproces. Gebaseerd op de internationaal beschikbare instrumenten voor toepassing van de ISO 26000 is gekozen voor een aanpak op maat van het project, waarbij binnen het tijdpad en de geformuleerde doelstellingen, zowel de belangrijkste elementen van de ISO 26000 aan bod konden komen en parallel ook de noodzakelijk stappen voor een volledige GRI rapportage gezet konden worden. De focus van de analysewerkzaamheden vertrok vanuit de elementen van de ISO 26000 en de werkzaamheden voor de GRI werden daar zoveel mogelijk op afgestemd. © Sustenuto 2012

11.

2.2.1 Opbouw Het proces bestond uit vier fasen. Elke fase kende een aantal werkzaamheden, dat de verschillende elementen van de ISO 26000 en de GRI bevatte (zie bijhorend schema): 1. 2. 3. 4.

Opbouw Pilootproject ISO 26000 en GRI ISO GRI 1.

timing

Fase 1- voorbereiding Voorbereiding Voorbereiding

Fase 2 - begrijpen Begrijpen en erkennen MV Begrijpen GRI-reporting format Gesprek met voorzitter Valideren en definitief vastleggen scope voor ISO én GRI Voorstel voor de scope Valideren van de 7 ISO principes en onderkenning MV in kernteam Aftoetsing van 7 ISO Identificeren van kernacprincipes tiviteiten binnen de scope van FOD/POD Check aanwezige indicato- Vastleggen van GRIren bruikbaar voor GRI werkwijze en proces per FOD/POD Vastleggen samenstelling Bepalen van intern comvan kernteam van FOD/ municatietraject POD Officiële lancering project Identificatie van stakeholders 1 juni – 16 sept 2011

16 sept – 3 nov 2011

Fase 3 - analyse Analyse GRI datacollectie Volledige analyse van alle ISO-onderwerpen volgens relevantie Analyse van de significantie van ISO-onderwerpen

Fase 4 - resultaten MV actieplan Opmaak GRI rapport Voorstel van MV doelstellingen Opmaak MV actieplan

Aftoetsing van significantie Voorstel MV actieplan volgens visie stakeholders management FOD/POD Bepalen van prioriteiten voor toekomstige MVacties met kernteam Definitieve keuze GRI indicatoren

Opmaak GRI-rapport

GRI-datacollectie

Bespreking en afsluiting pilootproject op 1e stuurgroep 1 mrt – 31 mei 2012

3 nov – 1 mrt 2012

Opmaak evaluatierapport pilootproject

Fase 1 – Voorbereiding Na de startvergadering met de POD Duurzame Ontwikkeling werd een eerste overleg georganiseerd met voorzitter, account en soms aangevuld met andere leidinggevenden om de aanpak te bespreken. De focus van de voorbereiding lag op: • het verzamelen van diverse informatie over en documentatie in de organisatie, • de bespreking(en) met de voorzitter en account van de doelstellingen en opzet van het project en een (eerste) toelichting over ISO 26000, • het formuleren van randvoorwaarden en afbakening: scope en samenstelling teams. Hoofddoel van deze fase was de juiste randvoorwaarden voor alle vier deelnemende organisaties te creëren, opdat elke organisatie voldoende voorbereid was bij de eigenlijke start van het project op de eerste stuurgroep.

Fase 2 – Begrijpen en erkennen van ISO 26000 en GRI In deze fase begonnen de eigenlijke werkzaamheden in elke administratie. Aangezien de ISO 26000 en de GRI meestal geheel nieuwe materie waren voor de deelnemers, lag de focus hier vooral op de kennisontwikkeling binnen de organisaties. Belangrijkste werkzaamheden in deze fase waren: • het onderkennen van MV door een eerste kennismaking met en debat rond de 7 ISO principes, • de uitvoering van een stakeholder mapping en het bepalen van de prioritaire stakeholders en hun verwachtingen, alsook een bespreking van bijhorende concepten, zoals invloedsfeer, • opstellen van een intern communicatieplan. 12.

Hoofddoel van deze fase was nadere kennismaking met en begrijpen van MV en kernprincipes van de ISO 26000, d.m.v. een aantal concrete werkzaamheden. Doel van het communicatieplan was met het kernteam na te gaan hoe dit project binnen de organisatie verder kenbaar gemaakt kon worden. Dit om zowel mensen te informeren als bij te dragen aan een verdere bewustwording rond MV.

Fase 3 – Uitvoeren van de analyses Dit was de langste fase in het project waarbij in detail werd nagegaan in welke mate de onderwerpen en diverse kernelementen van de ISO 26000 ook daadwerkelijk aanwezig waren en toegepast werden in de organisatie. Tevens werd in detail bekeken welke informatie en data aanwezig waren voor het GRI rapport. De focus van de werkzaamheden lag hier op: • de analyse van de relevantie en significantie van de 37 onderwerpen (en subaspecten) voor de organisatie en een detailtoetsing van de aanwezigheid en toepassing van de 7 principes in relatie tot het bestuur van de organisatie (governance), • het bepalen van de prioritaire onderwerpen • de mogelijke verwachtingen van de, eerder als prioritair geïdentificeerde, stakeholders mee te nemen, • bepalen van het niveau en de indicatoren voor het GRI rapport, op basis zowel van de aanwezige data als op basis van de uitkomst van de analyse. Hoofddoel van deze fase was duidelijk inzicht te verkrijgen in de mogelijke uitdagingen rond MV en duurzaamheid voor de organisatie, waar verbeterpunten liggen en waar de organisatie juist al sterk staat. In deze fase kon duidelijker de koppeling tussen de ISO 26000 onderwerpen en de GRI indicatoren gelegd worden. Deze ‘gapanalyse’ vormde de basis voor het actieplan MV in fase 4.

Fase 4 – omzetten naar concrete acties en resultaten Deze afrondende fase bestond zowel uit het opstellen van het actieplan MV als het GRI rapport. Belangrijkste werkzaamheden hier waren: • nagaan bij elk van de geïdentificeerde prioritaire onderwerpen, wat de organisatie daar reeds aan doet en welke mogelijke acties voor verbetering gewenst zijn, • te komen tot aanbevelingen voor verdere MV acties, waarbij de belangrijke proces- en integratieelementen van de ISO 26000 in rekening worden genomen, zoals: hoe stakeholders betrekken, hoe zijn invloed aanwenden in de waardeketen, of hoe meten & monitoren. • uitschrijven van het GRI rapport (volgens het gekozen niveau en scope). Hoofddoel van deze laatste fase was vooral te begrijpen op welke wijze de organisatie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid kan opnemen en welke processen en procedures het daarvoor kan inrichten of nog verbeteren. Daarnaast biedt het actieplan de gelegenheid MV zowel heel concreet als ook zichtbaar in de organisatie te maken. 2.2.2 Ondersteunende documenten De POD Duurzame Ontwikkeling verzekerde dat alle deelnemers aan de kernteams konden beschikken over een officiële Franstalige en Nederlandstalige versie van de ISO 26000 richtlijn. Sustenuto heeft voor elke fase ondersteunende documenten en instrumenten inzake ISO 26000 ontwikkeld, zodat de teams de oefeningen en werkzaamheden stapsgewijs konden uitvoeren. Tevens zijn de door de GRI gemaakte documenten beschikbaar gesteld aan de kernteamleden, namelijk: ‘Lets report template’, GRI 3.1 Technical Protocol, GRI Public Agency Supplement, de GRI Content Index voor de niveaus C en B en de GRI-ISO vergelijking. Alle deelnemers hebben ook diverse presentaties op de stuurgroep vergaderingen ontvangen. 2.2.3 Participatie & communicatie Participatie speelt een cruciale rol bij het vormgeven van duurzame ontwikkeling en het opnemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit kan alleen met de actieve inzet en betrokkenheid van de © Sustenuto 2012

13.

mensen. De opzet van dit pilootproject was erop gericht de mensen in de organisatie zoveel mogelijk zelf actief te laten participeren, zodat ze voeling kregen met de materie en, door de werkzaamheden zelf uit te voeren, ook â&#x20AC;&#x2DC;ownershipâ&#x20AC;&#x2122; op konden nemen voor hun eigen leerproces. Participatie kan niet zonder effectieve communicatie. Vandaar ook de aandacht voor een intern communicatieplan. Tevens werd gebruik gemaakt van het intranetplatform (Yammer) dat uitwisseling tussen de deelnemende administraties mogelijk maakte. De stuurgroep stemde ook af hoe de communicatie naar derden zou plaatsvinden. Daarin deed de POD Duurzame Ontwikkeling als opdrachtgever en projectleider de algemene communicatie op vraag van externen en daarnaast bepaalde elke FOD en POD zelf met wie, wanneer en hoe het extern wenste te communiceren.

14.

Resultaten & uitkomsten

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de belangrijkste resultaten van het pilootproject per FOD en POD en wat het heeft opgeleverd. Hier wordt een onderscheid gemaakt tussen resultaten en uitkomsten en hoe dit terug koppelt naar de oorspronkelijke doelstellingen. Resultaten (of wel outputs) hebben betrekking op de directe, ook wel tastbare, effecten van een project en de inspanningen die daarvoor gedaan zijn. Resultaten zijn gekoppeld aan de specifieke doelstellingen; in dit geval: het maken van een MV actieplan en het opstellen van een GRI rapport. Uitkomsten (of wel outcomes) betreffen de indirecte, ruimere effecten (ook buiten de eigen organisatie) die men met een project en de activiteiten wenst te realiseren. Uitkomsten zijn eerder gekoppeld aan de algemene doelstellingen; in dit geval: leerervaringen opdoen en capaciteitsopbouw realiseren voor een bredere implementatie van MV. Uitkomsten worden vaak door meer factoren dan alleen de geleverde inspanningen beïnvloed.

3.1 Projectresultaten

Voor elke administratie (in volgorde van hun omvang) worden onderstaand de behaalde resultaten beschreven als ook de belangrijkste activiteiten die tot die resultaten hebben geleid. De projectresultaten gaan in op de: -- Scope: afbakening binnen de organisatie voor deelname aan het pilootproject -- Organisatie: de interne structuur voor het pilootproject uit te voeren -- Stakeholders: resultaat van de stakeholderbenadering -- Communicatie: uitgevoerde interne communicatie acties -- MV actieplan -- GRI rapport Eerst worden enkele gemeenschappelijke resultaten voor elk van deze aspecten toegelicht.

Scope De scoping inzake ISO en GRI is een gevarieerd verhaal. Doordat 4 administraties deelnemen komt elke variatie aan bod, met name: (1) implementatie van ISO en GRI op volledig organisatieniveau (2) implementatie bij afdelingen voor de ISO en op volledig organisatieniveau voor de GRI (3) implementatie bij afdelingen voor de ISO en de GRI. De implementatie op afdeling niveau is bedoeld als piloting voor een latere implementatie op organisatieniveau. Dit creëert wel de mogelijkheid de methodiek eventueel aan te passen vanuit de leerervaringen van de pilootfase.

Organisatie Het is van belang de context waarin deze federale Belgische administraties zich bevinden aan te geven. Deze zijn volop in beweging. De ingezette hervorming in de overheidsorganisaties in België, de zogenaamde Copernicus hervorming en de implementatie van de Coperfin akkoorden, is nog bezig. Deze hervormingen impliceren grote veranderingen bij ondermeer Human Resources, logistiek en ICT systemen. Daar nog eens een ISO 26000 proces bij plaatsen is niet evident voor de tijdsbesteding en draagkracht in een organisatie. Ook hadden diverse administraties lange tijd nog een interim voorzitter, die vanwege het lange uitblijven van een regering in België niet vast benoemd konden worden. Kortom, de deelnemende administraties bevinden zich op verschillende punten van dat veranderingsproces, wat de integratie van het ISO 26000 project algemeen niet makkelijker maakte.

Stakeholders Kernelement van MV, zowel in de ISO 26000 als de GRI, is het betrekken van stakeholders en het (systematisch) aangaan van dialoog. Tijdens dit pilootproject is de mogelijkheid open gelaten om ook een ‘actieve’ stakeholderconsultatie of –dialoog op te zetten voor het bepalen van de prioritaire onderwerpen. Dit heeft bij geen van de vier administraties plaatsgevonden. Hiervoor zijn diverse redenen met als voornaamste de relatieve korte tijd waarin de teams veel werk moesten doen. Tevens vraagt het opzetten van een dialoogproces een grondige voorbereiding en het schept verwachtingen bij stakeholders, die de organisatie nadien ook moet kunnen waarmaken. Dit werd eerder duidelijk op het einde van het project.

15.

In dit project is wel een zogenaamde ‘passieve’ stakeholdercheck toegepast. Op basis van de stakeholdermapping hebben de teams bepaald wat zij denken dat die prioritaire stakeholders verwachten van de organisatie (of het departement). Bij de relevantie, significantie en prioriteitsbepaling werd vervolgens door de teamleden nagegaan hoe de betreffende stakeholders dat onderwerp zouden beoordelen. Op basis van die inschatting zijn de eerder bepaalde prioriteiten soms aangepast.

Communicatie De deelnemende partners werden tijdens het project gestimuleerd om in een vroegtijdig stadium na te denken op welke wijze men zowel intern, tussen de administraties, als extern wenste te communiceren en welke middelen en kanalen zich daarvoor leenden: • Voor de interne communicatie hebben de kernteams communicatieacties geïdentificeerd. Belangrijkste doelstelling was mensen uit de organisatie te informeren over de voortgang van het project en bij te dragen aan verdere kennisontwikkeling rond MV en ISO 26000 en GRI in de organisatie. Dit varieerde van ad hoc artikels, en berichtgevingen tot een werkelijk uitgebouwd communicatieplan • voor de uitwisseling tussen de organisaties te bevorderen werd het sociale mediumplatform ‘Yammer’ (intra-federaal) door de FOD Sociale Zekerheid voorgesteld. De deelnemers konden zelf materiaal posten. Na een enthousiaste start is dit later stil gevallen. • De voorstellen voor externe communicatie varieerden van het betrekken van het sociaal overleg dat op federaal niveau georganiseerd is in het ‘Basis Overleg Comité’ tot het organiseren van een ‘atelier de citoyen’, waarin met een ruimere groep externe stakeholders dialoog kon worden aangegaan. Deze ideeën werden nog niet tot uitvoer gebracht voornamelijk omdat elke organisatie zelf eerst voldoende ervaring wenste op te doen. Via afstemming binnen de stuurgroep werden tijdens het project wel enkele persberichten gelanceerd.

MV Actieplan Voor de vier deelnemende administraties is uiteindelijk een beperkte tot significante integratie van de ISO guidelines gebeurt met op organisatieniveau dan wel afdelingsniveau een bepaling van de prioriteiten en de ontwikkeling van een actieplan ten opzichte van hun activiteiten. In totaal werden over de 4 overheidsinstanties ongeveer -- 193 aspecten als relevant beschouwd, -- 167 aspecten werden daarvan significant en -- 117 aspecten als prioritair beoordeeld -- 62 acties werden ontwikkeld voor deze prioriteiten Algemeen kan gesteld worden dat er een duidelijke kennistoename is inzake wat duurzaamheid betekent voor een organisatie, wat de verschillende thema’s zijn die onder duurzaamheid verstaan worden, wat dit betekent ten opzichte van verantwoordelijkheid voor de diverse administraties, hoe dit kan afgeleid worden via de toepassing van de ISO guidelines, en welke acties men als volgt kan bepalen en ontwikkelen binnen de organisatie.

GRI rapport De implementatie van GRI is via verschillende processen en volgens verschillende formats gebeurd. Enerzijds geïntegreerd in het jaarlijks rapporteringsproces van de administratie, anderzijds opgezet als een aparte rapporteringsoefening. Dit leidde tot 2 GRI rapporten op B-niveau en 2 GRI rapporten op C-niveau, enerzijds op niveau van de ganse organisatie en anderzijds voor een specifieke afdeling. 3.1.1 FOD Financiën

Scope De scoping werd eerst en vooral beïnvloed door diverse andere lopende processen die breed gekaderd kunnen worden in Beter Bestuurlijk Beleid. Om de organisatie aldus niet te belasten koos de voorzitter de implementatie werkelijk als een piloot te zien, toegepast op specifieke afdelingen (zowel een ondersteunende afdeling als een operationele afdeling). De scope voor de ISO 26000 werkzaamheden betrof de twee diensten Davo en Fleet. Een evaluatie nadien dient te zorgen voor de eventuele orga16.

nisatie brede toepassing. Anderzijds werd voor de GRI een integratie gepland binnen de bestaande jaarlijkse rapportering, wat wil zeggen dat de scope op dit vlak de ganse organisatie betrof. Davo is de Dienst voor alimentatievorderingen (www.davo.belgium.be) en werd bij de Federale Overheidsdienst Financiën opgericht door de wet van 21 februari 2003 als een dienstverlening voor de burgers. De dienst maakt deel uit van de administratie van de niet-fiscale invordering binnen de Algemene Administratie van de Patrimoniumdocumentatie. De filosofie die aan de basis ligt van de werking van de Davo is de armoedebestrijding en de uitvoering van gerechtelijke beslissingen of notariële akten in het kader van alimentatievoorziening. Kerntaken zijn aldus de toekenning en betaling van voorschotten en de invordering van onderhoudsgeld (alimentatie). Fleet is het departement binnen de FOD Financiën, dat instaat voor het management van het eigen wagenpark. Kerntaken zijn het beheer van het wagenpark (niet de aankoop) De FOD Financiën heeft een 750 voertuigen operationeel. Alle ambtenaren van de Federale Overheidsdienst Financiën behoren tot de mogelijke klanten van Fleet, ondermeer chauffeurs: directiechauffeurs, poolchauffeurs en logistieke medewerkers (bv. verhuisdienst), medewerkers (met een kilometercontingent of medewerkers die de auto gebruiken voor het woon-werkverkeer (bevoegdheid: dienst P5), ambtenaren/medewerkers die dienstvoertuigen aanwenden om hun taak te kunnen uitvoeren bij de verschillende operationele administraties van de FOD Financiën, ambtenaren van de Interne Dienst voor Preventie en Bescherming op de Werkvloer (IDPBW), coördinatoren van evenementen, ….

Organisatie De FOD Financiën heeft, naast de oprichting van het kernteam, ook meteen werkgroepen ingevoerd. Een werkgroep Davo, werkgroep Fleet en een werkgroep duurzaamheidsrapportering. Tevens werden de verantwoordelijken van algemene coördinatie & communicatie en de verantwoordelijke voor het jaarverslag vroegtijdig betrokken bij het kernteam en de werkgroepen. Dit zorgde voor een doelgerichte evaluatie met het oog op een organisatie brede toepassing van de ISO 26000. Zo werden een 15-tal personen op directe wijze betrokken bij de werkzaamheden voor de implementatie van de ISO 26000 en de GRI.

Stakeholders Davo bevindt zich in het midden van tal van maatschappelijke actoren. Alimentatie invordering en uitbetaling is een opdracht op het scherp van de snee gezien het personen betreft die zich meestal in een crisissituatie bevinden. Dit maakt dat tal van maatschappelijke actoren zich interesseren voor de activiteiten van de Davo. Dit leidde in 2011 ondermeer tot een studie in opdracht van de Koning BoudewijnStichting (KBS) waarbij diverse stakeholders werden bevraagd. Verschillende conclusies worden getrokken waarvan een deel ruimer gaat dan de werking van de DAVO op zich, maar het ganse systeem bekijkt, bv: • Zo raadt men de uitbreiding van de werking aan ongeacht het inkomen, dit betekent een een structurele herfinanciering en aldus een begrotingsinspanning • Het opzetten van een bemiddeling waar het erop aan komt inzicht te krijgen in de redenen waarom er niet betaald wordt. Tegelijk worden de schuldenaars herinnerd aan de regels inzake alimentatie, aan de manier waarop ze wordt berekend en aan de mogelijke sancties. Tot slot wordt er met de in gebreke blijvende schuldenaars onderhandeld over een manier om de betaling te regelen. • Het systeem coherent maken door invoering van sancties als de verschuldigde sommen niet worden betaald • Er wordt een beperkt belang toegekend aan een betere voorlichting over de DAVO. Dat kan steunen op verschillende beweegredenen: het geringe belang dat men hecht aan het vergroten van de vraag aangezien het toch niet mogelijk is om eraan te voldoen, de wens om voorrang te geven aan meer rechtstreekse, concrete maatregelen, ….

17.

De resultaten werden waar van toepassing geïntegreerd bij de ISO 26000 analyse. Een aparte stakeholderoefening werd uitgevoerd door de DAVO waarbij de prioritaire verwachtingen van stakeholders werden ingeschat. Eerst en vooral werden 26 stakeholders in kaart gebracht, die kunnen geclusterd worden in 8 groepen (klant, partner, informatie, invordering, politiek, controle, communicatie en incassering). Deze stakeholders hadden 24 geïdentificeerde verwachtingen waarvan er 6 meerdere keren tot vele malen voorkwamen. Dit leidde tot volgende belangrijkste uitkomsten: -- Heel veel partijen zijn gebaat bij snelle, volledige en transparante informatie -- Veel partijen zijn geïnteresseerd in een goede samenwerking -- Diverse partijen hechten belang aan een vlot beslissingproces -- Diverse partijen zijn gebaat bij een goed invorderingsresultaat -- Enkele partijen zijn gebaat bij informatie over de saldo van de schuld Niettegenstaande deze aspecten op het eerste zicht logisch lijken, worden de stakeholders en hun verwachtingen door de oefening expliciet zichtbaar. Deze 6 verwachtingen werden meegenomen bij de uitwerking van de 4 acties. Fleet ligt vooral binnen de interessesfeer van tal van interne stakeholders. Diverse afdelingen binnen de FOD Financiën worden immers bediend door Fleet voor wat betreft de toelevering van wagens en/of chauffeurs. Voor 23 stakeholders werden de verwachtingen in kaart gebracht (passieve stakeholderoefening). Een algemene bevinding is dat verduurzaming van Fleet management telkenmale opnieuw aantoont dat dit een win-win betekent op het vlak van effectiviteit en efficiëntie (lagere Total Cost of Ownership) en vergroening van wagenpark- en beheer. Dit leidde tot volgende inzichten: -- de overheid heeft eerst en vooral een voorbeeldfunctie te vervullen. -- De overheid dient ook verantwoording af te leggen over de aangewende financiële middelen die haar worden toebedeeld -- Eenduidigheid is van groot belang, dit is de zorg dat iedereen op gelijke voet wordt behandeld -- De uitdagingen zijn gelijk voor verschillende overheidsdiensten, dit maakt dat men niet meer moet uitvinden wat al ergens anders is ontwikkeld geworden Ondermeer op basis van deze bevindingen werden de 9 acties deels gedefinieerd en deels bijgesteld.

Communicatie Een communicatie-plan werd opgesteld inzake het ISO26000 en GRI project met drie doelen: -- Het ISO 26000 en GRI pilootproject bekendmaken -- Een MV gedrag stimuleren -- Eventuele weerstanden wegnemen De doelgroepen voor de communicatie bestaan enerzijds uit de direct betrokkenen, zijnde de managers en medewerkers van Davo en Fleet en alle betrokkenen binnen het kernteam en de werkgroepen en anderzijds uit alle medewerkers van FOD Financiën. Hiertoe werden volgende kanalen ingezet: intranet, FinMail, FinInfo, Management Newsletter, vergaderingen en presentaties.

MV actieplan Volgende figuren geven een overzicht van het aantal aspecten dat respectievelijk relevant (ja/neen), significant (Medium en High) en uiteindelijk prioritair (Medium en High) werd bevonden voor enerzijds Davo en anderzijds Fleet. Daarnaast wordt het aantal acties vermeld dat op basis van deze analyse werden voorgesteld.

18.

Overzicht van het aantal thema’s (relevant, significant, prioritair) en acties bij Davo

Overzicht van het aantal thema’s (relevant, significant, prioritair) en acties bij Fleet

Dit leidt tot volgende voorgestelde acties voor DAVO: -- Preventie van belangenvermenging -- Verhogen invorderingsgraad -- Buitenlandse debiteuren/ontvangers -- Volledige, duidelijke, vergelijkbare en verstaanbare informatie voor iedereen Dit leidt tot volgende voorgestelde acties voor Fleet: -- Uitwerken van de voorbeeldfunctie inzake operationele werking van fleet -- Personeel stimuleren naar milieu-vriendelijk rijgedrag -- Gebruik wagenpark afstemmen op de werkelijke behoeftes -- Verduurzaming van het aankoopbeleid fleet -- Company car policy -- Verduurzaming van onderhoud fleet -- Klantenservice voor het oplossen van klachten © Sustenuto 2012

19.

-- Uitwisseling best practices inzake fleet management met andere FOD’s -- Uitwisseling DO ervaring met andere FOD FIN diensten

GRI rapport Het jaarverslag over 2011 wordt in de zomer van 2012 gepubliceerd. Dit jaarverslag kreeg duurzaamheid als specifieke invalshoek mee. De scope voor de GRI betrof aldus de hele FOD Financiën. Qua applicatieniveau is er voor het GRI C niveau gekozen. Het jaarverslag kan na publicatie via volgende link worden geraadpleegd minfin.fgov.be/portail2/nl/publications/index.htm. 3.1.2 FOD Economie

Scope De voorzitter van de FOD Economie had bij aanvang van het project nog onvoldoende zicht op wat de implicaties van het ISO 26000 en GRI in het kader van dit project voor zijn personeel konden zijn. Er bestond vooral zorg over de noodzakelijke tijdsinvestering die het proces vroeg. Uiteindelijk is voor een beperkte scope gekozen met deelname van twee afdelingen: de afdeling bemiddeling van de Algemene Directie Controle en Bemiddeling en het OESO Nationaal Contactpunt (NCP). De scope voor het GRI rapport betreft de Afdeling Bemiddeling. De voorzitter wenst dat de verschillende leerervaringen van dit pilootproject nadien worden geëvalueerd vooraleer de ISO 26000 naar andere diensten of de totale organisatie wordt uitgebreid. De Afdeling Bemiddeling van de Algemene Directie Controle en Bemiddeling draagt bij tot de goede werking van de markt van goederen en diensten door de alternatieve regeling van consumentengeschillen te bevorderen. Ze heeft tot opdracht alle initiatieven te ondersteunen en te bevorderen ten gunste van een alternatieve handelsgeschillenregeling, d.w.z. beslechting zonder beroep te doen op de Hoven en Rechtbanken. Zij beantwoordt schriftelijke vragen betreffende handelsgeschillen en vervult hierin een tweedelijnfunctie (backoffice) ter ondersteuning van het Contact Center van de FOD Economie, K.M.O., Middenstand en Energie. Het beheert het platform voor de afwikkeling van online consumenten geschillen “Belmed”. Deze afdeling kent een personeelsomvang van 12 personen. Elk land dat de OESO richtlijnen voor multinationale ondernemingen onderschrijft is verplicht een Nationaal Contactpunt op te richten. De invulling daarvan staat elk land vrij. De rol van het NCP is de bekendheid van de richtlijnen te vergroten door promotie, vragen te behandelen (dossiers) over mogelijke niet-naleving van de richtlijnen door ondernemingen en gesprekken te voeren met de betrokken partijen over alle onderwerpen die verband houden met de richtlijnen, teneinde hun doeltreffendheid te bevorderen. Het secretariaat van het Belgische NCP bestaat uit één persoon.

Organisatie Het kernteam, hier omgedoopt tot steering comité, bestond uit 8. personen, inclusief de voorzitter. De exacte samenstelling van de teams en betrokken mensen staan in bijlage. Daarnaast was er de werkgroep van de afdeling bemiddeling, aangevuld met de persoon van het NCP over frequentie kernteam en werkgroepen. Het kernteam is 2 maal bijeengekomen, de werkgroepen meer dan maandelijks.

Stakeholders Door hun activiteiten zijn de Afdeling Bemiddeling en het NCP in permanent contact met diverse stakeholders: consumenten, sectoriale bemiddelingsdiensten, consumentenorganisaties, … Dit vergemakkelijkte een eerste identificatie van de stakeholders. Bij de Afdeling Bemiddeling werd een brainstorming georganiseerd met 12 mensen van de dienst om zodoende de meest relevante stakeholders te bepalen. Bij het NCP van de OESO, werd - rekening houdende met de specifieke situatie zijnde een dienst met 20.

één enkele medewerker – een identieke oefening en classificatie van stakeholders uitgevoerd samen met de coach: overheidsinstanties, bedrijven, consumenten, andere overheidsdiensten. Hieruit blijkt dat de invloedssfeer van het NCP relatief beperkt is, gezien het feit dat de organisatie voornamelijk na de feiten tussenkomt.

Communicatie Er zijn twee niveaus in het ontwikkelde communicatieplan. Enerzijds de interne communicatie voor de FOD in zijn geheel, anderzijds de communicatie binnen de betrokken diensten van het pilootproject. Een gemeenschappelijk punt voor beide niveaus is de trage start, mogelijks te wijten aan het pilootkarakter van het project. Op niveau van de FOD werd een sensibiliseringscampagne uitgevoerd. Dit betrof in eerste instantie meer uitleg over de MV principes om zodoende de betrokkenheid van de medewerkers te bewerkstelligen op lange termijn. De diverse communicatiekanalen (intranet, FOD nieuwsbrief, ..) werden daartoe gebruikt, ondermeer om informatie mee te geven over de voortgang van het pilootproject. Bij de Afdeling Bemiddeling werd een directe communicatie gevoerd met de medewerkers, ondermeer in het kader van de stakeholdermapping. De medewerkers werden geregeld geïnformeerd tijdens teammeetings.

MV Actieplan Onderstaand wordt een overzicht gegeven van het aantal thema’s (relevant, significant, prioritair) en acties bij Afdeling Bemiddeling

De Afdeling Bemiddeling heeft een actieplan ontwikkeld op verschillende niveaus. Dit actieplan is op de agenda van het Directie Comité van 23 oktober 2012 gebracht. Enerzijds acties te nemen binnen de Afdeling op korte termijn, anderzijds aanbevelingen en voorstellen op het niveau van de FOD. Op niveau van de Afdeling Bemiddeling hebben de acties te maken met mensenrechten, consumentenaangelegenheden en maatschappelijke betrokkenheid.

De voorgestelde acties zijn: -- Alle groepen en lagen in de bevolking dienen bereikt te worden, samenwerking met organisaties op het werkveld, inspanningen doen om de digitale kloof te dichten … -- De consumenten en hun organisaties beter informeren over de bevoegdheden, zodat de verwachtingen ten opzichte van de dienstverlening correct zijn -- Voorwaarden voor om toegang te krijgen tot ket “Belmed” platform beter toelichten -- Indien mogelijk een preciezere termijn bepalen en meedelen waarin de bemiddeling afgerond zal zijn. -- Het milieuvriendelijke aspect voldoende communiceren

21.

Daarnaast heeft de Afdeling Bemiddeling een lijst aanbevelingen voorgesteld voor de FOD. Vertrekkende van het principe dat MV sowieso integraal deel dient uit te maken van een overheidsdienst, wordt het als noodzakelijk aanzien om dit engagement te expliciteren in de missie en waarden van de FOD, de gedrags- en deontologische code. -- Liften aanpassen voor slechtzienden. -- MVO-aspect meenemen bij keuze van leveranciers via de tenders. Bijvoorbeeld eerlijke arbeidspraktijken, milieubewust… -- De principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) expliciet opnemen in de bestuursdocumenten en gedragscodes, bijvoorbeeld in de waarden en de deontologie van de ambtenaar. -- Mechanismen invoeren die Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MV) stimuleren. -- ISO 26000-netwerk opzetten. -- “ISO 26000 moment” tijdens elke dienstvergadering. -- Capaciteit om MV acties te ondernemen verhogen. -- De werknemers continu sensibiliseren/informeren over ISO 26000. Ook al tijdens de indiensttreding -- EMAS-certificaat halen voor alle gebouwen van de FOD. -- Anonieme cv’s invoeren bij selecties (cv’s zonder naam, foto, leeftijd...) -- De selectieprocedures uniformer en transparanter maken. -- Meer transparantie binnen de diensten wat betreft verloning en extra verloning, compensatie, verlof... -- Voldoende communicatie over de mogelijkheden rond sociale bescherming die beschikbaar zijn: de werknemers hierover actief benaderen. -- Notulen van de BOC’s (Bijzonder Overlegcomité) openbaar maken. -- Defibrillators installeren in elk gebouw van de FOD -- Veiligheid controleren en verhogen op regelmatige basis. Bijvoorbeeld effectieve controle van noodverlichting, alarm en omroeping …

Voor het NCP werd volgend actieplan voorgesteld: -- Website actualiseren met nieuwe teksten, De volledige teksten van de OESO Richtlijnen, van de bijkomende brochures rond due diligence in de mijnsector enz. hierop zetten, teneinde het papier volume te verminderen. -- Kleine brochure – met samengevatte info, website adres en contactgegevens. In brede oplage, vulgariserend en met het doel te verspreiden op events waar ondernemers aanwezig zijn. Moet een eerste kennismaking mogelijk maken. Gedrukt op milieuvriendelijk papier. -- Een jaarlijks event organiseren omtrent de OESO Richtlijnen, de werking van het NCP, en hierop de stakeholders uitnodigen. Hierop kan ook een ander NCP uitgenodigd worden om zodoende ervaringen uit te wisselen. -- Werken aan een actieve verspreiding van de OESO Richtlijnen naar o.m. de ondernemers, via o.m. samenwerking met regionale werkgeversorganisaties, Kamers van Koophandel, etc. -- Werken aan een jaarlijkse Benelux meeting tussen de NCP’s van de drie landen. -- Werken aan een jaarlijkse EU meeting tussen de NCP’s. Eventueel back to back met een CSR event in de EU teneinde de verplaatsingen te minimaliseren.

GRI Tenslotte werd op het niveau van de GRI beslist om een rapport op te maken voor de Afdeling Bemiddeling, op niveau C. Bovendien heeft een stagiair van de Afdeling Bemiddeling zijn stage thesis gewijd aan het schrijven van een handboek voor de openbare diensten bij het opstellen van een GRI-verslag.

22.

3.1.3 FOD Sociale Zekerheid

Scope De organisatie heeft al diverse stappen gezet naar organisatieverandering en dit project kan de 3° fase daarin ondersteunen, die van verduurzaming van de organisatie. Hiervoor zijn vier grote actielijnen uitgetekend: duurzame systemen van de organisatie, relatie met het personeel, ‘cradle to cradle’ bij overheidsaankopen en opwekking hernieuwbare energie. Daarnaast kan dit project het personeel ondersteunen bij het begrijpen van wat maatschappelijke verantwoordelijkheid betekent en dit verder te verinnerlijken. Daarnaast kan het de nieuwe visie op het Human Resources Management verder versterken. De focus voor dit project ligt vooral bij de opmaak van het GRI duurzaamheidsapport. De scope voor zowel de ISO 26000 als de GRI werkzaamheden betrof de hele FOD Sociale Zekerheid. Voor het GRI rapport is geopteerd voor niveau B.

Organisatie Voor de samenstelling van het kernteam is gekozen voor vrijwillige deelname van geëngageerde personeelsleden: het team bestond uit 14 personen, aangevuld met de Sustenuto-coach. Dit maakt dat: 1) niet alle directoraten-generaal waren vertegenwoordigd in het kernteam en 2) de milieuverantwoordelijke van de Cel Duurzame Ontwikkeling of de vertegenwoordiger van de FOD Sociale Zekerheid binnen de Interdepartementale Commissie Duurzame Ontwikkeling ook geen deel uitmaakten van het kernteam. Anderzijds was de voorzitter van deze federale overheidsdienst formeel deel van het kernteam. De operationele verantwoordelijkheid lag bij de Human Resource Manager. Kort na de opstart werd nog een projectleidster, toegevoegd aan de voorzitter, belast met de dagelijkse opvolging van het project. Het kernteam kwam vijfmaal bijeen. Deze meetings werden telkens voorbereid door de Sustenuto coach. Aanvullende op de ‘plenaire’ werking, namen leden van het kernteam in ‘ad-hoc’ werkgroepen bepaalde opvolgingstaken op: principetoets, interne communicatie, stakeholdersafbakening, gegevens voor GRI-indicatoren, enz. Deze kwamen bijeen wanneer nodig en mogelijk. Een reeks van bijeenkomsten werd bijgewoond door de Sustenuto coach. Daarnaast was er nog overleg tussen deze laatste en de projectleidster. Algemeen kan vastgesteld worden dat de leden van het kernteam geëngageerd waren om samen toe te werken naar het resultaat. Op verschillende ogenblikken kwamen andere taakprioriteiten in de weg te staan. Dit maakte dat het proces, dat hierna wordt beschreven, niet altijd vloeiend is verlopen.

Stakeholders Er werd een oplijsting gemaakt van de stakeholders. Dit liep samen met gelijkaardige processen inzake stakeholderverkenning wat de reflectie op zich eerder bemoeilijkte. Zo werd ondermeer jaren eerder reeds een matrix was opgesteld met een ‘nominatieve opsomming van de doelgroepen van de FOD’, met – gegroepeerd - ongeveer 200 stakeholders. Het directiecomité besliste begin december 2012 om een helikopterzicht te hanteren vanuit de stakeholders bij het bepalen van de prioriteiten volgens de ISO 26000 thema’s. Concreet betekende dit dat de te verwachten visies voor 8 externe groepen van stakeholders (‘burgers’, ‘politieke wereld’, ‘academici’, ‘openbare instellingen’, ‘sociale partners’, ‘ondernemingen/zelfstandigen’, ‘commerciële instanties’, ‘pers & media’) en een intern stakeholder (‘werknemers’) werden meegenomen.

Communicatie Voor wat betreft de interne communicatie werd van bij het begin door de verantwoordelijke voor het project, de Human Resource Manager, expliciet gekozen om gebruik te maken van Yammer, een internetplatform dat binnen het kader van een werkomgeving kan worden aangewend. Dit zorgde tijdens de eerste weken en maanden voor een positieve boost. Nadien werd het platform gebruikt door enkelen van het kernteam. Relevant ten opzichte van interne communicatie is verder dat de FOD Sociale Zekerheid bezig was de © Sustenuto 2012

23.

EMAS te behalen.

MV actieplan Het reflecteren over de principes gebeurde aan de hand van een principetoets. De reflectie werd aangevat op een vergadering van het kernteam, waarna een ad-hoc werkgroep hierop verder werkte. Begin december 2011 was het voorontwerp van ingevulde matrix klaar. Het voorlopige resultaat werd vervolgens met opzet enkele maanden opzijgezet opdat de gedachten zouden kunnen rijpen en de inzichten zouden kunnen groeien wanneer de andere processen zouden worden doorlopen. Eind februari 2012 werd de matrix dan nog eens doorlopen en aangevuld waar nodig. Het ontwerp ligt klaar om op het niveau van het directiecomité te brengen en te laten samen sporen met het formuleren van MVO-acties en de opmaak van het GRI-duurzaamheidsrapport. Bij de issuematrix werd eerst invulling gegeven aan de kernactiviteiten (‘betaling uitkeringen’, ‘strijd tegen fraude’, ‘bepaling van sociaal beleid’, ‘(interne) operationele ondersteuning’. De issuematrix werd thema per thema, onderwerp per onderwerp, in het kernteam doorlopen waarbij werd nagegaan wat de relevantie, de significantie en de prioriteit was voor de FOD Sociale Zekerheid. Telkens werd deze reflectie gerelateerd aan de kernactiviteiten en het belang ervan voor en van de groepen van stakeholders. Het resultaat vormde de basis voor het formuleren van MV-acties en de opmaak van het GRI-duurzaamheidsrapport. In parallel werd nagegaan welke gegevens binnen de FOD Sociale Zekerheid beschikbaar zijn om de GRI-indicatoren in te vullen. Het resultaat zou mede bepalen naar welk GRI-niveau zou worden toegewerkt. Deze informatie is vervolgens gekoppeld geweest aan de ISO 26000 analyse. Men kan stellen dat dit vier grote lijnen van prioritaire uitdagingen voor de organisatie oplevert: • systematische en samenhangende verankering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid met oog voor interne en externe terugkoppeling; de wijze waarop dit aangepakt wordt/zal worden moet in het GRI-duurzaamheidsrapport komen (zie de luiken omtrent ‘Profile disclosures’ en ‘Management Approach Disclosures’); • de dringende noodzaak om een EMAS-certificaat, incl. actieplan ‘duurzaam aankopen’, te behalen opdat de documentatie die hiervoor in opmaak is ook in dit proces zou kunnen gevalideerd worden; er is vanzelfsprekend ook een relatie met het actieplan ‘mobiliteit’ en de participatie aan initiatieven van de federale overheid (bijv. de week van duurzame ontwikkeling); • het afstemmen met/het refereren naar andere acties in het kader van de bestuursovereenkomst met de politieke overheid (bijv. ‘Talent en leiderschap’, ‘Project Klachtenmanagement en E-LIBEL’, ‘Project E-Collaboration’ …) • meer aandacht voor acties onder de ISO 26000 thema’s ‘Eerlijk Zakendoen’, ‘Klanten/consumenten aangelegenheden’ en ‘Maatschappelijke betrokkenheid’: zie de geformuleerde acties in bijlage. Volgende figuur geeft een overzicht van het aantal aspecten dat respectievelijk relevant (ja/neen), significant (Medium en High) en uiteindelijk prioritair (Medium en High) werd bevonden door het kernteam voor de FOD Sociale Zekerheid. Daarnaast wordt het aantal acties vermeld dat op basis van deze analyse werden voorgesteld. Overzicht van het aantal thema’s (relevant, significant, prioritair) en acties bij FOD Sociale Zekerheid

24.

Wanneer meer in detail wordt gekeken naar de uitkomst van de ISO 26000 analyse en de beschikbaarheid van gegevens voor het GRI-duurzaamheidsrapport op basis van de ingevulde issue-matrix, dan kan een mogelijk groeipad worden aanbevolen. Er wordt aan herinnerd dat voor elk van de kernthema’s verschillende onderwerpen werden geëvalueerd t.o.v. relevantie, significantie en prioriteit in verhouding tot de kernactiviteiten en stakeholders. Hieruit volgden een set van mogelijke MVO-acties. Elk van de onderwerpen werd gekoppeld aan GRIindicatoren. Op die manier wordt een link gelegd tussen het leggen van de fundering voor MVO (i.e. het doorlopen van het ISO 26000 proces) en het openen van het MVO-venster op de wereld (i.e. het duurzaamheidsverslag via GRI). Vooreerst is duidelijk gemaakt dat - in functie van het GRI-rapport – de FOD Sociale Zekerheid een groeiproces inzet van C- over B- naar A-niveau, d.w.z. van 10 over 20 naar alle GRI-indicatoren. Het lijkt dan ook logisch dat rekening wordt gehouden met het feit dat de 10 indicatoren gekozen voor het eerste GRI-rapport (C-niveau) én dan de bijkomende 10 indicatoren (B-niveau) worden aangehouden gedurende dat meerjarig traject. Voor elke gerapporteerde indicator is het de bedoeling dat vooruitgang wordt geboekt (indien progressie mogelijk is), verder dat over de zes GRI-thema’s een gebalanceerde keuze wordt gemaakt door bijv. minstens een indicator per thema (voor het niveau C) te nemen. Gezien duurzaamheidsrapportering niet los kan gezien worden van de MVO-acties, is het aangewezen dat indicatoren de voortgang van de uitvoering opvolgen en dat hierover wordt gerapporteerd. De resultaten van de ISO 26000-analyse (cf. de issue-matrix) met de lijst van prioriteiten geeft hier een leidraad. Toch moet worden vastgesteld dat er momenteel geen enkel kernthema volledig wordt afgedekt door GRI-indicatoren wegens het ontbreken van bepaalde data. Dit is des te belangrijker voor thema’s waar onderwerpen zijn erkend als hoog prioritair voor de FOD Sociale Zekerheid, met name milieu en eerlijk zakendoen. 3.1.4 POD Duurzame Ontwikkeling

Scope De POD Duurzame Ontwikkeling had een bijzondere rol in dit pilootproject. De dienst was niet alleen trekker, opdrachtgever en deelnemer, maar heeft binnen de federale overheid ook de taak Duurzame Ontwikkeling en MVO verder te verankeren en anderen daarbij met kennis en diverse instrumenten te ondersteunen. Aangezien de dienst relatief klein is, met een personeelbestand van 16 personen, was het duidelijk dat de voorzitster met haar hele ploeg de schouders onder de werkzaamheden wilde zetten. Zo kon de POD Duurzame Ontwikkeling zowel zelf het goede voorbeeld geven als ook zinvolle leerervaring opdoen, die later van pas komt bij het ondersteunen van andere overheidsdiensten. Dit maakt wel dat het pilootproject op een totaal andere schaal verloopt dan voor de andere organisaties. De scope voor zowel de ISO als GRI werkzaamheden betrof dan ook de hele organisatie. © Sustenuto 2012

25.

Organisatie Naast de werkzaamheden in het kernteam werd ook regelmatig gewerkt in kleine groepjes in functie van werkzaamheden en vereiste kennis. In fase 3 is voor de opmaak van het GRI rapport een redactieteam samengesteld.

Stakeholders De POD Duurzame Ontwikkeling had recent al een stakeholder mapping gedaan, hierop werd verder gewerkt. De POD Duurzame Ontwikkeling identificeerde daarbij niet alleen de mogelijke verwachtingen van de stakeholders naar de organisatie, maar ook omgekeerd, de eigen verwachtingen naar die stakeholders. Dit omdat de POD Duurzame Ontwikkeling het ook van belang acht aan te geven wat het, vanuit haar maatschappelijke rol, verwacht van stakeholders en hoe ook die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid verder kunnen opnemen. Dit is ook gekoppeld aan hoe de organisatie haar ‘invloedsfeer’ uitoefent (volgens ISO 26000). Na het opstellen van GRI rapport zal de POD Duurzame Ontwikkeling een actieve stakeholderdialoog organiseren. De POD Duurzame Ontwikkeling beschikt ook over EMAS.

Communicatie De interne communicatie was vlot te organiseren gezien bijna alle medewerkers op een directe manier werden betrokken bij de diverse werkzaamheden van het pilootproject.

MV Actieplan De POD Duurzame Ontwikkeling had de wens snel vooruit te gaan in het proces en liefst ook tijdens het pilootproject al te beginnen met de implementatie van MV acties. In overleg met Sustenuto werd in fase 3 dan ook een tweevoudige aanpak gevolgd. Naast de aanpak van toepassing in dit pilootproject werd een parallelle werkwijze gebruikt. De thema’s van ISO26000 worden overlopen en per thema werd door elke PODDO medewerker diverse mogelijke acties bepaald. Dit leidde tot 47 individuele acties. Deze acties werden in 14 groepen geclusterd volgens de aard van de actie. Zo is er een grote groep acties die te maken hebben met kennismanagement en interne organisatie niettegenstaande deze vanuit de ISO methodiek verband houden met respectievelijk bestuur van de organisatie, mensenrechten, arbeidspraktijk en eerlijk zaken doen. Aan de acties werden prioriteiten toegekend. Zodoende komt men uiteindelijk tot 13 prioritaire acties waarvoor een projectleider werd aangeduid en een projectfiche opgemaakt met beschrijving van doel, te nemen stappen en timing. De resultaten van beide processen werden vervolgens samen gelegd en gevalideerd door het kernteam. Zo werd een actieplan opgemaakt, dat per thema in kleine groepjes in detail werd uitgewerkt. Onderstaand een overzicht van het aantal thema’s en acties. Overzicht van het aantal thema’s (relevant, significant, prioritair) en acties bij de PODDO

26.

Dit leidde tot volgende acties: --------------

Versterken van de interne structuur en organisatie Versterken van de interne transparantie Versterken van de waarden Uitbouw van een ruimer HR-beleid Meer tevreden medewerkers Versterken competentie medewerkers Versterken onthaal nieuwe medewerkers Ambitieus duurzaam aankoopbeleid Eerlijke, feitelijke en onbevooroordeelde communicatie Gegevensbescherming van consumenten Vergroten van MVO in de invloedsfeer Ondersteuning van MVO in de invloedsfeer Organisatie van een stakeholderdialoog

GRI Een GRI rapport voor de ganse organisatie werd samengesteld. Dit zal in het najaar gepubliceerd worden en betreft niveau B. Bij publicatie wordt het GRI-rapport consulteerbaar via www.poddo.be/ nl/inhoud/publicaties-0.

3.2 Uitkomsten van het pilootproject

De algemene projectdoelstellingen gingen naast het toepassen van MVO met behulp van de ISO 26000 richtlijnen, over: â&#x20AC;˘ het opdoen van leerervaringen door het managen van een MVO proces volgens de ISO 26000 in de eigen organisatie, en â&#x20AC;˘ het realiseren van capaciteitsopbouw, die de actoren in staat stelt vervolgstappen te zetten en gerichte keuzes te maken voor de MVO implementatie in de breedte van de federale administraties. Algemeen kan worden geconstateerd, dat de kennis over maatschappelijke verantwoordelijkheid bij de mensen die hebben geparticipeerd, is toegenomen en er meer inzicht is in wat dit kan betekenen voor een dienst of organisatie. Gaandeweg het project ontstond meer voeling met de (soms complexe) materie en onderwerpen rond MV uit de ISO 26000. Dit leidde tot twee type inzichten: 1. men doet al deels aan MV, maar kon er voordien niet die terminologie aan geven, 2. men ontdekte dat sommige onderwerpen, die in eerste instantie niet relevant leken voor de werking, zoals bv. mensenrechten, bij nader debat en uitwisseling toch relevante aspecten voor de eigen werking bevatten.

ÂŠ Sustenuto 2012

27.

Twee voorbeelden. Bij de FOD Economie, dienst Bemiddeling, constateerde men dat het voorkomen van discriminatie van kwetsbare groepen (en het bereiken van alle bevolkingsgroepen) relevant was voor de kerntaak van de dienst, klachtenbehandeling, en het type instrumenten (zoals internet) dat het daarvoor inzet. Gelijke toegang tot informatie en non-discriminatie bleken ook voor de andere FODs een relevant onderwerp binnen de verschillende kerntaken. Bij de FOD FinanciĂŤn, dienst Davo, werd duidelijk dat alimentatieverstrekking op zich een concrete invulling is van een mensenrecht. Dit maakt duidelijk dat met de ISO 26000 richtlijn juist ook een positieve invulling aan de diverse MV concepten gegeven kan worden. Dit is ook belangrijk voor de communicatie van de organisatie daarover. De omvang van de uiteindelijke effecten en de mate waarin geleerd en capaciteit is opgebouwd in dit pilootproject is tevens afhankelijk van de gekozen scope en de wijze waarop intern over dit project en de leerervaringen is gecommuniceerd. Duidelijk is wel geworden dat de ISO 26000 en de GRI een kader bieden om de eigen werking juist vanuit een perspectief van duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid onder de loep te nemen. De langere termijn effecten en mogelijke impacten in bredere zin van dit project zijn nog niet te voorzien. Bovendien hangen die ook af van diverse andere factoren. Gezien de wereldwijde belangstelling voor de ISO 26000 en de leerervaringen uit dit unieke pilootproject bij overheidsorganisaties is het aan te nemen dat de publicatie van de eerste GRI rapporten van deze vier federale administraties, als ook de verdere externe communicatieacties rond dit project en verspreiding van dit eindrapport, tot verdere bekendheid en sensibilisering zal leiden en van daaruit verder bij zal dragen aan een dynamiek rond het invoeren van MV in organisaties met behulp van instrumenten als de ISO 26000 en GRI.

28.

Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk staan de belangrijkste bevindingen van dit pilootproject en aanbevelingen naar de toekomst.

4.1 Conclusies

De conclusies worden genomen op niveau van bestuurlijke organisatie, inhoud en instrumenten van ISO 26000 en GRI en het gevoerde proces voor de invoering. die van belang zijn voor het behalen van de projectdoelstellingen en de uiteindelijke resultaten en uitkomsten. De conclusies gaan in op de mate waarin de projectdoelstellingen effectief zijn behaald, de mate van relevant zijn voor de verdere bruikbaarheid van de instrumenten ISO 26000 en GRI voor verankering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid in overheidsorganisaties. 4.1.1 Strategisch of operationeel engagement voor duurzaamheid De wijze waarop de ISO 26000 wordt gebruikt hangt af van de visie en doelstellingen van het management van de organisatie op duurzame ontwikkeling en het opnemen van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit kan zowel vanuit een (lange termijn) strategisch als een (korte termijn) operationeel engagement. Bij een strategische visie en engagement speelt het metaniveau, de ‘waarom’ vragen, van de ISO 26000 een grotere rol, waarbij debatten met het topmanagement over de principes, het aanwenden van de invloedsfeer, processen voor continue stakeholderdialoog, goed bestuur en managementsystemen een belangrijke rol vervullen. Bij een meer operationele invulling gaat men sneller in op de ‘wat en hoe’ vragen, en wordt nagegaan hoe de prioritaire onderwerpen in concrete verbeteracties en processen in de organisatie omgezet kunnen worden. Een strategisch engagement impliceert ook andere randvoorwaarden dan een operationele insteek, zoals sterke betrokkenheid van het management. Het management van de FOD’s en de POD Duurzame Ontwikkeling wordt betrokken via expliciete steun van de voorzitter. Dit is op zich essentieel, doch de interactie blijft voor wat de FOD’s betreft daartoe beperkt. Dit maakt dat de oefening eerder een operationeel karakter krijgt dan een strategische implementatie. De randvoorwaarden die een strategische implementatie beletten zijn ondermeer (1) de sinds jaar en dag lopende strategische oefeningen waardoor het evident lijkt dat men dit moeilijk kan doorkruisen met nog bijkomende strategische oefeningen (2) het onvoldoende opnemen in de strategische processen van de FOD’s, wat meer interactie met management vereist (3) een kleinere scope maakte het voor de (operationele) teams vaak lastig om debat te hebben over en de link te leggen met organisatie brede onderwerpen als visie & strategie, waarden & principes, gebruik invloedsfeer, enz. (4) de samenstelling van de teams: deze was soms op vrijwillige deelname gebaseerd, soms op functionele inbreng en de samenstelling was niet altijd voldoende representatief. Desalniettemin worden successen geboekt. Dit wanneer het strategisch of coördinatie departement bij de oefening wordt betrokken die het proces evalueert ten opzichte van de strategische planning. Nog sterker wordt het wanneer de uitkomst van de oefening gerelateerd wordt ten opzichte van de managementplannen en de gevolgen van de prioriteiten en hun acties worden geëvalueerd ten opzichte van de actieplannen voor de komende jaren.

Op bestuurlijk vlak kunnen verder volgende conclusies genomen worden:

1. In de startfase van het project werd duidelijk dat er nog geen sprake was van een volledig draagvlak bij alle voorzitters en voldoende kennis over de interne implicaties van het project. Behalve de toezegging in het College van Voorzitters in november 2010 voor deelname, was er geen verdere communicatie geweest tot het moment dat de coaches de eerste afspraak met voorzitter, account en enkele leidinggevenden maakten (fase 1 van het project). Het project was daardoor niet direct op de ‘radar’ van alle voorzitters. Aldus moest meer tijd worden gestoken in het verzekeren van een aantal randvoorwaarden. Dit leverde vertraging in de startfase op. De verantwoordelijken moesten eerst mee zijn en begrijpen wat dit pilootproject in de praktijk betekende, wat ISO 26000 inhield (en waarom het relevant was voor de organisatie) en wat wenselijk was voor de uitvoering (inclusief beslissingen over: scope, inzet mensen, tijdsbesteding, enz.).

29.

2. De stuurgroep heeft in de praktijk minder de rol van ‘lerend’ platform vervuld dan aanvankelijk was voorzien. De drie vergaderingen waren vooral een moment voor de kernteams om de stand van zaken van de werkzaamheden te delen met de collega’s van de andere FODs en POD en geïnformeerd te worden over de processtappen. Een meer strategische aanpak voor de integratie van ISO26000 en GRI, het meer bekend zijn van de deelnemers met MV en een minder traditionele vergaderstructuur kunnen een directe dialoog en debat stimuleren. 3. Het was algemeen moeilijk om de meetings op frequente basis te organiseren. Verschillende redenen liggen hier aan de bron: (1) de overbezetting in de agenda van de betrokken personen (2) de meer operationele benadering van het pilootproject waardoor het altijd als een bijkomend traject werd ervaren. De ietwat moeilijke planning werd niettemin gecompenseerd door de motivatie van de betrokken personen. 4. In dit pilootproject, dat ook een pioniersproject was, zowel op niveau van de methodiek als de uitwerking in de overheidsorganisaties, nam ‘learning by doing’ een belangrijke plaats in. Realistisch blijven in wat mogelijk was stond voorop. Het was bij de start duidelijk dat niet elke administratie de oefening op de hele organisatie kon of wenste te doen. Vandaar soms de keuze voor een kleinere scope. 4.1.2 Gefaseerde toepassing van ISO 26000 en GRI De opzet van dit eenjarige project was zowel de ISO 26000 te implementeren als een GRI rapport uit te brengen. Hierbij dient rekening gehouden te worden dat ISO 26000 amper een goed half jaar gestemd was toen dit project een aanvang nam. Het is m.a.w. een pioniersproject om met ISO 26000 te starten en te laten aansluiten bij een GRI-rapportering. Doordat beide processen in dit project min of meer parallel dienden te verlopen was er aanvankelijk veel onduidelijkheid bij de deelnemers over de relatie tussen beide. Beide instrumenten hebben weliswaar veel overeenkomsten, maar tegelijk wordt ook andere terminologie gehanteerd en heeft de GRI een ander doel dan de ISO 26000. Een extra complicerende factor was dat de gekozen scope voor het pilootproject voor de ISO 26000 oefening niet noodzakelijk overeenkwam met die van het GRI rapport. De ISO 26000 vormde de focus en vertrekpunt voor de werkzaamheden in dit project. Vanuit een opbouw rond MV is een organisatie er eerder mee gediend eerst te bepalen (via de ISO 26000) waar het inzake MV staat en na te gaan wat het wenst te bereiken en verbeteren, dialoog daarover aan te gaan met stakeholders, daarna acties uit te voeren en tenslotte een GRI verslag daarover uit te brengen. Nu diende dit mede door de tijdsdruk bijna parallel te gebeuren. 4.1.3 Complexiteit bij invoering van ISO 26000 en GRI Dit pilootproject diende ook als test van methodiek van de instrumenten ISO 26000 en GRI in overheidsorganisaties. De deelnemers vonden de ISO 26000 niet eenvoudig te bevatten. Voornamelijk de presentatie van de documenten ISO 26000 en in mindere mate de GRI maakte het zeer overweldigend qua structuur en inhoud. De analyse van de onderwerpen en aspecten als ook de principes uit de ISO 26000 vond men vaak te gedetailleerd en/of te complex. Door onvoldoende kennis over duurzame ontwikkeling en MV ontbrak een kader dat onmiddellijk als startbasis kon gebruikt worden. Dit maakte dat de eerste fase voornamelijk te maken had met het juiste kader op te bouwen. De meer concrete GRI indicatoren boden hier soms meer houvast. De concrete analyse documenten hadden het voordeel de aanpak meer concreet te maken die initieel wat meer filosofisch was voor enkele deelnemers. Het nadeel is dat enkelen hierdoor zich beperkten tot een « checklist » aanpak zonder verdere reflectie.

Volgende aspecten en constateringen komen hier naar boven:

1. Het bepalen van de relevantie en significantie van kernthema’s en onderwerpen. De ISO 26000 (blz. 80 en 81) hanteert hier veel criteria waarbij geen onderscheid wordt gemaakt welke criteria meer of minder belangrijk zijn. Mede daardoor bleek een goed begrip inzake het verschil tussen relevantie (is there concern?) en significantie (the level of concern) vrij lastig voor de deelnemers.

30.

Tevens vond men dat afhankelijk welke criteria men in rekening neemt de uitkomsten verschillen. 2. Hoe relevant zijn de onderwerpen uit de ISO 26000 voor overheidsorganisaties? Men vond dat de ISO 26000 toch vooral op bedrijven is afgestemd. Dit maakte dat men de analyse vaak te gedetailleerd vond en de lijst met onderwerpen als onvoldoende relevant voor de eigen organisatie beoordeelde. Voor een deel had dit evenwel ook met de gekozen scope te maken. 3. Hoe relevant zijn de GRI indicatoren voor overheidsorganisaties? Een vergelijkbaar probleem werd bij de GRI rapportage ervaren. Zo blijken vooral de economische indicatoren nauwelijks afgestemd op overheidsorganisaties en ook het Public Agency supplement (versie 2005, die in revisie is) bood daar niet de noodzakelijke aanvulling. 4. Beter een geïntegreerde GRI rapportering. Het proces waarbij de GRI rapportering geïntegreerd is in de jaarlijkse rapportering maakt dat dit proces heel duidelijk is (de planning van de jaarrapportering is niet nieuw en duidelijk afgebakend met tussentijdse milestones) plus dat de beschikbare middelen ook voorhanden zijn. Hiervoor is een team samengesteld bestaande uit ondermeer mensen van strategie, coördinatie en communicatie. Bijkomend is de datacollectie ook goed gestructureerd. De uitbreiding om te komen tot GRI indicatoren verloopt dan ook makkelijker. Daar waar de GRI rapportering een volledig nieuwe (bijkomende) rapportering wordt, dient het proces als het ware volledig van bij het begin terug uitgevonden te worden. Dit maakt dat de keuze die als het ware eenvoudiger lijkt in het begin, meestal zwaarder is in zijn implementatie in werkelijkheid. 5. Een andere aanpak. Om die complexiteit en grote mate van detail te ondervangen heeft de PODDO bij de analysefase parallel voor een directere, snellere aanpak gekozen. Vanuit de eigen kennis en ervaring over MV werd een lijst opgesteld met mogelijke acties gerelateerd aan de MV thema’s van de ISO26000. Voordeel is dat men vanuit de praktijkervaring direct naar acties kan komen. 6. Korte beschikbare tijdspanne. De implementatie van MV in een overheidsorganisatie, gaat door de specifieke context van beleidsontwikkeling en uitvoering, wetgevend kader en de langere besluitvormingsprocessen, vaak trager dan in een bedrijf. Zodoende is een jaar zeker niet lang (genoeg) om tot volledige implementatie te komen, zowel strategisch als operationeel. Daarenboven evolueerden de methodiekontwikkeling en vooral de noodzakelijke verfijning tijdens het project. Dit maakte dat de kernteams en werkgroepen zowel toepasten als tegelijk waardevolle input boden voor adaptaties tijdens het proces. 4.1.4 Participatie en stakeholderinbreng De participatie van medewerkers verliep voornamelijk via de werkgroepen die werden opgezet. Verdere participatie varieerde per FOD/POD en werd beïnvloed door verschillende factoren. Hoewel de keuze van de scope (een departement of hele organisatie) van invloed is op de mogelijke breedte van participatie in de organisatie, is het op zich geen beperking voor actieve deelname van medewerkers. Belangrijker is de factor van ondersteuning vanuit de top en projectmanagers die het project dragen en mensen kunnen enthousiasmeren. Ook de wijze waarop de verdere communicatie en kennisopbouw in de organisatie wordt opgezet is van belang voor de mate van participatie.

Volgende vaststellingen kunnen gemaakt worden:

1. de uiteindelijke participatie en dynamiek in de teams was afhankelijk van de interne projectleider, de account, en de mate van gedragenheid van het project door het management. 2. een actieve stakeholderdialoog kwam wat te vroeg voor dit pilootproject. De passieve stakeholder oefening heeft wel bijgedragen tot meer bewustwording rond MV en het begrip dat de beoordeling over het belang van diverse thema’s niet alleen door de organisatie zelf bepaald wordt.

4.1.5 Communicatie & capaciteitsopbouw De interne communicatie verschilde sterk per administratie. De communicatie tussen de administraties, bestond voornamelijk uit de stuurgroepvergaderingen, en het gebruik van de sociale site Yammer. De externe communicatie was eerder summier. Deze relatieve terughoudendheid in communicatie tijdens het proces moet ook begrepen worden vanuit een communicatiecultuur, de specifieke context van overheidsorganisaties en dit eerste pilootproject. Proactieve communicatie veronderstelt een brede gedragenheid en ondersteuning van de top, en voldoende ervaring en daardoor vertrouwen in wat men te vertellen heeft. Het eerste GRI-rapport vormde een concreet resultaat en was daarmee uiteindelijk het belangrijkste communicatie-instrument voor de administraties in dit project.

31.

De mate waarin er daadwerkelijk capaciteitsopbouw en kennisontwikkeling bij deelnemende personeelsleden, c.q. de organisatie, heeft plaatsgevonden, is op dit moment moeilijk te beoordelen. Het werkelijke effect blijkt pas na verloop van tijd en zou na een jaar nog eens getoetst kunnen worden. Hoe dit evolueert, zal ook afhangen van de engagementen die in het eerste GRI rapport en het MV actieplan zijn opgenomen en de wijze waarop de organisatie het MV proces wenst voort te zetten. 4.1.6 Organisatie, ownership en begeleiding Voor een succesvol implementatieproces van MV zijn de mensen in de organisatie cruciaal. Dit betreft zowel de wijze waarop men zich organiseert, hoe men met elkaar uitwisselt en verantwoordelijkheid opneemt, als hoe men eigenaar wordt, ‘ownership’ krijgt van het proces en welke ondersteuning daarvoor wenselijk is. De deelname van vier organisaties en de variaties in interne aanpak leverde volgende leerpunten op.

Volgende besluiten kunnen daarbij worden genomen:

1. De samenstelling van de teams (kernteam en werkgroepen) gebeurde op twee wijzen: vanuit vrijwillige deelname (‘wie wil meedoen aan het project?’) of vanuit de functionele keuze binnen de scope. Voor beide vormen is iets te zeggen, zeker in het kader van een vrijwillig pilootproject. Evenwel bleek uiteindelijk de samenstelling van de teams niet altijd evenwichtig of representatief onder een vrijwillige deelname wat zijn effect had bij de bepaling van de prioriteiten en de uitwerking van het MV actieplan. Zo ontbrak in sommige kernteams de vertegenwoordiging van de Cel Duurzame Ontwikkeling, of milieuexpertise. Mogelijke ontbrekende expertise werd soms in de werkgroepen opgevangen. Binnen een functionele keuze werd net gekeken om een voldoende vertegenwoordiging te hebben vanuit leidinggevenden, de betrokken interne experten en de andere relevante diensten zoals strategie en communicatie en duurzame ontwikkeling. 2. De mate waarin ownership werd opgenomen voor het project bij de teams verschilde. De engagementen namen toe met het vorderen van het proces en zodra er meer voeling met de materie ontstond. Daar waar het ownership minder het geval was, werd vaak meer ondersteuning van de externe coach bij het uitvoeren van de werkzaamheden gevraagd.

4.2 Aanbevelingen

Dit pilootproject bij vier administraties van de Belgische federale overheid heeft heel waardevolle leerervaringen opgeleverd, zowel op niveau van bestuur, inhoud als proces. Voorgaande conclusies en ‘lessons learned’ geven belangrijke pistes voor het realiseren van de bredere doelstelling van dit project, namelijk de verdere implementatie van MV(O) in de breedte naar alle federale administraties. 4.2.1 Op niveau van bestuur

Voortzetting van het federaal engagement

Een bestuurlijk engagement op een breder en hoger (federaal) niveau nemen om het toepassen van MV als een beleidsdoelstelling in het kader van duurzame ontwikkeling in de overheidsorganisaties op te nemen zal zeker een belangrijke stimulans zijn voor een doorgedreven implementatie. Onderdeel van een dergelijk engagement is het voldoende rechtlijnig organiseren van de bestaande platformen waar uitwisseling inzake duurzaamheid gebeurt zoals de ICDO. Personen die de organisatie vertegenwoordigen binnen de ICDO dienen ook direct betrokken te zijn bij de implementatie van ISO26000 en GRI. Dit maakt uitwisseling op een hogerliggend niveau tussen de administraties op continue wijze mogelijk.

Installeer een traject op niveau van het management

Een effectieve implementatie treedt op wanneer naast een puur thematisch operationele invulling er ook een traject wordt uitgetekend waarbij het management op voldoende wijze betrokken is om enerzijds kennis te nemen van de onderwerpen, en mee te beslissen in de mate waarin deze prioritair zijn voor de organisatie. Dit vormt de basis voor het engagement dat de organisatie kan nemen voor de verdere uitwerking van het actieplan. Dit managementtraject dient helemaal niet zo intensief te zijn en kan voortbouwen op de voorbereidingen van de werkgroepen. Een managementtraject installeren kan op verschillende wijzen gebeuren. Daar waar men een strategische richting wil geven aan 32.

het MV traject dient men enkele voorbereide workshops met het management in te plannen. De prioritaire onderwerpen worden reeds voorbereid door een werkgroep waarbij validering en aanvulling door het management gebeurt. Management staat op dat moment ook in voor de bepaling van het ambitieniveau op deze onderwerpen. Welke concrete doelstellingen wil men bereiken. Een dergelijke voorbereiding is niet nodig daar waar management betrokken wordt op een laagdrempelige wijze. Hier kan het management op basis van hun visie onderwerpen aandragen waarop men verder wil gaan. Dit vormt een basis voor MV actie die door verdere implementatie dan kan ondersteund worden door een meer strategische reflectie.

Keuze voor de scope van werkzaamheden.

De ISO 26000 en GRI zijn gemaakt voor de hele organisatie. Maar alles tegelijk doen is niet altijd een optie, zeker als men eerst projectmatig wil beginnen. Bij heel grote administraties kan het wenselijk zijn om toch eerst af te bakenen om het werkbaar te houden. Bovendien kan te groot kiezen mensen ‘de moed in de schoenen doen zakken’; een kleinere scope kan de interne dynamiek ten goede komen. De scope dient zowel representatief als relevant voor de organisatie te zijn, zodat voldoende zinvolle leerervaring kan worden opgedaan. Volgende afwegingen dienen bij de keuze voor de scope in rekening genomen te worden: a. voldoende breedte en diepgang in de keten van de organisatie hebben, zodat bijvoorbeeld ook buitendiensten of subregionale structuren betrokken kunnen worden, b. diensten, departementen, enz. kiezen die horen bij de kernactiviteiten van de organisatie. Uiteindelijk moet een organisatie zich verbeteren op de impacten die zij op de samenleving heeft met haar kernactiviteiten.

Betrek strategie departement

Het project heeft aangetoond dat wanneer de implementatie als piloot wordt toegepast op een kleinere schaal, dat het departement strategie een wezenlijke rol kan vervullen om het proces mee op te volgen en zodoende de opschaling voor te bereiden. Ongeacht de schaal van de implementatie is de integratie van MV acties binnen de klassieke structuur van management plannen noodzakelijk om dit effectief te maken en zodoende MV van de rand naar de kern van de organisatie te brengen. Dit maakt dat de MV acties ook aan alle processen van aftoetsing, afstemming met de diensten, opvolging bij de uitvoering en naderhand evaluatie worden onderworpen.

Relateer acties ten opzichte van bestaande managementplannen

Dit is een open deur maar daarom niet minder belangrijk. De toepassing van ISO 26000 levert een MV actieplan op, thema’s waarop men meer wil inzetten. Deze versterken ofwel bestaande acties binnen een managementplan of zijn een aanvulling hierop. Deze acties kunnen maar effectief zijn wanneer ze volledig opgenomen worden in de managementplannen van de organisaties en dienen aldus ook deze bestuurlijke wegen te volgen om geaccepteerd te worden op het niveau van het management. 4.2.2 Methodieken en instrumenten ISO 26000 en GRI Volgende aanbevelingen kunnen gemaakt worden op basis van de resultaten en de conclusies van het pilootproject voor wat de methodieken en de instrumenten ISO 26000 en GRI betreft:

Geen gelijktijdige opstart van ISO 26000 en GRI

Het is niet noodzakelijk wenselijk een implementatie piloottraject van ISO 26000 en GRI te combineren. Zeker wanneer de organisatie startende is inzake MVO. Bijkomend is er voor deze organisaties een vereenvoudiging nodig om de mensen te kunnen laten meegroeien met een een dergelijk proces en thematiek. De ISO 26000 guidelines zijn op dat vlak voor beginners vrij overweldigend. De duurzaamheidsrapportering start men dan best wanneer men voldoende vat heeft op de werkelijke materialiteit en hieromtrent reeds acties heeft ondernomen.

33.

Betere koppeling tussen ISO 26000 en GRI

Dit wil niet zeggen dat er geen koppeling kan gebeuren tussen ISO 26000 en GRI, integendeel. De koppeling inzake ISO en GRI kan perfect werken. Bij de GRI is het de bedoeling de materialiteit goed te bepalen. Via de prioriteitsbepaling leent de ISO zich hiervoor tot een fundamentelere oefening. De tools zijn er ook op gericht om een directe koppeling tussen de themaâ&#x20AC;&#x2122;s en de diverse indicatoren van de GRI zichtbaar te maken. Dit maakt dat de GRI implementatie in het algemeen vlotter begrepen en toegepast wordt. Wel kunnen beide instrumenten nog meer soepel op elkaar afgestemd worden.

Aanpassing voor overheid

De praktische tools die de proceswerkzaamheden rond de ISO 26000 in de organisatie ondersteunen dienen verder verfijnd en afgestemd te worden op de overheidsorganisatie. Dit draagt bij aan een grotere bruikbaarheid in de organisatie, ook op langere termijn, zodat het proces van continue verbetering ook voortgezet kan worden. De uitdagingen liggen op verschillende niveaus. a. Het opmaken (met duurzaamheidsexperten en mensen uit overheidsorganisaties), van een lijst met onderwerpen vanuit de ISO 26000 die meer afgestemd is op de relevantie voor een overheidsorganisatie. Dit verhoogt de effectiviteit en gebruiksvriendelijkheid. Dit mag niet betekenen dat het brede kader van onderwerpen dat de ISO 26000 aanreikt in die afstemming verloren gaat of dat dit leidt tot een verenging van onderwerpen, die een ruimer debat over duurzaamheid voor de organisatie teniet doen. b. een aanpassing van de GRI economische indicatoren en een up-date van het Public Agency supplement, c. het samenstellen van een vergelijkingstabel vanuit de ISO 26000 naar de GRI, d. een afstemming van de tools (software) voor rapportage en monitoring, waarbij GRI en ISO 26000 eenvoudig gekoppeld kunnen worden.

4. Methodiekhandleiding Het zal ontegensprekelijk een groot debat betekenen binnen de ISO middens. De ISO 26000 is geconcipieerd als richtlijn en niet als managementinstrument. Toepassing van de richtlijn in dit pilootproject toont evenwel dat er veel ruimte is voor interpretatie en toepassing. Aldus lijkt het zinvol een methodiekhandleiding te ontwikkelen die organisaties kunnen helpen bij de toepassing. Deze aanbeveling wordt gedaan binnen het besef dat men hiermee in een schemerzone van richtlijnen en managementinstrument terecht komt, wat duidelijke communicatie vereist binnen een dergelijke methodiekhandleiding. 4.2.3 Procesaspecten

Participatie en stakeholderinbreng

Voor organisaties die nog niet zover staan in het strategisch nadenken over MV kan het wenselijk zijn eerst via de eigen analyses (volgens ISO 26000) meer zicht te krijgen op de prioritaire onderwerpen, het identificeren van de belangrijke stakeholders en welke ambities voor verbetering en mogelijke acties men wil formuleren. Deze kunnen dan vervolgens worden afgetoetst en verfijnd in dialoog met stakeholders. Andere organisaties, die al verder staan met MV, kunnen de eigen analyse als het ware parallel doen met het betrekken van stakeholders. Veel zal ook afhangen van de bereidheid en openheid in de organisatie voor feedback van interne en externe stakeholders en een aanwezige organisatiecultuur van samen leren, ownership en participatie. Om dit verder te faciliteren zou er een aanbeveling kunnen uitgewerkt worden hoe een stakeholder-participatie na de publicatie van het GRI-rapport te organiseren.

Communicatie en capaciteitsopbouw.

Er dient voldoende tijd genomen te worden voor het leerproces over MV, de relatie met duurzame ontwikkeling en de inhoud van de ISO 26000 en GRI. Hiertoe kan een interne communicatiecampagne zeer zinvol zijn. Daartoe is het belangrijk vanaf het begin de communicatie diensten en Human Re34.

sources uit de organisatie te betrekken. Dit maakt het mogelijk na te gaan hoe men de communicatie in de organisatie wil doen, opdat het leerproces zich snel kan ontwikkelen. In het kader van een verbreding van het gebruik van ISO 26000 naar andere (federale) administraties is het wenselijk interactieve platformen voor uitwisseling en leren op te zetten tussen de administraties. Dit kan niet gerealiseerd worden met traditionele vergadervormen, maar vraagt interactieve leersessies tussen ‘peers’, via zowel ‘face to face’ contact, als via elektronische middelen. Het is zinvol na te gaan in hoeverre bestaande platformen, zoals de ICDO, of Cellen Duurzame Ontwikkeling, daar een rol in kunnen vervullen.

Interne teams, ownership en begeleiding

Voor een effectief implementatieproces vormen adequate interne structuren en begeleiding belangrijke randvoorwaarden voor succes. -- Het implementatieproces wordt gedragen en gecoördineerd door een kern- of projectteam, dat bestaat uit leidinggevend kader, verantwoordelijken voor duurzame ontwikkeling, en mogelijks ook collega’s van strategie en communicatie. Dit wil zeggen dat de samenstelling bij voorkeur niet vrijwillig gebeurt maar in functie van gewenste verantwoordelijken en experten te betrekken. Dit projectteam kan indien gewenst aangevuld worden met vrijwilligers. Het kernteam dient ook beslissingen te (kunnen) nemen tijdens het proces. Daaraan gekoppeld en in functie van het type werkzaamheden worden (ad-hoc) werkgroepen opgericht. Hierin zitten mensen met specifieke expertise noodzakelijk voor de uitwerking van analyses, datacollectie, het opzetten en uitvoeren van acties en rapportage. -- Het aanstellen van een interne projectleider. Dit dient een persoon te zijn die mensen kan motiveren en trekker is van het project. Deze persoon krijgt daarvoor voldoende tijd. Kennis en ervaring met duurzaamheid is ook essentieel. -- Externe begeleiding is wenselijk, zeker indien de organisatie nog weinig met MV bezig is, of vooral op operationeel niveau daaraan werkt, maar nog niet strategisch. De externe coach heeft de rol van coach, facilitator en valideert mede de werkzaamheden. De effectiviteit van het proces is gediend met een goede werkrelatie tussen de externe coach en de interne projectleider, die als het ware de rechterhand in de organisatie vormt en een goede antenne is voor de dynamiek, vragen en dilemma’s vanuit de organisatie. -- Om te zorgen dat een organisatie zo snel mogelijk leert en interne capaciteit opbouwt kan de interne projectleider (of ook meerdere personen) getraind worden tijdens het proces door een externe coach. Een soort ‘train de trainer’ coachingstraject. De ‘train de trainer’ formule is ook relevant voor het beter benutten van de intern aanwezige kennis binnen de administraties.

35.

Nawoord Dit pilootproject van krap ĂŠĂŠn jaar was een allereerste ervaring bij overheidsorganisaties met de ISO 26000 en GRI. Het project was een testcase, waarin vooral ook geleerd werd. Het proces is daarmee echter nog niet afgerond. De gemaakte actieplannen MV en het GRI rapport (al dan niet als onderdeel van het reguliere jaarverslag) vormen de eerste bouwstenen voor de verdere verankering in de 4 administraties en daarbuiten. De internationale dynamiek die op gang is gekomen met de ISO 26000 is neemt almaar toe. Dit unieke project kan daarmee een belangrijke katalysator zijn voor de toekomst.

36.

Bijlage 1 Deelnemende actoren aan het project

Kerngroep FOD FINANCIÊN Hans D’Hondt, Voorzitter Claude Schoenaers, directeur, chef du service « Développement Durable » François Husson, Fleetmanager Martin Gevaert, Auditeur generaal, Generieke Diensten, Stafdienst Logistiek Eliane Cherrete, secretaresse M. Gevaert Tom Boelaert, Administrateur du pilier recouvrement des dettes non-fiscales Geneviève Pihard, Services de la Documentation Patrimoniale Stefan Verstraeten, Dienst Strategische Coördinatie en Communicatie Tom Bastijns, Dienst Strategische Coördinatie en Communicatie Caroline Lhoneux, ” Service « Développement Durable » - communication Sandrina Van Kerk, verantwoordelijke jaarrapport Hilde Aerts, Directeur “Strategische Coördinatie en Communicatie” Jacques Baveye, Conseiller général, coordonnateur de la Cellule DD

Kerngroep FOD SOCIALE ZEKERHEID Frank Van Massenhove, Voorzitter Laurence Vanhee, Human Heritage Developer (P&O Director) Tom Auwers, Directeur-Generaal Lies Maho, Project Manager Eric Van Parys, sociaal controleur – documentalist Sophie Vandepontseele, Stakeholders manager Natacha Knaepen, Conseillère Juriste Jean-Hubert Collard, Attaché Gerrit Van de Mosselaer, legal counsel Barbara de Clippel, Communicatieverantwoordelijke Marleen Vanoverschelde, verantwoordelijke voor de opleidingen Isabelle Tegenbos, Responsable Talent & Organisation Amaury Legrain, Strategy Adviser Marc Morsa, Legal Advisor

37.

Kerngroep FOD ECONOMIE M. Massant, Voorzitter a.i. Mme Vanstraelen, verantwoordelijke Duurzame Ontwikkeling M. Vanderbecq, chef kabinet voorzitter M. Mignolet, attaché, diensten van de voorzitter Mme Zadunayski, attaché, représentante de la DG auprès du président Mme Fauconnier, Directrice-generaal Energie, sponsor Duurzame Ontwikkeling M. Beaussart, verantwoordelijke EMAS, DG Energie M. Desmet-Carlier, Directeur-generaal a.i. economisch potentieel Maurice Charles, algemeen adviseur, adjunct aan Directeur-generaal, DG Controle & Bemiddeling Nathalie Hardy, attaché Sam Vanwijnsberghe, attaché Colette Vanstraelen, verantwoordelijke NCP en Duurzame Ontwikkeling

Kerngroep POD DUURZAME ONTWIKKELING Sophie Sokolowski, Voorzitster a.i. Dieter Vander Beke, Coördinator MV Veerle Custers, Verantwoordelijke communicatie Cédric Vandewalle, Secretariaat ICDO / DOEB Marie-Lisa Denerville-Saint-Louis, MV Martine Vandervennet, Interne milieuzorg/duurzame voeding Katherina Wallyn, Interne milieuzorg/duurzame voeding Bart Vandermosten, duurzame evenementen Hamida Idrissi, duurzame aankopen/MV Joëlle Pichel Nicolas Wesolowski

38.

Bijlage 2 MV actieplannen van de 4 administraties Fiche MV actieplan Naam administratie: FOD Financiën - DAVO Bij de opmaak van het MV actieplan wordt er rekening gehouden met het feit of dit opgenomen wordt binnen de operationele werking (kleinere acties), of dit reeds aansluit met bestaande goedgekeurde projecten (meer strategische acties), of het nieuwe projecten zijn die nog dienen gevalideerd te worden door het directiecomité (strategische potentiële acties). Gezien Davo een relatief kleine afdeling/dienst betreft wordt bijkomend voorkeur gegeven aan acties die ook voor andere projecten dienstig zijn.

Belangrijkste prioritaire onderwerpen naam onderwerp

uitdaging

Lute contre la corruption

Preventie van belangenvermenging

Mensenrechten

Verhogen invorderingsgraad

Droits civiles et politiques

Buitenlandse debiteuren/ontvangers

Eerlijk zakendoen

Informations complètes, précises, comparables et compréhensibles

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Nazicht van preventie-acties in het licht van DO

Drie vormen van belangenvermenging worden onderscheiden. Verkeerd gebruik van fiscaal volontoriaat waarbij meer voorheffing wordt betaald om zodoende in aanmerking te komen voor alimentatievoorschotten, belangenvermenging met dossierhouder of belangenvermenging tussen debiteur en schuldeiser. Er is reeds een actie rond interne controle en een risico-analyse van de vooruitbetalingen. Revoir les propositions de mesures de contrôle à la lumière DD et selon le cas adapter ou valider ces mesures de contrôle. In functie daarvan kan ook een instructie worden voorbereid hoe dergelijk misbruik kan voorkomen worden (deze actie draagt ook bij aan Maîtrise de l’organisation PO 2011/contract Organisatie ondersteuning – link met Busines Process Management (BPM)

Effectieve informatieverlening naar de debiteur

In het kader van de werklastmeting zal nagegaan worden hoe de informatieverlening naar de debiteur maximaal effectief kan zijn zodanig dat de invorderingsgraad verhoogd wordt. Hierdoor kan de ontvanger zijn bestaansmiddelen verkrijgen en zo deelnemen aan het sociaal-economisch leven. (deze actie is gekoppeld aan het project werklastmeting) Recouvrement des PA : 'participation consentie' du débiteur si mieux impliqué/informé dans le processus et ainsi permettre aux clients de participer/d'être partie prenante économiquement et physiquement (pe visite docteur)

termijn

39.

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Opzetten samenwerking met SPF Justice

Organiser pratiquement la collaboration avec l'autorité centrale (SPF Justice) : processus, formulaires, outils et ICT, (behoort deels tot de operationele werking, bijkomend gelinked aan de opvolging van een parlementaire vraag en is deels een nieuw project wanneer het bv aanpassing van ICT tools zoals STEAMER tot gevolg zou hebben). Ceci peut être élargi avec un benchmark auprès services étrangers pour échange d’informations et pratiques (dan is dit een nieuw project dat dient goedgekeurd te worden door directie)

Aanpassen informatie templates

L'information se limite actuellement aux courriers envoyés aux clients dans le cadre strict du processus de traitement du dossier qui en pratique consiste au mandat, à la notification informant le débiteur, aux avis de paiement, …. Envisager de donner plus de détails au débiteur sur les sommes dues, le recouvrement et au demandeur sur le suivi du dossier. Adapter les templates pour donner plus d'infos au débiteur sur les sommes dues ou le recouvrement et au demandeur sur le suivi du dossier ou ajouter une annexe explicative (deze actie behoort tot de operationele werking maar iso ok gelinked met de werklastmeting – verhoogde en effectieve informatie zal het aantal interacties doen dalen, deze actie is ook gelinked aan het pilootproject om 10/20 courante projecten zeer leesbaar te maken, eventueel kunnen deze templates onderdeel worden van dit pilootproject)

40.

termijn

Fiche MV actieplan Naam administratie: FOD Financiën - Fleet Verduurzaming van Fleet management toont telkenmale opnieuw aan dat dit een win-win betekent op het vlak van effectiviteit en efficiëntie (lagere Total Cost of Ownership) en vergroening van wagenpark- en beheer. De FOD Financiën heeft een 750 voertuigen operationeel. Alle ambtenaren van de Federale Overheidsdienst Financiën behoren tot de mogelijke klanten van Fleet, ondermeer chauffeurs: directiechauffeurs, poolchauffeurs en logistieke medewerkers (bv. verhuisdienst), medewerkers (met een kilometercontingent of medewerkers die de auto gebruiken voor het woon-werkverkeer (bevoegdheid: dienst P5), ambtenaren/medewerkers die dienstvoertuigen aanwenden om hun taak te kunnen uitvoeren bij de verschillende operationele administraties van de FOD Financiën, ambtenaren van de Interne Dienst voor Preventie en Bescherming op de Werkvloer (IDPBW), coördinatoren van evenementen, …. Bij de opmaak van het MV actieplan wordt er rekening gehouden met het feit of dit opgenomen wordt binnen de operationele werking (kleinere acties), of dit reeds aansluit met bestaande goedgekeurde projecten (meer strategische acties), of het nieuwe projecten zijn die nog dienen gevalideerd te worden door het directiecomité (strategische potentiële acties).

Belangrijkste prioritaire onderwerpen naam onderwerp

uitdaging

Duurzaam gebruik van de hulpbronnen

Uitwerken van de voorbeeldfunctie inzake operationele werking van fleet

Duurzaam gebruik van de hulpbronnen

Personeel stimuleren naar milieu-vriendelijk rijgedrag

Duurzaam gebruik van de hulpbronnen

Gebruik wagenpark afstemmen op de werkelijke behoeftes

Klimaatverandering terugdringen en aanpassen

Verduurzaming van het aankoopbeleid fleet

Werkomstandigheden

Company car policy

Eerlijk zakendoen

Verduurzaming van onderhoud fleet

Klanten/consumenten

Klantenservice voor het oplossen van klachten

Klanten/consumenten

Uitwisseling best practices inzake fleet management met andere FOD’s

Maatschappelijke betrokkenheid

Uitwisseling DO ervaring met andere FOD FIN diensten

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Voorzien van parkeerplaatsen voor hybride wagens

In de operationele logistiek een pilootproject installeren om de faciliteiten te voorzien zodanig dat een vergroening van het wagenpark mogelijk wordt (operationele werking)

termijn

41.

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Eco-driving

De FOD Financiën wil haar personeel stimuleren om zich op de meest milieuvriendelijke manier te verplaatsen. Chauffeurs krijgen reeds een opleiding rond energiezuinig en defensief rijgedrag (eco-driving). Energiezuinig rijden kan bij een bedrijfswagenvloot tot 10% CO2 besparen. Bovendien levert het ook een financiële besparing op. Deze actie wordt voortgezet en versterkt door er een effectiviteitsmeting aan te koppelen (de actie valt onder operationele werking)

Functionele behoeftebepaling verplaatsing

Efficiënter, effectiever en duurzaam fleet management. Een afstemming van de aankoop van voertuigen op de taken en verplaatsingsbehoeften. Een keuze van verplaatsingsmodaliteit (wagen of openbaar vervoer) in functie van de behoefte en een keuze van de wagen in functie van intensiteit (minder of meer dan 10.000 km) en type gebruik (bvb. bij hoofdzakelijk stadsverkeer en/of korte afstanden: geen gebruik van diesels, maar wel van benzine, LPG , elektrische of hybride voertuigen). (samenwerking wenselijk met Dienst P5, verantwoordelijk voor openbaar vervoer en fietsen, deze actie sluit aan bij bestaand BPR project – fase van gunning in 2012)

2012

Effectief, efficiënt en duurzaam aankoop fleet

Bij aankoop van dienstvoertuigen rekening houden met milieucriteria door toepassing van de Ecoscore-tool (en/ of CO2-score). Hieraan kunnen doelen gekoppeld worden, bv. 60% van de fleet heeft een Ecoscore > 65. Deze actie vereist samenwerking met de aankoopdienst (deze actie is verbonden met omzendbrief 307 quinquies, en met het project om te streven naar een effectief en efficiënt fleet management)

2013

Company car policy

Komen tot een transparant beleid inzake fleet dat iedereen op gelijkwaardige basis behandelt (deze actie sluit aan met het project om te streven naar een effectief en efficiënt fleet management en met bestaand BPR project – fase van gunning in 2012)

Verduurzaming van onderhoud fleet

Opportuniteitsanalyse inzake raamcontracten van onderhoud en herstelling, dit kan leiden tot eventueel de invoering van SLA bij overheidsopdrachten voor dienstleveranciers, zoals bandencentrales, takeldiensten en garages (sluit direct aan bij strategisch initiatief voor het streven naar een effectief en efficiënt fleet management)

Klantenservice voor het oplossen van klachten

Uitwerken van een helpdesk voor de gebruikers van fleet. Op dit moment bestaat er geen eenduidige werkmethode bij klachten. Daardoor staat de gebruiker meestal voor voldongen feiten en heeft hij weinig middelen van verweer (bv. ten opzichte van een garage waar het onderhoud gebeurt). (dit is een actie die past binnen de operationele werking)

42.

termijn

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Uitwisseling best practices inzake fleet management met andere FOD’s

Gezamenlijk communicatieplatvorm opstarten inzake raamcontracten voor fleet buiten FOR-CMS (oplijsten en centraliseren van de bestaande overheidsopdrachten dit vereist samenwerking met andere Fleet diensten van FOD's en andere gedecentraliseerde overheden) (dit is een actie die past binnen de operationele werking)

Uitwisseling DO ervaring met andere FOD FIN diensten

Dit is een actie die eerder past binnen bij SCC (Strategische Coördinatie en Communicatie) dan bij Fleet, doch waarbij Fleet zijn bijdrage in kan doen. Doelstelling is een afstemming te realiseren en daardoor synergie en versterking van DO-acties (dit kan gezien worden als nieuw project dat dient goedgekeurd te worden voor verdere implementatie).

termijn

43.

Fiche MV actieplan Naam administratie: FOD Economie Belangrijkste prioritaire onderwerpen naam onderwerp

uitdaging

Bestuur van de organisatie

FOD, - De principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) expliciet opnemen in de bestuursdocumenten en gedragscodes, bijvoorbeeld in de waarden en de deontologie van de ambtenaar. FOD - De werknemers continu sensibiliseren/ informeren over ISO 26000. Ook al tijdens de indiensttreding.

Milieu

FOD – EMAS-certificaat halen voor alle gebouwen van de FOD.

Arbeidspraktijken

Introduire plus d’objectivité, de transparence et d’égalité (e.a. salaires entre hommes et femmes). Dans le contexte actuel, défi de mobiliser HR autour de ces thèmes

Mensenrechten

Afdeling Bemiddeling - Mieux informer les consommateurs et organisations au sujet de nos compétences de sorte que leurs attentes vis-à-vis de nos prestations ne soient pas déçues. Afdeling Bemiddeling - Il faut atteindre tous les groupes et toutes les couches de population: par ex. extension de la collaboratoin avec les espaces numériques, présence aux foirs et salons... SPF - Adapter les ascenseurs aux malvoyants SPF - Tenir compte de l’aspect «droits de l’homme» dans le choix des fournisseurs et lors d’appels d’offre.

Klanten/consumentenaangelegenheden

Afdeling Bemiddeling - Voorwaarden voor toetreding tot Belmed op voorhand duidelijk vermelden. Afdeling Bemiddeling - privacy en vertrouwelijkheid garanderen.

Maatschappelijke betrokkenheid

Afdeling Bemiddeling - Samenwerking organiseren met opleidingsinstanties die onderwijzen over bemiddeling. SPF - organiser des contacts réguliers avec les parties prenantes.

44.

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Bestuur van de organisatie

SPF - Insérer explicitement les principes de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) dans les documents de l’administration et les codes de conduite, par ex. dans les valeurs de la déontologie du fonctionnaire. Instaurer des mécanismes de stimulation de la Responsabilité Sociétale (RS). SPF - établir un réseau ISO 26000. SPF - prévoir un “moment ISO 26000 ” à échéances régulières. Accroître les capacités d’entreprendre des actions RS. SPF - sensibiliser/informer sans discontinuer les travailleurs à propos d’ISO 26000 et ce dès l’entrée en service.

Milieu

SPF – obtenir des certificats EMAS pour l’ensemble des immeubles du SPF SPF - tenir compte de l’aspect environnemental dans le choix des fournisseurs et lors des appels d’offre.

Arbeidspraktijken

SPF - instaurer le C.V. anonyme lors des sélections (c.v. sans nom, photo, âge..) SPF - uniformiser et rendre plus transparentes les procédures de sélection. SPF - davantage de transparence au sein des services en ce qui concerne la rénumération de base ou complémentaire, les compensations, les congés ... SPF - une communication suffisante au sujet des possibilités de protection sociale disponibles; approcher activement les agents dans ce domaine. SPF - publier les PV des réunions des Comité de Concertation de Base. SPF - installer des défibrillateurs dans chaque bâtiment du SPF. SPF - contrôler et accroître le sécurité sur une base régulière. Par ex. contrôle effectif de l’éckairage de secours, des alarmes et des annonces par haut-parleur ...

Mensenrechten

Klanten/consumentenaangelegenheden

Afdeling Bemiddeling - indiquer clairement à l’avance les conditions d’accès à Belmed. E7 - Communicquer le délai moyen de traitement d’une demande de médiation.

termijn

45.

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Maatschappelijke Betrokkenheid

Afdeling Bemiddeling - collaborer avec des organisations qui dispensent des formations en matiĂ¨re de mĂŠdiation. SPF - organiser des contacts rĂŠguliers avec les parties prenantes pertinentes.

46.

termijn

Fiche MV actieplan Naam administratie: FOD Sociale Zekerheid Hierna wordt een voorstel geformuleerd van mogelijk MV actieplan. Merk op dat de prioritaire onderwerpen en de geformuleerde MV acties werden opgelijst en samengevat door de Sustenuto-coach op basis van de beschikbare gegevens in de laatste versie van de door de FOD Sociale Zekerheid opgemaakte ISO 26000 Issue-matrix. Relevente acties die reeds in het kader van bijv. de bestuursovereenkomst werden goedgekeurd, worden wel als prioritair bestempeld – kwestie van stroomlijning – maar niet apart opgenomen in onderstaande lijst.

Belangrijkste prioritaire onderwerpen naam onderwerp

uitdaging

Besluitvormingsprocessen en -structuren

systematische en samenhangende verankering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid met oog voor interne en externe terugkoppeling

Milieu

het behalen van het EMAS-certificaat

Diverse

het afstemmen met de bestuursovereenkomst

Eerlijk Zakendoen’, ‘Klanten/consumenten aangelegenheden’ en ‘Maatschappelijke betrokkenheid’

het meer aandacht besteden aan acties onder deze thema’s

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Opmaak van het GRIrapport

Het kernteam is bezorgd over de systematische en samenhangende verankering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid met oog voor interne en externe terugkoppeling, in het bijzonder voor de volgende maanden en jaren. De voorbereiding door de account en de projectleidster van het GRI-rapport en de validering ervan door het Directiecomité zal via de onderdelen ‘Profile disclosures’ en ‘Management Approach Disclosures’ moeten duidelijk maken hoe aan deze bezorgdheid wordt tegemoetgekomen.

Het behalen van het eerste EMAS-certificaat

Dit proces is reeds enkele jaren lopende en zou nu in een eindstadium zitten. Dit resultaat kan – conform de bepalingen van de EMAS-verordening – enkel gehaald worden wanneer het milieuzorgsysteem passend gedocumenteerd en extern geverifieerd is. Samen met het Actieplan ‘Duurzaam Aankopen’ en het Actieplan ‘Mobiliteit’ moet dit de nodige informatie geven om verdere prioriteiten te bepalen inzake het kernthema ‘milieu’.

Vergroten van MVO in de waardeketen (invloedsfeer): intern overleg over een mogelijke aanpak (met partners).

Het onderwerp is niet echt bekend bij de FOD Sociale Zekerheid. Een verdieping hiervan in relatie tot de kernactiviteiten moet bepalen wat de mogelijke actiepunten zijn.

termijn

47.

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

Onder de ISO 26000-noemer ‘Eerlijke marketing’: het verbeteren van informatieverstrekking voor ‘klanten’

De portaal van de FOD Sociale Zekerheid kan hiertoe worden dooegelicht om na te gaan hoe het beter kan, o.a. door te leren van anderen zoals bijv. van portaalbelgium. be.

Opdracht tot systematisch oplijsten van mogelijkheden, i.e. benchmarking t.o.v. wat reeds gebeurt elders, in verband met 1) proactieve vormen van deelname of bijdragen aan organisaties in de samenleving én 2) bijdragen leveren aan duurzame programma’s en partnerschappen van actoren in de gemeenschap.

Het betonen van maatschappelijke betrokkenheid bij de lokale gemeenschap gebeurt momenteel occasioneel en ‘ad hoc’. Het is ook onbekend terrein voor de FOD Sociale Zekerheid. Deze opdracht moet helpen dit aandachtspunt verder te verdiepen.

48.

termijn

Fiche MV actieplan Naam administratie: POD Duurzame Ontwikkeling De themaâ&#x20AC;&#x2122;s van ISO26000 worden overlopen en per thema wordt door elke PODDO medewerker diverse mogelijke acties bepaald. Dit leidt tot 47 individuele acties. Deze acties worden in 14 groepen geclusterd volgens de aard van de actie. Zo is er een grote groep acties die te maken hebben met kennismanagement en interne organisatie niettegenstaande deze vanuit de ISO methodiek verband houden met respectievelijk bestuur van de organisatie, mensenrechten, arbeidspraktijk en eerlijk zaken doen. Aan de acties worden prioriteiten toegekend. Zodoende komt men uiteindelijk tot 12 prioritaire acties waarvoor een projectleider wordt aangeduid en een projectfiche opgemaakt met beschrijving van doel, te nemen stappen en timing.

Belangrijkste prioritaire onderwerpen naam onderwerp

uitdaging

Bestuur van de organisatie

Versterken van de interne structuur en organisatie

Bestuur van de organisatie

Versterken van de interne transparantie

Bestuur van de organisatie

Versterken van de waarden

Werkomstandigheden

Uitbouw van een ruimer HR-beleid

Werkomstandigheden

Meer tevreden medewerkers

Werkomstandigheden

Versterken competentie medewerkers

Werkomstandigheden

Versterken onthaal nieuwe medewerkers

Eerlijk zakendoen

Ambitieus duurzaam aankoopbeleid

Eerlijk zakendoen

Eerlijke, feitelijke en onbevooroordeelde communicatie

Eerlijk zakendoen

Gegevensbescherming van consumenten

Klanten/consumenten

Vergroten van MVO in de invloedsfeer

Klanten/consumenten

Ondersteuning van MVO in de invloedsfeer

Maatschappelijke betrokkenheid

Organisatie van een stakeholderdialoog

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

termijn

Opmaak van een intern kwaliteitshandboek

Duidelijkere communicatie en procedures om te komen tot een efficiĂŤntere en effectievere organisatie met tevreden en betrokken personeel

Dec 2012

Versterken rapportage stuurgroep

Meer interne transparantie en beter opvolgen van de besluiten van de stuurgroep

Jun 2012

Waarden bij PODDO

Via participatie waarden bepalen en laten beleven in het dagelijks werk

Dec 2012

ÂŠ Sustenuto 2012

49.

Geformuleerde MV acties type actie

doelstelling

termijn

Tevredenheidsenquête

Opstap naar een ruimer HR-beleid met als doel te komen tot meer tevreden medewerkers

Jun 2012

Welzijn op het werk

Samen met P&O komen tot meer welzijn op het werk

Sep 2012

Opleidingsprogramma

Verhogen kennis en expertise bij de medewerkers en de PODDO inzake DO-thema’s

Dec 2012

Onthaalbeleid nieuwe medewerkers

Expliciteren van acties te nemen bij het onthaal van nieuwe medewerkers

Dec 2012

Aankoopbeleid

Een ambitieus aankoopbeleid dat een voorbeeldfunctie heeft voor andere diensten (en de FOR), de gids duurzaam aankoopbeleid tot in de puntjes volgt (hoogste ambitie), dat werkbaar en implementeerbaar is binnen een overheidsdienst en niet enkel ecologische maar ook sociale en economische criteria mee in overweging neemt

Okt 2012

Externe communicatie duidelijk en begrijpbaar

Acties uitwerken zodat diverse externe communicaties zoals subsidiebesluiten, bestekken, … eenvoudig begrijpbaar en duidelijk zijn

Dec 2012

Validatie van het privacy beleid

Nagaan dat alle vereisten inzake de wet van 18/12/1992 inzake privacy worden gerespecteerd

Okt 2012

Versterken van de invloedsfeer van de PODDO voor DO

Acties definiëren die de invloed vergroten die PODDO kan uitvoeren voor DO implementatie bij andere federale overheidsinstanties, bv voor de implementatie van EMAS

Dec 2012

Versterken van de ondersteuning voor derden voor DO

De helpdeskfunctie uitbouwen en transparanter maken ter ondersteuning van DO bij andere federale overheidsinstanties

Dec 2012

Organisatie van een stakeholderdialoog

Een stakeholderdialoog organiseren in het kader van dit MV actieplan

Dec 2012

50.

Bijlage 3 Lijst met afkortingen ICDO

Interdepartementale Commissie voor Duurzame Ontwikkeling

POD DO

Programmatorische Overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling

FOD

Federale Overheidsdienst

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

GRI

Global Reporting Initiative

EMAS

Environmental Management and Auditing System

ÂŠ Sustenuto 2012

51.

SUSTENUTO CAFE DE FIENNES ‘Sustainable Hub’- RUE DE FIENNESTRAAT 77, 1070 BRUSSEL - BELGIUM +32 2 520 12 41 / INFO@SUSTENUTO.BE