[Title will be auto-generated] by Sveriges Kommuner och Landsting

Rapport nr 2

Kraft genom samverkan Exempel på projekt mellan kommuner och näringslivet

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Förord Trots ett ömsesidigt beroende lever ofta det privata näringslivet och den kommunala sektorn starkt åtskilda. Genom att företag får en bättre insikt i kommunernas uppdrag och handlingsutrymme och kommunerna får en bättre kunskap om företagens verksamhet borde det öppnas möjligheter att bättre tillvarata samlade resurser för samhällsnyttiga tjänster. Där det går att hitta gemensamma intressen borde rimligtvis ett utökat samarbete ge vinster åt alla berörda. De ”verktyg” som kommunerna använder idag för att bedriva sin verksamhet – alltifrån egenregi till entreprenader – har alla sina styrkor och svagheter. Särskilt nu, då allt högre krav ställs på de kommunala verksamheterna, finns det skäl att närmare undersöka om det finns områden där otraditionella verktyg kan ge ännu bättre resultat. En metod, som hittills varit ganska oprövad i Sverige, är andra samverkansformer med privata företag. Dessa brukar ibland benämnas offentliga-privata partnerskap. I denna skrift redovisas ett antal exempel på sådana samverkansformer. Förutsättningarna varierar dock avsevärt mellan såväl olika verksamhetsområden som mellan olika delar av landet. Syftet är inte att ge färdiga recept på framgångsrika tillvägagångssätt utan snarare att ge inspiration och uppslag till nya sätt att ge medborgarna hög kvalitet på offentligfinansierade tjänster. Vår förhoppning är att exemplen i denna skrift ska ge tankar, idéer och uppslag till alternativ som kommunerna kan använda sig av för att tillhandahålla efterfrågad service på bästa möjliga sätt. Rapporten har tagits fram av Björn Rosborg, Huddinge kommun, på ett gemensamt uppdrag av Svenskt Näringsliv och Svenska Kommunförbundet. Uppdraget har letts av en styrgrupp bestående av Jonas Berggren och Anders Stenlund, Svenskt Näringsliv samt Lennart Hansson och Lena Svensson, Svenska Kommunförbundet. Lennart Hansson

Jonas Berggren

Svenska Kommunförbundet

Svenskt Näringsliv

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Innehåll Förord

Inledning

1. Utblick – Storbritannien

1.1. En samverkansmodell växer fram

1.2. London Borough of Harrow – ett exempel på ett PFI-projekt

2. Kartläggning av samverkan i svenska kommuner

3. Fyra svenska exempel

3.1. Inledning

3.2. Sundsvall – ”Idrottsparken”

3.3. Umeå – ”Nya NorrlandsOperan”

3.4. Göteborgs Stad – ”Motorbranschens tekniska gymnasium”

3.5. Haparanda – ”Bottenvikens Reningsverk AB”

4. Några avslutande reflektioner

Kraft genom samverkan

Inledning I diskussionen om hur produktionen av kommunala välfärdstjänster skall organiseras framställs vanligen det offentliga och det privata som två motparter och varandra oberoende alternativ. Den kommunala verksamheten bedrivs antingen i egenregi eller genom anbudsupphandling. Argumenten för och emot de båda alternativen är många. Relationen mellan kommunerna och det privata behöver emellertid inte enbart grundas på ett motsatsförhållande. En tredje väg att utforska är olika samverkansformer mellan offentligt och privat. Särskilt i Storbritannien har ett antal samarbetsformer utvecklats som går under samlingsnamnet Public Private Partnership (PPP). Dessa inkluderar byggande, drift och finansiering av allt från vägar och gatubelysning till äldreboenden och skolor. I denna idéskrift redovisas ett antal exempel från Sverige och Storbritannien där olika samverkansformer mellan kommuner och det privata näringslivet har tillämpats i praktiken. Fokus ligger på samarbeten som präglas av • långsiktig kvalitetsutveckling • nytänkande • kostnadsmedvetenhet. Syftet är inte att ge färdiga lösningar på alla de utmaningar som är förknippade med att driva en kommunal verksamhet. Önskan är i stället att inspirera till tankar, idéer och uppslag till alternativ som kan övervägas då man söker nya vägar för att ge medborgarna mer välfärd.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

1. Utblick – Storbritannien 1.1. En samverkansmodell växer fram Samtidigt som medborgarna har ställt allt högre krav på den offentliga verksamhetens kvalitet och omfattning, har de offentliga finanserna försvagats i många länder. En följd av detta är att det i en del länder blivit allt svårare att få utrymme för nödvändiga skattefinansierade infrastrukturinvesteringar. Under 1980-talet tilltog därför intresset för alternativa finansieringslösningar där den privata sektorn medverkar. I Europa har den utvecklingen drivits längst i Storbritannien1. I slutet av 1980-talet var Storbritanniens regeringar inte speciellt välvilligt inställda till privat finansiering av det som sågs som den offentliga sektorns ansvarsområde. Till följd bl.a. av de privatiseringar som genomfördes i Storbritannien under 1980talet förändrades den officiella inställningen. Regeringen uttryckte en klar målsättning att öppna upp den offentliga sektorn för det privata näringslivet för att på så sätt få ”value for money” för brukare och skattebetalare. Samverkan mellan det offentliga och privata har tagit sig flera olika uttryck. Private Finance Initiative (PFI) har kommit att bli den dominerande formen. PFI introducerades i Storbritannien 1992. Motivet var att införa effektivare metoder för att låta det privata näringslivet tillhandahålla offentlig service. Den viktigaste anledningen till att PFI-modellen utvecklades var emellertid att det hade blivit allt svårare att finansiera större offentliga investeringar inom befintliga budgetramar och att underhållsarbeten skjutits på framtiden2. Den nya policyn PFI fick enbart en begränsad verkan under sina första år. Först efter att regeringen 1997 vidtagit ett åtgärdsprogram fick PFI ett större genomslag. En viktig del i förändringsarbetet var inrättandet av en ”treasury taskforce”, d.v.s. en särskild enhet inom finansdepartementet, med uppgift att samordna PFI-aktiviteter över hela landet. Bland annat tog man fram enkla riktlinjer för hur PFI-arbetet skulle bedrivas, manualer för det praktiska arbetet samt fallstudier av genomförda projekt där PFI-avtal tecknats3.

Ernst & Young: PPP en framtidsmodell för offentlig service? Sid 3.

Privatfinansiering genom partnerskap – investeringar i sjukvård, Caj Skoglund, Välfärdsföretagen.

The Private Finance Initiative. Resarch paper 01/117 18, december 2001, House of common.

Kraft genom samverkan

PFI-modellens kännetecken4 Framträdande kännetecken för PFI-modellen är att • ett avtal upprättas mellan den offentliga sektorn och en privat intressent för en period som kan sträcka sig över allt från 5 till 60 år. • PFI-avtalet måste upphandlas i konkurrens. • den privata intressenten under avtalstiden övertar ansvaret för den service som tidigare skötts av den offentliga sektorn. • en betydande del av risken för en verksamhet som t.ex. kostnadsökningar, förseningar och intäktsbortfall överförs till det privata näringslivet. • en betydande del av den kapitalanskaffning som behövs för att bygga, underhålla och driva en verksamhet görs av det privata näringslivet. • betalningen sker först när servicen utnyttjas. I sin mest vanliga form av PFI är det den privata sektorn som designar, bygger, finansierar, och driver verksamheten. Man utgår från de krav och den specifikation på ”out put” som det offentliga fastställt. PFI skiljer sig från privatisering genom att det offentliga är den huvudsakliga köparen av verksamheten. Det offentliga styr också projektet genom de krav som ligger till grund för avtalet. Äganderätten till de fasta tillgångarna, i form av t.ex. skolor, sjukhus och datasystem, ligger normalt hos den privata aktören under avtalsperioden. Det offentliga betalar en överenskommen periodisk ersättning för att få använda tillgångarna och verksamheterna. För- och nackdelar Fenomenet PFI är inte helt okontroversiellt och har under perioder varit livligt debatterat i Storbritannien. Det finns två argument som är återkommande i debatten när man vill betona modellens fördelar: 1. PFI är ett bra sätt att finansiera projekt som annars inte skulle ha blivit av. 2. PFI ger bättre valuta för pengarna än ett rent offentligt finansierat åtagande.

Flera olika källor: Ernst & Young, Corporate Finance – PPP en framtidsmodell för offentlig service?, The Private Finance Initiative. Resarch paper 01/117 18, december 2001, House of common, Privatfinansiering genom partnerskap – investeringar i sjukvård, Caj Skoglund, Välfärdsföretagen.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Mot det första argumentet har invänts att det knappast kan vara en god idé att öka investeringar i offentlig infrastruktur om de inte är motiverade. Detta gäller särskilt om det endast innebär att det privata lånar till investeringen, dessutom oftast till en högre ränta än vad det offentliga får betala. Samt att det i slutändan ändå är skattebetalarna, genom den ersättning som det offentliga får betala till den privata utföraren, som får stå för kostnaden. Fortfarande måste det rimligen krävas att investeringen är prioriterad från det offentligas synpunkt. Dessutom bör en privatfinansierad lösning, till följd av exempelvis synergieffekter som inte kan realiseras på annat sätt, bli mer kostnadseffektiv än en rent offentligfinansierad lösning. Det andra argumentet är påståendet att PFI ger mer valuta för pengarna. Tanken är att privata pengar medför ”bättre management” och större incitament att avsluta investeringsprojektet i tid och inom givna ekonomiska ramar. Föreställningen är att valuta för pengarna kännetecknas av • att de risker som bättre hanteras av privata företag överförs till dessa • lägre produktions- och driftkostnad • effektivare underhåll. Omfattning Den 1 september år 2001 fanns det 450 PFI-avtal i Storbritannien, till ett värde av £20 miljarder. Sjuk- och hälsovårdsdepartementet stod för de flesta avtalen, 105 stycken, medan kommunikationsdepartementet och kommunerna stod för det största värdet, dryga £8 miljarder5. Vid halvårsskiftet 2002 hade 99 PFI-avtal undertecknats av kommunerna varav 68 befinner sig i drift6.

The Private Finance Initiative. Resarch paper 01/117 18, december 2001, House of common.

Epost-förfrågan till Public Private Partnerships Programme (4 ps).

Kraft genom samverkan

1.2. London Borough of Harrow – ett exempel på ett PFI-projekt 7 Inledning En övervägande del av de PFI-exempel som har dokumenterats rör stora infrastrukturinvesteringar med långa avtalstider. En viktig drivkraft tycks i många fall ha varit behovet av kapital. Bl.a. är kommunerna i Storbritannien inte lika fria att ta upp lån som sina svenska motsvarigheter. Skillnader i lagstiftning och politiskt klimat innebär att det för många av projekten är svårt att dra slutsatser som är tillämpbara i Sverige. Mer relevant, utifrån ett svenskt kommunalt perspektiv, är de mindre projekt vars fokus snarare ligger på nya utförandeformer än på kreativa finansieringslösningar. Harrows IT-projekt är ett sådant som påminner om vad vi i Sverige skulle kalla en funktionsupphandling.

Parterna Om London Borough of Harrow (LBH) London Borough of Harrow är en engelsk kommun i nordvästra London. Kommunens population uppgår till 210 300 invånare. Det finns också 4 700 näringsidkare i kommunen. Exchequer Services – som är den verksamhet inom vilken upphandlingen görs – är en administrativ enhet som handlägger kommunens skatte- och avgiftsindrivning. Enheten består i sin tur av fem underavdelningar: skatter, avgifter, intäkter, kassa och underhåll.

Om Unisys Unisys Corporation är ett USA-baserat IT-företag med en omsättning på över $6 miljarder. Företaget har en världsomfattande erfarenhet av datasystem och administrativa rutiner samt organisationer. Man har också mer specifik erfarenhet från central och lokal offentlig administration i Storbritannien. Unisys Corporation både bygger och säljer hårdvara såväl som IT-tjänster av alla tänkbara slag till statsförvaltningar och många av världens banker, flyg- och mediabolag.

Genomförande Under hösten 1996 inledde man i London Borough of Harrow kommun en översyn av hur administrationen av skatte- och avgiftsindrivningen fungerade. Bedömningen man gjorde var att en effektivisering krävde två förändringar: • ny teknik, framför allt nytt datasystem • nya administrativa rutiner, organisationsförnyelse.

Ytterligare exempel på kommunala partnerskapslösningar finns på www.4ps.co.uk.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Den preliminära marknadsundersökning som kommunen gjorde visade att ”Document Imaging Processing”, vilket är en process där man scannar, indexerar och lagrar dokument elektroniskt, och ”Workflow technology” skulle kunna göra administrationen av skatte- och avgiftsindrivningen mer rationell. Som en del av översynen kalkylerade man bland annat med ett ”gör ingentingscenario” som baserade sig på befintlig kostnad och kvalitet för den administrativa funktionen. Detta scenario jämfördes därefter med de alternativa lösningar som man funnit efter att ha gjort en första sondering av marknaden. Slutsatsen blev att det skulle vara lönsamt för kommunen ur många aspekter att kunna tillgodogöra sig marknadens kompetens inom detta område. Därför bestämde man sig för att göra en PFI-upphandling. Upphandlingsprocessen inleddes i januari 1997 genom annonsering i Official Journal. Ett flertal välrenommerade IT-företag svarade. Av dessa valdes tre stycken ut för mer ingående granskning. Unisys utsågs i slutet av juli som vinnare och kontrakt skrevs med företaget i början av oktober. Upphandlingsgruppen Kärnan i kommunens upphandlingsgrupp bestod av fem personer. Ledare för gruppen var ekonomichefen som drev upphandlingsprocessen framåt och som också var den som var involverad i alla steg av upphandlingen och som dessutom såg till att tidtabellen hölls. Övriga fyra medlemmar i gruppen var utvalda för att täcka in nyckelområdena ekonomi, juridik och teknik (IT) samt användare. Tanken med en liten kompetent grupp var att den skulle ha lättare att agera och att fatta snabba beslut. Upphandlingsgruppen kom under olika steg av upphandlingsprocessen att kompletteras med extern juridisk och teknisk expertis. All ekonomisk kalkylering av de olika alternativen genomfördes i egen regi. De flesta avgörande beslut som behövdes under upphandlingsprocessen hade delegerats till tjänstemännen. Planering Upphandlingsprocessen startade med att kommunen tog hjälp av extern expertis som drog upp ett antal viktiga steg: • Arbeta fram ett preliminärt förfrågningsunderlag. • Undersöka de marknadslösningar som finns och prata med leverantörer. • Arbeta fram ett fullständigt förfrågningsunderlag med hänsyn tagen till de nya erfarenheter och fakta som framkommit vid den ovan nämnda undersökningen.

Kraft genom samverkan

• Distribuera det fullständiga förfrågningsunderlaget till ett fåtal utvalda. • Utvärdera och rangordna anbuden. • Förhandla fram bästa och slutliga anbud. • Skriva avtal. Förfrågningsunderlaget Det mest framträdande i förfrågningsunderlaget var kommunens krav på en hel administrativ funktion och inte enbart en enskild tjänst eller vara. För att förbättra administrationen av skatte- och avgiftsindrivning hade kommunen först studerat utbudet på marknaden. Sedan hade man gjort bedömningen att det bästa var ett förfrågningsunderlag där kravspecifikationen omfattade såväl krav på teknik som införandet av nya administrativa rutiner. Kravspecifikationen kom att omfatta övergripande åtaganden för leverantören som att • implementera all ny teknik och nya administrativa rutiner. • utrusta verksamheten med hårdvara i form av PC, uppgraderingar av växelbord etc. • utrusta verksamheten med mjukvara, framför allt i form av de nödvändiga dataprogrammen. • sköta all löpande support och underhåll av det föreslagna administrativa systemet. Kommunen var noga med att inte fastställa hur dessa krav skulle uppfyllas, eftersom det hade kunnat hämma anbudsgivarnas innovationsförmåga. Anbud och urval 16 företag svarade på anbudsförfrågan. I sin bedömning av anbuden lade Harrow stor tonvikt på att företagens finanser skulle vara ”sunda”, eftersom kontraktet skulle innebära ett långsiktigt samarbete. Utvärderingen reducerade antalet anbudsgivare till åtta, vilka alla bjöds in till en halvtimmes presentation av respektive anbud. Efter presentationerna valde kommunen ut tre leverantörer för vidare förhandling. Innan dess hade kommunen besökt dessa leverantörers referensanläggningar och intervjuat några av deras kunder.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

”Market solution stage” Tanken var att man under denna period skulle ha öppna och raka diskussioner med de kvarvarande anbudsgivarna för att nå följande mål: • Utveckla det preliminära förfrågningsunderlaget till ett slutligt underlag. Anbudsgivarna får ha åsikter på allt från prismekanism till teknikkrav i förfrågningsunderlaget. • Fastställa vilka risker som kan överföras till anbudsgivarna – design- och underhållsrisk, finansieringsrisk, tekniska risker etc. • Ge anbudsgivarna mer detaljerad information om vad upphandlingsgruppen förväntar sig så att anbudsgivaren inte ”bjuder i blindo”. • Ge anbudsgivarna insikt om hur verksamheten hittills fungerat samt dess infrastruktur och kostnader. Under hela denna process tilläts anbudsgivarna finnas på plats på de administrativa kontoren. Där kunde de bedöma de tekniska förutsättningarna, intervjua personal och chefer samt få information om budget och annan statistik. Som komplettering till detta hade kommunen fem inplanerade halvdagar med ett detaljerat program för varje anbudsgivare. I slutet av denna intensiva period hade ett slutgiltigt förfrågningsunderlag skapats, och detta distribuerades till de tre kvarvarande anbudsgivarna. Anbudsutvärdering Det övergripande kriteriet som användes vid utvärderingen var kommunens nettobesparing, både på kort och på lång sikt. Utvärderingen gjordes av upphandlingsgruppen utifrån en för ändamålet framtagen matris. Medlemmarna i upphandlingsgruppen gjorde först, var och en för sig, sin bedömning för att sedan träffas i grupp för att sammanställa resultaten. I samband med utvärderingen behövdes även ett kompletterande klargörande från anbudsgivarna. För att bedöma de tekniska lösningarna tog man extern hjälp. Utvärderingen ledde till att anbuden rangordnades. Avtal och ersättning Avtalet som till slut skrevs var på fem år med en möjlighet till förlängning på ytterligare tre år. Ersättningen till utföraren var främst beroende på den av kommunen uppnådda besparingen. Anbudsgivarna ombads att i sina anbud ställa begärd ersättning i relation till förväntad besparing så att kommunen erhöll en pris/besparingskvot. En sådan begäran i förfrågningsunderlaget innebär i realiteten att utföraren får betalt för att effektuera en besparing åt kommunen. Om besparingen utgör en summa som är under en i avtalet fastställd miniminivå blir leverantören skadeståndsskyl-

Kraft genom samverkan

dig. Minst lika viktigt är att det i ersättningsmekanismen finns inbyggt ett incitament för leverantören att förbättra det administrativa systemet fortlöpande, eftersom besparingar över en viss nivå delas mellan avtalsparterna. Motiv enligt kommunen • Vi får tillgång till teknik i framkant på utvecklingen utan att behöva göra några investeringar. • Vi reducerar kostnaderna för skatte- och avgiftsindrivningen genom en rationalisering med hjälp av ny teknik, d.v.s. färre personal, minskade lokalkostnader och andra administrativa kringkostnader såsom PC, telefon, skrivmaterial etc. • Vi får en snabbare handläggning av kundernas ärende, vilket är en vinst för kunderna men även bidrar till att ge en bättre bild av kommunen. • Vi kan använda erfarenheterna från denna upphandling till att genomföra rationaliseringar även inom annan administration. Motiv enligt leverantören • Vi får en god avkastning på den gjorda investeringen. • Vårt arbete tillsammans med kommunen att utveckla och förbättra servicen gör att enheten kan användas som referensanläggning när vi vill utveckla våra kontakter med andra kommuner. • Genom samarbetet gör vi kommunerna mer kunniga och förstående för under vilka villkor de privata företagen opererar. Kommunens erfarenheter • Det är viktigt med en liten upphandlingsgrupp som representerar de för upphandlingen nödvändiga nyckelkompetenserna. • Det är angeläget att upphandlingsgruppen tillåts att fokusera på upphandlingen och vara väl förtrogen med området inom vilken upphandlingen görs. • Det är viktigt att göra en tidtabell för hela upphandlingen där varje fas med arbetsträffar och intervjuer är inlagda. • Vi måste revidera förkvalificeringsförfrågan så att inte för mycket och för ändamålet irrelevanta upplysningar från anbudsgivarna dränker den reellt viktiga informationen.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Leverantörens erfarenheter • Genom en förhandlad upphandling får vi värdefull kunskap om kommunernas behov. • Vi får även insikt om de kostnader som anbudsprocessen genererar för att använda sig av nödvändig expertis – teknisk, ekonomisk, juridisk. Denna kostnad måste ställas i relation till möjligheten att vinna anbudsgivningen och att ta hem avtalet. Viljan att bära sådana kostnader ökar avsevärt om det enbart är ett fåtal leverantörer med då de egentliga förhandlingarna inleds. Reflektioner ur ett svenskt perspektiv Det finns ett flertal lärdomar man kan dra av ovanstående exempel, men här nöjer vi oss med att peka på fyra stycken: En upphandlingsprocess där man initialt gör ett preliminärt förfrågningsunderlag som sedan i samarbete med marknaden utformas till ett fullständigt och slutgiltigt förfrågningsunderlag är intressant. Över huvud taget är fasen ”Market solution stage” spännande, och ett stort mått av öppenhet tycks råda mellan de enskilda företagen och kommunen. Företagen uppmanas av kommunen att ta del av all tillgänglig information och inbjuds till det administrativa kontoret för att se verksamheten och lyssna på personalen. Allt för att göra företagen väl införstådda med verksamheten. Företagen å andra sidan visar stor öppenhet genom att vara med om att utveckla det preliminära förfrågningsunderlaget och ha synpunkter på allt från teknik till ersättningsmekanism. Det gäller dock att utforma ”Market solution stage” med omsorg för att det inte ska strida mot upphandlingsreglerna, och särskilt då mot principerna om likabehandling och öppenhet i förfarandet. Det kan i dagsläget vara svårigheter med att utforma processen så att inte affärsmässiga fördelar uppstår. En traditionell upphandling brukar vanligen betraktas som effektiv för att pressa kostnaderna, men anses vara svår att förena med en mer långsiktig kvalitetsutveckling och nytänkande. Den ersättningsmekanism med bestraffning och incitament som finns med i denna upphandling möjliggör en fortlöpande utveckling under avtalsperioden. Om Unisys kan utveckla sin datateknik eller administrativa rutiner så att kostnaderna för verksamheten minskar ytterligare kommer den besparingen att delas mellan de två avtalsparterna.

Kraft genom samverkan

Att upphandla en funktion är en form av överföring av risk från kommunen till Unisys. Den grundläggande tanken är att Unisys bättre kan bära denna risk än kommunen. Kännedomen om datasystemets funktioner medför att det är lättare för dem att ha kunskap om hur de administrativa rutinerna ska läggas upp och hur organisationen kan förnyas. Då en upphandling kostar både tid, energi och pengar är det förnuftigt att innan upphandlingen påbörjas försöka att jämföra befintlig verksamhet med den framtida. För att det ska vara rationellt att börja en upphandling måste de framtida vinsterna av upphandlingen förmodas överstiga de resurser man avsätter för upphandlingen. Detta exemplifieras i ”Gör ingenting-scenariot”.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

2. Kartläggning av samverkan i svenska kommuner Inledning Att det även i Sverige finns exempel på samverkan mellan offentligt och privat vet vi sedan länge. Däremot finns det ingen samlad bild av omfattning och inriktning. För att få en sådan bild genomfördes en enkel enkätstudie under sommaren 2002. Det primära syftet med enkäten var inte att samla in kvantitativa data ur vilka man skulle kunna dra generella slutsatser. Meningen var att från enkätsvaren välja ut ett antal goda exempel som skulle kunna tjäna som inspirationskälla för andra. Med ovanstående i minnet kan det ändå vara intressant att se hur kommunerna svarade på enkäten. Det ger en fingervisning om hur arbetet med samverkan mellan det offentliga och det privata bedrivs i kommunerna. Kategorisering av inkomna enkätsvar De 114 enkätsvar som inkom kan kategoriseras på ett flertal olika sätt. Det som vi fokuserar på nedan är olika former av samverkan samt inom vilket verksamhetsområde de har bedrivits. Diagram: Samverkansformer offentligt-privat i kommunerna

Visions- och utvecklingsprojekt Delad produkion och investering Samägande Företagarföreningar och näringslivsråd

Kraft genom samverkan

Visions- och utvecklingsprojekt Den mest vanliga formen av samverkan är visions- och utvecklingsprojekt. Denna kategori kännetecknas ofta av att kommunerna tillsammans med näringslivet driver ett projekt vars främsta uppgift är att rent generellt förbättra företagsklimatet. Det finns även samverkansprojekt som uttryckligen vill öka tillväxten inom något specifikt område genom olika PR-kampanjer. En annan form av visions- och utvecklingsprojekt mellan det offentliga och det privata är då man gemensamt vill profilera en region eller en kommun. Till exempel kan man driva ett projekt med den uttryckliga målsättningen att samordna och förbättra en redan befintlig verksamhet eller att utveckla en önskvärd näringslivsstruktur. I sammanhanget kan nämnas Karlskrona och Ronneby. Där har man bland annat målet ”att profilera regionen som ledande avseende på IT-användning i ett Europaperspektiv” och ”att parterna praktiskt lär ut hur IT-baserade applikationer kan få en användarnytta i breddperspektiv”. Ett annat exempel är Strängnäs kommun. Där är den ”strategiska idén ”att utveckla den produktionsriktade delen av biotekniksektorn så att den uppnår samma höga internationella klass som svensk biomedicinsk forskning redan har”. Företagarföreningar och näringslivsråd Ibland kan skillnaden vara liten mellan vad som är att anse som visions- och utvecklingsprojekt och vad som utförs av de något mer traditionella förtagarföreningarna och näringslivsråden. Företagarföreningarna och näringslivsråden har mestadels ett mer handfast förhållningssätt till samverkan mellan det offentliga och det privata. Det kan röra rådgivning till nya företagare, underlättande av företagsetablering eller kort och gott en kontaktyta mellan kommunen och det lokala näringslivet där man kan ge och få information om vad som är på gång. I många av föreningarna och råden anses det dessutom som viktigt för företagen att inte bara få träffa kommunrepresentanter utan också att träffa varandra. Inom denna kategori återfinns i kommunernas beskrivningar ofta ord som ”gemensam träffpunkt”, ”kort väg till kommunen” och ”tala samma språk” som syftet och målet med företagarföreningen eller näringslivsrådet. Huvudsyftet med denna idéskrift är att ge exempel där det privata näringslivet tillsammans med kommunerna är direkt involverat i produktionen av eller investeringen i en kommunal verksamhet. Därför kommer kategorierna visions- och utvecklingsprojekt och företagarföreningar och näringslivsråd inte att kommenteras vidare i denna rapport.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Samägande Samägandet avser den samverkansform där kommunen och näringslivet har del i produktionsresurser i en organisation som ägs gemensamt. Parterna delar engagemang, risk och avkastning/nytta. Verksamhetsformen kan exempelvis vara aktiebolag, ekonomisk förening eller stiftelse. De flesta samäganden rör verksamhetsområdet näringsliv och arbetsmarknad. En vanlig beskrivning är ett gemensamt näringslivsbolag där näringslivet är majoritetsägare. Emellertid tycks de flesta av näringslivsbolagen ofta ha samma syfte eller motiv som de mer traditionella företagarföreningarna och näringslivsråden. Det kan vara ”företags- och annan rådgivning gentemot befintligt näringsliv och nyföretagare, företagsetableringar, olika typer av utvecklingsprojekt och marknadsföring”. Ett annat exempel av samägande utgörs av ett antal turistbolag. I Sigtuna kommun finns Turistbolaget AB som ägs till 20 procent av kommunen och resten av femtontalet enskilda företag. Målet är givetvis att öka turismen i kommunen. Ytterligare exempel på samägande finns inom gymnasieskolan och uppdragsutbildningen. I Hällefors kommun har man valt att ”i bolagsform bedriva utbildning för att yrkesutbilda på gymnasienivån och ge vidareutbildning för industrins behov”. Ängelholms kommun har utvecklat ett ”gymnasieprogram med praktik på arbetsplatser som drivs som ett näringsbolag med kommunen som minoritetsägare”. I en del kommuner finns även samägande av kommunikationer och infrastruktur. I sammanhanget kan nämnas Nyköpings kommuns del i Skavsta flygplats och Haparanda stads lösning att investera i och driva ett reningsverk tillsammans med den finska kommunen Torneå och bryggeriet Lapin Kulta. Avtalsreglerad samverkan kring produktion och investering Samverkan mellan det offentliga och det privata genom att det privata tagit aktiv del i att utföra eller investera i en verksamhet som tidigare drivits i traditionell förvaltningsform, är den mest sällsynta samverkansformen. Bara 14 procent av de inrapporterade samverkanslösningarna är av denna sort. I dessa fall regleras samverkan mellan det offentliga och det privata i någon form av avtal. Projekten kan vara mindre som i Huddinge kommun där man på Sjödalsgymnasiet inlett ett samarbete med flera olika företag inom Telecom och IT. Målet för skolan är att utveckla ett flexibelt lärande där eleverna hemifrån med hjälp av IT-stöd bättre ska kunna tillgodogöra sig den utbildning som skolan erbjuder. Webbkurserna är avsedda som komplement till den traditionella undervisning som bedrivs i klassrummen. Eleverna ska själva, via Internet, kunna repetera kursen hemma i lugn och

Kraft genom samverkan

ro inför ett prov eller vid sjukdom – via Internet – kunna se vad som tagits upp på lektionerna de dagar de varit frånvarande. Under en treårsperiod har de privata företagen gjort det möjligt för skolan att avsätta resurser för att kunna arbeta med undervisningsmaterialet för webbkurserna. Fokus från det privata näringslivet har varit långsiktighet och syftet har främst varit att höja kompetensen inom de områden där man själv är verksam och rekryterar personal. Projekten kan också ha en något större ekonomisk omslutning. I Laxå kommun förväntas Kunskapens Hus bli kommunens kompetens- och utvecklingscentrum med näringslivets utbildningsbehov, framför allt industriell automation, i centrum. Projektets totala kostnad uppgår till 20 miljoner, varav ca 12 är investeringar och resten utgörs av driftkostnader under tre år. Då detta är ett EUmål 2-projekt finansieras det med 7,5 miljoner i EU-medel, med 1,5 miljoner från det kommunalförbund Laxå kommun ingår i, och 1 miljon vardera från länsstyrelsen och det privata näringslivet. Övriga medel skjuter Laxå kommun till. Syftet är att samla vuxenutbildningen under ett tak och att kunna erbjuda både fler och bättre utbildningar. Utgångspunkten för näringslivet att delta i projektet var de krav på kompetens på arbetskraft som världsledande företag som bland annat ESAB och ABB har. Ett väl fungerande Kunskapens Hus gör det möjligt att både underlätta rekryteringen av ny arbetskraft och att ge fortbildning till redan befintlig. Kunskapens Hus är i full drift i mars 2003 och förväntas då ha 250 elever per dag. Ett annat exempel kommer från Upplands Väsby kommun där av- och påfarten vid Breddens trafikplats – mellan Upplands Väsby och Sollentuna – samfinansieras av vägverket, kommunen och privata intressenter. Den totala investeringen är beräknad till 115 miljoner, varav vägverket står för 65 miljoner. De resterande 50 miljonerna delas lika mellan kommunen och markägarna. Upplands Väsby kommun anser att deras kostnad för trafikplatsen är väl motiverad då den ökar trafiksäkerheten samtidigt som investeringen möjliggör bostadsbyggande i Älvsunda. För markägarna innebär det en möjlighet att exploatera Älvsunda för bebyggelse och för vägverket blir resultatet en bättre trafikplats än den man själv hade kunnat bygga för 65 miljoner.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

3. Fyra svenska exempel 3.1. Inledning Exemplen är valda för att ge en bred insikt om samverkan mellan offentlig och privat verksamhet. Samarbetet kan ske i olika samverkansformer och inom olika verksamhetsområden. De valda exemplen ska förhoppningsvis kunna utgöra inspirationskälla för andra kommuner.

3.2. Sundsvall – ”Idrottsparken” Parterna Om Sundsvalls kommun Kommunen har 93 125 invånare och befolkningsmässigt är kommunen den 14:e i ordningen i riket.

Om Norrporten 1992 bildas Fastighetsaktiebolaget Norrporten. I juni 1994 noteras Norrporten på Stockholms fondbörs O-lista.

Sundsvalls kommun har i dag drygt 8 000 anställda fördelade på åtta förvaltningar. Kommunens nettobudget uppgår till ca 3,2 miljarder.

Under 1995 och 1996 koncentreras Norrportens bestånd till orterna Sundsvall, Gävle och Östersund.

Näringslivet spänner över många branscher. Tjänstesektorn växer och står för 42 procent av sysselsättning att jämföra med traditionell industri som uppgår till 14 procent.

Norrportens fastighetsbestånd uppgår värdemässigt till ca 9 miljarder kr med en sammanlagd yta om drygt 1 miljon kvm. Norrporten ägs, till lika stora delar, av Andra AP-fonden, Sjätte AP-fonden och Vasakronan.

Bakgrund Sundsvall är en norrländsk centralort avseende elitidrott inom ett flertal discipliner och då speciellt inom dam- och herrfotboll i de högsta divisionerna. 1999 gick GIFSundsvall upp i fotbollsallsvenskan. I samband med detta konstaterades att den gamla idrottsplatsen var alltför undermålig för allsvenskt spel. Kraven på åtgärder omfattade bland annat åskådarplatser under tak, bättre belysning, moderna omklädningsrum, pressrum etc. Kommunens möjlighet att tillföra ekonomiska medel var begränsade och skulle enbart ha räckt till det absolut mest nödvändiga. Det privata näringslivet i Sundsvall uppvaktade kommunledningen för att diskutera hur en fullständig upprustning av stadion skulle kunna genomföras och finansieras.

Kraft genom samverkan

Projektet Arenan Idrottsparken är en modern och förstklassig anläggning som kan erbjuda arrangemang på nationell elitnivå och internationell nivå: arrangemang som kan televiseras och bevakas av nationella och internationella medier och erbjuda publiken (8 000 sittplatser, varav 5 000 under tak) goda möjligheter att följa evenemangen på arenan. Arenan skall också kunna erbjuda nationella och internationella evenemang som musikaler, rock- och popkonserter och andra stora utomhusevenemang. Mediautrymmen är inredda för att TV- och radiokommentatorer från centrala och högt belägna lokaler ska kunna övervaka allt som händer på anläggningen. Anläggningen har storbilds-TV. Projektet genomfördes från januari 2001 till april 2002. Kommersiella lokaler Två kontorsbyggnader i fem plan uppförs på en del av Idrottsparken. Det största kontoret, 5 000 kvm, byggs för If Skadeförsäkringar AB. De nybyggda kontoren kommer att ha öppna, moderna lösningar och uppfylla högt ställda krav. Den totala kontorsytan uppgår till ca 9 000 kvm. Man räknar även med ca 2 000 kvm för restauranger m.m.

Projektarbetet I diskussionerna mellan det privata näringslivet och kommunledningen kom ”Giffarnas” betydelse för kommunen att betonas. Utöver den underhållning och sociala verksamhet klubben bidrog med satte man även Sundsvall på kartan och gav bygden god PR. Bägge parter var överens om att se över alla tänkbara lösningar för att kunna ge Idrottsparken en rejäl upprustning. Sundvalls kommun disponerade inte de 54 miljoner som krävdes i nyinvestering. En möjlighet som visade sig var att Sundsvall, som ligger i Södra Skogslänsregionen, är en stödregion med möjlighet att ansöka om EU-medel. Ett EU-bidrag skulle kunna innebära täckning för en tredjedel av kostnaderna. För att få ett sådant bidrag krävdes en privat medfinansiär. Det intresse fastighetsaktiebolaget Norrporten visade av att delta i finansieringen av idrottsplatsen baserade sig på möjligheten att få driva ett parallellprojekt. Målet för detta var att exploatera mark i anslutning till arenan för kontorsytor. En del av uppgörelsen bestod också i att Norrporten fick hyra in sig i kommunens delar i arenan när inga matcher eller evenemang pågår. Syftet för båda parter var att nå en hög verkningsgrad, d.v.s. utnyttja lokalerna så effektivt som möjligt. Genom att byggnationen av arenan och parallellprojektet genomfördes samtidigt gjordes också samordningsvinster. Att byggnaderna ligger i anslutning till varandra innebär också driftsfördelar.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Det uttryckliga syftet med projektet var att skapa en anläggning som kunde erbjuda arrangemang på nationell elitnivå och samtidigt vara en arena för internationella evenemang. Kommunen har för projektet satt ett antal mål: • Skapa en arena med potential för internationella evenemang och därmed skapa förutsättningar för såväl dam- som herrfotboll på nationell elitnivå. • Nå en årlig besökssiffra på arenan på 125 000 besökare. • Skapa fem nya arbetstillfällen i direkt anslutning till arenan. • Skapa tio nya arbetstillfällen inom hotell-, turist- och konferensnäringen. • Ge nationell och internationell PR åt regionen. • Öka internationaliseringsgraden i regionen i allmänhet och Sundsvall i synnerhet. Den totala kostnaden för att rusta upp idrottsplatsen var kalkylerad till 54 miljoner kronor. Kostnaderna för upprustningen fördelades med 18 miljoner kronor för vardera Sundsvalls kommun, Norrporten och ett EU-bidrag från strukturfonden. Det parallellprojekt som innebar att Norrportens fastighetsaktiebolag bygger och hyr ut ca 9 000 kvm kontorsyta och 2 000 kvm restaurangyta i anslutning till Idrottsparken bedömdes ytterligare förhöja värdet på parken. Den totala investeringen för idrottsplatsen samt de ytor som färdigställdes i parallellprojekt uppgick till ca 150 miljoner. Sundsvalls kommun har genom avtal uppdragit till Fastighetsaktiebolaget Norrporten att för kommunens räkning genomföra entreprenadupphandling av projektet samt att som beställare gentemot entreprenören svara för genomförandet av projektet. För utförandet har Norrporten bl.a. tecknat avtal med flera underentreprenörer samt med PEAB Sverige AB som generalentreprenör. PEAB har i sin tur köpt installationer. Motiv I den ekonomiska situation Sundsvalls kommun befann sig ansågs det inte finnas utrymme för mer än en begränsad upprustning av arenan, vilket av idrottsföreningarna betraktades som alltför liten. I och med samverkan mellan kommunen och det privata fastighetsbolaget kunde en total förnyelse av arenan genomföras till en låg kostnad för kommunen. Motivet för kommunen var att man skulle få en toppmodern idrottsanläggning för 18 miljoner kronor trots att den reella investeringen uppgick till det tredubbla beloppet.

Kraft genom samverkan

– Detta samarbetsprojekt mellan kommunen, EU och Norrporten gör det möjligt för Sundsvall att få en mycket bra anläggning för fotboll och även andra evenemang. Samtidigt erbjuds företag moderna lokaler i ett mycket attraktivt läge – faktorer som medför både etableringar och expansion, alltså nya jobb till stan, sade Ewa Back, kommunalråd och ordförande i kommunstyrelsen, Sundsvalls kommun8. Enligt Norrportens tjänstemän måste givetvis alla projekt företaget ger sig in i bygga på affärsmässiga grunder. Om Norrporten gavs möjligheten att bygga och hyra ut stora attraktiva ytor för kontor och restaurang i anslutning till Idrottsparken, skulle projektet för deras del bli ekonomiskt bärkraftigt samtidigt som det kunde utgöra ett stöd för idrotten. I företagets informationsmaterial kan man läsa att: ”Idrottsparken i Sundsvall genomgår en förvandling. Den i Sundsvall mycket centralt belägna Idrottsparken kommer att förvandlas till en ny modern arena. Den idrottsliga verksamheten kommer att kompletteras med nyuppförande av kommersiella lokaler, i första hand kontorsytor om drygt 9 000 kvm samt restaurang m.m. om ca 2 000 kvm. Den största hyresgästen blir If Skadeförsäkring AB med för närvarande ca 250 anställda i Sundsvall.” – Idrottsparken i Sundsvall har ett mycket gott läge för såväl idrott, kultur- och nöjesevenemang som affärs- och kontorsverksamhet. Vi är mycket glada att detta högintressanta projekt nu startas upp, sade Norrportens VD, Anders Wiklander vid projektstarten9. Motivet var också att göra Sundsvall till en attraktiv stad med stort utbud för att göra det lättare för företaget att rekrytera och behålla personal, och samtidigt bidra till att fler för fastighetsbolaget potentiella kunder gavs möjlighet att etablera sig i området. Erfarenheter och resultat En oberoende utvärdering som genomfördes av ”Evaluate AB” hösten 2002 gjorde en samlad bedömning om huruvida de sju uppsatta målen för projektet hade uppnåtts eller ej. Resultaten visade att fyra av målen var uppfyllda medan tre var till viss del uppfyllda.

Norrportens hemsida 31/10, 2002.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Kommunen anser att erfarenheterna från samverkansprojektet är så intressanta att man nu väljer att gå vidare med ännu en partnerskapslösning då den nya teatern ska byggas. Parallellt med byggandet av den nya teatern har Sundsvalls kommun även valt att arbeta tillsammans med en fastighetsfinansiär när det senaste äldreboendet skulle uppföras. Det samarbetet föregicks av en funktionsupphandling där kommunen beställde ett antal platser för en viss kategori vårdtagare.

3.3. Umeå – ”Nya NorrlandsOperan” Parterna Om Umeå kommun Umeå är norra Sveriges befolkningsrikaste kommun med cirka 105 000 invånare. Befolkningstillväxten har gått fort och sedan 1965 har populationen fördubblats. Umeå kommun har i dag drygt 9 200 anställda inom kommunen och en nettobudget på 3,5 miljarder. Umeå universitet med design-, konst- och handelshögskolorna erbjuder utbildningar inom alla sektorer för sina 24 000 studenter. I Umeå finns även Sveriges lantbruksuniversitet. Umeå är en kulturstad med ett rikt utbud, bland annat flera internationella evenemang som Umeå Filmfestival, Umeå Jazzfestival, Umeå Internationella Kammarmusikfestival.

Om Nordisk Renting AB Nordisk Renting AB bildades hösten 1986 och har sedan dess haft en stark tillväxt. Nordisk Renting är ett av Nordens ledande fastighetsbolag och vars strategi kan sammanfattas i tre nyckelbegrepp: solida affärspartners, stora fastigheter och långvariga samarbeten. Nordisk Rentings affärsinriktning innebär låg risk och medför låga kostnader, jämfört med andra fastighetsbolag. I dag omfattar Nordisk Renting-koncernen 201 fastigheter om 1,8 miljoner kvadratmeter för cirka 15 miljarder kronor. Nordisk Renting ägs i dag till 40 procent av Nordea och resterande delar ägs av 3i, 35 procent och 6:e AP-fonden, 25 procent.

Bakgrund En devis som har kännetecknat operasatsningen är ”Kulturen driver tillväxten”. Ansvaret för operan, som kommunen delar tillsammans med landstinget, är ett frivilligt åtagande. Under våren 1999 började man söka andra lokaler till NorrlandsOperan. De gamla lokalerna var slitna och svåra att förändra och det fanns ett arbetsmiljöförläggande/renoveringsbehov på 27 miljoner kronor. Med det beloppet skulle man kunna genomföra de av arbetsmiljöskäl nödvändiga åtgärderna, men investeringen skulle inte ha medfört någon påtaglig standardförbättring för verksamheten eller höjning av operans kapacitet.

Kraft genom samverkan

Om kommunen ville fortsätta sitt engagemang i operan fanns det åtminstone två alternativa lösningar till problemen med operans lokaler: 1. En investering på 27 miljoner kronor för att göra den mest elementära renoveringen som skulle åtgärda det arbetsmiljöförläggande som hotade. 2. Ett rejält lyft genom att förbättra såväl standard som kapacitet.

Projektet Om- och tillbyggnation av NorrlandsOperan resulterade bland annat i • nyrenovering av den gamla operasalen • ny operasal för 500 personer • ny konsertsal för 600 personer • kuben – ett rum för film- och bildkonst • ny restaurang • nya publikutrymmen • ny utemiljö.

Projektarbetet Förutsättningen för att kommunen skulle starta projektet var att man inte skulle drabbas av en merkostnad. De kostnader kommunen hade innan projektet startade var hyra för de gamla lokalerna samt ett årligt driftbidrag på 11 miljoner till Västerbottensmusiken AB, ett bolag gemensamt ägt med landstinget. Om verksamheten skulle kunna fortsätta även utan ett verksamhetslyft skulle det kosta kommunen 27 miljoner kronor i investering. Tanken var därför att kostnaderna för den nya stora satsningen inte fick överstiga detta belopp. Det var vid denna tidpunkt som Nordisk Renting AB presenterade en skiss som gjorde det möjligt att ge såväl verksamhetens kvalitet som kapacitet ett rejält lyft utan att det skulle kosta kommunen mer. Lösningen innebar att kommunen sålde operans gamla fastighet och intilliggande tomt till Nordisk Renting AB. Nordisk Renting AB bildade kommanditbolaget NorrlandsOperan. Bolaget investerade 10 miljoner i den gamla byggnaden och 92 miljoner kronor i tillbyggnaden. Det privata företaget ville ha en trygg hyresgäst med långsiktigt åtagande. Kommunen förband sig att hyra fastigheten i 25 år för att i sin tur hyra ut lokalerna till Västerbottensmusiken AB. Trots de merkostnader i hyra som det innebär för Västerbottensmusiken AB förväntas den nya verksamheten ändå vara en god affär genom

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

ökade statliga och regionala bidrag, ökade publikintäkter, minskad administration samt genom att samla sina tidigare spridda verksamheter och att upphöra med den externa inhyrningen. Motiv Umeå är en av de kommuner som har arbetat mycket systematiskt i sina stora omoch tillbyggnadsprojekt inom området kultur och fritid i samverkan med näringslivet. Utöver NorrlandsOperan rör det sig om Umeå Arena (ishallen) och Hippologum – en av Europas modernaste ridanläggningar. Enligt ledande tjänstemän skulle dessa satsningar inte ha kommit till stånd utan marknadens medverkan. Detta beroende dels på ekonomiska skäl – det fanns inte pengar i kommunen för dessa investeringar, dels på politiska – det var politiskt omöjligt att satsa resurser på dessa verksamheter då kärnverksamheterna levde under begränsade tillgångar. För kommunens del finns det även ett mervärde i att kunna erbjuda förstklassig idrott i kommunen och en kulturell verksamhet som NorrlandsOperan. Detta värde kan inte beräknas men gör Umeå till en mer attraktiv kommun. Motiven för Nordisk Renting AB är ytterst ekonomiska och stämmer väl överens med deras affärsidé om att ha solida kunder och ett långsiktigt samarbete. Företaget har som sin uppgift att möjliggöra fastighetslösningar som innebär ett rationellt lokalutnyttjande – exempelvis samverkan mellan flera olika hyresgäster. Detta minskar verksamheternas driftkostnader och/eller skapar ökade intäkter. Företaget ser sig inte i första hand som en finansiär utan som en problemlösare. Erfarenheter och resultat Kommunen kan framför allt se följande fördelar med projektet ”NorrlandsOperan”: • Förverkligandet av Nya NorrlandsOperan. • Ökat externt ansvarstagande för kulturen. • Kommunen slipper fastighetsansvaret. • Driftbidraget till Västerbottensmusiken AB gör kommunens kostnad överblickbar. • Projektet gick snabbt. Från idé till invigning tog det endast två år.

Kraft genom samverkan

Nordisk Rentings erfarenhet från projektet är att utgångsläget var svårt. Det fanns begränsningar både vad gällde ekonomin men även fysiska begränsningar när den befintliga fastigheten skulle byggas ut, vilket gjorde hela projektet till en utmaning. Företaget anser att projektet har lyckats och att samverkan med kommunen har bidragit till ett större förtroende mellan parterna. Man har även kunna skönja ett ökat intresse från andra offentliga parter att diskutera nya samverkansprojekt. Samtidigt betonar företaget att en förutsättning för att projektet inte ska generera en merkostnad är att Västerbottensmusiken AB är kreativa och utnyttjar de kommersiella möjligheter som de nya lokalerna ger.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

3.4. Göteborgs Stad – ”Motorbranschens tekniska gymnasium” Parterna Om Göteborgs Stad Göteborg är landets andra stad med 475 000 invånare. Göteborgs Stad är en stor organisation där verksamheten bedrivs både i förvaltnings- och bolagsform. Totalt har koncernen en omslutning på 45 miljarder kronor och antalet anställda är ca 45 000. Av dessa arbetar ca 30 000 inom de 21 stadsdelsförvaltningarna. Dessutom finns det ett 20-tal fackförvaltningar och ca 25 bolag. Göteborg har en lång och framgångsrik industri- och handelstradition, och några av Skandinaviens mest kända industrikoncerner som Volvo, SKF, ESAB och Hasselblad har sitt ursprung och sina huvudkontor här. På senare år har tillväxten av kunskapsintensiva och högteknologiska företag ökat markant. En betydande del av den svenska exporten och importen sker via Göteborgs hamn som är Nordens största.

Om Motorbranschen Göteborg Motorbranschen Göteborg är en branschorganisation för seriösa och professionella bilåterförsäljare och verkstäder. Motorbranschens medlemmar erbjuder sina kunder bästa möjliga service och högsta kvalitet. Organisationen ställer höga krav på sina medlemmar när det gäller miljö, ekonomi och kundservice. MRF-märket anses vara en symbol för kompetens, service och rätt pris. Det ska vara en trygghet för dig som konsument att välja en MRF-ansluten bilhandlare eller bilverkstad. Totalt har motorbranschen ca 1 900 medlemmar runt om i hela Sverige – alla har förbundit sig att följa de krav och riktlinjer som föreningen ställt upp. Detta gäller exempelvis garantier och kundskydd.

Bakgrund Utvecklingen av motorfordon går i ett rasande tempo, och fordonen blir alltmer tekniskt sofistikerade. Redan i dag finns det i moderna bilar givare som känner av behovet av service. Bilens datorsystem ”ringer” upp verkstaden och verkstaden kan planera för serviceingreppet och därefter ringa kunden och boka tid. Olika styrsystem för motor- och komfortelektronik samarbetar i dagens bilar i datasystem. Mer och mer liknar fordonen rullande IT-enheter. Detta medför att dagens fordonstekniker behöver en annan kompetens än gårdagens bilmekaniker. Det mekaniska arbetet har minskat och renoveringar har nästan försvunnit. Däremot ökar felsökning och analys med hjälp av datorbaserad testutrustning. Även inom miljö och kvalitet ökar kraven på den enskilde fordonsteknikern. Samtidigt som en fordonstekniker måste klara de tekniska kraven krävs också en social kompetens för att kunna ta hand om kunder och att ingå i arbetsteam. Utbildningen måste också ta hänsyn till att många fordonstekniker även kommer att ha ett ekonomiskt ansvar.

Kraft genom samverkan

För Göteborgs Stads utbildningsförvaltning var upprinnelsen till samverkansprojektet med motorbranschen insikten om att den fordonstekniska utbildningen måste ändras, eftersom antalet sökande varit lågt under ett flertal år. Orsakerna antogs framför allt vara två, dels ”fel utbildning” då den inte anpassats till marknaden, dels ett generellt dåligt intresse för fordonsteknik. Under en längre tid hade det också funnits ett missnöje hos motorbranschen med den fordonstekniska utbildningen. Man ansåg att den inte var tillräckligt bra för att kunna svara upp mot branschens krav.

Projektet Partnerskapet mellan Göteborgs Stad och motorbranschen har lett till att en helt ny fordonsteknisk utbildning, ”Motorbranschens tekniska gymnasium, förkortat MTG”, har utvecklats som ett gemensamt projekt. MTG:s utbildningsinnehåll är valt för att tillgodose morgondagens krav. Det tog parterna två år att utveckla utbildningen. MTG:s inriktningar är planerade för 60 platser per årskurs: 15 platser fordonstekniker för lastbil/buss och 45 platser fordonstekniker för personbilar. Verksamheten vid skolan började hösten 2002 och omfattar hittills endast 60 elever, men fullt utbyggd kommer skolan att ha plats för 180 elever. Ett urval av skolans bärande idéer slår fast att MTG: • skall vara motorbranschens nya utbildning mot framtida kompetensbehov. • skall drivas av kommunen i nära samarbete med motorbranschen. • skall ge kvalificerad utbildning för gymnasieelever, samt kompletterande utbildning för yrkesverksamma i motorbranschen. • skall genom att vara en modern utbildning bli ett intressant alternativ. • skall ha en liten fast kärntrupp av lärare som samverkar med branschrepresentanter vid genomförande av utbildningen.

Projektarbete Tanken föddes bland de privata aktörerna att starta en utbildning i egenregi – en motorbranschens friskola. Att utbildningen tidigare inte varit så bra som motorbranschen önskade, ansågs till stor del bero på att skolorna inte hade haft de rätta förutsättningarna för att kunna göra ett gott jobb med eleverna. För motorbranschen var det inget självändamål att driva en skola som friskola. Kunde man driva skolan med kommunal kompetens men under friskoleliknande förhållanden skulle det vara en bättre lösning. I det låg bland annat en noggrann ekonomisk uppföljning, personal med semesteranställning, resultatöverföring mellan åren etc.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Under våren 2001 började kommunen och branschorganisationen att diskutera hur man bäst skulle kunna möta verklighetens krav samt göra yrket mer attraktivt. Vid jämförelse med motorbranschens behov mot utbildningens kursinnehåll konstaterades det senare vara för diffust och att det krävdes flera kurser än vad det nationella programmet erbjöd. Framför allt behövdes mer utbildning i elektronik, datakommunikation, telematik och teknisk engelska. För att klara av flera kurser måste utbildningens omfattning öka från 2 500 till 3 000 poäng per år. För att kunna fortsätta att ha utbildningen treårig trots ett ökat antal studiepoäng har sommarlovet kortats ner med ett antal veckor samt att alla dagar under utbildningens tid är ”heldagsskola”. Utbildningen pågår under fler veckor och är intensivare än det nationella programmet. Skolan leds av en styrgrupp med representanter från motorbranschen samt rektor för skolan. Förutom styrgruppen finns också en projektgrupp, som arbetar med skolans utveckling samt en referensgrupp, som har till uppgift att granska kursinnehållet. Relationen mellan parterna regleras i ett samarbetsavtal. Motorbranschen kommer att aktivt delta i driften av skolan genom att tillhandahålla: • viss utbildning förlagd till verkstäderna • kursinslag för lärarna ledda av generalagenternas servicetekniker • nya bilar att ”träna på” • testinstrument, reparationshandböcker och skyddskläder • garanterad praktikanställning med lön. Motorbranschen investerade dessutom tid, pengar och kompetens under två år genom att delta i utvecklingen och planeringen av utbildningen. Motiv Kommunen gjorde en inventering av rådande utbildning och fann att den uppvisade brister i flera avseenden. Det gällde bland annat utbildningsmaterial och utrustning samt att lärarnas kunskaper inte uppdaterades i takt med utvecklingen inom området. Som utbildningen såg ut var det svårt att möta branschens krav. Detta bidrog knappast till att intresset för utbildningen ökade bland eleverna. Kunde ett samarbete med motorbranschen höja kvaliteten på utbildningen och göra den mer attraktiv fanns det ingen anledning att tveka inför ett sådant partnerskap. Utgångspunkt för motorbranschens engagemang i samverkansprojektet var att kompetensen bland de elever som kom ut från fordonsteknisk utbildning var på en nivå

Kraft genom samverkan

som gjorde att de hade svårt att klara sina arbetsuppgifter. För en utbildad fordonstekniker tog det 2–3 år att bli A-mekaniker, vilket av motorbranschen ansågs som alltför lång tid. Motorbranschen insåg att utbildningen måste förändras. Detta framkom i den föranalys som utbildningsförvaltningen gjorde för att få underlag till att påbörja ett förändringsarbete av utbildningen. Genom samverkan förväntar sig motorbranschen att få fler och mer kompetenta fordonsmekaniker och på så vis säkra personalförsörjningen. Det förväntas i förlängningen resultera i höjd kvalitet och ökad produktivitet. Samarbetet med Göteborgs Stad är en investering som väntas ge avkastning på lång sikt. Ett ytterligare motiv till samverkan var att motorbranschen ansåg att kommunen hade bättre kompetens, som man själv saknade, när det gällde att driva utbildning. Erfarenhet Verksamheten har endast pågått sedan hösten 2002, så några resultat av den nya utbildningen har ännu inte kunnat redovisas. Vad man däremot kan konstatera är att den nya utbildningen har fler sökande och att intagningspoängen stigit avsevärt samt att kvaliteten på utbildningarna har höjts. Rektorn för skolan anser att en viktig förutsättning för kommunen att gå in i samarbetet var en garanti från branschen att det privata näringslivet var beredd att skriva på ett avtal som garanterar en långsiktig samverkan. En annan slutsats man kan dra efter att ha intervjuat parterna är att det har funnits ett antal drivande eldsjälar i detta projekt. Från kommunens sida var det förvaltningschefen och rektorn, och från motorbranschen styrelseordföranden för skolan. Ett slutligt intryck är att rektorns förflutna inom den privata motorbranschen har underlättat samarbetet och kommunikationen mellan parterna.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

3.5. Haparanda – ”Bottenvikens Reningsverk AB” Parterna Om Haparanda kommun Haparanda kommun har en befolkning på 10 384 innevånare. I Haparanda är högteknologi och informationsteknik växande områden, och näringslivsstrukturen har utvecklats märkbart de senaste åren. Haparanda ökar sin attraktionskraft genom ett nära samarbete med Torneå Stad. Tillsammans har de två kommunerna 34 000 invånare och 1 800 företag. Inom en tre mils radie finns 70 000 människor och inom 15 mils radie över 500 000. Nordvästra Ryssland knyts allt närmare, inte minst genom Barents Vägprojektet.

Om Lapin Kulta bryggeri I november 1873 grundades ett bryggeri som fick namnet Torneå Bryggeri Aktiebolag och som sedermera kom att bli Lapin Kulta. År 1980 övergick Lapin Kulta Oy i Hartwalls, som är Finlands största öl- och läskedrycksbolag, ägo. I dag är Lapin Kulta-bryggeriet det största i Finland och det näst största i Skandinavien. I Finland har Lapin Kulta redan i flera års tid varit det populäraste ölet och till exempel i Sverige är Lapin Kulta det mest sålda importölet. År 2001 såldes mer än 123 miljoner liter Lapin Kulta i Finland.

Europeiska valutan Euro fungerar parallellt med svensk valuta i Haparanda.

Bakgrund I början av 1970-talet föddes tankarna på ett reningsverk i Haparanda. Ganska snart insåg man att det skulle vara meningslöst att bara rena avloppsvattnet från den ena sidan av Torne älv, eftersom det skulle göra liten skillnad för den gemensamma miljön som älven och Bottenviken utgör. Därför har avloppsvattnet från både Haparanda och Torneå renats sedan 1971 i reningsverket i Haparanda. Det var Haparanda stad som ägde och drev reningsverket som en del av den kommunala förvaltningen. Den tidigare anläggningen var från början delfinansierad till 70 procent av svenska staten och till 15 procent av vardera Haparanda kommun och Torneå stad. Tilläggsinvesteringarna har finansierats dels genom statsbidrag, dels efter nyttjandegrad av de två grannkommunerna. Relationerna mellan parterna har reglerats i ett avtal från 1971 med en löptid på 30 år. Samarbetet har haft en positiv effekt såväl på miljön som på ekonomin. 1995 hade det gamla reningsverket tjänat ut och nya investeringar krävdes för att klara av de nya högre miljökraven och den ökande volymen avloppsvatten. Den nödvändiga nyinvesteringen beräknades till ca 40 miljoner kronor.

Kraft genom samverkan

Projektet Det nya reningsverket är dimensionerat till att klara av att rena mellan 7 000 och12 000 kubikmeter vatten varje dygn, vilket bland annat inkluderar rening för 66 000 hushåll men också avloppsvatten från Lapin Kulta bryggeri motsvarande ca 42 000 hushåll. Det nya reningsverket är utrustat med den senaste tekniken för att avloppsreningen ska bli så effektiv som möjligt. Bland annat är det datorstyrt och samtliga funktioner och processer kan förprogrammeras. Som en del av miljövårdsarbetet har givetvis också reningsverket ett eget laboratorium där renat utgående vatten kontrolleras fortlöpande. Då hela reningsverket är datorstyrt behövs ingen personal nattetid, utan vid problem larmar reningsverket jourpersonal via minicall. De flesta åtgärder och justeringar kan göras med data från hemmet så jourpersonalen behöver endast undantagsvis åka till reningsverket på natten.

Projektarbetet Haparanda ägde och drev tidigare reningsverket men nyttjade det endast till 25 procent. När det för omoch tillbyggnad krävdes 40 miljoner kronor ställde man sig frågan om kommunen skulle stå för investeringen ensam. Samtidigt insåg man att ett fortsatt samarbete över gränsen var den kostnadseffektivaste lösningen. Haparanda stad inledde en diskussion med Torneå stad om hur man i framtiden skulle finansiera och sköta reningen av avloppsvattnet. Det visade sig att det inte fanns några lagliga möjligheter att skapa ett kommunalförbund mellan en svensk och en finsk kommun. Samtidigt var scenariot där parterna ägde sina egna reningsverk uteslutet eftersom man inte kunde dra nytta av de stordriftsfördelar en gemensam lösning skulle innebära. Tanken på ett gemensamt bolag föddes. Att organisera verksamheten i ett bolag gjorde det möjligt att även ta med privata intressenter. Bolagsbildningen skedde 1996 och föregicks av en diskussion om olika alternativa lösningar. Kapacitetsutnyttjandet vid reningsverket fördelade sig mellan aktörerna enligt följande: Haparanda 25 procent, Torneå 50 procent, och Lapin Kulta 25 procent. Det var också nyttjandegraden som låg till grund för diskussionerna om ägarandelarna i bolaget. Av redovisningstekniska skäl samt en restriktiv bolagsordning som innebär att Lapin Kulta inte kan äga mer än 10 procent av reningsverket, blev följden att Bottenvikens reningsverk AB ägs av Haparanda stad (25 procent), Torneå stad (65 procent) och Oy Hartwall AB Lapin Kulta (10 procent). Reningsverket är unikt i så måtto att det ägs av två kommuner i två länder tillsammans med ett stort privat företag. Bolagsordningens andra paragraf för Bottenvikens Reningsverk AB slår fast att: ”Bolaget har till föremål för sin verksamhet att rena utsläpp av avloppsvatten och hantera övrigt avfall från Haparanda stad, Torneå stad och OY Hartwall AB Lapin Kultas bryggeri i Torneå”.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

Enligt bolagsordningens tredje paragraf sägs att: ”Bolagets syfte skall ej vara att bereda vinst åt aktieägarna utan enligt god teknisk praxis och optimalt resursutnyttjande med tillämpning av kommunal självkostnads- och likställighetsprincip svara för avloppsreningen inom Haparanda stad och Torneå stad varvid abonnenternas behov av driftsäkerhet och service liksom god hushållning skall beaktas”. Motiv Utöver de rent ekonomiska bevekelsegrunderna för samarbetet fanns också i Haparanda stad tanken om att ett gemensamt bolag även skulle medföra ett större och mer aktivt ansvarstagande från bolaget avseende reningsverkets skötsel. Detta skulle i sin förlängning bidra till en rationellare drift av Bottenvikens Reningsverk AB. Den rationellare driften skulle ta sig uttryck i både lägre driftkostnader och bättre miljö. Det finns en medveten strategi från Haparanda stad att försöka finna lösningar inom många samhällsområden med sina finska grannar och de företag som är aktiva i regionen. Såväl avfallshanteringen som fjärrvärmen är områden där stordriftsfördelar pressar kostnaderna och gör gemensamma lösningar mellan gränskommunerna lönsamma. Motiven för Lapin Kulta att fortsätta samarbetet med Haparanda var både ekonomiska och praktiska. Att själva bygga ett reningsverk skulle ha varit betydligt dyrare än att investera i en omoch tillbyggnad i en redan befintlig anläggning. Enligt före detta bryggmästaren vid Lapin Kulta skulle inget reningsverk i direkt anslutning till bryggeriet kunnat byggas på den begränsade yta som man disponerade över. När man sedan från stadsdirektören i Torneå fick förfrågan om man ville ingå i bolaget ställde sig företaget positivt. Anledningen var att man utgick från att man skulle få större kontroll och inflytande över verksamheten genom att vara representerad i bolagets styrelse. I vissa fall hade företaget tidigare upplevt att man hade fått orättvis kritik över att ha överskridit överenskomna värden för utsläpp och påverkat reningsverkets verksamhet negativt. I ett gemensamt bolag skulle det vara lättare att få förståelse för varandras behov och problem. Dessutom slapp företaget genom den föreslagna lösningen betala för och genomgå en miljöprövning av sina utsläpp i ledningsnätet. Den enda miljöprövning som nu görs är den av reningsverkets utsläpp i Bottenviken.

Kraft genom samverkan

Erfarenheter och resultat Vad gäller reningsverket och dess funktion anser parterna att det fungerat bra med undantag för vissa belastningstoppar då utsläppen överstiger gränsvärdena, vanligtvis till följd av oförutsedda händelser på bryggeriet. Erfarenheterna av samarbetet mellan parterna har varit mycket positiva. Några större meningsskiljaktigheter sedan bolaget startade 1996 har man inte haft. I Haparanda stad gör man också bedömningen att samarbetet gagnat miljön. Det finns heller inget som tyder på att samarbetet har ansetts politiskt kontroversiellt. Då frågan hamnar på dagordningen rör det vanligtvis inte principerna kring samverkan utan fördelningen av kostnader. Samverkan mellan olika aktörer har inneburit att man planerar att se över andra verksamheter där gränskommunerna inte bara skulle tjäna på att samarbeta med varandra, utan även inkludera det privata näringslivet. Ett redan nämnt sådant exempel är fjärrvärmen.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

4. Några avslutande reflektioner Många olika samverkansprojekt pågår i de svenska kommunerna. Utvecklingen går mot att hitta nya angreppssätt för att lösa olika utmaningar. Arbetet har pågått under en lång tid men har inte varit lika genomgripande som i t.ex. Storbritannien. Relationen mellan kommunerna och det privata behöver inte enbart grundas på ett motsatsförhållande. För viss verksamhet och under vissa förutsättningar finns bättre och mer ändamålsenliga alternativ till kommunal drift i egen regi eller traditionell upphandling. De samverkansformer som redovisas i den här idéskriften kan vara intressant eftersom: • Samverkan kan var så mångskiftande och ta sig uttryck i flera olika former – funktionsupphandlingar, samägande, stiftelser etc – och i och med det kan samverkansformen anpassas till det enskilda projektet. • Ett påtagligt motiv bakom ett samverkansprojekt är att parterna vill ta del av resurser som den andra parten har – till exempel marknad, kapital, kompetens och kommersiella attityder – och ett rationellt utnyttjande av tillgängliga resurser är samhällsekonomiskt lönsamt. • Nya tankar föds när två skiljaktiga organisationskulturer – exempelvis målsättning, incitament, finansiering, lokalisering och kompetens – konfronteras med varandra i försöken att lösa ett gemensamt problem. Då tidigare oprövade tankebanor kan kombineras med omfattande resurser och flexibla samverkansformer, skapas en god jordmån för nya förhållningssätt. Detta betyder att rätt utformade samverkansprojekt har en stor innovationspotential. Ett nytt sätt att arbeta på kan innebära att lagstiftningen inte alltid efterlevs till fullo. Det pågar ett antal ärenden där sannolikt Lagen om offentlig upphandling inte har följts. Intentionen med projektet har varit att lyfta fram exempel på nya sätt att arbeta tillsammans med näringslivet där samarbete och inte konkurrens- ”tävlan” varit den primära drivkraften.

Kraft genom samverkan

Demokratin En generell kritik som riktas mot samverkans- och partnerskapslösning mellan det offentliga och det privata är dess inverkan på demokratin. ”Politik genom partnerskap innebär i princip att ingen enskild institution eller organisation kan utpekas som huvudansvarig”10. Det finns även statsvetare som hävdar att partnerskapet är en ny form av korporativism där parterna gör upp i enrum och lämnar folket utanför11. Kritiken måste tas på allvar. Det bör betonas att om ett samverkansprojekt mellan kommunen och det privata näringslivet kommer att faktiskt påverka medborgarnas möjlighet att få insikt i verksamheten och kunna utkräva ansvar, så beror det till stor del på hur samverkan organiseras och på intentionerna hos dem som ingår i partnerskapet. Det bör också understrykas att en av de stora utmaningarna med samverkanslösningarna måste vara att bibehålla samma inflytande för medborgarna som om verksamheten hade drivits i traditionell kommunal förvaltning. LOU De flesta typer av samverkan som diskuteras i denna rapport kännetecknas av ett uppdragsförhållande mellan en privat aktör och kommunen. Det har hävdats att Lagen om offentlig upphandling (LOU), som sannolikt bör bli tillämplig, förhindrar sådana samarbeten. LOU ställer onekligen en hel del formkrav på processen som måste beaktas. Samtidigt är lagens övergripande syfte om affärsmässighet helt i linje med vad som borde känneteckna ett framgångsrikt partnerskap. Sakligt motiverade samarbeten som grundar sig på lagens grundprinciper om öppenhet, likabehandling, icke-diskriminering och proportionalitet är därför helt möjliga att genomföra. En grundlig genomgång av förutsättningarna för ett samarbete utifrån LOU:s bestämmelser kan dessutom fungera som ”kvalitetskontroll” på processen, d.v.s. hjälpa till att säkerställa att intentionerna bakom samarbetet förverkligas. Från extraordinär händelse till policy När man studerar de fyra svenska exemplen och analyserar i vilka situationer eller under vilka förhållanden samverkan uppkommit, upptäcker man att ett antal extraordinära händelser var startskotten till samverkansprojekten. Stora nyinvesteringar som måste göras och utbildningar som inte överensstämmer med behoven. I sökandet efter lösningar på vissa problem tycks man vara beredd att vidga de banor man

Elander, I, Partnerskap och demokrati ur demokratiutredningens forskarvolym IX SOU 1999:83.

Statskontoret, Samverkan 6.1, sid 82.

Kraft genom samverkan

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

vanligtvis tänker i. Åtminstone tre av de fyra kommuner som beskrivits i denna rapport har så goda erfarenheter av sin samverkan med det privata näringslivet att man vill fortsätta på den inslagna vägen. I Umeå kommun har man satt samarbete med näringslivet i system, i Sundsvall samarbetar man för att bygga en ny teater och ett nytt äldreboende, och i Haparanda vill man involvera en privat part i produktionen av fjärrvärme. Det verkar som om dessa kommuners samverkanslösningar har gått från en extraordinär händelse till en medveten policy. I Storbritannien har man redan en sådan medveten policy. Frågan ”varför” är därför mindre i fokus än ”hur”. Harrowexemplet visar bl.a. på vikten av goda förberedelser, incitament för båda parter till vidareutveckling och förbättringar samt av att ta ett helhetsperspektiv när man söker lösningar. Samarbetsklimat Alla parter som är inblandade i partnerskapen vittnar om att det ofta innan projektet gått i gång funnits en ömsesidig misstänksamhet där alla upptänkliga schablonbilder frodats – kommunerna är ineffektiva, byråkratiska och tröga monopol medan det privata näringslivet i sin tur endast eftersträvar en kortsiktig vinst. Bilderna har nyanserats efterhand då parterna fått en större insikt om varandras verksamheter, förutsättningar och mål. Det kan tänkas att månget partnerskap inte har blivit av på grund av denna misstänksamhet och därför bör allt göras för att eliminera de vanligt förekommande vrångbilderna. Att tro på offentlig – privat samverkan är att erkänna sig till ett tänkesätt som ställer gamla doktriner, om att antingen det offentliga eller det privata är bäst på att leverera en specifik tjänst, på huvudet.

Kraft genom samverkan

Kraft genom samverkan Exempel på projekt mellan kommuner och näringslivet Trots ett ömsesidigt beroende lever ofta det privata näringslivet och den kommunala sektorn starkt åtskilda. Genom att företag får en bättre insikt i kommunernas uppdrag och handlingsutrymme och kommunerna får en bättre kunskap om företagens verksamhet borde det öppnas möjligheter att bättre tillvarata samlade resurser för samhällsnyttiga tjänster. Vår förhoppning är att exemplen i denna skrift ska ge tankar, idéer och uppslag till alternativ som kommunerna kan använda sig av för att tillhandahålla efterfrågad service på bästa möjliga sätt. Rapporten har tagits fram av Björn Rosborg, Huddinge kommun, på ett gemensamt uppdrag av Svenskt Näringsliv och Svenska Kommunförbundet. Ytterligare exemplar av skriften kan beställas från trycksaksbeställningen på tel 020-31 32 30, fax 020-31 32 40 eller på förbundets webbplats www.svekom.se Där kan den också hämtas som pdf-fil. Priset är 65:-/st (vid köp av 5 ex eller fler: 50:-/st), frakt och moms tillkommer. ISBN 91-7289-165-3

KOMMUNERNA OCH KONKURRENSEN

SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Storgatan 19 • 114 82 Stockholm Tel 08-553 430 00 • Fax 08-553 430 99

Hornsgatan 20 • 118 82 Stockholm Tel 08-452 71 00 • Fax 08-641 15 35